Best- und Good-Practice-Beispiele

Best- und Good-Practice-Beispiele
Praxis und Anwendung von Bildungscontrolling
Bildungscontrolling
Best - & Good-Practice Beispiele
I.
Führungskräfteentwicklung Flughafen Stuttgart GmbH
II.
Deutsche Lufthansa: Strategische Führungskräfteentwicklung
III.
DATEV: Transferförderung durch Reviewverfahren am Arbeitsplatz
IV.
IBM International Business Machines Corporation
Evaluation von Lernangeboten + Bedarfsanalyse
V.
WÜBA Württembergische und Badische Versicherungs-AG (KMU)
VI.
E.On Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard
VII.
Audi AG – Demografie Konzept
Personaldrehscheibe, Laufbahngestaltung
Anhang
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Bildungscontrolling
I. Führungskräfteentwicklung - Flughafen Stuttgart GmbH1
Das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm von der Flughafen Stuttgart GmbH ist für ca. 200 Führungskräfte modular aufgebaut. Die jeweiligen Inhalte der Planspiele, Seminare, Workshops und
Coachings werden flexibel an den aktuellen Anforderungen angepasst.
Grundaufbau des Führungskräfte-Entwicklungsprogramm
DreitagesSeminarblock
Mehrwöchige Pause
ZweitagesSeminarblock
Abbildung 1 Führungskräfte-Entwicklungsprogramm der FSG
In Anlehnung an: Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule
Ludwigsburg 08. + 09.05.2009
Das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm basiert auf drei Module, die so aufeinander aufgebaut
sind, dass zwischen dem ersten Modul (Führung und Kommunikation) und dem zweiten und dritten
Modul (Praxistraining Mitarbeitergespräche & Führen und Konflikte) eine mehrwöchige Pause bzw.
Transferphase eingeplant ist. Nach dem dritten Modul (s. Abb. 1) folgen weitere Maßnahmen wie
das Führungskräfte-Planspiel INOVA, Einzel- und gruppenbezogene Maßnahmen sowie ein
betriebwirtschaftliches Planspiel airFactory und Refresher airFactory. Entscheidend für den Transfer und folglich dem Erfolg der Bildungsmaßnahme ist die Berücksichtigung der folgenden Einflussfaktoren: Beteiligte Personen/Personengruppen, strukturierter Bildungsprozess, FührungskräfteWorkshops, Bildungsprozess-Begleitbogen.
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Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009
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Bildungscontrolling
Beteiligte Personen/Personengruppen
Seminarteilnehmer
Kollegen
Führungskraft
Mitarbeiter
Trainer
Personalentwicklung
Unternehmensleitung
Strukturierter Bildungsprozess
Zu einem strukturierten Bildungsprozess bei der Flughafen Stuttgart GmbH gehört die Einhaltung
eines Zeitrasters. Innerhalb dieses Zeitrasters, welcher bereits Monate vor der Weiterbildung angesetzt und sich bis Monate nach der Weiterbildung erstreckt, werden diverse Maßnahmen durchgeführt, wodurch der Transfer gewährleistet werden soll.
Monate vor
der
Maßnahme
Direkt vor
der
Maßnahme
Während
der
Maßnahme
Direkt nach
der
Maßnahme
Monate
nach der
Maßnahme
Monate vor der Bildungsmaßnahme:
Erster Kontakt zwischen vorgesetzten Führungskraft und dem Seminarteilnehmer in seinem
Funktions-/Arbeitsfeld. Im Bildungsprozess-Begleitbogen werden sowohl die Ziele des Unternehmens- und der Organisationseinheit als auch die Entwicklungs- und Bildungsziele des
Mitarbeiters festgehalten. In Zusammenarbeit mit der PE werden für das Folgejahr der Bildungsbedarf festgelegt. Die konkreten Inhalte der Weiterbildung werden an die PE weitergeleitet und kostenmäßig an das Unternehmens-Controlling geleitet.
