Der feine Unterschied

22 DER DEUTSCHE MITTELSTAND
MARKTPLATZ
I
n Deutschland leben rund drei Millionen Bürger türkischer Herkunft,
viele Deutsche urlauben jedes Jahr
zwischen Antalya und Istanbul,
doch nur die wenigsten Deutschen
machen sich die Mühe, auch nur ein
Wort mehr als „Döner“ zu lernen.
Und wahrscheinlich ist
die Quote unter den
Unternehmern bisher auch nicht viel
besser.
Ein
deutsch-türkischer Familienunternehmertag in Frankfurt sollte daher das Interesse an der
Türkei wecken:
HandelsblattImmerhin leRedakteurin
ben
dort
Anja Müller
rund 74 Millionen Einwohner von denen über die Hälfte
jünger als 30 Jahre alt ist und noch
Konsumbedürfnisse hat. 2011 wuchs
die Wirtschaft der Türkei um sagenhafte 8,5 Prozent. Das klingt für Unternehmer vielversprechend. Bis
Ende August 2012 investierten 4 960
deutsche Firmen in der Türkei, weiß
die Türkisch-Deutsche Auslandshandelskammer, Potenzial ist also vorhanden. Und selbst wenn das Wachstum in der Türkei in diesem Jahr wie
kürzlich prognostiziert nur bei etwas mehr als drei Prozent liegen
sollte, erwarten alle Experten, dass
die Türkei weiterhin deutlich stärker
wächst als die EU-Staaten. Es könnte
sich also lohnen, etwas türkisch zu
lernen. bol ba arılar! [email protected]
ZF sichert
sich niedrige
Zinsen
STUTTGART. Der hinter Bosch und
Continental drittgrößte deutsche
Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen hat sich 400 Millionen
Euro am Kapitalmarkt besorgt.
„Das ist ein großer Erfolg und unterstreicht das hohe Vertrauen der
Investoren in das Unternehmen“,
sagte ZF-Finanzchef Konstantin
Sauer. Das Schuldscheindarlehen
sei mehrfach überzeichnet gewesen. Der Hersteller von Getrieben
und Fahrwerkskomponenten habe sich das niedrige Zinsniveau für
die langfristige Konzernfinanzierung gesichert.
Der in Stiftungsbesitz befindliche große Mittelständler hatte zuletzt etliche Großaufträge ergattert
und ist gezwungen seine Produktionsanlagen weltweit auszubauen,
um die Wachstumschancen auch
nutzen zu können. Nach dem hohen Umsatzwachstum der Jahre
2010 und 2011, in denen ZF um 38
und 20 Prozent auf 15,5 Milliarden
Euro gewachsen ist, erwartet das
Unternehmen vom Bodensee für
dieses Jahr ein weiteres Wachstum
um zehn Prozent auf dann 17 Milliarden Euro. Nach rund einer Milliarde Euro Investitionen im vergangenen und in diesem Jahr will der
neue Konzernchef Stefan Sommer
das Investitionsniveau auch 2013
beibehalten. mwb
Der feine
Unterschied
Die Nürnberger Modekette Wöhrl wird seit
zehn Monaten wieder von einem
Familienmitglied geführt. Olivier Wöhrl will
weiter expandieren — und Harmonie im
Unternehmen herstellen.
Diana Fröhlich, Christoph Kapalschinski
Nürnberg
O
livier Wöhrl kommt gerade
aus einer Sitzung — es ging
um wichtige Entscheidungen für das Jahr 2013: Welche seiner Mode-Kaufhäuser
werden komplett renoviert, welche nur
ein wenig verschönert? Wie sollen sich
die Sortimente entwickeln, welche Budgets bekommen die Kostenstellen?
Nach knapp zehn Monaten als Vorstandschef des Nürnberger Familienunternehmens Wöhrl ist der 32-Jährige
längst im Klein-Klein des Tagesgeschäfts
angekommen. Und doch hat der studierte Maschinenbauingenieur ganz eigene Vorstellungen für die Zukunft der
Modekette entwickelt, die mit 38 Häusern und einem Umsatz von 346 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2010/2011
das Branchen-Schwergewicht im Südosten Deutschlands ist.
