Aprendendo a Conviver! e a Evoluir no Século XXI

EThICS
ENGINEERING
ENGENHARIA,
TECNOLOGIA, INTELIGÊNCIA,
CONSULTORIA & SISTEMAS
Ref EThICS 903.007.00
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
- Aprendendo a Sobreviver e a Evoluir no Século XXI -
Antonio Sallum Librelato - Diretor
[email protected] - (19) 3867 4695
Abril/2002
14/05/2002
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QUAL É O PROBLEMA?
„
O que fazer para que a Organização
„
Sobreviva
e
„
„
Evolua
Num ambiente em que
„
Há muita incerteza
e
„
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Há muito risco
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Adaptado de: Geus, Arie de: “A Empresa Viva”
„
Stora:
„
„
EUA, século XIX
Grupo Shell:
„
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Japão, século XIX
DuPont, Hudson Bay Company, W. R. Grace, Kodak:
„
„
Japão, séculos XVII e XVIII
Mitsubichi, Susuki:
„
„
Japão, século XVI
Mitsui, Daimaru:
„
„
Suécia, século XIV, sempre de capital aberto
Grupo Sumitomo:
„
„
Algumas Empresas Longevas
Inglaterra, década de 1890
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Adaptado de: Geus, Arie de: “A Empresa Viva”
Princípios Comuns às Empresas Longevas
„
Sensibilidade ao meio ambiente:
„
„
Coesão e identidade:
„
„
são os sintomas da consciência ecológica da empresa, sua
capacidade de formar relacionamentos construtivos com outras
entidades, dentro e fora de si mesma.
Conservadorismo financeiro:
„
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trata-se da capacidade inata da empresa de construir uma
comunidade e uma persona para si mesma.
Tolerância e seu corolário, a descentralização:
„
„
representa a capacidade da empresa de aprender e se adaptar.
sua capacidade de efetivamente governar seu próprio
crescimento e evolução.
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Adaptado de: Geus, Arie de: “A Empresa Viva”
Organização Como Ser Vivo
„
„
„
„
„
„
„
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Cria seus próprios processos.
Evolui naturalmente.
Tem um senso de identidade próprio, sua própria pessoa.
Tem seus próprios objetivos e sua própria capacidade de
ação autônoma.
É capaz de reconstruir a si mesma, de ter continuidade como
uma entidade identificável que vai além de seus membros
atuais.
Leva a ver seus membros como comunidades humanas de
trabalho.
Pode aprender como uma entidade.
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Adaptado de: Senge, Peter: “A Quinta Disciplina”
Organizações que Aprendem
„
“Organização que aprende”:
„
„
É aquela que está continuamente expandindo sua
capacidade de criar seu futuro.
Não basta apenas aprender para sobreviver:
„
„
aprendizagem adaptativa = aquela que visa a sobrevivência;
aprendizagem generativa = aquela que amplia a capacidade
de criar.
“A empresa é o locus da inovação em uma sociedade aberta.”
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Adaptado de: Senge, Peter: “A Quinta Disciplina”
As 5 Disciplinas das Organizações que Aprendem
São cinco as “tecnologias componentes” que inovam as organizações que aprendem.
Cada uma proporciona uma dimensão vital na construção de organizações
realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de
realizar suas mais altas aspirações:
„
„
„
„
„
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Pensamento sistêmico
Domínio pessoal
Modelos mentais
A construção de uma visão compartilhada
Aprendizagem em equipe
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Adaptado de: Senge, Peter: “A Quinta Disciplina”
As 5 Disciplinas das Organizações que Aprendem
„
„
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Pensamento sistêmico:
•
É um quadro de referência conceitual, um conjunto de
conhecimentos e ferramentas úteis para esclarecer os padrões
como um todo e a ver como modificá-los efetivamente.
•
É a disciplina que integra as outras quatro num corpo coerente de
teoria e prática.
Domínio pessoal:
•
É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa
visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver
paciência e de ver a realidade objetivamente.
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Adaptado de: Senge, Peter: “A Quinta Disciplina”
As 5 Disciplinas das Organizações que Aprendem
„
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Modelos mentais:
•
São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou
mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e
de agir.
•
É a disciplina em que se aprende a desenterrar nossas imagens
internas do mundo, a levá-las para a superfície e mantê-las sob
rigorosa análise.
