Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced Scorecard

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White Paper
SAP Strategic Enterprise Management
Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Strategien
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Inhaltsverzeichnis
Ein neuer Ansatz in der strategischen Unternehmensführung
Die Schwierigkeiten bei der traditionellen Umsetzung von Strategien
Die Balanced Scorecard: Ein neuer Ansatz in der Strategieumsetzung
Strategische Schwerpunkte setzen: Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar
Fallstudie: Die Balanced Scorecard bei Pioneer Petroleum
Der SAP-Ansatz zur Balanced
Scorecard
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Strategien in Taten umsetzen:
Strategic Enterprise Management und SAP SEM
Strategische Ausrichtung des Unternehmens
Strategie als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters
Strategiebewusstsein schaffen durch Kommunikation und Weiterbildung
Strategische Ausrichtung des Personalmanagements
Strategische Ausrichtung des Finanzmanagements
Strategische Wissensnetzwerke
Strategisches Feedback und Lernprozess
Das Management Cockpit®
Die Unternehmensplanung
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Prozess und Technologie
Informationssysteme zur Strategieumsetzung
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Making It Happen
Ein Klima des Wandels schaffen
Das Führungsteam
Vision und Strategie
Verantwortlichkeiten und Identifikation
Strategische Führung
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Literaturhinweise
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Das vorliegende Papier beschreibt die Balanced Scorecard-Lösung für SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM®). Sie wurde in Zusammenarbeit mit
der Balanced Scorecard Collaborative Inc., die von Robert S. Kaplan und David P. Norton gegründet wurde,
verfasst (www.bscol.com).
SAP befindet sich bei der Entwicklung der SAP SEMSoftware in enger Kooperation mit der Balanced Scorecard Collaborative Inc., um sicherzustellen, dass die
SAP SEM-Lösung auch in Zukunft dem aktuellen Stand
der Wissenschaft entspricht.
Autoren: David Norton, The Balanced Scorecard
Collaborative Inc. und SAP SEM Produkt Management, SAP AG
4
Ein neuer Ansatz
in der strategischen
Unternehmensführung
Die bei weitem wichtigste Qualifikation eines Unternehmens besteht in der Fähigkeit, Strategien erfolgreich umzusetzen. Mit der Größe und Komplexität eines Unternehmens steigt die Schwierigkeit, strategische Ziele zu kommunizieren und ein Managementsystem zu implementieren, das die Unternehmenspotenziale in Richtung der Marktanforderungen ausrichtet.
Die Anforderungen an eine erfolgreiche Umsetzung
von Strategien sind daher so hoch wie nie zuvor. Eine
Umfrage unter Unternehmensberatungen, über die vor
einiger Zeit im Fortune Magazine berichtet wurde,
ergab, dass nur knapp 10% aller Unternehmensstrategien erfolgreich implementiert werden. Die Formulierung von Strategien bleibt aber sinnlos, wenn diese
anschließend nicht in die Tat umgesetzt werden. Diese
Erkenntnis ist einer der Gründe, warum die Bedeutung
strategischer Planung in den vergangenen zwei Jahrzehnten immer weiter zurückgegangen ist1 . Was benötigt wird, ist nicht eine Zunahme der Planungsaktivitäten, sondern Hilfsmittel und Lösungen zur erfolgreichen Umsetzung von Strategien in konkrete Handlungsanweisungen. Nie war Strategie wichtiger als
heute. Im Informationszeitalter, das sich durch globalen und wissensbasierten Wettbewerb auszeichnet,
kommt heute keine Organisation umhin, die Grundannahmen, unter denen sie sich am Wettbewerb beteiligt,
neu zu überdenken. Die zunehmende Vernetzung der
Weltwirtschaft zwingt die Unternehmen zum Aufbau
effektiver Feedback- und Informationssysteme, um die
eigenen Geschäftsaktivitäten wirkungsvoll überwachen und das verfügbare Wissen ständig zu erneuern
und zu erweitern. Unternehmen im vernetzten Zeitalter brauchen eine Vision. Diese Vision muss in Handlungen umgesetzt werden, die das Unternehmen zu
einem ernstzunehmenden Mitbewerber im Informationszeitalter machen. Um im zunehmend schnelleren
Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen
folglich mehr als die erwähnten 10% ihrer Vision in
die Tat umsetzen. Kurz: Sie müssen strategische Unternehmensführung zu ihrer Kernkompetenz machen.
Das vorliegende Papier beschreibt einen integrierten
Ansatz der strategischen Unternehmensführung, die
insbesondere komplexen Unternehmen die effektive
Ausschöpfung ihres Potentials zum Erreichen ihrer
strategischen Ziele ermöglicht. Die Verknüpfung des
Managementkonzeptes der Balanced Scorecard zur
Umsetzung von Strategien in konkrete Handlungen mit
dem SAP Strategic Enterprise Management-System
(SAP SEM) bietet dem Management dabei ein Werkzeug, dessen konsequente Anwendung einen echten
Wettbewerbsvorteil in der Strategieumsetzung darstellt. SAP SEM basiert auf modernen Konzepten zur
Formulierung von Strategien und bietet die Werkzeuge, die es ermöglichen, Gewinn aus der Umsetzung
dieser Visionen zu ziehen. Dieses Papier wird Sie mit
dem Ansatz der Balanced Scorecard zur Strategieformulierung und verfolgung vertraut machen und verdeutlichen, wie das Unternehmen strategisch ausgerichtet wird. Der Text gibt einen Überblick über die
Bestandteile von SAP SEM und schließt mit einer Zusammenfassung der entsprechenden Prozesse und
Technologien.
Die Schwierigkeiten bei der
traditionellen Umsetzung von Strategien
Der Strategieexperte Michael Porter nennt als das
Fundament einer Strategie diejenigen Aktivitäten, in
denen das Unternehmen überdurchschnittliche Leistungen erbringen möchte.
Letzten Endes basieren alle Kosten- und Preisunterschiede zwischen Unternehmen auf der Vielzahl
der erforderlichen Aktivitäten, um Produkte oder
Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen und zu
vertreiben. Unterschiede ergeben sich sowohl aus
der Wahl dieser Aktivitäten als auch daraus, wie
sie ausgeführt werden.2
Wenn die Strategie eines Unternehmens, entsprechend
Porters Ansichten, auf der Auswahl und Durchführung
einer Vielzahl von einzelnen Aktivitäten basiert, darf
sie nicht allein an der Unternehmensspitze erarbeitet
und bekannt sein. Sie muss vielmehr von jedem Einzelnen im Unternehmen verstanden und umgesetzt
werden das Unternehmen muss an der Strategie ausgerichtet werden. Um die Umsetzung der Strategie
messbar zu machen, wurden sogenannte PerformanceManagement-Systeme entwickelt, die aber mehr geschadet haben als die Strategieumsetzung zu beschleunigen:
5
Die meisten Performance-Management-Systeme messen die Einhaltung jährlicher Budgets und operativer
Pläne. Dadurch fördern sie kurzfristiges, taktisches
Handeln, statt die Verfolgung einer Langfrist-Strategie zu unterstützen.
Eine 1996 von der Unternehmensberatung Renaissance
Worldwide und des CFO-Magazine durchgeführte Untersuchung unter 200 führenden Unternehmen hat ergeben, dass die üblichen Performance-ManagementSysteme folgende Nachteile beinhalten.3
Visionen sind nicht umsetzbar: Die Vision des Unternehmens wird nicht operationalisiert und in konkrete Handlungsanweisungen umgewandelt. Nur
40% des mittleren Managements und weniger als
5% der Produktionsleiter verstehen die Leitideen
ihres Unternehmens.
Zielvorgaben und Gehälter orientieren sich nicht an
der Strategieumsetzung: Zielvorgaben für die Mitarbeiter und damit verbundene Leistungszulagen
richten sich nach dem jährlichen finanziellen Erfolg
des Unternehmens, nicht nach einer Umsetzung der
Unternehmensstrategie. Nur bei 50% der Führungskräfte, bei 20% des mittleren Managements und bei
weniger als 10% der Produktionsleiter sind Zielvorgaben und Gehälter an eine erfolgreiche Umsetzung
der Unternehmensstrategie gekoppelt.
Die Allokation von Ressourcen ist nicht mit der
Strategie verknüpft: Die Allokation von Kapital und
die Unterstützung bestimmter Projekte orientiert
sich an finanziellen Kriterien im Rahmen der kurzfristigen Budgetierung, nicht an langfristigen strategischen Prioritäten. Eine direkte Verknüpfung
zwischen dem Jahresbudget und der langfristigen
Unternehmensstrategie besteht nur bei 43% der
befragten Organisationen.
Das Feedback bezieht sich auf taktische Vorgänge,
nicht auf strategische: Der Feedback- und ReviewProzess beschränkt sich auf die Kontrolle der kurzfristigen operativen Leistung, nicht an der langfristigen strategischen Performance. 45% der Management-Teams treffen bei ihren monatlichen Meetings überhaupt keine strategische Entscheidungen,
85% wenden dafür weniger als eine Stunde pro
Monat auf. Diese Erkenntnisse beschreiben wie die
derzeit übliche Performance-Management-Systeme
in den Unternehmen eingesetzt werden. Die Systeme fördern in den meisten Fällenkurzfristiges, operatives und taktisches Verhalten.
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Dies ist zwar ein notwendiger Teil der Unter
nehmensführung, reicht jedoch bei weitem nicht aus.
Mit einem System, das taktisches Handeln fördert,
lässt sich kein Strategiemanagement betreiben.
Die Balanced Scorecard: Ein neuer
Ansatz in der Strategieumsetzung
Ein neuer Ansatz zur Umsetzung von Unternehmensstrategien ist die von Robert S. Kaplan (Harvard Business School), und dem Unternehmensberater David P.
Norton entwickelte Balanced Scorecard. Das Konzept
wurde 1992 erstmals im Harvard Business Review4
vorgestellt und hat seitdem eine schnelle Verbreitung
erfahren. Eine 1998 von der Unternehmensberatung
Bain & Company (Boston, USA) durchgeführte Erhebung hat ergeben, dass bereits ca. 50% der US-Unternehmen Balanced Scorecards zur Unterstützung ihres
Managements einsetzen.5 Die Balanced Scorecard ist
eine Technik zur Übersetzung der Unternehmensstrategie in Ziele und Handlungsanweisungen, die effizient kommuniziert und umgesetzt werden können. Die
Balanced Scorecard verwendet Leistungsindikatoren,
um strategische Konzepte wie z.B. Qualität, Kundenzufriedenheit und Wachstum klarer zu definieren. Sobald eine solche Scorecard mit einer genauen Beschreibung der Unternehmensstrategie entwickelt wurde, dient sie als organisatorischer Rahmen für das Management-System. Abb. 1 stellt dar, wie die Balanced
Scorecard die Strategie in den Mittelpunkt des Managementprozesses stellt. So wird die Balanced Scorecard gewissermaßen zum Betriebssystem für einen
neuartigen Strategischen Managementprozess.
Abb. 1: Die Balanced Scorecard ändert den Bezugspunkt des Managementprozesses
Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc.
Unternehmen, die die Balanced Scorecard schon seit
einiger Zeit verwenden, haben bereits beeindruckende Ergebnisse erzielt. Einige dieser Beispiele sollen im
folgenden kurz geschildert werden.
Mobil Oil: 1992 war die Leistung der US- amerikanischen Geschäftsbereiches Marketing & Refining von
Mobil Oil nicht zufriedenstellend. Das Unternehmen
hatte die schlechteste Rentabilität der gesamten Branche, einen stark negativen Cash-flow und einen inakzeptablen Return on Investment (ROI). Nach Meinung
des neuen Management-Teams hatte Mobil Oil den
Kontakt zum Markt verloren: Die unübersichtliche Organisationsstruktur des großen, internationales Konzerns war zu sehr nach innen gerichtet, zu bürokratisch und ineffizient geworden. Eine Strategie zur Dezentralisierung des Konzerns in 18 selbständig am
Markt operierende Geschäftsbereiche mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung (Profit Center) wurde entwickelt. Diese Geschäftsbereiche sollten durch 14 Zentralabteilungen unterstützt werden. Die Herausforderung bei der Umsetzung der neuen Strategie bestand
darin, die 32 Bereiche zusammenzuhalten und gleichzeitig neue Ansätze im Management und in der Unternehmenskultur einzuführen. Zur Implementierung der
neuen Strategie wurde 1993 eine Balanced Scorecard
entwickelt. Die Resultate zeigten sich schon nach kurzer Zeit: 1995 war Mobil Oil in punkto Rentabilität
vom letzen auf den ersten Platz aufgestiegen und
konnte diese Position bis 1998 halten. Die negativen
Cashflows wurden in positive gewandelt, und der ROI
von Mobil Oil ist nun der beste der Branche.
Wir stellen fest, dass die Prozesse im Unternehmen
nun besser auf die Umsetzung unserer Strategie
ausgerichtet sind. Die Scorecard war uns auf dem
Weg dahin ein unersetzlicher Diskussionsleitfaden. 6
Robert McCool, Executive Vice President, Mobil Oil
CIGNA Property & Casualty Insurance: 1993 verlor der
Bereich der Hausrat- und Unfallversicherung (Property & Casualty) des US-amerikanischen CIGNA-Konzerns fast 275 Millionen US-Dollar. Zum Teil war dies
auf einige größere Schadensfälle zurückzuführen. Das
erklärte aber nicht, warum fast alle Geschäftsbereiche
ein schlechtes Ergebnis erzielten. Nach Meinung eines neu eingesetzten Managements, hatte CIGNA die
Kontrolle über den Zeichnungsvorgang verloren; den
Vorgang der Risikoschätzung und -bewertung. Außerdem verfolgte CIGNA die überholte Strategie eines
7
Generalisten, d.h. man versuchte es allen Kundengruppen recht zu machen. Eine neue Kernkompetenzen-Strategie wurde entwickelt: der Konzern sollte
sich fortan auf die Marktnischen konzentrieren, in
denen er einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Die Evaluierung von Versicherungsrisiken sollte zu einer Kernkompetenz werden, anstatt Schaden zu verursachen.
