Consultoria para o 3º Sector

Relatório Final de
Acompanhamento e Avaliação do
Projecto C3 - Consultoria para o
3º Sector
(Projecto 2001/EQUAL/A2/EE/208)
Alberto Baptista
Artur Cristovão
Vila Real Dezembro 2004
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
C
Relatório final de acompanhamento e avaliação
do Projecto C3 − Consultoria para o 3º Sector
(Projecto 2001/EQUAL/A2/EE/208)
Alberto Baptista
Artur Cristóvão
UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Departamento de Economia e Sociologia
Vila Real
Dezembro de 2004
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................
4
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO: DEFINIÇÕES, IMPORTÂNCIA E PROBLEMAS DO 3º SECTOR..................
10
2.1. Conceito de 3º Sector.................................................................................................................................
10
2.2. Importância do 3º Sector ao nível económico-social e do emprego ..........................................................
13
2.3. Problemas de gestão e funcionamento das organizações do 3º Sector ....................................................
16
3. O MODELO DE INTERVENÇÃO PME APLICADO AO 3º SECTOR..................................................................
19
3.1. O Modelo de intervenção PME ..................................................................................................................
19
3.2. A metodologia seguida para selecção das organizações e implementação do Projecto C3 .....................
23
4. ACTIVIDADES DO PROJECTO C3 E CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES FORMANDAS ................
26
4.1. Actividades a realizar .................................................................................................................................
26
4.2. Breve caracterização das organizações formandas ..................................................................................
27
5. DIAGNÓSTICO E ELABORAÇÃO DA ÁRVORE DE PROBLEMAS...................................................................
30
5.1. Diagnóstico participado e árvore de problemas .........................................................................................
30
5.2. Perspectiva dos responsáveis das organizações face à árvore de problemas..........................................
33
6. IMPLEMENTAÇÃO DAS MEDIDAS....................................................................................................................
34
6.1. Medidas previstas realizar..........................................................................................................................
35
6.2. Medidas executadas versus medidas por executar ...................................................................................
37
6.3. Medidas com provável implementação a curto prazo ................................................................................
40
7. RESULTADOS ALCANÇADOS E SUA EXPLICAÇÃO.......................................................................................
41
7.1. Resultados alcançados ..............................................................................................................................
41
7.2. Medidas com maior impacte nas organizações .........................................................................................
43
7.3. Os produtos do Projecto C3 .......................................................................................................................
44
7.4. Como se explicam os resultados alcançados pelo Projecto C3.................................................................
46
8. FORAM OS OBJECTIVOS DO PROJECTO C3 ALCANÇADOS E OS PRINCÍPIOS DO EQUAL
RESPEITADOS? .................................................................................................................................................
51
8.1. Foram os objectivos do Projecto C3 alcançados? .....................................................................................
52
8.2. Foram os princípios Equal respeitados? ....................................................................................................
56
9. PONTOS FORTES E FRACOS DAS INTERVENÇÕES.....................................................................................
64
9.1. Vantagens e condicionalismos do modelo de intervenção C3...................................................................
66
10. CONCLUSÕES E ALGUMAS SUGESTÕES FINAIS..........................................................................................
67
10.1. Conclusões.................................................................................................................................................
67
10.2. Algumas sugestões ....................................................................................................................................
74
1
11. BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................................................
76
ANEXOS ....................................................................................................................................................................
77
Anexo 1 - Guião de entrevista aos responsáveis das organizações em Fevereiro 2004..................................
78
Anexo 2 - Guião de entrevista aos responsáveis das organizações no final do projecto .................................
79
Anexo 3 - Guião de entrevista aos consultores/formadores..............................................................................
81
Anexos 4 - 10 pontos para uma Economia Social Sustentável..........................................................................
84
Anexo 5 - Dois exemplos de árvore de problemas............................................................................................
87
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.
Diferentes níveis a considerar num processo de avaliação ....................................................................
7
Figura 2.
Fases do Modelo de Formação PME......................................................................................................
20
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Pessoas entrevistadas por organização em Fevereiro e Julho de 2004.................................................
9
Quadro 2. Actividades desenvolvidas pelo 3º Sector...............................................................................................
12
Quadro 3. Actividades previstas e realizadas no projecto C3..................................................................................
27
Quadro 4. Caracterização das organizações formandas.........................................................................................
29
Quadro 5. Número de pessoas entrevistadas por organização ...............................................................................
30
Quadro 6. Posição dos responsáveis sobre à árvore de problemas, no fim do projecto .........................................
33
Quadro 7. Apresentação das medidas propostas por organização .........................................................................
36
Quadro 8. Número de medidas a realizar por organização .....................................................................................
37
Quadro 9. Número de horas por tipo de acção realizado por organização..............................................................
37
Quadro 10. Medidas previstas e não aplicadas nas organizações ............................................................................
38
Quadro 11. Medidas com provável implementação a curto prazo nas organizações (Julho 2004)...........................
40
Quadro 12. Medidas/actividades com resultados mais importantes para a organização ..........................................
41
Quadro 13. Medidas com maior impacte nas organizações ......................................................................................
44
Quadro 14. Envolvimento dos dirigentes na implementação do C3 ..........................................................................
49
Quadro 15. Opinião dos responsáveis sobre os consultores/formadores..................................................................
50
Quadro 16. Intensidade de aplicação dos princípios EQUAL pelo Projecto C3.........................................................
57
Quadro 17. Pontos fortes e fracos das intervenções .................................................................................................
65
2
LISTA DE ABREVIATURAS
ADIBER
Associação de Desenvolvimento da Beira Serra
ADL
Associação de Desenvolvimento Local
ADRL
Associação de Desenvolvimento Rural de Lafões
AEP
Associação Empresarial de Portugal
AIP
Associação Industrial Portuense
ARDOP
Associação de Reabilitação Social e Desinstitucionalização de Doentes Psiquiátricos
CETRAD
Centro de Estudos Transdisciplinares para o Desenvolvimento
CNM
Centro Norton de Matos
DESG
Departamento de Economia, Sociologia e Gestão
DL
Desenvolvimento Local
FSE
Fundo Social Europeu
IC
Iniciativa Comunitária
IEBA
Centro de Iniciativas Empresariais Beira Aguieira
IPN
Instituto Pedro Nunes
PME
Pequenas e Médias Empresas
QCA
Quadro Comunitário de Apoio
SCMM
Santa Casa da Misericórdia de Mortágua
TIC
Tecnologias da Informação e Comunicação
UTAD
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Vertigem
Associação para a Promoção do Património
3
1. INTRODUÇÃO
O relatório de acompanhamento e avaliação final do Projecto C3 - Consultoria
para o 3º Sector, com a identificação 2001/EQUAL/A2/EE/208, enquadra-se no âmbito
das actividades programadas, aquando da candidatura deste projecto. O trabalho de
acompanhamento e avaliação foi realizado por dois membros do DESG/CETRAD da
UTAD, que participaram no projecto desde a formatação da candidatura até à conclusão
da Acção 3. Ao longo do relatório, para simplificarmos, usamos o termo “projecto” para
nos referimos ao Projecto C3 - Consultoria para o 3º Sector.
O projecto C3 foi financiado pelo programa EQUAL, Iniciativa Comunitária na
área do desenvolvimento dos recursos humanos para o período de programação dos
Fundos Estruturais, 2000 a 2006. O EQUAL é co-financiada pelo Fundo Social Europeu
(FSE) e ocupa-se das medidas de prevenção e de combate ao desemprego; de
desenvolvimento de recursos humanos; e promoção da igualdade de oportunidades para
todos no acesso ao mercado de trabalho e na manutenção dos postos de trabalho. A IC
EQUAL procura beneficiar prioritariamente as pessoas que são vítimas das principiais
formas de discriminação (ligadas ao sexo, à raça, à origem étnica, à religião ou às
convicções, a deficiência, à idade, à orientação sexual) e de desigualdade.
O EQUAL actua sobre os públicos-alvo e, também, sobre o desenvolvimento dos
agentes e empresas/organizações, porque não há inserção sustentada dos grupos
fragilizados sem organizações sólidas, competitivas e que assumam a sua
responsabilidade social.
O EQUAL visa, em particular, contribuir para acções que apoiem a Estratégia
Europeia de Emprego (e, em Portugal, o Plano Nacional de Emprego) através de
projectos desenvolvidos no âmbito das seguintes áreas de intervenção:
− Prioridade 1 – Empregabilidade;
− Prioridade 2 - Espírito empresarial;
− Prioridade 3 – Adaptabilidade;
− Prioridade 4 - Igualdade de Oportunidades para Mulheres e Homens;
− Prioridade 5 - Requerentes de asilo.
4
O Projecto C3 enquadra-se no âmbito da EQUAL, Prioridade 2 e sub-prioridade
2.1.1. Criação de empresas e desenvolvimento e 2.2.1. Qualificação das organizações e
dos profissionais da economia social.
De acordo com a proposta de candidatura, o Projecto C3 tem por missão
promover a competitividade e a sustentabilidade das organizações do 3º Sector, preparar
o pós - III QCA, num contexto de maior eficácia dos serviços prestados e de autonomia
face ao Estado. Maior eficácia significa fazer melhor e com maior autonomia, reduzindo
a dependência financeira destas organizações face ao Estado.
Os objectivos específicos do projecto C3 são:
1. Introduzir práticas inovadoras na gestão dos recursos (humanos, financeiros,
informação, etc.) e incorporar as TIC nessa gestão;
2. Promover a auto-aprendizagem, auto-avaliação e a qualificação dos recursos
humanos;
3. Melhorar a competitividade, através do desenvolvimento das competências
organizacionais;
4. Diversificar os serviços prestados e a capacidade de financiamento; e
5. Incentivar a capacidade de inovação e de planeamento estratégico, para
enfrentar um quadro de menor apoio estatal e de maior actuação de mercado.
Para se alcançar os objectivos referidos propõe-se aplicar num conjunto de seis
organizações do 3º Sector, uma metodologia de intervenção já testada pela AIP desde
1997, em programas de consultoria para PME1, e que inclui soluções inovadoras na
gestão da organização e dos seus recursos, o que passará pela introdução das TIC e por
acções de formação dirigidas aos membros das organizações. O Projecto C3 surge no
seguimento da participação do IEBA, como entidade consultora e formadora, no âmbito
do “Programa de Formação PME” e visa aplicar e adaptar este modelo ao 3º Sector. A
experiência adquirida, por um lado, e o conhecimento das dificuldades das organizações
do 3º Sector, por outro, justificam o interesse em alargar e adaptar o modelo de formação
PME ao 3º Sector.
1
Sobre o modelo de Formação PME ver Pena, 2002.
5
Os produtos esperados como resultado deste projecto eram:
− Guia de boas práticas na implementação de novas formas de gestão das
organizações - estudos de casos;
− Manual de estratégia para a auto-sustentabilidade e diversificação de fontes de
financiamento; e
− Página internet para divulgação destes produtos.
A avaliação e acompanhamento que nos propusemos fazer desde o início tinha
quatro objectivos principais:
1) Analisar e discutir a adaptação e o interesse do modelo de intervenção do
programa PME ao 3º Sector;
2) Verificar em que medida os resultados alcançados respondem aos objectivos
propostos pelo projecto C3;
3) Estudar os processos de execução e as relações interinstitucionais e a sua
influência nos resultados alcançados; e
4) Apontar sugestões para a melhoria da acção em implementações futuras.
Para além destes objectivos há uma outra questão que procuraremos responder, a
qual surgiu no processo de discussão da candidatura entre os parceiros e os técnicas da
Unidade de Gestão, em que estas se interrogavam sobre quem seriam os verdadeiros
beneficiários do projecto, proponentes ou organizações do 3º Sector.
O facto de estarmos perante uma acção de “acompanhamento e avaliação”,
incorporada desde o início no projecto, apresenta a vantagem de os responsáveis por esta
componente poderem recolher informação e participar nas decisões tomadas ao longo do
projecto. A avaliação surge, assim, não como uma acção suplementar, mas como uma
componente do projecto integrada em todas as suas actividades.
Num processo de avaliação uma das questões que se coloca é saber quais são os
diferentes níveis que se pretendem avaliar. De acordo com o esquema concebido por
ARADEL (s/d), são referidos seis níveis de avaliação distintos, observados na Figura 1.
6
Necessidades
Meios
Objectivos
Pertinência
Coerência
Realizações
Resultados
Efeitos próprios:
impactos
Eficiência
1º nível de eficácia: atendendo aos objectivos
2º nível de eficácia: efeitos propostos
Utilidade
Fonte: Aradel; s/d
Figura 1. Diferentes níveis a considerar num processo de avaliação
A avaliação irá incidir de forma mais acentuada sobre três dos seis níveis
apresentados na Figura 1: a “pertinência” das necessidades relativamente aos objectivos,
isto é, se os objectivos do projecto são pertinentes relativamente às necessidades
inventariadas no 3º Sector; a relação entre os resultados obtidos e os objectivos iniciais
(1º nível de eficácia); e, os objectivos do projecto relativamente aos seus efeitos,
impactes próprios (2º nível de eficácia). Os outros três níveis (coerência, eficiência e
utilidade) serão também referidos, ainda que com menor ênfase.
Comparar os resultados aos objectivos iniciais não permite dizer se estes foram
obtidos graças à acção do projecto. Este problema metodológico não é de fácil resolução,
contudo, para o minimizar, foi nossa preocupação recolher informação ao longo do
projecto e compreender as decisões e os comportamentos dos actores.
Por limitações de tempo e de recursos financeiros, houve dimensões que não
foram desde o início contempladas no processo de avaliação, resultando daqui duas
limitações maiores, que merecem ser destacadas. O trabalho de avaliação centra-se,
sobretudo, na análise de informação recolhida por entrevista, reuniões de trabalho e
documentos, ao longo da implementação do projecto junto dos parceiros (AEP e IEBA) e
responsáveis das organizações. Não temos informação detalhada que nos permita
compreender o comportamento individual dos membros das organizações. Para tal seria
7
necessário a realização de entrevistas individuais, confrontando os inquiridos com o
processo e os resultados das intervenções. A segunda dimensão que merecia uma análise
mais aprofundada tem a ver com as relações das organizações com o exterior, isto é, as
relações inter-instituições e o contexto político e sócio-económico e cultural onde estas
se inserem. Estamos certos que esta dimensão influi fortemente no comportamento de
alguns dos actores, designadamente dirigentes, e pode interferir com os resultados
alcançados.
O 3º Sector apresenta uma elevada importância ao nível social, económico e do
emprego. Mas estas organizações apresentam problemas de gestão para os quais é
necessário encontrar soluções. O projecto C3, ao visar encontrar respostas para os
referidos problemas, procura confirmar a “pertinência” dos objectivos do projecto face às
necessidades das organizações do 3º Sector. Parecem justificar-se as intervenções
delineadas no quadro do referido projecto, que procuram contribuir para a elevação das
qualificações, melhorando as competências das entidades e dos profissionais do 3º
Sector.
A metodologia seguida ao longo do processo de acompanhamento e avaliação, e
que permitiu a elaboração do relatório, foi a seguinte:
− Pesquisa bibliográfica sobre o 3º Sector, designadamente sobre a sua
importância e problemas inventariados;
− Análise da documentação produzida pelos vários parceiros e consultores/
/formadores ao longo do projecto;
− Participação activa no acompanhamento do projecto e, em particular, nas
reuniões da parceria, com registo das principais decisões;
− Duas visitas às seis organizações, uma no início da implementação das
medidas (Fevereiro de 2004) e outra após a implementação das medidas
(Julho 2004), e em que se entrevistaram, com base em dois guiões diferentes
(Anexos 1 e 2), dirigentes e facilitadores dessas organizações, como se
reflecte no Quadro 1.
8
Quadro 1. Pessoas entrevistadas por organização em Fevereiro e Julho de 2004
Organização
Entrevistados
(Fevereiro 2004)
Entrevistados
(Julho 2004)
ARSDOP
- Membro da direcção
- Facilitadora
- Membro da direcção
- Facilitadora
VERTIGEM
- Membro da direcção
- Membro da direcção
ADIBER
- Membro da direcção
- Facilitador
- Facilitador
CNM
- Cinco membros da direcção
- Membro da Direcção
SCMM
- Membro da direcção
- Duas Facilitadoras
ADRL
- Facilitadora
- Membro da direcção
− Entrevista a sete consultores/formadores no final do projecto (ver Anexo 3);
− Entrevistas aos responsáveis pela implementação do projecto (IEBA e AEP)
ao longo do processo e no final da implementação das medidas.
A descrição mais pormenorizada sobre a metodologia seguida em cada um dos
pontos será apresentada ao longo do relatório.
O relatório encontra-se estruturado em dez secções, constituindo a introdução a
primeira. A segunda secção procura fazer um enquadramento teórico sobre o 3º Sector e
saber se há razões que justifiquem a intervenção prevista para estas organizações. A
terceira secção apresenta o modelo de intervenção C3. Segue-se, na quarta secção, a
apresentação das actividades previstas e a caracterização das organizações onde se
aplicará o modelo de intervenção. A secção cinco fará uma análise da fase de diagnóstico
e elaboração de árvore de problemas. A implementação das medidas para resolução dos
problemas diagnosticados será tratada na secção seis. Segue-se a secção sete, onde se
abordarão os resultados alcançados pela intervenção junto das organizações. Na secção
oito procuraremos responder a dois tipos de questões: 1) foram os objectivos do projecto
alcançados e em que medida?; 2) foram os princípios do EQUAL respeitados?. Em
seguida, na secção nove, apresenta-se um balanço global do projecto, pondo em
evidência os pontos fortes e fracos da aplicação do modelo. Finalmente, na secção dez,
apresentamos as conclusões e sugestões para o futuro.
9
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO: DEFINIÇÕES, IMPORTÂNCIA E PROBLEMAS DO 3º
SECTOR
2.1. Conceito de 3º Sector
O conceito de 3º Sector ou, para outros, terceiro sistema, é frequentemente usado
para referir as organizações onde a mediação entre as pessoas e a criação de riqueza é
feito pelos cidadãos organizados entre si, e não pelo Estado ou pelo Mercado (Campbell,
1999). Isto é, fala-se de 3º Sector para o distinguir, em termos organizacionais, do
primeiro - o Estado, o “não lucrativo”, que implementa um conjunto de actividades e
serviços que, pela sua importância ou necessidade, não podem funcionar na lógica do
lucro, mas sim numa lógica proteccionista ou providencial - e do segundo, o Mercado, o
“lucrativo” que desenvolve as actividades e serviços que se entende servirem melhor a
sociedade, funcionando na lógica concorrencial da oferta e procura. O 3º Sector não visa
o lucro, ou seja, o motivo central da actuação é, por si mesmo, a satisfação de uma
necessidade através da auto-organização dos próprios interessados ou da mobilização dos
cidadãos, enquanto tal, funcionando numa lógica associativa e solidária. O que distingue
uma organização do 3º Sector é o facto desta prestar serviços não numa perspectiva de
“ganhar dinheiro” ou de “disponibilizar benefícios”, mas, sobretudo, de satisfazer as
necessidades. Daí que, dominantemente, o 3º Sector surja associado a actividades e
necessidades que o Estado e o Mercado não contemplam, ou não estão na sua natureza,
como a promoção da inclusão social, por exemplo.
Como se refere no relatório de “Resultados do Diagnóstico de Necessidades”
elaborado pelo IEBA, em Março de 20022, que segue de perto o trabalho de Campbell
(1999), no contexto europeu há uma grande diversidade deste tipo de organizações e de
molduras legais que as enquadram, o que torna difícil uma definição precisa e estanque.
Não chega a haver largo consenso, quer académico, quer “no terreno”, sobre o tema.
Parece, contudo, haver um entendimento generalizado sobre as características comuns de
uma organização do 3º Sector:
− procura dar resposta a necessidades não satisfeitas pelo Estado ou pelo
Mercado;
2
Ver relatório interno do projecto elaborado por: IEBA, Resultados do Diagnóstico de Necessidades
elaborado, Março de 2002.
10
− possue uma gestão e organização autónoma;
− baseia-se e orienta-se para a comunidade local;
− não tem fins lucrativos, no sentido da redistribuição de lucros;
− pode existir voluntariado;
− colabora com outros actores, em redes e parcerias que prossigam fins comuns;
− tem uma utilidade social, ou seja, traduz-se em actividades que criam bens
públicos, tais como assistência a grupos desfavorecidos, promoção da
empregabilidade e do empreendedorismo, caridade, educação, formação,
protecção do ambiente e do património, apoio às famílias, crianças e idosos e
defesa dos direitos civis;
− regula-se pela democraticidade - as organizações devem possuir uma estrutura
democrática, i.e., uma estrutura directiva eleita e a existência de membros
com direito de voto para eleger os órgãos sociais, alterar estatutos e
regulações internas.
O 3º Sector também se pode definir pelas áreas de actuação das suas
organizações. O quadro seguinte avança com uma classificação do 3º Sector, dividindo-o
em 12 grupos, cada um deles com uma área de actuação específica3 (Quadro 2):
Quadro 2. Actividades desenvolvidas pelo 3º Sector
Cultura, artes e recreação,
Educação, investigação e formação
Saúde
Serviços e equipamentos sociais (família, crianças, idosos e comunidade)
Assistência a grupos desfavorecidos
Protecção ambiental e patrimonial
Desenvolvimento territorial
Defesa dos direitos civis
Actividades internacionais
Apoio a empresas e empreendedorismo
Desporto
Outros
3
Esta classificação, referida no relatório de diagnóstico do IEBA, “está adaptada à realidade europeia e
deriva do trabalho da Comissão Europeia – DG XXII, no âmbito do Targeted Socio-Economic
Research Programme, que adaptou a classificação original desenvolvida pelo JHCNSP - John Hopkins
Comparative Non-profit Sector Project e denominada ICNPO - International Classification of Nonprofit Organisations”.
