Leseprobe FH-Zweibrücken

Fachbereich Betriebswirtschaft
Studiengang Vertriebsingenieur an der
Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken
Einsatzmöglichkeiten von Tele- und Mobileworking und
deren Unterstützung durch geeignete
Customer Relationship Management-Softwaremodule
vorgelegt von Dipl.-Ing. (FH) Tobias Freywald
Laerstraße 34, 44803 Bochum
Bochum, 02. August 2004
Betreuerin: Frau Prof. Dr. Ruth Bartels
Amerikastraße 1, 66482 Zweibrücken
Email: [email protected]
Vorwort
Vorwort
Die vorliegende Diplomarbeit ist als Abschlussarbeit des berufsbegleitenden Fernstudiengangs
Vertriebsingenieur
zur
Erlangung
des
akademischen
Grades
Diplom-
Wirtschaftsingenieur (FH) an der Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken entstanden.
Das Thema „Einsatzmöglichkeiten von Tele- und Mobileworking und deren Unterstützung
durch geeignete Customer Relationship Management-Softwaremodule“ ist am konkreten Beispiel der Firma Damovo Deutschland GmbH & Co. KG bearbeitet worden, die derzeit die
Einführung eines entsprechenden CRM-Systems plant.
An dieser Stelle sollen diejenigen erwähnt werden, die mich bei der Erstellung dieser Diplomarbeit unterstützt haben. Ein besonderer Dank gebührt meinem Vorgesetzten Herrn Klemens Görgen, der diese Diplomarbeit im Vertrieb der Firma Damovo Deutschland GmbH &
Co. KG Region West in Neuss ermöglicht hat. Mit vielen Anregungen und immer einem offenen Ohr für Fragen war er zu jeder Zeit ein kompetenter Ansprechpartner. An dieser Stelle
sind neben Herrn Klemens Görgen auch Herr Stephan Allgeier, Herr Bernd Fischer, Herr
Uwe Mangold und Herr Uwe Wester zu nennen, die mit großem Engagement an dem im
Rahmen dieser Diplomarbeit abgehaltenen Analyse-Workshop teilgenommen haben.
Für die Betreuung seitens der Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken bedanke
ich mich auch bei Frau Prof. Dr. Ruth Bartels.
Tobias Freywald
Bochum, April 2004
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
.................................................................................................................................II
Inhaltsverzeichnis..................................................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................. V
Tabellenverzeichnis.................................................................................................................. VI
Abkürzungsverzeichnis ...........................................................................................................VII
1
Einleitung.......................................................................................................................... 1
2
Tele- und Mobileworking – Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten ..................... 4
3
Customer Relationship Management................................................................................ 8
4
5
3.1
Allgemeine Einführung in das Customer Relationship Management ..................... 8
3.2
Beispiel für Customer Relationship Management................................................. 14
3.3
Einsatzbereiche von Customer Relationship Management ................................... 16
Customer Relationship Management-Software .............................................................. 18
4.1
Genereller Aufbau von Customer Relationship Management-Systemen.............. 18
4.2
Customer Relationship Management-Softwaremodule......................................... 19
Mobilität beim Customer Relationship Management..................................................... 23
5.1
Mobilitätsgrade im CRM....................................................................................... 23
5.2
Komponenten zum Betrieb mobiler CRM-Systeme ............................................. 26
5.3
Sicherheitsrelevante Aspekte des mobilen Arbeitens ........................................... 32
6
Szenarien des mobilen Customer Relationship Management......................................... 34
7
Gründe für das Scheitern von Customer Relationship Management-Projekten ............. 36
8
7.1
Gründe der Geschäftsführung ............................................................................... 36
7.2
Gründe im Projektmanagement............................................................................. 37
7.3
Gründe in der Technologie.................................................................................... 38
Customer Relationship Management bei der Damovo Deutschland GmbH & Co. KG. 40
III
Inhaltsverzeichnis
8.1
Vorstellung des Unternehmens ............................................................................. 40
8.2
Beweggründe zum Einsatz eines Customer Relationship Management-Systems. 41
9
Workshop-Konzept......................................................................................................... 43
10
Ergebnisse des Analyse-Workshops............................................................................... 47
10.1 Aufnahme der Ausgangs-Situation ....................................................................... 47
10.2 Erfassung der Schwachstellen ............................................................................... 56
10.3 Ziel- und Anforderungsanalyse ............................................................................. 58
10.4 Festlegen von Prozessen und Funktionen ............................................................. 62
11
Auswahl der System-Anbieter ........................................................................................ 65
12
System- und Anbieter-Empfehlung ................................................................................ 72
13
Fazit ............................................................................................................................... 75
Anhang 1: Werdegang und Schwerpunkte der sich ergänzenden Diplomarbeiten.................. 77
Anhang 2: Agenden des Analyseworkshops............................................................................ 78
Anhang 3: Allgemeiner Kriterienkatalog zur Vorauswahl ...................................................... 81
Anhang 4: Bewertung des Benchmark der mobilen Funktionen mit absoluten Punktzahlen.. 87
Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 89
Gesprächspartner...................................................................................................................... 98
Inhalt Daten-CD ..................................................................................................................... 100
Eidesstattliche Erklärung........................................................................................................ 101
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-1: Organisationsformen der Telearbeit ................................................................. 4
