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Transcrição

Relatório de Gestão
PNQS 2013
NÍVEL III
UGR GUARAPIRANGA
Sumário
Perfil
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
Glossário
Perfil
Perfil
P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A) Instituição, Propósitos e Porte da Organização.
(P1. A.1) A Unidade de Gerenciamento Regional
Guarapiranga, neste relatório denominado UGR
Guarapiranga, subordinada à Unidade de Negócio Sul,
Sabesp, está sediada na Rua Luís de Almeida Carvalho,
132, no Centro, Embu das Artes.
(P1. A.2/ A.3) Criada em janeiro de 2010, a partir da
implantação do modelo GVA® - Geração de Valor
Agregado metodologia inovadora no setor público que
consiste em medir objetivamente o desempenho e o
progresso dos processos, comparando custos e
propiciando a geração de valor para o negócio da
organização.
Na criação da UGR Guarapiranga, foram levados em
conta vários critériospara determinação da área de
atuação, tais como:divisas de municípios, número de
ligações de água e esgoto, setores de abastecimento,
bacias de esgotamento, faturamento e a antiga
estrutura de Escritórios Regionais e Polos de
Manutenção.
Localizada na margem esquerda da Represa
Guarapiranga, possui 87,81 % de seu território em Área
de Proteção de Mananciais, a UGR Guarapiranga
atende os municípios de Embu das Artes, Itapecerica da
Serra, Embu Guaçu e as regiões das Subprefeituras
M'boi Mirim e Campo Limpo (parcial) do município de
São Paulo.
Em 1973, foi criada a Companhia de Saneamento
Básico do Estado de São Paulo S/A - Sabesp, a partir
dafusão das seis empresas que operavam o sistema de
saneamento no Estado. A Sabesp é uma empresa de
economia mista, com capital aberto, que tem como
principal acionista o Governo do Estado, com 50,3% das
ações ordinárias.
Em 1995, como resultado de um audacioso projeto de
PRINCIPAIS
Operação e Manutenção do
Sistema de Distribuição de Água
Operação e Manutenção do
Sistema de Coleta de Esgoto
Vendas e Atendimento ao Cliente
APOIO
Administrativo e Financeiro
APOIO CORPORATIVO
Institucional
Suporte a TI e
telecomunicação
Execução Financeira
Administração Patrimonial
modernização, caracterizado pela descentralização de
atividades em profissionalização dos empregados,
foram criadas 16 Unidades de Negócio na Sabesp,
atuando com base nas Bacias Hidrográficas e
vinculadas a uma alta administração.
A Unidade de Negócio Sul - MS é gerida como núcleo
independente de resultados sociais e econômicofinanceiros, com autonomia para a tomada de decisões
e orientada por diretrizes corporativas e políticas
institucionais, alinhadas à missão, visão e estratégia da
empresa. O relacionamento entre a MS e a Alta
Administração da Sabesp ocorre por meio da Diretoria
Metropolitana, a qual está vinculada, e leva as
demandas ao Conselho de Administração da empresa
em reuniões quinzenais. Essa estrutura permite que a
MS atue diretamente no relacionamento com seus
clientes, com os quais compartilha decisões e prioriza
investimentos com o objetivo de atender a expectativa
das partes interessadas Fig. P5.
(P1. A.4) A Sabesp atua como concessionária na
prestação de serviços de saneamento básico e
ambiental aos 363 municípios dos 645 municípios de
São Paulo, sendo responsável pela construção e
operação de sistemas de água, esgotos e efluentes
industriais de 27,9 milhões de pessoas, o que
corresponde a aproximadamente 70% da população
urbana do Estado de São Paulo, com patrimônio líquido
de U$ 11,4 bilhões. Com mais de14 mil empregados,
está entre as maiores empresas de saneamento do
mundo, e é a 4ª maior em número de clientes
considerando mercado interno e externo (Fonte: 13ª
Edição Pinsent Masons – Water Yearbook).
A MS está organizada em quatro UGRs e atua em sete
municípios da Região Metropolitana de São Paulo, onde
distribui 12,7 m³/s. de água tratada para
aproximadamente 3,8 milhões de pessoas, com índice
PRINCIPAIS PROCESSOS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO FIG. P1
Descrição
Acompanha as condições hidráulicas dos sistemas de distribuição: ligações, redes, adutoras, boosteres e VRP´s
das 7 às 22h, após este gerenciamento é realizado pelo apoio corporativo MS através do COD.
Execução de serviços estratégicos de manutenção de redes
Acompanha as condições hidráulicas dos sistemas de coleta e afastamento de esgoto doméstico e não doméstico
por meio de ramais, redes coletoras e coletores tronco.
Desobstrução de coletores e ramais de esgoto.
Execução de serviços estratégicos de manutenção de redes
Atendimento ao cliente.
Gestão do faturamento.
Execução de serviços comerciais aos clientes.
Descrição
Requisição de materiais.
Solicitação de pagamento aos fornecedores.
Acompanhamento orçamentário.
Serviços de manutenção em equipamentos; veículo e instalações prediais.
Gestão de bens patrimoniais.
Gestão ativa junto às lideranças comunitárias e representantes do poder concedente
Oferece suporte, orientação, desenvolvimento e manutenção de sistemas, entre outros. Age na interface entre as
áreas da UGR Guarapiranga e as unidades de apoio corporativo MS e Sabesp
Gerencia os processos financeiros - gestão orçamentária e contábil.
Segurança e conservação
Capacitação e
Desenvolvimento
Propiciar à FT desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes para execução de suas atividades,
visando a melhoria do processo.
SST
Orienta e assessora a FT quanto ao cumprimento da Legislação de Segurança e Saúde Ocupacional, objetivando
eliminar, neutralizar ou atenuar os riscos presentes.
Judicial
Demandas judiciais e Extrajudiciais da UGR Guarapiranga, focadas nas Politicas Institucionais Jurídicas (Sabesp)
Estudos e projetos de água
e esgoto
Projetar a ampliação e otimização dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto (pequeno porte) e
cadastro destas obras.
Suprimentos e Contratação
Aquisição de bens serviços e obras obedecendo a legislação vigente.
Manutenção
eletromecânica
Gerencia a manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos
sistemas de abastecimento de agua e coleta de esgoto.
Logística
Almoxarifado de materiais, recebimento e distribuição.
I
Perfil
Objeto
Celulares
PDA (SIGES)
Microcomputadores
Veículos passageiros
Veículos utilitários comerciais leves
Retro escavadeira
PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS – FIG P 2
Quantidade
Objeto
48
Veículos especiais (vacool, jet, rooder,etc)
44
Caminhões leves
105
Caminhões pesados
8
Concentradores Wireless
42
Notebooks
1
PRINCIPAIS INSTALAÇÕES – FIG P 3
Objeto
Nº de instalações/plantas
Extensão de rede de água (km)
Estação Elevatória de Água
Estaçao Tratamento de Água
Reservatório
Booster
Válvulas Redutoras de Pressão (VRP)
Ligações de água (A/AE)
Poços
Extensão de rede de esgoto (km)
Estação Elevatória de Esgoto
Estação de Tratamento de Esgotos
Ligações de esgoto (E/AE)
Equipamento monitoramento (Autobox / Scorpion)
Quantidade
03
2.194
11
01
09
30
65
276.318
12
1.214
32
02
186.533
de 82% em atendimento de esgoto no ano de 2012.
(P1. A.5) A UGR Guarapiranga é responsável pela
distribuição de 3,6m³/s. de água tratada para 1,11
milhões de pessoas,seu porte pode ser verificado pela
extensão das redes de água 2.194 Km abastecendo
277.639 ligações e pela extensão de rede de esgotos
1.214 Km que coleta 187.242 ligações. No ano de 2012,
o faturamento líquido da UGR Guarapiranga foi de R$
241milhões,representando 20% do faturamento da MS.
(P1. A.6) A UGR Guarapiranga relaciona-se com a MS
de diversas maneiras, conforme descrito nos critérios
1.1.a, 1.1b, 1.1.e, 1.1.g 1.3.b deste relatório.
B) Produtos e Processos
(P1. B.1) Os principais produtos comercializados pela
UGR Guarapiranga são: Operação e Manutenção do
Sistema de Distribuição de Água,Operação e
Manutenção do Sistema de Coleta de Esgoto e Vendas
e Atendimento ao Cliente, fornecidos a todos os clientes
alvo na área de atuação da UGR Guarapiranga.
(P1. B.2) Os processos Principais do Negócio e
processos de Apoio estão detalhados na figura P1.
(P1. B.3) A UGR Guarapiranga conta com diversos
sistemas que apoiam suas atividades (Fig P4) dentre
eles o GIS, denominado SIGNOS, que permite a
visualização
Tecnologia
INTRANET
Painel de Bordo
SIGNOS
Redes sem Fio (Wireless)
Centrais Telefônicas com Recursos VOIP
GEDoc
TACE
Totens comerciais (nas agências)
SGH
CSI
SigaNet
CEMEO
SIGES
COP
Sistema de Telemetria do abastecimento
Boosteres e VRPs Inteligentes
Geofone eletrônico
II
Quantidade
12
15
5
3
11
11
visualização de todas as informações cadastrais,
comerciais e de manutenção dos sistemas de água e
esgotos. A Sabesp é uma empresa de saneamento
inovadora na implantação desse sistema na América
Latina. As principais instalações, equipamentos e
tecnologias estão apresentados nas figuras P2. P3. e
P4.
C) Sócios Mantenedores ou Instituidores
(P1. C1/C2) A Sabesp é uma empresa de economia
mista e tem como principal acionista o Governo do
Estado de São Paulo (50,3%). A Cia abriu seu capital
em 1994 e possui 100% de ações ordinárias. Em 2002,
tornou-se a primeira empresa de economia mista a
aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (24,8%), o
segmento de mais alto nível de governança corporativa
do Brasil. Simultaneamente, passou a ter suas ações
listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque – NYSE
(24,9%).
(P1. C.3) As principais necessidades e expectativas
dos acionistas estão apresentadas na FIG. P5
D) Força de Trabalho
O cargo do principal executivo da UGR Guarapiranga,
também mencionado como Gerente de Departamento
neste relatório, é exercido pelo Administrador de
Empresas Cristóvão José da Silva, profissional de
carreira da Sabesp, que iniciou sua trajetória na
carreira técnica em 1981, Pós-graduado em
Engenharia Ambiental e Gestão Publica e têm sua
gestão pautada na ética e na liderança participativa,
possibilitando o fácil acesso a todos os níveis da FT.
(P1. D1/D2) A força de trabalho (FT) da UGR
Guarapiranga é denominada empregados, sua
composição é realizada de forma corporativa por meio
de concurso público. São contratados pelo regime
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e somam o
total de 166.Os níveis hierárquicos estão apresentados
na Fig.P 6.
PRINCIPAIS TECNOLOGIAS FIG - P 4
Descrição
Sistema integrado que possibilita o acesso aos outros sistemas corporativos.
Análise de Desempenho da Organização.
Informações Geográficas no Saneamento; Controle digital.
Prover mobilidade no acesso à rede corporativa para todas as localidades da Sabesp.
Facilitar a comunicação permitindo as ligações telefônicas VOIP entre ramais em quase toda a Sabesp.
Gerenciamento dos procedimentos empresariais e operacionais.
Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente através da medição de consumo, emissão de contas e
abertura de solicitações de serviços diretamente na casa do cliente.
Melhorar e agilizar a prestação do serviço de atendimento, possibilitando o acatamento de serviços em
horários além do expediente de atendimento nas agências.
Gestão de hidrômetros.
Sistema Corporativo que gerencia todas as informações cadastrais e comerciais dos clientes.
Sistema que gerencia a quantidade de clientes atendidos e o tempo de atendimento das agências.
Monitoramento dos sistemas de abastecimento e coleta de esgotos.
Permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS,
possibilitando o envio e recebimento online de ordens de séricos às equipes de campo.
Acompanhamento e controle dos principais indicadores, planos e metas relativos a perdas.
Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do Sistema de Abastecimento.
Controlar a pressão, reduzir perdas e otimizar o consumo de energia
Permite a locação de vazamentos não visíveis, possibilitando execução mais rápida e reduzindo custos
com pavimentação
Perfil
EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS - FIG. P5
Partes Interessadas
Principais Expectativa/Requisitos
8.1.17
Aumentar a Margem Operacional;
8.1.15
Reduzir o índice de perdas;
8.5.10
Manter o Atendimento Urbano de água (Universalização);
Ampliar o Atendimento Urbano de Esgoto;
Acionista
8.4.9
8.2.14 e 8.2.15
Aumentar o Índice e Tratamento de Esgoto Coletado
8.3.4
Melhorar o Desempenho Financeiro.
8.1.1
Cumprimento dos contratos
8.1.2, 8.1.4, 8.2.5, 8.2.6, 8.2.7, 8.2.8,
8.2.14, 8.3.2, 8.3.3, 8.5.5, 8.5.6, 8.5.7,
8.5.14, 8.5.23 e 8.5.24
Manter Empregabilidade;
Força de Trabalho
8.4.13
Desenvolvimento Profissional/Carreira;
8.4.3 e 8.4.4
Valorização e Reconhecimento.
Clientes
Fornecedores
8.2.6
8.2.7 e 8.2.8
Redução dos índices de Acidente de Trabalho;
Ampliar a Participação do Mercado;
Poder Municipal
Indicadores de Desempenho
Aumentar Coeficiente Financeiro - CFROGI
8.4.11
Aumentar Regularidade na Distribuição;
8.5.8
Manter a Qualidade Produto e Serviço;
8.5.1 e 8.6.5
Tarifa diferenciada para Grandes Consumidores.
8.2.15
Fornecedores Internos:
8.3.3
MSI: Aumentar a quantidade de esgotos coletados e encaminhados para tratamento,
garantindo sua qualidade dentro das especificações.
8.3.4
MSE – Gestão e monitoramento do fornecimento da água tratada
8.6.6
8.5.1
Fornecedores Externos
8.5.16
Pagamento em Dia e Transparência.
Manter a qualidade do produto e regularidade na distribuição.
Manter a universalização no atendimento de água e ampliar o atendimento de esgoto.
Sociedade
Ações de educação ambiental e sanitária.
Maior acessibilidade aos produtos e tarifa social.
QUANTIDADE POR NÍVELHIERÁRQUICO - FIG. P. 6
Líderes
Não Líderes
Departamento
1
Universitário
3
Divisão
3
Técnico
74
10
Encarregados
Operacional
75
NÍVELDE ESCOLARIDADE DAFT - FIG. P.7
Escolaridade
% (Base 2012)
Pós Graduados
3
Superior completo
28
Superior Incompleto
9
Ensino Médio Completo
84
Ensino Médio Incompleto
2
Ensino Fundamental Completo
10
Ensino Fundamental Incompleto
30
(P1. D.3) Atualmente, a UGR Guarapiranga prepara 07
estagiários, selecionados através de concurso público
que por meio do aprendizado prático em atividades
relacionadas com sua formação são preparados para
atuar no mercado de trabalho.Os 09 aprendizes,
contratados em regime temporário e específico,
atendendo ao Decreto Federal nº 5.598 de 1º de
dezembro de 2005, que visa assegurar aos maiores de
14 anos formação técnica compatível com o seu
desenvolvimento profissional atuando em serviços
administrativos.
(P1. D.4) A escolaridade da FTe chefia estão
apresentadas nas Fig. P.6 e Fig.P.7
(P1. D.5) As principais necessidades e expectativas da
FT estão apresentadas na Fig. P.5
8.5.1 e 8.5.8
8.2.6, 8.2.7 e 8.2.8
8.3.8
8.3.6
E) Clientes e Mercado
(P1. E.1) O mercado de atuação da UGR Guarapiranga
é definido pela Alta Administração da MS, conforme
concessões dos municípios e bacias hidrográficas,
conforme critérios mencionados em P1A e segmentado
conforme figura P.8. A área de atuação da UGR
Guarapiranga está situada na Região Sudoeste da
Cidade de São Paulo composta por parte de Campo
Limpo e os municípios de Embu das Artes, Embu Guaçu
e Itapecerica da Serra, atendidos pela bacia
Guarapiranga.
(P1. E.2) Considerando que o abastecimento de água e
a coleta de esgotos são serviços essenciais à vida, foi
definido estrategicamente que clientes-alvo são todas
as pessoas físicas e jurídicas em sua área de atuação.
Estes também são segmentados em Rol Comum e
Grandes Consumidores de acordo com os critérios
descritos no item 3.1.a, levando-se em conta a
capacidade do hidrômetro; característica de demanda e
consumo, faixas de consumo; custos fixos e variáveis;
sazonalidade e condições socioeconômicas dos
clientes residenciais, para tarifação das diversas
categorias de uso - Fig. P8.
A MSIG faz a gestão do faturamento e relacionamento
com o segmento de Grandes Consumidores, referentes
à distribuição de água e coleta de esgotos. Os maiores
clientes grandes consumidores em volume de água e
coleta de esgotos da UGR Guarapiranga são:
Boehringer Ingelheim do Brasil, Condomínio Edifício
Projeto das Américas, Condomínio Residencial Parque
das Nações.
III
Perfil
Categoria de Uso
Normal
Nº Ligações
251.157
Fig P. 8 - SEGMENTOS DE MERCADO
Rol Comum
Grandes Consumidores
Nº Economias
Nº Economias
%
Nº Ligações
%
(un. resid. autônoma)
(un.resid. autônoma)
90,5
307.347
3,4
2.465
Favela
1.233
0,4
2.404
0
0,0
0
Popular
6.031
2,2
11.629
0
0,0
0
258.421
93,1
321.380
10
3,4
2.465
11.477
4,1
11.477
124
42,6
123
70
0,0
70
0
0,0
0
11.547
4,2
11.547
124
42,6
123
1.192
0,4
1.192
141
48,5
140
695
0,3
695
16
5,5
15
Mista
5.697
2,1
13.933
0
0,0
Total
277.552
348.747
291
Residencial
Sub-Total
Comercial
Industrial
Fornecedores
Externos
Fornecedores
Internos
Pública
Normal
Entidade
Assistencial
Sub-Total
PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS – FIG P.9
Serviços e Produtos
Manutenção Estratégica de grande porte
Gestão e Monitoramento do fornecimento da Água Tratada, Manutenção Eletromecânica, Execução de serviços
em redes e ramais água e esgoto, Obras e Projetos de curto prazo e Operação.
Telefonia - Serviços de telecomunicação (Vivo) Materiais e Equipamentos - Tubos, conexões, hidrômetros,
bombas, painéis elétricos e microcoletores (Saint Gobain, Actaris, FAE, Sensus, Tigre)
Gestão do Volume de Esgoto Tratado pela MT,Serviços de Engenharia de Água e Esgoto, Serviços realizados
por meio de Técnico de Atendimento Comercial Externo - TACE, como, apuração de consumo e alterações
cadastrais, recuperação de receita e gestão de irregularidades
0
2.743
Principais Fornecedores
MM
MSE
MSD
MSI
Serviços de Engenharia com foco na redução de Perdas, através de diagnóstico da área e identificação de
vazamentos não visíveis.
JOB e B & B
Serviços para Abastecimento Emergência l- Serviços para abastecimento por Caminhão Tanque para casos
emergenciais.
Brenda
QUANTIDADE DE TERCEIROS DOS PRINCIPAISPROCESSOS
Fig P 10
Objeto Contratado
Qde. de empregados
Execução de serviços de manutenção
164
Execução de serviços comerciais
270
A principal fonte de receita direta da UGR
Guarapiranga decorre da venda de água potável e da
coleta de esgotos, sendo que o Rol Especial representa
8,97% do faturamento.
(P1. E.3) Não existem organizações que atuam entrea
UGR Guarapiranga e seus clientes, sendo que as
contratadas são consideradas Fornecedores Externos.
(P1. E.4) As principais necessidades e expectativas dos
clientes estão apresentadas na Fig. P.5
F) Fornecedores e Insumos
(P1. F.1) Os principais fornecedores, insumos
aplicados, estão descritos na Fig.P.9:
Os fornecedores são divididos em internos – áreas da
Sabesp, responsáveis por suprir com serviços
necessários os principais processos da UGR
Guarapiranga e externos, contratados por meio de
licitação para fornecimento de insumos e serviços.
Maiores detalhes quanto à gestão de fornecedores
estão descritos em 7.2.
(P1. F.2/F.3) As contratações de obras, serviços e a
aquisição de materiais e equipamentos seguem a Lei
Federal 8666/93, atualizada pela Lei de Licitações
9648/98, que regulamenta as negociações com os
fornecedores.
A UGR Guarapiranga possui prestadores de serviços
sem coordenação direta que executam atividades de
atendimento ao cliente, serviços de TACE, manutenção
e obras de redes de água e esgotos, todos eles
relacionados aos processos principais do negócio:
Operação e Manutenção do Sistema de Distribuição de
Água, Operação e Manutenção do Sistema de Coleta de
Esgoto e Vendas e Atendimento ao Cliente, em sua
IV
10
maioria tem a gestão realizada através do
relacionamento da UGR Guarapiranga com os
fornecedores internos, totalizando 434 funcionarios.
Destes prestadores de serviços é exigido o cumprimento
do procedimento empresarial PERH003 - Segurança,
Medicina e Meio Ambiente do Trabalho em Obras e
Serviços de Contratados. O número de terceiros
associados aos Processos Principais está na Fig. P10.
Os demais serviços de correios, fornecimento de
energia, telefonia, segurança patrimonial e limpeza
dentre outros são administrados no âmbito da MS.
(P1. F.4) As principais necessidades e expectativas dos
fornecedores estão apresentadas na Fig. P.5
G) Sociedade
(P1. G.1) As comunidades da área de atuação da UGR
Guarapiranga caracterizam-se por amplas áreas com
população carente e ocupações desordenadas ou
irregulares (inclusive às margens de mananciais),
ligações clandestinas de água e destinação irregular de
esgoto.
(P1. G.2) Os potenciais impactos negativos que os
produtos, processos e instalações podem causar nas
comunidades e na sociedade estão relacionados à
descontinuidade do abastecimento, perdas de água na
distribuição em decorrência de vazamentos, consumo
de recursos naturais, poluição de corpos d'água,
extravasamento de esgotos, além de outros fatores
detalhados na Fig 4.1.2. Para prevenir ou minimizar
estes impactos, além da padronização e controle de
seus processos, certificados em 2006 pela Norma NBR
ISO 9001:2000, a MS, em conjunto com as áreas
corporativas da Sabesp e órgãos governamentais,
conduz ações como: PDT, Programa Córrego Limpo,
PIR, Grupo de Responsabilidade Sócio Ambiental –
RSA, entre outros.
(P1. G.3) A UGR Guarapiranga não possui passivos
ambientais.
Perfil
Objetivos
Regularização de ligações de
água/esgotos
Fig. P.11 - PRINCIPAIS PARCERIAS
Data
Competências compartilhadas
Conhecimento das necessidades
e expectativas da comunidade.
1996
Reurbanização em área de
mananciais
Prolongamento de redes de água
através de parceria
Prefeituras e
Sub Prefeituras
Comgás
Despoluição dos córregos e
mananciais
Ampliação no atendimento de serviços
de coleta de esgoto visando a
universalização
Prevenir acidentes evitando danos às
instalações (redes de água, esgoto e
gás) e minimizar impactos
socioambientais, por meio do
Programa de Prevenção de Danos
2008
2007
2012
Implantação de infraestrutura
e expectativas da comunidade
Reurbanização de áreas, com
foco eliminação de lançamentos
irregulares e a execução de
ligações.
em área de mananciais
Necessidades e expectativas dos parceiros
Promover programa de regularização
urbanista. Ação Implantada: Programa
Mananciais e Programa Vida Nova
Promover programa de regularização
urbanista e inclusão social
Preservação do Meio Ambiente e revitalização
das áreas degradadas. Ação implantada:
Programa Córrego Limpo
Preservação do Meio Ambiente e inclusão
social. Ação implantada: Se liga na rede
2004
Cadastro Técnico das redes de
água, esgoto e gás e visita
técnica no local.
Redução de danos às redes de água, esgoto e
gás canalizado.
Ação implantada: Programa de Prevenção de
Danos.
Palestras específicas, reuniões e participação
em eventos
Preservação dos ativos de rede de esgoto e
inclusão social
Associação de
moradores,
ONGs,
organizações
externas
Identificar as necessidades das
comunidades e estabelecer ações de
cunho social
2000
para disseminação de
informações relativas a educação
sanitária ambiental
ONG Trevo
Preservação Ambiental e evitar danos
às instalações (redes de esgoto)
2011
e expectativas das comunidades
(P1. G.4) As principais necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades, incluindo as vizinhas à
UGR Guarapiranga, estão descritas na Fig.P.5.
H) Parceiros
(P1. H.1/2/3) Os principais parceiros da MS e
competências compartilhadas que agregam valor para
ambas as partes estão apresentados na Fig.P.11.
I) Outras Partes Interessadas
(P1. I. 1) ARSESP, Agência Regulador de Saneamento e
Energia do Estado de São Paulo criada pela Lei
Estadual Complementar 1.025 de 2007 é uma das
principais alterações introduzidas pelo novo marco
regulatório do setor de Saneamento, em vigor desde a
sanção da Lei Federal 11.445 de 2007 e suas principais
atribuições são fiscalizar e regulamentar os serviços de
titularidade estadual, assim como aqueles de
titularidade municipal, que venham a ser delegados a
ela pelos municípios paulistas interessados.
Os municípios com Poder Concedente são outra parte
interessada no negócio. O atendimento aos clientes
destes municípios se dá por meio de Contrato de
Programa. A UGR Guarapiranga mantém com
representantes dos Poderes Executivo e Legislativo um
estreito relacionamento, o qual de maneira diferenciada
ocorre por meio de visitas periódicas entre a Alta
Administração e os Prefeitos das cidades onde atua, a
fim de realizar o levantamento das demandas
centralizadas dos municípios e alinhamento quanto às
ações previstas.
(P1. I. 2) Expectativas das outras partes interessadas:
ARSESP que regula e fiscaliza os serviços de
saneamento em nome dos municípios paulistas que
delegaram a ela esta tarefa.Para tanto, a expectativa da
ARSESP no Saneamento tem enfoque em: qualidade
do produto e do serviço, qualidade do atendimento
comercial e aspecto econômico-financeiro. Para a parte
interessada Prefeituras e representantes do Município:
a expectativa está diretamente relacionada ao
respectivo Contrato de Programa e Plano Diretor de
Saneamento do Município.
P2) CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
A) Ambiente Competitivo
(P2. A.1) São consideradas concorrentes: empresas de
soluções ambientais, perfuradoras de poços artesianos
e distribuidoras de água potável por meio de caminhõestanque, que são empresas privadas, em geral de porte
pequeno ou médio, muitas delas atuando na
informalidade. No setor de coleta e tratamento de
esgoto, a incidência de concorrentes é significativa nos
Grandes Consumidores, porém em menor proporção,
considerando a inviabilidade técnica e o alto custo de
implantação de um sistema.
(P2. A.2) Os concorrentes acima citados não
apresentam relevância significativa na área de atuação
da UGR Guarapiranga.
(P2. A.3) A qualidade do produto água e do serviço de
coleta e tratamento de esgoto garantem à UGR
Guarapiranga diferenciação e vantagens competitivas
em relação aos seus eventuais concorrentes. Para
manter-se numa posição estável e competitiva no setor
de saneamento, a MS implantou, desde 1998, com base
na norma ISO 9001:2000, o gerenciamento e o controle
dos processos. Visando a fidelização do cliente e a
expansão do mercado, a MS implantou o Programa
Sabesp Soluções Ambientais, com o objetivo de ouvir as
necessidades dos clientes, oferecendo-lhes soluções,
sempre aliadas à prerrogativa de otimização de custos.
(P2. A.4) As principais mudanças que podem ocorrer no
ambiente competitivo são: a adequação das empresas à
Lei 11.445/07, a adaptação da Sabesp à nova regulação
do Setor, a crise financeira mundial com reflexo na
negociação de recursos financiados ou na economia
dos grandes clientes e a Licença de Operação (LO) para
indústrias, fornecida pela CETESB, que fiscaliza a
qualidade do esgoto descartado.
B) Desafios estratégicos
(P2. B.1) Os principais desafios estratégicos estão
descritos na Fig. P.12.
(P.2.B.2) O Córrego Limpo é um programa municipal que
ocorre em parceria com a Sabesp para a realização de
ações de despoluição e limpeza das águas e margens
em 100 córregos paulistanos, cujo valor agregado é a
despoluição de corpos d'água, responsabilidade
ambiental e contribuição com a diminuição do índice de
mortalidade infantil; e o Programa Vida Nova - também
parceria da Sabesp com a Prefeitura de São Paulo para
estruturação e recuperação urbana, na área da subbacia Guarapiranga, entre outras.
V
Perfil
Desafios
DESAFIOS ESTRATÉGICOS – Fig. P.12
Objetivos
Geração de Valor Agregado
Redução da perda de Volume de Água.
Aumentar o volume faturado
Atuar em áreas predominantemente de Proteção a Mananciais
c o m uso e ocupação desordenada do solo.
Maximizar a Geração de Valor Agregado.
Maximizar o abastecimento de água com qualidade e quantidade e reduzir Perdas.
Aprimorar a Operação de Esgoto.
Intensificar a renovação de ativos com foco na universalização
Integração e Pro-atividade
Despoluir os corpos d’água encaminhando o esgoto para tratamento.
Novas Tecnologias
SIGES / SIGES - Campo
CEMEO
Telemetria
GVA®
(Gestão por Valor
Agregado)
Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltados a
universalização.
Aprimorar postura pró-ativa nos relacionamentos com os municípios, clientes,
sociedade e FT.
NOVAS TECNOLOGIAS – Fig. P.13
Descrição
Gerenciamento on-line através de equipamentos PDA, priorização dos serviços e gestão dos prazos de atendimento.
Central de Monitoramento dos Equipamentos da Operação, centraliza as informações dos equipamentos telecomandados,
contribuindo para uma melhora gestão da operação de água.
Monitoramento remoto dos equipamentos da operação de água. VRPs, boosteres e elevatórias
Combater desperdícios, otimizar os recursos e agregar valor às ações da empresa. Este é o espírito que norteia o
GVA®,processo que passa a ser implantado na Sabesp, primeira empresa de serviços públicos a implantar o GVA® pela
FGV. GVA® é uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos, que consiste em medir
objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado). Este processo já é adotado
em empresas como: Votorantim, Vale do Rio Doce, CPFL.
Com a assinatura dos novos contratos de Embu das
Artes e Itapecerica da Serra em 2011, e Embu Guaçu em
2013 a Sabesp fica autorizada a continuar a prestação
de serviços de saneamento nos municípios pelos
próximos 30 anos. No município de São Paulo a
renovação do contrato foi firmada em 2010.
Os novos contratos já estão adequados segundo a nova
lei federal de saneamento básico (nº 11.445/07). Este
novo modelo, chamado Contrato Metropolitano,
privilegia a gestão compartilhada e permite que o
município participe mais ativamente, desde o
planejamento até as ações,através do Plano Municipal PMS.
Para isso, foram assinados convênios de cooperação
pelos quais o Estado de São Paulo e cada um dos
municípios concordam em implementar ações de forma
conjunta com vistas ao oferecimento universal e
adequado dos serviços de abastecimento de água e
esgotamento sanitário, bem como a adoção de outras
ações de saneamento básico e ambiental. Entre as
obras programadas para os municípios estão melhorias
no sistema de abastecimento, para garantir o
atendimento ao crescimento populacional, expansão
dos sistemas de coleta e tratamento de esgotos, além
de um forte programa de combate a perdas de água nos
municípios.
(P.2.B.3) O estágio da introdução de novas tecnologias
importantes, incluindo as de Gestão, estão descritos na
Fig. P.13.
P3) ASPECTOS RELEVANTES
(P3. 1) Em razão de se tratar de uma empresa de
economia mista, com controle acionário pelo Governo
do Estado, a organização está sujeita aos requisitos
legais específicos que impactam no negócio, tais como:
mudança de governo; Decreto Tarifário; Lei de
Licitações, atuar no ambiente da Lei 11.445/07, entre
outros. Exemplos de aspectos que impactam
diretamente nos processos organizacionais é a
necessidade do cumprimento da Lei 8666/93, atual
9648/98, no que se refere aos processos de seleção de
fornecedores, aquisição de materiais e contratação de
serviços, e ainda, o atendimento ao artigo 37º da
Constituição Federal que orienta o processo de
contratação de pessoal através de concurso público.
Nas questões legais que abrangem saúde e segurança
do trabalho, cabe ressaltar que riscos ambientais são
identificados e documentados no PPRA.
VI
(P3. 2) Todos os questionamentos recebidos de órgãos
governamentais ou entidades representativas da
sociedade e das comunidades são respondidos pelas
áreas técnicas e jurídicas da Sabesp, MS e UGR
Guarapiranga, por meio de cartas e ofícios, sendo que
nos últimos três anos a MS não recebeu nenhum tipo de
sanção com decisão pendente ou transitada em julgado,
referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos,
ambientais, contratuais ou outros.
(P3. 3) A UGR Guarapiranga em consonância com a
MS considera todos os requisitos importantes.
(P3. 4) A aprovação do Projeto de Lei pela Assembleia
Legislativa do Estado, que alterou a Lei Estadual
892/00, modificou o Estatuto da Sabesp, permitindo
explorar novos negócios no setor de saneamento e
atuar fora do Estado e fora do país.
P4. HISTÓRICO DA BUSCA PELA EXCELÊNCIA
Em 2006, a Sabesp implementou os sistemas de gestão
de qualidade e SST, por meio das normas ISO 9001 e
OSHAS 18001 em toda a empresa.
Anualmente, a MS vem implementando as diretrizes
corporativas e desenvolvendo ações próprias para
aprimoramento da qualidade da Gestão Fig.P14. Em
2007, conquistou o troféu Governador do Estado e, em
2008, o PNQS - Nível III.
Em 2009, a MS candidatou-se ao Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ e foi agraciada com a visita dos
examinadores. A trajetória contínua da excelência fez
com que, em 2010, fosse reconhecida pela FNQ como
”Destaque no Critério Clientes”, e em 2012 a MS foi
laureada com o reconhecimento da FNQ na categoria
finalista do Prêmio Nacional da Qualidade.
A UGR Guarapiranga como parte integrante da MS
sempre participou ativamente na busca da melhoria da
questão de forma que em 2008 o Escritório Regional
Embu, hoje uma das áreas que compõem a UGR
Guarapiranga, conquistou o troféu Quíron Bronze –
Nível I e em 2012 reconhecida e premiada com o troféu
Quiron Ouro.
Considerando o histórico corporativo acima relatado, a
UGR Guarapiranga é candidata à avaliação no
ciclo2013, para promover a evolução do seu Sistema da
Gestão, desenvolvendo e aprimorando práticas,
visando à melhoria da gestão, do desempenho e dos
processos corporativos mirando o reconhecimento pela
excelência em produtos, serviços e soluções
ambientais.
Perfil
Histórico da busca pela Excelência - Fig. P.14
P5. ORGANOGRAMA DA UGR GUARAPIRANGA
(P5.1)O Organograma da organização está
representado na FIG. P.16
(P5. 2) A listagem/tabela com nomes de integrantes dos
principais Grupos e Fóruns estão na Fig. P.15
Nome da Equipe
Principais grupos e fóruns – Fig. P.15
Coordenador na UGR Guarapiranga
Tipo da equipe
Fórum Agua
Dirlene Palma Gomes
Multidepartamental
Fórum Comercial
José Juscie Uchoa Costa
Multidepartamental
Fórumde Esgoto
Ricardo Barros Cunha
Multidepartamental
Grupo deMelhoria de Processos – GMP
Sandra Regina Cruz
Multidepartamental
VII
Perfil
Fig.P.16 - Organograma UGR Guarapiranga
VIII
Estratégias e Planos
Planej.
Operacional da
UGR
Guarapiranga
(MSG)
Planej.
Operacional
Unidade de
Negócio (MS)
Planej.
Planej.
Tático da
Estratégico
Diretoria
Sabesp (P)
(M)
2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A) A UGR Guarapiranga participa ativamente da
formulação das estratégias MS que promove a integração entre processos e pessoas da corporação. O
processo de planejamento estratégico da MS passou
por diversos refinamentos como exemplo, no ciclo 2012
- 2016, a fase de Formulação das Estratégias apresentou como inovação a captação da percepção da FT,
traduzindo em três palavras “O que nos faz MS”, sendo
que as mesmas passaram a compor o mapa operacional da organização.
Após o Planejamento Estratégico Sabesp, com o
estabelecimento das metas corporativas, inicia-se o
ciclo de Planejamento Tático da Diretoria - M que, além
do público descrito na (Fig. 2.1.1), conta também com a
participação de representantes das demais diretorias
(Diretoria C, Diretoria T e Presidência) e da Secretaria
de Saneamento. Em seguida, são realizados os
planejamentos operacionais das Unidades de Negócio
e da UGR Guarapiranga (Fig 2.1.1).
A) A UGR Guarapiranga, representada por seu
Principal Executivo, Gerentes e Pessoas-chave,
participa da análise do ambiente externo juntamente
com os demais departamentos da MS no Planejamento
Operacional MS (Fig 2.1.2). Neste processo, anualmen-
Fase
PROCESSO DE PLANEJAMENTO SABESP - Fig. 2.1.1
Desde 1995, a formulação das estratégias empresariais ocorre no planejamento Estratégico da Sabesp, coordenado pela
Superintendência de Planejamento Integrado-PI. Participam desse processo o presidente, os assessores, os diretores e os
superintendentes das Unidades de Negócio. As diretrizes e estratégias de negócio da Empresa são definidas a partir das
demandas dos acionistas e considerando as necessidades das partes interessadas. Os produtos deste processo são:
Identidade Coorporativa, Diretrizes Estratégicas, Mapa Estratégico Sabesp, Programas/Ações Estratégicas e Metas.
Alinhado ao Planejamento Estratégico Sabesp, desde 2000, conta com a participação do Diretor Metropolitano, seus
assessores, superintendentes das Unidades de Negócio da diretoria M, Gerentes de Departamento, dentre eles o principal
executivo da UGR Guarapiranga e os representantes da qualidade da diretoria e das Unidades de Negócio. O produto deste
processo é o mapa tático da M com macroações, indicadores e metas.
Alinhado aos Planejamentos Estratégico e Tático, desde 2001, a MS realiza anualmente, com a participação Superintendente,
Gerentes de Departamentos, Gerentes de Divisão, Gestores, encarregados, GMP e pessoas chaves, e convidados (palestrantes
e principais fornecedores) incluindo os da UGR Guarapiranga realiza anualmente o seu planejamento no nível operacional,
tendo por base as necessidades e expectativas das partes interessadas, os diversos cenários externos e internos, as
avaliações do ciclo anterior finalizadas e em andamento e as oportunidades de melhoria. Os produtos deste processo são o
mapa operacional com seus objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso, macroações que no ciclo atual foram definidas
como superações, indicadores e metas. Este processo de planejamento está descrito na (Fig. 2.1.2).
Desde 2010, a UGR Guarapiranga realiza anualmente o seu planejamento, tendo como base os produtos do ciclo de
planejamento Operacional MS, com a participação do principal executivo da UGR Guarapiranga, gerentes de divisão,
encarregados, GMP, pessoas chaves, fornecedores e área de apoio. Os produtos desse processo: construção e/ou validação
da árvore de indicadores correlacionados aos indicadores estratégicos, estabelecer macroações com o objetivo de contribuir
com as superações da MS, melhoria nos processos da UGR Guarapirangae ao atendimento às metas estabelecidas.
Etapas
1. Road Show
2. Ambiente de atuação
externo e interno
Formulação das
Estratégias
Implementação
das Estratégias
Comunicação
das Estratégias
Desdobramento
das Estratégias
te desde 2001 é realizada análise do macroambiente e a
identificação das características do setor de atuação
previamente elaboradas nos planejamentos Estratégico
e Tático, como uma das entradas visando identificar as
principais oportunidades e ameaças à sua operação. O
repasse é realizado através de palestras, pelos representantes da PI – Superintendência de Planejamento
Integrado, M – Diretoria Metropolitana e pelo
Superintendente da MS. Conforme orientação do
Comitê da Qualidade da Gestão Sul – CQG, o processo
de Planejamento Operacional é coordenado pelo
Departamento de Planejamento Integrado e Relações
Comerciais – MSI com a participação de comissão
organizadora multidepartamental. Anualmente é
complementada a análise do setor de atuação trazendo
temas relevantes a Organização, através de palestras
proferidas por convidados com vasto conhecimento
sobre diversos aspectos, tais como economia, desenvolvimento urbano, vetores de expansão, variáveis do
cenário político e econômico, aspectos ambientais,
regulatórios, oportunidades de mercado da infraestrutura e alterações institucionais, subsidiando os participantes na identificação das principais ameaças e oportunidades para a elaboração da matriz FOFA (Fig. 2.1.3).
PROCESSO DE PLANEJAMENTO MS –fig. 2.1.2
Produto
Demandas e potenciais da Unidade de
Negócio/Orçamento
Análise do Macroambiente, do setor e mercado de
atuação e ambiente interno
Participantes
Superintendente, Gerente de Departamento,
Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP
dos Departamentos, coordenadores de
Ações Estratégicas MS(superações) e o
CQG.
3. Matriz FOFA
Cruzamento entre as principais forças e fraquezas com
as principais ameaças e oportunidades
4. Seminário de Perdas
Metas e ações para redução de perdas
Superintendente, Gerentes Departamentos e
integrantes do grupo de perdas
5. Seminário
Formulação Estratégias
Mapa Operacional:Objetivos, fatores críticos de
sucesso, definição dos indicadores de objetivo e de
fatores críticos e definição das superações.
Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do
Departamento, coordenadores de Ações
Estratégicas (superações) e o CQG
6. Seminário de
Implementação das
Estratégias
Apresentação do referencial comparativo e metas dos
indicadores de objetivos estratégicos, fatores críticos de
sucesso. Nível Estratégico MS e Departamental.
Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do
Departamento, coordenadores de Ações
Estratégicas (superações), CQG,
representantes dos principais fornecedores.
7. Dia do Compromisso
Comunicação das estratégias realizada pelo
superintendente para toda a FT: Mapas estratégicos
assinados
Toda Força de Trabalho e fornecedores
externos
8. Reunião Estruturada
Específica
Comunicação das estratégias para toda a FT com
ênfase no desdobramento das metas, em reuniões, até
o nível setorial.
Gerentes, gestores e sua equipe
9. Planejamento por
Departamento
Árvore de Indicadores
Gerentes, gestores, GMP, encarregados,
coordenadores de ações
estratégicas(superações), pessoas chave,
convidados pertinentes
11
Bacias hidrográficas - foco de atenção
As concessões e contratos serão renovados?
Implementação das deliberações da ARSESP e outros órgãos
reguladores
Pressão do MPE
ASSUNTOS SETOR DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.4
Assuntos: Setor de
Fonte
Atuação
IBGE - Pesquisa Nacional de
Cobertura dos serviços de
Saneamento Básico-2008/Elaboração
Saneamento
Serasa Experian - Setorise - Setorial
Básico por Região, 2008
Experian - abril/2011
Indicadores das Empresas
CVM/Elaboração Serasa Experian de Capital Aberto,
Setorise - Setorial Experian - abril/2011
2009/2010
Elaboração Serasa Experian - Setorise
Análise Setorial - Resumo
- Setorial Experian - abril/2011
Dados Embraesp - Setor
Apresentação realizada por
Imobiliário na região Sul de
Representante da Embraesp/Relatório
SP
anual 2010-Embraesp
Página Intranet Assuntos Regulatórios/
Exigências da ARSESP
site Arsesp
FORMULAÇÃO AS ESTRATÉGIAS – Fig. 2.1.5
Matriz Fofa
r
ra
ar
M
on
ito
liz
ta
El
im
in
r
Identificação
do Ativo
Intangível
Ameaças
ar
Oportunidades
pi
B) A análise do mercado de atuação e suas tendências
são realizadas de forma participativa no Seminário de
Planejamento Estratégico Sabesp e/ou Tático. O
produto desta análise é entrada para a análise do
mercado de atuação específico da MS e da UGR
Guarapiranga. Da mesma forma como foi descrito no
item 2.1.a, a análise e discussão dessas informações
habilitam os participantes a identificarem as principais
ameaças e oportunidades que serão usadas para a
elaboração da Matriz FOFA (Fig. 2.1.5). Os assuntos
tratados estão citados na (Fig. 2.1.4).
C) A análise do ambiente interno da MS é realizada
anualmente, desde 2001, e inicia-se com a realização
de palestras ministradas por funcionários da própria MS,
de outras diretorias/áreas e de organizações privadas
para a liderança e pessoas chaves, com a participação
da UGR Guarapiranga, com conteúdo exposto na (Fig.
2.1.6). Os assuntos abordados e os palestrantes a
serem convidados são pré-definidos pela comissão de
planejamento da MS e validados pelo CQG, tendo em
vista que o resultado esperado é a formação de um
cenário que possibilite a identificação das principais
forças e fraquezas da organização.
A UGR Guarapiranga, bem com os demais departamentos reúnem seus gerentes, encarregados e pessoas-chave para repassar o conteúdo das palestras no
pré-work. Neste momento, os departamentos podem
incluir excluir ou manter as forças e fraquezas prédefinidasno âmbito Sabesp, no âmbito da diretoria
(ambas identificadas pela metodologia VRIO – ver item
5.2.a), e aquelas da MS definidas no ciclo anterior. Essa
identificação visa a assegurar que, em eventuais planos
de ação, os ativos intangíveis sejam desenvolvidos. De
Legislação ambiental cada vez mais rígida
or
a
Pressão das ONGs
L
Escassez de recursos hídricos
Degradação dos mananciais
Forças
Pressão da População a favor do meio ambiente
A
Foco Prioritário na redução de Perdas e na Renovação do Ativo
Ca
Brasil é um dos países que mais crescem no mundo
Preços das commodities em alta
A Sabesp terá recursos para financiar a universalização do
Saneamento
Aumento da classe média brasileira
Potencial de crescimento das ligações de água e esgotos
Investimento estrangeiro em centros de pesquisa no país
Fraquezas
Crescimento do PIB mundial
Ambiental
T
Grandes investimentos no saneamento em âmbito mundial
M
el h
S
Social
E
Econômica
Marco Regulatório
Legal
Renovação das concessões e contratos de programa
Tecnológica
Social
TEMAS DA ANÁLISE PESTAL - Fig. 2.1.3
Principais informações utilizadas na análise do Macroambiente - 2011 / 2013
Saneamento Básico como prioridade dos governos
Apagões de água
A Sabesp Universalizará o saneamento básico até 2018
Cresce a pressão social contra enchentes
Não haverá problemas de desabastecimento nos próximos
Novos apagões de água podem renascer protestos contra o
S
anos?
Governo (principal acionista)
Novos apagões de água podem renascer protestos contra o
O Estado continuará influenciando as decisões da Empresa
Governo (principal acionista)
Missão, Valores
P
Política
PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – Figura 2.1.6
Descrição
Fontes
Força de
Trabalho
Gestão da
Qualidade
Desempenho
Global MS
Institucional
Relações com
clientes
Sociedade
12
Pesquisa de Clima Organizacional
Relatórios de Avaliação Externa, Competências Essenciais e Ativos
Intangíveis
Auditorias do SIS
Análise do desempenho da estratégia do ciclo anterior, refletido pela
evolução das macroações e resultado dos indicadores estratégicos;
Desempenho do GVA.
Diretrizes do Planejamento Estratégico;
Diretrizes do Planejamento Tático;
Criação da Sabespar.
Satisfação dos clientes;
Insatisfação dos clientes;
Resultados do Programa Doutores da Satisfação;
A nova classe média e percepções dos clientes.
Exigências da ARSESP.
Apresentação do Resultado da Pesquisa de Clima
Organizacional 2011
Apresentação MS (RA PNQ 2012e Extrato do
Planejamento M 2012)
Relatório de Auditoria Interna
Sistema Painel de Bordo 2012;
Apresentação do desempenho do GVA na MS em 2011 –
MS.
Palestra do representante da PI;
Palestra de Representante da MS no Planejamento M;
Palestra de representante da Superintendência de Novos
Negócios da Sabesp.
Pesquisa de Satisfação dos clientes e Pesquisas PósServiço Grandes Consumidores
Relatório do Programa Doutores da Satisfação MS
Apresentação da pesquisa “Focus Group” realizada na MS
e Sabesp – Deep Consultoria.
Apresentação MS.
