Strategische Unternehmensführung

Transcrição

Shareholder ValueAusrichtung
Finanzwirtschaftliche
Perspektive
Die Erzielung von Cashflows
und Gewinnen ist davon abhängig, wie zufrieden die
Kunden mit den angebotenen
Produkten bzw. Dienstleistungen sind
Kundenperspektive
Ausschüttung
an Aktionäre
Eine gute Strategie
generiert hohe Cashflows und damit auch
hohe Gewinne
klare
Strategische
Ausrichtung
Ausschüttung an
Mitarbeiter
Mitarbeiterperspektive
Die Umsetzung schlanker,
kundenorientierter Geschäftsprozesse wird getragen von
leistungsfähigen und
motivierten Mitarbeitern
Die Zufriedenheit der Kunden
wird unternehmungsintern durch
schlanke, kundenorientierte
Geschäftsprozesse sichergestellt
Prozessperspektive
Welche Zusammenhänge bestehen für den langfristigen Erfolg eines
wertorientiert geführten Unternehmens?
Betriebswirtschaft für Führungskräfte
© Waibel / Käppeli
1
Lernziele
Fachkompetenzen:
 Ansätze der Strategieanalyse und -entwicklung in der historischen Abfolge und nach Kriterien
unterscheiden und beurteilen
 systematischer Strategieentwicklungsprozess anwenden lernen
 das Konzept der Balanced Scorecard verstehen und mit dem Aufbau des Lehrbuchs vergleichen
Methodenkompetenzen:
 strategische Wirkungszusammenhänge mit dem zentralen betriebswirtschaftlichen Kreislauf vernetzen
 strategische Instrumente auf einen konkreten Sachverhalt anwenden können
Sozialkompetenzen:
 gemeinsam im Team betriebswirtschaftliche Problemstellungen lösen können: Einen eigenständigen
Beitrag in die Gruppe einbringen, rollen- und sachgerecht argumentieren und im Plenum präsentieren
können
Selbstkompetenzen:
 Bereitschaft zeigen, die eigenen Stärken und Schwächen sowie die erbrachten Leistungen und
gesammelten Erfahrungen zu reflektieren und daraus konkrete Verbesserungsmöglichkeiten
abzuleiten
2
Strategische Unternehmensführung:
Typische Fragen und Probleme
 Gibt
es strategische Gesetzmässigkeiten, welche den
Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen erklären können?
 Wie
lassen sich zentrale strategische Gesetzmässigkeiten
in einem Netzwerk darstellen?
 Welche
Konzepte und Ideen stecken hinter den
Abkürzungen PIMS, SWOT, BCG oder BSC?
 Welche
strategischen Ansätze sind heute am bekanntesten?
 Wie
kann die Zukunft der Swisscom aus strategischer Sicht
beurteilt werden?
3
Strategien des Sun Tsi*
Hervorragend
Ohne Kampf den gegnerischen Widerstand
brechen (Outsmarting)
Den Zusammenschluss
der gegnerischen Truppen
verhindern
Gut
Den Gegner auf offenem
Feld angreifen
Schlecht
Befestigte Städte belagern
* ca. 500 v.Chr. Sein Buch „Die Kunst des Krieges“ gilt als frühestes Buch über Strategie.
4
Elemente der Unternehmensstrategie
Mit der Unternehmensstrategie werden die vier
Grundfragen eines Unternehmens beantwortet:
Wofür? (Mission)
Warum? (Differenzierung)
Wohin? (Vision)
Wie? (Strategische Umsetzung)
Vision
t
5
Überblick Kapitel 2:
2.1 Wertorientiertes
Management
Aktionäre
Kunden
Mitarbeiter
2.2 Strategische Erfolgslogik
Cashflow/Gewinn
Umsatz
Mitbewerber
Preise
-
-
Potenzial
Branchenrentabilität
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Absatz
2.3 Denkschulen / Perspektiven
der strategischen Unternehmensführung
Einschätzung der
externen Situation
Einschätzung der
internen Situation
Bedrohung und
Chancen in der
Umgebung
Stärken und
Schwächen der
Organisation
2.4 Wichtigste Instrumente und
Konzepte
6
Management
Aktionäre
Kunden
Mitarbeiter
Cashflow/Gewinn
Umsatz
Mitbewerber
Preise
-
-
Potenzial
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Absatz
der strategischen Unternehmensführung
Einschätzung der
externen Situation
Einschätzung der
internen Situation
Bedrohung und
Chancen in der
Umgebung
Stärken und
Schwächen der
Organisation
Konzepte
7
Zentrales Ziel:
Wertorientierung (Shareholder Value)
Unternehmerisches Denken und Handeln bedeutet:
Orientierung an einem
Value Based-Management
Wird Value Based-Management
konsequent eingesetzt, dient es dazu,
alle Ziele, analytischen Methoden und
Geschäftsprozesse auf die Steigerung
des Unternehmungswertes
auszurichten!
„2.1 Wertorientiertes Management“
8
Wertorientierung ist ausgewogen
auf alle Stakeholder ausgerichtet
Unternehmerisches Denken und Handeln bedeutet:
Konsequentes Value Based-Management
Aktionäre
Kunden
Mitarbeiter
9
Wertorientierung am Beispiel J&J
(Credo aus dem Jahre 1943!)
Konsequentes Value Based-Management:
Kunden
Allem voran steht unsere Verantwortung gegenüber den
Ärzten, Krankenschwestern und Patienten, aber auch
gegenüber Müttern, Vätern und all den Menschen, die
unsere Produkte verwenden oder unsere Dienste
in Anspruch nehmen.
Gemeinwesen
Verpflichtet fühlen wir uns
auch gegenüber dem
Gemeinwesen, in dem wir
leben und arbeiten, aber
auch gegenüber der
ganzen Menschheit.
Aktionäre
Schliesslich sind wir unseren
Aktionären gegenüber verantwortlich.
(…) Wenn wir nach diesen
Grundsätzen handeln, werden die
Aktionäre eine angemessene
Dividende erwarten können.
Mitarbeitende
Verantwortung tragen wir auch
für unsere Mitarbeiter, für all
jene Frauen und Männer, die
auf der ganzen Welt bei uns
tätig sind.
10
„Wertorientierung“ am Beispiel BP
Papier ist geduldig – an den Taten werden wir gemessen!
Our Employees
For every employee our values mean
a trusting, equal opportunity, nondiscriminatory working environment.
Our Suppliers
Our Customers
We are committed at all
times to integrity and
fairness; to quality products
and services which give our
customers good value
The Shareholders
It is only by achieving these values
that our shareholders will benefit
from a more productive and
competitive BP.
We seek mutually beneficial
relationsships with suppliers,
contractors and service
industries. We offer them to
treat them as we wish to be
treated by our customers.
The Community
In all our operations we will act as responsible
corporate citizens. Wherever we operate we
strive to be an industry leader in safety
practices and in environmental standards.
11
Echte Wertorientierung
Unter der Lupe: Shareholder- versus Stakeholder-Value-Orientierung
Shareholder-Value-Orientierung wird in der öffentlichen Diskussion oft fälschlicherweise
mit Kursmanipulation, Bilanzfälschung, Bereicherung und Missmanagement assoziiert.
Einzelne gravierende Missbrauchsfälle haben dies provoziert. Betriebswirtschaftlich richtig
verstandenes und gelebtes Wertmanagement hat damit jedoch nichts zu tun. Denn auch
wenn den verschiedenen Wertmanagement-Ansätzen das Shareholder-Value-Konzept
zugrunde liegt, so heisst eine Shareholder-Value-Orientierung nicht überspitzt gepflegte
„Aktionärs-Egozentrik“ oder Profitsteigerung à tout prix. Und aus theoretischer Sicht darf
es schon gar nicht – wie oft behauptet wird – um eine kurzfristige Gewinnmaximierung
gehen. Wertorientiertes Management betont vielmehr, Investitionen dort zu tätigen, wo
heute investierten Mitteln zukünftige freie Cashflows in ausreichender Höhe so gegenüberstehen, dass eine risikogerechte Kapitalrendite erzielt werden kann. Echtes Wertmanagement bedeutet also richtig verstanden ausgeprägt langfristig orientiertes, einer
gesunden Nachhaltigkeit verpflichtetes unternehmensstrategisches Denken und Handeln.
Wertorientierte Manager betrachten zwar die Maximierung des Unternehmenswertes als
oberste Priorität. Sie befinden jedoch gleichzeitig auf der Basis klarer Grundsätze, wann
andere Stakeholder-Interessen (z.B. diejenigen von Mitarbeitern oder Umweltschutzorganisationen) das Ziel der Wertmaximierung für die Kapitalgeber überwiegen.
„2.1.1 Nachhaltige Wertsteigerungen als oberstes unternehmerisches Ziel“
12
Gesucht: wertorientierte Ansätze
Herzlich Willkommen zur Management-Safari!
Wie vielen wilden Tieren wir wohl begegnen?
BCG
BSC
SWOT
PIMS
13
Verblüffendes zum Einstieg
In search of Excellence (Peters & Waterman)
Lesson‘s from America‘s best-run companies
43 herausragende Unternehmungen
herausfiltriert
5 Jahre später
Immer noch herausragend
gut, aber die Führung verloren
stark geschwächt
massive Probleme
14
10
11
8
?
Generell: In den USA gehen jedes Jahr 10% aller Unternehmen Konkurs. Von den
jeweils 100 grössten sind 10 Jahre später ca. 20 nicht mehr da. (Quelle: NZZ Folio 07/2010)
14
Learnings aus der Studie
Unternehmungen dürfen nicht immer
in den gleichen Schienen fahren,
dürfen nicht auf Lorbeeren ausruhen
und in Routine erstarren!