Würde die Strategie erfolgreich sein, sollte CIGNA zu
den Top 25 unter den Versicherungsgesellschaften
aufsteigen. Die Strategie wurde 1993 in 20 Geschäftseinheiten eingeführt. Die Balanced Scorecard bildetet
dabei das zentrale Management-Instrument. Auch hier
stellten sich schnelle und dramatische Veränderungen
ein. Nach nur zwei Jahren arbeitete CIGNA wieder
profitabel und befand sich damit 1998 tatsächlich im
oberen Viertel der Branche. Die Balanced Scorecard
war ein wichtiger Teil dieses Erfolgs.
CIGNA hat mit Hilfe der Balanced Scorecard die
Transformation von einem Generalisten zu einem
Spezialisten bewältigt und konnte sich dadurch im
oberen Viertel der Branche positionieren.7
Gerald Isom, President, CIGNA Property & Casualty
Brown & Root Energy Services (Rockwater Division):
Rockwater in Aberdeen, Schottland, ist ein Unternehmen, das hauptsächlich im Bereich der Offshore-Ölund Gasgewinnung tätig ist. Es war 1989 durch die
Fusion einer britischen und einer niederländischen
Baufirma entstanden. 1992 kämpfte Rockwell immer
noch mit den Folgen dieses Zusammenschlusses. Das
Unternehmen machte Verluste und die Zielrichtung des
Unternehmens war noch unklar oder traf zumindest auf
unzureichende Akzeptanz innerhalb der Organisation.
1993 führte der Generaldirektor eine Balanced Scorecard ein, die seinem Management-Team helfen sollte, die Strategie klar zu definieren und einen entsprechenden Konsens im Unternehmen herzustellen. Mit
Hilfe der Balanced Scorecard war es möglich, den
Mehrwert der verschiedenen Unternehmensleistungen
für die Kunden unter verschiedenen Blickwinkeln zu
betrachten, dadurch zu identifizieren und Übereinstimmung über das weitere Vorgehen zu erzielen. Nach
ihrer Erstellung wurde die Scorecard mit dem Managementprozess des Unternehmens verknüpft. Drei Jahre
später war Rockwell sowohl bezüglich Wachstum als
auch beim Gewinn die Nummer eins in der Branche.
8
Die Balanced Scorecard hat uns geholfen, die
Kommunikation zu verbessern und die Rentabilität
zu erhöhen.8
Norman Chambers, Managing Director Brown &
Root Energy Services
Chemical Retail Bank (inzwischen Chase Manhattan
Bank): 1992 betrug der Marktanteil des Geschäftbereiches Handel der Chemical Bank immerhin 30%.
Chemical kämpfte zu diesem Zeitpunkt jedoch mit der
Eingliederung eines kürzlich übernommenen Unternehmens, der Einführung integrierter Finanzdienstleistungen und dem Ausbau des Electronic Banking für
Kunden. Die Verfolgung dieser Vorhaben wurde durch
das Übermaß an neuen Ideen und Initiativen jedoch
stark behindert, das Setzen von Prioritäten schien unmöglich. 1993 wurde die Balanced Scorecard eingeführt, um die Prioritäten anhand der Unternehmensstrategie klarer zu definieren und eine Verknüpfung
zwischen Budgetplanung und Strategie herzustellen.
Mit Erfolg: Bis 1996 hatte sich die Rentabilität der
Chemical Retail Bank verzwanzigfacht.
Die Balanced Scorecard ist ein integraler Teil unseres Management-Prozesses für den Wandel geworden. Sie hat uns in die Lage versetzt, uns über die
reinen Finanzkennzahlen hinaus auf wertschaffende Faktoren zu konzentrieren.9
Michael Hegarty, Vice Chairman, Chemical Bank
Die Erfahrungen dieser vier Unternehmen illustrieren
die Möglichkeiten der Strategieumsetzung mit Hilfe
der Balanced Scorecard. Doch nicht allein die Fähigkeit der vorgestellten Unternehmen, ihre Lösungsansätze in Strategien umzusetzen und erfolgreich zu implementieren verdient Bewunderung, sondern vor allem die Geschwindigkeit, mit der die Ergebnisse erzielt wurden. Die vorstehenden Beispiele lassen erahnen, welches Potential in der Balanced Scorecard
steckt. Die schnelle Realisierung strategischer Vorteile in den Unternehmen zeigt, dass die Voraussetzungen für den Erfolg - das Wissen und die Fähigkeiten
zur Umsetzung von Strategien - bereits vorhanden waren. Was fehlte, war die Fokussierung, die Ausrichtung
aller Aktivitäten auf strategische Ziele und das Verständnis für die Vision des Unternehmens. Die Balanced Scorecard beseitigt diese Hindernisse. Sie weckt
das zur Verwirklichung von Visionen notwendige Verständnis, ermöglicht eine Konzentration des Unternehmens und dadurch die Ausrichtung der Organisation
auf das strategische Ziel. Auf diese Art und Weise
werden das vorhandene Wissen und die Stärken des
Unternehmens erschlossen Qualitäten, die in den
meisten Fällen bereits im Unternehmen vorhanden
sind, - aber erst durch den Einsatz der Balanced Scorecard nutzbar gemacht und fokussiert werden. Die
vier vorgestellten Unternehmen führten einen langwierigen und komplexen Änderungsprozess durch.
Zwei Punkte haben sie jedoch trotz der unterschiedlichen Probleme und Lösungsansätze gemeinsam:
1. Konzentration auf die Strategie die Balanced Scorecard: Eine Balanced Scorecard wurde jeweils verwendet, um die Strategie verständlich, unternehmensübergreifend und durchgängig einzuführen
und umzusetzen.
2. Umsetzung der Strategie in konkrete Handlungsanweisungen SAP Strategic Enterprise Management:
Die Balanced Scorecard wurde verwendet, um alle
Bereiche des Unternehmens strategisch auszurichten.
Die Erfahrungen der vorgestellten Unternehmen bieten die Grundlage zur Entwicklung eines allgemeinen
Managementsystems. Sie bilden die Basis für das Konzept von SAP Strategic Enterprise Management.
Strategische Schwerpunkte
setzen: Die Balanced Scorecard
Performance-Management-Programme dienen dazu,
ein Unternehmen an seinen strategischen und taktischen Zielen auszurichten. Im Mittelpunkt solcher
Programme befindet sich das Rahmenwerk, das die
verschiedenen Programmbestandteile (Leistungsmessung, Zielformulierung, Vergütung, Investitionen usw.)
zusammenfasst. In der Vergangenheit haben hier finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Messgrößen wie
z.B. der ROI oder das Jahresbudget dominiert. In jüngster Zeit sind Leistungsmanagementsysteme entstanden, in deren Mittelpunkt Qualität, Shareholder Value,
Kundenzufriedenheit, Geschäftsprozesse und Kernkompetenzen stehen. Jeder dieser Aspekte ist wichtig
für den Erfolg eines Unternehmens, repräsentiert aber
nur einen kleinen Teil des Ganzen. Nur einen dieser
Aspekte strategisch zu verfolgen, bedeutet suboptimal
zu arbeiten. Der einzige sinnvolle Bezugspunkt für ein
Leistungsmessungsprogramm muss die Strategie sein.
Mit Hilfe der Balanced Scorecard rückt SAP Strategic
Enterprise Management die Strategie in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Die so entstehende strategische
Ausrichtung des Unternehmens ist ein wichtiger
Schritt zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie. Der
Ansatz der Balanced Scorecard basiert auf der Prämisse, dass eine Organisation nicht allein anhand finanzieller Kennzahlen geführt werden kann. Sie eignen sich
nicht als Richtlinien zur Steigerung des Unternehmenswerts, da zuerst Investitionen in Kunden, Lieferanten,
Mitarbeiter oder technische Innovationen getätigt
werden müssen, die sich zuerst einmal als erhöhter
Aufwand niederschlagen. Die Balanced Scorecard ergänzt vergangenheitsbezogene Messgrößen (sogenannte Spätindikatoren) durch Messgrößen für zukünftige Leistungstreiber (Frühindikatoren). Die einzelnen Ziele und Messgrößen der Scorecard werden
aus der Vision des Unternehmens hergeleitet. Sie messen die Leistung des Unternehmens aus vier Perspektiven.
9
Kunden Wert steigern. Sie können lernen, welche Investitionen in Mitarbeiter, Systeme und Verfahren zur
Steigerung der Leistung notwendig sind. Während die
Balanced Scorecard auch weiterhin finanzielle Kennzahlen berücksichtigt, zeigt sie vor allem langfristig
wirksame Werttreiber und wettbewerbsrelevante Leistungstreiber auf.
Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar.
Die Balanced Scorecard
macht Strategie (be)greifbar
Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Nach: Robert S. Kaplan und David P. Norton: The Balanced
Scorecard
Abb. 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard in
SAP SEM
1. Financials Strategien für Wachstum, Rentabilität
und Risikoabwägung aus Sicht der Shareholder.
2. Customer Strategien zur Differenzierung und Steigerung des Unternehmenswerts aus Sicht der Kunden.
3. Internal Business Processes strategische Vorgaben
für Prozesse, die zur Zufriedenstellung von Kunden
und Shareholdern dienen.
4. Learning and Growth Maßnahmen zur Schaffung
einer Unternehmenskultur, die Veränderung, Innovation und Wachstum fördert.
Mit Hilfe der Balanced Scorecard können Manager
jetzt messen, wie ihre Geschäftsbereiche den Wert ihres Unternehmens für gegenwärtige und zukünftige
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Die Balanced Scorecard wird zur Grundlage des Unternehmenswandels. Idealerweise sollten alle Zielsetzungen, Investitionen und Aktionen mit den Zielen und
Kennzahlen der Scorecard verknüpft sein. Die Balanced Scorecard muss also die Strategie des Unternehmens so genau wie möglich widerspiegeln. Eine gute
Balanced Scorecard basiert auf drei Prinzipien, die
Kennzahlen mit der Strategie verknüpfen:
1. Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Eine Strategie besteht aus einem Bündel von Annahmen über Ursachen und Wirkungen. Eine gut konstruierte Scorecard erläutert die Unternehmensstrategie anhand
einer Kette von Ursachen und Wirkungen. Das
Kennzahlensystem macht dabei die Beziehungen
(bzw. die Annahmen darüber) zwischen den Zielen
deutlich, damit diese gesteuert und bewertet werden können. Jedes in eine Balanced Scorecard aufgenommene Kriterium sollte Teil einer Kette von
Ursache-Wirkungs-Beziehungen sein, die allen Unternehmensbeteiligten die Bedeutung der Geschäftsstrategie vermittelt.
2. Ergebnisse und Leistungstreiber: Balanced Scorecards verwenden allgemein gebräuchliche Kennzahlen. Diese Messgrößen (z.B. Rentabilität, Marktanteil oder Kundenzufriedenheit) sind meist Ergebniskennzahlen, die strategie- und branchenübergreifende Ziele repräsentieren. Leistungstreiber bzw.
Frühindikatoren sind dagegen normalerweise spezifisch für eine bestimmte Strategie. Eine gute Balanced Scorecard sollte aus der richtigen Mischung
aus Ergebniszahlen (Spätindikatoren) und auf die
Strategie der Geschäftseinheit zugeschnittenen Leistungstreibern (Frühindikatoren) bestehen.
Abb. 4: Schematische Sicht der Strategie von Pioneer Petroleum
Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc.
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3. Verknüpfung mit den Finanzkennzahlen: Bei der
Durchführung von Umstrukturierungsprogrammen
werden Ziele wie Qualität, Kundenzufriedenheit und
Innovation leicht zum Selbstzweck. Diese Ziele können zwar zu einer Leistungssteigerung der Geschäftseinheiten führen, sie können ihren Zweck
aber genauso gut verfehlen, wenn sie nicht mit anderen Kriterien verknüpft werden. Eine Balanced
Scorecard muss stets großen Wert auf (Finanz-)Ergebnisse legen. Die Kausalketten aller Kennzahlen
der Scorecard sollten am Ende mit finanziellen Zielen verknüpft sein.
Fallstudie: Die Balanced Scorecard bei
Pioneer Petroleum
Die oben genannten Prinzipien sollen anhand einer
Fallstudie illustriert werden. Pioneer Petroleum (stellvertretend für ein tatsächlich existierendes Unternehmen), ein bedeutendes Raffinerie- und Vertriebsunternehmen, beabsichtigte, sich neu zu positionieren. Bisher verkaufte Pioneer ausschließlich Mineralölprodukte. In diesem Massenmarkt versuchte sich das Unternehmen zunächst durch qualitativ hochwertige Produkte und das gute Image seines Markennamens von
der Konkurrenz abzuheben. Unglücklicherweise hatten alle größeren nationalen Mitbewerber jedoch einen ähnlich guten Ruf. Auf diese Weise ließ sich also
kein Wettbewerbsvorteil erzielen. Pioneer entschloss
sich daher, seine undifferenzierte, bislang ausschließlich auf die Vermarktung von Erdölprodukten bezogene Strategie kundenorientierter zu gestalten. Kraftstoff sollte in Zukunft nur eines von vielen Gütern
sein, die an den Verkaufsstellen von Pioneer Petroleum angeboten werden. Dieser Ansatz würde größere
Veränderungen in der Unternehmenskultur und -strategie erforderlich machen. Abb. 4 zeigt die gewählte
Strategie und die zur Steuerung der Strategie eingesetzten Kennzahlen.
Die finanzielle Perspektive: Jeder Strategie liegt ein
übergeordnetes finanzielles Ziel zugrunde, das den
Erfolg des Unternehmens definiert, z.B. Shareholder
Value oder Cashflow. Für Pioneer, ein kapitalintensives Unternehmen, war das oberste Ziel die Verbesserung des Return on Capital Employed (ROCE). Ein
zweites, eher kurzfristiges Richtungsziel war die Rentabilität im Vergleich zu den Mitbewerbern. Die Ver-
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wendung dieser relativen Kennzahl ermöglichte es, die
Verzerrungen zu eliminieren, die durch die Wirkung
von Preisfluktuationen auf die Leistung des Unternehmens entstanden.
