planejamento estratégico em pequenas empresas do setor

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Edson Rodrigues
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS
EMPRESAS DO SETOR AEROESPACIAL DE SÃO
JOSÉ DOS CAMPOS - SP
Taubaté – SP
2008
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Edson Rodrigues
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS
EMPRESAS DO SETOR AEROESPACIAL DE SÃO
JOSÉ DOS CAMPOS - SP
Dissertação apresentada para obtenção do
Título
de
Mestre
em
Gestão
e
Desenvolvimento Regional do Departamento
de Economia, Contabilidade e Administração
da Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Planejamento e
Desenvolvimento Regional.
Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão
Lourenço de Melo.
Taubaté – SP
2008
EDSON RODRIGUES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
AEROESPACIAL DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS - SP
Dissertação apresentada para obtenção do
Título
de
Mestre
em
Gestão
e
Desenvolvimento Regional do Departamento
de Economia, Contabilidade e Administração
da Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Planejamento e
Desenvolvimento Regional.
Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão
Lourenço de Melo.
Data: __________________
Resultado: ______________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Francisco Cristóvão L. de Melo
Universidade de Taubaté
Assinatura __________________________________
Prof. Dr. Francisco Piorino Neto
Instituto de Aeronáutica e Espaço
Assinatura __________________________________
Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos
Universidade de Taubaté
Assinatura __________________________________
Dedicado a Celina, amiga, companheira e esposa, pelos filhos que me deu e pelo
seu incentivo perseverante na busca de uma vida alegre e feliz a dois.
AGRADECIMENTOS
A todos os professores que durante suas aulas indicaram os melhores caminhos
para possibilitar a ampliação do conhecimento adquirido.
Ao Professor Doutor Francisco Cristóvão Lourenço de Melo pelo conhecimento
oferecido, permitindo que a pesquisa tivesse o direcionamento adequado. Obrigado
pelo seu precioso tempo.
Para a Professora Doutora Isabel Cristina dos Santos por seu incentivo pessoal e
especial contribuição à qualidade deste trabalho.
Ao Doutor Francisco Piorini Neto pela disposição em contribuir ao conteúdo deste
trabalho.
A todos os executivos que participaram da pesquisa e contribuiram com informações
relevantes para a elaboração deste trabalho.
Para a minha esposa e para os meus filhos pela compreensão durante a minha
ausência na realização deste estudo.
Aos meus colegas de turma pelo gratificante relacionamento que mantivemos e pela
troca de conhecimentos tão valiosos.
Mantenha
sempre
suas
forças
concentradas e na melhor forma possível.
Essa é a idéia principal. Antecipe-se a
todos o quanto mais puder.
Karl von Clauzewitz
RESUMO
A utilização de ferramentas de gestão em um mercado altamente mutável é um fator
decisivo para a sobrevivência das empresas, especialmente das de pequeno porte.
O ambiente econômico dinâmico conduz as empresas a adotarem as estratégias
adequadas para preservarem as vantagens competitivas existentes e criarem novos
diferenciais para os seus negócios. As estratégicas que visam ampliar os resultados
da empresa são aquelas que exploram as competências internas para conquistar as
melhores oportunidades que o mercado apresenta. O planejamento estratégico
sistematiza a formulação de ações apropriadas, almejando mitigar os riscos e obter
melhores resultados. Este trabalho procura verificar se as empresas de pequeno
porte do setor aeroespacial de São José dos Campos – SP administraram seus
negócios, no ano de 2006, fundamentados em um planejamento estratégico
sistematizado. A pesquisa descreve o perfil das empresas, seus produtos ou
serviços e identifica as formas de preparação para o atendimento ao mercado. O
estudo apura as principais práticas de gestão adotadas, os indicadores utilizados
para mensurar o desempenho das empresas e descreve os resultados obtidos com
as práticas adotadas. Verifica se as empresas têm orientação para o suprir as
grandes empresas do setor e estão focadas nas questões operacionais ou estão
voltadas para o atendimento do mercado como um todo. Este estudo propõe, ainda,
identificar se as empresas possuem capacidades relevantes com possibilidades de
criação de novos produtos para outros setores industriais.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Plano de negócios. Pequena empresa.
Setor aeroespacial.
ABSTRACT
The use of administration tools in a highly changeable market is a decisive factor for
the companies’ survival, especially of the small size companies. The dynamic
economical atmosphere leads the companies to adopt the appropriate strategies for
preserve their competitive advantages and create new business differential. The
strategic that seek to enlarge the company results are those which explore the
internal competences to conquer the best opportunities that the market presents. The
strategic planning systematizes the appropriate actions formulation, longing for to
mitigate the risks and to obtain better results. This work tries to verify if the small size
companies of Sao Jose dos Campos - SP aerospace area managed their businesses
based in a systematized strategic planning in the year of 2006. The research
describes the companies profile, their products or services and identifies the
preparation forms to the market attendance. This study find out the main practices
administration adopted, the key performance indicators used for measure the
companies acting and describes the results obtained with the adopted practices. This
work verifies if the companies have orientation for supplying the great companies of
the area and if they are focused in the operational subjects, or the companies are
managed their activities to the marketing attendance. This study proposes, yet, to
identify if the companies capacities with potentials of new products creation for other
industrial areas.
Key words: Strategic planning. Business plan. Small companies. Aerospace
industry.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Área de atuação ..................................................................................................... 82
Tabela 2 Produtos e serviços oferecidos............................................................................... 86
Tabela 3 Atividades para atender a demanda....................................................................... 88
Tabela 4 Planejamento nas empresas .................................................................................. 90
Tabela 5 Razões para não fazerem planejamento estratégico ............................................. 99
Tabela 6 Indicadores de desempenho ................................................................................ 101
Tabela 7 Alterações na infra-estrutura (2006 / 2005) .......................................................... 102
Tabela 8 Principais resultados financeiros .......................................................................... 104
Tabela 9 Principais resultados de mercado......................................................................... 105
Tabela 10 Principais resultados em processos ................................................................... 105
Tabela 11 Principais resultados em recursos humanos ...................................................... 106
Tabela 12 Interesses no método de planejamento estratégico ........................................... 108
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Processo do planejamento estratégico e de implementação e controle ................. 32
Figura 2 Matriz de ameaças .................................................................................................. 39
Figura 3 Matriz de oportunidades .......................................................................................... 40
Figura 4 Matriz SWOT ........................................................................................................... 55
Figura 5 Relação entre as variáveis ...................................................................................... 56
Figura 6 Forças que dirigem a concorrência na indústria...................................................... 57
Figura 7 Matriz BCG .............................................................................................................. 60
Figura 8 Matriz de atratividade de mercado e posição competitiva....................................... 63
Figura 9 Matriz de atratividade do mercado / Posição do negócio........................................ 65
Figura 10 Matriz de estratégicas genéricas........................................................................... 67
Figura 11 Desdobramento das estratégias............................................................................ 72
Figura 12 Quantidade de profissionais nas empresas .......................................................... 84
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................12
1.1 O PROBLEMA...............................................................................................14
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................15
1.2.1 Objetivo geral ...........................................................................................15
1.2.2 Objetivos específicos...............................................................................16
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................16
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .........................................................................17
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................18
2 REVISÃO DA LITERATURA ...........................................................................20
2.1 ORIGENS DA INDÚSTRIA AEROESPACIAL ...............................................20
2.1.1 Formação da base aeronáutica...............................................................23
2.2 MORTALIDADE DAS EMPRESAS NO ESTADO DE SÃO PAULO..............26
2.3 ORIGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................27
2.4 A PREPARAÇÃO PARA UM PLANO ESTRATÉGICO .................................30
2.5 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................32
2.6 ANÁLISES DO AMBIENTE EXTERNO .........................................................34
2.7 ANÁLISES INTERNAS..................................................................................41
2.7.1 Função mercadológica ............................................................................43
2.7.2 Função financeira e administrativa.........................................................45
2.7.3 Função produtiva .....................................................................................46
2.7.4 Função dos recursos humanos ..............................................................47
2.7.5 Ponderação dos pontos fortes e fracos .................................................47
2.8 DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS.........................................................49
2.9 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS...........................................................52
2.9.1 Análise SWOT...........................................................................................54
2.9.2 Forças competitivas.................................................................................56
2.9.3 Análise da carteira de negócios..............................................................58
2.9.4 Modelo de avaliação da atratividade de mercado .................................62
2.9.5 Estratégias competitivas genéricas........................................................66
2.9.6 Viabilidade da estratégia estabelecida ...................................................69
2.9.7 Desdobramento das estratégias .............................................................72
2.9.8 Controle e revisão ....................................................................................73
3 MÉTODO..........................................................................................................75
3.1 NATUREZA DA PESQUISA..........................................................................75
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA............................................................................75
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA.......................................................................76
3.4 ESTUDOS DESCRITIVOS............................................................................76
3.5 ESTUDOS DE CASO ....................................................................................77
3.6 UNIVERSO PESQUISADO ...........................................................................78
3.7 SELEÇÃO DAS EMPRESAS ........................................................................78
3.8 COLETA DE DADOS ....................................................................................80
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.....................................................................81
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS.............................................................................81
4.1.1 Tempo de existência ................................................................................81
4.1.2 Área de atuação........................................................................................82
4.1.3 Tipo de empresa .......................................................................................84
4.1.4 Quantidade de profissionais ...................................................................84
4.1.5 Porte da empresa .....................................................................................85
4.2 PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS...................................................85
4.3 PREPARAÇÃO PARA ATENDER AO MERCADO .......................................88
4.4 PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS ............................................................90
4.5 EMPRESAS COM PLANEJAMENTO ESTRUTURADO ...............................91
4.5.1 Empresa 1 .................................................................................................92
4.5.2 Empresa 2 .................................................................................................95
4.6 EMPRESAS SEM PLANEJAMENTO ESTRUTURADO................................98
4.6.1 Por que não fazem o planejamento estratégico ....................................98
4.6.2 Avaliação dos resultados do negócio ..................................................100
4.6.3 Alterações na infra-estrutura ................................................................102
4.6.4 Principais resultados alcançados.........................................................103
4.6.5 Interesses no método de planejamento estratégico ...........................107
5 CONCLUSÃO ................................................................................................109
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ..........................................111
REFERÊNCIAS.................................................................................................113
APÊNDICE A – FORMULÁRIO ........................................................................116
1 INTRODUÇÃO
A dinâmica do mercado atual sugere que as empresas tenham um
planejamento estratégico visando reagir às condições que o ambiente apresenta. É
de conhecimento comum que as grandes empresas normalmente têm aplicado um
modelo de gestão que lhes permita ajustar as suas competências às variantes de
mercado. Porém, as pequenas empresas nem sempre utilizam ferramentas
avançadas de gestão empresarial, seja pela falta de pessoal especializado, seja pela
orientação do negócio a poucos clientes ou outros fatores, como desconhecimento
das ferramentas disponíveis.
O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo de gestão
para desenvolver e manter o alinhamento entre os objetivos, conhecimento e os
recursos da empresa, visando aproveitar as oportunidades em um mercado
altamente mutável. Tem como objetivo ajustar e reajustar os negócios, produtos e
serviços da empresa, visando o crescimento e resultados almejados.
As empresas, atualmente, competem em seus setores de atuação com
estratégias explícitas ou com atividades implícitas. Suas estratégias podem tanto
explicitar um processo estruturado e sistemático de planejamento, como ter uma
evolução implícita a partir das ações dos diversos departamentos funcionais da
empresa. Cada departamento funcional, por meio dos seus próprios recursos,
buscará métodos ditados pela orientação do profissional que o comanda e pelos
incentivos recebidos. No entanto, a somatória desses métodos dificilmente
direcionará para as melhores estratégias (PORTER, 2004), caso não sejam
encaminhadas a um objetivo comum, mensuradas e acompanhadas.
13
Com um planejamento estruturado ou ações empíricas, pode-se dizer que a
gestão das empresas pratica estratégias para obter vantagens sobre seus
competidores e identificar as oportunidades que o ambiente econômico apresenta,
para explorar suas competências-chave. Os dirigentes têm diante de si a
necessidade de adaptar suas empresas às novas alterações de cenário impostas
pelo mercado, revendo e reformulando suas estratégias para adquirir flexibilidade,
ampliar suas chances de respostas e obter sucesso.
Não havendo um alinhamento às estratégias que norteiam a empresa como
um todo, poderão aparecer desdobramentos que encaminharão a empresa para
rumos diversos. Se cada departamento funcional desenvolver uma estratégia que
não leve ao objetivo imperativo da empresa, o resultado geral obtido não será eficaz
para a perpetuidade do negócio.
O planejamento das grandes indústrias prevê a contratação de fornecedores
de produtos e serviços para atender suas necessidades de produção e, entre eles,
existem inúmeras pequenas empresas.
São José dos Campos – SP é um município com vocação para a área
aeroespacial. Neste município se encontram grandes organizações dessa área, com
penetração internacional, e necessitam da contratação das pequenas empresas
para cumprir seus programas produtivos.
A baixa capacidade de produção em escala e pouca visão de mercado
condicionam as pequenas empresas a sobreviverem principalmente em função dos
planos governamentais ou das grandes empresas. Tornam-se especialistas nos
produtos daqueles clientes. Não havendo um planejamento que vise atender um
mercado diversificado com suas competências técnicas, as pequenas empresas
14
correm o risco de desaparecerem com a perda de contratos das grandes
organizações às quais são fiéis.
1.1 O PROBLEMA
Considerando-se que a prática sistemática do planejamento estratégico
empresarial pode ser uma ferramenta que contribui para a melhoria do desempenho
das empresas e que algumas delas têm sucesso mesmo sem a sua utilização, o
problema básico que se apresenta é: As empresas de pequeno porte do município
de José dos Campos - SP, com produtos e serviços destinados ao setor
aeroespacial, executaram suas atividades empresariais em 2006 fundamentadas em
um planejamento estratégico estruturado?
A utilização do método de planejamento estratégico estruturado favorece ao
aproveitamento das competências técnicas da empresa para a exploração de
oportunidades que o mercado apresenta. Desta forma, as empresas poderão obter
ampliação de suas atividades reduzindo a dependência de um único setor da
indústria.
As análises do ambiente externo, proporcionadas pela ferramenta de gestão,
identificam os principais riscos que a empresa enfrentará no seu ambiente
competitivo, facilitando a formulação de ações que possam mitigar os potenciais
problemas para o seu desempenho.
O emprego metódico de avaliações das habilidades e competências internas
da empresa direciona ações para as necessidades de treinamento e capacitação
dos profissionais da empresa, objetivando a conquista das oportunidades
encontradas no mercado.
15
Uma vez identificadas as oportunidades e ameaças no cenário de atuação da
empresa e verificadas as forças e fraquezas internas da empresa, as formulações de
estratégicas adequadas para a atuação empresarial tornam-se mais explícitas,
beneficiando a competitividade e conseqüente perpetuação dos negócios.
As empresas competitivas são dirigidas por uma orientação ao mercado e por
um planejamento estratégico. Esta ferramenta de gestão é o ponto de partida para o
desdobramento das declarações da missão e da visão, aos principais objetivos que
a empresa pretende alcançar nos próximos dois, dez anos ou mais. O plano
estratégico dá direcionamento aos planos operacionais, que indicam como a
empresa espera atingir os seus objetivos de negócios futuros.
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos estão divididos em geral e específicos. Para alcançar o objetivo
geral foram formulados cinco objetivos específicos que nortearam a pesquisa,
procurando responder ao problema identificado.
1.2.1 Objetivo geral
Esta pesquisa tem por objetivo verificar se as empresas de pequeno porte de
São José dos Campos - SP, com produtos e serviços dirigidos ao setor aeroespacial,
executaram suas operações empresariais, em 2006, fundamentadas em um
planejamento estratégico estruturado e descrever os principais resultados que o
modelo de gestão adotado tem ocasionado nas empresas pesquisadas.
16
1.2.2 Objetivos específicos
•
Delinear o perfil das empresas e qual a prática de planejamento
empresarial.
•
Identificar se as empresas do setor aeroespacial são orientadas para o
mercado ou para atendimento das grandes empresas estabelecidas na
região.
•
Caracterizar
os
indicadores
de
desempenho
quanto
ao
seu
direcionamento estratégico ou operacional.
•
Descrever os principais resultados alcançados com o modelo de gestão
adotado
e
as
intenções
de
aprimoramento
da
ferramenta
de
planejamento estratégico.
•
Verificar a capacidade de atuação em outros setores industriais.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Devido a vocação regional ao setor aeroespacial, trabalhou-se somente com
empresas de pequeno porte, que tenham produtos e serviços que atendam a este
setor da cidade de São José dos Campos - SP.
O estudo aborda empresas com faturamento bruto anual inferior a R$
10.500.000,00 em 2006. O critério do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) determina o porte das empresas como:
•
Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada até
R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais);
17
•
Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada
superior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou
igual a R$ 10.500.000,00 (dez milhões e quinhentos mil reais);
•
Médias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada
superior a R$ 10.500.000,00 (dez milhões e quinhentos mil reais) e
inferior ou igual a R$ 60.000.000,00 (sessenta milhões de reais);
•
Grandes Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada
superior a R$ 60.000.000,00 (sessenta milhões de reais).
São consideradas participantes da pesquisa apenas as empresas fundadas
há mais de três anos, por já terem ultrapassado o período introdutório no mercado, o
qual, segundo a pesquisa do Sebrae-SP (2005), apresentam menores taxas de
mortalidade.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
As pequenas empresas possuem um papel mais relevante do que apenas
complementar às lacunas deixadas pelas funções não exercidas pelas grandes
empresas.
A
existência
das
pequenas
empresas
também
auxilia
na
desconcentração espacial das atividades econômicas que conseqüentemente
auxiliam no desenvolvimento de áreas periféricas, fixando rendas nestas áreas e
amenizando desequilíbrios socioeconômicos regionais.
As grandes empresas, mesmo aquelas que não têm um planejamento
estratégico formal e estruturado, já têm desenvolvido as atividades ligadas ao
18
modelo de gestão estratégica, como análises de mercado, indicadores internos,
relatórios gerenciais de metas e resultados.
As pequenas empresas buscam atender mais intensamente um nicho
específico de mercado, com sua maior adaptabilidade, do que as grandes empresas.