Kein Produkt bzw. keine Dienstleistung lebt
ewig, und zwischen der ersten Produktidee und
dem letzten Verkauf passiert eine Menge...
Beispiel: Wertvollste Firmen 1990, 2000, 2010
15
Learnings aus der Studie
3 Beispiele für
schnellen Wandel:
Produktportfolio von Victorinox:
http://www.victorinox.com/
16
Irritierendes aus der Praxis...
Erfolg
Reihenfolge
Entstehung
Strategische
Krise
Ertragskrise
LiquiditätsKrise
Nachlass /
Konkurs
Fortschreitende Unternehmenskrise
Erkennung
Strategische
Krise
1.
3.
Ertragskrise
2.
2.
LiquiditätsKrise
3.
1.
Zeit
5-3
3-2
Jahre vor Konkurs
2-1
© Darstellung: R. Lombriser
17
... zeigt die Notwendigkeit der
strategischen Unternehmensführung auf
Erfolg
 Differenzierung, Kostenführerschaft, Schwerpunktbildung
 Innovation, Kompetenzentwicklung, Markenaufbau
 Kooperation / Diversifikation, etc.
 Entwicklung zukünftiger Erfolgspotenziale
 Kostensenkung auf Hauptkostentreibern
 Reengineering Schlüssel-, Unterstützungsprozesse
 Reorganisation, etc.
StrategieErtragsLiquiditätsentwicklung optimierung und Kapitaloptimierung
 Senkung NUV, Verkürzung Durchlaufzeiten, Fristen
 Desinvestition nicht betriebsnotwendiger oder NichtKerngeschäfts-Aktiven
 Umfinanzierung, etc.
Handlungsrahmen
Zeit
0.5-3.0
0.2-1.5
0.2-0.5
Jahre bis Erfolg
18
Ausgangslage
Wir leben in einer komplexen Welt…
mit zunehmender Dynamik,
abnehmender Halbwertszeit des Wissens
und sich auflösenden Gewissheiten…
Was gestern war, muss morgen nicht mehr sein!
Welches sind die Zusammenhänge,
Indikatoren und Hebel…
… für den langfristigen Erfolg der
Unternehmung, des Bereichs, der
Institution?
„2.1.2 Profit-Impact-of-Market-Strategies (PIMS-Forschungsprogramm)“
19
PIMS-Programm
=> Kernfrage des strategischen Managements:
Wie lässt sich der langfristige Erfolg sichern?
Ausgangsfrage:
Bestehen strategische Gesetzmässigkeiten,
d.h. eigentliche gültige „Marktgesetze“,
welche den nachhaltigen
Erfolg von einzelnen
Unternehmen
erklären
können?
PIMS (Profit-Impact-of-Market-Strategies)
20
PIMS-Programm
Unter der Lupe: PIMS (Profit Impact of Market Strategies)
Die Anfänge von PIMS gehen auf ein internes Forschungsprojekt des nordamerikanischen Unternehmens General Electric zurück. Fred Borch, Präsident von General
Electric, wollte sich anfangs der 60er Jahre eine empirische Grundlage für die Auswahl
von Strategien schaffen und untersuchte, welche Strategien in der Vergangenheit am
erfolgreichsten (gemessen am Return on Investment) gewesen waren. Diese
Erfolgsfaktorenforschung wurde später im Jahre 1972 am Marketing Science Institute
der Harvard Business School und am gemeinnützigen Strategic Planing Institute (SPI)
in Cambridge, Massachusetts, fortgesetzt und ausgeweitet, indem weiteren Unternehmen die Möglichkeit geboten wurde, sich dem PIMS-Programm anzuschliessen.
Die PIMS-Datenbank umfasst Informationen von rund 4000 Geschäftseinheiten von
über 500 Unternehmen (mehr als ein Drittel davon aus Europa).
Das PIMS-Programm identifizierte die wichtigsten
branchenübergreifenden Einflussfaktoren auf den ROI.
21
PIMS: 8 wichtigste Faktoren
Faktor
Definition
Wirkung
Investment-Intensität
Investment (betriebsnotwendiges Kapital) /
Wertschöpfung
Eine hohe Investment-Intensität, die weitgehend davon abhängig ist, in
welchen Branchen man tätig ist, hat von allen Bestimmungsfaktoren den
grössten negativen Einfluss auf den ROI.
Produktivität
Wertschöpfung pro Mitarbeiter
Eine hohe Produktivität ist immer positiv; sie ist unabdingbar bei hoher
Investment-Intensität.
Relativer Marktanteil
Eigener Marktanteil / Summe der
Marktanteile der drei Hauptkonkurrenten im
bedienten Markt
Ein hoher rel. Marktanteil ist immer günstig, besonders bei hoher
Marketing-Intensität (Marketing/Umsatz), hoher F&E-Intensität
(F&E/Umsatz) und bei schlechter Konjunkturlage. Katastrophal wirkt sich
eine schwache Marktposition zusammen mit einer hohen InvestmentIntensität aus.
Wachstumsrate des betr. Marktes
Prozentuale Wachstumsrate des bedienten
Marktes
Eine hohe Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutral
bezüglich des rel. Gewinns (ROI), negativ für den Free Cashflow.
Relative Qualität der Produkte
Umsatzanteil aus Produkten mit
überlegener Qualität (aus Kundensicht)
abzüglich Umsatzanteil aus Produkten mit
unterlegener Qualität
Eine hohe rel. Qualität ist stark positiv für alle Finanzdaten und bei kleinem
Marktanteil unabdingbar.
Innovationsrate
(Unterscheidung von Konkurrenten)
Umsatzanteil an Produkten, die nicht älter
als drei Jahre sind
Eine hohe Innovationsrate ist bis zu einem gewissen Grad (Umsatzanteil)
günstig, aber i.d.R. nur bei hohen Marktanteilen. Ab einem gewissen
Umsatzanteil ist Innovation negativ für den ROI.
Vertikale Integration
(Leistungstiefe)
als absolute Grösse:
Wertschöpfung / Umsatz
als relative Grösse:
vertikale Integration hinsichtlich der
wichtigsten Konkurrenten
Die Effekte vertikaler Integration als Kombination mehrerer, i.d.R.
getrennter Produktions- und Vertriebsstufen auf die Rentabilität sind nicht
eindeutig. Die Beziehung ist komplex und hängt von der jeweiligen
Situation ab. Eine hohe vertikale Integration ist z.B. positiv in reifen,
stabilen Märkten. Sie ist negativ sowohl in rasch wachsenden wie in
schrumpfenden Märkten. Geschäftseinheiten mit einem geringen
Marktanteil erreichen den höchsten ROI bei einer geringen vertikalen
Integration.
Kundenprofil
Anzahl der direkten Kunden, die 50% des
Umsatzes ausmachen
Eine eher kleine Kundenzahl (allerdings abhängig von
Branchenmerkmalen) ist günstig.
22
Management
Aktionäre
Kunden
Mitarbeiter
Cashflow/Gewinn
Umsatz
Mitbewerber
Preise
-
-
Potenzial
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Absatz
der strat. Unternehmensführung
Einschätzung der
externen Situation
Einschätzung der
internen Situation
Bedrohung und
Chancen in der
Umgebung
Stärken und
Schwächen der
Organisation
Konzepte
23
Unser Ziel
Zusammenhänge und Vernetzungen der zentralen
Faktoren für den langfristigen Erfolg verstehen
Vorgehen:
Mit der Methodik des vernetzten Denkens:
Zusammenhänge
Indikatoren
Hebel
Wirkungsnetzwerk mit strategischen Gesetzmässigkeiten
„2.2 Die strategische Erfolgslogik“
24
Startpunkt: Erfolgreiche Idee .....
Problem:
Erfolg schafft Konkurrenz
Der Zürcher Wim Ouboter erfand in den 90er
Jahren den Microscooter. Nach anfänglichen
Erfolgen wurde er auf dem Höhepunkt des
Booms von 700 Konkurrenten nachgemacht.
Ouboter ging nach den ersten Erfolgen fast
Konkurs, erholte sich aber wieder. Allerdings
ist er heute noch in langwierige Rechtsstreitigkeiten verwickelt…
Albtraum (viel Konkurrenz, kein Gewinn)!
„2.2 Die strategische Erfolgslogik“
25
Startpunkt: Wettbewerbsmodell
mit funktionierender Konkurrenz
Cashflow/Gewinn
Umsatz
Mitbewerber
Preise
-
Potenzial
-
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Absatz
 Stabilitätskreislauf (vgl. Kap. 1)
„2.2.1 Das grundsätzliche Wettbewerbsmodell mit funktionierender Konkurrenz“
26
Vertiefter Blick:
Analyse der Wettbewerbssituation
Problem:
Warum ist in vielen Branchen, z.B.
- in der Gastronomie
- im Blumengeschäft
- im DVD-Verleih
- in der Coiffeurbranche
- in der Hotellerie
- im Flugbusiness
- im Transportgewerbe
- …,
Analyse der
Wettbewerbssituation
Rivalität
die Branchenrentabilität sehr tief oder gar negativ?