Die Finanzstrategie bestand aus zwei unterschiedlichen Dimensionen:
1. Ertragswachstum Steigerung und Verbesserung
der Zusammensetzung des Ertrags durch besseres
Verständnis der Verbraucherwünsche und entsprechende Differenzierung der Geschäftsaktivitäten.
2. Produktivitätsverbesserung Maximierung des Einsatzes des vorhandenen Anlagevermögens und Integration des Unternehmens zur Reduktion der Gesamtkosten.
Die Wachstumsstrategie bestand aus zwei Bestandteilen. Zum einen sollten durch Tankstellenshops neue
Ertragsquellen erschlossen werden (Ertrag und Gewinnspanne im Nicht-Benzin-Sektor). Zum anderen
wollte Pioneer nach einer genauen Analyse der Kundensegmente gezielt Kunden ansprechen, die Premium-Kraftstoffmarken mit einer höheren Gewinnspanne bevorzugen (Umsatz gegenüber Branchenmittel,
Anteil der Premiummarke am Umsatz).
Auch die Produktivitätsstrategie bestand aus zwei Teilen. Sie zielte einerseits auf eine Optimierung der
Nutzung des vorhandenen Anlagevermögens ab (Cashflow) und andererseits auf die Reduzierung der Betriebskosten in allen Bereichen der Logistikkette auf
ein branchenführendes Niveau (Ausgaben im Vergleich
zum Branchenmittel).
Die Kundenperspektive: Finanzielle Ziele für Wachstum und Diversifikation aufzustellen, ist eine Sache.
Eine andere ist es, diese Ziele auch zu erreichen. Pioneer begann mit einer gründlichen Zielgruppenanalyse, deren Ziel es war herauszufinden, welche Kundengruppen einen Supermarkt attraktiv fänden, der auch
Benzin verkauft, und welche Kunden zu PremiumKraftstoffmarken tendierten. Die Analyse ergab, dass
die Zielgruppe besonderen Wert auf schnelle Bedienung, freundlichen Service und saubere Einrichtungen
legte. Ein Kennzahlenprogramm wurde entwickelt, um
die Leistung in bezug auf diese Kriterien aus der Sicht
der Kunden zu überwachen (Kunden-Feedback, Beurteilung durch Testkäufer). Das positive Einkaufserlebnis der Kunden war zu einem großen Teil das Verdienst
der selbständigen Unternehmer, die die Shops und
Tankstellen betrieben.
Das Kennzahlenprogramm erstreckte sich daher auch
auf eine Überwachung der Zufriedenheit und der Effizienz der Franchisenehmer (Händlerbefragung, Händlergewinnsteigerung).
Die interne Prozessperspektive: Unternehmen führen
ihre Strategie anhand ganzer Bündel von Aktivitäten
aus. Diese Aktivitäten können zu Geschäftsprozessen
gruppiert werden, die beschreiben, auf welche Weise
die Arbeit ausgeführt wird. Unter den Tausenden von
Aktivitäten, die in einem Unternehmen ausgeführt
werden, sind nur einige wenige von wirklich strategischer Bedeutung. Zur Konstruktion einer Balanced
Scorecard werden daher die kritischen Aktivitäten, die
unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden und Anteilseigner haben, ermittelt. Bei Pioneer
fielen diese Aktivitäten in vier Kategorien: Der Innovationsprozess (Franchiseunternehmen aufbauen) konzentrierte sich auf die Schaffung von Produkten und
Dienstleistungen im Nicht-Benzin-Sektor. Der strategische Indikator hierfür war die Programmeinführungsquote. Der Kundenmanagementprozess (Kundenwert erhöhen) zielte auf eine bessere Kenntnis der
Zielgruppe (Marktanteil des Zielsegments) und eine
bessere qualitative Leistung der Händler, die letzten
Endes die Ware an den Kunden auslieferten (Beurteilung der Händlerqualität). Der Logistikprozess (Hervorragende Betriebsorganisation) fokussierte auf Treiber der Anlagennutzung (Ungeplante Ausfallzeit, Bestandshöhe) wie auch auf Kostentreiber (Prozesskosten
vs. Mitbewerber, Qualität). Der politische Prozess
(Ein guter Nachbar sein) zielte auf Umweltverträglichkeit und Sicherheit ab, Faktoren, die nicht nur zur Akzeptanz des Unternehmens beitrugen, sondern auch in
einem signifikanten Zusammenhang mit der Produktivität standen.
wicklung konzentrierte sich vor allem auf herausragende fachliche Leistungen und Führungsqualitäten
(Anteil strategisch relevanter Jobs), indem die Diskrepanz zwischen vorhandenen und benötigten Fähigkeiten gemessen wurde. Die zahlreichen, durch die neuen Strategien notwendig gewordenen Umstrukturierungen bedingten auch die Einführung einer neuen Informationstechnologie. Pioneer entschied sich hier für
die Enterprise Ressource Planning-Software von SAP.
Als Kennzahl diente die Menge der Installationen vs.
Plan.
Die Lern- und Wachstumsperspektive: Interne Geschäftsprozesse können nur geändert werden, wenn die
Infrastruktur dies ermöglicht. Eine solche Infrastruktur umfasst die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Werkzeuge und Systeme, mit denen sie arbeiten müssen, und
ein Betriebsklima, das motiviert und eigenverantwortliches Handeln fördert. Pioneer richtete seine Mitarbeiter auf die Strategie aus, indem sichergestellt wurde, dass jeder Mitarbeiter die Strategie verstand (Mitarbeiter-Feedback) und sich persönlich für sie engagierten (Persönliche Scorecards). Die Kompetenzent-
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Abb. 5: Die Balanced Scorecard von Pioneer Petroleum; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc.
Abb. 5 zeigt die Balanced Scorecard von Pioneer. Sie
enthält über zwanzig Indikatoren, die man sich nur
schwer merken kann. Eine Strategie hingegen läßt sich
leicht behalten. Abb. 4 zeigt die Übersetzung der Strategie von Pioneer in eine Reihe einfacher UrsacheWirkungs-Beziehungen (Hypothesen), die logisch miteinander verknüpft und daher leicht zu merken und
verstehen sind.
Unter dem übergreifenden Unternehmensziel (Shareholder Value) erkennt man die Wachstums- und die
Produktivitätsstrategie. Die Wachstumsstrategie fordert dabei eine neue Form der Kundenbeziehung, indem sie die Ergänzung des Kraftstoffhandels durch
andere Produkte und Dienstleistungen vorsieht.Die
Produktivitätsstrategie konzentriert sich auf die Anlagennutzung und das Kostenmanagement.
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Die Einzelheiten dieser Strategien lassen sich durch
den logischen Gesamtzusammenhang leicht behalten,
und die zwanzig Kennzahlen ergeben sich dann wie
selbstverständlich.
Eine in diesem Stil konstruierte Balanced Scorecard
ist ein wirkungsvolles Instrument zur Kommunikation der Strategie innerhalb eines Unternehmens, mit
dem Ziel, dass sie von allen Mitarbeitern verstanden
und umgesetzt werden kann. Die Scorecard weist außerdem genügend Detailreichtum für die Planung und
Umsetzung einzelner Ziele, Budgets und Initiativen auf.
Schließlich liefert die Balanced Scorecard dem Management die Basis für die Überwachung der Strategieumsetzung und die Überprüfung der in den UrsacheWirkungsketten getroffenen Hypothesen in Echtzeit.
Der SAP-Ansatz zur Balanced
Scorecard
Eine Informationstechnologie, die in der Lage sein
soll, ein Strategic Enterprise Management-System effektiv zu unterstützen, muss die Möglichkeit zur Entwicklung, Pflege, Kommunikation und Operationalisierung einer Balanced Scorecard bieten.
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Sie muss
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eine reibungslose Kommunikation innerhalb des
gesamten Unternehmen während der gemeinsamen
Entwicklung und Pflege von Unternehmens-, Geschäftseinheits- und persönlichen Scorecards ermöglichen;
branchenspezifische bewährte Geschäftsverfahren
in Form von einsatzfertigen Kennzahlenkatalogen
und Ursache-Wirkungs-Beziehungen nutzen;
die Balanced Scorecard vollständig in den Strategic Enterprise Management-Prozess eingliedern, um
Balanced Scorecard-gestützte Geschäftsplanung,
Simulation, Leistungsüberwachung und Stakeholder (Interessensgruppen) Kommunikation zu ermöglichen und
die Balanced Scorecard zur beschleunigten Umsetzung der Strategie mit dem Enterprise-RessourcePlanning (ERP)-System verknüpfen.
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Die SAP-Lösung für die Balanced Scorecard ist vollständig in SAP Strategic Enterprise Management integriert und erfüllt die obengenannten informationstechnologischen Anforderungen. SAP SEM ist eine
Sammlung von analytischen Anwendungen, mit denen
Unternehmen ihre ERP-Systeme (z.B. das System SAP
R/3) noch besser nutzen können. Die Steuerung der
Geschäftsabläufe erhält so eine ganz neue Qualität.
Mit Hilfe von SAP SEM können Unternehmen ihren
Wert für die Anteilseigner kontinuierlich steigern,
indem sie ihre Strategien innerhalb des laufenden Geschäftsbetriebs umsetzen und aufgrund von zeitnahem
Feedback aus dem Bereich der operativen Geschäftsprozesse laufend an die Gegebenheiten anpassen.
SAP SEM unterstützt den Prozess der Anlage und Pflege einer Balanced Scorecard mit folgende Funktionen:
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Definition von Strategieelementen und Initiativen
anhand der vier Perspektiven der Balanced Scorecard.
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Definition eines Diagramms, das die wechselseitigen
Abhängigkeiten (Ursache-Wirkungs-Beziehungen)
zwischen einzelnen Strategieelementen einer Balanced Scorecard visualisiert. Vorlagen mit branchenüblichen Vorgaben dienen als Ausgangspunkt für
die Modellierung der eigenen Strategie.
Definition von Kennzahlen für die Strategieelemente. Die Auswahl geeigneter Messgrößen wird durch
branchenspezifische Key Performance Indicators
(KPI)-Kataloge erleichtert, die mit Hilfe des KPIBuilder um individuelle Kennzahlen erweitert werden können. Die KPIs der Balanced Scorecard werden automatisch mit den entsprechenden Daten aus
ERP-Systemen oder externen Quellen gefüllt.
Definition von Abhängigkeiten und Verknüpfungen
zwischen mehreren Scorecards. Durch die Definition weiterer Scorecards auf Basis einer bereits bestehenden Scorecard entsteht Konsistenz über verschiedene Unternehmensebenen (z.B. zwischen Produktlinien und der Geschäftseinheiten) und Dimensionen (z.B. zwischen Zentralabteilungen und den
Geschäftseinheiten) hinweg.
Bestimmung von Sollwerten für KPIs über mehrere
Ebenen und Dimensionen des Unternehmens hinweg. Die Definition der Sollwerte ist direkt in die
Unternehmensplanung, die Ressourcenallokation
und die Personalplanung integriert. So kann z.B. die
Ermittlung von Kompetenzlücken und Schulungsbedarf direkt als Planungsvoraussetzung zusammen
mit anderen für die Unternehmensplanung relevanten Werten wie persönlichen Zielvorgaben, Absatzprognosen oder Prozess- und Ressourcenschätzungen in Web-gestützte Planungsbögen eingegeben
werden. Die Informationen über erforderliche Fähigkeiten, notwendige Schulungen und andere Ressourcendefizite können beispielsweise in den Personalentwicklungs- und Investitionspläne zusammengefasst werden. Zum Schluss werden dann die
endgültigen Planwerte in die ERP-, Personalentwicklungs- und Lohnplanungssysteme zurücktransferiert.
Planung und Simulation mit Hilfe von Planungsszenarien.
Sobald die Entwicklung der Balanced Scorecard abgeschlossen und die Scorecard aktiv ist, findet eine
kontinuierliche Leistungsüberwachung statt. Hierzu
dienen folgende Elemente:
15
■
■
■
Balanced Scorecards, die Ziele und Kennzahlen mit
Ist- und Sollwerten zur Überprüfung und Beurteilung durch das Management und die Belegschaft
anzeigen. Mehrere Scorecards können nebeneinander abgebildet und auf diese Weise miteinander
verglichen werden. Die mit jeder Scorecard möglichen interaktiven Simulationen unterstützen Leistungsreviews und Strategiemeetings, sowie die
Definition neuer Initiativen und Programme, zur
Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens.
Das Management Cockpit ist ein interaktiver Ansatz
zur Durchführung von Management-Meetings nach
dem Muster einer Kommandozentrale. Das Management Cockpit bildet die Balanced Scorecard grafisch an den Wänden eines ergonomisch gestalteten Konferenzzimmers ab. Ein Flight Deck unterstützt Leistungsbeurteilung und Entscheidungsfindung durch interaktive Kennzahlen-Drilldowns und
Simulationen.
Balanced Scorecards mit Soll- und Istwerten der für
wichtige Stakeholdergruppen relevanten Kennzahlen. Im Verlauf von Vorstandskonferenzen oder
Meetings mit Stakeholdern oder Analysten kann
mit Hilfe eines Webbrowsers oder über das Management Cockpit auf die Balanced Scorecard zugegriffen werden.
16
Strategien in Taten umsetzen:
Strategic Enterprise
Management und SAP SEM
Die fertige Scorecard muss in den Managementprozess
des Unternehmens eingebunden werden, damit das
Konzept zu Handlungen und Ergebnissen führen kann.
Viele Unternehmen, die Balanced Scorecards erfolgreich eingesetzt haben, richteten praktisch ihr gesamtes Managementsystem auf die Strategie hin neu aus.