MAPA OPERACIONAL - Fig. 2.1.7
posse do produto dos pré-works, a comissão de planejamento da MS consolida o material e realiza um evento
com a liderança e público mencionado na (Fig. 2.1.2),
incluindo o principal executivo, GMP e gerentes da UGR
Guarapiranga, para a obtenção de um consenso sobre
quais são as principais forças e fraquezas que servirão
de input na construção da Matriz FOFA.
D) Para a avaliação das alternativas decorrentes das
análises dos ambientes, o público mencionado na (Fig.
2.1.2), utiliza-se da matriz FOFA (Fig. 2.1.5), que
permite identificar o potencial de aproveitamento das
principais oportunidades que favorecerão a ação da
estratégia, propiciando atuação no sentido de mitigar as
adversidades e os riscos empresariais. A análise destes
cruzamentos possibilita a elaboração do mapa operacional MS (Fig. 2.1.7), elaborado de maneira participativa,
em grupos, com o envolvimento de todos os gerentes,
gestores, pessoas chave e representante do Grupo de
Melhoria de Processos - GMP dos departamentos, onde
são apresentados os objetivos estratégicos, buscando a
concretização da missão e o alcance da Visão MS e
UGR Guarapiranga.
Após a construção da FOFA, é realizada a formulação
de estratégias, com formação de grupos por perspectiva
do BSC. Neste ciclo, a MS seguiu orientações corporativas para que, preferencialmente adotasse os objetivos
estratégicos previamente desdobrados para as
Unidades de Negócio, dentre os quais o desenvolvimento sustentável da organização. De posse da matriz
FOFA, das principais necessidades das partes interessadas e dos riscos identificados por meio da matriz
COSO em nível corporativo, os grupos de trabalho,
analisam, alinham-se e propiciam melhor atendimento à
estratégia da Unidade de Negócio. Posteriormente ao
trabalho em grupo, são decididos em plenária os
objetivos estratégicos. Dando prosseguimento à
formulação da estratégia MS, os grupos divididos por
perspectiva voltam a reunir-se para identificar os fatores
críticos de sucesso que servirão para possibilitar um
melhor monitoramento dos indicadores, buscando
assegurar o êxito dos objetivos. Como forma de dar
sustentação aos Fatores Críticos, são definidas
superações, definição feita à partir da análise das
macroações corporativas e do andamento das macroações já existentes e em andamento (haja vista que as
macroações normalmente são elaboradas para o
mesmo período da estratégia vigente, que é de 5 anos).
Nessa etapa, é dada ênfase especial ao desenvolvimento dos ativos intangíveis, identificados como as
principais forças a serem mantidas e/ou desenvolvidas
para o aproveitamento das oportunidades e combate às
ameaças ao negócio. A utilização da metodologia BSC,
organizando as estratégias em objetivos, fatores
críticos de sucesso e superações definidos no planejamento (Figuras 2.1.1 e 2.1.2), garante o alinhamento às
diretrizes empresariais, estabelecendo uma relação de
causa e efeito, deixando claro o caminho do alcance da
visão Sabesp/M/MS/UGR Guarapiranga. As metas
operacionais são estabelecidas considerando, além do
histórico e referencial comparativo, as necessidades
das partes interessadas traduzidas em requisitos
(metas), acompanhadas e analisadas pelos departamentos, inclusive o principal executivo da UGR
Guarapiranga e os respectivos gerentes e encarregados, por meio da árvore de indicadores.
A participação de representantes da liderança e
pessoas chaves da UGR Guarapiranga em todas as
fases do planejamento da MS, permite a colocação das
suas demandas, riscos empresarias e financeiros,
necessidades e expectativas da UGR Guarapiranga
como Unidade Autônoma e cliente dos outros
Departamentos presentes, tido como fornecedores
internos, permitindo que sejam consideradas na
elaboração das estratégias da MS, facilitando a
complementação da elaboração das ações estratégicas da UGR Guarapiranga durante o seu
Planejamento.
Os objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso,
indicadores, metas e superações/macroações correlacionadas estão apresentadas (Figuras 2.2.1 e 2.2.2).
13
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
– FIG 2.1.8
Processo
Práticas
Melhoria/Refinamento
Origem da melhoria
Gerencial
Análise do
Análise do
Reunião da Comissão de
2012 - Introdução de conteúdo relativo às novas mídias, como twiter, facebook
Ambiente
mercado de
Planejamento para elaboração do
e outras
Externo
atuação
Planejamento Operacional
2012 - Ampliada a abrangência de participação de pessoas da FT nesta
Análise do
Análise do
etapa, tendo os departamentos reunido, além dos gerentes, também os
Ambiente
ambiente
encarregados e demais pessoas chaves ainda não envolvidas no processo
Interno
interno
para repassar o conteúdo apreendido nas palestras e realizar o pré-work.
2011 - Atribuição de pesos (de 1 a 5) aos cruzamentos Forças, Fraquezas,
Cruzamento da
Benchmarking com o Planejamento
Oportunidades e Ameaças obtendo um resultado matemático para a
Matriz FOFA
Estratégico Sabesp
priorização
Definição
Reunião de CQG (Superintendente,
das
2012 – Captação da força de trabalho e tradução em três palavras:
Gerentes de Departamentos,
Estratégias “O que nos faz
incluindo o da UGR Guarapiranga,
“superação, comprometimento e inovação”, compondo o Mapa Operacional
MS”
MS
Controladoria, Qualidade, DH e
Comunicação)
Avaliação
do Modelo
de
Negócio
Reorganização
dos Processos
Principais e de
Apoio
2010 – Realização de Evento específico no planejamento operacional MS
denominado PDCL do GVA para a análise da implantação do GVA
Reunião de CQG
2011 - Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos
processos em decorrência das mudanças causadas pela adoção do GVA
Planejamento Operacional MS
E) Desde 1996, o modelo do negócio é avaliado pela
Alta Administração Sabesp, Diretorias e Unidades de
Negócio, estratégicas para a empresa leva ao conhecimento das unidades corporativas e, quando possível,
atuando em parceria, fornecendo dados ou atuando na
negociação, como a de Novos Negócios, de forma que
se verifique a viabilidade do desenvolvimento de novos
produtos ou alinhado às necessidades impostas pelas
alterações dos cenários interno e externo.
No Planejamento Estratégico da Sabesp, são tratados
assuntos referentes a oportunidades quanto à entrada
em negócios e mercados e o desenvolvimento de
produtos e parcerias. Desde 2007, a Sabesp vem
firmando vários termos de cooperação de âmbito
nacional e desde 2009, em âmbito internacional.
Neste último ciclo, a Sabesp inseriu na sua matriz FOFA
alguns temas estratégicos que foram cruzados com as
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Os
temas estratégicos foram escolhidos em entrevistas
realizadas com os Diretores, Superintendentes de UN,
Superintendentes de Áreas Funcionais, assistentes e
assessores (pré-selecionados). Dentre os temas
estratégicos, foram elencados: Modelo Organizacional,
Modelo de Gestão, Pessoas, Comunicação Interna,
Terceirização, Liderança e Sucessão, Modelo de
Negócio, Sustentabilidade EconômicoFinanceira,Sustentabilidade Socioambiental,
Conformidade Ambiental, Deliberações dos Órgãos
Reguladores, Contratos de Programa e Gestão de
Ativos. O cruzamento entre os temas estratégicos com
as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
priorizou os temas e aspectos a serem trabalhados,
gerando ações de curto, médio e longo prazo, que
podem converter-se em novas diretrizes para a empresa. No tema Modelo Organizacional, foram programadas ações para revisão do modelo de Unidades de
Negócio, revisão da estrutura das autoridades funcionais e definição da abrangência das unidades: empreendimentos e planejamento.
Para o tema Modelo de Negócio foram programadas
ações para aplicar o conceito de universalização em
todos os contratos, concluir a implantação da gestão
dos empreendimentos, ampliar a atuação em novos
municípios, novos negócios (criar a Sabespar) e
identificar o core business para o modelo de parcerias.
A MS, atenta às demandas dos clientes, sociedade e
poder concedente, identifica as janelas de oportunidades estratégicas para a empresa, leva ao conhecimento
das unidades corporativas e, quando possível, atua em
14
parceria, fornecendo dados ou atuando na negociação,
como a de Novos Negócios, de forma que se verifique a
viabilidade do desenvolvimento de novos produtos ou
entrada em novos negócios.
Outra importante diretriz corporativa, vinda da estratégia Sabesp, foi a implantação da Gestão por Valor
Agregado - GVA® em todas as unidades da empresa.
Em 2009, a MS foi escolhida como unidade piloto na
implantação da metodologia na M. Para isso, o primeiro
passo foi a sua reestruturação organizacional, reorganizando os seus processos, agora por UGR, de forma a
permitir que seu principal executivo tenha em suas
mãos a gestão da receita dos custos e do seu respectivo
ativo. A implantação da metodologia em toda M foi
realizada em junho de 2011.
A (Fig. 2.1.8) apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas à formulação das
estratégias.
2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Desde 2003, para a definição de indicadores a organização (MS/UGR Guarapiranga) utiliza a metodologia
BSC, conforme já citado anteriormente, nos itens 1.3 e
2.1. Tal modelo foi reconhecido pela revista Harvard
Business Review como uma das práticas de gestão
mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos
e vem sendo utilizado por centenas de organizações do
setor privado, público e em ONG's no mundo inteiro.
Nesta organização, a ferramenta foi acrescida de várias
melhorias, espelhando o estado da arte, como exemplo,
o acompanhamento pelo Painel de Bordo dos indicadores, metas e planos de ação de forma a compor as
perspectivas do BSC, estabelecendo uma relação de
causa e efeito.
A) Desde 2003, a definição de indicadores e metas
inicia-se com a elaboração de pre-works, nesta fase a
UGR Guarapiranga considera as séries históricas,
requisitos das partes interessadas e referenciais
comparativos para cada objetivo estratégico e respectivo(s) fator(es) crítico(s) de sucesso, de forma a permitir
a medição da evolução dos mesmos, conforme descrito
anteriormente em 2.1.d. Para a realização dos préworks, a Controladoria elabora e disponibiliza material
de trabalho a UGR Guarapiranga e demais departamentos, onde são reforçados os conceitos e apresentadas tabelas para preenchimento pelos responsáveis,
com informações dos resultados anteriores e do(s)
referencial(ais) comparativo(s) escolhidos no ciclo
anterior e elencados os principais requisitos das partes
interessadas (mencionado no item 2.1.d) para correlaci-
Objetivos
necessário incluir mais uma etapa no Planejamento,
nomeada de Seminário de Desdobramento de Metas,
com o objetivo de manter o alinhamento, a coerência
com a estratégia e a integração entre as áreas (as UGRs
- denominadas na MS como unidades clientes e as
autoridades funcionais MS – denominadas como
fornecedores internos e/ou áreas de apoio da UGR).
Nesta etapa ocorre o desdobramento, realizado em
conjunto com a definição das metas e todos os departamentos juntos validam o produto final, conforme
mencionado no item 2.2.a. As superações definidas na
etapa de formulação das estratégias são detalhadas e
desdobradas por meio de reuniões de trabalho de
grupos multidepartamentais, sob a responsabilidade
dos coordenadores, nomeados pelo CQG. Nestas
reuniões, são envolvidas as pessoas e/ou áreas cuja
colaboração seja necessária para o desenvolvimento da
superação. O Coordenador também é responsável por
envolver o fornecedor ou parceiro, convidando-o a
colaborar, quando pertinente, seja por meio de reuniões
ou de outros meios de comunicação, estabelecendo
necessidades e prazos. Assim são desdobradas as
ações que juntas garantem o sucesso da superação. A
validação das propostas das superações ocorre em
reuniões específicas do CQG, por perspectiva do BSC.
A UGR Guarapiranga, realizou em 2012, ciclo 2011, o
seu primeiro Planejamento Operacional, onde seus
participantes (público mencionado na fig. 2.1.1), foram
divididos em grupos por processos (Água, Esgoto e
Vendas), para validar as metas e estabelecer planos de
ações e seus respectivos coordenadores, visando a
melhoria dos processos, atendimento as metas e
contribuição às superações e objetivos estratégicos.
Isso foi realizado, tendo como base o produto do
Planejamento MS, o levantamento das necessidades e
expectativas das partes interessadas e áreas de apoio.
Nesta etapa, os fornecedores internos também são
convidados visando estabelecer compromisso para
atender metas e macroações estabelecidas. O acompanhamento desses planos de ação é realizado em
reuniões de análise crítica trimestrais.
Como evolução do modelo GVA®, ciclo 2012, foram
realizados sete seminários de planejamento departamentais, incluindo o Planejamento da UGR
Planos de Ação específicos da UGR – Fig. 2.2.1
Planos de Ação da UGR
Maximizar a Geração de Valor Agregado
Incrementar o volume base consolidada
Incrementar volume novo
Ter clientes satisfeitos, e aumentar a
percepção de valor, serviços e produtos/
Execução dos serviços MOP, % Serviços
atendidos no prazo (DD e DC) e IRLF
Explorar potencial dos mercados atuais
de água e esgoto, voltado a
universalização
Incrementar o volume base consolidada
C
F
P
onar com os indicadores, de modo a facilitar o trabalho
de definição das metas para o ciclo, neste momento a
UGR Guarapiranga pode optar por outro referencial, se
pertinente. A Controladoria MS é responsável por
compilar as informações, esse material é discutido entre
as partes, durante a realização do Seminário de
Implementação das Estratégias, para a formação de
uma única proposta (metas de curto e longo prazo),
garantindo desta forma a integração das áreas na
definição de metas. Os requisitos das partes interessadas, indicadores, referenciais comparativos e metas de
curto e longo prazo, propostos pelos grupos nos préworks de Planejamento e Programa de Perdas, bem
como a definição de planos de ação, agrupados em
superações e indicação dos respectivos coordenadores, definidos durante a fase de Formulação das
Estratégias (item 2.1.d e fig. 2.1.2), são validados no
Seminário de Implementação das Estratégias. Em
função do desafio da gestão na busca de melhores
resultados no Programa de Perdas, como inovação, em
2008, no processo de planejamento, a MS implementou
um pré-work específico para detalhamento das ações e
metas, definidas para cada setor de abastecimento. Os
trabalhos permitiram a elaboração da estratégia
vinculada ao orçamento para atendimento das metas do
Programa de Controle de Perdas.
A partir do ciclo 2011-2015, de forma inovadora, foram
convidados representantes de seus principais fornecedores a participar do Seminário de Implementação das
Estratégias MS. Os mesmos foram agregados aos
grupos, distribuídos por perspectiva do BSC, avaliaram
as propostas e discutiram as metas, de modo a poderem
manifestar-se sobre as expectativas quanto aos
resultados esperados, comprometendo-se desde
aquele momento com as metas ali estabelecidas.
B) Desde 2003 e anualmente o desdobramento das
metas é realizado nas reuniões departamentais (préwork) com a participação dos gerentes, gestores,
encarregados e pessoas-chave, com o objetivo de
definir a contribuição de cada área para com o total da
meta, como mencionado no item 2.2.a.
Como inovação, a partir do ciclo 2010-2014, em virtude
da reformulação dos processos decorrentes da implantação do GVA®, período de criação das UGRs, foi
Incrementar volume novo
Implantar ações de melhoria na comunicação de
falta d’agua ao cliente.
Atender manobras dentro do prazo
Maximizar o abastecimento de água com
qualidade, quantidade e reduzir perdas
Maximizar os resultados da operação - CEMEO
PI
Diagnostico dos setores de abastecimento
Maximizar o resultado do geofonamento
AC
Despoluir os corpos d’água,
encaminhando o esgoto para tratamento.
Otimização das subáreas dos sistemas de
esgotamento sanitário da UGR Guarapiranga
Parte interessada
Acionistas: Rentabilidade do ativo suficiente
para cobrir o custo do capital
Acionistas: Aumentar a eficiência dos
processos operacionais e praticas
Clientes: Melhorar os serviços de esgoto e
melhorar a prestação de serviços
Acionistas: Rentabilidade do ativo suficiente
para cobrir o custo do capital
Clientes: Melhorar a qualidade/fornecimento
de água.
Sociedade: Regularidade do abastecimento
de água
Acionistas: Garantir a disponibilidade de
produtos com qualidade e quantidade.
Aumentar a eficiência dos processos
operacionais e praticas
Acionistas: Aumentar a eficiência dos
processos operacionais e praticas
Clientes: Melhorar os serviços de esgoto e
melhorar a prestação de serviços
Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco
Melhorar Clima Organizacional
na reorganização dos processos
Força de trabalho
principais, gestão do conhecimento,
Participação
no
PNQS
Nível
III
capacitação e certificação ISO e OSHAS
P=Perspectiva / F=Financeira/ C=Clientes / PI=Partes Interessadas / AC=Aprendizado e Crescimento
15
Guarapiranga, possibilitando um desdobramento mais
elaborado e sob medida para cada departamento. O
desdobramento dos indicadores foi aprimorada ainda
mais, por meio da capacitação de todo o corpo gerencial
em treinamento específico sobre as relações de causa e
efeito, propiciando que o nível operacional identificasse
indicadores mais apropriados, propiciando, inclusive, a
construção de novos indicadores.
Setoriais e validados outros, de forma a facilitar e
subsidiar os indicadores estratégicos, o alcance da
meta da UGR Guarapiranga e consequentemente,
colaborar para o atendimento da meta da MS, bem
como, a formulação de planos de ação que ajudarão na
realização das estratégias e a elaboração da árvore de
indicadores departamental. Estes seminários também
foram precedidos de pré-works e possibilitaram o
envolvimento de maior número de pessoas. Neste
trabalho, os departamentos buscaram identificar
indicadores que de fato representassem a contribuição
do esforço operacional para com a estratégia. Além da
inclusão e acompanhamento desses novos indicadores
no painel de bordo.
C) Na fase de elaboração do orçamento, a UGR
Guarapiranga envia à área financeira as demandas de
recursos necessários para o próximo ano. Para garantir
o orçamento, desde 2010 é realizado o Road show do
orçamento, onde o Departamento de Planejamento
Integrado e Relações Comerciais Sul - MSI, em parceria
com o Departamento de Engenharia e Operação Sul MSE, Departamento Administrativo e Financeiro Sul MSD e a Célula de Desenvolvimento Humano - DH,
visitam a UGR Guarapiranga, apresentando os temas:
receitas, despesas, dados físicos, investimentos e
obras em andamento, perfil e prospecção de mercado e
INDICADORES E METAS - 2.2.2
FCS
F.01
OE
Nome do Objetivo Estratégico/fator crítico de sucesso
(OE: Objetivo Estratégico/ FSC: Fator Crítico de Sucesso)
Maximizar a Geração de Valor Agregado
OE
FCS
OE
C.03
5.5 (MS)
Margem Operacional (8.1.15)
77,7 (MS)
80,4 (MS)
Índice de despesas convencionais (8.1.3)
0,62 (MS)
0,62 (MS)
Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção
de Valor de Serviços e Produtos
Eficiência do Imobilizado (8.1.22)
Taxa de Satisfação do Cliente (8.2.2)
Taxa de reclamação por ligação faturada (8.2.18)
4,26
4,18
91% (MS)
92% (MS)
1,88
1.5
Comunicação ao cliente sobre produtos e serviços, Taxa de satisfação da pesquisa pós serviço (início em
inclusive percepção sobre o valor do esgoto
2013)
88%
89%
Regularidade da distribuição de água
IRFA – Índice de reclamação de falta d’água (8.5.6)
14
9
Prontidão nos serviços executados
Taxa de serviços regulados atendidos no prazo (8.2.17)
95
100
Taxa de incremento sobre o volume faturado A + E
(8.2.14)
Índice de Atendimento de Água - IAA (8.2.6)
3,97
1,79
Explorar o potencial dos mercados atuais de água
e esgoto voltado a universalização
100%(MS)
100(MS)
84,90%(MS)
90,7 (MS)
10.500
12200
9396
10320
Taxa de fidelização dos clientes dos Grandes
Consumidores (8.2.15)
68%(MS)
72%(MS)
Índice de Favorabilidade da Imagem - IFI (8.2.4)
91% (MS)
>-91%(MS)
100% (MS)
100% (MS)
40%(MS)
70%(MS)
81%(MS)
83%(MS)
67,80%(MS)
67,84 (MS)
Índice de Atendimento de Esgoto - IAE (8.2.7 e 8.2.8)
OE
FCS
Eficiência no Relacionamento
OE
Aprimorar a Gestão Socioambiental
Intensificar as práticas de gestão socioambiental
Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia - IPDT (8.5.10)
450
Maximizar o Abastecimento de Água com
Qualidade, Quantidade e reduzir perdas
ICAd - Índice de Conformidade da Água Distribuída
(8.5.1)
98,7%
IRD - Índice de Regularidade da Distribuição (8.5.8)
97,80%
98,6%
Despoluir os Corpos D’água, Encaminhando o
Esgoto para Tratamento
Índice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC (8.3.4)
Índice de Tratamento de Esgotos Gerados - ITEG (8.3.3)
Índice de cobertura de rede
(2013)
IRPM - Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais
(8.3.5)
IORC – Índice de Obstrução da rede coletora (8.5.14)
44,0%
56,2% (MS)
95,0%
86,9%(MS)
81,0%(MS)
92,5% (MS)
552
307
750
750
417,5
750 (nível III)
OE
Aprimorar postura proativa nos relacionamentos
com municípios, clientes, sociedade e FT
FCS
Proatividade nas vendas
Número de Ligações de Água (8.5.23)
Número de Ligações de Esgoto (8.5.24)
OE
FCS
1,5 (MS)
Gestão dos custos
C.04
C.06
PI.07
PI.08A
OE
FCS
Ampliação do sistema de esgotamento sanitário
FCS
PI.08E
AC 11/12/14
Variação do Valor Adicionado em Base Caixa - Delta
CVA (R$ X milhões) (8.1.16)
Metas 2013
2013
2017
Maximização das receitas
Otimização dos ativos
16
Nome do Indicador
Eficiência do Sistema de
Esgotamento sanitário
Aprimorar o modelo de gestão, com foco na
reorganização dos processos organizacionais,
gestão do conhecimento, capacitação e
certificação ISO e OHSAS
Desenvolvimento de programas de capacitação
alinhados às estratégias
Desempenho do SIS
Taxa de cumprimento do cronograma de agendas
positivas com: (Clientes (RC, GC), Comunidades,
Municípios, imprensa e FT) (8.2.19)
Taxa de atendimento aos indicadores ETHOS (iniciou
2013)
Índice de favorabilidade da imagem socioambiental
(8.3.7)
Índice Ponderado de Desenv. Socioambiental - IPDS
(8.3.8)
Pontuação do PNQ (8.5.21)
Pontuação PNQS II
IPDH - Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano
(8.4.11)
Índice de NCR do SIS (início 2013)
347
99,5%
96,40% 97,20
0,82
0,74
também são recolhidas demandas da UGR
Guarapiranga.
O Material do Road Show subsidia a elaboração do
orçamento e das metas estratégicas, onde a alta
administração, da qual faz parte o gerente da UGR
Guarapiranga, prioriza os investimentos a serem
realizados e os recursos de despesas a serem disponibilizados, atendendo os requisitos das partes interessadas e subsidiando o potencial de faturamento da UGR
Guarapiranga e demais UGRs.
Todos os meses, o Gerente de Departamento da UGR
Guarapiranga, demais departamentos e o
Superintendente acompanham o desempenho do
orçamento de despesas e de investimentos.
Trimestralmente, os coordenadores de macroação
apresentam o desempenho financeiro de suas macroações. Estas duas reuniões possibilitam a tomada de
decisões a respeito do direcionamento de recursos para
as macroações estratégicas e outras que julguem
necessárias.
Na execução das superações, o uso do formulário
5W2H, assegura a alocação dos recursos financeiros
(despesas e/ou investimentos), humanos (quem
participará da macroação) e tecnológicos. Estas
superações são apresentadas pelos seus respectivos
coordenadores e submetidas à aprovação do CQG.
Uma vez aprovada a superação, todos os recursos
necessários para a sua execução são priorizados pela
UN.
D) A disseminação das estratégias às partes interessadas é feita de acordo com a pertinência e o interesse
relativo destas, com o objetivo de se estabelecer um
comprometimento mútuo e clareza nas informações.
Desde 2004, a prática de disseminação para a FT é
realizada em dois eventos, um global e um específico,
objetivando comunicar, garantir o entendimento e
favorecer o envolvimento com as estratégias elaboradas no processo de Planejamento Operacional MS. O
primeiro evento é realizado após o Seminário de
Implementação das Estratégias MS e denominado Dia
do Compromisso. Neste evento, conduzido pelo
Superintendente, é reunida toda a FT e representantes
dos principais fornecedores, e a estratégia é disseminada de forma lúdica. O conteúdo disseminado é: o
Processo de Planejamento, a Identidade MS e o Mapa
Estratégico contendo: Objetivos Estratégicos,
Superações (Macroações) e Metas Estratégicas. Como
sinal do compromisso com as estratégias todos os
presentes assinam o Mapa Operacional do ciclo em
questão.
O segundo evento acontece na UGR Guarapiranga,
logo após o Planejamento da UGR Guarapiranga. Por
meio da prática de reunião estruturada, os gerentes,
utilizando material padronizado pelas áreas de
Comunicação, Controladoria e DH, disseminam os
objetivos, superações e metas específicas de suas
respectivas áreas. Como melhoria, no ciclo 2011-2015,
foi disseminada simultaneamente a árvore de indicadores de cada área, de forma a facilitar o entendimento da
FT por meio da demonstração da correlação entre os
indicadores setoriais, departamentais e estratégicos.
O compromisso estabelecido pela FT é acompanhado
via gestão dos Indicadores, metas e macroações
(superações) e os resultados são comunicados para as
partes interessadas através dos principais veículos de
comunicação, quando pertinente. A parte interessada
acionista, representada pelo Diretor Metropolitano, tem
conhecimento da estratégia em primeira mão, na
medida em que o mesmo comparece aos seminários de
planejamento da UN.
A comunicação aos fornecedores internos se dá por
meio da participação dos mesmos na elaboração das
metas que são formuladas em nível tático e em conjunto
com as Uns e no Operacional em conjunto com os
departamentos, inclusive a UGR Guarapiranga. No
planejamento da MS, o superintendente, muitas vezes
incrementa os desafios estabelecidos pelo nível tático e
estratégico que se traduz em metas mais arrojadas,
incrementando também os desafios dos fornecedores
internos. Estes acertos são realizados por meio de
reuniões entre o superintendente da MS e os superintendentes das unidades fornecedoras.
A comunicação aos Municípios é realizada pela prestação de contas, demonstração de resultados relativos às
principais metas estabelecidas e ao andamento dos
principais investimentos, previstos em contrato. Para as
Lideranças Comunitárias, os principais investimentos
são comunicados em reuniões bianuais conforme item
4.1.a.
E) As superações são detalhadas no formulário 5W2H e
disponibilizadas para acompanhamento no Painel de
Bordo. O monitoramento da implementação das
superações é coordenado pelo CQG, do qual faz parte o
principal executivo da UGR Guarapiranga, com
acompanhamento por meio de reuniões trimestrais, por
perspectiva, específicas para acompanhamento do
desempenho destas.
Nestas reuniões, os coordenadores das superações
apresentam em material padronizado informações
como o percentual de realização em relação ao previsto,
o desembolso financeiro realizado e as principais
dificuldades encontradas, quando o desempenho
estiver aquém do planejado. Se necessárias, são
propostas medidas corretivas, sempre tomando como
parâmetro as metas estabelecidas e o desempenho
previsto.
Desde 2006, semestralmente, na reunião de análise
crítica do CQG, são revisadas as metas, contando com
a participação dos coordenadores de superações.
Em 2012, com a implantação do Planejamento da UGR
Guarapiranga, estabeleceu-se que a análise das
macroações fosse realizada trimestralmente com o
objetivo de monitorar o cumprimento das ações,
corrigindo rumos e focando no alcance dos objetivos e
metas estabelecidas.
Os exemplos de aprendizado das práticas relativas à
formulação das estratégias estão descritas na (Fig.
2.2.3).
17
Monitoramento dos Planos de Ação
Comunicação das
Estratégias
Alocação
Definição de
Desdobramento
de
metas e iniciativas
das estratégias
recursos
estratégicas
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - fig.2.2.3
Processo
Práticas
Origem da melhoria
Gerencial
Análise de relatórios de avaliação
Participação de alguns dos principais fornecedores externos no Seminário
externa da gestão(PPQG/PNQS)
de Implementação das Estratégias (2010).
/CQG
Seminário de
Implementação
Criação de grupo focado: Administradores dos principais contratos e
das Estratégias
fornecedores com o objetivo de entendimento e conhecimento da meta
Reunião de CQG
proposta e proposição de ações por parte do fornecedor para o alcance das
mesmas. (2013)
18
Seminário de
Implementação
das Estratégias
Seminário de
Planejamento dos
Departamentos
Construção da árvore de indicadores por departamento. (2009)
Criação dos Planejamentos departamentais, como refinamento do
desdobramento dos indicadores e elaboração das iniciativas estratégicas
(2012).
externa da gestão (PPQG/PNQS)
/CQG
Alocação de
recursos
Road Show do Orçamento (2010).
Dia do
Compromisso
Reunião
Estruturada
Adoção de jogo interativo de perguntas e respostas, com votação eletrônica
para garantir o entendimento do conteúdo transmitido no Dia do
Compromisso. (2011)
Planejamento
Análise Crítica
Disseminação da árvore de indicadores de cada área, de forma a facilitar o
entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre os
indicadores setoriais, departamentais e estratégicos (2011).
Separação da análise crítica em 02 reuniões. Uma para análise dos
indicadores e projeções e a outra somente para análise das macroações
(2009).
Análise Crítica da Prática de
Reunião Estruturada.
externa da gestão (PPQG/PNQS)
/CQG
Utilização da projeção dos resultados dos indicadores para o 1º dia útil do
mês subsequente para que a análise do CQG seja realizada até a 2ª
quinzena do mês. (2012)
Reunião de CQG
Reuniões de
Follow-up
Sistematização do acompanhamento do followup no novo sistema de
acompanhamento de indicadores – painel de bordo II (2010).
/CQG
Painel de Bordo
Substituição do sistema de acompanhamento de indicadores Painel de
Bordo I pelo Painel de Bordo II, também via intranet. Principais novidades:
disponibilização do desdobramento dos indicadores estratégicos por
departamento e automatização da alimentação de alguns indicadores de
(2010).
/CQG
Alteração da formatação visual do painel de bordo permitindo sua
visualização por aparelhos móveis como celulares e tablets. (2013)
CLIENTES
Clientes
3.1 IMAGEM E CONNHECIMENTO DE MERCADO
A) O mercado de atuação é definido pela Alta
Administração da Sabesp, conforme concessões dos
municípios e bacias hidrográficas. O mercado da MS,
onde está inserida a UGR Guarapiranga, é constituído
pela Região Sul da Cidade de São Paulo e pelos municípios atendidos pelas bacias Billings e Guarapiranga.
A UGR Guarapiranga, desde 1996, segmenta seu
mercado em clientes do Rol Comum – RC e Grandes
Consumidores – GC, alinhada as estratégias corporativas e adota os critérios estabelecidos pelo Decreto nº
41.446/96, que regulamenta todos os serviços prestados
pela Sabesp (categorias de uso; capacidade do hidrômetro; característica de demanda e consumo, faixas de
consumo; custos fixos e variáveis; sazonalidade e
condições socioeconômicas dos clientes residenciais,
para tarifação das diversas categorias de uso - Fig. P8). A
partir de 2010, com a criação da ARSESP – Agência
Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São
Paulo através da resolução normativa nº 106, que
estabelece as condições gerais da prestação de serviços
e da utilização de abastecimento de água e de esgotamento sanitário, a Sabesp passou a atuar em ambiente
regulado, o qual ratifica o decreto acima mantendo os
mesmos critérios.
O Rol comum compreende, essencialmente, a categoria
residencial, pequenos comércios, indústrias e entidades
públicas, representando 99,89 % dos clientes e 94,67%
do faturamento da UGR Guarapiranga
Os Grandes Consumidores compreendem clientes com
características diferenciadas de demanda e de consumo, tais como, Demanda de grande volume de água,
Abastecimento por meio de fontes alternativas, como
poços e caminhão-tanque, grupos empresariais ou
clientes potenciais em fase de implantação do empreendimento e necessidades de serviços específicos, como
destinação adequada para seus esgotos, devido carga
poluidora e medição de perda de água. Esse segmento
representa 0,11% dos clientes e 5,33% do faturamento
da UGR Guarapiranga e a gestão desse faturamento,
da distribuição e da coleta dos esgotos é feita pelo MSI.
Em 2009, pensando na reorganização dos processos
baseados no modelo GVA, a Diretoria Metropolitana em
conjunto consenso com as Superintendências, reestruturou sua atuação no mercado com a criação das UGRs,
tendo a MS como piloto, dentre elas a UGR
Guarapiranga, alinhado ao Objetivo Estratégico Sabesp
F.01: Maximizar a Geração de Valor e Objetivos
Operacionais C.03 e C.04. Os critérios utilizados para
determinação da área de atuação da UGR
Guarapiranga levou em conta as divisas de municípios,
número de ligações de água e esgoto, setores de
abastecimento, bacias de esgotamento e a localização a
margem esquerda da Represa Guarapiranga, tendo
como uma de suas características 88% de seu território
em Área de Proteção de Mananciais e atender os
municípios de Embu das Artes, Itapecerica da Serra,
Embu Guaçu e as regiões das Subprefeituras M'Boi
Mirim e Campo Limpo (parcial) do município de São
Paulo. A UGR Guarapiranga representa 30% dos
clientes da MS (30% do Rol Comum e 8% do Rol
Especial da MS) e 19,38% do Faturamento MS.
B) Tendo em vista que, o abastecimento de água e a
coleta de esgoto são serviços essenciais à vida, a UGR
Guarapiranga, definiu os clientes-alvo como todas as
pessoas físicas e jurídicas em sua área de atuação, os
clientes atuais, clientes da concorrência, ex-clientes e
novos clientes Fig. 3.1.1, essa definição está alinhada ao
Objetivo Estratégico –“Explorar potencial dos mercados
atuais de água e esgoto voltado à universalização”, bem
como explicitado na Visão da MS, o objetivo de ser
reconhecida como empresa que universalizou os
serviços de saneamento em sua área de atuação.
C) As principais ferramentas utilizadas para identificar,
analisar e compreender as necessidades e expectativas
dos clientes estão mencionadas na Fig. 3.1.2.
A partir de 2010, como refinamento, com o objetivo de
aprofundar a investigação das necessidades sobre
assunto que for determinado é utilizada a ferramenta de
Pesquisa Qualitativa Focus Group, que foi realizada no
grupo de Grandes Consumidores já em 2011, atendendo
também a macroação “Implantar Ações para Aumentar a
Percepção de Valor dos Serviços e Produtos”, prevista
no planejamento, foi realizada pesquisa com foco em
clientes de baixa renda, com o objetivo de levantar o
porquê da resistência em utilizar a rede coletora de
esgoto e para novos empreendedores para entender o
motivo pelo qual, durante a concepção do projeto de
implantação da empresa ou empreendimento, não se
considerou a prestação de serviços de saneamento
Sabesp, optando total ou parcialmente por outra forma
de abastecimento ou esgotamento. Com a avaliação
desses debates, quando necessário, foram implantadas
ações com o objetivo de reverter a situação, como
exemplo, treinamentos para os empregados que atuam
no primeiro contato com o cliente e ações para enfatizar
e divulgar a importância da utilização do serviço.
Como inovação no setor de saneamento, em 2008 foi
implantado na MS, visando atender todas as UGRs a
metodologia “Inteligência de Mercado”- IM para refinar o
conhecimento das necessidades e expectativas dos
clientes atuais e potências em especial no segmento GC
e em 2010, com a definição das áreas de Marketing
Estratégico (conhecimento e segmentação de mercado)
e Marketing Operacional (estratégia de vendas e pósvendas), definido durante o ciclo de planejamento, a IM
ampliou sua atuação para o RC, visando subsidiar as
tomadas de decisões das áreas UGRs e Grandes
Consumidores, dentre elas a UGR Guarapiranga. Essa
prática foi reconhecida como vencedora no Prêmio
Inovação da Gestão no Saneamento – IGS, ciclo 2010 e
em 2011 foi expandida para outras Unidades de Negócio
pela Diretoria Metropolitana da Sabesp – M. Em 2011,
como refinamento, implantou a Metodologia de
CLIENTES ALVO E MERCADOS POTENCIAIS – Fig. 3.1.1
Clientes-Alvo
Clientes Atuais
Clientes Potenciais
Clientes da Concorrência /
Água (1)
Esgoto (1)
Novos Clientes (5 e 6)
Ex-Clientes (2, 3, 4 e 6)
Segmento
Lig.
Econ
Lig.
Econ
Água
Esgoto
Água
Esgoto
Rol Comum
277.509
348.702
186.984
238.509
10.290
7.402
12.370
13.357
Gdes Cons.
130
2.583
258
2.223
176
51
6
15
(1) Ligações Ativas: Fonte CSI (CFEKI - Gdes Cons. / CIGOB - Rol Comum - Dez 12); (2) Ligações Inativas: Fonte CSI (CIGCT - Dez 12);
(3) Concorrência e/ou não exclusivo (poço e caminhão pipa): Fonte CSI e Portal MSIG - Dez 12); (4) Outros lançamentos (Fossa / Córregos):
Fonte CSI (CFEKI - Dez 12; (5) Novas Ligações e Regularizações de Áreas: Fonte - Meta Painel de Bordo MS 2012; (6) Diretrizes para novos
empreendimentos: Fonte SEI (Sistema de empreendimentos Imobiliários).
19
Clientes
Geomarketing, que permite, através da elaboração de
mapas temáticos, possibilitando um aumento na
eficácia das tomadas de decisões estratégicas, com
imagem visual, permite uma análise mais rápida,
prática e assertiva, contribuindo também no planejamento de médio e longo prazo. Essa ferramenta foi
utilizada no Seminário de Universalização do
Saneamento, oficinas realizadas pelas UGRs, inclusive
a UGR Guarapiranga, para que em conjunto com as
Prefeituras, Secretarias e CETESB fossem planejadas
ações e assinatura das cartas de compromisso com a
Universalização do Saneamento.
20
segmento
RC e GC
GC
RC
Visitas ou encontros com os clientes das
comunidades; Recebimento, registro, identificação,
análise e tratamento das solicitações.
Acompanhamento da execução e resposta aos
clientes. Conforme cronograma de reuniões e sob
demanda. (vide 4.1 e 4.2)
MSI,
UGR
Identificar as necessidades e expectativas do poder
concedente, através das sub-prefeituras no município
de São Paulo e prefeituras dos municípios atendidos
pela MS. São avaliados qualitativamente a satisfação
e insatisfação dos clientes através da visão dos
prefeitos, subprefeitos, secretários e vereadores.
Reuniões anuais e sob demanda, com envolvimento
da Alta Administração e demais lideranças da MS,
para identificação de necessidades e expectativas,
informações sobre obras, projetos e serviços na
região.
MS
Diagnóstico qualitativo através de técnica de
discussão em grupo.
MSIM
Questionamento aleatório, anual, divulgação dos
resultados; análise; elaboração das macroações e
acompanhamento trimestral.
MSI,
CM
Avaliação espontânea com questionário estruturado
realizado por auto-preenchimento, que contempla:
respostas às questões objetivas e espaço para
manifestações, compilação trimestral dos dados,
análise, divulgação dos resultados, elaboração e
acompanhamento dos planos de ação e resposta ao
cliente.
UGRs
RC
RC e GC
Identificar as necessidades dos clientes das
comunidades atendidas pela UGR Guarapiranga
desencadeando ações de melhorias. Nos encontros
com as comunidades, são realizadas pesquisas para
avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes
RC e GC
Identificar no momento da apuração de consumo ou
na realização de visitas técnicas, necessidades
referentes aos produtos e serviços.
RC
Levantamento de informações a fim de conhecer
esse mercado, elaboração de mapa temático, a fim
de apresentar diagnóstico para definir estratégia de
atuação, estabelecer cronograma de visitas
periódicas para apresentação de novos produtos e
identificação de necessidades e expectativas. Como
controle, acompanhamento e monitoramento da
carteira de clientes atuais e dos novos clientes para
manutenção e fidelização.
Na visita de representante comercial, para
apresentação de portfólio de produtos do SSA (2008)
e identificação de demandas que são analisadas
pelas áreas pertinentes e apresentadas propostas.
As ações propostas são implementadas e
acompanhadas pela MSIG.
Visita realizada por técnicos e agentes de serviços
aos clientes que identificam as necessidades e as
insere em sistemas informatizados direcionados às
áreas funcionais e tratadas conforme manual de
procedimentos de relações com clientes.
Resp.
RC e GC
Atuais e Potenciais
Atuais e
Potenciais
Atuais e
Potenciais
Atuais e
Potenciais
informações, com os respectivos controles das
práticas
Identificar, desenvolver, implantar e vender produtos
e serviços de saneamento ambiental destinados aos
grandes consumidores e mercados potenciais.
Atuais e Potenciais
Atuais e
Potenciais
Conhecer o mercado e/ou
Avaliar Satisfação, Fidelidade e Insatisfação
Conhecer o perfil dos clientes alvo, seu
comportamento de consumo, necessidades e
expectativas de forma a criar estratégias de vendas,
fidelização e aumento da satisfação.
Atuais
Atuais e
Potenciais
Pesquisa PósAtendimento
(2002)
Pesquisa de Satisfação e Imagem Sabesp MS
(2002)
Pesquisa Qualitativa
Focus Group
Reunião com
Prefeituras
Programa
Participação
Comunitária
(1996)
Visitas aos Clientes (1999)
Inteligência de
Mercado
Prática
tipo de
cliente
PRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS E AVALIAÇÃO DOS CLIENTES-ALVO - Fig. 3.1.2
Objetivo
Análise, compreensão e tratamento das
Levantar informações para subsidiar a construção de
vínculos comerciais entre a Sabesp e a carteira de
clientes-alvo, identificando a importância relativa de
suas necessidades e expectativas, bem como os
pontos fortes, fracos e experiências vivenciadas com
a concorrência. Avaliação qualitativa da satistação,
fidelidade e Insatisfação par a grupos de clientes que
necessitam um aprofundamento desse
conhecimento, podendo ser clientes atuais ou
potenciais.
Verificar os hábitos de uso da água, esgoto e outros
serviços e nível de conhecimento de produtos e
serviços. Avaliação quantitativa da satisfação e
Insatisfação dos clientes em relação a Sabesp,
comparando inclusive com outras prestadoras de
serviços públicos.
Medir e monitorar a relevância e a satisfação dos
clientes com atributos-chave relacionados à
prestação de serviços; Monitorar e indicar a
percepção da imagem da Sabesp; Verificar
recomendação da Sabesp para amigos.
Monitorar os hábitos dos clientes em relação aos
meios de comunicação e publicidade. Mensurar
o impacto de alguns aspectos na satisfação geral
(análise de regressão multivariada);
Verificar o perfil sócio-demográfico dos entrevistados.
Mensurar índices de responsabilidade
socioambiental;
Monitorar a satisfação dos clientes em relação ao
atendimento prestado nas agências, subsidiando as
melhorias dos processos internos.
MSIM
MSIG
UGR
Clientes
Referente aos aspectos essenciais dos serviços de
água e esgoto, as principais necessidades e expectativas dos clientes estão descritas na Fig.P1 e seus
atributos e importância relativa (Fig. 3.1.3) são previamente identificadas por meio das ferramentas demonstradas na Fig. 3.1.2 e ratificada por meio da Pesquisa
Qualitativa Focus Group com representantes do Rol
Comum e Grandes Consumidores. Bem como, a
Pesquisa de Satisfação anual utiliza estas informações
para classificar os produtos e serviços de acordo com
sua importância, relevância e satisfação. As necessidades diagnosticadas são analisadas e acompanhadas
pelas gerencias envolvidas nos processos, onde são
determinados controles e ações necessárias, pontuais
e imediatas e ainda consideradas no Planejamento
Operacional (item 3.2.c) com definições de indicadores
e Superações visando garantir a melhoria dos produtos
e processos da organização. Em seu controle também
são considerados os atendimentos as legislações
específicas como o decreto presidencial 5440/05 e
portaria do ministério da Saúde 2914/11, que inclusive
são disponibilizadas na fatura entregue mensalmente
pelo TACE, com os parâmetros de qualidade para
informação ao cliente. Ao cumprir o que determina a lei,
a Sabesp atende aquilo que se estabeleceu previamente como necessidades e expectativas dos clientes
quanto a serviços considerados de natureza essencial.
Conforme os critérios de segmentação e alinhado a
Política de Gestão Comercial da Sabesp, os clientes
são cadastrados no sistema Corporativo CSI - Cadastro
Comercial de Serviços e Informações (Fig. 5.1.2),
auxiliando na identificação de perfil (flexibilidade no
pagamento, adimplência, atendimentos, entrega de
conta e execuções de serviço realizados no imóvel e
demais dados cadastrais), necessidades, curva de
consumo, permitindo ainda o acompanhamento da
movimentação dos consumidores e as tendências dos
mercados em que atua.
Na UGR Guarapiranga, o tratamento das necessidades dos ex-clientes do Rol Comum ocorre de forma próativa por meio de visitas periódicas de inspeção,
realizadas a partir de 2001, com a utilização de mão-deobra própria ou tercerizada com contrato específico,
onde são verificadas formas de abastecimento do
imóvel, analisados eventuais débitos existentes e
interesse do ex-cliente na regularização da ligação
inativa. O ex-cliente também pode utilizar um dos
canais de atendimento (Fig. 3.2.1), para solicitar a
análise de suas necessidades com o objetivo de
regularizar a ligação de água do imóvel.
As necessidades e expectativas identificadas são
analisadas, compreendidas e traduzidas em ações
pontuais e imediatas, e são implementadas e controladas pelas gerências envolvidas no processo, pode-se
dizer que são verdadeiras parcerias com a comunidade, proporcionando rapidez no assentamento de rede
de água e reduzindo perdas para a UGR Guarapiranga
e atende ao OE – “Ter clientes satisfeitos e aumentar a
percepção de valor de serviços e produtos.”
As demais necessidades globais mais abrangentes,
das Pesquisas de Satisfação e Imagem, são encaminhadas e subsidiam o Processo de Planejamento
Operacional MS, apoiando a definição de superações
incluídas na Perspectiva Clientes do Mapa Operacional
conforme critério 2.1.b.
Visando ainda a melhoria no atendimento ao cliente, é
utilizado o sistema CEO – Comunicação de Eventos
Operacionais e quando pertinente, as informações são
disponibilizadas nos veículos de mídia como rádio, TV,
carro de som e jornais, e nas reuniões com as lideranças comunitárias. Em 2012, como evolução, foi desenvolvido projeto piloto de comunicação abrangendo a
população da região do Jardim Ângela, com a entrega
de 20 mil folhetos, sobre as obras implantadas para
melhoria do abastecimento dessa região, sendo
expandido à M -Diretoria Metropolitana.
Para atender as necessidades de preço acessível
desde1998, são estabelecidas tarifas diferenciadas
tanto de serviço de ligação quanto de consumo mensal,
e para a necessidade de regularidade, em 2011, foram
alavancados vários projetos de melhoria nos sistemas e
abastecimento, tais como: Processos de melhoria nas
áreas de VRP, Construção da ETA Embu Guaçu,
Interligações e prolongamentos de redes, Estação
Elevatória São Luiz, Instalação e otimização de
boosters e projetos de novos reservatórios de água.
D) Alinhada a Política de Comunicação Sabesp, desde
a sua fundação, a divulgação das marcas e produtos,
em ações de melhorias implementadas, é coordenada
pela Superintendência de Comunicação – PC e nas
ações regionais, seguindo as diretrizes desta superintendência pelo Pólo de Comunicação MS.
