Lernfeld 6: Logistische Prozesse planen, steuern und

Lernfeld 6: Logistische Prozesse planen,
steuern und kontrollieren
6.1
Lieferketten- und Qualitätsmanagement
PROBLEM
Freitag, 12:30 Uhr: Katja Müller nutzt ihre Mittagspause, um noch schnell in das Lebensmittelgeschäft um die Ecke zu springen. Überraschend
haben sich Freunde angekündigt. Es soll ein gelungener Abend werden – mit einem guten Wein
und einem leckeren Mehrgängemenü, natürlich
selbst gekocht. Gerade gestern hat sie eine tolle
Werbung gesehen, die richtig Lust gemacht hat
auf italienisches Essen und als Höhepunkt ein
original italienisches Tiramisu. Und da fängt das
Problem schon an – denn Katja braucht dringend
noch Mascarpone. Also schnell in die Frischeabteilung und zum Kühlregal. Aber verflixt – wo sonst die Mascarpone auf ihre Käufer
wartet, nur gähnende Leere. Da haben sich wohl noch mehr durch den gelungenen
Werbespot zu einem italienischen Abendessen inspirieren lassen. So ein Ärger. Und
nebenan stapelt sich der Magerquark und quillt schon fast aus dem Regal.
Diese oder eine ähnliche Situation haben Sie sicherlich auch schon erlebt – entweder
als Konsument oder als Logistikverantwortlicher. Was hier in einer Verkaufsfiliale zu
Kundenverärgerung und Umsatzeinbußen führt, stellt auch in den Zentrallägern und
Distributionszentren des Handels ein Problem dar. Out-of-Stock-Situationen auf der
einen Seite und Überbestände auf der anderen, mit all ihren unerfreulichen Nebenerscheinungen wie erhöhter Kapitalbindung, Minderlieferungen, erhöhter Retourenquote
und Abschreibungen gehören noch nicht der Vergangenheit an. Als typische Ursachen
dieser Missstände lassen sich folgende Faktoren identifizieren:
앫 mangelnde Abstimmung zwischen Lieferant und Handel bezüglich unternehmensübergreifender Werbemaßnahmen, Produktvorhaben und Entwicklungen im Gesamtmarkt,
앫 zu wenig Informationsaustausch bezüglich Abverkäufen, Beständen und Bestandsbewegungen,
앫 zu geringe Flexibilität in den Dispositions- und Bestellsystemen sowie der Ablauforganisation,
앫 zu geringe Prozesstransparenz bezüglich der Abläufe und Zeitbedarfe im jeweils anderen Unternehmen.
1. Beschreiben Sie einige Folgen von Fehlbeständen und Überbeständen.
2. Erläutern Sie einige Ursachen für diese Missstände. Machen Sie Vorschläge, wie Fehl- und
Überbestände vermieden werden könnten.
3. Beschreiben Sie die Lieferkette Ihres Ausbildungsbetriebs vom Vorlieferanten bis zu den Kunden
Ihrer Kunden. Gehen Sie dabei auf Schwachstellen ein.
279
Lernfeld 6
Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
SACHDARSTELLUNG
6.1.1
Volkswirtschaftliche Wertschöpfungskette
In einer Volkswirtschaft werden Produktionsfaktoren (Input = Arbeit, Natur und Kapital) eingesetzt, um Konsumgüter (Output) herzustellen, die zur Bedürfnisbefriedigung
dienen. Bevor ein Gut konsumiert werden kann, durchläuft es eine Kette von Wertschöpfungsprozessen (Herstellungs- und Verteilungsprozessen). Siehe hierzu auch LF1, Kap.
Großhandelsbetriebe in der Wertschöpfungskette.
Lieferkette von der Güterherstellung bis zur Güterverwendung
Güterverteilung
= Logistikprozesse
Güterherstellung
= Produktionsprozesse
Güterverwendung
= Konsumprozesse
Die Güterherstellung erfolgt durch Produktionsprozesse (Rohstoffgewinnung, Weiterverabeitung) in Urproduktionsbetrieben (z. B. Erdölförderung, Erzabbau, Land-, Viehwirtschaft), Industrie- und Handwerksbetrieben. Dabei werden die Güter in Umformungsprozessen qualitativ verändert. Die Güterverwendung kann in Haushalten, aber
auch in Produktions-, Handels- und Dienstleistungsbetrieben erfolgen. Dabei werden die
Güter durch Konsumprozesse (Gebrauch und Verbrauch) ebenfalls qualitativ verändert.
Die Güterverteilung verknüpft die Güterherstellung mit der Güterverwendung. Logistiksysteme übernehmen die Bewegung (Güterfluss) und Lagerung der Güter. Dabei werden
die Güter nicht qualitativ, sondern nur räumlich und zeitlich verändert (Raum- und
Zeitüberbrückung). Solche logistischen Prozesse werden von speziellen Logistikunternehmen, aber auch von Produktions-, Handels- und Dienstleistungsbetrieben teilweise
selbst durchgeführt.