São influenciadas por suas capacidades internas e pelo desenvolvimento da rede de
relacionamentos externo, que determinam o seu sucesso ou fracasso (BERTÉ,
2006).
O setor aeroespacial é estrategicamente importante para o Brasil. A partir
dele, puderam ser disseminadas as principais inovações tecnológicas para diversos
outros setores da produção, como de bens de consumo duráveis, desenvolvimento
de programas de computador e bens intermediários.
O desenvolvimento regionalizado da indústria aeroespacial promove a
expansão periférica regional atraindo empresas fornecedoras do setor. Provoca o
aumento da infra-estrutura municipal pela urbanização e serviços aos cidadãos.
Desta forma, o desenvolvimento extrapola a escala “mesolocal” e “macrolocal”,
atingindo a escala global (SOUZA, 2001).
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O estudo foi dividido em quatro capítulos para melhor entendimento do leitor.
O primeiro capítulo apresenta a introdução, considerando-se a definição do
problema da pesquisa, seus principais objetivos, a relevância e a delimitação do
estudo.
O segundo capítulo é um compilado bibliográfico, iniciando com uma narrativa
sobre as origens da indústria
aeroespacial em São José dos Campos – SP,
19
aspectos sobre a mortalidade das novas empresas e, em seguida, aborda as
propostas para formulação de um planejamento estratégico, procurando descrever
os principais passos a serem seguidos para a elaboração de plano estratégico, sob
a ótica de diversos autores.
No terceiro capítulo é demonstrado o método de pesquisa utilizado no
trabalho. Trata, também, sobre a natureza da pesquisa, o universo pesquisado e os
critérios para seleção das empresas envolvidas, sujeitos e instrumentos para a
coleta dos dados e a forma de tabulação.
No quarto capítulo os dados são analisados e é feita a discussão sobre os
resultados obtidos.
Por fim, são apresentadas a conclusão deste estudo e as recomendações
para novos estudos sobre o tema da pesquisa.
20
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo serão descritas informações originadas de diversos autores.
Inicia com o ambiente econômico em que surgiu a indústria aeroespacial no Brasil,
em especial em São José dos Campos - SP. Em seguida, é descrita a taxa de
mortalidade das novas empresas, segundo estudos do Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas do Estado de São Paulo – Sebrae-SP. Complementarmente,
para dar embasamento teórico ao estudo, são abordados aspectos sobre as origens
do planejamento estratégico, a sua preparação, o seu processo, passando pelas
análises externas e internas da empresa e, finalizando, algumas referências sobre
as formulações das estratégias.
2.1 ORIGENS DA INDÚSTRIA AEROESPACIAL
A industrialização brasileira teve origens em uma base agrícola-exportadora,
em resposta às dificuldades de importação, devido aos impactos da Primeira Guerra
Mundial, da Grande Depressão de 1930, seguidas da Segunda Guerra Mundial.
O embaraço para a importação de produtos que abastecessem o mercado
brasileiro promoveu a necessidade da busca de alternativas para a industrialização.
Suzigan (2000) aponta as dificuldades encontradas na importação de insumos após
a
Primeira
Grande
Guerra
Mundial,
seguida
da
Grande
Depressão
e,
posteriormente, reforçadas com o evento da Segunda Grande Guerra Mundial como
aspectos positivos àqueles que influenciaram o desenvolvimento industrial brasileiro.
Com a crise no mercado mundial a partir da década de 1930, os
investimentos, que antes eram voltados especialmente para a expansão agrícola
21
cafeeira, orientam-se para uma produção manufatureira, procurando atender a
demanda interna, até então suprida pelas importações (FURTADO, 1964). Esse
redirecionamento do capital teve importância estratégica para o crescimento das
atividades econômicas industriais.
O ambiente econômico relacionado com o aspecto político e físico, propiciou
condições para a crescente concentração de capital a partir de 1930, que antes não
era possível em função da fragmentação regionalizada do mercado. As atividades
cada vez maiores das empresas, devido suas vantagens financeiras, comerciais e
produtivas, com operações em escala e a concentração de atividades em setores
específicos, promoveram a redução de custos de serviços industriais, como água,
energia e transportes. Fatos que facilitaram ainda mais a concentração de capital e o
agrupamento espacial (SINGER, 1998).
Houve quatro anos de crise depressiva no Brasil após 1929. Antes de 1930, a
economia brasileira não se apresentava de forma integrada, marcando uma trajetória
econômica específica de cada região com sua própria história. No período pós-1933
houve rápida diversificação do agro-negócio paulista, juntamente com a sua
expansão industrial e fortalecida pela urbanização causada por ela (CANO, 1998).
Considerando que o Estado passa a assumir o papel de regulador da
acumulação e reprodução de capital a partir da década de 1930, estabeleceram-se
as diretrizes gerais do desenvolvimento econômico brasileiro. O modelo de
desenvolvimento industrial e urbano passa a ser o indutor da reorganização sócioespacial (RODRIGUES; SANTOS; OLIVEIRA, 1994).
O capital, de início, se concentrou espacialmente em São Paulo - SP devido o
grande parque industrial já existente na capital, fruto do regionalismo do mercado
agrícola da cafeicultura. Mesmo após sua migração para o norte do Paraná, na
22
década de 1940, a hegemonia desse mercado paulista não se alterou, pois não
podia mais ser disputada por outros estados (SINGER, 1998).
A intervenção do Estado na economia brasileira passa a beneficiar a
industrialização a partir dos anos 1940, promovendo a instalação de grandes
empresas estatais, especialmente no setor da indústria pesada, como siderurgia,
indústria química, mecânica pesada, metalurgia e geração de energia entre outras.
Essas indústrias apresentavam um retorno financeiro em longo prazo e necessidade
de fortes aportes de investimentos, pouco atrativas para o capital privado (BORDO,
2005).
Para Singer (1998), a partir da década de 1950, o processo de substituição de
importações passa a movimentar a indústria de bens de capital (máquinas e
equipamentos) e a indústria de bens intermediários (siderurgia, produtos químicos,
borracha, papel). Com investimentos vindos em grande parte do capital estrangeiro,
trazendo técnicos de produção em escala ao país, a concentração se deu
fortemente na cidade de São Paulo e nas suas imediações, como Baixada Santista,
Campinas e Vale do Paraíba.
A ação governamental, preconizada nas Políticas Públicas, investe em mineração,
indústrias básicas como o petróleo e o aço (RODRIGUES; SANTOS; OLIVEIRA, 1994). A
fundação da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) em 1941, localizada em Volta Redonda
– RJ, Vale do Paraíba, foi um marco no processo industrial brasileiro e regional. Essa
companhia inicia suas operações em 1946 e cumpria a determinação do Estado em fornecer
aço plano para atender as futuras necessidades industriais pretendidas, com a de
embalagens, de construções civis, automotivas e aeronáuticas, entre outras.
23
2.1.1 Formação da base aeronáutica
O Estado criou o Ministério da Aeronáutica mediante o Decreto Lei nº. 2961
de 20 de janeiro 1941. As necessidades de desenvolvimento industrial nesse setor,
a formação de engenheiros brasileiros para desenvolver o conhecimento técnico das
atividades voltadas para o setor da aviação nacional e a segurança do país, foram
os principais motivadores para essa determinação.
O Ministério da Aeronáutica formou a Comissão de Organização do Centro
Técnico de Aeronáutica (COCTA) em 29 de Janeiro de 1946, por meio da Portaria
nº. 36, oficializada apenas em 25 de março de 1949, por intermédio do Decreto nº.
26.508. Essa comissão teve a meta de promover as instalações de um Centro
Técnico Aeroespacial (CTA), órgão científico e técnico, com o objetivo de exercer
atividades em prol da Força Aérea Brasileira para fomentar a Aviação Civil e da
futura Indústria Aeronáutica.
A cidade de São José dos Campos - SP foi escolhida como local apropriado
para a instalação do CTA. Os principais fatores que contribuíram para sua escolha
foram: localização às margens da antiga rodovia Rio - São Paulo (atual Via
Presidente Eurico Gaspar Dutra – Via Dutra), características topográficas e
climatológicas favoráveis à aviação, facilidade de obter energia, distância adequada
dos centros urbanos, proximidade do Porto de São Sebastião – SP e acesso às
indústrias de médio e grande porte instaladas no entorno da capital de São Paulo.
Conforme a previsão do plano original, o primeiro instituto a ser criado no CTA
seria uma escola formadora de engenheiros aeronáuticos. Na Escola Técnica do
Exército, localizada no Rio de Janeiro – RJ havia o curso de engenharia aeronáutica.
Os cursos de preparação de engenheiros aeronáuticos foram transferidos daquela
24
escola para o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) por meio do Decreto nº.
27.695 de 16 de janeiro de 1950, sendo que a primeira turma do ITA iniciou os
estudos em 1947 em São José dos Campos – SP.
A indústria aeronáutica brasileira teve início em outubro de 1954, com a
fundação da Sociedade Construtora Aeronáutica Neiva, instalada no Aeroporto de
Manguinhos, Rio de Janeiro – RJ. Em 1960, a empresa abriu um escritório na cidade
de São José dos Campos – SP, nas proximidades do CTA, objetivando incrementar
as pesquisas e desenvolvimento de aeronaves.
Mediante afirmativa de Santos e Amato Neto (2005), apesar do esforço para a
formação das bases aeronáuticas ter sido iniciada na década de 1940, a sua
intensificação se deu na década de 1960, com o conhecimento do setor gerado
pelos laboratórios do CTA e adicionado aos demais
estudos de engenharia de
outras instituições. Fato que permitiu a adequação de produtos com padrão de
classe mundial no setor.
O presidente Arthur da Costa e Silva, mediante o Decreto nº. 770 de 19 de
agosto de 1969, sob a liderança do Ministro da Aeronáutica, cria a Embraer –
Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A., empresa de capital misto, destinada a
fabricação em série de aviões. A indústria aeronáutica teve seu desenvolvimento,
especialmente da Embraer, devido aos incentivos dados pelo governo por ocasião
da sua criação (SILVA, 2005). Ainda de acordo com Silva (2005), o incentivo foi uma
concessão dos militares, desde a doação de um terreno em local privilegiado, assim
como a infra-estrutura básica necessária que foi transferida do Instituto de Pesquisas
e Desenvolvimento do governo diretamente para a Embraer.
Diversos outros fatos contribuíram para o avanço do processo de
industrialização de São José dos Campos - SP, tais como: a renovação da antiga
25
rodovia Rio - São Paulo inaugurada em 1951 - a Via Presidente Eurico Gaspar Dutra
– Via Dutra, encurtando 111 quilômetros entre as duas maiores capitais do Brasil, a
cidade do Rio de Janeiro – RJ e a cidade de São Paulo - SP, a implantação do
Centro
Técnico
Aeroespacial
(CTA),
atual
Comando-Geral
de
Tecnologia
Aeroespacial e as operações da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) no eixo da
rodovia.
A indústria aeroespacial no Brasil deverá atingir o volume de negócio na
ordem de US$ 7,8 bilhões com a ocupação de 27 mil postos de trabalho em 2010.
Para atingir essas estimativas, é necessário investir no fortalecimento das pequenas
e médias empresas do setor aeroespacial (BARTELS, 2003 apud SANTOS; AMATO
NETO, 2005, p. 39).
O município de São José dos Campos – SP tornou-se um pólo aeroespacial
devido as suas condições topográficas, de clima e localização. O município recebeu
investimentos federais e esforçou-se para a implementação desse setor.
O parque industrial de São José dos Campos – SP tem forte concentração do
setor aeroespacial. Mediante levantamentos realizados pelo autor em associações
comerciais e industriais, cadastro de empresas e informações dos empresários
locais em 2006, o município agrega 74 empresas voltadas para atender ao setor
aeroespacial, abrangendo os segmentos aeronáutico, espacial e de segurança.
Em 2006, o setor da indústria totalizou cerca de 22 mil empregos e a Empresa
Brasileira de Aeronáutica - Embraer é a uma das maiores exportadoras do Brasil. A
remuneração dos profissionais especializados neste setor tem contribuído para o
aumento no padrão social da população e para o crescimento econômico do
município, proporcionando melhorias dos serviços básicos que atendem a região.
26
2.2 MORTALIDADE DAS EMPRESAS NO ESTADO DE SÃO PAULO
Muitas empresas não chegam a sua maturidade por falta de previsibilidade de
ocorrências fatais para sua sobrevivência. A mortalidade das empresas, em especial
as paulistas, é maior nos três primeiros anos de funcionamento, segundo Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo - Sebrae-SP
(Sebrae-SP, 2005). Informa, ainda, que a mortalidade das empresas entre quatro e
cinco anos não apresenta diferenças significativas das taxas observadas nas
empresas com três anos, demonstrando uma tendência de estabilização a partir do
terceiro ano de existência. As taxas de mortalidade das empresas estudadas foram
de: 29% com um ano; 42% com dois anos; 53% com três anos; 56% com quatro
anos; 56% com cinco anos.
As principais causas da mortalidade identificadas pela pesquisa apontam para
problemas de gestão. Alguns destaques como a ‘falta de capital (25%) e a falta de
clientes / inadimplência (19%)’ tendem a se apresentarem mais como um efeito do
que uma causa do fechamento.
As pequenas empresas apresentaram uma melhora na sobrevida, quando
comparados os resultados obtidos na pesquisa realizada em 2000. Naquele ano a
mortalidade das empresas era de 71% e, na pesquisa realizada pelo Sebrae em
2005, a taxa caiu para 56%. Umas das justificativas é o apoio ao segmento com
estímulo ao empreendedorismo por meio de instrumentos de capacitação aos 4,5
milhões de empreendedores paulistas, indicando que ferramentas de gestão
contribuem para o aumento da capacidade competitiva e que propiciam melhoria nos
resultados das empresas.
27
A pesquisa do Sebrae-SP comparou os dados das empresas registradas na
Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP) com os dados das empresas
clientes do Sebrae-SP, que participaram de pelo menos um produto ou serviço
oferecido pelo órgão. Verificou que as taxas de mortalidade são inferiores no grupo
que utilizou algum apoio empresarial do Sebrae. Entre os dois grupos, a mortalidade
caiu de 29% para 24% em empresas até um ano de atividade; de 42% para 21%
com dois anos; de 53% para 25% com três anos; de 56% para 26% com quatro anos
e de 56% para 30% com cinco anos de atividade. Portanto, a mortalidade das
empresas que aprimoraram o seu perfil empreendedor, com serviços do Sebrae-SP
foi sempre menor.
Os serviços prestados pelo Sebrae-SP incluem o treinamento nas diversas
ferramentas de gestão e apoio ao empreendedorismo. Entre elas, pode-se encontrar
a capacitação em planejamento estratégico empresaria para pequenas e médias
empresas, ferramenta descrita no próximo item do capítulo.
2.3 ORIGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia é um termo derivado da palavra grega stratego, que possuía
conotação militar na Grécia antiga, significando “comandante-chefe”. Por vários
séculos, o uso deste termo permaneceu restrito ao âmbito militar e neste contexto foi
estudado e desenvolvido. Sun Tzu assim o fez por volta de 400 a.C. (MIGLIATO,
2000 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 23).
Em 1832, o General de divisão aposentado, Barão Karl von Clausewitz,
publicou sua obra intitulada “Tratado sobre Estratégias de Guerra”, estudado pelas
academias militares dos Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha e Itália. Na obra, o
28
Barão estabeleceu as técnicas abstratas do planejamento de contingência de uma
batalha, com estratégias que eram compostas de diferentes táticas, procurando
reagir rapidamente em caso de inviabilidade dos planos de batalha ou sob
acontecimentos imprevistos. (RASMUSSEN, 1990). Essa intenção de responder
prontamente às contingências continua sendo o cerne do planejamento estratégico.
Demonstrando a evolução recente das técnicas de planejamento empresarial,
um breve histórico do planejamento estratégico empresarial é apresentado:
•
Até 1950 as Teorias Administrativas e os Processos Gerenciais eram
voltados apenas para o Processo Produtivo;
•
De 1950 até o início dos anos 60 o Planejamento de Longo Prazo estava
voltado para atender a crescente demanda de consumo;
•
A partir da década de 60 o ambiente externo passou a ser considerado
no planejamento empresarial.
Diversas
técnicas
de
planejamento
para
tornar
as
empresas
mais
competitivas no mercado as direcionaram para aspectos operacionais e não de
natureza estratégica. Técnicas como Gerenciamento para a Qualidade Total (TQM),
Kaizen, Kan-Ban, Reengenharia, Informatização, Benchmarking e similares são
projetadas para que as empresas sejam mais eficientes no modo de como executar
suas atividades. No entanto, estas técnicas não preparam as empresas para
determinar o que elas pretendem ser no futuro (ROBERT, 1998).
Os
conceitos
fundamentais
do
planejamento
estratégico
empresarial
emergiram nos anos 70 como resultado de diversas e sucessivas anomalias
macroeconômicas verificadas na indústria norte-americana; como a crise energética,
inflação com dois dígitos, baixo desempenho da economia, vitoriosa concorrência
japonesa e desmoronamento das reservas de mercado nas indústrias principais.
29
Antes disso, as empresas podiam confiar nas projeções de crescimento simples para
planejar sua produção, vendas e lucros. Na atualidade, as empresas precisam de
um plano que as ajude a reagir e a se organizarem de forma efetiva, saudável e
rápida, para quaisquer eventos inesperados que venham descontrolar os seus
negócios (KOTLER, 1998).
O mercado se tornou pouco previsível após a primeira onda da crise do
petróleo da década de 1970. Com isso, diversos estudiosos dos centros acadêmicos
começaram a formular técnicas que substituíssem o tradicional planejamento
empresarial baseado na extrapolação do histórico para os próximos exercícios, pelo
planejamento estratégico, com métodos que pudessem ser mais flexíveis e que
incentivassem uma disciplina gerencial, o strategic management, ou seja, a gestão
estratégica (RASMUSSEN, 1990).
Segundo Porter (2004), a ênfase assumida nas empresas a respeito do
planejamento estratégico está relacionada aos destacados benefícios a serem
obtidos com o processo declarado de formulação estratégica. As políticas da
empresa procuram garantir que os departamentos funcionais das empresas sejam
coordenados e dirigidos para um objetivo comum e não com metas orientadas pela
vocação profissional e pelos incentivos dos encarregados daqueles departamentos.
