Aplicação do Método Grumbach – Plano Estratégico 2011

Método Grumbach
de
Gestão Estratégica
Rio de Janeiro, RJ
2010
Missão da Brainstorming
Estimular as pessoas a pensarem
estrategicamente o futuro
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ÍNDICE
TÓPICO
PG
Missão da Brainstorming
2
Índice
3
Introdução
5
O Método Grumbach
8
1. Histórico
8
2. Características
8
3. Método Grumbach
10
3.1 - Fase 1 – Identificação do Sistema
13
3.1.1 – Decisor Estratégico
13
3.1.2 – Grupo de Controle (GC)
14
3.1.3 – Comitê de Planejamento (CP)
14
3.1.4 - Peritos
15
3.2 - Fase 2 – Diagnóstico Estratégico
26
3.2.1 – Análise do Sistema
28
3.2.2 – Análise do Ambiente
32
3.2.3 – Conclusão à Fase 2
32
3.3 - Fase 3 – Visão Estratégica
34
3.3.1 – Etapa 3.1 – Visão do Presente
34
3.3.2 – Etapa 3.2 – Visão de Futuro
35
•
Concepção (1º Passo da Etapa 3.2 – Visão de Futuro)
36
•
Avaliação (2º Passo da Etapa 3.2 – Visão de Futuro)
38
•
Envio de Carta aos Peritos
39
•
Primeira consulta (“Opinião”)
39
•
Segunda consulta (“Convergência de Opiniões”)
42
•
Impactos Cruzados (considerações iniciais)
42
•
Seleção de Eventos Definitivos
43
•
Impactos Cruzados (aplicação)
45
•
Motricidade e Dependência
47
•
Geração e Interpretação de Cenários (3º Passo da Etapa 3.2 – Visão de
47
Futuro)
•
Definição de Questões Estratégicas (4º Passo da Etapa 3.2 – Visão de
59
Futuro)
•
Proposição de Medidas de Futuro (5º Passo da Etapa 3.2 – Visão de
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Futuro)
59
3.3.3 – Simulação e Gestão de Futuro
61
3.3.3.1.- Passo 1 – Inteligência Competitiva
63
3.3.3.2.- Passo 2 – Dinâmica dos Cenários
64
3.3.3.3.- Passo 3 – Teoria dos Jogos
64
3.3.3.4.- Passo 4 – Cones de Futuros
64
3.3.3.5.- Passo 5 – Interpretação da Dinâmica dos Cenários
65
3.3.4 – Etapa 3.3 – Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências
65
3.4 - Fase 4 – Consolidação do Planejamento
69
3.5 – Fase 5 – Gestão Estratégica
70
Quem somos
73
•
A Empresa
•
Entre em contato
•
Equipe Brainstorming
Nossas experiências
76
Referências Bibliográficas
77
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Introdução
Por um desses insondáveis desígnios do Destino (ou "Algoritmo de Deus", como
costumo mencionar em nossos Cursos e Consultorias), tive a oportunidade de, entre
1989 e 1990, realizar uma pós-graduação na Espanha.
Lá travei meu primeiro contato com a Análise Prospectiva – algo novo, que vinha
tomando corpo em todo o mundo, e certamente seria de grande utilidade no Brasil.
De volta a nosso País, passei a me dedicar à divulgação dessa matéria, cada vez
com mais empenho. De início, contando com o valioso suporte técnico-profissional
de diferentes organizações da Marinha do Brasil. Mais tarde, fundando a
Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informática Ltda.
Com o passar dos anos, o que era, ao início, tão somente uma Consultoria
especializada na modelagem de Cenários Prospectivos, transformou-se num Método
de Planejamento Estratégico com apoio de Cenários Prospectivos – o Método
Grumbach, que se apóia em software igualmente desenvolvido pela Brainstorming –
o Puma - Sistema de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos,
atualmente em sua versão 4.0.
As sucessivas experiências da Brainstorming em cursos e consultorias para órgãos
públicos e empresas privadas fizeram despontar, naturalmente, a necessidade de se
ampliar o conceito de Planejamento Estratégico – que normalmente se encerra na
edição de um Plano Estratégico - para o de Gestão Estratégica – que contempla a
atualização contínua daquele Plano, por meio do monitoramento do Ambiente e de
seus reflexos sobre o Sistema ( responsável pelo Plano, doravante denominada
instituição).
Essa necessidade originou a ampliação do Método, com a inclusão de conceitos de
Simulação e Construção de Futuro1, visando a orientar a modelagem de um porvir
melhor para a organização, com base em parcerias estratégicas.
Em síntese, o Método Grumbach se fundamenta em conceitos de:
•
Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários
Prospectivos, empregando Simulação Monte Carlo;
•
Análise de Parcerias Estratégias, levando em conta princípios da
Teoria dos Jogos; e
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•
Gestão Estratégica, com base na análise de fatos novos obtidos pela
Inteligência Estratégica e no acompanhamento de indicadores.
A segunda fundamentação do Método Grumbach – Análise de Parcerias
Estratégicas -, na realidade, só foi possível após dois desenvolvimentos paralelos:
•
o de um novo processo de simulação e gestão de futuro, que constituiu
a base da tese de Doutorado de Fernando Leme Franco (responsável pelos
algoritmos matemáticos), também chamado “Método Lince”; e
•
o de um novo software - o Lince - Sistema de Simulação e Gestão de
Futuro, que incorporou o processo citado acima ao acompanhamento dos
fatos novos obtidos pela Inteligência Competitiva.
A terceira fundamentação – análise de fatos novos e acompanhamento de
indicadores - foi fruto da agregação, ao Método Grumbach, de alguns princípios do
“Balanced Scorecard – BSC”, de Robert Kaplan e David Norton.
A implementação de toda essa sistemática contou com a participação: do próprio
autor da tese, Fernando Leme Franco; de Rodrigo Pereira Grumbach, responsável
pela informatização; e, no plano metodológico, de Raul José dos Santos Grumbach,
Gil Cordeiro Dias Ferreira, José Eduardo Amaral Leal e Joe Weider da Silva.
Em outras palavras, o Método Grumbach de Gestão Estratégica se ampara em
várias Técnicas e Métodos: o brainstorming, os Métodos Delphi e de Impactos
Cruzados, o Teorema de Bayes, a Simulação Monte Carlo, a Teoria dos Jogos, o
processo de simulação e gestão de futuro já mencionado (“Método Lince”) e o
“Balanced Scorecard – BSC”. Adicionalmente, tem seu emprego facilitado pelo
emprego de três softwares: o Puma - Sistema de Planejamento Estratégico e
Cenários Prospectivos, e o Lince - Sistema de Simulação e Gestão de Futuro e
o Jaguar – Sistema de Gestão Estratégica.
Conquanto já tenha já lançado dois livros sobre Análise Prospectiva, disponha de
uma página na Internet bastante elucidativa (http://www.brainstorming.com.br ) e, a
cada Curso, edite uma Apostila que detalha amplamente o Método e o manuseio
dos softwares Puma, Lince e Jaguar, faltava à Brainstorming publicar um texto
básico que contemplasse, de maneira sintética, os parâmetros do Método. Por essa
razão, decidimos lançar o presente guia, que consolida o conhecimento acumulado
pela empresa até agora.
1
A expressão “Construção de Futuro” foi alterada posteriormente para “Gestão de Futuro”.
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Espero estar oferecendo uma boa leitura. E se assim ocorre, devo-o, em particular, a
um seleto grupo de amigos, integrado por meu filho e alguns companheiros de longa
data, informalmente chamados de "Equipe Brainstorming", aos quais formulo de
público meus agradecimentos por suas participações na elaboração da atual versão
do Método Grumbach de Gestão Estratégica:
•
Rodrigo Pereira Grumbach
•
Gil Cordeiro Dias Ferreira
•
José Eduardo Amaral Leal
•
Fernando Leme Franco
•
Sérgio Wright Maia
•
Adalberto Casaes
•
José Antonio Braga
•
Joe Weider da Silva
No mais, só posso esperar que cada leitor, ao final, passe a adotar como lema a
Missão da Brainstorming: estimular as pessoas a pensarem estrategicamente o
futuro.
É a nossa contribuição para construirmos um Brasil melhor, se não para nós
mesmos, sem dúvida para as gerações futuras.
Rio de Janeiro, RJ, fevereiro de 2010
Raul José dos Santos Grumbach
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O Método Grumbach
1. Histórico
O Método descrito neste Guia foi desenvolvido, a partir de 1996, por Raul
Grumbach, brasileiro que estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos por
cerca de dois anos na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idéias de
autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, às suas
próprias conclusões e às de sua equipe, fruto da prestação de consultorias a várias
empresas públicas e privadas no Brasil.
Concebido inicialmente como uma ferramenta para geração e análise de Cenários
Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemática de
elaboração de Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários
Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gestão Estratégica, com
acompanhamento de indicadores.
2. Características
Algumas características do Método merecem destaque:
•
tem o seu emprego facilitado com a utilização dos softwares Puma, Lince e
Jaguar, que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de suas fases;
•
adota o enfoque sistêmico, em que a instituição objeto de um Estudo de
Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos é tratada como um sistema
aberto, que influencia e é influenciado pelo seu ambiente;
•
emprega intensivamente Modelagem Matemática e ferramentas de Pesquisa
Operacional;
••
gera os Cenários Prospectivos por Simulação Monte Carlo, utilizando variáveis
binárias para modelar as Questões Estratégicas, procedimento que oferece os
seguintes benefícios::
construção de um número finito de Cenários;
análise conjunta de diversas variáveis;
análise de interdependência entre as variáveis; e
acompanhamento da dinâmica dos cenários.
•
emprega princípios da Teoria dos Jogos para modelar a forma de agir dos Atores
(pessoas, empresas e governos).
•
sua estrutura contempla quatro elementos básicos:
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Decisor Estratégico – geralmente é o “nº 1” da instituição (Titular, Diretor,
Presidente, “CEO2”, Chefe, Comandante), ou quem suas vezes fizer, que
determina a realização do estudo;
Grupo de Controle (GC) – pessoal orgânico da instituição, com a
responsabilidade de condução de todo o processo;
Comitê
de
Planejamento
(CP)
-
pessoal
orgânico
da
instituição,
representando todos os seus setores, com a responsabilidade de apoiar o GC; e
Peritos – pessoas de notório saber, normalmente externas à instituição, que,
convidadas pelo Decisor Estratégico, respondem a sucessivas consultas
formuladas pelo Grupo de Controle;
.......................................................................................................................................
2
“CEO” – “Chief Executive Officer” – Diretor Executivo.
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3. Método Grumbach
O Método Grumbach é informatizado pelos softwares Puma, Lince e Jaguar e se
desenvolve em cinco Fases:
I - Identificação do Sistema (Puma);
II - Diagnóstico Estratégico (Puma);
III - Visão Estratégica, com as seguintes Etapas:
o Visão do Presente (Puma);
o Visão de Futuro (Puma) / Simulação e Gestão de Futuro (Lince); e
o Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências (Puma).
IV - Consolidação do Plano Estratégico (Puma); e
V - Gestão Estratégica
o Priorização das Iniciativas Estratégicas (Jaguar);
o Ordenamento das Iniciativas Estratégicas (Jaguar); e
o Monitoramento (Jaguar).
A Figura 1, a seguir, reproduz a tela em que são apresentadas as Fases e Etapas
informatizadas no software Puma.
Figura 1 – O Método Grumbach no Software Puma
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A Figura 2, a seguir, reproduz a tela em que é apresentada a Etapa de Simulação e
Gestão de Futuro, informatizada no software Lince.
Figura 2 – O Método Lince: Etapa de Simulação e Gestão de Futuro
A expressão “Método Lince” é a denominação simplificada do processo de
Simulação e Gestão de Futuro, informatizado pelo software Lince, que permitiu a
evolução do Método Grumbach, de um sistema de Planejamento Estratégico para
um outro, de Gestão Estratégica. Desenvolve-se em cinco Passos: Inteligência
Competitiva, Dinâmica dos Cenários, Teoria dos Jogos, Cones de Futuro e
Interpretação da Dinâmica dos Cenários.
A Figura 3, a seguir, mostra a integração entre as Fases, Etapas e Passos do
Método Grumbach informatizados pelos softwares Puma, Lince e Jaguar.
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Identificação
do Sistema
Técnicas
de BI
Análise
Retrospectiva
Diagnóstico
Estratégico
Técnicas
de Inteligência
Análise
de Fatos
Cenários:
Medidas
Medidas
(Visão de Presente)
(Visão de Futuro)
-Cenário Mais Provável
-Cenário de Tendência
-Cenário Ideal
Análise das
Medidas
Medidas
(Construção de Futuro)
Atores
Cenário
Alvo
Plano Estratégico
Identificação do
Sistema Consolidada
Priorização das
Iniciativas
Estratégicas
Ordenamento das
Iniciativas
Estratégicas
Monitoramento
Puma
Jaguar
Lince
epardoSlide 49
Figura 3 - integração entre as Fases, Etapas e Passos do Método Grumbach
informatizados pelos softwares Puma, Lince e Jaguar.
Resumidamente:
O Puma permite o cadastramento dos Dados Fundamentais (Identificação do
Sistema), dos dados referentes ao Diagnóstico Estratégico, das Medidas da
Visão de Presente e da Visão de Futuro e, finalmente, a Consolidação de um
Plano Estratégico;
O Lince assegura que, em um primeiro momento, se agreguem Medidas de
Parcerias Estratégicas e de Gestão de Futuro, e, com o surgimento de novos
fatos, a revisão das Medidas de Futuro, fruto de uma interpretação da Dinâmica
dos Cenários; e
O Jaguar foi desenvolvido com a finalidade de viabilizar a colocação em
prática do Plano Estratégico, facilitando a priorização e o ordenamento das
Iniciativas Estratégicas e permitindo o monitoramento dos indicadores.
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3.1 - Fase 1 – Identificação do Sistema
A identificação preliminar dos dados fundamentais do sistema constitui a Primeira
Fase do Método. Trata-se do conjunto de informações que caracterizam e
individualizam a instituição, no ambiente em que se encontra inserida, e que
orientam a realização de todo o seu Planejamento Estratégico, uma vez que, nesses
dados, está definido o propósito do sistema. Alguns deles são essenciais ao início
do processo de planejamento, tais como a Missão, a Visão, os Valores e os
Objetivos Estratégicos da instituição , e seu estabelecimento é pré-requisito para a
Fase seguinte, denominada Diagnóstico Estratégico; outros poderão surgir ao longo
do Planejamento. Sinteticamente, é conduzida uma avaliação de como a instituição
– que chamamos “Sistema” - está inserida no contexto que a envolve – que
chamamos “Ambiente”.
Os Dados Fundamentais do Sistema serão estabelecidos de maneira definitiva na
última Fase do Método, denominada Consolidação, na qual serão realizadas uma
revisão e uma consolidação dos dados estabelecidos inicialmente, com base na
análise das Medidas sugeridas nas Etapas de Visão do Presente e de Visão de
Futuro, da Fase de Visão Estratégica. O termo “Medidas”, apresentado diversas
vezes a partir deste ponto, tem, para nós, o sentido de “providências”, “iniciativas”,
“ações adotadas”, e não “mensurações”. Faz-se necessária essa ressalva, uma vez
que a mesma palavra, no âmbito da metodologia do BSC, significa “uma grandeza
que serve como padrão para uma avaliação”. No Método Grumbach, entretanto,
essa outra idéia é traduzida pelo termo “Indicador”, que inclui, naturalmente,
avaliações de desempenho de pessoas, equipamentos ou processos.
3.1.1 – Decisor Estratégico
Algumas ações de natureza preparatória devem ser conduzidas antes do início
propriamente dito da Fase. Sem a liderança e o comprometimento da cúpula, o
fracasso será inevitável. Assim, uma determinada autoridade — a “nº 1” da
instituição que realizará o Estudo, aqui denominada Decisor Estratégico —, deve
determinar, ou obter, o total envolvimento da alta direção no projeto e estabelecer o
horizonte temporal no qual se deve trabalhar. Adicionalmente, o Decisor Estratégico
determina, em conjunto com sua assessoria, quais serão os componentes do Grupo
de Controle, do Comitê de Planejamento e que Peritos serão convidados a participar
dos trabalhos.
