Die Kuh melken!

Aktuelles Marketingwissen für Eventmanager
EVENTS
Die Kuh melken!
Von Florian Grimm
Für Eventmanager ist aktuelles Marketingwissen unerlässlich. Sie müssen verstehen, wie die Produkte ihrer
Kunden auf dem Markt positioniert sind und welche
Stellung Events im Marketing-Mix einnehmen. HansDieter Zollondz vermittelt
in seinem englisch-deutschen Lehrbuch „Going
Marketing“ einen knappen, aber präzisen Einblick
in die kundenorientierte
Denkweise des modernen
(Dienstleistungs-)Marketings.
Kundenzufriedenheit
bringt Rentabilität
Die Bedeutung des Marketings hat in den vergangenen
Jahrzehnten ohne Zweifel
stark zugenommen. In den
Käufermärkten der Gegenwart sieht sich der Konsument
mit einer Flut von Marken und
Produkten konfrontiert, deren Eigenschaften zunehmend
austauschbar
erscheinen.
Hans-Dieter Zollondz nennt
aber noch andere Gründe für
die Dominanz des Marketings:
In bestimmten (kritischen) Unternehmenslagen könne zwar
beispielsweise die Finanzoder
Beschaffungsstrategie
ausschlaggebend sein. Generell sei aber wegen ihrer Ausrichtung auf sich verändernde
30 mep Ausgabe 2/2012
Markt- und Wettbewerbsverhältnisse die Marketingstrategie die oberste Maxime der
Unternehmensführung. Dabei
ergänzen sich die Marketingund die Gesamtstrategie. Das
Ziel des Marketings, den Kunden zufrieden zu stellen, dient
gleichzeitig dem übergeordneten Unternehmensziel der
Rentabilität.
Ein „Bedürfnis“ ist noch
keine „Nachfrage“!
Der Markt ist der Ort, an dem
Angebot und Nachfrage aufeinander treffen. Er stellt ein
„Transaktionsfeld“ dar, auf
dem Güter, Geld und Informationen ausgetauscht werden.
Grundsätzlich
unterscheiden
Experten zwischen den Begriffen „Bedürfnis“, „Bedarf“ und
„Nachfrage“. „Bedürfnisse“ im
traditionellen Sinn streben nach
der Beseitigung eines Mangels.
Ein „Bedarf“ stellt dagegen ein
mit Kaufkraft ausgestattetes
„Bedürfnis“ dar. Von „Nachfrage“ spricht man erst, wenn das
Verlangen nach Gütern auch
tatsächlich nachweisbar ist.
Der Nachfrage auf Seiten des
Kunden stellt der Lieferant das
Angebotsprodukt gegenüber.
„Produkte sind die Unternehmensleistungen, die auf dem
Markt hinsichtlich ihrer Nutzenstiftung beurteilt werden...Das
Der Begriff „Cash Cow“ (zu Deutsch: „Melkkuh“) steht für ein Produkt, das
bei stagnierendem Marktwachstum über hohe Marktanteile verfügt und
dementsprechende Umsätze generiert. Solche Produkte sind rentabel, ohne dass
Unternehmen stark in sie investieren müssten. Foto: Ikiwaner
Image von Produkten realisiert
sich für den Nachfrager vor
allem in (Produkt-)Marken“,
definiert Zollondz. Marketing
(und Gewinnmarge) gehören
zum unternehmerischen Wertschöpfungsprozess und schließen diesen mit einem betriebswirtschaftlichen „Ergebnis“ ab.
Der
Wertschöpfungsprozess
findet seine Entsprechung im
„Kundenprozess“, der in die
Kundenzufriedenheit münden
sollte.
Grundsätzlich geht Marketing
alle Mitarbeiter an, nicht nur
die im engeren Sinne zuständige Fachabteilung, und verlangt außerdem nach einem
ausdrücklichen Engagement
(„Commitment“) der Unternehmensleitung.