Berté (2006) afirma que as definições tradicionais do termo estratégia
caracterizam uma decisão consciente dos empreendedores para onde a empresa
quer chegar e como chegará, de forma planejada e estruturada, necessitando
análises dos seus objetivos, dos recursos que a empresa dispõe e do ambiente
externo que atua.
Atualmente, o pensamento estratégico está sendo aplicado nas diversas
áreas de atuação da empresa, não se limitando apenas ao desempenho do negócio
30
em si, mas abrangendo os setores de recursos humanos, financeiro e produtivo,
além do comercial. O pensamento estratégico permeia a empresa competitiva,
visando o alinhamento às principais diretrizes direcionadoras para o resultado
esperado pela empresa. Sem um plano que conduza ao objetivo, que permita uma
rápida mudança de curso, as empresas estarão vulneráveis às condições
macroeconômicas imprevistas em um ambiente globalizado.
2.4 A PREPARAÇÃO PARA UM PLANO ESTRATÉGICO
Algumas empresas podem preferir contratar agentes externos para a
elaboração do seu planejamento estratégico, enquanto outras poderão optar por um
grande envolvimento dos representantes de diversas equipes e formular seus
direcionamentos. Seja qual for a escolha, necessariamente as empresas deverão ter
em mãos diversas informações. Entre tantas, são apresentadas as mais comumente
utilizadas na preparação de um plano estratégico.
Informações sobre suas habilidades e competências internas, como:
•
dados financeiros e de custeio;
•
capacidade produtiva;
•
avaliação dos talentos internos;
•
possibilidades de associações com parceiros tecnológicos e comerciais;
•
estrutura de produtos e serviços;
•
pontos fortes e aspectos da empresa a serem melhorados.
Informações sobre o ambiente externo em que opera:
•
tamanho e crescimento do mercado;
•
tendências de direcionamento aos produtos substitutos;
31
•
perfil e hábitos dos consumidores e clientes;
•
análise dos fornecedores e parceiros;
•
análise pormenorizada dos concorrentes diretos e indiretos, procurando
obter dados de suas estratégias de produtos, preços, distribuição e
comunicação;
•
legislação e barreiras de certificações;
•
aspectos políticos, como mudança de governo;
•
aspectos macroeconômicos e flutuações de moedas;
•
ameaças e oportunidades latentes.
De posse do máximo das informações disponíveis, a empresa deverá eleger
um líder para conduzir os trabalhos, implementar o plano e estabelecer a
metodologia de acompanhamento e validação do cumprimento das metas
estabelecidas.
Há momentos em que não é recomendável a preparação de um plano
estratégico, segundo Carvalho (2004). São situações em que a empresa passa por
dificuldades financeiras ou em que não haja profissionais com o perfil ou o
comprometimento necessário para a elaboração e execução do plano. O autor
comenta que, em grande parte, as razões declaradas para não praticar o
planejamento estratégico são argumentos dos administradores para justificar o mau
desempenho observado na empresa.
32
2.5 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Figura 1 demonstra o ciclo completo, concebido por Kotler (1998), para o
processo de planejamento estratégico de uma empresa. A primeira parte do ciclo
tem início com o planejamento corporativo, desdobrado para a divisão de negócios
da empresa, seguido pelas unidades de negócios (UEN) e pelo planejamento dos
produtos. A segunda parte se refere a implementação do planejamento, voltada para
a aplicação das ações previstas. A terceira parte está voltada para o controle das
ações executadas, medindo-se os resultados alcançados, comparando-os com as
previsões feitas e a adoção de ações corretivas para re-direcionamento dos rumos
traçados.
Figura 1 Processo do planejamento estratégico e de implementação e controle
Fonte: Kotler, 1998, p. 73
Costa (2003) sugere uma seqüência de etapas no processo de planejamento
estratégico. Inicialmente, é apresentado o conceito de “propósito” de uma empresa
como sendo aquilo que a empresa pretende para seu futuro representado pelas
33
definições de visão, missão, abrangência, posicionamento estratégico, princípios e
valores da empresa. Posteriormente, aborda as análises dos ambientes externos e
internos.
Três vértices podem ser analisados para a formulação das estratégias. O
primeiro é o do propósito, ou seja, “o que nós queremos ser?”. Se houver algum
conflito entre a estratégia com esse vértice, haverá dificuldades na sua
implementação. O segundo trata do ambiente externo à empresa, “o que nos é
permitido fazer?”. Diversos aspectos devem ser analisados, pois determinarão as
demandas existentes sob diversos aspectos que influenciarão no desempenho das
estratégias adotadas. O terceiro vértice é o da capacitação que determina “o que
nós sabemos fazer?”. Quais são os recursos que a empresa detém para a execução
das atividades pertinentes ao negócio que permitirão atingir os objetivos propostos
(COSTA, 2003).
Certo e Peter (2005) diferem de Costa (2003) ao apresentarem o processo
com uma série de cinco etapas. A primeira etapa é a análise do ambiente
organizacional,
considerando-se
o
interno
e
o
externo.
Seguido
pelo
estabelecimento da diretriz organizacional, que define missão e visão. A terceira
parte do processo é a formulação da estratégia, ou seja, um curso para que a
empresa alcance seus objetivos. A quarta etapa é a implementação da estratégia,
contemplada com as ações que evoluíram das etapas anteriores. A quinta e última
etapa do processo é o controle estratégico, que, como o próprio nome sugere,
monitora e avalia todo o processo, visando sua melhoria.
Seja qual for a seqüência adotada por uma empresa, é de fundamental
importância a análise sistêmica de todas essas etapas para a execução das
estratégias empresariais. O ambiente interno dará informações da capacidade da
34
empresa atingir seus objetivos e o ambiente externo dará informações que validarão
as ações propostas para as conquistas que a empresa pretende executar. As
declarações da empresa, como missão, visão, abrangência, posicionamento
estratégico, valores ou princípios determinarão as diretrizes e delimitações
organizacionais necessárias para uma conduta eficiente e eficaz.
2.6 ANÁLISES DO AMBIENTE EXTERNO
As empresas bem-sucedidas percebem as infindáveis oportunidades e
ameaças que o ambiente externo apresenta. A principal responsabilidade das
empresas está em rastrear e reconhecer os sinais que o ambiente oferece e reagir
prontamente de forma lucrativa.
Muitas oportunidades são encontradas ao se identificar as tendências –
direção ou seqüências de eventos que ocorrem em algum momento e apresentam
alguma duração – e as megatendências – grandes mudanças sociais, econômicas,
políticas e tecnológicas de formação lenta e influência duradoura (KOTLER, 1998).
O ambiente externo é a arena onde os negócios são praticados. Nele se
encontram diversos fatores que influenciam os resultados das operações das
empresas. Pode-se defini-los, entre tantos, em diretos e indiretos. Alguns dos
participantes do cenário são:
•
Diretos: concorrentes, fornecedores, acionistas, órgãos trabalhistas e
públicos e instituições financeiras;
•
Indiretos: grupos ecológicos e de meio-ambiente, organizações não
governamentais, política, consumidores, ativistas, legislação.
35
Por outro lado, pode-se analisar o ambiente externo com vista nas variáveis
macroambientais:
econômicas,
sociais,
políticas,
culturais,
demográficas,
tecnológicas, ecológicas e legais.
Rasmussen (1990) se refere à análise das variantes macroambientais como o
trabalho mais difícil em todo o processo de implantação do planejamento estratégico.
O autor considera que este trabalho deveria ser feito por um consultor externo com
uma ampla experiência nesta análise macroambiental. Pondera ainda que,
normalmente dentro das empresas podem não existir talentos para executar esse
tipo de trabalho, requerendo conhecimento específico baseado em cultura
macroeconômica.
Uma vez levantados todos os dados das variáveis dos comportamentos
macroambientais, a continuidade e atualização dos dados tornam-se relativamente
fácil para ser executada pela equipe interna da empresa num planejamento futuro.
As
principais
variáveis
externas,
comumente
encontradas,
segundo
Rasmussem (1990), são:
•
Macroambientais: crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), balanço
de pagamentos, reservas cambiais, balança comercial, taxa de inflação,
volume da dívida externa, custo do serviço da dívida externa, taxa de
juros internos, estabilidade monetária, mercado de capitais, filosofia
fiscal, distribuição da renda nacional;
•
Sociais:
estrutura
socioeconômica,
segmentos
socioeconômicos,
divergência entre os segmentos, estrutura de consumo das classes,
sistema de valores das classes, estrutura sindical, estrutura política e
ideológica
das
classes,
características
ideológicas
características institucionais, grau de participação das classes;
vigentes,
36
•
Culturais: índice de alfabetização, níveis de escolaridade, orientação
educacional, tendências educacionais, veículos de comunicação;
•
Variáveis
demográficas:
densidade
populacional,
mobilidade
populacional, índice de natalidade, índice de mortalidade geral e infantil,
taxa de crescimento demográfico-vegetativo, estrutura familiar;
•
Políticas e estrutura de poder: partidos políticos, participação política dos
sindicatos, instituições religiosas, Forças Armadas, associações de
classes, existência de empresas multinacionais e empresas estatais,
estrutura dos ministérios, do poder legislativo, judiciário e executivo;
•
Tecnológicas: legislação para transferência de tecnologia e proteção de
patentes,
capacidade
de
desenvolvimento
tecnológico,
ritmo
e
mudanças tecnológicas, dinâmicas do processo de obsolescência,
investimentos em pesquisa & desenvolvimento, qualidade do ensino
superior, existência de pesquisa universitária;
•
Legais: legislações tributárias, trabalhistas, comerciais e corporativas,
filosofia legal, sistema de jurisprudência, velocidade processual;
•
Ecológicas: índices de poluição sonora, atmosférica, poluição hidráulica
e nuclear, conservação das áreas verdes e matas, atividades de partidos
políticos verdes, conflitos com ecologistas, índice de consciência
ecológica da população.
Kotler
(1998)
subdivide
as
variáveis
em
“Ambiente
de
Marketing”:
demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e legal e sócio-cultural. E em
“Mercados Consumidores e Comportamento do Comprador”: os fatores culturais,
sociais, pessoais e psicológicos.
37
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não
depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser
bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências
para superar seus concorrentes. A empresa de melhor desempenho será
aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao
longo do tempo (KOTLER, 1998, p.87).
As ameaças devem ser classificadas de acordo com seu grau de relevância e
probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa deve
preparar um plano de contingência para enfrentá-las em momento oportuno e com a
intensidade que o risco se apresenta (KOTLER, 1998).
Como ferramentas para análise do ambiente externo, é possível examinar as
“tendências e descontinuidades”, os “catalisadores, ofensores, oportunidades e
ameaças”, a “análise dos concorrentes e da concorrência”, os “grupos de interesse”
e os “cenários” (COSTA, 2003). Detalhando essas ferramentas de análise têm-se:
•
Tendências e descontinuidades: essa ferramenta procura identificar as
rotas a serem seguidas pela empresa, uma vez que o ambiente externo
pode
apresentar
mudanças
que
afetariam
significativamente
o
desempenho da empresa. Quais são as variações de mercado que
estão ocorrendo, para que direções elas estão apontando e em que
velocidades ocorrem. Podem apresentar tendências de curto e longo
prazo, além de rupturas bruscas no ambiente externo à empresa;
•
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças: os catalisadores
são fatores externos que afetam positivamente as atividades da
empresa, como a opinião pública, barreiras de entrada ou restrições
legais que impeçam a ação de novos concorrentes que poderão ser
aproveitadas pela empresa em benefício das suas estratégias. Os
ofensores são fatores que afetam negativamente as atividades da
38
empresa, como uma nova legislação que restrinja as suas atividades,
entradas de novos produtos ou concorrentes, mudanças de hábitos dos
principais clientes;
•
Oportunidades: são fatores externos que poderão ocorrer no futuro e são
previsíveis, afetando positivamente as atividades da empresa, como o
barateamento de alguns insumos, ocasião para automatização de
processos e redução de custos;
•
Ameaças: são aspectos do ambiente externo que podem afetar
negativamente as atividades da empresa, tais como um projeto de lei
que restrinja as atividades da empresa;
•
Análise dos concorrentes e da concorrência: ampliando as análises
externas, é de suma importância a verificação das ações da
concorrência. Identificar as principais estratégias dos competidores no
setor de ação da empresa, sob o prisma do conceito das estratégias de
produtos, política de preços praticados, abrangência regional e plano de
comunicação.
Tendo
em
mãos
essa
visão,
e
uma
possível
previsibilidade da reação da concorrência sobre as estratégias da
empresa, além de um quadro analítico das forças e fraquezas da
concorrência, será facilitada a elaboração dos imperativos estratégicos
para médio e longo prazo;
•
Grupos de interesse: são definidos como “qualquer instituição, pessoa,
grupo de pessoas, formal ou informal” que possam afetar ou serem
afetados de alguma forma pelas atividades da empresa;
•
Cenários: é um conjunto de hipóteses baseadas em premissas que
possam vir a ocorrer no futuro. Envolve análises sobre clientes,
39
concorrentes, demandas, hábitos ou quaisquer outras que possam
permitir uma construção hipotética possível de ocorrer no futuro.
A análise do ambiente identifica as variáveis que poderão influenciar os
resultados da empresa, deixando poucas possibilidades de alterá-las. Promove uma
visualização futura das origens de forças que estão fora do controle da empresa
(CARVALHO, 2004).
As matrizes de ameaças (Figura 2) e oportunidades (Figura 3) ajudam a
definir que tipo de estratégia deverá ser gerado. As estratégias deverão ser
realizadas dependendo do quadrante em que a oportunidade ou a ameaça se
encontrarem (KOTLER, 1998).
Figura 2 Matriz de ameaças
Fonte: Kotler, 1998, p. 88
40
Figura 3 Matriz de oportunidades
Fonte: Kotler, 1998, p. 88
Kotler (1998) define quatro resultados possíveis de caracterizar a atratividade
dos negócios da empresa, uma vez que a administração tenha identificado as
principais oportunidades e ameaças a serem enfrentadas, quais sejam:
•
Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em
ameaças;
•
Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades
como de ameaças;
•
Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaças;
•
Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaças.
Certo e Peter (2005) apresentam o ambiente externo em dois níveis: o
ambiente geral e o ambiente operacional. O ambiente geral é composto por
componentes que normalmente a empresa não tem nenhum controle e de amplo
41
escopo. Figuram nesse nível os aspectos econômicos, sociais, políticos, legais e
tecnológicos, podendo, ainda, ser inclusos os aspectos ecológicos. Enquanto que o
ambiente operacional abrange o ambiente externo da empresa, em que há
implicações mais diretas e imediatas. Nesse nível aparecem os clientes, a
concorrência, a mão-de-obra, o fornecedor e os aspectos internacionais.
Ao final dessas análises é possível construir um quadro que permite
estabelecer em qual cenário a empresa atua. Quais são as principais ameaças que o
ambiente externo tem apresentado e quais são as principais oportunidades de
negócio que a empresa poderá aproveitar. Essas análises facilitarão a preparação
das principais estratégias da empresa, uma vez que a avaliação das capacidades
internas da empresa permita um alinhamento com suas declarações de missão e
visão.
2.7 ANÁLISES INTERNAS
Distinguir as oportunidades atraentes do mercado não significa ter a devida
competência para aproveitá-las. Uma análise criteriosa e periódica das forças e
fraquezas da empresa permitirá identificar se há capacidade e competência para agir
em direção à oportunidade ou se há necessidade de se corrigir eventuais elementos
(fraquezas) que impedem uma boa atuação no mercado.
Para Costa (2003), ao se elaborar uma análise do ambiente interno da
empresa, a primeira tarefa é criar uma lista geral e irrestrita de pontos fortes, pontos
fracos e pontos a melhorar. Aqueles que poderiam atuar favorecendo ou
prejudicando a empresa. Define esses pontos como:
42
•
Pontos fortes: aspectos positivos de destaque que contribuem para que
a empresa cumpra seus propósitos. O reconhecimento
e o respeito
alcançados pela marca, rede de distribuição de cobertura geográfica, a
diversificação da linha de produtos, recursos financeiros e humanos,
capacidade de pesquisa e desenvolvimento são citados pelo autor;
•
Pontos fracos: fatores negativos na empresa que prejudicam no
cumprimento de seus objetivos. São citados aspectos como atendimento
ao cliente pós-venda, falta de integração nas unidades da empresa,
infra-estrutura computacional, falta de um sistema de custeio adequado;
•
Pontos a melhorar: as características positivas encontradas na empresa,
porém em grau pouco suficiente para favorecerem efetivamente para o
cumprimento dos propósitos ambicionados pela empresa. São citados
fatores como um sistema de comunicação rápida e eficaz com os
clientes, qualidade do material ou matéria-prima adquiridos de
fornecedores, controles de estoques que evitariam perda de atendimento
a clientes e relacionamentos com fornecedores.
Uma das ferramentas de análise do ambiente interno utilizada é a dos 10 M’s
(COSTA, 2003). Nela são listadas dez áreas internas da empresa, todas iniciadas
pela letra M. Entre elas, três palavras de origem inglesa, para manter o formato da
ferramenta de análise, permaneceram no seu formato original: marketing,
management e money. A lista completa, por ordem alfabética, sem vinculo a
qualquer hierarquia, é a seguinte: management, mão-de-obra, máquinas, marketing,
materiais, meio-ambiente, meio físico, mensagens, métodos e money. Não considera
que esta lista esgota todas as alternativas, porém que tem a função ilustrativa dos
43
principais tópicos a serem lembrados no momento das análises internas. A
ferramenta de análise dos 10 M’s apresenta uma idéia geral da empresa e pode
alterar de tempos em tempos.
A aplicação dessa ferramenta se procede com a valoração de cada um dos
elementos em uma escala, de cinco ou dez pontos, em que os valores mais baixos
representam as maiores fraquezas, os valores intermediários representam pontos
medianos entre forças e fraquezas e os valores mais altos representam as principais
forças da empresa (COSTA, 2003).
Nem todas as fraquezas de uma empresa precisam ser corrigidas e, também,
não é necessário destacar todas as suas forças. A questão é se o negócio deve ficar
limitado a oportunidades que se apresentaram ou se é imperativo adquirir novas
forças para aproveitar as melhores oportunidades.