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3.1.2 - Grupo de Controle (GC)
Normalmente, o Grupo de Controle é formado por pessoas que integram o quadro
permanente de funcionários da instituição . Elas serão responsáveis pela condução
de todo o processo, por isso devem, preferencialmente, ter as seguintes
competências: planejamento, controle e organização; conhecimento do negócio e da
empresa; visão sistêmica e de mercado; habilidade política de relacionamento;
poder de articulação e mobilização de pessoas; capacidade para trabalho em
equipe; capacidade lógica de análise e avaliação de causa e efeito; poder de
influência e persuasão (interno e externo); criatividade na busca de soluções;
habilidade de comunicação verbal e escrita; habilidade de liderança; empatia e
credibilidade; controle emocional; conhecimentos específicos; ética; dinamismo;
objetividade
e
comprometimento
e
habilidade
para
ministrar
e
conduzir
apresentações.
As principais atribuições do Grupo de Controle são: levantamento dos dados
fundamentais da instituição; coleta de dados junto aos setores da instituição;
realização de diagnóstico interno e externo; apresentação dos resultados para
avaliação; condução de seminários; aplicação da técnica do brainstorming;
descrição dos eventos futuros (Questões Estratégicas); articulação e gerenciamento
da participação dos peritos e controle dos prazos; lançamento dos dados enviados
pelos peritos no software Puma para processamento e formação
dos cenários;
verificação das conseqüências das ocorrências e não ocorrências junto ao Comitê
de Planejamento; proposição de soluções antecipadas às ocorrências para
favorecimento dos resultados.
O Encarregado do Grupo de Controle será o responsável pelo resultado do projeto
perante o Decisor Estratégico. Ele orientará o processo, supervisionará o
cronograma de atividades e, de maneira geral, manterá o projeto no rumo certo e
dentro do prazo. Nossa experiência mostra que o Encarregado do GC deve ser um
alto executivo da organização, com acesso direto ao Decisor Estratégico.
3.1.3 - Comitê de Planejamento (CP)
O Comitê de Planejamento também deve ser formado por pessoas que integrem o
quadro permanente de funcionários da organização, mas que representem todos os
seus setores. O CP se reunirá em determinadas ocasiões com o GC, com a
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finalidade de auxiliar no planejamento, principalmente, nos trabalhos de diagnóstico
e elaboração de iniciativas.
Deve dispor das seguintes competências: planejamento, controle e organização;
visão holística; capacidade de aprendizagem acelerada; visão sistêmica e de
mercado; habilidade de relacionamento e interatividade; capacidade para trabalho
em equipe; capacidade de análise e diagnóstico; criatividade na busca de soluções;
foco e concentração; habilidade de comunicação verbal e escrita; conhecimentos
gerais; credibilidade e persuasão.
As principais atribuições do CP são: identificação dos dados fundamentais
instituição; avaliação de dados fundamentais apresentados pelo GC; averiguação da
regularidade dos dados apresentados pelo GC referentes ao Diagnóstico
Estratégico; participação na aplicação da técnica do brainstorming; auxílio na
descrição
dos
eventos
futuros
(Questões
Estratégicas);
verificação
das
conseqüências das ocorrências e não ocorrências junto ao GC; auxílio ao GC na
proposição de soluções antecipadas às ocorrências para favorecimento dos
resultados.
3.1.4 - Peritos
Os Peritos devem ser, em sua maioria, pessoas de fora da organização,
especializadas em determinadas áreas do conhecimento humano, porém detentoras
não só de uma visão geral do sistema sobre o qual irão opinar, como também do
ambiente em que a instituição se insere (ambiente próximo e macroambiente); ou
seja, é fundamental que possuam uma boa cultura geral. Dos Peritos se espera que
possuam também os seguintes atributos:
•
honestidade de propósitos: diz-se que um indivíduo possui honestidade de
propósitos quando não há diferença entre sua crença íntima e a que torna pública,
acerca de um determinado assunto;
•
não-polarização: é a independência de foro íntimo em relação a idéias exógenas.
Um indivíduo pode ser polarizado quanto a uma sociedade ou grupo particular, a
uma ideologia ou, até mesmo, a uma tecnologia específica;
•
precisão: ao se avaliar um Evento isolado, diz-se que alguém é preciso quando
sua estimativa é produto da aplicação de alguma metodologia de base científica;
15 / 79
•
realismo: quando a avaliação é contextual, ou seja, quando fatos, pessoas,
circunstâncias e coisas são analisados sistemicamente, o grau de proximidade entre
essa estimativa e a realidade é denominado realismo;
•
certeza: a certeza está ligada ao grau de conhecimento, ou familiaridade, que
alguém pode ter em relação a determinado assunto.
Neste período preparatório, também é elaborado um cronograma de trabalho, que
deverá servir de orientação ao Grupo de Controle sobre os prazos a serem
cumpridos.
Primeira Fase do Método – início dos trabalhos
Um dos aspectos mais importantes de um Estudo Prospectivo é a preservação da
memória da organização, de forma a permitir que se comparem as situações antes e
depois do trabalho. Dentro dessa ordem de idéias, deve-se, ao início dos trabalhos,
registrar no Software Puma, dentro de um Estudo que seja denominado de “Antigo”,
com data anterior à atual, os Dados Fundamentais do Sistema que estejam
vigorando naquele momento.
Por outro lado, para o trabalho que se inicia, deve ser aberto outro Estudo no
software Puma, denominado “Estudo Novo”. Neste, o Histórico, naturalmente,
poderá ser repetido, agregando-se a ele apenas o fato de se estar iniciando um novo
trabalho. Já o Negócio, a Missão, a Visão, os Valores, os Fatores Críticos de
Sucesso, as Políticas e os Objetivos devem ser preenchidos, de um lado, com o
aproveitamento do que havia antes, e de outro, com o resultado das entrevistas que
serão citadas mais adiante. O que for cadastrado neste novo estudo constituirá o
embrião do novo Plano Estratégico. Por isso, não é necessário, nesse momento,
inserir as Estratégias e Iniciativas Estratégicas (com Metas) – isso será feito ao final
da Fase de Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências.
O Encarregado do GC deverá deixar a tarefa de preencher o “Estudo Antigo” do
Puma com um de seus assessores. Deve ser observado que o “Estudo Antigo”
servirá apenas para sabermos o que vinha sendo realizado pela organização, não se
devendo criar nele nada de novo.
Enquanto isso, o Encarregado do GC deve se dedicar ao “Estudo Novo”. Os
parâmetros a seguir servem de subsídios:
•
Histórico - Parte destinada à preservação da memória da instituição . Deve
conter um breve relato de como começou a existir, as principais alterações por que
16 / 79
passaram seus Dados Fundamentais ao longo dos anos e uma seqüência dos
principais momentos da instituição até os dias atuais.
É nesta Etapa que se realiza, também, uma análise retrospectiva que permite
verificar a consistência do comportamento da organização ao longo do tempo e
identificar aqueles Objetivos, Políticas, Estratégias e Metas que, mesmo não tendo
sido explicitamente formulados, pretendidos ou deliberados, foram efetivamente
implementados.
•
Negócio - Sobre o Negócio, o Encarregado do GC deve observar o “Estudo
Antigo” e usar os seguintes parâmetros:
o Negócio aponta a área de atuação à qual a instituição quer se dedicar,
considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial
em que se insere; e
o Negócio pode ser definido visando-se o produto/serviço ou o mercado onde
se atua.
O que o cliente deseja
Tipos correspondentes de negócio
Foco no produto/serviço
Foco no mercado
Transportes privados
Trânsito de indivíduos e Aluguel de veículos
cargas
Estilo e Design
Glamour e auto-estima; Venda de Jóias
transformação de sonho em
realidade
Diversão
Parques de Diversões
Entretenimento
Exemplos de negócios com foco no mercado:
O negócio da IBM é informação;
O da Xerox é automação de escritórios; e
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento.
•
Missão – Com relação à Missão, o Encarregado do GC deve avaliar o que
consta no “Estudo Antigo” e levar em conta as considerações abaixo:
É uma declaração explícita das razões da existência de uma organização.
Alguns autores sugerem que seja estabelecida mediante a fórmula “Tarefa +
Propósito”. Outros, para facilitar a compreensão, sugerem que basta explicitar os
“motivos de sua existência” ou seja, apenas o propósito bastaria.
Um método bastante interessante de desenvolver uma missão, é o dos “Cinco
Porquês”, de Collins e Porras, citado no livro sobre BSC de Paul R. Niven.
Sugere que se inicie com uma afirmativa “Fazemos produtos X ou prestamos
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serviços Y”. Depois, o raciocínio é complementado por uma pergunta: “Por que
isso é importante?” cinco vezes. Os “porquês” ajudam a fazer emergir a
verdadeira missão, em termos de propósito.
Algumas características de Missão devem ser consideradas:
- Inspire a mudança – Embora a Missão não mude, normalmente, ela deve
inspirar uma grande mudança na Organização. A Missão da 3M é “Resolver
problemas com criatividade”.
- Longa durabilidade – Embora as estratégias possam mudar, a Missão deve
permanecer sendo a base da Organização.
- Facilidade de compreensão e comunicação – Apesar das restrições legais
de algumas organizações públicas, a Missão deve ser escrita em linguagem simples,
capaz de ser compreendida por todos os leitores.
Exemplos de enunciados de Missão:
Merck: Preservar e melhorar a vida humana
Walt Disney: Fazer as pessoas felizes
Cargill: Melhorar o padrão de vida no mundo inteiro
•
Visão – Com relação à Visão, o Encarregado do GC deve avaliar o que consta
no “Estudo Antigo” e basear-se nas idéias a seguir:
Estabelece o que a instituição quer ser no futuro. É o que se sonha para o
negócio. A perseguição desse sonho é o que deve manter a instituição viva. É o
que a energiza e inspira. A visão impulsiona a instituição , enquanto a missão dá
rumo a ela. A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora.
Exemplos:
Kodak: “Ser líder mundial em imagens”.
3M: “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de
produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes”.
Itaú: “Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável,
destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes
capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes”.
•
Valores – São os princípios - guia da instituição , que são incorporados à sua
maneira de agir. São conjuntos de padrões éticos que norteiam a sua vida cotidiana
e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples declaração de princípios, os
18 / 79
valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que a instituição adota diante
dos desafios que enfrenta ao longo de sua existência.
Quando uma organização é criada, os seus valores normalmente se confundem com
aqueles adotados pelos seus sócios fundadores e, mesmo que não tenham sido
expressamente estabelecidos, acabam se refletindo no seu corpo de colaboradores
que deve ter sido, inicialmente, selecionado de acordo com critérios que os levam
em consideração. Entretanto, com o passar do tempo e com o crescimento dessa
organização, podem surgir diferentes interpretações e entendimentos a respeito dos
valores declarados pelo seu corpo dirigente, e aqueles percebidos pelos
colaboradores internos e pelo mercado, em função das atitudes e comportamentos
efetivamente adotados pela instituição ao longo do tempo. Além disso, o próprio
corpo de colaboradores pode vir a desenvolver valores que não são exatamente
aqueles declarados ou esperados pela sua Direção. Essas situações podem ser
constatadas em uma pesquisa de clima organizacional ou em alguma outra
verificação mais específica. Havendo distorções, a Direção da instituição
deve
adotar medidas corretivas, em função do impacto que esse conjunto de princípios
exerce no funcionamento do sistema e no seu relacionamento com o ambiente.
Os Valores constituem-se, também, em critérios utilizados na Fase de Avaliação de
Medidas e Gestão de Resistências para a validação das medidas propostas pelo
Grupo de Controle ao Decisor Estratégico. Essas medidas poderão ser classificadas
como novos Objetivos, Políticas, Estratégias e Iniciativas Estratégicas (Metas).
Exemplos:
Renegar o cinismo (Walt Disney);
A serviço do cliente acima de tudo (Nordstom);
Ter paixão pela excelência (GE);
Encarar as mudanças como oportunidades e não como ameaças (GE).
•
Fatores Críticos de Sucesso – São pré-condições internas, de diferentes
naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis, e
essenciais para que a instituição atinja seus Objetivos.
Normalmente, os Fatores Críticos de Sucesso estão relacionados aos seguintes
tópicos, em função da Área de Negócios em que a organização atua, do enunciado
de sua Missão e Visão e, especialmente, de suas estratégias adotadas:
Produtos e Serviços;
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Finanças;
Material;
Tecnologia;
Pessoal (Capital Humano);
Informações Estratégicas (Capital da Informação); e
Organização (Capital Organizacional)
Entre os ativos tangíveis encontram-se os aspectos relacionados a Material e
Finanças. Já entre os ativos intangíveis encontram-se os aspectos relacionados a
Pessoal, Organização e Tecnologia da Informação que incluem o Capital Humano, o
Capital da Informação e o Capital Organizacional.
O Capital Humano se refere às habilidades, ao talento e o conhecimento dos
colaboradores da organização; o Capital da Informação se refere a bancos de
dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica; e o Capital
Organizacional se refere a aspectos de cultura, liderança, alinhamento dos
colaboradores, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.
Caso alguns desses fatores ainda não estejam disponíveis, devem ser assumidos
como novos Objetivos Estratégicos e a instituição
deverá adotar Planos
Contingentes, elaborados com a devida antecedência, para que a organização
possa prosseguir na busca aos seus demais objetivos, até que esses Fatores
Críticos de Sucesso sejam alcançados.
Futuramente, na Fase de Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências, a
Identificação do relacionamento da medida com Fatores Críticos de Sucesso já
estabelecidos deve ser um dos critérios para o estabelecimento de prioridades entre
cada uma delas. Medidas fortemente relacionadas a um ou mais desses Fatores
Críticos, dependendo da sua natureza, poderão receber maior volume de recursos e
menores prazos de implementação, em virtude de estarem lidando, como o próprio
nome já indica, com Fatores Críticos de Sucesso.
Exemplo:
“Numa empresa de informática, um fator crítico de sucesso pode ser a
disponibilidade de programas de modelagem e de desenvolvimento de software de
última geração, devidamente licenciados”.
20 / 79
•
Políticas – Diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as ações
dos integrantes da instituição devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos
Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos
pelos Valores compartilhados pela Organização.
Exemplo:
“Superar as expectativas dos clientes”.
•
Objetivos Estratégicos – São os alvos ou situações concretas que se pretende
atingir. Consistem no que queremos alcançar.
Para listar uma primeira versão, no “Estudo Novo”, dos Objetivos, o Encarregado do
GC deve entrevistar o Decisor Estratégico e os assessores que ele determinar.
O Método Grumbach considera fundamental conhecer, desde o início dos trabalhos,
onde o Decisor Estratégico gostaria de chegar, ou seja, sua Visão, e de que
maneira ele pretende fazer isso, vale dizer, sua Estratégia .
Recorde-se ainda que o grande propósito do Método, como já mencionado ao início
deste manual, é chegar a cinco conjuntos de Medidas - da Visão de Presente, da
Visão de Futuro, de Parcerias Estratégicas, de Gestão de Futuro e da Dinâmica dos
Cenários. Essas Medidas têm de estar, obrigatoriamente, associadas aos Objetivos
Estratégicos – Dado Fundamental ora apreciado -, e estes, por sua vez, podem ser
mais
apropriadamente
definidos
pelo
Decisor
se
usadas
as
seguintes
perspectivas:
o
Financeira – “para termos sucesso financeiramente, como
devemos aparecer para nossos clientes?”
o
Cliente/Sociedade – “para alcançarmos nossa visão, como
devemos ser vistos pelos clientes?”
o
Processos Internos do Negócio – “para satisfazermos nossos
clientes, em quais processos devemos nos sobressair?”; e
o
Aprendizado e Crescimento – “para alcançarmos nossa visão,
como sustentar a habilidade de mudar e progredir?”.
À vista dessas considerações, optou-se – e a prática tem demonstrado ser esse o
caminho adequado – por entrevistar os Decisores à luz das citadas perspectivas,
buscando-se a definição de Objetivos Estratégicos e, desde logo, dando partida,
dentro deles, à modelagem das Medidas a que se pretende chegar, ao final do
processo.
21 / 79
As entrevistas devem seguir Roteiros diferentes, conforme a organização objeto do
Estudo seja pública ou privada:
Para uma empresa privada, a idéia é dispor de pessoal treinado
(Aprendizado e Crescimento) que possa realizar com perfeição suas atividades
(Processos Internos do Negócio), de forma a deixar os clientes satisfeitos
(Cliente/Sociedade) e, com isso, gerar mais lucro (Financeira).