Während das klassische Marketing auf die Akquise von
Neukunden ausgerichtet war,
konzentrieren sich moderne
Konzepte stärker auf die intensive Pflege von Bestandskunden. Dabei geht es im Sinne
des „Customer Relationship
Managements“ (oder „Customer Relationship Marketings“
– CRM) um die langfristige
Entwicklung und Vertiefung
der Kundenbeziehung vom
ersten Kontakt bis zum Ende
der Beziehung und im Rahmen
von Kundenrückgewinnungsprogrammen auch darüber
hinaus. Prof. Stefan Luppold
und Carol Adam haben in ihrem Buch „Event-Marketing
im Customer Relationship Management“ die Einsatzmöglichkeiten von Veranstaltungen
im Dienste der Kundenbindung eingehend untersucht.
Zusatznutzen statt
Alleinstellungsmerkmal!
Traditionelle Konzepte beschreiben das Marketing als
einen Mix aus den Elementen
„Product – Price – Place – Promotion“. „Product“ steht für
ein Angebotsprodukt, das auf
die Bedürfnisse des Kunden
ausgerichtet ist und der Marktsituation Rechnung trägt.
„Produktpolitik ist das ,Herz
des Marketings‘, weil ihre Ausgestaltung die übrigen Mar-
ketinginstrumente wesentlich
bestimmt“, schreibt Zollondz.
Hierzu zählen das Innovationsmanagement, das Management etablierter Produkte
und das Markenmanagement.
Idealerweise sollte das „Kernprodukt“ einen einzigartigen,
nicht kopierbaren Kundennutzen bieten – das so genannte
USP („Unique Selling Proposition“ – „einzigartiges Kaufversprechen/Alleinstellungsmerkmal“). Da in der Praxis häufig
das USP fehlt, dient ein Zusatznutzen (wie die Markenbezeichnung und ähnliches) zur
Abgrenzung von der Konkurrenz.
Die Kuh melken!
Nach wie vor aktuell sind Modelle, die den Lebenszyklus von
Produkten beschreiben. Am
anschaulichsten erscheint immer noch das Modell der Boston Consulting Group. Neu auf
dem Markt eingeführte Produkte verfügen über einen geringen Marktanteil bei starkem
Marktwachstum. Als „Questionmarks/Fragezeichen“ ist ihre
Entwicklung zwar unsicher, sie
werden aber gebraucht, um
die Zukunft des Unternehmens
zu sichern. Der Marktanteil
von „Stars/Sternen“ ist bereits
hoch und wächst immer noch
stark. In sie sollte weiter investiert werden. „Cash Cows“
(frei übersetzt: „Melkkühe“)
bilden das Rückgrat des Unternehmens. Sie verfügen über einen hohen, aber stagnierenden
oder leicht rückläufigen Marktanteil. Sie bringen Umsatz und
Gewinn, ohne dass in sie viel
investiert werden müsste. Jedes Unternehmen sollte ein
ausgewogenes Portfolio aus
diesen drei Produktkategorien
besitzen. „Poor Dogs/Arme
Hunde“ verfügen weder über
einen hohen Marktanteil, noch
über starkes Wachstum. Unternehmen sollten nicht weiter
in sie investieren und sie aus
ihrem Portfolio nehmen. Als
klassischen „Flopp“ könnte
man ein neueingeführtes Produkt definieren, das sich direkt
vom „Fragezeichen“ zum „Armen Hund“ entwickelt.
Bei der strategischen Ausrichtung des Marketings unterscheiden Unternehmen zwischen bestehenden und neuen
Märkten sowie zwischen vorhandenen und neuen Produkten. Ein Unternehmen, das
versucht mit einem vorhandenen Produkt auf einem bestehenden Markt weitere Anteile
zu gewinnen, verfolgt die Strategie der „Marktdurchdringung“. Ein Unternehmen, das
mit vorhandenen Produkten in
einem neuen Markt Fuß fassen
möchte, setzt auf eine „Marktstrategie“. Wer mit einem neuen Produkt einen bestehenden
Markt erobern will, implementiert eine „Produktstrategie“.
