Gestão de Riscos

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Gestão de Riscos

RELATÓRIO ANUAL 2015
5. Relatório de gestão de riscos
Subcapítulo
174
Subcapítulo
5
Relatório de gestão
de riscos
176 Resumo Executivo
180 A. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOS
182 B. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO
DE RISCOS - Advanced Risk Management
182 1. Mapa de riscos
183 2. Governança de riscos
185 3. Processos e ferramentas de gestão
192 4. Cultura de riscos - Risk Pro
194 C. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOS
199 D. PERFIL DE RISCO
199 1. Risco de crédito
230 2. Risco de mercado de negociação
e estruturais
250 3. Risco de liquidez e financiamento
261 4. Risco operacional
270 5. Risco de compliance e conduta
277 6. Risco de modelo
280 7. Risco estratégico
281 8. Risco de capital
290 ANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF
175
Resumo Executivo
Resumo Executivo
Pilares da função de riscos
páginas de 180 a 181
O Grupo Santander busca construir o futuro por meio de uma gestão antecipada de todos os riscos,
protegendo o presente em um ambiente de controles rígidos.
Integração da cultura de riscos e envolvimento da
administração na gestão e tomada de decisões sobre
os riscos.
Gestão global de riscos com uma visão antecipada e
integrada em todos os níveis da organização.
Independência da função de riscos em relação às
funções do negócio.
Formulação e acompanhamento do apetite de risco,
uso da análise de cenários com modelos e parâmetros
avançados, estabelecendo um marco de controle,
reporte e escalonamento que identifique os riscos.
Best in class em processos e infraestruturas.
Continuamos melhorando o perfil de risco de crédito
Mais de 80% do risco é de banco comercial.
Elevada diversificação geográfica e setorial.
Continuam a melhorar os principais indicadores de
qualidade de crédito, sendo que, em dezembro de 2015:
• Taxa de inadimplência do Grupo em 4,36%, redução
de 83 pontos-base versus o ano passado, com
destaque para Espanha, SCF e Portugal.
• Índice de cobertura de 73%, com aumento de 6
pontos percentuais versus o encerramento de 2014.
• Alocações em níveis de 10,108 bilhões de euros,
com reduções no Reino Unido, Espanha, Portugal
e Polônia.
• Custo do crédito desce a 1,25% No Brasil, queda de
41 pontos base, em 4,50%, apoiado na estratégia de
mudança no mix e a colocação em prática do Plano
de Defesa.
Risco de crédito a clientes por região
%
Espanha
20%
Outros
20%
Brasil
8%
Estados
Unidos
11%
Chile
4%
Portugal
4%
Reino Unido
33%
Principais números
Taxa de inadimplência
e índice de cobertura
Entradas líquidas
Milhões de euros
Custo do crédito1
%
%
73
67
4,91
Índice de
cobertura
9.652
1,43
7.705
5,19
1,25
Taxa de
inadimplência
4,36
2014
2015
2014
2015
2014
1. Custo do crédito = alocações para perdas com crédito doze meses/média das operações de crédito.
176
4,50
Brasil
2015
1,06
0,62
Espanha
0,14
Reino Unido
0,03
2014
2015
Resumo Executivo
Risco de mercado de negociação e estruturais
Evolução do VaR 2013-2015
O VaR médio na atividade de negociação do
SGCB permanece em níveis baixos devido ao
foco no serviço ao cliente e à diversificação
geográfica.
Estrutura de balanço adequada permite que as
variações de taxa de juros tenham um impacto
reduzido na margem e no valor dos recursos
próprios.
Níveis de cobertura do índice core capital em
torno de 100% versus movimentos de taxas
de câmbio.
Milhões de euros. VaR a 99% com horizonte temporal de um dia
35
MÁX (31,0)
— VaR
— Média móvel 15 dias
— VaR médio 3 anos
30
25
20
15
10
Dez 2015
Set 2015
Nov 2015
Jul 2015
Mai 2015
Mar 2015
Jan 2015
Set 2014
Nov 2014
Jul 2014
Mai 2014
Jan 2014
Nov 2013
Jul 2013
Set 2013
Mai 2013
Jan 2013
Mar 2013
Mar 2014
MÍN (8,2)
5
Risco de liquidez e financiamento
Índice de cobertura de liquidez de curto prazo (LCR)
146%
120%
Dez 14
Riscos não financeiros
Dez 15
O Santander apresenta uma posição confortável de liquidez,
sustentada por sua força comercial e modelo de subsidiárias
autônomas, com peso elevado de depósitos de clientes.
Cumprimento antecipado de requisitos regulatórios (LCR 146%)
e novo aumento da reserva de liquidez do Grupo, atingindo 258
bilhões de euros.
O índice de créditos/depósitos mantém-se em níveis bastante
confortáveis (116%).
Em um ambiente de mercado mais favorável, com liquidez
abundante a menor custo e maiores recursos ao financiamento no
atacado de médio e longo prazo em 2015: 18 unidades emitindo
em 15 países e 14 moedas.
Risco Operacional
Projeto de transformação para a gestão avançada do risco
operacional.
Incentivo a medidas contra o risco cibernético (Santander
Cyber-Security Program), a segurança da informação e
fraude.
Incentivo ao conhecimento e conscientização sobre risco
operacional em todos os níveis da organização.
Risco de compliance e conduta
Aumento da pressão por órgãos supervisores sobre
novos regulamentos globais.
Novo alcance da definição do termo de conduta e novas
implicações no âmbito do stress test.
Novos supervisores de proteção ao consumidor nos
diferentes países.
Atualização de políticas sociais e ambientais, as quais
estabelecem os princípios e critérios de atuação no
desenvolvimento do negócio de financiamento a certos
segmentos de clientes no Grupo.
Capital regulatório
Evolução do CET1 fully loaded
%
+0,50
9,65%
CET1
D´14*
10,15%
10,05%
-0,10
Geração
2015
Líquidos positivos CET1
e negativos não D´15
recorrentes
* Em 2014, dados proforma incluindo aumento de capital de janeiro de 2015.
O CET1 ficou em 10,05%, em linha com as perspectivas
de crescimento orgânico do Grupo e acima do
requisito do BCE para 2016, em torno de 9,75%.
177
Mapa de navegação
Ao longo deste Relatório de gestão são fornecidas informações
abrangentes sobre os riscos enfrentados pelo Grupo, o modo pelo
qual os mesmos são geridos e controlados e de que maneira afetam a
atividade e os resultados do Grupo. Também são detalhadas as ações
adotadas pela Instituição para minimizar sua ocorrência e atenuar
sua severidade.
A seguir, de acordo com as melhores práticas de mercado, consta
um mapa de navegação que facilita acompanhar os principais temas
tratados neste Relatório de gestão de riscos por meio dos vários
178
documentos publicados pelo Grupo: Relatório anual, Relatório de auditoria e demonstrações anuais e Relatório de relevância prudencial
(IRP ou Pilar III). Nessa mesma linha de promover a transparência,
o IRP inclui um glossário de termos com a terminologia básica de
riscos utilizada nesta seção, bem como no próprio IRP.
Em anexo ao final do relatório de gestão de riscos há uma tabela com
a localização das recomendações do EDTF (Enhanced Disclosure Task
Force, promovido pelo Financial Stability Board) nas informações publicadas pelo Grupo Santander.
Mapa de navegação
Mapa de navegação de documentos do Grupo Santander com informações sobre gestão de riscos
Relatório de
Auditoria e
Demonstrações
financeiras
IRP
(Pilar III)
Bioco
Pontos
Relatório
Anual
Pilares da função
de riscos
Pág. 180
Nota 54.a
Seção 5
Modelo de controle
e gestão de riscos
Mapa de riscos
Governança de riscos
Linhas de defesa
Estrutura dos comitês de riscos
Estrutura organizacional da função de riscos
Relações do Grupo com as subsidiárias na gestão de riscos
Processos e ferramentas de gestão
Apetite de Risco e estrutura de limites
Risk Identification Assessment (RIA)
Análise de cenários
Planos de viabilidade e resolução (Recovery and resolution plans)
Risk Data Aggregation and Risk Reporting Framework (RDA-RRF)
Cultura de riscos
Pág. 182
Pág. 183
Pág. 183
Pág. 183
Pág. 184
Pág. 185
Pág. 185
Pág. 186
Pág. 188
Pág. 189
Pág. 190
Pág. 191
Pág. 192
Nota 54.b
Seção 5
Ambiente e
próximos desafios
Risco de crédito
Risco de mercado
de negociação e
estruturais
Risco de liquidez e
financiamento
Risco operacional
Risco de compliance
e conduta
Risco de modelo
Risco estratégico
Risco de Capital
Anexo:
Transparência EDTF
Ambiente e próximos desafios
Pág. 194
Introdução ao tratamento do risco de crédito
Principais números e evolução (mapa de risco, evolução, conciliação,
distribuição geográfica, segmentação, parâmetros de gestão)
Detalhamento das principais regiões geográficas: Reino Unido, Espanha, Brasil
Outras ópticas de risco de crédito (risco de crédito por atividades em mercados
financeiros, risco de concentração, risco-país, risco soberano e risco social e ambiental)
Ciclo de risco de crédito (pré-venda, venda e pós-venda)
Estudo do risco e processo de qualificação de crédito, planejamento
e estabelecimento de limites (análise de cenários)
Decisão sobre operações (técnicas de minimização do risco de crédito)
Acompanhamento, antecipação, medição e controle
Gestão de recuperações
Atividades sujeitas a risco de mercado e tipos de risco de mercado
Risco de mercado de negociação
Principais números e evolução
Metodologias
Sistema de controle de limites
Riscos estruturais do balanço
Principais números e evolução
Metodologias
Sistema de controle de limites
Riscos de pensões e atuarial
Introdução ao tratamento do risco de liquidez e financiamento
Gestão da liquidez (modelo organizacional e de governança, análise de balanço
e medição do risco de liquidez, gestão adaptada às necessidades do negócio)
Estratégia de financiamento e evolução da liquidez em 2015
Perspectivas de financiamento em 2016
Definição e objetivos
Modelo de gestão e controle do risco operacional (ciclo de
gestão, modelo de identificação, medição e avaliação do risco,
implantação do modelo, sistemas de informação)
Evolução dos principais parâmetros. Medidas de
minimização. Plano de continuidade do negócio
Outros aspectos do controle e acompanhamento do risco operacional
Alcance, missão, definições e objetivo
Controle e supervisão de riscos de compliance
Governança e modelo organizacional
Compliance regulatório
Governança de produtos e proteção ao consumidor
Prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo
Risco reputacional
Modelo de risk assessment regulatório e apetite de risco e exercício
Risco de modelo
Risco estratégico
Marco regulatório
Capital econômico
Planejamento de capital e exercícios de estresse
Pág. 199
Pág. 268
Pág. 270
Pág. 270
Pág. 271
Pág. 272
Pág. 274
Pág. 275
Pág. 275
Pág. 276
Pág. 277
Pág. 280
Pág. 282
Pág. 283
Pág. 286
Pág. 287
Tabela recomendações EDTF
Pág. 290
Seçãos 2 e 5
Pág. 200
Pág. 208
Pág. 216
Pág. 224
Pág. 224
Pág. 226
Pág. 227
Pág. 228
Pág. 230
Pág. 232
Pág. 232
Pág. 241
Pág. 243
Pág. 244
Pág. 244
Pág. 247
Pág. 248
Pág. 248
Pág. 250
Pág. 250
Pág. 254
Pág. 260
Pág. 261
Pág. 261
Pág. 265
Notas 54.c
e outras notas
e informações
relacionadas
Seção 6
Notas 54 d
e outras notas
e informações
relacionadas
Seção 8
Notas 54.e
e outras notas
e informações
relacionadas
Seção 9
Notas 54.f
e outras notas
e informações
relacionadas
Seção 10
Notas 54.g
e outras notas
e informações
relacionadas
Seção 11
Nota 54.h
Nota 54.i
Notas 54.j
e outras notas
e informações
relacionadas
Seção 4
Seção 3
179
RESUMO EXECUTIVO
A. PILARES DA FUNÇÃO DE RISCOS
B. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO DE RISCOS - Advanced Risk Management
C. AMBIENTE E PRÓXIMOS DESAFIOS
D. PERFIL DE RISCO
ANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF
A. Pilares da função
de riscos
O Grupo Santander estabeleceu como objetivo estratégico alcançar excelência na gestão de riscos. Em seus mais de 150 anos de
trajetória, este sempre foi um eixo prioritário. Durante 2015, aceleramos sua evolução a título de antecipação e de fazer frente aos
grandes desafios de um ambiente econômico, social e regulatório
em constante mutação.
ção de riscos é regida pelos seguintes pilares, os quais estão em
linha com a estratégia e o modelo de negócio do Grupo Santander
e levam em conta as recomendações dos órgãos de supervisão e
reguladores e as melhores práticas de mercado:
Consequentemente, a função de riscos é mais importante do que
nunca para que o Grupo Santander continue sendo um banco sólido, seguro e sustentável.
1. A estratégia de negócios está delimitada pelo apetite de risco. O
conselho do Grupo Santander determina o valor e tipo de riscos que
considera razoável assumir na execução de sua estratégia de negócios
e seu desenvolvimento em limites objetivos, comparáveis e coerentes
com o apetite de risco para cada atividade relevante.
O Grupo Santander busca construir o futuro por meio de uma gestão antecipada de todos os riscos, protegendo o presente em um
ambiente de controles rígidos. Assim, foi determinado que a fun-
2. Todos os riscos devem ser geridos pelas unidades que os geraram, por meio de modelos e ferramentas avançadas e integrados
nos diversos negócios. O Grupo Santander está implementando uma
180
gestão avançada dos riscos com modelos e parâmetros inovadores, os
quais fazem parte de um marco de controle, reporte e escalonamento,
o qual permite identificar e gerir os riscos sob diferentes perspectivas.
3. A visão antecipatória para todos os tipos de risco deve estar
integrada nos processos de identificação, avaliação e gestão dos
riscos.
4. A independência da função de riscos abrange todos os riscos
e proporciona uma separação adequada entre as unidades geradores de risco e as encarregadas do controle de riscos. Possui
autoridade suficiente e acesso direto aos órgãos de direção e governança com responsabilidade pelo estabelecimento e supervisão da
estratégia e das políticas de risco.
5. A gestão de riscos tem que ter à sua disposição os melhores
processos e infraestruturas. O Grupo Santander pretende ser o
modelo de referência no desenvolvimento de infraestruturas e processos de apoio à gestão de riscos.
6. Uma cultura de riscos integrada a toda a organização e que
compreende uma série de atitudes, valores, habilidades e pautas
de atuação frente a todos os riscos. O Grupo Santander entende
que a gestão avançada dos riscos não se alcança sem uma cultura
de riscos sólida e consistente, que esteja presente em toda as suas
atividades.
APETITE
DE RICO, UM EIXO
CENTRAL DO NEGÓCIO
Integração dos
riscos dentro do
negócio
Visão
antecipatória
de todos os
tipos de risco
Independência
da função de
riscos
Best-in-class
em processos e
infraestrutura
CULTURA DE RISCOS INTEGRADA EM TODA A ORGANIZAÇÃO
181
Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Mapa de riscos
RESUMO EXECUTIVO
1. Mapa de riscos
2. Governança de riscos
3. Processos e ferramentas de gestão
4. Cultura de riscos - Risk Pro
D. PERFIL DE RISCO
B. Modelo de controle e gestão de
riscos - Advanced Risk Management
O modelo de gestão e controle de riscos assegura a manutenção do
perfil de risco dentro dos níveis fixados pelo apetite de risco e demais limites. Do mesmo modo, incorpora a adoção de medidas corretivas e de minimização necessárias para manter os níveis de risco de
acordo com os objetivos definidos.
Durante 2014, o Grupo iniciou a implementação do programa Advanced Risk Management (ARM) cujo principal objetivo é contribuir
com a evolução até chegar a uma gestão avançada, assentando as
bases para dispor do melhor modelo de gestão integral de riscos da
indústria.
encontravam em andamento, como o Risk Data Aggregation/Risk
Reporting Framework (RDA/RRF); evoluir o apetite de risco, fortalecer o ambiente de controle por meio da governança de função
de riscos e desenvolver novas iniciativas como a gestão do risco
do modelo ou o Advanced Operational Risk Management (AORM),
dentre outras. Igualmente, o programa está contribuindo para potencializar a cultura de riscos que continua sendo um dos símbolos
de identidade do Grupo.
A continuación se detallan los elementos que permiten una adecuada gestión y control de todos los riesgos derivados de la actividad
de Grupo Santander.
A implantação do ARM durante 2015 nas diferentes unidades do
Grupo nos permitiu avançar em projetos estratégicos que já se
B.1. Mapa de riscos
A identificação e avaliação de todos os riscos é a pedra angular para
seu controle e gestão. O mapa de riscos cobre as principais categorias às quais o Grupo Santander está exposto, atuais e/ou potenciais
mais significativas, facilitando essa identificação.
Riscos
financeiros
Riscos
transversais
Risco de
crédito
Risco
operacional
Risco de
modelo
Risco de
mercado
Risco de
conduta
Risco
reputacional
Risco de
liquidez
Risco de
compliance
e legal
Risco
estratégico
Riscos
estruturais
e capital
182
Riscos
não financeiros
Em seu primeiro nível, o mapa de riscos inclui:
Riscos Financeiros
•Risco de crédito: risco que pode ser decorrente do descumprimento das obrigações contratuais acordadas nas transações financeiras.
•Risco de mercado: aquele incorrido em virtude da possibilidade de
mudanças nos fatores de mercado que afetam o valor das posições
em carteiras de negociação.
•Risco de liquidez: risco de descumprimento das obrigações de pagamento no prazo ou de fazê-lo a um custo excessivo.
•Riscos estruturais e de capital: Risco ocasionado pela gestão dos
diferentes itens do balanço, inclusive os relativos à suficiência de
recursos próprios e os decorrentes das atividades de seguros e
pensões.
Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Governança de riscos
Riscos não financeiros
•Riesgo operacional: Risco de perdas decorrentes da inadequação
ou falha em procedimentos, de pessoas ou sistemas internos, ou
eventos externos.
•Risco de conduta: risco ocasionado por práticas inadequadas na
relação do Banco com seus clientes, o tratamento e os produtos
oferecidos ao cliente e sua adequação a cada cliente em particular.
•Risco de compliance e legal: risco devido ao não cumprimento
do marco legal, das normas internas e requisitos de reguladores e
supervisores.
•Risco reputacional: o risco de danos na percepção do Banco por
parte da opinião pública, seus clientes, investidores ou qualquer
outra parte interessada.
•Risco estratégico: risco de que os resultados divirjam significativamente da estratégia ou plano de negócio da Instituição por mudanças nas condições gerais do negócio e riscos associados a decisões
estratégicas. Inclui o risco de má implementação de decisões ou falta de capacidade de resposta às mudanças no ambiente de negócio.
Todos os riscos devem ser referenciados aos tipos básicos de riscos
listados no Mapa de Riscos, a fim de organizar sua gestão e controle,
bem como as informações sobre esse risco.
Riscos Transversais
•Risco de modelo: inclui as perdas originadas por decisões baseadas
principalmente nos resultados de modelos, devido a erros na concepção, aplicação ou utilização dos referidos modelos.
B.2. Governança de riscos
Em linha com o objetivo de fortalecer a governança corporativa do
Grupo, em 2015 atualizamos e reforçamos a governança da função
de riscos incorporando as melhores práticas internacionais. Nesse
sentido, delimitamos de uma forma mais clara as responsabilidades
dos diversos comitês, separando as unidades de tomada de decisão
e gestão de riscos com participação das funções de negócios, de outras que participam do controle de riscos.
primeira linha de defesa deve dispor dos meios para identificar, medir, tratar e reportar os riscos assumidos.
A governança da função de riscos deve zelar por uma tomada de
decisões de riscos adequada e eficiente, bem como pelo efetivo controle de riscos, assegurando que sejam geridos de acordo com o nível
de apetite definido pela administração e as chefias das unidades.
A terceira linha de defesa é a auditoria interna e seu trabalho é a
última camada de controle existente no Grupo, avaliando periodicamente se as políticas, métodos e procedimentos são adequados,
além de comprovar sua efetiva implantação.
Para essa finalidade, foram estabelecidos os seguintes princípios:
A função de controle de riscos, a função de compliance e a função
de auditoria interna contam com um nível de separação e independência suficiente, entre si e em relação às demais que as controlam
e supervisionam, para o desempenho de suas funções e têm acesso
ao conselho de administração e/ou seus comitês por meio de suas
chefias.
•Separação entre a tomada de decisões e o controle dos riscos.
•Fortalecimento da responsabilidade das funções geradoras de risco
na tomada de decisão.
•Garantir que todas as decisões sobre riscos sigam um processo
formal de aprovação.
•Garantir uma visão agregada de todos os tipos de riscos.
•Fortalecer os comitês de controle de riscos.
•Manter uma estrutura simples para os comitês.
B.2.1. Linhas de defesa
A segunda linha de defesa é constituída pela função de controle e
supervisão de riscos e pela função de compliance. Essa linha zela
pelo controle efetivo dos riscos e assegura uma gestão de acordo
com o nível de apetite definido.
B.2.2. Estrutura dos comitês de riscos
Em termos de controle e gestão de riscos e, em especial, a determinação do apetite de risco para o Grupo, a responsabilidade recai, em
última instância, sobre o conselho de administração, com autoridade
para delegar aos comitês. O conselho se apoia no comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance como entidade independente de controle e supervisão de riscos. Além disso, o comitê executivo dedica atenção especial à gestão de riscos do Grupo.
O Banco Santander segue um modelo de gestão e controle de riscos
baseado em três linhas de defesa.
As funções de negócio ou atividades que geram exposição a um
risco constituem a primeira linha de defesa frente a esse risco.
Na primeira linha de defesa, a assunção ou geração de riscos deve se
ajustar ao apetite e aos limites definidos. Para atender sua função, a
183
Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Governança de riscos
Os órgãos listados a seguir formam o nível superior de governança de riscos.
Órgão de controle independente
Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance:
Esse comitê tem como missão assessorar o conselho em matéria de
supervisão e controle de riscos, na definição das políticas de riscos do
Grupo, nas relações com as autoridades supervisoras e em matéria
de regulamentação e compliance, sustentabilidade e governança
corporativa.
É composto por conselheiros externos ou não executivos, com uma
representação majoritária de conselheiros independentes, e presidido
por um conselheiro independente.
As funções do comitê de supervisão de riscos, regulamentação e compliance em termos de riscos são:
•Apoiar e assessorar o conselho na definição e avaliação das políticas de riscos que afetam o Grupo na determinação da propensão
ao risco e estratégia dos mesmos.
•Dar assistência ao conselho no monitoramento da aplicação da
estratégia de riscos e seu alinhamento com os planos estratégicos
comerciais.
•Revisar sistematicamente as exposições com os principais clientes,
setores econômicos de atividade, áreas geográficas e tipos de risco.
•Conhecer e avaliar as ferramentas de gestão, iniciativas de melhoria,
evolução de projetos e qualquer outra atividade relevante, relacionada com o controle de riscos, incluindo a política sobre modelos
internos de risco e sua validação interna.
•Apoiar e assessorar o conselho na relação com supervisores e reguladores nos vários países em que o Grupo está presente.
•Supervisionar a conformidade com o código geral de conduta, os
manuais e procedimentos de prevenção de lavagem de dinheiro e
financiamento do terrorismo e, em geral, das regras de governança e
do programa de conformidade da Instituição, fazendo as propostas
necessárias para sua melhoria. Particularmente, corresponde ao
comitê o recebimento de informações e, se for o caso, a emissão de
relatórios sobre medidas disciplinares a membros da administração.
•Supervisionar a política e as regras de governança e compliance e, em
particular, a adoção de ações e medidas que resultem dos relatórios
ou ações de inspeção das autoridades administrativas de supervisão e
controle.
•Dar prosseguimento e avaliar as propostas normativas e novidades
regulatórias resultantes da aplicação e possíveis consequências para o
Grupo.
Comitê de Controle de Riscos (CCR):
Esse órgão colegiado é responsável pelo controle efetivo dos riscos,
garantindo sua gestão de acordo com o nível de apetite aprovado
pelo conselho, a todo momento considerando uma visão integral de
todos os riscos que fazem parte do marco geral de riscos. A função
envolve a identificação e acompanhamento de riscos, atuais e emergentes, e seu impacto no perfil de riscos do Grupo.
Esse comitê é presidido pelo Group Chief Risk Officer (GCRO) do Grupo e é composto por executivos da instituição. Estão representadas,
dentre outras, a função de riscos, exercida pela presidência, e as
184
funções de compliance, financeira e auditoria geral e controle de gestão. Os CROs das instituições locais participam de maneira periódica
para reportar o perfil de risco das diversas instituições, dentre outras
informações.
O comitê de controle de riscos se reporta ao comitê de supervisão
de riscos, regulamentação e compliance e o auxilia em sua função de
apoio ao conselho.
Órgãos para a tomada de decisões
Comitê Executivo de Riscos (CER):
Órgão colegiado responsável pela gestão de riscos, de acordo com as
delegações atribuídas pelo conselho de administração; e se ocupa de
todos os riscos, em seu âmbito de atuação e decisões.
O Comitê intervém na tomada de decisões para assunção de riscos
no mais alto nível, garantindo que essas decisões se encontrem dentro dos limites fixados no apetite de riscos do Grupo, informando ao
conselho ou a seus comitês sobre suas atividades, conforme o caso.
Esse comitê é presidido por um vice-presidente executivo do conselho e é composto pelo CEO, pelos conselheiros executivos e demais
executivos da Instituição, estando representadas, dentre outras, as
funções de riscos, financeira e de compliance. O CRO do Grupo tem
direito de veto sobre as decisões desse comitê.
B.2.3. Estrutura organizacional
da função de riscos
O Group Chief Risk Officer (GCRO) é o responsável pela função de
riscos no Grupo e se reporta ao vice-presidente executivo do Banco,
que é membro do conselho de administração e presidente do comitê
executivo de riscos.
O GCRO, com um trabalho de assessoria e questionamento (challenge) para os executivos de linha, reporta-se adicionalmente e de
maneira independente ao comitê de riscos, regulamentação e compliance e ao conselho.
A gestão avançada de riscos possui uma visão holística e antecipatória dos riscos, baseando-se no uso intensivo de modelos e voltada a
construir um ambiente sólido de controle, cumprindo também com
os requisitos do regulador e do supervisor.
Nesse sentido, o modelo de gestão e controle de riscos é estruturado pelos seguintes eixos:
•Coordenação da relação entre os países e a matriz, avaliando a implantação efetiva do marco de gestão de controle de riscos em cada
unidade e garantindo o alinhamento na consecução dos objetivos
estratégicos de riscos.
•Enterprise Wide Risk Management (EWRM) implica uma visão
consolidada de todos os riscos para a administração e órgãos de
governança do Grupo, bem como o desenvolvimento do apetite de
risco e o exercício de identificar e avaliar todos os riscos (Risk identification & assessment). Além disso, desenvolve o relacionamento
com supervisores e reguladores em matéria de riscos.
•Controle dos riscos financeiros, não financeiros e transversais (ver
mapa de riscos na seção B.1. Mapa de Riscos), verificando se a gestão e exposição por tipo de risco estão adequadas ao estabelecido
pela administração.
Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Processos e ferramentas de gestão
•Desenvolvimento no âmbito de riscos da norma, metodologias,
análises de cenários e stress test e infraestrutura de informação,
bem como de uma governança de riscos robusta.
B.2.4. Relação do Grupo com as
subsidiárias na gestão de riscos
Respeito ao alinhamento das unidades
com o centro corporativo
ElO modelo de gestão e controle de riscos compartilha alguns princípios básicos com todas as unidades do Grupo, por meio dos marcos
corporativos. Esses princípios são estabelecidos pelo próprio Grupo
e obedecidos pelas subsidiárias por meio de seus respectivos órgãos
de administração, configurando as relações entre as subsidiárias e o
Grupo, sendo que este último participa na tomada de decisões relevantes dando sua validação para tais decisões.
Além desses princípios e fundamentos, cada unidade adapta sua
gestão de riscos à realidade local, de acordo com os marcos corporativos e documentos de referência disponibilizados pela matriz, o
que permite reconhecer um modelo de gestão de riscos no Grupo
Santander.
Um dos pontos fortes desse modelo é a adoção das melhores práticas desenvolvidas em cada uma das unidades e mercados nos quais o
Grupo atua. As divisões corporativas de riscos atuam como centralizadoras e transmissoras dessas práticas.
Além disso, para garantir o controle dos riscos no Grupo, o Modelo
de Governança Grupo-Subsidiárias e práticas de boa governança
para as subsidiárias Santander estabelece uma interação regular e
um reporte funcional de cada CRO local para o GCRO, bem como a
participação no processo de nomeação, estabelecimento de objetivos, avaliação e remuneração dos CROs locais.
Respeito à estrutura dos comitês
O Modelo de Governança Grupo-Subsidiárias e as práticas de boa governança para as subsidiárias recomenda a cada subsidiária que disponha de
um comitê de riscos de alcance estatutário e outro comitê de riscos de
caráter executivo, presidido pelo CEO, em linha com os melhores padrões
de governança corporativa, similares aos existentes no Grupo.
Os órgãos de governança das subsidiárias do Grupo são estruturados
atendendo também aos requisitos regulatórios e legais locais e à dimensão e complexidade de cada subsidiária, sendo coerentes com os
da matriz, de acordo com o estabelecido no marco de governança interna, facilitando a comunicação, reporte e controle efetivo.
Os órgãos de administração das subsidiárias, de acordo com o marco de
governança interna estabelecido pelo Grupo, contam com seu próprio
modelo de poderes de riscos (quantitativos e qualitativos) devendo
seguir os princípios de atuação contidos no modelos e marcos de referência desenvolvido em nível corporativo.
Com sua capacidade de visão integral e agregada de todos os riscos, a
Matriz reserva para si os poderes de validação e questionamento das
operações e políticas de gestão nas diferentes unidades, na medida em
que afetem o perfil de risco do Grupo.
B.3. Processos e ferramentas de gestão
Apetite de risco
• Melhoria significativa de parâmetros
com maior pulverização e incorporação
de novos parâmetros de capital, liquidez,
risco estrutural e risco operacional.
• Importante expansão da cultura e
governança do apetite de risco.
Risk Data Aggregation
& Risk Reporting
Framework (RDA/RRF)
• Cumprimento dos princípios
incluídos na norma BCBS239* para
uma agregação eficaz de dados e
apresentação de relatórios de riscos.
• Melhorias estruturais e operacionais
para reforçar as informações de todos os
riscos em todos os níveis.
Risk identification and
Assessment (RIA)
Planos de viabilidade
e resolução (recovery
& resolution plans)
• Aumento na solidez e sistematização
da avaliação do perfil de risco.
• Adaptação a novas diretrizes
internacionais.
• Metodologia baseada em:
• Novo modelo de gestão de crises.
- Desempenho de risco.
- Avaliação do ambiente de controle.
- Identificação de riscos potenciais.
• Dar maior solidez ao planejamento
estratégico mediante o questionamento
do modelo.
• Elaboração de planos de melhoria de
processos e procedimentos, apoiados
em exercícios de autoavaliação.
* Basel Committee on Banking Supervision.
185
B.3.1. Apetite de Risco e estrutura de limites
O apetite de risco é definido no Santander como a quantidade e o tipo de
risco que é considerado razoável assumir na execução da sua estratégia
de negócio, de modo que o Grupo possa manter sua atividade normal
frente à ocorrência de eventos inesperados. Para tanto são considerados
cenários severos, que possam exercer um impacto negativo sobre os
níveis de capital, liquidez, rentabilidade e/ou no preço de suas ações.
O conselho de administração é o órgão responsável pelo estabelecimento e atualização anual do apetite de risco da Instituição, pelo acompanhamento do perfil de risco efetivo e pela garantia de consistência entre
ambos. O apetite de risco é formulado para o conjunto, bem como para
cada uma de suas principais unidades de negócio, de acordo com uma
metodologia corporativa adaptada às circunstâncias de cada unidade/
mercado. No nível local, os conselhos de administração das respectivas
subsidiárias são os responsáveis pela aprovação das respectivas propostas de apetite de risco, uma vez que estas tenham sido validadas pelo
Grupo.
•Uma estrutura societária com base em subsidiárias autônomas e
autossuficientes em termos de capital e de liquidez, minimizando o
uso de sociedades não operacionais ou instrumentais, e garantindo
que nenhuma subsidiária apresente um perfil de risco que possa
comprometer a solvência do Grupo.
•Uma função de riscos independente e com uma intensa participação da Administração que garanta uma forte cultura de riscos focada na proteção e na garantia da adequada rentabilidade do capital.
•Um modelo de gestão que assegure uma visão global e inter-relacionada de todos os riscos, por meio de um robusto ambiente de
controle e acompanhamento corporativo de riscos, com responsabilidades de alcance global: todos os riscos, todos os negócios,
todas as regiões.
•O foco no modelo de negócio em produtos nos quais o Grupo se
considera suficientemente conhecedor e com capacidade de gestão
(sistemas, processos e recursos).
Durante o ano de 2015, foi concluído o processo de implantação local do
apetite de risco, reforçado pela adesão de todas as unidades ao Marco
corporativo de apetite de risco. O marco inclui requisitos comuns em
toda a organização em processos, parâmetros, órgãos de governança,
controles e padrões corporativos para a integração da gestão de apetite
de risco, bem como a sua efetiva aplicação em políticas e limites de gestão (cascading down).
•O desenvolvimento de suas atividades com base em um modelo de
conduta que zele pelos interesses de seus clientes e acionistas.
Em 2015, avançamos com a vinculação do planejamento estratégico com
o apetite de risco. Nesse sentido, a aprovação dos planos de negócio
para os próximos três anos foi acompanhada em todas as unidades e no
Grupo com uma análise de consistência com os apetites locais e com
o apetite do Grupo. Também nesta linha, os planos de gestão de crises
incorporam em 2015 um vínculo direto com os parâmetros e limites de
apetite de risco.
•A aplicação de uma política de remuneração que contenha os incentivos necessários para assegurar que os interesses individuais
dos funcionários e diretores estejam alinhados com o marco corporativo de apetite de riscos e que estes sejam condizentes com a
evolução dos resultados da Instituição no longo prazo.
Além disso, ampliamos o alcance dos parâmetros, melhorando a cobertura do risco operacional, de liquidez e estrutural, dando um maior desenvolvimento aos parâmetros de estresse de perdas e capital.
Dentro do programa Advanced Risk Management (ARM), continuaremos a
trabalhar na melhoria contínua e aprofundamento do apetite de risco em
2016, reforçando, dentre outros, o tratamento dos riscos não financeiros
e definindo planos de sistemas específicos para a gestão e tratamento do
apetite de risco.
Modelo de negócio bancário e fundamentos do apetite de risco
A definição e estabelecimento do apetite de risco do Grupo Santander
é consistente com sua cultura de risco e seu modelo de negócio bancário sob a perspectiva de riscos. Os principais elementos que definem
o referido modelo de negócio e fundamentam o apetite de risco do
Grupo Santander são:
•Um perfil geral de risco médio-baixo e previsível baseado em um
modelo de negócios diversificado, centrado no banco de varejo e
com uma presença diversificada internacionalmente e com participação de mercado relevante e um modelo de negócios de banco de
atacado que prima pela relação com a base de clientes nos principais mercados do Grupo.
•Uma política estável e recorrente de geração de resultados e de
retorno aos acionistas, sobre uma fonte de capital e liquidez e uma
estratégia de diversificação eficaz de fontes e prazos.
186
•Uma disponibilidade adequada e suficiente de recursos humanos,
sistemas e ferramentas necessárias que permitam garantir a manutenção de um perfil de riscos compatível com o apetite de riscos
estabelecido, tanto em nível global como local.
Princípios corporativos do apetite de risco
O apetite de risco no Grupo Santander é regido em todas as suas empresas pelos seguintes princípios:
•Responsabilidade do conselho e da administração. O conselho de
administração da Instituição é o maior responsável pela fixação do
apetite de risco e seu sustentáculo regulatório, bem como pela supervisão de sua conformidade.
•Visão integral do risco (Enterprise Wide risk), contraste e questionamento do perfil de risco. O apetite de risco deve considerar todos
os riscos significativos aos quais a Instituição está exposta, permitindo uma visão agregada de seu perfil de risco por meio da utilização de
parâmetros quantitativos e indicadores qualitativos. Permite ao conselho e à administração questionar e assimilar o perfil de risco atual e
previsto nos planos de negócio e estratégicos e sua coerência com os
limites máximos de risco.
•Estimativa futura de riscos (forward looking view). O apetite de
risco deve considerar o perfil de risco desejável atualmente e a médio
prazo, levando em conta tanto as circunstâncias mais prováveis com
os cenários de estresse.
•Vinculação aos planos estratégicos e de negócio e integração
na gestão. O apetite de risco é uma referência no planejamento
estratégico e de negócio e se integra na gestão por meio de um duplo
enfoque bottom-up e top-down:
•Visão top-down: o conselho da Instituição deve liderar a fixação do
apetite de risco, zelando pela desagregação, distribuição e aplicação
dos limites agregados aos limites de gestão fixados em nível de carteira, unidade ou linha de negócio.
A vinculação dos limites de apetite de risco com os limites utilizados na
gestão das unidades de negócio e das carteiras envolve um elemento
chave para atingir a efetividade do apetite de risco como ferramenta de
gestão de risco.
•Visão bottom-up: o apetite de risco da Instituição deve surgir da interação efetiva do conselho com a administração, a função de riscos e
os responsáveis pelas linhas e unidades de negócio. O perfil de risco
que se contrasta com os limites de apetite de risco será determinado pela agregação das medições realizadas em nível de carteira,
unidade e linha de negócio.
Assim, as políticas de gestão e a estrutura de limites utilizados para
gerir as diferentes tipologias e categorias de risco, descritas em maiores
detalhes nas seções D.1.5.2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial), D.2.2.3 e D.2.3.3 Sistema de controle de limites deste relatório,
guardam uma relação direta com os princípios e limites definidos no
apetite de risco.
•Coerência no apetite de risco das diversas unidades e linguagem
de riscos comum em toda a organização. O apetite de risco de cada
unidade deve ser coerente com o definido nas demais unidades e com
o definido para o Grupo em seu conjunto.
Dessa forma, as mudanças no apetite de risco se traduzem em mudanças nos limites e controles utilizados na gestão de riscos do Santander
e cada uma das áreas de negócio e de riscos tem a responsabilidade de
verificar se os limites e controles utilizados em sua gestão diária estão
sendo fixados de maneira a cumprir os limites de apetite de risco. A
função de controle e supervisão de riscos validará posteriormente essa
avaliação, garantindo a adequação dos limites de gestão ao apetite de
risco.
•Revisão periódica, verificação contínua e adaptação às melhores
práticas e requisitos regulatórios. A avaliação do perfil de risco da
Instituição e sua verificação em relação às limitações fixadas pelo
apetite de risco deve ser um processo iterativo. Devem ser estabelecidos os mecanismos adequados de acompanhamento e controle que
asseguram a manutenção do perfil de risco dentro dos níveis fixados,
bem como a adoção das medidas corretivas e atenuantes necessárias
em caso de descumprimento.
Estrutura de limites, monitoramento e controle
A elaboração do exercício de apetite de risco é anual e inclui uma série
de parâmetros e limites sobre os referidos parâmetros (limites de apetite de risco ou statements) que expressam em termos quantitativos e
qualitativos a máxima exposição de risco que o Grupo em seu conjunto
e também cada uma de suas empresas estejam dispostos a assumir.
O cumprimento dos limites de apetite de risco é objeto de monitoramento contínuo. As funções especializadas de controle informam ao
menos trimestralmente ao conselho e ao seu comitê especializado em
riscos sobre a adequação do perfil com o apetite de risco autorizado.
Os excessos e não conformidades ao apetite de risco são informados
pela função de controle de riscos aos órgãos de governança pertinentes. Sua apresentação é acompanhada de uma análise de suas causas,
uma estimativa do tempo em que vão permanecer e uma proposta de
ações para corrigir os excessos quando o órgão de governança correspondente julgar oportuno.
Eixos do apetite de risco
O apetite de risco é expresso por meio de limites sobre parâmetros
quantitativos e indicadores qualitativos que medem a exposição ou
perfil de risco da Instituição por tipo, carteira, segmento e linha de negócio, em condições atuais e também sob estresse. Esses parâmetros e
limites de apetite são organizados em cinco grandes eixos que definem
o posicionamento que a administração do Santander deseja adotar ou
manter no desenvolvimento de seu modelo de negócio:
•A volatilidade que o Grupo está disposto a assumir na demonstração de resultados.
•A posição de solvência que o Grupo deseja manter.
•A posição de liquidez mínima que o Grupo queira dispor.
•Os níveis máximos de concentração que o Grupo considera razoável
assumir.
•Aspectos qualitativos e parâmetros complementares.
Eixos do apetite e principais parâmetros
Volatilidade
de resultados
• Perda máxima que o
Grupo está disposto
a assumir perante um
cenário de tensão ácido
• Perdas por Risco
Tecnológico y
Operacional (RTO)
máximas
• Sensibilidade da
margem de juros a
variações de taxas
Solvência
Liquidez
Concentração
Aspectos complementares
• Posição mínima de
capital que o Grupo
está disposto a assumir
em um cenário de
tensão ácido
• Impacto sobre os índices
CET1 por exercícios de
tensão específicos nos
principais tipos de risco
• Posição mínima de
liquidez estrutural
• Posição mínima
de horizontes de
liquidez que o Grupo
está disposto a
assumir perante
diferentes cenários
de tensão ácidos
• Concentração por
cliente individual
• Concentração por Top-N
• Concentração em
contrapartes não
Investment Grade
• Concentração setorial
• Concentração
em carteiras com
perfil de alta
• Indicadores qualitativos
sobre risco operacional:
• Fraude
• Tecnológicos
• Segurança e risco
cibernético
• Litígios
• Outros...
• Restrições qualitativas
187
Volatilidade de resultados
Seu objetivo é restringir a potencial volatilidade negativa dos resultados projetados no plano estratégico e de negócios ante condições de
estresse.
Neste eixo estão parâmetros que medem o comportamento e a evolução de perdas reais ou potenciais sobre o negócio.
Os exercícios de estresse incluídos neste eixo medem o nível máximo
da queda de resultados ante condições adversas nos principais tipos
de risco aos quais o Banco está exposto e com probabilidades de
ocorrência plausíveis e similares por tipo de risco (de modo a serem
agregáveis).
Solvência
Esse eixo tem por finalidade garantir que o apetite de risco considere
de forma adequada a manutenção e conservação dos recursos próprios da Instituição, preservando o capital em nível superior aos estipulados pelos requisitos regulatórios e pelas exigências de mercado.
Seu objetivo é determinar o nível de capital mínimo que a instituição
considera necessário manter para assumir perdas potenciais sob
condições tanto normais como estressadas e em consequência de sua
atividade e de seus planos de negócio e estratégicos.
Essa abordagem de capital incluída no marco do apetite de risco é
complementar e compatível com o objetivo de capital aprovado dentro do processo de planejamento de capital implementado no Grupo,
estendendo-se a um período de três anos (para maiores detalhes,
consultar o capitulo D.8. Risco de capital deste Relatório e do Relatório com Relevância Prudencial - Pilar III).
Posição de Liquidez
O Grupo Santander desenvolveu um modelo de financiamento baseado em subsidiárias autônomas que são responsáveis por atender
suas próprias necessidades de liquidez. Sob essa premissa, a gestão
de liquidez é realizada no nível de cada uma das subsidiárias dentro
de um marco corporativo de gestão que desenvolve seus princípios
básicos (descentralização, equilíbrio no médio e longo prazo de
fontes de aplicação, peso elevado de depósitos de clientes, diversificação de fontes de atacado, dependência reduzida no curto prazo,
reserva de liquidez suficiente) e é construído em torno de três pilares
fundamentais: modelo de governança, análise de balanço e medição
do risco de liquidez, gestão adaptada às necessidades do negócio.
Maiores informações sobre o marco corporativo de gestão, seus
princípios e pilares fundamentais estão detalhadas no item D.3. Risco
de liquidez e financiamento neste relatório.
O apetite de risco de liquidez do Santander estabelece objetivos exigentes de posição e horizontes de liquidez ante cenários de estresse
sistêmicos (locais e globais) e idiossincráticos. Além disso, é fixado
um limite sobre um índice de financiamento estrutural que estabelece uma relação entre depósitos de clientes, recursos próprios e
emissões a médio e longo prazo com as necessidades estruturais de
financiamento.
Concentração
O Santander deseja manter uma carteira de risco amplamente diversificada do ponto de vista da sua exposição a grandes riscos, a determinados mercados e a produtos específicos. Em primeira instância,
isso é possível em virtude da orientação do Santander ao negócio de
banco de varejo com uma elevada diversificação internacional.
188
Nesse eixo estão incluídos, dentre outros, os limites de exposição
máxima individual com clientes; exposição máxima agregada com
grandes contrapartes; exposição máxima por setores de atividade;
em Commercial Real Estate e em carteiras com perfil de risco elevado.
Além disso, é feito um acompanhamento dos clientes com um rating
interno inferior ao equivalente ao grau de investimento e que estejam
acima de uma determinada exposição.
Aspectos qualitativos e demais
parâmetros complementares
Esse eixo busca delimitar exposições de risco de forma complementar
aos eixos anteriores.
Nele estão contemplados limites de risco expressos tanto na forma
qualitativa (por exemplo a proibição de operações com produtos de
mercado complexos) como expressos em outros parâmetros quantitativos (por exemplo indicadores de risco operacional) de forma que
seja possível controlar riscos relevantes não considerados nos eixos
anteriores. Assim, no risco operacional está incorporado um indicador
qualitativo sobre o estado de gestão, que é baseado nos resultados de
diversos indicadores, dentre eles, governança e gestão, conformidade
orçamentária, qualidade dos bancos de dados de eventos e questionários corporativos de autoavaliação sobre o ambiente de controle.
Também foi incorporado um indicador de risco de compliance e reputacional resultante de uma matriz de avaliação criada para esse fim.
B.3.2. Risk Identification and Assessment (RIA)
O Banco Santander, como parte de sua gestão rotineira de risco,
identifica e avalia os riscos aos quais está exposto nas diversas regiões onde atua e que são inerentes à sua atividade.
Com o objetivo de aumentar a solidez e sistematização na avaliação do perfil de riscos do Grupo, iniciamos o exercício corporativo
Risk Identification & Assessment no final de 2014, o qual continuamos a desenvolver ao longo deste ano. Durante 2015, avaliamos o
perfil de risco do Grupo, suas unidades e tipos de risco mais relevantes, obtendo um grau de correlação alto entre os resultados de
sensibilidade a fatores de risco no exercício de Risk Identification &
Assessment e os cenários de estresse do ICAAP corporativo.
Além disso, o Grupo avançou no desenvolvimento metodológico do
exercício corporativo Risk Identification & Assessment, dando ênfase à
identificação e avaliação de potenciais fatores de risco para o Grupo,
maior exaustividade na avaliação do ambiente de controle, ampliação do perímetro do exercício e um vínculo mais forte com a geração
de cenários idiossincráticos no planejamento de capital.
Risk Identification & Asessment é uma das iniciativas que fazem parte
do programa ARM (Advanced Risk Management) e que tem como
objetivo a gestão avançada dos riscos par conseguir continuar a ser
um banco sólido e sustentável no longo prazo.
Além disso, cumpre as expectativas regulatórias sobre a necessidade de aprofundar no entendimento do perfil de riscos e a importância de identificar, valorizar e avaliar os principais riscos da Instituição,
o ambiente de controle associado e os eventuais fatores que poderiam representar uma ameaça para a realização do plano estratégico
do Grupo.
De acordo com a metodologia utilizada no exercício RIA, o perfil de
riscos vem determinado por uma combinação de três aspectos:
ou cenários de estresse, assim como colocar em prática conjuntos
de medidas que diminuam o perfil de risco do Banco ante esses
cenários. O objetivo é maximizar a estabilidade da demonstração de
resultados e dos níveis de capital e liquidez.
Essa visão antecipatória ou forward looking ajuda o Santander a
manter-se no seleto grupo de bancos internacionais que durante
todos os anos de crise geraram lucros e mantiveram sua política de
dividendos.
Desempenho
do risco
A robustez e consistência dos exercícios de análise de cenários têm
como base três pilares:
Avaliação do
perfil de riscos
Principais
riscos
(Top risks)
Ambiente
de controle
•Desempenho do risco que permite conhecer o perfil por tipo de
risco e atividade de negócio.
•Ambiente de controle para estabelecer, de maneira objetiva, uma
autoavaliação da efetividade da gestão e controle do risco de acordo
com os objetivos preestabelecidos e um modelo de controle definido.
•Riscos principais (Top Risks) para identificar os riscos relevantes
que ameaçam os objetivos estratégicos e de negócio e estabelecer
planos de ação realizando um acompanhamento dos mesmos.
Um dos aspectos mais importantes do exercício RIA é o desenvolvimento de uma metodologia para identificar os riscos relevantes
atuais que merecem o foco de atenção da administração. Esses riscos
são aqueles que podem afetar significativamente, por si mesmos ou
em seu conjunto, os resultados do Banco, sua situação financeira e a
capacidade para manter níveis adequados de capital.
Além disso, permite a identificação dos riscos conhecidos como
emergentes, isto é, os riscos com potencial para exercer um impacto
adverso sobre o desempenho futuro do Grupo, embora com resultado e horizonte temporal incerto e difícil de prever (para maiores detalhes, consultar a seção Riscos emergentes no capítulo C. Ambiente
e próximos desafios).
O objetivo para 2016 é potencializar o exercício de identificação e
avaliação contemplando a totalidade dos riscos e estendendo o perímetro a todas as instituições onde o Grupo tem presença.
B.3.3. Análise de cenários
O Banco realiza uma gestão avançada de riscos por meio da análise
do impacto que os diferentes cenários do ambiente no qual o Banco
opera poderiam provocar. Esses cenários são expressos tanto em
temos de variáveis macroeconômicas como em outras variáveis que
afetam a gestão.
•O desenvolvimento de modelos matemáticos que estimem a evolução futura de parâmetros (como, por exemplo, as perdas de crédito), baseando-se tanto em informações históricas (interna do Banco
e externa do mercado) como em modelos de simulação.
•A incorporação da opinião de especialistas e o conhecimento das
carteiras, questionando e comparando o resultado dos modelos.
•O backtesting ou comparação periódica do resultado dos modelos
contra os dados observados, que assegure a adequação dos referidos resultados.
Aplicações da análise de cenários
•Aplicações regulatórias: nos quais são realizados exercícios de
estresse de cenários sob as diretrizes estabelecidas pelo regulador europeu ou cada um dos reguladores nacionais que supervisionam o Banco.
•Exercícios internos de autoavaliação de capital (ICAAP) ou liquidez (ILAAP) nos quais o regulador pode impor certos requisitos,
o Banco desenvolve sua própria metodologia para avaliar seus
níveis de capital e liquidez frente a diferentes cenários de stress.
Essas ferramentas permitem o planejamento da gestão de capital
e liquidez.
•Apetite de riscos. Abrange parâmetros de stress sobre os quais
são estabelecidos os níveis máximos de perdas (ou de liquidez
mínima) que o Banco não deseja ultrapassar. Esses exercícios estão
relacionados aos de capital e liquidez, embora tenha frequências
distintas e apresentem diferentes níveis de pulverização. O Banco
continua trabalhando para melhorar o uso da análise de cenários
no apetite de risco e assegurar uma relação adequada entre esses
parâmetros e aqueles utilizados na gestão diária de riscos. Para
maiores detalhes, consultar as seções B.3.1. Apetite de risco e
estrutura de limites e D.3. Risco de liquidez e financiamento deste
relatório.
•Gestão diária de riscos. A análise de cenário é utilizada em processos orçamentários e de planejamento estratégico, na geração
de políticas comerciais de admissão de risco, na análise global de
riscos pela administração ou em análises específicas sobre o perfil
de atividades ou carteiras. Nas seções de risco de crédito (seção
D.1.5.2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial), de mercado
(D.2.2.1.6. e D.2.2.2.3. Análise de cenários) e liquidez (D.3.2.2. Análise de balanço e medição do risco de liquidez) há maiores detalhes.
A análise de cenários é uma ferramenta muito útil para a administração, já que permite testar a resistência do Banco frente a ambientes
189
Projeto de análise de cenários no programa Advanced Risk
Management
Com o objetivo de melhorar a gestão por meio de parâmetros e modelos avançados, o projeto de análise de cenários foi incorporado às
iniciativas que fazem parte do programa Advanced Risk Management
(ARM), estruturando-se em torno de quatro eixos:
•Ferramenta de análise de cenários: implantação de uma ferramenta avançada para realizar estimativas de perdas com maior
solidez e automatização da administração da informação, com capacidade de agregar diferentes tipos de riscos e com um ambiente
de execução multiusuário.
•Governança: revisão do sistema de governança dos exercícios de
análise de cenários para se adequar à crescente importância desses
cenários, ao aumento da pressão regulatória e às melhores práticas
de mercado.
•Metodologias: elaboração de planos de desenvolvimento de
modelos estatísticos de estresse que tenham uma precisão e pulverização suficiente para satisfazer os requisitos, não apenas da
regulamentação e supervisão atual, como também para melhorar a
capacidade preditiva do risco de acordo com uma gestão avançada.
•Processo e procedimentos: execução contínua de exercícios de
autoavaliação e planos de melhoria para a evolução dos processos
no contexto da gestão avançada de análise de cenários.
B.3.4. Planos de viabilidade e de
resolução (recovery & resolution plans)
Em 2015, foi elaborada a sexta versão do plano de viabilidade corporativa, cuja parte mais relevante contempla as medidas que a
Instituição teria disponíveis para sair sem ajuda de uma situação de
crise muito severa. Esse plano foi elaborado pela primeira vez por
solicitação do Banco Central Europeu, que passou a ser o supervisor
principal do Grupo Santander (de acordo com uma ordem emitida
nos termos do Mecanismo Único de Supervisão, que entrou em vigor
em 4 de novembro de 2014), partindo da norma aplicável na União
Europeia¹. O Plano também segue as recomendações não obrigatórias sobre o tema emitidas por órgãos internacionais como o Conselho de Estabilidade Financeira (Financial Stability Board-FSB2).
O plano, assim como foi feito nas versões anteriores de 2010 a 2014,
foi apresentado às autoridades competentes (pela primeira vez ao
BCE, no mês de dezembro, ao contrário dos anos anteriores nos
quais a entrega foi feita ao Banco de España) para sua avaliação durante o primeiro semestre de 2016.
Esse plano é composto pelo plano corporativo (que compete ao
Banco Santander, S.A.) e pelos planos individuais para as unidades
locais mais importantes (Reino Unido, Brasil, México, Estados Unidos, Alemanha, Argentina, Chile, Polônia e Portugal), cumprindo o
compromisso firmado pelo Banco com as autoridades competentes
em 2010. É importante mencionar os casos citados anteriormente,
pertencentes à União Europeia, nos quais, independentemente de
sua obrigatoriedade de fazer parte do plano corporativo, seu desen-
volvimento completo obedece também às iniciativas regulatórias
decorrentes da transposição a seu ordenamento local da Diretiva
2014/59/UE (Diretiva União Europeia de Gestão de Crise).
Durante o ano de 2015, foi realizado um trabalho de adaptação da
estrutura e conteúdo do plano às novas diretrizes internacionais,
aproveitando para introduzir melhorias nos capítulos de governança
da situação potencial de crise (principalmente relacionadas à estrutura de indicadores e com a governança geral de situação de crises) e
de análise estratégica.
A administração do Grupo está totalmente envolvida na elaboração
e acompanhamento periódico do conteúdo dos planos, com a criação
de comitês específicos de caráter técnico, e também por meio do
acompanhamento em nível institucional, garantindo que o conteúdo
e estrutura dos documentos estejam adaptados à legislação local e
internacional em termos de gestão de crises, a qual encontra-se em
desenvolvimento contínuo nos últimos anos.
A aprovação do plano corporativo cabe ao conselho de administração, sem prejuízo de que seu conteúdo e os dados relevantes sejam
previamente apresentados e discutidos nos principais comitês de
gestão e controle do Banco (comitê executivo, comitê de supervisão
de riscos, regulamentação e compliance, comitê executivo de riscos,
comitê de capital). Por sua vez, a aprovação dos planos individuais é
realizada nos órgãos locais e sempre de maneira coordenada com o
Grupo, já que fazem parte do plano corporativo.
Durante 2016, o Grupo continuará a introduzir melhorias nos planos
de viabilidade, adotando as evoluções nessa matéria observadas no
mercado, bem com as necessárias para conseguir a adaptação plena
da estrutura dos planos locais ao novo marco corporativo europeu,
dentro das restrições que podem advir de exigências locais.
No que se refere aos chamados planos de resolução, as autoridades competentes que fazem parte do Crisis Management Group
(CMG) chegaram a um planejamento comum sobre a estratégia
a ser seguida para a resolução do Grupo que, considerando a
estrutura jurídica e de negócios em que o Santander opera, é
correspondente ao chamado Multiple Point of Entry (MPE); foi
firmado o respectivo acordo de cooperação sobre resolução
(Cooperation Agreement – COAG) e os primeiros planos de resolução foram desenvolvidos. Em especial, o plano corporativo foi
analisado em uma sessão do CMG realizada em 3 de dezembro.
O Grupo continua a colaborar com as autoridades competentes
na preparação dos planos de resolução, fornecendo todas as
informações detalhadas solicitadas pelos responsáveis por sua
elaboração de forma geral.
Excepcionalmente, a elaboração dos planos de resolução nos
Estados Unidos cabe às próprias instituições, e o Grupo apresentou sua terceira versão dos planos de resolução locais (um para
o conjunto das atividades nos Estados Unidos, de acordo com
a regulamentação do FED, e outro que abrange somente o Santander Bank, como instituição tomadora de depósitos e sujeita à
regulamentação do FDIC).
1. Fundamentalmente, a Diretiva 2014/59/EU (Diretiva União Europeia de Gestão de Crises); desenvolvimentos regulatórios em vigor na EBA em matéria de recovery (EBA/
RTS/2014/11; EBA/GL/2014/06; EBA/GL/2015/02); Conselho técnico EBA ao comitê sobre identificação de core business lines e funções críticas (EBA/op/2015/05); desenvolvimentos regulatórios EBA que aguardam aprovação (EBA/CP/2015/01 sobre templates de ITS para itens de resolução); desenvolvimentos regulatórios EBA não ligados
diretamente à temática de recovery, mas com implicações de importantes (EBA/GL/2015/03 sobre triggers de intervenção temporária); regulação local da Espanha. Lei
11/2015 de recuperação e resolução de instituições de crédito e empresas de serviços de investimento.
