MANUAL DO ADP: - UNESP: Câmpus de Dracena

Transcrição

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
REITORIA
MANUAL DE
ACOMPANHAMENTO DE
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL - ADP
- versão 2004 -
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REITORIA
Reitor: JOSÉ CARLOS SOUZA TRINDADE
Vice-Reitor: PAULO CESAR RAZUK
Pró-Reitor de Administração: ROBERTO RIBEIRO BAZILLI
Coordenadoria de Recursos Humanos: EDNA MARLEI FERRAZ
Grupo Técnico de Desenvolvimento de RH: MARIA APARECIDA A. S. ALVES
Autoria do Projeto (1990)
ELISABETE DE MELO LUCOVEIC
MARIA CELIA ARELHANO BIMBATO
Grupo de Trabalho para Aperfeiçoamento do ADP
-
PROF. Drª. ADRIANA FERREIRA CHAVES – Depto. de Psicologia/FC/BAURU
-
PROF.DR. ANTONIO EDUARDO TURRA – DATd/FE/ILHA SOLTEIRA
-
PROF.DR. CARLOS EDUARDO M. DE MORAES – Depto. de Lingüística/FCL/ASSIS
-
CECÍLIA C. G. B. DE SALES – STDARH/FE/GUARATINGUETÁ
-
DENISE SILVA NONOYA – GTDRH/CRH
-
JOÃO CARDOSO DA CUNHA JR. – DATd/IQ/ARARAQUARA
-
JOSÉ MUNHOZ FERNANDES –STDARH/AG/BAURU
-
MESSIAS MENEGUETTE JR – Depto. de Matemática/FCT/PRESIDENTE PRUDENTE.
-
MARIA APARECIDA DE ALMEIDA S. ALVES – GTDRH/CRH
-
MARIA CÉLIA ARELHANO BIMBATO – GTDRH/CRH
Este manual foi elaborado no 2º semestre de 2003, sendo esta versão/2004,
para aplicação a partir do quinto processamento do ADP.
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REITORIA
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
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I – INTRODUÇÃO
05
1. Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional
05
2. Objetivo Geral
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3. Objetivos Específicos
07
II – ETAPAS DO ADP
08
1. Planejamento do Desempenho
08
2. Acompanhamento do Desempenho
09
3. Análise do Desempenho
12
III – ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO ADP
13
1. Fatores de Desempenho
13
2. Mensuração
16
3. Conceitos
19
IV – OPERACIONALIZAÇÃO DAS ETAPAS
20
V – ATRIBUIÇÕES / COMPETENCIAS DOS ENVOLVIDOS NO PROGRAMA
23
VI – SITUAÇÕES ESPECIAIS
26
VII – RECURSOS
27
VIII – FICHAS DAS ETAPAS DO ADP
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IX – CALENDÁRIO
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X – GLOSSÁRIO
33
XI – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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REITORIA
APRESENTAÇÃO
A proposta do ADP foi apresentada à Administração Superior em 1990, sendo
submetido à discussão da comunidade, a partir de 1992.
O primeiro processamento do ADP na Universidade Estadual Paulista “Júlio
de Mesquita Filho” ocorreu no período de 01 de julho de 1999 a 31 de agosto de 2000. Na
seqüência, ocorreram o 2o. processamento (01 de setembro de 2000 a 31 de dezembro de
2001), o 3o. processamento (01 de janeiro de 2002 a 31 de dezembro de 2002) e o 4o.
processamento, em andamento (01 de janeiro de 2003 a 31 de dezembro de 2003).
Nestes três anos de aplicação do Programa no âmbito da Universidade, a
experiência demonstra que o ADP é um processo educativo em construção, pois, os
Relatórios - Síntese elaborados pelas Unidades e o Relatório Global da Universidade,
sistematizados pela Coordenadoria de Recursos Humanos, mostram os avanços obtidos
com a aplicação do Programa, assim como os limites e as dificuldades que a cada ano
surgem, mas que são indicadores das possíveis revisões às quais ele está sujeito.
A aplicação das versões anteriores do ADP mostrou a necessidade de
aperfeiçoamento, buscando acrescentar orientações, no que se refere ao Planejamento,
Acompanhamento e Análise do Desempenho, que, segundo os Relatórios-Síntese,
apresentaram dificuldades na aplicação prática dos procedimentos.
Visando à melhoria do ADP, a atual Administração indicou um Grupo de
Trabalho de caráter multidisciplinar com especialistas (docentes e servidores técnicos e
administrativos), para a sua revisão e aperfeiçoamento.
Este Grupo de Trabalho fundamentou sua análise e revisão nos pontos
críticos do Programa, sugeridos pela comunidade universitária.
Esta versão do Manual do ADP é, portanto, o resultado do trabalho do Grupo
que, sem alterar a natureza historicamente construída do Programa, procurou discutir e
ajustar o seu texto, a partir da análise dos resultados obtidos com as versões anteriores do
Programa, até 2002, após o que, desencadeou-se o processo de consulta às Unidades para
incorporar as sugestões finais, culminando com a implantação dos novos procedimentos
para o período de 2004.
O Grupo de Trabalho
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I - INTRODUÇÃO
Ao olharmos para a Universidade, vemos pela sua história uma instituição
milenar que ainda conserva em alguns de seus traços (ritos, costumes e tradições), as
marcas de seu passado que hoje não têm mais significado para seus professores, alunos e
servidores técnicos e administrativos.
Como instituição, a Universidade Pública contemporânea sofreu profundas
mudanças em sua estrutura e funções e assemelha-se às modernas organizações sociais
do mundo em constantes e aceleradas mutações, sob o impacto das novas tecnologias,
escassez de recursos humanos e financeiros, alta competitividade, enfim, daquilo que
chamamos, hoje, de globalização.
Em face desta conjuntura, as organizações e instituições tendem a adotar
estratégias que facilitem à administração de recursos humanos tais como descentralização,
terceirização, diminuição do número de níveis hierárquicos, formação de equipes autônomas
de trabalho, potencialização dos recursos humanos, parceria interna e externa, inovação,
aprendizagem constante e continuada, enfim, investimentos na gestão de pessoas e no
desempenho humano, sob nova perspectiva, não mais de “controle sobre as pessoas, mas
sobre as causas que impedem as pessoas de serem produtivas” (STOFFEL, 1997) e
compromissadas com o seu trabalho, que agora é visto como um projeto essencial da vida
humana, base para o desenvolvimento pessoal e social do indivíduo.
Nesta perspectiva, “o desempenho humano deve ser regulado pela relação
gerente/colaborador e visa ao comprometimento de todos com os objetivos da organização”
(idem). Assim, as políticas e as práticas de Administração de Recursos Humanos devem
voltar-se muito mais para resultados que favoreçam a confiabilidade, a criatividade, a
autonomia, a liderança, a auto-estima, contexto no qual deve ser analisado o desempenho
profissional.
O ADP, como prática inovadora de gestão do desempenho das pessoas,
voltado para resultados, foi proposto para valorizar a atuação do servidor visando ao seu
desenvolvimento profissional e, conseqüentemente, à melhoria dos serviços prestados pela
Universidade.
O paradigma emergente pressupõe que o desempenho humano no trabalho
seja regulado pela relação superior imediato/servidor e que vise ao comprometimento de
todos com os objetivos da Universidade, pois, neste novo ambiente, as políticas e práticas
de gestão de pessoas devem tornar-se menos cartoriais e mais estratégicas, amplas e
voltadas para resultados, ao mesmo tempo em que propiciem a confiabilidade, a
criatividade, a autonomia e a visão de longo prazo de todos os participantes.
