gestão do trabalho, educação e desenvolvimento relatório

Transcrição

MINISTÉRIO DA SAÚDE
GRUPO HOSPITALAR CONCEIÇÃO
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DO TRABALHO, EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
GESTÃO DO TRABALHO,
EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
RELATÓRIO 2011
Presidente
Gerência de Recursos Humanos
Dilma Rousseff
José Pedro Silva da Luz
Ministro da Saúde
Alexandre Padilha
Coordenação da Gestão do Trabalho,
Educação e Desenvolvimento (GTED)
Coordenador
Conselho de Administração do GHC
Edenilson Bomfim da Silva
Helvécio Miranda Magalhães Júnior (Presidente)
Carlos Eduardo Nery Paes (Superintendente)
Márcia Aparecida do Amaral
Arlindo Nelson Ritter
Juliana da Silva Pinto Carneiro
Ana Lúcia Ribeiro da Silva
Assistentes de Coordenação
Conselho Fiscal
Arionaldo Bomfim Rosendo
Jarbas Barbosa da Silva Júnior
Paulo Ricardo de Souza Cardoso
Diretoria do GHC
Diretor Superintendente
Carlos Eduardo Nery Paes
Diretor Administrativo e Financeiro
Gilberto Barichello
Diretor Técnico
Néio Lúcio Fraga Pereira
Conselhos Gestores
Hospital Nossa Senhora da Conceição
Hospital da Criança Conceição
Hospital Cristo Redentor
Hospital Fêmina
Lívia Ramalho Arsego
Cláudia Helena Hanssen
Equipe GTED
Aline Santos Corrêa
Aline Zeller Branchi
Ana Cristina Mallmann
Ângela Gomes
Carolina Gasperin
Claudia Rosana Zaccani Bielenki
Débora Izabel da Rocha
Desirée dos Santos Carvalho
Eliane Oliveira Lopes
Evelyn de Abreu Maciel
Fabricio Felipe Quadros
Hélio Roberto Mathias Damiani
Jacira Silva da Rosa
Juliano de Oliveira Guterres
June Maria Pohlmann
Marina Matzenbacher da Rosa Otharan
Patricia Rosane Naymaer Schneider
Rodrigo de Oliveira Azevedo
Sandra Barradas Borba
Silvani Botlender Severo
Silvia Daniela Pinto Macedo
Suzana Nüssemeyer da Rosa
Gabriel Almeida Pozzebom - estagiário
Lucas Macias Ferreira – estagiário
Márcio Barbosa Santos da Silva - estagiário
Nara Tamires Ferreira Barbosa - estagiária
Rafael Bitencourt - estagiário
Rafael Ebel Iguini – estagiário
Foto capa: Comunicação Social
Sumário
Introdução
...........................................................................................................................................
Gestão do Trabalho, Educação e Desenvolvimento
..............................................
4
6
Missão ................................................................................................................................................... 6
Objetivos .............................................................................................................................................. 6
Quem somos ......................................................................................................................................... 6
Áreas de Atuação e Ações Desenvolvidas
....................................................................
7
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ...........................................................................................................
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO DE NOVOS EMPREGADOS E ESTAGIÁRIOS ..........................
POLÍTICA DE AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO .......................................................................
Planejar, Avaliar, Desenvolver... Planejar, Avaliar, Desenvolver... Política de Avaliação e
Desenvolvimento do GHC ...........................................................................................................
Análise das Avaliações Individuais .............................................................................................
Papel das Referências GTED/GRH ..............................................................................................
Ações de Educação com atuação da referência ....................................................................
7
Curso de Gestão Clínica ............................................................................................................
Avaliação e Acompanhamento de Trabalhadores: em busca da qualidade assistencial e
humanização ............................................................................................................................
Humanizando as relações de trabalho entre os serviços de Farmácia e Enfermagem no HF ....
8
9
11
17
23
25
25
25
25
Curso de Introdução em Cuidados Paliativos ...........................................................................
26
Oficinas de Comunicação ........................................................................................................
26
Ações de Diagnóstico com atuação da referência ................................................................
26
Pesquisa de Satisfação do Trabalhador ...................................................................................
26
Diagnóstico realizado pela GTED em parceria com Saúde do Trabalhador .............................
28
BANCO DE REMANEJO ...................................................................................................................... 29
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO DIGITAL PERMANENTE (NDP) ............................................................ 31
NÚCLEO DE ATIVIDADES PARA FORMAÇÃO (NAF) ..................................................................... 32
Ações de Educação
.........................................................................................................................
33
Curso para Gestores GHC ................................................................................................................. 33
MultiplicaSUS ...................................................................................................................................... 34
Formações Multiprofissionais .......................................................................................................... 35
Quadro das Atividades para Formação GTED/GRH 2009-2010-2011 .......
46
Introdução
“Que ninguém se engane,
só se consegue a simplicidade através de muito trabalho”
(Clarice Lispector – Paixão Segundo G.H.)
A Gestão do Trabalho, Educação e Desenvolvimento (GTED), setor pertencente à Gerência
de Recursos Humanos (GRH) do Grupo Hospitalar Conceição (GHC), tem sua atuação fundamentada
pela Política Nacional de Recursos Humanos para o SUS (NOB/RH-SUS) e pelo Pacto pela Gestão no
SUS, em consonância aos princípios e às diretrizes do SUS/GHC. Essas políticas afirmam que, para se
avançar na gestão dos processos de trabalho e da assistência na saúde, é necessário perceber a
importância da participação do empregado na formulação e organização das políticas públicas na
saúde.
As ações e iniciativas da GTED/GRH objetivam a valorização dos empregados do GHC,
incentivando a educação e a qualificação profissional permanente, a promoção do diálogo e de
processos de decisão participativos nas diferentes equipes/serviços, as ações de planejamento,
monitoramento e avaliação dos processos de trabalho, atuando no apoio ao desenvolvimento dos
profissionais e contribuindo para a qualidade de vida no trabalho e para a qualificação da gestão e
da assistência no GHC.
Para efetivar essas ações, a GTED/GRH é organizada em equipe multiprofissional,
estruturada para atuar nos campos do recrutamento e da seleção de pessoas, dos estágios
extracurriculares, da integração e do acompanhamento dos novos contratados, da movimentação
de pessoal, da educação permanente, da avaliação e do desenvolvimento dos empregados e do
apoio às equipes e aos Colegiados de Gestão.
A contratação de novos empregados, uma das frentes de trabalho da GTED/GRH, totalizou
1.090 (um mil e noventa) profissionais admitidos para as diversas unidades hospitalares do grupo.
No processo de contratação de estagiários extracurriculares, manteve-se a média anual de 300
(trezentas) vagas, o que contribui para a profissionalização desses jovens dos ensinos Médio,
Técnico e Superior. A GTED/GRH também realiza a formação e o acompanhamento desses novos
contratados, por meio do Programa de Integração de Novos Empregados e Estagiários, como um
momento de acolhimento e aproximação, trazendo informações pertinentes sobre o GHC. A
continuidade desse programa é realizada por meio das Oficinas de Acompanhamento, que são
momentos de escuta e diálogo. Em 2011, a participação de empregados nessa oficina chegou a
86%, o que totaliza 575 (quinhentos e setenta e cinco) profissionais envolvidos. A participação dos
4
estagiários chegou a 345 (trezentos e quarenta e cinco), compreendendo a participação do total de
estagiários novos no período.
O desenvolvimento e aprimoramento constante dos empregados, das equipes de trabalho e
da instituição são os objetivos da Política de Avaliação e Desenvolvimento (PAD), incentivando a
participação de todos nos processos de gestão. Em 2011, contabilizou-se 227 (duzentos e vinte e
sete) Colegiados de Gestão constituídos no GHC, os quais realizam avaliação permanente sobre os
processos e as relações de trabalho e promovem ações de planejamento e monitoramento de
metas e indicadores, com base nos objetivos da Agenda Estratégica da instituição e nas
necessidades e diretrizes do SUS. Em 2011, essa política propiciou a avaliação de 96,5% dos
empregados, 81,3 % dos gestores e 93,8% das equipes. Neste ano, a experiência da Política de
Avaliação do GHC foi premiada pelo Ministério da Saúde – Prêmio InovaSUS/Secretaria de Gestão
do Trabalho e Educação em Saúde (SGTES), obtendo o reconhecimento nacional como iniciativa em
Gestão do Trabalho, e encontra-se sintetizada neste relatório.
Além das ações anteriormente destacadas, uma das atribuições da GTED/GRH é a
sistematização das demandas de Educação Permanente no GHC, identificando e desenvolvendo
ações que visam atender as necessidades relacionadas aos processos de trabalho no SUS. As ações
para formação são diretamente realizadas pela GTED/GRH e, também, acontecem em parcerias
com os demais setores do GHC e com outras instituições, contemplando demandas de forma
coletiva e, ainda, individual. Dentre as principais temáticas desenvolvidas, destacam-se: formação
para gestores, relações interpessoais, ética nas relações de trabalho e mediação de conflitos,
estratégias de planejamento e educação digital. Em 2011, a GTED/GRH oportunizou atividades de
formação para um total de 3.650 (três mil, seiscentos e cinquenta) empregados de diversas áreas,
contribuindo, assim, com a qualificação dos empregados do grupo.
Outra ferramenta consolidada do GHC para a Gestão do Trabalho é o Banco de Remanejo,
regulada por normativa específica. Ela proporciona a valorização do empregado, por meio da
recolocação para setores e atividades mais adequados a sua formação, seu perfis e sua experiência
profissional, bem como de acordo com as necessidades das equipes. Tal ferramenta possibilitou o
remanejo de 256 (duzentos e cinquenta e seis) empregados no ano de 2011. Está prevista, para
2012, a informatização de todo o processo.
A GTED/GRH tem satisfação em apresentar e compartilhar, neste documento, o
detalhamento das ações realizadas em 2011.
5
Missão
“Promover ações orientadas pelos princípios e pelas diretrizes do GHC/SUS, visando ao
desenvolvimento, à valorização e à qualificação dos empregados e dos processos de trabalho, para
melhoria contínua da qualidade da gestão e da atenção prestada aos usuários.”
Objetivos
Contribuir para a efetivação dos princípios e das diretrizes do GHC/SUS, fortalecendo o
modelo de planejamento e gestão participativa, os processos de educação permanente, de
desenvolvimento e melhoria contínua da qualidade da atenção em saúde.
Promover ações em conformidade à Política Nacional de Gestão do Trabalho e Educação em
Saúde – NOB/RH-SUS, política de Estado que fundamenta essa atuação, resultante de lutas
históricas dos trabalhadores da saúde e que contempla princípios e diretrizes para reflexão e
atuação na melhoria constante das condições de trabalho, qualidade de vida no trabalho, bem
como o desenvolvimento do empregado ao longo de sua carreira.
Quem somos
A GTED/GRH é formada por uma equipe multiprofissional, composta por Técnicos em
Educação (em diferentes áreas de formação como: educação física, letras, pedagogia, psicologia,
química e sociologia), Administradores, Assistente Social, Auxiliares Administrativos, Auxiliar
Técnico Administrativo, Psicólogo, Supervisor Administrativo, Enfermeiro e Estagiários.
6
Áreas de Atuação e Ações Desenvolvidas
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O setor de Recrutamento e Seleção é a porta de entrada dos novos contratados e atua com
a gestão de empregados e gestão de estagiários.
Com relação à gestão de empregados,
o setor é responsável pelo conjunto de
procedimentos para contratação do quadro de
pessoal do GHC, por meio de Processo Seletivo
Público (PSP), bem como pelo chamamento,
pela conferência de documentação e dos
requisitos legais que envolvem o processo. A
contratação desses candidatos ocorre para
todas as unidades hospitalares da instituição. Os candidatos chamados
Fotos: Comunicação Social
para assumir vagas definitivas e temporárias, aprovados nos PSPs
vigentes somaram, em 2011, 1.953 (mil novecentos e cinquenta e três)
pessoas, uma média de 98 candidatos chamados ao mês. A contratação efetiva de novos
empregados totalizou 1.090 (um mil e noventa) admissões. Dentre estas, 32 (trinta e duas) foram
reclassificações, e 153 (cento e cinquenta e três) envolveram remanejos.
O tempo médio de contratação é contabilizado a contar da data de recebimento da
requisição no Recrutamento, devidamente autorizada pela Diretoria e GRH, até a data do Programa
de Integração, momento da assinatura do contrato. Em 2010, esse tempo foi reduzido de 45
(quarenta e cinco) para 36 (trinta e seis) dias, prazo atualmente mantido. A GRH está trabalhando
em novas formas de diminuição do tempo de contratação a partir de processos de informatização.
Com relação à gestão de estagiários, a equipe é responsável pelos processos de seleção,
contratação, admissão, integração, acompanhamento, avaliação e pagamentos (bolsa auxílio,
auxílio transporte e recesso) dos estagiários extracurriculares do GHC, bem como pelos aspectos
pedagógicos, conforme o convênio GHC/Centro de Integração Empresa Escola (CIEE). O GHC possui,
atualmente, 181 (cento e oitenta e um) estagiários de nível médio/técnico e 99 (noventa e nove)
estagiários de nível superior, contabilizando um total de 280 (duzentos e oitenta) estagiários.
7
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO DE NOVOS EMPREGADOS E ESTAGIÁRIOS
O Programa de Integração de Novos Empregados e Estagiários do GHC tem como objetivo
propiciar a estes, além do seu acolhimento, informações básicas e necessárias sobre a instituição,
sua história e seu papel fundamental para o Sistema Único de Saúde, bem como a relação dessas
com os princípios e as diretrizes do GHC/SUS.
