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Master Thesis
Der Einfluss von Employer Branding auf den
langfristigen Unternehmenserfolg der
Medizintechnikhersteller in Deutschland
eingereicht von
Nadine Dusberger
Matrikelnummer: 1164132
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science
eingereicht an der
Donau-Universität Krems
Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement
Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement
im Rahmen des
Universitätslehrgangs
Fernstudium Communications Master of Science (MSc) U 06
Betreuer:
Dr. Michael Roither, Mag.a Rosemarie Nowak
Oftersheim, 28. November 2012
Department für Wissensund Kommunikationsmanagement
Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems
Eidesstattliche Erklärung
Ich, Nadine Dusberger, geboren am 15.08.1976 in Neuwied, erkläre,
1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient
habe,
2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner
Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel,
Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe.
Oftersheim, 28. November 2012
________________________
Nadine Dusberger
Department für Wissensund Kommunikationsmanagement
Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems
Danksagung/Widmung
Für meinen Mann Thorsten und meine Eltern.
Danke für eure Liebe, euer Vertrauen, eure Unterstützung und euer Verständnis dafür,
dass dieses Studium eine Herzensangelegenheit für mich war.
Ganz herzlich bedanken möchte ich mich bei Mag. Rosemarie Nowak, Simone Heinrich,
MSc, und Dr. Michael Roither für die exzellente Betreuung dieses Studiengangs und der
Master Thesis, das konstruktive Feedback und die aufmunternden Worte zur richtigen
Zeit. Ein besonderes Dankeschön auch an das komplette Team bei PR plus in Heidelberg. Dafür, dass ihr schon 2005 wusstet, dass Krems eine gute Idee ist und ihr in diesem
Studium viele Menschen zusammengebracht habt, die ich nicht mehr missen möchte.
Bedanken möchte ich mich bei ebenfalls bei meinem großartigen Team bei Edelman. Es
ist ein großes Geschenk, mit euch arbeiten zu dürfen. Ihr seid einfach fabelhaft!
Zu guter Letzt noch ein herzliches Dankeschön an alle Experten, die diese Master Thesis
durch Interviews über Employer Branding unterstützt haben. Die Medizintechnik ist eine
der innovativsten Branchen in Deutschland. Ich würde mir wünschen, dass die Aktivitäten
der befragten Experten, aber auch diese Master Thesis dazu beitragen, dass dies immer
mehr Fachkräfte erfahren.
Department für Wissensund Kommunikationsmanagement
Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems
Abstract (Kurzbeschreibung)
Die deutsche Medizintechnikbranche gilt als besonders innovativ, wachstumsstark und
zukunftsträchtig. Damit sollte sie ein attraktives Arbeitsumfeld sein. 96 Prozent der Unternehmen haben allerdings offene Stellen und Schwierigkeiten, diese adäquat zu besetzen.
Langfristig könnte dieser Fachkräftemangel zur Innovationshürde werden, da Innovation
in der Medizintechnik ein Ergebnis des interdisziplinären Zusammenspiels unterschiedlicher Technologien und Wissenschaften ist, die die Verfügbarkeit von hoch und auch interdisziplinär qualifiziertem Personal in nahezu allen Phasen des Innovationsprozesses
erfordert. Daher ist es für Medizintechnikhersteller wichtig, qualifizierte Kräfte in den Unternehmen zu halten und sie zu motivieren sowie neue Mitarbeiter zu gewinnen. Employer
Branding zielt auf die Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter mit einem Unternehmen,
auf Unternehmensmarkenloyalität, Mitarbeiterbindung und -motivation sowie auf Arbeitgeberattraktivität und -bekanntheit und soll so mittelbar Unternehmensimage und -kultur
optimieren sowie zur Nachwuchssicherung, Erhöhung der Leistungsbereitschaft und Produktivität der Belegschaft beitragen. Damit könnte Employer Branding nicht nur helfen,
den bestehenden Fachkräftemangel in der deutschen Medizintechnik zu, sondern auch
zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Für die Medizintechnikbranche in
Deutschland ist diese Annahme jedoch noch nicht geklärt. Daher soll in der vorliegenden
Arbeit die Frage beantwortet werden, welche Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle
die für Employer Branding Verantwortlichen einsetzen müssen, damit Employer Branding
wirkt und zum langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland beitragen kann. Aufgrund der mittelständischen Prägung der Branche sowie der
Existenz einiger Großunternehmen wurde die Befragungszielgruppe auf Vertreter von
mittleren und großen Unternehmen eingegrenzt. Die 18 leitfadengestützten, telefonischen
Interviews mit Experten aus Personal- und Kommunikationsabteilungen von Medizintechnikherstellern sowie die Ergebnisse der Literaturrecherche ergaben, dass zur glaubwürdigen internen und externen Kommunikation ein strategischer Unterbau aus HR-Prozessen
und –Produkten bestehen muss. Besteht dieser, sollten Direktkontakte, Netzwerkrekrutierung sowie darüber hinaus Karriereseiten, Jobportale und Events zur wirksamen Kommunikation ihrer Employer Branding-Aktivitäten eingesetzt werden. Um eine direkte Korrelation zwischen Employer Branding und langfristigen Unternehmenserfolg belegen zu können, müssen Key Performance Indicators wie der Return on Assets sowie MarktwertBuchwert-Ratio eingesetzt werden.
Department für Wissensund Kommunikationsmanagement
Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems
The German medical technology industry is regarded as being a particularly innovative
branch with a promising future and strong growth potential. Therefore, it should be viewed
as an attractive working environment. However, 96 percent of companies active in this
sector have difficulties filling job vacancies with adequately skilled workers. In the long
run, a shortage of skilled employees could curb innovation. The reason is that innovation
in the medical technology sector relies on the interplay of several fields of technology and
the sciences. This requires the availability of highly qualified personnel who fulfill the high
educational and professional requirements of this branch and can thus work and think on
interdisciplinary levels throughout almost all phases of the innovation process. Therefore,
it is imperative for medical equipment manufacturers to not only keep skilled employees in
the industry sector and to motivate them, but to attract new employees as well. Employer
branding aims at increasing employee identification with the company, corporate brand
loyalty, employee retention and motivation, employer attractiveness, and employer recognition. It thus enhances collaterally corporate image and culture, contributes towards retaining qualified junior staff, and increases employee performance and productivity. In this
way, employer branding could not only help in alleviating the existing shortage of skilled
employees in the German medical technology industry, but also in securing long-term
success. However, this assumption has not yet been clarified within the medical technology industry. Therefore, the goal of this paper is to answer the question of what communication tactics and channels responsible employer brand managers have to implement to
secure effective employer branding that impacts the long-term organizational performance
of medical equipment manufacturers in Germany. Due to the dominance of medium-sized
companies within the branch, and the existence of only a few large companies, the target
group was limited to interviewing representatives from these firms. Eighteen structured
telephone interviews were conducted with experts from human resources and communication departments working for medical equipment manufacturers. Combined with the
results of a comprehensive literature review, this paper revealed that a credible internal
and external communications strategy first requires the existence of a strategic basis consisting of appropriate HR processes and -products. If this pre-requisite is fulfilled, effective
employer branding activities should include direct contact relationship building, network
recruiting, career pages, job portals and events. In order to measure a direct correlation
between employer branding and long-term organizational performance, key performance
indicators (KPI) as return on assets (ROA) as well as a market-to-book ratio should be
used.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1
2
Einleitung................................................................................................................... 1
1.1
Problemstellung ................................................................................................... 1
1.2
Ziel und Forschungsfrage .................................................................................... 3
1.3
Methodik und Vorgehensweise ............................................................................ 3
1.4
Aufbau ................................................................................................................. 5
Employer Branding .................................................................................................... 7
2.1
Begriffsdefinitionen und -abgrenzung .................................................................. 7
2.1.1 Employer Brand, Employee- und Employer Branding ................................... 7
2.1.2 Abgrenzung zum Human Capital Management und Personalmarketing ..... 10
2.2
Aufgaben und Ziele ........................................................................................... 12
2.3
Verantwortliche im Unternehmen ....................................................................... 15
2.3.1 Rollen und Verantwortlichkeiten.................................................................. 15
2.3.2 Abteilungsverantwortung versus Abteilungsübergreifende Verantwortung .. 17
2.3.2.1 Human Resources .............................................................................. 17
2.3.2.2 Kommunikation oder Marketing ........................................................... 18
2.3.2.3 Integrierte Teams ................................................................................ 19
2.4
Die Rolle der Integrierten Kommunikation.......................................................... 21
2.4.1 Modelle der Integrierten Kommunikation und ihre Anwendung im Employer
Branding ..................................................................................................... 21
2.4.2 Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle .................................................. 24
2.4.2.1 Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle ........... 27
2.4.2.2 Einsatz in Deutschland ........................................................................ 29
2.4.2.3 Wirksamkeit der Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle ................ 31
2.5
Der Einsatz in Unternehmen: Best Practice Beispiele aus Deutschland............. 35
2.6
Zusammenfassung ............................................................................................ 37
I
Inhaltsverzeichnis
3
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg .. 42
3.1
Definition Medizintechnikhersteller..................................................................... 42
3.2
Marktüberblick: Die deutsche Medizintechnik .................................................... 43
3.3
Anwendungsfelder ............................................................................................. 46
3.4
Der langfristige Unternehmenserfolg ................................................................. 47
3.4.1 Begriffsdefinition ......................................................................................... 47
3.4.2 Der langfristige Unternehmenserfolg von Medizintechnikherstellern im
Kontext des Employer Branding .................................................................. 48
3.4.3 Key Performance Indikatoren im Employer Branding .................................. 50
3.5
Zusammenfassung ............................................................................................ 55
4
Zusammenfassung des Literaturteils und Feststellung des Forschungsbedarfs....... 57
5
Untersuchungsinstrumentarium ............................................................................... 59
6
5.1
Untersuchungsgegenstand ................................................................................ 59
5.2
Methodisches Vorgehen: Experteninterviews .................................................... 59
5.3
Auswahl der Interviewpartner ............................................................................ 61
5.4
Entwicklung des Interviewleitfadens .................................................................. 64
5.5
Ablauf der Untersuchung ................................................................................... 66
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse ............................................. 70
6.1
Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Personalabteilung. 71
6.2
Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der
Kommunikationsabteilung .................................................................................. 79
6.3
7
Vergleichende Zusammenfassung..................................................................... 85
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung .......................................................... 90
7.1
Vergleich von Literatur und Empirie zur Beantwortung der Forschungsfrage ..... 90
7.2
Handlungsempfehlungen ................................................................................... 95
7.3
Ausblick ............................................................................................................. 97
8
Literaturverzeichnis ............................................................................................... 100
9
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... 112
10
Tabellenverzeichnis ............................................................................................... 113
11
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... 114
12
Anhang: Leitfäden zu den Experteninterviews ....................................................... 115
II
Einleitung
1 Einleitung
„Employees are the key for business excellence and the
survival of the company.” (Karla et al., 2008, S. 357).
1.1
Problemstellung
„Adäquate Arbeitskräfte werden rar“, titelte die Frankfurter Allgemeine Zeitung im Februar
dieses Jahres (Bernau, Patrick, Adäquate Arbeitskräfte werden rar. Mehr Firmen klagen
über Schwierigkeiten bei der Suche. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 09.02.2012, S.
42). Die Zahl der Erwerbstätigen schwindet: In Deutschland geht man davon aus, dass
ihre Zahl im Zeitraum zwischen 2005 und 2050 von 50,1 Millionen auf nur noch 35 bis 39
Millionen schrumpft (vgl. Schütt, 2010, S. 21). Demografischer Wandel und Fachkräftemangel haben es 2012 in die Top-Themen für Unternehmen geschafft (vgl. Weitzel et al.,
2012b).
Hinzu kommen die Herausforderungen der sich seit den 90er Jahren verändernden Arbeitsbedingungen, die die Anforderungen an Arbeitgeber, aber auch an die Qualifikation
der Arbeitnehmer fundamental verändern: Die zunehmende globale Vernetzung, die zunehmend gefragte Mobilität, der Zugriff auf neue Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft (vgl. Blickle &
Witzki, 2008, S. 150; Beechler & Woodward, 2009, S. 275). Der Bedarf an gut ausgebildeten, spezialisierten, die Wertschöpfung erhöhenden Mitarbeitern wird sich dadurch mittelbis langfristig dramatisch erhöhen, auch deshalb, weil neue Industriezweige und aufstrebende Märkte wie China und Indien mehr Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern haben werden (vgl. Moroko & Uncles, 2008, S. 161).
In Zeiten wie diesen wird es für Unternehmen wichtiger, den von McKinsey postulierten
„War for talents“ (Michaels et al., 2001, S. 1) für sich zu entscheiden und qualifizierte Kräfte nicht nur in den Unternehmen zu halten und zu motivieren, sondern sie auch für das
eigene Unternehmen zu begeistern und zu gewinnen. Daher erstaunt es nicht, dass
Employer Branding den Spitzenplatz bei den wichtigsten unternehmensinternen Herausforderungen einnimmt (vgl. Weitzel et al., 2012b). Dies gilt auch für Unternehmen, die der
Gesundheitsbranche zuzurechnen sind (vgl. Weitzel et al., 2012b), wie es bei der Medizintechnik der Fall ist.
1
Einleitung
Die deutsche Medizintechnikbranche gilt als besonders innovativ, wachstumsstark und
zukunftsträchtig (vgl. BVMed, 2011a, S. 2). Damit sollte sie in Zeiten von Wirtschaftskrisen ein attraktives Arbeitsumfeld sein. 96 Prozent der Unternehmen haben allerdings offene Stellen und zunehmend Schwierigkeiten, diese adäquat zu besetzen (vgl. BVMed,
2011a, S. 5). Fünf Prozent der Stellen, so prognostizieren Personalverantwortliche, werden schon in diesem Jahr nicht mehr zu besetzen sein, weil es an geeigneten Kandidaten
fehlt (vgl. Weitzel et al., 2012b). Langfristig könnte dieser Fachkräftemangel sogar zur
Innovationshürde werden (vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2008, S.
108), da Innovation in der Medizintechnik ein Ergebnis des interdisziplinären Zusammenspiels unterschiedlicher Technologien und Wissenschaften ist, die die Verfügbarkeit von
hoch und vor allem auch interdisziplinär qualifiziertem Personal in nahezu allen Phasen
des Innovationsprozesses erfordert (vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung,
2008, S. 6).
Schütt (2010, S. 21) geht sogar noch einen Schritt weiter. Nach seiner Auffassung wird
die Innovationsleistung zusätzlich vom Altersmix der Belegschaft beeinflusst. Er geht von
der Annahme aus, dass Menschen ähnlich viele innovative Ideen haben, die älteren Mitarbeiter diese jedoch aufgrund ihrer Erfahrung zu schnell verwerfen, während jüngere
Mitarbeiter Neues eher ausprobieren. Mit durch den demographischen Wandel beeinflusster stärkerer Dominanz der Älteren kann es somit passieren, dass „die gesamte Innovationsleistung des Unternehmens sinkt – was, bezogen auf den Standort des Hochlohnlandes Deutschlands, mit der zunehmenden, globalen Konkurrenz fatale Folgen haben könnte“ (Schütt, 2010, S. 21). Für die Medizintechnik ist es insofern überlebenswichtig, in den
„War for talents“ (Michaels et al., 2001, S.1) einzugreifen, Mitarbeiter aller Altersklassen
zu binden und neu für das Unternehmen zu gewinnen, um langfristig keine Innovationshürden entstehen zu lassen.
Employer Branding hat das Ziel, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie das Unternehmensimage nachhaltig zu optimieren. Mittelbar sollte Employer Branding außerdem das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert eines Unternehmens steigern (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie,
2007). Dies würde bedeuten, dass Employer Branding helfen könnte, einen bestehenden
Fachkräftemängel zu beseitigen, potentielle Innovationshürden nicht entstehen zu lassen
und zum Unternehmenserfolg beizutragen. Für die Medizintechnikbranche in Deutschland
ist diese Annahme jedoch noch nicht geklärt, das ergab eine Nachfrage beim Bundesverband Medizintechnik und eine umfangreiche Literaturrecherche im Vorfeld.
2
Einleitung
1.2
Ziel und Forschungsfrage
Die deutsche Medizintechnik ist sehr mittelständisch geprägt. 95 Prozent der Betriebe
beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter (vgl. BVMed, 2011a, S. 5). Die Entwicklung einer
Employer Brand und ihre umfassende Kommunikation kostet jedoch nach Einschätzung
von Carsten Franke, Pressesprecher des Jobportals JobStairs, eine höhere fünf- bis
sechsstellige Summe (vgl. Schmidt, 2010). Ziel der vorliegenden Master Thesis ist daher,
für alle deutschen Medizintechnikhersteller theoretisch und empirisch zu untersuchen, wie
Employer Branding kommuniziert werden muss, um zu wirken und einen Return on Investment leisten zu können. Die Forschung wird sich folgender Frage widmen:
„Welche Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle müssen die für Employer Branding
Verantwortlichen einsetzen, damit Employer Branding wirkt und zum langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland beitragen kann?“
Im theoretischen Teil wird die Forschungsfrage anhand von Sekundärliteratur erörtert und
beantwortet. Im empirischen Teil werden Experten aus der Medizintechnik befragt. Dabei
soll nicht nur der Status Quo erhoben, sondern auch Trends im Employer Branding für die
Medizintechnik evaluiert werden.
1.3
Methodik und Vorgehensweise
Basis der Empirie sind 20 explorative, leitfadengestützte Interviews mit Experten aus der
Medizintechnik. Da bislang zum Forschungsgegenstand keine Informationen für Medizintechnikhersteller in Deutschland bekannt sind, sollen so tiefergehende Einsichten in die
Materie gewonnen werden.
Bei der Expertenauswahl wurde die mittelständische Prägung der Branche sowie die Existenz einiger Großunternehmen berücksichtigt, indem die Befragungszielgruppe auf Vertreter von mittleren und großen Medizintechnikherstellern in Deutschland beschränkt wurde.
Hierbei fand die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Anwendung (IfM,
2012a).
3
Einleitung
Die Auswahl der Unternehmen erfolgte zunächst nach Unternehmensgröße. Da die Medizintechnik jedoch aus unterschiedlichsten Bereichen, wie z.B. Orthopädie, Zahnheilkunde
und Kardiologie besteht, wurde parallel darauf geachtet, dass die Experten auch möglichst unterschiedliche Bereiche repräsentieren.
Pro Unternehmen fand ein telefonisches Interview mit dem Employer Branding Verantwortlichen statt, das mit einem Diktiergerät aufgezeichnet und anschließend transkribiert
wurde.
Die Auswertung erfolgte qualitativ nach der von Bogner et al. (2009, S. 55) beschriebenen
sechsstufigen Auswertungsmethode, die sich an thematischen Einheiten orientiert. Auf
Wunsch der Interviewpartner wurden die Ergebnisse anonymisiert und verschlüsselt. Zunächst wurden die Experteninterviews in vier Gruppen ausgewertet, die sowohl nach organisationaler Verankerung der Experten als auch nach Unternehmensgröße geordnet
waren. Anschließend wurden sie zu zwei Gruppen, der Gruppe der Employer Branding
Verantwortlichen aus der Personalabteilung sowie der aus der Kommunikationsabteilung,
verdichtet und vergleichend gegenübergestellt.
Danach wurden die Ergebnisse mit denen des Literaturteils verbunden, diskutiert und zur
Beantwortung der Forschungsfrage genutzt. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden folgende Teilfragen betrachtet:

Welche Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle setzen die Employer Branding
Verantwortlichen ein?

Welche Wirkung entfalten diese?