Beispiel: Logistikprozesse in der volkswirtschaftlichen Wertschöpfungskette
Modell eines Wertschöpfungs-Prozesses
Shell
Ölförderung
BASF
Kunststofferzeugung
Fischerwerke
Dübelherstellung
Dübel
VOEST
Stahlerzeugung
BESSEY
Stahlverarbeitung
Meusel
Schraubenherstellung
Verbrauch
Schraube
FS-Karton
Papier-/Kartonherstellung
Colordruck
Beschrifteter Karton
Verpackung
Produktions- und Logistikprozesse
Entsorgungsprozesse
280
Konsumprozess
Lernfeld 6
Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
In einem einstufigen Logistikprozess erfolgt die Raum- und Zeitüberbrückung zwischen der Güterbereitstellung bzw. dem Lieferort (Quelle, Source) und der Güterverwendung bzw. dem Empfangsort (Senke) durch einen direkten, nicht unterbrochenen Güterfluss. In einem mehrstufigen Logistikprozess wird der Güterfluss zwischen Lieferort und
Empfangsort mindestens einmal unterbrochen. An diesem Unterbrechungspunkt erfolgt
eine Mengenänderung (Mengenüberbrückung), indem der Güterfluss entweder gebündelt (Zusammenfassung zu größeren Mengen) oder aufgesplittet (Auflösung in kleinere
Mengen) wird. Siehe hierzu auch LF1, Kap. Funktionen des Groß- und Außenhandels.
Beispiel: Wertschöpfungskette mit Bündelung und Aufsplittung des Güterflusses
Beschaffungsmarkt
A
Betriebe der
Weiterverarbeitung
(Industrie, Handwerk), B
z. B. GetränkeC
hersteller
Absatzmarkt
Absatzgroßhandel
(z. B. Getränkegroßhandel)
Kauf von größeren Mengen
6.1.2
1 Einzelhandel
2
3
4
5
6
7
8
Verkauf von kleineren Mengen
Ziele, Aufgaben und Teilbereiche der Unternehmenslogistik
Der Begriff Logistik ist aus dem französischen Wort „loger“ abgeleitet. Zu Zeiten Napoleons umfasste Logistik den Transport, die Unterbringung und Versorgung der Truppen
als auch den Transport, die Lagerung und Wartung aller militärischen Güter (Waffen-,
Munitions-, Energie- und Lebensmittelnachschub).
In Logistikprozessen greifen stets Bewegungs-, Lager- und Umschlagsprozesse1 ineinander. Diese Kernprozesse der Logistik werden von Verpackungsprozessen2 unterstützt. Diese Prozesse werden wiederum von Informationsprozessen begleitet, die sich
aus der Erteilung, Weitergabe, Gegenzeichnung (Signierung) und Bearbeitung von Aufträgen ergeben.
Merke: Logistische Prozesse umfassen die marktorientierte Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des gesamten Waren- und Informationsflusses
앫 innerhalb eines Unternehmens (innerbetriebliche Logistik),
앫 zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten (Beschaffungslogistik),
앫 zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden (Distributionslogistik).
In letzter Zeit beschäftigte sich die Logistik damit, Unternehmen zu Wertschöpfungsketten (Lieferketten) zusammenzuführen. Zukünftig integriert sie ganze Wertschöpfungsketten zu globalen Unternehmensnetzwerken.
1
2
Umschlagen bedeutet Handhaben von Gütern, z. B. Umladen in ein anderes Fahrzeug, Einordnen in ein Lagerregal, Sortieren, Sammeln, Aufteilen der Güter usw.
Verpackungen haben Schutz-, Lager-, Transport- und Informationsfunktionen und ermöglichen erst die Bildung
logistischer Einheiten (Lager-, Ladeeinheiten) als Voraussetzung für rationelle Transportketten.
281
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Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Ziele und Aufgaben der Logistik im Überblick
Ziele
Logistik-Hauptziel
Logistische Erfolgsfaktoren
Logistik-Einzelziele
Die vollständigen Artikel
in vollständiger Menge
und vollständiger Qualität
über die vollständige
Information zur richtigen
Zeit am richtigen Ort
• Bedarfssicherheit
• Bestandssicherheit
• Prozesstransparenz
• Prozesssicherheit
• Prozessbeherrschung
• niedrige Bestände
• kurze Durchlaufzeiten
• Termintreue
• hoher Lieferservice
• Komplettlieferung
• Erreichbarkeit
Durchgängiger Auftragsabwicklungsprozess
Aufgaben
Vertriebslogistik
Entwicklungslogistik
Funktionsübergreifende durchgängige(s)
• Planung
• Steuerung
• Durchführung
• Controlling
der Materialflüsse mit
allen Ressourcen in
Unternehmen
Logistikaufgabe
Beschaffungslogistik
Versandlogistik
Produktionslogistik
Entsorgungslogistik
Unternehmensübergreifender Aufbau von
kooperativen Wertschöpfungsketten mit definierten
Kunden-LieferantenVereinbarungen
Gemeinsame Wertschöpfungskette mit
minimalen organisatorischen, funktionalen
und informationellen
Schnittstellen
Lieferantenanbindung
Kundenanbindung
Teilbereiche der Logistik im Überblick (Logistikkreislauf)
Unternehmenslogistik
Versorgungslogistik
Beschaffungslogistik
Lagerlogistik
Distributionslogistik
Eingangslager
Zentrallager
(Hauptlager)
Kommissionierlager
(Anlieferungslager)
Waren
Lieferant
Kunde
Auslieferungslager
Zwischenlager
Aufbereitung
Entsorgungslogistik
282
Sammellager
Recylinggüter
Leergut, Retouren
Rückstände
Abfalldeponie
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6.1.3
Warenwirtschaftssystem − interne Lieferkette im Griff
Jeder Großhändler betreibt Warenwirtschaft, indem er Waren beschafft, lagert und an
seine Kunden weiterverkauft. Die Warenwirtschaft umfasst sowohl die physische Bewegung der Ware selbst (Warenfluss bzw. Warenprozess) als auch die Bearbeitung und
Auswertung der dabei anfallenden Informationen (Datenfluss bzw. Informationsprozess). Erfolgt die Warenwirtschaft computergestützt, dann spricht man von einem Warenwirtschaftssystem.