O programa aos novos empregados é desenvolvido em uma atividade realizada
mensalmente, com duração de 16 (dezesseis) horas para todos os ingressantes na instituição, e o
programa aos estagiários é desenvolvido em 4 (quatro) horas mensais.
Faz parte do programa, também, as Oficinas de Acompanhamento de Novos Empregados e
Estagiários, que ocorrem após o primeiro mês da chegada destes na instituição. O objetivo dessas
oficinas é acompanhar os novos empregados e estagiários, por meio de espaços de escuta, para a
construção de soluções às dificuldades encontradas na organização e nas condições de trabalho,
assim como nos relacionamentos interpessoais, visando ao desenvolvimento. A partir desses
momentos, coletam-se dados que subsidiarão futuras ações da GTED/GRH.
Em
2011,
o
acompanhamentos
número
aos
de
novos
empregados cresceu 30% em relação
ao ano de 2010, atingindo 86% de
participações, o que
totaliza
575
(quinhentos e setenta e cinco) pessoas
contempladas, e a participação dos
estagiários chegou a 345 (trezentos e
quarenta e cinco), compreendendo o
Foto: Administração de Pessoal/GTED
total de estagiários novos no período.
Nesse mesmo ano, as referências da GTED/GRH passaram a fazer o acolhimento dos novos
empregados, encaminhando estes as suas respectivas equipes. Também, uma nova ação proposta
pelo grupo de trabalho foi o envolvimento dos gerentes nesse momento de acolhimento, criandose, com isso, um vínculo inicial entre gestor e empregado.
8
POLÍTICA DE AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
A Política de Avaliação e Desenvolvimento (PAD) tem como objetivo contribuir com o
crescimento dos empregados, das equipes de trabalho e da instituição, incentivando a participação
de todos nos processos de decisão para a consolidação e a qualificação dos modelos de gestão e de
atenção preconizados para o SUS.
É uma ferramenta utilizada no GHC, há 06 (seis) anos, e busca, constantemente, a
qualificação da produção do fazer em saúde, viabilizando-se como um processo permanente de
reflexão e de construção de novas práticas.
No ano de 2011, foram avaliados individualmente 96,05% dos empregados, e 81,31% dos
gestores também foram avaliados de forma ascendente, ou seja, por suas respectivas equipes e/ou
Colegiados de Gestão da equipe.
POLÍTICA DE AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
COMPARATIVO DE AVALIAÇÕES NO PERÍODO DE 2009 A 2011
Avaliações
Avaliações Individuais
trabalhadores e gestores
Avaliações de Gestores
pela equipe
Avaliações de Equipe
2009
2010
2011
Avaliados
%
Avaliados
%
Avaliados
%
5782
88,29
6155
93,81
6036
96,05
475
69,55
414
78,26
548
81,31
216
100
226
100
213
93,82
Fonte: GHC Sistemas 31.01.2012
O planejamento específico detalhado das equipes foi realizado por 91,19% dos colegiados,
sendo que 93,82%, dos 227 colegiados existentes, em 2011, finalizaram o processo de avaliação da
equipe.
Neste mesmo ano, o Ministério da Saúde, por meio
da Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde
(SGETS), lançou o Prêmio InovaSUS, com o intuito de premiar
trabalhos de boas práticas e inovação nessa área. A equipe
da GTED/GRH, instigada por demonstrar algumas das suas
experiências como inovações, na área da Gestão do Trabalho,
inscreveu duas produções textuais sobre os processos
Foto: GTED
9
desenvolvidos no GHC: uma sobre a integração da Gestão do Trabalho e as ações de Educação
Permanente em Saúde e outra sobre a Política de Avaliação e Desenvolvimento do GHC, texto que
trouxe a história dessa política e uma reflexão profunda sobre o processo na instituição. As duas
produções foram classificadas entre as 40 melhores, em um universo de mais de 200 textos,
concorrendo aos prêmios que elencariam as 20 melhores iniciativas.
A produção sobre a Política de Avaliação e Desenvolvimento do GHC ficou na 7ª colocação,
na categoria “Avaliações de Desempenho”, o que rendeu à equipe um prêmio, o reconhecimento
nacional da iniciativa e alguns recursos para investimentos no setor. O prêmio foi dedicado pelo
Gerente de Recursos Humanos, Pedro Silva da Luz, a todos os trabalhadores que, cotidianamente,
contribuem com a realização das avaliações individuais e com o planejamento participativo nas
equipes/Colegiados de Gestão, buscando a qualificação dos serviços prestados pelo GHC à
população.
Foto: Organização do Evento
A seguir, apresenta-se síntese do texto premiado.
10
PLANEJAR, AVALIAR, DESENVOLVER... PLANEJAR, AVALIAR, DESENVOLVER...
POLÍTICA DE AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO GHC
Em 2004, as avaliações de empregados
eram práticas restritas a algumas categorias
profissionais no Grupo Hospitalar Conceição
(GHC). Avaliava-se, fundamentalmente, no âmbito
da Enfermagem e da Nutrição. De maneira
semelhante, as avaliações das duas áreas
procuravam identificar se os empregados recém
contratados – principalmente Técnicos e
Auxiliares de Enfermagem e Atendentes e
Técnicos de Nutrição – seriam ou não efetivados
após os seus contratos de experiência.
Mobilizados pelos seus filiados, os
sindicados representantes das categorias acima
mencionadas, engajando-se no movimento
institucional pela reorganização dos modelos de
gestão e atenção1, começaram a solicitar à
Diretoria do GHC que esta modificasse a situação.
Como decorrência dessa demanda, em
fevereiro de 2005, a Diretoria atribuiu ao setor,
denominado Gestão do Trabalho, Educação e
Desenvolvimento (GTED/GRH), integrante da
Gerência de Recursos Humanos, a tarefa de
apresentar proposta que alterasse as práticas de
avaliação de desempenho até então vigentes na
instituição.
Inspirados
pelos
princípios
de
participação e democratização que regem o
Sistema Único de Saúde (SUS) e o GHC, para
executar a tarefa atribuída, constituiu-se grupo de
trabalho contemplando representantes de
diversas profissões e órgãos, além de
representantes da Saúde do Trabalhador e da
Diretoria do GHC.
Reunido o – heterogêneo – grupo de
trabalho,
problematizou-se,
inclusive,
a
necessidade de práticas de avaliação de pessoas
1
Em 2003, no contexto do novo Governo e no mesmo ano
em que foi criada a Secretaria de Gestão do Trabalho e
Educação na Saúde, o GHC assumiu-se 100% SUS. A partir
desse alinhamento com o Ministério da Saúde, um conjunto
de estratégias e ações foram desenvolvidas no âmbito da
instituição de modo a aproximar, cada vez mais, os seus
modelos de gestão e atenção com aqueles preconizados para
o sistema de saúde brasileiro desde a Constituição Federal de
1988.
na instituição. A interrogação colocada era a
seguinte: avaliar para quê?
Vasconcellos (20002; 20023), Esteban
(1999) , Saul (1995)5 permitiram demonstrar a
avaliação como uma prática, em múltiplos
aspectos, inerente à condição humana.
4
A avaliação é um processo abrangente da
existência humana, que implica uma
reflexão crítica sobre a prática, no sentido
de captar seus avanços, suas resistências,
suas dificuldades e possibilitar uma
tomada de decisão sobre o que fazer para
superar os obstáculos. (VASCONCELLOS,
2000, p. 44)²
Com essa noção, tentava-se transcender –
e romper – com os elementos culturais e políticos
que caracterizam a avaliação como um
instrumento de controle e discriminação social,
destinado a estimular a competição entre os
indivíduos, e cujo propósito final é a obtenção de
ganhos – recompensas e premiações – por
poucos.
Em conformidade com a NOB/RH-SUS
(BRASIL, 2005)6, almeja-se caracterizar a avaliação
como um processo essencialmente destinado a
promover o crescimento dos seus participantes.
Crescimento que deveria ser orientado pelos
compromissos éticos e sociais que as pessoas que
atuam na saúde deveriam assumir em relação aos
usuários do SUS.
2
VASCONCELLOS, Celso dos Santos. Avaliação: concepção
dialética-libertadora do processo de avaliação escolar. São
Paulo: Libertad, 2000.
3
VASCONCELLOS, Celso dos Santos. Planejamento: Projeto
de Ensino-Aprendizagem e Projeto Político Pedagógico –
elementos metodológicos para elaboração e realização. São
4
ESTEBAN, Maria Teresa, (Org.). Avaliação: uma prática
em busca de novos sentidos. Rio de Janeiro: DP&A, 1999.
5
SAUL, Ana Maria. Criando um novo paradigma – o
paradigma da avaliação emancipatória. In: Avaliação
Emancipatória: desafio à teoria e à prática de avaliação e
reformulação do currículo. 3ª ed. São Paulo: Cortez, 1995.
6
BRASIL. Ministério da Saúde. Conselho Nacional de
Saúde. Princípios e diretrizes para a gestão do trabalho no
SUS (NOB/RH-SUS). 3. ed. rev. atual. Brasília: Ministério da
Saúde, 2005.
11
Outra questão, todavia, foi proposta para
o grupo de trabalho em seguida. Se a perspectiva
era
associar
avaliação
com
processo,
desenvolvimento
e
crescimento,
em
conformidade com as demandas da população
usuária dos serviços do GHC, não mais se poderia
restringir o pensar no nível das individualidades.
Teria-se que conceber estratégias e ferramentas
que permitissem articular as atribuições de todas
as pessoas com os objetivos maiores da
instituição.
Planejar, condição para avaliar
Qualquer caminho serve quando
você não sabe para onde está indo.
(frase do livro Alice no País das Maravilhas)
As noções expostas em algumas teorias,
portanto, em um nível ideal, remetem à
indissociabilidade entre as ações de planejamento
e avaliação. Vasconcellos (2002)7 amplia essa
compreensão. Ao apresentar as três etapas que
compõem o ciclo do planejamento (elaboração,
realização interativa e avaliação de conjunto),
define a avaliação como apenas um dos
elementos que compõem um processo muito mais
amplo.
Assim, diante das questões até aqui
colocadas (avaliação como processo destinado a
promover o crescimento dos seus participantes
em conformidade com as demandas da população
usuária e inseparabilidade das noções de
avaliação e planejamento), desde 2006, a Política
de Avaliação e Desenvolvimento do GHC é
composta por quatro níveis distintos – mas
interdependentes – de sistematização: 1)
avaliação de desenvolvimento institucional; 2)
avaliação de desenvolvimento das equipes de
trabalho; 3) avaliação de desenvolvimento dos
gestores; e 4) avaliação de desenvolvimento
individual.
O primeiro manual da Política de
Avaliação e Desenvolvimento do GHC expressa
que a mesma, em conformidade com a NOB/RHSUS,
7
12
objetiva contribuir com o crescimento e o
progresso dos trabalhadores, das equipes
de trabalho e da Instituição como um
todo, visando a permanente qualificação
do modelo assistencial e do modelo de
gestão preconizados para o SUS e para o
GHC. (BRASIL, 2006, p. 9) 8
A terceira edição desse manual
estabelece que o primeiro nível de avaliação, a
avaliação de desenvolvimento institucional, toma
como referência a Agenda Estratégica do GHC,
isto é, o seu planejamento quadrianual e,
fundamentalmente, contempla os objetivos
pactuados pelo GHC com os gestores das
diferentes esferas que compõem o SUS.
O segundo nível de avaliação que se
realiza no GHC – e mencionado anteriormente – é
a avaliação de desenvolvimento das equipes de
trabalho.
Devido à complexidade dos serviços
prestados pela instituição, a sua organização está
centrada em Gerências e Setores (as equipes de
trabalho) responsáveis, cada uma, por ações
distintas, específicas, em conformidade com as
suas finalidades.
Vasconcellos (2002) 9, referindo-se à
democratização que, segundo a sua concepção,
deveria nortear os processos de planejamento,
escreve que a participação é, concretamente,
“uma estratégia de superar a dominação e a
exclusão” (p. 93).
Amparada por tais fundamentos, a
avaliação de desenvolvimento das equipes de
trabalho objetiva “estimular a participação dos
trabalhadores na construção coletiva do
planejamento, execução, monitoramento e
avaliação das ações e dos processos de trabalho”
(BRASIL, 2010, p. 11) 10. Como consequência desse
objetivo, evidencia-se a importância dos
8
BRASIL. Ministério da Saúde. Grupo Hospitalar
Conceição. Política de Avaliação e Desenvolvimento. Edição
2006.
9
10
BRASIL. Ministério da Saúde. Grupo Hospitalar Conceição.
Política de Avaliação e Desenvolvimento. Edição 2010.
Colegiados de Gestão das equipes que compõem
o GHC.
de ingresso na instituição, as suas avaliações de
desenvolvimento individual.