Vor allem soll Wöhrl weiter wachsen.
Vor einem Monat eröffnete er deshalb
ein neues Haus in Coburg. Die Kleinstadt in Oberfranken passt zur Strategie, im Kernland des Unternehmens zu
expandieren: „In Bayern ist unsere
Marke bekannt, hier suchen wir neue
Standorte“, sagt der Junior dem Handelsblatt. Denkbar allerdings seien
auch Häuser in benachbarten Bundesländern, in denen das Unternehmen
noch nicht aktiv ist: „Wir können uns
langfristig vorstellen, den ein oder anderen Standort in Hessen und BadenWürttemberg dazuzunehmen.“
Keine Option dagegen sei NordrheinWestfalen. „Wir wollen nicht auf die
Düsseldorfer Königsallee, nur um dort
präsent zu sein“, sagt Wöhrl mit Blick
auf den Konkurrenten Breuninger, der
im kommenden Jahr einen Laden im
neu gebauten „Kö-Bogen“ in der Landeshauptstadt eröffnen will.
Joachim Stumpf, Chef der BBE Handelsberatung, gibt Olivier Wöhrl recht:
„In den mittelgroßen Städten gibt es
neue Lücken, besonders dort, wo kleinere Modehändler und Kaufhäuser geschlossen haben.“ Doch einfach werde
die Expansion für die Franken nicht.
Denn die gehobenen Mittelklasse-Marken, die das Kaufhaus ausmachen, gerieten durch günstigere Händler wie
H&M, Forever 21 und den in Süddeutschland starken Markenanbieter
Modepark Röther weiter unter Druck.
Die steigende Konkurrenz durch Mode-
Olivier Wöhrl im Logistikzentrum in Nürnberg: Der 32-Jährig
marken wie Hugo Boss, Tom Tailor und
Gerry Weber, die lieber eigene Läden
eröffnen, fürchtet Wöhrl dagegen nicht:
„Als eine Art Fondsmanager machen
wir die Auswahl, wir suchen für unsere
Kunden das Beste zusammen. Das kann
ein Monolabel-Shop nicht.“ Doch auch
er lässt – wie andere Kaufhausketten
auch – die Flächen von solchen Markenanbietern bestücken.
Wöhrl hat gegen den Konkurrenzkampf durchaus ein Rezept: Er will den
regionalen Charakter seiner Modekette
stärker herausarbeiten. Denn im Gegensatz zu Peek & Cloppenburg oder
Sinn-Leffers tummelt sich Wöhrl vor allem in ländlichen Gegenden. Dort sind
Intersport ist überraschend gut in Form
Deutschlands führender Sporthändlerverbund wächst kräftig und hofft auf einen frühen Winter.
Joachim Hofer
Heilbronn
D
er Kälteeinbruch am Wochenende kam Intersport-Chef Klaus Jost
gerade recht. Denn wenn es draußen friert und nieselt, dann klingeln die
Kassen bei Deutschlands größtem
Sporthändlerverbund: Viele Kunden
kaufen jetzt im Herbst warme, wasserdichte Jacken und feste Schuhe.
Jost kann ohnehin nicht klagen. In
den ersten neun Monaten seien die Umsätze in den Intersport-Läden um fünf
Prozent gestiegen, sagte er dem Handelsblatt und zeigte sich optimistisch:
„Dieses Wachstum sollten wir bis zum
Jahresende sicher durchhalten.“ Der
Umsatz würde dann rund 2,85 Milliarden Euro betragen. Das Jahr läuft damit
besser, als geplant. Im Januar prognostizierte Jost nur ein Plus von gut drei
Prozent. Die Genossenschaft aus Heilbronn kann zudem das schwache Vorjahr fast vollständig ausgleichen. 2011
waren die Erlöse des Marktführers um
vier Prozent auf 2,7 Milliarden Euro
eingebrochen. Der Grund: Der Winter
war zu mild, der Sommer verregnet.
