entre o organograma e a informação, a análise

XXIV ENANGRAD
GIT – Gestão de Informações e Tecnologia
ENTRE O ORGANOGRAMA E A INFORMAÇÃO, A ANÁLISE DAS REDES SOCIAIS EM
UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
Evandro Luiz Echeverria
Augusto Carlos Patti do Amaral
Florianópolis, 2013
ENTRE O ORGANOGRAMA E A INFORMAÇÃO, A ANÁLISE
DAS REDES SOCIAIS EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
Evandro Luiz Echeverria1
Augusto Carlos Patti do Amaral2
Resumo
Neste trabalho é apresentada uma análise do relacionamento entre o processo de
comunicação das redes sociais em uma organização, sob o enfoque da cultura organizacional
e o organograma instituído. A proposta de estudo foi lastreada na análise de redes de sociais,
observando as interações dos participantes e seu posicionamento no organograma da empresa
em questão. A expectativa é despertar uma reflexão sobre a importância das redes como fator
de integração organizacional, e de sua importância para disseminação do conhecimento,
operacionalização, desenvolvimento e suporte no processo de empresarial.
Palavras-chave: Redes Sociais; Cultura; Organograma.
Abstract
This paper presents an analysis of the relationship between the process of communication of
social networks in an organization with a focus on organizational culture and organizational
structure established. The study proposal was backed in the analysis of social networks,
watching the interactions of the participants and their position in the organization chart of the
company in question. The expectation is to awaken a reflection on the importance of networks
as a factor in organizational integration, and its importance for knowledge dissemination,
operation, development and support in the process of business.
Key words: Social Networks; Culture; Chart.
INTRODUÇÃO
Este artigo pretende apresentar uma breve análise do relacionamento
entre o processo de comunicação das redes sociais em uma organização sob o
enfoque da cultura organizacional e o organograma instituído.
Para coleta de dados utilizou-se a pesquisa de campo, com abordagem
de caráter quantitativa, cujos dados coletados foram analisados baseados na
distribuição de relacionamentos, mediante o uso de algoritmos que puderam
calcular o grau de centralidade e intermediação dos atores envolvidos em uma
organização hospitalar na cidade de Cuiabá – MT.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1
!Administrador,!especialista!em!Planejamento!e!Gerenciamento,!Mestre!em!Educação.!Professor!da!
graduação!e!pós>graduação!da!Faculdade!de!Tecnologia!do!Ipê.!
2
!Administrador,!Mestre!em!Administração!e!Doutorando!pela!Uninove.!Professor!de!graduação!e!pós>
graduação!da!Unic!–!Universidade!de!Cuiabá.!
A proposta de estudo foi lastreada na análise de redes de sociais – a
sociometria – e fundamentada na observação da interdependência dos
sistemas interativos de relações entre pessoas ou grupos.
O estudo leva em conta a abordagem dimensional com suas limitações,
para, a partir da análise das redes sociais, observar as interações dos
participantes e seu posicionamento no organograma da empresa em questão.
Sem qualquer pretensão de esgotar o assunto, este trabalho apenas se
propõe a discutir alguns aspectos considerados relevantes acerca do assunto,
apontando elementos que possam auxiliar na reflexão da importância de
compreensão das redes sociais e suas interconexões dentro das organizações.
I.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Normalmente quando se fala na estrutura organizacional, refere-se à
divisão de tarefas do sistema de atividades, e a hierarquia que coordena e
comanda as varias especialidades da empresa. A maneira mais simples e
mais usada para expressar a estrutura organizacional é a organograma, que é
essencialmente um mapa dos títulos oriundos da divisão do trabalho e das
relações hierárquicas que ligam as varias posições.
Desde a sua invenção há mais de um século, o organograma tem se
tornado um meio indispensável para pensar e representar uma estrutura
organizacional, determinar o fluxo de comunicação, indicar poder e influência,
identificar as responsabilidades, e disseminar uma visão oficial da organização.
Soube-se desde o inicio que a organograma não conta tudo, pois são
mapas incompletos como todo mapa, e às vezes escondem informações
importantes.
A primeira limitação provém do fato que há muito mais relacionamentos,
tanto em numero quanto em gênero, na organização do que aparecem no
organograma.