11
As organizações do 3º Sector desenvolvem as suas actividades dentro da área da
economia social que apresenta dimensões e identidades legais e jurídicas muito díspares
de país para país. Veja-se no caso de Portugal a diversidade de actividades, e de estatuto,
destas organizações: cooperativas, fundações, associações, misericórdias, IPSS, etc. Se
existem países onde as organizações que trabalham na economia social constituem já um
parceiro bastante forte, outros há (caso de Portugal) onde, só nos últimos anos, este sector
se tem desenvolvido e ganho visibilidade face ao poder politico.
Segundo Thierry (2002), por economia social entende-se um conjunto de
actividades económicas de tipo associativo, fundadas nos valores da solidariedade, da
autonomia e da cidadania e apoiadas nos seguintes princípios:
a) a missão de servir os membros ou à colectividade, sobrepondo-se ao objectivo
do lucro;
b) a gestão é autónoma (não depende do Estado);
c) o processo de tomada de decisão são democráticos;
d) o primado das pessoas e do trabalho sobre o capital na redistribuição dos
excedentes;
e) participação e responsabilização individual e colectiva dos seus membros.
O termo economia refere-se às actividades de produção concreta de bens e
serviços com criação de riqueza. O termo social refere-se à rentabilidade social dessas
actividades, que pode ser avaliada pela melhoria da qualidade de vida e do bem-estar de
uma dada população.
Em síntese, vale a pena chamar a atenção para a enorme diversidade de
organizações deste sector, seja ao nível das actividades, dos estatutos, âmbito de
actuação, etc. É evidente que esta diversidade de organizações pode levantar questões ao
nível de intervenções como a que se pretende implementar com o C3.
2.2. Importância do 3º Sector ao nível económico-social e do emprego
A economia social, que se desenvolve dentro do 3º Sector, é uma economia em
desenvolvimento a nível mundial, que cresce e se fortalece com a crise do Estado
12
Providência, com o aumento das necessidades sociais e como contra-argumento às
políticas neoliberais.
De acordo com a pesquisa bibliográfica realizada por Jacob (2001) sobre a
importância do 3º Sector na Europa, são referidos vários autores que apresentam
exemplos de sucesso da economia social:
− Na Suécia existem 200.000 organizações não-lucrativas com 32 milhões de
associados. O que significa que cada cidadão é associado de 4 associações;
− Em Itália 25% dos serviços sociais são de empresas de economia social;
− Em França, de 1982 a 1990, o número de profissionais sociais de nível 4 e 5
(Assistentes, educadores, animadores e conselheiros familiares) aumentou
27%, de 150.516 para 191.660;
− Em França, em 1994, a previsão anual de crescimentos dos “Ajudantes de
pessoas idosas ou dependentes” era de mais 8.000 a tempo inteiro;
− Em 1999, através do Programa “Novos Serviços, Novos Empregos” foram
criados em França 150.000 novos empregos, dos quais 64.000 na economia
social.
Face ao crescimento do desemprego na Europa, assiste-se ao crescimento da
importância da economia social e ao o seu contributo para a criação de emprego e para a
adopção de políticas macroeconómicas, que incluem medidas activas de mercado de
trabalho e um compromisso a longo prazo de inovação de recursos humanos.
A Comissão Europeia considera que as organizações de economia social podem
oferecer um elevado contributo para o equilíbrio do mercado e diminuição da taxa de
desemprego na Europa, prevendo a criação de 140.000 a 400.000 postos de trabalho por
ano com base nas necessidades locais não cobertas. As empresas sociais são consideradas
pela UE como um dos grandes reservatórios de emprego no futuro (GGIC, 2000).
No seminário “Third System and employment”4 é reforçada a importância em
termos de emprego destas organizações. P. Flynn (1998), membro da Comissão
4
Seminário realizado em 24 e 25 de Setembro de 1988, no Parlamento Europeu, organizado pela
Comissão Europeia e Parlamento Europeu
13
Europeia, diz que, de acordo com o Eurostat (1996), se estima que a economia social na
Europa empregue 5,2 % da população, cerca de 7 milhões de empregos, e que o emprego
neste sector cresce a um ritmo mais rápido que no conjunto da economia. Um estudo
realizado pela Johns Hopkins University em 1990, sobre o “estado da arte” em sete
países europeus5 revela que durante os anos 80 o 3º Sector contribui com um aumento de
12,7% no emprego, enquanto o crescimento do emprego na economia como um todo foi
de 6,8%.
Um estudo de avaliação de âmbito europeu (ECOTEC, 2001: 67) sobre o 3º
Sector e o emprego, reafirma o seu potencial para a criação e manutenção de empregos
na Europa, e, ao mesmo tempo, para preencher falhas do mercado na provisão de bens e
serviços numa grande variedade de situações de âmbito social, ambiental e cultural.
O 3º Sector, enquanto criador de emprego, pode converter-se num mercado
intermédio de trabalho, na medida em que representa uma forma de ajudar as pessoas a
passar da assistência social ao emprego e de uma situação de inactivos a cidadãos
activos. Esta capacidade de criar empregos é tanto mais importante quanto o discurso
político passa do conceito de pleno emprego para o conceito de plena actividade.
As áreas onde as organizações do 3º Sector se desenvolvem com maior facilidade
são os serviços de proximidade de apoio à comunidade, tais como:
− Serviços sociais (acolhimento de crianças, jovens e idosos, serviços ao
domicilio, apoio aos desfavorecidos, tratamento de roupa);
− Serviços de melhoria da vida (reparos da habitação, segurança, transportes
colectivos locais, comércio de proximidade, revalorização dos espaços
públicos);
− Serviços culturais e de lazer (turismo, desporto, valorização do património
cultural e artísticos, ensino);
− Serviços de ambiente (gestão dos lixos e das águas, protecção de zonas
naturais).
5
França, Alemanha, Itália. Reino Unido, Estados Unidos, Japão e Hungria.
14
Como serviços de proximidade incluem-se muitas das actividades realizadas
anteriormente pela família no âmbito doméstico e que agora são executadas por terceiros,
mas que necessitam de uma proximidade e de um relacionamento pessoal elevado entre
utente e prestador.
As organizações sem fins lucrativos, porque abrem as portas à expansão de
actividades no âmbito do mercado social de emprego, assumem-se como elemento vital
potenciador de coesão e inserção social, designadamente através da criação de emprego
para públicos desfavorecidos.
Em suma, estamos perante um sector de actividade de elevada importância socioeconómica e relevante interesse ao nível da criação de emprego.
2.3. Problemas de gestão e funcionamento das organizações do 3º Sector
Acabamos de apresentar alguns elementos que mostram a importância do 3º
Sector. Contudo, como veremos em seguida, estamos perante organizações com
problemas de gestão e de funcionamento interno, o que reduz a sua eficiência e a
prestação de serviços de qualidade. Situação que no futuro, em cenários de maior
competitividade, pode colocar em causa a sobrevivência de muitas destas organizações.
Algumas das vantagens comparativas das organizações do 3º Sector não podem ser
assumidas como garantidas (ECOTEC: 2001: 67). Talvez o facto de muitas destas
organizações funcionarem em mercados relativamente cativos, isto é, onde a
concorrência é baixa, explique a menor prioridade que tem sido atribuída à melhoria do
seu funcionamento e dos produtos e serviços que oferecem.
No âmbito da Presidência Portuguesa da União Europeia (EU), em 2000, foi
organizado o Seminário6 sobre “Desenvolvimento Local, Cidadania e Economia Social”.
Nas reflexões que lhe serviram de base, no 10º ponto, podem ler-se alguns elementos
sobre a necessidade de qualificação destas organizações:
− “Fixar competências técnicas e de gestão das instituições. A capacidade de
competitividade das organizações da economia social assenta num perfil de
6
Presidência Portuguesa da UE (Trabalho e Assuntos Sociais), “Reflexões de Base e Actuações
Recomendáveis”, Seminário Desenvolvimento Local, Cidadania e Economia Social, Santa Maria da
Feira, 06-07/04/2000.
15
factores em que avultam a capacidade relacional de resposta próxima a
necessidades sociais objectivas, o aproveitamento e a valorização de
património e recursos locais, os modos de gestão dos recursos, as modalidades
de partilha de riqueza e a mobilização de competências e de gestão.”
− “A capacitação técnica e humana destas instituições pressupõe actuações
convergentes em diferentes domínios da consultoria em gestão, à educação e
formação profissional:
•
desenvolvimento de soluções de consultoria em gestão adequadas à
natureza diversa das organizações de economia social de modo a criar
condições de capacitação técnica indispensáveis à eficácia e eficiência nos
processos de trabalho;
•
apoio a formas de competição/cooperação orientadas para a valorização de
competências profissionais locais, para a formação de redes de interesses
produtivos e comerciais e para a inovação e eficiência nos processos de
trabalho;
•
apoio ao desenvolvimento de programas e acções de formação para
activos que desenvolvem actividades no sector ou possam vir a se
integrados profissionalmente;
•
apoio a programas de modernização e de melhoria/profissionalização dos
métodos de gestão das organizações da economia social;
•
sensibilização na óptica de corrigir imagens de estigmatização social
penalizadoras da difusão dos serviços e actividades das organizações da
economia social.”
Num texto elaborado por Álvaro Cidrais7, que exprime as reflexões de membros
de organizações parceiras numa IC EQUAL, existem dois pontos de vista que vamos
aqui destacar, um relativo à gestão das organizações e outro sobre a acumulação e
7
Este documento foi elaborado por Álvaro Cidrais a partir da reflexão conjunta realizada no dia 26 de
Setembro em Albufeira, no workshop «conteúdos de formação». Reflecte algumas das aprendizagens
efectuadas no âmbito do projecto Economia Social – Solidária, Qualificada, Inovadora – referência
2001/EQUAL/A2/EE/333 – dinamizado pela Associação de Profissionais de Solidariedade Social e não
teria sido possível sem o extraordinário trabalho desenvolvido pela Parceria de Desenvolvimento. O
texto é da exclusiva responsabilidade autor.
16
remuneração de capital (texto completo no Anexo 4). Refere o autor que para responder a
um conjunto de necessidades no 3º Sector, o “Modelo de Gestão” é um dos grandes
desafios que se coloca:
− “Este, assentará, acima de tudo, num processo de formação na acção que
promove a qualificação da competência e o desenvolvimento de um
Conhecimento Operativo essencial ao nível dos dirigentes (gestão estratégica)
e dos trabalhadores (gestão operacional) e de todo o leque de Recursos
Humanos que, por modos voluntários ou de prestação de serviços, se integram
nos processos de cada organização” (…)
− “Acumulação e remuneração de capital corresponde a uma das maiores
dificuldades dos actores da Economia Social. Todavia, tem sido mal situada.
O que está em causa não é a existência de lucro ou fins lucrativos. O que se
coloca é a necessidade de remunerar o capital e recuperar o investimento
realizado pela integração de recursos (humanos, de conhecimento,
financeiros, etc.) de modo a gerar mais valias que possam reverter em bens de
serviço social para as populações e manter um sistema económico sustentável
no longo prazo “(…)
− “Na visão pragmática, gerar retornos e recuperar meios financeiros é o modo
de desenvolver e tornar sustentáveis os projectos em que estamos envolvidos
num contexto de independência perante o Estado ou fontes monopolistas de
financiamento. Através de um processo de sustentabilidade económica
baseada em múltiplas fontes de financiamento e numa lógica racional de
investimento e risco será mais provável conseguir criar condições de
provimento de serviços sociais para os mais pobres ou temporariamente
carenciados”.
As organizações do 3º Sector serão simultaneamente obrigadas a responder a
novas necessidades, de optimizar os custos, de reforçar os seus fundos próprios e adaptar
a organização e a sua dimensão. A estas necessidades encontra-se muitas vezes associada
uma imagem de amadorismo e de paternalismo herdado do passado, que não corresponde
17
a uma imagem de prestação de serviços com qualidade (TSEP, 2001). Às organizações
do 3º Sector colocam-se, assim, desafios sérios a que estas terão de dar resposta.
A necessidade de qualificar as organizações e os profissionais do 3º Sector é algo
sentido e debatido há já algum tempo, no seio da EU, no nosso país e nas próprias
organizações do 3º Sector. A EQUAL, no quadro da Prioridade 2: Espírito Empresarial Medida: Qualificação das Organizações e dos Profissionais da Economia Social, constitui
uma das respostas a esta preocupação.
Em síntese, estamos a tratar de um sector com elevada importância ao nível socioeconómico e do emprego, mas cujas organizações apresentam problemas de gestão para
os quais é necessário encontrar respostas. Esta secção permitiu-nos avaliar e confirmar da
“pertinência” dos objectivos do projecto face ás necessidades das organizações do 3º
Sector. Justificam-se assim, plenamente, as intervenções delineadas no quadro do
Projecto C3, que visam contribuir para a elevação das qualificações, e melhor as
competências das entidades e dos profissionais do 3º Sector, assunto que vamos tratar
nos capítulos seguintes e que constituirá o problema central da avaliação aqui realizada.
3. O MODELO DE INTERVENÇÃO PME APLICADO AO 3º SECTOR
3.1. O Modelo de intervenção PME
O modelo de intervenção a aplicar nas organizações formandas do Projecto C3
baseou-se na implementação do Modelo de Formação PME, que foi aplicado, sem
alterações substanciais, às organizações do 3º Sector. Importa pois, antes de mais, fazer
uma breve descrição deste modelo de formação que se encontra representado na Figura 2.
Para a apresentação sintética do Modelo PME vamos seguir de perto um documento
publicado pela AEP em 2002, no âmbito do Programa Formação PME, intitulado
“Modelo de Intervenção do Programa PME”.
O programa parte da constatação de que o modelo de formação dominante
adaptado da lógica escolar, está muito afastado das necessidades das PME, pelo que
procura desenvolver uma metodologia de intervenção sustentada em práticas pedagógicas
adaptadas às condições organizacionais das pequenas empresas.
18
O modelo apresenta três fases principais de intervenção: 1) Diagnóstico (Árvore
de Problemas, Análise sectorial e Análise PIM; 2) Plano de Desenvolvimento (Quadro de
Medidas; Quadro por Actividades; Matriz de Planeamento por objectivos); 3)
Implementação de Medidas (Intervenção dos Consultores e Formadores).
Contrato para o Desenvolvimento
DIAGNÓSTICO
PLANO DE
DESENVOLVIMENTO
ÁRVORE DE
PROBLEMAS
ANÁLISE
SECTORIAL
ANÁLISE
PMI
QUADRO DE
MEDIDAS
QUADRO DE ACTIVIDADE
POR MEDIDA
MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTOS
IMPLEMENTAÇÃO
Intervenção de:
Consultores de
Ligação;
Consultores
Especialistas;
Formadores
Consultoria Pura; Consultoria
Formativa; Formação de Activos;
Formação de Dirigentes; Projecto
Organização; Projecto
Organização Aberta
Relatório Final
Figura 2. Fases do Modelo de Formação PME
Diagnóstico
Concluído o recrutamento, pré-selecção e selecção das organizações, procede-se à
assinatura do “Contrato para o Desenvolvimento”, e consequentemente dá-se início à
fase de Diagnóstico. Este contrato visa formalizar e responsabilizar as partes (promotores
e dirigentes das organizações) na execução do programa.
19
Árvore de Problemas – componente da aplicação da Metodologia de Planeamento de
Projectos por objectivos e pretende ser um diagnóstico do
funcionamento da organização.
1- Diagnóstico
Análise Sectorial – é um enquadramento da Organização relativamente a factores
característicos da sua envolvente (clientes/utentes,
fornecedores, mercado, questões legais, ambientais, etc.)
Análise PMI – é feita através da categorização dos factores organizacionais:
Aspectos Positivos; aspectos Menos positivos; aspectos
Interessantes / Desafios.
No âmbito do Diagnóstico, faz-se o levantamento de problemas da Organização e
caracterização do sector através de reuniões gerais, seguidas de entrevistas individuais
aos dirigentes e colaboradores. Com base nesta informação constrói-se a árvore de
problemas. Para isto é necessário executar dois Procedimentos:
− Levantamento de problemas;
− Estabelecimento das relações de causalidade entre os problemas.
Para a construção da árvore de problemas os critérios metodológicos são os
seguintes:
− As situações problemáticas têm que ser concretas, têm que parecer reais, isto
é, não podem estar relacionadas com juízos de valor ou suposições;
− As situações problemáticas têm que ser sustentadas, o ideal é que existam
dados, estatísticas, taxas que confirmem a sua sustentabilidade;
− As situações problemáticas deverão ser formuladas na negativa;
− As situações problemáticas deverão ser formuladas de forma sintética.
Plano de Desenvolvimento
Depois de concluído o diagnóstico, prepara-se o Plano de Desenvolvimento, que
compreende um conjunto de acções de orientação e aconselhamento da organização, em
especial dos dirigentes e colabores, com vista a estruturar as soluções mais apropriadas
às recomendações resultantes do processo de diagnóstico.
20
O Plano de Desenvolvimento compreende, nomeadamente, a elaboração do
Quadro de Medidas, graduadas em curto, médio e longo prazo e orientadas para a
resolução dos problemas terminais. As medidas de curto prazo dão origem ao Quadro
de Actividades, ou seja, acções concretas no âmbito da Consultoria Formativa e
Formação Profissional. O Diagnóstico mais o Plano de Desenvolvimento não devem
ultrapassar 35% do tempo total de duração do plano.
Implementação
A Consultoria Formativa (CF) orienta-se para o apoio à resolução de problemas e
para a dinamização da Organização, nomeadamente de actividades de envolvimento e
participação dos dirigentes e colaboradores, numa perspectiva de desenvolvimento
organizacional contínuo.
A Formação Profissional tem como objectivo colmatar os défices diagnosticados,
em concordância com as partes.
Para que a intervenção tenha sucesso é necessário haver um interlocutor
permanente entre a organização e os promotores da intervenção, o consultor de ligação.
Esta pessoa é responsável pelo diagnóstico e pelo plano de intervenção ainda que recorra
a especialistas. O consultor de ligação deve ter competências básicas: competência
técnica, saber metodológico, relacional e comportamental. O consultor especialista tem
uma intervenção mais específica em determinado assunto.
A experiência PME evidencia que os consultores tendem a privilegiar as fases 1 e
2 de intervenção, enquanto os empresários privilegiam a fase 3, a da implementação de
medidas. Os empresários estão sobretudo interessados nas acções, que lhes podem, de
alguma forma, melhorar os resultados da intervenção.
3.2. A metodologia seguida para selecção das organizações e implementação do Projecto
C3
O modelo de intervenção C3, resulta da adaptação do modelo de Formação PME
aplicado às organizações do 3º Sector. O modelo Formação PME já foi descrito acima
pelo que, em seguida, vamos apenas descrever de forma sintética o processo de
implementação das intervenções nas organizações formandas. A metodologia de
intervenção C3 encontra-se descrita de forma detalhada num dos produtos deste projecto
21
intitulado “Modelo de Intervenção C3” e a sua aplicação prática está descrita noutro
produto, designado “Estudos de caso”. Relativamente às questões colocadas pela
adequação do modelo ao 3º Sector, deixamos esta discussão para a secção seis, onde se
procura explicar os resultados alcançados pelo projecto.
O projecto C3 iniciou-se pela Acção 1, onde se fez um diagnóstico às
organizações do 3º Sector na Região Centro, e do qual resultou um relatório apresentado
pelo IEBA em Março de 2002 com o titulo “Resultados do diagnóstico de Necessidades”.
Este relatório pode ser dividido em duas partes principais. Na primeira parte começa-se
por apresentar o conceito de 3º Sector e definir os sectores de actuação, excluindo-se as
organizações orientadas para as actividades internacionais. Define-se a área geográfica de
actuação (Região Centro) e faz-se uma breve caracterização sócio-económica. Apresentase ainda a metodologia seguida para a selecção da amostra, num universo de cerca de 500
organizações. Na segunda parte apresentam-se os resultados de um inquérito enviado por
correio para 607 organizações, ao qual responderam 106. Ao número de respostas obtido
corresponde uma taxa próxima do habitual neste tipo de situação (15%). Alguns dos
problemas então referidos não estiveram tanto no número de inquéritos, mas sim na
representatividade das respostas obtidas e no elevado número de “não-respostas”. Os
resultados sugerem que as Associações de Desenvolvimento Local (ADL) estão sobrerepresentadas (20%) no total das organizações do 3º Sector na Região Centro. Um olhar à
distância sobre esta acção leva-nos a pensar que se deveria ter encurtado a sua duração e
ter-se iniciado desde logo os contactos com as organizações formandas.
Após a conclusão do diagnóstico e concepção e planeamento do projecto e
montagem da parceria, passou-se para a Acção 2, etapa de desenvolvimento e avaliação
do projecto. Isto é, a etapa de implementação do projecto nas seis organizações
formandas. O processo de selecção destas organizações foi desenvolvido em 4 fases8:
1.
recrutamento de organizações: divulgação do projecto e convite à
participação, mediante manifestação de interesse; foi enviado uma carta
convite para 178 organizações do 3º Sector da região centro;
2.
pré-selecção: escolha intermédia de 18 organizações entre o conjunto das que
manifestaram o seu interesse em participar no projecto;
8
A descrição da metodologia de implementação do C3 segue de muito perto o texto de um dos produtos
do projecto C3 – Modelo de Intervenção C3, elaborado pela AEP, parceira do projecto.