A divulgação é regida pela Política Institucional –
PI0013-v2, que estabelece critérios para assegurar
clareza, autenticidade, transparência e conteúdo
adequados das mensagens divulgadas, considerando
o público alvo, sendo veiculadas por: TV, rádio, jornal,
carro de som, faixas, correpondências, panfletos,
ATRIBUTOS E IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PRODUTOS E SERVIÇOS - Fig. 3.1.3
Importância
relativa por
serviço
1
2
3
Produto/
serviço
Atributos
Importância
relativa por
atributo
Qualidade
a
Regularidade
b
Prazo
a
Qualidade
b
1- Intensificar a gestão de
prazos e aperfeiçoar a
qualidade dos serviços
Cheiro
a
b
Distribuição
de água
Atendimento
Coleta
esgotos
de
Não ocorrer
refluxo
Aprendizado /
melhorias do processo
Indicador
Monitoramento diário da
qualidade
ICAD
CEMEO - Monitoramento
da regularidade
abastecimento
IRFA/IRD
Gestão de Prazos - CCM
e UGRs
TSRP
Excelência Global/ Dr´s
Satisfação
Pesquisa pósatendimento
1- Programa córrego limpo
Despoluição de córregos
% Córregos
desp. C/ Dbo
na meta
1- Programa de manutenção
reabilitação, renovação e
ampliação de ativos com foco
na universalização
Manutenção Preventiva
(Contrato de
Performance)
IORC
Superações
1- Programa de melhoria da
infraestrutura com foco no
abastecimento e
universalização
2- Programa de automação e
supervisão remota A+E
21
Clientes
PRINCIPAIS PRÁTICAS PARA DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E RISCOS ENVOLVIDOS COM A UTILIZAÇÃO - Fig. 3.1.4
Divulgação
Tipo de cliente
Prática
Responsável
/ segmento
Marca produtos e Serviços
Riscos
Descobrir
SABESP
Palestras em
escolas
Participação em
eventos
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Qualidade da água, serviço de coleta e
tratamento de esgotos;
Informações Institucionais e
posicionamento no mercado
Escassez de recursos hídricos X Uso
racional da água.
Doenças de veiculação hídrica X
Lavagem de caixa d’água
MSIM e MSIG
Grandes
Consumidores
SSA- Sabesp Soluções Ambientais Qualidade da água - uso correto da rede
coletora de esgotos; Informações
Institucionais e posicionamento no
mercado
Esgotos não domésticos com fator de
poluição X riscos de contaminação,
explosões se encaminhados à rede
coletora de esgotos inadequadamente.
MSIG
Encontro e
reuniões com
Lideranças
Comunitárias
Rol Comum
Uso Racional de Água, Tratamento de
Água e Esgotos; Utilização adequada da
rede coletora; Obras de ampliação e
melhorias no abastecimento de água,
coleta e tratamento de esgotos; Ações de
responsabilidade sócio-ambiental.
Regularização de ligações de águaX
riscos de contaminação X doenças de
veiculação hídrica.
Utilização inadequada das redes
coletoras de esgotos X refluxos de
esgotos aos imóveis.
MS/PPC
Conta de
consumo
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Qualidade da água e serviço de coleta e
tratamento de esgotos
racional da água; Utilização correta da
rede coletora de esgotos.
CM
Campanhas
Publicitárias
Rol Comum,
Grandes
Consumidores
e mercados
potenciais,
Sociedade
racional da água; Utilização correta da
rede coletora de esgotos
PC
Entrevistas e
comunicados
press releases
Sociedade
Quando pertinente, de acordo com o
assunto.
MS Comunicação
/ PC
Jornal Eletrônico
- Canal Especial
Qualidade da água, serviço de coleta e
tratamento de esgotos;
Informações Institucionais e
posicionamento no mercado; Programas
estruturantes, obras de ampliação e
melhorias para a população e meio
ambiente.
dentre outros.
A PC, corporativamente, define os temas das campanhas institucionais de acordo com as diretrizes empresariais e orientações da Secretaria de Saneamento e
Energia do Governo do Estado de São Paulo.
Outros veículos utilizados são o site, as contas entregues ao cliente por meio do Técnico de Atendimento
Comercial Externo - TACE e anualmente o Relatório
Anual de Qualidade de Água em todas as ligações
ativas, informando aos clientes a situação dos mananciais, sistema de abastecimento, qualidade da água
distribuída e padrões de potabilidade exigidos pela
portaria 2914/11, reforçando o nível de credibilidade e
confiança em relação ao produto.
Desde 2005, foi implantado o Programa de Identidade
Visual (disponível na Intranet), através do procedimento empresarial (PE-CO0005-V2), que define os padrões
a serem utilizados na empresa para manter uma
imagem única e forte garantindo clareza e autenticidade.
A promoção da marca, produtos, serviços também
ocorre por meio de participação em eventos e exposições, tais como: Dia Mundial da Água, Dia Mundial do
Meio Ambiente, Ação Global, Eventos Esportivos e
Culturais, entre outros.
Decorrente do resultado de pesquisa junto aos clientes,
a UGR Guarapiranga utiliza em seus eventos e em
parceria com Prefeituras, comunidades e etc, um
reservatório portátil denominado “Mata Sede” (2005)
para distribuição de água com o objetivo de divulgar a
qualidade da água produzida pela empresa. Como
melhoria, a partir de 2007, passa a compor o kit eventos: tenda com logo marca, banners sobre qualidade da
água, coletores de copos e o “Mata Sede”. Esse kit
padroniza os recursos utilizados em eventos realizados
pela MS. Em 2012, como refinamento foi incluído no kit,
a calculadora ecológica, ferramenta interativa para
conscientização sobre o uso racional da água.
Alinhada ao OE – “Ter clientes satisfeitos e aumentar a
22
percepção de valor dos produtos e serviços" durante o
planejamento 2012, houve a melhoria da prática de
relacionamento com partes interessadas, através da
agenda de relacionamento com municípios, clientes,
sociedade e força de trabalho para divulgação da
marca, produtos, serviços e obras realizadas pela
Sabesp, bem como identificar suas necessidades e
expectativas.
Desde 2009, é realizado pela MS com o apoio da UGR
Guarapiranga, o Descobrir Sabesp- Soluções
Ambientais, trazendo os Grandes Consumidores para
conhecer o processo produtivo da Sabesp, permitindo
divulgar e criar credibilidade no produtos e serviços da
Compania. Em 2011, esta visita estendeu-se também
para os líderes comunitários durante o período de
realização do Encontro com as Lideranças
Comunitárias (Fig. 4.2.1), que foram conhecer inclusive
o processo de tratamento de esgoto na ETE ABC.
Em fevereiro de 2011 a Mark Sistemas de Pesquisa
divulgou que: “para 81% dos paulistas, a Sabesp é uma
empresa que respeita as pessoas e o meio ambiente”,
comprovando que a Sabesp, bem como a UGR
Guarapiranga, empenham-se para que a sua marca
esteja relacionada aos valores como satisfação,
qualidade de vida e responsabilidade com o meio
ambiente.
O acompanhamento da eficácia das práticas de
divulgações é realizada por meio de pesquisas de
satisfação e imagem citadas na (Fig. 3.1.2). A
divulgação dos riscos e cuidados envolvidos na
utilização dos produtos é realizada conforme (Fig.
3.1.4).
E) A identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeito da marca e
produtos da Sabesp, são feitas por meio de Pesquisa
de Satisfação de Clientes, por meio de perguntas
específicas sobre o tema e com detalhamento na
Pesquisa Qualitativa Focus Group (Fig. 3.1.2) são
avaliadas aspectos percebidos pelos clientes, sob
Clientes
ATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.5
Imagem Privada
Imagem Pública
Confiança
Qualidade de vida da população
Proximidade ao Cliente
Universalização do serviço
Relacionamento
Empresa cidadã
Acesso
Educação da população
Valor pelo dinheiro
Auto-sustentabilidade
Especialista
Participação da população
Inovação
Empresa destacada
One-stoping-shopping
Comunicação com usuários
(satisfaz todas as necessidades Ética corporativa
de consumo no ramos em que
Investimento na Infraestrutura
trabalha)
Conveniência
Empresa subsidiária
Papel Social
Transparência tarifária
responsabilidade da área de Marketing, onde é possível
identificar as oportunidades de melhoria e direcionamento das ações. A análise do resultado das pesquisas
é divulgada a todo corpo gerencial e às partes interessadas, quando pertinentes e é utilizada na fase de
análise de cenário da formulação das estratégias no
Planejamento Operacional (item 2.1).
F) A imagem da Organização perante os clientes e
mercado é avaliada anualmente, através de Pesquisa
de Satisfação de Clientes, (Fig. 3.1.2), partindo de um
estudo mais aprofundado (2005) onde se identificou a
necessidade de dividir essa avaliação sob dois aspectos: Aspectos de uma empresa pública, de serviços
essenciais e aspectos de uma empresa privada, de
mercado, para cada um desses aspectos foram
levantados atributos da imagem e avaliado sua relevância e desempenho (Fig. 3.1.5). A cada quatro anos, a
pesquisa é aprofundada, ampliando o diagnóstico da
imagem e permitindo melhor direcionamento das
ações.
Em 2011, para revalidação dos atributos de imagem foi
realizado um estudo com as seguintes etapas: Focus
Group, para elaboração de questionário com grupos de
discussão, Pré-teste, para testar o questionário com
clientes e Pesquisa qualitativa, com 10 grupos distintos
dos segmentos de rol comum e Grande Consumidor.
Também é realizado o monitoramento de mídias
através da coleta de notícias veiculadas na imprensa
(clipping) realizada pela PC, que faz análise (diária,
mensal e anual) das reportagens, classificando-as
como negativas, positivas e neutras, monitorando os
aspectos e atributos mais importantes na construção e
manutenção de uma imagem positiva para MS. As
ações advindas dessa análise são elaboradas pela PC
de maneira integrada ao Planejamento Estratégico da
Sabesp e acompanhadas por indicadores do BSC
corporativo. Os resultados do Indicador de Referência
de Bem Estar – IRBEM, da pesquisa realizada pelo
IBOPE (jan/2012) para o “Movimento Nossa São
Paulo”, classifica a Sabesp entre as quatro instituições
mais confiáveis da metrópole.
A Sabesp também está presente na relação da revista
Época Negócios 100, As Empresas de Maior Prestígio
no Brasil, em 2º lugar no setor Serviços desde o ano de
2009. Esse estudo foi realizado por meio de uma
amostra nacional de entrevistados. Todas as
entrevistas foram conduzidas em sistema online. As
marcas foram apresentadas nominalmente, sem o
recurso gráfico de suas logomarcas. Cada marca foi
avaliada em seis dimensões: qualidade dos produtos
ou serviços, confiança e ética, compromisso social e
ambiental, postura inovadora, admiração, história e
evolução da empresa.
A Fig. 3.1.6 apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas à imagem e
conhecimento de mercado nos últimos ciclos.
3.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES
A) Os canais de relacionamento disponibilizados por
toda a Compania, bem como pela UGR Guarapiranga
são definidos corporativamente com a participação das
diretorias e representantes da Unidades de Negócio,
conforme procedimento empresarial PE-MK0018-V5,
onde estão definidos critérios e responsabilidades para
criação ou alteração dos mesmos e obedecem critérios
como: para atendimento presencial, pontos de atendimento visando atender o número de Clientes (ligações)
e a sua distribuição geográfica; para atendimento
telefônico com disponibilidade 24 horas, dimensionado
por volume de ligações, com limite do tempo de espera;
Para atendimento via internet, disponibilizar atendimento on-line e por meio de chat, o detalhamento
desses critérios está no referido procedimento empresarial e este adequado a regulamentação da agência
reguladora ARSESP. A divulgação dos canais e toda
folhetagem institucional, estão no site da Sabesp, são
MELHORIAS DOS PROCESSOS GERENCIAIS – Fig. 3.1.6
Processo
Gerencial
Práticas
Origem da melhoria
RA do
MEG
Introdução inovadora da metodologia de Inteligência de Mercado
para estabelecimento de novos clientes-alvo no segmento de
Grandes Consumidores (2008)
Melhoria da prática ampliando a atuação da IM para Rol Comum,
criação das áreas de Marketing Estratégico e Operacional (2010)
Implantação do Geomarketing (2011)
Seminário da universalização (2011)
Criação e implantação da Força Integrada de Vendas - FIVE (2012)
Exec.
Processos
Segmentação
do Mercado e
Definição de
Clientes-Alvo
Segmentação de
Mercado
Identificação de
Clientes Atuais e
Potenciais
Identificação e
análise de
Necessidades e
Níveis de
Conhecimento
Pesquisa de
Satisfação dos
clientes
Pesquisa de
Mercado
Implantação da metodologia Focus Group na MS conhecimento de
necessidades e expectativas dos clientes e mercado (2010)
Realizado estudo qualitativo para reavaliar os atributos de produto, e
aspectos de imagem. Também foi ajustada a forma de avaliar a
percepção de responsabilidade ambiental e social da Sabesp.(2011)
X
Divulgação
para Clientes
Divulgação da
Marca, Produtos
e Serviços
Participação em feiras e eventos para divulgação do SSA (2008)
Implantação do Descobrir Sabesp Soluções Ambientais (2009)
Reformulação da página Sabesp com plataforma mais "amigável"
com ampliação dos serviços (2011)
Visita dos clientes/comunidades a Estação de Tratamento de
Esgotos(2011) (Encontro com comunidades)
X
Avaliação da
Imagem
Monitoramento
de Imagem na
Mídia
Refinamento da análise de exposição na mídia, anteriormente no
âmbito da Diretoria, passando a ser por Unidade de Negócio (2010)
X
X
Exec.
Macroações
X
23
Clientes
Canais
Corporativos
Call Center
Disk Sabesp
08000119911
195 (1979)
Chat
SSA
08007712482
Disk Denúncia
– 181
Agência Virtual
(1998)
Fale Conosco
(2005)
Acatar de forma independente e autônoma as manifestações dos
cidadãos não solucionadas por outros canais de atendimento.
Poupa Tempo
(1999)
Postos de atendimento de Serviços Públicos, localizados em São
Bernardo do Campo e em Santo Amaro funcionando 12 horas
consecutivas de segunda a sexta-feira e aos sábados 6 horas
consecutivas.
Agências de
atendimento
pessoal
(2001)
Unidade Móvel de
Atendimento
(2005)
TOTEM
(2001)
TACE (1998)
Programa de
Participação
Comunitária
(1997)
Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações de Grandes
Consumidores, visando um atendimento ágil e personalizado.
Acatar todo tipo de manifestação, por meio de 8 Agências de
Atendimento, proporcionando atendimento regional, facilitando acesso.
Em 2010, as soluções referentes às questões de débitos pendentes
foram descentralizadas para as agências de atendimento.
Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com os clientes.
Tem a função de Agência de atendimento, oferece cursos e palestras,
participação em eventos e reuniões com comunidades. Em 2009 a
melhoria deste canal foi agregar ao veículo o Kit de Pesquisa de
Vazamento e TV de Plasma.
Terminal de auto-atendimento disponível nas agências para
acatamento de determinados serviços e segunda via de conta. Em
2008 com base nos resultados da Pesquisa Pós-Atendimento foi criado
o “espaço de autoatendimento” anexo a agência, com o objetivo de
ampliar o horário de atendimento e dos serviços existentes.
Gerenciar o consumo da ligação, e orientar sobre os serviços e
produtos.
Acatar e encaminhar as manifestações coletivas por meio de contatos e
reuniões sistemáticas com as comunidades da região. Orientar as
comunidades para uso adequado das instalações, esclarecimentos
quanto à realização de obras de melhoria dos sistemas de água e
esgoto.
divulgados em reuniões com a comunidade, e é
reforçada mensalmente na entrega da fatura. Os canais
de relacionamento corporativos são gerenciados e
avaliados pelas unidades responsáveis Fig. 3.2.1.
A avaliação desses canais é realizada por meio da
Pesquisa de Satisfação de Clientes, coordenada pela
Superintendência de Marketing – CM. Quando necessário, são geradas ações corretivas e planos de ação,
item 1.3. As pesquisas de satisfação dos clientes da MS
contemplam questões relacionadas a esses canais e o
resultado da avaliação é inserido no Processo de
Planejamento na Análise de Cenário Interno.
As pesquisas de satisfação dos clientes, contemplam
questões relacionadas a esses canais e o resultado da
avaliação é inserida no Processo de Planejamento na
Análise de Cenário Interno item 2.1.
O gerenciamento dos canais sob a responsabilidade da
24
Segmentos
Rol Comum e Grandes
Consumidores
Divulgação
Internet, conta
mensal e
folhetos
institucionais.
Site Sabesp
Site Sabesp e
folhetos SSA.
Mídia em geral.
Rol Comum e Grandes
Consumidores
Registra via e-mail toda e qualquer manifestação.
Ouvidoria (1999)
Atendimento aos
GC (1999)
MS
CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.1
Síntese do procedimento
Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. As
solicitações são classificadas e direcionadas para as áreas
competentes, via sistema CSI. A ligação é gratuita.
Acatar serviços de operação e de manutenção do sistema. Atende 24
horas por dia solicitações, reclamações e situações de emergências,
que são direcionadas, via sistema SIGAO, respeitando-se um critério
de prioridade. A ligação é gratuita.
Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br.
Acatar exclusivamente Produtos e Serviços do Programa Sabesp
Soluções Ambientais
Acatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceria com o
Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria de
Segurança Pública do Estado de São Paulo.
Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços e clientes,
que disponibiliza entre outros serviços a emissão de 2ª via de contas.
Possibilita a solicitação de manutenção e reparos e acompanhamento
anual de seu consumo. Acatamento de situações de emergências.
Site Sabesp e
folhetos
institucionais.
Site Sabesp.
Internet,
folhetos
institucionais e
conta
Internet, conta
mensal,
folhetos
Rol Comum
institucionais e
banners nas
agencias.
Conta Mensal,
email, cartas,
visitas,
cronograma de
leitura, site
Sabesp e
manual do
empreendedor.
Rol Comum e Grandes
Consumidores
Internet e conta
mensal.
Rol Comum e Grandes
Consumidores
Pontual, por
projeto.
Agências de
atendimento.
Rol Comum e Grandes
Consumidores
Encontros e
visitas à
comunidade.
UGR Guarapiranga e MS, é realizado mensalmente na
Reunião de Análise Crítica, considerando dados das
pesquisas de pós-atendimento e de relatórios gerenciais obtidos desses dados.
As melhorias advindas das avaliações dos canais de
relacionamento estão demonstradas na (Fig. 3.2.2).
B) Na UGR Guarapiranga, alinhada às estratégias
corporativas, as manifestações formais e informais são
acatadas por meio dos canais de relacionamento (Fig.
3.2.1) e inseridas nos sistemas corporativos CSI e
SIGAO (Fig. 5.1.2). Após o acatamento, as demandas
são encaminhadas automaticamente para as áreas
executantes e tratadas de maneira sistematizada com
os prazos definidos e diferenciados por tipo de manifestação. Para assegurar que as demandas sejam pronta e
eficazmente atendidas as áreas responsáveis fazem o
acompanhamento de todas as etapas por meio dos
Clientes
sistemas CSI, SIGAO que permitem o gerenciamento
dos prazos até a solução definitiva da demanda. Essas
informações ficam registradas em sistemas corporativos que permitem o compartilhamento e acompanhamento por todas as áreas da empresa, permitindo
acesso para registro, possibilitando prestar esclarecimentos aos clientes e tramitação interna das manifestações quando necessário, resguardados os níveis de
acesso para garantir a segurança da informação (Fig.
5.1.8).
Os clientes recebem as informações sobre as manifestações de acordo com a natureza da solicitação,
podendo dar-se através de vistoria no local, correspondência, por telefone ou através das equipes de execução dos serviços.
Para o segmento Grandes consumidores, além dos
meios citados, as informações também podem ser
encaminhadas por correio eletrônico. As tratativas,
reclamações ou sugestões deste segmento são
acompanhadas pela Divisão de Grandes
Consumidores Sul – MSIG.
Para as manifestações oriundas da ARSESP,
Ouvidoria, PROCON, Poder Judiciário e outros órgãos
públicos há um tratamento diferenciado com apoio da
célula de Atendimento Especial da Divisão de Controle
de Consumo - MSIC. Essa área é responsável pelo
recebimento, cadastramento, categorização, direcionamento e acompanhamento do retorno ao cliente junto às
áreas que atenderão essas manifestações nos prazos
estabelecidos. Em 2010, com a criação das Unidades
de Gerenciamento Regional, foi implantada a ferramenta SIGO – Sistema de Informações e Gerenciamento da
Ouvidoria no atendimento especial (MSIC) e na UGR
Guarapiranga, que auxilia no acompanhamento e
monitoramento das manifestações. Desde 1999, a UGR
Guarapiranga realiza um trabalho em parceria com o
PROCON nos municípios com intuito de melhorar os
processos, evitando reclamações.
Os relatórios provenientes das manifestações são
utilizados pelo corpo gerencial para propor ações de
melhoria que atende ao Objetivo Estratégico “Ter
Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor
de Serviços e Produtos”.
As sugestões dos clientes advindas dos diversos canais
de relacionamento são analisadas, compreendidas e as
melhorias são incorporadas ao processo, quando
pertinente. O resultado das análises das sugestões
ocorre por meio de fóruns específicos, corporativamente e na UN.
Na MS, alinhados às estratégias corporativas, os
resultados da análise e implementações de ações de
melhoria são repassados às partes interessadas
sempre que pertinente por meio dos canais de relacionamento (Fig. 1.1.6), e aos clientes, pelos canais de
comunicação (Fig. 3.2.1).
C) No segmento Rol Comum o acompanhamento da
principal transação se dá no momento da apuração de
consumo, realizada mensalmente através do TACE,
que além de apurar o consumo, verifica inconsistências,
acata solicitações e orienta sobre os nossos serviços e
produtos. O sistema utilizado monitora o consumo
automaticamente por meio de comparação com a
média histórica através de parâmetros de variação,
sendo comunicado em caso de alteração significativa.
Quando necessário, é oferecido o serviço de Exame
Predial para identificar possíveis vazamentos nas
instalações hidráulicas do imóvel, possibilitando a
revisão do consumo e valor da conta.
No segmento dos Grandes Consumidores, além da
apuração mensal, é realizada uma visita quinzenal que
permite identificar com rapidez qualquer inconsistência
na apuração do consumo e agir prontamente na
resolução de problemas relacionados ao funcionamento do hidrômetro ou alertar o cliente quanto a possíveis
vazamentos internos.
As transações relacionadas às manifestações dos
clientes e novos clientes são acompanhadas pelos
Sistemas CSI/SIGAO (Fig. 5.1.2 e item 3.2.b).
O novo cliente recebe uma primeira visita de um técnico
Sabesp, que irá orientá-lo sobre como preparar suas
instalações para receber adequadamente os serviços
de abastecimento de água e coleta de esgotos, de
forma a evitar futuros problemas na prestação de
serviço, sendo que no segmento dos Grandes
Consumidores, devido às características de consumo,
são realizados estudos mais aprofundados e emitidas
cartas de diretrizes técnicas.
Esses clientes também recebem uma carta de boas
vindas para informá-los sobre as vantagens de ser um
cliente da Sabesp e os serviços colocados à sua
disposição, como por exemplo, os inseridos no Sabesp
Soluções Ambientais - SSA. Todo novo cliente, que
contrata os serviços do SSA, recebe visitas periódicas
dos representantes comerciais da Divisão de Grandes
Consumidores – MSIG, com o objetivo de aferir a sua
satisfação em relação aos serviços prestados e
identificar novas demandas e/ou expectativas.
D) A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes
ocorre por meio de pesquisas (Fig. 3.1.2), aplicadas no
mercado de abrangência da MS e pelos diversos canais
de relacionamento (Fig. 3.2.1). É realizada por um
instituto especializado, que garante isenção dos
resultados e adota metodologia que garante confiabilidade e tem representatividade, e avalia além da
satisfação e insatisfação, nível de fidelidade, nível de
conhecimento dos produtos e serviços, bem como a
importância relativa para os clientes. Os resultados e
dados coletados passam por análise da área de
Marketing Operacional do Departamento MSI, que, por
meio de aprendizado da prática de análise das pesquisas, contratou consultoria especializada em 2010. A
consultoria em conjunto com os grupos de projetos
multidepartamentais, formado inclusive por representantes das áreas de vendas, diagnosticou oportunidades de melhorias no processo de relacionamento com
cliente que resultou na implantação de projetos baseado em três pilares, sendo eles: Pessoas, com o Projeto
Doutores da Satisfação; Processos, com a criação do
CCM e Tecnologia, com a potencialização da utilização
do SIGES. O projeto Doutores da satisfação cujo
objetivo é desenvolver a capacidade de gerenciar com
foco do cliente, desenvolver a EMPATIA, visando a
melhoria da Satisfação do Cliente, levou toda a liderança da MS para vivenciar todos os processos onde existe
uma interface com o cliente, se colocando no lugar do
cliente. Cada participante realizou uma avaliação em
cada acompanhamento com apresentação de oportunidades de melhorias, esse material foi consolidado,
utilizado no planejamento, gerado planos de ação e
acompanhamento pelo CQG. Em 2012, a Diretoria
Metropolitana incorporou essa prática.
Para monitorar a concorrência, a MS definiu como
estratégia, focar os clientes do segmento de grandes
consumidores, onde existe uma concorrência mais
efetiva e competitiva.
25
Clientes
A UGR Guarapiranga utiliza as informações obtidas
por meio análise das manifestações realizadas através
dos diversos canais de comunicação (Fig. 3.2.1), que
são discutidas, conjuntamente com as áreas pertinentes, em reunião de Análise critica do Desempenho da
Organização, por meio dos indicadores como o IRFA,
Taxa de reclamação por ligação faturada – TRLF. No
caso de demandas estratégicas, estas são levadas ao
Planejamento Operacional MS e, se viáveis, transformadas em diretrizes ou ações estratégicas.
As manifestações de insatisfação provenientes da
Ouvidoria e PROCON são tratadas de maneira diferenciada, com metas, controles estabelecidos e gestão
integrada entre as áreas para evitar novas reclamações. Como melhoria implantada a ferramenta SIGO
tem por objetivo aperfeiçoar o processo. As manifestações de insatisfação, advindas dos demais canais de
relacionamento, são acompanhadas por sistema
corporativo, controladas pelo Protonet, objetivando
cumprimento de prazos e subsidiando com informações, a melhoria dos processos.
Na UGR Guarapiranga, para as manifestações de
satisfação são realizadas ações para manutenção e
melhorias das práticas de forma a preservar e aumentar
essa satisfação, como por exemplo, pode-se citar a
implantação de melhorias na agência M Boi Mirim, com
a criação e instalação em 2011 do “Simulador de
Vazamento”.
Temos também o Programa de Uso Racional da ÁguaPURA, que promove a parceria com o cliente diante da
proposta de diminuir o consumo, eliminar o desperdício
de água e reduzir despesas/custos operacionais,
agregando valor ao negócio e evidenciando a preocupação com a qualidade de vida e meio ambiente, além
da fidelização do cliente, além de outros citados nos
itens 3.1.c e 3.1.b.
E) A UGR Guarapiranga, juntamente com a MS, utiliza
as informações obtidas por meio das avaliações citadas
no item 3.2.d, que são discutidas em reuniões de
Análise critica do Desempenho da Organização (1.3.b).
No caso de demandas estratégicas, essas são levadas
ao Planejamento Operacional MS e, se viáveis,
transformadas em diretrizes ou ações estratégicas
(Fig.2.1.8). Para o planejamento de 2011 essas
informações subsidiaram a construção das estratégias
dentro do OE - C3 “Ter clientes satisfeitos e aumentar a
percepção de valor dos produtos e serviços” onde duas
“Superações” foram construídas (Fig.2.1.1): Intensificar
a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos
serviços e Implantar ações para aumentar a percepção
de valor dos serviços e produtos.
26
Como inovação no ano de 2010, a UGR Guarapiranga,
contratou consultoria especializada para análise e
diagnóstico das diversas manifestações dos clientes
citadas no ítem 3.1.c. As informações para subsidiar o
trabalho vieram das ferramentas de identificação de
necessidades e expectativas dos clientes (Fig. 3.1.2),
do acompanhamento dos serviços em campo,
entrevistas com a liderança da MS, incluindo a
liderança da UGR Guarapiranga, diretrizes da MS e
Relatórios de Avaliação de Excelência em Gestão.
E através da contratação da consultoria conforme
citado no item 3.2.d, possibilitando um grande
aprendizado através da troca de conhecimentos e
experiências entre as diversas superintendências da
diretoria.
F) A busca de parceria com clientes tem origem nas
estratégias corporativas e/ou por meio das práticas de
identificação das necessidades e expectativas dos
clientes (Fig. 3.1.2). Além das parcerias mencionadas
no P1h1 na Fig. P12 podem ser citadas:
?
Parcerias desenvolvidas com os líderes das
comunidades atendidas pela MS, principalmente as de
baixa renda, onde estes fazem um papel importante
como um interlocutor entre a comunidade e a Sabesp,
ajudando a esclarecer dúvidas com relação a nossa
atuação, proporcionando rapidez nas regularizações
de abastecimento de água e coleta de esgoto e antecipando problemas referentes aos nossos serviços;
?
Parcerias desenvolvidas com as comunidades,
que proporcionou rapidez no assentamento de rede de
água, trazendo o benefício da regularização de ligações
de água, reduzindo as perdas para a MS;
?
Parcerias desenvolvidas com moradores do
entorno de córregos despoluídos (Programa Córrego
Limpo), onde eles fazem o papel de guardiões e
comunicam qualquer anormalidade nestes corpos
d´água, agilizando o atendimento e solução dos
problemas;
?
Projeto Mata Sede, proposto a partir de pesquisa
aplicada junto aos clientes da MS, com o objetivo de
promover a qualidade da água Sabesp.
?
Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha –
PROL, parceria em ações para a preservação do meio
ambiente.
?
Parceria com a Prefeitura (Embu-Guaçu) visando
agilizar o assentamento de redes de água e esgoto em
benefício da comunidade.
A Fig.3.2.2 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de relacionamento com o cliente nos últimos 3 anos.
.
Clientes
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM
CLIENTES – Fig. 3.2.2
Origem da melhoria
Processo
Principais
RA do
Exec.
Exec.
Gerencial
Práticas
MEG
Processos Macroações
Projeto “Nova Era de relacionamento com os clientes”:
modernização e flexibilização do procedimento comercial
(2008); Criação de representantes comerciais para ofertar
os produtos – SSA (2007); Implementação da UMA:
Canais de
Unidade de Medição de Água, oferecendo melhores
Relacionamento
Canais de
condições de acesso à leitura e conforto para o cliente
com Clientes, e
X
X
Relacionamento
(2008). Programa de Valorização do Atendimento com o
Acompanhamento
objetivo de aperfeiçoar o serviço do atendente das
de Transações
agências, de forma a refletir na satisfação dos clientes
(2008). Agendamento sistemático de visitas aos clientes
“Grandes Consumidores” para intensificar o relacionamento
e fidelização (2008). Atendimento online - Chat (2009).
Criação do Centro de Controle de Manutenção – CCM,
uma nova estrutura de gerenciamento dos serviços de
manutenção das contratadas, com objetivo de controlar a
Tratamento de
Processo de Ge- padronização de todos os processos envolvidos (PPM),
Solicitações,
renciamento das reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar
X
Reclamações e
Manifestações
demandas e desvios no padrão de trabalho a serem
Sugestões
dos Clientes
corrigidos prontamente de forma interativa, promovendo
autogerenciamento integrado (2010); Fortalecimento da
Tecnologia - potencializada a ut ilização do SIGES (2010);
Implantação do Programa "Doutores da Satisfação" (2010)
Implantação da metodologia Focus Group (2010);
Avaliação da
Pesquisa de
Ampliação da metodologia Focus Group para clientes de
X
X
Satisfação
Satisfação
baixa renda (2011)
Reformulação do Manual do Empreendedor com a
contribuição do SECOVI (2007). Parceria com a Prefeitura
Parcerias
Parcerias
X
de Embu-Guaçu (2009) para implementação do PURA nos
prédios municipais.
27
SOCIEDADE
Sociedade
4.1 – RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL
A) A UGR Guarapiranga participa de grupos interdepartamentais existentes desde 1996, coordenados pelo
Departamento de Planejamento Integrado e Relações
Comerciais (MSI), objetivando identificar e tratar os
aspectos e impactos sociais e ambientais negativos
provenientes de seus produtos, processos e instalações, em atendimento aos requisitos dos procedimentos corporativos, que estão alinhados à Norma ISO e
expostos na política ambiental corporativa.
A partir da análise de cenário do PO em 2011, foi criado
o Núcleo de Responsabilidade Sócioambiental
Empresarial – RSE – MS com representantes das
UGRs e Departamentos, com um dos objetivos de
identificar e promover ações, alinhadas às estratégias e
o negócio que contribuam para a melhoria do meio
ambiente e o desenvolvimento sustentável, executar
ações educativas sobre o meio ambiente e de conscientização e sensibilização da população externa e interna.
A criação do núcleo unificou as ações do Núcleo
Educação Ambiental – NEAM que tinha foco no aspecto
ambiental (2001) e Grupo de Responsabilidade Social
(2009) que atuava fortemente nas ações de voluntariado. Figura 4.1.1.
EXTRATO DA POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE – POLÍTICA
INSTITUCIONAL – Fig. 4.1.1
Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos
sólidos
Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos
produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.
Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e
compromissos subscritos
Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.
Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção,
conservação e recuperação do meio ambiente.
Os critérios considerados para a realização da análise
de riscos são: o tipo do impacto, severidade, abrangência, imagem, frequência e probabilidade.
As ferramentas utilizadas para identificar os aspectos e
impactos sociais e ambientais são:
1. PIR – Plano Integrado Regional - Estudos e
Projeções, desde 1996: para o qual a UGR
Guarapiranga fornecem dados a fim de subsidiar o
planejamento da Sul o qual contribuirá para o
Planejamento da Diretoria Metropolitana, realizado
pela MP;
2. Nos municípios, a partir de 2011, existe o Plano de
Saneamento dos municípios (PMS);
3. Análise Anual de cenários da Formulação das
Estratégias (1996);
4. Acompanhamento da legislação, das alterações
legais e dos tratados de acordo (1996);
5. Projetos de novos processos ou revisão dos atuais
(1996);
6. Metodologia de Levantamento de Aspectos e
Impactos Ambientais – LAIA (2006):
Para identificar os aspectos e impactos socioambientais, com foco no controle dos requisitos legais e visando
maior aderência a ISO 14001:2004, a LAIA foi adotada
em 2009 e aplicada em toda a abrangência da MS,
inicialmente em algumas atividades. Em 2010, para
cumprimento de requisito legal, a metodologia foi
revista e aprimorada, passando a contemplar, também,
a identificação e o tratamento dos aspectos e impactos
sociais relacionados à saúde e segurança, adequando
os planos de emergência existentes e elaborando
novos, com abrangência em todas as plantas da MS.
Há ainda práticas desenvolvidas na UGR
Guarapiranga em consonância com a MS:
Programa de Participação Comunitária – PPC: a partir
da pesquisa da FIA USP, em 1996, a MS implantou o
programa que é desenvolvido por Técnicos
Comunitários centralizados, tendo como um dos
objetivos, identificar os aspectos e impactos sociais
negativos com foco nas comunidades de baixa renda.
Naquela época havia muita falta de água, principalmente nos bairros periféricos, o que levava muitas pessoas
a se organizarem em frentes reivindicatórias nas portas
da Sabesp, gerando grande desgaste para a sua
imagem. Alinhados a diretriz corporativa, com o objetivo
de adequar o PPC ao Macroprocesso Relações com
Clientes, em 2003, os técnicos comunitários foram
descentralizados por ER com a finalidade de aproximar
a MS a essas comunidades, facilitando a identificação
das necessidades e expectativas da sociedade,
incluindo as comunidades vizinhas e dos aspectos e
impactos socioambientais. A atuação dos técnicos
ocorre por meio de visitas locais, reuniões ou em
atendimento a demandas pontuais. Os técnicos
comunitários, de maneira pró-ativa, ministram palestras
de educação ambiental. Em 2011, como melhoria da
Prática do PPC, alinhada ao objetivo estratégico de
“despoluir corpos d'água encaminhando esgoto para
tratamento”, as palestras dos técnicos comunitários,
também passaram a orientar a população sobre a
importância do uso correto da rede de esgoto e da
destinação adequada do óleo de cozinha, que ao ser
despejado na rede coletora ocasiona o acúmulo de
gordura, provocando obstruções.
Encontro com as Comunidades: Desde 2005, decorrente da análise do PPC e de sugestões de melhoria
advindas dos técnicos e gerentes dos ERs, a MS
implantou o: Encontro com as Comunidades; que
atualmente está sob a responsabilidade do MSI e é
realizado bienalmente em parceria com a UGR
Guarapiranga e departamentos, para identificação dos
aspectos e impactos socioambientais e apresentação
dos investimentos realizados e planejamento para o
próximo exercício. Participam as comunidades e
entidades cadastradas e atendidas pela MS, líderes
comunitários, ONGs, presidentes de associações de
moradores, formadores de opinião, comunidade
vizinha, liderança e empregados da MS. As demandas
são identificadas, por meio de: ficha de inscrição de
perguntas, pesquisa de satisfação e fórum de debates;
sendo posteriormente encaminhadas às áreas funcionais para: análise, tomada de ações e resposta ao
solicitante.
Os impactos identificados na rotina diária das áreas
atendidas pela UGR Guarapiranga, como por exemplo, descontinuidade do abastecimento, perdas de
água na distribuição em decorrência de vazamentos,
consumo de recursos naturais, poluição dos corpos
d'água, extravasamento de esgotos entre outros, estão
descritos na Figura 4.1.2, bem como as respectivas
metas e as práticas de tratamento e controle.
A UGR Guarapiranga, não possui passivos ambientais, conforme já mencionado em P1G3.
B) Desde a sua criação em 2010, a UGR Guarapiranga
apoia a MS que, desde 1996, sob a responsabilidade do
MSE, também apoiado pelos Departamentos da MS, se
mantém preparada 24 horas por dia para prevenir e
atender as situações de emergências por meio de
procedimentos específicos, apresentados na Fig. 4.1.3,
com equipes aptas para atender a estas situações,
alinhadas às diretrizes empresariais e com as Políticas
Institucionais.
28
Sociedade
PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS – Fig. 4.1.2
Aspectos
Identificados
Impactos
associados
AA Lançamento de
esgoto sanitário
“in natura”
Contaminação
dos corpos
d’água
Perda de água
(por ligação)
Redução da
disponibilidade
de recursos
naturais
Consumo de
energia elétrica
Poluição
veicular
diagnóstico
•Programa Córrego Limpo (2007), Parceria com a
Prefeitura Municipal de São Paulo - Programa com
objetivo de reverter a atual situação de degradação
dos córregos da capital e do Embu das Artes.
•Programas: Mananciais, Vida Nova e Projeto Tietê.
Extravasamento
de esgoto
Contaminação
do solo
Práticas de Tratamento e Minimização
Contaminação
do solo e dos
corpos d água
Redução da
disponibilidade
de recursos
naturais.
Poluição
atmosférica.
Gestão de
Resíduos
Metas
Controle
ITEG – 53,5% (8.3.3)
Córregos com DBO
dentro da meta:
88%(8.5.15)
IRPM – 79,8%(8.3.5)
Reunião de análise
crítica mensal;
Reunião de Análise
Crítica da Macroação
e Sistema do
Programa Córrego
Limpo.
•Programa de Redução de Perdas MS.
IPDT –
476l/lig./dia(8.5.10)
•Manutenção do sistema e a execução de projetos e
obras de melhoria • Geradores fixos e móveis, Tanques
Pulmão e Bombas Reservas.
IEE – 10,30%(8.5.9)
•Execução de projetos e obras de melhoria do sistema.
•Palestras para a conscientização e sensibilização da
população.
ITEC – 47,2% (8.3.4)
IRPM – 79,8% (8.3.5)
•Estudo hidráulico das estações elevatórias, para
redução no consumo de energia elétrica.
•Modernização das plantas e confiabilidade operacional.
•Unificação de entradas de energia elétrica de
instalações onde haja média e baixa tensão.
•Inspeção veicular anual para controle de emissão de
poluentes.
•Reparo de bicos e bombas injetoras.
•Realização anual de teste de capacidade para frota.
ICEE – 0,28
kWh/m³ (8.5.19)
Atendimento aos
parâmetros da
inspeção veicular de
São Paulo
•Destinação adequada dos pneus da frota, cartucho de
tintas, pilhas, baterias, etc.
100%
Análise crítica de
Programa de Perdas;
Índice de
Extravasamento de
Esgotos
Índice de Tratamento
de Esgoto Coletados;
Índice de Remoção
de Poluentes dos
Mananciais.
Consumo médio de
energia elétrica por
unidade; Índice de
Consumo Específico
de Energia Elétrica
Disponibilidade da
Frota
Índice de Resíduos
com Destinação
Adequada
PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS SOCIAIS – Fig. 4.1.2
Segurança nos
serviços
prestados e nas
instalações da
organização
Sinistros (Ex:
rompimento de
tubulação,
refluxo de
esgoto ou
arrebentado de
redes de água)
Transtornos de
trânsito devido
a Projetos,
Obras e
Serviços.
Manutenção
Programada
Manutenção
não
Programada
Prejuízo à
saúde e
integridade
física e
qualidade de
vida
•Procedimentos de saúde e segurança ocupacional.
•Utilização de equipamentos de Segurança Individual
(EPIs) e Coletivos (EPCs).
•Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e
Semana Interna de Prevenção de Acidentes – SIPAT.
Contrato de varredura de água: localização de
vazamentos não visíveis e das redes coletoras de
esgotos (diagnóstico). Aumento das trocas de ramais de
Danos físicos e água.
financeiros à
Acompanhamento dos indicadores de forma a melhorar o
sociedade
desempenho dos sistemas de água e esgotos e diminuir
o número de ocorrência de sinistros.
Assistência Social, financeira e jurídica às pessoas
afetadas (Procedimento de Sinistro).
Execução das obras/serviços mediante autorização das
Prefeituras.
Projeto de sinalização e acompanhamento do CET em
vias principais da RMSP e CIRETRANS nos municípios.
Autorização prévia do CONVIAS (PMSP) e SEMUTRAN
Danos físicos e
(em Itapecerica da Serra e Embu Guaçu) para execução
financeiros à
dos serviços em via pública.
sociedade
Utilização de método não destrutivo (MND) para
minimização dos transtornos à sociedade e redução de
custos.
Parceria com a Comgas - Programa de Prevenção de
Danos.
Comunicação prévia a sociedade e clientes e
programação de fontes alternativas de abastecimento
(caminhão tanque) com prioridade para hospitais, escolas
Descontinuidade
e delegacias.
do
Comunicação (telefonema ou e-mail para líderes
abastecimento
comunitários e Grandes consumidores);
de água
Inserção de notícias nos veículos de comunicação e
encaminhamento de abastecimento caminhões tanque
(por demanda).
Tem como objetivo dar providência imediata, por meio
dos procedimentos que garantem a uniformidade e
agilidade no atendimento, na recuperação do sistema
de distribuição de água, reduzindo o tempo de indisponibilidade do produto e de coleta e afastamento dos
esgotos, como também definem o fluxo de comunicação
para as situações de emergência e solucionar e/ou
mitigar danos em ocorrências de contingenciamento,
consequentemente, minimizar os impactos potenciais
29
09 - Acidentes MOP
09 - Acidentes MOT
Índice de Acidentes;
Acompanhamento do
sist. de gestão
OHSA-18001, Atas
de CIPA.
IPA –95,42% (8.2.10)
IEE– 10,30% (8.5.9)
Índice de Pronto
Atendimento;
Índice de Reparo e
Índice de
Extravasamento de
Esgoto.
Relatórios e
processos de sinistro
IPA – 95,42% (8.2.10)
Índice de Pronto
Atendimento e de
reparo,
Relatório de
acompanhamento
das licenças
IRD – 94,2% (8.5.8)
IRFA – 46% (8.5.6)
Atendimento através
da Deliberação
ARSESP n.º31 de
12/12/2008
COD
CEMEO
ao negócio e a sociedade de forma geral.
A MS, por intermédio do Centro de Operação e
Distribuição - COD, ao tomar conhecimento das
ocorrências não programadas ou incidentes, advindas
dos diversos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1),
aciona a área envolvida para verificar a dimensão e a
relevância, realizar levantamentos de dados tais como:
soluções, recurso necessário, tempo previsto para a
solução, número de ligações e pessoas afetadas.
Sociedade
Confirmado o incidente relevante ou situação de
emergência, o gerente da área, subsidia o COD com as
informações obtidas, alinhadas ao procedimento
Comunicação de Eventos Operacionais - CEO (2002),
descrito no 4.1.C e executa as ações corretivas de
acordo com os Planos de Contingências Operacionais,
o qual foi revisado em 2009 e incluído as diretrizes da
ARSESP, sendo adotada em toda a MS, inclusive na
UGR Guarapiranga as situações de emergência
podem advir de rompimento e manutenção de redes,
desabastecimento da população, extravasamento de
esgoto, entre outros.
Sendo necessário, em função da criticidade a UGR
Guarapiranga de acordo com as diretrizes da Sabesp,
utiliza o Procedimento de Sinistro, com foco em: agilizar
os processos de sinistros. Havendo danos à comunidade, a empresa presta auxílio por meio do Agente da
Gente - PPC e assistente social, quanto à preservação
da área pela Segurança Empresarial, remoção,
acomodação em hotel até que a ocorrência seja
concluída, reduzindo as consequências socioambientais às comunidades impactadas, incluindo a comunidade vizinha e à sociedade em geral. Em 2010, após
análise do desempenho operacional, do Procedimento
de Sinistro, foi implantado o Sistema Gerencial Sinistro
– SGS, que registra, acompanha e documenta on-line
todas as etapas de um processo de sinistro.
CIPA
APR
Plano de
Atend.
Contingência (1996) Emergenc
Segurança
Empresarial
(1996)
Sinistros
(1996)
Brigada de Emergência (2007)
Prática
Após a conclusão, os incidentes socioambientais são
analisados e investigados pelos gerentes para identificação da causa, envolvendo proativamente, desde
2010, as subprefeituras, defesa civil, entre outros. Após
identificação das causas, são estabelecidas ações
corretivas ou preventivas a serem tomadas, as quais
são documentadas por meio de relatórios, realizadas as
modificações nos procedimentos quando necessário.
No Planejamento 2013-2017, a MS, da qual a UGR
Guarapiranga participou pro-ativamente estabeleceu
ação com foco na implantação de melhorias na comunicação de falta de água aos clientes, visando minimizar
impactos sociais e ambientais decorrentes.
C) A divulgação das informações relevantes dos
impactos sócioambientais na região de atuação da
UGR Guarapiranga é realizada pela organização para
a sociedade e demais partes interessadas por meio da
grande imprensa, correio eletrônico, Internet/Intranet,
site da Sabesp, PPC, RSE, Reuniões de Subcomitês,
Operação Defesa das águas, Centro de Operação da
Distribuição – COD, Encontro Bienal com as
Comunidades, desde 1996. A partir de 2002, as
interrupções programadas e/ou emergenciais no
abastecimento são realizadas conforme o procedimento PE-CO0006 (Comunicação de Eventos
Operacionais - CEO). Em 2007, este procedimento foi
revisado em cooperação com os outros Polos de
AÇÕES PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES E MITIGAÇÃO DE EVENTUAIS SITUAÇÕES EMERGENCIAIS – Fig. 4.1.3
Investigação e
Desenvolvimento
Análise
Registro
Desde a portaria nº 3214/78 a Sabesp possui Brigada de Emergência com
representantes das áreas. Em 2007, a MS a partir dos requisitos da OHSAS,
Registradas em Atas
visando maior abrangência, implantou a Brigada de Emergência, antes era Brigada
de Reunião,
Reunião
do Cloro, compostas por representantes de todas as áreas da MS, com atuação
Painel de Bordo e
extraordinária com a
diária e reunião mensal. Objetivo: Atua preventivamente e atender ocorrências de
planos de ação,
brigada e todos os
emergências (responsabilidade e coordenação de Segurança e Saúde do
Sistema Antares e
envolvidos após os
Trabalho- SST é do gerente da unidade).
DocAction.
As
simulados ou
Brigadistas, com base nos planos de emergência, são treinados e reciclados,
avaliações são
situações de
anualmente, envolvendo o Corpo de Bombeiros. Após analise do processo, a partir
registradas em um
emergência real,
de 2008, é elaborado, anualmente o plano de trabalho, contendo planejamento dos
relatório e as medidas
visando melhorias no
simulados de emergência. Semestralmente é realizado o treinamento e simulado
corretivas, se
plano de emergência.
de abandono da área, com revisão do Plano de Emergência, se necessário. Em
necessário, são
2009, MS criou o Comitê Regional de Brigadas MS. Em 2010, foi elaborado o Plano
implementadas.
de Emergência, de forma participativa.