Para uma instituição pública, que não visa à obtenção de lucros, a perspectiva
Financeira (dotações orçamentárias) se situaria no nível menos importante,
enquanto a da Sociedade – que é o grande Cliente das instituições públicas –
estaria no topo.
Roteiro de entrevista para Instituição Pública:
o
Missão - Qual a Missão da sua instituição? Seria esta? (levar
uma idéia do que seria a Missão da organização);
o
Visão - Qual a Visão da sua instituição? A Visão representa
como o Sr.. gostaria que sua instituição estivesse em 31/12/20xx. Seria
esta? (levar uma idéia do que seria a Visão da organização);
o
Perspectiva do Cliente / Sociedade - Para alcançar essa
Visão, como o Sr.. acredita que sua instituição deva ser vista pela
sociedade? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma
idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E
quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se
esses Objetivos estão sendo alcançados?
o
Perspectiva dos Processos Internos do Negócio - Para
alcançar os Objetivos definidos no item anterior, sob o ponto de vista
da sociedade, quais seriam os processos internos da sua instituição a
serem considerados críticos para o Sr..? Os Objetivos para esse fim
seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o
raciocínio do Decisor Estratégico) E quais seriam os Indicadores que
poderíamos usar para saber se esses Objetivos estão sendo
alcançados?
o
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Para alcançar
os Objetivos definidos no item anterior, os processos internos, o que o
Sr.. vislumbraria com relação à capacitação de seu pessoal, incluindo a
22 / 79
motivação, e capacitação dos seus sistemas de informação? Os
Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos
para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E quais seriam os
Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão
sendo alcançados?
o
Perspectiva Financeira - E para que o Sr.. disponha de
recursos materiais e tecnológicos para alcançar todos estes Objetivos
que listamos até agora, quais seriam os recursos financeiros de que o
Sr.. gostaria de dispor? Os Objetivos para esse fim seriam estes...?
(levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor
Estratégico). E quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para
saber se estes Objetivos estão sendo alcançados?
Roteiro de entrevista para Instituição privada:
o
Missão - Qual a Missão da sua empresa? Seria esta? (levar
uma idéia do que seria a Missão da empresa);
o
Visão - Qual a Visão da sua empresa? A Visão representa como
o Sr.. gostaria que sua instituição estivesse em 31/12/20xx. Seria esta?
(levar uma idéia do que seria a Visão da empresa);
o
Perspectiva Financeira - Para alcançar essa Visão, como o Sr..
considera que deva ser o desempenho financeiro de sua empresa? Os
Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos
para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E quais seriam os
Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão
sendo alcançados? Como saberemos se sua empresa estará gerando
retornos financeiros para seus investidores?
o
Perspectiva do Cliente / Sociedade - Para alcançar os
Objetivos financeiros definidos no item anterior, quais seriam os
segmentos de clientes e mercado nos quais o Sr.. deseja competir?
Como sua empresa poderia obter dos clientes - satisfação, fidelidade,
retenção, captação e lucratividade? Os Objetivos para esse fim seriam
estes...? (levar uma idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do
Decisor Estratégico) E qual seriam os Indicadores que poderíamos
usar para saber se estes Objetivos estão sendo alcançados?
23 / 79
o
Perspectiva dos Processos Internos do Negócio - Para
alcançar os Objetivos definidos no item anterior, alusivos aos clientes,
que processos internos da sua empresa o Sr. consideraria críticos? Os
Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma idéia dos Objetivos
para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico) E quais seriam os
Indicadores que poderíamos usar para saber se estes Objetivos estão
sendo alcançados?
o
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Para alcançar s
Objetivos definidos no item anterior, relativos aos processos internos, o
que o Sr.. vislumbraria com relação à capacitação de seu pessoal,
incluindo a motivação, e capacitação dos seus sistemas de
informação? Os Objetivos para esse fim seriam estes...? (levar uma
idéia dos Objetivos para auxiliar o raciocínio do Decisor Estratégico). E
quais seriam os Indicadores que poderíamos usar para saber se estes
Objetivos estão sendo alcançados?
•
Estratégias – Diretrizes abrangentes que estabelecem como a instituição irá
conquistar seus objetivos e, conseqüentemente, cumprir sua missão.
•
Iniciativas Estratégicas (Metas) – São passos ou Etapas perfeitamente
quantificados, com responsáveis, recursos e prazos definidos, e coerentes com uma
determinada Estratégia para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam
alcançados.
O Encarregado do GC deve aguardar para preencher as Estratégias e as Iniciativas
Estratégicas (Metas) no “Estudo Novo” ao final da Etapa de Avaliação de Medidas e
Gestão de Resistências.
•
Planos
preexistentes
-
Documentos
oficiais
da
instituição
,
não
necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de
planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos, que, por sua
vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como os de RH, Material,
Administração, Finanças, Operações, Comunicação Social e Marketing, Ciência e
Tecnologia, Monitoramento e outros.
24 / 79
Esses Dados Fundamentais do Sistema, conforme já mencionado, constituem os
parâmetros que orientarão a pesquisa a ser conduzida na Fase seguinte,
denominada “Diagnóstico Estratégico”.
....................................................................................................................................................................
25 / 79
3.2 - Fase 2 — Diagnóstico Estratégico
Esta Fase, como o próprio nome indica, consta de um diagnóstico detalhado do
Sistema (instituição ) e do Ambiente em que ele se insere, visando a extrair,
respectivamente, os Pontos Fortes e Fracos do primeiro e as Oportunidades e
Ameaças do último, que comporão, por sua vez, os Fatos Portadores de Futuro.
Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados:
•
Pontos Fortes - são características vantajosas, controláveis pela instituição , e
relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a
favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
•
Pontos Fracos - são características desvantajosas, controláveis pela instituição ,
e relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a
desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
•
Oportunidades - são forças ambientais incontroláveis pela instituição , que
podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram.
•
Ameaças - são forças ambientais incontroláveis pela instituição , que criam
obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou
gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. Em algumas situações, nas
quais objetivos vitais para a organização são afetados, e as ameaças não podem ser
evitadas, elas têm que ser enfrentadas e, se possível, neutralizadas, com o emprego
de todos os recursos disponíveis..
•
Fatos Portadores de Futuro (FPF) - São fatos de comprovada existência,
sinalizadores de uma possível realidade que irá se formar no futuro, isto é,
fenômenos ou circunstâncias, relacionados com cada uma das dimensões do
sistema e do ambiente em estudo. Segundo Michel Godet, são “sinais ínfimos por
suas dimensões presentes, mas imensos por suas conseqüências e potencialidades
virtuais”.
Existem
FPF
que
indicam
a
manutenção
do
rumo
atual
dos
acontecimentos, ou seja, reforçam a tendência. Outros, que podem ser pequenas
sinalizações, muitas vezes de difícil percepção, indicam rupturas no rumo atual dos
acontecimentos. As Análises Retrospectiva e da Conjuntura Atual permitirão
relacionar essas principais circunstâncias e fenômenos caracterizados por fatos
atuais, ou seja, permitirão identificar os FPF.
26 / 79
Com relação ao Sistema, são realizadas análises de natureza organizacional
(estrutura), funcional (processos) e de recursos (meios). Quanto ao Ambiente,
estudam-se os comportamentos das Variáveis Externas e as estratégias dos Atores.
Durante esta Fase, são utilizadas, também, técnicas de Gestão do Conhecimento,
de Inteligência do Negócio e de Inteligência Competitiva. A utilização da base de
dados do software Puma, para registro e análise das informações coletadas,
facilitará, futuramente, o seu acompanhamento e monitoramento.
O detalhamento de cada um dos conceitos anteriormente mencionados é o seguinte:
•
Gestão do Conhecimento – técnica que visa a levantar e disponibilizar o que a
instituição “sabe” a respeito dela própria e do ambiente em que está inserida; o que
ela “precisa saber”; e quem, dentro dela, “necessita saber”. O banco de dados do
software Puma, quando totalmente abastecido, contribui para que a instituição
conduza a sua Gestão do Conhecimento.
•
Inteligência do Negócio - técnica que permite a busca de informações do
próprio Sistema, a partir de dados nele armazenados, por meio de ferramentas como
o Levantamento de Dados Analíticos (“On Line Analytical Processing - OLAP”) e
Inferenciais (“Data Mining”). Os sistemas gerenciais da instituição
podem ser
usados nessa busca de informações, e seus resultados, inseridos no software
Puma. O Diagnóstico do Sistema é realizado pela análise da situação de Variáveis
Endógenas (indicadores relevantes) o que pressupõe a existência de uma
sistemática para o seu acompanhamento.
•
Inteligência Competitiva - conjunto de atividades destinadas a buscar, coletar,
analisar e distribuir informações a respeito do Ambiente, por meio da verificação de
diversos aspectos das Variáveis e dos Atores Externos. São levantados dados
disponíveis e obtidas informações a partir de relatórios financeiros, balancetes,
registro de patentes, “sites” etc. O Diagnóstico do Ambiente é realizado pela análise
da situação de Variáveis Externas (políticas, econômicas, psicossociais, militares,
tecnológicas e de meio ambiente) e das estratégias dos Atores relevantes no
Ambiente, o que pressupõe a existência de uma sistemática para o seu
acompanhamento. As informações obtidas com as atividades de Inteligência
Competitiva também podem ser inseridas no software Puma.
É com base nesse diagnóstico da situação atual, que extrai e condensa as
informações relevantes do Sistema e do Ambiente (Fatos Portadores de Futuro)
27 / 79
para o estudo em questão, que serão desenvolvidas, na Fase seguinte, denominada
Visão Estratégica, as soluções para fazer face às situações atuais, identificadas na
Etapa de Visão do Presente, e às futuras, estas vislumbradas na Etapa de Visão de
Futuro, por meio de uma Análise Prospectiva.
3.2.1 – Análise do Sistema
O Sistema, conforme já comentado, é a própria instituição objeto do Estudo. A
análise desse Sistema deve ser iniciada pela constatação, pelo usuário, de que
foram bem compreendidos seus Dados Fundamentais, levantados na Fase anterior,
em especial aqueles relacionados com o Negócio e o seu propósito (Missão, Visão,
e Objetivos Estratégicos). Seguem-se as Análises Organizacional (da Estrutura),
Funcional (dos Processos) e dos Recursos (meios de toda ordem), visando à
identificação da atual situação das Variáveis Endógenas (Padrões e Indicadores de
Qualidade e Produtividade e Outras Variáveis) e dos Atores Internos (Clientes e
Fornecedores internos).
Principais conceitos anteriormente mencionados:
•
Análise Organizacional (Estrutura) - Consiste num estudo detalhado da
estrutura da instituição por meio da análise do seu organograma e das atribuições
de cada um de seus elementos organizacionais, com o propósito de verificar sua
adequação ao cumprimento da Missão, ou seja, a finalidade a que se destina. A
Análise Organizacional pressupõe a existência e o acompanhamento de variáveis
endógenas e/ou indicadores relacionados à estrutura do sistema. Tais indicadores
estão relacionados, por exemplo, à ausência ou falta de definição, delimitação,
superposição ou duplicação de funções, jurisdição e autoridade. É a situação dessas
variáveis ou indicadores, quando comparada com valores de referência adotados
pela instituição , que poderá indicar, para o Grupo de Controle, se deverão se
constituir em um ponto forte ou um ponto fraco do sistema. Exemplos de tópicos a
serem verificados durante a análise:
Existência de organograma global e/ou parcial;
Grau de atualização das informações do organograma (data e responsável);
Grau de conhecimento do pessoal a respeito da estrutura:
o
Cada pessoa – executivos principais, chefes, funcionários –
sabe a quem se reportar?
28 / 79
o
Cada executivo principal, chefe de unidade e supervisor sabe
que pessoas a eles se reportam?
Existência de Manual de Organização descrevendo as atribuições, autoridade
e responsabilidades de cada elemento organizacional;
Amplitude de controle (número pessoas subordinadas a um único chefe):
o
Observação do “número mágico da administração” (7 +/- 2);
Existência de dupla subordinação;
Existência de tomada de decisão descentralizada;
Existência de superposição de funções; e
Ausência de elementos organizacionais específicos para determinadas
atividades consideradas necessárias.
•
Análise Funcional (Processos) – Consiste num estudo detalhado de todos os
Processos da instituição, bem como de seus Padrões e Indicadores de Qualidade e
Produtividade, partindo-se de seus Macroprocessos (grandes conjuntos de
atividades-fim).
Podem ser empregadas basicamente três abordagens para se
agrupar os processos:
Primeira abordagem - adotar o conceito de “Cadeia de Valor” de Michael
Porter. De acordo com essa abordagem, uma empresa pode ser desagregada
em atividades primárias e de suporte. As Atividades Primárias estão diretamente
envolvidas no fluxo de produtos até o cliente, e incluem processos:
o
de logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.);
o
de operações (ou transformações);
o
de logística de saída (processamento de pedidos, distribuição
física, etc.);
o
de marketing e vendas; e
o
de serviços (instalação, reparos, etc.)
As Atividades de Suporte existem para apoiar as Atividades Primárias e dar
suporte a toda a cadeia de valor e incluem processos:
o
de suprimento;
o
de desenvolvimento tecnológico;
o
de gerenciamento de recursos humanos; e
o
de
provisão
de
infra-estrutura
administração geral etc.);
29 / 79
(finanças,
contabilidade,
Segunda abordagem - selecionar um Modelo de Excelência em Gestão
(como por exemplo, o do Programa Nacional
de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPUBLICA) para agrupar os processos. De acordo com
esse modelo os processos podem ser classificados como:
o
finalísticos (produção de bens ou prestação de serviços);
o
de apoio (exercício de liderança; comprometimento com a
cultura de excelência; aprendizado organizacional; análise crítica do
desempenho global; formulação, desdobramento e operacionalização
de estratégias; medição do desempenho; reforço da imagem
institucional; relacionamento com usuários; interação com a sociedade;
gestão
das
informações
conhecimento;
gestão
de
próprias
sistemas
e
comparativas;
de
trabalho;
gestão
do
educação
e
capacitação; promoção de qualidade de vida; avaliação e melhoria de
práticas de gestão);
o
de suprimento (compras de bens materiais e serviços;
classificação e gestão de bens materiais de bens patrimoniais e dos
estoques; classificação e avaliação de fornecedores; atendimento aos
requisitos da organização, pelos fornecedores; e gestão do processo
de serviços terceirizados); e
o
de gestão orçamentária e financeira (elaboração de proposta
orçamentária; gestão de cortes e contingenciamentos; monitoramento
da execução orçamentária e financeira; avaliação e administração de
risco financeiro; seleção e realização de captação, investimentos e
aplicações de recursos; administração de parâmetros orçamentários e
financeiros); ou
Terceira abordagem - utilizar a perspectiva dos processos internos do
Balanced Scorecard, que identifica os poucos processos críticos que, espera-se,
exerçam o maior impacto sobre a estratégia da instituição . De acordo com essa
abordagem, os processos internos de uma organização podem ser classificados
em quatro grupamentos:
o
de gestão operacional – são os processos básicos do dia-a-
dia, por meio dos quais as organizações produzem os atuais bens e
serviços e os entregam aos clientes (desenvolver e sustentar
30 / 79
relacionamentos com os fornecedores; produzir bens e serviços;
distribuir os bens e serviços aos clientes; gerenciar o risco);
o
de
gestão
relacionamentos
de
com
clientes
os
–
ampliam
clientes-alvo
e
aprofundam
(selecionar
os
clientes-alvo;
conquistar clientes-alvo; reter clientes; aumentar os negócios com os
clientes);
o
de inovação – desenvolvem novos bens, processos e serviços,
em geral criando condições para que a organização penetre em novos
mercados e segmentos de clientes (identificar oportunidades para
novos bens e serviços; gerenciar o portfólio de pesquisa e
desenvolvimento; desenhar e desenvolver novos bens e serviços;
lançar os novos bens e serviços no mercado);
o
regulatórios e sociais – ajudam as organizações a reter
continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em
que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe
normas e padrões às práticas das organizações. Muitas delas,
contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei
(realizar investimentos em meio ambiente, em segurança, em saúde,
em práticas trabalhistas e na comunidade).
Seja qual for a abordagem adotada, deve-se observar que cada processo, por sua
vez, será composto por vários subprocessos, e que a cada um deles deverá estar
associado um respectivo conjunto de Padrões e Indicadores de Qualidade e
Produtividade. É a situação desses Indicadores, quando comparada com os Padrões
de Qualidade adotados pela instituição , que poderá sinalizar, para o Grupo de
Controle, se deverão se constituir em um Ponto Forte ou um Fraco do Sistema.
