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EINKAUF360°
Smarte Optimierung mit Methode
Ein Früherkennungssystem im Einkauf erfolgreich aufbauen
Wie Sie Ihr Lieferantenportfolio für zukünftige Herausforderungen im Einkauf wappnen können.
Einkaufserfolgstracking und -messung
Wie Sie Ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg mit belastbaren Zahlen und Fakten belegen.
inkaufscontrolling: Nächster Schritt
E
auf dem Weg zum Best-Practice-Einkauf
01/2015
Inhalt
04
06
12
16
21
Einkaufscontrolling: Nächster Schritt auf dem Weg zum Best-Practice-Einkauf
Wie Sie Ihren Einkauf ins rechte Licht rücken können.
Mit der Einkaufs-Balanced-Scorecard den Einkauf zielgerichtet steuern
Sehr geehrte
Leserinnen und Leser,
Welche Kennzahlen Sie zur Steuerung Ihrer Einkaufsabteilung benötigen.
Durch Einkaufsvolumenanalyse Warengruppen für Optimierungsinitiativen priorisieren
Wie Sie Optimierungspotenziale in Ihren Einkaufsvolumina aufspüren.
in vielen Unternehmen findet der Einkauf nach wie vor nicht die
Wertschätzung, die ihm eigentlich zustehen müsste.
Wie Sie Einsparungen GuV-orientiert jederzeit messen.
Um den Einkauf in das rechte Licht zu rücken und den Beitrag des Einkaufs zum Unternehmensgewinn glaubhaft zu dokumentieren, ist das Einkaufscontrolling der Schlüssel zum
Ein Früherkennungssystem im Einkauf erfolgreich aufbauen
Erfolg.
Wie Sie in vier Schritten Ihr Lieferantenportfolio auf Chancen und Risiken überprüfen,
reorganisieren und für zukünftige Herausforderungen im Einkauf wappnen können.
Im Vergleich zu anderen Unternehmensfunktionen wie z. B. Vertrieb und Produktion ist der
Entwicklungsstand des Einkaufscontrollings überraschend gering. Vielfach befindet sich der
27
32
37
38
Einkauf daher im Blindflug.
Externes Benchmarking im Einkauf
Wie Sie Ihren Einkauf durch externes Benchmarking verbessern.
Mit einem professionellen Einkaufscontrolling können Sie Ihren Einkauf unter Kosten- und
Leistungsvorgaben und nach den Vorgaben Ihrer übergeordneten Unternehmensziele und
-strategien punktgenau steuern.
Warum Datentransparenz im Einkauf den Grundstein für den Erfolg legt
Wie Sie mit qualitativ hochwertigen Daten den Grundstein für das Einkaufscontrolling legen.
In dieser Ausgabe von Einkauf360° stellen wir daher das Einkaufscontrolling in den Mittelpunkt unseres Magazins. Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit sechs Bausteinen ein schlagkräftiges
Einkaufscontrolling in Ihrem Unternehmen aufbauen.
Einkaufslexikon
Von Ausgaben bis Zahlungskonditionen – verstehen, was den Einkauf bewegt.
Wenn Sie uns von Ihren Erfahrungen zum Thema Einkaufscontrolling berichten wollen, so
freuen wir uns darauf unter [email protected].
15 Fragen an …
Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und eine schöne Ferienzeit!
Ein Interview mit Dr. Ulrich Piepel, Leiter Group Procurement RWE AG
Dr. Bernhard Höveler
2
Florian Holzmann
3
EINKAUFSCONTROLLING
Einkaufscontrolling: Nächster Schritt auf dem
Weg zum Best-Practice-Einkauf
Controlling ist in den meisten Unternehmen seit Jahrzehnten fester Bestandteil
der Unternehmensführung und in vielen Fällen äußerst wirksam.
Dr. Bernhard Höveler
die Profitabilität eines Nahrungsmittelherstellers stark von der Preis
die beste Wahl. Im Artikel „Externes Benchmarking im Einkauf“ stel-
entwicklung der Agrarrohstoffe ab, so ist es wichtig, ständig „ein
len wir vor, wie der Einkauf auf den Prüfstand gestellt werden kann
Ohr“ an den entsprechenden Rohstoffmärkten zu haben, um sich auf
und gleichzeitig wertvolle Hinweise zur Verbesserung erhält.
Preisentwicklungen, die sich bereits abzeichnen, frühzeitig einstellen
zu können. Wie ein Früherkennungssystem im Einkauf funktioniert,
Datentransparenz
zeigt der Artikel „Ein Früherkennungssystem im Einkauf erfolgreich
Die Basis für ein erfolgreiches Einkaufscontrolling sind
aufbauen“.
qualitativ hochwertige Daten aus internen und externen
Quellen. Im Artikel „Warum Datentransparenz im Einkauf den Grund-
T
Externes Benchmarking
stein für den Erfolg legt“ wird dargestellt, wie eine solche Datenbasis
im Unternehmen geschaffen werden kann.
atsächlich ist das Controlling aber nicht in allen Bereichen des
den Einkauf zielgerichtet steuern“ zeigt, wie der Einkauf mithilfe eines
Neben dem Einkaufsvolumen ist es essenziell wichtig,
Unternehmens gleich effektiv. Vielmehr gibt es einen stark un-
ausgewogenen Kennzahlensystems gesteuert wird.
dass das Einkaufscontrolling auch in regelmäßigen
Abständen die Einkaufsziele/-strategien, Strukturen, Prozesse
terschiedlichen Entwicklungsstand des Controllings – je nach Unternehmensfunktion: Während die meisten Unternehmen ein professio-
Spend-Analyse
und Personal auf den Prüfstand stellt. Um möglichst objek-
nelles Finanz-, Produktions- und Vertriebscontrolling etabliert haben,
Die Spend-Analyse verfolgt das Ziel, die Höhe und die
tiv die Leistungsfähigkeit der Einkaufsabteilung beurtei-
ist das Einkaufscontrolling häufig noch unterentwickelt. Dies ist
Entwicklung des Einkaufsvolumens – also aller exter-
len zu können, ist ein externes Benchmarking mit an-
überraschend, wenn man sich vor Augen führt, dass immer noch in
nen Ausgaben eines Unternehmens – transparent und strukturiert
nahezu jeder Branche die Reduzierung der Materialkosten als Hebel
zu erfassen sowie Analysen zur Einkaufsoptimierung bereitzustel-
zur Gewinnsteigerung wirkt.
len. Leitlinie bei der Erfassung des Einkaufsvolumens sind die 7 Ws
Der geringe Entwicklungsstand des Einkaufscontrollings erstaunt
des Einkaufs: WER kauft WAS von WEM zu WELCHEM Preis und
umso mehr, weil sich der Erfolgsbeitrag des Einkaufs nicht auf die
in WELCHER Menge über WELCHEN Prozess WANN ein? Basie-
Kostenoptimierung beschränkt, sondern weil auch Leistungssteige-
rend auf dem entsprechenden Datengerüst können gezielte Analy-
rungseffekte erzielt werden, z.B. die Qualitätsverbesserungen der
sen gefahren werden, um mögliche Ansatzpunkte für Einkaufsop-
eigenen Produkte in Zusammenarbeit mit Lieferanten. Ziel eines pro-
timierungen zu finden. Der Artikel „Durch Einkaufsvolumenanalyse
fessionellen Einkaufscontrollings ist es daher, die Einkaufsabteilung
Warengruppen für Optimierungsinitiativen priorisieren“ beschreibt,
gemäß den Vorgaben der übergeordneten Unternehmensziele und
wie die Spend-Analyse gestaltet werden muss, um ein erfolgreiches
den Strategien zu ihrer Erreichung unter Kosten- und Leistungsge-
Einkaufscontrolling aufzubauen.
deren Unternehmen auf Basis von Best Practices
Ebenen und Bausteine
des Einkaufscontrollings
Einkaufs-BalancedScorecard (E-B-SC)
Abbildung 1
1. Ebene: Einkaufssteuerung (E „KPIs“)
sichtspunkten zielgenau zu steuern. So schafft es ein Unternehmen,
die Arbeit des Einkaufs in die aktive Weiterentwicklung des Unterneh-
mens zu integrieren und den bisher gelegentlich zu beobachtenden
Aufgrund des enormen Einflusses des Einkaufs auf den
„Blindflug“ ohne Verbindung zum Gesamtunternehmen zu überwin-
Unternehmensgewinn verfolgt dieser Baustein das Ziel,
den. Dazu hat sich ein Einkaufscontrolling mit drei Ebenen und sechs
einen Jahres- bzw. Mehrjahresplan für Einsparinitiativen zu definieren
Bausteinen bewährt (vgl. Abbildung 1):
und die Umsetzung dieses Plans über Härtegrade der Einsparun-
SpendAnalyse
Früherkennungssystem
Externes
Benchmarking
gen konsequent nachzuverfolgen. Lesen Sie den Artikel: „Einkaufs
Einkaufs-Balanced-Scorecard (E-B-SC)
erfolgstracking und -messung“.
2. Ebene: Kernaufgaben des Einkaufscontrollings
Damit der Einkauf seinen Beitrag zum angestrebten Unternehmensergebnis leisten kann, ist es wichtig, dass
die Einkaufsziele/-strategien aus den übergeordneten Unternehmens
Im Rahmen der Früherkennung soll der Einkauf sich
zielen/-strategien abgeleitet werden. Im Anschluss müssen die Ziele/
möglichst viel zeitlichen Spielraum erarbeiten, um
Strategien für die Einkaufsmitarbeiter durch Kennzahlen greifbar ge-
über geeignete Indikatoren sowohl auf negative als auch auf positi-
macht werden. Der Artikel „Mit der Einkaufs-Balanced-Scorecard
ve Marktveränderungen reagieren zu können. Hängt beispielsweise
Datentransparenz
Interne Datenquellen
4
Externe Datenquellen
3. Ebene: Datenbasis
EINKAUFS-BALANCED-SCORECARD
Mit der Einkaufs-Balanced-Scorecard
den Einkauf zielgerichtet steuern
Der weltweite Einkauf gehört heute zum Tagesgeschäft vieler Unternehmen und
unterstützt sie beim Erzielen von Einsparungen.
Dr. Bernhard Höveler, Adi Bijedić
D
iese Entwicklung wirkt in zwei Richtungen dynamisch auf das
zufriedengeben. Sie müssen einen Weg finden, der Masse von neu-
Dimension zu erweitern und die Schnittstelle zum „Lieferanten“ zu
Einkaufsumfeld: Die wachsende Reichweite des Einkaufsmark-
en Informationen Herr zu werden und sie so zu nutzen, dass das
erweitern, denn so wird eine Basis für das „Number-Crunching“ ge-
tes erhöht die Möglichkeiten im Einkauf, und der Fortschritt in der
Unternehmen frühzeitig über neueste Markt- und Produkttendenzen
schaffen – die professionelle Datenbearbeitung und -auswertung der
Bis zu ihrem praktischen Einsatz durchläuft die E-B-SC drei grund
Informationstechnologie lässt die verfügbare Datenmenge sprunghaft
informiert ist.
Einkaufsaktivitäten (vgl. Abbildung 2).
legende Entwicklungsschritte (vgl. Abbildung 3):
allem in global agierenden Unternehmen funktionsübergreifend die
Die Balanced Scorecard im Einkauf (E-B-SC) hat vor
Schritt 1: Definition, Perspektiven und Priorisierung, Ziele für
allem folgende Vorzüge:
E-B-SC
ansteigen. Unternehmen, die diese Dynamik nutzen, können über
den Einkauf einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erzielen.
S
ie erleichtert es dem Management, Unternehmensziele in
messbare Einkaufsziele zu übersetzen.
Um die Unternehmensrealität besser abzubilden, hat sich vor
Das Erzielen des Wettbewerbsvorteils erfordert zunächst, dass
Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zum Steuern komple-
Unternehmen sich nicht mehr mit den herkömmlichen vergleichswei-
xer Prozesse und zum Erreichen definierter Ziele bewährt. Mit dem
se statischen und meistens vergangenheitsbezogenen Kennzahlen
Ziel Einkaufscontrolling liegt es nahe, die klassische BSC um eine
Sie verschafft den Entscheidern mit wenigen Kennzahlen
Als Grundlage für die Einführung der E-B-SC müssen Sie sich darü-
einen Überblick über den aktuellen Leistungsstand im Einkauf.
ber klar sein, welche Unternehmens- und welche daraus abgeleiteten
Ableitung Einkaufs-Balanced-Scorecard
Einführung Einkaufs-Balanced-Scorecard (E-B-SC)
Abbildung 2: Fünf Dimensionen der Einkaufs-Balanced-Scorecard
Abbildung 3
Prozessschritte
Finanzen
1
Was leisten wir für einen
finanziellen Beitrag für die
Eigentümer?
Lieferanten
Interne Kunden
Wie können wir die
Auswahl und die
Zusammenarbeit mit
den Lieferanten
optimieren?
Wie sehen uns die
Fachbereiche?
Was leisten wir für unsere
internen
Kunden?
Definition Perspektiven und
Priorisierung Ziele für E-B-SC
Zusätzliche
Was kann/ soll gemessen werden?
Festlegung Ziele pro Perspektive
E-B-SC
Prozesse
Wie können wir
das Potenzial der
Einkaufsmitarbeiter
fördern und ihr Wissen
nutzen?
Welche
Einkaufsprozesse und
-strukturen müssen
verbessert werden?
Implementierung
Welche Kennzahlen sind zur Messung
der Zielerreichung am besten geeignet?
Wie wird die E-B-SC umgesetzt?
Ausgewogene Auswahl von ein bis drei
KPIs pro Ziel (Abwägung von Aufwand
und Nutzen pro Kennzahl)
Erhebung Datenbasis als Grundlage
für Berechnung KPIs
Auswahl und trennscharfe Definition KPIs
Herunterbrechen Kennzahlen auf
Abteilungen/Mitarbeiter
Erstellung IT-Tool und /oder Einbettung
KPIs in bestehendes IT-Tool
in E-B-SC
Mitarbeiter
3
Aktivität
Erfassung, Priorisierung, Harmonisierung
Unternehmens- und Einkaufsziele
Perspektive
Auswahl KPIs pro Einkaufsziel
Fragestellung
Definition Perspektiven E-B-SC
EinkaufsBalanced-Scorecard
2
Abstimmung Maßnahmen /Konsequenzen
bei (Nicht-)Erreichen von Zielvorgaben
Regelmäßige Messung und ggf.
Anpassung der KPIs
Ergebnis
Perspektiven E-B-SC definiert und
Ziele pro Perspektive priorisiert
KPIs pro Perspektive mit Wirkungsbezug
zu Einkaufszielen ausgewählt
Einkauf wird durch Kennzahlen gesteuert
und weiterentwickelt
Kommentar:
Balanced Scorecard = Konzept zur ausgewogenen Verfolgung von Zielen/Strategien eines Unternehmens/einer Abteilung
Modell besteht in Basisform aus vier Perspektiven (Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter und interne Kunden)
D Bei Bedarf kann Modell auf Bedürfnisse eines Unternehmens/einer Abteilung angepasst werden (s.o.: Lieferanten)
7
Einkaufsziele Ihr Unternehmen verfolgt. Für den Einkauf sind dies die
Es ist zwingend notwendig, für jede Perspektive trennscharfe Ziele
len Sie weiterverfolgen – nämlich am ehesten diejenigen mit hoher
Ziele, deren Erreichen oder Verfehlen durch eine Auswahl geeigneter
zu definieren. Das ermöglicht eine eigenständige Messbarkeit und
Zielwirksamkeit und einfacher Umsetzbarkeit (siehe Abbildung 5).
KPIs sichtbar gemacht werden soll.
Bewertbarkeit und gibt Ihnen einen besseren Überblick über die
NOCH EIN TIPP:
Sollten Sie und Ihr Team noch keine oder nur wenig Erfahrung im Umgang mit Kennzahlen und deren Verwen-
Zunächst müssen Sie klar abgrenzen, welche Betrachtungswei-
Entwicklung der einzelnen Bereiche der E-B-SC und damit Ihres
Behalten Sie Ihre Ziele stets im Blick. Dafür sollten Sie nicht nur
sen für Ihr Unternehmen und insbesondere für den Einkauf relevant
Einkaufs. Sie stellen damit weiterhin sicher, dass Sie die Ursachen
zurückschauen, sondern auch den Horizont nicht aus den
dung haben, gehen Sie die Auswahl mit Bedacht
sind. Für jede der eingangs erwähnten fünf Perspektiven der E-B-SC
negativer Entwicklungen ohne aufwendige Suche direkt erfassen
Augen verlieren. Im Idealfall finden Sie für jede Perspektive
an. Beginnen Sie mit einer Handvoll Kennzahlen
sollten einige wenige Ziele priorisiert und festgehalten werden. Neben
und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten können. Um Ihnen
mindestens eine rückblickende Kennzahl, die die Vergan-
mit geringer Komplexität und steigern Sie sich
der Frage, was genau Sie mithilfe von Kennzahlen messen wollen,
den Mechanismus der E-B-SC zu verdeutlichen, erläutern wir hier
genheit abbildet, und eine vorausschauende, zukunftsorien-
mit der Zeit. Für Sie interessante Kennzahlen für
bedarf es außerdem einer realistischen Einschätzung dessen, was in
beispielhaft sowohl für zwei auf den Einkauf bezogene klassische
tierte Kennzahl.