Procedimento de Sinistro: (MS piloto); Objetivo: padronizar e agilizar os processos
Gerente operacional
Há investigação e as
de sinistros, reduzir altos custos, evitar desgaste ao sinistrado e preservar a
da área responsável
tratativas são
imagem da SABESP. Em 2004, o Fórum de Sinistro, do qual a MS faz parte,
conforme
registradas no sistema
adotou o Dossiê. Em 2010, como nova melhoria foi implantado o Sistema
procedimento de
SGS.
Gerencial Sinistro – SGS.
sinistro.
Alinhado as diretrizes corporativas em atendimento a Norma 042, visa assegurar a
Anualmente é
preservação do patrimônio, a segurança da força de trabalho, dos clientes e
O grau de
realizado estudo para
demais partes interessadas. Procedimentos de contingência (2009), de forma
vulnerabilidade e
a identificação da
proativa, por meio de reuniões do Fórum M com representantes das equipes das
análise de risco é feito
vulnerabilidade e
áreas de segurança das UN’s, sendo os mesmos diferenciados de acordo com
no sistema Athenas.
análise dos riscos nas
cada particularidade. Em 2011, alinhados as estratégias corporativas, os
áreas.
representantes do Fórum M, revisaram a Norma 042.
Controlado pelos departamentos de Engenharia e de Serviços: ações estratégicas
para manutenções no sistema de abastecimento de água e coleta de esgotos.
Acatamento é
direcionado para o
atendimento.
Presta-se o
atendimento e registra
toda a tratativa nos
sistemas CSI/SIGAO.
Regras que orientem uniformizem as ações das equipes de operação e
manutenção na solução das ocorrências que afetem a operação do Sistema
Integrado Metropolitano (SIM), do qual a MS faz parte. O Plano de Contingência,
revisado em 2009, pelo Fórum de Engenharia, com representante da MS, em
atendimento aos requisitos da Agencia Reguladora ARSESP.
Informação recebida
pelo gerente do
plantonista. As
tratativas são
acompanhadas por
meio de planos de
ação, quando
pertinente.
Registra a tratativa no
formulário Avaliação do
Plano de Contingência
e nos sistemas
CSI/SIGAO e no
sistema SISCIs
(ARSESP).
A Análise Preliminar de Risco – APR, implantada em 2006, vinculado ao
procedimento corporativo, de responsabilidade da SST e gerente da área, é uma
Anual ou quando
ferramenta elaborada e aplicada às atividades executadas pela FT na MS, aplicável pertinente.
também, como exigência nos contratos.
O resultado da análise dos acidentes é divulgado a toda a força de trabalho e
demais áreas da Sabesp por meio do MS Informa
Relatórios, reuniões,
visitas
Registradas em Atas
de reunião.
30
Sociedade
Comunicação da M, aprimorando os critérios e meios de
divulgação (imprensa, tele mídia, contato com liderança
local, carro de som, etc.), de acordo com a região
afetada; população atingida; duração dos serviços e
tempo de recuperação do abastecimento.
Desde 2006, os gestores e líderes da UGR
Guarapiranga recebem o Relatório Diário de
Abastecimento da Divisão de Operação de Água Sul –
MSEG, onde constam as principais intervenções que
serão realizadas na área de atuação da UGR. A partir de
2012, passou a ser emitido o Relatório Diário de Gestão
da Operação pelo CEMEO, enviado para os Gerentes,
gestores e lideres.
Nas portarias e áreas de circulação interna, em 2008,
nas áreas de abrangência da UGR Guarapiranga, foram
afixados banners, para o público interno e externo,
contendo as sinalizações de saídas de emergência e/ou
rota de fuga. Vide Figura 4.1.3.
Em 2009, a MS, alinhada às estratégias corporativas e a
partir de 2010, a UGR Guarapiranga integrou às
práticas o Procedimento de Comunicação de Incidentes
e Ocorrências da ARSESP, que leva em conta o número
de usuários atingidos frente à população do município
para definir a necessidade de informar a ARSESP ou
somente a área afetada por meio dos canais de comunicação (vide Figura 4.1.4). Além dos canais mencionados
31
Não cumprimento de
prazos e qualidade na
prestação de serviços.
Insatisfações dos clientes
decorrentes
do pós-serviço e outros.
Contatos por telefone, ofícios
para os clientes.
Relações com Clientes
Força de Trabalho
Sociedade/
Poder
Comunidade
ARSESP concedente
Acionistas
Qualidade da água
(anualmente) e alta de
consumo, quando o caso.
Fornecedores
Processo: Distribuição de água, Coleta de Esgotos e Execução de Serviços ao Clientes, e Instalações
Clientes
COMUNICAÇÃO DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS A SOCIEDADE E DEMAIS PARTES INTERESSADAS – Fig. 4.1.4
Origem dos impactos ou
Parte
Critério para definição
Procedimentos
fatos relevantes a serem
Canais de comunicação
interessada
dos fatos
associados
comunicados
Interrupção do
Press releases, Torpedos
População do município,
Comunicação de
fornecimento de agua;
SMS aos clientes, email para
região afetada, população
Eventos Operacionais
Arrebentado de rede de
os Grandes Consumidores,
atingida, abastecimento da
– CEO (2002)
agua/esgoto;
0800/195/telefones agências
região, o tempo de
Comunicação de
Extravasamento de
da Sabesp. Rádio/Jornal/TV.
recuperação do
Incidentes e
esgotos;
Técnicos do PPC por meio
abastecimento e a duração
Ocorrências a
Situações de Emergência;
de reuniões com as
do serviço.
ARSESP (2011)
Sinistros.
associações.
Resultados decorrentes da
RAC mensal do CQG e/ou
gestão dos processos
diariamente.
Reunião semanal
Departamentos (MS).
Cumprimento da legislação.
Conta de água.
Reunião semanal Diretoria M.
Reunião de Análise
Critica do
Desempenho da
Organização
Comunicação por escrito à
CVM
PI 022 Política de
Divulgação de Ato ou
Fato Relevante e de
Preservação de Sigilo
da Sabesp.
Impacto no negócio da
Sabesp.
Fato relevante que possa
provocar
impacto no preço das
ações.
Obras previstas para
aquela área ou programas
preventivos e resultados
obtidos.
Interesse das comunidades
e/ou de relevância pública.
Reuniões específicas com as
comunidades
conduzidas pelos gerentes
de ERs e PPC.
Programa Participação
Comunitária; Encontro
com as Comunidades
Informações relevantes
relativas a
produtos/serviços do
contrato de programa dos
municípios.
Afetam a
realização/cumprimento do
contrato de programa.
Reuniões com as prefeituras
/ ofícios.
Encontro com as
Comunidades
Ações socioambientais no
exercício e respectivos
impactos.
Ações que promoveram
sustentabilidade.
Balanço Social e Relatório de
Sustentabilidade, disponíveis
inclusive no
site:www.sabesp.com.br
Procedimento
ARSESP
Alterações de
procedimentos que
interferem nas relações de
trabalho.
Afeta a
atuação/desenvolvimento
profissional e/ou qualidade
de vida do colaborador.
Legislação Trabalhista
Performance da gerência
e produtos do
planejamento.
Afetam o desempenho das
Metas estabelecidas.
Reunião de Análise Crítica,
Reunião de Cipa, Jornal
Ligação, Painel de Bordo MS,
Jornal Mural, MS Informa,
Dia do compromisso.
Performance/cumprimento
das obrigações
contratuais; Parâmetros
de serviços ou
alteração de prazos dos
serviços.
Interfere na realização /
cumprimento
do contrato.
Comunicação das
licitações.
Atendimento a legislação
pertinente
vigente.
Avaliação de desempenho
pelo FAC, reunião com o
administrador do contrato.
Diário oficial/quadro de
avisos de licitações da MS/
jornal de grande circulação/
e-mail para todos os
fornecedores cadastrados no
segmento.
Lei 8666/93 - (Lei de
Licitações Públicas)
Sociedade
os grandes consumidores são comunicados também
por telefone ou e-mail.
Em decorrência da implantação do GVA em 2010,
essas informações tornaram-se mais ágeis e promovem maior integração entre os processos de “Vendas e
Atendimento ao Cliente” e “Operação de Água e
Controle de Perdas”, otimizando a operacionalização
das intervenções e manutenções do abastecimento
regional e minimizando o impacto junto à população.
D) A UGR Guarapiranga participa de fóruns, comitês e
entidades de classe como: Comitê de Bacias
Hidrográficas, Câmaras Técnicas, ABES – Associação
Brasileira de Engenharia Sanitária, AESABESP –
Associação dos Engenheiros da Sabesp, COGEAPA,
COMAM com representantes ou fornecendo dados
para subsidiar análises e elaboração de textos de leis e
identificar eventuais necessidades de atualizações de
procedimentos e práticas.
O tratamento de pendências ou eventuais sanções
relativas aos requisitos e regulamentos legais ou
contratuais é realizado desde 2006 de acordo com a
Política Institucional Jurídica, que estabelece procedimentos para o encaminhamento de documentos. Estes
documentos são encaminhados à área jurídica da MS,
para análise e tratamento (preventivo e/ou corretivo),
em conjunto com a área técnica pertinente, sendo que
após esta apreciação, a UGR Guarapiranga realiza
vistorias técnicas a fim de subsidiar as decisões,
indicando preposto quando necessário de modo a dar
prosseguimento aos trâmites legais e/ou empresariais.
Preventivamente, a MS busca a solução de passivos
ambientais através de acordos com órgãos representativos da sociedade. A metodologia inclui diagnóstico
situacional da região, com as medidas correspondentes
de prevenção, mitigação e compensação dos impactos,
compilados em reuniões com os referidos órgãos
representativos da sociedade, a fim de apresentar
propostas da organização para solução dos problemas
ambientais por meio de TACs (Termos de Ajustamento
de Conduta).
Buscam-se também atualizações através de consultas
em sites específicos sobre legislações, por exemplo,
www.aasp.org.br, www.al.sp.gov.br, www.camara.sp.gov.br. A Sabesp disponibiliza em seu site, as leis,
quando pertinentes às atividades da empresa.
Acesso aos produtos e
serviços/Inclusão Social
Objetivo
Programa
PRÁTICAS DE INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE – Fig. 4.1.5
Ações/Benefícios
Regularização de
áreas Tarifa Social
(1997)
Tarifa Social – Alinhado aos critérios estabelecidos pela Agência Reguladora – ARSESP como: renda
salarial, tamanho da moradia, consumo de energia elétrica, propiciando maior disponibilidade dos
recursos e poder de consumo.
Mutirão – realizado em parceria com a comunidade, reduzindo custos na implantação e propiciando
acesso aos produtos (Complexo Guatemala – Itapecerica da Serra)
Tarifa Assistencial
(1997)
Subsidio de 50% da tarifa normal que reduz o comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e
orfanatos)
Ligação Gratuita
de Água e Esgoto
Concedida à população de baixa renda, reduzindo o comprometimento da renda familiar
Agência Virtual
(1998)
Acessibilidade
Em casos de questionamentos do Ministério Público é
efetuada, pela área responsável, a análise de viabilidade técnica e econômica para que o MSD 11 a encaminhe para os órgãos competentes a fim de informarem
as medidas reparadoras a serem adotadas, com
acompanhamento da TA e CJ.
Para solução de questionamentos recebidos de setores
da sociedade, a UGR Guarapiranga atua em conjunto
com o MSD11 de modo a evitar que se transformem em
ações judiciais. Por definição jurídica, são consideradas sanções, as penalidades em que não se pode mais
discutir o mérito com a interposição de recursos (ações
transitadas em julgado). Neste sentido, a UGR
Guarapiranga não possui sanções.
Como melhoria da etapa de planejamento e análise de
cenários, em 2010, visando dinamizar o relacionamento com os clientes internos e permitir uma atuação
jurídica preventiva e mais eficaz, foi criado pela MS, o
Programa “Data Vênia”, que consiste em visitas às
UGR's, previamente agendadas com os gerentes, que,
por sua vez, convidam representantes de seu departamento para participar dessa reunião, na qual são
compartilhadas informações relevantes da atuação
jurídica.
E) Desde 1996, o acesso aos produtos, serviços,
informações e instalações ocorre por meio de práticas
descritas na figura 4.1.5 e canais de relacionamento
(Fig.3.2.1).
Com a criação da UGR Guarapiranga em 2010, a
mesma já foi projetada para facilitar o acesso de
pessoas com mobilidade reduzida através de rampas
de acesso, banheiro adaptado, aos portadores de
deficiência visual, através de piso tátil, assim como
senhas para atendimento preferencial. Essas senhas
também são entregues para idosos, gestantes e
pessoas portando crianças de colo.
F) Desde 1996, as ações com vistas ao desenvolvimento sustentável são selecionadas e promovidas em
conformidade com o Planejamento Estratégico e
Operacional MS, elaborado com a participação da UGR
Guarapiranga (Fig. 2.1.1).
As principais ações implementadas que contribui para a
preservação, recuperação dos ecossistemas e desenvolvimento sustentável são apresentadas na (Fig
4.1.6).
Instalações (2010)
Contratação de
Deficientes (2009)
Disponível 24 horas na Internet e possibilita o acesso às informações e serviços disponíveis da empresa.
Realizadas adaptações para acesso de pessoas com mobilidade reduzida (ex. rampas, sanitários, etc).
De forma inovadora, a MS estabeleceu parceria com a ONG Avape - Organização Filantrópica de
Assistência Social que atua no atendimento, ver item 6.1.
32
Sociedade
PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos
CONTRATO DE DEMANDA FIRME – contrato de fidelização que garante à empresa uma tarifa diferenciada,
MEDIÇÃO INDIVIDUALIZADA – promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu
consumo, gerando economia.
Em 2006, após analise de melhoria do processo, implantou a ferramenta MASPP e foram criadas centrais de controle nos ERs,
Polos de Manutenção, na MSEC, MSEG e MSIE. Em 2007 implantou o Programa de Redução de Perdas e desenvolveu o
Sistema de Acompanhamento das ações – COP de forma on-line. Em 2009 elaborou contratos de performance como o
Chácara Flora. Em 2010, após análise da implantação do MASPP, como melhoria, iniciou-se o MASPP II.
Aquecimento
Global Redução da
camada de
ozônio
Gestão de
resíduos
Gestão de
Programa
Energia
Córrego
Elétrica
Limpo (2007)
Sabesp
Ambientais
Soluções
(2007)
PRINCIPAIS AÇÕES DE PRESERVAÇÃO DE ECOSSISTEMAS E A CONSERVAÇÃO DE RECURSOS – Fig. 4.1.6
Descrição
Programa de
Redução de
Perdas de
Água (2006)
Prática
Atualmente a UGR GUARAPIRANGA já despoluiu 05 córregos. Objetivo do programa: preservar o meio ambiente e os
recursos hídricos, investir na recuperação dos mananciais, rios e córregos. Em 2009, o Centro Brasileiro de Análise e
Planejamento (CEBRAP) concluiu o estudo para diagnosticar e apontar as lideranças locais.
Em 2003 entrou em operação na Sabesp o CEL - Controle de Energia Elétrica, visando melhoria na gestão e disponibilização
das informações, na MS.
PROL - Em 2011, em parceria com a empresa ONG Trevo, promoveu a instalação de coletores de óleo de cozinha através do
PROL, (vide fig. 4.2.2) com o objetivo de reduzir a quantidade de óleo de fritura. Programa Água de Beber (2008) - O Programa
visa à redução de consumo de copos descartáveis e também aumentar a credibilidade do produto água junto à FT e
fornecedores.
A MS conta com uma frota fixa e terc eirizada, as quais anualmente passam por inspeção veicular. Programas de Educação
Ambiental: Em 2010 a UGR Guarapiranga alinhada à MS em parceria com a Secretaria Estadual de Educação promoveu duas
palestras, em datas comemorativas (Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente).
Fornecedor
Projeto “Eu Vi um Vazamento” (2007).
Em 2008, 2009 e 2012: curso de formação em Educação Ambiental, Responsabilidade Socioambiental e voluntariado pessoal e
empresarial.
Em 2010, participação na campanha 8 Objetivos do Milênio, não só com trabalho assistencial mas também sócio educacional.
Para obras do Projeto Tietê, localizadas em áreas críticas, são realizadas reuniões com Empreiteiras e a Secretaria do Meio
Ambiente para estabelecer cuidados e procedimentos especiais a serem observados durante a obra e o atendimento aos requisitos
legais.
Nos Encontros com Fornecedores são ministradas palestras e dinâmicas para conscientização e envolvimento dos fornecedores nas
questões socioambientais.
Clientes, Sociedade e demais partes
interessadas.
Força de
Trabalho
EXEMPLOS DE AÇÕES PARA A CONSCIENTIZAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS – Fig. 4.1.7
CPV - Curso de Pesquisa de Vazamento, destinado a síndicos de condomínios, empresas e demais partes interessadas.
PROGRAMA DESCOBRIR SABESP (2002): Visitas pr ogramadas as ETA, ETE, COD, Laboratório de Controle Sanitário, Polo de
Manutenção e Escritório Regional. Em 2009 passou a fazer parte do programa de integração da FT.
SABESP ENSINA: área no site da Sabesp dirigida a alunos e professores com direcionamento para as questões ambientais.
EDUCAÇÃO SANITÁRIA E AMBIENTAL: Visitas monitoradas com escolas, palestras em empresas, encontro com lideranças
comunitárias, visitas às ETA’s e ETE’ s acompanhadas de palestras sobre o funcionamento do sistema e a importância da
conservação e utilização racional dos recursos ambientais.
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO EM SAÚDE E MOBILIZAÇÃO SOCIAL – PESMS – SABESP/FUNASA: Focado em Educação em
Saúde e mobilização Social foi implantado em 2009 em alguns bairros do município de Itapecerica da Serra e em 2010, a atuação do
programa foi estendida em algumas localidades do Município de Embu Guaçu.
PALESTRAS EM EVENTOS - SIPATs, Dia da Água, Semana do Meio Ambiente, entre outras datas relevantes ao meio ambiente e
demandas externas de parceria institucional com empresas como: ONG Aldeia do Futuro (2008), Infraero (2010), Boa Vista Shopping
(2010), Secretaria de Educação do Estado de SP (2010), Casa dos Velhinhos Ondina Lobo (2010), Volkswagen (2011), EE Antonio
Aggio (2012) entre outras.
Para o desenvolvimento destas ações foram estabelecidas as parcerias citadas na Figura P11.
Para a conscientização da força de trabalho, fornecedores clientes, sociedade e demais partes interessadas
são utilizadas as práticas relacionadas na Figura 4.1.7.
4.2 - DESENVOLVIMENTO SOCIAL
A) A UGR Guarapiranga identifica coleta e registra as
necessidades e expectativas da sociedade, incluindo a
comunidade vizinha, por meio de práticas estruturadas,
como por exemplo, o PPC, que atuam por UGR desde
2010. Esse programa é conduzido por técnicos comunitários, que interagem com a sociedade proativamente e
pontual, por meio de eventos, visitas, reuniões, palestras, etc. Desde 2005, são realizados bienalmente os
Encontros com as Lideranças Comunitárias, sob a
coordenação MSI/MKT, como área funcional, com
participação das lideranças, ONGs, Poder
33
Concedente, comunidade vizinha, Alta Administração,
gerentes e gestores da MS, visando à identificação das
demandas e oportunidades de melhorias e à apresentação das obras realizadas e futuras, do planejamento e
das metas para o próximo ciclo, de novos produtos e
serviços.
Em 2011, como refinamento desta prática, toda a
coordenação e planejamento deste evento passaram a
ser realizados pela UGR Guarapiranga. A partir de
2005, ao término de cada evento, passou a ser realizada
uma avaliação para obter o grau de satisfação da
comunidade em relação ao evento, como também para
identificar oportunidades de melhoria. A Figura 4.2.1
apresenta outras práticas e forma de atuação social na
abrangência da UGR Guarapiranga e as formas de
tratamento das necessidades das comunidades identificadas.
Sociedade
PRINCIPAIS PRÁTICAS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E TR ATATIVA DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DA SOCIEDADE –
Fig. 4.2.1
Práticas
Descrição
Formas atuação social
Reuniões de Alinhamento dos técnicos comunitários, considerando as
Palestras de Sensibilização para
lideranças comunitárias cadastradas, conduzidas por técnicos comunitários.
Educação Ambiental; Parcerias de
Em 2003, alinhado à Diretriz nº 005 da Metropolitana e com o objetivo de
Participação
envolvimento e fortalecimento das
adequar o PPC às demandas corporativas, os técnicos foram descentralizados
Comunitária
ações socioambientais e identificação
por ER com a finalidade de aproximar a MS das comunidades. A atuação dos
(1996)
da aplicabilidade da tarifa social.
técnicos ocorre por meio de visitas locais, reuniões ou em atendimento a uma
demanda pontual onde identificam e analisam as suas necessidades, anseios e
peculiaridades.
Reuniões com
Cumprimento do índice de atendimento
Subprefeituras e
de água e de esgoto. Atendimento das
Reuniões
entre
a
Administração
da
UGR
Guarapiranga
e
o
poder
concedente.
poder concedente
demandas.
(1999)
Em 2005, a MS realiza bienalmente Encontros com a Comunidade envolvendo
as lideranças, ONG’s, poder concedente e comunidades vizinhas, Alta
Administração, gerentes e gestores da MS, visando à identificação das
demandas e oportunidades de melhorias e apresentação das obras realizadas
Encontros com a
e futuras, do planejamento e das metas para o próximo ciclo, de novos
Comunidade
produtos e serviços, com avaliação final do encontro para obter o grau de
Identificação do grau de satisfação das
(2005)
satisfação da comunidade em relação ao evento, como também para identificar demandas e oportunidades de
oportunidades de melhoria. A partir de 2012 passa a ser emitido o Relatório
melhorias. Subsidio ao Planejamento
Diário de Gestão da Operação.
Operacional MS (item 2.1.A)
Reuniões e
visitas
(1996) – sob
demanda
Reuniões com a sociedade local (Comunidades Vizinhas e Lideranças) com a
finalidade de levantar demandas e informar às comunidades sobre o
andamento dos trabalhos solicitados
As necessidades e expectativas também são identificadas nas solicitações das entidades representativas da
sociedade e em reuniões com organizações privadas
ou públicas, com destaque para as reuniões com as
Prefeituras, Subprefeituras e CONSEGs – Conselhos
Comunitários de Segurança, COMAM – Conselho de
Meio Ambiente, onde são analisados assuntos de
interesse do município e da sociedade, compartilhando
decisões e priorizando os investimentos referentes às
questões socioambientais, além dos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1) e questões específicas da
Pesquisa de Satisfação e Imagem (Fig. 3.1.2)
As demandas advindas do PPC e do Encontro com as
Lideranças Comunitárias são avaliadas em conjunto
com a Área de Marketing e demais áreas da MS
envolvidas, gerando ações imediatas ou encaminhadas
ao Planejamento Estratégico MS.
B) A UGR Guarapiranga alinhada às estratégias
corporativas, a partir do compromisso com a sociedade
promove a cidadania e respeito ao meio ambiente
direcionando continuamente esforços para fortalecimento das partes envolvidas, por meio de investimentos em projetos socioambientais e culturais definidos
corporativamente, descritos na Figura 4.2.2.
Para as ações de cunho social, em 2001, foi criado na
MS o grupo de voluntariado com o objetivo de incentivar
a participação da FT, terceiros e ONGs em projetos que
visam o fortalecimento da sociedade e comunidades
vizinhas. As premissas deste grupo são: intensificar o
relacionamento das partes envolvidas, mobilizar e
valorizar as habilidades individuais dos empregados e
promover ações que visam à melhoria da qualidade de
vida das comunidades carentes existentes na sua área
de atuação. Em 2010, foi criado um grupo de voluntariado na UGR Guarapiranga, que é composto por um
coordenador e representantes das demais unidades da
UGR Guarapiranga. A análise e disseminação das
ações realizadas por este grupo são levadas às
reuniões organizadas pela Coordenação da Célula de
Responsabilidade Social da MS. Esta célula passou a
integrar os representantes do PPC e RSE com o intuito
de fortalecer e ampliar a estrutura de atendimento às
necessidades da sociedade de uma forma integrada e
mais dinâmica.
A entidade/comunidade deve preferencialmente:
?
Pertencer à área de atuação da UGR
Guarapiranga;
?
Estar regularizada perante os órgãos de assistência social, ou em áreas que necessitam de serviços de
distribuição e/ou coleta de esgoto;
?
Ter as suas delimitações definidas e/ou conhecidas
e liderança instituída e
?
Haver demanda recebida por meio do Técnico
Comunitário local.
PRINCIPAIS PROJETOS E AÇÕES IMPLEMENTADOS OU APOIADOS – Fig. 4.2.2 - continua
Programa Atitude é Participar (Oito
Objetivos de Desenvolvimento do
Milênio) (2009)
Programa corporativo de voluntariado que está integrado a um esforço global da
Sabesp em atingir os oito objetivos do milênio estabelecidos.
Examinadores de Prêmios de
Gestão (2001)
A Sabesp e a MS disponibilizam desde 2001 examinadores para atuarem na Banca
Examinadora dos Prêmios PPQG, PNQS, PNQ, etc. apoiando e contribuindo para a
realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a
disseminação da cultura de excelência no âmbito nacional, estadual e regional.
Executado (E)
Apoiado (A)
A
A/E
Subvenção a entidades
filantrópicas
Disponibilização de espaço nas agências de atendimento para pontos de coleta do
óleo de cozinha em apoio a ONG Trevo.
Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das
entidades (ex: asilos e orfanatos)
Tarifa Social
Desconto conc edido aos imóveis que atendam aos critérios de concessão.
E
Programa de
Educação Ambiental PEA (2004)
Promover processos de Educação Ambiental que visam a construção de valores
sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e competências, voltadas para a
conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de
sociedades sustentáveis.
E
PROL
A
E
34
Sociedade
PRINCIPAIS PROJETOS E AÇÕES IMPLEMENTADOS OU APOIADOS – Fig. 4.2.2 - continuação
Executado (E)
Apoiado (A)
Colaboração em eventos
socioambientais realizados pelo
Poder Concedente e ONGs
Distribuição de água de qualidade por meio do equipamento "Mata Sede” (2005),
exemplo: São Paulo – “Abraço da Guarapiranga”, “Revel Ação”, Corrida pela vida e a
paz e Virada de Acessibilidade; Embu das Ar tes - Encontro com fé e política; Embu
Guaçu - Carnaval Subprefeituras de Campo Limpo e M'Boi Mirim, Prefeitura dos
Municípios de Itapecerica da Serra, Embu das Artes e Embu-Guaçu e Secretaria
Municipal de Habitação.
Programas de Urbanização de
Bairros (2002)
Itapecerica da Serra: Conjunto Habitacional Paineiras Subprefeituras de Campo
Limpo e M’boi Mirim, Prefeitura dos Municípios de Itapecerica da Serra, Embu das
Artes e Embu-Guaçu e Secretaria Municipal de Habitação.
A/E
Programa Córrego Limpo (2007)
Em conjunto com a PMSP e o Governo do Estado, a Sabesp atua na recuperação
dos mananciais através de obras. A UGR Guarapiranga educa a comunidade do
entorno dos córregos por meio de palestras educativas.
A/E
Semana da Água e do Meio
Ambiente (2005)
Campanha de Natal (2007)
Campanha do Agasalho (2002)
Doação de Sangue (2002)
Eventos Externos (1996)
Eventos com a finalidade de ressaltar a importância vital da água para o ser humano
e promover boas práticas de sustentabilidade para a melhoria da qualidade de vida
em nossa região Secretarias Municipais e Estaduais de Educação, Associações de
Bairro.
Desenvolvido em parceria com os Correios, onde as cartas de crianças enviadas ao
Papai Noel, solicitando brinquedos e roupas para crianças carentes. Desde 2010, a
campanha passou a contemplar, além das cartas oriundas das crianças da
sociedade, as cartas de crianças de escolas, abrigos, núcleos socioeducativos e
creches. Dessa forma, a campanha alinha-se a um dos Objetivos de
Desenvolvimento do Milênio: Educação Básica de qualidade para todos e, por
conseguinte, associa-se aos preceitos de Responsabilidade Social Empresarial.
Contempla as comunidades carentes cadastradas na UGR Guarapiranga.
Campanha realizada, em parceria, com a Fundação Pró-Sangue, evento realizado
com o intuito de promover a doação de sangue como ato de cidadania e
solidariedade. A coleta é feita nas dependências da empresa.
Realização de palestras em eventos culturais, distribuição de água e folhetos nas
festas de bairros e eventos esportivos.
E
A
A/E
A/E
A
A
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATI VAS ÀS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Fig.
4.2.3
Processo Gerencial
Principais Práticas
Identificação das necessidades e Encontros com as
Realização de Encontros em âmbito local (2009)
expectativas
comunidades
Fortalecimento da sociedade
Urbanização de bairros
Incremento das ações do Técnico Comunitário por meio do PPC (2009).
Avaliação do grau de satisfação
Reunião Departamental e de
Macroações
A pesquisa passou a ser realizada em toda a Sabesp (2008) com
aspectos relativos à responsabilidade socioambiental
Em 2009: aplicadas pesquisas para avaliar a satisfação.
As ações e os resultados obtidos são divulgados por
meio dos canais de comunicação, tais como: MS
Informa, Jornal Mural e Reuniões Estruturadas, entre
outros. (Fig. 1.2.1).
As melhorias relacionadas às práticas de desenvolvimento social estão apresentadas na Fig. 4.2.3.
C) Desde sua criação em 2010, a “UGR
Guarapiranga”, avalia o grau de satisfação da sociedade, inclusive das comunidades vizinhas, por meio do
Encontro com as Lideranças Comunitárias, descrito no
item 4.2.A. O índice de satisfação das comunidades
pesquisadas no último ciclo (2012), considerando a
soma das avaliações classificadas como “bom” e
“ótimo”, foi de 91%. Em 2008, visando à melhoria do
processo, a Pesquisa de Satisfação e Imagem (Fig.
3.1.2) passou a avaliar também aspectos específicos
na satisfação da sociedade, relativos aos temas de
responsabilidade socioambiental. A avaliação também
é feita por meio da gestão das manifestações advindas
de cartas, e-mails e ofícios recebidos retratando a
satisfação das comunidades, incluindo as comunidades vizinhas.
D) Desde 1996, na MS, os resultados das pesquisas
advindos da sociedade, incluindo as comunidades
vizinhas, são analisados em conjunto com o MSI/MKT e
demais áreas da MS envolvidas, para definir, priorizar e
executar ações que promovam a intensificação da sua
satisfação e/ou o desenvolvimento de processos e
produtos. Em 2012, a partir da pesquisa de satisfação
35
realizada no Encontro com as Lideranças
Comunitárias, foi possível melhorar o atendimento e
relacionamento com a sociedade, implantando o
CEMEO, que possibilita monitorar o funcionamento dos
equipamentos operacionais e, de forma proativa,
antecipar-se às soluções de possíveis incômodos e/ou
reclamações nas comunidades, como por exemplo, as
demandas de falta d'água. Se exequíveis, as sugestões de melhorias advindas da sociedade, são incorporadas aos processos, serviços e instalações e, dada a
relevância, algumas demandas são submetidas ao
CQG para aprovação e encaminhadas para o
Planejamento Estratégico da MS.
E) A avaliação da imagem da “UGR Guarapiranga” e
MS, desde a sua criação, é feita pelo Polo de
Comunicação MS, por meio do monitoramento das
inserções na mídia, preservando a imagem da organização perante a comunidade, incluindo a vizinha.
Visando a melhoria no processo de avaliação da
imagem, a Pesquisa de Imagem (Fig. 3.1.2), desde
2008, utiliza a metodologia Focus Group, aplicada a
grupos de formadores de opinião, em toda a abrangência da MS. Em 2009, decorrente da análise do desempenho operacional, a pesquisa aplicada nos encontros
com as Lideranças Comunitárias passou a avaliar
também atributos de imagem. No último ciclo (2012), a
imagem da organização junto à sociedade alcançou o
índice de 91%, considerando a soma das avaliações
classificadas como “bom” e “ótimo”. A Sabesp zela
Sociedade
continuamente por sua imagem perante a sociedade e
comunidades vizinhas por meio da divulgação da sua
identidade visual em campanhas publicitárias, que
define os temas com base nos dados obtidos das
pesquisas, nas diretrizes empresariais e orientações da
Secretaria de Saneamento e Recursos Hídricos do
Governo do Estado de São Paulo.
A “UGR
Guarapiranga”, de forma proativa, zela pela imagem
Prática
Pesquisa de Satisfação e
Imagem (2002)
Participação em Prêmios
(2011)
Auditoria Independente
Sarbanes – Oxley (2002)
participando em eventos como Ação Global, Dia
Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Projetos
de Responsabilidade Socioambiental, dentre outros. A
figura 4.2.4 apresenta as práticas e melhorias relacionadas à avaliação e zelo da imagem da organização. A
figura 4.2.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado relativos ao Desenvolvimento Social.
AÇÕES PARA AVALIAÇÃO E ZELO PELA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO – Fig. 4.2.4
Objetivo
MelhoriasImplantadas
Avaliar a imagem e o índice de
2008 – Inclusão de questões especificas de responsabilidade
satisfação relacionados à água e esgoto socioambiental.
Aprimoramento do sistema de gestão e
cultura da excelência.
Descrito em P.4 – Evolução das premiações
Garantir as conformidades dos
requisitos
2007 – Ingresso do ISE-BOVESPA – Índice de Sustentabilidade
Empresarial.
2010 – Utilização da metodologia COSO para aprimorar o gerenciamento
de riscos empresariais.
Kit Eventos (2007), Programa Água de Beber (2008), Doação de Sangue
e Campanha do Agasalho (2002), entre outras campanhas e eventos
socioambientais.
Em 2010, a utilização da metodologia internacional da Global Reporting
Initiative – GRI agregou substancial melhoria ao processo de
comunicação.
Divulgação da Marca
Fortalece a imagem e relaciona a
marca às ações.
Relatórios de
Sustentabilidade (2008)
Transparência e a prestação de contas
à sociedade e aos acionistas.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO RELATIVOS ÀS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Processo Gerencial
Identificação das
Em 2011, a coordenação e planejamento do Encontro
Encontro com as
com as Lideranças Comunitárias passaram a ser
Lideranças Comunitárias
necessidades e expectativas
realizados pela UGR Guarapiranga.
Em 2012, com foco no fortalecimento da sociedade e no
desenvolvimento sustentável, a UGR Guarapiranga
Parceria com ONGs
Fortalecimento da sociedade
patrocinou eventos em parceria com ONGs dentro da
nossa área de atuação.
Avaliação do grau de
A pesquisa passou a ser realizada em toda a Sabesp
Pesquisa de Satisfação
(2008) com aspectos relativos à responsabilidade
satisfação
socioambiental.
Desenvolvimento de
A implantação do CEMEO, centro de controle que
Análise de demandas
possibilita antecipar as soluções de possíveis
processos e produtos
incômodos / reclamações em comunidades (em 2012).
Criação de macroação de Responsabilidade
Socioambiental com programas que intensificam as
Reunião de Análise Crítica
Avaliação e zelo pela
ações socioambientais e o relacionamento com as
imagem
partes interessadas (2012).
– Fig. 4.2.5
Origem da Melhoria
Planejamento
Estratégico MS
Planejamento
Operacional da UGR
Guarapiranga.
Alta Administração
Planejamento
Estratégico MS
Planejamento
Operacional da UGR
Guarapiranga.
36
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Informações e Conhecimento
5.1 - INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
A) Desde 1996, as informações necessárias para apoiar
as operações diárias, acompanhar o progresso dos
planos de ação e subsidiar a tomada de decisões em
todos os níveis e áreas da UGR Guarapiranga são
identificadas por meio de diretrizes corporativas e
também pelos colaboradores da UGR Guarapiranga
em suas atividades cotidianas. Essas identificações
demonstradas na Figura 5.1.1 surgem a partir de
demandas do Ciclo de Planejamento, das reuniões de
análise crítica, nas reuniões estruturadas, em visitas de
benchmarking, através dos administradores de sistemas e nos Fóruns de Água, Vendas e Esgoto. A partir de
2011, como melhoria alinhada à ação estratégica
“Programa TI mais perto do cliente” é realizada a
“Caravana da CI”, composta por um grupo de colaboradores do MSD15, responsáveis pelos principais
sistemas, processos e segmentos de TI, na MS e na
UGR Guarapiranga, para levantamento das demandas
que irão compor os Planejamentos de TI para o ano
seguinte.
O tratamento, acompanhamento e disponibilidade
dessas necessidades identificadas são realizados pela
área de Tecnologia da Informação - MSD15, onde é feita
a análise, implementação de melhorias e quando
necessário é encaminhado para a CI –
Superintendência de Tecnologia da Informação, para
estudo de viabilidade e a elaboração de plano de
atendimento. Os sistemas de informação e o seu
tratamento observam também os valores éticos de
forma a subsidiar as tomadas de decisão e a partir de
2006 tiveram como parâmetro a Lei Sarbanes Oxley Sox, que exige transparência, equidade e responsabilidade corporativa.
Em maio de 2011, foi implantado pelo MSEG como
forma de melhoria, o SGO, o qual monitora todo evento
de manobra: fechamento e abertura de abastecimento
de água por situações de conserto de vazamento,
Identificação
Avaliações externas do
Sistema de Gestão
Reuniões de Análise Crítica
das Superações
Reuniões de Análise Crítica
Auditorias do SIS
Programa “TI mais perto do
Cliente”
Fóruns (Água, Vendas,
Esgoto, TI)
Utilização dos sistemas e
dos equipamentos de TI
SISTEMAS
AMB
SIGAO
INTRANET
CSI
Q-MATIC
AGÊNCIA
VIRTUAL
SABESP
ANTARES
redirecionamento de abastecimento ou manutenções
em geral em tempo real. Esse sistema padronizou e
agilizou o fluxo de Informações entre MSEG e UGR's. As
informações advindas deste sistema, são inseridas no
Signos Falta d' água, para consulta na intranet pela FT
que necessita dessas informações, como atendimento a
clientes na agência, disk e 195, permitindo a transparência e agilidade dessas informações ao cliente. Em 2012,
após benchmarking realizado na UGR Santo Amaro, o
Pólo de água da UGR Guarapiranga implantou o
CEMEO, setor que monitora, faz o acompanhamento e
lança todas as informações advindas do SGO e outros
sistemas, encaminhando as solicitações para as
equipes de campo executarem os serviços, gerando
relatórios para diversas áreas da UGR Guarapiranga,
contribuindo para uma melhor gestão da operação de
água. Podemos citar também a melhoria de modernização e atualização realizada no Painel de Bordo MS em
2012.
B) Desde 1996, a definição “desenvolvimento, implantação e melhorias dos sistemas corporativos” está
alinhada ao Planejamento Estratégico da
Superintendência de Tecnologia da informação - CI,
com a preposição do Comitê Estratégico de TI, onde as
demandas são levantadas pelas áreas conforme citado
no item 5a, remetidas ao MSD15, que direciona ao CQG
onde é validada e encaminhada para CI para avaliação
e aplicação da melhoria. Como exemplo, temos a
mudança de terminais de atendimento com a atualização tecnológica passando de emulador de terminal a
base de dados para plataforma web desenvolvida pela
Sabesp em 2009. Em 2012, como melhoria ocorreu a
substituição do sistema de gerenciamento de atendimento “Q-MATIC”, pelo sistema que atua por meio de
aplicações web para ambiente operacional (Siga net) e
gerencial (Siga web), proporcionando uma melhor e
mais completa gestão do atendimento. Os principais
sistemas estão apresentados na Figura 5.1.2.
IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES – Fig. 5.1.1
Periodicidade
Responsabilidade
Tratamento
Anual
CQG
Após análise, priorização e definição de
prazo de entrega, pelo CQG, a solução é
Anual
CQG
viabilizada por meio de plano de ação e
submetida ao CQG para aprovação,
inclusive em relação a recursos
Trimestral
CQG
necessários.
Mensal
Todas as unidades
Triagem por meio do Sistema Webcycle,
cujo service desk, utilizando de sua base
Gerente e Responsável pelo
Anual
de conhecimento direciona a demanda
plano de ação ou de melhoria
conforme a necessidade para as diversas
Célula Tecnologia da
Anual
áreas competentes da CI que possibilita o
Informação (MSD15)
acompanhamento pelo solicitante das
Grupos
tratativas até a solução final.
Mensal
mulltidepartamentais de
Para demandas de informações
trabalho da MS
relacionadas a estruturação e melhorias de
sistemas corporativos é utilizado o
Diário
Todos os usuários da FT
SOMPS.
Responsável
Administrador
dos Sistemas
Locais
CI e
Administradores
locais de
sistemas
corporativos.
PRINCIPAIS SISTEMAS E FERRAMENTAS DE INFORMAÇÃO INFORMATIZADA – Fig. 5.1.2 - continua
VIGÊNCIA
FINALIDADE
1980
Administração e controle de materiais da Sabesp.
Sistema corporativo de interface com o CSI, utilizado pela UGR Guarapiranga, para consultas, acatamentos e
1993
baixa de serviços.
Permite navegar por todos os Sites da Sabesp, acessar outros sistemas corporativos, relatórios gerenciais,
1994
manual de procedimentos das relações com cliente, políticas institucionais e deliberações da diretoria.
Disponível a toda FT.
Sistema corporativo que permite acatar solicitações, bem como o gerenciamento de todas as informações
1996
cadastrais e comerciais dos clientes. Disponibiliza relatórios, informando valores faturados e arrecadados,
volumes emitidos, débitos, inadimplências e quantidades de ligações.
1997
Sistema de gerenciamento de senhas e tempo de espera nas agências atendimento.
1998
Permite por meio do site www.sabesp.com.br, prover serviços e informações aos clientes. Os serviços estão
integrados ao CSI e também ao atendimento por meio do call-center - Sabesp.
1998
Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos.
37
SISTEMAS
PRINCIPAIS SISTEMAS E FERRAMENTAS DE INFORMAÇÃO INFORMATIZADA – Fig. 5.1.2 - continuação
VIGÊNCIA
FINALIDADE
Correio
Eletrônico
1998
Envio e recebimento de arquivos e mensagens eletrônicas (e-mail) gerenciado pelos sistemas da TI que
garantem integridade das informações.
SACE
1998
PROTONET
1999
SIGNOS
2004
Sistema integrado que permite visualizar o georeferenciamento das informações cadastrais e comerciais dos
sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto.
DocNix
2005
Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes à certificação ISO
9001:2000 e OHSAS 18001, NBR-ISSO-IEC 17025. Inicialmente denominado GEDoc.
PAINEL DE
BORDO
2006
Sistema Web desenvolvido na MS para acompanhar as estratégias e os resultados das UGR´s.
SAMETIME
2006
Troca de mensagens instantâneas e envio de arquivos de forma ágil e simples gerenciado pelos sistemas da TI
que garantem integridade das informações.
SCOA WEB
2006
Gerenciamento e controle de sistemas de abastecimento: níveis e vazão de reservatórios, pressão na saída das
estações de bombeamento e operação remota.
SGH
2006
Utilizado na gestão de troca de hidrômetros, permite de maneira estratégica controlar e selecionar as trocas
conforme parâmetros previamente estabelecidos.
COP
2007
Controle On-line de Perdas - Gerenciamento do Programa de Redução de Perdas.
SGE
2007
Gestão de Empreendimentos e Serviços integrados aos demais sistemas corporativos, inclusive os sistemas
contábil e patrimonial.
SIGES
2008
Permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o
envio e recebimento (on line) de ordens de serviços às equipes de campo.
Web Cycle
2008
Solicitação, acompanhamento e gestão dos chamados de suporte técnico de TI.
SCADA
2009
SUPERVISORY CONTROL AND DATA AQUISION. Permite acompanhar os níveis de reservatórios, torres,
assim como o funcionamento de boosters e bombas em tempo real
SGO
2010
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA OPERAÇÃO. Utilizado para solicitações de fechamento de rede e outros
serviços operacionais com ocorrência no abastecimento.
SAN
2010
GES
2010
SGS
2010
SIGNOS FALTA
D´ÁGUA
2011
Permite acompanhar as reclamações de falta d´água, manobras em andamento com utilização de filtros como
bairro, setor de abastecimento, etc.
SOE
2011
Acesso às informações essenciais das Unidades Organizacionais, para consulta as políticas institucionais
procedimentos, empresariais, operacionais, e outros documentos oficiais da empresa.
SIGA net
2012
Sistema de gerenciamento web de senhas e tempo de espera nas agências atendimento.
2003
É o responsável pela recepção e disseminação das informações à FT, além da atualização do Mural e envio de
notícias da unidade para o Polo de Comunicação - MS que publica nos veículos de informação da Cia.
Utilizado na apuração de consumo e emissão imediata de contas. Permite atender solicitações de alterações
cadastrais e/ou reclamações in loco. As informações geradas são transferidas para o CSI, onde gera relatórios
para análise.
Permite acompanhar a tramitação de solicitação de serviços e monitoramento das reclamações e prazos,
destacando Ouvidoria, VIP, PROCON, e Juizado Especial Cível - JEC. Atualizado pela Superintendência de
Comunicação - PC, CI e Pólo de Comunicação – MS.
Automatização de serviços externos, com gestão de prazos e produtividade por funcionário, inicialmente
denominado de ARP.
Portal de Gestão Empresarial Sabesp - integração dos sistemas (FIN-Contábil, SGE-Empreendimentos e
Serviços, SGF-Finanças, SPA-Fornecedores, GFF-Fundos Financeiros, GVA-Gestão por Valor Agregado, GIFInformações Fiscais, CIG-Informações Gerenciais, SGO-Orçamento, FAP-Patrimônio, SGS-Seguros e Sinistros,
ATL- Telecomunicações.
O módulo de sinistros que propicia o gerenciamento do dossiê de sinistros, desde o cadastramento do evento de
origem até a fase final de pagamento da indenização, inclusive o débito às contratadas quando couber e,
também, o cadastramento de despesas emergentes.
VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO NÃO INFORMATIZADOS
AGENTE DE
INFORMAÇÃO
METODOLOGIA PARA PROJETOS DE SISTEMAS POR
FASES E PRODUTOS - Fig. 5.1.3
A partir de 2006, de acordo com as exigências da Lei
Sarbanes Oxley e dos requerimentos da Securities and
Exchange Commission - SEC, conforme padrão da
COSO, todos os sistemas informatizados passaram a
38
adotar a Metodologia para Projetos de Sistemas,
conforme Fig. 5.1.3, visando otimizar os processos de
trabalho relativos ao desenvolvimento e manutenção
dos sistemas de informação, garantindo a produtividade, redução de prazos, definição clara dos papéis,
responsabilidades dos participantes, participação e
cooperação efetiva dos usuários, grupos de trabalho e
administradores do sistema de informação locais.
Os principais sistemas representados na Fig. 5.1.2, são
desenvolvidos e implantados utilizando metodologia da
Fig. 5.1.3.
C) Adequar a TI ao negócio e ao mercado competitivo é
um do objetivos presentes no mapa estratégico da
Sabesp, conforme figura, que visa institucionalizar o uso
das informações gerenciais como instrumento de apoio
à tomada de decisões e proporcionar sistemas de
informações corporativos imprescindíveis para a
operação da Sabesp permanentemente atualizados,
disponíveis e complementados. A análise da TI, utilizada
na empresa, é realizada por meio de reuniões mensais
de grupo de trabalho, fóruns Sabesp e no uso do
sistema de informação (Fig. 5.1.1). Além dessas, a
Superintendência de Tecnologia da Informação – CI
possui uma estrutura que promove entre outras deliberações a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos e dos recursos de TI na empresa, tais como migração dos sistemas corporativos para o ambiente web, a
utilização do sistema SIGES, fazendo uso de tecnologia
de comunicação móvel, entre outros sistemas e plataformas que tragam benefícios para a empresa.
A estratégia de TI para atender as demandas de informações, compatibilizada com a infraestrutura necessária,
com foco no crescimento do negócio oferecido pela CI é
a de antecipar-se às demandas e atender as necessidades dos clientes. Para isso, realizam-se eventos tais
como: Encontro de TI (2009), Seminário estratégias de
TI para infraestrutura (2010), Workshop de telecomunicações (2011), entre outros. Com participação das
melhores empresas de consultoria/TI existentes: IBM,
HP, CISCO, DELL, Microsoft, Sun microsystems, Unisys,
FGV, buscando tendências e melhores práticas de
mercado. Procurando conhecer o contexto mundial de
TI, a Sabesp possui contrato com a consultoria Gartner,
que é composta por uma equipe internacional de
profissionais que fornecem as mais recentes pesquisas,
análises e práticas recomendadas para enfrentar os
desafios de TI.
O MSD15 realiza reuniões de análise crítica mensais
para acompanhamento dos indicadores de TI e anualmente faz uma análise geral do cenário existente para
elaboração do planejamento da MS.