•
Análise de Recursos (Meios) – Consiste no estudo dos Recursos de que a
instituição
dispõe para alcançar seus objetivos, ou seja, Recursos Humanos,
Materiais, Financeiros, Tecnológicos, Administrativos e outros, com o propósito de
verificar sua situação. A abordagem do Balanced Scorecard adota a nomenclatura
de Ativos Tangíveis (materiais e financeiros) e Ativos Intangíveis (capital humano,
capital da informação e capital organizacional). A exemplo da Análise de Processos,
cada recurso, quando comparado com valores de referência (externos ou internos),
31 / 79
poderá indicar, para o Grupo de Controle, se constitui um Ponto Forte ou Fraco do
Sistema.
3.2.2 – Análise do Ambiente
O Ambiente pode ser definido como “tudo aquilo que, não pertencendo ao Sistema
em estudo, com ele interage de alguma forma”. A análise do Ambiente deve ser
efetuada pelo usuário utilizando técnicas de Inteligência Competitiva, para identificar
as Variáveis Externas e os Atores que, de alguma forma, influenciam o Sistema, e
observar seus comportamentos. A Análise do Ambiente pressupõe a existência de
uma Sistemática de Inteligência Competitiva que permita a busca, coleta, análise e
disseminação de informações para o acompanhamento do comportamento de
Variáveis Externas e das Estratégias adotadas pelos Atores relevantes que atuam
no ambiente.
Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados:
•
Variáveis Externas – Fenômenos e/ou circunstâncias presentes no Ambiente
que podem, de alguma forma, influenciar favorável ou desfavoravelmente o Sistema;
podem ser tipificadas como Políticas, Econômicas, Sociais, Militares ou de
Segurança Institucional, de Meio Ambiente, Científico-Tecnológicas e outras, tanto
no campo nacional quanto no regional e no internacional.
•
Atores Externos – Indivíduos e/ou instituições presentes no Ambiente que
podem, por sua atuação, influenciar favorável ou desfavoravelmente o Sistema;
podem ser tipificados como Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes,
Governo, Novos Entrantes, Produtos / Serviços substitutos, Organizações e outros,
tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional.
3.2.3 – Conclusão à Fase 2
Concluindo, pode-se dizer que esta Fase tem, basicamente, duas grandes
características: Pesquisa e Compreensão. Uma vez concluída a Pesquisa, isto é, o
Diagnóstico Estratégico, a instituição disporá de um conjunto de Fatos Portadores
de Futuro – os Pontos Fortes / Fracos do Sistema e as Oportunidades / Ameaças do
Ambiente levantados ao longo da Fase. Nesse momento, é conveniente que o
Grupo de Controle se reúna, para que cada um de seus integrantes transmita aos
demais
os
resultados
de
seu
estudo,
32 / 79
promovendo
a
disseminação
e
homogeneização de conhecimentos, uma vez que, presumivelmente, em função de
uma eficiente divisão de tarefas, coube a cada um o aprofundamento de apenas
alguns aspectos do sistema e/ou do ambiente – esse, o sentido sistêmico e global
de Compreensão.
Na Fase seguinte – Visão Estratégica – esses Fatos Portadores de Futuro serão,
inicialmente, interpretados na Etapa de Visão do Presente, e, a seguir, utilizados
como uma base de conhecimentos comum aos integrantes do Grupo de Controle,
para a realização de uma sessão de brainstorming, para a identificação de Eventos
Futuros, na Etapa de Visão de Futuro.
........................................................................................................................................
33 / 79
3.3 - Fase 3 – Visão Estratégica
A partir dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do Ambiente, deverão ser
conduzidas inicialmente, em paralelo, duas Etapas, denominadas respectivamente
de Visão do Presente e Visão de Futuro. A primeira busca o estabelecimento de
Medidas de curto e médio prazos, com base em uma visão atual do sistema e do
ambiente. A segunda visa o estabelecimento de Medidas de médio e longo prazos, a
partir de uma visão de futuro do ambiente, com base na geração e interpretação de
Cenários Prospectivos.
Neste ponto, o Grupo de Controle poderá levantar mais três tipos de Medidas: as de
Parcerias Estratégicas; as relativas às ações decorrentes dessas Parcerias
Estratégicas (Medidas de Gestão de Futuro); e, com o decorrer do tempo, as
Medidas da Dinâmica dos Cenários, relacionadas a novos Cenários Mais
Prováveis que possam surgir, decorrentes de novos fatos. Esse terceiro grupo
constituirá uma reavaliação das Medidas originais da Visão de Futuro.
Esses três outros tipos de Medidas decorrem da aplicação do novo processo de
simulação e gestão de futuro mencionado na Introdução deste Método, e podem ser
consideradas como parte da evolução da segunda Etapa, ou seja, a Visão de
Futuro. Os dois tipos iniciais de Medidas (Visões de Presente e de Futuro) são
obtidos por meio do software Puma, e estes outros três, pelo software Lince.
A seguir, conduz-se uma terceira Etapa, denominada de Avaliação de Medidas e
Gestão de Resistências. Trata-se, aqui, de analisar, individualmente e em grupo, as
Medidas vislumbradas e de incorporar, ao conjunto já proposto das mesmas,
algumas outras, relacionadas à Gestão de Resistências Internas e Externas. No
âmbito da Gestão de Resistências Internas, recomenda-se incluir
os aspectos
comportamentais que otimizem a aceitação e o apoio às estratégias que implicarem
descontinuidades significativas na cultura e/ou na estrutura de poder da própria
instituição . Por outro lado, a Gestão de Resistências Externas contempla o
estabelecimento de estratégias decorrentes da análise de Cenários Prospectivos e
que neutralizem as resistências externas do ambiente.
3.3.1 - Etapa 3.1 – Visão do Presente
Consiste na Interpretação dos Fatos Portadores de Futuro do Sistema e do
Ambiente, identificados na Fase de Diagnóstico Estratégico, e no estabelecimento
34 / 79
de Medidas decorrentes. Para tal, levantam-se, primeiramente, as possíveis causas
e conseqüências de cada um deles, da maneira mais abrangente possível e do
ponto de vista do Sistema. A seguir, para cada causa e conseqüência identificada,
devem ser vislumbradas Medidas de curto e médio prazos, que:
•
possam ser empreendidas pelo Sistema;
•
sejam coerentes com o propósito do mesmo (Missão, Visão e Objetivos
Estratégicos);
•
visem a aproveitar as Oportunidades e a eliminar ou atenuar as Ameaças
oferecidas pelo Ambiente; e
•
levem sempre em consideração os Pontos Fortes e Fracos do Sistema.
Em outras palavras, as Medidas vislumbradas poderão ser destinadas a:
•
aproveitar uma Oportunidade do Ambiente;
•
proteger a instituição de uma determinada Ameaça do Ambiente;
•
reforçar um Ponto Forte da instituição e/ou suas causas ou conseqüências;
•
corrigir um Ponto Fraco da instituição e/ou suas causas ou conseqüências.
As Medidas deverão receber uma Classificação Preliminar, de acordo com os tipos
de Dados Fundamentais do Sistema a que mais se assemelhem (Objetivos,
Políticas, Estratégias ou Metas). Além disso, deverá ser indicado: se são esperadas
resistências internas, caso as Medidas introduzam alterações na cultura e na
estrutura de poder da organização; e/ou se são esperadas resistências externas por
parte de atores presentes no ambiente. Esses dados serão utilizados como
parâmetros de agrupamento e filtragem de Medidas, na terceira etapa dessa fase,
denominada Análise de Medidas e Gestão de Resistências.
O resultado obtido nesta Etapa de Visão do Presente é o levantamento de possíveis
ações a empreender no presente, voltadas para situações já em curso, favoráveis ou
não, independentemente de uma Visão de Futuro.
3.3.2 - Etapa 3.2 – Visão de Futuro
Normalmente, as ações planejadas e implementadas pelo Sistema no presente, com
base em uma visão atual dele mesmo e do Ambiente, somente trarão resultados a
médio e longo prazos. E uma vez que o Ambiente, além de quase sempre estar fora
do controle do Sistema, costuma mudar com freqüência, em função do
comportamento de diferentes Atores que influenciam as Variáveis Externas, é
necessário, também, estabelecer-se uma Visão de Futuro do Ambiente, obtida por
35 / 79
meio de uma Análise Prospectiva, de forma a capacitar a instituição a adotar hoje
decisões que lhe permitam fazer face aos possíveis impactos do amanhã. Esse é
um aspecto sumamente importante, que deve ser frisado: as Medidas que serão
vislumbradas nesta segunda Etapa, embora voltadas para possíveis acontecimentos
futuros, devem ser implementadas no presente.
A Análise Prospectiva consiste na busca da identificação de diversos futuros
possíveis do Ambiente (Cenários Prospectivos), dentro de um Horizonte Temporal
específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:
•
Alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos
acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência; e/ou
•
Prepará-la para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora
de sua competência.
Os Cenários devem ser interpretados buscando-se identificar, para cada
acontecimento futuro, as suas possíveis conseqüências, também situadas no futuro,
e, a partir delas, de maneira pró-ativa, estabelecer Medidas, no presente, capazes
de fazer face a essas conseqüências.
A Etapa se desenvolve ao longo de uma seqüência de passos – Concepção,
Avaliação, Geração e Interpretação de Cenários, Definição de Questões
Estratégicas e Proposição de Medidas de Futuro, cada qual com características
específicas, como descrito a seguir.
•
Concepção (1º Passo da Etapa 3.2 – Visão de Futuro)
Aqui, por meio de uma sessão da técnica de brainstorming, o Grupo de Controle, à
vista da relação dos Fatos Portadores de Futuro levantados anteriormente, deverá
chegar a uma Lista de Eventos – fenômenos de possível ocorrência futura, apoiados
naqueles Fatos, que poderão impactar de alguma forma o Sistema.
A técnica do brainstorming servirá de base à criatividade dos integrantes do Grupo
de Controle, a fim de que vislumbrem que Eventos poderão surgir no futuro, dentro
do Horizonte Temporal estabelecido pelo Decisor Estratégico, como frutos dos Fatos
Portadores de Futuro concretos de que se dispõe no presente.
As regras do brainstorming devem ser seguidas à risca pelos integrantes do Grupo
de Controle, de forma a poderem usufruir bem dessa técnica. Sugere-se que se
posicionem mentalmente no limite posterior do Horizonte Temporal estabelecido e
que procurem deixar sua imaginação livre o suficiente para, com base em todos os
36 / 79
fatos importantes arrolados, produzir Eventos que tenham real possibilidade de
ocorrer durante todo o período de tempo considerado e que tenham alguma
importância para a instituição que realiza o estudo.
Neste ponto, cabe alertar o leitor para a importância do que classificamos como
Eventos. Os Eventos, que oportunamente chamaremos de Questões Estratégicas,
são possíveis ocorrências futuras, externas à instituição , que tendam a exercer um
impacto significativo sobre a capacidade desta para atingir seus objetivos. Podem
ser conseqüência de Oportunidades e/ou de Pontos Fortes, gerando o que
chamaremos mais adiante de acontecimentos favoráveis, tanto quanto podem
decorrer
de
Ameaças
e/ou
de
Pontos
Fracos,
gerando
acontecimentos
desfavoráveis.
As projeções do passado — repetições de acontecimentos de outrora — são mais
fáceis de surgir e não devem ser relegadas. No entanto, são as rupturas de
tendências os principais alvos a atingir. Também o rompimento do status quo —
onde e como aparecer — é que deve ser buscado.
Uma sessão de brainstorming não deve ultrapassar uma hora. E os Eventos
arrolados nessa ocasião não devem sofrer qualquer tipo de censura ou “cara feia”.
Faz-se necessário, ao final, depurar todas as idéias surgidas. Essa depuração
consiste na verificação de como surgiu cada Evento. Todos devem estar amparados
em, no mínimo, um Fato Portador de Futuro. Aqueles que estiverem amparados
apenas na imaginação de alguns analistas do Grupo de Controle devem ser
criteriosamente discutidos por todos os demais, a fim de não se permitir que o
estudo passe para o campo da “adivinhação”.
Poderão surgir Eventos que, embora não amparados em fatos já listados, também
deverão ser considerados; são aqueles que tenham brotado de alguma nova
informação eventualmente surgida durante a reunião ocorrida ao final do Diagnóstico
Estratégico, quando cada integrante do Grupo de Controle deu ciência aos demais
dos resultados de seu estudo. Nesse caso, deve-se acrescentar a informação nova
aos Fatos Portadores de Futuro anteriormente identificados.
Como o leitor já deve ter percebido, o Método se preocupa em seguir o caminho
normal do pensamento humano, quando este busca a solução de um problema,
tomando por base aspectos concretos e fugindo da mera especulação.
37 / 79
Durante a depuração dos Eventos, também é importante agrupar aqueles que tratam
dos mesmos aspectos do problema, a fim de evitar que a quantidade final seja muito
grande, e torne impraticável a análise dos Cenários futuros, que se constituem nas
várias combinações possíveis de ocorrências e não-ocorrências de cada Evento.
Ainda no que diz respeito à depuração dos Eventos, é importante que sejam
formulados de modo a não permitirem interpretações gradativas. Os Peritos a serem
consultados responderão às questões de maneira objetiva, indicando probabilidades
numéricas. Para tanto, Eventos do tipo “aumento” de tal coisa ou “diminuição” de
outra devem ser mais bem definidos, ou seja, deve-se especificar que o aumento ou
a diminuição foi de “tantos por cento”, pois “aumentar” e “diminuir” podem significar
quantidades completamente diferentes, dependendo da pessoa.
A combinação da ocorrência ou não dos Eventos selecionados nos dá, portanto, a
quantidade de Cenários que serão gerados. O número dessas combinações será
igual a 2n, sendo n o número de Eventos. É fácil constatar, portanto, a necessidade
que o Método tem, de apoio computacional, para efetuar todas essas combinações.
Essa necessidade levou ao desenvolvimento do software Puma.
Embora o software Puma permita a listagem de até 50 Eventos e a geração de
incontáveis Cenários, os Peritos e o Grupo de Controle teriam grande dificuldade
para interpretar corretamente tal massa de dados e responder aos diversos mapas
(mencionados mais adiante), principalmente o de Impactos Cruzados. A experiência
tem mostrado que o ideal é listar-se de 10 a 15 Eventos.
•
Avaliação (2º Passo da Etapa 3.2 – Visão de Futuro)
Aqui são realizadas duas consultas aos Peritos, empregando-se o Método Delphi.
Nessas consultas, solicitam-se valores de Probabilidades isoladas de ocorrência de
Eventos, além de Pertinências e Auto-avaliações. A seguir, após computados os
primeiros dados coletados, o software gerará um 2º Mapa, contendo os valores
médios das probabilidades e as pertinências informadas por todos os Peritos
consultados, e espaços para que cada um deles, se assim desejar, altere suas
opiniões iniciais.
Posteriormente, o Grupo de Controle fará uma avaliação sobre as relações de causa
e efeito (Método dos Impactos Cruzados) entre as supostas ocorrências de cada
Evento e as variações nas probabilidades de ocorrência dos demais. Em outras
palavras – “supondo-se que ocorra o Evento X, o que sucederia com a
38 / 79
probabilidade de ocorrência do Evento Y? Aumentaria, diminuiria ou não seria
afetada ?”
Existem duas formas básicas de se efetuar essa avaliação:
Na primeira, pergunta-se qual o “Impacto” que a suposta ocorrência de
um Evento causaria nas probabilidades de ocorrência dos demais
(“Probabilidades condicionadas”); e
Na
segunda,
indagam-se
diretamente
essas
“Probabilidades
Condicionadas” de cada Evento, em função da suposta ocorrência dos
demais.
Atualmente, o Método Grumbach recomenda que se faça apenas a segunda forma.
Para viabilizar a geração de Cenários, ao se realizar essas relações de causa e
efeito, o algorítmo deve traçar uma “curva de amortecimento”, para assegurar que a
probabilidade de ocorrência de qualquer Evento mantenha-se dentro dos limites de
“superior a 0%” até 100%. Para tal, emprega a curva conhecida como “Odds” –
“chances”, em Inglês (Gordon, 1994).