Os organogramas reportam principalmente relacionamentos
formais de responsabilidade e autoridade. Não indicam com que freqüência os
superiores e subordinados interagem, ou se os colegas no mesmo nível
hierárquico interagem ou não se falam. Entretanto, tanto as pesquisas quanto a
lógica sugerem que a freqüência da interação entre pessoas tem um impacto
grande sobre o nosso comportamento (Homans, 1950; Organ e Bateman,
1992).
Normalmente o organograma não reporta sobre participação em
comitês, ou colaboração, ou responsabilidade por projetos especiais, ou quem
possui influência especial por causa de sua posição no fluxo de trabalho. Mas
todos esses fatores são partes importantes da estrutura de uma organização.
O organograma também não diz nada sobre a organização informal que
consiste em amizades, inimizades, alianças , coalizões, pessoas cuja influência
esta crescente ou minguante, ou outras particularidades.
Entretanto todo
gerente está ciente de situações onde o organograma nada tinha a ver com a
realidade organizacional. Observe, portanto, que o organograma contém um
viés inerente favorável à hierarquia. Aloca uma pessoa acima de outra sem
ambigüidade e estabelece uma cadeia de comando inviolável. Isto é menos
problemático se a organização almeja promover uma estrutura rígida e
autoritária, mas atualmente muitas organizações procuram formas mais fluídas
e igualitárias que desestimulam as fronteiras e hierárquicas formais. Para tais,
o uso exclusivo do organograma tradicional tem implicações
simbólicas
indesejáveis.
As limitações do organograma têm desvantagens especiais para as
organizações
pequenas.
A sua relativa informalidade significa que é
especialmente importante para o gerente ter uma descrição acurada da textura
social da firma, algo que a organograma tradicional não oferece. O numero
menor de pessoas na firma pequena significa que é possível e importante para
a gerência ter uma idéia de quem se comunica com quem, seja formal ou
informalmente. É desejável saber também, se os relacionamentos formais de
autoridade estão sendo usados e respeitados, e se facções ou panelinhas
estão se formando.
Na organização pequena, a divisão de trabalho é raramente tão exata
que uma pessoa tem uma só função. Por isto, entender a estrutura de uma
organização pequena ou média depende muito mais do conhecimento das
relações informais que nas organizações grandes.
Um organograma que nos
diz que o fulano é Vice Presidente de Operações ou Diretor de Marketing nos
diz relativamente pouco sobre como ele se encaixa dentro do sistema de
atividades de uma organização pequena. Poder-se-ia citar outras limitações,
mas já dá para entender que especialmente nas organizações pequenas, o
gerente tem que saber mais sobre a estrutura social da firma
encontra no organograma.
do que se
A segunda maneira tradicional de encarar a estrutura pode ser chamada
de abordagem dimensional (Hall, 1976).
É usado principalmente por
pesquisadores e professores de administração embora a maioria dos gerentes
entenda os conceitos dimensionais implicitamente ou explicitamente.
A abordagem dimensional requer que
identifiquemos e medimos as
propriedades abstratas dos relacionamentos que compõe a estrutura. Por
exemplo, refere-se ao numero de subordinados com “amplitude de controle” ao
numero de níveis hierárquicos, como o grau de “diferenciação vertical” e o
numero de responsabilidades diferenciadas da divisão de trabalho como
“diferenciação horizontal.” Formalização refere ao numero de regras e normas
escritas que regulam o trabalho. Lida também com os fluxos de comunicação,
recursos, e diretrizes entre as pessoas na organização. A centralização referese ao grau em que o poder decisório converge em poucas ou muitas pessoas.
Juntas, essas dimensões dão uma idéia do caráter da organização como um
todo.
Uma organização com pouca diferenciação vertical, pouca formalização
e uma amplitude de controle larga vai se comportar de uma forma bem
diferente de uma com muitos níveis, muita formalização e amplitude estreita.
Essas dimensões são facilmente registradas e medidas, e diferente dos
organogramas, podem ser comparadas facilmente de uma organização ou
divisão para outra.
Pesquisadores têm realizado estudos sobre quais
condições tecnológicas e estratégicas combinam com quais configurações de
dimensões, mas normalmente são genéricos demais para se aplicar as
situações especificas. Um desafio perene é saber qual é o numero de níveis
ideais, o numero ideal de subordinados por superior, e o numero de empregos
diferenciados na divisão de trabalho. Depois de centenas de pesquisas, sabese que a estrutura depende do negócio e das tarefas da empresa, mas faltam
dicas especificas que vão muito alem dos princípios enunciados nos primeiros
capítulos de qualquer livro texto de Teoria Geral da Administração.