Wer auf neuen Märkten neue
Produkte anbietet, setz auf
„Diversifikation“.
durch
s
g
n
i
t
e
e
M
Green
®?
v
i
t
k
G+B i-ntera
®
v
i
t
k
a
r
e
t
n
i
B
+
G
ventguide
Interaktiver E
Machen Sie aus passiven
Zuhörern aktive Teilnehmer!
Mehr als 50.000 Teilnehmer weltweit haben das System
bereits genutzt.
Abstimmen
Feedback geben
Luxusparfum im
Discountmarkt?
Unternehmen müssen zudem
im Rahmen der „Preispolitik“ Preise, Konditionen und
Lieferbedingungen auf den
Markt ausrichten. Ein „Skonto“ stellt beispielsweise einen
Barzahlungsrabatt dar, „Boni“
sind Treuerabatte, die der Kundenbindung dienen. Unter
„Place“ versteht man den Vertriebsweg, also die Frage, auf
welchen Wegen, an welchen
Informationen
transportieren
u.v.m.
www.i-nteraktiv.de
EVENTS
Orten und bei wem die Produkte zum Kunden gelangen
sollen. Dieser auch „Distributionspolitik“ genannte Bereich
umfasst sowohl Akquise- und
Verkaufsmaßnahmen als auch
logistische Prozesse. Natürlich
müssen alle Elemente des Marketing-Mix zueinander passen.
Es würde sich dementsprechend verbieten, ein Luxusparfum in günstigen Discountmärkten anzubieten.
Zur „Kommunikationspolitik“
(„Promotion“) gehören neben
Instrumenten wie klassischer
Werbung, Verkaufsförderung
sowie
Onlinekommunikation auch Events und Messen.
Zollondz greift in seinem Buch
auf ein Kommunikationsmodell zurück, nach dem der Sender die Botschaft codiert und
der Empfänger sie decodiert.
Anschließen wandelt sich der
Empfänger zum Sender und
schickt eine codierte Botschaft
zurück.
Dementsprechend
übersetzt („codiert“) die Werbe- oder Eventagentur die Positionierung der Marke in eine
Botschaft.
Die dingliche Seite der
Dienstleistung
Moderne Marketingkonzepte
schenken den besonderen Arbeitsbedingungen des Dienstleistungssektors eingehende
Beachtung.
Dienstleistungen werden im Allgemeinen
im Augenblick ihrer Erstellung
in Anspruch genommen beziehungsweise konsumiert –
etwa wenn ein Konzertbesucher einem Musiker lauscht.
Deswegen ist die Qualität von
32 mep Ausgabe 2/2012
ter „Physical Facilities“ wird
die durchaus relevante dingliche Seite der Dienstleistungserstellung zusammengefasst
– wie Gebäude, Räume, Kontaktpersonal, Ambiente oder
Symbole.
Hans Dieter-Zollondz vermittelt in
seinem Lehrbuch „Going Marketing“
aktuelles Marketingwissen, das auch für
Eventmanager interessant ist.
Dienstleistungsangeboten
schwerer abzuschätzen oder
vorherzusehen als die von Industrieprodukten. Daher fügt
das Dienstleistungsmarketing
den traditionellen vier Elementen des Marketing-Mixes
noch drei weitere hinzu: „Personnel“, „Process“ und „Physical Facilities“. Die „Personalpolitik“ betrachtet nicht nur
die Beziehung des Unternehmens zu den Kunden, sondern zu allen so genannten
„Anspruchsgruppen“ („Stakeholdern“). Diese umfassen
Mitarbeiter, Lieferanten, Gläubiger und die interessierte Öffentlichkeit. Die Prozesspolitik besteht im wesentlichen in
einem Qualitätsmanagement,
das zum Beispiel die Leistungserstellung, den zeitlichen Ablauf, die Kundenbeteiligung
und die „Erlebnisqualität“ der
Dienstleistung überprüft, reguliert und sicherstellt. Un-
Nach Zollondz ist die Kontrolle der Marketingmaßnahmen
„unverzichtbar“. Sie stellt sicher, dass die gestellten Aufgaben erfüllt wurden. Sie liefert zudem Informationen, auf
deren Grundlage Veränderungen initiiert werden, und
sie hilft, aus Erfahrungen zu
lernen. Dabei überprüft die in
die Vergangenheit gerichtete
Marketingkontrolle die Effizienz und Effektivität von Aktivitäten. Das in die Zukunft gerichtete Marketingcontrolling
unterstützt dagegen eher die
Steuerung und Planung.