Direkt vor der Bildungsmaßnahme:
Zweiter Kontakt zwischen vorgesetzten Führungskraft und dem Seminarteilnehmer in seinem Funktions-/Arbeitsfeld. Erneute Überprüfung des Bildungsbedarfs anhand des Bildungsprozess-Begleitbogens und Festlegung der Ziele der Weiterbildung. Des Weiteren
wird bereits Literatur ausgehändigt, um die selbe Ausgangsbasis bei allen Teilnehmern zu
gewährleisten. Auch wird bereits angekündigt, dass nach der Weiterbildung eine Kurzpräsentation am Arbeitsplatz gehalten wird, wodurch eine erhöhte Aufmerksamkeit während
der Bildungsmaßnahme gesichert wird.
Während der Bildungsmaßnahme:
Während dieser Phase ist es von Relevanz, dass die Inhalte und Gestaltung der Bildungsmaßnahme Praxisnähe ermöglicht. Zur kontinuierlichen Reflexion der Lerninhalte werden
Lerntagbücher geführt.
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Bildungscontrolling
Direkt nach der Maßnahme:
Da während der Seminarblöcke ein größerer Zeitabstand besteht, haben die Teilnehmer die
Möglichkeit ihre Ziele anhand der Bildungsprozess-Begleitbogens zu überprüfen und die
Weiterbildungsinhalte im Arbeitsalltag umzusetzen. Es werden Handouts und Fotodokumentationen versenden. Die Vorgesetzten der Teilnehmer haben dafür Sorge zu leisten,
dass zeitnah ein Termin für die Kurzpräsentation festgelegt wird und die Kollegen bei der
Präsentation involviert werden. Zum einen wird somit der Wissenstransfer gewährleistet,
sowie die Akzeptanz des neuen Inputs. Mit Hilfe des Bildungsprozess-Begleitbogen werden
die Zielfestlegungen überprüft und Meilensteine vereinbart. Aufgabe der Führungskraft/des
Vorgesetzten ist es auch, den Mitarbeiter bei der Umsetzung der Lerninhalte zu unterstützen.
Monate nach der Maßnahme:
In einem Reflexionsgespräch mit der Führungskraft wird anhand des BildungsprozessBegleitbogens überprüft, ob der Transfer gelungen ist und welche Schwierigkeiten eventuell
dabei aufgetreten sind.
Führungskräfte-Workshops
Es sind vier Führungskräfte-Workshops im Jahr geplant, die zwischen den einzelnen Maßnahmen
angesetzt sind und somit während des Programms einen kontinuierlichen Erfahrungsaustausch und
Umsetzung des Gelernten ermöglichen (s. Abb. 4, S. 8).
Bildungsprozess - Begleitbogen2
Mit Hilfe des Bildungsprozess-Begleitbogens werden die Entwicklungsprozesse während des gesamtes Programms festgehalten und bieten somit die Gelegenheit zur ständigen Reflexion und
Überprüfung der Zielvereinbarungen (vgl. Strukturierter Bildungsprozess, S. 4).
Führungsplanspiel INOVA
Das Führungsplanspiel INOVA schließt an den drei Modulen an. Hierbei werden diverse Skills trainiert, indem im Rahmen von jeweils fünf Übungsrunden Führungsaktivitäten in fünf Hauptabteilungen simuliert werden. Nach jeder Übungsrunde, welche jeweils einen halben Tag angesetzt sind,
nehmen die Führungskräfte verschiedene Rollen ein, wodurch ein Perspektivenwechsel ermöglicht
wird.
Besonders wichtig für den Transfer erscheint die individuelle Erstellung von Transfermaßnahmen,
so kann das Gelernte zielführend und abhängig von den jeweiligen Arbeitsanforderungen im Arbeitsalltag umgesetzt werden.
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siehe Anhang
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Bildungscontrolling
Abbildung 2 Inhalte des Führungsplanspiels INOVA
Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009
Einzel- oder gruppenbezogene Maßnahmen / Feedback
Die Einzel- oder gruppenbezogene Maßnahmen knüpfen direkt an das Planspiel. Hierbei erhalten
die Teilnehmer ein individuelles Feedback durch die Beobachter. Zudem erfolgt ein Gespräch mit
der Personalentwicklung, in welchem weitere Bildungsmaßnahmen festgelegt werden.