Einkauf
Steuerung
Warenwirtschaft
Zentraler
Wareneingang
Verkauf
Kunden
A, B, C
DatenWarenwirtschaftssystem
fluss
Warentransport
Kunde C
Wareneingangsprüfung
Kunde B
Kunde A
Warenfluss
Einlagerung
Rechnungsregulierung
ggf. Auszeichnen
Warenverteilung
Kommissioniren
ggf. Etiketten
erstellen
Die herkömmliche Warenwirtschaft ist gekennzeichnet durch die weitgehend manuelle
Datenerfassung und -auswertung. Die Datenerfassung ist dadurch fehlerhaft, ungenau,
zeitintensiv und langsam. Werden Sortimentsentscheidungen auf der Grundlage solcher
unvollständiger Informationen getroffen, dann sind Fehlentscheidungen unvermeidlich.
Kurzfristige Auswertungen sind nur mit erheblichem Zeit- und Personalaufwand möglich.
Zunehmende Kooperation und Globalisierung (Internationalisierung) lassen immer größere Betriebseinheiten entstehen, die mit herkömmlichen Methoden der Planung und
Steuerung nicht mehr beherrschbar sind. Zudem zwingt der immer schärfere Wettbewerbsdruck zu artikelgenauer und möglichst zeitnaher Kontrolle der Umsätze und der
Kalkulation.
Merke: Ein Warenwirtschaftssystem beinhaltet die computergestützte Planung, Steuerung und Kontrolle der Waren-, lnformations- und Werteflüsse eines Unternehmens
entlang der unternehmensinternen Wertschöpfungskette.
283
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Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Warenwirtschaft – vom Kunden zum Kunden
Bestellung
2
Lieferant
3
Ware
Beschaffung
Lagerhaltung
Absatz
Disposition
Einplanung
Auftragsbearbeitung
Informationsfluss
Auftrag
1
Geschäftsleitung
Kunde
(Planung, Organisation, Kontrolle)
WarenEingangseinlager
gang
Hauptlager
Kommissionslager
Versand
4
Ware
Materialfluss
Geld
Mitarbeiter, Staat,
Kapitalgeber
Wareneinsatz
Personalkosten
Zinsen / Gewinn
Wertefluss
Ausgaben
Umsatzerlöse
Geld
Einnahmen
Rechnungswesen
In einem geschlossenen Warenwirtschaftssystem (ERP-System)1 werden die Daten dort
erfasst, wo sie zuerst anfallen, und können dann über ein Netzwerk von allen Abteilungen (z. B. Einkauf, Lagerhaltung, Verkauf, Logistik, Rechnungswesen) abgerufen werden. Alle Daten werden nur einmal erfasst; alle Abteilungen arbeiten mit denselben artikelgenauen, laufend aktualisierten Daten (gemeinsame Datenbasis). Damit wird eine
fehlerlose, medienbruchfreie und ununterbrochene Kommunikation auf und zwischen
allen Prozessebenen im Unternehmen möglich.
So kann der Einkäufer die Artikeldatei nutzen, um Bestellungen zu bearbeiten, der Verkaufsleiter analysiert die Aufträge anhand der Auftragseingangs- und Auftragsbestandslisten, um Daten für die Umsatzplanung zu erhalten; der Lohnbuchhalter greift auf die
Auftragsdatei zurück, um die Provisionen der Vertreter zu berechnen.
Das Warenwirtschaftssystem macht die Bedarfs- und Bestandssituation und die verfügbaren Lager-, Betriebsmittel- und Personalkapazitäten als Grundlage für eine wirklichkeitsnahe Planung sichtbar. Die Auftragsdurchlaufzeiten werden reduziert, die Termintreue gesteigert und Lagerbestände abgebaut.
1
ERP = Enterprise Resource Planning (Unternehmensressourcenplanung) ist eine integrierte Unternehmenssoftware (IUS)
284
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Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Vorteile der computergestützten Warenwirtschaft
Rationalisierung
Rationalisierung der Arbeitsabläufe in den betrieblichen Aufgabenbereichen
Einkauf, Lagerhaltung und Verkauf. Die Daten werden nur einmal erfasst, und
zwar dort, wo sie zuerst anfallen, und sind dann von allen anderen Abteilungen
abrufbar.