Fazit: Marketingwissen für
Eventmanager
Für Eventmanager ist fundiertes Marketingwissen unerlässlich. Sie müssen die strategische Positionierung der
Produkte ihrer Kunden verstehen, um sie in eine entsprechende Botschaft umwandeln
zu können. Eventmanager
müssen nachvollziehen können, welche Marktfeldstrategie ihre Kunden verfolgen:
Soll etwa mit einem schon
etablierten Produkt auf einem
seit langem bearbeiteten
Markt eine Marktdurchdringungsstrategie realisiert werden? Wie stark ist der Markt
gesättigt und welchen Wettbewerbern könnten Marktanteile abgenommen werden?
Wie groß muss der Werbeund Vertriebsdruck insgesamt
sein, um das Ziel zu erreichen?
Eventmanager sollten sich zudem die Frage stellen: In welcher Phase des Produktlebenszyklus befindet sich die Marke?
Handelt es sich um ein Event
für ein gerade erst eingeführtes „Questionmark“-Produkt
oder um einen „Star“, der
bereits über hohe Marktanteile verfügt, die weiter wachsen? Welche Art von Event
ist beispielsweise sinnvoll für
ein
„Cash-Cow-Produkt“?
Auch über die Rolle, die das
Event im Marketing-Mix einnimmt, sollten sich Eventmanager klar sein. Dient es in
erster Linie der Kommunikation – zum Beispiel dem Image
– oder verfolgt es Vertriebsziele wie Absatz und Umsatz?
Oder soll das Event Bestandskunden weiter an die Marke binden, ihre Preistoleranz
testen oder Auskunft geben,
wie verschiedene Zielgruppen
auf ein neu eingeführtes Produkt reagieren? Beispielsweise bei Anlässen wie Jubiläumsfeiern stellt sich die Frage: Wer
sind die „Stakeholder/die Anspruchsgruppen“ des Unternehmens? Nicht zuletzt sollten
sich Eventagenturen die Frage
stellen, welche Rolle für sie
als Dienstleistungsunternehmen die Qualität von Prozessen, Personal und Ausstattung
spielen. Zweifellos gilt außerdem der Hinweis von Hans-Peter Zollondz, dass Marketing
durch Kontrolle und Controlling überprüft und gesteuert
werden muss, auch für den
Spezialfall Eventmarketing.
Veranstaltungslogistik
EVENTS
Eine gute Idee ist nur so viel
wert wie ihre Umsetzung
Dr. Gerd Wirtz, Geschäftsführer
face to face Holding
Dr. Gerd Wirtz, Geschäftsführer face to face, über
Veranstaltungslogistik
Was nützt die beste Idee, wenn
diese nicht perfekt umgesetzt
wird? Gar nichts. Am Ende zählt
das Erlebnis. Geht das Konzept
auf? Stimmt die Inszenierung?
Auf diese Fragen müssen Eventagenturen ein klares „Ja“ hören. Hierfür ist neben der kreativen Konzeption und dem
Einsatz innovativer Methodiken
eine professionelle Gesamtlogistik nötig. Die Umsetzung
muss stimmen – von Anfang
an. Das meint mehr, als ein
paar Lampen und Mikros aufzustellen. Dazu gehören zielorientierte Location-Recherche,
reibungsloses Projektmanagement, professionelles Guestmanagement, routiniertes Vertrags- und Travelmanagement
für Teilnehmer und Akteure sowie ein schnelles Abrechnungswesen.
Gut gemeint reicht eben nicht.
