Effiziente Produktionssteuerung am Beispiel einer Kreditfabrik

Transcrição

Effiziente Produktionssteuerung
am Beispiel einer Kreditfabrik
ProcessLab-Colloquium
Frankfurt, 26. Februar 2009
Agenda
1. Kurzvorstellung von Stater
2. Industrialisierung: Ein MUSS für Kreditfabriken
4. Kernelemente der Produktions- und Leistungssteuerung
27.02.2009
5. Kontakt
Effiziente Produktions- und Leistungssteuerung
3. Produktionssteuerung: Von anderen Branchen lernen
© Stater 2008
Expertenforum Kreditfabriken
2
1997 – Niederlande
1999 – Deutschland
2001 – Belgien
Hintergrund:
100% Tochter der ABN AMRO*
Darlehen:
1,1 Mio. Darlehen
ca. 155 Mrd. EUR
Mandanten:
50
Niederlande 22, Deutschland 9, Belgien 19
Mitarbeiter:
1163 (+ Zeitarbeit)
Niederlande 975; Deutschland 42; Belgien 146
Standorte:
Niederlande:
Deutschland:
Belgien:
© Stater 2008
Amersfoort (HQ)
Bonn
Brüssel
* seit 03. Oktober 2008
im Besitz des
niederländischen Staates
27.02.2009
Gründung:
Hintergrundinformationen
3
Ausgewählte Kunden von Stater
Mission: Unterstützung unserer Mandanten in allen Teilen der Wertschöpfungskette
für private Finanzierungen im europäischen Markt
© Stater 2008
27.02.2009
Kunden in Deutschland
4
Leistungsumfang von Stater Deutschland
Vertrieb
Front Office
Antrag
Prüfung
und
Zusage
Mid Office
Auszahlung
Bestandsbetreuung
Ablösung
Back Office
Präventivbetreuung
Intensivbetreuung
Abwicklungsbetreuung*
Special Servicing
27.02.2009
* über externe Partner
Dienstleistungsportfolio von Stater - Prozessdarstellung
© Stater 2008
5
Agenda
27.02.2009
5. Kontakt
© Stater 2008
6
Begreifen sich Banken als „Industrie“ ?
Die private Baufinanzierung ist ein
wichtiges Anker-Produkt mit hohem CrossSelling Potenzial.
•
Der Vertrieb ist dann erfolgreich, wenn er
möglichst viel Umsatz / Volumen macht.
•
Die Back-Office Einheiten sind „eh-da“
Kosten, die per Umlage zu verteilen sind.
•
Da der Vertrieb den Markt am besten
kennt, soll er am besten allein neue
Produkte und Services entwickeln.
Vertrieb und Backoffice sind separat zu
steuern (MaRisk).
Industrielle Fertigung ist mit
Bankdienstleistungen nicht vergleichbar.
•
•
•
Industrielle Steuerungsverfahren eignen
sich nicht für Dienstleistungsprozesse.
© Stater 2008
27.02.2009
•
gängige Meinungen aus der Praxis
7
Einsichten für moderne Banken:
•
Die private Baufinanzierung ist ein
wichtiges Anker-Produkt mit hohem CrossSelling Potenzial.
•
Cross-Selling wandelt sich mehr und mehr
zu einem Cross-Buying durch den
Endkunden.
•
Der Vertrieb ist dann erfolgreich, wenn er
möglichst viel Umsatz / Volumen macht.
•
•
Die Back-Office Einheiten sind „eh-da“
Kosten, die per Umlage zu verteilen sind.
•
•
Da der Vertrieb den Markt am besten
kennt, soll er am besten allein neue
Produkte und Services entwickeln.
Vertrieb und Backoffice sind separat zu
steuern (MaRisk).
Industrielle Fertigung ist mit
Bankdienstleistungen nicht vergleichbar.
•
Industrielle Steuerungsverfahren eignen
sich nicht für Dienstleistungsprozesse.
•
Die Vertriebe müssen mehr über
Deckungsbeiträge und Risikowerte auf
Einzelproduktebene gesteuert werden.
Die effizente Nutzung des Backoffice
Bereiches bietet weiter erhebliche
Optimierungspotenziale
Eine Produktentwicklung muss das BackOffice einbeziehen, um die Kosten des
Produktes vorher zu bestimmen.
Intensive Abstimmung von Vertrieb und
Backoffice ist notwendig.