22
3.
pré-diagnóstico: reunião-visita às 18 organizações entre o conjunto das que
manifestaram interesse em participar no projecto;
4.
selecção; escolha das seis organizações formandas, com base nos prédiagnósticos
Na fase de recrutamento das organizações foi enviado uma carta convite para 178
organizações do 3º Sector da Região Centro. Como resultado do processo de
recrutamento foram recepcionadas 22 respostas com manifestação de interesse.
A fase de pré-seleccão tinha por objectivo, a partir das manifestações de interesse,
pré-seleccionar 18 organizações que mais se aproximassem da caracterização pretendida.
As variáveis consideradas nesta fase para caracterizar as organizações foram:
− Concelho de localização;
− Forma jurídica da entidade;
− Nº de postos de trabalho;
− Utentes/clientes/beneficiários; e
− Áreas de actuação.
A fase seguinte consistiu na selecção de um conjunto de 6 organizações das 18
previamente escolhidas. A escolha foi feita em reunião conjunta dos parceiros e de
acordo com as seguintes variáveis: localização geográfica; dimensão; antiguidade;
problemas enunciados; projectos; histórico; disponibilidade/compromisso dos dirigentes
na implementação do projecto; representatividade de um determinado tipo de
organização; perfil dos dirigentes; capacidade financeira; áreas de actuação das
organizações.
As escolhas recaíram sobre duas Associações de Desenvolvimento Local (ADRL
e ADIBER), uma Misericórdia com actividades de apoio a idosos e crianças (SCMM),
uma IPSS com actividades de formação, emprego protegido e unidade de vida protegida
(ARSDOP); uma associação ligada ao ambiente (Vertigem); e, por último, uma
organização com actividades de desporto, recreio e lazer (CNM). Mais abaixo, na terceira
secção, faz-se uma breve caracterização de cada uma destas organizações.
23
Após a selecção das organizações promoveu-se uma reunião com todos os seus
representantes, para se apresentar o projecto aos parceiros e às organizações formandas e
proceder-se à assinatura do contrato de desenvolvimento. Este contrato formaliza as
responsabilidades de cada uma das partes na aplicação do modelo de intervenção.
Mais tarde procedeu-se a uma visita à organização e realização de uma reunião
geral, para se apresentar a todos os membros da organização a intervenção que estava
prevista, esclarecer dúvidas e estabelecer compromissos entre ambas as partes. Foi
solicitado a cada uma das organizações que indicasse um membro (facilitador) que
passaria a ser o interlocutor da organização para a execução do projecto.
Em síntese, a metodologia seguida para a escolha das organizações formandas
pareceu-nos adequada, tendo em conta os objectivos do projecto e a necessidade de, no
terreno, operacionalizar o trabalho de implementação da metodologia. As organizações
seleccionadas para a intervenção, pela sua diversidade, como veremos mais abaixo, são
representativas de um conjunto diverso de organizações e de problemáticas que
encontramos no 3º Sector.
4. ACTIVIDADES DO PROJECTO C3 E CARACTERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
FORMANDAS
Acima descrevemos a metodologia e os critérios seguidos para a selecção das seis
organizações onde se aplicou o modelo de intervenção C3. Neste ponto vamos apresentar
as organizações, recorrendo à informação produzida pelo projecto e à informação por nós
recolhida aquando das visitas às organizações.
4.1. Actividades a realizar
No Quadro 3 apresentam-se as actividades previstas realizar no âmbito do
Projecto C3. Como se constata, a maioria das actividades foram concluídas, pelo que se
pode dizer que a taxa de execução física9 do projecto é bastante elevada. Contudo, há que
reconhecer que a realização das últimas actividades só foi possível com o adiamento, do
final do projecto e, mesmo assim, algumas delas não se fizeram com a profundidade que
9
A taxa de execução física é definida no inquérito de AUTO AVALIAÇÃO EQUAL como: (Nº
Actividades Concluídas sobre o Nº Actividades Prevista no Projectos) vezes 100.
24
seria desejável, designadamente ao nível da elaboração de produtos, como o previsto guia
de auto-aprendizagem, ou elementos para uma estratégia do 3º Sector.
Quadro 3. Actividades previstas e realizadas no projecto C3
Actividades Previstas
Nº de
Actividades Realizadas
Em Execução
Concluídas
Avaliação
Face ao
Esperado
〈=〉
1. Plano Estratégico de Actuação dos
Participantes
» Adaptação da Metodologia PME ao 3º Sector
=
» Criação da versão inicial do Modelo de
Intervenção C3
=
» Recrutamento das organizações formandas
=
» Pré-Diagnóstico de 18 organizações
=
» Selecção/Integração de 6 organizações
=
2. Implementação das Medidas
» Diagnóstico participado dos problemas
organizacionais das 6 organizações
=
» Definição do Plano de Desenvolvimento
=
» Elaboração do quadro de medidas
=
» Execução das medidas de curto prazo
=
» Revisão do Plano
=
3. Estratégia para o 3º Sector
» Compilação/registo de práticas
-
4. Elaboração/Validação dos Produtos
» Modelo C3
=
» Materiais para (auto)aplicação
=
» Estudos de caso
=
A implementação de actividades junto das seis organizações, como foi o caso,
acarreta dificuldades e imponderáveis de vária ordem por parte das organizações o que,
por vezes, entravou a actuação da equipa do projecto. A caracterização das organizações,
ainda que breve, é essencial para se perceber os resultados da intervenção.
25
4.2. Breve caracterização das organizações formandas
Antes de avançarmos para a implementação da metodologia C3 é tempo de fazer
uma breve caracterização das organizações formandas10 (ver Quadro 4). As seis
organizações onde se implementou o modelo C3 são muito diferenciadas, quer quanto
aos estatutos, à dimensão do quadro de trabalhadores, capacidade financeira, tipo de
estrutura organizacional, áreas de intervenção, contexto sócio-económico onde se
inserem, públicos a que se dirigem, grau de dinamismo e de inovação interno, recurso a
voluntariado.
Neste conjunto temos duas organizações com mais de 50 anos de actividade
(SCMM e CNM), tendo as restantes surgido na década de 90. Quanto aos recursos
humanos, a variação é também elevada, detendo três (ARSDOP, SCMM e CNM) um
maior número de funcionários e colaboradores, com destaque para a primeira com cerca
de 50 funcionários. As duas ADL apresentam uma média de 10 funcionários. A Vertigem
surge como um caso aparte, com apenas um funcionário efectivo e elevado recurso ao
voluntariado (que inclui técnicos com elevada nível de formação) para a execução dos
seus projectos.
Quanto às actividades, é de evidenciar a SCMM e o CNM, que prestam serviços,
com continuidade no tempo, e pelos quais são remunerados pelos utentes/clientes ou pelo
Estado através de contratos de prestação de serviços. As ADL financiam-se sobretudo
através de projectos vários, com descontinuidades, sendo aqui o pagamento de serviços
pelos clientes de peso muito menor.
Como se verificou, estamos perante seis organizações muito distintas entre si, o
que reflecte bem a heterogeneidade encontrada no 3º Sector e referido na secção 2.
Perante esta diversidade, será legítimo perguntar em que medida a metodologia de
intervenção se adapta, ou não, a todas organizações. Mas esse é um assunto que tratamos
na secção 7.
10
Nos estudos de caso apresentados como um dos produtos do Projecto C3 (ver site: www. C3.com.pt)
apresenta-se de forma mais detalhada a caracterização de cada uma das organizações formandas.
26
Quadro 4. Caracterização das organizações formandas
ARSDOP
SCMM
CNM
ADIBER
ADRL
Vertigem
Ano início da
actividade
1990
1948
1951
1994
1993
1997
Recursos humanos
33 colaboradores
47 funcionários
40 colaboradores e 15
funcionários
9 funcionários
11 Funcionários
1 funcionário; 70 voluntários
Àreas de actividade
Centro de formação
profissional; Centro de
emprego protegido; unidades
de vida protegida.
Lar para idosos, Centro Desporto; Recreio; Cultura,
dia; Serviços de apoio Social.
domiciliário;
Actividades de Tempos
Livres.
Formação; Apoio técnico a
produtores; promoção da
região e valorização das
potencialidades.
Promoção de iniciativas Protecção ambiental e
DL, formação
patrimonial.
profissional, apoio técnico
a agricultores, certificação
de produtos de qualidade.
Objectivos
Desinstitucionalizar e
reabilitar sócioprofissionalmente doentes
psiquiátricos de evolução
lenta.
Apoio social a idosos
crianças, às famílias e
outros grupos
desfavorecidos.
Promoção de actividades de Qualificação dos recursos
lazer e recreio, cultura, apoio humanos através de acções
social.
de formação. Valorização
dos recursos endógenos.
Promoção do DL através
da dinamização de
iniciativas nas áreas dos
recursos humanos turismo
património e apoio a
actividades produtivas.
Alguns
projectos/actividades
em curso
Programa constelação para
formação profissional: áreas
de formação cozinha,
jardinagem, limpeza,
construção civil,
hortofluricultura, informática
e artes gráficas: O Centro de
emprego protegido enquadra
18 trabalhadores em 4 áreas:
jardinagem, limpeza, hortofloricultura e pecuária.
Serviço de apoio
domiciliário a idosos
Lar para idosos; Centro
dia; Serviços de apoio
domiciliário; Centro de
apoio a dependentes;
centro de actividades de
Tempos Livres;
realização de acções de
formação para pessoal
interno e externo.
Desporto:Karaté;
Formação no âmbito dos
Judo;pesca;natação;ginastica; programas oficinas; apoio
escolas de futebol; Recreio: técnico a produtores;
Damas; Xadrez; cartas;
elaboração de processo para
Cultura: Escola de dança e IGP; Integração de jovens
de música, Centro de
desempregados; promoção
divulgação de TI; Encontros de eco-brigadas; promoção
internacionais Jazz.
turística; restauro de
património: ludoteca
itinerante.
Certificação e controle da Rede de recreio minas do
vitela de Lafões; Duas
Braçal: Atlas das árvores de
equipas de sapadores
Leiria: Programas de
florestais; Apoio técnico a ocupação de tempos livres;
agricultores; formação
intercâmbios internacionais
profissional; Promoção e juvenis; passeios pedestres e
animação da região;
de BTT.
projectos de DL;
Recuperação e valorização
do património rural, da
paisagem, e dos núcleos
populacionais.
Desenvolver eventos para
promoção e defesa do
património arquitectónico
cultural e natural;
intercâmbio juvenil.
27
5. DIAGNÓSTICO E ELABORAÇÃO DA ÁRVORE DE PROBLEMAS
Após a selecção das organizações, de acordo com a metodologia referida no
ponto 3.2., estabeleceram-se alguns contactos prévios e iniciou-se o trabalho de
diagnóstico e elaboração da árvore de problemas de cada uma delas.
5.1. Diagnóstico participado e árvore de problemas
O diagnóstico é uma das fases essenciais da intervenção do modelo C3 e deve,
por essa razão, merecer uma atenção especial. De acordo com a metodologia deste
modelo, o diagnóstico das organizações é iniciado com contactos prévios com a direcção
da organização, seguido por uma reunião geral a explicar os objectivos e o processo da
intervenção. Mais tarde houve uma fase de auscultação dos membros da organização,
através de entrevistas individuais realizadas por uma equipa do IEBA/AEP em que se
procurou que estes identificassem os problemas da organização. Como se pode ver no
Quadro 4, na fase de diagnóstico foram entrevistados grande parte dos membros das
organizações (121), com um número variável entre 3 (Vertigem) e 40 (SCMM). Esta
grande variação do número de entrevistados está, sobretudo, relacionada com a dimensão
das organizações. Como se viu acima, a Vertigem, para além da direcção, tem apenas um
funcionário a tempo pleno, sendo os restantes colaboradores voluntários. Já a SCMM
apresenta um elevado número de funcionários e de utentes. O elevado número de
mulheres entrevistadas (70%) espelha a situação dominante do emprego feminino neste
tipo de organizações.
Quadro 5. Número de pessoas entrevistadas por organização
Nº Entrevistados/as
ADIBER ADRL
ARSDOP
CNM
SCMM
Vertigem
Total
H
7
9
4
10
5
2
37
30%
M
11
9
16
12
35
1
84
70%
Total
18
18
20
22
40
3
121
100%
A fase de diagnóstico é essencial, não só para a identificação dos problemas, mas
também pela dinâmica de mudança que pode gerar ao nível da organização. A
participação dos dirigentes foi variável, bem como o nível de participação dos
28
colaboradores de cada uma das organizações. O diagnóstico revelou que há, em muitas
destas organizações, um défice de auscultação e de participação activa dos seus membros
ou utentes da organização. Muitos destes nunca foram ouvidos, seja para a identificação
de problemas, seja para a sua resolução e viram neste processo uma oportunidade única
de serem ouvidos. A filosofia da intervenção, ao procurar ouvir os membros da
organização, assenta na ideia que cada um dos membros da organização,
independentemente da sua categoria e funções que desempenha, poderá ter alguma coisa
a dizer que contribua para o melhor funcionamento da organização.
As entrevistas aos vários membros permitiram identificar um conjunto vasto de
problemas em cada organização, variável entre 10 (Vertigem) e 19 (CNM). A partir da
listagem de problemas foi construída, pelos parceiros IEBA/AEP, a árvore de problemas
de cada uma das organizações (ver exemplos no Anexo 5). Na construção da árvore de
problemas procura-se estabelecer relações de causalidade entre problemas, de forma a
que aqueles que estão na parte superior resultem directamente dos que estão
imediatamente abaixo. Resolvendo os problemas abaixo poderemos esperar um efeito na
resolução dos que estão imediatamente acima. Os problemas inventariados nas
organizações são muito diversos e traduzem-se, por exemplo, na falta de manual de
procedimentos e regulamento interno, deficiente articulação entre serviços, reduzida
competência por parte dos seus membros em determinadas áreas.
Ainda que muitos dos problemas inventariados nas organizações sejam
transversais, isto é, inter-relacionados entre si, para facilitar a análise agregámo-los em
sete categorias:
− Liderança. Os membros da direcção desenvolvem actividades profissionais
que os impedem de dedicar o tempo suficiente à organização, onde não são
remunerados pelas suas actividades. Daqui resultam vários problemas: falta de
autoridade/reconhecimento dos técnicos com responsabilidade de execução e
coordenação; dificuldade em se tomar decisões atempadas.
− Gestão de recursos humanos. Este é um dos problemas maiores das
organizações e observa-se de formas variadas: conflitos interpessoais, rotação
de recursos humanos, ausência de indicadores de desempenho, dualidades de
29
critérios, baixas remunerações; vários destes problemas resultam de défices de
competências;
− Gestão financeira. São vários os problemas aqui identificados e que resultam
do défice de competências do pessoal nesta área, designadamente conciliação
bancária, controle de caixa, dificuldades em implementar contabilidade
analítica, falta de gestão operacional;
− Financiamento das organizações. A elevada dependência dos dinheiros
públicos; a baixa prestação de serviços para o exterior por parte de algumas
destas organizações, com algumas a terem quebras de tesouraria; falta de
autonomia financeira e estratégica;
− Ausência de plano estratégico. Muitas destas organizações não têm muito
bem definidos os seus objectivos e a estratégia para os alcançar, faltam
atitudes pró-activas; a falta de liderança e de autonomia financeira não ajudam
à definição de planos estratégicos;
− Comunicação interna e externa. A comunicação interna apresenta muitas
lacunas. Falta material publicitário e de divulgação das actividades no
exterior, ausência de sítio na internet. Deste problema derivam outros, como
imagem mal definida, baixa notoriedade;
− Equipamentos e instalações. Deficiências resultantes da exiguidade de
espaço, ou falta de condições, mas cuja resolução depende de medidas que
ultrapassam o quadro de actuação do C3.
Em síntese, o diagnóstico das organizações mostra que se confirmam muitos dos
problemas que estiveram na base da intervenção do projecto C3 e das necessidades de
intervenção referidas por outros autores e apresentado no ponto 2.2. Neste conjunto de
problemas das organizações merecem destaque as questões da liderança, a gestão de
recursos humanos e o financiamento e a gestão financeira.
30
5.2. Perspectiva dos responsáveis das organizações face à árvore de problemas
No final do projecto, procurámos saber junto dos responsáveis das organizações
se a árvore de problemas definida inicialmente, retratava bem, ou não, os problemas da
organização. Além disso, houve também a preocupação de procurar identificar novos
problemas que entretanto possam ter emergido e para os quais poderão ser necessárias
novas medidas. O Quadro 5 sintetiza as posições apresentadas pelos entrevistados para
cada uma das organizações. Com excepção de uma ou outra discordância, houve uma
identificação e reconhecimento pleno dos problemas inventariados. Situação que era a
mais expectável, já que os problemas inventariados foram identificados pelos membros
da organização. Ainda que se possa admitir que nem todos os membros da organização
dêem o mesmo grau de importância a determinado problema.
Quadro 6. Posição dos responsáveis sobre à árvore de problemas, no fim do projecto
Organização
Posição dos Entrevistados
ARSDOP
Bem definida
VERTIGEM
Discordância com problemas identificados
ADIBER
Bem elaborada. Faltou referir fraqueza de vínculo e remuneração dos
trabalhadores
CNM
Situação bem retratada
SCMM
Recusa da árvore de problemas inicial
ADRL
Situação bem retratada
Para os representantes da ARSDOP, a árvore de problemas então definida
continua a retratar bem a situação da organização. Na opinião da dirigente confirmaramse algumas preocupações sentidas e sistematizaram-se bem os problemas. Reconhece
também que o facto dos problemas terem sido identificados de forma bastante participada
deu à direcção uma legitimidade acrescida para a sua resolução.
O Presidente da Vertigem identificou-se com a maioria dos problemas
inventariados. Manifestou, contudo, alguma discordância em relação à identificação de
uma atitude passiva na organização. Para este responsável a organização tem tido uma
atitude activa na busca de novos projectos, atendendo ao quadro de condicionalismos em
que funciona.
O elemento da ADIBER concorda com os problemas inventariados e acrescenta
dois que considera em falta: a fraqueza do vínculo laboral ao posto de trabalho e a falta
31
de critérios para a remuneração dos trabalhadores. Para além disto, fez um comentário
crítico de natureza metodológica: ao se apresentar apenas problemas e dificuldades não
se melhora a auto-estima das pessoas da organização.
O membro entrevistado da direcção do CNM reconhece que os problemas
inventariados eram reais, acrescentando que alguns deles foram resolvidos após a sua
identificação, como a aquisição de materiais e equipamentos.
Na SCMM a apresentação da árvore de problemas gerou um enorme mal-estar
entre dirigente e consultores. Foram identificados alguns problemas que, na óptica do
dirigente, não eram reais, ou tinham muito pouca expressão. Este assumiu os problemas
referidos como um ataque pessoal à sua gestão, o que no seu caso poderia ter implicações
negativas ao nível político. O dirigente da instituição chegou mesmo a questionar a
seriedade do trabalho realizado pelos consultores. Após um processo de discussão foi
elaborado uma segunda versão de árvore de problemas, que acabou por ser aceite pela
direcção. Tal permitiu avançar para a fase seguinte de proposição de medidas, as quais
incidem, neste caso, sobre necessidades formativas do pessoal da instituição.
A direcção da ADRL concordou com o diagnóstico então realizado. Aquando do
diagnóstico havia um conflito latente entre membros da direcção, que se resolveu com a
saída de um deles. A situação, evidentemente, reflectiu-se num certo acentuar de
problemas da organização.
Em síntese, o diagnóstico e a árvore de problemas, elaborados para cada uma das
organizações no início da intervenção, é reconhecido pela maior parte dos dirigentes e
facilitadores envolvidos neste processo como retratando com rigor e clareza os problemas
com que as organizações se debatem. O que significa que o processo de diagnóstico se
adequa bem a este tipo de organizações. Contudo, tal não impediu que nalgumas
situações tenha havido alguns ajustamentos em relação às medidas a executar.
6. IMPLEMENTAÇÃO DAS MEDIDAS
Esta secção tem dois pontos principais. No primeiro, fazemos uma análise das
medidas inicialmente propostas para a resolução dos problemas identificados aquando do
diagnóstico.
No
segundo,
analisamos
as
medidas
que
foram
efectivamente
implementadas e discutimos as razões que estiveram na base deste desvio.
32
6.1. Medidas previstas realizar
Após a identificação dos problemas, a equipa de consultores do Projecto C3 (AEP
e IEBA) procedeu à definição de um conjunto de medidas tendentes a resolver os
mesmos. As medidas propostas foram apresentadas e discutidas em reunião geral em
cada uma das organizações. Com este procedimento procurou-se, no essencial, adequar o
mais possível as medidas à organização, legitimá-las publicamente e facilitar a sua
posterior execução através do envolvimento e participação dos membros da organização
na tomada de decisões.
Atendendo aos inúmeros problemas atrás identificado, seria de esperar um quadro
de medidas também diverso. O quadro de medidas para cada uma das organizações é
distinto, muito embora existam medidas comuns. A leitura do Quadro 6 mostra um
número elevado de medias (34) para o conjunto das seis organizações. Há um conjunto
de cerca de 1/3 das medidas que se aplicam, simultaneamente, em três ou mais
organizações. Temos depois um número elevado de outras medidas que só se aplicam em
cada uma das organizações, o que evidencia que nesta abordagem cada organização é um
caso.