Para tanto, o ADP, enquanto mecanismo de gestão, busca auxiliar o superior
imediato no gerenciamento adequado das pessoas sob sua responsabilidade, integrando as
questões ligadas à gerência do trabalho às questões ligadas à gerência das pessoas,
porém, de maneira participativa. Ao servidor, propicia desenvolver a consciência do
compromisso enquanto profissional e servidor público com responsabilidades sociais em
relação ao Estado e à cidadania brasileira.
1. Programa de Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional
O ADP se constitui num método que visa, ao mesmo tempo, alcançar os
objetivos maiores da Universidade e o desenvolvimento das pessoas. Superior imediato e
servidor negociam um plano de trabalho, por meio de um processo participativo, dinâmico,
contínuo e sistematizado que envolve três etapas: o planejamento, o acompanhamento e a
análise do desempenho, que resultam nos planos de desenvolvimento profissional, tendo
como foco principal o alcance das metas institucionais.
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REITORIA
De acordo com STOFFEL (1997), “a administração do desempenho é uma
metodologia gerencial que visa promover o atingimento das metas organizacionais e o
desenvolvimento dos recursos humanos, através de um processo participativo, dinâmico,
contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do
desempenho”. Para ele, as palavras-chave são: “processo participativo, dinâmico, contínuo
e sistematizado”.
Participativo é o processo no qual superior imediato e servidores, de forma
democrática, negociam um plano de trabalho em condições de igualdade, tendo como foco
principal o alcance das metas organizacionais. Também a fase de acompanhamento é
levada à frente negociadamente. É bom lembrar, que o sucesso de um superior imediato
depende do sucesso de toda a sua equipe na consecução das metas.
Um processo dinâmico é aquele que considera a evolução dos fatos e aquilo
que se passa no ambiente no qual se inserem, permitindo os ajustes necessários à melhoria
do próprio processo e de seus resultados. É na etapa de acompanhamento que a dinâmica
está mais presente, pois é neste momento que o superior imediato e o servidor farão a
revisão do plano de trabalho, identificando desvios e agindo preventivamente sobre as
causas, além de alterar, avaliar ou estabelecer novas metas durante o período considerado.
Por contínuo entende-se um processo ininterrupto, de ação permanente. Se
o processo de Administração do Desempenho sofrer descontinuidade, a qualquer tempo,
volta ao zero, eliminando qualquer ganho que até então tenha sido conseguido.
Enfim, o processo é sistematizado porque a Administração do Desempenho
agrega etapas e seqüência bem definidas, com a finalidade de atingir resultados
previamente estabelecidos.
O ADP é, portanto, um programa proposto para valorizar a atuação do
servidor, visando ao seu desenvolvimento profissional e, conseqüentemente, a melhoria da
qualidade dos serviços oferecidos pela Universidade Pública. Para tanto, busca auxiliar o
superior imediato na administração dos recursos humanos sob sua responsabilidade e
permite um gerenciamento mais adequado de sua área de atuação.
Esta sistematização constitui um processo contínuo de acompanhamento da
execução do trabalho por parte de cada superior imediato, ou seja, a verificação constante
da tarefa executada pelo servidor, analisada continuamente pelo superior imediato, sendo
que esta análise deve ser formalizada em determinados períodos, tendo como base os
fatores de desempenho previamente estabelecidos.
Da parte do servidor, o ADP deve ser um instrumento de integração e
participação contínua nas atividades inerentes à sua função. Para tanto, o servidor deve
estar consciente dos objetivos do processo, bem como da importância da sua participação
no planejamento, acompanhamento e desenvolvimento das ações que contemplam a rotina
dos seus trabalhos em sua Unidade Administrativa.
2. Objetivo Geral
Proporcionar ao servidor um instrumento de avaliação qualitativa que vise à
valorização de sua atuação dentro da Unidade Administrativa, auxilie a administração dos
recursos humanos, concorrendo para o desenvolvimento e aperfeiçoamento do serviço
público dentro da Universidade.
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3. Objetivos Específicos
1. Garantir um melhor resultado de trabalho, visando aos objetivos finais da
Universidade.
2. Fornecer dados para a elaboração de planos de ação, com vistas ao
estabelecimento de uma Política de Recursos Humanos no âmbito da Universidade.
3. Incentivar o diálogo nas relações de trabalho, ampliando os canais de comunicação.
4. Possibilitar a identificação do nível de desempenho das equipes de trabalho.
5. Facilitar ao superior imediato o gerenciamento dos recursos humanos sob sua
responsabilidade.
6. Identificar os servidores que precisam de capacitação e/ou aperfeiçoamento.
7. Promover a oportunidade para que o servidor conheça seus pontos fortes e fracos,
reforçando seu bom desempenho e corrigindo suas deficiências.
8. Apontar formas de melhor aproveitamento do potencial do servidor.
9. Estimular, por intermédio deste Programa, o autodesenvolvimento do servidor.
10. Fornecer subsídios para o Plano de Carreira dos Servidores Técnicos e
Administrativos, bem como no processo de Estágio Probatório.
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II – ETAPAS DO ADP
1. Planejamento de Desempenho
Planejar é uma ação administrativa que determina, antecipadamente, quais
são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. O
planejamento define a que ponto se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que seqüência.
O primeiro passo para se planejar e determinar quais os objetivos queremos
alcançar é elaborar um diagnóstico da situação atual. O segundo passo é a fixação dos
objetivos a serem alcançados.
Quanto mais eficaz a organização pretende ser, mais seu sistema inteiro
precisa tornar-se pensante, traduzindo as estratégias globais em diretrizes, metas, planos
de ação e planos individuais de trabalho capazes de realizá-las.
O planejamento da Universidade, enquanto busca desta eficácia e o
Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional, enquanto meio para atingí-la, estão
estreitamente ligados, pois o ADP permite expressar o planejamento da UNESP a cada um
dos diretores, supervisores, chefes de departamentos e servidores, por meio de metas a
serem alcançadas. É a parte que cabe a cada um de nós neste processo.
Os objetivos estabelecidos no planejamento da Universidade são trazidos ao
nível de competência de cada servidor através do planejamento do desempenho, a primeira
das etapas do Programa ADP, que resultará num plano individual de trabalho negociado.
As metas da Unidade e os fatores de desempenho por área: operacional,
administrativa e de ensino serão estabelecidos em conjunto pelo Dirigente de Unidade e
todas as funções de comando, com a participação da ARH.
Nesta etapa – início do período – o superior imediato e o servidor, em
conjunto, estabelecem as metas a serem alcançadas pelo servidor na Unidade
Administrativa, considerando-se os fatores de desempenho (cf. p. 13 a 15), já definidos na
reunião com o Dirigente de Unidade.
Metas são resultados a serem atingidos em curto prazo e que contribuirão
para o sucesso do planejamento da Universidade. Considerando que o planejamento da
Universidade afeta diretamente às metas dos diretores, supervisores, chefes de
departamentos e servidores, estas, normalmente devem ser referentes às suas respectivas
Unidades Administrativas.
As metas podem ser classificadas em três tipos:
1. Metas de continuidade – aquelas que visam a manter os bons
resultados obtidos;
2. Metas de melhoria – aquelas que visam a aperfeiçoar os resultados
obtidos;
3. Metas de inovação – aquelas que visam a gerar novos resultados.
Entretanto, definir metas voltadas para resultados não deve ser confundido
com definir tarefas, pois a definição de tarefas é inerente ao perfil de cada função.
Também é sempre tentador incluir comportamentos ou habilidades como
meta. Comportamentos como autodesenvolvimento, relacionamento com o público,
integração com a equipe, assiduidade e dedicação ao trabalho, ou habilidades como senso
analítico, tomada de decisões, criatividade e liderança são, sem dúvida, desejáveis pela
Universidade, porém, podem se tornar comportamentos manipulados e subjetivos. Só se
deve incluir comportamentos ou habilidades como meta se forem decisivos para o
desempenho da função.