O Colegiado de Gestão, que envolve
gestores e trabalhadores (toda a equipe
ou representantes eleitos), configura-se
como um espaço de discussão, aberto e
periódico, com a finalidade de planejar,
acompanhar, analisar e avaliar os
processos de trabalho (modos de produzir
saúde), dialogar sobre os conflitos,
socializar informações, pensar e redefinir
fluxos e rotinas do setor, debater sobre
infra-estrutura
e
proposição
de
investimentos. (BRASIL, 2010, p. 11)
Assim, observa-se a integração entre
todos os níveis da PAD. As equipes devem realizar
os seus planejamentos com base na Agenda
Estratégica – o planejamento mais amplo, mais
abrangente da instituição. Os empregados, por
sua vez, são avaliados em relação aos objetivos
finais das suas próprias equipes. Encerra-se, com
isso, na prática, o ciclo antes esboçado,
teoricamente, em que se afirma que a avaliação
deve ser caracterizada como um processo
essencialmente destinado a promover o
crescimento dos seus participantes em
conformidade com as demandas da população
usuária do GHC.
Em síntese, os Colegiados de Gestão são
os espaços, por excelência, onde acontecem as
práticas ampliadas de planejamento e avaliação
participativos.
O terceiro nível da Política de Avaliação e
Desenvolvimento
é
a
avaliação
de
desenvolvimento dos gestores. Segundo a política
institucional, todos os gestores, anualmente,
devem ser avaliados duas vezes. Uma vez, pelos
seus respectivos gestores. Outra vez, pela equipe
ou pelo colegiado que coordenam.
Dentre os aspectos considerados durante
essas avaliações, destacam-se: a realização de
planejamento participativo; a realização de
reuniões com a equipe; a promoção do diálogo; a
postura nas relações com usuários e empregados;
o conhecimento e a atuação de modo coerente
com a Agenda Estratégica do GHC.
Da mesma maneira que a reformulação
da PAD se deveu, em grande parte, às demandas
de entidades sindicais, as avaliações dos gestores
pelas equipes resultam de reivindicações dos
empregados. Se o desejo era a horizontalização
das relações, questionava-se, em 2006, por que
somente os gestores podem avaliar e contribuir
com o crescimento dos seus empregados? Por
conta disso, atualmente, no GHC, o conceito
individual de cada gestor é obtido fazendo-se a
média entre os conceitos decorrentes da avaliação
realizada pela sua respectiva chefia e pela sua
equipe.
Enfim, chega-se ao quarto nível das
avaliações realizadas no GHC. Uma vez por ano,
desde 2006, todos os empregados devem realizar,
juntamente com os seus gestores, nos seus meses
Em 2004, quando se definiu pela
necessidade de reformulação das práticas de
avaliação no GHC, contava-se com menos de cinco
mil empregados. E, conforme mencionado, a
minoria tinha vivenciado algum momento de
avaliação. Atualmente, quase oito mil pessoas são
avaliadas.
Contudo, os principais avanços que se
identificam, em termos de práticas de avaliação,
não são quantitativos. São as mudanças das
concepções, dos princípios que orientam as
práticas. De maneira geral, na maioria das equipes
de trabalho da instituição, pode-se afirmar que as
práticas de “avaliação de desempenho” foram
superadas, substituídas, transformadas. Hoje,
predomina o interesse pelo diálogo, pelo
crescimento e pelo desenvolvimento das pessoas
em conformidade – articulado, integrado – com os
objetivos maiores do GHC e as necessidades de
saúde da população.
Para finalizar a presente seção, segue
depoimento de parecer de empregado extraído de
avaliação individual realizada na instituição.
Acho muito útil este espaço para reavaliar
nossos conhecimentos e atitudes. Me
comprometo em procurar aprimoramento
e mais estudo no que faço. (Técnica de
Enfermagem, desde 2009 no GHC)
Avaliação como processo: o caso dos registros de
acompanhamento e alguns outros
13
Vasconcellos (2002)11 entende que a
avaliação não é algo que deve ocorrer somente no
fim de um processo, como o último – e tenso – ato
de um espetáculo na iminência de se extinguir –
satisfatória ou melancolicamente. Ao contrário, o
autor entende que a avaliação deve fazer parte do
próprio processo, da sua execução, da “colocação
em prática”. Somente assim a avaliação cumpre o
seu papel – essencial, fundamental – de contribuir
com a vinculação “da ação com a
intencionalidade”.
Há três tipos de registros disponíveis aos
gestores e aos empregados: Registros simples
(para situações menos complexas, que podem ser
lançados pelos gestores ou pelos empregados),
Registros de incentivo (são registrados
especialmente pelos gestores, a fim de registrar
situações de superação ou busca por qualificação
profissional) e Registros de pactuação (realizados
em situações mais complexas, que envolvem
negociação entre gestor e trabalhador e necessita
das senhas para salvar).
As equipes, contudo, são formadas por
pessoas. Pessoas com as quais deve-se dialogar
periodicamente para que se possa realmente
acompanhar as suas evoluções. Apenas uma
conversa anual entre gestor e empregado não
permite caracterizar a avaliação como processo,
pois se torna impossível, em apenas um encontro,
realizar combinações, analisar como as mesmas
estão acontecendo na prática e fazer os ajustes
necessários em caso de inadequações – ou
mesmo para incrementá-las cada vez mais.
Além
dessas
três
formas
de
acompanhamentos, que são pertinentes e
recomendados a todos os empregados, há duas
outras situações, mais específicas. Primeira,
aquela cuja sistematização de avaliação anual foi
concluída com conceito “insatisfatório” ou “muito
insatisfatório”
merece
atenção
especial.
Aproximadamente, seis meses após as suas
avaliações, os gestores devem retomar a
conversar com os mesmos para analisar e refletir
se as dificuldades anteriormente manifestas estão
ou não sendo superadas. Além disso, as
referências13 da Gestão do Trabalho, Educação e
Desenvolvimento igualmente devem acompanhar
tais casos, conversando com gestores e
empregados. Todos esses momentos, as
conversas e as combinações realizadas, as ações
desenvolvidas, devem ser registradas para compor
o histórico de desenvolvimento do empregado.
Assim, para registros do desenvolvimento
do empregado na instituição, nos intervalos entre
as sistematizações anuais, foi elaborada a
ferramenta
designada
pelo
nome
“Acompanhamento de Trabalhadores”.
Espaço em que trabalhador e gestor
podem manter registros acerca do
desenvolvimento
do
trabalhador,
possibilitando
acompanhamento
e
fornecendo
subsídios
para
as
sistematizações das avaliações anuais.
(BRASIL, 2010, p. 17) 12
Mais relevante, porém, do que os
registros, é o fato de que os mesmos devem
resultar – serem precedidos, sustentados ou
acompanhados – de momentos de conversa,
diálogos, entre gestores e empregados. A
ferramenta funciona como uma memória, onde
podem ser lançados fatos, experiências ou ações
relevantes da história do trabalhador no GHC.
A segunda situação refere-se à
possibilidade das referências da GTED/GRH
registrarem os acompanhamentos e as conversas
que realizam com os empregadoes e os gestores
em campo de acesso restrito.
Avaliação e democratização: a importância da
Junta Recursal no GHC
Quando, no GHC, assume-se a
“democratização da gestão” como uma das
principais diretrizes institucionais, revela-se
evidente que a democracia ainda não é uma
realidade concreta em todos os lugares. Em
13
11
12
14
Em 2006, com o lançamento da PAD, foi necessária a
ampliação e, fundamentalmente, a composição de uma
equipe multiprofissional na GTED. Criou-se o papel das
referências, que ficaram responsáveis por uma Gerência ou
Unidade Hospitalar do GHC, vinculando-se às equipes com a
perspectiva de fomentar espaços em que os debates sobre os
processos de trabalho sejam constantes.
algumas equipes é percebida mais do que em
outras. Não há, portanto, um padrão, mas
distintas expressões que decorrem das diferenças
entre os próprios sujeitos que compõem cada
equipe.
Assim,
para
contribuir
com
o
desenvolvimento da democracia no GHC, no
mesmo ano em que foi implantada a Política de
Avaliação e Desenvolvimento, criou-se a Junta
Recursal, que é uma comissão composta por 24
membros, que se renovam a cada dois anos,
sendo 12 indicados pelos gestores e 12 eleitos
mediante voto direto de todos os empregados
que atuam na instituição.
A Junta Recursal tem como atribuição
intermediar e deliberar sobre impasses
e/ou situações não previstas na Política de
Avaliação e Desenvolvimento do GHC, as
quais sejam decorrentes dos recursos a
ela encaminhados. (BRASIL, 2010, p. 34) 14
Sempre que um gestor ou um empregado
discorda de alguma questão apontada na sua
avaliação individual, em um prazo de até 10 dias
após a realização da mesma, pode encaminhar
requerimento à Junta Recursal. Uma subcomissão
é constituída para apurar cada recurso solicitado,
esses membros ouvem o requerente; escutam o
gestor ou a equipe de trabalho que realizou a
avaliação; se
necessário, buscam
mais
informações com colegas de equipe e outras
pessoas. Ao término dessas atividades, elaboram
relatório no qual descrevem a situação e sugerem
o encaminhamento para o caso. Esse relatório é
submetido à apreciação de todos os membros da
Junta Recursal: podem ser aceitos, aceitos
parcialmente ou não aceitos.
Enquanto se avalia, modifica-se e não se encerra
jamais
A tentativa, nessa finalização, é seguir por
dois caminhos distintos. Primeiro, organizando
uma espécie de síntese em relação aos avanços e
às outras contribuições que se está acumulando
ao longo desses cinco anos de implantação da
PAD no GHC. Segundo, apresentando alguns
desafios atuais que se apresentam à GTED/GRH.
14
Primeiramente, por diversas razões, ainda
não se conseguiu concluir um ano com a
totalidade dos profissionais tendo as suas
sistematizações das avaliações individuais
realizadas. Entretanto, desde que foram
institucionalizadas as práticas universais de
avaliação, em média, mais do que 90% das
pessoas vinculadas ao GHC, por ano, das
diferentes categorias, têm sido avaliadas. Esses
dados têm contribuído para ampliar as
percepções de confiança, credibilidade e
segurança que os empregados – e os seus
sindicatos – apresentam em relação ao GHC.
Os critérios já estão postos, devem ser
utilizados, são os mesmos em todas as equipes, há
pessoas que acompanham os seus usos e só são
modificados após amplos movimentos coletivos
de abrangência institucional. Em síntese, desde
que essa política foi instituída, ela tem cumprido
um papel fundamental de humanizar as relações
de
trabalho
no
GHC,
tornando-as,
fundamentalmente, mais transparentes e justas.
As pessoas sentem-se mais responsáveis,
em conjunto, pelos mesmos processos de
trabalho. Uma ação desenvolvida com qualidade
por uma pessoa tem sido mais sentida como
vantajosa para todos do grupo, pois os objetivos –
ou as metas – a serem alcançados são coletivos.
Processos coletivos, contudo, não
pressupõem que todos realizem as mesmas
atividades ou funções. Ao contrário, considerando
a complexidade do trabalho em saúde, um
objetivo comum só pode ser alcançado quando
todos os envolvidos conseguem executar as suas
atribuições com qualidade. Por conta disso, isto é,
por potencializar movimentos coletivos, a PAD
também tem contribuído, estimulado, que os
processos de trabalho, as rotinas e os fluxos de
cada serviço estejam melhor caracterizados.
Entretanto,
esses
discursos
por
responsabilização que se acentuam acabam por
aumentar as demandas de cursos e outras
atividades de formação para os serviços e as
pessoas. Assumir responsabilidades pressupõe
que as pessoas percebam-se preparadas para
desempenharem – com segurança – as ações que
lhes foram confiadas. Em função disso, desde que
a política foi implantada, observa-se a ampliação
dos investimentos para a expansão do acesso às
ações de educação pelos empregados.
15
Assim, observa-se que a PAD está
contribuindo para promoção – ou para a
construção – de uma cultura de democracia no
GHC. A constituição de uma política que promova
o diálogo, a participação, a democratização e que,
ainda, conceba a avaliação como processo de
crescimento tem sido possível, dentre outros
aspectos, pela organização de espaços
institucionalizados que garantam, de forma
efetiva, àqueles que desejam participar, certo
nível de respaldo, proteção e segurança contra
possíveis retaliações e perseguições.
Portanto, ao se expressar essa
constatação, ressalta-se papel fundamental que a
GTED/GRH tem cumprido, de diferentes maneiras,
no gerenciamento da PAD, o que lhe confere um
nível crescente de responsabilidades.
Em um segundo plano, tem-se tentado
configurar, cada vez mais, a avaliação no GHC
como um processo de crescimento: não se pensa
que a PAD chegou a sua versão final. Um exemplo
disso foi sua reformulação em 201015. Reflete-se,
sim, que essa política deve ser analisada e
transformada para dialogar com as questões, os
pensamentos e os modos de fazer vigentes em
cada momento do GHC. Para isso, é importante
considerar que, anualmente, são realizados
estudos dos conteúdos presentes nas avaliações
individuais, compreendendo esses momentos
como espaços de reflexão, inovação e
desenvolvimento.
Por fim, entende-se que a avaliação deve
subsidiar processos mais amplos de planejamento
institucional, além de pressupor um momento de
autoavaliação, eis um elemento que desacomoda,
desafia e convida para outras experiências,
aprendizagens,
enfim,
crescimento,
desenvolvimento.
15
16
ANÁLISE DAS AVALIAÇÕES INDIVIDUAIS
A Política de Avaliação e Desenvolvimento do GHC objetiva contribuir com o crescimento
dos empregados, das equipes de trabalho e da instituição, tomando como referência os
compromissos éticos e sociais que as pessoas que atuam na saúde devem assumir em relação aos
usuários do Sistema Único de Saúde.