27
Vertiefter Blick:
Analyse der Wettbewerbssituation
Indikator für tiefe
Branchenrentabilität:
Branchenkonkursrisiko
Indikator: prozentuales
Konkursrisiko
(100 = Durchschnitt)
Potenzial
-
Preise
Konkurrenzdruck
Quelle: Tagblatt, 9.11.2011
28
Die fünf Wettbewerbskräfte (nach Porter)
Videointerview mit M. Porter (HBM 2008): http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
Neue
Wettbewerber
Verhandlungsstärke der
Lieferanten
Rivalität
unter den bestehenden
Unternehmen
Verhandlungsstärke der
Kunden
Ersatzprodukte
oder -dienste
Quelle: Porter 2002
„2.4.1.4 Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse nach Porter“
29
Bedrohung durch neue Wettbewerber
 bestehende Grössenvorteile
 vorhandener Produktdifferenzierungsgrad
 Zugang zu Vertriebskanälen
 Opportunitätskosten der
potenziellen Wettbewerber
 Zugang zu Inputfaktoren
Je mehr
Wettbewerber,
desto grösser der
Konkurrenzdruck
 Markenloyalität der Kunden
 Umstellungskosten bei
Produktwechsel auf
Kundenseite
 Kapitalbedarf für Markteintritt
 staatliche Regulierungen
 zu erwartende Vergeltungsmassnahmen
=> Gegenmassnahme: Aufbau von Eintrittsbarrieren (‘Hürden’)
30
Bedrohung durch Ersatzprodukte
oder -dienste
Fallbeispiel: Umstellungskosten
Hohe Umstellungskosten (Informations-, Evaluations-, Wechselkosten) haben
einen geringeren Konkurrenzdruck zur Folge. Davon profitieren z.B. SoftwareAnbieter wie Microsoft oder auch der grösste europäische oder weltweit viertgrösste Softwarehersteller SAP. Der Tätigkeitsschwerpunkt von SAP ist die Entwicklung von Software zur Abwicklung sämtlicher Geschäftsprozesse eines
Unternehmens von der Buchführung, über das Controlling, die Produktion bis
hin zum Personalwesen. Hat sich ein Unternehmen einmal für den Einsatz der
SAP-Business-Software entschieden, wechselt sie kaum mehr zu einem Konkurrenzanbieter. Hauptgrund: Die Einführung einer Business Software zur Abwicklung der Geschäftsprozesse ist mit hohem Anfangsaufwand verbunden.
Schweizer Marktführer für ERP-Software
www.abacus.ch
„2.2.2 Wettbewerbsintensität“
31
Bedrohung durch neue Wettbewerber
Fallbeispiel: Opportunitätskosten
Viele Städte kämpfen typischerweise mit einem Überangebot an TaxiDienstleitern. Je liberalisierter das Taxigewerbe ist, umso stärker explodiert
typischerweise das Angebot. Der Grund dafür sind die sehr niedrigen
Opportunitätskosten für Neuanbieter. Die Städte leiden dann an zu vielen
Fahrzeugen und zu wenigen Stellplätzen. Um dem entgegenzuwirken, wird
in der Regel von den Behörden die Zahl der Taxi-Konzessionen beschränkt.
Ziel solcher politisch kontrovers diskutierter Marktregulierungen ist es, das
Angebot auf die Nachfrage abzustimmen.
Warten auf die Kundschaft
32
Vor- / Nachbereitung Woche 5
 Übung 2-1 (PIMS) mit Hilfe Erfolgslogik machen
 Im Lehrbuch: Abschnitte 2.2 und 2.3 studieren
 Artikel Porter auf Lernplattform „Die Wettbewerbskräfte neu betrachtet“ studieren
33
Verhandlungsstärke der Kunden
 Konzentration auf Kundenseite
 Einkaufsvolumen einzelner
Kunden
 Produktdifferenzierung
 Markenidentität
 Höhe Kundennutzen durch
eigene Qualität
Je stärker
Kunden die
Preise bestimmen,
desto geringer die
Attraktivität des
Marktes
Wechsel
 Transparenz
 Alternativen für Kunden
 Möglichkeit zur RückwärtsIntegration
 Erfolgssituation der Kunden
=> Gegenmassnahmen?
34
oder -dienste
Preis-Leistungsverhältnis von
Ersatzprodukten
Sinkende
Branchenattraktivität bei
hoher Bedrohung
durch Ersatzprodukte
und -dienste
 Umstellungskosten
 Substitutionsneigung der Kunden
=> Gegenmassnahmen?
35
oder -dienste
Fallbeispiel: Substitutionsgefahr
Gross ist die Substitutionsgefahr bei Hotels: Ferienaufenthalte weit weg lassen
sich durch gemütliche Tage auf Balkonien substituieren. Statt in die Ferien zu
fliegen kann man auch das Auto, den Zug oder vielleicht sogar das Schiff
nehmen. Und Geschäftsreisen können durch Videokonferenzen ersetzt werden.
G
36
Verhandlungsstärke der Lieferanten
 Bedeutung
 Differenzierungsgrad
und Ersetzbarkeit der
Input-Faktoren
 Bedeutung der eigenen
und der Branchenabnahmemenge für die Lieferanten
Je stärker
Lieferanten die
Preise bestimmen,
desto geringer
die Attraktivität
des Marktes
Lieferantenwechsel auf
beiden Seiten
 Anzahl der Lieferanten
 Möglichkeit der Vorwärtsintegration
=> Gegenmassnahmen?
37
Rivalität => Quintessenz:
Branchenrentabilität, Marktattraktivität
 Branchenwachstum
 Branchenzyklizität
 Konzentration (viele ähnlich)
 Innovationsgeschwindigkeit
 Reaktionspotenzial
 Austrittsbarrieren
Je höher Rivalität
unter Wettbewerbern,
desto geringer BranchenRentabilität und Marktattraktivität
 Fixkostenanteil
 Differenzierung der Produkte
 Markenidentität
 Verständnis des Verhaltens
der Wettbewerber
 Aggressivität der Anbieter
=> Gegenmassnahmen?
38
Marktattraktivität / Rivalität:
Fixkostenanteil
Fallbeispiel: Fixkostenanteil
Die Airline-Industrie weist einen hohen Anteil an fixen Kosten auf (Betrieb, Unterhalt,
Kapitalkosten, Abschreibungen). Wie gut ein Flug ausgebucht ist, macht ertragsmässig
einen sehr grossen, kostenmässig einen relativ geringen Unterschied aus. Bei tiefen
Buchungszahlen lohnt es sich deshalb für das Management, Preise unter den Vollkosten
zu verlangen, da jeder zusätzlich verkaufte Flug einen weiteren Beitrag an die Deckung
der fixen Kosten leistet. Weil sich viele Anbieter in derselben Situation befinden, kann
daraus ein eigentlicher Preiskampf entstehen. So operierten im Jahr 2005 mit United,
Delta, Northwest und US Airways vier Unternehmen, die zusammen mehr als die Hälfte
der US-Luftfahrtindustrie ausmachen, unter dem Insolvenzverfahren (Chapter 11), und
auch im Jahr 2008 war die amerikanische Luftfahrtindustrie wieder in Nöten.
39
Austrittsbarrieren
Fallbeispiel: Austrittsbarrieren
In vielen Branchen bestehen relativ hohe Austrittsbarrieren: In der Airline-Industrie
verhindern beispielsweise nationale Interessen das Ausscheiden von schwachen
Mitbewerbern. In abgeschwächter Form trifft dies auch auf einige Automobilbauer
zu. Oft sind Unternehmen die grössten und wichtigsten Anbieter in einer Region
(Kohle-, Stahl-, Schiffbauindustrie) und werden von der Politik aus regionalpolitischen Gründen und oft im Widerspruch zu ordnungspolitischen Grundsätzen am
Leben gehalten.
Rettet Deutschland Opel?
40
Marktwachstum
Quelle: FuW, 14.07.2010
41
Innovationsgeschwindigkeit
Fallbeispiel: Die Qual der Systemwahl .....
Die Innovationsgeschwindigkeit bei den Handy-Betriebssystemen ist weiterhin sehr hoch. Dies limitiert
die Marktattraktivität und stellt eine grosse Herausforderung für die Wettbewerber dar. Welches Betriebssystem setzt sich durch? Was folgt auf
Symbian, Blackberry, Windows Phone 7, iPhone,
Google Android?
42
Austrittsbarrieren
Fallbeispiel: Branchenrentabilität, Marktattraktivität
In der Autobranche ist die Branchenrentabilität und damit auch die Marktattraktivität bescheiden: Die Erträge sind zyklisch und aufgrund hoher fixer Kosten bestehen Überkapazitäten, die
aufgrund von nationalen Interessen (Austrittsbarrieren) schwer abzubauen sind. Damit
einhergehend nehmen die Margen stetig ab. Die hohe Innovationsgeschwindigkeit und das
ausserhalb der Schwellenländer mässige Wachstum machen das Branchenumfeld zusätzlich
schwierig.
Quelle: FuW, 18.08.2010
43
Wettbewerbsmodell und
Branchenanalyse
Zentraler Ansatzpunkt
Substitutionsgefahr
Cashflow/Gewinn
Austrittsbarrieren
Umsatz
Mitbewerber
Preise
Absatz
-
Potenzial
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden
Branchenzyklizität
Marktattraktivität
-
-
Marktwachstum
Fixkostenanteil
-
Opportunitätskosten
44
Hohe Wettbewerbsintensität:
Albtraum eines jeden Unternehmers
Zentraler Kreislauf: Wettbewerbsmodell
Stabilisierender Kreislauf, keine dauerhafte Rendite möglich
Unternehmungsrendite
Kapitalkosten
t
Problem:
Wie hält man sich die Mitbewerber vom Leibe?