Außer der Komponente „Risiko“ sind
Bankleistungen einer industriellen Fertigung
durchaus ähnlich.
Die Nutzung bewährter industrieller
Steuerungselemente führt zu mehr Effizienz.
•
•
•
© Stater 2008
•
•
27.02.2009
gängige Meinungen aus der Praxis
Begreifen sich Banken als „Industrie“ ?
8
Kostentransparenz ist die Voraussetzung für eine Industrialisierung
• Die unbedingte Voraussetzung für jegliche Industrialisierungsbemühungen ist eine
umfassende und detaillierte Kostentransparenz. Diese ist auf Detailprozessebene zu
erzeugen und bildet die Basis für alle Steuerungsinstrumente.
• Für jeden Detailprozessschritt sind mindestens die folgenden Größen zu ermitteln:
–
–
–
durchschnittlicher Zeitbedarf für den Arbeitsschritt
(Nettoprozesszeit + Transport-, Rüst- und Verteilzeit)
erforderlicher Skill-Level des Mitarbeiters für diesen Prozessschritt
notwendiger weiterer Materialeinsatz
• Jede Prozessänderung ist auf Auswirkungen auf die Prozessgrundgrößen zu prüfen.
• Um eine Kostenermittlung durchzuführen sind die Gesamtprozesse mit sinnvollen
Detailprozessschritten festzulegen. Dazu sind Methodik, Detailgrad und
Dokumentationsform sowie –medium vorab übergreifend festzulegen.
27.02.2009
• Die Entwicklung der Kostenfaktoren für die Personal- und Materialkosten ist jährlich zu
überprüfen.
© Stater 2008
9
Industrialisierung ist nicht das Ziel, sondern ein Schritt auf dem Weg
•
Industrialisierung ist die Voraussetzung für eine Teilnahme am globalisierten Markt
•
Ohne Industrialisierung ist ein Profitieren von Partnerschaften in
Wertschöpfungsnetzwerken nicht möglich
•
Vision: Teilnahme als Integrationspartner am globalen Wertschöpfungsnetzwerk
27.02.2009
•
Industrialisierung ist nicht der Endpunkt
© Stater 2008
10
Der Weg zur integrativen Prozessvernetzung
Wertschöpfungsnetzwerk
Wertschöpfungskette
Einzelne
externe
Partner
Prozesskoordination
im internen Netzwerk
Konzern
Interne Integration
der Prozesse
Geschäftseinheit
interne Optimierung
Phase 1
© Stater 2008
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Prozesskoordination
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im
externen Netzwerk
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Prozesskoordination
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mit einzelnen
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externen
Partnern
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Integratives NetzwerkManagement
interne Zentralisierung
Phase 2
Outsourcing
Single-Servicer
Phase 3
Outsourcing
Multi-Servicer
Phase 4
variables
Sourcing und Shoring
Phase 5
Quelle: Fleisch 2001 / Dannenberg 2005
aus: „Wertschöpfungsnetzwerke in Banken:
Herausforderungen für das Prozessmanagement“
Prof. Dr. Moormann, 2008
27.02.2009
Reichweite der
Zusammenarbeit
11
Aktuelle Nutzung von Steuerungskonzepten
(Mehrfachnennungen möglich)
100
59,4%
90
80
70
38,5%
Anzahl
60
28,0%
40
19,6%
30
10,5%
20
19,6%
10,5%
6,3%
4,9%
10
7,0%
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Ke
50
Quelle: processLAB-Studie
„Steuerung von Kreditprozessen“
12
Integrationspartner
KooperationsPartner
• Kreditfabrik
• Zahlungsverkehrsfabrik
• Wertpapierabwicklungsfabrik
•
•
•
•
•
Hypothekenbank
Finanzvertriebe
Bausparkasse
Versicherung
Brokerfirmen
Bank
•
•
•
•
© Stater 2008
Handelsunternehmen
Wirtschaftsprüfer
Marktforscher
Loyalty-ProgrammAnbieter
Systempartner
•
•
•
•
•
IT-Betreiber
Börsen
Personaldienstleister
Kursdatenlieferanten
SCHUFA
27.02.2009
Branchenfremde
Partner
Mögliche Integration von Banken in ein Wertschöpfungsnetzwerk
Quelle: „Wertschöpfungsnetzwerke in Banken:
Herausforderungen für das Prozessmanagement“,
Prof. Dr. Moormann, 2008
13
Anforderungen an die Kreditfabriken als Teil des Wertschöpfungsnetzwerkes