Abbildung 3-1: Customer Buying Cycle.................................................................................. 10
Abbildung 3-2: Prozesse Marketing, Verkauf, Service............................................................ 10
Abbildung 3-3: Einsatzbereiche von CRM-Systemen ............................................................. 16
Abbildung 4-1: Architektur eines CRM-Systems (vgl. Reichwald, 2002, S. 309) .................. 19
Abbildung 5-1: Mobile Endgeräte: Mobiltelefon, PDA, Tablet PC, Note-/Subnotebooks...... 27
Abbildung 5-2: Notebook Dell Inspiron 1100 (vgl. www.dell.de, 2004) ................................ 28
Abbildung 5-3: Subnotebook JVC MP-XP731 (vgl. www.jvc.de, 2004)................................ 28
Abbildung 5-4: Tablet PC Toshiba Portégé M200 (vgl. www.holme.com, 2004) .................. 28
Abbildung 5-5: Handheld PC HP Jornada 720 (vgl. www.hp.com, 2004) .............................. 29
Abbildung 5-6: HP iPAQ Pocket PC H5550 (vgl. www.hp.com, 2004) ................................. 29
Abbildung 5-7: Mobiltelefon Ericsson Z600 (vgl. www.sonyericsson.com, 2004) ................ 29
Abbildung 5-8: Smartphone Ericsson P900 (vgl. www.sonyericsson.com, 2004) .................. 30
Abbildung 10-1: Dokumentation der Ausgangs-Situation....................................................... 47
Abbildung 10-2: Begriffe und Definitionen............................................................................. 48
Abbildung 10-3: Dokumentation der Probleme/Schwachstellen (Meckerkasten)................... 56
Abbildung 10-4: Anforderung an ein CRM-System (Wunschkasten) ..................................... 59
Abbildung 11-1: Ablauf der Auswahl der CRM-Systemanbieter............................................ 65
Abbildung 12-1: Konzeptschaubild Microsoft CRM............................................................... 72
Abbildung 12-2: Zugriff auf die Kundenrelevanten Daten via Web-Browser......................... 73
Abbildung 12-3: Integration und Synchronisation der Kundendaten in Microsoft Outlook .. 74
Abbildung A 0-1: Werdegang und Schwerpunkte der sich ergänzenden Diplomarbeiten ...... 77
V
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1-1: Aufbau der Diplomarbeit ....................................................................................... 2
Tabelle 5-1: Unterschiedliche Mobilitätsgrade im CRM (vgl. Reichwald, 2002, S. 304)....... 23
Tabelle 9-1: Analyse der Ausgangs-Situation.......................................................................... 44
Tabelle 9-2: Analyse der Schwachstellen ................................................................................ 45
Tabelle 9-3: Ziele und Anforderungen an das neue System .................................................... 46
Tabelle 11-1: Kurzprofil Firma ADITO Software GmbH ....................................................... 66
Tabelle 11-2: Kurzprofil Firma Brainconsult GmbH............................................................... 66
Tabelle 11-3: Kurzprofil Firma EDV Beratung SPALEK GmbH ........................................... 66
Tabelle 11-4: Kurzprofil Firma ProTeam - Innovative Softwarelösungen GmbH .................. 67
Tabelle 11-5: Kurzprofil Firma System AG ............................................................................ 67
Tabelle 11-6: Kurzprofil Firma PeopleSoft ............................................................................. 67
Tabelle 11-7: Benchmark der Szenarien für Außendienst und Service ................................... 71
Tabelle A 0-1: Bewertung des Benchmark mit absoluten Punktzahlen................................... 88
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AAB
Auftrags- Abschluss Bericht
ACD
Automatic Call Distribution
BDSG
Bundesdatenschutzgesetz
BI
Business Intelligence
CRM
Customer Relationship Management
CSV
Comma Separated Values
CTI
Computer Telephony Integration
DV
Datenverarbeitung
EAI
Enterprise Application Integration
eCRM
electronic Customer Relationship Management
ERMS
E-Mail-Response-Management-Systeme
ERP
Enterprise Resource Planning
GPRS
General Packet Radio Service
GPS
Global Positioning System
GSM
Global System for Mobile Communication
HR
Human Resource
HSCSD
High Speed Circuit Switched Data
HTML
Hypertext Markup Language
IP
Internetprotokoll
IT
Informationstechnologie
ITK
Informationstechnologie und Telekommunikation
IVR
Interactive Voice Response
JDE
J.D. Edwards (ERP-Applikation)
KFZ
Kraftfahrzeug
VII
Abkürzungsverzeichnis
LAN
Lokal Area Network
mCRM
mobile Customer Relationship Management
OLAP
Online Analytical Processing
PAN
Personal Area Network
PDA
Personal Digital Assistant
PIM
Personal Information Management
PPS-Systeme
Produktplanungs- und Steuerungssysteme
ROI
Return of Investment
SCM
Supply Chain Management
SMS
Short Message Service
UMTS
Universal Mobile Telecommunications System
VIT
Vertriebs- und Informations-Tool
VPN
Virtual Private Network
WAN
Wide Area Network
WLAN
Wireless Lokal Area Network
VIII
Einleitung
1 Einleitung
Für einen Kunden ist es mittlerweile sehr einfach, Anbieter und deren Services miteinander zu
vergleichen, da sie sehr oft nur durch einen Mausklick voneinander entfernt sind. Deshalb ist
es für ein Unternehmen wichtig, dass es den Kunden vom Nutzen seines Angebotes und der
damit verbundenen Qualität überzeugt. Eine genaue Kenntnis der Kundengruppen, ihrer jeweiligen Bedürfnisse sowie ihrer Einstellungen und Motive ist die Voraussetzung für eine tief
greifende Kundenbindung. Bei Customer Relationship Management (CRM) handelt es sich
um eine Unternehmensphilosophie. Wird diese Philosophie richtig gelebt, kann sie dabei helfen, die Informations- und Beziehungslücke zum Kunden zu schließen. Die Beziehung zum
Kunden steht im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten und richtet alle davon betroffenen
Geschäftsprozesse und Funktionen darauf aus.
Die Firma Damovo Deutschland GmbH & Co. KG (im Folgenden Damovo genannt) entwickelt Lösungen, um den anspruchsvollen Geschäftsbedürfnissen seiner Kunden gerecht zu
werden. Als unabhängiges Unternehmen kann Damovo die besten am Markt verfügbaren Lösungen auswählen und daraus ein umfangreiches Lösungs-, Produkt -, und Dienstleistungsportfolio für seine Kunden entwickeln. Deshalb ist ein Element notwendig, dass das dazu
notwendige Wissen über die Kunden, Produkte und Technologien am Markt verfügbar und
nutzbar macht. Deshalb handelt es sich um ein wichtiges Instrument, da die Firma Damovo
nur Geschäfte machen kann, wenn die zuvor genannten Elemente in ihrem Beziehungsgeflecht optimal miteinander harmonieren. CRM soll genau dieses Geflecht aus dem Wissen
über die persönlichen Beziehungen sowie die Organisation des Kunden und dem Lösungsportfolio des Marktes unterstützen und leichter handhabbar machen.