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Bildungscontrolling
Betriebwirtschaftliches Planspiel airFactory / Refresher airFactory
Abbildung 3 Betriebwirtschaftliches Planspiel airFactory / Refresher airFactory
Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009
Auch durch das betriebwirtschaftliche Planspiel airFactory wird praxisnah Weiterbildung betrieben
und durch eine Refresher airFactory das Gerlente „aufgefrischt“ und somit vertieft.
Transfermanagement
Um den Erfolg des Führungskräfteentwicklungsprogramms zu sichern, werden zwischen den einzelnen Maßnahmen Führungskräfte-Workshops durchgeführt. Zudem finden parallel zu den Modulen
bzw. Maßnahmen Führungskräfte-Stammtische statt. Die Workshops und Stammtische gelten als
Elemente des Transfermanagements und dienen zum Erfahrungsaustausch und somit der Transfersicherung.
Weiteres Element ist der unbegrenzte zeitliche Rahmen des Programms, so dass die Möglichkeit besteht, kontinuierlich neue Impulse aufzunehmen.
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Bildungscontrolling
Abbildung 4 Elemente des Transfermanagements
Friedemann John: 2. Symposium Bildungsmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg 08. + 09.05.2009
Als Erfolgsfaktoren für den Transfermanagement gilt auch das Prinzip der Freiwilligkeit und Selbstverantwortung, dies gilt sowohl für die Teilnahme an sich, als auch für die Verwendung des Bildungsprozess-Begleitbogens. Es erfolgt keine Kontrolle durch die Personalabteilung oder der direkten Führungskraft, so dass der BPBB nicht in der Personalakte abgelegt wird.
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Bildungscontrolling
II. Deutsche Lufthansa AG: Strategische Führungskräfteentwicklung3
Bei der Deutschen Lufthansa AG steht die Unternehmensstrategie im Fokus der Bildungsarbeit. In
Folge der Gründung der Lufthansa School of Business (LHSB) im Jahr 1998, als erste Corporate University in Deutschland, wurde seitens des Vorstandes mehr Transparenz hinsichtlich der Unternehmensstrategie gefordert.
Im Zuge der Führungskräfteentwicklung hat die LHSB einen phasenartigen Governance Prozess
entwickelt.
Abbildung 5.: Strategieentwicklungsprozess der Führungskräfteentwicklung der LHSB, Jahrbuch Personalentwicklung 2009, SCIL-Arbeitsbericht Nr. 16
Abkürzungen:
PU = zentrale Führungskräfteentwicklung
HMX PE = dezentrale Personalentwickler der Geschäftsfelder
HR Board = Arbeitsdirektoren (Vorstände) der Geschäftsfelder und Konzernvorstand Personal (Chair)
1. Workshop mit HRD-Entscheidungsträgern: Sammlung von dezentralen Anforderungen an
der Ausgestaltung der unternehmensweiten Führungskräfteentwicklung > Bottom-upProzess.
2. Jährlich finden Zielvereinbarungsgespräche (Corporate Management Gradings – CMG) statt.
In Verbindung mit dem konzernweitem Kompetenzmodell (LH Leadership Compass – LCC),
in welchem die Leistungen der Führungskräfte erfasst werden, werden individuelle Lernund Entwicklungsbedarfe festgelegt. Diese Bedarfe fließen in dem HRD Workshop mit ein.
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Seufert, Euler &Christ, 2007
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Bildungscontrolling
3. In Kombination mit den Daten des elektronischen Lufthansa Leadership-Feedback (eLLF),
die auch auf dem LH Leadership Compass (LLC) basiert, werden individuelle Bedarfe der
Anpassungsentwicklung abgeleitet. Daraus wird eine „Long-List“ mit wichtigen HRD Themen erarbeitet und in strategischen Handlungsfelder gebündelt.
4. Die HRD - Themen werden im nächsten Schritt vom Top Management online anhand der
Kriterien „Business Impact“ und „Dringlichkeit“ bewertet.