Outra vez, como é o caso com os organogramas, a organização informal
passa despercebida. As medidas de centralização, amplitude etc., não nos
dizem com que freqüência os gerentes interagem com os subordinados, quem
tem mais influencia, ou com que freqüência os subordinados
pedem
autorizações diretas com a cúpula em vez de respeitar a hierarquia. Algumas
estruturas bastante elaboradas são quase totalmente ignoradas enquanto
outras são cumpridas ao pé da letra. As estruturas formais e informais às
vezes são bastante similares, outras vezes bastante distantes.
A abordagem dimensional provavelmente é menos útil para as
organizações pequenas e não tradicionais do que os organogramas. Quanto
menor ou menos tradicional a organização, menos níveis tem, e menos
significam.
O mesmo se aplica as outras dimensões—menos posições
formalmente definidas, menos formalização, amplitude de controle menor, etc.
Como resultado, as pesquisas nessa área oferecem relativamente pouco à
organização pequena ou não tradicional.
Em anos recentes muitos pesquisadores tem se voltado a sociometria —
um gama de técnicas para mapear as relações sociais — como uma maneira
de entender as organizações mais de perto. (MARTELETO 2001) Como a
sociometria (ou “análise das redes sociais”), considera diretamente as ligações
ou contatos que compõe a estrutura organizacional, ela evita boa parte das
desvantagens das abordagens tradicionais descritas acima. O seu grau maior
de realismo e detalhe também tem vantagens especiais para as organizações
menores ou menos tradicionais que precisam de menos abstração e mais
detalhe ao ponderar as suas estruturas.
Muitas facetas da sociometria
envolvem matemática complexa, mas existem formas simples da técnica que
podem ser usadas sem possuir muita sofisticação quantitativa. Neste trabalho,
optou-se em utilizar as técnicas básicas, que tem aplicabilidade relativamente
rápida e fácil.
Apesar da análise de redes sociais nas organizações ter amadurecido
muito nos últimos 20 anos, ela ainda não tem abordado de forma sistemática a
morfologia das estruturas informais das organizações.
Antes enfocam os
atributos e conseqüências das redes das pessoas dentro da organização em
vez de encarar o conjunto de redes que compõe a organização como um todo.
Por isto, as pesquisas existentes sobre redes nas organizações não
contam com informações sistemáticas análogas aos estudos sobre estruturas
formais da abordagem dimensional clássica.
Por exemplo, enquanto
facilmente se descobre a diferenciação vertical ou horizontal de uma
organização formal, não existem conceitos ou métodos paralelos que iluminam
as dimensões da organização informal.
Este artigo procura iniciar uma indagação mais sistemática sobre as
dimensões da organização informal investigando, sobretudo, a natureza dos
centro–periferias informais nas organizações. ( NELSON 1984)
Na análise de redes sociais são observados os atores sociais, seus
papéis e suas ligações. A análise de rede social é uma ciência interdisciplinar
especializada no comportamento. Ela está fundamentada na observação de
que os atores sociais são interdependentes e que as conexões entre eles
possuem importantes conseqüências para cada indivíduo. (FREEMAN, 2004).
A análise de redes sociais trata de sistemas interativos de relações entre
pessoas ou grupos e, o que interessa é o posicionamento estrutural de cada
ator dentro de um contexto, isto é, sua posição na rede.
Quando passamos a desenvolver essa análise, percebe-se a questão da
cultura organizacional presente. Podemos tentar definir cultura organizacional
como o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma de perceber, pensar e
sentir em relação a esses problemas como um padrão de pressupostos básicos
compartilhados que o grupo aprendeu a partir da resolução de problemas.
Schein (2001) defende a elaboração de conceitos mais profundos e
complexos, argumentando que a cultura organizacional como conceito será
mais útil se contribuir para a compreensão dos aspectos mais complexos e
obscuros da vida organizacional e que esse entendimento não pode ser obtido
através de definições superficiais.
Na concepção de Hofstede (1991), cultura é sempre fenômeno coletivo,
que distingue os membros de um grupo, ou categorias de pessoas, uns dos
outros, e pode ser aplicada a nações, organizações, profissões, grupos
religiosos ou étnicos porque é, pelo menos, parcialmente, compartilhada com
pessoas que vivem ou viveram no mesmo ambiente social onde ela foi
assimilada.