Aus diesem Grunde sucht die Firma Damovo derzeit aktiv nach einem CRM-System, dass die
Prozesse rund um den Kunden zentral und mobil gleichermaßen gut unterstützt. Um die zentralen und mobilen Anforderungen an ein leistungsfähiges CRM-System umfassend abbilden
zu können sind zwei sich ergänzende Diplomarbeitsthemen entwickelt worden. Den Werdegang und die Schwerpunkte der sich ergänzenden Diplomarbeiten kann der interessierte Leser
der Abbildung A-1 im Anhang entnehmen. Die vorliegende Arbeit behandelt die mobilen
Prozesse und deren Anforderungen an ein CRM-System und wird ergänzt durch die Diplomarbeit von Herrn Markus Poppinghuys mit dem Thema „Einsatzkonzeption, Systemauswahl
und –Einführung eines CRM-Systems“, die schwerpunktmäßig die zentralen Prozesse und
Erfordernisse zur Einführung eines CRM-Systems bei der Damovo berücksichtigt. Die vor1
Einleitung
liegende Diplomarbeit besteht aus einem theoretischen und praktischen Teil, der entsprechend
der Themenstellung erarbeitet worden ist. Die folgende Abbildung visualisiert den Aufbau der
vorliegenden Arbeit.
Einleitung
Kapitel 2: Tele- und Mobileworking – Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten
Theorieteil
Kapitel 3: CRM
Kapitel 4: CRM-Software
Kapitel 5: Mobilität beim CRM
Kapitel 6: Szenarien des mobilen CRM
Kapitel 7: Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten
Praxisteil
Kapitel 8: CRM bei der Damovo Deutschland GmbH & Co. KG
Kapitel 9: Workshop-Konzept
Kapitel 10: Ergebnisse des Workshops
Kapitel 11: Auswahl der System-Anbieter
Kapitel 12: System- und Anbieter-Empfehlung
Fazit
Tabelle 1-1: Aufbau der Diplomarbeit
Der Theorieteil beginnt mit dem zweiten Kapitel, das einen Überblick über die Telearbeit
und deren existierende Subformen vermittelt. Im Wesentlichen wird hier herausgestellt, dass
die Arbeit zum Mitarbeiter gebracht wird, statt den Mitarbeiter zur Arbeit zu bringen. Im dritten Kapitel erhält der Leser dieser Arbeit eine Einführung in das Thema CRM, gefolgt von
einem realitätsfernen aber durchaus denkbaren Beispiel und einem Überblick über die unterschiedlichen Komponenten bzw. Einsatzbereiche, aus denen ein CRM-System bestehen kann.
Im folgenden vierten Kapitel gewinnt der interessierte Leser ein Verständnis über CRMSoftware als Unterstützung der kundenbezogenen Prozesse und versteht den generellen Aufbau dieser Tools. Im darauf folgenden fünften Abschnitt der Diplomarbeit wird zu allererst
geklärt, welcher Akteur im CRM überhaupt mobil ist, welche Mobilitätsgrade durch die
Technologie ermöglicht werden können und welche Komponenten für den mobilen Zugriff
auf unternehmensinterne Informationen verwendet werden können. Beleuchtet werden hier
auch die sicherheitsrelevanten Aspekte des mobilen Arbeitens. Im sechsten Kapitel werden
2
Einleitung
mögliche mobile CRM-Szenarien für Vertriebs- und Servicemitarbeiter aufgezeigt. Der Theorieteil schließt mit den Gründen für das Scheitern von CRM-Projekten ab.
Der Praxisteil beginnt mit der Vorstellung der Firma Damovo und den Beweggründen für das
Unternehmen zum Einsatz eines CRM-Systems. Im darauf folgenden neunten Kapitel wird
das im Rahmen dieser Diplomarbeit erarbeitete Workshop-Konzept beschrieben, mit dessen
Hilfe die ganzheitlichen Anforderungen an ein zentrales und mobiles CRM-System ermittelt
werden. Der zehnte Abschnitt beschreibt die Ergebnisse des bei der Damovo abgehaltenen
Workshops. Hier werden die Ausgang-Situation, die damit verbundenen Schwachstellen und
die Ziele und Anforderungen an ein potentielles CRM-System festgelegt. Das Ergebnis dieses
Workshops sind die auf die Damovo abgestimmten Szenarien bzw. Geschäftsprozesse. Das
darauf folgende elfte Kapitel dient der Auswahl, Selektion und Bewertung der für die Damovo in Frage kommenden Anbieter. Der Praxisteil endet mit dem zwölften Kapitel in dem das
für Damovo am Besten geeignete System empfohlen wird.
Den Abschluss dieser Diplomarbeit bildet die Zusammenfassung.
3
Tele- und Mobileworking – Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten
2 Tele- und Mobileworking – Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten
Unter dem Begriff Telearbeit (engl. Telecommuting) sind alle Arbeiten zu verstehen, die außerhalb der eigentlichen Firmenräume erledigt werden können. Entgegen früherer Definitionen der Heimarbeit steht die Telearbeit heute für die Dezentralisierung von kommunikationsund informationstechnisch unterstützten Arbeitsplätzen bzw. Arbeitsformen (vgl. Petzold,
2000, S. 82). Diese Form der Arbeit erfordert in der Regel den Informationsaustausch zwischen der ausgelagerten Arbeitsstätte und dem Unternehmen. Dazu müssen geeignete Informations- und Kommunikationsmittel zum Zuge kommen, um eine Interaktion zwischen dem
Telearbeiter und seinem Auftraggeber zu gewährleisten (vgl. Voß, 1998, S. 27).
Hinsichtlich des breiten Spektrums der als Telearbeit definierten Tätigkeiten existieren jedoch
über diese Arbeitsform die unterschiedlichsten Auffassungen. Im Wesentlichen soll dabei die
Arbeit zum Mitarbeiter transferiert werden, statt den Mitarbeiter zur Arbeit zu bringen. Arbeitnehmer, die ihre Tätigkeit ausschließlich oder mindestens zum größten Teil mit Hilfe von
Informationen in elektronischer Form verrichten, sind somit potentielle Telearbeiter (vgl.
Gröpler, Rensmann, 1998, S. 13).
Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über die verschiedenen Organisationsformen der
Telearbeit, der zunächst in Abbildung 2-1 grafisch dargestellt wird.
Telearbeit
Teleheimarbeit
Nachbarschaftsbüros
Satellitenbüros
Mobile
Telearbeit
Alternierende Telearbeit
Abbildung 2-1: Organisationsformen der Telearbeit
•
Teleheimarbeit - Die wohl klassische Organisationsform der Telearbeit ist die Teleheimarbeit (Home-based Telework). Dabei ist die Wohnung des Arbeitnehmers unter
örtlichen Gesichtspunkten der Ort der Arbeitsverrichtung (vgl. Dostal, 1999, S. 67).