É fundamental considerar que, embora o elemento ativo do ADP seja o
superior imediato (agente), o processo só tem validade se o servidor também participar
ativamente.
Nesse sentido, superior imediato e servidor, devem estabelecer metas e
priorizar fatores, considerando:
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•
Atribuições das Unidades Administrativas onde os servidores estão
lotados;
• Perfil / Atividades da função / Cargo dos servidores;
• Natureza da tarefa (ações / metas) a serem cumpridas no período;
• Adequação / inadequação da pessoa do servidor na Unidade
Administrativa e / ou na função.
As ações entre superior imediato e servidor, em todas as fases do ADP,
precisam se apoiar em instrumentos de auto-avaliação, a fim de facilitar a aproximação
entre o desempenho real (o que é), o desempenho ideal (o que gostaríamos que fosse) e o
desempenho potencial (o que seria se o servidor recebesse capacitação ou
aperfeiçoamento).
2. Acompanhamento do Desempenho
Esta etapa do ADP compreende o período entre o momento do planejamento
do desempenho e o da análise do desempenho. O superior imediato acompanha
continuamente o desempenho do servidor e revê com ele o andamento do planejamento por
meio de duas reuniões programadas ou sempre que julgar necessário ou, ainda, por
solicitação do servidor.
Com o objetivo de dar suporte ao desempenho dos servidores, estabelecendo
uma relação de ajuda e de desenvolvimento, o superior imediato estará exercendo a mais
essencial de suas atribuições: gerenciar pessoas e seu trabalho.
Se, num sentido figurado, a fase de planejamento for comparada ao cérebro –
no que representa a capacidade racional -, a fase de acompanhamento pode ser comparada
ao coração, que bombeia o sangue que alimenta, oxigena e purifica cada parte do corpo,
mantendo-o saudável.
Baseado nesta comparação, o superior imediato deve tratar o desempenho
de seus servidores, alimentando-os com os recursos necessários, oxigenando-os com
informações e eliminando obstáculos, o que torna o processo de acompanhamento mais
importante do que a própria meta que se pretende alcançar.
Nestas reuniões, são verificados os resultados parciais alcançados, os prazos
estipulados, corrigem-se as falhas e os pontos fracos, ressaltam-se os pontos fortes e, se for
o caso, redireciona-se o planejamento.
Deve-se também, durante estas reuniões, registrar os acontecimentos
diretamente ligados às metas propostas e aos resultados parciais alcançados, identificando
possíveis dificultadores ou facilitadores, bem como manter o servidor sempre informado
quanto ao seu desempenho. O acompanhamento periódico facilita alcançar as metas.
As reuniões de acompanhamento devem ocorrer num clima de confiança,
respeito e apoio, pois estas são uma oportunidade de melhor aproveitar as qualificações e
habilidades do servidor e transformar a análise de seus erros em acertos e fonte de
aprendizado.
Quando o superior imediato perceber dificuldade na operacionalização
durante a reunião de acompanhamento, é preciso estar atento a alguns obstáculos.
A seguir, encontram-se algumas sugestões (sem pretender esgotar todas as
possibilidades) para a transposição de obstáculos e/ou dificuldades que podem ser
encontrados na administração do ADP, baseados em Stoffel (1997).
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a) obstáculos relacionados à falta de orientação
Obstáculos
Algumas soluções propostas
Não definir com clareza as responsabilidades das
tarefas e metas conforme as finalidades da
Unidade Administrativa e o perfil da função / cargo
do servidor;
Não definir metas de melhoria e de avanço na
Unidade Administrativa que sejam possíveis de
serem alcançadas e que representem desafios aos
servidores;
Insuficiência de informações importantes ao O superior imediato, na orientação,
desempenho:
precisa sistematizar as informações
relevantes ao desempenho da equipe
de servidores;
Estabelecer tarefas que possam interferir Rever o planejamento das metas;
negativamente umas com as outras;
Atividades que são planejadas, mas não condizem
com o perfil da função / cargos, resvalam em
atribuições ou competências de outros servidores
ou UAs;
Exigir execução de tarefas para as quais o servidor
não tem equipamentos adequados ou instrumentos
para executá-las ou não está adequadamente
informado ou capacitado.
b) obstáculos relacionados à situação de trabalho:
Obstáculos
Deficiência de ferramentas, materiais e / ou Para exigir é preciso oferecer as
equipamentos
condições.
Métodos, processos e procedimentos inadequados
de trabalho naquela Unidade Administrativa;
Falta de organização e planejamento das
atividades cotidianas, cronogramas, fluxogramas,
pauta de reuniões, prazos;
Pressões externas na rotina da Unidade
Administrativa;
Não orientar o servidor a efetuar seu próprio
controle, através de indicadores, critérios, horários,
duração de atividades;
Falta de autonomia e autoridade para executar o
trabalho se o superior imediato não delegar
responsabilidades e não deixar o servidor assumir
as conseqüências de seus atos.
c) obstáculos relacionados à falta de estímulo:
Obstáculos
O servidor considera as metas, ou parte delas Nas reuniões de acompanhamento, as
desnecessárias para o bom desenvolvimento do metas devem ser reavaliadas e se
serviço.
continuarem relevantes, devem ser
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Qualificação do servidor é superior ou inferior à
exigida pela função.
O servidor está sem perspectiva de melhoria e / ou
de progresso na Unidade Administrativa;
O servidor é tão eficiente na função, na tarefa, por
estar há vários anos na mesma função e Unidade
Administrativa, que se sente punido pelos bons
resultados que não o levam a promoção e para
lugar ou tarefas mais desafiadoras ou de melhor
remuneração.
O servidor acomodado porque as condições
satisfatórias da Unidade Administrativa e o
cumprimento da tarefa pelos outros da equipe
encobrem incompetências, ajuda a manter o
status, fazendo do seu não-desempenho, um
“desempenho
gratificante”,
que
acaba
recompensado pelo esforço dos outros.
mantidas, caso contrário, eliminadas.
É importante ressaltar que as metas
(de continuidade, melhoria e / ou
inovação) devem ser determinadas na
fase de planejamento.
Se for superior é preciso aumentar os
desafios das metas, ou alterar as
atividades do servidor; se for inferior é
preciso capacitar o servidor a atingir
as metas. Dar oportunidades colocá-lo
experimentalmente em situações de
melhoria;
Rever seu perfil e atribuições. Se tiver
possibilidade
de
avançar,
dar
oportunidades, negociar transferência
para outra Unidade Administrativa,
propor trocas, se possível;
Buscar eliminar a sensação de
punição e ajudá-lo a ver o futuro.
Neste particular cabe ao superior
imediato
estabelecer
responsabilidades e esclarecer as
conseqüências.
d) obstáculos relacionados às condições de ordem pessoal
Obstáculos
Não adaptação à equipe de trabalho.
O superior imediato precisa avaliar a
situação, dialogar com servidor,
discutir a situação com a equipe,
negociar a solução com a Unidade
Administrativa, transferir se for
possível;
Não adaptação à função.
É preciso treinar, orientar, negociar as
tarefas possíveis;
Interferência de assuntos particulares no trabalho. Reiterar as conseqüências, quando
não
cumpridos
cronograma
e
orientações;
Orientar para que o servidor procure
ajuda, estabelecer um cronograma /
prazo para eliminar as interferências.