Segundo Nelson (2006), valores são convicções básicas que indicam a
preferência por determinados estados e comportamentos, tais preferências
possuem intensidades e interferem na disposição favorável ou desfavorável
que temos em relação às coisas do mundo. Os valores são derivados da
interação com os grupos sociais de referência do indivíduo, por tal razão, são
internalizados com forte carga afetiva e passam a fazer parte do repertório da
pessoa. A identificação dos valores individuais para o alinhamento aos valores
organizacionais, portanto, pode prevenir eventuais conflitos decorrentes da
ocorrência de discrepâncias entre os valores organizacionais (ou grupais) e
valores dos indivíduos.
Nelson (2006) fala que as pessoas não podem lidar com mais de um
pensamento ao mesmo tempo e que nossa capacidade de memória também é
limitada. Quando a informação entra na nossa cabeça escolhemos, do imenso
número de estímulos que nos bombardeiam constantemente, um número
relativamente pequeno de interesses e preocupações para atendermos. Desta
forma a cultura ajuda a determinar quais coisas vão atrair a nossa atenção e
interesse, e por um processo eliminatório, a cultura também nos diz o que
ignorar, em outras palavras, a cultura nos norteia sobre o que vale a pena e o
que não vale a pena se preocupar.
Diferente das abordagens tradicionais, segundo NELSON( 2007) a
análise de redes é bem adequada para capturar tanto a organização formal
quanto a informal e para revelar as interações entre elas. A sociomatriz não só
indica onde existem relacionamentos, como indica a intensidade ou frequência
dos relacionamentos. O organograma não nos dirá qual dos vice-presidentes
de uma firma tem laços mais próximos com o presidente, ou quais gerentes
mantém o maior número e intensidade de relações de dependência.
Sob esse enfoque que se processa o levantamento realizado, visando
verificar se os lideres tendem a se cercar com subordinados de confiança, qual
será a natureza das relações entre estes subordinados, se existe contato
freqüente, ou escasso, se as relações são cordiais ou de rivalidade, ou
depende do líder ou do contexto organizacional.
Também observaremos se as redes sociais dentro das organizações
tendem a se dividir entre centro e periferia, existe um tamanho ideal do centro,
ou uma relação centro periferia ideal. Há muitos anos tem-se debatido sobre o
tamanho ideal de grupos de trabalho, assim como a amplitude ideal de controle
de um gerente, e os estudos da governança agonizam sobre o tamanho ideal
dos conselhos.
Uma rede social enquanto sistema pode ser mediada ou não por
tecnologias de informação e comunicação (TICs), e algumas podem ainda
serem híbridas, onde observamos que apenas alguns participantes tem acesso
as tecnologias, criando então as chamadas teias invisíveis que farão a
comunicação através de indivíduos-ponte.
As redes sociais informais, mediadas ou não por TICs, são mais flexíveis
e não-deterministas, sujeitas a diferentes graus de formalização, conforme o
perfil dos participantes e dos seus objetivos estratégicos e táticos.
Quanto pensamos em uma rede, ao contrário de um sistema, as redes
sempre tendem a fluidez que não mantém uma dinâmica linear, mesmo
aquelas redes orientada por objetivos pré-definidos institucionalmente. O que
podemos observar nas redes é que não há possibilidade de previsão nem de
garantia de controle de todas as interações que nela vão surgir. Por isso é
difícil planejar uma organização em rede.
As redes sociais tem evoluído grandemente em razão da disseminação
da internet comercial, mas o que se pretende aqui é apresentar os elos
invisíveis onde circulam informação e conhecimento, o que nos leva a perceber
a expansão da rede para além dos meios digitalizados, das instituições
legitimadas e dos detentores de poder.
II.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Na análise da rede pessoal, é solicitada a pessoa mapeada que
identifique outras pessoas que são importantes para a execução de uma dada
função ou tarefa (por exemplo: obtenção de informação, consolidação de idéias
etc.) sendo que para cada pessoa identificada deve-se responder um conjunto
de questões sobre esse relacionamento.
Nessa técnica pode-se ou não limitar o grupo de pessoas que podem ser
apontadas pelo indivíduo mapeado. O mapeamento será restringido somente
às pessoas que trabalham na mesma instituição. Após o levantamento dos
relacionamentos da pessoa mapeada, é feita a análise destes tendo por base a
distribuição de relacionamentos, e identificando a coesão, densidade e
qualidade da rede mapeada.