Zu Intersport gehören in Deutschland rund 1 500 Verkaufsstellen. Die Lä-
Die größten in Deutschland
Umsätze 2011 im Sportmarkt, in Mrd. Euro
Intersport
Sport 2000
2,7 Mrd. €
1,5 Mrd. €
Veränd. zu 2010
-4 %
-3 %
Kaufhof
0,5 Mrd. €
-6 %
Karstadt
0,4 Mrd. €
-3 %
Globetrotter
0,3 Mrd. €
+9 %
Runners Point
0,2 Mrd. €
+7 %
Handelsblatt | Quellen: Intersport, Unternehmen
Türkisch für
Anfänger
den werden von 1 000 selbstständigen
Mitgliedern geführt. Größter Wettbewerber ist die ebenfalls als Genossenschaft organisierte Kette Sport 2000.
Ob es den Sporthändlern gutgeht
oder nicht, hängt stark von der Witterung ab. Vor allem das für die Mittelständler wichtige Geschäft mit Skiausrüstung schwankt sehr. Nur wenn es
früh im Winter kalt wird und bis ins
Flachland hinein schneit, lässt sich die
Ware zum vollen Preis verkaufen. „Der
Großteil dieses Geschäfts muss bis Anfang Januar gelaufen sein“, sagt Hilmar
Bolle, Deutschland-Chef des französischen Skiherstellers Rossignol. Anschließend purzeln die Preise, weil die
Ladenbesitzer Angst haben, auf der
Ausrüstung sitzenzubleiben.
Es hat seinen Grund, warum das Skigeschäft besonders bedeutsam für die
Fachhändler ist: Auf diesem Gebiet haben sie echte Vorteile gegenüber reinen
Internetanbietern wie Amazon. „Da
spielt Beratungskompetenz eine wichtige Rolle“, sagt Skimanager Bolle. „Es
geht schließlich um die Sicherheit der
Kunden.“
Die Konjunkturflaute macht der
Branche hierzulande dagegen wenig
Sorgen. „Es gibt volkswirtschaftlich ein
paar Schleifspuren, aber es läuft noch
immer rund“, meint Manager Jost. Seinen Mitgliedern rät er trotzdem, jetzt
aktiv auf die Kunden zuzugehen:
„Händler sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie auf Aktionen setzen:
Ski-Ausfahrten zum Saisonstart oder etwa Testskier.“ An Pisten mangelt es
nicht: Die Gletscherskigebiete in den
Alpen sind längst geöffnet.
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an [email protected].
23
Telle
MONTAG, 29. OKTOBER 2012, NR. 209
e will den regionalen Charakter der Modekette noch stärker herausarbeiten.
die Häuser unterschiedlich groß. Das
kleinste in Neumarkt verfügt über
2 000 Quadratmeter, das größte, das
Haupthaus in Nürnberg, misst 17 000
Quadratmeter. Das erschwert die zentrale Planung, doch: „Wir passen unsere Sortimente an die regionalen Bedürfnisse an“, sagt Wöhrl. „In manchen Gegenden ist die Nachfrage nach kleinen
Damengrößen höher als in anderen,
dafür brauchen wir dort mehr Auswahl
für den gestandenen Mann.“
Olivier Wöhrl, Enkel des Firmengründers Rudolf Wöhrl und Sohn des Eigentümers Gerhard Wöhrl, hat in den vergangenen Monaten auch intern einiges
verändert: Er hat den Vorstand von drei
PROMINENTE BERATER
Olivier Wöhrl, 32, Enkel des Firmengründers Rudolf Wöhrl, ist seit Anfang Januar Vorstandschef
der Modekette. Der Maschinenbauingenieur, der
eigentlich gar nicht vorhatte, seinen Vater Gerhard einmal zu beerben, löste Marcus Kossendey
ab – einen externen Manager, der Wöhrl nur
knapp zwei Jahre lang leitete. Heute kann der
Junior auf die Unterstützung der Familie zählen:
Sein Vater ist Eigentümer des Familienunternehmens. Sein Onkel Hans-Rudolf ist zwar ausgestiegen, aber als Multiunternehmer (InternetStart-ups, Fluglinien, Immobilien) ein guter
Gesprächspartner. Hans-Rudolf Wöhrls Frau
Dagmar ist Bundestagsabgeordnete (CSU).