=> Aufbau von Eintrittsbarrieren
45
Lösungsansatz (‘Hebel’):
Eintrittsbarrieren
Innovationen
Effizienz
Investitionen
Patente
-
Qualitätsvorsprung
Differenzierungsvorteile
Kostenvorteile
Liquide Mittel
Kosten
Eintrittsbarrieren
-
-
Substitutionsgefahr
Cashflow/Gewinn
Austrittsbarrieren
Umsatz
Mitbewerber
Preise
Absatz
-
Konkurrenzdruck
Marktanteil
„2.2.3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Eintrittsbarrieren“
Branchenzyklizität
-
Potenzial
Marktattraktivität
-
-
Marktwachstum
Fixkostenanteil
-
46
Eintrittsbarrieren ermöglichen
dauerhafte Rendite
Zentraler Kreislauf 2: Unternehmensgrundkreislauf
“Engelskreislauf”, dauerhafte Rendite möglich: Über
Innovationen und Investitionen können Kosten- und
Differenzierungsvorteile bewahrt bzw. neu aufgebaut werden
Unternehmungsrendite
Kapitalkosten
t
Lösung:
Klare strategische Positionierung
ermöglicht Wettbewerbsvorteile
47
Verfeinerung Netzwerk
Innovationen
Effizienz
Produktionsmenge
Investitionen
Grössenvorteile
Patente
Standortvorteile
Qualitätsvorsprung
-
Kostenvorteile
Liquide Mittel
Kosten
Netzwerkeffekte
Kapitalbedarf
Eintrittsbarrieren
Staatliche
Regulierungen
-
Substitutionsgefahr
Cashflow/Gewinn
Austrittsbarrieren
Umsatz
Mitbewerber
Preise
Absatz
-
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Branchenzyklizität
-
Potenzial
Marktattraktivität
-
-
Marktwachstum
Fixkostenanteil
-
„2.2.4 Primäre unternehmerische Eintrittsbarrieren: Differenzierungs- und/oder Kostenvorteile“
48
Eintrittsbarrieren:
Staatliche Regulierungen
Fallbeispiel: Staatliche Regulierungen
Zu den weltweit am stärksten staatlich geschützten einheimischen Branchen gehört die
Airline-Industrie. Fluggesellschaften zählen nach wie vor zu den staatlich stark gegen
Mitbewerber abgeschotteten Unternehmen. Selbst wenn Branchen dereguliert werden,
können früher gewährte Vorteile (wie beispielsweise die kostenlose Zuteilung von Slots,
d.h. Zeitpunkte für Starts und Landungen in der Airline-Branche, an frühere staatliche
Airlines) den Eintritt neuer Wettbewerber erschweren.
Ganz besonders staatlich geschützt ist der Markt der Flugzeughersteller. Die Subventionierungspraktiken der EU bei Airbus sowie der USA bei Boeing kommen nach beiderseitigen Klagen vor das Schiedsgericht der WTO. Erwartet wird in den kommenden
Jahren der grösste und längste Rechtsstreit der WTO-Geschichte. Die USA werfen der
EU vor, dass Airbus bisher schon mindestens 15 Milliarden Dollar illegale Staatshilfe
von Frankreich, Grossbritannien und Spanien erhalten habe. Die EU seinerseits hält der
USA vor, seit 1992 Boeing mit unerlaubten Subventionen in der Höhe von 23 Milliarden
Dollar unterstützt zu haben. Auf dem Flugzeugbauer-Markt herrscht bei den Grossraumflugzeugen ein Duopol, wobei der Marktanteil von Boeing von 73 % im Jahr 1993 auf 57
% im Jahr 2007 sank.
Das grosse Kräftemessen – Boeing gegen Airbus:
http://www.youtube.com/watch?v=ATDZiiWUo4Q
49
Eintrittsbarrieren: Netzwerkeffekte
Die Begünstigung von Anbietern mit hohen Marktanteilen zeigt sich beispielsweise
bei Auktionsplattformen (z.B. eBay) oder Messen (z.B. Automobilsalon Genf):
Dort, wo sich die grösste Zahl an Marktpartnern trifft, ist es am interessantesten für
alle Marktpartner. Dies erklärt, warum die grössten Anbieter in einer solchen
Branche durch ihre natürliche Stellung sehr stark gegen potenzielle Mitbewerber
geschützt sind. Netzwerkeffekte entstehen nur dann, wenn gewisse Netze bzw.
Standards untereinander nicht kompatibel sind. Deshalb bestehen in der Mobiltelefonie oder der Flugbranche keine echten Netzwerkeffekte, welche die bestehende Rentabilität über den Aufbau von wirksamen Eintrittsbarrieren schützen
können.
50
Differenzierungsansätze:
Standortvorteile
Fallbeispiel: Chinas Griff nach Afrika
Der wohl wichtigste natürliche Standortvorteil sind die Rohstoffe. China
hat sich in den letzten Jahren, fast unbemerkt von der westlichen Welt, auf
dem afrikanischen Kontinent die Rohstoff- und Energiequellen und damit
die Reichtümer Afrikas gesichert. Die Strategie von Chinas
Staatskonzernen, die sich zu globalen Playern entwickeln, ist bestimmt
durch die Bedürfnisse seiner riesigen Bevölkerung von 1,3 Milliarden
Menschen und einem eindrücklichen Wirtschaftswachstum. Das Bruttoinlandprodukt Chinas hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten
verfünfzigfacht. Daraus ist ein extrem hoher Rohstoff- und Energiebedarf
entstanden, der gedeckt werden muss. Um sich die Rohstoffquellen zu
sichern, wird den Partnerländern der Aufbau von Infrastruktur geboten.
Dies ist in vielen afrikanischen Staaten dringend erforderlich, weil die
bisherigen Strukturen weitgehend veraltet sind.
51
Economies of Speed
Fallbeispiel: Schnelle Anpassungsfähigkeit
Zum Einstieg:
« Zwei Manager stehen in der Savanne plötzlich einem Löwen gegenüber. Sie haben einen
Wunsch frei, um sich aus der misslichen Situation zu befreien. Einer der beiden sagt darauf
wie aus der Pistole geschossen: ‚Ich wünsche mir ein Paar Turnschuhe!‘ ‚Aber auch mit
Turnschuhen‘, sagt die gute Fee, ‚sind sie nicht schneller als der Löwe!‘ ‚Nein‘, antwortet der
Geschäftsmann, ‚aber schneller als mein Kollege.»
(Akio Morita, früherer Präsident von Sony)
Sonys Innovationspalette:
http://www.youtube.com/watch?v=7KZqumJy-AE&feature=related (Film ab 5:55)
=> unternehmerisch gestaltbar!
52
Qualitätsvorsprung
Fallbeispiel: Kernkompetenzen
Walt Disney, der Erfinder der Mickey-Maus, war ein Multitalent. Er vereinte gleichzeitig die Eigenschaften eines Künstlers, eines Technikers und eines Unternehmens. Weit über seinen Tod hinaus ist die Kernkompetenz von Walt Disney Corporation, der weltgrösste Medien- und Unterhaltungskonzern, die Kreation und Produktion von Animationsfilmen verbunden mit dem Merchandising sowie dem Parkund neu auch Kreuzfahrtgeschäft geblieben. Die Strategie des heutigen Konzernchefs Robert Iger sieht weiterhin vor, sich auf die Entwicklung grossartiger Filme
unter den Marken Disney, Pixar, Marvel und Dreamworks zu konzentrieren. Um
auch technologisch führend zu bleiben, arbeitet Disney eng mit führenden Hochschulen wie beispielsweise auch der ETH Zürich zusammen (Computeranimationsund 3D-Technik). Disney produziert jährlich 16 bis 18 Filme, darunter stets einige
Kassenschlager.
53
Eintrittsbarrieren
durch Kostenvorteile
Fallbeispiel: Economies of scale
Grosse Vertriebsketten wie Aldi können insbesondere beim Einkauf und
Vertrieb starke Skalenerträge erzielen.
Ikea gelang es, Differenzierungsvorteile hinsichtlich Design aufzubauen und
gleichzeitig Grössenvorteile in Entwicklung, Produktion, Logistik und
Marketing auszuspielen. Bei günstigen Möbelstücken stellen Lagerkosten
einen substanziellen Kostenblock dar. Die Idee, die Möbel in Einzelteilen zu
verkaufen, verringerte den Lagerbedarf deutlich und ermöglichte es Ikea im
Vergleich zu einem herkömmlichen Möbelhersteller, zu sehr günstigen
Preisen anzubieten. Ikea konnte innerhalb von 50 Jahren den Umsatz von
einer Million Euro auf mehr als 20 Milliarden Euro erhöhen, wobei die
Wachstumsraten auch in den letzten zehn Jahren beträchtlich ausfielen.