Ihrem Unternehmen mach- und messbar ist.
Perspektiven (Finanzen und Prozesse) als auch für eine musterhafte,
Eine der größten Herausforderungen, welche im Zusammenhang
die o.g. drei beispielhaften Perspektiven können die
Damit der Einkauf den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Ihr
speziell für die E-B-SC ausgewählte Perspektive (Lieferanten), wie die
mit Kennzahlensystemen auftreten kann, ist die Fehlinterpretation der
Unternehmen generieren und damit das Erreichen Ihrer Unterneh-
priorisierten Ziele je vorgestellte Perspektive aussehen könnten (siehe
erhobenen Daten. Dem können Sie vorbeugen, indem Sie die Zah-
mensziele unterstützen kann, müssen Sie festhalten, welche Ziele im
Abbildung 4).
len eindeutig definieren. Für alle Beteiligten muss klar ersichtlich sein,
Einkauf für das Unternehmen am wichtigsten sind. Durch die Fokus-
in Abbildung 6 dargestellten Kennzahlen sein.
was genau die Kennzahl messen soll und warum sie exakt dies auch
Schritt 3: Implementierung
sierung auf wenige relevante Ziele behalten Sie leichter den Überblick
Schritt 2: Auswahl KPIs pro Einkaufsziel
tut. Schwammige Formulierungen können leicht zu falschen Schlüs-
Wenn alles passt, erfolgen im dritten Schritt die technische Imple-
und können Kapazitäten und Ressourcen effizienter einsetzen.
Nachdem Sie in Schritt 1 die Grundlage für die E-B-SC geschaffen
sen führen.
mentierung und die Etablierung des Kennzahlensystems.
Um prägnante Kennzahlen ohne einen erheblichen wiederkeh-
Anforderungen am besten geeignet sind. Dabei sollten Sie sich zu
renden Zeitaufwand berechnen zu können, benötigen Sie Daten in
folgenden Punkten Gedanken machen:
Die E-B-SC hat ihren Namen, weil sie die Balance zwischen den
fünf relevanten Dimensionen (im Folgenden beispielhaft Finanzen,
Kapitalbindung
optimieren
Finanzen
Währungsrisiken senken
Prozesse und Lieferanten) hält. Wählen Sie dementsprechend zur
Führen Sie sich bei der Auswahl einer jeden Kennzahl nicht nur
den damit verbundenen Aufwand für die Erhebung und Auswertung
der Daten vor Augen, sondern achten Sie auch auf ein ausgewogenes Verhältnis dieses Aufwands zum Nutzen, den Sie daraus ziehen
Lieferanten
Prozesse
hoher Qualität. Sehen Sie das Ausarbeiten der E-B-SC als Kür des
Einkaufscontrollings und das Bereitstellen einer konsistenten und vor
allem korrekten Datenbasis als Pflicht, die keinesfalls vernachlässigt
aller Indikatoren in
AbbildungEinordnung
5
Priorisierungs-Matrix
werden darf. Auch das ausgefeilteste Kennzahlensystem kann ein
Datenchaos nicht in verwendbare Parameter verwandeln. Sorgen Sie
Wahrung der Ausgewogenheit für jede der fünf Perspektiven eine
ähnliche Art und Anzahl an Kennzahlen aus.
Einkaufsziele
E inordnung aller Indikatoren
in Priorisierungs-Matrix
können. So sollte ein Großteil der Kennzahlen automatisiert im alltäglichen Betrieb erhoben werden können, da nur auf diese Weise
Hoch
Abbildung 4
daher unbedingt für eine solide Datenbasis.
Wenn nicht bereits in Schritt 2 erfolgt, sollten Sie spätestens jetzt
die priorisierten Ziele in Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten
Zielwirksamkeit
Beispiele für Einkaufsziele je Perspektive
haben, wählen Sie im zweiten Schritt die Kennzahlen aus, die für die
(Einkaufsleiter oder CFO) operationalisieren und passend auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen. Zeitnah sollten die Kennzahlen dann
auch verwendet werden. Diese Konsequenz ist essenziell, um die
E-B-SC und das Verständnis ihrer Inhalte nachhaltig auf jeder Ebene
des Unternehmens zu implementieren.
die Kennzahlen in der für den Erfolg erforderlichen Frequenz erhoben
Prozesskosten optimieren
werden können.
Bei der Definition kann Ihnen eine 2x2-Matrix helfen, mit der Sie
Reklamationsquote senken
8
Maverick Buying reduzieren
Ziele gemäß ihrer Umsetzbarkeit und Zielwirksamkeit klassifizieren
und priorisieren können. Damit wird offensichtlich, welche Kennzah-
Grundlegend für den Erfolg der E-B-SC ist darüber hinaus, dass
Gering
Lieferausfälle senken
sich jeder Mitarbeiter bewusst ist, was sein individueller Beitrag zum
Schwer
Umsetzbarkeit
Leicht
Erreichen der Einkaufs und damit der Unternehmensziele ist. Auf diese Weise stellen Sie indirekt sicher, dass alle relevanten Sichtwei-
9
Beispiele zur Definition KPIs pro Perspektive
Abbildung 6
Perspektive
Einkaufsziele
Bezeichnung KPI
Definition KPI
Finanzen
Kapitalbindung optimieren
Days Payables Outstanding
Gibt an, wie viele Tage vom Rechnungseingang bis zur
Zahlung durch das Unternehmen vergehen.
torisch bei (Nicht-)Erreichen der Zielvorgaben eingeleitet werden. So
Formel/Berechnung
kann der Grad der Zielerreichung, gemessen anhand der Kennzahlen, beispielsweise als Grundlage für die Entscheidung über die Höhe
=
Ø Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung
Materialaufwand
x 365
eines variablen Vergütungspakets dienen. Dabei müssen Transparenz und Fairness gewährleistet sein. Es sollte Wert darauf gelegt
werden, einzelne Mitarbeiter an denselben Kennzahlen zu messen.
Währungsrisiken senken
Fremdwährungsquote
Gibt an, welcher Anteil des Einkaufsvolumens in fremden
Währungen abgerechnet wird.
Weil sich das Unternehmensumfeld ständig ändert, sind beste=
Einkaufsvolumen in Fremdwährung
hende KPIs fortlaufend auf ihre Validität zu prüfen. Justieren Sie die
Einkaufsvolumen gesamt
Kennzahlen entsprechend den über die Zeit variierenden Anforderungen. Geschieht das nicht, könnten diese mit der Zeit ihre Aussa-
Prozesse
Prozesskosten optimieren
Rahmenvertragsquote
Bestimmt den vertraglich fixierten Anteil
an Wareneingangspositionen, der festen
Abnahmeverpflichtungen unterliegt.
gekraft verlieren und es käme zu Entscheidungen auf der Grundlage
=
Materialeinkaufsvolumen aus Rahmenverträgen
Gesamtes Materialeinkaufsvolumen
falscher Annahmen.
Nach der Einführung gilt es, Erfahrung zu sammeln. Prüfen Sie
regelmäßig, ob die Kennzahlen unter Ihren Mitarbeitern die notwen-
Maverick Buying reduzieren
Lieferanten
Lieferausfälle senken
Maverick Buying
Gibt an, welcher Anteil der Beschaffung
eigenmächtig – ohne Berücksichtigung
des Einkaufs – durchgeführt wurde.
OTIF Orderfill
Gibt an, welcher Anteil der Lieferungen
vollständig und rechtzeitig geleistet wurde.
dige Akzeptanz erreicht haben und genutzt werden oder ob es Ideen
=
Einkauf außerhalb standardisierter Beschaffungswege
zur Anpassung an neue Gegebenheiten gibt.
Vertraglich fixiertes Einkaufsvolumen
FAZIT
=
Anzahl vollständiger und rechtzeitiger Lieferungen
Mithilfe einer umsichtig eingeführten und etablierten E-B-SC und auf
Anzahl gesamter Lieferungen
der Grundlage sorgfältig ausgewählter Kennzahlen erhalten Sie jederzeit einen verlässlichen Überblick über den Erfolg Ihrer Einkaufs
Reklamationsquote senken
PPM Beanstandungsquote
abteilung. Die E-B-SC hilft Ihnen und Ihren Einkäufern dabei, klare Ein-
Gibt an, wie viele von einer Million Einheiten fehlerhaft sind.
=
Fehlerhafte Einheiten
Gelieferte Einheiten
x 1.000.000
kaufsziele zu definieren und diese auf der Mitarbeiterebene fundiert zu
vermitteln. Die Einkäufer können so auf dem globalen Markt mit Fokus
und Professionalität agieren. Wenn Sie bei der Einführung der E-BSC in Ihrem Unternehmen unsere Tipps berücksichtigen, führt dies mit
Sicherheit zum Erfolg Ihrer Einkaufsabteilung. Schon bald wird sich das
sen einbezogen werden und somit die Machbarkeit des Projektes
Anfang an Ihre Mitarbeiter ein. So erreichen Sie nachhaltiges Verstehen
des ERP die erforderliche Kennzahlenerhebung unterstützt. Ziel sollte
gewährleistet ist.
und hohe Akzeptanz der Kennzahlen bei denen, die täglich für oder mit
es sein, möglichst ein einziges IT-Tool zu verwenden, da die Nutzung
den Zahlen arbeiten und deren Leistung Sie messen wollen.
verschiedener Tools den Arbeitsaufwand und oft auch die Fehleran-
Wichtig ist, dass die E-B-SC von vornherein von den Mitarbeitern
mitgetragen wird. Stellen Sie Ihr Team nicht am Ende des Entwick-
Die Verwendung eines IT-Tools entlastet Ihre Kapazitäten und ver-
lungsprozesses vor vollendete Tatsachen, sondern entwickeln Sie
schafft den Mitarbeitern Zeit für andere Aktivitäten. Im Idealfall nutzen
gemeinsam mit den relevanten Stakeholdern ein System, das perfekt
Sie bereits ein IT-Tool. Sollte dies nicht der Fall sein, so sollten Sie Ihre
Damit die E-B-SC sich langfristig auf den Einkaufserfolg auswirken
an das jeweilige Arbeitsumfeld angepasst ist. Dabei beziehen Sie von
IT-Abteilung in das Projekt einbeziehen und prüfen, ob Ihr bestehen-
kann, müssen im Vorfeld Schritte beschlossen werden, die obliga-
10
auch in Ihren persönlichen KPIs widerspiegeln.
fälligkeit der E-B-SC erhöht.
11
EINKAUFSVOLUMENANALYSE
2. Einkaufsvolumenanalysen
volumen und die andere Kategorie die Anzahl der Indikatoren für
Es bietet sich an, die Einkaufsvolumenanalyse zur Priorisierung von
Einsparpotenzial.
Warengruppen in drei Prozessschritte zu gliedern:
Durch Einkaufsvolumenanalyse Warengruppen für
Optimierungsinitiativen priorisieren
Für Aufgaben neben dem operativen Tagesgeschäft stehen in den
Einkaufsabteilungen meistens nur wenige Mitarbeiter zur Verfügung.
Florian Holzmann, Dr. Bernhard Höveler, Martin Voß
D
1) Erstellung einer ABC-Analyse
Kategorie Einkaufsvolumen
2) P
riorisierung von Warengruppen durch Erfassung
Die A-Warengruppen werden in sich noch einmal nach A-Waren-
von Indikatoren für Einsparpotenzial
3) Validierung der Priorisierung hinsichtlich Restriktionen
gruppen mit besonders hohem und „niedrigerem“ Einkaufsvolumen
unterteilt. Dafür wird der Durchschnitt der Einkaufsvolumina aller
A-Warengruppen gebildet. Dieser Durchschnitt markiert die Grenze,
3.1. ABC-Analyse
an der sich entscheidet, welche Warengruppe als Warengruppe mit
Mit der ABC-Analyse als erstem Schritt wird jede Warengruppe in eine
hohem oder niedrigem Einkaufsvolumen bewertet wird. Falls sich
Gruppe A, B oder C eingeteilt. Dazu werden alle Warengruppen ab-
herausstellt, dass nur sehr wenige Warengruppen oberhalb der Gren-
steigend nach der Höhe ihres Einkaufsvolumens sortiert. Die Waren-
ze liegen, weil es einige wenige sehr dominante Warengruppen gibt,
gruppen, die in den Top 80% des Einkaufsvolumens liegen, werden
kann diese umfangreiche Warengruppe aus der Analyse heraus
in die Gruppe A eingeordnet. Gruppe B beinhaltet die Warengruppen,
genommen und getrennt betrachtet oder die Durchschnittsgrenze
die in den Top 95 % des Einkaufsvolumens und nicht in Gruppe A
etwas nach unten verlagert werden. Durch die Information der Höhe
liegen. Alle anderen Warengruppen werden der Gruppe C zugeteilt.
des Einkaufsvolumens kann dann jede Warengruppe aufsteigend auf
Die Grenzen 80 % und 95 % sind nicht festgeschrieben und können
einer Einkaufsvolumen-Achse aufgezeichnet werden.
flexibel dem jeweiligen Bedarf angepasst werden.
Kategorie Anzahl Indikatoren für Einsparpotenzial
aher ist es in der Regel nicht möglich, alle Warengruppen mit
1. Analysedimensionen
dem gleichen Detailgrad nach strategischen Gesichtspunkten
Der Schlüssel für eine effiziente Priorisierung der Warengruppen ist
schritte durchgeführt. Sofern weitere Personalressourcen zur Ver-
Um eine Priorisierung von Warengruppen für die weitere Betrachtung
zu bearbeiten. Deshalb wird längst nicht das gesamte Einsparpoten-
eine sorgfältige Analyse des gesamten Einkaufsvolumens. Moderne
fügung stehen, empfiehlt sich anschließend die Durchführung der
nicht nur vom Einkaufsvolumen abhängig zu machen, wird zu jeder
zial gehoben. Daraus ergibt sich für die meisten Einkaufsabteilungen
Business-Intelligence-Tools bieten hierfür eine Vielzahl von Möglich-
nächsten Prozessschritte auch für die B-Warengruppen und schließ-
Analysendimension (7 W) die Warengruppe hinsichtlich der Indika-
eine wesentliche Herausforderung: Sie müssen die Warengruppen
keiten an. Wie im Artikel „Warum Datentransparenz die Grundlage für
lich für die C-Warengruppen.
toren für Einsparpotenzial analysiert. Die Fragen in der folgenden
für die weitere Bearbeitung priorisieren.
den Erfolg legt“ in diesem Magazin dargelegt, werden die wichtigsten
Für alle A-Warengruppen werden die nächsten beiden Prozess-
Tabelle sind exemplarisch ausgewählt und können an das jeweilige
Durch die priorisierte Bearbeitung der Warengruppen wird sicher
Informationen für die Analyse durch die Beantwortung der sieben W
3.2. Priorisierung der Warengruppen durch Erfassung von
Unternehmen angepasst werden. Beispielsweise könnte Frage 1 –
gestellt, dass die maximal möglichen Einsparpotenziale erkannt und
(Wer kauft, Was, von Wem, zu Welchem Preis, in Welcher Menge,
Indikatoren für Einsparpotenzial
wenn es um ein großes Unternehmen geht – umformuliert werden zu:
auch realisiert werden. Wichtiges Ziel ist dabei, dass möglichst
über Welchen Prozess, Wann?) für das gesamte Einkaufsvolumen
Für eine klare Priorisierung aller Warengruppen wird im zweiten
„Welche Warengruppen werden von mehr als fünf Abteilungen einge-
wenige Warengruppen mit relevantem Einsparpotenzial unbearbeitet
erfasst. Auf Basis dieser Informationen können Sie alle hier beschrie-
Prozessschritt zur weiteren Betrachtung jede A-Warengruppe einer
kauft?“ oder zu: „Welche Warengruppen werden von mehr als zwei
bleiben.
benen Schritte durchführen und kurzfristig Einsparungen erzielen.