Produktivität
Kostentransformation
Markt- und Wettbewerbsvorteile durch optimierte
Bearbeitungs- und Antwortzeiten
Innovation
Beitrag zur Weiterentwicklung
von Prozessen, Produkten und
Möglichkeiten rund um die
Kreditbearbeitung
© Stater 2008
“Activity based costs”;
Erfüllung der Normen
und Regularien
Fokus
Fokussierung auf Kernkompetenzen und optimale
Nutzung der Ressourcen
Hohe Datenqualität für die
Nutzung alternativer
Refinanzierungsformen
(z.B. MBS)
Investitionssicherheit
Nachhaltige
Optimierung und
Flexibilisierung des
Geschäfts
27.02.2009
Refinanzierung
Nutzung von Skaleneffekten;
Transformation von fixen in
variable Kosten
14
Produktivitätssteigerung durch Industrialisierung
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Zeit
© Stater 2008
27.02.2009
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Proz
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n
Ma
Produktivität
Sprunghafte Produktivitätssteigerung ist nur durch Industrialisierung möglich
15
IT-Unterstützung
IT-Unterstützung
Personal
Personal
Prozess-Steuerung
Prozess-Steuerung
Kapazitätsplanung
Kapazitätsplanung
Elektronische
Elektronische
Kreditakte
Kreditakte //
papierloses
papierloses Büro
Büro
KulturKultur- // MindMindManagement
Management
Stark
Stark arbeitsteilige
arbeitsteilige
Prozesse
Prozesse
Prozessteams
Prozessteams vs.
vs.
Kundenteams
Kundenteams
Automatisierung
Automatisierung
Serviceorientierung
Serviceorientierung
Straight-throughStraight-throughprocessing
processing
Flexibles
Flexibles
Arbeitszeitmodell
Arbeitszeitmodell
WorkflowWorkflowManagement-System
Management-System
Personalmix:
Personalmix:
Standardisierung
Standardisierung
Funktionstrennung:
Funktionstrennung:
Systemintelligenz
Systemintelligenz
vs.
vs. Userintelligenz
Userintelligenz
Prozessmodell
Prozessmodell
20%
20% Systemadmin.
Systemadmin.
10%
10% Entscheider
Entscheider
70%
70% Sachbearb.
Sachbearb.
© Stater 2008
ProduktivitätsProduktivitätsmessung
messung
60%
60% Bankkaufleute
Bankkaufleute
40%
40% Bankfremde
Bankfremde
Personalflexibilität:
Personalflexibilität:
25%
25% Zeitarbeiter
Zeitarbeiter
25%
25% 11 Jahr
Jahr befrist.
befrist.
50%
50% unbefristet
unbefristet
27.02.2009
Organisation
Organisation //
Kompetenzen
Kompetenzen
Prozesse
Prozesse
Bausteine der Industrialisierung in einer Kreditfabrik
16
Automatisierte Prozess-Steuerung
℡
Erzeugung
WorkflowAufgabe
Elektronische
Telefonnotiz
Eingehende
E-Mails
Automatische
Vorgangszuordnung
Indexierung und
digitale Archivierung
Fax-Eingang
Poststelle
© Stater 2008
Zuordnung zu
berechtigten
Mitarbeitern
2
Anzahl zu
bearbeitender
Vorgänge pro MA
le
el
Posteingang
Papierdokumente
3
1
st
an
Sc
Eingehende
Anrufe
Die automatisierte Prozess-Steuerung führt
zu gleichmäßiger Kapazitätsauslastung der Mitarbeiter.
A
B
C
Mitarbeiter
D
E
27.02.2009
Service Center
17
Industrialisierung erfordert differenzierte Integration
Beratung
A
B A
A
Antrag
Prüfung
und
Zusage
B
B
A
C
B
C
m
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C
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D
A
B
A
m
C
C
D
Auszahlung
A
D
B
B
m
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E
F
Bestandsbetreuung
D
D E
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F
E
m
F m
F
m
Ablösung /
Rückzahlung
D
F
E
E
m F m
1
horizontale
Prozessintegration
2
vertikale
Systemintegration
+
Automatisierung
Intensivbetreuung
D
E
D
F
m
m m
3
Front Office
A B C D E F
m
© Stater 2008
Mid Office
verschiedene beteiligte IT-Systeme
manuelle Prozessbearbeitung
Back Office
horizontale
Systemintegration
27.02.2009
Prozesssteuerung
• Der Prozess-Layer steuert die im Pool vorhandenen Systeme, Kapazitäten, Regeln und Daten.