Interferências na Unidade Administrativa e nas Se for problema rotineiro e de longo
metas devido a problemas de saúde do servidor.
tratamento, que não impossibilita o
trabalho, avaliar a atitude do servidor,
para que não faça do tratamento uma
válvula
de
escape
e
irresponsabilidade;
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Inadequação às mudanças ou situações novas: é preciso envolver o servidor no
mudança de chefia, mudança de espaço de processo de mudança para que não
trabalho,
de
equipamento,
de
Unidade afete seu desempenho.
Administrativa.
e) obstáculos relacionados à falta de qualificação
Obstáculos
Escolaridade insuficiente.
Estimular retorno à escola, participar
de programa de complementação
escolar;
Carência de técnica e métodos específicos do Propiciar capacitação, período de
trabalho;
estágio com pessoas qualificadas;
Dificuldade de compreensão para o planejamento, Aprender tomar notas;
acompanhamento e análise do próprio ADP.
Escrever as ações, os passos;
Ensinar cada etapa;.
O servidor não está qualificado para o desempenho Ensinar a auto-avaliação, estabelecer
esperado.
um rol de pequenas tarefas;
Capacitação,
ajustar
progressivamente as metas; começar
pelas
mais
simples
às
mais
complexas.
Desatualização profissional.
Estimular a volta à escola, estimular
cursos, definir prazos. Estabelecer
cronograma de atualização.
3. Análise do Desempenho
Esta é a etapa em que, fechando-se um ciclo, é feita a análise dos resultados
obtidos objetivando atingir as metas em cada um dos fatores de desempenho previamente
selecionados. Em tese, não deve apresentar grande surpresa, uma vez que, tanto as metas
quanto os fatores de desempenho foram negociados na etapa primeira – planejamento do
desempenho. A atribuição dos conceitos deve refletir o ocorrido nas reuniões periódicas de
acompanhamento.
Em momento algum esta etapa dever ser vista como um julgamento, ou pior,
como “um ajuste de contas”. Analisa-se aqui o desempenho do servidor e não a pessoa. O
programa de ADP é um instrumento de melhorias do desempenho, cujo alvo principal é
alcançar as metas da Universidade e desenvolver os servidores ao longo do ciclo.
A análise é o resultado comparativo entre o desempenho esperado (metas
negociadas e seus respectivos fatores) e o desempenho realizado (metas alcançadas), que
permitirá, desta forma, a atribuição dos conceitos pré-estabelecidos:
SUPEROU O ESPERADO (SE);
ATINGIU MAIS QUE O ESPERADO (AM);
ATINGIU O ESPERADO (AE);
ATINGIU PARCIALMENTE O ESPERADO (PE);
NÃO ATINGIU O ESPERADO (NA).
É nesta etapa que o superior imediato atribuirá uma nota para cada fator de
desempenho, que resultará em um conceito final (cf. p. 17e 18).
Independente do conceito atribuído deve haver uma justificativa por parte do
superior imediato no Parecer Global, a ser elaborado na Ficha Síntese do Programa de
ADP.
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III – ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO ADP
1. Fatores de Desempenho
Fatores de Desempenho são os parâmetros que facilitam a medição
qualitativa e/ou quantitativa na etapa da análise. No ADP, eles estão elencados para as
funções de comando e para os demais servidores.
Os fatores foram organizados em três categorias: Fatores Psicológicos,
Fatores Sociais e Fatores Organizacionais, como forma de facilitar o entendimento e
possibilitar uma melhor distribuição quando da definição dos mesmos, considerando as
metas que a Unidade pretende atingir.
Abaixo serão sugeridos alguns fatores, sem prejuízo de outras indicações
e/ou novas definições, a critério de cada Unidade:
1.1. Fatores para os servidores que exercem função de comando
a) Fatores Psicológicos
COMUNICAÇÃO: é a capacidade para transmitir, expressar e receber
informações, conhecimentos, feedback, pensamentos, emoções e idéias,
verbalmente ou por escrito, atingindo os resultados previstos, tornando
comum uma idéia, fato ou projeto.
CRIATIVIDADE: é a capacidade de conceber soluções simples, inovadoras,
viáveis e adequadas, apresentando contribuições e respostas originais para
resolução de problemas.
DECISÃO: é a capacidade de tomar decisões, assumindo-as, visando a
atender às prioridades e necessidades do trabalho, envolvendo todo o grupo
sob a sua responsabilidade.
IMPARCIALIDADE: é a capacidade de ser objetivo e abdicar das razões
pessoais para atender aos interesses profissionais do grupo, voltados para o
resultado do trabalho.
INICIATIVA: é a capacidade de agir oportuna, adequada e proativamente
sobre a realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se
antecipando às situações.
RESPONSABILIDADE: é a capacidade de assumir compromissos e
responder pelos resultados decorrentes de suas decisões.
b) Fatores Sociais
DELEGAÇÃO: é a capacidade de orientar, distribuir trabalhos, transmitir
responsabilidades e decisões para os integrantes da equipe, verificando os
resultados.
FLEXIBILIDADE: é a capacidade de compreender situações novas, e
adaptar esquemas existes às novas exigências que se façam necessárias,
num processo contínuo de aprendizagem/”desaprendizagem”. É uma
disposição constante de rever posições, de não temer o novo e mostrar-se
aberto a receber feedback.
LIDERANÇA: é a capacidade de conduzir e integrar a equipe, catalisando as
energias de forma a superar os objetivos organizacionais, através de uma
relação de parceria com as pessoas, estimulando-lhes o crescimento e auto-
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realização, dentro de um clima de motivação e moral elevados, no alcance
dos objetivos.
NEGOCIAÇÃO: é a capacidade de analisar, desenvolver e concluir
entendimentos, visando o alcance de acordos cooperativos como um meio de
obter ajustamento de múltiplos interesses (negociação integrativa ou
“ganha/ganha”), que se baseia no diálogo construtivo, na concessão mútua e
na ampliação do leque de alternativas em busca do consenso.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: é a habilidade de interagir, conviver
e contactuar adequadamente com as demais pessoas, em todos os níveis da
organização, através de relações cordiais, empáticas e profissionais.
c) Fatores Organizacionais
ACOMPANHAMENTO DE DESENVOLVIMENTO: é a capacidade de
orientar, acompanhar e analisar o desempenho dos servidores de forma
contínua e participativa, por meio do diálogo com o servidor a respeito do
resultado do trabalho apresentado e estimulando para o crescimento
profissional e profissional.
COMPROMETIMENTO COM A INSTITUIÇÃO: é a capacidade de se
envolver e contribuir, enquanto servidor, com relação aos objetivos
preconizados pela UNESP.
ORGANIZAÇÃO: é a capacidade de estruturar os recursos materiais,
humanos e financeiros, visando à consecução dos objetivos traçados.
PLANEJAMENTO E CONTROLE: é a capacidade de estabelecer metas e
objetivos, analisando e priorizando as ações de maneira a alcançar os
resultados previstos, estabelecendo rumos de ação e alocação de recursos à
Unidade Administrativa.
1.2. Fatores para servidores que não exercem função de comando
a) Fatores Psicológicos
AUTODESENVOLVIMENTO: é a capacidade para buscar incessantemente,
de forma autônoma, independente e entusiasta, a realização pessoal através
do trabalho – transformar em real o que é potencial -, objetivando o seu
crescimento, aprender a aprender e o desenvolvimento profissional.
AUTONOMIA: é a capacidade de autodireção, de tomar decisões e
desenvolver atividades propostas para a sua função na Unidade
Administrativa, com assertividade, firmeza e convicção, sem necessidade de
intervenção do superior imediato.
COLABORAÇÃO: é a disponibilidade do servidor para contribuir com a
administração e com o grupo de trabalho, mantendo-se acessível à equipe,
demonstrando interesse em somar seus esforços junto aos demais, num
clima de interdependência e confiança mútua, tendo em vista os objetivos
grupais.