2.FSB Key Attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions (15 de outubro de 2014, depois da atualização da primeira publicação, em outubro de 2011).
190
B.3.5. Risk Data Aggregation & Risk
Reporting Framework (RDA/RRF)
Nos últimos exercícios, o Grupo desenvolveu e implantou as
melhorias estruturais e operacionais necessárias para reforçar e
consolidar a visão integral dos riscos, com base em informações
completas, precisas e recorrentes, permitindo à administração
avaliar e decidir com base nas mesmas.
Nesse contexto, o Santander considerou que os requisitos regulatórios estão alinhados com o plano estratégico de transformação de riscos, de tal modo que, neste momento, o Grupo atende
os padrões estabelecidos na norma BCBS 239. Em 2015, o Grupo
concluiu com sucesso o projeto lançado no início de 2014, cujo
principal objetivo era garantir que as informações sobre riscos
prestadas à administração incorporassem os princípios básicos
definidos no Risk Data Aggregation (RDA).
Um dos compromissos do Grupo Santander é introduzir novas tecnologias que agreguem valor aos dados, sua gestão e análise. Tudo isso
está contemplado nos planos plurianuais adaptados à realidade da
Instituição e das regiões geográficas onde ela opera.
B.3.6. Ambiente de controle
O modelo de gestão de riscos conta com um ambiente que garante
o adequado controle de todos os riscos, proporcionando uma visão
integral sobre os mesmos. Esse controle é realizado em todas as
unidades do Grupo e considera cada tipo de risco, assegurando que
as exposições e o perfil de riscos do Grupo estejam enquadrados
dentro do estabelecido tanto pelo conselho de administração como
pelos reguladores.
Os principais elementos que garantem um controle efetivo são:
Os relatórios de riscos mostram um equilíbrio adequado entre
dados, análises e comentários qualitativos, incorporam medidas forward-looking, informações sobre apetite de risco, limites e riscos emergentes, e são distribuídos à administração
em prazos e formatos adequados.
1.A atribuição clara de responsabilidades nas funções que geram
riscos, por meio da tomada de decisões e o próprio controle de sua
atividade.
Em termos de governança, foi criado um comitê de qualidade de
dados e informações de riscos, responsável pela execução das
medidas determinadas pelo conselho nessa matéria; além disso,
foi implementada uma metodologia em comum de gestão das informações, por meio dos modelos, procedimentos e orientações
pertinentes.
3.A supervisão e consolidação agregada de todos os riscos.
2.O controle especializado de cada fator de risco.
4.A avaliação dos mecanismos de controle.
5.A avaliação independente por parte da auditoria interna.
O Grupo conta com uma taxonomia comum de reporting de riscos, a qual contempla todas as áreas de risco significativas dentro da organização, em conformidade com a dimensão, o perfil de
risco e a atividade do Grupo.
Os relatórios recebidos pela administração, que garantem a gestão adequada do risco e a tomada de decisões correspondente
são:
•Relatório de riscos do Grupo
•Relatórios por fator de risco:
•Risco de crédito.
•Riscos de mercado e estruturais.
•Risco operacional.
•Capital.
•Compliance - comercialização.
•Compliance normativo.
•Prevenção da Lavagem de Dinheiro (PBC).
•Risco não prudencial (SAC).
•Relatório de riscos de cada unidade
Foram implementados importantes desenvolvimentos tecnológicos, os quais permitiram melhorar as capacidades de agregação de
informações de forma completa, exata, confiável e rastreável. As
informações em todo o Grupo obedecem a uma taxonomia de dados
definida e coletada em um dicionário de dados único, ao qual o pessoal competente do banco em matéria de riscos tem acesso.
191
Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Cultura de riscos - Risk Pro
B.4. Cultura de riscos - Risk Pro
Nossa cultura interna (The Santander way) incluiu um modo Santander de gerenciar os riscos, uma cultura de riscos Santander,
denominada risk pro, que é uma de nossas principais vantagens
competitivas no mercado.
Orientação
ao cliente
Responsabilidade
A sólida cultura de riscos é um dos fatores chave que tem permitido
ao Grupo Santander responder às variações dos ciclos econômicos,
às novas exigências dos clientes e ao acirramento da concorrência,
posicionando-se como uma instituição que merece a confiança de
funcionários, clientes, acionistas e da sociedade.
Hoje, em um ambiente em constante evolução, com novos tipos
de riscos e maiores exigências por parte dos reguladores, o Grupo
Santander quer manter a excelência na gestão de riscos para atingir
um crescimento sustentável.
Dessa forma, a excelência na gestão de riscos é uma das prioridades estratégicas definidas pelo Grupo. Isso implica consolidar uma
forte cultura de riscos em toda a organização, a qual todos os funcionários do Grupo Santander conheçam e apliquem.
Essa cultura de riscos é definida a partir de cinco princípios que farão parte da gestão diária para todos os funcionários do Grupo:
Responsabilidade, já que todas as unidades e funcionários (independentemente da função que desempenhem) devem conhecer
e entender os riscos nos quais incorrem em sua atividade diária
e ser responsáveis por sua identificação, avaliação, gestão e
comunicação.
Resiliência, entendida como a soma de prudência e flexibilidade.
Todos os funcionários devem ser prudentes e evitar riscos que não
conheçam ou que extrapolem o apetite de risco estabelecido. Ao
mesmo tempo devem ser flexíveis, já que a gestão de riscos deve se
adaptar rapidamente a novos ambientes e cenários imprevistos.
Desafio, já que o Banco promove um debate contínuo dentro da organização. O questionamento ocorre de forma proativa, positiva e
aberta sobre como gerenciar os riscos a fim de termos sempre uma
visão que nos permita antecipar desafios futuros.
Simplicidade, já que a gestão universal de riscos requer processos
e decisões claras, documentadas e compreensíveis por funcionários
e clientes.
E, é claro, orientação ao cliente. Todas as ações relativas a riscos
são orientadas ao cliente, em seus interesses no longo prazo. A visão do Grupo Santander é ser o melhor banco comercial, ganhando
a confiança de seus funcionários, clientes, acionistas e da sociedade. O caminho para chegarmos a isso envolve contribuir de forma
proativa para o progresso de nossos clientes, com uma gestão
excelente dos riscos.
192
Simplicidade
Resiliência
Desafio
A cultura de riscos, risk pro, vem se fortalecendo em todas as unidades do Grupo Santander por meio de três alavancas:
•O desenvolvimento de um modelo para a gestão avançada de
riscos (Advanced Risk Management Programme-ARM). Trata-se
de um programa robusto e integrado, cujo objetivo é construir o
futuro por meio de uma gestão e visão antecipada de todos os riscos, ao mesmo tempo protegendo nosso presente com um sólido
ambiente de controle. Para o Grupo Santander, a gestão avançada
dos riscos é uma prioridade para continuar a ser um banco sólido
e sustentável no longo prazo.
•Em sua primeira fase, o ARM conseguiu alinhar todos os bancos do
Grupo com as diretrizes regulatórias, de forma que todos estabelecessem os marcos referentes às iniciativas que compõem esse programa. Uma das mais importantes é contar com uma governança
corporativa sólida da função de riscos.
•O desenvolvimento de capacidades e atitudes para conseguir
uma gestão avançada de riscos. Foi implementado um plano
amplo, que terá continuidade durante os próximos anos, para que
todas as unidades e funcionários conheçam a cultura de riscos,
compreendam com clareza suas implicações e se aprofundem na
melhoria de suas atitudes e comportamentos na gestão dos riscos.
•O estabelecimento e acompanhamento de medidas para
determinar o status da cultura de riscos em todo o Grupo. As
evidências das iniciativas de cultura implementadas estão sendo
coletadas, com um monitoramento sistemático, visando determinar
o grau de conhecimento da cultura de riscos e identificar de forma
contínua os pontos de melhoria e planos de ação.
Modelo de controle e gestão de riscos - Advanced Risk Management > Cultura de riscos - Risk Pro
Atividades de treinamento
Uma das ferramentas para consolidar a cultura de riscos é o treinamento. Por meio da escola corporativa de riscos, o Santander garante
o treinamento e o desenvolvimento de todos os profissionais da área
de riscos com critérios homogêneos. Em 2015, a escola corporativa
de riscos completou dez anos. Durante esse tempo, trabalhou em
conjunto com as dez escolas locais visando potencializar a liderança
do Banco nessa área, reforçando continuamente as capacidades dos
diretores e profissionais da área de riscos.
Ao longo deste ano, foram ministradas 24.499 horas de treinamento,
realizadas por 6.271 participantes do Grupo Santander. A escola realiza o treinamento de profissionais de outros segmentos do negócio,
em especial da área Comercial, alinhando a exigência da gestão de
riscos com os objetivos do negócio.
Horas de treinamento
31.028
30.029
29.960
26.665
26.001
24.499
21.479
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Em 2016, o objetivo é estender esse treinamento a todo o Grupo,
com a implementação de novas atividades e com a ajuda de novas
tecnologias digitais de forma a conseguir um treinamento mais eficaz
e inovador.
All the Santander team engaged in risk
É
a cultura de
riscos do Grupo
Santander,
totalmente alinhada
com os princípios
gerais de Simples,
Pessoal e Justo.
É
o conjunto de
comportamentos
que cada
funcionário deve
desenvolver para
gerenciar de forma
proativa os riscos
que surgem nas
atividades diárias.
É
a contribuição
de todos que
fazem parte do
Santander para a
sustentabilidade
do Banco no
futuro, por meio da
construção de um
presente sólido.
193
RESUMO EXECUTIVO
D. PERFIL DE RISCO
C. Ambiente e próximos desafios
Em 2015, a economia mundial apresentou um crescimento moderado, pois a recuperação gradual das economias avançadas —mais
intensa nos EUA e Reino Unido, mas também observada na zona
do euro— foi compensada com folga pela desaceleração nos países
emergentes.
O crescimento ficou abaixo do esperado no início do ano. Nas economias avançadas, isso ocorreu devido a circunstâncias pontuais
que afetaram os EUA no início do ano, o que não impediu um ligeiro
aumento nas taxas de juros em dezembro por parte do FED. Na zona
do euro, a melhoria foi moderada até a assinatura do terceiro resgate
da Grécia e uma política mais ativa por parte do BCE (Quantitative
Easing). Os países emergentes foram afetados pela desaceleração da
China (e pela mudança na composição de seu crescimento), pela queda no preço das matérias-primas, problemas de natureza geopolítica
e pela deterioração nas condições financeiras (redução dos fluxos de
saídas de capital, aumento nos prêmios de risco e quedas das bolsas).
Nesse ambiente, o Banco Santander mantém seu perfil de risco
médio/baixo, com melhoria na qualidade do crédito, a qual se reflete
nos principais índices: índice de inadimplência em 4,36% (-83 pontos-base em relação a 2014), custo de crédito em 1,25% (-18 pontos-base
em comparação a dezembro de 2014) e índice de cobertura em níveis
de 73% (+6 pontos-base frente a dezembro de 2014).
O ambiente regulatório durante 2015 continuou caracterizado por
exigências prudenciais bastante rígidas. Alguns dos aspectos mais
relevantes ocorridos durante o ano foram:
•A revisão das propostas iniciais dos marcos prudenciais de risco de
crédito, mercado e operacional por parte do Comitê da Basileia.
•A publicação dos resultados do exercício de transparência pela Autoridade Bancária Europeia (EBA), como precursor do exercício de
stress test que será realizado durante 2016.
•O avanço das instituições em projetos destinados a abordar a mudança normativa em termos de provisões, a qual entrará em vigor
a partir de 2018, de acordo com a norma IFRS 9 [consultar detalhamento no Quadro 1].
O Grupo Santander atribui prioridade máxima ao compliance regulatório e, consequentemente, realiza um monitoramento permanente
das novidades referentes às normas. Dentre as iniciativas de 2015,
salientamos os avanços nos desenvolvimentos destinados a cumprir
os requisitos da norma Volcker (para mais detalhes, consultar a seção
3. Regulamentos dos mercados, do item D.5.4. Compliance regulatório) e os padrões internacionais referentes à agregação de dados
de riscos (RDA) (para mais detalhes, consultar o item B.3.5. Risk Data
Aggregation & Risk Reporting Framework).
Por outro lado, do ponto de vista de supervisão, em 2015 completou-se um ano da entrada em vigor do Mecanismo Único de Supervisão (SSM na sigla em inglês) na zona do euro. A atividade de supervisão das instituições bancárias na zona do euro foi realizada por meio
da implantação das equipes conjuntas de supervisão (JST na sigla em
inglês) e de uma forma contínua em comum, a qual inclui a utilização
da metodologia conhecida como Procedimento de Avaliação e Revisão Supervisora (SREP3 na sigla em inglês). Essa metodologia gira em
torno de quatro eixos:
a. Análise do modelo de negócio;
b. Avaliação da governança interna e dos controles globais;
•Os avanços normativos em relação aos mecanismos de absorção de
perdas frente a situações de resolução (MREL e TLAC).
c. Avaliação dos riscos para o capital; e
d. Avaliação dos riscos de liquidez.
3. De acordo com o documento publicado pela Autoridade Bancária Europeia (EBA): Guidelines on common procedures and methodologies for the supervisory review and evaluation process (SREP).
194
A supervisão recorrente baseada nessa metodologia SREP é complementada com inspeções sob medida por parte do supervisor,
seja de forma conjunta com as diversas instituições supervisionadas (thematic review), seja pela análise individualizada de tópicos
específicos de uma instituição (inspeção in situ).
Riscos emergentes
Nos dias atuais, o setor bancário precisa fazer frente a novos riscos
de natureza e magnitude diferentes. A identificação e o acompanhamento desses riscos emergentes propiciam uma visão forward-looking na gestão de riscos e permitem à administração estabelecer
planos de ação frente às ameaças detectadas e, consequentemente,
a adaptação do apetite de risco do Grupo. O exercício de Risk Identification and Assessment (RIA) mencionado acima permite a identificação e avaliação desses riscos. Os principais são detalhados a seguir:
Ambiente macroeconômico: as principais fontes de incertezas macroeconômicas que podem afetar a atividade do Banco Santander no
próximo exercício são:
•O ambiente de manutenção das baixas taxas de juros na Europa.
•O impacto potencial das políticas monetárias divergentes nas
diversas economias, com possíveis implicações sobre as taxas de
câmbio e a estabilidade financeira, devido a:
•A alta e o ritmo (flight to quality) das taxas de juros nos Estados
Unidos,
•As ampliações do programa de compras de dívida por parte do
BCE; e
•A expansão monetária na China e no Japão.
Além disso, nos últimos anos, parte da atividade financeira e, portanto, seus riscos, foram transferidas para instituições menos reguladas,
um fenômeno conhecido como shadow banking. Isso requer aumentar a supervisão e regulamentação desse tipo de banco, visando
garantir a solvência do sistema financeiro e minimizar possíveis efeitos de contágio para o restante do setor, garantindo um ambiente
competitivo em igualdade de condições.
Ambiente regulatório: a reação à crise financeira explica a intensa
atividade em propostas normativas por parte das autoridades nos
últimos anos. Esse contexto mutável e o nível cada vez maior de
exigências resultaram em custos de implementação e compliance
significativos para as instituições, além de contribuírem para uma
redução sensível do ROE.
A expectativa é que 2016 seja um ano importante, no qual o Comitê
da Basileia deve encerrar seus trabalhos que têm por objetivo tornar
o marco prudencial mais simples, comparável e sensível ao risco.
Depois de finalizar o tratamento do risco de mercado, esperamos
que seja concluída neste ano a revisão do risco de crédito, risco
operacional e uso de modelos internos. Espera-se uma aproximação
híbrida, na qual o uso dos modelos internos será permitido, mas com
limitações.
Na Europa, o acordo final sobre a proposta de reforma estrutural (separação das atividades de atacado e de varejo) ainda está pendente
por falta de consenso sobre o papel do supervisor e o grau de discricionariedade/automatização na aplicação dessa medida. No âmbito
dos serviços financeiros de varejo, a Comissão Europeia quer analisar
quais são as restrições existentes para o desenvolvimento do mercado comum europeu de serviços financeiros. Além disso, em 2016,
esperamos progressos nas transposições nacionais da Diretiva de
Mercados de Instrumentos Financeiros (MiFID II) e a implementação
da Diretiva de Contas de Pagamentos.
•Possíveis tensões de liquidez nos mercados.
•O ajuste da economia chinesa e de seu modelo produtivo.
•A evolução do preço das matérias-primas e seu impacto tanto nas
economias emergentes como nos países desenvolvidos.
•O agravamento da situação econômica e fiscal no Brasil.
O modelo de negócios do Banco Santander, baseado na diversificação geográfica e em um banco de clientes, fortalece a estabilidade
dos resultados, inclusive em períodos de incertezas macroeconômicas, permitindo manter um perfil de risco médio-baixo.
Ambiente competitivo: a indústria financeira encontra-se diante do
desafio adaptar seu modo de fazer negócios às novas necessidades
dos clientes. O futuro do setor financeiro passa pela transformação
digital. Esse fato favoreceu o surgimento de novos concorrentes
—financeiras start-up, grandes empresas de tecnologia, etc.— que
penetram em diversos segmentos do setor financeiro. A identificação
e a avaliação do impacto desse risco no negócio permitiram ao Banco
Santander transformar essa ameaça em uma oportunidade. A inovação e transformação digital são peças chave de nosso modelo de negócios. Inúmeras iniciativas estão sendo realizadas nesse âmbito. Os
investimentos por meio do Santander InnoVentures em start-up como
MyCheck, iZettle, Cyanogen, etc., alianças com escolas de negócios,
avanços na utilização de técnicas de big data, etc.
Para o setor, é muito importante ter um marco regulatório estável
e duradouro, que permita estabelecer estratégias válidas no médio
prazo, bem como realizar uma avaliação contínua e global do impacto desse marco para garantir a obtenção de um bom equilíbrio entre
estabilidade financeira e crescimento econômico. Nesse sentido,
as propostas regulatórias descritas, aliadas a propostas recentes de
novos impostos para bancos (no Reino Unido e na Polônia) e outras
ainda em discussão, como o Financial Transaction Taxeuropeo, continuam a gerar incertezas.
Ambiente geopolítico: A instabilidade das relações internacionais
(que originalmente afeta a volatilidade das variáveis financeiras e
que pode chegar a afetar a economia de fato) gera risco geopolítico.
As principais instabilidades identificadas em relação ao futuro se
concentram no debate sobre a permanência do Reino Unido na União
Europeia (Brexit), o ciclo político da Espanha, a crise Rússia- Ucrânia,
os conflitos no Oriente Médio, a crise dos refugiados e o terrorismo
internacional. Novamente, a diversificação geográfica equilibrada
entre os mercados maduros e emergentes minimiza o possível impacto das tensões geradas por esse tipo de risco.
Por fim, com relação aos riscos financeiros, o impacto dos incidentes relacionados com cibersegurança continua a aumentar, afetando
todos os setores, incluindo o financeiro. Considerando a importância
e o impacto potencial desse risco, o Banco continua a incentivar medidas preventivas, de forma a estar preparado para incidentes dessa
natureza. O item D.4.4. Medidas de Minimização do Risco Operacional traz um detalhamento desse tipo de medidas.
195
Cuadro 1: Novo modelo de classificação e avaliação de instrumentos financeiros (IFRS 9)
1. Introdução
Em julho de 2014, o International Accounting Standards Board
(IASB) aprovou a Norma Internacional de Informações Financeiras 9 - Instrumentos Financeiros (International Financial Reporting
Standard 9 Financial Instruments ou IFRS 9 em inglês), destinada a
substituir a IAS39 - Instrumentos Financeiros: reconhecimento e
avaliação (IAS 39 Financial Instruments: Recognition and Measurement), seguindo as diretrizes estabelecidas na reunião do G-20 de
abril de 2009.
A IFRS 9, que estabelece os requisitos de reconhecimento e
medição dos instrumentos financeiros e de certas classes de contratos de compra e venda de elementos não financeiros, passará
a ser aplicada a partir de 1º de janeiro de 2018, mas ainda precisa
de ratificação prévia por parte da União Europeia.
2. Modelo proposto pela IFRS 9
Os principais aspectos contidos na nova norma são:
2.a Classificação de instrumentos financeiros
O critério de classificação dos ativos financeiros dependerá do
modelo de negócios para sua gestão e das características de seus
fluxos contratuais. Com base no acima mencionado, o ativo será
avaliado a custo amortizado, a valor justo através do patrimônio
líquido, ou a valor justo através do resultado no período. A IFRS 9
estabelece também a opção de designar um instrumento a valor
justo através de resultados sob algumas condições.
2.b Modelo de perda de valor
(impairment) por risco de crédito
A principal novidade com relação à norma atual é que o novo
padrão contábil introduz o conceito da perda esperada frente ao
modelo atual (IAS 39) que se baseava na perda incorrida.
Perímetro de aplicação
O modelo de perda de valor (impairment) de ativos da IFRS 9 é
aplicável aos ativos financeiros avaliados a custo amortizado,
aos instrumentos de dívida avaliados por seu valor justo através
de outros resultados abrangentes, a recebimentos por arrendamentos, e também aos riscos e compromissos contingentes não
avaliados por seu valor justo.
Classificação de instrumentos financeiros por fases
A carteira de instrumentos financeiros sujeitos a perda de valor
será dividida em três categorias, dependendo da fase em que
cada instrumento se encontra em referência a seu nível de risco
de crédito:
196
•Fase 1: será entendido que um instrumento financeiro está
nessa fase quando não tiver ocorrido um aumento significativo do risco desde seu reconhecimento inicial. Nesse caso, a
correção da avaliação por perdas refletirá as perdas com crédito esperadas, resultantes de possíveis defaults no decorrer
dos 12 meses subsequentes à data do relatório.
•Fase 2: caso tenha ocorrido um aumento significativo do risco
desde a data de seu reconhecimento inicial, sem que tenha
ocorrido a perda de valor, o instrumento financeiro será
enquadrado dentro dessa fase. Nesse caso, o valor relativo à
correção da avaliação por perdas refletirá as perdas esperadas por defaults no decorrer da vida residual do instrumento
financeiro.
•Fase 3: um instrumento financeiro será enquadrado nessa
fase quando for considerado efetivamente com perda de
valor. Nesse caso, o valor relativo à correção da avaliação
por perdas refletirá as perdas esperadas por risco de crédito no decorrer da vida residual esperada do instrumento
financeiro.
Metodologia de estimativa da perda de valor
Para as categorias de instrumentos financeiros citadas, como
correção de valor por perdas, será refletido um valor equivalente à perda esperada por default em um prazo igual aos 12
meses subsequentes à data do relatório, exceto nos casos em
que tenha ocorrido um aumento significativo do risco desde a
data de reconhecimento inicial. Nesse caso, a correção da avaliação totalizará um valor igual à perda esperada por eventos
de crédito no decorrer do resto da vida esperada do instrumento financeiro.
A metodologia requerida para a quantificação da perda esperada por eventos de crédito terá como base uma consideração
não viciada e ponderada por probabilidade de ocorrência de
uma gama de possíveis cenários futuros que poderiam impactar o recebimento dos fluxos de caixa contratuais, sempre considerando o valor temporal do dinheiro e todas as informações
disponíveis e relevantes sobre eventos passados, condições
atuais e projeções de evolução dos fatores macroeconômicos
que forem relevantes para a estimativa desse valor.
Nesse sentido, no caso de ativos financeiros, uma perda de
crédito é o valor presente da diferença entre os fluxos de caixa
contratuais devidos a uma instituição de acordo com o contrato e os que a instituição espera receber.
Por outro lado, para compromissos de empréstimo sem utilização, uma perda de crédito é o valor presente da diferença entre
os fluxos de caixa contratuais devidos à instituição se o detentor
do compromisso de empréstimo dispuser do empréstimo e os
fluxos de caixa que a entidade espera receber se dispuser do
empréstimo.
A medição da expectativa de perda é feita por meio dos seguintes fatores:
•Exposição ou Exposure at Default (EAD): é o valor da operação exposto a risco de crédito correspondente ao momento
temporal para o qual se considera a probabilidade de que a
contraparte incorra em inadimplemento. O referido valor
será estimado nos casos em que o calendário de amortização
da operação poderá ser modificado para o cumprimento da
norma.
•Probabilidade de Default (PD): é a probabilidade de que a
contraparte descumpra suas obrigações de pagamento do
principal e/ou juros. Para fins da IFRS 9, será considerada tanto a PD-12 meses, isto é, a probabilidade de que o instrumento
financeiro entre em default nos próximos 12 meses, como a PD
lifetime, que considera a probabilidade de que a operação entre em default entre a data de reporte e a data de vencimento
residual da operação. O padrão requer que as informações futuras relevantes sejam consideradas para a estimativa desses
parâmetros.
•Severidade ou Loss Given Default (LGD): é a perda produzida
em caso de default, isto é, o percentual da exposição que não
poderá ser recuperado em caso de default. Depende de atualização das garantias associadas à operação e fluxos futuros que
se espera recuperar. Conforme o estabelecido na norma, há que
ter em conta as informações futuras para a sua estimativa.
•Taxa de desconto: é a taxa que, aplicada aos fluxos de caixa
futuros estimados durante a vida esperada do ativo, iguala o
valor líquido presente do instrumento financeiro ao seu valor de
mercado. Em geral, no momento de calcular a taxa de desconto,
não se deve considerar as perdas esperadas pelo default ao fazer e estimativa de fluxos futuros de caixa, exceto nos casos em
que houver perda de valor para o ativo e, nesse caso, a taxa de
juros aplicada deverá levar em consideração as referidas perdas
e será denominada taxa de juros efetiva ajustada pelo risco de
crédito.
Registro da perda de valor
A principal novidade quanto à norma atual é que, no caso dos
ativos a valor justo através de outros resultados abrangentes, a
parte das mudanças se refletirá no valor justo devido a perdas de
crédito esperadas na demonstração de resultados do exercício
no qual a variação foi contabilizada, o resto sendo refletido em
outros resultados abrangentes.
2.c Contabilidade de hedge
A IFRS 9 incorpora novos requisitos em contabilidade de hedge
que têm um objetivo duplo – simplificar os requisitos atuais e alinhar a contabilidade de hedge com a gestão de riscos, permitindo
uma maior variedade de instrumentos financeiros derivativos que
poderiam ser considerados como de instrumentos de hedge.
Além disso, são necessários detalhamentos adicionais que proporcionem informações úteis sobre o efeito que a contabilidade
de hedge tem sobre as demonstrações financeiras, bem como
sobre a estratégia de gestão de riscos da Instituição.
3. Estratégia de implantação da IFRS 9
O Grupo tem uma linha de trabalho estabelecida com o objetivo
de adaptar seus processos à nova norma de classificação de
instrumentos financeiros, contabilidade de hedge e estimativa
de deterioração do risco do crédito, de maneira que os referidos
processos sejam aplicáveis de forma homogênea para todas as
unidades do Grupo e, ao mesmo tempo, adaptados às particularidades de cada unidade.
Para isso, o Grupo está trabalhando na definição de um modelo
interno objetivo e na análise do conjunto de mudanças necessárias para adaptar as classificações contábeis e os modelos de
estimativa da deterioração do risco de crédito vigente em cada
unidade até o previamente definido.
Em princípio, a estrutura de governança implantada atualmente,
tanto em nível corporativo como em cada uma das unidades,
cumpre com os requisitos da nova norma.
Quanto à estrutura de governança do projeto, o Grupo constituiu
uma reunião periódica da direção do projeto e uma equipe de trabalho encarregada de realizar as tarefas afins, bem como garantir
o envolvimento das respectivas equipes responsáveis.
Nesse sentido, as principais divisões envolvidas no mais alto nível
do projeto e, portanto, representada em seus órgãos de governança mencionados anteriormente, são Riscos, Auditoria Geral e
Tecnologia de Operações.
197
A seguir estão detalhadas as principais fases e marcos do projeto:
•Análise/Diagnóstico (2015 e primeiro semestre de 2016):
essa fase consiste principalmente na realização de uma análise
da norma e seu impacto nos processos do Grupo.
•Desenho e desenvolvimento (2015 e 2016): essa fase compreende a definição dos requisitos funcionais e a tradução dos
requisitos em âmbito tecnológico, a seleção e desenvolvimento
dos sistemas necessários, a identificação de aprovisionamento
de informações necessárias e a construção do novo modelo
operacional em cumprimento com os requisitos normativos.
•Implantação (2016-2017): essa fase compreende a estabilização do modelo, a geração de reportes estáveis e validados e a
otimização em tempos de execução, com o objetivo de garantir
uma implementação efetiva do modelo.
•Execução Paralela (2017): essa fase consiste principalmente
na transição ao novo modelo operacional mediante o teste de
funcionamento efetivo do modelo, a simulação de cálculos,
bem como a geração de informações comparáveis e de reporte
em paralelo ao modelo atual, com o objetivo de verificar a consistência dos modelos e dos sistemas de reporte, bem como facilitar a compreensão das premissas e sensibilidades do modelo
por parte da diretoria.
•Entrada em vigor da norma: 1 de janeiro de 2018.
4. Orientações e normas complementares
Como complemento à norma da IASB, diversos organismos
reguladores e supervisores emitiram considerações adicionais,
tanto com respeito ao modelo de perda de valor de ativos financeiros da IFRS 9 como a elementos diretamente relacionados
ao mesmo. Entre eles, destacamos os seguintes documentos e
iniciativas:
•Comitê de Supervisão Bancária da Basileia - Orientações
sobre o risco de crédito e contabilidade de perdas de crédito
esperadas (dezembro de 2015, status definitivo): através de
11 princípios e orientações de supervisão, o documento emitido
pelo Comitê de Supervisão Bancária da Basileia estabelece uma
orientação sobre boas práticas de risco de crédito associadas
à implementação e contínua aplicação dos marcos contábeis
relativos ao cálculo de perdas de crédito esperadas e, especificamente, para a IFRS 9.
•Autoridade Bancária Europeia (EBA, por sua sigla em inglês)
- The EBA 2016 Annual Work Programme (setembro de 2015):
estabelece um plano de trabalho onde está incluída, dentre
198
outras, uma análise tanto quantitativa como qualitativa da IFRS
9, como resultado das normas técnicas e diretrizes que a Autoridade Bancária Europeia vai desenvolver para proporcionar
assessoria às áreas de contabilidade e auditoria.
•Autoridade Bancária Europeia (EBA, por sua sigla em inglês)
– Rascunho do Guia para aplicação da definição de default
segundo o artigo 178 do Regulamento (UE) n° 575/2013 (setembro de 2015, status consulta): o objetivo do documento é
oferecer ao setor algumas orientações a partir das quais sejam
harmonizadas a definição de default utilizada nos modelos internos para efeitos regulatórios.
•Enhanced Disclosure Task Force EDTF – Impacto dos modelos
de perda esperada nos detalhamentos de riscos (novembro
2015, status definitivo): o EDTF, do qual o Grupo é membro
desde sua criação, é um grupo de trabalho formado opor instituições financeiras, gestores de fundos, auditores e agências
de rating criado pelo Financial Stability Board em 2012 com o
objetivo principal de melhorar a qualidade, comparabilidade e
transparência na divulgação de informações financeiras. Durante 2015, o grupo de trabalho revisou os princípios e recomendações originais para incluir as informações próprias de um modelo de provisões baseado em perdas esperadas (ECL por sua sigla
em inglês). A publicação de informações sugeridas se adapta
temporariamente ao calendário tentativo de implantação das
novas normas e inclui recomendações com caráter transitório
para a fase de implantação e outras com caráter permanente.
Perfil de risco > Risco de crédito
RESUMO EXECUTIVO
D. PERFIL DE RISCO
1. Risco de crédito
2. Risco de mercado de negociação e estruturais
3. Risco de liquidez e financiamento
4. Risco operacional
5. Risco de compliance e conduta
6. Risco de modelo
7. Risco estratégico
8. Risco de capital
D. Perfil de risco
D.1. Risco de crédito
Organização da seção
Depois de uma introdução ao conceito de risco de crédito e da segmentação que o Grupo utiliza para seu tratamento, são apresentadas os principais números para 2015, bem como sua evolução [páginas 200-207].
Posteriormente, destacamos as principais regiões com maior concentração, detalhando as características mais relevantes sob o ponto
de vista de risco de crédito [páginas 208-215].
A seguir, são apresentados os aspectos qualitativos e quantitativos
sob outras ópticas de risco de crédito, incluindo informações sobre
mercados financeiros, risco de concentração, risco-país, risco soberano e risco ambiental [pág. 216-224].
Por fim, há uma descrição do ciclo de risco de crédito no Grupo
Santander, com a explicação detalhada das diversas etapas que fazem parte das fases de pré-venda, venda e pós-venda, bem como os
principais parâmetros de gestão de risco de crédito [pág. 224-229].
renda, o que permite uma gestão de risco adequada ao tipo de
cliente.
•O segmento de PMEs, grandes empresas e instituições inclui as
pessoas jurídicas e as pessoas físicas que possuem atividade empresarial. Também inclui instituições do setor público em geral e
instituições do setor privado sem fins lucrativos.
•O segmento de Santander Global Corporate Banking - SGCB é
composto por clientes corporativos, instituições financeiras e
soberanos, em uma lista fechada revisada anualmente. Essa lista é
determinada em função de uma análise completa da empresa (negócio, países onde atua, tipos de produto que utiliza, volume de receitas que representa para o banco, antiguidade do relacionamento
com o cliente, etc.).
O gráfico a seguir mostra a distribuição do risco de crédito em função do modelo de gestão.
Distribuição do risco de crédito
D.1.1. Introdução ao tratamento
do risco de crédito
SGCB
16%
O risco de crédito é originado pela possibilidade de perdas decorrentes do não cumprimento total ou parcial das obrigações financeiras
contraídas com o Grupo por parte de seus clientes ou contrapartes.
Sob o ponto de vista de gestão do risco de crédito, a segmentação
tem como base a distinção entre três tipos de clientes:
•O segmento de pessoas físicas inclui todas as pessoas físicas, com
exceção daquelas que possuem uma atividade empresarial. Esse
segmento, por sua vez, divide-se em subsegmentos por níveis de
Pessoas
físicas
57%
PMEs, grandes
empresas e
instituições
27%
O perfil do Grupo Santander é de atuação principalmente no varejo,
sendo 84% do risco total gerado pelo negócio de banco comercial.
199
D.1.2. Principais números e evolução
D.1.2.1. Mapa global do risco de crédito em 2015
O quadro a seguir detalha o mapa global de risco de crédito, expresso em valores nominais (com exceção da exposição em derivativos e
contratos de recompra, que são expressos em risco equivalente de
crédito), ao qual o Grupo estava exposto em 31 de dezembro de 2015.
Exposição bruta a risco de crédito classificado por pessoa jurídica
Milhões de euros. Dados em 31 de dezembro de 2015
Europa continental
Espanha
Alemania
Portugal
Outros
Reino Unido
América Latina
Brasil
Chile
México
Outros
Estados Unidos
Demais países
Total do Grupo
% s/Total
Variação sobre dez/14
Crédito a clientes
Disponível
Disposto1
327.556
77.739
208.341
63.381
31.488
830
32.792
4.591
54.936
8.938
277.225
48.144
149.039
35.139
69.182
21.316
34.836
8.363
30.566
5.165
14.455
297
85.548
33.667
596
191
839.964
194.881
64,1%
14,9%
6,4%
8,0%
Crédito a instituições
Disposto
Disponível
30.890
288
21.432
125
2.396
3.489
104
3.574
59
23.625
24.273
13
14.820
12
1.725
0
3.164
4.565
10.151
333
108
89.048
634
6,8%
0,0%
15,2%
-74,0%
2
Renda fixa
Soberana
Privada
55.387
12.772
42.694
7.263
348
6.803
3.771
5.891
1.390
6.153
8.248
25.460
6.108
16.226
4.826
1.665
976
6.046
274
1.523
32
8.685
10.746
1
95.685
37.875
7,3%
2,9%
12,2%
13,9%
3
Derivativos
e Contratos
de Recompra
REC4
24.397
21.836
8
2.073
480
18.971
8.260
5.291
1.469
1.466
34
478
52.106
4,0%
4,2%
Total
529.030
365.071
35.069
53.622
75.267
382.366
248.292
131.673
49.034
46.681
20.905
149.609
896
1.310.192
100,0%
7,5%
Evolução da exposição bruta ao risco de crédito
Milhões de euros
Europa continental
Espanha
Alemania
Portugal
Outros
Reino Unido
América Latina
Brasil
Chile
México
Outros
Estados Unidos
Demais países
Total do Grupo
2015
529.030
365.071
35.069
53.622
75.267
382.366
248.292
131.673
49.034
46.681
20.905
149.609
896
1.310.192
2014
480.551
333.227
32.929
43.754
70.641
349.169
264.459
160.532
46.084
43.639
14.204
123.758
450
1.218.387
2013
473.267
327.900
33.481
41.013
70.872
320.571
241.592
141.119
44.147
39.066
17.260
73.945
265
1.109.640
Var.s/14
10,1%
9,6%
6,5%
22,6%
6,5%
9,5%
-6,1%
-18,0%
6,4%
7,0%
47,2%
20,9%
98,8%
7,5%
Var.s/13
11,8%
11,3%
4,7%
30,7%
6,2%
19,3%
2,8%
-6,7%
11,1%
19,5%
21,1%
102,3%
237,8%
18,1%
1. Os saldos dispostos com clientes incluem riscos contingentes (detalhes no Relatório de Auditoria e Demonstrações Anuais, nota 35) e excluem contratos de recompra (6,272
bilhões de euros) e outros ativos financeiros de crédito a clientes (4,673 bilhões de euros).
2. Saldos com instituições de crédito e bancos centrais incluem riscos contingentes e excluem contratos de recompra, carteira de negociação e outros ativos financeiros.
3. O total da renda fixa exclui carteira de negociação.
4. REC (Risco Equivalente de Crédito: Valor líquido de reposição mais o máximo valor potencial. Inclui atenuantes).
A exposição bruta (crédito a clientes, instituições, renda fixa, derivativos e contratos de recompra) a risco de crédito em 2015 chegou a
1.310.192 milhões de euros. A predominância é do crédito a clientes e
instituições financeiras (em conjunto, 86% do total).
O risco está diversificado entre as principais regiões geográficas onde o
Grupo está presente: Europa continental, com 41%, Reino Unido, 29%,
América Latina, 19% e Estados Unidos, 11%.
200
Durante o ano de 2015, a exposição ao risco de crédito apresentou um crescimento de 7,5%, principalmente em virtude do efeito
conjunto do aumento do crédito no Reino Unido, EUA, Espanha e
Portugal.
Mudanças no perímetro
Em 2015 houve diversas mudanças no perímetro da exposição bruta de
risco de crédito do Grupo. Destacamos os seguintes:
Santander Consumer Finance
Incorporação do acordo com o PSA (joint venture de 50% entre o
Banque PSA Finance e o Santander Consumer Finance) ao negócio de financiamento ao consumo. Tal acordo tem por objetivo principal o financiamento da compra de veículos das marcas Peugeot, Citroen e DS por
parte dos clientes finais, bem como as operações com veículos usados
nas concessionárias das três marcas francesas. A referida incorporação
representou um aumento de aproximadamente 15 bilhões de euros de
exposição durante o exercício de 2015.
A aliança permitiu ao SCF fortalecer sua posição no mercado, reforçando sua presença em países onde já possui exposição, como é o caso da
Espanha, Reino Unido e Portugal, além de entrar em novos mercados,
como França e Suíça, ampliando assim o perímetro durante 2015.
A carteira incorporada apresentava uma taxa de inadimplência em torno
de 2,4% no encerramento do ano, contribuindo para os esforços realizados durante 2015 a fim de reduzir essa taxa do SCF em se conjunto. A
cobertura da nova incorporação situa-se em níveis em torno de 110%,
semelhantes aos do SCF. Para 2016, a expectativa é de uma incorporação adicional em torno de 6 bilhões de euros em seis países da Europa,
dando continuidade à estratégia de ampliação de perímetro com perfil
de risco semelhante.
Por outro lado, destacam-se as aquisições da Retop, que consolida o
negócio de financiamento ao consumo no Uruguai, e da Carfinco, a qual
permite incorporar o negócio de financiamento de automóveis no Canadá ao perímetro do Santander Consumer Finance.
Em dezembro foi realizada a aquisição de maior parte dos ativos e passivos do Banco Internacional do Funchal (Banif) pelo Santander Totta
em Portugal, aumentando assim sua participação de mercado no país.
D.1.2.2. Evolução dos números em 2015
A seguir, são apresentados os principais números relacionados ao risco
de crédito com origem em atividade com clientes:
Principais números do risco de crédito com origem na atividade com clientes
Dados em 31 de dezembro de 2015
Europa continental
Risco de crédito com clientes2
(milhões de euros)
2015
2014
2013
321.395
310.008
312.167
Inadimplência
(milhões de euros)
2015
2014
2013
23.355
27.526
28.496
Índice de inadimplência
(%)
2015
2014
2013
7,27
8,88
9,13
Espanha
Santander Consumer Finance1
Portugal
Polônia
Reino Unido
América Latina
Brasil
México
Chile
Argentina
Estados Unidos
Porto Rico
Santander Bank
SC USA
Total do Grupo
173.032
76.688
31.922
20.951
282.182
151.302
72.173
32.463
35.213
6.328
90.727
3.924
54.089
28.280
850.909
11.293
2.625
2.380
1.319
4.292
7.512
4.319
1.096
1.980
73
1.935
273
627
1.034
37.094
6,53
3,42
7,46
6,30
1,52
4,96
5,98
3,38
5,62
1,15
2,13
6,96
1,16
3,66
4,36
Europa continental
Espanha
Santander Consumer Finance1
Portugal
Polônia
Reino Unido
América Latina
Brasil
México
Chile
Argentina
Estados Unidos
Puerto Rico
Santander Bank
SC USA
Total do Grupo
182.974
63.654
25.588
18.920
256.337
161.974
90.572
27.893
33.514
5.703
76.014
3.871
45.817
22.782
804.084
Taxa de cobertura
(%)
2015
2014
64,2
57,2
48,1
45,5
109,1
100,1
99,0
51,8
64,0
60,3
38,2
41,9
79,0
84,5
83,7
95,4
90,6
86,1
53,9
52,4
194,2
143,3
225,0
193,6
48,5
55,6
114,5
109,4
337,1
296,2
73,1
67,2
189.783
58.628
26.810
18.101
235.627
146.956
79.216
24.024
31.645
5.283
44.372
4.023
40.349
—
738.558
2013
57,3
44,0
105,3
50,0
61,8
41,6
85,4
95,1
97,5
51,1
140,4
86,6
61,6
93,6
—
61,7
13.512
3.067
2.275
1.405
4.590
7.767
4.572
1.071
1.999
92
1.838
288
647
903
41.709
14.223
2.351
2.177
1.419
4.663
7.342
4.469
878
1.872
75
1.151
253
898
—
41.652
Alocação líquida de ASR 3
(milhões de euros)
2015
2014
2013
1.975
2.880
3.603
992
1.745
2.411
537
544
565
72
124
192
167
186
167
107
332
580
4.950
5.119
6.435
3.297
3.682
4.894
877
756
801
567
521
597
148
121
119
3.103
2.233
43
85
55
48
64
26
(5)
2.954
2.152
—
10.108
10.562
10.863
7,38
4,82
8,89
7,42
1,79
4,79
5,05
3,84
5,97
1,61
2,42
7,45
1,41
3,97
5,19
7,49
4,01
8,12
7,84
1,98
5,00
5,64
3,66
5,91
1,42
2,60
6,29
2,23
—
5,64
Custo do crédito
(% s/ risco)4
2015
2014
2013
0,68
1,01
1,23
0,62
1,06
1,38
0,77
0,90
0,96
0,29
0,50
0,73
0,87
1,04
1,01
0,03
0,14
0,24
3,36
3,70
4,43
4,50
4,91
6,34
2,91
2,98
3,47
1,65
1,75
1,92
2,15
2,54
2,12
3,66
3,31
(0,00)
2,12
1,43
1,13
0,13
0,06
(0,01)
10,97
10,76
—
1,25
1,43
1,53
1. SCF inclui PSA nos dados de 2015.
2. Inclui créditos brutos a clientes, avais e cartas de crédito.
3. Ativos em Suspenso Recuperados (1,375 bilhão de euros).
4. Custo do crédito = alocações para perdas com crédito doze meses / média das operações de crédito.
Obs.: Os dados de 2014 foram reelaborados devido à transferência das unidades do Banco Santander Internacional e a agência de Nova York nos EUA.
201
Em 2015, o risco de crédito com clientes aumentou 6%. O crescimento em moeda local foi generalizado, exceto na Espanha (embora
considerando apenas o crédito a clientes, teve um ligeiro aumento).
A queda de investimentos no Brasil em euros foi provocada pela desvalorização sofrida pelo real ao longo do ano.
Esses níveis de investimento, junto a uma queda na inadimplência
chegando aos 37,094 bilhões de euros (-11% em relação a 2014), reduzem a taxa de inadimplência do Grupo para 4,36% (-83 pontos-base
em relação a 2014).
Para a cobertura dessa inadimplência, o Grupo contabilizou alocações para perdas com crédito de 10,108 bilhões de euros (-4% frente
a 2014), depois da dedução de recuperação de baixas. Essa redução
concretiza-se em uma queda no custo do crédito para 1,25%, representando 18 pontos-base a menos que no ano anterior.
Os fundos totais para perdas com crédito chegam a 27,121 bilhões de
euros, colocando o índice de cobertura do Grupo em 73%. É importante levar em consideração que o índice é afetado para baixo pelo
peso das carteiras hipotecárias (especialmente no Reino Unido e na
Espanha), as quais, por contarem com garantias, requerem provisões
menores no balanço.
Conciliação dos principais números
Na demonstração financeira consolidada, está detalhada a carteira
de créditos a clientes, tanto bruta como líquida de fundos. O risco
de crédito inclui também o risco de exposição fora do balanço e os
derivativos. A tabela a seguir mostra a relação entre os conceitos
que compõem esses números.
Valores em milhões de euros
RISCO DE CRÉDITO
COM CLIENTES
850.909*
Detalhamento 1
Disposto a Clientes
Contratos de recompra,
outros ativos financeiros
839.964**
10.945
Risco de exposição
fora do balanço
38.076
Operações de crédito (crédito a clientes)
Detalhamento 2
812.833
OPERAÇÕES DE
CRÉDITO
(CRÉDITO A CLIENTES)
812.833
* Tabela Principais
Números
** Tabela Exposição
Bruta ao Risco de
Crédito
Outros
4.532
CRÉDITOS A CLIENTES
(BRUTO)
817.365
Operações de crédito
796.991
Fundos
(26.517)
CRÉDITOS A CLIENTES
(LÍQUIDO)
202
SEÇÃO ‘RISCO
DE CRÉDITO’
Ativos: Operações de crédito:
Crédito a clientes
770.474
790.848
Carteira de
negociação
Valor
justo
6.081
14.293
6.081
14.293
BALANÇO DO CAPÍTULO RELATÓRIO
FINANCEIRO CONSOLIDADO
Distribuição geográfica e segmentação
Atendendo à segmentação descrita anteriormente, a distribuição
geográfica e a situação da carteira são apresentadas nos gráficos a
seguir:
Milhões de euros
813.815
Total
762.375
Espanha
20%
Outros
20%
696.906
Normal
Duvidoso
Brasil
8%
Total
Estados Unidos
11%
850.909
Chile
4%
Portugal
4%
Reino Unido
33%
Pessoa Física
37.094
41.709
41.652
Dez 15
2014
2013
472.807
Outros
17%
436.612
Espanha
14%
Brasil
5%
Estados Unidos
9%
393.822
Normal
Duvidoso
Total
489.011
Chile
4%
Portugal
5%
Reino Unido
46%
PMEs, grandes empresas e instituições
16.204
17.482
16.688
Dez 15
2014
2013
211.612
199.657
Espanha
24%
Outros
25%
187.510
Normal
Duvidoso
Total
228.749
Brasil
9%
Estados Unidos
14%
Chile
5%
Portugal
4%
SGCB
Reino Unido
19%
Outros
20%
17.137
20.869
22.058
Dez 15
2014
2013
129.397
Espanha
35%
126.107
115.574
Normal
Duvidoso
Estados Unidos
10%
Total
133.149
Chile
3%
Portugal
2%
Reino Unido
12%
Brasil
18%
3.752
3.357
2.906
Dez 15
2014
2013
203
A seguir, os comentários sobre os principais números por região
geográfica:
•Europa continental
•Na espanha4 , a taxa de inadimplência situa-se em 6,53% (-85 pontos-base ante 2014), apesar da redução do denominador, devido à
evolução favorável da inadimplência, principalmente em PMEs e
grandes empresas. O índice de cobertura chegou a 48% (+3p.p. no
ano).
•Portugal encerrou o ano com uma queda na taxa de inadimplência,
chegando a 7,46%, (-143 pontos-base em 2015) e um aumento no
índice de cobertura, situando-se em 99%, (+47 p.p. no ano). Essa
evolução é consequência da queda na carteira em atraso na maioria
dos segmentos e também da incorporação do Banif.
•Na Polônia, a tendência de queda da taxa de inadimplência manteve-se, até situar-se em 6,3% (-112 pontos-base ante 2014). O índice
de cobertura registrou alta, ficando em 64%.
•No Santander Consumer, a taxa de inadimplência após a ampliação do perímetro ficou em 3,42% (-140 pontos-base no ano) com
bom desempenho geral das carteiras em todos os países. O índice
de cobertura registrou alta, ficando em 109%.
•O Reino Unido5 reduziu sua taxa de inadimplência, que atingiu
1,52% (-27 pontos-base no ano), devido ao bom comportamento
em geral em todos os segmentos, em especial em retail, onde se
destaca a evolução da carteira hipotecária. Por outro lado, o índice
de cobertura atingiu 38%.
•No Brasil6 , em um cenário macroeconômico adverso, a gestão
proativa de riscos permitiu um crescimento contido da taxa de
inadimplência, chegando a 5,98% (+93 pontos-base no ano). O
índice de cobertura do Grupo ficou em 84%.
•O Chile registrou queda em sua taxa de inadimplência, que ficou
em 5,62 % (-35 pontos-base no ano), devido ao bom comportamento da inadimplência na maioria dos segmentos. O índice de cobertura chegou a 54%.
•No México, a taxa de inadimplência caiu para 3,38% (-46 pontos-base no ano), com um crescimento do risco de crédito muito superior ao da carteira em atraso. O índice de cobertura do Grupo ficou
em 91%.
•Nos Estados Unidos, a taxa de inadimplência caiu para 2,13% (-29
pontos-base no ano) e o índice de cobertura subiu, chegando a
225% (+31 p.p. desde 2014).
Carteira em situação normal: valores vencidos a receber
Os valores vencidos a receber com antiguidade igual ou inferior a três
meses representam 0,30% do total de risco de crédito com clientes.
A tabela a seguir mostra o detalhamento em 31 de dezembro de 2015,
classificado em função da antiguidade do primeiro vencimento:
Valores vencidos a receber
Milhões de euros
Menos
de 1 mês
De 1 a 2
meses
De 2 a 3
meses
5
-
-
1.654
553
407
4
0
0
1.650
553
407
Aplicações no mercado aberto
Operações de crédito
Órgãos públicos
Outros setores privados
Instrumentos da dívida
Total
-
-
-
1.659
553
407
Carteira de devedores duvidosos e alocações: evolução e
detalhamento
Os ativos duvidosos classificam-se em:
•Ativos duvidosos por motivo de atraso no pagamento da
contraparte:
Os instrumentos de dívida, qualquer que seja o titular ou garantia,
que tenham algumas parcelas vencidas há mais de 90 dias são provisionados em uma base individual, tendo em conta a antiguidade das
parcelas não pagas, as garantias oferecidas e a situação econômica da
contraparte e os fiadores.
•Ativos duvidosos por motivos diferente de inadimplemento das
contrapartes:
Os instrumentos de dívida para os quais, devido à inexistência de
razões para classificá-los como duvidosos devido ao inadimplemento, há dúvida razoável quanto à sua restituição nos termos acordados contratualmente, são provisionados individualmente, e sua
cobertura é a diferença entre o montante registrado no ativo e o
valor presente dos fluxos de caixa com expectativa de pagamento.
A figura a seguir mostra a evolução dos saldos duvidosos pelos conceitos que os compõem:
Evolução da inadimplência pelos conceitos que a compõem
7.705
41.709
41
37.084
(12.361)
•No Santander Bank, a taxa de inadimplência está em 1,16% (-25
pontos-base), em virtude do bom comportamento em geral das
carteiras, enquanto a cobertura subiu para 115%.
•Quanto ao SCUSA, a alta rotatividade da carteira e a gestão ativa
do crédito da unidade fizeram com que a taxa de inadimplência
ficasse em 3,66% e a cobertura subisse para 337%.
•Porto Rico, por sua vez, registrou um aumento na taxa de inadimplência, que chegou a 6,96%, enquanto a cobertura caiu para 49%.
4.Não inclui atividade imobiliária. Maiores detalhes no item D.1.3.2 Espanha.
5. Maiores detalhes no item D.1.3.1 Reino Unido.
6.Maiores detalhes no item D.1.3.3 Brasil.
204
Inadimplência
2014
Entradas
líquidas
Perímetro
e taxa de
câmbio
Baixas
Inadimplência
2015
Evolução 2013-2015
Milhões de euros
2013
2014
2015
Em atraso (início
do período)
36.061
41.652
41.709
Entradas líquidas
17.596
9.652
7.705
743
497
106
Perímetro
Variações cambiais
e outros
Baixas
(2.122)
1.734
(65)
(10.626)
(11.827)
(12.361)
41.652
41.709
37.094
Em atraso (final
do período)
Evolução dos fundos para perdas com crédito de
acordo com os conceitos que os compõem
814
28.046
27.121
Outros ativos
9.414
Ativos com
perda de valor
19.786
Fundos
2014
•Essa prática não deve envolver a concessão de financiamento adicional, nem servir para refinanciar a dívida de outras instituições,
nem será utilizada como instrumento de venda cruzada.
Ativos com
perda de valor
17.706
Alocação
Alocação Variações
bruta para para outros cambiais
ativos com
ativos
e outros
perda de
valor e saneamentos
Baixas
Fundos
2015
Evolução 2013-2015
Milhões de euros
2013
2014
2015
Fundo (início do período)
26.111
25.681
28.046
Ativos com perda de valor
19.431
19.118
19.786
Outros ativos
6.681
6.563
8.260
Alocação bruta para ativos com
perda de valor e saneamentos
11.881
11.766
10.670
Alocação
11.686
11.766
10.670
Saneamentos
195
-
-
Alocação para outros ativos
242
156
814
Variações cambiais e outros
(1.928)
2.271
(48)
(10.626)
(11.827)
(12.361)
25.681
28.046
27.121
Baixas
Fundo (final do período)
•O uso dessa prática deve ser restrito, evitando ações que resultem
em adiar o reconhecimento da perda de valor.
•Deve-se contemplar sempre a manutenção das garantias existentes
e, se for possível, melhorá-las. As garantias eficazes podem servir
não apenas como atenuantes da severidade, como também podem
reduzir a probabilidade de descumprimento.
(12.361)
(48)
Outros ativos
8.260
Essa política estabelece critérios rigorosos de prudência na avaliação desses riscos:
•O principal objetivo deve ser a recuperação dos valores devidos,
reconhecendo o quanto antes as quantidades que, em cada caso,
sejam estimadas como irrecuperáveis.
10.670
O Grupo Santander conta com uma política detalhada de repactuação de dívidas de clientes que funciona como referência nas
diferentes transposições locais de todas as instituições financeiras
que fazem parte do Grupo, e que envolve os mesmos princípios
estabelecidos tanto na Circular do Banco de España 6/2012, como
os critérios técnicos publicados em 2014 pela Autoridade Bancária
Europeia, desenvolvendo-os de forma mais granular em função do
nível de deterioração dos clientes.
Repactuação da carteira
Com o término da repactuação da carteira, é feita a referência
para fins da gestão de riscos do Grupo ao conjunto de operações
nas quais o cliente apresentou, ou se prevê que possa apresentar,
dificuldades financeiras que possam comprometer de forma significativa o atendimento de suas obrigações de pagamento nos
termos contratuais vigentes e, por esse motivo, realizou-se uma
modificação, cancelamento e/ou inclusive formalização de uma
nova operação.
•São avaliadas todas as alternativas da repactuação e seus impactos,
garantindo que os resultados desta última superem os que previsivelmente seriam obtidos no caso de não ser realizada.
•Para a classificação das operações repactuadas são aplicados
critérios que garantam o restabelecimento da capacidade de pagamento do cliente, desde o momento da repactuação e durante um
período adequado de tempo.
•Além disso, no caso dos clientes que têm um analista de riscos designado, é de especial relevância a análise individualizada de cada caso,
tanto para sua correta identificação como para sua classificação posterior, acompanhamento e constituição adequada de provisões.
Também são estabelecidos diversos critérios relacionados com a
determinação do perímetro de operações consideradas como repactuação, mediante a definição de uma série detalhada de indicadores
objetivos que permitam identificar as situações de dificuldade financeira que possam afetar de maneira relevante o atendimento de suas
obrigações de pagamento.
Dessa forma, as operações que não estiverem classificadas como
duvidosas na data da repactuação, de forma geral são consideradas
com dificuldades financeiras se em tal data estavam inadimplentes
há mais de um mês. Em caso de não existir inadimplência ou se esta
for inferior a um mês, levam-se em conta outros indicadores a avaliar, dentre os quais destacamos:
•Operações de clientes que já apresentem dificuldades com outras operações.
•Quando a modificação se faz necessária de forma prematura sem
que exista ainda uma experiência anterior e satisfatória com o
cliente.
205
•No caso em que as modificações necessárias envolvam a concessão
de condições especiais, como no caso da necessidade de ter que estabelecer uma carência temporária no pagamento ou quando essas
novas condições são consideradas mais favoráveis para o cliente do
que as concedidas em uma admissão normal.
Na repactuação de uma operação duvidosa, para todos os efeitos,
continuam sendo consideradas as datas de inadimplemento originais,
inclusive a determinação de provisões, independentemente do fato
de a operação continuar em dia com os pagamentos após a citada
repactuação.
•Solicitação de modificações sucessivas em intervalos de tempo
pouco razoáveis.
Com relação ao volume de repactuações, o total da carteira em 31
de dezembro de 2015 totalizou 55,362 bilhões de euros, com detalhamento a seguir7:
•De qualquer modo, uma vez realizada a modificação, se surgir
alguma irregularidade no pagamento durante um determinado
período de observação, embora não havendo outros sintomas, a
operação será considerada dentro do perímetro das repactuações
(backtesting).