A partir disso, supõe-se que todas as ações incentivadas ou que se desdobrem como
consequências dessa política devam buscar uma coerência com os princípios e as diretrizes do SUS
e do próprio GHC. A fim de construir subsídios para essas ações, a GTED/GRH elabora, anualmente,
um trabalho de análise das avaliações individuais realizadas no ano anterior na instituição. Assim,
no ano de 2011, fez-se uma análise das avaliações realizadas no ano de 2010. A seguir, mostra-se o
resultado desse estudo.
Em 2010, dos 6.561 empregados em atividade no GHC, foram avaliados, individualmente,
6.155 (seis mil e cento e cinquenta e cinco) destes, incluindo-se os gestores, o que totalizou 93,81%
de avaliações individuais realizadas. Também, foram avaliados 414 gestores por suas respectivas
equipes e/ou Colegiados de Gestão, o que representa 78,26% do total. O planejamento específico
detalhado das equipes foi realizado por 85,84% dos colegiados, sendo que 100%, dos 226
colegiados existentes em 2010, finalizaram o processo de avaliação.
As análises, aqui comentadas, tiveram como base uma amostra aproximada de 5% desse
total. Assim, analisou-se os conteúdos de 310 (trezentas e dez) avaliações. Para analisar os
pareceres e os planos de ação de 2010, resgatou-se as 12 categorias de análise utilizadas em
estudos dos outros anos e acrescentou-se mais uma: Processos de trabalho – rotinas, fluxos,
protocolos, etc., construída a partir dos discursos constantes nos novos materiais analisados.
Categorias de análise
Atendimento aos usuários: manifestações relativas à qualidade do atendimento e do serviço prestado, compromisso e
responsabilidade com as pessoas que acessam os serviços de saúde.
Condições de trabalho: manifestações acerca do ambiente e das condições de trabalho, contemplando a estrutura física
(espaço, equipamentos, instrumentos e materiais) para o desenvolvimento do trabalho, o uso e o trato do patrimônio,
assim como a organização dos processos de trabalho.
Formação/Capacitação: contempla questões referentes a propostas e necessidades de formação, treinamento em serviço,
promoção de cursos e seminários, dentro e fora da instituição, ou seja, educação permanente.
Manifestações em relação à Política de Avaliação e Desenvolvimento: todas as referências – contribuições, críticas ou
elogios – relativas à Política de Avaliação e Desenvolvimento.
Papel dos Gestores: inferências sobre a postura do gestor, o seu relacionamento e/ou diálogo com a equipe de trabalho.
17
Postura profissional: considerações acerca da postura ética e profissional, comportamento, conduta, sigilo profissional,
assiduidade e pontualidade.
Qualificação profissional: refere-se ao domínio das técnicas específicas que os empregados devem apresentar para o
exercício dos seus cargos ou das suas funções.
Relacionamento com colegas e chefias: abrange temas relativos ao relacionamento e diálogo com colegas e chefias,
trabalho em equipe, tensões e conflitos.
Saúde do Trabalhador: refere-se a todos os itens relativos a orientações, fornecimento e uso de EPIs/EPCs, exames
periódicos e encaminhamentos para atendimentos de saúde.
Visões em relação à Instituição: observações, críticas, elogios, sugestões, reivindicações e descontentamentos dos
empregados em relação ao GHC.
Manter/Não se Aplica/Concordo/De acordo: manifestações sem conteúdo suficiente para embasar ações de
planejamento.
Participação: nas Metas da Equipe/Reuniões de Colegiados e da Equipe/PI – Plano de Investimentos e outros espaços
instituídos para o desenvolvimento de ações coletivas.
Processos de trabalho (rotinas, fluxos, protocolos, etc.): referências às atividades desenvolvidas, desde a última avaliação,
ou combinações (e intenções) de ações para o próximo período; contempla os aspectos “imateriais” do trabalho, os fatores
que contribuíram ou dificultaram as suas execuções, assim como os sentimentos e as percepções das pessoas em relação
aos mesmos.
Reflexões sobre os pareceres e os planos de ação
Em relação aos pareceres dos gestores das avaliações individuais analisadas, observou-se
que as categorias mais prevalentes foram Postura Profissional (264 pareces ou 85%) e
Relacionamento com Colegas e Chefias (153 pareceres ou 49,35%). É interessante observar que
essas categorias, as quais pode-se classificar como comportamentais, são mais frequentes do que
outras que seriam mais relacionadas com a atividade fim do GHC. Para ilustrar essa assertiva,
demonstra-se que a categoria Atendimento aos Usuários foi identificada em 60 pareceres
(19,35%), Qualificação Profissional, em 95 (30,64%), e, Processos de Trabalho, em 81 (26,12%).
A prevalência das questões comportamentais é fato importante para reflexão e ocorreu no
mesmo momento em que o GHC alcançou somente 58,39% dos objetivos previstos na sua
avaliação institucional. Esse aspecto deve ser aprofundado para se pensar o foco de trabalho no
GHC e os objetivos definidos institucionalmente, visando à superação das dificuldades para
alcançar as metas pactuadas.
Em
relação
aos
pareceres
dos
trabalhadores,
a
categoria
Manter/Não
se
aplica/Concordo/De acordo foi a mais percebida nesse campo (30% dos pareceres). Diante disso,
entende-se oportuno relembrar que, desde 2003, a Democratização da Gestão é uma das
diretrizes da instituição.
18
O significativo percentual de concordâncias dos empregados em relação às manifestações
dos gestores é um fato a ser aprofundado, visto que as avaliações individuais são momentos de
diálogo e troca de ideias, permitindo-se um espaço qualitativo para registros mais abertos e
detalhados dos empregados para além de “concordo”.
A categoria Postura Profissional foi a segunda mais identificada nos pareceres dos
trabalhadores (90 vezes - em 29% dos pareceres). De maneira geral e semelhante às abordagens
realizadas pelos gestores, prevalecem os pareceres relacionados ao comportamento, em que os
empregados afirmam os seus compromissos com o trabalho, com a ética profissional e com a
hierarquia.
Em seguida à Postura Profissional, a categoria Processos de Trabalho é a terceira mais
frequente (63 vezes - 20%). Em tal categoria, encontram-se os elementos mais concretos da
avaliação, os quais ilustram – na prática – os aspectos teóricos da PAD: avaliação como diálogo,
autoavaliação e análise das dificuldades e perspectivas dos processos de trabalho. Referente a
este (processos de trabalho), as reflexões realizadas abordam questões internas dos setores, além
de outras que envolvem a integração de setores e categorias profissionais distintas.
A categoria Manifestações em Relação à Política de Avaliação e Desenvolvimento também
aparece em 20% dos pareceres dos trabalhadores (62 vezes). Nas manifestações, prevalecem
principalmente três abordagens: elogios em relação ao instrumento mais sintético e objetivo, mas
que não deixa de contemplar a diversidade; discordâncias dos itens automáticos, especialmente,
assiduidade e horas de formação; avaliação como momento de diálogo, importante e
esclarecedor. A expressiva referência dos empregados à PAD, muito superior na fala destes do
que dos gestores, demonstra que não se observam mais discursos que atribuem à avaliação o
propósito de perseguições ou demissões. Importante considerar que a heterogeneidade do GHC e
das suas equipes contribui para diferenças, tendo locais em que a PAD avançou mais do ponto de
vista das suas concepções e dos seus objetivos, e outros que enfrentam mais dificuldades.
Outro ponto relevante é a redução, comparando-se ao ano anterior, da referência que os
empregados fazem às questões que se poderia classificar como demandas ou reivindicações
trabalhistas. A categoria Condições de Trabalho foi percebida em apenas 09 pareceres dos
trabalhadores (somente 2%). Ainda, somente cerca de 1% dos pareceres (quatro) traziam alguma
abordagem sobre o Papel dos Gestores, e questões concernentes à Saúde do Trabalhador foram
identificadas em 11 pareceres (aproximadamente 3% da amostra). Também, a categoria Visões
em Relação à Instituição foi expressa em 12 pareceres (pouco superior a 3%).
19
Em todas essas categorias destacadas, as abordagens, porém, não se configuram como
reclamações. Há empregados que fazem elogios ao incremento das condições de trabalho e como
isso contribui para qualificar os serviços. Alguns enaltecem positivamente os seus gestores. No
tocante à Saúde do Trabalhador, contudo, prevalecem justificativas às dificuldades apontadas
durante as avaliações (como faltas não justificadas, problemas relacionais, desempenho abaixo do
esperado) devido às condições de saúde, ao uso de medicamentos e aos acidentes de trabalho.
Em relação à categoria Visões em Relação à Instituição, algumas abordagens trazem críticas, e
outras, reconhecimentos.
Ainda sobre as análises dos pareceres dos trabalhadores, as pequenas frequências das
categorias Atendimento aos Usuários e Qualificação Profissional merecem destaque. Cada uma foi
percebida somente 14 vezes, o que representa menos do que 5% da amostra.
Os Planos de Ação apresentam propostas de qualificação em 131, ou 42,25%, dos planos,
porém, nos
seus
pareceres,
os
gestores
citam apenas
38 vezes
a questão da
Formação/Capacitação. Considera-se importante aprofundar essa diferença entre o diagnóstico
presente nos pareceres dos gestores e o planejamento feito. Também, são raros os planos de
ação que descrevem, com precisão, as ações de educação indicadas para os empregados. De
maneira geral, os planos abordam a necessidade das horas de formação para as metas serem
atingidas, por essa ser uma demanda institucional ou porque as ações de educação já estão
incorporadas às rotinas de trabalho. Diante disso, dentre outras possibilidades, também se aventa
a hipótese de que algumas ações dessa natureza são propostas pelo fato de o campo Plano de
Ação das avaliações individuais ser de preenchimento obrigatório.
A segunda categoria identificada com mais frequência nos Planos de Ação é Processos de
Trabalho (74 vezes - 23,87%). Difícil é identificar um tema comum que aproxime os planos
inseridos em tal categoria. Estes, quando aparecem, apresentam propostas de atividades muito
específicas, próprias de cada setor, com prazos estabelecidos para serem realizados. Nesses casos,
percebe-se a utilização do campo Plano de Ação como propõe a PAD.
Participação foi a terceira categoria que mais se destacou na amostra analisada dos Planos
de Ação (63 pareceres – cerca de 20%). Os planos trazem a abordagem, prevalente, de que os
empregados também devem ter responsabilidades em relação ao alcance das metas das suas
equipes. Para isso, devem se envolver e participar de momentos de espaços coletivos (como
reuniões, colegiados e outros), assim como debater, sugerir e fazer críticas sobre questões que
são de uso comum a todos que trabalham em um mesmo setor. A frequência com que a categoria
20
Participação é identificada nos planos, mais uma vez, traz a questão do que é discutido e
analisado durante a avaliação e o seu planejamento. Isso porque dificuldades em relação à
participação dos empregados nos espaços coletivos não foram mencionadas, em quantidade
semelhante, nos pareceres dos gestores e dos trabalhadores.
Portanto, apesar de haver expressivo contingente de avaliações em que se observa uma
unidade entre os temas abordados nos pareceres e nos planos de ação, há outra parcela
expressiva para a qual não se pode fazer a mesma inferência. São avaliações nas quais os
problemas apontados nos pareceres, por exemplo, não se convertem em propostas de ação para
a superação dos mesmos, identificando-se, nelas, uma dificuldade na compreensão do conceito
de desenvolvimento, que deve ser aprofundada para debate.
Considerações finais – a história continua
A análise dos pareceres e dos planos de ação das avaliações individuais de 2010 permite
realizar comparação com o mesmo processo desenvolvido em 2009. Percebe-se, a partir dessa
equiparação, uma tendência de continuidade: mesmo considerando que existem variações, as
categorias prevalentes e as menos citadas, no contexto geral, permanecem semelhantes.
No que concerne aos pareceres dos gestores, as três categorias mais observadas em 2010,
mais uma vez, foram: Postura Profissional (85,16%), Relacionamento com Colegas e Chefias
(49,35%) e Qualificação Profissional (30,64%). Apenas uma inversão: em 2009, a segunda
categoria mais frequente foi Qualificação Profissional (46%). A categoria Relacionamento com
Colegas e Chefias (33%) ficou no terceiro lugar. Nos dois anos, Postura Profissional foi a categoria
mais identificada nas avaliações (em 2009, estava presente em 63% da amostra). Da mesma
forma, dentre as menos recorrentes nos pareceres dos gestores – e, por vezes, nem mesmo
citadas – estão Condições de Trabalho (12%), Manifestações em Relação à Política de Avaliação
(2%), Papel dos Gestores (0%), Saúde do Trabalhador (6%), Visões em relação à Instituição (0,3%) e
Manter/Não se Aplica/Concordo/De Acordo (8%).
Nos
pareceres
dos
trabalhadores,
assim
como
em
2009,
Manter/Não
se
Aplica/Concordo/De Acordo (30%) e Postura Profissional (29%), em 2010, respectivamente, foram
as categorias mais citadas. Entretanto, de maneira diversa, a terceira categoria mais percebida em
2010 foi Processos de Trabalho, a qual observou-se em 20% dos pareceres. Em 2009, a terceira
mais frequente foi Participação, com 15%, e, em 2010, apareceu em apenas 5,1% dos pareces.