•
Envio de Carta aos Peritos
Até a Etapa anterior (Visão do Presente), o Método previa apenas a participação dos
integrantes do Grupo de Controle. A partir de agora, veremos como obter o apoio
dos Peritos. Trata-se do início da aplicação do Método Delphi.
O Grupo de Controle deve elaborar uma carta-padrão e endereçá-la aos Peritos,
convidando-os a entrar em um site com uma determinada senha. As cartas devem
ser assinadas, preferencialmente, pelo Decisor Estratégico,
•
Primeira consulta (“Opinião”)
Os Mapas da 1ª Consulta têm quatro colunas (ver Figura 4). A primeira contém o
número e o título do Evento. Na coluna seguinte, os Peritos registrarão suas
opiniões acerca das probabilidades de ocorrência dos Eventos, dentro do Horizonte
Temporal estabelecido. Na terceira, estabelecerão as pertinências dos Eventos, isto
é, sua importância para o estudo que se está realizando. E, na quarta, terão a
oportunidade de se auto-avaliarem quanto aos conhecimentos que têm sobre cada
Evento isoladamente.
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Figura 4 – Mapa de Opiniões por Perito (1ª Consulta)
Para registrarem suas opiniões sobre as probabilidades de ocorrência dos Eventos,
numa escala de 0% a 100%, os Peritos deverão utilizar a tabela da Figura 5, que
lhes deverá ser encaminhada na carta-padrão já mencionada.
A OCORRÊNCIA DO EVENTO É
Certa
Quase certa
Muito provável
Incerta
Pouco provável
Improvável
Impossível
PROBABILIDADE (%)
100
81 a 99
61 a 80
41 a 60
21 a 40
1 a 20
0
Figura 5 – Tabela de Probabilidades de Ocorrência de Eventos
No que diz respeito à Pertinência, o Perito poderá optar por um número numa escala
que varia de um a nove. “Pertinente” significa importante, relevante, válido. O Perito,
portanto, deverá opinar sobre a importância (pertinência) da ocorrência ou não
daquele Evento para o futuro da instituição para a qual se está realizando o Estudo.
É importante ter em mente que a pertinência independe da probabilidade de
ocorrência do Evento.
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Por fim, para a auto-avaliação, cada Perito tem a oportunidade de atribuir um grau a
si mesmo, relativo ao nível de conhecimento que detém sobre cada Evento,
considerado isoladamente (Figura 6).
Auto – avaliação
Peso
Considera-se profundo conhecedor do assunto
9
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividades que
8
exerce atualmente
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que
exerceu e se mantém atualizado
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras por
livre iniciativa
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de atividade que
exerceu e não está atualizado
Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leituras, por
livre iniciativa, e não está atualizado
Tem conhecimento apenas superficial
7 ou 6
5
4 ou 3
2
1
Figura 6– Tabela de Auto-avaliação dos Peritos
Os Mapas devem ser preenchidos pelos Peritos isoladamente, ou seja, em seus
próprios locais de trabalho ou residências. Estima-se um prazo de pelo menos duas
semanas para que as questões sejam respondidas e devolvidas ao Grupo de
Controle, o que caracterizará a aplicação do Método Delphi.
Recebidas as respostas, os integrantes do Grupo de Controle as cadastrarão no
software, com o propósito de gerar os dados necessários à elaboração da consulta
seguinte. A Brainstorming dispõe de um software que automatiza este procedimento.
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•
Segunda consulta (“Convergência de Opiniões”)
Uma vez computados os primeiros dados coletados, o software gerará um 2º Mapa
(Figura 7), contendo os valores médios das probabilidades e as pertinências
informadas por todos os Peritos consultados, e espaços para que cada um deles, se
assim desejar, altere suas opiniões iniciais.
Figura 7– Mapa de Opiniões por Perito (2ª Consulta)
Nova carta-padrão deve ser enviada aos Peritos, agradecendo pela participação na
1ª Consulta e explicando-lhes que têm uma oportunidade de rever suas opiniões, à
luz dos valores médios das opiniões informadas por todos. Esta é uma aplicação
prática do Método Delphi de trabalho em grupo e visa a obter uma convergência de
opiniões entre os Peritos. De posse das novas respostas, o Grupo de Controle
repete a tarefa de inserir os novos dados no computador até obter a convergência
desejada.
•
Os
Impactos Cruzados (considerações iniciais)
resultados
obtidos
com
o
emprego
do
Método
Delphi
devem
ser
complementados aplicando-se o Método dos Impactos Cruzados. O Grupo de
Controle acessa a tela Visão de futuro/Eventos/Impactos para poder acessar as
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telas que, em antigas versões do Método Grumbach, eram preenchidas pelos
Peritos.
Figura 8– Acesso à tela Visão de Futuro / Eventos / Impactos
Figura 9 – Mariz de Impactos
Atualmente, esta fase é conduzida pelo Grupo de Controle, mas usando uma tela
que será exibida mais adiante. Para poder acessá-la, é necessário passar também
pela tela Visão de Futuro/ Eventos/Selecionar.
•
Seleção de Eventos
De posse das opiniões finais dos Peritos sobre os Eventos, os integrantes do Grupo
de Controle devem realizar uma reunião formal, para decidir os Eventos que serão
43 / 79
mantidos. Sua capacidade de síntese é que determinará a possibilidade de sucesso
deste importante passo.
Inicialmente, relacionam-se os Eventos em ordem decrescente dos valores médios
das pertinências atribuídas pelos Peritos. Naturalmente, esse será o critério básico
para que se reduzam os Eventos. Todavia, recorde-se que os integrantes do Grupo
de Controle, em princípio, estão em melhores condições do que os Peritos para
realizar essa tarefa, uma vez que conhecem mais o Sistema, ou seja, aquilo que é
fundamental para determinar que Eventos serão mantidos, enquanto aqueles, de
uma maneira geral, têm mais conhecimento do Ambiente. O conhecimento do Grupo
de Controle sobre as prioridades do Decisor Estratégico, amplamente comentadas
na exposição da primeira Fase do Método, será de extrema utilidade nessa
depuração. Como tais prioridades talvez não sejam do conhecimento dos Peritos
convidados, podem não estar expressas na atribuição da pertinência dos Eventos.
De acordo com as fórmulas da Análise Combinatória, 10 Eventos Definitivos levarão
à geração de 1.024 Cenários Futuros passíveis de ocorrer – uma quantidade que
pode ser gerenciada adequadamente. Tais Eventos devem, então, ser selecionados
no software. Neste ponto, encerra-se o Método Delphi.
Figura 10– Acesso à tela Visão de Futuro / Eventos / Selecionar
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Figura 11– Seleção de Eventos
• Impactos Cruzados (aplicação)
Após selecionarem o número de Eventos que o Grupo de Controle julgue adequado
(o ideal é que sejam em número de 10 a 15), os Impactos Cruzados podem ser
realizados preenchendo-se a tela Visão de Futuro/Cenários/ Impactos Cruzados.
Figura 12– Acesso à tela Visão de Futuro / Cenários / Impactos Cruzados
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Figura 13 – Matriz de Impactos Cruzados com Inconsistência
A Matriz mostra os Eventos, as probabilidades isoladas e as Probabilidades
Condicionadas, que, a princípio, serão iguais às isoladas. O Grupo de Controle
deve iniciar o preenchimento pela primeira linha. Em seu cruzamento com a
segunda coluna. O raciocínio é o seguinte: Caso ocorra o Evento 2, qual a nova
probabilidade do Evento 1?. Essa quadrícula deverá ser preenchida pelo Grupo de
Controle, utilizando uma escala de 1% a 99% (não mais de 0% - Evento não ocorre a 100% - Evento ocorre, configurando, respectivamente, a possibilidade de Eventos
excludentes ou totalmente dependentes um do outro), para registrar as opiniões
quanto às novas probabilidades (condicionadas) do Evento da linha 1, supondo-se
que ocorressem, um de cada vez, e independentemente uns dos outros, os demais
Eventos.
Cabe esclarecer que as Probabilidades Condicionadas 0% e 100% foram
excluídas da escala dessa Matriz porque a utilização desses valores faria com que
as ocorrências de alguns Cenários se tornassem impossíveis. Por exemplo,
suponhamos dois Eventos, A e B, que geram quatro Cenários:
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Evento A Evento B
Cenário I
O
O
Cenário II
O
N
Cenário III
N
O
Cenário IV
N
N
O = Ocorre e N = Não ocorre
Se o Grupo de Controle opinar que, supondo-se a ocorrência de B (100%, ou “O”),
a Probabilidade Condicionada de A será de 0% (ou “N”) – isto é, a ocorrência de
B exclui a de A -, o Cenário I (onde ambos ocorrem - “O” e “O”) será impossível.
Analogamente, se os Peritos opinarem que, supondo-se a ocorrência de B (100%,
ou “O”), a Probabilidade Condicionada de A será 100% (ou “O”) – isto é, a
ocorrência de B implica necessariamente a de A -, o Cenário III (onde A não
ocorre - “N” e “O”) será impossível.
A seguir, o Grupo de Controle repetirá esse procedimento, na coluna 3, para o
primeiro Evento, e assim por diante, até preencher toda a linha. O procedimento
será análogo para as demais linhas.
• Motricidade e Dependênca
A Matriz de Impactos Cruzados permite também que se calculem os graus de
Motricidade e Dependência de cada um dos Eventos. Isso é feito pela soma modular
(sem levar em conta os sinais [+] e [-]) dos valores dos impactos constantes da
matriz.
A soma “vertical” define a motricidade, e a “horizontal”, a dependência de cada
Evento (ver Figura 13, retro). Esses dois conceitos dizem respeito às capacidades
de cada Evento estar associado aos demais. Em outras palavras, quanto maior for o
grau de motricidade de um Evento, mais ele influenciará as probabilidades de
ocorrência ou não dos demais; e quanto maior o seu grau de dependência, mais a
sua probabilidade de ocorrência será influenciada pelos demais.
•
Geração e Interpretação de Cenários (3º Passo da Etapa 3.2 – Visão de
Futuro)
Geração de Cenários
De posse dos valores atribuídos nessa Matriz de Impactos Cruzados, cabe relembrar
uma das seguranças do software Puma: seu algoritmo matemático é baseado em
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princípios consagrados da Estatística, dentre os quais se destaca o Teorema de
Bayes, com o qual a Matriz de Impactos Cruzados deve ser coerente. Caso as
respostas do Grupo de Controle sejam inconsistentes com esse Teorema o software
Puma informará ao usuário que existe uma inconsistência nas opiniões emitidas, e
não gerará os Cenários enquanto ela não for corrigida pelo Grupo de Controle. Para
fazê-lo, é recomendável que as correções sejam efetuadas nos Impactos, e não nas
Probabilidades originais, uma vez que alterações nestas podem gerar novas
inconsistências.
Figura 14 – Aviso de Matriz Inconsistente
Observe-se, a exemplo, que, na Matriz apresentada duas páginas atrás, há uma
inconsistência – o valor “28”, atribuído ao Evento 8, dada a ocorrência do Evento 12,
aparece em vermelho. A correção consiste em ir-se aproximando progressivamente
esse valor da probabilidade original do Evento (clicar sobre a quadrícula e redigitar).
A cada correção, tecla-se o botão “Consistência”, na parte superior da tela. Quando
a Matriz se tornar consistente, o software avisará:
Figura 15 – Aviso de Matriz Consistente
Após a correção dessas eventuais inconsistências, o software Puma gerará um
Mapa de Cenários Prospectivos e apresentará os de maior probabilidade.
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Figura 16– Acesso à tela Visão de Futuro / Cenários / Gerar
Figura 17 – Geração de Cenários
Um Cenário é constituído de uma combinação de ocorrências ou não-ocorrências de
Eventos.
Figura 18 – Cenários para dois Eventos
49 / 79
CENÁRIOS
Por exemplo: para 2 Eventos, teríamos 22 = 4 Cenários:
01
02
03
04
Evento A
Ocorre
Ocorre
Não Ocorre
Não Ocorre
Evento B
Ocorre
Não Ocorre
Ocorre
Não Ocorre
Interpretação de Cenários
Esta talvez seja a parte mais interessante do Método. Trata-se do momento em que
os analistas do Grupo de Controle podem deixar aflorar toda a sua capacidade de
análise. Dispondo de um Mapa de Cenários Prospectivos listados em ordem de
probabilidade de ocorrência (segundo a opinião dos Peritos), os analistas do Grupo
de Controle podem interpretá-los de várias maneiras.
Diferentemente dos Eventos, em que as probabilidades de ocorrência (p. ex. – 70%)
têm por complementos as “probabilidades de não-ocorrência” (neste exemplo, 30%),
os Cenários constituem uma partição do espaço amostral (Hayter - 1995): os
Cenários Prospectivos formam um conjunto mutuamente exclusivo, e a soma das
probabilidades de ocorrência é igual a “1”, ou seja, o próprio espaço amostral.
A caracterização dos Cenários Prospectivos com partição garante que a ocorrência
de um determinado Cenário impede a ocorrência de qualquer outro, e que a nãoocorrência de um Cenário implica a ocorrência de um outro. Um Cenário com 10
Eventos e com probabilidade de ocorrência de 50% é altamente provável, pois os
50% restantes deverão ser distribuídos por todos os outros do conjunto, e estes não
poderão ocorrer ao mesmo tempo.
Nada substitui a competência e a percepção do grupo incumbido desse trabalho.
Mas certas linhas de conduta podem servir de orientação para o leitor que estiver
interessado em pôr em prática um estudo prospectivo. Uma primeira sugestão é que
os analistas separem três Cenários: o Mais Provável, o de Tendência e o Ideal.
Vale lembrar que o número de três Cenários deve ser visto apenas como uma
sugestão. Convém interpretar quaisquer outros Cenários que descrevam conjuntos
de Acontecimentos (a ocorrência ou não de determinado Evento) extremamente
importantes do ponto de vista do Decisor Estratégico, sejam eles favoráveis ou
desfavoráveis.
•
Cenário Mais Provável
Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a
conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do horizonte temporal definido
para o trabalho, a qual, segundo os Peritos ("experts") convidados, é, de acordo com
as condições atuais, a de maior probabilidade de ocorrência naquele horizonte
temporal.
50 / 79
Não se trata de uma "previsão", mas, sim, do "futuro mais provável", num conjunto
de vários "futuros possíveis". Cabe ressaltar que, na dependência das ações
adotadas hoje pelos atores envolvidos, essa probabilidade poderá ser alterada, em
benefício ou não da instituição.
O Cenário Mais Provável é aquele que o software coloca no topo da relação de
Cenários possíveis. Vislumbrando a ocorrência e a não-ocorrência dos Eventos que
o compõem, os analistas do Grupo de Controle devem começar a fazer uma
descrição que se inicie com a situação atual de todos os Fatos Portadores de Futuro
que deram origem aos Eventos definitivos selecionados e termine no horizonte de
tempo previsto para o estudo, com a conformação do Cenário mais provável. A
capacidade criativa do Grupo de Controle, citada por Gaston Berger, é que
determinará a qualidade da descrição da evolução dos acontecimentos. Os analistas
devem ir efetuando um encadeamento lógico de acontecimentos, sempre com base
nos estudos e pesquisas que realizaram, para dar forma a uma “história” ou
“caminho” que chegará, no final do horizonte temporal estabelecido, ao Cenário com
maior probabilidade de ocorrer.
•
Cenário Ideal
É aquele em que ocorrem os Eventos favoráveis e não ocorrem os desfavoráveis.
Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a
conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do horizonte temporal definido
para o trabalho, a qual, segundo o titular da organização (Decisor Estratégico), é a
que melhor convém à sua missão. É definido pelo Decisor Estratégico.
•
Cenário de Tendência
É o que provavelmente ocorrerá, se não forem observadas rupturas de tendência,
isto é, se o curso dos acontecimentos se mantiver como no momento presente.
Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a
conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do Horizonte Temporal definido
para o estudo, a qual, segundo o Grupo de Controle, é, de acordo com as condições
atuais, aquela que representa uma projeção, para aquele momento, da maneira
como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, até a data de realização do
trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira assemelhada. Pode ser
considerado como o Cenário que a previsão clássica busca predizer. É definido pelo
Grupo de Controle.
51 / 79
•
Redação dos Cenários
Os três Cenários mencionados devem ser descritos pelos analistas do Grupo de
Controle.