Auf Basis der eben beschriebenen Schritte erfolgt eine Priorisierung der HRD - Themen. Die strategischen Handlungsfelder werden letztendlich mit der Personalentwicklung in den dezentralen Geschäftsbereichen und dem Top Management abgestimmt. Nach der Erarbeitung von sieben strategischen Handlungsfeldern, haben die Führungskräfte durch den LH Leadership Compass (LLC), welches als Navigationsinstrument fungiert, die Möglichkeit entsprechende und passende Trainings zu
finden. Anhand der sechs Dimensionen der LLC werden im Zuge von jährlichen Zielvereinbarungsprozessen die notwendigen Bildungsmaßnahmen festgelegt. Diese Kompetenzdimensionen des
LLC können aus dem Intranet abgerufen werden. Die Trainings können ebenfalls online gebucht
werden.
Abbildung 6.: Strategieentwicklungsprozess der LHSB, Jahrbuch Personalentwicklung 2009, SCILArbeitsbericht Nr. 16
Die LHSB verfügt zudem über eine webbasierte Evaluation, wodurch Trainings, die den Transfer nur
unzureichend gewährleisten, identifiziert und optimiert bzw. ausgetauscht werden können.
Der Strategieentwicklungsprozess der LHSB basiert auf den Leitgedanken „die richtigen Dinge richtig tun“. Zudem gilt es mögliche Zielkonflikte zwischen der Unternehmensstrategie und den individuellen Bedürfnisse unter einem Hut zu bringen.
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Bildungscontrolling
III. DATEV eG: Transferförderung durch Reviewverfahren am Arbeitsplatz
Bei der DATEV eG wird das Ausbildungsprogramm DATEV Quality Engineer durchgeführt, welches
aufgrund eines Reviewverfahrens den Transfer fördern soll.
Die Grundlage für die Ausbildung bildet eine zweitätige Schulung, die mit einer schriftlichen Prüfung
abschließt. Als Transferübung wird ein Testkonzept bzw. ein Skript für ein eigenes Projekt selbstständig erarbeitet und eine entsprechende Dokumentation fertiggestellt. Die Bewertung dieser Dokumentation erfolgt durch einen Reviewer, sprich einem Experten der zuständen Fachabteilung.
Fällt die Bewertung positiv aus, kann ein Zertifikat erhalten werden. Ansonsten erhält der Seminarteilnehmer die Möglichkeit das Testkonzept/Skript zu überarbeiten. Sowohl nach der Prüfung, als
nach der Transferübung erfolgt ein Feedback. Wenn erwünscht, kann noch ein Coaching veranlasst
werden.
Durch die Transferübung wird ein Praxisbezug gefördert. Zudem ist die Zertifizierung freiwillig und
die Teilnehmer haben die Möglichkeit nur an einzelnen Seminarbausteinen teilzunehmen. Die Prüfung ist wiederholbar und durch die zeitliche Offenheit wird ein Lernumfeld geschaffen, welches
kein Druck ausübt.
Abbildung 7.: Ablauf der Ausbildung zum Quality Engineer in der DATEV,
Jahrbuch Personalentwicklung 2009, SCIL-Arbeitsbericht Nr. 16
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Bildungscontrolling
IV. IBM International Business Machines Corporation4
Evaluation von Lernangeboten
Messung von bildungsökonomischen Ergebnissen auf mehreren Ebenen:
Die Rolle der Führungskräfte
1. Mitarbeiter- bzw. Kompetenzentwicklung: Beurteilung der Führungskräfte in Bezug auf ihre
Unterstützung für die Kompetenzentwicklung seitens der Mitarbeiter.
2. Untersuchung des Organisationsklimas: Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen
3. Bewertung der Bildungsmaßnahmen: Standardisierte Befragung der Teilnehmenden mit
Hilfe eines Fragebogens, welches auf einer fünfstufigen Likert-Skala (von „not at all“ bis
„completely“) beruht:
Förderung des Lerntransfers; Bsp.: relevant to the job, learning met objectives,
learning activities were efficient)
Selbsteinschätzung des Lerntransfers; Bsp.: the course will have practical benefits, I
intend to apply on my job (Kirkpatrick Level 3)5
Selbsteinschätzung des Lernerfolgs/Lernzuwachses: Vorher-Nacher-Vergleich
(Kirkpatrick Level 2)
Zufriedenheitsbewertung: Zufriedenheit mit der Bildungmaßnahme und dem Trainer (Kirkpatrick Level 1)
Bei Bedarf erfolgen noch Lernerfolgstest, zum Beispiel bei Zertifizierungen (Kirkpatrick Level 2).