COMPREENSÃO: é a capacidade de assimilar e pôr em prática os
conhecimentos e as instruções necessárias para o desenvolvimento de suas
atividades.
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REITORIA
COMUNICAÇÃO: é a capacidade para transmitir, expressar e receber
informações, conhecimentos, feedback, pensamentos, emoções e idéias,
verbalmente ou por escrito, atingindo os resultados previstos, tornando
comum uma idéia, fato ou projeto.
CRIATIVIDADE: é a capacidade de conceber soluções simples, inovadoras,
viáveis e adequadas, apresentando contribuições e respostas originais para
resolução de problemas.
INICIATIVA: é a capacidade de agir oportuna, adequada e proativamente
sobre a realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimento e se
antecipando às situações.
b) Fatores Sociais
FLEXIBILIDADE: é a capacidade de compreender situações novas, e
adaptar esquemas existentes às novas exigências que se façam necessárias,
num processo contínuo de aprendizagem/ “desaprendizagem”. É uma
disposição constante de rever posições, de não temer o novo e mostrar-se
aberto a receber feedback.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: é a habilidade interagir, conviver e
contactuar adequadamente com as demais pessoas, em todos os níveis da
organização, através de relações cordiais, empáticas e profissionais.
RESPONSABILIDADE NO TRABALHO: é a capacidade de assumir
compromissos diante do que lhe proposto e de suas atribuições, de maneira
a responder pelos resultados.
c) Fatores Organizacionais
ASSIMILAÇÃO DE UM NOVO TRABALHO: é a capacidade do servidor para
assimilar alterações na rotina de trabalho, nas normas e no ambiente de
trabalho.
CONHECIMENTO DO TRABALHO: é a capacidade de aplicar o conjunto de
conhecimentos técnicos e práticos do conteúdo profissional no dia-a-dia.
ORGANIZAÇÃO: é a capacidade de organizar as atividades, otimizar
recursos e priorizar responsabilidades.
PRAZOS: é a capacidade de o servidor respeitar e cumprir os prazos
estabelecidos.
QUALIDADE DO TRABALHO: é a execução do trabalho de maneira exata,
de forma que os resultados apresentados dispensem a preocupação com a
possibilidade de ter que refazê-los, em relação aos recursos empregados.
QUANTIDADE DE TRABALHO: é o volume de trabalho apresentado, em
relação ao tempo dispensado.
15
unesp
REITORIA
2. Mensuração
Segundo Stoffel (1997), a melhoria institucional acontece com a boa
administração do desempenho de seus colaboradores. Entretanto, a crença de que o
desempenho humano deve ser predito e controlado, resultando em empregados obedientes
e dedicados tornou-se obsoleta e comprometedora para a sobrevivência das organizações.
A tendência atual busca o desenvolvimento do servidor para que conjuntamente com o seu
superior, estabeleçam relações e comprometimento com metas institucionais.
O ADP, desde a sua implantação, enfatiza o acompanhamento dos fatores de
desempenho, tornando as práticas mais estratégicas, amplas e voltadas para os resultados,
facilitando a confiabilidade, viabilidade e autonomia.
O fortalecimento da performance baseada no desenvolvimento profissional do
servidor, mensurada por meio dos fatores de desempenho leva à melhoria institucional.
Essa mensuração permite também identificar causas dificultadoras, gargalos e
principalmente necessidade de capacitação especifica que levarão o desempenho
institucional estar cada vez mais próximo de excelente.
Em qualquer organização, há pessoas que produzem mais/melhor e outros
que não apresentam a mesma performance. O autor identifica no universo de uma
organização 10% com desempenho fraco, 20% com desempenho regular, 40% com
desempenho bom, 20% com desempenho muito bom e 10% com desempenho excelente.
Figura 1
%
40
20
10
Fraco
Excelente
DESEMPENHO
Para Stoffel (1997), a ação gerencial deverá sempre buscar o resultado de
conduzir os desempenhos fracos e regulares para os níveis de excelência, o que representa
uma melhoria dos resultados da instituição. Nesse sentido, mesmo que a forma normal
(Gaussiana) da distribuição dos desempenhos na figura 1 permaneça, ela fica deslocada na
direção de níveis melhores, como na figura 2.
16
unesp
REITORIA
Figura 2
%
40
20
10
Fraco
Excelente
DESEMPENHO
A mensuração do desempenho individual estabelece ao final de um ciclo do
processo um conceito global para cada servidor. Em equivalência à mensuração
balanceada, propostas pelo autor e comum nas organizações, no ADP, foram consideradas
os conceitos: Não Atingiu o Esperado (NA); Atingiu Parcialmente o Esperado (PE); Atingiu o
Esperado (AE); Atingiu Mais que o esperado (AM) e Superou o Esperado (SE). Partindo do
pressuposto que o bom desempenho significa no mínimo bem cumprir o contrato de trabalho
e que a instituição já possui um pequeno desvio para o lado da excelência do desempenho,
foram estabelecidas correspondentemente as seguintes notas aos conceitos:
Quadro 1
NA
CONCEITOS
NOTAS
PE
AE
AM
SE
Atingiu
Não
Atingiu
Superou
Atingiu o Mais que
atingiu o Parcialmente
o
Esperado
o
esperado o Esperado
Esperado
Esperado
2
4
6
8
10
2.1. Ponderação
Uma mensuração adequada permite que considerações de cunho pessoal
sejam minimizadas, pois a ênfase deve ser colocada nos fatores de desempenho, ou, em
outras palavras, na ação profissional de cada servidor. Os registros, durante o
acompanhamento, são parte essencial para que não apenas seja permitido um diagnóstico
para mudanças de rumos, re-planejamento, melhorias, capacitação, etc, mas,
principalmente, para que a atribuição de conceitos tenha um caráter menos subjetivo e mais
17
unesp
REITORIA
na direção de compatibilizar o balanço quantitativo das metas de continuidade, melhoria e
inovação com os resultados qualitativos das metas, incluindo autometas (servidor), metas da
Unidade Administrativa e metas da Instituição.
Para se obter uma distribuição normal como se espera de uma instituição,
análogos à figura 1, foram estabelecidos limiares não uniformes, mas
simétricos/balanceados, entre os conceitos. Isso é obtido mais facilmente levando-se em
conta as notas. O quadro 2 mostra limiares que definem um alargamento central:
Quadro 2
CONCEITOS
VALOR
10
SE
PERCENTUAL
5%
---------9.6--------AM
25%
8
----------7,8--------6
AE
40%
---------4,2-------4
PE
25%
---------2,4---------NA
5%
2
A ponderação e o cômputo final, para o conceito de um servidor, baseia-se na
atribuição de notas de 2 a 10 (equivalentemente ao quadro 1) aos fatores de desempenho
estabelecidos no planejamento. São escolhidos 5 fatores de desempenho e 2 deles
priorizados com peso 2. Desta forma, se um servidor recebeu nota 10 em todos os seus
fatores de desempenho, ele somará ao final 70 pontos, que correspondem a nota 10 final,
ou seja, conceito SE. Se, por outro lado, não atingiu o esperado em todos os fatores, terá
um total de 14 pontos, que correspondem a 2 em cada fator.
O quadro 3 traduz a correspondência entre cada conceito e o intervalo de
pontos a ele equivalente, procurando facilitar a atribuição final do conceito a cada servidor.
Quadro 3
CONCEITOS
INTERVALO
DIFERENÇA
%
SE
AM
AE
PE
NA
67 ------70
54-------66
31-------53
18-------30
14-------17
(03)
(12)
(22)
(12)
(03)
5%
25%
40%
25%
5%
A compatibilidade entre as notas para os fatores de desempenho e conceito
individual não pode estar desgarrada da compatibilidade com o balanço quantitativo e
18
unesp
REITORIA
qualitativo das metas de continuidade, melhoria e inovação que incluem também a melhoria
institucional.