Para Rasmussen (1990), o microambiente da empresa possui recursos
tecnológicos, humanos, financeiros e produtivos, que são administrados por
disciplinas microeconômicas. Ou seja, atuação nas funções:
•
mercadológica da empresa;
•
financeira e administrativa;
•
produtiva;
•
dos seus recursos humanos.
2.7.1 Função mercadológica
Quanto ao aspecto mercadológico, conforme Almeida (2001), o administrador
poderá considerar:
44
•
Sistema de distribuição: forma de atuação dos vendedores; os seus
distribuidores
e
representantes;
a
quantidade
e
correspondente
capacidade de escoamento dos canais; o processo de estabelecimento
de preços e suas conseqüências; as políticas com as vantagens,
desvantagens e peculiaridades.
•
Produtos:
nome;
descrição
básica;
embalagens
e
despachos;
especificações; transporte e responsabilidades inerentes; participação
de mercado geral e por produto, por período, por área, dados por
unidades, valores monetários e participações percentuais.
•
Pesquisa de mercado: dados gerais do mercado; influências nas vendas
e nos lucros, opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a
empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência; análises de
tendências de mercado considerando-se o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos; fontes de
sugestões sobre o produto e o mercado; aspectos de sazonalidade e
tendências da moda; potenciais de mercado por áreas, comparados com
as estimativas e vendas reais.
•
Força de vendas: quantidade e localização; tarefas; recrutamento e
seleção; quotas de vendas; controles e desenvolvimento do plano de
vendas; formas de auxílio e ajudas de custo; fluxo de informações do
mercado; critérios de avaliações.
•
Novos produtos: como são idealizados, selecionados, lançados e
avaliados.
45
•
Promoção e propaganda: orçamento por produto, linha de produtos,
canais veiculação e alternativas de mídia; escolha de agências;
coordenação do processo.
•
Políticas de preços: forma de estabelecimento dos preços; descontos;
devolução de mercadorias; escolha de revendedores; comissionamento.
•
Análise do Departamento de Marketing: tipo de departamentalização,
distribuição de tarefas e responsabilidades; capacitação da equipe;
interação com outras áreas.
Os gestores e empregados das pequenas empresas normalmente têm o
contato pessoal com seus clientes. Uma relativa vantagem das pequenas empresas
sobre as grandes empresas sobre esse fato é a diminuição do tempo no fluxo de
informações para gerenciamento do relacionamento com clientes. Se, por um lado,
na grande empresa o contato não é direto com o responsável pelo produto ou
serviço e as informações podem ser distorcidas, por outro, na pequena empresa,
não havendo um sistema de registro do relacionamento, as informações poderão
ficar apenas na mente do empresário, dificultando o seu uso por outros profissionais
(DAVID; ELBERT; BROWN, 2004)
2.7.2 Função financeira e administrativa
Dois aspectos principais de finanças são analisados (ALMEIDA, 2001):
•
Índices financeiros: analisados de acordo com os tipos de medidas que
se propõem; de lucratividade, de liquidez, de dívida, de alavancagem e
de rotação.
46
•
Sistema de Planejamento, Controle Financeiro e Registro Contábil: toda
a área financeira em controles e registros, projeções de lucros,
investimentos e fluxo de caixa.
Sob o aspecto administrativo, podem ser relacionadas: as relações de
formação de associações, sociedade gestora de participações sociais - do inglês
holding, empreendimento conjunto - do inglês joint venture e serviços de suporte às
operações da empresa. Outros aspectos, nesse setor, estão relacionados ao
controle do sistema, estilo de administração e infra-estrutura para execução das
tarefas de apoio.
2.7.3 Função produtiva
Almeida (2001) comenta que diversos aspectos da área produtiva da empresa
devem ser analisados, quais sejam:
•
Instalação industrial: localização, tamanho, segurança contra incêndios,
greves e sabotagens, ambiente e conservação predial e maquinário.
•
Equipamentos: nível de ocupação, utilização, atualização, manutenção,
gastos e medidas de segurança do trabalho.
•
Processos produtivos: índices de produtividade, utilização da capacidade
instalada, arranjo físico, incentivo à produção.
•
Programação e controle da produção: eficácia do PCP, cumprimento de
prazos, interação com as demais áreas.
•
Qualidade: nível de qualidade apresentado, devoluções e atendimento
aos clientes nas reclamações.
47
•
Custeio industrial: critérios de apropriações, análises e comunicação de
resultados, tendências.
•
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): valorização da área, valor alocado
e critérios para P&D.
•
Suprimentos: custos de materiais comprados versus produzidos, seleção
de fornecedores, controle de inventários, rotação de estoques, controles
gerais e centralizações das compras.
•
Empresa industrial: estrutura organizacional, normas e procedimentos,
tempos e métodos.
2.7.4 Função dos recursos humanos
Sob o prisma de recursos humanos, alguns aspectos para serem analisados
são: a importância dada pela alta administração para RH, eficácia dos processos de
recrutamento e seleção, rotatividade de empregados, absenteísmo, moral e
produtividade, reivindicações, planos de cargos, salário e carreira, planos de
benefícios, formação de substitutos para cargos-chave e clima organizacional
(ALMEIDA, 2001).
2.7.5 Ponderação dos pontos fortes e fracos
A elaboração de uma lista para avaliar o desempenho das forças e fraquezas
permite obter um diagnóstico das competências internas da empresa. Kotler (1998)
sugere listar as principais forças e fraquezas divididas entre as suas principais áreas
(marketing, finanças, produção, recursos humanos e organização administrativa) e
48
classificá-las em uma escala de valores para se verificar sua intensidade e real
importância ou nível de perfeição.
Feito isso, atribui-se um peso a cada uma das forças e fraquezas e
estabelece-se uma ponderação – multiplicando-se o valor da importância pelo peso
relativo - resultando em um ranking dos fatores abordados. De posse dessas
informações, um plano de ação deve ser estabelecido para minimizar as principais
fraquezas e explorar as principais forças encontradas dentro da empresa.
Uma lista para análise de desempenho das forças e fraquezas é sugerida por
Kotler (1998, p 89):
MARKETING
i.
Reputação da empresa
ii.
Participação de mercado
iii.
Qualidade do produto
iv.
Eficácia do preço
v.
Eficácia da distribuição
vi.
Eficácia de promoção de vendas
vii.
Eficácia da equipe de vendas
viii.
Eficácia da inovação
ix.
Cobertura geográfica
FINANÇAS
x.
Custo / disponibilidade de capital
xi.
Fluxo de caixa
xii.
Estabilidade financeira
PRODUÇÃO
xiii.
Instalações
xiv.
Economia de escala
xv.
Habilidade da força de trabalho
xvi.
Pontualidade da produção
xvii.
Habilidade técnica de produção
ORGANIZAÇÃO
xviii.
Visão de liderança
xix.
Dedicação dos colaboradores
xx.
Orientação empreendedora
xxi.
Flexibilidade / responsabilidade
49
Analisadas as principais competências da empresa, pode-se verificar as
necessidades de melhorias e aumento da capacidade em executar as estratégias
que poderão ser formuladas.
Concluídas essas etapas, está formado o panorama que sustentará as
declarações da empresa, como missão e visão, que direcionarão a empresa na
busca dos resultados almejados.
2.8 DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
Os principais direcionadores estratégicos são compostos por: MISSÃO,
VISÃO, PRINCÍPIOS e VALORES. O estabelecimento desses direcionadores pode
definir o sucesso ou o fracasso de um plano e até de uma empresa. Uma vez que
ele deriva da competência-chave da empresa – seus principais atributos internos – e
das variáveis macros ambientais que o mercado apresenta – ameaças e
oportunidades relevantes.
Os fundamentos estratégicos de uma empresa podem ser definidos como os
elementos básicos que a empresa tem para direcionar as atitudes, auto-imagem e
suas crenças. É a estrutura motivadora que impulsiona e direciona para os rumos
que se pretende escolher (COSTA, 2003).
2.8.1 Missão
Missão organizacional, em geral, apresenta as informações dos tipos de
produtos ou serviços que a empresa oferece e em que mercado atua. A missão é
uma declaração ampla da diretriz organizacional, normalmente desenvolvida com
50
base nas análises e considerações do ambiente em que opera. É sugerido por Certo
e Peter (2005) que seja resumida e documentada.
A missão de uma empresa em geral define os seguintes atributos da
empresa:
•
sua competência central ou negócio em que atua;
•
mercado em que atua (clientes, geografia);
•
relacionamento com investidores, funcionários, clientes e comunidade;
•
como ela pretende desempenhar suas atividades.
Costa (2003) considera que a missão de uma empresa procura responder às
seguintes perguntas: para que existe a empresa? Que necessidades básicas ela
atende? Por que ela surgiu?
Para a definição da missão, Carvalho (2004) sugere que sejam identificados
os principais envolvidos na empresa, pois a satisfação das suas expectativas é um
fator de sucesso. Afirma, ainda, que os envolvidos demonstrem como suas
atividades influenciam nos resultados e descrevam os critérios necessários para a
avaliação do desempenho da empresa.
Definidos esses aspectos e redigido o texto que exprime essas intenções, o
resultado deverá ser o principal objetivo da sua existência e o norteador principal
para todas as demais orientações. É importante explicitar a competência chave de
seu negócio, pois dela deriva todo o portfolio de produtos.
51
2.8.2 Visão
A visão da empresa define para qual destino a gerência da empresa pretende
levar a empresa em médio ou longo prazo. A visão da empresa é uma declaração
complementar à missão da organização (COSTA, 2003).
Ela responde à seguinte pergunta: onde queremos estar em três ou cinco
anos? Em geral ela aborda temas relacionados à:
•
posição no mercado;
•
penetração no mercado (nacional ou mundial);
•
reconhecimento pelo mercado.
A visão, então, apresentará a meta primordial a ser alcançada para o período
que se propõe. Também norteará as principais metas a serem buscadas.
2.8.3 Valores e princípios
Os valores e os princípios de uma empresa demonstrarão como a gerência
deseja que seus colaboradores devam se comportar diante do mercado. Como será
a conduta que exaltará o comportamento esperado.
Os princípios de uma empresa são os aspectos que a empresa não está
disposta a mudá-los, independentemente do que venha a ocorrer. É uma declaração
do que a empresa acredita que seja correto ou incorreto e todos devem persegui-los,
sem que sejam violados. São citados aspectos como a ética, a lisura nos negócios e
o cumprimento de acordos firmados (COSTA, 2003).
Costa (2003) comenta que os valores de uma empresa são suas principais
virtudes e qualidades que podem ser avaliadas em uma graduação entre valores
52
extremos. São os atributos importantes da empresa para serem “meretizados e
incentivados”.
Aspectos como a Ética, a Responsabilidade Social, o comprometimento com
o meio ambiente e demais políticas de conduta estabelecidas são elementos das
declarações de uma empresa que direcionam os seus colaboradores para:
•
melhorar a gestão e ter maior clareza da missão da empresa;
•
melhor ambiente de trabalho, com maior comprometimento de seus
colaboradores;
•
relação mais consistente com seus fornecedores e clientes;
•
contribuição para a diminuição do risco de mortalidade da organização.
Segundo o Instituto Ethos (2005), na cartilha editada conjuntamente com o
Sebrae, são sete as diretrizes da Responsabilidade Social:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Adote valores e trabalhe com transparência;
Valorizem empregados e colaboradores;
Faça sempre mais pelo meio ambiente;
Envolvam parceiros e fornecedores;
Proteja clientes e consumidores;
Respeite e invista em sua comunidade;
Tenha um relacionamento ético e participativo com o poder público.
2.9 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
No campo das empresas, diversas estratégias podem ser formuladas.
Estratégias voltadas ao mercado para produto ou serviço, políticas de preços,
modelos de distribuição e planos de comunicação. Internamente as empresas
podem formular estratégias de produção, motivação, associadas à remuneração
53
baseada em objetivos alcançados, e outros métodos que visem, ao final, a meta
primordial: a sobrevivência e lucratividade.
Boyd Junior e Massy (1978) defendem que a técnica usada na geração de
uma estratégia viável consiste em estabelecer quais são as variáveis controláveis e
que exerçam um efeito positivo poderoso sobre o objetivo que se quer atingir. Dessa
forma, as estratégias nelas impingidas devem produzir efeitos positivos nas variáveis
incontroláveis.
Todas as estratégias que possam gerar efeitos negativos nas variáveis
incontroláveis devem ser evitadas. O planejamento envolve um número considerável
de variáveis controláveis. A combinação dos efeitos primários e secundários das
estratégias em conjuntos lógicos pode ser considerada estratégia.
O ambiente em que a empresa atua foi associado por Ries e Trout (1986)
como uma arena de batalha, um campo de guerra. Os autores elaboraram o livro
‘Marketing de Guerra’ totalmente baseado na obra de Karl von Clausewitz, intitulado
On War, de 1832 que delineia os princípios estratégicos que amparam todas as
guerras que lograram êxito. Mesmo que as armas tenham mudado durante os
tempos, as estratégias de ataque e defesa e a própria guerra não mudou; baseia-se
em duas características imutáveis: estratégia e tática.
Para Costa (2003), a formulação das estratégias deve levar em conta a
atratividade e a competitividade da empresa em relação aos seus concorrentes
atuais ou potenciais, nas áreas de negócios que atua ou que pretende atuar.
O desenvolvimento das estratégias refere-se a uma fórmula ampla para o
modo como a empresa competirá, assim como a definição de suas metas e as suas
políticas necessárias para atingir as metas. Algumas empresas utilizam o termo
‘missão’ ou ‘objetivos’ em vez de ‘metas’ e ainda ‘táticas’ em lugar de ‘políticas
54
funcionais’ ou ‘operacionais’. No entanto, a noção essencial de estratégia está na
distinção entre meios e fins (PORTER, 2004).
A empresa deve formular suas estratégias para projetar-se no mercado e
alcançar seus objetivos globais. Esse procedimento inclui a formulação de
estratégias gerais, selecionadas e desenvolvidas. Depois, essas estratégias devem
ser desdobradas para as outras áreas de empresa, definindo quais os recursos
serão alocados, dependendo da carteira de negócios que cada área da empresa
detém (CERTO; PETER, 2005).
A análise do ambiente interno e do ambiente externo, associado às
declarações da empresas, proporcionará os elementos primordiais para a
formulação das estratégias mais viáveis para a empresa. Aproveitar as
oportunidades e criar barreiras contra as ameaças com suas melhores forças.
Preparar-se para defender das ameaças e procurar mitigar os impactos negativos
sobre as fraquezas.
Os modelos que seguem ajudaram as empresas a formular seus imperativos
estratégicos. Trata-se da formulação das estratégias globais da empresa, as quais
serão desdobradas para unidades operacionais, divisões de negócios até o nível do
composto produto ou serviço oferecido ao mercado.
2.9.1 Análise SWOT
O termo Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) do inglês é a
sigla de quatro palavras: forças, fraquezas, oportunidades e riscos. Essa análise
agrupa o resumo dos principais resultados das análises do ambiente interno e
ambiente externo
55
A análise SWOT tem por objetivo focalizar a combinação das forças e
fraquezas de uma empresa com as oportunidades e ameaças provenientes do
mercado. Com base nas informações dos executivos da empresa, monta-se uma
matriz SWOT (Figura 4), obtendo-se os pontos fortes, oportunidades, fragilidades e
ameaças.
O objetivo da matriz SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes,
reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitar oportunidades e proteger-se de
ameaças. Diante da predominância de pontos fortes ou pontos fracos e de
oportunidades e ameaças, adotar-se-á estratégias que busquem a sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento da empresa (KOTLER, 1998).
Figura 4 Matriz SWOT
56
Com o cruzamento das informações obtidas das análises internas e externas
pode-se obter um direcionamento relacionado com os pontos fortes e fracos da
empresa, frente às ameaças e oportunidades. Estabelecendo, assim, as diretrizes
estratégicas para um plano tático e operacional, conforme demonstra a Figura 5
Figura 5 Relação entre as variáveis
2.9.2 Forças competitivas
Como descreve Porter (2004) a essência da estratégia competitiva deve ser
formulada relacionando-se a empresa com seu meio ambiente. Considerando-se a
amplitude do ambiente, englobando tanto as forças sociais como as econômicas, o
principal aspecto do meio ambiente da empresa é em que indústria ela compete.
As forças externas são significativas e, em geral, afetam todas as empresas
que competem nessa indústria. O ponto principal está nas diferentes habilidades que
a empresa tem para lidar com as forças que interagem no meio ambiente.
57
O grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças (PORTER,
2004).
Essas forças determinam o potencial de lucro final na indústria, que é
mensurado em termos de retorno sobre o capital investido em longo prazo.
As forças variam de intensas, onde nenhuma empresa obtém retornos
espetaculares, até relativamente moderadas, em que altos retornos são bastante
comuns.
A Figura 6 demonstra as cinco forças competitivas defendidas por Porter
(2004), considerando-se o conceito de indústria como o setor de atividade de cada
empresa.
Figura 6 Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter, 2004, p. 4
58
2.9.3 Análise da carteira de negócios
Uma ferramenta bastante referenciada por diversos autores é a Matriz BCG,
ou matriz de crescimento e participação de mercado, desenvolvida e popularizada
pela Boston Consulting Group, uma empresa norte-americana de consultoria
fundada em 1963.
A matriz BCG é uma ferramenta de análise de portfolio de produtos ou de
unidades de negócios. Considera que a empresa deve ter uma carteira equilibrada
de negócios, ou de produtos, em que alguns geram mais caixa do que outros para
suportar os investimentos necessários aos que estão em desenvolvimento para se
tornarem rentáveis. Está baseada em dois fatores primordiais: a taxa decrescimento
do mercado e de sua participação nesse mercado (CERTO; PETER, 2005).
Os produtos ou negócios devem ser posicionados na matriz e assim
classificados de acordo com cada quadrante.