• Eine Integration der einzelnen Systeme erfolgt nach und nach unter Abwägung des Business Case.
• Die Optimierung der Prozesskosten steht im Vordergrund.
18
Agenda
27.02.2009
5. Kontakt
© Stater 2008
19
Beispiel 1 : Automobilindustrie
Steuerungsmaßnahmen
• Verschiedene Produktionsstrategien und
mathematische Algorithmen optimieren den Material- und
Ressourceneinsatz, die Produktionszeit und den Auftragsmix.
• Das Ergebnis sind minutengenaue Fertigungspläne.
© Stater 2008
27.02.2009
Steuerungsparameter
• Eine exakte Planung der Prozesse über alle Partner
erfolgt in mehreren Detailebenen und Systemen.
• Herangezogen werden z.B. Prüfergebnisse,
Qualitäts- und Statusdaten, Maschinen- und
Anlagenzustände, Temperaturen, Geschwindigkeiten, u. a.
• Der Messung und Übertragung von Betriebsdaten
kommt große Bedeutung zu.
Prozessdefinition
• Hersteller und Zulieferer kooperieren in hochintegrierten
standortübergreifenden Abläufen zusammen (Netzwerke).
• Kundenauftragsgesteuert laufen die Teile und Baugruppen
„ just in sequence“ in der Produktion zusammen.
20
Beispiel 2 : Verfahrenstechnik (chemische Industrie)
• Die Überwachung, Steuerung und Regelung der Prozesse
wird meist von einem Prozessautomatisierungssystem
unterstützt.
• Die Prozesssteuerung erfolgt über eine Vielzahl von
Methoden (z.B. Simulation, Kennfeldregelung, Adaptive
Regelung, Fuzzy Control) und wird in grafischen
Produktionsleitständen visualisiert.
© Stater 2008
27.02.2009
Steuerungsparameter
• Alle relevanten Eigenschaften der Teilprozesse werden stetig durch
Sensoren erfasst und durch Aktoren beeinflusst.
• Typische Größen sind z.B. Druck, Temperatur, Durchfluss, etc.
• Es gilt die Ingenieurregel: Miss es oder vergiss es !
Prozessdefinition
• Bei chemischen Prozessen bestehen keine Zweifel, dass
die Ausgangsstoffe, Prozessabläufe und Zustandsbedingungen
sowie deren kontrollierten Veränderungen bewussten und genauen
Planungen unterliegen müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erhalten.
21
• Die Überwachung, Steuerung und Regelung der
Prozesse ist aufgrund der hohen Komplexität nur
mit spezialisierten IT Systemen beherrschbar.
• Aufgrund der schlechten Planbarkeit der Inputdaten
müssen die Frachtkapazitäten, Umschlagsvolumen und
Transportrouten ständig aktuell angepasst werden.
• Als Ergebnis können Verbraucher Ihre Sendung oft per
Paket-Tracking „live“ mitverfolgen.
© Stater 2008
27.02.2009
Prozessdefinition
• Für Logistik Dienstleistungen werden z.B. Strecken, Volumen,
Transportmedien, Umladungen im Zeitablauf genauestens geplant.
• Es entstehen z.T. sehr komplexe Logistikketten.
Steuerungsparameter
• Eine große Fülle von Parametern bestimmen
Transportdauer und Kosten.
• Voraussetzung für eine Steuerung ist auch hier
die Erfassung der relevanten Daten. (Barcodes, RFID)
Beispiel 3 : Logistik
22
Agenda
27.02.2009
5. Kontakt
© Stater 2008
23
Kernelement 1: Dienstleistungskatalog
katalog
Stater Dienstleistungsmodell
Back Office
Dienstleistungen im Hypothekengeschäft
Design
Dienstleistungen
Implementation
neuer Dienstleistungen
und Mandanten
Neugeschäft
Antrags-, Zusageverfahren
Prüfung
Änderung von
bestehenden
Dienstleistungen
Entscheidung
Auszahlungen
Auszahlung
Bestandsgeschäft
Sicherheitenverwaltung
Rateneinzug
Baudepots
Darlehen
Provisionen
Sicherheiten
Buchhaltung
Debitoren
Zusatzleistungen (Post, Service Center)
Analysen & Auswertungen
Unterstützung bei Verbriefungen
Modellentwicklung und Umsetzung
Reporting
Anbindung an webservices
iSHS Schulungen
Processing of private label corresp.