3. Conceitos
Uma definição objetiva e bem elaborada dos conceitos facilita a
operacionalização do processo. Estes conceitos devem ser aplicados na análise de cada
fator:
Superou o esperado O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra
que os resultados foram sempre alcançados, ultrapassando sempre
o esperado e trazendo repercussão positiva na UA.
SE
As metas de continuidade, melhoria e inovação, propostas no
planejamento,
foram
plenamente
atingidas,
denotando
comprometimento e envolvimento constantemente destacados.
Atingiu mais que o O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra
que os resultados foram sempre alcançados, ultrapassando
esperado
ocasionalmente o esperado.
As metas de continuidade e melhoria, propostas no planejamento,
AM
foram cumpridas, sugerindo comprometimento e envolvimento às
vezes destacados.
O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra
que os resultados foram alcançados dentro do esperado.
As metas de continuidade e algumas metas de melhoria, propostas
AE
no planejamento foram cumpridas, sugerindo comprometimento e
envolvimento suficientes.
Atingiu parcialmente O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra
que os resultados foram alcançados parcialmente.
o esperado
As metas, propostas no planejamento, foram ocasionalmente
atingidas,
sugerindo
comprometimento
e
envolvimento
PE
insuficientes.
O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra
Não atingiu o
que os resultados alcançados foram insuficientes ou inadequados.
esperado
As metas, propostas no planejamento, foram raramente atingidas,
sugerindo falta de comprometimento, de envolvimento e/ou excesso
NA
de ausência.
Atingiu o esperado
19
unesp
REITORIA
IV – OPERACIONALIZAÇÃO DAS ETAPAS DO ADP
Uma vez fundamentado o Programa do ADP, sua dinâmica será descrita a
partir deste ponto. As três etapas principais, que se incluem no próprio nome, serão tratadas
do ponto de vista operacional, com o intuito de responder aos envolvidos como se processa
o Programa. Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional não podem prescindir de um
Planejamento prévio, etapa pela qual iniciar-se-á esta parte do Manual do ADP.
A – Planejamento de Desempenho
1. Dirigente da Unidade/ARH e todos os superiores imediatos, de posse de um
diagnóstico mínimo da Unidade, definem as metas e os fatores de desempenho por
área: operacional, administrativa e ensino. Alguns desses fatores de desempenho
vêm arrolados nas páginas13 a 15 deste Manual.
2. Todas as chefias devem estabelecer o planejamento de desenvolvimento individual,
utilizando
os
cinco
fatores
de
desempenho
definidos:
operacional/administrativa/ensino e deles priorizar dois. Poderão ser priorizados
fatores diferentes dentro de uma mesma Unidade Administrativa, de acordo com o
perfil dos envolvidos. É desejável que os fatores sejam de categorias diferentes.
3. Definidas as metas e os fatores de desempenho do servidor, o superior imediato
estabelece em conjunto, o COMO se deve fazer para alcançar as metas, ou seja, os
padrões de desempenho (reais e observáveis) para cada fator, que sinalizarão a
forma que o desempenho deve ser direcionado e os resultados do trabalho
apresentados.
A seguir são apresentados três quadros como ferramenta, que visam a
auxiliar o superior imediato na condução da etapa de Planejamento de Desempenho, cada
qual com sua parcela de contribuição para obtenção de melhores resultados no
desempenho profissional:
a) Diagnóstico do ano anterior – quadro 4,
Quadro 4: Diagnóstico do ano anterior - Metas estabelecidas
Para a U.A.
Para a função
Para as tarefas
O que foi
feito
Projetos
em
andamento
Projetos
de
melhoria
20
Para a pessoa
Conceito
unesp
REITORIA
b) elaborar o planejamento de cada servidor baseando-se nas orientações do quadro 5
Quadro 5 – Questões para orientar o planejamento
1 – Por quê?
Justificar o novo plano de ação.
2 – Para quê?
Determinar os objetivos e definições operacionais que
guiem ações concretas na Unidade Administrativa, na
função, nas tarefas e metas e para a pessoa.
3 – O quê?
Determinar as ações concretas e os conteúdos das
ações na Unidade Administrativa, na função, para as
tarefas e metas e para a pessoa.
Sobre o quê?
4 – Como?
Procedimentos e elenco de ações são meios que
garantem o cumprimento das metas.
5 – Com o quê?
Recursos materiais,
necessário).
6 – Com quem?
Equipe responsável pela ação na Unidade
Administrativa, na função, pelas metas, tarefas e pela
pessoa.
7 – Quando?
Cronograma, controle, cobrança e prazos.
8 – Quanto? Qual?
Metas quantitativas e qualitativas. Definição dos fatores
de desempenho.
humanos
e
financeiros
(se
c) Definir as Reuniões de Acompanhamento
Quadro 6 – Metas quantitativas e qualitativas em relação à Unidade Administrativa, à
função, à tarefa (ações) à pessoa.
UA
Função
Tarefas
Metas de
continuidade
Metas de
melhoria
Metas de
inovação
d) Definir o cronograma das duas reuniões do acompanhamento
21
Pessoas
unesp
REITORIA
B – Acompanhamento de Desempenho
1. Nas reuniões de acompanhamento o superior imediato deve estimular o servidor a
expor sua própria opinião quanto aos resultados parciais alcançados.
2. Analisar em conjunto aspectos do desempenho que necessitam aprimorar e propor
soluções.
3. Redirecionar o desempenho esperado, se for necessário, em conjunto.
4. Analisar os obstáculos (cf. p.10 , 11e 12) enfrentados e apresentar suas observações
ao servidor.
5. Efetuar obrigatoriamente o registro das reuniões.
Quadro 7 – Etapas de acompanhamento
Registro dos acontecimentos, dificuldades e facilidades
Data
Pauta
1ª. Reunião: Planejamento
Já executada
2ª. Reunião: Acompanhamento
3ª. Reunião: Acompanhamento
4ª. Reunião: Análise
A ser executada
C – Análise de Desempenho
1. Verificar todos os registros (planejamento, acompanhamento).
2. Verificar os registros em conjunto com o servidor.
3. Atribuir a nota a cada fator, de maneira compatível com a definição dos conceitos (cf.
p 17 e 19).
4. Fazer a ponderação para atribuir o conceito final (cf. p. 17 e 18).
5. Elaborar a ficha síntese com o parecer global descritivo, juntamente com o plano de
desenvolvimento profissional e encaminhar à ARH.
6. O plano de desenvolvimento profissional deve refletir a necessidade de bom
desempenho do servidor e ser estabelecido em bases reais.
É fundamental que o superior imediato dialogue, negocie e justifique a atribuição do
conceito global estimulando a aceitação e o reconhecimento do servidor.
(cf. Ficha-síntese)
22
unesp
REITORIA
V – ATRIBUIÇÕES / COMPETÊNCIAS DOS ENVOLVIDOS NO PROGRAMA
A operacionalização do programa pressupõe e enfatiza atitudes desejáveis
por parte de todos os servidores. Aqui são consideradas:
1. Servidor
Conhecer o Programa do ADP e participar efetivamente de todas as etapas
do processo, a saber:
a) Planejamento de Desempenho
• estabelecer em conjunto com o superior imediato as metas a serem alcançadas;
• conhecer os cinco fatores de desempenho e participar da priorização de dois;
• definir em conjunto com o superior imediato os padrões de desempenho, ou seja, o
como fazer para alcançar os resultados;
b) Acompanhamento de Desempenho
• refletir sobre o seu desempenho, realizando uma auto-análise;
• participar das reuniões de acompanhamento para, em conjunto com o seu superior
imediato, identificar os dificultadores e facilitadores relacionados aos resultados
parciais de seu desempenho.
c) Análise de Desempenho
• refletir sobre seu desempenho no período;
• analisar em conjunto com o superior imediato os resultados alcançados em relação
às metas propostas;
• manifestar-se quanto à condução do processo e o conteúdo da análise;
• manifestar-se por escrito, caso haja discordância em relação à análise,
apresentando pedido de reconsideração ao superior imediato;
• protocolar pedido de recurso ao superior mediato
• participar da definição do desempenho esperado para o novo período de ADP e
conhecer o Plano de Desenvolvimento Profissional proposto pelo superior
imediato.