Uma vez determinado que os motivos que originaram a modificação
refletem dificuldades financeiras, são diferenciados, para efeito de
gestão, dois tipos de repactuação dependendo da situação de gestão
dessas operações em sua origem: repactuação ex-ante quando a operação original encontrava-se em situação adimplente e repactuação
ex-post quando se originava de uma situação duvidosa.
Além disso, dentro das mesmas repactuações ex-post, diferenciamse os tratamentos aplicáveis aos casos de perda de valor avançada,
cujas exigências e critérios de classificação são ainda mais rígidos do
que para as demais repactuações.
Depois de realizada a repactuação, no caso em que tais operações
devam continuar classificadas como risco duvidoso pelo não cumprimento, no momento da repactuação, dos requisitos regulatórios para
sua reclassificação a outra categoria, devem cumprir um calendário
prudencial de pagamento contínuo para garantir uma certeza razoável da recuperação na capacidade de pagamento.
Se acontecer qualquer não cumprimento (não técnico) dos pagamentos durante esse período, é reiniciado o calendário de pagamento
citado anteriormente.
Passado esse período, dependendo da situação do cliente e das características da operação (prazo e garantias apresentadas), a operação deixa de ser considerada duvidosa, embora continue sujeita a um
período de comprovação na qual é realizado um acompanhamento
especial.
Esses acompanhamentos são mantidos enquanto não for cumprida
uma série de requisitos, dentre os quais se destacam: permanecer
em um período mínimo de observação, amortizar um percentual
substancial dos valores pendentes e satisfazer os valores não pagos
no momento da repactuação.
Volume de repactuações
Milhões de euros
Adimplente
Total
repactuações
Duvidoso
Risco total
Valor
Valor
Valor
%
Cobertura
específica
s/total
34.189
21.173
55.362
20%
O nível de repactuações do Grupo diminuiu 2,4% (- 1,341 bilhão de
euros), dando continuidade à trajetória de redução iniciada em 2013
(14,1% de queda acumulada nos três últimos exercícios, considerando a igualdade de perímetro). Da mesma forma, houve redução
em sua representatividade em relação ao total do risco de crédito
com clientes do Grupo (6,5% atualmente em comparação aos 7% do
exercício anterior).
De acordo com o rating de crédito, melhoria na qualidade da carteira, 62% estão em situação adimplente (58% em 2014). Destaque
para o alto nível de garantias existentes (77% contam com garantia
real) e para a cobertura adequada mediante provisões específicas
(20% sobre o total da repactuação da carteira e 52% sobre a carteira duvidosa).
Parâmetros de gestão8
Na gestão de risco de crédito, são utilizados parâmetros adicionais
aos citados em itens anteriores, dentre os quais se destacam a VMG
(variación de mora de gestión, ou variação de inadimplentes geridos)
e a perda esperada. Ambos permitem ao gestor ter uma ideia completa sobre a evolução e as perspectivas futuras da carteira.
Diferentemente da inadimplência, a VMG faz referência ao total da
carteira com perda de valor em um período, independentemente
da situação em que se encontre (duvidosa ou baixada). Isso faz com
que o parâmetro seja um driver principal no momento de estabelecer
medidas para a gestão da carteira.
7. Os números da carteira adimplente incluem a carteira em classificação normal e abaixo do padrão da circular 4/2004 do Banco de España. Para maiores detalhes, consultar
a nota 54 do Relatório de Auditoria e Demonstrações Anuais.
8.Para maiores detalhes sobre esses parâmetros, consultar o item D.1.5.6 Medição e controle, neste mesmo capítulo.
206
A VMG é frequentemente considerada em relação ao investimento
médio que a gera, dando lugar ao que se conhece como prêmio de
risco, cuja evolução pode ser observada a seguir:
Prêmio de risco (VMG/saldos médios)
Dados a taxa de câmbio constante
2013 2014 2015
5,23
4,88
4,31
3,51
2,35
1,07
0,80
0,16
0,28
0,01
-0,07
Grupo
Brasil
Em 2015, o prêmio de risco em nível de Grupo continuou com sua
tendência de queda, apesar do aumento registrado no Brasil.
A diferença da perda incorrida, usada pelo Grupo para a estimativa
das provisões por perdas com crédito, a perda esperada é a estimativa da perda econômica que ocorrerá durante o próximo ano na carteira existente em um dado momento. Seu componente de projeção
complementa a visão oferecida pela VMG no momento de analisar a
carteira e sua evolução.
A perda esperada reflete as características da carteira em relação
à exposição (EAD), probabilidade de default (PD) e severidade ou
recuperação depois de produzido o default (LGD).
Reino Unido
Espanha
-0,49
Na tabela a seguir é detalhada a distribuição da perda esperada
por segmentos em termos de EAD, PD e LGD. A título de exemplo, observa-se como considerar o LGD no parâmetro faz com
que as carteiras com garantia hipotecária geralmente originem
uma perda esperada menor, fruto da recuperação produzida no
caso de default por meio do imóvel hipotecado.
A perda esperada com clientes da carteira em situação normal
é de 1,00% (praticamente igual à de 2014 em 1,01%), sendo de
0,79% para o conjunto da exposição ao crédito do Grupo (0,82%
em 2014), o que permite falar em um perfil de risco de crédito
médio/baixo.
Segmentação da exposição a risco de crédito
Segmento
Dívida Soberana
Bancos e outras instituições financeiras
Setor Público
EAD1
% EAD
total
PD Média
LGD Média
Perda esperada
180.192
15,9%
0,13%
18,67%
0,02%
71.704
6,3%
0,29%
38,49%
0,11%
3.794
0,3%
1,66%
21,25%
0,35%
Corporativa
160.498
14,2%
0,65%
31,46%
0,21%
Pequenas e Médias Empresas
161.934
14,3%
2,77%
40,12%
1,11%
Hipotecária Pessoas Físicas
343.213
30,4%
2,56%
7,38%
0,19%
Consumo Pessoas Físicas
145.001
12,8%
6,89%
48,13%
3,32%
Cartões de Crédito Pessoas Físicas
46.229
4,1%
3,25%
64,54%
2,10%
Outros ativos
17.209
1,5%
2,48%
41,30%
1,03%
Nota clientes
2
Total
860.669
76,2%
3,01%
33,11%
1,00%
1.129.773
100,0%
2,37%
33,15%
0,79%
Dados em dezembro de 2015.
1. Exclui ativos duvidosos.
2. Exclui dívida soberana, bancos e outras instituições financeiras e outros ativos.
207
D.1.3. Detalhamento das
principais regiões geográficas
Concentração Geográfica
%
A seguir, são descritas as carteiras das regiões onde o Grupo Santander tem maior concentração de risco, a partir dos dados da seção
D.1.2.2. Evolução dos números em 2015.
8%
8% 3%
3%
3%
D.1.3.1. Reino Unido
5%
D.1.3.1.1. Visão geral da carteira
O risco de crédito com clientes no Reino Unido chegou a 282,182
bilhões de euros no final de dezembro de 2015, representando 33%
do total do Grupo.
4%
5%
3%
1%
5%
52%
A carteira do Santander UK é distribuída por segmentos, de acordo
com o gráfico a seguir:
Escócia
South East Inc. Londres
Yorks e Humber
Norte
Noroeste
Gales
Sudoeste
East Anglia
East Midlands
West Midlands
Irlanda do Norte
Outros
Todas as propriedades são avaliadas de forma independente antes
da aprovação de cada nova operação, de acordo com os princípios
estabelecidos pelo Grupo para sua gestão de riscos.
Segmentação da carteira
%
Para empréstimos hipotecários já concedidos em carteira, é realizada
uma atualização trimestral do valor dos imóveis em garantia, feita
por uma agência independente, por meio de um sistema de avaliação
automática, de acordo com as práticas habituais do mercado e em
conformidade com a legislação vigente.
Outros
pessoa física
3%
PMEs e grandes
empresas
12%
Hipotecas
pessoa física
85%
Do ponto de vista do tipo de mutuários, a carteira possui a distribuição apresentada no gráfico a seguir:
Tipo de empréstimo da carteira hipotecária
Milhões de euros
D.1.3.1.2. Carteira hipotecária
Por sua relevância, não apenas para o Santander UK, mas também para o conjunto das operações de crédito do Grupo, é preciso ressaltar a carteira de empréstimos hipotecários, cujo valor,
no final de dezembro de 2015, totalizou 207,319 bilhões de euros.
Essa carteira é composta por operações de empréstimos hipotecários para aquisição ou reforma de imóveis residenciais, concedidos tanto a novos clientes como aos já existentes, sempre
com categoria de primeira hipoteca, já que não são originadas
operações que impliquem segundos ou sucessivos ônus sobre os
imóveis hipotecados.
O imóvel sobre o qual se constitui a garantia hipotecária tem que
estar sempre localizado dentro do território do Reino Unido, independentemente do destino do financiamento, exceto no caso
de algumas operações pontuais realizadas na Ilha de Man. Existe
a possibilidade de concessão de empréstimos para a aquisição de
imóveis residenciais fora do Reino Unido, mas a garantia hipotecária deve ser, em todas as circunstâncias, constituída sobre uma
propriedade localizada no país.
Em termos geográficos, a exposição ao crédito é mais predominante na região Sudeste do país, e em especial, na região metropolitana de Londres, onde se observa um comportamento de alta
nos preços no último ano.
208
207.319
3%
34.228
7.119
10%
3.255
9.291
35%
71.540
27%
43%
88.610
45%
19%
40.050
18%
Estoque
First-time buyers
1
15.571
6.111
Nova produção
Home movers
2
Re-mortgagers3
Buy to let4
1. First-time buyers: clientes que adquirem um imóvel residencial pela primeira vez.
2. Home movers: clientes que trocam de imóvel residencial, com ou sem mudança da
instituição financeira que concede o empréstimo.
3. Re-mortgages: clientes que transferem a hipoteca de outra instituição financeira.
4. Buy to let: imóveis residenciais adquiridos com a finalidade de destinação a
aluguel.
Existem variedades de produtos com diferentes perfis de risco, todos
sujeitos aos limites pertinentes das políticas de um mutuante prime
como é o Santander UK. A seguir, são apresentadas as características
de alguns (o percentual que representam na carteira de hipotecas do
Reino Unido consta em parênteses):
•Interest only loans (38,8%)9: O cliente paga mensalmente os juros e
amortiza o capital no vencimento. É preciso que exista um plano de
pagamento apropriado, como um plano de previdência, fundos de
investimento, etc. Trata-se de um produto habitual no mercado britânico para o qual o Santander UK aplica políticas restritivas, com o objetivo de minimizar os riscos inerentes ao mesmo. Por exemplo: LTV
máximo de 50%, pontos de corte mais elevados no score de admissão
ou a avaliação da capacidade de pagamento, simulando a amortização
de cotas de capital e juros em vez de apenas juros.
Evolução da taxa de inadimplência da carteira hipotecária
1,64%
1,62%
1,54%
1,46%
1,44%
1,33%
1,30%
1,26%
1,23%
•Flexible loans (12,9%): Esse tipo de empréstimos permite, por
contrato, que o cliente modifique os pagamentos mensais, ou faça
disposições adicionais de fundos até um limite pré-estabelecido,
bem como dispor de valores que tenham sido pagos anteriormente
em nível acima desse limite.
•Buy to let (3,4%): Os empréstimos hipotecários do tipo buy to let
(compra de um imóvel com o propósito de destiná-lo a aluguel) representam um percentual mínimo sobre o volume total da carteira.
A admissão foi totalmente paralisada de 2009 até 2013, quando
foi reativada depois da melhoria das condições do mercado, sendo
aprovada usando políticas rígidas de risco. Em 2015, representaram
em torno de 10% do total da admissão.
A seguir, é apresentada a evolução das operações de crédito dessa
carteira durante os últimos três anos:
Milhões de euros
7,4%*
177.617
193.048
207.319
150.000
Jun 15
Santander UK
1
Set 15
CML
Dez 15
2
1. Dados do Santander UK de acordo com o valor dos casos.
2.Dados do CML de acordo com o volume de casos.
A redução da taxa de inadimplência é sustentada pelo comportamento dos atrasos no pagamento, que registrou uma melhoria
significativa, graças a um ambiente macroeconômico mais favorável,
e também pelo aumento de saídas de inadimplência, motivado pelas
melhorias obtidas na eficiência das equipes de recuperações. Desse
modo, o valor dos créditos em atraso teve queda de 10,2%, seguindo
a tendência observada em 2014.
•Clientes com atrasos de pagamentos entre trinta e noventa dias e
que tenham sido declarados publicamente insolventes, por meio de
processo de bankruptcy, nos últimos dois anos.
•Operações nas quais, depois de atingida a data de vencimento,
existe ainda um capital pendente de pagamento com antiguidade
superior a noventa dias, mesmo que o cliente esteja em dia com o
pagamento de suas cotas mensais.
100.000
50.000
0
Mar 15
Além disso, é necessário destacar o enfoque mais conservador adotado na definição de inadimplência pelo Santander UK, em linha com
os critérios estabelecidos pelo Banco de España e o Grupo Santander, em relação ao padrão aplicado no mercado britânico. Esse enfoque inclui a classificação do nível de dúvida nas seguintes operações:
Evolução da carteira hipotecária
200.000
Dez 14
2013
2014
Dez 15
* Crescimento real, descontando o efeito da taxa de câmbio, é de 2%.
Observamos um ligeiro crescimento de 2% (descontando os efeitos
da taxa de câmbio) em dezembro de 2015, acompanhado de um ambiente favorável para o mercado imobiliário com aumento de preços.
Durante 2015, como se pode observar no gráfico a seguir, a taxa de
inadimplência foi reduzida, passando de 1,64% em 2014 para 1,44%
em dezembro de 2015, ligeiramente acima da existente para o conjunto do setor, de acordo com os dados publicados pelo Council of
Mortgage Lenders (CML).
•Operações repactuadas que, de acordo com a política corporativa,
são consideradas como “acordos de pagamento” e que em virtude
disso foram classificadas como duvidosas.
Excluindo esses conceitos, não considerados para os efeitos do cálculo da taxa de inadimplência no mercado britânico e sob os quais
estão classificadas as operações inadimplentes no final de dezembro
de 2015, no valor de 445 milhões de euros, a taxa de inadimplência
da carteira hipotecária chegaria a 1,22%, muito inferior à citada anteriormente, de 1,44% e muito próxima à publicada pelo Council of
Mortgage Lenders.
As políticas rígidas de crédito mencionadas anteriormente limitam o
loan to value máximo em 90% para os empréstimos que amortizam
juros e capital, e em 50% para os que amortizam juros de forma
periódica e o capital no vencimento. A aplicação dessas políticas permitiu situar o LTV médio simples da carteira em 45,3% e o LTV médio
ponderado em 41,1%. A proporção da carteira com loan to value superior a 100% foi reduzida a 1,7% em comparação a 2,4% em 2014.
9. Percentual calculado para empréstimos com o total ou algum componente de interest only.
209
Os gráficos a seguir mostram o detalhamento em termos de LTV
para o stock da carteira hipotecária residencial e a distribuição em
termos de percentual de comprometimento da renda (income multiple) da nova produção de 2015:
Loan to value
(média 45,3%)1
4,3%
Income multiple
(média 3,1)2
70,5%
82,6%
Grandes empresas: Nesse segmento estão incluídas as empresas que têm um analista de riscos designado. Abrange também
as carteiras consideradas não estratégicas legacy e non-core.
Em dezembro, as operações de crédito chegaram a 9,091 bilhões
de euros, com uma taxa de inadimplência de 2% contra 2,2% no
início do ano.
17,5%
13,1%
12,0%
< 75%
75-90%
> 90%
< = 2,5
> 2,5-3
> 3,0
1. Loan to value: relación entre el importe del préstamo y el valor de tasación del
bien hipotecado. Basado en índices.
2.Income multiple: relación entre el importe total original de la hipoteca y los ingresos brutos anuales del cliente declarados en la solicitud.
As políticas vigentes de risco de crédito proíbem explicitamente os
empréstimos considerados como de alto risco (hipotecas subprime),
com estabelecimento de requisitos rígidos a respeito da qualidade do
crédito, tanto das operações como dos clientes. A título de exemplo,
a partir de 2009, não se permite a admissão de empréstimos hipotecários com loan to value superior a 100%.
Um indicador adicional do bom comportamento da carteira é o volume reduzido de propriedades retomadas, que chegou a 62 milhões
de euros em dezembro de 2015, menos de 0,03% do total da exposição hipotecária. A eficiente gestão desses casos e a existência de
um mercado dinâmico para esse tipo de imóvel residencial permitem
sua venda em um curto período de tempo, cerca de 18 semanas em
média, contribuindo para os bons resultados obtidos.
D.1.3.1.3. PMEs e grandes empresas
Como demonstrado no gráfico com a segmentação da carteira no
início dessa seção, as operações de crédito das PME e grandes empresas, com um valor total de 52,576 bilhões de euros, representam
12% do total existente no Santander UK.
Nessas carteiras, estão incluídos os subsegmentos a seguir:
PMEs: Nesse segmento estão incluídas as pequenas empresas pertencentes às linhas de negócio de small business banking e regional
business centers. A operação de crédito total em dezembro chegou
a 20,036 bilhões de euros, com uma taxa de inadimplência de 3,8%
contra 4,2% no início do ano.
SGCB: inclui as empresas sob o modelo de gestão de riscos do
Santander Global Corporate Banking. Em dezembro, as operações de crédito registraram 13,072 bilhões de euros, com uma
taxa de inadimplência de 0,001%.
Social housing: Inclui as operações de crédito nas empresas dedicadas à construção, venda e aluguel de moradias populares. Esse
segmento conta com o apoio dos governos locais e central britânicos e não apresenta inadimplência. O total do investimento em
dezembro foi de 10,349 bilhões de euros.
Em linha com o objetivo de tornar-se um banco de referência
para PMES e grandes empresas, a concessão de crédito nas carteiras mais representativas desse segmento registrou um crescimento líquido em torno de 3,6% em dezembro de 2015.
D.1.3.2. Espanha
D.1.3.2.1. Visão geral da carteira
O risco de crédito total (incluindo avais e cartas de crédito) na
Espanha (excluindo a unidade de atividade imobiliária, comentada mais adiante), totalizou 173,032 bilhões de euros (20% do
total do Grupo), mostrando um nível de diversificação adequado,
tanto em sua visão de produto como de segmento de clientes.
Em 2015, consolidamos o crescimento das novas produções nas
principais carteiras dos segmentos de pessoa física e pessoa
jurídica, sustentado na melhoria da situação econômica e nas
diversas estratégias adotadas pela Instituição. Em termos anuais,
o risco de crédito total registrou uma queda de 5%, devido principalmente à queda no financiamento ao setor público e a um ritmo de amortizações ainda superior ao do crescimento de novas
produções nos demais segmentos.
Risco de crédito por segmento
Milhões de euros
Segmentos carteira PMEs e grandes empresas
Social
housing
19,7%
PMEs
38,1%
SGCB
24,9%
2014
2013
Var
15/14
Var
14/13
173.032
182.974
189.783
-5%
-4%
47.924
49.894
52.016
-4%
-4%
16.729
92.789
15.590
17.072
96.884
19.124
17.445
106.042
13.996
-2%
-4%
-18%
-2%
-9%
37%
* Incluindo garantias e cartas de crédito.
Grandes
empresas
17,3%
210
Risco de
crédito total*
Hipotecas
casa própria
Demais - crédito
pessoas físicas
Pessoa Jurídica
Órgãos públicos
2015
A taxa de inadimplência para a carteira total ficou em 6,53%, 85
pontos-base abaixo ao registrado no final de 2014. A queda no investimento (aumento de 42 pontos-base na taxa) foi compensada
pela melhoria no número de inadimplência (que reduz a taxa em
127 pontos-base). A melhoria se deve, principalmente, à diminuição das entradas brutas em inadimplência, 22% abaixo de 2014 e,
em menor medida, à normalização de diversas posições reestruturadas e vendas de carteiras.
O índice de cobertura teve aumento de 3 pontos percentuais, situando-se em níveis de 48%, continuando com o aumento registrado em
2014.
7,49%
5,82%
5,09%
2013
2014
2015
48%
45%
44%
6,72%
A carteira de hipotecas para imóveis residenciais na Espanha apresenta
características que mantêm seu perfil de risco em um nível médio-baixo e
com uma expectativa limitada de perda de valor adicional:
Taxa de inadimplência e índice de cobertura
50%
Taxas de inadimplência – Hipotecas residenciais na Espanha
•Todas as hipotecas pagam principal desde o primeiro dia da operação.
•Há uma prática habitual de amortização antecipada, caso em que a
duração média da operação é muito inferior à contratual.
7,38%
6,53%
•O devedor responde com todo seu patrimônio, não somente com o
imóvel.
3,84%
2012
2014
2013
Taxa de inadimplência
2015
•Alta qualidade do colateral concentrada quase exclusivamente em
financiamento do primeiro imóvel residencial.
•O percentual de comprometimento médio da renda manteve-se em
28%.
Índice de cobertura
Nas próximas seções são detalhadas as carteiras mais relevantes.
D.1.3.2.2. Crédito a famílias para aquisição da casa própria
O crédito concedido às famílias para aquisição de imóveis residenciais na Espanha ficou em 48,404 bilhões de euros no fim de 2015,
representando 28% do risco de crédito total. Desse total, 99% contam com garantia hipotecária.
Crédito a famílias para aquisição da casa própria*
2015
2014
2013
48.404
50.388
52.879
Sem garantia hipotecária
480
493
863
Com garantia hipotecária
47.924
49.894
52.016
2.477
2.964
3.956
Sem garantia hipotecária
40
61
461
Com garantia hipotecária
2.437
2.903
3.495
Dos quais, duvidosos
Comprometimento
da renda %
* Não inclui na carteira hipotecária do Santander Consumer Espanha (2,382 bilhões
de euros em 2015 com provisão para devedores duvidosos de 90 milhões de euros).
Loan to value
%
Média 28,4%
53,4%
25,2%
Milhões de euros
Valor bruto
•69% da carteira tem um LTV inferior a 80% calculado como risco total
sobre o valor da última avaliação disponível.
12%
21%
19%
22%
21,4%
26%
TE<30%
LTV<40%
30%<TE<40%
LTV entre 40% e 60%
TE>40%
LTV entre 60% e 80%
LTV entre 80% e 100%
A taxa de inadimplência nas hipotecas concedidas a famílias para
a aquisição de casa própria foi de 5,09%, 73 pontos-base abaixo de
2014, apoiada por entradas brutas em inadimplência que continuam
em queda.
LTV>100%
Loan to value: percentual que envolve o risco total em relação ao valor da última
avaliação disponível.
Comprometimento da renda: relação entre as cotas anuais e as receitas líquidas do
cliente.
211
A evolução das cosechas em 2015 (uma “cosecha” hipotecária é definida como o conjunto de créditos concedidos durante um determinado
período, geralmente um ano) continua mostrando um bom comportamento, sustentado pela qualidade das medidas implementadas na
admissão desde 2008 e uma mudança na demanda para melhores
perfis, com reflexo na queda de entradas em inadimplência.
Vencimento de cosechas
7,0%
6,0%
2008
6,31%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
2015
0,01%
1,0%
0,0%
0
2013
2014 0,29%
0,10%
2011
1,62%
2012
0,78%
Distribuição da carteira empresas
Indústrias de extração Outros serviços
1,3% sociais
Atividades
1,1%
administrativas
Outros
2,5%
2,0% Indústria
Agricultura, pecuária,
manufatureira
silvicultura e pesca
17,7%
2,2%
Hotelaria
4,3%
Comércio e
Informações e
reparações
comunicações
14,1%
4,6%
Transporte e
armazenagem
Construção
5,5%
11,6%
Atividades
professionais,
Fornecimento Atividades
científicas e técnicas
imobiliárias
de energia
7,2%
7,8%
elétrica,
Atividades financeiras gás, água
e de seguros 9,8%
8,4%
2009
1,71%
2010
1,17%
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Meses de vencimento
D.1.3.2.3. Carteira empresas
O risco de crédito assumido diretamente com PMES e grandes
empresas, 92,889 bilhões de euros, constitui o segmento mais
importante dentro das operações de crédito na Espanha, representando 54% do total.
94% da carteira correspondem a clientes que têm um analista
designado o qual realiza um acompanhamento contínuo do cliente durante todas as fases do ciclo de risco. Em 2014, no âmbito
do projeto Santander Advanced houve modificação no critério
de clientes com analistas individuais, aumentando o número de
clientes com acompanhamento contínuo.
A carteira está amplamente diversificada, com mais de 191.290
clientes ativos e sem concentrações significativas por setor de
atividade.
Durante 2015, a taxa de inadimplência dessa carteira se situou em
7,64%, 127 pontos-base abaixo de 2014, com entradas brutas em inadimplência 30% inferiores ao exercício anterior.
D.1.3.2.4. Atividade imobiliária na Espanha
O Grupo administra as atividades imobiliárias na Espanha10 em uma
unidade separada, que abrange créditos de clientes cuja atividade
seja principalmente de incorporação imobiliária e apresentam um
modelo de gestão especializado, além de abranger também as participações em empresas do setor imobiliário11 e ativos retomados.
A estratégia do Grupo nos últimos anos tem se voltado para a redução desses ativos os quais, no final de 2015, chegaram um total
líquido de 6,991 bilhões de euros, os quais representam em torno
de 2% dos ativos na Espanha e menos de 1% dos ativos do Grupo. A
composição da carteira é a seguinte:
•Os créditos líquidos foram 2,596 bilhões de euros, com redução
de 1,191 bilhão de euros em relação a dezembro de 2014 e com
uma cobertura de 56%.
•Os ativos retomados líquidos totalizaram 3,707 bilhões de euros,
com uma cobertura de 55%.
•O valor líquido das participações em empresas do setor imobiliário chegou a 688 bilhões de euros.
A exposição bruta em créditos e retomados continua a trajetória iniciada há alguns anos e representa uma queda de 59% entre 2008 e 2015.
10. Para mais detalhes da carteira imobiliária, consultar a nota 54 do Relatório de auditoria e contas anuais.
11. A partir de dezembro de 2014 a participação na Metrovacesa se consolidou como integração global.
212
A tabela a seguir mostra a evolução e a classificação da carteira de
créditos e retomados:
Carteira de créditos e retomados
Milhões de euros
2014
2015
Saldo
% Saldo
bruto cobert. líquido
Saldo
% Saldo
bruto cobert. líquido
5.959
56%
2.596
8.276
54%
3.787
48
0%
48
102
0%
102
b. Abaixo do
padrão:
387
30%
270
1.209
35%
784
c. Duvidosos
5.524
59%
2.278
6.965
58%
2.901
2. Retomados
8.253
55%
3.707
7.904
55%
3.533
56% 6.303
16.180
55%
7.320
1. Crédito
a. Normal
Total 1+2
14.212
D.1.3.3. Brasil
O risco de crédito no Brasil chegou a 72,173 bilhões de euros, registrando uma queda de 20,3% frente ao exercício de 2014, motivada
pela desvalorização do real. Assim, o Santander Brasil representa
8,5% do total das operações de crédito do Grupo Santander. Conta
com nível de diversificação adequado e um perfil predominantemente varejista, com aproximadamente 46,4% do crédito destinado a
pessoas físicas, financiamento ao consumo e PMEs.
Mix da carteira
%
Outros
1,8%
Pessoas físicas
26,3%
SGCB
33,9%
Desse modo, sob o perímetro de gestão da unidade de atividade
imobiliária, a exposição líquida sofreu queda de 14% em 2015.
Evolução da exposição líquida
7.320
Grandes
empresas
16,6%
-1.017
* Santander Financiamentos: unidade especializada de financiamento ao consumo
(principalmente veículos).
6.303
-1.191
3.787
No final do exercício de 2015, foi registrado um crescimento a taxa
de câmbio constante de 5,70%, em linha com a média dos bancos
privados do país.
2.596
174
3.533
3.707
2014
2015
Imóveis retomados
Santander
Financiamentos*
8,4%
PMEs
11,7%
Instituições
1,3%
Créditos
As coberturas, por tipo de imóveis que garantem os créditos e ativos
retomados, encontram-se a seguir:
Cobertura por tipo de garantia
Durante 2015, foi dada continuidade à estratégia de mudança no
mix iniciada nos últimos anos, registrando um crescimento mais
intenso nos segmentos com um perfil de risco mais conservador e
ganhando peso em produtos de melhor qualidade de crédito. Dentro
do segmento de pessoas físicas, destacamos o crescimento da carteira hipotecária e da carteira de empréstimos com desconto em folha
(crédito consignado), gerados através de uma joint-venture entre o
Santander Brasil e o Banco Bonsucesso. Tanto em pessoas físicas
como em PMEs, os produtos sem garantia, como cheque especial e
cartões de crédito perderam peso. Em pessoas jurídicas, os maiores
crescimentos foram registrados nas carteiras de grandes empresas e
corporate bank, com destaques em dólares nos dois casos, favorecidos
pela desvalorização do real frente ao dólar.
Milhões de euros
Crédito
imobiliário
Expos. Cober.
Edifícios
concluídos
Incorporação
em
construção
Terreno
Demais
Garantias
Total
Imóveis
retomados
Expos. Cober.
Total
Expos. Cober.
2.735
43%
2.292
46%
50.27
44%
137
43%
832
49%
969
48%
2.302
67%
5.081
60%
7.383
62%
785
75%
48
60%
833
74%
5.959
56%
8.253
55%
14.212
56%
213
A seguir encontra-se o detalhamento dos níveis de investimento e
crescimento dos principais segmentos a taxa câmbio constante.
Investimentos: segmentação
Milhões de euros. Taxa de câmbio fixa em 31 de dezembro de 2015
Pessoas físicas
2015
2014
2013
15 / 14
14 / 13
18.964
18.399
17.549
3%
5%
Hipotecas
6.107
5.168
3.823
18%
35%
Consumo
7.009
7.847
8.820
-11%
-11%
Cartões
4.403
4.265
3.993
3%
7%
Outros
1.445
1.120
912
29%
23%
Santander Financiamentos
6.040
6.529
6.781
-7%
-4%
PMEs e Grandes Empresas
44.840
40.740
34.038
10%
20%
8.440
7.976
8.413
6%
-5%
PMEs
Pessoa Jurídica
11.959
10.766
9.020
11%
19%
Corporate
24.441
21.998
16.605
11%
32%
A seguir mostramos os indicadores adiantados sobre o perfil de
crédito das novas produções (cosechas), sobre as quais é feito um
acompanhamento contínuo. São mostradas as operações com mais
de 30 dias de atraso a três e seis meses, respectivamente, desde sua
originação, para antecipar qualquer perda de valor potencial das
carteiras. Isso permite a definição de planos de ação corretiva em
caso de observação de desvios frente ao esperado. Como se pode
observar, essas cosechas se mantêm em níveis confortáveis graças a
uma gestão proativa de riscos.
Cosechas. Evolução do índice Over30* aos três e seis meses da admissão de cada cosecha
Em percentuais
Pessoas físicas
PMEs
4,1%
2,8%
3,5%
3,0% 3,0%
2,4%
2,8%
1,7%
1,4% 1,3%
1,2%
1,1%
1,5% 1,4%
1,3%
1,4% 1,4%
1,0%
0,7%
0,7%
Over30 Mob3 Over30 Mob 6
0,9%
1,0%
1,1%
Set 15
Ago 15
Jul 15
Jun 15
Mai 15
Dez 14
Set 14
Jun 14
Mar 14
Set 15
Ago 15
Jul 15
Jun 15
Mai 15
Abr 15
Mar 15
* Índice calculado como valor total de operações com mais de 30 dias de atraso no pagamento sobre o valor total da cosecha.
214
1,2%
0,6%
Dez 14
1,0%
Set 14
Jun 14
Mar 14
1,2%
1,5%
2,4%
1,7%
1,5%
1,7%
2,6%
1,9%
Abr 15
2,8%
3,1%
Mar 15
3,1%
3,1%
A taxa de inadimplência ficou em 5,98% (+93 pontos-base versus o ano
anterior) no encerramento do exercício de 2015. A seguir os fatores
que explicam esse aumento: a recessão econômica pela qual o país
atravessa e as dificuldades específicas de setores de atividade mais
sensíveis à evolução dos preços de commodities, especialmente o setor
de energia e petróleo. Como consequência, observamos o aumento
de entradas em inadimplência registradas nos segmentos de Grandes
Empresas e Santander Global Corporate Banking.
Frente a essa situação, o Santander Brasil implantou uma série de
medidas com o objetivo de fortalecer a gestão de riscos. Essas
medidas estão focadas tanto na melhoria de qualidade da nova
produção, como na minimização dos efeitos do ambiente adverso
sobre a carteira. Esse conjunto de ações, conhecido como Plano de
Defesa, baseia-se fundamentalmente em uma gestão preventiva da
irregularidade, antecipando-se a um possível aumento na perda de
valor dos ativos de clientes. Dentre as medidas defensivas incluídas
no referido plano, destacamos:
•Tratamento mais individualizado nas PMEs de determinado porte
(modelo carteirizado).
•Gestão do apetite de risco por setores, bem como restrições de
poderes nos setores mais críticos.
Essa gestão proativa de riscos, com base no conhecimento de nossos
clientes, políticas conservadoras e mecanismos de controle está permitindo que o Santander Brasil fortaleça sua posição durante o atual
ciclo econômico. Uma amostra disso é a evolução do índice de perda
de valor da carteira de crédito (taxa over 90), que encerra o ano em
3,24%, mantendo-se consistentemente abaixo da média dos bancos
privados brasileiros durante 2015, a qual registrou 4,20% no encerramento do exercício.
Observamos uma queda do custo de crédito durante o ano, de 4,9%
em 2014 para 4,5% em 2015, graças a um crescimento das alocações
inferior ao observado em operações de crédito, apoiado também na
estratégia da mudança de mix de produtos.
•Redução de limites em produtos/clientes de risco médio-alto.
•Implantação de limites de endividamento máximo.
•Migração de produtos revolving para produtos pagos em parcelas.
•Maior colateralização da carteira.
O índice de cobertura ficou em 83,7% no encerramento de 2015, o que
significa uma queda de 11,7 pontos percentuais no encerramento do
ano anterior. Essa queda é consequência do aumento na inadimplência
mencionado anteriormente, bem como da mudança no mix da carteira, elevando o peso do crédito imobiliário, o qual requer provisões
mais baixas, pois conta com garantias reais.
•Melhorias em modelos de admissão, mais precisos e preditivos e
em canais de recebimentos.
Índice de cobertura
Custo do crédito
7,38%
6,34%
6,90%
2012
5,64%
5,05%
5,98%
2013
2014
2015
90%
95%
95%
2012
2013
2014
4,84%
4,50%
2014
2015
84%
2015
2012
2013
215
D.1.4. Outras perspectivas do risco de crédito
D.1.4.1. Risco de crédito por atividades
em mercados financeiros
Sob esse item é incorporado o risco de crédito gerado na atividade
de tesouraria com clientes, principalmente com instituições de
crédito. A operação é desenvolvida tanto por meio de produtos de
financiamento no mercado financeiro com diferentes instituições
financeiras como por meio de produtos com risco de contraparte
destinados a prestar serviços aos clientes do Grupo.
Segundo define o Capítulo Sexto da CRR (Regulamento UE Nº
575/2013), o risco de crédito de contraparte é o risco de que o cliente em uma operação possa incorrer em inadimplemento antes da
liquidação definitiva dos fluxos de caixa dessa operação. Isso inclui
os seguintes tipos de operação: instrumentos derivativos, operações
com compromisso de recompra, operações de empréstimo de títulos
e valores mobiliários ou matérias-primas, operações com liquidação
diferida e operações de financiamento das garantias.
Para medir a exposição são utilizadas duas metodologias, uma de
Mark-to-Market ou MtM (valor de reposição em derivativos ou
montante disposto nas linhas compromissadas), mais uma exposição
potencial futura (add-on) e outra, introduzida em meados de 2014
para algumas regiões e produtos, a qual incorpora o cálculo da exposição pela simulação de Montecarlo. Além disso, calcula-se também
o capital em risco ou perda inesperada, ou seja, a perda que, uma vez
deduzida a perda esperada, constitui o capital econômico, líquido de
garantias e recuperação.
Além disso, no final de 2015 foram registrados ajustes de CVA (Credit
Valuation Adjustment) de 850,9 milhões de euros (+8,3% em comparação a 2014, principalmente pela perda na qualidade do crédito das
principais contrapartes brasileiras) e de DVA (Debt Valuation Adjustment) no valor de 530,8 milhões de euros (+133%, principalmente devido ao aumento do spread do Banco Santander e, em menor medida,
devido à evolução da metodologia corporativa no cálculo do DVA)12.
Cerca de 93% da operação de risco de contraparte em termos nominais são com instituições financeiras e de contraparte central (CCP
na sigla em inglês) com as quais se opera quase totalmente sob acordos de netting e colateral. O restante da operação com clientes que
não sejam instituições financeiras corresponde, em termos gerais, a
operações cuja finalidade é de hedging. Pontualmente poderiam ser
realizadas operações com fins diferentes de hedging, sempre com
clientes especializados.
Distribuição do risco de contraparte no rating
do cliente (em termos nominais)*
AAA
1,06%
AA
2,52%
A
74,74%
BBB
18,69%
BB
2,95%
B
0,04%
OUTROS
0,01%
* Ratings baseados em equivalências entre rating interno e os das agências de classificação de risco.
No fechamento dos mercados, as exposições são recalculadas, ajustando-se todas as operações a seu novo horizonte temporal, ajustando-se também a potencial exposição futura e se aplica medidas de
mitigação (netting, colateral, etc.), para que as exposições possam ser
controladas diariamente contra os limites aprovados pela administração. O controle do risco é realizado mediante um sistema integrado
e em tempo real que permite conhecer em cada momento o limite de
exposição disponível com qualquer contraparte, em qualquer produto e prazo e em qualquer unidade do Grupo.
Exposições em risco de contraparte: Operação Over the
Counter (OTC) e Mercados Organizados (MMOO)
No encerramento de 2015, a exposição total com critérios de
gestão em termos de valor de mercado positivo despois de aplicar
acordos de netting e colateral por atividades de risco de contraparte
totalizou 18,761 bilhões de euros (em termos de exposição líquida foi
de 52,148 bilhões de euros) e se concentra em contrapartes de grande qualidade de crédito, de tal forma que foi mantido 78,3% do risco
com contrapartes com um rating igual o superior a A-.
12. A definição e metodologia de cálculo do CVA e DVA encontram-se na seção D.2.2.2.6. Credit Valuation Adjustment (CVA) e Debt Valuation Adjustment (DVA) deste
Relatório.
216
Risco de contraparte: distribuição por risco nominal e valor de mercado bruto*
Milhões de euros
CDS Proteção Comprada**
CDS Proteção Vendida
Total derivativos de crédito
Forwards renda variável
2014
2013
Valor de Mercado
Valor de Mercado
Valor de Mercado
Nominal
Positivo
Negativo
Nominal
Positivo
Negativo
Nominal
Positivo
Negativo
32.350
80
529
38.094
60
769
45.968
86
887
26.195
428
52
31.565
658
48
38.675
763
89
58.545
508
581
69.659
717
817
84.642
849
976
980
5
6
1.055
117
17
2.125
76
20
2.420
Opções de Renda Variável
23.564
959
1.383
36.616
1.403
2.192
58.964
1.686
Spot Renda Variável
20.643
794
-
19.947
421
-
10.041
1.103
-
28
-
1.210
472
-
701
685
-
265
Swaps Renda Variável
Renda variável - MMOO
6.480
-
-
8.616
-
-
9.117
-
-
Total derivativos renda variável
51.695
1.758
2.598
66.705
1.941
2.910
80.931
2.865
2.705
Forwards Renda Fixa
11.340
39
66
3.905
3
124
3.089
1
0
789
8
-
423
4
0
-
0
-
3.351
-
-
5.055
-
-
1.906
-
-
Opções Renda Fixa
Spot Renda Fixa
Renda fixa - MMOO
831
-
-
1.636
-
-
2.091
-
-
16.311
47
66
11.018
8
124
7.086
1
0
148.537
5.520
3.315
151.172
3.633
2.828
101.216
2.594
1.504
Opções sobre Taxa de Câmbio
32.421
403
644
44.105
530
790
46.290
604
345
Outros Derivativos de Câmbio
189
1
4
354
3
6
125
2
1
522.287
20.096
21.753
458.555
14.771
15.549
411.603
9.738
8.530
-
-
-
-
-
-
-
-
-
703.434
26.019
25.716
654.187
18.936
19.173
559.233
12.940
10.380
22.532
950
1.500
22.617
999
1.749
22.594
901
1.634
190.328
2.460
1.792
264.723
1.228
1.150
235.981
698
608
8.969
2.314
3.031
23.491
2.215
2.940
37.398
1.997
2.553
178.428
19
78
171.207
13
63
117.011
16
18
Total derivativos de renda fixa
Câmbios a prazo e à vista
Swaps Taxas de câmbio:
Taxas de Câmbio - MMOO
Total derivativos de
taxa de câmbio
Asset swaps
Call Money Swaps
Estruturas de Taxas de Juros
Forwards Taxas de Juros - FRAs
IRS
3.013.490
85.047
85.196
2.899.760
95.654
94.624
2.711.552
58.164
54.774
Outros Derivativos Taxas de Juros
194.111
3.838
3.208
218.167
4.357
3.728
230.735
3.870
3.456
Taxa de Juros - MMOO
26.660
-
-
38.989
-
-
31.213
-
-
3.634.518
94.628
94.806
3.638.955 104.466
104.253
3.386.485
65.648
63.043
468
130
40
1.020
243
112
1.363
265
78
59
-
-
208
-
-
446
-
-
526
130
40
1.228
243
112
1.809
265
78
4.431.000
123.089
123.805
4.392.303
126.312
127.389
4.077.320
82.567
77.183
9.933
7.439
taxa de juros
Matérias-Primas
Matérias-Primas - MMOO
matérias primas
Total derivativos OTC
Total derivativos MMOO***
34.028
Contratos de Recompra
128.765
Empréstimo de títulos
Total risco de contrapartes
*
2015
49.449
3.608
3.309
166.047
42.866
3.871
5.524
152.105
30.115
10.361
1.045
27.963
3.432
628
19.170
2.919
672
4.623.908
137.058
128.159
4.635.762
133.615
133.541
4.291.461
95.419
85.294
Dados com critérios de gestão.
** Derivativos de crédito comprados incluem hedge de empréstimos.
*** Corresponde à operação de derivativos listados (carteira própria). O valor de mercado dos derivativos listados é zero. Não há colaterais para este tipo de operação.
217
Risco de contraparte: exposição em termos de valor de mercado e risco equivalente de crédito incluindo efeito de mitigação1
Milhões de euros
2015
2014
2013
Valor de mercado efeito netting2
34.210
28.544
27.587
Colaterais recebidos
15.450
11.284
9.451
Valor de Mercado com efeito netting e colateral3
18.761
17.260
18.136
REC líquido 4
52.148
50.077
58.485
1. Dados com critérios de gestão. O valor de mercado dos derivativos listados é zero. Não há colaterais para este tipo de operação.
2. Valor de mercado utilizado para incluir os efeitos dos acordos atenuantes a fim de calcular a exposição por risco de contraparte.
3. Considerando a mitigação dos acordos de netting e quando o colateral recebido for deduzido.
4. REC/Risco Equivalente de Crédito: valor líquido de reposição mais o máximo valor potencial, menos colateral recebido. Inclui EAD regulatória para mercados organizados
(41 milhões de euros em dezembro de 2015, 71 milhões de euros em 2014 e 60 milhões de euros em 2013).
Risco de contraparte: distribuição de nominais por vencimento*
Milhões de euros
Até 1 ano**
Até 5 Anos
Até 10 Anos
Mais de 10 anos
TOTAL
31.583
767
0
0
32.350
CDS Proteção Comprada***
CDS Proteção Vendida
Total derivativos de crédito
Forwards renda variável
23.817
2.159
219
0
26.195
55.400
2.926
219
0
58.545
822
158
0
0
980
Opções de Renda Variável
22.316
715
63
470
23.564
Spot Renda Variável
20.027
401
0
215
20.643
27
1
0
0
28
4.563
1.915
1
0
6.480
Swaps Renda Variável
Renda variável - MMOO
Total derivativos renda variável
47.756
3.190
64
685
51.695
Forwards Renda Fixa
11.001
313
12
14
11.340
Opções Renda Fixa
262
527
0
0
789
2.504
603
99
146
3.351
Spot Renda Fixa
Renda fixa - MMOO
Total derivativos de renda fixa
Câmbios a prazo e à vista
831
0
0
0
831
14.598
1.442
111
160
16.311
136.304
10.169
929
1.136
148.537
Opções sobre Taxa de Câmbio
29.919
1.842
283
377
32.421
Outros Derivativos de Câmbio
159
28
2
0
189
491.960
21.691
4.985
3.652
522.287
Swaps Taxas de câmbio:
Taxas de Câmbio - MMOO
-
-
-
-
-
658.342
33.729
6.198
5.165
703.434
6.483
15.585
243
220
22.532
181.909
4.622
2.621
1.176
190.328
8.522
434
10
3
8.969
178.240
47
141
0
178.428
2.871.123
94.584
35.985
11.798
3.013.490
176.529
11.752
4.815
1.016
194.111
13.725
12.935
0
0
26.660
3.436.530
139.959
43.815
14.213
3.634.518
422
45
0
1
468
35
24
0
0
59
457
68
0
1
526
4.193.930
166.439
50.406
20.225
4.431.000
19.153
14.874
1
0
34.028
114.485
9.417
3.035
1.828
128.765
Total derivativos de taxa de câmbio
Asset swaps
Call Money Swaps
Estruturas de Taxas de Juros
Forwards Taxas de Juros - FRAs
IRS
Outros Derivativos - Taxas de Juros
Taxa de Juros - MMOO
Total derivativos de taxa de juros
Matérias-Primas
Matérias-Primas - MMOO
Total derivativos de matérias primas
Total derivativos OTC
Total derivativos MMOO****
Total risco de contrapartes
17.989
6.462
3.892
1.772
30.115
4.345.557
197.192
57.334
23.825
4.623.908
*
**
Na operação sob acordo de colateral é considerado como vencimento o prazo de reposição do colateral.
*** Derivativos de crédito comprados incluem hedge de empréstimos.
218
A distribuição da operação de risco de contraparte em termos nominais por tipo de cliente concentra-se principalmente em instituições
financeiras (47%) e em câmaras de compensação (46%).
Risco de contraparte por tipo de cliente
Soberano/
supranacional
2%
Corporate/
pessoas físicas
4%
Empresas/
pessoas físicas
1%
Instituições
financeiras
47%
Câmaras de
compensação
46%
Em relação à distribuição geográfica, 55% do valor nominal correspondem a contrapartes britânicas (cujo peso em relação ao total explica-se pela crescente utilização de câmaras de compensação), 15%
a contrapartes norte-americanas, 7% a francesas, 6% a espanholas e
dentre os demais agrupamentos por países destacam-se o restante
da Europa (11%) e América Latina (4%).
Risco de contraparte, mercados organizados
e câmaras de compensação
As políticas do Grupo buscam antecipar-se na medida do possível
quanto à aplicação das medidas resultantes dos novos regulamentos
relativos à operação de derivativos de balcão, contratos de recompra
e empréstimos de títulos e valores mobiliários, tanto liquidadas por
câmara de compensação central ou para aquelas que permanecerem
bilaterais. Desse modo, nos últimos anos, foi implementada uma padronização gradual da operação de derivativos de balcão para realizar
a liquidação e compensação de toda a operação da nova contratação
por meio de câmaras, conforme exigido pelas novas normas, além do
estímulo interno ao uso de sistemas de execução eletrônica.
Quanto aos mercados organizados, ainda que dentro da gestão do
risco de contrapartes, o risco de crédito não é considerado para esse
tipo de operação13 desde 2014, com a entrada em vigor da nova CRD
IV (Diretiva de Requisitos de Capital) e CRR (Regulamento de Requisitos de Capital), que transpõem os princípios da Basileia III, calcula-se
a exposição regulatória de crédito para esse tipo de operação a fim de
calcular o capital.
Nas tabelas a seguir podemos ver o peso que a operação liquidada
por câmara teve sobre o total do risco de contraparte em dezembro
de 2015 e a importante evolução apresentada por esse tipo de operação liquidada pela câmara desde 2013.
Risco de contraparte por região
América Latina Outros
França 4% 2%
7%
Espanha
6%
Restante
da Europa
11%
Reino Unido
55%
Estados Unidos
15%
Distribuição do risco de contraparte em função do canal de liquidação e tipo de produto*
Valores nominais em milhões de euros
Bilateral
Mercados
organizados***
CCP**
Nominal
%
Nominal
%
Nominal
%
Total
Derivativos de crédito
56.767
97,0%
1.778
3,0%
-
0,0%
58.545
Derivativos renda variável
45.174
87%
42
0,1%
6.479
12,5%
51.695
Derivativos de renda fixa
15.415
94,5%
65
0,4%
831
5,1%
16.311
691.679
98,3%
11.755
1,7%
-
0,0%
703.434
1.564.716
43,1%
2.043.142
56,2%
26.660
0,7%
3.634.518
468
88,9%
-
0,0%
58,6
11,1%
526
84.086
65,3%
44.679
34,7%
-
0,0%
128.765
30.115
100,0%
-
0,0%
-
0,0%
30.115
2.488.419
53,8%
2.101.460
45,4%
34.028
0,7%
4.623.908
Derivativos de taxa de câmbio
Derivativos de taxa de juros
Derivativos de matérias-primas
Total geral
*
** Instituições de contraparte central ou CCP na sigla em inglês.
13. O risco de crédito é eliminado quando os mercados organizados atuam como contraparte nas operações, considerando que contam com mecanismos que lhes permitem
proteger sua posição financeira por meio de sistemas de depósitos e reposição de garantias e processos que garantem a liquidez e transparência das transações.
219
Distribuição do risco liquidado por CCP e
MMOO por produto e evolução*
Valores nominais em milhões de euros
2015
2014
2013
Derivativos de crédito
1.778
1.764
949
Derivativos renda variável
6.522
8.686
9.228
896
1.651
2.092
11.755
484
616
2.069.802
1.778.261
1.321.709
Derivativos de renda fixa
Derivativos de taxa de câmbio
Derivativos de taxa de juros
Derivativos de
matérias-primas
Total geral
Milhões de euros
Vencimento
<1
ano
Produto
1-3
anos
3-5
anos
>5
anos
Total
59
208
446
Financiamento
11.207
13.728
33.229
6.329
64.493
57.894
55.435
Avais técnicos
3.589
10.034
1.667
281
15.571
-
-
46
2.135.489
1.848.948
1.390.519
3.998
4.396
986
684
10.065
*
Avais Financeiros
e Comerciais
Comércio Exterior
Total geral
O Grupo administra de maneira ativa a operação não liquidada por
câmara tratando de otimizar seu volume, considerando os requisitos
de margens e capital impostos pelos novos regulamentos.
De modo geral, a operação com instituições financeiras é realizada
sob acordos de netting e colateral, e há um esforço contínuo para
que esse tipo de acordo abranja também o restante da operação. Em
geral, os contratos de colateral firmados pelo Grupo são bilaterais
existindo poucas exceções principalmente com instituições multilaterais e fundos de securitização.
O colateral recebido em função dos diversos de acordos de colateral
(CSA, OSLA, ISMA, GMRA, etc.) celebrados pelo grupo totalizaram
15,450 bilhões de euros (dos quais 11,524 bilhões de euros correspondem a colateral recebido por operação de derivativos) constituído
basicamente por dinheiro (81%), estando os demais tipos de colateral
sujeitos a rígidas políticas de qualidade em relação ao tipo de emissor e seu rating, seniority da dívida e haircuts aplicados.
Em termos geográficos, o colateral recebido é distribuído de acordo
com o gráfico a seguir:
Colateral recebido. Distribuição geográfica
Chile
8%
Exposição fora do balanço
44.679
* Dados com critérios de gestão.
México
6%
Risco de crédito fora do balanço
Nesta seção incorporamos o risco fora do balanço correspondente a
compromissos de financiamento e garantia com clientes de atacado,
que totalizam 90,795 bilhões de euros distribuídos nos seguintes
produtos:
Outros
4%
451
119
92
4
665
19.245
28.277
35.974
7.298
90.795
**
* Inclui fundamentalmente linhas de créditos compromissadas bilaterais e sindicadas.
** Inclui basicamente stand by letters of credit.
Atividade em derivativos de crédito
O Grupo Santander utiliza derivativos de crédito com a finalidade de
realizar coberturas por hedging de operações de crédito, negócios
de clientes em mercados financeiros e dentro da operação de trading. Apresenta uma dimensão menor em termos relativos a outros
bancos com as mesmas características e além disso está sujeita a um
sólido ambiente de controles internos e de minimização de seu risco
operacional.
O risco dessa atividade é controlado por meio de um amplo conjunto
de limites como Value at Risk (VaR)14, nominal por rating, sensibilidade ao spread por rating e nome, sensibilidade à taxa de recuperação e
sensibilidade à correlação. Além disso, são fixados limites de jump-todefault por nome, região, setor e liquidez.
Em termos de nocional, a posição em CDS incorpora proteção comprada por 28,335 bilhões de euros15 e proteção vendida por 26,190
bilhões de euros.
Em 31 de dezembro de 2015, a sensibilidade da atividade de crédito
a aumentos de spreads de 1 ponto-base marginal era muito inferior
à de 2014, (-1,5 milhão de euros), enquanto o VaR médio anual registrou alta, chegando a 2,4 milhões de euros, inferior ao observado em
2014 (2,9 milhões de euros).
D.1.4.2. Risco de concentração
Reino Unido
16%
Espanha
66%
O controle do risco de concentração constitui um elemento essencial
de gestão. O Grupo realiza um acompanhamento contínuo do grau
de concentração das carteiras de risco de crédito sob diferentes dimensões relevantes: por país, por setor e por grupo de clientes.
O conselho de administração, por meio do apetite de risco, determina os níveis máximos de concentração, conforme detalhado na seção
B.3.1 Apetite de risco e estrutura de limites. Em linha com o apetite
14.A definição e a metodologia de cálculo do VaR está explicada no apartado D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR) deste relatório.
15. Este dato no incluye CDS por aproximadamente 3.189 millones de euros de nominal que cubren préstamos, dado que contablemente se catalogan como garantías financieras en lugar de como derivados de crédito al no tener impacto su variación de valor sobre resultados ni sobre reservas para evitar asimetrías contables.
220
de risco, o comitê executivo de riscos estabelece as políticas de risco
e revisa os níveis de exposição apropriados para a gestão adequada
do grau de concentração das carteiras de risco de crédito.
Em termos geográficos, o risco de crédito com clientes está diversificado nos principais mercados onde o Grupo está presente, como se
observa no gráfico a seguir.
Risco de crédito com clientes
Outros
20%
Espanha
20%
Estados Unidos
11%
No encerramento de dezembro de 2015, após aplicar técnicas
de minimização e a norma aplicável aos grandes riscos, todos os
grupos declarados ficaram abaixo de 4,9% dos recursos próprios
computáveis, com exceção de duas instituições - uma instituição de
contraparte central da EU que ficou em 7,3% e um grupo corporativo da EU em 6,8%.
Brasil
8%
Chile
4%
Portugal
4%
Reino Unido
33%
57% do risco de crédito do Grupo correspondem a clientes pessoas
físicas, que por sua própria natureza representam um alto nível de
diversificação. Além disso, do ponto de vista setorial, a carteira de
crédito do Grupo está bem distribuída sem concentrações relevantes
em setores específicos. O gráfico a seguir apresenta a distribuição
setorial no final do ano.
Diversificação setorial
Alimentação, bebidas
e tabaco 1%
Refino de
petróleo 1%
Outros intermediários
financeiros 2%
Admin. Pública sem
Admin. Central 2%
Outras indústrias
manufatureiras 3%
Metalurgia de
transformação 1%
Outros serviços
sociais 1%
Hotelaria 1%
Outros
<1% 8%
Prod. e distrib. energia
elétrica, gás e água 2%
Outros serviços
empresariais 3%
Transporte e
comunicações 3%
Construções e obras públicas
3%
Comércio e reparações
5%
Atividade imobiliária
6%
O Grupo está sujeito à regulação sobre “Grandes Riscos” contida
na quarta parte da CCR (Regulamento (UE) No. 575/2013), segundo
a qual a exposição contraída por uma instituição em relação a um
cliente ou um grupo de clientes vinculados entre si será considerada “grande exposição” quando seu valor for igual ou superior a 10%
de seu capital computável. Além disso, para limitar as grandes exposições, nenhuma instituição poderá assumir perante um cliente
ou grupo de clientes vinculados entre si, uma exposição cujo valor
exceda 25% de seu capital admissível, depois de levar em conta o
efeito da redução do risco de crédito contido na norma.
Por outro lado, a exposição ao crédito regulatório com os 20 maiores grupos no âmbito de grandes riscos representava 5,8% do risco
de crédito disposto com clientes (investimento mais riscos de exposição fora do balanço). Quanto à exposição ao crédito regulatório
com instituições financeiras (IFIs), as 10 principais representavam
19,119 bilhões de euros.
A divisão de Riscos do Grupo colabora estreitamente com a divisão
financeira na gestão ativa das carteiras de crédito que, entre seus
eixos de atuação, contempla a redução da concentração das exposições mediante diversas técnicas, como a contratação de derivativos
de crédito de hedging ou operações de securitização, com o fim
último de otimizar a relação retorno-risco da carteira total.
D.1.4.3. Risco-país
O risco país é um componente do risco de crédito que incorpora todas
as operações de crédito entre fronteiras (cross-border) por circunstâncias diferentes do risco comercial habitual. Seus elementos principais
são o risco soberano, o risco de transferência e os demais riscos que
possam afetar a atividade financeira internacional (guerras, catástrofes
naturais, crises de balança de pagamentos, etc.).
Pessoas
físicas
57%
Em 31 de dezembro de 2015, a exposição suscetível de provisionar
pelo risco país totalizava 193 milhões de euros (176 milhões de euros
em 2014). O fundo de hedge no final do exercício de 2015 era de 25
milhões de euros, contra 22 milhões do período anterior.
Os princípios de gestão de risco país continuaram obedecendo a um
critério de máxima prudência, assumindo o risco-país de uma forma
muito seletiva em operações claramente rentáveis para o Grupo, e
que reforçam a relação global com seus clientes.