4
Tele- und Mobileworking – Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten
Bei der Teleheimarbeit entfällt das tägliche Pendeln zwischen der Arbeitsstätte und
der Wohnung. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind durch Informations- und Kommunikationstechnologie miteinander verbunden. Über Datenleitungen werden dabei die
Arbeitsaufträge zum Mitarbeiter gebracht und die entsprechenden Ergebnisse erreichen auf die gleiche Art und Weise das Unternehmen. Die Attraktivität bei dieser Arbeitsform besteht in der hohen Zeitsouveränität des Teleheimarbeiters (vgl. Bieler u.a.,
2001, S. 62). Ein Arbeitnehmer, der aus gesundheitlichen oder familiären Gründen zu
Hause sein muss, wird in der Regel diese Art der Telearbeit bevorzugen (vgl. Gröpler,
Rensmann, 1998, S. 14). Ein Problem, das sich bei dieser Arbeitsform abzeichnet und
zu Produktivitätseinbußen führen kann, ist die zunehmende Isolation und die schlummernde Gefahr einer abnehmenden Identifizierung mit dem Unternehmen (vgl. Kilz,
Reh, 1997, S. 16). Ein positiver Effekt für den Arbeitgeber ist bei dieser Organisationsform die Tatsache, dass die Anschaffungskosten für Informations- und Kommunikations-Komponenten im Verhältnis zu anderen Kostenfaktoren wie Energiekosten
bzw. Raummieten immer mehr abnehmen. Dennoch wird die Ausstattung hinsichtlich
der Kosten eines Heimarbeitsplatzes mit modernster Telekommunikationstechnik sehr
oft nicht realisiert. Der Grund hierfür ist, dass im Heimbüro die Endgeräte bzw. Infrastruktur in der Regel nur von einer einzigen Person genutzt werden kann (vgl. Schulz,
Staiger, 1993, S. 87).
•
Nachbarschaftsbüros - Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmen gehen in Nachbarschaftsbüros ihrer beruflichen Tätigkeit nach. (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998,
S. 14). Die Unternehmen bedienen sich dieser gemeinsamen Nachbarschaftsbüros, um
Synergien in der gemeinsamen Nutzung von betrieblichen Funktionen wie Sachmitteln und IT-Infrastruktur auszunutzen. Die Betreiber stellen die notwendige Kommunikations- und Informationstechnologie zur Verfügung. Dadurch entstehen keine weiteren Investitionen, die sonst unter normalen Umständen in Wohnungen für Telearbeitsplätze anfallen würden. Diese Form der Telearbeit ist in der Regel nur dann sinnvoll, wenn es sich dabei um Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen
handelt und diese nicht miteinander konkurrieren (vgl. Bieler u.a., Berlin, S. 64). Mit
den Nachbarschaftsbüros gehen durch den Zusammenschluss verschiedener Unternehmen aber auch gravierende Abstimmungsprobleme einher, die für eine weitere
Verbreitung dieser Organisationsform nicht förderlich sind (vgl. Voß, 1998, S.38).
5
Tele- und Mobileworking – Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten
Diese Organisationsform führt zu niedrigeren Kosten, einer besseren Auslastung sowie einer vereinfachten Wartung der Geräte (vgl. Gröpler, Rensmann, 1998, S. 14).
•
Satellitenbüros - Bei den Satellitenbüros handelt es sich um Außen- oder Zweigstellen eines Unternehmens, die die Flexibilitätsvorteile der Dezentralisierung nutzen
(vgl. Voß, 1998, S. 37). Die Arbeitsstätte wird von nur einem Unternehmen betrieben.
Diese Organisationsform ähnelt der Arbeit im Nachbarschaftsbüro (vgl. Gröpler,
Rensmann, 1998, S. 15). Dabei wird der Standort nicht durch die Kundennähe, sondern durch den Wohnort der Mitarbeiter bestimmt. In diesen Niederlassungen sind
Teile wie beispielsweise Vertrieb und Technik oder sogar auch komplette Unternehmenseinheiten ausgegliedert. Diese Form der Telearbeit ermöglicht es den Unternehmen, ihren Mitarbeitern kürzere Anfahrtswege und günstigen Büroraum außerhalb von
Ballungsräumen zu nutzen. Gelingt es den Unternehmen, Satellitenbüros in Regionen
mit niedrigem Lohnniveau einzurichten, lassen sich die Personalkosten beträchtlich
senken (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 65).
•
Mobile Telearbeit - Die Organisationsform „mobile Telearbeit“ ist als das ortsunabhängige Arbeiten an einem mobilen Arbeitsplatz zu verstehen. Die Mitarbeiter arbeiten "vor Ort". Das kann beispielsweise bei Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern des Unternehmens sein. In der Literatur existiert unter den Autoren oft die
Meinung, dass es sich bei dieser Form der Telearbeit um die meist verbreitete aber am
wenigsten beachtete handelt (vgl. Reichwald, 2000, S. 88). Die Mitarbeiter arbeiten
mit moderner Kommunikationstechnik und sind so in der Lage, Ergebnisse ihrer Arbeit wie beispielsweise Kundeninformationen, offene Rechnungen, Prüfberichte, Kundendienstberichte an die Firma zu übertragen und sich umgekehrt von dort Anweisungen oder aktuelle Informationen zu beschaffen. Die Arbeitnehmer benötigen zum Datenaustausch in der Regel nur einen Telefonanschluss, können aber auch eine Verbindung mit Hilfe von gängigen Mobilfunksystemen herstellen (vgl. Gröpler, Rensmann,
1998, S. 16). Die Arbeitsform des normalen Außendienstmitarbeiters ist im Prinzip
mit der mobilen Telearbeit vergleichbar. Der Mitarbeiter ist zum großen Teil vor Ort
bei Kunden unterwegs. Zu Besprechungen, Schulungen, Auswertungen von Ergebnissen und Tagungen findet seine Arbeit in einem zentralen oder dezentralen Büro statt.