Para a descrição, o redator pode se posicionar no futuro (Horizonte Temporal) e
enumerar encadeadamente os Eventos que compõem o Cenário, como se
efetivamente houvessem ocorrido (ou não, conforme o caso), a partir do ano atual. É
interessante iniciar a redação com a frase “Estamos em dd/mm/aaaa...” (limite do
Horizonte Temporal definido para o trabalho).
A título de ilustração, apresenta-se, a seguir, um exemplo fictício de descrição de
Cenário Mais Provável, redigido em 2007, para o Município de São Luiz do
Maranhão.
Estamos em 31 de dezembro de 2026...
Os Estados Unidos da América (EUA) principal potência econômica e militar
do mundo a partir do final da Guerra Fria, passaram a ter problemas cada vez
maiores. Seu sistema contábil, baseado no passado e causador de permanente
desequilíbrio fiscal, agravado pelo “estouro da bolha imobiliária”, provocou uma
grave crise interna que se estendeu para todo o sistema financeiro internacional, e
causou uma recessão semelhante à ocorrida em 1929.
Apesar dessas turbulências internacionais, as boas previsões do Banco Central do
Brasil acabaram ocorrendo de forma otimista e os números, principalmente relativos ao
agronegócio, impressionaram. Na área agropecuária o aumento foi muito forte bem como
a produtividade do plantio de grãos e cana-de-açúcar para a produção de
biocombustíveis alternativos. Também houve grande aumento das vendas do varejo e a
indústria se recuperou dos anos difíceis do início do século XXI. Em média, a economia
brasileira apresentou taxas sustentáveis de crescimento do PIB superiores a 6% ao ano.
Este crescimento estimulou uma completa reformulação da estrutura tributária
nacional, iniciada em julho/2007 com a aprovação no Senado Federal do projeto de lei
geral das MPE (PLC 100/2006) que unificou oito tributos e reduziu o peso dos impostos
em até 45% para empresas com faturamento anual de até R$ 2,4 milhões. Essa
reformulação tributária diminuiu a criação de contribuições que não eram repassadas
aos municípios e levou, aproximadamente, 80% das MPE (Micro e pequenas empresas)
para a formalidade, permitiu um repasse mais justo de verbas e contribuiu para a autosustentabilidade da maioria dos municípios brasileiros.
52 / 79
No entanto, por conta do crescimento da economia brasileira e dos entraves na
área ambiental para os investimentos do setor energético, além da resistência boliviana à
construção das usinas do Rio Madeira, e da demora na construção de linhas de
transmissão que ligam o Norte e o Sul às regiões, Nordeste, Centro Oeste e Sudeste, o
País sofreu uma nova crise de energia no início da década de 2010.
Essa crise propiciou um vigoroso esforço para o desenvolvimento de novas fontes
renováveis, limpas e econômicas de energia, que poderiam gradualmente substituir os
combustíveis fósseis – finitos e poluentes.
Entre essas fontes de energia, destacaram-se os biocombustíveis, como o etanol,
produzido a partir da cana-de-açúcar, e o biodiesel a partir do dendê, da mamona, da
soja e outras oleaginosas.
O
Brasil
teve
marcante
vantagem
comparativa
na
produção
desses
biocombustíveis, pois já detinha a tecnologia, solo, clima e água requeridos para a
produção em larga escala. Com relação ao etanol, sua produção, consumo e exportação
refletiram o grande dinamismo desse produto devido especialmente ao crescimento do
consumo interno e as exportações.
Na área tecnológica, desde a década de 1990, acadêmicos e especialistas
em tecnologia da informação (TI) deram início a uma série de debates sobre um
quadro
preocupante.
Tratava-se
dos
países
subdesenvolvidos
e
em
desenvolvimento, sobretudo os mais pobres, que estavam perdendo o “bonde” da
informação, sem os meios necessários (computadores e laboratórios) e recursos
apropriados (internet rápida, telecomunicações). Assim, eles estavam deixando para
trás um amplo leque de opções para aquecer a economia e melhorar os baixos
índices sociais.
Porém, o Brasil fez um esforço muito grande para reverter esse quadro através da
inclusão digital. A idéia foi usá-la para a democratização do acesso às tecnologias, de
forma a permitir a inserção de todos na sociedade da informação, facilitando o acesso de
pessoas de baixa renda e ampliando a acessibilidade para usuários com deficiência.
Dessa forma, atualmente, cerca de 90% dos municípios brasileiros dispõem de estrutura
e equipamentos que possibilitam o acesso através de conexão em banda larga para
atender à demanda da população.
Provavelmente, devido ao crescimento do PIB citado anteriormente e, também, à
inclusão digital, ocorreram melhorias significativas na qualidade da educação. Isso foi
53 / 79
alcançado através da formação e valorização de profissionais do Ensino Fundamental e
da Educação Infantil, do apoio a ações educacionais complementares (educação
inclusiva, educação de jovens e adultos, regularização de fluxo, diminuição do nível de
evasão escolar e repetência), da melhoria técnico-pedagógica e da democratização do
acesso à escola.
As políticas sociais de caráter preventivo, a citada melhoria da qualidade da
educação, a inclusão digital, o crescimento do PIB que melhorou o acesso ao emprego e
desconcentração de renda, foram eficazes, a ponto de fazerem com que a violência e a
criminalidade diminuíssem e não causassem prejuízos para a competitividade econômica
das regiões metropolitanas brasileiras.
O Maranhão deixou de ser uma economia reflexa e relativamente isolada do
restante do país, preenchendo as lacunas de integração à dinâmica econômica
nacional. Assim sendo, o Estado se consolidou como um emergente produtor e
exportador de soja e importante corredor de exportação de commodities mínerometalúrgicas (alumínio primário e minério de ferro).
Para isso contribuiu a Ferrovia Norte-Sul – FNS que teve seus 2.100 km
concluídos, atravessando as regiões Centro-Oeste e Norte do País, conectando-se
ao norte com a Estrada de Ferro Carajás e ao sul com a Ferrovia Centro Atlântica, e
absorveu cerca de 30% do volume de carga transportada pelas principais rodovias.
O projeto possibilitou, também, a ocupação econômica e social da extensa
região do cerrado brasileiro. A integração ferroviária das regiões brasileiras passou a
ser um grande agente uniformizador do crescimento auto-sustentável do país,
potencializando a competitividade econômica e logística, inclusive da área portuária
de São Luís.
Outro fator que contribuiu para o desenvolvimento do Estado do Maranhão foi o
roteiro turístico integrado Lençóis-Delta-Jeri que reuniu três estados (Maranhão, Piauí e
Ceará) e 12 municípios, explorando o turismo voltado para a natureza, os esportes e a
cultura. Tal iniciativa integrou 300 quilômetros de praias, dunas, gastronomia variada,
uma rica produção artesanal e paisagens únicas como as do Parque Nacional dos
Lençóis Maranhenses, a Área de Proteção Ambiental do Delta do Parnaíba e o Parque
Nacional de Jericoacoara.
São Luís, maior conjunto colonial urbano e arquitetônico de tradição portuguesa da
América Latina, e, inquestionavelmente, um dos bem sucedidos exemplos do modo de
54 / 79
viver no Brasil dos séculos 18 e 19, passou a estar entre as 12 unidades da federação
mais procuradas pelos turistas.
Esse aumento do fluxo de pessoas fez agravar os problemas de infraestrutura de abastecimento de água do município de São Luís que, em 2007,
importava 60% do volume que consumia do continente e ocasionava um
racionamento no abastecimento à população à razão de 50%. Tal situação, em
2026, corresponde a um dia de fornecimento para quatro de racionamento
Separar os Acontecimentos
Acontecimento é a ocorrência ou não de um Evento, como indicado em cada
Cenário gerado pelo software Puma. São separados em desfavoráveis (Ameaças) e
favoráveis (Oportunidades), podendo ambas as categorias estar fora e dentro da
competência da instituição .
Organizar os Acontecimentos em um Roteiro (seqüência) de análise
Uma parte dessa organização é realizada automaticamente pelo software, e outra
pelo Grupo de Controle.
O software Puma comparará os três Cenários, observando os critérios descritos a
seguir e lançando os resultados numa tela denominada Interpretação de Cenários.
Figura 19 – Interpretação de Cenários
55 / 79
1. Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada um dos três Cenários,
determinando a Favorabilidade ou Desfavorabilidade de cada um deles e a sua
distribuição por Grupos: I - Ameaças Fortes; II – Ameaças Moderadas; III –
Oportunidades Moderadas; e IV – Oportunidades Fortes.
2. Pertinência dos Eventos;
3. Grau de motricidade de cada Evento; e
4. Probabilidade Impactada.
Caberá ao Grupo de Controle preencher as colunas da citada tela relativas aos
Cenários Ideal e de Tendência, à capacidade da instituição em atuar sobre o
Acontecimento (“Fora” ou “Dentro” da esfera de competência da mesma), e, ao final,
o Roteiro (seqüência) de análise.
É importante ter em mente que essa avaliação é sempre subjetiva, não devendo
pautar-se apenas por critérios matemáticos, mas por uma análise ponderada,
realizada em conjunto por todos os integrantes do Grupo de Controle, e submetida à
apreciação do Decisor Estratégico.
1. Igualdade / desigualdade dos acontecimentos em cada um dos três
Cenários.
Na tela mencionada, o software Puma utilizará as abreviaturas “O” e “N”, para
indicar, respectivamente, se os Eventos “Ocorrem” ou “Não Ocorrem” em cada um
dos Cenários.
Observemos que as combinações “Ocorre / Não Ocorre” entre os Cenários podem
ser subdivididas em quatro Grupos:
+ Prov Ideal Tend Fav/Desf Grupo
O
N
O
I
N
O
N
Trffc10c.ico
O
N
N
II
N
O
O
Trffc10c.ico
O
O
N
III
N
N
O
O
O
O
IV
N
N
N
Figura 20 – Igualdade / desigualdade dos Acontecimentos em cada Cenário
56 / 79
•
Grupo I (Ameaça forte): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais Provável é
diferente do apontado no Ideal e se iguala ao visualizado no de Tendência. Se o
Cenário Ideal indica os Acontecimentos desejáveis, ou seja, favoráveis à instituição
, aqueles que, no Mais Provável, apontarem na direção oposta, deverão ser
considerados como desfavoráveis. E esse grau de desfavorabilidade será ainda
maior quando a indicação do Cenário de Tendência se igualar à do Mais Provável.
•
Grupo II (Ameaça moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais
Provável é diferente do apontado no Ideal e também do visualizado no de
Tendência. Aqui persiste a desfavorabilidade, embora um pouco atenuada pelo fato
de o Grupo de Controle
ter visualizado uma tendência "boa", para que o
Acontecimento se iguale ao Ideal, embora sem desconsiderar a possibilidade de que
venham a ocorrer rupturas de tendência "más".
•
Grupo III (Oportunidade moderada): o Acontecimento indicado pelo Cenário
Mais Provável é igual ao apontado no Ideal, mas diferente do visualizado no de
Tendência. Empregando raciocínio inverso ao descrito no Grupo I, há que
considerar-se esses Acontecimentos como favoráveis, mantendo-se em mente,
entretanto, que o Grupo de Controle identificou uma tendência "má", no sentido
oposto - embora também aqui possam vir a ocorrer rupturas de tendência, que,
neste caso, seriam "boas".
•
Grupo IV (Oportunidade forte): o Acontecimento indicado pelo Cenário Mais
Provável é igual aos apontados no Ideal e no de Tendência.
Em todos os quatro casos, o Grupo de Controle deve estar atento às possibilidades
abaixo indicadas, que podem provocar distorções na interpretação dos Cenários:
•
Peritos ou Grupo de Controle escolhidos de maneira inadequada, com tendência
à polarização;
•
quesitos mal formulados pelo Grupo de Controle;
•
Peritos disporem de informações privilegiadas, que influenciem suas opiniões
finais, mas não sejam reveladas;
•
estudo do GC ter sido insuficiente ou mal orientado, influenciando a construção
do Cenário de Tendência;
•
visão irrealista do Decisor , ao formular o Cenário Ideal; e
•
erros de digitação.
2. Pertinências dos Eventos
57 / 79
Já abordamos o conceito de Pertinência - importância relativa de cada Evento para
a missão atribuída pelo Decisor Estratégico - e de que forma ela pode influenciar a
seleção dos Eventos definitivos. O software integra as opiniões dos Peritos e calcula
a pertinência média de cada Evento, dado essencial ao passo de “Seleção dos
Eventos”. Esses valores voltam a ser apresentados na tela de Interpretação de
Cenários, introduzidos automaticamente pelo software.
3. Grau de motricidade de cada Evento.
A Matriz Mediana, ou de Impactos Cruzados, como mencionado antes, permite que
se calculem os graus de motricidade e dependência de cada um dos Eventos.
O software inserirá automaticamente, na tela de Interpretação dos Cenários, os
valores correspondentes aos graus de motricidade de cada Evento.
4. Capacidade da instituição
em atuar sobre o Acontecimento (“Fora” ou
“Dentro” da esfera de competência da mesma).
Competirá ao Grupo de Controle analisar, para cada Acontecimento, a capacidade
da instituição em atuar sobre ele, e registrar sua conclusão na tela Interpretação de
Cenários, na coluna “Fora / Dentro”, digitando as letras F ou D, conforme a
organização seja, respectivamente, incapaz ou capaz de fazê-lo.
5. Probabilidade Impactada.
A expressão Probabilidade Impactada traduz a “probabilidade total” de ocorrência de
um Evento, obtida pela técnica de Simulação Monte Carlo, que leva em conta sua
Probabilidade isolada e os impactos, sobre ele, das ocorrências dos demais
Eventos. Em outras palavras, é a probabilidade de ocorrência do Evento
considerado, independentemente do Cenário focado, ou seja, é a soma das
probabilidades de ocorrência de todos os Cenários em que aquele Evento ocorre.
6. Roteiro (seqüência) de análise dos Acontecimentos
Os cinco parâmetros alinhados anteriormente - Igualdade / desigualdade dos
Acontecimentos em cada um dos três Cenários; Pertinências dos Eventos; Grau de
motricidade de cada Evento; Capacidade da instituição
em atuar sobre o
Acontecimento (“Fora” ou “Dentro” da esfera de competência da mesma); e a
Probabilidade Impactada, todos exibidos na tela Interpretação de Cenários,
constituirão um ponto de partida para que o Grupo de Controle preencha a coluna
Roteiro (seqüência cronológica de 1 a 10) de análise dos Acontecimentos, para, a
seguir, identificar suas Conseqüências, levantar Medidas e Avaliar estas últimas.
58 / 79
O estabelecimento desse Roteiro fornecerá ao Grupo de Controle uma primeira idéia
de importância relativa entre os Acontecimentos, sem que isso signifique,
necessariamente, uma priorização. A idéia principal do Roteiro é estabelecer uma
seqüência de abordagem dos temas a serem debatidos, uma vez que, para alguns
deles, poderá haver a necessidade de chamar pessoas não integrantes do Grupo de
Controle, o que deverá ser agendado previamente.
Na verdade, o que se deve priorizar são as Medidas destinadas a fazer face aos
Acontecimentos, uma vez que nem sempre se disporá de recursos e tempo
suficientes para implementar todas elas simultaneamente.
•
Análise das Questões Estratégicas (4º Passo da Etapa 3.2 – Visão de
Futuro)
Os Eventos Definitivos (geralmente dez) constituirão as chamadas Questões
Estratégicas da instituição – aquelas que provavelmente mais a impactarão, no
decurso do Horizonte Temporal definido para o estudo, e, por isso mesmo, deverão
ser alvo tanto das Medidas a serem identificadas nos passos seguintes, quanto de
constante monitoramento, de sorte a se observar sua evolução e a necessidade ou
não de se introduzirem ajustes nas Medidas.
•
Proposição de Medidas de Futuro (5º Passo da Etapa 3.2 – Visão de Futuro)
Uma vez estabelecido o Roteiro (seqüência) de análise dos Acontecimentos, o
Grupo de Controle deverá:
1 - identificar as Conseqüências, para a instituição, de cada um desses
Acontecimentos; e
2 - levantar Medidas destinadas a fazer face a essas Conseqüências;
O software Puma tem comandos que permitem ao usuário, a partir da já mencionada
tela de Interpretação de Cenários, registrar essas Conseqüências e Medidas.