Welche Auswirkungen hat ihre Wirkung auf den langfristigen Unternehmenserfolg
der Medizintechnikhersteller in Deutschland?
Im Anschluss wurden auf Basis aller gewonnen Erkenntnisse Handlungsempfehlungen
abgeleitet und weiterer Forschungsbedarf festgestellt.
4
Einleitung
1.4
Aufbau
Die Master Thesis gliedert sich in einen Literaturteil und einen empirischen Teil. Der Literaturteil umfasst die Kapitel eins bis vier und enthält eine Literaturrecherche zu den Leitthemen der Arbeit: Employer Branding, Medizintechnikhersteller in Deutschland sowie zu
langfristigem Unternehmenserfolg. Der empirische Teil erstreckt sich über Kapitel fünf bis
sieben. Hier wird das Untersuchungsinstrumentarium eingeführt, die Ergebnisse der Experteninterviews dargestellt und mit den Erkenntnissen aus dem Literaturteil verglichen.
Kapitel 2 fundiert den Begriff des Employer Brandings und grenzt ihn von anderen in seinem Kontext erscheinenden Begriffen ab. Gleichzeitig werden die Aufgaben und Ziele im
Employer Branding sowie die Verantwortlichen in Unternehmen aus der Literatur abgeleitet. Anschließend wird die Rolle der integrierten Kommunikation im Employer Branding
beleuchtet, indem verschiedene Modelle gegeneinander abgewogen und auf ihre Eignung
im Employer Branding überprüft werden. Auch auf die Kommunikationsinstrumente und
-kanäle sowie Best Practice Beispiele aus deutschen Unternehmen wird eingegangen.
Kapitel 3 widmet sich den Medizintechnikherstellern in Deutschland und ihrem langfristigen Unternehmenserfolg. Zunächst wird der Begriff der Medizintechnikhersteller definiert
und im Anschluss der Markt und die Anwendungsfelder der Medizintechnik dargestellt. Im
Kontext der Medizintechnikhersteller wird der Begriff des langfristigen Unternehmenserfolgs definiert, sein Einsatz im Employer Brandings beschrieben und Key Performance
Indicators (KPIs) zum Nachweis des Einflusses von Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg eingeführt. Es wird auch erörtert, inwieweit diese KPIs auf
Employer Branding-Aktivitäten der deutschen Medizintechnikhersteller Anwendung finden
können.
Kapitel 4 subsumiert die Erkenntnisse des theoretischen Teils. Zusätzlich wird festgestellt,
inwieweit weiterer Forschungsbedarf im Bereich der ausgeführten Themen besteht.
Mit Kapitel 5 beginnt der empirische Teil. Das Untersuchungsinstrumentarium wird vorgestellt und die Methodik des Experteninterviews näher beleuchtet. Auch die Auswahl der
Interviewpartner, die Entwicklung des Interviewleitfadens und der Ablauf der Untersuchung werden dargestellt, um das Forschungsdesign nachvollziehbar zu machen.
5
Einleitung
Kapitel 6 enthält die Ergebnisse der Experteninterviews. Die Ergebnisse werden zunächst
nach den ausgewerteten Gruppen getrennt dargestellt. Ein Unterkapitel stellt die Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Personalabteilung dar, ein weiteres
die der Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Kommunikationsabteilung. Im Anschluss werden sie verglichen und zusammengefasst dargestellt.
In Kapitel 7 werden die Ergebnisse der Befragung unter Berücksichtigung der im Literaturteil gewonnenen Einsichten diskutiert, die Forschungsfrage beantwortet, Handlungsempfehlungen abgeleitet und unter Einbeziehung der Expertensicht ein Ausblick auf künftige
Entwicklungen und Trends des Themengebietes gegeben. Im Anschluss folgen Literatur-,
Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnisse sowie der Anhang, der die Interviewleitfäden enthält.
6
Employer Branding
2 Employer Branding
Employer Branding ist eine vergleichsweise junge Disziplin, die in den 1990er Jahren
von Simon Barrow geprägt wurde, der seine im Konsumgütermarketing erworbenen Erfahrungen in Markenaufbau und -management auf Arbeitgeber übertragen hat (vgl.
Barrow & Mosley, 2005, S. 3-11). Das Konzept des Employer Brandings wurde schnell
aufgegriffen und in der Literatur diskutiert.
Im folgenden Kapitel sollen daher nicht nur die zum Employer Branding entstandenen,
unterschiedlichen Definitionen beleuchtet, sondern anhand eines Reviews aktueller Literatur auch Aufgaben und Ziele sowie die Verantwortlichkeiten im Employer Branding herausgearbeitet werden. In Anbetracht der aufgrund der Bezeichnung „Employer Branding“
zu erwartenden Schnittstellen und des daraus resultierenden Abstimmungsbedarfs zwischen Human Resources (HR) und Marketing soll auch die Anwendung integrierter Kommunikationsmodelle sowie die aus Literatursicht im Employer Branding zur Anwendung
kommenden Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle diskutiert werden. Schlussendlich
soll der Einsatz von Employer Branding in deutschen Unternehmen untersucht und Best
Practice Beispiele aus der Literatur dargestellt werden.
2.1
Begriffsdefinitionen und -abgrenzung
Im Kontext des Employer Branding tauchen in der Literatur die Termini „Employer Brand“
(Ambler & Barrow, 1996, S. S. 187), „Employee Branding“ (Edwards, 2005, S. 266),
„Human Capital“ (Baron, 2011, S. 30) und „Personalmarketing“ (Stotz & Wedel, 2009,
S. 12) auf. Um ein einheitliches Verständnis der Begriffe und ihrer Verwendung in der
vorliegenden Master Thesis zu erzielen, werden sie im Folgenden voneinander abgegrenzt.
2.1.1 Employer Brand, Employee- und Employer Branding
Der Terminus Employer Brand wurde 1996 zum ersten Mal von Ambler und Barrow beschrieben. Sie definierten die Employer Brand als „package of functional, economic and
psychological benefits provided by employment and identified with the employing company” (Ambler & Barrow, 1996, S. S. 187), das, einer klassischen Marke vergleichbar,
über eine Markenpersönlichkeit und eine Positionierung verfüge (vgl. ebenda, S. 187).
Seitdem haben weitere Autoren (vgl. Sandler, 2005, S.1 -13; Allen, 2008, S. 10; Brocket,
7
Employer Branding
2009, S.13; Foster et al., 2010, S. 408; Graeme et al., 2011, S. 3619) den Terminus in
eigenen, zum Teil auch populärwissenschaftlichen Artikeln aufgegriffen, und ihre Definitionen der Employer Brand entwickelt.
Eine allgemein gültige Definition hat sich dabei bislang weder in der wissenschaftlichen
noch in der populären Literatur durchgesetzt. Die ergänzend ausgewählten Definitionen
beschreiben weitere Facetten einer Employer Brand, die für die vorliegende Arbeit wichtig
sind. Deshalb werden sie an dieser Stelle aufgegriffen.
Allen (2008, S. 10) reduziert die Employer Brand auf den Recruiting-Effekt. Für ihn ist eine
Employer Brand das, was einen Arbeitnehmer dazu bringt, für das Unternehmen arbeiten
zu wollen. Damit trifft er das Kernbedürfnis von Unternehmen, den „War for talents“ (Michaels et al., 2001, S.1) für sich zu entscheiden, vernachlässigt allerdings die Anspruchsgruppe der bestehenden Mitarbeiter, die in der Definition von Ambler und Barrow (vgl.
1996, S. 187) Berücksichtigung fanden.
Foster et al. (2010, S. 408) weisen darauf hin, dass die Employer Brand sich auf einen
psychologischen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer reduzieren lasse und
referenzieren damit auf das, was Arbeitgeber und Arbeitnehmer zum Beispiel im Recruiting-Prozess voneinander wahrgenommen haben und anschließend stillschweigend
gegenseitig voneinander erwarten (vgl. CIPD, 2012). Dies ist vor allem vor dem Hintergrund der sich seit den 1990er Jahren verändernden Bedingungen für gewinnbringendes
Arbeiten (vgl. Blickle & Witzki, 2008, S. 149) und den aktuellen Herausforderungen durch
den Eintritt der Millenials ins Arbeitsleben relevant, die, im Gegensatz zu den Generationen vor ihnen, ihre persönlichen Bedürfnisse über die des Arbeitgebers stellen (vgl. PWC,
2011). Sie werden vor dem Hintergrund der demographischen Herausforderungen aber
so dringend am Arbeitsmarkt gebraucht (vgl. Statistisches Bundesamt, 2006, S. 20-23),
dass Unternehmen sich auf die Forderungen einlassen werden müssen (vgl. PWC, 2011).
Graeme et al. (2011, S. 3619) gehen, auch gegenüber der ursprünglichen Definition von
Ambler und Barrow, einen Schritt weiter und beschreiben die Arbeitgebermarke als generelle Anerkennung dafür, unter Key Stakeholdern dafür bekannt zu sein, als Unternehmen
eine qualitativ hochwertige Arbeitserfahrung zu bieten und eine unverwechselbare Organisationsidentität zu besitzen, die Arbeitnehmer schätzen, auf die sie sich einlassen, von
der sie überzeugt sind und die sie deshalb auch gegenüber Dritten gerne vertreten. Damit
adressieren Graeme et al. (vgl. ebenda) zwei Faktoren, die heute wichtig sind, um einem
8
Employer Branding
Unternehmen vertrauen zu können: Die Behandlung der Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft, gegenüber anderen für das Unternehmen einzustehen (vgl. Edelman Trust Barometer, 2011). Auch die Fähigkeit der Mitarbeiter, als glaubwürdige Multiplikatoren der Arbeitgebermarkenbotschaften zu wirken, ist in dieser Definition inkludiert (Grobe, 2003).
Die Employer Brand selbst ist für Graeme et al. (2011, S. 3619) das Ergebnis eines
Employer Branding Prozesses, während dessen Markenbildungsprinzipien, Marketing-,
Kommunikations- und HR-Techniken zur Entwicklung einer Employer Brand eingesetzt
werden (vgl. auch Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501). Dem schließen sich auch Anderson,
Bethkenhagen (2009, S. 92) und Edwards (2010, S. 6) an, die Employer Branding, das in
Veröffentlichungen auch als Workplace Branding (vgl. Love & Singh, 2011, S. 176) bezeichnet wird, als integriertes Zusammenspiel von Markenführung und Personalmanagement von der Rekrutierung bis zur Mitarbeiterbindung definieren. Daher beziehen sie nicht
nur neue, sondern auch bestehende Mitarbeiter als Zielgruppe des Employer Brandings
ein. Edwards (2010, S. 6) bezeichnet in diesem Kontext, aufbauend auf der Definition von
Moroko & Uncles (2009, S. 183) nicht die Arbeitgebermarke als Ergebnis des Prozesses,
sondern das individuelle Erlebnis des Arbeitsumfelds. Lloyd (2002, S. 64ff), Backhaus und
Tikoo (2004, S. 501) rücken die Wahrnehmung des Arbeitgebers als Wunsch-Arbeitgeber
sowohl für aktuelle als auch zukünftige Mitarbeiter, insofern also durch interne und externe Kommunikation, in das Zentrum der Employer Branding Bemühungen.
Durch die Zielgruppendefinition lässt sich Employer Branding auch vom Employee
Branding abgrenzen, das sich ausschließlich auf interne Zielgruppen beschränkt (vgl.
Edwards, 2005, S. 266; Edwards, 2008, S. 477) und auch als „internal branding“ (Foster
et al., 2010, S. 401) bezeichnet wird. Employee Branding ist nach der Definition von Miles
und Mangold der „process by which employees internalize the desired brand image and
are motivated to project the image to customers and other organizational constituents“
(Miles & Mangold, 2004, S. 64). Anders ausgedrückt soll Employee Branding sicherstellen, dass Mitarbeiter das Markenversprechen des Unternehmens gegenüber externen
Zielgruppen einlösen. Aus diesem Verhalten soll eine höhere Kundenzufriedenheit und loyalität erwachsen, die dem Unternehmen schlussendlich einen Wettbewerbsvorteil verschafft (vgl. Foster et al., 2010, S. 402f.; Miles & Mangold, 2005, S. 535). In einigen Facetten überschneiden sich Employer Branding und Employee Branding: Auch beim
Employee Branding werden Markenbildungsprinzipien, Marketing-, Kommunikations- und
HR-Techniken angewandt und auch im Employee Branding ist die Einhaltung des psychologischen Vertrages relevant (vgl. ebenda, S. 537). Dennoch fehlt dem Employee
9
Employer Branding
Branding der Rekrutierungsaspekt und die Ansprache potenzieller Mitarbeiter. Daher wird
der Begriff Employee Branding im Kontext dieser Arbeit als nicht relevant eingestuft.
Für Stotz und Wedel wird im Employer Branding „das Besondere des Unternehmens
erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen und außen kommuniziert“ (Stotz & Wedel,
2009, S. 10). Auch Employer Brand International (2011) reduziert Employer Branding auf
einen Prozess, der mit reizvollen, involvierenden und bindenden Angeboten darauf zielt,
die Employer Brand zu verbessern. Dieser Definition schließt sich auch Davies in einem
Interview mit Personnel Today (vgl. Craig, 2009, S. 9) an, er ergänzt jedoch neben der
Mitarbeiterbindung, auch als Retention bezeichnet, die Motivation der Mitarbeiter. Einzig
Sullivan (2004) bezeichnet Employer Branding als Strategie, um die Wahrnehmung von
Mitarbeitern, potenziellen Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern, zu managen. Allen
diesen Definitionen, so zutreffend sie auch in ihren Teilaspekten sind, fehlt das Fundament, auf das sich das ursprüngliche Konzept des Employer Branding von Barrow (vgl.
Barrow & Mosley, 2005, S. 3ff) gründete: Die Unternehmensmarke mit den ihr zugeordneten Werten.
Meffert und Bierwirth definieren die Unternehmensmarke als „das in den Köpfen der Anspruchsgruppen fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen. Dabei besteht ein solches Vorstellungsbild auf Individualebene, was zu der möglichen Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke führt“ (Meffert &
Bierwirth, 2001, S. 6).
Daher wird die Definition von Backhaus und Tikoo für diese Arbeit als passend erachtet:
„We define employer branding as the process of building and identifiable and unique employer identity, and the employer brand as concept of the firm that differentiates it from its
competitors” (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502).
2.1.2 Abgrenzung zum Human Capital Management und Personalmarketing
Human Capital, auf Deutsch mit Humankapital übersetzt, bezeichnet das Wissen, die Fertigkeiten und die Erfahrungen eines Individuums und seine Bereitschaft, diese für ein Unternehmen einzusetzen, um die Produktivität zu erhöhen und so ökonomische Werte zu
schaffen (vgl. Snell & Dean, 1992, S. 467-504; Baron, 2011, S. 30).
10
Employer Branding
Die Bedeutung des Humankapitals für ein Unternehmen ist, vor dem Hintergrund der Priorität des Shareholder-Value, nicht zu unterschätzen, denn Analysten bewerten Humankapital als wertsteigernden Faktor eines Unternehmens (vgl. Moroko & Uncles, 2008, S.
160f.).
Human Capital Management subsumiert alle Prozesse, „die das Humankapital entwickeln und fördern“ (Friederichs, 2004, S. 34). Dazu gehören „partnerschaftliche Kommunikations-, Entscheidungs- und Innovationsprozesse, ein fördernder Führungsstil, eine
gelebte Unternehmenskultur sowie eine Kooperation, die bürokratische und autoritäre
Machtentfaltung nicht braucht“ (ebenda). Ziel des Human Capital Management ist, die
Belegschaft quantitativ und qualitativ zu bewerten und diesen Wert in Kennzahlen zu verdichten (vgl. Scholz et al., 2003, S. 51). In Studien konnte nachgewiesen werden, dass
Manager, die auf Human Capital Management setzen, größere operative Erfolge und höhere Innovationsleistungen in ihren Bereichen erzielten (vgl. Friederichs, 2004, S. 34).
Human Capital Management, auch als Synonym für Personalmanagement eingesetzt, ist
durch seine Fokussierung auf das Personal als Vermögenswert allerdings ein eindeutig
abgrenzbarer Teilbereich (vgl. Scholz et al., 2003, S. 51). Es grenzt sich vom Employer
Branding, das auf Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft, Unternehmenskultur sowie auf eine nachhaltige Optimierung des Unterneh-mensimages zielt
und mittelbar auch Geschäftsergebnis und Markenwert des Unternehmens steigern soll
(vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2007), insofern ab, als es ausschließlich
bestehende Mitarbeiter adressiert und keinen Fokus auf die Optimierung des Unternehmensimages legt. Im Bereich der Retention und Mitarbeiterentwicklung zur Erhöhung des
Unternehmenserfolgs überschneiden sich die Ansätze.
Personalmarketing ist nach Auffassung von Lippold definiert als „umfassendes Denkund Handlungskonzept, das auf die Bedürfnisse potentieller und vorhandener Mitarbeiter
ausgerichtet ist. Ziel dabei ist, zum einen durch eine entsprechende Attraktivitätswirkung
auf dem externen Arbeitsmarkt bedarfsgerechte Mitarbeiter zu gewinnen und zum anderen durch mitarbeitergerechte und effiziente Gestaltung der Arbeitsbedingungen wertvolle
Ressourcen an das Unternehmen zu binden und damit die personale Wertschöpfung zu
optimieren“ (Lippold, 2011, S. 6). Dies bestätigt die Begriffsbestimmung von Haubrock
und Öhlschlegel-Haubrock (2009, S. 71) nach der externes Personalmarketing auf Mitarbeitergewinnung zielt, während internes Personalmarketing auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet ist.
11
Employer Branding
Die im Personalmarketing zum Einsatz kommenden Maßnahmen stimmen mit denen des
Employer Brandings überein (vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 11). Haubrock und Öhlschlegel-Haubrock (2009, S. 72) postulieren deshalb, dass Employer Branding eine besondere
Maßnahme des Personalmarketing sei und reduzieren Employer Branding dabei auf Etablierung der Arbeitgebermarke und Steigerung der Arbeitge-berattraktivität bei potenziellen
Mitarbeitern. Auch Lippold (2011, S. 48ff) ordnet Employer Branding unter das Oberthema
Personalbeschaffung und bezeichnet es als Konzept, ein Unternehmen im Arbeitsmarkt
als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Dennoch hebt er in seinen weiteren Ausführungen darauf ab, dass Employer Branding auch intern Wirkung erziele, zum Beispiel,
indem durch die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auch intern die Identifikation
gestärkt werde.
Stotz und Wedel (2009, S. 11) widersprechen beiden Auffassungen, da sie die strategische Verankerung der Employer Brand außer Acht lassen und zumindest Haubrock und
Öhlschlegel-Haubrock (2009, S. 72) Employer Branding ausschließlich auf Recruting reduzieren. Für sie ist klassisches Personalmarketing demzufolge auch ein Tool der operativen Umsetzung des Employer Brandings.
2.2
Aufgaben und Ziele
Die Aufgaben des Employer Brandings sind vielfältig: So soll Employer Branding einerseits Identität stiften und ein klares, differenzierendes und unverwechselbares Bild in den
Köpfen bestehender und zukünftiger Mitarbeiter entstehen lassen (vgl. Esch et al., 2009,
S. 12; Kienbaum, 2009, S. 2; Brocket, 2009, S. 13), um innerhalb des Unternehmens eine
hohe Identifikation, Markenloyalität und -assoziation zu erzielen und die Mitarbeiterretention zu erhöhen (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006; Love & Singh,
2011, S. 176). Außerhalb des Unternehmens sollen damit nicht nur die High Potentials,
sondern die Right Potentials emotional erreicht werden, also die Kandidaten, die nicht nur
von ihrer fachlichen Qualifikation, sondern auch von ihrer persönlichen Werteorientierung
zum Unternehmen passen und sich demzufolge von den kommunizierten Werten und
Vorstellungen am meisten angesprochen fühlen (vgl. Esch et al., 2009, S. 14; Deutsche
Employer Akademie, 2006; Kienbaum, 2009, S. 2; Love & Singh, 2011, S. 176).
Andererseits soll durch Employer Branding die Attraktivität einer Organisation gesteigert
werden, um potenzielle Kandidaten zu begeistern (vgl. Edwards, 2010, S. 8) und dadurch
zum Arbeitgeber der Wahl, dem so genannten Employer of choice zu werden (vgl. Hunt &
12
Employer Branding
Landry, 2005, S. 33). Dies hat auch einen Effekt auf interne Mitarbeiter, den Lievens et al.
(2007, S. 45) als Cocktail-Party-Test beschreiben. Wenn Mitarbeiter auf einer CocktailParty oder bei einem anderen Anlass befragt werden, wo sie arbeiten und ihr Arbeitgeber
von dem Fragenden als so attraktiv bewertet wird, dass das Gespräch weiter um den Arbeitgeber kreist, statt abrupt abzubrechen oder das Thema zu wechseln, verbessert dies
das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters sowie seine Identifikation mit seinem Unternehmen.
Mitarbeiter werden dabei gleichzeitig für sich abgleichen, ob das Fremdbild der
Organisation mit ihrem Bild des Unternehmens übereinstimmt. Daran kann man ablesen,
wie wichtig die eigenen Mitarbeiter als Markenbotschafter für das externe Image eines
Arbeitgebers werden können (vgl. Kienbaum, 2009, S. 2), wenn beispielsweise Selbstbild
und Fremdbild voneinander abweichen und der Mitarbeiter dies zu korrigieren beginnt.
Hierauf zielt auch die Auffassung von Love und Singh (2011, S. 177), die die Employer
Brand als ultimativen Authentizitäts-Test beschreiben, da es sehr schwer sei, die Unternehmenskultur und Markenpersönlichkeit eines Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern falsch darzustellen, die sie jeden Tag hautnah erleben. Daher ist es wichtig, dass
Employer Branding immer an der bestehenden Markenidentität des Unternehmens ansetzt (vgl. Esch et al., 2009, S. 12) und das im Employer Branding verwendete Messaging
nicht von der übergreifenden Unternehmensmarken-Strategie abweicht (vgl. Hieronimus
et al., 2005, S. 14). Maxwell und Knox (2009, S. 895) gehen sogar noch einen Schritt weiter und beschreiben, dass das Ziel von Corporate Branding nur durch das Verhalten aktueller Mitarbeiter erreicht werden könnte, weshalb Marketingverantwortliche verstehen
müssten, was die Attraktivität der Employer Brand für diese Zielgruppe ausmacht.
Dies trifft auch auf neue Mitarbeiter zu: Organisationen sollten wissen, welche Faktoren in
den Augen ihrer potenziellen Kandidaten einen attraktiven Arbeitgeber ausmachen und
dann daran arbeiten, diese Faktoren in ihr Unternehmen und damit auch in ihre Employer
Brand zu integrieren, um erfolgreich in den globalen Wettbewerb um die besten Köpfe
einsteigen zu können (vgl. Berthon et al., 2005, S. 168).
Einige Ziele des strategischen Employer Brandings, wie z.B. Identifikation, Markenloyalität, Mitarbeiterretention, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeitergewinnung,
sind bereits im ersten Teil dieses Kapitels angeklungen. In einer Befragung von Kienbaum
aus dem Jahr 2009 (S.2) geben HR-Entscheider aus 140 Unternehmen als Top 3- Ziele
die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, die Nachwuchssicherung sowie die Erhöhung
der Arbeitgeberbekanntheit an. Danach folgen die internen Ziele wie Bindung von
Leistungsträgern oder Erhöhung von Mitarbeiteridentifkation und -motivation (siehe Abbildung 1).
13
Employer Branding
Abbildung 1: Ziele des Employer Branding
Quelle: Kienbaum, 2009, S. 5
Diese Ziele decken sich weitestgehend mit denen der Deutschen Employer Branding
Akademie (vgl. 2007), die Mitarbeitergewinnung, -bindung, Leistungsbereitschaft, Unternehmenskultur sowie die nachhaltige Optimierung des Unternehmensimages als Ziele
definieren und davon ausgehen, dass Employer Branding mittelbar außerdem das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert eines Unternehmens steigern kann.
Dem schließen sich auch Stotz und Wedel (2009, S. 29) an, die die Ziele des Employer
Brandings
als
Wirkungsbereiche
definieren
und
sie
in
Mitarbeitergewinnung,
-bindung, Unternehmenskultur, Unternehmensmarke, Leistung und Ergebnis unterteilen.
Sullivan (2004) konkretisiert die Ziele insofern, als er sie deutlich messbaren Kennziffern
zuordnet: Für ihn erhöht erfolgreiches Employer Branding die Anzahl und Qualität der
Bewerber, es reduziert die Fluktuation der Leistungsträger und erhöht die Produktivität der
Belegschaft.
14
Employer Branding
2.3
Verantwortliche im Unternehmen
2.3.1 Rollen und Verantwortlichkeiten
Le Pla beschreibt Employer Branding als “hybrid beast: part HR – part marketing“ (Le Pla,
2007, S. 17) und postuliert, dass Employer Branding in Zusammenarbeit zwischen HR
und Marketing entstehen solle, um nicht das „Baby“ (ebenda, S. 18) einer Abteilung, sondern das Kind der gesamten Organisation zu sein und damit das Herz dessen, was die
Organisation ausmache, in sich zu tragen (vgl. ebenda, S. 18, 21). Thorne (2004) teilt
diese Ansicht partiell, er thematisiert allerdings auch, dass es eine Herausforderung sei,
dass Themen, die das Wort „brand“ in sich tragen, automatisch dem Marketing zugeordnet würden. Employer Branding sei weder eine reine HR-, noch Marketing-, noch PRÜbung.
Willock (2005, S. 4) befragte die Zielgruppe. In seinem Fragebogen an die Leser des HRMagazins Personnel Today, die alle das Recruiting ihrer Firmen verantworteten, wollte er
wissen, welche Abteilung für Employer Branding verantwortlich sei. HR und Corporate
Communications hielten sich mit jeweils 25 Prozent die Waage, signifikant führend war
Marketing mit 41 Prozent. Das zeigt sehr klar, dass Literatur und Praxis nicht übereinstimmen und hier weitere Forschung notwendig sein wird.
Hunt und Landry (2005, S. 34) ergänzen, dass der Schlüssel zum Erfolg darin liege, dass
die Employer Brand ganzheitlich kommuniziert würde, was weitere Abteilungen eines Unternehmens integrieren würde. Kienbaum (2009, S. 2) geht soweit, dass sie die
Geschäftsführung als Schlüssel zum Erfolg werten. Nur wenn das Interesse der Leitungsfunktion an der Employer Brand hoch genug sei, stünden den Partnern aus HR und Unternehmenskommunikation genügend Ressourcen zur Verfügung und die Akzeptanz für
die Employer Branding-Maßnahmen innerhalb des Unternehmens erhöhe sich.
In ihrer Auffassung ist Marketing nicht Driver der Marke. Dies belegen sie auch mit ihrer
Befragung, in der sie Benchmark-Unternehmen identifiziert haben, die die Performance
ihres internen und externen Employer Brandings im Marktvergleich als führend eingestuft
haben und in denen bei 94 Prozent das Topmanagement eine große bis sehr große Rolle
in der Arbeitgebermarkenführung einnimmt (vgl. ebenda, S. 4, Abbildung 2).
15
Employer Branding
Abbildung 2: Benchmark: Aktueller und zukünftiger Stellenwert des Top-Management für
das Employer Branding
Quelle: eigene Darstellung nach Kienbaum, 2009, S. 4
Simms (2003) greift die zugrunde liegende Herausforderung auf, wenn HR alleine die
Verantwortung für Employer Branding übernimmt: Die meisten HR-Professionals seien
nicht in Marketing oder Kommunikation ausgebildet, daher würden viele Employer
Branding Programme scheitern, denn die Botschaften seien nicht überzeugend oder persönlich genug. Außerdem seien die HR-Abteilungen nicht mit genügend Mitteln und Ressourcen versehen. Für sie geht es beim Management einer Employer Brand nicht alleine
um Kommunikation, sondern darum, wie ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern umgehe und wie sich dies auf Systeme und Prozesse auswirke.
Moroko und Uncles (2008, S. 170) beschreiben, dass sowohl HR als auch Marketing einen Anteil an der Unternehmenskultur, den internen Policies und Prozessen sowie an der
Art haben, wie diese intern und extern dargestellt würden. Deshalb beschreiben sie die
Rollen und Verantwortlichkeiten auch wie folgt: Sie nehmen an, dass das zu bewerbende Produkt die individuelle Arbeitserfahrung ist, bei dem HR, als Produktmanager und
Entwickler fungieren, weil sie die funktionale Expertise haben, den Bereich der Lohnnebenleistungen und anderen Policies zu managen, der greifbare Auswirkungen auf die
Arbeitserfahrung hat. Außerdem ist das HR-Team typischerweise in die Steuerung der
Unternehmenskultur und Change Prozesse involviert, die die immateriellen, emotionalen
Aspekte der Arbeitserfahrung beeinflussen. Auf einem strategischen Level ist das HRTeam auch dafür zuständig, die Anforderungsprofile zu identifizieren, die gebraucht werden, um die zukünftigen Wachstumsziele zu erreichen. Deshalb kann die HR-Funktion als
die betrachtet werden, die das Wesen und die Entwicklung des Produktes beeinflusst, das
die Mitarbeiter anzieht und bindet, um das Unternehmenswachstum zu erhalten.
16
Employer Branding
Das Marketing kann die Expertise beitragen, die sie typischerweise jedem Produktmanagement und Entwicklungsteam in der Firma angedeihen lassen. Sie helfen dabei, die
Bedürfnisse und Erfordernisse der Zielgruppe der Wunschkandidaten zu verstehen, den
Markt zu segmentieren und profitable Marktsegmente auszumachen. Außerdem unterstützen sie dabei, die wirksamsten Kommunikationskanäle zu finden sowie die Konsistenz
in Markenbotschaften und -auftritt über alle Touchpoints hinweg zu managen. Weiter geben sie Feedback aus dem Markt an die Produktmanager und Entwickler weiter (vgl.
ebenda, S. 171).
2.3.2 Abteilungsverantwortung versus Abteilungsübergreifende Verantwortung
2.3.2.1 Human Resources
HR-Entscheider selber, das ergab eine Umfrage von Capgemini (2011) unter 98 TopHR-Entscheidern aus Großunternehmen, sehen Employer Branding nur als untergeordnete Aufgabe an. Dies verwundert umso mehr, als unter den für 2012 prognostizierten,
strategisch wichtigen HR-Themen mit Führungskräfteentwicklung, Talententwicklung,
Demografie-Management, Talent Attraction, Recruiting und Talent Retention Themen auf
der Agenda stehen, die, mit Ausnahme des Führungskräftemanagements, alle Bestandteil
eines strategischen Employer Brandings sind (siehe Abbildung 3). Im Jahr 2010, das
ergab die gleiche Umfrage, lag die Führungskräfteentwicklung ebenfalls auf dem Spitzenplatz. Auf sie folgten aber Themen wie IT-Unterstützung der HR-Prozesse, Kostenreduzierung in den HR-Aktivitäten, Change-Management, Talent Attraction und Recruiting.
Employer Branding folgte weit abgeschlagen auf dem 16. Platz.
Diese Selbsteinschätzung der HR-Entscheider könnte auch die Meinung von Craig (2009,
S. 10) erklären, die konstatiert, dass es so wirke, als sei die Verantwortung für Employer
Branding der HR-Abteilung in Ermangelung eines besseren Verantwortlichen im Unternehmen in den Schoß gefallen. Sullivan (2004), der ebenfalls HR in der Verantwortung für
die Employer Brand sieht, unterstreicht, dass der Aufbau und das Management einer
Emplover Brand geeignet wären, um den Beitrag der HR-Funktion im Unternehmen aufzuwerten, da HR sich ansonsten zu häufig auf Kostenreduktionsmaßnahmen beschränke,
die weder die Qualität noch die Produktivität eines Unternehmens erhöhen würden. Sandler (2005, S. 1) wird noch deutlicher: Für ihn bekleidet HR mit der Vertretung der Employer Brand eine essenzielle Funktion in der Organisation.
17
Employer Branding
Abbildung 3: Prognostizierte strategische Wichtigkeit von HR-Themen 2012: Für 2012 sehen
die Personaler neben Leadership die Talentthemen als die besonders wichtigen Aufgaben
Quelle: eigene Darstellung nach Capgemini, 2011, S. 36
2.3.2.2 Kommunikation oder Marketing
Obwohl Willock (2005, S. 4) in seiner Befragung der Leser von Personnel Today herausfand, dass in 25 Prozent der Unternehmen die Verantwortung für die Employer Brand bei
Corporate Communications lag und auch D’Arcy (2003, S. 15) zumindest von einer naheliegenden Verankerung in Corporate Communications spricht, findet sich in der Literatur keine entsprechende Fundierung dieser Verantwortlichkeit. Die Kommunikationsabteilung findet jedoch zumindest bei einigen Verfechtern integrierter Teams (vgl. Graeme et
al., 2011, S. 3631; Craig, 2009, S. 11; Anderson & Bethkenhagen, 2009, S. 92) einen
gleichberechtigen Platz am Tisch.
18
Employer Branding
Auch eine alleinige Verankerung der Verantwortung im Marketing lässt sich aus der Literatur nicht ableiten. Zwar postuliert Le Pla, „if it’s about branding, surely it’s a marketing
issue“ (Le Pla, 2007, S. 17), und Martin beschreibt in seinem Statement in einem Artikel
von Carrington (2007, S. 39), dass Marketers die Fähigkeit hätten, ihre Kunden in einer
Art und Weise zu verstehen, in der HR die Mitarbeiter nie verstehen würden, dennoch
verorten beide die Verantwortlichkeit nicht im Marketing, sondern in HR bzw. geteilt zwischen Marketing und HR. Selbst Simms (2003), der den Erkenntnisgewinn des Marketing
beschreibt, führt aus, dass die externe Markenwahrnehmung durch sinkende Mitarbeitermotivation Schaden nehmen könne, weil Leistungen der Mitarbeiter dadurch nicht länger
mit dem Markenversprechen übereinstimmen würden. Er stellt fest, dass Marketing aufgrund dessen verstärkt intern die Rolle der Personalentwicklung einnehmen wolle, die
traditionell der HR zukomme und unterstreicht damit, dass dieser Teil des Employer
Branding für ihn originär HR zugeordnet ist.
2.3.2.3 Integrierte Teams
Die Zusammenstellung integrierter Teams unterschiedlichster Abteilungen zum Management der Employer Brand ist der von der neueren Literatur favorisierte Ansatz (vgl.
Graeme et al., 2011, S. 3634; Anderson & Bethkenhagen, 2009, S. 92; Craig, 2009, S.
11), der sich auch mit aktueller Forschung deckt: Employer Brand International (2011) hat
1789 HR-Führungskräfte aus 12 Regionen der Welt befragt und herausgefunden, dass
HR zwar mit 31 Prozent immer noch an der Spitze der Verantwortlichkeit für Employer
Branding liegt (siehe Abbildung 4), dass diese Zahl jedoch im Vergleich zur 2009er-Studie
(Employer Brand International, 2009) um zwölf Prozentpunkte gesunken ist und die Zahl
abteilungsübergreifender Teams, bestehen sie nun aus HR, Marketing und Kommunikation oder nur Marketing und HR oder Marketing und Kommunikation, signifikant zugenommen hat. Diese Einschätzungen decken sich auch mit den europäischen Ergebnissen der
Studien.
Auch unter Branding-Gesichtspunkten ist der integrierte Ansatz am überzeugendsten, da
es um die kohärente Orchestrierung visueller, verbaler, positionierender und verhaltensverändernder Elemente geht (vgl. D’Arcy, 2003, S. 15), die in unterschiedlichen Abteilungen verantwortet werden.
19
Employer Branding
Abbildung 4: Verantwortlichkeiten im Employer Branding
Quelle: eigene Darstellung nach Employer Brand International, 2011
Gleichwohl liegen diesem Ansatz Herausforderungen zugrunde, die über Erfolg oder
Misserfolg der Employer Brand entscheiden können, denn er setzt eine gleichberechtigte
Zusammenarbeit der Abteilungen voraus. Ritson (2002) geht sogar so weit, zu formulieren, dass nur die Firmen, denen es gelänge, Abteilungen, in seinem Fall HR und Marketing, zur Zusammenarbeit zu bewegen, den „War for talents“ (Michaels et al., 2001, S. 1)
gewinnen könnten. Le Pla (2007, S. 17) spricht davon, durch die Zusammenarbeit im
Employer Branding Silos niederzureißen und Menschen zu re-energetisieren, weil sie nun
in einer Art zusammenarbeiten könnten, die für die meisten neu sei.
Graeme et al. (2011, S. 3634) bezeichnen Employer Branding als Schüsselbegriff, um
endlich Brücken zwischen HR, Reputationsmanagement, Marketing, Kommunikation sowie Informations- und Kommunikationstechnologien zu schlagen.
Einige Unternehmen ernennen dafür sogar Employer Brand Manager (vgl. Simms, 2003).
Evident ist, dass die Rollen, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis der einzelnen, am
Employer Branding Prozess beteiligten Abteilungen klar geregelt sein muss, um die Zusammenarbeit zu ermöglichen. In diesem Kontext wird auch eine Dreiteilung der Verantwortung diskutiert. Dabei würde Marketing die Marke verantworten, Corporate Communications die Mitarbeiterkommunikation und HR Training, durch das unter anderem sichergestellt werden könnte, dass jeder die Unternehmenswerte verinnerlicht. Eigentlich muss
20
Employer Branding
Employer Branding aber von jedem Mitglied des Unternehmens verstanden werden. Deshalb gehört zu den Verantwortlichen auch die Geschäftsführungsebene, die Employer
Branding versteht und das Konzept unterstützt. In nicht allzu ferner Zukunft könnte
Employer Branding auch eine eigene Abteilung werden (vgl. Craig, 2009, S. 10f.).
2.4
Die Rolle der Integrierten Kommunikation
2.4.1 Modelle der Integrierten Kommunikation und ihre Anwendung im Employer
Branding
Erfolgreiche Integrierte Kommunikation erfordert integriert wirkende Menschen (vgl.
Nuber, 1985, S. 105). Daher muss das Personalmanagement sowohl in der Personalgewinnung als auch in der Personalentwicklung sicherstellen, dass Mitarbeiter über die zur
Integration erforderlichen Eigenschaften wie Kooperations- und Informationsbereitschaft,
Kommunikationsfähigkeit im Team, Koordinationswillen sowie vernetztes Denken verfügen und veränderungsbereit sind (vgl. Bruhn, 2009, S. 319f.). Diese Tatsache alleine belegt bereits die Relevanz der integrierten Kommunikation für Unternehmen, die Employer
Branding betreiben. Hinzu kommt, dass Unternehmen durch die Integration ihrer Kommunikation ihren Mitteleinsatz optimieren können. Dies sollte gerade in Zeiten knapper werdender Budgets ein starker Motivator für den Einsatz integrierter Kommunikationsmodelle
sein.
Die Realität, gerade in großen Unternehmen, sieht anders aus: Viele Kommunikationsfunktionen fungieren nach wie vor als Spezialabteilungen, die mehr an der Optimierung
und Profilierung ihrer eigenen Leistung als an der Erreichung der Gesamtorganisationsziele interessiert sind (vgl. Kirchner, 2001, S. 18). Bogner bezeichnet Integrierte Kommunikation daher auch als „Versuch, dem Fachegoismus innerhalb der Kommunikationsbranche eine Absage zu erteilen“ (Bogner, 2005, S. 36) und plädiert dafür, auf Trennung
sowie Über- und Unterordnung einzelner Disziplinen zu verzichten. Diese Gleichstellung
findet noch nicht in allen Modellen der Integrierten Kommunikation ihren Niederschlag. Je
nach Autor sind sie Public Relations-, Marketing- oder Corporate Identity-zentriert. Im Folgenden werden sie als PR-, Marketing- oder CI-zentrierte Modelle bezeichnet.
21
Employer Branding
Während PR-zentrierte Modelle von der zentralen Fragestellung ausgehen, welchen Beitrag PR zur Erreichung von Organisationszielen leistet (vgl. Mast, 2008, S. 34), beschäftigen sich CI-zentrierte Modelle, wie zum Beispiel das nach Birkigt und Stadler, mit der
Fragestellung, wie die „strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung
und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis eines definierten Images, einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung und mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem
Rahmen nach innen und nach außen zur Darstellung zu bringen“ (Birkigt & Stadler, 1986,
S. 21) ist. Marketingzentrierte Modelle wiederum definieren, welchen Beitrag PR als absatzpolitisches Instrument leisten kann (vgl. Mast, 2008, S. 43). Zu diesen gehört auch
das von Bruhn, das in Deutschland, neben dem organisationstheoretischen Modell von
Zerfaß, am meisten anerkannt ist und häufig zitiert wird (vgl. ebenda. S. 55; Kirchner,
2001, S. 124). Bruhn (2009, S. 23) führt aus, dass Integrierte Kommunikation und damit
auch die Kommunikationsplanung von der Markenstrategie eines Unternehmens abhängig sei. Gegenstand der kommunikativen Profilierung könnten Familienmarken, Produktgruppen, Geschäftsbereiche und das Unternehmen als Ganzes werden. Damit räumt
Bruhn dem Marketing eine Führungsfunktion ein. Die neuere Employer Branding Literatur
favorisiert jedoch gleichberechtigte integrierte Teams, in denen auf Über- und Unterordnung einzelner Disziplinen verzichtet wird (vgl. Graeme et al., 2011, S. 3634; Anderson &
Bethkenhagen, 2009, S. 92; Craig, 2009, S. 11).
Daher soll Bruhns Modell keine Anwendung im Employer Branding finden. Dennoch besteht Zustimmung zu seiner Definition der Integrierten Kommunikation, die besagt, dass
Integrierte Kommunikation ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung,
Organisation, Durchführung und Kontrolle ist, „der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln“ (Bruhn, 2009, S. 22). Es erscheint ebenfalls sinnvoll, die Kommunikation inhaltlich,
formal und zeitlich zu integrieren, um „durch prägnante, in sich widerspruchsfreie und damit glaubwürdige Kommunikation das Entscheidungsverhalten der Zielgruppen positiv zu
beeinflussen“ (ebenda, S. 23).
Zerfaß (2010, S. 316) verzichtet auf Über- und Unterordnung einzelner Kommunikationsdisziplinen. Für ihn sind Organisationskommunikation, Marktkommunikation und Öffentlichkeitsarbeit gleichrangige Teilbereiche eines Gesamtkonzepts, die permanent mitei-
22
Employer Branding
nander abgestimmt werden müssen. Unter Organisationskommunikation versteht Zerfaß
eine nach innen, also an die Organisation gerichtete Kommunikation. Marktkommunikation ist nach außen Richtung Marktumfeld intendiert. Unter Öffentlichkeitsarbeit subsumiert
Zerfaß gesellschaftsorientierte Kommunikation, die Handlungsspielräume für ein Unternehmen sichert (vgl. ebenda, S. 316f.).
Trotz seiner Gleichrangigkeit wird auch das Zerfaß-Modell im Employer Branding als nicht
anwendbar erachtet. Dies deshalb, weil Zerfaß den Bereich der Corporate Identity unberücksichtigt lässt, dieser jedoch, analog der dieser Arbeit zugrunde liegenden Definition,
als mitentscheidend für den Erfolg des Employer Brandings gewertet wird (vgl. Backhaus
& Tikoo, 2004, S. 502).
Das Wiener Modell der vernetzten Kommunikation erscheint im Employer Branding am
besten geeignet. Es vernetzt Marketing, Corporate Identity und PR und führt die drei Disziplinen synergetisch zusammen. Bogner (2005, S. 36), der das Modell entwickelt hat,
erkennt dabei an, dass alle drei Disziplinen unterschiedliche Expertisen und unterschiedliche Instrumente erfordern sowie auch unterschiedlichen Teilzielen folgen. Integration
heißt für ihn, dass alle Disziplinen aufeinander abgestimmt an einem gemeinsamen
Strang ziehen, ohne dabei die Stärken der unterschiedlichen Bereiche zu verlieren. Vernetztes Kommunikationsmanagement bedeutet „genaue Definition der Unternehmensund Kommunikationsziele und -Strategien, vernetzter, aber aufeinander abgestimmter
Einsatz der einzelnen Instrumentarien – aber getrennte, zielgerichtete Aktivitäten in den
jeweiligen Arbeitsbereichen“ (ebenda, S. 37). Dieses Verständnis spiegelt die bislang bestehenden Herausforderungen im Umgang mit Employer Branding, die Anerkennung der
unterschiedlichen Expertisefelder und die Notwendigkeit zu einem abgestimmten, aber
dennoch getrennten Vorgehen in einzelnen Bereichen sehr gut wider (vgl. Backhaus &
Tikoo, 2004, S. 502; Esch et al., 2009, S. 12; Kienbaum, 2009, S. 2; Brocket, 2009, S. 13;
Deutsche Employer Branding Akademie, 2006; Love & Singh, 2011, S. 176). Stotz und
Wedel (2009, S. 121) bestätigen diese Einschätzung. Nach ihrer Auffassung wird Integration nicht gleichgesetzt mit dem Einsatz identischer Instrumente und Kanäle, sondern mit
ihrer gezielten Vernetzung und Abstimmung. Man könnte anführen, dass das Wiener Modell sich durch die noch fehlende Integration der Human Resources nur unzureichend für
die Abbildung des Employer Brandings eignet. Allerdings lassen sich bereits im heutigen
Modell in den Überlappungen Grenzbereiche wie Produkt-PR abbilden, wie Abbildung 5
zeigt.
23
Employer Branding
Abbildung 5: Das Wiener Modell der vernetzten Kommunikation
Quelle: eigene Darstellung nach Bogner, 2003, S. 93
Hinzu kommt, dass die immanente Flexibilität des Wiener Modells, im Gegensatz zum
Zerfaß-Modell, beliebige Erweiterungen erlaubt und so perspektivisch auch das Human
Resources Management integriert werden könnte (vgl. Bogner, 2003, S. 93). Außerdem
wird die dem Wiener Modell zugrunde liegende Geisteshaltung der vernetzten Autonomie
als hinreichend bewertet, um die Übertragbarkeit auf das Employer Branding zu bejahen.
2.4.2 Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle
Employer Branding Maßnahmen ausschließlich auf Kommunikationsmaßnahmen und
-kanäle zu reduzieren, greift zu kurz. Zur glaubwürdigen internen und externen Kommunikation einer Employer Brand ist essenziell, auf einen strategischen Unterbau aus exzellenten HR-Prozessen und -Produkten zu referenzieren, da eine Wechselwirkung zwischen
den Inhalten und der Kommunikation von HR-Tools auf das Einlösen des Arbeitgeberversprechens besteht (vgl. Kienbaum, 2009, S. 6). Daher berücksichtigt der Maßnahmen-
24
Employer Branding
konzeptionsprozess im Employer Branding auch interne Maßnahmen, die sich in HRProzesse und -Produkte, wie z.B. Interne Rekrutierung, Mitarbeiterbindung, Mitarbeiterintegration und Austrittsprozesse, Mitarbeiterführung, wie z.B. Mentoring und Coaching,
sowie Gestaltung des Arbeitsumfelds, wie z.B. Mitarbeitertreffpunkte, unterteilen. Auch
externe Employer Branding Maßnahmen, wie z.B. Networking und Bewerbermanagement, sind Teil dieser Planung (vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 107ff). Wie wichtig das professionelle Management von Austrittsprozessen und die Kommunikation beim Ausscheiden von Mitarbeitern für Unternehmen werden kann, zeigt sich an einem Trend, den
Kienbaum (2009, S. 6) in seiner Studie identifiziert hat: In Krisen gewinnt das so genannte
boomerang hiring, also das erneute Rekrutieren von ehemaligen Beschäftigten, als Maßnahme an Bedeutung.
Steht der Unterbau, kann mit der Konzeption der Kommunikationsmaßnahmen und
-kanäle begonnen werden. Hier ist es im Zeitalter von Online-Kommunikation und Social
Media schwer geworden, zwischen Maßnahmen und Kanälen zu unterschieden. Dies
zeigt sich zum Beispiel an einer Facebook-Karriere-Seite. Sie ist gleichzeitig Maßnahme
und Kanal. Insofern wird im Folgenden auch nicht zwischen Kommunikationsmaßnahmen
und -kanälen, sondern zwischen interner und externer Employer Branding-Kommunikation
unterschieden.
Das Kommunikationskonzept im Employer Branding unterscheidet sich maßgeblich von
anderen, im Kommunikationskonzeptionsprozess angewandten Modellen, wie Abbildung
5 und 6 zeigen. Die Literatur kennt viele Kommunikationskonzeptionsmodelle, die sich in
Nuancen unterscheiden (vgl. Dörrbecker & Fissenewert-Gossmann, 2003, S. 183ff).
Grundsätzlich berücksichtigen die Modelle aber alle die Schritte Situationsanalyse, Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung und Erfolgskontrolle (vgl. ebenda, 2003, S. 219),
wenn sie auch verschieden bezeichnet und in unterschiedlichen Vertiefungsgraden dargestellt werden (vgl. ebenda, S. 191, 210). Exemplarisch sei hier die 2011 eingeführte
Edelman Engage-Roadmap als Evolution der 2007 von Ross Dubner, Howard Pulchin
und Jill Dash konzipierten Pioneer Thinking-Roadmap (E-Mail von Janice Rotchstein,
Edelman Chief Quality Officer, zur Geschichte der beiden Modelle, 28.11.2012) gewählt,
weil sie ein modernes Konzeptionsmodell verkörpert, das auf einem langfristig erprobten
Modell beruht. Vergleicht man dieses Modell mit dem von Stotz und Wedel (2009, S. 122)
publizierten, fällt auf, dass die Analysephase, die Strategieentwicklung, zu der auch die
Ideenkonzeption gehört, und die Erfolgskontrolle fehlen. Dies kann darin begründet liegen, dass das Kommunikationskonzept nur ein Unterpunkt im Employer Branding-
25
Employer Branding
Prozess ist, der sich aus Analyse, Planung mit Kommunikationskonzeption, HR-Audit,
Umsetzung und Evaluation zusammensetzt (vgl. ebenda, S. 89, 121). Dennoch sollte,
analog der Edelman Engage-Roadmap, auch die Kommunikationskonzeption im Employer Branding einer Strategie und Idee folgen und evaluiert werden können. Das bestehende Modell sollte daher um diese Punkte erweitert werden.
Abbildung 6: Kommunikationskonzept im Employer Branding
Quelle: eigene Darstellung nach Stotz & Wedel, 2009, S. 122
Abbildung 7: Kommunikationskonzept in der Kommunikation
Quelle: Internes Dokument der Daniel J. Edelman, Inc.
26
Employer Branding
Meilenstein-Plan, Verantwortlichkeiten, Ziele sowie Zielgruppen (siehe Abbildung 6) werden außen vor gelassen, da davon ausgegangen werden kann, dass diese bereits nach
der Analysephase im Projektteam definiert und verabschiedet werden. Auch die Festlegung der Employment Value Proposition (EVP) erfolgt, bevor der Kommunikationskonzeptionsprozess startet. Die EVP beschreibt, was einen Arbeitnehmer erwartet, wenn er für
ein Unternehmen arbeitet (vgl. Michaels et al., 2001, S. 43). Von ihr können alle kommunikativen Botschaften sowie der Slogan, der die Persönlichkeit des Arbeitgebers merkfähig auf den Punkt bringt (vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 123), abgeleitet werden.
2.4.2.1 Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle
Das im Employer Branding zur Verfügung stehende Instrumentarium ist umfangreich. Intern kann die Employer Brand über unterschiedlichste Maßnahmen und Kanäle transportiert werden. Dazu zählen nach Stotz und Wedel (2009, S. 124f.) beispielsweise:

Intranet

Mitarbeiterzeitung

Mitarbeiter-TV

Mitarbeiter-Newsletter

Informationsbroschüre über das HR-Produktportfolio

Informationsbroschüre über das Unternehmen

Mitarbeiterbefragungen sowie

Erfahrungsaustausch / Lunch mit der Geschäftsführung.
In der externen Kommunikation wird zwischen dem Instrumentarium der Arbeitsmarktkommunikation und dem der Corporate Reputation entschieden. Dies deshalb, weil nicht
nur die direkte Kommunikation mit potenziellen Mitarbeitern von Bedeutung ist, sondern
auch die Meinung von Stakeholdern Einfluss auf das Arbeitgeberimage entfaltet (vgl.
ebenda, S. 126).
27
Employer Branding
Für die Arbeitsmarktkommunikation können nach Stotz und Wedel (ebenda, S. 126ff) beispielsweise folgende Instrumente eingesetzt werden:

Messen für Auszubildende

Absolventenkongresse

Jobmessen

Firmenkontaktmessen

Inhouse-Recruiting-Workshop (Bewerbertag)

Recruiting-Events

Jobbörsen im Internet

Internetauftritt des Personalbereichs

Stellenanzeigen in Fachzeitungen

Stellenanzeigen auf der Unternehmenshomepage

Informationsbroschüren für potenzielle Mitarbeiter

Radiowerbung

Mundpropaganda.
Instrumente zur Unterstützung der Corporate Reputation (vgl. ebenda) sind zum Beispiel:

Imageanzeigen

Pressearbeit

Internetauftritt des Unternehmens

Wettbewerbe zur Arbeitgeberattraktivität

Audits / Zertifizierungen

Soziales Engagement und nachhaltige Unternehmensführung

Besichtigung des Unternehmens.
Diese Zweiteilung unterstreicht die Bedeutung der Integrierten Kommunikation im Employer Branding.
28
Employer Branding
2.4.2.2 Einsatz in Deutschland
In den Recruiting-Trends (Weitzel et al., 2012b) zeigt sich, dass in Deutschland und hier
auch in der Healthcare-Branche, Unternehmenswebseite und Internet-Stellenbörsen das
Instrumentarium dominieren. Die interne Kommunikation wird in diesen Studien nicht erfasst, hier kann lediglich auf weltweite Veröffentlichungen zurückgegriffen werden (The
Conference Board, 2001; Employer Brand International, 2011).
Nach Unternehmenswebseiten und Internet-Stellenbörsen folgen Stellenanzeigen im
Netzwerk XING. Hier suchen Unternehmen auch selbst nach geeigneten Kandidaten oder
nutzen XING und auch LinkedIn, um zusätzliche Informationen über bereits identifizierte
Kandidaten zu erhalten. Außerdem wird XING, genauso wie Facebook und Twitter, von
Unternehmen zur Bewerbung des Arbeitgeber-Images eingesetzt. Jenseits der Stellenausschreibung über unterschiedlichste Kanäle setzen Unternehmen auf Netzwerkrekrutierung und halten Mitarbeiterempfehlungen für einen wichtigen Rekrutierungskanal sowie
für einen Helfer zur Verbesserung des Employer Brandings (Weitzel et al., 2012a; 2012b).
Weiter schulen Unternehmen gezielt ihre Mitarbeiter, um sie als Markenbotschafter einsetzen zu können (Kienbaum, 2009, S. 6).
Abbildung 8: Nutzung von Social Media in der deutschen Medizintechnik
Quelle: eigene Darstellung nach BVMed, 2011b
29
Employer Branding
Die Präsenz von XING, Facebook, Twitter oder LinkedIn zeigt, dass die Botschaft „using
new technology in the recruiting process signals candidates that the company is up-todate” (Karla et al., 2008, S. 358) in Unternehmen angekommen ist. Dies gilt auch für die
deutsche Medizintechnik (vgl. BVMed, 2011b, Abbildung 8).
5,7 Prozent der Top-1.000-Unternehmen beschäftigen sich bereits mit Mobile Recruiting
und bieten Applikationen für die Suche nach freien Stellen im Unternehmen an (vgl.
Weitzel et al., 2012b). Trotz der Zunahme von Social Media-Aktivitäten lässt sich aus den
verfügbaren Daten nicht ablesen, wie Unternehmen damit umgehen, dass nun mehr Informationen über sie verfügbar sind als jemals zuvor (Moroko & Uncles, 2008, S. 167). Es
gibt Empfehlungen (Peacock, 2010, S. 13), in jedem größeren Unternehmen einen Kollegen aus dem Marketing abzustellen, der trackt, wie über das Unternehmen gesprochen
wird, aber auch ermächtigt wird, sich im Auftrag des Unternehmens an Diskussionen zu
beteiligen (ebenda).
Auch international dominieren die Karriereseiten der Unternehmen (siehe Abbildung 9).
Platz zwei und drei der wichtigsten Kanäle zur Kommunikation der Employer Brand nehmen hier allerdings soziale Netzwerkseiten und interne Newsletter ein. Die Netzwerkrekrutierung durch Empfehlung eigener Mitarbeiter folgt knapp dahinter. Auch in dieser Auswertung fällt jedoch auf, dass interne Kommunikationsmaßnahmen unterrepräsentiert
sind. Denn die auf den mittleren Plätzen zu findenden Punkte Onboarding, Training und
Entwicklungsprogramme, Performance Appraisals und Einsteigerprogramme gehören
definitionsgemäß zu HR-Prozessen und -Produkten und nicht zu den Kommunikationsmaßnahmen (vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 107ff; Employer Brand International, 2011).
Hier wird weitere Forschung zu internen Kommunikationsmaßnahmen notwendig sein.
30
Employer Branding
Abbildung 9: Die wichtigsten Kanäle zur Kommunikation der Employer Brand 2011 / 2012
Quelle: eigene Darstellung nach Employer Brand International, 2011
2.4.2.3 Wirksamkeit der Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle
Wann immer Kommunikationsmaßnahmen durchgeführt werden, stellt sich automatisch
die Frage nach ihrer Effektivität. Laut den Recruiting-Trends (Weitzel et al., 2012b) sind
die in Deutschland am häufigsten eingesetzten Maßnahmen und Kanäle, eigene Webseiten und Internet-Stellenbörsen, gleichzeitig auch die effektivsten. Für Großunternehmen
zeigt die eigene Webseite gleichzeitig das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis. Der Mittelstand bewertet Internet-Stellenbörsen mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis (vgl.
ebenda, 2012a; 2012b). Ein Grund dafür könnte in den für mittelständische Unternehmen
vergleichsweise hohen Kosten für die Einrichtung einer exzellenten Unternehmens- und
Karrierewebseite liegen. Aus den Daten lassen sich hier keine weiteren Erkenntnisse ableiten.
31
Employer Branding
The Conference Board (vgl. 2001) hat dazu eine Studie veröffentlicht, in der 137 Verantwortliche für Employer Branding aus HR, Marketing oder Kommunikation getrennt befragt
wurden, unter anderem zu den am häufigsten eingesetzten und effektivsten Kommunikationsmaßnahmen. Daraus ergab sich einerseits, dass die am häufigsten eingesetzten
Maßnahmen nicht gleichzeitig die effektivsten sein müssen, andererseits aber auch, dass
es zwischen Marketing / Kommunikation und HR unterschiedliche Einschätzungen dazu
gab, was am häufigsten oder am effektivsten sei (siehe Abbildung 10).
Abbildung 10: What Are the Most Used and Most Effective Tactics for Communicating the
Employer Brand? (Die roten Balken repräsentieren die am häufigsten eingesetzten Maßnahmen,
die Balken in Orange die effektivsten.)
Quelle: eigene Darstellung nach The Conference Board, 2001
Während Kommunikation und Marketing interne Druckerzeugnisse, das Intranet und
Bonusprogramme als die am häufigsten eingesetzten Maßnahmen beschrieben, bewertete HR Inhouse-Meetings als ebenso häufig wie den Einsatz interner Druckerzeugnisse
und Bonusprogramme. In der Effektivität bewerteten Kommunikation und Marketing die
internen Druckerzeugnisse und das Intranet als führend, stuften hier jedoch zusätzlich die
Vorbildfunktion des Chief Executive Officers (CEO) als wichtig ein. HR beantwortete die
32
Employer Branding
gleiche Frage in der Reihenfolge Interne Druckerzeugnisse, Inhouse-Meetings und Internet-Kampagnen. Ein möglicher Grund für die unterschiedlichen Einschätzungen könnte in
den unterschiedlichen Verantwortungsbereichen liegen. So ist es relativ wahrscheinlich,
dass sich HR, Marketing und Kommunikation die Verantwortung für interne Druckerzeugnisse und das Intranet teilen. Inhouse-Meetings, Bonusprogramme und HR-bezogene
Internet-Kampagnen fallen eher in den Verantwortungsbereich der HR, während Kommunikation und Marketing häufig eine direktere Anbindung zum CEO haben. Auch hier müssten jedoch weitere Untersuchungen folgen, um potenzielle Konflikte abteilungsübergreifender Projektteams gar nicht erst entstehen zu lassen.
Abbildung 11: Keine Meinungsbildung in sozialen Netzwerken
Quelle: eigene Darstellung nach StepStone, 2011
Bislang wurde zur Bestimmung der wichtigsten Maßnahmen und Kanäle Theorie und Praxis gegenübergestellt, allerdings aus der Praxis lediglich die interne Sicht der Unternehmen betrachtet. StepStone (2011) hat in seinem Employer Branding Report 6.000 Kandidaten und 830 Unternehmen aus acht europäischen Ländern zur Glaubwürdigkeit von
Employer Branding Informationsangeboten befragt. Hauptanlaufstelle ist für rund 90 Prozent der Befragten die Unternehmenswebseite. Auf Platz 2 folgt mit 65 Prozent die zusätzliche Nutzung von Suchmaschinen und erst danach mit 51 Prozent die Online-
33
Employer Branding
Jobbörsen. Was Unternehmen in Anbetracht ihrer Einschätzung der Bedeutung von Social Media-Aktivitäten alarmieren sollte, ist die Tatsache, dass nur 22 Prozent der Befragten
Kommentare des Unternehmens in sozialen Netzwerken zurate ziehen und auch nur 25
Prozent von unabhängigen Social Media-Berichten erreicht werden. Blogs und Foren nutzen lediglich 15 Prozent der Befragten (siehe Abbildung 11).
Mit der Netzwerkrekrutierung befinden sich Unternehmen grundsätzlich auf dem richtigen
Weg: 60 Prozent der Kandidaten nutzen das persönliche Netzwerk von Familie und
Freunden. Allerdings geben in der gleichen Befragung 80 Prozent der Mitarbeiter an, dass
das kommunizierte Bild ihres Arbeitgebers nicht mit der Realität übereinstimme (siehe
Abbildung 12).
Abbildung 12: Das kommunizierte Arbeitgeberimage weicht von der Realität ab
Quelle: eigene Darstellung nach StepStone, 2011
Jeder zweite der Befragten sieht eine negative Abweichung von der kommunizierten
Employer Brand. Dies könnte auch erklären, warum nur 45 Prozent ihren Arbeitgeber bedenkenlos an Freunde weiterempfehlen würden. Hier besteht Handlungsbedarf auf Arbeitgeberseite, damit sowohl Arbeitgebermarken den Realitätscheck überstehen, als auch
eine größere Mitarbeiterzahl zu echten Markenbotschaftern werden können.
34
Employer Branding
Eine Maßnahme, die weder in nationalen noch in internationalen Studien genannt wurde,
ist die Pressearbeit. Auch hier besteht für Unternehmen Handlungsbedarf, denn 54 Prozent der Befragten (vgl. ebenda) haben sie nicht nur als Informationsquelle angegeben,
sondern halten sie auch für besonders glaubwürdig.
2.5
Der Einsatz in Unternehmen: Best Practice Beispiele aus Deutschland
Arbeitgeber gehen davon aus, dass die Bedeutung von Employer Branding weiter steigt.
Die Realität zeigt aber, dass zwei Drittel der Unternehmen bislang nicht mehr als 20 Prozent ihres HR-Kommunikationsbudgets in Employer Branding investieren (vgl. StepStone,
2011). Dies könnte erklären, warum eine umfangreiche Literatur- und Desktoprecherche
lediglich ein deutsches Best Practice Beispiel hervorbrachte, bei dem ein ganzheitlicher,
strategisch-konzeptioneller Ansatz erkennbar ist und dessen Ergebnisse im Ansatz
dokumentiert sind. In deutschen Employer-Branding-Blogs wie Saatkorn oder QUEB, aber
auch in Magazinen wie Werben & Verkaufen, die mittlerweile einen eigenen HRMarketing-Blog haben, werden regelmäßig Best Practices beschrieben. Die Darstellung
bleibt jedoch oberflächlich, fokussiert Einzelmaßnahmen oder lässt die Erfolgsmessung
unberücksichtigt (vgl. Saatkorn, 2012; Queb, 2012; Fischer, 2012).
Beispiele, wie das der Binder GmbH (vgl. Anderson & Bethkenhagen, 2009, S. 93), lassen
zwar Ziele, Zielgruppen und Ergebnisse erkennen, ohne Kenntnis der Ausgangslage, der
Strategien, eingesetzten Maßnahmen und KPIs können Aussagen wie „die Zahl der Initiativbewerbungen stiegt um 500 Prozent, die der Zugriffe auf die eigene Karriere-Website
um 400 Prozent, sodass vier Monate später erstmals in der Unternehmensgeschichte alle
freien Ingenieursstellen besetzt waren“ (ebenda) jedoch nicht eingeordnet werden. Daher
werden diese Beispiele hier nicht herangezogen.
Bertelsmann startete 2008 mit einer Initiative zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
unter dem Motto „Create your own Career“, in der Mitarbeiter des Unternehmens zu Wort
kommen. Mittlerweile ist das Unternehmen in allen Kanälen aktiv, in denen auch seine
potentiellen Mitarbeiter zu finden sind, im Internet und in sozialen Medien. Kernpunkt ist
die Karriereseite des Unternehmens „createyourowncareer.de“, auf der, abhängig vom
Einstiegswunsch, individuelle Karrieremöglichkeiten vorgestellt und mit Job-Angeboten
verknüpft werden. Das Unternehmen und auch seine Mitarbeiter erzählen in Videos und
Beiträgen sehr persönlich aus ihrem Arbeitsleben und sind für Kandidaten persönlich ansprechbar (vgl. Milch & Zucker, 2011). Damit nutzt Bertelsmann die Glaubwürdigkeit der
35
Employer Branding
Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter, denen nach neuesten Studiendaten 50 Prozent
der informierten Öffentlichkeit vertrauen, wenn sie sich ein Bild über das Unternehmen
machen möchten (vgl. Edelman, 2012). Auch auf YouTube, Twitter, Facebook und XING
ist Bertelsmann mit „Create your own Career“ vertreten (siehe Abbildung 13):

youtube.com/bertelsmanncareers

twitter.com/bertelsmanncyoc

facebook.com/createyourowncareer

xing.com/net/talentmeetsmedia
Die Kampagne wurde sowohl mit dem 1. Platz des Deutschen Personalwirtschaftspreises
des Fachmagazins „Personalwirtschaft“ als auch mit dem „HR Alliance Award“ des Deutschen Arbeitskreises Personalmarketing ausgezeichnet. Ihr Erfolg wurde qualitativ und
quantitativ gemessen. Die Visits der Karriere-Webseite konnten um 43 Prozent und die
Verweildauer im Online-Video-Assessment auf durchschnittlich 18 Minuten gesteigert
werden. 18 Monate nach Start der Kampagne verbesserte sich auch die Absagequote von
Bewerbern (vgl. ebenda).
Abbildung 13: Bertelsmann Online-Präsenzen zu “Create your own career”
Quelle: Eigene Zusammenstellung der Screenshots von Bertelsmann Onlinepräsenzen
(Bertelsmann, 2012).
Es bleiben dennoch einige Fragen offen: Es wird nicht klar, auf welcher Basis die Employer Branding Kampagne entstanden ist, welche Abteilung im Haus federführend war, welche Rolle die Integrierte Kommunikation gespielt hat und welche Kanäle und Maßnahmen
darüber hinaus gewählt wurden, um die Kampagne mit Leben zu füllen. Auch die Anwendung weiterer Messgrößen zur Bestimmung des Kampagnenerfolgs sowie das Vorliegen
der von Moroko und Uncles eingeführten Charakteristika einer erfolgreichen Employer
Brand, die als

„‘known' and 'noticeable' by employees and prospective employees as well as by
incfluencers such as recruitment consultants” (Moroko & Uncles, 2008, S. 164)
36
Employer Branding

being seen as relevant and resonant with their prospective and current employees
(vgl. ebenda)

„being different from direct competitors” (ebenda)

„fulfilling a psychological contract” (ebenda, S. 165)

„unintended appropriation of brand values” (ebenda, S. 167)