Abhängig vom Rahmen der verfügbaren Ressourcen, erfolgen nach einem gewissen Zeitabstand
punktuell weitere Transfermessungen (Kirkpatrick Level 3). Auch erfolgt nur punktuell eine Befragung der Führungskräfte. Allerdings gilt, dass die Weiterbildungsteilnehmer nach der Maßnahme
den Manager darüber in Kenntnis setzt, wie sie die Lerninhalte umgesetzt werden wollen (Bewilligungskriterium für die Bildungsmaßnahme). Im Gegenzug beobachten die Manager den Verlauf des
Wissenstransfers im Team (Bsp. interne Briefings).
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Jahrbuch Personalentwicklung 2009
4 Ebenen-Modell von Kirkpatrick, s. Anhang
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Bildungscontrolling
Rolle der Mitarbeiter
Im Zuge von jährlichen Mitarbeitergesprächen gilt es die Antworten auf drei wesentliche Fragen zu
erarbeiten:
Wo stehe ich?
Wo will ich hin?
Was bin ich bereit zu investieren?
Ziel ist anhand der folgenden Instrumente die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter
mit denen der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen.
Personal Development (PD): Instrument zur Selbsteinschätzung
Personal Business Commitment (PBC): Ziele, die sich auf das eigene Arbeitsfeld beziehen und
von den übergeordneten Unternehmensziele abgeleitet werden.
Individual Development Plan (IDP): Dokumentation über die noch erforderlichen Fähigkeiten
und Kompetenzen. Auch wird dargestellt auf welchem Weg diese erworben werden können.
Im ersten Schritt werden in einem Mitarbeitergespräch, die Leistungen im vergangenen Jahr unter
die Lupe genommen und eine Zielvereinbarung, verknüpft mit den entsprechenden Lernmaßnahmen, für das kommende Jahr im Individual Development Plan (IDP) festgelegt.
Zusätzlich ist es notwendig die Unternehmesziele im Blick zu haben. Hierzu wird das Personal Business Commitment (PBC) herangezogen, welcher auch die Ziele der Mitarbeiterführung seitens der
Führungskräfte beinhaltet, die sich wiederum auf die Ziele der Mitarbeiter auswirken. Entsprechend
entsteht eine zirkulärer Prozess, wodurch eine Abstimmung und Balance der Ziele und Bedürfnisse
aller Akteure besteht.
Die Selbsteinschätzung (Personal Development (PD)), findet etwa zur selben Zeit statt und wird von
einem „professional leader“, bei welchem es sich meistens um die direkte Führungskraft handelt,
kontrolliert. Es kann auch von einem Abgleich von Selbst- und Fremdeinschätzung gesprochen werden. Punktuell werden spezielle Skills über 10 bis 15 zusätzliche Fragen erneut überprüft, beispielsweise wenn die Angaben eher zweifelhaft sind und die Führungskraft auch keine sichere Einschätzung abgeben kann. Bei diesem Vorgehen wird bei der IBM von „challenging“ gesprochen. Letztendlich kann davon gesprochen werden, dass der Mitarbeiter einem Gutachten seiner Fähigkeiten
und Kompetenzen unterziehen lässt. Das Ergebnis wird im Lebenslauf übernommen, die bei IBM
auch für Kundenaufträge verwendet werden.
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Bildungscontrolling
Jahresrückblickend wird mit Hilfe des PBC-Rating (Skala von 1 – 4) erfasst, in welchem Umfang der
Mitarbeiter zur Erreichung der eigenen Ziele und der des Unternehmens beigetragen hat. Ergebnisse von 1 bis 2 werden mit einer finanziellen Prämie „belohnt“. Ab der Stufe 3 wird ein Entwicklungsprogramm (Performance Improvement Process) veranlasst.
Die Ergebnisse des Personal Development und Personal Business Commitment fließen in den
Indivdual Development Plan, der auch als Aktionsplan bezeichnet wird, da darin dargestellt wird,
welche Bildungsmaßnahme bzw. Förderung der Mitarbeiter noch benötigt.