2x2-Matrix zugewiesen (vgl. Abbildung 8 in diesem Artikel):
Abteilungen eingekauft?“ – wenn nur wenige Abteilungen für den Einkauf von Waren/Dienstleistungen überhaupt in Frage kommen.
Die Frage, die an dieser Stelle geklärt werden muss, lautet: Wie
Anhand eines multidimensionalen Spend-Cubes kann eine Da-
Hohe Priorisierung
kann ich auf Basis meiner vorliegenden Einkaufsvolumendaten die
tenbasis abgebildet werden, die die sieben W vollständig beantwor-
Normale Priorisierung
In den hinteren Spalten werden alle Warengruppen aus Gruppe
Warengruppen identifizieren und so priorisieren, dass unsere Opti-
tet. Damit ist es möglich, alle Blickwinkel auf das Einkaufsvolumen
Niedrige Priorisierung
A der ABC-Analyse aufgelistet und je Analysendimension jeweils mit
mierungsinitiativen zu möglichst hohen Einsparungen führen?
einzunehmen und sicherzustellen, nur die Warengruppen mit hohem
Keine Priorisierung
einer 1 (= „Ja“) oder 0 (= „Nein“) bewertet, abhängig davon, ob die
12
Einsparpotenzial zu priorisieren und keine wesentlichen Ansätze für
Durch zwei Kategorien wird entschieden, welcher Warengruppe
Frage bejaht wird oder nicht. Zu sehen sind hier die beiden Beispiel-
die Einkaufsoptimierung zu übersehen.
welches Feld zugewiesen wird: Die eine Kategorie ist das Einkaufs
Warengruppen Büromaterial und Rohöl-Erzeugnisse (vgl. Abbildung 7).
13
EINKAUFSVOLUMENANALYSE
Kategorie Anzahl Indikatoren für Einsparpotential
Abbildung 7
Warengruppe
Büromaterial
Warengruppe
Rohölerzeugnisse
Übernehmen mehrere Abteilungen strategische
Einkaufsaufgaben (z.B. Verhandlungen)?
1
0
Kauft was?
Kann in der Warengruppe ein Lieferanten- oder
Spezifikationswechsel vorgenommen werden?
0
0
Von wem?
Wird die Warengruppe von vielen verschiedenen
Lieferanten beliefert?
0
Analysendimension
Ausformulierte Fragen
Wer?
Aufbau 2-dimensionale Matrix
Hat die Warengruppe schwankende Preise, deren
Berechnung nicht an einem objektiven Index hängt?
1
Wird die Warengruppe sehr häufig und in kleinen
Bestellmengen bestellt?
1
Über welchen Prozess?
Ist der Bestellprozess der Warengruppe automatisiert?
0
Wann?
Gibt es in der Warengruppe „heiße“ Phasen, in denen besonders
oft und viel bestellt wird? Oder: Ist die letzte Ausschreibung deutlich
länger als 1 Jahr her?
0
In welcher Menge?
W
1
1
trotz geringem Einkaufsvolumen, da die Anzahl der Indikatoren hoch
ist. Im dritten Feld sind Warengruppen mit niedriger Priorisierung zu
0
sehen, zum Beispiel Warengruppe 6. Diese Warengruppe hat zwar
ein hohes Einkaufsvolumen, jedoch eine niedrige Indikatorenanzahl.
Summe
1
Blick auf diese Warengruppe. Die Warengruppen in Feld 4 „Keine
4
4) Keine Priorisierung
WG5
2) Normale Priorisierung
WG3
WG4
WG8
Niedrig
Priorisierung“ sollten aufgrund von geringem Einkaufsvolumen und
Anzahl Indikatoren
WG7
Hoch
einer geringen Indikatorenanzahl als letzte aller A-Warengruppen betrachtet werden.
3
1) Hohe Priorisierung
WG2
WG6
Niedrig
Wenn personelle Ressourcen vorhanden sind, lohnt sich auch ein
1
3) Niedrige Priorisierung
WG1
Einkaufsvolumen
Zu welchem Preis?
Hoch
Abbildung 8: Priorisierung Warengruppen für Einkaufsinitiativen
mit dem man sich für Rohstoffe innerhalb der Warengruppe auf einen
Index geeinigt hat, anhand dessen sich der Preis bei jeder Bestellung
3.3. Validierung der Priorisierung hinsichtlich Restriktionen
verändert. In diesem Fall besteht aufgrund des Rahmenvertrags kein
Neben der Priorisierung anhand der aufgestellten Matrix und der da-
Indikator für Einsparpotenzial und die Warengruppe sollte von der
raus folgenden Abarbeitung der entsprechenden Warengruppen soll-
weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden.
ten folgende Restriktionen im Hinterkopf behalten werden:
Vertragliche Restriktionen (z. B. Rahmenverträge)
Marktbedingte Restriktionen:
M
arktbedingte Restriktionen (z. B. Preisabsturz für Rohstoffe
Hier wird angenommen, dass eine A-Warengruppe, z.B. Rohöl-
wie beispielsweise Öl, Währungsschwankungen)
Erzeugnisse, mit hohem Einkaufsvolumen und einer niedrigen Anzahl
Durch die Schaffung von Datentransparenz im Bestellprozess – wie
Aufbau einer zweidimensionalen Matrix
im Artikel „Warum Datentransparenz im Einkauf den Grundstein für
Damit kann nun jede A-Warengruppe auf der Einkaufsvolumen-
Diese Restriktionen können die Priorisierung aus Kapitel 3.2 verzer-
3). Aufgrund der aktuellen Situation, dass der Ölpreis auf einem Tief-
den Erfolg legt“ dargelegt – stellt die Beantwortung der Fragen an
Achse und der Anzahl-Indikatoren-Achse abgebildet werden. Die
ren, wie in den folgenden Beispielen zu sehen:
stand ist, muss die Zuordnung dieser Warengruppe korrigiert wer-
dieser Stelle keine Hürde dar.
Kombination beider Achsen ergibt eine Matrix, in die jede Waren-
Die unterste Zeile der Tabelle zählt die Anzahl der Indikatoren für
ein hohes Einsparpotenzial, also die Fragen, die mit „Ja“ (= 1) beant-
gruppe eingeordnet werden kann. Zur Verdeutlichung zeigt Abbil-
Vertragliche Restriktionen
dung 8 Beispiele.
Für die weitere Betrachtung wird davon ausgegangen, dass eine
von Indikatoren bewertet wurde und somit niedrig priorisiert ist (Feld
den, denn eine zügige weitere Betrachtung dieser Warengruppe ist
aufgrund hoher möglicher Einsparpotenziale empfehlenswert.
A-Warengruppe mit hohem Einkaufsvolumen und einer hohen An-
wortet wurden. Die Spanne der mit „Ja“ beantworteten Fragen reicht
von null (keine Frage mit „Ja“ beantwortet) bis sieben (alle Fragen mit
Anhand der Zuordnung jeder Warengruppe zu zwei Kategorien (Ein-
zahl von Indikatoren bewertet wurde und somit hoch priorisiert ist
FAZIT
„Ja“ beantwortet) und kann auf einer Achse für jede Warengruppe
kaufsvolumen und Anzahl Indikatoren) können Warengruppen für die
(Feld 1). Ein Indikator für Einsparpotenzial in dieser Warengruppe sind
Warengruppen können also durch einfache Einkaufsvolumenanaly-
aufgezeichnet werden.
Identifizierung von Einsparpotenzialen in vier verschiedene Felder ka-
schwankende Preise innerhalb eines Zeitraumes. Diese können ei-
sen für eine weitere Betrachtung zur Identifizierung von Einsparpo-
Wie bei der Einkaufsvolumen-Achse wird eine Grenze definiert,
tegorisiert und somit für die weitere Betrachtung priorisiert werden,
nerseits dadurch entstehen, dass gleiche Artikel bei verschiedenen
tenzialen priorisiert werden. Durch die Analysen schafft es der Einkauf
ab wann eine Warengruppe in der Kategorie „Anzahl Indikatoren“ als
beginnend mit den Warengruppen in Feld 1 bis weiter zum Ende mit
Lieferanten in unterschiedlicher Menge gekauft worden sind, sodass
auch mit begrenzten personellen Kapazitäten, die richtigen Waren-
hoch bewertet wird. Zur Abgrenzung wird der Durchschnitt aus null
den Warengruppen in Feld 4. Warengruppe 1 hat zum Beispiel we-
Unregelmäßigkeiten im Preis entstehen und tatsächlich Einsparpo-
gruppen für Konditionsoptimierungen anzugehen, Einsparungen
und sieben gebildet. Eine Warengruppe mit höchstens drei Indikato-
gen des hohen Einkaufsvolumens und der hohen Anzahl von Indika-
tenzial besteht. In diesem Fall ist eine weitere Betrachtung der Waren-
durchzusetzen und seinen Platz am Markt dauerhaft zu stabilisieren
ren wird also als niedrig und eine Warengruppe mit mindestens vier
toren, die auf verborgenes Einsparpotenzial schließen lassen, eine
gruppe sinnvoll. Die schwankenden Preise können jedoch anderer-
und auszubauen.
Indikatoren als hoch bewertet.
hohe Priorisierung. Eine normale Priorisierung hat Warengruppe 7
seits auch durch Rahmenverträge mit einem Lieferanten entstehen,
14
15
EINKAUFSERFOLGSTRACKING UND -MESSUNG
In den meisten Unternehmen gilt: Wer seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg mit belastbaren Zahlen und
Fakten belegen kann, ist beim Topmanagement hoch angesehen. Über den Einkauf erzielte Einsparungen
und die Vermeidung von Kosten sind häufig in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) nicht erkennbar.
Dr. Bernhard Höveler, Gereon Küpper
Systematisches Tracking des Einkaufserfolgs
D
as liegt daran, dass oft weder ein systematischer Prozess zum
folgsmessung bildet die Grundlage für das Tracking und ermöglicht
B
udgetierter Einkaufserfolg (5. Härtegrad): Hier werden
Die in Abbildung 9 dargestellte Zuordnung der Härtegrade zu den
Tracking des Einkaufserfolgs festgelegt ist, noch eine Definiti-
zudem eine eindeutige Zuordnung der einzelnen Meilensteine der vier
alle um die Budgets gekürzten realisierten Einkaufserfolge und
einzelnen Meilensteinen im jeweiligen Umsetzungsweg ermöglicht
on der Einkaufserfolgsmessung vorgenommen wurde. Wie Sie die
Umsetzungswege. Der Erfolgsmessung liegen verschiedene Härte-
Kostenvermeidungen aufgezeigt. Der budgetierte Einkaufs
eine einheitliche Messung der Einsparungen zu jedem Zeitpunkt der
erzielten Einkaufserfolge in verschiedenen Härtegraden bestmöglich
grade zugrunde. Dadurch entsteht eine „Pipeline“, die aus fünf Härte-
erfolg ist nachhaltig, da die Abteilungen das Geld nicht mehr
Einkaufsinitiative. Dabei ist es entscheidend, dass die Entwicklungen
tracken sowie Einkaufserfolge systematisch messen, zeigen wir Ih-
graden des Einkaufserfolges bzw. sechs Schritten besteht:
ausgeben können.
der einzelnen Initiativen und die erreichten Meilensteine durch den zu-
nen in diesem Artikel.
1) Festlegung der Baseline: Zu Beginn einer Einkaufsinitiati-
ständigen Einkäufer in einem zentralen System berichtet werden. Da-
ve wird zunächst die Baseline (Messlatte, gegen die der Ein-
durch kann geprüft werden, wie hoch der Einkaufserfolg übergreifend
kaufserfolg gemessen wird) definiert.
für jeden einzelnen Härtegrad zu einem bestimmten Zeitpunkt ist.
Um den Einkaufserfolg zu jedem Zeitpunkt darstellen zu können, ist
ein konstantes Tracking jeder Einkaufsinitiative an festgelegten Mei-
6)
2)
E
ntwicklung von Ideen für den Einkaufserfolg (1. Härte-
Meilensteine und Härtegrade verschiedener Umsetzungswege
lensteinen erforderlich. Das Tracking des Einkaufserfolgs setzt sich
grad): Im ersten Härtegrad werden zunächst Überlegungen
dabei aus zwei Bestandteilen zusammen: Planung der Einkaufsinitia-
für mögliche Kostenreduzierungen und Kostenvermeidungen
tiven und Nachverfolgen des Erfolgs.
erfasst. Dabei werden Einsparziele nicht quantifiziert, sondern
Zuordnung der Härtegrade zu den einzelnen Meilensteinen der drei Umsetzungswege
Ideen qualitativer Art gesammelt. Die Entwicklung von Ideen
Abbildung 9
I. Planung der Einkaufsinitiativen („Einkaufskalender“)
für den Einkaufserfolg berücksichtigt dabei alle Einkaufshebel,
Um eine optimale Durchführung aller in einem Geschäftsjahr geplan-
die sukzessive abgearbeitet werden.
ten Einkaufsinitiativen zu gewährleisten, erfolgt zu Beginn einer Pe
3)
dieses Härtegrades ist die bestmögliche Einschätzung der
(E „Einkaufskalender“). In diesem Zusammenhang sollten Sie für jede
Höhe des Einkaufserfolgs. Die Schätzung erfolgt dabei z. B.
Einkaufsinitiative einen Projektplan erstellen. Der Projektplan beinhal-
auf Basis von Einkaufsmarktanalysen, definierten Einkaufs-
tet die jeweiligen Meilensteine des dazugehörigen Umsetzungswegs,
strategien und aktuellen Kostenstrukturen oder Erfahrungen
das betrachtete Einkaufsvolumen sowie die Verantwortlichkeiten. Die
aus der Vergangenheit.
4)
V
ertraglich vereinbarter Einkaufserfolg (4. Härtegrad):
tiven bilden vier verschiedene Umsetzungswege zur Erzielung von
Sobald die Preise mit dem ausgewählten Lieferanten final
Einsparungen im Einkauf: der strategische Einkaufsprozess in vollem
ausgehandelt sind und der Vertrag fixiert ist, wird der Ein-
Umfang (strategic sourcing), der strategische Prozess im reduzierten
kaufserfolg quantifiziert. Der Einkaufserfolg ergibt sich dabei
Umfang (rapid sourcing), die Nachverhandlung sowie die partner-
aus der Differenz von Baseline-Preis und verhandeltem Preis
schaftliche Kostenoptimierung (PKO).
bzw. verhandelten Konditionen.
5)
Festlegung
Baseline
Entwicklung
Einsparideen
Umsetzungswege
zur Erzielung
von Einsparungen
1. Härtegrad
Vertraglich vereinbarte Einsparungen
Abgeschätzte Einsparungen
2. Härtegrad
Strategic oder
Rapid Sourcing
1
Bedarfsanalyse
2
Einkaufsmarktanalyse
Nachverhandlung
1
Vorbereitung
2
Durchführung
Partnerschaftliche
Kostenoptimierung
(PKO)
1
Vorbereitung
PKO
3
Sammeln von Ideen
zur Kostenreduktion
3. Härtegrad
3
Realisierte
Einsparungen
4. Härtegrad
Definition
Einkaufsstrategie
4
3
Lieferantenanalyse
und -auswahl
5. Härtegrad
5
Implementierung
5
Implementierung
und Begleitung
Nachbereitung
R
ealisierter Einkaufserfolg (5. Härtegrad): Dieser Härte-
II. Nachverfolgen des Einkaufserfolgs
grad betrachtet alle tatsächlichen Bestellungen auf Basis ab-
Für eine konsequente Nachverfolgung des Einkaufserfolgs ist eine
geschlossener Verträge, die zum neuen Preis bzw. den neuen
systematische Messung notwendig. Der Prozess der Einkaufser-
Konditionen eingekauft wurden.