Aktuelle, artikel- Bereitstellung aktueller, artikelgenauer Informationen über alle Warenbewegungen. Die Mitarbeiter haben jederzeit den Überblick über alle relevanten
genaue Daten
Daten, denn alle Daten werden in Echtzeit verarbeitet.
Automatische
Beleg- und
Listenerzeugung
Automatische Erstellung von Belegen, Briefen (z. B. Ausgangsrechnungen, Lieferscheine, Packlisten, Warenbegleitpapiere), Auswertungslisten, Schaubildern
(Tabellen, Diagramme usw.) und Bestellvorschlägen.
Entlastung
Entlastung aller Unternehmensbereiche einschließlich der Geschäftsführung.
Die Daten können zu aussagekräftigen Kennzahlen verdichtet und in Listenform
oder als Schaubilder übersichtlich aufbereitet werden, die Warenbewegungen
können damit leicht gesteuert werden.
Risikosenkung
Verminderung des Planungsrisikos durch umfangreiche, vollständige Informationen und detaillierte Auswertungen vergangener Perioden.
6.1.4
Supply-Chain-Management − auch externe Lieferkette im Griff
Der Wettbewerb findet heute nicht nur zwischen einzelnen Unternehmen statt, sondern
zunehmend zwischen kompletten unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten
(Supply-Chains).
Merkmale des Supply-Chain-Managements − SCM
Die Supply-Chain (Liefer- bzw. Versorgungskette) umfasst neben den direkten Lieferanten und direkten Kunden auch die Lieferanten der Lieferanten und die Kunden der
Kunden, also alle Erzeugungs- und Handelsstufen, die notwendig sind, um Kunden erfolgreich zu versorgen.
Supply-Chain-Management
Absatz
Lieferant
des
Lieferanten
Beschaffung Produktion
Lieferant
(intern/extern)
Absatz
Beschaffung Produktion
Absatz
Betrachtetes Unternehmen
Beschaffung Produktion
Absatz
Kunde
(intern/extern)
Beschaffung
Kunde
des
Kunden
Unternehmensbezogene
Wertschöpfungskette
Value-Chain
Unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette
Supply-Chain
285
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Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Merke: Das Supply-Chain-Management (SCM) umfasst die integrierte Planung, Steuerung, Kontrolle und Optimierung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang
der gesamten unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette.
Während das Warenwirtschaftssystem die interne Lieferkette optimiert, dient das SupplyChain-Management der Optimierung und Einbettung aller Waren- und Informationsströme in die unternehmensübergreifenden Lieferketten im Sinne der Logistikziele (siehe
Kap. Ziele, Aufgaben und Teilbereiche der Unternehmenslogistik).
Für die Verarbeitung der unternehmensübergreifenden Informations- und Kommunikationsprozesse innerhalb der Supply-Chain wurden Electronic-Business-Lösungen entwickelt, die mit den vorhandenen Warenwirtschaftssystemen verknüpft werden können.
Damit wird ein einfacher, schneller, vernetzter, ununterbrochener elektronischer Datenaustausch entlang der gesamten Lieferkette ermöglicht. Vorauslaufende und nachfolgende
Informationsflüsse machen die Warenflüsse entlang der Versorgungskette transparent
und unterstützen unternehmensübergreifende Planungs-, Abstimmungs- und Kontrollprozesse. Dabei ist eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit unverzichtbar.
Merke: Unter E-Business (Electronic Business) wird die unternehmensübergreifende Gestaltung und Ab-wicklung aller Geschäftsprozesse über öffentliche und private
Netze mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnik verstanden.
Merkmale des Supply-Chain-Managements im Überblick
Ausgangspunkt
Endkundenbedarf auf der Grundlage von Daten der Verkaufsstellen
(Point-of-Sale-Daten)
Ziel
Optimale unternehmensübergreifende Gestaltung der Gesamtprozesse durch
Zusammenarbeit aller Beteiligten (Logistikpartnerschaften)
Voraussetzung
Informationstechnische Verknüpfung der Beteiligten zur Sicherung eines
durchgängigen Informationsflusses mithilfe von E-Business
Beispiel:
Supply-Chain-Management bei der TRIAL GmbH
In der Supply-Chain haben die Lieferanten einen benutzerdefinierten Zugang auf das Warenwirtschaftssystem der TRIAL GmbH und somit auch Zugriff auf Daten mit einem langfristigen Planungshorizont, um die eigene Beschaffung von Zulieferprodukten effizient gestalten zu können.
Alle Daten, die mit dem Geschäftsprozess zusammenhängen − Bestelldaten, Auftragserfassung,
Faktura usw. −‚ werden nur noch einmal beim jeweiligen Geschäftspartner erfasst. Sie stehen
anschließend elektronisch auf einer gemeinsamen Plattform zur Verfügung. Rechnungserstellung
und -prüfung werden automatisiert und konzentriert. Alle Wareneingänge werden elektronisch
auf einer Sammelrechnung erfasst und die zugehörige Rechnung wird am Monatsende gegengebucht. Durch ein gemeinsam entwickeltes Qualitätsmanagementsystem erübrigt sich die doppelte
Qualitätsprüfung (Warenausgangsprüfung beim Lieferanten und Wareneingangsprüfung beim
Kunden). Die Ware wird ausschließlich auf Identität geprüft. Sämtliche Artikelstämme werden
auf Bestellmengen, Gebindeeinheiten und Anlieferhäufigkeit geprüft und aufeinander abgestimmt.