auf zwei Mitglieder verkleinert, zudem
hat er der zweiten Führungsebene
mehr Verantwortung übertragen. Seine
Mitarbeiter einbinden, den einzelnen
Filialleitern bei der Auswahl der Sortimente mehr Mitspracherecht geben –
das unterscheidet ihn nicht nur von anderen Vorstandschefs in der Branche,
sondern auch von seinem Vorgänger.
Marcus Kossendey, der im Jahr 2010
von Peek & Cloppenburg zum Traditionshaus mit dem Knopf im Firmenlogo
kam, war ein Familienfremder, der
durch seinen eher autoritär geprägten
Führungsstil auffiel. Und der Gerhard
Wöhrl nicht passte. Nach nur zwei Jahren war das Experiment gescheitert.
„Kossendey hat viele Prozesse angestoßen, die längst überfällig waren“,
sagt Rainer Bartle von der BBE Handelsberatung. So habe er etwa den Einkauf
effizienter gemacht und die Eigenmarken aufgewertet. Zugleich aber verunsicherte er die Mitarbeiter, die ihm vorwarfen, eine „Seilschaft“ aus Managern
zu installieren, die er von seinem früheren Arbeitgeber mitgebracht hatte.
Ein Ranking der Fachzeitschrift „Textilwirtschaft“ für das Jahr 2011 weist zudem ein Umsatzminus von 6,9 Prozent
auf 322 Millionen Euro Umsatz aus.
Peek & Cloppenburg Düsseldorf dagegen erwirtschaftete ein Plus von 1,6 Prozent, Sinn-Leffers 3,1 Prozent, Breuninger sogar 7,6 Prozent mehr Umsatz.
Profitabel soll Wöhrl jedoch auch in diesem Krisenjahr gewesen sein.
Während der recht kurzen Amtszeit
von Kossendey war Olivier Wöhrl bereits Aufsichtsratschef des Unternehmens und damit Interessenvertreter
der Familie. Er stand dem Gremium
seit 2007 vor, zuletzt leitete er es hauptamtlich. Dafür gab er seinen Posten als
Vertriebsingenieur beim Automobilzulieferer Mahle auf. Dabei hatte er zunächst gar nicht vor, das Familienunternehmen mit seinen 2 400 Mitarbeitern
eines Tages zu leiten. Doch mit dem
Einzug in den Aufsichtsrat wuchs sein
Wunsch, gestalten zu können.
Mittlerweile hat er sich reingearbeitet
in die Modebranche, sich Respekt bei
der Mannschaft, wie er seine Mitarbeiter nennt, verschafft. Jetzt will er für
Konstanz sorgen: „Wir haben nur dann
Erfolg, wenn wir offen kommunizieren
und harmonisch zusammenarbeiten.“
Dies ist einfacher, seitdem sein Onkel
nicht mehr am Unternehmen beteiligt
ist. Die zwei Söhne des Gründers, Gerhard und Hans Rudolf Wöhrl, waren bis
2011 Gesellschafter, jedoch mit unterschiedlichen Vorstellungen. Im März
2011 verkaufte Hans Rudolf Wöhrl, der
seit 1974 neun Fluglinien gegründet
oder saniert hat, seine 30 Prozent an
den Bruder. Eine gütliche Einigung, die
Olivier Wöhrl helfen dürfte.
Mehr Zehenfreiheit aus Bietigheim
Der Schuhhersteller Bär hat fast 20 Jahre Erfahrung mit Indien und baut seine Produktion dort kräftig aus.