16
Budgetierte
Einsparungen
A
bschätzung Einkaufserfolg (2. & 3. Härtegrad): Das Ziel
riode, beispielsweise eines Geschäftsjahres, eine konkrete Planung
Grundlage für den Projektplan und die Planung der Einkaufsinitia-
Einsparmessprozess
2
Analyse
Ist-KostenStruktur
4
Ausarbeitung von Konzepten
zur Kostenreduktion
17
6W
EINKAUFSERFOLGSTRACKING UND -MESSUNG
Entscheidungsmodell Auswahl
Baseline-Typ
Entscheidungsmodell
Auswahl
Baselinetyp
Abbildung 11
Die 6 W der Einkaufserfolgsmessung
D
as Einspartracking ist ein wichtiges Instrument, um den aktu-
Finanzbereich kommunizieren. Um glaubwürdig zu sein, sollte die
ellen Stand des Einkaufserfolgs in Form einer Savings-Pipeline
Einkaufserfolgsmessung alle zwölf Monate „auf null“ gesetzt werden.
jederzeit abrufen zu können. Wie Sie die erzielten Einkaufserfolge ein-
Da Controlling und Finanzbereiche in Geschäftsjahren planen, soll-
heitlich messen können, wird anhand von sechs Fragen beantwortet,
te sich auch die Einkaufsabteilung an diesem Zeitraum orientieren.
die in warengruppenunabhängige Fragen und warengruppenspezifi-
Neben einem systematischen Einspar-Reporting dient dies zudem
sche Fragen unterteilt sind:
als Incentivierung, im neuen Jahr auch zusätzliche Einsparungen zu
Auswahl
Baselinetyp
Ja, Wiederholungskauf
Bedarf regelmäßig
wiederkehrend?
realisieren.
Budget
wiederkehrend?
Nein, Einmalkauf
Budget
kalkulierbar?
1. Was wird unter Einkaufserfolg verstanden?
Einkaufserfolge können durch zwei verschiedene Faktoren generiert
3. Welche Perspektiven auf den Einkaufserfolg gibt es?
werden: Kostenreduzierung und Kostenvermeidung. Die Kosten-
Das Erzielen von Einkaufserfolgen kann aus zwei Perspektiven be-
reduzierungen sind Einsparungen, da diese zu einer Senkung der
trachtet werden: EBIT- und Cash-Perspektive.
Ausgaben gegenüber der Vorperiode führen. Kostenvermeidun-
Die EBIT-Perspektive (Gewinn vor Zinsen und Steuern) spie-
gen hingegen werden entweder durch eine Senkung des angebo-
gelt den GuV-Einfluss des Einkaufserfolges wider. Bei dieser
tenen Lieferantenpreises oder durch einen geringeren Anstieg des
Perspektive müssen die Einsparungen von sogenannten Ca-
Einstandspreises trotz gestiegener Kosten, wie z.B. Rohstoffkosten,
pex-Warengruppen (capital expenditure = Kapitalaufwendun-
des Lieferanten erreicht. Allerdings ist eine Kostenvermeidung keine
gen, z. B. Maschinen) entlang der jeweiligen Abschreibungs-
tatsächliche Senkung der Ausgaben im Vergleich zur Vorperiode. In
dauer verteilt werden. Das heißt: Der erzielte Einkaufserfolg
der Regel werden Kostenreduzierungen daher vom Vorstand bzw.
bei diesen Warengruppen darf nicht auf einmal berichtet wer-
der Geschäftsführung mehr geschätzt als Kostenvermeidungen.
den, sondern nur in Etappen, gemäß der jeweiligen Abschrei-
Nein
Ja
Preis
(stark) volatil?
Ja
Preis
(stark) volatil?
Nein
Geeigneter
Index verfügbar?
Ja
Historische
Baseline
Nein
Budget als
Baseline
Neue
Baseline
Nein
Geeigneter
Index verfügbar?
Bedarf auf Outputmengen
herunterrechenbar?
bungsdauer. Die EBIT-wirksamen Einkaufserfolge beziehen
2. Wie ist der Zeithorizont der Einkaufserfolgsmessung?
sich immer auf die Budgetierungsperiode (in der Regel ein
Erzielte Einsparungen – auch wenn Verträge über mehrere Jahre lau-
Jahr). Je nach Absprache können die Budgets um diese Ein-
fen – sollte die Einkaufsabteilung nicht jedes Jahr aufs Neue an den
sparungen gekürzt werden. Einkaufserfolge von sogenannten
GuV-orientierte Einkaufserfolgsmessung
Ja
Ja
Variable
Baseline
Nein
Ja
Nein
Ja
Neue
Baseline
Variable
Baseline
Neue
Baseline
Fixe
Baseline
Nein
Neue
Baseline
Ü bersicht 6 W der Einkaufserfolgsmessung
GuV-orientierte Einkaufserfolgsmessung
Abbildung 10: GuV-orientierte Einkaufserfolgsmessung
Kostenvermeidung
Kostenreduzierung
Kostenreduzierung und/oder -vermeidung
Die 6 W der Einkaufserfolgsmessung
1
2
3
4
5
6
Was?
Wie?
Welche Perspektive?
Welche Messlatte?
Welche Kosten?
Welche Hebel?
Was wird unter
Einkaufserfolg
verstanden?
Wie ist der
Zeithorizont
der Einkaufserfolgsmessung?
Welche Perspektiven zur Erfolgsmessung gibt es?
Welche Messlatte
soll für die Einkaufserfolgsmessung
angewendet
werden?
Welche Kosten
müssen aus
TCO1-Sicht
berücksichtigt
werden?
Welche Einkaufshebel gibt es und
wie werden diese
Hebel berechnet?
1 Total Cost of Ownership
Opex-Warengruppen (operational expenditure = operative
4. Welche Messlatte (Baseline) soll für den Einkaufserfolg
Aufwendungen, z. B. Büromaterial) können sofort in ihrer ge-
angewendet werden?
samten Höhe GuV-wirksam berichtet werden.
Die Messlatte für den Einkaufserfolg besteht aus zwei Komponenten:
D
ie Cash-Perspektive spiegelt hingegen den Einfluss der
Baseline-Menge und Baseline-Preis. Die Baseline-Menge ist die Be-
Einsparungen auf die liquiden Mittel des Unternehmens wi-
darfsmenge und wird in zwei Arten unterschieden:
der und ist stichtagsbezogen. Im Rahmen dieser Perspektive
können die erzielten Einsparungen auch bei Capex-Warengruppen voll angesetzt werden.
Warengruppenunabhängige Fragen
18
Warengruppenspezifische Fragen
W
iederholungskauf: Hierbei wird die Jahresbedarfsmenge
herangezogen (in der Regel Geschäftsjahr).
E
inmalkauf: Hier wird die gesamte ausgeschriebene Bedarfsmenge herangezogen.
19
Beim Baseline-Preis existieren vier verschiedene Baseline-Preistypen.
rücksichtigt werden sollten, müssen nicht immer sämtliche Kosten
Die fixe historische Baseline kann immer dann verwendet werden,
einer Einkaufsinitiative quantifiziert werden. Die Quantifizierung sollte
wenn ein Wiederholungskauf stattfindet, der Preis nicht volatil ist und/
nur für Kosten erfolgen, die sich im Vergleich zur Vorperiode verän-
oder der Bedarf auf Outputmengen (z.B. Preis pro Tonne) herunter-
dert haben. Beispielsweise sind administrative Kosten in der Regel
gerechnet werden kann. Hier wird immer gegen die zuletzt gezahlten
weitestgehend konstant gegenüber der Vorperiode.
Ein Früherkennungssystem im Einkauf
erfolgreich aufbauen
Wie Sie in vier Schritten Ihr Lieferantenportfolio auf Chancen und Risiken überprüfen,
reorganisieren und für zukünftige Herausforderungen im Einkauf wappnen können.
Konditionen oder den gewichteten Durchschnittspreis der letzten
12 Monate gemessen. Bei der Einkaufserfolgsmessung gegen die
6. Welche Einkaufserfolgshebel gibt es?
historische Baseline handelt es sich grundsätzlich um eine Kosten-
Für die Erzielung von Einsparungen gibt es zwei verschiedene Arten
reduzierung. Die variable historische Baseline ist anzuwenden, wenn
von Hebeln: die Preis-bzw. Prozesskostenhebel und die Mengen-
der Preis eines Produktes bzw. einer Dienstleistung aufgrund der
hebel (vgl. hierzu ausführlich unser Magazin 01/2014 zur Einkaufs-
Abhängigkeit der Preisentwicklung bei Rohmaterial stark schwankt.
konditionenoptimierung). Die Preis-/Prozesskostenhebel bestehen
Hierbei sind pro Warengruppe bestimmte Regeln zum Festlegen der
aus der Volumenbündelung, der Erweiterung des Lieferantenkreises
Basis anzuwenden, zum Beispiel das Messen des Einkaufserfolges
sowie der Spezifikations- und Supply-Chain-Optimierung. Die Men-
Strategische Einkäufer sollten die Einsparungen pro Hebel definieren.
Dr. Bernhard Höveler, Jan Laakmann
E
in unvorhergesehener Ausfall eines strategisch wichtigen Liefe-
1. Schritt: Analyse der Chancen- und Risikosituation
ranten ist seit jeher der Albtraum jedes Einkäufers, denn dieser
Zum besseren Verstehen der unternehmensinternen Chancen- und
Ausfall hat weitreichende Folgen. Stark erhöhte Einkaufspreise bei
Risikosituation sollte zu Beginn eine ABC-Analyse durchgeführt wer-
alternativen Lieferanten, ja sogar Produktionsausfälle, wenn kurz-
den. Diese ABC-Analyse erfolgt auf Warengruppen-, Artikel- und
fristig kein alternativer Lieferant qualifiziert werden kann, sind nicht
Lieferantenebene. Zudem ist es wichtig, auch Vorprodukte wie die
unüblich.
von Lieferanten zur Herstellung eingesetzten Rohstoffe zu erfassen
Gerade nach der Finanzkrise, die 2010 die Zahl der Firmeninsol-
und dieses Einkaufsvolumen genau zu analysieren. Führt man eine
venzen im internationalen Umfeld stark erhöht und somit viele Liefe-
ABC-Analyse zum Beispiel für einen Bierproduzenten durch, so sind
gegen einen an einen Index adaptierten Preis. Eine weitere Methode
genhebel umfassen die Bedarfskontroll- und die Bedarfsrichtlinien-
rantenmärkte ausgedünnt hat, ist das Lieferantenausfallrisiko noch
Glasflaschen gemessen am Einkaufsvolumen die wichtigste Verpa-
zum Feststellen des Erfolges ist das Messen mithilfe eines festgeleg-
Verschärfung sowie die Eliminierung von Bedarf sowie eine Verände-
einmal deutlich gestiegen. Gleichzeitig hat sich im Rahmen der Glo-
ckungswarengruppe. Um in einem späteren Schritt eine verlässliche
ten Budgets als Schätz- bzw. Erfahrungswert. Dies ist hilfreich, wenn
rung der Nutzungsdauer. Welche Hebel geeignet sind, hängt von der
balisierung die Fertigungstiefe, z. B. in der Automobilindustrie, stark
Risikoeinschätzung treffen zu können, muss jedoch auch Trans
Produkte oder Dienstleistungen zum ersten Mal eingekauft werden
Warengruppe ab. Strategische Einkäufer sollten die Einsparungen –
reduziert. Da Unternehmen sich auf einen immer kleineren Teil der
parenz über die wichtigsten bei der Herstellung von Glasflaschen
und das Budget kalkulierbar ist. Vierte und letzte Messlatte des Ein-
sofern möglich – pro Hebel definieren. Dies ermöglicht Ihnen, bei der
Wertschöpfungskette spezialisieren, steigt zudem die Abhängigkeit
benötigten Vorprodukte geschaffen werden, wie Altglasscherben,
kaufserfolges ist die neue Baseline. Hierbei besteht die Möglichkeit,
Lieferantenanalyse verschiedene Einsparszenarien zu berechnen und
von Lieferanten in den vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungs-
Energie oder Soda. Auf diese Weise können auch indirekte Chancen
dass Einkaufserfolge nach den Verhandlungen an einem neuen Wert
das für Ihr Unternehmen beste Szenario auszuwählen. Die verschie-
stufen. Sind Hersteller aufgrund ihrer Lieferantenstruktur direkt oder
und Risiken systematisch erfasst und Auswirkungen bei Rohstoff-
gemessen werden. Dies kann zum Beispiel das beste Angebot einer
denen Szenarien ergeben sich aus dem Berechnen und Kombinieren
indirekt von geografischen bzw. politischen Risiken betroffen, sind die
preiserhöhungen oder -senkungen für die eigenen Produkte erkannt
Ausschreibung sein. Bei der Auswahl der Baseline sollten Sie unbe-
unterschiedlicher Hebel.
Auswirkungen oft fatal. Ein aktuelles Beispiel für solche Entwicklun-
werden.
dingt die hier aufgeführte Reihenfolge beachten. Die erste Messlatte
gen sind die Handelssanktionen der EU gegenüber Russland, ausge-
ist die genaueste und objektivste, jedoch ist sie nicht immer anwend-
FAZIT
bar. Die darauffolgenden Messlatten werden zunehmend manipulier-
Damit der Einkaufserfolg systematisch dokumentiert und gemessen
barer und somit weniger objektiv. Das Entscheidungsmodell in Abbil-
wird, sollte ein systematischer Prozess zur Einkaufserfolgsmessung
Dies sind nur einige Vorfälle, die zeigen, dass ein Früherkennungs-
die mengenmäßig größten Vorprodukte transparent darzustellen. Das
dung 11 hilft, den richtigen Baseline-Typ auszuwählen.
eingeführt werden. Darüber hinaus ist eine Abstimmung mit dem
system im Rahmen des Lieferantenmanagements immer wichtiger
Ergebnis der ABC-Analyse dient als Faktenbasis, um im nächsten
Fachbereich Finanzen/Controlling wichtig, damit die Einkaufserfolge
wird. Nur so können die vielseitigen dynamischen Risiken – aber auch
Schritt die identifizierten Warengruppen bzw. Artikel in die Kralijc-
5. Welche Kosten müssen aus Gesamtkostensicht
GuV-relevant gemessen werden. Um die kontinuierlich erzielten Ein-
kurzfristig aufkommende Chancen – frühzeitig erkannt werden, damit
Matrix einzuordnen. Anhand der beiden Dimensionen Versorgungs-
berücksichtigt werden?
sparungen jederzeit abrufen zu können, empfiehlt es sich, ein über-
der Einkauf rechtzeitig agieren kann.
komplexität und Einfluss auf das Betriebsergebnis können vier unter-
Bei der Einkaufserfolgsmessung müssen grundsätzlich alle anfallen-
greifendes Tool im Einkauf zu etablieren. Die Einkäufer aller Standorte
den Kosten des Einkaufsvorgangs berücksichtigt werden (Total Cost
sind dazu verpflichtet, erzielte Einsparungen in festgelegten Interval-
of Ownership). Dies betrifft ebenfalls Kosten, die aktuell nicht von der
len dort einzupflegen. So können Einsparerfolge zu jeder Zeit sprich-
Einkaufsabteilung beeinflussbar sind, z.B. spätere Entsorgungskos-
wörtlich auf Knopfdruck abgerufen werden.
ten oder die Betriebskosten einer Maschine. Obwohl alle Kosten be-
20
löst durch die Ukrainekrise, und die Reaktionen darauf.
Ziel der ABC-Analyse ist es dementsprechend, die wichtigsten Lieferanten, strategisch bedeutsamsten Artikel und Warengruppen sowie
Wie aber kann ein effektives Früherkennungssystem im Einkauf
etabliert werden? Welche Schritte stehen an?
schiedliche Artikel- bzw. Warengruppentypen gebildet werden:
Strategische Artikel/Warengruppen
Im Überblick in Abbildung 12 wird erkennbar, wie durch eine
Engpassartikel/-warengruppen
idealtypische Vorgehensweise in vier Schritten ein geeignetes Früh
Hebelartikel/-warengruppen
erkennungssystem im Einkauf aufgebaut werden kann.
Unkritische Artikel/Warengruppen
21
FRÜHERKENNUNGSSYSTEM IM EINKAUF
Vorgehensweise Aufbau Früherkennungssystem im Einkauf
Abbildung 12
Prozessschritte
1
Analyse ChancenRisiko-Situation
2
Konzeption Systematik zur
Chancen-/Risikomessung
3
Definition Chancenergreifungs-/
Risikostrategien
4
Geopolitische Chancen oder Risiken sind Gefahren oder Ge-
Auf der Grundlage der oben beschriebenen Kategorisierung können
winnmöglichkeiten, die unabhängig von einer einzelnen Bran-
im weiteren Prozess je Chancen- bzw. Risikoart spezifische Kenn-
che oder einem Lieferanten eine Chance oder ein Risiko sein
zahlen und Indikatoren zur Früherkennung festgelegt und spezifische
können, das für alle Unternehmen einer geografischen Re
Chancenergreifungs- bzw. Risikovermeidungsstrategien abgeleitet
gion relevant ist. Ein typisches geopolitisches Risiko bzw. eine
werden.