Visando assegurar atualização tecnológica, a UGR
Guarapiranga está alinhada as estratégias da empresa,
referentes a aquisição de TI e de aplicativos de mercado,
promovendo a interação da organização com as partes
interessadas. As principais soluções adotadas possuem
plataforma de desenvolvimento na web utilizando
linguagens LINC/EAE, JAVA, ASP, ASP.NET, com
repositório de banco de dados em RDMS/Unisys, SQL,
ORACLE e Teradata.
Uma das principais soluções implantadas foi a ferramenta chamada Sistema de Informações Geográficas no
Saneamento – SIGNOS (fig. 5.1.4), que desde 2004
integra os sistemas relacionados aos processos principais da UGR Guarapiranga (Água, Esgoto e Vendas),
com o objetivo de melhoria na qualidade das ações de
gerenciamento e operação das redes de abastecimento
de água e coleta de esgotos.
Esta ferramenta proporcionou melhoria e como refinamento houve a implantação do sistema SIGES/campo,
que utiliza equipamentos móveis PDA com tecnologia
3G, câmera digital e GPS, possibilitado o envio e
recebimento online de ordens de serviços e arquivos
digitais para as equipes de campo. Além de controlar os
materiais que são utilizados na obra, esse sistema
proporcionou redução de custos, com a diminuição de
papel, otimização de logística e diminuição do tempo de
execução dos serviços, contribuindo na melhoria da
satisfação dos clientes.
Os principais sistemas que possibilitam a interação com
as partes interessadas estão descritos na (Fig. 5.1.4).
D) Alinhada às diretrizes estratégicas, a disponibilização
das informações aos usuários, internos e externos, a
infraestrutura de TI da UGR Guarapiranga, (Fig. 5.1.5) é
compatibilizada com o crescimento do negócio e com as
demandas de informações por meio de:
?
Monitoramento diário on-line de análise de tráfego
de dados pela equipe técnica de suporte da
Superintendência de Tecnologia da informação – CI e
acompanhados pela unidade de TI da MS.
?
Demandas advindas da FT sobre as necessidades
de levantamento de informações são direcionadas aos
administradores de sistemas, ao MSD15 e quando
pertinentes para análise e repasse à CI, conforme citado
no item 5.1.a.
?
Participação em seminários e workshops, como por
exemplo, “O Seminário Estratégias de TI para Infraestrutura - 2011”, de modo que todos os participantes
puderam questionar e opinar sobre os projetos de
infraestrutura em andamento e os previstos.
?
Alinhada ao plano de ação estratégico “Programa
de Renovação do Parque” é realizada desde 2008 a
substituição de todos os equipamentos de informática
com maior capacidade de processamento, armazenamento, Sistema Operacional Windows 7 (em substituição ao XP/Vista) e substituição de monitores tubo para
telas de LCD.
?
Substituição de impressoras matriciais por impressoras a laser, instalação de multifuncionais
fax/fone/scanner), proporcionando maior eficiência aos
processos.
Para disponibilizar as informações aos seus usuários,
possui um Parque de Hardware e Software e infraestrutura de comunicação de dados atualizados e acessível a
todos os usuários, sendo compatível com as demandas
das diversas áreas e localidades da MS.
Para as demais partes interessadas, as informações são
disponibilizadas em tempo integral, no site da Sabesp:
?
Sociedade: informações institucionais e financeiras
de domínio público e desde 2010, acesso às redes
sociais Youtube, Twitter e Flickr e como melhoria em
2011 o Facebook e torpedos SMS, permitindo agilizar
processos, resolver problemas e expressar opiniões
e/ou comentários sobre a Sabesp.
?
Clientes: solicitação de serviços na Agência Virtual
Sabesp, onde se destaca a reformulação da página na
internet facilitando o acesso.
?
Fornecedores: licitações eletrônicas, convites para
pregão on-line, informações relativas ao processo de
pagamento e outras informações abertas ao público em
geral.
INTEGRAÇÃO DO SISTEMA SIGNOS - Fig. 5.1.4
Visualização
de Projetos
Cadastro Técnico
Cartografia
Combate
às Perdas
Manutenção
de Redes
Atendimento ao Cliente
(Escritórios Regionais)
Base de Dados
SIGNOS
Controle
Sanitário
Planejamento
Integrado
Comercial
(Recuperação
de Receitas)
Operação Redes Água
(Manobras)
Modelagem
Hidráulica
39
INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA EXISTENTE NA UGR GUARAPIRANGA – Fig. 5.1.5
Ferramenta
Finalidade
105 Microcomputadores Completos
Permite que toda FT tenha acesso aos sistemas informatizados.
11 Notebooks
Para apoio a eventos e serviços remotos.
6 Impressoras a Laser
Agilizar impressões.
2 Impressoras Jato de Tinta – A0
Permite impressão de mapas e plantas.
2 Impressoras Jato de Tinta – A1
9 Equipamentos Multifuncional
Para cópias de documentos, com função scanner e fax.
6 Data Show
Utilizado em reuniões e encontros com a comunidade.
6 Monitores LCD Profissional 40’’
Utilizado para monitoramento de sistemas e equipamentos operacionais.
44 PDA
Para baixa de serviços on-line, permitindo inclusive, fotografar serviços antes e após a execução.
48 Celulares
Aparelhos corporativos para agilizar a comunicação.
Acesso VPN
Para acesso remoto aos sistemas Sabesp, facilitando a comunicação a distancia.
Acesso restrito, com senha individual sendo que algumas páginas são liberadas, dependendo da
Acesso a Internet
necessidade e da função do usuário.
Recebimento de informações gerais com boletins diários (MS Informa) e/ou conforme a prioridade de
Caixa Postal Notes
informações extras, acesso para todos os colaboradores com senha individual, permitindo inclusive,
comunicação entre áreas.
Acesso livre para todos os empregados, a qualquer unidade e serviços informativos que subsidiam a
Intranet
estratégia da Sabesp, acesso com senha disponível para todos.
Antena Wireless
Instalada em maio/2011. Serve para promover a comunicação dos dispositivos móveis da Sabesp.
30 Scorpion
Equipamento que permite monitoramento remoto de pontos estratégicos de setores de abastecimento.
19 Autobox – VRP
Equipamento que permite monitoramento e operação remota de VRP´s através de tecnologia 3G.
Confidencialidade
Integridade
Disponibilidade
MÉTODOS PARA GARANTIA DA SEGURANÇA DAS
INFORMAÇÕES – Fig. 5.1.6
Diretrizes de uso do correio eletrônico
Antivírus Corporativo
Controle de acesso lógico e uso de senha
Política de utilização de internet
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Utilização de VPN
X
X
X
Suporte de TI
Utilização de Comunicação Móvel Celular Voz e Dados
Uso de telefonia fixa na Sabesp
Procedimento de back up
Concessão, Revisão e Exclusão de acesso a Sistemas
Corporativos
Uso de Redes Wireless
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Práticas em Uso
Esses processos são constantemente revisados e
aprimorados para proporcionar maior integração entre
as unidades e práticas corporativas.
Quanto ao capital humano destaca-se a atuação do
Agente de Informação, que atua como receptor e
transmissor de informações e notícias relativas ao
negócio da MS, o TACE, os técnicos de atendimento
interno e externo, mantendo contato direto com cliente,
orientando, esclarecendo e atendendo as solicitações
dos clientes.
Desde 2009 é realizada automaticamente pelo Sistema
Webcycle a avaliação da satisfação do usuário, com
atendimento e os serviços prestados pelas áreas de TI.
Os comentários são analisados e geram ações de
melhoria, quando necessário.
E) Desde 1996, a CI é responsável pela atualização das
Ferramentas e práticas
Websense
Login de acesso
Termo de
responsabilidade
Segregação de senhas
Antivírus corporativo
40
ferramentas compostas por um conjunto de equipamentos, programas e procedimentos que garantem a
segurança das informações.
A atualização ocorre quando são detectadas antecipadamente vulnerabilidades no sistema e/ou quando
surgem novas tecnologias no mercado, que após
avaliações e aprovações, são implementadas na
Sabesp.
A UGR Guarapiranga é norteada corporativamente
pela CI através de procedimentos, ferramentas e
aplicações de TI, que tem por objetivo aplicar diretrizes e
controles, tais como proteção contra erros, omissões,
uso indevido, destruição ou perda acidental ou intencional, fraudes, sabotagens e ações que possam acarretar
prejuízos para a Sabesp (Figura 5.1.6).
A atualização, confiabilidade, integridade e disponibilidade dos dados estão centralizadas na CI e compartilhadas com o MSD15 por meio de sistema Multi Protocol
Label Switching - MPLS, que agrega dois circuitos
principais de transmissão de dados e dois de contingência, fazendo a interface entre as unidades, por meio de
equipamento da empresa de telefonia local. A MSD15
conta ainda, com um circuito exclusivo de comunicação
por fibra óptica, subordinado ao servidor de domínio da
MS, sob a responsabilidade da CI, que zela pelo
cumprimento dos padrões de segurança e segregação
das informações aderentes às necessidades da Sabesp
e aos requisitos da SOX (item 5.1.a). A UGR
Guarapiranga utiliza o sistema de disponibilidade de
senhas para acesso aos sistemas informatizados que
são disponibilizadas pela CI para todas as unidades da
Sabesp, definindo níveis de acesso, conforme as
autorizações solicitadas pelos gerentes, objetivando
assegurar a confiabilidade das informações, o controle
da segurança de dados e é realizado pela CI por meio de
monitoramento do acesso aos sistemas informatizados
(Figura 5.1.7). Na UGR Guarapiranga há um servidor
BARREIRAS DE PROTEÇÃO UTILIZADAS – Fig. 5.1.7
Finalidade
Restringe o acesso aos sites da internet com conteúdo não autorizado. Garante confiabilidade, disponibilidade e
integridade.
Sua obrigatoriedade desde 2007 permite a utilização dos sistemas por qualquer empregado ou prestador de serviço
autorizado.
Seu preenchimento faz-se necessário para liberação de cada um dos recursos de TI (login de acesso, conta de e-mail,
acesso à Internet e acesso remoto à rede da empresa) com aprovação da gerência, e fica arquivado na UGR
GUARAPIRANGA. Esta prática está aderente ao Código de Ética e Conduta da Sabesp e a Política de Segurança das
Informações, que é alinhada aos requisitos da SOX.
Privilégio de senhas individuais para acesso aos sistemas de acordo com a funcionalidade e autorização do gerente.
Atualizado automaticamente pela TI, garante a integridade de todos os microcomputadores da UGR GUARAPIRANGA
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO – Fig. 5.1.8
Processo Gerencial
Identificação das necessidades
de informação
Definição, desenvolvimento e
implantação dos principais
sistemas
Identificação das
necessidades de informação
SAN
Utilização de TI para alavancar o
negócio e interagir com partes
interessadas
Disponibilização de rede e
recurso de TI às partes
interessadas
Infraestrutura de TI e Satisfação
dos usuários
Gestão da Infraestrutura,
planejamento de TI MS,
pesquisa de satisfação dos
clientes de TI
Segurança das Informações
Segurança das Informações
Origem da melhoria
Criação da prática “TI mais Perto do Cliente” (2011)
Planejamento do MSD
Acesso unificado ao tipo de serviço pendente e a sua
localização, ganhando em produtividade e eficiência na
gestão dos prazos (2010)
Reformulação da agência virtual (2009)
Instalação de equipamentos de última geração (2010).
Acesso rápido às informações de qualquer máquina da
Organização (Utilização de tecnologia 3G-2009).
MPLS – Sistema com maior segurança e ampliação de
velocidade de comunicação que conta com circuitos
independentes de contingência (2010).
Implementação da pesquisa de satisfação dos usuários
de TI (2009), monitoramento da disponibilidade dos
servidores através de software livre (2009.
Modernização dos links de comunicação de dados,
implantação de rede sem fio (2011), utilização de ramais
IP e softphone (2011)
Implantação da sala cofre na Superintendência TI (2009)
em que são armazenadas as principais informações,
arquivos e documentos locais, onde periodicamente é
realizado back-up de todas essas informações. Todos
os microcomputadores da UGR Guarapiranga estão
subordinados ao servidor de domínio da MS, que se
encontram sob a responsabilidade da área de TI, com
acesso restrito aos empregados cadastrados neste
servidor com obrigatoriedade de login e senha.
Em caso de queda de energia, a UGR Guarapiranga
conta com nobreak para o roteador, medida preventiva
que garante a realização de desligamento do servidor
local.
Para garantir a segurança das informações a CI realiza,
periodicamente, cópias de segurança de todos os dados
e registros dos sistemas corporativos, utilizando site
back up, conforme procedimento específico, processo
certificado pela norma ISO 9001, além de possuir uma
sala cofre desde 2010, sob responsabilidade da CI,
garantindo o atendimento aos requisitos de integridade,
disponibilidade e confidencialidade dos sistemas
corporativos, estando em conformidade com o procedimento operacional. A Figura 5.1.8 apresenta exemplos
de evolução e aprendizado das práticas relativas às
informações e conhecimento.
5.2. ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
A) A MS, desde sua criação, identifica seus ativos
intangíveis, de modo a possibilitar o melhor aproveitamento e desenvolvimento de seu acervo de conhecimentos, bem como das demais condições geradoras de
diferencial competitivo, que agrega valor à organização
e partes interessadas.
Os ativos intangíveis, desde então, são identificados
nos ciclos anuais de planejamento Operacional da MS
durante a fase da construção da matriz FOFA e distinguem-se dentre os fatores levantados como força, de
acordo com a sua pertinência aos critérios de identificação dos ativos intangíveis. A partir de 2011, houve
refinamento no processo de identificação, por meio de
alinhamento ao Planejamento Tático da Diretoria
Metropolitana – M, que passou a analisar como um todo,
através da metodologia VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização), cuja aplicação envolveu o Diretor,
assessores, superintendentes e departamento de
planejamento, estes dois últimos com representantes
da MS. Essa metodologia integra dois modelos teóricos
existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão
baseada em recursos. Atualmente, é uma das principais
ferramentas para se conduzir uma análise interna e a
Planejamento MS
Alta administração/CI
Planejamento MS
Análise crítica do
Fórum de TI da M
Análise crítica da TI
MS
Auditoria SOX
identificação de ativos. Ela parte da seguinte premissa:
se a empresa tem recursos valiosos, raros, custosos e
difíceis de imitar e que estão organizados para ser
explorados, poderão ser aproveitados como vantagem
competitiva sustentável. A questão do valor refere-se à
possibilidade de empresa explorar uma oportunidade
do ambiente e/ou neutralizar uma ameaça; a questão da
raridade, se o recurso é controlado atualmente por
apenas pequeno número de empresas competidoras; a
questão da imitabilidade, se as empresas sem esse
recurso enfrentariam uma desvantagem de custo para
obtê-lo ou para desenvolvê-lo; e a questão da organização, se as políticas e processos da empresa estão
organizados para dar suporte à exploração de seus
recursos valiosos raros e custosos de imitar.
A (Fig. 5.2.1), demonstra como foram avaliados os
ativos intangíveis sendo considerados ativos intangíveis
com valor competitivo sustentável aqueles que eram, no
mínimo valiosos, raros e custosos para serem imitados.
Aqueles considerados apenas valiosos e raros, embora
sujeitos a imitação, também fora classificados como
ativos intangíveis, embora sua vantagem competitiva
seja temporária.
Tendo como entradas a matriz FOFA, relatórios e cases
de sucesso, pontos fortes dos relatórios de avaliação
externa, mapa de processo da UN e a carteira atual de
intangíveis competitivos e ativos legais da Sabesp, os
participantes do planejamento identificaram os principais ativos da Diretoria, apresentados na Figura 5.2.2.
A adoção da nova metodologia trouxe algumas vantagens à MS em termos de objetividade do processo de
identificação, uma vez que elege apenas os ativos
intangíveis mais significativos, e permite mais foco no
desenvolvimento dos mesmos. No ciclo 2012/2016, na
etapa de formulação das estratégias do processo de
Planejamento da MS, os ativos intangíveis identificados
foram correlacionados às principais forças pelos
participantes, com o objetivo de serem consideradas na
formulação dos objetivos estratégicos, fortalecendo a
estratégia de aproveitamento das oportunidades e
combate às ameaças do ambiente externo.
Na UGR Guarapiranga a identificação também é
realizada no dia-a-dia pela liderança. Decorre do ciclo
de aprendizado, e considera: a análise dos requisitos de
clientes, colaboradores e demais partes interessadas, o
conhecimento compartilhado e individual, a necessidade de aquisição de novas tecnologias, as parcerias e o
comprometimento em ações sócio-ambientais.
41
Relacionamento
Humano
Infraestrutura
Mercado
Programa de Redução de
Perdas
Descrição do Fator de
competitividade
Input
42
AA: FOFA das Uns;
PF: Pontos Fortes dos
RAs das UNs;
CG: Cases e
Consolidados UNs;
MP: Mapa de
Processos;
CP: Carteira Atua de
Intangíveis
Competitivos;
CL: Carteira de Ativos
Legais Sabesp
AA/RA/CG
ANÁLISE DOS ATIVOS INTANGÍVEIS PEL A METODOLOGIA VRIO – Fig.5.2.1
InimitaOrganiCritério VRIO
Valor
Raridade
bilidade
zação
Como medir
Situação
atual
T
E
N
D
Ê
N
C
I
A
Alto
Baixo
Potencial de
Geração de
Valor para
uma ou mais
partes
interessadas,
traduzido no
atendimento
às suas
necessidades
Nível de
restrição
em relação
a outras
empresas
do setor
Dificuldade
em ser
imitado
Grau de
utilização
(ao seu
favor),
continuidade
e
abrangência
1
0
1
0
1
0
1
0
Reduzir
ou
perder
1
1
1
Ampliar
ou
manter
0
0
0
R
E
S
U
L
T
A
D
O
O
B
S
E
R
V
A
Ç
Õ
E
S
Fator
Competitivo
sustentável
Case de
sucesso
Internacional.
Trata-se de
tema
prioritário nas
empresas de
saneamento
DESENVOLVIMENTO E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS DA MS – Fig. 5.2.2
Objetivo
Ativos Intangíveis
Desenvolvimento (Superações / Atividades)
Manutenção e proteção
Estratégico
Aplicação do código de ética,
Ter Clientes
Superação: Desenvolver a cultura de pro-atividade nos
divulgação de valores e
Satisfeitos e
relacionamentos com o poder concedente, clientes, sociedade
princípios da empresa para
Aumentar a
e força de trabalho.
as partes interessadas,
Marca
Percepção de Valor
Outras ações importantes: Programa Água de Beber
utilizando de mídia confiável,
de Serviços e
(endomarketing), Participação em eventos (Kit eventos) e
plano de capacitação e
Produtos
Publicidade, bem como Marketing Corporativos.
desenvolvimento.
Programa de
Maximizar o
Superação: Programa de Redução de Perdas
Redução de Perdas
abastecimento de
água com qualidade,
quantidade e reduzir Superação: Programa de Melhoria da Infraestrutura com Foco
Índice de cobertura
da Rede (Água)
no Abastecimento e na Universalização
perdas
Políticas de Sistemas de
Despoluir os corpos
Índice de cobertura
Superação: Programa de manutenção, renovação, reabilitação Segurança da Informação;
Política da Qualidade;
da Rede (Esgoto)
e ampliação dos ativos, com foco na universalização
d’água,
Padronização dos
encaminhando o
Programa de
procedimentos no Gedoc;
esgoto para
despoluição dos
Superação: Programa Córrego Limpo
Auditorias internas e
córregos
tratamento
externas; analise crítica do
Aplicação do Modelo
Sistema Integrado Sabesp –
Superação: Modelo de Gestão
de Excelência da
SIS.
Outras ações importantes: Profissional Destaque e Eventos de
Gestão e outros
Compartilhamento do Conhecimento
modelos de
referência.
Aprimorar o Modelo
Superação: Programa de Capacitação e Desenvolvimento;
de gestão com foco
Superação: Modelo de Gestão;
na regularização dos
Capacidade de
Outras ações importantes: Profissional Destaque e Participação
Inovação
processos principais, em Seminários, Congressos e Premiações de Inovação no
gestão do
Saneamento.
conhecimento,
Programa de Participação
Qualificação da
Superação: Capacitação e desenvolvimento
capacitação e
dos Resultados - PPR;
Força de Trabalho
certificação ISO e
Capacitação e
Superação: Capacitação e desenvolvimento
desenvolvimento, Planos de
Conhecimento da
Outras ações importantes: Profissional Destaque; Participação
OHSAS
Força de Trabalho
em Seminários, Congressos; Eventos de Compartilhamento do benefícios e incentivos e
Seleção interna.
Conhecimento; e Premiações de Inovação no Saneamento
Aprimorar postura
proativa nos
Desenvolver a cultura de pro-atividade nos relacionamentos
Relacionamento com relacionamentos
com o poder concedente, clientes, sociedade e força de
Poder Concedente
com municípios,
trabalho
clientes, sociedade e
força de trabalho
Superação: Implantar Ações para Aumentar a Percepção de
Aplicação do Código de
Ter Clientes
Valor dos Serviços e Produtos; Superação: Gestão de Prazos.
Ética, divulgação de valores
Satisfeitos e
Outras ações importantes: Programa de Participação
e princípios da empresa para
Relacionamento com Aumentar a
Comunitária - PPC; Programa Vida Nova; Programa Córrego
as partes interessadas,
Clientes
Percepção de Valor
Limpo (Governança Colaborativa), Programa Pró-Billings,
utilizando de mídia confiável,
de Serviços e
Inteligência de Mercado; Geomarketing; Focus Group; Manual
plano de capacitação e
Produtos
do Empreendedor; Ações de manutenção e conquista de
desenvolvimento
clientes e vendas (SSA, ligações factíveis, END).
Não há objetivo
estratégico
Superação: Programa Córrego Limpo.
Relacionamento com específico para o
Outras atividades importantes: Grupo de Prevenção de Danos
desenvolvimento
Parceiros
CONGÁS/SABESP, Prefeituras e Universidades
desse ativo
intangível
B) A possibilidade de desenvolvimento é identificada por
meio da correlação entre os objetivos estratégicos e os
ativos intangíveis. A realização de ações para o desenvolvimento desses ativos e aumento da vantagem
competitiva se dá na elaboração e realização das
superações estratégicas, citadas em 2.1 e detalhadas
na Figura 5.2.2. A manutenção e proteção dos ativos
intangíveis ocorrem, desde a criação da MS, por meio
de diversas práticas, apresentadas na Figura 5.2.3.
Os mecanismos para desenvolvimento dos ativos
identificados são adotados conforme a natureza de
cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se:
práticas de benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias e
de qualquer outro que promova o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo.
C) Os conhecimentos necessários para a sustentação
das estratégias são identificados, desde 2001, a cada
ciclo de planejamento operacional da MS, na etapa de
desdobramento das estratégias, mais especificamente
quando do detalhamento das superações. Como
refinamento, à partir de 2012, a UGR Guarapiranga,
além de participar desta etapa, elaborou planos de ação
específicos. O envolvimento de empregados, sob a
coordenação de profissional experiente no assunto a
ser tratado, favorece a identificação das carências de
conhecimento e informações para a execução de cada
etapa das superações (divididas em planos de ação
e/ou ações). Um exemplo disso é a capacitação dos
Técnicos Comunitários na metodologia de governança
colaborativa, necessária para apoiar as ações da
superação “Programa Córrego Limpo” em 2011.
Nesse momento também são definidas outras possíveis
formas de busca de conhecimento, como visitas de
benchmarking, por exemplo. O levantamento das
demais necessidades, ou seja, de sustentação das
operações, também é pautado pelo foco na estratégia e
é levantado de diversas formas pela célula de
Desenvolvimento Humano – MSD16, conforme exposto
no item 6.2.
A partir da reestruturação organizacional decorrente da
adequação ao modelo GVA em 2011, a UGR
Guarapiranga participa das reuniões dos Fóruns de
Água, Esgoto e Vendas, que têm como pauta obrigatória
a discussão de problemas comuns, visando uma
solução compartilhada entre os representantes das
áreas operacionais e os das autoridades funcionais,
além da implementação de novas práticas ou melhorias.
O pensamento criativo e inovador, além de ser incentivado pela própria estrutura e cultura organizacional, têm
também fontes de estímulo nas estratégias e metas
desafiadoras e no modelo de liderança praticado. A
UGR Guarapiranga, por meio da Universidade
Empresarial, promove o novo direcionamento de
aprendizagem do autodesenvolvimento dos profissionais pela educação à distância, disponibilizando cursos
ligados à estratégia da organização. A participação em
cursos presenciais, congressos, seminários, encontros
técnicos, feiras e simpósios, também são incentivados.
O Programa Profissional Destaque (item 6.1.), tem
Grupos de Ativos Intangíveis
Mercado e relacionamento
Humanos
Infraestrutura
contribuído para o surgimento de ações aplicáveis,
muitas vezes inovadoras, resultando na melhoria dos
processos e resultados, elevando o nível de conhecimento da FT da UGR Guarapiranga e da Sabesp, uma
vez que todas as ações premiadas são divulgadas no
boletim “MS Informa”.
D) A Sabesp possui o Sistema de Organização
Empresarial – SOE, que, mantém atualizada e disponível para consulta, toda a documentação oficial da
empresa, as quais dão suporte à operacionalização dos
negócios, estabelecendo as regras e orientando toda a
FT em suas ações. Atualmente, integra aproximadamente 25 mil informações e pode ser acessado por
todos os usuários por meio do portal corporativo. O
DocNix, sistema que gerencia as documentações, é
dividido em três módulos, um para gerenciamento da
documentação (MaxDoc), um para ações corretivas,
preventivas e sugestões de melhoria (DocAction) e
outro para gestão das auditorias (DocAudit). Os três
possibilitam troca de informações importantes no
âmbito Sabesp para a melhoria contínua dos processos.
O conhecimento é compartilhado entre as pessoas da
MS e da UGR Guarapiranga, por meio de práticas
como: reuniões estruturadas, fóruns, grupos de projetos, benchmarking, repasse dos treinamentos por meio
de multiplicadores; disponibilização na Intranet e/ou
consulta em manuais e procedimentos, disponibilizados
no sistema SOE.
Em 2011, a MS sistematizou a prática de compartilhamento do conhecimento por meio de Procedimento
Operacional de Compartilhamento do Conhecimento,
que preconiza a realização semestral de encontros para
compartilhamento dos conhecimentos produzidos na
MS e o repasse dos conhecimentos adquiridos em
treinamentos, seminários e afins, quando pertinente,
abrangendo toda a FT. Participam desses eventos todo
o corpo gerencial, gestores, encarregados, pessoaschave e convidados (de acordo com o interesse pelo
tema), sendo que o conteúdo apresentado fica registrado e disponível ao acesso de toda a FT da MS. O evento
é amplamente divulgado em toda a Sabesp por meio do
boletim eletrônico “MS Informa”, disseminando, portanto, o conhecimento por toda a empresa. Essa prática
está alinhada ao Objetivo Estratégico MS “Aprimorar o
modelo de gestão, com foco na reorganização dos
processos principais, gestão do conhecimento, capacitação e gestão ISO e OHSAS”.
A atração e retenção de especialistas se dá pelas
políticas de RH, e pela gestão do clima organizacional e
ambiente de trabalho, descritas no critério 6. A participação em projetos estratégicos para a empresa, como por
exemplo a implantação de novas tecnologias, também
se constitui em importante mecanismo de retenção de
talentos. Essa experiência alavanca conhecimentos de
gestão de projetos, além de desenvolver a visão
estratégica e sistêmica do colaborador que dele
participa.
A Figura 5.2.4 apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas à gestão de ativos
intangíveis.
MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS – Fig. 5.2.3
Manutenção e proteção
Aplicação do Código de Ética, divulgação de valores e princípios da empresa para as partes interessadas,
utilização de mídia confiável, plano de capacitação e desenvolvimento.
Plano de Participação nos Resultados (PPR), capacitação e desenvolvimento, plano de benefícios e incentivos e
seleção interna.
Políticas e sistemas de segurança da informação; Política da Qualidade; Padronização dos procedimentos no
GEDoc; Auditorias internas e externas; Análise Crítica do Sistema Integrado da Sabesp – SIS.
43
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
– Fig. 5.2.4
Processo Gerencial
Práticas
Origem da Melhoria
Identificação e avaliação dos
Sistematização da identificação e avaliação dos
Relatório de Avaliação
Metodologia VRIO
ativos intangíveis
ativos intangíveis (2010)
Externa PNQ 2009
Identificação e desenvolvimento
Desenvolvimento das
Adoção do Plano Anual de Benchmarking,
dos conhecimentos
Superações estratégicas
vinculado ao Planejamento operacional (2009)
Externa PNQS 2008
Evento de Compartilhamento
Implantação da prática de compartilhamento
do Conhecimento
por meio de eventos semestrais (2011)
Externa PNQ 2010
Compartilhamento do
Implementação de reuniões dos profissionais
conhecimento
Fóruns de Água, Esgoto e
dos processos principais proporcionando troca
2011
Vendas
de experiências e conhecimentos.
44
PESSOAS
Pessoas
6.1. SISTEMAS DE TRABALHO
A) A organização do trabalho na Sabesp é orientada
pela Política Institucional de RH-PI0017 – e baseia-se
no modelo corporativo de Gestão de Recursos
Humanos por Competências, (Figura 6.1.1) implantado
em 2002 pela CR, em substituição ao Plano de
Maturidade Profissional. Esse modelo apresenta uma
estrutura organizacional plana, conforme descrito no
perfil, com um mínimo de níveis hierárquicos, que
proporciona maior grau de autonomia, valorização do
desempenho individual e das equipes e ampliação das
atividades em sintonia com as tendências mais avançadas do mercado. A Gestão de RH por Competências
reconhece e possibilita o alinhamento entre os objetivos
do negócio e o desenvolvimento das pessoas, onde os
cargos são distribuídos nas categorias: Operacional,
Técnica e Universitária e em cada uma delas os cargos
são definidos com as respectivas descrições de atividades e pré-requisitos, seguindo a tendência da multifuncionalidade.
Em 2010, para atender aos aspectos legais e a orientação dos órgãos controladores do governo, houve a
alteração da estrutura de cargos e salários, com o
agrupamento e redução de 71 para 20 cargos, que
proporcionou maior flexibilidade e mobilidade aos
empregados. A complexidade das atividades de cada
cargo é variável, quanto maior o nível, maior é o grau de
autonomia no desenvolvimento do trabalho. Toda a FT
pode sugerir melhorias nos processos, sendo que o
Superintendente e os Gerentes são responsáveis por
gerir e aprovar tais sugestões. Em 2011, foi formado
grupo de trabalho visando maior aperfeiçoamento do
Plano de Cargos e Salários, com a participação do
Comitê de RH da Sabesp, das UNs, Sindicatos e
consultoria contratada. Em 2012, foi implantado o novo
Plano de Cargos e Salários, em consonância com a
Diretriz Estratégica 2011-2020: Capital Humano como
Força Competitiva, cujo foco é: “Ser referência em
gestão de pessoas, viabilizando o crescimento profissional, por meio de oportunidades e reconhecimento,
elevando a satisfação e o bem-estar no ambiente de
trabalho, tornando-as forças competitivas da Sabesp”.
O quadro de pessoal da UGR Guarapiranga é dimensionado levando-se em consideração as estratégias da
UN e diretrizes corporativas, com base em estudos de
necessidades com foco nos processos principais e é
controlado pelo CODEC, ligado à Secretaria da
Fazenda do Governo de São Paulo e é validado pela AA
da MS. A gestão do quadro de pessoal é realizada pela
Reposição Automática, instrumento estratégico que
permite a contratação imediata de candidatos habilitados em concurso público para ocupar vagas existentes,
que em função de ser uma empresa pública, respeita o
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS- Fig. 6.1.1
artigo 37º da Constituição Federal.
A Política de Tercerização - PI0008 visa criar condições
para que a empresa tenha foco nas atividades essenciais, buscando agilidade, flexibilidade, competitividade,
continuidade e qualidade dos serviços prestados à
população. Ela estabelece critérios para determinar o
que pode ser tercerizado, considerando as razões de
natureza estratégica, vantagens operacionais, em
termos de ganhos econômicos, relação custo-benefício,
maior eficiência e qualidade, vantagens quantitativas e
qualitativas. Define também que a gestão das funções
estratégicas não deve ser tercerizada e nos demais
serviços de apoio, deve-se considerar o estudo de
viabilidade para tercerização.
O processo de implantação do modelo de GVA®,
propiciou a criação de valor para o negócio da organização e alinhou objetivos de gestores e acionista na busca
de geração de valor.
As competências gerenciais necessárias para o novo
modelo foram focadas na gestão de negócios, considerando a amplitude da atuação gerencial das UGRs.
Simultaneamente à estrutura formal, a UGR
Guarapiranga, alinhada à MS, incentiva e estimula a
resposta rápida, a cooperação e o trabalho em equipe
por meio dos programas multidisciplinares (Fig.
6.1.2),cujas práticas propiciam o aprendizado organizacional e a melhoria dos resultados, favorecendo a
empregabilidade, estimulando a iniciativa, a inovação e
ampliando a visão sistêmica do negócio. Em 2011, foi
proposta pela Diretoria M, a alteração do sistema de
trabalho das áreas administrativas por meio de implantação do CSC, alinhado ao GVA®, com o objetivo de
agregar valor à Diretoria pela otimização dos processos.
Esse modelo foi implantado em janeiro de 2012 na área
de RH, com os demais processos administrativos sendo
implantados até 2013.
B) Desde 1992, a contratação de empregados é
realizada por concurso público, instituído na Sabesp em
atendimento ao 37º Artigo da Constituição Federal do
Brasil. O último concurso realizado foi em maio de 2012,
onde foram contratadas 24 pessoas para a UGR
Guarapiranga, pelo Regime CLT.
Na Sabesp é assegurada a participação de portadores
de necessidades especiais em concurso público nos
termos da Lei Estadual nº 683/92, onde o candidato
participa em igualdade de condições com os demais.
Aos estudantes é garantido o pagamento reduzido da
taxa de inscrição, conforme a Lei Estadual nº12.782/07.
A partir de 2006, teve inicio a contratação de aprendizes,
em parceria com o SENAI, também realizada por
Concurso Publico, a fim de atender ao Decreto Federal
nº5.598/05, visando assegurar aos jovens maiores de
quatorze anos, formação técnica compatível com seu
desenvolvimento profissional por meio de contrato por
tempo determinado.
A UGR Guarapiranga conta como Programa de Estágio
de níveis técnico e superior, realizado por concurso
público desde 2006, objetivando propiciar ao estudante
a oportunidade do aprendizado prático em atividades
relacionadas com sua formação escolar. O regime
estabelecido é através de um Termo de Compromisso
assinado entre a UN, a instituição de ensino e o estagiário, com prazo determinado de até dois anos.
O processo de seleção interna está alinhado ao Modelo
de Gestão por Competências, buscando o preenchimento de vagas de acordo com as demandas das áreas.
Este processo é conduzido por analistas da UN, que
verificam os requisitos da vaga e definem, em conjunto
com a UGR Guarapiranga, quais candidatos possuem
45
Pessoas
Prática
CQG
Agentes de Informação (desde
2003)
Grupo de desenvolvimento e
implementação das Macroações
dos Objetivos Estratégicos da
UGR Guarapiranga
Grupo de Melhoria de Processos
– GMP (2001)
Comissão do Programa
Profissional Destaque MS (2006)
Programa de Participação
Comunitária
Reunião Estruturada (2001)
CIPA
Fórum de Água
Fórum de Esgoto
Fórum de Vendas
Brigada de Emergência
Comissão redatora do RG da
UGR Guarapiranga
GRUPOS MULTIDISCIPLINARES – Fig. 6.1.2
Objetivo
Envolvidos
Principal forma de tomada de decisões estratégicas
Principal executivo da UGR.
Representantes de todas as unidades. Na UGR
Sistematizar a captação e disseminação das
Guarapiranga, temos agentes de informação em água,
informações institucionais e relativas à cultura da
excelência
esgoto e vendas com a área de comunicação MS.
Planejar, desenvolver, implantar e acompanhar
planos de ação voltados ao atendimento das metas
Coordenadores e integrantes das macroações
estratégicas
Atender aos Critérios de Excelência da FNQ e aos
requisitos das Normas ISO 9001:2000 e OHSAS
18001:2007
Valorizar e estimular a participação dos
empregados na busca da melhoria contínua dos
processos e no aprimoramento profissional, com
foco na qualidade e excelência dos resultados e
inovação, visando o reconhecimento profissional
Visa identificar necessidades e expectativas da
sociedade, bem como aspectos e impactos sociais
sobre a mesma
Estabelecer um canal de comunicação para
disseminação de informações e para o
acompanhamento do desempenho de cada área.
Garantir um espaço para que a FT possa
apresentar sugestões para melhoria de processos.
Prevenir acidentes e identificar riscos nos
ambientes de trabalho.
Representantes da FT de todas as áreas, com a
coordenação da área de DH
Representantes das UGRs e Departamentos da MS
Toda a FT, com a coordenação dos gerentes das
Unidades.
Representantes da FT (eleitos ) e da empresa
(indicados), com a coordenação da área de RH / SST.
Representantes de Água/UGRs, Operação, Cadastro,
Planejamento Integrado, Eletromecânica, CCM,
Tratamento das demandas corporativas,
Serviços Especiais, Controle Sanitário e DH .
alinhamento dos processos,discussão de problemas
Representantes de Esgoto/UGRs, Operação, Cadastro,
comuns, buscando soluções compartilhadas entre as
Planejamento Integrado, Eletromecânica, CCM,
áreas operacionais, implementação de novas
Serviços Especiais, Controle Sanitário e DH.
práticas emelhorias.
Representantes de Vendas/UGRs, Marketing, Grandes
Consumidores e DH .
Atuação de grupo treinado e capacitado em
prevenção, abandono de área, combate a princípio
de incêndio e outras emergências, bem como
FT que atua de forma voluntária.
primeiros socorros, dentro de uma área préestabelecida.
Equipe multidisciplinar que visa compilar
Coordenador: José Jusciê Uchoa Costa
conhecimentos específicos e práticas existentes
Apoio GMP: Sandra Regina Cruz
que atendam aos critérios do MEG, para compor o
Coordenadores de equipes por critério do Modelo de
RG da UGR Guarapiranga, favorecendo a
Excelência – MEG.
identificação do inter-relacionamento entre as
práticas e a cooperação entre as áreas.
o perfil adequado para a mesma. A ferramenta PI é
utilizada para a seleção dos candidatos, além da
avaliação de conhecimentos técnicos e experiência na
função realizada pelo gerente solicitante.
Os processos de seleção interna e externa preconizam
as políticas não discriminatórias descritas no Código de
Ética e Conduta da Sabesp (item1.1.c).
C) A integração dos recém-contratados aborda temas
onde são apresentados os processos principais e a
identidade da Sabesp, contando com a parceria dos
fornecedores internos que disponibilizam as suas
instalações na programação de visitas técnicas nas
ETAs e nas ETEs, além da parceria com o NEAM.
Em 2009, o Fórum de RH, composto por gestores da M,
implementou na integração dos recém contratados os
temas: Segurança e Saúde do Trabalho, Serviço Social
e Código de Ética e Conduta.
A última etapa do processo de integração é realizada no
local de trabalho por profissionais da unidade que
recebem o novo integrante e promovem a Capacitação
Técnica Inicial, com o repasse de procedimentos
específicos da área de atuação, prática implantada em
2009, como melhoria do processo de integração.
Com a implantação do CSC em 2012, houve refinamento da prática, buscando criar um programa padronizado
no âmbito da Diretoria M, com o objetivo de inserir o
novo colaborador no cenário corporativo e empresarial
da Sabesp, de forma padronizada e alinhada às diretrizes empresariais.
46
Representantes de todas as unidades da MS, com
coordenação do MSI
D) A avaliação dos empregados ocorre por meio do
Sistema de Avaliação por Competência e Desempenho,
implantado em 2002, revisado e refinado em 2012,
passando a ser realizada anualmente, abrangendo
todos os empregados e a liderança da empresa.
Suas principais diretrizes são: propiciar maior autonomia e flexibilidade na gestão de pessoas, atração e
retenção de bons profissionais, aumento das possibilidades de promoções, redução no tempo de progressão
na carreira, adequação dos salários aos níveis de
mercado, ampliação dos recursos orçamentários,
adoção de melhores práticas e implantação do princípio
de irredutibilidade de salários. Este sistema contempla
as competências e o desempenho, bem como a percepção do clima. Os empregados que não exercem função
gerencial são avaliados por seis competências institucionais, sendo quatro fixas e duas variáveis, por escolha
do gerente, de acordo com o perfil e necessidade do
processo e aqueles que exercem função gerencial, são
avaliados por seis competências de liderança (fig.
6.1.3). Ao avaliar a FT o sistema estabelece um Plano
Individual de Desenvolvimento – PID.
Desta forma a Avaliação por Competências e
Desempenho pressupõe um exercício de feedback
contínuo, em que o empregado avaliado e seu gerente /
encarregado trocam informações sobre as percepções
quanto aos pontos fortes e os a serem desenvolvidos.
Os aprendizes são avaliados trimestralmente nas
reuniões entre os tutores e os coordenadores do SENAI.
Pessoas
COMPETÊNCIAS SABESP – Fig. 6.1.3
Empregados com função gerencial
Liderança - (06 competências fixas)
- Gestão de Negócios
- Gestão de Pessoas
- Gestão de Inovação
- Gestão de Sustentabilidade
- Governança Corporativa
- Negociação / Comunicação
Empregados Sem Função Gerencial
VARIÁVEIS
FIXAS
- Acompanhamento e Controle
- Visão do Negócio
- Adaptabilidade
-Conhecimento Técnico
- Agilidade
- Cultura de Segurança e
- Capacidade Analítica
Qualidade
- Capacidade Empreendedora
- Visão de
- Negociação
Sustentabilidade
- Relacionamento Interpessoal
- Supervisão
Outros mecanismos de avaliação para as equipes são
realizados por meio de acompanhamento das metas
operacionais da UGR Guarapiranga, como nas
reuniões de análise crítica, em que os indicadores são
avaliados. Nelas, quando necessário, são propostas
ações corretivas que levam à melhoria do desempenho.
A avaliação das equipes também ocorre na participação
das unidades da MS em premiações como PPQG,
PNQS e PNQ, na Campanha Segurança Nota 10, bem
como no Prêmio de Eficiência Operacional da MS. O
Programa de Participação de Resultados – PPR (2006)
avalia o desempenho da unidade de negócio por meio
das metas propostas, sendo um importante instrumento
empresarial e motivacional, que estabelece desafios
atrelados ao processo de planejamento e reconhece o
esforço agregado no cumprimento ou superação das
metas.
E) A política de reconhecimento da UGR Guarapiranga,
em conformidade com a MS, se dá de duas formas:
valorização, por meio das seguintes práticas: Plano de
Cargos e Salários, PPR, Prêmio de Eficiência
Operacional, Profissional Destaque, Prêmio Vida,
dentre outros e a remuneração, composta pelo salário
base e gratificação de função para líderes, encarregados e gerentes.
A PLR é utilizada desde 1996 como um incentivo ao
alcance das metas globais da Sabesp e das suas UNs,
relativas aos produtos e processos. A partir de 2008 a
avaliação corporativa do desempenho passou de PLR
para PPR onde o Presidente apresenta o comprometimento de metas desafiadoras constantes da Visão
Sabesp, visando estimular o desempenho de cada
unidade. Os resultados das metas do período são
amplamente divulgados pelos meios de comunicação
interna.
Outros mecanismos que estimulam o alcance das
metas de alto desempenho são: gratificação de função,
onde o empregado ao ser designado para uma função
de liderança recebe comissão salarial acrescida a seu
salário base. De 2010 a 2012, houve reajuste gradativo
nas gratificações de função dos gerentes, com alteração
de fixa para variável, garantindo que todos os gerentes
de mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração; Avaliação de Competências e Desempenho, que
com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários
em 2012, houve enquadramento salarial em nova
régua, adequando os empregados na referência
imediatamente superior. Na UGR Guarapiranga, 160
empregados tiveram enquadramento, com variação de
aumento salarial entre 0,1% e 69%.Em fevereiro/2013,
a empresa disponibilizou 2% da Folha-Base para
promoção dos empregados, após a avaliação de
desempenho por competências. Na UGR
Guarapiranga 49 empregados elegíveis foram promovidos; o Programa Profissional Destaque, implantado
em 2006, onde semestralmente, por meio de sistema
informatizado disponível na intranet, os colaboradores
inscrevem suas ações, são avaliados pela Comissão de
Eleição, composta por representantes de todos os
departamentos da MS. Os critérios de avaliação são:
redução de custo, aumento da receita, abrangência da
ação, melhoria no processo/atividade e no atendimento
aos clientes, bem como responsabilidade socioambiental. Em 2008 foi incluído o critério inovação. Em 2011, a
análise das ações por processos nos Fóruns Água,
Esgoto e Vendas, avalia a viabilidade de implantação
nas demais unidades, contribuindo com a estratégia da
MS. Os eleitos no período são reconhecidos, premiados
e homenageados em evento específico e têm suas
ações e resultados divulgados para toda a FT pelos
veículos de comunicação da Organização. Ao final do
ciclo é realizado um evento anual para reconhecimento
nas categorias individual e equipe, e anunciado o
Profissional Destaque do Ano. Desde 2012, como
melhoria, as práticas Profissional Destaque e Prêmio de
Eficiência Operacional ocorrem no mesmo evento.
O Prêmio Vida, que desde 2001 homenageia os
empregados que completam 10, 15, 20, 25, 30 e 35
anosde trabalho, é um evento comemorativo externo,
em que os empregados comparecem com seus familiares e recebem um presente. Este evento conta com a
participação da AA da Sabesp.
A UGR Guarapiranga promove a divulgação dos
elogios aos empregados, equipes ou unidades, recebidas das diversas partes interessadas, nas reuniões
estruturadas, no “MS Informa” e no Mural MS, representando uma ação de reconhecimento e valorização. A FT
da UGR Guarapiranga também é reconhecida e
valorizada por meio de indicações para participação em
fóruns, grupos de melhorias de processos, congressos,
workshops, seminários, feiras técnicas, cursos internos
e externos, participações em prêmios nacionais,
missões de benchmarking nacionais e internacionais.
Em novembro de 2012 o principal executivo da UGR
Guarapiranga participou da missão Internacional do
PNQS, ocorrido no Canadá.
Também é uma forma de estimulo o reconhecimento de
pessoas chave ou backup de encarregados, que
poderão ser designados a uma função de liderança
recebendo uma comissão. Em 2012, uma pessoa foi
reconhecida na UGR Guarapiranga, sendo promovida
para encarregado.
Há ainda, desde 2011 a substituição temporária de
empregado, que ocorre no período de férias ou afastamento da pessoa que recebe gratificação de função.
A evolução das práticas relativas ao sistema de trabalho
encontra-se na (Fig. 6.1.4).
6.2-CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
A) A capacitação e o desenvolvimento da FT da UGR
Guarapiranga estão direcionados para a obtenção de
resultados e alinhados à identidade da MS, cujas
entradas são as ações de desenvolvimento e metas
definidas no Planejamento Operacional. Tal necessidade é analisada a partir das demandas originadas de
práticas sistematizadas (Fig. 6.2.1). A área de DH
analisa a pertinência e a compatibilidade da necessidade do indivíduo e do grupo, com foco no planejamento
estratégico e alinhada às diretrizes organizacionais. O
Plano de Capacitação e Desenvolvimento gera a Matriz
de Capacitação que compatibiliza as necessidades
operacionais, tecnológicas e estratégicas. As práticas
de desenvolvimento delíderes estão descritas no
item1.2.d.
Após benchmarking na MT em 2008, o processo de C&D
implantou o sistema informatizado Matriz de
47
Pessoas
EXEMPLO DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS SISTEMAS DE TRABALHO – Fig. 6.1.4
Processo Gerencial
Melhoria / Refinamento
Origem da Melhoria
Implantação de Áreas de Controle de Perdas nas UGRs (2010);
Organização do
Grupos
Criação dos Fóruns para maior foco nos processos (água, esgoto e
Trabalho
Multidisciplinares
vendas) que propiciam a discussão e disseminação de formas de
MS.
atuação (2011).