2. Superior imediato
Conhecer o Programa do ADP e conduzir todas as etapas do processo, a
saber:
a) Planejamento de Desempenho
• participar de reunião de definição de metas e dos fatores de desempenho como o
Dirigente da Unidade;
• promover o diálogo, consenso e compromisso com o servidor;
• priorizar em conjunto os dois fatores de desempenho;
• estabelecer, em conjunto as metas a serem alcançadas;
• verificar as condições de trabalho;
• estabelecer com o servidor os padrões de desempenho, ou seja, o como fazer para
alcançar o desempenho proposto;
23
unesp
REITORIA
b) Acompanhamento de Desempenho
• estimular o servidor a expor sua própria percepção;
• analisar aspectos do desempenho que necessitam desenvolver e redirecionar
desempenho esperado em conjunto com o servidor;
• apresentar suas observações ao servidor e
• efetuar registros a cada reunião, ou sempre que se fizer necessário.
c) Análise de Desempenho
• analisar previamente os registros das duas etapas anteriores;
• realizar, em conjunto com o servidor, a análise do desempenho;
• proceder à atribuição de conceitos para cada fator de desempenho;
• elaborar Parecer Global com base nos conceitos ponderados atribuídos a cada
fator de desempenho;
• indicar, por escrito, os servidores que participaram do ADP no período e os que
não participaram, neste caso, relatando os motivos.
• propor o Plano de Desenvolvimento Profissional do servidor submetendo-o ao
superior mediato;
• elaborar Relatório-Síntese de sua Unidade Administrativa, encaminhando-o ao
superior de sua Unidade Administrativa.
3. Superior mediato
Conhecer o Programa do ADP e os fatores de desempenho estabelecidos
para a Unidade, para cumprir seu papel como participante do Programa:
• Tomar ciência do resultado do processo de ADP efetuado na Unidade
Administrativa de sua atuação.
• Exercer o papel conciliador, entre superior imediato e servidor, quando
necessário, buscando o consenso dos envolvidos.
• Encaminhar à Área de Recursos Humanos o Parecer Global das Unidades
Administrativas sob sua responsabilidade;
• Manifestar-se nas interposições de recursos.
I. Além das suas atribuições, é bastante saudável que os superiores desenvolvam
habilidades gerenciais exercidas efetivamente quanto:
• à participação das ações em equipe;
• ao relacionamento interpessoal;
• ao diálogo construtivo com a equipe de trabalho;
• à liderança efetiva na solução de problemas e de tomada de decisões.
II. Assim, reúne condições para dar suporte ao desempenho profissional dos seus
servidores e:
• estabelecer uma relação de ajuda ao desenvolvimento pessoal e
profissional dos servidores;
• ter consciência que seu papel essencial no âmbito de suas atribuições
é gerenciar pessoas em trabalho, isto é, em ato de produção;
• ter domínio da técnica de planejamento, construir instrumentos
operacionais para acompanhar o desempenho do servidor e definir
24
unesp
REITORIA
categorias para a análise do desempenho no período estabelecido
pela instituição.
4. Área de Recursos Humanos
a) Assessorar tecnicamente:
• o acompanhamento do processo dentro da Unidade;.
• o desenvolvimento do programa, de acordo com a metodologia e procedimentos;
• orientando e acompanhando o superior imediato e o servidor no processo de
Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional.
• procedendo a análise dos Planos de Desenvolvimento Profissional,
encaminhados pelo superior imediato, e propor, à Administração, programas de
desenvolvimento;
• elaborar Relatório Síntese, abordando de forma qualitativa e quantitativa, os
resultados do processamento do ADP, expondo sucintamente os resultados
obtidos, inclusive os conceitos apurados.
5. Dirigente de Unidade1
Estabelecer, em conjunto com a equipe de comando da Unidade, o DTAd e a
ARH, o Programa do ADP:
•
•
•
•
•
Em consonância com o Planejamento Global, promover, em nível de Unidade, o
estabelecimento das metas a serem alcançadas bem como os cinco Fatores de
Desempenho;
Adotar estratégias voltadas à implementação de ações concretas voltadas ao
desenvolvimento do programa de ADP na sua Unidade.
Apreciar e manifestar-se sobre o Relatório Síntese do ADP da Unidade.
Encaminhar para a PRAD/CRH o Relatório Síntese, contendo manifestação
sobre o processamento do ADP, para análise e apreciação da Administração
Superior.
Decidir, em âmbito de Unidade o parecer dos recursos.
1
- Unidade Universitária – Diretor da Unidade
- Administração Geral do Campus de Botucatu e Bauru – Presidente do GAC
- Reitoria - Reitor
25
unesp
REITORIA
VI - SITUAÇÕES ESPECIAIS
1. Servidores lotados em Departamentos de Ensino
A Área de Recursos Humanos deverá orientar o Chefe de Departamento, quanto
à necessidade de envolver o responsável por disciplina e/ou laboratório no processo de
ADP, delegando o processamento do sistema para as instâncias mencionadas, se
necessário.
2. Prestação de serviço fora do local de lotação
O responsável pela unidade administrativa na qual o servidor presta serviços por
mais de 06 (seis) meses, efetuará o processo de ADP desse servidor.
Recomendação
Para os servidores lotados no Serviço de Atividades Auxiliares, prestando serviços junto a
outras Unidade Administrativas, recomenda-se que no processo, como um todo, sejam
consultados os respectivos responsáveis por ambas Unidades Administrativas.
3. Transferência
Em caso de transferência, o superior imediato apresenta uma síntese do
desempenho do servidor à Unidade Administrativa de Recursos Humanos, que o enviará à
Unidade Administrativa que está recebendo o servidor.
O superior imediato que recebe o servidor verifica com ele a síntese e efetua
novo Planejamento de Desempenho, considerando o término do período daquele processo
de ADP.
4. Mudança da chefia
Quando ocorrer mudança do superior imediato na Unidade Administrativa de
lotação do servidor, o processo de ADP será retomado e renegociado, se necessário,
considerando o término do período do processo.
26
unesp
REITORIA
VII - RECURSOS
Do conceito de desempenho atribuído ao servidor por seu superior imediato
caberá recurso, uma única vez, a ser interposto pelo servidor no prazo máximo de até 10
(dez) dias, formulado por escrito e protocolado.
O prazo para interposição do recurso será contado da data da ciência, pelo
servidor, do conceito de desempenho que lhe foi atribuído.
O recurso deverá ser formulado em petição fundamentada com as razões do
pedido de nova decisão e dirigido à autoridade superior ou órgão de cuja deliberação se
recorre.
Na hipótese da atribuição do conceito ter sido expedido pelo Reitor, o Conselho
Universitário (CO) será o órgão competente para apreciá-lo, quando pelo Diretor da
Unidade, a Congregação será o órgão competente; no caso da Administração Geral do
Câmpus de Bauru e Botucatu e quando o conceito tiver sido expedido pelo Diretor de
Unidade Complementar, a autoridade competente será o Pró-Reitor de Administração.