As Medidas identificadas poderão, em princípio, ser de três tipos:
1 - As destinadas a alterar a probabilidade de ocorrência de um determinado Evento,
seja ele uma Ameaça ou Oportunidade;
2 - As destinadas a aproveitar uma Oportunidade; e
3 - As destinadas a proteger a instituição contra uma determinada Ameaça.
(Ver quadro elucidativo a seguir)
59 / 79
AMEAÇAS
GRUPO I
GRUPO II
O-N-O
O-N-N
N-O-N
N-O-O
AMEAÇA FORTE
AMEAÇA MODER.
CAPACID.
ATUAÇÃO
DA
INSTIT.
OPORTUNIDADES
GRUPO III
GRUPO IV
O-O-O
O-O-N
N-N-O
N-N-N
OPORTUN. MODER. OPORTUN. FORTE
FORA
PROTEÇÃO
PROTEÇÃO
APROVEITAR
APROVEITAR
DENTRO
PROTEÇÃO
DIMINUIR PROB.
PROTEÇÃO
DIMINUIR PRB.
APROVEITAR
AUMENTAR PROB.
APROVEITAR
AUMENTAR PROB.
Figura 21 –Tipificação de Medidas
As Medidas deverão receber uma Classificação Preliminar, de acordo com os tipos
de Dados Fundamentais do Sistema a que mais se assemelhem (Objetivos,
Políticas, Estratégias ou Metas). Além disso, deverá ser indicado: se são esperadas
resistências internas, caso as medidas introduzam alterações na cultura e na
estrutura de poder da organização; e/ou se são esperadas resistências externas, por
parte de atores presentes no ambiente. Esses dados serão utilizados como
parâmetros de agrupamento e filtragem de medidas, na terceira Etapa desta Fase,
denominada Análise de Medidas e Gestão de Resistências.
O Roteiro (seqüência) de análise dos Acontecimentos não indicará as prioridades a
serem observadas pela instituição , quanto à aplicação das Medidas identificadas
para contrastá-los. Na realidade, como já observado, essas Medidas poderão
originar Estratégias e Iniciativas Estratégicas (Metas), com diferentes prazos e
alocações de recursos. Estes parâmetros é que estabelecerão as reais prioridades
da instituição .
Para um mesmo Acontecimento, poderá haver Iniciativas Estratégicas (Metas) com
diferentes prioridades, dependendo das naturezas das Medidas de onde advenham:
de proteção, de aproveitamento de oportunidade ou que visem a alterar a
probabilidade de ocorrência do evento considerado.
Merece destaque, nesse particular, a questão, já abordada, de um Acontecimento
estar “fora ou dentro da competência da organização”:
•
Dentro da competência: se as Medidas visarem a alterar a probabilidade de
ocorrência de um determinado Evento, seja ele uma Ameaça ou Oportunidade,
acredita-se que seria mais importante despender recursos para tentar diminuir as
probabilidades de ocorrência dos Eventos que compõem os Grupos I e II
(Ameaças) do que aumentar as dos que compõem os Grupos III e IV
(Oportunidades).
60 / 79
•
Fora da competência: por outro lado, para as Medidas destinadas a aproveitar
uma Oportunidade ou a proteger a instituição contra uma determinada Ameaça,
o raciocínio pode se inverter. Ou seja, se não temos possibilidade de agir sobre o
Evento, pode ser mais interessante para a instituição priorizar mais a busca da
Oportunidade do que a proteção contra a Ameaça.
Proteger-se de uma ameaça forte ?
Aproveitar uma oportunidade forte ?
O que será melhor para a instituição ?
O Grupo de Controle deverá avaliar e sugerir ao Decisor Estratégico.
Ao chegar a este ponto, o Grupo de Controle disporá de dois conjuntos de Medidas:
as levantadas na Etapa de Visão do Presente, destinadas a fazer face a situações já
em curso, e as identificadas na Etapa de Visão de Futuro, voltadas para possíveis
Acontecimentos Futuros. Enfatiza-se uma vez mais que, embora os possíveis
Acontecimentos sejam futuros, as Medidas a eles associadas devem ser aplicadas
no presente.
Adicionalmente, o Grupo de Controle poderá levantar outros três tipos de Medidas:
as de Parcerias Estratégicas; as relativas às ações decorrentes dessas Parcerias
Estratégicas (Medidas de Gestão de Futuro); e, com o decorrer do tempo, as
Medidas da Dinâmica dos Cenários, relacionadas a novos Cenários Mais
Prováveis que possam surgir, decorrentes de novos fatos. Esse terceiro grupo
constitui uma reavaliação das Medidas originais da Visão de Futuro.
Esses três outros tipos de Medidas decorrem da aplicação do novo processo de
simulação e gestão de futuro mencionado na Introdução deste Método. Os dois tipos
iniciais de Medidas (Visões de Presente e de Futuro) são obtidos por meio do
software Puma, e estes outros três, pelo software Lince, como se descreverá a
seguir.
3.3.3 - Simulação e Gestão de Futuro (Software Lince)
As Medidas da Visão de Futuro são elaboradas em função de uma Interpretação de
Cenários, que avalia as possíveis diferenças e semelhanças entre o Cenário Mais
Provável (calculado em função das opiniões dos Peritos), o Cenário Ideal (escolhido
pelo Decisor Estratégico) e o Cenário de Tendência (identificado pelo Grupo de
61 / 79
Controle, é aquele que constitui uma projeção, no futuro, das forças que modelaram
o passado).
Em função de um monitoramento do ambiente, os fatos que ocorrerem após as
consultas aos Peritos serão analisados pelo Grupo de Controle e se refletirão em
variações das probabilidades dos Eventos emitidas originalmente pelos Peritos.
Essas variações modificarão o Mapa de Cenários Prospectivos, podendo alterar,
inclusive, o Cenário Mais Provável.
Devem ser feitas avaliações de parcerias estratégicas e simulações dos resultados
dessas parcerias, na busca de um outro Cenário futuro, aceitável e exeqüível,
chamado Cenário Alvo.
Ao longo do tempo, fatos irão tendo lugar, fruto ou não de parcerias estratégicas, e
promoverão o surgimento de novos Cenários Mais Prováveis. O acompanhamento
dessa evolução deve ser feito, para que o Grupo de Controle possa constatar se os
Cenários Mais Prováveis que forem surgindo estarão ou não se aproximando do
Cenário Alvo.
O Método parte do pressuposto de que, se não houver nenhuma ação coordenada
dos Atores sobre os Eventos que compõem os Cenários Prospectivos, o futuro será
o “Cenário Mais Provável”. Este pressuposto está baseado na hipótese de que, ao
analisarem as probabilidades de ocorrência de cada Evento, os Peritos levaram em
consideração, de forma holística, as ações individuais de cada Ator. Desta forma, as
probabilidades isoladas foram definidas considerando-se que cada Ator usará sua
“influência sobre os Eventos”, no sentido de atingir o seu Cenário Ideal, ou seja, de
acordo com sua própria Estratégia.
O argumento a favor dessa hipótese é que uma ação coordenada de Atores
somente é viável após a análise dos Cenários Prospectivos. Os Cenários são
utilizados como um “mapa”, sobre o qual é possível definir uma nova Estratégia, e
adotar uma ação coordenada. Neste caso, a ação será coordenada pelo Sistema
que detém informações
privilegiadas,
geradas
pelo estudo dos
Cenários
Prospectivos. Essas informações são fundamentais para a definição da margem de
negociação de cada Ator, que será usada para definir possíveis alianças.
O Cenário Mais Provável é visto como um ponto de equilíbrio, que existe porque
qualquer Ator que abandone a sua Estratégia fará com que ocorra um Cenário mais
distante do seu Cenário Ideal. Esta noção é justamente a de Equilíbrio de Nash em
62 / 79
Jogos Não Cooperativos, em que nenhum dos Atores terá interesse em se desviar
unilateralmente de sua Estratégia.
O Método está baseado em uma mudança de foco, de Jogos Não Cooperativos para
Jogos Cooperativos. Jogos Cooperativos são aqueles em que os Atores podem se
comunicar e estabelecer compromissos que possuam garantias efetivas. Estão
baseados em construção de valores, que podem ser obtidos basicamente de duas
formas: agregar valor pelo aumento dos recursos da Aliança e encontrar valores
assimétricos que os Atores possam trocar, isto é, um Ator pode ceder em um tema
de pouca importância para ele, em troca de uma concessão em outro tema que ele
valora muito.
A mudança de foco para Jogos Cooperativos indica que a Aliança pode obter um
resultado melhor do que o Cenário Mais Provável, que seria um Cenário Alvo.
A seleção de um Cenário Alvo tem como propósito encontrar uma solução desejada
e exeqüível, do ponto de vista do Sistema. Caso não haja uma solução do ponto de
vista da Teoria dos Jogos (Cenário Alvo que não atenda à racionalidade individual
dos atores), o Cenário Alvo somente será viável com conflito.
As ações da Aliança, coordenadas pelo Sistema, e visando a atingir um Cenário
Mais Provável futuro, desejado e exeqüível, igual ao que o sistema elegeu como
Cenário Alvo, farão com que sejam alteradas as probabilidades de ocorrência dos
Eventos. O Sistema, como coordenador das ações, deve definir sobre quais Eventos
a Aliança exercerá ações e em que prioridade (seqüência). Esta atuação é chamada
de “Gestão do Futuro”, que é a “identificação do melhor momento e da melhor forma
da aplicação do poder (vontades e meios) disponível, para ajudar a construir a curva
de futuro, que levará à conquista do objetivo estratégico”.
A ampliação do Método, com a inclusão de conceitos de Simulação e Gestão de
Futuro, desenvolve-se em cinco passos: Inteligência Competitiva, Dinâmica dos
Cenários, Teoria dos Jogos, Cones de Futuros e Interpretação da Dinâmica dos
Cenários.
3.3.3.1 - Passo 1 – Inteligência Competitiva
Permite o cadastramento de: Eventos; Atores; impactos mútuos dos Eventos e
destes sobre os Atores; e influências mútuas dos Atores e destes sobre os Eventos.
Permite também a avaliação de fatos novos (alteração de alguma variável ou
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estratégia de algum Ator) que possam trazer, como conseqüência, a necessidade de
se efetuarem eventuais modificações das probabilidades dos Eventos originalmente
informadas pelos Peritos e cadastradas no software Puma.
3.3.3.2 - Passo 2 – Dinâmica dos Cenários
Passo em que o cálculo dos Cenários é refeito, em função das eventuais alterações
das probabilidades dos Eventos efetuadas na Fase anterior. Na tela referente a esta
Fase, aparecem os Eventos que já ocorreram e os que não poderão ocorrer mais,
apenas para informação do usuário. Não é possível, nesta tela, efetuar-se alterações
nestes Eventos.
3.3.3.3 - Passo 3 – Teoria dos Jogos
Passo em que os usuários - normalmente os componentes do Grupo de Controle definem um Cenário Alvo. É dividido em três partes: Ação Ofensiva, Ação Defensiva
e Análise de Exeqüibilidade.
Ação Ofensiva
Parte em que o Cenário Alvo é escolhido, geralmente levando-se em conta os
ganhos para o sistema, o número de aliados e as probabilidades de ocorrência.
Ação Defensiva
Parte em que o Grupo de Controle avalia os riscos decorrentes da escolha do
Cenário Alvo, feita na ação anterior.
Análise de Exeqüibilidade
Parte em que o Grupo de Controle verifica se uma aliança tem força suficiente para
implementar ações capazes de fazer com que o Cenário Alvo se torne o Cenário
Mais Provável. Aqui são elaboradas as Medidas das Parcerias Estratégicas
3.3.3.4 – Passo 4 - Cones de Futuros
Passo em que o Grupo de Controle simula ações que possibilitem alterar as
probabilidades dos Eventos, com suas conseqüentes modificações nos Cenários, a
fim de avaliar e priorizar as ações que devam ser implementadas para tornar o
Cenário Mais Provável igual ao Cenário Alvo. Em outras palavras, estão-se
simulando variações do cone inicial de futuros possíveis. Neste Passo são
64 / 79
elaboradas as Medidas de Gestão de Futuro, relativas às ações decorrentes das
Parcerias Estratégicas.
3.3.3.5 – Passo 5 - Interpretação da Dinâmica dos Cenários
Passo que permite ao Grupo de Controle acompanhar a Evolução do Cenário Mais
Provável surgido no Passo 2, com a finalidade de compará-lo ao Cenário Alvo
definido no Passo 3. Neste Passo são elaboradas as Medidas da Dinâmica dos
Cenários, relativas aos novos Cenários Mais Prováveis.
Observações gerais:
1) Os fatos novos são avaliados e suas repercussões aparecem na forma
de alterações nas probabilidades dos Eventos. Estas alterações devem ser
inseridas no menu Inteligência Competitiva/Cadastro de Eventos.
2) As alterações nas probabilidades dos Eventos podem modificar o
Cenário Mais Provável que aparece no Passo 2 – Dinâmica dos Cenários.
3) Os Passos 3 e 4 servem para a escolha do Cenário Alvo e para se
avaliar e priorizar as ações que devam ser implementadas. Isso é
importante para que o usuário saiba que os cenários gerados no Passo 4
são apenas simulados e não servem para expressar o que se julga ser o
Cenário Mais Provável atualizado.
4) O Cenário Mais Provável atualizado só aparece nos Passos 2 e 5,
onde é possível compará-lo com o Cenário Alvo.
A Etapa seguinte consiste numa Avaliação desses dois ou cinco conjuntos de
Medidas e na busca da identificação de possíveis resistências internas e externas à
sua aplicação.
3.3.4 - Etapa 3.4 – Avaliação de Medidas e Gestão de Resistências
Terceira Etapa da Fase de Visão Estratégica. Após o estabelecimento de Medidas
realizado nas Etapas anteriores, de Visão do Presente, de Visão de Futuro, e as
oriundas do software Lince, cada uma delas deve ser submetida a um processo de
avaliação que consta de seis passos.
Num primeiro passo, analisa-se, individualmente, cada Medida proposta. Na
realidade, essas Medidas já foram classificadas, nas Etapas anteriores, de maneira
65 / 79
preliminar, como sendo novos Fatores Críticos de Sucesso, Objetivos Estratégicos,
Políticas, Estratégias ou Metas Corporativas. Neste momento, deve ser feita uma
classificação final, confirmando-se ou não a sua avaliação preliminar, refinando-se a
redação do seu texto e, principalmente, realizando-se testes de Adequabilidade,
Exeqüibilidade e Aceitabilidade de acordo com os seguintes critérios:
•
O critério de Adequabilidade diz respeito à capacidade de uma determinada
medida em lidar eficazmente com a causa ou conseqüência do Fato Portador de
Futuro à qual está relacionada, se for oriunda da Visão do Presente, ou com a
conseqüência do Acontecimento, se for oriunda da Visão de Futuro. É de natureza
binária (sim ou não), não admitindo, portanto, meios-termos, ou seja, uma medida
não pode ser “mais ou menos” adequada. Ou ela satisfaz plenamente esse critério,
ou não. Medidas não adequadas devem ser descartadas ou, então, reformuladas
para que esse critério seja atendido.
•
O critério de Exeqüibilidade diz respeito, como o próprio nome indica, à sua
capacidade de ser implementada com os recursos disponíveis (financeiros, de
pessoal, materiais, e tecnológicos) e em função dos prazos estabelecidos, quando
for o caso. Em algumas situações, como por exemplo, no caso de objetivos de longo
prazo, nem todos os recursos necessários podem estar disponíveis ao início do
processo de implementação da medida, mas devem poder ser obtidos ao longo do
período de implementação. Esse critério também é de natureza binária (sim ou não)
e medidas não exeqüíveis também devem ser descartadas ou, então, reformuladas
para que esse critério seja atendido.
•
O critério de Aceitabilidade tem a ver com uma relação de custo/beneficio e
é de natureza mais subjetiva. Uma determinada medida pode, por exemplo, ser
adequada e exeqüível, mas, entretanto, sua implementação vir a consumir todos os
recursos disponíveis no sistema, não deixando margem para a concretização de
outras medidas de mesmo nível ou até mesmo de maior importância relativa.
Medidas não aceitáveis também devem ser descartadas ou, então, reformuladas
para que esse critério seja atendido.
