Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer - IWI-HSG
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Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer - IWI-HSG
Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer Relationship Management DISSERTATION der UNIVERSITÄT ST. GALLEN Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Jens Schulze aus Deutschland Prof. Dr. Hubert Österle und Prof. Dr. Beat Schmid Dissertation Nr. XXXX Difo-Druck GmbH, Bamberg 2000 i Inhaltsverzeichnis 1 Seite Einleitung................................................................................................................... 1 1.1 Zielsetzung.............................................................................................................. 1 1.2 Ausgangslage .......................................................................................................... 2 1.3 Handlungsbedarf..................................................................................................... 5 1.4 Entstehung und Einordnung ................................................................................... 5 1.5 Forschungsmethodik............................................................................................... 7 1.6 Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 8 2 Customer Relationship Management.................................................................... 10 2.1 Verwandte Konzepte ............................................................................................ 10 2.2 Entwicklung des CRM.......................................................................................... 11 2.2.1 Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing .............................. 12 2.2.2 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement ........................... 15 2.2.3 Vom CAS zum CRM...................................................................................... 16 2.3 Zielsetzung des CRM ........................................................................................... 17 2.4 Gestaltungsbereich des CRM ............................................................................... 18 2.4.1 Die CRM-Prozesse ......................................................................................... 18 2.4.2 IS/IT-Unterstützung........................................................................................ 19 2.4.3 Wissensmanagement ...................................................................................... 20 2.4.3.1 Wissensorientierte Prozesse..................................................................... 21 2.4.3.2 Wissensflüsse beim CRM ........................................................................ 22 2.4.3.3 Wissensteilung ......................................................................................... 23 2.4.3.4 Forschungsansätze zum Wissensmanagement......................................... 23 2.4.3.4.1 Business Knowledge Management .................................................... 23 ii Inhaltsverzeichnis 2.4.3.4.2 2.4.4 2.5 3 Enterprise Knowledge Medium ......................................................... 25 Kanal und Medium ......................................................................................... 25 Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement ................................ 27 Potenziale des CRM................................................................................................ 30 3.1 Technologische Potenziale ................................................................................... 30 3.1.1 Standardsoftware zur Unterstützung des CRM .............................................. 30 3.1.1.1 Marktentwicklung .................................................................................... 31 3.1.1.2 Funktionalitäten der SSW ........................................................................ 32 3.1.2 Mobiler CRM-Systemeinsatz ......................................................................... 37 3.1.3 Zentrale CRM-Datenbasis .............................................................................. 39 3.2 3.1.3.1 Erweiterte Kommunikations- und Integrationspotenziale ....................... 40 3.1.3.2 Erweiterte Analysepotenziale .................................................................. 41 3.1.3.3 Integration von Informationssystemen .................................................... 42 3.1.3.4 Grenzen der Datensammlung................................................................... 43 3.1.3.5 CRM-Systemsicherheit ............................................................................ 45 Potenziale aus der Kanalnutzung.......................................................................... 46 3.2.1 Multikanalstrategie ......................................................................................... 46 3.2.2 Kanalauswahl und -management.................................................................... 47 3.2.3 Integration der Medien ................................................................................... 48 3.3 3.2.3.1 Funktionen im Call Center....................................................................... 49 3.2.3.2 Weitere Mechanismen zur Medienintegration......................................... 50 Geschäftliche Potenziale....................................................................................... 51 3.3.1 Verbesserung der Kundengewinnung............................................................. 52 3.3.2 Profitabilität von Kundenbeziehungen ........................................................... 54 3.3.2.1 Verbesserung der Servicequalität............................................................. 55 Inhaltsverzeichnis 3.3.2.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit ......................................................... 56 3.3.2.3 Imagegewinn............................................................................................ 57 3.3.2.4 Verstärkung der Kundenbindung ............................................................. 59 3.3.2.4.1 Bedeutung der Kundenbindung ......................................................... 59 3.3.2.4.2 Ansatzpunkt des CRM ....................................................................... 59 3.3.2.5 Kostensenkung ......................................................................................... 60 3.3.2.6 Umsatzerhöhung ...................................................................................... 61 3.3.2.7 Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen.............................. 61 3.3.3 4 iii Ausweitung des Marktanteils ......................................................................... 63 Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung.......................................................... 64 4.1 Strategieorientierte Ansätze.................................................................................. 65 4.1.1 Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers ...................... 65 4.1.2 Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers..................................... 67 4.1.3 Einführungsmodell zum CRM nach Rapp ..................................................... 68 4.1.4 Custor-System ................................................................................................ 70 4.1.5 Einführung von Beziehungsmanagement....................................................... 72 4.1.6 Relationship Banking ..................................................................................... 73 4.1.7 Customer-driven Distribution System............................................................ 74 4.2 Prozessorientierte Ansätze.................................................................................... 76 4.2.1 Customer-Centered Reengineering Change Process Modell ......................... 76 4.2.2 PROMET BPR ............................................................................................... 79 4.3 Systemorientierte Ansätze .................................................................................... 81 4.3.1 10-Stufenplan.................................................................................................. 81 4.3.2 VIS Auswahlverfahren ................................................................................... 83 4.3.3 Rapid Application Deployment...................................................................... 85 iv Inhaltsverzeichnis 4.3.4 Enterprise Implementation Methodology....................................................... 87 4.3.5 Advanced Rapid Implementation Package..................................................... 89 4.3.6 Einführung eines SFA-Systems...................................................................... 91 4.4 Wissensorientierte Ansätze................................................................................... 93 4.4.1 Einführung einer Kundendatenbank............................................................... 93 4.4.2 Stufenmodell zum Aufbau von CRM............................................................. 94 4.4.3 Funktionales Customer-Relationship-Modell ................................................ 96 4.5 Vergleich der Ansätze........................................................................................... 97 4.5.1 Vergleich der Fokussierungen........................................................................ 97 4.5.2 Vergleich der Bestandteile ............................................................................. 98 4.5.3 Vergleich der Gestaltungsbereiche............................................................... 100 4.6 5 Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung..................................... 102 Methodenvorschlag zur CRM-Einführung ........................................................ 104 5.1 Methoden-Engineering ....................................................................................... 105 5.2 Metamodell ......................................................................................................... 107 5.2.1 Objekte des Metamodells ............................................................................. 108 5.2.2 Sichten auf das Metamodell ......................................................................... 110 5.3 5.2.2.1 Sicht Markt............................................................................................. 112 5.2.2.2 Sicht Kundenprozess.............................................................................. 113 5.2.2.3 Sicht CRM-Prozess ................................................................................ 113 5.2.2.4 Sicht Kanal ............................................................................................. 114 5.2.2.5 Sicht Führung......................................................................................... 115 5.2.2.6 Sicht Informationssystem....................................................................... 116 5.2.2.7 Sicht Organisation.................................................................................. 117 Phasenmodell ...................................................................................................... 117 Inhaltsverzeichnis v 5.4 Ergebnisse........................................................................................................... 119 5.5 Techniken............................................................................................................ 121 5.5.1 Kundenpotenzialanalyse............................................................................... 122 5.5.1.1 Ansatz..................................................................................................... 122 5.5.1.2 Vorgehen ................................................................................................ 123 1.1.2 Kundenprozessanalyse ................................................................................. 133 1.1.2.1 Ansatz..................................................................................................... 133 1.1.2.2 Vorgehen ................................................................................................ 134 1.1.3 CRM-Prozessentwicklung............................................................................ 142 1.1.3.1 Ansatz..................................................................................................... 142 1.1.3.2 Vorgehen ................................................................................................ 143 1.1.4 Multi Channel Management ......................................................................... 150 1.1.4.1 Ansatz..................................................................................................... 150 1.1.4.2 Vorgehen ................................................................................................ 153 1.1.5 Führungssystemplanung ............................................................................... 160 1.1.5.1 Ansatz..................................................................................................... 160 1.1.5.2 Vorgehen ................................................................................................ 162 1.1.6 Systemplanung.............................................................................................. 170 1.1.6.1 Ansatz..................................................................................................... 170 1.1.6.2 Vorgehen ................................................................................................ 171 1.1.7 Systemeinführung......................................................................................... 182 1.1.7.1 Ansatz..................................................................................................... 182 1.1.7.2 Vorgehen ................................................................................................ 183 1.1.8 Organisationsentwicklung ............................................................................ 189 1.1.8.1 Ansatz..................................................................................................... 189 vi Inhaltsverzeichnis 1.1.8.2 1.6 Vorgehen ................................................................................................ 190 Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis ................................... 196 1.6.1 Abgrenzung von Teilprojekten..................................................................... 196 1.6.2 Auswahl relevanter Techniken anhand der Zielsetzung............................... 196 6 Zusammenfassung und Ausblick......................................................................... 201 6.1 Zusammenfassung .............................................................................................. 201 6.2 Ausblick .............................................................................................................. 201 Anhang: Fallstudie - CRM bei der Neuen Zürcher Zeitung ..................................... 204 Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 221 1 Einleitung Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmässige Reaktion darauf ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg [s. Becker 1998, S. 1]. Aus der Umsetzung des Managements der Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management (CRM)) ergeben sich neue Anforderungen an das betriebliche Informationsmanagement und an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service. Ein erheblicher Teil von Projekten zum CRM scheitert jedoch z.B. aufgrund von fehlender Zieldefinition, geringer Benutzerakzeptanz und versäumten organisatorischen Anpassungen der Unternehmensstrukturen (vgl. Kapitel 1.2). Zur Realisierung des Erfolgspotenzials aus dem CRM ist deshalb eine systematische Einführung notwendig. Handlungsempfehlungen dazu liefert der hier beschriebene Methodenvorschlag zur Einführung von CRM auf allen Ebenen des Business Engineerings: der Strategie-, Prozess- und IS/ITEbene [s. Österle 1995, S. 13-31]. Der Methodenvorschlag enthält verschiedene Techniken und Dokumente, die in Einführungsprojekten zum CRM Verwendung finden sollten, um sichere Projekte durch Erreichung der gesteckten Ziele mit angemessenen Kosten durchzuführen. Die Grundlage des Methodenvorschlags ist eine Analyse bestehender Ansätze von CRMSystemanbietern, von Beratungsunternehmen und von betriebsinternen Projekten zur CRM-Einführung. Der Methodenvorschlag fasst nach einem Vergleich der Ansätze die gewonnenen Erkenntnisse zusammen. 1.1 Zielsetzung Zur Verbesserung der Kundenbeziehungen und Kundenbindung, zur Erhöhung der Marktdurchdringung und Eroberung neuer Märkte sowie zur konsequenten Nutzung aller Marktchancen können Unternehmen CRM strategisch verankern. Dazu ist eine Anpassung der Geschäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service und eine Unterstützung durch geeignete IT-Systeme notwendig. Ziel der Arbeit ist ein Methodenvorschlag zur Einführung von CRM auf allen Ebenen des Business Engineerings [s. Österle 1995, S. 13-31]. Der Methodenvorschlag gibt verschiedene Techniken und Dokumenten vor, die zur Systematisierung der Einführung beitragen und eine Durchgängigkeit von der Strategie über den Prozess bis zum Informationssystem gewährleisten. Im Sinne einer Einschränkung des Untersuchungsraums berücksichtigt der Methodenvorschlag lediglich CRM-spezifische Aktivitäten. Aus diesem Grund wird auf eine detaillierte Beschreibung von Aktivitäten, die bereits in anderen Ansätzen enthalten sind, 2 1. Einleitung verzichtet (z.B. Prozessentwurf ist enthalten in Prozessmethoden). Aufgeführt werden nur Inhalte, die zum Verständnis der CRM-Aktivitäten erforderlich sind. 1.2 Ausgangslage Die Informationsgesellschaft eröffnet neue Perspektiven für die Ausprägung der Kundenbeziehungen. Eine abnehmende Kundenloyalität und eine schwächere Produktdifferenzierung verschärfen den Wettbewerb in den globalisierten und liberalisierten Märkten [s. Anton 1996, S. 1/6, vgl. Huldi 1992, S. 9 ff.]. Durch neue Informationsquellen (z.B. Internet), elektronische Märkte [vgl. Lindemann/Schmid 1998, S. 195; Schmid et al. 1995, S. 18 ff.; Schmid 1997a, S. 30; Schmid 1997b, S. 3 ff.] und weltweite Preistransparenz nimmt die Kundenbindung an ein Unternehmen ab, worauf die Unternehmen mit verstärkten Anstrengungen zur Erhöhung der Kundenorientierung reagieren. Dennoch stellt man eine gewisse Stagnation bei der Umsetzung der Kundenorientierung in Unternehmen fest, die auf verschiedene Defizite zurückzuführen ist [s. Homburg/Werner 1997, S. 21 und vgl. Stahl/Eisele 1999, S. 50 f.]: Konzeptionelle und methodische Defizite der Kundenzufriedenheitsmessung Beschränkung auf einzelne Gestaltungsbereiche der Kundenorientierung Gleichsetzung von Kundenzufriedenheit und -bindung Stagnation bei der Kundenorientierung Fehlendes aktives Management der Kundenstruktur Beschränkung auf operative Massnahmen Vernachlässigung der Personalführung und Unternehmenskultur Bild 1-1: Defizite im Umgang mit der Kundenorientierung Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Umsetzung der Kundenorientierung lediglich auf einzelne Bereiche, wie z.B. Kundenzufriedenheitsmesssung, Ermittlung der Kundenbedürfnisse durch Fokus-Gruppen von Kunden und Veränderung der Unternehmenskultur. Zweckmässiger ist eine Integration dieser Insellösungen in ein Gesamtkonzept. Ausserdem basieren die unternehmerischen Ansätze zur Kundenzufriedenheitsmessung, soweit überhaupt vorhanden, nicht auf ein Rückkopplungskonzept, das die Ergeb- 1.2. Ausgangslage 3 nisse der Messung zur Verbesserung der Marktleistungen einsetzt. Viele Unternehmen setzen die Kundenzufriedenheit mit der Kundenbindung gleich. Dies ist aber in der Realität nicht der Fall, da die Kundenzufriedenheit zwar eine notwendige Voraussetzung zur Kundenbindung ist, aber keine Garantie zur Kundenbindung darstellt. Häufig wenden Unternehmen nach festgestellten Defiziten in der Kundenorientierung z.B. aufgrund von Kundenzufriedenheitsmessungen lediglich operative Massnahmen zur Beseitigung der Defizite an. Oftmals ist aber eine strategische Neuorientierung im Bereich der Unternehmensführung, der Organisationsstrukturen und der Personalführungssysteme notwendig. Im Hinblick auf die Kundenorientierung kommt den „weichen“ Faktoren der Unternehmensführung wie Personalführung und Unternehmenskultur besondere Bedeutung zu. Eine zu geringe Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich auf den Umgang mit den Kunden aus und somit negativ auf die Kundenorientierung. Schliesslich äussert sich eine undifferenzierte Marktbearbeitung in einer unzureichenden Kundenorientierung. Erst die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Marktsegmente ermöglicht eine gezielte Kundenansprache und ist die Basis einer unternehmerischen Kundenorientierung [vgl. Homburg/Werner 1997, S. 14 ff.]. Ein Ausweg sind Investitionen in Projekte zur Einführung eines übergeordneten CRM. Diese Projekte sollten eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistungen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufsund Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuer Softwaresysteme beinhalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass ein grosser Teil dieser Projekte nicht den gewünschten Erfolg aufweisen. Je nach Untersuchung spricht man von einer Erfolgsquote von 40 % (Gartner Group), 15 % (Meta Group) oder von 14 % (Forrester Reserach) [Computer Zeitung 1999, Computerwoche 1999b, s. Petersen 1998, S. 30]. Die eingeführten CRM-Systeme stossen auf Widerstand im Unternehmen und werden nicht oder nicht vollumfänglich genutzt. Das Scheitern ist auf die folgenden Gründe zurückzuführen [vgl. Brill 1998, S. 24/25; Kutzschenbach 1998, S. 56; Müller 1999, S. 52]: • fehlender Geschäftsbezug, da reines IT-Projekt, • zu komplexe Implementierung und keine Priorisierung, • mangelnde oder gestörte Koordination der beteiligten Organisationseinheiten, • Kommunikationsprobleme im Projektteam, • fehlende Bereitschaft zu Änderungen in den Fachbereichen, • häufiger Wechsel des Managements der Fachbereiche, • unzureichende Kenntnis über die Erfolg versprechenden Konzepte, 4 1. Einleitung • zu hohes Einführungstempo, • zu lange Projekte (1 bis 1,5 Jahre) und Veraltung bereits nach 3-5 Jahren, • fehlende Vision, • Widerstand des mittleren Managements, • Überbetonung bzw. Vernachlässigung der Technik, • geringe strategische Sicherheit in Bezug auf die Anbieter, • fehlerhafte Software, • Schwierigkeiten bei der Nutzung der Technik, • mangelnde Akzeptanz, drohender Besitzstandsverlust, Kontrollängste, • fehlende Schulung, • unzureichende organisatorische Anpassungen, • Mehraufwand durch Erfassung der Daten im System, • fehlende Koordination zwischen Projekten. Neben der demotivierenden Wirkung erfolgloser Projekte spielen auch die Fehlinvestitionen eine erhebliche Rolle, da die notwendigen Ressourcen von CRM-Projekten in der Regel grössere Dimensionen annehmen [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]. Eine Marktstudie von 1999 zeigte, dass ein Projektvolumen meist zwischen 0,3 und 5 Mio. DM umfasst und ein Zeitaufwand zwischen 4 und 50 Wochen notwendig ist. Da dies Angaben von SSW-Anbietern zum CRM sind, liegen die tatsächlichen Kosten im Unternehmen weitaus höher. Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis der Marktstudie [s. Schulze/Bach 1999, S. 10]: 1.3. Handlungsbedarf Anbieter CAS GmbH Clarify Genesis Orbis Saratoga Systems GmbH Siebel Systems TPS Labs AG Update.com1 Vantive GmbH BAAN Oracle SAP AG 5 Projektvolumen in Mio. Projektdauer in Wochen Keine Angabe 0,6 US$ 0,7-4 Mio. CHF 0,5 DM 0,2 US$ 5 Mio. DM Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe 0,8 CHF 1 Mio. US$ 0,3 DM2 15 12 20-50 12 12 12-24 4 12-24 Minimale Projektgrösse in Lizenzen 30 50 Keine 100 50 Keine Angabe 20-100 Keine Kosten einer Single UserLizenz in DM Keine Angabe 8.000 Keine Angabe 3.000 3.350 2.500 3.900 Keine Angabe 15 24 12-24 12 100 30 Keine Angabe 15 Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe 3.300 Bild 1-2: Ergebnisse der Marktstudie 1.3 Handlungsbedarf Zur langfristigen Erfolgssicherung ist eine konsequente Kundenorientierung der Geschäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service notwendig. Dazu gehört die Entwicklung von Multi Channel-Vertriebskonzepten sowie von neuen Konzepten für Customer Care und Service. Erforderlich ist eine integrierte IT-Unterstützung der Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service unter Nutzung aller Kanäle wie Telefon beim Call Center, Internet beim Ecommerce und Aussendienst bei SFA. Das CRM verwirklicht sämtliche dieser Ansätze. Bei der Realisierung des CRM ist zur Vermeidung von erfolglosen Projekten ein systematisches Vorgehen zwingend. Ein solches Vorgehen kann das Projektteam aus einer Methode zur CRM-Einführung ableiten, die Techniken zur Erstellung von Ergebnissen beschreibt. 1.4 Entstehung und Einordnung Die Arbeit entstand im Rahmen des Kompetenzzentrums Customer Relationship Management (CC CRM) des Forschungsprogramms Business Engineering Hochschule St. Gallen (BE HSG) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Forschungsprogramms BE HSG forschen anwendungsorientiert auf strategischen Gebieten der Wirtschaftsinformatik in enger Kooperation mit der Pra- 1 ehemals UpDate Marketing 2 Erfahrungswerte aus Vorgängersystem von Kiefer und Veittinger 6 1. Einleitung xis. Die Partnerunternehmen des CC CRM verfolgen zusammen mit der Universität St. Gallen verschiedene Ziele: • eine Best-Practice-Studie zeigt erfolgreiche CRM-Lösungen auf und liefert Ideen für die CRM-Vision der Partnerunternehmen; • Weiterentwicklung der unternehmensspezifischen CRM-Vision; • Erarbeitung individueller Umsetzungsstrategien mit konkreten Handlungsempfehlungen; • Unterstützung von CRM-Projekten bei den Partnerunternehmen durch die Universität St. Gallen; • Unterstützung bei Aufbau und Verbreitung von CRM-Know-how in den Partnerbanken, Verbreitung der CRM-Vision und Schaffung von Bewusstsein für CRM im Unternehmen; • Erfahrungsaustausch unter den Partnerunternehmen und Nutzung von Synergieeffekten. Zusätzlicher Einfluss auf die Arbeit ergab sich aus der Mitarbeit im Kompetenzzentrum Business Knowledge Management (CC BKM), das u.a. die folgenden Ziele hat: • Entwicklung von Lösungs-Templates zur raschen Realisierung von Wissensmanagement-Lösungen; • Assessment von Tools zum Wissensmanagement; • Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement; • Unterstützung von Projekten zum Wissensmanagement bei den Partnerunternehmen. Die Arbeit zielt auf die Identifikation des Gestaltungsbereichs des CRM und der Potentiale, die Unternehmen durch Anwendung des CRM realisieren können sowie auf die Analyse von bestehenden Ansätzen, die mit der Einführung von CRM stark verbunden sind. Zur Erreichung dieser Zielsetzung wurden Anbieter von Standardsoftware zum CRM [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 1 ff. ], Anwender der Standardsoftware und Beratungsunternehmen mit Projekten im Bereich CRM in verschiedenen Stadien der Projektarbeit des CC CRM befragt. Das Ergebnis wird in einem Methodenvorschlag zur CRMEinführung aufgegriffen und vertieft. Da der Methodenvorschlag nur aus der Schaffung aller Voraussetzungen zur CRM-Einführung besteht, gehört der Betrieb des CRM und die Nutzung eines CRM-Systems im Unternehmen nicht zum Untersuchungsgegenstand der Arbeit. Somit finden folgende Aktivitäten des CRM keine Berücksichtigung: 1.5. Forschungsmethodik 7 • Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmassnahmen sowie von Analysen zur Kundenzufriedenheit; • Durchführung eines kundenorientierten Beschwerdemanagements; • Durchführung des Customer Profiling zur Erweiterung der Kundeninformationen und zur Verfeinerung der Kundengruppen und -profile. Das Ziel sollte eine 1:1 Kundenbeziehung sein, die nur durch Customer Profiling während des Betriebs des CRMSystems durchgeführt werden kann; • Einrichtung und Nutzung von POCs wie z.B. Contact Center bzw. Call Center, Direct Mail-System, Aussendienst. Aufgrund ihrer Zielsetzungen ist die vorliegende Arbeit der Wirtschaftsinformatik zuzuordnen. Die Wirtschaftsinformatik befasst sich als betriebswirtschaftliche Disziplin mit der Gestaltung und Lenkung der formalen, computergestützten Informationsverarbeitung in (und zwischen) Unternehmen unter Nutzung der technischen Lösungsmöglichkeiten der Informatik [s. Österle 1981, S. 11]. 1.5 Forschungsmethodik Grundlage der Arbeit ist ein Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft. Ihre Probleme entstehen in der Praxis, sie ist interdisziplinär, ihr Forschungsziel ist das Gestalten der betrieblichen Wirklichkeit, ihre Aussagen sind wertend und normativ und ihr Fortschrittskriterium ist die praktische Problemlösungskraft ihrer Modelle und Handlungsanweisungen [vgl. Ulrich 1984, S. 178-191]. Diese Charakteristika einer angewandten Wissenschaft bilden die Grundlage zur Definition eines arbeitsteiligen Forschungsprozesses zwischen Wissenschaft und Praxis, der zu neuen Erkenntnissen in der Betriebswirtschaftslehre führt. Dieser Forschungsprozess umfasst fünf Schritte [s. Österle et al. 1992, S. 35 f.]: • „Praxis und Wissenschaft definieren gemeinsam die Problemstellungen. • Die Wissenschaft strukturiert die Probleme und entwickelt Vorschläge für die Gestaltung der betrieblichen Wirklichkeit. Sie bringt hier theoretisches Wissen und eigene Erfahrungen mit ein. • Gemeinsam mit der Praxis werden die Vorschläge überprüft und weiter verfeinert. Falls notwendig, werden Prototypen erstellt. • Die Praxis wendet die Vorschläge an, d.h. sie gestaltet die betriebliche Wirklichkeit entsprechend den gemeinsam mit der Wissenschaft erarbeiteten Vorschlägen. 8 1. Einleitung • Praxis und Wissenschaft überprüfen gemeinsam die Ergebnisse und entwickeln die Vorschläge weiter.“ Der Forschungsprozess bildet die Grundlage für die Entwicklung einer methodischen Vorgehensweise zur Einführung des CRM. Die Vorgehensweise ist die Antwort auf die folgende Forschungsfrage: „Welche Parameter müssen Unternehmen auf welche Art gestalten, damit Einführungsprojekte von CRM durch Ausschöpfung der Potenziale des CRM die Kundenbeziehungen verbessern und dadurch die Wettbewerbssituation der Unternehmen stärken?“ 1.6 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Arbeit orientiert sich am zugrunde liegenden Forschungsprozess [vgl. Abschnitt 1.5]. Die Arbeit gliedert sich in sechs Hauptabschnitte: 1. Einleitung 2. Customer Relationship Management 3. Potenziale des CRM 4. Bestehende Ansätze 5. Methodenvorschlag zum CRM 6. Zusammenfassung und Ausblick Bild 1-3: Aufbau der Arbeit Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht das CRM, wobei auf die vorhandenen Bezeichnungen, auf die Entwicklung zum CRM, auf die Zielsetzung des CRM und auf den Gestaltungsbereich des CRM eingegangen wird. Unternehmen können verschiedene Potenziale des CRM nutzen, die aber oftmals nicht allgemein bekannt sind. Daher bilden die geschäftlichen und technologischen Potenziale sowie die Potenziale aufgrund der Kanalnutzung den Schwerpunkt des dritten Kapitels. Kapitel vier stellt verschiedene bestehende Ansätze zur Einführung des CRM vergleichend dar. Auf die Bestimmung der verschiedenen Fokussierungen, der spezifischen 1.6. Aufbau der Arbeit 9 Scherpunkte, der Bestandteile und des Gestaltungsbereichs der Ansätze folgt eine Spezifikation der Anforderungen an einen Methodenvorschlag. Schliesslich beschreibt das fünfte Kapitel aufgrund der Anforderungen den Methodenvorschlag zur Einführung des CRM auf Basis des Methoden-Engineerings. An eine Darstellung des Metamodells und des Phasenmodells schliesst sich im Hauptteil die Beschreibung der Techniken und zugehörigen Dokumente an. Jede Technik enthält kleine Beispiele zu den einzelnen Vorgehensschritten. Den Schluss des Kapitels bildet die Anwendbarkeit des Methodenvorschlags sowie der Prozess der Anwendung. Das letzte Kapitel fasst die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt die zukünftigen Entwicklungsperspektiven des CRM auf. Der Anhang enthält eine Dokumentation eines Projekts zur CRM-Einführung bei der Neuen Zürcher Zeitung. Der Verlag hat im Projekt die Standardsoftware Marketing Manager von Update.com eingeführt. Das Anwendungsbeispiel verdeutlicht einen Teil des Methodenvorschlags. 10 2. Customer Relationship Management 2 Customer Relationship Management 2.1 Verwandte Konzepte Im Umfeld des CRM existieren Begriffe, die synonym für CRM verwendet werden, obwohl die zugrunde liegenden Konzepte nicht identisch sind. Andererseits treten neue Bezeichnungen auf, die aber inhaltlich mit CRM deckungsgleich sind. Vielfach versuchen Softwareanbieter, sich durch eine neue Bezeichnung ihrer Produkte von der Konkurrenz abzuheben und prägen neue Begriffe. Die folgenden Erläuterungen tragen zur Klärung der verschiedenen Begriffe bei und schaffen die Voraussetzungen zum Verständnis des CRM. Computer Aided Selling (CAS) CAS beinhaltete ursprünglich den Einsatz mobiler Computer zur Unterstützung der Aufgaben im Aussendienst, um auf diesem Weg die Wirtschaftlichkeit des Aussendienstes und damit des gesamten Verkaufs zu erhöhen. Dieser Begriff schliesst neben der Verwendung geeigneter Hardwarekomponenten die benötigte Software sowie die Übertragung und Weiterverarbeitung von Informationen zwischen Verkaufsinnen- und Verkaufsaussendienst mit ein [vgl. Hermanns 1989, S. 21; Hermanns 1991, S. 180; Hermanns 1992, S. 147]. Aufgrund dieses Verständnisses wird auch von einem Computer Aided Selling-System gesprochen [s. Hermanns/Prieß 1987, S. 11]. Die nachfolgende Entwicklung tendierte dahin, die häufig als Insellösung konzipierten CAS-Systeme über die Verkaufsaufgabe hinaus in komplexere Informations- und Entscheidungssysteme einzubinden [s. Hermanns 1992, S. 685], wodurch sich ihre strategische und operative Leistungsfähigkeit steigerte [vgl. Mertens/Steppan 1988, S. 24 ff.; Mertens/Steppan 1990, S. 137 ff.]. Heute wird CAS allgemein als Einsatz von Software im Verkaufsaussendienst verstanden, wobei die Software mit umfassenden Informationen und Funktionen den Verkäufer bei seiner Tätigkeit und seinen Vorgesetzten bei der Führung und Kontrolle unterstützt [s. Huldi 1995, S. 19 f.; Kieliszek 1994, S. 8]: • Verkäufer: Unterstützung bei sämtlichen Verkaufsaufgaben, was zu einer besseren Qualität der Verkaufsaktivitäten, einer optimierten Verkaufsplanung und somit zu einer erhöhten Effektivität und Effizienz führt; • Verkaufsleiter: bessere Mitarbeiterführung durch genauere und aktuellere Daten und kein Wissensverlust durch Mitarbeiterfluktuation; • Geschäftsleitung: strategische Anregungen aufgrund ausgewählter Daten. CAS-Systeme können sowohl im Verkaufsinnendienst als auch im Verkaufsaussendienst spezifische Funktionen wahrnehmen [s. Hermanns 1995, SP. 370-372; Popels 1997]: 2.2. Entwicklung des CRM 11 • Leistungen im Innendienst: Informationsbereitstellung für den Aussendienst, Auftragsabwicklung, Verarbeitung von Informationen des Aussendienstes (Bestellinformationen), Steuerung des Aussendienstes durch Aktivitätenregelung und Kontrolle der Tätigkeiten und Ergebnisse; • Leistungen im Aussendienst: Vorbereitung, Durchführung (Verkaufsgespräch) und Nachbereitung des Kundenbesuchs. Sales Force Automation (SFA) Der Begriff SFA ist erstmalig zu Beginn der 80er Jahre in den USA aufgetreten. Später nannte man das Forschungsgebiet im deutschsprachigen Raum CAS. SFA ist, ähnlich wie CAS, auch noch weitgehend auf den eigenen Verkaufsbereich des Unternehmens konzentriert. Im Mittelpunkt steht aber bereits eine Steuerung und Automatisierung des Verkaufsprozesses durch Einsatz modernerer Datenbanktechnologie zur Sammlung und Auswertung der im Verkaufsprozess gesammelten Daten. TES, TERM, CIS, VIS Zusammen mit den Potenzialen neuer Technologien (z.B. Internet-Technologie) haben sich auch neue Begriffe ergeben, wie z.B. Technology Enabled Selling (TES) und Technology Enabled Relationship Management (TERM). Mit TES, TERM, Customer Interaction Software (CIS) und Software der Kategorie Vertriebsinformationssystem (VIS) werden die Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse integriert unterstützt. Die Systeme verbinden Verkauf, Marketing und Service mit Konzepten des Call Center Managements, Telesales/Internet Sales und Ecommerce. Insbesondere beim CIS werden alle im Kundenkontakt stehenden Unternehmensbereiche und -funktionen in einem System eingebunden und ggf. mit bestehenden ERP-Systemen integriert [s. Born 1999, S. 30; Schwetz 1998, S. 45; Stender/Schulz-Klein 1998, S. 10/11]. 2.2 Entwicklung des CRM Den grössten Einfluss auf die Entstehung des CRM haben zwei unterschiedliche Trends aus den Wissenschaftsdisziplinen Marketing und Wirtschaftsinformatik: einerseits die Entwicklung vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement und andererseits vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing [zur Beziehung zwischen Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik vgl. Heinrich 1992, S. 11]. Die Entwicklung des CRM ist in Bild 2-1 grafisch dargestellt [Schulze et al. 2000, S. 151]: 12 2. Customer Relationship Management Fokus Wissen Fokus Technologie Fokus Kunde InformationsInformationsmanagement management CAS-System CAS-System TransaktionsTransaktionsmarketing marketing WissensWissensmanagement management CRM-System CRM-System BeziehungsBeziehungsmarketing marketing Customer Relationship Management long-term Trend Business Driver Bild 2-1: Entwicklung des CRM Bild 2-1 verdeutlicht, dass beim CRM die Kundenbeziehung aufgrund der Impulse vom Beziehungsmarketing, das Wissen über den Kunden aufgrund der Impulse vom Wissensmanagement und die technologischen Potenziale des CRM-Systems im Mittelpunkt stehen. Auf diese Weise wird die Strategie der Kundenorientierung mit den neuesten wissenschaftlichen und technologischen Erkenntnissen umgesetzt [vgl. Wayland/Cole 1997, S. 31 ff.]. 2.2.1 Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing Der Trend vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing zeigt die zunehmende Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerische Erfolgsstrategie [vgl. Bliemel/Eggert 1998, S. 37; Diller/Kusterer 1988, S. 211; Hildebrand 1998, S. 54 ff.; Meffert 1994, S. 525 f.; Payne/Rapp 1999, S. 4 f.; Parvatiyar/Sheth 1994, S. 1 ff.; Peter/Schneider 1994, S. 7; Plinke 1992, S. 841 f.; Webster 1992, S. 5 ff.]. Beim Transaktionsmarketing bzw. Transaction Marketing werden Kaufvorgänge als einmalige Transaktion verstanden, wobei vorangegangene Markttransaktionen keinen ursächlichen Einfluss auf bevorstehende Markttransaktionen haben und somit die Kundenakquisition im Vordergrund steht [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1098 ff.; Payne/Rapp 1999, S. 4 f.]. Dagegen wird beim Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing ein Bindungsverhalten des Kunden an den Lieferanten vorausgesetzt, wobei die Vergangenheit der Geschäftsbeziehung die Kaufentscheidung mit beeinflusst [s. Plinke 1997, S. 9 ff.; vgl. Fournier et al. 1998, S. 43]. Das Beziehungsmarketing hat das Ziel, die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, da die Kosten der Kundenbindung in der Regel geringer sind als die Kosten der Kundengewinnung. Durch den Aufbau von langfristigen 2.2. Entwicklung des CRM 13 Kundenbeziehungen schaffen sich Unternehmen eine Grundlage für zukünftige Umsätze mit den Kunden. Die Trendwende im Marketing verdeutlicht Bild 2-2 [s. Christopher/McDonald 1995, S. 40; vgl. Peter/Schneider 1994; S. 8]: Transactional focus Orientation to single sales Discontinuous customer contact Focus on product features Short time scale Little emphasis on customer service Limited commitment to meeting customer expectations Quality is the concern of production staff Relationship focus Orientation to customer retention Continuous customer contact Focus on customer value Long time scale High customer service emphasis High commitments to meeting customer expectations Quality is the concern of all staff Bild 2-2: The shift to relationship marketing Im Brennpunkt des Beziehungsmarketings steht jedoch wie beim Transaktionsmarketing noch das Marktsegment. Die weiteren Entwicklungen tendieren zu einer individualisierten Kundenbeziehung, bei der die Einzelkunden im Mittelpunkt stehen [vgl. Plinke 1992, S. 841; Kapitel 3.3.2]. Die folgenden Beispiele zeigen Ansätze von Unternehmen zur Umsetzung des Beziehungsmarketings: Die schweizerische UBS hat zur Verbesserung ihrer Kundenbeziehungen den Kundenclub KeyClub gegründet, dem bereits über 450.000 Kunden angehören. Der KeyClub soll helfen, das Finanzinstitut von der Konkurrenz zu differenzieren, die Kundenbindung zu erhöhen und die Kunden zu mehr Geschäften mit der UBS zu veranlassen. Jedes KeyClub-Mitglied sammelt durch Nutzung verschiedener Dienstleistungen und Zuführung von Vermögen Bonuspunkte, die er bei der UBS oder bei verschiedenen externen Partnern zur Bezahlung von Leistungen einsetzen kann. Nach dreijährigem Betrieb des Kundenclubs hat die UBS erhöhte Umsätze und eine geringere Kundenabgangsrate festgestellt. Die Ergebnisse einer Kundenbefragung ergaben eine hohe Zufriedenheit mit den Angeboten des KeyClubs und der Mitgliederbetreuung [s. Bernet/Held 1998, 207 ff.]. „Die Credit Suisse lancierte 1997 unter dem Namen BONVIVA ein neues, einzigartiges Kundenbindungsprogramm. Die Retailbank bietet seither ihren Kundinnen und Kunden, die CHF 25´000.- oder mehr angelegt haben, ein kostenloses Dienstleistungspaket an, das über die gewohnten Bankdienstleistungen hinausgeht und unter anderem 14 2. Customer Relationship Management attraktive Preisvorteile in Restaurants, Hotels oder bei Ferienreisen umfasst. Die Privilegien von BONVIVA, die direkt oder indirekt einen Bezug zur Bank haben, stossen auf ein sehr grosses Interesse bei der Kundschaft der Credit Suisse und übertreffen die hochgesteckten Erwartungen deutlich“ [s. Bauer 1998, S. 98]. Teilweise wird das Beziehungsmarketing nur als Zwischenschritt zum Individualmarketing (bzw. Customized Marketing oder Key Account Marketing) gesehen, bei dem „jedem Kunden zu dem für ihn optimalen Zeitpunkt und mit den auf seine individuellen Verhältnisse zugeschnittenen Argumenten ein massgeschneidertes Leistungsangebot gemacht wird“ [s. Link/Hildebrand 1997a, S. 17 und vgl. Becker 1994, S. 20]. Im Mittelpunkt dieser Form des Marketings stehen wiederholte Käufe von Einzelkunden, wie aus Bild 2-3 zu ersehen ist [s. Plinke 1992, S. 841]: Fokus Transaktion Projekt Marketing Transaction Marketing Key Account Marketing Relationship Marketing Fokus Wiederkauf Fokus Einzelkunde Fokus Marktsegment Bild 2-3: Entwicklung zum individuellen Marketing Unternehmen reagieren beim Individualmarketing auf die zunehmende Individualisierung der Kundenbedürfnisse mit immer verfeinerter Differenzierung der Kunden bis hinunter zum Segment Einzelkunde bzw. einzelne Person ohne eine klassische Marktsegmentierung. Bei einer solchen 1:1-Kundenbeziehung bzw. one-to-one-Kundenbeziehung baut theoretisch ein Mitarbeiter zu einzelnen Kunden eine persönliche Beziehung aufgrund der unterschiedlichen Kundeneigenschaften auf [vgl. auch Becker 1994, S. 24, Link/Hildebrand 1994, S. 4, Rogers/Peppers 1994, S. 42. ff, Link 1997, S. 22, Kropp 1999, S. 19, Kotler/Biemel 1999, S. 426 f.]. 2.2. Entwicklung des CRM 15 Neben dem Beziehungsmarketing und Individualmarketing existieren weitere Forschungsfelder im Marketing, die alle eine individuelle Kundenbeziehung zum Ziel haben, wie z.B. Database Marketing, Direktmarketing, Retention Marketing, Micromarketing, One-on-one Marketing und Real-time Marketing [vgl. Vavra 1995, S. 32]. Auch ausserhalb des Marketings gibt es Ansätze mit gleichem Ziel wie z.B. Enterprise Relationship Management, Customer Intimacy, Continuous Relationship Management und Technology-enabled Relationship Management [s. Peppers/Rogers 1999, S 7]. Allen Ansätzen gemeinsam ist eine Kundenbeziehung, die auf einzelne Kunden und deren Interessen ausgerichtet ist und so eine bessere und gezieltere Kundenbindung erreicht [vgl. Belz 1998, S. 29 f.]. 2.2.2 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement Das Informationsmanagement ist ein Managementansatz, der auf eine Verarbeitung der Ressource Informationen zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs unter Einsatz einer geeigneten Informationsinfrastruktur abzielt [vgl. Biethahn et al. 1990, S. 1 f. und Biethahn et al. 1996; Heinrich 1992, S. 19 f. und Heinrich 1996; Scheer 1993, S. V; Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 452; Österle et al. 1992, S. 28 f.]. Das Wissensmanagement führt diesen Ansatz weiter und betrachtet als Quellen von Informationen bzw. Wissen neben Informationssystemen auch bestehende Dokumente und das implizite Wissen der Personen im Unternehmen. Durch neue technische und organisatorische Konzepte des Wissensmanagements erschliessen sich Unternehmen die unternehmerische Ressource Wissen zur Nutzung im Unternehmen. Das betriebliche Wissensmanagement unterstützt die Prozesse, indem es das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wissen sammelt, aufbereitet und den beteiligten Personen zur Verfügung stellt [vgl. Bach et al. 1999, S. 1 f.]. Die folgenden Beispiele verdeutlichen die Relevanz des Wissensmanagements für die unternehmerische Praxis: Die LGT Bank in Liechtenstein hat eine Intranet-basierte Lösung entwickelt, um ihre Kundenberater mit Wissen über Produkte, Märkte und Konkurrenten zu versorgen. Auslöser war die strategische Neuausrichtung der Prozesse nach Kundengruppen. Im Vergleich zur alten produktorientierten Organisation benötigen die Kundenberater nun umfassendes Wissen über die gesamte Produktpalette, die sie zu massgeschneiderten Kundenlösungen zusammenstellen müssen. Das Intranet-basierte “KUNOFrontsystem” sorgt für optimierten Wissensaustausch zwischen den Prozessen Marktanalyse, Produktmanagement und Verkauf. Parallel dazu etablierte die Bank Prozesse zur Pflege der Wissensbestände. Die Mitarbeiter übernahmen darin neue Rollen wie 16 2. Customer Relationship Management Content-Manager und Online-Redakteur. Die Bank konnte Kosten für externe ReutersInformationen und für papierbasierte Informationsverteilung reduzieren. Gleichzeitig werden Entlastungen im Support der Kundenberater in Höhe von 30% erwartet. Die Erfahrungen aus dem Projekt bei der LGT Bank in Liechtenstein zeigen, wie sich Unternehmen ändern müssen, um zu einem pragmatischen, kurzfristig erfolgswirksamen Wissensmanagement zu gelangen [s. Kaiser et al. 1999, S. ]. „Die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, das Angebot komplexerer Leistungen und die verstärkte Zusammenarbeit mit externen Partnern erfordert in der Schadenbearbeitung umfassendes Wissen über Kunden, Produkte, Prozesse und Partner“ [s. Jara et al. 1999, S. 158]. Ausgehend von einer detaillierten Analyse der Wissensbedarfe hat ein Forschungsprojekt der Universität St. Gallen und Praxispartnern den Schadensbearbeitungsprozess um Aufgaben zur Bereitstellung und Nutzung von Wissen erweitert und in einem Intranet-Arbeitsplatz prototypisch umgesetzt. „Durch Integration bestehender Informationsquellen (z.B. Kundendatenbanken), ihre Erweiterung um „Softfacts“ (z.B. zur Kundenzufriedenheit) und einfachere Kommunikation mit Partnern (z.B. Werkstätten) unterstützt die entwickelte Lösung die Wissensflüsse im Schadenmanagement“ [s. Jara et al. 1999, S. 158] 2.2.3 Vom CAS zum CRM Aus technischer Sicht sind die CRM-Systeme eine Weiterentwicklung der Computer Aided Selling (CAS) -Systeme [vgl. dazu Kapitel 2.1). Im Unterschied zu CRM-Systemen, die den Marketing-, Verkaufs- und den Serviceprozess integriert unterstützen, sind CASSysteme jedoch in erster Linie auf den Verkaufsprozess ausgerichtet [s. Delto 1999, 29]. CRM ist ein relativ neuer Managementansatz, bei dem die Kundenorientierung im Vordergrund steht, wodurch sich langfristig die Wettbewerbssituation eines Unternehmens durch erhöhte Gewinne und Marktanteile verbessern lässt [s. Anton 1996, S. 14]. Voraussetzung dazu ist ein effizientes Management der Kundenbeziehung durch einen umfangreichen Einsatz eines CRM-Systems, das alle Kundenkontakte eines Unternehmens über sämtliche Kanäle in einer integrierten Gesamtlösung abwickelt [s. Brill 1998, S. 20; Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76; Pfluger 1998, S. 46]. Die folgenden zwei Beispiele beschreiben die CRM-Systeme Marketing Manager von Update.com und Siebel 99 von Siebel Systems: Der Softwareanbieter UpDate.com ist mit über 350 Kunden sowie mehr als 30.000 verkauften Lizenzen einer der international führenden Anbieter von CRM-Systemen. 2.3. Zielsetzung des CRM 17 Das Unternehmen wurde 1988 gegründet und ist seitdem stetig gewachsen. Derzeit hat UpDate.com europaweit sowie in den USA über 170 Mitarbeiter. Das CRM-System von UpDate.com, der Marketing Manager, wurde während 10 Jahren gemeinsam mit Kunden für Unternehmen unterschiedlicher Branchen weiterentwickelt. Für verschiedene Branchen bietet UpDate.com Speziallösungen an. Die Funktionalität des Marketing Managers ermöglicht eine Koordination abteilungsübergreifender Aktivitäten in Vertrieb, Marketing, Service und Management und eine Integration der jeweiligen Prozesse [vgl. Schulze/Bach 1999, S. f.; UpDate.com 1999b, S. 6]. Das 1993 gegründete Unternehmen Siebel Systems ist mit 1400 Mitarbeitern und ca. 200.000 verkauften Lizenzen weltweit der umsatzstärkste Anbieter von CRM Standardsoftware. Siebel bietet mit Siebel 99 eine umfassende Produktfamilie für das Management von Kundenbeziehungen für alle Frontoffice-Prozesse an. Neben den Modulen für Marketing, Vertrieb und Service enthält Siebel 99 u.a. Module zum Call Center Management, Field Service und einen Produktkonfigurator. Mobile Mitarbeiter können mit dem Modul Siebel Remote ihre lokalen Daten auf einem Notebook mit einem regionalen oder unternehmensweiten Server über eine Internet-Anbindung synchronisieren und verfügen dann beim Kundenkontakt über aktuelle Informationen [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 47 ff.; Siebel 1999, S. 1 ff.] 2.3 Zielsetzung des CRM Ins Deutsche übertragen bedeutet Customer Relationship Management soviel wie Kundenbeziehungsmanagement. Beide Managementansätze weisen gemeinsame Ziele auf, unterscheiden sich aber in der Art der Zielumsetzung. „Grundziel des Managements von Geschäftsbeziehungen ist es, zu den wichtigsten Personen der Anspruchsgruppen eines Unternehmens oder einer Institution persönliche Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen und für das Unternehmen erfolgswirksam zu nutzen“ [s. Belz 1998, S. 19]. Auf die Kunden eines Unternehmens bezogen, bedeutet dies die Knüpfung, Pflege und Nutzung persönlicher Beziehungen zu den wichtigen Personen im Kundenunternehmen. Die Knüpfung von Beziehungen zielt auf die Gewinnung neuer Kunden ab und die Pflege der Beziehung auf die Kundenbindung. Die erfolgswirksame Nutzung einer Beziehung äussert sich im Wesentlichen im Tätigen von Geschäftsabschlüssen mit profitablen Kunden. Die Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung und die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sind auch die Ziele des Customer Relationship Management. Somit stimmt die Zielsetzung in den Kernpunkten überein. Im Gegensatz zum Ansatz des Kundenbeziehungsmanagements steht beim CRM jedoch die Umsetzung dieser Ziele mit 18 2. Customer Relationship Management Informationssystemen im Vordergrund, die dem Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen neue Potenziale eröffnen [vgl. Anton 1996, S. 3, 7; Müller 1999, S. 53]. Aus diesen Schilderungen und dem vorhergehenden Kapitel ergibt sich die folgende Bestimmung des Begriffs CRM: Das CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme (CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden. 2.4 Gestaltungsbereich des CRM Das CRM umfasst ein breites Spektrum an Gestaltungselementen, die sich den folgenden Gestaltungsbereichen des CRM zuordnen lassen: • CRM-Prozesse, • IS/IT-Unterstützung, • Wissensmanagement, • Kanal und Medium. Die Darstellung der Gestaltungselemente beschränkt sich hier auf eine Beschreibung der Gestaltungsbereiche. Detailliertere Angaben zu den Gestaltungselementen finden sich in den Ausführungen zum Methodenvorschlag zur CRM-Einführung im Abschnitt 5.2. 2.4.1 Die CRM-Prozesse Das CRM erstreckt sich über alle unternehmerischen Prozesse, die im direkten Kundenkontakt ablaufen. Diese Frontoffice-Prozesse sind der Marketing-, Verkaufs- (bzw. Sales- oder Vertriebs-) und Serviceprozess (bzw. Aftersales) [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 12; Vavra 1995, S. 17]. Eine Abgrenzung der Aufgaben der einzelnen Teilprozesse ist auf Basis der Zielgruppe möglich, an die sich die Aufgaben der Teilprozesse richten. Die Aktivitäten des Marketingprozesses wenden sich an den gesamten Zielmarkt, der aus der anonymen Öffentlichkeit, identifizierbaren Interessenten und bereits bekannten Kunden des Unternehmens besteht. Nachdem ein persönlicher Kontakt zwischen einem Vertreter des Marktes und dem Unternehmen stattgefunden hat, wird aus dem anonymen Vertreter ein Interessent. Das Ereignis des vorhandenen Kontakts verbindet somit den 2.4. Gestaltungsbereich des CRM 19 Marketing- mit dem Verkaufsprozess. Die Aktivitäten des Verkaufsprozesses richten sich lediglich noch an die Interessenten und die bekannten Kunden. Nach Abschluss eines Auftrags ist der Verkaufsprozess abgeschlossen und die Aktivitäten des Serviceprozesses setzen ein, die sich nun ausschliesslich an die bekannten Kunden des Unternehmens richten. Die beschriebenen Zusammenhänge sind in der folgenden Abbildung dargestellt [Schulze et al. 2000, S. 154]. Zielgruppe Markt Interessenten Kontakt vorhanden Kernprozesse Marketing Marketing Verkauf Verkauf Auftrag vorhanden Kunden Lieferung Auftragsabwicklung Service Service Bild 2-4: Die CRM-Prozesse Zwischen dem Verkaufs- und Serviceprozess läuft der Auftragsabwicklungsprozess ab. Zu dessen Aufgaben gehören beispielsweise die Koordination mit der Fertigung und Beschaffung, Rechnungserstellung, Ressourcenplanung, Lagerhaltung und Produktionsplanung. Da zur Durchführung dieser Aufgaben kein direkter Kundenkontakt notwendig ist, gehört der Auftragsabwicklungsprozess nicht zu den Frontoffice-Prozessen. Der Prozess wird demzufolge auch generell nicht von CRM-Systemen unterstützt, sondern durch die speziell für die Backoffice-Prozesse konzipierten ERP-Systeme [vgl. Stender/ Hasenkamp 1998, S. 25]. Lediglich ein geringer Teil der Aufgaben der Auftragsabwicklung kann sowohl von ERP-Systemen als auch von CRM-Systemen ausgeführt werden, wie z.B. das Anlegen von Aufträgen und die Überwachung des Bestellstatus. Dabei greifen die CRM-Systeme jedoch lediglich auf die Datenbasis der ERP-Systeme zu. 2.4.2 IS/IT-Unterstützung Erst die Unterstützung der CRM-Prozesse durch geeignete Informationssysteme ermöglicht die Umsetzung des CRM. Unternehmen entwickeln entweder selbst anforderungsgerechte Applikationen zum CRM oder passen Standardsoftware zum CRM an die unternehmerischen Anforderungen an. Diese CRM-Systeme enthalten einzelne Funktionen, die Aufgabenträger bei der Erfüllung der CRM-Aufgaben unterstützen. Zu diesen typischen Funktionen gehören insbesondere [vgl. Abschnitt 3.1.1.2]: 20 2. Customer Relationship Management • Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung; • Verwaltung von Informationen zu Verkaufsvorgängen; • Chancenverfolgung; • Verwaltung von Kundenkontakten; • Aktivitätensteuerung; • Forecasting; • strategischen Analyse von Verkaufsvorgängen; • Nutzung und Verwaltung einer Wettbewerber- und Produktinformationsdatenbank; • Unterstützung von Direktmarketing und Mailings; • Mobiler Einsatz zur Produktpräsentation, Angebotserstellung und Auftragserfassung; • Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Kundenkontakten; • Integration verschiedener Datenbestände für alle CRM-Prozesse; • Kontrolle und Prognose der Geschäftstätigkeit durch Analyse der Datenbasis. 