•
Em questionamento ("ponto de interrogação" ou "criança-problema"):
posicionamento em um mercado de altas taxas de crescimento com
baixa participação de mercado. Nesse quadrante o produto ou negócio
receberia fortes investimentos e dá à empresa a alternativa de
descontinuidade, caso não apresente resultados esperados;
•
Estrela: são negócios ou produtos que exigem grandes investimentos e
são líderes no mercado, ficando freqüentemente no equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deveria ser
mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se não houver perda de
mercado;
59
•
Vaca leiteira: considerando que o crescimento dos produtos ou negócios
posicionados nesse quadrante é baixo, poucos investimentos deveriam
ser feitos. Apresentariam lucros e geração de caixa normalmente alto.
Poderiam representar a base de uma empresa;
•
Abacaxi ("cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação"): são produtos
ou negócios que devem ser evitados e minimizados na empresa. Se
possível, os investimentos deveriam ser para recuperação, ou sugere a
retirada de mercado.
Para Certo e Peter (2005), a matriz BCG proporciona a avaliação para uma
carteira saudável e equilibrada de negócios.
Um portfolio equilibrado de produtos e negócios possui mais estrelas e vacas
leiteiras do que produtos e negócios em questionamento e abacaxis. A importância
desse equilíbrio se deve porque a empresa precisa gerar caixa também para novos
negócios que possam surgir.
Produtos e negócios com alto crescimento absorvem investimentos para
crescer. Já os de baixo crescimento deveriam gerar excesso de caixa. Portanto, a
existência de ambos é necessária. A Figura 7 apresenta o modelo da matriz BCG
descrita anteriormente.
O eixo vertical indica a taxa percentual de crescimento do mercado. É
considerada de baixo crescimento a taxa inferior a 10 por cento e de alta taxa de
crescimento acima desse ponto.
O eixo horizontal indica a taxa de participação relativa de mercado. A
separação entre alta e baixa participação relativa é dada no ponto igual a 1. Essa
taxa é calculada dividindo-se a participação da empresa no mercado pela
participação do seu maior concorrente. Por exemplo, uma participação relativa de
60
0,2 significa que o volume de vendas do negócio ou produto é de 20% do volume do
principal concorrente; uma participação de três significa que o volume de vendas é
três vezes maior que o principal concorrente.
Em cada círculo referido na Figura 7 representaria as receitas relativas de um
único negócio ou produto; um círculo maior representaria mais vendas do que um
círculo menor.
Alto
Alto
Participação relativa de mercado
Baixo
20
Taxa de Crescimento do Mercado (%)
17,5
?
15
10
Baixo
5
0
7x
4x
2x
1x
0,5x
0,1
0,05
Figura 7 Matriz BCG
Fonte: Adaptado de CERTO; PETER, 2005 p. 76
Conforme Certo e Peter (2005), dependendo da situação de cada produto ou
negócio, são sugeridas a formulação de quatro estratégias básicas.
61
•
Construir a participação no mercado: identificada para os ‘pontos de
interrogação’ que devem melhorar suas participações e tornarem-se
estrelas, podendo, inclusive, renunciar a lucros imediatos, objetivando
lucros de médio ou longo prazos;
•
Manter a participação no mercado: indicado para ‘vacas leiteiras’ com
forte participação de mercado. O resultado de caixa gerado por esses
tipos de negócios ou produtos é fundamental para suportar outros
negócios ou produtos e apoiar investimentos e novos negócios e
produtos;
•
Colheita: negócios e produtos que não apresentarem um forte potencial
de crescimento futuro são candidatos à estratégia da colheita, mesmo
que, para isso, seja necessária a diminuição de sua participação,
posicionados em vacas leiterias;
•
Desinvestir: indicado para os abacaxis e pontos de interrogação em que
não justifica investir. Significa vender ou eliminar um negócio ou produto
porque os investimentos poderão ser mais rentáveis se aplicado em
outro negócio ou produto da empresa.
Algumas dificuldades de análises podem ocorrer com esse tipo de abordagem
(CERTO; PETER, 2005):
•
A matriz se preocupa em equilibrar o fluxo de caixa, enquanto as
empresas podem se interessar mais pelo retorno sobre seus
investimentos;
•
A participação relativa no mercado nem sempre pode ser determinada;
•
A matriz se baseia no forte relacionamento entre a participação de
mercado e o retorno sobre o investimento. Esse relacionamento em
62
determinados segmentos pode se apresentar mais fraco do que se
supõe;
•
Outros aspectos devem ser levados em consideração na formulação das
estratégias, como o tamanho e perfil de crescimento de mercado,
capacidades específicas da empresa e de seus concorrentes;
•
Pode ser difícil decidir entre dois pontos de interrogação, em qual deles
a empresa deveria desinvestir;
•
A análise simplesmente recomenda estratégias gerais, sem, no entanto,
definir quais devem ser implementadas.
2.9.4 Modelo de avaliação da atratividade de mercado
Kotler (1998) analisa a matriz de atratividade do mercado dando indicações
de ações estratégicas específicas para as unidades de negócio. Instrui, também,
que a empresa deve prever para os próximos três ou cinco anos uma posição
esperada de cada unidade de negócio, mantendo-se a estratégia atual. Ou seja,
aonde cada unidade chegará no futuro, desde que mantenha a estratégia vigente.
Defende, ainda, que essa determinação envolve analisar onde se situa cada produto
em seu ciclo de vida, bem como as estratégias competitivas esperadas, as novas
tecnologias e eventos econômicos.
No entanto, os modelos de portfólio devem ser usados com cautela, critica
Kotler (1998). As empresas podem dar maior ênfase em negócios de alto
crescimento ou a negligenciar seus negócios atuais. São sensíveis a classificações e
pesos, além de poderem ser manipulados para produzirem uma localização
desejada na matriz.
63
Os modelos podem falhar em delinear as sinergias de dois ou mais negócios,
significando um risco tomar decisões em negócios isolados. Há risco em se perder
uma unidade de negócio que possa fornecer uma competência-núcleo essencial
para atender a outras unidades. Porém, os modelos têm melhorado a capacidade
estratégica e analítica, permitindo a tomada de melhores decisões.
O modelo de atratividade de mercado está representado na Figura 8,
defendido por Kotler (1998), com nove células.
Figura 8 Matriz de atratividade de mercado e posição competitiva
Fonte: Kotler,1998, p. 81
64
•
As três células do canto superior esquerdo apresentam forças do
negócio e boa atratividade, sugerindo que a empresa deveria investir,
buscando o crescimento ou desafiando a liderança do mercado.
•
As três células diagonais são classificadas como médias em termos de
atratividade global e força do negócio, indicam cautela nas ações.
•
As três células do canto inferior direito indicam fraquezas em termos de
atratividade global e força do negócio, sugerindo que a empresa deveria
pensar seriamente em desacelerar ou abandonar investimentos.
Antes de analisar a matriz de atratividade, a primeira atividade é a
“segmentação em áreas estratégicas”. A partir dos resultados obtidos nas
verificações do ambiente externo em que a empresa atua ou pretende atuar,
considerando-se suas declarações, é possível identificar os blocos similares para a
formulação das estratégias. Uma lista de possíveis fatores que poderiam influenciar
nas decisões, é sugerida por Costa (2003, p. 127):
Produtos e serviços; tipos de clientes, de consumidores ou de usuários;
tipos de usos; motivações para a aquisições; estágio na curva de
maturidade; regiões geográficas, estados, países; ambientes competitivos;
tecnologias; fatores-chave de escolha; especificações técnicas; fatores de
risco ou de oportunidades; processos produtivos; práticas comerciais ou
operacionais; canais de distribuição.
Nem todos os “fatores diferenciadores” de segmentação devem ser levados
em conta, pois poderia tornar a análise complexa, dificultando a simplificação das
estratégias a serem adotadas. A lista é apenas uma relação a ser verificada. É
recomendado que sejam escolhidos de dois a cinco fatores (COSTA, 2003).
A atratividade do negócio não está sob o controle da empresa, por não
depender de fatores internos e sim de aspectos externos. Três níveis de atratividade
podem ser identificados: alta, média e baixa, segundo Costa (2003). Esta escala não
é absoluta, uma vez que a análise do conjunto e a comparação entre as áreas
65
estratégicas segmentadas podem definir, entre elas, uma classificação mais
adequada para cada cenário avaliado pela empresa.
Porter (2004) reporta a matriz de três-por-três distintamente atribuída a
General Electric, a McKinsey and Company e a Shell, para comentar sobre a
atratividade do negócio.
Conforme é possível visualizar na Figura 9, os dois eixos neste método
também são de atratividade. O local em que uma empresa particular se encontra ao
longo desses eixos é determinado por uma análise desta empresa e de sua indústria
à luz de critérios. Dependendo da localização da empresa na matriz, sua ordem
estratégia é investir capital para construir posição, manter-se em equilíbrio entre a
geração de caixa e o seu uso seletivo, colher, ou desativar-se.
Figura 9 Matriz de atratividade do mercado / Posição do negócio
Fonte: Porter, 2004, p. 380
66
As mudanças esperadas na atratividade da indústria, ou na posição da
companhia, resultam da necessidade de reavaliar a estratégia. A empresa também
pode tentar equilibrar relativamente ao seu mix de negócios desenvolvidos e em
desenvolvimento e à consistência interna da geração e do uso de caixa.
O uso dessa ferramenta permite que a empresa tenha um direcionador para
formulação de suas estratégias de crescimento, estabilização ou desaceleração do
negócio.
2.9.5 Estratégias competitivas genéricas
Segundo Porter (2004), há três perspectivas estratégicas genéricas com
potencialidade de serem bem-sucedidas para superar as empresas competidoras
em uma indústria. A liderança no custo total, a diferenciação e o enfoque.
A liderança no custo exige uma busca constante na redução de custos em
todas as áreas. A administração tem intensa verificação nos custos realizados para
atingir as metas definidas. O custo baixo em relação aos concorrentes torna-se um o
tema central, quase uma obsessão. Porém, não se pode deixar de lado a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. A atenção deve ser redobrada
para não corroer demasiadamente os resultados de lucros.
A genérica estratégia de diferenciação preocupa-se em buscar a unicidade do
produto ou serviço oferecido pela empresa. Criar algo que seja considerado único no
âmbito de toda a concorrência. Os métodos de diferenciação podem assumir muitas
formas: projeto ou imagem de marca, tecnologia, formas de distribuição,
peculiaridades específicas, ou outras dimensões. Idealmente a empresa deve
procurar se diferenciar em diversas dimensões para conquistar maior amplitude de
67
unicidade. Esta estratégia poderá oferecer margens maiores, o que exclui a
necessidade da estratégia de redução de custos. Poderá, ainda, reduzir a
participação de mercado, uma vez que os preços praticados normalmente são
maiores que a concorrência sem diferencial.
A última estratégia genérica de enfoque visa concentrar esforços em um
determinado grupo de compradores, um segmento da linha de produtos, ou um
mercado geográfico.
As estratégias de liderança no custo total e da diferenciação buscam atender
toda a indústria. Já a estratégia de enfoque visa atender muito bem um alvo
específico e cada plano deve levar em conta essa abordagem. A estratégia está
baseada em atender seu alvo de forma mais efetiva que seus concorrentes. Visa
obter satisfação dos compradores por atender melhor sua necessidade por meio de
diferenciação ou pela liderança de custo. O enfoque desenvolvido significa que a
empresa tem uma posição de baixo custo ou de diferenciação ou, ainda, ambas em
seu alvo estratégico específico.
As diferenças entre as três estratégias genéricas comentadas estão ilustradas
na Figura 10.
Figura 10 Matriz de estratégicas genéricas
Fonte: Porter, 2004. p. 41
68
Certo e Peter (2005) defendem que uma empresa pode definir uma grande
variedade de estratégias genéricas e apontam três em sua obra:
•
de concentração: que consiste na empresa concentrar esforços em uma
única área de negócios, para obter um diferencial competitivo com amplo
conhecimento do segmento, além de diminuir os problemas da
administração de vários empreendimentos ao mesmo tempo. Apresenta
a desvantagem de não ter outro negócio para balancear suas receitas
em caso de algum competidor usar de ações extremamente agressivas
e vir a dominar o mercado.
•
de estabilidade: quando a empresa se concentra em suas atividades
procurando mantê-las. Há casos de uma empresa procurar manter seus
negócios devido ao fato de monopolizar uma indústria e evitar as
penalidades governamentais. Outro caso se refere às empresas que
considerem o crescimento muito dispendioso, não sendo compensador o
investimento. E, por fim, em uma indústria de baixo crescimento, a
empresa pode optar por manter o negócio sem mudanças no quadro do
mercado.
•
de crescimento: consideram essa estratégia genérica como a mais
comum entre as empresas. Empresas que procuram crescimento em
vendas, aumento da lucratividade ou maior participação de mercado.
Alguns recursos podem ser utilizados neste tipo de estratégia, como as
“integrações vertical e horizontal, diversificação e fusões, além de joint
ventures”.
69
a. Integração vertical – essa estratégia objetiva a aquisição de outras
empresas no canal de distribuição, para obter maior controle sobre
um negócio e aumentar a lucratividade por meio da maior eficiência
ou maior capacidade de vendas.
b. Integração horizontal – é promovida pela aquisição de empresas
concorrentes na mesma linha de negócios. Procura aumentar o
tamanho da empresa, as vendas ou fatia de mercado.
c. Diversificação – essa estratégia visa o crescimento por meio da
aquisição de outras empresas em linhas de negócios similares que
poderão dar maior eficiência na principal capacidade da empresa.
Empresas com bom canal de distribuição podem adquirir outras que
tenham produtos possíveis de serem distribuídos pelos mesmos
canais, maximizando o esforço e reduzindo custos.
d. Fusões – o aproveitamento dessa estratégia de crescimento procura
unir forças de duas empresas para um objetivo comum, ou pela
necessidade de aquisição de tecnologia necessária ao melhor
desempenho.
2.9.6 Viabilidade da estratégia estabelecida
Para Almeida (2003) no processo de se estabelecer a viabilidade estratégica
há dois grandes passos a serem seguidos: o estabelecimento de objetivos e a
elaboração dos demonstrativos financeiros
O modelo seqüencial sugerido por Almeida (2003) estabelece em primeiro
lugar qual a estratégia principal e a partir dela são feitos os devidos desdobramentos
70
dos objetivos e metas a serem perseguidas. A razão por essa escolha deriva das
análises do ambiente externo e ambiente interno, ressaltando que os conceitos de
estratégia e objetivos estão intimamente ligados, pois enquanto a estratégia dá o
caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar. Dessa forma se a estratégia for
ampliar a participação de mercado, o objetivo seria conquistar, por exemplo, 45% de
participação.
O
estabelecimento
das
estratégias
é
predominantemente
qualitativo,
estruturando as idéias para definir os caminhos a serem seguidos. Os caminhos nem
sempre são viáveis, necessitando análises financeiras para sua verificação. Os
dados financeiros não precisam ser necessariamente exatos, podendo utilizar
valores aproximados, ou apenas em milhares. O objetivo é medir a viabilidade e não
fazer a verificação contábil (ALMEIDA, 2003).
Nas análises internas define-se o diagnóstico da situação financeira e
econômica da empresa. Como conseqüência, o estabelecimento das estratégias e
seu desdobramento em objetivos e metas, os valores orçamentários devem ser
criados para implementação das ações. Esses valores devem ser analisados
mediante de demonstrativos que representem os resultados financeiros esperados,
alinhados com o diagnóstico encontrado.
A utilização de fluxos de caixa, considerando-se receitas e despesas, é um
exemplo de demonstrativo simples para verificação da viabilidade da estratégia.
Aprofundando-se as análises pode-se chegar a outros indicadores, como o balanço
patrimonial final do projeto e obterem-se diversos indicadores financeiros, entre
tantos, alguns são citados:
•
Margem bruta: valor das vendas subtraídos os custos das mercadorias
vendidas, dividido pelo valor das vendas. Indica a porcentagem de cada
71
valor monetário de vendas que restou após a empresa pagar suas
mercadorias.
•
Margem operacional: valor do lucro operacional dividido pelo valor das
vendas
•
Margem líquida: valor do lucro líquido dividido pelo valor das vendas
•
Retorno sobre investimentos (ROI): valor do lucro líquido dividido pelo
valor dos ativos totais
Outros indicadores poderão ser verificados de acordo com o necessário em
cada particularidade da empresa no seu meio. É importante que os indicadores
possam ser utilizados para medir o desempenho e não apenas ser uma tarefa de
obrigatoriedade.
Para Certo e Peter (2005), há restrições na formulação das estratégias
organizacionais, empresariais ou funcionais. A necessidade de recursos financeiros
para financiar as estratégias pode causar um dano ao fluxo de caixa; a aceitação de
um risco mínimo para implementação da estratégia pode levar a uma limitação de
ações; as competências da empresa podem estar aquém das possibilidades de
executar as estratégicas; as relações entre canais poderão limitar a execução do
plano, por não existirem empresas disponíveis para realizar a distribuição ou a
empresa não consegue estabelecer sua própria distribuição; a ação de retaliação da
concorrência pode agredir fortemente os resultados, causando desastres em uma
guerra de preços, ou ainda, aumentar sobremaneira a demanda que não poderia ser
atendida satisfatoriamente.
72
2.9.7 Desdobramento das estratégias
Conforme exposto por Almeida (2003), o planejamento nas empresas pode
ser dividido em três níveis:
•
Nível estratégico, em que são planejadas as principais decisões que
direcionarão a empresa como um todo e a afetam em longo prazo.
•
Nível administrativo, também conhecido como tático, intermediando as
decisões estratégicas com as operacionais.
•
Nível operacional, em que as ações realmente acontecem.
A Figura 10 demonstra os níveis da empresa que o desdobramento das
estratégias alcança.
Figura 11 Desdobramento das estratégias
Fonte: Almeida, 2003, p. 39
73
2.9.8 Controle e revisão
A etapa final da elaboração do planejamento estratégico é definir os
indicadores de desempenho para avaliar se o que foi proposto está sendo
executado. Segundo Kotler (1998), na medida em que implementa sua estratégia, a
empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos
ambientes interno e externo.
Os ambientes têm comportamentos diferentes, alguns mudam rapidamente e
é necessário tomar as devidas ações para correção do rumo, outros se mantêm ou
desenvolvem-se mais lentamente. De qualquer forma, os administradores podem
esperar mudanças. Com isso, será necessário rever sua implementação, promover
novos programas, estratégias ou até objetivos.