Online Zugang zu SDMS and MO
27.02.2009
Prozessübergreifende Leistungen
Ergänzende
Dienstleistungen
Mid Office
© Stater 2008
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Kernelement 2: Dienstleistungskatalog und SLA
Service Level Agreements
Mandantenspezifische Dienstleistungen
werden in den Service Level Agreements
(SLA) dokumentiert. Die SLA können unter
anderem spezielle Vereinbarungen und
weiterführende Dienstleistungen beinhalten.
Vereinbarung über Prozesse & Verfahren
Prozessuale Vereinbarungen, Produkt- und
Dienstleistungsspezifikationen werden in
dem Dokument „Vereinbarung über
Prozesse & Verfahren“ dargestellt. Diese
weiterführenden Spezifikationen ergänzen
den Dienstleistungskatalog und die SLA.
Bsp.: Kommunikationsmatrix, Vermittlereinbindung, Datenumfang
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Enclosures
Anlagen
Bijlagen
Bijlagen
includes
beinhaltet
Dienstleistungskatalog
Prozessuale
Procedural
Vereinbarungen
agreements
Definition study /
Definitionsstudie/
iSHS-Konfiguration
iSHS-configuration
General
Terms
Allg. Geschäfts
General
Terms
-bedingungen
&& Conditions
Conditions
Service
Service
Level
Level
Agreement
Agreements
Agreements
Vereinbarung
Agreements
über
&
&
Prozesse
&
Procedures
Procedures
Verfahren
File
File
(DAP)
Dienstleistungsvereinbarung
27.02.2009
Dienstleistungsvereinbarung
Dieses Dokument bildet die vertragliche
Grundlage der Zusammenarbeit zwischen
Stater Deutschland und dem Mandanten.
25
Dienstleistungskatalog: Modell „Autopreisliste“
Dienstleistungen im Hypothekengeschäft
Dienstleistungen im Neugeschäft
SC20101 Qualitätssicherung der Antrags- und Kreditunterlagen
SC20102 Manuelle Datenerfassung
SC20106 Kreditvotum
SC20300 Vertragsannahme / -änderung / -ablehnung
SC20401 Auszahlungsvorbereitung Erstauszahlungen
SC20402 Auszahlungsvorbereitung Folgeauszahlungen
SC20403 Auszahlung (Erst- und Folgeauszahlungen)
…
Dienstleistungen in der Bestandsbetreuung
SC21001 Datenpflege der Stammdaten
…
...
Standard
Option
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27.02.2009
Legende
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Bezeichnung
SC20403 Auszahlung (Erst- und Folgeauszahlungen)
Beschreibung der
Dienstleistung
Durchführung der Auszahlung für alle Auszahlungsvoraussetzungen und
Auflagen erfüllende Darlehen.
Aktivitäten
Leistungsinhalte:
i.
Prüfung des eingegangenen Darlehensantrages sowie aller eingereichten
Unterlagen auf Vollständigkeit und Ordnungsmäßigkeit nach den
Vorgaben des Mandanten
ii.
Anforderung aller fehlenden Unterlagen und Qualitätsmerkmale beim
zuständigen Hauptvermittler mit einer Fristsetzung von maximal 5
Arbeitstagen.
Leistungsausschlüsse:
i.
Inhaltliche Prüfung der Unterlagen
ii.
Kontakt zum Antragsteller
95% (Monatsbetrachtung) aller Auszahlungsaufträge, die bis 12:00 Uhr
gescannt wurden, werden spätestens am nächsten Arbeitstag ausgezahlt.
27.02.2009
Service Level
Beispiel für ein Service Level Agreement
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27
Kernelement 3: Produktionssteuerung
27.02.2009
Eine Kreditfabrik muss in der Lage sein, die anstehenden Prozesse und Aufgaben jederzeit
identifizieren, messen, beobachten und steuern zu können.
© Stater 2008
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Kernelement 4: Kapazitätsplanung und –steuerung (1)
Zur Erreichung einer optimalen Auslastung vorhandener Kapazitäten ist eine jederzeit
aktuelle Information über vorhandene Kapazitäten und deren Auslastung notwendig.