Central de Serviços
Fórum dos Departamentos
Organização do
Criação do CSC para desenvolver novo modelo com os processos
Compartilhados –
Administrativos da
Trabalho
administrativos compartilhados no âmbito da Diretoria M (2012)
CSC
Diretoria M
O evento anual do Programa passou a ser realizado junto com o
Prêmio de Eficiência Operacional / MS, que também trata de
reconhecimento e premiação dos empregados pelo atingimento de
Análise Crítica da Prática
metas e resultados obtidos para a MS (2012).
Valorização e
Todas as ações inscritas no Programa passaram a ser
Programa Profissional
Reconhecimento das
disponibilizadas na Intranet para consulta da FT e as ações
Destaque
Pessoas
classificadas enviadas aos fóruns dos processos principais (água,
esgoto e vendas) para análise da viabilidade técnica e econômica
Planejamento
de implantação das demais unidades da MS (2011). As principais
Operacional MS
inovações na UGR Guarapiranga advindas do Programa
Profissional Destaque estão descritas na Fig. 7.1.5
PESabesp
Implantação do novo Sistema de Avaliação de Competências e
Sistema de Avaliação
Desempenho (2012);
de Competências e
Alta Administração Sabesp
Alteração na estrutura de cargos e salários (2010)
Remuneração e
Desempenho
Reposição automática (2011)
Reconhecimento das
Implantação do Novo Plano de Cargos e Salários (2012)
pessoas
Alteração da gratificação gerencial, de fixa para variável,
Plano de Cargos e
garantindo que todos os gerentes de mesmo nível hierárquico
Salários
recebam a mesma remuneração total (2012)
Plano de Cargos e Salários
Capacitação, que disponibiliza acesso ao plano anual
de desenvolvimento individual para os empregados,
criando uma ferramenta de gestão para acompanhamento do desenvolvimento e o aperfeiçoamento
profissional pela liderança. Nesse sistema são inseridas
as necessidades advindas das entradas apresentadas
na Figura 6.2.1.
Com o CSC foi implantada nova melhoria em 2013, no
âmbito da Diretoria, com uma única matriz de capacitação para todas as UN, onde cada área pode inserir as
necessidades de treinamento de seu pessoal, com o
apoio / supervisão da área de DH da Superintendência.
O Plano de Cargos e Salários também é um estimulo
aos empregados, que podem sugerir / solicitar cursos
que contribuam para o seu autodesenvolvimento.
As práticas de desenvolvimento da liderança estão
descritas no item 1.2.d. Destacamos a aplicação da
ferramenta PI, que visa o autodesenvolvimento dos
líderes, bem como ao desenvolvimento das competências gerenciais. Com a utilização dessa ferramenta é
possível identificar perfis adequados a cada função,
sendo uma das técnicas utilizada no processo de
escolha de novos líderes, além da indicação baseada no
conhecimento técnico.
Em 2011, a aplicação do PI para a liderança da MS,
propiciou a atualização dos perfis individuais (Fig.
6.2.2.). A identificação do perfil comportamental subsidia além do desenvolvimento pessoal a avaliação para
progressão na carreira/função gerencial.
Buscando preparar líderes atuais e a nova geração das
competências do futuro, alinhados para enfrentar a
competitividade e a sustentabilidade dos negócios, a
Sabesp implantou dois programas de desenvolvimento
gerencial, alinhados às diretrizes estratégicas e customizados em parceria com instituições de destaque no
mercado, sendo eles: Programa de Excelência
Gerencial – PEG (2012), em parceria com a FUNDAP,
que visa o desenvolvimento da liderança, por meio das
competências gerenciais (figura 6.1.3) e o Programa de
Sucessão e Carreira (2011), em parceria com a FIA –
USP, com o objetivo de desenvolver profissionais com
perfil e potencial para a gestão do negócio Sabesp, por
meio de avaliação de perfil, coaching e curso MBA em
Gestão Empresarial.
B)A realização dos programas de C&D é efetivada a
partir de algumas formas de aplicação, definidas na
elaboração da matriz de capacitação, buscando
compatibilizar os interesses da UGR Guarapiranga e
de seus colaboradores, cuja verba é disponibilizada
anualmente de forma institucional para as UN da
Sabesp e a sua gestão é de responsabilidade das áreas
de DH de cada uma delas, definindo as ações de
Planejamento Tático –M
PO - MS
Avaliação por Comp.
Gestão de Qualidade
Gestão de Clima
Organizacional
Gestão Gerencial
2002
2007
2008 e 2009
2011 e 2012
48
Pessoas
FT
ENTRADAS
Liderança
FLUXO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO – PCD / Fig. 6.2.1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Interesse
Pessoal /
Profissional
Foco na
Estratégia
da MS
Processos
Capacitação e
Desenv. GAP das
competências
Necessidades
Operacionais e
Tecnológicas
Disponiblidade de
Recursos
Orçamentário
Plano de Capacitação e
Desenvolvimento Individual
Plano de Capacitação e
Desenvolvimento
Segmentos:
Qualidade
SST
Processos Internos
Avaliação
de
Eficácia
(água, Esgoto, Clientes)
AVALIAÇÃO DE PERFIL COMPORTAMENTAL – PI – Figura 6.2.2
Alta Administração
Superintendente e Gerente de Departamento
Média Gerência
Gerente de Divisão, Setores e Gestores
Potenciais Líderes
Encarregados e Pessoas chave
Alta Administração, Média Gerência e Potenciais Líderes
Superintendente e Gerente de Departamento, Gerente de Divisão,
Setores e Gestores e Encarregados e Pessoas chave.
Pessoas
de treinamento, prazo e custo.O objetivo é melhorar a
qualidade dos serviços executados e propiciar aos
empregados formação técnica e adequada à realização
de suas funções. As modalidades de C&D estão
descritas na Figura 6.2.3.
Cabe ao gerente da UGR Guarapiranga, em parceria
com o DH, avaliar qual ferramenta é a mais indicada
para capacitar ou desenvolver cada empregado. São
enviadas as análises, a previsão de realização e o índice
de prioridade, constituindo a Matriz de Capacitação, que
é consolidada para apresentação ao CQG para aprovação.
A participação de empregados em cursos e eventos
internacionais por meio de acordos de cooperação, bem
como visitas técnicas tem por finalidade, além de
desenvolvimento pessoal e profissional, buscar novos
conhecimentos e tecnologias relativos ao setor de
saneamento.Desde a entrada na MS, por meio do
Programa de Integração de Novos Colaboradores, é
abordada a identidade MS, comunicados os valores da
organização, bem como informações institucionais que
promovem a excelência, desde o início da carreira. As
demais ações de capacitação para abordar a cultura da
excelência, são consolidadas no segmento “Qualidade”
da matriz de Capacitação (Fig. 6.2.1).
O projeto de implantação do GVA® (PO MS/2009) foi
elaborado considerando o entendimento do conceito, a
construção do modelo e a disseminação para FT,
realizado em duas etapas: “Workshop para Construção
da Imagem do Modelo GVA® - MS” em 2010 e “SensibiliModalidade
Cursos Virtuais
Cursos
Presenciais
Treinamento On
The Job
Workshops
comportamentais
Acervo para Auto
Desenvolvimento
Congressos e
Seminários
Cursos Gratuitos
TV Corporativa
– DT Com
Desenvolvimento
e Integração de
Líderes – DIL
zação para Aplicação do Modelo GVA®” em 2011.
A UGR Guarapiranga participa dos programas de
gestão da MS, que contam com um conjunto de ferramentas de apoio à cultura da excelência, descritas na
Figura6.2.4 e conta com três examinadores para
atuarem como voluntários em premiações externas
PPQG.
C) A avaliação e melhoria dos programas de C&D tem
como base os objetivos operacionais e estratégicos,
sendo os resultados dos treinamentos identificados por
meio do formulário FE – RH0039 – Avaliação de Eficácia
de Treinamento, aplicado aos cursos focados nos
processos principais água, esgoto e vendas. Em 2008,
com a implantação do sistema “Matriz de Capacitação”,
a avaliação de eficácia de treinamento foi aprimorada
por meio da informatização do formulário e enviada ao
gerente para avaliação em conjunto com o treinando,
após período pré-definido no projeto, que pode variar de
30 a 120 dias após a conclusão do treinamento.
Esta etapa caracteriza o aprendizado do ciclo PDCL. A
eficácia dos treinamentos é verificada também em cada
ciclo do sistema de Avalição de Competência e
Desempenho, onde é avaliada a evolução dos empregados nas competências atribuídas de acordo com os
cargos e processos em que atuam (Fig. 6.1.3).
O processo de C&D descrito acima tem a sistemática de
análise crítica mensal, onde por meio dos resultados
obtidos do cumprimento da matriz de capacitação e da
análise de eficácia dos treinamentos, obtemos o índice
ponderado de desenvolvimento humano – IPDH (8.4).
MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO – Fig. 6.2.3
Descrição
Exemplos de Cursos
Fiscalização de contratos; a aventura da liderança;
Disponibilizados pela UES – Universidade Empresarial
Access 2000; educação ambiental; 5S; limpeza de
Sabesp, via intranet, estimula o autodesenvolvimento,
caixa d´água; análise preliminar de risco – APR;
com foco nas competências genéricas, específicas e
assuntos regulatórios; jornada do conhecimento
gerenciais.
Curso interno análise de causa, ação corretiva e
Cursos internos e externos
preventiva (2010); curso externo gestão de
marketing: uma visão geral (2010)
Disponibilizados e com subsídios pela UES: pós
Curso básico de inglês SKILL PLUS;MBA Gestão
graduação e idiomas (inglês ou espanhol)
de Projetos;MBA Gestão Pública
Disponibilizados e com subsídios pela UES: técnico –
Curso Técnico em eletrotécnica; Curso Técnico
profissionalizante (disponível na intranet)
ambiental
Empregados são treinados no próprio local de trabalho,
Processo de sinistro; Operação de equipamentos
com instrutores internos que possuem habilidades para
operacionais
transmitir o aprendizado
Programas voltados para o desenvolvimento de
Workshops “Gestão Ativos Comportamentais”
competências, habilidades e atitudes com foco no
(2011); Workshop “Força Humana Sabesp – UGRs”
desenvolvimento da função de gestão, atendendo as
(2011).
competências gerenciais
Disponibilização de biblioteca e videoteca, com livros e
Vídeo: A Arte da Possibilidade (Gestão de Pessoas
filmes didáticos e comerciais, para desenvolvimento das
/ Mudanças);Livro: Gestão de Custos: Uma
competências genéricas, específicas e gerenciais
abordagem prática (administração de custos)
(disponibilizadas na intranet MS)
Participação em congressos, seminários e feiras para
FENASAN, SIBESA, SILUBESA e WaterLoss –
conhecimento e atualização de novas tecnologias,
Seminário Internacional de Perdas.
metodologias e práticas.
A UES sugere canais de aprimoramento aos
Gramática Eletrônica, Matemática Financeira,
empregados, sem custos para os mesmos (via internet).
Informática (Access XP, Corel Draw, Java Básico)
Palestras exibidas na TV Corporativa, divulgadas nos
Gestão da Inovação – conceito e método;
meios de comunicação da UN, sendo temas
Liderança e Ética;Saúde Postural;Gestão de
relacionados à gestão pública, autodesenvolvimento e
Processos;Como evitar stress e depressão
gestão corporativa.
3 Palestras trimestrais, onde são abordados diversos
Disseminação do RG da MS; Palestra Interativa
temas com foco na estratégia da MS. Disseminação do
Olimpíadas da Excelência e Realizações e
RG da MS
Conquistas MS.
Público Alvo
Toda a FT
Toda a FT
Técnicos e
Universitários
Técnicos
Toda a FT
Liderança
Toda FT
Toda FT
Toda FT
Toda FT
Liderança
PRINCIPAIS PROGRAMAS RELACIONADOS COM A CULTURA DA EXCELÊNCIA -Fig. 6.2.4
FT
Principais programas Relacionados à Cultura da Excelência
Curso PPQG – modelo de excelência e critérios, auto avaliação, preparação da Banca
Examinadora e reciclagem; Curso PNQS – Gestão Classe Mundial Níveis I, II; Curso PNQ –
Conceitos de Excelência e Atualização; Formação de Auditores ISO 9001; Curso Conceitos
Básicos das Normas ISO eOSHAS; Trilha da Aprendizagem PNQ;
PO MS -Formulação das estratégias; Workshop Construçãoda Imagem do Modelo GVA®.
Desdobramento das Estratégias da MS; Dia do Compromisso;Workshop MASPP – Programa
de Perdas
Liderança
X
Universitário
X
Técnico
Operacional
X
X
X
X
X
X
X
X
49
Pessoas
MÉTODOS PARA DESENVOLVIMENTO E ORIENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL – Fig. 6.2.5
Desenvolvimento de carreira (DC): Orientação pessoal (OP) Empregabilidade (E)
Método
Descrição
Continuidade
(DC) A UES disponibiliza cursos voltados para planejamento de carreira, gestão e
Desde a implantação em 2000,
EAD – Educação à
avaliação por competência, gestão de desempenho, acompanhamento de carreira,
a disponibilização de cursos é
Distância (2000) e DTCom
feedback, foco no cliente e outros.
contínua
Desde a implantação em 2003,
(DC) O líder atua como orientador no planejamento de carreira e subsidia o
Avaliação por
o ciclo ocorre conforme diretriz
estabelecimento de compromissos de desenvolvimento, contribuindo para atualização
Competências
corporativa.
do profissional em relação às tendências de mercado.
(DC, OP e E) Por intermédio de convênios firmados, a Sabesp promove o
Cursos e visitas técnicas ao
De acordo com o calendário
desenvolvimento pessoal e profissional por meio do contato com empresas sediadas
exterior
anual dos eventos.
em outros países.
Apresentação de Trabalhos
(DC e OP) Estímulo e apoio aos empregados para inscrever trabalhos em congressos
da MS
e feiras, visando o intercâmbio de informações.
anual dos eventos.
PCD – Plano de
(DC, OP e E) – Investimento em programas de capacitação para qualificação e
Desde 1996, com
Capacitação e
desenvolvimento pessoal e profissional.
planejamento anual.
Desenvolvimento
(DC e E) Estímulo à participação em Encontros Técnicos, como por exemplo, da
Encontros Técnicos
AESABESP, que promove a atualização, novos conhecimentos e intercâmbio, bem
anual dos eventos
como: tecnologias do Setor de Saneamento Ambiental.
(DC, OP e E) A UES, com base nas estratégias empresariais e nas necessidades dos
Desde 2000, com a criação da
empregados, firma convênios com instituições de ensino particular que oferecem
Convênio Educacional
UES, a disponibilização dos
descontos, extensivos aos dependentes, em cursos de graduação e pós-graduação,
cursos é contínua.
ensino infantil, fundamental, médio e de idiomas.
(DC e OP) Feedback após avaliação de PI, visando autoconhecimento e
Desde 2002 a cada ciclo de
Devolutivas
avaliação do PI
Anualmente, de acordo com a
Cursos de pós-graduação,
(E) Com subsídio da UES, visa contribuir para o aperfeiçoamento acadêmico da FT e
disponibilização de verba pela
idiomas e técnicos
aumento da sua empregabilidade
UES.
profissionalizantes
(DC e E) Capacitar empregados nos critérios da excelência para atuarem como
Cursos com foco na cultura
Desde 2000, buscando
auditores internos e externos, visando melhoria de processos e da gestão, bem como
da excelência
constante atualização.
Programa DIL –
(DC e E) Ciclo de palestras para desenvolver a liderança, propiciando atualização
Desde 2007. O programa
Desenvolvimento e
quanto às práticas do mercado e aprimoramento daquelas implantadas, além de
contém 4 palestras anuais.
Integração de Lideres
estimular a integração e parceria entre as áreas.
(DC, OP e E) Preparar líderes para apresentações abordando expressão verbal e não
Treinamento e Técnicas de
verbal, além de postura e comunicação. Estendendo aos Agentes de Informação e
Desde 2008.
abordagem e exposição
Pessoas Chave.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO ÀS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO –
Fig. 6.2.6
Processo
Principais
Origem da Melhoria
Gerencial
Práticas
2010 - O levantamento das necessidades de treinamento, adaptado ao
Plano de
Planejamento Operacional MS
Identificação da
novo modelo de gestão GVA ®, foi elaborado por processos,
Capacitação e
Análise Crítica do Fórum dos
Necessidade de
contemplando os segmentos específicos de água, esgoto e vendas.
Desenvolvimento
Departamentos
Capacitação
2011 - Treinamentos comuns à M são direcionados para nova unidade
– PCD
Administrativos da M
CSC, para maior produtividade e ganho em escala.
2010-Com a implantação do GVA ®, aprimoramento da Matriz com
Concepção dos
entradas específicas das demandas dos processos água, esgoto e
Fórum DH da Diretoria M e
Matriz de
programas de
vendas; 2013-Criação de um novo sistema de gestão em C&D para
análise crítica do processo
Capacitação
C&D
otimização e padronização do processo, visando aprimorar o
C&D / MS
acompanhamento, controle e gestão dos resultados no âmbito da M.
2009 – aplicação da ferramenta PI para potenciais líderes (encarregados
e pessoa chave), além dos líderes formais;
Promoção do
Desenvolvimento
Análise Crítica da Prática de
2011 – unificação da prática de devolutivas da ferramenta PI para líderes
Desenvolvimento
e orientação
Avaliação do Perfil Gerencial
e potenciais líderes por meio do workshop dos ativos comportamentais
Integral das
pessoal e
Análise Crítica do Resultado
que correlacionam perfis com competências gerenciais e oportunidades
Pessoas
profissional
do PCO
de melhorias resultantes da PCO, propiciando maior aprendizado por
meio de técnica vivencial.
D) Os empregados da UGR Guarapiranga são estimulados ao desenvolvimento pessoal e profissional,
objetivando a melhoria da empregabilidade e a multifuncionalidade. A prática de voluntariado empresarial
colabora com a formação de cidadãos, estimulando os
empregados que atuam em ações sociais. A contribuição para a evolução pessoal da liderança ocorre por
meio de feedbacks comportamentais realizados após a
aplicação da pesquisa PI e para os demais empregados
por meio de treinamentos que visam o aprimoramento
pessoal das potencialidades. Os principais métodos
utilizados para a orientação, empregabilidade e desenvolvimento da carreira estão descritos na (Fig. 6.2.5).
A fig. 6.2.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos de C&D.
6.3. QUALIDADE DE VIDA
A) A UGR Guarapiranga adota as práticas mencionadas na (Fig. 6.3.1) para a identificação de perigos
relativos aos processos de trabalho, seguindo critérios
corporativos através do Sistema Integrado Sabesp SIS, que teve o reconhecimento da Gestão de
50
Segurança e Saúde Ocupacional em 2006 por meio da
certificação OHSAS 18.001:1999.
Os perigos identificados e seu tratamento, eliminação e
verificação da eficácia pelas áreas são disponibilizados
à FT por meio de sistemas informatizados: DocNix,
GEDoc e Sistema de RH Antares e comentados em RE.
As gerências e a FT participam da identificação dos
fatores relacionados à saúde, segurança e ergonomia,
por meio das práticas de SST, da análise do clima
organizacional e da discussão em reuniões específicas.
A APR é a principal ferramenta aplicada às atividades
executadas pela FT, permitindo a identificação dos
perigos e as respectivas medidas disponíveis de
controle.
Os principais programas para eliminar ou minimizar os
riscos são prevenção de acidentes, desenvolvimento da
cultura prevencionista, gestão de SST nas contratadas e
gestão da qualidade OHSAS.
As práticas de SST estão alinhadas ao objetivo estratégico: “Aprimorar a gestão de OHSAS”, onde estão
definidos os principais programas e metas, cujo anda-
Pessoas
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E ERGONOMIA – Fig.6.3.1
Principais
Descrição
Principais Riscos
Formas de Eliminação
Práticas
e/ou Tratamento
Análise
Técnica para identificação de
Físicos: exposição ao ruído e umidade;
Implementação de medidas de
Preliminar de
perigos, análise dos riscos e
Biológicos: exposição ao esgoto e bactérias;Acidentes:
controle e/ou eliminação de
Risco - APR
definição de medidas de
atropelamento, soterramento, choque elétrico, queda
caráter técnico / administrativas.
controle e nível hierárquico.
com diferença de nível e asfixia.
Auditoria interna e externa.
Identificação de não conformidades referentes aos
Análise de causa e tratamento das
Auditoria do SIS
requisitos de SST para atendimento das OHSAS 18001. ocorrências não conformes, no
Sistema DocAction.
Instrumento de identificação e
Identificação de não conformidades referentes aos
Caracterização de condições não
Inspeção de
registro das condições não
requisitos de SST previstos na legislação vigente.
conformes e implementação de
Segurança e
conformes relativas à SST nas
melhorias; Tratamento das
Saúde
unidades da Sabesp e de
ocorrências no Sistema DocAction.
contratadas.
Gestão dos aspectos de SST
Riscos biológicos e acidentes.
Notificação das contratadas para
Segurança e
por meio de ferramentas para
adequação dos padrões de SST;
Saúde com as
diagnóstico e
Tratamento das ocorrências não
Contratadas
encaminhamento das não
conformes no Sistema DocAction.
conformidades.
Análise das causas e a
Não utilização de procedimentos de SST; Não utilização
Análise das causas e medidas
Investigação de
identificação de medidas
de EPI e EPC.
preventivas para prevenção de
Acidentes
preventivas e/ou corretivas.
novas ocorrências; Implementação
de medidas preventivas e/ou
corretivas.
CIPA
Prevenção e análise de
Riscos diversos relativos ao ambiente de trabalho.
Mapa de riscos, registro no
acidentes / incidentes.
sistema Antares.
Laudo
Laudo com avaliação
Riscos ergonômicos dos postos de trabalho.
Planos de ação para correção e/ou
Ergonômico
ergonômica.
tratamento.
Programas de Prevenção de
Exposição a ruído, umidade, esgoto, atropelamento,
Identificação, análise e elaboração
PPRA
Riscos Ambientais.
soterramento, choque elétrico, queda com diferença de
de planos de ação.
nível e asfixia
EXTRATO DO PROCEDIMENTO EMPRESARIAL DE SEGURANÇA, HIGIENE E SAÚDE DO TRABALHO – PE-RH0001-Fig. 6.3.2
A responsabilidade pela segurança e saúde é de todos;
O desempenho relacionado à segurança e saúde do trabalho deve ser acompanhado e aprimorado permanentemente;
Todos os processos, instalações e ambientes de trabalho, incluindo os prestadores de serviços, devem ser desenvolvidos visando a preservação da
saúde, o conforto e o desempenho eficiente.
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS – Fig. 6.3.3
Sabesp
COPASA
CPFL
Suzano
Ausências Abonadas Acima da CLT
X
X
Auxílio Creche e Auxílio Creche Especial
(dependentes com necessidades
especiais)
X
X
X
X
Complemento Auxílio Doença/Acidente
de Trabalho
X
X
X
X
Parcerias com Instituição de Ensino,
inclusive para dependentes
X
X
X
X
Parceria com Escolas de idiomas
X
X
X
Programa de Participação nos
Resultados
X
X
X
X
Valecard Alimentação (Cesta Básica)
X
X
X
X
Valecard Supermercado
X
X
X
Vale Refeição – almoço e café
X
X
X
Empréstimo pessoal sem juros
X
Seguro de Vida / Auxílio Funeral
X
X
X
Desconto em compra de veículo 0km
X
Assistência Médica
X
X
X
X
Assistência Odontológica
X
X
X
X
Previdência Privada
X
Suplementação de aposentadoria
X
Assessoria Jurídica
X
Empréstimo pessoal a juros reduzidos
X
Aplicação com renda superior à
poupança
X
Orientação para administração pessoal
financeira
X
Sabesprev
Assoc.
Sabesp
SABESP
Benefícios
Cecres
mento, planos de ação e seus respectivos indicadores
são disponibilizados a FT no Painel de Bordo. Em 2013,
como refinamento, os indicadores passaram a ser
desdobrados por UGR permitindo uma gestão mais
próxima das questões relativas à SST.A partir de 2006
com a adoção da Política de SST (Fig. 6.3.2) foram
intensificadas as práticas para a prevenção de incidentes e melhoria da qualidade de vida dos empregados.
B) Existem diversas práticas de interação com a FT para
identificar as necessidades e expectativas desta parte
interessada. Destacamos que a prática “Conversando
com o Superintendente” propicia a discussão e o
esclarecimento sobre assuntos institucionais. A reunião
estruturada é outra prática importante que possibilita a
identificação de demandas ao discutir os pontos críticos
da área, onde cada empregado tem a oportunidade de
expor suas necessidades.
Adicionalmente, a Pesquisa de Clima Organizacional foi
desenvolvida corporativamente para identificar as
necessidades e expectativas da FT (Fig.P5),possui
campo específico para manifestação espontânea dos
empregados e possibilita avaliar seu grau de satisfação
e entender como estão as relações entre a empresa e as
pessoas, além de verificar se as políticas institucionais
estão em concordância com o direcionamento estratégico da UN. A pesquisa é realizada de acordo com o
critério de excelência da FNQ.
Mais uma forma de identificação da satisfação da FT é
através do acordo coletivo anual.
A concessão de benefícios representa importante
diferencial em relação ao mercado, contribuindo com a
satisfação, comprometimento e manutenção dos
profissionais. Os oferecidos pela Sabesp aos seus
trabalhadores estão descritos na (Fig. 6.3.3), que
apresentam comparação com empresas de mercado e
vencedoras do PNQ. Anualmente os benefícios são
analisados junto às entidades sindicais, no Acordo
Coletivo.
X
X
X
51
Pessoas
C) A avaliação do bem estar, a satisfação e comprometimento da FT na UGR Guarapiranga é realizada por
meio de práticas representadas na (Fig. 6.3.4), onde
destacamos a Pesquisa de Clima Organizacional
(2003), com periodicidade bienal, onde são abordadas
questões relativas ao índice de satisfação da FT, cujo
resultado possibilita a classificação por UN, propiciando
a identificação dos pontos favoráveis e dos que merecem atenção e melhorias. Em 2012, o ciclo de Avaliação
por Competências e Desempenho foi complementado
com a Percepção do Clima, dando oportunidade da FT
manifestar (no sistema informatizado) a percepção do
clima no momento da avaliação, referente a alguns
aspectos como condições de trabalho, valorização e
reconhecimento, aspectos institucionais. O último ciclo
da PCO ocorrido em 2011 foi analisado primeiramente
pela AA da MS e em seguida por todas as unidades,
coordenado pela área de DH e com a participação dos
GMP, que representam todas as áreas da
Superintendência. As ações propostas são acompanhadas e controladas pelo DH, até o próximo ciclo de
avaliação, em parceria com as respectivas unidades
envolvidas nas ações de melhoria. Os resultados são
disseminados para toda a FT por meio das formas de
interação descritas na Fig. 1.2.1.
SATISFAÇÃO E COMPROMETIMENTO DA FT – Fig. 6.3.4
Avaliação
das Práticas
Entradas - Práticas
Planos de
Ação
Pesquisa de Clima
Organizacional
Acompanhamento
e Controle
Reuniões
Estruturadas
Aprendizado
D) O clima organizacional favorável à criatividade e à
inovação é estimulado pela cultura da liderança participativa da UN em incentivar seus colaboradores a
contribuir ativamente com novas idéias, criando
soluções inovadoras. Destacamos o Programa
Profissional Destaque da MS, criado com a finalidade de
estimular a cultura organizacional que valorize o
pensamento criativo, que desde o seu início em 2006
até 2012 reconheceu 298 empregados, envolvidos em
97 ações.
A manutenção deste clima favorável também se dá por
meio da liderança comprometida com o incentivo à
inovação, das oportunidades de C&D e das participações em fóruns específicos, seminários e benchmarking, que favorecem a troca de experiências.
E) Desde 2007 o Programa Corporativo “Viver Feliz”,
uma iniciativa conjunta da empresa com a Associação
Sabesp, colabora para a melhoria da qualidade de vida
dos empregados. O Programa tem como objetivo a
construção de um ambiente de trabalho com produtividade, qualidade de vida e bem estar, de forma a conviverem em plena harmonia. Suas principais ações são:
52
controle de perda auditiva, datas comemorativas (dia da
mulher, dia das mães, dos pais); ginástica laboral e
orientações de saúde sobre condições ergonômicas;
programa de incentivo à prática de exercícios; vacinação contra gripe, febre tifóide, hepatite A, B e tétano;
Campanhas de doação de sangue e medula óssea.
Em pesquisa interna foi identificado o estilo de vida dos
empregados e detectados como principais fatores de
risco o sedentarismo e a obesidade, indicadores que
embasam as ações estruturadas: Nutrição para Viver
Feliz, que incentiva o equilíbrio alimentar e dá apoio
motivacional ao controle de peso; o Agita Sabesp, que
proporcionou convênios com academias e o Dia do
Desafio, que a Sabesp participa desde 2012, é uma
campanha mundial, que ocorre no mês de maio, dia
intitulado em todos os continentes, em prol da qualidade
de vida das pessoas.
Com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dos
empregados são realizadas campanhas importantes,
como Combate ao Câncer de Mama e de Próstata, para
sensibilizar os empregados na prevenção dessas
doenças, por meio de pesquisas, palestras e distribuição de brindes.
Outros programas contribuem com a qualidade de vida
dos empregados, como Brigada de Emergência, SIPAT,
PARE (dependência química), a participação da FT nas
ações de SST por meio das CIPAs, cujos resultados dos
indicadores são apresentados nas RE.
A parceria com a Associação Sabesp proporciona opção
de entretenimento aos empregados associados e seus
familiares, como: clubes e colônias de férias em vários
pontos de São Paulo, competições internas e externas
envolvendo empregados de toda a empresa, propiciando interação e socialização. Há também o Clube do
Teatro, Clube da Corrida, o Coral e Copa Sabesp,
Concurso de Música e Literatura, organização de
eventos gratuitos, como festas juninas, dia das crianças
e natal, além de manter convênio com prestadoras de
serviços para obtenção de descontos aos associados,
eventos estes relacionados ao estilo de vida saudável.
A Sabesp patrocina o Cine Sabesp, inaugurado em
2010,que tem como objetivo proporcionar programação
cultural aos empregados e à sociedade.
Há também práticas relacionadas à atuação do Serviço
Social que oferecem orientação e assistência aos
empregados e/ou familiares para prevenção e solução
de problemas sociais, tais como dificuldades para
tratamentos de saúde, conflitos nos ambientes de
trabalho e doméstico, morte em família e problemas
financeiros, prevenção e tratamento do tabagismo
(2006) que objetiva colaborar na cessação do vício,
proibindo tal prática nas áreas internas da Sabesp,
precedendo a Lei Estadual 13.016, de 19 de maio de
2008. Em setembro de 2008, com o projeto “Empresa
Livre do Tabaco”, ampliou-se a restrição aos ambientes
externos e aos veículos da Sabesp.
A (Fig. 6.3.5) apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas aos processos de
qualidade de vida nos últimos anos.
Pessoas
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE
QUALIDADE DE VIDA – Fig. 6.3.5
Processo Gerencial
Origem da Melhoria
Análise Preliminar
APR – Implantação de novo padrão (FE-RH-0001 v.1) – 2009.
de Risco
Treinamento APR – 2010.
Inspeções – Implantação de novo padrão de relatório (FE-RH001)
Análise crítica e sugestões de
Inspeção de SST
Sabesp e (FE-RH 00012) Contratadas - 2010
melhoria no sistema GEDoc
Aprimoramento e unificação de 22 para 2 procedimentos,
Identificação e Tratamento
Procedimento de
facilitando a aplicação dos mesmos e o entendimento da
dos Riscos Relacionados à
SST
legislação – 2011
SST
Programa CIPA em
Implantação do programa visando potencializar as ações dos
ação
cipeiros e dar suporte aos gerentes – 2012
Os indicadores de SST passaram a ser desdobrados por
Planejamento Operacional /
Indicadores de SST
Deptº/UGR – 2012
MS
Identificação das
Análise dos resultados de PCO por meio da atuação dos GMPs
necessidades, satisfação e
PCO
para melhor entendimento dos resultados tanto local quando da
comprometimento da FT
MS - 2010
Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o
Programa
Valorização e
Prêmio Eficiência Operacional da MS, como práticas de
Análise do RA da UN - 2010
Profissional
Reconhecimento das
valorização e reconhecimento profissional – 2011.
Destaque
pessoas
Agita Sabesp - 2012
Convênios com academia – 2011.
Programa Viver Feliz através
Melhoria da Qualidade de
do mapeamento do estilo de
Programa – Viver
Programa de Nutrição para Viver Feliz – 2012.
Vida das Pessoas Fora do
vida realizado em 2010.
Feliz
Ambiente de Trabalho
Superintendência de Recursos
Implantação da Campanha de Doação de Medula Óssea – 2010.
Humanos, através de reunião
de análise crítica.
53
PROCESSOS
Processos
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E
PROCESSOS DE APOIO
A) Desde 1996, com o processo de redesenho, os
requisitos são determinados corporativamente,
utilizando metodologia participativa em reuniões de
grupos multifuncionais. Em 2001, após a análise do RA
do PNQS Nível I da MS, incorporou-se o conceito partes
interessadas, na determinação dos requisitos dos
processos que são identificados considerando as
necessidades e expectativas, identificadas por meio de
diversas práticas como: En contros com as
Comunidades, Pesquisa de Satisfação dos Clientes,
reuniões com o Poder Concedente, Pesquisa de Clima,
Reuniões Estruturadas, entradas do ciclo de planejamento anterior e outras formas de interação com as
partes interessadas (Fig. P5, 1.2.1, 3.1.2 e item 4.2.a).
As Normas e Procedimentos de regulação do setor
também contribuíram com a determinação dos requisitos tais como os Decretos Estaduais 41.446/96 e
8.468/76, Lei 8.666/93, resolução CONAMA 357,
portaria 2814/11, Lei Sarbannes Oxley – SOX, NBR ISO
9001:2000 e OHSAS 18001:1999 (2006). Em 2009,
com a implantação da metodologia GVA® e a criação
da UGR Guarapiranga em 2010, houve uma reorganização dos processos internos, proporcionando ações
estratégicas focadas na melhoria do atendimento aos
requisitos.
Em 2011, a UGR Guarapiranga participou e organizou
os Seminários de Universalização do Setor de
Saneamento em sua área de atuação, realizado com
apoio e a colaboração de seus fornecedores internos e
.
Processo
Operação e
Manutenção
do Sistema de
Distribuição de
Água
Operação e
Manutenção
do Sistema de
Coleta de
Esgoto
Vendas e
Atendimento
ao Cliente
áreas de apoio MS, utilizando a ferramenta Signos para
mapear todos os estudos, projetos, obras, demandas
das Prefeituras e o crescimento do mercado alvo,
dentro das suas áreas de atuação (Geomarketing).
Estes Seminários contaram com a participação de
representantes dos municípios, da sociedade, do
Estado e da Sabesp, potencializando estas redes de
relacionamento. O produto deste Seminário foi a
identificação dos requisitos de cada Município, vinculados ao plano de expansão da UGR
Guarapiranga/MS de curto, médio e longo prazo, e
gerou novos insumos para o Planejamento Operacional
e alinhamento da estratégia aos Planos Diretores de
Saneamento e Planejamentos Urbanos Municipais. Os
requisitos aplicáveis aos processos principais e de
apoio da UGR Guarapiranga, bem como seus respectivos indicadores de desempenho são apresentados na
Fig. 7.1.1.
B) O desenvolvimento, estudo e avaliação da criação
de novos produtos dá-se de forma corporativa pela
Superintendência de Novos Negócios da Sabesp,
também com as considerações das sugestões das
Unidades de Negócio. Desde 2008, seguindo as
normas corporativas dessa Superintendência, a MS
desenvolve serviços e produtos diferenciados a partir
da identificação de requisitos específicos das partes
interessadas (Figuras 1.1.6 e 7.1.1), após a análise de
viabilidade feita pela Alta Administração, para a criação
de projetos customizados. Como exemplo, em 2010, a
MS desenvolveu um novo produto (fornecimento de
água bruta filtrada) para atender os requisitos: preço,
PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS – Fig. 7.1.1
Parte
Requisitos
Principais Indicadores
Principais Melhorias
Interessada
Processos Principais
Com a implantação da UGR
Guarapiranga (2010), a
responsabilidade pela operação
Melhorar a regularidade
Cliente /
IRD – Índice de regularidade da
passou a ser da unidade, melhorando
na distribuição.
Sociedade
distribuição (8.5.8)
a gestão e otimizando recursos locais.
Melhoria no sistema de abastecimento
Jardim Ângela/São Luis (2011)
Ação de combate as perdas no setor
Embu Guaçu/Cipó reduzindo o IPDT
Reduzir índice de
Acionista /
IPDT – Índice de perda da distribuição
de 412l/lig dia para 370 l/lig/dia (2011);
perdas.
Sociedade
total (8.5.10);
Monitoramento nas VRPs através de
Autobox (2012)
Decreto Estadual
Interligação do Coletor Ponte Baixa,
8468/76. Aumentar o
Acionista /
ITEC – Índice de tratamento de esgoto contribuindo com o aumento de 13,5%
índice de tratamento do
Sociedade
coletado. (8.3.4)
do volume de esgoto da MS
esgoto coletado
encaminhado para tratamento. (2010)
Ações do Programa Córrego Limpo
Aumentar a quantidade
(2010). Eliminação Sistêmica de
de remoção de
Sociedade /
IRPM – Índice de remoção de
Lançamentos de esgoto em galerias
poluentes dos
Acionista
poluentes dos mananciais. (8.3.5)
de águas pluviais e corpos hídricos.
mananciais
(2011)
Cliente/
Implantação do Programa Doutores da
Reduzir o número de
Sociedade/
Reclamações no PROCON (8.2.11)
Satisfação (2011). Criação do CCM.
reclamação
Acionista
(2010)
Preço Justo (Grandes
Consumidores)
Cliente
Número de Clientes Fidelizados
(8.2.15)
Implantação de contratos de demanda
firme.(2009)
Processos de Apoio
Administrativo/
Corporativo
Agilidade, organização,
pagamento no prazo e
atendimento à
legislação, prazo e
qualidade
Acionista
FT
% incidência de atraso no pagamento
a fornecedores (8.5.16); Índice de
Evasão de Receita (8.1.8); Índice
Ponderado de Desenvolvimento
Humano (8.4.11); Coeficiente de
Gravidade de Acidentes (8.4.8) Índice
de Frequência de acidentes (8.4.6);
Acionista
FT
Nº de Acidentes (8.4.7)
Ampliação da fiscalização das
supressões, Implantação da matriz de
Capacitação.
Implantação da APR - Análise Preliminar
de Risco
54
Processos
qualidade e quantidade, para a Volkswagen, que possibilitou a assinatura do contrato de demanda firme e
nova alternativa para o mercado. Outra forma de atendimento especial para a conquista de um cliente alvo foi
a aprovação e execução de um projeto para a INFRAERO, que oferece exclusiva flexibilidade operacional e
redundância no abastecimento de água, considerando
a importância estratégica do Aeroporto de Congonhas.
O Programa Se Liga na Rede, os CEMEOs nas UGRs,
e a caixa UMA são outros exemplos de novos produtos.
O SSA, que tem por objetivo apresentar soluções e
coeficientes, contempla o seguinte portfólio de produtos: Programa do Uso Racional da Água – PURA,
Programa de Recebimento de Esgotos NãoDomésticos – PREND e Contrato de Demanda Firme.
Essa perspectiva de comercialização, apoiada pela
Inteligência de Mercado – IM, objetiva a consolidação
de novos serviços, ampliação de mercados e fortalecimento da marca Sabesp (Fig. 3.1.3). Novos sistemas
ou a ampliação dos já existentes são projetados de
acordo com as normas técnicas pertinentes e sua
execução realizada de acordo com a Fig. 7.1.3.
C) Desde 1996, os processos principais e de apoio da
UGR Guarapiranga, anteriormente reconhecida como
Pólos de Manutenção e Escritórios Regionais, são
projetados a partir das Diretrizes Empresariais da
Sabesp, permeando o Planejamento Tático da M
(Programa de Metas) até o Planejamento Operacional
MS, onde são definidos os Objetivos Estratégicos,
Superações e seus respectivos coordenadores, com a
participação ativa da UGR Guarapiranga em todas as
suas etapas, conforme descrito no item 2.2.a. Para
novos projetos, adequação dos existentes e implementação de melhorias nos processos, representantes das
áreas envolvidas são reunidos em grupos multidepartamentais para o compartilhamento de conhecimento na
sua elaboração (item 5.2). Após validação junto ao
CQG-MS, o(s) projeto(s) tem seus recursos disponibilizados (ver item 2.2.b) e segue para a fase de implementação. Quando necessário são realizados treinamentos
e alinhamentos com o apoio de consultorias. Desde a
concepção até a conclusão, o coordenador sinaliza o
andamento do projeto às respectivas gerências. Para
que o projeto atenda aos requisitos e prazos, o grupo
realiza Reuniões de Análise Crítica e apresenta
posteriormente aos Fóruns da Alta Administração em
reuniões trimestrais. Desta forma, os processos e/ou
projetos são controlados sistematicamente e as
retroalimentações do Planejamento com as oportunidades apontadas pelos fóruns da Alta Administração
garantem o aprimoramento contínuo.
Com a adoção da metodologia GVA® em 2009, uma
nova estrutura de gerenciamento dos serviços de
manutenção das contratadas foi planejada e implementada pela MS em 2010, com a criação do CCM e UGRs,
assim os processos de programação e fiscalização de
serviços executados por mão-de-obra contratada,
foram centralizados no CCM, otimizando recursos de
infraestrutura e de pessoal. Dessa forma, o controle e a
padronização dos processos promoveram um gerenciamento integrado da prestação de serviços de manutenção. Com esta nova estrutura, fig. P15 e processos
redesenhados descritos na fig. 7.1.3, a UGR
Guarapiranga voltou sua estratégia na gestão e
melhoria dos processos. Outra melhoria foi a implantação do Centro de Referência em Desobstrução de
Esgoto da Unidade de Negócio Sul em agosto de 2010,
a UGR Guarapiranga iniciou uma nova etapa no
atendimento às solicitações de desobstrução de redes
e ramais de esgoto. O processo iniciou-se em 2009 com
a realização de visita de benchmarking ao Pólo de
Esgoto de Itaquera (ML). Logo após foi iniciado o
MACROFLUXO DE PROJETO DE PROCESSOS - Fig. 7.1.2
.
PROJETOS MS- Fig.7.1.3
Projetos de pequeno porte
Os projetos de ciclo curto consistem em análise e resolução de problemas simples e/ou
emergenciais da operação e manutenção. A maior parte das soluções resulta em obras de
remanejamentos, prolongamentos, instalação de descargas, ventosas e interligações, cujo
processo é controlado pelo software Sistema de Controle de Solicitações e Serviço de Água e
Esgoto - SISCOSS, disponível na Intranet, para consulta e controle de atendimento e cumprimento
dos prazos estabelecidos de acordo com o serviço solicitado.
Projetos de grande porte
Os estudos, projetos e obras de grande porte são contratados e gerenciados pela Superintendência
de Empreendimentos – ME e Superintendência de Gestão de Projetos Especiais - TG. Os projetos
são discutidos, analisados, revisados e aprovados pela Engenharia e Operação de Água e
Engenharia de Esgoto, que realizam acompanhamento e controle de obras, por meio da ferramenta
MS Project. As Divisões da MS, incluindo a UGR Guarapiranga são responsáveis pela
coordenação da pré-operação de novas instalações e recebimento das obras.
55
Gerenciamento
Controle
Responsabilidade
Acompanhamento
Reuniões
Estruturadas e/ou
Específicas
Gerentes da UGR
Guarapiranga e
Fornecedores
Internos.
Reuniões de
Acompanhamento
de Projetos
ME e/ou TG, MS,
Engenharia e
Operação de Água
e Engenharia de
Esgoto
Processos
MAPA DE PROCESSOS UGR GUARAPIRANGA FIG.7.1.4
projeto com o levantamento de toda estrutura necessária e as principais necessidades da área (retenção do
conhecimento do processo de desobstrução, otimização da mão de obra própria e equipamentos, manutenção e desenvolvimento do conhecimento especializado, aplicação constante de melhorias e inovações ao
processo, atualizações tecnológicas permanentes e
busca da excelência nesse serviço). Já com o novo
modelo de atuação em andamento, conseguiu-se
verificar a melhoria no atendimento a esse serviço, tais
como ganho de escala com a concentração de mão de
obra especializada em um só lugar, maior autonomia
das equipes, redução de reincidências, redução do
tempo de atendimento, agregação de valor para a
Sabesp, clientes e sociedade, conforme os princípios
do GVA®. Esta prática que foi implementada em São
Paulo está em fase de expansão para os demais
municípios que compoem a UGR a partir de 2013.
D) Para criar um ambiente inovador a UGR
Guarapiranga incentiva seus técnicos a participarem
de feiras, congressos, visitas, fóruns, encontros
(AESABESP, ABES, etc.), da Universidade Empresarial
Sabesp para incorporarem conhecimento e terem
acesso a novas tecnologias. A associação ao IPT
permite acesso privilegiado às inovações e normas
relativas ao saneamento.
Desde 2006, o Programa Profissional Destaque, as
reuniões estruturadas, de análise crítica e/ou de grupos
multifuncionais são as principais fontes de idéias
criativas e inovações. (item 6.1 e Fig. 7.1.5.). Em 2011,
foram criados os Fóruns de Água, Esgoto e Vendas
para incentivar a disseminação de ações e ideias
inovadoras reconhecidas, a troca de experiências,
padronização das atividades relacionadas, para grupos
multidepartamentais das UGRs, fornecedores, áreas
técnicas e de apoio, convidados de outras unidades e
instituições para a melhoria dos processos e produtos.
A análise de viabilidade das novas idéias é feita na
operação do processo e/ou nos Fóruns da AA, conforme Macrofluxo do Projeto de Processos (Fig. 7.1.2),
também considerando o potencial de redução de custo,
aumento da receita, abrangência da ação, impacto na
imagem da empresa, responsabilidade socioambiental
melhoria no processo/atividade, inovação e no atendimento a clientes internos e externos. Desde 2011, por
meio da prática de Compartilhamento do
Conhecimento e em 2012 com a implantação do
Programa Melhores Práticas, a UGR Guarapiranga
participa promovendo a troca de experiências com
outras UGRs e áreas da Sabesp, estimulando o
benchmarking interno e desenvolvendo a força de
trabalho. Na (Fig. 7.1.5) são apresentados exemplos de
inovações e melhorias implementadas nos processos
principais e de apoio.
E) Desde 1996, os processos principais e de apoio são
controlados a partir de indicadores operacionais,
definidos de modo a assegurar o alinhamento aos
Objetivos Estratégicos da MS às necessidades e
expectativas das partes interessadas e à legislação
vigente aplicável ao negócio. Em 2005, visando o
aprimoramento contínuo de seus processos, foi
implementado o SIS. Atualmente esse sistema engloba
a Política da Qualidade (ISO 9001:2000) e a Política de
Segurança e Saúde do Trabalho (OHSAS 18001:1999)
e os requisitos de confiabilidade dos resultados de
ensaios laboratoriais (ISO-IEC 17025) efetuados pelo
56
Processos
fornecedor interno, com o auxílio da ferramenta DocNix
para o controle da documentação das ações e autogerenciamento. A gestão dos processos segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade,
visando atender às necessidades identificadas de
maneira abrangente. Em 2006, com a implantação da
PPM,
os processos de planejamento, execução e
.
Processos
Inovação
PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS NOS PROCESSOS – Fig. 7.1.5
Descrição
Parte Interessada
Sistema SAN (2010)
de
Cliente / Acionista /
Sociedade
Implantação do SGO
Sistema implantado para o controle das manobras e registros
de faltas d'água
Cliente/ Acionista /
Sociedade
Benchmarking
Parceria com o poder concedente para despoluição dos corpos
d'água e urbanização de núcleos habitacionais
Ferramenta especialmente desenvolvida para retirada de
resíduos sólidos do interior do poço de visita ou de inspeção,
especificamente na canaleta. Sua aplicação é feita quando da
execução de desobstruções de ramal e coletor de esgoto.
Cliente / Sociedade /
Poder Publico
AA
Cliente / Sociedade
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Sociedade
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Cliente / Sociedade
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Cliente / Sociedade
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Cliente / Sociedade
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Cliente
Benchmarking
Garfo Mergulhão
(2010)
Dispositivo Provisório
De Captação de
Esgoto em Tempo
Seco (2012)
Caminhão Oficina
(2011)
Principais
Dispositivo TiraTeima (2011)
Simulador de
Vazamento Nas
Instalações
Hidráulicas (2011)
Implantação Do CCM
(2010)
Implantação do
CEMEO
Descrição no Profissional Destaque
Montagem de uma oficina no caminhão, com todos os
equipamentos disponíveis na UGR Guarapiranga: compressor,
bomba d´água, gerador, reservatório de água, sinalização,
bancada, ferramentas pneumáticas, de catraca, de boca,
iluminação para vala através de gerador.