Chance sind Währungsschwankungen, wie es momentan in
Chancenergreifung/
Risikominimierung
der Schweiz durch den Wegfall der Anbindung des Franken
an den Euro zu beobachten ist. Für die Einkaufsabteilungen in
Schweizer Unternehmen ist dies grundsätzlich eine Chance,
Aktivität
Einordnung Strategien in
Chancen-/Risikostrategie-Matrix
günstiger in der Eurozone den eigenen Bedarf zu befriedigen.
Kralijc-Matrix
Durchführung Chancen-/
Risikomessung
Da diese Chancen bzw. Risiken für alle Lieferanten der jewei-
Abbildung 13: Priorisierung Warengruppen für Früherkennung
Anwendung Risikovermeidungsund Chancenergreifungsstrategie
sammengefasst werden.
Ständige Überwachung und
Aktualisierung Messwerkzeuge
sowie Strategien
ligen Währungszone bestehen, können sie entsprechend zu
Branchenspezifische Chancen und Risiken sind für alle Lieferanten einer speziellen Branche relevant. Ist zum Beispiel für
die Herstellung mehrerer Produkte von verschiedenen Lieferanten ein Rohstoff unabdingbar, so ist die Verknappung oder
Einordnung Warengruppen in
Kralijc-Matrix unter Berücksichtigung
der Einkaufsmarktkomplexität
Verteuerung dieses Rohstoffes ein Risiko, das sämtliche Lieferanten der Branche betrifft.
Identifikation und Sammlung
möglicher Chancen und Risiken
entlang der Wertschöpfungskette
L
ieferantenspezifische Chancen und Risiken sind individuelle
Möglichkeiten oder Gefahren, die nicht aufgrund ihrer Ursache zusammenfassbar sind. Ein solches individuelles Risiko
Kategorisierung Risiken nach
Chancen-/Risikoarten
ist beispielsweise die finanzielle Schieflage eines Lieferanten
3) Hebelartikel/
-warengruppe
1) Strategischer Artikel/
Warengruppe
4) Unkritischer Artikel/
Warengruppe
2) Engpassartikel/
-warengruppe
Hoch
Definition kritische Schwellen
(„Trigger“) für definierte
Messwerkzeuge
Definition Chancenergreifungsbzw. Risikovermeidungsstrategien je
– Chancen-/Risikoart
– Chancen-/Gefahrenstufe
Gering
Auswahl Messwerkzeuge:
– Kennzahlen
– Indikatoren
– Schwache Signale
Einfluss auf Betriebsergebnis
ABC-Analyse nach
– Warengruppen
– Artikeln
– Lieferanten
– Vorprodukten
zur transparenten Erfassung der
Hauptlieferanten, strategisch
wichtiger Warengruppen, Artikel,
Vorprodukte etc.
Gering
Versorgungskomplexität
Hoch
aufgrund von Fehlinvestitionen in der Vergangenheit.
Geopolitische Chancen/Risiken
Branchenspezifische Chancen/Risiken
Lieferantenspezifische Chancen/Risiken
Ergebnis
Faktenbasis für EntwicklungFrühwarnsystem geschaffen
Systematik etabliert, um
Chancen und Risiken
frühzeitig zu identifizieren
Strategien zur Chancenergreifung
bzw. Risikovermeidung definiert
erfolgreich aufgebaut
Branchenrisiko/
-chance 1
E xemplarische Übersicht
Chancen-/Risikoarten
Abbildung 14
Hierdurch können im Anschluss für alle strategisch relevanten Waren-
Fachbereichen oder der Fachaustausch mit Lieferanten, Verbänden
gruppen und Lieferanten (insbesondere Feld 1–3 in Abbildung 13) die
oder Experten aus anderen Unternehmen.
bestehenden Chancen und Risiken und deren Ursachen identifiziert
werden.
Lieferantenchance/
risiko 1
Geopolitische
Chancen und Risiken
Lieferantenchance/
risiko 3
Anschließend werden die gesammelten Chancen und Risiken
anhand ihrer Ursache kategorisiert; d.h., sie werden zu Chancen-/
Um die Chancen und Risiken zu identifizieren, können unter-
Risikoarten zusammengefasst, denen die gleiche Situation zugrunde
schiedlichste interne und externe Quellen herangezogen werden, wie
liegt. Die Kategorisierung erfolgt in drei Chancen- bzw. Risikoarten
aus der Vergangenheit gewonnene Erfahrungswerte, Interviews mit
(siehe Abbildung 14):
Branchenrisiko/
-chance 2
Lieferantenchance/
risiko 1
22
Lieferantenchance/
risiko 2
Lieferantenchance/
risiko 2
Lieferantenchance/
risiko 3
23
FRÜHERKENNUNGSSYSTEM IM EINKAUF
2. Schritt: Konzeption einer Systematik zur Chancen- und
Ein weiteres Messwerkzeug sind Indikatoren. Diese helfen insbeson-
Die notwendigen Informationen, um Chancen und Risiken zu mes-
3. Schritt: Definition von Chancenergreifungs- bzw. Risiko-
Risikomessung
dere, branchenspezifische Chancen und Risiken abzubilden. Als In-
sen, können aus verschiedensten Quellen gewonnen werden. So
vermeidungsstrategien
Im zweiten Schritt werden auf Basis der identifizierten Chancen und
dikatoren können die Entwicklung von Auftragseingängen, Umsätze
können Kennzahlen, Indikatoren oder schwache Signale durch Daten
Nachdem die jeweiligen Schwellenwerte festgelegt sind, werden
Risiken geeignete Messwerkzeuge definiert, um die Eintrittswahr-
oder Gewinne einer spezifischen Branche oder daraus resultierende
aus internen oder öffentlich zugänglichen Datenquellen wie Bilanzen,
Risikovermeidungs-und Chancenergreifungsstrategien je Gefahren-
scheinlichkeit zu erheben. Die Messwerkzeuge setzen sich hierbei
branchenspezifische Geschäftsklimaindizes dienen. Indikatoren las-
Veröffentlichungen, Lieferantengesprächen, Messebesuchen, Wirt-
stufe und Chancen-/Risikoart erstellt. Eine Risikovermeidungsstrate-
idealerweise aus einem Mix von ausgewählten Kennzahlen, Indikato-
sen weniger konkrete Rückschlüsse zu und erfordern einen höheren
schaftsklimaindizes oder anderen Statistiken erhoben werden. Auch
gie enthält aufeinander aufbauende und mit steigender Gefahrenstu-
ren und schwachen Signalen zusammen (siehe Abbildung 15).
Messaufwand. Nichtsdestoweniger haben Indikatoren den Vorteil,
Daten von externen Dienstleistern, wie Marktforschungsinstituten,
fe konkreter werdende Reaktionsmuster (siehe Abbildung 16).
Chancen bzw. Risiken in einem sehr frühen Stadium identifizieren zu
oder Informationen aus eingeholten Lieferantenselbstauskünften
können.
können zur Risikomessung genutzt werden.
Von den Messwerkzeugen sind Kennzahlen als die objektivste
Wie in der Abbildung exemplarisch dargestellt, können bei einem
individuellen Lieferantenrisiko, wie der Insolvenz eines Lieferanten, je
Messweise besonders verlässlich zur Abbildung individueller
Der Einsatz von exakten Messwerkzeugen kann durch das Wahr-
Sobald die Messwerkzeuge definiert sind, werden die kritischen
Lieferantenrisiken und -chancen. Als Kennzahlen dienen z. B.
nehmen sogenannter schwacher Signale vervollständigt werden. Ein
Ausprägungsschwellen (Trigger) je Messwerkzeug und Chance bzw.
allgemeine Bonitätsratings, um die Insolvenzwahrscheinlich-
Beispiel für schwache Signale sind Entscheidungen von Zentralban-
Risiko festgelegt. Das heißt, es werden Wertgrenzen eingezogen, ab
Bei einer niedrigen Gefahrenstufe, in der das Ausfallrisiko z.B.
keit eines Lieferanten zu ermitteln. Kennzahlen liefern genaue
ken, die einen Trend für die Entwicklung der Wechselkurse aufzeigen.
denen eine Aktion erfolgen muss. Die möglichen Ausprägungen kön-
anhand des Verschuldungsgrades des Lieferanten als gering einge-
Ergebnisse bei geringem Messaufwand. Oft werden Chancen
Auch wenn schwache Signale das unschärfste Messwerkzeug sind,
nen in ein Ampelschema eingeteilt werden, um die unterschiedlichen
schätzt wird, reicht eine Marktsondierung aus, um Substitutionsmög-
und Risiken durch Kennzahlen aber erst in einem fortgeschrit-
ermöglichen diese, insbesondere geopolitische Chancen und Risiken
Gefahrenstufen abzubilden.
lichkeiten für die Artikel des Lieferanten zu identifizieren. Falls die Ge-
tenen Stadium identifiziert, sodass Kennzahlen mit anderen
frühzeitig zu erkennen.
Messwerkzeugen kombiniert werden sollten.
fahr des Risikoeintritts akut wird, kann auf diese Weise schneller auf
keinen bzw. nur geringen Handlungsbedarf.
alternative Lieferanten oder Produkte zurückgegriffen werden. Steigt
Gelb deutet eine latente Gefährdung an.
Messwerkzeuge zur Einschätzung von Chancen und Risiken
der Verschuldungsgrad des Lieferanten, erhöht sich ebenfalls die
E
rreicht die Ausprägung den
Gefahrenstufe. Demzufolge wird je nach Gefahrenstufe eine andere
roten Bereich, so weist dies auf
definierte Risikovermeidungsstrategie in Form von beispielsweise der
ein akutes Risiko hin, das
Prüfung alternativer Lieferanten bis hin zum Lieferantenwechsel an-
sofortige
Maßnah-
men erfordert.
Hoch
entwickelt und angewendet werden.
Grün zeigt ein unwesentliches Risiko an und erfordert somit
Abbildung 15
nach Gefahrenstufe unterschiedliche Risikovermeidungsstrategien
gewendet.
Die Risikovermeidungsstrategien müssen je Gefahrenstufe und
Risikoart für jedes Unternehmen individuell definiert werden, mit dem
Kennzahlen
Ziel, rechtzeitig vor Eintritt des Risikos entsprechende Maßnahmen
Messgenauigkeit
in die Wege leiten zu können. Bei der Definition von Chancenergreifungsstrategien wird analog vorgegangen; d.h., es werden je Chancenart sowie Ausprägungsstufe der Chancen verschiedene Strategien definiert, um die sich ergebenden Möglichkeiten vollständig
auszuschöpfen.
Indikatoren
Geopolitische
Chancen und
Risiken
Niedrig
24
Schwache Signale
Lieferantenchance/
risiko 1
Branchenrisiko/
-chance
Lieferantenchance/
risiko 3
Lieferantenchance/
risiko 2
25
Risikostrategiematrix
Abbildung 16: Chancenergreifungs-/Risikovermeidungsstrategien
Gefahrenstufe
hoch
mittel
niedrig
Risikoart
Geopolitisches
Risiko
Branchenrisiko
Lieferantenrisiko
Lieferantenrisiko
Beispielhafte Risikovermeidungsstrategien bei
Lieferantenrisiko – Insolvenz des Hauptlieferanten
Risikostrategiematrix
Externes Benchmarking im Einkauf
Lieferantenwechsel
Sofortige Vergabe des Einkaufsvolumens
an die/den besten getesteten Lieferanten
Wie Sie Ihren Einkauf durch externes Benchmarking voranbringen.
Dr. Bernhard Höveler, Antoni Aguado
Testing
Prüfung einer Vorauswahl an Lieferanten
auf Eignung
Marktsondierung
Suche und erste Gespräche mit
alternativen Lieferanten
N
eben Spend-Analyse, Einkaufserfolgstracking und -messung
gruppe (Markteingrenzung) zu wählen, z.B. weil man sich vielleicht
sowie dem Früherkennungssystem ist das externe Bench
nicht mit dem härtesten Konkurrenten vergleichen will. Entscheidend
marking die vierte Kernaufgabe eines erfolgreichen und smarten Ein-
ist vielmehr, ein externes Benchmarking als möglichst objektiven Pro-
kaufscontrollings.
zess zu verstehen, in dem die eigenen Stärken und Schwächen klar
Ziel der Durchführung eines externen Benchmarkings ist das
erkennbar werden.
Aufzeigen von Lücken („gaps“) zwischen der Leistungsfähigkeit des
Ist der Vergleichspool sinnvoll definiert, sieht das Vorgehen eines
eigenen Einkaufs (Ist-Zustand) und einem idealtypisch ausgeprägten
externen Benchmarkings in der Regel einen strukturierten vierstufi-
Einkauf (Soll-Zustand). Ein solches Vorgehen sollte kontinuierlich im
gen Prozess vor (siehe Abbildung 18).
4. Schritt: Chancenergreifung und Risikominimierung
ge Überprüfung der identifizierten Chancen und Risiken, definierten
Sinne eines vorausschauenden Verbesserungsprozesses durchge-
Der Prozess beginnt mit der Analyse der Ist-Situation im Einkauf.
Nach Abschluss der ersten drei Schritte kann mit der eigentlichen
Kennzahlen, Schwellenwerte und der entwickelten Strategien uner-
führt werden und nicht erst dann, wenn die Leistungsfähigkeit spür-
Im Fokus steht hier die Bewertung der Leistungsfähigkeit des Ein-
Chancenergreifung und Risikominimierung begonnen werden. Hier-
lässlich. Wie in folgender Darstellung veranschaulicht, handelt es sich
bar nachlässt.
kaufs anhand zentraler Leistungsindikatoren (Ist-Zustand). Exakt die-
bei spielt neben der eigentlichen Messung und Durchführung der
bei dem vierstufigen Prozess deshalb um einen Kreislauf, dessen
Chancenergreifungs- bzw. Risikovermeidungsstrategie auch das
Überwachung von höchster Wichtigkeit ist, um auf alle Geschäftsent-
Controlling der unternommenen Maßnahmen eine entscheidende
wicklungen bestmöglich reagieren zu können (siehe Abbildung 17).
1
Rolle. Dabei ist es wichtig, den aktuellen Status und die Aktivitäten
Analyse Ist-Situation
im Einkauf
2
Benchmarking Einkauf
gegen Best Practices
3
Konzeption Maßnahmen zur
Weiterentwicklung des Einkaufs
4
Umsetzung abgestimmter
Maßnahmen
der jeweiligen Strategie regelmäßig mit den relevanten Fachbereichen
abzustimmen und der Geschäftsführung die Ergebnisse transparent
FAZIT
zu kommunizieren. Nur so können die Ergebnisse effizient genutzt
Durch dieses strukturierte vierstufige Vorgehen im Rahmen der Früh
und zur Weiterentwicklung des Früherkennungssystems verwendet
erkennung wird es dem Einkauf ermöglicht, systematisch vor neuen
Die Leistungsfähigkeit einer Einkaufsabteilung wird dabei in
selben Leistungsindikatoren werden anschließend für die Bewertung
werden.
Ausfallrisiken gewarnt und gleichzeitig auf sich bietende Chancen
verschiedenen Dimensionen (Leistungsindikatoren) bewertet. Der
der Best Practices im definierten Markt verwendet (Soll-Zustand). Auf
aufmerksam gemacht zu werden.
Soll-Zustand wird entweder extern definiert oder über einen Ver-
Basis der Erkenntnisse des Ist-Soll-Vergleichs können anschließend
gleich mit dem besten Zustand am Markt, also orientiert an der Best
konkrete Maßnahmen pro Leistungsdimension erarbeitet (Schritt 3),
Practice, ermittelt.
priorisiert und umgesetzt werden (Schritt 4).
Da sich die Lieferantenmärkte sowie die eigene Unternehmens-
Abbildung 18: Das externe Benchmarking als vierstufiger Prozess
umwelt im Wandel befinden, ist eine konstante Messung und ständi-
Auf Basis der identifizierten Abstände von den Besten lassen sich
anschließend für verschiedene Bereiche Optimierungsmöglichkeiten
Schritt 1: Wie ist der Ist-Leistungszustand des
ausarbeiten, um die Lücken zu schließen.
eigenen Einkaufs?