As áreas de intervenção comuns a várias organizações são os planos de marketing
e comunicação, a definição de planos estratégicos, a elaboração de manuais de
procedimentos para regular o funcionamento interno, a construção de uma página Web.
Algumas destas organizações reconhecem que o projecto veio acelerar a concretização de
iniciativas já previstas. Outras iniciaram a resolução de problemas logo após a
apresentação da árvore de problemas, em particular daqueles cuja solução estaria
facilmente ao seu alcance. Foi o caso, por exemplo, do CNM, que adquiriu novo
mobiliário e elementos para a identificação dos seus atletas.
33
SCM
ADIBER
CNM
ARSDOOP
ADRL
Descrição das medidas
Vertigem
Quadro 7. Apresentação das medidas propostas por organização
1 CF. Elaborar plano de marketing e comunicação
2 CF. Gestão estratégica
3 Formação em gestão associativa
4 CF. Sistema de avaliação e desempenho
5 CF. Elaborar manual de procedimentos
6 Sistema de informação e comunicação interna
7 CF. Elaborar plano de gestão financeira
8 Formação em gestão orçamental
9 CF. Implementação de contabilidade analítica
10 CF. Política salarial
11 Formação em HSST
CF. Reorganizar métodos de planeamento e gestão dos
12 campos de trabalho
13 CF. Traduzir página de internet p/Inglês
14 Formação em relações interpessoais
15 Formação em fiscalidade
16 Promoção de espaços de interlocução
17 Definir escala de acompanhamento dos utentes
18 CF. Elaborar folhas de cálculo
19 CF. Levantamento de necessidades de SI
20 CF. Elaborar plano de frotas
21 Formação utilização software
22 CF. Apoio jurídico
23 Reestruturar espaço físico
CF. Levantamento de necessidades de equipamento e
24 móveis
25 Definição de plano para serviço limpeza
26 Formação em gestão de equipas
27 Formação em desenvolvimento local
28 Formação em gestão de projectos
29 CF. Levantamento de necessidades climatização
30 Elaborar mapas de validade dos produtos
31 Reestruturar instalações
32 Formação em gestão de recursos humanos
33 CF. Nutricionismo
34 Levantamento de necessidades de F. específica
34
Na fase de implementação das medidas o envolvimento e apoio explícito dos
órgãos directivos foi, como veremos abaixo, essencial para o sucesso da intervenção.
6.2. Medidas executadas versus medidas por executar
No Quadro 7 apresentamos uma síntese do número de medidas implementadas
por organização, de acordo com o tipo de formação. O número médio de medidas
executas por organização é de cerca de 9, variando entre um mínimo de 6 na Vertigem e
um máximo de 15 na ARSDOP. Como se pode ver neste quadro, temos um elevado
número de medidas (77%) que foi implementado através de consultoria formativa (CF), o
que, de acordo com o Quadro 8, representa 93% das horas totais de formação.
Quadro 8. Número de medidas a realizar por organização
Nº Medidas
ADIBER
ADRL
ARSDOP
CNM
SCMM
Vertigem
Total
Consultoria Formativa
6
6
11
8
7
5
43
Formação
3
3
4
2
0
1
13
Total
9
9
15
10
7
6
56
Quadro 9. Número de horas por tipo de acção realizado por organização
Nº Medidas
Consultoria Formativa
Formação
Total
ADIBER ADRL
ARSDOP
CNM
SCMM
Vertigem
Total (h)
129
175
289
213
267
189
1262 (93%)
24
16
16
26
0
8
90 (7%)
153
191
305
239
267
197
1352
No Quadro 6, acima, apresentámos as medidas propostas para a resolução dos
problemas de cada organização. No Quadro 9 apenas apresentamos as medidas que, pelas
mais variadas razões, não foram executadas. Para a construção deste quadro
confrontamos, por entrevista, cada um dos responsáveis da organização com o quadro de
medidas inicialmente proposto e assinalamos os desvios.
A ARSDOP foi a organização com maior número de medidas previstas (15) e
igual número de medidas executadas. Foi, claramente, a que mais beneficiou da
intervenção proposta. Na verdade, todas as medidas foram executadas, ainda que
algumas delas com alterações e adaptações. Por exemplo, a medida sobre gestão
financeira teve de ser alterada para um trabalho de base de reorganização da
contabilidade (Quadro 9).
35
Quadro 10. Medidas previstas e não aplicadas nas organizações
Organização
Medidas não Aplicadas
ARSDOP
• Nenhuma
VERTIGEM
• Gestão estratégica
• Contabilidade analítica
ADIBER
• Formação em gestão de equipas
• Gestão estratégica
• Plano de comunicação (logo)
• Climatização do edifício
CNM
• Utilização do software contabilidade
• Plano de frota
• Plano de comunicação interna
• Espaço físico
SCMM
• Gestão orçamental
• Reestruturação das instalações
• Página Web
ADRL
• Plano de marketing e comunicação
• Gestão estratégica
• Política salarial
• Plano de gestão contabilística
• Formação sobre relações interpessoais
Para a Vertigem foi elaborado um quadro de seis medidas/actividades, das quais
foram realizadas quatro. O plano de marketing e comunicação surgia como a medida
mais importante. Uma das medidas não realizada foi o plano estratégico, por falta de
interesse da parte do director. Este refere que, dadas as características da sua
organização, com elevado recurso ao voluntariado, há alguma dificuldade em elaborar
planos que requeiram a identificação de meios humanos e recursos financeiros. Outra das
medidas prevista na área financeira acabou por não se realizar, por ter sido concretizada
antes da implementação das medidas do Projecto C3.
Na ADIBER estavam previstas nove medidas, das quais se realizaram cinco, duas
relacionadas com acções de formação e as outras três com a elaboração de documentos
para avaliação de desempenho, definição de mapas de validade dos produtos e manual de
procedimentos. Quatro medidas não tiveram aplicação. Uma delas foi a formação em
gestão de equipas por, alegadamente, não ter havido disponibilidade de tempo. Em
relação à medida sobre gestão estratégica, as reuniões havidas entre o facilitador e
consultor não foram conclusivas, não se chegando a um produto final. O facilitador
reconhece que não é fácil a este tipo de organizações, que sobrevivem num contexto de
36
grande incerteza, definir um plano estratégico. A acção na área do plano de comunicação
não se realizou, por se estar já a implementar actividades nesta área, designadamente a
mudança de logótipo e de nome da organização. Quanto à medida para climatização do
edifício, o projecto já existe, mas as dificuldades financeiras têm impedido a sua
implementação.
Para o CNM estava previsto a implementação de onze medidas, das quais se
concretizaram sete. Neste conjunto duas tiveram uma importância particular, o plano de
gestão orçamental e o apoio jurídico. As medidas que não se aplicaram no CNM foram
basicamente quatro, por razões diversas. O plano de comunicação interna era uma acção
que já estava em curso. A acção de formação prevista sobre o “software” Primavera
deixou de ser necessário, por o contabilista contratado pelo CNM usar outro programa. O
problema da limitação do espaço físico não encontra resposta a curto prazo e o
levantamento de necessidades de equipamento era também uma medida que já estava em
vias de solução aquando do diagnóstico.
As medidas previstas para a SCMM eram oito. Deste conjunto foram
implementadas cinco, muito orientadas para a resolução de problemas concretos. A
medida sobre o plano de comunicação resultou na elaboração de documentos de trabalho
interno. Três das medidas visaram a formação em gestão de recursos humanos,
nutricionismo e higiene e segurança no trabalho. Houve duas medidas que não se
implementaram (gestão orçamental e página WEB), por oposição clara da direcção. Em
relação à primeira, parece ter havido um certo receio que terceiros acedessem a
informação sobre as contas da organização. Quanto à página Web, não foi antevisto
interesse neste tipo de inovação por parte dos dirigentes.
A ADRL foi a organização onde foi mais visível a discrepância entre as medidas
propostas e as executadas. Para um conjunto de dez medida previstas foram apenas
executadas cinco. Destas, uma realizou-se parcialmente (plano de marketing e
comunicação), duas foram de carácter formativo (gestão associativa, formação em
higiene e segurança no trabalho), e nas outras duas produziram-se documentos para
aplicação posterior: sistema de avaliação de desempenho e sistema de informação e
comunicação interna. Em relação às medidas não executadas, as razões foram variadas,
mas tiveram sobretudo a ver com falta de tempo dos membros da organização e, nalguns
casos, menor interesse por parte da direcção e dos funcionários pelas medidas propostas.
37
No caso das acções ligadas com a gestão financeira, houve, claramente, desinteresse por
parte do contabilista contratado. A medida de gestão estratégica não se realizou por a
direcção a considerar de difícil concretização, atendendo ao contexto de incerteza
(financeira, organizacional) em que organizações deste tipo funcionam. A formação
prevista em relações interpessoais não se efectuou, por indisponibilidade de tempo. A
medida ligada às instalações era uma das que, à partida, se sabia não ter solução no curto
e médio prazo, por dificuldades financeiras.
6.3. Medidas com provável implementação a curto prazo
Da implementação de medidas resultou a elaboração de vários produtos por parte
dos consultores, que foram entregues às organizações. Trata-se, como se pode ver no
Quadro 5, de manuais de procedimentos, regulamentos internos, páginas Web, planos de
limpeza, carta de dietas, etc. A implementação destes produtos requer, nuns casos a
legitimação por parte da direcção, noutros tempo para discussão interna. É o caso da
implementação de um novo sistema de avaliação de desempenho, cuja aplicação irá
alterar comportamentos e interesses instalados.
É evidente que ainda é cedo para se poder saber concretamente se estas medidas
vão ser implementadas. Contudo, a ajuizar do interesse mostrado por estes produtos, tudo
indica que a maioria deles serão implementados a curto prazo.
Quadro 11. Medidas com provável implementação a curto prazo nas organizações (Julho 2004)
Organização
Medida
Observações
ARSDOP
Avaliação de desempenho
Dossier de patrocínio
Medida que irá mexer com interesses
instalados
Falta técnico para a sua aplicação
VERTIGEM
Brochura sobre a organização
Encontra-se na gráfica
ADIBER
Manual de procedimentos
Avaliação de desempenho
Entregues à direcção mas ainda não
implementadas
CNM
Plano de limpeza
Há alguma resistência à sua
implementação
SCMM
Avaliação de desempenho
Requer tempo e discussão interna para
ser aceite
Para implementar a curto prazo
Nova carta de dietas para idosos e crianças
ADRL
Manual de procedimentos
Avaliação de desempenho
Página Web
A implementar brevemente
38
Em síntese, duas notas. A primeira, para realçar que a grande maioria das medidas
previstas foi executada com sucesso. A segunda, para referir que no conjunto de medidas
não aplicadas há uma - o plano estratégico - que não teve sucesso em nenhuma das três
organizações onde se procurou implementar. O que levanta a questão de saber se não
haverá aqui um problema que se estende a muitas das organizações deste sector. A
execução das medidas é um indicador importante, mas, mais importante, é saber se foram
alcançados os resultados esperados. Vejamos na secção seguinte o que se conseguiu.
7. RESULTADOS ALCANÇADOS E SUA EXPLICAÇÃO
7.1. Resultados alcançados
O Projecto C3 visava intervir ao nível das organizações formandas do 3º Sector,
procurando resolver os seus problemas, pelo que o seu sucesso mede-se sobretudo pelos
resultados alcançados nestas unidades. Será que os problemas foram resolvidos? Se sim,
em que medida? Quais as melhorias sentidas no funcionamento das organizações? São
questões que procuraremos responder nesta secção, recorrendo para tal à opinião dos
dirigentes e facilitadores sobre as medidas ou actividades implementadas e com
resultados mais importantes, seja no imediato ou a curto prazo.
Quadro 12. Medidas/actividades com resultados mais importantes para a organização
Organização
ARSDOP
Resultados Mais Importantes
Gestão financeira
Gestão de recursos humanos - avaliação de
desempenho
Observações
Resultados visíveis na melhoria
da contabilidade
VERTIGEM
Documentação interna, Página Web
Atribuição de responsabilidades a outros
membros da direcção
Formação sobre gestão de projectos
Reflexão conjunta sobre a organização
Maior abertura e envolvimento das pessoas
Melhoria na gestão financeira.
Apoio na área jurídica (minutas de contratos
trabalho, notas de culpa)
Uso de regulamentos
Nova carta de ementas
Higiene e segurança no trabalho e alteração dos
horários das refeições
Maior envolvimento dos funcionários e utentes.
Resultados, para já, pouco
visíveis
Plano de acção ligado à Medida 8. Sistema de
avaliação de desempenho
Manual de procedimentos internos
Página Web
Resultados ainda por concretizar
ADIBER
CNM
SCMM
ADRL
Maior parte dos resultados está
ainda por observar
Resultados mais concretos após a
implementação dos manuais
Várias medidas de efeito imediato
Medidas a implementar
posteriormente
39
As respostas sobre a importância das medidas são muito variáveis, podendo ser
classificadas em três tipos:
a) efeitos práticos imediatos (gestão financeira, página Web);
b) natureza imaterial - formação, motivação, espírito de equipa;
c) importantes, mas ainda por implementar (regulamentos internos e avaliação
de recursos humanos).
Para a ARSDOP a medida na área financeira teve um resultado imediato na
organização, permitindo um acompanhamento actualizado da situação financeira. Outra
das medidas em que se esperam resultados positivos, a curto prazo, é na área dos recursos
humanos, com a elaboração do regulamento para avaliação do desempenho das pessoas,
a ser aplicado no próximo ano. São instrumentos de grande importância para definir a
progressão salarial com base em critérios de competências e produtividade. Com as
acções na área da formação melhorou-se a qualificação das pessoas e esperam-se
resultados positivos, designadamente na criação de espírito de equipa e sensibilização
para problemas internos.
Na Vertigem os resultados fizeram-se sentir sobretudo ao nível da melhoria da
imagem da organização no exterior. Para isto irá contribuir a página Web, a brochura e
outros documentos produzidos.
Na ADIBER os resultados são sobretudo de natureza imaterial, sem grande
visibilidade, e situam-se sobretudo na aquisição de competências através da formação.
O CNM refere como resultados mais importantes a melhoria na área da gestão
financeira e no apoio jurídico. Como consequência, qualquer acção prevista no quadro do
CNM passou a ser orçamentada. A relação contratual entre a organização e as várias
pessoas que prestam serviços obedecerá a determinadas regras. O plano de limpeza está
ainda em implementação, mas esperam-se melhorias claras, designadamente nas
instalações sanitárias.
A intervenção na SCMM acabou por apresentar resultados acima daquilo que
fariam supor as primeiras reuniões com a direcção. Houve melhorias concretas ao nível
de pequenas coisas do dia-a-dia. Elaborou-se uma nova ementa para os idosos, alteraram-
40
se os horários das refeições de idosos, ouviu-se os utentes através de um inquérito e, a
partir daí, mudaram-se várias coisas, designadamente as actividades para ocupação de
idosos e o relacionamento com os pais das crianças do ATL. Deu-se formação na área do
nutricionismo e higiene e segurança ao pessoal que trabalha nessa áreas.
Na ADRL a acção de formação sobre o plano de acção ligado à Medida 8 do
Agris é apontada como tendo algum impacte, ainda que ao nível do imaterial. Para além
desta, referem ainda o elevado interesse do sistema de avaliação e desempenho e do
manual de procedimentos, ambos a aplicar a curto prazo (próximo ano) na organização.
Em suma, houve, ao nível de cada uma das organizações, variações quanto ao
número de medidas executadas, bem como dos resultados alcançados. Contudo,
verificou-se uma preocupação forte em executar as medidas previstas, o que foi
conseguido, em termos gerais, com sucesso.
7.2. Medidas com maior impacte nas organizações
Vejamos, no conjunto de medidas implementadas e consideradas mais
importantes, aquelas que dirigentes e facilitadores consideram como tendo um maior
impacte na sua organização. As respostas estão sintetizadas no Quadro 12.
Na ARSDOP, a medida na área financeira foi classificada como a mais relevante,
logo seguida pelas acções de formação, que foram muito “proveitosas” e apreciadas pelo
pessoal da organização.
Para a Vertigem, atendendo ao reduzido número de medidas implementadas, as
mais importantes foram na área da imagem e marketing, onde se inclui a página Web e a
construção de vários modelos de documentos (fax, ofícios).
Na ADIBER, a medida mais apreciada foi a formação na área da gestão de
projectos. Outras acções na área da formação não parecem ter tido a mesma importância.
No CNM identificaram-se duas medidas como mais importantes, uma ligada à
gestão financeira e outra aos aspectos jurídicos. São duas áreas de grande importância
para a organização e onde havia fortes lacunas.
A SCMM refere como mais relevantes as medidas relacionadas com a gestão dos
recursos humanos, designadamente o regulamento para a avaliação de desempenho, as
acções na área da higiene e segurança e nutricionismo.
41
Quadro 13. Medidas com maior impacte nas organizações
Organização
Medidas
ARSDOP
Área financeira /contabilidade
Formação
Gestão de recursos humanos
VERTIGEM
Imagem e marketing – folheto, página Web,
Vários “templates” (ofícios, fax, envelopes…)
ADIBER
Acção sobre gestão de projectos
CNM
Gestão financeira
Apoio jurídico (minutas de contrato trabalho, notas de culpa)
SCMM
Gestão de recursos humanos e avaliação de desempenho
Formação de recursos humanos
Nutricionismo
Higiene e segurança no trabalho
ADRL
Execução de um plano de acção para a Medida 8 do Agris
Para a ADRL, a medida apontada como mais importante foi uma acção de
formação sobre gestão associativa, em que os formandos, a partir de um caso concreto,
tiveram de elaborar um plano de acção para a Medida 8 do AGRIS.
Em síntese, temos dois tipos de medidas com um impacte mais alargado: a
consultoria formativa na área financeira e gestão dos recursos humanos; e as acções de
formação em áreas diversas.
7.3. Os produtos do Projecto C3
Como corolário das actividades desenvolvidas neste conjunto de seis
organizações, produziram-se três produtos, apresentados e validados em Dezembro de
2004, cuja consulta está disponível no site www.c3.com.pt, e que são os seguintes:
− Modelo de Intervenção C3 (Recurso técnico-pedagógico);
− Materiais para Auto-aplicação (Recurso técnico-pedagógicos);
− Estudos de caso (Narrativas de Práticas Bem sucedidas).
O primeiro produto refere-se a uma adaptação do modelo PME ao 3º Sector,
apresentado de forma sintética acima na secção 3 e pode ser consultado no sítio do
projecto, onde se encontra descrito de forma detalhada. O modelo C3 dirige-se
preferencialmente a quadros superiores das organizações, consultores e formadores. O
42
modelo C3 visa o empowerment organizacional e pessoal e a promoção da
competitividade das organizações. Este produto tem duas partes: uma relativa ao plano
estratégico de actuação para os participantes onde consta a adaptação da metodologia
PME ao 3º Sector e a criação do modelo de Intervenção C3; a outra sobre a
implementação de medidas nas seis organizações.
O segundo produto corresponde aos “Materiais para Auto-aplicação”.
Inicialmente estava prevista a elaboração de um guia de boas práticas, mas tal produto
mostrou-se não alcançável, optando-se então por disponibilizar com outra forma todos os
materiais que resultaram das intervenções nas organizações. A disponibilidade destas
matérias no sítio do projecto irá permitir um acesso fácil aos inúmeros documentos
produzidos nas mais diversas áreas de actuação do projecto (Gestão; Comunicação;
Segurança e Higiene; Área Jurídica; Desenvolvimento Local; Elaboração de projectos;
Nutricionismo). Espera-se que estes instrumentos contribuam para a disseminação dos
resultados do projecto e sirvam de orientação para as intervenções a efectuar em outras
organizações. De qualquer forma, pela experiência adquiria, parece-nos que dificilmente
os “Materiais para Auto-aplicação” poderão substituir na maioria das situações os
consultores na sua aplicação. Como se verá mais abaixo, estes têm um papel importante
na criação de uma cultura e dinâmica de mudança na organização.
Por último, os “Estudos de caso” sintetizam toda a intervenção efectuada ao nível
de uma dada organização, desde o enquadramento, ao diagnóstico, à elaboração de
medidas e sua implementação. Estamos perante casos que ilustram a intervenção
realizada e podem, nalgumas situações, servir de exemplo em futuras intervenções,
respondendo à seguinte questão: “Como foi no concreto implementado o Modelo de
Intervenção C3?”. Pensamos que a sua utilidade é elevada, pois aqui poderão encontrarse as medidas propostas e os materiais criados para responder aos problemas
identificados nas organizações.
7.4. Como se explicam os resultados alcançados pelo Projecto C3
Os resultados positivos alcançados devem-se a três ordens de razões: 1) às
características do modelo de intervenção C3; 2) à participação dos membros da
43
organização e ao apoio e envolvimento dos dirigentes na execução das medidas; 3) ao
papel dos consultores/formadores.
O modelo de intervenção C3 é, no essencial, adequado ao 3º Sector
Várias das razões que explicam o sucesso da intervenção têm a ver com a
metodologia de intervenção do C3, que se mostra adequada às organizações do 3º Sector.