221
D.1.4.4. Risco soberano e frente ao
restante dos órgãos públicos
Como critério geral, o risco soberano no Grupo Santander é considerado aquele contraído por operações com o banco central (incluindo
o encaixe regulatório), o risco de emissão do Tesouro ou instituição
similar (carteira de dívida do Estado) e o derivado de operações com
instituições públicas com as seguintes características: seus fundos são
provenientes apenas da receita orçamentária do Estado, têm reconhecimento legal de instituições diretamente integradas no setor público
e desenvolvem atividades sem caráter comercial.
Esse critério, empregado historicamente pelo Grupo Santander, apresenta algumas diferenças com relação ao exigido pela European Banking
Authority (EBA) para seus exercícios periódicos de estresse. As mais
significativas são aquelas no qual o critério da EBA não inclui o risco
contraído com os bancos centrais, as exposições mantidas em companhias de seguros, nem as exposições indiretas por meio de garantias
ou outros instrumentos. Por outro lado, incluem os órgãos públicos em
geral (incluindo locais e regionais) e não apenas o setor público.
A exposição ao risco soberano (segundo critério aplicado no Grupo)
deriva-se principalmente das obrigações às quais estão sujeitas
nossas subsidiárias bancárias quanto à constituição de determinados depósitos nos respectivos bancos centrais, da constituição de
depósitos com excedentes de liquidez e de carteiras de renda fixa
mantidas dentro da estratégia de gestão do risco de juros estruturais
do balanço e em livros de negociação nas tesourarias. A ampla maioria dessas exposições ocorrem em moeda local e são financiadas com
base nos depósitos captados junto a clientes de forma local, também
denominados em moeda local.
A exposição ao risco soberano local, porém em moedas diferentes à
oficial do país de emissão é pouco relevante (11,116 bilhões de euros,
5,6% do total do risco soberano) e menos ainda é a exposição em
emissores soberanos não locais, que representam o risco cross-border
(2,719 bilhões de euros, 1,38% do risco soberano total).
Em geral, nos últimos anos a exposição total ao risco soberano manteve-se em níveis adequados para sustentar os motivos regulatórios
e estratégicos dessa carteira.
Além disso, a estratégia de investimento no risco soberano considera
a qualidade do crédito de cada país ao estabelecer os limites máximos de exposição. A tabela a seguir apresenta a percentagem de
exposição por nível de rating16 .
Exposição por nível de rating
%
30 de
dezembro
2015
31 de
dezembro
2014
31 de
dezembro
2013
34%
29%
36%
4%
4%
6%
A
22%
28%
27%
BBB
AAA
AA
33%
32%
26%
Abaixo de BBB
7%
7%
5%
31 de Dezembro
de 2014
Carteira
Exposição ao risco soberano (critério EBA)
Milhões de euros
31 de Dezembro
de 2015
Espanha
Portugal
Itália
Grécia
Irlanda
Restante da
zona do euro
Reino Unido
Polônia
Restante da
Europa
Estados Unidos
Brasil
México
Chile
Restante da
América
Demais países
Total
Carteira
Negociação e
Outros Disponível
Opea Valor
para rações de
Justo
Venda
crédito
8.954
26.443
11.272
104
7.916
1.987
2.717
0
0
0
0
0
0
0
0
(211)
(786)
13
143
5.808
5.346
69
141
42
0
0
0
1
5.163
5.401
120
280
7.274
6.617
193
312
4.338
13.522
3.630
1.601
238
475
947
272
3.568
0
0
2.186
0
0
670
5.093
23.929
10.519
5.362
155
3.657
29.087
1.204
1.687
71.950
443
546
20.000
0
0
4.211
1.802
5.890
125.248
16.São empregados ratings internos.
222
Carteira Exposição
De Invesdireta
timento
líquido
a termo
total
2.025
48.694
0
10.007
0
2.717
0
0
0
0
Espanha
Portugal
Itália
Grécia
Irlanda
Restante da
zona do euro
Reino Unido
Polônia
Restante da
Europa
Estados Unidos
Brasil
México
Chile
Restante da
América
Demais países
Total
Negociação
e Outros a Disponível
Valor Justo para Venda
5.778
23.893
104
7.811
1.725
0
0
0
0
0
Operações de
crédito
15.098
589
0
0
0
Exposição
direta
líquido
total
44.769
8.504
1.725
0
0
(1.070)
(613)
5
3
6.669
5.831
1
144
30
(1.066)
6.200
5.866
1.165
88
11.144
2.344
593
444
2.897
17.685
2.467
1.340
46
664
783
3.464
248
1.655
3.649
29.612
8.275
2.181
181
4.840
26.284
1.248
906
71.194
520
618
22.205
1.949
6.364
119.683
A distribuição da exposição soberana por nível de rating foi afetada
pelas numerosas revisões de rating dos emissores soberanos nos últimos anos, principalmente em países onde o Grupo atua.
Se nos detivermos ao critério da EBA comentado anteriormente, a exposição a órgãos públicos no final dos últimos três anos foi a mostrada
nas tabelas a seguir17.
A exposição é moderada e mantém níveis similares aos de 2014. A exposição ao risco soberano da Espanha (país onde o Grupo tem sede),
na comparação com outras instituições de perfil semelhante (peers),
não é elevada em termos de total de ativos (3,6% em dezembro de
2015).
A exposição soberana na América Latina é realizada quase totalmente
em moeda local, sendo contabilizada nos registros locais e com uma
concentração em prazos curtos, de menor risco de juros e maior
liquidez.
Risco soberano e frente aos demais órgãos públicos
Exposição direta líquida (critério EBA)
Milhões de euros
120.000
Outros
América Latina
Restante
da Europa
Espanha
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
Dez 13
Dez 14
Dez 15
D.1.4.5. Risco social e ambiental
O Banco Santander considera fundamental os aspectos sociais e ambientais nos processos de análise de risco e tomada de decisões em
suas operações de financiamento. O Banco implementou processos
para a identificação, análise e avaliação de risco nas operações de
crédito sujeitas às políticas do Grupo, as quais baseiam-se nos critérios dos Princípios do Equador, iniciativa à qual o Banco adere deste
2009. Segundo esses princípios, é realizada uma do risco socioambiental das operações de project finance e empréstimos corporativos
com destino conhecido (empréstimos-ponte com repactuação
prevista por meio de project finance e financiamentos corporativos
cujo destino seja a construção ou a ampliação de um determinado
projeto).
31 de Dezembro
de 2013
Espanha
Portugal
Itália
Grécia
Irlanda
Restante da
zona do euro
Reino Unido
Polônia
Restante da
Europa
Estados Unidos
Brasil
México
Chile
Restante da
América
Demais países
Total
A metodologia encontra-se detalhada a seguir:
Carteira
Negociação
e Outros a Disponível
Valor Justo para Venda
4.359
21.144
149
2.076
1.310
77
0
0
0
0
Operações de
crédito
12.864
583
0
0
0
Exposição
direta
líquido
total
38.367
2.807
1.386
0
0
(1.229)
(1.375)
216
67
3.777
4.770
0
0
43
(1.161)
2.402
5.030
5
519
8.618
3.188
(485)
117
2.089
8.901
2.362
1.037
0
63
223
2.145
534
122
2.671
17.743
7.695
1.086
268
5.219
20.762
619
596
47.632
663
148
17.268
1.550
5.964
85.661
•Para as operações de project finance com um valor igual ou superior
a 10 milhões de dólares, empréstimos corporativos com destino
conhecido para um projeto com valor igual ou superior a US$100
milhões, quando o montante emprestado pelo Santander for igual
ou superior a US$50 milhões, é necessário o preenchimento de um
questionário inicial, de caráter geral, elaborado para estabelecer o
risco do projeto em termos socioambientais (segundo categorias A,
B e C, de maior a menor risco, respectivamente) e o grau de conformidade da operação em relação aos Princípios do Equador.
•Para os projetos classificados dentro das categorias de maior risco
(A e B), deve-se preencher um questionário mais extenso, adaptado
segundo o setor de atividade.
17. Além disso, em 31 de dezembro de 2015, o Grupo matinha exposições diretas líquidas em derivativos cujo valor justo chegava a 2,070 bilhões de euros, bem como a exposição indireta líquida em derivativos cujo valor justo totalizava 25 milhões de euros.
223
•De acordo com a categoria e localização dos projetos é realizada
uma auditoria socioambiental (efetuada por consultores independentes). Além disso, o Banco ministra treinamento, no âmbito
socioambiental, para as equipes de risco e também para os responsáveis do negócio em todas as áreas envolvidas.
Em 2015, o Grupo participou do financiamento de 55 projetos sob os
princípios do Equador. O valor total da dívida desses projetos chegou
a 29,953 bilhões de euros.
REALIMENTAÇÃO
Pré-venda
Venda
Pós-venda
CONTROLE
4.Decisão sobre
1.Estudo do risco
operações
e processo de
• Mitigantes
qualificação de crédito
2.Planejamento
(Plano Estratégico
Comercial – PEC)
• Análise de cenários
3.Estabelecimento de
limites/Pré-classificações
5. Acompanhamento/
Antecipação
6.Medição e controle
7. Gestão de recuperações
•Carteira com perda de
valor e reestruturada
Durante o segundo semestre de 2015, o grupo de trabalho socioambiental do Banco, liderado pela Chief Compliance Officer e com participação das áreas corporativas de Compliance, Comunicação, Marketing Corporativo e Estudos, Riscos, Negócios, Governança Interna
e Assessoria Jurídica, concluíram um projeto de análise e melhoria
das políticas socioambientais. A análise teve como base um exercício
de benchmarking com seis concorrentes similares ao Santander em
porte e localização geográfica, e na inclusão das tendências mais
relevantes das ONGs nessa matéria.
D.1.5.1. Estudo do risco e processo
de qualificação de crédito
Como resultado dessa análise, foram propostas melhorias às políticas socioambientais aprovadas pelo conselho do Banco em 22 de
dezembro de 2015 para aplicação gradual nas diversas regiões onde o
Santander opera.
De maneira geral, o estudo do risco consiste em analisar a capacidade do cliente para honrar seus compromissos contratuais com o Banco e com outros credores. Isso implica analisar a qualidade do crédito
do cliente, suas operações de risco, sua solvência e a rentabilidade a
ser obtida em função do risco assumido.
As políticas setoriais estabelecem os critérios aos quais a atividade financeira relacionada aos setores de defesa, energia e soft
commodities (produtos como óleo de palma, soja e madeira) devem se
ajustar. Essas políticas estabelecem as proibições de financiamento a
determinadas atividades, bem como as limitações a algumas outras
(operações que merecem especial atenção dado seu risco social e
ambiental, e cuja aprovação estará sujeita ao cumprimento de certos
requisitos). Além de incluir novas atividades e setores, a revisão das
políticas estabelece um âmbito mais amplo de aplicação com respeito àqueles vigentes até 2015, por se aplicar a todas as operações
do banco atacadista nos casos das operações restritas e a todas as
operações no caso das proibições.
D.1.5. Ciclo de risco de crédito
O processo de gestão de risco de crédito consiste em identificar, medir, analisar, controlar e decidir, conforme o caso, os riscos incorridos
pelas operações do Grupo. Durante o processo há intervenção tanto
das áreas de negócio e da Administração, como das áreas de riscos.
O processo inclui o conselho de administração e o comitê executivo
de riscos, os quais estabelecem as políticas e procedimentos de
riscos, os limites e delegações de poderes, e aprova e supervisiona o
marco de ação da função de riscos.
O ciclo de risco tem três fases distintas: pré-venda, venda e pósvenda. O processo se realimenta constantemente, incorporando os
resultados e conclusões da fase de pós-venda ao estudo do risco e
planejamento da pré-venda.
224
Com esse objetivo, desde 1993 o Grupo usa modelos de qualificação
de solvência de clientes, conhecidos como rating. Esses mecanismos
são utilizados no segmento de atacado (instituições soberanas,
financeiras e corporate bank), como também nas demais empresas e
instituições.
O rating é o resultado de um módulo quantitativo, com base em
índices do balanço ou variáveis macroeconômicas, que é complementado com parecer especializado apontado pelo analista.
As qualificações dadas ao cliente são revisadas periodicamente, incorporando a nova informação financeira disponível e a experiência
no desenvolvimento do relacionamento bancário. A periodicidade
das revisões é incrementada no caso de clientes que alcancem determinados níveis nos sistemas automáticos de alerta e nos qualificados
como de acompanhamento especial. Do mesmo modo, também são
revisadas as próprias ferramentas de qualificação para poder ir ajustando a precisão da qualificação que atribuem.
Frente ao uso do rating no âmbito atacadista e nas demais empresas
e instituições, no segmento pessoa física e pequenas empresas predominam as técnicas de scoring, as quais, de forma geral, atribuem
automaticamente a avaliação do cliente para a tomada de decisões,
como explicado na seção Decisão sobre operações.
REALIMENTAÇÃO
Pré-venda
Venda
Pós-venda
CONTROLE
4.Decisão sobre
1. Estudo do risco e
operações
processo de qualificação
• Mitigantes
de crédito
2.Planejamento
(Plano Estratégico
Comercial – PEC)
5.Acompanhamento/
Antecipação
6. Medição e controle
7.Gestão de recuperações
D.1.5.2. Planejamento (Plano Estratégico Comercial)
Esta fase visa limitar, de forma eficiente e abrangente, os níveis de risco
assumido pelo Grupo.
O processo de planejamento de risco de crédito serve para estabelecer as
premissas e limites no nível da carteira. O planejamento é instrumentado
mediante o Plano Estratégico Comercial (PEC), assegurando a conjunção
do plano de negócios, da política de crédito com base no apetite de risco
e dos meios necessários para a sua consecução. Nasceu, portanto, como
uma iniciativa conjunta entre a área Comercial e riscos, compreendendo
não apenas uma ferramenta de gestão, mas também uma forma de trabalho em equipe.
Em termos de autorização e acompanhamento, o PEC responde ao comitê executivo de riscos máximo de cada entidade. Sua validação e acompanhamento ocorrem em nível corporativo.
Os PECs permitem articular o mapa de todas as carteiras de crédito do
Grupo.
Em linha com o descrito na seção B.3.3 deste relatório, a análise de
cenários de risco de crédito permite à administração ter um melhor
entendimento da evolução da carteira ante condições de mercado e
conjuntura em mutação, além de ser uma ferramenta fundamental
para avaliar a suficiência das provisões constituídas e do capital ante
cenários de estresse.
Esses exercícios são feitos sobre todas as carteiras relevantes do
Grupo e são articulados nos seguintes marcos:
•Definição de cenários de referência (tanto em nível global como
para cada uma das unidades do Grupo).
•Determinação do valor dos parâmetros de risco (probabilidade de
default, perda em default) ante os diversos cenários.
•Estimativa de perda esperada associada a cada um dos cenários
propostos, bem como o resto dos parâmetros relevantes de risco
de crédito derivados dos parâmetros obtidos (inadimplência, provisões, índices, etc.).
•Análise da evolução do perfil de risco de crédito em nível de carteira, segmento, unidade e em nível de grupo ante os diversos cenários e contra os exercícios anteriores.
Os modelos de simulação empregados pelo Grupo utilizam dados
de um ciclo econômico completo para calibrar o comportamento
dos fatores de risco ante variações nas variáveis macroeconômi-
cas. Esses modelos são submetidos a processos de backtesting e
recalibração periódicos para assegurar que reflitam corretamente
a relação entre variáveis macroeconômicas e os parâmetros de
riscos
Além disso, o processo se completa com um conjunto de controles e contrastes que asseguram a adequação de parâmetros e
cálculos.
As projeções dos parâmetros de riscos e perdas, geralmente com
um horizonte temporal de três anos, são executadas sob diferentes cenários econômicos que incluem as principais variáveis
macroeconômicas (PIB, taxa de desemprego, preço de imóveis
residenciais, inflação, etc.).
Os cenários econômicos definidos fundamentam-se em diferentes níveis de estresse, desde o cenário central (básico) ou mais
provável até cenários econômicos mais ácidos que, embora mais
improváveis, podem ser possíveis.
Em geral, esses cenários são definidos pelo serviço de estudos
do Grupo Santander em coordenação com cada unidade e tendo
como referência os dados publicados pelas principais organizações internacionais.
Um cenário ácido (estresse) global é definido quando se descreve
uma situação de crise mundial e como isso afeta a cada uma das principais regiões onde o Grupo Santander está presente. Além disso, é
definido um cenário de estresse local que afeta de maneira isolada
algumas das principais unidades do Grupo e com um maior grau de
acidez que o estresse global.
Todo o processo se encaixa dentro de um marco corporativo de
governança, adequando-se à crescente importância do marco e às
melhores práticas de mercado, facilitando à Administração do Grupo
o conhecimento e a tomada de decisões.
REALIMENTAÇÃO
Pré-venda
Venda
Pós-venda
CONTROLE
de crédito
2.Planejamento
(Plano Estratégico
Comercial – PEC)
3.Estabelecimento
de limites/Préclassificações
4.Decisão sobre
operações
• Mitigantes
5. Acompanhamento/
Antecipação
D.1.5.3. Estabelecimento de limites/Pré-classificações
Assim, o planejamento e estabelecimento de limites são realizados
mediante os documentos acordados entre as áreas de Negócio
e Riscos e aprovados pelo comitê executivo de riscos ou comitês
delegados por este e no qual são determinados os resultados esperados do negócio em termos de risco e rentabilidade, bem como os
limites aos quais se deve sujeitar a referida atividade e a gestão de
riscos associada por grupo/cliente.
Além disso, no âmbito de atacado e demais empresas e instituições,
a análise é feita em nível de cliente. Quando são identificadas deter225
minadas características, é atribuído ao cliente um limite individual
(pré-classificação).
Assim sendo, para os grandes grupos corporativos é utilizado um
modelo de pré-classificações baseado em um sistema de medição
e acompanhamento do capital econômico. O resultado da pré-qualificação é o nível máximo de risco que pode ser assumido com um
cliente ou Grupo em termos de quantidade ou prazo. Para o segmento de empresas é utilizado um modelo de pré-classificações mais
simplificado para os clientes que cumprem determinados requisitos
(alto conhecimento, rating, etc.).
REALIMENTAÇÃO
Pré-venda
Venda
Pós-venda
CONTROLE
de crédito
2.Planificación
(Plan Estratégico
Comercial - PEC)
3.Establecimiento
de límites /
Preclasificaciones
4.Decisão sobre
operações
• Mitigantes
5.Acompanhamento/
Antecipação
D.1.5.4. Decisão sobre operações
A fase de venda consiste do processo de tomada de decisão,
que visa à análise e resolução de operações, sendo a aprovação
dos riscos sendo um pré-requisito antes de contratar qualquer
operação de risco. Esse processo deve levar em conta as políticas
definidas para aprovação de operações, bem como o apetite de
risco e os elementos da operação que são relevantes na busca de
um equilíbrio entre risco e rentabilidade.
No âmbito de pessoas físicas, negócios e PMEs de menor faturamento, isso facilitará o gerenciamento de grandes volumes de
empréstimos e recebíveis com o uso de modelos de decisão automáticos que qualificam o binômio cliente/operação. Com eles,
o investimento é classificado em grupos de risco homogêneos
de qualificação que o modelo atribui para a operação, com base
nas informações sobre as características da operação e as de seu
titular.
Como indicado acima, a fase prévia do estabelecimento de limites pode seguir dois caminhos distintos, dando origem a diferentes tipos de decisão no âmbito de empresas:
•Ser automática e consistir em verificar por parte do negócio se
a operação proposta se enquadra (em valor, produto, prazo e
outras condições) dentro dos limites autorizados segundo esta
pré-qualificação. Esse processo é geralmente aplicado para préclassificações corporativas.
•Requerer sempre autorização do analista, embora se encaixe em
valor, prazo e outras condições no limite pré-classificado. Esse
processo aplica-se a pré-classificações de empresas do banco de
varejo.
226
Técnicas de mitigação de risco de crédito
O Grupo Santander aplica diferentes formas de redução do risco de crédito com base, dentre outros fatores, no tipo de produto e cliente. Como
veremos abaixo, algumas são específicas para uma determinada operação (por exemplo, garantias imobiliárias), enquanto outras se aplicam aos
conjuntos de operações (por exemplo, netting e colateral).
As diferentes técnicas de mitigação podem ser agrupadas nas seguintes categorias:
Determinação de um saldo líquido por contraparte
O conceito de netting refere-se à possibilidade de determinar um saldo
líquido entre as operações do mesmo tipo, sob o amparo de um contrato
marco como o ISDA ou similar.
Consiste na agregação dos valores de mercado positivos e negativos
das operações com derivativos que o Santander tem com uma determinada contraparte, para que, em caso de inadimplência, esta deva (ou o
Santander deverá, se o líquido for negativo) um único valor líquido e não
um conjunto de valores positivos ou negativos correspondentes a cada
operação que é fechada com ela.
Um aspecto importante dos acordos-marco é que envolvem uma única
obrigação legal que engloba todas as operações que abrange. Isso é
fundamental quando se trata de poder compensar os riscos de todas as
operações abrangidas pelo contrato com a mesma contraparte.
Garantias reais
São bens que estão sujeitos ao cumprimento da obrigação de garantia e
que podem prestados não só pelo próprio cliente, mas também por um
terceiro. Os bens ou direitos reais objeto de garantia podem ser:
•Financeiros: dinheiro, depósitos de valores, ouro, etc.
•Não financeiros: imóveis (residenciais e estabelecimentos comerciais,
etc.), outros bens móveis, etc.
Do ponto de vista da admissão de riscos, é exigido o mais alto nível
possível de garantias reais. Para o cálculo do capital regulatório, só são
tomados em consideração aqueles que estão em conformidade com os
requisitos mínimos de qualidade descritos nos acordos da Basileia.
Um caso muito importante de uma garantia financeira é o colateral.
Colateral é um conjunto de instrumentos com valor econômico certo e
liquidez elevada, que são depositados/transferidos por uma contraparte
em favor de outra para garantir / reduzir o risco de crédito de contraparte
que pode resultar de carteiras de derivativos com risco existentes entre
elas.
A natureza dos acordos de colaterais é diversa, mas qualquer que seja
a forma concreta de colateralização, o objetivo final, como a técnica de
netting, é reduzir o risco de contraparte.
As operações sujeitas a acordos com colateral são avaliadas periodicamente (normalmente todos os dias) e sobre o saldo líquido resultante
dessa avaliação, aplicam-se os parâmetros definidos no acordo de forma
que se obtenha um valor de colateral (geralmente dinheiro ou títulos) a
pagar ou receber da contraparte.
No que diz respeito às garantias imobiliárias, existem processos de
reavaliação periódicos, com base em valores reais de mercado para
diferentes tipos de imóveis, que atendem todos os requisitos estabelecidos pelo órgão regulador.
Na aplicação de técnicas de mitigação, devem ser obedecidos os requisitos mínimos estabelecidos no manual de políticas de gestão de
riscos de crédito e que resumidamente consistem em monitorar:
tadas pelo trabalho de auditoria interna Para pessoas físicas, essa
função é realizada por meio de modelos de avaliação do comportamento do cliente.
•A segurança jurídica Deve ser examinada e verificada a todo o
momento a existência da possibilidade de exigir legalmente a
liquidação das garantias.
A função se concretiza, dentre outras tarefas, na identificação e
acompanhamento de empresas de vigilância especial, revisões de
ratings de clientes e monitoramento contínuo dos indicadores.
•A inexistência de correlação positiva significativa entre a contraparte e o valor da garantia.
O sistema denominado empresas em vigilância especial (FEVE) distingue quatro graus em função do nível de preocupação das circunstâncias observadas (extinguir, afiançar, reduzir e seguir). A inclusão
de uma posição no FEVE não implica que se tenha registrado inadimplências, mas sim a conveniência de adotar uma política específica
em relação a ela, determinando o responsável e prazo em que deve
ser realizado. Os clientes qualificados no FEVE passam por revisões
pelo menos semestralmente, sendo que para os dois graus mais
graves, a referida revisão deve ser trimestral. As vias pelas quais uma
empresa se qualifica para inclusão no FEVE são o próprio trabalho de
acompanhamento, revisão realizada pela auditoria interna, decisão
do gestor comercial que tutela a empresa ou entrada em funcionamento do sistema estabelecido de alarmes automáticos.
•Documentação adequada de todas as garantias.
•A disponibilidade da documentação das metodologias utilizadas
para cada técnica de mitigação.
•O adequado acompanhamento e inspeção periódica das mesmas.
Garantias pessoais e derivativos de crédito
Esse tipo de garantia corresponde àquelas colocadas a um terceiro,
dada a necessidade de responder pelas obrigações assumidas por outro
frente ao Grupo. Isso inclui, por exemplo, fianças, avais, standby letters of
credit, etc. Só se podem reconhecer, para efeitos de cálculo de capital, as
garantias prestadas por terceiros que estejam em conformidade com os
requisitos mínimos estabelecidos pelo órgão supervisor.
Os derivativos de crédito são instrumentos financeiros cujo principal
objetivo é cobrir o risco de crédito através da compra de proteção a um
terceiro, para que o Banco transfira o risco do emitente do subjacente. Os
derivativos de crédito são instrumentos OTC (over the counter), ou seja,
são negociados em mercados de balcão. Os hedges com derivativos de
crédito, realizados principalmente por meio de credit default swaps são
contratados com instituições financeiras de primeira linha.
As informações sobre técnicas de mitigação podem ser vistas na seção
Técnicas de redução de risco de crédito do Relatório com Relevância
Prudencial (Pilar III). Também é possível consultar maiores detalhes
sobre derivativos de crédito na seção Atividade em derivativos de crédito
na seção D.1.4.1 Risco de crédito por atividades em mercados financeiros
deste relatório.
REALIMENTAÇÃO
Pré-venda
Venda
Pós-venda
As revisões dos ratings atribuídos são feitas pelo menos anualmente,
mas quando são detectadas fraquezas, ou em função do próprio rating, são realizadas com uma maior periodicidade.
Para os riscos de pessoas físicas, negócios e PMEs de faturamento
menor, é realizada uma tarefa de acompanhamento dos principais
indicadores com o objetivo de detectar desvios no comportamento
da carteira de crédito relação às previsões realizadas nos programas
de gestão de crédito.
REALIMENTAÇÃO
Pré-venda
Venda
Pós-venda
CONTROLE
4.Decisão sobre
operações
• Mitigantes
de crédito
2.Planejamento
(Plano Estratégico
Comercial – PEC)
5.Acompanhamento/
Antecipação
CONTROLE
4.Decisão sobre
operações
• Mitigantes
de crédito
2.Planejamento
(Plano Estratégico
Comercial – PEC)
5.Acompanhamento/
Antecipação
D.1.5.5. Acompanhamento/Antecipação
A função de acompanhamento é baseada em um processo de observação contínua, que permite detectar de forma antecipada variações
que poderiam afetar a qualidade de crédito dos clientes, a fim de
tomar providências para corrigir os desvios com impacto negativo.
D.1.5.6. Medição e controle
Além de acompanhar a qualidade de crédito dos clientes, o Grupo Santander estabelece procedimentos de controle necessários
para analisar a carteira atual de risco de crédito e sua evolução,
através das diferentes fases desse tipo de risco.
A função é desenvolvida avaliando os riscos a partir de diferentes
perspectivas complementares entre si, estabelecendo como principais eixos o controle por região, áreas de negócio, modelos de
gestão, produtos etc., facilitando a detecção prematura de focos
de ação específicos bem como a elaboração de planos de ação
para corrigir eventuais perdas de valor.
O acompanhamento baseia-se na segmentação de clientes e é realizado por equipes de riscos dedicadas locais e globais, complemen227
Cada eixo de controle admite dois tipos de análise:
1.- Análise quantitativa e qualitativa da carteira
Na análise da carteira controla-se, de forma permanente e sistemática, a evolução do risco em relação a premissas, limites e padrões de
referência, avaliando os efeitos ante situações futuras, tanto exógenas como aquelas provenientes de decisões estratégicas, com o fim
de estabelecer medidas que situem o perfil e volume da carteira de
riscos dentro dos parâmetros fixados pelo Grupo.
Na fase de controle de risco de crédito se usa, dentre outras e adicionalmente aos parâmetros tradicionais, os seguintes:
2.- Avaliação dos processos de controle
Inclui a revisão sistemática e regular dos procedimentos e metodologia, desenvolvida ao longo de todo o ciclo de risco de crédito para
assegurar a sua eficácia e validade.
No ano de 2006, dentro do marco corporativo estabelecido no
Grupo para a conformidade com a Lei Sarbanes Oxley, foi estabelecida uma ferramenta corporativa na intranet do Grupo para
a documentação e certificação de todos os subprocessos, riscos
operacionais e controles que os minimizam.
Nesse sentido, a divisão de Riscos avalia anualmente a eficiência do
controle interno de suas atividades.
•VMG (variación de mora de gestión, ou variação de inadimplentes geridos)
A VMG mede a variação na inadimplência durante um período, descontando as baixas e considerando as recuperações.
É uma medida agregada em nível de carteira, que permite reação a
perdas de valor observadas na evolução da inadimplência.
É obtida como resultado do saldo final menos o saldo inicial de inadimplência do período, mais as baixas do período menos os ativos
em suspenso recuperados no mesmo período.
A VMG e seus componentes desempenham um papel decisivo como
variáveis de rastreamento.
•PE (perda esperada) e capital
A perda esperada é a estimativa de perdas econômicas que ocorrerão durante o próximo ano da carteira existente em um determinado
momento.
É um custo da atividade, e isso deve repercutir no preço das operações. Seu cálculo envolve essencialmente três parâmetros:
•EAD (exposure at default): montante máximo que pode ser perdido
como resultado da falta de pagamento.
•PD (probability of default): é a probabilidade de inadimplência de um
cliente durante o próximo ano.
•LGD (severidade ou loss given default): reflete a porcentagem de exposição que não pode ser recuperada em caso de default Para esse
cálculo, são descontadas no momento do default as quantidades
recuperadas ao longo de todo o processo de recuperação e esse
número é comparado percentualmente o com o montante devido
pelo cliente no momento.
São apresentados assim outros aspectos relevantes no risco das
operações, como a quantificação das exposições fora do balanço ou
o percentual esperado de recuperações relacionadas às garantias
existentes da operação e outras propriedades como tipo de produto,
prazo, etc.
Os parâmetros de risco também intervêm no cálculo do capital, tanto econômico como regulatório. A integração na gestão de parâmetros de capital é essencial para racionalizar o seu uso. Para maiores
detalhes, consultar o capítulo D.8. Risco de capital.
228
REALIMENTAÇÃO
Pré-venda
Venda
Pós-venda
CONTROLE
4.Decisão sobre
operações
• Mitigantes
de crédito
2.Planejamento
(Plano Estratégico
Comercial – PEC)
5.Acompanhamento/
Antecipação
• Carteira com perda de
D.1.5.7. Gestão de recuperações
A recuperação é uma função relevante no âmbito da gestão de riscos
do Grupo. Essa função é desenvolvida pela área de Cobrança e Recuperações, que define uma estratégia global e um enfoque integral da
gestão de recuperações.
O Grupo tem um modelo corporativo de gestão que estabelece
as diretrizes e orientações gerais aplicadas em diferentes países,
sempre considerando as particularidades locais que a atividade de
recuperação requer, seja por seu ambiente econômico, seu modelo
de negócio ou pela mistura de ambos. As Áreas de Recuperação
são áreas de negócio e gestão direta de clientes, já que este modelo
corporativo tem um enfoque de negócio, cuja criação de valor de
maneira sustentável no tempo baseia-se na gestão eficaz e eficiente
do recebimento, seja pela regularização de saldos em aberto ou pela
recuperação total.
O modelo de gestão de recuperações requer a coordenação adequada de todas as áreas de Gestão (negócio de recuperações, comerciais, tecnologia e operações, recursos humanos e riscos) e está
sujeito a uma revisão permanente e melhoria contínua dos processos
e metodologia de gestão que o sustentam, mediante a aplicação das
melhores práticas desenvolvidas nos diferentes países.
Para que essa gestão seja realizada de forma adequada, a atuação
é feita em quatro fases principais: irregularidade ou falta de pagamento no início, recuperação de dívidas em atraso, recuperação de
empréstimos baixados e gestão de ativos retomados. Na verdade, o
âmbito de atuação da função de recuperação começa antes mesmo
do primeiro não-pagamento, quando o cliente apresenta sinais de
perda de valor e termina quando a dívida foi paga ou regularizada.
A função de recuperação tem como objetivo antecipar o evento de
inadimplemento e centra-se na gestão preventiva.
O ambiente macroeconômico afeta de forma direta a taxa de inadimplência e atraso de pagamento dos clientes. Portanto, a qualidade
das carteiras é essencial para o desenvolvimento e crescimento de
nossos negócios em diferentes países, sendo um foco especial e contínuo, as funções de recuperação e cobrança de dívidas para garantir
que essa qualidade esteja em todos os momentos dentro dos níveis
esperados.
As várias características de clientes tornam necessária uma segmentação para realizar uma gestão adequada de recuperação. A gestão
em massa para grandes grupos de clientes com produtos e perfis semelhantes é feita através de processos com um elevado componente
tecnológico, enquanto a gestão personalizada destina-se a clientes
que, por seu perfil, exigem a alocação de um gerente específico e
uma análise mais individualizada.
A atividade de recuperação está alinhada com a realidade social e
econômica dos diferentes países e foram usados, com adequados
critérios de prudência, diferentes mecanismos de gestão de acordo
com sua idade, garantias e condições, assegurando sempre, minimamente, a qualificação e provisão necessárias.
Dentro da função de recuperação tem tido especial ênfase a gestão
dos mecanismos descritos acima para a gestão prematura, seguindo
as políticas corporativas, considerando as diferentes realidades locais e com um acompanhamento de perto das produções, estoques e
desempenho dos mesmos. Essas políticas são revistas e regularmente adaptadas a fim de refletir as melhores práticas de gestão, bem
como alterações regulatórias aplicáveis.
Além de ações destinadas a adaptar as operações à capacidade de
pagamento do cliente, merece menção especial a gestão de recuperações, na qual se busca soluções alternativas aos meios legais para a
recuperação antecipada das dívidas.
Uma das maneiras de recuperar dívidas de clientes com grave
comprometimento de sua capacidade de pagamento, é a retomada
(judicial ou dação em pagamento) de ativos imobiliários que servem
como garantia para as operações. Em regiões com alta exposição
ao risco imobiliário, como é o caso da Espanha, há instrumentos de
gestão de venda muito eficientes que permitem maximizar a recuperação e reduzir o saldo de estoque em uma taxa muito maior do que
as demais instituições financeiras.
229
Perfil de risco > Risco de mercado de negociação e estruturais
D.2. Risco de mercado de negociação e estruturais
Em primeiro lugar, são descritas as atividades sujeitas a risco de mercado, detalhando os diferentes tipos e fatores de risco.
A seguir, dedicamos uma seção a cada um dos tipos de risco de mercado em função da finalidade do risco, distinguindo o risco de mercado de negociação e os estruturais e, dentro desses últimos, os riscos
estruturais de balanço e os riscos de pensão e atuariais.
Para cada tipo de risco, são detalhados os aspectos mais importantes, como os principais números e sua evolução no ano, as metodologias e parâmetros empregados no Santander, bem como os limites
usados para seu controle.
D.2.1. Atividades sujeitas a risco de
mercado e tipos de risco de mercado
O perímetro de atividades sujeitas a risco de mercado abrange
aquelas nas quais se assume o risco patrimonial como resultado de
mudanças nos fatores de mercado. Aqui se incluem tanto os riscos
da atividade de negociação (trading) como os riscos estruturais que
também são afetados pelos movimentos dos mercados.
230
Esse risco surge da variação dos fatores de risco - taxa de juros, taxas
de inflação, taxa de câmbio, renda variável, spread de crédito, preço
de matérias-primas e volatilidade de cada um dos anteriores, bem
como do risco de liquidez dos diversos produtos e mercados nos
quais o Grupo atua.
•O risco de taxa de juros é a possibilidade de que variações nessas
taxas possam afetar de modo negativo o valor de um instrumento
financeiro, uma carteira ou o Grupo todo. Isso afeta, dentre outros,
empréstimos, depósitos, títulos da dívida, a maioria dos ativos e
passivos das carteiras de negociação, bem como os derivativos.
•O risco da taxa de inflação é a possibilidade de que variações
nessas taxas possam afetar de modo negativo o valor de um instrumento financeiro, uma carteira ou o Grupo todo. Isso afeta, dentre
outros, empréstimos, títulos da dívida e derivativos, cuja rentabilidade esteja vinculada a inflação ou a uma taxa de variação real.
•O risco da taxa de câmbio é definido como a sensibilidade do valor
da posição em moeda diferente da moeda base em um potencial
movimento das taxas de câmbio. Desta forma, uma posição longa
ou comprada em moeda estrangeira produzirá uma perda caso essa
moeda se desvalorize frente à moeda base. Entre as posições afetadas por esse risco estão os investimentos em subsidiárias em moedas que não sejam o euro, bem como empréstimos, títulos e valores
mobiliários e derivativos denominados em moeda estrangeira.
•O risco de renda variável é a sensibilidade do valor de posições
abertas em títulos de renda variável ante movimentos adversos de
seus preços de mercado ou nas expectativas de dividendos futuros.
Afeta, dentre outros instrumentos, posições em ações, índices de
renda variável, títulos conversíveis e derivativos sobre subjacentes
de renda variável (put, call, equity swaps, etc.).
Por outro lado, o risco de pensões e o risco atuarial também dependem dos movimentos nos fatores de mercado, descritos mais adiante
nesta seção.
•O risco de spread de crédito é o risco ou a sensibilidade do valor
das posições abertas em títulos de renda fixa ou em derivativos
de crédito frente os movimentos nas curvas de spread de crédito
ou nas taxas de recuperação (TR) associadas a emitentes e tipos
específicos de dívida. O spread é um diferencial entre os instrumentos financeiros negociados com uma margem sobre outros
instrumentos de referência, principalmente TIR de títulos do governo e as taxas de juros interbancárias.
a)Negociação: atividade de serviços financeiros a clientes e a
atividade de compra-venda e posicionamento em produtos de
renda fixa, renda variável e câmbio, principalmente. A principal
responsável por sua gestão é a SGCB (Santander Global Corporate
Banking).
•O risco de preço das matérias-primas é o risco derivado do efeito que as alterações potenciais têm nos preços das matérias-primas. A exposição do Grupo a esse risco não é relevante, estando
concentrada em operações de derivativos sobre matérias-primas
com clientes.
b.1) Riscos estruturais do balanço: riscos de mercado inerentes
ao balanço excluindo a carteira de negociação. As decisões de
gestão desses riscos são tomadas por meio dos comitês ALCO
de cada país, em coordenação com o comitê ALCO do Grupo
e são executadas pela divisão de Gestão Financeira. Com essa
gestão, busca-se dar estabilidade e recorrência à margem financeira da atividade comercial e ao valor econômico do Grupo, mantendo certos níveis adequados de liquidez e solvência.
Os riscos são:
•O risco de volatilidade é o risco ou a sensibilidade do valor da
carteira frente a alterações na volatilidade dos fatores de risco:
taxas de juros , taxas de câmbio, ações, spreads de crédito e matérias-primas. Os instrumentos financeiros que incorrem nesse risco
são os que têm a volatilidade como uma variável em seu modelo
de avaliação. O caso mais significativo é o das carteiras de opções
financeiras.
Todos esses riscos de mercados podem ser minimizados parcial ou
totalmente mediante o uso de derivativos como opções, futuros,
forwards e swaps.
Além disso, existem outros tipos de riscos de mercado, cujo hedging é mais completo. Os riscos são:
•Risco de correlação. É definido como a sensibilidade do valor da
carteira a mudanças na relação entre os fatores de risco (correlação), sejam do mesmo tipo (por exemplo, entre duas taxas de câmbio) ou de natureza diferente (por exemplo, entre um taxa de juros
e o preço de uma matéria-prima).
•Risco de liquidez de mercado. Risco de que uma empresa do Grupo ou o Grupo todo seja incapaz de desfazer ou fechar uma posição
a tempo sem causar impacto no preço de mercado ou no custo
da operação. O risco de liquidez de mercado pode ser causado
pela redução do número de criadores de mercado ou investidores
institucionais, a execução de grandes volumes de transações, a
volatilidade dos mercados e aumenta com a concentração existente
em determinados produtos e moedas.
•Risco de pagamentos antecipados ou cancelamento. Quando em
determinadas operações a relação contratual permite, explicita ou
implicitamente, o cancelamento antecipado antes do vencimento
sem negociação, há o risco de que os fluxos de caixa tenham que
ser reinvestidos a uma taxa de juros possivelmente inferior. Afeta
principalmente os empréstimos ou títulos imobiliários.
Em função da finalidade de risco, as atividades são segmentadas da
seguinte forma:
b)Riscos estruturais: fazemos distinção entre riscos do balanço e
dos riscos de pensões e atuarial:
•Risco de juros estruturais: ocorre devido às defasagens
existentes nos vencimentos e reavaliação de todos os ativos
e passivos do balanço.
•Risco de câmbio estrutural/hedging de resultados: risco
de taxa de câmbio em consequência de que a moeda na qual
é realizado o investimento é diferente do euro, tanto nas
empresas consolidáveis como nas não consolidáveis (taxa de
câmbio estrutural). Além disso, também estão incluídas neste item as posições de hedging de taxa de câmbio de resultados futuros gerados em moedas diferentes do euro (hedging
de resultados).
•Risco de renda variável estrutural: estão incluídos neste
item os investimentos por meio de participações de capital
em companhias que não são consolidadas, financeiras e não
financeiras, bem como por carteiras disponíveis para venda
formadas por posições em renda variável.
b.2) Riscos de pensões e atuarial:
•Risco de pensões: risco assumido pela Instituição em relação aos compromissos de pensão com seus funcionários.
Reside na possibilidade de que o fundo não cubra esses compromissos no período de acúmulo do benefício e que a rentabilidade obtida pela carteira não seja suficiente e obrigue o
Grupo a aumentar o nível de contribuições.
•Risco Atuarial: perdas inesperadas, consequência de um aumento nos compromissos com os tomadores do seguro, bem
como perdas derivadas de um aumento imprevisto dos gastos.
•Risco de garantia. Surge como consequência da participação de
uma instituição na garantia de uma colocação de títulos ou outro
tipo de dívida, assumindo o risco de passar a possuir parcialmente a
emissão ou o empréstimo em virtude da não colocação do total da
mesma entre os potenciais compradores.
231
D.2.2. Riscos de mercado de negociação
D.2.2.1. Principais números e evolução
O perfil de risco de negociação do Grupo Santander manteve-se moderadamente baixo em 2015, em linha com os exercícios anteriores, devido ao
fato de que, historicamente, suas atividades estão centradas em prestar
serviços a seus clientes, e também virtude da exposição limitada a ativos
estruturados complexos e da diversificação geográfica e por fator de risco.
D.2.2.1.1. Análise do VaR18
Em 2015, o Grupo Santander manteve sua estratégia de concentrar
sua atividade de negociação nas atividades dos clientes, minimizando a possibilidade de exposições de risco direcionais abertas em
uma base líquida. Isso se refletiu no Value at Risk (VaR), da carteira
de negociação do SGCB, o qual evoluiu em torno da média dos últimos três anos e encerrou 2015 em 13,6 milhões de euros19.
Evolução do VaR 2013-2015
Milhões de euros. VaR a 99% com horizonte temporal de um dia
35
MÁX (31,0)
— VaR
— VaR médio 3 anos
30
25
20
15
10
Dez 2015
Nov 2015
Set 2015
Jul 2015
Mai 2015
Histograma de risco VaR
VaR a 99% com horizonte temporal de um dia
Número de dias (%) em cada faixa
O VaR médio em 2015, 15,6 milhões de euros, mostrou-se bastante
similar ao assumido nos dois anos anteriores (16,9 milhões de euros
em 2014 e 17,4 milhões de euros em 2013).
16,3%
15,1%
14,7%
12,5%
11,5%
10,0%
Número de dias (%)
O histograma a seguir descreve a distribuição de frequências apresentada pelo risco medido em termos de VaR no período de 2013 a
2015. Pode-se observar o acúmulo de dias com níveis entre 9,5 e 23
milhões de euros (96%). Os valores acima de 23 milhões de euros
(3,2%) concentram-se em períodos afetados principalmente por
incrementos pontuais na volatilidade fundamentalmente no real brasileiro contra o dólar e o euro, bem como as taxas de juros durante a
época de resgate da Grécia.
Mar 2015
Jan 2015
Nov 2014
Set 2014
Mai 2014
Mar 2014
Jan 2014
Nov 2013
Set 2013
Jul 2013
Mai 2013
Mar 2013
Jan 2013
O VaR flutuou entre 10,3 e 31 milhões de euros em 2015. As variações
mais significativas decorreram das mudanças na exposição à taxa de
câmbio e taxa de juros, bem como à volatilidade do mercado.
Jul 2014
MÍN (8,2)
5
8,4%
5,0%
3,2%
2,6%
> 23
23
21,5
20
18,5
17
15,5
14
12,5
11
<9,5
0,8%
VaR em milhões de euros
18. Value at Risk. A definição e metodologia de cálculo do VaR encontra-se na seção D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR) deste Relatório.
19. Relativo à atividade de negociação em mercados financeiros do SGCB (Santander Global Corporate Banking). Além da atividade de negociação do SGCB, há outras posições classificadas contabilmente como negociação, sendo o VaR total de negociação desse perímetro contábil de 14,5 milhões de euros.
232
Risco por fator
A seguir apresentamos os valores médios e últimos do VaR a 99%
por fator de risco nos três últimos anos, assim como seus valores mínimos e máximos e o Expected Shortfall (ES) a 97,5%20 em 2015:
Estatísticas de VaR e Expected Shortfall por fator de risco21 22
Milhões de euros. VaR a 99% e ES a 97,5% com horizonte temporal de um dia
2015
2014
ES
(97,5%)
Total de Negociação
VaR (99%)
Europa
América Latina
EUA e Ásia
VaR
VaR
Mínimo
Média
Máximo
Último
Último
Média
Último
Média
Último
Total
10,3
15,6
31,0
13,6
14,0
16,9
10,5
17,4
13,1
Efeito diversificação
(5,0)
(11,1)
(21,3)
(5,8)
(5,7)
(13,0)
(9,3)
(16,2)
(12,3)
Taxa de Juros
9,7
14,9
28,3
12,7
12,7
14,2
10,5
12,7
8,5
Renda Variável
1,0
1,9
3,8
1,1
1,1
2,7
1,8
5,6
4,7
Taxa de câmbio
1,6
4,5
15,2
2,6
2,4
3,5
2,9
5,4
4,7
Spread de Crédito
1,9
5,2
13,7
2,9
3,4
9,3
4,6
9,6
7,2
Matérias-Primas
0,0
0,2
0,6
0,1
0,1
0,3
0,1
0,3
0,3
Total
7,4
11,6
24,8
11,1
11,2
12,2
7,3
13,9
9,9
(1,1)
(8,3)
(17,2)
(5,6)
(5,8)
(9,2)
(5,5)
(14,1)
(9,0)
Atividades
Globais
2013
Taxa de Juros
6,1
10,6
25,1
10,9
10,7
8,9
6,2
9,3
6,6
Renda Variável
0,8
1,4
2,9
1,0
1,0
1,7
1,0
4,3
2,6
Taxa de câmbio
0,7
3,3
10,7
1,9
1,8
2,9
1,5
5,2
3,7
Spread de Crédito
1,6
4,4
11,5
2,8
3,4
7,6
3,9
9,0
5,8
Matérias-Primas
0,0
0,2
0,6
0,1
0,1
0,3
0,1
0,3
0,3
Total
5,4
10,6
27,4
9,7
6,7
12,3
9,8
11,1
6,9
(0,5)
(4,8)
(10,6)
(4,4)
(1,5)
(3,5)
(12,2)
(5,3)
(6,7)
Taxa de Juros
5,7
10,7
27,2
9,3
6,4
11,8
9,8
9,6
5,9
Renda Variável
0,5
1,5
3,2
0,5
0,6
2,1
3,0
3,2
2,9
Taxa de câmbio
0,7
3,2
8,2
4,3
1,3
2,0
9,2
3,5
4,7
Total
0,3
0,9
2,0
0,9
0,8
0,7
0,7
0,8
0,5
(0,1)
(0,5)
(1,4)
(0,4)
(0,3)
(0,3)
(0,2)
(0,4)
(0,2)
Taxa de Juros
0,2
0,8
1,6
0,8
0,8
0,7
0,7
0,7
0,5
Renda Variável
0,0
0,1
1,8
0,0
0,0
0,1
0,0
0,1
0,0
Taxa de câmbio
0,2
0,4
1,1
0,4
0,3
0,3
0,2
0,4
0,2
Total
0,3
1,6
3,0
0,4
0,3
2,3
1,9
1,5
2,0
0,1
(0,6)
(2,7)
(0,2)
(0,1)
(0,6)
(0,6)
(0,3)
(0,5)
Taxa de Juros
0,0
0,5
3,0
0,1
0,0
0,6
0,4
0,3
0,4
Spread de Crédito
0,3
1,6
2,8
0,4
0,0
2,2
1,9
1,5
2,1
Taxa de câmbio
0,0
0,0
0,2
0,0
0,3
0,0
0,2
0,1
0,0
20.Na seção D.2.2.2.2 Stressed VaR (sVaR) e Expected Shortfall (ES) detalha-se a definição desse parâmetro. Seguindo a recomendação do Comitê da Basileia em seu Fundamental review of the trading book: a revised market risk framework (outubro 2013), o nível confiança de 97,5% representa aproximadamente um nível de risco similar ao captado pelo VaR com o nível de confiança de 99%.
21. VaR de Atividades Globais inclui operações não atribuídas a nenhuma região específica.
22. Na América Latina, nos Estados Unidos e na Ásia, os níveis de VaR dos fatores spread de crédito e matérias-primas não são mostrados separadamente por sua escassez ou
pouca importância.
233
O VaR no encerramento de 2015 teve aumento de 3 milhões de euros em
relação a 2014, embora o VaR médio tenha diminuído em 1,4 milhão de
euros. Por fator de risco, o VaR médio registrou aumento nas taxas de
juros e de câmbio, enquanto teve queda em renda variável e spread de
crédito. Por área geográfica, teve ligeira alta nos Estados Unidos/Ásia ao
passo que nas demais regiões registrou contração.
A evolução do VaR por fator de risco seguiu uma tendência geral de estabilidade nos últimos anos. Os saltos transitórios no VaR dos diversos fatores explicam-se mais por aumentos pontuais da volatilidade dos preços
de mercado que por variações significativas nas posições.
Milhões de euros. VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia
(média móvel de 15 dias)
— VaR taxa de juros
— VaR renda variável
— VaR taxa de câmbio
— VaR spreads crédito
— VaR commodities
•Backtesting sobre resultados completos: o VaR diário é comparado com os resultados líquidos do dia, incluindo os resultados das
operações intradiárias e aqueles gerados por comissões.
20
15
•Backtesting sobre resultados completos sem margens (mark
up’s) nem comissões: o VaR diário é comparado com os resultados
líquidos do dia, incluindo os resultados das operações intradiárias,
porém excluindo os gerados por margens e comissões. Esse método destina-se a ter uma ideia do risco intradiário assumido pelas
tesourarias do Grupo.
10
Dez 2015
Nov 2015
Jul 2015
Set 2015
Mai 2015
Jan 2015
Mar 2015
Nov 2014
Jul 2014
Set 2014
Mai 2014
Jan 2014
Mar 2014
Nov 2013
Jul 2013
Set 2013
Mai 2013
Jan 2013
Mar 2013
5
0
No Santander são calculados e avaliados três tipos de backtesting:
•Backtesting ‘limpio’: o VaR diário é comparado com os resultados
obtidos sem levar em conta os resultados intradiários nem as alterações nas posições da carteira. Esse método se opõe ao método
da correção dos modelos individuais usados para avaliar e medir os
riscos das diferentes posições.
Histórico de VaR por fator de risco
25
A prova mais importante consiste nos exercícios de backtesting, analisados tanto em nível local como global seguindo em todos os casos
a mesma metodologia. O exercício de backtesting consiste em comparar as medições de VaR previstas, dado um certo nível de confiança e horizonte temporal, com os resultados reais de perdas obtidos
durante um horizonte de tempo igual ao estabelecido. Isso permite
detectar anomalias no modelo de VaR da carteira em questão (por
exemplo, deficiências na parametrização dos modelos de avaliação
de certos instrumentos, proxies pouco adequados, etc.).
Por fim, na tabela anexa, constam estatísticas comparativas do VaR
frente ao stressed VaR 23 para a atividade de negociação das duas
carteiras com o maior VaR médio em 2015.
Estatísticas de Stressed VaR x VaR em 2015:
principais carteiras
Milhões de euros. Stressed VaR e VaR a 99%, com horizonte temporal
de um dia
EspanhaG10
Brasil
Mín.
Média
Máx.
Último
VaR (99%)
4,0
8,9
15,9
8,8
Stressed VaR (99%)
11,4
19,4
26,8
13,5
VaR (99%)
4,5
9,5
25,6
9,4
Stressed VaR (99%)
8,1
16,6
39,9
14,2
Para o primeiro dos casos e a carteira total, em 2015 houve quatro
exceções de Value at Earnings (VaE)24 a 99% (dias nos quais o lucro
diário foi superior ao VaE) nos dias 15 de janeiro, 23 de janeiro, 19 de
maio e 3 de dezembro, explicadas principalmente pelos fortes movimentos nas taxas de câmbio do euro frente ao franco suíço e à libra
esterlina, e do euro e o dólar frente ao real. Por outro lado, os altos
níveis de VaE no final do ano foram resultado da desvalorização do
peso argentino após a eliminação das restrições cambiais do país.
Também houve uma exceção do VaR a 99% (dias nos quais a perda
diária foi superior ao VaR) no dia 24 de setembro, explicada principalmente da mesma forma que os casos anteriores pela alta volatilidade
das taxas de câmbio, nesse caso do euro e o dólar frente ao real.
O número de exceções respondeu ao comportamento esperado do
modelo de cálculo de VaR, uma vez que trabalha com um nível de
confiança de 99% e o período de análise é de 1 ano (durante um longo período de tempo, espera-se uma média de duas ou três exceções
por ano).
D.2.2.1.2. Medidas de calibragem e contraste
As perdas reais podem diferir das previstas pelo VaR por razões
distintas, todas elas relacionadas com as limitações desse parâmetro e que serão detalhadas mais à frente na seção de metodologias. Por isso o Grupo realiza regularmente análise e provas de
contraste da bondade do modelo de cálculo do VaR, com o objetivo de confirmar sua confiabilidade.
23. Descrição na seção D.2.2.2.2. Stressed VaR (sVaR) e Expected Shortfall (ES).
24. A definição e metodologia de cálculo do VaR encontra-se na seção D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR) deste Relatório.
234
Backtesting de carteiras de negociação: resultados diários x Valor em Risco (VaR) do dia anterior
Milhões de euros
— DRE Limpio
60
— VaE 99%
— VaE 95%
45
— VaR 99%
— VaR 95%
30
15
0
-15
-30
D.2.2.1.3. Distribuição de riscos e resultados de gestão25
Distribuição geográfica
Na atividade de negociação, a contribuição média da América Latina
ao VaR total do Grupo em 2015 foi de 45,1%, contra uma contribuição
de 39,7% para os resultados econômicos. Por sua vez, a Europa, com
um peso de 53,6% no risco global, contribuiu com 54% dos resultados. Em relação a anos anteriores, observa-se uma homogeneização
progressiva no perfil da atividade nas diferentes unidades do Grupo,
com foco de forma generalizada no serviço a clientes profissionais e
institucionais.
A seguir, a contribuição geográfica ao total do Grupo expressa em
porcentagem, tanto em riscos, medidos em termos de VaR, como em
resultados, medidos em termos econômicos.
31 dez 2015
24 nov 2015
7 out 2015
20 ago 2015
3 jul 2015
19 mai 2015
29 mar 2015
9 fev 2015
23 dez 2014
5 nov 2014
18 set 2014
1 ago 2014
14 jun 2014
27 abr 2014
10 mar 2014
21 jan 2014
4 dez 2013
17 out 2013
30 ago 2013
13 jul 2013
26 mai 2013
8 abr 2013
19 fev 2013
2 jan 2013
-45
Binômio VaR – Resultado de Gestão: distribuição geográfica
VaR médio (a 99%, com horizonte temporal de 1 dia) e resultado de
gestão acumulado anual (milhões de euros). % sobre os totais anuais
70%
Resultado da gestão
60%
2013 50%
2014 2015
VaR médio anual
2013 40%
2014 2015
30%
20%
10%
América Latina
Europa
EUA e Ásia
VaR médio
anual
2013
2014
2015
2013
2014
2015
Resultado da
gestão mensal
VaR medio
anual
2013
2014
2015
2013
2014
2015
Resultado da
gestão mensal
VaR médio
anual
2013
2014
2015
2013
2014
2015
Resultado da
gestão mensal
VaR médio
anual
Resultado da
gestão mensal
2013
2014
2015
2013
2014
2015
0%
Atividades
Globais
25. Resultados em termos semelhantes à margem bruta (não incluem despesas operacionais; o financeiro seria o único custo).
235
Distribuição temporal
No gráfico a seguir, apresentamos o perfil temporal da assunção de
risco, em termos de VaR, frente ao resultado ao longo de 2015. É possível observar que o VaR médio manteve-se relativamente estável,
embora com valores mais elevados no segundo trimestre do ano, enquanto que os resultados evoluíram de maneira mais regular durante
o primeiro semestre do ano, com queda no segundo semestre.
Distribuição temporal de riscos e resultados em 2015: percentuais sobre totais anuais
VaR (a 99%, com horizonte temporal de 1 dia) e resultado de gestão acumulado anual (milhões de euros), % sobre totais anuais
Resultado de gestão mensal
VaR médio mensal
15%
10%
5%
0%
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
O histograma de frequências a seguir mostra em detalhes a distribuição dos resultados econômicos diários em função de sua magnitude
no período 2013-2015. Observa-se que em mais de 97,4% dos dias
com mercado aberto os rendimentos diários26 situaram-se em um
intervalo entre –15 e +15 milhões de euros.
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro Dezembro
Histograma de frequências de resultados
de gestão diários (MtM)
Resultados diários de gestão “limpos” de comissões e operações
intradia (milhões de euros). Número de dias (%) em cada faixa
36,7
Número de dias (%)
27,9
16,2
9,2
26. Rendimentos “limpos” de comissões e resultados derivados de operação intradia.
236
1,0
0,4
> 20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
-5,0
-10,0
1,0
-15,0
<-20,0
0,1
20,0
5,0
2,4
D.2.2.1.4. Gestão de risco de derivativos
A atividade de derivativos está orientada principalmente à comercialização de produtos de investimento e ao hedge de riscos para
clientes. A gestão está orientada para que o risco líquido aberto
seja o menor possível.
períodos com níveis de VaR mais elevados correspondem a episódios de aumento significativo da volatilidade nos mercados. A evolução experimentada pelo VaR Vega no segundo trimestre de 2013
é consequência do aumento de volatilidade das curvas de taxas de
juros do euro e do dólar, que coincide com uma estratégia de hedge
de operações com clientes de elevado montante.