Die Erfahrungen dieser Unternehmen zeigen die Standards eines neuen, auf die Anforderungen veränderter ökonomischer Bedingungen zugeschnittenen Managementprozesses. Dieser strategische Unternehmensführungsprozess basiert auf vier Prinzipen:
1. Strategie als kontinuierlicher Prozess: In Zeiten des
Wandels ist die Zukunft höchst unsicher. Neue Konzepte zur Bewältigung veränderter Wirtschaftsbedingungen werden eingeführt. Eine Strategie ist im
Grunde eine Hypothese darüber, welche Herausforderungen und Chancen die Zukunft für ein Unternehmen bringen wird und wie ihnen am besten zu
begegnen ist. Dieses Bild von der Zukunft entwikkelt und verändert sich auch dann noch, wenn
schon mit der Umsetzung der Strategie begonnen
wurde. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss die strategische Hypothese in
den Mittelpunkt des Unternehmens stellen, sie ständig überprüfen und falls nötig korrigieren. Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess, kein einmal
jährlich stattfindendes Ereignis.
2. Strategie als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters.
Schätzungsweise die Hälfte aller in den Industrieländern ausgeübten Tätigkeiten sind wissensbezogen10 und ihr Anteil nimmt weiter zu. Das Wissen
der Mitarbeiter eines Unternehmens ist eine Ressource, die effektiv zu nutzen wir gerade erst beginnen. Strategische Informationen und Entscheidungsprozesse dürfen in dieser Situation nicht länger der Unternehmensleitung vorbehalten bleiben.
Vertriebsleute oder Servicetechniker z.B. können
ganz entscheidenden Einfluss auf die Strategie des
Unternehmens haben. Sie sind durch Veränderung
ihres Verhaltens gegenüber den Kunden in der Lage,
aus einem Low-cost-provider einen Solutionprovider zu machen. Knowledge-worker treffen
täglich strategische Entscheidungen. Die Strategie
mag an der Spitze des Unternehmens formuliert
werden, ausgeführt und verfeinert wird sie jedoch
an der Basis. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss gewährleisten, dass jeder
Mitarbeiter der Organisation die Strategie versteht,
sich für sie engagiert und in der Lage ist, sie umzusetzen.
3. Strategische Wissensnetzwerke: Wissen ist überall
im Unternehmen vorhanden. Lkw-Fahrer und Telefonistinnen wissen z.B. oft mehr über die Wünsche
der Kunden als Marketingfachleute oder Produktdesigner. Die traditionellen, vertikal ausgerichteten
Organisationsstrukturen schließen das Wissen in
Schubladen ein und machen einen Wissensaustausch damit fast unmöglich. Neue Ansätze wie virtuelle Unternehmen, Wissensnetzwerke oder weitgehend eigenverantwortliche Teams haben einen
Ausbruch aus dieser Situation möglich gemacht
und die Bildung interdisziplinärer Gruppen gefördert, die ihr Wissen im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel teilen. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss die Arbeit solcher strategischer Wissensnetzwerke durch Bereitstellung der
Infrastruktur für die Schaffung von Verantwortungsbewusstsein und Verantwortungsübernahme fördern.
4. Strategische Führung: John Kotter betont in seinem
Werk Force for Change: How Leadership differs
from Management den Unterschied zwischen Führung und Management. Manager gewährleisten den
reibungslosen Betrieb des Unternehmens mit Hilfe
von Prozessen wie Planung, Budgetierung, interne
Organisation, Personalbeschaffung, Controlling und
Problemlösung. Ein gutes Management hat das Potential, ein gewisses Maß an Vorhersagbarkeit zu
garantieren und zuverlässig kurzfristige Ergebnisse zu liefern. Führung dagegen basiert auf Prozessen, die bestimmen, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll, Prozesse, die die Mitarbeiter
auf eine Linie mit einer Vision bringen und sie
motivieren, die Vision wahr werden zu lassen. Eine
gute Führung hat das Potential, Änderungen durchzusetzen, die das Unternehmen im Wettbewerb entscheidend stärken können. Ein gutes Management
ist unverzichtbar, um die notwendigen Umstrukturierungen zur Strategieumsetzung vorzunehmen.
Erforderlich darüber hinaus ist aber vor allem eine
gute Führung. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss auf der aktiven Mitarbeit
und Verantwortungsübernahme derjenigen basieren, die für die strategische Führung zuständig
sind: die Unternehmensleitung.11
Diese vier Prinzipien fließen in den Managementprozess ein, wie er in Abb. 6 dargestellt ist. Auf den folgenden Seiten werden die wichtigsten Elemente dieses Prozesses dargestellt und anhand der Erfahrungen
marktführender Unternehmen illustriert. Des weiteren
soll ein Überblick über die Funktionalität von SAP
Strategic Enterprise Management gegeben werden.
17
Abb. 6: Die Bestandteile eines erfolgreichen Balanced Scorecard-Programms; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc.
Strategische Ausrichtung
des Unternehmens
Die Balanced Scorecard ist ein wertvolles Werkzeug
zur Beschreibung der Strategie einer Geschäftseinheit.
Komplexe Unternehmen bestehen allerdings aus zahlreichen Geschäftseinheiten, von denen jede eine andere Unterstrategie haben kann. Konsequenterweise
müsste also jede Einheit ihre eigene Balanced Scorecard zur Beschreibung und Umsetzung ihrer Strategie
besitzen. Um Synergieeffekte zwischen den Einheiten
ausnutzen zu können, werden sie jedoch als Teil einer
übergeordneten Organisationsstruktur angesehen. Mit
anderen Worten: Das Ganze wird größer als die Summe seiner Bestandteile, wenn es gelingt, die einzelnen
Teile zu koordinieren. Die Balanced Scorecard kann
und sollte dazu verwendet werden, strategische Ver-
18
knüpfungen zwischen zwar separaten, aber funktional
in Beziehung stehenden Organisationen herzustellen.
Um die Verbindungen zwischen unterschiedlichen
Geschäftseinheiten steuern zu können, sollten sie im
strategischen Managementsystem transparent gemacht
werden. Im Idealfall haben alle Geschäftseinheiten,
Zentralabteilungen und externen Partner jeweils eigene Balanced Scorecards zur Beschreibung ihrer Strategien. Die Geschäftseinheiten und Zentralabteilungen
behandeln sich dann je nach ihrer Beziehung zueinander als Kunden bzw. Lieferanten. Auf diese Weise wird eine Verknüpfung zwischen den einzelnen
Einheiten hergestellt.
Abb. 7: Zum Erzielen von Organisationsvorteilen und Synergieeffekten müssen die Strategien der Geschäftseinheiten integriert sein
Synergieeffekte zwischen Geschäftseinheiten: Manche
Unternehmen sind lose zusammengefügte Konglomerate mit nur sehr wenigen Synergieeffekten. Andere
erzielen Synergieeffekte durch gemeinsame Distributionskanäle, Cross-selling, Größenvorteile oder gemeinsam genutztes Wissen. Es ist die Aufgabe der
Unternehmensleitung (oder Geschäftsbereichsleitung),
Art und Umfang des Zusammenwirkens zu definieren
und zu steuern. Die Unternehmens-Scorecard sollte
eine übergeordnete Vorlage enthalten, die gemeinsame Ziele und Aktionsbereiche für alle Geschäftseinheiten definiert. So könnte z.B. die Unternehmensstrategie lauten, dass die gemeinsame Ansprache von Kunden über Geschäftseinheitsgrenzen hinweg intensiviert
werden soll. In diesem Fall würde die Balanced Scorecard auf Unternehmensebene Ziele wie Cross-selling oder Share of Wallet enthalten. Diese gemeinsamen Ziele sollten sich dann in den individuellen
Scorecards der einzelnen Geschäftseinheiten widerspiegeln, da ohne entsprechende zentrale Vorgaben
solche gemeinsamen Aktivitäten gewöhnlich nicht
stattfinden. Die Unternehmens-Scorecard stellt in diesem Fall sicher, dass strategische Verbindungen aufgebaut und aktiviert werden.
Verknüpfung zwischen den Strategien von Zentralabteilungen und Geschäftseinheiten: Zentralabteilungen
werden geschaffen, um geschäftsbereichsübergreifende Synergieeffekte zu erzeugen. Das Konzept der
Shared Services schafft leistungsfähige Zentren für
interne Mitarbeiter und unterstützende Funktionen für
die Geschäftseinheiten. Auf diese Weise können sich
die Geschäftseinheiten auf ihre Geschäftsziele konzentrieren, während sich die Zentralabteilungen um die
Prozessoptimierung kümmern.
Balanced Scorecards werden eingesetzt, um die
Schnittstellen zwischen Geschäftseinheiten und Zentralabteilungen genauer definieren und steuern zu
können. Auch Zentralabteilungen sind komplexe Organisationen mit eigenen Strategien, die ihre Leistungen möglicherweise sogar außerhalb des Unternehmens anbieten. Balanced Scorecards können auch hier
dazu beitragen, die Strategien dieser Einheiten zu definieren und zu steuern.
19
Folgende Scorecards für Shared Services sind in der
Praxis häufig anzutreffen:
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■
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■
IT-Scorecards: Sie definieren die von den Geschäftseinheiten benötigten Systeme und Services.
Human Ressources-Scorecards: Sie definieren die in
den Geschäftseinheiten erforderlichen Kompetenzen und die Personalförderungsprogramme.
F&E-Scorecard: Diese Scorecard stellt aufgrund des
langfristigen Charakters des Bereichs Forschung
und Entwicklung einen effektiven Weg dar, langfristige Entwicklungen von kurzfristigen Initiativen
zu trennen.
Support-Scorecards: Supportabteilungen erfüllen
die Servicevereinbarungen mit ihren Partnergeschäftseinheiten mit Hilfe von Scorecards.
Einbindung externer Partner in die Strategie: Um in
der heutigen Geschäftsumgebung wettbewerbsfähig zu
sein, gehen Unternehmen Partnerschaften mit ihren
Lieferanten, Kunden und bisweilen sogar mit ihren
Konkurrenten ein. Joint-Ventures bzw. strategische
Allianzen sind zwar mehr und mehr ein selbstverständlicher Teil der Geschäftslandschaft, stellen aber
dennoch eine operative Herausforderung dar. Obwohl
die Möglichkeiten des Zusammenwirkens im Prinzip
klar erscheinen, ist es nicht einfach, sie im Alltagsgeschäft auch zu realisieren. Weit verbreitete Hindernisse sind das Fehlen einer klaren Definition der gemeinsamen Ziele und die Unfähigkeit, gemeinsame Errungenschaften weiterzuentwickeln. Die Balanced Scorecard hat sich als das wirkungsvolles Werkzeug zur
Überwindung dieser Hindernisse durch die Definition
einer gemeinsamen Agenda und gemeinsamer Leistungsindikatoren erwiesen. Die Scorecard bietet Unterstützung bei der Implementierung von gemeinsamen Strategien sowie bei der Steuerung und Bewertung der Partnerschaftsbeziehungen.
SAP Strategic Enterprise Management fördert Synergieeffekte, indem es die strategischen Verbindungen
zwischen Geschäftseinheiten und Abteilungen transparent macht.
SAP SEM bietet Unternehmen einen ordnendes Rahmenwerk und einen Leitfaden für das Management
sowie eine zentrale Bibliothek, in der Ziele, Kennzahlen und Programme hinterlegt und aus unterschiedlichen Perspektiven abgerufen werden können. So kön-
20
nen z.B. die Management-Teams einzelner Geschäftseinheiten Ziele und Kennzahlen der UnternehmensBalanced Scorecards abrufen und diese als Ausgangspunkt für ihre eigenen Scorecards verwenden. Entsprechend können Führungskräfte und Analysten in
Zentralabteilungen auf die Scorecards von Partnergeschäftseinheiten zugreifen, um ihre eigenen Balanced
Scorecards und ihre Planungs- und Performance-Management-Prozesse an den Strategien dieser Geschäftseinheiten auszurichten. So wird gewährleistet,
dass sich alle Aktivitäten der Organisation an der Unternehmensstrategie orientieren.
Um diesen Prozess effizienter zu gestalten bzw. in
Gang zu bringen, bietet SAP SEM nicht nur die notwendigen Softwarefunktionen, sondern auch einsatzbereite Balanced Scorecard-Vorlagen. Diese beinhalten branchenspezifische Key Performance Indicator
(KPI)-Kataloge und Scorecard-Modelle für die wichtigsten Unternehmensbereiche: Gesamtunternehmen,
Geschäftsbereiche, Zentralbereiche (z.B. Informationstechnologie, Personalwesen, Forschung und Entwicklung und Finanzen) und externe Partner (Joint-Ventures, Vertriebspartner und Kunden).
Abb. 8: Beispiel für einen Kennzahlenkatalog
Strategie als Aufgabe jedes einzelnen
Mitarbeiters
Ausrichtung ist die Bedingung, damit das
Empowerment des einzelnen zum Empowerment
des
ganzen
Teams
beitragen
kann.12
Peter Senge: Die fünfte Disziplin.
Die Balanced Scorecard ist das Verbindungsglied zwischen der Unternehmensleitung, wo Umstrukturierungen von einigen wenigen beschlossen werden, und der
Basis, wo zahlreiche Mitarbeiter für die Ausführung
verantwortlich sind. Die Scorecard stellt eine Möglichkeit dar, die an der Unternehmensspitze entwickelte
Strategie so zu übersetzen, dass sie an der Basis umgesetzt werden kann. Die Kaskadierung von Scorecards vom Konferenzraum zum Büro bildet so ein effektives System zur Schaffung strategieorientierter
Performance-Management-Prozesse.
Einzelne Mitarbeiter können Strategien nur dann umsetzen, wenn sie diese vollständig begreifen und sich
klarmachen, wie sie selbst zum Erreichen der Ziele beitragen können. Herkömmliche Systeme und Prozesse
des Personalwesens spielen eine wichtige Rolle bei der
Verinnerlichung von Strategien. Durch den effektiven
Gebrauch der Möglichkeiten der innerbetrieblichen
Kommunikation, der Aus- und Weiterbildung, der Zielbildung und des Anreiz- und Vergütungssystems
macht ein Unternehmen die Strategie zu einer Angelegenheit für jeden Mitarbeiter. Die Balanced Scorecard bietet diesen Systemen einen neuen Fokus.