21
As categorias Atendimento aos Usuários (4,5%), Visões em Relação à Instituição (3%),
Condições de Trabalho (2%), Papel dos Gestores (1%) e Saúde do Trabalhador (3%) permanecem
entre as menos observadas nos pareceres dos trabalhadores. Todas estão presentes em
percentual inferior a 5% da amostra analisada. A modificação mais significativa percebida
concerne à Manifestações em Relação à Política de Avaliação e Desenvolvimento que, em 2009,
esteve presente em apenas 8% dos pareceres e, no ano 2010, 20% da amostra contemplava
referências a essa categoria. Acredita-se que as mudanças efetuadas no instrumento das
avaliações individuais, de 2009 para 2010, expliquem esse incremento.
Mantendo, também, a tendência de continuidade, Formação/Capacitação (42,25%),
Participação (20,32%) e Postura Profissional (15,48%) permanecem entre as categorias mais
observadas nos planos de ação. A elas, somou-se Processos de Trabalho que, em 2009, não era
considerada, mas, em 2010, foi assinalada em 23,87% da amostra.
Formação/Capacitação, Participação e Postura Profissional evidenciam igualmente a
tendência de continuidade em relação aos seus conteúdos, acontecem poucas referências mais
precisas sobre esses itens. Os conteúdos de tais planos, em relação à categoria Postura
Profissional, como já era observado em 2009, indicam, principalmente, a necessidade de maior
pontualidade, assiduidade e permanência no setor. Isto é, são apontadas as questões de
cumprimento da jornada de trabalho contratada.
Para finalizar, essa percepção de continuidade observada nos pareceres e nos planos de
ação das avaliações individuais de 2009 e 2010, entre os discursos dos gestores e dos
empregados, não apresentam relação direta com a missão, os principais objetivos e as metas do
GHC. Por conseguinte, ainda que, por exemplo, os empregados, em sua maioria, sejam elogiados
por seus gestores em relação às posturas profissionais, entende-se que é pertinente questionar e
refletir sobre a relação entre tais elogios e as análises consistentes que correlacionam as
atribuições de cada empregado com os propósitos da sua equipe e da instituição.
Pensa-se, enfim, que essas reflexões devem ser feitas para que efetivamente se concretize
aquele que é afirmado como o principal objetivo da Política de Avaliação e Desenvolvimento:
contribuir com o crescimento dos empregados, das equipes de trabalho e da instituição, tomando
como referência os compromissos éticos e sociais que as pessoas que atuam na área da saúde
devem assumir em relação aos usuários do Sistema Único de Saúde – SUS.
22
PAPEL DAS REFERÊNCIAS GTED/GRH
“Não é no silêncio que os homens se fazem, mas na palavra, no trabalho, na ação-reflexão. “
(Paulo Freire, Pedagogia do Oprimido)
Em 2011, após 06 (seis) anos de implantação da Política de Avaliação e Desenvolvimento
(PAD), a equipe da GTED/GRH conta com 12 (doze) empregados que trabalham como referências
em Gestão do Trabalho para apoio às equipes do GHC. Esse grupo é formado com 10 (dez)
técnicos em educação, 01 (uma) enfermeira e 01 (uma) psicóloga. Desde 2010, experimentou-se
uma nova dinâmica para atuação das referências, constituindo-se duplas de trabalho responsáveis
pelas gerências e/ou unidades hospitalares do GHC, o que tem dado resultados positivos e
possibilitado um novo momento para a consolidação do papel do grupo.
Sua metodologia de atuação consolida-se na ênfase à educação permanente nos espaços
micropolíticos de organização do trabalho nas equipes, no apoio direto aos gestores nas questões
de planejamento e mediação de conflitos e na implementação e valorização da PAD. Esse
profissional atua de forma descentralizada, a fim de produzir uma relação mais próxima dos
empregados e gestores.
O papel construído como referência, no início, para organização e implementação da PAD,
foi sendo ampliado, e esta passou a ser uma articuladora da política institucional de gestão de
pessoas, dando suporte aos processos de trabalho, transitando em diversos locais, fazendo a
integração entre teoria e prática, incentivando e buscando o fortalecimento de práticas que visam
à cogestão e à autonomia dos empregados enquanto sujeitos de seu fazer e tendo como objetivo
a abertura de espaços para a superação de metodologias ainda fragmentadas, relações
cristalizadas e fazeres desconexos.
Na dimensão do desenvolvimento dos empregados, produzem atividades relacionadas à
realidade de cada equipe, como oficinas, cursos, seminários e capacitações em serviço, os quais
contribuem para qualificar o processo de educação permanente na instituição.
Além disso, as referências atuam no campo da integração, do acolhimento e do
acompanhamento de novos empregados contratados e do remanejo de empregados em setores e
atividades mais adequadas as suas formações, seus perfis e suas experiências profissionais. Nesse
sentido, sua atuação pressupõe iniciativas de repensar e dar novo sentido aos processos de
23
trabalho, assim como vislumbrar o alinhamento das atividades de gestão de pessoas às estratégias
institucionais e às diretrizes do SUS, que preconizam a reorientação do modelo assistencial.
Auxiliar na construção de uma proposta alternativa aos problemas identificados no
cotidiano do trabalho é mais uma das atividades do fazer das referências que, em conjunto com as
equipes e seus gestores, têm buscado constituir espaços coletivos de análise e tomada de decisão.
Nesse sentido, as práticas em saúde estabelecem-se na integração dos saberes e fazeres diversos,
que se complementam, possibilitando intervenções mais resolutivas na vida das pessoas. Tal
forma de organização de gestão exige constante processo de negociação, planejamento e
avaliação.
O papel da referência se efetiva na micropolítica, gerando práticas e relações que buscam
motivar cada empregado a reafirmar o SUS no seu fazer cotidiano. Essa atuação é um processo de
aprendizagem constante, muitas vezes, depara-se com situações imprevisíveis, que não se sabe
por onde iniciar, pois não há previsão institucional. Em outros momentos, não se pode ter a
resposta pronta, pois esta deve ser construída coletivamente na equipe de trabalho.
Atualmente, a experiência traz à equipe um acúmulo conceitual sobre a diversidade da
atuação da referência, entretanto, o desafio permanece na tradução desse conhecimento para a
prática cotidiana.
Percebe-se uma grande demanda de solicitações referente a conflitos nas relações da
equipe e dos processos de trabalho, que se situam em um espaço de dificuldades de
gerenciamento nesses grupos. Pondera-se que existe uma multiplicidade de fatores que
contribuem para isso, tanto organizacionais como do próprio fazer em saúde. Nesse contexto,
busca-se trabalhar junto aos gestores e empregados na busca da integralidade, enquanto
organização de conhecimentos específicos/disciplinares, do fazer individual, do trabalho coletivo
na equipe e no serviço e da própria política pública em saúde (Mattos, 2001)16.
Os profissionais que atuam como referências valorizam a necessidade de espaços de
reunião em sua própria equipe, nos quais, a troca, a reflexão e os questionamentos sobre o
fazer/referência sejam possibilitados, o que se institui como uma ferramenta de apoio matricial.
Assim, o trabalho das referências GTED/GRH tenta se afirmar nos espaços de abertura
para proposições, interligação e tradução entre o micro e o macro, entre o individual e o coletivo,
16
Mattos RA. Os sentidos da integralidade: algumas reflexões acerca de valores que merecem ser defendidos.In: Pinheiro
R, Mattos RA, organizadores. Os sentidos da integralidade na atenção e no cuidado à saúde. Rio de Janeiro: IMSUERJ/Abrasco; 2001. p.39-64.
24
bem como nas possibilidades de criação de uma nova cultura organizacional que se sustente na
convivência entre múltiplos saberes e fazeres. Tais possibilidades que contribuem para o
fortalecimento da gestão participativa, dos espaços coletivos de análise e tomada de decisão, da
consolidação de compromissos e acordos, da capacidade gerencial e da autonomia dos
trabalhadores na operacionalização da missão institucional. Destacam-se, a seguir, algumas
iniciativas nas quais as referências GTED/GRH estiveram envolvidas.
AÇÕES DE EDUCAÇÃO COM ATUAÇÃO DA REFERÊNCIA
Curso de Gestão Clínica
Junto à Gerência de Internação do Hospital Cristo
Redentor (HCR), esse curso foi criado e organizado com o
intuito de apresentar e debater com os gestores temas que
permitam pensar um novo modelo de atenção, a fim de se
Fotos:
GTED/GRH
revisar e construir, de modo coletivo, processos, fluxos,
rotinas e outras ferramentas que orientem o cuidado nesse
hospital.
Avaliação e Acompanhamento de Trabalhadores: em busca da qualidade assistencial e
humanização
Essa formação ocorreu no Hospital da Criança Conceição (HCC), a fim de promover um
espaço de sensibilização e reflexão crítica sobre o papel dos enfermeiros em relação a Política de
Avaliação e de Desenvolvimento (PAD), oferecendo subsídios para a realização dessas avaliações.
Humanizando as relações de trabalho entre os serviços de
Farmácia e Enfermagem no HF
Tal oficina foi organizada junto aos setores envolvidos
para desenvolver os temas de educação permanente
levantados pelas equipes dos serviços de Farmácia e de
Fotos: GTED/GRH
Enfermagem do Hospital Fêmina (HF).
25
Curso de Introdução em Cuidados Paliativos
Com o objetivo de atualizar o conhecimento em Cuidados Paliativos e qualificar a
assistência nessa área, o curso foi pensado e formulado pela Coordenação do Serviço de Cuidados
Paliativos do HNSC e contou com a parceria das referências GTED/GRH para apoio técnico,
organização e desenvolvimento. Essa formação foi oferecida às diferentes categorias profissionais
de nível superior e teve uma carga-horária de 88 horas por trabalhador.
Oficinas de Comunicação
Na unidade de saúde Barão de Bagé, da Gerência de Saúde
Comunitária (GSC), foram desenvolvidas essas oficinas com o objetivo de
promover a integração na equipe, oportunizando espaços de
escuta, de diálogo e reflexão sobre práticas, bem como as
implicações dessas relações nos processos de trabalho,
considerando a diversidade de saberes envolvidos, melhorando
a qualidade de vida no trabalho.
Fotos: GTED/GRH
AÇÕES DE DIAGNÓSTICO COM ATUAÇÃO DA REFERÊNCIA
Pesquisa de Satisfação do Trabalhador
Uma pesquisa de satisfação do trabalhador foi aplicada, no final de 2010, com as
gerências administrativas do Hospital Cristo Redentor (HCR) e do Hospital da Criança Conceição
(HCC) e no Hospital Fêmina (HF). O Hospital Nossa Senhora da Conceição (HNSC) não foi
contemplado, pois foi o público-alvo de pesquisa do Ministério Público do Trabalho 4ª Região,
com o apoio do GHC e executada pelo grupo IPM - UNISINOS/PPG Administração (UNISINOS/
FUNDEPE).
O processo foi organizado por um grupo de trabalho na GTED/GRH e conduzido pelas
referências das respectivas gerências e hospitais. Tal pesquisa teve como principal objetivo
verificar a percepção dos empregados em relação ao seu trabalho na instituição. Organizou-se,
inicialmente, em dois momentos: em um momento explicativo do trabalho para os grupos
participantes e, após, a aplicação de um instrumento específico, que contemplou 05 (cinco)
questões relacionadas à caracterização do trabalho, 01 (uma) pergunta relacionada à motivação
para o trabalho e 01 (uma) questão aberta para agregar outros aspectos que o empregado julgaria
importante.
26
No ano de 2011, esses dados foram tabulados e analisados, a fim de levantar subsídios
para o planejamento e desenvolvimento de equipes, gestores e empregados, assim como oferecer
subsídios para que os atuais e futuros gestores proponham alternativas às situações pontuadas
como insatisfatórias, bem como repensem processos, fluxos e rotinas de trabalho. Um relatório
foi produzido para os gestores envolvidos, com o objetivo de construir coletivamente essas
mudanças. Abaixo, um breve esboço das análises realizadas nas pesquisas nos principais tópicos.
Satisfação Geral
Conforme os dados, na Gerência de
Administração (GAD) do HCR, 98,4% responderam
positivamente, de igual forma no HF, e 94,7%
responderam estar satisfeitos na Gerência de
Administração (GAD) do HCC. Considerando todos
os envolvidos, 97,7% dos trabalhadores estão
satisfeitos.
Percepção de sua Equipe no GHC
No geral, 93,5% dos empregados percebem que
o trabalho realizado pela sua equipe é reconhecido
pelas outras na instituição, bem como que há um
bom relacionamento entre elas. Na GAD/HCR, esse
percentual sobe para 96,7%, no HF, fica em 92,8% e,
na GAD/HCC, o percentual baixa para 90,2%.
Satisfação com o seu Trabalho no GHC
Pode-se verificar que, no geral, 96% dos
empregados mostraram-se satisfeitos com o seu
trabalho no GHC; 95,6 % da GAD/HCR, 97,4 % do
HF e 92,9% da GAD/HCC, configurando-se um
resultado positivo nesse item.
Fatores de Motivação
Os fatores de motivação considerados mais
importantes pelos empregados do GHC, no geral,
foram: 1. gostar do que faz; 2. salário e benefícios;
e 3. segurança que o emprego proporciona; apenas
alternado a ordem entre eles.
Percepção dos Trabalhadores
Percebeu-se que houve uma avaliação positiva dos empregados nas respostas objetivas
do questionário, entretanto, na questão aberta, a maioria que utilizou o espaço o fez para
registrar reivindicações e críticas. A partir da análise das respostas, foram identificadas quatro
categorias, sendo estas: Saúde do Trabalhador, Condições de Trabalho, Gestão e Formação.