Sicherheitsbestände liegen nur noch bei den Lieferanten vor. Dies setzt ein großes Vertrauen des
Kunden voraus. Gleichzeitig wurde der Transportbedarf verringert. Transporte werden vermieden,
Lagerbestände verringert, ohne die Versorgungssicherheit zu beeinträchtigen.
286
Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Lernfeld 6
Formen des Supply-Chain-Managements
Verbreitete Formen des Supply-Chain-Managements im Überblick
Continuous
Replenishment
(CRP)
Das Einzelhandelsunternehmen gewinnt die aktuellen Verkaufszahlen mittels
Scannerkassen am Point of Sale und überträgt die Verantwortung für den Warennachschub (= Replenishment) vom Bestellwesen bis zur Lagerbestandsführung
auf den Lieferanten (Großhändler oder Hersteller).
Quick Response
(QR)
Partnerschaftliches und nachfragesynchrones Belieferungssystem (just in time)
aller in einer Logistikkette beteiligten Unternehmen, das auf einem permanenten
Informationsaustausch basiert. Ausgangspunkt ist eine artikelgenaue Erfassung
der Abverkäufe am Point of Sale mittels Scannerkassen und Strichcodes beim
Kunden. Alle Verkaufsdaten werden sofort an den Zentralcomputer des Kunden
weitergeleitet, dort zusammengefasst und wöchentlich an die Lieferanten weitergeleitet.
Efficient
Consumer
Response
(ECR)
Während sich Quick-Response-Systeme ausschließlich auf den Warennachschub
beziehen, werden im ECR drei weitere wesentliche Bereiche eingeschlossen:
optimale Sortimentsgestaltung (Category Management), abgestimmte Absatzförderung zwischen Handel und Hersteller und die Zusammenarbeit bei der Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte. Dem Warennachschub liegt eine
nachfrageorientierte Wiederauffüllung anhand aktueller oder prognostizierter
Nachfragezahlen zugrunde. Liefermengen und -termine werden vom Lieferer
festgelegt. Die Lieferanten übernehmen die bedarfsorientierte Versorgung der
Regional- und Zentrallager sowie der Verkaufsstellen ihrer Kunden.
Vendor
Managed
Inventory
(VMI)
Der Lieferant (Vendor) hat Zugriff (z. B. via Internet oder EDI) auf die Lagerbestandsinformationen, Abverkäufe und Bedarfsdaten des Kunden. Er übernimmt
die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Kunden und sorgt für
rechtzeitigen Nachschub.
Collaborative
Planning,
Forecasting und
Replenishment
(CFPR)
Im Unterschied zu VMI arbeitet CFPR nicht mit vergangenheitsbezogenen Daten.
Lieferanten und Kunden erstellen gemeinsam (collaborative) aktuelle Bedarfsund Bestellprognosen, die regelmäßig aktualisiert werden. Aus diesen Prognosen werden dann die Bestellungen abgeleitet. Der Zeitraum für die gemeinsame
Planung erstreckt sich in der Regel über drei Monate. Planungsfehler können
somit noch frühzeitig identifiziert und korrigiert werden.
6.1.5
Qualitätsmanagement − Total Quality Management (TQM)
Die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden entlang der
gesamten Lieferkette setzt voraus, dass jeder Partner seine Prozesse beherrscht und sich
alle aufeinander verlassen können. Lieferausfälle oder -verzögerungen beeinträchtigen
die gesamte Lieferkette. Jeder Lieferant muss deshalb über ein Qualitäts- und Umweltmanagementsystem verfügen. So ist gewährleistet, dass er seine Strukturen, Prozesse und
Produkte regelmäßig auditieren und zertifizieren lässt. Siehe hierzu LF1, Kap. Qualitätsmanagement – Qualität geht jeden an.
6.1.6
Chancen und Risiken von Logistikpartnerschaften
Das Supply-Chain-Management bereitet vielen Unternehmen Probleme im organisatorischen Bereich, denn die Aufbau- und Ablauforganisation müssen angepasst werden.
Abteilungsegoismus und Widerstände gegen Veränderungen, Zurückhalten von Informationen an Lieferanten und Kunden, unzureichende Verfügbarkeit und Qualität von Daten
287
Lernfeld 6
Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
sowie mangelnde Abstimmung der Ziele in den einzelnen Funktionsbereichen innerhalb
und zwischen den Unternehmen behindern oft die Umsetzung.
Aufgrund dieser Probleme gliedern viele Unternehmen immer mehr Aufgaben entlang der
Supply-Chain in Form von Logistikpartnerschaften aus (Outsourcing bzw. Offshoring1).
Dabei übernimmt ein Unternehmen bestimmte Prozesse (z. B. Lagerlogistik), damit sich
ein anderes auf seine Kernkompetenzen (z. B. Kundenakquise) konzentrieren kann.