„being accurately portrayed through marketing communications and as consistently delivering on the inherent promise of the brand” (ebenda, S. 165)
definiert wurden, ist nicht dokumentiert. Nach Schütt (2010, S. 22) wird die Arbeitgeberattraktivität und damit auch der Erfolg einer Employer Brand von weiteren Faktoren determiniert. Er bezieht Image, Standort, Umsetzung der Motivationsfaktoren, Karrieremodelle,
Gehalt und Boni, Arbeitszeitmodelle, Extras für Bewerber, Unternehmenskultur sowie Gestaltung des Arbeitsplatzes mit ein. Auch dazu sind im vorliegenden Beispiel keine Angaben zu finden.
Vergleicht man die Darstellung deutscher Best Practice Beispiele (vgl. oben) mit amerikanischen Publikationen (vgl. Rucci et al., 1998; Mosley & Kunerth, 2011, S. 20ff), wird evident, dass hier Raum für weitere Professionalisierung bleibt.
2.6
Zusammenfassung
Employer Branding ist eine vergleichsweise junge Disziplin, die in den 1990er Jahren von
Simon Barrow geprägt wurde, der seine im Konsumgütermarketing erworbenen Erfahrungen in Markenaufbau und -management auf Arbeitgeber übertragen hat. Das Konzept
wurde schnell aufgegriffen und in der Literatur diskutiert (vgl. Kapitel 2).
Die erste Definition zum Terminus Employer Brand entstand 1996 und wurde von Ambler
und Barrow geprägt. Sie definierten die Employer Brand als „package of functional,
economic and psychological benefits provided by employment and identified with the
employing company” (Ambler & Barrow, 1996, S. 187), die, einer klassischen Marke vergleichbar, über eine Markenpersönlichkeit und eine Positionierung verfüge. Seitdem haben weitere Autoren den Terminus in eigenen, zum Teil auch populärwissenschaftlichen
Artikeln aufgegriffen und ihre Definitionen der Employer Brand entwickelt. Eine allgemein
gültige Definition hat sich dabei bislang weder in der wissenschaftlichen noch in der populären Literatur durchgesetzt. Nach Diskussion der für diese Arbeit wichtigsten Facetten
der bestehenden Employer Branding Definitionen, wird für die vorliegende Arbeit die Defi-
37
Employer Branding
nition von Backhaus und Tikoo als passend erachtet: „We define employer branding as
the process of building and identifiable and unique employer identity, and the employer
brand as concept of the firm that differentiates it from its competitors” (Backhaus & Tikoo,
2004, S. 502).
In der Literatur tauchen neben dem Terminus Employer Branding auch die Termini
Employee Branding, Human Capital Management und Personalmarketing auf. Employee
Branding beschränkt sich ausschließlich auf interne Zielgruppen. Der Rekrutierungsaspekt und die Ansprache potenzieller Mitarbeiter fehlen, daher ist der Begriff im Kontext
dieser Arbeit nicht relevant. Human Capital Management grenzt sich vom Employer
Branding darüber ab, dass es ausschließlich bestehende Mitarbeiter adressiert und nicht
auf Optimierung des Unternehmensimages ausgerichtet ist. Im Bereich der Retention und
Mitarbeiterentwicklung zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs überschneiden sich die
Ansätze allerdings. Personalmarketing ist als Tool der operativen Umsetzung Teil des
Employer Branding, insofern ist hier keine weitere Abgrenzung notwendig. Einige Autoren
vertreten jedoch die Auffassung, dass es genau umgekehrt sei und stützen sich unter
anderem darauf, dass die Maßnahmen des Employer Brandings mit denen des Personalmarketings übereinstimmen. Sie lassen jedoch die strategische Verankerung der
Employer Brand außer Acht und reduzieren Employer Branding teilweise ausschließlich
auf das Recruiting, sodass dieser Auffassung nicht gefolgt werden kann (vgl. Kapitel 2.1).
Über die Aufgaben und Ziele von Employer Branding ist sich die Literatur weitgehend einig: Employer Branding steigert die Attraktivität einer Organisation, stiftet Identität und
lässt in den Köpfen bestehender und zukünftiger Mitarbeiter ein differenzierendes und
unverwechselbares Bild entstehen. Innerhalb der Unternehmen wird damit hohe Identifikation, Markenloyalität und -assoziation erzielt und die Mitarbeiterretention erhöht. In der
externen Wahrnehmung fühlen sich die Right Potentials von der Organisation angezogen.
Im Ergebnis erhöht Employer Branding die Anzahl und Qualität der Bewerber, reduziert
die Fluktuation unter den Leistungsträgern und erhöht insgesamt die Produktivität der
Belegschaft. Damit steigert Employer Branding mittelbar das Geschäftsergebnis sowie
den Markenwert einer Organisation (vgl. Kapitel 2.2).
Die Rolle der unterschiedlichsten Unternehmensfunktionen im Employer Branding ist in
der Literatur genauso diskutiert wie die Verantwortung für Employer Branding. Aufgrund
des Branding-Bestandteils sehen einige Autoren Marketing in einer Führungsfunktion,
andere sehen aufgrund des Employer-Bestandteils HR eher in der Führung. Der Kommu-
38
Employer Branding
nikation wird in der Literatur keine Führungsfunktion im Employer Branding zugeordnet. In
der Praxis halten sich HR und Corporate Communications allerdings die Waage, während
Marketing in den meisten Unternehmen die Führungsrolle einnimmt (vgl. Kapitel 2.3.1 &
2.3.2).
Die Beteiligung des Topmanagements ist ebenfalls essenziell: Nur wenn ihr Interesse am
Employer Branding hoch genug ist, stehen den Fachfunktionen ausreichende Ressourcen
zur Verfügung. In Bezug auf das Management der Employer Brand favorisiert die neuere
Literatur die Zusammenstellung integrierter Teams, bestehen sie nun aus HR, Marketing
und Kommunikation oder nur aus Marketing und HR, bzw. Marketing und Kommunikation.
Dieser Ansatz deckt sich mit aktueller Forschung, die beweist, dass die Zahl abteilungsübergreifender Teams signifikant zugenommen hat. In nicht allzu ferner Zukunft wäre sogar denkbar, dass Employer Branding eine eigene Abteilung wird (vgl. Kapitel 2.3).
Integrierte Kommunikation ist gerade vor dem Hintergrund interdisziplinärer Teams von
besonderer Bedeutung für das Employer Branding. Die in Deutschland am weitesten verbreiteten Modelle Integrierter Kommunikation, das marketingzentrierte Modell nach Bruhn
und das organisationstheoretische Modell nach Zerfaß, erscheinen für die Anwendung im
Employer Branding jedoch nicht geeignet. Dafür eignet sich das von Bogner geprägte
Wiener Modell der vernetzten Kommunikation, das Marketing, Corporate Identity und PR
integriert und die drei Disziplinen synergetisch zusammenfasst. Dies deshalb, weil es anerkennt, dass zwar alle drei Disziplinen unterschiedliche Expertisen und verschiedene
Instrumente erfordern und auch differenzierten Teilzielen folgen, aber dennoch aufeinander abgestimmt an einem gemeinsamen Strang ziehen müssen, ohne dabei die Stärken
der einzelnen Bereiche zu verlieren.
Dieses Verständnis spiegelt die bislang bestehenden Herausforderungen im Umgang mit
Employer Branding, die Anerkennung der unterschiedlichen Expertisefelder und die Notwendigkeit zu einem abgestimmten, aber dennoch getrennten Vorgehen in einzelnen Bereichen sehr gut wider. Außerdem ist es so flexibel, dass perspektivisch auch das Human
Resources Management integriert und so alle Teildisziplinen ein- und die Maßnahmen
zugeordnet werden könnten (vgl. Kapitel 2.4.1).
39
Employer Branding
Die im Employer Branding zum Einsatz kommenden Maßnahmen ausschließlich auf
Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle zu reduzieren, greift zu kurz. Zur glaubwürdigen internen und externen Kommunikation einer Employer Brand ist grundlegend, auf
einen strategischen Unterbau aus exzellenten HR-Prozessen- und Produkten zu referenzieren, da eine Wechselwirkung zwischen den Inhalten und der Kommunikation von HRTools auf das Einlösen des Arbeitgeberversprechens besteht. Daher berücksichtigt der
Maßnahmenkonzeptionsprozess im Employer Branding auch interne Maßnahmen, die
sich in HR-Prozesse und -Produkte, wie z.B. Interne Rekrutierung, Mitarbeiterbindung,
Mitarbeiterintegration und Austrittsprozesse sowie Mitarbeiterführung, wie z.B. Mentoring
und Coaching und Gestaltung des Arbeitsumfelds, wie z.B. Mitarbeitertreffpunkte, unterteilen. Auch externe Employer Branding Maßnahmen, wie z.B. Networking und Bewerbermanagement, sind Teil dieser Planung.
In Bezug auf das Kommunikationskonzept im Employer Branding fällt auf, dass ihm, im
Vergleich zu einem modernen Kommunikationskonzeptionsmodell wie der Edelman
Engage Roadmap, die Punkte Strategie, Ideenfindung und Evaluation fehlen. Diese sollten ergänzt werden, um nicht nur die strategische Ausrichtung der Kommunikationsmaßnahmen und –kanäle sicherzustellen, sondern auch, um den Erfolg der umfangreichen, im
Employer Branding zur Verfügung stehenden, Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle
nachweisen zu können.
In der internen Kommunikation kann die Employer Brand beispielsweise via Intranet, Mitarbeiterzeitung, Mitarbeiter-TV, Mitarbeiter-Newsletter, Informationsbroschüren oder
durch Erfahrungsaustausch mit der Geschäftsführung transportiert werden. In der externen Kommunikation wird zwischen dem Instrumentarium der Arbeitsmarktkommunikation
und dem der Corporate Reputation unterschieden. Dies deshalb, weil nicht nur die direkte
Kommunikation mit potenziellen Mitarbeitern von Bedeutung ist, sondern auch die Meinung von Stakeholdern Einfluss auf das Arbeitgeberimage entfaltet. Auch hier ist das zur
Verfügung stehende Instrumentarium umfangreich und reicht, um einige Beispiele zu
nennen, von Messen über Workshops bis hin zum Internetauftritt des Personalbereichs
und von der Imageanzeige über Pressearbeit bis hin zur nachhaltigen Unternehmensführung. Aus Sicht von Bewerbern ist der Internetauftritt das glaubwürdigste Instrument, dicht
gefolgt von Suchmaschinen und Online-Jobbörsen. Auch die Pressearbeit wird als besonders glaubwürdige Informationsquelle eingestuft, während Social Media-Aktivitäten
abfallen (vgl. Kapitel 2.4.2).
40
Employer Branding
Zur Anwendung des Employer Brandings in deutschen Unternehmen lassen sich noch
keine Aussagen treffen. Eine umfangreiche Recherche hat lediglich ein nur basal dokumentiertes Best Practice Beispiel hervorgebracht. Dies bedeutet nicht, dass Employer
Branding in deutschen Unternehmen noch nicht ausreichend zur Anwendung kommt, es
zeigt lediglich, dass in der Darstellung deutscher Best Practice Beispiele Raum für weitere
Professionalisierung bleibt (vgl. Kapitel 2.5).
41
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
3 Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger
Unternehmenserfolg
Die deutsche Medizintechnik ist ein sehr heterogener Markt. Deshalb wird es in diesem
Kapitel darum gehen, einen Überblick über den Markt, seine Strukturen, die verschiedenen Anwendungsfelder und die Marktteilnehmer selbst zu erhalten. Es soll auch dargelegt
werden, welchen Einflussfaktoren der Markt unterliegt und welche Bedeutung Employer
Branding für die Medizintechnik hat.
Gleichzeitig wird der Terminus langfristiger Unternehmenserfolg definiert, im Kontext des
Employer Brandings und der Medizintechnik eingeordnet und Key Performance Indikatoren (KPIs) erläutert, die den Einfluss von Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg von Medizintechnikherstellern in Deutschland nachweisen könnten. Dabei
werden sie gleichzeitig auf ihre Anwendbarkeit in der deutschen Medizintechnik untersucht.
3.1
Definition Medizintechnikhersteller
„Im Bereich Medizintechnik sind alle Betriebe bzw. fachlichen Betriebsteile erfasst, deren
Schwerpunkt in der Herstellung von medizintechnischen Produkten liegt“ (Bräuninger &
Wohlers, 2008, S. 8). Die korrekte rechtliche Bezeichnung für medizintechnische Produkte
lautet Medizinprodukte (vgl. Schmitt & Beeres, 2004, S. 86). Welche Produkte zu der
Gruppe der Medizinprodukte zählen regelt das Gesetz für Medizinprodukte (MPG) in Paragraph 3 (vgl. BMJ, 1994). Medizinprodukte sind danach „Instrumente, Apparate,
Vorrichtungen, Stoffe und Zubereitungen aus Stoffen oder andere Erzeugnisse, die für
medizinische Zwecke, wie die Erkennung, Verhütung, Überwachung, Behandlung oder
Linderung von Krankheiten bestimmt sind und deren Hauptwirkung im oder am menschlichen Körper – im Gegensatz zu den Arzneimitteln – nicht auf pharmakologischem, immunologischem oder metabolischem Weg erreicht wird“ (ebenda). „Medizinprodukte sind
auch Produkte, die einen Stoff oder Zubereitungen aus Stoffen enthalten oder mit solchen
beschichtet sind, die bei gesonderter Verwendung als Arzneimittel oder Bestandteil eines
Arzneimittels (einschließlich Plasmaderivate) angesehen werden und in Ergänzung zu
den Funktionen des Produktes eine Wirkung auf den menschlichen Körper entfalten können“ (BfArM, 2008). Medizintechnikhersteller müssten rechtlich korrekt insofern als
Hersteller von Medizinprodukten oder Medizinproduktehersteller bezeichnet werden. In
Studien (vgl. Hornschild et al., 2005; BMBF, 2005; BMBF, 2008a; BMBF, 2008b) und
42
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Marktanalysen (vgl. Perlitz, 2006) hat sich jedoch der Branchenoberbegriff Medizintechnik
durchgesetzt, daher wird auch in der vorliegenden Arbeit der Begriff Medizintechnikhersteller verwendet.
3.2
Marktüberblick: Die deutsche Medizintechnik
Medizintechnik hat in Deutschland eine lange Tradition: Anfang der 1890er Jahre legten
Unternehmen wie die Weberei Paul Hartmann oder die von Julius Wilhelm Braun geführte
Rosen-Apotheke, die sich auch heute noch als Paul Hartmann AG oder B. Braun AG erfolgreich am Markt behaupten, die Grundlagen für den florierenden Medizintechnikstandort Deutschland, den heute größten Binnenmarkt für Medizintechnik in Europa (vgl.
Schmitt & Beeres, 2004, S. 87ff; Bräuninger & Wohlers, 2008, S. 7; BMBF, 2005, S. 10).
Anfang der 1990er Jahre hat ein starker Strukturwandel eingesetzt, der primär in dem
Zusammenwachsen der europäischen Märkte und den verhaltenen Aussichten auf dem
deutschen Markt begründet lag: Er zwang die Firmen, sich internationaler auszurichten.
Für mittelständisch geprägte Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, die sie allerdings hervorragend meisterten (vgl. Perlitz, 2006, S. 4). Dies unter
anderem dadurch, dass die Produktion weniger anspruchsvoller Produkte, wie z.B. Verbandsmaterialien, in Niedriglohnländer verlagert wurde. Dahinter steckten einerseits Kostenerwägungen anderseits aber auch die Aussicht, kräftig expandierende Märkte, wie zum
Beispiel neue EU-Länder oder Asien, so besser zu erschließen (vgl. Bräuninger & Wohlers, 2008, S. 8). Die Strategie ging auf: Durch die Neuausrichtung bedienen die Kleinen
und Mittelständischen Unternehmen (KMU) heute primär regionale Märkte mit spezialisierten Produkten, die für die Bedürfnisse von Patienten und Kunden maßgeschneidert
sind (vgl. BMBF, 2005, S. 10).
Den strukturellen Veränderungen und Produktionsverlagerungen zum Trotz nimmt
Deutschland als Produktionsstandort heute weltweit einen Spitzenplatz ein und liegt hinter
den USA und Japan an dritter Stelle (vgl. BMG, 2012). Der Gesamtumsatz lag 2011 bei
20 Milliarden Euro, davon wurden 7,2 Milliarden im Inland und 12,8 Milliarden im Ausland
(vgl. BVMed, 2011a, S. 3) umgesetzt. Mehr als die Hälfte des Umsatzes wird mit Produkten erzielt, die weniger als zwei Jahre alt sind (vgl. BMBF, 2005, S. 5). Diese hohe Innovationskraft liegt auch in den vergleichsweise hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung begründet, die mit acht Prozent des Umsatzes fast doppelt so hoch sind wie im
Durchschnitt der Industrie (vgl. Bräuninger & Wohlers, 2008, S. 10). Die Investitionsbe-
43
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
reitschaft zahlt sich aus: Die deutsche Medizintechnik hält mit 16.400 angemeldeten Patenten mehr Patente als die vergleichbar innovativen Branchen Nachrichtentechnik und
EDV. Sie liegt damit im weltweiten Vergleich auf dem zweiten Platz nach den USA, im
europäischen Vergleich sogar auf dem ersten Platz (vgl. BMBF, 2005, S. 5, BVMed,
2012a). Auch im Export ist die deutsche Medizintechnik Spitzenklasse und verteidigt seit
mehreren Jahren den zweiten Platz hinter den USA (vgl. BMG, 2012). Mit diesen Kennzahlen ist sie ein bedeutender Wirtschaftsfaktor (vgl. BVMed, 2011a, S. 4).
Gleiches gilt für die Bewertung als Arbeitgeber: Die Medizintechnikindustrie beschäftigt in
knapp 1.250 Betrieben (mit mehr als 20 Beschäftigten pro Betrieb) 98.900 Menschen.
Hinzu kommen annähernd 10.000 Kleinunternehmen mit rund 75.000 Beschäftigten. Die
Kernbranche beschäftigt damit in Deutschland über 170.000 Menschen in mehr als
11.000 Unternehmen. Weitere 29.000 Mitarbeiter sind im Einzelhandel für medizinische
und orthopädische Güter tätig. Abgesehen von wenigen großen Unternehmen ist die
Branche stark mittelständisch geprägt. 95 Prozent der Betriebe beschäftigen weniger als
250 Mitarbeiter (vgl. BVMed, 2011a, S. 5). Von 2000 bis 2008 ist die Beschäftigtenzahl
um zwölf Prozent gestiegen (vgl. ebenda), allerdings ist das Beschäftigtenwachstum nicht
in allen Teilbereichen gleich stark. Der dentale und orthopädische Zweig der Medizintechnik verzeichnet aufgrund des demographischen Wandels die höchsten Zuwachsraten (vgl.
BMBF, 2005, S. 9). Durch medizintechnischen Fortschritt, die demographische Entwicklung und die wachsende Investitionsbereitschaft von Patienten in ihre Gesundheit wird die
Medizintechnik in Deutschland auch weiterhin ein Wachstumsmarkt bleiben (vgl. BVMed,
2011a, S. 4), in dem, unabhängig von der Unternehmensgröße, qualifiziertes Personal
gebraucht wird. Der durch das Beschäftigtenwachstum erhöhte Bedarf an neuen Mitarbeitern kann Umfragen des BVMed zufolge (vgl. ebenda, S. 5f.) zunehmend nicht mehr befriedigt werden. 96 Prozent der Unternehmen haben offene Stellen, primär in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Kommunikation, Key Account Management sowie Forschung
und Entwicklung. Insofern werden Fachkräfte aller Art gebraucht. Besonders erfolgskritisch für die innovative Medizintechnik sind Ingenieure. Hier ist der „War for talents“ (Michaels et al., 2001, S. 1) besonders groß. Dies vor allem vor dem Hintergrund, dass
370.000 der rund 650.000 deutschen Ingenieure in den nächsten 15 Jahren in den Ruhestand gehen und nur circa 150.000 neue Ingenieure nachfolgen werden (vgl. BVMed,
2011a, S. 5ff). Employer Branding scheint jedoch, trotz der hohen Vakanzen, noch nicht
von Bedeutung für die deutsche Medizintechnik zu sein.
44
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Eine Themen-Umfrage des Bundesverbands Medizintechnologie, in der die Mitglieder zu
„Kommunikations-Themen, die sie bewegen“ befragt wurden, ergab, dass nur 3,1 Prozent
der Befragten Employer Branding als solches Thema einstuften (E-Mail von Manfred Beeres, Leiter Kommunikation/Presse des Bundesverbandes Medizintechnologie e.V. vom
22. März 2012).
Ein weiterer Beleg für die Dynamik der Branche liegt in der überdurchschnittlichen Anzahl
von Unternehmensgründungen: Alleine in den Jahren 1995 bis 2002 waren es mehr als
9.000 (vgl BMBF, 2005, S. 5). Analysiert man das Gründungsgeschehen, zeigen sich regionale Schwerpunkte. Es gibt deutschlandweit einige Kreise und Städte, in denen überdurchschnittlich viele Medizintechnikhersteller gegründet werden. Dazu gehören Jena,
Heidelberg, der Landkreis München sowie Tuttlingen. Während Tuttlingen traditionell eher
die handwerkliche Seite der Medizintechnik-Herstellung beherbergt, siedeln sich in Jena,
Heidelberg und im Landkreis München wissensintensive, stark spezialisierte Unternehmen an (vgl. ebenda, S. 11).
Mittlerweile gibt es in der Medizintechnik allerdings auch Konzentrationstendenzen, die
sich sowohl an steigenden Pro-Kopf-Umsätzen als auch am Gründungsgeschehen ablesen lassen. Die neu gegründeten Unternehmen kooperieren meist von Gründung an mit
größeren Unternehmen, von denen sie dann in der Folge übernommen werden (vgl.
Bräuninger & Wohlers, 2008, S. 8). Ein Grund dafür liegt sicher darin, dass die Medizintechnik heute ein sehr forschungs- und technologieintensiver Wirtschaftszweig ist, der auf
hohe Innovationskraft und schnelle Umsetzung neuer Technologien angewiesen ist, um
wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Rahmenbedingungen für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland sind
ideal: Durch die große Zahl gut ausgebildeter Ärzte, Forscher und Ingenieure, die Universitätskliniken und Kompetenzzentren sowie dem hohen Standard der klinischen Versorgung bietet der Standort Deutschland beste Voraussetzungen, um neue Produkte und
Verfahren zur Marktreife zu führen. In Deutschland ist nicht nur die Zulassung für innovative Medizinprodukte im Vergleich zu Japan und USA einfacher (vgl. BMBF, 2005, S. 7),
auch die klinische Forschung ist deutlich kostengünstiger als in vergleichbaren Märkten:
Während es in Deutschland durchschnittlich rund acht bis zehn Millionen Euro kostet, eine
neue Idee zur Marktreife zu bringen, kostet der gleiche Prozess in USA 80 Millionen Dollar (vgl. BMBF, 2005, S. 10).
45
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Trotz dieser eigentlich idealen Bedingungen befindet sich die Medizintechnik aufgrund der
besonderen Bestimmungen des Gesundheitsmarktes immer im Spannungsfeld zwischen
Wettbewerb und staatlicher Regulierung. Dies nicht nur in Deutschland, sondern auch in
anderen Ländern, in die sie exportiert. Ob sich ein Produkt am Markt durchsetzt, hängt
damit oft nicht vom Preis oder der Qualität ab, sondern auch davon, ob es die Zulassung
erhält und die Kostenträger die Kosten übernehmen (vgl. Bräuninger & Wohlers, 2008,
S. 7).
3.3
Anwendungsfelder
Die Medizintechnik umfasst ein breites Portfolio von Medizinprodukten, die kaum etwas
gemeinsam haben (vgl. BMBF, 2008b), „außer dass sie Kranken wie auch Gesunden helfen können“ (ebenda). Das Bundesministerium für Gesundheit hat circa 400.000 unterschiedliche Medizinprodukte ausgemacht (vgl. BVMed, 2012a), andere Schätzungen gehen von rund 10.000 Produktgruppen und 400.000 Modifikationen aus (vgl. BVMed,
2011a, S. 11). Diese Heterogenität ist unter anderem auf die unterschiedlichen Anwendungsfelder für Medizinprodukte zurückzuführen (vgl. ebenda). So können sie Krankheiten, Verletzungen und Behinderungen erkennen, verhüten, überwachen, behandeln oder
lindern, den anatomischen Aufbau erkennen, physiologische Vorgänge untersuchen, ersetzen oder verändern und Empfängnis regeln (vgl. BASG, 2011). Konkret sind es Produkte, wie

Nichtaktive medizinische Verbrauchsartikel, z.B. Verbandmittel, Produkte zur Intensiv- und Krankenversorgung, medizinische Hilfsmittel und OP-Materialien, Implantate und medizinisch-technische Produkte

Aktive implantierbare medizinische Geräte, z.B. Herzschrittmacher

Elektromedizinische Geräte, z.B. Beatmungsgeräte, Hörgeräte etc.

Medizinisch-technische Instrumente und Produkte,
z.B.
Skalpelle,
Brillen,
Rollstühle

Dentalprodukte, z.B. Implantate, Knochenersatzmaterialien

In-vitro-Diagnostika, z.B. Reagenzien, Reagenzprodukte, Kits, Probenbehältnisse
und Diagnostikageräte, die zur In-vitro-Diagnostik von Proben aus dem menschlichen Körper bestimmt sind

Produkte zur Empfängnisregelung (vgl. BVMed, 2012a; BfArM, 2012),
46
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
die in den unterschiedlichsten Indikationen von Diabetes über Gynäkologie, Kardiologie,
Ophthalmologie, Orthopädie bis hin zur Zahnmedizin Anwendung finden.
Durch die zunehmende Computerisierung in allen Bereichen der Medizintechnik werden
sich weitere Anwendungsfelder öffnen. Dies, so prognostiziert das Bundesministerium für
Bildung und Forschung, primär in der Informations- und Kommunikationstechnik, Mikrosystemtechnik und Mikroelektronik, Laser und Optik, Nanotechnologie sowie durch neue
Werkstoffe und Biomaterialien sowie Zell- und Biotechnologie. Diese Bereiche hat es daher auch als Schlüsseltechnologien definiert (vgl. BMBF, 2005, S. 5).
3.4
Der langfristige Unternehmenserfolg
3.4.1 Begriffsdefinition
Unternehmenserfolg, auf Englisch unter dem Begriff „organizational performance“ (March
& Sutton, 1995) bekannt, hängt von unterschiedlichen Variablen ab, die alle Einfluss auf
den Erfolg entfalten können (vgl. ebenda). Es werden finanziell weit verbreitete Kennzahlen wie Umsatz, Betriebsergebnis oder Eigenkapitalrendite herangezogen, um den
Unternehmenserfolg zu definieren (vgl. PWC, 2010), aber auch die Performance des Unternehmens am Aktienmarkt (vgl. Smithey Fulmer et al., 2003, S. 968f.). Im Marketing
geht man einen Schritt weiter und nimmt Unternehmenserfolg dann an, wenn neben den
Gewinnzielen weitere, für den Zukunftserfolg des Unternehmens ausschlaggebende Ziele
definiert und realisiert werden (Peren et al., 2003, S. 147). Daher wird in der Unternehmensführung auch zwischen so genannten harten Faktoren oder hard facts und weichen
Faktoren, den soft facts, unterschieden. Bei den hard facts handelt es sich um die oben
bereits skizzierten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (vgl. Gabler, 2012), zu den soft
facts „zählen Images, Stimmungen, aber auch Wissen und daraus resultierendes Verhalten (De-/ Motivation) sowie Handlungsweisen (Unterstützung / Widerstand)“ (Gabler,
2012). Die weichen Faktoren werden deshalb so bezeichnet, weil sie kaum durch Kennzahlen darstellbar sind und ihre ökonomische Handlungsrelevanz ausschließlich durch die
Kraft gruppendynamischer Prozesse entfalten (vgl. ebenda).
Langfristiger Unternehmenserfolg wäre demzufolge immer dann gegeben, wenn ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum seine betriebswirtschaftlichen Ziele genauso
realisiert wie die weichen Faktoren. Im betriebswirtschaftlichen Planungshorizont bedeutet
langfristig einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren (vgl. Schierenbeck & Wöhler, 2008,
47
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
S. 148), während im Bankenwesen Laufzeiten von mehr als vier Jahren als langfristig
gelten (vgl. Boerse, 2012). 2011 lag die Zahl der Existenzgründungen in Deutschland bei
rund 401.500 (vgl. IfM, 2012b). Aus Unternehmensstatistiken weiß man, dass die meisten
Unternehmen das erste Jahr ihrer Existenz nicht überleben. Haben sie die anfänglichen
Wachstumshürden überwunden, bleiben sie oft über Jahrzehnte im Geschäft, wie die Beispiele der Paul Hartmann AG oder der B. Braun AG zeigen (vgl. Ziesemer, Bernd, Das
Erbgut der Konzerne. In: HANDELSBLATT Online. 14.02.2012; Schmitt & Beeres, 2004,
S. 87ff). Damit erscheint die Festlegung der Langfristigkeit auf einen Zeitraum von mehr
als fünf Jahren realistisch und findet für die vorliegende Untersuchung Anwendung.
3.4.2 Der langfristige Unternehmenserfolg von Medizintechnikherstellern im Kontext des Employer Branding
Nachdem Unternehmenserfolg von verschiedenen Variablen abhängt, wird in diesem Kapitel betrachtet, wie Employer Branding Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg
von Medizintechnikherstellern entfalten kann.
Das Konzept des Employer Branding gründet sich auf die Annahme, dass der Erfolg von
Unternehmen durch geschickte Investitionen in Humankapital gesteigert werden kann
(vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503). Wittmann (2006, S. 25) vergleicht die Investitionen
in Humankapital sogar mit Anlagegütern wie Maschinen, bei denen jedes Jahr in der Bilanz ein Teil des Wertes abgeschrieben werde. Auch bei Maschinen könne der Wert nur
durch regelmäßige Wartung und Modernisierung erhalten werden. Gleiches gelte daher
auch für das Arbeitsvermögen der Mitarbeitenden, wobei deren Wert nicht nur durch regelmäßige Aus- und Weiterbildung erhalten werden könne, sondern, abweichend von
dem der Maschinen, durch die Aneignung von firmenspezifischen Kompetenzen und
Know-how sogar noch gesteigert werden könne. Dies gilt in der von Innovationen getragenen deutschen Medizintechnik in besonderem Maße (vgl. BVMed, 2011a, S. 5ff)
Das resultierende so genannte intellectual capital des Humankapitals begründe in einer
modernen Wirtschaft den Wettbewerbsvorteil (vgl. Berthon et al., 2005, S. 152), denn „jede Wertsteigerung basiert notwendigerweise auf besonderen Leistungen der eigenen Mitarbeitenden, die 'etwas Besseres' geleistet haben als diejenigen der Konkurrenzunternehmen, und denen es dadurch gelungen ist, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Besondere Leistungen von Mitarbeitenden sind Ergebnis eines effektiven Zusammenspiels
ihrer Qualifikationen (Kompetenz, Wissen, Erfahrung bezogen auf die Aufgaben), ihrer
48
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Motivation (Engagement, Begeisterung, etwas Besonderes zu leisten) und den unternehmerischen Rahmenbedingungen (Kultur, Struktur, Führung)“ (Wittmann, 2006, S. 22).
Unternehmen, deren Mitarbeiter die Unternehmensziele verstehen und einordnen können,
wie ihre Arbeit dazu beiträgt, diese Ziele zu erreichen, erzielen dreimal höhere „Three
year total returns to shareholders (TRS)“ (Watson Wyatt, 2002) als Unternehmen, in denen das nicht der Fall ist (vgl. ebenda). Diese Korrelation beweist allerdings nur den Einfluss eines der Ziele des Employer Brandings. Smithey Fulmer et al. (2003, S. 987) weisen in ihrer Studie von Unternehmen auf der „100 Best List“ nach, dass es einen direkten,
positiven Link zwischen guten Beziehungen zu Mitarbeitern, dem Arbeitsklima und langfristigem Unternehmenserfolg gibt. Auch Unger et al. (2011, S. 352) belegen eine positive
Beziehung zwischen Humankapital und Unternehmenserfolg, differenzieren hier allerdings
nicht in Planungshorizonte. Gleiches gilt für Rucci et al., die mit ihrer Beschreibung der
„Employee-Customer-Profit-Chain at Sears“ (Rucci et al., 1998, S. 82) darlegen, wie die
Einführung einer Employer Brand zunächst zu einer verbesserten Einstellung der Mitarbeiter zu ihrem Job und dem Unternehmen selbst führte. Dies resultierte in einer Verhaltensänderung gegenüber Kunden, die mit höherer Service- und Hilfsbereitschaft bedient
wurden und dieses Erlebnis wiederum mit erhöhter Weiterempfehlungsrate, Retention und
Kaufbereitschaft dankten. Damit konnten die Autoren nachweisen, dass sich die Einführung einer Employer Brand nicht nur in erhöhter Mitarbeiterretention, sondern auch in einer erhöhten Umsatzrendite und Umsatzsteigerung niederschlägt. Sie belegten so nicht
nur die Effektivität ihrer Bemühungen, sondern auch den Einfluss von Employer Branding
auf den Unternehmenserfolg (vgl. Backhaus & Tikoo, 2004, S. 510; Rucci et al., 1998, S.
91).
Davenport et al. (2010, S. 54) bestätigen diese Erkenntnisse. Unternehmen wie Starbucks, Limited Brands und Best Buy können heute sehr präzise vorhersagen, wie sich ein
Anstieg der Mitarbeitermotivation um nur 0,1 Prozent im Betriebsergebnis niederschlage.
Bei Best Buy seien dies beispielsweise mehr als 100.000 Dollar pro Jahr und Shop. Für
die Medizintechnik liegen nach bisherigen Kenntnissen keine vergleichbaren Daten vor.
Employer Branding werden, neben dem direkten Einfluss auf das operative Unternehmensergebnis durch steigende Arbeitsergebnisqualitäten, verbesserte Leistungsmotivation, erhöhte Mitarbeiterloyalität und erhöhtes Commitment mit den Zielen des Unternehmens (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006; Davenport et al., 2010, S. 56),
allerdings noch weitere weiche Faktoren zugeschrieben, die kurz-, mittel- und langfristig
49
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
ebenfalls Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben (vgl. Ritson, 2002; Sandler;
2005, S. 13f.; Deutsche Employer Branding Akademie, 2006; Aon Hewitt, 2012): Ritson
(2002) postuliert, dass Unternehmen mit starken Employer Brands ihre Recruiting-Kosten
reduzieren und niedrigere Gehälter als Unternehmen mit schwächeren Employer Brands
anbieten könnten. Der zweite Aspekt lässt sich in neueren Studien nicht verifizieren, allerdings durchaus die Reduktion der Recruiting-Kosten durch ein fokussierteres Recruiting
sowie reduzierte Fluktuation (vgl. Sandler, 2005, S. 13f.; Deutsche Employer Branding
Akademie, 2006). Aon Hewitt (2012) und die Deutsche Employer Branding Akademie
(2006) haben darüber hinaus in ihren Analysen, die unter anderem die weltweiten Best
Employer Studien umfassten, folgende, zusätzliche Vorteile einer starken Employer Brand
festgestellt: Die Eigenverantwortung, auch als Organizational Citizenship Behaviour bezeichnet, wird gestärkt und der Führungsaufwand gesenkt. Gleichzeitig wird die Produktivität erhöht. Dies nicht alleine dadurch, dass sich Fehlzeiten und Krankheitstage verringern, sondern auch deswegen, weil Unternehmen Mitarbeiter aus einem größeren TalentPool auswählen und motivierte Mitarbeiter länger an das Unternehmen binden können.
Schlussendlich hat sich auch gezeigt, dass Unternehmen mit starker Employer Brand
zukunftsfähiger aufgestellt und auch im Angesicht von unternehmerischen Herausforderungen nicht so leicht zu schwächen sind (vgl. ebenda). Das wiederum ist eine der grundlegenden Voraussetzungen für langfristigen Unternehmenserfolg.
3.4.3 Key Performance Indikatoren im Employer Branding
“By the time you realize you have hired the wrong person, perhaps six month down the
line, it can be significant – perhaps as much as two times the person’s annual salary. It
also creates a negative environment in your organization. But most companies don’t
measure that – how many measure quality of hire?” (Allen, 2008)
Wenn man Ausfallzeiten, Recruitingaufwand, Vorstellungsgespräche, OnboardingProzesse und die Zeit berechnet, die neue Mitarbeiter brauchen, um sich soweit im neuen
Umfeld orientiert zu haben, dass sie ihre volle Leistung abrufen können, kostet die Neueinstellung eines Berufsanfängers 50 bis 100 Prozent seines Jahresgehaltes. Bei einer
Managerposition oder der Ebene darüber kann die Personalsuche und Neueinstellung bis
zu 200 Prozent des Gehaltes betragen (vgl. Hagan Porter, 2011, S. 58; Allan, 2008). Dies
bedeutet, dass der Verlust eines Mitarbeiters signifikante ökonomische Auswirkungen auf
eine Organisation entfalten kann, auch vor dem Hintergrund des Wissens, das mit dem
Mitarbeiter und damit für die Organisation unwiederbringlich verloren ist (vgl. Ramlall,
50
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
2004, S. 52). Umso wichtiger erscheint es, den Erfolg von Employer Branding-Aktivitäten
anhand definierter KPIs nachweisen zu können.
Das Institute for Competitive Recruiting (ICR) (2011) hat in seinem Recruiting Controlling
Report im Frühjahr 2011 mehr als 8.000 deutsche Personalfachkräfte aller Level aus allen
Wirtschaftsbereichen und allen Unternehmensgrößen zum Einsatz von Erfolgsmessung
im Recruiting und Employer Branding befragt. Während 90 Prozent der Befragten
Erfolgsmessung für wichtig hielten, gaben nur 45 Prozent der Befragten an, KPIs zur Erfolgsmessung zu nutzen. Unter den KPIs, die die Befragten für wichtig halten, finden sich
auf den ersten drei Plätzen qualitative Indikatoren:

Qualität der Bewerber

Zufriedenheit der Fachvorgesetzten

Zufriedenheit der neu eingestellten Mitarbeiter.
Auch der Wertbeitrag des Recruitments zum Unternehmenserfolg wird erwähnt, allerdings
erst auf Platz zwölf von 15. Betrachtet man dann die KPIs, die in den Unternehmen tatsächlich zum Einsatz kommen, dominieren quantitative Faktoren die ersten drei Plätze:

Anzahl der Bewerbungen insgesamt

Anzahl der Bewerbungen pro Stelle

Anzahl der Initiativbewerbungen.
Keines der Unternehmen misst den Wertbeitrag des Employer Brandings zum Unternehmenserfolg (vgl. ebenda), obwohl Smithey Fulmer et al. (2003, S. 981ff) und andere (vgl.
Unger et al., 2011, S. 352; Rucci et al., 1998, S. 91) nachgewiesen haben, dass Employer
Branding Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg entfalten kann und somit einen Return on Investment (ROI) leistet. Damit hinkt Deutschland im weltweiten Vergleich
deutlich hinterher. Global zählen Retentionsraten, Mitarbeitermotivation, Quality of Hire
und Cost per hire zu den am meisten eingesetzen Metriken, um den ROI einer Employer
Brand zu erfassen (siehe Abbildung 14). Erst auf dem fünften Platz folgt der deutsche
TOP 1-Indikator Anzahl der Bewerbungen (vgl. Employer Brand International, 2011).
51
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Abbildung 14: Zur Erhebung des ROI weltweit eingesetzte Metriken
Quelle: eigene Darstellung nach Employer Brand International, 2011
Erstaunlich ist in diesem Kontext, dass der Net Promoter Score nicht zu den eingesetzten
Metriken gehört (vgl. Employer Brand International, 2011). Er misst die Faktoren, die die
Beziehung zwischen Mitarbeiter und Marke treiben (vgl. Gollan, 2009, S. 213) und wäre
daher ebenfalls zur Erfolgsmessung geeignet. Auch die „Employment brand strength“Messung (HR.COM, 2012) findet sich nicht unter den weltweit angewendeten Metriken
(vgl. Employer Brand International, 2011), obwohl sie die Attraktivität der für das Employer
Branding zentralen EVP, also dem Werteversprechen des Arbeitgebers an die Arbeitnehmer, erfasst. Dies kann sowohl aus der Perspektive der bestehenden Arbeitnehmer
geschehen, um die interne Wahrnehmung der EVP festzustellen und zu überprüfen, ob
tatsächliche Wahrnehmung und intendierte Wahrnehmung übereinstimmen, als auch aus
der Perspektive von Bewerbern. Dabei können einerseits Bewerber befragt werden, die
mit hoher Wahrscheinlichkeit eingestellt werden, um potenzielle Enttäuschungen durch
eine abweichende Wahrnehmung der EVP vor Arbeitsbeginn vermeiden zu können. Anderseits können auch Kandidaten befragt werden, die ein Vertragsangebot ausgeschlagen haben. Die dritte Perspektive, die durch die Employment brand strength-Messung
erfasst werden kann, ist die der Medien, indem beispielsweise Clippings zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern ausgewertet werden, um die zweite externe Wahrnehmung
der Employer Brand zu erfassen.
52
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Die Employment brand strength-Messung eignet sich besonders für Unternehmen, die
eine hohe Fluktuation, eine geringe Mitarbeiteridentifikation und / oder eine schlechte
Candidate Conversion Ratio haben, weil sie ihre Wunschkandidaten schlecht davon überzeugen kann, ihr Vertragsangebot zu akzeptieren (vgl. HR.COM, 2011). Dies deshalb,
weil diese Faktoren darauf hindeuten, dass bei diesen Unternehmen Abweichungen zwischen Arbeitnehmer- bzw. Bewerbererfahrungen und der EVP gegeben sind. Die
Employment brand strength-Messung könnte aber auch eingesetzt werden, um eine neu
entwickelte EVP bei internen und externen Stakeholdern auf ihre Realitätsnähe zu testen.
Damit wäre sie auch für die in Bezug auf Employer Branding noch zurückhaltenden deutschen Medizintechnikhersteller eine anwendbare Kennzahl.
Kritiker merken an, dass es heute fast unmöglich geworden sei, den Impact von Employer
Branding zu messen, weil Employer Branding sich zu einem Dach entwickelt habe, unter
dem fast alle Aspekte des Human Resources Management Platz fänden. Daher sei es
nicht möglich, einen Link von der Markenbildung zu Einsparungen oder einem ROI zu
schaffen (vgl. Carrington, 2007, S. 38). Dieser Ansatz reduziert Employer Branding auf
reine Markenbildung und berücksichtigt nicht die holistische Definition, die für diese Arbeit
gewählt wurde. Der Impact von Employer Branding ist messbar. Das konnte bereits im
ersten Abschnitt dieses Unterkapitels gezeigt werden.
Die bislang weltweit häufig eingesetzten KPIs erfassen den ROI einer Employer Brand,
lassen jedoch, mit Ausnahme der Faktoren Mitarbeitermotivation und Retention, keine
Rückschlüsse auf den Einfluss des Employer Brandings auf den langfristigen Unternehmenserfolg zu. Daher werden weitergehende Metriken gebraucht, die eine direkte Korrelation zum operativen Unternehmensergebnis der deutschen Medizintechnikhersteller
herstellen.
Dabei soll es jedoch bewusst nicht um KPIs gehen, die ausschließlich den ROI des Humankapitals auf den Unternehmenserfolg betrachten, wie es DiBernadino (2011, S. 47)
ausführt, indem er vorschlägt, den Einfluss von Humankapital auf den Unternehmenswert
dadurch zu erfassen, dass Materialien als durchlaufende Kosten vom Unternehmenswert
abgezogen werden. Bislang finden sich dazu in der Literatur nur zwei, von Smithey Fulmer et al. (2003, S. 970f.) geprägte Ansätze: Der Return on Assets (ROA) sowie die
Marktwert-Buchwert-Ratio.
53
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Der ROA beinhaltet zwei Komponenten: “in the numerator, a measure of bottom-line or
near-bottom-line net income and, in the denominator, a measure of total assets as
recorded for accounting purposes. ROA gauges the efficiency with which an organization
utilizes its assets to generate income and is positively impacted by efforts to increase
revenues, decrease expenses, and efficiently leverage firm assets” (ebenda, S. 970).
Zum Beweis des positiven Einflusses von Employer Branding auf den Unternehmenserfolg erheben Smithey Fulmer et al. (ebenda) die durch motivierte und gut ausgebildete
Mitarbeiter erzielte erhöhte Produktivität, die den Pro-Kopf-Umsatz verbessert und
dadurch das net income und den ROA positiv beeinflusst. Durch die externe Wirkung positiver Arbeitnehmerbeziehungen kann aber auch die Attraktivität eines Unternehmens
soweit erhöht werden, dass besser qualifiziertere Bewerbungen eingehen und das Unternehmen somit aus einem größeren Pool von geeigneten Talenten auswählen kann.
Gleichzeitig verringern positive Arbeitnehmerbeziehungen die Fluktuation in Unternehmen. Durch diese beiden Effekte, bessere Bewerber und bessere Retentionsraten, können Kosteneinsparungen im Bereich der Recruitment- und Trainingsbudgets realisiert
werden, die den ROA ebenfalls erhöhen. Die Bedeutung des ROA für die Messung der
Employer Branding Effekte ist unter anderem dadurch so bedeutsam, da heute bis zu 85
Prozent der Unternehmenswerte auf immateriellen Vermögenswerten, wie zum Beispiel
Intellectual Capital, beruht (vgl. DiBernadino, 2011, S. 45). Dieser Wert erscheint aufgrund
der vorliegenden Daten, zum Beispiel zu Pro-Kopf-Umsätzen (vgl. Bräuninger & Wohlers,
2008, S. 8), gut auf die Bedürfnisse der deutschen Medizintechnikhersteller anwendbar.
Die Marktwert-Buchwert-Ratio, die Aktienmarktdaten mit finanziellen Daten vergleicht (vgl.
Smithey Fulmer et al., 2003, S. 970f.), wird wie folgt berechnet:. „The denominator conceptually represents what the shareholders of the firm’s common stock own based on the
accounting value of assets and net of corporate debt and other liabilities at a given point in
time (such as the end of the fiscal year). The numerator is the collective market value of
common stock held by shareholders at the same point in time. The external market
valutation incorporates, among other things, any additional value assigned to the firm by
the markets that is due to intangible assets” (ebenda).
Wann immer positive Beziehungen zu Mitarbeitern als wertvoll für ein Unternehmen in der
Zukunft eingestuft werden und wann immer die positive Beziehung eines Unternehmens
zu seinen Mitarbeitern eine neue Information für Investoren ist, wird sich der Börsenkurs
anschließend anpassen, um den Zusatznutzen dieser Information zu würdigen. Später
54
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
könnten Investoren ihre Einschätzung des Wertes dieser Aktiva revidieren, wenn sie zu
der Einschätzung gelangen, dass dies dem Cash-Flow mehr oder weniger nutzt, als zu
Beginn gedacht. Diese Korrektur nach oben oder unten könnte die Rendite beeinflussen.
Alternativ können positive Beziehungen zu Mitarbeitern einen indirekten, aber wichtigen
Effekt auf den Aktienertrag haben, indem sie zu aktuellen ertragsbezogenen Informationen beitragen, die im Aktienkurs berücksichtigt sind (vgl. ebenda, S. 971). Aufgrund der
klein- und mittelständischen Prägung der deutschen Medizintechnik (vgl. BVMed, 2011a,
S. 5), die voraussichtlich mit einer geringeren Quote der am Aktienmarkt notierten Unternehmen einhergeht, wird dieser Wert, zumindest für die mittelständischen Medizintechnikhersteller, von geringerer Relevanz sein. Für Aktiengesellschaften, wie beispielsweise
B. Braun, könnte er jedoch Anwendung finden.
3.5
Zusammenfassung
Unter dem Begriff Medizintechnikhersteller sind Unternehmen zusammengefasst, die Medizinprodukte produzieren. Welche Produkte als Medizinprodukte deklariert werden müssen, regelt in Deutschland das Gesetz für Medizinprodukte, dessen Definition breit gefasst
ist. Grundsätzlich ist allen Medizinprodukten gemein, dass sie Kranken wie Gesunden
helfen können und dass ihre Wirkung nicht auf pharmakologischem, immunologischem
oder metabolischem Weg erreicht wird. Diese Wirkweise grenzt sie auch von Arzneimitteln ab. Auch wenn die rechtlich korrekte Bezeichnung der Unternehmen insofern Medizinproduktehersteller lauten müsste, hat sich der Begriff Medizintechnikhersteller eingebürgert und wird daher in der vorliegenden Arbeit verwendet (vgl. Kapitel 3.1).
In Deutschland gibt es 11.250 Medizintechnikhersteller, die circa 400.000 unterschiedliche
Produkte vertreiben und sich durch hohe Innovationskraft auszeichnen. Damit nimmt
Deutschland als Produktionsstandort für Medizintechnik weltweit einen Spitzenplatz ein
und liegt hinter den USA und Japan an dritter Stelle. Anfang der 1990er Jahre hat ein
starker Strukturwandel eingesetzt, der die Unternehmen zwang, sich internationaler auszurichten und in dessen Folge erfolgreich neue Märkte erschlossen und Spezialisierungen
verstärkt wurden. Heute liegt der Umsatz der deutschen Medizintechnik bei 20 Milliarden
Euro und die Innovationskraft der Branche ist unverändert hoch. Mehr als die Hälfte des
Umsatzes wird mit Produkten erzielt, die weniger als zwei Jahre alt sind. Mit diesen Kennzahlen ist die deutsche Medizintechnik nicht nur ein starker Wirtschaftsfaktor, sondern
auch ein bedeutender Arbeitgeber: Sie beschäftigt rund 170.000 Menschen und verzeichnet ein zweistelliges Beschäftigungswachstum, primär im dentalen und orthopädischen
55
Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg
Zweig. Bereits heute haben 96 Prozent der Unternehmen offene Stellen und gehen davon
aus, dass sie diese Stellen nicht alle besetzen können. Es werden Fachkräfte aller Art
gebraucht. Employer Branding ist bei Medizintechnikherstellern jedoch bislang noch kein
Thema. Sie haben aktuell auch noch keinen anderen Weg gefunden, um den „War for
talents“ zu gewinnen und ihre Unternehmen als Arbeitgeber der Wahl zu positionieren
(vgl. Kapitel 3.2 & 3.3).
Unternehmenserfolg wird meist nur über finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Betriebsergebnis oder auch die Performance am Aktienmarkt definiert. Die Marketingsicht berücksichtigt in ihrer Definition des Unternehmenserfolgs, neben der Erreichung von Gewinnzielen, auch die Erreichung der Ziele, die den langfristigen Erfolg eines Unternehmens
beeinflussen. Daher findet sie in der vorliegenden Arbeit Anwendung. Als langfristig unternehmerisch erfolgreich werden Medizintechnikhersteller dann betrachtet, wenn sie
mehr als fünf Jahre erfolgreich agieren (vgl. Kapitel 3.4.1).
Employer Branding kann den langfristigen Unternehmenserfolg beeinflussen. Das zeigt
sowohl das Sears-Experiment als auch die Untersuchung von Unternehmen auf der
amerikanischen 100 Best Liste. Der Einfluss resultiert daraus, dass Employer Branding
eine positive Einstellungsänderung zur eigenen Rolle und dem Unternehmen bewirkt, die
in Retention, höherer Produktivität, Kundenzufriedenheit und höherem Umsatz mündet,
aber auch daraus, dass Recruiting-Kosten gesenkt werden können. Für die Medizintechnikhersteller in Deutschland liegen dazu jedoch noch keine Erkenntnisse vor (vgl. Kapitel
3.4.2).
Der Einfluss des Employer Brandings auf den langfristigen Unternehmenserfolg lässt sich
sowohl mit dem Return on Assets als auch mit der Marktwert-Buchwert-Ratio berechnen,
wobei der Return on Assets für die Medizintechnik als besser anwendbar erscheint. Beide
sind jedoch nur in einer Veröffentlichung dokumentiert und ihr Einsatz in Unternehmen ist
fraglich. Dies deshalb, weil in Deutschland bislang primär quantitative Faktoren, wie zum
Beispiel die Gesamtanzahl der Bewerbungen, zum Einsatz kommen, sofern der Erfolg der
Employer Branding-Aktivitäten überhaupt gemessen wird. Global ergibt sich ein anderes
Bild. Hier werden Retentionsraten, Mitarbeitermotivation, Quality of Hire und Cost per hire
genutzt, um den ROI einer Employer Brand zu bewerten. Allerdings lassen auch diese
Kennzahlen keinen direkten Einfluss des Employer Brandings auf den langfristigen Unternehmenserfolg erkennen, sodass hier eine weitere Professionalisierung notwendig sein
wird (vgl. Kapitel 3.4.3).
56
Zusammenfassung des Literaturteils und Feststellung des Forschungsbedarfs
4 Zusammenfassung des Literaturteils und Feststellung des
Forschungsbedarfs
Dass die deutsche Medizintechnikbranche besonders innovativ, wachstumsstark und zukunftsträchtig ist, ist erwiesen. Dass ihre Innovationsfähigkeit, ihr Wachstum und auch ihr
Erfolg langfristig durch den bestehenden Fachkräftemangel gefährdet sein könnte, ebenfalls. Zur Bedeutung des Employer Brandings für die deutsche Medizintechnik und seinem
Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg besteht jedoch weiter Forschungsbedarf.
Auch zum Employer Branding selbst wird weitere Forschung notwendig sein, da sich bislang weder in der wissenschaftlichen noch in der populären Literatur eine allgemein gültige Definition durchgesetzt hat und damit einhergehend sowohl die Rollen und Verantwortlichkeiten für Employer Branding als auch seine organisationale Verankerung weiter diskutiert werden. Als weitgehend gesichert gilt, dass das Management der Employer Brand
durch integrierte Teams erfolgen soll, weil visuelle, verbale, positionierende und verhaltensverändernde Elemente kohärent orchestriert werden müssen und diese Teilbereiche
in unterschiedlichen Abteilungen verantwortet werden.
Dies unterstreicht die Bedeutung integrierter Kommunikationsmodelle im Employer
Branding. Allerdings ist auch zu ihrem Einsatz weitere Forschung notwendig. Bislang ist
aus der Literatur nicht abzuleiten, welches Kommunikationsmodell Anwendung im Employer Branding finden soll. Aufgrund der oben beschriebenen Notwendigkeit integrierter
Teams ist lediglich festzustellen, dass Modelle, die eine Über- und Unterordnung einzelner Abteilungen und Funktionen vorsehen, nicht zur Anwendung kommen können. Auch
zu Integrationsebenen, seien sie nun inhaltlich, formal oder zeitlich, herrscht in der für das
Employer Branding relevanten Literatur kein Konsens.
Gleiches gilt für die im Employer Branding zur Anwendung kommenden Maßnahmen. Es
herrscht zwar Einigkeit darüber, dass Employer Branding nicht nur auf Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle reduziert werden sollte und zur glaubwürdigen internen und externen Kommunikation einer Employer Brand auf einen strategischen Unterbau aus exzellenten HR-Prozessen und -Produkten zu referenzieren ist, aber zur Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen gibt es keine gesicherten Daten. Dies gilt auch für die im Fokus der
vorliegenden Arbeit stehenden Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle, bei denen sich
57
Zusammenfassung des Literaturteils und Feststellung des Forschungsbedarfs
in der Literatur zeigt, dass es nicht nur ganz unterschiedliche Einschätzungen hinsichtlich
ihrer Effektivität gibt, sondern dass die Bewertung der Effektivität auch noch davon
abhängt, welche der unterschiedlichen, am Employer Branding Prozess beteiligten Abteilungen die Bewertung vornehmen. Dies könnte darauf zurückgeführt werden, dass die
Erfolgskontrolle bislang kein Bestandteil des Kommunikationskonzeptionsprozesses im
Employer Branding ist. Gesichert ist diese Einschätzung allerdings nicht. Weitere Forschung wäre vonnöten. Auch zur Abgrenzung zwischen Maßnahmen und –kanälen sollte
weiter geforscht werden, da es im Zeitalter von Online-Kommunikation und Social Media
schwer geworden ist, zwischen beidem zu unterscheiden. Daneben wären Gründe für die
Dominanz der externen im Vergleich zu den internen Maßnahmen weiter zu eruieren, da
Employer Branding sowohl auf Mitarbeitergewinnung als auch –bindung zielt und daher
eine Ausgewogenheit zwischen den Maßnahmen zu erwarten wäre. Die Maßnahmen der
internen Kommunikation sind aber bis dato unterrepräsentiert.
Ob und wie Employer Branding in deutschen Unternehmen eingesetzt wird, ist noch nicht
ausreichend dokumentiert. Die bestehenden Beispiele lassen grundlegende Fragen unbeantwortet, sodass auch hier weiterer Forschungsbedarf und vor allem, im Vergleich
zum amerikanischen Markt, weiterer Professionalisierungsbedarf besteht.
Dass Employer Branding den langfristigen Unternehmenserfolg beeinflussen kann, ist in
der Literatur unumstritten. Der Einfluss resultiert daraus, dass Employer Branding eine
positive Einstellungsänderung zur eigenen Rolle und dem Unternehmen bewirkt, die in
Retention, höherer Produktivität, Kundenzufriedenheit und höherem Umsatz mündet, aber
auch daraus, dass Recruiting-Kosten gesenkt werden können. Für die Medizintechnikhersteller in Deutschland liegen dazu jedoch noch keine Erkenntnisse vor, sodass hier ebenfalls Forschung notwendig sein wird.
Auch zu den, zum Nachweis des Einflusses notwendigen Messgrößen besteht weiterer
Forschungsbedarf. Aktuell gibt es in der Literatur nur zwei Key Performance Indikatoren,
mit denen eine direkte Korrelation zum operativen Unternehmensergebnis nachgewiesen
werden kann: der Return on Assets und die Marktwert-Buchwert-Ratio. Beide sind jedoch
nur in einer Veröffentlichung dokumentiert und ihr Einsatz in Unternehmen fraglich, nachdem in Deutschland bislang primär quantitative Messgrößen Anwendung finden.
58
Untersuchungsinstrumentarium
5 Untersuchungsinstrumentarium
5.1
Untersuchungsgegenstand
Im empirischen Teil sollen Einsichten in den bisherigen Einsatz und die Verbreitung von
Employer Branding Konzepten bei Medizintechnikherstellern in Deutschland gewonnen
werden. Es soll untersucht werden, welchen Einfluss Employer Branding im Verständnis
der Personal- sowie Kommunikationsverantwortlichen auf den langfristigen Unternehmenserfolg entfaltet, welche Kommunikationsmaßnahmen im Employer Branding eingesetzt werden und wie diese wirken. Auch der Einsatz der unterschiedlichen Kommunikationskanäle sowie ihre Bewertung auf die Eignung für den Einsatz in Employer Branding
Konzepten in der Medizintechnik soll evaluiert werden.
Sollte sich herausstellen, dass die Medizintechnikhersteller in Deutschland noch keine
Employer Branding Konzepte einsetzen und Employer Branding bei ihnen nicht verbreitet
ist, sollen Einsichten darüber gewonnen werden, ob sie bereits Kommunikationsmaßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung einsetzen. Wenn sie diese einsetzen, soll
untersucht werden, welche Maßnahmen sie erfolgreich einsetzen und welche Kommunikationskanäle sich dafür eignen. Gleichzeitig soll die Bereitschaft zur Etablierung eines
zielgerichteten Employer Brandings sowie mögliche Hürden auf diesem Weg evaluiert
werden.
5.2
Methodisches Vorgehen: Experteninterviews
Die Marktforschung unterscheidet drei unterschiedliche Untersuchungstypen: den explorativen, deskriptiven oder kausalen (vgl. Kuß & Eisend, 2010, S. 34).
Ein exploratives Untersuchungsdesign ist nach Kuß und Eisend (ebenda, S. 34f.) angemessen, wenn über den Forschungsgegenstand wenige Informationen vorliegen und der
Forscher möglichst vielfältige und tiefgehende Einsichten gewinnen möchte. Das deskriptive Untersuchungsdesign ist demgegenüber auf quantifizierbare Angaben ausgerichtet
und repräsentativ angelegt (vgl. ebenda, S. 34ff). Es zielt auf „die Schätzung von Häufigkeiten, Anteilen, Durchschnittswerten und anderen Merkmalen der Verteilung sozialer
Aktivitäten, Einstellungen und sonstiger Variablen einer Bevölkerungsgruppe“ (Diekmann,
2006, S. 31). Die kausale Untersuchung widmet sich Kausalbeziehungen und prüft, ob ein
Merkmal ursächlich für das Auftreten eines anderen ist (vgl. Kuß & Eisend, 2010, S. 37).
59
Untersuchungsinstrumentarium
In Anbetracht des vorliegenden Untersuchungsziels wird der explorative Untersuchungstyp gewählt, um den Forschungsgegenstand zu evaluieren, weil aktuell keine Informationen für Medizintechnikhersteller in Deutschland vorliegen und tiefgehende Einsichten
gewonnen werden sollen.
Die gebräuchlichsten Techniken der explorativen Marktforschung sind Einzelfallstudien,
Experteninterviews und Data Mining. Allerdings eignen sich weder Einzelfallstudien noch
Data Mining als automatisierte Analyse großer Datenbestände (vgl. ebenda, S. 35f.) für
das Erreichen des Untersuchungsziels.
Daher wird das Experteninterview gewählt, bei dem die gewünschten Informationen durch
mehr oder weniger freie Interviews gewonnen werden (vgl. ebenda, S. 35). Experten sind
in diesem Kontext Personen, die in dem untersuchten Fachgebiet besonders kompetent
und daher Quellen von Spezialwissen sind (vgl. ebenda; Gläser & Laudel, 2009, S. 12),
also die Employer Branding Verantwortlichen der Medizintechnik-Unternehmen, unabhängig von ihrer Abteilungszuordnung.
Innerhalb der Experteninterviews wird zwischen Einzelgesprächen, die methodisch vergleichbar zu Tiefeninterviews sind, und Gruppeninterviews differenziert (vgl. Kuß
&
Eisend, 2010, S. 36, 134). Mayring (2002, S. 66) unterscheidet darüber hinausgehend
zwischen problemzentrierten und narrativen Interviews sowie Gruppendiskussionen und
ordnet das Tiefeninterview unter die problemzentrierten und damit in die offenen,
halbstrukturierten Befragungsformen ein (vgl. ebenda, S. 67). Diese sind durch eine Vertrauenssituation zwischen Interviewer und Interviewtem gekennzeichnet, in der die Interviewten durch einen Interviewleitfaden zu vorgegebenen Themen gelenkt werden, ohne
dass die Reihenfolge der Fragen verbindlich ist. Das Interview soll einem natürlichen Gesprächsverlauf so weit wie möglich angenähert werden (vgl. ebenda, S. 69; Gläser &
Laudel, 2009, S. 42). Damit sollen die relevanten Einstellungen und Meinungen der Befragten zum Untersuchungsgegenstand umfassend erfasst werden, auch die Aspekte, die
dem Befragten bis zum Zeitpunkt der Befragung selbst nicht bewusst waren (vgl. Kuß &
Eisend zit. nach Salcher, 1995, S. 34). In Gruppeninterviews oder Gruppendiskussionen
sollen demgegenüber kollektive Einstellungen, Meinungen, Ideologien und Vorurteile erfassen (vgl. Mayring, 2002, S. 78; Kuß & Eisend, 2010, S. 129).
60
Untersuchungsinstrumentarium
In Anbetracht der Tatsache, dass in Experteninterviews das ganze Wissen der Experten
über den spezifischen Forschungsgegenstand erschlossen werden soll, eignet sich das
Einzelgespräch in Form eines Tiefeninterviews im vorliegenden Fall besser zur Erreichung des Untersuchungsziels (vgl. Gläser & Laudel, 2009, S. 43).
5.3
Auswahl der Interviewpartner
In Deutschland existieren zwei große Verbände, in denen Medizintechnikhersteller organisiert sind. Dies ist einerseits der BVMed (2012b), der 239 Medizintechnikhersteller repräsentiert, und andererseits der Verband der Deutschen Dentalindustrie (2012), der
knapp 200 Medizintechnikhersteller aus dem zahnmedizinischen und zahntechnischen
Bereich vertritt. Es gibt weitere Verbände, wie beispielsweise den Fachverband Medizintechnik SPECTARIS (2012) oder den Bundesverband Gesundheits-IT (2012). Sie vereinen mit 170 bzw. 46 Mitgliedern jedoch weniger Medizintechnikhersteller unter ihrem
Dach. Von den 11.250 Medizintechnikherstellern (vgl. BVMed, 2011a, S. 5) in Deutschland ist nur ein Bruchteil der Unternehmen in den Verbänden vertreten. Eine öffentlich
zugängliche Adressliste aller in Deutschland tätigen Medizintechnikhersteller gibt es nicht.
Auch eine Recherche in den Gelben Seiten ergab unter dem Suchwort „Medizintechnikhersteller“ nur einen Treffer und unter dem Suchwort „Medizintechnik“ lediglich 1.982 Treffer (vgl. Deutscher Adressbuchverlag für Wirtschaft und Verkehr, 2012). Insofern ist damit
keine Vollabdeckung gegeben.
Daher wurde auf Basis der Branchenkenntnisse der Verfasserin, die seit zwölf Jahren für
Medizintechnikhersteller tätig ist, und den Mitgliedsunternehmen der benannten Verbände
eine eigene Kontaktliste erstellt. Nachdem nicht alle Unternehmen die Daten von Ansprechpartnern herausgaben und auch eine ergänzende Desktoprecherche via XING und
Linkedin nicht in allen Fällen zum Erfolg führte, beinhaltete sie zum Schluss knapp 100
Unternehmen.
Die Auswahl der Medizintechnikhersteller erfolgte nach ihrer Größe. Um die mittelständische Prägung der Branche, aber auch die Existenz einiger Großunternehmen adäquat zu
berücksichtigen, ohne repräsentativ sein zu wollen, wurde die Befragungszielgruppe auf
Vertreter von mittleren und großen Medizintechnikherstellern in Deutschland begrenzt.
Dabei fand die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Anwendung, an der sich
auch die Bundesregierung orientiert:
61
Untersuchungsinstrumentarium