As
escolhas
dos
indicadores
de
desempenho
dependerão
das
particularidades de cada empresa, conforme o foco dos seus negócios. As empresas
que melhor têm conseguido analisar seus resultados são aquelas que se utilizam
tanto dos indicadores não-financeiros como dos financeiros. Essas empresas se
mostraram mais eficazes em suas ações em relação àquelas que analisam apenas
os resultados financeiros (DAVID; ELBERT; BROWN, 2004)
A análise dos
estratégico
direciona
resultados alcançados pela implantação do planejamento
para
um
aprendizado
útil
e
de
melhoria
contínua,
considerando-se que haja realimentação das informações. Almeida (2006) sugere a
utilização de indicadores de desempenho para se “estudar, compreender, planejar e
executar as ações estratégicas”, definindo um conjunto desses indicadores para
acompanhar a evolução do que foi planejado. Os indicadores de desempenho são
74
medidas para quantificar melhorias do desempenho no negócio, mensurando o
progresso das metas e objetivos.
Convém ressaltar a necessidade da utilização dos indicadores como
ferramentas de trabalho úteis para a melhoria contínua do que está sendo medido.
Excesso de indicadores pode prejudicar as análises, permitindo que pontos
importantes passem desapercebidos. Indicadores sem metas não cumprem a
necessidade de medição. Indicadores sem planos de ação corretiva são meros
registros de dados e não ferramenta de gestão.
75
3 MÉTODO
Tendo em vista a necessidade de atender aos objetivos propostos, cabe
destacar os meios pelos quais as informações foram coletadas nas empresas-objeto
do estudo.
A natureza da pesquisa, seus sujeitos, o instrumento de coleta, a abordagem
do problema e objetivos descritivos são explanados a seguir.
3.1 NATUREZA DA PESQUISA
Este estudo desenvolve uma pesquisa de natureza aplicada, buscando
aumentar o conhecimento (TRIVIÑOS, 1987) sobre as formas de planejamento
empresarial, visando apontar potenciais desdobramentos para melhoria do
desempenho das pequenas empresas, foco da dissertação.
Adota uma abordagem quantitativa para a análise dos dados, procurando
identificar
as características das
empresas quanto a sua orientação de
planejamento.
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA
As pessoas que forneceram os dados necessários para a pesquisa
(VERGARA, 1998) foram os principais executivos das pequenas empresas, ou
aqueles, com responsabilidades delegadas, cujos conhecimentos foram suficientes
acerca do planejamento empresarial da empresa, procurando garantir a fidelidade
das informações (RUDIO, 1990).
76
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA
Para obtenção dos dados nas empresas consultadas, utilizou-se de um
formulário estruturado com 23 questões. As questões de 1 até 6 trataram de
identificar o perfil das empresas. As questões de 7 e 8 descrevem os principais
produtos e como as empresas se preparam para atender ao mercado. A questão 9
teve a função de filtro entre as empresas que fazem e as que não fazem
planejamento estratégico. As empresas que executaram suas atividades, em 2006,
baseadas em um plano estratégico foram abordadas com as questões de 10 até 18.
As questões de 19 até 23 foram aplicadas para as empresas que exerceram suas
ações, em 2006, sem ter um plano estratégico. O formulário poderá ser consultado
no Anexo A.
3.4 ESTUDOS DESCRITIVOS
Boyd Junior e Westfall (1979) abordam os estudos descritivos como o uso
mais freqüente para identificar as características típicas de um mercado. É utilizada
para se obter uma descrição completa e precisa da situação. Depois de analisados
os dados levantados, o pesquisador poderá identificar a concentração de
determinadas ações em relação ao objeto pesquisado. Alerta, entretanto, que a
pesquisa descritiva não indica uma relação de causa e efeito.
Os bons resultados de desempenho de uma empresa e a aplicação de um
modelo de planejamento podem seguir juntos, mas isso não significa que a causa do
sucesso seja necessariamente devido a aplicação de um modelo de plano
77
estratégico estruturado ou não. Para que isso seja afirmado são necessários estudos
experimentais.
Para se descobrir o conhecimento, preferências, usos, crenças entre as
pessoas e empresas, o uso da pesquisa de levantamentos pode mensurar as
proporções ou magnitudes desses atributos (KOTLER, 1998).
O modelo descritivo faz uma tentativa de modelar, em parte, algum processo
comportamental. Tem seu valor quando proporciona discernimento ao pesquisador
sobre os hábitos levantados junto ao público estudado (BOYD JUNIOR; MASSY,
1978).
Os estudos descritivos têm a função de identificar o perfil de uma população
quanto aos seus hábitos de usos, assim como apontar características que podem
determinar a adoção de um comportamento específico.
3.5 ESTUDOS DE CASO
Pelo fato de ser uma investigação a respeito de um fenômeno que ocorre no
ambiente das pequenas empresas do setor aeroespacial, a técnica de estudo de
caso é apropriada para ser um método complementar das análises desta pesquisa.
Nos estudos de caso, a seleção das empresas deve seguir um critério para a
representatividade do universo em estudo (YIN, 2005). Berté (2006) comenta que
“essa técnica lida com questões explicativas, possibilitando lidar com o motivo pelo
qual o fenômeno ocorreu”.
78
3.6 UNIVERSO PESQUISADO
O levantamento dos dados foi realizado na cidade de São José dos Campos SP, junto de empresas de pequeno porte do setor aeroespacial, mediante um
formulário estrutura com questões abertas e fechadas, descrito no item 3.3.
Durante o período de 2 a 20 de Julho de 2007, foi feito um levantamento
inicial das empresas arroladas em associações comerciais, industriais e cadastro de
empresas do setor. As fontes consultadas foram:
•
AIAB – Associação das indústrias aeroespaciais do Brasil;
•
ASSECRE – Associação das empresas das Chácaras Reunidas;
•
CECOMPI – Centro para a competição e inovação do Cone Leste
Paulista;
•
CESAER – Cadastro de empresas do setor aeroespacial;
•
CIESP – Confederação das indústrias do Estado de São Paulo – São
José dos Campos.
Além das fontes consultadas, algumas empresas foram indicadas por
profissionais da área. No levantamento, foram identificadas 43 pequenas empresas,
com características que pudessem participar do estudo, seguindo os critérios
estabelecidos de porte, foco de negócio e tempo de existência.
3.7 SELEÇÃO DAS EMPRESAS
Do total de 43 empresas, foram aproveitadas 13 consultas em empresas de
pequeno porte, segundo critério do BNDES, com mais de três anos de existência,
79
que fornecem produtos e serviços ao setor aeroespacial, em São José dos Campos
– SP, representando 30,2% do universo identificado.
O método de seleção das empresas deste estudo é caracterizado por um
critério não-probabilístico. Há uma grande diversificação e variedade de técnicas
para a escolha da amostra não-probabilística. Desde a amostra escolhida
simplesmente pela sua conveniência, até as técnicas mais elaboradas por cotas de
representantes com base em características previamente definidas. Poderão ser
incluídos na amostra elementos que se acreditem ser fiéis representantes do
universo pesquisado (BOYD JUNIOR; MASSY, 1978).
Segundo Cundiff, Still e Govoni (1979), o que diferencia as classes de
amostras probabilísticas das não-probabilísticas é a maneira como são selecionados
os itens de inclusão nas amostras. Enquanto nas amostras probabilísticas adotam
um modelo aleatório para a escolha, nas amostras não-probabilísticas a seleção é
feita por um processo opinativo.
Os três autores definem que a amostragem não-probabilística tem uma
característica intencional de encontrar os elementos que melhor definem o grupo
representante do universo.
Yin (2005) afirma que em projetos de estudo de casos a seleção é um
aspecto importante e deve seguir por uma escolha criteriosa e intencional, sem
seguir um processo de amostragem.
Desta forma, o levantamento dirigido a um pequeno grupo é adequado a esta
pesquisa e descarta-se a necessidade do uso de métodos de probabilidade de
inclusão aleatória dos elementos que compuseram os casos representativos.
80
3.8 COLETA DE DADOS
No mês de agosto de 2007, foram realizadas consultas em cinco empresas
para efeito de pré-teste do formulário. Verificou-se que:
•
a duração média das consultas foi de 27 minutos, excluindo-se o tempo
de apresentação e explicações;
•
o entendimento das questões e a aplicabilidade do formulário foram
satisfatórios.
Durante as consultas para pré-teste do formulário, alguns comentários são
pertinentes para melhoria do levantamento. Notou-se que:
•
faltou inserir no formulário a data de fundação da empresa; e
•
quando abordados sobre os principais resultados alcançados pela
empresa em 2006 comparados com o ano de 2005, pergunta 21,
algumas
respostas
se
apresentaram
sob
forma
qualitativa,
demonstrando pouca segurança quanto aos números ou indicadores de
desempenho bem estabelecidos.
Depois de verificadas as necessidades de correções e atenção à estrutura do
formulário, as consultas complementares foram realizadas em um levantamento que
ocorreu durante os meses de agosto e setembro de 2007.
Ao todo foram realizadas 15 consultas. Destas, duas foram retiradas do grupo
por estarem com a classificação de porte acima do estipulado pelo critério de
seleção da pesquisa.
81
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Por se tratar do método descritivo, os resultados procuram traçar o perfil das
empresas pesquisadas. As informações tabuladas descrevem o desempenho das
empresas, identifica o principal direcionamento estratégico das empresas; para o
mercado como um todo ou apenas dirigido para as grandes empresas estabelecidas
na região.
Os resultados são apresentados em números absolutos extraídos de uma
amostra pequena, pelo que todos os comentários tratados neste trabalho devem ser
tomados como referências e com o devido espírito crítico.
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS
A pesquisa aborda questões sobre as principais características das empresas
consultadas, em que demonstram atender os critérios estabelecidos como filtro para
participarem da pesquisa. Informações sobre o tempo de existência, área de
atuação, ou seja, pertencerem ao setor aeroespacial e porte da empresa. Os
resultados obtidos entre as 13 empresas visitadas são apresentados a seguir.
4.1.1 Tempo de existência
Todas as empresas consultadas têm mais de três anos de funcionamento. Do
total, cinco empresas têm até dez anos de existência e oito empresas têm mais de
dez anos. A empresa mais antiga foi fundada em 1976 e a mais nova iniciou suas
atividades em 2001. Desta forma, as 13 empresas que participaram do estudo
82
superaram o período considerado introdutório, segundo conclusões da pesquisa do
Sebrae (2005), quanto ao ciclo de vida do empreendimento, que verificou a
sobrevivência e mortalidade de um negócio.
4.1.2 Área de atuação
Todas as empresas pesquisadas fazem parte do setor aeroespacial, conforme
o critério estabelecido. A maioria das empresas opera em mais de um setor da
indústria. Petroquímico e Automotivo são as principais áreas complementares de
atuação das empresas, em função de outras vocações do município de São José
dos Campos - SP.
Na Tabela 1 são apresentados os setores de atividades que as empresas
pesquisadas atuam, demonstrando a diversidade do perfil do grupo estudado.
Tabela 1 Área de atuação
Itens
Freqüência
Aeroespacial
13
Petroquímica
4
Automotiva
3
Energia
1
Construção Civil
1
Meteorologia
1
Transportes
1
Hidrologia
1
Base: 13 empresas
83
Apesar de se apresentarem em mais de um setor, grande parte delas está
focada em uma única indústria como principal negócio, havendo casos de 90% de
concentração dos negócios em apenas um cliente. A alta dependência de um único
cliente gera riscos de desestabilização na hipótese da perda desse contrato.
A análise externa da empresa pode ser vista pelo ambiente operacional
(CERTO; PETER, 2005), em que as implicações mais diretas e imediatas à empresa
devem ser criteriosamente verificadas, antevendo possíveis impactos negativos ou
positivos dos resultados esperados. Considerando-se a possibilidade da indústria em
que uma empresa atua entrar em declínio momentâneo, torna-se estratégico
participar em mais de um setor, procurando diversificar as atividades, mitigando
riscos iminentes da potencial queda no volume de negócios concentrados.
As empresas orientadas para tecnologia aproveitam essa orientação como
uma vantagem competitiva a seu favor. O desenvolvimento de uma tecnologia, além
de seus competidores, proporcionará o surgimento de novos produtos e novos
mercados. Essa característica, de empresas orientadas pela tecnologia, permite a
criação constante de novas oportunidades e leva esses tipos de empresas a se
deixarem levar pela tecnologia que dominam a novos mercados (ROBERT, 1998).
A “ameaça de entrada em uma indústria” dependerá da “barreiras de entrada”
nela existentes, em associação com as reações dos participantes dessa indústria a
um novo concorrente. O novo entrante poderá esperar uma forte reação da
concorrência quando as barreiras são altas (PORTER, 2004).
As empresas com capacidade tecnológica para atender ao segmento
aeroespacial têm potencial para entrar em outro setor industrial, desde que analise o
grau de competição nele existente e consigam criar um diferencial competitivo com
alguma dificuldade de ser rapidamente imitado.
84
4.1.3 Tipo de empresa
Das 13 empresas consultadas, duas têm seu foco na prestação de serviços
(apesar de uma delas atuar também como contratante industrial), desenvolvendo
atividades de suporte às empresas do setor, e as onze demais declararam atuar
como indústria. A distribuição quanto ao tipo de atividade das empresas se deu em:
•
6 – Indústria, Comércio e Serviços;
•
4 – Indústria e Serviços;
•
1 – Indústria e Comércio;
•
1 – Indústria;
•
1 – Serviços.
4.1.4 Quantidade de profissionais
A maioria das empresas pesquisadas tem em seus quadros menos de 50
profissionais, reforçando a característica de pequena empresa, como demonstrado
na Figura 12.
QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS
até 49
Profissionias; 9
de 50 - 99
Profissionais; 2
de 100 - 199
Profissionais; 2
Figura 12 Quantidade de profissionais nas empresas
85
4.1.5 Porte da empresa
Cumpriu-se o filtro de porte, com base no critério do BNDES que estipula o
faturamento anual inferior a R$ 10.500.000,00. Do total de empresas consultadas,
quatro têm faturamento anual até R$ 1.200.000,00 e nove têm faturamento anual
entre R$ 1.200.000,00 até R$ 10.500.000,00.
4.2 PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS
Após as questões de perfil, as empresas foram abordadas a respeito
das atividades que desenvolvem para atender aos setores industriais em que atuam.
As respostas foram diversificadas, apresentando um quadro amplo de atividades
desenvolvidas para atender, não só à indústria aeroespacial, como para outros
setores em que as empresas atuam.
De maneira geral, o item projetos, produtos sob encomenda ou customizados
foi o que aparece com maior freqüência (nove citações) entre as empresas
consultadas. Seguido de ‘integração de sistemas’ (quatro citações) e por
‘desenvolvimento de software’ (três citações), ‘usinagem de peças’ (três citações) e
comércio exterior (três citações).
A Tabela 2 apresenta todos os itens declarados como principais atividades
desenvolvidas para atender ao setor em que atuam.
86
Tabela 2 Produtos e serviços oferecidos
Itens
Freqüência
Projetos / produtos sob encomenda / customização
9
Integração de sistemas
4
Desenvolvimento de software
3
Usinagem de peças
3
Comércio Exterior / importação / exportação
3
Instalações
2
Desenvolvimento de Hardware
2
Equipamentos para satélites
2
Subsistemas para satélites
1
Desenvolvimento de processos
1
Desenvolvimento de Sistemas
1
Desenhos aeroespaciais
1
Engenharia reversa
1
Projetos de pesquisa para captação de recursos financeiros
1
Planejamento estratégico para pequenas empresas
1
Instrumentação e medição
1
Prendedores aeronáuticos para montagem primária
1
Serviços de Manutenção
1
Gerenciamento de contratos
1
Estações Meteorológicas
1
Componentes eletrônicos
1
Propulsores de mísseis
1
Base: 13 empresas
A principal característica encontrada é de empresas de desenvolvimento de
projetos ou com atividades que demonstram atender aos clientes com fornecimentos
87
sob encomenda. Poucas empresas têm produtos finalizados, já formatados, ou
prontos para serem entregues.
Os produtos de algumas empresas foram desenvolvidos para atender um
cliente com exclusividade. Demonstram uma tendência baixa em faturamentos
recorrentes, em previsibilidade de oportunidades em altas expectativas dependentes
dos projetos específicos dos clientes.
As empresas com base tecnológica são aquelas que têm um conhecimento
específico e, normalmente, têm competências para aprimorar ou adquirir outras
tecnologias complementares ao conhecimento que possuem. A partir desse
contexto, identificam necessidades em que não existem produtos disponíveis. Essas
empresas buscarão a utilização dessas novas tecnologias, transformando-as em
produtos que atendam às necessidades de mercado identificadas (ROBERT, 1998).
As empresas consultadas detêm um conhecimento específico com padrão de
qualidade aceito no setor aeroespacial e que, normalmente, é exigente. Esse
conhecimento é uma alavanca para a identificação de oportunidades para novas
aplicações e usos das tecnologias que dominam.
Há potencial de aproveitamento das atuais atividades que desenvolvem no
setor aeroespacial para aplicações em outros setores da indústria de base
tecnológica, o que poderia reduzir a dependência de poucos clientes.
Durante as consultas pode-se observar uma clara segmentação de foco do
negócio no setor aeroespacial, ou seja, há um grupo de empresas que têm suas
atividades direcionadas para atender a construção de aeronaves (aeronáutico) e
outro grupo direcionado para atender as atividades de segurança nacional e
insumos para satélites (espacial). Considerando-se o objetivo da pesquisa, os
resultados obtidos serão tratados como o setor aeroespacial como um todo.
88
4.3 PREPARAÇÃO PARA ATENDER AO MERCADO
As empresas foram consultadas procurando-se informações sobre como se
preparam para atender às demandas do setor em que atuam com seus produtos e
serviços. Atividades de relacionamento com o mercado ou consulta a clientes e aos
programas governamentais são as principais orientações para que as empresas se
organizem para o atendimento ao mercado.
Tanto manter contato com o cliente como se relacionando com as pessoas
envolvidas representaram sete das citações. Em seguida, aparecem ‘visitando o
cliente / foco no cliente’, ‘conhecendo as linhas de crédito governamentais’ e
‘conhecendo os programas governamentais’ com seis citações cada categoria de
resposta.