Aus vielen Projekten wissen wir, dass es vorkommt, dass Einkaufs-
K reislauf der
Chancenergreifung/
Risikominimierung
Analyse der
Chancen-/
Risikosituation
1
Konzeption
Systematik zur
Chancen-/Risikomessung
2
verantwortliche nur eine vage Vorstellung über den Leistungszustand
Um die eigene Leistungsfähigkeit des Einkaufs am Markt zu beurteilen
des eigenen Einkaufs haben oder dazu neigen, die eigene Leistungs-
und richtig einordnen zu können, bedarf es zunächst einer korrekten
fähigkeit zu überschätzen. Entsprechend wichtig ist es, anhand klar
Einordnung des relevanten Markts. Der Markt kann z.B. über die direk-
definierter Leistungsdimensionen eine möglichst objektive und ver-
te Konkurrenz in einem geografischen Gebiet (z.B. Anbieter für Wasch-
gleichbare Bewertung des eigenen Einkaufs vorzunehmen.
mittel in der Region DACH) oder auch anhand bestimmter Segmente
Abbildung 17
4
Chancenergreifung/
Risikominimierung
26
Vorbereitung: Grenzen Sie Ihren Markt ein
3
Definition
Chancenergreifungs-/
Risikostrategien
(z.B. Waschmittelhersteller im Hochpreissegment) definiert werden.
Mit den folgenden sieben Leistungskriterien lässt sich die
Hier ist es zwingend notwendig, keine politisch motivierte Vergleichs-
Leistungsfähigkeit des Einkaufs messen:
27
20%
IT-Unterstützung
Bestellprozess
40%
60%
Kriterien zur Messung der Leistungsfähigkeit des Einkaufs
Abbildung 19
Leistungsdimension
1. Einkaufsziele
und -strategien
Kernfragen (Kriterien zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit)
Einkaufsziele & -strategie
80%
B ewertung der Leistungsindikatoren
aus
drei verschiedenen
Perspektiven
100%
Lieferantenmanagement
Einkaufscontrolling
Strategischer
Einkaufsprozess
Methodenentwicklung
Abbildung 20
Durchschnittliche Bewertung Einkauf
Sind Einkaufsziele und Strategiekonzepte klar definiert und dokumentiert?
Durchschnittliche Bewertung Fachbereiche
Ist das Spannungsfeld im Einkauf zwischen Kosten und Qualität strategisch stringent mit den eigenen
Unternehmenszielen verknüpft?
Durchschnittliche Bewertung Geschäftsführung/Vorstand
ind Methoden im Einsatz, die Ziele und Strategien messbar machen und persönliche Verantwortungen und
S
Zielvorgaben zuweisen (z.B. Einkaufs-Balanced-Scorecard)?
2. Strategischer
Einkaufsprozess
0%
Arbeitet der Einkauf entlang eines strategischen Einkaufsprozesses?
20%
IT-Unterstützung
Ist der Einkauf bei allen Beschaffungsvorgängen im Unternehmen involviert bzw. informiert?
Bestellprozess
40%
ind alle zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen klar spezifiziert und werden diese regelmäßig aktualisiert,
S
überprüft und verbessert?
60%
Werden regelmäßig Beschaffungsmarktanalysen durchgeführt, um alle Trends und Anbieter des Marktes im Blick zu haben?
80%
Existiert eine Systematik zur kontinuierlichen Überprüfung von Optimierungspotenzial in allen Warengruppen?
erden regelmäßig und auf gleichbleibend hohem Qualitätsniveau Ausschreibungen durchgeführt und zur Generierung von
W
Wettbewerb neue Anbieter miteinbezogen?
Einkaufscontrolling
ind der Freigabeprozess für die „Aufgleisung“ neuer Lieferanten und der Vertragsanpassungsprozess für die Anpassung
S
bestehender Verträge klar definiert und mit klaren Zeitvorgaben versehen?
4. Lieferantenmanagement
esteht ein definierter Prozess von der Bedarfsanforderung bis zum Zahlungseingang und wird die Qualität dieses
B
Prozesses regelmäßig kontrolliert?
Durchschnittliche Bewertung Fachbereiche
Durchschnittliche Bewertung Geschäftsführung/Vorstand
Im Rahmen der Ist-Analyse geht es primär darum, die vorgestellten
Wichtig bei der Punktvergabe ist, eine einheitliche Methodik für alle
Ist der Bestellprozess weitestgehend automatisiert?
sieben Leistungsindikatoren bezogen auf den eigenen Einkauf zu
Leistungsindikatoren anzuwenden. Eine Herangehensweise ist die
Ist der eigene Bestellprozess auf die Gesamtperformance der Supply Chain abgestimmt?
bewerten. Eine mögliche Skalierung ist die Aufteilung in Leistungs
Bewertung aus verschiedenen Perspektiven: zum einen die Be-
indikatoren von 1 bis 4 (1 = nicht ausgeprägt; 2 = mittelmäßig aus-
ratungsperspektive von außen, zum anderen die Unternehmens-
geprägt; 3 = gut bis sehr ausgeprägt; 4 = idealtypisch ausgeprägt).
perspektive von innen. Hier empfiehlt es sich, eine Bewertung der
Besteht ein gesamtheitliches Lieferantenmanagementsystem?
Sind Lieferantenklassifikation, -bewertung und -entwicklung miteinander verzahnt?
Ist der Prozess (insbesondere die Bewertung) digital, zentral erfasst und gespeichert? Gibt es ein IT-Tool?
Erhalten die Lieferanten regelmäßiges Feedback auf Basis der Bewertungen inkl. Entwicklungsmaßnahmen?
5. Einkaufscontrolling
Einkaufsleitung, eines (strategischen) Einkaufsmitarbeiters und/oder
Betrachtet man beispielsweise den Indikator Lieferantenmanage-
einer Fachabteilung sowie der Geschäftsleitung des Unternehmens
ment, so lässt sich eine Einordnung wie folgt durchführen:
einzuholen.
W
erden die wichtigsten Lieferanten des Unternehmens nicht
Ein gutes Zeichen ist es, wenn die Punktvergabe der einzelnen
Werden klar definierte finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen verwendet?
oder nur sporadisch klassifiziert und bewertet, so sollte die-
Akteure nah beieinanderliegt – in der Praxis lässt sich jedoch oft ge-
Wird methodisch zwischen Kostenreduzierung und Kostenvermeidung unterschieden?
sem Kriterium eine 1 zugewiesen werden.
nau das Gegenteil beobachten.
Werden Einsparungen GuV-orientiert gemessen und mit dem Controlling/Finanzbereich abgestimmt?
Werden die Einsparungen aus einer Total-Cost-of-Ownership-Perspektive gemessen?
Besteht im Unternehmen ein Savings Tracking inkl. Härtegradanalyse der Einsparungen im Unternehmen?
6. IT-Unterstützung
Wird der strategische und operative Einkaufsprozess durch IT-Systeme unterstützt und optimiert?
Wird das Lieferantenmanagementsystem durch IT-Systeme unterstützt und optimiert?
W
erden hingegen die wichtigsten Lieferanten klassifiziert und
Häufig wird gerade vonseiten der Einkaufsleitung das eigene
bewertet, jedoch ohne eine einheitliche Systematik bezüglich
Stärkenprofil überbewertet und das Schwächenprofil unterschätzt.
der Bewertungskriterien und oder ohne (digitale) Dokumenta-
Dies äußert sich beispielsweise dann, wenn Einkaufsabteilungen
tion, so ergibt sich eine mittelmäßige Beurteilung mit einer 2.
ihren strategischen Einkaufsprozess mit einer 4 bewerten, die letzte
Erfolgt die Bewertung hingegen regelmäßig, nach einer einheitlichen Systematik, die alle relevanten Bewertungskriterien
7. Methodenentwicklung
esteht ein definierter Prozess, bei welchen vertraglichen Konstellationen die Rechtsabteilung zu involvieren ist, und
B
funktioniert dieser einwandfrei?
3. Bestellprozess
100%
erden die anzuwendenden Methoden im Rahmen des strategischen Einkaufsprozesses dokumentiert
W
und wird deren Einhaltung überprüft?
erden die anzuwendenden Methoden im Rahmen des Lieferantenmanagements dokumentiert und
W
wird deren Einhaltung überprüft?
durchgeführte Ausschreibung unter Wettbewerb jedoch bereits mehrere Jahre zurückliegt.
abdeckt, mit Kopplung an Entwicklungsmaßnahmen und (di-
Oftmals bildet letztlich der Mittelwert pro Indikator aus allen
gitaler) Speicherung der Ergebnisse über einen Zeitraum, so
Be
wertungen des Ist-Zustands die Vergleichsbasis für den Soll-
lässt sich von einer guten bis sehr guten Leistung sprechen.
Zustand. Die Ermittlung ist mathematisch sehr einfach und grafisch
Existieren darüber hinaus noch weitere Methoden wie beispiels-
meist über ein sogenanntes Spinnwebdiagramm gut darstellbar
weise IT-Tools, mit denen Lieferantenbewertungen analysiert
(siehe Abbildung 20).
werden können, oder gibt es fachbereichsübergreifende
Arbeitsgruppen zur Weiterentwicklung des Lieferanten
managements, so kann eine 4 vergeben werden.
28
29
20 %
g
20%
IT-Unterstützung
Bestellprozess
3
40 %
60 %
40%
60%
80 %
B ewertung der Leistungsindikatoren
aus Ist- und Soll-Perspektive
100 %
Einkaufscontrolling
Abbildung 21
Bestellprozess
Strategischer
Einkaufsprozess
Methodenentwicklung
80%Maßnahmen
A usarbeitung von
auf Basis des Ist-Soll-Vergleichs
100%
Einkaufscontrolling
Abbildung 22
Strategischer
Einkaufsprozess
Methodenentwicklung
1
Externe Bewertung aktueller Zustand
Soll Zustand
Ist-Zustand Bewertung Einkaufsleitung
Empfohlener Zustand (Soll-Zustand)
Ist-Zustand externe Bewertung
2
Hauptverbesserungspotenzial
0%
0%
20%
IT-Unterstützung
20%
IT-Unterstützung
Bestellprozess
3
40 %
Einkaufscontrolling
40%
60 %
60%
80 %
80%
100 %
Einkaufscontrolling
Bestellprozess
100%
Externe Bewertung aktueller Zustand
Soll Zustand
Ist-Zustand Bewertung Einkaufsleitung
Empfohlener Zustand (Soll-Zustand)
Schritt 2: Wie sieht der Soll-Leistungszustand des eigenen
Schritt 3: Welche Maßnahmen zur Verbesserung lassen sich
Einkaufs aus?
Ist-Zustand externe Bewertung
2) B
eachten Sie die Grundregel: Die Schließung von Lücken
Lieferanten als A-Kunde gelistet zu sein. Im Bereich des strategi-
ableiten?
mit Bewertungen von 1 bis 4 hat in der Regel einen konkaven
schen Einkaufsprozesses (2) ist die regelmäßige Durchführung von
Sobald der Ist-Zustand ermittelt ist, geht es darum, für jede erfasste
In den meisten Fällen empfiehlt sich zur Weiterentwicklung des eige-
Verlauf – dies bedeutet, dass Verbesserungen auf niedrigem
Einkaufsmarktanalysen ein möglicher Lückenschließer, während beim
Leistungsdimension aufzuzeigen, wie weit diese jeweils vom Soll-
nen Einkaufs die Devise „Weniger ist mehr“ – dies bedeutet, sich auf
Niveau (von 1 auf 2 oder von 2 auf 3) deutlich leichter fallen
Einkaufscontrolling (3) die Messung und Dokumentation von Ein-
Zustand entfernt ist.
wenige Maßnahmen zu konzentrieren, diese dann aber mit Entschlos-
werden als Erhöhungen auf hohem Niveau (von 3 auf 4). Die
kaufserfolgen, z. B. Kosteneinsparungen und Kostenvermeidungen,
ein Verbesserungsansatz ist.
Sind Ist- und Soll-Zustand bei einem betrachteten Leistungsindi-
senheit konsequent umzusetzen. Gerade Unternehmen, bei denen
Schlussfolgerung sollte sein, sich zunächst mit seinen Schwä-
kator identisch, so ist dieser bereits ideal ausgeprägt. Dass dies oft
parallel viele weitere Projekte und Initiativen durchgeführt werden, die
chen zu befassen.
nicht der Fall ist, zeigt unsere Erfahrung bei Kunden in verschiedenen
den Einkauf personell beanspruchen, sollten dieser Devise folgen.
3) S
tehen Sie vor der Wahl zwischen zwei Leistungsindikatoren,
Hauptverbesserungspotenzial
Schritt 4: Die Umsetzung der priorisierten Maßnahmen
Branchen, in denen externe Benchmarkings durchgeführt wurden.
Die Entscheidung, auf welche Leistungsindikatoren man sich
die im Ist-Zustand gleich bewertet sind und deren Lücke zum
Selbst die besten Maßnahmen bringen allerdings keinen Fortschritt,
Dabei ist es egal, ob der Soll-Zustand im Sinne eines Idealzustands
fokussieren möchte, kann auf verschiedenen Wegen getroffen wer-
Soll-Zustand ebenfalls gleich groß ist, empfehlen wir, eine Ent-
wenn sie nicht angewendet und umgesetzt werden. Setzen Sie daher
definiert wird oder anhand von Leistungsindikatoren anderer Markt-
den. Folgende Möglichkeiten zur Priorisierung von Leistungsindikato-
scheidung anhand der strategischen Bedeutung des jeweili-
klare Prioritäten, Zeiträume und Verantwortlichkeiten pro beschlosse-
teilnehmer ermittelt wird, die im jeweiligen Bereich Best Practice
ren werden häufig angewendet:
gen Leistungsindikators zu treffen. Das „goldene Dreieck“ aus
ner Maßnahme, um spürbar voranzukommen.
repräsentieren.
Entscheidend ist vielmehr, dass bei den verantwortlich handeln-
Einkaufszielen und Strategien sowie dem strategischen und
Treffen Sie diesbezüglich auch eine Entscheidung, ob Sie die
Die Geschäftsleitung wählt diese aus.
operativen Einkaufsprozess sollte Vorrang haben vor allen an-
Maßnahme mittels des bereits vorhandenen Know-hows aufbauen
den Personen im „gebenchmarkten“ Unternehmen Einsicht über die
Die Einkaufsleitung wählt diese aus.
deren Leistungsindikatoren. Dies leuchtet meist ein, wenn man
oder ob Sie sich externe Expertise einholen, um die Maßnahmen um-
identifizierten Lücken herrscht. Dies ist deshalb so wichtig, da ohne
Die Einkaufsleitung entscheidet zusammen
sich vor Augen führt, welchen Nutzen z. B. die ausgefeilteste
zusetzen.
diese Einsicht seitens des Unternehmens keine Notwendigkeit gesehen wird, diese Lücken auch tatsächlich zu schließen. Um einem
mit dem Einkaufsteam.
Eine externe Beratung spricht eine (bindende) Empfehlung aus.
Nicht-Handeln vorzubeugen, sollten die Zahlen, wie bereits bei der
Ist-Analyse, grafisch aufgearbeitet und in das bereits begonnene
Unabhängig von der Entscheidungsfindung empfehlen wir, drei
Spinnwebdiagramm eingefügt werden. Dies ermöglicht einen schnel-
grundlegende Entscheidungshilfen zu beachten.
len und übersichtlichen Vergleich zwischen Ist und Soll über alle
betrachteten Leistungsindikatoren hinweg (siehe Abbildung 21).
30
1) Ordnen Sie Ihre Leistungslücken in eine 2x2-Matrix, bestehend aus „Schnelligkeit der Umsetzung“ und „Wirkungsgrad
Methodenentwicklung hat, wenn gleichzeitig die Einkaufsziele
Zuletzt gilt es, die umgesetzten Maßnahmen regelmäßig zu über-
und -strategien nicht mit der Unternehmensstrategie überein-
prüfen und Ihr firmenspezifisches Spinnwebdiagramm weiterzuent-
stimmen.
wickeln.
Als Ergebnis können Sie mit diesen Entscheidungshilfen in relativ
FAZIT
kurzer Zeit die geeignetsten Maßnahmen zur Verbesserung Ihrer Ein-
Das externe Benchmarking ist ein in die Zukunft gerichteter Baustein
kaufsabteilung herausfiltern (siehe Abbildung 22).
des Einkaufscontrollings. Um den Einkauf regelmäßig kritisch zu über-
der Umsetzung“, ein – Lücken, die (relativ) schnell geschlossen
Konkrete Maßnahmen im Bereich der Einkaufsziele und -stra-
werden können und einen hohen Wirkungsgrad aufweisen,
tegien (1) können beispielsweise „customer of choice“-Initiativen
gehen vor.
sein, bei denen daran gearbeitet wird, in einer definierten Anzahl von
prüfen und weiterzuentwickeln, sollte dieser Baustein zum Pflichtprogramm jeder Einkaufsabteilung gehören.