Strategiebewusstsein schaffen durch
Kommunikation und Weiterbildung
Voraussetzung für die Umsetzung einer Strategie ist,
dass alle Mitarbeiter die Strategie verstehen. Ein konsistentes und kontinuierliches Kommunikationsprogramm zur Unterrichtung der gesamten Organisation
über die Strategie und die gegenwärtige Leistung des
Unternehmens bildet die Grundlage für eine einheitliche Ausrichtung der Organisation.
Unternehmensstrategie ermittelte. Der gemessene
Wert betrug 20%. Drei Jahre später nach Einführung
einer Balanced Scorecard, unterstützt durch ein strategisches Kommunikationsprogramm, war das Verständnisniveau auf 80% gestiegen. Wenn es sich auch
nicht direkt in der Geschäftsbilanz niederschlägt, so
stellt dieses strategische Bewusstsein doch ein enormes Potential für ein Unternehmen dar.
Der Schlüssel zu erfolgreicher Kommunikation liegt in
der konsistenten, umfassenden und andauernden Information der Mitarbeiter. Hierzu sollte die strategische
Kommunikation alle verfügbaren Medien und Informationskanäle nutzen. Folgende Verfahrensweisen
haben sich in der Praxis bewährt:
■
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■
■
Vierteljährliche unternehmensweite Meetings, in
denen Mitglieder der Unternehmensleitung die Mitarbeiter über die gegenwärtige Lage des Unternehmens informieren und Fragen beantworten.
Monatliche Rundschreiben mit Beschreibungen der
Strategie bzw. der Balanced Scorecard, um die Mitarbeiter des Unternehmen über die Ziele auf dem
Laufenden zu halten.
Weiterbildungsprogramme, in denen die Balanced
Scorecard als neues Verfahren zur Unternehmenssteuerung vorgestellt wird.
Diskussionsforen im Intranet, um das Feedback und
den Dialog im Unternehmen zu fördern.
Sich auf nur einen Kommunikationsweg zu verlassen
reicht nicht aus. Alle Medien, die dem Unternehmen
zur Verfügung stehen, und auch die Mitglieder der
Unternehmensleitung persönlich müssen sich der Vermittlung der Strategie annehmen. Erst wenn die Mitarbeiter ein solides Verständnis der Unternehmensstrategie entwickelt haben, sind sie zu den Verhaltensänderungen in der Lage, die Voraussetzung für eine
erfolgreiche Strategieumsetzung sind.
SAP Strategic Enterprise Management erleichtert die
strategische Kommunikation innerhalb des Unternehmens und mit wichtigen externen Stakeholdern.
Zur Illustration soll das Beispiel eines Unternehmens
angeführt werden, das im Rahmen seiner jährlichen
Mitarbeiterbefragung die Kennzahl Verständnis der
21
Zu den Stakeholdern im weitesten Sinne gehören Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, öffentliche Institutionen und Investoren. Je besser die Stakeholder die
Strategie des Unternehmens und ihren Einfluss auf die
Wertschöpfung nachvollziehen können, umso mehr
werden sie sich für das Unternehmen und seine Strategie engagieren. Diese Engagement kann ein wichtiger Faktor bei der Verwirklichung der Strategie und
der Umsetzung des eigenen Wertschöpfungspotentials
sein.
Eine wichtige Stakeholder-Gruppe sind die Mitarbeiter. Sie müssen von ihrem Arbeitgeber kontinuierlich
über dessen Strategie und Zielrichtung informiert
werden. Gleichzeitig sollte die Unternehmensleitung
anhand des Feedbacks, das sie von den Mitarbeitern
erhält, überprüfen, in welchem Maß diese die Strategie verstehen und sich für die einsetzen. Die Gründe
dafür sind offensichtlich:
■
■
Wenn die Mitarbeiter ihre Prioritäten entsprechend
der Strategie des Unternehmens setzen sollen, müssen sie die Strategie und die Rolle ihrer Organisationseinheit kennen und verstehen.
Die Mitarbeiter müssen vom Erfolg der Strategie
überzeugt sein, wenn von ihnen erwartet wird, dass
sie sich für das Unternehmen und für die Interessen
von Kunden, Geschäftspartnern und anderen Stakeholdern, mit denen sie zu tun haben, engagieren.
Die SAP SEM-Komponente Stakeholder Relationship
Management bietet folgende Funktionen zur Unterstützung des Kommunikationsprozesses mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern:
■
■
■
Eine Stakeholder-Datenbank mit Name, Adresse, EMail-Adresse, Stakeholder-Profil, besonderen Informationsbedürfnissen, Internet-Zugriffsrechten etc.
Stakeholder-Scorecards, aus denen sich die Strategie des Unternehmens und die damit zusammenhängende erwartete Wertsteigerung für die bestimmte
Stakeholder-Gruppe ablesen lässt.
Elektronische Fragebögen, um Umfragen zur Unternehmensstrategie (oder auch einzelner Geschäftsbereiche) bei den einzelnen Stakeholdergruppen
durchführen zu können. Die gewonnenen Daten
können zur Verwendung für Planungs- oder Reportingzwecke in der SAP SEM-Datenbank gespeichert
werden.
22
■
■
Unterstützung in der Botschaftsgestaltung für verschiedene Kommunikationsmittel wie z.B.
● elektronische Zeitungen mit Texten und Standardberichten und Detailberichte,
● Stakeholder-Scorecards
für Reportingzwecke
oder interaktive Simulationen,
● audiovisuelle Elemente wie Bilder, Grafiken oder
Videoclips (z.B. Reden von Vorstandsmitgliedern),
● Links zu anderen Mitteln der Stakeholder-Kommunikation wie z.B. Feedback-Fragebögen.
Bereitstellung der Stakeholder-Scorecards, Feedback-Fragebögen und Rundschreiben im Internet
bzw. Intranet, per E-Mail oder per gewöhnlicher
Post gemäß den Angaben in der Stakeholder-Datenbank.
des Personalmanagements
Sobald die Strategie verabschiedet ist, müssen Teams
und Einzelpersonen mit Hilfe von Zielbildungsprogrammen und persönlichen Scorecards auf deren Umsetzung hin ausgerichtet werden. Während sich traditionelle Zielbildungsprozesse auf die kurzfristige finanzielle Performance konzentrieren und damit lediglich das Denken in traditionellen Strukturen stärken,
bindet die Balanced Scorecard Teams und Einzelpersonen in die gesamte Strategie des Unternehmens ein.
Funktionsübergreifende Beiträge zur Erfüllung strategischer Ziele können mit Hilfe der vier Scorecard-Perspektiven gefördert werden. Ein auf die strategischen
Aktivitäten des Unternehmens ausgerichtetes Kompetenzentwicklungsprogramm stattet die Mitarbeiter mit
den Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Maximierung
der Unternehmensleistung aus.
Erstellung einer persönlichen Scorecard: Die persönliche Scorecard ist ein effektiver Ansatz zur Erzeugung von persönlicher Strategieausrichtung. In den
meisten Unternehmen werden Management-by-Objectives-Systeme (MBO-Systeme) zur strategischen Ausrichtung der Mitarbeiter eingesetzt. Traditionelle
MBO-Systeme weisen jedoch einen entscheidenden
Mangel auf: Sie wurden auf eine hierarchisch strukturierte Organisation abgestimmt, in der genau umrissene Direktiven nach einem starren Schema von oben
nach unten weitergegeben werden. Im amerikanischen
Abb. 9: Die strategische Neuausrichtung des Personalmanagements; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc.
Kontext bezeichnet man solch ein System als Silo.
Strategisches Management erfordert einen breiteren
Ansatz, der die Strategie in ihrer Gesamtheit vermittelt. Geschieht dies, können die einzelnen Mitarbeiter
ihren Beitrag zur Erfüllung der Vorgaben entsprechend
ihrer Position im Unternehmen aufgrund ihres Wissens
und ihrer Einflußssmöglichkeiten selbst bestimmen.
Die Zielbildung wird so durch entsprechende Bildungsprogramme zu einem Prozess an der Basis.
Persönliche Entwicklungsprogramme: Persönliche Entwicklungsprogramme bilden ein weiteres Glied in der
Kette der Umsetzung einer Strategie in Taten. Führende Unternehmen haben ihre Schulungsprogramme auf
Basis von persönlichen Scorecards entwickelt und
Mitarbeiter benutzen die Scorecards zur Ermittlung
der zur Erfüllung ihrer Aufgabe notwendigen Kompetenzen. Durch die Zusammenfassung einzelner Scorecards lässt sich ein Gesamtbild der zur Umsetzung der
Strategie erforderlichen Kompetenzen und des daraus
entstehenden Schulungsbedarfs erzeugen, aufgrund
dessen die Personalabteilung ihre Schulungsprogramme entsprechend entwickeln und die einzelnen Mitarbeiter mit dem Handwerkszeug zur Erfüllung ihrer
Aufgaben ausstatten kann.
23
Persönlicher Entwicklungsplan
Fähigkeiten
Einfluss auf BSC- Ziele
Persönliche
Weiterentwicklung
Kommentare
ef f ektiv kommunizieren
x
x
Team-Ergebnisse bis zum 1. Mai
2000 an andere Abteilungen
weitergeben.
ef f ektiv delegieren
x
x
Fluktuation im Team vorhersehen Betreuung verbessern, damit sich
neue Team-Mitglieder schneller
entwickeln
x
6- bis 12-Monatsplan f ür
technisches Rollout entwickeln.
Auf Auswirkungen konzentrieren.
Mit welchen Aktionen will ich auf
die Auswirkungen reagieren?
vorausdenken
Initiative ergreif en
Teamf ähigkeit zeigen
Risiken auf sich nehmen
Ergebnisse erbringen
x
Neues Team - ich habe in diesem
Bereich das größte Wissen.
Manager erwartet neue Ansätze zur
Erhöhung des Marktanteils auf 8%.
x
Bin neu im Team - muss eine
aktivere Rolle einnehmen, mein
Wissen einbringen und meinen
Beitrag zum Erf olg des Teams
leisten.
x
x
Kenne technisches Verf ahren, das
den Absatz auf 14% anstelle des
Solls von 8% steigern könnte. Muss
Team um Prüf ung und Kritik bitten.
Falls praktizierbar, zukauf en, um
Absatz in 2001 zu steigern.
x
Werde als jemand angesehen, der
gute Ideen hat, sie aber nicht
immer zu Ende bringt. Muss mit
meinem Chef erarbeiten, wie ich
mir realistische Ziele setze, die ich
auch erreiche.
x
Abb. 10: Beispiele eines aus einer persönlichen Scorecardabgeleiteten persönlichen Entwicklungsplans
24
SAP SEM ermöglicht die Verknüpfung von individuellen Zielen, Vergütungsregelungen, Kompetenzprofilen
und Weiterbildungsprogrammen mit der Unternehmensstrategie.
Nachdem den Mitarbeitern die Strategie mit Hilfe der
Funktionen von SAP SEM erfolgreich vermittelt wurde, ist die Strategieausrichtung der personellen Ressourcen der nächsten logischen Schritt im strategischen Managementprozess. Sie wird von SAP SEM mit
folgenden Funktionen unterstützt:
■
■
Unterstützung von Zielbildungsprozessen und Anreiz- und Vergütungssystemen: Eine elektronische
Version der Unternehmens-, Geschäftsbereichsoder Abteilungs-Scorecard ist ein wirkungsvolles
Werkzeug zur Festlegung von persönlichen Zielen
in Abstimmung mit der Gesamtstrategie. SAP SEM
ermöglicht Managern und Mitarbeitern das Anlegen ihrer eigenen elektronischen Scorecard. Die
vom Mitarbeiter vorgeschlagene persönliche Scorecard wird automatisch zur Freigabe bzw. Korrektur und zur Bestimmung von Boni oder Anreizen
an den zuständigen Manager weitergeleitet. Informationen über vereinbarte Boni und über die aktuellen Leistungswerte der Kennzahlen, für die der jeweilige Mitarbeiter verantwortlich ist, können zur
automatischen Verarbeitung aus SAP SEM an die
Lohn- und Gehaltsbuchhaltung transferiert werden.
Durch direkten Zugriff auf ihre persönlichen Scorecards können Manager wie Mitarbeiter jederzeit
ihre Leistung überprüfen und ihren aktuellen Bonus errechnen.
Unterstützung von strategischen Weiterbildungsund Personalentwicklungsprogrammen: Im Zuge
der Definition einer Unternehmens-oder Geschäftsbereichs-Scorecard oder einer persönlichen Scorecard ermitteln Manager und Mitarbeiter, welche Fähigkeiten sie zur Unterstützung strategischer Initiativen benötigen. Während des Planungsprozesses
können sie ihre Fähigkeiten bewerten und eventuelle Lücken ermitteln. Dies geschieht über elektronische Fragebögen, die in der SEM-Datenbank gespeichert werden und in aggregierter Form für ein
Managementreporting über größere Kenntnisslükken zur Verfügung stehen. Die ermittelten Daten
können außerdem zur detaillierten Planung und
Verwaltung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen in ein Personalentwicklungs- und Schulungsmanagementsystem transferiert werden.
des Finanzmanagements
Warum ist es so schwierig, Budgets mit der Strategie
abzustimmen? Neben der offensichtlichen Erklärung,
dass dies zwei unterschiedliche Prozesse sind, die in
unterschiedlichen Bereichen der Organisation ausgeführt werden, gibt es hierfür auch strukturelle Gründe:
■
■
Indirekte Wirkung: Die meisten Strategien haben
keine direkten finanziellen Auswirkungen. Sie wirken gewöhnlich erst über zwei oder drei Ecken: Die
in einem Schulungsprogramm vermittelten Fertigkeiten erhöhen das Kundenvertrauen, wodurch sich
die Kundenbeziehung erweitert, wodurch sich der
Gewinn erhöht. Wird die Hypothese solcher Ursache-Wirkung-Beziehungen nicht klar definiert,
müssen sie auf gut Glück als gegeben vorausgesetzt
werden eine Vorgehensweise, auf die sich die
wenigsten Budgetverantwortlichen einlassen werden.