Klein: 1 bis 9 Beschäftigte

Mittel: 10 bis 499 Beschäftigte

Groß: 500 und mehr Beschäftigte (IfM, 2012a).
Nachdem die Medizintechnik jedoch aus unterschiedlichsten Bereichen besteht, die, analog der verschiedensten Einsatzgebiete von Medizinprodukten, medizinische und zahnmedizinische Fachgebiete, wie beispielsweise Orthopädie, Implantologie, Prothetik, Kardiologie, aber auch IT umfassen, wurde parallel darauf geachtet, diese Vielfalt in die Auswahl der Unternehmen einzubeziehen. Dies wurde unter anderem dadurch sichergestellt,
dass Mitgliedsunternehmen der Verbände eingebunden wurden.
Als Experten wurden die Employer Branding Verantwortlichen der Unternehmen ausgewählt, da aufgrund ihres Verantwortungsbereiches davon ausgegangen werden kann,
dass sie über umfangreiches Wissen zum Untersuchungsgegenstand verfügen. Zur Identifizierung der Experten wurden, je nach Verfügbarkeit der Kontaktdaten, Human Resources-, Marketing- oder Kommunikationsverantwortliche per E-Mail oder XING angeschrieben und gebeten, den Namen des Employer Branding Verantwortlichen zurückzusenden oder das Anliegen an den Employer Branding Verantwortlichen weiterzugeben.
Von den knapp 100 angeschriebenen Unternehmen meldeten sich 48 Unternehmen. 22
Unternehmen stimmten einer Befragung zu, neun Unternehmen sagten ab. 17 Unternehmen leiteten die Anfrage weiter beziehungsweise nannten den Verantwortlichen. Hier gab
es jedoch, auch auf erneute Anfragen hin, keine Rückmeldung mehr. Insofern erfolgte die
endgültige Auswahl der Experten basierend auf ihrer Bereitschaft zum Interview.
Insgesamt wurden 22 Experteninterviews geführt. Zwei davon dienten zum Pretest des
Interviewleitfadens. Es wurden zu allen Gesprächspartnern Angaben wie Alter, Geschlecht, Positionsbezeichnung, Ausbildung, Werdegang und Unternehmenszugehörigkeit
erhoben. Zu den Unternehmen wurden Mitarbeiterzahl, Tätigkeitsbereich und Rechtsform
abgefragt. In der Auswertung wurde dies aber für die Interviewpartner des Pretests nicht
dokumentiert.
Grundlage für die Auswertung bildeten somit 20 Interviews. Nachdem zwei Experten um
Anonymisierung ihres Namens und des Unternehmens gebeten hatten, wurde auch den
anderen Interviewpartnern eine Anonymisierung angeboten, die sie begrüßten. Um keine
Rückschlüsse auf das Unternehmen oder die Experten zu erlauben, wurden die Positionsbezeichnungen anonymisiert. Auf die Angabe von Alter, Geschlecht, Mitarbeiterzahl,
62
Untersuchungsinstrumentarium
Rechtsform und Tätigkeitsbereich sowie auf detaillierte Angaben zu Ausbildung, Werdegang oder Unternehmenszugehörigkeit wurde ebenfalls verzichtet. Es wurde lediglich,
analog der Definition des IfM (2012a), eine Zuordnung der Unternehmensgröße vorgenommen. Zusätzlich erfolgte eine Einteilung in Personal-, Marketing- und Kommunikationsabteilung sowie Geschäftsführung, die der Zugehörigkeit der Experten im Unternehmenskontext entspricht.
Es lässt sich dennoch sagen, dass der berufliche Hintergrund sowie die bisherigen beruflichen Stationen der Interviewpartner sehr divers sind. Dabei ist anzumerken, dass sowohl
der Ausbildungshintergrund als auch die beruflichen Stationen bei den Verantwortlichen
aus der Personalabteilung geradliniger verlaufen. Während in Kommunikation und Marketing Quereinsteiger dominieren, überwiegen in der Gruppe der Verantwortlichen aus der
Personalabteilung Juristen, Diplom-Kaufleute und Personalentwickler, die auch in ihren
vorherigen Stationen primär im Personalwesen tätig waren.
Acht der 20 Interviewpartner gehören dem befragen Unternehmen weniger als zwei Jahre
an, die restlichen zwölf Befragten blicken auf eine mindestens fünfjährige Laufbahn im
Unternehmen zurück.
63
Untersuchungsinstrumentarium
Tabelle 1: Anonymisierung der Experten
Quelle: eigene Darstellung
Experte
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
5.4
Funktion
Personalabteilung
Personalabteilung
Marketingabteilung
Marketingabteilung
Personalabteilung
Personalabteilung
Personalabteilung
Personalabteilung
Personalabteilung
Marketingabteilung
Personalabteilung
Personalabteilung
Kommunikationsabteilung
Geschäftsführung
Personalabteilung
Marketingabteilung
Personalabteilung
Kommunikationsabteilung
Personalabteilung
Personalabteilung
Unternehmen
Unternehmensgröße
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
Mittel
Mittel
Mittel
Groß
Groß
Mittel
Groß
Mittel
Mittel
Mittel
Groß
Mittel
Mittel
Mittel
Groß
Groß
Groß
Mittel
Mittel
Mittel
Entwicklung des Interviewleitfadens
Vor der Durchführung der Experteninterviews wurden zwei Interviewleitfäden konzipiert.
Die Fragestellung im ersten Leitfaden konnte nur von Unternehmen mit bereits etablierten
Employer Branding Konzepten beantwortet werden. Die Fragen des zweiten waren auf
Unternehmen ausgerichtet, in denen zwar noch keine abgestimmten Employer Branding
Konzepte zum Einsatz kamen, die aber dennoch bereits Instrumente zur Mitarbeitergewinnung und -bindung einsetzen und so sowohl Aussagen zu wirksamen Kanälen und
Maßnahmen als auch eventuell zu KPIs treffen könnten.
Beide Fragebogen basierten auf grundlegenden Überlegungen: Es wurde definiert, welche Themenbereiche zur Beantwortung der Forschungsfrage notwendig sind und insofern
während des Experteninterviews abgefragt werden mussten, unabhängig davon, ob das
Unternehmen bereits Employer Branding einsetzt oder nicht. Dabei wurde berücksichtigt,
dass in Experteninterviews gerade dann, wenn sie telefonisch stattfinden könnten, nur
64
Untersuchungsinstrumentarium
eine begrenzte Zeit für die Behandlung unterschiedlicher, manchmal auch nur lose miteinander verbundenen Aspekte zur Verfügung steht (vgl. Gläser & Laudel, 2009, S. 43).
Daher wurde der Leitfaden auf 15 bzw. 16 offene Fragen begrenzt, um einen Drop-out der
Experten zu vermeiden.
Das Verständnis des Employer Brandings wurde als Sondierungsfrage eingesetzt, um
herauszufinden, welche Bedeutung das Thema für den Interviewpartner hat (vgl. Mayring,
2002, S. 70). Als unabdingbare Leitfadenfragen und damit „wesentlichste Fragestellungen“ (ebenda) wurden Ziele, Zielgruppen, Verantwortlichkeiten, eingesetzte Maßnahmen
und Kanäle sowie deren Wirkung, Outcome und Messbarkeit betrachtet. Auch der Einfluss des Employer Brandings auf den langfristigen Unternehmenserfolg wurde als Leitfadenfrage berücksichtigt. Zukunftsgerichtete Fragestellungen wie die Entwicklung, die
Employer Branding in den nächsten fünf Jahren nehmen wird sowie Trends im Employer
Branding wurden als fakultativ eingestuft und nur im ersten Interviewleitfaden eingesetzt.
Leitfaden zwei enthielt zusätzliche Leitfadenfragen zum geplanten Einsatz von Employer
Branding, Motivatoren und erwarteten Hürden bei der Einführung eines Employer
Brandings im Unternehmen. Die zwei Interviewleitfäden sind im Anhang beigefügt.
Beide Interviewleitfäden wurden einem Pretest unterzogen, um mehrdeutige oder schlecht
verständliche Fragen zu erkennen und überarbeiten zu können. Sollte sich während des
Pretests herausstellen, dass Optimierungsbedarf besteht, würde sich ein zweiter Pretest
mit dem überarbeiteten Leitfaden anschließen. Dieser Prozess würde so lange wiederholt,
bis ein eindeutiger Leitfaden gefunden wurde (vgl. Diekmann, 2006, S. 169, 190).
Der Pretest erfolgte mit einem Employer Branding Verantwortlichen aus HR und einem
aus Marketing. Der Employer Branding Verantwortliche aus HR gehört einem Unternehmen mit bereits etabliertem Employer Branding an. Der Employer Branding Verantwortliche aus dem Marketing ist für ein Unternehmen tätig, in dem Employer Branding noch
nicht
etabliert
ist,
das
aber
Maßnahmen
zur
Mitarbeitergewinnung
und
-bindung einsetzt. Bei beiden Pretests wurde bereits eine Varianz in der Abfolge der Fragen während des Interviews zugelassen, um sicherzustellen, dass der Interviewpartner
Informationen zu allen wichtigen Aspekten gab (vgl. Gläser & Laudel, 2009, S. 43). Es
zeigte sich, dass die Interviewleitfäden weder im Hinblick auf Struktur oder Länge noch in
der Art der Fragestellung angepasst werden mussten und passgenau einzusetzen waren.
65
Untersuchungsinstrumentarium
5.5
Ablauf der Untersuchung
Nach erfolgreichem Pretest mit zwei Interviewpartnern, wurden 20 weitere telefonische
Experteninterviews geführt: 13 mit Employer Branding Verantwortlichen aus Personalabteilungen, vier mit Verantwortlichen aus Marketingabteilungen, zwei mit Verantwortlichen
aus Kommunikationsabteilungen und eines mit einem Geschäftsführer, der gemeinsam
mit seinem Geschäftsleitungsteam das Employer Branding des Unternehmens verantwortet.
Sieben der befragten Experten gehören einem großen Unternehmen an, die verbleibenden 13 Experten einem Unternehmen mittlerer Größe. Employer Branding Konzepte waren in allen Unternehmen etabliert oder befanden sich im Aufbau, sodass die Befragten
bereits konkrete Aussagen zu den einzelnen Befragungsaspekten treffen konnten. Die
Interviews dauerten zwischen vier und 40 Minuten, wobei beide Werte Ausreißer waren.
Im Mittel erstreckten sie sich zwischen zehn und 20 Minuten.
Auf Telefoninterviews wurde aus Zeit- und Ressourcengründen zurückgegriffen. Die Möglichkeit von Skype-Interviews wurde geprüft. Das Programm ist jedoch in den Unternehmen noch nicht etabliert. Die befragten Medizintechnikunternehmen sind zum Teil räumlich weit entfernt. Vier der Verantwortlichen sind im europäischen bzw. außereuropäischen Ausland lokalisiert und auch für den deutschen Markt zuständig. Eine persönliche
Befragung, so vorteilhaft diese auch in der Literatur beschrieben wird (vgl. Gläser & Laudel, 2009, S. 153f.), war daher nicht machbar. Auch wenn durch die telefonischen Interviews weniger Kontrolle über das Gespräch möglich ist und Informationsverluste nicht
ausgeschlossen werden können (vgl. ebenda, S. 153), sind die Ergebnisse dennoch relevant für die Beantwortung der Forschungsfrage.
Die Interviewpartner wurden, je nach Verfügbarkeit ihrer Kontaktdaten, per E-Mail oder
XING kontaktiert. Nachdem sich die Experten zu einem Interview bereit erklärt hatten,
erfolgte die Vereinbarung des Interviews meist per E-Mail, in seltenen Fällen auch telefonisch. Obwohl einige Interviewpartner um vorherige Zusendung des Leitfadens gebeten
hatten, konnte ihnen im Gespräch bzw. im E-Mail-Kontakt vermittelt werden, dass eine
Zusendung nicht möglich ist. So konnte gesichert werden, dass alle Verantwortlichen die
Fragen vorher nicht kannten, ihre Antworten spontan erfolgten und so eine Vergleichbarkeit während des Interviews gegeben war.
66
Untersuchungsinstrumentarium
Die Durchführung der Interviews erfolgte in der Zeit vom 5. Juni 2012 bis zum 4. Juli
2012. Alle Gesprächspartner wurden vor Beginn des Gespräches um Einverständnis gebeten, das Gespräch mittels eines Diktiergerätes aufzeichnen zu dürfen. Alle stimmten zu.
In diesem Kontext entstand bei einigen der Befragten allerdings auch der Wunsch nach
Anonymisierung. Die Vorteile einer technischen Aufzeichnung sind evident, da so gewährleistet werden kann, dass keine zusätzlichen Informationen mehr verloren gehen und eine
Rekonstruktion des Gespräches anhand eines Gedächtnisprotokolls des Interviewers
vermieden werden kann (vgl. ebenda, S. 157). Während des Interviews wurden auch statistische Daten zum Unternehmen und zu Personen erhoben. Zusätzlich erfolgte eine Dokumentation von Auffälligkeiten oder Auslassungen der Befragten. Auf ein zusätzliches
Gedächtnisprotokoll nach dem Gespräch wurde verzichtet, da kein Gesprächspartner die
Aufnahme verweigerte (vgl. ebenda, S. 191).
Nach Abschluss der Gespräche erfolgte bis zum 31. Juli 2012 ihre vollständige, wörtliche
und kommentierte Transkription in Schriftsprache durch MeinSchreibservice.de in
Kapstadt, Südafrika. Dabei wurden Pausen, Lachen und Sprachbesonderheiten festgehalten. Um die Vollständigkeit und die Übereinstimmung mit dem Original zu überprüfen,
wurden Transkripte und Audiodateien stichprobenartig überprüft. Mit dem Wort „unklar“
markierte Stellen wurden ebenfalls überprüft und, soweit sie auf der Audiodatei verständlich waren, ergänzt. Anschließend erfolgte die Anonymisierung der Daten, in dem die Namen der Experten sowie die Namen der Unternehmen mittels Buchstaben und beginnend
mit „Experte A von Unternehmen A“ in einer Datei verschlüsselt wurden. Die Transkription
der Expertengespräche bildete die Basis für eine ausführliche Auswertung, die vom 29.
Oktober 2012 bis 9. November 2012 erfolgte. Dabei wurden die Interviews in vier verschiedenen Gruppen ausgewertet, wobei Marketing, Kommunikation und Geschäftsführung unter dem Begriff „Kommunikationsabteilung“ zusammengefasst wurden:

Employer
Branding
Verantwortliche
aus
der
Personalabteilung
großer
Unternehmen

Employer Branding Verantwortliche aus der Personalabteilung mittelständischer
Unternehmen

Employer Branding Verantwortliche aus der Kommunikationsabteilung großer Unternehmen