Tabela 3 Atividades para atender a demanda
Categorias de respostas
Freqüência
Manter contato com o mercado
7
Relacionando-se com as pessoas envolvidas
7
Visitando os clientes / foco no cliente
6
Conhecendo as linhas de crédito governamentais
6
Conhecendo os programas governamentais
6
Conhecendo a demanda / o plano do cliente
4
Feiras internacionais / eventos do setor
2
Identificando nichos de baixo custo e menor concorrência
1
Procuro ficar no aeroespacial para não fugir do foco
1
Capacitação em equipamentos
1
Capacitação de RH
1
Base: 13 empresas
89
Os fatos de conhecerem a demanda ou o plano do cliente (quatro citações)
também contribuem à preparação das empresas para atender ao setor aeroespacial,
reforçando a tendência de atendimento dirigido aos projetos dos compradores.
Kotler (1998) comenta que, em função da pouca quantidade e o poder de barganha
dos compradores, existe um estreito relacionamento entre “fornecedor-comprador”.
Os fornecedores, normalmente, ajustam-se às necessidades dos compradores por
meio de cooperação técnica e nos prazos de entrega. Os compradores promovem
encontros especiais para interar os fornecedores nas exigências de qualidade e de
requisitos de fornecimento.
As empresas consultadas apresentam o comportamento de estarem sempre
atualizadas com as necessidades de seus clientes, mediante relacionamento
contínuo e estreito, como demonstrado na Tabela 3.
O principal insumo de uma empresa de base tecnológica é o conhecimento e
a transformação deles em novos conhecimentos e, conseqüentemente, em
tecnologias, que são seus produtos finais. Pessoas agindo individualmente e
interagindo em grupos de relacionamento cooperam entre si para atingir os objetivos
da indústria. São processos essenciais para a transformação de insumos em
produtos (CASTRO; LIMA; BORGES-ANDRADE, 2005). As atividades para atender
a demanda identificada nas empresas consultadas estão baseadas, principalmente,
na forma de relacionamento entre as pessoas envolvidas nos objetivos comuns.
Poucas empresas, duas citações, participam de feiras ou eventos do setor
para ampliar suas possibilidades de negócios, mantendo-se no foco aeroespacial,
limitando a expansão dos negócios das empresas consultadas. Reforçando essa
idéia, um executivo afirmou “procuro ficar no aeroespacial para não fugir do foco”.
90
Os investimentos em marketing promovem o deslocamento positivo da curva
de demanda provocado pela preferência do seu público ou inclusão de novos
clientes, e os esforços dos concorrentes exercem forças contrárias a esse
deslocamento (SAITO, 2006). Desta forma, o não investimento em ações
mercadológicas deixará a empresa menos conhecida no mercado, facilitando a
ampliação de negócios dos concorrentes de mesmo porte que aportam recursos em
comunicação.
4.4 PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
Entre as empresas consultadas, duas informaram elaborar planejamento
estratégico sistemático e estruturado. Outras dez fazem o planejamento em função
dos contratos ou pedidos que foram negociados. Apenas uma empresa, em função
das suas atividades de apoio às empresas do setor, faz somente o planejamento
operacional de curto prazo. Desse modo, onze empresas não praticam o
planejamento estratégico estruturado.
Com base nessas informações, dois grupos foram separados para o
fornecimento de dados sobre o planejamento das empresas, conforme demonstra a
Tabela 4.
Tabela 4 Planejamento nas empresas
Categorias de respostas
Freqüência
Empresas com planejamento estratégico
2
Empresas sem planejamento estratégico
11
Base: 13 empresas
91
Como se pode notar, a grande maioria (onze citações) não faz planejamento
estratégico estruturado para aproveitar as oportunidades e preparar-se para mitigar
os riscos apresentados pelo mercado. Vale lembrar que são empresas que já
possuem uma certa maturidade no ciclo de vida empresarial e que podem ainda
mudar de atitude quanto ao seu posicionamento de mercado.
Após relatar casos de empresas que mudaram as regras, Robert (1998)
conclui que o raciocínio estratégico faz a diferença significativa entre as empresas
vitoriosas e as que fracassam. Não é fácil mudar a estrutura de uma empresa que já
opera com algum sucesso, isso leva tempo, às vezes, pode levar anos.
4.5 EMPRESAS COM PLANEJAMENTO ESTRUTURADO
Entre as empresas que administraram seus negócios com base em um
planejamento estratégico estruturado e sistemático, foram abordados assuntos
pertinentes às características básicas da conduta da atividade, coletadas mediante
nove questões do formulário aplicado (da questão 10 até a questão 18).
Foram colhidas informações sobre os envolvidos no plano e o período de
realização e acompanhamento, suas etapas, maturidade da atividade, seus
indicadores de desempenho, a qualidade e eficácia do processo de planejamento
estratégico desenvolvido.
Como somente duas empresas participaram dessa parte do formulário, as
suas características serão apresentadas na forma de estudo de caso, identificandoas como empresa 1 e empresa 2.
92
4.5.1 Empresa 1
A empresa 1 atua no setor aeroespacial, com foco espacial, tem o perfil de
empresa de base tecnológica no desenvolvimento e integração de sistemas de
missão crítica, ou seja, sistemas que requerem redundância e não podem parar de
funcionar. Além do setor aeroespacial, suas atividades estão ligadas ao setor
automotivo e ao setor de mobilidade - sistemas de rastreamento e controle de
desempenho de frotas comerciais e sistemas para rodovias inteligentes. Foi fundada
em 1989, conta com uma equipe de 108 profissionais e faturou entre R$
1.200.000,00 e R$ 10.500.000,00 em 2006.
Participam do planejamento estratégico três diretores e um gestor estratégico,
em sua primeira fase. Em um segundo momento, há o envolvimento dos principais
gestores para o desdobramento das metas e planos de ação. O plano é realizado
entre os meses de novembro e janeiro com formulações de diretrizes gerais para os
próximos três anos. A empresa 1 já vem praticando o planejamento estratégico há
seis anos.
Considerando-se as etapas adaptadas para o planejamento estratégico, a
empresa 1 adota uma seqüência de atividades bem próxima das descritas no
capítulo de revisão de literatura deste estudo, porém, em escala menos detalhada
devido ao porte da empresa. Suas atividades são:
•
iniciar com uma análise de cenários, revisando as ameaças e
oportunidades conhecidas;
•
revisão das competências internas e necessidades de futuros
investimentos na empresa;
93
•
aplicação da matriz swot; definição das principais estratégias e
diretrizes a serem perseguidas;
•
os devidos desdobramentos em metas para as divisões de negócios,
com planos de ação associados.
Diversos indicadores de desempenho são acompanhados mensalmente em
reuniões mensais entre os gestores das divisões de negócios e os diretores. Sendo
que o indicador financeiro é o principal “gatilho” para o investimento em metas não
financeiras.
Os principais indicadores adotados para acompanhar o planejamento são:
•
Financeiros: faturamento, margem de contribuição, despesas fixas e
lucro antes do imposto de renda, amortização e depreciação;
•
Mercado: participação de mercado, satisfação e reclamações de
clientes;
•
Processos: índice de retrabalho e execução orçamentária de projetos;
•
Pessoal: índice do clima organizacional, adequação dos profissionais em
suas funções, índice de ocupação da capacidade produtiva;
•
Expansão do negócio: Avaliação qualitativa da evolução de novos nichos
de mercado por divisões de negócios.
A empresa 1 adota uma adaptação da estrutura para planejamento
estratégico alinhado às definições de Kaplan e Norton (1997), em que há quatro
perspectivas do negócio, para alinhamento estratégico. A adaptação da empresa 1
inclui outro vetor direcionado à expansão do negócio.
•
Perspectivas financeiras: em que os objetivos da empresa podem diferir
dependendo do posicionamento estabelecido, ou sejam, de crescimento
que comprometem recursos consideráveis para obter o crescimento;
94
sustentação quando a empresa é preocupada com a manutenção da
participação de mercado com pequenos crescimentos ano a ano; e
colheita em ocasiões que não se justificam mais investimentos
significativos, apenas o suficiente para manutenção da capacidade de
produção e não para ampliar ou gerar novas capacidades;
•
Perspectivas do cliente: esse aspecto permite o alinhamento das
estratégias em um segmento que fornecerá os resultados financeiros,
objetivando participação de mercado, captação de clientes, retenção de
clientes, satisfação de clientes e lucratividade por clientes;
•
Perspectiva dos processos internos: com base nas perspectivas
financeiras e dos clientes é possível definir as melhorias nos processos
internos da empresa, como os processos de inovação, operações, e
serviços pós-vendas;
•
Perspectivas do aprendizado e crescimento: possibilitam a consecução
de objetivos ambiciosos das outras três perspectivas. São os vetores
para a excelência na execução das outras três e oferecem a infraestrutura necessária para elas.
As informações sobre a qualidade do processo de planejamento estratégico
praticado na empresa 1 apontam para uma busca incessante de eficácia na gestão e
efetividade de resultados, constante necessidade de treinamento para a prática de
gestão entre os envolvidos, maior comprometimento dos profissionais envolvidos.
Costa (2003) descreveu diversas dificuldades na implementação do
planejamento estratégico. Dentre elas, as mudanças na vida das pessoas, criando
fortes impactos nos profissionais envolvidos. Alerta, ainda, que os profissionais
95
devem ser “extensivamente informados de que a mudança é inevitável”, porém trará
benefícios à empresa a médio e longo prazo.
Quanto aos resultados que o processo de planejamento estratégico
estruturado tem trazido para a empresa 1, foram comentadas as melhorias
conquistadas da visão de negócio, e não apenas a visão técnica. Assim, o momento
de planejar provoca com que as pessoas parem para pensar sobre o que irão
executar
e
fomenta
as
características
empreendedoras,
além
das
de
desenvolvimento técnico.
4.5.2 Empresa 2
A empresa 2 atua principalmente no setor aeroespacial, com foco na
prestação de serviços de apoio às empresas para captação de recursos
governamentais, em projetos de pesquisa e desenvolvimento de interesse
estratégico nacional. Pratica atividades de assessoria empresarial desde 2001 e,
atualmente, conta com um quadro de cinco profissionais, podendo contratar outros
colaboradores mediante o volume de trabalho durante o curso dos contratos ou na
iminência da abertura de novos editais de apoio à pesquisa. No ano de 2006 obteve
um faturamento inferior a R$ 1.200.000,00.
Os diretores e os gerentes de contratos participam do planejamento
estratégico da empresa. Os planos são realizados durante o mês de janeiro com
objetivos para cinco anos. Encontra-se na fase introdutória do processo de
planejamento estratégico, sendo que o primeiro plano foi realizado há menos de dois
anos.
96
As etapas realizadas pela empresa 2 para o processo de planejamento
estratégico têm um procedimento específico e adaptado às necessidades do
segmento em que atua, o que não difere demasiadamente de atividades descritas
na revisão de literatura desta pesquisa. Para realizar seu planejamento, a empresa 2
pratica as atividades de:
•
identificar as tendências do mercado mundial para pesquisa e
desenvolvimento tecnológico;
•
listar as maiores empresas do Vale do Paraíba do setor aeroespacial;
•
consulta em sites governamentais sobre os recursos previstos para
pesquisa e desenvolvimento;
•
avaliação das competências em recursos humanos e infra-estrutura para
o atendimento do cliente-alvo;
•
definir estratégias de vendas com base no potencial identificado;
•
buscar alianças estratégicas em áreas de conhecimento técnico;
•
estabelecer um plano de comunicação;
•
ações de acompanhamento do mercado para aproveitar as novas
oportunidades.
Os resultados são acompanhados trimestralmente em reunião com os
envolvidos no plano, verificando se as metas foram atingidas. Em situações em que
o proposto não tenha sido atendido, identificam as causam e promovem um plano
corretivo.
A empresa 2 adota os seguintes indicadores de desempenho:
•
Índice de projetos propostos;
•
Índice de contratos conquistados;
•
Índice de projetos aprovados pelos órgãos governamentais;
97
•
Satisfação do cliente;
•
Faturamento.
Em função do pouco tempo de prático de planejamento estratégico pela
empresa 2, a direção alega que ainda não foi possível se ter uma avaliação segura e
metódica quanto a qualidade do processo.
As informações dos resultados que o modelo adotado de planejamento
estratégico tem trazido até o momento para a empresa 2 apontam para uma
melhoria na gestão, melhor escolha de recursos humanos, organização da
administração e melhor direcionamento das atividades.
Certo e Peter (2005) sugerem que o propósito da administração estratégica é
a integração da empresa em seu ambiente de negócios. Diversos benefícios podem
ser conquistados pela empresa, entre eles a melhoria administrativa ou levar os
profissionais da empresa a se comprometerem na realização de metas de longo
prazo.
As duas empresas declaram bons resultados nos seus negócios, com receitas
estáveis sem grandes oscilações, conforme relatado nos casos. A empresa 1
apresenta maior maturidade no processo de planejamento estratégico, enquanto a
empresa 2 se encontra na fase inicial do uso da ferramenta de gestão. Dessa forma,
não se obteve a quantidade de informantes necessários para se afirmar que o uso
de um plano estruturado e sistemático apresente melhorias significativas no
desempenho das pequenas empresas do setor aeroespacial de São José dos
Campos - SP.
98
4.6 EMPRESAS SEM PLANEJAMENTO ESTRUTURADO
As onze empresas que não praticaram suas atividades empresariais, em
2006, fundamentadas em um planejamento estratégico estruturado, responderam as
questões de 19 a 23 do formulário aplicado, referente a conduta de atendimento ao
mercado em que atuam.
Entre essas empresas, foram levantadas informações quanto as razões da
não realização da ferramenta de gestão, as formas de avaliação dos resultados do
negócio, as principais alterações da infra-estrutura em 2006, comparada com 2005,
os principais resultados atingidos pela empresa em 2006, comparado com 2005 e os
interesses em deter o método de planejamento estratégico.
4.6.1 Por que não fazem o planejamento estratégico
A principal razão obtida para a não utilização de um planejamento estratégico
estruturado pelas empresas consultadas foi o desconhecimento da ferramenta (oito
citações), seguida de ‘planejamos em função do cliente que atendemos’ e ‘o governo
não cumpre seu programa / o mercado oscila’, com quatro citações em cada
categoria de resposta.
Algumas empresas já tentaram estabelecer um método para implantação do
planejamento estratégico. No entanto, não avançaram com essa intenção, devido ao
volume de atividades diárias.
A Tabela 5 apresenta as principais razões identificadas para a questão 19:
‘Por que sua empresa não faz um planejamento estratégico?’
99
A implantação estratégica em qualquer tipo de empresa apresenta um
processo evolutivo. Sabedoria, persistência e paciência são fatores fundamentais
para sua implantação.
As transformações dos métodos de trabalho demandam tempo, habilidades e
capacitação dos profissionais envolvidos, mudança cultural e sistemas gerenciais
diferenciados. Essas transformações devem ocorrer sem prejudicar as atividades
corriqueiras da empresa, de modo que continue operando (COSTA, 2003).
Colaborando com essas afirmativas, Saito (2006) comenta que a experiência, o
estudo e a maturidade de um processo produtivo ou gerencial afetam positivamente
as habilidades empreendedoras dos gestores.
Tabela 5 Razões para não fazerem planejamento estratégico
Categorias de respostas
Freqüência
Falta de conhecimento em planejamento / gestão
8
Planejamos em função do plano da empresa que atendemos
4
O governo não cumpre seu programa / o mercado oscila
4
Falta de recurso humano
3
Falta de tempo para planejar
3
Falta de recurso financeiro
2
Sempre fomos intuitivos / levados pelas oportunidades
2
Temos dificuldade de administrar
1
Fazemos em função de verbas a fundo perdido do governo
1
Estamos nos estruturando para depois irmos ao mercado
1
O cliente não permite o fornecimento para outros
1
Há muito foco técnico e pouco foco de mercado
1
Faltou entrar na rotina
1
Base: 11 empresas
100
Nota-se a oportunidade de intensificar as ações de melhoria no apoio às
pequenas empresas do setor aeroespacial de São José dos Campos – SP, mediante
treinamento e reciclagem aos seus dirigentes e profissionais em sistemas de gestão
empresarial, oferecido pelas associações empresariais, CECOVI ou Sebrae.
4.6.2 Avaliação dos resultados do negócio
A questão 20 procurou identificar como as empresas avaliam os resultados
dos seus negócios.
Entre as onze empresas deste grupo, seis delas apontam que o ‘faturamento /
as vendas realizadas’ é o principal indicador de desempenho. Em segundo lugar
aparecem a ‘quantidade de contratos realizados’, o ‘cumprimento das metas
contratuais’ e o ‘volume de investimentos realizados no ano’, com quatro das
citações em cada uma das categorias de resposta.
Agrupando-se de outra forma, a avaliação do negócio por meio de resultados
financeiros e não-financeiros nota-se que ambos têm equivalência na quantidade de
citações, porém, a avaliação financeira apresenta a tendência de haver maior
concentração de respostas.
Há uma significativa variedade de indicadores de desempenho apontados
pelas empresas consultadas. A grande maioria está focada em resultados
operacionais, não sendo verificados indicadores que apresentem aspectos de
tendência de mercado com visão de futuro no médio ou longo prazos para os
resultados dos negócios. A lista completa das categorias de respostas obtidas está
descrita na Tabela 6.
101
Segundo Robert (1998), as empresas podem apresentar alguma dificuldade
para diferenciar as ações estratégicas das ações operacionais. A maioria delas se
preocupa, em demasia, com os aspectos operacionais e acaba deixando de lado as
reais tendências e chances de poderiam gerar novas e importantes oportunidades.
Defende, ainda o autor, que as empresas poderiam direcionar os seus
conhecimentos para um raciocínio estratégico, além do operacional. Porém, no caso
das empresas pesquisadas, observou-se a tendência ao foco operacional.