2.4.3 Wissensmanagement Die Unterstützung der CRM-Prozesse durch Informationssysteme setzt Wissensmanagement im CRM praktisch um, was positive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg hat [s. Davenport/Prusak 1998, S. ix/13; Heijst et al. 1998, S. 18; Nonaka/Takeuchi 1997, S. 16ff.; Schmitz/Zucker 1996, S. 14]. Wissensmanagement kann im Unternehmen die Kundenbeziehungen verbessern und dadurch die Wirtschaftlichkeit steigern. Zur Verbesserung der Kundenbeziehung muss über alle CRM-Prozesse am Point of Contact (POC), also beim eintretenden Kundenkontakt, das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wissen vorhanden sein. Das Wissen bezieht sich auf die Leistungen des Unternehmens, aber auch auf das Wissen über die Kunden. Je mehr Wissen über die Kunden verfügbar ist, desto besser können Unternehmen die Kundenbeziehungen gestalten [s. Peppers/Rogers 1999, S. 177 ff.; Wayland/Cole 1997, S. 45 ff.]. Aus diesem Grund erlangt das am POC benötigte Wissen eine immer grössere Bedeutung [vgl. Schulze et al. 2000, S. 152]. Die Realisierung des Wissensmanagements beim CRM setzt eine Regelung der Wissensflüsse zwischen den Prozessen und eine Wissensteilung der Mitarbeiter voraus. 2.4. Gestaltungsbereich des CRM 2.4.3.1 21 Wissensorientierte Prozesse Die Merkmale wissensorientierter Prozesse wurden bereits intensiv analysiert [vgl. Shum 1997]. Allgemein werden diese Prozesse als Menge von Aufgaben verstanden, deren Erfüllung von z.B. Erfahrungswissen, Expertenwissen und Wissen aus verschiedenen Quellen abhängt. Die Vielzahl der Eigenschaften wissensorientierter Prozesse ist auf zwei Variablen zurückzuführen [s. Eppler et al. 1999, S. 5]: • Wissensintensität: Die Wissensintensität eines Prozesses basiert auf dem Wissensbedarf des Prozesses nach Informationen aus verschiedenen heterogenen Informationsquellen. • Prozesskomplexität: Zur Ausführung komplexer Prozesse ist ein hohes Mass an Wissen notwendig. Process complexity Diese zwei Variablen korrelieren erheblich. Prozesse, die eine hohe Komplexität und eine geringe Wissensintensität kombinieren, sind nicht denkbar. Daraus ergeben sich zwei Klassen von Prozessen, die sich teilweise überlappen: die wissensorientierten und die transaktionsorientierten Prozesse [s. Schulze et al. 2000, S. 152]: Knowledge-oriented Business Processes e.g. Strategy development Customer communication Product research ... Transaction-oriented Business processes e.g. Order fulfillment Production planning Financial accounting ... Knowledge intensity Bild 2-5: Wissensorientierte Prozesse Als wissensorientierte Prozesse wurden u.a. die Kommunikationsprozesse mit Kunden identifiziert. Da das wesentliche Merkmal der CRM-Prozesse der direkte Kundenkontakt, also die Kommunikation mit dem Kunden ist, sind die CRM-Prozesse als typische wissensorientierte Prozesse zu bezeichnen. Die CRM-Systeme setzen Wissensmanagement 22 2. Customer Relationship Management praktisch um, da sie das notwendige Wissen integriert über alle drei CRM-Prozesse zur Verfügung stellen. Wissen, das in einem Prozess entsteht, ist nach Erfassung im CRMSystem für alle CRM-Prozesse verfügbar [s. Peppers/Rogers 1999, S. 114]. 2.4.3.2 Wissensflüsse beim CRM In allen drei CRM-Prozessen haben die Mitarbeiter aufgrund ihrer Tätigkeit einen bestimmten Wissensbedarf. Wissen, das in einem Prozess entsteht, wird von einem Mitarbeiter eines anderen Prozesses benötigt [vgl. Wiig 1995, S. 211 ff.]. Dadurch entstehen zwischen den CRM-Prozessen und den vor- bzw. nachgelagerten Prozessen eine Vielzahl von Wissensflüssen. Bild 2-6 zeigt die Wissensflüsse zwischen den drei Kernprozessen des CRM sowie des vorgelagerten Produktentwicklungsprozesses und des nachgelagerten Qualitätsmanagementprozesses [s. Schulze et al. 2000, S. 158]: Deficits & improvements Customer needs Market research Product Product development development Customer data Marketing Marketing Product specifications Customer profiles Delivery data Sales Sales Order Order Processing Processing Best practices Service Service Contract data Quality Quality management management Problems & complaints Bild 2-6: Wissensflüsse im CRM-Prozess Der Serviceprozess versorgt den Qualitätsmanagementprozess mit Wissen über z.B. aufgefundene Produktmängel und -schwachstellen. Das ausgewertete und konsolidierte Wissen wird wiederum im Prozess der Produktentwicklung zur Verbesserung der Produktleistung verwendet. Insbesondere das CRM-System regelt die umfassenden Wissensflüsse zur Deckung des Wissensbedarfs. Zur Deckung des Wissensbedarfs ist eine Regelung der Wissensflüsse zwischen den Prozessen notwendig. Ein CRM-System regelt den notwendigen Wissensfluss, indem alle Mitarbeiter unter Anwendung eines Berechtigungskonzepts auf die zentrale Datenbasis des CRM-Systems zugreifen. 2.4. Gestaltungsbereich des CRM 2.4.3.3 23 Wissensteilung Zur Realisierung der Wissensflüsse im CRM ist eine Teilung des Wissens durch die Mitarbeiter notwendig. Die Wissensteilung ist die wesentliche Voraussetzung zur Ausschöpfung der Potenziale des Wissensmanagements. „Knowledge is power [...]. In postcapitalism, power comes from transmitting information to make it productive, not from hiding it“ [s. Drucker 1993, S. 120]. Trotzdem ist die Wissensteilung aufgrund von befürchteten Machtverlusten der Mitarbeiter häufig in Unternehmen nicht weit verbreitet. Insbesondere die Mitarbeiter im Prozess Verkauf haben häufig Vorbehalte, ihr angesammeltes Wissen über die Kunden im CRM-System zu erfassen und es damit möglicherweise anderen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Das Kundenwissen ist gewissermassen das „Kapital eines Verkäufers“, das die Grundlage seiner Tätigkeit ausmacht und durch das er sich von anderen Verkäufern differenziert. Wenn er sein Wissen dem System preisgibt, könnte er sein Alleinstellungsmerkmal verlieren und somit ersetzbar werden. Zur Ausschöpfung der Potenziale des Wissensmanagements im CRM ist daher die grundsätzliche Frage des Wissensmanagements zu klären, wie man Mitarbeiter zum Teilen ihres Wissens anregt [s. Davenport/Prusak 1998, S. 295; Delphi 1997, S. 22; Probst et al. 1997, S. 232; Probst et al. 1999, S. 328f, S. 412; Wiig 1995, S. 5 f.¸ Wilke 1998, S. 134]. Die Schaffung von Anreizsystemen zur Wissensteilung verspricht hier Lösungen. 2.4.3.4 Forschungsansätze zum Wissensmanagement Zur praktischen Umsetzung von Wissensmanagement in Unternehmen existieren verschiedene Ansätze, von denen hier der prozessorientierte BKM- und der marktorientierte EKM-Ansatz vorgestellt wird. Aufgrund des hier beschriebenen prozessorientierten Verständnisses des CRM ist ein Zusammenhang des CRM zum BKM-Ansatz feststellbar. 2.4.3.4.1 Business Knowledge Management Das Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen (IWI-HSG) arbeitet im Rahmen des Kompetenzzentrums Business Knowledge Management (CC BKM) an Methoden und Referenzlösungen für Probleme bei der praktischen Umsetzung von Wissensmanagement im Unternehmen. Grundlage für das BKM-Konzept sind die Prinzipien des Business Engineering, d.h. der Neugestaltung von Geschäftsstrategie und -prozessen unter Nutzung der Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien [s. Österle 1995, S. 1-34]. Die aus Sicht des BKM-Konzepts wichtigsten Ansatzpunkte für Wissensmanagementprojekte sind in Bild 2-7 zusammengefasst [s. Bach/Österle 1999, S. 26]: 24 2. Customer Relationship Management Wissensorientierte Führung Wissen in Geschäftsprozessen Subcluster Wissensobjekt ... Wissensstruktur Wissenscluster Wissenscluster Thesauri Wissensbasis WissensmanagementProzesse Wissensträger und -rollen Systeme und Dokumente Bild 2-7: Gestaltungsfelder des Business Knowledge Management • Wissen in Geschäftsprozessen: Business Knowledge Management geht von Geschäftsprozessen aus und konzentriert sich auf Wissensflüsse (z.B. Marktstudien, Kundenfeedback) innerhalb von und zwischen Prozessen sowie auf eine integrierte Arbeitsplatz. Dieser Arbeitsplatz realisiert die Vision einer ganzheitlichen Unterstützung der Mitarbeiter durch Office-, Kommunikations- und Workflowfunktionalität, verbunden mit Navigations- und Zugriffsmöglichkeiten auf die Wissensbasis innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. • Wissensbasis: Aus Sicht des Business Knowledge Management besteht die Wissensbasis eines Unternehmens aus den Komponenten Systeme und Dokumente (umfassen das Spektrum vom Intranet mit Objektverwaltungssystem bis zum Hostsystem einerseits und bis zu Karteien und Papierunterlagen andererseits), WissensmanagementProzesse (definieren Unterstützungsprozesse zur Sammlung, Aufbereitung, Verteilung und Pflege von Wissen) sowie Wissensträgern und Wissensrollen. • Wissensstruktur: Die Zusammenführung von Wissen aus verschiedenen Quellen und seine Nutzung im Geschäftsprozess erfordert eine Vorstrukturierung des Wissens in Form einer Wissensstruktur. Charakteristisch ist die Verbindung von stark strukturierten Objekten (Datensätze wie z.B. Kundendaten) mit schwach strukturierten (Dokumente wie z.B. Notizen zu Kunden). • Wissensorientierte Führung: Um den Erfolg von Wissensmanagement dauerhaft sicherzustellen, ist die Verankerung einer wissensorientierten Führung in der Unternehmens- und Prozessführung notwendig. Eine wissensorientierte Führung umfasst 2.4. Gestaltungsbereich des CRM 25 die Definition von wissensorientierten Führungsgrössen und ein Konzept zur Wissensentwicklung im Unternehmen. Auch das CRM setzt die Hauptbestandteile des Modells Wissen in Geschäftsprozessen, Wissensbasis, Wissensstruktur und wissensorientierte Führung ein, wobei das Kundenwissen im Vordergrund steht. 2.4.3.4.2 Enterprise Knowledge Medium Das Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement (MCM) der Universität St. Gallen forscht im Rahmen des Kompetenzzentrums Enterprise Knowledge Medium (CC EKM) an Konzepten zur effizienten unternehmerischen Nutzung und zum Management der Ressource Wissen. Das MCM arbeitet somit an Fragestellungen, die dem BKMAnsatz recht ähnlich sind. Das EKM ist die Basis zum Aufbau eines strukturierten Wissenspools zur anwenderunabhängigen elektronischen Bereitstellung von Wissen. Dadurch haben Unternehmen die Möglichkeit, das vorhandene Wissen ohne zeitliche Verzögerung effizient und zielgerichtet einzusetzen. Das MCM hat die Grundlagen zum EKM in einem abgeschlossenen Projekt geschaffen, dessen Ziel ein interaktives und kooperativ gestaltbares Wissensmedium zur effizienten Abwicklung von Führungsprozessen war [vgl. Schmid et al. 1997, S. 59]. Das EKM integriert sowohl strukturierte Informationen im Sinne von Data Warehouses als auch unstrukturierte, qualitative Informations- und Wissenselemente. Die forscherischen Ergebnisse wurden in einem Prototyp bei der Deutschen Bank bereits umgesetzt. [s. MCM 2000]. Dem Ansatz des EKM liegt ein eher marktorientiertes Wissensmanagement zugrunde, das auf die Unterstützung von Markttransaktionen durch Einsatz neuer Technologien abzielt. Aufgrund der Prozessorientierung des CRM, ist der EKM-Ansatz nur bedingt auf das CRM anwendbar. 2.4.4 Kanal und Medium Der Begriff Kanal geht auf die unternehmerischen Absatzwege zurück, also „Zwischenstufen, die der Betrieb zwischen sich und den Konsumenten einschaltet“ [s. Wöhe 1990, S. 634]. Die Begriffe Absatzkanal, Vertriebskanal und Distributionskanal bzw. Marketing Channel liefern eine genauere Beschreibung des Begriffs: „marketing channels can be viewed as sets of interdependent organizations involved in the process of making a product or service available for consumption or use“ [s. Stern et al. 1996, S. 1]. Da die Bezeichnungen Vertriebskanal und Marketing Channel einen nicht beabsichtigten Bezug 26 2. Customer Relationship Management zu den drei CRM-Prozessen Marketing, Vertrieb und Service bewirken könnten, verwendet diese Arbeit lediglich die Bezeichnung Kanal synonym für Marketing-, Vertriebs- und Servicekanäle. Auch auf der Beschaffungsseite verwenden Unternehmen Kanäle, die hier jedoch ausgeschlossen sind. Ein Kanal ist indirekt, wenn weitere selbständige Institutionen, sogenannte Absatzmittler oder Handelsbetriebe zwischen anbietendem Unternehmen und Kunden vorhanden sind, andernfalls ist ein Kanal direkt [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S. 156, vgl. Wöhe 1990, S. 729 ff.]. In Abhängigkeit von der Anzahl von Zwischenhändlern existieren die Bezeichnungen Nullstufenkanal, Einstufenkanal (mit Einzelhandel), Zweistufenkanal (mit Einzelhandel und Grosshandel) bzw. Mehrstufenkanal [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 823]. Die Vielfalt der verfügbaren Nullstufenkanäle, auf die sich die Arbeit konzentriert, hat in den letzten Jahren vorwiegend aufgrund technologischer Entwicklungen erheblich zugenommen. Während vor 20 Jahren noch die Filiale und der mobile Aussendienst die wichtigsten Vertriebskanäle waren, kamen Selbstbedienungsautomaten und Kundenterminals vorwiegend in der Bankenbranche hinzu. Anfang der 90er-Jahre entwickelte man Call Centers auf Basis des Telefons und PC-Lösungen über Diskettenaustausch zwischen Kunden und Unternehmen bzw. über Online-Dienste wie Bildschirmtext (Deutschland) oder Videotext (Schweiz). Seit etwa 1996 hat sich das Internet mit WWW und Email als wachstumsstarker Kanal etabliert [vgl. Schmid/Bach 1999, S. 24]. Die wichtigsten Kanäle aus heutiger Sicht sind: • Filiale: Kundenkontakt beim Unternehmensbesuch durch den Kunden, • Selbstbedienungssystem: Kundenkontakt über ein System zur selbständigen Transaktionssabwicklung durch den Kunden, • Aussendienst: Kundenkontakt beim Kundenbesuch durch Aussendienstmitarbeiter, • Direct Mail System: Kundenkontakt über zentrale Innendienstorganisation des Unternehmens zur Transaktionssabwicklung, • Contact Center: Kundenkontakt über zentrale Organisationseinheit des Unternehmens zur Abwicklung von Kundenkontakten, • Ecommerce-Lösung: Kundenkontakt über eine WWW-Applikation zur Transaktionsabwicklung, • Proprietäre PC-Lösungen: Kundenkontakt über eine PC-Lösung zur Transaktionsabwicklung. Die beschriebenen Eigenschaften der Kanäle spiegeln die Unternehmenssicht wider. Ein Kanal ist eine organisatorische Einheit des Unternehmens, deren Aufbau der Kunden- 2.5. Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement 27 sicht verborgen bleibt. Somit ist eine Unterscheidung zwischen einer Unternehmenssicht und einer Kundensicht sinnvoll. Aus der Sicht des Unternehmens ist es z.B. wichtig, ob ein Kunde über die Filiale oder über ein Call Center in Kontakt tritt. Weitaus weniger relevant ist es hingegen, ob der Kunde die Filiale physisch betritt oder lediglich dort anruft. Dagegen ist für den Kunden sehr wohl entscheidend, ob er das Telefon benutzt oder die Filiale aufsucht. Für den Kunden sind also vor allem die Medien relevant, über die er das Unternehmen kontaktiert und erst in zweiter Linie die Organisationseinheiten des Unternehmens, die den Kontakt abwickeln. Unternehmen und Kunden tauschen ihre jeweiligen Leistungen demnach über eine Kombination aus Kanälen und Medien aus, wobei die Kanäle immer nur bestimmte Medien einsetzen. Dadurch ergibt sich eine bestimmte Anzahl an Kanal/Medium-Kombinationen abhängig von den eingesetzten Kanälen und zugelassenen Medien [vgl. Schmid/Bach 1999, S. 44; zur Beziehung zwischen Medium und Kanal vgl. auch Lechner/Schmid 1999; Schmid 1999, S. 32]: CRM-Prozesse Kanäle Filiale Marketing Selbstbedienungssystem Aussendienst Verkauf Direct Mail-System Contact Center Service Ecommerce Lösung Medien Customer Buying Cycle Persönlicher Kontakt Anregung Telefon Brief/ Fax Evaluation E-Mail Kauf WWW After Sales Proprietäre PC-Lösungen PC Bild 2-8: Kundensicht und Unternehmenssicht 2.5 Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement Häufig werden die Begriffe Beziehungsmarketing und Beziehungsmanagement synonym verwendet, da beide Disziplinen die Gestaltung langfristiger Kundenbeziehungen zum Ziel haben [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1100; Link/Hildebrand 1997b, S. 378]. Im Gegensatz zum Beziehungsmanagement beschränkt sich das Beziehungsmarketing lediglich auf die Kundenbeziehungen. Dagegen umfasst das Beziehungsmanagement zusätzlich die Beziehungen zu Konkurrenten (horizontal), Interessengruppen (lateral) und Mitarbeitern [s. Diller 1995, S. 442]: 2. Customer Relationship Management Transaktionsart 28 Einzeltransaktion Beziehung Beziehungsmarketing horizontal Vertikal Lateral Extern Transaktionsrichtung Personal intern Bild 2-9: Zielraum des Beziehungsmanagements Das Kundenbeziehungsmanagement beschränkt das Beziehungsmanagement auf die Kundenbeziehungen. In diesem Fall stimmt der Zielraum des Beziehungsmarketings mit dem des Kundenbeziehungsmanagements überein. Kundenbeziehungsmanagement ist jedoch umfassender, da es die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen zum Aufbau und zur Erhaltung von längerfristigen Geschäftsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden beinhaltet [Kunz 1996, S. 22]. Dagegen ist das Beziehungsmarketing lediglich auf die Entscheidungen im Marketingbereich beschränkt, insbesondere auf den Einsatz der Marketinginstrumente zur Verbesserung der Kundenbeziehung. Die Abwicklung von Serviceleistungen beispielsweise gehört eher nicht zum Beziehungsmarketing, ist aber sehr wohl Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements. Diese Ausführungen zeigen, dass die generelle Zielsetzung von Beziehungsmarketing und Beziehungsmanagement übereinstimmt, der Gestaltungsraum sich jedoch unterscheidet. Die folgenden Beispiele illustrieren die Praxis des Beziehungsmanagements: Das Handelsunternehmen Tesco hat 1994 zur Verbesserung der Kundenbeziehung eine Kundenkarte eingeführt. „Die Kundenkartenbesitzer erhalten seither, je nach individuellem Profil, ein individualisiertes Kundenmagazin. Insgesamt gibt es mehr als 100 Varianten von jeder Ausgabe des Kundenmagazins. Die Inhalte werden jeweils auf das entsprechende Kundenkartensegment zugeschnitten und vermitteln dem Kartenbesitzer das Gefühl von Individualität und Relevanz“ [s. Rensmann 2000, S. 16]. „Ein Beratungsunternehmen stellte fest, dass es von bestimmten Klienten wiederholt Anschlussaufträge erhielt und von anderen nicht. Eine Untersuchung zeigte, dass einige Berater besonders gut darin waren, Beziehungen zu pflegen und Anschlussaufträge 2.5. Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement 29 hereinzuholen, während andere zwar ihre Beratungsprojekte gekonnt abwickelten, aber in der Beziehungspflege kein Geschick bewiesen. Das Beratungsunternehmen ermittelte nun die Schlüsselkunden und stellte sicher, dass diese von Beratern betreut wurden, die versiert im Aufbau guter Beziehungen waren“ [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 1100]. 30 3. Potenziale des CRM 3 Potenziale des CRM Das CRM-System basiert auf unterschiedlichen technischen Ansätzen, die jeweils spezifische geschäftliche Potentiale ermöglichen. Aus der Kombination der technischen Konzepte ergibt sich eine umfangreiche Menge geschäftlicher Potentiale. Der erste Teil dieses Abschnittes zeigt die grundlegenden technischen Konzepte der CRM-Systeme. Der zweite Teil leitet daraus die von Unternehmen realisierbaren geschäftlichen Potentiale ab. 3.1 Technologische Potenziale Die CRM-Systeme verwenden die neuesten technologischen Entwicklungen des Informations- bzw. Wissensmanagements. Erst der Einsatz dieser Technologien in Informationssystemen schafft die Voraussetzung zur Realisierung einer strategischen Kundenorientierung, der geschäftlichen Potenziale und zur Nutzung des CRM [vgl. Schulze 1999a, S. 234; Peppers/Rogers 1999, S. 7 f., S. 49 ff.]. Folgende Bereiche der IT sind in diesem Zusammenhang relevant und werden in den folgenden Abschnitten dargestellt: • Standardsoftware zum CRM, • mobiler Einsatz des CRM-Systems, • zentrale Datenbasis des CRM-Systems und technische Integration des CRM-Systems in die Applikationslandschaft. 3.1.1 Standardsoftware zur Unterstützung des CRM Charakteristisch für das CRM sind die unterstützenden Informationssysteme. Seit etwa 10 Jahren wird ein besonderer Typ von Standardsoftware (SSW), also „Softwarepakete, die in mehreren Unternehmen einsetzbar sind“ [s. Österle 1995, S. 139], angeboten, der die Anforderungen solcher Informationssysteme erfüllt. Die Bezeichnungen der Systeme variieren stark. Im Allgemeinen werden sie als Frontoffice-System oder einfach als CRM-System bezeichnet. Bei Projekten zur CRM-Einführung stehen Unternehmen vor der Entscheidung, CRMStandardsoftware einzusetzen oder eine Eigenentwicklung von Individualsoftware vorzunehmen; sie müssen die Grundsatzfrage „Make or buy“ klären. Gründe zur Eigenentwicklung von SSW zum CRM sind z.B. [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 303 ff.]: • keine verfügbare SSW deckt die Anforderungen ab, • Unternehmen erwarten Wettbewerbsvorteile durch die Eigenentwicklung, 3.1. Technologische Potenziale 31 • keine Abhängigkeit vom Hersteller, • kein Zwang zu Releasewechseln, • keine Anpassung der Systemumgebung an die Vorgaben der Hersteller. Dagegen bietet Standardsoftware eine Reihe von Vorteilen, von denen hier nur einige angegeben sind [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 304/305; Potreck 1997, S. 742] • schnelle Verfügbarkeit und kurze Einführungszeiten, • kostengünstige Verfügbarkeit, keine Notwendigkeit zum Aufbau einer Entwicklungsabteilung, • Verminderung des technologischen Risikos, • Partizipation an der technologischen und funktionalen Weiterentwicklung der Software, • geringe Abhängigkeit von eigenen Mitarbeitern, • hoher Integrationsgrad der Standardsoftware, • vorhandenes Schulungskonzepte der Softwareanbieter, • umfassender Support der Softwareanbieter. Insgesamt steht für immer mehr Anwendungsschwerpunkte SSW zur Verfügung, woraus eine abnehmende Bedeutung der Eigenentwicklung resultiert [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 303; Österle 1995, S. 12, 139, 144/145]. Durch Anpassung der CRM-Systeme an die spezifischen Anforderungen verschiedener Branchen entstehen Branchenlösungen. „Sie enthalten ein vordefiniertes, auf das jeweilige Marktsegment zugeschnittenes Geschäftsmodell, entsprechende Datenbankstrukturen und Metadaten-Definitionen [...]“ [s. Kelly 1999, S. 54]. Den Angaben der Anbieter nach sind für viele Branchen bereits CRM-Branchenlösungen verfügbar wie z.B. Pharma/Chemie, Banken, Versicherungen, Softwarehersteller, Energieversorger, Transport und Verkehr, Luftfahrt, Konsumgüterindustrie, Investitionsgüterindustrie, öffentlicher Sektor und Medien [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 10]. Unternehmen können Branchenlösungen in kürzerer Zeit und kostengünstiger einführen, was zu einer Erhöhung der Erfolgsquote von Einführungsprojekten beiträgt [vgl. Kelly 1999, S. 54]. 3.1.1.1 Marktentwicklung Im deutschsprachigen Raum existiert eine Vielzahl von Systemanbietern mit Lösungen zur Marketing-, Vertriebs- und Serviceunterstützung. Der Markt ist durch hohe jährliche 32 3. Potenziale des CRM Wachstumsraten gekennzeichnet, was auf eine bisher geringe Verbreitung solcher Systeme hindeutet. Erst ca. 10% aller mittelständischen und grossen Unternehmen haben ihren Verkauf mit CRM-Systemen ausgestattet, woraus ein Marktpotenzial von rund 400000 Verkaufsorganisationen resultiert [s. Schwetz 1998, S. 46]. Etwa seit drei Jahren sind US-Anbieter wie Siebel und Clarify auch im bisher weitgehend von mittelständischen Unternehmen geprägten deutschsprachigen Raum vertreten. Durch Geschäftsübernahmen wie z.B. Kiefer und Veittinger durch SAP und Aurum durch Baan verschaffen sich auch ERP-Anbieter Zugang zum CRM-Markt. Die Kunden erhalten dadurch durchgehende Lösungen, die Backoffice-Systeme mit Frontoffice-Systemen verbinden. Andere europäische Anbieter wie z.B. CAS, Orbis, Sidata, TPS Labs und UpDate.com profitieren momentan noch von der begrenzten Verfügbarkeit der ERP-Anbieter-Lösungen wie z.B. von der SAP AG. „Eine gute Marktposition haben auch kleinere Nischenanbieter, die mit viel Branchen-Know-how in enger Kooperation mit ihrer Zielgruppe individuelle Lösungen entwickeln“ [s. Lossau 1998, S. 24 f]. Zur Zeit ist noch nicht absehbar, wie sich der Markt für CRM SSW entwickeln wird. Die folgenden Szenarien sind denkbar [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76/77; Plath 1999, S. 6]: • Der Markt bleibt weiterhin durch sehr viele Anbieter geprägt. • Durch erfolgreiche Unternehmertätigkeit, Unternehmenszusammenschlüsse und Konkurse bleiben nur einige wenige Anbieter im Markt vertreten. • Die ERP-Anbieter dominieren auch den Markt für CRM-Systeme. 3.1.1.2 Funktionalitäten der SSW Standardsoftware zum CRM beinhaltet eine Vielzahl von Funktionen, deren Bezeichnungen sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Anbieter unterscheiden. Eine Untersuchung verschiedener Systeme zeigte bestimmte Bezeichnungen, die über verschiedene Anbieter hinweg verwendet werden [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 11 ff.]. Die folgende Aufstellung gibt einen Überblick über die wichtigsten Komponenten von CRM SSW [vgl. u.a. Kieliszek 1994, S. 171; Lossau 1998, S. 24; Schulze et al. 2000, S. 155; Potreck 1997, S. 748 ff.]. Funktionen für den Marketingprozess • Kampagnenmanagement: Das Kampagnenmanagement besteht aus der Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmassnahmen. Die Planung beinhaltet die Analyse der Marketingchancen auf spezifischen Zielmärkten und die Entwicklung einer Marketingstrategie und des Marketingprogramms. Während der Durchführung werden die im Marketingpro- 3.1. Technologische Potenziale 33 gramm spezifizierten Marketingaktivitäten organisiert und ausgeführt. Die Kontrolle der Marketingmassnahmen beispielsweise durch Analyse der Rentabilität einzelner Produkte dient der Überprüfung des Erfolgs der Massnahmen. • Kundenselektion: Die Kundenselektion wählt Kunden aufgrund verschiedener Kriterien für Marketingbzw. Verkaufsaktivitäten aus, wie z.B. Mailings und Events beim Direktmarketing. • Marketing Enzyklopädie: Die Marketing Enzyklopädie ermöglicht einen Zugriff auf sämtliche im Unternehmen verfügbare Marketing-Informationen und -materialien wie z.B. Produktinformationen, Wettbewerberinformationen, Präsentationen, Werbebroschüren und Literatur. Teilweise ist ein direkter Versand an die Kunden über Email oder Fax bzw. durch Anstossen eines Prozesses zum Postversand möglich. • Marketing-Analysen: Marketing-Analysen werten teilweise über vorgefertigte Analysen unterschiedliche Daten aus und ermöglichen eine Kontrolle der Effektivität von Marketingmassnahmen. Dazu extrahiert die Funktion verschiedene Daten aus dem CRM-System wie z.B. Kunden, Kundenzufriedenheit, Produkte, Märkte, Umsätze und Kosten. Darüber hinaus verfügen CRM-Systeme teilweise über weitere Funktionen zur Marktsegmentierung und Kundenprofilverwaltung, zur Abwicklung von Marktuntersuchungen und Kundenbefragungen sowie zum Management des Produktportfolios und des Produktlebenszyklus. Funktionen für den Verkaufsprozess • Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung (Account-Management): Das Account-Management ermöglicht den Zugriff auf Angaben zum Kundenunternehmen und zu Ansprechpartnern im Kundenunternehmen für einen schnellen Überblick beim Kundenkontakt. Häufig ist eine Ergänzung um weiterführende Angaben wie z.B. Notizen, Aufbauorganisation des Kundenunternehmens und Umsatzanalysen vorhanden. • Verwaltung von Kundenkontakten (Contact-Management): Das Contact-Management dokumentiert die wichtigsten Informationen zu Kundenkontakten wie Zeitpunkt, Inhalt und Ergebnis des Kontakts, insbesondere zur Unterstützung von Verkaufsteams. • Chancen-Verfolgung (Opportunity-Management): Das Opportunity-Management erfasst die Informationen, die im Ablauf von der Verkaufschance bis zum Vertragsabschluss entstehen. Es unterstützt dadurch verschiede- 34 3. Potenziale des CRM ne Verkaufsmethoden und das Management der Sales Pipeline bzw. des Verkaufstrichters [vgl. Holden 1997, S. 176; Kieliszek 1994, S. 171; Miller/Heiman 1994, S. 42]. • Aktivitätensteuerung (Activity-Management): Das Activity-Management ermöglicht die Planung und Dokumentation der Aktivitäten von Einzelpersonen im Unternehmen und zusätzlich die Weiterleitung von Aktivitäten an andere Personen als Workflow-Ansatz. Die Aktivitäten sind z.B. Kundenbesuch, Kundenanruf, Versand von Produktinformationen oder Angebotserstellung. • Informationen zu Verkaufsvorgängen: Die Funktion stellt den Nutzern Angaben zu Anfragen, Angeboten, Aufträgen, Kontakten, aber auch zu Serviceleistungen und Reklamationen zur Verfügung. • Informationen zu Wettbewerbern und Produkten: Die Funktion stellt Informationen über Produkte und Wettbewerber zur Unterstützung von Kundenkontakten und Verkaufsgesprächen zur Verfügung. • Produktkonfigurator: Der Produktkonfigurator ermöglicht eine Konfiguration eines Produkts oder einer Leistung auf Basis der Kundenanforderungen zur Vorbereitung der Angebotserstellung. Der Produktkonfigurator wendet dabei Konfigurationsregeln und aktuelle Preisangaben an und ermittelt einen gültigen Lösungsvorschlag für den Kunden. • Angebotserstellung, Preisfindung und Auftragserfassung: Diese Funktion ermöglicht die Erstellung von Angeboten mit Berücksichtigung von Preiszuschlägen bzw. -abschlägen häufig unter Einsatz eines Produktkonfigurators. Nach der Angebotsprüfung durch den Kunden ist eine Anpassung des Angebots gemäss Kundenanforderungen möglich. Akzeptierte Angebote werden als Auftrag erfasst. • Vertriebsplanung: Diese Funktion ermöglicht eine Planung des zukünftigen Umsatzes bzw. Absatzes für Verkaufsgebiete oder Mitarbeiter. Dabei sind häufig Report-Funktionen, Funktionen zur Dokumentation der Historie und zur Analyse von Soll-Ist-Abweichungen integriert. • Vertriebsanalyse und Forecasting: Die Funktionen ermöglichen die Erstellung von Prognosen auf Basis der noch nicht abgeschlossenen Verkaufsaktivitäten und Ableitung von Trends aus einer vergangenheitsbezogenen Analyse der Verkaufsaktivitäten. Die Ergebnisse werden z.B. als Diagramme, Tabellen oder Reports dokumentiert. 3.1. Technologische Potenziale 35 • Mobile Sales: Mobile Sales ermöglicht den mobilen Betrieb des CRM-Systems, indem es einen Austausch von Daten zwischen den mobilen Systemen und dem zentralen System gewährleistet. Die mobilen Benutzer können auf das zentrale CRM-System zugreifen, lokale Veränderungen zum Server schicken oder aktuelle Informationen vom zentralen Server des CRM-Systems laden [vgl. Abschnitt 3.1.2]. Funktionen für den Serviceprozess • Problemlösungsmanagement: Das Problemlösungsmanagement enthält Standardschritte bzw. Aktivitätenlisten zur Diagnose, zur Bearbeitung und zum Abschluss von Service-Vorgängen für unterschiedliche Kategorien von Kundenanfragen wie z.B. Beschwerden und Reklamationen. Aktivitätenpläne geben Auskunft über die ergriffenen Massnahmen während des Serviceprozesses. • Call Center Management: Das Call Center Management besteht aus Funktionen zur zentralen Entgegennahme und Bearbeitung von Kundenanfragen vorwiegend über Telefon. Es verwendet dabei verschiedene andere Funktionen wie z.B. Problemlösungsmanagement, AccountManagement, Opportunity-Management und Suchmaschinen. Das Ziel dabei ist eine schnelle Identifikation des Kunden und das Auslösen von Aktivitäten gemäss seiner Bedeutung für das Unternehmen und seines Anliegens. • Serviceanalysen: Die Serviceanalysen werten Serviceaktivitäten aus, um zur Erhöhung der Qualität der Produkte und Leistungen sowie zur Kundenzufriedenheit beizutragen. Die Ergebnisse sind z.B. als Diagramme, Tabellen oder Reports darstellbar. • Management Serviceverträge: Das Management der Serviceverträge verwaltet die vertraglichen Vereinbarungen zwischen Kunden und Unternehmen zum Umfang der Serviceleistungen. Im Servicefall ermittelt diese Funktion die relevanten Details der Vereinbarungen mit dem Kunden, identifiziert die zu erbringenden Leistungen und ermittelt den Zeitpunkt bis zur Erledigung des Servicefalls. Die Serviceleistungen betreffen z.B. Garantieleistungen, Leihgeräte, Reparaturen. • (Internet) Self Service: Der Self Service bietet den Kunden eine Möglichkeit zur selbständigen Problemlösung an, indem ein Unternehmen z.B. auf der Web-Site FAQs oder Produktinformationen zur Verfügung stellt. Zusätzlich können Kunden oft auch Serviceanfragen über Email stellen und existierende Anfragen über den Browser suchen und überwachen. 36 3. Potenziale des CRM • Aussendienstservice (Field Service): Der Field Service dient der Unterstützung des technischen Aussendienstes bei der Bearbeitung von Störungsmeldungen und der Behebung der Störungen. Dazu gehört beispielsweise die Erfassung der erledigten Arbeiten, Zeiterfassung und Spesenabrechnung. Zusätzlich sind Funktionen zum Management der Serviceverträge und Funktionen des Verkaufsprozesses enthalten. Unterstützende Funktionen • (Gruppen-)Kalender und Synchronisation mit Kalendern: Diese Funktionen ermöglichen eine Abstimmung der Termine aufgrund eines mehrbenutzerfähigen Kalenders. Sämtliche Mitarbeiter können ihre Kalender gegenseitig einsehen und Termine eintragen, wobei Zugriffe auf Informationen des Contact und Activity Managements möglich sind. Über Schnittstellen und Zusatzsoftware ist eine Synchronisation mit anderen Kalendern durchführbar. • Email und Anbindung an andere Email-Systeme: Die Integration von Email-Funktionen in das CRM-System ermöglicht eine einfache Kommunikation mit anderen Mitarbeitern und den Kunden. Teilweise wird dies durch Hinzufügen von Zusatzsoftware erreicht. • Berichtswesen (Reporting): Das Reporting erstellt Berichte zu verschiedensten Auswertungen des Datenmaterials über einen Reportgenerator. Das CRM-System enthält meist vordefinierte Berichte und kann um individuelle Berichte ergänzt werden. Über das Reporting lassen sich Zusammenfassungen und grafische Analysen mit umfassenden Details als Entscheidungsgrundlage erstellen. • Workflowmanagement: Das Workflowmanagement automatisiert bestimmte Abläufe des Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesses. Über die Definition von Workflows ist z.B. die Information von Vertriebsmitarbeitern über einen versäumten Kundenbesuch oder das Starten von weiteren Applikationen möglich. Besondere Bedeutung hat das Workflowmanagement auch im Bereich der Call Center bei der Abbildung von Arbeitsabläufen im Workflowmanagementsystem [vgl. dazu die Potenziale von Workflowmanagementsystemen zur Verbesserung der Kundenbeziehung in Clement 1998, S. 18 ff. und Becker 1996, S. 319 ff.]. • Dokumentenmanagement und Suchmaschinen: Das Dokumentenmanagement verwaltet alle Dokumente wie z.B. Korrespondenz, Produktbroschüren und Angebote. Es ermöglicht ein komfortables Suchen von Do- 3.1. Technologische Potenziale 37 kumenten nach verschiedenen Kriterien wie Textbestandteilen, Ersteller oder Erstellungsdatum. • Führungsfunktionen und Frühwarnfunktion: Die Definition von Führungsgrössen ist die Grundlage zur Überwachung verschiedener Sachverhalte. Abweichende Soll- und Ist-Werte der Führungsgrössen können Frühwarnfunktionen auslösen. Beispielsweise deutet eine unter den Sollwerten liegende Anzahl von Verkaufschancen in frühen Phasen des Verkaufstrichters auf zu wenig zukünftige Vertragsabschlüsse hin. • Synchronisationsfunktionen: Beim mobilen Einsatz des CRM-Systems ermöglicht diese Funktion die Synchronisation des lokalen Datenbestands der mobilen Geräte mit dem zentralen Datenbestand des CRM-Systems. Dies sind die häufigsten Funktionen von SSW zum CRM. Einige Anbieter von SSW für CRM kombinieren die Funktionen zur Abdeckung spezifischer Anwendungsgebiete, wodurch neue Funktionalitäten entstehen. Darüber hinaus existieren weitere Spezialfunktionen, die Anforderungen verschiedener Branchen und Einsatzschwerpunkte erfüllen. 3.1.2 Mobiler CRM-Systemeinsatz Ein wesentliches Potenzial des CRM entsteht durch den mobilen Einsatz des CRMSystems bei Mitarbeitern im Aussendienst. Das CRM-System wird dabei meist mit einem geringeren Umfang an Funktionen und Informationen auf tragbare Computer installiert und steht damit direkt beim Kundenbesuch zur Verfügung. Die Selektion der notwendigen Funktionen und Informationen hängt von den Aufgabenfeldern des Aussendienstmitarbeiters ab. Eine Auswahl ist sinnvoll, um eine geeignete Performance und eine einfache Handhabung des CRM-Systems beim Kunden zu erreichen. Der mobile Systemeinsatz ist eine Übertragung der Hauptzielsetzung des CAS auch auf den Marketing- und Serviceprozess [vgl. Kapitel 2.1]. Das mobile CRM-System muss über aktuelle Informationen verfügen, damit sich der Aussendienstmitarbeiter auf die Richtigkeit und Gültigkeit der Informationen verlassen kann, was insbesondere bei der Angebotserstellung und Auftragserteilung relevant ist. Die Aktualität des mobilen CRM-Systems kann durch einen Zugriff auf das zentrale CRM-System im Unternehmen beim Kundenkontakt erreicht werden. Dazu baut der Aussendienstmitarbeiter eine Modemverbindung auf und greift real-time auf das zentrale CRM-System zu. Die hohe Aktualität ist mit einer meist nicht ausreichenden Performance, entstehenden Kosten für die Verbindung, oft problematischem Verbindungsaufbau und instabiler Verbindung sowie geringer Flexibilität verbunden. 38 3. Potenziale des CRM Weitaus besser ist deshalb die Verwendung von Synchronisations- bzw. Replikationsmechanismen, die zentrale und mobile Datenbestände abgleichen und aktualisieren. Durch die Synchronisation vor einem Kundenbesuch verfügt der Aussendienstmitarbeiter über verlässliche Informationen, die jedoch eine geringere Aktualität aufweisen als bei einer direkten Verbindung auf das zentrale CRM-System. Die Synchronisation nach einem Kundenbesuch aktualisiert wiederum das zentrale System mit den am tragbaren Computer erfassten Informationen, wie z.B. ein erfasster Auftrag, wodurch diese Informationen allen berechtigten Mitarbeitern mit geringem Zeitverzug zur Verfügung stehen. Zur Beschränkung des Zeitverzugs halten sich die Aussendienstmitarbeiter an Regelungen über den Zeitpunkt der Synchronisation. Denkbar ist ein Zeitpunkt unmittelbar vor bzw. nach dem Kundenbesuch oder aber ein regelmässiger Zeitpunkt z.B. täglich morgens um 8.00 Uhr. Durch Verwendung verschiedener Zeitpunkte für jeden Mitarbeiter erreichen Unternehmen eine Koordination der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Die Hilti AG setzt ihre Produkte vorwiegend über 5000 Direktverkäufer im Aussendienst ab, die ein CRM-System im mobilen Einsatz auf Notebooks verwenden. In jeder Nacht synchronisieren ca. 800 Notebooks in einem Zeitfenster von nicht mehr als zwei Stunden die lokalen Datenbestände der Notebooks mit dem zentralen Datenbestand des CRM-Systems. Dadurch haben alle Aussendienstmitarbeiter am Morgen hochaktuelle Daten zur Verfügung. Diese beziehen sich z.B. auf die Zeitplanung bzw. Besuchsplanung der Aussendienstmitarbeiter und auf Berichte zu Verkaufsaktivitäten [vgl. Mühlberger 1998, S. 54 f.]. Im Einzelnen unterstützt der mobile Systemeinsatz die folgenden Aufgaben [vgl. Hermanns 1991, S. 180/181; Siebel/Malone 1998, S. 187 ff.]: • Suchen nach potenziellen Kunden und Besuchen von Kaufinteressierten; • Beratung von Kunden, Pflege der Kundenbeziehung und Sammlung von Informationen; • Präsentationen zu Produkten und Unternehmen beim Kunden über tragbare Computer; • Produktkonfiguration mit aktuellen Daten, insbesondere mit Preisen; • Angebotserstellung und Auftragserfassung; • Ausdruck von Produktinformationen, Angeboten und Aufträgen mit mobilem Drukker; 3.1. Technologische Potenziale 39 • direkter Auftragsabschluss beim Kunden mit Unterzeichnung des ausgedruckten Vertrags; • Vorbereitung und Nachbereitung des Kundenbesuchs; • Unterstützung von Reparaturen durch detaillierte Produktinformationen, wie z.B. Kaufdatum, Schaltpläne und Stücklisten; • Regelung und Bearbeitung von Reklamationen. Die BMW AG setzt ein Informationssystem zur Unterstützung der Verkäufer im Innendienst und beim Kundenbesuch ein. Das System ermöglicht dem Verkäufer u.a., Automobile mit Preisangaben zu konfigurieren, Videosequenzen und Bilder der Produkte zu präsentieren sowie Leasing-, Kredit- und Wartungskonditionen zu bestimmen. Darüber hinaus kann der Verkäufer seine persönlichen Aktivitäten und Termine mit dem System planen und sich Berichte erstellen lassen [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1078; Schulze 1999a, S. 234]. 3.1.3 Zentrale CRM-Datenbasis Ein wesentliches Kernelement des CRM ist die zentrale Datenbank des CRM-Systems, die zum Sammeln, zum Analysieren und zur Nutzung aller relevanten Kundendaten dient. Die Datenbank speichert die Kundendaten über alle drei CRM-Prozesse hinweg und stellt die Kundendaten wieder allen Prozessen zur Verfügung, wodurch eine kommunikationsfördernde und prozessintegrierende Wirkung entsteht. Zusätzlich ermöglicht die zentrale Datenbank umfassende Analysen und Selektionen der Kundendaten zur Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmassnahmen. Die folgenden Beispiele illustrieren das Potenzial einer zentralen Datenbasis: Der Verlag Moderne Industrie führte ein CRM-System ein, das den Datenbestand aller Verkaufsniederlassungen in einer zentralen Datenbank vereinigt. Die in der Datenbank gesammelten Kundeninformationen und das CRM-System ermöglichen eine gezieltere Kundenansprache durch Kundenselektionen, eine Koordination der Verkaufsaktivitäten, eine automatische Wiedervorlage und eine komfortablere Abwicklung von Marketingmassnahmen. Voraussetzung dazu war eine Analyse der betroffenen Prozesse, eine Integration verschiedener Datenbestände und die Festlegung von Regelungen zur Benutzung des CRM-Systems [vgl. Kluger 1999, S. 56]. 40 3. Potenziale des CRM „Auch die Verkäufer der ABB Normelec AG, einer Handelsgesellschaft für elektronische Standardprodukte, wissen beinahe alles über ihre Kunden. Jeder Kundenkontakt wird im Kundeninformationssystem festgehalten. Diese Datenbasis dient der Firma als Grundlage für ihre Kundensegmentierung, ihr Key Account Management sowie die Planung ihrer Verkaufstätigkeit. Da die Verkäufer die Rentabilität jedes Einzelnen ihrer rund 6000 Kunden kennen und über die Kosten des Verkaufsprozesses genau im Bilde sind, bearbeiten sie ihre Märkte sehr gezielt. Diese Transparenz ist das Resultat der neuen Prozesskostenrechnung, die jedem Kunden den für ihn erbrachten Marketing- und Verkaufsaufwand ursachengerecht zuordnet“ [s. Zoller 1998, S. 29]. 3.1.3.1 Erweiterte Kommunikations- und Integrationspotenziale Die Verwendung der in einer Datenbank gespeicherten Informationen ist für das Marketing bereits gängige Praxis und ist die Basis zum Database Marketing und zum Direktmarketing. Beide Marketingansätze verwenden kundenindividuelle Informationen zum Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen. Voraussetzung für diese Formen des individuellen Marketings ist ein zentrales Datenbanksystem, in dem Unternehmen alle relevanten Informationen systematisch sammeln und für Marketingzwecke auswerten [vgl. Brändli 1997; Huldi 1992, S. 31; Kotler/Bliemel 1999, S. 1108/1118; Link/Hildebrand 1994, S. 5/9; Link/Hildebrand 1995, S. 8. ff.; Link/Hildebrand 1997a, S. 19; Steinke 1997, S. 122]. Neben dem Marketing ist auch die Verwendung von zentralen Datenbanken im Vertrieb beim CAS nicht neu. Eine neue Verwendung dagegen ist der Einsatz von Kundendatenbanken zur integrierten Erfassung, Analyse und Nutzung der Kundendaten über alle CRM-Prozesse. Die zentrale Datenbank integriert sämtliche Kundenkontakte, da sie alle relevanten Informationen, die beim Kundenkontakt im Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozess entstehen, sammelt und wiederum allen Prozessen zur Verfügung stellt. Durch diese integrative Eigenschaft einer zentralen Datenhaltung setzt das CRM Wissensmanagement praktisch um, fördert die Kommunikation der Mitarbeiter in den CRM-Prozessen und legt die Basis zur Integration dieser Prozesse. Die Mitarbeiter im Marketing, Vertrieb und Service erfassen lediglich die zielgerichteten und deshalb relevanten Daten, um den Umfang der Datenbank und den Aufwand bei der Datenerfassung zu begrenzen. Bei der Konzeption einer Kundendatenbank legt das Unternehmen fest, welche Daten des Kunden im Datenmodell der Datenbank aufzunehmen sind, wobei die Festlegung von der zukünftigen Zielsetzung und den Aufgaben des CRM abhängt. Die Kundendatenbanken erfassen generell die folgenden relevanten Kundendaten [s. Dworatschek 2000, S. 29; Link/Hildebrand 1994, S. 5 ff.]: 3.1. Technologische Potenziale 41 • Grunddaten: längerfristig gleich bleibende und produktunabhängige Kundendaten (z.B. Name, Adresse, Anrede), • Potenzialdaten: liefern produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte für das kundenindividuelle Nachfragevolumen (z.B. erworbenes Produkt mit Leasinglaufzeit, nächster Wartungstermin, Life Event Geburt), • Aktionsdaten: Informationen über kundenbezogene Massnahmen (z.B. Werbebriefe, Angebotserstellung, Kundenbesuche), • Reaktionsdaten: Informationen über Verhaltensweisen der Kunden (z.B. Auftragseingang, Kundenanfrage, Reklamationen. Darüber hinaus sind weitere Kategorien denkbar, die Kundendaten in anderer Weise ordnen [vgl. Flory 1995, S. 81 f.; Kotler/Bliemel 1999, S. 436 f.; Nitsche 1998, S. 19 f. u. 44 ff; Vavra 1995, S. 43; Wetzel 1997, S. 53 ff.]. 3.1.3.2 Erweiterte Analysepotenziale Beim CRM sind die erfassten Kundendaten die Grundlage für Kundenselektionen und weitergehende Analysen, ähnlich dem Database Marketing. Auf Grundlage der Analyseergebnisse kontaktieren Unternehmen ihre Kunden gezielt mit Marketing-, Vertriebsoder Serviceaktivitäten. Die fortlaufende Erfassung der Kundenreaktionen in einer Kundendatenbank und erneute Analyse führen zu einem langfristigen, interaktiven und individuellen Dialog mit dem Kunden [vgl. Huldi 1992, S. 31; Muther 1999, S. 52]. Zusätzlich eröffnet die Vielzahl an Informationen in der Datenbank neue Perspektiven zur Erfolgskontrolle durch Auswertung von Führungsgrössen und zum Mass Customization, also zur individuellen Massenanfertigung von Produkten [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 430 f.; Link/Hildebrand 1997a, S. 26]. Diese erweiterten Analysepotenziale im CRM auf Basis einer Datenbank bzw. eines Data Warehouse werden auch als BusinessIntelligence bezeichnet [vgl. Fritsch 1999, S. 16 ff.]. Die folgenden Faktoren zeigen den Nutzen einer zentralen Kundendatenbank, der insbesondere durch verschiedene Analyse-, Kontroll-, Führungs- und Prognosemöglichkeiten entsteht und für das CRM anzusetzen ist [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 1119 f.; Vavra 1995, S. 40 ff.]: • effizientere und effektivere Marketingmassnahmen durch einfache Selektion der wichtigsten Kunden (Interessenten identifizieren, personalisierte Angebote); • das CRM-System wird zum Management der Fülle von Kundendaten eingesetzt, die Unternehmen zur persönlichen Interaktion mit den Kunden benötigen (Kundenloyalität steigern, Kunden reaktivieren); 42 3. Potenziale des CRM • durch die Sammlung von Kundendaten aus Interaktionen über längere Zeit werden Trends im Konsumentenverhalten identifiziert; • die Kundendatenbank dient als Informationsquelle zur Produktentwicklung, da Daten über die Kundenbedürfnisse enthalten sind; • Einfache Ermittlung von Kundenwerten sowie Kosten der Kundengewinnung und Einschätzung der Kaufwahrscheinlichkeit u.a. durch Scoring Modelle. Scoringtechniken bilden teilweise die Grundlage zu Auswertungen der Kundendatenbank. „Unter dem Begriff Scoringtechniken werden mathematisch-statistische Verfahren zur individuellen Bewertung von Kunden verstanden, die zu einem Beobachtungszeitpunkt aufgrund von Vergangenheitswerten Prognosen für die Zukunft erstellen“ [s. Nitsche 1998, S. 100]. Die Auswertungen der gesammelten Kundendaten mit Scoringtechniken unterstützen somit viele Aufgaben des CRM entlang des Customer Life Cycle wie Kundenakquisition, Interessentenqualifizierung, Verbesserung der Kundenbeziehung und Kundenbindung [vgl. Gehrke et al. 1997, S. 218]. 3.1.3.3 Integration von Informationssystemen Häufig sind Informationen, die in den Frontoffice-Prozessen benötigt werden, über verschiedene Systeme und Datenbanken verteilt. Die Kundenstammdaten sind z.B. im ERPSystem angelegt und die Kundenhistorie im CRM-System. „Die eigentliche Schwierigkeit bei der Ausrichtung auf den Kunden liegt aber genau darin, die vorhandenen DVSysteme und die enthaltenen Kundendaten so zu integrieren, dass wirklich eine zentrale Sicht mit für das ganze Unternehmen einheitlichen Kundenkontakt- und Geschäftsfalldaten geschaffen wird [...][s. Rommel 1999, S. 49]. Durch eine technische Integration des CRM-Systems mit anderer SSW (z.B. ERPSystem) oder eigenentwickelten Systemen entfällt eine redundante Datenhaltung, da die Integration einen Zugriff auf Daten verschiedener Systeme ermöglicht. Unternehmen können durch eine Integration unterschiedlicher Systeme die jeweiligen Vorteile jedes Systems ausschöpfen, ohne dabei auf die Nutzung anwendungsübergreifender Funktionalitäten verzichten zu müssen. Neben einer Zuordnung der Datenfelder zwischen den zu integrierenden Systemen müssen diese Systeme insbesondere passende Schnittstellen aufweisen. Die CRM-Systeme setzen verschiedene Standardschnittstellen bzw. -mechanismen zur Integration ein, wie z.B. RFC, API, UserExit, Bapi bei SAP. Die Softwareanbieter haben somit die technischen Voraussetzungen zur Integration geschaffen. Dennoch ist die Integration eine der wesentlichen Herausforderungen eines CRM-Einführungsprojekts. 3.1. Technologische Potenziale 43 Das folgende Beispiel beschreibt die Integration des Marketing Managers von UpDate.com und R/3 von SAP [vgl. UpDate.com 1999c]: Beim Datenaustausch vom Marketing Manager nach R/3 mit dem SAP Easy Interface von UpDate.com stösst der Marketing Manager den Datentransfer an, wobei das Schreiben im R/3 ausschliesslich Verwaltungsprogramme von R/3 durchführen. Transaktionen oder sogenannte Batch Input Mappen sorgen für den Datenaustausch. Die Transaktionen speichern die auszutauschenden Daten direkt in der R/3 Datenbank ab. Dagegen stösst ein R/3-Benutzer beim Batch Input die Verarbeitung der erzeugten Dateien an, womit er die Daten z.B. im Rahmen der Stammdatenverwaltung modifizieren oder ergänzen kann. Die Kommunikation zwischen dem PC Client und dem R/3 Application Server geschieht unter Verwendung von R/3 Programmbibliotheken und Funktionsbausteinen wie RFC, API oder OCX Automation. Die Funktionsbausteine stossen die Transaktion oder die Batch Input-Verarbeitung an. Die folgende Abbildung zeigt den wesentlichen Bereich des Datenaustauschs: Marketing Manager Firma Person Buchungskreis Angebot und Auftrag + Positionen Teillieferungen Partnerrollen Installierte Basis Inst.Basis Komponenten Vertriebsbereich R/3 Debitor (Kunde) Ansprechpartner Buchungskreis Angebot und Auftrag + Positionen Einteilungen Partner Service Management Service Manag./ Stückliste Vertriebsbereiche Bild 3-1: Datenaustauschbereich zwischen R/3 und Marketing Manager 3.1.3.4 Grenzen der Datensammlung Obwohl die Sammlung von Informationen über Kunden in Informationssystemen erhebliche Nutzenpotenziale beinhaltet, sind solche Systeme nicht unumstritten. „Umstritten sind Kundeninformationssysteme [...], die neben Facts zu den geschäftlichen Transaktionen auch Persönlichkeitsmerkmale, Verhalten, Interessen, Hobbys, Geburtstage oder Hinweise zur Familie erfassen“ [s. Belz 1998, S. 53]. Die Grenzen der Datensammlung werden anhand des Verlusts des Vertrauens, der Verlässlichkeit, der Aktualität und der Einhaltung des Datenschutzes deutlich: 44 3. Potenziale des CRM Vertrauen Das CRM ermöglicht über die CRM-Systeme allen berechtigten Personen einen Zugriff auf sämtliche Informationen. Dieses erwünschte Ziel des CRM hat jedoch u.U. negative Folgen, wenn die Informationen durch die Mitarbeiter an nicht berechtigte Dritte weitergegeben werden [vgl. Gran 1995]. Da viele Mitarbeiter eines Unternehmens auf das CRM-System zugreifen können, gibt es kaum Kontrollmöglichkeiten, wenn eine Informationsweitergabe publik wird. Selbst die Verwendung der Informationen innerhalb eines Unternehmens kann zu einem Vertrauensverlust der Kunden führen und das Hauptziel des CRM, nämlich eine gute Kundenbeziehung, unmöglich machen. Man denke nur daran, wie ein Kunde reagiert, wenn er von einem Kundenberater auf seinen bevorstehenden Hausbau angesprochen wird, obwohl der Kunde diese Angelegenheit lediglich in einem persönlichen Gespräch mit einem anderen Kundenberater erörtert hat, dieser dann aber die Information im CRM-System erfasst hat. Für die Umsetzung des CRM bedeutet dies, dass die Mitarbeiter im Kundenkontakt die gesammelten Informationen nur sehr gezielt und wohl überlegt einsetzen dürfen. Da die Verwendung der Kundendaten im erheblichen Mass von den Eigenschaften der beteiligten Mitarbeiter abhängt, müssen Unternehmen das Verhalten der Mitarbeiter u.U. durch Verhaltensregeln beeinflussen. Unternehmen müssen sehr genau festlegen, welches Wissen sie über die Kunden sammeln bzw. verwenden möchten und welches Wissen sinnvollerweise nicht. Verlässlichkeit Darüber hinaus ist die Verlässlichkeit von Informationen, die von verschiedenen Personen in einem CRM-System erfasst wurden, nicht immer gegeben, insbesondere, wenn die Informationen subjektiven Charakter haben. Die Informationen können einfach falsch sein oder aber aufgrund einer falschen Einschätzung des Erfassers entstanden sein. Beispielsweise kann ein Verkäufer das Persönlichkeitsmerkmal eines Kunden mit „schwierig im Umgang“ aufgrund eines nicht harmonischen Verkaufsgesprächs und eines unfreundlichen Verhaltens des Kunden angeben. Der Grund für diese Kundeneinschätzung kann im subjektiven Empfinden des Verkäufers liegen. Denkbar ist aber auch, dass der Kunde einfach mit der Art des Verkäufers nicht zufrieden war und sich bei anderen Verkäufern ganz anders verhalten würde. Die Anwender von Informationen aus dem CRMSystem müssen also auch die Erfasser der Information und deren individuelle Eigenschaften mit berücksichtigen. Aktualität Erschwerend kommt hinzu, dass die Verlässlichkeit der Informationen im Zeitablauf geringer wird, da die Informationen veralten. Unternehmen müssen veraltete Informationen 3.1. Technologische Potenziale 45 aussondern, da sie zu falschen Schlussfolgerungen führen können, die CRM-Ziele behindern und nicht zuletzt auch unnötig Ressourcen beanspruchen und die Performance des CRM-Systems behindern. Eine regelmässige Prüfung auf Gültigkeit der Informationen oder eine Entfernung nach Überschreitung eines Höchstalters ist sinnvoll. Datenschutz Schliesslich müssen Unternehmen die gesetzlichen Regelungen zum Datenschutz beachten, wonach personenbezogene Daten über religiöse, weltanschauliche, politische Ansichten oder über die Gesundheit und Intimsphäre besonders zu schützen sind [vgl. Fritsch 1999, S. 19 f.; Künzler 1997, S. 278 ff.]. Datenschutzgesetze regeln den Umgang mit diesen Daten und „enthalten sowohl Strafbestimmungen als auch Bussgeldregelungen für die unbefugte Datenverarbeitung“ mit personenbezogenen Daten [s. Stickel et al. 1997, S. 176]. Datenschutzgesetze sollen u.a. die zuvor geschilderte missbräuchliche Verwendung und die illegale Erfassung dieser Informationen regeln. Sie enthalten aber auch Rechte der betroffenen Personen, wie z.B. Rechte zur Auskunft, Berichtigung und Löschung gespeicherter Daten. Bei der Planung eines CRM-Systems müssen Unternehmen die nationalen datenschutzrechtlichen Bestimmungen beachten. In multinationalen Unternehmen ist die Abstimmung aufgrund der unterschiedlichen internationalen Gesetzgebung noch anspruchsvoller. 3.1.3.5 CRM-Systemsicherheit Insbesondere im Zusammenhang mit den datenschutzrechtlichen Anforderungen kommt der Datensicherheit personenbezogener Daten eine wichtige Bedeutung zu. Ausserdem versehen immer mehr Anbieter von SSW zum CRM ihre Produkte mit einem WWWFrontend zum mobilen Zugriff auf das CRM-System über das Internet. Hierdurch entstehen neue Anforderungen an die Systemsicherheit, die aber durch eine Vielzahl von verfügbaren Sicherheitsmassnahmen, durch eine systematische Auswahl und durch einen koordinierten sowie gezielten Einsatz erfüllt werden [vgl. Schulze 1999b, S. 7/68; Rost 1999, S. 60]. Auch die CRM-Systeme haben bereits einige Sicherheitsmechanismen verwirklicht. Diese bestehen vorwiegend aus einem Passwortschutz, aus einer Funktionseinschränkung nach Benutzergruppen sowie aus einer Verschlüsselung beim Import und Export von Daten und beim mobilen Einsatz des CRM-Systems. Teilweise wird die Sicherheit erst durch eine Integration mit weiteren Spezialprodukten oder durch eine Softwareanpassung realisiert [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 20 ff.]