Mit der Verringerung der Leistungstiefe sind Chancen und Risiken verbunden. Wettbewerbs- und Kostenvorteile gehen schnell durch mögliche Reibungsverluste verloren, die
sich aus dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher Unternehmenskulturen, Wertesysteme,
Informations- und Kommunikationssysteme der Beteiligten ergeben.
Chancen und Risiken von Logistikpartnerschaften
Chancen
앫 Konzentration auf das Wesentliche, d. h. auf die Kernbereiche des Unternehmens
앫 Einbringung neuer Kompetenzen
앫 Verbesserung der Leistungsqualität und Lieferschnelligkeit durch kompetente
Logistikpartner (fremdes Know-how)
앫 Verringerung der Kapitalbindung und Freisetzung von Geldmitteln für
Investitionen auf anderen Gebieten
앫 Senkung von Verwaltungskosten (z. B. Personalkosten), Fixkosten werden in
variable Kosten umgewandelt, dadurch ist eine genauere Kalkulation möglich
앫 Steigerung der Flexibilität, da Partnerschaften problemlos wieder aufgelöst oder
gewechselt werden können
Risiken
앫 Direkter Kundenkontakt geht z. T. verloren
앫 Eigenes Know-how wird abgebaut, dadurch verstärkte Abhängigkeiten von
Dienstleistern, Insolvenzisiko des Partners
앫 Höherer Abstimmungsaufwand zwischen den Kooperationspartnern, Verhand-
lungen statt Anweisungen (Zeitverlust), mangelnde Einflussnahme auf interne
Prozesse des Partners
앫 Langfristige vertragliche Bindungen, vernetzte IuK-Systeme können nicht einfach
wieder gelöst werden
앫 Reibungsverluste durch unterschiedliche Unternehmenskulturen, Wertesysteme
(Leitbilder) und Unternehmensziele, ggf. Imageverluste und verstärkter Publicrelationsaufwand
6.1.7
Internationales Lieferkettenmanagement
Internationale Wertschöpfungsketten
Ein Konsum- oder auch ein Produktionsgut besteht in der Regel aus vielen Einzelteilen,
die produziert, eingekauft, zusammengebaut, transportiert und gelagert werden müssen.
Jede dieser Aktivitäten verursacht einerseits Kosten, im Wesentlichen Arbeits- und Kapitalkosten, andererseits werden durch diese unternehmerischen Aktivitäten Werte geschaffen bzw. vorhandene Werte erhöht. Jedes Unternehmen, das positiv, d. h. im Sinne
der Zielsetzung, in diesen Leistungsprozess eingreift, erhöht den Wert des Produktes,
wirkt also wertschöpfend. Volkswirtschaftlich betrachtet, ist diese Wertschöpfung (Mehrwert) der Betrag, den ein Unternehmen zum Bruttoinlandsprodukt beiträgt (siehe LF7,
Kap. Stetiges Wirtschaftswachstum – nicht unter 3 %).
1
Outsourcing: von Outside Resource Using (Nutzung von Quellen außerhalb des Unternehmens).
Offshoring: Auslagerung ganzer Unternehmensteile nach Übersee (ins billigere Ausland).
288
Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Lernfeld 6
Werden diese Werte in verschiedenen Ländern geschaffen, nehmen in der Regel auch verschiedene, rechtlich selbstständige Unternehmen aus mehreren Ländern am Wertschöpfungsprozess teil. Ausgehend von einem bzw. mehreren Materialien, die in verschiedenen
Ländern bezogen werden, durchlaufen Stoffe/Artikel verschiedene Fertigungsstufen
in mehreren Unternehmen und Ländern bis hin zum fertigen Produkt. In diesem Fall
spricht man von einem internationalen vertikalen Wertschöpfungsprozess bzw. einer
internationalen vertikalen Wertschöpfungskette. Ziel einer Wertschöpfungskette ist die
kosten- und nutzenmäßige Optimierung des Wertschöpfungsprozesses. Zu diesem Zweck
werden überbetriebliche Wertschöpfungspartnerschaften gegründet (siehe Schaubild im
LF6, Kap. Volkswirtschaftliche Wertschöpfungskette). Viele Wertschöpfungsprozesse, die
bisher im eigenen Unternehmen erledigt wurden, werden zunehmend auf andere, häufig
ausländische Unternehmen übertragen.
Beurteilung der Auslagerung von Unternehmensprozessen durch die Bildung von internationalen
Wertschöpfungsketten
Vorteile
앫 Geringere Kosten (z. B. geringere Arbeitskosten, weniger behördliche Vorschriften
in anderen Ländern)
앫 Steigerung der Qualität (Konzentration auf Kernkompetenzen, z. B. werden
internationale Transporte auf spezialisierte Unternehmen übertragen, die darin
mehr Kompetenzen und Erfahrung haben)
앫 Senkung der Risiken durch Übertragung bestimmter Wertschöpfungsprozesse
(z. B. Transport- und Zahlungsrisiken)
Nachteile
앫 Größere Abhängigkeit von anderen Unternehmen
앫 Andere Länder, andere Sitten: Gebräuche, Mentalitäten, Verständigungs-
probleme, kulturelle Differenzen könnten auftreten
앫 Rechtliche Probleme beim Durchsetzen von Reklamationen in anderen Ländern
Logistische Ketten
Internationale Logistik beschäftigt sich mit der Beschaffung von Material/Gütern von
ausländischen Lieferanten (internationale Beschaffungslogistik im Rahmen des Global
Sourcing) und dem Absatz von Material/Gütern an ausländische Kunden (internationale
Distributionslogistik). Daneben sorgt die Logistik für die Entsorgung der Rückstände.