Ein Arbeitsplatz, der zum Standort eines Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartners verlagert wurde und permanent mit dem eigenen Unternehmen in Verbindung
steht, stellt eine spezielle Form der mobilen Telearbeit dar, die auch „On-Site“6
Tele- und Mobileworking – Flexibilität durch ortsunabhängiges Arbeiten
Telearbeit genannt wird. Beispiele hierfür sind Consultants, Wirtschaftsprüfer oder
Techniker im Kundendienst. Diese Mitarbeiter arbeiten direkt vor Ort beim Kunden
und tauschen von dort ihre Daten mit dem Unternehmen aus (vgl. Bieler u.a., 2001,
S. 59).
•
Alternierende Telearbeit - In der Literatur wird oft die Empfehlung ausgesprochen,
Telearbeit alternierend zu organisieren, um so der zunehmenden sozialen Isolation des
Telearbeiters und dem Verlust der Identifikation mit dem Unternehmen entgegenzuwirken. In dieser Organisationsform wechselt der Mitarbeiter zwischen dem Büro im
Unternehmen und der jeweiligen Organisationsform, in der er sich befindet (vgl. Dostal, 1999, S. 67). Es spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, ob sein Arbeitsplatz
beispielsweise in einem Satellitenbüro, in einem Nachbarschaftsbüro oder im eigentlichen Sitz des Unternehmens eingerichtet ist. Gleichermaßen kann es sich dabei um die
Form der mobilen Telearbeit handeln. Alternierende Telearbeit stellt demnach keine
eigenständige Ausprägungsform nach dem Ort der Arbeitsverrichtung dar. Im Grunde
genommen kann die alternierende Telearbeit als eine mitarbeiter-, unternehmens- oder
aufgabenspezifische Verteilung von Arbeitszeit auf bestimmte Arbeitsorte verstanden
werden (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 59). Ein Beispiel der alternierenden Telearbeit kann
ein mobiler Vertriebs- oder Servicetechniker sein. Der Arbeitnehmer ist zu bestimmten Zeiten mobil unterwegs und zu bestimmten Zeiten im unternehmerischen Büro.
Durch diese festgelegten Arbeitszeiten können sich mehrere Arbeitnehmer ein Büro
teilen. Somit sind diese Büros im Unternehmen redundant und dieser Effekt führt
gleichzeitig zu Kosteneinsparungen, da für diese Mitarbeiter kein separates Büro eingerichtet werden muss (vgl. Bieler u.a., 2001, S. 65).
7
Customer Relationship Management
3 Customer Relationship Management
In diesem Kapitel erhält der Leser eine allgemeine Einführung in das Thema CRM, gefolgt
von einem realitätsfernen aber durchaus denkbaren Beispiel und einem Überblick über die
unterschiedlichen Komponenten bzw. Einsatzbereiche, aus denen ein CRM-System bestehen
kann.
3.1 Allgemeine Einführung in das Customer Relationship Management
Bei CRM handelt es sich um eine Strategie des Aufbaus und der Pflege von dauerhaften und
profitablen Kundenbeziehungen. Die Beziehung zum Kunden steht im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten und richtet alle davon betroffenen Geschäftsprozesse und Funktionen darauf aus. Es handelt sich hierbei um alle den Kunden betreffenden Aktivitäten unter Einbezug
der Bereiche Marketing, Vertrieb und Service. Im Mittelpunkt steht nicht der einzelne Geschäftsabschluss, sondern eine permanente Kundenbeziehung.
Diese Kundenbeziehung ist als eine Aneinanderreihung von Folgegeschäften definiert (vgl.
Benz, Ritz, Stender, 2003, S. 18). Im Informationszeitalter wird eine Fokussierung auf die
Kundenprozesse immer wettbewerbsentscheidendender. CRM sorgt für eine intensivere Kundenbindung, eine bessere Kundenselektion bzw. –spezifikation, aber gleichermaßen auch für
effizientere CRM-Prozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service. Dazu wird das
technologische Potenzial von der CRM-Standardsoftware bis hin zum multimedialen Vertriebskanal ausgenutzt.
Die angestrebte Kundenorientierung reduziert sich meist darauf, die Kunden nett, aufmerksam
und relativ zeitnah zu bedienen und nach dem Kauf bei auftretenden Problemen und Fragen
kompetent zur Verfügung zu stehen. Doch in den meisten Fällen hat der Kunde ein weitergehendes Bedürfnis und befindet sich mitten in einem Kundenprozess, in dem er eine Fülle von
relevanten Produkten und Dienstleistungen zur Befriedigung seines Bedürfnisses benötigt.
Dabei handelt sich oft um Prozesse, mit denen er meist wenig oder gar keine Erfahrungen hat.
Ist der Anbieter in der Lage, diese Prozesse umfassend zu unterstützen und den Kunden in
diesem Prozess zu führen, schafft er für den Kunden einen bedeutenden Zusatznutzen und
somit eine für das Unternehmen wichtige Kundenbindung (vgl. Schmidt, Bach, Österle, 2000,
S. 3f.). Leider steht in vielen Unternehmen nach wie vor das Produkt im Mittelpunkt der Marketing- und Vertriebsaktivitäten, obwohl Kundenorientierung schon seit Jahren propagiert
wird.
8
Customer Relationship Management
Zur Ausdehnung der Kundenprofitabilität setzt CRM auf der einen Seite auf Potenziale zur
Kundenselektion, -gewinnung und -bindung. Andererseits spielen in den CRM-Prozessen
aber auch Effizienzsteigerungen eine nicht zu verachtende Rolle (vgl. Emmert, Buchta, Elgass, 2000, S. 27). Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Potentiale enthalten die anschließenden Abschnitte:
•
Kundenselektion - Das wahllose Binden von Kunden führt in der Regel nicht immer
zum gewünschten finanziellen Erfolg. Erfahrungen zeigen, dass 80 % des Umsatzes
durch 20 % der Kunden generiert werden (vgl. Schwede, 2000, S. 9). In diesem Fall
spricht man von A-Kunden. Aus diesem Bewusstsein heraus sind alle Akquisitionssowie Kundenbindungsaktivitäten auf die Kunden zu fokussieren, die sich mittel- bis
langfristig gewinnbringend für das Unternehmen auswirken können. Realistisch gelingen kann dies aber nur, wenn über diese Kunden genügend qualitativ hochwertige Informationen verfügbar sind. Mit Hilfe dieser Informationen müssen sich Rückschlüsse
zur Profitabilität des Kunden oder von bestimmten Kundensegmenten ziehen lassen.