Selbstverantwortung und selbtsgesteuerten Lernen steht im Vordergrund der IBM Bildungskultur.
Dies spiegelt sich auch auf die Bildungsangebote wider, die überwiegend in Form von e-Learning
stattfinden. Je nach Ergebnis des IDP werden dem Mitarbeiter passende Angebote dargelegt, die
online ausgewählt werden können. Somit wird gewährleistet, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter
berücksichtigt werden und Weiterbildung im Arbeitsprozess integriert wird, wodurch gleichzeitig
der Transfer gefördert wird. Die Mitarbeiter sind für die kontinuierliche Entwicklung ihrer Skills im
Sinne der Unternehmensziele verantwortlich. Dies schließt mit ein, dass sie das Feedbackgespräch
mit der direkten Führungskraft ersuchen und sich regelmäßig Ziele setzen.
Abbildung 8: Jahresverlauf der Personalentwicklung bei IBM, Jahrbuch Personalentwicklung 2009, SCILArbeitsbericht Nr. 16
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Bildungscontrolling
V. WÜBA: Veränderungscontrolling bei einem KMU 6
Rahmenbedingungen:
Mittelständischen Unternehmen mit 400 Mitarbeiter
Erfassung der Ergebnisse der Bildungsarbeit:
1. Die Personalabteilung zeigt die Themenschwerpunkte der Bildungsmaßnahme auf.
2. In einem Mitarbeitergespräch werden mit dem potenziellen Seminarteilnehmer die bisherigen Arbeitsleistungen anhand der Themenschwerpunkte auf einer Skala von - - ganz
schlecht bis ++ sehr gut, bewertet.
3. Im Rahmen des Mitarbeitergespräch werden Lernziele für die Bildungsmaßnahme formuliert. Diese Lernziele sowie die Leistungsbewertungen werden schriftlich auf einem Formular festgehalten.
4. Nach der Bildungsmaßnahme findet ein Transfergespräch statt: Was wurde tatsächlich gelernt? Was soll sich daher konkret ändern? Woran werden wir es merken?
5. Nach 3 Monaten findet die Kontrolle statt: Es werden erneut anhand der Skala von -- ganz
schlecht bis ++ ganz gut die konkreten Veränderungen erfasst. Formular gelangt danach in
die Personalakte.
6. Im Teilnahmezertifikat wird ebenfalls der eingetretene Lernerfolg aufgeführt.
7. Die Ergebnisse bzw. die erfassten und dokumentierten Lernerfolge werden quantifiziert,
nach Bildungsmaßnahmen zusammengefasst und fortlaufend beobachtet.
Um weiteren Nutzen zu erfassen bedient man sich dem Benchmarking. Hierbei werden die internen
Bildungskosten mit den Marktpreisen verglichen.
In der WÜBA AG konnte durch strukturierte Bildungsarbeit Kosten gespart werden, sprich die Kosten für die internen Bildungsmaßnahmen, einschließlich Opportunitätskosten, lagen niedriger als
die Marktpreise. Anhand der Transferbögen ist es der Personalentwicklung möglich Stolpersteine zu
erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
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Jahrbuch Personalentwicklung 2009
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Bildungscontrolling
VI. E.ON Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard7
In der E.ON Academy wird mit Hilfe der Balance Scorecard8 der Wertschöpfungsbeitrag aufgewiesen. Es werden dabei die folgenden vier Perspektiven beleuchtet:
1.
2.
3.
4.
Kunden/Programmteilnehmer
Lernen/Entwicklung
Prozesse
Finanzen
1. Kunden/Programmteilnehmer
Zufriedenheit der Lernpartner
Gesamtbeurteilung des Programms
Umsetzungsnutzen
Zahl der Teilnehmertage pro Jahr
Programmauslastung
Anzahl der Auftragsproduktionen
Inhaltliche Integration E.ON-spezifischer Themen
Weitere wichtige Messgrößen
2. Lernen/Entwicklung
Anzahl bedarforientierter entwickelter Programme
Verhältnis von Präsenzveranstaltungen und eLearning-Anteilen
Position der Corporate University vs. anderen Corporate Universities
3. Prozesse
Transparenz und Effizienz von Administrationsprozessen
Transparenz von Kommunikationsprozessen
Zufriedenheit mit Serviceleistungen in Bezug auf die Bildungsprogramme
Einbezug des HRD bei der Programmentwicklung
4. Finanzen
Überwachung von
Budgeteinhaltung
Kosten für einzelnen Programme im Vergleich mit anderen Corporate Univerities
Durch die Berücksichtigung der genannten Perspektiven, wird ermöglicht alle Abläufe in der E.ON
Academy im Blick zu halten und zu steuern.