Aufgabenbereiche der internationalen Logistik
Internationale
Beschaffungslogistik
앫 Planung: Mengen-, Zeit- und Preisplanung (Einkauf durch den Logistiker),
Internationale
Distributionslogistik
앫 Planung: Mengen- und Zeitplanung, Planung des Ausfuhrvorgangs
Planung des Einfuhrvorgangs (Einfuhrkontrolle, Einfuhranmeldung usw.),
Transportwegeplanung
앫 Steuerung: Überwachung der Liefertermine, Preis- und Rechnungskontrolle,
Überwachung der Lagerbewegungen
앫 Physische Behandlung: Physischer Transport der Waren, Einlagerung,
Entsorgung der Rückstände, Ausfüllen und Abgabe der Zollpapiere, Zahlung
der Eingangsabgaben, Zolllager für die importierten Waren
(Ausfuhrkontrolle, Ausfuhranmeldung), Planung der Transportwege
앫 Steuerung: Überwachung der Liefertermine an Kunden, Überwachung
der Lagerbewegungen
앫 Physische Behandlung: Entnahme der Waren aus dem Lager, Kommissio-
nierung, Transport vom Händler zum ausländischen Kunden, Entsorgung der
Rückstände, Ausfüllen und Abgabe der Zollpapiere bei der Ausfuhr
289
Lernfeld 6
Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Elektronische Chips folgen der Sonne
auf ihrem Weg
Die Firma Bosch GmbH löst ein schier unlösbares Problem, indem sie in Australien Chips
für elektronische Bauteile produzieren lässt,
die jeden Tag just in time bei den großen Automobilherstellern in Deutschland benötigt
werden. Dies funktioniert folgendermaßen:
Das Transportunternehmen Schenker transportiert jeden Tag eine Palette mit vier Tonnen Fracht vom Bosch-Werk in Melbourne
mit dem Lkw zur Fracht-Linienmaschine
der Quantas Airline, die die Palette um 17:00
Uhr Ortszeit in Australien (zehn Stunden
vor unserer Zeit) nach London fliegt. Dort
wird die Fracht auf ein anderes Flugzeug
umgeladen. Um 5:00 Uhr deutscher Ortszeit am nächsten Tag landet dieses Flugzeug
dann in Frankfurt; die Ware geht ins BoschLager. Von dort erfolgt die Zulieferung just
in time zu den großen Produktionsstätten
der deutschen Automobilhersteller.
Trotz der riesigen Entfernung sprechen die
Daten für sich: In den vergangenen Jahren
gab es nur zweimal eine Verspätung und die
Frachtkosten für die Palette betragen etwa
3 000,00 australische Dollar, dies entspricht
dem Preis eines Business-Class-Tickets in
der Kabine. Ein Schiffscontainer wäre sechs
Wochen unterwegs und müsste dann noch
mit dem Lastwagen vom Hafen Hamburg
nach Frankfurt gefahren werden.
Wie kommt Bosch auf den Produktionsstandort Australien? Dafür gibt es mehrere
Gründe: Zum einen sind es Kostengründe;
für das Gehalt eines deutschen Entwicklungsingenieurs bekommt man in Australien
zwei Ingenieure mit denselben Qualitäten.
Bosch hat aus diesem Grund bei Melbourne ein weltweites Kompetenzzentrum für
Karosserie-Elektronik aufgebaut. Andererseits wollte man einen zweiten Produktionsstandort neben der Fabrik in Reutlingen
aufbauen, um bei Katastrophen oder bei
Streiks einen unabhängigen und sicheren
Zweitstandort zu haben.
Bei Bosch in Deutschland war dieser Produktionsstandort anfangs verständlicherweise nicht leicht zu vermitteln. „Viel zu
weit entfernt“, lauteten die Kommentare.
Doch das Projekt passte in die neue BoschStrategie der Globalisierung: Nicht nur der
Produktabsatz, sondern auch die Produktion und die Entwicklung von Produkten
werden weltweit durchgeführt. Wenn die Ingenieure in Reutlingen abends ihren Computer abschalten, beginnen in Melbourne
die australischen Ingenieure und arbeiten
an denselben Projekten weiter. Bosch Australien ist zum Entwicklungszentrum für die
Autosicherheits- und Zentralverriegelungstechnik geworden.
Werden nun alle logistischen Tätigkeiten, die im Rahmen der internationalen Beschaffungs- oder Distributionslogistik anfallen, nach der Idee eines „Fließsystems“ optimiert,
spricht man von einer „internationalen logistischen Kette“. Merkmale einer logistischen
Kette sind u. a.