Neugeschäftsbearbeitung
Auslastung in %
100
9,1
8,5
10,0
90
7,0
10,0
11,0
10,5
8,8
9,2
9,9
8,7
10,1
7,9
8,2
8,4
8,6
9,3
9,5
7,3
7,9
7,9
8,1
8,5
6,4
10,2
7,5
9,1
10,9
10,2
8,9
6,8
10,6
8,5
8,9
9,3
10,2
8,7
7,5
7,3
9,9
8,9
9,0
7,2
8,5
9,6
80
70
Leerzeit
60
Sonstiges
83,4
83,4
81,8
80,7
84,3
81,3
82,6
83,8
29.07.2008
80,6
28.07.2008
84,0
25.07.2008
84,8
23.07.2008
82,1
22.07.2008
82,5
21.07.2008
83,5
18.07.2008
79,7
14.07.2008
82,1
11.07.2008
81,3
10.07.2008
79,5
08.07.2008
82,0
07.07.2008
80,9
04.07.2008
82,0
03.07.2008
40
02.07.2008
50
81,4
84,3
30
20
Prozesszeit
9,5
© Stater 2008
31.07.2008
30.07.2008
24.07.2008
17.07.2008
16.07.2008
15.07.2008
09.07.2008
01.07.2008
0
27.02.2009
10
29
27.02.2009
© Stater 2008
30
In der Nachschau gibt die Auswertung über die Auslastung der Kapazitäten wichtige
Informationen über eine Grobplanung und -steuerung der Kapazitäten.
6,2
7,8
8,5
12,0
10,0
8,5
81,8
82,2
Jan.
Feb.
6,8
6,2
6,7
8,7
10,2
8,6
9,0
8,3
10,5
9,9
83,0
80,5
81,8
84,5
März
Apr.
Mai
Jun.
90%
5,5
8,4
8,9
9,2
9,3
9,5
7,9
84,7
82,3
81,6
82,9
84,5
Aug.
Sept.
Okt.
Nov.
Dez.
10,0
80%
83,6
70%
© Stater 2008
Jul.
27.02.2009
100%
Jahreszeitliche Schwankungen (Urlaub, Krankheiten, volatiles Geschäftsvolumen etc.)
31
Kernelement 5: Qualitätsplanung und –steuerung (1)
Auswertung der Ergebnisse
•
Kumulation der Ergebnisse
•
Stellungnahmen
Maßnahmen und Steuerung
•
Vorschläge und Empfehlungen
•
Beschließen und Umsetzung von Maßnahmen
© Stater 2008
27.02.2009
Qualitätskontrollen
•
Durchführung der Kontrollaktivitäten in vier Stufen:
– interne Kontrolle (Prozessverantwortliche)
– interne Prüfung (Risikomanagement / interne Revision)
– externe Prüfung (Wirtschaftsprüfer)
– Outsourcing-Controlling durch die Mandanten
•
Dokumentation von Auffälligkeiten
Qualitätsplanung
•
Festlegung eines gewünschten Qualitätslevels (Soll-Werte)
•
Definition und Installation der notwendigen Kontrollaktivitäten und Kontrollziele
•
Festlegung von Prozessverantwortlichen
•
Zertifizierung der Vorgehensweisen und Maßnahmen und deren Wirksamkeit durch
unabhängige Dritte (DIN/ISO, SAS70...)
32
Fitch Servicer-Rating für Stater
Zertifikat
Kommentar
Rating 2+ für das Primary Servicing
Rating 3+ für das Special Servicing
Ein Servicer Rating für Stater Deutschland ist
ebenfalls geplant.
27.02.2009
Fitch Ratings:
“The servicer ratings are an indication of a servicer's
ability to effectively service residential mortgage
backed securities (RMBS) transactions. The ratings
incorporate Fitch Ratings' analysis of the servicer's
experience in the servicing business, financial
condition, management, staff, training programs,
procedures, controls and systems among others.”
Am 19.03.2008 wurde für Stater Niederlande von
Fitch Ratings ein verbessertes Servicer Rating
vergeben:
© Stater 2008
33
Agenda
27.02.2009
5. Kontakt
© Stater 2008
34
Kontakt
Dr. Franz Siener-Kirsch
Geschäftsführer
27.02.2009
Stater Deutschland GmbH & Co. KG
Heussallee 18-24 – 53113 Bonn
Tel.: (0228) 30 79 – 100
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Effiziente Produktionssteuerung am Beispiel einer Kreditfabrik

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