Os dados do estudo foram analisados mediante algoritmos e rotinas de
análise de redes visando não apenas representar graficamente a rede de
cooperação, mas também calcular graus o nível de centro-periferia da rede e
medidas de centralidade de grau (Degree Centrality) e centralidade de
intermediação (Betweenness Centrality) .Para esses cálculos e representação
das redes utilizou-se o software Ucinet 6 (BORGATTI, EVERETT e FREEMAN,
2002).
Para análise de cultura, utilizamos o instrumento denominado C-VAT® ,
que tem sua própria metodologia e sua precisão é altamente comprovada.
Nelson (2012) Foi idealizado para revelar o perfil de valores básicos da pessoa,
o que é extremamente importante. Sua análise permite mostrar aspectos não
visíveis em outros instrumentos. O C-VAT® também é muito fácil de aplicar, em
contraste com outros testes pscicométricos com muitas questões e de
preenchimento tedioso. Também, os resultados do C-VAT® são mostrados em
um gráfico simples e fácil de se interpretar.
O questionário utilizado na análise da rede pessoal é do tipo fechado,
onde o respondente deve apontar seus principais relacionamentos para um
determinado contexto pré determinado (busca de informações, solução de
problemas etc.).
Na etapa de “coleta das informações” mapeiam-se os relacionamentos
da pessoa alvo. A coleta das informações deve acontecer por meio da resposta
individual ao questionário, devido à maior simplicidade do questionário.
Na etapa de “análise das informações” se compara a distribuição dos
relacionamentos da pessoa. Se na análise das informações coletadas de um
funcionário técnico encontra-se somente relacionamento com pessoas de um
nível técnico, essa seria uma possível descoberta de relacionamento para esse
funcionário e poderia estar indicando influência da parte técnica sobre a parte
administrativa .Por fim, na etapa de “apresentação dos resultados” aponta-se o
hiato entre a distribuição da pessoa ou grupo analisado em comparação com a
distribuição total.
A principal característica do questionário em uma análise de rede em
grupo fechado é que a priori o universo de pessoas que cada indivíduo pode
indicar o seu tipo de relacionamento é enumerado explicitamente no
questionário.
Apesar de ser possível mapear todos os tipos de relacionamentos
existentes dentro de um grupo, a chave é identificar relacionamentos que
avaliam um desafio ou imperativo estratégico do grupo analisado e que sejam
passíveis de modificação, uma vez que se verifiquem áreas para possíveis
melhorias (CROSS & PARKER, 2004).
Segundo
CROSS
&
PARKER
(2004),
os
principais
tipos
de
relacionamento que são mapeados na maioria das dinâmicas de A.R.S. são:
quem tem informação necessária para o indivíduo realizar o seu trabalho, de
quem o indivíduo tem consciência sobre as competências e os conhecimentos,
que pessoas o indivíduo desejaria se comunicar mais para desempenhar
melhor o seu trabalho.
O produto desta etapa é um questionário contendo a lista das pessoas
que compõem o grupo e os tipos de relacionamentos que se deseja mapear.
Isso serve como subsídio para a etapa seguinte de coleta das informações dos
membros do grupo.
Este trabalho é composto pelas seguintes etapas: mapeamento das
redes sociais destes atores para observarmos a dinâmica de centro-periferia e
mapeamento de valores e perfil individual através do PVP (Perfil de Valores
Pessoais), das lideranças técnicas e administrativas da organização hospitalar
escolhida.
A amostra foi requisitada diretamente a gerente de recursos humanos do
hospital, que forneceu a listagem contemplando 25 cargos de liderança, que
atribuímos a nomenclatura de técnico e administrativo, conforme a formação
acadêmica e atuação profissional.
III.
ANÁLISE DA REDE DE INTERAÇÕES
Os dados apresentados na figura 01 mostram a rede de interações do
“Hospital X”, contendo todas as lideranças, e as relações entre si.
Para fins deste estudo definimos como contatos aqueles que cada um
tem com outro numa semana normal de trabalho. Para estabelecer um contato
forte, e assim ser considerado para realização do desenho do gráfico, no
Netdraw, consideramos somente aqueles contatos cuja freqüência ocorreu
quatro ou mais vezes por semana. Este critério foi estabelecido após
verificação da média de contatos existentes, sempre abaixo de três.