Denn was bleibt beim Besucher
vom Konzept hängen, wenn
es an den elementaren Dingen
hapert? Ist etwa die Anreise
schlecht organisiert, ärgert sich
der Teilnehmer schon vor EventBeginn und gerät in eine negative Grundstimmung. Serviceorientiertes Guestmanagement ist
daher ein zentraler Erfolgsfaktor.
Wenn von der Anmeldung über
die Anreise bis hin zur Abreise
alles wie am Schnürchen läuft,
entsteht Raum für einen freundlichen und offenen Austausch.
Gerade bei Fortbildungsveranstaltungen wird so effektives
und nachhaltiges Lernen möglich. Dazu gehören auch eine
ansprechende Raumgestaltung
und ein angenehmer Tagesablauf mit ausreichend Abwechslung sowie Möglichkeiten des
Austauschs, der Entspannung
und Stärkung. Fühlen sich Teilnehmer, Referenten, Kunden
und Dienstleister wohl, trägt das
wesentlich zum Erfolg bei.
Für den Kunden sind natürlich
auch die Kosten entscheidend.
Wer Mehrkosten durch falsche
Reisebuchungen,
unzureichendes Stornomanagement für
Kontingente etc. vermeidet, der
wirtschaftet im Sinne des Auftraggebers. Und wenn Konzept,
Projektmanagement und Logistik aus einer Hand kommen, ist
effizientes Arbeiten möglich.
In einigen Branchen gibt es zudem spezifische Anforderungen
wie Fortbildungspunkte, etwa
CME-Punkte im Gesundheitswesen, die bei der zuständigen
Ärzte- beziehungsweise Apothekenkammer beantragt werden müssen. Um diesen opti-
malen Gesamtservice bieten zu
können, sind auf Agenturseite
viel Know-how und Man­power
nötig.
Aufgrund steigender Marktsegmentierung und zielgerichteter
Budgetallokation nimmt neben
großen Events auch die Zahl
kleiner Veranstaltungen zu. Sie
werden regional organisiert und
durch Außendienst oder Unternehmensfilialen umgesetzt. Die
dezentrale Organisation hat allerdings einige Nachteile:
• Zusatzbelastung – die eigentliche Arbeit (häufig im Vertrieb) bleibt auf der Strecke
• unnötige Mehrkosten durch
fehlende Vereinheitlichung
bei der Abwicklung
• diskontinuierlicher Informationsfluss in die Zentrale
• fehlende Transparenz über Effizienz der Veranstaltungen
• fehlende Qualitätssicherung
Dieser Problematik haben wir
uns dieses Jahr gestellt und mit
der face to face event GmbH
eine separate Einheit gegründet, die sich ausschließlich mit
Eventlogistik und Guestmanagement beschäftigt. Wir haben den Bedarf analysiert und
unsere Strukturen und Prozesse
entsprechend aufgebaut, gera-
de für kleine und mittlere Veranstaltungsgrößen in großer
Anzahl. Mit einer Software, die
speziell für uns entwickelt wurde, wird das Veranstaltungsmanagement ideal gebündelt. Der
Außendienstmitarbeiter oder Filialleiter meldet seine Veranstaltung bei uns an und nach Genehmigung des Projektes durch
den Innendienst übernehmen
wir alle erforderlichen Leistungen – von der Einladung, der
Buchung von Locations und Referenten, dem Reisemanagement bis zur Abwicklung sämtlicher Zahlungsprozesse. Auf
Wunsch betreuen wir die Veranstaltung auch vor Ort. Eine
exklusive Hotline steht allen Beteiligten täglich zur Verfügung.
Die Vorteile liegen auf der Hand:
• professionelle Projektführung
ohne Schnittstellenprobleme
• optimaler Service für Teilnehmer durch permanente Hotline
• Zeit- und Kostenersparnis
durch effiziente Abwicklung
• zentrale Qualitätssicherung
• einheitliche Darstellung der
Unternehmensidentität
• Erreichung der zentral festgelegten Ziele
• Kostenkontrolle durch übersichtliche Abrechnung
mep Ausgabe 2/2012 33