•
É a capacidade de manter conversas ricas em aprendizados, que
equilibrem indagação e argumentação, em que as pessoas
exponham de forma eficaz seus próprios pensamentos e estejam
abertas à influência dos outros.
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Adaptado de: Senge, Peter: “A Quinta Disciplina”
As 5 Disciplinas das Organizações que Aprendem
„
„
A construção de uma visão compartilhada:
•
É a disciplina capaz de traduzir a visão individual em uma visão
compartilhada do futuro que buscamos criar, em um conjunto
de princípios e prática orientadoras.
Aprendizagem em equipe:
•
É a disciplina em que os membros da equipe, através do
“diálogo”, criam a capacidade de deixarem de lado as idéias
preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em
conjunto”.
dia-logos = livre fluxo de significado em um grupo
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PENSAMENTO ESTRATÉGICO
PRINCÍPIOS
SENSIBILIDADE AO
MEIO AMBIENTE
COESÃO E
IDENTIDADE
TOLERÂNCIA E
DESCENTRALIZAÇÃO
CONSERVADORISMO
FINANCEIRO
CONCEITOS E
MÉTODOS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANO
ESTRATÉGICO
AÇÃO
ESTRATÉGICA
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DISCIPLINAS
PENSAMENTO
SISTÊMICO
DOMÍNIO
PESSOAL
MODELOS
MENTAIS
CONSTRUÇÃO DE
VISÃO
COMPARTILHADA
APRENDIZAGEM EM
EQUIPE
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Adaptado de: Drucker, Peter F.: “Tecnologia, Gerência e Sociedade”
Planejamento Estratégico: O Que Não É e O Que É
„
„
„
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Não é “previsão”.
„ É um processo sistemático e contínuo de tomar decisões
empreendedoras (que compreendem riscos), com o melhor
conhecimento possível de seu futuro, organizando os esforços
necessários para a execução dessas decisões e medindo os
resultados dessas decisões contra as expectativas, por meio de
feedback sistemático e organizado.
Não diz respeito às futuras decisões.
„ Diz respeito ao caráter futuro das decisões do presente.
Não é uma tentativa de eliminar ou minimizar o risco.
„ É um processo decisório que implica risco.
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Adaptado de: Drucker, Peter F.: “Tecnologia, Gerência e Sociedade”
Planejamento Estratégico: Para Quê ?
„
„
„
„
„
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É necessário justamente porque não podemos predizer nem
controlar o futuro.
A questão não é o que vai acontecer no futuro, mas que evento
futuro devemos considerar em nossos planos e realizações
presentes, que prazos temos que considerar, e como os fazemos
convergir para uma decisão simultânea no presente.
É necessário porque podemos decidir apenas no presente.
Serve para estabelecermos o que devemos fazer hoje para
estarmos preparados para um amanhã incerto.
O resultado de um planejamento estratégico bem sucedido deve
ser a capacidade de assumir um risco maior.
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Adaptado de: Oliveira, Djalma de P. R.: “Planejamento Estratégico”
Hierarquia de Planejamento
NÍVEL
•Decisões estratégicas.
•Planejamento estratégico: processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer
a melhor direção a ser seguida pela organização,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente
e atuando de forma inovadora e diferenciada.
ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
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•Decisões táticas.
•Planejamento tático: processo que tem como principal
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis
para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo
estratégias e políticas definidas pelo plano estratégico.
•Decisões operacionais.
•Planejamento operacional: processo que leva à
formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas.
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Ciclo Integrado de Planejamento, Ação e Revisão
Meio Ambiente
Interno
Dados, Percepções,
Tendências e Cenários
Perfil Estratégico
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Novos Conhecimentos
Plano Estratégico
PLANEJAMENTO
TÁTICO
Plano Tático
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Plano Operacional:
Resultados esperados
AÇÕES
OPERACIONAIS
AVALIAÇÕES E REALIMENTAÇÕES
Meio Ambiente
Externo
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
&
GESTÃO DO CONHECIMENTO
RACIOCÍNIO
ESTRATÉGICO
Resultados obtidos
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Etapas e Elementos do Planejamento Estratégico
RACIOCÍNIO
ESTRATÉGICO
Perfil
Estratégico
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Plano
Estratégico
DURADOUROS
MUTÁVEIS
NEGÓCIO
ANÁLISE DO AMBIENTE
MISSÃO
OBJETIVOS
PRINCÍPIOS
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
VISÃO
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Segmentação Ambiental das Organizações
Meio Ambiente Externo
Ambiente Indireto (conceitual)
Ambiente Direto (operacional)
Ambiente Interno (organizacional)
Unidades
Locais
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Outras
Unidades
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Adaptado de: Albrecht, Karl: “Radar Corporativo”
Cenário Ambiental da Empresa
Geofísico
Cliente/
Consumidor
Jurídico
Competitivo
EMPRESA
Político
Econômico
Social
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Tecnológico
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Públicos Relevantes da Organização
Clientes
Distribuidores
Concorrentes
Acionistas
Mídia
Governo
EMPRESA
Equipe
Comunidade
Parceiros
Fornecedores
Sindicatos
Outros
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Análise SWOT
Estabelecer a relação entre Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças
para dirigir as ações estratégicas.