. Für die Daten in einem CRM-System gelten die elementaren Sicherheitsanforderungen der Integrität, der Vertraulichkeit, der Verbindlichkeit und der Authentizität [vgl. Schulze 1999b, S. 4]. Daneben spielt die Verfügbarkeit der Daten in einem CRM-System eine 46 3. Potenziale des CRM besondere Rolle für die Kundenbeziehung. Ein Systemausfall macht den Zugriff auf die Kundendaten unmöglich und hat dadurch u.U. negative Auswirkungen auf die Kundenbeziehung. Beispielsweise würde der Ausfall der Kundendaten- und Auftragsdatenbank der Deutschen Messe AG, die einem CRM-System durchaus vergleichbar ist, erhebliche Probleme aufwerfen: „Aufträge könnten nicht mehr bearbeitet und abgerechnet werden; Vertriebs- und Marketingaktivitäten kämen zum Stillstand; Kundenzufriedenheit und Image würden darunter leiden" [s. Weinberg 1997, S. 795]. Durch Backup-Konzepte, redundante Systemkomponenten sowie durch Regelungen zur Ausnahmebehandlung und Notfallplanung sind auch diese Risiken beherrschbar. 3.2 Potenziale aus der Kanalnutzung Erst die Nutzung verschiedener Kanäle und Medien ermöglicht die Ausschöpfung der geschäftlichen Potenziale des CRM, da die Unternehmen und ihre Kunden über die Kanäle und Medien in Kontakt treten und Leistungen austauschen. 3.2.1 Multikanalstrategie Aufgrund der spezifischen Stärken und Schwächen der einzelnen Kanäle eignen sie sich für verschiedene Anwendungsgebiete und Branchen. Auch die Kunden stellen spezifische Forderungen an die Kanäle, wie z.B. geringe Transaktionskosten, kompetente Information und Kaufgeschwindigkeit, die sich jedoch situativ verändern. Deshalb setzen Unternehmen die Kanäle meist kombiniert ein, um verschiedene Marktsegmente abzudecken und Wettbewerbsvorteile zu erlangen [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 851 f.; Rohrbach/Haedrich 1997, S. 117]. Sie verfolgen eine Mehrkanalstrategie bzw. Multikanalstrategie. Durch Verfolgung einer Multikanalstrategie erreichen Unternehmen neue Kundengruppen und stellen ihnen mehr Interaktionsmöglichkeiten zur Verfügung. Beispielsweise gewinnen Buchhandlungen zusätzliche Kunden, wenn sie Bücher auch über eine Ecommerce-Lösung anbieten und Personen mit Zugang zum WWW nun über diesen Kanal Bücher bestellen und dadurch zu Kunden werden. Durch zusätzliche Kanäle zu bereits bestehenden Kunden versuchen Unternehmen ausserdem die Distributionskosten zu senken. Die Einrichtung eines Contact Center als zusätzlicher Kanal kann z.B. kostenintensive Kundenbesuche der weniger wichtigen Kunden ersetzen und ist weitaus kostengünstiger. Schliesslich führen Unternehmen auch weitere Kanäle ein, wenn der neue Kanal 3.2. Potenziale aus der Kanalnutzung 47 auf die persönlichen Bedürfnisse der Kunden besser ausgerichtet ist, wie z.B. Kundenbesuche für Erstanwender bei beratungsintensiven Produkten [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 851]. 3.2.2 Kanalauswahl und -management Durch zusätzliche Kanäle wird das Konfliktpotenzial zwischen den Kanälen erhöht und die Steuerung der Kanäle erschwert [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 851]. Konflikte entstehen, wenn die Kunden über mehrere Kanäle mit dem Unternehmen in Kontakt treten können, also eine Wettbewerbssituation zwischen den Kanälen vorliegt. Daraus können Steuerungsprobleme entstehen, wenn die Kanäle unabhängig voneinander operieren und damit die Kooperation der Kanäle erschwert wird. Dazu ein Beispiel: Die Firma Dell verkauft PCs über eine Innendienstverkaufsorganisation für umsatzstarke Kunden und über eine Ecommerce-Lösung für alle anderen Kunden. Da der Verkäufer im Innendienst eine umsatzabhängige Provision erhält, versucht er persönlich, mit den grossen Kunden Geschäftsabschlüsse zu tätigen. Weil aber die Kunden auf Bestellungen über die Ecommerce-Lösung einen zusätzlichen Rabatt erhalten und diese Bestellungen sehr komfortabel abgewickelt werden, nutzen u.U. auch die grösseren Kunden diese Bestellmöglichkeit. Dadurch stehen beide Kanäle im Konflikt [vgl. zum Vertrieb bei Dell Stender/Schulz-Klein 1998, S. 90]. Aufgrund dieser Kanalkonflikte, möglicher Kontrollverluste der Kanäle und einer möglichen Überforderung der Kunden durch Verlust der Transparenz kommt der Auswahl und dem Management der Kanäle besondere Bedeutung zu [vgl. Rohrbach/Haedrich 1997, S. 118]. Die Auswahl der Kanäle hängt von der Abstimmung mit der Markt- und Wettbewerbssituation ab (externer Fit). Kriterien zur Auswahl der Kanäle sind z.B. [vgl. Ahlert 1996, S. 174; Bergmann 1988, S. 336 ff.; Schögel/Tomczak 1995, S. 42 ff.; Stäger 1999, S. 11. f.]: • Kundenbedürfnisse, • Grad der Funktionserfüllung, • Erträge und Kosten des Kanals, • Marktpräsenz der Kanalzugangspunkte, • Image des Kanals, 48 3. Potenziale des CRM • Flexibilität des Kanals, • Steuerbarkeit und Kontrollierbarkeit des Kanals. Für das Management der Kanäle existieren die Bezeichnungen Kanalmanagement, Absatzwegemanagement, Channel Management und Multi Channel Management. Da die wesentliche Managementaufgabe die Steuerung und Koordination unterschiedlicher Aktivitäten mehrerer Kanäle ist (interner Fit), wird hier die Bezeichnung Multi Channel Management (MCM) verwendet. Teilweise wird die Kanalauswahl mit zur Managementaufgabe gerechnet [vgl. Stäger 1999, S. 11 f.]. Das Multi Channel Management im Rahmen des CRM stellt sicher, dass einerseits die Kunden über alle Medien eine einheitliche Sicht auf das Unternehmen erhalten, andererseits aber auch das Unternehmen über alle Kanäle eine einheitliche Sicht auf die Kunden erhält [vgl. Berry/Linoff 2000, S. 14; Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76]. Wenn z.B. ein Kunde einen telefonischen Kontakt mit dem Call Center im Unternehmen hatte, muss das Multi Channel Management ermöglichen, dass dieser Kontakt auch den Aussendienstund Filialmitarbeitern inhaltlich bekannt wird. Daraus ergeben sich die folgenden Anforderungen an das Multi Channel Management: • einheitliche Sicht der Kunden über alle Medien auf das Unternehmen, • einheitliche Sicht aller Mitarbeiter eines Unternehmens über alle Kanäle auf die Kunden, • Informationen werden über verschiedene Kanäle erfasst und sind wieder über alle Kanäle einsehbar, • eine angestossene Nachfolgeaktivität aufgrund eines Kundenkontakts über einen Kanal (z.B. Terminabsprache für Kundenbesuch mit Aussendienstmitarbeiter) ist auf andere Kanäle umleitbar, • Abgrenzung der Zuständigkeit der Kanäle aufgrund der Kundencharakteristika, einer geographischen Einteilung oder von Produkten [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 855]. 3.2.3 Integration der Medien Auch bei der Integration verschiedener Medien eröffnen technische Entwicklungen neue Potenziale für das CRM. Integrierte Medien bilden die Grundlage zur Multikanalstrategie und vereinfachen das Kanalmanagement. Dieser Abschnitt beschreibt wesentliche technische Mechanismen zur Integration von Medien. 3.2. Potenziale aus der Kanalnutzung 3.2.3.1 49 Funktionen im Call Center Die folgenden Mechanismen zur Medienintegration und zur Funktionserfüllung finden insbesondere im Call Center Verwendung: Computer Telephony Integration (CTI) Durch Anwendung des CTI integrieren Unternehmen das Medium des Telefons in ihr Informationssystem, wobei spezifische Schnittstellen die Telekommunikationsanlage an das Informationssystem koppeln und ein Datenaustausch möglich wird. Eine Kombination aus Hard- und Software realisiert die Schnittstelle. Die Schnittstellen basieren auf verschiedenen Protokollen und Standards, wie z.B. Telephone Application Interface (TAPI) von Microsoft und Intel und Telephone Service Application Programming Interface (TSAPI) von Novell und AT&T. Durch die Integration ist z.B. eine Identifikation eines Anrufers anhand der Telefonnummer und ein Aufruf der zugehörigen Kundendaten möglich. Die Erkennung der Telefonnummer stellt kein Problem dar, weil sowohl die ISDN-Netze, die digitalen Mobilfunknetze als auch die analogen Telefonnetze die Telefonnummer des Anrufers mitliefern. Zusätzlich ist auch eine automatische Anwahl aus dem Informationssystem heraus und eine statistische Auswertung der Kommunikation möglich. CTI unterstützt besonders die Aufgaben im Bereich der modernen Call Center [s. Tolkiehn 1998, S. 27 f.; Wagner 1998, S. 40 f.]. Computer-Telefonie, Interactive Voice Response (IVR) Bei der Computer-Telefonie führen die Informationssysteme selbst sämtliche Telefonfunktionen aus. Die Computer-Telefonie realisiert eine Kommunikation zwischen Kunde und Computer im Unternehmen bei einfachen Abfragen. Sie verwendet dazu das Konzept des IVR, bei dem das System die Sprache des Kunden analysiert und über einen Sprachcomputer antwortet. Auch bei der Computer-Telefonie existieren bereits Standards, wie z.B. von Enterprise Computer Telephony Forum (ECTF), das Computer Application Programming Interface (CAPI) oder auch das anwendbare TAPI von Microsoft. Durch technische Fortschritte in der Spracherkennung und Sprachsynthese kommen diese Sprachdialogsysteme verstärkt im Call Center zum Einsatz. Ein gutes Beispiel zur Computer-Telefonie ist das Phone-Banking, bei dem ein Sprachcomputer den Dialog mit dem Kunden führt [s. Acken 1998, S. 70 ff.; Reuss 1999, S. 28]. Automatic Call Distribution (ACD) Das ACD ist eine automatische Anrufverteilung im Call Center, die im eingehenden (Inbound) und ausgehenden Telefonverkehr (Outbound) die Verteilung der Gespräche auf die Telefonarbeitsplätze steuert. Die Steuerung berücksichtigt dabei über Qualifikationsprofile in einer Datenbank (Skill Based Routing) verschiedene Faktoren wie z.B. die Sprache und das notwendige Spezialwissen am Telefonarbeitsplatz. Über das ACD ist 50 3. Potenziale des CRM anhand der Telefonnummer eines Anrufers die Bestimmung seiner Identität und in Abhängigkeit davon die Verbindung mit bestimmten Mitarbeitern möglich. Anrufer erhalten durch intelligent konfigurierte Warteschlangen kein Besetztzeichen, sondern werden mit Ansagetexte oder Musik unterhalten. Im Falle von Anrufspitzen kann das ACD über eine Callback-Option den Anrufer zu günstigeren Zeitpunkten zurückrufen. Das ACD kann die gesamte Kommunikationsaktivitäten durch Reports statistisch auswerten und ermöglicht eine Überwachung der Kommunikation und Auslastung. Eine Verwendung des ACD in Call Centers führt zu verkürzten Wartezeiten der Anrufer und zu einer besseren Auslastung der Mitarbeiter. Die ersten Call Center wurden weitgehend ausschliesslich mit ACD betrieben [vgl. Achermann 1998, S. 47; Mindermann et al. 1999, S. 322 ff.; Reuss 1999, S. 29; Tolkiehn 1998, S. 26]. 3.2.3.2 Weitere Mechanismen zur Medienintegration Die hier aufgeführten Mechanismen zur Medienintegration sind nicht auf den Einsatz im Call Center beschränkt, beinhalten aber Potentiale für das Multi Channel Management: Unified Messaging Am weitesten geht das Unified Messaging, da es verschiedene Medien integriert. Beim Unified Messaging gehen Daten als Sprache, Email, SMS oder Fax in ein zentrales Hardund Softwaresystem ein und können auch wieder über verschiedene Medien abgerufen werden. Das Unified Messaging wandelt z.B. Emails in Sprache um (Text-to-Speech), die der Empfänger über das Telefon abhören kann. Da das Unified Messaging auch bei eingehenden Informationen eine Aktivierung der Zielpersonen vornehmen kann, sind diese zu einer sofortigen Reaktion befähigt. Besondere Bedeutung hat das Unified Messaging für Aussendienstmitarbeiter, da sie unabhängig vom Ort über verschiedene Medien Nachrichten empfangen und über das Telefon abhören können. Das Konzept ist noch nicht sehr weit verbreitet, verspricht aber die Realisierung neuer Potentiale für das CRM, da alle Kundenkontakte über alle Medien zentral bearbeitet werden können. Ein marktfähiges Produkt bietet Siemens mit dem Xpressions450 an, das auf Basis von Windows-NT auch eine Integration mit MS Exchange, Lotus Notes und SAP R/3 erlaubt [s. Acken 1998, S. 70 ff.; Paszkowsky 1999, S. 28 f.; Wagner 1998, S. 42]. Internet-Telefonie (Voice over IP, Fax over IP) Die Internet-Telefonie verwendet statt des Telefonnetzes das Internet auf Basis des Internet Protokolls (IP) zur Übertragung von Sprache bzw. eines Faxes. Sämtliche Telefonfunktionen führt der PC aus, der mit Soundkarte, Headset bestehend aus Kopfhörer und Mikrofon sowie zusätzlicher Software ausgerüstet ist. Auch eine Kommunikation zwischen PC und Telefon sowie zwischen zwei Telefonnutzern über die Internet-Telefonie ist möglich. Somit integriert die Internet-Telefonie die Telekommunikation mit dem PC. 3.3. Geschäftliche Potenziale 51 Die Anwendungsmöglichkeiten der Internet-Telefonie sind sehr vielfältig. Beispielsweise kann ein Kunde über das sogenannte Real Time Web-Call through durch anklicken eines Call-Me-Buttons auf einer Website mit einem Unternehmensvertreter eine Kommunikationsverbindung aufbauen. Auf diese Weise kann er sich gleichzeitig durch die Website bewegen und mit dem Unternehmensvertreter sprechen [Mindermann et al. 1999, S. 339 ff.]. Fax-on-Demand, Faxabruf Ein Anrufer nimmt telefonischen Kontakt mit dem Fax-on-Demand-System zur Anforderung vorgefertigter Fax-Mitteilungen auf. Das System ermittelt z.B. über IVR die gewünschten Fax-Mitteilungen und erfasst die Faxnummer des Anrufers. Nach Beendigung der Telefonverbindung baut das System eine Fax-Verbindung aufgrund der Fax-Nummer des Anrufers auf und sendet die gewünschten Fax-Mitteilungen [vgl. Klussmann 1997, S. 171]. Electronic Fax (Efax) Der registrierte Nutzer schickt beim Efax ein Email an die Firma Unifi Communications. Dies Email enthält die Faxnummer des Empfängers und als Anhang die zu sendenden Seiten. Eine Software bei Unifi Communications konvertiert den Inhalt der angehängten Datei in das Format des Faxgerätes und speist sie in das Telefonnetz ein, wodurch die konvertierte Datei den Empfänger erreicht [vgl. Howen 1999, S. 34]. Voice Mail, Mail Box Die elektronischen Briefkästen speichern Sprachmitteilungen in einem Informationssystem, wenn ein Telefonteilnehmer nicht erreichbar ist. Der Nutzer der Mail Box kann die eingegangenen Nachrichten telefonisch abrufen, selbst kommentieren und die weitere Speicherung oder Löschung veranlassen. 3.3 Geschäftliche Potenziale Durch ein gezieltes Wissensmanagement realisieren Unternehmen die geschäftlichen Potenziale des CRM. Die Erfassung und Auswertung des durch die Kundenbeziehungen entstehenden Wissens in einem CRM-System bildet die Entscheidungsgrundlage zur Erreichung der CRM-Ziele [vgl. Kapitel 2.3]. Auf dieser Basis unterstützen die CRM-Systeme Unternehmen bei der Kundengewinnung, der Kundenbindung und der Erhöhung des Umsatzes. Darüber hinaus können Unternehmen Kostensenkungspotenzial ausschöpfen, wenn CRM-Systeme manuelle Tätigkeiten automatisieren und Abläufe verkürzen. Die Erhöhung des Umsatzes und Senkung der Kosten, also die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, die Erschliessung neuer Märkte 52 3. Potenziale des CRM durch Kundengewinnung sowie die Sicherung und der Ausbau bestehender Märkte durch Kundenbindung sind die grundlegenden geschäftlichen Potenziale, die das Customer Relationship Management realisiert [vgl. Kropp 1999, S. 8]. Die verbesserte Wettbewerbsposition durch das CRM kann wiederum einen Ausbau der Marktanteile zur Folge haben. Besondere Bedeutung als geschäftliche Potenziale haben auch neue Servicedienstleistungen beim CRM, da sie zur Verbesserung des Images beitragen und wiederum die Kundenbindung fördern. Zur Festlegung der anzubietenden Services erfassen Unternehmen systematisch die Kundenbedürfnisse unter Verwendung eines CRMSystems und analysieren diese zur Verbesserung der Servicequalität. Die Realisierung der geschäftlichen Potentiale basiert auf die Verwendung verschiedener technischer Konzepte des CRM und kombinierter Kanäle bzw. Medien. Bild 3-2 zeigt den Zusammenhang der technischen Potentiale bzw. der Potentiale aufgrund der Kanalnutzung und der geschäftlichen Potentiale: Verbesserung der Kundengewinnung Verbesserung der Servicequalität Erhöhung der Kundenzufriedenheit Imagegewinn Verstärkung der Kundenbindung Kostensenkung Umsatzerhöhung Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen Ausweitung des Marktanteils ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Multi Channel Management Zentrale Datenbasis Mobiler Systemeinsatz Technologische Potentiale Standardsoftware Geschäftliche Potentiale ü ü ü ü ü ü ü ü ü Bild 3-2: Zusammenhang der technischen und geschäftlichen Potentiale 3.3.1 Verbesserung der Kundengewinnung Die Gewinnung von Neukunden ist aufgrund der Umsatzeffekte eines der wesentlichen Unternehmensziele. Aber „Durch zunehmende Individualisierung des Konsumentenverhaltens, bessere Kenntnisse des Kunden durch moderne Informationstechnologien wie dem Internet, komplexere und variantenreichere Produkte [...] wird der Akquisitionsprozess immer schwieriger“ [s. Lossau 1998, S. 20]. Die CRM-Systeme unterstützen die problematische Kundengewinnung, indem Unternehmen die Organisation und Durchfüh- 3.3. Geschäftliche Potenziale 53 rung von Marketingmassnahmen zur Kundengewinnung mit Hilfe von CRM-Systemen abwickeln. Die Marketingmassnahmen können sich an den nicht anonymen Massenmarkt (auf Basis bekannter Adressen) wenden oder aber gezielt an bestimmte zukünftige Kunden einer Kundengruppe. Dazu müssen in beiden Fällen die potenziellen Kunden bereits namentlich bekannt und im CRM-System mit ihren spezifischen Eigenschaften erfasst sein. Zum Aufbau eines Adressstammes dieser Kunden eignen sich z.B. Gewinnspiele und Umfragen. Darüber hinaus ist auch der Zukauf von Adressen möglich. Unternehmen wickeln Marketingmassnahmen ab, indem das CRM-System den Adressstamm nach verschiedenen Kriterien zur Bestimmung der Zielgruppe der Massnahmen selektiert. Aufgrund der hinterlegten Eigenschaften der potenziellen Kunden gestalten die Unternehmen dann die Massnahmen inhaltlich aus. Wenn diese schliesslich Erfolg haben, werden aus den potenziellen Kunden die tatsächlichen Neukunden. Die Massnahmen zur Kundengewinnung sind Bestandteil von unternehmerischen Marketingkonzepten, die neben der Marketingstrategie auch das anzuwendende Instrumentarium bestimmen [vgl. Becker 1998, S. 5]. Unternehmen können das Marktgeschehen grundsätzlich durch Einsatz der vier Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik (Absatzförderung) beeinflussen [vgl. Fritz/Oelsnitz 1998, S. 18; Kotler/Bliemel 1999, S. 138 f.]. Das CRM verwendet vorwiegend Marketinginstrumente der Distributions- und Kommunikationspolitik. Bei der Distributionspolitik geht es um „alle Entscheidungen und Handlungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes zum Endkäufer stehen“ [s. Meffert 1986, S. 421]. Von den zentralen Aktionsfeldern der Distributionspolitik [s. Fritz/Oelsnitz 1996, S. 149] hat die Auswahl und das Management der Absatzkanäle grössere Bedeutung für das CRM [vgl. Kapitel 3.2]. Über die CRM-Systeme ist eine Integration von Kanälen sowie die Unterstützung der Aufgaben von Mitarbeitern verschiedener Kanäle, insbesondere des Aussendienstes, möglich. Im mobilen Einsatz stellt das CRM-System den Aussendienstmitarbeitern am POC alle Informationen zur Verfügung, die er im Akquisitionsprozess benötigt. Das CRM-System verbessert dadurch die Erfolgsquote der Massnahmen zur Kundengewinnung. Die Kommunikationspolitik umfasst alle Massnahmen zur Vermittlung von Produkt- und Unternehmensinformationen mit dem Ziel der Empfängerbeeinflussung [Kroeber-Riel 1993, Sp. 2720]. Von den Instrumenten der Kommunikationspolitik [vgl. Fritz/Oelsnitz 1996, S, 168] eignet sich die Werbung, Verkaufsförderung und das Event-Marketing zur Umsetzung durch das CRM. Dabei verwenden Unternehmen das CRM-System im Wesentlichen zur Selektion der Zielkunden für Werbesendungen, Preisausschreiben oder Einladungen für Events (Erlebnisveranstaltungen) [vgl. dazu die Fallstudie der NZZ im 54 3. Potenziale des CRM Abschnitt A.5.2]. Die entsprechende Funktion bezeichnen Systemanbieter meist als Kampagnenmanagement-Funktion. 3.3.2 Profitabilität von Kundenbeziehungen Das wichtigste Ziel des CRM ist die Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen, weil profitable Kundenbeziehungen unmittelbar auf den gesamten Geschäftserfolg wirken. Ein Unternehmen, das sehr viele Geschäftsbeziehungen pflegt, die aber teilweise nicht profitabel sind, könnte u.U. insgesamt ein negatives Geschäftsergebnis erwirtschaften. Zur Veranschaulichung der Entstehung profitabler Kundenbeziehungen ist das Profitabilitätsmodell einer Geschäftsbeziehung gut geeignet [s. Storbacka et al. 1999, S. 72 f.]: Wahrgen. Servicequalität Einsatzbereitschaft Wahrgenommene Alternativen Anteiliges Geschäftsvolumen Beziehungsabhängige Einnahmen Wahrgen. Wertschöpfung Kundenzufriedenheit Stärke einer Beziehung Lebensdauer der Beziehung Profitabilität einer Kundenbez. Bindungen Kritische Episoden Konfiguration der Episoden Beziehungsabhängige Kosten Wahrgenommener Aufwand Bild 3-3: Profitabilitätsmodell einer Geschäftsbeziehung Im Profitabilitätsmodell bedeuten: • Einsatzbereitschaft: Handlungsbereitschaft bzw. Bereitschaft zur Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen; • Bindungen: Wechselbarrieren, die den Kunden an ein Unternehmen binden; • Kritische Episoden: Interaktionen, die für den Fortbestand einer Beziehung entscheidende Bedeutung haben; • Konfiguration der Episoden: Art und Anzahl von Interaktionen in einem Zeitraum. Das Profitabilitätsmodell stellt eine Reihe von Ursache-Wirkung-Zusammenhänge dar, die zur Entstehung profitabler Kundenbeziehungen führen. Die wichtigste Wirkungskette des Modells von der wahrgenommenen Servicequalität über die Kundenzufriedenheit, die Bindungen an ein Unternehmen, die Stärke einer Beziehung und deren Lebensdauer, die beziehungsabhängigen Einnahmen und Kosten bis hin zur Profitabilität einer Ge- 3.3. Geschäftliche Potenziale 55 schäftsbeziehung verdeutlicht den wesentlichen Teil der geschäftlichen Potenziale des CRM und dient daher als Gliederung der folgenden Abschnitte. Diese Wirkungskette vernachlässigt einige Ursache-Wirkung-Zusammenhänge des Profitabilitätsmodells, da diese keine besondere Bedeutung für das CRM haben und die Logik der Wirkungskette nicht beeinflussen. Zur Beurteilung des Leistungsstands eines Unternehmens verwenden Unternehmen die Balanced Scorecard, die sich inhaltlich in die Bereiche Finanzwirtschaft, interne Prozesse/Ressourcen, Kunde/Markt und Leistung/Innovation/Lernen gliedert [vgl. Beuthner 1999, S. 32; Matheis/Schalch 1999, S. 39]. Die Kundenorientierung ist in der Balanced Scorecard enthalten, ist aber wie der Prozess- und der Beschaffungsbereich die Voraussetzung zur Verbesserung des Finanzbereichs. Somit unterstreicht der Ansatz der Balanced Scorecard das Profitabilitätsmodell. 3.3.2.1 Verbesserung der Servicequalität Neben dem eigentlichen Produkt beeinflussen Serviceleistungen in hohem Mass die Kaufentscheidung mit [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 488; Rommel 1999, S. 49; vgl. Muther et al. 1997, S. 2 ff.; Zollikofer-Schwarz 1999, S. 1 ff.]. Diese Leistungen beziehen sich z.B. auf die Inbetriebnahme des Produkts, auf Schulungen und Beratungen sowie auf die Abwicklung von Instandhaltungsmassnahmen. Beim CRM haben Serviceleistungen eine noch grössere Bedeutung, was bereits aus der Gleichstellung des Serviceprozesses neben dem Marketing- und Vertriebsprozess deutlich wird. Unternehmen, die CRM umsetzen, versuchen nicht, ein Produkt mit verschiedenen Dienstleistungen zu vermarkten, sondern ein Kundenproblem mit einer Kombination verschiedener Produkte und Services zu lösen [vgl. Peppers/Rogers 1999, S. 146 ff]. Ein Kreditinstitut möchte z.B. keinen Kredit vermitteln, sondern den Hausbau eines bestimmten Kunden finanzieren. Diese Veränderung der Unternehmenskultur wird in der Unternehmensstrategie verankert. Sie bildet die Grundlage zur Verbesserung der Kundenbeziehung und damit zur Verstärkung der Kundenbindung [vgl. Anton 1996, S. 13; Berry/Parasuraman 1998, S. 88; Bild 3-3]. Zur Festlegung der anzubietenden Services erfassen Unternehmen die Kundenbedürfnisse systematisch unter Verwendung verschiedener Konzepte wie z.B. Transaktionsanalysen, Kundenbefragungen, Erfassung von Kundenklagen und Berichte von Aussendienstmitarbeitern [s. Berry/Parasuraman 1998, S. 82/83]. Die CRM-Systeme verfügen über Funktionen, die diese Konzepte unterstützen: Über die Kundenselektionsfunktionen der CRM-Systeme führen Mitarbeiter im Marketing gezielte Kundenbefragungen zum Service durch, die sich auf bestehende oder auf 56 3. Potenziale des CRM erwünschte Services beziehen können. Das Ergebnis der Befragung fliesst dann in die Gestaltung zukünftiger Services ein. Sämtliche Aktivitäten im Zusammenhang mit einem Geschäftsabschluss erfasst der Verkäufer im CRM-System. Nach Abschluss einer Transaktion ist eine Auswertung der Aktivitäten unter Verwendung von Analysewerkzeugen des Systems möglich. Daraus leiten Unternehmen Schwachstellen der Transaktion ab und setzen die Erkenntnisse zur Verbesserung der Services ein. Schliesslich ermöglicht ein auf das CRM-System gestütztes Reklamations- bzw. Beschwerdemanagement im Serviceprozess die unmittelbare Realisierung von Serviceleistungen am Kunden, wobei der Grund der Beschwerde wieder in die Verbesserung der Services bzw. Produkte einfliesst. Diese Beispiele zeigen, wie ein Unternehmen über ein implementiertes CRM-System das erfasste Kundenwissen zur Verbesserung der Servicequalität analysieren und nutzen kann. 3.3.2.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit Eine längerfristige Kundenbeziehung kann nur entstehen, wenn die Kunden mit dem Unternehmen und dessen Leistungen zufrieden sind. „Zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder. Kundenzufriedenheit bildet damit einen der wichtigsten Pfeiler des langfristigen Geschäftserfolgs“ [s. Simon/Homburg 1997, S. 19]. Damit ist die Kundenzufriedenheit zwar eine notwendige Voraussetzung zur Kundenbindung, aber nicht unbedingt eine Garantie für eine erfolgreiche Kundenbindung [s. Homburg/Werner 1997, S. 17]. Da unzufriedene Kunden viel häufiger von ihren schlechten Erfahrungen mit einem Unternehmen sprechen als zufriedene Kunden über ihre positiven Erfahrungen, ist der Imageverlust eines Unternehmens durch unzufriedene Kunden höher zu bewerten als der Imagegewinn durch zufriedene Kunden [s. Anton 1996, S. 6, Kotler/Bliemel 1999, S. 28]. „91 percent of unhappy customers will never again buy from a company dissatisfying them, and will communicate their dissatisfaction to at least nine other people“ [s. Vavra 1995, S. 14]. Dennoch gehen von Empfehlungen zufriedener Kunden (Mund-zuMund-Propaganda) auch Impulse zur Neukundengewinnung aus [s. Bayus 1985, S. 31]. Somit ist die Kundenzufriedenheit ein Schlüsselfaktor zum CRM. 3.3. Geschäftliche Potenziale 57 Das CRM trägt zur Kundenzufriedenheit bei, indem die CRM-Systeme alle Aufgaben der Mitarbeiter im Kundenkontakt unterstützen und notwendige Informationen bereitstellen. Die folgenden Beispiele verdeutlichen das Potenzial des CRM zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit: Bei Kundenbesuchen verfügt der Aussendienstmitarbeiter durch das mobile CRMSystem über umfassende Produktinformationen und kann diese sofort beim Kundenkontakt bedürfnisgerecht selektieren und präsentieren. Die Erfüllung der Informationsbedürfnisse des Kunden stellt ihn zufrieden. Eine Vertretung eines Verkäufers im Innendienst identifiziert einen Kunden über das CRM-System schnell und informiert sich über die Kundenhistorie. Obwohl er nicht der richtige Kundenbetreuer ist, kann er aufgrund der hinterlegten Informationen besser auf die Wünsche des Kunden eingehen und der Kunde wird mit der Kundenbetreuung zufrieden sein. Die Unternehmen können den Grad der Kundenzufriedenheit ermitteln und als Führungsgrösse des CRM einsetzen, wodurch der Erfolg des CRM überprüfbar wird. Zur Messung der Kundenzufriedenheit existieren verschiedene Ansätze, die z.B. auf Kundenumfragen oder auf der Analyse von Beschwerden beruhen [vgl. Ackerschott 1997, S. 134 ff.]. 3.3.2.3 Imagegewinn Die Bindung der Kunden an ein Unternehmen tritt ein, wenn insbesondere das Unternehmen ein gutes Image geniesst. Die vom Kunden wahrgenommenen Massnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen im CRM bewirken eine Verbesserung des Unternehmensimages in den Augen der Kunden, also des mentalen Bildes eines Kunden vom Unternehmen. Diese subjektive Einschätzung des Kunden beeinflusst seine Kaufentscheidungen erheblich mit [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 494]. Alle positiven Eindrücke des Kunden verbessern das Unternehmensimage. Diese Eindrücke können aus einer Angebotserstellung direkt beim Kunden bestehen oder aus einer telefonischen Problemlösung. Dagegen kann aber auch ein negativer Eindruck das Image erheblich beeinträchtigen: 58 3. Potenziale des CRM Erinnert sich z.B. ein Kundenberater beim Kundenanruf nicht sofort an einen früheren Kontakt mit dem Kunden, hinterlässt das beim Kunden einen sehr negativen Eindruck. Die CRM-Systeme ermöglichen eine schnelle Identifikation eines Kunden und tragen in diesem Beispiel zum Imagegewinn bei. Eine Bank geniesst ein gutes Image beim Kunden, weil dieser seine Bankgeschäfte über verschiedene Kanäle abwickeln kann. Er lässt sich vom Kundenbetreuer in der Bank beraten, hebt Geld am Geldausgabeautomaten ab, nutzt bei Fragen das Call Center oder führt Überweisungen über Ecommerce aus. Da das CRM vom Kundenprozess ausgeht und darauf aufbauend alle FrontofficeProzesse im direkten Kundenkontakt anpasst, gestaltet das CRM die Kontaktstellen zum Kunden bedürfnisgerecht [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Bei erfolgreicher Umsetzung des CRM im Unternehmen sollten deshalb alle Kundenkontakte vom Kunden positiv empfunden werden, was eine Verbesserung des Unternehmensimages zur Folge hat. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt nehmen bei der Realisierung des CRM eine Schlüsselrolle ein, da sie die Konzepte des CRM umsetzen [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 33]. Zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens legt das CRM Verhaltensregeln sowie Führungs- und Kontrollfunktionen fest. Die CRM-Systeme, insbesondere im Bereich der Call Center, leisten Unterstützung, da sie Leitfäden zum Verhalten im Kundenkontakt vorgeben und über das Beschwerdemanagement Kundenbeschwerden analysierbar machen. Neben den Images existieren noch andere Einflussfaktoren auf die Kundenbindung [s. Peter 1997]: • Ökonomische Wechselbarrieren: Kaufanreize des Anbieters, Kosten des Anbieterwechsels; • Psychologische Wechselbarrieren: Vertrauen, gemeinsame Werte / Ziele, Verbundenheit mit dem Anbieter oder der Marke (Loyalität / Commitment); • Soziale Wechselbarrieren: Meinungen von Bekannten / Freunden usw.; • Attraktivität des Konkurrenzangebots: subjektive Beurteilung des Konkurrenzangebots durch den Kunden; • Variety Seeking: Wunsch nach Abwechslung. 3.3. Geschäftliche Potenziale 3.3.2.4 3.3.2.4.1 59 Verstärkung der Kundenbindung Bedeutung der Kundenbindung Vielmehr als die Kundengewinnung steht die Kundenbindung und damit die Lebensdauer einer Kundenbeziehung im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns, da die Kosten zur Gewinnung eines Neukunden erheblich höher liegen als die Kosten, die Unternehmen für bestehende Kunden aufwenden [s. Kotler/Bliemel, 1999; S. 28, Kunz 1996, S. 17f.]. Die Kosten zur Neukundengewinnung liegen etwa um den Faktor 5 bis 10 höher als die Kosten zur Kundenbindung [s. Anton 1996, S. 11; Petersen 1998, S. 41; Vavra 1995, S. 14]. Zusätzlich steigt im Zeitablauf die Profitabilität eines Kunden, da die operativen Kosten sinken und die Umsätze aufgrund von Wiederholungskäufen steigen [vgl. Abschnitt 3.3.2.7] Die Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerischer Erfolgsfaktor ist lange bekannt [vgl. Domizlaff 1982, S. 63, Kotler/Bliemel 1999, S. 13, Anton 1996, S. 1/2] und äussert sich im Trend vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing, bei dem die Marketingaktivitäten nicht mehr auf den Abschluss eines Geschäfts im Sinne einer Transaktion, sondern auf den Aufbau einer andauernden Geschäftsbeziehung zielen [vgl. Abschnitt 2.2]. Die steigenden Ausgaben von Unternehmen zur Kundenbindung und sinkenden Ausgaben zur Kundengewinnung bestätigen diesen Trend [s. Vavra 1995, S. 25/28]. Das Ziel der Kundenbindung ist gängige Praxis in Märkten mit begrenzter Kundenzahl, wie beispielsweise im Investitionsgüterbereich und bei lokalen Händlern bzw. Handwerkern („Tante-Emma-Laden“) [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 17]. 3.3.2.4.2 Ansatzpunkt des CRM Das CRM ermöglicht eine verstärkte Bindung sämtlicher Kunden an das Unternehmen durch eine Verbesserung der Geschäftsbeziehung. Unternehmen erreichen dieses Ziel, indem sie eine erfolgreiche und individuelle Kundenbeziehung im Sinne einer 1:1Kundenbeziehung anstreben [s. Peppers/Rogers 1999, S. 7 und vgl. Abschnitt 2.2.1]. Eine solche Kundenbeziehung äussert sich in wiederholten Geschäftsabschlüssen mit den Kunden, wozu Unternehmen Marketingmassnahmen anwenden. CRM fördert die Kundenbindung, indem Marketingmassnahmen wie Mailings, Events und Kundenbesuche mit dem CRM-System organisiert und abgewickelt werden können. Durch die längerfristigen Geschäftsbeziehungen sammeln Unternehmen im CRMSystem ein erhebliches Wissen über Eigenschaften, Gewohnheiten und Vorlieben des Kunden an und werten es zur Durchführung der Marketingmassnahmen aus und an. Mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung nimmt die Qualität des Wissens über den Kunden zu, was zu einer gezielteren Kundenansprache führt und wodurch die Wahr- 60 3. Potenziale des CRM scheinlichkeit erneuter Geschäftsabschlüsse steigt. Durch eine gezielte Anwendung des Kundenwissens zur Realisierung einer 1:1-Kundenbeziehung erhöht das CRM die Kundenbindung. Das folgende Beispiel zeigt jedoch, wie ein Unternehmen zwar Informationen über Kunden gesammelt, diese aber nicht zur Verbesserung der Kundenbeziehung und Kundenbindung eingesetzt hat [vgl. Vavra 1995, S. 46]: Ein Kunde war bereits seit 10 Jahren Kunde des Treibstoffanbieters Sunoco und bezahlte jede Tankfüllung seines Autos sehr regelmässig mit einer Kreditkarte des Unternehmens. Bei Überziehung des Kreditlimits schickte die Sunoco erst Briefe mit der Aufforderung zur Zahlung und wenn das nicht half, riefen die Kundenbetreuer persönlich an. Der Kunde schloss daraus, dass die Sunoco alle Informationen über die Kunden sehr genau sammelt und analysiert. Das war aber offensichtlich nicht der Fall. Der Kunde beendete einmal seine Geschäfstätigkeit mit Sunoco und wurde entgegen seiner Erwartungen nicht von den Kundenbetreuern kontaktiert, obwohl die ausbleibenden Kreditkartenzahlungen der Sunoco auffallen mussten. Dies lässt den Schluss zu, dass die Sunoco die Kundeninformationen nur sehr unzureichend genutzt hat. Beim Ausbleiben der Zahlungen hätten die Kundenbetreuer der Sunoco versuchen müssen, den Grund dafür herauszufinden und den Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden. 3.3.2.5 Kostensenkung Während einer längerfristigen Geschäftsbeziehung sammelt ein Unternehmen Erfahrungen im Ablauf der Transaktionen und baut zusätzliches Wissen über den Kunden im CRM-System auf. Durch Auswertung des Wissens kann es die Kundenbedürfnisse schneller befriedigen, wodurch sich die Transaktionskosten und -zeiten reduzieren und der Kundenwert steigt. Ausserdem können Unternehmen durch den Einsatz des CRM-Systems unmittelbar die Aufwände reduzieren, indem manuelle Tätigkeiten wie das Selektieren von Adressen für Mailings oder die Nachbereitung eines Kundenbesuchs automatisiert in den CRMSystemen ablaufen. Diese kostensenkenden Impulse, die von den CRM-Systemen ausgehen, sind mit denen klassischer Informationssysteme weitgehend identisch und werden deshalb an dieser Stelle nicht weiter betrachtet [vgl. u.a. Stahlknecht 1993]. Zur Verdeutlichung sind hier lediglich einige Beispiele angegeben [s. Hansen 1992, S. 23]: • effiziente Bearbeitung grosser Datenmengen, • automatische Abwicklung manueller Tätigkeiten, 3.3. Geschäftliche Potenziale 61 • Beseitigung monotoner Routinearbeiten, • Effiziente Beschaffung qualifizierter Unterlagen zur Entscheidungsunterstützung, • Personaleinsparungen. 3.3.2.6 Umsatzerhöhung Neben der Kostensenkung können Unternehmen bei Anwendung des CRM auch die Umsätze erhöhen. Diese steigen entweder durch zusätzliche Geschäftsabschlüsse mit Neukunden oder dank längerer Geschäftsbeziehungen mit bereits bestehenden Kunden. Das Unternehmen wertet das im CRM-System gesammelte Wissen über die Kunden aus, kann dadurch die Kundenbedürfnisse besser befriedigen und erzielt zusätzliche Geschäftsabschlüsse. Von befriedigten Kunden geht ausserdem eine gute Referenzfunktion aus, was wiederum zur Kundengewinnung und damit zur Umsatzsteigerung beiträgt. Die folgenden Beispiele zeigen, wie Unternehmen durch das CRM und ein CRM-System die Umsätze steigern konnten: Die Hilti AG hat im Rahmen eines CRM-Einführungsprojekts das CRM-System Salestrak von Aurum/Baan, heute Baan FrontOffice, implementiert. Neun Monate nach Abschluss des Projekts hat Hilti die Umsatzentwicklung ausgewertet. Man stellte eine Erhöhung des Umsatzes von sieben Prozent fest, die auf das CRM zurückzuführen ist [s. Mühlberger 1998, S. 57]. Der Verlag Moderne Industrie führte das CRM-System „Verlagsmanager“ der Firma Müller & Prange ein. Zwei Jahre nach Abschluss des Projekts stieg der Anzeigenumsatz um ca. 30% [s. Kluger 1999, S. 56 ]. 3.3.2.7 Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen Im Zeitablauf einer bestehenden Geschäftsbeziehung steigt die Profitabilität eines Kunden, da die operativen Kosten sinken und die Umsätze aufgrund von Wiederholungskäufen steigen [s. Anton 1996, S. 11/12; Delto 1998, S. 83; Pfluger 1998, S. 46; Reichheld 1996, S. 39 ff.]. Man hat festgestellt, dass „ein um 5% verminderter Kundenverlust eine Profitsteigerung von 25-100% bewirken kann“ [s. Reichheld 1999, S. 55]. Die zunehmende Profitabilität einer Geschäftsbeziehung zeigt Bild 3-4 [s. Held 1998, S. 62 und vgl. Anton 1996, S. 12; Reichheld 1997, S. 54; Reichheld 1999, S. 57]: 62 3. Potenziale des CRM Sinkende Preissensibilität Empfehlungen Kosteneinsparung Cross Selling, Vermögenszuwachs Akquisitionskosten 0 1 2 3 4 5 Jahre Bild 3-4: Steigende Profitabilität einer Geschäftsbeziehung Bei der Neukundengewinnung können die entstehenden Kosten durch z.B. kostenintensive Marketingmassnahmen derartig hoch sein, dass der Geschäftsabschluss nicht rentabel ist. Deshalb versucht das Unternehmen durch CRM den Kunden stärker an das Unternehmen zu binden und weitere Geschäftsabschlüsse zu erzielen. Langfristig decken die erzielten Einsparungen und zusätzlichen Gewinne die Akquisitionskosten mehr als ab und führen zu profitablen Kunden. Aufgrund der Kundenbindung ergeben sich zusammengefasst die folgenden ökonomische Wirkungen des CRM, die insgesamt zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit führen [s. Hildebrand 1998, S. 62]: • erlöserhöhende Effekte: • Wiederholungskäufe, • Cross Buying bzw. Selling, • höhere Kauffrequenz, • geringere Preiselastizität und daher höhere Preise, • Mund-zu-Mund-Propaganda; • kostensenkende Effekte: • Senkung der Transaktionskosten, • Verringerung der Streuverluste, • geringerer Aufwand für Akquisition von Neukunden, 3.3. Geschäftliche Potenziale 63 • Lerneffekte, • Rationalisierungseffekte. 3.3.3 Ausweitung des Marktanteils Einige Praxisbeispiele zeigen, dass Unternehmen durch eine konsequente Anwendung des CRM über einen längeren Zeitraum hinweg ihren Marktanteil erhöhen können [s. Anton 1996, S. 11 ff.]. Man geht davon aus, dass die Produkte verschiedener Anbieter sich allmählich immer ähnlicher werden, da sie auf dieselben Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Somit können sich Unternehmen immer weniger über ihre Produkte differenzieren. Die Serviceleistungen und die Art der Kundenbeziehung bestimmen immer mehr den Unternehmenserfolg, der sich schliesslich in erhöhten Marktanteilen ausdrückt [vgl. Anton 1996, S. 6]. Das CRM stellt die Gestaltung der Kundenbeziehung in den Vordergrund und erreicht dadurch eine stärkere Kundenbindung. Wenn Kunden langfristig ihren Bedarf vorwiegend bei einem Anbieter decken und parallel neue Kunden gewonnen werden können, kann dies zu erhöhten Marktanteilen führen. In diesem Fall bewerten die Kunden die Beziehung zum Unternehmen und die Kern- bzw. Zusatzleistungen höher als im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass diese Konkurrenten ihre Kundenbeziehungen weniger gut gestalten und ihre Kunden nicht binden können. 64 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung 4 Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Eine Auswertung bestehender Ansätze zur CRM-Einführung identifiziert die spezifischen Schwerpunkte und vernachlässigten Gestaltungsbereiche der einzelnen Ansätze. Der Vergleich der Auswertungsergebnisse bildet die Grundlage zur Entwicklung eines Methodenvorschlags zur CRM-Einführung, der die Schwerpunkte der einzelnen Ansätze aufgreift. Dieser Abschnitt charakterisiert die bestehenden Ansätze und gliedert diese in strategieorientierte, prozessorientierten, systemorientierte und wissensorientierte Ansätze entsprechend den jeweiligen Schwerpunkten. • Strategieorientierte Ansätze: Die strategieorientierten Ansätze zielen auf die Umsetzung bzw. Veränderung einer Unternehmensstrategie; • Prozessorientierte Ansätze: Eine Analyse und ein Entwurf von Geschäftsprozessen bildet den Schwerpunkt der prozessorientierten Ansätze; • Systemorientierte Ansätze: Die systemorientierten Ansätze zeigen Vorgehensweisen zur Einführung eines Informationssystems; • Wissensorientierte Ansätze: Im Mittelpunkt der wissensorientierten Ansätze steht der Aufbau und die Nutzung einer Kundendatenbank zur Realisierung des Wissensmanagements. Alle betrachteten Ansätze stehen im engen Zusammenhang mit dem oben aufgezeigten Verständnis des CRM und decken Teilaspekte ab [vgl. Bild 2-1]. An die Darstellung jedes Ansatzes schliesst sich eine tabellarische Charakterisierung an die folgende Elemente beschreibt: • Fokus: Angabe der inhaltlichen Zielsetzung und Ausgestaltung des Ansatzes. • Bestandteile: Angaben zu den Bestandteilen des Ansatzes in methodischer Hinsicht. Entsprechend des Methoden-Engineerings [vgl. Abschnitt 5.1] umfassen die Bestandteile Metamodell, Vorgehensmodell, Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse und Rollen. • Gestaltungsbereich: Angabe der Gestaltungsobjekte des Ansatzes im Sinne von Objekten der realen Welt, die einer Gestaltung unterliegen. • Schwerpunkt: Angaben zu den spezifischen Stärken des Ansatzes. • Vernachlässigung: Angaben zu den vernachlässigten Gestaltungsbereichen des Ansatzes. 4.1. Strategieorientierte Ansätze 65 • Bemerkungen: bemerkenswerte Angaben zu den Ansätzen. Sämtliche Angaben der folgenden Abschnitte greifen nur die verfügbaren Informationsquellen auf. Deshalb ist es möglich, dass die tatsächlichen Eigenschaften der beschriebenen Ansätze von den Darstellungen abweichen. 4.1 Strategieorientierte Ansätze 4.1.1 Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers begleitet seit mehreren Jahren Unternehmen bei der strategischen Einführung von CRM. Das Vorgehen der Einführung besteht aus einer Voranalyse und einem Implementierungsprozess. Die Voranalyse unterteilt sich in die folgenden vier Phasen: 1. Strategy: Die Bestimmung der CRM-Strategie, des Nutzens und der Kosten des Projekts sowie kritischer Erfolgsfaktoren des CRM legt die Basis zur Bestimmung der Anforderungen an ein CRM-System. 2. Specification of Demands: Die Umsetzung der Strategie in den Prozessen legt weitere Anforderungen zur Auswahl eines CRM-Systems fest. 3. System Analysis: Interviews mit Softwareanbietern gleichen die Anforderungen mit den Systemen ab und ermöglichen eine Softwareauswahl. 4. Implementation Plan: Die Erarbeitung eines Projektplans mit Angaben zu Aktivitäten, Aufgaben, Ressourcen und zur Schulung ist die Grundlage zur Klärung der Stop/GoEntscheidung für das Projekt. Im Falle einer positiven Entscheidung zur Durchführung des Projekts folgt der Implementierungsprozess des CRM auf Basis des folgenden Implementierungsmodells [s. Andersen et al. 1999, S. 81]: 66 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Analysis Design Define business processes and objects Implementation Business Changes Define business case Project start and ressource mobilisation Construction Configuration Prototype & Test 1 Establishing CRM Lab. CRM Design & Development 2 Security & Control System & Integration Testing 3 Roll Out 4 System Infrastructure & Interfaces Develop Support Infrastructure. Data Transferral Change Management Project Management Bild 4-1: Implementierungsmodell nach PricewaterhouseCoopers Das Modell orientiert sich am RAD-Ansatz [vgl. Abschnitt 4.3.3], bei dem das Prototyping des CRM-Systems parallel zu allen anderen Projektphasen abläuft. Das Modell besteht aus einzelnen Gestaltungsbereichen, die aber nicht direkt einzelnen Phasen zugeordnet sind. Eine Trennung der Phasen ist auf Basis der vier Meilensteine des Ansatzes möglich: • Meilenstein 1: Die Projektdefinition und die Analyse ist abgeschlossen. Vor diesem Meilenstein hat das Unternehmen die notwendigen Ressourcen angefordert, die Prozesse und Geschäftsobjekte definiert und eine technische Basis zum Prototyping eingerichtet. • Meilenstein 2: Der Entwurf und Aufbau des CRM-Systems ist abgeschlossen. Das Unternehmen hat zuvor die geschäftlichen Veränderungen realisiert, das CRMSystem konfiguriert und weiterentwickelt sowie die technische Infrastruktur implementiert. • Meilenstein 3: Die Systemtests sind abgeschlossen. Zuvor hat das Unternehmen eingehende Tests des CRM-Systems und der Schnittstellen zu anderen Systemen erfolgreich durchgeführt. • Meilenstein 4: Das Roll-Out ist abgeschlossen. Das Unternehmen hat das CRMSystem in den Produktivbetrieb überführt. 4.1. Strategieorientierte Ansätze 67 Parallel zu allen Projektphasen führt das Unternehmen ein Change Management durch, das wesentlich aus der Information aller Beteiligten, der Teambildung und des Wissentransfers besteht. Das Projektmanagement realisiert die Projektdefinition, Problemlösungen und die Ergebniskontrolle. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-2 zu entnehmen: Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers Ziel Einführung von CRM Bestandteile Vorgehensmodell, Aktivitäten Gestaltungsbereich Mitarbeiter, Organisationseinheit, KEF, Strategie, CRM-Prozess, CRMSystem, Schnittstellen, CRM-Objekt Schwerpunkt Der Ansatz enthält ein umfassendes Vorgehen zur Systemimplementierung mit Berücksichtigung der Prozesse sowie ein umfassendes Projektmanagement. Vernachlässigung Der Ansatz vernachlässigt die Kundensicht und die Einführung neuer Kanäle. Bemerkungen Der Ansatz ist erprobt (PricewaterhouseCoopers). Bild 4-2: Charakterisierung des Ansatzes 4.1.2 Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers Die Autoren Peppers und Rogers schlagen ein Vorgehen zur Einführung von CRM vor, das als Checkliste zur Abwicklung von CRM-Projekten dient. Das Vorgehen geht vom Kunden aus und konzipiert darauf aufbauend verschiedene Unternehmensbereiche neu wie z.B. die Geschäftsphilosphie, die Stellung der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Folgende Schritte sind zu durchlaufen [s. Peppers/Rogers 1999, S. 11 ff.]: • Identify: Dieser Schritt zielt darauf, möglichst viele Informationen über die Kunden zu sammeln und dadurch die Individualität jedes Kunden zu bestimmen. Dies ermöglicht eine Identifikation der Kunden über sämtliche Kanäle. • Differentiate: Aufgrund der unterschiedlichen Eigenschaften der Kunden fasst dieser Schritt die Kunden zu Gruppen zusammen. Die Kunden unterscheiden sich bezüglich der Kundenprofitabilität und der Kundenbedürfnisse. Die Einteilung ermöglicht eine Verteilung der Aufwände auf die profitabelsten Kunden und einen bedürfnisgerechten Umgang mit den Kunden. • Interact: Das Ziel dieses Schritts ist eine Erhöhung der Effizienz und Effektivität aller Interaktionen mit den Kunden. Dies bedeutet einerseits eine Senkung der Interaktionskosten und eine verstärkte Automatisierung der Interaktionen, aber andererseits auch eine 68 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Erhöhung des Nutzens durch permanente Sammlung von Informationen über die Interaktionen. Die zusätzlichen Informationen erhöhen das Wissen über die Kundenbedürfnisse und ermöglichen bei zielgerichteter Verwendung die Verbesserung der Kundenbeziehung. • Customize: Aufgrund des verfügbaren Wissens über die Kundenbedürfnisse und der vorhergehenden Interaktionen mit den Kunden können Unternehmen nun den gesamten Umgang mit den Kunden individuell gestalten. Dazu gehört z.B. die Erstellung individueller Angebote, die individuelle Anpassung der Produkte und des Service über das Mass Customization oder die individuelle Finanzierung. Darüber hinaus verwenden Unternehmen das Kundenwissen zur Gestaltung des POC über alle Kanäle wie z.B. im Call Center oder aber über eine Web-Site. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-3 zu entnehmen: Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers Fokus Einführung von CRM Bestandteile Vorgehensmodell Gestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Leistung, Interaktion Schwerpunkt Der Ansatz geht von den Kundenbedürfnissen aus, führt zum Aufbau von Kundenwissen und verwendet es zur Gestaltung der Leistungen und zum individuellen Umgang mit den Kunden. Vernachlässigung Keine ausführliche Berücksichtigung der IS/IT und kein Kanalmanagement. Bemerkungen Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur CRM-Einführung. Bild 4-3: Charakterisierung des Ansatzes 4.1.3 Einführungsmodell zum CRM nach Rapp Das Einführungsmodell beinhaltet ein Vorgehen zur Einführung eines ganzheitlichen CRM, das darauf abzielt, durch Implementierung eines systematischen Kundenmanagements aus profitablen Kunden loyale Kunden zu machen. Das Einführungsmodell besteht aus den folgenden Phasen [Rapp 2000, S. 36 ff.]: 1. Phase I: Kundenanalyse und Segmentierung Diese Phase identifiziert auf Basis eines Data Warehouse die Profitabilität der Kunden und teilt sie in Segmente ein. Die auszuwertenden Informationen stammen dabei aus Kundenbefragungen, Marketingmassnahmen oder werden von externen Informationsanbietern geliefert. 2. Phase II: Entwicklung von Kundenstrategien Den Kundensegmenten liegen Kunden mit vergleichbaren Bedürfnissen zugrunde. 4.1. Strategieorientierte Ansätze 69 Diese Phase entwickelt für jedes Segment unterschiedliche Kundenstrategien, indem sie den Segmenten spezifische Leistungen zuordnet, die den Bedürfnissen entsprechen. 3. Phase III: Entwicklung der Prozesse und Tools Zur Erfassung und Befriedigung der Kundenbedürfnisse verändern Unternehmen in dieser Phase ihre internen Prozesse. Zusätzlich planen sie Kundenbindungsinstrumente ein, sogenannte Tools, wie z.B. Kundenclubs, Hotlines oder zusätzliche Dienstleistungen. 4. Phase IV: CRM-System einführen und nutzen Diese Phase führt die verschiedenen verteilten Datenbestände in einem zentralen System zusammen. Aus einer Analyse der Daten ergeben sich Aktivitäten zum systematischen Kundenmanagement wie z.B. Beschwerdemanagement, Anpassung der Preispolitik, Einrichtung neuer Kanäle und Umsetzung von Kundenbindungsinstrumenten. 5. Phase V: Lernen aus der Kundenbeziehung In der abschliessenden Phase überprüfen Unternehmen, ob die ergriffenen Massnahmen die Kundenbeziehung verbessert haben, und leiten daraus Hinweise zur Veränderung zukünftiger Massnahmen ab. Die während der Kundenbeziehung gesammelten Informationen über die Kunden erweitern das Kundenwissen und tragen zur Konzeption zukünftiger Massnahmen bei. Die inhaltlichen Teilschritte der einzelnen Phasen stellt die folgende Abbildung dar: Phasenmodell Inhaltliche Teilschritte Phase I Kundensegmentierung Kundenprozesse Kundenprofitabilität Phase II Fokussierung Angebotsdesign Programmentwicklung Phase III Kundenkontakt Interne Prozesse Programmstrukturen Phase IV Zeitliche, inhaltliche Planung Kanalmanagement E.Commerce, IT-Design Phase V Erfolgscontrolling Lerntransfer Data Mining Bild 4-4: Einführungsmodell zum CRM 70 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-5 zu entnehmen: Einführungsmodell zum CRM nach Rapp Fokus Einführung von CRM Bestandteile Vorgehensmodell mit einzelnen Aktivitäten Gestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Führungsgrösse, Strategie, Kundenprozess, CRM-Prozess, CRM-System, Datenbank, Kanal, Interaktion Schwerpunkt Der Ansatz deckt einen grossen Teil der möglichen Gestaltungsbereiche ab und geht von den Kundenprozessen aus. Vernachlässigung Eine inhaltliche Abgrenzung der Phasen und Teilschritte ist schwierig, ausserdem keine Berücksichtigung der Mitarbeiter und der Führung. Bemerkungen Der Ansatz ist aufgrund von Praxisinput (Customer Relationship Management GmbH) entstanden. Bild 4-5: Charakterisierung des Ansatzes 4.1.4 Custor-System Das Custor (Customer orientation)-System integriert verschiedene Konzepte zur Messung und zum Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung. Bei Anwendung des Custor-Systems durchlaufen Unternehmen drei Stufen [s. Homburg/ Werner, S. 23 ff.]: 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe „Verstehen“ „Messen“ „Verändern“ Massnahmen zur Leistungsverbesserung Kunden verstehen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung messen und analysieren Kundenmanagement Kundenorientierte Unternehmensführung Bild 4-6: Das Vorgehensmodell des Custor-Systems Jede Stufe schlägt die Anwendung verschiedener Analyse-, Bewertungs- und Entwicklungs-Module vor. Die Module sind konkrete Anleitungen zur Erstellung von Ergebnis- 4.1. Strategieorientierte Ansätze 71 sen. Die folgende Beschreibung der drei Stufen erläutert beispielhaft einige dieser Module 1. Stufe: Diese Stufe wendet in erster Linie quantitative Verfahren zur Kundenanalyse an. Sie ermittelt mit verschiedenen Modulen Hintergrundinformationen, Einstellungen und Bewertungen der Kunden wie z.B.: SILENT SHOPPER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse aktueller Kunden USER ANALYSIS: Analyse zukünftiger Bedürfnisse von Kunden LOST CUSTOMER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse ehemaliger Kunden NON CUSTOMER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse der Nicht- Kunden 2. Stufe: Die zweite Stufe wendet Module zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung an wie z.B.: CUM: kumulativer Messansatz zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit SPOT: ereignisbezogener Messansatz zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit IMAGE: Imagemessung des Unternehmens TREND: Zeitreihen und Trendanalyse der Kundenzufriedenheit 3. Stufe: Die dritte Stufe leitet als Konsequenz aus der vorhergehenden Analyse und Messung Ansatzpunkte zur Erhöhung der Kundenorientierung und Kundenbindung ab. Die Ansätze bestehen aus der Einleitung von Einzelmassnahmen, dem systematischen Kundenmanagement und der Veränderung der Unternehmensführung. Auch diese Ansätze wenden wieder verschiedene Module an wie z.B.: Massnahmen: COMPLAINT HANDLING SYSTEM: Massnahmen zur Verbesserung des Beschwerdemanagements Kundenmanagement: CUSTOMER STRUCTURE ANALYSIS: Massnahmen zur Analyse und Optimierung der Kundenstruktur Unternehmensführung: ORGA: Massnahmen zur Organisationsgestaltung COMPENSATION: Massnahmen zur Gestaltung der Vergütungssysteme CULTURAL MANAGEMENT: Massnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur. 72 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Das Custor-System gibt sehr detaillierte Verfahren sowie Handlungsanleitungen vor und zielt auf eine praktische Anwendung. Es berücksichtigt jedoch nicht die Möglichkeiten zur IS/IT-Unterstützung der Analysen und Massnahmen. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-7 zu entnehmen: Custor-System Fokus Bestandteile Gestaltungsbereich Schwerpunkt Vernachlässigung Bemerkungen Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung. Vorgehensmodell, Verfahren, Ergebnisse Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Führungsgrös se, Anreizsystem, Leistung, Interaktion Praxisorientierter Ansatz mit konkreten Verfahren zur Erstellung von Ergebnissen. Keine Berücksichtigung der IS/IT und kein Kanalmanagement. Der Ansatz ist in der Praxis erprobt (Institut für Marketing & Management GmbH). Bild 4-7: Charakterisierung des Ansatzes 4.1.5 Einführung von Beziehungsmanagement Dieser Vorschlag zur Einführung von Beziehungsmanagement im Unternehmen umfasst die folgenden Vorgehensschritte [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 1100]: 1. Identifikation der Schlüsselkunden: Das Unternehmen bestimmt die Zielgruppe des Beziehungsmanagements, die aus einer begrenzten Zahl (5-10) der umsatz- oder wachstumsstärksten Kunden besteht. 2. Zuordnung von Kundenbetreuern: Jeder Schlüsselkunde erhält einen Kundenbetreuer, der speziell geschult ist und dessen Eigenschaften mit den Kundeneigenschaften harmonisieren. 3. Entwicklung von Arbeitsplatzbeschreibungen: Die Arbeitsplatzbeschreibungen regeln für jeden Kundenbetreuer dessen Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Sie legen z.B. fest, dass jeder Kundenkontakt ausschliesslich über den Kundenbetreuer abzuwickeln ist. 4. Bestimmung eines Beziehungsmanagers: Der Beziehungsmanager koordiniert die Kundenbetreuer und ist für das Beziehungsmanagement des Unternehmens verantwortlich. Er verfeinert die Arbeitsplatzbeschreibungen und baut Funktionen zur Verbesserung des Beziehungsmanagements auf. 4.1. Strategieorientierte Ansätze 73 5. Planung der Kundenbeziehung: Die Kundenbetreuer entwickeln langfristige Pläne zur Gestaltung der Kundenbeziehungen. Die Pläne spezifizieren Ziele, Massnahmen und notwendige Ressourcen. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-8 zu entnehmen: Einführung von Beziehungsmanagement Fokus Einführung von Beziehungsmanagement Bestandteile Einfaches Vorgehensmodell mit Angabe der Ergebnisse Gestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Organisationseinheit, Ziele, CRM-Prozess, Interaktion Schwerpunkt Besondere Berücksichtigung der Mitarbeitereigenschaften bei der Zuordnung zu Kunden. Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht die Prozesse, die IS/IT und das Kanalmanagement. Bemerkungen Der Ansatz ist stark auf das Marketing fokussiert. Bild 4-8: Charakterisierung des Ansatzes 4.1.6 Relationship Banking Die Zielsetzungen des Relationship Banking sind niedrigere Akquisitionskosten durch geringere Kundenverluste, Umsatzsteigerungen durch höheres Volumen pro Kundenbeziehung, Kosteneinsparungen, Weiterempfehlungen und reduzierte Preiselastizität bei loyalen Kunden. Zur Erreichung dieser Ziele wird eine Vorgehensweise zur Abwicklung von Relationship Banking-Projekten über ein Vier-Phasen-Modell vorgeschlagen [Held 1998, S. 64 f.]: 1. Analyse: Analyse der bestehenden Stärken und Schwächen im Unternehmen und Ableitung des resultierenden Handlungsbedarfs. 2. Strategie: Erarbeitung der Handlungsoptionen, Priorisierung und Erstellung des Business-Plans als Basis zur Entscheidungsfindung. 3. Massnahmen: Bildung von Massnahmenpaketen zur Steigerung des Kundenmehrwertes. 4. Kontrolle: Kontrolle der Auswirkungen auf die Erfolgsrechnung und ggf. Ableitung von Weiterentwicklungsmassnahmen Das Vorgehen ist mit einzelnen Gestaltungsfeldern in Bild 4-9 angegeben: 74 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Analyse Strategie Massnahmen Kontrolle •Kundenstamm, -profile •Mitarbeiterstamm, -profile •Ertrags-/Kostenrelationen •Stärken/Schwächen •Handlungsbedarf/Fazit •Rahmenbedingungen •Strategische Optionen •Prioritäten •finanzielle Auswirkungen •Einbezug/Konsens Geschäftsleitung •Massnahmenpaket (Kunden, Kundenwertsteigerung) •Einbezug Mitarbeiter •Preis-/Leistungssteigerungen, Anreizsysteme •Einführungsplanung •Aufbau Controlling •Messung •Beurteilung •Eventuell Korrektur Bild 4-9: Vorgehen bei Relationship Banking-Projekten Das Vorgehen ist zwar auf die Bankenbranche fokussiert, die Ziele und die vorgeschlagene Vorgehensweise decken sich aber stark mit den Zielen und dem Vorgehen beim CRM, da die Gestaltung profitabler Kundenbeziehungen im Vordergrund steht. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-10 zu entnehmen: Relationship Banking Fokus Bestandteile Gestaltungsbereich Schwerpunkt Vernachlässigung Bemerkungen Abwicklung von Projekten zum Kundenbeziehungsmanagement Vorgehensmodell mit einzelnen Aktivitäten Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Führungsgrös se, Anreizsystem, Strategie, CRM-Prozess, Leistung, Interaktion Das Vorgehen ist an Kunden und Mitarbeitern orientiert. Der Ansatz berücksichtigt nicht das Kanalmanagement. Der Ansatz ist auf die Bankbranche ausgerichtet, was aus dem Vorgehensmodell nicht ersichtlich wird. Bild 4-10: Charakterisierung des Ansatzes 4.1.7 Customer-driven Distribution System Über das Distributionssystem eines Unternehmens findet der Leistungsaustausch zwischen Kunden und Unternehmen statt. Im Zeitablauf müssen Unternehmen die u.U. veralteten Distributionssysteme den aktuellen Rahmenbedingungen anpassen. Der Ansatz des „Customer-driven Distribution Systems“ beschreibt einen Prozess zur Anpassung eines bestehenden Distributionssystems an die Kundenbedürfnisse. Bild 4-11 zeigt das Vorgehensmodell, das dem Ansatz zugrunde liegt [vgl. Stern et al. 1996; S. 189]: 4.1. Strategieorientierte Ansätze Schritt 11 75 Schritt 6 Schritt 5 Schritt 12 Schritt 13 Schritt 14 Schritt 10 Schritt 8 Schritt 7 Schritt 3 Schritt 1 Schritt 4 Schritt 2 Schritt 9 Bild 4-11: Vorgehensmodell zum “Customer-driven Distribution System“ Im Einzelnen beinhalten die Vorgehensschritte folgende Aktivitäten [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 844; Stern et al. 1996; S. 188 ff.]: 1. Analyse bestehender Unterlagen zu den Absatzkanälen. 2. Abbildung des bestehenden Distributionssystems mit allen Stärken und Schwächen. 3. Interviews und Workshops zu den grundsätzlich verfügbaren Kanälen. 4. Analyse der Kanäle der Wettbewerber. 5. Chancenabschätzung der verfügbaren Kanäle. 6. Entwicklung eines Vorgehensplans. 7. Quantitative Analyse der Endkunden durch Fokus-Gruppen und Einzelinterviews. 8. Quantitative Erfassung der Bedürfnisse der Endbenutzer. 9. Analyse der bestehenden Systeme und Normen der Branche. 10. Konzeption eines Idealsystems. 11. Entwurf eines realisierbaren Idealsystems. 12. Bestimmung der Defizite zwischen bestehendem System, Idealsystem und realisierbarem Idealsystem. 76 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung 13. Planung der strategischen Umsetzung. 14. Entwurf des optimal möglichen Distributionssystems. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-12 zu entnehmen: Customer-driven Distribution System Fokus Anpassung bestehender Distributionskanäle an die Kundenbedürfnisse Bestandteile Vorgehensmodell Gestaltungsbereich Kunden, Organisationseinheit, Wettbewerber, Kanal Schwerpunkt Der Ansatz enthält ein sehr detailliertes Vorgehen, das vom Kundenbedürfnis ausgeht. Vernachlässigung Der Ansatz ist nur auf die Kanäle beschränkt und berücksichtigt nicht die Integration in die Gesamtorganisation. Bemerkungen Das Vorgehen ist in Beratungsprojekten erprobt (Gemini Consulting). Bild 4-12: Charakterisierung des Ansatzes 4.2 Prozessorientierte Ansätze 4.2.1 Customer-Centered Reengineering Change Process Modell Das Customer-Centered Reengineering Change Process Modell zeigt den unternehmerischen Gestaltungsbereich bei Projekten zur Umsetzung einer umfassenden Kundenorientierung. Das Modell besteht aus sieben Schritten, die als Basis zur Abwicklung von Projekten dienen [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 51]: Organizational Readiness Planning To Reengineer Communication And Training Strategic Assessment Strategic Remapping Plan Redesign Systems Implementing Change Bild 4-13: Customer-Centered Reengineering Change Process Modell 4.2. Prozessorientierte Ansätze 77 Die Schritte umfassen im Einzelnen: 1. Organizational Readiness: Bewertung und Vergleich der möglichen Auswirkungen des Reengineerings durch verschiedene Organisationseinheiten zur Unterstützung des Projekts. Der Vorgehensschritt zielt auf das obere Management, beurteilt aber auch die Rolle des mittleren Managements und der Mitarbeiter. Das Ergebnis sollte eine Entscheidung zugunsten eines Reengineering-Projekts durch die Geschäftsleitung sein. 2. Planning To Reengineer: Entwicklung eines umfassenden Projektplans, der die Definition des Projektteams, Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten, Projektziele und Zeitpläne umfasst. 3. Communication And Training: Vorbereitung der Mitglieder des Projektteams auf ihre Tätigkeiten im Projekt durch Aufbau von Know-how mit entsprechenden Schulungen und Information des Gesamtunternehmens über das Projekt. 4. Strategic Assessment: Bewertung aller Bereiche des Unternehmens, die für die Kundenorientierung eine wichtige Bedeutung haben und Identifikation der Ansatzpunkte zum Reengineering. Bild 4-14 zeigt die relevanten Bereiche [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 52]: Strategy Segments Positioning Value/Loyalty Creation Action Customer Value Factors Create Competitive Advantage Customer Recruitment Selection Training Rewards Management Support Employees Systems Internal Measures/Standards Business Processes Organizational Practices Structure Layers De-/Centralization Bild 4-14: Customer-Centered Reengineering Strategic Assessment Framework 78 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung 5. Strategic Remapping Plan: Entwicklung eines kompletten Plans zum Reengineering des gesamten Geschäftsbereichs. Der Plan bestimmt u.a. notwendige strukturelle Veränderungen, zu verbessernde Systeme und notwendige personelle Ressourcen. Der Plan ergibt sich aus einer Analyse der Daten aus dem Schritt Strategic Assessment, wird ggf. gemäss den Ergebnissen nachfolgender Projektschritte angepasst und einer Hierarchie folgend ausgeführt, die in Bild 4-15 dargestellt ist [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 53]: I. Recasting Strategy II. Reshaping Structure III. Redesign Systems IV. Reawaking People V. Recreating Culture Bild 4-15: Customer-Centered Reengineering Pyramid 6. Redesign Systems: Redesign der Systeme und Prozesse, die für die Kundenorientierung kritisch sind. 7. Implementing Change: Identifikation der Hindernisse für eine erfolgreiche Implementierung der umstrukturierten Kernprozesse und Entwicklung von Plänen zum Überwinden der Hindernisse. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-16 zu entnehmen: Customer-Centered Reengineering Change Process Modell Fokus Abwicklung von kundenorientierten Reengineering-Projekten Bestandteile Methodisches Vorgehen auf Grundlage eines Vorgehensmodells und mit Hinweisen zur Erstellung von Dokumenten Gestaltungsbereich Mitarbeiter, Kunde, Organisationseinheit, Ziele, CRM-Prozess, CRMSystem Schwerpunkt Das gesamte Reengineering geht von den Kundenbedürfnissen aus. Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht ausreichend den IS/IT-Bereich und das Kanalmanagements. Bemerkungen Der Ansatz ist in Beratungsprojekten erprobt, aber nicht sehr aktuell (Total Quality Service Group). Bild 4-16: Charakterisierung des Ansatzes 4.2. Prozessorientierte Ansätze 79 4.2.2 PROMET BPR Die Methode PROMET BPR ist eine Methode für den Entwurf betrieblicher Prozesse (Business Process Redesign) und zur Strategieumsetzung. Sie dient dazu, Prozesse im Unternehmen zu identifizieren, zu hinterfragen, neu zu entwerfen und nach deren Umsetzung kontinuierlich zu verbessern. Die Kunden mit ihren Bedürfnissen und Abläufen sind der wichtigste Ansatzpunkt zur Gestaltung der Wertschöpfung von Prozessen. Beim Neuentwurf von Prozessen prüft PROMET BPR unter anderem die Möglichkeiten, die neue Informationstechniken zur Verfügung stellen. Im Zuge eines Redesign-Projekts ist es oft erforderlich, die Geschäftsstrategie zu revidieren, wenn sich aus dem Prozessentwurf heraus neue Inhalte ergeben. Die folgende Abbildung zeigt das Vorgehensmodell von PROMET BPR mit einzelnen Aktivitäten [s. IMG 1997a, S. AKTI 3]: Prozessentwurf Vorstudie Geschäftsstrategie prüfen und ergänzen Change Management Massnahmen Stakeholder ermitteln und analysieren Prozessarchitektur entwerfen Prozessausschüsse und -manager bestimmen Projektumfeld analysieren Prozessleistungen prüfen und definieren Prozessablauf auf Makroebene neu entwerfen Informationskonzept erarbeiten Mikro-Entwurf Mikro-Prozesse abgrenzen Prozessführung entwerfen Projektumfeld analysieren, Stakeholder überprüfen Prozessabläufe auf Mikroebene neu entwerfen Prozesszirkel einrichten Bild 4-17 Vorgehensmodell von PROMET BPR Massnahmen ableiten Makro-Entwurf Prozessvision entwickeln 80 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung In einem Prozessentwurfsprojekt sind drei parallele Abläufe von Aktivitäten zu unterscheiden: der Prozessentwurf, das Change Management und die Massnahmen. Der Prozessentwurf umfasst die Phasen Vorstudie, Makro-Entwurf und Mikro-Entwurf. In der Phase Vorstudie wird der Rahmen für das Projekt gesetzt. Auf Basis der vorhandenen oder noch zu ergänzenden Geschäftsstrategie sind die Makro-Prozesse zu identifizieren und abzugrenzen sowie Rollen zu besetzen. In der Phase Makro-Entwurf steht für jeden Makro-Prozess die Vision eines idealen Prozessablaufs im Vordergrund. Es fallen Grundsatzentscheidungen über die informationstechnische Unterstützung des MakroProzesses sowie über die Entwicklung der Kundenbeziehungen und der Prozessleistungen. Sowohl Aufgabenketten als auch Aufgaben werden grob modelliert und durch Abgleich mit der Ist-Situation verifiziert. Der Makro-Prozess wird in Mikro-Prozesse zerlegt. In der Phase Mikro-Entwurf wird der Prozess im Detail gestaltet, d.h. die MikroProzesse werden im Detail modelliert. Führungsgrössen und Prozessziele sind aus den kritischen Erfolgsfaktoren abzuleiten, Aufgabenketten und Aufgaben detailliert zu gestalten. Der Prozessentwurf wird vom Change Management begleitet. Zum Change Management gehören die Analyse der Stakeholder der Projekte und die Durchführung geeigneter Massnahmen zum Management der „weichen Faktoren“. Massnahmen können während allen Projektphasen sowohl vom Prozessentwurf als auch vom Change Management her definiert und umgesetzt werden. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-18 zu entnehmen: PROMET BPR Fokus Bestandteile Gestaltungsbereich Schwerpunkt Vernachlässigung Entwurf betrieblicher Prozesse und Strategieumsetzung Metamodell, Vorgehensmodell, Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse, Rollen Organisationseinheit/Standort, Führungsgrösse, KEF, Ziel, Prozess, Aufgabe, Leistung, Marktleistung, Applikation, Funktion, Datenobjekt, Datenbank, Bericht, Geschäftspartner Die Methode enthält detaillierte Anleitungen zum Erstellen der Ergebnisse mit Dokument-Templates und geht vom Kundenprozess aus. Keine Hinweise zum Multi Channel Management, zur Vermarktung von Leistungen über neue Kanäle und keine Berücksichtigung der SoftwareEvaluation und -Anpassung. Bemerkungen Bild 4-18: Charakterisierung des Ansatzes Die Methode PROMET BPR ist ein Teil einer ganzen Methodenfamilie. Dazu gehören weitere Methoden, die u.a. die Strategieentwicklung (PROMET BSD), die Einführung von SSW (PROMET SSW), die Prozess- und Systemintegration (PROMET PSI), das 4.3. Systemorientierte Ansätze 81 Projektmanagement (PROMET PM), das Change Management (PROMET CM) und die Entwicklung von Intranets (PROMET INET) zum Ziel haben. 4.3 Systemorientierte Ansätze 4.3.1 10-Stufenplan Die Unternehmensberatung Wolfgang Schwetz BDU bietet bereits seit mehreren Jahren Beratungsleistungen zur Einführung von CAS-Systemen bzw. CRM-Systemen an. Die Einführungsprojekte laufen nach einem 10-Stufenplan ab, der sich in die drei Phasen Konzeption, Systemauswahl und Einführung gliedert. Der Stufenplan ist in Bild 4-19 angegeben [s. Schwetz 2000]: Projektmanagement 1 Projektstart Systemauswahl 2 Analysephase Einführung Benutzerservice 3 Rahmenkonzept 4 Schulung 6 Detailkonzept Softwareanpassung 5 Softwareauswahl 10 Pilot-Einführung 9 Softwareabnahme 7 Soll-Organisation Konzeptionsphase 8 Datenübernahme Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Bild 4-19: 10-Stufenplan Phase: Konzeption 1. Projektstart: Auf der ersten Stufe wird das Projekt geplant und organisiert. Die betroffenen Mitarbeiter finden sich zu einer ersten Informationsveranstaltung zusammen. 2. Analysephase: Das Projektteam analysiert die Vertriebsprozesse und deckt Schwachstellen durch Interviews im Innendienst, durch eine Begleitung des Aussendienstes und durch Mitarbeiterbefragungen auf. 82 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung 3. Rahmenkonzept: Das Rahmenkonzept dient dem Management als Grundlage zur Entscheidung für oder gegen das Projekt. Es spezifiziert die Ziele und Anforderungen des IS/IT-Einsatzes im Vertrieb, dokumentiert die Konsequenzen für die Vertriebsprozesse, bestimmt die Hardware-Anforderungen und den Schulungsbedarf. Daraus ergeben sich das notwendige Investitionsvolumen und die notwendigen laufenden Kosten. Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung stellt die Kosten und den erwarteten Nutzen des Projekts einander gegenüber. 4. Detailkonzept: Aus dem Rahmenkonzept entwickeln Workshopteilnehmer ein Grobpflichtenheft als Grundlage für die Softwareauswahl. Phase: Systemauswahl 5. Softwareauswahl • Vorauswahl: Die Vorauswahl reduziert die möglichen CRM-Systeme auf ca. 10 durch eine Erfassung der Anforderungen und einen Systemvergleich nach Funktionserfüllung. • Feinauswahl: Reduktion der möglichen CRM-Systeme auf etwa 5 durch Ausschreibung und Angebotsvergleich bezüglich Funktionserfüllung und Kosten. • Entscheidung: Entscheidung für ein CRM-System durch Bewertung von Produktpräsentationen, Testinstallationen und von Besuchen bei Referenzkunden. Phase: Einführung 6. Softwareanpassung: Diese Stufe passt das CRM-System dem unternehmerischen Anforderungen an. 7. Soll-Organisation: Die Stufe Soll-Organisation plant die organisatorischen Anpassungen und setzt sie um. 8. Datenübernahme: Nach Bereinigung der bestehenden Datenbestände importiert die Datenübernahme bestehende Daten in die Datenbank des CRM-Systems. 9. Softwareabnahme: Die Softwareabnahme stellt die Anforderungserfüllung des CRM-Systems sicher. 4.3. Systemorientierte Ansätze 83 10. Schulung, Pilot-Einführung, Benutzerservice: Die abschliessende Stufe organisiert und plant Schulungsmassnahmen, betreut das Pilot-Team bei der Einführung und baut einen Benutzerservice auf. Dieser Ansatz ist in Projekten erprobt und ist demnach praxistauglich. Er ist stark auf den IS/IT-Bereich fokussiert, berücksichtigt aber auch die Vertriebsprozesse. Der Kunde bzw. der Kundenprozess steht nicht im Mittelpunkt einer Analyse. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-12 zu entnehmen: 10-Stufenplan Fokus Effiziente und effektive Auswahl und Einführung eines CAS- bzw. CRMSystems Vorgehensmodell mit Aktivitäten und Dokumenten Mitarbeiter, Organisationseinheit, Ziel, CRM-Prozess, CRM-System, Funktion, Datenbank Der Ansatz enthält einen detaillierten Auswahlprozess mit Unterstützung durch eine CRM-System-Datenbank und beschreibt eine umfassende Systemeinführung. Es findet keine Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse und des Kanalmanagements statt. Der Ansatz vernachlässigt den Marketing- und Serviceprozess. Der Schwerpunkt liegt eindeutig in der Auswahl und Einführung eines CRM-Systems, nicht aber in einer übergeordneten CRM-Einführung. Der Ansatz ist in der Praxis erprobt (Unternehmensberatung Schwetz). Bestandteile Gestaltungsbereich Schwerpunkt Vernachlässigung Bemerkungen Bild 4-20: Charakterisierung des Ansatzes 4.3.2 VIS Auswahlverfahren Das VIS (Vertriebsinformationssystem)-Auswahlverfahren ist ein Vorschlag zur Auswahl und Einführung eines VIS im Rahmen eines Projekts. Voraussetzung eines solchen Projekts ist die Entscheidung des Managements zur VIS-Einführung. Bild 4-21 zeigt die Vorgehensweise des Ansatzes [s. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]: Projekt VIS Einführung Entscheidung: VIS Einführung Vertriebsvision Zielvorgaben Analyse Vertrieb Umsetzung Bild 4-21: Vorgehen zur VIS-Auswahl und Einführung 84 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Die Vorgehensschritte umfassen im Einzelnen: 1. Analyse Vertrieb Ziel dieses Schritts ist die Identifikation der aktuellen Stärken und Schwächen in der Vertriebssituation. Bestandteil der Analyse ist z.B. eine Geschäftsprozessanalyse, eine Kundenzufriedenheitsbefragung sowie quantitative Analysen von Auftragszahlen, Durchlaufzeiten und Kosten. Aufgrund der Neutralität können Beratungsunternehmen diesen Schritt ausführen. 2. Vertriebsvision Die Vertriebsleitung und die zukünftigen Nutzer des VIS entwickeln gemeinsam ein zukünftiges Bild des Vertriebs, das als Zielvorgabe zur weiteren Entwicklung der Organisation dient. Die Vision ist ein Leitfaden zur Priorisierung von Projektzielen und spezifiziert erste Anforderungen an ein VIS. 3. Zielvorgaben Das Projektteam entwickelt konkrete Projektziele, die gleichzeitig Anforderungen an den zukünftigen Vertrieb und das VIS darstellen. Ein solches Projektziel könnte z.B. die Angebotserstellung auf eine Kundenanfrage innerhalb eines Tages sein. 4. Umsetzung In diesem abschliessenden Schritt wählt das Projektteam einen geeigneten Systemtyp und einen geeigneten Anbieter aus. Weitere Aktivitäten beziehen sich auf die datentechnische Integration in das betriebliche Umfeld und schliesslich die Systemeinführung. Alle Ergebnisse dieses Schritts sollen mit der erarbeiteten Vertriebsvision im Einklang stehen. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-22 zu entnehmen: VIS Auswahlverfahren Fokus Bestandteile Gestaltungsbereich Schwerpunkt Vernachlässigung Bemerkungen Auswahl und Einführung eines Informationsystems zur Unterstützung des Vertriebs (VIS) Vorgehensmodell mit einzelnen Aktivitäten Kunde, Organisationseinheit, Ziel, CRM-Prozess, CRM-System (VIS) Die Voraussetzung der Auswahl ist eine Analyse des Ist-Zustands und ein Entwurf des Soll-Zustands des Vertriebsprozesses. Der Ansatz berücksichtigt nicht die Kundenbedürfnisse, die Marketingund Serviceprozesse sowie das Kanalmanagement. Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur Auswahl und Einführung. Bild 4-22: Charakterisierung des Ansatzes 4.3. Systemorientierte Ansätze 85 4.3.3 Rapid Application Deployment Die Methode Rapid Application Deployment (RAD) von Siebel Systems ermöglicht die schnelle und erfolgreiche Einführung der Standardsoftware Siebel Enterprise Applications. RAD enthält verschiedene detaillierte Beschreibungen der Projektphasen, der notwendigen Rollen und der Verantwortlichkeiten im Projektteam sowie der zu erstellenden Dokumente. Ausserdem enthält RAD ein Template für Microsoft Project und weitere Tools zur Implementierungsplanung. Unternehmen können die Methode als Ganzes im Projekt verwenden oder auch Teile als Template, Handlungsanleitung oder Checkliste. Der Methode liegt das in Bild 4-23 abgebildete Vorgehensmodell zugrunde: Planning / Strategy Analysis / Design Construction / Development Testing / Pilot Rollout Bild 4-23: Rapid Application Deployment 1. Planning / Strategy: Der erste Schritt legt den Gestaltungsrahmen des Einführungsprojekts fest und spezifiziert die geschäftlichen und technischen Anforderungen sowie die kritischen Erfolgsfaktoren. Das Projektteam ermittelt die zu analysierenden Geschäftsprozesse, die notwendigen Funktionalitäten des Systems, die Systemarchitektur und die Schnittstellen zu anderen Systemen. Darauf aufbauend entwickelt es einen Projektplan, der Angaben zu Aktivitäten, Dokumenten, Ressourcen und zum Zeithorizont enthält. Zur Qualitätssicherung legt das Projektteam Rollen, Verantwortlichkeiten und Qualitätsstandards fest. Ggf. führt das Unternehmen Schulungen des Projektteams durch. 2. Analysis / Design: Dieser Schritt analysiert die Geschäftsprozesse, spezifiziert die datenorientierten und 86 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung funktionalen Anforderungen und führt das Ergebnis in einem Konzept zum Systementwurf zusammen. Das Konzept hängt insbesondere von der Hard- und Softwareumgebung, von der Benutzerakzeptanz und der notwendigen Performance des Systems ab, wobei insbesondere die Anforderungen der späteren Nutzer einfliessen. Es enthält zu integrierende Datenquellen und Applikationen, das zukünftige Datenmodell, Angaben zum Layout der Bildschirmmasken und Berichte, zu Feldbezeichnungen, zur Navigation sowie zur benötigten Infrastruktur. Ein angepasster Projektplan dokumentiert das Ergebnis. Ggf. demonstriert ein Prototyp die spätere Ausprägung des Produktivsystems. 3. Construction / Development: Auf Basis des Systementwurfs realisiert dieser Vorgehensschritt die Organisationsentwicklung und die Installation des konfigurierten CRM-Systems und der technischen Infrastruktur. Das Projektteam installiert die notwendigen Hardware-, Software- und Netzwerkkomponenten, konfiguriert die Bildschirmmasken bzw. Berichte und führt die Parametereinstellungen der Software durch. Zusätzlich realisiert es Datenkonvertierungen, die Datenübernahme und Schnittstellen ggf. durch Installation zusätzlicher Middleware. Eine ausgewählte Gruppe späterer Nutzer prüft regelmässig die Systemimplementierung. Die Ergebnisse fliessen direkt in den Realisierungsprozess mit ein. Das Unternehmen nimmt Schulungs- und Supportmassnahmen für den späteren Betrieb in die Organisationsstruktur auf und verankert die veränderte Unternehmenspolitik bzw. unternehmerische Verhaltensweisen. 4. Testing / Pilot: Das Projektteam prüft die Übereinstimmung der Systemimplementierung mit den Anforderungen. Dazu arbeiten Pilotanwender mit dem CRM-System im scheinbaren Produktivbetrieb und testen sämtliche Funktionen anhand vorher bestimmter Testpläne und entwickelter Szenarien. Die Pilotanwender bewerten das System und zeigen Unzulänglichkeiten auf. 5. Rollout: Das Projektteam nimmt das Ergebnis der Pilotanwender auf und führt das System im Produktivbetrieb schrittweise ein. Bei jedem dieser Schritte nutzen zusätzliche Endanwender das Produktivsystem. Dieses Vorgehen ermöglicht eine schrittweise Verbesserung des Produktivsystems durch Auswertung und Umsetzung der Anwenderreaktionen und -reklamationen. Die Realisierung von Schulungsmassnahmen schliesst das Vorgehen ab. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-24 zu entnehmen: 4.3. Systemorientierte Ansätze RAD Fokus Bestandteile Gestaltungsbereich Schwerpunkt Vernachlässigung Bemerkungen 87 Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Siebel Enterprise Applications von Siebel Systems Vorgehensmodell mit Aktivitäten und Ergebnissen Mitarbeiter, Organisationseinheit, kritischer Erfolgsfaktor, CRM-Prozess, CRM-System, Funktionen, Schnittstelle, CRM-Objekt, Datenquelle Der Ansatz enthält genaue Spezifikationen der zu erstellenden Ergebnisdokumente in den einzelnen Projektphasen und berücksichtigt mehrstufig die Endanwenderinteressen. Keine starke Berücksichtigung der Struktur der Frontoffice-Prozesse und der Kundenbedürfnisse bzw. -prozesse. Es handelt sich um ein erprobtes Vorgehen (Siebel Systems) Bild 4-24: Charakterisierung des Ansatzes Neben RAD bietet Siebel zusätzliche Methoden an, die spezifische Schwerpunkte haben: • Rapid Project Alignment (RPA): Methode zur Zielvereinbarung der Systemimplementierung mit Berücksichtigung aller Interessen der Stakeholder; • Customer Satisfaction Audit: Verwendung von Prozessen und Tools zur Überprüfung der Bedürfniserfüllung von Endanwendern; ist integrativer Bestandteil von RAD und RPA; • Capacity Planning: Verwendung von Prozessen zur Analyse und Prüfung verschiedener Komponenten der Systemarchitektur, wie z.B. Hardware, Netzwerk, Datenbank und CRM-System. Eine kombinierte Verwendung von RAD und RPA ist ein zweckmässiger Ansatz zur Realisierung des CRM, wenn auch die Interessen der Kunden eines Unternehmens, das Siebel Applications einführt, Berücksichtigung finden. 4.3.4 Enterprise Implementation Methodology Der Ansatz der Enterprise Implementation Methodology spezifiziert eine Methode zur Einführung der Standardsoftware Vantive Enterprise. Die Methode gibt Vorgehensschritte vor, aus denen das Projektteam einen Implementierungsplan zur Durchführung eines Projekts ableiten kann. Die Methode ist dem RAD-Ansatz sehr ähnlich. Die von Vantive empfohlenen Vorgehensschritte sind in Bild 4-25 angegeben [s. Vantive 1999, S. 1 ff.]: 88 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Planung Analyse und Design Rapid Prototyping Test Rollout Bild 4-25: Enterprise Implementation Methodology Die einzelnen Phasen des Ansatzes haben den folgenden Gestaltungsschwerpunkt: 1. Planungsphase: In dieser Phase erstellt das Projektteam, an dem auch Mitarbeiter von Vantive beteiligt sind, einen Implementierungsplan, der verschiedene Dokumente enthält. Dazu zählen Beschreibungen des funktionalen Umfangs und der durchzuführenden Aufgaben, ein Zeitplan des Projekts, ein Test-Plan, ein Schulungsplan und eine Aufstellung der benötigten Ressourcen wie Personen, Hard- und Software sowie der Räumlichkeiten. Zusätzlich legt das Projektteam ein Implementation Workbook an, das über die gesamte Laufzeit des Projekts wichtige Informationen des Projekts aufnimmt. 2. Analyse und Designphase: Das Ziel dieser Phase ist eine verfeinerte Bestimmung der benötigten Funktionen, des logischen Datenmodells und der Prozesse durch einen Abgleich des Standardsystems mit den unternehmensspezifischen Anforderungen. Dazu nimmt das Projektteam eine Pilotinstallation des Standardsystems vor und ermittelt in einer GAP-Analyse den Anpassungsbedarf der Software. Zusätzlich erstellt das Projektteam Spezifikationen zur Systemintegration, zum Datenimport und zu zukünftigen Berichten. 3. Rapid Prototyping Phase: Das Projektteam installiert einen unternehmensspezifischen Prototyp und gleicht ihn mit den Unternehmensanforderungen ab. Wenn noch Anpassungsbedarf besteht, passt man den Prototyp erneut an. Die Phase wird wiederholt ausgeführt, bis der Prototyp den gestellten Anforderungen entspricht. 4.3. Systemorientierte Ansätze 89 4. Testphase: In der Testphase arbeiten einige Endbenutzer mit dem Prototyp und prüfen anhand von Testszenarien sämtliche Funktionalitäten einschliesslich der Integration und des Datenimports. Die Endbenutzer dokumentieren alle aufgefundenen Unzulänglichkeiten, was zu einer erneuten Anpassung der Software führt. Die Testphase wirkt in der Regel auch akzeptanzfördernd auf die Endbenutzer. 5. Rollout Phase: Diese Phase schafft die Voraussetzungen zum Produktivbetrieb und realisiert die Installation. Vor Inbetriebnahme des Systems führt das Unternehmen alle notwendigen Schulungen durch und erstellt Benutzerhandbücher. Der Rollout Plan spezifiziert notwendige Tätigkeiten unmittelbar beim Aktivieren des Produktivsystems. Oft ist der Produktivstart mit einer Abschaltung von Altsystemen verbunden. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-26 zu entnehmen: Enterprise Implementation Methodology Fokus Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Vantive Enterprise System von Vantive Corporation Bestandteile Vorgehensmodell mit Aktivitäten und Ergebnissen Gestaltungsbereich Mitarbeiter, Organisationseinheit, CRM-System, Funktion, Schnittstelle, CRM-Objekt, Datenquelle, Wissensstruktur Schwerpunkt Der Ansatz beinhaltet einen umfassenden Gestaltungsbereich und enthält mehrstufige Testphasen des Systems bis zur Abdeckung der Anforderungen. Vernachlässigung Keine Berücksichtigung Kundenbedürfnisse bzw. Prozesse. Der Ansatz enthält eine geringe Dokumentation. Bemerkungen Das Vorgehen ist erprobt (Vantive Corporation) und dem Rapid Application Deployment-Ansatz von Siebel sehr ähnlich. Bild 4-26: Charakterisierung des Ansatzes 4.3.5 Advanced Rapid Implementation Package Der Ansatz des Advanced Rapid Implementation Package (ARIP) beschreibt eine Vorgehensweise zur Einführung der Standardsoftware Marketing Manager von UpDate.com. Das Vorgehen ermöglicht eine einheitliche Softwareeinführung bei allen Implementierungspartnern von UpDate.com. ARIP passt während des Implementierungsprozesses die Standardsoftware den individuellen Anforderungen der späteren Nutzer an. Das Vorgehen ist am RAD-Ansatz angelehnt. Bild 4-27 gibt einen Überblick der Vorgehenschritte [s. Mutsis 1999, S. 5]: 90 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Design & Planning Basic Implementation Implementation Level 2 Implementation Level3 Pilot Roll Out Ongoing Support Bild 4-27: Vorgehen ARIP Der Vorgehensschritt Implementation besteht aus den drei möglichen Teilschritten Basic Implementation, Implementation Level 2 und Implementation Level 3, deren Ausführung von den Anforderungen im Unternehmen abhängt. Im Einzelnen umfassen die Vorgehensschritte die folgenden Aktivitäten: • Design & Planning: Dieser Schritt schafft die Voraussetzungen zur Projektabwicklung, indem er in Workshops die Geschäftsprozesse sowie die Hard- und Softwareinfrastruktur analysiert und entsprechend den Anforderungen neu entwirft. Daraus ergeben sich Aktivitäten im Rahmen des Projekts, die ein Projektplan koordiniert. Die Aktivitäten spezifizieren u.a. notwendige Workflows, Bildschirmmasken, die Datensynchronisation und ein Schnittstellenkonzept. • Basic Implementation: Dieser Vorgehensschritt realisiert eine Basisimplementierung des Marketing Managers durch Abbildung des Marketing- und Verkaufsprozesses. Die Implementierung besteht aus einer Client-Server-Installation, dem Datenimport, der Einrichtung der Datenbank und der Datensynchronisation für den mobilen Einsatz. Daneben realisiert der Schritt die Schulung von Systemadministratoren sowie Benutzerrichtlinien und organisiert einen Informationsworkshop für die späteren Nutzer. • Implementation Level 2: Die zweite Stufe der Implementierung erweitert die Einrichtung der Datenbank, richtet spezifische Prozesse, z.B. zum Filtern der Datenbank für Selektionen, ein und passt die Benutzerrichtlinien an. 4.3. Systemorientierte Ansätze 91 • Implementation Level 3: Die dritte Stufe ergänzt die Systemimplementierung um die Definition notwendiger Workflows, die Integration von Drittprodukten und notwendige Schnittstellenprogrammierung. • Pilot: Dieser Schritt überprüft die Systemimplementierung durch Einrichtung eines PilotSystems einschliesslich der Datensynchronisation im mobilen Systemeinsatz. Eine speziell geschulte Pilot-Benutzergruppe arbeitet am Pilot-System und spezifiziert weitere Anforderungen und zusätzlichen Anpassungsbedarf. • Roll Out: Der abschliessende Schritt der Implementierung verwendet das Ergebnis der PilotGruppe zur Installation und Konfiguration des Produktivsystems. Neben der Schulung aller Nutzer konzipiert der Schritt Kontrollzyklen der Systemimplementierung. • Ongoing Support: Dieser Schritt gehört nicht zur Implementierung. Er beinhaltet weiterführende Unterstützung durch UpDate.com bei verschiedenen Fragestellungen bezogen auf die Datenbank oder den Marketing Manager. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-28 zu entnehmen: ARIP Fokus Bestandteile Gestaltungsbereich Schwerpunkt Vernachlässigung Bemerkungen Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Marketing Manager von UpDate.com Vorgehensmodell mit Aktivitäten und Ergebnissen Mitarbeiter, Organisationseinheit, Führungsgrösse, CRM-Prozess, CRM-System, Schnittstelle, Datenbank Der Ansatz realisiert eine systematische Implementierung mit Kontrollzyklen und umfassender Schulung. Keine umfassende Prozessanalyse, nur Anpassung des Verkaufsprozesses an die Sales-Pipeline im Unternehmen. Es handelt sich um ein erprobtes Vorgehen (UpDate.com). Bild 4-28: Charakterisierung des Ansatzes 4.3.6 Einführung eines SFA-Systems In diesem Ansatz umfasst die Einführung eines SFA-Systems vier wesentliche Phasen, die in Bild 4-29 angegeben sind [Lossau 1998, S. 25]: 92 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Rahmenkonzeption Feinkonzeption Anbieterauswahl Systemimplementierung Bild 4-29: Einführung eines SFA-Systems Die einzelnen Phasen umfassen im Detail: 1. Rahmenkonzeption: Diese Phase legt die gesamte Projektorganisation fest und konzipiert einen Implementierungsplan und einen Wirtschaftlichkeitsplan. Wesentliche Aktivitäten sind eine Schwächenanalyse des Vertriebsprozesses, eine Aufnahme der Systemumgebung und eine Definition von Kundengruppen mit zugehöriger Vertriebsstruktur, bestehend aus Kundengruppen und zugeordneten Kanälen. Das Rahmenkonzept ist die Grundlage zur Entscheidung des Managements für oder gegen die Durchführung des Projekts. 2. Feinkonzeption: Das Feinkonzept spezifiziert die notwendigen Funktionen des einzuführenden SFASystems aufgrund der Rahmenkonzeption. Darüber hinaus enthält es ein Konzept zum zukünftigen Support im Betrieb des SFA-Systems. 3. Anbieterauswahl: Die Funktionserfüllung steht im Mittelpunkt der Anbieterauswahl. Weitere Kriterien sind die Innovationsstärke des Anbieters, die finanzielle Sicherheit, das SupportAngebot sowie der Umfang an Beratungsleistungen. 4. Systemimplementierung: Die Systemimplementierung passt das SFA-System dem Feinkonzept an und entwikkelt ein Pilot-System. Nach eingehenden Tests führt das Projektteam das SFA-System in den Produktivbetrieb über. Abschliessend beseitigt es die im Rahmenkonzept vermerkten Schwächen des Vertriebsprozesses und realisiert zusätzliche organisatorische Veränderungen durch ein geeignetes Change Management. In diesem Ansatz sind die Projektorganisation, die Vertriebsprozessanalyse und die Managementunterstützung wesentliche Erfolgsfaktoren. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-11 zu entnehmen: 4.4. Wissensorientierte Ansätze 93 Einführung eines SFA-Systems Fokus Einführung eines SFA-Systems zu Unterstützung des Vertriebsprozesses Bestandteile Vorgehensmodell Gestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, CRM-Prozess, CRMSystem (SFA), Funktion, Schnittstelle, Kanal Schwerpunkt Berücksichtigung der Absatzstruktur durch Zuordnung von Kundengruppen zu Kanälen. Vernachlässigung Keine Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bzw. Prozesse sowie des Marketing- und Serviceprozesses. Der Ansatz verfügt nur über eine geringe Detaillierung und Dokumentation. Bemerkungen Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur SFA-Einführung. Bild 4-30: Charakterisierung des Ansatzes 4.4 Wissensorientierte Ansätze 4.4.1 Einführung einer Kundendatenbank Der Vorschlag zur Einführung einer Kundendatenbank beinhaltet Entscheidungen zu verschiedenen Fragestellungen, die hier kurz umschrieben sind [s. Vavra 1995; S. 44 f.]. • Datenbankaufbau: Das Unternehmen muss die Entscheidung treffen, ob interne Fachabteilungen die Kundendatenbank entwickeln oder ob es auf externe Datenbankanbieter zurückgreift. Beide Alternativen haben spezifische Vor- und Nachteile, die mit denen von Standardsoftware vergleichbar sind. • Kundengruppen: Dieser Schritt spezifiziert die unterschiedlichen Kundengruppen, über die Daten in der Kundendatenbank gespeichert werden sollen. In Betracht kommen u.a. bestehende Kunden, potenzielle Kunden und ehemalige Kunden. • Kundenattribute: Für zukünftige Selektionen im Betrieb der Datenbank spezifiziert dieser Vorgehensschritt die über alle Kunden zu erfassenden Attribute. • Datenbanktyp: Dieser Schritt legt den Typ und den Anbieter der Datenbank fest. • Datenbanknutzung: Die Nutzung der Datenbank determiniert die meisten Aspekte des Datenbankaufbaus und ist eingehend zu planen. Denkbare Szenarien sind z.B. Kundensegmentierung, Kundenselektion für Kampagnen sowie Analyse und Prognose der Geschäftstätigkeit. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-31 zu entnehmen: 94 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Einführung einer Kundendatenbank Fokus Klärung von Entscheidungen im Rahmen der Einführung einer Kundendatenbank Bestandteile Aktivitäten Gestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Datenbank, Interaktion Schwerpunkt Der Ansatz ist eine Checkliste mit Fragestellungen bei der Einführung einer Kundendatenbank. Vernachlässigung Die Dokumentation des Ansatzes ist nicht sehr detailliert. Bemerkungen Es ist lediglich ein Vorschlag. Bild 4-31: Charakterisierung des Ansatzes Aufbauend auf einer Kundendatenbank schlägt Vavra auch ein Vorgehen zur Umsetzung von Beziehungsmarketing vor, das aus den folgenden Schritten besteht, an dieser Stelle aber nicht weiter betrachtet wird [s. Vavra 1995, S. 268]: • Identifying the Customer Base (auf Basis einer Kundendatenbank), • Acknowledging Customers, • Mapping Customer Interactions, • Providing Customer Access, • Measuring Customer Satisfaction, • Maintaining Contact, • Reclaiming Lost Customers. 4.4.2 Stufenmodell zum Aufbau von CRM Das Stufenmodell beinhaltet ein Vorgehen zur Einführung von CRM durch Einrichtung der in Bild 4-32 angegebenen CRM-Systemarchitektur, die das Kundenwissen in den Vordergrund stellt [s. Müller 1999, S. 52]: 4.4. Wissensorientierte Ansätze 95 Kundenkontaktpunkte mit Kontaktmanagement-System Call Center Web Mailing Filialen Kundeninteraktionen Kampagnenmanagement-Tool Kundenanalyse Data-Marts Data-Warehouse Lernen und anpassen Datenanalyse-Tool Datenextraktion und Datenbereinigung Datenbeschaffung Externe Daten Operative Systeme Bild 4-32: CRM-Systemarchitektur nach McKinsey Das Vorgehen zum Aufbau der Systemarchitektur umfasst die folgenden Schritte: 1. Datenbeschaffung: Extraktion der Kundendaten aus vorhandenen Systemen und Überführung in ein Data Warehouse mit Ergänzung um externe Informationen. 2. Kundenanalyse: Aufgrund von Analysen im Data Warehouse werden Kundengruppen selektiert. 3. Kundeninteraktion: Planen von Kampagnen für die Kundengruppe durch ein KampagnenmanagementSystem über verschiedene Kanäle 4. Lernen und Anpassen: Auswertung der Erfahrungen von Datenbeschaffung, Kundenanalyse und Kundeninteraktion durch Rückführung der Ergebnisse über den Kampagnenmanager in das Data Warehouse. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-33 zu entnehmen: 96 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Stufenmodell zum Aufbau von CRM Fokus Aufbau und Nutzung eines CRM-Systems Bestandteile CRM-Architektur mit Nutzungsaktivitäten Gestaltungsbereich Kunden, Kundengruppe, Funktion, Schnittstelle, Datenquelle, Kanal, Interaktion Schwerpunkt Der Ansatz beinhaltet eine umfassende CRM-Architektur vorwiegend auf Basis der Kundendaten. Es ist ein zweckmässiges Vorgehen zur Nutzung der Kundendaten durch Sammlung, Analyse und Anwendung. Vernachlässigung Keine Berücksichtigung der Kunden- und CRM-Prozesse, des Kanalmanagements, der Systemauswahl und der Mitarbeiter. Bemerkungen Das Vorgehen ist erprobt (McKinsey & Company). Bild 4-33: Charakterisierung des Ansatzes 4.4.3 Funktionales Customer-Relationship-Modell Das Funktionale Customer-Relationship-Modell zeigt das Vorgehen zur Nutzung eines CRM-Systems, das den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Beim Modell liefert jeder Vorgehensschritt genau die Voraussetzungen für den nächsten Schritt. Diese Idee des Modells verdeutlicht Bild 4-34 [s. Kelly 1999, S. 54]: Kundenanalyse Aufbereitung Segmentierung Kampagnen Bild 4-34: Das Funktionale Customer-Relationship-Modell nach Sybase Die Vorgehensschritte beinhalten im Einzelnen: 1. Kundenanalyse: Ein Data Warehouse bündelt Daten aus verschiedenen Prozessen und Abteilungen bzw. Systemen. 2. Segmentierung: Auf Grundlage des Data Warehouses selektiert dieser Schritt Kundensegmente. 4.5. Vergleich der Ansätze 97 3. Kampagnen: Dieser Schritt führt Kampagnen mit Leistungen durch, die auf die Kundeneigenschaften zugeschnitten sind. 4. Aufbereitung: Die Ergebnisse fliessen ins Data Warehouse zurück und werden als Grundlage für folgende Kampagnen verwendet. Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-35 zu entnehmen: Funktionales Customer-Relationship-Modell Fokus Anwendung des CRM mit Schwerpunkt auf den Kundendaten Bestandteile Vorgehensmodell mit Aktivitäten Gestaltungsbereich Kunde, Kundengruppe, Leistung, CRM-System, Schnittstelle, Datenquelle, Interaktion Schwerpunkt Es handelt sich um ein zweckmässiges Vorgehen zur Nutzung der Kundendaten durch Sammlung, Analyse und Anwendung. Vernachlässigung Der Ansatz berücksichtigt nicht die Prozesse, das Kanalmanagement, die Systemauswahl und Mitarbeiter. Bemerkungen Der Ansatz basiert auf dem Datenbankanbieter Sybase Bild 4-35: Charakterisierung des Ansatzes 4.5 Vergleich der Ansätze Der Vergleich der Ansätze bezieht sich auf die zuvor dargestellten Fokussierungen, die Bestandteile und die jeweiligen Gestaltungsbereiche. Der Umfang der Bestandteile ermöglicht eine Bewertung der Praxistauglichkeit der Ansätze. Die Gestaltungsbereiche und Zielsetzungen der Ansätze bilden die Basis zur Entwicklung des Methodenvorschlags zur CRM-Einführung, da dieser den konsolidierten Gestaltungsbereich und die wesentlichen Zielsetzungen aller Ansätze aufgreift. 4.5.1 Vergleich der Fokussierungen Bild 4-36 verdeutlicht den jeweiligen Fokus der Ansätze. Zusammengefasst ergeben sich daraus die folgenden typischen Zielsetzungen der bestehenden Ansätze: • Strategische Einführung von CRM, • Abwicklung kundenorientierter Reengineering-Projekte, • Einführung von Standardsoftware zum CRM, • Realisierung eines Mehrkanal-Distributionssystems, • Realisierung eines kundenorientierten Führungssystems. 98 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Wissensorientierung Systemorientierung Prozes.orientier. Strategieorientierung Alle Ansätze geben Hinweise zur Umsetzung des Fokus durch Anleitungen zur Projektdurchführung. Ansatz Einführungsmodell zum CRM nach PWC Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers Einführungsmodell zum CRM nach Rapp Custor-System Einführung von Beziehungsmanagement Relationship Banking Fokus Einführung von CRM Einführung von CRM Einführung von CRM Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung Einführung von Beziehungsmanagement Abwicklung von Projekten zum Kundenbeziehungsmanagement Customer-driven Distribution System C.-Centered reengineering Change Process Modell PROMET BPR Anpassung bestehender Distributionskanäle an die Kundenbedürfnisse Abwicklung von kundenorientierten Reengineering-Projekten 10-Stufenplan Effiziente und effektive Auswahl und Einführung eines CAS- bzw. CRM-Systems Auswahl und Einführung eines Informatiosnsystems zur Unterstützung des Vertriebs (VIS) Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Marketing Manager von UpDate.com Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Siebel Enterprise Applications von Siebel Systems Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Vantive Enterprise System von Vantive Corporation Einführung eines SFA-Systems zu Unterstützung des Vertriebsprozesses Klärung von Entscheidungen im Rahmen der Einführung einer Kundendatenbank Aufbau und Nutzung eines CRM-Systems VIS Auswahlverfahren Advanced Rapid Implementation Package Rapid Application Deployment Enterprise Implementation Methodology Einführung eines SFASystems Einführung einer Kundendatenbank Stufenmodell zum Aufbau von CRM Funktionales CustomerRelationship-Modell Entwurf betrieblicher Prozesse und Strategieumsetzung Anwendung des CRM mit Schwerpunkt auf den Kundendaten Bild 4-36: Vergleich der Fokussierung 4.5.2 Vergleich der Bestandteile Der Vergleich der Bestandteile basiert auf einigen Komponenten des MethodenEngineerings [s. Abschnitt 5.1]. Bild 4-37 zeigt, dass lediglich die Methode PROMET BPR über alle Bestandteile verfügt und deshalb eine vollständige Nutzung des Ansatzes im Sinne des Methoden-Engineerings gegeben ist. Die meisten Ansätze verfügen über ein Vorgehensmodell, das einen Ablauf einzelner Aktivitäten beinhaltet. Nur wenige An- 4.5. Vergleich der Ansätze 99 Prozes.orientier. Strategieorientierung Einführungsmodell zum CRM nach PWC Einführungsm. zum CRM nach Peppers/Rogers Einführungsmodell zum CRM nach Rapp Custor-System Einführung von Beziehungsmanagement Relationship Banking Customer-driven Distribution System C.-C. reengineering Change Process Modell PROMET BPR Wissensorientierung Systemorientierung 10-Stufenplan VIS Auswahlverfahren Advanced Rapid Implementation Package Rapid Application Deployment Enterprise Implementation Methodology Einführung eines SFASystems Einführung einer Kundendatenbank Stufenmodell zum Aufbau von CRM Funktionales CustomerRelationship-Modell ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Rollen Dokumente Techniken Aktivitäten Vorgehensmodell Ansatz Metamodell sätze geben Ergebnisdokumente vor und spezifizieren Techniken zur Erstellung der Dokumente. ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Bild 4-37: Vergleich der Bestandteile ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 100 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Es ist demnach ein Defizit in der Praxistauglichkeit vieler Ansätze feststellbar. Insbesondere vernachlässigen die Ansätze die Anleitungen zur Erstellung der Ergebnisse. Gerade diese Techniken ermöglichen einen effizienten und effektiven Projektablauf. 4.5.3 Vergleich der Gestaltungsbereiche Bild 4-38 zeigt, dass die strategieorientierten Ansätze vorwiegend die Gestaltungsobjekte Mitarbeiter, Kunde und Organisationseinheit berücksichtigen, mit untergeordneter Bedeutung auch die Kundengruppen, Ziele/Strategien, interne Prozesse und Interaktionen mit den Kunden. Die zwei prozessorientierten Ansätze sind vorwiegend auf die Gestaltungsobjekte Organisationseinheit, Ziele, Prozesse und CRM-Systeme ausgerichtet. Dagegen stehen im Mittelpunkt der systemorientierten Ansätze vorwiegend die Mitarbeiter, die Organisationseinheit, die internen Prozesse und das CRM-System sowie, mit Abstrichen, Funktionen, Schnittstellen und Datenbanken/-quellen. Die wissensorientierten Ansätze gestalten insbesondere Kunden, Kundengruppen, Datenbanken/-quellen sowie Interaktionen und auch Schnittstellen. Insgesamt vernachlässigen die Ansätze Führungsgrössen, kritische Erfolgsfaktoren, Anreizsysteme, Kundenprozesse, Wettbewerber, Wissensstrukturen; Datenobjekte und Kanäle. 4.5. Vergleich der Ansätze 101 Wissensorientierung Systemorientierung Prozes.orientier. Strategieorientierung Mitarbeiter Kunde Kundengruppe Organisationseinheit Führungsgrösse KEF Anreizsystem Ziele / Strategie Interne Prozesse Kundenprozess Leistungen Wettbewerber CRM-System Funktion Schnittstellen Wissensstruktur Datenobjekt Datenbank/-quelle Kanal Interaktion Geschäftspartner Bericht Ansatz ü ü ü üü ü ü ü üüüü ü üü üü ü üüü ü üüü üüüü ü üü ü Einführung von Bezieüü ü üü ü hungsmanagement Relationship Banking üüüüü üüü ü ü Customer-driven Distribuü ü ü ü tion System C.-C. reengineering üü ü Change Process Modell üü ü PROMET BPR üüü üüüü üü üü üü 10-Stufenplan ü ü üü üü ü VIS Auswahlverfahren ü ü üü ü Advanced Rapid Impleü üü ü ü ü ü mentation Package Rapid Application Deü ü ü ü üüüüüü ployment Enterprise Implementation ü ü üüüüüü Methodology Einführung eines SFAüüü ü üüü ü Systems Einführung einer Kundenüü ü ü datenbank Stufenmodell zum Aufbau üü üü üüü von CRM Funktionales Customerüü ü ü ü ü ü Relationship-Modell Einführungsmodell zum CRM nach PWC Einführungsm. zum CRM nach Peppers/Rogers Einführungsmodell zum CRM nach Rapp Custor-System Bild 4-38: Vergleich des Gestaltungsbereichs 102 4.6 4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung Ein erheblicher Teil der CRM-Ziele entsprechen den aus dem Marketing bekannten Zielsetzungen. Einige Potenziale des CRM bietet auch das Marketing, insbesondere die speziellen Ausrichtungen der Marketing-Wissenschaft wie Beziehungsmarketing, DirektMarketing oder Database-Marketing. Es ist jedoch bekannt, dass die Implementierung dieser Marketingkonzepte in der Praxis Defizite aufweist [s. Fritz 1995, S. 444]. Mit dem Konzept des Business Engineerings bzw. Business Reengineering [vgl. Hammer/ Champy 1993, S. 47 ff. u. 200 ff.; Österle 1995, S. 13 ff.] eröffnen sich neue Perspektiven zur Umsetzung des Marketings in der Praxis. Aus Sicht des Marketings wird bei vielen Projekten zum Business Engineering jedoch die Kundenorientierung vernachlässigt, weshalb die Forderung nach einer stärkeren Berücksichtigung des Marketings im Business Engineering einschliesslich des nach innen gerichteten internen Marketings entstand [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S.208]. Eine Methode zur CRM-Einführung muss deshalb auf das Vorgehen bei Projekten zum Business Engineering aufbauen mit dem Ziel, die Grundideen des Marketings zu implementieren. Besondere Berücksichtigung muss das interne Marketing finden, das die Aktivitäten zur Schulung und Motivation der internen Kunden, also jener Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, umfasst [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S. 208; Kotler/ Bliemel 1999, S. 728 f.]. Der vorliegende Methodenvorschlag zur CRM-Einführung setzt diese Anforderungen um, indem er mit Mitteln des Business Engineerings vom Kundenprozess ausgehend die Frontoffice-Prozesse neu gestaltet und dabei die Mitarbeiter mit berücksichtigt [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Aus der Betrachtung bestehender Ansätze des vorhergehenden Abschnitts ergeben sich zusätzliche Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung, die der Methodenvorschlag erfüllt. Der Methodenvorschlag setzt die wichtigsten Zielsetzungen der betrachteten Ansätze um. Dazu gehören [s. Abschnitt 4.5.1]: • Strategische Einführung von CRM, • Abwicklung kundenorientierter Reengineering-Projekte, • Einführung von Standardsoftware zum CRM, • Realisierung eines Mehrkanal-Distributionssystems, • Realisierung eines kundenorientierten Führungssystems. 4.6. Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung 103 Die betrachteten Ansätze verfügen nur ansatzweise über Techniken zur Erstellung von Ergebnissen. Im Sinne einer praxisorientierten Anwendbarkeit berücksichtigt der Methodenvorschlag deshalb insbesondere diese Methodenbestandteile. Schliesslich behandelt der Methodenvorschlag auch sämtliche Gestaltungsobjekte, die sich aus dem Vergleich der Ansätze ergeben, mit Ausnahme der Interaktion, Geschäftspartner und Bericht. Die Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde, insbesondere die Marketingmassnahmen, gehören zum Betrieb des CRM und sind deshalb vom Gestaltungsbereich des Methodenvorschlags ausgeschlossen [vgl. Abschnitt 1.4]. Da die Geschäftspartner und Berichte keine besonderen Perspektiven für das CRM eröffnen, verzichtet der Methodenvorschlag auf eine Berücksichtigung dieser Objekte. Die folgenden Gestaltungsobjekte des Vergleichs ergeben im Wesentlichen das Metamodell des Methodenvorschlags [vgl. Abschnitt 5.2]: Gestaltungsobjekt Mitarbeiter Kunde Kundengruppe Organisationseinheit Führungsgrösse Kritischer Erfolgsfaktor Anreizsystem Ziel / Strategie CRM-Prozess Kundenprozess Leistung Wettbewerber CRM-System Funktion Schnittstelle Wissensstruktur CRM-Objekt Datenbank/-quelle Kanal Bild 4-39: Notwendige Gestaltungsobjekte des Methodenvorschlags 104 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung 5 Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Häufig wird die Einführung von CRM auf die Implementierung eines CRM-Systems reduziert. Zur Ausschöpfung aller Potenziale des CRM müssen Unternehmen die Systemeinführung aber von den Kunden ausgehend in die Gesamtorganisation einbetten [s. Peppers/Rogers 1999, S. 14]. Da die Einführung des CRM alle Ebenen des Business Engineerings tangiert, ist eine systematische Vorgehensweise erforderlich. Sehr leicht können wichtige Dinge übersehen werden, was häufig zu einem Misserfolg des Gesamtprojekts führt. Bestandteil des Methodenvorschlags sind nicht die strategischen Überlegungen, die zur Entscheidung für oder gegen eine Einführung von CRM angestellt werden müssen. Voraussetzung des Methodenvorschlags ist also eine strategische Entscheidung zur CRMEinführung durch die Geschäftsleitung. Aufgrund der umfangreichen organisatorischen Konsequenzen einer CRM-Einführung ist ein Commitment der Unternehmensleitung unerlässlich [s. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]. Über die Definition von CRMFührungsgrössen im Methodenvorschlag ist die Zielerreichung des CRM für die Geschäftsleitung überprüfbar und liefert die Entscheidungsgrundlage für die weitere Entwicklung des CRM im Unternehmen. Die CRM-Führungsgrössen ermöglichen die Messung der Kundenbeziehung und deshalb das Management der Kundenbeziehung [s. Anton 1996, S. 15 ff] Bei dem Methodenvorschlag steht die Gestaltung der Kundenbeziehung im Vordergrund. Deshalb bildet die Kategorisierung und Analyse der Kunden sowie die Bildung von Marktsegmenten den Ausgangspunkt des gesamten Methodenvorschlags. Aus einer Analyse der Kundenprozesse und der Kundenschnittstelle auf Prozess- und Leistungsebene ergeben sich die Anforderungen zum Entwurf der CRM-Prozesse, die durch geeignete CRM-Systeme unterstützt werden müssen [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Deshalb bestimmt der Methodenvorschlag zur Auswahl der CRM-Systeme die Anforderungen der CRM-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service. Der Methodenvorschlag berücksichtigt auch die notwendig werdende Anpassung des Unternehmens mittels einer Technik zur Organisationsentwicklung. Im Unternehmen nutzt das Projektteam den Methodenvorschlag zur effizienten Abwicklung eines CRM-Einführungsprojekts. Am Projektmanagement sind die Fachbereiche, aber vor allem auch Vertreter des Marketings, Verkaufs, des Service, der Informatik und des mittleren Managements beteiligt. Da häufig an CRM-Einführungsprojekten Beratungsunternehmen involviert sind, ergeben sich auch für diese Zielgruppe Handlungsempfehlungen zur effizienten und sicheren Durchführung des Projekts. Wenn der Methodenvorschlag als Basis zur Abwicklung von Projekten dient, stellt er sicher, dass 5.1. Methoden-Engineering 105 • bei CRM-Einführungsprojekten keine wichtigen Gestaltungsparameter vernachlässigt werden, • CRM-Einführungsprojekte zügig ablaufen und damit kostengünstig sind, • dass die CRM-Einführungsprojekte von allen Beteiligten, insbesondere von den Nutzern, aber auch vom Management mitgetragen werden und • dass die CRM-Einführungsprojekte insgesamt erfolgreich sind. Der Methodenvorschlag stellt eine idealisierte Vorgehensweise als Generalisierung von Praxiserfahrungen dar. Er baut auf den Grundsätzen des Methoden-Engineerings auf und besteht aus einer Abfolge einzelner Phasen, die in einem Vorgehensmodell angeordnet sind [s. Gutzwiller 1994, S. 11 ff., Heym 1995, S. 5]. In jeder Phase werden durch Anwendung spezifischer Techniken Ergebnisse produziert, die wiederum für nachfolgende Techniken Voraussetzung sind. Zur Dokumentation des Gestaltungsrahmens existiert ein Metamodell, das sämtliche zu gestaltenden Objekte und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen enthält. 5.1 Methoden-Engineering Das Methoden-Engineering [s. Gutzwiller 1994, S. 11 ff.; Heym 1995, S. 5] unterscheidet zwischen den Methodenkomponenten Aktivitäten, Ergebnisse, Techniken, Rollen und dem Metamodell. Eine Aktivität ist eine funktionale Verrichtungseinheit, die darauf abzielt, ein oder mehrere definierte Ergebnisse zu erzeugen. Aktivitäten können aus Sub-Aktivitäten bestehen und in eine Ablauffolge gebracht werden. Die Gesamtheit der Aktivitätenablauffolge ergibt das Vorgehensmodell einer Methode. Aktivitäten verwenden Ergebnisse als Input und erzeugen oder verändern ihrerseits Ergebnisse in Form von beispielsweise Dokumenten. Techniken sind Anleitungen zur Erstellung eines Ergebnisses. Das Vorgehensmodell beschreibt, wann welche Ergebnisse erzeugt werden. Innerhalb einer Methode nehmen Personen und Organisationseinheiten bestimmte Rollen ein. Rollen sind Zusammenfassungen von Aktivitäten aus Sicht des Aufgabenträgers. Das Metamodell ist das konzeptionelle Datenmodell der Ergebnisse einer Methode und legt die Gestaltungsbereiche für methodisch unterstützte Veränderungen fest [vgl. Brenner 1995, S. 11]. 106 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Unternehmens- und projektspezifischer Teil Generischer Teil Metamodell erzeugt Aktivität stellt Zusammenhänge dar Ergebnis führt aus unterstützt das Erstellen von Technik Rolle Bild 5-1: Komponenten des Methoden-Engineerings Eine Methode lässt sich in einen generischen und einen unternehmens- bzw. projektspezifischen Teil einteilen [s. Hess 1996, S. 105f.]. Eine allgemein gültige Beschreibung der generischen Komponenten ist möglich. Die konkrete Ausgestaltung der anderen Komponenten hängt dagegen stark von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und im Projekt ab. Einflussfaktoren sind z.B. Ausbildungsstand der Mitarbeiter, Zeitrahmen oder Umfang bestehender Ergebnisse, auf die das Projekt aufbauen kann. Aus diesem Grund beschränkt sich die Darstellung des Methodenvorschlags zur CRM-Einführung auf den generischen Teil des Methoden-Engineerings. Die Methoden auf Basis des Methoden-Engineerings sind auf eine praktische Nutzung ausgerichtet und ermöglichen ein effizientes und effektives Vorgehen zur Erreichung des Methodenziels. Da der vorliegende Methodenvorschlag zur Einführung von CRM auf den Grundsätzen des Methoden-Engineerings basiert, dokumentiert er die generischen Komponenten des Methoden-Engineerings: • Metamodell, • Ergebnisse, • Techniken. Zur Veranschaulichung der Zusammenhänge zwischen den Techniken beschreibt Abschnitt 5.3 zusätzlich ein Phasenmodell eines Projekts zur CRM-Einführung, das aber keine zwingende Ablauffolge von Aktivitäten im Sinne des Vorgehensmodells beim Methoden-Engineering vorgibt. 5.2. Metamodell 5.2 107 Metamodell Das Metamodell spezifiziert den Gestaltungsrahmen des Methodenvorschlags, indem es sämtliche zu gestaltenden Objekte und ihre Beziehungen zueinander beschreibt. Die Objekte sind Bestandteile der realen Welt und in den Ergebnisdokumenten dokumentiert. Das Metamodell greift die aufgefundenen Gestaltungsobjekte bestehender Ansätze zum CRM auf [vgl. Abschnitte 4.6] und ergänzt sie zur Schlüssigkeit des Metamodells um zusätzliche Objekte. In Bild 5-2 ist das gesamte Metamodell in Form eines semantischen Netzes [vgl. Österle/Gutzwiller 1992, S. 44] dargestellt. Die Rechtecke stellen die Gestaltungsobjekte des Methodenvorschlags dar und die Kanten die Beziehungen, über welche die Gestaltungsobjekte logisch verknüpft sind. Beziehungen können auch rekursiv auf ein Gestaltungsobjekt gerichtet sein, wodurch das Metamodell z.B. hierarchische Strukturen abbildet. Das Metamodell verzichtet auf die Darstellung von Kardinalitäten der Beziehungen, da diese keine wesentliche Bedeutung für die Praxistauglichkeit des Methodenvorschlags haben. Wissensstruktur ordnet CRM Objekt Schnittstelle umfasst Anreizsystem regt an wertet aus Mitarbeiter ist über-/nachgeordnet wertet aus Führungsaufgabe Rolle hat operationalisiert Ziel konkretisiert KEF Funktion laufen ab in Aufgabe ist übergeordnet ist kritisch für bündelt Kunde bestimmt ist zugeordnet stösst an setzt ein erzeugt kanalisiert ist zugeordnet Umwelt gehört zu ist bietet an ist Teil von Organisationseinheit enthält Kundenprozess benötigt Ereignis bestimmt Marktsegment ist Bild 5-2: Metamodell des Methodenvorschlags Medium nutzt unterstützt benötigt nutzt bündelt ist übergeordnet Marktleistung Kanal ist zugeordnet CRM-Prozess CRM Prozessl. gehört zu verwendet CRM-System führt aus ist kritisch für besteht aus erzeugt benötigt adressiert Kundengruppe greift zu auf hat unter- verantwortlich für stützt ist über-/ nachgeordnet verantwortlich für ist kritisch für Führungsgrösse unterstützt bestimmt verantwortlich für wertet nimmt aus ein wirkt auf stösst an überträgt benötigt Kundenprozessl. ist übergeordnet 108 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung 5.2.1 Objekte des Metamodells Die Objekte des Metamodells entsprechen Objekten der realen Welt. Sie werden an dieser Stelle nur kurz erläutert. Weitere Einzelheiten sind der Beschreibung der Sichten auf das Metamodell in den folgenden Kapiteln zu entnehmen. • Mitarbeiter: Mitarbeiter sind beim Unternehmen angestellte Personen, welche die Aufgabenerfüllung wahrnehmen. • Rolle: Eine Rolle spezifiziert die Aufgaben, für die ein Mitarbeiter verantwortlich ist. • Anreizsystem: Ein Anreizsystem regt Mitarbeiter zur Wahrnehmung ihrer Rolle an und wertet dazu Führungsgrössen aus. • Kunde: Ein Kunde tritt mit dem Unternehmen in eine Geschäftsbeziehung und bestimmt aufgrund seiner Bedürfnisse die Marktleistungen. • Kundengruppe: Eine Kundengruppe spezifiziert eine homogene Gruppe von Kunden, die durch bestimmte Eigenschaften charakterisiert sind. • Organisationseinheit: Eine Organisationseinheit ist ein eigenständiger, permanenter Teil der organisatorischen Struktur eines Unternehmens (z.B. Abteilung, Unternehmensbereich, Stelle oder Kanal). • Kritischer Erfolgsfaktor: Ein kritischer Erfolgsfaktor ist für den Erfolg des CRM-Systems, der CRM-Prozesse sowie der Mitarbeiter und für das CRM insgesamt entscheidend. • Führungsgrösse: Führungsgrössen konkretisieren die kritischen Erfolgsfaktoren und machen die kritischen Merkmale messbar. • Ziel: Ein Ziel legt einen zukünftigen Wert einer Führungsgrösse fest und bildet die Basis für die Kontrolle der Entwicklung der Führungsgrösse. • Führungsaufgabe: Eine Führungsaufgabe legt die kritischen Erfolgsfaktoren, die Führungsgrössen und die Ziele fest. 5.2. Metamodell 109 • Ereignis: Ein Ereignis stösst einen CRM-Prozess oder einen Kundenprozess an. • CRM-Prozess: Ein CRM-Prozess fasst eine Menge von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Ablauffolge zu erledigen sind und durch Applikationen der Informationstechnik unterstützt werden, als Einheit zusammen. Seine Wertschöpfung besteht aus Leistungen an andere Prozesse innerhalb oder ausserhalb des eigenen Unternehmens. Er ist entweder ein Marketing-, Verkaufs- oder Serviceprozess. • Kundenprozess: Ein Kundenprozess ist ein Prozess, den ein Kunde durchläuft, wenn er die Leistungen eines Unternehmens zur Befriedigung seiner Bedürfnisse in Anspruch nimmt. • CRM-Prozessleistung: Eine CRM-Prozessleistung ist ein Ergebnis der Leistungserstellung eines CRMProzesses. Leistungen werden nur zwischen Prozessen (innerhalb oder ausserhalb des eigenen Unternehmens) ausgetauscht und können materiell oder immateriell sein. • Kundenprozessleistung: Eine Kundenprozessleistung ist ein Ergebnis der Leistungserstellung eines Kundenprozesses. • Aufgabe: Eine Aufgabe ist eine betriebliche Tätigkeit mit einem definierten Ergebnis. Eine Aufgabe kann operativ oder auch dispositiv sein. • Umwelt: Die Umwelt besteht aus externen Einflussfaktoren des Unternehmens, wie z.B. aus den Wettbewerbern, der technologischen oder demografischen Entwicklung. • Marktleistung: Eine Marktleistung ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, die ein Unternehmen am Markt anbietet. • Marktsegment: Ein Marktsegment ist ein homogener Teil des Gesamtmarkts, der durch bestimmte Marktleistungen und Kundengruppen gekennzeichnet ist. • CRM-System: Ein CRM-System ist eine Applikation, die computerisierte Arbeitsgänge der Frontoffice-Prozesse zusammenfasst. 110 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung • Funktion: Eine Funktion ist Teil des „Leistungsangebots“ einer Applikation zur Unterstützung eines Prozesses. Sie ermöglicht mit oder ohne zusätzliches menschliches Einwirken die Ausführung von einer oder mehreren Aufgaben. • Schnittstelle: Eine Schnittstelle integriert unterschiedliche Applikationen und ermöglicht dadurch einen Datenaustausch. • Wissensstruktur: Eine Wissensstruktur liegt den CRM-Objekten zugrunde und spezifiziert die Beziehungen der CRM-Objekte untereinander. • CRM-Objekt: Ein CRM-Objekt ist ein Objekt der realen Welt, über das ein Unternehmen im Informationssystem Wissen sammelt und verarbeitet, wie z.B. Kontakte, Interessenten und Verträge. Es kann ein unstrukturiertes Dokument oder ein Datensatz mit fester Datenstruktur sein. • Kanal: Ein Kanal ist eine organisatorische Einheit des Unternehmens, über den die Kunden die CRM-Prozessleistungen beziehen. • Medium: Ein Medium ist ein Mittel zur Übertragung von Informationen durch Sprache, Schrift oder durch eine Datei. 5.2.2 Sichten auf das Metamodell Um die Komplexität des CRM-Metamodells zu reduzieren, wendet der Methodenvorschlag auf das Metamodell einzelne Sichten an, die jeweils einen spezifischen Teil des Gestaltungsbereichs darstellen. Damit eine unabhängige Bearbeitung der Sichten realisiert werden kann, sind die Beziehungen zwischen den Sichten relativ einfach und lose gekoppelt [s. Scheer 1997, S. 12]. Die Beziehungen zwischen den Gestaltungsobjekten innerhalb der Sichten stehen jedoch in einem sehr engen Zusammenhang. Die kennzeichnenden Zusammenhänge der jeweiligen Sichten sind Markt, Kundenprozess, CRMProzess, Führung, Informationssystem, Organisation sowie Kanal und benennen damit gleichzeitig die Sichten. Aufgrund der engen Beziehung der Gestaltungsobjekte innerhalb der Sichten leitet der Methodenvorschlag einzelne Techniken aus den Sichten ab. Bild 5-3 zeigt den Zusammenhang zwischen Techniken und Sichten auf das Metamodell: 5.2. Metamodell 111 Sicht Markt Kundenprozess CRM-Prozess Führung Informationssystem Organisation Kanal Technik Kundenpotenzialanalyse Kundenprozessanalyse CRM-Prozessentwicklung Führungssystemplanung Systemplanung, Systemeinführung Organisationsentwicklung Multi Channel Management Bild 5-3: Zusammenhang der Sichten und Techniken Das Objekt Prozess ist im Metamodell als Kundenprozess und als CRM-Prozess enthalten, die Spezialisierungen des Objekts Prozess sind. Beide Prozesse stehen im Mittelpunkt einer eigenen Sicht. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Kundenprozess, CRM-Prozess und weiteren Prozessen im Unternehmen. BackofficeProzess Leistungsprozess CRM-Prozess Unterstützungsprozess ist übergeordnet Prozess Führungsprozess Kundenprozess ist abgestimmt mit Bild 5-4: Zusammenhang der Prozesse Ein Prozess kann ein Leistungsprozess, ein Unterstützungsprozess, ein Führungsprozess oder ein Kundenprozess sein [vgl. Österle 1995, S. 130/131]. • Leistungsprozess: Ein Leistungsprozess ist ein Prozess, der die Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens zum Gegenstand hat. • Unterstützungsprozess: Ein Unterstützungsprozess ist ein Prozess, der die kontinuierliche Ausführung mehrerer Leistungsprozesse durch die Bereitstellung von Ressourcen und die Bereitstellung und Pflege der Infrastruktur ermöglicht. 112 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung • Führungsprozess: Ein Führungsprozess ist ein Prozess, der die prozessübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle des Gesamtunternehmens gewährleistet. • Kundenprozess: Ein Kundenprozess ist ein Prozess, den ein Kunde durchläuft, wenn er die Leistungen eines Unternehmens zur Befriedigung seiner Bedürfnisse beansprucht. Die CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service sind Leistungsprozesse des betrachteten Unternehmens, die auf eine optimale Unterstützung der Kundenprozesse ausgerichtet sind. Sie werden auch als Frontoffice-Prozesse bezeichnet, weil die Kernaufgaben im Kundenkontakt ablaufen. Im Gegensatz dazu ist das Kennzeichen eines Backoffice-Prozesses der nicht vorhandene Kundenkontakt. 5.2.2.1 Sicht Markt Zur betriebswirtschaftlichen Ausrichtung des CRM ist es notwendig, die Gestaltungsobjekte des Zielmarktes zu betrachten. Der Zielmarkt besteht aus einzelnen Marktsegmenten, die Marktleistungen anbieten und sich an Kundengruppen richten. Die Bedürfnisse der Kunden und die Umwelt bestimmen die Ausprägung der Marktleistung, die eine Bündelung verschiedener Prozessleistungen der CRM-Prozesse ist. In jedem Marktsegment sind hierarchisch strukturierte Organisationseinheiten vertreten, die Kunden oder das betrachtete Unternehmen sind. Unternehmen setzen verschiedene Kanäle ein, die wiederum selbst Organisationseinheiten sind und die Prozessleistungen der CRMProzesse kanalisieren. Die CRM-Prozesse laufen in Organisationseinheiten des betrachteten Unternehmens ab und erzeugen bzw. benötigen die Prozessleistungen der CRMProzesse. CRM-Prozess läuft ab in benötigt erzeugt Kundengruppe adressiert gehört zu Kunde ist Organisationseinheit ist übergeordnet CRMProzessl. bestimmt ist Teil von enthält kanalisiert Kanal bestimmt Umwelt bündelt Marktleistung bietet an Marktsegment ist Bild 5-5: Sicht Markt 5.2. Metamodell 5.2.2.2 113 Sicht Kundenprozess Ein Kundenprozess ist hierarchisch strukturiert und besteht aus einzelnen Aufgaben. Die Aufgaben laufen in einer bestimmten Reihenfolge ab und sind ebenfalls in einer hierarchischen Struktur angeordnet. Ein Kundenprozess erzeugt eine hierarchisch strukturierte Kundenprozessleistung und benötigt eine CRM-Prozessleistung sowie möglicherweise wiederum eine Kundenprozessleistung. Die Medien übertragen die Prozessleistung des Kundenprozesses, der durch Ereignisse ausgelöst wird. ist nachgeordnet ist übergeordnet Aufgabe ist übergeordnet besteht aus Kundenprozess nutzt stösst an erzeugt benötigt Medium überträgt Ereignis benötigt Kundenprozessl. ist übergeordnet CRMProzessl. ist übergeordnet Bild 5-6: Sicht Kundenprozess 5.2.2.3 Sicht CRM-Prozess Auch ein CRM-Prozess besitzt eine hierarchische Struktur und besteht aus einzelnen Aufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen und ihrerseits auch hierarchisch strukturiert sind. Das Ergebnis eines CRM-Prozesses ist eine hierarchisch strukturierte Prozessleistung, welche ihrerseits wieder eine Vorleistung für einen weiteren Prozess darstellen kann. Der Kunde bestimmt die Marktleistung und ist eine Organisationseinheit. Organisationseinheiten bündeln Aufgaben. Die Marktleistung ist CRMProzessleistungen zugeordnet. Die Funktionen des CRM-Systems unterstützen die Aufgaben der CRM-Prozesse. Dabei üben die Funktionen eine Wirkung auf CRM-Objekte aus, indem diese angelegt, gelesen oder gelöscht werden. Die CRM-Objekte sind die Komponenten des Datenmodells, das einem CRM-System zugrunde liegt. Kanäle lenken die Prozessleistungen der CRM-Prozesse und sind Organisationseinheiten. 114 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung CRM Objekt wirkt auf Funktion unterstützt ist übergeordnet ist nachgeordnet Aufgabe Organisationseinheit bündelt besteht aus ist übergeordnet läuft ab in ist CRM-Prozess Kunde erzeugt bestimmt nutzt Kanal kanalisiert benötigt CRMProzessl. ist zugeordnet ist übergeordnet Marktleistung ist Bild 5-7: Sicht CRM-Prozess 5.2.2.4 Sicht Kanal Die Sicht Kanal enthält Gestaltungsobjekte sämtlicher anderer Sichten und stellt somit eine integrierende Sicht dar. Unter Kanälen sind die eher technisch orientierten direkten Marketing-, Vertriebs- und Servicekanäle zu verstehen, nicht aber indirekte Kanäle wie z.B. Einzelhandel und Grosshandel. Indem bestimmte Prozessleistungen der CRMProzesse nur über bestimmte Kanäle angeboten bzw. nachgefragt werden, kanalisiert ein Kanal die CRM-Prozessleistungen. Die CRM-Prozesse nutzen bei der Erzeugung der Prozessleistungen die Kanäle und benötigen ihrerseits wieder Leistungen der CRMProzesse. Die Kanäle sind Organisationseinheiten, die Medien einsetzen. Funktionen verwenden Medien. Medien übertragen die Prozessleistungen der Kundenprozesse, die wiederum Prozessleistungen der CRM-Prozesse benötigen und Medien nutzen. Die CRM-Prozesse unterstützen die Kundenprozesse und benötigen die Kundenprozessleistungen der Kundenprozesse. 5.2. Metamodell 115 Kundengruppe ist zugeordnet ist nach- / übergeordnet unterstützt bündelt Aufgabe ist zugegeord. besteht aus läuft ab in CRM-Prozess nutzt erzeugt benötigt Organisationseinheit nutzt ist ist Teil von Funktion ist unterstützt verwendet Kanal setzt ein Medium kanalisiert überträgt CRMProzessl. Kundenprozessl. benötigt Kunde ist zugeordnet Kundenprozess nutzt erzeugt benötigt benötigt Bild 5-8: Sicht Kanal 5.2.2.5 Sicht Führung Die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) sind für den Erfolg der Mitarbeiter, der CRMProzesse und das CRM-System entscheidend und werden über Führungsgrössen konkretisiert. Die Ziele legen einen zukünftigen Wert der Führungsgrössen fest und bilden die Basis zur Kontrolle der Entwicklung der Mitarbeiter, der CRM-Prozesse und des CRMSystems. Die CRM-Prozesse besitzen Führungsaufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen und hierarchisch strukturiert sind. Die Führungsaufgaben legen einerseits die KEF, die Führungsgrössen und Ziele fest und werten andererseits die Führungsgrössen zu Kontrollzwecken regelmässig aus. Die Funktionen des CRM-Systems unterstützen die Führungsaufgaben durch Auswertung von CRM-Objekten, die Bestandteil von Führungsgrössen sind. Mitarbeiter nehmen bestimmte Rollen ein, die für Führungsaufgaben verantwortlich sind. 116 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung CRM-Objekt umfasst wirkt auf ist zugeordnet Rolle Funktion ist über- / nachgeordnet nimmt ein Führungsaufgabe Mitarbeiter ist kritisch für wertet aus / bestimmt Führungsgrösse KEF konkretisiert operationalisiert ist kritisch für Ziel CRM-System unterstützt hat ist kritisch für CRM-Prozess bestimmt führt aus wertet aus / bestimmt Bild 5-9: Sicht Führung 5.2.2.6 Sicht Informationssystem Im Mittelpunkt der Gestaltungsobjekte steht das CRM-System, das auf Schnittstellen zugreift, um andere Applikationen anzubinden, und auch Schnittstellen zur Verfügung stellt. Das CRM-System führt Funktionen aus. Jede Funktion unterstützt die Aufgaben der CRM-Prozesse sowie der Führungsaufgaben und greift dabei auf CRM-Objekte zu. CRM-Objekte sind diejenigen Objekte der realen Welt, über die das betrachtete Unternehmen im Informationssystem Wissen sammelt und verarbeitet. Dies können z.B. Kontakte, Interessenten oder auch Verträge sein. Den CRM-Objekten liegt eine Wissensstruktur zugrunde, welche die Beziehungen der CRM-Objekte untereinander spezifiziert. Dies kann ein Datenmodell der CRM-Objekte sein. Wissensstruktur Medium ordnet verwendet CRM-Objekt ist nach- / übergeordnet Führungsaufgabe bestimmt / wertet aus wirkt auf unterstützt Funktion Schnittstelle hat greift zu auf führt aus CRM-System ist zugeordnet Kanal unterstützt Aufgabe ist nachgeordnet ist übergeordnet Führungsgrösse Bild 5-10: Sicht Informationssystem 5.3. Phasenmodell 5.2.2.7 117 Sicht Organisation Die Sicht Organisation auf die Gestaltungsobjekte stellt die Organisationsform des betrachteten Unternehmens in den Vordergrund. Die Mitarbeiter des Unternehmens besetzen bestimmte Rollen, die für die Erledigung der in Organisationseinheiten gebündelten Aufgaben, für Führungsaufgaben und Kanäle verantwortlich sind. Kanäle sind Organisationseinheiten, und Mitarbeiter gehören Organisationseinheiten an. Anreizsysteme regen Mitarbeiter zur Wahrnehmung ihrer Rolle an und werten dazu Führungsgrössen aus. Führungsaufgaben werten Führungsgrössen aus bzw. bestimmen diese. ist Teil von bündelt Organisationseinheit ist gehört zu Mitarbeiter Kanal verantwortlich für nimmt ein Rolle regt an verantwortlich für Anreizsystem Führungsaufgabe ist zugeordnet ist nachgeordnet verantwortlich für ist übergeordnet Aufgabe wertet aus Führungsgrösse wertet aus / bestimmt Bild 5-11: Sicht Organisation 5.3 Phasenmodell Das Phasenmodell ist ein Leitfaden zur Abwicklung von Projekten zur CRM-Einführung. Es gliedert sich in die einzelnen Projektphasen Planung, Vorstudie, Konzeption und Umsetzung. Der Methodenvorschlag unterstützt lediglich die Phasen Vorstudie und Konzeption, in denen er bestimmte Techniken anwendet, wie aus Bild 5-12 ersichtlich wird. Die Anwendung der Techniken in bestimmten Phasen ist nicht zwingend und kann im konkreten Anwendungsfall verändert werden. Je nach vorhandenem Entwicklungsstand im Unternehmen kann das Projektteam Techniken auslassen, wenn das Ergebnis der Technik bereits im Unternehmen vorliegt. Auch ist es möglich, im Projekt Techniken zu parallelisieren, um den Projektablauf effizienter zu gestalten. Die Reihenfolge der Techniken ist als logische Reihenfolge aufgrund notwendiger Ergebnisse vorhergehender Techniken für nachfolgende Techniken zu verstehen [vgl. Abschnitt 5.6]. 118 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Projektplanung Projektplanung Planung Kundenpotenzialanalyse Kundenpotenzialanalyse Konzeption Multi Channel Channel Management Management Multi Vorstudie Kundenprozessanalyse Kundenprozessanalyse CRM-Prozessentwicklung CRM-Prozessentwicklung Führungssystemplanung Führungssystemplanung Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung Systemplanung Systemplanung Systemeinführung Systemeinführung Umsetzung Realisierung Realisierung Bild 5-12: Phasenmodell Das Phasenmodell unterscheidet die folgenden Phasen: • Planung: In der Planungsphase schafft das Unternehmen die Voraussetzungen zur Projektdurchführung durch die Planung des Projektmanagements. Dazu gehören die Zieldefinition, die Bildung des Projektteams und zusätzlicher Projektgremien, die Mobilisierung weiterer Ressourcen, die Definition von Meilensteinen, die Projektkontrolle und die Berücksichtigung des unternehmensweiten Projektportfolio-Managements. Die Planungsphase ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags. • Vorstudie: Die Phase Vorstudie hat analytischen Charakter. Während der Phase analysiert das Projektteam das Kundenpotenzial, legt Marktsegmente mit zugehörigen Kundengruppen fest und plant Leistungen ein. Für die Bestimmung der Anforderungen zum Entwurf der CRM-Prozesse untersucht das Projektteam ausserdem die Kundenprozesse. • Konzeption: Die Konzeptionsphase schafft die Grundlagen zur Gestaltung der CRM-Prozesse auf Basis der Kundenprozesse. Durch die Planung verschiedener Führungssysteme wird die Weiterentwicklung der CRM-Prozesse, aber auch der Systemnutzung und des Personals kontrolliert. Daraus ergeben sich die Anforderungen an ein einzuführendes 5.4. Ergebnisse 119 CRM-System, die das Projektteam im Evaluationskonzept dokumentiert. Abschliessend konzipiert es die entstehenden organisatorischen Impulse zur Weiterentwicklung des Unternehmens und die Systemeinführung. Parallel zu den Phasen Vorstudie und Konzeption organisiert das Projektteam das Multi Channel Management. Teilaspekte des Multi Channel Managements sind in allen anderen Techniken enthalten. Eine Vereinigung aller Tätigkeiten des Managements der Kanäle in einer Technik ist nicht möglich, da die anderen Techniken nicht losgelöst vom Multi Channel Management gesehen werden können. • Umsetzung: Die Phase Umsetzung realisiert die Gestaltung der CRM-Prozesse, die Systemanpassung und -implementierung sowie die organisatorischen Veränderungen. Aus der Konzeptionsphase ergeben sich dazu Ansätze zur Bildung von Teilprojekten. Die Phase der Umsetzung ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags. Weitere Details resultieren aus der Darstellung jeder einzelnen Technik in den nachfolgenden Kapiteln. 5.4 Ergebnisse In jeder Technik des Methodenvorschlags entstehen verschiedene Ergebnisdokumente. Dieser Abschnitt stellt lediglich einen Überblick der Dokumente dar. Eine ausführliche Beschreibung ist jeweils in der Darstellung der Techniken enthalten. Bild 5-13 führt die einzelnen Ergebnisdokumente der verschiedenen Techniken auf. Zusätzlich zeigt die Abbildung jene Komponenten des Metamodells, die in den Ergebnisdokumenten enthalten sind, und die jeweiligen Sichten auf das Metamodell. In der Spalte Metamodellkomponenten sind Objekte in Klammern dargestellt, die zwar in der betreffenden Sicht enthalten sind, aber nicht Bestandteil der Ergebnisdokumente sind. CRM-Prozessentwicklung Multi Channel Management Führungssystemplanung Markt Sicht Kundenprozess Kundenprozessanalyse Metamodellkomponenten Marktleistung Kriterienkatalog Marktsegment Kundenprofilkatalog Kanal Segmentierungsmatrix Organisationseinheit Analyse-SWOT Kunde Ergebnis-SWOT Kundengruppe Projektbewertung Umwelt Projektpriorisierungsplan (CRM-Prozess) (CRM-Prozessleistung) Kundenprozess Prozessverzeichnis Kunde Kundenprozessleistung Kontextdiagramm CRM-Prozessleistung Leistungsverzeichnis Kunde Aufgabe Aufgabenkettendiagramm Kunde Medium Aufgabenverzeichnis Kunde Ereignis Kundenschnittstellenbeschreibung Neue Organisationseinheiten CRM-Prozess Kundenanforderungen Aufgabe Unternehmensanforderungen Organisationseinheit Marktleistungsanforderungen Kunde Prozessanforderungen CRM-Prozessleistung Aufgabenkettendiagramm Soll Marktleistung Aufgabenverzeichnis CRM Kanal Backoffice-Prozessintegration CRM-Objekt Aufgabenkettendiagramm Ist (Funktion) Kommunikationsmittel Aktivierung Kanal Kommunikationsmittel Dokumentation Medium Hybridraster Aufgabe Kanalsteuerung Kundengruppe Kanalregelungen CRM-Prozess Medienlandschaft CRM-Prozessleistung Medienintegration Kundenprozess Kundenprozessleistung Funktion Organisationseinheit (Kunde) Prozessführungsgrössen KEF Führungsgrösse CRM-Prozessziele Ziel Personalführungsgrössen Personalziele Führungsaufgabe Nutzungsführungsgrössen CRM-Prozess Nutzungsziele Mitarbeiter Führungsprozesse CRM-System CRM-Objekt Rolle (Funktion) CRMProzess Kundenpotenzialanalyse Ergebnisdokumente Kanal Technik 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Führung 120 121 Ergebnisdokumente Systemplanung Funktionale Anforderungen CRM-Objektverzeichnis CRM-Datenmodell Applikationslandschaft Schnittstellenbeschreibung Kanalanforderungen Evaluationskonzept Customizing-Plan Semantische Integration Datenübernahmeplan Implementierungsplan Anreizsystem Organisationsbeschreibung Schulungskonzept Kommunikationsplan Systemeinführung Organisationsentwicklung Metamodellkomponenten Aufgabe Führungsaufgabe Führungsgrösse CRM-System Funktion CRM-Objekt Schnittstelle Kanal Medium (Wissensstruktur) Anreizsystem Führungsgrösse Aufgabe Führungsaufgabe Mitarbeiter Rolle Kanal Organisationseinheit Sicht Informationssystem Technik Organisation 5.5. Techniken Bild 5-13: Techniken der CRM-Einführung 5.5 Techniken Die Techniken des Methodenvorschlags entsprechen strukturierten Handlungsempfehlungen zur Erstellung von Ergebnissen. Sie bilden zusammen mit den Ergebnissen den wichtigsten Bestandteil des Methodenvorschlags. Die folgenden Abschnitte beschreiben die Techniken Kundenpotenzialanalyse, Kundenprozessanalyse, CRM-Prozessentwicklung, Multi Channel Management, Führungssystemplanung, Systemplanung, Systemeinführung und Organisationsentwicklung. Im ersten Teil jeder Technik sind die jeweiligen Zielsetzungen und notwendigen Grundlagen angegeben. Zur Veranschaulichung des Gestaltungsbereichs der Techniken sind ausserdem jeweils Praxisbeispiele zu den einzelnen Vorgehensschritten der Techniken enthalten. Der zweite Teil jeder Technik enthält eine Sequenz der Vorgehensschritte. Zur Verdeutlichung ist ein Überblick der Sequenz grafisch dargestellt, der die notwendigen Input-Dokumente und erstellten Output-Dokumente zeigt. 122 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung 5.5.1 Kundenpotenzialanalyse 5.5.1.1 Ansatz Ziele: Bestimmung von Kundengruppen und Marktsegmenten, Analyse der Marktchancen von Marktleistungen über neue Kanäle sowie Bildung von Projektvorschlägen zur Implementierung der Marktleistungen und Kanäle. Die Technik Kundenpotenzialanalyse identifiziert das Kundenpotenzial durch Bestimmung von Kundengruppen und Marktsegmenten sowie der Marktchancen des Leistungsangebots. Aus einer Analyse der Kundenbedürfnisse ergeben sich Projektvorschläge zur Einführung neuer Marktleistungen über neue Kanäle. Die Technik überprüft also einerseits die Marktchancen des bestehenden Leistungsangebots und ergänzt es andererseits aufgrund der Kundenbedürfnisse um neue Marktleistungen. Dabei stehen Kanäle, über die Unternehmen die Marktleistungen anbieten und Kunden die Marktleistungen nachfragen, im Vordergrund. Das hier beschriebene Vorgehen lehnt sich an ein bestehendes Verfahren zur Marktsegmentierung an [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 434 f.]. Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik in der Praxis: Im Vorfeld der Liberalisierung des Telefonmarktes in der Schweiz analysierte der Telekommunikationsdienstleister Swisscom die bestehenden Absatzkanäle und Trends innerhalb der Branche. „Vergleiche mit anderen Firmen innerhalb Europa und Amerika haben gezeigt, dass Marketing und Verkauf über das Telefon eine immer wichtigere Rolle im Rahmen der Channel-Strategie einnimmt. Kostenanalysen der verschiedenen Absatzkanäle haben zudem verdeutlicht, dass der aktive Verkauf über ein Telesales Center (Telefon) bis zu 30mal günstiger kommt als der Vertreterbesuch vor Ort beim Kunden. Die Swisscom beschloss daraufhin, [...] ein Telesales Center aufzubauen, über welches aktiv die eigenen Produkte und Dienstleistungen verkauft [...] werden sollten“ [s. Achermann 1998, S. 45 f.]. Oft erhalten Kunden widersprüchliche Aussagen, da die Kundenkommunikation im Unternehmen von Marketing, Vertrieb und Service nicht koordiniert ist oder weil firmeninterne Bereiche bei der Bearbeitung gleicher Kundensegmente nicht abgestimmt vorgehen. Aus diesem Grund hat die Mettler-Toledo Schweiz AG u.a. die zielorientierte Selektion der Vertriebskanäle und aktive Entwicklung in der Unternehmensstrategie verankert. Das Ergebnis war u.a. eine Verschiebung der Schwerpunkte im Kommunikationsmedienmix. Kundenbesuche beschränken sich auf Situationen, in denen 5.5. Techniken 123 diese zielführend und wirtschaftlich vertretbar sind, und Mailings oder Anrufe ersetzen die entfallenden Kundenbesuche. Zusätzlich enthält die Unternehmensstrategie von Mettler-Toledo Schweiz AG das Ziel einer umfassenden Markttransparenz bis zum einzelnen Kunden. Dazu hat das Unternehmen Selektionskriterien ausgewählt, den Markt in Marktsegmente eingeteilt, diese zu Clustern zusammengefasst und schliesslich individuelle Kommunikationsinhalte und -formen festgelegt [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 152]. Ein wesentlicher Bestandteil der Technik ist die Bestimmung von Segmentierungskriterien und Kundengruppen. Zur Schaffung einer 1:1-Kundenbeziehung ist die Sammlung individueller Kundendaten notwendig, da diese die Selektion von Zielpersonen zur Vorbereitung spezieller Marketing- oder Verkaufsaktivitäten ermöglichen [vgl. Abschnitt 2.2.1; Link/Hildebrand 1994, S. 8]. Die Segmentierungskriterien legen die notwendigen Kundendaten für zukünftige Selektionen fest. Darüber hinaus bedarf es der Bestimmung von Kundengruppen für die Zuordnung von Kundengruppen zu verantwortlichen Mitarbeitern (z.B. Kundenbetreuer) und zu Kanälen. Die Aktivitäten der Kundenpotenzialanalyse sind den strategischen Aufgaben des Marketingplanungsprozesses [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 132] sehr ähnlich. Diese sind die Analyse der Marketing-Chancen und die Ermittlung und Auswahl von Zielmärkten. Dagegen sind die drei anderen Aufgaben des Marketingplanungsprozesses, also • die Entwicklung von Marketingstrategien, • die Planung von Marketingprogrammen sowie • die Organisation, Durchführung und Kontrolle der Marketingaktivitäten Bestandteil eines CRM-Prozesses [vgl. Kapitel 2.4.1], nämlich des Marketingprozesses. 5.5.1.2 Vorgehen Die Technik der Kundenpotenzialanalyse besteht aus den Schritten Kundengruppen identifizieren, Marktsegmente festlegen, Marktchancen analysieren und Projektvorschläge priorisieren [vgl. Bild 5-14]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Abschnitt. 124 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Kundeninformationen Kriterienkatalog Schritt 1: Kundengruppen identifizieren Kundenbedürfnisverzeichnis Kundenprofilkatalog Segmentierungsmatrix Schritt 2: Marktsegmente festlegen Grundlagendokumente Analyse SWOT Schritt 3: Marktchancen analysieren Ergebnis SWOT Projektbewertung Schritt 4: Projektvorschläge priorisieren Projektpriorisierungsplan Bild 5-14: Überblick der Technik Kundenpotenzialanalyse Schritt 1: Kundengruppen identifizieren Das Ergebnisdokument Kriterienkatalog dokumentiert die Kriterien zur Segmentierung von Kunden. Je mehr Kriterien das Projektteam festlegt, desto mehr Kundenprofile lassen sich im nächsten Schritt bilden bis hin zum Profil eines einzigen Kunden. Wenn das Unternehmen lediglich ein Kriterium verwendet, wie z.B. das Vermögen des Kunden, trifft das entstehende Kundenprofil auf sehr viele Kunden zu, und eine individualisierte Kundenbeziehung ist kaum möglich. Das Ziel sollten im Sinne einer 1:1-Beziehung viele Kriterien sein, wodurch jedoch die betriebliche Komplexität steigt [s. Österle 1995, S. 132], die aber wiederum mit den CRM-Systemen, den Konzepten des Database Marketings und mit Scoringtechniken beherrschbar ist [s. Link/Hildebrand 1994, S. 5; Nitsche 1998, S. 19]. Zum Auffinden der Kriterien und deren Ausprägung bieten sich Workshops mit Fachvertretern an. Darüber hinaus dienen bestehende Verzeichnisse von Kriterien zur Kundensegmentierung als Ideenquelle [vgl. u.a. Kapitel 3.1.3.1; Becker 1998, S. 251; Link 1998, S. 16 f.]. Ob die ermittelten Kriterien Verwendung finden, ist abhängig vom Umfang des über die Kunden verfügbaren Wissens. Deshalb ist eine Überprüfung aller Quellen mit Kundenwissen notwendig, die sicherstellt, dass dieses Wissen über alle Kunden gleichermassen vorhanden ist. Ausserdem sollten die Kriterien nicht miteinander korrelieren, da sie dann denselben Einflussfaktor darstellen und nicht zur Identifikation von Kundengruppen beitragen. Zur Klärung verwendet das Projektteam multivariate Verfahren der Datenanalyse [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 246]. 5.5. Techniken 125 Der Kriterienkatalog dokumentiert die bestimmten Kriterien und deren mögliche Ausprägung. Zusätzlich enthält es Angaben, ob und wo das Wissen über die Kunden verfügbar ist. Daraus ergeben sich Hinweise zur Integration von Informationssystemen in der Technik Systemplanung. Das Projektteam ergänzt den Kriterienkatalog um Kriterien mit eher subjektivem Charakter, wie z.B. Referenzfunktion oder persönlicher Kontakt erforderlich. Kundengruppenkriterium Umsatzvolumen Internetnutzung Familienstand Alter Wohnregion Beruf Verfügbarkeit des Kundenwissens Ja Nein Ja Ja Ja Nein Referenzfunktion Persönlicher Kontakt erforderlich Wissensquelle ERP Ausprägung < 500 Fr., 500 Fr. bis 5000 Fr., > 5000 Fr. ja, nein KundenDB ledig, verheiratet, verheiratet mit Kindern KundenDB < 20, 21 bis 40, 41 bis 60, > 61 ERP NordOst, SüdOst, SüdWest, NordWest Ausbildung, Angestellter, Unternehmer, Beamter, Rentner ja, nein immer, manchmal; nie Bild 5-15: Kriterienkatalog Die Kriterien im Kriterienkatalog sind die Attribute der Kunden im zukünftigen CRMSystem. Die Attribute stellen den minimalen Umfang an Informationen dar, die über die Kunden bekannt sein sollten. Das Customer Profiling nach Einführung des CRM, also bereits im Betrieb des CRMSystems, erfüllt in diesem Zusammenhang zwei Aufgaben. Einerseits ergänzt es diese Informationsbasis permanent um zusätzliche, nicht strukturierte Informationen über die bestehenden Kunden, wie z.B. Notiz über den Verlauf eines Kundengesprächs. Andererseits sammelt das Customer Profiling die strukturierten Informationen des Kriterienkatalogs von Neukunden und ergänzt bzw. aktualisiert jene von bestehenden Kunden. Aus einer Zuordnung von Ausprägungen der Kriterien zu bestimmten Kundentypen im Kundenprofilkatalog ergeben sich die Profile dieser Kundentypen. Ein typischer Kunde könnte z.B. ein umsatzschwacher Internet-Nutzer ohne Referenzfunktion und ohne persönlichen Kontaktwunsch sein. Das Projektteam versieht jedes Kundenprofil mit einer Bezeichnung, wie z.B. A-, B- und C-Kunden. Aber auch charakteristische Bezeichnungen sind denkbar, wie z.B. Aufsteiger oder Karriere-Typ. Zur Festlegung charakteristischer Kundenprofile kann das Projektteam entweder bestehende Kundendatenbanken analysieren oder Kundenbefragungen durchführen. 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung < 500 Fr. 500 Fr. bis 5000 Fr. > 5000 Fr. ja nein ledig verheiratet verheiratet mit Kindern < 20 20 bis 40 41 bis 60 > 61 NordOst SüdOst SüdWest NordWest Ausbildung Angestellter Unternehmer Beamter Rentner ja nein immer manchmal nie Internet-Nutzung Familienstand Alter Wohnregion Beruf Referenzfunktion Persönlicher Kontakt erforderlich ... Umsatzvolumen Kundenprofil C Kunde Ausprägung A Kunde Segmentierungskriterium B Kunde 126 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x X x x Bild 5-16: Kundenprofilkatalog Schliesslich entstehen Kundengruppen durch Zuordnung der bestehenden Kunden zu den Kundenprofilen. Dazu gleicht das Projektteam die verfügbaren Kundeninformationen (Dokument Kundeninformationen in Bild 5-14) z.B. aus einer bestehenden Kundendatenbank mit den Profilen im Kundenprofilkatalog ab und ordnet die Kunden den Profilen zu. Auf diese Weise entstehen Kundengruppen, die jeweils einem bestimmten Profil entsprechen. Die Unternehmen können so ihre Kundenkontakte und Marktleistungen auf die jeweilige Zielkundengruppe ausrichten und eine Verbesserung der Kundenbeziehung bewirken. Wenn die Kundeninformationen über einzelne Kriterien nicht über alle Kunden vorhanden sind, muss das Projektteam den Kunden nach subjektiver Einschätzung Ausprägungen des Kriteriums zuordnen. Möglich ist auch eine Durchführung von Umfragen, aus deren Ergebnis das Projektteam auf die Allgemeinheit einer bestimmten Kundengruppe 5.5. Techniken 127 schliesst. Auf diese Weise verfährt das Projektteam auch mit den subjektiven Kriterien des Kriterienkatalogs, wie z.B. Referenzfunktion. Schritt 2: Marktsegmente festlegen Das Projektteam bestimmt die bisherigen Marktleistungen, also die angebotenen Produkte und Dienstleistungen einschliesslich verwendeter Kanäle, und dokumentiert diese in der Segmentierungsmatrix. Die Berücksichtigung der bisherigen Marktleistungen ist notwendig, wenn die Unternehmensstrategie im Sinne einer Kundenorientierung relativ lange Zeit nicht mehr überprüft wurde und u.U. die Marktleistungen nicht mehr den Kundenbedürfnissen entsprechen. Zusätzlich ergänzt das Projektteam die Segmentierungsmatrix um die idealerweise anzubietenden Marktleistungen über neue Kanäle. Zur Einführung neuer Marktleistungen bzw. neuer Kanäle muss das Unternehmen den Markterfolg anhand der Kundenbedürfnisse prognostizieren. Aufbauend auf den ermittelten Kundenprofilen erhebt es nach klassischen Marketingkonzepten die Kundenbedürfnisse z.B. in einem Dokument Kundenbedürfnisverzeichnis. Anhand dieser Kundenbedürfnisse stellt das Projektteam die Wunschleistungen der Kunden zusammen, wobei in erster Linie Kombinationen aus Marktleistungen und Kanälen relevant sind. Das Projektteam überprüft z.B., ob eine bestimmte bereits vorhandene Marktleistung auch über einen neuen Kanal auf Akzeptanz stossen wird. Durch dieses Vorgehen repräsentiert eine Marktleistung die Bedürfnisse der Kunden [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 135 f.]. Bei der Festlegung von Marktsegmenten geht es also nicht um die Einführung grundlegend neuer Produkte, denn dies ist nicht Bestandteil von Überlegungen im CRM. Das Vorgehen zielt vielmehr auf die Vermarktung einer bestehenden Marktleistung über neue Kanäle. Als Beispiele sind hier die Einführung des Verkaufs bestimmter Produkte über eine Ecommerce-Lösung oder die Bearbeitung von Serviceanfragen über ein Call Center zu nennen. Die Schwierigkeit besteht darin, die neuen Kanäle so auf Prozess- und Informationssystemebene zu integrieren, dass z.B. ein Mitarbeiter des Unternehmens jederzeit darüber informiert ist, ob ein Kunde mit einer Serviceanfrage beim Call Center bereits über das WWW ein bestimmtes Produkt erworben hat oder ob ein Kollege im Aussendienst einen Kontakt in Form eines Kundenbesuchs mit diesem Kunden hatte. Die Erhebung der Kundenbedürfnisse im Detail ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags. Das Marketing verfügt über verschiedene Konzepte zur Bestimmung der Kundenbedürfnisse wie z.B. durch Kundenbefragungen in Key Customer Workshops [s. IMG 1997a, S. 162 Tech]. 128 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Die Segmentierungsmatrix ordnet aus strategischer Sicht die bestehenden und idealerweise neu anzubietenden Marktleistungen und Kanäle den entsprechenden Zielkundengruppen zu. Jedes Feld der Matrix repräsentiert ein spezifisches Marktsegment, das durch die Kundengruppen und die Kundenbedürfnisse (Produkte) gekennzeichnet ist [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 135 f.]. Dadurch wird eine Konzeption der Marktleistungen und Kanäle nach Kundenbedürfnissen in jedem Marktsegment möglich. Da aufgrund der vielen Kundengruppenkriterien auch viele Kundenprofile entstehen, ist auch die Zahl der Marktsegmente erheblich, was im Sinne der Individualisierung der Kundenbeziehung sinnvoll ist [vgl. Kapitel 2.2]. Das Unternehmen konzentriert sich lediglich auf die erfolgversprechenden Marktsegmente und kann diese einzeln den Bedürfnissen entsprechend bearbeiten. Diese Marktsegmente sind in der Segmentierungsmatrix gekennzeichnet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Verkauf DB-Server Verkauf DB-Server Verkauf Backup-System Problemdiagnose Versand Manuals Reparatur Verkauf DB-Server Verkauf DB-Server Verkauf PCs, Drucker Problemdiagnose Versand Manuals Aussendienst Direct Mail Aussendienst Direct Mail Direct Mail Aussendienst Ecommerce-Lösung Direct Mail Propr. PC-Lösung Ecommerce-Lösung Direct Mail Pers. Kontakt Telefon, Post Pers. Kontakt Telefon Post Pers. Kontakt WWW Email PC WWW Email Kundengruppe ist ideal ü ü ü ... Medium C Kunde Kanal B Kunde Marktleistung A Kunde Nr. ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Bild 5-17: Segmentierungsmatrix Die Segmentierungsmatrix ist die Grundlage für die Analyse der Kundenprozesse in der Technik Kundenprozessanalyse. Beispielsweise nimmt diese Technik eine Analyse des Kundenprozesses eines B-Kunden vor, der ein Bedürfnis zum Kauf eines DB-Servers über die Ecommerce-Lösung hat. Schritt 3: Marktchancen analysieren: Damit das Anbieten von bestimmten Marktleistungen in bestimmten Marktsegmenten Erfolg versprechend ist, analysiert das Projektteam die Marktchancen der Marktleistung im jeweiligen Marktsegment. Zur Prüfung wertet das Projektteam Informationen über 5.5. Techniken 129 das Marktsegment (Grösse des Markts, Marktwachstum), die Leistung (Umsätze, Deckungsbeiträge, Nettoerträge), die Konkurrenz (Grösse, Ziele, Marktanteil, Produktqualität), die Kanäle (Kosten, zukünftige Bedeutung, zu erwartender Absatz über den Kanal) und das Makro-Umfeld (demografische, gesamtwirtschaftliche technologische, politischrechtliche, sozio-kulturelle Entwicklungstrends) aus [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 145 ff.]. Diese Informationen sollten in verschiedenen Grundlagendokumenten im Unternehmen enthalten sein. Das Projektteam verwendet zur Analyse eine sogenannte SWOT-Analyse. Diese verfolgt das Ziel einer Reduktion der Analyseergebnisse auf die wichtigen Erkenntnisse, wenn eine quantitative Auswertung nur schwer durchzuführen ist [vgl. Becker 1998, S. 104; IMG 1997a, TECH11; Kotler/Bliemel 1999, S. 121/149 f]. Die SWOT-Analyse bestimmt die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aller Dimensionen der Marktchance, also Marktsegment, Leistung, Konkurrenz, Kanal und Makro-Umfeld: • Stärken (Strengths): zur Zeit vorhandene Vorteile (relativ zur Konkurrenz); • Schwächen (Weakness): zur Zeit vorhandene Defizite (relativ zur Konkurrenz); • Chancen (Opportunities): sich abzeichnende Entwicklungen, die zu Stärken führen können; • Risiken (Threats): sich abzeichnende Entwicklungen, die zu Schwächen führen können. Zur Bewertung zieht das Projektteam Kriterien heran, die für das Unternehmen bedeutungsvoll sind. Die relevanten Einzelkriterien der fünf Dimensionen kann das Projektteam z.B. im Rahmen von Workshops der betreffenden Fachabteilungen festlegen. Auch bei der Bewertung der Einzelkriterien sollten Fachvertreter zumindest beteiligt sein, da sie über spezifisches Fachwissen verfügen. Als Kriterien für die Bewertung des Kanals können sich z.B. das vorhandene Know-how, die Kosten zum Know-how-Aufbau, die Kosten zum Kanalaufbau und -betrieb, die Sicherheit des Kanals bzw. die Technologie oder die Integrationsfähigkeit ergeben. Das Projektteam bewertet die Dimensionen der Marktchance aller Erfolg versprechenden Marktleistungen (die markierten Marktleistungen des Dokuments Segmentierungsmatrix) anhand der Einzelkriterien und dokumentiert das Ergebnis im Dokument Analyse-SWOT, wobei für jede Erfolg versprechende Marktleistung ein Dokument anzufertigen ist. Eine zusammenfassende Bewertung der einzelnen Marktleistungen gibt Hinweise darauf, ob die Marktleistung beizubehalten, zu implementieren, abzulehnen oder einer erneuten Prüfung bei der nächsten Strategieanalyse zu unterziehen ist. 130 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Marktleistung: Verkauf DB-Server über Ecommerce-Lösung Nr. 7 Dimension Beschreibung Bedeutung Stärken Markt Das Marktvolumen vergrösserte sich in den letzten zwei Jahren um 15 % und hat im Jahr 1999 ein Volumen von 3 Mrd. Fr. hoch weltweit. Leistung DB-Server hat einen sehr grossen Deckungsbetrag. mittel Konkurrenz Nur ein Anbieter bietet es zur Zeit an. hoch Kanal Die Ecommerce-Lösung ist gut geeignet, da die Basistechnolohoch gie hohe Integrationsfähigkeit hat MakroUmfeld Schwächen Konkurrenz Konkurrent hat Monopolstellung. Wir müssen auch eine Marktleistung anbieten, um dem Konkurrenten den Markt nicht zu hoch überlassen Kanal Kanal ist bisher nicht vorhanden. Know-how muss aufgebaut hoch werden Chancen MakroEcommerce wird sich weiter verbreiten hoch Umfeld Risiken Markt Umsätze über Ecommerce vorerst noch allgemein gering mittel Bewertung der Marktleistung Der Verkauf DB-Server über eine Ecommerce-Lösung verspricht in den nächsten Jahren hohe Umsätze, da das WWW eine zunehmende Verbreitung findet. Aufgrund des hohen Deckungsbeitrags des DB-Servers sind dann auch hohe Gewinne zu erwarten. Ausserdem sollte der Konkurrent nicht noch grössere Vorteile aufgrund seines derzeitigen Monopols in diesem Segment aufbauen können. Aufgrund dieser Sachverhalte sollte diese Marktleistung implementiert werden. Empfehlung Beibehalten: Implementieren: ü Überdenken: Ablehnen: Bild 5-18: Analyse-SWOT Das Ergebnis der Analyse ist als Empfehlung des Projektteams zur Vorlage bei den Entscheidungsträgern im Unternehmen aufzufassen. Auf Grundlage der Dokumente Analyse-SWOT entscheiden die Verantwortlichen über die zukünftige Ausprägung des Leistungsangebotes. Das Dokument Ergebnis-SWOT dokumentiert das Ergebnis. Es zeigt, welche Marktleistungen und Kanäle zukünftig beibehalten, implementiert, überdacht und abgelehnt werden. 5.5. Techniken 131 ablehnen ü ü ü ü überdenken 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 implementieren Marktleistung beibehalten ideal ist Ergebnis SWOT-Analyse ü ü ü ü ü ü ü Bild 5-19: Ergebnis-SWOT Im Beispiel ergibt sich, dass die Marktleistungen • Verkauf DB-Server über eine Ecommerce-Lösung, • Problemdiagnose über eine Ecommerce-Lösung und • Versand Manuals über Direct Mail auf Basis von Email implementiert werden sollten. Diese zukünftigen Marktleistungen entsprechen Projektvorschlägen innerhalb des CRM, die durch eine bestimmte Marktleistung über einen bestimmten Kanal für bestimmte Kunden gekennzeichnet sind. Aus einer Analyse der zugehörigen Kundenprozesse in der Technik Kundenprozessanalyse ergeben sich die Anforderungen an die CRM-Prozesse. Die Koordination der Kanäle in organisatorischer und technischer Sicht regelt die Technik Multi Channel Management. Schritt 4: Projektvorschläge priorisieren Aus dem vorhergehenden Schritt ergeben sich Projektvorschläge zur Implementierung neuer Marktleistungen bzw. Kanäle, die Kundenbedürfnisse abdecken und die aufgrund des Marktumfelds Erfolg versprechend sind. Da diese Marktleistungen im Normalfall aufgrund von Ressourcenrestriktionen nicht parallel implementiert werden, ist eine Priorisierung dieser Projektvorschläge notwendig. Zur Bildung von Projektprioritäten bewertet das Projektteam die Projektvorschläge hinsichtlich spezifischer Priorisierungskriterien im Dokument Projektbewertung. Minimale 132 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Kriterien sind der Aufwand, der Nutzen, der Zeithorizont und der Know-how-Bedarf des Projekts. Zusätzlich dokumentiert die Projektbewertung mögliche Abhängigkeiten zwischen den potenziellen Projekten. Eine Projektbewertung mit minimalen Kriterien ist in Bild 5-20 angegeben. Je nach Anforderungen kann das Projektteam diese Matrix um weitere Kriterien ergänzen, die im konkreten Fall zur Bildung von Prioritäten sinnvoll sind. Nr. Projektvorschlag Nutzen Verkauf DB-Server über eine Ecommerce-Lösung 1 Problemdiagnose über eine Ecommerce-Lösung Versand Manuals über Direct Mail auf Basis von Email 2 3 Aufwand Zeithorizont Abhängig- Know-howkeit Projekt Bedarf ? ? ? Langfristig Keine ? Langfristig 1 ? ? Mittelfristig Keine ? ? ? Legende: ? ? Hoch Mittel ? Gering Bild 5-20: Projektbewertung Wenn keine zwingenden Gründe (Aufwand übersteigt die Möglichkeiten) gegen einzelne Projektvorschläge sprechen, ordnet das Projektteam die Projektvorschläge auf Grundlage der Bewertungsmatrix in logischer Hinsicht (Reihenfolge zwischen den Projekten) und zeitlicher Hinsicht (Terminierung der Projekte) im Projektpriorisierungsplan an. Die Reihenfolge ergibt sich aus den in der Bewertungsmatrix identifizierten Abhängigkeiten und die Terminierung aus dem Zeithorizont und dem Know-how Bedarf, der vor Beginn eines Projekts abgedeckt werden muss. Synergien zwischen den Projekten sind zu berücksichtigen. Projektvorschläge, die in einem engen Zusammenhang stehen (z.B. zwei ähnliche Produkte werden über denselben Kanal angeboten), kann das Projektteam zu einem Projekt zusammenfassen. Projekt 1 2 3 1. Quartal 00 2. Quartal 00 3. Quartal 00 4. Quartal 00 t Bild 5-21: Projektpriorisierungsplan Der Projektpriorisierungsplan enthält einen strategischen Vorschlag zur Durchführung von Projekten, die im Rahmen der CRM-Einführung abzuwickeln sind. Jedes enthaltene 5.5. Techniken 133 Projekt spezifiziert eine Marktleistung, die über einen speziellen Kanal angeboten werden soll. Der Projektpriorisierungsplan bildet die Basis für das Projektportfoliomanagement, das die Koordination mehrerer Projekte organisiert. Ggf. ist eine erneute Vorlage der Projektbewertung und des Projektpriorisierungsplans bei den Entscheidern im Unternehmen notwendig. Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat Segmentierungskriterien, Kundenprofile, Kundengruppen, neue Marktleistungen über neue Kanäle, Marktsegmente und Projektvorschläge zur Implementierung von Marktleistungen über Kanäle mit erfolgreicher Marktchance festgelegt. Die nachfolgende Technik der Kundenprozessanalyse analysiert die Kundenprozesse jener Kunden, für die diese Marktleistungen vorgesehen sind. Hinweise zur Ausprägung der Kundenprozesse ergeben sich aus den Kundenprofilen dieser Kunden. 5.5.2 Kundenprozessanalyse 5.5.2.1 Ansatz Ziel: Transparenz der relevanten Kundenprozesse entlang des Customer Buying Cycle und deren Verknüpfung zu den CRM-Prozessen über die Kundenschnittstelle. Erst die Kenntnis der Kundenprozesse macht die Erschliessung des zuvor ermittelten Kundenpotenzials möglich [vgl. Haedrich 1997, S. 40; Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Das Ziel der Kundenprozessanalyse ist deshalb die Schaffung einer Transparenz über die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden auf Prozess- und Leistungsebene, also über die Kundenschnittstelle. Dazu bestimmt die Technik, bei welchen Aufgaben die CRM-Prozesse in Beziehung mit den Kundenprozessen stehen und welche Prozessleistungen (z.B. Produkte, Services, Marketinginformationen) die Kundenprozesse und CRM-Prozesse austauschen. Für jede Aufgabe der Kundenprozesse müssen adäquate Aufgaben der CRM-Prozesse existieren, die alle notwendigen Prozessleistungen an die Kundenprozesse liefern und auch alle von den Kundenprozessen erzeugten Prozessleistungen weiterverarbeiten [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150; Österle 1995, S. 128 ff.]