Martin-W.Buchenau
Stuttgart
D
ie Schuhe von Bär sind flach,
breit und vor allem beliebt bei
Leuten, die es bequem haben
wollen. Dazu gehören etwa der schwergewichtige Ex-Fußballmanager Reiner
Calmund oder Baden-Württembergs
grüner Ministerpräsident Winfried
Kretschmann. Der „MP“ schreibt Nachhaltigkeit auch im Privatleben groß und
lässt sich die Bär-Schuhe seit Jahren immer wieder neu besohlen.
Ein solch umweltbewusster Kunde
verpflichtet – auch in der Produktion.
Wenn Christof Bär dort nach dem Rechten schauen will, muss er weit fliegen.
Produziert wird in Indien
„Alle sechs Wochen bin ich für zehn Tage in Indien“, sagt der Produktionschef, der das Unternehmen zum Jahreswechsel gemeinsam mit seinem Bruder
Sebastian Bär von den Eltern endgültig
übernehmen wird. Seit Mitte der 90erJahre produzieren die Schwaben nahe
der Softwaremetropole Bangalore.
Eine Million Euro hat das Familienunternehmen in das neue Werk investiert. 2008 wurde der Joint-Venture-
Partner ausbezahlt und Bär produziert
völlig auf eigene Faust. Auch das ist ein
Grund für die häufigen Besuche. Inzwischen ist der Betrieb ISO-zertifiziert.
„Wir behandeln unsere 300 Leute
dort fair und achten auf gute Arbeitsverhältnisse“, betont Christof Bär. Aber
klar ist, in Deutschland könnte er die
200 000 Paar Schuhe jährlich nicht
mehr zu konkurrenzfähigen Preisen
herstellen. In der Zentrale in Bietigheim arbeiten weitere 80 Beschäftigte
in der Produktentwicklung und in der
Steuerung des Vertriebs. Inzwischen
zählt das Unternehmen über 20 eigene
Geschäfte auch in Singapur, Kuwait
und Tokio.
Im vergangenen Jahr konnte Bär den
Umsatz um elf Prozent auf 21 Millionen
Euro steigern. Derzeit bewegen sich die
Erlöse seitwärts, sagt Bär. Die beiden
Söhne wollen die Firma, die Vater und
Mutter 1982 gründeten, behutsam weiter ausbauen. Dem gelernten Maschinenbauer Bär schmerzten vor 30 Jahren die Füße in zu engem Schuhwerk
und er fand in Schuhgeschäften nichts,
das ihm genehm war. So beschloss er,
mit einer eigenen Manufaktur für fußgerechte Schuhe Abhilfe zu schaffen.
Ultraflache Halbschuhe aus dem Hause Bär: Es
kommt Barfußgehen sehr nahe.
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an [email protected].
Die Slogans waren ambitioniert: „Bequeme Schuhe sind Fußurlaub“ oder
„Kein Fußschmerz, viel Zehenfreiheit“.
Aber Bär hat eine treue Kundengruppe
erobert – jenseits der 50. „Wenn die Gelenke schmerzen, werden die Kunden
anspruchsvoller“, betont Bruder Sebastian. Die alternde Bevölkerung in
Deutschland kommt dem Unternehmen Bär entgegen.
Aber auch jüngere Käufer wollen die
Brüder erobern und haben eine sportliche Linie mit extrem flacher Sohle mit
Dämpfung aus Weltraumschaum aufgelegt. Mit „Joe Nimble“ soll der Kunde
ein Barfuß-Gefühl beim Laufen haben.
Gleichzeitig werden die Farben bunter.
Beworben wird die junge Marke von
dem Extremsportler Joey Kelly. Auch in
der Stammkollektion gibt es die typisch
grauen Omaschuhe kaum noch. Designer Luigi Colani peppt seit einigen Jahren die Kollektion auf. Bär folgt damit
einem Trend, der aus der OutdoorBranche kommt. Solide Wanderschuhhersteller wie die Brüder Meindl sind
längst in ihren Kollektionen bunter und
sportlicher geworden. „Farbe ist das
Verkaufsargument heutzutage neben
der Funktion“, bestätigt Lukas Meindl.