A metodologia aplicada é, no essencial, simples, muito centrada na organização, assente
na identificação de problemas reais e na elaboração de medidas adequadas às
necessidades de cada organização. A aplicação do modelo C3 ao 3º Sector fez-se sem
alterações de fundo relativamente ao modelo de formação PME. A experiência de
formação PME da AEP demonstra que as metodologias de intervenção mais complexas
não são mais eficazes do que os programas de intervenção mais simples, como este.
Na óptica dos consultores, os problemas das PME e das organizações do 3º Sector
não são realidades completamente diferentes, há mais semelhanças do que diferenças
entre as PME e as organizações do 3º Sector, ainda que estas tenham as suas
especificidades próprias que não se podem negligenciar. Os princípios de boa gestão
colocam-se com a mesma acuidade aos dois tipos de organizações. Os consultores
entrevistados entendem que os objectivos das organizações podem ser diferentes (visar o
lucro ou não) mas estas tem de ser profissionalizadas, de forma a remunerar os recursos
(financeiro, humano, conhecimentos) e recuperar o investimento realizado, gerando
mais-valias que se possam reverter em bens de serviço social para as populações e
manter um sistema económico sustentável no longo prazo.
Uma das principais razões que explica o sucesso da metodologia de intervenção
prende-se com o facto desta responder a problemas concretos das organizações do 3º
Sector. Os problemas inventariados através do diagnóstico e da árvore de problemas,
foram legitimados sem grandes alterações pelos seus funcionários e dirigentes, pois
respondiam a um conjunto vasto de problemas por estes sentidos e que necessitavam de
soluções para melhorar a gestão.
O interesse da metodologia empregue pelo Projecto C3, não se fica tanto a dever
à novidade dos problemas inventariados, mas sim a três razões:
44
1) Visão exterior e imparcial é bastante apreciada pelos membros da organização.
Nalguns casos esta visão exterior pode até legitimar a necessidade de
intervenções por parte dos dirigentes e justificar a mudança;
2) Apresentação estruturada e hierarquizada dos problemas. Ajuda a sistematizar
os problemas e confronta a organização, no seu todo, com os problemas e as
medidas a adoptar;
3) Participação de dirigentes e trabalhadores das organizações.
A filosofia participativa desta abordagem, designadamente o envolvimento de
dirigentes e membros da organização, é um dos factores fortes que explica a adaptação
do modelo e o sucesso desta abordagem. O facto dos problemas serem identificados de
forma interactiva e participada, ouvindo-se todos os membros da organização, com uma
reflexão conjunta, onde se validam as várias fases, contribuiu enormemente para o
sucesso da implementação da intervenção. Ao contrário da consultoria clássica, em que o
consultor analisa a empresa e apresenta soluções, que regra geral são a reprodução de
soluções que funcionaram em outras empresas, a consultoria C3 constrói as soluções “à
medida” de cada caso.
A implementação das medidas não levantou, com algumas excepções, resistências
internas visíveis. A abordagem participativa seguida em todo este processo, pelos
consultores, desde o diagnóstico, discussão das medidas e sua implementação, contribuiu
fortemente para a atenuação de prováveis resistências internas à mudança e criou, em
simultâneo, um certa dinâmica de mudança, tão necessária à adopção e implementação
das medidas.
A participação dos líderes e membros da organização é essencial para o sucesso da intervenção
Na fase de implementação das medidas o envolvimento e apoio explícito dos
órgãos directivos é essencial para sucesso da acção. Pelo que nos foi possível apurar, o
processo de implementação de medidas mereceu o apoio das direcções, que reconhecem
que as organizações têm problemas e que são necessárias soluções. A participação dos
dirigentes, como já fomos referindo ao longo deste trabalho, foi variável entre as
organizações e ao longo do processo. O facto de quase todos eles serem voluntários e,
por isso, terem outras profissões, é apresentado como a principal razão para a limitada
45
participação de alguns destes. Aliás, a experiência PME mostra que não se deve iniciar a
intervenção sem o compromisso claro dos líderes (ou empresários) sobre o seu
envolvimento e participação na implementação da intervenção.
Na ARSDOP, a presidente da Direcção acompanhou e apoiou de perto a
implementação de todo o projecto, mas delegou a sua execução na facilitadora, que teve
aqui um papel crucial na implementação de medidas e no sucesso da intervenção.
A Vertigem é, como vimos, uma organização muito peculiar, quer na sua
estrutura descentralizada e baseada em trabalho voluntário, quer no seu funcionamento
muito centrado no seu director, pessoa muito ocupada e com reduzida disponibilidade de
tempo. Factores que não favoreceram a implementação de algumas medidas.
A ADIBER foi a organização onde, provavelmente, a direcção se envolveu menos
na implementação do projecto. Aqui o facilitador foi o responsável pela implementação
das medidas na organização. Tudo indica que uma maior participação dos dirigentes
poderia ter conduzido a um maior envolvimento e empenhamento dos membros da
organização nas várias actividades e, designadamente, em algumas acções de formação.
O CNM apresenta uma direcção composta por oito membros, mas destes só três
directores estiveram mais envolvidos na implementação das medidas. O voluntariado e o
facto destes terem outras actividades profissionais limitou a sua participação.
A SCMM foi a organização onde a oposição inicial do dirigente aos problemas
inventariados levou a equacionar do interesse em se continuar com a intervenção. A
situação foi ultrapassada e para isso contribui bastante o papel das facilitadoras, que
assumiram na prática a liderança na implementação de grande parte das medidas. A
medida sobre gestão financeira, em que estas não intervieram, acabou por não se
concretizar.
46
Quadro 14. Envolvimento dos dirigentes na implementação do C3
Organização
Dirigente(s)
Observações
ARSDOP
Acompanhou de perto e
deu forte apoio à
facilitadora
Apoio após o fim do
projecto
VERTIGEM
O envolvimento da
direcção podia ter sido
muito melhor
Dirigente lamenta falta de
tempo para
ADIBER
Quase sempre ausentes por
indisponibilidade de tempo
Dirigentes muito ocupados
CNM
Envolvimento limitado
Dirigentes em regime de
voluntariado
SCMM
Colocou obstáculos no
início
Resistentes à mudança
Deram apoio tácito às
técnicas e deixaram-nas
trabalhar
As técnicas lideraram o
processo, sem o
envolvimento activo da
direcção, mas com o seu
apoio tácito
ADRL
Baixo envolvimento, falta
de disponibilidade
Face ao tempo limitado,
empenharam-se apenas em
algumas acções
A ADRL foi outra das organizações de desenvolvimento local onde o
envolvimento e participação da direcção ficou muito aquém do que seria desejável, tendo
em vista um maior grau de execução das actividades previstas. Atendendo à baixa
disponibilidade de tempo, esta dirigente optou por se empenhar sobretudo na execução de
duas medidas que lhe pareceram mais relevantes (sistema de avaliação e desempenho
gestão associativa), relegando as outras para segundo plano, algumas das quais não se
realizaram.
A participação dos líderes é também essencial para elevar a participação dos
membros da organização. São conhecidos vários exemplos de medidas/actividades que
não chegaram a concretizar-se por desinteresse ou mesmo resistência dos membros das
organizações. Não se pode negligenciar a participação dos membros da organização, sem
os quais a implementação com sucesso das medidas dificilmente se alcançará. Em
algumas das organizações as reuniões gerais promovidas no âmbito do projecto, bem
como as entrevistas individuais realizadas, foram a primeira oportunidade dos seus
membros serem ouvidos.
Em síntese, o papel dos dirigentes revela-se essencial para o sucesso das
intervenções do C3. O menor envolvimento e participação dos dirigentes, se nuns casos
foi compensado pela acção dos facilitadores, noutros influenciou negativamente os
47
resultados alcançados. A participação dos membros da organização é essencial para se
criar uma dinâmica de mudança.
Papel e perfil dos consultores/formadores são cruciais para o sucesso das intervenções
Os resultados alcançados com as intervenções do C3 devem-se a vários factores já
referidos e aos actores deste processo. O papel dos consultores/formadores é essencial
para o sucesso das intervenções. No Quadro 14 apresentamos as opiniões dos
entrevistados sobre os consultores.
Quadro 15. Opinião dos responsáveis sobre os consultores/formadores
Organização
Consultores
ARSDOP
Opinião muito positiva
VERTIGEM
Apreciação muito positiva
ADIBER
Apreciação positiva
Consultor com visão muito empresarial
CNM
Muito bons, motivadores, convincentes
SCMM
Muitos ultrapassaram o tempo previsto
Disponíveis e motivados
Preocuparam-se em perceber o contexto de
funcionamento
Grande empatia
ADRL
Não houve problemas
Antes de iniciar a implementação das medidas, o consultor deve reconfirmar o
diagnóstico realizado, validar a necessidade da sua intervenção e verificar se são
necessárias adaptações. Na óptica dos consultores entrevistados não houve discrepâncias
assinaláveis entre as medidas propostas e as situações que estes encontraram. Houve,
sim, aprofundamento de alguns dos problemas e a adaptação das medidas. Como as
soluções são construídas à medida dos problemas, e isto depende do envolvimento das
pessoas da organização, é necessário que o consultor crie um clima de empatia e de
confiança.
Relativamente aos consultores, as opiniões dos entrevistados são unânimes em
considerar que fizeram um bom trabalho. Alguns dos adjectivos usados pelos
entrevistados para classificar o seu trabalho são: motivadores, convincentes, disponíveis,
bons, experientes, competentes, objectivos, acessíveis e rigorosos.
As opiniões positivas dos membros das organizações sobre os consultores devemse, na nossa óptica, à longa experiência destes na implementação do programa PME e á
48
sua sensibilidade e preocupação em adaptar e elaborar novos instrumentos para aplicação
nestas organizações. O profissionalismo e a atitude dos consultores foram essenciais para
o sucesso das intervenções. Algumas das características dos consultores identificadas
são: facilidade de relacionamento; flexibilidade na acção; comunicação fácil; focagem no
cliente; entender e aceitar o interlocutor; linguagem adequada; e disponibilidade de
horários. A boa integração dos consultores/especialistas nas organizações ajuda a criar
um clima favorável à implementação de medidas. Neste processo foi essencial uma boa
articulação entre facilitador e consultor de ligação.
Um dos entrevistados reconhece um problema de comunicação com um dos
consultores, que tinha, na sua opinião, uma visão muito empresarial na forma como
pretendia elaborar o plano estratégico da associação, plano que acabou por não se
realizar. Este é, provavelmente, um dos riscos que se corre quando os consultores não
têm a sensibilidade necessária para perceber algumas das especificidades do sector.
Em suma, a actuação dos consultores/formadores, é um factor chave no processo
de mudança organizacional, e foi favoravelmente apreciada nas organizações.
8. FORAM OS OBJECTIVOS DO PROJECTO C3 ALCANÇADOS E OS PRINCÍPIOS EQUAL
RESPEITADOS?
Nesta secção abordamos dois assuntos. Começamos por analisar em que medida
os objectivos do Projecto C3 foram alcançados e, em seguida, procuramos verificar se os
princípios EQUAL foram respeitados. Em relação aos objectivos do C3, procuramos
responder a dois níveis de avaliação (ver secção 1): os resultados obtidos respondem aos
objectivos iniciais? (1º nível de eficácia); foram alcançados os impactes esperados do
projecto? (2º nível de eficácia). Os dois pontos desta secção, ainda que aqui se
apresentem separados para efeitos de análise, estão interligados, sendo suposto que os
primeiros concorram para se alcançar os segundos.
49
8.1. Foram os objectivos do Projecto C3 alcançados?
Os objectivos específicos enunciados no Projecto C3 são cinco:
1. Introduzir práticas inovadoras na gestão dos recursos (humanos, financeiros,
informação, etc.) e incorporar as TIC nessa gestão;
2. Promover a auto-aprendizagem, auto-avaliação e a qualificação dos recursos
humanos;
3. Promover a competitividade, através do desenvolvimento das competências
organizacionais;
4. Diversificar os serviços prestados e a capacidade de financiamento; e
5. Promover a capacidade de inovação e de planeamento estratégico.
Trata-se de um conjunto ambicioso de objectivos, atendendo à complexidade das
intervenções, tempo limitado para a execução do projecto, e ao facto de alguns deles
dependerem de factores que escapam ao âmbito restrito das intervenções previstas. Por
outro lado, há uma forte componente de resultados ligados com a aprendizagem e
aquisição de competências, que tem um carácter subjectivo elevado, razões pela qual,
nestes casos, iremos recorrer sobretudo a informação de natureza qualitativa. Atendendo
às diferenças entre as seis organizações em análise, chama-se a atenção para o facto do
alcance destes objectivos serem variáveis entre as organizações e nalgumas delas não
fazerem o mesmo sentido.
Apresentados os objectivos, vejamos em que medida estes foram alcançados pela
implementação do projecto C3 nas organizações.
Introduzir práticas inovadoras na gestão dos recursos e incorporar as TIC nessa gestão
O primeiro objectivo - Introduzir práticas inovadoras na gestão dos recursos
(humanos, financeiros, informação, etc.) e incorporar as TIC nessa gestão - apresenta
duas componentes, que vamos analisar separadamente.
A primeira componente foi, em grande medida, alcançada. Como se observou,
muitas das medidas executadas, designadamente na área da gestão financeira e dos
50
recursos humanos, foram bastante inovadoras no contexto da organização e muito
apreciadas pelos seus responsáveis. O seu alcance será ainda maior se forem executadas
todas as medidas que ficaram pendentes como, por exemplo, ao nível dos recursos
humanos, a implementação da “avaliação do desempenho” dos membros da organização.
A segunda componente visou incorporar as TIC na gestão e funcionamento das
organizações. As situações de partida são diversas, mas no geral o equipamento
informático das instituições, quando existe, é básico, com uma baixa utilização das TIC e
um défice de competências. Regra geral, não se retira o devido rendimento destas
ferramentas. Face a este quadro, não muito animador, a abordagem simples e gradual
seguida pelos consultores pareceu-nos adequada: identificar os problemas concretos e
procurar junto dos membros da organização encontrar soluções simples e implementá-las
de forma gradual. Construíram-se os sítios Web para cada uma das organizações,
procurando na sua concepção que estas páginas possam ser futuramente actualizadas
pelos seus membros. Construíram-se alguns folhas-modelo (“Templates”) para facilitar
várias tarefas, que ficaram disponíveis nas organizações. As intervenções programadas
faziam todo o sentido, ainda que os resultados pudessem ser melhores caso houvesse uma
maior disponibilidade e interesse dos funcionários na implementação das novas
tecnologias.
Promover a auto-aprendizagem, auto-avaliação e a qualificação dos recursos humanos
Dada a dificuldade de quantificação dos resultados alcançados ao nível da autoaprendizagem e da auto-avaliação, vamos socorrer-nos sobretudo de informação de
natureza qualitativa, recolhida através de entrevistas e de notas tiradas ao longo do
processo de acompanhamento.
Em relação a este objectivo, dada a sua natureza, somos levados a ser algo
cautelosos em relação ao seu alcance, ainda que pensemos que o processo de consultoria
formativa, dominante (em número horas) nesta intervenção, nos dá mais garantias de
eficácia, que o processo de formação em sala. O sucesso das intervenções deve-se, em
larga medida, à qualidade dos consultores/formadores que, como vimos acima, fizeram
um bom trabalho.
Atendendo à falta de dinamismos interno das organizações, centradas nas rotinas
diárias e ao facto da auto-aprendizagem e auto-avaliação não fazerem parte da nossa
51
cultura organizacional, receamos que na ausência de estímulos externos à organização,
estas aprendizagens possam não ter condições para se consolidarem e desenvolverem.
Quanto à qualificação dos recursos humanos no âmbito do projecto, esta poderá
ser analisado a dois níveis: o das facilitadoras; e a dos funcionários da organização. Em
termos gerais, o balanço é muito positivo, mas também aqui os resultados alcançados
foram diversos. Houve organizações em que os facilitadores e funcionários aproveitaram
melhor, em termos de quantidade e qualidade, as intervenções realizadas. Tal deveu-se,
sobretudo, ao maior interesse demonstrado pelos membros destas organizações e que se
traduziu na transferência de horas de formação de umas organizações para aquelas que se
mostraram mais disponíveis e interessadas.
Inicialmente estava previsto a elaboração de um manual de auto-aprendizagem,
mas como já referimos atrás este instrumento foi substituído por um conjunto de
materiais para auto-aplicação, que se espera venha a ser útil noutras organizações que
apresentem problemas idênticos.
Em síntese, a auto-aprendizagem e auto-avaliação só poderá ser alcançado junto
de públicos com elevada formação, para a maior parte dos destinatários será necessário o
apoio e intervenção de consultores/formadores exteriores. Quanto à qualificação dos
recursos humanos, a formação centrada nos problemas e na participação dos interessados
é uma estratégia adequada com bons resultados, como mostra o elevado nível de
satisfação dos formandos.
Promover a competitividade, através do desenvolvimento das competências organizacionais
O modelo de intervenção C3, como se disse, é orientado para a resolução de
problemas, o que passa pelo desenvolvimento de competências através da consultoria
formativa e da formação profissional dos membros da organização. Os resultados
alcançados, ainda que diversos, contribuíram concretamente para a melhoria da gestão
financeira, dos recursos humanos, da comunicação com o exterior, tudo factores
importantes para melhorar a competitividade das organizações. Contudo, não devemos
esquecer que este objectivo tem de estar em continua reapreciação dentro da organização.
Para além disso, não devemos subestimar que há factores que caiem fora do alcance desta
intervenção, designadamente problemas ligados à liderança e ao contexto exterior.
52
Em síntese, o modelo de intervenção contribui fortemente para se alcançar este
objectivo, que deve estar em continua reapreciação, estando os resultados condicionados,
em certa medida, por factores externos ao projecto e organizações.
Diversificar os serviços prestados e a capacidade de financiamento
Como se sabe, muitas destas organizações apresentam uma elevada dependência
de financiamentos públicos, o que as fragiliza bastante num quadro de contenção
orçamental. É o caso, designadamente, de duas ADL formandas. A diversificação da
capacidade de financiamento foi um dos objectivos perseguidos pela intervenção do C3.
Na prática, o alcance deste objectivo é fortemente condicionado, pois a sua resolução
depende de alguns factores que saem foram do quadro de intervenções do C3, por
exemplo, políticas do Estado para a área social.
Aumentar a capacidade de financiamento passa, entre outras medidas possíveis,
pela diversificação dos serviços prestados. Ora esta meta não é fácil de alcançar nem é
procurada por todas as organizações formandas. Duas delas (CNM e SCMM)
desenvolvem já um número elevado de serviços para o exterior, estando a sua capacidade
de actuação condicionada sobretudo pelo espaço físico disponível. Nestes casos a
capacidade de financiamento pelos serviços prestados é já elevada. As outras
organizações, como as duas ADL, encontram alguma dificuldade em oferecerem serviços
que possam, em parte, ser remunerados pelos utentes e a outra parte paga através da
contratualização com o Estado. São, por isso, organizações onde os problemas de
financiamento se continuam a colocar de forma premente e cujas soluções não têm sido
fáceis de encontrar. Há algumas ADL no sul do país que tem vindo a alargar a sua
prestação de serviços para a área das IPSS, do apoio social, conseguindo por esta via a
contratualização de serviços pagos pelo Estado e utentes.
Promover a capacidade de inovação e de planeamento estratégico, para enfrentar um quadro de
menor apoio estatal e de maior actuação de mercado
Relativamente à promoção da capacidade de inovação, pensamos que a
implementação do modelo de intervenção PME às organizações do 3º Sector constitui
um bom exemplo, dependendo o seu alcance das medidas implementadas e das alterações
que originam.
53
Uma das medidas que se procurou implementar, em pelo menos três
organizações, foi a promoção do planeamento estratégico. Ora esta medida, como já
referimos acima, não teve grande sucesso junto de três organizações do 3º Sector. Em
nenhuma delas se conseguiu definir um plano estratégico, e tal não se deveu à ausência
de esforços por parte dos consultores, como se constatou. Na nossa perspectiva, o
planeamento estratégico requer condições que, muitas vezes, não estão reunidas nas
organizações. Três condições básicas são uma liderança forte, autonomia financeira e
administrativa e recursos humanos competentes. As lideranças fracas dificultam a
definição de planos estratégicos. Como vimos, os dirigentes são profissionais muito
ocupados e com pouco tempo para dedicar à organização e, por isso, ausentes. Quanto ao
grau de financiamento, quatro dependem em elevado grau dos dinheiros públicos. Os
financiamentos são como se sabe, irregulares, pagos com atrasos e, por vezes, incertos.
Ora, neste quadro de grande incerteza, é compreensível a dificuldade que se coloca na
elaboração de planos estratégicos, privilegiando-se antes os “planos de navegação à
vista”, visando responder às oportunidades que vão surgindo. De qualquer forma, estas
dificuldades não retiram importância à necessidade das organizações criarem condições
para que seja possível definir planos estratégicos.
Em síntese, estamos perante um conjunto de objectivos demasiado ambiciosos e
que dificilmente poderiam ser alcançados na sua plenitude através de intervenções tão
limitadas no tempo e nas suas áreas de actuação. De qualquer forma, o balanço é muito
positivo atendendo ao grau de concretização dos objectivos.
É suposto que os objectivos, a execução e os resultados alcançados com o
Projecto C3, estejam em concordância com os princípios visados pelo programa EQUAL,
assunto que vamos tratar no ponto seguinte.