Employer Branding Verantwortliche aus der Kommunikationsabteilung mittelständischer Unternehmen
67
Untersuchungsinstrumentarium
In der Ergebnisdarstellung wurden die vier Gruppen zu zwei Gruppen verdichtet, weil die
Fallzahl der großen Unternehmen, bezogen auf die Teilung zwischen Personal- und
Kommunikationsabteilung nur fünf bzw. zwei Fälle ergab.
Zur Einordnung: In der qualitativen Sozialforschung bezeichnet man bereits 50 bis 100
Fälle als relativ große Probandenzahlen (vgl. Lamnek, 1995, S. 3) und geht davon aus,
dass mindestens zwei Fälle nötig sind, um Kontraste zeigen zu können (vgl. Przyborski &
Wohlrab-Sahr, 2010, S. 182). Daher könnten die Gruppen auch getrennt bleiben. Nachdem beim Untersuchungsgegenstand jedoch eine Status-Quo-Betrachtung des Employer
Brandings sowie seines Einflusses auf den langfristigen Unternehmenserfolg im Vordergrund steht und eine Unterscheidung in große und mittelständische Unternehmen nicht
entscheidend erscheint, wurde die Zusammenführung vorgenommen. Bestanden maßgebliche Kontraste in der Einschätzung von mittelständischen und großen Unternehmen,
wird in der Ergebnisdarstellung darauf hingewiesen.
Die aus der Kommentierung gewonnenen Informationen wurden zusätzlich für die Interpretation der Ergebnisse herangezogen (vgl. Mayring, 2002, S. 89ff). Die Expertengespräche wurden nach der von Bogner et al. beschriebenen sechsstufigen Methode ausgewertet, die auf dem von Meuser und Nagel im Jahr 1991 publizierten Modell basiert
(vgl. Bogner et al., 2009, S. 55).
Die Literatur kennt noch weitere Auswertungsmethoden für Expertengespräche, wie die
von Gläser und Laudel beschriebenen Methoden der freien Interpretation, Sequenzanalysen oder der qualitativen Inhaltsanalyse, die von Mayring geprägt und von Gläser und
Laudel weiterentwickelt wurde (vgl. Gläser & Laudel, 2009, S. 45ff).
Aufgrund des Umfangs des Forschungsgegenstandes und dem noch nicht abzusehenden
Wissenstand der Experten zum Employer Branding erschien eine Auswertung, die sich an
thematischen Einheiten orientiert, am besten anwendbar, um fundierte Ergebnisse zu
erhalten.
Bei der Auswertung nach Bogner et al. (2009, S. 55f.) wurden alle sechs Stufen des Auswertungsverfahrens nacheinander durchlaufen, die wie folgt aufeinander aufbauen:
Nach der Transkription der Gespräche, die bereits weiter oben beschrieben wurde, erfolgte ihre Paraphrasierung, also die Unterteilung in thematische Einheiten, die dem Gesprächsverlauf folgt und wiedergibt, was die Experten insgesamt äußern. Dabei fiel auf,
68
Untersuchungsinstrumentarium
dass die Antworten der Experten I und J keinen Erkenntnisgewinn in Bezug auf ihre jeweiligen Unternehmen ergaben, weil sie auf Vorerfahrungen in anderen Unternehmen referenzierten. Daher wurden sie in der Auswertung nicht mehr weiter berücksichtigt.
Anschließend erfolgte die Kodierung, in der die paraphrasierten Passagen der einzelnen
Interviews thematisch geordnet wurden. Hierbei wurden einer Passage auch mehrere
Kodes zugeordnet, wenn der Experte darin mehrere Themen angesprochen hatte.
Im nächsten Schritt, dem thematischen Vergleich, wurden vergleichbare Textpassagen
der verschiedenen Gespräche gebündelt und miteinander verglichen. Dabei wurde auf
Validität, Triftigkeit und Vollständigkeit geachtet und es wurde die in den Einzelinterviews
vorgenommene Kodierung überprüft und, wenn notwendig, revidiert.
In den finalen Schritten, der soziologischen und theoretischen Generalisierung, erfolgte
zunächst die Loslösung der Texte von der Terminologie der Interviewten und ihre Formulierung für die vorliegende Untersuchung. Anschließend wurden die Ergebnisse aus einer
theoretisch informierten Perspektive dargestellt, die die Brücke zum Theorieteil der Arbeit
schlägt. In beiden Schritten wurde darauf geachtet, dass die Aussagen nicht generalisiert
werden, sondern die Verallgemeinerung auf das empirische Material begrenzt blieb (vgl.
ebenda).
69
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
6 Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Die nachfolgende Darstellung spiegelt die Ergebnisse der Befragung von 18 Experten aus
der Medizintechnik. Verantwortung für die Employer Brand tragen, mit Ausnahme des
Interviewpartners H, wie sich im Verlauf der Befragung herausgestellt hat, alle Befragten.
Dies bedeutet jedoch nicht, dass sie die alleinige Verantwortung tragen.
In der Gruppe der Verantwortlichen aus HR arbeiten fünf der zwölf Befragten, die Experten der Unternehmen E, K, T, F, B, in interdisziplinären Teams. Im Unternehmen E arbeiten HR, Sales und Marketingkommunikation zusammen. K und B teilen die Verantwortung
zwischen HR und Marketing, F zwischen HR und Corporate Communications und T zwischen HR sowie Brand- und Marketing Communications.
In zwei der großen Unternehmen, Q und O, wurde das Employer Branding in der Konzernpersonalabteilung entwickelt, das Unternehmen Q hat dabei mit zwei Agenturen zusammengearbeitet. Zum Roll-Out der Employer Brand in Deutschland wurde die Verantwortung in Unternehmen Q in der Personalentwicklung angesiedelt, im Unternehmen O
hat die Abteilung HR-Marketing übernommen. Zur Entwicklung der Employer Brand haben sich auch die Unternehmen A und S Agenturunterstützung ins Haus geholt und explizit erwähnt, dass in der Entwicklungsphase eine Zusammenarbeit mit dem Marketing bzw.
der Marketingleitung (Unternehmen A) stattfand. Im Unternehmen S, das den Prozess
noch nicht komplett abgeschlossen hat, wird die Marke anschließend von HR vorangetrieben, im Unternehmen A hat HR bereits die alleinige Verantwortung übernommen. Das
Unternehmen G, bei dem die Verantwortung ebenfalls ausschließlich in der Personalabteilung liegt, nutzt Agenturen zur Inspiration, die Umsetzung erfolgt im Unternehmen
selbst „Wir holen uns einfach da Expertise, wir holen uns da andere Ideen. Im Prinzip legen wir ziemlich Wert, dass wir es selbst machen.“
In Unternehmen H liegt die Verantwortung auf der Geschäftsleitungs- und Bereichsleitungsebene, HR ist für Verwaltung und Koordination der Employer Brand verantwortlich.
Unternehmen L teilt die Verantwortung zwischen dem Geschäftsleitungsteam und HR. Im
Unternehmen A unterstützt der Vorstand das Employer Branding. „Und das ist auch ganz
klasse, weil unser kompletter Vorstand das Thema auch im Hinterkopf hat, und von daher
bei jeder Gelegenheit das Thema auch anbringt.“
70
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
In der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen arbeiten drei der
sechs Befragten, die Experten der Unternehmen D, P und R, in interdisziplinären Teams.
Beim Unternehmen R beschränkt sich die Interdisziplinarität auf die interne Kommunikation, die Verantwortung für die Employer Brand liegt ansonsten bei HR.
D und P sind die beiden Vertreter großer Unternehmen in der Gruppe. Im Unternehmen P
arbeiten Corporate Marketing und HR, hier im speziellen das Talent Acquisiton Team zusammen. Sie werden vom Executive Leadership Team, bestehend aus dem CEO und den
Leitern der unterschiedlichen Divisionen des Unternehmens mit Input und Zielvorgaben
unterstützt. Im Unternehmen D besteht das interdisziplinäre Team aus HR und Marketing
bzw. Marketing Communications. Der Experte hat auch die Aufgabenteilung zwischen den
Teams sehr transparent gemacht. Das HR-Team koordiniert die Anzeigenschaltung und
Textformulierung und entscheidet, in welcher Zeitung platziert wird. HR verantwortet
ebenfalls, an welchem Carreer Day das Unternehmen teilnimmt und mit welcher Hochschule es kooperiert. Auch die Präsenz auf dem Arbeitgeberbewertungs-Portal Kununu
und dem Ausbildungs-Portal Azubio wird von HR betrieben. Die Facebook-Seite ist ein
interdisziplinäres Thema, das eher in Marketing bzw. Marketing Communication Händen
liegt, auch wenn sich das Team eng mit HR abstimmt. Gleiches gilt auch für den XINGAuftritt. Daneben gibt es andere Webseiten, die auch von Marketing Communication betrieben werden. Der kommunikative Rahmen als solches, also die Kampagne, ihr Design,
Branding sowie Look and Feel, wird von Marketing Communications verantwortet und ist
einzuhalten.
Im Unternehmen M ist die PR-Abteilung für die Employer Brand verantwortlich, im Unternehmen N Marketing Communications und im Unternehmen C liegt die Verantwortung im
„Unternehmen zuoberst verankert“, für die Markenführung selbst zeichnet Marketing verantwortlich.
6.1
Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Personalabteilung
Employer Branding ist in jedem der befragten Unternehmen ein Thema, bei sieben der
zwölf befragten Experten, E, Q, T, L, F, S und A, allerdings ein vergleichsweise neues.
Sie betreiben Employer Branding nicht länger als zwei Jahre, zwei der sieben bauen es
gerade auf. In vier Unternehmen wird Employer Branding zwischen vier und sieben Jahren eingesetzt. Einzig für Experten G ist es „eigentlich schon immer“ ein Thema.
71
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Befragt nach ihrem Verständnis des Employer Brandings zeigt sich, dass die Interviewpartner viele verschiedene Facetten mit dem Begriff verbinden und sich intensiv mit
der Thematik auseinandergesetzt haben. Einendes Element ist der Begriff „Arbeitgeber“,
mehrfach genannt wurde auch der Begriff „Arbeitgebermarke“. Der Arbeitgeber sollte
nach Einschätzung der Experten bei Bewerbern als sehr fortschrittlich, zukunftsträchtig
und gut gelten und wird durch Employer Branding extern und intern vermarktet. Durch die
Arbeitgebermarke soll transportiert werden, warum man für ihn arbeiten, sich mit ihm
identifizieren und bei ihm bleiben soll. Es soll ein einheitliches Bild entstehen. Dabei soll
die Arbeitgebermarke das Unternehmen widerspiegeln und keine „Sonnenschein-Welt
nach außen zeichnen“, wie es Experte S ausdrückt. Auch die EVP, das Werteversprechen
eines Unternehmens an seine Mitarbeiter sowie die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen werden thematisiert, bleiben jedoch Einzelmeinungen.
K kann Employer Branding nicht auf Anhieb zuordnen und verbindet mit seiner Definition
eine Frage: „Arbeitgebermarke entwickeln oder aber nach einer Arbeitgebermarke arbeiten und leben?“
Die mit Employer Branding verbundenen Ziele sind vielfältig. Es gibt keine Zielformulierung, die die Befragten teilen, auch wenn sie alle mehrere Ziele parallel verfolgen, die sich
in Einzelfällen überschneiden. Dazu gehören Mitarbeiterbindung, Erhöhung der Arbeitgeberbekanntheit, die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber sowie als Unternehmen an
sich, die Imageverbesserung nach innen und außen sowie die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Zwei Experten beziehen die Erhöhung der Bekanntheit auf ihr regionales Umfeld,
Der Befragte aus Unternehmen T, das gleichzeitig als Headquarter agiert, erwähnt explizit
die Erhöhung der nationalen und internationalen Bekanntheit als Ziel des Employer
Brandings. Mit der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber wird eine Emotionalisierung
verbunden, die sich auch in den Antworten von F, G, Q und S niederschlägt. Mitarbeiter
sollen stolz auf das Unternehmen sein und Spaß an der Arbeit haben, das Unternehmen
soll beliebt sein und die Marke emotionaler. Von K, L, und S werden ergänzend die Einzelziele Erhöhung der Initiativbewerbungen, effizientere Gestaltung des Rekrutierungsprozesses sowie Reduktion der Rekrutierungskosten genannt. Experte G geht in seiner
Antwort sogar noch einen Schritt weiter und spricht von Visionen im Kontext des
Employer Brandings: „Ich muss reingehen und sagen, es macht mir Spaß, ich freue mich,
mein Team wieder zu sehen, wir ziehen an einem Strang, ja, also mit solchen Metaphern.
Das ist es. Das ist ein hehres Ziel, das wird auch nie funktionieren, aber Employer Brand
muss von solchen Zielen und Visionen leben.“
72
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Befragt nach den Zielgruppen ihrer Employer Branding-Aktivitäten zeigt sich ebenfalls
ein sehr heterogenes Bild. Es werden einerseits Lehrlinge, Studenten, Absolventen, Young Professionals, Bewerber im Allgemeinen, Kunden, Professionals und Mitarbeiter als
Oberbegriffe angegeben, andererseits auch Berufsgruppen wie Naturwissenschaftler,
Techniker und Ingenieure sowie konkrete Berufsbezeichnungen wie Vertriebsmitarbeiter
oder Produktmanager genannt. Darüber hinaus zeigen sich erste Inkonsistenzen. Die
Experten G, H, O und S nennen Mitarbeiter nicht als Zielgruppe ihrer Employer BrandingAktivitäten, zielen jedoch unter anderem auf Mitarbeiterbindung. B, der Kunden als Zielgruppe des Employer Brandings angegeben hat, bezeichnet dennoch die Erhöhung der
Arbeitgeberattraktivität als Ziel. Nur ein Experte, G, thematisiert die Herausforderung, die
einer so diversifizierten Zielgruppe zugrunde liegt: „Man muss im Prinzip versuchen, den
Spagat zu machen zwischen den Young Professionals, die völlig anders daherkommen,
und einem Senior, dem wir auch entsprechen wollen. Entsprechen müssen“. Er greift diese Thematik auch in anderen Antworten auf und adressiert die Herausforderungen mit der
Generation Y direkt: „Vielen Unternehmen ist überhaupt nicht bewusst, dass die Generation Y wirklich gut ausgebildet, mit völlig anderen Wertorientierungen im Kopf in der Türe
steht und arbeiten will. Und dann […] Organisationshierarchie-Organigramme vorfindet,
die sie überhaupt nicht kennen, weil sie einfach aus dem Netz kommen, im Facebook
duzt man sich, im Netz gibt es keine Struktur“.Dies schlägt sich auch in den von G eingesetzten Maßnahmen und Kanälen wieder, die die anderen Befragten undifferenzierter
betrachten. Ein Beispiel: „Mit den Professionals, also ... Nehmen wir nochmal das Beispiel
Stellenausschreibungen. […] wir tendieren zurzeit in so eine Richtung, wo wir sagen, […]
die sehen zum Beispiel ein Organigramm. […] ein Kästchen ist leer. […] Und wenn man
das Fragezeichenkästchen anklickt, das zu suchende Kästchen, kriegt man das Jobprofil.“
Zur Ansprache der Young Professionals sollen perspektivisch Videos in die Stellenanzeigen des Unternehmens G eingebunden werden.
Standard sind für die Experten Karriereseiten sowie Stellenanzeigen, die primär online
veröffentlicht werden. Je nach Job und Zielgruppe wird zusätzlich Print eingesetzt. Auch
der Besuch von Karrieremessen gehört eher zum Standardrepertoire, wenn die Maßnahme auch nicht von allen genutzt wird. Darüber hinaus haben die Befragten eine Vielzahl
von Maßnahmen und Kanälen genannt, die zur besseren Übersicht tabellarisch aufbereitet, alphabetisch geordnet und nach extern und intern unterteilt wurden.Maßnahmen, die
von mehreren Befragten genannt wurden, sind farblich hinterlegt. Rot steht für die Maßnahmen und Kanäle, die, wie Facebook, von vier Experten bzw., wie XING, von sieben
73
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Interviewpartnern genannt wurden. Die orange gekennzeichneten Kästen wurden von
jeweils zwei bis drei Experten benannt.
Tabelle 2: Maßnahmen und Kanäle der Unternehmen mit Employer Brand Verantwortlichen
aus der Personalabteilung
Quelle: eigene Erhebung
74
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Augenfällig ist, dass die extern ausgerichteten Maßnahmen und -känale die internen in
der Anzahl deutlich übertreffen. Bei einigen, wie beispielsweise Messaging, Präsentationen und Visualisierung der Corporate Brand, gibt es Überschneidungen, da sie sowohl
extern als auch intern wirken. O und Q, zwei Experten aus großen Unternehmen, ergänzten die vorgenannten Maßnahmen um Layouts und Kampagnen, die sie aus der Konzernzentrale erhalten haben und jetzt lokal umsetzen.
Darüber hinaus setzen einige Unternehmen Maßnahmen ein, die hier besondere Erwähnung finden sollen. Dies auch deshalb, weil sie ausschließlich von den Experten mittelständischer Unternehmen, konkret von F, H und S, genannt wurden. F und H bieten Wellness-Programme, Teamschulungen, Fitnessprogramme und betriebliche Altersvorsorge
an. Da in Unternehmen F 60 der 90 Mitarbeiter aus dem Home Office arbeiten, hinterlässt
das oberste Management-Team ihnen zur Information regelmäßig Sprachmitteilungen auf
den Anrufbeantwortern. Unternehmen S, dessen Employer Branding sich aktuell im Aufbau befindet, plant für Mitarbeiter, die in die Nähe des ländlich gelegenen Headquarters
ziehen, zusätzlich ein Umzugspaket mit Unterstützung bei der Übersiedelung, Wohnungssuche, sozialen Integration und Kinderbetreuung, „sodass wir auch für weibliche Fachkräfte sehr attraktiv sind“. Das Unternehmen plant auch im Bereich betrieblicher Gesundheitsfürsorge aktiv zu werden, ist hier aber noch in der Eruierungsphase.
Lediglich das Unternehmen B ist aus Budgetgründen aktuell nicht aktiv und konnte daher
auch keine Aussage zu Wirksamkeit, Messgrößen, Outcome sowie dem Einfluss von
Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg treffen. Daher wird in den
folgenden Abschnitten nur noch von 11 Experten die Rede sein.
Bei der Frage nach den wirksamsten Maßnahmen und Kanälen fällt auf, dass nur ein
Bruchteil, im Vergleich zur hohen Anzahl der eingesetzten Maßnahmen und Kanäle, als
wirklich wirksam eingestuft wird. Hinzu kommt, dass bei dieser Bewertung nur noch ein
Experte, H, auch auf interne Maßnahmen referenziert und dabei, neben Veranstaltungen
und Messeauftritten, die das „Wir-Gefühl“ förderten, mit „Besprechungskultur“ eine Maßnahme nennt, die in seiner ungestützten Maßnahmenaufzählung fehlte.
Fünf der elf Befragten, Q, O, T, H und S, stufen den Direktkontakt mit Kandidaten als
wirksam ein, vier, E, Q, K und L, Karriereseiten und Jobportale sowie jeweils zwei Befragte Personalvermittler (K und F), Netzwerkrekrutierung (H und T) und Social Media (G und
O). G und O differenzieren die Wirksamkeit dabei in Abhängigkeit von den Zielen der
75
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Maßnahme oder des Kanals. So ist beispielsweise Social Media für G aktuell ein Bindungstool, „weil das Unternehmen hier die Möglichkeit hat, authentisch und im Mindset
der Generation Y zu kommunizieren“, während es für O als Werbung wirkt. Experte A
steht mit seiner Meinung, dass Pressearbeit am besten wirke, alleine. Dies vielleicht auch
deshalb, weil er der einzige Befrage ist, der in seinen Maßnahmenaufzählungen aktiv auf
Pressearbeit eingegangen ist.
Nur Q gibt explizit an, die Wirksamkeit der Maßnahmen und Kanäle im Rahmen einer
Employer Branding Studie untersucht zu haben. „Der wertvollste Eindruck kriegt man über
die Internetseite. […] Dann kommt schon […] der persönliche Kontakt über Messen und
Ähnliches. Stellenanzeigen […] gehören zu diesen Top Drei. […] Social Media […] Facebook und Ähnliches […] schätzen […] sie nicht so, weil sie da […] zu sehr eine
Vermischung mit Privatem sehen.“ Dieser Widerspruch zu den Aussagen von G und O
kann nicht aufgelöst werden. Es ist lediglich bekannt, dass Q die Befragung nur in der
MINT-Gruppe, also bei Mathematikern, Informatikern, Naturwissenschaftlern und Technikern, durchgeführt hat.
Inwiefern die anderen Experten ihre Einschätzung auf valide Daten oder ihr Bauchgefühl
stützen, wurde mit einer Frage nach KPIs überprüft. Sechs der Unternehmen, E, F, H, K,
L und Q, erheben keine KPIs, die Rückschlüsse auf Kanäle und Maßnahmen zulassen, Q
konnte seine Einschätzung aber anhand einer Studie validieren. Zur späteren Überprüfung mit den Erkenntnissen aus dem Literaturteil werden allerdings auch die hier erhobenen subjektiven Einschätzungen der Experten als wichtig bewertet. Daher fließen auch
die Ergebnisse der Unternehmen ohne KPIs in die Auswertung ein.
Die Antworten zum Outcome der Employer Branding Aktivtäten sind vergleichbar zu
der Einschätzung der wirksamsten Kanäle und Maßnahmen. Selbst bei Unternehmen, die
KPIs zur Erfolgsmessung einsetzen, wie T, Q, G, O, S und A, ist die Bewertung des
Outcomes nicht auf den Einsatz der KPIs zurückzuführen. Dies lässt sich beispielsweise
an der Antwort des Experten A ablesen. Gemessen wird der Erfolg an den Initiativbewerbungen. Outcome der Employer Branding-Aktivitäten ist allerdings „wenn ich als Unternehmen bekannt bin bei Personen, dann gucken die […] auf unserer Seite nach Stellenangeboten, und das […] funktioniert wirklich ganz, ganz prima“.
76
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Auch ansonsten ist keine Konsistenz im Outcome zwischen den Experten festzustellen.
Bis auf zwei Befragte, A und Q, die beide Bewerber angeben, werden nur Einzelmeinungen geäußert. Sie reichen von Netzwerkerweiterung und Mund-zu-Mund-Propaganda
über qualifiziertere Bewerbungen und fachlich und sozial qualifiziertere neue Mitarbeiter
bis hin zur Bezahlung niedrigerer Gehälter im Vergleich zum Wettbewerb. Die Tatsache,
dass nur ein Interviewpartner, L, Mitarbeiterbindung als Outcome angibt, verwundert, da
die Hälfte der Befragten Mitarbeiterbindung als Ziel ihrer Employer Branding-Aktivitäten
benennt.
Zwei Experten, G und S, äußern erwarteten Outcome. G erhält bereits 80.000 Initiativbewerbungen pro Jahr, daher würde ihn der Gesamteindruck der Employer Brand interessieren, den das Unternehmen bislang nicht misst. S erwartet, durch Employer Branding
seine Recruiting-Kosten senken zu können. Da sich die Brand noch im Aufbau befindet,
ist der Outcome aber noch nicht realisiert.
Die KPIs sind bereits bei Wirksamkeit und Outcome angeklungen. Fünf der elf Befragten,
darunter H, messen den Erfolg nicht. Experte H sagt zwar, dass sie den Erfolg „durch den
Erfolg“ messen, schränkt jedoch ein, dass dieser „nicht […] statistisch erhoben oder ansonsten irgendwie nachverfolgt“ wird. Er leitet Maßnahmen ein, bewertet, ob diese erfolgreich waren, und diskutiert dies dann in der Managementrunde. KPIs sind jedoch definiert
als betriebliche Kenngrößen, die Aufschluss über den Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens oder einer Maßnahme geben können (vgl. Bruhn, 2012, S. 301). Daher wird die
Erfolgsmessung des Unternehmens H als nicht valide bewertet.
Sechs Experten, T, O, S, A, G und Q, messen quantitative Faktoren. Die Hälfte dieser
Befragten, S, G und Q, nutzen die Kanalmessung und werten beispielsweise aus, über
welche Kanäle die Bewerber zum Unternehmen kommen oder wie sich die Zugriffszahlen
entwickeln. Danach folgt, mit jeweils zwei Nennungen, die Zahl eingehender Bewerbungen sowie der Initiativbewerbungen. Die Anzahl der Kontakte sowie neu eingestellten
Praktikanten und Abschlussarbeiten bleiben genauso Einzeläußerungen wie die Nennung
von Time-to-hire und Fluktuationsrate.
77
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Nur ein Experte, A, erhebt parallel dazu auch qualitative Faktoren, in dem er mit internen
Mitarbeitern über ihre Reaktion auf die Employer Brand spricht und zum Beispiel Anzeigen bei der entsprechenden Zielgruppe intern pre-testet. Das Feedback der internen Mitarbeiter wird auch regelmäßig als Kontrollmessung genutzt, um zu evaluieren, ob man
noch auf dem richtigen Weg ist.
Bemerkenswert ist, dass Experte G zunächst geantwortet hat, dass das Unternehmen
den Erfolg gar nicht messe. Auf Nachfrage stellte sich heraus, dass die aus seiner Sicht
relevanten Kennzahlen wie Einstellungsveränderungen oder Wahrnehmungen der
Employer Brand nicht erhoben werden, aber darüber hinaus quantitative Auswertungen
der einzelnen Kanäle erfolgen. Ebenso Experte O, der die Frage mit „wir sind da nicht so
gut wie die meisten Unternehmen im Übrigen, deswegen schäme ich mich auch nur bedingt“ beantwortete und danach mit der Angabe von fünf quantitativen Kennzahlen, die im
Unternehmen erhoben werden, mit Abstand vor allen Befragten lag, die meist nur ein bis
zwei Faktoren messen. Beide vorgenannten Experten gehören großen Unternehmen an
und betreiben Employer Branding seit vier Jahren bzw. schon immer. Daher ist anzunehmen, dass sie auf einen größeren Erfahrungsschatz mit Employer Branding zurückgreifen
können und höhere Ansprüche an die Messbarkeit stellen.
Keines der Unternehmen hat bislang ungestützt im Kontext des Employer Brandings auf
seinen Einfluss auf den kurz-, mittel- oder langfristigen Unternehmenserfolg referenziert. Daher wurde die Frage gestellt, welchen Einfluss Employer Branding aus Erfahrung
der Befragten auf diesen habe.
Trotz der Fragestellung stellen nur drei der Befragten, G, S und H, tatsächlich einen Einfluss des Employer Brandings auf den kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg
fest und führen diesen auf den Einfluss und das Wissen der Mitarbeiter zurück. Wenn ein
Mitarbeiter das Unternehmen verlasse, so äußert beispielsweise S, dann gehe immer
Know-how verloren und es entständen „extreme Kosten“. Der Befragte rechnet ein Jahresgehalt pro Mitarbeiter, der sekundär oder tertiär ausgebildet ist und ersetzt werden
muss. H baut auf dieser Einschätzung auf: „Die Wertschöpfung eines Unternehmens“
steht und fällt damit, „wie erfahren die Mitarbeiter sind, wie sicher sie sich im fachlichen
Bereich bewegen, wie gut die Bindung zwischen Mitarbeitern und Kunden ist“ und „wie
hoch die Identifikation mit dem Produkt ist“. Bemerkenswert ist, dass S und H im Kontext
der Wertschöpfung explizit den Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg hervorheben und kurz- bis mittelfristig lediglich einen Einfluss auf Recruitingbemühungen sehen.
78
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Von den verbleibenden acht Experten schreiben fünf, A, F, T, O und E, Employer
Branding anderen Einfluss, zum Beispiel auf die Kunden- und Zielgruppenwahrnehmung,
auf die frühzeitige Präsenz in den Köpfen der Kandidaten und auf die Arbeitgebermarkenbekanntheit zu. Zwei Befragte, K und L, haben keine Erfahrungswerte und einer, Q, hat
Probleme mit der Akzeptanz des Ansatzes sowie der Übertragbarkeit auf sein Unternehmen: „Ich kenne diese einschlägige Lektüre dazu und was die Leute alles beschreiben
und lesen, ja, schreiben. Ich tue mich schwer, das immer so eins zu eins erst mal so anzunehmen und zum anderen auf uns zu übertragen.“ Er begründet dies damit, dass sein
Unternehmen speziell sei und eine bestimmte Nische an Mitarbeitern suche. In der folgenden Aufzählung, in der von der MINT-Gruppe und Ingenieuren die Rede ist, wird jedoch evident, dass das Unternehmen in diesem Punkt mit anderen Medizintechnikherstellern durchaus vergleichbar ist.
6.2
Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Kommunikationsabteilung
Employer Branding ist bei jedem der befragten Experten ein Thema, bei den meisten
sogar ein etabliertes. Lediglich bei Interviewpartner P befindet sich das Employer
Branding gerade im Aufbau. Die Unternehmen der anderen Experten schöpfen aus einem
Erfahrungsschatz, der zwischen zwei und zehn Jahren liegt.
Befragt nach ihrem Verständnis des Employer Brandings zeigt sich, dass die beiden
Vertreter der großen Unternehmen, D und P, ein sehr differenziertes Verständnis der
Markendimension bzw. der kulturprägenden Funktion des Employer Brandings haben,
während die Vertreter der mittelständischen Unternehmen ihr Verständnis des Employer
Brandings stärker auf das aus ihrer Sicht Wesentliche, wie zum Beispiel die Außendarstellung eines Unternehmens als Arbeitgeber, reduzieren. Für Experten P hat Employer
Branding neben der kulturstiftenden Funktion zusätzlich eine sinnstiftende. Er glaubt, dass
Menschen Teil von etwas sein wollen, das größer ist als sie. Sie wollen Ziele und eine
Berufung im Leben. Als Unternehmen könne man daher nicht davon ausgehen, dass diese Ziele, die Berufung und auch der Stolz, den Menschen empfinden wollen, ausschließlich mit einer Produktmarke verbunden seien. Daher müsse man eine Kultur aufbauen, mit
der Menschen Leidenschaft und Glauben an das Unternehmen verbinden, für das sie
arbeiten. Das Produkt würde damit natürlich auch assoziiert, aber im Vordergrund stehe
die Tatsache, dass Mitarbeiter durch die Art, wie man mit ihnen umgeht, inspiriert würden
und dass man sie ermutigt, neue Ideen und Innovationen zu verwirklichen.
79
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Die mit Employer Branding verbundenen Ziele sind vielfältig, die befragten Experten teilen
jedoch alle das Ziel der Mitarbeiterbindung und der Gewinnung von High Potentials, auch
wenn sie dieses Ziel zum Teil anders benennen. Drei der Experten, N, R und C, zielen
zusätzlich auf die Beeinflussung der Kundenwahrnehmung und damit einhergehend zum
Teil auch auf die Kundenzufriedenheit. N drückt es so aus: „Best People an Bord langfristig binden, um damit eine hohe Kundenzufriedenheit zu generieren.“
Weitere Gemeinsamkeiten sind nicht festzustellen. Die Erhöhung der Unternehmensbekanntheit, die Gestaltung einer globalen Employer Brand und der Kultur um den Unternehmensclaim sowie die Vermittlung der Markenwerte sind Einzelmeinungen. Im Kontext
der Mitarbeiterbindung ist die Aussage des Experten P bemerkenswert, der die Mitarbeiterbindung als „Re-Recruiting“ bezeichnet. Für ihn bedeutet das, die Angestellten des
Unternehmens daran zu erinnern, warum sie tun, was sie tun, und warum sie arbeiten, wo
sie arbeiten. Er möchte sie nicht nur binden, er möchte sie zurückgewinnen, also auch
emotional wieder an das Unternehmen binden.
Befragt nach den Zielgruppen ihrer Employer Branding-Aktivitäten zeigt sich, dass alle
sechs befragten Experten mit Young Professionals, Professionals, Mitarbeiter von Wettbewerbern und potenziellen Kandidaten insgesamt vergleichbare Zielgruppen haben.
Allerdings erwähnen nur P, M und C explizit die Mitarbeiter, obwohl alle sechs Experten
Mitarbeiterbindung als Ziel definiert haben.
In Anbetracht der Bedeutung der Mitarbeiterbindung in der Zielformulierung der befragten
Experten ist anzunehmen, dass der Schwerpunkt der Maßnahmen und Kanäle auf interner Kommunikation liegt. Aus der tatsächlichen Verteilung der Maßnahmen ist dies nicht
abzulesen.
Nur zwei der Interviewpartner, R und C, fokussieren tatsächlich mehr auf die interne
Kommunikation. Unternehmen R stellt sich nach einer Reorganisation gerade neu auf.
Dennoch werden aktuell bereits einige Maßnahmen durchgeführt, unter anderem Mitarbeiterumfragen, die von globaler Ebene gesteuert und nachgehalten werden: „wo man
[…] unter dem kritischen Schwellenwert liegt, muss man Aktionspläne erstellen, wie das
Team dieser Abteilung, […] sich verbessern will dazu.“ Der von dem Unternehmen gesponserte Marathon wird primär als CSR-Maßnahme gewertet, trägt aber auch zur Arbeitgeberbekanntheit bei und ist aus Sicht des Experten ein Beispiel für eine Vielzahl an
80
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
integrierten Projekten des Unternehmens, die auch auf die Arbeitgeberbekanntheit einzahlen. Bei Unternehmen C liegt der Fokus in der internen Kommunikation des Unternehmens auf der Mitarbeiterentwicklung.
Gemeinsame Konstanten in den Maßnahmen und Kanälen lassen sich nicht finden, auch
wenn als externe Maßnahmen Stellenanzeigen, Karriereseiten, Personalberater und Facebook sowie intern Mitarbeitermagazine und Newsletter mehrfach angeführt wurden. Die
Befragten haben eine Vielzahl von Einzel-Maßnahmen und -Kanälen genannt, die zur
besseren Übersicht tabellarisch aufbereitet, alphabetisch geordnet und nach extern und
intern unterteilt wurden.
Tabelle 3: Maßnahmen und Kanäle der Unternehmen mit Employer Brand Verantwortlichen
aus der Kommunikationsabteilung
Quelle: eigene Erhebung
81
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Der Experte des Unternehmens P, dessen globale Employer Brand sich aktuell im Aufbau
befindet, berichtet über Planungen, mit ihrem Launch alle Maßnahmen und Kanäle zu
integrieren. Welche Maßnahmen und Kanäle in Deutschland umgesetzt werden, ist noch
nicht klar. Vier der Unternehmen, R, C, N und M, verzichten noch komplett auf Social
Media. Interviewpartner M bedauert dies: „Aber alles, was Social Media anbelangt, […]
dürfen wir nicht. Das hat uns unsere […] Muttergesellschaft untersagt.“
Bei der Frage nach den wirksamsten Maßnahmen und Kanälen fällt auf, dass nur ein
Bruchteil, verglichen mit der Anzahl der eingesetzten Maßnahmen und Kanäle, als wirklich wirksam eingestuft wird und nur ein Experte, D, seine Bewertung zumindest in einigen
Punkten auf Messgrößen stützt. Bemerkenswert ist ebenfalls, dass drei der sechs befragten Interviewpartner, P, N und C, Maßnahmen und Kanäle als wirksam bewerten, die sie
bei der entsprechenden Frage nicht erwähnt haben. Daher ist davon auszugehen, dass
sie nur die Maßnahmen und Kanäle benannt haben, die Top-of-mind sind und von ihnen
am ehesten mit Employer Branding-Aktivitäten assoziiert werden. Gemeinsamkeiten in
der Bewertung lassen sich nur insofern feststellen, dass zwei Experten, D und P, Netzwerkrekrutierung, die sie als Mund-zu-Mund-Propaganda bezeichnen, als wirksam einstufen. und auch Events von zwei Experten, D und R, genannt werden, obwohl Experte D
einschränkt, dass hier eigentlich nachgehalten werden müsste, welcher Kontakt sich in
Folge eines Events dann wirklich als High Potential entpuppt hätte und eingestellt worden
sei. Informationsveranstaltungen für Mitarbeiter, Facebook, Bewertungsportale, Newsletter, Personalvermittler, Webseiten und Stellenportale sowie der Rekrutierungsprozess an
sich werden nur als Einzelmeinung genannt.
Experte D spricht in diesem Kontext die Herausforderung der Wirkungsmessung an:
„Marketingwirkungsmessung. Ja, wir Marketeers wissen, dass das ein bisschen schwierig
ist, wenn man nicht gerade […] die Click Rates messen kann, und wie viele Fans gibt es
mittlerweile und so weiter, aber auch da... Ich persönlich denke, man muss das mit Vorsicht genießen, weil das sind natürlich die Performance-Indikatoren, […] die man gerne
heranzieht, um hier auch intern dann einfach mal überhaupt Rechenschaft ablegen zu
können. Aber wie final ist denn das.“ Er unterstreicht dadurch, dass hier eigentlich weitergehende Messgrößen zum Einsatz kommen müssten.
C fällt die Bewertung der Wirksamkeit schwer, außerdem spricht er eine der Herausforderungen interner Kommunikation an, nämlich die, dass Mitarbeitende die gelebte interne
Kommunikation selten als gut bewerten (vgl. Herbst, 2011, S. 13): „Das ist sehr schwierig
82
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
zu beantworten. Auf der einen Seite, weil es vielleicht auch noch relativ frisch ist, auf der
anderen Seite, weil die Leute, die Personen, oder ich glaube, wir Menschen sind auch so,
dass wir uns über die Kommunikation eigentlich immer beklagen. Es kommt immer zu
wenig Information […]. Das ist so ständig. Das heißt, wenn dann etwas Neues kommt,
dann wird das eigentlich so ein bisschen auch als Selbstverständlichkeit angeschaut, also
ein großes Feedback dazu gibt es eigentlich dann nicht. Ich weiß aber schon auch, dass
es geschätzt wird, dass da was kommt.“ Dieses Gefühl stützt er auf tägliche Gespräche,
der Erfolg der Employer Branding-Aktivitäten wird jedoch nicht gemessen.
Die Antworten zum Outcome der Employer Branding Aktivtäten sind vergleichbar zu
der Einschätzung der wirksamsten Kanäle und Maßnahmen. Selbst bei den Befragten, die
KPIs zur Erfolgsmessung einsetzen, wie D, N, und C, ist die Bewertung des Outcomes
nicht auf den Einsatz der KPIs zurückzuführen. Experte R legt daher auch dar, dass er
keine Aussage zum Outcome treffen kann.
Die Experten D, M und N und C beantworten die Frage dennoch. M und C thematisieren
die Unsicherheit durch fehlende Messbarkeit aber zumindest. P kann den Outcome der
Employer Brand zu diesem Zeitpunkt nur prognostizieren. Er intendiert, eine Geschichte
zu kreieren, warum die Menschen jeden Tag zur Arbeit in das Unternehmen kommen. Ihm
ist bewusst, dass dieser Outcome subjektiv und, wie er ihn selbst bezeichnet, „ethereal“
ist. Der wahre Wert der Employer Brand liegt für ihn darin, Mitarbeiter zu inspirieren, die
durch diesen Impuls zu Markenbotschaftern werden. So durchdringe die Inspiration dann
nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Kunden. Das mache den langfristigen Erfolg
aus.
Gemeinsamkeiten in der Bewertung des Outcome sind nicht auszumachen. Für Experten
D liegt der Erfolg in einem Beitrag zur Unternehmenskultur: „Was die Kampagne auf jeden
Fall geleistet hat, sie hat polarisiert, sie hat emotionalisiert, entweder positiv oder negativ,
aber das ist ja überhaupt schon mal mehr, als manch andere Kampagne macht, weil viele
Kampagnen sorgen ja eigentlich nur für Indifferenz und insofern hat die Kampagne insbesondere zu Beginn, aber auch heute noch, einen Beitrag zur Unternehmenskultur geleistet.“ M nennt als Outcome, dass alle offenen Stellen besetzt werden konnten.
83
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Experte N führt an, das Unternehmen finde besser qualifizierte Kandidaten, bei denen es
schneller feststellen könne, ob sie zu dem Unternehmen passen. Experte C bewertet zufriedene Mitarbeiter als den Outcome.
Die KPIs sind bereits bei Wirksamkeit und Outcome angeklungen. P und M, der äußert
„Oh, ich ... das haben wir noch nie gemessen“, messen den Erfolg der Employer
Branding-Aktivitäten nicht. P beabsichtigt allerdings den Einsatz umfangreicher KPIs nach
Einführung der globalen Employer Brand. Das Unternehmen plant, Einjahres- sowie Fünfjahresziele zu definieren, zum Beispiel bezogen auf das Wachstum bei Praktikantenstellen oder Retentionsraten. Es werde sehr taktische HR KPIs und sehr taktische Media
KPIs geben. Zum Beispiel werde jede Anzeige, die das Unternehmen schaltet, eine eigene URL erhalten, sodass sich die Aktivitäten aus Sicht des Experten sehr gut messen
lassen werden. So sollen mittelfristig spezielle Daten zu jeder Marketing-Taktik erhoben
werden, die es dem Unternehmen erlauben, das Budget auf die am besten wirksamen
Taktiken zu verteilen. Experte R gab zunächst an, den Erfolg der Employer BrandingAktivitäten nicht systematisch auszuwerten. Danach führte er aus, als Teil der Social Performance im Geschäftsbericht den Unwanted Turnover, die Employee Brand und die Businesseffekte zu messen.
Auch N und C erheben die Fluktuationsrate, die sich bei N auch verbessert hat. C gibt
nach kurzem Überlegen auch an, dass sie die Zahl der Initiativbewerbungen sowie die
Weiterempfehlungsrate erheben und in beiden Kennzahlen eine positive Entwicklung zu
verzeichnen sei. Experte D hat die aus seiner Sicht mit der Marketingwirkungsmessung
verbundenen Herausforderungen bereits bei der Frage nach den wirksamsten Kanälen
skizziert. Befragt nach der Messung des Erfolgs der Employer Branding-Aktivitäten konstatierte er: „Und auch, wenn Sie da jetzt vielleicht enttäuscht sind, aber in dem Fall
stehlen wir uns da in der Marketingkommunikation, vielleicht weil es gerade nicht eine
ganz klare Verantwortung ist […] ein bisschen aus der Verantwortung und sagen, […] das
ist hier […] so indirekt nur messbar, inwiefern jetzt diese Employer Branding Kampagne
einen positiven Beitrag zu unserem Gesamtmarkenimage leistet." Eine Markenerhebung
wäre aus seiner Sicht aber der Beitrag, den Marketing Communications leisten und begleiten könnte. HR-nahe Ziele, ob zum Beispiel wirklich die richtigen Kandidaten zum Unternehmen kommen, sie schneller kommen oder es mehr sind, sieht der Experte in der
Verantwortung der HR. Nach seiner Kenntnis werden sie, mit Ausnahme der bereits im
Rahmen der Wirksamkeit aufgeführten Webkennzahlen, allerdings nicht unmittelbar auf
die Kampagne bezogen nachgehalten.
84
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Bis auf Experte R, der im Kontext der KPIs von Businesseffekten gesprochen hat, hat kein
Experte ungestützt auf den Einfluss von Employer Branding auf den kurz-, mittel- oder
langfristigen Unternehmenserfolg Bezug genommen. Daher wurde die Frage gestellt,
welchen Einfluss Employer Branding aus Erfahrung der Interviewpartner habe. Vier der
Befragten, M, N C und P, bejahen einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, wenn auch
nur N dies anhand praktischer Erfolge von Schwesterorganisationen, wie zum Beispiel der
Erhöhung des Market Shares, belegen kann. R glaubt, dass sich Employer Branding eher
mittel- bis langfristig auswirkt, kann dies aber nicht belegen.
Für Experte M ist das Humankapital ausschlaggebend: „Das […] Human Capital ist so das
Wichtigste für eine Firma. Und wenn man gutes Employer Branding betreibt und entsprechend auch Mitarbeiter anwirbt oder Mitarbeiter bei der Stange hält, ist man langfristig
einfach erfolgreich, weil die Mitarbeiter es halt eben ausmachen.“ Auch für P liegt der
Schlüssel in den Mitarbeitern. Wenn alle Mitarbeiter jeden Tag mit dem Gedanken zur
Arbeit kommen, dass sie Leben verändern und einen Unterschied machen können, dann
wird das Unternehmen immense Entlohnung in einer Kultur sehen, die davon inspiriert ist,
großartige Arbeit zu leisten. Und wenn es auf fünf, zehn, 15 oder 20 Jahre zurückblicken
kann und die Kultur in eine positive Richtung verändert wurde, und Employer Branding
dabei geholfen hat, zu wachsen, Menschen zu inspirieren und Kosten zu sparen, dann ist
das als langfristiger Erfolg zu werten.
Einzig Experte D sieht den Beitrag des Employer Brandings in der Markenpflege statt im
Unternehmenserfolg: „Es ist jetzt wahrscheinlich auch wieder eine Glaubensfrage am Ende, […] ich glaube, dass Employer Branding ein ganz, ganz wichtiger Kanal ist, auch für
die allgemeine Markenpflege an sich. […] Weil jede Stellenanzeige, jede Hochschulmarketingaktivität et cetera ist ja auch im Endeffekt eine ganz allgemeine Marketingmaßnahme.“
6.3
Vergleichende Zusammenfassung
Beim Vergleich der Ergebnisse der Employer Branding Verantwortlichen aus Personalund Kommunikationsabteilungen fällt auf, dass es maßgebliche Unterschiede zwischen
den Gruppen gibt. Diese liegen primär in den Bereichen Ziele, Zielgruppen, Maßnahmen
und Kanäle sowie dem Einfluss, den die Verantwortlichen auf den Unternehmenserfolg