Esse tipo de operações inclui tanto opções de renda variável como
de renda fixa e taxa de câmbio. As unidades de gestão onde essas
atividades foram realizadas principalmente são Espanha, Santander
UK e em menor grau, Brasil e México.
Em 2015, o VaR Vega, embora semelhante ao do ano anterior
durante o primeiro trimestre, foi afetado nos dois trimestres seguintes pela alta volatilidade do mercado em virtude de eventos
como o resgate da Grécia, a alta volatilidade da bolsa na China e a
desvalorização de sua moeda, o rebaixamento do rating no Brasil,
bem como a forte desvalorização do real frente ao euro e ao dólar.
No gráfico a seguir, mostramos a evolução do risco VaR Vega27
do negócio de derivativos nos três últimos anos. Observa-se que
flutuou em torno de uma média de 6 milhões de euros. Em geral, os
Evolução de risco (VaR) do negócio de derivativos
Milhões de euros. VaR Vega a 99%, com horizonte temporal de um dia
24
22
— VaR Vega
20
18
16
14
12
10
8
6
4
Dez 2015
Nov 2015
Set 2015
Jul 2015
Mai 2015
Mar 2015
Jan 2015
Nov 2014
Set 2014
Jul 2014
Mai 2014
Mar 2014
Jan 2014
Nov 2013
Set 2013
Jul 2013
Mai 2013
Mar 2013
Jan 2013
2
Quanto ao VaR Vega por fator de risco, em média, a exposição esteve concentrada, nessa ordem, em taxa de juros, renda variável, taxa
de câmbio e matérias-primas. Isso é mostrado na tabela a seguir:
Derivativos financeiros. Risco (VaR) por fator de risco
2015
VaR Vega Total
2014
2013
Mínimo
Média
Máximo
Último
Média
Último
Média
Último
2,6
6,8
12,8
7,0
3,3
2,7
8,0
4,5
(0,0)
(2,3)
(3,9)
(1,7)
(2,1)
(2,6)
(3,8)
(2,7)
VaR taxa de juros
1,7
6,5
12,6
7,3
2,4
1,7
6,6
4,1
VaR renda variável
0,7
1,5
2,4
0,8
1,8
2,0
3,4
1,8
VaR taxa de câmbio
0,4
1,1
2,1
0,6
1,2
1,6
1,7
1,3
VaR Matérias-Primas
0,0
0,1
0,4
0,0
0,0
0,1
0,1
0,1
27. Entende-se pelo termo grego “Vega” a sensibilidade do valor de uma carteira frente a alterações no preço da volatilidade de mercado.
237
Quanto à sua distribuição por unidade de negócio, a exposição tem
se concentrado, nesta mesma ordem, na Espanha, Santander UK,
México e Brasil.
Derivativos financeiros. Risco (VaR) por unidade
2015
VaR Vega Total
2014
2013
Mínimo
Média
Máximo
Último
Média
Último
Média
Último
2,6
6,8
12,8
7,0
3,3
2,7
8,0
4,5
Espanha
1,3
6,6
12,6
6,9
2,4
1,5
7,0
3,8
Santander UK
0,6
0,9
1,3
0,9
1,4
0,9
2,2
1,6
Brasil
0,3
0,7
1,5
0,4
0,8
0,7
1,2
0,9
México
0,2
0,8
1,8
0,3
0,9
1,3
1,2
1,2
O risco médio em 2015 (6,8 milhões de euros) ficou ligeiramente
abaixo ao de 2013 e acima de 2014, pelos motivos comentados acima.
O Grupo Santander continua tendo uma exposição muito limitada a instrumentos ou veículos estruturados complexos, reflexo da
manutenção de uma cultura de gestão na qual a prudência na gestão
de riscos constitui um de seus principais símbolos de identidade.
Especificamente, no final de 2015, o Grupo contava com:
•Hedge funds: a exposição total não é significativa (219,8 milhões de
euros no encerramento de dezembro de 2015), sendo toda indireta,
principalmente atuando como contraparte em operações com derivativos, bem como em operações de financiamento aos referidos
fundos, Essa exposição apresenta níveis baixos de loan to value, em
torno de 16,7% (colateral de 1,225 bilhão de euros no encerramento
de dezembro). O risco com esse tipo de contraparte é analisado
caso a caso, estabelecendo os percentuais de colateralização em
função das características e ativos de cada fundo.
•Monolines: a exposição do Santander a empresas seguradoras de
títulos (denominadas monolines) era, em dezembro de 2015, de 137,9
milhões de euros28, associada principalmente à exposição indireta,
136,1 milhões de euros, em virtude da garantia prestada por esse
tipo de instituição a diversas operações de financiamento ou securitização tradicional. A exposição nesse caso é ao duplo default,
sendo os subjacentes primários de alta qualidade de crédito. O
pequeno remanescente é exposição direta (por exemplo, via compra de proteção de risco de não pagamento de alguma dessas empresas seguradoras através de um credit default swap). A exposição
manteve-se praticamente igual à de 2014.
Finalmente, pode-se afirmar que a exposição a esse tipo de instrumento, resultado da operação habitual do Grupo, em geral vem diminuindo
desde 2015. Sua origem deve-se principalmente à integração de
posições de instituições adquiridas pelo Grupo, como a Sovereign em
2009. Todas essas posições eram conhecidas no momento da compra,
tendo sido devidamente aprovisionadas. Desde a integração no Grupo,
essas posições apresentaram redução significativa, com o objetivo
final de sua eliminação do balanço.
A política do Santander em relação à aprovação de novas operações
relacionadas a estes produtos continua sendo muito prudente e
conservadora, e está sujeita a uma estrita supervisão por parte da
Administração do Grupo. Antes de dar aprovação à implementação
de uma nova operacionalidade, produto ou subjacente, são feitas as
verificações a seguir pela divisão de riscos:
•A existência de um modelo de avaliação adequado para o acompanhamento do valor de cada exposição, mark-to-market, mark-to-model; ou mark-to-liquidity.
•A disponibilidade de dados observáveis no mercado (inputs) necessários para aplicar o referido modelo de avaliação.
Sempre que os dois pontos anteriores forem cumpridos:
•A disponibilidade de sistemas adequados e devidamente adaptados
para o cálculo e acompanhamento diário dos resultados, posições e
riscos das novas operações planejadas.
•O grau de liquidez do produto ou subjacente, de modo a possibilitar seu hedging no momento oportuno.
D.2.2.1.5. Risco emissor nas carteiras de negociação
A atividade de negociação em risco de crédito concentra-se principalmente na Tesouraria da Espanha. É instrumentalizado via posições
em títulos e CDS (Credit Default Swaps) com prazos diferentes sobre
referências corporativas e financeiras, assim como em índices (Itraxx,
CDX).
Na tabela anexa, apontamos as maiores posições ao final do ano para
a Espanha, distinguindo entre posições compradas (compra de títulos
ou venda de proteção via CDS) e posições vendidas (venda de títulos
ou compra de proteção via CDS).
28. Não são consideradas como exposição as garantias prestadas por monolines em títulos emitidos por governos estaduais nos EUA (Municipal Bonds), que totalizaram, em
dezembro de 2015, 19,1 milhões de euros.
238
Maiores posições compradas
(venda de proteção)
Maiores posições vendidas
(compra de proteção)
Exposição em caso
de default (EAD)
% sobre
EAD total
Exposição em caso
de default (EAD)
% sobre
EAD total
1ª referência
131
5,09%
(32)
4,30%
2ª referência
124
4,82%
(25)
3,36%
3ª referência
59
2,29%
(23)
3,09%
4ª referência
54
2,10%
(23)
3,09%
5ª referência
Subtotal top 5
Total
51
1,98%
(20)
2,68%
419
16,29%
(124)
16,64%
2,572
100,00%
(745)
100,00%
Obs.: supõe-se recuperação nula (LCR = 0) no cálculo da EAD.
D.2.2.1.6. Análise de cenários
Durante 2015 foram calculados e analisados periodicamente (pelo
menos mensalmente) diferentes cenários de estresse em nível local
e global, sobre todas as carteiras de negociação e considerando os
mesmos casos por fator de risco.
Cenário de volatilidade máxima (worst case)
Dedica-se atenção especial a esse cenário, combinando movimentos
históricos dos fatores de risco com uma análise ad-hoc para descartar combinações de variações muito improváveis (por exemplo, quedas fortes da bolsa acompanhadas de um recuo na volatilidade).
A título de variações, aplica-se uma volatilidade histórica, equivalente a seis desvios típicos em uma distribuição normal. O cenário está
definido tomando para cada fator de risco aquele movimento que
representa uma perda potencial maior na carteira, descartando as
combinações mais improváveis em termos econômico-financeiros.
No final do ano, tal cenário implicava, para a carteira global, altas das
curvas de taxas de juros nos mercados latino-americanos e quedas
nos core markets, quedas das bolsas, desvalorização de todas as moedas frente ao euro, alta dos spreads de crédito e da volatilidade. A
tabela a seguir mostra os resultados desse cenário em 31 de dezembro de 2015.
Cenário de estresse: volatilidade máxima (worst case)
Total de Negociação
Taxa de Juros
Renda Variável
Taxa de câmbio
Spread de Crédito
Matérias-Primas
Total
(130,1)
(3,3)
(10,4)
(20,2)
(0,1)
(164,2)
Europa
(119,7)
(1,5)
(0,3)
(19,8)
(0,1)
(141,4)
América Latina
(10,2)
(1,8)
(10,1)
0,0
0,0
(22,1)
Estados Unidos
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
(0,3)
0,0
0,0
(0,4)
0,0
(0,7)
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Atividades Globais
Ásia
Com o resultado da análise conclui-se que a deterioração econômica
que o Grupo sofreria em suas carteiras de negociação (em termos de
resultado mark to market (MtM), supondo que no mercado ocorram
os movimentos de estresse definidos nesse cenário, seria de 164,2
milhões de euros, prejuízo que estaria concentrado na Europa (nesta
ordem, em taxas de juros, spreads de crédito e renda variável) e
América Latina (nesta ordem, taxa de juros, taxa de câmbio e renda
variável).
Outros cenários globais de stress
Crise Abrupta: cenário “ad hoc” com movimentos muito bruscos nos
mercados. Alta das curvas de taxas de juros, forte recuo das bolsas,
valorização expressiva do dólar frente a outras moedas, elevação da
volatilidade e dos spreads de crédito.
Crise 11S: cenário histórico dos ataques de 11 de setembro de 2001,
com impacto significativo nos mercados norte-americano e mundial. Subdivide-se em dois cenários: I) perda máxima acumulada até
o pior momento da crise e II) perda máxima em um dia. Nos dois
casos, assumem-se quedas nas bolsas, recuo nas taxas de juros nos
mercados core e elevação nos emergentes e valorização do dólar
frente às outras moedas.
Crise subprime: cenário histórico da crise ocorrida no mercado
depois da crise das hipotecas nos Estados Unidos. O objetivo da
análise é captar o impacto nos resultados da diminuição da liquidez
nos mercados. Os cenários têm dois horizontes temporais distintos,
1 dia e 10 dias; nos dois casos, assumem-se quedas nas bolsas, recuo
nas taxas de juros nos mercados core e elevação nos emergentes e
valorização do dólar frente às outras moedas.
239
Cenário pessimista da EBA: cenário apresentado pela European
Banking Authority (EBA) em abril de 2014 em seu exercício de estresse The EBA 2014 EU-Wide Stress Test. Responde a um cenário
pessimista proposto por bancos europeus pensando em um horizonte 2014-2016. Reflete os riscos sistêmicos considerados como as
maiores ameaças à estabilidade do setor bancário na União Europeia,
compreendendo um aumento nas taxas de rendimento dos títulos
em nível global, uma perda ainda maior na qualidade do crédito em
países com uma demanda fraca, um estancamento das reformas políticas, colocando em risco a sustentabilidade das finanças públicas,
e uma carência dos ajustes necessários nos balanços para manter um
financiamento de mercado razoável.
Esse último cenário substituiu ao da Crise soberana em novembro
de 2014. Tratava-se de um cenário histórico que diferenciava quatro
zonas geográficas (Estados Unidos, Europa, América Latina e Ásia) e
estabelecia altas nas curvas de taxas de juros, quedas das bolsas e de
suas volatilidades, aumento de spreads de crédito e desvalorização
do euro e das moedas da América Latina, bem como valorização das
moedas asiáticas frente ao dólar.
Mensalmente, é preparado um relatório de avaliação de cenário de
estresse consolidado, com as explicações das principais variações
dos resultados para os vários cenários e unidades. Além disso, estabeleceu-se um mecanismo de alerta, de tal modo que, quando a
perda de um cenário é elevada em termos históricos e/ou de capital
consumido pela carteira em questão, o fato é comunicado ao responsável pelo negócio.
Mostramos os resultados dos cenários globais para os três últimos anos:
Resultados do estresse. Comparação de cenários 2013-2015 (médias anuais)
Milhões de euros
2013
2014
2015
200
100
0
-100
-200
-300
-400
-500
-600
Worst
case
240
Crise
Abrupta
Histórico
11S I
Histórico
11S II
Crise 07
08 1d
Crise 07
08 10d
Pessimista
EBA
D.2.2.1.7. Vinculação com os itens do balanço.
Outras medidas de risco alternativas
A seguir, mostramos os itens do balanço patrimonial consolidado
do Grupo sujeitos a risco de mercado, distinguindo as posições
cujo principal parâmetro de risco é o VaR dos itens cujo acompanhamento é realizado com outros parâmetros. Destacamos os
itens sujeitos ao risco de mercado de negociação.
Relação de parâmetros de risco com os saldos do balanço patrimonial consolidado do Grupo
Principal parâmetro de
risco de mercado
Ativos sujeitos a risco de mercado
Caixa e depósitos em bancos centrais
Carteira de negociação
Outros ativos financeiros avaliados
pelo seu valor justo
Ativos financeiros disponíveis para venda
Participações
Derivativos de hedge
Empréstimos e recebíveis
Outros ativos financeiros1
Outros ativos não financeiros2
Passivos sujeitos a risco de mercado
Carteira de negociação
Outros passivos financeiros avaliados
pelo seu valor justo
Derivativos de hedge
Passivos Financeiros Avaliados
Pelo Custo amortizado3
Provisões
Outros passivos financeiros
Patrimônio
Outros passivos não financeiros
Saldo no
balanço
VaR
Outros
Principal fator de risco para
o balanço em “Outros”
1.340.260
81.329
147.287
198.357
146.102
1.141.903
81.329
1.185
45.043
122.036
3.251
7.727
835.992
35.469
62.126
1.340.260
105.218
44.528
7.727
168.582
104.888
515
122.036
3.251
835.992
35.469
62.126
1.171.678
330
Tipo de interés, spread crediticio
Tipo de interés; renta variable
Renta variable
Tipo de interés, tipo de cambio
Tipo de interés
Tipo de interés
54.768
8.937
54.757
8.937
11
-
Tipo de interés, tipo de cambio
1.039.517
14.494
8.352
98.753
10.221
-
1.039.517
14.494
8.352
98.753
10.221
Tipo de interés
Tipo de interés
Tipo de interés
Tipo de interés
1. Inclui: Ajustes por macrocoberturas, ativos não correntes mantidos para venda, ativos de resseguro e contratos de seguros vinculados a pensões e ativos fiscais.
2. Inclui: Ativos intangíveis, ativos tangíveis e restante dos ativos.
3. Ajustado por macrocoberturas.
Pela atividade gerida com parâmetros diferentes do VaR, são utilizadas medidas alternativas, principalmente sensibilidades aos diferentes fatores de risco (taxas de juros, spread de crédito, etc.).
No caso da carteira de negociação, as securitizações e as exposições
nível III (aquelas em que dados não observáveis de mercado constituem inputs significativos em seus modelos internos de avaliação
correspondentes) são excluídas da medição por VaR.
As securitizações são tratadas principalmente como se fossem carteiras de risco de crédito (em termos de probabilidade de falta de
pagamento, taxa de recuperação, etc). Para as exposições “nível III”,
com pouca relevância no Grupo Santander (basicamente derivativos
vinculados ao HPI —Home Price Index— na atividade de mercados no
Santander Reino Unido e derivativos de taxas de juros e de correlação
entre o preço das ações na atividade de mercados da matriz), assim
como em geral para os inputs de avaliação não observáveis no mercado (correlação, dividendos, etc.), seguimos uma política muito conservadora, refletida tanto em ajustes de avaliação como de sensibilidade.
D.2.2.2. Metodologias
D.2.2.2.1. Value at Risk (VaR)
A metodologia padrão aplicada no Grupo Santander para a atividade
de negociação é o valor em risco (VaR), que mede a perda máxima
esperada com um nível de confiança e um horizonte temporal determinados. É utilizado como base o padrão de simulação histórica com
um nível de confiança de 99% e um horizonte temporal de um dia, e
são aplicados ajustes estatísticos que permitem incorporar de forma
eficaz e rápida os acontecimentos mais recentes que condicionam
os níveis de riscos assumidos. Especificamente, utiliza-se uma janela
temporal de 2 anos, ou 520 dados diários, obtidos da data de referência de cálculo do VaR recuando no tempo. São calculados diariamente dois números, um aplicando um fator de queda exponencial que
dá menor peso às observações mais afastadas no tempo em vigor e
outra com pesos uniformes para todas as observações. O VaR reportado é o maior dos dois.
Simultaneamente é calculado o Value at Earnings (VaE), que mede o
ganho máximo potencial com um nível de confiança e um horizonte temporal determinados, aplicando a mesma metodologia que para o VaR.
241
Pela simulação histórica, o VaR apresenta muitas vantagens como parâmetro de risco (resume em um único número o risco de mercado de
uma carteira, tem como base movimentos do mercado que realmente
ocorreram sem necessidade de elaborar casos de formas funcionais
nem de correlação entre fatores de mercado, etc.), porém também
apresenta limitações.
Algumas limitações são intrínsecas ao parâmetro VaR em si, independentemente da metodologia empregada para seu cálculo, dentre
as quais se encontram:
•O cálculo do VaR está calibrado em relação a um nível de confiança
determinado, não indicando possíveis níveis superiores de perdas.
•Alguns produtos podem ser encontrados na carteira com um horizonte de liquidez maior frente ao especificado no modelo de VaR.
•O VaR é uma análise estática do risco da carteira, razão pela qual
a situação pode ser alterada significativamente ao longo do dia seguinte, ainda que isso possa ocorrer com uma probabilidade muito
baixa.
Outras limitações têm origem no uso da metodologia de simulação histórica:
•Alta sensibilidade da janela histórica utilizada.
•Incapacidade de captar eventos plausíveis de grande impacto caso
não ocorram na janela histórica utilizada.
•Existência de parâmetros de avaliação que não dispõem de inputs
de mercado (como correlações, dividendos e taxa de recuperação).
•Adaptação lenta a novas volatilidades e correlações, se os dados
mais recentes receberem o mesmo peso que os dados mais antigos.
Parte destas limitações é corrigida com o uso do stressed VaR e do
Expected Shortfall, o cálculo de um VaR com queda exponencial e a
aplicação de correções de ajustes de avaliação conservadores. Além
disso, conforme destacado anteriormente, o Grupo realiza regularmente análises e provas de contraste da bondade do modelo de
cálculo do VaR (backtesting).
D.2.2.2.2. Stressed VaR (sVaR) e Expected Shortfall (ES)
Além do tradicional VaR, o Santander começou a calcular diariamente o Stressed VaR para as principais carteiras. A metodologia
de cálculo é idêntica à utilizada no cálculo do VaR, com duas
únicas exceções:
•Período histórico de observação dos fatores: no cálculo do stressed
VaR é utilizada uma janela de 260 dados, em vez de uma janela de
520, como no cálculo do VaR. Além disso, não são os últimos dados
e sim um período contínuo de estresse relevante para a carteira
em questão; para sua determinação, para cada carteira relevante,
é analisado o histórico de um subconjunto de fatores de risco de
mercado escolhidos com base no critério especializado, em função
das posições contábeis mais relevantes.
•Para a obtenção do Stressed VaR, a diferença em relação ao cálculo
do VaR é que não se aplica o máximo entre o percentil com peso
uniforme e o percentil com pesos exponenciais, mas sim diretamente o percentil com peso uniforme.
Por outro lado, também calculamos o chamado Expected Shortfall
(ES), para estimar o valor esperado da perda potencial quando esta
for maior que o nível fixado pelo VaR. O ES, em comparação ao VaR,
tem as vantagens de captar melhor o risco de perdas altas de baixa
probabilidade (tail risk) e de ser um parâmetro subaditivo29. No futuro
próximo, o Comitê da Basileia recomenda a substituição do VaR por
Expected Shortfall como parâmetro de referência para o cálculo do
capital regulatório das carteiras de negociação30. O Comitê considera
que o nível de confiança de 97,5% representa um nível de risco similar
ao captado pelo VaR com o nível de confiança de 99%. O ES é calculado aplicando pesos uniformes a todas as observações.
D.2.2.2.3. Análise de cenários
Além do VaR, o Grupo utiliza outras medidas que permitem ter um
maior controle dos riscos em todos os mercados onde atua. Dentro
dessas medidas está a análise de cenários, que consiste em definir
alternativas do comportamento de diferentes variáveis financeiras e
obter o impacto nos resultados ao aplicá-los sobre as atividades. Esses cenários podem replicar fatos ocorridos no passado (como crises)
ou podem determinar alternativas plausíveis sem correspondência
com eventos passados.
O impacto potencial nos resultados de aplicar diferentes cenários
de estresse é calculado e analisado periodicamente sobre todas as
carteiras de negociação e considerando os mesmos casos por fator
de risco. São definidos no mínimo três tipos de cenários: plausíveis,
severos e extremos, obtendo junto com o VaR um espectro muito
mais completo do perfil de riscos.
Além disso, foram estabelecidos certos níveis de alerta para os
cenários globais (triggers), em função dos resultados históricos dos
referidos cenários e do capital associado à carteira em questão. Em
caso de superar esses os dois níveis de alerta, o fato é comunicado
aos responsáveis pela gestão da carteira em questão, para que sejam
tomadas as medidas pertinentes. Além disso, os resultados dos exercícios de estresse em nível global, bem como dos possíveis excessos
sobre os níveis de alerta marcados, são revisados regularmente e
comunicados à Administração caso sejam considerados pertinentes.
D.2.2.2.4. Análise de posições, sensibilidades e resultados
As posições são usadas para quantificar o volume líquido dos valores
de mercado das transações em carteira, agrupados por principal
fator de risco, considerando o delta dos futuros e opções que possam
existir. Todas as posições de risco podem ser expressas na moeda
base da unidade e na moeda de homogeneização da informação. As
mudanças nas posições são controladas diariamente com a finalidade
de detectar possíveis incidências que possam haver, a fim de realizar
sua imediata correção.
As medidas de sensibilidade de risco de mercado são as que estimam
a variação (sensibilidade) do valor de mercado de um instrumento ou
carteira frente a variações em cada um dos fatores de risco. A sensibilidade do valor de um instrumento frente a variações nos fatores
29. A subatividade é uma das propriedades que, segundo a literatura financeira, deve apresentar uma métrica coerente de risco. Esta propriedade estabelece que f(a+b) seja
inferior ou igual a f(a)+(b). Intuitivamente, se supõe que quanto mais instrumentos ou fatores de risco exista em uma carteira, menor risco apresentará com os benefícios
da diversificação. El VaR não se adequa a essa propriedade por certas distribuições, enquanto que o ES, ao contrário, se adequa.
30.Fundamental review of the trading book: a revised market risk framework. Documento consultivo do Comitê de Basileia sobre supervisão bancária, outubro de 2013.
242
de mercado pode ser obtida por meio de aproximações analíticas por
derivações parciais ou mediante reavaliação total da carteira.
Por outro lado, a elaboração diária das demonstrações de resultados
é um excelente indicador de riscos, na medida em que permite identificar o impacto que as alterações nas variáveis financeiras tiveram nas
carteiras.
D.2.2.2.5. Atividade de derivativos e gestão de crédito
Vale destacar que o controle das atividades de derivativos e gestão
de crédito, pelo seu caráter atípico, é realizado diariamente com medidas específicas. No primeiro caso, são controladas as sensibilidades
aos movimentos de preço do subjacente (delta e gama), da volatilidade (vega) e do tempo (teta). No segundo, é feita a revisão sistemática
de medidas como a sensibilidade ao spread, jump-to-default, concentrações de posições por nível de rating, etc.
D.2.2.3. Sistema de controle de limites
O estabelecimento de limites de risco de mercado e de negociação
é concebido como um processo dinâmico que responde ao nível do
apetite de risco do Grupo Santander (descrito na seção B.3.1 Apetite de risco e estrutura de limites deste relatório). Esse processo faz
parte do plano anual de limites, que é promovido pela Administração do Grupo, envolvendo todas as empresas que o compõem.
Os limites de risco de mercado de negociação utilizados no Grupo
Santander são estabelecidos por diferentes parâmetros e cobrem
todas as atividades sujeitas a esse risco a partir de múltiplas perspectivas, usando um critério conservador. Os principais são:
•Limites do VaR.
•Limites de posições equivalentes e/ou nominais.
Com relação ao risco de crédito inerente nas carteiras de negociação e
em linha com as recomendações do Comitê de Supervisão Bancária da
Basileia e a norma vigente, um parâmetro adicional é calculado, o Incremental Risk Charge (IRC), com o objetivo de cobrir o risco de descumprimento e de migração do rating que não está adequadamente capturado
no VaR, via variação dos spreads de crédito correspondentes. Os produtos controlados são basicamente títulos de renda fixa, tanto pública
como privada, os derivativos sobre títulos (forwards, opções, etc.) e os
derivativos de crédito (credit default swaps, asset backed securities, etc.).
O método de cálculo do IRC baseia-se em medições diretas sobre as
caudas da distribuição de perdas ao percentil apropriado (99,9%), sobre
um horizonte temporal de um ano. É utilizada a metodologia de Monte
Carlo, aplicando um milhão de simulações.
•Limites de sensibilidades a taxas de juros.
D.2.2.2.6. Credit Valuation Adjustment (CVA)
e Debt Valuation Adjustment (DVA)
O Grupo Santander incorpora o CVA e DVA no cálculo de seus resultados das carteiras de negociação. O Credit Valuation Adjustment
(CVA) é um ajuste da avaliação dos derivativos OTC (Over the counter), resultado do risco associado à exposição ao crédito assumido
com cada contraparte.
•Limites de crédito:
O cálculo de CVA é feito levando em conta a exposição potencial
com cada contraparte em cada prazo futuro. O CVA para certas
contrapartes é igual à soma do CVA para todos os prazos. Para o
seu cálculo são levados em conta os seguintes inputs:
•Limites para operações de originação.
•Exposição antecipada: inclui, para cada operação, o valor de mercado atual (MtM), bem como o risco potencial futuro (Add-on) de
cada prazo. São levados em conta atenuantes como colaterais e
contratos de netting, bem como um fator de degradação temporal
para os derivativos com pagamentos intermediários.
•Severidade: porcentagem de perda final assumida no evento de
crédito/inadimplência da contraparte.
•Probabilidade de inadimplência/default: para os casos em que não
haja informação de mercado (curva de spread cotada mediante
CDS, etc.) são usados proxies gerados a partir de empresas com
CDS cotados do mesmo sector e rating externo que a contraparte.
•Curva dos fatores de desconto.
O Debt Valuation Adjustment (DVA) é um ajuste para a avaliação
semelhante ao CVA, mas nesse caso em virtude do próprio risco do
Grupo Santander assumido por suas contrapartes em instrumentos
derivativos OTC.
•Limites do vega.
•Limites de risco de entrega por posições vendidas em títulos (renda fixa e variável).
•Limites voltados a restringir o volume de perdas efetivas ou proteger os resultados já gerados durante o período:
•Loss trigger.
•Stop loss.
•Limite à exposição total.
•Limite ao jump to default por emissor.
•Outros.
Esses limites gerais são complementados com outros sublimites
para ter uma estrutura de limites suficientemente granular que
permita a realização de um controle efetivo dos diferentes tipos
de fatores de risco de mercado de negociação sobre os quais se
mantém exposição. Desse modo, é realizado um acompanhamento
diário das posições, tanto de cada unidade como globalmente, com
um controle exaustivo das mudanças produzidas nas carteiras,
com a finalidade de detectar as possíveis incidências que possam
ocorrer para sua correção imediata. Por outro lado, a elaboração
diária da demonstração de resultados pela divisão de Riscos é um
excelente indicador dos riscos, na medida em que permite identificar o impacto que as alterações nas variáveis financeiras tiveram
nas carteiras.
A implantação da Volcker Rule em todo o Grupo em julho de 2015
implicou uma reorganização das atividades para garantir o cumprimento da nova norma, a elaboração de novos parâmetros e a
definição de limites em nível de mesa.
São estabelecidas três categorias de limites em função de seu âmbito
de aprovação e de controle: limites de aprovação e controle globais,
limites de aprovação global e controle local e limites de aprovação
243
e controle locais. Esses limites são solicitados pelo responsável pela
atividade de cada país/instituição atendendo a particularidade do
negócio e para a execução do orçamento estabelecido, buscando a
consistência entre os limites e a relação risco/retorno, e aprovados
pelo órgão de riscos competente em cada caso.
As unidades de negócio devem respeitar a todo momento o cumprimento dos limites aprovados. Caso um determinado limite seja
ultrapassado, os responsáveis pelo negócio local ficam obrigados a
explicar, por escrito no mesmo dia, os motivos do excesso e o plano
de ação para corrigir a situação, o que, em geral, pode consistir em
reduzir a posição até entrar nos limites vigentes ou em detalhar a
estratégia que justifique um aumento nos mesmos.
Caso a situação de excesso mantenha-se sem resposta por parte da
unidade de negócios durante três dias, é solicitado aos responsáveis
globais pelo negócio que exponham quais medidas serão tomadas
para o ajuste aos limites existentes. Se essa situação se mantiver
após dez dias do primeiro excesso, a diretoria de riscos é informada
para que tome uma decisão a respeito, podendo obrigar-se a pedir
aos tomadores de risco que reduzam os níveis de risco assumidos.
D.2.3. Riscos estruturais de balanço31
D.2.3.1. Principais números e evolução
O perfil dos riscos de mercado inerentes no balanço do Grupo Santander, em relação ao volume de ativos e de recursos próprios, bem
como a margem de intermediação financeira projetada, manteve-se
em níveis moderados em 2015, em linha com exercícios anteriores.
D.2.3.1.1. Risco de juros estruturais
Europa e Estados Unidos
Os balanços principais - Matriz, Reino Unido e Estados Unidos,
em mercados maduros e em um contexto de taxas de juros baixas,
apresentam sensibilidades do valor patrimonial e da margem de
intermediação financeira positivas frente à alta nas taxas de juros.
Sob quaisquer circunstâncias, o nível de exposição em todos os
países é moderado em relação à estimativa anual e o valor dos
recursos próprios.
Ao final de dezembro de 2015, o risco sobre a margem de intermediação financeira em 1 ano, medido como sensibilidade da mesma
frente a variações paralelas de ± 100 pontos base, estava concentrado nas curvas de taxas de juros do euro com 257 milhões de euros, do
zloty polonês com 83 milhões de euros e do dólar americano com 78
milhões de euros, em todos os casos com risco de quedas nas taxas.
31. Inclui o total do balanço com exceção das carteiras de negociação.
32. Sensibilidade para o pior cenário entre +100 e -100 pontos-base.
244
Sensibilidade da margem de
intermediação financeira (NIM)32
% sobre o total
Outros
Reino Unido 4,4%
4,5%
Matriz
54,6%
EUA
17,8%
Polônia
18,7%
Outros: SCF e Portugal.
Na mesma data, o risco sobre o valor econômico (medido como
sensibilidade do mesmo frente a variações paralelas de ± 100 pontos-base) do patrimônio mais relevante foi o da curva de juros do euro,
com 3,897 bilhões de euros com risco frente a quedas nas taxas. No
que diz respeito às curvas da libra esterlina e do dólar, o risco foi de
691 e 488 milhões de euros, respectivamente, também contra recuos
nas taxas. Esses cenários são muito pouco prováveis nos dias de hoje.
Sensibilidade do valor patrimonial (MVE)33
% sobre o total
EUA
11,2%
Outros
2,1%
Reino Unido
10,2%
Matriz
76,5%
Outros: Polônia, Portugal e SCF.
Nos quadros anexos, mostramos o detalhamento por prazo do risco
de juros do balanço mantido no Santander Matriz e no Santander
Reino Unido em dezembro de 2015.
Matriz: Gap de reprecificação de taxas de juros34
Milhões de euros. 31 de dezembro de 2015
Total
3 meses
1 ano
3 anos
5 anos
> 5 anos
Não sensível
Ativos
406.911
163.194
74.166
15.330
16.622
24.750
112.849
Passivo
433.522
151.763
51.924
78.622
24.389
49.350
77.473
26.611
29.194
(1.607)
6.857
1.291
(9.124)
0
0
40.626
20.635
(56.435)
(6.477)
(33.725)
35.376
Fora do balanço
Gap líquido
Santander UK: Gap de reprecificação de taxas de juros35
Total
3 meses
1 ano
3 anos
5 anos
> 5 anos
Não sensível
Ativos
354.986
189.895
35.303
67.239
26.452
13.757
22.340
Passivo
353.850
203.616
31.591
29.027
19.161
33.939
36.516
(1.137)
(25.363)
1.736
14.713
(1.653)
9.430
0
0
(39.083)
5.448
52.925
5.638
(10.752)
(14.176)
Fora do balanço
Gap líquido
Em geral, os gaps por prazos se mantêm em níveis razoáveis em relação ao tamanho do balanço.
América Latina
Os balanços estão posicionados tanto em valor patrimonial como em
margem de intermediação financeira para quedas de taxas de juros,
exceto no caso da margem de intermediação financeira do México, já
que investe no curto prazo seu excesso de liquidez em moeda local.
Quanto ao risco sobre o valor patrimonial, medido como sensibilidade do mesmo sobre variações paralelas de ± 100 pontos-base,
também está concentrado no Brasil (425 milhões de euros), México
(180 milhões de euros) e Chile (132 milhões de euros).
Sensibilidade do valor patrimonial (MVE)37
% sobre o total
Outros
5,2%
Durante 2015, o nível de exposição em todos os países foi moderado
em relação à estimativa anual e o valor dos recursos próprios.
México
23,2%
No encerramento do ano, o risco sobre a margem de intermediação
financeira em 1 ano, medido como sensibilidade do risco ante variações paralelas de ± 100 pontos-base, está concentrado em três
países, Brasil (124 milhões de euros), México (37 milhões de euros) e
Chile (23 milhões de euros), como se observa no gráfico a seguir.
Brasil
54,6%
Chile
17,0%
Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)36
% sobre o total
Outros: Argentina, Uruguai e Peru.
Outros
8,7%
México
18,4%
Brasil
61,7%
Chile
11,2%
Outros: Argentina, Uruguai e Peru.
34. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Santander Matriz, expresso em euros.
35. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Santander UK, expresso em euros.
245
No quadro anexo, mostramos o detalhamento por prazo do risco de
juros do balanço mantido no Brasil em dezembro de 2015.
Brasil: Gap de reprecificação de taxas de juros38
Total
3 meses
1 ano
3 anos
5 anos
> 5 anos
Não sensível
Ativos
160.088
79.089
21.096
17.908
4.510
12.731
24.754
Passivo
160.088
108.719
7.818
7.526
4.257
4.303
27.464
Fora do balanço
0
(20.886)
14.613
2.863
783
1.679
948
Gap líquido
0
(50.516)
27.890
13.246
1.036
10.106
(1.762)
VaR da taxa de juros estrutural do balanço
Além das sensibilidades aos movimentos das taxas de juros (não apenas são avaliados movimentos de +/- 100 pontos-base, mas também
+/- 25, +/- 50, +/- 75 para caracterizar melhor o risco nos países com
taxas muito baixas), o Santander usa outros métodos para acompanhar o risco de juros estruturais do balanço; dentre eles, a análise de
cenários e o cálculo de VaR, utilizando uma metodologia semelhante
à usada para as carteiras de negociação.
Para os três últimos anos, os valores médios, mínimos, máximos e
últimos do VaR de risco de juros estruturais aparecem na seguinte
tabela:
Risco de juros estruturais do balanço (VaR)
O risco de taxa de juros estrutural, medido em termos de VaR em um
dia e a 99%, alcançou uma média de 350 milhões de euros em 2015.
Destacamos a elevada diversificação entre os balanços da Europa e
Estados Unidos e os da América Latina, e a queda do VaR na Europa
e Estados Unidos.
D.2.3.1.2. Risco de taxa de câmbio
estrutural/ Hedging de resultados
O risco de taxa de câmbio estrutural deriva das operações de câmbio do Grupo, relacionado principalmente com os investimentos
financeiros permanentes, os resultados e os hedges dos referidos
investimentos.
A gestão do risco de câmbio é dinâmica e busca limitar o impacto
dos movimentos das taxas de câmbio sobre o índice core capital39.
Em 2015, os níveis de hedge do índice core capital por risco de câmbio foram mantidos em torno de 100%.
2015
Mínimo
Médio
Máximo
Último
VaR Taxa de Juros
Estrutural*
250,5
350,0
775,7
264,2
(90,8)
(181,1)
(310,7)
(189,1)
Europa e EUA
171,2
275,2
777,0
210,8
América Latina
170,1
255,9
309,3
242,6
No fechamento de 2015, as maiores exposições de caráter permanente (com seu impacto potencial sobre o patrimônio) concentravam-se, nesta ordem, em libras esterlinas, dólares americanos,
reais, pesos chilenos, pesos mexicanos e zlotys poloneses. O Grupo
faz hedging de parte dessas posições em caráter permanente por
meio de instrumentos financeiros derivativos de taxa de câmbio.
Além disso, a divisão de Gestão Financeira em nível consolidado
é responsável pela gestão do risco de câmbio nos resultados e
dividendos esperados do Grupo nas unidades cuja moeda base seja
diferente ao euro.
* Inclui VaR por spread de crédito nas carteiras ALCO.
2014
Mínimo
Médio
Máximo
Último
411,3
539,0
698,0
493,6
(109,2)
(160,4)
(236,2)
(148,7)
Europa e EUA
412,9
523,0
704,9
412,9
América Latina
107,6
176,4
229,4
229,4
VaR Taxa de Juros
Estrutural*
D.2.3.1.3. Risco de renda variável estrutural
O Santander mantém posições de renda variável em seu balanço
(banking book), além da carteira de negociação. Essas posições são
mantidas como carteiras disponíveis para venda (instrumentos de
capital) ou como participações, de acordo com seu perfil de menor
ou maior tempo de permanência em carteira.
2013
Mínimo
Médio
Máximo
Último
VaR Taxa de Juros
Estrutural*
580,6
782,5
931,0
681,0
(142,3)
(164,7)
(182,0)
(150,3)
Europa e EUA
607,7
792,5
922,0
670,0
América Latina
115,2
154,6
191,0
161,3
A carteira de renda variável do banking book no final de dezembro
de 2015 estava diversificada em títulos de diferentes regiões, sendo
as principais Espanha, Brasil, Estados Unidos, Países Baixos e China. Em relação a setores, está principalmente investida no setor de
atividades financeiras e securitárias; outros setores representados
em menor proporção são o de atividades profissionais, científicas e
técnicas, os órgãos públicos (pela participação na Sareb), a indústria manufatureira e o setor de transporte e armazenamento.
38. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Brasil, expresso em euros.
39. No início de 2015, mudamos o critério no momento de cobrir o índice core capital, passando de phase-in para fully-loaded.
246
As posições de renda variável estruturais estão expostas ao risco
de mercado. Para essas posições, são realizados cálculos de VaR
usando séries de preço de mercado ou proxies. No final de dezembro de 2015, o VaR a 99% por dia era 208,1 milhões de euros (208,5
e 235,3 milhões de euros no final de dezembro de 2014 e 2013,
respectivamente).
D.2.3.1.4. VaR estructural
Em última instância, com um parâmetro homogêneo com o VaR, é
possível fazer um acompanhamento do risco de mercado total do
balanço, excluindo a atividade de negociação do Santander Global
Corporate Banking (a evolução do VaR dessa atividade está descrita
na seção D.2.2.1.1. Análise do VaR), distinguindo entre renda fixa
(considerando tanto a taxa de juros como spread de crédito para as
carteiras ALCO), taxa de câmbio e renda variável.
Em geral, é possível dizer que o VaR estrutural não é elevado em termos do volume de ativos ou de recursos próprios do Grupo.
VaR estructural
2015
Mínimo
VaR Estrutural
Médio
2014
Máximo
Último
Médio
2013
Último
Médio
Último
561,6
698,5
883,5
710,2
718,6
809,8
857,6
733,9
(325,7)
(509,3)
(1.042,6)
(419,2)
(364,1)
(426,1)
(448,3)
(380,2)
VaR taxa de Juros*
250,5
350,0
775,7
264,2
539,0
493,6
782,5
681,0
VaR taxa de câmbio
428,7
634,7
908,6
657,1
315,3
533,8
254,5
197,8
VaR renda Variável
208,1
223,2
241,8
208,1
228,4
208,5
269,0
235,3
D.2.3.2. Metodologias
D.2.3.2.1. Risco de juros estruturais
O Grupo faz análises de sensibilidade da margem de intermediação
financeira e do valor patrimonial frente a variações de taxas de
juros. Essa sensibilidade está condicionada pelas diferenças entre
as datas de vencimento e de revisão das taxas de juros das diversas
rubricas do balanço.
Com base no posicionamento da taxa de juros no balanço, e considerando a situação e perspectivas do mercado, são acordadas as
medidas financeiras para adequar o referido posicionamento ao
desejado pelo Grupo. Essas medidas podem compreender desde a
tomada de posição em mercados até a definição das características
de taxa de juros dos produtos comerciais.
Os parâmetros usados pelo Grupo para o controle do risco de juros
nessas atividades são o gap de repreciificação de taxas de juros, as
sensibilidades da margem de intermediação financeira e do valor
patrimonial a variações nos níveis de taxas de juros, a duração dos
recursos próprios, o valor em risco (VaR) para efeitos do cálculo de
capital econômico.
Gap de taxas de juros em ativos e passivo
É o conceito básico para identificar o perfil de risco da taxa de juros da
instituição e mede a diferença entre a quantidade de ativos sensíveis
e passivos sensíveis dentro e fora do balanço que revalorizam (isto é,
que vencem ou revisam taxas) em um determinado momento (os deno-
minados buckets). Permite uma aproximação imediata à sensibilidade
do balanço de uma instituição e seu impacto sobre a margem de intermediação financeira e valor patrimonial frente a variações das taxas de
juros do mercado.
Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)
É um parâmetro essencial para medir a rentabilidade da gestão do
balanço. É calculada como a diferença produzida na margem financeira líquida durante um período de tempo determinado como consequência de um movimento paralelo das taxas de juros. O período de
tempo padrão para medidas de risco da margem de intermediação
financeira é de um ano.
Sensibilidade do valor patrimonial (MVE)
Mede o risco da taxa de juros implícito no valor patrimonial o qual,
para fins de risco de taxa de juros, é definido como a diferença entre
o valor atual líquido dos ativos menos o valor atual líquido dos passivos exigíveis sobre a base de incidência de uma variação das taxas de
juros sobre os referidos valores atuais.
Tratamento de passivos sem vencimento definido
No modelo corporativo, o volume total dos saldos de contas sem
vencimento se divide entre saldos estáveis e instáveis. Esta separação é obtida a partir de um modelo que se baseia na relação entre os
saldos e suas próprias médias móveis.
247
A partir desse modelo simplificado é obtida a corrente de cash flows
mensais a partir dos quais são calculadas as sensibilidades NIM e MVE.
um crédito ou de um pool de créditos e é conhecido como modelo de
quitação antecipada.
O modelo requer uma variedade de inputs, relacionados brevemente
a seguir:
Value at Risk (VaR)
Para a atividade de balanço e carteiras de investimento, definimos
como o percentil de 99% da função de distribuição de perdas do
valor patrimonial, calculado tendo em conta o valor de mercado atual
das posições a partir dos retornos obtidos nos dois últimos anos e
com um grau de certeza estatística (nível de confiança) e para um horizonte temporal definido. Assim como para as carteiras de negociação, utilizamos uma janela temporal de 2 anos, ou 520 dados diários,
obtidos da data de referência do cálculo do VaR recuando no tempo.
•Parâmetros próprios do produto.
•Parâmetros de comportamento do cliente (nesse caso é feita uma
combinação de análise de dados históricos e o bom-senso dos especialistas do negócio).
•Dados de mercado.
•Dados históricos da própria carteira.
Tratamento do pagamento ou quitação
antecipada de determinados ativos
Atualmente, a questão da quitação antecipada tem impacto no Grupo
principalmente para as hipotecas a taxa fixa nas unidades nas quais as
curvas de taxas de juros relevantes para essas carteiras encontram-se
em níveis baixos. Nessas unidades esse risco é modelado e além disso é
possível aplicar com algumas modificações em ativos sem vencimento
definido (negócios de cartões de crédito e similares).
As técnicas habituais utilizadas na avaliação de opções não podem ser
aplicadas diretamente devido à complexidade dos fatores que determinam o pagamento antecipado dos devedores. Consequentemente, os
modelos para avaliação de opções devem ser combinados com modelos
estatísticos empíricos que tenham o propósito de captar o comportamento do pagamento antecipado. Alguns dos fatores que condicionam o
referido comportamento são:
•Taxa de juros: diferencial entre a taxa fixa da hipoteca e a taxa
de mercado sob a qual o bem poderia ser refinanciado, líquido
de custos de cancelamento e abertura.
•Seasoning: tendência de o pagamento antecipado ser baixo no
início do ciclo de vida do instrumento (assinatura do contrato) e a
crescer e se estabilizar no decorrer do tempo.
•Seasonality (sazonalidade): as amortizações ou cancelamentos
antecipados costumam ocorrer em datas específicas.
•Burnout: tendência de diminuição na velocidade do pagamento
antecipado conforme o vencimento do instrumento se aproxima, o
que inclui:
a) Age, define índices baixos de quitação antecipada.
b) Cash pooling, define como mais estáveis os empréstimos que superaram vários ciclos de quedas nos juros. Ou seja, quando uma carteira
de crédito já passou por um ou mais ciclos de taxas em baixa e, portanto, níveis altos de pagamento antecipado, os créditos “sobreviventes”
têm uma probabilidade de quitação antecipada significativamente
menor.
c) Outros: mobilidade geográfica, fatores demográficos, sociais, renda disponível, etc.
O conjunto de relações econométricas que buscam captar o efeito
de todos esses fatores é a probabilidade de quitação antecipada de
248
D.2.3.2.2. Risco de taxa de câmbio
estrutural/Hedge de resultados
O acompanhamento dessas atividades é realizado por meio de medidas de posição, VaR e resultados, com periodicidade diária.
D.2.3.2.3. Risco de renda variável estrutural
O acompanhamento dessas atividades é realizado por meio de medidas de posição, VaR e resultados, com periodicidade mensal.
D.2.3.3. Sistema de controle de limites
Como já mencionado para o risco de mercado de negociação, no
marco do plano de limites anual são estabelecidos os limites para
os riscos estruturais do balanço, respondendo ao nível de apetite de
risco do Grupo Santander.
Os principais são:
•Risco de juros estruturais do balanço:
•Limite de sensibilidade da margem de intermediação financeira
em 1 ano.
•Limite de sensibilidade do valor patrimonial.
•Risco de taxa de câmbio estrutural:
•Posição líquida em cada moeda (para as posições de hedging de
resultados).
No caso de um excesso sobre um desses limites ou seus sublimites,
os responsáveis pela gestão de risco devem explicar os motivos e
apresentar o plano de ação para corrigi-lo.
D.2.4. Riscos de pensões e atuarial
D.2.4.1. Risco de pensões
Na gestão do risco dos fundos de pensão de funcionários com
benefício definido, o Grupo assume os riscos financeiros, de mercado, de crédito e de liquidez nos quais se incorre pelos ativos e
investimentos do fundo, bem como os riscos atuariais derivados do
passivo, e as responsabilidades por pensões a seus funcionários.
O objetivo do Grupo no âmbito de controle e gestão do risco de
pensões se concentra na identificação, medição, acompanhamento,
minimização e comunicação do risco em questão. A prioridade do
Grupo é, portanto, identificar e minimizar todos os focos de risco.
Por isso, na metodologia utilizada pelo Grupo Santander são estimadas anualmente as perdas conjuntas em ativos e passivos em
um cenário definido de estresse por mudanças nas taxas de juros,
inflação, bolsas e imóveis, além do risco de crédito e operacional.
Principais Números
Os principais números relativos aos fundos de pensão de funcionários estão especificados na nota 25 do Relatório de auditoria e demonstrações anuais do Grupo, onde são informados o detalhamento
e a movimentação de provisões por pensões, assim como as principais hipóteses utilizadas no cálculo do risco atuarial e risco do fundo,
incluindo variações de valor de ativos e passivos e maiores informações sobre as carteiras de investimento atribuídas aos mesmos.
Deste modo, considera-se que o perfil de investimento da carteira
agregada dos fundos de pensão dos funcionários é correspondente
a um perfil de risco médio-baixo, estando aproximadamente 65%
do total da carteira investida em ativos de renda fixa, assim como é
detalhado a seguir:
Outros*
8%
Imóveis
11%
Monetários
1%
Renda fixa
65%
Renda
variável
15%
* Inclui posições em hedge fund, private equity e derivativos.
Dados de 31 de dezembro de 2015.
D.2.4.2. Risco atuarial
O risco atuarial é produzido por mudanças biométricas sobre a expectativa de vida dos segurados nos seguros de vida, por aumento
inesperado das indenizações previstas em seguros de não vida e, em
todos os casos, por mudanças não esperadas no comportamento
dos tomadores de seguro no exercício das opções previstas nos
contratos.
dos tomadores, bem como das opções de aportes extraordinários
e/ou suspensão de aportes.
•Risco de Despesas: risco de perda pela variação do valor do passivo em consequência de desvios negativos das despesas previstas.
•Risco de Catástrofe: perdas provocadas pela ocorrência de eventos
catastróficos que aumentam o passivo de vida da instituição.
Risco de Passivo em Seguros Não Vida: risco de perda pela variação no valor do passivo dos seguros de não vida, provocado por
flutuações nos fatores de risco que afetam esses passivos.
•Risco de Prêmio: perda decorrente da insuficiência de prêmios
para atender aos sinistros que possam acontecer no futuro.
•Risco de Reserva: perda decorrente da insuficiência das reservas
de sinistros, já incorridos mas não liquidados, inclusive despesas de
gestão desses sinistros.
•Riesgo de catástrofe: perdas provocadas pela ocorrência de
eventos catastróficos que aumentam o passivo de Não Vida da
Instituição.
Principais Números
No caso do Grupo Santander, a atividade das companhias de Seguros
100% Grupo Santander estaria sujeita ao risco atuarial, que não só se
encontram sujeitas a um risco dessa natureza, como também sendo
sua atividade igualmente impactada pelos demais riscos financeiros,
não financeiros e transversais definidos para o Grupo.
Especificamente, em 31 de dezembro de 2015, o volume de ativos sob
gestão para as empresas em Espanha e Portugal 100% controladas
pelo Grupo Santander subiu para 25,956 bilhões de euros, dos quais
21,444 bilhões de euros são diretamente sujeitos a compromissos
com os tomadores segundo o detalhamento a seguir:
•14,663 bilhões de euros são compromissos garantidos (totalmente
ou em parte) pelas próprias empresas.
•6,781 bilhões de euros são compromissos nos quais os riscos são
assumidos pelos próprios tomadores.
Dessa forma, destacam-se os seguintes riscos atuariais:
Risco de Passivo em Seguros de Vida: risco de perda no valor do
passivo dos seguros de vida, provocado por flutuações nos fatores de
risco que afetam esses passivos.
•Risco de Mortalidade/Longevidade: rrisco de perda por movimentações no valor do passivo em consequência de mudanças na
estimativa das probabilidades de falecimento / sobrevivência dos
segurados.
•Risco de morbidade: risco de perda por movimentações no valor
do passivo em consequência de mudanças na estimativa da probabilidade de invalidez/ ncapacitação dos segurados.
•Risco de Resgate/Queda: risco de perda por movimentações no
valor do passivo em consequência do cancelamento antecipado do
contrato, de mudanças no exercício do direito de resgate por parte
249
Perfil de risco > Risco de liquidez e financiamento
D.3. Risco de liquidez e financiamento
Após uma introdução ao conceito de risco de liquidez e de financiamento no Grupo Santander [pág. 250], é apresentado o Marco de
gestão de liquidez estabelecido pelo Grupo, incluindo o acompanhamento e controle do risco de liquidez [pág. 250-254].
Posteriormente há uma referência à estratégia de financiamento
desenvolvida pelo Grupo e suas subsidiárias nos últimos anos
[pág. 254-256], com especial atenção para a evolução da liquidez em
2015. Com relação ao último exercício, é mostrada a evolução dos
índices de gestão de liquidez e as tendências de negócios e de mercados que levaram a isso [pág. 256-260].
Para finalizar, foi incluída uma descrição qualitativa das perspectivas
em matéria de financiamento no próximo exercício para o Grupo e
suas principais áreas geográficas [pág. 260].
D.3.1. Introdução ao tratamento do
risco de liquidez e financiamento
•O Santander desenvolveu um modelo de financiamento baseado
em subsidiárias autônomas que são responsáveis por atender suas
próprias necessidades de liquidez.
•Essa estrutura permite que o Santander se beneficie do modelo
de negócios de banco comercial para manter posições de liquidez
folgadas em nível de Grupo e em suas principais unidades, mesmo
em situações de estresse dos mercados.
•Nos últimos anos, devido às mudanças econômicas e regulatórias
decorrentes da crise econômica e financeira global, foi necessário
adaptar as estratégias de financiamento às novas tendências do negócio comercial, às condições dos mercados e aos novos requisitos
regulatórios.
cios e um pilar fundamental, além do capital, que sustenta a solidez do
seu balanço.
O Grupo se apoia em um modelo descentralizado de financiamento
composto por subsidiárias autônomas e autossuficientes em termos de
liquidez. Cada subsidiária é responsável por cobrir as necessidades de
liquidez decorrentes de sua atividade presente e futura, seja por meio
de depósitos de clientes captados em sua área de influência, seja por
meio do recurso aos mercados por atacado onde atua, dentro de uma
gestão e supervisão coordenadas em nível de Grupo.
É uma estrutura de financiamento que demonstrou sua maior eficácia
em situações de alto estresse dos mercados, pois impede que as dificuldades em uma área possam ser transferidas para a capacidade de
financiamento de outras áreas e, portanto, do Grupo todo, situação que
poderia ocorrer no caso de um modelo centralizado de financiamento.
Além disso, no Grupo Santander essa estrutura de financiamento se beneficia das vantagens de dispor de um modelo de banco comercial com
presença relevante em 10 mercados com grande potencial, com foco no
cliente de varejo e alta eficiência. Tudo isso proporciona às subsidiárias
uma grande capacidade de atrair depósitos estáveis, bem como uma
alta capacidade de emissão em mercados atacadistas nesses países,
geralmente em sua própria moeda, apoiadas na força de sua franquia e
em sua participação em um grupo líder.
D.3.2. Gestão da liquidez
A gestão da liquidez estrutural busca financiar a atividade recorrente
do Grupo em condições ótimas de prazo e custo, evitando assumir
riscos de liquidez indesejados.
No Santander, a gestão da liquidez está baseada nos seguintes
princípios:
•Modelo de liquidez descentralizado.
•Em 2015, o Santander continuou melhorando em aspectos concretos sobre uma posição de liquidez muito confortável em nível
de Grupo e de subsidiárias, sem mudanças relevantes nas políticas e práticas de gestão de liquidez e financiamento. Tudo isso
permite enfrentar 2016 com um bom começo, sem restrições ao
crescimento.
•Elevada participação dos depósitos captados junto a clientes, decorrente de um balanço de natureza comercial.
Para o Banco Santander, a gestão de liquidez e de financiamento sempre foi um elemento básico para o Grupo em sua estratégia de negó-
•Diversificação de fontes de financiamento no atacado por:
instrumentos/investidores; mercados/moedas e prazos.
250
•As necessidades decorrentes da atividade no médio e longo prazo
são financiadas por instrumentos de médio e longo prazo.
•Limite para lançar mão do financiamento no atacado a curto
prazo.
•Disponibilidade de uma reserva de liquidez suficiente, que
inclui a capacidade de desconto em bancos centrais para sua
utilização em situações adversas.
•Cumprimento dos requisitos regulatórios de liquidez exigidos em
nível de Grupo e de subsidiárias como novo condicionante de gestão.
A aplicação efetiva desses princípios por todas as empresas que
constituem o Grupo exigiu o desenvolvimento de um marco único
de gestão construído em torno de três pilares principais:
•Um sólido modelo organizacional e de governança, que garante o
envolvimento da Administração das subsidiárias na tomada de decisão e a sua integração na estratégia global do Grupo.
•Uma análise do balanço e uma medição do risco de liquidez em profundidade, que oferece suporte à tomada de decisão e seu controle.
•Uma gestão adaptada na prática para as necessidades de liquidez
cada negócio.
D.3.2.1. Modelo organizacional e de governança
O processo de tomada de decisões relativo a todos os riscos estruturais,
incluindo o risco de liquidez e financiamento, é realizado através de comitês de ativos e passivos (ALCO) locais em coordenação com o com o
ALCO global.
O ALCO Global é o órgão apoderado pelo conselho de administração do
Banco Santander para coordenar a função de gestão de ativos e passivos
(ALM) em todo o Grupo, incluindo a gestão da liquidez e do financiamento, realizada por meio dos ALCOs locais e de acordo com o marco
corporativo do ALM.
Esse órgão é presidido pela presidente do Banco e integrado por um vice-presidente executivo (o qual é, por sua vez o presidente do comitê executivo de riscos), o CEO, os diretores gerais financeiro e de riscos e alguns
diretores gerais e responsáveis por determinadas unidades de análise e de
negócio que realizam funções de assessoria.
Segundo os princípios acima mencionados e o marco corporativo do ALM,
a organização da função de gestão da liquidez e o financiamento têm
como apoio:
•O conselho de administração como responsável máximo pela gestão do Grupo.