Verbundaktivitäten: Eine einzige Maßnahme wie
z.B. eine Schulung erzeugt gewöhnlich noch kein
strategische relevantes Ergebnis. Schulungen müssen mit technologischen Neuerungen, Reorganisationen, Partnerschaften etc. kombiniert werden, um
Wirkung zu zeigen. Eine strategische Investition ist
ein Bündel an Maßnahmen, nicht bloß ein Einzelposten. Abb. 11 zeigt einen Ansatz zur Lösung dieser Probleme und zur Ausrichtung der finanziellen
Ressourcen auf die Strategie.
25
Abb. 11: Strategische Initiativen die Balanced Scorecard bildet die Basis für Handlungsanweisungen
Zunächst wird die Strategie in eine Reihe von Themen
oder Pfade zerlegt (Beschaffung & Distribution in Abb.
11 ist solch ein Pfad). Für jeden Pfad werden eine Scorecard und eine Verknüpfungstabelle angelegt. Dann
werden hochgesteckte Drei- bis Fünfjahresziele entwickelt und schließlich die zum Erreichen dieser Ziele notwendigen Initiativen mit den dadurch entstehenden Kosten benannt. Sie stellen die Grundlage für die
Budgetplanung dar. Dieser Ansatz hat mehrere entscheidende Vorteile, die die allgemeinen Anforderungen des SEM-Prozesses erfüllen:
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■
■
Das Problem der indirekten Wirkung strategischer
Investitionen wird durch das Ursache-WirkungModell angegangen. Die Hypothese gilt als akzeptiert.
Das strategische Investitionspaket erzeugt einen in
sich abgeschlossenen Geschäftsprozess mit einer
Reihe strategischer Initiativen, den erforderlichen
Investitionen, der erwarteten Wirkung (einschließlich Frühindikatoren) und dem Zeitrahmen.
Die strategischen Pfade und die zugehörigen Investitionen bilden den Rahmen zur Definition von
26
■
Verantwortungsbereichen und zur Verfolgung von
Ergebnissen.
Der Ansatz bietet außerdem ein Verfahren zur Verwaltung der strategischen Initiativen. Initiativenmanagement ist eine Form des Projektmanagements, in
der Aktivitäten, geplante Leistungen (Meilensteine)
und Budgets verfolgt werden. Initiativen sind letzten Endes die treibenden Kräfte strategischer Umstrukturierungen.
Die Verwaltung und Steuerung strategischer Pfade und
strategischer Initiativen ist einer der Grundbausteine
von SAP Strategic Enterprise Management.
SAP SEM ermöglicht die Abstimmung der finanziellen
Ressourcen auf die Strategie durch Verknüpfung der
strategischen Initiativenplanung mit der Unternehmensplanung und der Ressourcenallokation.
In vielen Organisationen findet immer noch keine Verknüpfung zwischen Unternehmensplanung und Strategie statt. Unternehmensplanung und Ressourcenallokation sind oft ein eher nach innen gerichteter Prozess, der sich auf bestehende Ressourcen und Geschäfte konzentriert. Für das obere Management besteht die
Herausforderung darin, diese Verknüpfung herzustellen und damit zu gewährleisten, dass ihr Unternehmen
nicht nur Business as usual betreibt, sondern sich auf
die Entwicklung neuer Geschäftsinitiativen konzentriert. Mit einer finanzielle Ressourcenallokation, die
nicht durch Orientierung an der Unternehmensstrategie optimiert wurde, kann heute kein Unternehmen
den verschärften Wettbewerb überleben. Mit folgenden Funktionen hilft SAP SEM Unternehmen, die Verknüpfung zwischen Strategie und Unternehmensplanung bzw. Ressourcenallokation herzustellen:
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Aufbewahrung aller angelegten Scorecards (Beziehungsdiagramme, Pfade, Kennzahlen, Ziele, Initiativen) in elektronischer Form in der SAP SEM-Bibliothek.
Gruppierung von Initiativen zur Unterstützung der
relevanten Management-Perspektiven (z.B. für die
Perspektive von Geschäftsbereichsleitern) und zur
Online-Priorisierung und -Bewertung durch die
verantwortlichen Manager oder Analysten.
Planung von Initiativen einschließlich Budgetierung und Erlösplanung über strategische Pfade oder
das strategische Investitionspaket mit Hilfe der SAP
SEM-Komponente zur Geschäftsplanung und Simulation.
Freigabe von Budgets für bestimmte Initiativen
durch Manager mittels Workflow-Funktionen.
Integration von Initiativenbudgets in die Base
Case-Planung durch Aufnahme freigegebener Initiativen als zusätzliche Dimension in das Unternehmensplanungsmodell. Die Daten des Initiativenbudgets, die bereits in der gemeinsam genutzten Datenbank gespeichert sind, müssen zu diesem Zweck lediglich vom verantwortlichen Analysten oder Planungsmanager entsprechend definiert werden. Das
Gesamtbudget kann zur Anpassung an finanzielle
Gesamtziele (z.B. für ein bestimmtes Haushaltsjahr)
entsprechend modifiziert werden.
Überwachung der Erfolgsentwicklung und der Budgets der Initiativen mit Hilfe der SAP SEM-Funktionen zur Leistungsüberwachung (Corporate Performance Monitor und Management Cockpit®).
Abb. 12: Beispiel einer Ursache-Wirkung-Kette
mit Zielerreichungsgraden
Strategische Wissensnetzwerke
Ein Teil des Nutzens der strategischen Unternehmensführung entsteht durch die Vernetzung der Organisation mit Blick auf die Strategie. Kommunikation und
gemeinsame Nutzung von Wissen finden üblicherweise innerhalb traditioneller Abteilungen statt. In dem
Maße, in dem sich Diversifikation und räumliche Trennung in den Unternehmen durchgesetzt haben, hat sich
auch die Abteilungsstruktur gelockert und neue Organisationsformen sind entstanden. Vernetzte Unternehmen ersetzen die traditionelle Administration
nicht, vielmehr ergänzen sie sie, indem sie die Verwaltung nach aktuellen Problemen oder temporären Bedürfnisse ausrichten. Netzwerke können für jeden
Zweck aufgebaut werden. Die Balanced Scorecard
schränkt die Optionen ein, indem sie das Management
auf die erfolgskritischen Bereiche lenkt, die sich aus
der Strategie ergeben, denn hier kann ein Unternehmen von Vernetzung und geteiltem Wissen am meisten profitieren.
27
Erfolgreiche strategische Wissensnetzwerke sind nach
folgenden Grundsätzen aufgebaut:
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Gemeinsame Mission: Die Balanced Scorecard definiert eine gemeinsame Agenda. Jeder Bestandteil
dieser Agenda ist ein potentielles Netzwerk. Abb.
13 zeigt ein strategisches Wissensnetz zum Thema
Sicher und zuverlässig. Die Mission dieses Netzwerkes war es, Fertigungskosten durch erhöhte Sicherheit und Zuverlässigkeit zu reduzieren.
Mitgliedschaft: Die Mitglieder eines Netzwerks werden aufgrund ihres Wissens und aufgrund dessen,
was sie anderen vermitteln können, ausgewählt.
Wenn Einzelpersonen ihre persönliche Scorecard
aufbauen, geben sie an, für welche Ziele sie verantwortlich sind und von welchen Netzwerken sie profitieren könnten. Die Abb. 13 zeigt, wie Netzwerke
entstehen, die auf bestimmte Ziele ausgerichtet sind.
Die Tätigkeit Wartung wurde hier unterteilt in Instrumente, Raffinerieabfertigung und Maschinen.
Kommunikationsinfrastruktur: Voraussetzung für
den Austausch von Wissen ist eine entsprechende
Infrastruktur. Hierzu gehören sowohl technische als
auch organisatorische Maßnahmen. Insbesondere
sind Protokolle erforderlich, die bestimmen, welche
Informationen gesammelt und wie sie aufbereitet
und verbreitet werden.
Bewährte Verfahren: Die verschiedensten Arten
von Wissen können über das Netzwerk ausgetauscht werden. Am leichtesten lassen sich die
Früchte aus den Erfahrungen mit bewährten Arbeitsweisen ernten. Wenn das Netzwerk sich weiter
festigt, tragen Benchmark-Datenbanken, Dokumentationen von Geschäftsabläufen und gemeinsame
Projekte zur Verbreitung zusätzlichen strategischen
Wissens bei.
Verknüpfung mit der Scorecard: Der Wert eines
Wissensnetzwerkes erhöht sich, wenn die im Rahmen des Netzes stattfindenden Aktivitäten auf die
in der Balanced Scorecard aufgeführten Kennzahlen bezogen sind und wenn Ergebnisse über die
Scorecard allen Teilnehmern des Netzes zur Verfügung gestellt werden. Wissensnetzwerke können
auch ihre eigene Scorecard zur Umsetzung ihrer
jeweiligen Mission entwickeln.
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Abb. 13: Strategische Wissensnetzwerke; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc.
SAP SEM unterstützt strategische Wissensnetzwerke mit folgenden Funktionen:
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Eine Netzwerkdatenbank speichert Informationen
wie Namen, E-Mail-Adressen, Arbeitsplatzbeschreibungen und Funktionen der Netzwerkmitglieder.
Sobald die Mitarbeiter wissen, auf welche strategischen Aktivitäten sie sich konzentrieren müssen,
können sie sich selbst einem Netzwerk anschließen
z.B. im Rahmen der Gestaltung ihrer persönlichen
Scorecard.
E-Mail- und Workflow-Funktionen unterstützen die
Kommunikation.
Die Information Database (SAP Knowledge Warehouse) ermöglicht die gemeinsame Nutzung von
Informationen über Meetings, und bewährte Verfahren in relevanten Bereichen, Projektbeschreibungen
im Knowledgeware-Stil, interaktiven Multimediafunktionen für gelenktes Lernen etc.
Netzwerk-Scorecards können mit Hilfe der Balanced-Scorecard-Funktionen von SAP SEM entwikkelt werden.
Strategisches Feedback und Lernprozess
Eine Strategie besteht zunächst nur aus Hypothesen.
Diese Hypothesen muss das Unternehmen während der
Umsetzung der Strategie und unter realen Bedingungen überprüfen und gegebenenfalls korrigieren. Das
wichtigste Merkmal des strategischen Managementprozesses ist die Fähigkeit, diesen Kreis zu schließen.
Strategiemanagement ist ein Lernprozess. Der entscheidende Motor für diesen Prozess ist das strategische Feedbacksystem. Ein solches System übersteigt
bei weitem die Grenzen traditioneller Managementinformationssysteme, die sich auf ein Drilldown-Reporting einzelner Parameter beschränken. Da die Strategie jeden angeht, muss für das Reporting ein Netzwerk
genutzt werden, zu dem alle Zugang haben. Der Zweck
dieses Netzes ist die Förderung des Dialogs zwischen
den beteiligten Gruppen zum Zweck der gemeinsamen
Interpretation von Ergebnissen, des Wissensaustauschs
29
und der vereinten Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Obwohl Feedbacksysteme primär für das obere Management gedacht sind, machen viele Unternehmen den Inhalt dieser Reportingsysteme der gesamten
Belegschaft verfügbar. Wenn Wissen Macht ist und
wenn die Strategie an der Basis umgesetzt werden soll,
so deren Credo, dann muss diese Basis auch die notwendigen Informationen zur Verfügung haben.
Ein strategische Feedbacksystem sollte folgende Kriterien erfüllen:
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Leistungsüberwachung und -interpretation: Der
Ausgangspunkt hierfür ist die Basisüberwachung
der Balanced-Scorecard-Kennzahlen. Jedes Leistungsziel und jede Kennzahl muss hierzu einem Eigentümer zugeordnet werden, der für die Überwachung der Leistung verantwortlich ist. Das Leistungsüberwachungssystem sollte nicht nur benutzerfreundliche Anzeigen und eine grafische Bedienungsoberfläche aufweisen, sondern zur dialogischen Identifikation, Einbeziehung und Lösung von
Problemen auch vernetzt sein. Ein simples Ampelreporting mit unterstützenden Kommentaren führt
oft zu besseren Ergebnissen als die Ausgabe genauer Einzeldaten.
Überprüfung strategischer Hypothesen: Das System
sollte nicht nur einzelne Kennzahlen berücksichtigen, sondern wichtiger noch auch Beziehungen
zwischen Kennzahlen. Im Sinne eines ständigen
Überprüfungs-, Lern-, und Anpassungsprozesses
sollten insbesondere die in der Ausgangshypothese spezifizierten Beziehungen ständig überwacht
werden. Höherentwickelte Systeme führen Korrelations- und Regressionsanalysen zur Ermittlung und
Interpretation von Trends durch.
Verknüpfung von Geschäftseinheiten: Das System
sollte die Navigation durch verbundene Organisationseinheiten ermöglichen, um gemeinsame Ziele
und die Einhaltung strategischer Verbindungen
überwachen zu können. Die Verbindung zwischen
der Hauptverwaltung und den strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) hat dabei die höchste Priorität, gefolgt von den verschiedenen inneren Diensten.
Initiativenmanagement: Strategische Initiativen
sind die treibenden Kräfte strategischer Umstrukturierungen. Eine regelmäßige Überwachung ist nötig, um zu gewährleisten, dass sie wie geplant umgesetzt werden und die gewünschten Ergebnisse liefern.
30
■
Suchfunktion für externe Informationen: Firmenexterne Informationen sind oft in Zeitungs- oder Magazinartikeln, Wirtschaftsdatenbanken, Broschüren
von Mitbewerbern, Agenturmitteilungen etc. verborgen. Im Gegensatz zu internen Daten liegen diese Informationen normalerweise nicht in Form von
Zahlen vor, sondern sind unstrukturiert und daher
nur schwer in das interne Informationssystem zu
integrieren. Die riesige Menge an verfügbaren Informationen stellt ein weiteres Problem dar. Ein
Großteil der externen Informationen, die für ausgewogene Entscheidungen benötigt werden, kann
heute auf elektronischem Weg über das World Wide
Web bezogen werden. Ein Werkzeug, das die stetig
steigende Zahl von Webseiten durchsucht und die
von Entscheidern im Unternehmen benötigten Informationen herausfiltert, ist ein wichtiger Bestandteil des strategischen Feedbacksystems. Externe Informationen helfen sowohl die aktuelle Leistung zu
analysieren als auch rechtzeitig die Notwendigkeit
einer Aktualisierung der Strategie zu erkennen.