31
DATENTRANSPARENZ
Warum Datentransparenz im Einkauf den
Grundstein für den Erfolg legt
Wie Sie mit qualitativ hochwertigen Daten den Grundstein für das Einkaufscontrolling legen.
Florian Holzmann, Dr. Bernhard Höveler, Martin Voß
D
as übergeordnete Ziel aller Einkaufsabteilungen ist die dauer-
soweit benötigt – die Nutzung eines IT-Tools zur Konsolidierung aller
hafte Optimierung der Konditionen bei gleichzeitiger Sicher-
Bestellungen je Warengruppe (3):
Produkte und Dienstleistungen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine
Datentransparenz im Bestellprozess
Datentransparenz im Bestellprozess
Abbildung 23
1. Der Mehrwert transparenter Einkaufsdaten
Voraussetzungen
Nur mit transparenten Daten zu tatsächlich bestellten Mengen und
den zugehörigen Preisen sowie verlässlichen Informationen zu den
bestehenden Lieferanten lässt sich der strategische Einkaufsprozess
sauber durchführen und die bestmögliche Lieferantenauswahl unter
Kosten- und Leistungsgesichtspunkten treffen.
Leider ist die Schaffung von Datentransparenz jedoch leichter gesagt
als getan:
1
Ziel
Stammdatenmanagement
2
Eindeutiger Bestellweg
3
IT-Tool zur Konsolidierung aller
Bestellungen je Warengruppe
operative Einkauf den optimalen Bestellweg nicht kennt. Zusätzlich
Tool und die Kriterien für eine hochwertige Stammdatenqualität fest-
werden gleiche Warengruppen oder Artikel über unterschiedliche
gelegt. Folgende Kriterien sind dabei besonders relevant:
Wege ins ERP-System gebucht, zum Beispiel, weil kein eindeuti-
K
orrektheit und Fehlerfreiheit
ger Prozess zum Einpflegen von Bestellungen über Freitext in das
K
onsistenz
ERP-System definiert ist. Dies kann zu Fehlbuchungen und somit zu
A
ktualität und Gültigkeit
Datenintransparenz führen. Die Aufgabe des strategischen Einkaufs
V
ollständigkeit
ist es also, jeder Warengruppe klar definierte Bestellwege zuzuord-
R
edundanzfreiheit
nen, damit alle Bestellungen transparent und effizient – idealerweise
E
inheitlichkeit
automatisiert – im ERP-System gebucht werden können. Die Definition und Zuordnung von verschiedenen Bestellwegen zu Waren-
stellung der geforderten Verfügbarkeit und Qualität aller benötigten
vollständige Datentransparenz sehr wichtig.
In der Phase der Konzeptionierung werden die Anforderungen an das
Beantwortung
der 7 W
Die Datenkonsolidierung wird zum Beispiel erschwert durch
Bezüglich der Aktualität und Gültigkeit müssen je Stammdatensatz
gruppen wird in Abbildung 24 in fünf verschiedene Arten von Bedarf
Verantwortliche bestimmt werden, welche als einzige Mitarbeiter des
kategorisiert.
gesamten Unternehmens Zugriff auf den Stammdatensatz haben
Kontinuierlicher Bedarf deckt jeglichen Bedarf ab, der regelmä-
und ihn verändern dürfen. So wird sichergestellt, dass Änderungen
ßig wiederkehrend ist, z. B. den Strombedarf und die Reinigung der
der Stammdaten nur in den Fällen, wenn diese auch wirklich notwen-
Büroräume. Vorab spezifizierter Bedarf ist Bedarf, welcher einmal
dig sind, konsequent durchgeführt werden. Im Kapitel 3 „Transparenz
spezifiziert wird, jedoch unregelmäßig respezifiziert und bestellt wird
im Lieferantenmanagement schaffen“ wird dieses Thema noch ver-
(z. B. Büromaterial: Kugelschreiber, Visitenkarten usw.). In Abgren-
tieft betrachtet.
zung dazu bezeichnet der Bedarf mit vorhandenen Lieferanten und
noch zu definierenden Spezifikationen z.B. ein Kundenmagazin,
Eindeutiger Bestellweg
welches jeden Monat eine ähnliche Seitenanzahl hat, jedoch nicht
Erfahrungsgemäß sind dem operativen Einkauf in vielen Fällen keine
identisch mit dem Vorgänger-Magazin ist. Der Bereich Spezialbedarf
eindeutigen Bestellwege für Warengruppen bzw. Artikel vorgegeben.
deckt den Sonderbedarf ab, welcher meist nur einmalig oder sehr
Dadurch werden viele Ressourcen im Einkauf verbraucht, weil der
selten vorkommt und somit keinen festen Bestellweg vorgegeben
M&A-Aktivitäten und die Einführung neuer ERP-Systeme bei
gleichzeitiger Weiterverwendung von Legacy-Systemen.
Das Lieferantenmanagement ist zum Beispiel nur mit erheb-
lichem Aufwand möglich, wenn kein einheitlicher Prozess zur
Stammdaten beinhalten die Grunddaten eines Unternehmens zu
Lieferantenbewertung definiert und/oder kein Tool zur Zusam-
Lieferanten, Artikeln, Warengruppen etc. und zeichnen sich durch
Fünf Arten von Bedarf
menarbeit zwischen Abteilungen implementiert ist.
eine geringe Änderungshäufigkeit aus. Stammdaten gibt es in un-
Abbildung 24: Die Definition und Zuordnung von verschiedenen Bestellwegen zu Warengruppen
terschiedlichen Ausprägungen. Bezogen auf den Einkauf sind dies
Um den strategischen Einkaufsprozess optimal durchzuführen, müs-
z. B. Artikelnummer, Lieferantennummer, Warengruppenschlüssel
sen transparente Daten als zentrale Voraussetzung in den anderen
und Zahlungskonditionen.
beiden Kernprozessen des Einkaufs, dem Bestell- und Lieferanten-
In vielen Unternehmen werden diese Stammdaten redundant in
managementprozess geschaffen werden. Wie dies erreicht wird, ist
verschiedenen Systemen bzw. Datenbanken gespeichert, weil keine
Gegenstand der folgenden Ausführungen.
einheitliche Stammdatenbank implementiert ist.
Dies führt häufig zu Inkonsistenzen, wenn Änderungen in den
2. Datentransparenz im Bestellprozess schaffen
Stammdaten nötig sind, diese jedoch nur an einer von vielen Daten-
Die Transparenz der Daten kann überprüft werden, indem un-
banken vorgenommen werden. Inkonsistenzen können wiederum zu
tersucht wird, ob die 7 W (Wer kauft Was von Wem zu Welchem
Intransparenz und damit zu falschen strategischen Entscheidungen
Preis in Welcher Menge über Welchen Prozess Wann ein?) zu den
im Einkauf führen.
Einkaufsvolumendaten in vollem Umfang für das gesamte Volumen
Ziel sollte es also sein, ein zentrales Stammdatenmanagement
beantwortet werden können. Falls nicht, ist der richtige Weg dort-
einzuführen, um dieser Problematik vorzubeugen. Zwei Phasen, die
hin ein konsequentes Stammdatenmanagement (1), die Zuordnung
Konzeptionierung und die Implementierung, sind für die Einführung
eines eindeutigen Bestellweges je Warengruppe oder Artikel (2) und –
erforderlich.
32
1
2
3
4
5
Kontinuierlicher
Bedarf
Vorab spezifizierter
Bedarf
Bedarf mit vorverhandelten Lieferanten und
noch zu definierenden
Spezifikationen
Spezialbedarf
mit und ohne
strategischen
Einkaufsprozess
Notfallbedarf
z. B. Strom,
Reinigung
z.B. Büromaterial
z.B. Druckstücke
z.B. Erstbestellung
von einmaligem
Bedarf; z.B. Getränke
für Firmenfeier
z. B. Handwerker
bei Rohrbruch
FreitextBestellung
Bestellung ohne
schriftlichen Auftrag
Bestellung über elektronische Kataloge,
Onlineportale oder ERP-System
Verschiedene Arten von Bestellwegen für Bedarfsarten
33
DATENTRANSPARENZ
Hürden zur Transparenzschaffung im Bestellprozess
Abbildung 25
Art der Hürde
Wer?
Beschreibung der Hürde
elche Person/Abteilung hat
W
bestellt?
Kauft was?
Von wem?
Zu welchem
Preis?
In welcher
Menge?
Über welchen
Prozess?
Wann?
elche Warengruppe wurde
W
bestellt?
ei welchem Lieferanten
B
wurde bestellt?
u welchem tatsächlichen
Z
Preis wurde bestellt?
elche tatsächliche Menge
W
wurde bestellt (abzüglich
Stornos)?
ber welchen Bestellweg
Ü
wurde bestellt?
Wann wurde bestellt?
Häufige Fehler
Lösungen zur Überwindung der Hürde
averick Buying durch
M
Mitarbeiter außerhalb der
Einkaufsabteilung
Hinterlegung Kostenstelle im ERP-System
hne offizielle Freigabe einer Bestellung durch einen Einkäufer
O
wird keine Bestellung aufgegeben. Dabei müssen auch Schnellschuss-Bestellungen durch einen Einkäufer genehmigt werden.
eine klar definierte
K
Zuordnung von Artikel/
Lieferanten zu Warengruppen
interlegung eindeutiger Warengruppenschlüssel (z.B. eCl@ass
H
für indirekten Einkauf) im ERP-System und auf allen Rechnungen
der Lieferanten
erschiedene Schreibweisen
V
von Lieferanten (z.B. „Lieferant
1“ und „Lieferant 1 GmbH“)
utzung der eindeutigen DUNS-Nummer im ERPN
System und auf allen Rechnungen der Lieferanten
inkauf hat verschiedene InforE
mationen zu Konditionen, da
Stammdaten nicht konsequent
gepflegt werden
interlegung aller Konditionen (Skonto, Rückvergütung,
H
Delkredere usw.) im ERP-System und auf allen Rechnungen
der Lieferanten
tornos werden in anderen
S
Systemen gebucht als die
Bestellungen
utzung von family trees, welche eine Beziehung von
N
Tochtergesellschaft zur Muttergesellschaft beschreiben
uchung von Bestellungen und Stornos im gleichen
B
ERP-System
en Einkäufern ist kein
D
definierter Bestellweg
vorgegeben
efinition eindeutiger Bestellwege für jede
D
Warengruppe/Artikel durch strategischen Einkauf
bsehbarer Bedarf wird nicht
A
gebündelt
Bündelungsmöglichkeiten bei wiederkehrenden Bedarfen nutzen
gearbeitet hat, und der zuständige Einkäufer kann die Stunden
Investition in ein zeitgemäßes ERP-System. Dieses umfassen-
freigeben und die Bezahlung auslösen.
de Projekt muss allerdings gut geplant sein, daher empfiehlt es
ERP-System: Aktuelle ERP-Systeme bieten die Option an, au-
sich, hier bereits früh externe Unterstützung zu suchen.
tomatisch Bestellungen auszulösen, wenn der Lagerbestand
Für die Situation der Großunternehmen muss überlegt wer-
einen gewissen Schwellenwert erreicht. Hierfür wird der
den, ob eine Konsolidierung der ERP-Systeme sinnvoll ist.
zukünftige Bedarf auf Basis von Vergangenheitswerten mit
Es stehen die Möglichkeiten besserer Analysen und Kosten-
unterschiedlichen mathematischen Methoden berechnet. Der
einsparung im Support den hohen Einmalkosten gegenüber.
Lagerbestand wird also nicht mehr nach „Bauchgefühl“ durch
Leider ist die dauerhafte, zukunftsorientierte Datentransparenz
den Einkäufer aufgestockt, sondern auf der Grundlage exakter
nur über die hohen Einmalkosten realisierbar. Möchte man
Berechnungen. Mit dieser Methode können Kosten und eine
diese erreichen, muss also in ein neues ERP-System inves-
hohe Kapitalbindung vermieden werden, denn die automa-
tiert werden oder ein passendes Business-Intelligence-System
tisierte Bestellung ist die aus Prozesskostensicht günstigste
(BI-System) implementiert werden, das auf den verschiedenen
Variante je Transaktion.
ERP-Systemen aufbaut und Daten konsolidieren kann.
Die Bestellung via Freitext oder über ein Telefonat ist in wenigen Fäl-
Die Beantwortung der 7 W („Wer kauft Was von Wem zu Welchem
len unvermeidbar. Ziel des Einkaufs sollte sein, diese Art von Bestel-
Preis in Welcher Menge über Welchen Prozess Wann ein?“) ist grund-
lungen aufgrund der hohen Ressourcenauslastung und der Gefahr
legend für mehr Datentransparenz im Bestellprozess. Denn in der
von Fehlbuchungen gering zu halten.
Antwort zu dieser Frage stecken alle wesentlichen Daten, die der
Zu schaffen ist dies mit der warengruppenübergreifenden Imple-
Einkauf für die Durchführung des strategischen Einkaufsprozesses
mentierung von elektronischen Katalogen, Onlineportalen und auto-
benötigt. Die Voraussetzungen, um das Ziel der Beantwortung zu
matisierten Bestellungen. Dies erfordert zwar hohe Einmalkosten und
erreichen, werden durch Stammdatenmanagement, eindeutige Be-
Change-Management (insbesondere bei den Lieferanten aufgrund
stellwege und ein passendes IT-Tool geschaffen.
der Nutzung von Onlineportalen), rechnet sich aber aufgrund hoher
In Abbildung 25 werden zusammenfassend zu jedem der 7 W häu-
Transparenz der Bestelldaten und durch freie Ressourcen im Einkauf.
fige Hürden, Fehler und Lösungen zur Überwindung derselben dar-
Diese können für den strategischen Einkauf, der für die Verbesserung
gelegt: In dem Artikel „Durch Einkaufsvolumenanalyse Warengruppen
der Einkaufskonditionen zuständig ist, genutzt werden.
für Optimierungsinitiativen priorisieren“ in diesem Magazin, gehen wir
noch weiter auf die Bedeutung der 7 W im strategischen Einkaufspro-
IT-Tool zur Konsolidierung aller Bestellungen je Warengruppe
zess ein.
Die aktuelle Situation unterscheidet sich nach der Größe und Struktur
des Unternehmens:
3. Transparenz im Lieferantenmanagement schaffen
Im Mittelstand ist es häufig so, dass noch alte Plattformen, z. B.
Neben dem Bestellprozess muss auch im Lieferantenmanagement-
die ERP-Plattform AS/400, implementiert sind. Viele aktuelle
prozess Datentransparenz sichergestellt werden, damit der strategi-
hat. Notfallbedarf ist auch eine Art Sonderbedarf, jedoch mit der
stellen kann. Für diese Bestellart bieten sich besonders indi-
IT-Lösungen der großen Anbieter können nicht genutzt wer-
sche Einkaufsprozess optimal durchgeführt werden kann.
Eigenschaft, dass der Bedarf sehr schnell gedeckt werden muss,
rekte Warengruppen wie Büromaterial an, da der Bedarf zum
den, da seitens der Anbieter kein Interesse besteht, aktuelle
z. B. eine Handwerker-Dienstleistung bei einem Rohrbruch.
Bestellzeitpunkt klar gegeben ist (z. B. werden 100 Kugel-
Systeme auf ältere zu portieren.
schreiber benötigt).
Hingegen stellt sich die aktuelle Situation in Großunternehmen
Um Transparenz bezüglich der Bestellwege zu schaffen und
Onlineportal: Im Unterschied zu elektronischen Katalogen
häufig so dar, dass durch M&A-Aktivitäten sehr viele verschie-
möglichst automatisierte Prozesse zu implementieren, wird
muss bei Onlineportalen die Bestellmenge zum Bestellzeit-
dene ERP-Systeme (z. B. SAP, Oracle) im Gesamtunterneh-
jeder Bedarfsart eine Bestellart zugeordnet.
punkt noch nicht definiert sein. Dies kann z.B. bei Dienst-
men implementiert sind.
34
Wir sprechen von Transparenz im Lieferantenmanagement, wenn
die 7 W des Lieferantenmanagements („Wer bewertet Was Wen Wie
Wann Wie oft über Welches System?“) für den gesamten Einkauf eindeutig zu beantworten sind (siehe Abbildung 26).