INTERNOS
ANÁLISE SWOT
EXTERNOS
Meio Ambiente
Externo
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Oportunidades
(Opportunities)
Ameaças
(Treaths)
Pontos Fortes
(Strengths)
Pontos Fracos
(Weakenesses)
(S-O) Capitalizar
(W-O) M elhorar
Como os pontos fortes
podem ser usados para
trazer vantagem no
desenvolvimento de
oportunidades?
Como as fraquezas podem
ser sobrepujadas para
trazer vantagem no
desenvolvimento de
oportunidades?
(S-T) M onitorar
(W-T) Eliminar
Meio Ambiente
Interno
Como as fraquezas podem
Como os pontos fortes
ser sobrepujadas para
podem ser usados para
reagir contra as ameaças à reagir contra as ameaças à
consecução de objetivos e consecução de objetivos e
oportunidades?
oportunidades?
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Megatendências (algumas...)
„
Sociedade:
„
„
„
„
„
„
„
„
„
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Crescente consciência ambiental
Crescente violência social
Valorização do indivíduo
Valorização da qualidade de vida
Conflitos gerando guerras civis
Consciência coletiva derivada da inteligência coletiva
Consolidação de mega-entidades político-econômicas
Redução do domínio do poder político e burocrático sobre a
sociedade
Revolução noolítica
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Megatendências (algumas...)
„
Economia
„
„
„
„
Comunicação
„
„
„
„
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Capital intelectual valendo mais que o capital financeiro
Tempo valendo mais que o dinheiro
Extrema mobilidade dos investimentos
Conexão planetária
Virtualização do mundo
Redes, com Centros Virtuais de Inteligência Coletiva nos nós
Velocidade, instantaneidade e disponibilidade
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Megatendências (algumas...)
„
Educação e Aprendizado
„
„
„
„
„
„
„
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Aprendizado ao longo de toda a vida
Intensificação do uso do ensino à distância e suportado pela rede
Terceirização e privatização do ensino
Consolidação de macro-provedores
Marca como fator de escolha do provedor
Busca do conhecimento e da sabedoria
Customização e adequação às condições demográficas
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Megatendências (algumas...)
„
Trabalho
„
„
„
„
„
„
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Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
Aumento da informalidade nas empresas
Migração do trabalho intelectual para os centros de inteligência
coletiva
Tende a se deslocar cada vez mais em direção ao
inautomatizável: a criatividade, a iniciativa, a coordenação e a
relação
Trabalho em equipes
Teletrabalho
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Megatendências (algumas...)
„
Mercado
„
„
„
„
„
„
„
14/05/2002
Globalização da concorrência
Maior competição e restrição ao monopólio
Padronização dos produtos
Concentração de empresas
Crescente desregulamentação
Diferenciação pela inovação
Mudanças demográficas
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„
Megatendências (algumas...)
Organizações
„
„
„
„
„
„
„
„
„
„
„
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Busca da sobrevivência e da evolução
Empowerment (delegação de autoridade com responsabilidade)
Descontinuidade, melhoria contínua
Velocidade e responsividade
Organizações virtuais, flexibilidade
Controle por meio da visão e princípios
Criatividade, intuição
Tolerância à ambigüidade
Interdependência, alianças estratégicas
Dissenso construtivo
Vantagem colaborativa e em constante reinvenção
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E Daí?
„
„
„
„
„
„
„
„
14/05/2002
Refletir
Analisar
Discutir
Decidir
Adotar
Aplicar
Evoluir
Atualizar
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