Em relação à categoria Saúde do Trabalhador, os relatos fazem referência à necessidade
de ampliação e qualificação do atendimento aos trabalhadores e ao desejo de que a instituição
ofereça plano de saúde aos empregados17.
Quanto à Condições de Trabalho, as falas trazem uma necessidade de maior adequação
das áreas físicas, de disponibilidade de material para o trabalho, de criação de plano de cargos e
salários e de maior reconhecimento profissional e valorização salarial. Também, apareceram
17
Plano de saúde é uma questão polêmica na instituição. O GHC e as organizações dos trabalhadores, historicamente, defendem o SUS com
qualidade e acesso universal, e pautar um plano de saúde explicita uma contradição.
27
relatos de sobrecarga de trabalho devido à falta de pessoal e aos afastamentos e que isso,
inclusive, geraria desvios de função nas equipes.
Nas referências à categoria Gestão, os empregados relatam a falta de autonomia, escuta e
reconhecimento por parte do gestor, a falta de perfil e de critérios para assumir cargos de gestão
no GHC, bem como as diferenças de critérios, condutas e tratamentos do gestor com a equipe e
com determinadas categorias.
Sobre Formação, os relatos manifestaram necessidade de ampliar o acesso à qualificação
profissional, de cursos específicos para determinadas áreas e de uma qualificação técnicoadministrativa para os gestores.
Diagnóstico realizado GTED em parceria com Saúde do Trabalhador
Em novembro de 2011, as referências da GTED/GRH, em parceria com a Saúde do
Trabalhador, desencadearam um processo de diagnóstico sobre as condições de trabalho do
Serviço de Nutrição do HCR a pedido da Gerência Administrativa do HCR. Essa equipe já vinha
sendo acompanhada de diversas formas por esses dois setores, mas uma atuação mais coletiva
ainda não havia sido priorizada.
Assim, definiu-se como principal objetivo: identificar as percepções dos trabalhadores da
Nutrição – HCR em relação ao trabalho em tal setor. Além disso, objetivou-se: identificar as
percepções dos trabalhadores do SND sobre o trabalho que cada um, individualmente, realiza;
identificar as percepções dos trabalhadores do SND sobre as relações que se estabelecem entre as
pessoas que atuam no setor; identificar as percepções dos trabalhadores do SND sobre o trabalho
coletivo que é produzido na equipe.
Optou-se por fazer turmas separadas por categoria, de forma a contemplar todas aquelas
envolvidas no serviço, no melhor horário, de acordo com as atividades/funções desenvolvidas por
estas. O processo consistiu-se no preenchimento de um formulário proposto, na colocação das
respostas dos trabalhadores em cartazes pré-afixados para visualização de todos e no debate
coletivo sobre as questões abordadas e demais considerações – para contemplar algum item que
poderia estar faltando na hora do preenchimento.
Após a aplicação do formulário e a discussão com as turmas, os responsáveis pelo
diagnóstico fizeram a coleta de dados para apresentação de resultados ao gerente, à coordenação
e à equipe de Nutrição. A ideia, a partir desse momento, foi fazer as proposições, com base nos
resultados, elencando-se responsabilidades e prazos, pactuando e construindo-se alternativas
com a equipe, para se elaborar um cronograma de ações com esta e os diversos envolvidos.
28
BANCO DE REMANEJO
O Banco de Remanejo é uma ferramenta de Gestão de Pessoas, implantada e
regulamentada desde 2004, com o objetivo de proporcionar o desenvolvimento, a valorização da
experiência e da formação dos empregados, bem como a adequação da qualificação profissional
às necessidades de composição das equipes de trabalho. Tem por finalidade organizar, gerenciar e
registrar as trocas de equipes e turnos dos empregados do GHC, considerando as demandas
institucionais, a organização dos serviços, a motivação dos empregados e as necessidades de
desenvolvimento. Busca garantir igualdade de condições aos empregados no que diz respeito à
troca de setores e turnos, considerando-se o interesse destes e da instituição, respeitando-se os
cargos que ocupam no GHC.
Para o constante aperfeiçoamento do Banco de Remanejo, em 2011, foi realizada mais
uma atualização da normativa que o regulamenta, publicada na Portaria GHC nº 577/11. Neste
mesmo ano, a GTED/GRH concluiu o mapeamento dos fluxos que permeiam o processo e enviou,
à Gerência de Informática do GHC, o projeto para sua informatização, visando ao seu
aprimoramento, à qualificação do banco de dados e à agilização dos tempos e da busca pelas
informações necessárias.
Para participar do Banco, os empregados devem estar inscritos na GTED/GRH, e o
processo segue vários critérios normatizados, como, por exemplo, os fatores para entrevista de
seleção:
a) Critérios Institucionais: local de origem, conceito da última avaliação individual, último
conceito final do empregado, tempo de trabalho no cargo no GHC, sanção disciplinar nos
últimos doze meses, pontualidade conforme conceito da última avaliação, assiduidade dos
últimos doze meses e horas de formação dos últimos doze meses;
b) Critérios do Perfil Profissional: formação, experiência, disponibilidade para contribuir e
aprender, postura profissional e motivação.
Desde o início da implantação do Banco de Remanejo, pode-se observar grandes avanços,
relacionados à mudança da cultura organizacional, como: o conhecimento, por parte dos
empregados, da norma, dos instrumentos, dos critérios e dos fluxos do processo, assim como a
adesão e o reconhecimento dos gestores quanto à utilização e aos benefícios trazidos pela
ferramenta.
29
Remanejos realizados em 2011
em
questionamento
por
que
ocorra
parte
do
empregado sobre as seleções, são
TIPO
CARGO
Situações
comunicadas à GRH, que procura
EXTERNO
Permanência INTERNO
Externo Institucional Permuta
temporário
verificar se o processo está em
Assistente Social
1
0
0
0
0
Atendente de Nutrição
4
0
0
0
3
Auxiliar Administrativo
11
6
4
4
5
institucional.
Auxiliar de Enfermagem
6
9
7
0
14
excepcionais, em que não houve
Auxiliar de Farmácia
1
0
0
0
1
Auxiliar de Manutenção
1
0
0
0
0
cumprimento do regulamento, a GRH
Auxiliar Geral
3
3
1
0
2
interviu e fez com que os processos
Cozinheiro
1
0
2
0
0
Enfermeiro
3
1
0
1
8
Farmacêutico
1
0
0
0
0
Fisioterapeuta
2
0
0
0
0
Médico
3
1
0
0
1
Nutricionista
1
0
0
0
0
Psicólogo
1
0
0
0
0
Técnico Administrativo
0
1
2
0
0
Técnico de Enfermagem
69
10
3
6
48
Técnico de Nutrição
1
0
0
0
2
Técnico em Saúde Bucal
1
0
0
0
0
(duzentos
Vigia
0
0
0
0
1
empregados das diversas categorias
110
31
19
11
85
Total Parcial
Subtotal
Total Geral
(Externo + Interno)
Quadro 1 – Remanejos realizados em 2011.
171
85
256
conformidade
fossem
com
Em
cancelados
novamente,
critérios
de
claros
e
política
situações
e
acordo
realizados
com
os
transparentes
normatizados.
Em 2011, essa ferramenta
possibilitou o remanejo de 256
e
cinquenta
profissionais,
remanejos
e
seis)
considerando
externos
e
internos,
conforme Quadro 1 - Remanejos
realizados em 2011.
30
a
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO DIGITAL PERMANENTE (NDP)
O Núcleo de Educação Digital Permanente (NDP) foi implantado em 2003 com o objetivo
de promover a inclusão digital e a aproximação dos empregados à tecnologia da informação,
facilitando o uso da informática no cotidiano e nos processos de trabalho da instituição.
Em 2011, o NDP desenvolveu 20 (vinte)
turmas do Curso de Introdução e Atualização em
Informática (20h) e 09 (nove) turmas do Curso de
Windows XP (28h), certificando 223 (duzentos e
vinte
e
três)
empregados,
contabilizando
e
contribuindo com 5.020 (cinco mil e vinte) horas de
formação
no
GHC.
Os
cursos
contemplaram
profissionais de diferentes áreas de atuação no GHC
e de diversos cargos e funções.
Ainda assim, devido à identificação de grande
demanda por alguns cursos específicos, a GTED/GRH
contratou diferentes cursos nessa área, como: o MS
Word (em níveis básico e intermediário), o MS Excel
(em níveis básico e intermediário) e o MS Access I.
Esses cursos certificaram cerca de 200 (duzentos)
alunos nesses programas.
Em 2011, o NDP executou a primeira turma
Foto: GTED/GRH
do curso de MS Word I, especialmente desenvolvido
pelo Núcleo para os empregados do GHC e com material didático próprio.
As atualizações constantes nos planos de aulas são importantes para acompanhar o ritmo
da evolução tecnológica e são aprimoradas no cotidiano da prática em sala de aula. Neste ano,
ainda, foi produzido o material didático de mais um novo curso, o de MS Excel I, programado para
execução em 2012, completando a série de educação básica em informática do NDP.
Para 2012, o projeto é investir em iniciativas internas e conjuntas com a Gerência de
Informática (GI) para a organização e programação de cursos acerca das ferramentas corporativas,
ou seja, desenvolvidas e utilizadas no GHC.
31
NÚCLEO DE ATIVIDADES PARA FORMAÇÃO (NAF)
O Núcleo de Atividades para Formação foi organizado e consolidado em 2009 na
GTED/GRH para operacionalizar as Normas Regulamentadoras de Atividades para a Formação no
GHC. Essa normativa, atualizada em 2011 a partir da Portaria GHC nº 577/11, envolve processos
de incentivo e registro de atividades para formação, considerando tanto as desenvolvidas
internamente pelas equipes ou em parceria com outras instituições, bem como as ofertadas
externamente. As etapas do processo envolvem a GTED/GRH, Gerência de Ensino e Pesquisa
(GEP), Gerência Financeira (GFIN) e Diretoria, sendo operacionalizadas no cotidiano pelo NAF, que
se configura como um núcleo multidisciplinar, tendo como principais atribuições:

Análise das solicitações de atividades para formação, de acordo com os critérios das
Normas Regulamentadoras;

Proposição de pareceres acerca das solicitações das atividades para formação individuais;

Análise e registro das Horas de Formação no GHC;

Registro e acompanhamento da execução das atividades de formação realizadas por
empregados do GHC;

Sistematização dos dados das avaliações das atividades realizadas e contratadas pela
GTED/GRH;

Certificação das atividades do GHC.
O Quadro 2 “Atividades do NAF –
2010
2011
Análise de solicitações individuais
299
367
Instituições cadastradas
458
828
Atividades externas registradas
432
510
Nº de participações em atividades
externas
991
1.091
Atividades internas registradas
1.174
2.737
Nº de participações em atividades
internas
28.849
46.676
Total de horas incentivadas pelo GHC
154.839
206.355
consolidação do processo informatizado por
Média de horas por empregado em
atividades de formação incentivadas
pelo GHC
19,46
25,54
meio da ferramenta do Workflow e a
Quadro 2 - Atividades do NAF – 2010/2011, atualizado em 17.02.2012
2010/2011”
faz
um
comparativo
das
atividades desenvolvidas nos anos de 2010 e
2011, considerando todas as atividades que
foram incentivadas pelo GHC para os seus
empregados, coletiva e individualmente,
registradas
em
banco
de
dados
informatizado.
Em
2012,
os
desafios
são
a
Atividades NAF
avaliação das contribuições e dos benefícios
das atividades para formação desenvolvidas pela GTED/GRH ao GHC.
32
Ações de Educação
O Planejamento Anual para Formação da GTED/GRH visa contemplar as diversas
categorias da instituição e o maior número possível de empregados, pois essa equipe compreende
que todos são essenciais no atendimento ao usuário e na construção do SUS.
Dentre as ações de Educação Permanente, as oportunidades de formação contemplam
cursos, capacitações e seminários, organizados interna e externamente, com a parceria de
colegiados da própria instituição que contribuíram com sugestões e com a prestação do serviço de
empresas contratadas. A seguir, são apresentadas algumas dessas atividades desenvolvidas ao
longo de 2011
CURSO PARA GESTORES GHC
O Curso para Gestores é uma das ações realizadas pela GTED/GRH como formação para
alcançar os objetivos do SUS, visando à educação permanente voltada ao interesse do
desenvolvimento de seus empregados/gestores. A formação em serviço, por meio da reflexão
sobre os processos de trabalho, é uma forma de aproximação com a realidade do trabalho na
saúde e as formações/funções exercidas pelos profissionais.
O curso objetiva possibilitar aos
gestores do GHC o aprofundamento do
conhecimento de gestão em saúde e de
ferramentas,
visando unificar
essas
práticas na instituição, contribuir com as
reflexões a respeito das características
específicas
da
gestão
pública,
aprofundando os temas referentes ao
Planejamento e
Fotos: Comunicação Social – Aula Inaugural
Gestão em Saúde,
incluindo gestão de pessoas e conhecimentos de normas, rotinas e fluxos da organização do
processo de trabalho. Tal iniciativa busca instigar a reflexão do fazer em saúde e o compromisso e
as responsabilidades do agente/gestor público com a qualidade do atendimento à população.
33
Essa atividade de formação é direcionada a todos os profissionais que exercem a gestão de
equipes e foi construída a partir de processos reflexivos sobre o contexto de mudanças relativas à
nova gestão do GHC, em 2003, na qual, propostas institucionais de democratização oportunizaram
aos empregados refletirem sobre seus processos de trabalho, desencadeando oficinas/espaços
coletivos de educação permanente alinhados às propostas nacionais de incentivo a esses
momentos de participação.