Abb. 14: Durch strategisches Feedback lässt sich ein strategischer Lernprozess in Gang setzen;
Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative
31
Abb. 16: Der Management Cockpit-Raum unterstützt
effiziente Management-Meetings
Quelle: SAP AG und N.E.T. Research
Abb. 15: Beispiel einer Balanced Scorecard Detailansicht
Das Management Cockpit
Strategiemanagement erfordert von Führungsteams
ein neues Rollenverständnis. Konfrontiert mit einer
nahezu unüberschaubaren Menge an Informationen
müssen Manager heute lernen, ihren Blick von einzelnen Details auf das Gesamtbild zu lenken. Das Management Cockpit ist ein innovatives Konzept zur Präsentation von Managementinformationen in einer
Weise, die Führungskräfte und leitende Angestellte zu
einem besseren gemeinsamen Verständnis unternehmerischer Problemstellungen führen soll. Das Ziel des
Management Cockpits ist es, eine Umgebung zu schaffen, die effizientere Management-Meetings ermöglicht
und die Teamleistung durch verbesserte Kommunikation fördert. Hierzu werden KPIs und andere erfolgskritische Informationen grafisch an den Wänden eines
nach ergonomischen Gesichtspunkten gestalteten Konferenzraumes dargestellt. Unter anderem können im
Management Cockpit unterschiedliche Szenarien
durchgespielt und mit unterschiedlichen KPI-Sätzen
assoziiert werden.
SAP SEM ermöglicht den Aufbau eines Lern- und
Feedbacknetzes mit Hilfe integrierter SEM-Anwendungen und einer umfassenden Netzinfrastruktur (SEM
Corporate Performance Monitor).
SAP SEM bietet Unterstützung für den gesamten strategischen Managementprozess von der Aufstellung
und Überprüfung von Hypothesen über die Zielbildung und Leistungsüberwachung bis hin zum Feedback-Management. SAP SEM bietet hierzu unter anderem folgende Funktionen:
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32
Hypothesenbildung mit Hilfe von Diagrammen zur
Visualisierung der Beziehungen zwischen einzelnen
strategischen Zielen und einzelnen KPIs in einer
Balanced Scorecard. Zum gemeinsamen Zugriff (in
Abhängigkeit von vorher definierten Benutzerrechten) werden die Diagramme in der SEM-Datenbank gespeichert.
Überwachung der aktuellen Leistung und Überprüfung der Hypothesen mittels einer Web-gestützten
Balanced Scorecard oder im Management CockpitRaum.
Quantifizierung der Urache-Wirkung-Beziehungen
durch Anlegen eines dynamischen Simulationsmodells mit Hilfe der Geschäftsplanungs- und Simulationsfunktionen von SAP SEM.
Durchführung von Online-Simulationen innerhalb
oder außerhalb des Management Cockpits. Ergebnisse werden in Form von ausgewählten Szenarien
in der SEM-Datenbank gespeichert und dienen als
Ausgangspunkt für den Planungsprozess.
Kontinuierliche Bewertung der Simulationsmodelle und Szenarien während regulärer Leistungsüber-
■
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■
wachungssitzungen (Vergleich von Istwerten mit
Zielwerten im Balanced-Scorecard-Format) im Management Cockpit-Raum oder mit Hilfe der SEMFunktionen zur Überwachung der Unternehmensleistung. Modelle und Szenarien können an Änderungen im Unternehmen oder der Geschäftsumgebung
angepasst werden.
Bestimmung von Balanced Scorecard-Eigentümern,
die automatisch per E-Mail bzw. mit Hilfe von
Workflow-Funktionen, die für sie relevanten Bestandteile der Scorecard erhalten (z.B. Ziele, Kennzahlen oder Initiativen). Werden bestimmte Grenzen über- oder unterschritten oder andere Warnmeldungen ausgegeben, sind die Balanced-Scorecard-Eigentümer zur Abfassung von Bewertungen
und Kommentaren verpflichtet, die sowohl automatisch weitergeleitet als auch zur allgemeinen Einsicht in der SEM-Datenbank gespeichert werden
können. Entsprechende Zugriffsrechte vorausgesetzt, können Balanced Scorecard-Eigentümer auch
die Scorecards von Teamkollegen, Vorgesetzten
oder anderen Mitarbeitern des Unternehmens einsehen.
Automatische Erfassung externer (auch unstrukturierter) Informationen aus dem Internet zur Integration in die unternehmenseigene Berichtsstruktur
mit Hilfe der SAP SEM-Komponente Business Information Collection zur Sammlung von Geschäftsinformationen. Die gesammelten Informationen sind
eine sinnvolle Hilfe bei der Analyse der aktuellen
Leistung und der Bestimmung des Zeitpunkts für
Strategierevisionen.
Kontrolle des aktuellen Status strategischer Initiativen mit Hilfe der SAP SEM-Komponente zur Überwachung der Unternehmensleistung oder des Management Cockpits.
Die Unternehmensplanung
Die Kunst des Managements war lange eine in vieler
Hinsicht unwissenschaftliche Disziplin. Zwar stehen
bereits seit einiger Zeit quantitative Methoden und
hochentwickelte Computersysteme zur Verfügung, jedoch fehlte es bis vor kurzem an einer echten quantitativen Grundlage für das strategische Management.
Dies lag zum Teil daran, dass die relevanten Daten im
IT-System fragmentiert und nur schwer zugänglich
waren. Die von SAP entscheidend vorangetriebene
ERP-Bewegung hat dieses Hindernis beseitigt.
In der Vergangenheit konnte die Geschäftswelt auch
ohne quantitative Grundlagen gut zurecht kommen.
Das Internet hat diesen Luxus beendet: Heute müssen
Geschäftsstrategien in Echtzeit auf einzelne Kunden
zugeschnitten werden. Eine Reihe technologischer
Trends hat auf diesem Gebiet einen Durchbruch möglich gemacht. Data-Mining-Verfahren erlauben die
Extraktion und Transformation von Daten aus verschiedenen Quellen; Data-Warehousing-Techniken
können zum Aufspüren von Trends und Wechselwirkungen benutzt werden. Ein gutes ERP-System wie z.B.
SAP R/3 wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Die genannten Verfahren erschließen dem strategischen Management einen neuen Grad der Detailliertheit. Die auf der obersten Unternehmensebene entwikkelten und überwachten strategischen Hypothesen
können nun in größerer Genauigkeit als je zuvor untersucht werden. Dies ist insofern von Bedeutung, als
eine Reihe der Konzepte, die den grundsätzlichen
Hypothesen einer Strategie zugrunde liegen, nur berücksichtigt werden können, wenn eine Umgebung geschaffen wird, welche die entsprechende analytische
Unterstützung bietet. Zu den datengestützten Managementkonzepten gehören:
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Shareholder Value
Activity Based Management
Customer Relationship Management
Quality Management
Supply Chain Management
Database Marketing
Analytische Verfahren eignen sich zur Überprüfung
von Hypothesen, zur Analyse von Trends auf der obersten Unternehmensebene im strategischen FeedbackSystem und zur Gewinnung von neuen Erkenntnissen,
die zur Aktualisierung oder Nachbesserung der Strategie führen können.
Die Effektivität dieser Verfahren wird noch erhöht
durch den Einsatz von Geschäftssimulationen mit ihren Möglichkeiten der mathematischen Beschreibung
von Ursache-Wirkung-Beziehungen und der Überprüfung unterschiedlicher Geschäftsszenarien.
All diese Möglichkeiten helfen Unternehmen bei der
Bewertung von Was wäre wenn-Szenarien. Sie ermöglichen dem gesamten Management-Team die Teilnahme an Sitzungen zur zeitnahen Entwicklung von
33
Abb. 17: Ein dynamischer Prozess erfordert dynamische Werkzeuge
Strategien. Die dynamische Simulation von Geschäftsszenarien könnte einen ähnlichen Einfluss auf die strategische Planung haben, wie ihn seinerzeit die Tabellekalkulationsblätter von MS Excel auf die Finanzplanung hatten.
Die SAP SEM-Komponente zur Unternehmensplanung
und Simulation (SEM Business Planning and Simulation) ermöglicht die Durchführung von Geschäftssimulationen.
SAP SEM unterstützt die integrierte strategische und
operative Unternehmensplanung sowie die Prognose
mit Hilfe der Simulation von Geschäftsszenarien. Hierzu werden unter anderem folgende Funktionen angeboten:
■
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Definition linearer und dynamischer Geschäftsmodelle anhand von Daten aus internen Quellen (z.B.
aus ERP-Systemen oder anderen Systemen zur operativen Planung) und aus externen Quellen (z.B.
Erwartungen des Markts oder Maßstäbe von Mitbewerbern).
Interaktive Simulation von Geschäftsmodellen inklusive automatischer Bewertung von Geschäftsszenarien (z.B. zur Bewertung von Geschäftsrisiken).
Definition von Unternehmensplanungsmodellen zur
34
■
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Ressourcenallokation (z.B. Volumen und Preise,
Aktivitäten, Personalstärke, Kosten, Liquidität,
Steuern, Investitionen, Gewinn und Verlust, Bilanz).
Verknüpfung der Planungsergebnisse aus Szenarien mit Unternehmensplanungsmodellen.
Interaktive Simulationen mit Hilfe von Modellen
zur Unternehmensplanung.
Unterstützung des Planungsprozesses in beiden
Richtungen durch die Unternehmenshierarchie
(top-down und bottom-up).
Rollierende Prognosen.
Prozess und Technologie
Am Anfang unserer Überlegungen stand die Erkenntnis, dass sich ändernde Zeiten neue Managementverfahren erforderlich machen. SAP Strategic Enterprise
1. Aktive Führung und Verantwortungsübernahme
durch die Mitglieder der Unternehmensleitung.
2. Strategischer Einsatz der Personal- und Finanzwirtschaftssysteme, um bei jedem Mitarbeiter strategisches Bewußtsein, Motivation und strategische Ausrichtung zu erzeugen.
3. Zusammenschluß von Parteien mit gemeinsamen
Zielen zu strategisch ausgerichteten Netzwerken mit
dem Ziel des Austauschs von Wissen.
4. Förderung von Lernprozessen durch Feedback-Systeme und Werkzeuge zur tiefergehenden Analyse.
Ein neuer Managementprozess ist ein erster Schritt in
die richtige Richtung. Selbst ohne die zusätzliche Einführung neuer Technologie kann hierdurch bereits
eine signifikante Verbesserung der Leistung erzielt
werden. Ohne die entsprechende Technologie wird
diesem Erfolg jedoch keine Dauerhaftigkeit beschert
sein. Wenn Informationstechnologie fachgerecht eingesetzt wird, beschleunigt sie nicht nur den Umstrukturierungsprozess, sondern garantiert auch dessen
Nachhaltigkeit. SAP Strategic Enterprise Management
ist die erste Softwarelösung auf dem Markt, die ein
strategisches Change-Management und an der Strategie und am Konzept der Balanced Scorecard ausgerichtete integrierte Managementprozesse unterstützt
(vgl. Abb. 18).
Informationssysteme zur
Strategieumsetzung
■
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■
■
schiedene Szenarien durch eine detaillierte Analyse alternativer, aber im Ergebnis identischer Hierarchien (z.B. nach Geschäftsbereich, Marke, Distributionskanal oder Land) über einen bestimmten
Zeitraum zu vergleichen.
Mehrbenutzerzugriff: Es muss eine gemeinsame Informationsquelle vorhanden sein, die Mitarbeitern
quer durch das ganze Unternehmen eine konsistente Basis zur Entscheidungsfindung bietet.
Anwenderfreundlichkeit: Das System darf nicht nur
hochspezialisierte Funktionen für fortgeschrittene
Anwender bieten, sondern muss auch für Entscheidungsträger ohne finanzwissenschaftlichen Hintergrund und tiefergehende IT-Kenntnisse leicht zu
bedienen sein.
Antwortgeschwindigkeit: Das System muss dynamisch und weitgehend automatisiert sein, um zeitnahe Entscheidungen zu unterstützen und zu gewährleisten, dass sich ändernde Geschäftsbedingungen angemessene und rechtzeitige Reaktionen auslösen.
Offenheit: Ganz gleich, wie umfangreich eine integrierte Lösung ist, es werden immer Funktionen
fehlen. Das System muss daher offen sowohl für
zukünftige Entwicklungen als auch für die Einbindung von Fremdprodukten sein.
Robustheit und Skalierbarkeit: Das System muss in
der Lage sein, große Datenbestände aus unterschiedlichen Quellen integrieren zu können. Es
muss außerdem simultane Anfragen von zahlreichen im ganzen Unternehmen verteilten Benutzern
bewältigen können.
Konsistenz und Integrität der Daten: Alle Benutzer
müssen sich auf die Zuverlässigkeit der bereitgestellten Informationen verlassen können.
Voraussetzung für die fortdauernde Umsetzung von
Strategien in operative Handlungen ist, dass das Informationssystem folgende Merkmale aufweist:
■
■
■
Verfügbarkeit: Alle relevanten Informationen müssen leicht zugänglich sein, und zwar dort, wo Entscheidungen getroffen werden.
Flexibilität: Organisatorische Strukturen und Prozesse und mit ihnen Informationsbedürfnisse
ändern sich. Das IT-System muss an diese veränderten Bedingungen angepasst werden können.