Betriebswirtschaft für Führungskräfte „2.2.4 Primäre unternehmerische Eintrittsbarrieren: Differenzierungs- und/oder Kostenvorteile“
54
Kostenvorteile
aufgrund Erfahrungskurve
Unter der Lupe: Erfahrungskurve
Das 1966 von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelte Modell der Erfahrungskurve besagt,
dass sowohl die Preise als auch die Kosten pro hergestellter Produktionseinheit mit zunehmender
Erfahrung sinken. Dafür verantwortlich sind nebst Grössenvorteilen vor allem Lern- und
Erfahrungseffekte sowie die Substitution von Arbeit durch Kapital, die sich in rationelleren
Fertigungs- und Organisationsformen, verbesserten Arbeitsmethoden, effizienterer Lagerung und
rationelleren Distributionsverfahren niederschlagen. Empirisch konnte beobachtet werden, dass sich
mit jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Kosten um einen nahezu
konstanten Faktor zwischen 20% und 30% zurückgehen (z.B. bei Halbleitern, Klimaanlagen und
Elektrowerkzeugen 20%, bei Zement und integrierten Schaltkreisen 30%). Allerdings stellt sich
diese Kostenreduktion nicht automatisch ein. Es handelt sich lediglich um ein
Kostenreduktionspotenzial, das es durch geeignete Massnahmen zu realisieren gilt. Mit der
empirischen Gesetzmässigkeit der Erfahrungskurve rückt der Marktanteil in den Mittelpunkt des
strategischen Interesses. Ein hoher Marktanteil verheisst tiefere Stückkosten und damit eine
höhere Rentabilität als die Mitbewerber. Um möglichst schnell von einem hohen Volumen profitieren
zu können und sich einen Grössen- und Erfahrungsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufzubauen,
werden teilweise aggressive Wachstums- und Preisstrategien verfolgt. Dies konnte in den letzten
Jahren beispielsweise in der Mobiltelefonie und bei Low-Cost-Airlines beobachtet werden. Mit
solchen Taktiken haben sich vor allem Marktführer in High-Tech-Branchen Wettbewerbsvorteile
geschaffen.
Betriebswirtschaft für Führungskräfte „2.2.4 Primäre unternehmerische Eintrittsbarrieren: Differenzierungs- und/oder Kostenvorteile“
55
Zurück zur Ausgangsfrage:
Innovationen
Effizienz
Produktionsmenge
Investitionen
Grössenvorteile
Patente
Standortvorteile
Qualitätsvorsprung
-
Kostenvorteile
Liquide Mittel
Kosten
Netzwerkeffekte
Kapitalbedarf
Eintrittsbarrieren
Staatliche
Regulierungen
-
Substitutionsgefahr
Cashflow/Gewinn
Austrittsbarrieren
Umsatz
Preise
Absatz
-
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Branchenzyklizität
-
Potenzial
Mitbewerber
Marktattraktivität
-
-
Marktwachstum
Fixkostenanteil
-
Welches sind die Indikatoren,
welches die ‘Hebel’
für den langfristigen Erfolg?
56
Empirische Zusammenhänge
Empirisch ermittelte Indikatoren / Hebel: PIMS-Programm
Investitionsintensität
Innovationsrate
Produktivität
Rel. Marktanteil
ROI
0
Marktwachstum
Relative Qualität
Die PIMS-Datenbank enthält Daten zu mehr als 4’000 Geschäftseinheiten
aus über 500 Unternehmen
57
Hebel, Indikatoren, PIMS
PIMS
Innovationen
Effizienz
PIMS
Produktionsmenge
Grössenvorteile
PIMS
Investitionen
Patente
Standort- PIMS
vorteile
Qualitätsvorsprung
-
Kostenvorteile
Liquide Mittel
Kosten
Netzwerkeffekte
Kapitalbedarf
Eintrittsbarrieren
Staatliche
Regulierungen
-
Substitutionsgefahr
Cashflow/Gewinn
Austrittsbarrieren
Umsatz
Mitbewerber
Preise
Absatz
-
Konkurrenzdruck
Marktanteil
PIMS
Branchenzyklizität
-
Potenzial
Marktattraktivität
-
-
Markt- PIMS
wachstum
Fixkostenanteil
-
58

Im Lehrbuch: Kapitel 2, Abschnitt 2.4 bis
2.4.2.2 studieren

Übung 2-2 lesen (Auftrag noch nicht machen)
59
Management
Aktionäre
Kunden
Mitarbeiter
Cashflow/Gewinn
Umsatz
Mitbewerber
Preise
-
-
Potenzial
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Absatz
Einschätzung der
externen Situation
Einschätzung der
internen Situation
Bedrohung und
Chancen in der
Umgebung
Stärken und
Schwächen der
Organisation
Konzepte
60
Strategieentwicklung:
Outside-in-/Inside-out-Perspektiven
Einschätzung der
externen Situation
Einschätzung der
internen Situation
Bedrohung und
Chancen in der
Umgebung
Stärken und
Schwächen der
Organisation
Schlüsselfaktoren
für den Erfolg
Distinktive
Kompetenzen
Soziale
Verantwortung
Erstellung von
Strategievarianten
Managementwerte
Entwicklung
und Auswahl
einer Strategie
Implementierung
der Strategie
in Anlehnung an
Mintzberg / Ahlstrand / Lampel 2010
„2.3 Denkschulen und Perspektiven der strategischen Unternehmensführung“
61
Management
Aktionäre
Kunden
Mitarbeiter
Cashflow/Gewinn
Umsatz
Mitbewerber
Preise
-
-
Potenzial
Konkurrenzdruck
Marktanteil
Absatz
Einschätzung der
externen Situation
Einschätzung der
internen Situation
Bedrohung und
Chancen in der
Umgebung
Stärken und
Schwächen der
Organisation
Konzepte
62
gross
strategische
Anspruchsgruppen
Bezugsgruppen
gering
Machtbasis der Gruppe bzw.
Abhängigkeit des Unternehmens
Analyseinstrumente:
Stakeholder-Analyse
Interessengruppen
gering
gross
Wille zur Machtausübung
„2.4.1.1 Stakeholderanalyse und Analyse strategischer Gruppen“
in Anlehnung an
Mintzberg 1999
63
Analyseinstrumente:
SGF-Analyse (Inside-out)
Märkte
Produkte
Privatkunden
höhere Einkommen tiefere Einkommen
Geschäftskunden
grosse
kleine
SGF 1
SGF 2
Neuwagen
Occasionen
Reparatur, Service
SGF 3
Leasing
SGF 4
Zubehör
SGF 5
SGF 1: Autohandel Privatkunden
SGF 2: Autohandel Geschäftskunden
SGF 3: Werkstatt
SGF 4: Finanzierung
„2.4.1.2 Strategische Geschäftsfelder-Analyse“
64
Analyseinstrumente SWOT-Analyse
Opportunities
(Stärken)
(Chancen)
Externe Analyse
Interne Analyse
Strengths
Wettbewerbsvorteil
Weaknesses
Threats
(Schwächen)
(Gefahren)
„2.4.1.3 SWOT-Analyse“
65
SWOT-Analyse: Umweltanalyse
1. Marktwachstum und Marktgrösse
2. Marktqualität
Rentabilität der Branche
Stellung im Markt-Lebenszyklus
Spielraum für Preispolitik
Technologisches Niveau und Innovationspotenzial
Schutzfähigkeit des technischen Know-hows
Investitionsintensität
Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen
Anzahl und Struktur der potenziellen Abnehmer
Verhandlungsstärke und Kaufverhalten der Abnehmer
Eintrittbarrieren für neue Anbieter (Bedrohung durch neue
Konkurrenten)
Anforderungen an Distribution und Service
Variabilität der Wettbewerbsbedingungen
Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Wettbewerbsklima
etc.
3. Energie- und Rohstoffversorgung
Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und
Rohstoffen
Verhandlungsstärke und Verhalten von Lieferanten
etc.
4. Umweltsituation
Konjunkturabhängigkeit
Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer
Organisationen
Inflationsauswirkungen
Abhängigkeit von der Gesetzgebung
Handelshemmnisse
Risiko staatlicher Eingriffe
Umweltschutzmassnahmen
etc.
in Anlehnung an Hinterhuber 1989
66
SWOT-Analyse: Unt.analyse
1. Relative Marktposition
Marktanteil und seine Entwicklung
Grösse und Finanzkraft des Unternehmens
Wachstumsrate des Unternehmens
Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag)
Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt)
Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende
Abnehmerbeziehungen, Preisvorteile auf Grund Qualität, Lieferzeiten,
Service, Technik, Sortimentsbreite usw.)
Vertriebsorganisation
Ausmass der Differenzierung oder der Kostenführerschaft etc.
2. Relatives
Produktionspotenzial
Prozesswirtschaftlichkeit
Kostenvorteile auf Grund der Modernität der Produktionsprozesse, der
Kapazitätsausnutzung, Produktionsbedingungen usw.
Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens
etc.
Hardware
Standortvorteile
Steigerungspotenzial der Produktivität
Lieferbedingungen, Kundendienst usw.
etc.
Energie- und Rohstoffversorgung
Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung
Eingangslogistik etc.
3. Relatives F & E-Potenzial
Stand der Grundlagenforschung, der angewandten Forschung usw.
Innovationspotenzial und Innovationskontinuität etc.
4. Relative Qualifikation der
Führungskräfte und Mitarbeitenden
Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Führungskräfte
Innovationsklima
Qualität der Führungssysteme
Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien usw.
etc.
Quelle: Hinterhuber 1989
67
Analyseinstrumente:
Strategische Erfolgspositionen (SEP)
Unter der Lupe: Strategische Erfolgsposition (SEP)
Der vom St.Galler Professor Cuno Pümpin geprägte Begriff bezeichnet "die
Fähigkeit, die es der Unternehmung erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz auch
längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen". Damit gehört es zu den
Kernaufgaben des Managements, strategische Erfolgspositionen aufzu-bauen, zu
pflegen und auszuschöpfen. Mehr oder weniger deckungsgleich wird oft auch von
Wettbewerbsvorteilen oder strategischen Erfolgsfaktoren gesprochen. SEPs lassen
sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln: Zum Beispiel hat ein
Unternehmen die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rasch und besser als die
Konkurrenz zu erkennen und das Sortiment schneller den Marktbedürfnissen
anzupassen, oder ein Unternehmen hat die Fähigkeit, durch laufende Innovationen
schneller als die Konkurrenz neue überlegene Produkte auf den Markt zu bringen,
oder es hat die Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschliessen und zu
sichern. Für 3M ist beispielsweise die Innovationsfähigkeit eine strategische
Erfolgsposition, für McDonald’s die Fähigkeit, optimale Standorte zu besetzen, für
Coop, Bio-Produkte zu beschaffen und zu vermarkten, für Bang&Olufsen, Produkte
mit wegweisendem Design zu konzipieren.