•Os comitês ALCO locais, os quais definem em cada momento
o posicionamento objetivo de liquidez e as estratégias que assegurem e/ou antecipem as necessidades de financiamento de seu
negócio, sempre dentro do apetite de risco fixado pelo conselho e
os requisitos regulatórios.
•O ALCO global, responsável pela gestão de ALM da matriz, além
de coordenar e acompanhar a função nas demais unidades do
Grupo.
•A área de Gestão Financeira, a qual administra o dia-a-dia por
meio de análises, propondo estratégias e executando as medidas
adotadas dentro do posicionamento definido pelos ALCOs.
•A área de Risco de Mercado, encarregada do acompanhamento e
controle permanente da conformidade dos limites estabelecidos;
essa função de controle independente é concluída a posteriori com
as revisões periódicas realizadas pela Auditoria Interna.
•Tudo isso com apoio de uma área de Operações independentes
que garante a integridade e a qualidade das informações utilizadas
para a gestão e controle da liquidez.
Governança de risco de liquidez e financiamento no Grupo Santander
Estrutura de decisão e funções
Participação ativa
da Administração
Análise
Propostas
Conselho de
Administração
Divisão Financeira
Divisão Financeira
Decisão
ALCO global
e ALCO locais
Execução
Divisão Financeira
ALCO global
ALCO local
ALCO local
ALCO local
Seguimento e
controle
Área riscos de mercado e
estruturais
O ALCO Global é o órgão apoderado pelo conselho para coordenar a função de ALM
em todo o Grupo, inclusive a gestão da liquidez e do financiamento
251
Nos últimos anos, esse modelo de governança foi reforçado ao ser
integrado dentro de uma visão mais global dos riscos do Grupo como
é o marco de apetite de risco do Santander. Essa estrutura permite
atender à solicitação de reguladores e participantes do mercado, em
virtude da crise financeira, visando o fortalecimento de sistemas de
gestão e controle de riscos das instituições.
Em relação ao perfil e apetite de risco de liquidez, busca observar
a estratégia do Grupo no desenvolvimento de seus negócios, que
consiste em estruturar o balanço da maneira mais resistente possível a potenciais cenários de estresse de liquidez. Para tanto, são
articulados parâmetros do apetite que refletem a aplicação, em nível
individual, dos princípios do modelo de gestão do Grupo, com níveis
específicos para o índice de financiamento estrutural e de horizontes
mínimos de liquidez sob diferentes cenários de estresse, conforme
descrito nas próximas seções.
Paralelamente, são realizadas diferentes análises de cenários onde
são consideradas as necessidades adicionais que poderiam surgir
ante diferentes eventos de características extremas, ainda que sua
probabilidade de ocorrência seja muito reduzida. Estas poderiam afetar de forma diferente as diversas rubricas do balanço e/ou fontes de
financiamento (grau de renovação de financiamento atacadista, nível
de saída de depósitos, perda de valor de ativos líquidos...), seja por
condições dos mercados globais ou específicas do Grupo.
Nos próximos exercícios está prevista a ampliação dos parâmetros
utilizados no marco de apetite de riscos de liquidez com a incorporação dos parâmetros para os quais é realizado acompanhamento e
controle a partir da área de Gestão Financeira em nível de Grupo e
das principais unidades, sejam esses parâmetros regulatórios ou de
outro tipo.
Os novos parâmetros utilizados em 2015 são o Índice de Financiamento Estrutural (RFE) e o Liquidity Coverage Ratio (LCR). O primeiro
mede a relação entre as fontes e as necessidades de financiamento
estrutural. O segundo é o índice regulatório que mede a resistência
dos bancos a uma crise de liquidez no curto prazo (30 dias) por meio
de seus ativos líquidos de alta qualidade.
D.3.2.2. Análise do balanço e medição do risco
de liquidez
A tomada de decisões de financiamento e liquidez baseia-se em uma
compreensão em profundidade da situação atual do Grupo (ambiente, estratégia, balanço e situação de liquidez), das necessidades
futuras de liquidez das diferentes unidades e negócios (projeção de
liquidez), bem como do acesso e situação das fontes de financiamento nos mercados atacadistas.
Análise do balanço e medição do risco de liquidez
1. Estratégia
do Grupo
2. Situação atual
de liquidez
Análise de
liquidez
5. Mercado de
financiamento
em condições
de estresse
3. P
rojeção do balanço
e necessidade
de liquidez
4. Balanço em condições
de estresse
Da partir dos resultados destas análises dos balanços, projeções e resultados de cenários são obtidos os inputs para desenvolver os diferentes
planos de contingência para o Grupo, que, nesse caso, permitiriam
antecipar todo um espectro de possíveis conjunturas adversas.
Todas essas ações estão em linha com as práticas que estão sendo
impulsionadas para reforçar a liquidez das instituições financeiras pelo
Comitê da Basileia e pelos diferentes órgãos reguladores (na União
Europeia, a Autoridade Bancária Europeia). Seu objetivo é definir uma
estrutura de princípios e parâmetros que, em alguns casos, já se encontram próximas à sua implantação e, em outros, em estágios iniciais de
desenvolvimento.
Em 2015, realizamos pela primeira vez o ILAAP (Internal Liquidity Adequacy Assessment Processes). É um processo interno de autoavaliação
da suficiência de liquidez, que deve estar integrado com os demais
processos estratégicos e de gestão de riscos do Grupo. Seu foco são
aspectos quantitativos e qualitativos. O Grupo manteve uma sólida situação de liquidez em todas as unidades, tanto no cenário básico como
perante potenciais situações de estresse. Ainda que em 2015 esse exercício não seja um requisito de nosso órgão supervisor (SSM), é utilizado
como input para o SREP (Supervisory Review and Evaluation Process) ou
para os requisitos do Pilar II).
O conteúdo do ILAAP compartilha, em grande medida, o esquema de
gestão de liquidez realizado nos últimos anos. Inclui um bloco qualitativo, onde é descrito o modelo de negócio e organização por subsidiárias,
a organização da gestão de liquidez, a governança e reporting aos
órgãos de administração e os controles estabelecidos. O outro bloco
(quantitativo) se concentra na análise da liquidez por meio de parâmetros, critérios e cenários de estresse, tanto em nível de grupo como em
nível de subsidiárias. Nas próximas seções, detalhamos a metodologia
dessas análises, já implementadas no Grupo nos últimos anos.
Seu objetivo é garantir que o Grupo mantenha os níveis adequados
de liquidez para cobrir suas necessidades de financiamento no curto
e no longo prazo com fontes estáveis de financiamento, otimizando o
impacto do seu custo sobre a demonstração de resultados.
Um maior detalhamento das medidas, parâmetros e análises utilizados
pelo Grupo e subsidiárias na gestão e controle do risco de liquidez é
apresentado a seguir:
Isso exige realizar um acompanhamento da estrutura dos balanços,
a realização de projeções de liquidez em curto e médio prazo, bem
como o estabelecimento de parâmetros básicos.
Metodologia para o acompanhamento e controle do risco de
liquidez. Os parâmetros de risco de liquidez do Grupo têm os seguintes objetivos:
•Conseguir a maior eficácia na medição e controle do risco de
liquidez.
•Oferecer suporte para a gestão financeira, para o qual as medidas são adaptadas de maneira a gerenciar a liquidez do Grupo.
252
•Alinhar-se com os requisitos regulatórios oriundos da transposição
da Basileia III na União Europeia, para evitar conflitos entre limites e
facilitar a gestão.
•Servir como alerta inicial, antecipando potenciais situações de risco
através do acompanhamento de certos indicadores.
•Garantir a participação dos países. Os parâmetros são desenvolvidos a partir de conceitos comuns e homogêneos que afetam a liquidez, mas são necessárias análise e adaptação por cada unidade.
Os parâmetros básicos usados para o controle de risco de liquidez são
de dois tipos: de curto prazo e estruturais. A primeira categoria inclui
basicamente o gap de liquidez e a segunda a posição estrutural líquida
do balanço. Como um elemento complementar dos parâmetros acima,
o Grupo desenvolve vários cenários de estresse. Abaixo estão descritos
em detalhe esses três parâmetros:
a) Gap de liquidez
O gap de liquidez fornece informações sobre as possíveis entradas e
saídas de caixa, tanto contratuais como estimadas, pela aplicação de
hipóteses para um determinado período. São elaboradas em cada uma
das principais instituições e moedas nas quais o Grupo atua.
Na prática e considerando os diferentes comportamentos de um mesmo item nas subsidiárias que compõem o Grupo Santander, existem
normas e critérios metodológicos comuns que permitem uniformizar
a construção dos perfis de risco de liquidez de cada unidade, de modo
que eles possam ser apresentados de uma forma comparável para a
Administração do Banco.
Nesse sentido, e tendo em conta que esta análise deve ser feita em um
nível individual por subsidiária para sua gestão autônoma, uma visão
consolidada das gaps de liquidez do Grupo tem uma utilidade muito
limitada para a gestão e entendimento do risco de liquidez. Dentro de
diversas análises realizadas com base no gap de liquidez vale destacar o
referente ao financiamento no atacado. Com base nessa análise foi definido um parâmetro, cujo objetivo é assegurar a manutenção de ativos
líquidos suficientes para alcançar um horizonte de liquidez mínimo sob
a suposição de não-renovação dos prazos de vencimento no atacado.
Os horizontes mínimos de liquidez são determinados de modo corporativo e homogêneo para todas as unidades/países, os quais devem
calcular seu parâmetro de liquidez no atacado nas principais moedas
em que operam.
Considerando as tensões dos mercados registradas durante os anos
de crise global, esse gap de liquidez no atacado tem sido objeto de um
acompanhamento especial na matriz e nas unidades da zona do euro.
No final de 2015, todas as unidades encontram-se em uma posição
confortável nos horizontes estabelecidos corporativamente para esse
cenário.
b) Posição estrutural líquida
O objetivo desse parâmetro é determinar a razoabilidade da estrutura de financiamento do balanço. O critério do Grupo é conseguir
que necessidades estruturais (atividade de crédito, ativos fixos, etc.),
sejam atendidas com uma combinação adequada de fontes de atacado e uma base estável de clientes de varejo, aos quais se somam o
capital e os demais ativos permanentes.
financiamento que deve cumprir em todos os momentos com uma
premissa fundamental: os negócios básicos devem ser financiados
com recursos estáveis e financiamento de médio e longo prazo. Tudo
isso garante a solidez da estrutura financeira da Instituição e a sustentabilidade dos planos de negócio.
No final de 2015, o Grupo apresentou um excedente estrutural de liquidez de 149 bilhões de euros, equivalente a 14% do passivo líquido
(contra 15% do passivo líquido em 2014).
c) Análise de cenários
Como um elemento complementar aos parâmetros acima, o Grupo desenvolve vários cenários de estresse. Seu principal objetivo é identificar
os aspectos críticos em cada uma das possíveis crises e definir as medidas de gestão mais adequadas para abordar cada uma das situações
avaliadas.
De modo geral, as unidades consideram três cenários em suas análises
de liquidez: idiossincrático, sistêmico local e sistêmico global. Eles
representam a análise padrão mínima para todas as unidades do Grupo
para seu relatório para a Administração. Além disso, cada uma das
unidades desenvolve cenários ad-hoc, replicando crises históricas significativas ou riscos de liquidez específicos de seu ambiente.
•Crise idiossincrática: afeta apenas a Instituição, mas não o seu
ambiente. Isso se reflete basicamente na captação no atacado e
nos depósitos no varejo, com diferentes percentagens de saída de
acordo com a gravidade definida.
Dentro dessa categoria é considerado como um cenário específico
a crise que uma unidade local poderia sofrer como resultado da
crise da matriz, o Banco Santander. Esse cenário foi especialmente
relevante no exercício de 2012, diante de fortes tensões registradas
pelos mercados em relação à Espanha e aos demais países periféricos da Zona do Euro, situação essa totalmente superada nos
exercícios seguintes.
•Crise sistêmica local: um ataque dos mercados financeiros internacionais ao país onde a unidade está localizada. Cada instituição
será afetada com intensidade diferente, dependendo de sua posição relativa no mercado local e a imagem de solidez que apresenta.
Dentre outros fatores que serão afetados nesse cenário estão as
linhas de financiamento no atacado em virtude do fechamento dos
mercados, ou ativos líquidos associados com o país, os quais registrariam fortes perdas de valor.
•Crise sistêmica global: nesse cenário destacam-se alguns dos fatores já descritos nos parágrafos anteriores, com especial atenção
para os aspectos mais sensíveis do ponto de vista do risco de liquidez da unidade.
Além disso, somente no caso da matriz é definido um cenário
combinado. Consiste em impactos extremamente severos, tanto
em solvência como em liquidez, como, por exemplo, caso o Banco
Santander enfrente problemas em termos de reputação ocasionados
por uma gestão inadequada, que limitem fortemente sua capacidade
de captar liquidez no mercado, sendo esses problemas produzidos
em um contexto de crise macroeconômica local (Espanha) o qual, por
sua vez, limita os valores dos ativos dos quais o Banco dispõe para
fazer frente às suas necessidades. Consequentemente, os impactos
sobre o passivo e os ativos são resultado da combinação mais severa
dos cenários idiossincráticos e sistêmico-local (Espanha).
Cada unidade elabora seu balanço de liquidez de acordo com as
características do seu negócio e o aborda para as várias fontes de
financiamento disponíveis. Assim, é determinada sua estrutura de
253
A definição de cenários e o cálculo de parâmetros sob cada cenário
estão diretamente relacionadas com o processo de definição e execução do plano de contingência de liquidez, sob responsabilidade da
área de Gestão Financeira.
No final de 2015 e em um cenário de possível crise sistêmica que afetasse o financiamento atacadista das unidades sediadas na Espanha
(conforme o cenário de 2012, acima mencionado), o Grupo Santander
manteria uma posição de liquidez adequada. Em particular, o parâmetro horizonte de liquidez no atacado da Espanha (incluído nas
medidas de gap de liquidez) mostraria níveis superiores aos mínimos
estabelecidos, durante os quais a reserva de liquidez cobriria todos
vencimentos dos financiamentos no atacado, no caso de não serem
renovados.
Além desses três parâmetros foi definida uma série de variáveis
internas e de mercado, como os indicadores de alerta antecipado de
possíveis crises, que também podem indicar sua natureza e gravidade.
Sua integração na gestão diária de liquidez permite prever situações
que afetem de modo negativo o risco de liquidez do Grupo. Embora
esses alertas apresentem diferenças por país e instituição, com base
em condicionantes específicos, alguns parâmetros usados são comuns
no Grupo, como o nível dos CDS do Banco Santander, a evolução dos
depósitos ou a tendência das taxas oficiais dos bancos centrais.
D.3.2.3. Gestão adaptada às necessidades do negócio
Como já mencionado, a gestão de liquidez no Grupo Santander é
realizada no âmbito de subsidiárias e/ou unidades de negócios a fim
de financiar suas atividades recorrentes a prazos e preços adequados. A seguir estão apresentados os principais números do balanço
relacionados à atividade e seu financiamento nas grandes unidades
de negócio do Grupo:
Principais unidades e números do balanço
Bilhões de euros. Dezembro de 2015
Total
Ativos
Créditos
netos*
Depósitos**
Financiamento
M/LP***
Espanha
327
155
175
57
Portugal
50
28
29
5
Santander
Consumer Finance
89
74
33
18
Polônia
29
19
21
0
Reino Unido
383
283
232
70
Brasil
139
60
57
20
México
65
30
28
2
Chile
46
32
24
7
11
6
8
0
131
84
60
37
1.340
787
678
217
Argentina
EUA
Total do Grupo
*
Crédito a clientes excluindo fundo de provisões para perdas com crédito.
*
Inclui notas promissórias retail na Espanha.
*** Emissões de M/LP no mercado, securitizações e outros financiamentos colateralizados no mercado e fundos tomados de linhas FHLB (Federal Home Loan Banks).
Todos por seu valor nominal.
254
Na prática e seguindo os princípios de financiamento mencionados
anteriormente, a gestão de liquidez nessas unidades consiste de:
•Elaborar anualmente o plano de liquidez partindo das necessidades
de financiamento derivadas das premissas de cada negócio e da
metodologia descrita na seção anterior. A partir dessas necessidades de liquidez e tendo em conta certos limites prudenciais para
recorrer aos mercados de curto prazo, é estabelecido o plano de
emissões e securitizações para o exercício no nível de cada subsidiária/ negócio global, tarefa que é realizada pela área de Gestão
Financeira.
•Realizar um acompanhamento ao longo do ano da evolução real
do balanço e das necessidades de financiamento das subsidiárias/
negócios, que possibilita as atualizações subsequentes do plano.
•Realizar um acompanhamento e gestão do cumprimento dos índices regulatórios por parte das unidades, bem como monitorar o
nível de ativos compromissados no financiamento de cada unidade,
tanto do ponto de vista estrutural como de seu componente de
prazo mais curto.
•Manter uma presença ativa em um amplo conjunto de mercados
de financiamento no atacado, que permita sustentar uma estrutura
adequada de emissões, diversificada por produtos com um vencimento médio conservador.
A eficiência dessa gestão em nível de Grupo baseia-se na sua aplicação em todas as subsidiárias. Em particular, cada subsidiária faz o
orçamento das necessidades de liquidez decorrentes da sua atividade de intermediação e avalia sua própria capacidade de recorrer aos
mercados atacadistas para, sempre em coordenação com o Grupo,
estabelecer o plano de emissões e securitizações.
Tradicionalmente, as principais subsidiárias do Grupo apresentaram
uma situação de autossuficiência em relação ao seu financiamento
estrutural. A exceção é o Santander Consumer Finance (SCF), que
devido à sua natureza de especialista em financiamento do consumo
basicamente por meio de consultores, precisou de apoio financeiro
de outras unidades do Grupo, em especial da matriz.
Esse apoio, realizado sempre a preço de mercado em função do prazo e do rating interno da unidade tomadora, foi reduzido no tempo
e atualmente corresponde praticamente às necessidades das novas
carteiras e unidades de negócio incorporadas no marco do acordo
com o Banque PSA Finance. Em 2016, essa exigência de maior apoio
financeiro do Grupo continuará, já que faltam unidades a incorporar.
A médio prazo, o desenvolvimento de capacidades de financiamento
no atacado nas novas unidades, como exige o modelo do Santander,
permitirá a redução desse apoio financeiro.
D.3.3. Estratégia de financiamento
e evolução da liquidez em 2015
D.3.3.1. Estratégia de financiamento
Nos últimos anos, a atividade de financiamento do Santander foi
sustentada pela extensão do modelo de gestão a todas as subsidiárias do Grupo, incluindo as novas incorporações e, sobretudo, pela
adaptação da estratégia das subsidiárias às crescentes exigências,
tanto dos mercados como dos reguladores. Essas exigências não
foram homogêneas por mercados e atingiram níveis de dificuldade e
pressão muito maior em determinadas áreas, como os países periféricos da Europa.
De qualquer maneira, é possível extrair um conjunto de tendências
gerais implementadas pelas subsidiárias do Santander em suas
estratégias de financiamento e gestão da liquidez desde o início da
crise. São as seguintes:
•Manter níveis adequados e estáveis de financiamento no atacado
de médio e longo prazo em nível de Grupo. No encerramento de
2015 este financiamento representa 21% do balanço de liquidez, um
nível semelhante ao dos últimos anos, mas muito inferior aos 28% no
encerramento de 2008, quando a liquidez no varejo, mais abundante
e com menor custo, ainda não havia sofrido as tensões da crise.
Em geral, essa atividade atacadista foi modulada em cada unidade
em função das exigências regulatórias, a geração de fundos internos do negócio e as decisões de dispor de reservas suficientes de
liquidez.
•Assegurar um volume suficiente de ativos descontáveis nos bancos centrais como parte da reserva de liquidez (conforme definida
na página 258 desta seção) ante situações de estresse dos mercados
de atacado.
Em particular, o Grupo elevou de forma significativa sua capacidade
total de desconto nos últimos anos, passando de níveis próximos a
85 bilhões de euros no encerramento de 2008 para os cerca de 195
bilhões de euros atuais.
•Forte geração de liquidez do negócio comercial pelo menor crescimento do crédito e maior ênfase na captação de recursos de
clientes.
Nos últimos anos, evolução dos créditos no Grupo tem sido resultado da combinação de quedas nas unidades na Espanha e Portugal,
decorrentes da forte redução na alavancagem de suas economias,
com crescimentos nas demais regiões, seja pela expansão de unidades de negócios em desenvolvimento (Estados Unidos, Alemanha,
Polônia, empresas no Reino Unido), ou pelo crescimento sustentado
dos negócios em países emergentes (América Latina). Em conjunto,
desde dezembro de 2008, os créditos líquidos do Grupo aumentaram em 146 bilhões de euros (+26%).
Ao mesmo tempo, o foco pela liquidez durante a crise, juntamente
com a capacidade de captação no varejo do Grupo por meio de suas
agências, permitiram um aumento de 262,495 bilhões de euros em
depósitos de clientes. Isso significa um aumento de 62% no saldo de
dezembro de 2008 e mais do que o dobro do aumento do saldo de
créditos líquidos no mesmo período. Todas as unidades comerciais
tiveram aumento em seus depósitos, tanto as unidades em economias com desalavancagem, como aquelas em áreas de crescimento
onde sua evolução acompanhou a dos créditos.
Em 2015, como ocorrido em 2014, essas tendências sobre créditos
e depósitos cessaram no âmbito do Grupo. De um lado, a queda na
desalavancagem e a recuperação da produção nas economias mais
afetadas pela crise e, de outro lado, o foco na redução do custo
do passivo em mercados maduros com taxas de juros em mínimos
históricos, explicam que a diferença entre saldos de créditos e depósitos deixou de apresentar redução, chegando a mostrar um ligeiro
aumento nos dois últimos anos.
Todos estes desdobramentos de negócios e mercados, com base em
um sólido modelo de gestão de liquidez, permitiram ao Santander
desfrutar no momento de uma estrutura de financiamento muito
robusta, cujas características básicas são:
•Elevada participação dos depósitos captados junto a clientes em
um balanço de natureza comercial. Tais depósitos são a principal
fonte de financiamento do Grupo. Representam cerca de dois terços
de seu passivo líquido (ou seja, do balanço de liquidez) e 86% dos
créditos líquidos no final de 2015.
Além disso, são recursos de grande estabilidade, dada sua origem
principalmente de atividade com clientes de varejo (89% dos depósitos do Grupo são provenientes dos bancos comerciais e private
banking, enquanto os 11% restantes correspondem a grandes clientes
corporativos e institucionais).
Balanço de liquidez do Grupo Santander*
% dezembro de 2015
Créditos líquidos 75%
a clientes
65% Depósitos
Ativos fixos e outros 8%
Ativos
financeiros 17%
Ativos
Financiamento em
21% médio e longo prazo
Patrimônio e
12% outros passivos
2% Financiamento no
curto prazo
Passivo
* Saldos para efeitos de gestão de liquidez: saldo total líquido de Instrumentos
financeiros derivativos e saldos de interbancário.
•Financiamento atacadista diversificado com foco no médio e
longo prazo e com peso muito baixo do curto prazo. O financiamento de médio e longo prazo no atacado representa 21% do
passivo líquido do Grupo e permite cobrir o restante dos créditos
líquidos não financiados com os depósitos captados junto a clientes
(gap comercial).
Esse financiamento apresenta um equilíbrio adequado por instrumentos (aproximadamente 40% dívida sênior, 30% securitização
e estruturados com garantias, 20% cédulas e o restante são preferenciais e subordinados) e também por mercados, de maneira
que aqueles com maior peso nas emissões são aqueles nos quais a
atividade de investimento é maior.
A seguir estão apresentados gráficos com a distribuição geográfica
dos créditos a clientes e do financiamento no atacado a curto e médio-prazo no Grupo, para fins de apreciação de sua semelhança.
Créditos líquidos
a clientes
Financiamento no
atacado M/LP
Dezembro de 2015
Restante
América Latina
9%
Brasil
8%
Estados
Unidos
11%
Restante
da
Europa
2%
Reino Unido
36%
Dezembro de 2015
Zona do
euro
34%
Restante
América Latina
5%
Brasil
9%
Estados
Unidos
17%
Zona do
euro
37%
Reino
Unido
32%
255
A maior parte do financiamento no atacado de médio e longo prazo é
composta por emissões de dívida. Seu saldo em aberto no mercado no
final de 2015 situa-se em 149,393 bilhões de euros nominais e tem um
perfil adequado de vencimentos, com uma vida média de 3,9 anos.
Abaixo estão os detalhes por instrumento nos últimos três anos e
seu perfil de vencimento contratual:
Emissões de dívida de médio e longo prazo. Grupo Santander
Milhões de euros
Evolução saldo em aberto em valor nominal
Dezembro de 2015
Dezembro de 2014
Dezembro de 2013
Preferencial
8.491
7.340
4.376
Subordinada
12.262
8.360
10.030
Dívidas sênior
83.630
68.457
60.195
Cédulas
Total
45.010
56.189
57.188
149.393
140.346
132.789
Distribuição por vencimento contratual. Dezembro de 2015*
0-1
mês
1-3
meses
3-6
meses
6-9
meses
9-12
meses
12-24
meses
2-5
anos
mais de
5 anos
Total
Preferencial
0
0
0
0
0
0
0
8.491
8.491
Subordinada
0
7
224
1.058
84
1.079
2.178
7.633
12.262
3.337
4.994
4.327
2.902
5.305
21.617
30.636
10.512
83.630
Dívidas sênior
Cédulas
2.627
1.444
1.458
1.477
1.669
8.714
10.170
17.452
45.010
Total*
5.964
6.444
6.008
5.438
7.058
31.410
42.984
44.087
149.393
* No caso de emissões com put a favor do detentor, considera-se o vencimento do put em lugar do vencimento contratual.
Obs.: a totalidade da dívida sênior emitida pelas subsidiárias do Grupo não possui garantias adicionais.
Além das emissões de dívida, o financiamento do atacado no médio e
longo prazo inclui títulos de securitização colocados no mercado, financiamento colateralizados e outros especiais por um valor conjunto de 67,508 bilhões de euros e um vencimento inferior a dois anos.
O financiamento no atacado dos programas de emissão de curto prazo é uma parte residual da estrutura financeira do Grupo (representa
cerca de 2% do passivo líquido), a qual está associada às atividades
de tesouraria e é coberta com folga por ativos financeiros líquidos.
Em dezembro de 2015, seu saldo em aberto era de 24,448 bilhões de
euros, captados principalmente pela unidade do Reino Unido e a matriz por meio de programas de emissão existentes: vários programas
de certificados de depósitos e títulos privados (commercial papers)
do Reino Unido, 39%; European Commercial Paper, US Commercial
Paper e programas domésticos da matriz, 22%; demais programas em
outras unidades, 39%.
Em resumo, uma estrutura sólida de financiamento, fundamentada
em um balanço basicamente comercial que permite ao Grupo Santander cobrir com folga suas necessidades estruturais de liquidez
(créditos e ativos fixos) com recursos permanentes estruturais (depósitos, financiamento a médio e longo-prazo e patrimônio), gerando
um elevado excedente de liquidez estrutural.
256
D.3.3.2. Evolução da liquidez em 2015
Os aspectos-chave da evolução da liquidez para o Grupo no exercício foram:
•Índices confortáveis de liquidez, sustentados por uma atividade comercial equilibrada e por uma maior captação de médio
a longo-prazo no atacado que absorvem o crescimento do
crédito.
•Cumprimento de índices regulatórios: Em 2015, entrou em
vigor o cumprimento do índice LCR (Liquidity Coverage Ratio).
No encerramento do ano, o LCR em nível de Grupo situava-se
em 146%, muito acima do mínimo exigido (60% em 2015, percentual que deve aumentar gradativamente até 100% em 2018).
•Elevada reserva de liquidez, reforçada em relação a 2014 em
termos de quantidade (257,740 bilhões de euros) e em qualidade (52% do total são high quality liquid assets).
•Menor peso dos ativos compromissados em operações de
financiamento estrutural de médio e longo prazo: em torno de
14% do balanço ampliado do Grupo (critério da Autoridade Bancária Europeia -EBA) no encerramento de 2015.
i. Índices básicos de liquidez em níveis confortáveis
O quadro apresenta a evolução nos últimos anos dos parâmetros
básicos de acompanhamento da liquidez para o Grupo:
Parâmetros de acompanhamento. Grupo Santander
2008
2012
2013
2014
2015
Créditos líquidos sobre
ativos líquidos
79%
75%
74%
74%
75%
Índice créditos líquidos
/depósitos (LTD)
150%
113%
112%
113%
116%
Depósitos de clientes, e
financiamento a médio
e longo prazo sobre
créditos líquidos
104%
117%
118%
116%
114%
Financiamento no
atacado a curto prazo
sobre passivo líquido*
7%
2%
2%
2%
2%
Excedente estrutural
de liquidez (% sobre
passivo líquido*)
4%
16%
16%
15%
14%
*Saldos para efeitos de gestão de liquidez.
Obs.: em 2012 e 2013 os depósitos de clientes incluem notas promissórias do varejo
na Espanha (excluídos do financiamento do atacado de CP). Os índices de 2012 e
2013 incluem o SCUSA por consideração global, de forma semelhante a 2014.
No final de 2015 e em relação ao exercício anterior, o Grupo Santander
registrou:
•Um índice estável de créditos sobre os ativos líquidos (total dos ativos
menos instrumentos financeiros derivativos e saldos interbancários) de
75%, reflexo da melhoria no crédito, após o final da desalavancagem em
mercados maduros. Seu nível elevado em comparação aos concorrentes
europeus reflete o caráter comercial do saldo do Grupo Santander.
•Índice de créditos líquidos sobre depósitos captados junto a clientes
(índice LTD) de116%, dentro de níveis bastante confortáveis (inferiores
a 120%). Essa evolução mostra a recuperação do crédito nos mercados
maduros, tanto orgânica como inorgânica (incorporação de negócios de
consumo na Europa) e o maior foco na otimização do custo dos depósitos varejistas nos países com taxas de juros baixas.
•Queda no índice que relaciona os depósitos captados junto a clientes
mais o financiamento a médio e longo-prazo com os créditos e, por razões semelhantes ao caso do LTD, considerando que no Grupo o aumento da captação de recursos no atacado também é inferior ao do crédito.
Em 2015, esse índice registrou 114% (116% em 2014).
•A dependência do Grupo em relação ao financiamento de curto prazo
no atacado se manteve reduzida. Esse índice, em torno de 2%, ficou em
linha com os exercícios anteriores.
•Por fim, o excedente estrutural do Grupo (ou seja, o excesso de recursos
estruturais de financiamento - depósitos, financiamento em médio e longo prazo e capital —em relação às necessidades estruturais de liquidez—
ativos fixos e créditos) aumentou em 2015, atingindo um saldo médio de
159 bilhões de euros, 4% acima do fechamento no exercício passado.
Em 31 de dezembro de 2015, o excedente estrutural ficou em 149,109
bilhões de euros em base consolidada. O referido excedente é composto
de ativos de renda fixa (158,818 bilhões de euros), de renda variável
(19,617 bilhões), parcialmente compensados pelo financiamento no
atacado de curto prazo (-24,448 bilhões de euros) e depósitos líquidos
tomados em interbancários e em bancos centrais (-4,878 bilhões de
euros). Em termos relativos, seu volume total equivale a 14% do passivo
líquido do Grupo, em um patamar semelhante ao registrado em dezembro de 2014.
Em resumo, o Grupo Santander apresentou uma posição confortável
de liquidez no encerramento de 2015, resultado da evolução registrada
pelas subsidiárias.
Abaixo apresentamos o detalhamento dos índices de liquidez mais
utilizados referentes às principais unidades de gestão do Santander em
dezembro de 2015:
Principais unidades e índices de liquidez
% dezembro de 2015
Índice LTD
(créditos
líquidos/
depósitos)
Depósitos +
financiamento M/
LP sobre créditos
líquidos
Espanha
89%
149%
Portugal
97%
121%
226%
69%
Santander Consumer
Finance
Polônia
88%
115%
Reino Unido
122%
107%
Brasil
106%
128%
México
107%
101%
Chile
133%
98%
78%
130%
Argentina
Estados Unidos
140%
115%
Total do Grupo
116%
114%
Obs.: Inclui notas promissórias retail em depósitos na Espanha.
De forma geral, existem dois fatores-chave da evolução da posição
de liquidez do Grupo e de suas subsidiárias em 2015:
1. O aumento do gap comercial, continuando a mudança na tendência iniciada em 2014 e reforçado pelos componentes não
orgânicos (SCF).
2.Continuou a intensidade da atividade de emissão, especialmente
nas unidades europeias e americanas, frente a uma situação mais
favorável dos mercados de atacado.
Em seu conjunto, o total de financiamento captado pelo Grupo no
médio e longo prazos aumentou para 56 bilhões de euros.
Em termos de instrumentos, as emissões de renda fixa em médio
e longo prazo (dívida sênior, cédulas, subordinadas e preferenciais)
foram as que mais aumentaram (16%), superando 42 bilhões de euros, com um maior peso da dívida sênior frente a cédulas. A Espanha
foi o maior emissor, seguida pelo Reino Unido e pelas unidades do
Santander Consumer Finance, concentrando 87% do valor emitido
dentre os três.
Os outros 14,4 bilhões de euros de financiamento no médio e longo
prazos correspondem às atividades relacionadas a securitizações e
financiamentos com garantias, os quais mantiveram-se estáveis em
comparação com o exercício anterior. As unidades especializadas em
consumo nos EUA e na Europa concentraram 85% do total.
Por região, o Santander Consumer Finance Brasil e EUA registraram
os maiores aumentos, apoiados na maior emissão de dívida sênior.
Nos Estados Unidos, o Santander Consumer USA continuou aumentando sua atividade de securitização e sua dependência de linhas wa257
rehouse para financiar o forte crescimento de produções e carteira.
Por sua vez, o Santander Consumer Finance alcançou um volume de
securitizações de aproximadamente 4,2 bilhões de euros, uma queda
sensível em comparação a 2014, mas compensadas pelas emissões
de dívidas sênior mencionadas anteriormente.
A seguir, apresentamos em mais detalhes sua distribuição por instrumentos e regiões:
Financiamento a médio e longo prazo colocado
no mercado (emissões e securitizações)
Em suma, a gestão e o modelo de liquidez permitiram ao Santander
antecipar o cumprimento dos dois parâmetros regulatórios por
parte do Grupo e de suas principais subsidiárias, tomando dianteira
frente às exigências legais.
Janeiro-dezembro 2015
Distribuição por instrumentos
Securitizações
e outros
25%
Distribuição por região
Preferenciais
2% Subordinadas
8%
Brasil Restante da
14% Europa América
2%
Latina
3%
Reino
Unido
24%
Cédulas
5%
Dívida
sênior
60%
Santander
Consumer
Finance
17%
Estados
Unidos
22%
Espanha
18%
Em resumo, o Grupo Santander mantém uma ampla capacidade de
acesso aos diferentes mercados onde atua, reforçada com a incorporação de novas unidades emissoras. Em 2015, foram realizadas emissões
e securitizações em 14 moedas, das quais participaram 18 emissores
relevantes de 15 países, com vencimento médio de aproximadamente 4
anos, ligeiramente superior ao exercício passado.
ii. Cumprimento antecipado dos coeficientes regulatórios
Dentro de seu modelo de gestão de liquidez, o Grupo Santander vem
gerenciando nos últimos anos a implementação, acompanhamento e
cumprimento antecipado dos novos requisitos de liquidez estabelecidos pelos regulamentos financeiros internacionais.
LCR (Liquidity Coverage Ratio)
Em 2014, e depois da aprovação pelo Comitê da Basileia da definição
final do índice de cobertura de liquidez de curto prazo (o chamado
LCR) foi emitido o ato delegado da Comissão Europeia o qual define os
critérios de cálculo e implementação desse parâmetro na União Europeia no âmbito da CRDIV. Sua implementação foi adiada para outubro
de 2015, embora o nível de conformidade inicial tenha se mantido em
60%, percentual que deve aumentar gradualmente até 100% em 2018.
O bom ponto de partida na liquidez no curto prazo, aliado à gestão
autônoma do índice em todas as grandes unidades, permitiram manter
níveis de conformidade superiores a 100% ao longo do ano, tanto em
termos consolidados como individual em todas essas unidades. Em
dezembro de 2015, o índice LCR do Grupo era de 146, superando
folgadamente o requisito regulatório. Ainda que o requisito seja válido somente em nível de Grupo, nas demais subsidiárias esse mínimo
também é superado com folga.
NSFR (Net Stable Funding Ratio)
A definição final do coeficiente de financiamento estável líquido foi
aprovada pelo Comitê da Basileia em outubro de 2014, aguardando
ainda sua adequação às normas locais.
258
Em relação a esse índice, o Santander se beneficiou com o elevado
peso dos depósitos captados junto a clientes, que foram mais estáveis, com necessidades permanentes de liquidez devido às atividades comerciais financiadas por instrumentos de médio e longo prazo
e de uma dependência limitada no curto prazo. Tudo isso permite
manter uma estrutura de liquidez equilibrada, o que se reflete nos
patamares do índice NSFR, os quais se situaram acima de 100% no
fechamento de 2015, tanto em nível de Grupo como para a maioria
das subsidiárias, ainda que não seja exigível antes de 2018.
iii. Elevada reserva de liquidez
O terceiro aspecto chave é o que reflete a posição folgada de liquidez do
Grupo durante 2015.
A reserva de liquidez é o conjunto de ativos altamente líquidos mantidos
pelo Grupo e suas subsidiárias com a finalidade de servir de recurso de
última instância em situações de máximo estresse de mercados, quando
não for possível obter financiamento em prazos e preços adequados.
Consequentemente, nessa reserva, estão incluídos os depósitos em bancos centrais e o caixa, a dívida pública não compromissada, a capacidade
de desconto em bancos centrais, além dos ativos financiáveis e linhas disponíveis em órgãos oficiais (como, por exemplo, os Federal Home Loans
Banks nos EUA).
Tudo isso representa um reforço à sólida posição de liquidez conferida
pelo modelo de negócios do Santander (diversificado, foco em banco
comercial, subsidiárias autônomas...) ao Grupo e suas subsidiárias.
Em 31 de dezembro de 2015, o Grupo Santander registrou uma reserva
de liquidez de 257,740 bilhões de euros, 12% acima de dezembro de 2014
e 3% acima da média do exercício. A seguir, esse volume é detalhado por
tipo de ativos, de acordo com seu valor efetivo (líquido de haircuts):
Reserva de liquidez
Valor efetivo (líquido de haircuts) em milhões de euros
2015
Média 2015
Depósitos à vista
+ Depósitos em
bancos centrais
48.051
46.703
47.654
Dívida pública disponível
85.454
75.035
52.884
110.033
112.725
115.105
Desconto disponível
em bancos centrais
2014
Ativos financiáveis e
linhas disponíveis
14.202
15.703
14.314
Reserva de liquidez
257.740
250.165
229.957
Obs.: Em reserva de liquidez foram incluídos outros ativos de alta liquidez, como
carteiras de renda fixa e de renda variáveis cotadas.
Esse aumento quantitativo foi acompanhado por um aumento qualitativo
da reserva de liquidez do Grupo, decorrente da evolução diferenciada
por seus ativos. Assim, as duas primeiras categorias (depósitos à vista +
depósitos em bancos centrais + dívida pública disponível), as de maior
liquidez (ou high quality liquidity assets na terminologia da Basileia como
“primeira linha de liquidez”), aumentaram acima da média. No ano houve
aumento de mais de 32,967 bilhões de euros, elevando seu peso para 52%
das reservas totais no encerramento de exercício (frente a 44% em 2014).
Dentro da autonomia que o modelo de financiamento confere às
subsidiárias, cada uma mantém uma composição de ativos de sua
reserva de liquidez adequada às condições de seu negócio e mercado
(por exemplo, capacidade de mobilização de seus ativos ou recurso a
linhas adicionais de desconto, como nos EUA).
iv. Ativos compromissados em operações de financiamento
(asset encumbrance, na terminologia internacional)
Por fim, merece destaque a utilização moderada de ativos como
garantia nas fontes de financiamento estrutural do balanço por parte
do Grupo Santander.
A maior parte dos ativos está denominada na própria moeda do país,
motivo pelo qual não há restrições para sua utilização, embora existam
restrições regulatórias na maior parte das regiões, as quais limitam a
atividade entre instituições relacionadas.
Atendendo às diretrizes estabelecidas pela Autoridade Bancária
Europeia (EBA) em 2014, nos termos do conceito de ativos compromissados em operações de financiamento (asset encumbrance),
estão incluídos os ativos no balanço colocados como garantia em
operações para a obtenção de liquidez, bem como os que estão fora
do balanço, recebidos e reutilizados com propósito semelhante, e
também outros ativos associados e passivos por motivos diferentes
de financiamento.
A localização da reserva de liquidez está distribuída regionalmente da
seguinte maneira: 51% no Reino Unido, 27% na zona do euro, 9% nos
EUA, os 9% restantes na Polônia e América Latina.
A seguir, apresentamos o relatório de informações do Grupo Santander exigido pela EBA no final do exercício de 2015.
Localização da Reserva de Liquidez
Milhões de euros
Reino Unido
130.309
51%
Zona do euro
69.719
27%
EUA
23.234
9%
Brasil
10.384
4%
Restante
24.094
9%
Total
257.740
Grupo Santander
Ativos compromissados no balanço
Bilhões de euros
Ativos
Créditos/empréstimos
Valor contábil de ativos
compromissados
Valor justo de ativos
compromissados
Valor contábil
de ativos não
compromissados
323,3
1.017,0
217,8
725,9
Valor justo
de ativos não
compromissados
Instrumentos de capital
13,2
13,2
10,5
10,5
Instrumentos de dívida
74,6
74,5
105,5
105,4
Outros ativos
17,7
175,1
Grupo Santander
Garantias recebidas compromissadas
Bilhões de euros
Garantias recebidas
Créditos e empréstimos
Valor justo de
garantias recebidas e
compromissadas ou de
dívida emitida pela própria
instituição e onerada
Valor justo das garantias
recebidas ou da dívida
emitida pela própria
instituição, disponíveis para
serem compromissadas
44,9
52,0
1,2
0,0
Instrumentos de capital
0,9
1,7
Instrumentos de dívida
42,8
45,1
0,0
5,2
0,0
5,6
Outras garantias recebidas
Instrumentos de dívida emitida
pela instituição, que não sejam
cédulas ou securitização
Grupo Santander
Ativos e garantias recebidas compromissadas e passivos relacionados
Bilhões de euros
Total de fontes de gravame (valor contábil)
Passivos, passivos
contingentes ou
empréstimo de títulos
associados aos ativos
compromissados
Ativos compromissados
e garantias recebidas,
incluindo instrumentos
de dívida emitidos pela
instituição, que não
sejam títulos garantidos
ou de securitização,
compromissadas
302,6
368,3
259
Os ativos compromissados no balanço atingiram 323,3 bilhões de euros, dos quais mais de dois terços referem-se a empréstimos (crédito
imobiliários, corporativos). Os ativos compromissados fora do balanço totalizam 44,9 bilhões e correspondem, em sua grande maioria,
a títulos de dívida recebidos como garantias em operações de aquisições de ativos e que foram reutilizados. As duas categorias somam
um total de 368,3 bilhões de euros de ativos onerados, que representam um volume de passivos a eles associados de 302,6 bilhões.
No final do exercício, o total de ativos compromissados em operações de financiamento representava 26% do balanço ampliado do
Grupo de acordo com o critério da EBA (ativo total acrescido de
garantias recebidas): 1.437 bilhões de euros em dezembro de 2015).
Esse índice permaneceu nos mesmos níveis do ano passado. O recurso ao TLTRO por parte do Grupo durante 2015 foi compensado por
vencimentos de dívida secured (principalmente cédulas hipotecarias),
substituída por financiamento unsecured.
Por fim, cabe destacar a natureza diversa das fontes de gravame,
bem como seu papel no financiamento do Grupo:
•44% do total dos ativos compromissados correspondem a garantias
oferecidas em operações de financiamento de médio e longo prazo
(com um vencimento residual superior a 1 ano) para financiar a
atividade comercial do balanço. Esse número posiciona o total de
ativos compromissados em operações de financiamento entendido
como estrutural em 11% do balanço ampliado do Grupo de acordo
com o critério da EBA.
•Os 56% restantes correspondem a operações no mercado de curto
prazo (com vencimento residual inferior a 1 ano) ou garantias colocadas em operações com derivativos e cuja finalidade não seja o
financiamento das atividades regulares dos negócios e sim a gestão
eficiente da liquidez de curto prazo.
D.3.4. Perspectivas de financiamento
para 2016
O Grupo Santander começou 2016 com uma situação inicial confortável, e com boas perspectivas para o financiamento no próximo exercício. Entretanto, o ambiente não está livre de riscos: instabilidade nos
mercados financeiros, o ajuste da economia chinesa ou mudanças nas
políticas monetárias dos principais bancos centrais.
Com vencimentos a serem assumidos nos próximos trimestres,
devido à redução do peso no curto prazo e uma dinâmica vital de
emissões de médio e longo prazo (similar à observada um ano antes)
o Grupo gerenciará essas necessidades em cada região geográfica,
juntamente com as especificidades de cada negócio, incluindo a
incorporação prevista de novas carteiras e negócios, em especial, o
segmento de consumo na Europa.
O cenário previsto de maior crescimento e as novas incorporações
gerarão necessidades moderadas de liquidez em nossas unidades,
tanto em países maduros como emergentes.
Para atender essas necessidades comerciais, as unidades, na maioria
dos casos, contarão com as posições excedentes com as quais encerraram o exercício de 2015. Além disso, têm amplo acesso aos mercados de atacado, em especial na Europa, favorecidos pelos impulsos
quantitativos do Banco Central Europeu. Tudo isso permitirá que as
260
subsidiárias do Grupo mantenham estruturas de liquidez adequadas
a seus balanços.
Na Espanha, com um volume de depósitos superior ao de créditos, a
previsão é de uma recuperação moderada do crédito depois de um
longo período de redução da alavancagem, ao mesmo tempo que
o foco continua na otimização do custo do passivo. Os índices de
liquidez serão fortalecidos, tendo em vista as próximas devoluções
de LTROs.
Dentre as demais unidades europeias, haverá destaque para a crescente atividade de emissões e securitizações da divisão Santander
Consumer Finance, sustentada pela robustez de seu negócio e pela
qualidade de seus ativos. Em 2016, como comentado anteriormente,
a consolidação de novas carteiras exigirá uma maior dependência do
resto do Grupo no curto prazo.
No Reino Unido, o bom andamento da atividade comercial e a captação de clientes permitirão reforçar a base de depósitos como fonte
básica do crescimento do crédito. A situação favorável prevista para
os mercados possibilitará otimizar as fontes de financiamento em
médio e longo prazo. Por outro lado, também com um crescimento
equilibrado de créditos e depósitos, os Estados Unidos concentrarão
sua atividade na diversificação de suas fontes de financiamento no
atacado, tanto no Santander Bank como em Santander Consumer
USA, o que contribuirá para reduzir seu nível de alavancagem em
relação aos passivos garantidos.
Na América Latina, da mesma forma que no exercício anterior,
a ênfase será mantida nos depósitos para financiar as atividades
comerciais, ao mesmo tempo potencializando a emissão em alguns
mercados de atacado abertos para as grandes unidades do Grupo.
Além disso, no nível do Grupo, o Santander dará continuidade a seu
plano de longo prazo de emitir passivos computáveis em capital.
O plano tem por objetivo reforçar de maneira eficiente os índices
regulatórios atuais, e também considera exigências regulatórias
futuras. Especificamente, o cumprimento do TLAC (capacidade total
de absorção de perdas), que entrará em vigor em 2019 para as instituições de importância sistêmica mundial. Embora este seja apenas
um acordo em nível internacional, aguardando sua transposição para
a regulamentação europeia, o Grupo já o está incorporando em seus
planos futuros de emissão para cobrir necessidades potenciais. A expectativa é que o ritmo de emissão dos últimos anos seja suficiente
para cobrir as necessidades futuras.
Dentro desse marco geral, diversas unidades do Grupo aproveitaram
as boas condições dos mercados no começo do exercício de 2016
para realizar emissões e securitizações com spreads muito ajustados,
captando um volume superior a 4 bilhões de euros em janeiro.
Perfil de risco > Risco operacional
D.4. Risco operacional
D.4.1. Definição e objetivos
O Grupo Santander define o risco operacional (RO) de acordo com
as diretrizes da Basileia, como o risco de perda devido à inadequação ou falha de procedimentos, pessoas e sistemas internos, ou a
acontecimentos externos.
Para o cálculo do capital regulatório por risco operacional, o Grupo
Santander vem aplicando o método padrão previsto na Diretiva Europa de Capital. O programa AORM contribuirá para disponibilizar
modelos de estimativa de capital nas principais regiões, tanto para
o efeito de capital econômico e stress testing, como para sua possível aplicação para capital regulatório.
O risco operacional é inerente a todos os produtos, atividades, processos e sistemas e é gerado em todas as áreas de negócios e de suporte. Por essa razão, é responsabilidade de todos os funcionários
a gestão e o controle dos riscos gerados em seu âmbito de atuação.
No Relatório de Relevância Prudencial/Pilar II, no item 4, estão
incluídas as informações relativas no cálculo das exigências de recursos próprios por risco operacional.
O objetivo do Grupo no contexto de controle e gestão do risco operacional se concentra na identificação, medição/avaliação, monitoramento, controle, minimização e comunicação do risco em questão.
D.4.2. Modelo de gestão e controle de risco
operacional
Portanto, a prioridade do Grupo é identificar e minimizar focos de
risco, independentemente de terem ou não ocasionado perdas. A
medição também contribui para o estabelecimento de prioridades
na gestão do risco operacional.
D.4.2.1. Ciclo de gestão do risco operacional
Minimiza
ção
Comunicação
mento
neja
Pla
o
açã
ific o
nt diçãção
e lia
va
ento
am
nh RO
fil
Gestão e
controle
RO
Ide
A M
Ac
o
m
p
Pe a
r
Durante o exercício de 2015, o Grupo continuou a estimular a
melhoria do modelo de gestão do risco operacional por meio de
diferentes iniciativas implementadas pela divisão de Riscos. Dentre
elas, as mais relevantes foram a conclusão da árvore documental
de políticas de referência de risco operacional dentro do projeto
Documenta, e também a continuação do projeto de transformação
AORM (Advanced Operational Risk Management) como elemento
prioritário dentro da estratégia ARM (Advanced Risk Management)
do Grupo. Esse programa tem por objetivo elevar as capacidades
de gestão do risco operacional dentro de um enfoque de gestão
avançada do risco, contribuindo para a redução do nível de exposição futura e para a diminuição das perdas que afetam a demonstração de resultados.
A gestão do risco operacional no Grupo Santander é desenvolvida
atendendo aos seguintes elementos:
261
As diversas etapas do modelo de gestão e controle de risco operacional
envolvem:
•Identificar o risco operacional inerente a todas as atividades, produtos, processos e sistemas do Grupo.
•Definir o perfil objetivo de risco operacional, com especificação das
estratégias por unidade e horizonte temporal, por meio do estabelecimento do apetite e tolerância de RO, da projeção anual de perdas e
de seu acompanhamento.
•Promover o envolvimento de todos os funcionários na cultura de risco
operacional, através do treinamento adequado a todos os âmbitos e
níveis da organização.
•Medir e avaliar o risco operacional de forma objetiva, contínua e coerente com os padrões regulatórios (Basileia, Banco de España, etc.) e o
setor.
•Realizar um acompanhamento contínuo das exposições de risco operacional, implantar procedimentos de controle, melhorar o ambiente
de controle interno e minimizar as perdas.
•Estabelecer medidas de minimização que eliminem ou minimizem o
risco operacional.
•Elaborar relatórios periódicos sobre a exposição ao risco operacional
e seu nível de controle para a administração e áreas/unidades do Grupo, bem como informar ao mercado e organismos reguladores.
•Definir e implantar a metodologia necessária para estimar o cálculo
interno de capital em termos de perda esperada e inesperada.
Para cada um dos processos chave indicados anteriormente, é
necessário:
•Definir e implantar sistemas que permitam vigiar e controlar as exposições ao risco operacional, integrados na gestão diária do Grupo,
aproveitando a tecnologia existente e procurando a máxima automatização das aplicações.
•Definir e documentar as políticas para gestão e controle do risco operacional, e implantar as metodologias e ferramentas de gestão desse
risco, de acordo com as normas e as melhores práticas.
O modelo de gestão e controle de risco operacional implantado pelo
Grupo Santander traz as seguintes vantagens:
•Promove o desenvolvimento de uma cultura de risco operacional.
•Permite uma gestão integral e eficaz do risco operacional (identificação, medição/avaliação, controle/minimização, e informação).
•Melhora o conhecimento dos riscos operacionais, tanto reais como
potenciais, e sua atribuição às linhas de negócio e de suporte.
•As informações de risco operacional contribuem para melhorar os
processos e controles, reduzir as perdas e a volatilidade da receita.
•Facilita o estabelecimento de limites de apetite de risco operacional.
262
D.4.2.2. Modelo de identificação,
medição e avaliação do risco
Para realizar a identificação, medição e avaliação do risco operacional, foi definido um conjunto de técnicas/ferramentas corporativas,
quantitativas e qualitativas, as quais se combinam para realizar um
diagnóstico a partir dos riscos identificados e obter uma avaliação
por meio da medição/avaliação da área/unidade.
A análise quantitativa desse risco é realizada fundamentalmente
com o uso de ferramentas que registram e quantificam o nível potencial de perdas associadas a eventos de risco operacional.
•Base de dados interna de eventos, cujo objetivo é a captação da
totalidade dos eventos de risco operacional do Grupo. A captação
de sucessos relacionados com o risco operacional não se restringe
ao estabelecimento de limites, isto é, não são realizadas exclusões
em função do valor, e contém tanto eventos com impacto contábil
(incluindo impactos positivos) como não contábeis.
Existem processos de conciliação contábil que garantem a qualidade das informações coletadas na base de dados. Os eventos mais
relevantes do Grupo e de cada unidade de risco operacional são
especialmente documentados e revisados.
•Base de dados externa de eventos, uma vez que o Grupo Santander participa de consórcios internacionais, como ORX (Operational
Risk Exchange). Além disso, foi reforçada a utilização de bases de
dados externas que proporcionam informações quantitativas e
qualitativas, permitindo uma análise mais detalhada e estruturada
de eventos relevantes ocorridos no setor, e a preparação adequada
dos exercícios de análises de cenários, a qual é comentada a seguir.
•Análises de cenários de RO. O Grupo busca opiniões de especialistas das linhas de negócio e dos gestores de risco e controle, com o
objetivo de identificar eventos potenciais com probabilidade muito
baixa de acontecer, mas que, caso se concretizem, possam implicar
uma perda muito elevada para uma instituição. É feita a avaliação
de seu possível efeito na Instituição e são identificados controles
adicionais e medidas de minimização que reduzam a eventualidade
de um elevado impacto econômico.
Durante 2015 foi desenvolvida uma metodologia corporativa de cenários, a qual foi implantada nas principais regiões do Grupo.
•Cálculo de capital por método padrão (ver seção correspondente
no Relatório com Relevância Prudencial/Pilar III).
As ferramentas definidas para a análise qualitativa objetivam
avaliar aspectos (hedge/exposição) ligados a um perfil de risco,
permitindo com isso captar o ambiente de controle existente. Essas
ferramentas são, fundamentalmente:
•Autoavaliação dos riscos operacionais (RCSA). A autoavaliação
dos riscos operacionais é definida como o processo qualitativo que
permite determinar os principais riscos operacionais da unidade
e designados às diferentes funções, por meio do uso do critério e
experiência de um grupo de especialistas de cada função.
O objetivo do RCSA é identificar e avaliar os riscos operacionais
relevantes que possam impedir que as unidades de negócio ou de
suporte atinjam seus objetivos. O processo de RCSA tem como
objetivo identificar esses riscos operacionais, avaliá-los em termos
inerentes e residuais, avaliar a configuração e o funcionamento dos
controles e identificar as medidas de minimização, caso os níveis de
risco não sejam aceitáveis pelos gestores de risco.
O Grupo estabeleceu um processo contínuo de autoavaliação
do risco operacional, de forma que os riscos relevantes sejam
avaliados pelo menos uma vez por ano. Esse processo combina o
parecer de especialistas e a participação em painéis ou workshops,
contando com a participação de todas as partes interessadas, especialmente as primeiras linhas responsáveis pelos riscos e controles,
e também da figura do facilitador, o qual é neutro e sem autoridade
de decisão, ajudando o Grupo a obter os resultados esperados.
D.4.2.3. Implantação do modelo e iniciativas
Atualmente, o modelo incorpora praticamente a totalidade das unidades do Grupo, com alto grau de homogeneidade. Não obstante, o
ritmo diferente de implantação e a profundidade histórica das respectivas bases de dados refletem em diferenças no nível de avanço
entre os diversos países.
Conforme indicado na seção D.4.1. Definição e objetivos, durante
2015 o Grupo acelerou seu processo de transformação para um enfoque de gestão avançada de riscos operacionais (AORM); Por um lado,
o objetivo do programa é consolidar o marco atual de gestão de risco
operacional e, por outro, atingir as melhores práticas de mercado
e se alavancar no monitoramento de um perfil de risco operacional
integrado e consolidado para conduzir de forma proativa a estratégia
de negócios e as decisões táticas.
Além disso, o Grupo elabora avaliações temáticas de diversas
fontes específicas de risco operacional, as quais permitem uma
identificação transversal mais granular do nível de risco. Elas são
realizadas com referência aos riscos tecnológicos e para os fatores
de possíveis não conformidades normativas e exposição a lavagem
de dinheiro e financiamento ao terrorismo. Estes dois últimos, em
conjunto com o exercício do fator dos riscos de conduta (planejado
para 2016), são comentados de forma mais detalhada no capítulo
D.5. Risco de compliance e conduta deste Relatório.
O programa foi estruturado em linhas de trabalho chave (apetite,
autoavaliação de riscos, cenários, parâmetros, etc.), permitindo concentrar o foco nas melhorias realizadas e que estarão praticamente
concluídas ao longo de 2016, cobrindo as dez maiores regiões geográficas do Grupo. Para o monitoramento adequado do processo do
programa, foi estabelecida uma governança de acompanhamento ao
nível mais alto da organização, tanto no nível corporativo como de
cada uma das unidades locais.
•Sistema corporativo de indicadores. São estatísticas ou parâmetros de diversas categorias, que proporcionam informações sobre
a exposição ao risco e ao ambiente de controle de uma instituição.
Esses indicadores são revisados periodicamente para alertar sobre
mudanças que possam ser indicadoras de problemas com o risco.