Consiste em dispositivo de medição/comparação de aferição
entre hidrômetros. Trata-se de um cavalete compacto,
composto de um hidrômetro com 1m de PEAD e registro.
Utilizado em exames prediais, o tira-teima serve de ferramenta
de prova para o cliente que contesta o funcionamento do
aparelho, mostrando in loco e na prática através de breves
ensaios.
O simulador de vazamento é uma melhoria focada no
atendimento ao público quanto às reclamações de alta de
consumo. O cliente é orientado in loco, pois o simulador está
na área de atendimento, com teste físico e visível de como
localizar vazamentos nas instalações hidráulicas do imóvel,
observando na prática como detectar tais situações para que
possa solucioná-las.
Centralização e padronização da execução de serviços de
manutenção ao cliente, com MOT.
Central de monitoramento de Equipamentos da Operação
Matriz de
Capacitação (2008)
controle minucioso de áreas menores que os setores de
abastecimento, para rápida identificação e atuação em
vazamentos, controle de pressão, vazão, estudos de
engenharia, resolvendo eventuais problemas antes mesmo de
serem percebidos pelo cliente.
Ferramenta permite efetuar com maior agilidade a relação das
peças, cálculo da profundidade média e todos os quesitos
necessários para elaboração do orçamento que acompanham
os projetos de prolongamento, remanejamento e duplicação da
rede de coleta de esgotos. Processo anterior manual
Ferramenta para agarrar e içar a tampa do interior do PV/PI,
desenvolvida com características diferenciadas, em parceria
com a Empresa Osvaldo Bruno Herrera Robles, visando
atender a atividade, dispensando a exposição do trabalhador
em espaço confinado, reduzindo o tempo de execução da
atividade e como conseqüência, a quantidade de homem/hora
trabalhada.
Melhoria da sinalização, com a utilização da faixa além das
sinalizações freqüentemente usadas, propicia a segurança e
fluidez ao fluxo da via com a orientação de desvio a longa
distância no período noturno, de forma a reforçar as condições
de segurança dos trabalhadores, pedestres e motoristas.
O dispositivo implantado na atividade de desobstrução
domiciliar, havendo redução de custo com o desgaste devido
ao atrito da emenda com rosca e na despesa com compra dos
antigos engates rosqueáveis, maior agilidade e praticidade na
montagem e desmontagem podendo ser utilizado pelas
equipes e maior rapidez na execução da desobstrução de
ramal de esgoto.
Sistema de gestão do programa de capacitação e
desenvolvimento da força de trabalho.
SISJUR
Sistema Integrado do Departamento Jurídico
Setorização por
Distrito de Medição e
Controle (2008)
Ferramenta para
cálculo de materiais
de projetos de esgoto
(2012)
Dispositivo para
retirada de tampão
de ferro do interior de
PV e PI (2012)
Faixa de sinalização
eletrônica imantada
Dispositivo engate
rápido para cabo
helicoidal
Apoio
Origem
Profissional
Destaque UGR
Santo Amaro
Ferramenta implantada para otimizar o processo
programação de serviços comerciais (item 5.1.A.)
Programa Córrego
Limpo (2007)
57
controle dos serviços de manutenção foram uniformizados em todos os Pólos de Manutenção da MS. Em
2008, foi desenvolvido o COP, como ferramenta para
acompanhamento e projeção dos indicadores e ações
do Programa de Redução de Perdas. Para as potenciais não conformidades identificadas são geradas ações
preventivas e, para as reais, são implementadas ações
Cliente/ Sociedade/
acionista
Cliente
Benchmarking
Liderança MSG
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
FT/ Cliente/
Liderança MSG
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Sociedade/FT
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Acionistas/Cliente
Profissional
Destaque UGR
Guarapiranga
Força de Trabalho
Benchmarking
Cliente / Sociedade /
Acionista
CJ
Processos
corretivas, a partir da comparação entre os resultados
obtidos e os padrões de desempenho preestabelecidos, realizados por meio do acompanhamento diário
em nível operacional (relatórios, resumo diário e
planilhas de análises) e semanal ou mensal em nível
gerencial (reuniões de análise crítica do desempenho
do processo ou atividade e relatórios gerenciais). Esses
procedimentos de controle também ajudam a reduzir a
variabilidade e aumentar a confiabilidade dos processos principais e de apoio. Além disso, são implementadas melhorias em decorrência da necessidade dos
clientes internos e externos, planos de metas, legislação e diretrizes das áreas corporativas.
Quando pertinente, grupos de projetos são criados para
conduzir planos de ação mais abrangentes. Essas
ações são estruturadas com base nas metodologias da
ISO 9001:2000 (ação corretiva e preventiva) e plano de
ação 5W2H.
F) A análise, melhoria e correção dos processos
principais e de apoio da UGR GUARAPIRANGA têm
origem no ciclo de Planejamento Estratégico, nos
Fóruns da Alta Administração (Reunião do CQG,
Departamentos Sabesp e MS), nos Fóruns dos
Processos Principais (Água, Esgoto e Vendas) e nas
reuniões mensais de análise crítica. As melhorias
decorrentes das pesquisas de satisfação dos clientes
estão citadas em 3.1.c. Os Relatórios de Auditorias de
ISO/OHSAS internas e externas, os RAs do PPQG,
PNQS e PNQ são utilizados para o aprendizado no ciclo
de melhoria contínua. Em 2005, visando reduzir a
variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência dos processos principais e de apoio, foi implantado o
MASPP, com emprego associado das ferramentas de
qualidade(CEP, Pareto, Ishikawa) para apoiar o
Programa de Redução de Perdas. Em 2007, foi elaborado um plano de reciclagem e capacitação para os
cargos operacionais e técnicos sobre os conceitos do
MASPP e criados grupos de projetos multidepartamentais para desenvolverem ações de combate às perdas e
outras para a Melhoria dos Processos de Operação e
Manutenção do Sistema de Esgotamento Sanitário,
focando as EEEs existentes, o acompanhamento, a
execução e o recebimento das novas. Em 2010 a UGR
GUARAPIRANGA implantou o MASPP2 uma evolução
do projeto anterior com foco na aplicação da metodologia Six Sigmas, que juntamente com o Programa de
Automação e Supervisão Remota (MS) dos equipamentos de distribuição e coleta (VRPs, boosters,
elevatórias e pontos críticos de abastecimento),
monitorados pelo SCOA (sistema supervisório),
possibilitaram avanços no autogerenciamento. Em
2011, foi implantado o SGO para integrar o controle do
fluxo de informações dos processos: Distribuição de
Água, Coleta e Afastamento de Esgoto entre MSEL
Processos
Distribuição
Vendas
Coleta
(manutenção eletromecânica), CCM, UGRs, Call
Center, coordenados pelo COD, provendo maior
confiabilidade e agilidade das informações prestadas
aos clientes, sobre manobras, condição operacional de
equipamentos (integração com o SGM e Signos), níveis
de reservatórios e estações elevatórias de esgoto,
pressão, vazão de válvulas redutoras e estações de
bombeamento. Os dados armazenados permitem a
elaboração de relatórios que auxiliam a gestão na
análise crítica para a melhoria dos processos de
operação de água e esgoto. Outra ferramenta inovadora que economiza recursos logísticos (combustível,
papel etc.), melhora o controle, a produtividade e
eficiência dos processos de operação e manutenção é
o SIGES (PDA), que permite informar às equipes de
campo o local do serviço, os mapas da área, horários de
início e término do trabalho, fotos do local antes,
durante e após o serviço e controle de materiais.
Também permitem a visualização de plantas de redes
de água, esgoto e gás e vincula as ordens de serviços
com as fotos e coordenadas de GPS. Outras melhorias
descritas na (Figuras 7.1.5 e 7.1.7).
G) A investigação de produtos e processos de outras
organizações segue o Procedimento de Benchmarking
(item 1.2.g) e a seleção das empresas a serem visitadas
é feita conforme itens 1.2.g e 1.3.a. Como exemplo, em
2008, com o aprendizado em empresas de saneamento
do Japão, pelo Acordo de Cooperação Brasil-Japão
(JICA – Japan International Corporation Agency),
adotou – se o conceito de planejamento a longo prazo
para perdas (projeção para 10 anos) e o modelo de
setorização por DMC, com controle minucioso de áreas
menores que os setores de abastecimento, para rápida
identificação e atuação em vazamentos, controle de
pressão, vazão, estudos de engenharia, resolvendo
eventuais problemas antes mesmo de serem percebidos pelo cliente. Buscando agregar práticas de excelência na pesquisa de vazamentos, em 2010, foram
realizados dois benchmarkings: MN e MO. Estas visitas
possibilitaram a análise das práticas observadas,
colaborando de forma impactante na forma de contratação do serviço, por se tratar de um modelo inovador,
onde parte da remuneração da contratada se daria pelo
resultado alcançado dentro de áreas controladas,
sendo este medido pela redução na vazão mínima
noturna (benchmarking MN) e pela eficiência na
execução de pesquisas com mapas temáticos, realizadas pelas equipes da UGR GUARAPIRANGA, (benchmarking MO). Os critérios para a escolha dos
referenciais comparativos estão descrito no item 1.3.a.
Outros exemplos de evolução no aprendizado das
práticas relacionadas aos processos estão descritos na
(Fig. 7.1.7).
FERRAMENTAS DE AUXÍLIO AO AUTOGERENCIAMENTO – Fig. 7.1.6
Principais Requisitos
Ferramentas / Tecnologia de autogerenciamento
Automação e supervisão remota (bombeamento inteligente e VRS para
Parâmetros de projetos de vazão e
controle de pressão e vazão); Geofone eletrônico (identificação de
pressão, definidos pela ABNT;
vazamentos não visíveis); Signos (mapeamento georeferenciado);
Disponibilidade parâmetros relativos às questões
Siges (priorização e fiscalização de serviços de manutenção de
ambientais, à saúde e à segurança,
sistemas de saneamento); COP (sistema para controle do programa de
definidos em legislações específicas
perdas de água).
Microcoletor - emissão da conta e abertura de solicitações de serviços
Código de Defesa do Consumidor,
diretamente na casa do cliente. Totens de autoatendimento para
Atendimento
procedimentos internos e legislações flexibilizar horário de prestação de serviços ao cliente; Pesquisa pósespecíficas
atendimento; SIGO; PROTONET – Gestão de Prazos dos Serviços
Comerciais.
Controle da
Despoluir os corpos d'água e
Signos (mapeamento georeferenciado); Monitoramento DBO dos
Poluição
encaminhar esgotos para tratamento córregos despoluídos.
Operação das Coleta e afastamento de esgoto
Filmagem da rede coletora de esgotos; SIGES (priorização e
Redes
doméstico e não doméstico
fiscalização de serviços de manutenção de sistemas de saneamento);
Atributo
58
Processos
.
EXEMPLOS DE MELHORIAS E APRENDIZADOS DAS PRÁTICAS RELACIONADAS AOS PROCESSOS - Fig.7.1.7
Processo Gerencial
Práticas
Melhoria/ Refinamento
Implantação do geomarketing, em 2011, que possibilita a análise das
Determinação de
Planejamento
Geomarketing
necessidades das partes interessadas na forma de mapa, favorecendo
requisitos aplicáveis
Operacional
a determinação dos requisitos aplicáveis.
Apresentação de inovações e soluções reconhecidas que tenham
Desenvolvimento de
Fóruns de água,
Planejamento
abrangência e aplicação potencial às UGRs, áreas técnicas,
novosprodutos
esgoto e vendas
Operacional
fornecedores e unidades de apoio
Criação de uma macroação específica para a reestruturação dos
Estruturação dos
Planejamento
Projeto dos processos
processos em decorrência das mudanças causadas pela adoção do
processos
Operacional
modelo GVA
Programa
Análise crítica da
Avaliação do potencial
Profissional
Inclusão do critério inovação
prática Profissional
de idéias criativas
Destaque
Destaque
Além do controle do setor de abastecimento, a partir de 2011, a nova
Atendimento aos
Novo COP
versão do sistema permitiu o controle dos pontos de medição locais em Fórum de água
requisitosaplicáveis
cada UGR
Fórum de água da M
Análise e melhoria
O controle do processo de manutenção e distribuição é controlado pelo
SGD
e Análise crítica do
dosprocessos
sistema, que indica as etapas, responsáveis e tempo de execução.
MSEG
Investigação de
Revisão do procedimento operacional de benchmarking em
características
benchmarking
RA PNQS 2008
2009
de processos
7.2 PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES
A) A Sabesp por ser uma empresa da administração
pública indireta e, por conseguinte, de economia mista
(Governo Estadual Sócio Majoritário), tem a obrigação
legal (Lei Federal n° 8.666/93-Lei de Licitações Públicas), de efetuar suas contratações e parcerias dentro
dos critérios e limites legais de um procedimento licitatório. Desta forma, contrata fornecedores e parceiros
que ofereçam o menor preço, a melhor técnica ou o
menor preço e melhor técnica conforme critérios
previamente estabelecidos pelas necessidades de
aplicação dos processos internos da UGR
Guarapiranga, independentemente de já prestarem
serviços à Sabesp ou de sua localização territorial.
Apesar das restrições legais (Lei de Licitações
Públicas), desde 2010, quando houve o refinamento do
Planejamento Operacional com a presença dos
principais fornecedores externos, mencionado no item
2.2.a, passamos a considerar as necessidades das
partes interessadas com o objetivo de buscar o desenvolvimento sustentável do negócio e de sua cadeia de
fornecedores (Fig.7.2.1), alinhando as atividades ao
MEG. Os fornecedores internos da UGR Guarapiranga
estão diretamente envolvidos em todo o processo de
Planejamento, com estabelecimento de metas conjuntas, conforme descrito critério 2, e desde 2010 são
realizadas as reuniões de análise critica mensais com
esses fornecedores, além da constante e direta
comunicação entre os gerentes e executantes das
atividades e os fornecedores internos.
Em 2010 foram criadas no Evento com Fornecedores,
salas temáticas por segmento de mercado. Como
refinamento. Em 2012, com o objetivo de propiciar o
constante desenvolvimento técnico, as pessoas
envolvidas na elaboração dos Termos de Referências e
das Especificações Técnicas participam de benchmarkings, encontros, fóruns técnicos e comerciais, congressos e feiras.
Como forma de qualificar os fornecedores, contratualmente são exigidos cursos de capacitação. Como
exemplo, em 2010, UGR Guarapiranga em conjunto
com as outras três UGR's e MSI, desenvolveram
treinamento para melhor aproveitamento dos trabalhos
realizados pelos TACE, que ocorrem nos canteiros das
contratadas ou em espaços cedidos pela MS, realizados visando melhorar a qualidade das informações,
apuração de consumo e a assertividade dos apontamentos de situações com indícios de irregularidades e
MELHORIA IMPLEMENTADAS PARA ESTIMULO A FORNECEDORES – Fig.7.2.2
Ano de início - Melhoria/Refinamento
Origem da melhoria
2008 - Evento com Fornecedores na MS
Na avaliação de suas necessidades e Parceria com o
fornecedor
2009 - Evento com fornecedores da M
Desenvolvimento do SST em conjunto, Reunião de
2009 - I Workshop de SST com contratadas
Análise Crítica.
2010 - II Evento com fornecedores da M Na avaliação de suas necessidades e Parceria com o
De Gestão e
Salas Temáticas
fornecedor
Envolvimento
2010 - Participação dos principais fornecedores no Planejamento
de
Análise do RA, alinhamento ao MEG
Fornecedores Operacional MS
Alinhamento a Unidade de Negócio e Reuniões de
2011 - Participação no Planejamento Operacional MSG
Análise Cítica
Reuniões de Análise Crítica com fornecedores internos
2011 - Programa Eficiência Global
(MSE)
2013 - Implantação de sala especifica para os fornecedores na MS Planejamento Operacional MS
Diretrizes Coorporativas Aplicação das melhorias da Lei
De Seleção 2008 - Aplicação Corporativa de Inversão de fases nas licitações
n° 8.666/93
de
Diretrizes Coorporativas Aplicação das melhorias da Lei
Fornecedores 2009 - Aplicação corporativa da contratação por DV Eletrônica
(Dispensa de Valor)
n° 8.666/94
Práticas
59
Processos
atualizações cadastrais diversas. Como continuidade,
em 2011 a UGR Guarapiranga participou da elaboração de 02 treinamentos de alterações cadastrais, cujo
objetivo principal foi de atualizar a base de dados
comerciais alinhados à exigência da deliberação nº
106 da ARSESP.
As principais ações executadas pela organização para
estimular os fornecedores na busca da melhoria e das
inovações, estão descritas na Fig. 7.2.2.
As proibições e impedimentos de todo e qualquer tipo
de trabalho infantil, degradante, discriminatório e/ou
forçoso, assim como, o regular cumprimento de todas
as obrigações trabalhistas, segurança e saúde ocupacional são exigidos desde a concepção dos editais,
bem como nas cláusulas contratuais e são reforçados
por meio da atuação administradores e fiscalização de
contratos, inclusive com constantes vistorias nos
canteiros de obras pelos técnicos de segurança do
trabalho e nas fábricas dos fornecedores de materiais
pelo CSQ para garantir a correta operação em toda a
sua cadeia. Também é citado em todos os editais da
organização, o Código de Ética e Conduta Sabesp
(item 1.1.c), e disponibilizado para consulta no site da
empresa.
B) Desde 2010, durante o Planejamento Operacional
MS participam os principais fornecedores externos
indiretos da UGR Guarapiranga (fornecedores de
materiais e serviços por meio de contrato com a MS) e
demais unidades da Sabesp, tidas como fornecedores
internos da MS (MA, MT, ME e TG), com o intuito de
ouvir as suas expectativas, identificar, analisar e
compreender as suas respectivas necessidades e
aprimorar toda a sua cadeia, integrando-os às estratégias (item 2.1) e utilizando as suas expectativas para o
desdobramento. Os fornecedores externos também
participam do Evento com Fornecedores da M que
acontece anualmente, desde 2009, com a participação
de todos os gerentes da UGR Guarapiranga e, nos
encontros institucionais com as indústrias de insumos,
equipamentos, construção civil e consultoria (FIESP,
ABIMAQ, SINAENCO, FENASAN, entre outras), onde
são expostas suas necessidades e expectativas, neste
evento a Sabesp, apresenta a sua previsão de investimento para o Quinquênio, as suas necessidades de
novos produtos/serviços por segmento de mercado,
atendendo à expectativa de novos negócios e possibilitar a expansão das parcerias. Como exemplo ao
atendimento às expectativas, os sistemas financeiros
corporativos utilizados desde 2009 permitem por meio
do ambiente WEB, a visualização dos lançamentos e
futuros recebimentos dos valores pelas contratadas.
Outra forma de identificação das necessidades e
expectativas dos fornecedores externos são as
reuniões periódicas com os administradores dos
contratos gerando, além das ações de correção e
melhoria, debates onde são ouvidas as sugestões das
empresas para refinamento do desempenho e da
eficiência do processo de trabalho, aplicando aquelas
que forem pertinentes.
Os fornecedores internos da UGR Guarapiranga,
além de, estarem diretamente envolvidos em todo o
processo de Planejamento, como refinamento, a UGR
Guarapiranga passou a convidá-los também para fase
do planejamento, desdobramento nível UGR (item
2.2), com a finalidade de ouvir suas necessidades e
expectativas e reafirmarem compromisso no auxílio na
execução das ações e metas estabelecidas.
As principais características, seleção, qualificação,
controle e canais de relacionamento com os fornecedores internos e externos podem ser melhor verificadas
na Fig. 7.2.3 e 7.2.4. Além dos citados neste item, os
canais de relacionamento com os fornecedores estão
demonstrados na Fig. 1.1.7 e 7.2.4. e para os fornecedores internos além das reuniões periódicas, telefone e
correio eletrônico também são utilizados constantemente.
C) Por meio da Célula de Suprimentos e Contratações,
a seleção e qualificação dos fornecedores externos
são realizadas de forma integrada e coerente com as
diretrizes corporativas e a Legislação Federal. As
licitações de grande porte são realizadas pela Diretoria
de Gestão Corporativa - C ou pela Superintendência de
Gestão e Empreendimentos -ME, visando ganhos de
escala e consequentemente, redução de custos.
A consulta da qualificação do fornecedor é feita no
banco de dados do SGL, ferramenta reconhecidamente moderna e eficiente, que representa uma melhoria
para o processo de contratação com a atualização imediata on-line dos editais e acesso ao banco de dados;
fornece ainda a atual situação legal dos fornecedores
com suspensões e/ou impeditivos, para dentre as habilitadas, selecionar os fornecedores de materiais e/ou
equipamentos, obras e/ou serviços. Nos processos de
qualificação são selecionados os fornecedores que
tenham compromisso com o meio ambiente e seu
entorno. É avaliado o cumprimento da legislação
ambiental local, por meio das licenças de instalação e
operação emitidas pelos órgãos ambientais. Além
disso, avaliam-se também os riscos toxicológicos dos
produtos utilizados em suas instalações e processos.
O sistema oferece acesso on-line ao fornecedor para o
seu cadastramento. Também é consultado, desde
2009, o Cadastro Unificado de Fornecedores do
Estado de São Paulo – CAUFESP, sistema eletrônico
de informações, por meio do qual são inscritos e
mantidos os registros dos interessados em participar
de licitações e de contratações com órgãos da
Administração Pública Estadual.
O cadastro é composto por empresas que permanecem idôneas no mercado quanto às suas obrigações
legais. Quando da contratação, em caso de irregularidade ou inadimplemento, a empresa fica impossibilitada de ser contratada e pode sofrer sanções e até
mesmo a perda do cadastro. Os fornecedores são
agrupados corporativamente conforme seu segmento
de mercado, características e/ ou tipos de produtos e
serviços, como por exemplo: materiais de PVC, ferro
fundido, hidrômetros e execução de obras e/ou
serviços de manutenção, engenharia e leitura e
entrega de contas. Em 1998, a Alta Administração
editou a DD n° 0356, para garantir a qualidade de
fornecimento de materiais e equipamentos, separados
por classes conforme figura 7.2.3.
SEGMENTAÇÃO FORNECEDORES - Fig.7.2.3
Segmento
Descrição
Exigência de qualificação dos fornecedores e
inspeção por meio de visitas técnicas pela CS. É
A: Estratégicos
colocado um selo no material a cada nova
compra e autoriza a entrega. Ex. hidrômetro
Adquiridos de fornecedores qualificados, sendo
B: De uso
que a inspeção é realizada no local da entrega
específico
por um especialista, Ex. uniformes
Sujeitos a verificação no recebimento, sendo que
a seleção dos fornecedores utiliza critérios
C: De uso geral
técnicos e comerciais, conforme especificações
técnicas. Ex. materiais de informática.
60
Processos
Serviços e Produtos
REQUISITOS PARA FORNECEDORES – Fig. 7.2.4
Principais
Principais
Fornec.
Requisitos
Fornecedores Internos
Manutenção estratégica de grande porte
MM
Qualidade e Prazo
Qualidade
(Port.518M.S.)
Monitoramento da Qualidade de Água (MSEC)
Obras e Projetos de curto prazo (MSED)
Gestão de Energia Elétrica - alta tensão (MSEL),
MSE
Qualidade e Prazo
Manutenção de redes e ramais, execução de ligação de Água
e Esgoto (CCM - Construtami e Dasco)
Reuniões periódicas, Conclusão da
Frente de Serviço, quando da entrega do
empreendimento
Índice de Desempenho de Qualidade de
Água Tratada – IDQAp (8.6.6)
Reuniões mensais
Índice de falhas no fornecimento de
energia elétrica (8.6.2)
Taxa de Serviços Atendidos no Prazo
(8.2.17)
Distribuição de água (MSEG)
Regularidade
IRA (8.6.5) e IRFA (8.5.6)
Telefonia - serviços de telecomunicação (Vivo e TIM)
Definido pela
ANATEL e
COETEL
Disponibilidade dos circuitos de
comunicação de dados (8.6.7)
Qualidade, prazo e
preço
Índice de atraso na entrega dos
fornecedores (8.6.1)
Materiais e equipamentos - tubos, conexões, hidrômetros,
bombas, painéis elétricos e microcoletores (Saint Gobain,
Actaris, FAE, Sensus, Tigre)
MSD
Gestão do volume de esgoto tratado pela MT (MSIE)
Serviços de Engenharia de Água e Esgoto, execução de
projetos e obras de grande porte (ME/TG)
MSI
Pacote técnico, passivos ambientais
Índice de qualidade do tratamento de
Decreto Estadual
esgoto DQO (8.6.4), com medições feitas
8468/76 nos córregos na área da UGR
CONAMA 357/2005
Guarapiranga
Reuniões periódicas, Conclusão da
Frente de Serviço, quando da entrega do
empreendimento
Acompanhamento mensal do orçamento
previsto x realizado por meio de relatórios
Qualidade, prazo e
encaminhados à UGR Guarapiranga
preço
Virada de TL que compõe o indicador
novas ligações de esgotos (8.5.24)
Vistorias para verificação da utilização da rede de esgoto
(Gerentec/Tejofran)
Apuração de consumo - Serviços realizados por meio de
TACE, como, apuração de consumo e alterações cadastrais,
recuperação de receita e gestão de irregularidades.
Fornecedores Externos
Serviços de Engenharia com foco na redução de Perdas,
Qualidade, prazo e
através de diagnóstico da área e identificação de vazamentos
B&B
preço
não visíveis.
Brenda
Serviços para Abastecimento Emergencial - Serviços para
Qualidade, prazo e
Transporte
abastecimento por caminhão tanque para casos emergenciais.
preço
s
Os fornecedores de materiais A e B precisam ser
qualificados pela Sabesp e possuir o Atestado de Conformidade Técnica – ACT. Os fornecedores de obras e
serviços são selecionados por meio de processos
licitatórios que seguem critérios de capacidade técnica,
financeira e jurídica. Durante o processo licitatório, a
habilidade do fornecedor é considerada por meio da
comprovação da capacidade técnica, atestados e ou
ACT. Nas contratações, as empresas devem também
apresentar seus atestados de qualificação técnica,
comprovando sua experiência na prestação dos
respectivos serviços à própria Sabesp ou outras
empresas do setor.
Em 2003, como refinamento do processo de contratação, a Sabesp implantou o pregão eletrônico conforme Decreto Estadual n° 10.520/2002, permitindo aos
fornecedores cadastrados, analistas de contratação e
demais partes interessadas, o acompanhamento online dos pregões (contratações), reduzindo o tempo, o
custo dos processos licitatórios e principalmente proporcionando maior transparência.
Esse conjunto de práticas forma um sistema de contratação referência no setor público, espelhando o estado da arte no que se refere às contratações, seleção
dos parceiros pelos processos licitatórios conforme
prêmios Excelência em Governo Eletrônico 2002 e
2005, Padrão de Qualidade B2B 2003, 2004 e 2005,
com os quais estabeleceremos nossas novas parcerias
contratuais.
D) Os requisitos esperados dos fornecedores estão
citados na fig. 7.2.4. Para os fornecedores externos, o
61
Ferramentas de controle
Reuniões periódicas
IPDT (8.5.10);
Reuniões periódicas
controle do atendimento a estes requisitos é realizado
mensalmente através do FAC e, havendo não conformidades, os administradores dos contratos, realizam
reuniões e/ou envio de cartas para as contratadas,
estipulando prazos para concluir e/ou efetuar correções
e melhoria na qualidade dos serviços prestados,
sempre após o fechamento da medição mensal, até o
final do contrato. Os processos de compra e de recebimento de materiais e equipamentos, são analisados
mensalmente, por meio do Formulário Auxiliar de
Avaliação de Contratada – FAC-MAT, o que nos
possibilita acompanhar e fiscalizar pormenorizadamente este segmento. Caso o cronograma para
correção e melhoria na qualidade dos serviços prestados não seja cumprido, ou se as ações implementadas
não se mostrarem suficientes para solucionar os
problemas apontados, os administradores dos contratos também podem recorrer às penalidades previstas
nas cláusulas contratuais.
E) A UGR Guarapiranga, para estimular a melhoria e a
inovação dos processos e produtos dos fornecedores,
participa junto com eles de feiras e eventos desde 2000
com palestras e exposições, permitindo identificar e
desenvolver conjuntamente novos produtos/serviços.
Na busca de novas tecnologias de materiais e equipamentos, representantes da UGR Guarapiranga ligados
ao processo ou atividade, participam das apresentações ministradas pelos fornecedores. Como exemplo
em 2011, nosso fornecedor interno MSED em conjunto
com o fornecedor Hidrovix, desenvolveu uma nova
peça ULP, para facilitar as ligações e manutenções
Processos
prediais nas redes de abastecimento de água de 32mm.
Esta nova peça, substitui 03 peças que eram utilizadas
anteriormente, propiciando resultados comprovados
como, inexistência de retrabalhos, menor tempo de
aplicação de mão de obra, vida útil indeterminada,
inexistência de custos para aquisição de reinstalação/substituição originados por Vazamentos precoces
redução nas perdas de água e dos custos de contratação, Fig. 7.2.5.
Para mitigar e otimizar os custos da logística da
distribuição inclusive para os fornecedores, cláusulas
contratuais são incluídas nos maiores contratos de
fornecimento de materiais, determinando a entrega
direta dos produtos nos endereços dos canteiros das
obras. Desde 1999, a aquisição de materiais estratégicos/equipamentos/gêneros de consumo habituais e de
grande demanda na Companhia é feita pela AA garantindo o suprimento mensal, reduz ou elimina o tempo de
armazenamento, o custo de estocagem e melhora o
giro de estoque e possibilita a programação da produção do fornecedor durante a vigência do acordo, ou
seja, o material é comprado e entregue de imediato. O
custo de armazenagem é praticamente zero. Em 2011,
foi implantado mais um projeto para desenvolvimento
dos fornecedores de serviço, o projeto Excelência
Global, que buscou estimular a implantação de práticas
de qualidade operacional em seus processos.
F) Demonstrando total alinhamento às diretrizes da MS
e da UGR Guarapiranga, além de manterem as
certificações, passaram a ser reconhecidos em
premiações pela qualidade na gestão, atendendo aos
fundamentos de excelência. Desde 2004, as ações
voltadas a reduzir o índice de perdas tomaram impulso
na Sabesp. Paralelamente, foram desenvolvidos os
planos para soluções ambientais para os córregos
(Programa Córrego Limpo). No PE-MS foram definidos
os planos e prazos focados nas soluções ambientais,
para tanto, os fornecedores estão cada vez mais
especializados no mercado de saneamento, trazendo
mão de obra e capacitação técnica para atender às
demandas desses contratos prioritários. Outro recurso
essencial que foi priorizado nos últimos planejamentos
foi à economia de energia elétrica, surgindo ações de
redução de consumo nas instalações operacionais, que
buscam a preservação do recurso com benefício
ambiental e financeiro. Cabe observar que desde 2006,
a Sabesp estabeleceu seu código de Ética e Conduta
(item 1.1.b) e envolve todos seus fornecedores e
parceiros divulgando os seus valores nos diversos
meios de relacionamento, e desde então, para todas as
atividades, os preceitos éticos são praticados e disseminados às partes interessadas. Em todos os editais de
licitação, o Código de Ética e Conduta é citado e
disponibilizado aos fornecedores por meio do site
Sabesp e intranet, sendo os mesmos obrigados a
atendê-lo, sob pena de sofrerem sanções administrativas. A regularidade dos nossos contratos é auditada
pelo Tribunal de Contas do Estado de São Paulo e
diretrizes da Lei Sarbanes-Oxley que verificam o
cumprimento das normas. Um ponto relevante dentro
dos nossos valores é o respeito ambiental, sendo esse
reforçado nos editais desde a concepção das obras,
quando são realizados estudos de viabilidade e
solicitado aos órgãos competentes as autorizações
ambientais. Por exemplo, nos editais de obras em que é
descrita a corresponsabilidade dos fornecedores de
madeira, solicitamos a documentação que comprove a
procedência da mesma. Os fornecedores são obrigados a comprovar por meio de documento, entregue à
Sabesp, a utilização de método não destrutivo na
maioria dos serviços socioambientais que também
propicia agilidade na conclusão das obras e reparos.
Nos processos de qualificação, buscamos fornecedores que tenham compromisso com o meio ambiente e
seu entorno. Avaliamos o cumprimento da legislação
ambiental local, por meio das licenças de instalação e
operação emitidas pelos órgãos ambientais. Além
disso, avaliam-se também os riscos toxicológicos do
produto de forma que se garanta segurança de uso
tanto na estação de tratamento de água, como para o
consumidor final. Dessa forma, a MS juntamente com
os seus fornecedores se considera indutora do desenvolvimento tecnológico, sendo que:
?
Avalia o processo produtivo, desde a matéria prima
até o produto final – CSQ;
?
Verifica por meio da documentação os aspectos
relacionados ao meio ambiente / responsabilidade
social; e
?
Fomenta o comércio justo, selecionando fornecedores com o mesmo nível de qualidade e dentro desse
contexto a busca pelo menor preço.
A Sabesp estabeleceu em agosto de 2009 no edital para
aquisição de equipamentos de informática, a obrigatoriedade de atendimento de normas internacionais de
segurança e de meio ambiente. Essas normas proíbem
a presença de metais pesados, como: chumbo, cádmio,
PRINCIPAIS PRÁTICAS DE MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS - Fig.7.2.5
Contratos de Risco: desde 1999, a MS utiliza serviços de cobrança, em que os fornecedores são remunerados em função do sucesso obtido,
minimizando custos fixos, com um retorno financeiro acima de 80% dos serviços repassados à contratada, que recebe taxa de retorno de 16%.
Materiais e equipamentos: desde 1996, o SGL possui um banco de preços, que serve de base comparativa para as aquisições realizadas
pela Sabesp, com uma redução média nos custos de 5%. Na inexistência de preço de algum tipo de material ou equipamento, é realizada
pesquisa de mercado corporativa.
Cotação eletrônica de materiais: Trata-se de um leilão reverso, realizado pela Internet, desde 2004, no qual o fornecedor tem a possibilidade
de fazer lances sucessivos e decrescentes até o momento de seu encerramento, assegurado por Auditoria Externa, propiciando uma redução
média de 5% no valor final.
Sistema de Registro de Preços: Desde 1999, a aquisição de materiais estratégicos/equipamentos/gêneros de consumo habituais e de grande
demanda na Companhia é feita pela Alta Administração garantindo o suprimento mensal, reduz ou elimina o tempo de armazenamento, o custo
de estocagem e melhora o giro de estoque e possibilita a programação da produção do fornecedor durante a vigência do acordo, ou seja, o
material é comprado e entregue de imediato. O custo de armazenagem é praticamente zero.
Programa Global Sourcing: A partir de 2003, os contratos gerados pelo Global S ourcing atendem as UGR. Há itens nos contratos que
prevêem a minimização de custos, tais como: o fornecimento de 90% do material pela Sabesp, controle tecnológico, pesquisa de satisfação
dos clientes pós-serviço, redução do retrabalho; gerando um menor custo e tempo de estocagem de materiais e um desconto médio de 3% do
valor original licitado em relação ao valor finalizado.
Pregão Eletrônico: Desde 2003, o processo de contratação foi otimizado com esta ferramenta que permite total transparência e acesso para o
fornecedor, propiciando uma negociação mais justa entre o preço Sabesp e o de mercado, com uma redução média de 3,5% no valor final.
ULP – União para Ligação Predial: O MSED em conjunto com o fornecedor Hidrovix desenvolveu uma nova peça para facilitar as ligações e
manutenções prediais nas redes de abastecimento de água de 32mm. propciando inexistência de retrabalhos, menor tempo de aplicação de
mão-de-obra, vida útil indeterminada, inexistência de custos para aquisição de reinstalação/substituição originados por vazamentos precoces,
redução nas perdas de água e dos custos de contratação.
62
Processos
mercúrio em componentes de computadores e acessórios. O processo de TI Verde (CI), com ações voltadas
ao meio ambiente desde 2007, como a substituição dos
monitores CRT pelos de LCD, economizam até 70% da
energia elétrica; outro exemplo é a impressão de contas
e relatórios em papel reciclado. A Sabesp instituiu, em
caráter pioneiro, a adoção de critério para reduzir os
impactos ambientais na cadeia de suprimentos, usando
seu grau de influência (2,07 bilhões de compras em
2009 e 2.159 fornecedores diretos) para estimular a
produção de mercadorias e serviços ambientalmente
corretos.
Além das vistorias em canteiros de obras e serviços das
contratadas também realizamos o Programa de Gestão
de Segurança e Saúde do Trabalho em Contratadas,
visando manter a redução dos acidentes de trabalho
pelo 6° ano consecutivo e melhoria no desempenho das
mesmas. O MSD.13 em 2011 ministrou um workshop
envolvendo Administradores de Contratos, responsáveis das Contratadas e profissionais de Segurança das
mesmas, com foco nos serviços de obras e engenharia.
O MSD.16 realizou treinamentos de espaço confinado
(vigia e supervisor) e sinalização viária, por fim, o MSE
dentro do Projeto Excelência Global realizou treinamentos de 5S, primeiros socorros e utilização de EPIs e
EPCs, sempre enfatizando a necessidade de se
atender aos requisitos legais, de segurança do trabalho
e os procedimentos internos, por conseguinte, assegurando a manutenção da certificação OHSAS 18.001. As
principais ações executadas pela organização para
estimular os fornecedores na busca da melhoria e das
inovações, estão descritas na Fig. 7.2.2. Demonstrando
total alinhamento às diretrizes da MS.
Indicadores
Result.
CVA
8.1.16
Ä_CVA (Estratégico)
Índice de despesas
convencionais
(Estratégico)
Eficiência do
imobilizado
(Estratégico)
Margem
Operacional
(Estratégico)
63
8.1.3
8.1.22
8.1.15
Desperdício de
faturamento
aparente de água
8.1.10
Custo das perdas
físicas
8.1.12
Dias comprometidos
com contas a
receber
8.1.5
Evasão de Receita
8.1.8
Nível de
Investimento
8.1.6
EBITDA / LAJIDA
(Sabesp)*
8.1.9
Índice de realização
dos investimentos
8.1.4
Índice de realização
da arrecadação
8.1.13
7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
A) A sustentabilidade econômico-financeira é baseada
na agregação de valor, a partir da melhoria da eficiência, com ênfase em um programa contínuo e de longo
prazo de combate às perdas e em medidas para uso
eficiente de insumos, adequada gestão de receitas,
despesas, ativas e passivas, gerando recursos para
garantir os investimentos necessários. Os princípios de
crescimento e sustentabilidade econômico-financeira
são replicados na UGR Guarapiranga e demais áreas.
No Planejamento Estratégico são definidos os requisitos econômico-financeiros, tendo por base, principalmente, as demandas do Governo do Estado (Maior
Acionista) e do Conselho de Administração. Também
são definidos os objetivos empresariais, as metas e os
indicadores para cada Diretoria, relacionados às
estratégias e diretrizes empresariais. Depois disto são
alinhados os indicadores financeiros às diretrizes
estratégicas e as decorrentes do Planejamento Tático e
Operacional, garantindo assim, a sustentabilidade do
negócio. A aplicação dos recursos financeiros é
realizada pela própria unidade atendendo as partes
interessadas e priorizando os projetos e obras a partir
dos indicadores estabelecidos para os setores de
abastecimento e bacias de esgotamento definidos no
PIR ou PPIM. Para atender os principais requisitos
financeiros exigidos pelos acionistas, a organização
utiliza os indicadores financeiros descritos na Fig.
7.3.1.Em 2003, a Sabesp foi a 1ª empresa brasileira de
saneamento a negociar ações na Bolsa de Nova Iorque,
o que evidencia a adoção de práticas de transparência
e divulgação de informações atualizadas, de acordo
com os requisitos da SOX, garantindo a integridade das
PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS SABESP E MS (Fig.7.3.1)
Serve para:
Descrição / Fórmula
Demonstra através do seu resultado quanto a
Fluxo de caixa operacional menos os
área gerou ou destruiu de valor para a
encargos sobre a base de ativos
organização.
Demonstra no período apresentado se as
operações e decisões da organização geraram
Evolução anual do CVA
valor.
Custo Operacional mais o Custo de
Demonstra o valor gasto no período
Transferência dividido pelo volume
faturado de água mais esgoto
Demonstra a Rentabilidade do Ativo.
Demonstra quanto contribuímos para o
desempenho da empresa e da Diretoria no fluxo
de caixa operacional
É o valor da perda de água com características
comerciais, por exemplo: sub-medição em
hidrômetros, falha de cadastro comercial e
fraudes.
Demonstra o valor da ineficiência do sistema de
distribuição de água em relação aos números de
vazamentos.
É o prazo médio de recebimento de vendas.
É a relação entre o faturamento líquido do mês
com o valor arrecadado bruto (todos os
pagamentos efetuados no mês, independente do
vencimento da conta).
É a relação entre o faturamento líquido
acumulado anual com o valor de investimentos
realizados.
Demonstra a quantidade em valor do lucro
operacional. (Principal indicador de mercado para
quantificar o lucro operacional)
É a relação entre o previsto e o realizado e
demonstra se houve cumprimento da meta.
É a relação entre o previsto e o realizado e
demonstra se houve cumprimento da meta.
Grupos
Rentabilidade /
Sustentabilidade
Rentabilidade/
Sustentabilidade
Rentabilidade/
Sustentabilidade
Banco de Ativos de Agua, Esgoto e
Bens de Uso Geral sobre o volume
medido de água e esgoto
Rentabilidade/
Sustentabilidade
Arrecadação / despesa operacional
Liquidez
(Volume faturado de água - volume
faturado de esgoto) x tarifa média MS
Atividade
Volume disponibilizado versus
%perda real versus custo de
transferência
Atividade
Faturamento líquido sobre
arrecadação líquida sobre 360 dias
Liquidez
Faturamento líquido sobre
arrecadação líquida
Atividade /
Liquidez
Investimentos Realizados sobre o
Faturamento líquido
Atividade
Resultado operacional
Rentabilidade
Acompanhamento orçamentário
Atividade
Acompanhamento orçamentário
Atividade /
Liquidez
Processos
demonstrações financeiras, conforme regras e controles
internacionais que são auditados anualmente por
auditores independentes. Em 2009, por definição da AA
da Sabesp, com a adoção do sistema de gestão empresarial GVA® foi possível analisar e comparar o desempenho de todos os departamentos da MS, incluindo o da
UGR Guarapiranga, além de aprimorar o processo de
tomada de decisão para novos investimentos. No
modelo de GVA® foram adotados novos indicadores
financeiros, focando o gerenciamento das Receitas,
Despesas e Ativos, destacando-se: CFROGI e CVA.
B) A sustentabilidade das operações é assegurada
pormeio de recursos próprios e financiados (Fig. 7.3.2).
Anualmente são definidas as prioridades de investimentos e despesas a serem realizados no ano seguinte
através da elaboração do orçamento, item 7.3.C. Esse
orçamento é submetido à Diretoria Financeira em
primeira instância e a Diretoria Colegiada para aprovação final. Na composição do orçamento estão previstos
recursos financiados e próprios. (Fig. 7.3.3).A Sabesp
procura planejar a captação de recursos financiados de
modo a aproveitar as oportunidades do mercado e os
critérios utilizados são principalmente: juros baixos e
prazos longos para pagamento. Os principais agentes
financiadores no mercado externo são os Bancos
Internacionais: BID, BIRD e JBIC e no mercado interno
BNDES, CEF, FGTS ePAC.Os Recursos Próprios são
gerenciados separadamente dos Recursos Financiados,
com as previsões de desembolsos financeiros agrupadas por Programas, os quais são identificados por tipos
de intervenção e estão atrelados ao faturamento e
arrecadação. Visando garantir a arrecadação também é
realizada a concessão de créditos através de acordos de
parcelamento de débitos aos clientes atuais e ex-clientes
(item3.1.B), baseados nas normas e procedimentos de
relações com clientes. Os valores das parcelas de
acordos são computados no recebível da Sabesp e
representam apenas 0,4% em relação ao faturamento
mensal. O acompanhamento é realizado através do
sistema CIG O MSIC realiza mensalmente o controle de
recebimentos, por meio da gestão e o acompanhamento
dos índices de inadimplência, evasão de receita, bem
como a previsão versus a realização do faturamento
líquido e arrecadação bruta, visando atuar nos locais que
apresentam inadimplência, considerando o vencimento
dos débitos, valor e categoria de uso. A Sabesp é líder do
setor de saneamento básico no resultado do EBITDA/
LAJIDA. Desde 2003, os processos de Receita, Crédito e
Cobrança estão certificados conforme NormaI SO
9001:2000. Os principais processos da execução
financeira foram certificados em 2004. O cumprimento
dos procedimentos estabelecidos é garantido pelas
auditorias de manutenção, realizadas por entidades
externas. A Sabesp é orientada de acordo com o que
estabelece a legislação das Sociedades Anônimas, Leis
6.404/76 e n.11.638/07.
PRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A MS - Fig. 7.3.2
RECURSOS
PRÓPRIOS
São obtidos a partir da aprovação do
orçamento anual que atende ao crescimento
vegetativo, programa de perdas, melhoria
operacional do sistema existente, emergência
operacional, estudos, projetos e parcerias com
as prefeituras.
RECURSOS
FINANCIADOS
São obtidos de agentes financiadores e
atendem as necessidades de ampliação e
melhorias operacionais, nas modalidades água
e esgoto, sendo financiamentos de baixo custo
em condições vantajosas de prazo e carência
em relação aos custos correntes de operações
semelhantes
efetuadas
pelo
mercado
financeiro.
C) Desde 1996, os investimentos são definidos a partir
da Política de Investimentos nº 12, do PIR e PPIM
(ferramenta de controle de investimentos previstos e
realizados que possibilita a avaliação e definição de
prioridades com valores dos investimentos distribuídos a
curto, médio e longo prazo, ou seja, 1, 5 e 10 anos e que
são identificadas a partir de diagnóstico definidos no
PIR), no Road Show e nas etapas seguintes até a
formulação das estratégias do Planejamento
Operacional MS, conforme 2.1.2, as demandas para a
realização das macroações são recebidas e analisadas
pela Controladoria. Se estirem alinhadas com metas
propostas pela AA da Sabesp e da MS serão contempladas na elaboração do orçamento (2.2.C e 7.3.D). Os
Investimentos são acompanhados no PPIM e no mapa
estratégico, ver 8.1.10. A partir de 2008, como refinamento, o plano orçamentário de investimentos é acompanhado sistematicamente no Sistema Gerencial Web e
do SGO pelo MSD e MSI, via intranet, onde podemos ver
a projeção orçamentária para os próximos 5 anos.
As necessidades de investimento adicionais são de
responsabilidade da FI – Superintendência de Captação
de Recursos e Relações com Investidores. Tais recursos
são preferencialmente obtidos junto aos organismos de
fomento e multilaterais, tais como: BID,BIRD, JBIC,
BNDES, recursos provenientes do FGTS e do
Orçamento Geral da União, PAC. Esses agentes
financeiros são definidos pela Sabesp por apresentarem
taxas de juros e prazos de amortizações mais adequadas ao perfil de negócio e ao setor de saneamento. As
prioridades para alocação dos recursos financiados são
definidas pela FI em conjunto com as diretorias e UN's.
Esses recursos são estruturados basicamente por
Programas Corporativos - Controle de Perdas, Projeto
Tietê, PMA e PME, e especificamente nos casos:
Despoluição dos Córregos – AB/LOAN via BID,
Programa Mananciais/BIRD.
D) No processo de Planejamento Estratégico da Sabesp
são identificados e quantificados os riscos que afetam o
desempenho econômico-financeiro e operacional, tais
como: oscilações de mercado, taxa de juros, procedimentos ligados às concessões dos municípios e os
índices macroeconômicos vinculados ao segmento de
saneamento, conforme descrito no 1.1.d. Os principais
riscos financeiros são monitorados por indicadores de
desempenho, tais como: Margem Operacional, CVA e
Evasão de Receitas. O grau de risco da inadimplência é
previsto anualmente na montagem do processo orçamentário e monitorado mensalmente, através do
indicador Evasão de Receitas, que interfere na margem
operacional, indicador do objetivo estratégico financeiro
rentabilidade do ativo, conforme mapa estratégico.