. Die folgende Beispiel verdeutlicht den Gestaltungsbereich der Technik in der Praxis: Die Mettler-Toledo Schweiz AG, Weltmarktführer in der Wägetechnologie, hat eine kundenorientierte Prozessorganisation des Marketing-, Vertriebs- und Servicebereichs zur Ausschöpfung von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen vorgenommen. Das Unternehmen differenziert sich „durch ein hohes Mass an prozessorientierter Branchen- 134 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung kompetenz im Sinne eines guten Verständnisses der Geschäftsprozesse der Kunden (vgl. Osterloh/Frost 1996, S. 27; Hammer/Champy 1994, S. 48), das heisst durch die intelligente Verknüpfung der eigenen Geschäftsprozesse mit denjenigen der Kunden“ [s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Diese „Kundenprozesskompetenz bedeutet, dass ein Lieferant [...] das Zusammenspiel der erfolgsentscheidenden Geschäftsprozesse seiner Kunden kennt. Die angebotenen Leistungen sind dementsprechend konsequent auf eine Steigerung der Wertschöpfung in den Geschäftsprozessen der Kunden ausgerichtet" [s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 153]. 5.5.2.2 Vorgehen Die Technik der Kundenprozessanalyse besteht aus den Schritten Kundenprozesse identifizieren, Prozessleistungen identifizieren, Aufgaben identifizieren und Kundenschnittstelle beschreiben [vgl. Bild 5-22]. Die Einzelschritte werden im folgenden Teil dargestellt. Segmentierungsmatrix Ergebnis SWOT Prozessverzeichnis Kunde Schritt 1: Kundenprozesse identifizieren Prozessverzeichnis Kunde Kontextdiagramm Schritt 2: Prozessleistungen identifizieren Prozessverzeichnis Kunde Aufgabenkettendiagr. Kunde Schritt 3: Aufgaben identifizieren Aufgabenverzeichnis Kunde Leistungsverzeichnis Kunde Leistungsverzeichnis Kunde Aufgabenverzeichnis Kunde Kundenschnittstellenbeschrei. Schritt 4: Kundenschnittstelle beschreiben Bild 5-22: Überblick der Technik Kundenprozessanalyse Schritt 1: Kundenprozesse identifizieren Das Ereignis zum Anstoss eines Kundenprozesses ist das vom Kunden empfundene Bedürfnis, das die Unternehmen wiederum über kommunikationspolitische Marketing- 5.5. Techniken 135 massnahmen wie z.B. Werbung wecken können. Bedürfnisse der Kunden entstehen auch durch Life-Events, also Ereignisse im Lebensablauf des Kunden, die spezifische Bedürfnisse hervorrufen. Zur Befriedigung dieser Bedürfnisse interagieren die Kunden mit dem Unternehmen und tauschen schliesslich Prozessleistungen aus. Life-Events sind z.B.: • 18. Geburtstag, • Heirat, • Abschluss Studium, • Geburt eines Kindes, • Unfall, • Tod. Generell unterscheiden sich die Kundenprozesse durch das auslösende Ereignis (LifeEvent), den Kundentyp bzw. die Kundengruppe sowie die Art der nachgefragten Marktleistung und die benutzten Medien. Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat in der Segmentierungsmatrix die Marktleistungen mit zugehörigen Medien bestimmten Kundengruppen zugeordnet, wodurch das Unternehmen die Marktleistungen den spezifischen Kundenbedürfnissen der Kundengruppe anpassen kann. Da die Segmentierungsmatrix also zwischen Kundengruppen und Marktleistungen bzw. Medien unterscheidet, bildet die Segmentierungsmatrix die Grundlage zur Identifikation der Kundenprozesse. Beispielsweise unterscheidet sich der Prozess eines B-Kunden beim Kauf eines DBServers über eine Ecommerce-Lösung vom Prozess eines A-Kunden beim Kauf eines DB-Servers über den Aussendienst oder vom Prozess eines A-Kunden bei einer Reparatur durch den Aussendienst. Das Dokument Ergebnis-SWOT der Technik Kundenpotenzialanalyse dokumentiert die zukünftigen Marktleistungen bzw. Kanäle, die für bestimmte Kundengruppen vorgesehen sind. Es sind jene Marktleistungen, die aufgrund der Marktchance als beizubehalten oder als zu implementieren bewertet wurden. Das Projektteam erfasst die Kundenprozesse, die diesen Marktleistungen zugrunde liegen, mit den zugehörigen Kernaufgaben im Prozessverzeichnis Kunde. 136 Kundenprozess Kauf DB-Server persönlich Kauf DB-Server über Telefon Kauf BackupSystem persönlich Problemdiagnose über Telefon Reparatur persönlich Kauf DB-Server über Internet Problemdiagnose über Internet Empfang Manuals über Email 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Kernaufgaben Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zur Abwicklung der Aufträge für DB-Server Telefonische Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zur Abwicklung der Aufträge für DB Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zur Abwicklung der Aufträge für Backup-System Telefonische Diagnose eines Produktproblems durch eine Befragung anhand eines Entscheidungsbaums Behebung eines Defekts von Produkten direkt beim Kunden Auswahl, Konfiguration und Bestellung eines DB-Servers über eine WWWApplikation Automatische Diagnose eines Produktproblems durch einen implementierten Entscheidungsbaum über eine WWW-Applikation Empfangen von Emails mit Manuals zu verschiedenen Produkten Bild 5-23: Prozessverzeichnis Kunde Bei einigen Prozessen sind die Kernaufgaben sehr ähnlich, wie z.B. der persönliche Kauf eines DB-Servers und eines Backup-Systems. Eine Differenzierung dieser Kundenprozesse ist deshalb nicht notwendig, und das Projektteam analysiert diese Prozesse in den nächsten Schritten gemeinsam. Die Ähnlichkeit der Kernaufgaben kann das Projektteam z.B. über die Art und den Umfang der Aufgaben, die verwendeten Kanäle und betroffenen Organisationseinheiten feststellen. Die folgenden Schritte analysieren die Kundenschnittstelle. Die Kundenschnittstelle beinhaltet die Berührungspunkte des Kundenprozesses mit den CRM-Prozessen und besteht aus einer Leistungs- und einer Prozesskomponente. Die Leistungskomponente umfasst die ausgetauschten Prozessleistungen zwischen Kunde und Unternehmen. Die Prozesskomponente besteht aus den Aufgaben, die diese Prozessleistungen zur Verfügung stellen. Schritt 2: Prozessleistungen identifizieren Das Projektteam erstellt für die zuvor abgegrenzten Kundenprozesse Kontextdiagramme, welche die Leistungsbeziehungen der Kundenprozesse zu den Frontoffice-Prozessen des Unternehmens dokumentieren. Das Dokument zeigt, welche Prozessleistungen ein Kundenprozess mit dem Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozess austauscht. Beim Kontextdiagramm repräsentieren die Knoten die Prozesse und die gerichteten Kanten die ausgetauschten Prozessleistungen [s. Österle 1995, S. 79]. Die Kontextdiagramme orientieren sich an den Bedürfnissen der Kunden, geben ein idealisiertes Bild der Leistungsbeziehungen und schliessen alle Restriktionen aufgrund der CRM-Prozesse aus. 5.5. Techniken 137 Bild 5-24 zeigt ein Kontextdiagramm für den Prozess Verkauf DB-Server bzw. BackupSystem über den Aussendienst: Markt News Werbespot Prozess Medien Prozess Marketing Angepasster Auftrag Auftrag Angepasstes Angebot Angebot Liefer- und Zahlungsbedingungen Produktinformationen t fek De er üb en on ati orm Inf W erb em ate ria l Prozess Kunde Prozess Verkauf Prozess Service Bild 5-24: Kontextdiagramm Zur systematischen Ermittlung der Kontextdiagramme von bereits bestehenden Marktleistungen eignen sich Key-Customer-Workshops, in denen das Projektteam die Leistungsbeziehungen der Kundenprozesse mit den CRM-Prozessen ermittelt. Bei neuen Marktleistungen können die Workshopteilnehmer Vermutungen über die Kontextdiagramme anstellen, indem sie aus vergleichbaren Marktleistungen und deren Kontextdiagrammen die neuen Kontextdiagramme ableiten. Bei den Workshops ist auf eine sinnvolle Zusammensetzung zu achten und bei der Erarbeitung der Diagramme auf gleiche Granularität. Als Strukturierungshilfe zur Ermittlung der Leistungsbeziehungen und der Kontextdiagramme dient der Customer Buying Cycle (CBC) [vgl. Mauch 1990, S. 16; Reinecke et al. 1998, S. 288]: 138 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Anregung Anregung After After Sales Sales Evaluation Evaluation Kauf Kauf Bild 5-25: Customer Buying Cycle Der CBC beschreibt vier Phasen, die Kunden „vom Erkennen eines Bedürfnisses [...], über das Sammeln von Produkt- und Preisinformationen, die Kaufabwicklung bis hin zur Verwendung der Ware oder Leistung“ [s. Muther 1999, S. 14f.] durchlaufen. Der CBC besteht aus folgenden Phasen: • Anregung: Der Kunde informiert sich über Produkte, da er ein Problem bzw. einen Bedarf hat. • Evaluation: Der Kunde sucht nach Lösungsalternativen, indem er Angebote unterschiedlicher Anbieter prüft und vergleicht. • Kauf: Der Kunde entscheidet sich für eine Alternative und wird mit dem Anbieter handelseinig, indem er einen Vertrag abschliesst. • After Sales: Das Produkt wird ausgeliefert und vom Kunden genutzt. Bei Problemen mit dem Produkt nimmt der Kunde Serviceleistungen in Anspruch. Darüber hinaus findet auch das Phasenmodell der Markttransaktion als Strukturierungshilfe zur Ermittlung der Leistungsbeziehungen Verwendung. Das Modell wählt eine Einteilung einer Markttransaktion zwischen Kunde und Unternehmen in die drei Phasen Information, Vereinbarung und Abwicklung [vgl. Schmid 1993, S. 467; Schmid 1997a, S. 30 ff.; Lechner/Schmid 2000]. Das Projektteam dokumentiert die ausgetauschten Prozessleistungen der Kontextdiagramme durch eine charakteristische Beschreibung im Leistungsverzeichnis Kunde [vgl. Österle 1995, S. 80]. 5.5. Techniken Nr. Prozessleistung 1 139 Beschreibung Werbespot Allgemeine Produktinformationen, Vorteile gegenüber Konkurrenzprodukten sowie Unternehmensinformationen 2 Markt News Angaben zu Unternehmen und Märkten 3 Werbematerial Allgemeine Informationen zum Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz 4 ProduktinformaDetailinformationen zu Produkten, Preisen, technischen tionen Eigenschaften und Funktionen 5 Liefer- und ZahInformationen über die gültigen Liefer- und Zahlungsbedinlungsbedingungen gungen des Unternehmens 6 Angebot Erstellung eines Angebots mit Preisen, Leistungen, Konditionen und Gültigkeitsdauer für einen Kunden 7 Angepasstes An- Veränderung eines Angebots mit Preisen, Leistungen, gebot Konditionen und Gültigkeitsdauer für einen Kunden 8 Auftrag Vom Kunden unterzeichneter Auftrag mit Leistungs- und Preisspezifikation 9 Angepasster Auf- Vom Kunden unterzeichneter veränderter Auftrag trag 10 Reklamation Informationen über einen Defekt Leistungserbringer Medien Medien Unternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen Kunde Kunde Kunde Bild 5-26: Leistungsverzeichnis Kunde Schritt 3: Aufgaben identifizieren Neben den Prozessleistungen muss das Projektteam auch die Aufgaben identifizieren, die auf Kundenseite die Prozessleistungen des Unternehmens nachfragen, bzw. eigene Prozessleistungen anbieten. Deshalb erstellt das Projektteam zu jedem identifizierten Kundenprozess ein Dokument Aufgabenkettendiagramme Kunde. Entsprechend den Kontextdiagrammen gibt auch das Aufgabenkettendiagramm Kunde ein idealisiertes Bild an und schliesst die Restriktionen aufgrund der CRM-Prozesse aus. Bild 5-27 zeigt ein Aufgabenkettendiagramm Kunde für den Prozess Verkauf DB-Server bzw. Backup-System über den Aussendienst: 140 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Umfeld Kunde Kundenprozess Unternehmen 1 Unternehmen 2 Medien CRM-Prozesse CRM- Prozesse Prozess Medien Bedürfnis wahrnehmen Werbemat. zusenden Informationen einholen Beratung durchführen Beratung durchführen Bedarf spezifizieren Kundenbesuch Kundenbesuch Angebot prüfen / ändern Angebot erst./ ändern Angebot erst./ ändern Lieferant auswählen Werbespot senden Markt News publizieren Auftrag erteilen Auftrag erfassen Auftrag ändern Auftrag ändern Beschwerde mitteilen Beschwerde bearbeiten Bild 5-27: Aufgabenkettendiagramm Kunde In einem Aufgabenkettendiagramm repräsentiert ein Rechteck eine Aufgabe. Ganz oder teilweise computerunterstützte Aufgaben sind hell unterlegt. Die Linien zwischen den Aufgaben beschreiben zeitliche Abhängigkeiten. Eine gestrichelte Linie zeigt, dass die zugehörigen Aufgaben gemeinsam ausgeführt werden. Ein durchgehender Pfeil bedeutet, dass die nachfolgende Aufgabe ohne Zeitverzug nach Abschluss der vorangehenden starten kann. Schliesslich deutet ein gestrichelter Pfeil darauf hin, dass die nachfolgende Aufgabe erst nach Zeitverzug starten kann [vgl. Österle 1995, S. 41]. Das Projektteam dokumentiert im Aufgabenverzeichnis Kunde (Bild 5-28) alle Aufgaben des Kundenprozesses aus dem Dokument Aufgabenkettendiagramm Kunde mit einer charakteristischen Beschreibung. 5.5. Techniken Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 Aufgabe Bedürfnis wahrnehmen Informationen einholen 141 Beschreibung Der Kunde nimmt einen Bedarf zum Kauf eines Produkts wahr Der Kunde fordert Werbeinformationen an und holt gezielte Informationen über das Produkt und über Liefer- /Zahlungsbedingungen ein Bedarf spezifizieren Angebot prüfen / ändern Lieferant auswählen Auftrag erteilen Der Kunde spezifiziert mit dem Verkäufer den genauen Bedarf in Form eines Angebots Nach Prüfung des Angebots wünscht der Kunde eine Veränderung des Leistungsumfangs. Der Kunde hat Angebote verschiedener Anbieter und entscheidet sich aufgrund von externen Informationen und des Unternehmensimages. Der Kunde trifft die Entscheidung, ein Angebot anzunehmen, und unterschreibt den Auftrag Auftrag ändern Nach Prüfung des Auftrags wünscht der Kunde noch eine Veränderung des Auftragsinhalts Beschwerde Der Kunde beschwert sich beim Unternehmen aufgrund von Produktmitteilen mängeln, Leistungsverzug oder Defekten Bild 5-28: Aufgabenverzeichnis Kunde Schritt 4: Kundenschnittstelle beschreiben Sowohl die Leistungskomponente (Prozessleistungen) als auch die Prozesskomponente (Aufgabe) der Kundenschnittstelle dokumentiert das Projektteam im Dokument Kundenschnittstellenbeschreibung aus Kundensicht. Es ergänzt die Angaben um das Medium, das der Kunde zur Durchführung der Aufgaben verwendet und um den CRM-Prozess, der mit den Aufgaben und Prozessleistungen des Kunden korrespondieren muss. Das Dokument führt nur Aufgaben auf, die das Unternehmen unterstützen kann. Deshalb ist in der Kundenschnittstellenbeschreibung die Aufgabe Lieferant auswählen nicht enthalten. Der Kunde greift hier auf externe Informationsquellen wie z.B. Medien zu. Prozess: Kauf DB-Server bzw. Backup-System über Aussendienst Prozessleistung Aufgabe Medium Werbematerial Bedürfnis wahrnehmen Post Produktinformationen Informationen einholen Telefon, Post Liefer- und Zahlungsbedingungen Angebot Bedarf spezifizieren Persönlicher Kontakt Angepasstes Angebot Angebot prüfen / änTelefon, Post dern Auftrag Auftrag erteilen Telefon, Post Angepasster Auftrag Auftrag ändern Telefon, Post Informationen über Defekt Beschwerde mitteilen Telefon, Post Bild 5-29: Kundenschnittstellenbeschreibung CRM-Prozess Marketing Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf Verkauf Service 142 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Aufgrund der verschiedenen Marktleistungen ergeben sich verschiedene Kundenprozesse und deshalb auch mehrere Kundenschnittstellenbeschreibungen. Das Projektteam fasst die verschiedenen Kundenschnittstellenbeschreibungen zusammen und legt abschliessend die drei konsolidierten Dokumente Kundenschnittstellenbeschreibung Marketing, Kundenschnittstellenbeschreibung Verkauf und Kundenschnittstellenbeschreibung Service für die drei CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service an. Aus den Prozessleistungen und den Aufgaben der Kundenprozesse ergeben sich die Anforderungen zur Gestaltung der CRM-Prozesse in der Technik CRM-Prozessentwicklung. Die CRM-Prozesse müssen so ausgeprägt sein, dass sie die Aufgaben der Kundenprozesse unterstützen, indem sie die erforderlichen Prozessleistungen zur Verfügung stellen [vgl. Österle 1995, S. 129/130]. 5.5.3 CRM-Prozessentwicklung 5.5.3.1 Ansatz Ziel: Transparenz über die Strukturen der relevanten CRM-Prozesse, Weiterentwicklung der Prozesse zur Harmonisierung mit den Kundenprozessen und zur Vermarktung der neuen Marktleistungen sowie Bündelung zusammengehöriger Aufgaben und Anbindung an die Backoffice-Prozesse. Aus der Kundenpotenzialanalyse ergeben sich den Kundenbedürfnissen entsprechende neue Marktleistungen und aus der Kundenprozessanalyse die Aufgaben und Prozessleistungen der Kundenprozesse. Die Technik CRM-Prozessentwicklung entwickelt die CRM-Prozesse derartig weiter, dass sie auf die Kundenprozesse und neuen Marktleistungen abgestimmt sind. Dabei müssen die CRM-Prozesse die Kundenprozessleistungen verarbeiten und die erforderlichen CRM-Prozessleistungen zur Unterstützung der Kundenprozesse bereitstellen. Nach einer Analyse der bestehenden Strukturen der CRMProzesse spezifiziert die Technik diese Anforderungen an die CRM-Prozesse und entwirft darauf aufbauend die CRM-Prozesse neu. Wenn sich dabei Aufgaben ergeben, die organisatorisch eng verzahnt ablaufen, schlägt die Technik eine Aufgabenbündelung vor. Schliesslich bindet die Technik der CRM-Prozessentwicklung auch die veränderten CRM-Prozesse an die Backoffice-Prozesse an. Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik CRMProzessentwicklung: Das heutige Verständnis der Marktorientierung der Mettler-Toledo Schweiz AG ist auf die grosse Bedürfnisvielfalt und hohe Individualität der Kunden ausgerichtet. Aus die- 5.5. Techniken 143 sem Grund entwickelte das Unternehmen die Vision einer Marktführerschaft durch Kundenkommunikation, „die inzwischen zu einer umfassenden Neugestaltung der Kundenbeziehungsprozesse, das heisst der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse, geführt hat“ [s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 151]. Das Ergebnis der Visionsumsetzung ist eine höhere Kundenzufriedenheit durch Kundenkommunikation sowie eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit durch Teambildung im Marketing und Vertrieb. Die erzielten Wettbewerbsvorteile führten zu einer insgesamt positiven Geschäftsentwicklung[vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 165]. Die Swisscom AG richtete ein Outbound Telesales Center als zusätzliche Organisationseinheit ein. Im Projekt legte die Swisscom alle zukünftigen Aufgaben des Telesales Centers fest und grenzte diese zu den Aufgaben anderer Organisationseinheiten ab. Das Ergebnis war eine Bündelung der Aufgaben Verkauf von Produkten und Services, Nachfassaktionen sowie Telemarketingaktionen im Outbound Telesales Center [vgl. Achermann 1998, S. 51]. 5.5.3.2 Vorgehen Die Technik der CRM-Prozessentwicklung besteht aus den Schritten Prozessanforderungen festlegen, Aufgabenbündelung festlegen, CRM-Prozesse entwerfen, BackofficeProzesse integrieren und CRM-Prozesse analysieren [vgl. Bild 5-30]. Die Einzelschritte werden im folgenden Teil beschrieben. 144 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Kun.schnittstel.beschrei. Mar. Kun.schnittstel.beschrei. Ver. Neue Organisationseinheiten Schritt 1: Aufgabenbündelung festlegen Kun.schnittstel.beschrei. Ser. Ergebnis-SWOT Kundenanforderungen Schritt 2: Prozessanforderungen erfassen Unternehmensanforderungen Marktleistungsanforderungen Prozessanforderungen Neue Organisationseinheiten Prozessanforderungen Aufgabenkettendiagramm Soll Schritt 3: CRM-Prozesse entwerfen Aufgabenkettendiagramm Soll Aufgabenverzeichnis CRM Backoffice-Prozessintegration Schritt 4: Backoffice-Prozesse integrieren Kun.schnittstel.beschrei. Mar. Kun.schnittstel.beschrei. Ver. Aufgabenkettendiagramm Ist Schritt 5: CRM-Prozesse analysieren Kun.schnittstel.beschrei. Ser. Bild 5-30: Überblick der Technik CRM-Prozessentwicklung Schritt 1: Aufgabenbündelung festlegen Die Aufgabenträger benötigen zur Durchführung der CRM-Aufgaben spezifisches Know-how. Aus diesem Grund bündelt das Projektteam CRM-Aufgaben, die ähnliches Fachwissen erfordern bzw. organisatorisch eng verzahnt sind, und ordnen sie einer Organisationseinheit zu. Wenn die bestehenden Organisationseinheiten ungeeignet sind, kann die Schaffung neuer Organisationseinheiten zweckmässig sein. Das Projektteam bündelt auch zusammengehörige Aufgaben, die zu unterschiedlichen CRM-Prozessen gehören. Das Dokument Kundenschnittstellenbeschreibung der Technik Kundenprozessanalyse [vgl. Bild 5-29] enthält einige Aufgaben, die das Projektteam organisatorisch bündelt, da sie beratenden Charakter haben. Aus diesem Grund richtet das Unternehmen die neue Organisationseinheit Contact Center ein. Das Contact Center bearbeitet Aufgaben aller drei CRM-Prozesse integriert. In Bild 5-31 ist das Dokument Neue Organisationseinheit angegeben, das der neuen Organisationseinheit die zusammengehörigen Aufgaben zuordnet: 5.5. Techniken 145 Organisationseinheit: Contact Center CRM-Aufgabe Leistung Werbung durchführen Werbematerial Beratung durchführen Produktinformationen Liefer- und Zahlungsbedingungen Beschwerde erfassen Information über Defekt CRM-Prozess Marketing Verkauf Service Bild 5-31: Neue Organisationseinheit Schritt 2: Prozessanforderungen erfassen Dieser Schritt bestimmt die Prozessanforderungen, die sich aus den Kundenbedürfnissen, den Unternehmensbedürfnissen und der Implementierung neuer Marktleistungen ergeben. Das Projektteam ermittelt z.B. durch Key-Customer Workshops oder Kundenumfragen die bestehenden Anforderungen an die zukünftige Ausprägung der CRM-Prozesse aus Kundensicht und erfasst das Ergebnis im Dokument Kundenanforderungen: CRM-Aufgabe Kundenbesuch Kundenanforderungen Die Kunden wünschen im Rahmen des Kundenbesuchs neben der Bedarfsspezifikation auch die unmittelbare Erstellung eines gültigen Angebots Bild 5-32: Kundenanforderungen Diese Kundenanforderungen ergänzt das Projektteam um unternehmensspezifische Anforderungen, die Einfluss auf die Struktur der CRM-Prozesse haben. Diese Anforderungen können aus der Umsetzung der Potenziale des CRM, wie z.B. der Verringerung der Transaktionszeiten und –kosten, bestehen. In Bild 5-33 ist das Dokument Unternehmensanforderungen beispielhaft angegeben. CRM-Aufgabe Beratung durchführen Angebot mobil erstellen, Auftrag mobil erfassen Angebot ändern, Auftrag ändern Unternehmensanforderungen Schaffung einer neuen Organisationseinheit zur Beratung. Angebotserstellung und Vertragsabschluss findet nach Möglichkeit gleich beim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitarbeiter druckt den Vertrag direkt beim Kunden aus und erfasst den akzeptierten Vertrag im CRM-System. Akzeptierte Aufträge kann der Kunde auch per Post senden, wenn er nicht gleich zusagt. Änderungen des Angebots oder Auftrags sind aufgrund des Aufwands eines Kundenbesuchs zukünftig durch telefonische Abstimmung und Zusendung neuer Unterlagen per Post durchzuführen. Bild 5-33: Unternehmensanforderungen Schliesslich ergänzt das Projektteam die Prozessanforderungen um jene Anforderungen, die sich aus der Bestimmung neuer Marktleistungen im Dokument Ergebnis-SWOT der 146 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Technik Kundenpotenzialanalyse ergeben haben. Die neuen Aufgaben, die aus dem Angebot der Marktleistung Verkauf des DB-Servers über eine Ecommerce-Lösung resultieren, dokumentiert das Projektteam im Dokument Marktleistungsanforderungen: CRM-Aufgabe WWW-Transaktion abwickeln Marktleistungsanforderungen Die Ecommerce-Lösung wickelt die gesamte Transaktion von der Produktkonfiguration bis zum Vertragsabschluss ab. Die Auftragsdaten übermittelt die Applikation nach Abschluss der Transaktion direkt an die Auftragsabwicklung. Bild 5-34: Marktleistungsanforderungen Das Projektteam führt die Kundenanforderungen, Unternehmensanforderungen und Marktleistungsanforderungen im Dokument Prozessanforderungen zusammen und ergänzt es um die unveränderten Aufgaben des Dokuments Aufgabenkettendiagramm Ist. Das Dokument enthält Angaben aus Unternehmenssicht zu den Aufgaben der CRMProzesse, deren Leistungen und den Kanälen sowie Angaben aus Kundensicht zu den Aufgaben der Kundenprozesse, deren Leistung und den Medien. Bild 5-35 zeigt beispielhaft das Dokument Prozessanforderungen. Unternehmenssicht CRM-Aufgabe Leistung Kanal Beratung durchführen Produktinformationen Liefer- und Zahlungsbedingungen Angebot Aufgabe Kunde Contact Center Informationen einholen Angebot mobil erstellen Auftrag mobil erfassen Angebot änAngepasstes Andern gebot Auftrag erfassen Auftrag ändern Aussendienst Bedarf spezifizieren Auftrag erteilen WWWTransaktion Aussendienst Direct Mail Kundensicht Leistung Medium Telefon Auftrag Direct Mail Angebot prüfen / ändern Auftrag erteilen Auftrag Direct Mail Auftrag ändern EcommerceLösung Auftrag erteilen Persönlicher Kontakt Persönlicher Kontakt Telefon, Post Telefon, Post Angepasster Telefon, Post Auftrag Auftrag Internet Bild 5-35: Prozessanforderungen Schritt 3: CRM-Prozesse entwerfen Das Projektteam entwirft in diesem Schritt die Aufgabenkettendiagramme Soll der CRMProzesse. Es ergänzt die Aufgabenkettendiagramme Ist um die neuen CRM-Aufgaben des Dokuments Prozessanforderungen und die neuen Organisationseinheiten des Dokuments Neue Organisationseinheiten. Aufgrund der neuen Aufgaben ergeben sich Hin- 5.5. Techniken 147 weise zur Ausprägung, zur Reihenfolge und zur IS/IT-Unterstützung der Aufgaben. Aus dem Aufgabenkettendiagramm Soll ist das Zusammenspiel der neuen CRM-Aufgaben mit den Aufgaben der Kundenprozesse ersichtlich. Unternehmen Kunde EcommerceLösung Kundenprozess Contact Center Aussendienst Prozess Verkauf Informationen einholen Backoffice Prozess Angebot mobil erstellen Angebot prüfen / ändern Auftrag ändern Auftragsverwaltung Beratung durchführen Bedarf spezifizieren Auftrag erteilen Direct Mail Angebot ändern WWWTransaktion Auftrag mobil erfassen Auftrag erfassen Auftrag abwickeln Auftrag ändern Bild 5-36: Aufgabenkettendiagramm Soll Anhand dieses Dokuments implementiert das Projektteam später die CRM-Prozesse. Hierzu dokumentiert das Projektteam zusätzlich die neuen CRM-Aufgaben aus Unternehmenssicht detailliert im Aufgabenverzeichnis CRM [vgl. Österle 1995, S. 96/97]. Zur Ausführung jeder Aufgabe ist die Kenntnis bestimmter Entitäten von CRM-Objekten notwendig, weshalb das Projektteam diese Angaben zusammen mit dem verwendeten Kanal ergänzt. 148 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Aufgabe Beratung durchführen Beschreibung Beratung des Kunden über diverse Informationen und Leistungen Angebot mobil Angebotserstellung findet nach Möglichkeit gleich erstellen beim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitarbeiter druckt das Angebot direkt beim Kunden aus. Auftrag mobil Auftragserfassung findet nach Möglichkeit gleich erfassen beim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitarbeiter druckt den Vertrag direkt beim Kunden aus. Angebot ändern Auftrag erfassen Entgegennahme einer Änderungsmitteilung eines Angebots über Telefon und Zusendung des geänderten Angebots per Post Erfassung eines unterzeichneten Kundenauftrags, der mit der Post eingegangen ist Auftrag ändern Entgegennahme einer Änderungsmitteilung eines Auftrags über Telefon und Zusendung des geänderten Auftrags per Post WWW-Transak- Die Ecommerce-Lösung wickelt die gesamte tion Transaktion von der Produktkonfiguration bis zum Vertragsabschluss ab. Die Auftragsdaten übermittelt die Applikation nach Abschluss der Transaktion direkt an die Auftragsabwicklung. CRM-Objekt Kunde Marktleistung Kanal Contact Center Kunde Marktleistung Angebot Kunde Marktleistung Angebot Auftrag Kunde Marktleistung Angebot Kunde Marktleistung Angebot Auftrag Kunde Marktleistung Auftrag Kunde Marktleistung Auftrag Aussendienst Aussendienst Direct Mail Direct Mail Direct Mail EcommerceLösung Bild 5-37: Aufgabenverzeichnis CRM Schritt 4: Backoffice-Prozesse integrieren Nach dem Entwurf der CRM-Prozesse auf Grundlage der Kundenprozessanforderungen integriert das Projektteam diese mit den Backoffice-Prozessen. Die Integration besteht darin, für alle durch die CRM-Prozesse erzeugten Leistungen adäquate Aufgaben der Backoffice-Prozesse zu finden, die diese Leistungen weiterverarbeiten. Dazu ist eine Bestimmung und Analyse der relevanten Backoffice-Prozesse notwendig. Aus dem Aufgabenkettendiagramm Soll gehen die relevanten Backoffice-Prozesse hervor. Im vorliegenden Fall ist es die Aufgabe Auftrag abwickeln. Das Dokument BackofficeProzessintegration zeigt diese Aufgaben zusammen mit den zu verarbeitenden Leistungen und einer Beschreibung der notwendigen Integration: Backoffice-Aufgabe Auftrag abwickeln Prozessleistung Beschreibung Auftrag Ein im CRM-System erfasster Kundenauftrag muss auch im ERP-System vorhanden sein. Dazu ist eine technische Integration mit einer Datenübertragung notwendig. Zusätzlich müssen auch im CRM-System veränderte Aufträge im ERP-System angepasst werden. Bild 5-38: Backoffice-Prozessintegration Wenn sich nach der Analyse der Strukturen die Backoffice-Prozesse als ungeeignet erweisen, entwirft das Projektteam diese neu. Insgesamt ist das Verfahren ähnlich der Ab- 5.5. Techniken 149 stimmung der CRM-Prozesse auf die Anforderungen der Kundenprozesse in den Techniken Kundenprozessanalyse und den ersten Schritten der Technik CRMProzessentwicklung. Vereinfachend wirkt die genaue Kenntnis der CRM-Prozesse und Backoffice-Prozesse, im Gegensatz zu den eher schwer zu analysierenden und sich verändernden Kundenprozessen. Aufgrund der Ähnlichkeit des Vorgehens und der entstehenden Dokumente wird an dieser Stelle auf eine weitere Verfeinerung der Integration mit den Backoffice-Prozessen verzichtet. Schritt 5: CRM-Prozesse analysieren In diesem Schritt ermittelt das Projektteam die vorliegenden Strukturen des Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesses, indem es Aufgabenkettendiagramme der drei Prozesse erstellt. Eine Darstellung der Prozesse in mehreren Zerlegungsstufen bei hoher Komplexität der Prozesse ist denkbar. Die Aufgaben der Kundenprozesse entnimmt das Projektteam den drei konsolidierten Kundenschnittstellenbeschreibungen (Kundenschnittstellenbeschreibung Marketing, Kundenschnittstellenbeschreibung Verkauf, Kundenschnittstellenbeschreibung Service) für Marketing, Verkauf und Service und überträgt die Aufgaben in das Dokument Aufgabenkettendiagramm Ist für die drei CRM-Prozesse. Bild 5-39 zeigt ein Beispiel dieses Dokuments, das sich zur Vereinfachung lediglich auf den Verkaufsprozess eines DB-Servers bzw. Backup-Systems konzentriert. Unternehmen Kunde Aussendienst Kundenprozess Front OfficeProzess Verkauf Informationen einholen Bedarf spezifizieren Direct Mail Auftragsverwaltung BackofficeProzess Beratung durchführen Kundenbesuch Angebot erstellen Angebot prüfen / ändern Angebot ändern Auftrag erteilen Auftrag erfassen Auftrag ändern Auftrag ändern Auftrag abwickeln Bild 5-39: Aufgabenkettendiagramm IST 150 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Das Projektteam hat das Dokument Aufgabenkettendiagramm Ist erst am Ende der Technik CRM-Prozessentwicklung erstellt, damit der Entwurf der CRM-Prozesse nicht durch die bestehenden Strukturen beeinflusst wird. Ein Vergleich der Dokumente Aufgabenkettendiagramm Soll und Aufgabenkettendiagramm Ist zeigt den Anpassungsbedarf der CRM-Prozesse. Das Projektteam kann den Anpassungsbedarf in einem optionalen Dokument Prozessanpassungsbedarf dokumentieren. Anhand dieses Dokuments wird der Anpassungsaufwand der CRM-Prozesse deutlich. Deshalb kann das Projektteam bzw. können die massgeblichen Personen des Projekts eine Entscheidung für oder gegen eine weitere Durchführung treffen (Stop and Go-Entscheidung). Die Technik CRM-Prozessentwicklung hat die CRM-Prozesse auf die Marktleistungen und Kundenprozesse ausgerichtet. Die folgende Technik des Multi Channel Managements bildet die Basis für die organisatorische und technische Verankerung der Kanäle bzw. Medien. 5.5.4 Multi Channel Management 5.5.4.1 Ansatz Ziel: Organisatorische und technische Steuerung, Koordination und Integration der unternehmerischen Kanäle sowie die Integration von Medien. Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat Medien ausgewählt, die das Unternehmen aufgrund der Kundenbedürfnisse zukünftig zusätzlich nutzt, und die Technik CRMProzessentwicklung hat zusätzlich notwendige Kanäle identifiziert. Aufgrund dieser im Unternehmen zugelassenen Medien und vorhandenen Kanäle ergeben sich bestimmte Medien/Kanal-Kombinationen, die für das MCM eine grössere Bedeutung haben. Im Mittelpunkt des MCM steht die Frage, wie Unternehmen Nachfolgeaktivitäten bzw. Informationen aufgrund eines Kundenkontakts über eine Medien/Kanal-Kombination auf andere Kanäle weiterleiten können. Einen Ansatz zur Lösung dieser Fragestellung bietet die Unterscheidung der Wirkung eines Kundenkontakts. Grundsätzlich kann ein Kundenkontakt drei mögliche Reaktionen auslösen, die von der Relevanz des Kontakts abhängen, wobei die Relevanz die Wahrscheinlichkeit ausdrückt, dass aus dem Kunden einmal ein profitabler Kunde wird [vgl. Nitsche 1998, S. 194]: • Erledigen: Der Kundenkontakt hat keine grosse Bedeutung für das Unternehmen und wird sofort ohne Auslösung einer Folgeaktivität erledigt, wie z.B. die Bitte um Zusendung einer Umsatzliste für den Steuerbescheid eines Kunden. 5.5. Techniken 151 • Informieren: Aus dem Kundenkontakt ergeben sich Informationen, die möglicherweise für andere Mitarbeiter relevant sind, und diese werden deshalb informiert. Aufgrund des fehlenden direkten Bezugs der Informationen zu bestimmten Mitarbeitern ist die Zielgruppe der Informationsempfänger nicht identifizierbar. Ein Beispiel ist die Anfrage über den Markteinführungszeitpunkt eines neuen Produkts. Diese Information müssen alle Verkäufer zur Kenntnis nehmen, da sich aus dieser Anfrage Ansatzpunkte für zukünftige Aufträge ergeben könnten. Der Kundenkontakt hat eine mittlere Relevanz für das Unternehmen. • Aktivieren: Der Kundenkontakt ist der Auslöser zum Anstossen einer Nachfolgeaktivität, die an adressierbare Mitarbeiter weiterzuleiten ist. Beispielsweise bittet ein Kunde im Contact Center um einen Termin mit einem bestimmten Aussendienstmitarbeiter, der aber gerade nicht erreichbar ist. Aus diesem Grund lösst der Mitarbeiter im Contact Center eine Aktivität aus, indem er eine Mitteilung zur Terminabsprache mit dem Kunden an den Aussendienstmitarbeiter zuzüglich aller relevanten Informationen des Kontakts adressiert. Der Kundenkontakt hat eine hohe Relevanz für das Unternehmen. Das MCM muss diese Anforderungen und darüber hinaus die im Kapitel 3.2.2 identifizierten Anforderungen erfüllen. Dazu greift das MCM einzelne Aspekte des „Marketingund Vertriebs-Produktivitäts-System-Ansatzes“ auf und konkretisiert diese für die praktische Anwendung im Rahmen des CRM-Methodenvorschlags für alle CRM-Prozesse [s. Moriarty/Moran 1990, S. 153; Swartz/Moriarty 1992]. Das folgende Beispiel zeigt die Funktionsweise des Ansatzes: „Mit diesem System wird eine zentrale Marketingdatenbank eingerichtet, die Informationen über Interessenten, prospektive Kunden, Stammkunden, Produkte, Marketingprogramme und Vertriebsmethoden enthält. Alle Mitglieder der Marketingorganisation schicken ihre Daten durch dieses System. Hinweise auf potenzielle Interessenten werden durch Werbeanzeigen erzeugt [...]. Interessenten erhalten dann einen Produktkatalog und werden im Nachgang durch einen Verkäufer angerufen. Wenn der Interessent weitere Informationen [...] wünscht, wird er mit dem geeigneten Vertriebskanal in Verbindung gebracht, um dort [...] den Verkaufsabschluss zu vollziehen. Die vom Kunden geforderten begleitenden Dienstleistungen werden vom Telemarketing festgestellt und ihre Durchführung wird veranlasst. Die Betreuung der Kunden nach dem Kauf wird durch den geeigneten Vertriebskanal vollzogen.“ [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 853] 152 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Hewlett-Packard (HP) verwendet zur Gestaltung einer Firmenkundenbeziehung eine Beziehungsmatrix. „Diese grenzt die Verantwortungsbereiche klar ab und ermöglicht es HP, den einzelnen Kontaktpersonen des Kunden einen HP-Kontakt zur Verfügung zu stellen. Neue Kontakte können in diese Matrix integriert und einem Teammitglied zugeteilt werden“ [s. Dittrich/Wiemann 1998, S. 124]. Ein Beispiel einer Beziehungsmatrix ist in Bild 5-40 angegeben Team Kunde Key Players 1...n Players 1...n Account Executive •Strategien •Zeitpläne •Programme •usw. •Strategien •Zeitpläne •Programme •usw. Team Führer Team Mitglied 1...n •Strategien •Zeitpläne •Programme •usw. •Strategien •Zeitpläne •Programme •usw. •Strategien •Zeitpläne •Programme •usw. •Strategien •Zeitpläne •Programme •usw. Bild 5-40: Beziehungsmatrix Die schweizerische Telefongesellschaft Swisscom hat ein Call Center als Schnittstelle zur Abwicklung von Kundenkontakten eingerichtet. Eine wesentliche Funktion des Call Centers ist die Darstellung aller notwendigen Kunden-, Produkt- und Kampagneninformationen bei einem telefonischen Kontakt mit einem Kunden. Aus diesem Grund hat die Swisscom die Frontoffice-Clients auf den Workstations der Agenten im Call Center mit dem Telefonnetz integriert. „Die CTI-Funktionalitäten, die vom Predictive Dialler und vom ACD zur Verfügung gestellt wurden, reichten aus, um den Outbound-Verkehr zu steuern und die richtigen Kundendaten zum richtigen Zeitpunkt auf den richtigen Agentenbildschirm zu leiten“ [s. Achermann 1998, S. 49]. Dieses Ziel hat die Versicherung Mobiliar mit dem Inbound-Call Center Mobi24 auch erreicht, indem sie die Call Center-Applikation mit dem Telefonsystem integriert hat. Die Mobiliar hat das Standardprodukt CT-Connect von Dialogic eingesetzt, das auf CTI Basis notwendige Telefonfunktionen der Call Center-Applikation hinzufügt. Durch die Integration von Computer und Telefon ist eine Identifikation eines Anrufers anhand der Telefonnummer und die Anzeige der relevanten Kundeninformationen möglich [vgl. Rippstein 1999, S. 9]. Die Firma Dell wollte nach Fertigstellung der Ecommerce-Lösung den Verkauf ihrer Produkte auf diesen neuen Vertriebskanal verlagern. Dazu verwendete Dell die Pro- 5.5. Techniken 153 duktpreise als Steuerungsinstrument der Kanäle. Beispielsweise räumte Dell seinen Kunden einen zusätzlichen Rabatt in Höhe von 2% bei Kauf über das Internet ein. 5.5.4.2 Vorgehen Die Technik Multi Channel Management besteht aus den Schritten Aktivierung festlegen, Dokumentation festlegen, Kanalarchitektur festlegen, Kanalsteuerung festlegen, Kanalregelungen festlegen und Medienintegration festlegen [vgl. Bild 5-41]. Die Schritte Aktivierung festlegen, Dokumentation festlegen und Kanalarchitektur festlegen haben operativen Charakter, da sie den unmittelbaren Kundenkontakt regeln. Dagegen hat der Schritt Kanalsteuerung festlegen strategischen Charakter, da er die Preise der Leistungen aufgrund der Nutzung verschiedener Kanäle bestimmt. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil. Komm. mittel Aktivierung Schritt 1: Aktivierung festlegen Komm.mittel Dokumentation Schritt 2: Dokumentation festlegen Kundenprofilkatalog Aufgabenverzeichnis CRM Hybridraster Schritt 3: Kanalarchitektur festlegen Prozessanforderungen Prozessanforderungen Medienlandschaft Schritt 4: Medienintegration festlegen Prozessanforderungen Medienintegration Kanalsteuerung Schritt 5: Kanalsteuerung festlegen Kanalregelungen Schritt 6: Kanalregelungen festlegen Bild 5-41: Überblick der Technik Multi Channel Management 154 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Schritt 1: Aktivierung festlegen Alle Kundenkontakte hoher Relevanz stossen eine Aktivität durch eine Mitteilung über den Kontakt an adressierbare Mitarbeiter an. Zur Realisierung dieser Mitarbeiteraktivierung wählt das Projektteam ein Kommunikationsmittel zur Aktivierung (PushKommunikationsmittel) aus, über das einzelne Mitarbeiter informiert werden können und das für alle Mitarbeiter in allen Kanälen verfügbar ist. Dadurch kann jeder Mitarbeiter unabhängig vom Kanal, in dem er tätig ist, von jedem anderen Mitarbeiter eines anderen Kanals Informationen erhalten. Die folgenden Kommunikationsmittel mit einer Adressierungsfunktion zur Aktivierung kommen z.B. in Betracht: • Telefon bzw. Mailbox, • Email, • CRM-System, • Workflow-System. Wenn ein Kommunikationsmittel allein nicht ausreicht, kann das Unternehmen auch mehrere in Kombination einsetzen, wobei jedoch eine Zuordnung von Mitarbeitern zu Kommunikationsmitteln notwendig wird. Mitarbeiter wählen dann im Betrieb über die Zuordnung das Kommunikationsmittel der Zielperson und lösen die Aktivierung dieser Person aus. Teilweise ist eine technische Integration des Kommunikationsmittels mit den Kanälen möglich. Wenn z.B. eine Email eingeht, dessen Absender ein Kunde eines bestimmten Verkäufers ist, können bestimmte Mechanismen diese Email direkt an den Verkäufer weiterleiten. Das bestimmte Kommunikationsmittel zur Aktivierung bzw. die Kombination mehrerer Kommunikationsmittel und deren Zuordnung zu Mitarbeitern hinterlegt das Projektteam im Dokument Kommunikationsmittel Aktivierung. Das Dokument dient als Basis für die Anwendung des Kommunikationsmittels durch Angaben von durchzuführenden Aktivitäten. 5.5. Techniken 155 Kommunikationsmittel zur Aktivierung: CRM-System Beschreibung: Zuordnung (bei Kombinationen): Mitarbeiter Kommunikationsmittel Anwendungsplan Nr. Aktivität Verantwortlich 1 Test der Tauglichkeit 2 Anpassungen realisieren 3 Regelungen festlegen 4 Mitarbeiter Informieren Termin Bild 5-42: Kommunikationsmittel Aktivierung Schritt 2: Dokumentation festlegen Kundenkontakte mittlerer Relevanz ziehen eine Information verschiedener Mitarbeiter nach sich, da kein Bezug des Kontakts zu bestimmten Mitarbeitern besteht. Deshalb legt das Projektteam ein zweites Kommunikationsmittel zur Dokumentation eines Kundenkontakts fest (Pull-Kommunikationsmittel), über das jeder Mitarbeiter in jedem Kanal Informationen auf Verlangen abrufen kann. Diese Anwendung eines Kommunikationsmittels ermöglicht, dass sich jeder Mitarbeiter über Veränderungen selbständig informieren kann, indem er eine zentrale Datenbasis nach neuen Einträgen absucht, die für ihn relevant sein könnten. Denkbar ist z.B. die Benutzung folgender Systeme als Kommunikationsmittel zur Dokumentation: • CRM-Sytem, • Intranet, • Kundendatenbank. Wenn durch einen Kundenkontakt wichtige Informationen entstanden sind, erfassen die Informationsempfänger diese Informationen im Kommunikationsmittel zur Dokumentation und machen diese damit allen berechtigten Mitarbeitern zugänglich. Im CRMSystem oder einer Kundendatenbank können die Informationsempfänger dies z.B. durch Hinterlegung einer Notiz zum Kunden, die jeder berechtigte Mitarbeiter einsehen kann, durchführen. Sinnvoll ist eine optische Hervorhebung der neuen Informationen, die nach Kenntnisnahme pro Mitarbeiter aufgehoben wird. Individualisierte Intranets, die bestimmte Informationen in Abhängigkeit vom Nutzer bereitstellen, ermöglichen eine einfache Realisierung dieser Anforderung. 156 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Auf diese Weise ist eine Integration der Kanäle möglich. Diese besteht im Wesentlichen darin, dass das Unternehmen sämtliche generierten Informationen in einem zentralen System speichert und dass die Nutzer in verschiedenen Kanälen die Informationen wieder daraus auslesen. Dabei muss das zentrale System nicht unbedingt lediglich nur einen physischen Datenbestand zur Verfügung stellen, denn über Konzepte der verteilten Datenbanken kann das Unternehmen auch logisch zentrale Datenbanken erzeugen. Das Unternehmen stellt mit einer zentralen Speicherung sicher, dass sämtliche Veränderungen des Datenbestandes über verschiedene Kanäle unmittelbar über alle Kanäle sichtbar werden. Das bestimmte Kommunikationsmittel zur Dokumentation spezifiziert das Projektteam im Dokument Kommunikationsmittel Dokumentation. Das Dokument legt die Basis zur Anwendung des Kommunikationsmittels durch Angaben von durchzuführenden Aktivitäten. Kommunikationsmittel zur Dokumentation: Intranet Beschreibung: Anwendungsplan Nr. Aktivität Verantwortlich 1 Test der Tauglichkeit 2 Anpassungen realisieren 3 Regelungen festlegen 4 Mitarbeiter Informieren Termin Bild 5-43: Kommunikationsmittel Dokumentation Schritt 3: Kanalarchitektur festlegen Neben Kundenkontakten mit Bezug zu Mitarbeitern gibt es auch relevante Kundenkontakte, die keinen Bezug zu bestimmten Mitarbeitern aufweisen, da es sich z.B. um neue Interessenten handelt. Die Kanalarchitektur ordnet diese Kunden einem Mitarbeiter oder einer Organisationseinheit zu. Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat die Kunden in Kundengruppen eingeteilt. Aufgrund der charakteristischen Eigenschaften der einzelnen Kundengruppen eignen sich jeweils bestimmte Kanäle für jede Kundengruppe. Unternehmen ordnen auch aufgrund der Wirtschaftlichkeit Kundengruppen und Kanäle einander zu. Z.B. setzt es den teuren Aussendienst nur bei sehr profitablen Kunden ein. Darüber hinaus ist ein Wechsel der Zuordnung im Prozessablauf denkbar, wenn z.B. nach Anfrageneingang im Direct Mail- 5.5. Techniken 157 System der Aussendienst die weitere Kundenbetreuung aufgrund der Relevanz der Anfrage übernimmt. Das Projektteam dokumentiert die Zuordnung von Kundengruppen und Kanälen in Abhängigkeit von den Aufgaben des Prozesses im Dokument Hybridraster [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 852 bzw. Moriarty/Moran 1990, S. 151]. Das Projektteam entnimmt dem Dokument Aufgabenverzeichnis CRM der Technik CRM-Prozessentwicklung die Aufgaben und weißt diese den Kanälen aus dem Dokument Prozessanforderungen aus derselben Technik zu. Schliesslich ordnet das Projektteam die Kundengruppen aus dem Dokument Kundenprofilkatalog der Technik Kundenpotenzialanalyse in die Felder des Hybridrasters ein. Das Dokument ist vollständig, wenn in jeder Spalte alle Kundengruppen vertreten sind. Zu informierender Kanal Aussendienst Direct Mail System Contact Center EcommerceLösung Beratung durchführen Prozess: Verkauf DB-Server bzw. Backup-System Angebot Auftrag Angebot Auftrag mobil mobil ändern erfassen erstellen erfassen A- u. BA- u. BKunde Kunde C- Kunde C- Kunde Alle Alle Auftrag ändern Alle Alle Bild 5-44: Hybridraster Das Dokument gibt je nach Kundentyp und CRM-Aufgabe Hinweise darauf, an welche Organisationseinheit eines Unternehmens (Kanal) ein Kundenkontakt weitergeleitet werden muss bzw. welche Organisationseinheit über den Kundenkontakt zu informieren ist. Beispielsweise werden A- und B-Kunden, die ein Angebot wünschen, an den Aussendienst weitergeleitet und C-Kunden an das Direct Mail System. Schritt 4: Kanalsteuerung festlegen Durch Realisierung einer Multikanalstrategie stehen den Kunden verschiedene Kanäle zur Verfügung, wodurch eine Konkurrenzsituation der Kanäle und somit Kanalkonflikte entstehen können [vgl. Abschnitt 3.2.2]. Aus diesem Grund ist eine Kanalsteuerung notwendig, die eine Verlagerung der Kunden auf unterschiedliche Kanäle bewirkt. Ein geeignetes Steuerungsinstrument ist die Preisgestaltung der Leistungen in Abhängigkeit vom Kanal aufgrund der Preissensibilität der Kunden. Grundsätzlich sind die Kanäle jeweils mit unterschiedlich hohen Kosten verbunden. Der Einsatz des Aussendienstes ist 158 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung beispielsweise weitaus kostenintensiver als die Verwendung einer Ecommerce-Lösung. Deshalb kann ein Unternehmen entweder die Preise der Leistungen bei Bezug über den Aussendienst erhöhen oder die Preise bei Bezug über eine Ecommerce-Lösung senken. Dadurch lenkt das Unternehmen die umsatzstarken Kunden zum Aussendienst und die kostenbewussten, umsatzschwachen Kunden zur Ecommerce-Lösung. Das Projektteam entnimmt die Kanäle dem Dokument Prozessanforderungen der Technik CRM-Prozessentwicklung und dokumentiert die Preise der Kanäle im Dokument Kanalsteuerung: Kanal Aufschlag (+) Aussendienst ü Direct Mail System Contact Center EcommerceLösung Preis Abschlag (-) Höhe in % 10 0 ü 3 ü 3 Bild 5-45: Kanalsteuerung Schritt 5: Kanalregelungen festlegen Das MCM unter Verwendung verschiedener Kommunikationsmittel erfordert organisatorische Regelungen zur Steuerung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Durch Regelungen muss das Unternehmen sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit zum Informationsempfang durch andere Mitarbeiter und zum Informieren anderer Mitarbeiter hat. Das Projektteam dokumentiert die zu bestimmenden Regelungen im Dokument Kanalregelungen: Nr. 1 2 3 4 Regelungen Einteilung der Kundenkontakte in nicht relevante, relevante und hoch relevante Kontakte Verpflichtung der Mitarbeiter zur Weiterleitung von Informationen Zeitpunkt und Häufigkeit der Nutzung des Kommunikationsmittels zur Dokumentation zwecks Prüfung auf neue Informationen Zugriffsberechtigung auf das Kommunikationsmittel zur Dokumentation Vertretungsregelung bei Abwesenheit von Mitarbeitern (Sicherstellen, dass Aktivitäten ggf. von Vertretern übernommen werden). Bild 5-46: Kanalregelungen 5.5. Techniken 159 Schritt 6: Medienintegration festlegen Bei der Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmensvertreter verwenden beide Personen verschiedene Medien. Aus Effizienzgründen ist eine Integration der Medien sinnvoll. Beispielsweise wäre es sehr zweckmässig, wenn ein Verkäufer über Email eine Telefonnachricht empfangen könnte oder wenn ein Kunde ein Fax über eine Email des Verkäufers erhalten könnte. Für die Integration der Medien existieren bereits verschiedene Technologien und Konzepte [vgl. Abschnitt 3.2.3]. Da die Entwicklung in diesem Bereich sehr dynamisch ist, muss das Projektteam vor einer Auswahl eine genaue Marktanalyse durchführen. Das Projektteam erstellt zur Auswahl der Integrationsmechanismen das Dokument Medienlandschaft, das die zu integrierenden Medien einander zuordnet: Telefon Fax WWW Email SMS ( PC : Richtung der Kommunikation) Bild 5-47: Medienlandschaft Das Projektteam hat den PC (CRM-Client) und das Telefon als zu integrierende Medien festgelegt, wobei eine Kommunikation vom PC zum Telefon und vom Telefon zum PC möglich sein muss. Ausserdem ist eine Integration von Email in das CRM-System notwendig. Denkbar wäre auch eine einseitige Integration, wenn der Empfang eines Faxes am PC, aber nicht das Senden eines Faxes vom PC aus möglich sein soll. Anhand der Zuordnung im Dokument Medienmatrix prüft das Projektteam verfügbare Mechanismen zur Integration der Medien und wählt geeignete Mechanismen aus. Das Ergebnis dokumentiert das Projektteam mit Angaben zu den Medien, den Mechanismen, notwendigen Schnittstellen, betroffenen Organisationseinheiten und den zu unterstützenden Aufgaben im Dokument Medienintegration. Hinweise zu den Aufgaben ergeben sich aus dem Dokument Prozessanforderungen der Technik CRM-Prozessentwicklung. 160 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Zu integrierende Medien PC und Telefon Mechanismus Schnittstelle Betroffene Organisationseinheit Telephone Application Interface Contact Center (TAPI) Computer Telephony Integration (CTI) Beschreibung: Über CTI wird die Telekommunikationsanlage (TK-Anlage) an das CRM-System gekoppelt Aufgaben: • Entgegennahme von Anrufen mit Identifikation des Anrufers zur Selektion bestehender Kundendaten aus dem CRM-System, • automatische Anwahl eines Kunden aus dem CRM-System, • statistische Auswertungen der Kommunikation, insbesondere Ermittlung der Gesprächsdauer pro Kundengespräch, • Weiterleitung von Telefonaten (interne und externe Anrufe). Bild 5-48: Medienintegration Für jede Integrationsbeziehung im Dokument Medienlandschaft erstellt das Projektteam auch jeweils ein Dokument Medienintegration. Nach der Realisierung des Multi Channel Managements plant das Projektteam geeignete Führungssysteme zur Prozessführung, Personalführung und Nutzungsführung. 5.5.5 Führungssystemplanung 5.5.5.1 Ansatz Ziel: Definition von CRM-Prozess-, Personal- und Nutzungsführungsgrössen sowie Einführung von entsprechenden Führungsaufgaben. In der Datenbank des CRM-Systems ist im Betrieb eine Vielzahl von Informationen enthalten, die neue Perspektiven zur Erfolgskontrolle durch Auswertung von Führungsgrössen eröffnet [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 26]. Bei der Einführung von CRM ergeben sich Anforderungen an die CRM-Prozesse, an die Mitarbeiter und an die Nutzung des CRM-Systems. Zur Überprüfung der Anforderungen an diese Führungsbereiche muss das Projektteam die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) festlegen. Die KEF sind Merkmale der Führungsbereiche, die für den Erfolg entscheidend sind. Führungsgrössen konkretisieren die KEF und machen die kritischen Merkmale messbar. Die Entwicklung der Führungsbereiche wird durch die Veränderung der gemessenen Führungsgrössen deutlich. Zur Kontrolle der Entwicklung legt das Projektteam Ziele fest, die für alle Führungsgrössen deren Soll-Werte zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt angeben. Zu diesem Zeitpunkt wird der Ist-Wert der Führungsgrössen und die Abweichung mit dem Soll-Wert ermittelt. Die Abweichung repräsentiert die 5.5. Techniken 161 Entwicklung der Führungsbereiche in quantitativer Form. Ausgewählte Personen analysieren den Ist-Zustand der Führungsgrössen und entwickeln Massnahmen zur weiteren Verbesserung bzw. Zielerreichung [s. Österle 1995, S. 57/58]. Im Rahmen der Personalbeurteilung kann das Unternehmen den Zielerreichungsgrad der Nutzungsführungsgrössen und Personalführungsgrössen überprüfen und Möglichkeiten zur Verbesserung mit dem Mitarbeiter diskutieren. Trotz der unterschiedlichen Gegenstandsbereiche der Führungsgrössen laufen die zugrunde liegenden Führungsaufgaben relativ ähnlich ab. Sie bestehen aus den folgenden Kernaufgaben [vgl. Österle 1995, S. 107, 118]: 1. Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren, der Führungsgrössen und der Zielwerte durch bestimmte Organisationseinheiten 2. Regelmässige Auswertung der Führungsgrössen und Beeinflussung der Entwicklung durch Einsatz von Massnahmen durch bestimmte Organisationseinheiten Die erste Kernaufgabe hat langfristigen Charakter und wird im Normalfall nur nach einem längeren Zeitraum ausgeführt in der Grössenordnung einiger Jahre. Gibt es jedoch ausserplanmässigen Anpassungsbedarf, z.B. infolge einer divergierenden Entwicklung zwischen Führungsgrösse und Zielwert, ist eine vorzeitige Ausführung der Aufgabe notwendig. Im Allgemeinen wird die Aufgabe von einem speziellen Ausschuss erfüllt, in dem Personen verschiedener Managementfunktionen vertreten sind. Die Schritte eins bis drei der Technik Führungssystemplanung konzipieren die CRM-Prozessführung, die Nutzungsführung und die Personalführung und realisieren damit die erste Kernaufgabe. Die zweite Kernaufgabe, also die Auswertung der Führungsgrössen, wird häufiger durchgeführt, um durch Einsatz bestimmter Massnahmen die Entwicklung der Führungsgrössen zu beeinflussen, z.B. jedes Quartal. Für diese Aufgabe ist ein Mitarbeiter verantwortlich, der einerseits das fachliche Know-how und andererseits Führungsfähigkeiten sowie Kompetenzen zur Durchsetzung der Massnahmen besitzt. Der Schritt vier der Technik Führungssystemplanung realisiert diese Kernaufgabe. Welche Personen diese Aufgaben wahrnehmen, hängt von den Strukturen des Unternehmens ab. Es ist denkbar, spezifische Organisationseinheiten zu bilden, die einerseits für die Definition der KEF, Führungsgrössen und Ziele verantwortlich sind und andererseits für die Kontrolle bzw. Beeinflussung der Führungsbereiche. Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Führungssystemplanung: 162 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Die Untel, ein fiktives Unternehmen der Unterhaltungselektronik, hat diverse Prozessführungsgrössen festgelegt, um die Entwicklung und Zielerreichung der CRMProzesse überprüfen zu können. Zu den Prozessführungsgrössen der Untel gehören z.B. der Angebotserfolg (Prozentsatz der Angebote, die zu Aufträgen führen), Neukunden (Anzahl neu aufgenommener Kunden) und Kundenbeschwerden (Anzahl der Kundenbeschwerden) [vgl. Brenner 1995, S. 230]. Die NZZ beabsichtigt, das eingesetzte CRM-System auch zur Bestimmung der Transaktionskosten (Personalführungsgrösse) von Verkaufsvorgängen einzusetzen. Diese bestehen aus verschiedenen Einzelaktivitäten, deren Zeitaufwand bzw. Kosten bekannt sind und im CRM-System erfasst werden. Dazu zählen z.B. telefonische Kontakte, Versenden von Briefen oder Besuche der Kunden durch Aussendienstmitarbeiter. Die Summe der Kosten aller Einzelaktivitäten bilden die Gesamtkosten eines Anzeigenverkaufs. Zusammen mit den erzielten Erträgen, die auch im CRM-System erfasst sind, kann die NZZ automatisch Wirtschaftlichkeitsanalysen durchführen. Die EUROBank, ein fiktives Unternehmen, hat verschiedene wissensorientierte Führungsgrössen des Vertriebsprozesses festgelegt. Eine dieser Führungsgrössen bezieht sich auf die Wissensnutzung der Mitarbeiter und ergibt sich aus der Anzahl Systemzugriffe pro Tag und Kundenbetreuer. Da die Systemnutzung im Vordergrund steht, gehört die Führungsgrösse zu den Nutzungsführungsgrössen [vgl. Bach 1998, S. 42]. Die Untel hat ein Planungs- und Kontrollsystem eingeführt, das verschiedene Pläne umfasst und Führungsaufgaben spezifiziert. Der 1-Jahresplan enthält u.a. monatsbezogene Zielwerte der Prozessführungsgrössen. Die Umsetzung des 1-Jahresplans kontrolliert die Untel durch Gegenüberstellung der Plandaten des 1-Jahresplans und der Daten monatlicher Entwicklungsanalysen [vgl. Brenner 1995, S. 232] 5.5.5.2 Vorgehen Die Technik der Führungssystemplanung besteht aus den Schritten CRM-Prozessführung konzipieren, Personalführung konzipieren, Nutzungsführung konzipieren und Führungsaufgaben entwickeln (vgl. Bild 5-49). Der folgende Teil beschreibt diese Einzelschritte. 