Wie in Kapitel 2 „Datentransparenz im Bestellprozess schaffen“ an-
Elektronische Kataloge: In elektronischen Katalogen kann ein
leistungen wie Gebäudereparaturleistungen der Fall sein,
Einkäufer wie in einem echten Printkatalog blättern und sich
bei der die Anzahl der zu arbeitenden Stunden von der
Beide Situationen führen zu der Problematik, dass aussage-
gekündigt, widmet sich dieses Kapitel den Lieferantenstammdaten:
Details zu Produkten anlesen. Für viele dieser Kataloge gibt
nötigen Reparatur abhängt und vom Einkäufer schwer im
kräftige Spend-Analysen nicht möglich sind oder es in Zukunft
In nahezu allen Unternehmen gibt es Maverick Buying, also Bestel-
es analog zu Onlineshops für Endkonsumenten einen elekt-
Voraus angegeben werden kann. Nach erledigter Arbeit gibt
nicht mehr sein werden.
lungen von Produkten/Dienstleistungen am Einkauf vorbei. Dennoch
ronischen Warenkorb, in dem man Artikel hinzufügen und be-
der Dienstleister in einem Onlineportal an, wie viele Stunden er
Für die Situation im Mittelstand gibt es nur die eine Lösung: die
möchte der Einkauf Zugriff auf die Einkaufsvolumenverteilung der
35
DATENTRANSPARENZ
Hürden zur Transparenzschaffung im Lieferantenmanagement
Abbildung 27
Art der Hürde
Transparenz im Lieferantenmanagement
–E
rfassung der Tool-Anforderungen:
Abbildung 26
Voraussetzungen
1
2
IT-Tool für das
Ziel
Beschreibung der Hürde
Häufige Fehler
Wer?
er bewertet bei welchem
W
Lieferanten welches
Leistungskriterium?
eine festgelegte Zuordnung, wer
K
Zugang zur Bewertung einzelner Lieferanten
hat (Fachbereich oder Einkauf)
uordnung Einkäufer und FachbereichsZ
verantwortlicher zu definierten Bewertungskriterien
und zu Warengruppen
Bewertet
was?
elche Warengruppe
W
oder welcher Artikel wird
bewertet?
eine Übersicht, was genau bewertet
K
werden soll (Warengruppe oder Artikel)
lassifizierung von Warengruppen durch
K
eindeutigen Warengruppenschlüssel und
von Artikeln durch eindeutige Artikelnummern
Wen?
elcher Lieferant
W
wird bewertet?
eine Übersicht, welche Lieferanten
K
eher bewertet werden müssen als
andere (abhängig z. B. vom Einkaufsvolumen)
Identifizierung von konsolidiertem Einkaufsvolumen
von Lieferanten durch eindeutige DUNS-Nummer
eine Unterscheidung von BewertungsK
kriterien je Warengruppe
efinition eindeutiger Bewertungskriterien
D
pro Warengruppe
Einmalige Festlegung Bewertungskriterien
indestens jährliche Überprüfung, ob
M
Bewertungskriterien sinnvoll sind
E
rfassung von Bewertungskriterien
A
nzahl Nutzer
A
utomatische Dublettenprüfung beim
Anlegen eines neuen Lieferanten
Beantwortung
der 7 W
– Konzeption und Gestaltung:
D
atenerfassung weitgehend automatisieren, zum Beispiel automatische Bewertung der Lieferpünktlichkeit, sobald Ware am
ders hohem Lieferantenrisiko
haben. Hierfür eignet sich zur einheitlichen, eindeutigen Identifizierung
Wie?
ach welchen Kriterien
N
sollen Lieferantenleistungen
je Warengruppe bewertet
werden?
Workload für die Bewertung muss überschaubar bleiben, da
Lieferantenmanagement kein Selbstzweck ist
ring System). Zusätzlich benötige Daten der Lieferanten können über
eine Selbstauskunft seitens der Lieferanten abgefragt werden. Die
eindeutige Identifizierung der Lieferanten kann für eine saubere Ein-
uordnung Einkäufer und Fachbereichsverantwortlicher
Z
zu Lieferanten (klare Verantwortlichkeiten)
Lieferort eintrifft oder Bestellverbot bei Lieferanten mit beson-
Lieferanten und die Verteilung der Lieferanten auf die Warengruppen
der Lieferanten z.B. die D&B DUNS-Nummer (Data Universal Numbe-
Lösungen zur Überwindung der Hürde
– Implementierung:
käufer-Lieferanten-Zuordnung genutzt werden, welche die Kommu-
Entscheidung zwischen Standard-Software eines großen
nikationsströme des Lieferanten auf eine Person im Einkauf bündelt.
Dienstleisters oder individuell programmierter Variante (z. B. in
Dieser Einkäufer ist dann nicht nur für den Lieferanten selbst zuständig,
Excel) mit anschließender Implementierung
Wann?
Wie oft?
ann sind die
W
Bewertungszeitpunkte?
–––
–––
Jeder Lieferant wird gleich oft bewertet
estlegung, wie oft Lieferanten zu bewerten sind, anhand
F
einer Priorisierung und Klassifizierung der Lieferanten.
Lieferanten innerhalb eines Klassifikationsclusters werden
einheitlich detailliert und oft bewertet.
insetzen mehrerer unabhängiger
E
Systeme zur Lieferantenbewertung
(z.B. lokale Excel-Dateien)
Implementierung unternehmensweites IT-Tool zur
Lieferantenbewertung (auch in Excel abbildbar für
kleinere Unternehmen)
sondern ebenso für mögliche Mutter-, Schwester- oder Tochtergesellschaften. Diese Informationen sind über die D&B-Datenbanken (family
Die Beantwortung der 7 W („Wer bewertet Was Wen Wie Wann Wie
tree) ebenso wie die DUNS-Nummer abrufbar. Mithilfe dieser Bezie-
oft über Welches System?“) bewirkt grundlegend mehr Datentranspa-
hungen können z.B. Bewertungen von Tochtergesellschaften Einfluss
renz im Lieferantenmanagement. Die Voraussetzungen, die Antwort zu
auf die Bewertungen der Muttergesellschaften haben und andersher-
erhalten, werden durch das Stammdatenmanagement und das IT-Tool
um. So ergibt sich ein ganzheitliches Bewertungsbild eines Lieferanten
geschaffen. Auf Abbildung 27 werden zu jedem der 7 W häufige Fehler
(z.B. Bewertung zu Liquidität).
und Lösungsansätze zur Überwindung dieser Fehler dargestellt.
Über welches
System?
it welchem IT-Tool soll
M
bewertet werden?
Daneben hilft eine eindeutige Identifizierung der Lieferanten auch
dabei, Bedarfe zu bündeln, Zahlungsbedingungen zu vereinheitlichen
und Jahresboni zu tracken.
FAZIT
Abschließend ist festzuhalten, dass die Herstellung von Transparenz im
Einkaufslexikon
Von Ausgaben bis Zahlungskonditionen – verstehen, was den Einkauf bewegt.
IT-Tool für das Lieferantenmanagement
Bestellprozess und Lieferantenmanagement eine höchst anspruchs-
Erfahrungsgemäß ist in den wenigsten Unternehmen ein zentrales IT-
volle Aufgabe ist. Ist die Transparenz in beiden Kernprozessen (Be-
Tool für das Lieferantenmanagement implementiert. Viel häufiger pflegt
stellprozess und Lieferantenmanagement) jedoch einmal geschaffen,
jeder Einkäufer seine eigenen Excel-Dateien und zieht daraus seine
werden nur noch wenige Ressourcen benötigt, um die Transparenz
Baseline
Schlüsse für die bevorstehenden Bestellungen.
dauerhaft beizubehalten, und der Einkauf hat wieder die Zeit, sich auf
Baseline, die // Base | line // Die Baseline stellt einen Referenzwert/die Messlatte dar, gegen die die Einsparungen gemessen werden.
Daraus ergibt sich das Problem, dass die bestmögliche Lieferan-
die wichtigste Kernaufgabe zu konzentrieren: den strategischen Ein-
Die Baseline kann auf fixen oder variablen historischen Werten, auf einem festgelegten Budget oder neuen Angeboten basieren.
tenauswahl, z.B. aus dem Pool der bestehenden Lieferanten, nicht
kaufsprozess (Strategic Sourcing Process). Diesen kann er dabei jetzt
getroffen werden kann. Das Ziel muss also lauten: Jedes Unterneh-
durch die gewonnene Transparenz deutlich professioneller durchfüh-
Einkaufs-Balanced-Scorecard
men benötigt ein zentrales IT-Tool zur Lieferantenbewertung mit klaren
ren. Beispiele für die Nutzung der gewonnenen Transparenz finden Sie
Einkaufs-Balanced-Scorecard, die // Ein | kaufs-Bal | anced-Score | card // Kennzahlensystem, welches alle für den Einkauf
Verantwortlichkeiten. Hierbei hilft die eindeutige Einkäufer-Lieferanten-
im Artikel „Durch Einkaufsvolumenanalyse Warengruppen für Optimie-
relevanten Bereiche und bereichsbezogenen Kennzahlen zur effektiven Messung und Steuerung der Einkaufsleistung abbildet.
Zuordnung aus dem Stammdatenmanagement. Bei der Implementie-
rungsinitiativen priorisieren“ in diesem Magazin.
Einsparungen
rung eines IT-Tools empfehlen wir, in drei Schritten vorzugehen:
Einsparungen, die // Ein| spa| run| gen // Einsparungen sind Kostenreduzierungen, die zu einer Senkung der Ausgaben
gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget führen.
Kostenvermeidung
Kostenvermeidung, die // Kos | ten | ver | mei | dung // Kostenvermeidung führt zu einer tatsächlichen Senkung der Ausgaben,
36
aber nicht zu einer Kostenreduzierung gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget.
37
15 FRAGEN AN …
15 Fragen an …
8
9
10
Was macht einen guten Einkaufsleiter aus?
Der wesentliche Punkt liegt meines Erachtens darin, eine hervorragende Mannschaft zusammenzustellen, die sich in den Warengruppen und Projekten sehr gut auskennt und mit
Ein Interview mit Dr. Ulrich Piepel,
Leiter Group Procurement RWE AG
1
2
3
Wir haben in den letzten Jahren den Konzerneinkauf von RWE kontinuierlich integriert und
dabei erreicht, dass wir eine hoch motivierte Einkaufsmannschaft haben, die einerseits im
Konzern ganzheitlich arbeitet und zugleich hohe Wertschöpfung generiert. Ich glaube, diese
Transformation kann alle Mitarbeiter des Konzerneinkaufs recht stolz machen.
Ich freue mich immer wieder über neue Herausforderungen und Veränderungen, die sich
im Einkaufsumfeld ergeben. Sei es mit Lieferanten, sei es bei Prozessen oder sei es bei
der Organisation. Dieses kreative Umfeld ist im Einkauf sehr häufig gegeben und insofern
macht mir meine Aufgabe sehr viel Freude.
Was ist Ihre Lieblingswarengruppe?
Was ist für Sie die größte Herausforderung in Ihrem Einkauf?
Die größte Herausforderung ist, in dem Spannungsfeld zwischen Kosten und Qualität sowie Innovation die optimale Lösung für den Konzern herbeizuführen und dabei dieses Spannungsfeld im Sinne des Unternehmens zu gestalten.
Meine Lieblingswarengruppen sind die Warengruppen, die bisher nicht vom Einkauf verhandelt wurden und die wir sukzessive in die Betreuung des Einkaufs übernommen haben.
Hier könnte ich z. B. das Thema Rechtsberatung nennen, wo am Anfang pures Entsetzen
bei den Juristen vorhanden war, als wir hierfür einkaufsseitig die Verantwortung übernommen haben, und diese Zusammenarbeit inzwischen mit dem Rechtsbereich hervorragend
Welche Eigenschaften schätzen Sie bei Ihren Einkäufern am meisten?
Die Anforderungen an einen Einkäufer sind heutzutage substanziell höher als noch vor einigen
Jahren. Wichtig dabei ist es, dass man nicht nur in seinem Fachgebiet hervorragende Kenntnisse besitzt, sondern zugleich in vielen Bereichen wie Kommunikation, Prozesse, Kosten
strukturanalyse, Datenanalyse, internationales Sourcing, Compliance und Umweltschutz das
gesamte Feld eines professionellen Einkaufs hervorragend besetzt.
Wenn Sie einen Wunsch für Ihren Einkauf frei hätten, welcher wäre das?
Der Einkauf muss sich die Wertschätzung im Unternehmen hart erarbeiten. Insofern habe
ich auch keine Wünsche, sondern lediglich die Hoffnung, dass wir uns auch weiterhin in dem
spannungsgeladenen Umfeld des Einkaufs hervorragend bewähren und Wertschöpfung für
den Konzern generieren.
Was war Gegenstand Ihrer ersten Verhandlung?
Mein erster Anstellungsvertrag nach dem Studium – aber Spaß beiseite, ich kann mich nicht
wirklich an die erste Verhandlung erinnern.
funktioniert und exzellente Ergebnisse liefert.
11
12
13
14
15
Was kaufen Sie privat am liebsten ein?
Als Ingenieur begeistern mich technische Geräte und Elektronik besonders. Ich freue mich
allerdings auch über den Einkauf eines hervorragenden Rotweins zu besonders günstigen
Konditionen.
Sind Sie privat eher ein Einkaufsmuffel oder eher ein Shopaholic?
Meine Frau hat immer große Freude, mit mir einkaufen zu gehen. Insofern scheint bei mir
doch eher ein positives Verhältnis zum Shoppen vorhanden zu sein. Allerdings bin ich da
– wie viele Männer wahrscheinlich auch – eher ein zielorientierter Einkäufer als jemand, der
ohne konkretes Ziel in Geschäften stöbert.
Wie sind Sie zum Einkauf gekommen?
Ich habe mich in meiner beruflichen Karriere stets mit Fragen der Materialwirtschaft und
der Logistik auseinandergesetzt und diese Richtung auch bereits in meinem Maschinenbaustudium gewählt.
An welche Verhandlung erinnern Sie sich besonders gerne?
Mir machen Verhandlungen immer besondere Freude, wenn im Vorfeld nahezu alle Beteiligten
nicht an ein gutes Ergebnis glauben, jedoch im Nachhinein diese schwierige Herausforderung
gemeistert wurde und alle Beteiligten stolz und zufrieden sind. Insofern gibt es keine individuelle Verhandlung, an die ich gerne zurückdenke. Aber solche wegweisenden und komplexen
Projekte mit neuen Wegen erfüllen mich mit besonderer Genugtuung.
Einkauf ist … (bitte vervollständigen Sie diesen Satz)
eine der am meisten unterschätzten Funktionen im Unternehmen. Einkauf ist keine Dienstleistungsfunktion, sondern ein echter Werthebel für den Konzern, wenn er denn richtig
organisatorisch umgesetzt wird.
Wenn Sie nicht Einkaufsleiter wären, wer würden Sie gern sein?
Bei welcher Verhandlung wird Ihnen heute noch angst und bange?
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derungen annimmt und so sehr gute Ergebnisse erzielt.
Was gefällt Ihnen an Ihrer Tätigkeit als Einkaufsleiter am meisten?
Auf welche Leistung in Ihrem Einkauf sind Sie besonders stolz?
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6
7
viel Know-how und der Rückendeckung durch die Führung dann angstfrei die Herausfor-
Ich kann mich an keine Begebenheit erinnern, die bei mir Angstschweiß ausgelöst hat.
In meinem Leben nach dem Einkauf träume ich davon, mit meiner Kamera durch fremde
Länder zu reisen und mehr Zeit für die Fotografie von Natur und Menschen zu haben.
39
HÖVELER HOLZMANN CONSULTING ist eine auf smarte Einkaufsund Supply-Chain-Optimierung spezialisierte Unternehmensberatung. Wir verbinden die Professionalität und den Qualitätsanspruch
einer klassischen Topmanagementberatung mit dem tief greifenden
Wissen und der Umsetzungskompetenz einer fokussierten Einkaufsund Supply-Chain-Beratung. HÖVELER HOLZMANN unterstützt
Unternehmen bei der Optimierung von Einkaufskonditionen sowie
bei der Implementierung von effizienten Strukturen und Prozessen im
Einkauf und der Supply Chain.
HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH
Schanzenstraße 20 A
40549 Düsseldorf
Tel.: +49 (0) 211 - 563875 - 0
Fax: +49 (0) 211 - 563875 - 69
E-Mail: [email protected]
Ansprechpartner
Dr. Bernhard Höveler, geschäftsführender Gesellschafter
Telefon: +49 (0) 211 - 563875 - 10
Florian Holzmann, geschäftsführender Gesellschafter
Telefon: +49 (0) 211 - 563875 - 20
Amtsgericht Düsseldorf
HRB 65735
Umsatzsteuer-Identifikationsnummer gemäß § 27
des Umsatzsteuergesetzes: DE277619364
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