sehen.
85
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Der Anteil interdisziplinärer Teams liegt in beiden Gruppen bei ungefähr 50 Prozent. Die
Etablierung der Employer Branding Konzepte ist in der Gruppe der Verantwortlichen
aus Kommunikationsabteilungen im Mittel länger als in der Gruppe der Verantwortlichen
aus Personalabteilungen. Von Bedeutung ist Employer Branding für beide Gruppen.
Das Verständnis des Employer Brandings ist in beiden Gruppen gegeben, wenn sich
auch in der Gruppe der Verantwortlichen aus der Kommunikation zeigt, dass das Verständnis der Vertreter großer Unternehmen differenzierter ist als das der Vertreter mittelständischer Unternehmen, die Employer Branding teilweise auf eine Außendarstellung
oder die Attraktivität gegenüber verschiedenen Zielgruppen reduzieren. In der Gruppe der
Verantwortlichen aus Personalabteilungen gibt es mit den Begriffen des Arbeitgebers oder
der Arbeitgebermarke zumindest zwei Elemente, die das Verständnis der Befragten einen, wenn auch ansonsten sehr viele verschiedene Facetten des Employer Brandings
thematisiert werden. Es ist festzustellen, dass weder innerhalb der Gruppen noch über die
Gruppen hinweg ein einheitliches Verständnis von Employer Branding herrscht.
Gleiches gilt für die mit Employer Branding verbundenen Ziele. In der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen wird mit Mitarbeiterbindung zumindest ein
gemeinsames Ziel genannt, in der Gruppe der Verantwortlichen aus Personalabteilungen
gibt es kein Ziel, dass alle Befragten gleichermaßen verfolgen. Betrachtet man die Ziele
der beiden Gruppen im Vergleich, fällt auf, dass sie sich in einigen Punkten überschneiden: Mitarbeiterbindung, die Erhöhung der Arbeitgeberbekanntheit, die Positionierung als
attraktiver Arbeitgeber sowie als Unternehmen an sich werden von Experten beider Gruppen genauso benannt wie die Imageverbesserung nach innen und außen sowie die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Beide Gruppen verbinden zudem eine Emotionalisierung mit
der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Das Ziel, durch Employer Branding auch
Kultur zu prägen, findet sich ausschließlich in der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen. Gleiches gilt für die Vermittlung der Markenwerte eines Unternehmens an bestehende und potenzielle Mitarbeiter.
Im Bereich der Zielgruppen der Employer Branding-Aktivitäten zeigt sich, dass sich die
Gruppe der Verantwortlichen aus Personalabteilungen sehr viel differenzierter mit den
Zielgruppen auseinandergesetzt hat als die Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen. Die Gruppe der Personaler gibt sowohl Lehrlinge, Studenten, Absolventen, Young Professionals, Bewerber im Allgemeinen, Kunden, Professionals und Mitarbeiter als Oberbegriffe an, als auch Berufsgruppen wie Naturwissenschaftler, Techniker
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Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
und Ingenieure sowie konkrete Berufsbezeichnungen wie Vertriebsmitarbeiter oder Produktmanager. Außerdem thematisiert zumindest ein Experte, G, die Herausforderung, die
so einer diversifizierten Zielgruppe zugrunde liegt. Die Gruppe der Verantwortlichen aus
Kommunikationsabteilungen nennt ausschließlich Mitarbeiter, Arbeitssuchende mit einschlägiger Berufserfahrung, Young Professionals, Hochschulabsolventen, Mitarbeiter von
Mitbewerbern oder einfach alle, die noch nicht für das Unternehmen arbeiten. Die Herausforderungen diverser Zielgruppen spricht kein Experte dieser Gruppe an. Die Differenz
wurde erst in der Auswertung evident, daher wurde der Punkt in den Interviews nicht vertiefend nachgefragt. Der Unterschied kann nicht erklärt werden.
Auch im Bereich der eingesetzten Maßnahmen und Kanäle fällt die differenziertere Betrachtung der Verantwortlichen aus Personalabteilungen auf. Während die Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen ausschließlich Kommunikationsmaßnahmen und
-kanäle nennen, berücksichtigen die Verantwortlichen aus Personalabteilungen den strategischen Unterbau aus HR-Produkten, der für die ganzheitliche Betrachtung des Employer Brandings notwendig ist (vgl. Kapitel 2.4.2). Zudem sind Karriereseiten und Stellenanzeigen Standard bei Verantwortlichen aus Personalabteilungen. Auch der Besuch von
Karrieremessen gehört eher zum Standardrepertoire, wenn die Maßnahme auch nicht von
allen Unternehmen genutzt wird. In der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen hat sich kein Standard etabliert, auch wenn Stellenanzeigen, Karriereseiten, Personalberater sowie Facebook extern als auch Mitarbeitermagazine und Newsletter
intern mehrfach genannt wurden. Auffällig ist, dass Pressearbeit von keinem der befragten Unternehmen dieser Gruppe genannt wurde. Eine Gemeinsamkeit zwischen beiden
Gruppen ist, dass die nach extern ausgerichteten Maßnahmen und Kanäle die internen in
der Anzahl deutlich übertreffen. Dies ist in der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen daher erstaunlich, weil Mitarbeiterbindung in der Zielformulierung
aller Experten dieser Gruppe fiel.
Bei der Frage nach den wirksamsten Maßnahmen und Kanälen ist in beiden Gruppen
festzustellen, dass im Vergleich zur hohen Anzahl der eingesetzten Maßnahmen und Kanäle nur ein Bruchteil als wirklich wirksam eingestuft wird. Ebenfalls bemerkenswert ist,
dass nur ein Experte, Q, aus der Gruppe der Verantwortlichen aus Personalabteilungen,
die Bewertung der Wirksamkeit auf Studiendaten und nur ein Unternehmen aus der
Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen, D, seine Bewertung zumindest in einigen Punkten auf Messgrößen stützt. Die Bewertung der Wirksamkeit ist in
beiden Gruppen vergleichbar: Direktkontakte mit Kandidaten, Personalvermittler und
87
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
Netzwerkrekrutierung gelten bei Experten beider Gruppen als wirksam. Bei den Verantwortlichen aus Personalabteilungen sind es zusätzlich noch Karriereseiten und Jobportale, während in der Gruppe der Kommunikationsverantwortlichen zwei Experten zusätzlich
Events als wirksam einstufen. Die anderen als wirksam betrachteten Maßnahmen und
-kanäle, wie zum Beispiel Facebook, Newsletter oder Informationsveranstaltungen, spiegeln lediglich Einzelmeinungen.
Die Antworten zum Outcome der Employer Branding Aktivtäten sind in beiden Gruppen vergleichbar zu der Einschätzung der wirksamsten Kanälen und Maßnahmen. Selbst
bei Experten, die KPIs zur Erfolgsmessung einsetzen, wie D, N, C, T, Q, G, O, S und A,
ist die Bewertung des Outcomes nicht auf den Einsatz der KPIs zurückzuführen. In der
Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen ist drei von sechs Befragten, M, C und R, diese Inkonsistenz auch bewusst und wird in der Beantwortung der Frage thematisiert. In der Beschreibung des Outcomes herrscht keine Übereinstimmung,
weder innerhalb der beiden Gruppen, noch über die Gruppen hinweg. Es zeigen sich nicht
einmal Mehrfachnennungen. Jeder Befragte sieht einen anderen Outcome für sein Unternehmen, sei es nun Bewerber, neue Mitarbeiter, Mitarbeiterbindung, Eingang von Bewerbungen, Mund-zu-Mund-Propaganda, niedrigere Gehälter, Initiativbewerbungen oder einen Beitrag zur Unternehmenskultur.
In Bezug auf die KPIs sind beide Gruppen vergleichbar. In der Gruppe der Verantwortlichen aus Personalabteilungen messen sechs von zwölf Befragten den Erfolg, in der
Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen vier von sechs. Die zehn
Experten, die den Erfolg ihrer Employer Branding-Aktivitäten messen, beschränken sich
überwiegend auf quantitative Messungen. Nur ein Unternehmen, A, mit einem Verantwortlichen aus der Personalabteilung, erhebt zusätzlich qualitative Daten, in dem es mit internen Mitarbeitern zum Beispiel über ihre Reaktion auf die Employer Brand spricht.
Unter den quantitativen Messgrößen dominieren Fluktuationsrate und Kanalmessung, die
von jeweils vier der zehn Experten, Q, N, C, R sowie S, G, O und D erhoben werden. Die
Messung der Initiativbewerbungen folgt. Sie wird von drei Interviewpartnern, A, G und C,
dokumentiert. Hierbei ist auffällig, dass bei der Fluktuationsrate drei der Befragten zu der
Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen gehören. Bei der Erhebung, aus welchen Kanälen die Kandidaten kommen, ist die Verteilung ausgewogen. Bei
der Messung der Initiativbewerbungen kommen zwei der Experten, A und G, aus der
Gruppe mit Verantwortliche aus der Personalabteilung. Erstaunlich ist, dass nur ein Ex-
88
Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse
perte, R, Businesseffekte des Employer Brandings misst. Der Interviewpartner kommt aus
der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen.
Befragt nach dem Einfluss des Employer Brandings auf den kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg zeigen sich eklatante Unterschiede zwischen den beiden
befragten Gruppen. Trotz der Fragestellung stellten in der Gruppe der Verantwortlichen
aus Personalabteilungen nur drei der zwölf befragen Experten, G, S und H, einen Einfluss
des Employer Brandings auf den Unternehmenserfolg fest. In der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen bejahen vier der sechs befragten Experten, M, N,
C und P, einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, wobei auch nur N dies anhand wirtschaftlicher Erfolge von Schwesterorganisationen belegen kann. Experte M nutzt in seiner
Antwort sogar den Begriff des Humankapitals, den man eher in der Gruppe der Verantwortlichen aus Personalabteilungen erwartet hätte. Welche Gründe maßgebend dafür
waren, dass die Gruppe mit Verantwortlichen aus der Kommunikationsabteilung, im Vergleich zu der Gruppe der Verantwortlichen aus den Personalabteilungen eine stärkere
Bejahung des Unternehmenserfolgs benannten, obwohl sie ihn auch nicht genauer belegen konnten, wurde nicht erhoben. Hier wird in einer weiterführenden Studie Anknüpfungspotenzial bestehen.
89
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
7 Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
7.1
Vergleich von Literatur und Empirie zur Beantwortung der Forschungsfrage
Die deutsche Medizintechnikbranche ist ein Wachstumsmarkt und ein bedeutender Arbeitgeber. 96 Prozent der Unternehmen haben allerdings offene Stellen und Schwierigkeiten, diese adäquat zu besetzen. Langfristig könnte dieser Fachkräftemangel zur Innovationshürde werden (vgl. Kapitel 3.2). Daher ist es für Medizintechnikhersteller wichtig, qualifizierte Kräfte in den Unternehmen zu halten und sie zu motivieren sowie neue Mitarbeiter
zu gewinnen. Employer Branding, das unter anderem auf Mitarbeitergewinnung und –
bindung ausgerichtet ist und mittelbar das Geschäftsergebnis steigern soll (vgl. Kapitel
2.2), könnte daher helfen, einen bestehenden Fachkräftemängel zu beseitigen, potentielle
Innovationshürden nicht entstehen zu lassen und zum Unternehmenserfolg beizutragen.
Für die Medizintechnikbranche in Deutschland ist diese Annahme jedoch noch nicht geklärt. Daher sollte in der vorliegenden Arbeit folgende Forschungsfrage beantwortet
werden:
„Welche Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle müssen die für Employer Branding
Verantwortlichen einsetzen, damit Employer Branding wirkt und zum langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland beitragen kann?“
Zu ihrer Beantwortung werden die Ergebnisse der 18 Experteninterviews sowie die Literaturrecherche herangezogen. Employer Branding ist in der deutschen Medizintechnik angekommen und wird als bedeutendes Thema wahrgenommen, das spiegeln die Einschätzungen der befragten Experten wider. Ein einheitliches Verständnis des Themas hat sich
bislang allerdings nicht durchgesetzt. Vergleichbar zur Literatur, in der bislang ebenfalls
keine allgemein gültige Definition des Employer Brandings gefunden wurde (vgl. Kapitel
2.1.1), thematisieren auch die Experten unterschiedlichste Facetten oder reduzieren
Employer Branding zum Beispiel auf eine Außendarstellung. In Anbetracht der Tatsache,
dass Employer Branding aus Literatursicht eine vergleichsweise junge Disziplin und bei
den Experten überwiegend nicht länger als zwei Jahre im Unternehmen verankert ist,
verwundert die fehlende Übereinstimmung nicht. Hier wird in den nächsten Jahren zu beobachten sein, wie sich das Verständnis des Employer Brandings verändert.
90
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
Bei der organisationalen Verankerung und den Verantwortlichen im Employer Branding
stimmen Literatur und Praxis grundsätzlich überein. Obwohl die Verantwortung für das
Employer Branding deutscher Medizintechnikhersteller überwiegend in Personalabteilungen angesiedelt ist, arbeiten ungefähr 50 Prozent der Befragten in interdisziplinären
Teams. Damit ist die Interdisziplinarität in der Medizintechnik bereits stärker verankert als
in der neueren Forschung, in denen interdisziplinäre Teams nur elf Prozent ausmachen
(vgl. Kapitel 2.3.2). Auch die Aufgabe interdisziplinärer Teams, die die Literatur als kohärente Orchestrierung visueller, verbaler, positionierender und verhaltensverändernder
Elemente (vgl. Kapitel 2.3.2) beschreibt, wird in den interdisziplinären Teams wahrgenommen. Dazu sei exemplarisch die Antwort des Experten D genannt, bei dem Marketing
Communications den Rahmen vorgibt und HR diesen ausfüllt.
Die Bedeutung Integrierter Kommunikation lässt sich aus den anderen Repliken der Experten zu diesem Punkt ebenfalls ablesen. Allerdings ist durch die klare Verankerung der
Verantwortung entweder in der Geschäftsführung oder in Personal-, Kommunikationsund Marketingabteilungen davon auszugehen, dass in der deutschen Medizintechnik Modelle zur Anwendung kommen, die auf Über- und Unterordnung einzelner Abteilungen
basieren. Die neuere Employer Branding Literatur favorisiert gleichberechtigte integrierte
Teams, in denen auf Über- und Unterordnung einzelner Disziplinen verzichtet wird (vgl.
Kapitel 2.1.1). Daher erscheint im Employer Branding auch die Anwendung des Wiener
Modells der vernetzten Kommunikation am besten geeignet, da es Marketing, Corporate
Identity und PR unter Anerkennung der unterschiedlichen Expertisefelder synergetisch
zusammenführt und ein abgestimmtes, aber dennoch getrenntes Vorgehen in den einzelnen Bereichen favorisiert. Hinzu kommt, dass die immanente Flexibilität des Wiener Modells beliebige Erweiterungen erlaubt und so perspektivisch auch das Human Resources
Management integriert werden könnte (vgl. Kapitel 2.1.1).
Zu Zielen, Zielgruppen und Outcome des Employer Brandings herrscht in der Literatur
weitgehend Konsens. Employer Branding zielt auf die Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter mit einem Unternehmen, auf Unternehmensmarkenloyalität, Mitarbeiterbindung
und -motivation sowie auf Arbeitgeberattraktivität und -bekanntheit und soll so mittelbar
Unternehmensimage und -kultur optimieren sowie zur Nachwuchssicherung, Erhöhung
der Leistungsbereitschaft und Produktivität der Belegschaft beitragen. Die Zielgruppen
sind bestehende und neue Mitarbeiter (vgl. Kapitel 2.2). Die Experten verfolgen unterschiedlichste Ziele mit ihren Employer Branding-Aktivitäten. Analysiert man die einenden
Elemente in den Zielformulierungen, überschneiden sie sich weitgehend mit denen der
91
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
Literatur und gehen nur in Einzelfällen darüber hinaus. Hier sei beispielhaft das Ziel des
Experten M genannt, der auch Kunden mitteilen möchte, dass das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber sei.
In Zielgruppenbetrachtung und Outcome sind Abweichungen zwischen Literatur und
Praxis auszumachen, auch wenn bei der Zielgruppe der Mitarbeiter noch Konsens
herrscht. Die Zielgruppe der neuen Mitarbeiter wird von den Experten sehr differenziert
und analog der Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmen dargestellt. Dies ist nicht anders
zu erwarten, da die Employer Branding Literatur Zielgruppen generell und nicht auf den
Markt der Medizintechnik abgestimmt definiert (vgl. Kapitel 2.2). Nicht zu erklären sind die
Abweichungen bei der Bewertung des Outcomes von Employer Branding-Aktivitäten, weil
anzunehmen ist, das Optimierung des Unternehmensimages und der -kultur, Nachwuchssicherung, Erhöhung der Leistungsbereitschaft und Produktivitätssteigerung Ergebnisse
sind, die auch von Geschäftsleitungsebenen als wünschenswert bewertet werden (vgl.
Kapitel 2.2). In den Antworten der Experten zeigen sich für diesen Bereich aber weder
klare Übereinstimmungen noch Mehrfachnennungen. Antworten wie Bewerber, neue Mitarbeiter, Initiativbewerbungen oder Eingang von Bewerbungen könnte man allerdings
zumindest zur Nachwuchssicherung abstrahieren, so dass ein mit der Literatur vergleichbarer Outcome genannt worden wäre. Ein Experte, D, thematisierte auch den Beitrag des
Employer Brandings zur Unternehmenskultur. Die wertschöpfenden Ergebnisse, wie Erhöhung der Leistungsbereitschaft und Produktivitätssteigerung, wurden von keinem der
Experten angesprochen. Dies könnte darin begründet liegen, dass sowohl die Ergebnisse
der Employer Branding-Aktivitäten als auch ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg von
den Verantwortlichen noch nicht in Bezug auf ihre Wertschöpfung nachgewiesen werden
müssen.
In der vorliegenden Untersuchung standen als Employer Branding-Aktivitäten die
Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle im Vordergrund. Die befragten Experten
setzen eine Vielzahl an Kommunikationsmaßnahmen und -kanälen ein. Karriereseiten,
Stellenanzeigen sowie der Besuch von Karrieremessen sind am häufigsten gefallen, auch
Social Media wie Facebook oder Mitarbeitermagazine und interne Newsletter wurden
mehrfach genannt. Die Anzahl der nach extern wirkenden Maßnahmen und -kanäle übertrifft die nach intern ausgerichteten dabei deutlich. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen
aus neueren Studien (vgl. Kapitel 2.4.2), in denen ebenfalls evident wurde, dass der Einsatz interner Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle unterrepräsentiert ist.
92
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass zur glaubwürdigen internen und externen
Kommunikation einer Employer Brand auf einen strategischen Unterbau aus exzellenten
HR-Prozessen und -Produkten zu referenzieren ist (vgl. Kapitel 2.4.2). Dieses Verständnis
spiegelte sich in der Befragung der Experten aus Personalabteilungen, die bei der Frage
nach eingesetzten Maßnahmen und -kanälen auch auf HR-Produkte Bezug nahmen. Keines dieser Produkte wurde jedoch bei den wirksamen Maßnahmen und -kanälen genannt.
Dies könnte daran liegen, dass HR-Produkte und -Prozesse auch von den Experten als
Unterbau wahrgenommen werden, ohne den Employer Branding nicht glaubwürdig kommuniziert werden kann. Zur Validierung dieser Einschätzung besteht jedoch weiterer Forschungsbedarf.
Aus der Gruppe der Verantwortlichen aus Kommunikationsabteilungen nannte keiner der
Befragten ein HR-Produkt. Das erstaunt nicht, da HR-Produkte und -Prozesse nicht zum
klassischen Aufgabengebiet eines Kommunikationsverantwortlichen gehören. In diesem
Kontext fällt eher auf, dass keiner der Verantwortlichen Pressearbeit genannt hat, die in
der Literatur als glaubwürdige Informationsquelle gilt (vgl. Kapitel 2.4.2). Auch eine Differenzierung der externen Maßnahmen in Arbeitsmarktkommunikation und Corporate Reputation, die in der Literatur vorgenommen wird, fehlte in dieser Gruppe (vgl. Kapitel 2.4.2).
Als wirksam werden primär Direktkontakte mit Kandidaten, Personalvermittler und Netzwerkrekrutierung eingestuft. In der Gruppe der Verantwortlichen aus Personalabteilungen
sind es zusätzlich noch Karriereseiten und Jobportale, während in der Gruppe der Kommunikationsverantwortlichen zwei Experten zusätzlich Events als wirksam beurteilten.
Hier ist jedoch einschränkend festzustellen, dass nur zwei der befragten Experten, D und
Q, ihre Einschätzungen auf valide Daten stützen können. Experte Q referenziert auf Studiendaten, Experte D zumindest in einigen Punkten auf Messgrößen, die 16 anderen Befragten stützen sich auf ihr Erleben der Wirksamkeit. Dennoch herrscht Übereinstimmung
in der Bewertung. Dies impliziert, dass Bauchgefühl in noch nicht erforschten Bereichen
ebenfalls Orientierung bieten kann.
Betrachtet man die als wirksam eingestuften Maßnahmen und –kanäle, so ist festzustellen, dass Personalvermittler nicht den im Kapitel 2.4.2 definierten Kommunikationsmaßnahmen und -kanälen zuzurechnen sind, wohl aber Direktkontakte, z.B. auf Jobmessen,
Netzwerkrekrutierung, Karriereseiten, Jobportale und Events. Daher werden auch nur
diese zur Beantwortung der Forschungsfrage herangezogen.
93
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
Dass bei der Wirksamkeit ausschließlich extern wirkende Maßnahmen genannt wurden,
überrascht, da die Experten übereinstimmend Mitarbeiter als wichtige Zielgruppe und Mitarbeiterbindung als wichtiges Ziel angegeben haben und in einer Studie auch interne
Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle, wie beispielsweise das Intranet, als wirksam
eingestuft wurden (vgl. Kapitel 2.4.2.3). Dieser Widerspruch wurde erst in der Auswertung
evident und sollte insofern bei einer erneuten Studie berücksichtigt werden.
Vergleicht man die Anzahl der wirksamen Maßnahmen und -kanäle, also Direktkontakte,
Personalvermittler, Netzwerkrekrutierung, Karriereseiten, Jobportale und Events, mit dem
Umfang der tatsächlich eingesetzten Maßnahmen und -kanäle, dann fällt auf, dass davon
nur ein Bruchteil als wirksam gilt. Dies deckt sich, ebenso wie die fehlende wissenschaftlich gesicherte Datenlage zu der Wirksamkeit der eingesetzten Maßnahmen und -kanäle,
mit den Erkenntnissen der Literatur (vgl. Kapitel 2.4.2). Abweichend ist hier lediglich festzustellen, dass die Bewertung der Effektivität in der Literatur davon abhängt, welche der
unterschiedlichen, am Employer Branding Prozess beteiligten Abteilungen die Bewertung
vornehmen (vgl. Kapitel 2.4.2). Die Meinungen der Experten zeigten hier jedoch Übereinstimmung.
Nur zehn von 18 Befragten messen den Erfolg ihrer Employer Branding-Aktivitäten. Dabei
beschränken sie sich primär auf quantitative Erhebungen und erfassen beispielsweise die
Fluktuationsrate. Diese Ergebnisse decken sich auch mit einer neueren Studie, in der
nachgewiesen wurde, dass in Deutschland der Einsatz quantitativer Messgrößen dominiert, obwohl der Einsatz qualitativer KPIs für wichtig gehalten wird (vgl. Kapitel 3.4.3).
Key Performance Indicators wie der Return on Assets und die Marktwert-BuchwertRatio, mit denen in der Literatur (vgl. Kapitel 3.4.3) eine direkte Korrelation zum operativen Unternehmenserfolg nachgewiesen werden kann, kommen nicht zum Einsatz. Auch
Einstellungsveränderungen und daraus resultierende positive Verhaltensänderungen gegenüber Kunden sowie höhere Eigenverantwortung, aus denen in der Literatur erhöhte
Mitarbeiterretention, erhöhte Umsatzrendite und Produktivität sowie Umsatzsteigerung
abgeleitet werden konnte (vgl. Kapitel 3.4.2), werden nicht erhoben.
94
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
Dennoch bejahen sieben der 18 Experten einen Einfluss des Employer Branding auf den
kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg. Ein Experte, N, belegt seine Einschätzung sogar anhand erhöhter Market Shares von Schwesterorganisationen. Die verbleibenden sechs Zustimmungen beruhen jedoch auf einem Bauchgefühl. Ein Beweis der
positiven Korrelation kann, im Gegensatz zur Literatur (vgl. Kapitel 3.4.3), nicht angetreten
werden.
Unter Berücksichtigung aller Teilaspekte und Würdigung des Gesamtzusammenhangs
der Forschungsfrage ist daher festzustellen, dass sie beantwortet werden kann:
Wenn ein strategischer Unterbau aus exzellenten HR-Prozessen und Produkten besteht,
auf den zur glaubwürdigen internen und externen Kommunikation referenziert werden
kann, sollten die Employer Branding Verantwortlichen der deutschen Medizintechnikhersteller Direktkontakte, Netzwerkrekrutierung sowie darüber hinaus Karriereseiten, Jobportale und Events zur wirksamen Kommunikation ihrer Employer Branding Aktivitäten einsetzen.
Um den Erfolg des Employer Brandings auf den langfristigen Unternehmenserfolg belegen und nicht nur auf Bauchgefühl stützen zu können, müssen die Employer Branding
Verantwortlichen der deutschen Medizintechnikhersteller jedoch KPIs einsetzen. Hier
könnte bereits mit der Auswertung von Einstellungsveränderungen, aus denen positive
Verhaltensänderungen gegenüber Kunden sowie höhere Eigenverantwortung resultieren,
eine erhöhte Mitarbeiterretention, erhöhte Umsatzrendite und Produktivität sowie Umsatzsteigerung nachgewiesen werden. Um eine direkte Korrelation zum operativen Unternehmenserfolg feststellen zu können, sollten die Messgrößen Return on Assets sowie Marktwert-Buchwert-Ratio eingesetzt werden.
7.2
Handlungsempfehlungen
Vor dem Hintergrund der vorliegenden Daten zu offenen Stellen in der Medizintechnik, der
prognostizierten Zunahme des Fachkräftemangels (vgl. Kapitel 1.1 & 3.2) sowie dem in
der Literatur nachweisbaren ROI des Employer Brandings (vgl. Kapitel 3.4.2) ist den großen und mittleren deutschen Medizintechnikherstellern zu empfehlen, das Konzept für
ihre Unternehmen zu nutzen.
95
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
Dabei werden es die Organisationen leichter haben, die Employer Branding kurzfristig
implementieren, da die Positionierungsräume für Unternehmen enger werden, wenn sich
immer mehr Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber in der Medizintechnik darstellen
möchten. Dies wird perspektivisch nicht nur zu höherem Wettbewerb zwischen den Herstellern, sondern auch zu einer intensiveren Auseinandersetzung mit der Unternehmensmarke und ihren Alleinstellungsmerkmalen sowie zu einem höheren Zeiteinsatz der Verantwortlichen für das Management der Employer Brand führen. Auch die Bedeutung Integrierter Kommunikation wird vor diesem Hintergrund weiter zunehmen.
Daher ist Unternehmen zu raten, analog des Modells von Bogner (vgl. Kapitel 2.4.1), integrierte und gleichrangige Teams aus HR, PR, Marketing und Corporate Identity mit der
Konzeption und Steuerung der Employer Brand zu betrauen. Um die notwendigen Ressourcen und auch Durchsetzungskraft im Unternehmen entfalten zu können, sollten die
Teams in enger Anbindung an die Geschäftsleitung arbeiten (vgl. Kaptiel 2.3.1).
Von Seiten der Geschäftsführung sollte auch die Zielformulierung erfolgen, analog derer
KPIs zur Erfolgsmessung festgelegt werden können. Im Anschluss sollte der Konzeptionsprozess beginnen (vgl. Kapitel 2.4.2), in dessen Verlauf die Zielgruppen sowie der
notwendige Unterbau aus HR-Produkten und -Prozessen und die Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle definiert werden sollte.
Neue Mitarbeiter, vor allem Ingenieure, werden aufgrund des anhaltenden
„War for
talents“ weiterhin eine wichtige Zielgruppe der deutschen Medizintechnikhersteller bleiben. Allerdings werden auch die Mitarbeiter stärker in den Fokus der Employer BrandingAktivitäten rücken müssen, da es in Zeiten von zunehmendem Wettbewerb zwischen den
Unternehmen essenziell sein wird, sie zu binden und damit Wissen zu sichern (vgl. Kapitel 2.2).
Daher wird einerseits dem Wissensmanagement eine stärkere Rolle zukommen müssen,
andererseits werden die aktuell noch unterrepräsentierten, intern wirkenden Maßnahmen
und -kanäle an Bedeutung gewinnen, mit denen Mitarbeitern vermittelt werden kann, wie
entscheidend sie und ihre Fähigkeiten für die Unternehmen sind. Um zukünftig zu vermeiden, dass Unternehmen eine Vielzahl an Maßnahmen und -kanälen einsetzen, von denen
sich nur ein Bruchteil als wirksam erweist, sollten hier im Konzeptionsprozess einerseits
Best Practice-Beispiele berücksichtigt werden und andererseits von Beginn an KPIs definiert werden, mit denen der Erfolg der Maßnahmen und -kanäle bewertet werden kann.
96
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
Damit kann auch sichergestellt werden, dass Trends Richtung Online und Social Media in
Bezug auf Dialog und Partizipation sowie Richtung Bewerbungsverhalten zwar erkannt,
aber auch richtig eingeordnet werden können. Denn aktuell tragen soziale Medien nicht
zur Meinungsbildung über Arbeitgeber bei (vgl. Kapitel 2.4.2). Aus dem Grund sollten die
Unternehmen hier zunächst abwarten, bevor sie Ressourcen und Budgets in einen Kanal
investieren, der seine Wirksamkeit im Employer Branding noch nicht bewiesen hat.
Es stehen heute ausreichend quantitative und qualitative KPIs zur Verfügung, mit denen
der Erfolg der Maßnahmen und -kanäle nachgewiesen werden kann. Unternehmen sollten
sich hier allerdings auch bewusst sein, dass die Messung und Auswertung weiteren Ressourcen- und Budgeteinsatz erfordert. Dieser amortisiert sich kurz-, mittel- und langfristig
dadurch, dass die richtigen Prioritäten gesetzt und die passenden Maßnahmen und kanäle zur Zielerreichung eingesetzt werden können.
Unternehmen, in denen Employer Branding bereits länger etabliert ist, müssen den Erfolg
ihrer Aktivitäten sowie ihren Beitrag zur Wertschöpfung der Organisation nachweisen.
Dies ist an der amerikanischen Literatur deutlich abzulesen (vgl. Kapitel 3.4.2 & 3.4.3).
Daher sollten sich die Employer Branding Verantwortlichen der deutschen Medizintechnikhersteller damit auseinandersetzen, wie sie den Einfluss des Konzeptes auf den langfristigen Unternehmenserfolg sichtbar machen. Dies kann einerseits durch die Messung
der Einstellungsveränderung von Mitarbeitern und andererseits durch KPIs wie dem Return on Assets sowie der Marktwert-Buchwert-Ratio geschehen. Diese Wege sollten konsequent fortgeführt werden.
7.3
Ausblick
Employer Branding, dies prognostizieren auch die befragten Experten aus HR und Kommunikation, wird aufgrund des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels,
gerade im Bereich technischer Arbeitnehmer auch in den nächsten Jahren ein wesentliches, relevantes und modernes Thema für Unternehmen der deutschen Medizintechnik
bleiben. Wenn sich die Erkenntnisse aus der Kienbaum-Studie (vgl. Kapitel 2.3.1) in Folgestudien bestätigen sollten, ist davon auszugehen, dass das Interesse für die Thematik
und damit einhergehend auch seine Verankerung auf Geschäftsleitungsebene immer
mehr zunehmen wird.
97
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
Einige Experten gehen sogar noch einen Schritt weiter: Kein Unternehmen könne sich
dem Thema dauerhaft verschließen, da sonst ein eklatanter Fachkräftemangel drohe, der
die Recruiting-Kosten in die Höhe treiben und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens
unmittelbar beeinflussen würde.
Auch aus dem wissenschaftlichen Diskurs sind neue Erkenntnisse zum Employer
Branding zu erwarten. Es ist davon auszugehen, dass sich ein einheitliches Verständnis
von Employer Branding und seiner organisationalen Verankerung durchsetzen wird. Dies
wird auch dazu führen, dass eine Professionalisierung stattfindet. Ein Indiz dafür ist, dass
im Frühjahr 2013 der erste universitäre Zertifikatskurs zum Employer Brand Manager starten soll (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2012).
Für die befragten Unternehmen ist Employer Branding noch ein vergleichsweise junges
Konzept. Eine erneute Befragung der Experten mit der gleichen Fragestellung in fünf Jahren, also der Zeit, nach der Einfluss von Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg beurteilt werden kann, wäre sehr interessant. Daran könnte nicht nur abzulesen sein, ob und wenn ja, wie sich die Einschätzung der wirksamen Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle verändert hat, sondern auch erfasst werden, ob der Einsatz
von quantitativen und qualitativen KPIs zugenommen hat. Auch die direkte Korrelation
zwischen Employer Branding-Aktivitäten und langfristigem Unternehmenserfolg könnte so
noch einmal hinterfragt werden.
Zur weiteren Erforschung des Status Quo vor dem Hintergrund der Fragestellung der vorliegenden Arbeit wäre eine Studie zum Selbstverständnis der Employer Branding
Verantwortlichen aus Personal- und Kommunikationsabteilungen sinnvoll, da nicht geklärt
werden konnte, warum die Vertreter der Kommunikationsabteilungen den Beitrag des
Employer Brandings zum Unternehmenserfolg stärker bejaht haben als die Verantwortlichen aus Personalabteilungen. Hier kann nur vermutet werden, dass die Kommunikationsverantwortlichen schon länger an ihrer Wertschöpfung und ihren Erfolgen gemessen
werden. Auch die Effektivität integrierter Teams versus der Effektivität von Einzelverantwortlichen im Employer Branding wäre ein herausfordernder Untersuchungsgegenstand.
98
Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung
In Bezug auf die Vielzahl der eingesetzten Maßnahmen und -kanäle könnte ihre Wirkung
und damit einhergehend die zur Wirkungsmessung am besten geeigneten KPIs weiter zur
Professionalisierung des Employer Brandings bei deutschen Medizintechnikherstellern
beitragen. Auch die Erforschung des Einsatzes Integrierter Kommunikationsmodelle und
der Integrationsebenen könnte diesen Ansatz unterstützten.
Abschließend wäre ein Forschungsdesign interessant, dass die beiden KPIs Return on
Assets und Marktwert-Buchwert-Ratio am Beispiel eines deutschen Medizintechnikherstellers durchdekliniert und sie auf ihre praktische Tauglichkeit zum Nachweis des Einflusses von Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg von Unternehmen der deutschen Medizintechnik erprobt. Wenn sich dabei weitere KPIs definieren ließen, mit denen der Nachweis ebenfalls erbracht werden könnte, würde dies die Forschung sehr bereichern.
99
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Abbildungsverzeichnis
9 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ziele des Employer Branding .................................................................... 14
Abbildung 2: Benchmark: Aktueller und zukünftiger Stellenwert des Top-Management für
das Employer Branding ............................................................................ 16
Abbildung 3: Prognostizierte strategische Wichtigkeit von HR-Themen 2012: Für 2012
sehen die Personaler neben Leadership die Talentthemen als die
besonders wichtigen Aufgaben ................................................................. 18
Abbildung 4: Verantwortlichkeiten im Employer Branding ............................................. 20
Abbildung 5: Das Wiener Modell der vernetzten Kommunikation .................................. 24
Abbildung 6: Kommunikationskonzept im Employer Branding ...................................... 26
Abbildung 7: Kommunikationskonzept in der Kommunikation ....................................... 26
Abbildung 8: Nutzung von Social Media in der deutschen Medizintechnik .................... 29
Abbildung 9: Die wichtigsten Kanäle zur Kommunikation der Employer Brand 2011 /
2012 ......................................................................................................... 31
Abbildung 10: What Are the Most Used and Most Effective Tactics for Communicating
the Employer Brand?.............................................................................. 32
Abbildung 11: Keine Meinungsbildung in sozialen Netzwerken ..................................... 33
Abbildung 12: Das kommunizierte Arbeitgeberimage weicht von der Realität ab ........... 34
Abbildung 13: Bertelsmann Online-Präsenzen zu “Create your own career” ................. 36
Abbildung 14: Zur Erhebung des ROI weltweit eingesetzte Metriken ............................. 52
112
Tabellenverzeichnis
10 Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Anonymisierung der Experten ....................................................................... 64
Tabelle 2: Maßnahmen und Kanäle der Unternehmen mit Employer Brand
Verantwortlichen aus der Personalabteilung ................................................. 74
Tabelle 3: Maßnahmen und Kanäle der Unternehmen mit Employer Brand
Verantwortlichen aus der Kommunikationsabteilung ..................................... 81
113
Abkürzungsverzeichnis
11
Abkürzungsverzeichnis
BASG
Bundesamt für Sicherheit im Gesundheitswesen
BDI
Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
BfArM
Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte
BMG
Bundesministerium für Gesundheit
BMJ
Bundesministerium der Justiz
BMBF
Bundesministerium für Bildung und Gesundheit
BVITG
Bundesverband Gesundheits-IT
BVMed
Bundesverband Medizintechnologie e.V.
bzw.
beziehungsweise
CEO
Chief Executive Officer
CI
Corporate Identity
EVP
Employment / Employee Value Proposition
HR
Human Resources
ICR
Institute for Competitive Research
IfM
Institut für Mittelstandsforschung Bonn
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
KPIs
Key Performance Indikatoren
MINT
Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik
MPG
Medizinproduktegesetz
PR
Public Relations
ROA
Return on Assets
ROI
Return on Investment
TRS
Three year total returns to shareholders
&
Und
QUEB
Quality Employer Branding
VDDI
Verband der Deutschen Dentalindustrie e.V.
z.B.
zum Beispiel
114
Anhang: Leitfäden zu den Experteninterviews
12 Anhang: Leitfäden zu den Experteninterviews
Datum:
Name:
Funktion/Bereich:
Organisation:
Größe der Organisation in Deutschland:
Branche:
Einführung (für beide Leitfäden gleich):
Ich darf mich ganz herzlich für Ihre Bereitschaft zum telefonischen Interview bedanken
und würde das Interview zu Forschungszwecken gerne aufzeichnen. Sind Sie damit einverstanden?
Im Rahmen meiner Master Thesis untersuche ich, welchen Einfluss Employer Branding
im Verständnis der Personal- sowie Kommunikationsverantwortlichen (hier erfolgt Anpassung auf den Gesprächspartner) auf den langfristigen Unternehmenserfolg entfaltet, welche Kommunikationsmaßnahmen Sie heute bereits im Employer Branding einsetzen und
wie diese in Ihren Augen wirken.
Zusätzlich evaluiere ich, welche Kommunikationskanäle Sie heute bereits einsetzen und
welche dieser Kanäle sich für den Einsatz im Employer Branding besonders eignen.
115
Anhang: Leitfäden zu den Experteninterviews
Leitfaden für Unternehmen mit bestehendem Employer Branding-Konzept:
Forschungsfrage (wird nicht kommuniziert): „Welche Kommunikationsmaßnahmen und kanäle müssen die für Employer Branding Verantwortlichen einsetzen, damit Employer
Branding wirkt und zum langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in
Deutschland beitragen kann?“
1. Was verstehen Sie unter Employer Branding?
2. Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Employer Branding an?
3. Wie lange betreiben Sie bereits Employer Branding?
4. Warum hat sich Ihr Unternehmen für Employer Branding entschieden?
5. Welche Abteilung in Ihrem Unternehmen ist für das Management der Employer
Brand zuständig?
evtl. Nachfrage: Haben sie ein interdisziplinäres Team gebildet?
6. Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer Employer Branding Strategie?
7. Welche Maßnahmen setzen Sie im Employer Branding ein?
Evtl. Nachfrage: Welche Kommunikationsmaßnahmen setzen Sie ein?
8. Welche Kanäle nutzen Sie dafür?
Evtl. Nachfrage: Welche Online-Plattformen setzen Sie ein? Welche Social Media
Plattformen setzen Sie ein?
9. Welche der Maßnahmen wirken aus Ihrer Sicht am besten und warum?
10. Welche der Kanäle eignen sich aus Ihrer Sicht am besten und warum?
11. Welche Ergebnisse (Outcome) erzielen Sie mit ihren Employer BrandingAktivitäten aus Ihrer Erfahrung?
12. Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Employer Branding-Aktivitäten?
Wenn ja: Welche Instrumente / Kennzahlen setzen Sie konkret ein, um den Erfolg
des Employer Branding zu messen? Wie evaluieren Sie den Erfolg einzelner Maßnahmen?
13. Welchen Einfluss hat Employer Branding aus Ihrer Erfahrung auf Ihren kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg?
evtl. Nachfrage: Welchen Einfluss hat es genau? Woran machen Sie das konkret
fest?
Fakultativ:
14. Welche Entwicklung wird Employer Branding aus ihrer Erfahrung in den nächsten
fünf Jahren nehmen?
15. Welche Trends sehen Sie im Employer Branding?
116
Anhang: Leitfäden zu den Experteninterviews
Leitfaden für Unternehmen ohne Employer Branding-Konzept:
Ziel (wird nicht kommuniziert): Es sollen Einsichten darüber gewonnen werden, ob sie
bereits Kommunikationsmaßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung
einsetzen. Wenn sie diese einsetzen, soll untersucht werden, welche Maßnahmen sie
erfolgreich einsetzen und welche Kommunikationskanäle sich dafür eignen. Gleichzeitig
soll die Bereitschaft zur Etablierung eines zielgerichteten Employer Brandings sowie mögliche Hürden auf diesem Weg untersucht werden.
1. Welche Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung setzt Ihr
Unternehmen ein?
2. Welche Ziele verfolgen Sie damit?
3. Welche Maßnahmen setzen Sie konkret ein?
4. Welche Kanäle nutzen Sie dafür?
5. Welche Maßnahmen sind besonders erfolgreich?
evtl. Nachfrage: Warum sind Sie erfolgreich?
6. Welche Kanäle sind besonders erfolgreich?
evtl. Nachfrage: Warum sind Sie erfolgreich?
7. Wie messen Sie den Erfolg der Maßnahmen?
8. Welchen Einfluss der Maßnahmen auf den Erfolg Ihres Unternehmens sehen Sie?
9. Was verstehen Sie unter Employer Branding?
10. Warum betreibt Ihr Unternehmen aktuell kein Employer Branding?
11. Wie planen Sie zukünftig mit Employer Branding umzugehen?
12. Wenn nein: Warum planen Sie kein Employer Branding Konzept für Ihr Unternehmen?
Wenn ja:
13. Was hat Sie dazu bewogen, das Thema Employer Branding für Ihr Unternehmen
anzugehen?
14. Welche Hürden erwarten Sie bei der Einführung des Employer Brandings in Ihrem
Unternehmen?
117