5.5. Techniken 163 Aufgabenkettendiagramm Soll Aufgabenverzeichnis CRM Prozessführungsgrössen Schritt 1: CRM-Prozessführung konzipieren CRM-Prozessziele Personalführungsgrössen Schritt 2: Personalführung konzipieren Personalziele Nutzungsführungsgrössen Schritt 3: Nutzungsführung konzipieren Aufgabenkettendiagramm Soll Nutzungsziele Führungsaufgaben Schritt 4: Führungsaufgaben entwickeln Aufgabenkettendiagramm Soll Bild 5-49: Überblick der Technik Führungssystemplanung Schritt 1: CRM-Prozessführung konzipieren Zur kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse muss das Projektteam im Rahmen der CRM-Prozessführung die KEF der Prozesse, die Prozessführungsgrössen und die Prozessziele festlegen. Da die KEF lediglich bestimmte Dimensionen konkretisieren, kann das Projektteam anhand der folgenden Dimensionen die KEF auffinden und definieren [vgl. Österle 1995, S. 109, Weiber/Kollmann 1997, S. 519]: • Zeit, • Qualität, • Kosten, • Flexibilität, • Wissen. Ergänzend können Unternehmen entsprechend ihrer Zielsetzung weitere Dimensionen verwenden, wie: • Sicherheit, • Führung, 164 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung • Image, • Mitarbeitereigenschaften. Das Projektteam klärt die Frage, welche Ausprägungen der Dimensionen die KEF repräsentieren. In Bild 5-50 sind beispielhafte Ausprägungen einiger Dimensionen für die CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service angegeben. Das Dokument dient dem Projektteam als Ideenquelle zum Auffinden geeigneter KEF. Darüber hinaus ist eine Vielzahl von KEF, bezogen auf die Dimensionen, denkbar. Die KEF können sich auch aus den Strukturen der CRM-Prozesse ergeben, weshalb das Projektteam auch die Dokumente Aufgabenverzeichnis CRM und Aufgabenkettendiagramm Soll analysiert. Die identifizierten KEF dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Prozessführungsgrössen. Dimension Zeit Kosten Qualität Wissen Sicherheit Führung Image Mitarbeiter Marketing Abwicklungszeit von Kampagnen Kosten von Kampagnen Qualität von Marketing Events Kenntnis der Kundenbedürfnisse Sicherheit des Ablaufs gegen Störungen Führbarkeit des Marketingprozesses Aussenwirkung einer Kampagne Fähigkeit zur Innovation Verkauf Geschwindigkeit der Abwicklung Kosten der Transaktionen Kundenbetreuungsqualität Kenntnis der Kundeneigenschaften Vertraulichkeit der Kundendaten Einhaltung von Verhaltensregeln im Kundenkontakt Auswirkungen des Umgangs mit Kunden Fähigkeit zur Kommunikation Service Bearbeitungszeit Serviceaufträge Kosten der Serviceleistungen Qualität der Serviceleistungen Kenntnis über Produkte Zuverlässigkeit von Reparaturen Steuerbarkeit von Reklamationen Fehleranfälligkeit der Produkte Problemlösungskompetenz Bild 5-50: KEF der CRM-Prozesse Die operationalisierten KEF sind die Prozessführungsgrössen, die Indikatoren für die Effektivität und Effizienz der Prozesse darstellen. Zur Bestimmung der Prozessführungsgrössen muss das Projektteam die Messgrössen der KEF festlegen, d.h. es muss die Frage klären, wie ein bestimmter KEF zu messen ist. Beispielsweise ist im Falle des KEF der Problemlösungskompetenz von Servicemitarbeitern die Messgrösse die Anzahl erfolgreich gelöster Kundenprobleme pro Zeiteinheit. Vor endgültiger Festlegung der Prozessführungsgrössen ist zu prüfen, ob die ausgewählten Prozessführungsgrössen auch tatsächlich den KEF im vollen Umfang beschreiben. Ggf. kann das Projektteam Kombinationen von Prozessführungsgrössen festlegen. Die bestimmten Prozessführungsgrössen dokumentiert das Projektteam im Dokument CRMProzessführungsgrössen: 5.5. Techniken CRM-Prozess Verkauf KEF Geschwindigkeit der Abwicklung Kosten der Transaktionen 165 Prozessführungsgrössen Dauer von Verkaufstransaktionen Erstellungszeit von Angeboten Beratungszeit pro Kunde Anzahl Kundenbesuche Anzahl Kundengespräche Vorbereitungszeit für Präsentationen Einheit Tage Stunden Stunden Stück Stück Stunden CRM-Objekt Kunde, Angebot, Auftrag, Aktivität Aktivität, Kunde Bild 5-51: CRM-Prozessführungsgrössen Die CRM-Prozesse sollten sich auf einen erwünschten Zielzustand weiterentwickeln, den die Soll-Werte der Prozessführungsgrössen zu einem bestimmten Zeitpunkt repräsentieren [s. Österle 1995, S. 119]. Zur Kontrolle der Prozessentwicklung gleicht das Unternehmen die Ist-Werte der Prozessführungsgrössen mit den Soll-Werten zu bestimmten regelmässigen Zeitpunkten ab. Aus dem Grad der Zielerreichung wird der Entwicklungsstand der CRM-Prozesse deutlich, und das Unternehmen kann Massnahmen zur Korrektur der Prozessentwicklung auswählen und anwenden. Das Projektteam dokumentiert im Dokument CRM-Prozessziele [s. Bild 5-52] beispielhaft die beabsichtigte Entwicklung der Soll-Werte zweier Prozessführungsgrössen. Das Dokument zeigt auch die bisherige Entwicklung der CRM-Prozessführungsgrössen in Form eines Diagramms. Eine tabellarische Darstellung ist denkbar. 166 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung 30 25 20 15 10 5 0 1. HJ 00 2. HJ 00 1. HJ 01 2. HJ 01 1. HJ 02 2. HJ 02 Durchlaufzeit Transaktionen Soll (Tage) 26 24 22 Durchlaufzeit Transaktionen Ist (Tage) 28 27 26 Anzahl Kundenbesuche / Woche Soll 15 14 13 Anzahl Kundenbesuche / Woche Ist 14 17 17 20 18 16 12 11 10 Durchlaufzeit Transaktionen Soll (Tage) Durchlaufzeit Transaktionen Ist (Tage) Anzahl Kundenbesuche / Woche Soll Anzahl Kundenbesuche / Woche Ist Bild 5-52: CRM-Prozessziele Schritt 2: Personalführung konzipieren Ein wesentlicher KEF des CRM ist die Wahrnehmung und Erfüllung von Aufgaben durch die Mitarbeiter in fachlicher Hinsicht. Da die Mitarbeiter das CRM konkret umsetzen, hängt das Erfolgspotenzial des CRM zu wesentlichen Teilen von deren Aufgabenerfüllung ab [s. Stender/Hasenkamp 1998, S. 33]. Da die Nutzer im CRM-System eine Vielzahl an Informationen ablegen, die unmittelbar mit deren Aufgabenerfüllung zusammenhängen, können Unternehmen über die CRM-Systeme neue Personalführungsfunktionen wahrnehmen [vgl. Hermanns 1991, S. 194]. Beispielsweise kann aus der Anzahl durchgeführter Kundenbesuche und der Anzahl daraus resultierender Verkaufsabschlüsse auf die Qualität des Verkaufsmitarbeiters im Kundengespräch geschlossen werden. Ohne ein CRM-System sind diese Informationen zwar auch auswertbar, bleiben aber im Allgemeinen im Einflussbereich der Mitarbeiter und somit für den Vorgesetzten verborgen. Erst durch die zentrale Erfassung aller relevanten Informationen und die Möglichkeit zur Auswertung durch Vorgesetzte ergeben sich die neuen Personalführungsfunktionen. 5.5. Techniken 167 Problematisch ist die Beseitigung des Interessenkonflikts, der beim Mitarbeiter entsteht, wenn er einerseits möglichst viele Informationen im CRM-System erfassen soll und andererseits diese Informationen zu Kontrollzwecken seiner Tätigkeit genutzt werden. Es gilt einen Kompromiss zu finden zwischen dem zusätzlichen Nutzen durch die Personalführungsfunktionen und dem unter Umständen geringeren Nutzen der CRM-Systeme durch weniger erfasste Informationen. Ein gezielter und sehr gut durchdachter Einsatz der Personalführungsfunktionen ist deshalb dringend anzuraten. Die Art des Kompromisses, hängt von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und den Eigenschaften der Mitarbeiter ab. Sensible Mitarbeiter werden anders reagieren als unsensible Mitarbeiter und kompetente Mitarbeiter anders als inkompetente Mitarbeiter. Die Personalführungsfunktionen werten Personalführungsgrössen aus. Zur Konzeption dieser Funktionen legt das Projektteam daher die auszuwertenden Personalführungsgrössen im Dokument Personalführungsgrössen fest: Personalführungsgrössen Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter Einheit Stück Umsatz pro Mitarbeiter/Gebiet Kundenbesuche pro Auftrag Angebote pro Auftrag Wochen CHF Stück CRM-Objekt Auftrag, Aktivität, Angebot Aktivität, Auftrag Auftrag, Aktivität Angebot Bild 5-53: Personalführungsgrössen Zur Kontrolle der Entwicklung bestimmt das Projektteam auch für die Personalführungsgrössen Zielwerte im Dokument Personalziele. Da das Verfahren mit der Festlegung der CRM-Prozessziele identisch ist, wird hier auf eine Darstellung verzichtet. Schritt 2: Nutzungsführung konzipieren Die umfassende Nutzung des CRM-Systems ist ein weiterer KEF des Unternehmens, denn die qualifizierte Nutzung des Systems durch die Mitarbeiter ist die Voraussetzung für strategische Geschäftsanalysen durch das Management und zur Wahrnehmung von Personalführungsfunktionen [vgl. Reichmann/Palloks 1997, S. 461]. Nicht immer nutzen jedoch alle Mitarbeiter die eingeführten CRM-Systeme in der notwendigen Intensität [vgl. Kutzschenbach 1998, S. 56 ff.; Peppers/Rogers 1999, S. 92]. Eine wesentliche Ursache sind befürchtete Machtverluste bei der Erfassung des Kundenwissens durch die Verkaufsmitarbeiter [vgl. Abschnitte 2.4.3.3]. Anreizsysteme schaffen Anreize zur positiven Beeinflussung dieses KEF [detailliertere Angaben dazu in Abschnitt 5.5.8.2]. Damit die Anreize auch dem Mitarbeiter zugute kommen, müssen bestimmte Bedingungen vorliegen, die das Unternehmen durch eine 168 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Auswertung von Führungsgrössen überprüft. Anhand dieser Nutzungsführungsgrössen wird der Grad der CRM-Systemnutzung für das Unternehmen messbar. Das Projektteam legt daher im Dokument Nutzungsführungsgrössen die identifizierten Nutzungsführungsgrössen fest: Nutzungsführungsgrössen Erfasste Aktivitäten pro Kundenbesuch Erfasste Notizen pro Aktivitäten Einheit Stück Stück Anteil Kunden mit erfassten Daten % CRM-Objekt Aktivität Aktivität Dokument Kunde Bild 5-54: Nutzungsführungsgrössen Das Projektteam definiert auch die Zielwerte der Nutzungsführungsgrössen im Dokument Nutzungsziele. Auf eine Darstellung wird hier verzichtet, da das Vorgehen bereits gezeigt wurde. Schritt 4: Führungsaufgaben entwickeln Lediglich die Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren, der Führungsgrössen und der Ziele ist zur kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse, der Personaleigenschaften und des Nutzungsgrads der CRM-Systeme nicht ausreichend. Es bedarf auch Rolleninhabern, die in Führungsaufgaben regelmässig die Entwicklung der Führungsgrössen überwachen und durch Anwendung von Massnahmen die Entwicklung zur Erreichung der Ziele beeinflussen. Das Projektteam erfasst im Dokument Führungsaufgaben die notwendigen Führungsaufgaben und ergänzt die Angaben um eine Beschreibung, die Periodizität der Aufgabe, die Führungsgrössen und um Rollen, die für die Führungsaufgabe verantwortlich sind: 5.5. Techniken Führungsaufgabe Prozessführung 169 Beschreibung Periodizität Ermittlung der Transaktionskosten und Transaktionszeiten mon. Ermittlung der Umsätze, halbj. Aufträge und Angebote pro Mitarbeiter sowie der Kundenbesuche und Angebote pro Auftrag bei Personalgesprächen halbj. Nutzungs- Ermittlung der Systemführung nutzung anhand erfasster Aktivitäten, Notizen und Kundendaten Personalführung Führungsgrössen Rollen Dauer von Verkaufstransaktion, Erstellungszeit von Angeboten, Beratungszeit pro Kunde, Anzahl Kundenbesuche pro Auftrag Anzahl Kundengespräche pro Auftrag Vorbereitungszeit Präsentationen Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter, Umsatz pro Mitarbeiter/Gebiet Kundenbesuche pro Auftrag Angebote pro Auftrag Verkaufsleiter Erfasste Aktivitäten pro Kundenbesuch Erfasste Notizen pro Aktivitäten Anteil Kunden mit erfassten Daten Informatikleiter Abteilungsleiter Bild 5-55: Führungsaufgaben Die konkrete Ausprägung der Aufgaben hängt sehr stark von den Rahmenbedingungen und Strukturen in den verschiedenen Unternehmen ab und wird deshalb hier nicht weiter verfeinert. Die Führungsaufgaben muss das Unternehmen in die bestehende Prozessarchitektur des Gesamtunternehmens integrieren. Beispielsweise hat das Projektteam die Führungsaufgabe Prozessführung im Dokument Aufgabenkettendiagramm Soll ergänzt: Unternehmen Kunde EcommerceLösung Contact Center Kundenprozess Aussendienst Auftragsabwicklung Backoffice Prozess Beratung durchführen Bedarf spezifizieren Prozessführung Angebot mobil erstellen Angebot prüfen / ändern Auftrag ändern Verkaufsleitung Prozess Verkauf Informationen einholen Auftrag erteilen Direct Mail Angebot ändern WWWTransaktion Auftrag mobil erfassen Auftrag erfassen Auftrag abwickeln Auftrag ändern Bild 5-56: Aufgabenkettendiagramm Soll Die Informationen, auf die sich die Führungsaufgaben beziehen, müssen im CRMSystem enthalten sein, damit sie über die Analysefunktionen der CRM-Systeme ausge- 170 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung wertet werden können. Die Technik Systemplanung bestimmt die Informationen und Funktionen, die zur Unterstützung der Führungsaufgaben notwendig sind. Wenn die Standardfunktionen nicht den notwendigen Funktionsumfang abdecken, kann das Projektteam die Funktionen beim Customizing in der Technik Systemeinführung anpassen. 5.5.6 Systemplanung 5.5.6.1 Ansatz Ziel: Bestimmung der funktionalen, datenorientierten und technischen Anforderungen sowie der Anforderungen aufgrund der Kanalnutzung an ein einzuführendes CRMInformationssystem zur Unterstützung der CRM-Prozesse. Zur Unterstützung der CRM-Prozesse durch ein geeignetes Informationssystem (z.B. SSW oder eigenentwickeltes System) muss das Projektteam die technischen, funktionalen und datenorientierten Anforderungen sowie die Anforderungen aufgrund der Nutzung unterschiedlicher Kanäle spezifizieren. Die funktionalen Anforderungen resultieren aus den bereits spezifizierten Aufgaben der CRM-Prozesse. Sie beinhalten die Bestimmung von Einzelfunktionen des zukünftigen Informationssystems wie z.B. Contact Management, Account Management und Analysefunktionen für Führungsaufgaben. Zu den datenorientierten Anforderungen gehört die Auswahl der notwendigen CRM-Objekte. Diese Objekte müssen im zukünftigen CRM-System enthalten sein, da die Nutzer des CRMSystems bei der Wahrnehmung der CRM-Aufgaben und Führungsaufgaben auf diese Objekte zugreifen. Die technischen Anforderungen bestehen in der Bestimmung des Integrationsbedarfs zu vorhandenen Applikationen, des Datenübernahmebedarfs und des Customizing-Bedarfs. Schliesslich beziehen sich die Anforderungen aufgrund der Nutzung verschiedener Kanäle vor allem auf die Integration verschiedener Kanäle, wobei diese Anforderungen auch funktionalen oder technischen Charakter haben können. Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Systemplanung: Die Carl Schenck AG, ein Unternehmen des Elektromaschinenbaus, hat für die Evaluation einer Standardsoftware zur Unterstützung des Vertriebs die notwendigen zukünftigen Funktionen und Datenobjekte des Systems festgelegt. Aufgrund der Anforderungen aus den Tätigkeiten verschiedener Organisationseinheiten ergaben sich die Funktionen dieses Vertriebsinformationssystems (funktionale Anforderungen). Der Service nutzt beispielsweise die Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung, die Verwaltung von Kundenkontakten, die Aktivitätensteuerung und das Mailing zur Erfüllung der Serviceaufgaben [s. Potreck 1997, S. 747 ff.]. 5.5. Techniken 171 Zum Auffinden der Datenobjekte, die im Vertriebsinformationssystem angelegt werden sollen, hat die Carl Schenck AG den Vertriebsprozess bzw. die Vertriebsaktivitäten und die Informationsflüsse zwischen den Vertriebsaktivitäten analysiert (datenorientierte Anforderungen). Die Verknüpfung dieser Datenobjekte bildete das Datenmodell, das im zukünftigen Vertriebsinformationssystem abgebildet werden musste[s. Potreck 1997, S. 745 ff.]. Die NZZ in Zürich hat das CRM-System Marketing Manager von UpDate.com eingeführt. Der Marketing Manager sollte sich möglichst unproblematisch in die bestehende Applikationslandschaft einordnen. Dazu waren Schnittstellen zu allen Systemen notwendig, die einen Import von Daten in den Marketing Manager und einen Export von Daten aus dem Marketing Manager ermöglichen (technische Anforderungen). Aufgrund einer Analyse der Applikationslandschaft plante die NZZ das Informationssystem Media Fokus und das ERP-System SAP R/3 sowie ein Altsystem durch die Schaffung geeigneter Schnittstellen mit dem Marketing Manager zu integrieren [vgl. Abschnitt A.6.3]. Das Unternehmen Volkswagen hat das CRM-System TPS Online Suite von der TPS Labs AG eingeführt. Das Ziel war u.a. die Unterstützung der Verkaufsmitarbeiter im Geschäft mit Grosskunden, eine verbesserte Beratung und schliesslich die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Das CRM-System musste in der Lage sein, dem Aussendienst vorgefertigte Verträge und umfassende Informationen über die Kunden mit Angaben zu Rabatten zur Verfügung zu stellen (Kanalanforderungen). Diese Anforderung an den Vertriebskanal des Aussendienstes erfüllte das CRM-System TPS Online Suite [vgl. Computerwoche 1999a, S. 2]. 5.5.6.2 Vorgehen Die Technik der Systemplanung besteht aus den Schritten funktionale Anforderungen bestimmen, datenorientierte Anforderungen bestimmen, technische Anforderungen bestimmen, Kanalanforderungen bestimmen und Evaluationskonzept erstellen (vgl. Bild 5-57). Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil. 172 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Aufgabenkettendiagramm Soll Aufgabenverzeichnis CRM Funktionale Anforderungen Schritt 1: Funktionale Anf. bestimmen Führungsaufgaben Aufgabenverzeichnis CRM Prozessführungsgrössen Personalführungsgrössen CRM-Objektverzeichnis Schritt 2: Datenorientierte Anf. bestimmen CRM-Datenmodell Nutzungsführungsgrössen Kriterienkatalog Führungsaufgaben CRM-Objektverzeichnis Projektbewertung Applikationslandschaft Schritt 3: Technische Anf. bestimmen Prozessanforderungen Aufgabenverzeichnis CRM Schnittstellenbeschreibung Kanalanforderungen Schritt 4: Kanalanforderungen bestimmen Funktionale Anforderungen Funktionale Anforderungen Evaluationskonzept CRM-Objektverzeichnis CRM-Datenmodell Schritt 5: Evaluationskonzept erstellen Applikationslandschaft Schnittstellenbeschreibung Medienintegration Kanalanforderungen Bild 5-57: Überblick der Technik Systemplanung Schritt 1: Funktionale Anforderungen bestimmen Die funktionalen Anforderungen an ein CRM-System ergeben sich aus den computergestützten Aufgaben der CRM-Prozesse, die das Projektteam in der Technik CRMProzessentwicklung identifiziert hat [vgl. Derungs 1995, S. 109; Österle 1995, S. 289]. Das Projektteam übernimmt diese Aufgaben aus dem Dokument Aufgabenkettendiagramm Soll in das Dokument Funktionale Anforderungen und ergänzt dieses Dokument um die benötigten Funktionen eines CRM-Systems. Die Funktionen ergeben sich aus einer genauen Analyse der CRM-Aufgaben. Die Analyse wird in Workshops mit Vertretern der zukünftigen Nutzer durchgeführt, da diese Personen am besten mit den CRMAufgaben vertraut sind und die funktionalen Anforderungen an ein CRM-System spezifizieren können. Zu den Nutzern gehören auch die Personengruppen, die IS/IT-gestützte Führungsaufgaben wahrnehmen, wie z.B. Vertriebsleiter. Die Workshopteilnehmer verwenden die Dokumente Aufgabenverzeichnis CRM und Führungsaufgaben, da diese Dokumente weitere Erläuterungen der Aufgaben enthalten. 5.5. Techniken CRM-Aufgabe Beratung durchführen 173 Benötigte CRM-Funktionen Marketing Enzyklopädie Produktkatalog Account Management Contact Management Angebot mobil erstellen Produktkonfigurator Angebotserstellung Opportunity Management Contact Management Auftrag mobil erfassen Activity Management Synchronisationsfunktion Auftragserfassung Opportunity Management Angebot ändern Activity Management Synchronisationsfunktion Produktkonfigurator Angebotserstellung Auftrag erfassen Auftragserfassung Opportunity Management Auftrag ändern Auftragserfassung Opportunity Management WWWTransaktion Prozessführung Synchronisationsfunktion Führungsfunktion Reporting Nutzungsführung Führungsfunktion Personalführung Führungsfunktion Anforderungen Zugriff auf alle Marketinginformationen. Detailinformationen zu Preisen und Leistungen der Produkte Zugriff auf alle relevanten Kundeninformationen Erfassung aller Informationen aufgrund eines Kundenkontakts Zusammenstellung der Leistungsmerkmale eines Produkts und Angabe der entstehenden aktuellen Preise Erstellen und Drucken eines Angebots auf Basis eines konfigurierten Produkts Verwaltung aller Verkaufschancen Erfassung aller Informationen aufgrund des Kundenkontakts Planung der Kundenbesuche Synchronisation des Notebooks mit Server Erfassung eines Auftrags mit Bezug zum Angebot Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in einen Verkaufsabschluss Planung der Kundenbesuche Synchronisation des Notebooks mit Server Neukonfiguration eines Produkts Selektieren eines erstellten Angebots und Änderung des Inhalts Erfassung eines Auftrags mit Bezug zum Angebot Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in einen Verkaufsabschluss Selektieren eines Auftrags und Veränderung des Auftragsinhalts Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in einen Verkauf Synchronisation der Ecommerce-Lösung mit CRMSystem Bestimmung der Dauer von Verkaufstransaktionen, der Erstellungszeit von Angeboten, der Beratungszeit pro Kunde, der Anzahl Kundenbesuche pro Auftrag, der Anzahl Kundengespräche pro Auftrag, der Vorbereitungszeit Präsentationen Erstellung eines Berichts über die Verkaufstrichter aller Verkäufer (Sales Pipeline-Statistik) Bestimmung der Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter, der Umsätze pro Mitarbeiter/Gebiet, der Kundenbesuche pro Auftrag, der Angebote pro Auftrag Bestimmung der erfassten Aktivitäten pro Kundenbesuch, der erfassten Notizen pro Aktivitäten, der Anteile Kunden mit erfassten Daten Bild 5-58: Funktionale Anforderungen Zur Bestimmung der benötigten CRM-Funktionen ist die Kenntnis der generellen Funktionen von CRM-Systemen unerlässlich. Nur dann ist es möglich, die funktionalen Anforderungen zu spezifizieren. Ein Überblick über Funktionen der CRM-Systeme ist in 174 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Abschnitt 3.1.1.2 angegeben und dient als Checkliste zum Auffinden benötigter Funktionen. Die Bezeichnungen der Funktionen weichen stark zwischen den verschiedenen CRM-Produkten und Anbietern voneinander ab. Deshalb wählt der Überblick Bezeichnungen, die sich möglichst stark an den tatsächlichen Funktionalitäten der Systeme orientieren. Schritt 2: Datenorientierte Anforderungen bestimmen Die Rolleninhaber benötigen zur Erledigung ihrer CRM-Aufgaben Informationen über bestimmte CRM-Objekte wie z.B. Kunde, Produkt oder Auftrag. In jeder Aufgabe werden die CRM-Objekte durch die Funktionen des CRM-Systems entweder gelesen, verändert oder gelöscht. Das Projektteam bestimmt die notwendigen CRM-Objekte und schafft damit die Grundlage für die spätere Implementierung des CRM-Systems, da die CRMObjekte das Datenmodell des CRM-Systems bilden. Die ausgewählten CRM-Objekte entsprechen den datenorientierten Anforderungen an das CRM-System bei der Evaluation oder der Eigenentwicklung [vgl. Derungs 1997, S 102; Petersen 1998, S. 47 f.; Potreck 1997, S. 745; Wetzel 1997, S. 48 f.]. Das Projektteam analysiert die CRM-Aufgaben und bestimmt die CRM-Objekte, die im zukünftigen CRM-System angelegt werden müssen. Als Quelle zum Auffinden der CRM-Objekte dienen folgende Dokumente der Techniken CRM-Prozessentwicklung und Führungssystemplanung: • Aufgabenverzeichnis CRM, • CRM-Prozessführungsgrössen, Personalführungsgrössen und Nutzungsführungsgrössen. Alle aufgefundenen CRM-Objekte dokumentiert das Projektteam im Dokument CRMObjektverzeichnis mit einer Beschreibung und den zugehörigen Attributen. Die Attribute kann das Projektteam wiederum bei Workshops mit Vertretern der späteren Nutzer ermitteln. Die Attribute des CRM-Objekts Kunde ergeben sich einerseits aus den Grunddaten (z.B. Name, Adresse) und andererseits aus den Angaben des Kriterienkatalogs der Technik Kundenpotenzialanalyse. Das Projektteam ergänzt das CRM-Objektverzeichnis um die Datentypen der Attribute, die zur Vereinfachung in Bild 5-59 nicht angegeben sind. 5.5. Techniken CRM-Objekt Kunde Marktleistung Angebot Auftrag Chance Kontakt Aktivität Dokument 175 Beschreibung Person oder Institution mit Geschäftsbeziehung Am Markt angebotene Kombination aus Produkt und Dienstleistung Spezifikation eines Leistungsumfangs für einen bestimmten Kunden Vereinbarung über einen Leistungsaustausch Verkaufschance einer Leistung an einen Kunden Kontakt eines Verkäufers mit einem Kunden Tätigkeit eines Verkäufers Attribute Name, Adresse, Tel.-Nr. und die Attribute des Kriterienkatalogs Name, Bestandteile, Preis Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Gültigkeit Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Datum, Lieferzeit, Zahlungsziel Artikel, Preis, Status, Kunde, Wahrscheinlichkeit Kunde, Verkäufer, Datum, Zeit, Inhalt, Folgeaktivität Typ, Durchführungsdatum und -zeit, Verantwortlicher, Vertreter Ersteller, Erstellungsdatum, Grösse, Typ Unstrukturierte Angaben zu anderen CRM-Objekten Bild 5-59: CRM-Objektverzeichnis Für spätere Analysen der CRM-Objekte ist eine logische Verknüpfung dieser Objekte notwendig. Daher dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Datenmodell das Datenmodell der CRM-Objekte, das die Beziehungen zwischen den Objekten darstellt [vgl. Potreck 1997, S. 746/747]. Hinweise zu den Verknüpfungen ergeben sich wiederum aus den Dokumenten CRM-Prozessführungsgrössen, Personalführungsgrössen, Nutzungsführungsgrössen und Führungsaufgaben. Marktleistung spezifiziert beinhaltet ist zugeordnet spezifiziert bewirkt Auftrag wird umgewandelt in ist zugeordnet Angebot schliesst ab bewirkt Chance bezieht sich auf ist zugeordnet erhält bezieht sich auf ist zugeordnet Dokument bezieht sich auf ist zugeordnet Kunde richtet sich an zielen auf bezieht sich auf Kontakt ist zugeordnet fördert ist zugeordnet Bild 5-60: CRM-Datenmodell Aktivität 176 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Schritt 3: Technische Anforderungen bestimmen Das Projektteam muss die Entitäten der CRM-Objekte nach der Implementierung des CRM-Systems im System erfassen. Häufig sind die Entitäten einiger CRM-Objekte bereits in anderen System enthalten und müssen nur übernommen werden. Dazu ist eine Auswahl der relevanten Systeme und benötigten Schnittstellen notwendig [vgl. Bolzhauser 1997, S. 735]. Teilweise ist keine physische Datenübernahme in das CRMSystem nötig, sondern lediglich ein Zugriff vom CRM-System auf die Datenquelle durch eine Integration der Transaktion. Auch hierzu müssen die notwendigen Schnittstellen bekannt sein. Neben Schnittstellen zu bereits bestehenden Systemen müssen auch Schnittstellen zu zukünftigen Informationssystemen, deren Existenz bereits absehbar ist, im CRM-System vorhanden sein Die benötigten Schnittstellen stellen die technischen Anforderungen an das CRM-System dar, weil ein CRM-System die identifizierten Schnittstellen aufweisen muss. Das Projektteam erarbeitet in Workshops mit Vertretern der zukünftigen Nutzer und der Informatik das Dokument Applikationslandschaft, in dem alle derzeitigen und zukünftigen Informationssysteme mit den erforderlichen Schnittstellen sowie der Richtung des Datenaustausches zum CRM-System dokumentiert sind [vgl. Österle 1995, S. 141]: CADSystem Produktkatalog Kundendatenbank CRM Mobil Kundendatenbank CRMSystem Warenwirtschaftssys. ERPSystem WWWAppli. PPSSystem Derzeitig vorhanden Zukünftig vorhanden Schnittstelle und Richtung des Datenaustauschs Bild 5-61: Applikationslandschaft Zur systematischen Erstellung des Dokuments erarbeiten die Workshopteilnehmer eine Liste sämtlicher Applikationen des Unternehmens. Dann prüfen sie, welche CRM- 5.5. Techniken 177 Objekte des Dokuments CRM-Objektverzeichnis von diesen Applikationen gespeichert werden. Hinweise zu den zukünftigen Applikationen ergeben sich aus dem Dokument Projektbewertung der Technik Kundenpotenzialanalyse. Die identifizierten Schnittstellen dokumentiert das Projektteam jeweils detailliert im Dokument Schnittstellenbeschreibung. Das Dokument enthält Angaben zur erzeugenden Applikation, die Daten exportiert, und zur konsumierenden Applikation, die Daten importiert. Wenn zur Integration der zwei Applikationen die Daten über eine Transferdatei ausgetauscht werden, wird deren Name, Format und der Datenträger, für den die Datei vorgesehen ist, beschrieben. Zusätzlich kann das Projektteam Angaben zur Periodizität und zum Volumen des Datenaustausches anfügen. Das Dokument ist im konkreten Anwendungsfall um weitere Angaben zu ergänzen. Schnittstelle zur Kundendatenbank Beschreibung: Übertragen des bestehenden Kundenstamms ins CRM-System Erzeugende Applikation: Konsumierende Applikation: Kundendatenbank CRM-System Übernahmedaten: Kundendaten mit allen Attributen Transferdatei/-format: Kundendatei, MS Excel Datenträger: LAN Technische Basis Import-Export von Dateien Periodizität: einmalig Menge (Anzahl): ca. 3000 Datensätze Auslöser (Ereignis): Initiale Datenübernahme ins CRM-System Bild 5-62: Schnittstellenbeschreibung In der Schnittstellenbeschreibung sind ausserdem Angaben über den Auslöser bzw. das auslösende Ereignis enthalten. Bei Schnittstellen, die zur späteren Datenübernahme genutzt werden, gibt das Projektteam hier die Datenübernahme als auslösendes Ereignis an. Schritt 4: Kanalanforderungen bestimmen Zusätzlich spezifiziert das Projektteam die Anforderungen, die aus der Nutzung der verschiedenen Kanäle resultieren. Das Projektteam führt diese Anforderungen auf Basis der bereits bestehenden Kanäle und neu einzuführenden Kanäle im Dokument Kanalanforderungen zusammen mit einem Lösungsansatz auf. Die Anforderungen ergeben sich aus den verschiedenen CRM-Aufgaben, die das Unternehmen über die Kanäle abwickelt. Deshalb prüft das Projektteam alle Dokumente, die Aufgaben dokumentieren und Hinweise zu Kanalanforderungen beinhalten. Als Quelle zum Ableiten der Anforderungen dienen die Dokumente Prozessanforderungen und Aufgabenverzeichnis CRM der Tech- 178 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung zukünftig bisher nik CRM-Prozessentwicklung sowie das Dokument Funktionale Anforderungen. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel des Dokuments Kanalanforderungen: Kanal Anforderung Aussendienst Die Mitarbeiter im Aussendienst müssen Angebote und Aufträge über das CRM-System erstellen und ändern können. Ecommerce- Über die WWW-Applikation eingeLösung hende Aufträge müssen im CRMSystem sichtbar werden Contact Zur Beratung ist es notwendig, Center dass der Berater über ein Informationssystem beim Kundenanruf sofort über dessen Identität und Historie informiert wird. Lösungsansatz Mobiler Einsatz des CRM-Systems auf Notebooks und tägliche Synchronisation der relevanten Datenbasis der Notebooks mit dem Server Schaffung einer Schnittstelle zwischen CRM-System und Datenbank der WWWApplikation Anbindung des Telefonsystems über Telefonintegration an das CRM-System. Aufgrund der Telefonnummer des Anrufers identifiziert das System den Kunden und stellt die Kundeninformationen zur Verfügung Bild 5-63: Kanalanforderungen Die einzuführenden CRM-Systeme müssen diese Kanalanforderungen erfüllen. Andernfalls sind zusätzliche Applikationen (z.B. Middleware) oder technische Systeme zu evaluieren und einzuführen. Schritt 5: Evaluationskonzept erstellen Im abschliessenden Vorgehensschritt fasst das Projektteam die Ergebnisse der Technik Systemplanung zusammen, um daraus ein Konzept zu entwickeln, das entweder als Pflichtenheft für eine spätere Eigenentwicklung eines CRM-Systems dient oder als Anforderungskatalog für die Evaluation von Standardsoftware. Aufgrund der vielen verfügbaren SSW zum CRM und der spezifischen Vorteile von SSW [vgl. Kapitel 3.1.1] wird man eine Eigenentwicklung nur aufgrund besonderer Rahmenbedingungen anstreben. Das Projektteam dokumentiert die Ergebnisse der Technik Systemplanung im Dokument Evaluationskonzept und verwendet dazu die Dokumente Funktionale Anforderungen, CRM-Objektverzeichnis, CRM-Datenmodell, Applikationslandschaft, Schnittstellenbeschreibung und Kanalanforderungen. Zusätzlich resultieren Angaben des Evaluationskonzept zur Medienintegration aus dem Dokument Medienintegration der Technik Multi Channel Management. 5.5. Techniken 179 Evaluationsraster zur Bewertung von SSW zum CRM Funktionale Anforderungen CRM-Funktionen Marketing Enzyklopädie Produktkatalog Account Management Contact Management Produktkonfigurator Angebotserstellung Opportunity Management Activity Management Synchronisationsfunktion Auftragserfassung Führungsfunktion Reporting Datenorientierte Anforderungen: CRM-Ojekte Name, Adresse, Tel.-Nr. + Kriterienkatalog Kunde must ü ü ü Angebot Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Gültigkeit Auftrag Chance Artikel, Preis, Kondi., Kunde, Datum, Lieferzeit, Zahlungsziel Artikel, Preis, Status, Kunde, Wahrscheinlichkeit Kontakt Kunde, Verkäufer, Datum, Zeit, Inhalt, Folgeaktivität Aktivität Typ, Datum, Uhrzeit, Verantwortlicher, Vertreter Dokument Ersteller, Erstellungsdatum, Grösse, Typ Transferformat/ Protokoll WWW-Applikation Datenbanksynchronisation TCP/IP Kundendatenbank Import-Export von Dateien MS Excel ERP-System RFC oder BAPI Produktkatalog RPC Medien TK-Anlage CTI TAPI Email-System MS Outlook SMTP erfüllt nicht erf. erfüllt nicht erf. ü ü ü ü Name, Bestandteile, Preis Mobiles CRM-System Remote Access, Synchronisat. nicht erf. ü ü ü Marktleistung Technische Anforderungen (Schnittstellen): Applikationen: Applikation Technische Basis erfüllt 180 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Kanalanforderungen: Kanal Lösungsansatz Aussendienst Ecommerce-Lösung Contact Center erfüllt nicht erf. Mobiler Einsatz des CRM-Systems auf Notebooks und tägliche Synchronisation der relevanten Datenbasis der Notebooks mit dem Server Schaffung einer Schnittstelle zwischen CRM-System und Datenbank der WWW-Applikation Anbindung des Telefonsystems über Telefonintegration an das CRM-System (TAPI). Aufgrund der Telefonnummer des Anrufers identifiziert das System den Kunden und stellt die Kundeninformationen zur Verfügung Bild 5-64: Evaluationskonzept Eine Unterscheidung der Anforderungen in unbedingt notwendige (must) und in wünschenswerte Anforderungen kann bei der Evaluation sinnvoll sein, wenn nicht alle Anforderungen gleiche Relevanz haben. Ergänzt werden kann das Evaluationskonzept um Kriterien wie [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 2/3]: • Benutzerfreundlichkeit (insbesondere Bildschirmmasken und Benutzerführung), • Sicherheit des Produkts, • Dokumentationsumfang, • Kosten, • Schulungsumfang, • Anzahl Kunden und Anzahl verkaufter Lizenzen, • Brancheneignung bzw. verfügbare Branchenlösungen. Anhand der Angaben im Evaluationskonzept kann das Projektteam die Leistungen der SSW zum CRM systematisch mit den spezifizierten Anforderungen abgleichen. Die evaluierten Systeme müssen die aufgefundenen Funktionen aufweisen, und die CRMObjekte und deren Verknüpfung muss vorgesehen oder zumindest abbildbar sein. Ausserdem müssen die Systeme die notwendigen Integrationskonzepte unterstützen und die Kanalanforderungen erfüllen. Das Ziel der Evaluation ist, aus den möglichen CRM-Systemen und den zugehörigen Systemanbietern jene auszuwählen, deren System- und Unternehmensleistungen die Anforderungen am besten erfüllen. Bei der Evaluation verringert das Projektteam die Anzahl potenzieller Kandidaten schrittweise, bis es den geeignetsten Kandidaten findet. Jene Systeme, die einzelne Anforderungen nicht oder nicht im notwendigen Umfang erfüllen, sondert das Projektteam während der Evaluation aus. Durch einen Vergleich des Erfüllungsgrads aller Anforderungen kann das Projektteam die evaluierten Systeme in eine Rangfolge ordnen, die als Vorbereitung zur Auswahl dient. 5.5. Techniken 181 Bei der Evaluation kann das Projektteam folgendermassen vorgehen [vgl. Oppermann 1988, S. 331; Oppermann/Reiterer 1994, S. 335; Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 306 ff.]: • Identifikation der in Betracht kommenden Systemanbieter, • Versenden von Anfragen (Ausschreibung) auf Basis der identifizierten Anforderungen an die Systemanbieter, • Grobbewertung der Angebote (Kosten und Leistungen) und Auswahl von 3-5 Anbietern, • Einsicht der Benutzerhandbücher, Einzelgespräche, Produktpräsentationen durch die Anbieter, Arbeiten mit Vollversionen bzw. Testen der Systeme mit Standardaufgaben, • Feinbewertung mit Nutzwertanalyse bzw. Entscheidungsmatrix und Auswahl des Systems. Das Projektteam kann die Systemanbieter durch Messen, Konferenzen, Marktstudien und sonstigen Fachpublikationen identifizieren. Die Anforderungen an ein CRM-System legt das Projektteam den verschiedenen Anbietern als Anfrage vor. Die Systemanbieter nehmen einen Abgleich der Systemleistungen mit den Anforderungen vor und erstellen ein Angebot. Nach Auswertung der Angebote kann das Projektteam bereits einige Systemanbieter aufgrund zu hoher Kosten oder ungenügender Leistung aussondern. Die verbleibenden Anbieter lädt das Projektteam zu Produktpräsentationen ein und bewertet diese systematisch. Nach einer Testinstallation der verbleibenden Lösungen nutzen zukünftige Anwender das System eingehend und bewerten es. Aus den übrig gebliebenen Anbietern wählt das Projektteam nun jenen aus, dessen Produkt die Anforderungen am besten erfüllt, dessen Zusatzleistungen eine hohe Bedeutung haben und dessen Lizenzkosten relativ zur Leistung am geringsten sind. In jedem Schritt der Evaluation nehmen die beteiligten Personen Bewertungen vor, aus denen das Projektteam den Anpassungsbedarf des CRM-Systems in der Technik Systemeinführung ableiten kann. Die Technik Systemplanung hat die Anforderungen an ein CRM-System spezifiziert und ein Evaluationskonzept erstellt. Bei der Evaluation hat das Projektteam ein CRM-System ausgewählt. Die Technik Systemeinführung schafft nun die Voraussetzungen zur Einführung dieses CRM-Systems im Unternehmen. 182 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung 5.5.7 Systemeinführung 5.5.7.1 Ansatz Ziel: Planung des Anpassungsbedarfs der CRM-Standardsoftware, der semantischen Integration, der initialen Datenübernahme und des Einsatzes mobiler Systemkomponenten. Die Technik Systemeinführung plant die Voraussetzungen zur Einführung eines CRMSystems zeitlich und inhaltlich, indem sie die Basis zur Erstellung von Projektplänen legt. Die Voraussetzungen umfassen das Customizing, die Datenübernahme und den mobilen Systemeinsatz. Da das evaluierte CRM-System in den meisten Fällen nicht sämtliche unternehmerischen Anforderungen erfüllt, ist eine Anpassung der Software an die nicht erfüllten Anforderungen im Rahmen des Customizing notwendig. Vor der Inbetriebnahme der Software muss das Projektteam ausserdem die Datenbank des Systems mit realen Daten füllen, sofern diese bereits in anderen Informationssystemen vorhanden sind [vgl. Österle 1995, S. 295/296]. Da die Daten verschiedener Informationssysteme teilweise in unterschiedlichen Formaten vorliegen, nimmt das Projektteam vor der Datenübernahme eine semantische Integration vor. Schliesslich muss das Projektteam die Voraussetzungen für den Einsatz des CRM-Systems im mobilen Betrieb schaffen. Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Systemeinführung: Bei der Einführung eines Vertriebsinformationssystems bei der Schenck AG wurde die Standardsoftware an die „Schenck-Sprache“ angepasst. Man stellte dadurch sicher, „dass die Anwender mit dem neuen Werkzeug schnell vertraut wurden“ [s. Potreck 1997, S. 756]. Darüber hinaus passte man die Beziehungen zwischen den Datenobjekten im Datenmodell der Software den unternehmerischen Anforderungen an. Die NZZ hat zur Vorbereitung der Implementierung des Marketing Managers die Datenübernahme geplant und im Projektplan verankert. Zur Planung gehörte die Festlegung der zu übernehmenden Datenfelder aus einem Altsystem und eines Mechanismus zur physischen Übertragung der Daten. Bei der NZZ bediente man sich einer ExcelDatei, in die das Altsystem die Daten exportierte und die der Marketing Manager ohne grosse Schwierigkeiten wieder importieren konnte. 5.5. Techniken 183 Die NZZ hat auch die Unterstützung des mobilen Aussendienstes durch das CRMSystem vorgesehen. Dazu hat das Projektteam auf den Notebooks der Aussendienstmitarbeiter ein Kommmunikationsmodul eingerichtet. Dieses Modul gleicht die lokalen Datenbestände der Notebooks mit den aktuellen Daten des Serversystems ab und synchronisiert alle Datenbestände. Zur Synchronisation ist zur Zeit noch ein Anschluss des Notebooks über Netzkarte an das LAN der NZZ notwendig, d.h. ein Aussendienstmitarbeiter muss sich dazu an seinem Arbeitsplatz einfinden. Zukünftig ist ein Zugang zum LAN über Modemeinwahl vorgesehen, wodurch eine Synchronisation unabhängig vom Ort möglich wird. Dies hat der Keramikkonzern Villeroy & Boch AG bereits realisiert. Dort kann jeder Aussendienstmitarbeiter „einmal- bzw. mehrmals täglich eine Datenaktualisierung vornehmen. Dazu sind die Rechner mit Fax-Modem-Karten ausgestattet. Auf Knopfdruck werden nach Herstellung der Telefonverbindung die erfassten Aufträge und Informationen per Uploading dem Innendienst, dem zentralen Host-System sowie allen anderen angesprochenen Systemteilnehmern zur Verfügung gestellt. Dies können z.B. einzelne andere Aussendienstmitarbeiter oder Mitarbeiter an verschiedenen Vertriebs/Produktionsstandorten sein. Zeitgleich werden alle auf dem Host erzeugten Änderungen der Kunden- und Artikelstammdaten auf das Notebook des Aussendienstmitarbeiters transferiert und dort automatisch aktualisiert“ [s. Menner/Fromme 1998, S. 68 f.]. 5.5.7.2 Vorgehen Die Technik der Systemeinführung besteht aus den Schritten Customizing planen, semantische Anforderungen bestimmen, Datenübernahme planen und mobilen Einsatz planen. [vgl. Bild 5-65]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil. 184 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Evaluationskonzept Customizing-Plan Schritt 1: Customizing planen Applikationslandschaft CRM Objektverzeichnis Semantische Integration Schritt 2: Semantische Anf. bestimmen Schnittstellenbeschreibung Datenübernahmeplan Schritt 3: Datenübernahme planen Implementierungsplan Schritt 4: Mobilen Einsatz planen Bild 5-65: Übersicht der Technik Systemeinführung Schritt 1: Customizing planen Das Ergebnis der Evaluation ist die Entscheidung für ein bestimmtes CRM-System, das die unternehmerischen Anforderungen am besten abdeckt. Trotzdem bleiben im Normalfall einige Anforderungen nicht oder nicht im notwendigen Umfang erfüllt. In diesem Fall muss das Projektteam die Software den nicht voll abgedeckten Anforderungen im Rahmen des Customizing anpassen [vgl. IMG 1998, S. DETAIL 7; Stahlknecht/ Hasenkamp 1999, S. 305 f.; Stickel et al. 1997, S. 152 f.]. Je nach Softwaresystem ist das Customizing über Parameterveränderung in Tabellen, über veränderte Templates oder durch Manipulation des Quellcodes durchführbar. Von einer Quellcodeveränderung ist aufgrund von hohem Wartungsaufwand bei Releasewechseln abzuraten. Der Anpassungsbedarf ergibt sich aus einer Zusammenfassung der Evaluationsergebnisse, da die Evaluation die nicht erfüllten Anforderungen aufzeigt. Deshalb bezieht sich das Customizing auf die Ausprägung der CRM-Objekte und Funktionen sowie auf die technische Ausgestaltung der Schnittstellen und Kanäle. Zusätzlich besteht fast immer Anpassungsbedarf im Bereich der Bildschirmmasken und der Bezeichnungen von CRM-Objekten und Funktionen, die das Projektteam an die Gepflogenheiten im Unternehmen anpassen muss. Die zukünftigen Nutzer identifizieren sich dadurch leichter mit dem CRM-System, und der Schulungsaufwand verringert sich [vgl. Potreck 1997, S. 747]. 5.5. Techniken 185 Im Dokument Customizing-Plan hält das Projektteam die nicht erfüllten Anforderungen des Evaluationskonzepts fest. Bild 5-66 zeigt ein Beispiel dieses Dokuments. Anforderungen CRM-Objekte Customizing Hinzufügen: Mitarbeiter Attribute Hinzufügen: Beziehungen CRM-Funktionen Schnittstellen Termin Objekt Kunde: Email Adresse, Geburtsdatum Objekt Angebot: Variantennummer Objekt Mitarbeiter: Name, Tel.nr., Email Entfernen: Objekt Kunde: Hobbys Hinzufügen: Beziehung zwischen Chance, Angebot, Auftrag, Aktivität und Verkäufer Entfernen: Angebotserstellung: Nach dem Verändern eines Angebots muss die Funktion die Variantennummer erhöhen. Auftragserfassung: Bei einer Anfrage zu einem Auftrag muss die Funktion anhand der Auftragsnummer den zuständigen Verkäufer identifizieren. Auftragserfassung: Nach dem Erfassen eines Auftrags muss die Funktion den Auftrag sofort ins ERP System einspielen. Erfüllt Kanalanforderungen Erfüllt Bildschirmmasken Ergänzung der zusätzlichen Attribute und Entfernen der nicht benötigten Attribute, Anpassung an die „Unternehmenssprache“ Bild 5-66: Customizing-Plan Das Projektteam kann das Dokument Bedarf Customizing entsprechend den Unternehmensanforderungen beliebig verfeinern. Insbesondere ist eine detaillierte Beschreibung der Bildschirmmaskenänderungen und der CRM-Funktionen denkbar. Schritt 2: Semantische Anforderungen bestimmen Vor der Datenübernahme aus vorhandenen Systemen muss das Projektteam die semantischen Anforderungen bestimmen, die durch unterschiedliche Datenstrukturen der CRMObjekte und durch semantische Unterschiede in den verschiedenen Systemen entstehen. Da die Feldbezeichnungen, -typen und -längen zwischen den Systemen meist variieren, ordnet das Projektteam die Quell- und Zieldatenfelder der Systeme im Dokument Semantische Integration einander zu. Das Dokument legt fest, welche Datenfelder zwischen dem CRM-System und dem zu integrierenden System bei der Datenübernahme übertragen werden. Die Pfeile geben die Richtung des Datenaustauschs an. Zu jedem Datenfeld ist der Datentyp angegeben, wobei N ein numerisches, AN ein alphanumerisches und A ein alphabetisches Datenfeld kennzeichnet. Die Zahlen in Klammern hinter dem Datentyp geben die Feldlänge an. Bild 5-67 zeigt beispielhaft einige Datenfelder des CRM-Systems und des zu integrierenden ERP-Systems für das CRM-Objekt Kunde. 186 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung ERP-System: Objekt Debitor CRM-System: Objekt Kunde Typ Name Name Typ N(5) Kundenummer Account N(7) AN(6) Stammnummer Name-1 A(15) A(10) Vorname Name-2 A(15) A(10) Nachname Name-3 A(15) A(20) Strasse Strasse AN(30) AN(4) Hausnummer PLZ N(4) AN(15) Ort Ort A(20) N(15) Tel.-nummer Tel.-priv. N(15) AN(15) Email Tel.-g. N(15) N(6) Geb.-datum Email AN(25) Geb.-dat. N(8) Kinder N(2) Zivilst. A(1) Bild 5-67: Semantische Integration Das Projektteam erstellt das Dokument Semantische Integration für alle CRM-Objekte des Dokuments CRM-Objektverzeichnis und für alle Schnittstellen des Dokuments Applikationslandschaft. Wenn die Quell- und Zieldatenfelder gleichen Datentyp und gleiche Feldlänge aufweisen, übertragen technische Mechanismen die Feldinhalte zwischen den Applikationen bzw. Datenbanken. Bei bestehenden Unterschieden ist eine Konversion notwendig [vgl. Österle 1995, S. 253]. Diese löst folgende Unstimmigkeiten: • Quelldatenfeld ist länger bzw. kürzer als Zieldatenfeld, • Quelldatenfeld hat einen anderen Datentyp als Zieldatenfeld. Die Konversion besteht demzufolge aus einer Änderung des Datentyps oder aus einer Vergrösserung bzw. Verkleinerung der Feldlänge. Eine Vergrösserung wird im einfachsten Fall durch Auffüllen des kleineren Datenfeldes mit Nullen bei numerischen Daten oder mit Leerzeichen bei alphabetischen bzw. alphanumerischen Daten am Anfang oder am Ende des Feldes realisiert. Eine Verkleinerung z.B. eines Schlüsselfeldes kann hingegen u.U. das Anlegen eines Zuordnungsindexes erfordern. Technische Mechanismen zur Integration und Datenübertragung ermöglichen schliesslich den Datenaustausch zwischen den Applikationen. Zur Umsetzung der semantischen Anforderungen arbeitet das Projektteam eng mit der Informatik zusammen. 5.5. Techniken 187 Schritt 3: Datenübernahme planen Das Projektteam bestimmt anhand der festgelegten technischen Anforderungen der Technik Systemplanung die Informationssysteme, die Daten zur Übernahme in das CRM-System enthalten. Es sind genau jene Systeme, die in der zugehörigen Schnittstellenbeschreibung die Angabe der Datenübernahme als auslösendes Ereignis aufweisen. Aus der Schnittstellenbeschreibung ergeben sich Hinweise zum Datenimport, insbesondere der Namen der Transferdatei und ihr Dateiformat. Bei einer Export/ImportDatenübernahme legt das erzeugende System diese Datei durch Export der relevanten Daten an, und das konsumierende System importiert diese Datei wieder. In Abhängigkeit von den verfügbaren Mechanismen zur Datenübernahme wählt das Projektteam ein geeignetes Verfahren aus. Besonderer Aufwand entsteht bei der Datenübernahme aus einem Karteisystem in Papierform, wenn der Verkäufer bisher seine Kundenkontakte manuell verwaltet hat (Kundenkartei). U.U. muss das Projektteam dann eine manuelle Datenerfassung im CRM-System vornehmen. Die Datenübernahme bietet auch die Gelegenheit, den Datenbestand auf Aktualität und Konsistenz zu prüfen. Sinnvoll kann eine Selektion der zu übernehmenden Daten nach Entstehungsdatum sein, weil alte Datenbestände nicht mehr relevant sind und ausgesondert werden können. In diesem Fall legt das Projektteam ein geeignetes Höchstalter der zu übernehmenden Datensätze fest. Ausserdem kann der Datenbestand falsche Angaben enthalten wie z.B. im Feld Vorname die Angabe Geschäftsleiter. Die Konsistenz der Daten realisiert das Projektteam durch eine Datenbereinigung. Zur Abwicklung der Datenübernahme erstellt das Projektteam das Dokument Datenübernahmeplan, das die zeitliche Abfolge der Aktivitäten und die Verantwortlichkeiten dokumentiert. Datenübernahmeplan Nr. Aktivität Verantwortlich 1 Quellen der zu übernehmenden Daten bestimmen 2 Mechanismus zur Datenübernahme planen 3 Zu übernehmende Attribute der Datenquellen bestimmen 4 Höchstalter der zu übernehmenden Datensätze festlegen 5 Prüfung und Bereinigung der Übernahmedaten 6 Planung der Nachpflege bei Parallelbetrieb von Alt- und Neusystem 7 Festlegung von Terminen zur Übernahme Termin Bild 5-68: Datenübernahmeplan Der Datenübernahmeplan in Bild 5-68 ist relativ grob strukturiert und wird im Anwendungsfall weiter verfeinert. 188 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Schritt 4: Mobilen Einsatz planen Die grundsätzliche Nutzung des zukünftigen CRM-Systems im mobilen Bereich hat das Projektteam im Rahmen der Evaluation überprüft. Zur Vorbereitung des mobilen Einsatzes des CRM-Systems spezifiziert das Projektteam den Bedarf mobiler Notebooks, der von der Anzahl zukünftiger Nutzer im Aussendienst abhängt. Aussendienstmitarbeiter finden sich vorwiegend im Bereich Verkauf, aber auch im Service bei Servicedienstleistungen beim Kunden und im Marketing bei Kundenbefragungen. Da der Beschaffungsvorgang einen bestimmten Zeitraum beansprucht, ist die Planung des mobilen Einsatzes rechtzeitig zu beginnen. Daneben ist eine zeitliche und organisatorische Planung der mobilen Systemimplementierung in Zusammenarbeit mit der Informatik notwendig. Die Implementierungsplanung dokumentiert das Projektteam im Dokument Implementierungsplan, der Angaben zu den einzelnen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Terminen enthält. Implementierungsplan Nr. Aktivität Verantwortlich 1 Bedarf an Notebooks spezifizieren 2 Beschaffung über Einkauf initiieren 3 Koordination der Notebookinstallation mit der Informatik 4 Synchronisationsmechanismus entwerfen 5 CRM-Systemimplementierung auf Notebooks durchführen 6 Systemtest Termin Bild 5-69: Implmentierungsplan Auch der Implementierungsplan wird wie der Datenübernahmeplan im Anwendungsfall konkretisiert. Die Technik Systemeinführung bildet die Basis für das Projektmanagement bei der Einführung des CRM-Systems. Neben dem IS/IT-Bereich schafft das Projektteam auch im organisatorischen Bereich die Voraussetzungen zur Einführung des CRM in der Technik Organisationsentwicklung. 5.5. Techniken 189 5.5.8 Organisationsentwicklung 5.5.8.1 Ansatz Ziel: Schaffung einer dem CRM angepassten Organisationsform durch Planung von Anreizsystemen, Schaffung neuer Organisationseinheiten und der Entwicklung eines Schulungskonzepts sowie der Information des Unternehmensumfelds. Lediglich die Ausrichtung der CRM-Prozesse an den Kundenprozessen sowie die Planung und Implementierung eines Informationssystems ist zur Einführung von CRM nicht ausreichend. Erst eine dem CRM angepasste Organisationsform des Unternehmens ermöglicht die Realisierung der CRM-Potenziale. Eine solche Organisationsform berücksichtigt den Faktor Mensch auf vielfältige Weise. Anreizsysteme und Schulungen stellen die Nutzung des CRM-Systems durch die Mitarbeiter sicher. Die Information der Kunden über die neuen Interaktionsmöglichkeiten mit dem Unternehmen ermöglicht die umfassende Nutzung neuer Medien und Kanäle. Schliesslich ist die Integration neuer Aufgaben in die CRM-Prozesse aufgrund der Kundenanforderungen die Basis zur Bildung neuer Organisationseinheiten, zur Stellenbildung und -besetzung. Die BHF-Bank hat ein leistungsorientiertes, monetäres Vergütungssystem (LOV) im Vertrieb eingeführt. Dieses Anreizsystem soll die Mitarbeiter des Vertriebs zu höheren Leistungen anregen. Abhängig von quantitativen und qualitativen Erfolgen des Mitarbeiters erhält er einen Bonus zum regulären Gehalt. Die BHF-Bank hat quantitative Steuerungsgrössen (Führungsgrössen) festgelegt, welche die Höhe des Bonus bestimmen [vgl. Bachofen 1998, S. 151 ff.]