Nesta mesma figura atribuiu-se também uma separação por cores: azul
representando as lideranças administrativas que reúnem todos os cargos cuja
descrição e atuação não está diretamente ligada ao paciente, e para qual o
ocupante não necessita formação acadêmica na área de saúde. São eles:
Gerentes de Recursos Humanos, Planejamento e Projetos Relacionamento,
Suprimentos, Financeiro, Tecnologia da Informação, Coordenadores de
Higiene e Limpeza, Faturamento, Recepção, Auditoria, Qualidade, Segurança,
Hotelaria, além do Superintendente e Diretor Financeiro. Na cor vermelho, para
as lideranças técnicas, que guardam relação direta com o tratamento do
paciente e cuja ocupação necessariamente é feita por profissionais com
formação acadêmica na área de saúde: Gerentes de Enfermagem, Centro
Cirúrgico, CCIH, Coordenadores de Enfermagem, Farmácia e Pronto
Atendimento.
Nota-se ao analisar o gráfico, uma situação que denominamos de
espelho: no lado esquerdo da figura estão situados os de cor azul, portanto os
de função administrativa, e no lado esquerdo os de cor vermelha,
representando os cargos de função técnica. Na extremidade encontram os
cargos mais emblemáticos e importantes da administração do hospital: na
esquerda
diretor
financeiro,
gerente
administrativo
financeiro
e
o
superintendente, e na extrema direita os pares da parte técnica, de similar
importância: gerente de enfermagem, coordenadora de enfermagem e
coordenadora do centro cirúrgico.
Ao comparar o gráfico de relações com o organograma do hospital,
vemos que a situação espelho se repete, com uma divisão bem clara e distante
entre as áreas administrativa e técnica. A área técnica está subordinada a
diretoria assistencial e a área administrativa está subordinada a diretoria
operacional. Curiosamente, nenhuma das duas diretorias foi relacionada na
“relação de lideranças” fornecida pelo setor de recursos humanos do hospital e,
portanto, não foi indicada nenhuma relação entre as diretorias, indicando talvez
uma posição hierárquica “superior” ou fora do organograma, como talvez não
houvesse necessidade de se submeter as normas vigentes. Durante o
preenchimento dos questionários, não foi questionado em nenhum momento a
ausência das diretorias. O formulário foi referendado e autorizado o seu
preenchimento pela diretoria assistencial, por determinação da presidência do
hospital.
O único cargo que parece conviver entre estes dois mundos é o de
coordenador de qualidade, que se encontra no meio do gráfico das relações, e
no organograma está alocado como staff, subordinado a diretoria assistencial,
sugerindo que seja um elo de ligação entre as áreas.
A densidade de uma rede consiste na proporção de todos os laços
possíveis na rede e que estão de fato presentes (HANNEMAN e RIDDLE,
2005; ACEDO et al., 2006; DE NOOY et al., 2005) e é medida importante para
prever a velocidade de difusão de informações em uma rede e também o grau
de capital social e de restrições sociais dos atores. Uma rede mais densa
significa, em princípio, difusão mais rápida de informações. No quadro 1 está
assinalado o coeficiente de densidade, evidenciando um nível de densidade
médio-alto.
Para identificar atores sociais centrais na rede geral utilizamos duas
medidas: Centralidade de Grau (Degree Centrality) e Centralidade de
Intermediação (Betweenness centrality), ambas seguindo a abordagem de
Freeman (HANNEMAN e RIDDLE, 2005). A primeira refere-se à quantidade de
laços que um ator social possui com outros, na rede, e se traduz em posição de
vantagem pela influência, menor dependência, proeminência e prestígio daí
derivados (HANNEMAN e RIDDLE, 2005). A segunda medida refere-se ao fato
de atores sociais intermediarem relações entre outros atores, o que lhes
confere menor dependência em relação a atores individuais e, em sentido
inverso, maior poder pela disponibilidade de vários canais de influência
(HANNEMAN e RIDDLE, 2005)
Figura 01- Representação gráfica da rede de interações do Hospital X
IV.
O PERFIL CULTURAL ATUAL E DESEJADO
Através do instrumento PVP (Perfil de Valores Pessoais), obteve-se uma
amostra do momento atual de como é a cultura organizacional, e do perfil que
as lideranças entendem como o perfil ideal de cultura organizacional.