Tabela 6 Indicadores de desempenho
Categorias de respostas
Freqüência
RESULTADOS FINANCEIROS
No faturamento / Vendas efetivadas
6
No volume nos investimentos realizados
4
Com base dos resultados financeiros dos projetos
4
Com base no saldo de caixa
4
No crescimento do patrimônio
2
Com base na avaliação de custos operacionais
1
RESULTADOS NÃO FINANCEIROS
Com base na quantidade de contratos
4
No cumprimento dos eventos contratuais
4
Na capacitação para projetos futuros
3
Na avaliação feita pelos financiadores dos projetos (governo)
1
Na satisfação do cliente
1
Pelo quadro de profissionais
1
Na capacidade de produção
1
Na satisfação dos profissionais / colaboradores
1
Redução da dependência de um único cliente
1
Crescimento da imagem de marca
1
Aumento da participação de mercado
1
Base: 11 empresas
102
4.6.3 Alterações na infra-estrutura
Este item procura identificar as variações de infra-estrutura física e de
recursos humanos ocorridas nas empresas deste grupo em 2006, comparadas ao
ano de 2005.
Quatro empresas do grupo pesquisado contam o mesmo espaço físico entre o
ano de 2006 e de 2005. Uma que aumentou a área em cerca de 25%; três empresas
dobraram a área utilizada em metros quadrados; duas triplicaram o espaço físico
ocupado e uma que decuplicou o espaço produtivo.
No que se refere ao quadro de profissionais em 2006, comparados ao ano de
2005, uma empresa teve perda de colaboradores, uma manteve a mesma quantia e
nove outras tiveram seus quadros aumentados.
A abordagem sobre a variação da infra-estrutura também aponta aspectos do
‘aumento da capacidade produtiva’ (seis citações), a ‘aquisição de novas
ferramentas’ (cinco citações), ‘nova máquinas / equipamentos’ (quatro citações) e
novos programas de computador (três citações), apresentados na Tabela 7.
Tabela 7 Alterações na infra-estrutura (2006 / 2005)
Categorias de respostas
Freqüência
Aumento da capacidade produtiva
6
Aquisição de ferramentas de trabalho
5
Novas máquinas / equipamentos
4
Aquisição de software de desenvolvimento
3
Melhor posicionamento de mercado
1
Ampliação de capital com entrada de um novo sócio
1
Melhoria de métodos de negociação
1
Queda no número de negócios
1
Base: 11 empresas
103
De maneira geral, a maioria das empresas apresentou bons resultados,
considerando as alterações de infra-estrutura declaradas em 2006 em relação a
2005. São indicações de desempenhos satisfatórios mantendo a sobrevivência das
empresas pesquisadas, mesmo sem realizar suas atividades empresariais com base
em uma prática de planejamento estratégico estruturado.
As atividades direcionadas para atender às necessidades do mercado em que
atuam têm contribuído para o aumento da capacidade produtiva e da expansão da
contratação da mão-de-obra.
Por outro lado, este direcionamento ao mercado está focado em apenas um
cliente comprador. Seja pela grande indústria que amplia sua necessidade de
produção por conta de seus contratos internacionais, seja pelos investimentos do
governo no desenvolvimento de projetos que necessitam de maior espaço.
O risco que se apresenta nestes casos está relacionado com a continuidade
das necessidades daqueles clientes compradores. Encerradas as demandas de
aumento de produção ou finalizados os projetos governamentais, e não havendo
novos contratos que suportem a necessidade de infra-estrutura e pessoal, as
empresas terão que se desfazerem dos recursos incorporados.
4.6.4 Principais resultados alcançados
A questão 22 tratou de identificar os principais resultados alcançados em
2006 comparados com o ano de 2005, pelas empresas deste grupo.
Os aspectos financeiros apontados como os principais resultados medidos
pelas empresas. Os aspectos de mercado aparecem em segundo lugar pela
quantidade de citações, seguidos pelos aspectos de processos internos das
104
empresas e por último os aspectos de recursos humanos aparecem como formas
das empresas medirem seus desempenhos.
Das onze empresas, oito tiveram resultados financeiros positivos, contra
apenas duas que apresentaram resultados negativos e uma com o mesmo resultado
no período comparado.
Na Tabela 8 são apresentados os resultados declarados sob a perspectiva
financeira. A totalidade de respostas ultrapassa o número total de empresas que
responderam esta questão por permitir colher respostas múltiplas.
Tabela 8 Principais resultados financeiros
Aspectos financeiros (2006 / 2005)
Freqüência
Aumento do número de projetos / no volume de vendas
6
Aumento do faturamento em 600%
1
Aumento do faturamento em 300%
1
Aumento do faturamento em 40%
1
Aumento do faturamento em 50%
1
Aumento do faturamento em 25%
1
Faturamento caiu 5%
1
Faturamento caiu 40%
1
Faturamento igual
1
Melhoria no custo de produção
1
Base: 11 empresas
Em menor escala que os resultados financeiros, a maioria das respostas
apresenta
melhoria
nos
dados
relacionados
aos
aspectos
de
mercado,
demonstrando a ampliação do negócio, ações de ‘fidelização do cliente’ e ampliação
de produtos em linha, sempre para o mesmo cliente, conforme apresenta a Tabela 9.
105
Tabela 9 Principais resultados de mercado
Aspectos de mercado (2006 / 2005)
Freqüência
Passamos a atender um novo nicho de mercado
2
Fidelização do cliente
2
Novos produtos em linha para atender o cliente
2
Aprovação de um grande projeto de tecnologia pela FINEP
1
Conquista de um contrato no exterior
1
Abandono de cliente importante em prol de outro infiel
1
Perda de um grande contrato
1
Base: 11 empresas
Os resultados de processos também foram identificados como indicadores de
desempenho pelas empresas participantes da pesquisa.
A ‘melhoria nos processos produtivos’, a ‘finalização de produtos de interesse
estratégico nacional’ e a ‘melhoria na qualidade de produção’, foram os destaques
apresentados, como demonstra a Tabela 10
Tabela 10 Principais resultados em processos
Aspectos de processos (2006 / 2005)
Freqüência
Melhoria de processos
3
Finalizar um projeto de interesse estratégico para o país
2
Melhoria na qualidade de produção / produtos / serviços
2
Base: 11 empresas
A Tabela 11 apresenta resultados relacionados aos recursos humanos citados
por três empresas participantes do estudo. Sendo este item o de menor freqüência.
106
Tabela 11 Principais resultados em recursos humanos
Aspectos de pessoal (2006 / 2005)
Freqüência
Melhoria na capacitação técnica
3
Base: 11 empresas
A maioria das informações obtidas está direcionada para as análises internas
da empresa, detectando os pontos fortes e pontos a serem melhorados. Os
resultados de expansão dos negócios tiveram menor importância na mensuração
dos resultados alcançados em 2006, em relação a 2005.
Os
resultados
financeiros
demonstram,
na
maioria
das
empresas
pesquisadas, que a lucratividade do setor foi satisfatória, indicando a boa fase que a
indústria aeroespacial passou em 2006 em comparação ao ano de 2005. Apenas
uma empresa teve a preocupação em medir seus custos de produção e identificar se
houve melhoria.
Quanto os aspectos voltados ao mercado, duas empresas demonstraram
preocupação estratégica na ampliação de suas atividades, expandindo sua
participação em outros nichos de mercado. A ‘fidelização do cliente’ e ‘novos
produtos para atender o cliente’ são categorias de respostas que indicam a
concentração de atividades direcionadas ao principal comprador. Apontando,
novamente, que os resultados favoráveis estão relacionados especialmente a um
único cliente comprador.
Os aspectos de processos demonstram a preocupação de melhorias internas,
desenvolvendo seus pontos fortes para atendimento ao mercado.
Alguns executivos das pequenas empresas mostraram-se temerosos quanto
ao investimento na capacitação de profissionais. Comentaram que, em momentos de
107
grande demanda, as grandes empresas compradoras atraem a mão-de-obra
especializada do setor para seus quadros efetivos, oferecendo planos de carreira,
salários e benefícios superiores aos que as pequenas empresas podem oferecer.
Risco do negócio que deveriam ser considerados por ocasião de um planejamento
estratégico em análises internas da empresa.
4.6.5 Interesses no método de planejamento estratégico
Entre as onze empresas que ainda não se interessaram da prática do
planejamento estratégico estruturado, apenas uma não declarou ter interesse em
deter o conhecimento do método de planejamento estratégico, alegando que as
atividades sempre foram feitas intuitivamente e que requer a contratação de um
profissional especializado e caro.
As empresas que se interessaram (dez citações) apresentaram razões que
possam beneficiar a gestão empresarial como um todo. Aparecem no topo da lista,
com quatro citações cada uma, as razões relacionadas a ‘ampliar a participação de
mercado’ e ‘preparar-se para atender novos mercados’. Em segundo lugar aparecem
as razões para ‘ter melhor administração / gestão do negócio’ (quatro citações) e ‘ter
um método para planejar o negócio’ aparece em terceiro lugar (três citações). As
várias razões apresentadas com suas freqüências são apresentadas na Tabela 12.
108
Tabela 12 Interesses no método de planejamento estratégico
Categorias de resposta
Freqüência
Para ampliar a participação no mercado
4
Preparar-se para atender novos mercados
4
Ter melhor administração / gestão do negócio
4
Ter mais método para planejar o negócio
3
Para adequar a infra-estrutura da empresa
2
Precisaremos aprovações do conselho administrativo
1
Para cumprir os potenciais contratos vindouros
1
Aprender a trabalhar com lucro mais baixo
1
Ter um plano de marketing com qualidade
1
Reduzir a dependência de um único cliente
1
Preparar-se par atender melhor o mercado
1
Estabelecimento de metas
1
Diminuir o risco
1
Perceber algum novo indicador de desempenho
1
Base: 10 empresas
Há uma clara preocupação em melhorar o desempenho administrativo e
estratégico da empresa. O impulso empreendedor é evidente e reforça a
possibilidade de haver boa aceitação em se deter a técnica de planejar para crescer
no mercado em que atuam.
109
5 CONCLUSÃO
O presente estudo relata se as pequenas empresas do setor aeroespacial de
São José dos Campos - SP praticam suas atividades empresariais fundamentadas
em uma sistemática de planejamento estratégico em 2006, para atender ao mercado
em que atuam. Os dados coletados geraram informações sobre o perfil das
empresas, seus produtos e serviços, como se prepararam para atender a indústria
aeroespacial e as formas de planejar e avaliar os resultados do negócio, assim como
seus principais indicadores de desempenho.
Considerando-se todas as empresas consultadas destaca-se que:
•
A maioria das empresas teve faturamento entre R$ 1.200.000,00 e
R$ 10.500.000,00;
•
Estão concentradas em atendimento de projetos e produtos sob
encomenda, com tendência em produtos de base tecnológica;
•
A preparação para o mercado se dá no relacionamento com os clientes,
ou seja, com as grandes empresas e organizações governamentais do
setor;
•
A quase totalidade das empresas não praticou suas operações de
negócios baseadas em um planejamento estratégico em 2006.
Entre as empresas que praticaram suas atividades empresariais com base em
uma sistemática de planejamento estratégico em 2006, uma executa regularmente e
procura o aperfeiçoamento com a prática, e outra se encontra na fase inicial, tendo
elaborado apenas um plano. Ambas adotam as técnicas de planejamento
estratégico e declaram obter resultados favoráveis em relação ao desempenho na
gestão dos negócios, demonstrando estabilidade e equilíbrio financeiro, além da
110
disseminação da visão empreendedora entre seus profissionais, proporcionando
maior empenho na busca de metas e resultados.
Quanto ao grupo das empresas que não executaram suas atividades de
negócios com base em uma sistemática de planejamento estratégico em 2006, notase que:
•
As principais razões para não praticarem o planejamento estratégico são
justificadas pela falta de conhecimento em planejamento / gestão, ou
planejam em função do plano das grandes empresas e pela instabilidade
dos programas governamentais;
•
Os indicadores de desempenho estão centrados nas atividades
operacionais, dando menor ênfase para as questões estratégicas de
ampliação do negócio com visão de tendência de cenários;
•
Os resultados de negócio apresentaram-se satisfatórios, em sua maioria
com crescimentos significativos, tanto financeiros como de infraestrutura, aproveitando-se da boa fase do setor;
•
Há uma ligação direta entre a ampliação dos negócios, pessoal e infraestrutura com a necessidade do principal cliente comprador, seja a
grande indústria ou órgão governamental.
•
O interesse em deter o conhecimento é alto e as principais razões
alegadas referem-se com a possibilidade de ampliação de mercado e ter
melhor gestão do negócio.
Pode-se dizer que as pequenas empresas do setor aeroespacial de São José
dos Campos – SP têm sua orientação dirigida para atendimento das grandes
empresas do setor, como foco estratégico principal, deixando para segundo plano a
orientação para o mercado como um todo.
111
Os principais indicadores de desempenho observados estão fortemente
ligados às questões operacionais, internas e de atendimento das exigências de seus
clientes. A maioria das empresas tem capacidades técnicas e competências
relevantes. São atuantes fiéis da indústria aeroespacial, com possibilidades de
criação de novos produtos para outros setores industriais, proporcionando maior
renda e desenvolvimento regional.
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Apesar de não ser o foco da pesquisa, nota-se entre as 13 empresas
visitadas, uma clara divisão em dois grupos nessa indústria: o aeronáutico e o
espacial.
O grupo aeronáutico é formado por empresas que atendem a indústria de
aviação, fornecendo peças e serviços. Apresentam uma forte ligação com a empresa
líder do setor, com tendência de planejamento das suas atividades serem dirigidas
quase que na sua totalidade para o planejamento do seu principal cliente de grande
porte.
O grupo espacial é formado por empresas de base tecnológica avançada,
voltadas para a pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços que atendem
aos programas governamentais espacial. Atuam em um mercado que oscila
permanentemente e com planejamento alinhado às encomendas, principalmente as
governamentais, desse segmento.
Desta forma, outro estudo que aproveitasse o desdobramento dessa indústria
auxiliaria o aprofundamento do conhecimento sobre as melhores práticas que
poderiam nortear o melhor desempenho em cada grupo identificado.
112
O uso dos recursos do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), por meio da
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) ou pela Fundação de Amparo a
Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), que dirigem os recursos para os
objetivos estratégicos de desenvolvimento do País, contribuem para as pequenas
empresas aumentarem a sua competitividade mundial. Uma avaliação econômica da
efetividade da aplicação no mercado dos resultados dos projetos financiados ou
subvencionados demonstraria as áreas com maior valor agregado resultante do
investimento realizado. Esta avaliação permitiria o melhor direcionamento de novos
incentivos do MCT para o aumento da competitividade industrial brasileira no
mercado mundial.
Esta pesquisa identificou as características das empresas com mais de três
anos de existência e faturamento menor que R$ 10.500.000,00 em 2006. Porém,
não pesquisou as empresas que encerraram suas atividades. Desta forma, um outro
estudo, com empresas do mesmo setor que encerraram suas atividades, poderia
desvendar os riscos do negócio não verificadas nesse trabalho. Tais informações
poderiam contribuir para o fortalecimento das empresas em funcionamento, evitando
que novos postos de trabalho sejam fechados e propiciando a manutenção do
crescimento do setor aeroespacial brasileiro.
Contribuiria substancialmente para o desenvolvimento regional, um programa
subsidiado que viesse apoiar as pequenas empresas do setor aeroespacial no que
tange ao treinamento empresarial com raciocínio estratégico. O foco nas
características de cada empresa auxiliaria os empresários a direcionarem esforços
na ampliação dos seus negócios, profissionalização administrativa, diversificação de
produtos e, conseqüentemente, melhores resultados econômicos.
113
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116
APÊNDICE A – FORMULÁRIO
MESTRADO EM GESTÃO E DESENVOLVIMENTO REGIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS ORGANIZAÇÕES
CARGO / FUNÇÃO
1 NOME DO ENTREVISTADO
2 ORGANIZAÇÃO / FUNDAÇÃO
3 ÁREA DE ATUAÇÃO
a Aeroespacial
b Automotiva
4 TIPO DE EMPRESA
a Indústria
b Comércio
c Serviços
ANO
DATA
ENDEREÇO
5 Nº. DE COLABORADORES
(CLT e subcontratados)
a de 10 até 49
b de 50 até 99
c de 100 até 199
g NR
d de 200 até 299
e de 300 até 399
f acima de 399
6 FATURAMENTO BRUTO ANUAL
(valores em R$ de 2006)
a até 1,2 milhões
b acima de 1,2 milhões
até 10,5 milhões
c acima de 10,5 milhões
d Não respondeu
7 Quais são as atividades que sua empresa desenvolve para a indústria (conforme resposta da P.3)?
(Explorar quais produtos e serviços são realizados
8 Como sua empresa se prepara para atender essas atividades em médio ou longo prazo?
(Explorar a forma de planejamento para o mercado)
9 A sua empresa faz:
a um planejamento estratégico sistemático e estruturado de médio e longo prazo;
b um planejamento em função das tendências de oportunidades que a indústria (conf. P.3) oferece;
c um planejamento em função dos contratos ou pedidos que foram negociados; ou
d faz um planejamento apenas operacional de curto prazo?
(se respondeu a ou b aplicar as perguntas de 10 até 18)
(se respondeu b ou c aplicar as perguntas de 19 até 20)
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10 Quem participa do planejamento (conf. P.9)?
a Direção
b Média gerência
c Supervisores
d outros (especificar)
11 Em que meses o planejamento é feito?
12 Para quanto tempo o planejamento é feito?
13 Quais são as etapas do processo de planejamento que são realizadas?
(explorar as fases do planejamento)
14 Com que freqüência o planejamento é revisado?
(explorar a periodicidade de revisão dos planos e método de demonstrações)
15 Há quanto tempo é praticado esse método de planejamento?
16 Há algum indicador de desempenho de resultados? Quais são os principais indicadores?
17 Como você avalia a qualidade do processo de planejamento que sua empresa tem praticado?
(explorar forças, fraquezas e a efetividade do método / real participação dos envolvidos)
18 Como você avalia os resultados que o processo de planejamento tem apresentado?
(explorar se houve melhoria na gestão / nos resultados operacionais / principais resultados)
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19 Por que sua empresa não faz um planejamento estratégico?
20 Como a empresa avalia os resultados do negócio?
21 Quais foram as alterações de infra-estrutura física ou de pessoas que ocorreram em 2.006 vs 2005?
22 Quais foram os principais resultados alcançados pela empresa em 2006 vs 2005?
23 Há interesse na sua empresa em deter o método de planejamento estratégico? Por que?
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