. Auch bei der Schenck AG war die interne Kundenorientierung für den Erfolg der Einführung eines Vertriebsinformationssystems ein wesentlicher Faktor. Man wählte während des Projekts kontinuierlich Massnahmen zur Steigerung der Anwenderakzeptanz aus und setzte diese um [s. Potreck 1997, S. 756]. Die Swisscom AG hat ein Outbound Telesales Center als zusätzlichen Vertriebskanal eingerichtet. „Neben der systematischen Ausgestaltung des Telesales Centers war auch die Aufbauorganisation und die Eingliederung des Telesales Centers in die bestehenden Organisationsstrukturen der Swisscom von entscheidender Bedeutung. Ziel [...] war der Aufbau einer sehr schlanken Organisation. Sämtliche Aktivitäten, die nichts mit dem eigentlichen Telefonverkauf zu tun hatten - wie z.B. die telefonische Behandlung von Reklamationen oder Störungsmeldungen - wurden auf andere Stellen innerhalb der Swisscom verteilt. Der Versand von Produkten oder die schriftliche Be- 190 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung antwortung von Anfragen wurde über ein bestehendes Back-Office abgewickelt“ [s. Achermann 1998, S. 50]. Der CRM-Anbieter UpDate.com bietet seinen Kunden im Rahmen von CRMSystemimplementierungen unterschiedliche Schulungsmöglichkeiten an. Die Supervisorschulungen sind intensive Schulungen des Systemverantwortlichen in Bezug auf die Systeminstallation und -konfiguration. Bei den Train-the-Trainer-Schulungen vermittelt UpDate.com die inhaltliche und didaktische Ausbildung innerhalb des Unternehmens für zukünftige interne Anwenderschulungen. Schliesslich bereiten die Anwenderschulungen die zukünftigen Nutzer des CRM-Systems auf ihre Arbeit vor [vgl. UpDate.com 1999b, S. 56]. Die Firma Dell wollte nach Fertigstellung der Ecommerce-Lösung den Verkauf ihrer Produkte auf diesen neuen Vertriebskanal verlagern. Dazu musste Dell seine Kunden über die neuen Bezugsmöglichkeiten informieren. Die Marketingabteilung versendete Kundeninformationen, und die Kundenbetreuer informierten ihre Kunden telefonisch über die Veränderungen bei Dell. 5.5.8.2 Vorgehen Die Technik der Organisationsentwicklung besteht aus den Schritten Anreizsysteme planen, Organisationseinheiten einrichten, Schulungskonzept entwickeln und Veränderungen kommunizieren [vgl. Bild 5-70]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil. 5.5. Techniken 191 Nutzungsführungsgrössen Konzept Anreizsystem Schritt 1: Anreizsysteme planen Neue Organisationseinheiten Organisationsbeschreibung Schritt 2: Organisationseinheiten einrichten Prozessanforderungen Funktionale Anforderungen Schulungskonzept Schritt 3: Schulungskonzept entwickeln Führungsaufgaben Kommunikationsplan Schritt 4: Veränderungen kommunizieren Bild 5-70: Überblick der Technik Organisationsentwicklung Schritt 1: Anreizsysteme konzipieren Erst die umfassende Nutzung des CRM-Systems realisiert den Erfolg einer CRMEinführung [vgl. Bolzhauser 1997, S. 736]. Zur Erreichung dieses Ziels konzipiert das Unternehmen Anreizsysteme. Die Anreizsysteme kombinieren verschiedene Anreize, um Mitarbeiter zu einem zielgerichteten Verhalten zu motivieren [s. Becker 1990, S. 8; Kossbiel 1994, S. 77 f.; Pfohl/Stölzle 1997, S. 253]. Die Anreize können auch in Form von Sanktionen negativen Charakter haben. Ein Anreiz ist durch das Eintreten eines bestimmten Ereignisses (z.B. Prämienzahlung) bei Vorliegen bestimmter Bedingungen (z.B. adäquate Nutzung des CRM-Systems) gekennzeichnet. Zur Prüfung der Bedingungen wertet ein Anreizsystem Nutzungsführungsgrössen aus, die das Verhalten der Mitarbeiter messbar und damit überprüfbar machen. Bei der Konzeption eines Anreizsystems muss das Projektteam also die Bedingungen, die eintretenden Ereignisse (Anreize) und die auszuwertenden Nutzungsführungsgrössen bestimmen. Die notwendigen Nutzungsführungsgrössen und Nutzungsziele, also die Zielwerte der Nutzungsführungsgrössen, hat das Projektteam bereits in der Technik Führungssystemplanung im Dokument Nutzungsführungsgrössen festgelegt. Die auszuwertenden Bedingungen ergeben sich aus der Höhe der Abweichung zwischen aktuellem Wert der Nutzungsführungsgrössen vom Nutzungsziel. Wenn die Mitarbeiter das Ziel erreichen, liegen die Bedingungen zur Realisierung des Anreizes (z.B. Prämienzahlung) vor. Eine Ab- 192 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung stufung des Anreizes gemäss Zielerreichungsgrad ist denkbar. Ein Anreizsystem mit der Nutzungsführungsgrösse des Verhältnisses von Anzahl im System erfasster Verkaufschancen zu den vorhandenen Chancen und dem Nutzungsziel von 100% würde z.B. bei Zielerreichung die volle Prämie realisieren und eine 90%-Prämie bei einem Zielerreichungsgrad von 90%. Zum Auffinden von Anreizen zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter kann das Projektteam in Workshops gezielte Gespräche mit den zukünftigen Nutzern führen, welche die persönliche Motivationsstruktur der Personen aufdecken [s. Probst et al. 1999, S. 302]. Da die Anreize u.U. zusätzliche Kosten hervorrufen, ist vor endgültiger Festlegung des Anreizes die Zustimmung der entsprechenden Entscheider notwendig. Für das CRM sind besonders die folgenden Anreize denkbar: Anreize Materielle Anreize: • Fixgehalt ergänzt um ein dem Umfang der Wissensteilung entsprechendes Zusatzgehalt • Geschenke (z.B. Reisen) Immaterielle Anreize: • Aus- und Weiterbildungsmassnahmen als Karriereanreiz • Beförderungen Sanktionen (negative Anreize): Bei Nichteinhaltung von Verhaltensregeln (z.B. Wissensteilung) werden die Regelverstösse geahndet durch z.B. • klärende Gespräche, • Abmahnungen, • weniger Zusatzgehalt. Wertschätzung und Anerkennung des Mitarbeiters: Durch die Teilung von Wissen wird die Expertenrolle des Einzelnen deutlich und von Kollegen und Unternehmen anerkannt Überzeugung des Mitarbeiters: • Kommunikation der Ziele des Wissensmanagements an die Mitarbeiter, um auf Verständnis und Vertrauen zu stossen; • durch die Wissensteilung aller Mitarbeiter profitiert jeder durch die erweiterte Wissensbasis, die jedem zur Verfügung steht; • ein Zugriff auf das Wissen wird nur berechtigten Mitarbeitern eingeräumt, um Missbrauch auszuschliessen. Dem Mitarbeiter ein Beispiel geben durch wissensorientiertes Verhalten der Führungsebenen wird Wissensteilung demonstriert Bild 5-71: Anreizverzeichnis Das Projektteam hält das konzipierte Anreizsystem im Dokument Konzept Anreizsystem fest: 5.5. Techniken 193 Anreiz Zahlung einer monatlichen Prämie in Abhängigkeit vom arithmetischen Mittel des Zielerreichungsgrads aller Nutzungsführungsgrössen. Nutzungsführungsgrösse Ziel 1. Verhältnis der Anzahl von Kundenbesuchen zu erfassten Aktivitäten 100% 2. Verhältnis der Anzahl erfasster Notizen zur Anzahl durchgeführter Kundenbesuche 100% 3. Anteil der Kunden mit erfassten persönlichen Eigenschaften 100% Bedingung in % Anreiz in CHF 100 - 90 1000 89 - 50 500 49 - 0 0 Bild 5-72: Konzept Anreizsystem Schritt 2: Organisationseinheiten einrichten Die Technik CRM-Prozessentwicklung hat im Dokument Neue Organisationseinheiten die notwendigen neuen Organisationseinheiten aufgrund von Aufgabenbündelungen erfasst. Unternehmen müssen diese Organisationseinheiten durch Gestaltung verschiedener Bereiche in die Gesamtorganisation integrieren. Dazu erstellt das Projektteam das Dokument Organisationsbeschreibung: Organisationseinheit: Contact Center Aufgabe Leistung Werbung durchführen Werbematerial Beratung durchführen Produktinformationen Liefer- und Zahlungsbedingungen Beschwerde erfassen Information über Defekt Notwendige Stellen Bezeichnung Beschreibung Anzahl Leiter Organisation der Aufgaben, Betreuung 1 der Mitarbeiter, Vertretung der OE zur Geschäftsleitung Berater Erledigung der spezifizierten Aufgaben 5 der OE Eingliederung in die Organisation Das Contact Center gehört organisatorisch zum Verkauf und ist dem Aussendienst und dem Direct Mail gleichgestellt. Bild 5-73: Organisationsbeschreibung Schritt 3: Schulungskonzept entwickeln Eine wesentliche Voraussetzung für eine umfassende Nutzung des CRM-Systems ist eine ausreichende Schulung aller zukünftigen Systemnutzer [vgl. Österle et al. 1992, S. 313 194 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung ff.]. Nur gut geschulte Nutzer werden die Vorteile des CRM-Systems wahrnehmen, das System akzeptieren und vollumfänglich nutzen. Wenn sich die Stellenbesetzungen relativ lange Zeit nicht verändern, ist eine Schulung aller Nutzer über die Gesamtfunktionen des CRM-Systems nicht notwendig. Sinnvollerweise sollte das Unternehmen nur jene Funktionen eingehend schulen, die auch tatsächlich verwendet werden. Dazu erstellt das Projektteam das Dokument Schulungskonzept, das alle Nutzer und die jeweils benötigten Teilfunktionen des CRM-Systems verzeichnet. Im Dokument Prozessanforderungen (Bild 5-35) sind die CRM-Aufgaben und die zuständigen Kanäle angegeben. Zusammen mit dem Dokument Funktionale Anforderungen (Bild 5-58), in dem die CRM-Aufgaben und notwendigen CRM-Funktionen aufgeführt sind, ergibt sich eine Zuordnung von Kanälen (Organisationseinheit) und CRMFunktionen. Diese Zuordnung ist Hauptbestandteil des Dokuments Schulungskonzept. Zusätzlich ergeben sich aus dem Dokument Führungsaufgaben die benötigten Funktionen und zuständigen Rollen (Organisationseinheit) der Führungsaufgaben. In Bild 5-74 ist ein beispielhaftes Schulungskonzept angegeben: Organisationseinheit Contact Center Aussendienst Direct Mail Verkaufsleiter Abteilungsleiter Informatikleiter CRM-Funktionen Schulungstermin Account Management Contact Management Marketing Enzyklopädie Produktkatalog Activity Management Angebotserstellung Auftragserfassung Contact Management Opportunity Management Produktkonfigurator Synchronisationsfunktion Angebotserstellung Auftragserfassung Opportunity Management Produktkonfigurator Führungsfunktion Reporting Führungsfunktion Führungsfunktion Bild 5-74: Schulungskonzept Auf Basis des Schulungskonzepts entscheidet das Projektteam über Schulungsgruppen, die ggf. unterschiedlichen Organisationseinheiten angehören, aber identische Funktionen benötigen, wodurch sich der notwendige Schulungsaufwand reduziert. Darüber hinaus 5.5. Techniken 195 muss es entscheiden, ob das Unternehmen die Schulungsmassnahmen intern durch Mitarbeiter oder durch externe Schulungsanbieter abwickelt. Besondere Bedeutung hat eine ausreichende Schulung der Vertreter einzelner Führungsebenen, da deren positive Einstellung zum CRM-System die weitere Systementwicklung massgeblich beeinflusst. Schritt 4: Veränderungen kommunizieren Die CRM-Einführung und insbesondere die Implementierung neuer Kanäle und die Nutzung neuer Medien verändern die Interaktionsmöglichkeiten zwischen Kunden und Unternehmen. Nur die Schaffung aller Voraussetzungen der neuen Interaktionsmöglichkeiten auf Prozess- und IS/IT-Ebene ist jedoch nicht ausreichend. Das Unternehmen muss die Kunden und auch die Mitarbeiter über die neuen Möglichkeiten zur Interaktion informieren. Damit nicht einzelne neue Kanäle durch erhöhten Kundenzuspruch überlastet werden, wählt das Projektteam lediglich eine geeignete Gruppe von Zielkunden zur Mitteilung der neuen Kommunikationsmöglichkeiten aus. Zur Vorbereitung der Mitteilung bestimmt das Projektteam auch die Medien zur Verbreitung der Veränderungen, über die alle ausgewählten Zielkunden verfügen müssen wie z.B. Post, Email oder persönlicher Kontakt. Durch die Veränderung der Frontoffice-Prozesse muss das Unternehmen ggf. auch Handlungsanleitungen und -anweisungen festlegen, die den Arbeitsablauf in den Prozessen und den Umgang mit den Kunden steuern. Auch über diese Informationen muss das Unternehmen die Mitarbeiter in Kenntnis setzen. Die notwendigen Aktivitäten plant das Projektteam und hält das Ergebnis im Dokument Kommunikationsplan fest: Kommunikationsplan Nr. Aktivität Verantwortlich 1 Zielkunden bestimmen 2 Medien bestimmen 3 Kommunikationsinhalte bestimmen 4 Mitteilung an die Kunden planen 5 Handlungsanleitungen und -anweisungen bestimmen 6 Mitteilung an die Mitarbeiter planen Bild 5-75: Kommunikationsplan Termin 196 5.6 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis 5.6.1 Abgrenzung von Teilprojekten Ein Projekt zur CRM-Einführung läuft bei Anwendung des Methodenvorschlags entsprechend einem Phasenmodell mit den Phasen Planung, Vorstudie, Konzeption und Realisierung ab [vgl. Abschnitt 5.3]. In der Planungsphase organisiert ein Unternehmen das Projektmanagement, und in der Realisierungsphase führt das Projektteam die notwendigen Implementierungen und Veränderungen durch (CRM-Prozesse, CRM-System, Organisation). Der Methodenvorschlag unterstützt beide Phasen nicht, da zu diesen Gestaltungsbereichen eigene Methoden und Konzepte existieren, wie z.B. die Methode zum Projektmanagement PROMET PM [vgl. IMG 1997b]. Auf eine Darstellung dieser Methoden wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Im Mittelpunkt des Methodenvorschlags stehen deshalb lediglich die Phasen Vorstudie und Konzeption. Die Vorstudie analysiert das Kundenpotenzial und die Kundenprozesse als Voraussetzung für die Entwicklung der CRM-Prozesse und zur Planung des CRM-Systems. Auf diese Weise realisiert der Methodenvorschlag die Anforderung an das CRM zur Unterstützung der Kundenbedürfnisse und Kundenprozesse. Aus der Phase Konzeption ergeben sich direkt einige Ansätze für Teilprojekte, die das Projektteam in der Realisierungsphase durchzuführen hat. Die Ansätze sind in den folgenden Dokumenten enthalten: • Projektpriorisierungplan (Einführung neuer Leistungen bzw. Kanäle), • Customizing-Plan (Customizing des CRM-Systems), • Datenübernahmeplan (initiale Datenübernahme in das CRM-System), • Implementierungsplan (Implementierung der mobilen Systemkomponenten), • Schulungskonzept (Schulung der Nutzer über Funktionen des CRM-Systems), • Kommunikationsplan (Kommunikation der unternehmerischen Veränderungen aufgrund der CRM-Einführung). 5.6.2 Auswahl relevanter Techniken anhand der Zielsetzung Das Phasenmodell beschreibt in den Phasen Vorstudie und Konzeption die logischen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Techniken. In der Praxis werden jedoch einzelne Techniken mehrfach mit unterschiedlicher Intensität durchlaufen, da die gesamte CRM-Einführung im Unternehmen auch schrittweise abläuft [vgl. Müller 1999, S. 53]. Nach der strategischen Entscheidung zur CRM-Einführung wird häufig ein Pilotprojekt 5.6. Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis 197 angestossen, dass Quick-Wins realisiert und den Entscheidern das CRM-Potenzial aufzeigt. Eine Auswertung des Pilotprojekts kann eine Strategieanpassung zur Folge haben und dadurch die Nachfolgeprojekte beeinflussen. Die Folgeprojekte wenden entsprechend ihrer Ausrichtung ggf. unterschiedliche Techniken mit unterschiedlicher Intensität an. Sie können beispielsweise das Informationssystem oder die CRM-Prozesse in den Mittelpunkt stellen. Die CRM-Einführung erstreckt sich dadurch über eine Reihe verschiedener Einzelprojekte und nicht über ein ressourcenintensives, einmaliges Grossprojekt, das nur schwer durchführbar ist. Dieses evolutionäre Vorgehen führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung des CRM. Projektablauf Verwendung der Techniken 1. Strategische Entscheidung zur CRM-Einführung 2. Pilotprojekt zur Realisierung von Quick-Wins Systemplanung Systemeinführung 3. Projekt zum Entwurf der Front Office-Prozesse Kundenprozessanalyse CRM-Prozessentwicklung Führungssystemplanung 4. Projekt zur Einführung eines CRM-Systems CRM-Prozessentwicklung Führungssystemplanung Systemplanung Systemeinführung 5. Weitere Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung Bild 5-76: Nutzung des CRM-Methodenvorschlags in der Praxis Die Art der Anwendung orientiert sich am Projektablauf des Business Engineerings. Sie weist Gemeinsamkeiten mit dem japanischen Kaizen [s. Österle 1995, S. 22 ff.] und dem evolutionären Prototyping bzw. der evolutionären Softwareentwicklung auf, die auch von einer kontinuierlichen Verbesserung ausgeht [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 241]. Auch bei der Einführung anderer Standardsoftware verzichtet man manchmal auf eine vollständige Anforderungsanalyse und passt die Standardsoftware nach Implementierung den sich verändernden Anforderungen in Folgeprojekten an [vgl. Stickel et al. 1997, S. 255 ff.]. Besonders deutlich wird der Weiterentwicklungsbedarf des CRM am Beispiel der Kundenbedürfnisse. Im Zeitablauf ändern sich die Kundenbedürfnisse und damit auch die Kundenprozesse, weshalb eine regelmässige Wiederholung der Techniken Kundenpoten- 198 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung zialanalyse und Kundenprozessanalyse zweckmässig ist. Zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität der CRM-Prozesse sollten die Unternehmen deshalb auch diese permanent evolutionär weiterentwickeln [s. Österle 1995 S. 22]. Strategische Einführung von CRM Organisationsentwicklung Systemeinführung Systemplanung Führungssystemplanung ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Abwicklung kundenorientierter Reengineering-Projekte Einführung von Standardsoftware zum CRM Realisierung eines MehrkanalDistributionssystems Realisierung eines kundenorientierten Führungssystems Notwendigkeit der Technik: voll ü ü Multi Channel Management Ziel CRM-Prozessentwicklung Technik Kundenprozessanalyse Kundenpotenzialanalyse Entsprechend der aufgezeigten Art der Anwendung des Methodenvorschlags wendet das Projektteam in aufeinander folgenden Projekten gemäss bestimmten Zielen verschiedene Techniken an. Zur Auswahl der notwendigen Techniken dient eine Zuordnung von Zielen zu Techniken, die in Bild 5-77 angegeben ist. Beispielsweise ist die Anwendung aller Techniken notwendig, um eine Kundenorientierung durch Einführung von CRM zu erreichen. ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü teilweise Bild 5-77: Zuordnung von Zielen zu Techniken Zwischen den Techniken bestehen logische Abhängigkeiten aufgrund der Input- und Output-Dokumente [vgl. Abschnitt 5.5]. Die Techniken benötigen zur Erstellung der Output-Dokumente verschiedene Input-Dokumente, die andere Techniken im Ablauf des Methodenvorschlags erzeugt haben. Wenn das Projektteam entsprechend der aufgezeigten Art der Anwendung des Methodenvorschlags einzelne Techniken anwendet, bedarf es Informationen über die erforderlichen Input-Dokumente dieser Techniken. Dies ist besonders relevant bei jenen Techniken, die zur Erreichung bestimmter Ziele nur teilwei- 5.6. Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis 199 se notwendig sind [vgl. Bild 5-77]. Die erforderlichen Informationen ergeben sich aus Bild 5-78. Die Spalten der Matrix zeigen die Einzelschritte aller Techniken und die Zeilen zeigen die gesamten Ergebnisdokumente. Eine Markierung eines Matrixfeldes zeigt, dass im zugehörigen Einzelschritt das zugeordnete Dokument verarbeitet wird. Beispielsweise erfordert der erste Schritt der Technik Kundenprozessanalyse die Dokumente Segmentierungsmatrix und Analyse SWOT. 200 Technik Kundenpotenzialanalyse Kundenprozessanalyse CRMProzessentwicklung Multi Channel Management Führungssystemplanung Systemplanung Systemeinführung Organisationsentwicklung 5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung Kundenpotenzialanalyse Kundenprozessanalyse CRMProzessentwicklung FühMulti Chanrungs- Systemnel Manasystem- planung gement planung OrganiSystemsationseinfühentwickrung lung Schritt 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 Dokum. ü Kriterienk. ü K.profilk. ü Seg.matrix ü Ana.-SWOT ü Erg.-SWOT ü Proj.bewert. Proj.prio.pl. üü Proz.ver. K. Kontextdia. ü Leist.ver.K. Auf.ket.di.K. ü Auf.ver.K. üü K.schnitts.be. ü ü Neue OE K.anf. Untern.anf. Marktl.anf. ü üüü ü ü Prozess.anf. ü üü ü Auf.ket.di.Sol ü ü üü ü Auf.ver. CRM B.O.Proz.int. Auf.ket.di.Ist Komm.Akti. Komm.Doku. Hybridraster Medienlands. ü Medienint. Kanalregel. ü Proz.füh.grö. CRM-Proz.z. ü Pers.füh.grö. Personalziele ü ü Nutz.füh.grö. Nutz.ziele üü ü Füh.auf. üü ü Funktio.Anf. ü ü ü CRM-Obj.ver ü ü CRM-Dat.mo ü Appl.lands. ü ü Schnitt.bes. ü Kanalanf. ü Eva.konzept Custom.Plan Sem. Integr. Dat.über.plan Imple.plan Anreizsystem Orga.bes. Schulungsk. Komm.plan Bild 5-78: Zuordnung der Input-Dokumente zu den Schritten der Techniken 6.1. Zusammenfassung 201 6 Zusammenfassung und Ausblick 6.1 Zusammenfassung Das CRM ist ein neuer Managementansatz, der eine Erweiterung des CAS auf alle Frontoffice-Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service darstellt. Bei Umsetzung des CRM können Unternehmen umfassende geschäftliche und technologische Potenziale sowie Potenziale aufgrund der Kanalnutzung realisieren, wozu eine erfolgreiche methodische Einführung Voraussetzung ist. Der beschriebene Methodenvorschlag führt Marketing und Business Engineering zusammen, indem er Konzepte beider Bereiche aufgreift und integriert. Aus dem Marketing fliessen Ansätze zur Bildung langfristiger, profitabler Kundenbeziehungen ein und aus dem Business Engineering die Prozessanalyse und der Prozessentwurf sowie die ITUnterstützung der Prozesse. Der Methodenvorschlag setzt die Strategie der Kundenorientierung und die Multikanalstrategie um, indem sie von den Anforderungen der Kundenprozessen ausgehend die CRM-Prozesse gestaltet und die notwendigen CRMSysteme zur Unterstützung der CRM-Prozesse auswählt und anpasst. Der Methodenvorschlag deckt alle Gestaltungsbereiche des CRM ab und erfüllt die Anforderungen, die an eine CRM-Einführung zu stellen sind. Unternehmen haben damit die Möglichkeit zur Abwicklung von Einführungsprojekten, deren Ergebnisse den Erwartungen entsprechen. 6.2 Ausblick Weitere Impulse zur zukünftigen Entwicklung im CRM könnten die technologischen Entwicklungen im Bereich der Integration von Medien liefern, wie z.B. das Unified Messaging. Erste Ansätze sind bereits verfügbar, aber für den praktischen Einsatz im Unternehmen noch nicht ausgereift genug. Die integrierte Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen über beliebige Medien und Kanäle wird auch zukünftig ein Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches CRM sein. Die verbesserte Integration von Kundendaten aus verschiedenen Systemen und von verschiedenen Geschäftspartnern ist eine wesentliche Herausforderung bei Einführungsprojekten zum CRM. Deshalb hat die Initiative unter Leitung von Siebel Systems zur Integration von Kundendaten u.U. grösseren Einfluss auf das CRM. Eine Arbeitsgruppe aus Mitgliedern verschiedener Unternehmen entwickelt den Standard CPEX (Customer Profile Exchange), der ein Kundenprofil festlegt und der einen Austausch von Kundendaten zwischen verschiedenen Systemen erlaubt. Die ersten Ergebnisse werden für das erste Halbjahr 2000 erwartet [vgl. Netgenesis 1999]. 202 6. Zusammenfassung und Ausblick Die zunehmende Verbreitung von Ecommerce verlagert die Kundenkontakte von der physischen Präsenz in der Filiale mehr zu elektronischen Kontaktpunkten. Deshalb werden neue Entwicklungen im Ecommerce Einfluss auf die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden im CRM haben. Auf elektronischer Basis können Unternehmen die Kommunikation und die Kundenkontakte mit Informationssystemen weiter automatisieren. Damit wird die Kommunikation effizienter, verliert aber auch das Potenzial zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Da sich die Ecommerce-Lösungen u.U. insgesamt ähnlicher werden, können Unternehmen diesen Kanal immer weniger zur langfristigen Kundenbindung verwenden. Die technischen Entwicklungen im Mobile Computing unterstützen im zunehmenden Mass die Aufgaben des Aussendienstes. Deutlich wird die Entwicklung am Zusammenwachsen der Kommunikationsmittel und der IT [vgl. Schmid 1998a, S. 124]. Beispielsweise können Aussendienstmitarbeiter heute schon über das Mobiltelefon auf Basis des Wireless Application Protocolls (WAP) auf das Internet zugreifen sowie auch Emails senden und empfangen. Zusätzlich wird die IT im Aussendienst immer leistungsfähiger. Beispielsweise sind bereits Notebooks verfügbar, deren abnehmbares Display über einen Overhead-Projektor zu Präsentationszwecken einsetzbar ist und so einen schweren Beamer ersetzt. Auch gibt es bereits mobile Drucker, die ein Gewicht von lediglich einem Kilogramm aufweisen und z.B. einen Ausdruck eines Auftrags beim Kundenbesuch ermöglichen. Wichtige Auswirkungen können sich auch aus der weiteren Entwicklung der SSW im Bereich CRM ergeben. Da das Kanal- und Medienmanagement im CRM eine wichtige Bedeutung hat, ist eine Ergänzung der SSW um diese neuen Funktionalitäten zu erwarten, so dass die Installation von Zusatzprodukten entfällt. Auch könnten Fortschritte im Bereich der Integration von Applikationen in der SSW zu geringerem Projektaufwand führen, da die Integration noch immer eine besondere Herausforderung bei der CRMEinführung ist. Da der Markt für SSW zum CRM noch immer durch viele Anbieter geprägt ist, fördert der bestehende Wettbewerbsdruck die Weiterentwicklung der SSW. Wichtig ist auch in diesem Zusammenhang der Markteintritt der ERP-Anbieter. Die SAP AG hat die Markteinführung eines Frontoffice-Produkts trotz Know-how-Zukaufs bei einer Geschäftsübernahme von Kiefer und Veittinger mehrfach verschoben, u.U. aufgrund der anspruchsvollen Integrationsaufgabe mit dem Produkt R/3. Dennoch ist in Kürze mit einem marktfähigen Produkt zu rechnen, das mit anderen Produkten der SAP AG integriert ist. Dadurch entfällt der Integrationsaufwand bei der CRM-Einführung, und die Projekte sind kostengünstiger. Langfristig könnte dies zu einer Konsolidierung des Marktes für SSW für das CRM führen. 6.2. Ausblick 203 Schliesslich werden die Entwicklungen des Wissensmanagements auch Auswirkungen auf das CRM haben, da die Sammlung, Analyse und Nutzung des Kundenwissens der Schlüssel zur Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie beim CRM ist. Aus diesem Grund müssen Unternehmen die Entwicklung im Bereich des Wissensmanagements und der Datenhaltung (z.B. Data Warehouse, Dokumentenmanagement und Datenanalyse) sorgfältig beobachten und neueste Erkenntnisse, Konzepte und Produkte ins CRM integrieren. 204 Anhang: Fallstudie - CRM bei der Neuen Zürcher Zeitung A.1 Einleitung Die vorliegende Case-Study dokumentiert die Einführung einer Standardsoftware zum Customer Relationship Management bei der Neuen Zürcher Zeitung. Hervorgehoben werden relevante Abschnitte des Einführungsprojekts, die Nutzungsschwerpunkte der Software mit beabsichtigten Weiterentwicklungen sowie die Erfahrungen, die beim Projekt und im Betrieb gemacht wurden. A.2 Die NZZ: ein internationaler Informationsanbieter Die Neue Zürcher Zeitung (NZZ) ist ein Konzern, dessen Kerngeschäft aus verschiedenen Geschäftsfeldern besteht, wobei das Verlagswesen und die Herstellung von Druckerzeugnissen dominierend sind. Der grösste Teil des Umsatzes wird im Verlag mit dem Verkauf der Neuen Zürcher Zeitung, im Verkauf von Zeitschriften und besonders im Anzeigenverkauf realisiert. Neben der Neuen Zürcher Zeitung, einer im deutschsprachigen Raum sehr bedeutenden Tageszeitung, produziert die NZZ eine Reihe weiterer Verlagsprodukte, die auch auf aktuelle Medien wie Fernsehen und Internet ausgerichtet sind: • NZZ Folio: Die Monatszeitschrift der NZZ, • NZZ Fokus: Das Themenmagazin der NZZ, • NZZ Format: Die Fernsehsendung der NZZ, • NZZ Online: Die Web-Site der NZZ (www.nzz.ch), • NZZ Web CD: Das Internet-Archiv der NZZ bis zurück auf 1993, • NZZ CD Rom: Ein ganzer Jahrgang der NZZ auf CD Rom. Die erste Tageszeitung der NZZ erschien im Jahre 1780. Heute wartet die NZZ mit einer täglichen Auflage von 166.525 (im Jahr 1998) auf, einer Steigerung gegenüber 1997 um 3 % [s. NZZ 1999b, S. 18]. Damit ist die Neue Zürcher Zeitung die drittgrösste Tageszeitung der Schweiz nach dem Blick und dem Tagesanzeiger. Täglich nutzen 415.000 Leser die Zeitung, um sich über das aktuelle Tagesgeschehen zu informieren. Etwa 13 % der Gesamtauflage wird im Ausland als spezielle Auslandsausgabe hergestellt und abgesetzt. Neben der NZZ (Deutschland) GmbH mit Sitz in Hamburg unterhält der Konzern internationale geschäftliche Verbindungen mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung in London und Paris sowie mit Studio Blei in Italien. Somit hat die Tageszeitung der NZZ nicht nur für die Schweiz eine herausragende Bedeutung, sondern geniesst auch international ein grosses Ansehen. A.4.1. Softwareauswahl 205 Das strategische Ziel der NZZ ist es, den Marktanteil über alle Produkte hinweg im gesamten deutschsprachigen Raum zu erhöhen, indem man qualitativ hochwertige Informationen anbietet und den Leser nicht nur mit Schlagzeilen, sondern mit detailliert recherchiertem Hintergrundwissen versorgt. Der Mitarbeiterbestand der NZZ Gruppe im Jahr 1998 betrug 1.530 Personen, wovon auf die NZZ 605 entfallen [s. NZZ 1999b, S. 13]. Die Belegschaft realisierte einen Umsatz im Jahr 1998 von 451,04 Mio. Fr., einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von 28,7 %. Daraus ergab sich 1998 ein Gewinn von 42,31 Mio. Fr. Damit wurde im abgelaufenen Geschäftsjahr der Gewinn gegenüber 1997 um 44,6 % gesteigert [s. NZZ 1999a]. Die Geschäftstätigkeit der NZZ im Bereich der Printmedien zielt im Lesermarkt auf den Leserservice sowie auf die Gewinnung und Betreuung von Abonnement-Kunden und Geschäftskunden. Im Anzeigenmarkt steht der Verkauf von Anzeigenkapazität im Vordergrund. 1998 wurden 9.769 Zeitungsseiten in Form von Inseraten verkauft [s. NZZ 1999b, S. 13]. A.3 Neue Software für neue Anforderungen Man hat bei der NZZ nicht „auf der grünen Wiese“ das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) eingeführt, sondern man verfügte bereits über ein Softwaresystem, mit dem Customer Relationship Management betrieben wurde. Aus diesem Grund musste man keine strategischen Ziele spezifizieren und ging auch davon aus, dass die relevanten Prozesse optimal organisiert waren. Dies vor allem auch deshalb, weil sich die Strukturen der Prozesse in den letzten Jahren als anforderungsgerecht erwiesen haben und keine Schwachstellen deutlich wurden, die Bedarf zu Anpassungen nach sich zogen. Die Kundenprozesse und die internen Prozesse wurden im Projekt nicht betrachtet, sondern unverändert beibehalten. Bei der NZZ verfolgt man bereits seit langer Zeit eine kundenorientierte Unternehmensstrategie und musste deshalb die Prozesse nicht neu ausrichten. Seit mehr als 10 Jahren war das eigenentwickelte Softwaresystem “Sales” im Einsatz. “Sales” war ein Kundenmanagementsystem auf DOS-Basis, das die Verwaltung des Kundenstamms, der Kundenkontakte und der Aufträge ermöglichte. “Sales” erwies sich aus folgenden Gründen als ungeeignet, die neuen Anforderungen der NZZ zu erfüllen: • keine Unterstützung des mobilen Aussendienstes möglich; • Auswertungen und Serienbrieferstellung nur über manuellen Export der Daten in MSExcel bzw. MS-Word und dortige Weiterbearbeitung möglich; • ungenügende Suchfunktionen in “Sales”. 206 A.4. Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware Da der Programmierer von “Sales” nicht mehr im Unternehmen angestellt war, konnte das System zur Erfüllung der neuen Anforderungen nicht weiterentwickelt werden, und die Geschäftsleitung der NZZ bewilligte die Beschaffung eines Standardsoftwaresystems. Man wollte damit nicht zuletzt die Abhängigkeit von Programmierern umgehen, die jederzeit das Unternehmen verlassen können und damit eine nicht zu ersetzende Lükke hinterlassen würden. Beim Einsatz von Standardsoftware erwartete man keine derartige Abhängigkeit. A.4 Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware A.4.1 Softwareauswahl Nach der Konzeption eines Anforderungsprofils an die Standardsoftware wurden die Funktionalitäten verschiedener Systeme mit diesem Profil abgeglichen [vgl. Schamberger 1999a]: • Adressen erfassen, mutieren, löschen • Ansprechpartner qualifiziert (Marketing, Werbung, Verkauf) • Besuchsplanung nach Tag, Woche, Monat, Kunde • Memo und Rapporte nach Tag und Kunde pflegen • Vermittler wie Agenturen zu Adressen zuordnen • Hierarchie des Kunden pflegen (Konzern, Tochter usw.) • Adressen selektieren (Branche, PLZ usw.) • Versand- und Mailorganisation (Word) • Einzel-, Massenversendungen mit User-Unterschriften • Branchen-Code definieren • Kunden ABC-Klassifizierung • Kundenart (Neukunde, Abschlusskunde usw.) • Projekt-Code definieren • Direktwahl auf Telefonleitung • Email Funktionalität • Projektablauf für verschiedene Beilagen und Aktionen bestimmen • Automatisches Erfassen der Bewegungen beim Kunden nach im voraus definiertem Workflow • Gleichzeitige Verwaltung von verschiedenen Mandanten (Vertrieb, Verkauf, Online, NZZ Folio) • Definierte Schnittstellen zu SAP für aktuelle Umsatzzahlen, Reservationsstand, Verrechnungsstand usw. • Nachvollziehbarkeit von Datenänderungen durch User Bild A-1: Anforderungsprofil der Software Die Anbieter der selektierten Systeme wurden darauf zu Präsentationen eingeladen, bei denen neben der NZZ IT auch Vertreter der späteren Nutzer anwesend waren. Deren Zustimmung zu einem System erschien der NZZ für eine zukünftige umfassende Nutzung A.4.2. Der Marketing Manager 207 unerlässlich. „Es war mir bewusst, dass die Benutzer für das neue Produkt begeistert werden müssen, wenn das Gesamtprojekt erfolgreich sein sollte“ [s. Schamberger 1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger von der NZZ. Aus diesem Grund waren Verantwortliche aus dem Anzeigenverkauf (einschliesslich Aussendienst), dem Abonnementen-Verkauf für Geschäftskunden, dem Inserenten- und Lesermarketing, dem Verkauf von Druckerzeugnissen, dem Verkauf Neue Medien (Online und TV) und der Verlagsleitung Zeitschriften bei den Präsentationen anwesend. Zu den entscheidenden Produktpräsentationen wurden schliesslich die folgenden Produkte vorgesehen: • InfoTainer: Firma Bachmann, Miesch und Partner, http://www.bmpag.ch/ • Info Manager: Firma IBV Informatik, Beratungs und Vertriebs AG, http://www.ibvinfo.com/infomana.htm • Marketing Manager: Firma UpDate.com (ehemals UpDate Marketing), http://www.updatemarketing.com/ Nach Auswertung der ausgefüllten Beurteilungsbögen entschied man sich für den Marketing Manager (MM) von UpDate.com. Dabei waren insbesondere Kriterien ausschlaggebend, die mit dem Zusatznutzen des Produkts zusammenhängen. „Die Produkte werden längerfristig austauschbar, d.h. Service und Dienstleistungen sind zunehmend von grösserer Bedeutung als das Produkt selbst“ [s. Schamberger 1999b], so die Meinung Herrn Schambergers. Zusammenfassend waren die folgenden Kriterien für die Entscheidung relevant: • Langfristige Stabilität und Kontinuität des Anbieters mindestens in den nächsten 5 Jahren, • guter Service und umfassende Dienstleistungen des Anbieters, • unbürokratische, flexible und schnelle Lösung von Problemen, • rasche Implementierung des Systems, • sehr gute Bedienoberfläche. A.4.2 Der Marketing Manager UpDate.com ist mit über 350 Kunden sowie mehr als 30.000 Lizenzen einer der international führenden Anbieter von CRM-Systemen. Das Unternehmen wurde 1988 gegründet 208 A.4. Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware und ist seitdem mit einer jährlichen Rate von ca. 50% stetig gewachsen. Derzeit hat UpDate.com europaweit sowie in den USA über 170 Mitarbeiter. Der MM ist über 10 Jahre gemeinsam mit Kunden für Unternehmen unterschiedlicher Branchen weiterentwickelt worden. Für verschiedene Branchen bietet UpDate.com Speziallösungen an. Die Funktionalität des MMs ermöglicht eine Koordination abteilungsübergreifender Aktivitäten in Vertrieb, Marketing, Service und Management und eine Integration der jeweiligen Prozesse [vgl. UpDate.com 1999b]. Der MM bietet eine Fülle von Funktionen wie z.B. [vgl. UpDate.com 1999a]: • Frei definierbare Selektion, • mehrstufige Aktionsverwaltung mit Response-Auswertung, • Call Center-Management, • Überblick über alle Verkaufschancen, • Terminkalender, Besuchsberichte, • Kundenbewertung nach Portfolio, • Angebotsverwaltung und -verfolgung, • Artikelverwaltung, Preislisten, Rabatte, • gekaufte Produkte, Umsatz, Potenzial, • Erfassung und Bearbeitung von Serviceanfragen, • grafische Analysen, Reports und Drucklisten. A.4.3 Projektablauf Das Ziel war von vornherein eine zügige Implementierung des MMs, wobei man möglicherweise notwendige Nachbesserungen zugunsten einer schnellen Projektabwicklung bewusst in Kauf nahm. Klassische IT-Projekte waren von einem hohen Zeitaufwand bis zur abschliessenden Implementierung eines Softwaresystems gekennzeichnet. Bei der Einführung des MMs wollte man den Zeitaufwand reduzieren, um eine schnelle Nutzung des Systems sicherzustellen. Dieses Ziel wurde erreicht, da bereits nach drei Monaten der Produktivbetrieb einsetzte. Einen Monat nutzte man das alte „Sales“ parallel mit dem MM. Nach einer Archivierung aller Daten des „Sales“ waren sämtliche Sicherheitsbedenken ausgeräumt, und das Altsystem wurde endgültig ausser Betrieb genommen. Aus der folgenden Tabelle ist der Ablauf des Projekts im Detail ersichtlich: A.4.3. Projektablauf 209 November 1998 • Genehmigung der Geschäftsleitung zur Beschaffung von 30 Lizenzen des MMs und Budgetfreigabe Dezember 1998 • Kick-Off Meeting und Vertragsabschluss • Definition des Datenformats für die Datenübernahme aus dem „Sales“ Januar 1999 • Installation einer Testversion des MM beim Anzeigenverkauf der NZZ mit importierten Daten • Customizing der Testversion Februar 1999 • Import aller Daten aus dem „Sales“ in den MM März 1999 • Schulung aller Mitarbeiter (NZZ-Aussendienst, Innendienst und Telefonmarketing) • Anpassung des MM gemäss Erfahrungen mit der Testversion • Definition der Rechte und Nutzergruppen • Aufsetzen des MM auf die Notebooks des Aussendienstes • Installation des Kommunikationsmoduls für Notebooks • Produktiveinsatz des MM parallel mit „Sales“ April 1999 • Abschaltung des „Sales“ und Archivierung der Daten Bis Juni 1999 • Aufgetretener Anpassungsbedarf des MM wird realisiert Bis Ende 1999 • Integration des MM mit SAP R/3 und System „Media Fokus“ Bild A-2: Zeitlicher Projektablauf Zur Zeit wird noch am Hinterlegen von Standardvorlagen im MM gearbeitet. Dadurch soll die Erstellung von Besuchsbestätigungen, Offerten, Auftragsbestätigungen und FaxFormularen, jeweils versehen mit den persönlichen Angaben des Ausstellers, erheblich vereinfacht werden. Kurz nach der Einführung musste sich der MM bereits im Praxiseinsatz bewähren, indem ein erstes Mailing an alle IT-Kunden für eine spezifische Sonderbeilage zur NZZ über den MM abgewickelt wurde. Datenübernahme Zu Beginn des Projekts wurden Überlegungen angestellt, in welcher Form die Daten aus dem „Sales“ in den MM importiert werden konnten. Man analysierte die Exportformate des Altsystems und die Importformate des MMs. Das Microsoft Excel-Format stellte sich als am besten geeignet heraus. Nach der Festlegung der zu übernehmenden Datenfelder wie z.B. Adresse, Anrede und Personen wurde eine Excel-Datei aus den vom „Sales“ exportierten Daten erstellt, die ohne grosse Schwierigkeiten in den Marketing-Manager importiert werden konnte. Notebook-Einsatz Auf den Notebooks wurde ein Kommunikationsmodul eingerichtet, mit dem der Datenbestand des Notebooks mit den aktuellen Daten des Serversystems bei der NZZ abgeglichen und aktualisiert werden kann. Diese Replizierung kann zur Zeit nur bei Anschluss des Notebooks über Netzkarte an das LAN der NZZ durchgeführt werden, d.h. ein 210 A.5. Der Marketing Manager bei der NZZ Aussendienstmitarbeiter muss sich dazu an seinem Arbeitsplatz einfinden. Ein Zugang über Modem zum Netz ist zur Zeit noch nicht möglich. Schulung Aufgrund der Benutzerfreundlichkeit des MMs konnte der Schulungsaufwand gering gehalten werden. Durch UpDate.com wurden die Nutzer des Systems lediglich an einem Tag mit dem MM vertraut gemacht, wodurch geringe Kosten entstanden. Lediglich die Superuser wurden aufgrund notwendiger vertiefter Kenntnisse im grösserem Umfang geschult. Die weitere Ausbildung der Nutzer hing vom jeweiligen individuellen Wissensstand und den Fähigkeiten ab und wurde intern durch die NZZ durchgeführt. A.5 Der Marketing Manager bei der NZZ Der MM wird bei der NZZ in allen verkaufsorientierten Bereichen eingesetzt, da hier regelmässig Kundenkontakte stattfinden. Dazu zählen im Einzelnen: • Der Anzeigenverkauf bei der NZZ und der NZZ Folio in der Schweiz und in Deutschland. Dazu gehört neben der Vermarktung von Anzeigen auch der Rubrikenmarkt in der NZZ für die Bereiche Stellen und Immobilien. • Das NZZ Marketing im Bereich Anzeigenmarketing. • Die neuen Medien beim Online-Verkauf von Buttons und Banners über die Web-Site, beim Verkauf der CD-Roms und der Web-CD. • Der NZZ Vertrieb im Lesermarkt beim Verkauf von Abonnements für Geschäftskunden. • NZZ Fretz im Bereich des Verkaufs von Druckerzeugnissen. Insgesamt nutzen 16 Personen im Innendienst, 14 Personen im Aussendienst und 2 Personen im Marketing regelmässig den MM. Am Beispiel des Anzeigenverkaufs bei der NZZ wird die Nutzung des MMs besonders deutlich. Anzeigen können direkt in der NZZ plaziert werden oder in einer der jährlich ca. 22 Sonderbeilagen der NZZ. Der MM unterstützt dabei die Prozesse • zum Verkauf von Anzeigen durch den Aussendienst, • zur Sonderbeilagenerstellung und • zur Event-Durchführung. A.5.1. Der Marketing-Manager unterstützt den Aussendienst A.5.1 211 Der Marketing-Manager unterstützt den Aussendienst Beim Verkauf von Anzeigen in der NZZ sind auf Kundenseite Werbeagenturen und Media-Agenturen zur Gestaltung der Anzeigen und die inserierenden Grosskunden selbst beteiligt. Zur Betreuung dieser Agenturen und Grosskunden gehört die Planung und Vereinbarung von Besuchsterminen und die Durchführung der Besuche durch den Aussendienst der NZZ. Hier sind keine speziellen Marketingaktivitäten durchzuführen, da es sich um eine bereits bestehende Geschäftsbeziehung handelt und der Verkauf im Vordergrund steht. „Der Aussendienst arbeitet intensiv mit dem MM und nutzt die umfassenden Möglichkeiten“ [s. Schamberger 1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger. Die Aussendienstmitarbeiter sind mit Laptops ausgerüstet und erfassen damit direkt Mutationen der Kundenstammdaten [vgl. Bild A-3] und erstellen Kundenrapporte. Bild A-3: Kundenstammdaten im Marketing Manager Die mobil erfassten Informationen können täglich oder wöchentlich mit der zentralen Datenbank des MMs repliziert werden und stehen damit allen Nutzern zur Verfügung. Damit werden die Aktivitäten einzelner Aussendienstmitarbeiter und die über die Kunden entstehenden Informationen für alle berechtigten Mitarbeiter transparent. Neben den Besuchen sind alle weiteren Kundenkontakte im MM dokumentiert, sei es ein geführtes 212 A.5. Der Marketing Manager bei der NZZ Telefongespräch oder versandte Briefe, Faxe und Emails. Darüber hinaus werden auch die Fehlzeiten der Aussendienstmitarbeiter im MM ausgewiesen und stehen den Kollegen zur Verfügung, um z.B. Meetings vorzubereiten. A.5.2 Der Marketing Manager unterstützt Marketingprozesse A.5.2.1 Erstellung von Sonderbeilagen Die Sonderbeilagen haben eine wichtige Bedeutung für den Anzeigenverkauf der NZZ, da sie bei einem Umfang von 12 bis 64 Seiten eine grosse Anzeigenkapazität beinhalten. Bei der Erstellung von Sonderbeilagen sind umfassende Marketingaktivitäten durchzuführen, weil die Kunden aufgrund des sich verändernden Themenschwerpunkts der Sonderbeilagen regelmässig wechseln. Die einzelnen Aktivitäten werden am Beispiel der jährlich erscheinenden Orbit-Beilage besonders deutlich. Aus diesem Grund wird anhand dieser Beilage der zugrunde liegende Marketingprozess erläutert: 1. Selektion der bestehenden Adressen nach Aussendienstmitarbeiter, 2. Importieren und Qualifizieren der Ausstelleradressen sowie Abgleichen mit den bestehenden Adressen im System, 3. Erstellen eines Werbebriefs und eines Prospekts über eine Agentur, 4. Aufteilen der Adressen nach Bearbeitungsschwerpunkten, z.B.: A- und B-Kunden werden vom Aussendienst bearbeitet und C- Kunden vom Telefonmarketing, 5. Auslösen des Mailings mit den selektierten Adressen und Hinterlegen eines Mailingsatzes auf der Ebene Kontakt im MM (vgl. Bild A-5), 6. Start Akquisition durch den Aussendienst und das Telefonmarketing nach im voraus zugeteilten Kundensegmenten, 7. Erfassen der Antworten durch Aussendienst und Telefonmarketing, 8. Nachversand von Dokumentationen aufgrund der Antworten, 9. Auftrags- und Plazierungsbestätigungen verschicken, die als Einzelbriefe im MM hinterlegt sind, 10. Angebote an Schulen und Institute sowie Grossanbieter im Bereich IT zum Bestellen der OrbitBeilage für ihre Kunden bzw. Mitarbeiter, 11. Wenn technisch möglich, nachfassen mittels Email etwa zwei bis drei Wochen vor Insertionsschluss, 12. Versand der Orbit-Beilage an alle Inserenten, 13. Auswertung der Kontakte und des erzielten Erfolgs, 14. Erstellen der Kostenrelation, 15. Löschen der Adressen aus der Ausstellerliste, die definitiv kein Interesse haben, 16. Erfassen der Online-Kunden, die Buttons und Banners erworben haben, 17. Erfassen der Kunden, die CD-Roms oder die Web-CD erworben haben. Bild A-4: Aufgaben des Marketing-Prozesses Alle hier aufgeführten Aufgaben des Marketingprozesses werden über den MM abgewickelt. Der Prozess kann bis auf einzelne Aufgaben im System hinterlegt werden, wodurch sich der administrative Aufwand ganz erheblich verringert. „Insbesondere die Verteilung der Kundenakquisition zwischen Telefonmarketing und Aussendienst und die A.5.2. Der Marketing Manager unterstützt Marketingprozesse 213 damit verbundene Kontrolle der Kundenkontakte ist optimal gelöst“ [s. Schamberger 1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger. Bild A-5: Mailing-Übersicht für einen Kunden Ohne eine Unterstützung des Prozesses durch ein CRM-System wären die 22 Sonderbeilagen im Jahr nicht effizient zu handhaben. Nur weniger Sonderbeilagen oder zusätzliche Mitarbeiter könnten das CRM-System ersetzen, was beides verständlicherweise nicht im Sinne des Vertriebs ist. A.5.2.2 Durchführung von Events Bei der NZZ gewinnt die Durchführung von speziellen Events zu unterschiedlichen Themen immer mehr an Bedeutung. Grundsätzlich handelt es sich dabei um eine Marketingaktivität, um den Bekanntheitsgrad der NZZ weiter zu erhöhen. Bereits zwei Wochen nach der Einführung des Marketing-Managers bei der NZZ wurde als eine der ersten Aufgaben die Planung und Durchführung von Events mit dem MM unterstützt. Über den MM bestimmen die Mitarbeiter der NZZ bei der EventAbwicklung zuerst die Zielgruppe durch Auswahl der gewünschten Adresse über die Selektionsmöglichkeiten des MMs aus dem Adressbestand. Nach dem Entwurf eines Einladungsschreibens versenden sie diesen als Serienbrief an die selektierten Empfänger. 214 A.6. Was bringt die Zukunft? Die An- und Abmeldungen werden im MM erfasst, wobei eine Anmeldung das Versenden von Bestätigungsschreiben nach sich zieht. Hier kann nach Anmeldungen mit oder ohne Begleitung differenziert werden. Zur Organisation der Events können die Mitarbeiter der NZZ jederzeit aktuelle Teilnehmerlisten erstellen. Nach Abschluss der Events können sie es individuell für jeden Teilnehmer nachbearbeiten, indem sie z.B. Fotos mit Bezug zum Teilnehmer versenden. A.6 Was bringt die Zukunft? Die beschriebenen Szenarien stellen einen ersten Schritt zu einer noch weiter gehenden Nutzung des MMs dar. Konkrete Pläne existieren zur Integration des MMs mit bereits bei der NZZ vorhandenen Systemen. Hier ist vor allem SAP R/3 zu nennen und das System Media Fokus. Darüber hinaus überlegt man bei der NZZ, den MM als Führungsund Kontrollinstrument einzusetzen und Wirtschaftlichkeitsanalysen durchzuführen. A.6.1 Wirtschaftlichkeitsanalysen Die Erstellung von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ist grundsätzlich mit der Schwierigkeit verbunden, konkrete Angaben über Kosten und Erträge zu generieren. Insbesondere die Quantifizierung der Wirtschaftlichkeit von Marketingmassnahmen ist sehr anspruchsvoll und aufwendig, aber auch im Sinne einer Kosten- und Erfolgskontrolle unbedingt erforderlich. Im konkreten Fall geht es bei der NZZ um die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Marketingaktivitäten zur Ausweitung des Anzeigenverkaufs. Bevor eine Anzeige in der NZZ von Kunden geschaltet wird, bedarf es einer Reihe von Aktivitäten, wie beispielsweise der Durchführung telefonischer Kontakte, des Versendens von Briefen oder des Besuchs der Kunden durch die Vertriebsmitarbeiter. Aufgrund von Erfahrungswerten wird der durchschnittliche Zeitaufwand jeder Aktivität bestimmt und als Kosten angesetzt. Die Summe der Kosten aller Einzelaktivitäten, die auf einen Anzeigenverkauf abzielen, zusammen mit den internen Kosten für die Erstellung der Anzeige bilden die Gesamtkosten eines Anzeigenverkaufs. Bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden diese Kosten den leicht zu bestimmenden Erträgen der Anzeige gegenübergestellt, womit die NZZ die Möglichkeit zur Erfolgskontrolle hat. Die Durchführung solcher Wirtschaftlichkeitsanalysen soll zukünftig automatisch über den Marketing-Manager abgewickelt werden. Die dazu notwendigen Informationen über die durchgeführten Aktivitäten und die realisierten Erträge werden im MM bereits erfasst. Ab Januar 2000 stehen den Nutzern des Systems zusätzliche Funktionen zur wirtschaftlichen Auswertung der Marketingaktivitäten zur Verfügung. Erste Tests der neuen A.6.2. Führungs- und Kontrollinstrument 215 Funktionen haben schon den Nutzen dieser Erweiterung der installierten Version des MMs verdeutlicht. A.6.2 Führungs- und Kontrollinstrument Da in einem CRM-System sämtliche Angaben über die durchgeführten, aber auch teilweise über die geplanten Tätigkeiten eines Vertriebsmitarbeiters erfasst werden, bietet es sich an, diese Informationen zu Kontrollzwecken auszuwerten. Die Kontrolle bezieht sich dann auch auf die Mitarbeiter selbst, indem positive und negative Ergebnisse als Mittel zur Mitarbeiterführung herangezogen werden können. Die Möglichkeiten, die sich hier eröffnen, sind ausserordentlich vielfältig, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen. Aus den durchgeführten Besuchen und den erzielten Anzeigenverkäufen können Rückschlüsse auf die Qualität der verkäuferischen Tätigkeit eines Mitarbeiters gezogen werden. Durchschnittlich notwendige Besuche für einen Anzeigenverkauf ermöglichen die Vergleichbarkeit der Arbeitsleistung von Aussendienstmitarbeitern. Aber auch die Kontrolle der Zielsetzung ist denkbar. Wurde als Ziel z.B. die Steigerung des Marktanteils der IT-Branche im ersten Halbjahr 1999 vereinbart, so ermöglicht das CRM-System eine Kontrolle darüber, ob der Aussendienst tatsächlich bei den ITUnternehmen verstärkt tätig geworden ist und versucht hat, das gesteckte Ziel zu erreichen. Aus Sicht der NZZ können auch Kontrollen über die Zweckmässigkeit von verschiedenen Vertriebskanälen durchgeführt werden. Beispielsweise ist die Verkaufswahrscheinlichkeit des relativ teuren Aussendienstes meist höher als beim Einsatz des relativ kostengünstigen Telefonmarketings. Bezieht man die erzielten Umsätze über die verschiedenen Vertriebskanäle mit ein, ist eine Zuordnung der Kunden in ABC-Kunden möglich, wobei nur die A-Kunden vom Aussendienst betreut werden. Wenn alle dazu notwendigen Informationen im MM regelmässig und korrekt erfasst werden, entsteht eine grosse Transparenz, und die Mitarbeiter des Vertriebs können gezielter und direkter eingesetzt werden. Spezifische Kontrollfunktionen werden dem MM in den nächsten Monaten hinzugefügt. A.6.3 Integrationsbedarf Der MM sollte sich möglichst unproblematisch in die bestehende IT-Landschaft einordnen. Dazu sind Schnittstellen zu Systemen notwendig, die Daten in den MM importieren oder exportieren. Geplant ist, das System Media Fokus und das ERP-System SAP R/3 durch die Schaffung geeigneter Schnittstellen mit dem MM zu integrieren. 216 A.6.3.1 A.7. Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee Integration des Media Fokus Der Media Fokus ist ein Informationsdienst über Werbeausgaben von Unternehmen der Schweiz. Er liefert Zahlen über die Grösse des Werbebudgets eines Unternehmens, über die Verteilung auf unterschiedliche Werbemedien und über die Marktanteile der Printmedien im Konkurrenzumfeld der NZZ. Somit ist es möglich zu ermitteln, welchen Anteil des Werbebudgets ein Kunde bei der NZZ einsetzt und welchen in Relation dazu bei anderen Zeitungen. In zukünftigen Ausbaustufen sollen diese Daten in den MM integriert werden. Es soll dann möglich sein, nach der Auswahl eines Kunden im MM Zugriff auf dessen Werbeausgaben zu haben. Dadurch kann im Kundenkontakt die Konkurrenzsituation zur NZZ besser abgeschätzt werden und die Vertriebsmitarbeiter können zielgerichteter handeln. In der Schweiz soll bis zum Januar 2000 diese Erweiterung des MMs in Zusammenarbeit mit Media Fokus und UpDate.com realisiert werden. A.6.3.2 Integration des SAP-Systems Als erster Verlag in der Schweiz setzt die NZZ seit Januar 1999 das ERP-System SAP R/3 ein. Sämtliche Aufträge werden mit R/3 erfasst und können neben dem Reservationsstand von Anzeigenkapazität auch abgerufen werden. Diese Daten des ERP-Systems sind auch für die Aussendienstmitarbeiter von grosser Bedeutung. Zur Zeit müssen entweder die Aussendienstmitarbeiter selbst Know-how im SAP Bereich besitzen und die entsprechenden Daten selbst im R/3 abrufen oder aber sie gehen den Umweg über zuständige Sachbearbeiter, was bei durchschnittlich 1000 Kunden pro Aussendienstmitarbeiter einen enormen Aufwand für die Sachbearbeitung bedeuten würde. Zur Entschärfung dieser Situation wird von UpDate.com bis Januar 2000 eine Schnittstelle von SAP R/3 zum MM geschaffen, so dass die Aussendienstmitarbeiter jederzeit über den MM Zugriff auf den Auftrags- und Reservationsstand der Kunden im R/3System haben. A.7 Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee Schwierig erwies sich das Vorgehen bei der Löschung von Stammdaten. Es war nicht sofort klar, wer zum Löschen befugt sein sollte und wie die Kollegen über eine Löschung informiert werden sollten. Man legte fest, dass nur Supervisor und Aussendienstmitarbeiter löschen dürfen und die Aussendienstmitarbeiter nur jene Stammdaten löschen dürfen, die sie auch selbst angelegt haben. Nach einer Löschung sollte er dann manuell die Kollegen über den Vorgang durch Notizen im MM informieren. A.6.3. Integrationsbedarf 217 Problematisch könnten sich noch die geplanten zusätzlichen Kontroll- und Führungsfunktionen bei der Akzeptanz durch die Vertriebsmitarbeiter erweisen. Die Ausübung solcher Funktionen erweckt immer das Misstrauen der kontrollierten Mitarbeiter, geht doch davon die Gefahr des Offenbarwerdens von Unzulänglichkeiten aus. Hieraus können nicht zuletzt Ängste über einen möglichen Verlust des Arbeitsplatzes erwachsen, was wiederum zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas führen kann. Ob sich diese Probleme einstellen werden, wird sich endgültig erst nach Erweiterung des MMs um die dazu notwendigen Funktionen zeigen und wie man darauf reagieren wird, ist bisher noch unklar. Sicher ist auf jeden Fall, dass auf das Kapital eines Verkäufers, nämlich die persönlichen Kundenkontakte, lediglich der Verkäufer selbst Zugriff hat. Durch den Zugriff aller berechtigten Mitarbeiter im Aussen- und Innendienst auf sämtliche im Kundenkontakt entstandenen Informationen wurde die Kommunikation und die Wissensverteilung innerhalb und zwischen den Verkaufsabteilungen verbessert. Besonders deutlich wurde dies bei der Kommunikation zwischen der NZZ und der NZZ Folio, da beide Bereiche auf dieselben Kunden ausgerichtet sind und über den MM jeweils über die Aktivitäten der anderen informiert wird. Durch den Marketing-Manager wurde eine Verringerung des administrativen Aufwands bei der Abwicklung von Marketingprozessen und eine optimale Kontrolle über die Kundenkontakte realisiert. Gerade Letzteres ist überaus relevant, um Mehrfachkontakte bei einem Kunden durch verschiedene Vertriebsmitarbeiter zu vermeiden. Da sämtliche Kundeninformationen im MM erfasst werden, wurde die Anzahl von persönlichen Karteien für Kundenkontakte reduziert. „Wir sind dank dem Marketing Manager einen Schritt weiter auf dem Weg zum papierlosen Büro“ [s. Schamberger 1999b], so Herr Schamberger. Insgesamt war die Einführung des MMs ein Erfolg, obwohl das gesamte Projekt lediglich in einem Zeitraum von drei Monaten abgewickelt wurde. Die NZZ bewegt sich mit der Einführung des CRM-Systems weiter zu einer umfassenden kundenorientierten Unternehmenskultur. Grundsätzlich sind auch für die NZZ Kostenabschätzungen des Projekts und durch das Projekt erzielte Einsparungen von Interesse. Für umfassende Wirtschaftlichkeitsberechnungen des Projekts sind unterschiedliche Informationen notwendig, deren Erhebung und Bewertung nicht immer einfach ist. Wie soll man z.B. die Zeitersparnis beim Zugriff auf die Kundenhistorie im MM erfassen? Es wäre ein umständliches Unterfangen und der Sinn fraglich, da bei der NZZ das alte System „Sales“ auf jeden Fall durch ein neues System abgelöst werden musste, und zwar unabhängig von den entstehenden Kosten. Wie- 218 A.7. Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee viele Einsparungen aus dem neuen System resultieren, ist deshalb für die NZZ von untergeordnetem Interesse und wurde nicht ermittelt. 219 Abkürzungsverzeichnis ACD Automatic Call Distribution BE HSG Forschungsprogramms Business Engineering Hochschule St. Gallen BKM Business Knowledge Management CAPI Computer Application Programming Interface CAS Computer Aided Selling CBC Customer Bying Cycle CC BKM Kompetenzzentrum BKM CC CRM Kompetenzzentrum CRM CRM Customer Relationship Management CTI Computer Telephony Integration DB Datenbank ECTF Enterprise Computer Telephony Forum Efax Electronic Fax EKM Enterprise Knowledge Medium ERP Enterprise Resource Planning FAQ Frequently Asked Question IP Internet Protokoll IS Informationssystem IT Informationstechnik IMG Information Management Gesellschaft IVR Interactive Voice Response IWI-HSG Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen KEF Kritische Erfolgsfaktoren MCM Multi Channel Management Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement NZZ Neue Zürcher Zeitung POC Point of Contact PROMET Prozessmethode 220 Abkürzungsverzeichnis RAD Rapid Application Deployment SFA Sales Force Automation SSW Standardsoftware TAPI Telephone Application Interface TSAPI Telephone Service Application Programming Interface 221 Literaturverzeichnis [Acken 1998] Acken, D. v., Unified Messaging - Zentrales Informationsmanagement, in HMD, Heft 204, 35. 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Österle 1999-2000 Doktorprüfung, Ausarbeitung der Dissertation bei der Salzgitter- Erklärung Hiermit erkläre ich, die Dissertation ohne fremde oder unerlaubte Hilfe verfasst und an keiner anderen Universität eingereicht zu haben. St. Gallen, den 22.03.2000 Jens Schulze