O programa está respaldado no desenvolvimento de uma solução
customizada e integrada de risco operacional (Heracles, baseada
na plataforma externa SAP GRC). A implantação completa dessa
ferramenta será realizada em 2016 em todas as regiões do Grupo, em
conjunto com o desenvolvimento do plano de transformação.
Durante 2015, o Grupo evoluiu o set corporativo de indicadores
com o objetivo de monitorar os principais focos de risco do Grupo
e da indústria. Além disso, foi potencializado o uso de indicadores
em todos os âmbitos da organização, a partir das primeiras linhas
gestoras dos riscos. A intenção é que os indicadores mais representativos do nível de risco dos diversos fatores façam parte dos
parâmetros que fundamentam o apetite de risco operacional.
Destacamos a seguir as principais atividades e iniciativas globais
que têm sido adotadas visando garantir a gestão efetiva do risco
operacional:
•Desenvolvimento e implantação do novo marco de risco operacional, políticas e procedimentos, tanto na matriz como nas diversas
regiões.
•Recomendações de auditoria e dos reguladores. Proporcionam
informações relevantes sobre riscos inerentes devido a fatores
internos e externos e permite a identificação de fragilidades nos
controles.
•Criação de unidades de controle de risco operacional nas áreas de
Riscos (segunda linha de defesa) e nomeação de coordenadores
responsáveis por RO nos diferentes âmbitos das primeiras linhas de
defesa.
•Reclamações de clientes. A evolução que o Grupo está implementando no que se refere à sistematização do acompanhamento
das reclamações e, principalmente, da causa-raiz das mesmas, traz
informações igualmente importantes para identificar e dimensionar
o nível de risco das instituições.
•Nova definição de um grupo completo de taxonomias de risco
operacional (riscos, controles, causa-raiz, etc.), que permitem uma
gestão mais pulverizada, completa e homogênea do risco em todo
o Grupo.
•Outros instrumentos específicos que permitem uma análise mais
detalhada do risco tecnológico como, por exemplo, o controle das
incidências críticas nos sistemas e eventos de cibersegurança. A
captação dessas informações foi integrada em 2015 na ferramenta
corporativa de risco operacional.
•Avaliação específica dos riscos vinculados aos processos de gestão
da infraestrutura tecnológica, da aquisição e desenvolvimento de
soluções, controle da segurança da informação e governança de TI.
•Desenvolvimento de um novo esquema de apetite de risco operacional, o qual possibilita uma maior pulverização na tolerância ao
risco dos focos mais relevantes do Grupo.
• Estabelecimento de um processo hierarquizado de incidentes, cujo
objetivo é a fixação de critérios para a comunicação e escalonamento de eventos de risco operacional, com base em sua relevância. A relevância é definida em função dos limites estabelecidos
para cada categoria do impacto.
263
•Implementação de um programa de treinamento em todos os
níveis da organização (desde o Conselho até os funcionários mais
expostos ao risco nas primeiras linhas de negócios) e de iniciativas
de intercâmbio de experiências (jornadas de melhores práticas,
lançamento de uma newsletter mensal, etc.).
•Avanço dos planos de minimização sobre aspectos de especial relevância (segurança da informação e cibersegurança em sentido amplo e controle de fornecedores, dentre outros): controle da implantação de medidas corretivas e dos projetos em desenvolvimento.
•Melhorias na qualidade e pulverização das informações analisadas
e apresentadas sobre esse risco nos principais fóruns de decisão.
•Melhorias nos planos de contingência e continuidade do negócio e,
de forma geral, na gestão de crises (iniciativa ligada aos planos de
viabilidade e resolução).
•Impulso no controle do risco associado com o uso das tecnologias
(desenvolvimento e manutenção de aplicativos, desenho, implantação e manutenção de plataformas tecnológicas, produção de
processos informatizados, etc.).
No caso especial do controle de fornecedores citado anteriormente,
após o desenvolvimento e aprovação do modelo de acordos com terceiros e controle de fornecedores em 2014, houve avanços durante
2015 na definição e desenvolvimento dos procedimentos, processos
e ferramentas necessárias para sua implantação correta. Para tanto,
as instituições do Grupo trabalharam na definição, implantação e
acompanhamento de planos de ação com o objetivo de adaptar os
processos atuais aos novos requisitos do modelo, dando atenção
especial a:
•Identificação, designação e comunicação de papéis e
responsabilidades.
•Criação de comitês específicos por região, nos quais são tratados os
assuntos relativos a fornecedores.
•Definição e acompanhamento de indicadores.
•Elaboração e manutenção de listas atualizadas de fornecedores de
serviços críticos.
•Treinamento e conscientização com referência a riscos associados a
fornecedores e terceiros.
O Grupo continua trabalhando na implantação do modelo, reforçando e homogeneizando as atividades que serão desenvolvidas ao
longo do ciclo de gestão com os fornecedores e terceiros.
D.4.2.4. Sistema de informação de risco operacional
O Grupo possui um sistema de informações corporativas que apoia
as ferramentas de gestão de risco operacional e facilita as funções
e necessidades de informação e reporting tanto em nível local como
corporativo.
Esse sistema dispõe de módulos de registro de eventos, mapa de
riscos e avaliação, indicadores, minimização e sistemas de reporting,
e é aplicável a todas as instituições do Grupo.
264
Com o objetivo de implantar o modelo avançado de gestão de risco
operacional e melhorar a tomada de decisões em todo o Grupo e,
considerando as sinergias produzidas em termos de controle (integração, em uma mesma ferramenta, das funções de controle de risco
operacional em sentido amplo, de suas particularidades no âmbito
de Compliance e dos processos de documentação e certificação de
controle do modelo de controle interno), como já aconteceu anteriormente, o Grupo está investindo em uma nova ferramenta GRC
(Governance, Risk & Compliance) chamada Heracles, baseada na plataforma SAP. O objetivo de Heracles é melhorar a tomada de decisões
no processo de gestão de risco operacional em toda a organização.
Esse objetivo é atingido com a garantia de que os responsáveis por
riscos em todas as partes da organização disponham de uma visão
completa de seu risco e tenham as informações de suporte necessárias no momento oportuno. Essa visão completa e em tempo hábil é
obtida como o resultado da integração de vários programas de risco
e controle, como a avaliação de riscos, cenários, eventos, avaliação
de controle e parâmetros com um set comum de taxonomias e
padrões metodológicos. O resultado dessa integração é um perfil
de risco mais preciso e uma melhoria significativa da eficiência, por
evitar iniciativas redundantes e duplicidades.
Além disso, o Heracles permite a interação das pessoas interessadas
na gestão do risco operacional e na informação do sistema, mas com
necessidades específicas ou limitadas a um determinado contexto.
Sempre com a premissa da existência de uma única fonte de informações para as diferentes funções que operam em conjunto.
Por sua vez, em 2015, foram realizados trabalhos na automatização
da carga de informações nos sistemas de gestão de risco operacional,
e também nas melhorias das capacidades de reporting, no marco do
projeto para cumprir a norma sobre princípios da agregação efetiva
e reporting (Risk Data Agreggation/Risk Reporting Framework – DRA/
RRF).
Para que os objetivos desse projeto sejam atingidos, foi definida uma
arquitetura tecnológica de referência, com soluções que envolvem
a captação de informações, armazenamento a uma base de dados
íntegra e confiável (denominada Golden Source) e a geração de relatórios de risco operacional a partir da mesma.
D.4.2.5. Atividades de treinamento
O Grupo estimula o conhecimento e a conscientização do risco
operacional dentro da organização em todos os níveis. Durante
2014, foram realizadas diversas iniciativas de treinamento, como
diferentes programas de e-learning para todos os funcionários do
Grupo (geral, específico de cibersegurança, de plano de continuidade de negócios) ou atividades de treinamento para grupos que
necessitam de conhecimentos específicos. Dentre eles, destaca-se
o treinamento para funcionários de negócios de atacado, o programa de e-learning para diretores, para conselheiros e os cursos para
coordenadores de risco operacional na primeira linha de defesa.
D.4.3. Evolução dos principais parâmetros
Com relação às bases de dados de eventos e consolidando as informações recebidas, a evolução das perdas líquidas (incluindo as
perdas incorridas e também alocações líquidas de provisões) por
categoria de risco da Basileia40 nos três últimos exercícios estaria
refletida no gráfico a seguir:
Distribuição de perdas líquidas por categorias de risco operacional41
% s/total
2013
2014
2015
80%
70%
66,4%
60%
50%
40%
30%
20%
16,9%
11,8%
10%
2,4%
0%
I - Fraude interna
1,2%
1,2%
II - Fraude externa
III - Práticas de
emprego, saúde
e segurança
no trabalho
IV - Práticas com
clientes, produtos
e de negócio
V - Danos em
ativos físicos
0,1%
VI - Interrupção
do negócio
e falhas nos
sistemas
VII - Execução,
entrega e gestão
dos processos
A evolução das perdas por categoria mostra uma ligeira redução, em
termos relativos, das categorias de práticas com clientes, produtos e de
negócios, que continua sendo a de menor valor.
Durante o exercício de 2015, as perdas mais relevantes por categoria e
região correspondem a ações judiciais no Brasil e a reembolsos a clientes no Reino Unido.
No Brasil, a implementação de um conjunto de medidas para melhorar o atendimento aos clientes (Trabalhar Bem42) permitiu reduzir o
volume de perdas causadas por ações judiciais.
No Reino Unido, o aumento dos reembolsos a clientes se deve principalmente à venda do Payment Protection Insurance. As reclamações
recebidas correspondem a uma casuística generalizada no setor bancário britânico. Durante o exercício de 2015, houve um aumento das provisões referentes a possíveis reclamações futuras, de acordo com as
melhores estimativas do Banco, após analisar a decisão da autoridade
local de limitar o prazo máximo de reclamações.
Quanto às demais categorias de risco operacional, o destaque foi a
redução relativa da fraude e o aumento de perdas na categoria de
execução, entrega e gestão dos processos, principalmente com a alocação de provisões por erros de processos no Reino Unido.
40.As categorias da Basileia incorporam riscos detalhados no capítulo D.5 Risco de compliance e conduta.
41. De acordo com a prática local, os reembolsos a funcionários no Brasil são geridos como parte do custo de pessoal da instituição sem prejuízo de seu tratamento segundo a
classificação aplicável no marco de risco operacional da Basileia, motivo pelo qual não estão incluídas.
42. Para mais detalhes, consultar seção D.4.4. Medidas de minimização.
265
A evolução do número de eventos de risco operacional por categoria da
Basileia nos três últimos exercícios está refletida no seguinte gráfico:
Distribuição do número de eventos por categorias de risco operacional43
% s/total
2013
2014
2015
70%
60%
51,8%
50%
40%
32,7%
30%
20%
11,8%
10%
0%
0,1%
I - Fraude interna
II - Fraude externa
III - Práticas de
emprego, saúde
e segurança
no trabalho
1,8%
1,7%
0,1%
IV - Práticas com
clientes, produtos
e de negócio
O Grupo analisou a evolução do número de eventos internos ocorridos
e estabeleceu em 2015 um novo procedimento hierarquizado de eventos
relevantes (por impacto financeiro e por número de clientes que possam
ser afetados), o qual permite canalizar com maior eficácia as medidas
corretivas de resolução. O nível de concentração de eventos relevantes
sobre o total de eventos permaneceu em níveis baixos e inferiores ao
exercício anterior.
D.4.4. Medidas de minimização
O modelo estabelece que o Grupo faça o acompanhamento das medidas de minimização, estabelecidas em resposta às principais fontes
de risco, identificadas por meio de análises das ferramentas aplicadas para a gestão do risco operacional, e também pelo modelo organizacional e de desenvolvimento e pela implantação preventiva de
políticas e procedimentos de gestão e controle do risco operacional.
O modelo do Grupo integra as medidas em uma base de dados em
comum, que permite designar cada medida de minimização com as
diversas ferramentas utilizadas (eventos, indicadores, auto avaliação,
cenários, recomendações e políticas preventivas).
V - Danos em
ativos físicos
VI - Interrupção
do negócio
e falhas nos
sistemas
VII - Execução,
entrega e gestão
dos processos
A seguir, apresentamos o percentual de medidas, distribuídas de
acordo com sua categoria:
Minimização 2015 - Tipo de medida
%
Treinamento e
comunicação
6,0%
Transferência
de riscos
0,2%
Organização
7,2%
Tecnologia
34,2%
Processos
52,4%
As medidas de minimização mais relevantes se concentraram na melhoria da segurança dos clientes em sua operação habitual, na gestão
da fraude externa, bem como na melhoria contínua dos processos
e da tecnologia, e na gestão para uma venda de produtos e uma prestação de serviços adequadas.
Concretamente, e no que diz respeito à redução da fraude, as medidas específicas mais relevantes foram:
Em relação a fraude com cartões:
•Implantação de cartões com chip:
•Implantação do padrão nas diversas regiões geográficas, em
linha com o calendário estabelecido pela indústria de meios de
pagamento.
43. De acordo com a prática local, as compensações a empregados no Brasil são geridas como parte do custo de pessoal da instituição sem prejuízo de seu tratamento segundo a classificação aplicável no marco de risco operacional da Basileia, motivo pelo qual não estão incluídas.
266
•Substituição de cartões vulneráveis por novos, com base em
tecnologia de autenticação avançada (CDA), que reduz o rico de
clonagem por contar com algoritmos criptografados mais robustos
e completos que os anteriores.
•Sólida validação das transações com cartões (Fullgrade), levando
em conta mais controles e sendo realizadas sempre online.
•Implantação do padrão de comércio eletrônico seguro (3DSecure)
para as compras pela Internet, exigindo códigos adicionais de
segurança no momento de realização de uma transação, incluídos
códigos de um uso único (OTP-SMS).
•Incorporação de elementos passivos e de detectores anti-skimming
nos caixas eletrônicos a fim de evitar a clonagem de cartões.
•Revisão dos limites dos cartões em função do produto e segmentos
de clientes visando a adequação ao nível de risco.
•Aplicação de regras específicas nas ferramentas de monitoramento e detecção de fraudes para bloquear operações suspeitas no
exterior.
Para impulsionar e complementar as ações em andamento, foi
elaborado o Santander Cyber-Security Program. Esse programa tem
vocação global para ser implementado em todos os bancos do Grupo
e determina i) uma governança integrando as três linhas de defesa;
ii) um eixo de atuação orientado à resiliência virtual, que contempla
ações na identificação e prevenção, proteção, detecção e reação; iii)
aspectos de cibersegurança que incidem no treinamento, controle
de acessos e segregação de funções, assim como o desenvolvimento
seguro do software; iv) iniciativas para o reforço organizacional.
No Grupo, houve evolução de seu modelo interno de referência de
cibersegurança, inspirado em padrões internacionais (entre outros, a
estrutura do NIST— National Institute of Standards and Technology –
norte-americano) dotado de conceitos de amadurecimento. Por outro
lado, houve continuação da implantação dos Planos Diretores de cibersegurança nas diferentes instituições do Grupo, com destaque para as
seguintes iniciativas:
•Alocação de orçamentos específicos para a melhoria dos mecanismos de proteção frente a problemas de cibersegurança nas diferentes instituições e geografias do Grupo.
•Contratação de um seguro de cibersegurança com alcance
corporativo.
Em relação à fraude eletrônica:
•Implantação de medidas específicas de proteção para o banco
móvel, como a identificação e registro dos dispositivos dos clientes
(Device Id).
•Melhoria dos serviços de monitoramento da segurança (Security
Operations Center ou SOC) e ampliação do alcance.
•Melhoria no sistema de autenticação do banco pela Internet, pelo
qual são solicitados controles adicionais em função do nível de risco do cliente ou da operação a realizar.
•Participação em múltiplos exercícios virtuais em diversas regiões
do Grupo, visando avaliar a resposta das empresas a esse tipo de
incidentes.
•Validação de operações no banco online, mediante um segundo
fator baseado em senhas de uso único. A tecnologia está em evolução dependendo da região (por exemplo, com base em códigos de
imagens (QR) gerados a partir dos dados da própria operação).
•Colaboração com fóruns internacionais com a finalidade de identificar as melhores práticas e compartilhar informações sobre
ameaças.
Planos de cibersegurança e segurança da informação
Para impulsionar e complementar as ações em andamento, foi
criado o Santander Cyber-Security Program, que estipula:
• uma governança que integra as três linhas de defesa;
• um eixo de atuação orientado à resiliência cibernética, que
contempla ações na identifcação, prevenção, proteção, detecção e reação;
• aspectos de cibersegurança que incidem no treinamento,
controle de acessos e segregação de funções, bem como o
desenvolvimento seguro de programas de software;
• iniciativas para o reforço organizacional.
Durante o ano de 2015, o Grupo continuou mantendo uma atenção
total frente aos riscos relacionados à cibersegurança, que afetam
todos os tipos de empresas e instituições, incluindo as do setor financeiro. Essa situação, que gera preocupação em entidades e reguladores, impulsiona a adotar medidas preventivas para a preparação
ante a ataques dessa natureza.
Paralelamente, foi lançado um programa de treinamento para os funcionários do Grupo sobre esse tema, materializado em um novo curso
na plataforma de e-learning. Nesse curso, são ministradas pautas de
atuação precisas, assim como exemplos dos principais tipos de ataques cibernéticos e de fraude eletrônica na atualidade.
Adicionalmente, a observação e estudo dos eventos que aconteceram
no setor e em outras indústrias, sob uma perspectiva analítica, nos
permite atualizar e adaptar nossos modelos para enfrentar as ameaças que surgem.
Outras medidas relevantes de minimização:
Devido à relevância na indústria e no Grupo da fraude externa por
falsificação de identidade e documentação em pedidos de financiamento, foram desenvolvidas várias iniciativas locais, como o
reforço de controles de qualidade para verificar os alertas de identificação de clientes, os comprovantes de renda e a documentação
dos solicitantes (nos Estados Unidos) ou os planos para melhoria na
análise de propostas (no Brasil).
No que se refere às medidas de minimização relativas a práticas
com clientes, produtos e de negócios, o Grupo Santander vem
realizando uma melhoria contínua e posterior implantação de políticas corporativas de comercialização de produtos e serviços, ou
a prevenção à lavagem de dinheiro e financiamento ao terrorismo.
Informações detalhadas sobre esse tema estão descritas no item
D.5.2. Controle e supervisão dos riscos de compliance.
267
Em relação também a essa mesma categoria de risco operacional,
vale destacar o projeto Trabajar Bien (Trabalhar Bem) que está sendo
desenvolvido no Brasil com o objetivo de proporcionar um melhor
serviço aos clientes do Banco e, com isso, reduzir o volume de
incidências e reclamações. Esse projeto incorpora várias linhas de
atuação destinadas a melhorar as práticas de comercialização e proteção ao cliente: influência nas decisões de desenho dos produtos e
serviços, análise e solução da causa-raiz de reclamações de clientes,
desenvolvimento de um esquema e acompanhamento único de reclamações e melhoria das redes de proteção nos pontos de contato.
D.4.5. Plano de Continuidade do Negócio
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Definição da
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O Grupo dispõe de um sistema de gestão de continuidade de negócio (SGCN) para garantir a continuidade dos processos de negócio de
suas instituições em caso de desastre ou incidente grave.
Política
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Desenvolvimento de
procedimentos
de gestão
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Treinamento
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Por outro lado, e pela razão das melhorias introduzidas nos planos de
viabilidade e de resolução (maiores detalhes no item B.3.4. Planos de
viabilidade e de resolução), foi definido um novo modelo integral de
gestão de crises no que diz respeito a possíveis crises operacionais ou
reputacionais, implica um reforço dos protocolos de comunicação entre
as diferenças funções implicadas na decisão do sequenciamento final
de uma situação que demande a convocação do novo comitê de gestão
de crises. Do mesmo modo, envolve a redefinição do atual comitê de
continuidade de negócio para dar suporte adequado ao diretor corporativo de risco operacional em sua função de sequenciamento e suporte ao CFO (Crisis Management Director - diretor de gestão de crises).
D.4.6. Outros aspectos de controle e
monitoramento do risco operacional
Análise e monitoramento dos controles
na operação de mercados
Em função da especificidade e complexidade dos mercados financeiros, o Grupo realiza uma melhoria contínua dos procedimentos
de controle operacional, para se manter alinhado com a nova norma
e boas práticas do mercado. Desse modo, durante o ano, continuou
melhorando o modelo de controle desse negócio, com especial ênfase
nos seguintes pontos:
•Análise da operação individual de cada operador da Tesouraria a fim
de detectar possíveis comportamentos inadequados. Durante o ano,
foram revisados com as demais áreas de controle, os limites aplicados a cada um dos controles, implantando como novidade, limites
específicos para cada mesa.
•Implantação de uma nova ferramenta que permite entrar em conformidade com novas exigências de record keeping em matéria de monitoramento de canais de comunicação adaptados às novas regulações.
•Reforço dos controles sobre cancelamentos e modificações de
operações e cálculo do seu custo real em caso que se devam a erros
operacionais.
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Esse objetivo básico compreende:
•Minimizar os possíveis danos às pessoas e impactos financeiros e
de negócio adversos para o Grupo, decorrentes de uma interrupção
das operações normais do negócio.
•Reduzir os efeitos operacionais de um desastre, disponibilizando
uma série de orientações e procedimentos pré-definidos e flexíveis
para sua utilização na retomada e recuperação dos processos.
•Retomar as operações do negócio e as funções de suporte afins,
sensíveis ao tempo, a fim de conseguir a continuidade do negócio, a
estabilidade dos ganhos e o crescimento planejado.
•Reforço dos controles sobre as contribuições de preços a índices de
mercado.
•Desenvolvimento de controles adicionais para a detecção e prevenção de operações irregulares (como por exemplo, estabelecimento
de controles sobre operação triangulada).
•Desenvolvimento de controles adicionais de acessos a sistemas de
registro de operações de front-office (por exemplo, visando detectar
usuários compartilhados).
•Adaptação de controles existentes e desenvolvimento de novos para
cumprir os requisitos normativos Volcker.
•Proteger a imagem pública e a confiança no Grupo Santander.
•Satisfazer as obrigações do Grupo com seus funcionários, clientes,
acionistas e outros terceiros interessados.
Em 2015, o Grupo continuou avançando na implantação e melhoria
contínua de seu sistema de gestão de continuidade de negócio. Foi
consolidada a implantação das três linhas de defesa em relação à
Continuidade do Negócio e foram incluídos no perímetro de gestão
para negócios e divisões novos.
268
•Formalização de procedimentos, ferramentas e sistemas de TI de
proteção, prevenção e treinamento em cibersegurança.
•Desenvolvimento do projeto Keeping in B, no qual participam várias
equipes interdisciplinares para reforçar aspectos relativos à governança corporativa, controles e procedimentos de risco de compliance
e prevenção da lavagem de dinheiro, do risco de crédito, arquitetura
de informação financeira e operacional, aspectos regulatórios, organizacionais e suficiência de recursos.
Para maiores informações sobre os aspectos de compliance regulatório em matéria de mercados, consultar o item D.5.4., Compliance
regulatório.
Além disso, o negócio está imerso em uma transformação global e
evolução do modelo de gestão de risco operacional que que traz uma
modernização das plataformas tecnológicas e dos processos operacionais que incorpora um modelo de controle robusto que permite
reduzir o risco operacional associado à atividade.
Os seguros na gestão do risco operacional
O Grupo Santander considera os seguros um elemento-chave na
gestão do risco operacional. Em 2015, foram potencializadas diretrizes comuns de coordenação entre as diferentes funções envolvidas
no ciclo de gestão dos seguros que minimizam o risco operacional,
principalmente as áreas de Seguros Próprios e de Controle de Risco
Operacional, mas também as diferentes áreas de gestão de riscos de
primeira linha, de acordo com o procedimento elaborado em 2014.
Entre essas diretrizes, destacamos as seguintes atividades:
Informações corporativas
A função de risco operacional possui um sistema de informações em
gestão de risco operacional o qual disponibiliza os dados dos principais elementos de risco do Grupo. As informações disponíveis de
cada país/unidade no âmbito de risco operacional são consolidadas
de modo a obter uma visão global com as seguintes características:
•Dois níveis de informação: um corporativo com informações consolidadas e outro individualizado para cada país/unidade.
•Difusão das melhores práticas entre os países/unidades do Grupo
Santander, obtidas mediante o estudo combinado dos resultados derivados das análises qualitativas e quantitativas de risco
operacional.
Na prática, são elaboradas informações sobre os seguintes aspectos:
•Modelo de gestão de risco operacional no Grupo Santander e de
suas principais unidades e regiões.
•Perímetro de gestão do risco operacional.
•Acompanhamento dos parâmetros de apetite.
•Perfil de risco por país e por categoria de risco e principais fontes
de risco operacionais.
•Capital de risco operacional.
•Planos de ação associados às fontes de risco.
•Distribuição de perdas por região e categoria de risco.
•Evolução de perdas (acumulado anual, desvio em comparação ao
ano anterior e ao orçamento (e provisões por data de detecção e
data contábil.
•Análise da base de dados interna sobre eventos e de eventos externos relevantes.
•Análise dos riscos mais relevantes detectados por meio de diferentes fontes de informação, como (por exemplo) os exercícios de
autoavaliação de riscos operacionais e tecnológicos ou cenários de
risco operacional.
•Identificação de todos os riscos no Grupo que possam ser objeto
de uma cobertura securitária, incluindo também novas coberturas
securitárias sobre riscos já identificados no mercado.
•Estabelecimento e implementação de critérios para quantificar o risco segurável, tomando como base a análise de perdas e nos cenários
de perdas que permitam determinar o nível de exposição do Grupo
a cada risco.
•Análise da cobertura disponível no mercado segurador, assim como
a elaboração preliminar das condições que melhor se ajustem às
necessidades previamente identificadas e avaliadas.
•Avaliação técnica do nível de proteção proporcionado pela apólice,
custos e níveis de retenção assumidos pelo Grupo (franquias e
outros elementos a cargo do segurado), com o objetivo de decidir
sobre sua contratação.
•Negociação com provedores e alocação de acordo com os procedimentos estabelecidos para tal efeito pelo Grupo.
•Acompanhamento dos incidentes declarados nas apólices, assim
como os não declarados ou não recuperados por uma declaração
incorreta, estabelecendo protocolos de atuação e foros específicos
de acompanhamento.
•Análise da adequação das apólices do Grupo aos riscos cobertos,
tomando as medidas oportunas de correção no que diz respeito às
deficiências detectadas.
•Colaboração estreita dos responsáveis locais de risco operacional
com coordenadores locais de seguros, para reforçar a minimização
de risco operacional.
•Participação ativa das duas áreas na mesa de sourcing global de
seguros, órgão técnico máximo do Grupo para definição das estratégias de cobertura e contratação de seguros, no foro de acompanhamento do risco segurado (criado especificamente em cada região
para acompanhamento das atividades mencionadas nesta seção) e
no comitê corporativo de risco operacional.
Além disso, este ano o Grupo contratou uma apólice de riscos cibernéticos para atender as diversas consequências resultantes de ataques
dessa natureza.
•Avaliação e análise de indicadores de risco.
•Medidas minimizadoras/gestão ativa.
Por último, adaptamos o modelo de seguros próprios para uma melhor
definição das funções e coordenação com agentes externos e internos,
com o objetivo de otimizar a proteção da demonstração de resultados.
•Planos de continuidade do negócio e planos de contingência.
Essas informações servem de base para a conformidade com as
necessidades de reporting ao comitê de controle de riscos, comitê de
supervisão de riscos, regulamentação e compliance, comitê de risco
operacional, à administração, reguladores, agências de rating, etc.
269
Perfil de risco > Risco de compliance e conduta
D.5. Risco de compliance e conduta
D.5.1. Alcance, missão, definições e objetivo
A função de compliance compreende todos os temas relacionados
com compliance regulatório, prevenção da lavagem de dinheiro e
financiamento do terrorismo, governança dos produtos e proteção
do consumidor, bem como risco reputacional.
Para tanto, a função de Compliance promove a adesão do Grupo
Santander às normas, aos requisitos de supervisão, aos princípios
e valores da boa conduta, mediante o estabelecimento de padrões,
debatendo, aconselhando e informando, segundo os interesses dos
funcionários, clientes, acionistas e da comunidade em geral.
De acordo com a atual configuração corporativa das três linhas de
defesa do Grupo Santander, a função de compliance é configurada
como uma função de controle independente de segunda linha, com
reporte direto ao conselho de administração e a seus comitês, por
meio do GCCO e de forma periódica e independente. A função de
compliance depende do CEO. Essa configuração está alinhada com
os requisitos da regulação de bancos e com as expectativas dos
supervisores.
Em linha com o citado na seção B.1. Mapa de riscos e de acordo com
o atual Marco Geral de Riscos do Grupo Santander, aprovado pelo
conselho de administração do Banco Santander, os riscos de compliance estão listados a seguir:
•Risco de compliance: risco devido ao não cumprimento do
marco legal, das normas internas e requisitos de reguladores e
supervisores.
270
•Risco de conduta: risco ocasionado por práticas inadequadas na
relação do Banco com seus clientes, o tratamento e os produtos
oferecidos ao cliente e sua adequação a cada cliente em particular.
•Risco reputacional: o risco de danos na percepção do Banco por
parte da opinião pública, seus clientes, investidores ou qualquer
outra parte interessada.
O objetivo do Grupo em matéria de compliance e conduta é minimizar a probabilidade de que ocorram descumprimentos e irregularidades e, caso haja, sejam identificados, avaliados, reportados
e resolvidos prontamente.
No controle desses riscos existe a participação de outras funções
de controle (riscos) e de suporte (jurídico, T&O etc).
D.5.2. Controle e supervisão
de riscos de compliance
De acordo com a configuração das linhas de defesa do Grupo Santander e, em particular, dentro da função de compliance, a responsabilidade primária da gestão dos riscos da referida função, se situa
na primeira linha de defesa, de forma conjunta, entre as unidades
de negócio que originam diretamente esses riscos e a função de
compliance, seja diretamente ou mediante a designação de atividades ou tarefas de compliance com essa primeira linha.
Por outro lado, estabelecer, impulsionar e alcançar a adesão das unidades aos marcos, políticas e padrões homogêneos em todo o Grupo,
é responsabilidade da função de compliance, como segunda linha
de defesa, em sua faceta de controle e supervisão. Para isso, foram
estabelecidos controles e são realizados o acompanhamento e a verificação de sua aplicação.
Em matéria de compliance, o reporte aos órgãos de governança e
administração é função do GCCO, também responsável por assessorar e informar à administração sobre esses temas e de promover
uma cultura de compliance, de acordo com o marco de um programa
anual, cuja efetividade é avaliada periodicamente. Tudo isso, com
independência de reporte o qual o vice-presidente de Riscos e o CRO
fazem igualmente aos órgãos de governança e administração de
todos os riscos do Grupo, dos quais também fazem parte os riscos de
compliance.
A partir da função de compliance é feita a gestão dos componentes
básicos desses riscos (marcos e políticas em termos de lavagem de dinheiro, códigos de conduta, comercialização de produtos, risco reputacional etc.) e zelamos para que o resto seja devidamente atendido
pela unidade correspondente do Grupo (financiamento responsável,
proteção de dados, reclamações de clientes, etc.), tendo estabelecido
para tanto os devidos sistemas de controle e supervisão, na segunda
linha de defesa de compliance.
Além disso, dentro de suas funções de terceira linha, a auditoria interna realiza provas e revisões necessárias para comprovar a aplicação
dos controles e elementos de supervisão adequados, bem como o
cumprimento das normas e procedimentos estabelecidos no Grupo.
Os elementos essenciais da gestão de risco de compliance estão baseados em acordos adotados pelo conselho de administração, como o
responsável máximo, mediante a aprovação de marcos corporativos
- que regulam os temas relevantes – e o Código Geral de Conduta
do Grupo Santander. Os referidos marcos são aprovados em nível
corporativo pelo Banco Santander, S.A, como matriz do Grupo e, posteriormente, são aprovados pelas unidades, mediante a sua adesão
aos mesmos, com a finalidade de executar sua transposição, considerando os requisitos legais aplicáveis.
Além disso, o código estabelece:
• As funções e responsabilidades dos temas de compliance incluídos
no código.
• As normas que regulam as consequências de seus descumprimento.
• O canal para denúncia e tramitação de comunicações de atuações
supostamente irregulares (whistle-blowing channel).
Cabe à função de compliance regulatório, sob a supervisão do comitê
de supervisão de riscos, regulamentação e compliance (CSRRC), e do
comitê de compliance regulatório zelar pela eficaz implantação do
Código Geral de Conduta e pela observância ao mesmo.
D.5.3. Governança e modelo organizacional
No exercício de sua função geral de supervisão, o conselho de administração do Banco Santander é responsável por aprovar a nomeação
do responsável máximo pela função de compliance (Group Chief
Compliance Officer - GCCO), bem como pelo marco dessa função e
suas políticas de desenvolvimento. Além disso, o conselho é titular
do Código Geral de Conduta do Grupo e dos marcos corporativos
desenvolvidos por essa função.
Para reforçar a independência da área de compliance como função
de controle interno e dar-lhe a devida importância, o comitê executivo do conselho de administração, na sessão de 2 de fevereiro de
2015, deu sua anuência à nomeação de uma diretora geral, como
GCCO. Para esse fim, durante o exercício de 2015 e de acordo com
seu mandato, estamos desenvolvendo um programa de transformação da função de compliance em nível global (Target Operating Model
for Compliance - TOM), a ser implantado em um horizonte de três
anos, com o objetivo de elevar e colocar essa função na linha dos
mais altos padrões da indústria financeira.
O reporte da função de compliance ao conselho de administração e
seus comitês é feito mensalmente.
•Marco de comercialização de produtos e serviços.
Além disso, destacamos a adequada coordenação existente com a
função de risco operacional, a qual abrange os diferentes eventos
de perdas, resultantes dos riscos de compliance e conduta e que,
por meio da governança de riscos que integra uma visão conjunta
de todos os riscos do Grupo, leva as informações ao conselho e seus
comitês.
•Marco de gestão de reclamações.
D.5.3.1. Governança
•Marco de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do
terrorismo.
Como órgãos colegiados, com competências em termos de compliance, temos os comitês corporativos listados a seguir, com suas
correspondências locais:
A seguir, os marcos corporativos da função de compliance:
•Marco geral de compliance.
Os referidos marcos corporativos foram desenvolvidos no âmbito
da governança interna do Grupo Santander e estão de acordo com o
modelo de relacionamento matriz-subsidiárias.
Por outro lado, o Código Geral de Conduta inclui os princípios éticos
e normas de conduta que regem as ações de todos os funcionários
do Grupo Santander e é complementado em determinadas questões
pelas normas contidas em outros códigos e sua norma de desenvolvimento interno.
O comitê de compliance regulatório, é o órgão colegiado de governança em matéria de compliance regulatório, sem prejuízo das
responsabilidades designadas aos órgãos especializados existentes
atualmente na função: comitê corporativo de comercialização, no
que diz respeito à comercialização de produtos e serviços; comitê de
acompanhamento; e comitê de prevenção de lavagem de dinheiro e
financiamento do terrorismo.
Em 2015, o Comitê de compliance regulatório realizou cinco reuniões.
271
O comitê de comercialização de produtos e serviços , é o órgão
colegiado de governança para validação de produtos e serviços. A
proposta inicial e autorização de novos produtos e serviços é de
competência das unidades, devendo existir a validação corporativa
das referidas propostas e sua adequação às políticas corporativas.
Seus objetivos e funções estão baseados na minimização da comercialização inadequada de produtos e serviços aos clientes, tendo em
conta a proteção dos consumidores. Suas funções se desenvolvem na
matriz e localmente.
Desse modo, o comitê avalia a adequação do produto ou serviço ao
marco e ambiente onde será comercializado, atentando principalmente para que:
O comitê corporativo de acompanhamento é o órgão colegiado
de governança do Grupo para o acompanhamento de produtos e
serviços e avaliação das reclamações dos clientes em todas as suas
unidades. O acompanhamento de produtos e serviços aprovados é
feito pelos comitês locais de acompanhamento ou órgãos equivalentes; suas conclusões são levadas diretamente ao comitê de acompanhamento corporativo.
Durante 2015, foram realizadas 34 reuniões do comitê de acompanhamento, nas quais pendências foram solucionadas, com análise
de informações sobre o acompanhamento de produtos e serviços
das unidades do Grupo.
•Sejam cumpridas as exigências dos marcos e políticas corporativas
de comercialização e em geral, da norma interna ou externa aplicável (por exemplo, não conceder crédito a produtos de investimento,
limitação de utilização da ação do banco como subjacente às estruturas comercializadas, etc).
Comitê de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do
terrorismo (anteriormente denominado Comitê de Análise e Resolução – CAR), órgão colegiado sobre o tema que define os marcos de
atuação, políticas e objetivos gerais. Além disso, valida a norma de
outros órgãos colegiados e unidades do Grupo em matéria de prevenção e coordenação.
•O público-alvo seja claramente estabelecido, atendendo suas características e necessidades, destacando para quais clientes o produto
não é adequado (podendo se referir a aspectos como segmento
comercial e idade do cliente, jurisdição, etc).
Com a finalidade de reforçar a governança da função e preservar sua
independência, os objetivos e funções dos referidos comitês foram
revisados para adequá-los ao modelo de governança do Grupo na
adaptação do TOM.
•Sejam definidos os critérios e controles para avaliar a adequação
do produto ao cliente no momento da venda, o que inclui, dependendo do tipo de produto e tratamento comercial aplicado em cada
caso, a avaliação da capacidade financeira do cliente para fazer
frente aos pagamentos associados ao produto/serviço, a adequação
dos conhecimentos e experiências do cliente em relação a investimentos, seus objetivos de investimento e situação financeira, bem
como a diversificação adequada de sua carteira de investimento, se
for o caso.
D. 5.3.2. Modelo de organização
•Seja determinada a documentação (publicitária, comercial, pré-contratual, contratual e pós-contratual) adequada para cada produto/
serviço, cliente e tipo de comercialização e, em cada caso, as informações a serem comunicadas aos clientes de forma clara e transparente, podendo referir-se a:
•Explicação do funcionamento do produto ou serviço, apresentando objetivamente e de maneira transparente as informações
sobre suas características, termos e condições, custos, riscos e
metodologia dos cálculos, evitando sob qualquer hipótese a geração de expectativas não razoáveis ou induzir a erro.
A partir do programa de transformação já mencionado (TOM) e com
o objetivo de ter uma visão e uma gestão integrada dos diferentes
riscos de compliance, a estrutura organizacional da função foi modificada segundo um enfoque híbrido, para a confluência dos riscos especializados de compliance (funções verticais), com a visão agregada
e homogeneizada dos mesmos (funções transversais).
Assim, a estrutura de compliance está organizada da seguinte maneira, contribuindo com a missão do Grupo nesse tema:
Funções transversais
•Coordenação com unidades.
•Governança, planejamento e consolidação.
•Processos de compliance e sistemas de informação.
Funções verticais
•Compliance regulatório.
•Governança dos produtos e proteção ao consumidor.
•Periodicidade e conteúdo das informações pós-contratuais enviadas a clientes, incluindo detalhes sobre os custos efetivos incorridos e informações sobre a rentabilidade do produto e avaliação,
conforme o caso.
•A existência de planos de treinamento/certificação e controles sobre
os produtos ou serviços, garantindo que os vendedores dos diversos
canais tenham o treinamento necessário e informações suficientes
sobre as características do produto ou serviço para vendê-lo de forma correta.
Durante o exercício de 2015, foram realizadas 13 sessões do comitê
de comercialização de produtos e serviços, nas quais foram analisados um total de 104 produtos/serviços novos, sendo que três deles
não receberam validação.
•Prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.
•Risco reputacional.
D.5.4. Compliance regulatório
Para o controle e supervisão adequados dos riscos de compliance
regulatório, as seguintes funções foram estabelecidas:
•Implementar a aplicação do Código Geral de Conduta e dos demais
códigos e normas para o seu desenvolvimento. Assessorar no esclarecimento das dúvidas que possam surgir em sua aplicação.
•Colaborar com a auditoria interna nas revisões periódicas por ela
realizadas no tocante à conformidade com o Código Geral de Con-
272
duta e os demais códigos e normas de desenvolvimento, sem prejuízo das revisões periódicas em matéria de compliance que forem
necessárias fazer diretamente.
•Elaborar ou modificar programas de compliance em relação a
normas concretas para sua apresentação ao comitê de compliance
regulatório e, se for o caso, para posterior aprovação do conselho
de administração ou seus comitês.
•Informar periodicamente ao CSRRC e ao conselho de administração sobre o desenvolvimento do marco e a aplicação do programa
de compliance.
•Avaliar as alterações que sejam convenientes introduzir no programa de compliance, especialmente no caso de detecção de áreas de
situações de risco não regulamentadas e procedimentos que possam ser melhorados, propondo as referidas alterações ao comitê de
compliance regulatório ou ao CSRRC.
•Receber e processar as denúncias realizadas pelos funcionários por
meio do canal de denúncias.
•Conduzir e coordenar as investigações realizadas sobre a possível
prática de atos de não conformidade, podendo solicitar o apoio da
auditoria interna e propor ao comitê de irregularidades as sanções
aplicáveis.
• Supervisionar a atividade de treinamento obrigatória sobre o programa de compliance.
O TOM de compliance concentra o foco da função de compliance
regulatório nos seguintes âmbitos:
1. Compliance em termos de funcionários.
2.Compliance de aspectos organizacionais.
2. Aspectos organizacionais
Se trata de um novo aspecto para compliance regulatório cujo objetivo é fixar padrões sob a perspectiva normativa na armazenagem e
processamento de dados (record keeping), bem como na salvaguarda
do direito à proteção de dados de caráter pessoal, particularmente
de nossos clientes.
Nesse âmbito, foi realizado um trabalho de segunda linha sobre o
compliance pelo Grupo do conjunto da regulamentação fiscal norte-americana FATCA.
3. Regulamentos dos mercados
Durante 2015, contribuímos para o projeto corporativo de adequação
à norma norte-americana Volcker Rule, que limita a operação de proprietary trading a suposições muito concretas que o Grupo controla
por meio de um programa de compliance. Realizamos também o
acompanhamento da conformidade com outros regulamentos específicos dos mercados de capitais: como em matéria de derivativos, de
acordo com o estabelecido na norma americana Dodd Frank em seu
título VII ou sua contraparte europeia EMIR (European Market Infrastructure Regulation).
A difusão nos mercados das informações relevantes do Grupo é outra função da área de compliance regulatório. Durante o exercício de
2015, o Banco Santander publicou 98 Fatos Relevantes, disponíveis
para consulta no website do Grupo e da Comisión Nacional de Mercado de Valores (CNMV).
4. Conduta nos mercados de capitais
O Código de Conduta nos Mercados de Capitais (CCMV), complementado pelo Código de Conduta para a Atividade de Análise e
outra série de normas de desenvolvimento contém as políticas do
Grupo sobre esse tema e define as responsabilidades de compliance
regulatório, dentre outras, conforme a seguir:
•Registrar e controlar as informações confidenciais conhecidas e
geradas no Grupo.
3.Compliance das regulações de mercado.
4.Conduta nos mercados de capitais.
1. Funcionários
O objetivo do compliance regulatório no âmbito dos funcionários
– partindo do Código Geral de Conduta – é estabelecer padrões na
prevenção de riscos criminais e conflitos de interesse, bem como, sob
a perspectiva regulatória, determinar as pautas em termos de remunerações e no relacionamento com fornecedores.
Na prevenção de riscos criminais, foi assumida a responsabilidade
de minimizar o impacto da responsabilidade criminal de pessoas
jurídicas, por possíveis delitos cometidos por conta de uma pessoa
jurídica ou para seu benefício, bem como por seus administradores,
representantes ou funcionários em virtude da falta de controle.
Em 2014 foi obtida a certificação pela AENOR do sistema de gestão
de riscos para a prevenção de delitos criminais, cuja vigência foi objeto de auditoria durante 2015.
Um elemento fundamental do referido sistema é o canal de denúncias (whistle-blowing channel). Há cinco principais canais para essa
finalidade nos quais foram registradas 400 denúncias em todo o
Grupo em 2015.
•Manter as listas de títulos afetados, das pessoas com acesso a
informações privilegiadas e monitorar as operações com esses
títulos.
•Monitorar as operações com títulos restritos de acordo com o
tipo de atividade, carteiras ou grupos nos quais a restrição seja
aplicável.
•Receber e cuidar das comunicações e os pedidos de autorização de
operações por conta própria;
•Controlar a operação por conta própria das pessoas sujeitas ao
CCMV e gerir os possíveis descumprimentos desse código.
•Identificar, registrar e resolver conflitos de interesse e as situações
que possam levar a tais conflitos.
•Analisar possíveis ações suspeitas de constituir abuso de mercado
e, se for o caso, relatá-las às autoridades de supervisão.
•Solucionar as dúvidas levantadas sobre o CCMV.
Atualmente, 13.00 0 pessoas são consideradas sujeitas ao CCMV no
Grupo.
273
D.5.5. Governança de produtos
e proteção ao consumidor
Em função da transformação da função de compliance em seu novo
modelo TOM, o antigo gabinete de gestão de risco reputacional foi
renomeado como governança de produtos e proteção ao consumidor
e ampliou suas competências para fortalecer o adequado controle
e supervisão dos riscos de comercialização de produtos e serviços,
promover a transparência e um enfoque Simples, Pessoal e Justo
para os clientes a fim de proteger seus direitos e assegurar que as
políticas e procedimentos levem em conta o ponto de vista dos
consumidores. Para tanto, as seguintes funções foram estabelecidas,
que se articulam bom base nos marcos corporativos e um conjunto
de políticas que determinam os princípios básicos e as normas de
atuação sobre esse tema:
Marcos
•Marco corporativo de comercialização: sistema homogêneo na
comercialização de produtos e serviços, visando minimizar a exposição aos riscos e possíveis reclamações, decorrentes desses
aspectos em todas as suas fases (validação, pré-venda, venda,
acompanhamento).
•Marco de gestão de reclamações: sistema homogêneo para a
gestão sistematizada do registro, controle, gestão e análise da
causa das reclamações de acordo com as diferentes tipologias, o
que permite identificar os motivos de insatisfação dos clientes,
indicar as soluções adequadas para cada caso e melhorar, se for o
caso, os processos que as originaram.
Funções
•Promover a adesão das unidades aos marcos corporativos descritos
anteriormente.
•Facilitar as funções do comitê corporativo de comercialização, assegurando a correta validação de qualquer produto ou serviço novo
planejado por qualquer subsidiária ou matriz do Grupo, antes de
seu lançamento.
•Preservar a proteção interna aos consumidores, visando melhorar o
relacionamento com o Grupo, promovendo de maneira efetiva seus
direitos, facilitando a solução de possíveis divergências, de acordo
com as melhores práticas, por meio de qualquer canal, bem como o
incentivo ao conhecimento financeiro. Tudo isso tem como objetivo
contribuir para relações duradouras com os clientes.
•Identificar, analisar e controlar o risco fiduciário gerado pelos negócios de private banking, gestão de ativos, seguros e a atividade
terceirizada dos serviços de custódia para os instrumentos financeiros dos clientes. O risco fiduciário é aquele decorrente da gestão
de instrumentos financeiros por conta de clientes. Esse processo de
gestão do risco fiduciário requer, além de um processo de admissão, as seguintes atividades:
•A evolução periódica da conformidade das vigências dos produtos, de maneira que o risco associado às posições dos clientes seja
sempre administrado no melhor interesse deles.
•O acompanhamento do resultado final dos investimentos, tanto
no que se refere à relação fiduciária com o cliente, como em relação aos concorrentes.
•O acompanhamento periódico dos fornecedores terceirizados de
custódia.
274
•Coletar, analisar e reportar aos órgãos de governança do Grupo, a
informação necessária para realizar uma adequada análise do risco de comercialização dos produtos, serviços e das reclamações,
com uma visão dupla: possível impacto nos clientes e no Grupo,
bem como o acompanhamento dos produtos e serviços durante o
seu ciclo de vida.
•Supervisionar os processos de comercialização e da gestão das
reclamações das subsidiárias, realizando propostas de melhorias e
acompanhando as ações de minimização dos riscos detectados.
A seguir estão relacionadas as principais atividades realizadas por
essa função durante 2015:
•Além da análise mencionada dos 104 produtos e serviços apresentados ao comitê corporativo de comercialização:
i.Análise e validação de 27 produtos ou serviços não considerados novos.
ii.Revisão do cumprimento dos acordos de 63 notas estruturadas
emitidas pelo Santander International Products Plc. (subsidiária
integral do Banco Santander).
iii.Resolução de 182 consultas provenientes de diversas áreas e países.
•Atualização dos conteúdos e formatos dos documentos que regulam a validação e acompanhamento de produtos e serviços, a fim
de incluir as melhores práticas identificadas no Grupo em relação a
esses assuntos. Esses documentos foram validados pelo comitê (em
julho de 2015) e posteriormente comunicados às subsidiárias, pois
são considerados documentos de referência que as unidades do
Grupo devem utilizar como base para desenvolver ou adaptar seus
próprios procedimentos em relação a esses tópicos. As principais
novidades incorporadas são:
i. Checklist que inclui uma avaliação do grau de alinhamento
da proposta com os eixos Simples, Pessoal e Justo da cultura
corporativa.
ii.Atualização do modelo de memorando disponibilizado às unidades do Grupo como guia para avaliar e apresentar as iniciativas
do comitê de comercialização correspondente.
iii.Atualização do modelo de relatório de acompanhamento disponibilizado às unidades do Grupo, a fim de favorecer a fixação de
conteúdos mínimos e homogêneos para realizar o acompanhamento e reporting dos produtos e serviços comercializados.
iv.Ampliação do alcance do acompanhamento a todos os produtos
e serviços, independentemente da data em que foram validados.
•Supervisionar o acompanhamento local de produtos e serviços comercializados, prestando atenção especial a algumas unidades em
que isso for necessário, em função de seu tipo de produto e cliente.
•Acompanhar o risco fiduciário do patrimônio dos clientes em
fundos de investimento mobiliários e em fundos de pensão, todos
eles administrados pelo Santander Asset Management, empresa
holding na qual o Grupo detém participação.
•Analisar e consolidar as informações sobre reclamações e sua administração, provenientes de 25 países, 36 unidades de negócio e 10
subsidiárias do SGCB.
Projetos corporativos
•Projeto Darwin: desenvolvimento de ferramentas corporativas que
melhorem a proteção dos direitos dos clientes:
i. Ferramenta de gestão de reclamações MRF, que facilita o registro, a administração e rastreabilidade dos casos de clientes, a fim
de atender às expectativas regulatórias e dos consumidores.
ii.Ferramenta baseada em Text & Speach Analytics ARCA (Application for Root Cause Analysis), atendendo às diretrizes do Joint
Committee dos reguladores europeus. A ferramenta processa
todos os casos de reclamações, a fim de obter grupos homogêneos de informação ou clusters e identificar a causa dos problemas
dos clientes para que seja minimizada.
•Classificação de produtos financeiros de acordo com a metodologia
corporativa (rating de um a cinco): durante o exercício, foi dada
continuidade na evolução da implantação dos desenvolvimentos
tecnológicos nas subsidiárias, que permitiram manter a classificação em sistemas e aplicar os critérios de comercialização correspondentes, sendo que sua implantação está prevista para o final do
primeiro semestre de 2016.
•Custos de conduta decorrentes da comercialização (piloto Espanha
com a ideia de estender as conclusões e sinergias para o resto do
Grupo): partindo da Matriz, foi conduzido um levantamento de processos e dados do Santander Espanha, a fim de elaborar um plano
visando estabelecer um procedimento que permita identificar e
registrar todos os custos incorridos relativos a riscos de conduta
derivados da comercialização, de modo centralizado, íntegro, completo e confiável.
•Foram estabelecidos sistemas e processos corporativos em todas
as suas unidades, com base em sistemas tecnológicos com operação descentralizada, que permitem obter informações e dados de
gestão local, bem como de reporte, acompanhamento e controle
para a função corporativa. Esses sistemas permitem ter uma gestão
ativa e preventiva na análise, identificação e acompanhamento da
operação suscetível a estar vinculada à lavagem de dinheiro ou o
financiamento do terrorismo.
•O Grupo Santander é membro fundador do chamado Grupo de
Wolfsberg, no qual participa juntamente com outras grandes instituições financeiras internacionais, visando o estabelecimento
de padrões internacionais que permitam aumentar a eficácia dos
programas de prevenção à lavagem de dinheiro e financiamento
do terrorismo na comunidade financeira. Nesse sentido, foram
desenvolvidas diversas iniciativas que abordaram temas diferentes.
As autoridades de supervisão e os especialistas no assunto consideram que o Grupo de Wolfsberg e seus princípios e diretrizes são
um passo importante na luta para combater a lavagem de dinheiro,
a corrupção, o terrorismo e outros crimes graves.
A organização de prevenção atende 168 diferentes unidades do Grupo
estabelecidas em 31 países. Atualmente, o Grupo conta com mais de 900
profissionais que realizam a função de prevenção de lavagem de dinheiro
e do financiamento do terrorismo, dos quais 81% a realizam com dedicação exclusiva.
A seguir estão listados os principais indicadores da atividade em 2015:
•Subsidiárias revisadas 109
•Expedientes de investigação: 84.748
D.5.6. Prevenção de lavagem de dinheiro
e do financiamento do terrorismo
Para o controle e supervisão adequados dos riscos de prevenção de
lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo, as seguintes
funções foram estabelecidas:
•É um objetivo estratégico para o Grupo Santander ter um sistema
moderno e eficaz de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, permanentemente adaptado aos últimos regulamentos internacionais e com capacidade de fazer frente ao surgimento de novas técnicas por parte das organizações criminosas.
•Sua atuação é articulada com base em um marco corporativo que
estabelece os princípios e pautas básicas de atuação, a fim de fixar
padrões mínimos que devem ser observados pelas unidades do
Grupo Santander e além disso, são formulados com base nos princípios contidos nas 40 recomendações do Grupo de Ação Financeira Internacional (GAFI) e as obrigações e princípios das diretivas
comunitárias relativas à prevenção do uso do sistema financeiro
para a lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.
•As unidades locais, em seu papel de primeira linha de defesa, são as
encarregadas de conduzir e coordenar os sistemas e procedimentos
de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo nos países onde o Grupo está presente, assim como a investigação e a tramitação das comunicações de operações suspeitas e os
requisitos de informação solicitados pelas autoridades supervisoras
correspondentes. Além disso, existem pessoas responsáveis por
essa função em cada uma delas.
•Comunicações a autoridades: 21.485
•Treinamento de funcionários: 129.233
O Grupo dispõe de programas de treinamento tanto em nível local
como corporativo, com o objetivo de abranger todos os funcionários.
Além disso, existem programas de treinamento específicos para as
áreas mais sensíveis relacionadas à prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.
D.5.7 Risco reputacional
Como resultado da transformação da função de compliance no
desenvolvimento do TOM, houve um avanço muito relevante na concretização do modelo de risco reputacional.
Devido à característica específica desse tipo de risco, o qual pode se
originar de uma série de fontes, as quais aliadas a percepções que
podem variar de acordo com seu entendimento ou grupo de interesse, é necessário ter um enfoque e um modelo de gestão e controle
único, diferente dos demais riscos.
O modelo de risco reputacional tem como base um enfoque eminentemente preventivo, mas também em processos eficazes de gestão
de crises.
Desse modo, é desejável que a gestão do risco reputacional seja
integrada tanto nas atividades de negócio e suporte, como nos processos internos e que, portanto, permitam às funções de controle e
supervisão do risco integrá-lo em suas atividades.
275
Além disso, o modelo de risco reputacional implica um entendimento
integrado, não apenas das atividades e processos do banco no exercício de sua atividade, mas também de como ele é percebido pelos
grupos de interesse (funcionários, clientes, acionistas e investidores
e a sociedade de modo geral), em seus diferentes cenários. Esse
enfoque exige uma estreita coordenação entre as funções de gestão,
suporte e controle entre os diferentes grupos de interesse.
No desenvolvimento do TOM, também está prevista a revisão a
taxonomia dos diferentes tipos de riscos de compliance, como riscos
de primeiro nível, pra realizar uma clara identificação dos mesmos e
assim poder responder a possíveis exercícios de stress test no futuro.
A governança do risco reputacional está integrada aos elementos de
governança de compliance, segundo descrito anteriormente. A função de compliance é responsável por repassar as informações sobre
risco reputacional à administração, após consolidada a informação
sobre as fontes desse tipo de risco.
No Risk Assessment, vale mencionar a elaboração de uma metodologia de avaliação dos riscos de compliance, treinamento para todas
as unidades do Grupo e no âmbito dos riscos de comercialização,
lançamento do exercício de avaliação, em coordenação com o Risco
Operacional, lançamento e coordenação do projeto.
D.5.8. Modelo de risk assessment
de compliance e apetite de risco
A formulação do apetite de risco do Grupo, em matéria de compliance, se caracteriza pela existência de uma declaração de não apetite
para riscos desse tipo, com o objetivo claro de minimizar a incidência
de qualquer impacto econômico, regulatório ou reputacional para
o Grupo. Para isso, é realizada uma sistematização homogênea nas
unidades, por meio do estabelecimento de uma metodologia comum, abrangendo o estabelecimento de uma série de indicadores de
risco de compliance e de matrizes de avaliação que são preparadas
por cada unidade local.
A função corporativa de compliance realizou em 2015 um exercício
de avaliação de risco regulatório (risk assessment) com foco nos principais países do Grupo. É realizado um acompanhamento trimestral
– por país – dos planos de ação elaborados para minimizar os riscos
altos decorrentes desse risk assessment.
De acordo com o novo TOM de compliance, foi iniciado, também
no exercício de 2015, um exercício de estabelecimento de novos
indicadores e de um risk assessment inicial nas funções de governança
de produtos e proteção ao consumidor, de prevenção de lavagem
de dinheiro e financiamento do terrorismo, bem como de risco
reputacional.
Para obter uma visão conjunta e integrada de todos os riscos de
compliance, integrando-os no conjunto de riscos do Grupo sob uma
única visão, de forma a permitir que o conselho de administração
tenha uma visão holística dos mesmos, haverá a consolidação da
realização do risk assessment a partir do exercício de 2015. Dessa
forma, será possível integrar em uma única visão, a formulação do
apetite de riscos de compliance, seu acompanhamento e a adoção de
medidas corretivas, se assim for necessário. Tudo isso deve estar de
acordo com as metodologias e indicadores comuns à função de riscos, de modo que estejam integrados no marco de apetite de riscos
do Grupo. As perdas incorridas decorrentes dos riscos de compliance
são agregadas na base comum de dados de eventos que são administrados desde a função de riscos, para ter uma visão completa, assim
como um controle e uma gestão integrada dos riscos não financeiros.