Em 2011, no sétimo ano de realização do curso, foi realizada a Aula Inaugural “Modelo de
Atenção e as Políticas do Ministério da Saúde”, ministrada por Heider Aurélio Pinto, diretor do
Departamento de Atenção Básica do Ministério da Saúde/SAS. Além disso, foram oferecidos cinco
(05) módulos, com duas turmas cada, e a criação de 120 vagas por módulo. As inscrições foram
realizadas por temática, possibilitando escolha conforme interesse e disponibilidade do
participante. Foram abordados os seguintes conteúdos: Temas Jurídicos (117 participantes),
Administração de Pessoal (107 participantes), Saúde Mental e Trabalho (89 participantes), Gestão
do Trabalho em Saúde (83 participantes) e Gestão de Materiais e Licitações (71 participantes).
A metodologia de construção do programa é coletiva, visto que os módulos temáticos são
desenvolvidos em conjunto às áreas responsáveis por cada macroprocesso, tendo o apoio
pedagógico do Núcleo de Educação Permanente (NEP/GTED/GRH). Os participantes das edições
anteriores avaliaram positivamente a iniciativa e continuidade da ação, o que incentivou a
manutenção de módulos temáticos, considerando, também, as diversas sugestões recebidas.
Identifica-se que o programa contribui para o estímulo à educação permanente dos
gestores, à valorização dos empregados e à qualificação das ações de cuidado e gestão,
fortalecendo o papel institucional do GHC na rede do SUS.
FALA, PARTICIPANTE!
“Foi ótimo o módulo, muito esclarecedor para
questões do cotidiano do gestor. Considerando que
este curso é desenvolvido por trabalhadores da
instituição, estes foram muito bem nas aulas,
contribuindo com sua técnica e experiência para o
coletivo de gestores”. (Participante 1)
“O módulo foi muito esclarecedor, principalmente
quando abordou a mudança na rotina e ferramenta do
boletim funcional. Sugiro a elaboração de um minicurso
para os auxiliares administrativos que exercem a função
de secretários de setor, pois os mesmos tem a tarefa de
preenchimento deste documento”. (Participante 2)
34
“Temos muitos gestores informais que deveriam
participar destes espaços, mas os trabalhadores também para
que os mesmos tenham o entendimento da posição do gestor
e qual o verdadeiro papel da instituição”. (Participante 3)
“Fica como sugestão que essas oficinas sejam feitas
com os trabalhadores e gestores para que os funcionários
entendam as dificuldades e o que está dentro da nossa
governabilidade”. (Participante 4)
“Muito boa a dinâmica, só acho que deveria se
estender para a noite para entendimento da equipe com
relação a política de avaliação”. (Participante 5)
MULTIPLICASUS
O Programa Multiplica SUS iniciou em 2003 quando o Ministério da Saúde realizou uma
pesquisa empírica entre seus empregados e diagnosticou que parte significativa desses
empregados não se reconhecia como empregados do SUS e nem mesmo como usuários deste. A
partir dessa experiência, notou-se a necessidade de espaços permanentes de entendimento,
discussão e reflexão sobre o sistema de saúde.
Então, em 2004, foi lançada a primeira turma da Oficina “(Re)Descobrindo o SUS que
temos para construirmos o SUS que queremos”, cujo propósito é estimular os empregados a atuar
de forma cada vez mais criativa e inovadora, além de sensibilizá-los para a urgência de uma
aprendizagem contínua na busca de soluções para os problemas organizacionais.
A partir de 2008, a GTED/GRH
assumiu a organização das oficinas, que,
até então, tinha parte da logística e do
investimento provenientes do Ministério
da Saúde. Formou-se um grupo de
trabalho que atuava na organização e na
execução dessa atividade, sempre em
duplas para a sua realização. Entre os anos de 2008 e
2010, foram oferecidas 26 (vinte e seis) turmas,
totalizando 696 (seiscentos e noventa e seis)
participantes certificados.
Em 2011, mantiveram-se as 09 (nove)
turmas
oferecidas
anuais,
totalizando
219
(duzentos e dezenove) empregados certificados.
Neste ano, ainda, finalizou-se a produção de
novos
materiais
pedagógicos:
Manual
do
Facilitador e Manual do Participante, para a
atualização da oficina, programada para ser
Foto: GTED/GRH – Oficina MultiplicaSUS
implantada em 2012. Pretende-se, também,
35
realizar algumas discussões com aqueles empregados que já fizeram a atividade nos outros anos,
trazendo para debate temas sugeridos pelos próprios participantes das edições anteriores.
A GTED/GRH acredita na potencialidade dessa oficina para ampliar os conhecimentos, o
comprometimento e a coparticipação do empregado do SUS, aliados aos seus princípios e suas
diretrizes, instigando transformações no cotidiano dos serviços da instituição e, assim,
qualificando a assistência ao usuário - objetivo principal do trabalho no GHC.
FALA, PARTICIPANTE!
“Avalio que a oficina foi muito importante para os
trabalhadores da saúde conhecerem melhor o SUS e
também discutirem as diferentes visões a partir das
suas funções dentro do SUS. A troca de experiências é
muito enriquecedora. Seria interessante um módulo 2
(3) para aprofundar mais os assuntos.” (Participante 1)
“Achei, muito bom o curso, mas também acho
importante a criação de seminario anual ou
semestral para que possamos estudar cada idéia
mais detalhadamente.”(Participante 2)
“Minhas espectativas foram supridas com este curso,
aprendi, cresci e troquei informações mais do que eu
esperava. As mediadoras estão de parabéns pois é um curso
bastante teórico onde conduziram sem deixar cansativo e
abrindo espaço para todos opinar, criticar e sugerir. Sugiro
que curso como estes sejam proporcionados mais
vezes.”(Participante 3)
“Acho que como grandes representantes do 100%SUS
deveríamos distribuir a todos nossos usuários a carta de
direito dos usuários e trazer para esta oficina os grandes
gestores, os médicos...” (Participante 4)
“Achei a oficina muito boa, principalmente porque ocorre a
integração de várias categorias diferentes, o que possibilita
uma troca de experiências e de visões do SUS.” (Participante 5)
FORMAÇÕES MULTIPROFISSIONAIS
Entendendo que todos os profissionais são importantes no atendimento ao usuário e
compreendendo-se a ideia de uma grande rede de serviços e pessoas envolvidas, a GTED/GRH
lançou diferentes formações no ano de 2011, contemplando diversas áreas de atuação, a fim de
expandir a qualificação para grande parte das categorias que compõe o quadro funcional do GHC.
Assim, diferentes temas e áreas foram contempladas no Programada de Formação
GTED/GRH 2011, estimulando a atualização desses profissionais em seu ambiente de trabalho. A
seguir, estão detalhadas algumas iniciativas.
36
Aperfeiçoamento em Avaliação e Terapia Nutricional
No intuito de capacitar profissionais das diferentes unidades hospitalares do GHC,
envolvidos em avaliação e terapia nutricional, a fim de desenvolver pesquisas clínicas nessa área,
foi realizada uma turma em 2011.
Esse curso teve a participação e a certificação de mais de 30 (trinta) profissionais,
contemplando enfermeiras, farmacêuticas, nutricionistas e médica que atuam em Avaliação e
Terapia Nutricional.
FALA, PARTICIPANTE!
“Como houveram várias categorias presentes (enfermeiros,
farmacêuticos e nutricionistas), acho que em certos momentos
se fugiu do tema direcionado aos nutricionistas (acreditava que
seria). Também quero relatar que seria interessante ser
administrado por profissional que tenha esta prática no dia a
dia.”(Participante 1)
“Que aulas fossem mais curtas, de no máximo duas horas. Ter
mais professores durante o curso, um em cada especialidade,
pois alguns temas a professora não dominava. Verificar antes
das aulas a configuração dos slides.” (Participante 2)
Gostaria de sugerir que não seja feito todos os
conteúdos com a mesma pessoa. Cada conteúdo
deveria ser com um profissional específico
(especialista) em cada patologia. Ficou pesado para
uma só pessoa e o conteúdo muito extenso. Sugiro
também que para todos os profissionais se afastarem
fica pesado, então poderia ser uma vez na semana.”
(Participante 3)
Atualização em Língua Portuguesa e Redação Oficial
Aprimorar a comunicação e a elaboração de
documentos
e,
com
isso,
auxiliar
a
melhor
compreensão de informações e a qualificação dos
processos de trabalho, em principal, dos auxiliares e
técnicos administrativos da instituição e de alguns
Colegiados de Gestão foi o objetivo do curso de
Atualização em Língua Portuguesa e Redação Oficial.
Foto: GTED e arquivos das turmas
Tal formação era uma demanda vinda desses fóruns,
37
que sentiam carência de uma capacitação que os
qualificasse para utilizar, da maneira mais adequada,
a Língua Portuguesa.
Foram
realizadas
05
(cinco)
turmas,
contemplando 30 (trinta) empregados em cada uma
delas, totalizando quase 140 (cento e quarenta)
alunos certificados. Mesmo com a realização de duas
turmas além do que estava programado no início de
2011, muitos empregados ainda ficaram de fora da
seleção, o que indica que a demanda foi bem
identificada.
Fotos: GTED/GRH e arquivos das
turmas
A metodologia utilizada pelo professor, que recebeu muitos elogios, foi bastante
destacada, foram utilizados diferentes recursos e atividades, de uma maneira dinâmica e
participativa, o que qualificou a aula e deixou o ensino do conteúdo mais agradável segundo
relato de grande parte dos participantes.
Ainda, ao final das aulas, uma confraternização foi escolhida por cada turma. Tal
encerramento ocorreu na Escola Mesquita, onde aconteceu o curso, em local apropriado para a
atividade. Dentre as comemorações escolhidas, destacou-se o rodízio de pizzas organizado pelo
professor, que também possui essa habilidade culinária. Como sugestão das turmas de 2011,
destacaram-se a continuidade do curso para novos empregados e a necessidade de um módulo
diferenciado para quem já o realizou.
FALA, PARTICIPANTE!
“Gostaria de parabenizar a iniciativa da GTED de realizar esse
curso. O curso atendeu às expectativas; o professor Rodrigo
dominava os conteúdos e abria espaços para discussão. Única
questão a melhorar nos próximos cursos é a distribuição dos
conteúdos. Demorar menos em algumas matérias e focar mais
em outras.”(Participante 1)
“Gostaria de poder participar do Módulo II, pois acho de suma
importância a continuidade na Língua Portuguesa. Foi pouco
tempo para abranger uma gama de conteúdos que é a Língua
Portuguesa. " (Participante 2)
38
“Parabéns. As aulas foram bem elaboradas, ótima
dinâmica, uso de recursos de multimídia, trabalhos
em grupo, apresentações, uso da internet e aulas
interativas. Como consequência: alunos motivados
e integrados, interesse em aprender; professor
criativo e atualizado.” (Participante 3)
Atualização Profissional para Vigias II
Esse curso tem como objetivo dar continuidade ao módulo
ofertado no ano anterior, capacitando esses profissionais com
conhecimentos e técnicas para o exercício de suas atividades,
melhorando sua atuação junto aos usuários e aos demais serviços
de segurança.
Fotos: GTED/GRH
O conteúdo foi distribuído em alguns eixos, com temáticas relevantes para o trabalho do
vigia: Relações humanas e cidadania; Ética e postura profissional; Vigilância eletrônica e
Atribuições do vigia e desafios para a segurança física e patrimonial. As 04 (quatro) turmas
ofertadas possibilitaram 69 (sessenta e nove) certificações.
FALA, PARTICIPANTE!
“Acho que os outros setores do hospital deveriam
ter palestra à respeito da importância da função
dos Vigias para quem sabe, colaborar mais
conosco e nos valor.”(Participante 1)
“Achei muito positivo a atuação dos facilitadores, permitindo
que as aulas fossem dinâmicas e com espaço para que todos
pudessem colaborar com alguma idéia. Acredito quem essas
aulas que tivemos poderiam ser extendidas a outros setores,
principalmente o que se refere à ética, moral, educação e
relações humanas.” (Participante 2)
Capacitação para profissionais de saúde: cuidando de quem cuida
Essa formação foi oferecida com o objetivo de habilitar os profissionais do cuidado para
lidar com aspectos emocionais, estresse, burnout, morte e luto vivenciados nos serviços de saúde,
promovendo ações para qualidade de vida e do trabalho. As 04 (quatro) turmas possibilitaram a
certificação de 93 (noventa e três) profissionais com conhecimentos mais aprofundados de como
enfrentar diferentes as situações complexas do cuidado.
FALA, PARTICIPANTE!
“Este encontro veio acontecer no momento certo, nesta semana
desalecerei, compartilhei das queixas e me emocionei. Nós da área
da saúde temos necessidade da reflexão dirigida. Faz bem, repondo
as energias que muito são sugadas no ambiente de trabalho.
Encontros semelhantes deveriam ser obrigatórios. Parabéns as
pessoas envolvidas nesse evento. Parabéns para nós pela
oportunidade. Obrigada!” (Participante 1)
“A coordenadora (facilitadora) é uma pessoa
maravilhosa, mas acho que poderia ser mais
abordadas situações do dia-a-dia, buscando
concretamente como evitar ou lidar com o
estresse no ambiente de trabalho (dinâmicas de
grupo, etc.).” (Participante 2)
39
Capacitação em Ferramentas de Planejamento e Gestão em Serviços de Saúde
Com a intenção
de
capacitar
os
profissionais em ferramentas de planejamento e
gestão da qualidade nos serviços de saúde,
contemplando aspectos teóricos e práticos, a
atividade foi criada para os profissionais
envolvidos no processo de planejamento nos
Colegiados de Gestão.