8.2. Foram os princípios EQUAL respeitados?
Neste ponto procuramos avaliar em que medida o Projecto C3 responde aos
princípios que a IC EQUAL visa alcançar e que estão listados no quadro abaixo. A
pertinência deste ponto é reforçada se recordarmos que, antes da aprovação do projecto
pela Unidade de Gestão EQUAL, uma das preocupações suscitadas em reunião havida
54
com as técnicas desta unidade incidiu sobre o cumprimento, pelo projecto, dos objectivos
da IC.
Quadro 16. Intensidade de aplicação dos princípios EQUAL pelo Projecto C3
Muito Forte
Avaliação
Face ao
Esperado
〈=〉
Trabalho em Parceria
X
>
Inovação
X
>
X
>
Intensidade
Princípios EQUAL
Pouca
Alguma
Forte
Disseminação
Empowerment
X
=
Transnacionalidade
X
=
Igualdade de oportunidades
X
=
Adaptado do “Guide de l’Évaluation EQUAL-France”
Um breve balanço realizado pelos parceiros evidencia uma aplicação muito forte
de três dos princípios (trabalho em parceria, inovação e disseminação). Uma intensidade
forte para os outros três (empowerment; transnacionalidade; e igualdade de
oportunidades). Daqui se conclui que os princípios EQUAL foram alcançados com a
aplicação do projecto C3. Vejamos, em pormenor, a aplicação de cada um destes
princípios.
Trabalho em parceria
Quanto ao trabalho em parceria desenvolvido no âmbito do projecto, a nossa
apreciação é muito positiva, pelas razões que passamos a expor. A liderança da parceria,
a cargo do promotor IEBA, mostrou-se bastante adequada, quer na definição e orientação
dos trabalhos, quer na marcação do calendário, que na condução de todo o processo de
implementação do projecto. A parceria funcionou bem, como mostra a elevada
assiduidade dos parceiros em todas as reuniões e o envolvimento activo de todos eles ao
longo das inúmeras sessões e etapas do trabalho. O IEBA e a AEP, como estabelecido,
foram as duas organizações com maior envolvimento no delineamento e execução do
modelo C3 e funcionaram como o núcleo duro do projecto. As participações dos outros
parceiros foram variáveis ao longo das acções, de acordo com as tarefas que lhes foram
acometidas.
Quanto ao valor acrescentado da parceria, diríamos que há dois níveis. Um
directamente ligado ao projecto e aos seus resultados, e que beneficiou de forma mais
55
intensa os colaboradores das organizações formandas, em especial os facilitadores,
devido ao seu elevado grau de envolvimento e de participação na execução do Modelo de
Intervenção C3. Para além destes, temos ainda os beneficiários finais, os clientes
(utentes) das organizações, que acabaram por beneficiar de forma directa desta
intervenção, pois a melhoria na gestão traduz-se em melhores serviços para os clientes.
Como exemplo, refira-se a melhoria de serviços resultantes de um inquérito feito aos
utentes, que permitiu redireccionar alguns dos serviços em função da satisfação das suas
necessidades, designadamente alteração de horários das refeições, alteração das dietas
alimentares e das actividades para idosos. Refira-se, também, algumas melhorias
introduzidas pelo CNM, designadamente ao nível dos novos equipamentos e atenção
acrescida à limpeza das instalações.
O segundo nível está ligado com as aprendizagens individuais, resultantes das
interacções entre parceiros, com diferentes competências profissionais e experiências. O
valor acrescentado da parceria para o projecto traduz-se na complementaridade de
competências e experiências verificadas entre os parceiros, que dominam temáticas
diversas. O trabalho em equipa e a tomada de decisões conjuntas, enriqueceu
enormemente o conteúdo técnico do projecto e cada um dos membros da parceria
participantes.
O modelo C3 pode ser uma mais valia importante se houver condições para o
alargamento da sua aplicação a outras organizações do 3º Sector.
Inovação
A inovação, no contexto EQUAL, está associada ao carácter experimental das
acções a desenvolver pelos projectos. A inovação tem implícitas as dimensões da
qualidade e da adequação dos produtos e acções desenvolvidos pelas PD, relativamente
aos objectivos, contextos e públicos alvo.
Os produtos que serão propostos para integrar a Base de Conhecimento EQUAL
serão: o Portal C3; o Modelo de Intervenção C3; os Manuais de Auto-aprendizagem; os
Estudos de Caso.
Atendendo aos critérios estabelecidos pela PD para verificar/validar o carácter
inovador da intervenção, podemos dizer que estamos perante produtos, e em particular o
56
Modelo de intervenção, que respondem de forma positiva aos requisitos que a seguir se
apresentam:
− Universalidade: A dimensão da população-alvo (organizações do 3º Sector) a
que os produtos se destinam é vasta, muito importante ao nível do emprego
que gera e de elevada relevância social ao nível da coesão social;
− Longevidade: Dada a flexibilidade e a adaptabilidade da metodologia de
intervenção C3, temos expectativas que o tempo de vida útil dos conteúdos
seja longo;
− Acessibilidade: A experiência de implementação do C3 mostra que a estamos
perante um processo participado que responde a problemas das organizações e
dos seus utilizadores/clientes;
− Utilidade: A utilidade ficou bem demonstrada nos resultados e efeitos
alcançados pela intervenção, na melhoria de competências e da gestão e na
resolução de pequenos problemas das organizações;
− Portabilidade: Facilidade de exploração e de utilização dos conteúdos,
mesmo em situação de mobilidade. Há, contudo, que ter presente a
necessidade de adaptação a cada caso;
− Transferibilidade: Estamos perante um modelo relativamente simples, com
rapidez de apropriação e de incorporação dos conteúdos nas práticas
profissionais das equipas e das organizações. Para que tal seja concretizado,
parece-nos essencial o papel de consultores/formadores experimentados e com
perfil adequado;
− Escalabilidade: Modularidade dos conteúdos para favorecer uma mais rápida
e fácil actualização. A actualização dos conteúdos para resolução de
problemas é uma preocupação que deve ser contínua. A metodologia de
intervenção C3 deve ser implementada de forma gradual, faseada no tempo e
as intervenções devem ser entendidas como contínuas, pois à resolução de
determinados problemas sucedem outros de nível diferente.
57
Disseminação
A disseminação das actividades realizadas e dos resultados alcançados no âmbito
do projecto C3 foi feita por diversas vias e de uma forma bastante ampla: apresentações
públicas em seminários e colóquios; em documentos, em papel e CD; e via sítio Web.
Vejamos, em pormenor, como se fez a disseminação do projecto até Dezembro de 2004:
− Seminário "Estender as Redes de Cooperação LEADER" - Portugal,
Sesimbra, 22-23/05/2003, Trabalhar em parceria. Qualificar o 3º Sector. O
exemplo do projecto C3.
− Sessão pública de apresentação do Projecto Economia Social – Solidária,
Qualificada, Inovadora. Santa Casa da Misericórdia de Mortágua - Portugal, 4
de Março de 2004. Apresentação do Projecto C3.
− Seminário "Desenvolvimento Social e Comunitário Sustentável: Contributos
das ONG's em Portugal e no Mundo", Grupo Dinamizador de Aprendizagens
Interculturais do Instituto Superior Miguel Torga. Portugal, Coimbra Instituto Português da Juventude, 28 de Abril de 2004. Uma Metodologia para
a Qualificação das Organizações e dos Profissionais do 3º Sector. O exemplo
do projecto C3.
− Seminário "Economia Social: comunicar para mudar ". Centro para o Estudo
das Artes de Belgais, Castelo Branco - Portugal, 17 de Maio de 2004. C3
Consultoria para o 3º Sector: visão sobre o projecto; o modelo de intervenção
e as medidas relacionadas com a comunicação.
− EQUAL ESF Conference "Strengthening the Social Economy", Crown Plaza
Hotel, Antwerp - Belgium, 10-12 May 2004. A Methodology to Qualify 3rd
Sector Organisations and Profesionals – The examplo of our project C3.
− Seminário "Fórmulas colectivas y solidarias para la creación de empleo"
Centro Cultural San Francisco, Cáceres - España, 27 de septiembre de 2004
Modelos de asistencia al 3er Sistema - Projecto C3 - Consultoria para o 3º
Sector.
58
− Seminário de difusión de Acuerdo de Cooperación Transnacional ACER – La
complementaridad con otros proyectos Nymphea Centro Cultural San
Francisco, Cáceres - España, 28 de septiembre de 2004. Presentación de otros
proyectos de Iniciativa y Acción Comunitária dentro de la red Nymphea Projecto C3 - Consultoria para o 3º Sector.
− Colóquio transnacional RITMO – ROMA, 15 de Outubro.
− 5º Workshop Temático, RITMO - Porto (AEP), 29 Novembro.
− Fórum Temático Economia Social: acções e reflexões no contexto dos
projectos apoiados pela Iniciativa Comunitária EQUAL, Mortágua, 6 e 7 de
Dezembro de 2004.
No futuro os produtos do projecto serão disseminados no sítio web do projecto
(Portal C3).
Em suma, atendendo às várias formas de divulgação do projecto já realizadas, e à
divulgação futura na Internet, podemos concluir que estamos perante um projecto com
elevada divulgação.
Empowerment
A aplicação do princípio do empowerment traduz-se em actuações e atitudes de
carácter pró-activo (de destinatários, agentes e entidades), com um acréscimo de
capacidade de pensar e agir com autonomia. Como já referimos ao longo deste trabalho,
estamos perante um modelo de intervenção com um elevado nível de participação e
envolvimento dos técnicos e membros das organizações. O diagnóstico e o quadro de
medidas foram elaborados ouvindo a maioria dos membros da organização, seja
individualmente, seja em reuniões gerais. Para muitos dos seus membros, esta foi mesmo
a primeira oportunidade de serem ouvidos. O processo obrigou à participação da maioria
dos membros e à reflexão sobre a organização onde laboram. Foi, claramente, uma
oportunidade para se parar e pensar sobre o trabalho desenvolvido.
Em cada organização, houve pelo menos um técnico que funcionou como
facilitador e que foi o interlocutor neste processo. Os facilitadores que mais se
envolverem foram, seguramente, aqueles que mais beneficiaram. Com a implementação
59
das medidas e considerando que estas são sobretudo medidas de formação profissional e
de consultoria formativa, contribuiu-se para a capacitação através do desenvolvimento de
competências profissionais e pessoais que, de certo, melhoraram o desempenho, quer das
pessoas quer das organizações envolvidas.
Muitas das mudanças são coisas simples, como, por exemplo, saber dirigir uma
reunião. Numa das organizações as reuniões regulares não tinham ordem de trabalhos e
não se faziam actas. Após a intervenção, por influências das facilitadoras, as reuniões
passaram a ter ordem de trabalhos e actas. Por último, há que destacar que o processo de
consultoria formativa obrigou a uma intensa interrelação entre consultores e membros da
organização, o que favorece o empowerment.
Transnacionalidade
Relativamente à transnacionalidade, vamos aqui apresentar as conclusões
principais do relatório11 sobre o projecto transnacional, RITMO.
Como conclusão geral, destaca-se o sentimento positivo quanto à parceria,
ambiente de trabalho e progressos no conhecimento das organizações participantes, assim
como os avanços relativamente ao conhecimento da situação do 3º Sector e do
desenvolvimento local em cada país. Os aspectos negativos sublinhados prendem-se com
o calendário de trabalho apertado, com as dificuldades de comunicação entre pessoas e a
diversidade de temáticas abordadas.
A PD transnacional funcionou relativamente bem e num bom ambiente de
trabalho, sobretudo se recordarmos a sua constituição - promotor português e italiano não
se conheciam - e as dificuldades que foram surgindo ao longo do processo,
designadamente: a compreensão dos projectos de cada parceiro; a construção de um
projecto comum; as várias línguas de comunicação; as diferenças culturais; as realidades
diversas no 3º Sector. As reuniões presenciais e o conhecimento interpessoal continuam a
ser condições essenciais para o desenvolvimento de um projecto comum. As formas de
trabalho à distância foram, indiscutivelmente, instrumentos importantes e eficazes, em
particular quando o conhecimento interpessoal da equipa era já relativamente elevado.
11
Ver Alberto Baptista e Artur Cristóvão, “Relatório Final de Avaliação do Projecto RITMO” (sítio Web:
www. C3.com.pt).
60
Em contraposição, sentiram-se dificuldades na definição de objectivos e produtos
comuns. A experiência deste projecto revela que a estratégia seguida por cada PD
procura concentrar os maiores esforços no projecto nacional e em rentabilizar os seus
resultados, alargando-os à componente transnacional. Ora, este procedimento condiciona
e dificulta a concepção e execução de projectos com objectivos comuns.
As actividades previstas eram numerosas, nalguns casos até ambiciosas. A
maioria das actividades foi concluída com sucesso, ainda que as expectativas que lhe
estavam associadas tenham, nalguns casos, ficado aquém do esperado. Houve apenas
duas actividades, no conjunto das 23 previstas, que não foram realizadas. Num caso, por
dificuldade dos parceiros italianos e noutro caso por falta de tempo do promotor
português. Os quatro produtos cooperação foram concluídos: Sítio Web, Newsletter;
Guia de Boas Práticas e relatório de avaliação. Os produtos poderiam ter sido
melhorados, quer ao nível da integração das várias temáticas, quer ao nível do seu
aprofundamento, se o tempo não fosse um factor escasso na fase final do projecto.
O valor acrescentado da cooperação transnacional gerou-se, sobretudo, pela
“contaminação” havida entre os dois projectos nacionais, durante a sua implementação.
A difusão deste produto em várias línguas e a possibilidade de ser difundido junto de um
público mais vasto, acabam por ser outros efeitos directos da PD transnacional. Os
benefícios da cooperação transnacional fizeram-se também sentir
na aquisição de
conhecimentos, em resultado das visitas e das trocas de experiências entre os parceiros.
Outro resultado directo são as duas novas parcerias, que se constituíram entre alguns dos
participantes italianos e portugueses.
Igualdade de oportunidades
A igualdade de oportunidades entre mulheres e homens é um princípio EQUAL
que toca transversalmente todas as áreas de intervenção e todos os projectos. No que diz
respeito a este projecto, não houve nenhuma acção específica no sentido de descriminar
positivamente as mulheres. No acesso ao projecto a questão do género não se colocou
como uma variável a atender, uma vez que a participação no projecto foi promovida
através do recrutamento /selecção/ integração de organizações (e dos seus membros) e
não de pessoas a título individual. De qualquer forma, a participação feminina, seja a que
integrou a equipa do projecto (seis mulheres e três homens), seja a dos beneficiários das
61
organizações formandas (67% mulheres e 33% homens), acabou por ser muito superior à
dos homens.
Estes resultados não são de estranhar, se atendermos a que a área da economia
social e do desenvolvimento local, pelo tipo de serviços que presta (apoio a idosos,
crianças, etc.), constitui uma área de actividade com uma elevada participação feminina.
Neste sentido, as várias acções do projecto favoreceram a melhoria de competências das
mulheres que estão empregadas nas organizações formandas. O mesmo se passa em
relação às Organizações e Iniciativas de Desenvolvimento Local (OIDL), onde se
incluem sobretudo as associações de desenvolvimento local e em que, de acordo com
Moreno (2003:48), 68% das pessoas ao seu serviço são mulheres.
Relativamente às medidas facilitadoras para a conciliação das tarefas no âmbito
do projecto (formação) e da vida familiar, foram sempre consideradas as disponibilidades
de todos os formandos, no sentido de garantir uma participação plena. Os horários das
acções de formação e de consultoria formativa foram acordadas com as formandas. Em
suma, o Projecto C3 respeitou este importante princípio EQUAL.
9. PONTOS FORTES E FRACOS DAS INTERVENÇÕES
Nesta secção começamos por apresentar a perspectiva dos responsáveis das
organizações sobre os pontos fortes e fracos do modelo de intervenção C3. Na segunda
parte apresentamos, em termos genéricos, as vantagens e desvantagens do modelo C3.
Como se pode verificar no Quadro 16, os responsáveis reconhecem que os
aspectos positivos ou pontos fortes ultrapassam largamente alguns dos aspectos negativos
ou pontos fracos existentes. Alguns dos dirigentes entrevistados tiveram mesmo algumas
dificuldades em identificar aspectos negativos ou pontos fracos da intervenção.
O projecto C3 aumentou a motivação e o grau de participação das pessoas na
organização; melhorou o funcionamento interno (por exemplo, instrumentos para gerir
reuniões, gestão financeira, gestão dos recursos humanos); obrigou os membros da
organização a olhar para dentro e a reflectir; permitiu novas aprendizagens através da
formação muito focada em necessidades concretas. No essencial, o projecto teve como
ponto forte a criação de condições favoráveis para a mudança em cada uma das
62
organizações, que, como vimos acima pelas actividades implementadas, assumiu
dimensões diferenciadas.
A concentração da execução das várias medidas/actividades num relativo curto
prazo de tempo, quatro a cinco meses, foi um dos pontos fracos mais referido pelos
entrevistados. Daqui resultou, por exemplo, uma menor disponibilidade de tempo por
parte dos dirigentes e funcionários na implementação de medidas. Como referem alguns
facilitadores (ADIBER, ADRL), todos os dias há inúmeras tarefas a realizar, o que deixa
pouco tempo para este tipo de iniciativas, que em alguns períodos foi muito exigente.
Outro dos pontos fracos apontados foi a baixa participação de alguns dirigentes.
Quadro 17. Pontos fortes e fracos das intervenções
Organização
Pontos Fortes
Pontos Fracos
ARSDOP
• Realização do diagnóstico por pessoas
exteriores
• Identificação de problemas
• Soluções práticas para os problemas
• Pressão muito grande, muito intensivo,
prazos apertados
• Pouco tempo para a intervenção na área
financeira
VERTIGEM
• Avaliação exterior
• Oportunidade para trabalhar a imagem
• Reestruturação da organização
• Excessivo prolongamento de tempo na
medida sobre a imagem;
• Falta de tempo do director
ADIBER
• Discussão e reflexão sobre a organização
• Maior abertura das pessoas
• Relacionamento com outras organizações
(IEBA)
• Ausência dos membros da direcção
• Poucas horas de formação para acções de DL
e gestão de projectos
• Falta de tempo dos funcionários
• Baixa motivação para a formação
• Limitações financeiras
CNM
• Interesse prático da intervenção
• Olhar diferente para dentro da
organização
• Período de 2 a 3 meses sem intervenções
• Envolvimento da direcção poderia ser maior,
mas são voluntários
• Alguma descoordenação entre consultores
SCMM
•
•
•
•
• Tempo limitado para implementar acções
• Algum desacerto do tempo necessário para
implementar medidas
ADRL
• Envolvimento e participação das pessoas
da organização
Participação das pessoas
Maior envolvimento dos utentes
Melhorias no funcionamento interno
Criação de novos serviços para os utentes
• Demasiadas medidas em pouco tempo
• Reduzido envolvimento dos membros da
organização
Por último, não se deve ignorar que a atitude das organizações perante uma
intervenção deste tipo não é idêntica em todos os casos. Não é de excluir a hipótese de, o
facto das intervenções serem gratuitas, ter originado um menor grau de empenhamento e
envolvimento das pessoas da organização.
63
Em suma, os pontos fortes da intervenção são bastante valorizados pelos
dirigentes das organizações.
9.1. Vantagens e condicionalismos do modelo de intervenção C3
A adaptação e aplicação do modelo de intervenção C3 nas organizações do 3º
Sector apresenta um conjunto de vantagens e alguns condicionalismos, que vale a pena
destacar em modo de balanço.
Vantagens
− Importância e utilidade da metodologia;
− Adaptação da metodologia, flexível e centrada nos problemas;
− Resolução dos problemas concretos da organização;
− Identificação, através do diagnóstico, das necessidades reais das organizações;
− Estruturação e hierarquização dos problemas identificados;
− Participação no processo dos membros da organização e dos seus dirigentes;
− Interacção intensa entre consultores e quadros da organização para a resolução
de problemas;
− Visão exterior sobre a organização legitima a implementação de medidas por
parte da direcção;
− Adequação das medidas aos problemas inventariados;
− Execução das medidas atendendo às particularidades de cada organização;
− Realização de um balanço das actividades e reflexão sobre o funcionamento e
estratégia futura da organização.
Condicionalismos
− Atribuição de um grau de importância aos problemas inventariados;
− Intervenção exclusivamente na área da formação;
64
− Duração limitada no tempo de execução, descontinua, associado ao facto de
coincidir com períodos em que as organizações apresentam ocupações mais
intensas;
− Ausência dos dirigentes, que assumem nalguns casos vários papéis
(dirigentes, políticos) no contexto local;
− Formulação dos problemas inventariados não é por vezes adequada, podendo
chocar com lideranças pessoais;
− Limitação temporal da intervenção, permite resolver sobretudo problemas
pontuais e de médio prazo;
− Alteração dos dirigentes a meio da intervenção pode conduzir à interrupção da
implementação de medidas;
− Indefinição quando ao futuro de algumas organizações, cuja existência
depende de decisões de entidades externas à organização;
− Reduzida capacidade financeira, o que pode impedir a aquisição e adopção
desta metodologia;
− Demasiado centrada sobre os aspectos técnico administrativos das
organizações.
Neste conjunto de variáveis favoráveis e desfavoráveis há duas, a qualidade dos
formadores/consultores e o envolvimento dos dirigentes das organizações, que são
determinantes para maior ou menor sucesso da intervenção.