7
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Jahrbuch Personalentwicklung 2009, in Anlehnung an Seufert 2007
Beispiele einer Balance Scorecard, s. Anhang
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Bildungscontrolling
VII. Audi AG – Demografie Konzept
Personaldrehscheibe
Aufgrund der immer älteren Altersstruktur bei der Audi AG wurde ein ganzheitliches Demografie
Konzept entwickelt. Die Personaldrehscheibe ist ein Element davon, dass darauf abzielt Flexibilität
und Eigenständigkeit zu fördern.
Die Personaldrehscheibe ist für Mitarbeiter, die seit über 4 Jahren bei Audi arbeiten, ausgerichtet.
Letztendlich handelt es sich hierbei um das Prinzip der Rotation. Die Mitarbeiter wechseln innerhalb
von zwei Jahren den Standort und den Arbeitsplatz und haben somit die Möglichkeiten unterschiedliche Prozesse und Vorgänge kennen zu lernen. Zudem können sie sich in ihren Berufsfeldern weiterbilden lassen.
Abbildung 9 Personaldrehscheibe bei der Audi AG
Zelzer, 2008, aus Taiga Brahm & Sabine Seufert – scil Arbeitsbericht 17 2008
Laufbahngestaltung
Um Entwicklungsmöglichkeiten bei Audi transparenter zu gestalten, erhalten die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen Einblicke darüber, welche Stationen sie durchlaufen müssen, um eine „höhere“ berufliche Position erreichen zu können. Hierbei wird auch zwischen Kann- und Muss-Stationen
unterschieden. Diesem Prinzip kommt dem einer Berufwegeplanung gleich, indem den Mitarbeitern
genau aufgezeigt wird, welche Schritte und Maßnahmen notwendig sind, um das nächste Karriereziel zu erreichen. Dadurch wird zum einen eine Steigerung der Motivation sowie eine höhere Mitarbeiterbindung erzielt.
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Bildungscontrolling
Anhang
Führungskräfteentwicklung Flughafen Stuttgart - Bildungsprozess-Begleitbogen
IBM International Business Machines Corporation
Evaluation von Lernangeboten - 4 Ebenen-Modell von Kirkpatrick
E.On Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard - Beispiel einer Balance
Scorecard
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Bildungscontrolling
Führungskräfteentwicklung Flughafen Stuttgart / Bildungsprozess-Begleitbogen
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Bildungscontrolling
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Bildungscontrolling
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Bildungscontrolling
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Bildungscontrolling
IBM International Business Machines Corporation - Evaluation von Lernangeboten
4 Ebenen-Modell von Kirkpatrick
Das Modell zur Nutzenmessung einer Bildungsmaßnahmen von Kirkpatrick geht von vier Bewertungsebenen aus, die auf einander aufbauen.
Level 4: Geschäftsergebnisse
Profitiert Ihr Unternehmen von dem, was Sie gelernt haben? Einsatz
von Geschäftszahlen wie Kundenzufriedenheit, Umsatzsteigerung
Level 3: Verhalten
Haben Sie etwas umgesetzt?
Einsatz von Beurteilungssystemen am Arbeitsplatz
Level 2: Lernen
Haben Sie etwas gelernt?
Einsatz von Tests und Rollenspielen
Level 1: Reaktion der Trainingsteilnehmer
Waren Sie zufrieden? Hat das Training Spaß gemacht?
Einsatz von „Smile-Sheets“
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Bildungscontrolling
E.On Academy: Unternehmenssteuerung mittels Balanced Scorecard
Beispiel einer Balance Scorecard
Quelle: Dennso Management Consulting GmbH
Quelle: www.12manage.com
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Bildungscontrolling
Quelle: www.orghandbuch.de
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