•
Kundengewinnung - Neben der Kundenselektion ist die Kundengewinnung ein nicht
unerheblicher Bestandteil des CRM. Leider kann nicht verhindert werden, dass trotz
aller Anstrengungen der Kundenbindung profitable Kunden zur Konkurrenz abwandern. Deshalb ist eine permanente Akquisition von neuen Kunden existenziell wichtig
für das Unternehmen um diese Verluste wieder auszugleichen zu können. Damit die
Rate der gewonnenen Neukunden die Abwanderungsrate übersteigt, wird ein wachsender Kundenstamm angestrebt (vgl. Schmidt, Bach, Österle, 2000, S. 21).
•
Kundenbindung –Eine genaue Kenntnis der Kundengruppen, ihrer Bedürfnisse sowie
ihrer Einstellungen und Motive ist die Voraussetzung für eine nachhaltige Kundenbindung. Deshalb müssen Unternehmen die Beziehungen zu ihren Kunden systematisch
aufbauen. Dennoch konsumieren die Akquisitionskosten eines neu gewonnenen Kunden den erzielten Gewinn des Projektes über eine längere Zeit (vgl. Kunz, 1996,
S. 17). Das Ergebnis verschiedener Untersuchungen ist die Kenntnis, dass die Kosten
zum Halten von bestehenden Kunden rund fünf- bis siebenmal niedriger als der Aufwand zur Gewinnung eines Neukunden sind (vgl. Kunz, 1996, S. 18).
•
Effizienzsteigerung - In einer reifenden Geschäftsbeziehung häuft ein Unternehmen
Erfahrungen mit dem jeweiligen Kunden an und so werden wertvolle Daten über ihn
im CRM-System, auf deren Aufbau in Kapitel 4.1 näher eingegangen wird, gesam9
Customer Relationship Management
melt. Darüber hinaus können Unternehmen durch die Anwendung von CRMSystemen unmittelbar die anfallenden Aufwände reduzieren, indem manuell anfallende Tätigkeiten wie die Auswahl von Adressen für Mailings oder die Nachbereitung eines Kundenbesuchs bzw. von Serviceeinsätzen in den CRM-Systemen automatisiert
ablaufen.
Fokussiert man die Kundenbeziehung, so kann diese aus der Kundenperspektive und der Perspektive des Unternehmens analysiert werden. Auf der Seite des Kunden findet sich jeder
Kontakt im Customer Buying Cycle in einer der Phasen Anregung, Evaluation, Kauf und
After-Sales wieder (vgl. Muther, 1999, S. 14 ff.). Abbildung 3-1 stellt den Customer Buying
Cycle schematisch dar.
Anregung
Evaluation
Kauf
After-Sales
Abbildung 3-1: Customer Buying Cycle
Da aber aus Sicht des Unternehmens die Kontakte zum Kunden den zuvor genannten Phasen
nicht ohne weiteres zugeordnet werden können, werden diese sinnvollerweise einem der drei
Prozesse Marketing, Verkauf und Service zugeordnet, die im nachfolgenden Schema veranschaulicht werden.
Marketing
Vertrieb
Service
Abbildung 3-2: Prozesse Marketing, Verkauf, Service
Zum großen Teil wird der Kunde in der Anregungsphase durch den Marketingprozess bedient. Die Kontakte in der Evaluations- und Kaufphase finden im Vertriebsprozess statt. Ein
Teil des Kauf- und die After-Sales-Phase werden durch den Serviceprozess abgedeckt. Aus
10
Customer Relationship Management
der After-Sales Phase kann wiederum neues potenzielles Geschäft entstehen und der Customer Buying Cycle beginnt erneut. Auf die Prozesse Marketing, Verkauf und Service wird in
den folgenden Abschnitten detaillierter eingegangen.
•
Der Marketingprozess - Grundsätzlich hat der Marketing-Prozess den gesamten
Markt als Zielgruppe. Normalerweise wird diese Zielgruppe anhand unterschiedlicher
Kriterien beschränkt, um einen effektiven Kreis potenzieller Kunden mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit anzusprechen. Für die Abgrenzung ist es belanglos, ob ein
breites Massenmarketing oder ein stark individualisiertes Marketing eingesetzt wird.
In jedem Fall ist es Ziel des Marketing-Prozesses, beim jeweiligen potenziellen Kunden Interesse zu wecken. Um den Kunden an das Unternehmen zu binden, können gezielt Marketingaktivitäten eingesetzt werden (Kundenbindungsmarketing). Sobald sich
ein Kunde in einem individuellen Kontakt für ein angebotenes Produkt oder auch eine
komplette Lösung interessiert, geht der Marketingprozess in den Verkaufsprozess über.
•
Der Verkaufsprozess - Der Verkaufsprozess hat wiederum alle Aktivitäten inne, die
im Kontakt mit einem interessierten Kunden zum Vertragsabschluss führen. Beispielsweise könnten dies Beratungsgespräche oder das Bereitstellen von Informationsmaterial sein. Mit dem Vertragsabschluss schließt der Verkaufsprozess ab.
•
Der Serviceprozess – Dem Verkaufsprozess reihen sich zum einen der Serviceprozess
und zum anderen der Prozess Leistungserstellung an. Bei der Leistungserstellung handelt es sich um einen Backoffice-Prozess ohne direkten Kundenkontakt. Hier werden
alle mit dem Kunden vertraglich vereinbarten Leistungen zusammengestellt. Alle weiteren Kundenkontakte finden im anschließenden Serviceprozess statt, über den der
Kunde die Lieferung der Leistung, eventuelle Implementationsdienstleistungen, Auskünfte und Hilfestellungen erhält, aber über den er auch die Gelegenheit hat, in Rahmenverträgen vereinbarte Einzelaufträge zu erteilen.
•
Weiteres Potenzial - Aus dem Serviceprozess heraus entsteht oft weiteres Potenzial
für den Verkauf von zusätzlichen Produkten oder Dienstleistungen, das wiederum
vom Marketing- oder Verkaufsprozess aufgegriffen und weitergeführt wird.
Die integrierte Betrachtung der Prozesse Marketing, Vertrieb und Service ist ein essentieller
Bestandteil des CRM. Aber um das gesamte Potenzial des CRM ausnutzen zu können, ist es
von großem Interesse, den Informationsfluss innerhalb und zwischen diesen Prozessen sicher11
Customer Relationship Management
zustellen. So benötigt beispielsweise der Vertriebsmitarbeiter im Beratungsgespräch Informationen über den dedizierten Kunden (Kundenstatus, Stammdaten, Hintergrundinformationen,
etc.), über Produkte (Verkaufsargumente, Konditionen, Leistungen, Konkurrenzprodukte,
etc.), Informationen aus dem Partnermanagement, Kampagneninformationen und Serviceinformationen (vgl. Schmidt, Bach, Österle, 2000, S. 27).