Após a análise individual de cada Medida proposta, em um segundo passo, deve
ser realizada uma outra verificação, agora em comparação com as demais medidas
propostas e classificadas em um mesmo grupo (Fatores Críticos de Sucesso,
66 / 79
Objetivos Estratégicos, Políticas, Estratégias ou Metas Corporativas), e com as
medidas em vigor (que constam dos Dados Fundamentais do Sistema) para se
constatar o seguinte:
•
Verificação da possibilidade de se fundirem as diversas Medidas que
possuam características comuns, em uma outra de mais alto nível e, portanto mais
abrangente;
•
Verificação da existência de conflitos entre as medidas propostas e também
com as medidas atualmente em vigor;
•
Verificação da possibilidade de se eliminar medidas redundantes;
•
Identificação daquelas medidas que aparecem de maneira recorrente e
repetitiva, lidando com diferentes causas e conseqüências de um mesmo Fato, ou
de diferentes Fatos Portadores de Futuro. Essas medidas, dependendo da sua
natureza, poderão receber maior prioridade em termos de recursos e prazos de
implementação, em virtude e poderem “matar vários coelhos com uma só cajadada”;
e
•
Identificação do relacionamento da medida com Fatores Críticos de Sucesso
já estabelecidos. Medidas fortemente relacionadas a um ou mais desses Fatores
Críticos, dependendo da sua natureza, poderão receber maior prioridade em termos
de recursos e prazos de implementação, em virtude de estarem lidando, como o
próprio nome já indica, com Fatores Críticos de Sucesso.
Além das análises individual e em grupo, em um terceiro passo, deve-se verificar
se a Medida entra em conflito com algum dos Valores compartilhados pela
organização. Essa verificação se constitui em um ultimo critério de validação.
Medidas que entram em choque com os Valores (de natureza ética) do Sistema não
devem ser validadas.
Medidas que passarem pelos critérios apresentados nos três passos anteriores
devem ser consideradas como aprovadas pelo Grupo de Controle para prosseguir
no processo de planejamento e assumem o status de “Validada”.
Ainda nesta Etapa, em um quarto passo, e somente para aquelas Medidas
consideradas validadas, deve-se também gerenciar as resistências internas geradas
por aquelas que implicarem descontinuidades significativas na cultura e/ou na
67 / 79
estrutura de poder da instituição . Isso será feito por meio da incorporação, no
conjunto de Medidas proposto, de aspectos comportamentais que otimizem a
aceitação e o apoio a essas novas Medidas. Isso inclui, entre outras Medidas,
incorporar ao processo de planejamento programas de educação e treinamento
necessários a esse fim.
Essas novas Medidas de Gestão de Resistências Internas propostas, após o seu
cadastramento, como medidas complementares para lidar com a causa ou
conseqüência do Fato Portador de Futuro à qual estão relacionadas, se forem
oriundas da Visão do Presente, ou com a conseqüência do Acontecimento, se forem
oriundas da Visão de Futuro, devem ser submetidas aos mesmos três passos
anteriores, para sua validação.
A seguir, em um quinto passo, e somente para aquelas Medidas consideradas
validadas, deve ser realizado o gerenciamento das resistências externas, buscandose identificar Medidas complementares que permitam:
•
de um lado, o estabelecimento de alianças e ações que aumentem a
probabilidade de ocorrência de um determinado Cenário favorável; e
•
de outro, a neutralização de alianças e ações que aumentem a probabilidade
de ocorrência de um determinado Cenário desfavorável.
Finalmente, em um sexto passo, e somente para aquelas Medidas consideradas
validadas, deve-se verificar, também, o impacto de cada Medida sobre os demais
Dados Fundamentais, uma vez que qualquer uma delas poderá, eventualmente,
afetar, também, o Negócio, a Missão, a Visão da instituição .
Com relação ao Negócio, uma nova medida poderá abrir novas áreas de atuação
para a organização, seja pelo fato de estar relacionada ao oferecimento de um novo
produto ou serviço, ou mesmo pela atuação em um novo mercado ainda não
explorado. Nesse caso, devem ser propostas alterações ao enunciado do Negócio
da instituição .
Com relação à Missão, uma nova medida poderá criar outras tarefas que ainda não
vinham sendo realizadas pela organização e, portanto, também deveria se refletir no
enunciado da sua Missão.
68 / 79
Com relação à Visão, uma nova medida pode levar a organização a rever o que ela
deseja alcançar no futuro e o que se sonha para o Negócio. Essas alterações
também devem se refletir num novo enunciado de Visão.
No Método Grumbach, a realização da Etapa de Avaliação de Medidas e Gestão de
Resistências é facilitada pela possibilidade de impressão dos seguintes documentos:
•
três relatórios de trabalho do software Puma, denominados de
“Avaliação de Medidas”, “Gestão de Resistências Internas”, e “Gestão de
Resistências Externas”; e
•
três relatórios de trabalho do software Lince, denominados “Medidas de
Parcerias Estratégicas”, “Medidas de Gestão de Futuro” e “Medidas da
Dinâmica dos Cenários”.
O
estabelecimento
de
classificação
final
e
o
levantamento
de
Medidas
complementares de Gestão de Resistências Internas e Externas são tarefas de
natureza intelectual e, por isso mesmo, não podem ser automatizadas, devendo ser
realizadas pelo Grupo de Controle, o que requer, de cada um dos seus integrantes,
e em especial do seu dirigente, uma grande capacidade de análise, de síntese e de
criatividade.
É necessário identificar e combinar as melhores soluções para que a organização
enfrente com eficácia e eficiência os desafios apresentados pela situação atual e
aqueles vislumbrados com o auxilio de cenários prospectivos.
3.4 - Fase 4 - Consolidação do Planejamento
Quarta Fase do Método. Consta de duas Etapas: Revisão (dos Dados Fundamentais
do Sistema) e Decisão.
Na Etapa de Revisão, como o próprio nome indica, revêem-se os Dados
Fundamentais do Sistema, levantados ao início do processo de Planejamento, para
constatar se deverão sofrer alterações, em função da Avaliação de Medidas
realizada ao final da fase anterior (Etapa de Avaliação de Medidas e Gestão de
Resistências da Fase de Visão Estratégica) e cadastram-se, de maneira preliminar,
as Medidas classificadas com o status de “Validada” pelo Grupo de Controle.
Após essa revisão, o Dirigente do Grupo de Controle deve submeter ao Decisor
Estratégico, para aprovação, uma minuta de Plano Estratégico que inclua a nova
redação dos Dados Fundamentais do Sistema, incorporando as Medidas surgidas
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ao longo do Planejamento e mantendo inalterados os Dados que não necessitem
sofrer alterações e que devam permanecer em vigor. Ao mesmo tempo, uma vez
que a apreciação da minuta de Plano Estratégico, pelo Decisor Estratégico, pode
levar um tempo considerável, em função da sua complexidade, o status daquelas
Medidas anteriormente consideradas como “Validada” deve ser alterado para “Em
análise”, para efeito de atualização do histórico das Medidas surgidas ao longo do
processo de planejamento.
Na Etapa de Decisão, o Decisor Estratégico, assessorado pela alta gerência da
instituição
consolida, formalmente, o processo de Planejamento por meio da
aprovação ou não das medidas que constam da minuta de plano estratégico que lhe
foi apresentada pelo Dirigente do Grupo de Controle.
Tendo sido aprovada pelo Decisor Estratégico, integral ou parcialmente, a minuta de
Plano Estratégico e tendo sido dado conhecimento do seu conteúdo ao Dirigente do
Grupo
de
Controle,
procede-se
ao
cadastramento
definitivo
dos
Dados
Fundamentais do Sistema aprovados para entrada em vigor, e a atualização do
histórico de cada uma das medidas anteriormente classificadas como “Em análise”.
Algumas medidas terão o seu status atualizado para “Aprovada” e outras para
“Cancelada”, de acordo com a opinião do Decisor Estratégico.
É gerado então o documento denominado Plano Estratégico, que deve ser assinado
pelo Decisor Estratégico para registro e disseminação para os setores da
organização que devam tomar conhecimento do seu conteúdo. Esse documento, por
sua vez, poderá originar diversos Planos Setoriais decorrentes.
3.5 - Fase 5 – Gestão Estratégica
A consolidação dos Dados Fundamentais do Sistema no “Estudo Novo” caracteriza
o fim do projeto de Planejamento Estratégico e o início do processo de Gestão
Estratégica. Dos Dados Fundamentais do Sistema, o que significa realmente o
“movimento” do Sistema são as Iniciativas Estratégicas (IE), que visam o alcance
das Metas estabelecidas para os Objetivos. Para que essas IE sejam postas em
prática, é necessário, primeiro, priorizá-las; depois sincronizá-las, e, finalmente,
acompanhar se estão dando o resultado, por meio do monitoramento de
Indicadores.
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Essa evolução do Método, com a inclusão de conceitos do Balanced Scorecard, foi
decorrente do desenvolvimento do software Jaguar, incorporado com a finalidade
de pôr em prática o Plano Estratégico, facilitando a priorização e o ordenamento das
Iniciativas Estratégicas e permitindo o monitoramento dos indicadores.
Chegamos assim à Quinta Fase do Método, que se desenvolve em três Etapas,
conduzidas através do software Jaguar:
1. Multicritério - em que são priorizadas as Iniciativas Estratégicas;
2. Sincronização - na qual essas Iniciativas s/ao ordenadas; e
3. Gestão Estratégica, que contempla o Monitoramento de Indicadores
3.5.1 – Etapa 1 – Multicritério (priorização de Iniciativas Estratégicas).
Agora que o Plano Estratégico definiu um determinado número de Iniciativas
Estratégicas, devemos priorizar a alocação de recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnológicos. Sugerimos efetuar essa decisão com base em um grupo
de critérios simples, alocando pesos diferentes a cada um deles. Tempo de
implementação, custo de implementação, quantidade de pessoal necessário, dentre
outros, são exemplos de critérios que podem ser eleitos. Caberá ao Decisor
Estratégico estabelecer o peso de cada critério, segundo sua percepção de
importância para o alcance da Visão da empresa.
A cada Iniciativa Estratégica será atribuído um valor, em função dos critérios
estabelecidos. A primeira parte do software Jaguar, além de possibilitar a migração
automática das Iniciativas Estratégicas oriundas do software Puma, permite que se
cadastrem todas as informações de critérios, pesos e valores. Com isso, o Jaguar
apresenta uma relação completa com todas as Iniciativas Estratégicas priorizadas
segundo estes critérios.
3.5.2 – Etapa 2 – Sincronização (de Iniciativas Estratégicas)
Além de priorizadas, as Iniciativas Estratégicas necessitam ser sincronizadas, pois
algumas dependem da implantação de outras, antes ou simultaneamente. Além
disso, sua implantação deve ser coerente com o orçamento da empresa. A segunda
parte do software Jaguar permite que tudo isso seja levado em conta para
estabelecer uma correta sincronização das Iniciativas Estratégicas.
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3.5.3 – Etapa 3 – Gestão Estratégica (Monitoramento de Indicadores).
Nesta última parte, o Jaguar possibilita o acompanhamento da evolução de todos os
Indicadores dos Objetivos, verificando a situação de cada um deles em relação às
Metas que foram estabelecidas e, também, o acompanhamento da evolução das
Iniciativas Estratégicas. Este acompanhamento de Indicadores pode ser visualizado
de várias formas, inclusive por um ”Painel de Bordo” que pode ser customizado pelo
próprio usuário.
Além disso, o Jaguar permite que se trace o Mapa Estratégico da organização,
interligando seus Objetivos e Indicadores por meio de relações de causa e efeito,
dentro de todas as perspectivas estabelecidas.
........................................................................................................................................
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Quem somos
• A Empresa
A
Brainstorming
Consultoria
nasceu
em
dezembro de 1996, com o objetivo de disseminar um
Método de construção de cenários futuros, amparado
em Análise Prospectiva e Tecnologia da Informação,
tendo como propósito contribuir para o planejamento
de mais alto nível das organizações governamentais e
empresas brasileiras.
Com o passar dos anos, os conceitos foram ampliados, primeiro, para
Planejamento Estratégico com base em cenários prospectivos - que normalmente se
encerra na edição de um Plano Estratégico – e, posteriormente, para o de Gestão
Estratégica – que contempla a atualização contínua daquele Plano, com a inclusão
de conceitos de Simulação e Gestão de Futuro, visando a orientar a construção de
um futuro melhor para o cliente, com base em parcerias estratégicas.
Atualmente, a Empresa presta consultorias e ministra cursos para divulgar o
Método Grumbach de Gestão Estratégica utilizando os três softwares desenvolvidos
para facilitar o emprego do Método: Puma - Sistema de Planejamento Estratégico e
Cenários Prospectivos, Lince – Sistema de Simulação e Gestão de Futuro e Jaguar
– Sistema de Gestão Estratégica.
Acreditamos que a parceria com nossos clientes e o comprometimento com
os resultados têm sido um importante diferencial na busca constante de fazer
sempre o melhor.
• Entre em contato
Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informática Ltda.
Avenida das Américas, nº 1155, sala 1611 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro / RJ
CEP 22631-000 - Telefone / Fax (PABX) +55 (21) 2484-4501
E-mail - [email protected]
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Equipe Brainstorming
•
•
•
Raul José dos Santos Grumbach
MSc., com especialização em Análise Prospectiva na Espanha.
Autor dos livros: “Prospectiva - a Chave para o Planejamento
Estratégico” e “Cenários Prospectivos: como construir um
futuro melhor”.
•
•
Rodrigo Pereira Grumbach
Pós-graduado em Gerência Estratégica da Informação pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Bacharel em Ciência
da Computação pela Universidade Federal Fluminense.
Especialiação em Gerência de Projeto pela PUC/RJ.
Responsável pelos softwares Puma, Lince e Jaguar.
•
•
Fernando Leme Franco
Doutor em Pesquisa Operacional - COPPE/ UFRJ. MSc.,em
Engenharia Industrial - Gatech/ U.S.A. Responsável pelos
algoritmos dos software Puma e Lince.
•
•
•
•
Joe Weider da Silva
Bacharel em Direito pela Universidade Federal de Goiás.
MBA em Gestão Competitiva de Marketing .
Instrutor Credenciado pela ONU para o Programa EMPRETEC.
Bernardo Herrero
Msc em Estudos Prospectivos (UNED – Espanha).
Diplomado em Business Intelligence (Universidade Austral –
IIFA, Argentina) e (CIEX, Brasil) y em planejamento
estratégico na Espanha
• Pesquisador Senior do Instituto de Estudos Estratégicos de
Buenos Aires; Membro do European Foresight Monitoring Network; Membro
da Asociación Española de Estrategia. Representante BRAINSTORMING na
Argentina
•
•
•
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Walter Hugo Torres Bustamante
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de
Trujillo(UNT)-Perú
• Maestro en Administración de Negocios- Escuela de
Postgrado-UNT, Perú
• Doctorado concluido en Economía y Desarrollo Industrial Escuela de Postgrado-UNT, Perú
Docente Escuela de Postgrado - UNT, Perú;Representante BRAINSTORMING
no Perú
•
•
•
Fernando Ruvalcaba y Peña
Director del Centro de Prospectiva y Estrategia de la
Fundación Desarrollo Sustentable A.C. y Coordinador General
del proyecto Construyamos futuros. Cuenta con dos
licenciaturas (Informática y Ciencias Políticas) y estudios de
Maestría en Tecnología Educativa. Así mismo tiene estudios
de "Seminario internacional de Foresight en Cooperación
Unión Europea-Latinoamérica" por la Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales en México, "Seminario avanzado de Prospectiva" en Perú y miembro
del Seminario permanente de Prospectiva en la UNAM, México.
Representante BRAINSTORMING no México.
•
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Nossas experiências
Clientes e Parceiros
•
Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC
•
Banco do Brasil S.A
•
Banco Santander Banespa S.A
•
Brazshipping Marítima Ltda
•
Corpos de Bombeiros Militares Brasileiros
•
Departamento de Polícia Federal
•
Escolas de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica
•
Escolas de Comando e Estado-Maior do Exército
•
Escola Superior do Ministério Público da União
•
Estado-Maior do Exército
•
Grupo Battistella
•
Marinha do Brasil
•
Ministério da Defesa
•
Ministério Público do Estado de Goiás
•
Ministério Público do Trabalho
•
Ministério Público do Estado do Piauí
•
Município de São Luís do Maranhão
•
Município de São José dos Pinhais
•
Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República
•
Polícia Militar do Distrito Federal
•
Secretaria Nacional de Segurança Pública/MJ
•
Tribunal de Contas da União
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Referências Bibliográficas
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Estratégica. Trad. Antônio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonky. 2 ed. São
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