Foram oferecidas 02 (duas) turmas,
somando 57 (cinquenta e sete) certificações.
Fotos: GTED/GRH
FALA, PARTICIPANTE!
“Os temas necessitariam de mais tempo para serem
abordados de maneira mais prática e ampliada ao
contexto do GHC. Mas, de modo, geral, o curso foi
muito bom, assim como a atuação dos professores.
Poderá se organizar melhor o material didático de
apoio.” (Participante 1)
“Um dos melhores cursos de gestão que participei.
Parabéns.” (Participante 2)
“A introdução demorou muito e as ferramentas foram pouco
exploradas. Não houve problematização suficiente das questões
do trabalho (planejamento e gestão). O público-alvo não foi
considerado e as aulas (...) não foram direcionadas ao público
(termos e exemplos). Houve desconexão com os principios do SUS
e diretrizes do GHC. Estava previsto edital aspectos teóricos e
práticos, mas apenas o primeiro foi visto.” (Participante 3)
“Excelente curso, os professores são comprometidos com o
aprendizado do aluno, conseguindo passar conceitos que, muitas
vezes, eram novos, com clareza e objetividade.” (Participante 4)
Ética nas Relações de Trabalho e Mediação de Conflitos
O curso de Ética nas Relações de Trabalho e Mediação de Conflitos foi oferecido aos
gestores e empregados do GHC, envolvidos com gerenciamento de equipes, com o intuito de
proporcionar espaços de reflexão e diálogo no que diz respeito aos processos de trabalho, aos
relacionamentos interpessoais, bem como à mediação de conflitos.
Os conteúdos dessa formação versaram sobre diferentes temas, entre eles, Gestão de
pessoas; Ética nas relações de trabalho; Processo de trabalho em saúde; Relações de trabalho e
mediação de conflitos e Política Nacional de Humanização/SUS. Nesse curso, foram certificados 37
(trinta e sete) empregados.
40
FALA, PARTICIPANTE!
“Achei de grande importância para nós, gestores,
todos os assuntos abordados... Apenas gostaria que
fosse enfocado mais os conflitos interpessoais e
individuais e não apenas grupais...” (Participante 1)
“O curso contribuiu para meu crescimento como ser
individual e profissional, embora não tenha sido a
minha expectativa inicial sobre "resolução de
conflitos". Obrigada.” (Participante 2)
“O curso foi muito valioso, com possibilidade de "mexer" com o
nosso íntimo e nosso olhar em relação a nós, nossa postura,
nosso trabalho, nossas relações de trabalho. Porém trouxe
também inquietação e acho importante ter claro se os gestores
(os grandes), a direção geral e aqueles que escolheram esta
abordagem sabem o quanto "mexeram" conosco. Será que
estão preparados para transformações, funcionários
"mexidos", é isto que querem mesmo?” (Participante 3)
Boas Práticas no Atendimento aos Usuários do SUS
Qualificar o profissional para os exercícios de recepção e acolhimento de usuários internos
e externos do GHC/SUS com segurança, agilidade e eficiência, além de promover um atendimento
acolhedor e humanizado, de acordo com os princípios e diretrizes do SUS, foi o objetivo do curso
de Boas Práticas no Atendimento aos Usuários do SUS.
Para atingir esse objetivo e considerando a temática muito relevante para se prestar um
atendimento qualificado, foram oportunizados conteúdos importantes aos participantes, como,
por exemplo, Princípios e diretrizes do SUS/Princípios da Política Nacional de Humanização do
SUS; Relações entre profissionais da saúde e usuário-cidadão (direitos e deveres) e Ética nas
relações de trabalho, diversidade cultural e co-responsabilidade.
Ofereceu-se 04 (quatro) turmas, com a conclusão de 70 (setenta) participantes.
FALA, PARTICIPANTE!
“Que a divulgação deste curso seja mais ampliada e
que seja inclusive aplicado na integração dos
funcionários novos. A palestra de acolhimento
deveria ser ampliada para todo o grupo.”
(Participante 1)
“Apenas gostaria que esse curso tivesse outro nome, pois não
condiz com a abrangência do conteúdo. Parece ser um curso de
“boas práticas” apenas. Talvez, com a mudança do nome teremos
colegas de outros setores interessados.” (Participante 2)
“Este tipo de curso deveria ter a presença de todos setores de
trabalho incluindo outras categorias.” (Participante 3)
41
Formação de Pregoeiros
Essa formação objetivou proporcionar aos participantes as condições necessárias para
desempenhar a função de pregoeiro no GHC, capacitando-os para obtenção de melhores preços a
partir de elementos técnicos e realização de contratação com maior economia e eficiência. Foi
oferecida uma turma com 20 (vinte) vagas, obtendo-se a certificação de 100% dos matriculados.
FALA, PARTICIPANTE!
“O curso foi muito bem aplicada, apesar de ser muito
teórico e dar sono. O professor muito educado e com
muito conhecimento porém com possibilidade de ser ou
obter um pouco mais de didática para os alunos ficarem
mais atentos e participativos.” (Participante 1)
“Acredito que um curso desse deve ser mais extenso, uma vez
que a materia é muito téorico e muito complexo, ficando
assim sem tempo para maiores esclarecimento ficando assim,
alguns das maiores participantes com algumas dúvidas que só
serão sanados no decorrer do tempo ou na oportunidade de
outro curso..” (Participante 2)
“Instrutor qualificado, atencioso e educado.” (Participante 3)
Qualificação em Processo de Trabalho de Farmácia Hospitalar
Tal qualificação teve o intuito de atualizar conhecimentos aos participantes sobre os
princípios e as funções da Farmácia Hospitalar, abordando temas como Gerenciamento, Controle
de estoque e Aspectos da contribuição da farmácia aos serviços de saúde. Teve como público-alvo
as diferentes categorias das farmácias da instituição. Foram oferecidas 03 (três) turmas, obtendo
73 (setenta e três) concluintes.
FALA, PARTICIPANTE!
“O palestrante contribuiu de forma significativa com
suas experiências. Talvez uma crítica construtiva fosse
inserir mais figuras e fatos nas apresentações.”
(Participante 1)
“Fazer cursos voltados para área da realidade do nosso
hospital e não realidades utópicas, quanto aos processos
e maquinários.” (Participante 2)
42
“O curso foi de grande importância, pois com ele pude obter
conhecimento acerca de áreas da farmácia hospitalar
diferentes do meu setor de trabalho. Pude também conhecer
rotinas com as quais não tenho contato. As opiniões e
experiências do facilitador e dos colegas contribuiram para o
enriquecimento do conteúdo abordado.” (Participante 3)
Avaliação de Risco e Manejo de Risco do Comportamento Suicida
Promover espaços de sensibilização e capacitação dos profissionais que desenvolvam
assistência em saúde, quanto à identificação, à abordagem e ao manejo das situações de risco e
tentativa de suicídio foram os objetivos dessa atividade.
Para o público-alvo desse curso, que teve como prioridade as equipes de Emergência e
Saúde do Trabalhador, foram abordados assuntos como Comportamento Suicida: definições; Roda
de conversa, Avaliação do risco de suicídio e Estudos de caso. Quatro turmas foram oferecidas ao
longo de 2011, certificando-se 93 (noventa e três) empregados nessa temática.
FALA, PARTICIPANTE!
“Poderiam ter mais cursos sobre este tema, pois
é um assunto complexo e que para nós da área
da saúde é importante saber para podermos
observar melhor ou perceber um gesto que nos
faça ajudar.” (Participante 1)
“Sugiro que os trabalhadores tenham mais assistência
treinamentos na questão de saúde mental. De preferência nos
seus espaços de trabalho tipo educação continuada. Mais cursos
de cuidando de que, cuida ou facilitar ou disponibilizar cursos
nesta área.” (Participante 2)
Oficina de Relações Interpessoais em Saúde
Essa oficina foi criada a fim de potencializar atitudes propositivas nas relações
interpessoais, por meio da discussão de temas relacionados às dificuldades habituais que as
equipes enfrentam no cotidiano do processo de trabalho, contribuindo para construção de
ambientes de trabalho saudáveis e qualidade dos serviços prestados.
Como principais conteúdos, abordou-se Comunicação e relacionamento interpessoal,
Resolução de conflitos e Construção e relação de grupos e equipes. A formação foi oferecida a
algumas gerências que a julgaram como uma ferramenta importante para suas equipes. No total,
81 (oitenta e um) participantes foram certificados.
FALA, PARTICIPANTE!
“ Atividade extremamente esclarecedora,
imprescindível para o entendimento entre grupos de
trabalho diversos; exercemos tolerância, outro
conhecimento; seria interessante dar continuidade ao
trabalho mas com direcionamento aos integrantes,
grupos específicos para potencializar o efeito
esclarecedor mediador.” (Participante 1)
“Promover o curso no ambiente de trabalho, ser mais
divulgado. Tentar trazer ao curso pessoas que em seu setor
precisam de ajuda, de acompanhamento. Setores fechados
precisam constantemente de apoio psicológico. E ouvir as
ansiedades dos grupos..” (Participante 2)
43
Curso de LIBRAS
Sendo o GHC uma instituição que segue os princípios e
as diretrizes do SUS de integralidade e equidade, assim como
tem preconizadas, em seus atendimentos e suas relações, as
diretrizes da Política de Humanização, a GTED/GRH, como já
ocorreu em outros anos, estimula o aprendizado da Língua
Brasileira de Sinais (LIBRAS).
No ano de 2011, foram oferecidos três módulos do
curso, sendo estes: básico, intermediário e avançado, com a
criação de 180 (cento e oitenta vagas), certificando-se 100
(cem) profissionais em Libras. Essa iniciativa vem sendo
importante para contribuir com a cultura de inclusão já
permeada na instituição. Um desafio colocado pelas turmas é
a continuidade de oportunidades para utilizar a língua, a fim
Fotos: GTED/GRH
de não se perder a prática, que é sempre muito importante
para assimilação e domínio de um segundo idioma.
FALA, PARTICIPANTE!
“Curso muito bom, professora maravilhosa. A única
coisa ruim foi ficarem trocando de sala e nos colocar
numa sala ainda. Sugiro que sejam feitas oficinas de
libras para treinarmos até começar módulo II e depois
do final do curso continuar.” (Participante 1)
44
“Foi uma experiência fantástica ter contato com surdos sempre
sonhei em trabalhar com eles! Sempre utilizei meus
conhecimentos no meu local de trabalho!! Adorei!! Sugiro uma
continuidade destes encontros, a fim de se perder os
conhecimentos.” (Participante 2)
“Começamos o curso aprendendo muitos sinais, porém no
3º(mês) não aprendemos quase nada, apesar de ainda faltar a
compreensão de vários sinais. A empresa que oferece o curso
não nos disponibilizou o material necessário para melhor
aproveitamento das aulas, assim como apostila e utilização
livre de projetor e computadores.” (Participante 3)
Outras Iniciativas de Formação
A GTED/GRH ainda é responsável pelo apoio, pela realização e/ou pela organização de
diferentes Capacitações, Cursos, Oficinas e Seminários, junto às diversas gerências da instituição,
que abordaram diferentes temáticas de interesse para o GHC.
São exemplos dessas iniciativas algumas formações, como, por exemplo, a Capacitação
Ecográfica para o Médico Intensivista, desenvolvido em parceria entre as UTI’s do HNSC e do HCR;
a Capacitação em Plano de Investimento – instruções para delegados, uma iniciativa da Gerência
de Administração do HNSC; entre outras.
A GTED/GRH também organizou o Seminário da Semana Ambiental, o qual trouxe essa
temática recorrente na atualidade, trazendo experiências e contribuições internas e externas.
Promoveu, adicionalmente, em parceria com o Hospital Sírio Libanês, o curso Saúde Baseada em
Evidências, que foi desenvolvido em aulas presenciais e à distância, com o intuito de
aprimoramento de profissionais de saúde para o desenvolvimento da capacidade crítica e
científica, embasamento de tomadas de decisão, delineamento de pesquisas sobre diagnóstico,
terapêutica e prevenção de doenças e implementação de políticas de saúde.
Em 2011, a GTED/GRH oportunizou um total de 74.350 (setenta e quatro mil, trezentos e
cinquenta) horas de formação, envolvendo 3.650 (três mil, seiscentos e cinquenta) trabalhadores
de diversas áreas e formações. Essas horas contribuíram com 9,42 horas por trabalhador/ano, das
24 horas da meta institucional, reforçando o papel da Educação Permanente como indispensável
para a qualificação do trabalhador e do trabalho do GHC.
45
Quadro Comparativo das Atividades para Formação Desenvolvidas pela GTED 2009-2010-2011
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Fonte: GHC Sistemas, em 03.04.2012, às 15:15:00
56
57
Grupo Hospitalar Conceição
www.ghc.com.br
Gerência de Recursos Humanos
Av. Francisco Trein, 596 – Cristo Redentor
Telefone: (51) 3357-2105
www.ghc.com.br/portalrh
Av. Francisco Trein, 326 – Cristo Redentor
Telefone: (51) 3357-2807
58

gestão do trabalho, educação e desenvolvimento relatório

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