In der Kategorie Kundeninformationen sind alle Informationen zusammengeführt, die ein
Unternehmen über seine Kunden im laufe der Zeit gesammelt hat. Der Begriff Kunde schließt
dabei zum einen bestehende, zum anderen aber auch potenzielle und ehemalige Kunden ein.
Die genannten Kundeninformationen sind ein Konstrukt aus den drei Bestandteilen datenbasierte Kundeninformationen, Informationen aus Kundeninteraktionen und unstrukturierte
Kundeninformationen (vgl. Davenport 1998).
•
Bei den datenbasierten Kundeninformationen handelt es sich um alle klassischen
Kundeninformationen wie z.B. Stammdaten, Aufträge, Reklamationen, etc. Zusätzliche relevante Kundeninformationen ergeben sich durch statistische Auswertung und
Interpretation dieser Daten. Auf diese Weise ist es beispielsweise denkbar, eine Kundenbewertung durchzuführen und die Kunden bestimmten (Teil-) Segmenten zuzuordnen.
•
Informationen aus Kundeninteraktionen sind in den meisten Fällen qualitative Fakten wie beispielsweise Informationen über persönliche Ziele des Kunden, seine speziellen Interessensgebiete, die familiäre oder berufliche Situation oder auch über Geschäftsbeziehungen des Kunden zu anderen Unternehmen. Bei dem persönlichen Kontakt entstehen diese Informationen zuerst im Kopf des Vertriebsmitarbeiters, der seine
Einschätzungen, Beobachtungen und Kommentare in einem entsprechenden System
verfügbar machen sollte.
•
Unstrukturierte Kundeninformationen werden bei einer persönlichen Interaktion
eines Kunden mit einem Mitarbeiter gewonnen. So entsteht Wissen über den Kunden,
das nicht in den CRM-Systemen separat verfügbar gemacht werden kann. Der Mitarbeiter kennt den Kunden und ist in der Lage, sein Verhalten einzuschätzen. Er kann
jedoch dieses Wissen nicht in irgendeiner Form beschreiben oder weitergeben.
Die größte Herausforderung im CRM-Prozess besteht darin, die Kundeninformationen prozess- und systemübergreifend einzubinden. Durch ein einheitliches Front-End (Oberfläche)
müssen die Mitarbeiter in den CRM-Prozessen Marketing, Vertrieb und Service Zugriff auf
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Customer Relationship Management
einen konsistenten Bestand an Kundeninformationen haben. Das bedeutet, der Mitarbeiter
arbeitet über eine Oberfläche und hat damit Zugriff auf Transaktionen, Stammdaten, Kontakthistorie, Kundenbewertung, Hintergrundinformationen etc.
Unter der Kategorie Produktinformationen sind sämtliche im Unternehmen erhältlichen
Informationen über Produkte und Dienstleistungen zu finden. Dazu gehören Informationen
für Vertriebsmitarbeiter wie Produktbeschreibungen, Konkurrenzprodukte, Verkaufsargumente und aktuelle Konditionen, aber gleichermaßen Informationen für Kunden wie beispielsweise Produktinformationen oder Broschüren. Neben den Produktinformationen spielt auch das
Partnermanagement eine entscheidende Rolle. Dieses stellt einerseits einen großen Teil an
Produktinformationen bereit, ist aber andererseits auch auf Feedback angewiesen, um die Produktpalette markt- und kundenorientierter angleichen zu können.
Mit den Kampagneninformationen sind die Ziele der Kampagne verbunden, beworbene
Produkte und Dienstleistungen, angesprochene Zielgruppen, das verwendete Medium (Telefon, Web, Post, etc.) und Werbematerial sowie die Auswerteinformationen (Kundenfeedback,
Responsequote, Abschlussquote etc.).
Serviceinformationen werden in den meisten Fällen im CRM-Teilprozess Service angewendet und auch gewonnen. Dabei handelt es sich zum einen um Daten über laufende Kundenbeziehungen, die die mit dem Kunden vereinbarten Serviceleistungen beinhalten. Zum anderen
handelt es sich um Informationen, die aus Servicekontakten mit Kunden resultieren, wie beispielsweise Beschwerden. Deshalb ist auch ein Beschwerdemanagement wichtig bzw. notwendig. Diese Institution hat die Aufgabe, die Beschwerden zu identifizieren und diese an die
entsprechende Stelle weiterzuleiten.
Die Basis des CRM ist eine Verknüpfung aus Mitarbeitern, entsprechenden Applikationen
und den unterstützenden Prozessen. Eine wichtige Bedeutung kommt den Mitarbeitern aus
den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service dadurch zu, dass neben ihrem ohnehin kundenorientierten Verhalten in besonderem Maße ihr Know-how und die Wahrnehmung ihrer
Rollen in Prozessen erfolgskritisch für CRM sind. Auf die Kosten und den Erfolg von CRMLösungen hat das Personalmanagement einen nicht unerheblichen Einfluss. Ein Beispiel hierfür sind Mitarbeiter in Bereichen mit Kundenkontakt, wo durch einen Beförderungsautomatismus Karrieremodelle den erfolgreichen Verkäufer in Führungspositionen bringen, die seinen Fähigkeiten schließlich nicht entsprechen. Aufgabe ist es hier, das Entwicklungspotenzial
von Mitarbeitern entsprechend zu steuern.
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Customer Relationship Management
Für den Betrieb der Systeme, zur Erstellung und dem Verteilen von relevantem CRM-Wissen
sind Unterstützungsprozesse unerlässlich. Die große Herausforderung ist dabei die Sicherstellung der unentbehrlichen Informationsqualität. Das bedeutet, dass die Informationen immer zuverlässig sind und dem aktuellen Stand entsprechen. Ein Beispiel für Unterstützungsprozesse ist das Content-Management. Es dient hier der Verteilung von Produktwissen. Weitere für das CRM bedeutsame Unterstützungsprozesse sind beispielsweise unter anderem Data
Mining-Prozesse zur Kampagnenplanung und Research-Prozesse zur Markt- und Unternehmensanalyse. Data Mining-Verfahren führen zu differenzierteren Segmentierungen und, besseren Prognosen von Märkten bzw. Kundengruppen (vgl. www.acquisa.de, 2004).