„2.4.2 Konzepte zur Strategieentwicklung“
68
Beispiele zu strategische
Erfolgspositionen (SEP)
Dienstleistungen
Werkstoff-Know-how
Produkte
(Franke, Oakley)
Distributionsnetz
(McDonalds)
Image (Ferrari, Porsche)
Produktetechnologie
(Sonova)
Direktvertrieb (Hilti)
Standorte
(Migros)
Produktequalität
(Rolex)
Fundraising
(WWF)
Schleiftechnik
(Swarovski)
Markt
Innovationsfähigkeit
(3M, Procter&Gamble)
Beschaffungseffizienz
(Aldi)
Erfassung neuer Trends
(Apple, Zara)
Design
(Alfa Romeo)
Personalrekrutierung
(Google)
Funktionen
In Anlehnung an R. Lombriser
69
Erste Strategieoptionen aufgrund
der SWOT-Matrix
Logische Verknüpfung
von externen (OT) und
internen (SW) Faktoren
Strategiealternativen
als Antwort auf diese
Verknüpfungen
Threats (Gefahren)
1. Steigerung des persönlichen
Einkommens um 12% p.a.
im Südpazifik
2. Weltweit zunehmendes
Gesundheitsbewusstsein
3. Handelsabkommen mit
China
4. …
1. Zunahme der gesetzlichen
Beschränkungen im EURaum
2. Neue ausländische
Konkurrenz
3. Erodierende Margen im
Food-Bereich
4. …
Strengths (Stärken)
SO-Strategien:
ST-Strategien:
1.
2.
3.
4.
a) Entwicklung neuer
Gesundheitsprodukte
(S2, S3, O2)
b) Kauf eines
Nahrungsmittelherstellers in
Hong-Kong mit starker
Stellung in China
(S1, O3)
a) Drastische Erhöhung der
Werbeausgaben
(S1, T2)
b) Neue, innovative Produkte
im traditionellen FoodBereich entwickeln
(S2, S3, T3)
Weaknesses (Schwächen)
WO-Strategien:
WT-Strategien:
1. Hohe Personalkosten
2. Schwaches Marketing im
Südpazifik
3. Kapazitätsauslastung in
Südeuropa nur bei 65%
4. …
a) Eingehen eines JointVentures mit einem
japanischen Unternehmen
(W2, O1)
b) Produktionsverlagerung
nach China
(W1, O2, O3)
a) Unrentable Operationen in
Südeuropa schliessen
(W3, T1)
b) Diversifikation in NonfoodBereich
(W1, T3)
Unternehmensfaktoren

Beispiel:
SWOT-Matrix eines
Nahrungsmittelherstellers
Umweltfaktoren  Opportunities (Chancen)
Starke Cashposition
Forschung + Entwicklung
Mitarbeitermotivation
…
Quelle: Lombriser / Abplanalp 2010
„2.4.2.1 Strategieoptionen auf Grund der SWOT-Matrix“
70
Strategieentwicklungsansätze:
Portfolio-Analyse nach BCG
Beratungsinstrument aus PIMS: BCG-Portfolio-Matrix
hoch
gering
Marktwachstum
schlechter als
Hauptkonkurrent
besser als
Hauptkonkurrent
Fragezeichen
grosser negativer
Cash-flow
??
bescheidener positiver
oder negativer Cash-flow
Armer Hund
gering
Stern
grosser positiver
Cash-flow
überdurchschnittlich
unterdurchschnittlich
Cash-Kuh
hoch
„2.4.2.2 Die Portfolio-Analyse und Normstrategien“
71
Hintergrund der BCG-Matrix
Erlös, Gewinn, Free Cash-flow
 kleine
Stückzahlen
 hohe
Werbekosten
 geringe
Bekanntheit
 Anlaufverluste
steigende
Bekanntheit
Eintritt
von Konkurrenten
erste
Gewinne
Kampf um
Marktanteile
langsameres
Wachstum
Preissenkung
Gewinnrückgang
Sättigung
härterer
Kampf um
Marktanteile
maximaler
Umsatz
fortschreitender
Gewinnrückgang
schlechter als
Hauptkonkurrent
Degeneration
Erlös
 Umsatzrückgang
 Aussterben
des
Produktes
hoch
Reife
gering
Wachstum
Marktwachstum
Einführung
besser als
Hauptkonkurrent
Fragezeichen
grosser negativer
Cash-flow
Stern
??
grosser positiver
Cash-flow
unterdurchschnittlich
Cash-Kuh
Armer Hund
gering
Zeitachse
überdurchschnittlich
hoch
Gewinn
Free Cash-flow
Aufzuwendende
Stückkosten
Grössendegressionsund Fixkosteneffekt
K1
Lerneffekte der
gesamten
Organisation
K2
Mengenbedingter
Kostensenkungseffekt
Technischer
Fortschritt
K3
Economies of
Scales
M1
M2
M3
Produktstandardisierung
Output-Menge
72
Umsetzung der BCG-Matrix:
Jack Welch
Persönlichkeit: Jack Welch
Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric, gab bei seinem Amtsantritt 1981 die
Devise aus, sein Unternehmen müsse in einem Geschäft entweder die Nummer eins
oder zwei sein oder werden können, sonst müsse es sich aus diesem zurückziehen.
Dies wurde in den kommenden Jahren konsequent umgesetzt: In nicht einmal zehn
Jahren entstand dank diesen Vorgaben ein neues Unternehmen. Geschäftsbereiche für
9 Milliarden Dollar wurden verkauft, neue für 24 Milliarden Dollar gekauft, viele kleinere
Geschäfte wurden intern in grössere strategische Geschäftseinheiten eingegliedert.
1995 hatte General Electric in seinen strategischen Geschäftseinheiten
Flugzeugtriebwerke, Stromverteilung / Niederspannungstechnik, Turbinen- und
Kraftwerksbau, Motoren und Steuerungen, technische Kunststoffe, Medizinaltechnik,
Haushaltsgeräte und Lichtquellen weltweit die Marktführerschaft inne, im Bereich
Transportsysteme / Lokomotiven war es die Nummer zwei, beim Fernsehen die
Nummer drei. General Electric konnte seit den 80ern in den meisten Jahren hohe
Rentabilitäten ausweisen und gehört heute zu einem der grössten und rentabelsten
Konzerne der Welt. Die Erfolge von Jack Welchs Strategie machten ihn zu einem der
angesehendsten Unternehmenslenkern der Welt und führten dazu, dass heute viele
Unternehmen explizit das Erreichen einer führenden Wettbewerbsposition in den
besetzten Geschäftsfeldern als grundlegendes unternehmerisches Ziel nennen.
73
BCG-Matrix: Star / Cash Cow
Fallbeispiel: Die ausgemelkte Cash Cow
Noch vor zehn Jahren war Kodak eine der weltweit wertvollsten Marken. Anfang 2012 musste
der Technologiekonzern Insolvenz anmelden. Grund: Die Ablösung der analogen durch die
digitale Fotografie hat zum Niedergang von Kodak geführt.
Was geschah? Kodak war die Marke für Fotofilm. Mitte der 70er Jahre wurde dann die
Digitalkamera erfunden und Anfang der 90er Jahre die erste kommerzielle Digitalkamera auf
den Markt gebracht (durch Kodak!). Damit schuf sich Kodak das eigene Grab, weil man mit
dieser Innovation markenstrategisch falsch umging. Anstelle an dieser Weggabelung mit den
damals noch vollen Kassen frühzeitig eine eigene, neue Digitalkamera-Marke zu lancieren und
damit – mutig – das eigene analoge Fotogeschäft und damit auch die eigene Cash-Cow
anzugreifen, cashte Kodak einfach noch so lange ab, wie es ging. Den Angriff auf die eigene
Cash Cow und damit verbunden den Markt der Digitalkameras überliess man anderen
Anbietern wie Canon, Nikon, Panasonic, Sony etc.
74
BCG-Matrix: dog, star or cow?
Fallbeispiel: Armer Hund, Star oder Cash-Cow?
Betrachtet man aus Sicht von Nestlé das Kaffeebusiness als strategische
Geschäftseinheit, so würde dieses (trotz nachhaltigem Erfolg und guter
Rentabilität) in die Kategorie der armen Hunde fallen: wenig weltweite
Marktanteile und geringes Wachstum. Wird allerdings der Bereich des
löslichen Kaffees als Markt definiert, würde Nestlé dank der Position von
Nescafé zur „Cash-Cow“. Wird von dieser Einheit wiederum das System
„Nespresso“ gesondert betrachtet, so wäre ein neuer Star geboren. Dieses
Beispiel zeigt, wie willkürlich durch die Definition des Marktes die
Positionierungen (und Normstrategien) resultieren (Quelle: Jarillo 2003).