10. CONCLUSÕES E ALGUMAS SUGESTÕES FINAIS
10.1. Conclusões
Nas secções anteriores começamos por fazer um enquadramento teórico sobre o
3º Sector, passando em seguida à apresentação do modelo de intervenção, e da sua
implementação em seis organizações seleccionadas. Seguiu-se a análise dos resultados
alcançados ao nível das organizações e avaliou-se a concretização dos objectivos
65
propostos pelo projecto C3 e as dificuldades surgidas neste processo. Neste ponto
apresentamos as conclusões da avaliação realizada.
A pesquisa bibliográfica apresentada na secção 2, evidencia dois aspectos
essenciais: por um lado, estamos perante um sector de elevada importância económica e
social, designadamente ao nível do emprego e do DL; por outro, estamos perante
organizações que se debatem com graves problemas de gestão e, nalguns casos, até de
sustentabilidade financeira. Só o facto destas organizações trabalharem em mercados
relativamente cativos e de proximidade as tem poupado a maiores problemas de
competitividade. O confronto entre as necessidades das organizações do 3º Sector e os
objectivos do C3, leva-nos a concluir que estamos perante um projecto de elevada
pertinência. O que justifica as intervenções delineadas no quadro do Projecto C3, que
visam contribuir para a elevação das qualificações, melhorando as competências das
entidades e dos profissionais do 3º Sector, assunto que será o problema central da
avaliação aqui realizada.
O diagnóstico elaborado no âmbito do C3, para cada uma das organizações,
retratava, no essencial, os principais problemas, como foi reconhecido e validado pelos
seus dirigentes e membros. Os problemas inventariados em cada organização, variam
entre 10 (Vertigem) e 19 (CNM) e estão relacionados, sobretudo, com questões de
liderança, gestão de recursos humanos, gestão financeira, financiamento, ausência de
plano estratégico e deficiente comunicação com o exterior.
O quadro de medidas para cada uma das organizações é distinto, muito embora
existam medidas comuns. Para o conjunto das seis organizações foi apresentado um
número relativamente elevado de medias (34). Destas, cerca de 1/3 aplicam-se,
simultaneamente, em três ou mais organizações. Temos depois cerca de 2/3 das medidas
que se aplicam em cada uma das organizações, o que evidencia que nesta intervenção
cada uma delas é um caso, tratado de forma individual.
As medidas comuns às várias organizações foram os planos de marketing e
comunicação, a definição de planos estratégicos, a elaboração de manuais de
procedimentos para avaliação de desempenho do pessoal e para regular o seu
funcionamento interno.
A grande maioria das medidas previstas foi executada com sucesso, ainda que os
resultados de algumas tenham ficado aquém do esperado. No conjunto das medidas não
66
aplicadas há uma - o plano estratégico - que não teve sucesso em nenhuma das três
organizações onde se procurou implementar.
As organizações fazem um balanço muito positivo das intervenções realizadas e
dos resultados alcançados. Atendendo aos resultados, poderíamos dividir as organizações
em dois grupos: o primeiro, composto pela ARSDOP, CNM e SCMM que inclui as
organizações que mais se aproximaram dos objectivos referidos; e o segundo, constituído
pela ADIBER, Vertigem e ADRL, que engloba as menos próximas dos objectivos gerais.
A ARSDOP foi, seguramente, a que melhor terá aproveitado a oportunidade
surgida com as intervenções propostas. Para tal contribuiu o apoio da dirigente, que
sentia a necessidade de uma intervenção em diversas áreas, o empenho da facilitadora e a
boa participação dos restantes membros, designadamente em acções de formação.
Em seguida, temos duas organizações onde se realizou um conjunto de medidas
que melhorou, em diversos domínios, o seu funcionamento. São elas o CNM e a SCMM.
No CNM duas medidas introduziram melhorias significativas – na área financeira e no
apoio jurídico. Para além destas, houve outras medidas de menor impacte mas também
importantes.
Na SCMM ouve um conjunto de medidas de carácter muito prático (ementas de
idosos e crianças, horário das refeições de idosos, condições de higiene) que melhorou a
qualidade dos serviços prestados e a relação entre a organização e os utentes. Para esta
maior satisfação contribuiu um inquérito realizado aos utentes sobre os serviços e as suas
preferências. Para além disso, ficou-nos a impressão que se criou na organização um
ambiente mais favorável à mudança. No quadro das medidas propostas procurou-se ouvir
os clientes da organização sobre os serviços prestados, o que foi útil para gerar alteração
e melhoria dos serviços, designadamente mudanças de horários das refeições e
elaboração de novas ementas.
No segundo grupo de organizações, composto pela ADIBER, Vertigem e ADRL,
o projecto C3 surtiu dinâmicas de mudança de menor amplitude. Nestes casos as medidas
tiveram efeitos, em especial, ao nível da formação e da produção de instrumentos, cujos
resultados dependem da sua aplicação a curto prazo.
Como conclusão genérica, podemos referir que, quer para as organizações
formandas, quer a apreciação por nós realizada ao longo deste trabalho, o balanço é
francamente positivo, ainda que os resultados sejam variáveis entre elas, devido ao grau
67
de empenhamento dos dirigentes e à motivação e disponibilidade dos membros das
organizações na aplicação das medidas. Ficou demonstrado que, por um lado, são
necessárias intervenções nestas organizações (ver secção 2) e, por outro, o modelo PME
adapta-se, sem problemas de maior, ao 3 º Sector (ver secção 3).
Os resultados positivos alcançados devem-se, em larga medida, a três factores
principais: 1) adequação da metodologia de intervenção C3; 2) empenhamento dos
dirigentes; 3) e ao papel e perfil dos consultores/formadores. Factores que passamos a
desenvolver com maior detalhe:
1) O relativo sucesso desta intervenção deve-se ao facto desta metodologia ser, no
essencial, simples, flexível, muito centrada na organização, assente na
identificação de problemas e elaboração de medidas adequadas às necessidades
de cada organização, requerendo a participação dos seus dirigentes e membros.
A formação é direccionada para responder a necessidades concretas. Esta
abordagem faz, quanto a nós, toda a diferença, relativamente às consultorias
baseadas em soluções padronizadas e a formações escolarizadas baseadas em
conteúdos pré-formatados;
2) O papel dos dirigentes e o seu envolvimento é um factor crítico para o sucesso
deste tipo de intervenção. Nalguns casos (ASRDOP e SCMM), os facilitadores
tinham uma forte confiança das direcções, o que permitiu que aqueles os
substituíssem no processo de execução das medidas. Há ainda que reconhecer
que o curto período temporal de implementação das medidas, aliado à reduzida
disponibilidade de tempo das pessoas e dirigentes, não favoreceu a maior
participação destes na aplicação das medidas;
3) Os consultores/formadores são actores chave no sucesso destas intervenções. A
este respeito, a maioria dos entrevistados das organizações faz uma avaliação
muito positiva do seu trabalho, reconhecendo, entre outras qualidades:
competência, dedicação, envolvimento, relacionamento fácil. Aqui vale a pena
destacar a preocupação dos responsáveis pela execução (IEBA/AEP), em
seleccionar consultores/formadores com o perfil indicado e experientes.
Acreditamos que a mesma metodologia aplicada por consultores/formadores
sem o perfil indicado poderá ter resultados menos favoráveis, pois a sua
68
aplicação exige uma forte interacção e empatia entre consultores/formadores e
formandos.
O Projecto C3 apresentava um conjunto ambicioso de cinco objectivos, atendendo
às diferenças entre as organizações, à complexidade das intervenções, ao tempo limitado
para a execução, e à dependência de factores que escapam ao âmbito restrito das
intervenções previstas.
O primeiro objectivo apresenta duas componentes: a) introduzir práticas
inovadoras na gestão dos recursos; e b) incorporar as TIC nessa gestão. A introdução de
práticas inovadoras na gestão dos recursos (humanos, financeiros, informação, etc.) foi
relativamente conseguida. Como se observou, muitas das medidas realizadas na área da
gestão financeira e dos recursos humanos, foram bastante apreciadas por dirigentes e
responsáveis. A incorporação das TIC foi iniciada, mas a acção ficou aquém do esperado,
em especial pelo pouco interesse manifestado nas organizações. Em várias, talvez por
défice de formação das pessoas e falta de cultura organizacional que promova melhorias
de produtividade, as TIC não são ainda encaradas como prioritárias.
Quanto ao segundo objectivo, que visava promover a auto-aprendizagem, autoavaliação e a qualificação dos recursos humanos, dado que não temos critérios de
apreciação objectivos, faremos uma apreciação mais cautelosa. Promover a autoaprendizagem, auto-avaliação, não são processos de fácil implementação, exigem
mudança de cultura das organizações, de atitudes e comportamentos individuais, o que
não é fácil de alcançar em curtos períodos de tempo. Já quanto à qualificação dos
recursos humanos, as acções de CF e de formação, foram bem sucedidas, com a
vantagem de serem centradas em problemas que tinham sido por estes inventariados e
terem requerido uma elevada participação dos formandos.
O terceiro objectivo era promover a competitividade, através do desenvolvimento
das competências organizacionais. Os resultados alcançados, ainda que diversos,
contribuíram concretamente para a melhoria da gestão financeira, dos recursos humanos,
da comunicação com exterior, tudo factores importantes para melhorar a competitividade
das organizações. Acreditamos que é através da resolução de problemas simples que se
pode criar um ambiente organizacional mais favorável a mudanças mais profundas.
69
Quanto à diversificação dos serviços prestados e à capacidade de financiamento,
proposto no quarto objectivo, na prática, o seu alcance apresenta fortes limitações, até
porque, como se sabe, a intervenção C3 foi muito limitada no tempo, ficando algumas
medidas por aplicar após o fim do projecto. Nuns casos a diversificação de serviços seria
desejável, mas encontra obstáculos, dado que os clientes destas organizações não têm
capacidade financeira para pagar os serviços (pequenos agricultores, associados). Outras
organizações prestam já vários serviços para o exterior (CNM e SCMM) e encontram
limitações de espaço para ampliar as actividades.
Por último, o objectivo de promover a capacidade de inovação e de planeamento
estratégico, para enfrentar um quadro de menor apoio estatal e de maior actuação de
mercado, foi, talvez, o menos conseguido. Na nossa perspectiva, o planeamento
estratégico requer duas condições básicas (liderança forte e autonomia financeira) que
muitas vezes não estão reunidas nas organizações. Ora, neste quadro de grande incerteza,
é difícil a elaboração de planos estratégicos, dominam sobretudo os planos de
“navegação à vista”, visando responder à oferta de programas que vão surgindo. Por
outro lado, há que ter presente que as mudanças ao nível das organizações têm que ser
perspectivadas de forma gradual e faseadas no tempo. Muitas vezes, a implementação de
medidas simples pode conduzir, no médio prazo, à necessidade de mudanças mais
profundas e até estruturais.
Em relação aos princípios EQUAL, estes foram tidos em conta de forma muito
satisfatória ao longo da aplicação do modelo C3. O trabalho em parceria funcionou bem e
criaram-se relações fortes que podem vir a traduzir-se no futuro em novos projectos
comuns. Outra das preocupações fortes foi a inovação através da adaptação do modelo
PME para o 3º Sector. Ainda que a intervenção se tenha centrado na organização e nos
seus membros, os destinatários últimos são os seus utentes. A este nível, podemos dizer
que, para além da elevação do nível de participação dos membros da organização, houve
melhorias directas ao nível dos serviços prestados aos utentes e, designadamente, uma
maior preocupação em satisfazer os clientes. Quanto à promoção da igualdade de
oportunidades entre sexos, estamos perante um sector que emprega maioritariamente
mulheres, aspecto tido devidamente em conta nas intervenções.
Há que reconhecer que esta intervenção visa solucionar sobretudo problemas
relacionados com os processos, sendo limitadas as intervenções sobre outros níveis de
70
funcionamento (estratégia e gestão) e em domínios cuja resolução depende de variáveis
não controláveis no quadro desta intervenção, tais como:
− A autonomia financeira depende em larga medida das políticas públicas
definidas para o sector;
− Há problemas que requerem outro tipo de abordagens, por exemplo, mudança
de estatutos das organizações, formação sobre liderança e gestão para líderes;
− Os problemas estruturais requerem mais tempo, acções faseadas no tempo e
até novos investimentos.
Este modelo, na sua intervenção, apresenta limitações que podemos agrupar em
três tipos: 1) recursos (humanos, financeiros) que lhe são afectos e duração da
intervenção; 2) problemas internos à organização; 3) relações da organização com o
exterior. Em relação à primeira, a intervenção é evidentemente limitada, sobretudo no
tempo. O tempo revelou-se curto para o conjunto de medidas implementadas e para a
disponibilidade dos organismos. Ao nível interno existem limitações de vária ordem,
umas que resultam da resistência dos responsáveis das organizações consideradas mais
“sensíveis”, designadamente a gestão financeira. A intervenção do modelo C3 concentrase na organização e em parte do seu funcionamento interno, o que já não é pouco, mas
não é dada a mesma importância às relações das organizações com o exterior e ao
contexto económico, social, político, e cultural onde estas estão inseridas. Relações que
não deixam de influenciar o funcionamento interno das organizações.
Outra das limitações da metodologia parece-nos residir no facto desta dar
sobretudo resposta a problemas ligados ao “capital de processos”, não intervindo com
idêntica intensidade nas outras três grandes dimensões, referidas por Lopes (2004), e que
intervém na melhoria das PME: Formação/Capital da Equipa; Inovação/Capital
Individual; Capital de Clientes/Qualidade. A metodologia necessita alargar a sua
actuação às restantes áreas de funcionamento das organizações, de forma a criar
condições mais sustentáveis de mudança.
Por último, os produtos elaborados no quadro deste projecto, designadamente o
Modelo de Intervenção C3 (Recurso técnico-pedagógico), Materiais para Auto-aplicação
(Recursos técnico-pedagógicos) e Estudos de caso (Narrativas de práticas bem sucedidas)
são documentos importantes para registar e sistematizar a experiência havida. As
71
intervenções futuras podem beneficiar bastantes da experiência e do conhecimento
acumulado que importa divulgar e disseminar. Contudo, não tenhamos expectativas
exageradas quanto à possibilidade destes produtos poderem substituir, com os mesmos
resultados, a intervenção dos consultores/formadores na aplicação da metodologia. Como
se viu, o sucesso da intervenção deveu-se, em grande parte, ao facto da intervenção ser
feita por técnicos exteriores à organização, que criam normalmente uma dinâmica de
mudança superior à conseguida por um processo de natureza interna. As organizações
encontram-se amiúde submersas pelas tarefas do quotidiano, não havendo tempo nem
espaço para reflexões e delineamento de planos estratégicos, ou para a introdução de
novas técnicas de gestão, que conduzam à elevação da produtividade e da qualidade dos
serviços prestados.
10.2. Algumas sugestões
As recomendações aqui apresentadas são de dois níveis: a metodologia de
intervenção C3; as interrelações do 3º Sector com a envolvente externa.
Alargar a actuação a problemas diversos da organização, para além dos relativos ao “processo”
A metodologia C3 intervém principalmente na área da melhoria do “capital de
processos”, isto é, ao nível técnico-administrativo. Esta área de actuação é, sem dúvida,
importante, mas se queremos introduzir mudanças com maior sustentabilidade há que
procurar intervir nos outros três domínios de intervenção referidos por Lopes (2004):
Formação/Capital de Equipa; Inovação/Capital Individual; Qualidade/Capital Clientes.
Como refere o autor mencionado, as dez melhores PME do programa “Rede”, são
aquelas onde a intervenção se alargou aos quatros domínios referidos.
Reforçar o papel dos clientes na definição dos serviços prestados e na sua qualidade
Algumas organizações continuam a funcionar mais centradas em si e nos
problemas internos do que propriamente nos seus clientes e nos serviços e qualidade dos
mesmos. Ora, é preciso alterar esta actuação colocando o cliente/utilizador como
objectivo último das intervenções propostas.
72
Ter em conta que a autonomia financeira passa pela diversificação de actividades e de públicos
Uma das vias propostas no projecto C3 para melhorar o grau de autonomia
financeira das organizações é a diversificação das actividades. Contudo, em organizações
como as ADL, tal não parece suficiente, é necessário também diversificar para públicos
que possam pagar os serviços prestados, directamente, ou através de contratos com o
Estado. Várias ADL no país estão a seguir esta via, diversificando os serviços e públicos
para áreas de apoio a idosos e crianças. As organizações do 3º Sector, como já referimos,
são muito heterogéneas, pelo que o grau de autonomia financeira de muitas organizações
que prestam serviços sociais pode melhorar, mas será sempre limitado. O papel do
Estado como principal financiador, em organizações como a ARSDOP, será dificilmente
substituível.
Um segundo nível de propostas está relacionado com as interrelações do 3º Sector
com a envolvente externa.
Propor programa de intervenção C3 para o 3º Sector
Os custos reais deste tipo de intervenção são elevados para a baixa capacidade
financeira de muitas destas organizações. À luz do que se faz para as PME12, deveria
pensar-se num programa idêntico para as organizações do 3º Sector. A experiência do
projecto C3 pode dar um forte contributo no delineamento de um programa específico de
intervenção nas organizações do 3º Sector.
Implementar medidas de formação específica para os consultores do 3º Sector
O sucesso da implementação do C3 contou com um conjunto de
consultores/formadores com uma elevada experiência de intervenção nas PME e,
simultaneamente, com uma sensibilidade particular em termos de relações humanas.
Contudo, caso haja a possibilidade de se estender a intervenção para uma escala mais
alargada, tal irá requerer consultores/formadores com alguma sensibilidade e
conhecimento das particularidades do 3º Sector. Isto é, será necessária uma formação
específica de formadores para o 3º Sector. A experiência do Projecto C3, bem como dos
12
Programa Formação PME.
73
outros projectos EQUAL em “economia social” alargou bastante o conhecimento sobre o
3º Sector, o que poderá ajudar a melhorar a formação destes actores.
11. BIBLIOGRAFIA
Association Rhone-Alpes dês Professionnels du Développement Economique Local
(s/d). L’evaluation du développement économique local: 12 bonnes questions à se
poser. ARADEL, Lion. (www.aradel.asso.fr).
Campbell, Mike (1999). The third system employment and local development. Volume 1
– Synthesis Report. UK , Policy Research Institute.
ECOTEC (2001). Research and Consulting Limited Evaluation of the Third System and
employment Pilot Action – Final Report, August 2001, Brussels, ECOTEC.
Europeen Comission (1998). Seminar on the Third System and Employment. Brussels
24/25 September.
Flynn, Padraig (1998). “Relations between the European employment strategy, the local
Job creation initiatives and the third system”, Proceedings of the Seminar on the
Third System and Employment, Brussels 24/25 September.
Jacob, Luís (2001). Economia Social, Dissertação de Mestrado. Lisboa, ISCTE.
Lopes, A. (2004). Pequenos e médios empresários portugueses: Estratégias de
formação para um desenvolvimento sustentável das suas competências de gestão e
de crescimento da produtividade das unidades de negócio. Leça da Palmeira, AIP
(editado em 1999 no âmbito do Programa Formação PME, nº 3 – dos Cardenos
PME – Observatório Formação PME).
Pena, Rui (2002). Modelo de Intervenção do Programa Formação PME. Associação
Empresarial de Portugal, Leça da Palmeira.
Thierry, Jeantet (2002). A economia Social Europeia. Lisboa, Edições Poseidon, pp. 55159.
TSEP (2001). Third System and Emplyement Pilot Action. Executive Sumary. Brussels,
Europeen Comission, DG V/A.4.
74
ANEXOS
75
ANEXO 1
Guião de entrevista aos responsáveis das organizações em Fevereiro 2004
Organização:
Local:
dia:
hora:
Nome do(s) entrevistado(s):
QUESTÕES
1- Quando decidiram entrar no projecto que expectativas tinham? O que esperavam que o projecto
lhes trouxesse?
2- Relativamente ao diagnóstico realizado, qual a sua opinião?
3- Em relação às medidas propostas, o que acha da sua exequibilidade?
4- O trabalho realizado até ao momento na organização por via do projecto teve algumas implicações
práticas no funcionamento e gestão da organização?
5- Perspectiva que irá haver no futuro próximo mudanças, alterações em resultados da acção do
projecto?
6- Relativamente ao conjunto de medidas proposto com base no diagnóstico, quais são os
condicionalismos que impedem a implementação?
7- Comentários, reacções à metodologia de intervenção: quais os pontos positivos e negativos que vê
nesta intervenção?
8- Que condições este tipo de organização tem (agilidade na tomada de decisões, direcção com
poder, capacidade financeira, outras, etc.) para introduzir o conjunto de medidas proposto?
76
ANEXO 2
Guião de entrevista aos responsáveis das organizações no final do projecto
Organização:
Local:
dia:
hora:
Nome dos Entrevistados:
1. SOBRE O DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS (VER ÁRVORE DE PROBLEMAS)
-
Atendendo ao diagnóstico inicialmente elaborado, considera que os problemas então identificados
retratam bem a situação da organização? sim
não,
-
Se não, há outros problemas que deviam ser considerados?
-
Há problemas novos que emergiram ao longo deste processo?
2. SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DAS MEDIDAS E DAS ACTIVIDADES (VER QUADRO DE
MEDIDAS)
-
As medidas apresentadas para fazer face aos problemas foram, na sua óptica, as adequadas?
-
Das medidas inicialmente previstas quais foram as aplicadas?
-
Quais as que não foram aplicadas? Porquê?
-
Na sua opinião qual foi a medida aplicada na sua organização que classifica de mais importante?
-
Quanto ao número de medidas e ao prazo de tempo previsto, pareceram-lhe adequados?