Applikationen in Form von CRM-Software werden in Kapitel 4 näher ausgeführt.
3.2 Beispiel für Customer Relationship Management
CRM hilft dabei, den Kunden in den Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit zu stellen und
alle hiervon betroffenen Prozesse und Funktionen auf ihn auszurichten. Wird diese Unternehmensphilosophie CRM richtig gelebt, kann sie dabei helfen, die Informations- und Beziehungslücke zum Kunden zu schließen. Wie ein Verkaufsgespräch durch angehäuftes Wissen
in einem CRM-System gesteuert werden kann, zeigt das folgende realitätsferne, aber anschauliche Beispiel aus dem täglichen Leben. Dieses Beispiel zeigt den Wunschgedanken des
CRM, alle nur erdenklichen Informationen über die Kunden in einem Verkaufsgespräch einsetzen zu können. Dieses Überspitzte Beispiel kann schon aus Datenschutzrechtlichen Gründen niemals in die Realität umgesetzt werden.
Mitarbeiter: Danke, dass Sie Pizza Hut angerufen haben.
Kunde:
Hallo, ich möchte etwas bestellen.
Mitarbeiter: Kann ich bitte erst Ihre NIDN haben?
Kunde:
Meine Nationale ID Nummer ist 6102049998-45-54610.
Mitarbeiter: Vielen Dank, Herr Schmidt. Sie wohnen in der Rosenstraße 25 und Ihre Telefonnummer lautet 895685. Ihre Firmennummer bei der Allianz ist 74523032
und Ihre Durchwahl ist -56. Von welchem Anschluss aus rufen Sie an?
Kunde:
Ich bin zu Hause. Wo haben Sie alle diese Informationen her?
Mitarbeiter: Wir sind an das System angeschlossen.
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Customer Relationship Management
Kunde:
(seufzt) Oh, natürlich. Ich möchte zwei von Ihren Spezial-Pizzen mit besonders
viel Fleisch bestellen.
Mitarbeiter: Ich glaube nicht, dass das gut für Sie ist.
Kunde:
Wie bitte??!!
Mitarbeiter: Laut Ihrer Krankenakte haben Sie einen zu hohen Blutdruck und extrem hohe
Cholesterinwerte. Ihre Krankenkasse würde eine solch ungesunde Auswahl
nicht gestatten.
Kunde:
Verdammt! Was empfehlen Sie denn?
Mitarbeiter: Sie könnten unsere Soja-Joghurt-Pizza mit ganz wenig Fett probieren. Sie wird
Ihnen bestimmt schmecken.
Kunde:
Wie kommen Sie darauf, dass ich das mögen könnte?
Mitarbeiter: Nun, Sie haben letzte Woche das Buch „Sojarezepte für Feinschmecker“ aus
der Bücherei ausgeliehen. Deswegen habe ich Ihnen diese Pizza empfohlen.
Kunde:
O.K., O.K. Geben Sie mir zwei davon in Familiengröße. Was kostet der Spaß?
Mitarbeiter: Das sollte für Sie, Ihre Frau und Ihre vier Kinder reichen. Der Spaß, wie Sie es
nennen, kostet 45 Euro.
Kunde:
Ich gebe Ihnen meine Kreditkartennummer.
Mitarbeiter: Es tut mir leid, aber Sie werden bar zahlen müssen. Der Kreditrahmen Ihrer
Karte ist bereits überzogen.
Kunde:
Ich laufe zum Geldautomaten und hole Bargeld, bevor Ihr Fahrer hier ist.
Mitarbeiter: Das wird wohl auch nichts. Ihr Girokonto ist auch überzogen.
Kunde:
Egal. Schicken Sie einfach die Pizza los. Ich werde das Geld da haben. Wie
lange wird es dauern?
Mitarbeiter: Wir hängen ein wenig hinterher. Es wird etwa 45 Minuten dauern. Wenn Sie es
eilig haben, können Sie die Lieferung selbst abholen, wenn Sie das Geld besorgen, obwohl der Transport von Pizza auf dem Motorrad immer etwas schwierig
ist.
Kunde:
Woher wissen Sie, dass ich Motorrad fahre?
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Customer Relationship Management
Mitarbeiter: Hier steht, dass Sie mit den Ratenzahlungen für Ihren Wagen im Rückstand
sind und ihn zurückgeben mussten. Aber Ihre Harley ist bezahlt, also nehme
ich an, dass Sie die benutzen.
Kunde:
@#%/$@&?#!
Mitarbeiter: Achten Sie lieber darauf, was Sie sagen. Sie haben sich bereits im Juli 2003
eine Verurteilung wegen Beamtenbeleidigung eingefangen.
Kunde:
(sprachlos)
Mitarbeiter: Möchten Sie noch etwas?
Kunde:
Nein, danke. Oh doch, bitte vergessen Sie nicht, die beiden kostenlosen Liter
Cola einzupacken, die es laut Ihrer Werbung zu den Pizzen gibt.
Mitarbeiter: Es tut mir leid, aber die Ausschlussklausel unserer Werbung verbietet es uns,
kostenlose Softdrinks an Diabetiker auszugeben.
3.3 Einsatzbereiche von Customer Relationship Management
CRM-Systeme vereinen eine große Variation von unterschiedlichen Komponenten und Funktionen, um die Bearbeitung und Pflege von Kunden zu verbessern. Es ist deshalb sinnvoll,
CRM-Systeme nicht hinsichtlich ihrer Funktionen, sondern nach den unterschiedlichen Komponenten bzw. Einsatzbereichen in der Informationssystem-Architektur zu unterscheiden (vgl.
Schmid, Bach, Österle, 2000, S. 23). Abbildung 3-4 zeigt einen Überblick über die unterschiedlichen Komponenten bzw. Einsatzbereiche, aus denen ein CRM-System bestehen kann.
Operatives CRM
- Marketingautomation
CRM- Vertriebsautomation
- Serviceautomation
Komponenten
- ERP-Einbindung
Analyisches CRM
-Data Mining / Data Warehouse
- Kaufwahrscheinlichkeiten
- Kundensegmentierung
- Forecasting
Kollaboratives CRM
- Face-to- Face
- Call-Center
- Brief/Fax
- Web/Mail
- Channel-Management
Abbildung 3-3: Einsatzbereiche von CRM-Systemen
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