앫 die Vermeidung unnötiger Transportbewegungen,
앫 die Minimierung/Vermeidung von Lager- und Liegezeiten,
앫 die Gestaltung optimaler Verpackungseinheiten für Transport- und Lagerung,
앫 ein umfassender Informationsfluss für alle Beteiligten (Kunde weiß z. B. bei einem
kombinierten Transport jederzeit über den Ort Bescheid, an dem sich die Waren gerade befinden),
앫 die Verbesserung der Logistikqualität (Kennzahlen: Falscheingaben/Auftrag, Zahl
nicht bevorrateter Artikel, Terminüberschreitungen je 100 Sendungen, Anzahl der
Falschkommissionierungen, schadhafte Sendungen je 100 Sendungen usw.),
앫 die Verkürzung der Liefertermine,
앫 eine Kostensenkung bei den logistischen Prozessen (Kennzahlen: EUR/Tonne, EUR/
Sendung, EUR/Palette usw.).
290
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Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Internationale logistische Kette
Globale Lieferanten
Beschaffungsmarkt
Beschaffungslogistik
Informationsfluss
Beschaffung
Absatz
Beschaffungslager
Absatzlager
Unternehmen
innerbetriebliche Logistik
Globale Kunden
Absatzmarkt
Distributionslogistik
Unter logistischer Kette versteht man den, durch Informationen gesteuerten, Material-, Güterund Dienstleistungsfluss vom Beschaffungsmarkt über die Bereiche des Unternehmens bis hin zum
Absatzmarkt.
Beschränkt man sich bei der Gestaltung dieses Fließsystems auf die Transportleistungen im
internationalen Warenverkehr, handelt es sich um eine internationale Transportkette. Unter
einer Transportkette versteht man folglich die optimale Aneinanderreihung von Transportmitteln (Lkw, Schiff, Flugzeug usw.), um einen reibungslosen Warenfluss zu ermöglichen.
Sowohl bei der Transportkette, wie auch bei der logistischen Kette handelt es sich um
einen Teilprozess einer internationalen Wertschöpfungskette.
Supply-Chain-Management
Der Zwang zur ständigen Kostensenkung und die zunehmende Komplexität der Wertschöpfungsprozesse führen, wie bereits erwähnt, dazu, dass Unternehmen sich zusehends
auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Unternehmensprozesse werden zusehens auf
andere Unternehmen, u. a. auch auf Logistikunternehmen, übertragen. Dies führt einerseits zu einer Reduzierung des Wertschöpfungsanteils des betroffenen Industrie- oder
Handelsunternehmens, andererseits muss eine sehr starke Partnerschaft zwischen dem
auslagernden Unternehmen und z. B. dem Logistikpartner stattfinden. Das Denken in
Funktionen wird abgelöst durch ein Prozessdenken, bei dem alle Beteiligten Verantwortung übernehmen müssen.
Durch die Auslagerung von Wertschöpfungsanteilen auf andere Unternehmen wird der
Aufwand zur Planung und Steuerung der nun komplexer werdenden Wertschöpfungsketten immer größer. Neue Konzepte sind notwendig. Der Wertschöpfungsprozess von
der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz muss über die vielen beteiligten
Unternehmen hinweg geplant und gesteuert werden (Supply-Chain-Denken).
Unter Supply-Chain-Management (SCM) versteht man die optimale Gestaltung einer nationalen oder internationalen Wertschöpfungskette, an der mehrere Unternehmen (Logistiker, Handels-, Dienstleistungs- und oder Produktionsbetriebe) beteiligt sind (siehe Kap.
Volkswirtschaftliche Wertschöpfungskette).
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Lernfeld 6
Logistische Prozesse planen, steuern und kontrollieren
Voraussetzungen einer erfolgreichen SCM-Lösung:
앫 Zu Beginn der Zusammenarbeit müssen die Wirkungszusammenhänge und Schnittstellen mit allen beteiligten Unternehmen analysiert und optimiert werden.
앫 Dazu müssen Arbeitsgruppen mit Mitarbeitern aller beteiligter Unternehmen rechtzeitig vor dem Start der SCM-Lösung eingerichtet werden. Unterschiedliche Prozessabläufe, unterschiedliche Software usw. müssen angepasst werden. Eine einheitliche
Sprache muss festgelegt werden.
앫 Sämtliche Informationen für die Planung und Steuerung des Prozesses müssen allen
beteiligten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, d. h., Prozesse müssen für
alle Beteiligten transparent und übersichtlich gestaltet werden (unternehmensübergreifendes Informationssystem).
앫 Ein unternehmensübergreifendes Prozesskosten- und Controllingsystem sollte eingeführt werden.
앫 Ein Unternehmen übernimmt die Systemführerschaft in der Prozesskette.
Ziele des Supply-Chain-Managements im Überblick:
앫 Wertschöpfungsprozesse beschleunigen (keine Schnittstellen, Anpassung der Abläufe).
앫 Selbstregelung (Unternehmenspartner erkennen Fehler selbst und stellen sie ab).
앫 Wertschöpfungsprozesse werden übersichtlicher und durchsichtiger für alle Beteiligten.
앫 Qualitätssteigerung (einheitliche Abläufe, vollständiger Informationsfluss usw.).
앫 Vermeidung von Paralleltätigkeiten, Reduzierung der Fehlerpotenziale.
앫 Kostensenkungen in den Wertschöpfungsketten.
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