276
D.5.9. Projetos corporativos transversais
Vale citar o projeto Risk Data Aggregation (RDA), mediante o qual e
em colaboração com a função de riscos, foi implantado um modelo
de indicadores, identificados pelas funções verticais, que são informados em um aplicativo corporativo visando proporcionar informação de gestão.
Perfil de risco > Risco de modelo
D.6. Risco de modelo
O Grupo Santander conta com uma ampla trajetória no uso de modelos para apoiar a tomada de decisões de naturezas diferentes, com
especial relevância na gestão dos diferentes tipos de riscos.
Entende-se como modelo qualquer parâmetro baseado em um
método quantitativo, sistema ou aproximação que proporciona uma
representação simplificada da realidade, com o uso de técnicas estatísticas, econômicas, financeiras ou matemáticas a fim de processar
a informação e obter um resultado com base em uma série de hipóteses e sujeito a um certo grau de incerteza. A utilização de modelos
permite tomar decisões mais ágeis e objetivas, fundamentadas de
maneira geral pela análise de grandes quantidades de informação.
O uso dos modelos implica o surgimento do risco de modelo, que
é definido como o conjunto de possíveis consequências adversas,
incluindo as perdas causadas por decisões baseadas em modelos
incorretos ou que tenham sido utilizados indevidamente.
Segundo essa definição, as fontes que geram esse risco são:
•O próprio modelo, pela utilização de dados incorretos ou incompletos em sua elaboração, assim como pelo método de modelização
utilizado e pela sua implantação nos sistemas.
•O uso inadequado do modelo.
O Grupo Santander tem trabalhado na definição, gestão e controle
do risco de modelo nos últimos anos, dando um salto qualitativo
em 2015, com a criação de uma área específica, dentro de sua divisão de Riscos. Essa área engloba a antiga equipe de validação de
modelos e também uma equipe específica de controle.
A função é desempenhada tanto na matriz, como em cada uma
das principais empresas do Grupo. Para exercer essa função, foi
definido um marco de controle, no qual são detalhados aspectos relativos à organização, governança, gestão e validação de modelos,
dentre outros.
277
A gestão e controle do risco de modelo está estruturada em torno
do ciclo de vida de um modelo, tal como definido no Grupo Santander, segundo o detalhamento na figura a seguir:
3. Planejamento
12. Reporting de gestão
10. Implementação
5. Desenvolvimento
2. Inventariado
6. Testes de
pré-implementação
9. Aprovação
8. Validação
independente
1. Definição de padrões
4. Coleta de
informações
11. Acompanhamento
7. Materialidade
Governança
1.- Definição de padrões
4.- Coleta de informações
O Grupo definiu uma série de padrões para o desenvolvimento,
acompanhamento e validação de seus modelos. Todos os modelos
utilizados no Grupo devem cumprir esses padrões, tanto os desenvolvidos internamente, como os adquiridos de terceiros. Dessa forma, é assegurada a qualidade dos modelos utilizados no Grupo para
a tomada de decisões.
Como indicado anteriormente, os dados utilizados na elaboração
são uma das possíveis fontes de risco de modelo. Esses dados
devem ser confiáveis, completos e com profundidade histórica suficiente para garantir que o modelo desenvolvido seja idôneo.
2.- Inventário
Existem equipes especializadas no Grupo Santander para fornecer
as informações para a elaboração de modelos, com certificação
prévia por seus proprietários.
Um elemento fundamental para realizar uma boa gestão de risco de
modelo é dispor de um inventário completo e exaustivo dos modelos
em uso.
5.- Desenvolvimento
O Grupo Santander possui um inventário centralizado que foi construído utilizando uma taxonomia uniforme para todos os modelos
usados nas diferentes unidades de negócio. Esse inventário contém
toda a informação relevante de cada um dos modelos, permitindo
um acompanhamento adequado dos mesmos, de acordo com sua
importância. O inventário também permite a realização de análises
transversais da informação (por geografia, tipos de modelos, materialidade), facilitando assim a tomada de decisões estratégicas
relativas aos modelos.
A maior parte dos modelos utilizados pelo Grupo Santander é desenvolvida por equipes com metodologia interna, embora também
existam modelos adquiridos de fornecedores externos. Nos dois
casos, o desenvolvimento deve ser feito de acordo com os padrões
estabelecidos.
3.- Planejamento
Nessa fase, interferem todos os elementos envolvidos no ciclo de vida
do modelo (usuários, desenvolvedores, responsáveis pela validação,
fornecedores de informação, tecnologia, etc.), concordando e estabelecendo prioridades.
Esse planejamento é realizado anualmente em cada uma das principais
unidades do Grupo, sendo aprovado pelos órgãos de governança locais e endossado na matriz.
278
É a fase de construção do modelo, com base nas necessidades estabelecidas no plano de modelos e com informações fornecidas por
especialistas para tal finalidade.
6.- Testes de pré-implementação
Uma vez construídos os modelos dos desenvolvedores, juntamente
com os proprietários dos mesmos, o modelo é submetido a diferentes testes a fim de garantir que o funcionamento esteja de acordo
com o esperado, realizando também, se for o caso, os ajustes necessários para tal finalidade.
7.- Materialidade
Cada um dos modelos do Grupo deve estar associado a um nível de
materialidade ou importância estabelecido conforme acordado pelos
intervenientes.
Os critérios para o estabelecimento da materialidade estão documentados em uma política corporativa, testada e aprovada em cada
uma das principais unidades do Grupo.
A materialidade determina a profundidade, frequência e o alcance
das validações e monitoramentos realizados no modelo, assim como
os órgãos de governança que devem tomar as decisões sobre o
mesmo.
A materialidade é uma das informações básicas para a gestão adequada do risco de modelo e é um dos atributos que fazem parte do
inventário corporativo.
8.- Validação independente
Além de ser um requisito regulatório em alguns casos, a validação independente de modelos constitui um pilar fundamental
para a adequada gestão e controle do risco de modelo no Grupo
Santander.
Em função disso e como mencionado anteriormente, existe uma
unidade especializada com total independência dos desenvolvedores ou usuários, que emite uma opinião técnica sobre a adequação
dos modelos internos aos fins utilizados e expressa uma conclusão
sobre sua robustez, utilidade e efetividade.
11.- Acompanhamento
Um modelo é elaborado e construído com uma determinada informação e em determinadas circunstâncias, que podem mudar ao
longo do tempo. Por esse motivo, os modelos devem ser revisados
periodicamente para garantir que continuem funcionando corretamente ou, em caso contrário, são adaptados ou reformulados.
Com base na materialidade dos modelos, é estabelecida a frequência
e profundidade que o acompanhamento deve seguir.
12.- Reporting de gestão
A Administração do Grupo Santander, tanto nas diferentes unidades
como na matriz, realiza um acompanhamento periódico do risco de
modelo por meio de diversos relatórios, os quais permitem obter
uma visão consolidada e tomar as decisões a respeito.
13.- Governança
Segundo o marco de controle de risco de modelo, o Comitê de Modelos é o órgão responsável pela autorização do uso dos modelos de
riscos na gestão. Cada unidade de negócio conta com um comitê de
modelos responsável por decidir sobre a aprovação do uso local desses modelos, mediante a determinação de sua conformidade pelo comitê corporativo de modelos. De acordo com a política vigente, todos
os modelos apresentados a um comitê de modelos devem contar com
um relatório de validação interna.
Atualmente, a validação interna engloba todo o modelo utilizado
na função de riscos, sejam modelos de risco de crédito, mercado,
estruturais ou operacionais, assim como os de capital, tanto econômico como regulatórios, os modelos de provisões e os de stress
test incluindo, nesse caso, os modelos de estimativa dos totais do
balanço e demonstração de resultados da Instituição.
O alcance da validação inclui não somente os aspectos mais teóricos ou metodológicos, como também os sistemas tecnológicos e
a qualidade dos dados que sustentam seu funcionamento efetivo.
De modo geral, inclui todos os aspectos relevantes na gestão: controles, reporting, usos, envolvimento da administração, etc.
Depois da revisão de cada modelo, a opinião é refletida em uma
qualificação que, por meio de uma escala de um a cinco, resume o
risco de modelo percebido pela equipe de validação interna.
Destacamos que esse ambiente corporativo de validação interna
do Grupo Santander está plenamente alinhado com os critérios sobre validação interna de modelos avançados publicados por diferentes supervisores aplicáveis ao Grupo. Nesse sentido, é mantido
o critério de separação de funções entre as unidades de desenvolvimento e uso de modelos (1a. linha de defesa), as de validação interna (2a. linha de defesa) e auditoria interna (3a. linha) que, como
última camada de controle é encarregada de revisar a eficácia da
função, a conformidade com as políticas e procedimentos internos
e externos e de opinar sobre seu grau efetivo de independência.
9.- Aprovação
Antes de ser implantado e utilizado, cada modelo deve ser apresentado para sua aprovação pelo órgão correspondente, de acordo com
sua materialidade.
10.- Implementação
Essa é a fase na qual o modelo desenvolvido é implementado no
sistema por meio do qual será utilizado. Conforme indicado, essa fase
de implantação é mais uma das possíveis fontes de risco de modelo,
motivo pelo qual é requisito indispensável a realização de testes pelas
equipes técnicas e pelos proprietários do modelo, certificando que
ele seja implementado de acordo com a definição metodológica.
279
INFORME ANUAL 2015
5. Informe de gestión del riesgo
Perfil de riesgo > Risco estratégico
D.7. Risco estratégico
O risco estratégico é um dos considerados como risco transversal
para o Grupo Santander. Durante o ano, foi elaborado um modelo de
controle e gestão desse risco que serve como referência para as subsidiárias do grupo Esse modelo inclui a definição do risco, os aspectos
funcionais e de governança e a descrição dos principais processos
associados à sua gestão e controle.
O Risco estratégico é o risco associado às decisões de caráter
estratégico e às mudanças nas condições gerais da Instituição, com
impacto relevante em seu modelo de negócio e estratégia a médio
e longo prazo.
O modelo de negócio da Instituição é um elemento chave sobre o
qual se fundamenta o risco estratégico. Deve ser viável e sustentável, isto é, capaz de gerar resultados aceitáveis cada ano durante
um período de pelo menos três anos consecutivos.
São entendidas como tais: aquelas que implicam mudança no
perímetro e atividade da instituição, aquisições ou transmissões
de participações significativas e ativos, joint ventures, alianças
estratégicas, acordos de sócios e operações de capital.
Por últimos, devem ser considerados outros tipos de risco cuja
origem pode ser de natureza não estratégica (riscos de crédito,
mercado, operacionais, compliance, etc.). Esses riscos podem
implicar um impacto significativo para a saúde financeira da
instituição e por sua vez, afetar sua estratégia e modelo de negócio, motivo pelo qual se faz necessário identificá-los, avaliá-los,
administrá-los e controlá-los.
Desse modo, os Top Risks são os riscos com impacto significativo nos resultados, liquidez ou capital da instituição ou riscos que
possam implicar concentrações indesejadas. Esses riscos podem
reduzir a distância ao default da mesma.
Dentro do risco estratégico, há três categorias ou subtipos diferentes:
•Risco do modelo de negócio: é o risco associado ao modelo de
negócio da Instituição. Inclui, entre outros, o risco de estar desatualizado, tornar-se irrelevante e/ou perder valor para continuar
gerando os resultados desejados. Esse risco é causado por fatores
externos (aspectos macroeconômicos, regulatórios, sociais e políticos, mudanças no setor bancário, etc.) e também internos (solidez
e estabilidade da demonstração de resultados, modelos de distribuição/canais, estrutura da receita e custos, eficiência operacional,
adequação dos recursos humanos e sistemas, etc.).
•Risco de elaboração da estratégia: É o risco associado à estratégia refletida no plano estratégico de cinco anos da Instituição. De
forma específica, inclui o risco desse plano tornar-se inadequado
em sua natureza ou pelas premissas consideradas no mesmo, levando a resultados inesperados. Também deve ser considerado o
custo da oportunidade de criar outra estratégia mais adequada ou
simplesmente deixar de criá-la.
•Risco de execução da estratégia: é o risco associado aos processos de implementação dos planos estratégicos em cinco anos e os
planos em três anos. Devido à sua natureza de médio a longo prazo,
sua execução apresenta frequentemente um risco, considerando
a complexidade e múltiplas variáveis que interferem na mesma.
Outros focos de riscos a ser considerados são a inadequação de
recursos, a gestão da mudança e por último, a falta de capacidade
de resposta às mudanças do ambiente do negócio.
Adicionalmente, para a gestão e controle do risco estratégico
devem ser considerados os riscos transversais associadas às
operações de desenvolvimento corporativo, já que podem
implicar uma fonte relevante de risco sobre o modelo de negócio.
280
Adicionalmente, os Emerging and Evolving Risks são os riscos que
não se manifestaram anteriormente ou foram apresentados de
maneira diferente. Esses riscos apresentam frequentemente um
alto nível de incertezas e dificuldade de quantificação, mas seu
impacto pode ser significativo em um horizonte temporal de médio a longo prazo.
O gráfico a seguir mostra como os riscos mencionados anteriormente exercem impacto sobre o modelo de negócio e estratégia
do Grupo.
Top risks e Riscos emergentes
Saúde
financeira
Modelo de negócio e estratégia
(Desenho e Execução)
Operações de
desenvolvimento corporativo
Perfil de risco > Risco de capital
D.8. Risco de capital
Depois de uma introdução ao conceito de risco de capital e os níveis
de solvência no final de 2015, descrevemos as principais magnitudes
de capital [pág. 281-282].
Posteriormente, incluímos a descrição o marco regulatório referente ao capital[pág. 282-283].
A seguir são apresentados os números de capital regulatório e também de capital econômico [pág. 283-287].
Por último, há uma descrição do processo de planejamento de capital e exercícios de estresse no Grupo Santander [pág. 287-289].
Para maiores informações, consultar o Relatório com Relevância Prudencial do Grupo Santander (Pilar III).
D.8.1. Introdução
O Santander define o risco de capital como risco de que o Grupo
ou alguma de suas sociedades tenha quantidade e/ou qualidade de
capital insuficiente para cumprir os requisitos regulatórios mínimos
estabelecidos para operar como banco, atender às expectativas do
mercado em relação à sua solvência creditícia e respaldar o crescimento dos negócios e as possibilidades estratégicas apresentadas e
de acordo com seu planejamento estratégico. Os seguintes objetivos
são destacados:
•Cumprir os objetivos internos de capital e solvência.
•Atender os requisitos regulatórios.
•Alinhar o plano estratégico do Banco com as expectativas de capital de agentes externos (agências de rating, acionistas e investidores, clientes, supervisores, etc.).
•Dar respaldo ao crescimento dos negócios e as possibilidades estratégicas que surgirem.
O Grupo Santander mantém uma posição de solvência confortável
em relação aos níveis exigidos na norma e pelo Banco Central Europeu, como supervisor. Em 2015, o Grupo continuou reforçando
seus principais índices de capital para enfrentar o difícil ambiente
econômico e financeiro e as novas exigências regulatórias, iniciando
o ano com um aumento de capital no valor de 7,5 bilhões de euros
e estabelecendo uma política de dividendos que garanta a geração
orgânica de capital.
Os principais índices de solvência do Grupo, em 31 de dezembro
de 2015, são:
Fully loaded
Phase-in
Common Equity (CET1)
10,05%
12,55%
Tier1
11,00%
12,55%
Índice Total
13,05%
14,40%
4,73%
5,38%
Índice de Alavancagem
Os índices phase-in são calculados aplicando os calendários transitórios de implantação da Basileia III, enquanto os índices fully loaded são calculados com a norma final.
Em 3 de fevereiro de 2016, o Banco Central Europeu autorizou o uso
do Método Estándar Alternativo para o cálculo dos requisitos de
capital a nível consolidado por risco operacional no Banco Santander
(Brasil) S.A. O impacto dessa autorização nos ativos de risco ponderados do grupo (-7,836 bilhões de euros) e, consequentemente, em
seus índices de capital não considera os dados publicados em 27 de
janeiro de 2016 e que são apresentados nesse Relatório.
No final de 2015, o BCE enviou a cada instituição uma comunicação
estabelecendo os requisitos prudências mínimos de capital para o
ano seguinte. Em 2016, a nível consolidado, o Grupo Santander deve
manter um índice mínimo de capital de 9,75% CET1 phase-in (sendo
9,5% o requisito por Pilar I, Pilar II e buffer de conservação de capital
e 0,25% o requisito por ser uma Instituição Globalmente Sistêmica).
Como apresentado na tabela anterior, o Capital do Grupo supera a
exigência mínima do BCE.
%
Índice de 14,4%
Capital
9,75%
CET1
12,55
CET1
0,25 Buffer sistêmico
5,00 Requisito Pilar II
(incluindo buffer de
conservação de capital)
4,50 Mínimo Pilar I
Índices regulatórios
Dez 15
RRequisito regulatório1
2016 CET1
1. Requisitos mínimos prudenciais estabelecidos pelo BCE como base do processo de
revisão e avaliação supervisora (SREP)
O Grupo está trabalhando com o objetivo de ter um índice CET1 fully
loaded superior a 11% em 2018.
281
Magnitudes do capital
O Grupo considera as seguintes magnitudes relacionadas ao conceito de capital:
Custo de capital
Criação de valor
•Requisitos de capital: quantidade mínima de recursos próprios exigidos pelo
regulador para garantir a solvência da
instituição em função dos riscos de crédito, mercado e operacional assumidos pela
instituição.
Rentabilidade mínima exigida pelos investidores (acionistas) como remuneração pelo
custo de oportunidade e pelo risco assumido ao investir seu capital na instituição.
Esse custo de capital representa uma ‘taxa
de corte’ ou ‘rentabilidade mínima’ a ser
atingida e permitirá comparar a atividade
das unidades de negócio e analisar sua
eficiência.
Lucro gerado acima do custo de capital
econômico. O Banco cria valor quando a
rentabilidade ajustada ao risco, medida pelo
RORAC, for superior a seu custo de capital;
caso contrário, destrói valor. Mede a rentabilidade ajustada ao risco em termos absolutos
(unidades monetárias) complementando o
ponto de vista do RORAC.
•Capital computável: quantidade de
recursos próprios considerados elegíveis
pelo regulador para cobrir as necessidades de capital. Seus elementos principais
são o capital contábil e as reservas.
Perda esperada
Rentabilidade ajustada ao risco (RORAC)
Capital Econômico
•Autoexigência de capital: quantidade
mínima de recursos próprios que o Grupo
necessita com um determinado nível de
probabilidade para absorver as perdas
inesperadas resultantes da exposição
atual ao conjunto de todos os riscos assumidos pela instituição (incluindo riscos
adicionais àqueles citados nos requisitos
de capital regulatório).
•Capital disponível: quantidade de recursos próprios considerados elegíveis
pela a própria instituição financeira sob
um critério de gestão para cobrir as necessidades de capital.
Definida como a rentabilidade (sendo a rentabilidade entendida como resultado líquido de impostos) sobre o capital econômico
exigido internamente. Dada essa relação,
um nível mais alto de capital econômico
diminui o RORAC. Por esse motivo, o banco
deve exigir rentabilidade mais alta daquelas
operações ou unidades de negócio que representem um maior consumo de capital.
Considera o risco de investimento e,
portanto, é uma medida de rentabilidade
ajustada ao risco.
O uso do RORAC permite ao Banco gerir
melhor e avaliar a verdadeira rentabilidade
dos negócios ajustada ao risco assumido e
ser mais eficiente na tomada de decisões de
investimento.
O controle do risco de capital não se limita somente ao cumprimento
dos índices regulatórios atuais. Nas próximas sessões, explicaremos
as mudanças regulatórias as quais o Grupo está submetido, nossas
magnitudes de capital regulatório e de índice de alavancagem; a
medição do capital econômico, a rentabilidade ajustada ao risco (RORAC) e o planejamento de capital e exercícios de estresse realizados
para garantir nossa própria solvência.
D.8.2. Marco regulatório
Em 2014 entraram em vigor a normas conhecidas como Basileia III, as
quais estabelecem novos padrões mundiais de capital e liquidez em
instituições financeiras.
Do ponto de vista do capital, Basileia III redefine o que é considerado
como capital disponível em instituições financeiras (incluindo novas
deduções e aumentando as exigências dos instrumentos de capital
computáveis), aumenta o capital mínimo obrigatório, exige que as
instituições financeiras trabalhem permanentemente com excessos
de capital (buffers de capital) e adiciona novos requisitos aos riscos
considerados.
282
É o prejuízo médio por perdas com crédito,
que a Instituição terá ao longo de um ciclo
econômico. A perda esperada considera as
perdas com crédito com um custo que pode
ser reduzido mediante uma seleção de crédito adequada.
Índice de alavancagem
Medida regulatória que monitora a solidez
e fortaleza da instituição financeira, relacionando o porte da instituição com seu capital.
Esse índice é calculado como o quociente
entre o Tier1 e a exposição de alavancagem,
que considera o porte do balanço com
alguns ajustes por derivativos, operações
de financiamento de títulos e itens fora do
balanço.
Na Europa, a nova norma foi introduzida por meio da diretiva
2013/36/UE, conhecida como “CRD IV”, e seu regulamento 575/2013
(“CRR”) que é diretamente aplicável em todos os estados da UE
(Single Rule Book).Além disso, essas regras são sujeitas a desdobramentos normativos confiados a European Banking Authority (EBA). O
CRD IV substituiu a norma espanhola mediante a Lei 10/2014 sobre
ordenação, supervisão e solvência de instituições de crédito e sua
regulamentação posterior, o Decreto Real, Lei 84/2015. O CRR é de
aplicação direta nos estados-membro a partir de 1º de janeiro de
2014 e revoga as normas de hierarquia inferior que envolvam requisitos adicionais de capital.
O CRR contempla um calendário de implementação gradual que
permite uma adaptação progressiva aos novos requisitos da União
Europeia. Tais calendários foram incorporados aos regulamentos
espanhóis por meio da Circular 2/2014 do Banco de España, afetando tanto as novas deduções, como aquelas emissões e elementos
de fundos próprios os quais, em virtude desse novo regulamento,
deixam de ser elegíveis como tais. Também estão sujeitos a uma implementação gradual os buffers de capital previstos na CRD IV, sendo
aplicáveis pela primeira vez em 2016 e com implementação total
prevista para 2019.
Posteriormente à sua implantação, o Comitê da Basileia tornou pública sua intenção de modificar as seguintes seções nas normas de
capital:
•Método padrão de risco de crédito (em consulta pública até março
de 2016).
•Método padrão de risco de mercado (Fundamental review of the
trading book).
•Método padrão de risco operacional (consulta pública a partir do
início de 2016).
•Modelos internos IRB: reduzir as opções elegíveis na elaboração
dos modelos, especialmente em determinadas carteiras.
•Modelos internos de mercado: será permitido que os supervisores
retirem a autorização para utilizá-lo em nível de mesa de negociação, por redução de minimização por hedge e por redução de
minimização por diversificação.
•Modelos internos de risco operacional: sua eliminação será
consultada.
•Securitizações: o tratamento daqueles que cumpram a definição
‘simples, transparentes e comparáveis’ (STC) será modificado.
•Requisitos mínimos (pisos): existe a intenção de substituir o atual
mínimo de 80% dos RWA calculados segundo Basileia I, por outros
mínimos, um para cada tipo de risco, definidos com base nos novos
métodos padrão revisados.
•Risco de juros estruturais: o Comitê manifestou sua intenção de
estabelecer um requisito de capital pelo risco de juros estruturais
do balanço dos bancos.
•Calibração do índice de alavancagem: foi estabelecido um mínimo
de referência de 3%, a ser revisado em 2017. Publicações recentes
do Comitê da Basileia e da EBA coincidem em recomendar um índice entre 4% e 5%. A expectativa é que sua calibração seja concluída
em 2016 para implementação em 2018.
A maioria dessas modificações regulatórias serão definidas em
2016.
O Grupo Santander endossa o objetivo final do regulador, que é
proporcionar maior estabilidade e solidez ao sistema financeiro
internacional. Nesse sentido, há anos o Banco colabora apoiando
os reguladores e participando em estudos de impacto promovidos
pelo Comitê da Basileia e pela Autoridade Bancária Europeia (EBA)
e coordenado localmente pelo Banco de España a fim de calibrar as
novas normas.
Por fim, na última reunião do G-20 (Antalya, novembro 2015) foi
aprovado o requisito de TLAC (sigla em inglês de Capacidade Total
de Absorção de Perdas) exigível das Instituições Sistêmicas de Importância Global (G-SIB, em sua sigla em inglês) que representa um
marco regulatório de grande importância. Esse requisito exige dos
bancos a existência de um colchão suficiente de passivos (capital e
dívida contingentemente conversível) com capacidade de absorver
perdas, seja por se converter em capital ou por assumir uma “quitação”. O objetivo é que, perante um risco de quebra, o banco recupere sua solvência sem intervenção governamental. Essa norma
está pendente de incorporação ao marco legal vigente, entretanto,
o Financial Stability Board (FSB) estabelece sua entrada em vigor
em 2019 com um calendário de implantação de 3 anos. A proposta
para janeiro de 2019 é de um requisito mínimo igual ao maior entre
os 16% dos ativos ponderados por riscos, ou 6% da exposição de
alavancagem e, para janeiro de 2022, o maior entre os 18% dos ativos ponderados por risco e 6,75% da exposição de alavancagem.
A norma exige que os passivos admissíveis para computar nesse requisito devem ter uma subordinação frente ao resto dos passivos não
computáveis e pode incluir common equity, emissões preferenciais
computáveis como Tier1, dívida subordinada computável como Tier2
e ao menos 33% em forma de dívida sênior e júnior.
A norma exige que esse requisito seja cumprido em nível consolidado e em nível de cada grupo de resolução, tal como definidos nos
planos de viabilidade (Living Wills). Também estabelece certas restrições ao suporte financeiro que uma matriz possa dar a uma subsidiária no cumprimento dessa norma.
Na Europa, foi implementada a Diretiva 2014/59/UE, conhecida
como ‘BRRD’, com objetivos similares ao TLAC.
Essa diretiva também inclui o conceito de absorção de perdas e um
requisito de passivo elegível mínimo ou MREL (Minimun Required
Eligible Liability), similar ao TLAC. Entretanto, há diferenças entre os
índices estabelecidos, o âmbito de aplicação e outras definições. O
MREL é de aplicação a todas as instituições que operam na Europa
e não se limita somente a instituições globalmente sistêmicas. Sua
aplicação tem início em 1 de janeiro de 2016, com base em uma calibração ‘instituição por instituição’, com um período transitório de 48
meses, sendo somente aplicável em território da UE.
A norma MREL será revisada no final de 2016, após um relatório que
a EBA enviará à Comissão Europeia.
Além disso, no ano de 2015, a Autoridade Bancária Europeia implementou o exercício de transparência 2015, no qual foram publicadas
informações sobre ativos ponderados por risco, capital, solvência e
detalhes de posições soberanas em dezembro de 2014 e junho de
2015 para 105 bancos de 21 países europeus, cobrindo 67% do total
de ativos do sistema bancário europeu. O objetivo desse exercício foi
aumentar a transparência e o conhecimento das informações de capital e solvência dos bancos europeus, contribuindo com a disciplina
de mercado a com a estabilidade financeira da União. Os resultados
demonstram a posição confortável de capital e solvência do Grupo
Santander, estando no topo em relação a instituições comparáveis
em muitos dos principais parâmetros.
D.8.3. Capital regulatório
Este marco regulatório é baseado em três pilares:
• O Pilar I determina o capital mínimo exigível por risco de crédito,
mercado e operacional, incorporado à possibilidade de utilizar qualificações e modelos internos (RIB) para o cálculo das exposições
ponderadas por risco de crédito, bem como modelos internos (VaR)
para risco de mercado e modelos internos para risco operacional.
O objetivo é que os requisitos regulatórios sejam mais sensíveis aos
riscos que realmente sustentam as instituições no desempenho de
seus negócios.
• O Pilar II estabelece um sistema de análise de supervisão para a
melhoria da gestão interna de riscos e autoavaliação da adequação
do capital dependendo do perfil de risco.
283
Capital
• Finalmente, o Pilar III define os elementos relacionados a uma
maior transparência na informação e disciplina.
%
Em 2015, foi alcançado o objetivo de solvência estabelecido, apesar
dos impactos negativos não recorrentes. O índice de CET1 ‘fully loaded’ foi de 10,05% no final do exercício, demonstrando nossa capacidade de geração orgânica de capital, de 10 pontos-base por trimestre.
A seguir detalhamos os principais números do capital regulatório:
Fully loaded
Phase-in
Dez 15
Dez 14
Dez 15
Dez 14
Common equity (CET1)
58.705
48.129
73.478
64.250
Tier 1
64.209
52.857
73.478
64.250
Capital total
76.205
60.394
84.346
70.483
Ativos ponderados pelo risco
583.893 582.207
585.633
585.621
Índice CET1
10,05%
8,27%
12,55%
10,97%
Índice Tier1
11,00%
9,08%
12,55%
10,97%
Índice de capital total
13,05%
10,37%
14,40%
12,03%
Tier1
CET1
Tier2
Índice
13,05 capital
Índice
capital
10,4
Tier2
Tier1
1,3
0,8
CET1
8,3
Dez 14
2,05 Tier2
Índice
14,4 capital
Índice
capital
1,85 Tier2
12,0
Tier2
1,1
CET1
11,0
0,95 Tier1
10,05 CET1
Dez 15
Fully Loaded
12,55 CET1
Dez 14
Dez 15
Phase In
A tabela a seguir representa os ativos ponderados pelo risco (APRs),
detalhado por tipo de risco e regiões principais:
Grupo Santander
Total APRS FL: 583.893
Europa continental
Total: 230.585
Todos os riscos:
Crédito: 86%
Operacional: 8%
Mercado: 6%
Reino Unido
Total: 115.752
Todos os riscos:
Crédito: 85%
Operacional: 8%
Mercado: 7%
América Latina
Total: 154.357
Todos os riscos:
Crédito: 80%
Operacional: 17%
Mercado: 3%
Implantação de modelos
Com relação ao risco de crédito, o Grupo Santander continua com
seu plano de implantação do enfoque avançado de modelos internos
(AIRB) da norma Basileia para praticamente a totalidade dos bancos do
Grupo, até chegar a uma porcentagem de exposição líquida da carteira
de crédito sob esses modelos superior a 90%. O cumprimento desse
objetivo no curto prazo está condicionado também às aquisições de
novas instituições bem como à necessidade de coordenação entre supervisores dos processos de validação dos modelos internos.
O Grupo está presente em regiões onde o marco legal entre supervisores é o mesmo da Europa por meio da Diretiva de Capital. Entretanto,
em outras jurisdições, o mesmo processo está sujeito ao marco de
colaboração entre o supervisor de origem e de destino, com legislações
diferentes, o que na prática envolve a adaptação a critérios e calendários distintos para obter a autorização de uso de modelos avançados
em base consolidada.
284
Estados Unidos
Total: 82.406
Todos os riscos:
Crédito: 86%
Operacional: 14%
Mercado: 0%
Outros
Total: 794
Todos os riscos:
Crédito: 84%
Operacional: 7%
Mercado: 9%
Com esse objetivo, o Santander continuou durante 2015 com o projeto
de implantação gradual das plataformas tecnológicas e desenvolvimentos metodológicos necessários que vão a permitir a aplicação
progressiva dos modelos internos avançados para o cálculo de capital
regulatório nas demais unidades do Grupo.
Atualmente, o Grupo conta com a autorização da agência de supervisão para o uso de enfoques avançados para o cálculo dos requisitos de
capital regulatório por risco de crédito para a matriz e principais subsidiárias da Espanha, Reino Unido, Portugal, e determinadas carteiras na
Alemanha, México, Brasil, Chile, Países Escandinavos (Suécia, Finlândia,
Noruega), França e Estados Unidos. A estratégia de implantação da
norma da Basileia no Grupo tem como foco obter o uso de modelos
avançados nas principais instituições da América e Europa. Durante
2015, obtivemos a autorização das carteiras de veículos do Santander
Consumer Nordics e mantivemos o foco IRB nas carteiras de empresas
e varejistas da joint-venture com o PSA França.
A proporção atual do emprego de métodos IRB e Padrão é o
seguinte:
A seguir, mostramos os índices publicados pelo Grupo desde dezembro de 2014:
Exposure at default (EAD)
Índice de alavancagem fully loaded
%
Índice de alavancagem phase-In
Future
Roll Out
64%
IRB
60%
6,0
5,5%
5,5
5,0
4,5
Padrão
40%
Padrão
permanente
36%
4,0
5,4%
5,4%
5,2%
4,8%
4,5%
4,6%
4,7%
4,7%
3,7%
3,5
Quanto ao risco operacional, o Grupo Santander utiliza atualmente
o enfoque padrão de cálculo de capital regulatório previsto na
Diretiva Europeia de Capital. Durante 2015, o Grupo acelerou seu
processo de transformação para um enfoque de gestão avançada
de riscos operacionais (AORM). O programa AORM contribuirá
com a disponibilidade de modelos internos de estimativa de capital
nas principais regiões, tanto em termos de capital econômico e
stress testing como em termos de aplicação potencial para capital
regulatório.
Com relação aos demais riscos contemplados explicitamente no
Pilar I da norma da Basileia, em risco de mercado foi recebida
autorização para o uso do seu modelo interno para as atividades
de negociação da tesouraria na Espanha, Chile, Portugal e México,
continuando assim com o plano de implantação progressiva para as
demais unidades apresentado ao Banco de España.
Índice de alavancagem
O índice de alavancagem foi estabelecido dentro do marco regulatório da Basileia III como uma medição de capital requerido para
instituições financeiras não sensíveis a risco. A CRD IV foi modificada em 17 de janeiro de 2015 mediante a modificação do Regulamento (EU) 575/2013 para harmonizar os critérios de cálculo com os
especificados no documento Basel III leverage ratio framework and
disclosure requirements do Comitê da Basileia.
Esse índice é calculado como o quociente entre o Tier1 dividido
por exposição de alavancagem. Essa exposição é calculada como a
soma dos seguintes elementos:
•Ativo contábil, sem derivativos e sem elementos considerados
como deduções no Tier 1 (por exemplo, são incluídos os saldos
dos empréstimos mas não o ágio).
•Itens fora do balanço (avais, limites de créditos concedidos sem
utilizar, cartas de crédito, principalmente) ponderados pelos fatores de conversão de crédito.
•Inclusão do valor líquido dos derivativos (são calculados os líquidos de ganhos e perdas com uma mesma contraparte, menos
colaterais se cumprem alguns critérios), mais um custo adicional
por exposição potencial futura.
3,0
Dez 14
Mar 15
Jun 15
Set 15
Dez 15
O índice de alavancagem ainda se encontra em fase de calibração e
não há obrigatoriedade de ser cumprido até 2018. No momento, a
referência é de 3%, superada pelo Banco. Durante esse período, só
existe obrigação de divulgar ao mercado. Para maiores informações,
consultar o Relatório com Relevância Purdencial (Pilar III) publicado
no website do Grupo.
Instituições sistêmicas de importância global
O Grupo Santander é uma das 30 instituições designadas como instituição sistêmica de importância global (G-SIB).
A designação como instituição globalmente sistêmica provém
de uma medida estabelecida pelos reguladores (FSB e BCBS) baseando-se em cinco critérios (porte, atividade interjurisdicional,
interconexão com outras instituições financeiras, substituibilidade e
complexidade). Essa informação é solicitada anualmente aos bancos
com uma exposição de alavancagem superior a 200 bilhões de euros
(em dezembro de 2014, eram 76 bancos), com obrigatoriedade de
publicar (ver informações em nosso site www.gruposantander.com).
Com base nessa informação, o Banco Santander obteve uma pontuação de 208,4.
Essa designação obriga o Grupo Santander a cumprir requisitos
adicionais consistentes principalmente em um buffer de capital (estamos incluídos no grupo de bancos com o menor buffer de capital,
1%), em requisitos de TLAC (recursos com capacidade de absorção de
perdas), na exigência de publicar informações relevantes com maior
frequência que outros bancos, em maiores exigências regulatórias
para os órgãos de controle interno, em uma supervisão especial e na
exigência de relatórios especiais a serem apresentados a seus órgãos
supervisores.
O cumprimento desses requisitos dá ao Grupo Santander maior solidez do que seus concorrentes domésticos.
Para maiores informações, consultar o Relatório com Relevância
Prudencial (Pilar III).
•Um custo adicional pelo risco potencial das operações de financiamento de títulos.
•Por último, custos adicionais pelo risco dos derivativos de crédito
(CDS).
285
D.8.4. Capital Econômico
O capital econômico é o capital necessário para suportar todos os
riscos da atividade, com um determinado nível de solvência e de
acordo com um modelo desenvolvido internamente. No caso do Grupo, o nível de solvência é determinado pelo rating objetivo a longo
prazo de ‘A’ (dois graus acima do nível da Espanha) o qual envolve a
aplicação de um nível de confiança de 99,95% (superior ao 99,90%
normativo) para calcular o capital necessário.
O modelo de capital econômico do Santander inclui, em sua medição, todos os riscos significativos incorridos em sua operação – portanto, considera riscos como concentração, juros estruturais, negócios, aposentadorias e outros que estão fora do âmbito do chamado
Pilar 1 regulatório. Além disso, o capital econômico incorpora o efeito
da diversificação a qual, no caso do Grupo Santander, é fundamental
para determinar o perfil global de risco e solvência, pela natureza
multinacional e multinegócio das suas atividades.
O requisito para capital econômico em dezembro de 2015 chegou a
71,671 bilhões de euros o qual, comparado à base de capital econômico disponível de 92,377 bilhões, implica a existência de um superávit
de capital de 20,706 bilhões.
A seguir detalhamento da base de capital econômico disponível:
Milhões de euros
Capital líquido e prêmios de emissão
Reservas e lucros retidos
Ajustes de avaliação
Minoritários
Base do Capital econômico disponível
Capital econômico requerido
Excesso de capital
O capital econômico é uma ferramenta fundamental para a gestão
interna e o desenvolvimento da estratégia do Grupo, tanto do ponto
de vista da avaliação da solvência, como da gestão do risco das carteiras e dos negócios.
Dez 15
Dez 14
52.004
44.851
49.673
46.227
(15.448)
(11.429)
6.148
4.131
92.377
83.780
71.671
69.278
20.706
14.502
A principal diferença quanto ao CET1 regulatório tem origem no
tratamento do ágio e outros intangíveis, os quais consideramos
como um requisito mais de capital e não uma dedução do capital
disponível.
Do ponto de vista da solvência, o Grupo usa seu modelo econômico
para o processo de autoavaliação de capital, no contexto do Pilar II
da norma da Basileia (PAC ou ICAAP em inglês). Para tanto, é feito o
planejamento da evolução do negócio e das necessidades de capital
sob um cenário básico e sob cenários alternativos de estresse. Nesse
planejamento o, Grupo garante a manutenção de seus objetivos de
solvência, mesmo sob cenários econômicos desfavoráveis.
A distribuição das necessidades de capital econômico por tipo de
risco em dezembro de 2015 está mostrada no gráfico a seguir:
Milhões de euros
Além disso, os parâmetros de capital econômico permitem a avaliação dos objetivos de rentabilidade/risco, fixação de preços das
operações em função do risco, avaliação da viabilidade econômica de
projetos, unidades ou linhas de negócios, com o objetivo de maximizar a geração de valor para os acionistas.
Ativos tangíveis
3%
Negócio
4%
Operações
4%
Outros
9%
Crédito
38%
Juros (ALM)
4%
Como medida homogênea de risco, o capital econômico permite
explicar a distribuição de risco em todo o Grupo, usando em um parâmetro comparável atividades e tipos de risco diferentes.
Mercado
11%
Crédito Ágio Mercado Juros (ALM) Operações Negócio Ativos Tangíveis Outros 26.893
19.178
8.227
2.550
3.233
3.226
1.838
6.527
CAPITAL TOTAL
ECONÔMICO 71.671
Ágio
27%
A tabela a seguir reflete a distribuição do Capital Econômico por
tipos de risco e regiões em dezembro de 2015:
Grupo Santander
Total requerimentos:
71.671
Ativid. Corporativas
25.503
Todos os riscos:
Ágio: 75%
Mercado: 20%
DTAs: 4%
Outros:
1%
286
Europa Continental
19.265
Todos os riscos:
Crédito:
Mercado:
DTAs:
Negócio:
Outros:
54%
10%
10%
7%
19%
Reino Unido
8.159
América Latina
10.840
Todos os riscos:
Crédito:
Aposentadorias:
Operacional:
Negócio:
Outros:
61%
15%
9%
7%
8%
Estados Unidos
7.904
Todos os riscos:
Todos os riscos:
Crédito: 58%
Juros: 10%
DTAs: 9%
Negócio: 8%
Outros: 15%
Crédito: 64%
Operacional: 9%
Ativos Tangíveis:
7%
Intangíveis: 6%
Negócio: 6%
Outros: 9%
A distribuição do capital econômico entre as principais áreas de
negócio reflete o caráter diversificado da atividade e risco do Grupo.
A Europa continental representa 42% do capital, a América Latina,
incluindo o Brasil 23%, o Reino Unido 18% e os Estados Unidos 17%.
Se uma operação ou carteira obtém uma rentabilidade positiva, estará
contribuindo para os lucros do Grupo, mas somente estará criando
valor para o acionista quando essa rentabilidade superar o custo do
capital.
Fora das áreas operacionais, o Centro Corporativo assume, principalmente, o risco pelos ágios e o risco derivado da exposição ao risco de
câmbio estrutural (risco decorrente da manutenção de participações
em subsidiárias no exterior denominadas em moedas diferentes do
euro).
Durante 2015 o comportamento das unidades de negócio na geração de
valor foi desigual. Os resultados do Grupo e, consequentemente, os números de RORAC e criação de valor estão condicionados pela diferente
evolução do ciclo econômico em várias unidades do Grupo.
O benefício da diversificação contemplado no modelo de capital
econômico, incluindo tanto a diversificação intra-riscos (equivalente
à regional) como inter-riscos, totaliza aproximadamente 30%.
RORAC e criação de valor
O Grupo Santander utiliza a metodologia RORAC em sua gestão do
risco desde 1993, com as seguintes finalidades:
•Cálculo do consumo de capital econômico e retorno sobre o mesmo das unidades de negócio do Grupo, bem como de segmentos,
carteiras ou clientes, com a finalidade de facilitar uma atribuição
ótima do capital econômico.
•Medição da gestão das unidades do Grupo, mediante o acompanhamento orçamentário do consumo de capital e RORAC.
O quadro a seguir apresenta o detalhamento de criação de valor e
RORAC em dezembro de 2015 para as principais áreas de negócio do
Grupo:
Dez 15
Segmentos
principais
Dez 14
RORAC
Criação
de valor
RORAC
Criação
de valor
Europa continental
13,9%
883
13,6%
358
Reino Unido
22,5%
1.065
20,4%
634
América Latina
33,8%
2.746
29,7%
2.401
Estados Unidos
13,4%
308
19,5%
412
Total unidades
de negócio
20,2%
5.001
20,4%
3.805
•Análise e fixação de preços no processo de tomada de decisões
sobre operações (admissão) e clientes (monitoramento).
D.8.5. Planejamento de capital
e exercícios de estresse
A metodologia RORAC permite comparar, sobre bases homogêneas, o
rendimento de operações, clientes, carteiras e negócios, identificando
os que obtêm uma rentabilidade ajustada ao risco superior ao custo de
capital do Grupo, alinhando assim a gestão do risco e do negócio com
a intenção de maximizar a criação de valor, objetivo final da administração do Grupo.
Os exercícios de estresse de capital ganharam importância especial
como ferramenta de avaliação dinâmica dos riscos e a solvência dos
bancos. Um novo modelo de avaliação, com base em uma abordagem dinâmica (forward looking) tornou-se uma parte fundamental
da análise da solvência das instituições.
Além disso, o Grupo avalia de forma periódica o nível e a evolução da
criação de valor (CV) e a rentabilidade ajustada a risco (RORAC) de
suas principais unidades de negócio. A CV é o lucro gerado acima do
custo do capital econômico (CE) empregado, e é calculado de acordo
com a fórmula a seguir:
Criação de valor = lucro recorrente – (capital econômico médio x custo
de capital).
O lucro utilizado é obtido fazendo os ajustes necessários no resultado
contábil para apresentar unicamente o resultado recorrente que cada
unidade obtém no exercício da sua atividade.
A taxa mínima de rentabilidade sobre o capital que uma operação
deve render é determinada pelo custo de capital, que é a remuneração
mínima exigida por seus acionistas. Para esse cálculo, acrescenta-se o
prêmio que o acionista exige por investir no Grupo à rentabilidade livre
de risco. Esse prêmio dependerá essencialmente da maior ou menor
volatilidade na cotação das ações do Banco Santander com relação à
evolução do mercado. O custo de capital do Grupo para 2015 foi de
9,31% (em comparação a 11,59% do ano anterior, com maior volatilidade
nos mercados).
Na gestão interna do Grupo, além de revisar anualmente o custo do
capital, também é estimado um custo de capital para cada unidade de
negócio, considerando as características específicas de cada mercado,
sob a filosofia de subsidiárias autônomas em capital e liquidez, para
avaliar se cada negócio é capaz de geral valor de maneira individual.
Trata-se de uma avaliação futura, baseada tanto em cenários, tanto
macroeconômicos quanto idiossincráticos que sejam de baixa probabilidade, mas plausíveis. Portanto, é necessário ter modelos de
planejamento robustos, capazes de transferir os efeitos definidos
nos cenários previstos aos diferentes elementos que influenciam a
solvência da instituição.
O objetivo final dos exercícios de estresse de capital consiste na
realização de uma avaliação abrangente dos riscos e a solvência das
instituições, determinando possíveis requisitos de capital, quando
necessário, em caso de descumprimento, pelas instituições, dos
objetivos de capital definidos, tanto regulatórios como internos.
Internamente, o Grupo Santander definiu um processo de estresse
e planejamento de capital, não só para responder aos diferentes
exercícios regulatórios, mas como uma ferramenta-chave integrada
na gestão e na estratégia do Banco.
O processo interno de estresse e planejamento de capital visa garantir a suficiência do capital atual e futuro, mesmo ante a cenários
econômicos adversos, embora plausíveis. Para tanto, a partir da
situação inicial do Grupo (definida por suas demonstrações financeiras, sua base de capital, seus parâmetros de risco e seus índices
regulatórios), são estimados os resultados da instituição projetados
para diferentes ambientes de negócio (incluindo as recessões severas, bem como ambientes macroeconômicos normais) e obtêm-se
os índices de solvência do Grupo, projetados ao longo de um período geralmente de três anos.
287
O processo implementado oferece uma visão abrangente do capital
do Grupo para o horizonte de tempo analisado e em cada um dos
cenários definidos. Essa análise incorpora os parâmetros de capital
regulatório, capital econômico e capital disponível.
A estrutura do processo em vigor está demonstrada no gráfico a seguir:
1
2
Cenários
macroeconômicos
Projeção do balanço
e demonstração de resultados
Básico e de recessão
Idiossincráticos: com base nos riscos específicos da instituição
Horizonte plurianual
Projeção de volumes . Estratégia de negócio
Margens e custo de financiamento
C
omissões e despesas operacionais
Choques de mercado e prejuízos operacionais
P
erdas de crédito e alocações . Modelos de PD e LGD PIT
3
4
5
Projeção de
requisitos de capital
C
onsistentes com a projeção do balanço
P
arâmetros de risco (PD, LGD y EAD)
Análise de solvência
B
ase de capital disponível . Lucro e dividendos
I mpactos normativos e regulatórios
Í ndices de capital e solvência
Conformidade dos objetivos de capital
Plano de ação
No caso de descumprimento de objetivos internos ou requisitos regulatórios
A estrutura apresentada facilita o atingimento do objetivo final almejado pelo planejamento de capital, tornando-se um elemento de
importância estratégica para o Grupo que:
•Garante a solvência do capital, atual e futura, mesmo frente a cenários econômicos pessimistas.
•Permite uma gestão integral do capital e inclui uma análise de
impactos específicos, facilitando a sua integração no planejamento
estratégico do Grupo.
•Permite melhorar a eficiência no uso de capital.
•Está de acordo com desenho da estratégia de gestão de capital do
Grupo.
•Facilita a comunicação com o mercado e órgãos supervisores.
Além disso, todo o processo é desenvolvido com envolvimento direto
da administração e rigorosa supervisão, em um contexto que garante
uma governança idônea e que todos os elementos que a compõem
estejam sujeitos a níveis adequados de questionamento, revisão e
análise.
288
Por sua especial relevância na projeção da demonstração de resultados, um dos elementos-chave para os exercícios de planejamento de
capital e análise de estresse (sob os cenários pessimistas definidos)
consiste no cálculo das provisões necessárias de acordo com esses
cenários, principalmente para cobrir as perdas das carteiras de
crédito. Em particular, o Grupo Santander utiliza uma metodologia
para o cálculo das provisões para perdas com crédito da carteira de
crédito que garante, a qualquer momento, um nível de provisões que
cobre todas as perdas de crédito projetadas a partir de seus modelos
internos de perda esperada, com base nos parâmetros de exposição
a default (EAD), probabilidade de default (PD) e severidade ou recuperação caso ocorra o default (LGD).
Essa metodologia é amplamente aceita e é semelhante à utilizada em
exercícios de estresse anteriores (por exemplo, exercício de estresse
da EBA em 2011 e 2014 ou o teste de resistência do setor bancário
espanhol em 2012).
Finalmente, o processo de planejamento de capital e análise de
estresse termina com a análise de solvência sob diferentes cenários
projetados e ao longo do horizonte de tempo definido. Com o objetivo de avaliar a suficiência de capital e garantir que o Grupo cumpra
os objetivos de capital definidos internamente e todos os requisitos
regulatórios.
Quantificação da suficiência de capital
Base de capital inicial
+
1
Lucro retido
+ Mudanças regulatórias 2
1
Políticas de
dividendos
Base de capital final
2
Mudanças
regulatórias
decorrentes da
Basileia III que
podem alterar tanto
a base de capital
como os requisitos
Requisitos de capital - estresse
+ Mudanças regulatórias 2
No exercício de estresse realizado em 2014 pelo Banco Central Europeu, em colaboração com a Autoridade Bancária Europeia, o Grupo
Santander foi o banco com menor impacto de cenário pessimista
dentre seus concorrentes internacionais, com excesso de capital de
aproximadamente 20 bilhões de euros sobre o mínimo exigido. Novamente, esses resultados demonstram que o modelo de negócios
do Grupo Santander permite enfrentar com maior solidez os cenários mais severos de crise internacional.
Requisitos de capital final
Conforme comentado anteriormente, além dos exercícios de estresse regulatórios, o Grupo Santander realiza anualmenteexercícios
internos de resistência desde 2008, dentro de seu processo de
autoavaliação de capital (Pilar II). Em todos eles ficou demonstrada,
igualmente, a capacidade do Grupo Santander para fazer frente aos
cenários mais difíceis, tanto em nível global como nas principais regiões onde o Grupo atua.
Em caso de não cumprimento dos objetivos de capital fixados, será
definido um plano de ação na medida necessária para poder alcançar
os mínimos de capital desejados. Essas medidas serão analisadas e
quantificadas como parte dos exercícios internos, ainda que não seja
necessário colocá-las em prática ao superar os limiares mínimos de
capital.
É importante observar que esse processo interno de estresse e
planejamento de capital é realizado de forma transversal em todo o
Grupo Santander e não apenas em nível consolidado, mas também
em nível local nas diferentes unidades do Grupo que utilizam o processo de estresse e planejamento de capital como ferramenta interna de gestão e para responder aos requisitos regulatórios locais.
Durante a crise econômica recente, o Grupo Santander passou por
cinco testes de resistência (exercícios de estresse) nos quais demonstrou sua força e solvência frente aos cenários macroeconômicos mais
extremos e severos. Em todos eles ficou demonstrado que, graças
principalmente ao modelo de negócios e a diversificação geográfica existente no Grupo, o Banco Santander iria continuar gerando
lucro para seus acionistas e cumprindo os mais rigorosos requisitos
regulatórios.
No primeiro requisito (CEBS 2010), o Grupo foi a instituição com menor impacto em seu índice de solvência, excetuando os bancos beneficiados pela não distribuição de dividendos. No segundo requisito,
implementado pela EBA em 2011, o Santander não apenas figurava
no reduzido grupo de bancos que havia melhorado sua solvência no
cenário de estresse, mas também foi a instituição com maior patamar de lucros.
Nos exercícios de estresse realizados por Oliver Wyman para os
bancos espanhóis no ano de 2012 (top-down e posteriormente bottom-up), mais uma vez o Banco Santander demostrou sua solidez
para fazer frente com total solvência os cenários econômicos mais
extremos, sendo a única instituição que melhorou seu índice de core
capital, com um excesso de capital sobre o mínimo exigido superior
aos 25.000 milhões de euros.
289
Anexo: Transparência EDTF
RESUMO EXECUTIVO
B. MODELO DE CONTROLE E GESTÃO DE RISCOS
D. PERFIL DE RISCO
Anexo: Transparência EDTF
Tradicionalmente, o Banco Santander vem mantendo um compromisso
claro com a transparência. Por conta disso, tem participado ativamente no
grupo de trabalho Enhanced Disclosure Task Force (EDTF), promovido pelo
Financial Stability Board (FSB), com a finalidade de melhorar a qualidade
e a comparabilidade das informações de riscos divulgadas ao mercado
pelas instituições financeiras. Diversos estudos que analisaram o grau de
adoção das 32 recomendações elaboradas pelo EDTF em outubro de 2012
destacaram o Santander como uma das instituições que estão na liderança em termos de aplicação prática dessa iniciativa em nível mundial.
A seguir há uma tabela com a localização das recomendações do EDTF nas
informações publicadas pelo Grupo Santander.
Recomendações EDTF
1 Índice com informações - riscos
Geral
Governança
de riscos,
gestão de
riscos e
modelo de
gestão
2 Terminologia e medidas de risco
3
4
5
6
7
Principais riscos e emergentes
Novos índices regulatórios e planos de compliance
Organização de gestão de riscos, processos e funções
Cultura de riscos e medidas internas
Riscos do modelo de negócio, gestão e apetite de risco
8 Usos e processo de stress test
9 Requisitos mínimos de capital (Pilar I)
Relatório Anual*
Resumo executivo
B.1.; D.1.5.;
D.2.1.-D.2.4.; D.3.2.
C
D.1.; D.3.; D.8.
B; D.3.2.
A; B.4.
B; D.8.
B.3.1.-B.3.3.; D.1.5.;
D.2.2.-D.2.3.;
D.3.2.; D.8.4.
Relatório De
auditoria e
demonstrações
anuais*
Anexo V; Anexo VI; 3.4
Notas 54b,
54c, 54d, 54e
Anexo IV
5.2; 5.3.7
Notas 54c, 54e, 54j 1; 4.6.3.2- 6.5.3.3
Notas 54b, 54e
5; 4.2; 4.3; 4.4
Notas 54a, 54b
5
Notas 54b, 54j
5.1; 5.3; 11.8;
Notas 54b, 54c,
54d, 54e, 54j
D.8.
Nota 54j
D.8.4.
D.8.
Nota 54j
Nota 54j
D.3.2.; D.3.3.
D.3.3.
D.3.3.
D.3.3.; D.3.4
D.2.2.
D.2.1.-D.2.3.
D.2.2.
Nota 54e
Nota 54e
Nota 54e
Nota 54e
Nota 54d
Nota 54d
Nota 54d
D.2.2.
Nota 54d
D.1.2.
D.1.2.
Nota 54c
Nota 54c
10 Componentes do capital regulatório e conciliação com o balanço
Capital
e ativos
ponderados
pelo risco
11 Detalhamento dos movimentos do capital regulatório
12
13
14
15
Planejamento de capital
Atividades de negócio e ativos ponderados pelo risco
Requisitos de capital por método de cálculo e carteira
Risco de crédito por carteiras
16 Fluxos de ativos ponderados por tipo de risco
17
18
19
Financiamento 20
21
22
23
Risco de
24
mercado
Liquidez
Back-testing de modelos (Pilar III)
Necessidades de liquidez, gestão e reserva de liquidez
Ativos compromissados e não compromissados
Vencimentos contratuais de ativos, passivos e saldos fora do balanço
Plano de financiamento da instituição
Conciliação do balanço com posições de negociação e não negociação
Fatores significativos de risco de mercado
Limitações do modelo de medição de risco de mercado
25 Técnicas de gestão para medir e avaliar o risco de perda
26 Perfil de risco de crédito e conciliação com as rubricas do balanço
27 Políticas para empréstimos com perda de valor e reestruturados
Risco de
do saldo com perda de valor e
28 Conciliação
provisões para perdas com crédito
crédito
29 Risco de contraparte resultante de operações com derivativos
30 Técnicas de minimização de risco de crédito
31 Outros Riscos
Outros Riscos
32 Discussão de eventos de risco de domínio público
As recomendações relativas à implantação da norma IFRS 9
afetam de maneira transversal as diferentes recomendações
do próprio documento EDTF e estão no quadro 1 (pág. 194-196),
IFRS 9
detalhando o modelo proposto, a estratégia de implantação
e as orientações normativas e complementares.
IRP (Pilar III)*
D.1.2.
Nota 54c
D.1.4.
D.1.5.
D.4.; D.6.; D.7.
D.5.
Nota 54c
Nota 54c
Notas 54f, 54h, 54i
Nota 54g
4.7.1
Resumo Executivo;
4.6.1: 4.6.3; 4.6.4
3.6; 4.6.1
Anexo III.a y III.c
4.6; 4.6.1;
Anexo III.b; Anexo III.c
4.7.1
4.6.3
4.6; 4.6.3;6.4
4.6.3.1.1; 6.2-6.4
Resumo executivo;
4.6.3.1; 4.6.3.3; 4.6.3.4
6.7; 6.9; 8.2.5
9
9.3.2 (IV.)
9.3
8.1; 8.2
8.2; 8.2.6
8.2.1; 8.2.2; 8.2.3;
8.2.4; 8.2.5
6.2
6.2
6.10
6.11
10; 11; 12
11
C (Quadro 1)
* Localização das informações mencionadas em nível de capítulo ou itens deste Relatório Anual. No caso das recomendações de Capital e ativos ponderados pelo risco, também se encontram relacionados a itens do Relatório com relevância prudencial (Pilar III). Além disso, no mapa de navegação estão as referências cruzadas das informações
publicadas pelo Grupo (Relatório Anual, Pilar III, Relatório de Auditoria e Demonstrações Financeiras).
290

Gestão de Riscos

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