Apesar da amostragem não ser significativa em termos quantitativos, os
25 respondentes traçam um painel cultural de cultura fraca e com dois grupos
distintos entre todas as lideranças. Marcadamente evidenciam-se os grupos
técnico e administrativo, tal como indicado na análise de redes sociais,
mostrada na figura 01.
As diferenças entre os grupos acentuam-se ao se comparar alguns itens
da cultura atual, com a cultura ideal. Por exemplo, no grupo de trabalho, a
cultura atual preconiza o item conclusão de tarefas (Finish job) com 12.4 e a
cultura desejada indica o valor de 14.4, na comparação centro-centro,
demonstrando uma diferença significativamente alta. Curiosamente, na
dimensão Controle (CONTROL), no item domínio ( Dominance), na análise
centro-periferia atual os valores respectivos apontam 11.7 e 14.8, indicando
que a periferia demonstra sentir o peso do controle, enquanto o centro visualiza
um nível menor. Quando analisamos o perfil ideal, na comparação centrocentro, encontramos respectivamente os valores 11.3 e 11.3, confirmando a
expectativa do grupo de centro de que o domínio está sendo exercido na
medida adequada tanto na situação atual quanto ideal. Já na análise do grupo
periferia-periferia os valores apontam 14.8 e 8.7, para a organização atual e
ideal respectivamente, em uma clara evidência de que a periferia sofre com o
domínio na perspectiva atual em valores superiores aos indicados pelo grupo
de centro, altamente significativos com percentual bastante elevado. De outra
forma, quando se fala em perfil ideal, o grupo de periferia aponta um valor
significativamente menor do que o indicado no perfil ideal, e muito menor ainda
do que o sugerido pelo grupo de centro, evidenciando provavelmente um clima
de domínio excessivo, exercido pelo grupo de centro
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Todas as informações tratadas ao longo deste artigo nos levam a refletir
sobre a importância das redes como fator de integração organizacional, e de
sua importância para disseminação do conhecimento, operacionalização,
desenvolvimento e suporte no processo de empresarial.
As tecnologias de informação e comunicação – TICs – fizeram surgir
uma gama de novas possibilidades para análise de redes sociais, além disso,
seu avanço e as possibilidades de efetivação da interação tem sido objeto de
estudos continuados.
Da mesma forma, a produção, socialização e o uso de conhecimentos e
informações, e a conversão destes em inovações, constituem processos
socioculturais.
Podemos dizer que as redes sociais ligadas às tecnologias da
informação e comunicação desempenham um papel fundamental para
transferência de conhecimentos e informação necessária ao desenvolvimento.
É através das redes sociais que observamos os nossos esforços no sentido da
criação e da inovação.
Em suma, compreender as redes sociais, e seus relacionamentos estão
além do simples desenho de um organograma.
Sugere-se assim, a relevância de ampliar o escopo e a abrangência
deste trabalho para além dos indivíduos e organizações tomados em estudo,
para considerar centralmente suas interações, focando nos condicionantes e
resultados dos fluxos de conhecimentos entre os atores locais e destes com
atores externos. Importante ressaltar que no caso de aglomerações produtivas,
essas se tornam cenário propício à análise, pois são ambientes sociais
complexos onde existe conhecimento, aprendizado e inovação.
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WEBER, M. Economia e Sociedade: Fundamentos da Sociologia
Compreensiva Brasília:UnB, 1991.
ANEXO – LISTA DE ABREVIATURAS
Função
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Enfermagem
Gerente de Relacionamento
Gerente de Suprimentos
Gerente Financeiro
Gerente de TI
Gerente de Faturamento
Gerente de Hotelaria
Coordenador CCIH
Coordenador UTI
Coordenador Centro Cirúrgico
Coordenador Enfermagem
Coordenador de Higiene e Limpeza
Coordenador de Recepção
Abreviatura
GRH
GEF
GRL
GSP
GFI
GTI
GFA
GHO
CCIH
CUTI
CCC
CEN
CHL
CRC
Coordenador de Auditoria
Coordenador da Qualidade
Coordenador da Farmácia
Coordenador da Segurança
Supervisor Enfermagem
Supervisor Enfermagem
Supervisor Enfermagem
Supervisor Pronto Atendimento
Superintendente
Diretor Financeiro
Gerente de Planejamento e Projetos
CAD
CQL
CFM
CSE
SEE1
SEE2
SEE3
SPA
SUP
DFI
GPP