75
Portfolio-Analyse nach McKinsey
SGF 1
6.3
mittel
SGF 2
3.7
SGF 3
gering
Grundidee
Marktattraktivität
hoch
9
1
1
gering
3.7
mittel
hoch
6.3
9
Wettbewerbsstärke
76
Attraktivität
Normstrategien nach McKinsey
Selektives Vorgehen
(Spezialisierung,
Nischen suchen,
Akquisition erwägen)
Selektives Wachstum
(Marktführer-Potenzial
durch Segmentierung
beurteilen, Schwächen
identifizieren, Stärken
aufbauen)
Investition und
Wachstum
(Wachsen, Vorherrschaft
anstreben, Investitionen
maximieren)
Ernten
(Spezialisieren, Nischen
suchen, Marktaustritt
erwägen)
Selektives Vorgehen
(Wachstumssegmente
identifizieren,
Spezialisierung,
selektiv investieren)
Selektives Wachstum
(Wachstumssegmente
identifizieren,
stark investieren,
ansonsten Position
halten
Ernten
(Zeit des Marktaustritts
festlegen oder
veräussern)
Ernten
(Produktlinie straffen,
Investitionen minimieren,
Veräusserung
vorbereiten)
Selektives Vorgehen
(Gesamtposition halten,
Cash-flow anstreben,
investieren, um
Position zu halten)
Relative Wettbewerbsposition
77
 Übung 2-2: Zusammenfassung der
Expertengruppe (A4-Blatt machen und für
alle kopieren)
 Optional: Fallstudie Swisscom studieren
78
Produkt-Markt-Strategien (Ansoff)
bisherige
Produkte
neue
Durchdringungsstrategie
Marktentwicklungsstrategie
Erfolgsaussichten*: 75%
Erfolgsaussichten: 45%
Erfolgsaussichten: 35%
Erfolgsaussichten:
25% (organisch),
35% (Akquisition)
Produktentwicklungsstrategie
Diversifikationsstrategie
bisherige
neue
Märkte
Beispiel Alder+Eisenhut (Eco vom 28.6.2010):
http://www.videoportal.sf.tv/video?id=9fcfe616-8fb9-4469-9a04-6b29f5c612e5
*Quelle: IMD 1998
79
Marktdurchdringungsstrategie
Fallbeispiel: Ovomaltine
Wander penetriert den Markt mit Ovomaltine in den verschiedensten Spielarten: Ovomaltine Schokolade, Ovomaltine Line (kalorienreduziert), Ovomaltine Crisp Müesli (Knuspermüesli), Ovomaltine Crunchy Cream (Brotaufstrich), Choc Ovo (Riegel, gibt es auch als Mini oder Crunchy), Ovo
Sport (Vitaminriegel), Ovo Drink (trinkfertige Ovomaltine) oder auch
Ovomaltine Crunchy Ice (Glacé).
80
Marktentwicklungsstrategie:
das Beispiel Swisscom
Neuester Abschreiber 2011: 1.3 Mrd. Euro (2007: Fastweb, I)
Quelle: NZZaS, 18.12.2011
81
Wettbewerbs-Strategien (Porter)
Kunden
 Erwartung an
Mehrwert
Organisation
 Kernkompetenzen
 Leistungsspektrum
Wettbewerb
Wettbewerbsvorteil
 Wettbewerbsfeld
 Leistungsspektrum
der Wettbewerber
 Was machen wir anders?
 Was machen wir besser?
Differenzierung
 Was machen wir billiger?
Kostenführerschaft
„2.4.2.4 Die drei generischen Strategietypen nach Porter“
82
Wettbewerbs-Strategien (Porter)
Kostenführerschaft
Differenzierung
(Standardprodukt)
branchenweit
Wettbewerbsfeld
SEP: Effizienz, Produktion,
Beschaffung, Lagerbewirtschaftung, Economies of
Scale usw.
Kostenfokus
(Einzigartigkeit)
SEP: Qualität, Service,
Sortiment, Image,
Distribution, Innovation,
Speed, Flexibilität usw.
Differenzierungsfokus*
Konzentration auf bestimmte
Abnehmergruppen, Leistungen
oder geografische Märkte
segmentspezifisch
(begrenztes Bedürfnis,
meist preiselastisch)
* Bsp. Schreinerei Sutter:
http://www.sf.tv/sendungen/eco
/sendung.php?docid=20090511
(spezifisches Bedürfnis,
meist preisunelastisch)
Kosten
Leistung
Strategischer Vorteil
„2.4.2.4 Die drei generischen Strategietypen nach Porter“
© Darstellung:
R. Lombriser
83
Strategische Positionierung nach Porter
Positionierung
Leistungsversus Preisvorteil
-
More for More: Mini, IWC, Hilti, Pampers
More for the Same: Nivea
The Same for Less: Mediamarkt, Hyundai
Less for Much Less: Aldi Schweiz
Preisvorteil
Leistungsvorteil
84
Strategische Positionierung nach Porter
Caronlyn McCall (Konzernchefin), was macht Easyjet besser als die
Konkurrenz?
„Kostenkontrolle ist bei uns alles. Das klingt simpel, ist aber nicht ganz
einfach nachzuahmen. Es fängt bei Kleinigkeiten an. Wir ermahnen die
Mitarbeiter etwa dazu, nichts auszudrucken, sondern alle Dokumente auf
ihrem Laptop zu lesen. So denken wir überall. Unsere Verwaltungskosten
sind daher sehr tief. Unser Hauptsitz ist ein simpler, umgebauter Hangar.
Niemand hat hier ein eigenes Büro, selbst ich nicht. Die Sitzungsräume
sind spartanisch, die Teppiche nicht die neusten. Wir sparen bei solchen
Dingen. Kostenbewusstsein steckt in unserer DNA.“
Quelle: Handelszeitung, 1.9.2011
85
Kernkompetenzen (P&H)
Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne / Renditen
(End-)Produkte und Dienstleistungen mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen
Wert der
Stärken
(1)
Einzigartigkeit, Knappheit
(2)
Eignung
Kundennutzen
zu stiften
Dauerhaftigkeit der
Stärken
(3)
keine bzw.
beschränkte
Imitierbarkeit
(4)
keine bzw.
beschränkte
Substituierbarkeit
Kernkompetenzen
„2.4.2.5 Das Konzept der Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel“
86
Kernkompetenzen (P&H)
Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz
Ist die
Fähigkeit
wertvoll?
Ist die
Fähigkeit
selten?
Ist die Fähigkeit
kaum zu imitieren / zu substituieren?
Ist die Fähigkeit für
neue Geschäftsfelder nutzbar zu
machen?
WettbewerbsEffekt:
nein
nein
nein
nein
Nachteil
ja
nein
nein
nein
Parität
ja
ja
nein
nein
Temporärer Vorteil
ja
ja
ja
nein
Riskanter Vorteil
ja
ja
ja
ja
Nachhaltiger Vorteil
Quelle: Von Krogh (1991)
87
Zusammenhang der Strategieansätze
Natur
Ökonomie
Umsysteme:
(Umwelten)
Gesellschaft
RechtsInsystem Unternehmen
ordnung
Prahalad / Hamel
Lieferanten
Staat
Kernkompetenzen
Ansoff
Kunden
Produkte /
Dienstleistungen
Porter
Konkurrenten
Mitarbeitende
Kapitalgeber
Öffentlichkeit
88
Einordnung im Netzwerk?
PIMS
Innovationen
Effizienz
PIMS
Produktionsmenge
Grössenvorteile
PIMS
Investitionen
Patente
Standort- PIMS
vorteile
Qualitätsvorsprung
-
Kostenvorteile
Liquide Mittel
Kosten
Netzwerkeffekte
Kapitalbedarf
Eintrittsbarrieren
Staatliche
Regulierungen
-
Substitutionsgefahr
Cashflow/Gewinn
Austrittsbarrieren
Umsatz
Mitbewerber
Preise
Absatz
-
Konkurrenzdruck
Marktanteil
PIMS
Branchenzyklizität
-
Potenzial
Marktattraktivität
-
-
Markt- PIMS
wachstum
Fixkostenanteil
-
89
 Fallstudie Swisscom studieren
 Kapitel fertig lesen: ab 2.4.2.3
90
 Fallstudie Swisscom fertig machen
(Präsentation bis Vortag 12 Uhr per Mail an Dozierenden)
 Text NZZ Folio „Zum Glück gescheitert“
studieren
91
Problem Strategieumsetzung:
Unverbindlichkeit der Strategie
Visions-Barriere
Nur 5% der Mitarbeiter
verstehen die Strategie
Management-Barriere
85% des Topmanagements
diskutieren weniger als
1 Stunde monatlich über
strategische Themen
Verhaltens-Barriere
9 von 10 Firmen
scheitern an der
Strategieumsetzung
Nur 25% der Manager haben
ihren Bonus mit der
Strategie verknüpft
Ressourcen-Barriere
Nur 40% der Unternehmen
verknüpfen ihre Budgets
mit der Strategie
Quelle: Fortune Magazine 1999
92
Strategieumsetzung und -controlling:
Instrument BSC
Finanzen
Welche Erwartungen haben
unsere Gesellschafter an unser
finanzielles Ergebnis?
Ziel- und
Messgrössen
Zielwerte
Steuergrössen
Massnahmen
Kunden
Mitarbeitende
Welche Leistungen sollten wir
für unsere Kunden erbringen,
um die Strategie zu
verwirklichen?
Wie erhalten wir die Fähigkeit
zum Wandel, zu verbessern und
zu entwickeln, um Innovationspotenzial und Strategieverwirklichungskompetenz zu steigern?
Ziel- und
Messgrössen
Zielwerte
Steuergrössen
Vision
und
Strategie
Ziel- und
Messgrössen
Massnahmen
Zielwerte
Steuergrössen
Massnahmen
Prozesse
Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, um
Gesellschafter und Kunden
zufrieden zu stellen?