Utilizamos equipe para negociação de débitos de
ligações inativas, realizando visita ao cliente no imóvel,
verificando as condições sócio-econômicas, apresentando proposta para renegociação de débitos e posterior
formalização do parcelamento. Desta forma o cliente não
se desloca até a agência de atendimento, recuperamos
os valores dos débitos e ainda reconquistamos exclientes retomando a prestação de serviços de fornecimento de água e coleta e tratamento de esgotos. A
Sabesp é a primeira empresa a desenvolver contrato de
risco para serviços de cobrança. O modelo foi implantado em 1999, e exige um resultado financeiro de70% de
todo os débitos recebidos para cobrança. O contrato de
cobrança atua na modalidade administrativa e judicial.
Na modalidade administrativa prevê serviços de cobrança dos débitos, atendimento telefônico e pessoal a
clientes para parcelamento, solicitação de quitações de
contas, corte, restabelecimento, supressão, religação e
64
Processos
fiscalização das ações. Essa modalidade de contrato já
está na sua terceira versão e sendo adaptada para
serviços operacionais e de engenharia. Somos referência nos resultados do contrato de risco de cobrança
administrativa na M. Desde 2006, os procedimentos
internos financeiros relevantes vêm sendo aprimorados
para atender as exigências da Lei Sarbanes Oxley,
melhorando a confiabilidade das demonstrações
financeiras da Sabesp. Em 2009, a MS alinhada as
estratégias empresariais e aos requisitos da Lei
Sarbannes Oxley foi implantada a organização do ativo
com o objetivo de inventariar e contabilizar todos os bens
móveis e imóveis. Em 2010, alinhado ao GVA® foi
antecipada à conclusão da organização do ativo,
possibilitando que o balanço anual da Sabesp contemple
todos os seus bens e respectivos valores. O resultado é
avaliado pelo indicador departamental, índice de ativos
móvel e imóvel regularizados. Importante destacar que a
organização de ativo subsidiará a BRR da Sabesp,
tratando-sede um trabalho que resultará no valor
monetário que a agência reguladora utilizará para cálculo
das tarifas. A BRR será calculada separadamente para
cada município operado. A gestão sobre o ativo imobilizado é realizada pelo MSD, utilizando-se do sistema de
gestão de bens patrimoniais, atualizado mensalmente,
pelo banco de dados contábil. Essa gestão e realizada
por meio do FAP, que permite o acompanhamento dos
itens patrimoniais cadastrados através de relatórios que
demonstram os registros de movimentação por diversos
segmentos: tipo contábil, valor residual, descrição do
bem, centro de custo e data de inclusão. Em 2010, o MSD
implantou por meio de sua área Jurídica, o Programa
"Data Venia", o qual visa dar maior aproximação entre o
Jurídico e seus Clientes Internos, reduzindo, desta
forma, riscos, retrabalhos e custos, além de promover o
alinhamento e otimização dos Principais Processos de
Trabalho do Jurídico (Judicial e Extrajudicial), tudo com
foco no modelo GVA®, introduzido na MS. Através de
visitas previamente agendadas junto aos seus Clientes
Internos na MS, o Jurídico apresenta os seus grandes
números e o quanto a unidade visitada, tem de participação nos mesmos. Nessa mesma oportunidade é aberto
espaço ao cliente interno para que apresente suas
eventuais críticas e maiores necessidades, para que em
conjunto com o Jurídico sejam encontradas soluções
rápidas para estas demandas, contribuindo assim,
também na melhoria dos Processos Internos dos
Clientes visitados e no alcance das Metas e Objetivos
dessas áreas e da UN. Com o GVA®, o equilíbrio
econômico da MS é avaliado através de análise do
comportamento do ativo, das contas de receita e despesa, verificando o desempenho dos principais indicadores
financeiros e de eficiência operacional.
E ) A elaboração do orçamento é realizada, anualmente
com a participação da UGR Guarapiranga, subdividido
em orçamento de despesas, receitas e investimentos. As
unidades que apoiam na gestão financeira da UGR
Guarapiranga são os departamentos MSD (MSD1 -
Contas a Pagar), MSI (MSIP e MSIC) e Controladoria MS.
O MSD analisa e consolida as demandas informadas, em
planilhas específicas, pela UGR Guarapiranga e demais
áreas da MS, comparando-as com os valores realizados
no exercício anterior e valores comprometidos nas
liberações e contratações para realizar o planejamento e
a gestão dos processos de execução financeira do
orçamento de despesas. Para isso utiliza os sistemas
SGO, Gerencial Web e controles mensais que permitem
o acompanhamento e gerenciamento das contas de
despesas e pagamentos realizados através do sistema
FDA. Além de realizar reuniões mensais com o representante do SGO da UGR Guarapiranga e dos demais
Departamentos da MS para avaliação e readequação do
orçamento anual de cada departamento. Na MSIC é
realizado o processo de planejamento e controle do
faturamento e da arrecadação, bem como as ações de
cobrança de inadimplentes, concessão e arrecadação
dos parcelamentos. Para isso utilizam os sistemas CSI,
Gerencial Web e planilhas auxiliares enviadas pela
Superintendência de Controladoria Econômica
Financeira - FT. A MSIP realiza a montagem do orçamento de investimentos feita a partir do sistema PPIM, que
traz a previsão dos empreendimentos e objetos em
andamento, cuja carga é ponto de partida para a alocação de recursos próprios e financiados para os anos
subsequentes e realiza o acompanhamento mensal do
orçamento previsto x realizado por meio de relatórios
encaminhados à UGR Guarapiranga e superintendência MS. Na sequência, a Controladoria realiza a consolidação do orçamento total (receita, despesa e investimento) para avaliação e aprovação da Alta Administração. O
MSI coordena o processo de forma a garantir que
estejam incluídas as demandas identificadas no planejamento estratégico. A Alta Administração da Sabesp
aprova anualmente o orçamento (Fig. 7.3.3) e monitora
periodicamente os principais indicadores, além de ser
responsável por interagir com agentes e mercados, com
base nos projetos, informações físico-financeiras e
demandas técnicas, assegurando o alinhamento entre o
orçamento e as estratégias e objetivos da organização.
Com a metodologia de gestão empresarial GVA®, o
equilíbrio econômico da organização é controlado
através de análise do comportamento do ativo, das
contas de receita e despesa, verificando o desempenho
dos principais indicadores financeiros e de eficiência
operacional que compõem o Mapa Estratégico, conforme 2.2. C. O CQG se reúne trimestralmente para
acompanhar o desempenho desses indicadores e
macroações correspondentes e, quando necessário, são
tomadas decisões para correção de rumos, remanejamentos e ajustes, de modo que as metas sejam atingidas
e o orçamento seja cumprido conforme a previsão. A Fig.
7.3.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado
das práticas relativas aos processos econômicofinanceiros nos últimos 3 anos.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS - Fig. 7.3.3
Processo Gerencial
Práticas
Origem da Melhoria
65
Análise dos requisitos de
desempenho
Avaliação do Modelo de
Negócio
Implantação do GVA® – Gestão do Valor
Agregado (2009)
Alta Administração da Sabesp
Garantia dos recursos
financeiros
Cobrança
Negociação de Débitos de Inativas na casa
do cliente (2010)
Analise Critica do Fórum de
Vendas MS
Define os recursos financeiros
e avaliação dos investimentos
Alocação de Recurso
Road Show (2010)
Planejamento Operacional - MS
Monitora os riscos financeiros
Cobrança
Adequação do Contrato de Risco para melhor
atendimento da SOX (2009)
Avaliação e controle
orçamentário
Analise da Gestão
Orçamentária e Contábil
Implantação do sistema GVA, na plataforma
do GES (2011)
RESULTADOS
Resultados
Guia de Referência para Medição do Desempenho - GRMD
Método de Leitura
A seguir estão apresentados os indicadores e seus resultados utilizados para gerenciar e analisar o desempenho da UGR
Guarapiranga. Esses indicadores estão organizados por itens e sua análise aborda, não só sua evolução e tendência, mas
também o desempenho dos mesmos em relação aos referenciais comparativos, requisitos da parte interessada e referencial de
Excelência, nestes dois últimos, quando existirem valores. Estão organizados da seguinte forma:
Código: sequência numérica dentro do item para facilitar a identificação do indicador;
GRMD: Guia de Referência para Medição do Desempenho;
Indicador: nome do indicador e descrição complementar, quando necessário;
Unidade: unidade de grandeza que o indicador traduz;
Sentido: indica qual a orientação favorável do indicador;
Período: apresenta os valores dos três últimos ciclos;
Tendência: representação gráfica dos resultados com indicação da curva de tendência;
Referencial Comparativo: apresenta a empresa ou unidade da Sabesp utilizada como referencial naquele indicador e o valor do
último ciclo;
Requisito da parte interessada: sempre que existir é apresentado com a respectiva parte interessada.
8.1 Resultados Econômico-Financeiros
REFERENCIAL
REQ PARTE
COMPARATIVO INTERESSADA
CÓD
GRMD
8.1.1
IFn01
Índice de desempenho financeiro
(MS)
%
146,00 147,00 151,00
8.1.2
IFn02
Indicador de águas não faturadas
por volume
%
37,80
30,01
27,86
Billings
32,84
8.1.3
IFn03
Índice de despesas convencionais
(MS) (Estratégico)
R$ / m³
0,81
0,88
0,72
ML
0,76
INDICADOR
UNIDADE
SENTIDO
2010
2011
2012
TENDÊNCIA
COPASA
171,00
Acionista
0,86
Este indicador está integrado à estratégia Sabesp de "Gerar rentabilidade do ativo suficiente para cobrir o custo de capital", e mede a relação de eficiência entre
as vendas da MS (quanto maior, melhor) e as despesas operacionais (quanto menor, melhor). O resultado de 2011 refere-se ao alto valor gasto no Programa de
Redução de Perdas, integrado ao Objetivo Estratégico MS de "Maximizar o abastecimento de água com qualidade, quantidade e reduzir perdas".
100,00 100,00 100,00
Billings
100,00
46,72
46,99
51,45
COPASA
17,40
%
11,58
14,87
15,52
ML
10,80
Dias
65,00
69,00
93,00
ML
68,00
%
5,20
4,80
5,20
Billings
6,90
R$ bilhões
3,2
3,2
3,6
COPASA
1,1
8.1.4
IFn04
Execução orçamentária dos
investimentos
%
8.1.5
IFn05
Margem lIquida com depreciação
(MS)
%
8.1.6
IFn06
Indicador do nível de Investimentos
(MS)
8.1.7
IFn07
Indicador Dias de Faturamento
Comprometidos com Contas a
Receber (MS)
8.1.8
IFn15
Índice de evasão de receita
8.1.9
EBITIDA (Sabesp)
~1
Acionista
100,0
Acionista
15,06
Acionista
3,30
A Sabesp é líder no setor de Saneamento e referencial de excelência pelo desempenho do Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. A vicelíder é a Copasa. A variação de 2010 para 2011 de -0,3% refere-se ao repasse de parte da receita ao município de São Paulo após a assinatura do contrato de
concessão. No Triênio 2006 a 2008, a média foi R$ 2.670 Milhões.
8.1.10
Desperdício de Faturamento
Aparente de Água
Quantidade
de IPCA
60.164 62.253 66.362
Billings
68.498
8.1.11
Desperdício de Faturamento de
Esgoto
Quantidade
de IPCA
12.947 12.776 12.390
Billings
6.313
8.1.12
Custo das Perdas Físicas (MS)
Quantidade
de IPCA
10.503
9.616
9.417
ML
6.786
99,20
103,00
Billings
98,50
Indicador GVA (valores constantes em IPCA possibilitando comparação entre os períodos).
8.1.13
Índice de Realização da
Arrecadação
%
104,20
+ou-5%
Resultados dentro da faixa de controle de + ou - 5% (2011 = -4,8%) - (2012 = 3,7%).
66
Resultados
8.1 Resultados Econômico-Financeiros
CÓD
GRMD
8.1.14
INDICADOR
UNIDADE
Índice de Realização das Despesas
%
SENTIDO
2010
2011
2012
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
103,00 108,00 106,00
Billings
117,00
75,60
Billings
86,00
+ou-5%
Resultados dentro da faixa de controle de + ou - 5% (2011 = 4,6%) - (2012 = 1,9%).
8.1.15
Margem Operacional (Estratégico)
%
82,35
89,40
Acionista
76,00
É a arrecadação líquida/despesa operacional e demonstra quanto contribuímos para o desempenho da empresa no fluxo de caixa operacional.
8.1.16
Delta CVA (MS) (Estratégico)
R$ Milhões
29,99
-18,89
ML
24,30
28,00
Acionista
-5,00
Demonstra se as operações e decisões da organização geraram valor. A variação negativa de 2010 para 2011 refere-se ao repasse de parte da receita ao
município de São Paulo e repasses de externalidade de saneamento ambiental aos municípios de Embu das Artes, Itapecerida da Serra, Ribeirão Pires e Rio
Grande da Serra. Ambos vinculados à assinatura dos novos contratos de concessão com estes Municípios. Está integrado ao Objetivo Estratégico da MS de
"Maximizar a geração de valor agregado".
8.1.17
CFROGI MS - retorno sobre a base
de ativos
%
5,18
4,85
5,62
ML
4,79
8.1.18
Evolução do Valor Faturado - Rol
Comum
%
8,60
8,90
10,90
Billings
18,74
8.1.19
Evolução do Valor Faturado - Rol
Especial
%
22,07
11,67
15,20
S.Amaro
9,10
8.1.20
Faturamento da UGR Guarapiranga
R$ milhões
193,12 210,79 234,61
Billings
330,43
8.1.21
Volume Faturado em m3
m3/milhão
88,64
91,94
96,19
Billings
116,28
8.1.22
Eficiência do Imobilizado MS
(Estratégico)
R$/m3
_
3,35
3,75
Metodologia
própria
Acionista
4,28
8.2 Resultados relativos à Clientes e ao Mercado
CÓD
GRMD
8.2.1
ICm01
Índice de reclamações e
comunicação de problemas
8.2.2
ICm02
Índice de satisfação dos clientes
(MS) (Estratégico)
INDICADOR
UNIDADE
SENTIDO
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
2010
2011
2012
Reclamação /
lig.
0,40
0,34
0,29
Billings
0,54
%
86,00
91,00
87,00
COPASA
83,00
Acionista
91,00
A MS é líder no setor de saneamento e referencial de excelência reconhecida em 2010 como destaque no critério clientes pela FNQ, referenciado por utilizar
metodologias relativas a clientes e mercado no estado da arte, e vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS, categoria Inovação na
Gestão do Saneamento - IGS, visando ao aumento da percepção de valor dos serviços e produtos aos Clientes, além de ser reconhecida como finalista no ciclo
2012 do PNQ. A Companhia de Saneamento de Minas Gerais - COPASA é a vice líder do setor.
8.2.3
ICm02
Índice de satisfação pós
atendimento
%
88,72
87,31
88,60
Billings
95,50
8.2.4
ICm03
Índice de favorabilidade da imagem
da organização (MS) (Estratégico)
%
77,00
80,00
54,00
MN
62,00
8.2.5
ICm04
Índice de conhecimento dos
serviços e produtos
%
100,00 100,00 100,00
Referencial
teórico 100,00
8.2.6
ICm05
IAA - Índice de atendimento urbano
de água (Estratégico)
%
100,00 100,00 100,00
Sanepar
99,00
Acion/Soc
100,00
O IAA mede quantos domicílios são atendidos com água pela MS, estando correlacionado a estratégia de universalização dos serviços de saneamento e
integrado às práticas de relacionamento com clientes e de gerenciamento do processo principal. A MS é líder de mercado de atuação, líder do setor de
saneamento do Brasil e referencial de excelência mundial com atendimento de água a 100% da população, com pleno atendimento em área de intenso
crescimento populacional. A Companhia de Saneamento do Paraná - Sanepar, é a vice-líder do setor de atuação.
8.2.7
67
ICm06
IAE - Índice de atendimento urbano
de esgoto sanitário (Municípios)
(Estratégico)
%
43,60
45,42
48,59
Billings
86,00
Acion/Soc
82,00
Resultados
8.2 Resultados relativos à Clientes e ao Mercado
CÓD
GRMD
INDICADOR
UNIDADE
8.2.8
ICm06
IAE - Índice de atendimento urbano
de esgoto sanitário (Campo Limpo)
(Estratégico)
%
SENTIDO
2010
2011
2012
79,30
80,40
82,40
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
Billings
86,00
Acion/Soc
82,00
O IAE mede quantos domicílios são atendidos com coleta de esgoto pela UGR, indicador correlacionado a estratégia de universalização dos serviços de
saneamento e integrado as práticas de relacionamento com cliente e de gerenciamento do processo principal. A MS é líder do mercado de atuação, líder do
setor de saneamento do Brasil, com pleno atendimento em área de intenso crescimento populacional. A Sanepar é a vice-líder do setor de atuação.
8.2.9
ICm07
8.2.10
ITEG - Índice de tratamento do
esgoto gerado (MS) (Estratégico)
%
50,75
52,91
53,50
COPASA
41,20
Acionista
53,10
IPA - Índice de Pronto Atendimento
%
80,83
88,05
95,42
Billings
94,18
Acionista
97,50
Em substituição ao ICm10.
8.2.11
Índice de reclamações de Procon
%
0,04
0,07
0,07
Billings
0,01
8.2.12
Contratos de Demanda Firme de
água
Qtde
2,00
3,00
4,00
Billings
20,00
8.2.13
Contratos de Demanda Firme
PREND
Qtde
3,00
4,00
5,00
Billings
21,00
8.2.14
Incremento do Volume Faturado
Água e Esgoto (Estratégico)
%
5,51
3,40
4,60
Billings
3,80
Acionista
4,30
Esta taxa mede o crescimento quanto à venda do produto Água e produto Coleta de Esgoto. Integrada com o objetivo estratégico de "Explorar o potencial dos
mercados atuais de água e esgoto, voltado à universalização", este resultado demonstra a aplicação da prática de inteligência de mercado para identificação
dos cliente potenciais e da Força Integrada de Vendas - FIVE para vender aos clientes potenciais. A crise financeira mundial impactou no resultado de 2011,
porém, em 2012 as áreas de vendas mudaram o foco para os cliente potenciais de esgoto do segmento rol comum, obtendo a reversão da curva.
Porcentagem de fidelização de
Clientes de Grandes Consumidores
(Estratégico) (MS)
8.2.15
%
61,50
63,90
MN
56,25
65,01
Acionista
65,00
Esta taxa mede o percentual de volume fidelizado do segmento Grandes Consumidores, que corresponde a 20,33% do faturamento da MS. Na Sabesp, a MS é
a unidade com maior quantidade de contratos fidelizados e que representa o maior volume.
8.2.16
Porcentagem de matérias positivas
na mídia (MS) (Estratégico)
%
57,00
62,00
78,00
MN
64,00
Acionista
64,00
8.2.17
TSREP-Taxa de Serviços
Regulados Executados no Prazo
(Estratégico)
%
61,90
75,30
82,12
Billings
84,98
Acionista
73,00
8.2.18
Taxa de Reclamações por Ligação
Fatura MS (Estratégico)
%
1,69
1,88
2,14
MN
1,49
Acionista
1,85
8.2.19
Taxa de cumprimento da agenda
positiva MS (Estratégico)
%
80,00
82,00
100,00
Metodologia
própria
Acionista
100,00
Esta taxa mede a interação pessoal do principal executivo com as prefeituras, principais clientes, sociedade e Força de Trabalho - FT, por meio de uma agenda
positiva com o propósito de gerar a imagem da Sabesp, melharando a reputação da empesa. Por tratar-se de metodologia própria, não há referencial
comparativo pertinente.
8.3 Resultados relativos à Sociedade
CÓD
GRMD
8.3.1
ISc02
INDICADOR
Indicador de sanções e
indenizações
UNIDADE
%
SENTIDO
2010
2011
2012
0,00
0,00
0,00
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
Billings
0,00
Sociedade zero
de sanções
A MS é referencial de excelência e líder do setor de saneamento pois não possui sanções a mais dez anos.
8.3.2
ISc07
Incidência de processos judiciais
recebidos julgados como
procedentes
0corrências /
ano / 1000
habitantes
0,00
0,00
0,00
Billings
0,00
8.3.3
ISc09
ITEG - Índice de tratamento do
esgoto gerado (MS) (Estratégico)
%
50,75
52,91
53,50
COPASA
39,60
Acionista
53,10
ITEC - Índice de tratamento do
esgoto coletado - Economias
(Estratégico)
%
37,90
38,30
41,30
Santo Amaro
49,60
Acionista
47,00
8.3.4
68
Resultados
8.3 Resultados relativos à Sociedade
CÓD
GRMD
INDICADOR
IRPM - Indice de remoção de
poluentes dos mananciais (MS)
(Estratégico)
8.3.5
UNIDADE
SENTIDO
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
2010
2011
2012
%
78,30
79,40
79,80
ML
57,80
Economias
8.389
6.672
6.031
Santo Amaro
9.615
%
78,00
74,00
81,00
MO
70,00
Acionista
79,60
Este indicador substitui o ISp19.
8.3.6
Economias em Tarifa Social
8.3.7
Índice de favorabilidade da imagem
socioambiental (MS) (Estratégico)
Acionista
81,00
Mede a imagem socioambiental da MS. É uma estratificação da pesquisa anual de satisfação dos clientes (aplicada por instituto externo - margem de erro = 5%,
nível de confiança = 95%). Integrado às práticas socioambientais, como: Programa de Participação Comunitária - PPC, Córrego Limpo, acesso à tarifa social,
entre outros. Indicador integrado ao objetivo estratégico MS de "Aprimorar a gestão socioambiental". A queda em 2011 está dentro da margem de erro da
pesquisa.
IPDS - Índice Ponderado de
Desenvolvimento Socioambiental
(MS) (Estratégico)
8.3.8
39,50
%
40,90
Metodologia
própria
36,00
Acionista
33,00
Índice que mede de forma ponderada o desenvolvimento do programa socioambiental da MS. É composto pela medição da participação da FT nos programas
socioambientais, bem como a participação das comunidades e outros itens. Está integrado com as práticas socioambientais e com a estratégia por meio do
objetivo estratégico "Aprimorar a gestão socioambiental". A queda do resultado de 2012 ocorreu porque a quantidade de itens medidos foi aprimorada, dando
foco às ações mais relevantes para a sociedade.
8.3.9
Pontuação do critério sociedade na
avaliação do MEG (MS)
%
45,00
45,00
70,00
MN
40,00
8.3.10
Veículos aprovados em primeira
vistoria
%
45,00
65,00
45,00
Billings
47,00
8.3.11
Percentual de veículos movidos à
Álcool
%
44,00
31,00
44,00
Billings
60,00
8.4 Resultados relativos às Pessoas
CÓD
GRMD
INDICADOR
UNIDADE
8.4.1
IPe01
Índice de produtividade da força de
trabalho para os sistemas de água
e esgotos sanitários
8.4.2
IPe02
Índice de criatividade do pessoal
8.4.3
IPe03a
8.4.4
IPe03b
SENTIDO
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
2010
2011
2012
ligações /
empreg.
2.711
2.800
2.829
Billings
2.848
sugestão /
implantada /
empreg.
1,27
2,25
4,22
Santo Amaro
7,19
Índice de cumprimento do plano de
capacitação e desenvolvimento
%
94,00
100,00 100,00
Santo Amaro
100,00
Força Trabalho
100,00
Índice de eficácia de treinamento
%
99,70
100,00 100,00
MN
100,00
Acionista
90,00
Acionista
1.731
2010 indicado como MS porque o relatório não era estratificado. Foi uma melhoria em 2011. Todos os t reinamentos previstos para a UGR Guarapiranga foram
realizados.
8.4.5
IPe04
Índice de satisfação dos
empregados
% Pessoas
Satisfeitas
2007
2009
2011
63,00
70,40
54,70
Santo Amaro
66,00
2007 informado como MS por não existir o cálculo extratificado por UGR. Esta pesquisa é Bienal e a previsão para o novo ciclo, 2013, ainda sem data prevista.
A queda em 2011 ocorreu em função do atraso na implantação do novo Plano de Cargos e Salários, onde a força de trabalho ficou sem avaliação e sem
promoção no ciclo, impactando fortemente no resultado da pesquisa.
8.4.6
IPe05
8.4.7
8.4.8
Índice de frequência de acidentes
Nº de acidentes
IPe06
Coeficiente de gravidade de
acidentes
Acidente x
milhão / h
9,65
8,66
3,72
Santo Amaro
15,32
Qtde
2
2
1
Santo Amaro
3
Dias x milhão
/h
55,49
87,45
11,17
Santo Amaro
765,60
Este indicador mede a gravidade de acidentes de trabalho ocorridos na UGR-Guarapiranga. O aumento da taxa em 2011 ocorreu em função dos acidentes com
equipamentos de desobstrução de redes coletoras de esgoto, onde houve uma ação específica de treinamento com este grupo de risco, reduzindo os acidentes
em 2012. Indicador integrado com a estratégia Sabesp de "Aprimorar o modelo de gestão" e com as práticas proativas de prevenção de segurança do trabalho.
69
Resultados
8.4 Resultados relativos às Pessoas
CÓD
GRMD
8.4.9
8.4.10
INDICADOR
Índice de Acidentes de Trabalho
IPe09
Comprometimento da força de
trabalho com as diretrizes
UNIDADE
SENTIDO
Nº acidentes /
nº empreg. x
1000
De acordo
com a
metodologia
2010
2011
2012
12,74
12,74
6,02
2007
2009
2011
81,00
82,20
70,24
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
Santo Amaro
21,58
Acionista
10,40
Santo Amaro
76,74
2007 informado como MS por não existir o cálculo extratificado por UGR. Esta pesquisa é Bienal e a previsão para o novo ciclo, 2013, ainda sem data prevista.
8.4.11
IPe11
IPDH - Índice ponderado de
desenvolvimento humano
(Estratégico)
%
96,00
Billings
99,00
100,00 100,00
Acionista
96,00
Este índice mede de forma ponderada as oportunidades de capacitação e desenvolvimento, bem como a avaliação de eficácia destas capacitações. Está
integrado com as práticas de desenvolvimento da FT, tendo periodicidade anual. Integrada com a estratégia por meio do objetivo de "Aprimorar o modelo de
gestão."
8.4.12
IPe12
8.4.13
Índice de absenteísmo
%
6,03
4,50
2,97
Santo Amaro
2,25
Acionista
6,40
Índice de estabilidade de emprego
Sabesp (acorodo Coletivo)
%
98,00
98,00
98,00
Santo Amaro
98,00
FT
98,00
8.5 Resultados relativos à Processos
CÓD
GRMD
8.5.1
ISp01
ICAD - Índice de conformidade da
água distribuída - MS
8.5.2
ISp02
Incidência das análises de aferição
da qualidade da água distribuída
fora do padrão
INDICADOR
UNIDADE
SENTIDO
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
2010
2011
2012
%
98,00
98,00
98,00
ML
98,00
%
0,80
0,51
1,52
MO
2,80
Cliente
98,00
No início de 2012, problemas de qualidade nos sistemas de abastecimentos Guarapiranga e Rio Grande, contribuiram para o aumento dos ensaios fora de
padrão e também para a quantidade de reclamações de qualidade de água.
8.5.3
ISp04
Tempo médio de execução de
ligação de água
dias / lig
25,23
43,88
22,67
Billings
14,83
8.5.4
ISp06
Tempo médio de execução de
ligação de esgoto sanitário
dias / lig
26,29
48,85
30,32
Billings
10,25
8.5.5
ISp08
Incidência de reclamações sobre
qualidade da água MS
%
3,00
1,00
1,86
MO
0,80
8.5.6
ISp09
IRFA - Incidência de reclamações
sobre falta d’água (Estratégico)
%
30,00
42,00
23,66
Billings
22,00
Acionista
16,00
O aumento em 2011 deve-se à melhoria no processo do Call Center. Com um tempo de espera menor, aumen taram a quantidade de reclamações recebidas.
Serviços executados no prazo
(Centro de Referência em Desobst
Esgoto) (Estratégico)
8.5.7
61,00
73,20
77,60
Billings
61,00
%
95,00
96,00
97,00
MO
96,00
%
Em substituição ao ISp10 - Tempo médio de execução dos serviços.
8.5.8
ISp11
Continuidade no abastecimento de
água (IRD - Índice de Regularidade
da Distribuição) (Estratégico) (MS)
8.5.9
ISp13
IEE - Incidência de
extravasamentos de esgotos
sanitários
extravasamen
to / km
15,56
13,75
10,30
Billings
8,91
8.5.10
ISp14
IPDT - Índice de perda da
distribuição total (Estratégico)
L/lig/dia
412
443
464
Billings
566
8.5.11
ISp15
Incidência das análises de cloro
residual fora do padrão
0,31
0,17
0,46
MO
0,37
Cliente
97,00
70
Resultados
CÓD
GRMD
INDICADOR
8.5.12
ISp16
Incidência das análises de turbidez
fora do padrão
UNIDADE
SENTIDO
2010
2011
2012
1,12
0,53
1,13
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
MO
0,56
8.5.13
ISp17
Incidência das análises de
coliformes totais fora de padrão
0,19
0,26
1,24
MO
1,09
IORC - Índice de obstrução de rede
coletora (Estratégico)
8.5.14
QTDE
672
599
579
Billings
428
Nota: Estamos apresentando o Iindicador IORC, no lugar do ISc04 - indicador de Mitigação de Impactos Ambientais.
8.5.15
8.5.16
IPa01
Córregos despoluidos com DBO
dentro da meta (MS)
%
79
83
88
MN
80
Acionista
80,00
Incidência de atraso no pagamento
a fornecedores (MT e MA)
%
0
0
0
Referencial
Teórico
Fornecedor
0
A MS é referencial de excelência e líder de mercado, pois não há atraso no pagamento para fornecedores.
8.5.17
IPa02
Índice de hidrometração
%
100,00 100,00 100,00
Billings
100,00
8.5.18
IPa03
IAM - Índice de Adequação da
Macromedição
%
90,57
Billings
91,67
90,92
100,00
Os resultados de 2010 e 2011 são da MS em razão da não extratificação por UGR, o que ocorre a partir de 2012.
8.5.19
IPa04
Consumo médio de energia elétrica
kWh / m³
0,15
0,15
0,28
MN
0,24
Este índice trata exclusivamente do desempenho eletromecânico dos conjuntos moto-bomba, no recalque de água e esgoto, não tendo vínculo financeiro. De
2011 para 2012, o valor desse indicador subiu, pois passamos a utilizar os volumes medidos de mais fácil aquisição. Anteriormente usávamos os volumes
recalcados, portanto maiores.
8.5.20
IPa07
Estudos e Projetos de Água e
Esgoto Atendidos no prazo (MS)
8.5.21
IPa08
Pontuação no PNQ MS
8.5.22
IPa09
Índice de Satisfação dos usuários
de Tecnologia da Informação
Novas Ligações de Água
(Estratégico)
8.5.23
%
36,60
43,40
63,80
Metodologia
própria
Pontos
555
515
684
ML
673
De acordo
com a
metodologia
87,05
88,10
92,11
MN
88,10
Qtde
10.656 12.999 12.370
Acionista
55,00
Billings
7.036
A MS possui 100% de atendimento em água, atende a toda a demanda existente, além de suprir as necessidades e expectativas da sociedade. Está integrado
ao Objetivo Estratégico MS de "Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltados à universalização". A queda de novas ligações em 2012 se
deu pela queda da demanda para o período.
Novas Ligações de Esgoto
(Estratégico)
8.5.24
Qtde
11.149
10.460 13.357
Billings
7.034
Alinhado à estratégia Sabesp de "Universalização dos serviços de saneamento", este indicador mede a quantidade de novos clientes conectados à rede coletora
de esgoto. Está integrado ao Objetivo Estratégico MS de "Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltados à universalização". Os resultados
são derivados das demandas para os períodos, com pleno atendimento em área de crescimento populacional.
8.5.25
8.5.26
ISp20
Irregularidades detectadas nas
ligações
Qtde
830
884
1.170
Billings
1.128
Incidência das análises fora do
padrão para a aferição da qualidade
da água tratada
Qtde
18,00
13,60
4,04
MO
8,60
As melhorias implantadas nos sistemas isolados, os sistemas de remoção de Ferro e Manganês e melhorias operacionais ao longo do ano de 2011 e 2012,
contribuiram para a diminuição dos ensaios fora do padrão do monitoramento da água tratada na MS.
8.5.27
71
Índice de conformidade da
quantidade de amostras para
aferição da qualidade da água
distribuida.
%
100,67 102,18 103,71
MO
101,40
Resultados
CÓD
GRMD
INDICADOR
Índice de Pronto Atendimento dos
Serviços de Esgoto - Pólo de
Campo Limpo (Estratégico)
8.5.28
UNIDADE
SENTIDO
%
2010
2011
2012
72,91
89,12
95,50
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
Billings
94,95
Este indicador demostra a melhoria após a implantação do Centro de Referência de Desobstrução de Esgoto da UGR Guarapiranga, em Agosto de 2010.
8.6 Resultados relativos aos Fornecedores
CÓD
GRMD
8.6.1
IFr01
Índice de atraso nas entregas dos
fornecedores
8.6.2
IFr03
Índice de falhas no fornecimento de h / est. elev. x
energia elétrica (MS)
ano
INDICADOR
UNIDADE
%
SENTIDO
TENDÊNCIA
REFERENCIAL
REQ PARTE
2010
2011
2012
0
0
0
MN
0
0,21
0,20
0,44
MN
5,60
Sociedade
legislação
ANEEL 0,22
De 2011 para 2012 aumentamos o nº de instalações monitoradas pelo WEB SCOA, de 13 instalações para 22 instalações de grande porte. O fornecedor de
energia Eletropaulo piorou muito a continuidade no fornecimento de energia.
8.6.3
Desempenho do Fornecedor
FAC / Obras e Serviços (MS)
%
97,80
98,10
98,80
MN
95,60
Fornecedor:
Transparencia
? = 97
Em substituição ao IFr07.
8.6.4
Indice de qualidade do tratamento
de esgoto (DQO - desempenho da
MT) (MS)
%
66,00
70,00
74,00
SANEPAR
73,00
Sociedade
Legislação
Decreto
Estadual e
CONAMA DQO ? 60%
8.6.5
IRA - Índice de regularidade do
abastecimento (MS)
%
98,00
98,00
98,40
MO
94,80
Cliente
98,00
8.6.6
IDQAp - % de atendimento à
portaria 2914 na produção (MS)
%
100,00 100,00 100,00
Referencial
Teórico
Cliente e
Sociedade
manter 100%
Referencial
teórico
Acionista
100,00
ML
0,70
Acionista
0,80
A MS é lider e referência para o setor de saneamento e atinge o nível máximo de atendimento.
8.6.7
Disponibilidade dos circuitos de
comunicação de dados
%
100,00 100,00 100,00
Este indicador é referência de excelência, pois alcança o nível máximo de desempenho possível.
8.6.8
Taxa de acidentes de trabalho com
fornecedores externos (MS)
Acid/mil
empregados
0,80
0,80
0,80
72
Glossário
GLOSSÁRIO
A
AA – Alta Administração
AB/LOAN – Conjunto de Bancos Privados
ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
ABIMAQ - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos
ACR – Avaliação de Controles e Resultados
AESABESP – Associação dos Engenheiros da Sabesp
AMB – Sistema de Administração de Materiais
ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações
ANTARES – Sistema de Gerenciamento das Questões ligadas aos Recursos Humanos
APR – Análise Preliminar de Risco
ARSESP – Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo
ATL – Sistema de Gerenciamento de Telecomunicações
Autobox – Sistema de Acompanhamento de Pressões no Abastecimento
B
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento
BIRD – Banco Internacional para a Reconstrução e o Desenvolvimento
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BO – Banco de Oportunidades
Booster – Bomba que proporciona energia necessária quando as condições topográficas são desfavoráveis ou quando
perdas de carga nas linhas assim o exigem.
BOVESPA – Bolsa de Valores do estado de São Paulo
BRR - Base de Remuneração Regulatória
BSC – BalancedScore Card (metodologia para facilitar análise sistêmica)
C
CCM – Centro de Controle de Manutenção
CEBRAP – Centro Brasileiro de Análise e Planejamento
CEF – Caixa Econômica Federal
CEMEO – Central de Monitoramento de Equipamentos da Operação
CEO – Comunicação de Eventos Operacionais
CEP - Controle de Estatísticas de Processos Avançados
CETESB – Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental
CFROGI – Retorno Sobre a Base de Ativos em Base de Caixa
CI – Superintendência de Tecnologia da Informação
CIG – Sistema de Informações Gerenciais
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CJ – Superintendência Jurídica
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
CM – Superintendência de Marketing
COD – Centro de Operação da Distribuição
CODEC - CONSELHO DE DEFESA DOS CAPITAIS DO ESTADO
COETEL – Conselho Estadual de Tecnologia
CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente
CONSEG'S – Conselho Comunitário de Segurança
CONVIAS – Departamento de Controle de Uso de Vias Públicas
COP – Controle Online de Perdas
COSO – Matriz para gerenciamento de riscos
CPV – Curso de Pesquisa de Vazamento
CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz
CQG – Comitê de Qualidade e Gestão
CR – Superintendência de Recursos Humanos
CRT – Monitores de Tubos de Raios Catódicos
CSI – Sistema Comercial de Serviços e Informações
CSC - Centro de Serviços Compartilhados
CSQ – Departamento de Qualificação e Inspeção de Materiais
CTI – Capacitação Técnica Inicial
CVA – Custo do Valor Agregado
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
C&D –Capacitação e Desenvolvimento
D
DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio
Glossário
DFE – Desperdício de Faturamento de Esgoto
DH – Desenvolvimento Humano
DIL – Desenvolvimento Integrado da Liderança
DMC – Distrito de Medição e Controle
DOC ACTION –Sistema que controla as ocorrências dentro do Sistema Gedoc
DOC NIX - Gerenciador Eletrônico de Documentos
DRIVER – Indicador de dados no BSC também chamado de indicador direcionador, de tendência, de acompanhamento
utilizado para monitorar os aspectos que podem interferir no resultado final.
Dtcom – Educação e Comunicação Corporativa
DV - Dispensa de Valor
E
EAD – Educação Ambiental à Distância
EBITDA / LAJIDA – Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização
END – Efluentes Não Domésticos
EPI – Equipamento de Proteção Individual
EPC – Equipamento de Proteção Coletiva
ETA – Estação de Tratamento de Água
ETE – Estação de Tratamento de Esgoto
F
F – Diretoria Econômica – Financeira e de Relações com Investidores.
FAC – Formulário de Avaliação da Contratada
FAP – Sistema de Gerenciamento do Patrimônio Sabesp
FCS – Fator crítico de sucesso
FDA - Sistema Corporativo para Gestão de Contrato e Gerenciamento de Pagamentos de Fornecedores
FENASAN – Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente
FGV – Fundação Getulio Vargas
FIA - USP – Fundação Instituto de Administração – Universidade de São Paulo (Escola de Negócios que é referência em
Educação, Consultoria e Pesquisa)
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FIN – Sistema Contábil Sabesp
FIVE – Força Integrada de Vendas
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
FOFA – Matriz para Identificação das Forças, Ameaças, Fraquezas e Oportunidades
FT – Força de Trabalho
FUNASA – Fundação Nacional de Saúde
FUNDAP – Fundação do Desenvolvimento Administrativo do Estado de São Paulo
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
Focus Group – Técnica Utilizada em Pesquisa de Mercado Qualitativa
G
GC – Grandes Consumidores
GEDoc – Gerenciador Eletrônico de Documentos
GES –Gestão Empresarial Sabesp – Sistema de Integração de Diversos Sistemas Sabesp (FIN, SGE, SGF, SPA, GFF,
GVA, GI, CIG, SGO, FAP, SGS, ATL)
GFF – Gerenciamento dos Fundos Financeiros Sabesp
GIS – GeograficInformationSistem (Gerenciamento de Informações Geográficas)
GIF – Sistema de Gerenciamento de Informações Fiscais
GMP – Grupo de Melhoria de processos
GPS – Sistema de Posicionamento Global
GRI – Global Reporting Initiative - O GRI foi criado com o objetivo de elevar as práticas de relatórios de sustentabilidade
a um nível de qualidade equivalente ao dos relatórios financeiros. O conjunto de diretrizes e indicadores da GRI proporciona a comparabilidade, credibilidade, periodicidade e legitimidade da informação na comunicação do desempenho
social, ambiental e econômico das organizações.
GVA® – Gestão de Valor Agregado
I
IAA – Indice de Atendimento de Água
IAE – índice de Atendimento de Esgoto
IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
ICAD – Índice de Conformidade da Água Distribuída
ICEE – Índice de Consumo Específico de Energia Elétrica
IDQAp – índice de Desempenho da Qualidade de Água Produzida
Glossário
IEE – índice de Extravasamento de Esgotos
IFI – Indice de Favorabilidade da Imagem
IGS – Inovação da Gestão no Saneamento
IM – Inteligência de Mercado
INTRANET – Sistema Integrado que possibilita o acesso a outros sistemas corporativos
IORC - Índice de obstrução da rede coletora IPA – Índice de Pronto Atendimento
IPDH – Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano
IPDT – Índice de Perda Total na Distribuição
IPDS – Indice Ponderado de Desenvolvimento Socioambiental
IPF – Índice de Perda no Faturamento
IRBEM – Indicador de Referência do Bem Estar
IRD – Índice de Regularidade de Distribuição
IRFA – Índice de Reclamação de Falta D água
IRPM – índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais
ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial
ISO - InternationalOrganization for Standardization
ISO/IEC - InternationalOrganization for Standardization – Norma que define processo de software
ITEC – Índice de Tratamento de Esgotos Coletados
ITEG – Índice de Tratamento de Esgotos Gerados
J
JBIC – Japan Bank for International Cooperation
JICA – Japan International Corporation Agency
L
LAIA – Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais
LCD - Ecrã de Cristais líquidos
M
M – Diretoria Metropolitana
MASPP – Método de Análise e Soluções de Problemas de Perdas
MATRIZ COSO -The CommitteeofSponsoringOrganizations – matriz para identificação de riscos empresariais
MBA - (Master of Business Administration) – Mestrado em Administração de Empresas
MC – Unidade de Negócio Centro
MEG – Modelo de Excelência na Gestão ®
ML – Unidade de Negócio Leste
MM – Superintendência de Manutenção Estratégica
MN – Unidade de Negócio Norte
MND – Método Não Destrutivo
MO – Unidade de Negócio Oeste
MOP – Mão de Obra Própria
MOT – Mão de Obra de Terceiros
MP – Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana
MS – Unidade de Negócio Sul
MS INFORMA – Boletim de Informação Eletrônico da MS
MSD – Departamento Administrativo e Financeiro
MSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MS
MSD15 – Célula de Informática da MS
MSE – Departamento de Engenharia da Operação Sul
MSEC – Divisão de Controle Sanitário - Sul
MSED – Setor de Cadastro Técnico
MSI – Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais
MSIE – Célula de Engenharia de Esgoto e Despoluição de Córrego.
MSEG – Divisão de Operação Água Sul
MSEL – Eletromecânica Sul
MSIC – Divisão de Controle de Consumo
MSIG – Divisão de Grandes Consumidores
MSIM – Célula de Marketing Estratégico e Operacional
MSIP – Divisão de Planejamento Integrado
MT – Unidade de Negócio de Tratamentos de Esgotos da Metropolitana
N
NEAM – Núcleo de Educação Ambiental Sul
Nyce – Bolsa de Valores de Nova York
Glossário
O
OE – ObjetivoEstratégico
OHSAS – Occupational Health And Safety Assessment Series
ONG – Organização Não Governamental
OUTCOME – Indicador de Resultado Utilizado pelo BSC que demonstram se o efeito das estratégias nas diversas
partes interessadas foi atingido.
P
PA – Superintendência de Auditoria
PAC – Programa de Aceleração do Crescimento
PC – Superintendência de Comunicação
PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento
PCD/L – Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Liderança
PCO – Pesquisa de Clima Organizacional
PDA – Personal Digital Assistent
PDCL – Plan, do, check, learn
PDT – Programa de Despoluição do Rio Tietê
PE Sabesp – Planejamento Empresarial Sabesp
PEAD – Tubo de Polietileno para Água
PO - MS - Planejamento Operacional MS
PE – MK – Procedimento Empresarial de Marketing
PE – RH – Procedimento Empresarial de Recursos Humanos
PEG – Programa de Excelência Gerencial
PESMS – Programa de Educação em Saúde e Mobilização Social
PI – Política Institucional Sabesp
PI – Superintendência de Planejamento Integrado
PI – Ferramenta de perfil comportamental “Predictive Índex - PI”
PID – Plano Individual de Desenvolvimento
PIR – Plano Integrado Regional
PLR – Programa de Participação nos Lucros e Resultados
PMA – Programa Metropolitano de Água
PME – Programa Metropolitano de Esgoto
PMS – Plano Municipal de Saneamento
PMSP – Prefeitura do Município de São Paulo
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade no Saneamento
PO-MS- Planejamento Operacional da MS
PPC – Programa de Participação Comunitária
PPIM – Plano Plurianual de Investimento da Metropolitana
PPM – Padronização dos Procedimentos de Planejamento, Execução e Controle da Manutenção
PPQG – Prêmio Paulista da Qualidade na Gestão
PPR – Programa de Participação dos Resultados
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PREND – Programa de Recebimento de Esgotos não Domésticos
PROCON – Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
PROL – Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha
Protonet – Sistema de Informação de Gerenciamento de Tempo de Execução
PURA – Programa de Uso Racional da Água
Q
Q-MATIC – Gerenciador de Atendimento
R
RA – Relatório de Avaliação
RAC – Reunião de Análise Crítica
RG – Relatório de Gestão
RH – Recursos Humanos
RE – Reunião Estruturada
RC – Rol Comum
S
SACE – Sistema de Apuração de Consumo e Emissão de Contas
SAMETIME – Sistema de Mensagens Instantâneas e Envio de Arquivos
SAN – Sistema de Automatização de Serviços Externos
SCADA – Sistema de Gerenciamento dos Níveis dos Reservatórios e Funcionamento de Boosteres
SCOA WEB – Sistema de Gerenciamento de Controle de Sistemas de Abastecimento e Operação dos Reservatórios
SECOVI – Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Comerciais.
SEI – Sistema de Empreendimentos Imobiliários
SENAI – Serviço Social da Indústria
SEMUTRAN – Serviço Municipal de Trânsito
SGE – Sistema de Gestão de Empreendimentos e Serviços
SGF – Sistema de Finanças
SGH – Sistema de Gestão de Hidrômetros
SGO – Sistema de Gerenciamento Orçamentário
SGS – Sistema de Gerenciamento de Seguros e Sinistros Sabesp
SIBESA – Simpósio Ítalo Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
SIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento do Atendimento Operacional
SIGANET – Sistema de Gerenciamento Web de Senha e Tempo de Espera
SIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de Campo
SIGNOS – Sistema de Gerenciamento de Informações Geográficas
SIGO – Sistema de Informação e Gerenciamento de Ouvidoria
SILUBESA – Simpósio Luso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
SINAENCO –Sindicato da Arquitetura e da Engenharia
SIS – Sistema Integrado Sabesp
SISJUR – Sistema Integrado do Departamento Jurídico
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidente do Trabalho
SISCIs – Sistema de Comunicação de Incidentes.
SNIS – Sistema Nacional de Informações Sobre Saneamento
SOE – Sistema de Organização Empresarial
SOMPS – Sistema de Operacionalização da Metodologia de Projeto de Sistema
SOX –Lei Sarbanes Oxley
SPA – Sistema de Gerenciamento de Fornecedores Sabesp
SRH – Sistema de Recursos Humanos
SSA – Sabesp Soluções Ambientais
SST – Segurança e Saúde do Trabalho
T
TAC – Termo de Ajuste de Conduta
TACE – Técnico de Atendimento Comercial Externo
TG – Superintendência de Gestão de Projetos Especiais
TI – Tecnologia da Informação
TRFL – Taxa de Reclamação por Ligação Faturada
TSRP - Taxa de serviços regulados executados no prazo
U
UES – Universidade Empresarial Sabesp
UGR – Unidade de Gerenciamento Regional
UN – Unidade de Negócio
UMA – Unidade de Medição de Água
V
VOIP – Voice Over Internet Protocol- Tecnologia que permite a transmissão de voz por IP
VRIO – Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização
VRP – Válvula Redutora de Pressão
W
Webcycle – Sistema de Acompanhamento de Solicitações de Suporte Técnico de TI
Websense – Sistema que Restinge o Acesso a Sites com Conteúdo Não Autorizado

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