Mehrdimensionalität: Es muss möglich sein, Strategien in ihre Bestandteile zu zerlegen und ver-
35
Abb. 18: Der SAP Ansatz zur Balanced Scorecard in der strategischen Unternehmensführung
Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. und SAP AG
Die Merkmale eines strategischen Managementsystems
mögen denen anderer Systeme zur Entscheidungsunterstützung ähneln. Im Hinblick auf die Funktionsweise bestehen jedoch wichtige Unterschiede. Entscheidend ist, dass ein strategisches Managementsystem die
Vermittlung strategischer Ziele vom Management an
die Mitarbeiter mit der Rückmeldung über die Leistung des Unternehmens von den Mitarbeitern an das
Management verknüpft und die Analyse bisher erzielter Ergebnisse mit einer Vorhersage der zukünftigen
Unternehmensleistung kombiniert. In einem solchermaßen integrierten System werden Daten aus internen
und externen Quellen zusammengefasst und im Rahmen des Prozesses der Leistungsmessung mit Zielen
verglichen. So gewinnt das Management Informationen. Die gewonnenen Informationen werden mit Hilfe
von Simulationen und Modellen weiterverarbeitet und
bilden fortan die Basis für den strategischen Planungsprozess. So gewinnt das Management Wissen. Aus Plänen werden Ziele abgeleitet, die die operative Leistung
36
bestimmen. Die betrieblichen Aktivitäten wiederum
führen zu neuen Erkenntnissen, Modellen und Zielen.
So lernt das Management. Und somit schließt sich der
Zyklus aus Lernen und Feedback.
Moderne ERP-Systeme stellen integrierte Lösungen
zur Planung, Ausführung und Überwachung von Geschäftsprozessen entlang der Wertschöpfungskette dar.
SAP R/3 das weltweit führende Client-Server-System
zur betriebswirtschaftlichen Datenverarbeitung integriert Prozesse wie Absatz- und Materialplanung,
Produktionsplanung, Lagerverwaltung, Finanzwesen,
Controlling und Personalwirtschaft. Dies wird erreicht
durch die Verwendung von Standardkommunikationsprotokollen, gemeinsamen Objekten für mehrere
Komponenten, Standarddefinitionen für gemeinsam
genutzte Daten und Standardvorschriften für den Datenzugriff. SAP Strategic Enterprise Management geht
einen Schritt weiter und integriert nicht nur Prozesse
Abb. 19: Die SAP-Lösung: Die Verknüpfung zwischen ERP-Systemen und strategischer Unternehmensführung
in horizontaler Richtung entlang der Wertschöpfungskette, sondern auch vertikal quer durch das Unternehmen verlaufende strategische Managementprozesse
wie z.B. die strategische Planung, das Risikomanagement, die Leistungsüberwachung und die Wertkommunikation. SAP SEM ist eng mit bestehenden betriebswirtschaftlichen Systemen und mit dem erweiterten
Rechnungswesen von SAP verknüpft (vgl. Abb. 19).
Das System erlaubt den Informationsfluss in zwei Richtungen: Strategen können anhand des Feedbacks aus
den ERP-Systems die Unternehmensleistung beobachten und Korrekturen an der Strategie können in Form
von neuen Zielen und KPIs an die operative Ebene
weitergeleitet werden.
1.
2.
3.
4.
SEM Business Planning and Simulation (SEM-BPS)
SEM Business Information Collection (SEM-BIC)
SEM Business Consolidation (SEM-BCS)
SEM Corporate Performance Monitor und Management Cockpit (SEM-CPM)
5. SEM Stakeholder Relationship Management (SEMCRM)
Die Analyse, Verwaltung und Abfrage komplexer
mehrdimensionaler Daten wird möglich durch SAP
Business Information Warehouse (SAP BW), das alle
fünf SAP SEM-Komponenten untermauert.
Eine schnelle Implementierung neuer Lösungen wird
durch die Business Framework Architecture und die
BAPI-Technologie von SAP ermöglicht, die auch die
Grundlage für SAP SEM bilden. SAP SEM besteht aus
folgenden fünf Anwendungskomponenten14:
37
Abb. 20: SAP SEM: Integrierte analytische Anwendungskomponenten auf Basis der mehrdimensionalen Strukturen des SAP BW
Mit SAP SEM können Unternehmen strategische Managementprozesse auf Basis des Konzepts der Balanced Scorecard implementieren. Das System bietet in
diesem Zusammenhang folgende Vorteile:
■
■
■
■
■
Hilfestellung bei der Anlage einer Balanced Scorecard zum besseren Verständnis der Strategie.
Ein erhöhtes strategisches Bewusstsein auf allen
Ebenen des Unternehmens als Ergebnis fortwährender Kommunikation, persönlicher Scorecards und
detaillierten Feedbacks.
Erschließung ungenutzter Potentiale z.B. das Wissen der Belegschaft durch Wissensnetze, in deren
Mittelpunkt strategische Prioritäten stehen.
Weiterentwicklung durch kontinuierliche Bewertung der Unternehmensleistung und entsprechende
Anpassung der Strategie.
Schaffung von Einsichten und dadurch von Wert
mittels Datenbank-gestützter analytischer Verfahren.
Einer weit verbreiteten Überzeugung zufolge erzeugt
nicht die Strategie Wettbewerbsvorteile, sondern die
Fähigkeit, die Strategie umzusetzen. Der strategische
Managementprozess und das ihn unterstützende SAP
SEM-System machen diese Umsetzung möglich und
können damit zu ähnlich großen Erfolgen wie in den
eingangs geschilderten Beispielen führen. Unternehmen, die den strategischen Managementprozess mit
der Technik von SAP SEM und SAP R/3 kombinieren,
verschaffen sich damit einen Wettbewerbsvorteil, der
ihnen eine sowohl schnelle als auch nachhaltige Ergebnisverbesserung einbringt.
38
Abb. 21: SAP SEM : Die Balanced Scorecard schließt die Lücke zwischen Strategie und Ressourcenplanung
39
Making It Happen
Nach der eingehenden Schilderung des Balanced-Scorecard-Prozesses und der Werkzeuge, die ihn unterstützen, muss betont werden, dass es mehr braucht als
Prozesse und Werkzeuge, um die beschriebenen Vorteile zu erzielen. Die Erfahrung hat immer wieder gezeigt, dass die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg die Verantwortungsübernahme und aktive Beteiligung des Führungsteams ist. Strategie erfordert Engagement von praktisch jedem im Unternehmen und
Teamarbeit, um dieses Engagement zu koordinieren.
Besteht die Unternehmensspitze nicht aus energischen
Vorreitern in diesem Prozess, wird sich die Strategie
nicht durchsetzen lassen und eine entscheidende Gelegenheit zur Stärkung des Unternehmens wird verpasst.
Am Anfang eines erfolgreichen Einsatzes der Balanced Scorecard steht die Erkenntnis, dass es sich hierbei nicht um Meßsystem, sondern um ein Projekt zur
Einleitung von Umstrukturierungen handelt. John
Kotter beschreibt in Chaos, Wandel, Führung11, wie die
Transformation an der Spitze des Unternehmens mit
drei Schritten der Unternehmensleitung beginnen
muss: (1) Feststellen der Dringlichkeit, (2) Bilden eines Führungsteams, (3) Entwicklung einer Vision und
Strategie. Die Manager erfolgreicher Unternehmen, die
die Balanced Scorecard anwenden, sind alle diesem
Modell gefolgt.
Ein Klima des Wandels schaffen
Bevor Umstrukturierungen durchgeführt werden, müssen dem Unternehmen die damit angestrebten Ziele
klar sein. Es muss sich aus dem Zustand der Erstarrung
befreien. Jedes der eingangs erwähnten Unternehmen
(Mobil, CIGNA, Brown & Root, Chemical Bank) machte eine schwere Zeit durch. Die Angst vor dem Niedergang und dem Verlust von Arbeitsplätzen förderte
jedoch auch die Bereitschaft zu Veränderungen. Dies
geht im Extremfall so weit, dass sich einzelne Unternehmen wie z.B. General Electric das Ziel setzen,
entweder die Nummer eins oder zwei in der Branche
zu werden oder sich ganz aus dem jeweiligen Geschäftszweig zurückzuziehen. In deregulierten Branchen oder in dynamischen Wachstumsbranchen bestehen andere Motive. In Zeiten eines dramatischen Wan-
40
dels besteht kein Mangel an Gründen, warum ein Unternehmen sich verändern muss, wenn es nicht untergehen will. Der erste Schritt des Umstrukturierungsprozesses besteht darin, allen Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderungen deutlich zu machen.
Das Führungsteam
Die Umsetzung der Strategie betrifft jeden Bereich des
Unternehmens. Abb. 22 zeigt die Mitwirkenden am
Prozess des strategischen Managements und ihre Rollen im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard.
Abb. 22: Das Führungsteam
41
In vielen Fällen wird es von der Dynamik des Führungsteams abhängen, ob die Balanced Scorecard zu
einem erfolgreichen Instrument für das strategische
Management wird. Die wichtigste Voraussetzung hierfür ist, dass aus einer Gruppe von Spezialisten für einzelne Funktionen ein funktionsübergreifend arbeitendes strategisch orientiertes Team wird.
Naturgemäß besteht in Führungsteams eine Tendenz
zur Funktionstrennung. Die Mitglieder dieser Teams
haben in der Regel in einer ganz bestimmten, hoch
spezialisierten Funktion Karriere gemacht. Über die
Aufgaben ihrer Teamkollegen wissen Führungskräfte
oft überraschend wenig. Dieses Schubladendenken
muss beendet werden.
Vision und Strategie
Ein effektiver Weg, das geforderte Teamdenken zu
erzeugen, ist die Schaffung einer gemeinsamen Vision. Die Balanced Scorecard ist das geeignete Werkzeug dazu, die im Team entwickelt werden sollte. (z.B.
im Management Cockpit-Raum). Die Übertragung der
einzelnen Elemente der Strategie in das Format der
Balanced Scorecard führt zu einem hohen Maß an
Wissens- und Ideenaustausch. Die strategischen Belange des Marketings (z.B. bezüglich einzelner Kundensegmente), der Fertigung (z.B. Ertragsoptimierung)
und des Finanzwesens (z.B. Kapitalkosten) etc., die gewöhnlich im Zuständigkeitsbereich eines jeweils anderen Leiters liegen, werden nun zu einem gemeinsamen Thema für das gesamte Führungsteam. Die Entwicklung einer Vision ist erst der Anfang beim Aufbau einer Führungsmannschaft. Die Vision bzw. Strategie, aus der die Balanced Scorecard entwickelt wurde, bildet nun eine gemeinsame Agenda. Das gemeinsame und kontinuierliche Abarbeiten dieser Agenda
führt zu einem Wechsel der Führungskultur und zu
mehr Teamarbeit an der Spitze des Unternehmens und
stellt damit die Voraussetzung für Veränderungen auf
den unteren Ebenen des Unternehmens dar.
42
Verantwortlichkeiten und Identifikation
Was über den Wert von Teamarbeit beim Entwurf der
Strategie gesagt wurde, gilt um so mehr für deren
Umsetzung. Erfolgt die Verantwortungsübernahme für
die Strategie im Rahmen traditioneller Aufgabenbereiche, sind bereichsübergreifende Handlungen nur unter großen Mühen möglich. Viele Unternehmen haben
festgestellt, dass die Balanced Scorecard hier eine echte
Alternative bietet. Abb. 23 zeigt, wie eine Kommunalverwaltung ihre Vision zur Stadtentwicklung in fünf
Themenfelder unterteilte. Jedes dieser strategischen
Themen stellte einen Verantwortungsbereich dar. Neben ihrer Funktion als Leiter einer Verwaltungseinheit
übernahmen einzelne Mitglieder der Führungsmannschaft die Verantwortung für jeweils eines dieser Themenfelder. Auf diese Weise wurden sie zu ressortübergreifendem Verhalten angehalten, und die Organisation konnte sich auf ihre Strategie konzentrieren.
Abb. 23: Führungsteams übernehmen Verantwortung für geschäftsbereichsübergreifende Themenfelder der Stratgie
Strategische Führung
Eine strategische Vision lässt sich nicht über Nacht
verwirklichen. Bei einigen der eingangs zitierten Unternehmen hat es zwei Jahre gedauert, bis sich deutliche Erfolge zeigten. Verglichen mit anderen Unternehmen ist dies ein kurzer Zeitraum, jedoch ist die Arbeit
nach zwei Jahren keinesfalls getan, sondern es ist gerade einmal der Anfang gemacht. Die Strategie entwikkelt sich weiter, sie muss vermittelt, bewertet, bezahlt,
aktualisiert und gegebenenfalls korrigiert werden. Die
wirkliche Herausforderung und damit gleichzeitig
die Voraussetzung für dauerhaften Erfolg wartet in
der Phase nach der Einführung einer neuen Strategie
auf das Führungsteam. An erster Stelle steht hierbei
eine Änderung der Managementverfahren, denn strategisches Management unterscheidet sich grundlegend
von taktischem Management. Die SAP SEMLösung
und das Konzept der Balanced Scorecard unterstützen
das Management bei dieser Aufgabe. Sie machen eine
entsprechende Führung durch die Unternehmensleitung und das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters allerdings nicht überflüssig, sondern lenken den
Managementprozess, so dass die im Unternehmen
schon vorhandenen Ressourcen (z.B. Wissen, Begeisterung, Vision) so effektiv wie möglich genutzt werden
können.
43
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44
45
46
47
SAP AG
Neurottstrasse 16
69190 Walldorf, Germany
Postanschrift
69189 Walldorf, Germany
SAP information service
Tel. +49 (180) 5 34 34 24
Fax +49 (180) 5 34 34 20
www.sap.de/sem
Diese und weitere aktuelle Literatur finden Sie auf unserer Homepage in den Media Centern zu den jeweiligen Themen.
50 039 002 (0005/13)
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Dieses White Paper wurde von David P. Norton und
Jürgen H. Daum, ehemaliger Product Manager für SAP SEM, SAP AG,
im März 1999 geschrieben
Mehr Informationen und Artikel zu diesem Thema finden sie auf der Website von Juergen H. Daum:
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1

Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced Scorecard

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