3. RESULTADOS DAS INTERVENÇÕES
-
Após a implementação das medidas, e em termos gerais, qual o balanço que faz dos resultados
alcançados?
Analisando cada uma das medidas, vejamos concretamente as que foram aplicadas.
Quais os resultados alcançados em cada medida?
Que mudanças trouxe para a organização?
Qual das medidas aplicada na sua organização lhe pareceu mais bem sucedida?
Porquê?
Após a implementação das medidas, quais foram os objectivos que a organização considera que
foram alcançados?
4. PONTOS FORTES (POSITIVOS) E FRACOS (NEGATIVOS) DO PROCESSO
-
Fazendo um balanço final de todo o processo de intervenção, diga-nos quais são os pontos fortes e
fracos?
Pontos fortes/positivos
Pontos fracos/negativos
77
5. PAPEL DOS ACTORES PARA O (IN)SUCESSO DAS INTERVENÇÕES
Consultores/formadores
-
Como classifica o relacionamento com os vários consultores?
Quanto ao perfil dos consultores (flexível, linguagem adequada, colaborante, empenho, etc.),
pareceu-lhe adequado?
Disponibilidade de horários de trabalho dos consultores?
Pareceu-lhes que o facto dos consultores serem pessoas que trabalham com PME dificultou o
trabalho (desadequação de medidas, dificuldades de linguagem, etc.)?
Dirigentes das organizações
-
-
Um dos aspectos chave neste processo é o envolvimento de pessoas da direcção no processo. No
vosso caso, como classificam (fraca, razoável ou boa) a participação dos responsáveis (ou um
responsável) em todo o processo (diagnóstico, plano de desenvolvimento e implementação de
medidas)?
Pensa que a sua organização tirou o máximo partido desta intervenção? Porquê?
6. SOBRE O FUTURO
-
Pensa que há medidas que é necessário tomar a curto-médio prazo? Quais?
Como resultado desta intervenção, prevê outro tipo de intervenções/mudanças a realizar na
organização a curto prazo?
Quais?
78
ANEXO 3
Guião de entrevista aos consultores/formadores
Local
dia
hora
Nome do entrevistado:
1. Preparação dos consultores - formadores
Atendendo à vossa experiência, acham que os consultores especialistas estão preparados para responder
aos problemas específicos colocados pelo 3º sector?
Na abordagem das pessoas da organização, notaram diferenças face às PME para as quais não estavam
alertados, sensibilizados?
Os problemas identificados nos dois tipos de organizações e as soluções propostas são muito diferentes?
Quais foram as barreiras identificadas na implementação de cada uma das medidas?
Que tipo de conselhos dariam aos futuros consultores?
2. O papel dos dirigentes no processo de consultoria
A metodologia PME é muito focada no processo de aprendizagem do dirigente da empresa. Ora nas
organizações do 3º Sector há dirigentes, mas serão estes os interlocutores no processo?
Se não, quais as consequências na acção?
Em cada organização, qual o papel dos dirigentes em todo o processo?
E consequências?
3. Construir quadro de diferenças entre PME e Organizações do 3º Sector
Quadro com as diferenças e semelhanças entre uma PME e organizações do 3º sector de uma PME
PME
Organização do 3º sector
Em que medida afecta ou
não a adopção
Na sua opinião existem realmente diferenças entre estes dois tipos de organizações?
A ideia que a nossa empresa é muito diferente das outras tem razão de ser?
Analisando as diferenças apontadas entre os dois tipos de organizações, parece-lhes que estas são
condicionantes da transferibilidade da metodologia, ou não?
Na vossa opinião, quais as diferenças criticas no processo de transferência da metodologia PME para o 3
sector?
O problema da adopção não terá antes a ver com outro tipo de factores intrínsecos, alguns dos quais
comuns às PME?
4. Sobre a metodologia
Como se sabe, o objectivo destas intervenções é procurar transferir para o 3º Sector a metodologia de
intervenção PME. A questão que se coloca, tendo em conta a vossa experiência de trabalho com as PME,
79
por um lado, e atendendo às especificidades do 3º Sector por outro, é saber se essa metodologia é
transferível, em que medida, e em que condições?
Pode-se dizer que a metodologia PME pode ser transferida tal e qual para o 3º Sector? Porquê?
Que alterações/adaptações sugerem?
Na vossa opinião, as organizações do 3º Sector têm particularidades que é preciso ter em conta? Quais?
Como analisam a relação da liderança das organizações com os resultados alcançados?
5. Os resultados alcançados podem, entre outras razões, explicar-se pelo trabalho efectuado ao
longo de cada uma das fases?
Diagnóstico
Acham que ao nível do diagnóstico e da identificação de problemas a metodologia é transferível? Sugerem
alterações e cuidados a ter? Quais os cuidados a ter na fase de diagnóstico?
Concepção
Ao nível da concepção das medidas acham que a metodologia se adequa? Há aspectos que é necessário
atender? Por exemplo?
Implementação
Ao longo da implementação das medidas pareceu-lhes que as medidas foram as mais indicadas ou, por
outro lado, há críticas, comentários, sugestões a fazer?
Resultados
Qual é a vossa apreciação sobre aquilo o que se fez em termos gerais, atendendo concretamente a medida
em que estiveram envolvidos?
6. Depois disto o que podemos concluir?
Sobre a metodologia PME e a sua adaptação?
Sobre as medida de formação especificas para pessoal destas organizações?
Sobre os factores chave para o sucesso da aplicação da metodologia ao 3º Sector?
80
ANEXOS 4
10 pontos para uma Economia Social Sustentável 13
Dado que este texto aborda um conjunto de preocupações que se cruzam com os objectivos do
Projecto C3 pareceu-nos importante apresentar este documento.
1 – Nobreza dos princípios – a nobre finalidade da Economia Social
A finalidade do bem comum e do provimento de serviços sociais é o bem que nos une a todos. Este é o
motor do nosso esforço e o fundamento final do nosso trabalho. A utopia da Economia Social é o que se
mantém como orientador da acção e das opções realizadas pelas nossas organizações e agentes sem fins
lucrativos. A nossa finalidade é investir os recursos na construção do bem social, mediante uma ética
orientada para a causa pública e a cidadania activa em que os fins e os meios se definem pelos direitos
humanos e a pluralidade optativa e cultural. O nosso maior bem, na maioria dos casos, é a base
democrática da decisão.
2 – Mercado
A actividade das mutualidades, misericórdias e demais organizações da Economia Social deve ser
sustentável no longo prazo. Por isso, o mercado enquadra e orienta as nossas opções. Assim, temos de
desenvolver competências de afinação entre as necessidades (a procura) e as nossas propostas (a oferta)
para construir um sistema equilibrado e continuamente renovado em função das necessidades, dos desejos
e das expectativas das populações, bem como das ofertas disponíveis no campo do Estado e do sector
privado com fins lucrativos.
3 – Serviço Social
Na actualidade, esta é a nossa natureza da acção. Nela, encontramos as respostas possíveis, as que
conseguimos prover com as competências que conseguimos juntar e os recursos de conhecimento que
temos. Num contexto de mudança global e integral, as respostas têm de ser inovadoras, mas eficientes ou
competentes, pelo que será possível equacionar a realização de outras actividades que hoje não temos, a
procura de soluções e desafios e o alargamento do campo de intervenção da Economia e do Serviço Social.
Deste modo, o serviço social deve assentar numa base de intervenção pragmática e por processos
simplificadores sustentados por uma aprendizagem conjunta e dinâmica. Neste campo, a Valorização dos
recursos humanos, partindo das suas experiências e conhecimentos práticos para chegara à qualificação das
suas competências e ao consequente aumento da eficiência da organização, é o caminho a seguir.
4 – Modelo de Gestão
É na exacta medida das necessidades identificadas nos pontos anteriores que se coloca o desafio da grande
questão que nos envolve: o Modelo de Gestão. Este, assentará, acima de tudo, num processo de formação
na acção que promove a qualificação da competência e o desenvolvimento de um Conhecimento Operativo
essencial ao nível dos dirigentes (gestão estratégica) e dos trabalhadores (gestão operacional) e de todo o
leque de Recursos Humanos que por modos voluntários ou de prestação de serviços, se integram nos
processos de cada organização. Este modelo corresponde a um perfil de conteúdos de aprendizagem que
integra os seguintes pontos:
− Tipologia do Mercado Social
− Criar Relações com os Clientes
− Criar Valor para o Cliente
− Competir baseados no serviço
13
Este documento foi elaborado por Álvaro Cidrais a partir da reflexão conjunta realizada no dia 26 de Setembro em Albufeira, no
workshop «conteúdos de formação». Reflecte algumas das aprendizagens efectuadas no âmbito do projecto Economia Social –
Solidária, Qualificada, Inovadora – referência 2001/EQUAL/A2/EE/333 – dinamizado pela Associação de Profissionais de
Solidariedade Social e não teria sido possível sem o extraordinário trabalho desenvolvido pela Parceria de Desenvolvimento, com
especial contributo de Luísa Oliveira, Eurico Dias, Lurdes Quaresma, Teresa Gonçalves, Armando Dores e Mariana Reto além do
óptimo apoio da equipa de projecto: Cármen, Carla, Catarina e Glória. A minha participação neste projecto tem decorrido em
representação da ANIMAR, enquanto membro da comissão de acompanhamento. O texto é da minha exclusiva responsabilidade
enquanto cidadão e não vincula nenhuma entidade das referidas anteriormente.
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−
−
−
−
−
Gerir a eficácia das organizações sociais
Gerir com base em modelos colaborativos
Negociar em ambiente social
Gerir a mudança
Gerir a comunicação democrática
5 – «Lucro» – Acumulação e remuneração de capital
Corresponde a uma das maiores dificuldades dos actores da Economia Social. Todavia, tem sido mal
situada. O que está em causa não é a existência de lucro ou fins lucrativos. O que se coloca é a necessidade
de remunerar o capital e recuperar o investimento realizado pela integração de recursos (humanos, de
conhecimento, financeiros, etc.) de modo a gerar mais valias que possam reverter em bens de serviço social
para as populações e manter um sistema económico sustentável no longo prazo.
Neste campo, torna-se essencial contrariar as tendências ideológicas que colocam os dirigentes e
trabalhadores da Economia Social com a ideia de que gerar retornos elevados é crime ético perante a
finalidade do Serviço Social. Na visão pragmática, gerar retornos e recuperar meios financeiros é o modo
de desenvolver e tornar sustentáveis os projectos em que estamos envolvidos num contexto de
independência perante o Estado ou fontes monopolistas de financiamento. Através de um processo de
sustentabilidade económica baseada em múltiplas fontes de financiamento e numa lógica racional de
investimento e risco será mais provável conseguir criar condições de provimento de serviços sociais par os
mais pobres ou temporariamente carenciados.
O retorno não tem de vir das actividades que provêm condições de acesso aos mais desfavorecidos. É
necessário considerar outras fontes de rendimento e de capitalização para gerar uma base financeira
sustentável.
6 – Comunicação com os públicos
A comunicação ou falta dela é factor condicionante e problema real das organizações – incapazes de
convencer o Estado a apoiar mais, legitimar o seu trabalho e construir redes de parceria. Apesar de ser um
tema pouco caro aos parceiros da Economia Social, o marketing (sistema de análise de problemas centrado
na percepção das necessidades, a construção de desejos e a moldagem de expectativa) e a comunicação
(modo de utilizar ou manipular a informação comum) são ferramentas essenciais na intervenção humana e
das organizações às quais devemos recorrer – com base em nobres princípios éticos – para aumentar a
sustentabilidade e eficácia das nossas organizações e a nossa capacidade de intervenção. A comunicação é
um pilar estrutural do desenvolvimento interno das organizações, da sua democraticidade, da sua
competência e do desenvolvimento do sistema de aprendizagem e vinculação. Do mesmo modo, é
essencial na gestão da relação cooperativa com os parceiros, na motivação dos financiadores, na
informação dos nobres destinatários e na relação sempre essencial com o Estado, ou seja na vertente da
comunicação externa com os públicos com que se relacionam as organizações da Economia Social.
7 – Redes e parcerias
As parcerias estão no centro das atenções por tudo o que podem trazer (conjugação de recursos, troca e
construção de conhecimento e inovação) na solução dos problemas e pelas dificuldades que existem nas
suas concretizações produtivas. Todavia há uma carência evidente ao nível dos recursos humanos e dos
processos das organizações na construção de redes qualificadas e parcerias autênticas e duradouras, que se
prendem muitas vezes com a incompetência na criação e gestão de sistemas de negociação e de cooperação
pragmáticos e funcionais. Nesta área, a tónica situa-se na necessidade de formar as pessoas e as
organizações como os indutores e os construtores (respectivamente) de uma grande rede de aprendizagem,
experimentação e concretização nas competências relacionais e na negociação.
8 – Acção, inovação e mudança
Há necessidade ou não de uma mudança cultural? A questão chega a ser ponderada em termos de ruptura
abrupta. Conclui-se que existe a necessidade de uma progressiva reestruturação das organizações e
qualificação das competências, que preserve os aspectos de identidade e os bens tradicionais da Economia
Social, mas, a seu tempo leve à ruptura com as práticas de ineficiência organizacional e financeira. Este
aspecto é essencial para que a Economia Social se torne mais sustentável e credível. Fica claro que este
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processo decorre da integração de conhecimento nas organizações e de uma postura Solidária,
Qualificadora e Inovadora. O aspecto que mais se salienta em relação à componente acção é a necessidade
de um pragmatismo operacional em que, perante novos problemas, encontramos novas soluções
(inovadoras e sustentáveis) com uma atitude resolutiva constante e uma dinâmica de aprendizagem ao
longo da vida.
9 – Formação e reconhecimento
A formação é essencial numa lógica de construção de processos de aprendizagem ao longo da vida, numa
abordagem colaborativa e de rede que se impõe pela dispersão territorial dos actores da Economia Social.
Neste campo, destaca-se a importância dos processos de reconhecimento e certificação de competências
dos recursos humanos que já operam nas organizações e o modo como esta qualificação e reconhecimento
tem directamente que ver com a construção de maior capacidade de intervenção e envolvimento dos
agentes
10 – Trabalho por projecto
Não existe melhor modelo de trabalho para concretizar os sistemas inovadores e desenvolver a Economia
Social numa base de parcerias do que o de gerir por projecto. O projecto baseia-se na concretização de uma
acção concreta, definida no tempo, com objectivos bem definidos e claros, que através de um processo
planificado e constantemente avaliado, conjuga recursos (logísticos, financeiros, de conhecimento e
humanos) no sentido de cumprir um resultado estabelecido à partida. É uma metodologia de gestão muito
pragmática, prática e eficaz que promove a simplificação e a eficiência.
83
ANEXO 5
Dois exemplos de árvore de problemas
ÁRVORE DE PROBLEMAS DA A.D.I.B.E.R.
DESVA LOR IZAÇ ÃO
DO TR ABALH O
D ESEN VOL VID O
PELA
ASSOCI AÇ ÃO
ASS OC IAÇÃ O POUC O
( RE)C ON HECID A
NA R EGIÃO
(GÓI S, ARG ., TÁB.
E OL IV . HO SP .)
BAI XA
PR OD UTIVID AD E
N ÃO H Á
ESPÍRITO
DE EQUIPA
GES TÃO
GL OBAL
DEFIC IENTE
FALTA D E
PER TENÇ A À
IN STITU IÇ ÃO
DIFIC U LDAD ES
R EL ACION AM EN TO
IN TER PESSOAL
D ESC ON H ECIM ENTO
REA L D O S ECTOR
(C AR ACTER IZAÇ ÃO/
OU TRA S IN STITU IÇ ÕES)
FALTA D E
(RE)C ON HEC IM ENT O
D OS
C OL ABORAD ORE S
NÃO H Á GESTÃO
DE IM OBILIZAD O
(EQU IP./M AT. /FERR AM)
NÃO H Á
CONTR OLO
DE GEST ÃO
D ESMO TIVAÇ ÃO
DAS
PES SOAS
POUC A
CLAR EZA DO
PR OJ ECTO DA
ASS OC IAÇÃ O
´GES TÃO /
D ECISÕES
AVU LS AS
ORD ENS D E
TRABALH O
CONTRAD ITÓR IAS
(BASE D A H IERAR QUIA)
DEFIC IENTE
PL ANE AMENT O
DAS
AC TIVIDAD ES
IN CER TE ZA
QUANT O AO
FUTU RO
D ÉFICE D E
COMPETÊNC IAS
ESPEC ÍF IC AS
DIFIC U LDAD ES
D E C OOP ERAÇ ÃO
C / AUT AR QU IA S
CONC EN TR AÇÃ O
D O TR ABA LH O
NO C OORD EN AD OR
D EFICIEN TE
POU CO
SIST EMA DE
EN VO LVIMEN TO
INFOR M. / C OMUN IC . D OS AS SOC IAD OS
D IFICU LD ADE S
DE M OBILIZ AÇÃ O
DOS SÓC IOS
N ÃO AS SU NÇ ÃO D E
R ES PON SA BI LID AD ES
PELO S
COL AB OR AD OR ES
FRACO
EN VO LVIMEN TO
D OS D IR ECT OR ES
NO P LAN O D E
ACTIVIDAD ES
COL AB OR AD OR ES
SEN TEM
INSTABILID ADE
PROFISSION AL
GRAND E ROTAÇ ÃO
D OS R EC . HU M ANOS
(N OS PROJ EC TOS)
N ÃO H Á
GESTÃ O
ESTR ATÉGIC A
D EFICIEN TE
ESTRU TU R AÇÃ O
D O TR ABA LH O
´RED UZID A
DISPONIBILIDAD E
D A DIR ECÇ ÃO
IMAGEM
PÚ BLICA
DEGR AD AD A
IN DEFIN IÇÃ O
DAS ÁRE AS
D E EFICÁC IA
N ÃO H Á
REGU LAM EN TO
IN TER NO
ESPAÇ O FÍSIC O
SEM
CLIM ATIZAÇÃ O
NÃO H Á M AP AS
D E V AL IDAD E D OS
ALIM EN TOS ARMA ZEN AD OS
D EFICIEN TE AR RU M AÇ ÃO
D A CA SA DA N ATU RE ZA
E ARMAZ ÉM
84
ÁRVORE DE PROBLEMAS DA A.R.S.D.O.P.
RENDIBILIDAD E
BAI XA
ESCASSOS
BAIXO
ELEVADA
RECURSOS
DESEM PENH O
ESTRUTUR A
FINANCEIRO S
DA
DE
INSTITUIÇÃO
CUSTOS
INCAPACID ADE
EXCESSIVA
DE
RECEIT AS
SUBSÍDIOS
/ CLIENT ES
FALTA D E
PERT ENÇA À
INSTITUIÇÃO
MERCADO
SUBSÍDIOS
ASSOCIAÇÃO
PROJ./ TR AB.
EXT ERIOR
INSAT ISF AÇÃO
NÃO
PESSO AL
CONHECID A
RECONHEC E
IMPREPAR ADO
/ PR OMOVIDA
CAP. OF ERTA
POUCO
DIVULGAÇ ÃO
INSUFIC IENT E
INSTITUIÇÃO
RESU LTAD OS
REDUZIDO
DE
DECISÕES
ORIEN TAÇÃO P/
POUCO /
DEPEND ÊNCIA
DA
FALTA D E
QUEBR AS
DE GERAR
NÃO
INEXIST ÊNCIA
ESPAÇOS /
DE
MOMENT OS
SEM
REACTIVA
GLOBAL DE
ACOMPANH/
(BOMBEIR O)
TRABALH O
TÉCNICO
DEFICIENTE
FUNCIONAM/
GENER ALIZ ADA
SIST EMA
DOS
INFORM. /
“CAPELAS”
COLABORAD ORES
COMUNIC.
(CORPOR ATIVO)
NÃO H Á
POR
NÃO H Á
FORMAÇ ÃO
DESCON FIANÇ A
CONDIÇÕ ES
ESPAÇOS D E
DE
ESPECÍF ICA
GENER ALIZ ADA
DEFIT ÁRIAS
INTER LOCUÇ ÃO
RESPONSABILIDAD ES
(ENTRADA/ D ESENV.)
ASSUNÇ ÃO
NÃO H Á
INDICAD ORES
DE
DESEM PENH O
DIR. / TÉCN .
DUALID ADE DE
CRITÉRI OS NO
TRATAM ENT O DE
PESSO AS /
PROBLEMAS
GESTÃO
PERSPEC TIVA
DESF ASAMENTO S
DE
HORÁRI OS
ATRASOS
SIST EMA
EM
SERVIÇOS
TRANSPOR TE
“BANHO MARI A”
ADMIN./ CON T..
INEFIC AZ
INEXIST ÊNCIA
DE G EST ÃO
OPER ACI ONAL
DA ASSOC.
INAD EQU AÇÃO
DESGASTE
ELEVADA
DA
ROTAÇ ÃO
TRABALH O
DIRECÇÃO
TOC’s
SOBR ECAR GA
SERV. ADMIN .
DÉFICE DE
DA FR OTA
AO SER VIÇ O
SERVIÇO
COMPETÊNCIAS
NÃO
(FISC. ; CON T. ANAL.)
INFORM ATIZ ADO
FALTA D E
ARTICU LAÇ ÃO
INTER-SERVIÇOS
ATRASOS
CLIM A DE
REMUNERAÇ ÕES
FREQU ENTES
TENSÃO / C ONF LIT O
BAIXAS
PAGAMEN TO D E
SALÁRIOS
DIFICU LDADES
DE
TESOURARIA
85