Ziel- und
Messgrössen
Zielwerte
Steuergrössen
Massnahmen
„2.4.3.2 Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton“
93
Konzept der Balanced
Scorecard (Kaplan / Norton)
Die Balanced Scorecard ist die in Zielen und Aktionen
ausgedrückte Strategie des Unternehmens
Perspektive
Ziel- und
Messgrössen
Finanzen
…
…
Kunden
…
Prozesse
…
Mitarbeiter
…
Zielwerte
Steuergrössen
Massnahmen
…
…
…
…
…
…
•…
•…
…
„What gets measured
•…
•…
gets done!“
•…
•…
•…
…
94
Balanced Scorecard:
Beispiel Bierbrauerei
Perspektive
Strategische
Ziele
Wachstum steigern
Messgrössen
Zielwerte
Gesamtumsatz
Steuergrössen
Kommunikation
+ 10 %
Finanzen
Kunden
Prozesse
Mitarbeiter
Profitabilität
sichern
GK-Rentabilität
Kundenpflege
verbessern
Gastro-Konzept
multiplizieren
Wiederverkaufsquote
Anzahl neue
Restaurants / Bars
+ 10 %
Einkaufsmacht
verstärken
Prozessqualität
verbessern
Einkaufspreis
Anzahl Falschetikettierungen
-10 %
Qualifikation
Mitarbeiter erhöhen
Mitarbeiterzufriedenheit
verbessern
Anzahl
Schulungstage pro
Jahr
Messwert in
jährlicher Befragung
Investitionskapital
15 %
10
> 510
Werbeoffensive
lancieren
Debitoren- und
Vorratsmanagement
optimieren
Kundenbindung
Neukunden
Key Account
Management aufbauen
Marktstudie / Konzept
„New-Gastro-POS“
auswerten / umsetzen
Qualität
Wertschöpfungsarchitektur
Geschäftsprozessopt
imierung
Einkaufskooperationen
eingehen
Prozesssteuerung
optimieren
Personal-entwicklung
Qualität AnreizBelohnungs-system
Programm „interne
Ausbildung“ erweitern
Arbeitszeitregelungen
flexibilisieren
50
< 10 / Tag
Massnahmen
95
Balanced Scorecard:
Visualisierung in Cockpits
Finanzperspektive
Umsatz
GK-Rentabilität
Kundenperspektive
Wiederverkaufsquote
Neukunden
Prozessperspektive
Einkaufspreis
Falschetikettierungen
Schulungstage
Mitarbeiterzufriedenheit
96
Strategieumsetzung mit der BSC
wie
Strategie
BSC der
Gesamtorganisation
wie
Ziele
was
Erfolgstreiber
Handlungen
BSC der
Organisationseinheit
wie
Ziele
Erfolgstreiber
Einzelner Akteur
was
Kaskadierung der
Strategie
bis auf die Ebene des
einzelnen Akteurs:
Fokus auf die
Erfolgstreiber
Handlungen
Ziele
Erfolgstreiber
was
Handlungen
„2.4.3 Konzept der Strategieumsetzung und des Strategie-Controllings“
97
Die BSC als Implementationshilfe:
Brücke zum Tagesgeschäft
 An Erfolgstreiber
ausgerichtetes
Handeln
selbstverständlich
werden lassen
 Von der Strategie
ausgehend
Erfolgstreiber
bestimmen
Strategie
Balanced
Scorecard
Handeln
 Auf Erfolgstreiber fokussiertes
Controllinginstrument
98
Bedeutung der Balanced Scorecard
Unter der Lupe: Balanced Scorecard
Es gibt in der letzten Dekade wohl kein Managementinstrument, das so
viel Beachtung in der Unternehmens- und Beratungspraxis gefunden hat
wie die von Robert Kaplan und David Norton entwickelte Balanced
Scorecard (BSC). Woran liegt das? Die BSC als ein wichtiges Bindeglied
zwischen Strategie und Handeln im Alltag verspricht, die Implementierungslücke zu schliessen. Der grosse Erfolg des BSC-Ansatzes ist
nicht überraschend: Er unterstützt das Management bei der Priorisierung
der strategischen Themen und beim Einsatz interner Ressourcen im
Sinne der Unternehmensstrategie. Damit wird die Strategieumsetzung
wahrscheinlicher. Offensichtlich gelingt mit der BSC, was der Titel eines
der Bücher von Kaplan und Norton verheisst: „The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action“.
99
Balanced Scorecard-Ansatz
als Grundmodell des Lehrbuchs
Finanzen
Welche Erwartungen haben
unsere Gesellschafter an unser
finanzielles Ergebnis?
Ziel- und
Messgrössen
Zielwerte
Steuergrössen
Massnahmen
Kunden
Mitarbeiter
Welche Leistungen sollten wir
für unsere Kunden erbringen,
um die Strategie zu
verwirklichen?
Wie erhalten wir die Fähigkeit
zum Wandel, zu verbessern und
zu entwickeln, um Innovationspotenzial und Strategieverwirklichungskompetenz zu steigern?
Ziel- und
Messgrössen
Zielwerte
Steuergrössen
Vision
und
Strategie
Ziel- und
Messgrössen
Massnahmen
Zielwerte
Steuergrössen
Vgl. Makrostruktur
Lehrbuch
Massnahmen
Prozesse
Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, um
Gesellschafter und Kunden
zufrieden zu stellen?
Zielwerte
Steuergrössen
Massnahmen
Finanzwirtschaftliche
Perspektive
Die Erzielung von Cash-flows
und Gewinnen ist davon abhängig, wie zufrieden die
Kunden mit den angebotenen
Produkten bzw. Dienstleistungen
sind
Kundenperspektive
Eine gute Strategie
generiert hohe Cashflows und damit auch
hohe Gewinne
ve Gew
rw inn
en
du ng
Ziel- und
Messgrössen
Shareholder ValueAusrichtung
Ausschüttung
an Aktionäre
Ausschüttung an
Mitarbeiter
klare
Strategische
Ausrichtung
Die Umsetzung schlanker,
kundenorientierter Geschäftsprozesse wird getragen von
leistungsfähigen und
motivierten Mitarbeitern
Die Zufriedenheit der Kunden
wird unternehmungsintern durch
schlanke, kundenorientierte
Geschäftsprozesse sichergestellt
Prozessperspektive
© Waibel / Käppeli 100
Zum Abschluss:
Es kommt oft anders als man denkt…
Studie Carroll / Mui: Falsche Strategien
Untersuchung der 750 wichtigsten Fehlschläge von US-Unternehmen
in den letzten 25 Jahren zeigte, dass 355 aufgrund einer falschen
Strategie scheiterten. Dabei zeigten sich immer wieder dieselben
sieben falschen Strategieansätze:
Überschätzen von Synergien bei Zusammenschlüssen
Riskante Finanzakrobatik (à la Swissair)
Blind Kurs halten („more of the same“, z.B. Kodak)
Unüberlegte Markterweiterung (falsche Vorstellung von angrenzenden
Märkten; in
Schweiz z.B. Migros, Rivella, Vögele)
Auf die falsche Technik setzen (z.B. Motorolas Satellitentelefon Iridium)
Übereilte Fusionen (z.B. Daimler Chrysler)
Zu schnelles Wachstum (z.B. Enron)
Quelle: HBM, 12/2008
Essay „Scheitern“ Willenbrock:
Gründe für häufiges Scheitern
Sachliche Faktoren:
Mangelnde Information (2. Pleiten), Zufall (4. Pech)
Personale Faktoren:
Selbstüberschätzung (1. Hybris), psych. Immunsystem (3. Tunnelblick)
Extrapolieren (5. Planwirtschaft), blind Kurs halten (6. Kurswechsel)
Stigmatisieren (7. Tabu)
Was kann man tun?
Möglichkeit des Scheiterns anerkennen, Enttabuisieren
Pragmatische Flexibilität
Experimentieren, immer wieder versuchen (vgl. Alessi)
„Kleine Niederlagen schärfen die Wahrnehmung, schützen vor Grössenwahn und erproben den
Charakter“ W. Schmidbauer, Psychoanalytiker
„Erfolg besteht in der Fähigkeit, von Niederlage zu Niederlage zu gehen, ohne seinen Enthusiasmus
zu verlieren“ Winston Churchill
Quelle: NZZ Folio, 7/2010
Beispiel Honda:
Es kommt oft anders als man denkt…
Einführung des
Kleinmotorrades
geplant: Einführung schwerer
Motorräder („bigger is better“)
geplante Strategie
realisierte
Strategie
aufgetauchte
(ungeplante)
Strategie
nicht realisierte
Strategie
Leitende Honda-Mitarbeiter in Los Angeles
sorgten mit Kleinmotorrädern, die sie privat
für ihre Einkäufe benutzten, für Aufsehen.
Dennoch:
„Strategische Planung ersetzt den Zufall
durch den Irrtum.
Aus Irrtümern kann man lernen,
aus dem Zufall nicht!“
Krystek / Müller-Stewens
Fazit: Strategische Unternehmensführung
als Synthese von…
… Analyse
+
Erfahrung
Konzepte
(z. B. Porters
Wettbewerbsstrategien)
Techniken und
Instrumente
(z. B. SWOT-Analyse)
+
Intuition
+
Leidenschaft
Urteilskraft
Vision
Lernfähigkeit
Ziele
Kommunikationsnetz
Beharrlichkeit
„Gute Nase“
Anschlussmodul

Praxisprojekt 1 (PPR1)
 Im Kapitel 3 Abschnitt 3.1 studieren
 Vorbereitung Modulschlussprüfung:
Übungen (alte Prüfungen samt Lösungen)
auf LP durcharbeiten

Strategische Unternehmensführung

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