Os recursos serão sempre recebidos, com efeito devolutivo e a autoridade
recorrida poderá reformar sua decisão, no prazo de 15 (quinze) dias; se não o fizer remeterá
o expediente ao CARH para manifestação.
Após a manifestação do CARH o expediente será submetido à autoridade
imediatamente superior à recorrida, com ou sem razão de mantença do despacho, que o
decidirá no prazo máximo de 90 dias, contados do recebimento do expediente.
Uma vez decidido o recurso, obrigatoriamente deverá ser dada ciência ao
recorrente.
27
unesp
REITORIA
ACOMPANHAMENTO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL – ADP
Nome:
Lotação:
Função:
Período:
Planejamento de Desempenho
I – Metas de continuidade, melhoria e inovação
Assinaturas/Data
Superior Imediato:
/
/
28
II - Fatores de Desempenho/ Padrões de Desempenho
______________________ Servidor
/
/ :
_______________________________
unesp
REITORIA
ACOMPANHAMENTO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL - ADP
Nome:
Função:
Lotação:
Período:
Acompanhamento de Desempenho
I - Registro de Acontecimentos
II - Facilitadores
III - Dificuldades
IV - Contatos
(Assinaturas. /Datas – Servidor e Superior)
29
unesp
REITORIA
Nome:
Lotação:
Função:
Período:
Análise de Desempenho
Analise o desempenho considerando as metas atingidas, utilizando-se Classifique os resultados alcançados, atribuindo nota para cada fator e
dos padrões alcançados dentro de cada fator de desempenho.
realize a ponderação.
Assinaturas/Data
Superior Imediato:
/
/
______________________ Servidor
/
/ :
_______________________________
unesp
REITORIA
Nome:
Função:
Lotação:
Período:
Ficha Síntese
I – Resumo das metas atingidas
II - Análise de Desempenho
Fatores de Desempenho e Atribuição de
Conceitos
Parecer Global-Justificativa
III - Planos de Desenvolvimento Profissional
Aspectos a serem
desenvolvidos/aperfeiçoados
Proposta
Esta ficha é padronizada em âmbito de Universidade e deverá ser encaminhada para a Área de Recursos Humanos – ARH
Manifestação do Servidor, quanto à condução do sistema:
o Foram cumpridos todos os procedimentos
o Não houve estabelecimento do desempenho
o Não houve acompanhamento/orientação
o Não houve entrevista final (Análise de
esperado
Assinaturas/Datas Superior Imediato:
/
Desempenho)
/
Servidor:
____________________________
/
/
Concordo__________________________
Discordo*__________________________
(*neste caso apresentar os motivos por escrito)
31
unesp
REITORIA
VIII – CALENDÁRIO DO ADP
Fatores de Desempenho que serão utilizados na Unidade.
2) Todas as chefias: devem estabelecer o Planejamento de Desempenho,
utilizando
os
05
(cinco)
Fatores
de
Desempenho
por
área:
Operacional/Administrativa/Ensino, priorizar dois para cada servidor e definir
Junho
os padrões de Desempenho.
Outubro
Dezembro Setembro/
Maio/
Janeiro / Fevereiro
1) Dirigente da Unidade/ARH/Todos os chefes: devem definir as Metas e os
Todas as chefias: fazer a 1º reunião do Acompanhamento de Desempenho.
Todas as chefias: fazer a 2º reunião do Acompanhamento de Desempenho.
Todas as chefias: realizar a Análise de Desempenho, indicar os Planos de
Desenvolvimento Profissional e encaminhar para a ARH.
subseqüente
Janeiro do ano
1) Dirigente da Unidade – apreciar o processamento do ADP na Unidade,
manifestar-se quanto ao Relatório Síntese.
2) Encaminhar para a PRAD/CRH o Relatório Síntese da Unidade, de forma
qualitativa e quantitativa, prevendo as ações a serem implementadas na
Unidade como conseqüência do ADP.
3) Reinício do processo.
unesp
REITORIA
IX - GLOSSÁRIO
1. APTIDÃO: disposição inata (potencialidade) que depende da aprendizagem, treino e
exercício para se manifestar no sujeito. Depende da cultura e da educação e das
oportunidades que o indivíduo tem na vida. Pode, também significar talento natural de
adquirir conhecimento ou habilidade. É base, para a compreensão do conceito
psicológico de habilidade, que é a capacidade de ser hábil, capaz, habilitado, perito,
especialista e indica sempre qualidade adquirida pelo treino, formação profissional.
Processos operacionais mobilizados pela natureza da atividade a ser realizada e são
fundamentais para o desenvolvimento e efetivação das competências.
2. COMPETÊNCIA: no sentido psicológico, a competência depende da prática. É a
capacidade manifestada através de um conjunto de habilidades que o faz indivíduo
idôneo e apto.
Competência é a forma de atuação do indivíduo que só existe, quando em “situação”,
isto é, aprendida apenas pela comunicação de idéias ou conhecimento de teorias, mas
exige saber fazer, superar a teoria pela prática.
Competência profissional: é a qualidade do indivíduo que tem compromisso profissional
e ético; tem o domínio técnico, científico de sua Unidade Administrativa de formação,
tem o conhecimento de Unidade Administrativa afins, capacidade de relações
interpessoais, liderança e é aberto às transformações sociais. Em síntese:
Competência profissional assenta-se na capacidade para manejar situações concretas
do cotidiano e resolver problemas práticos, mediante integração inteligente e criativa do
conhecimento e da técnica.
3. DESEMPENHO: exercer e executar uma função (Dicionário Aurélio). Comportamento
observado ou desejado de um indivíduo ou grupo no desenvolvimento de uma tarefa.
Geralmente é mensurável, quantificável e passível de modificações.
4. DESENVOLVIMENTO HUMANO: processo bio-psico e social do ser humano.
Compreende maturação – crescimento, aprendizagem, cultura, educação.
5. EFEITO DEVOLUTIVO: é a devolução da matéria á autoridade que emitiu o conceito de
desempenho, para que possa reexaminar a decisão recorrida.
6. FATORES DE DESEMPENHO: parâmetros que facilitam a medição de resultados de
uma avaliação quantitativa e qualitativa (a terminologia é da Física e da Matemática).
7. GERENCIAR PESSOAS: aprender a construir competências:
•
•
•
•
•
•
•
•
Competência interpessoal
Competência do domínio do saber profissional
Competência de dirimir conflitos
Competência em compreender a realidade humana e social nas suas várias
manifestações
Competência em gerir e coordenar grupos
Competência em liderar pessoas e ações
Competência para ensinar, orientar e ajudar pessoas (papel educativo)
Competência organizacional
33
unesp
REITORIA
- planejar
- acompanhar, cobrar, controlar
- saber comandar sem fazer do cargo ou função um peso
- saber avaliar e atribuir os resultados positivos e / ou negativos de forma
democrática e estimuladora a quem de direito.
8. PADRÕES DE DESEMPENHO: é o critério que se define em conjunto com o servidor,
revelando o desempenho que se espera alcançar, e devem ser:
• Mensuráveis: o que se pode medir;
• Quantificáveis: determinar a quantidade ou o valor, de maneira objetiva;
34
unesp
REITORIA
X – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
SOUZA, V. L. de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: FGV,
2002.
STOFFEL, I. Administração do desempenho: metodologia gerencial de excelência.
Florianópolis: s.e., 1997.
TOLEDO, F. e MILLIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos, Atlas, São Paulo, 1986.
UNESP. Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional: Manual de Orientação. São
Paulo: CRH-PRAD-RUNESP, 2002.
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MANUAL DO ADP: - UNESP: Câmpus de Dracena

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