de futuro

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de futuro

15
anos
a criar parcerias
de futuro
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>1996>1997>1998>1999>2000>2001>2002>2003>2004>2005>2006>2007>2008>2009>2010>
índice
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
03 Editorial
04 Histórico da Empresa
05 Missão, Visão e Política de Qualidade
06 Referências e Acreditações
07 Mercal Consulting Group
09 Serviços
11 Clientes e Projectos Desenvolvidos
13 Case Studies
13 • Cidade de Zurique
13 • Cobermetal
14 • Cooperativa de Beja e Brinches , crl
15 • Fulterer Auszugssysteme Gmbh
16 • Grupo Nigel
17 • Maxicofre, Lda.
18 • Maxperfil, Lda.
18 • Mécanobloc Portuguesa – Divisórias amovívéis, Lda.
19 • Metavil
19 • Paviprel, SA
20 • Piman – Indústria de Manutenção, SA
21 • Reymon – Importação e Exportação Unipessoal, Lda .
22 • Sarvinhos – Vinhos de Portugal, SA
22 • Umbelino Monteiro , Sa (Etex Group)
23 • União das Cooperativas do Sul, UCRL
24 • Outros Casos – A Participação da Mercal em
Programas Oficiais e Institucionais
24 • A Mercal no Apoio à Modernização do Comércio
24 • A Mercal no Programa FIVE – Bolsa de Ideias
e Meios
25 • A Mercal no Programa PME – CONSOLIDA
25 • A Mercal no Programa PME – FINCRESCE
26 Artigos
Economia e Tecnologia
26 • A crise financeira e o seu impacte nas pme’s
27 • Os Mercados de Economiade Rede e a Escolha das TIC
29 31 32 35 37 39 Gestão Global
• A Estratégia Empresarial, Conceitos, níveis e aplicações
• Inovação e Estratégia
• Estratégias de Oceano Azul
• A Mediação Empresarial na Redução de Custos
• A Responsabilidade Social nas Organizações
• Aprendizagem Organizacional e Inovação
Empresarial
40 • FM – Uma Ferramenta de Gestão Activos
42 • Medo de voar – Impacto nas empresas
e nos trabalhadores
Marketing
44 • A Informação de Marketing como Recurso Estratégico
das Empresas
45 • “Onde está o meu mercado?”
Finanças Empresariais
46 • Auditoria/Revisão de Contas como factor
de Recuperação de Confiança
47 • Due Dilligence – Análise complementar ou chave
do sucesso em F&A?
48 • Aquisições – Forma de expandir o negócio
internacionalmente
50 • IPO – Mercal Advisor da PEX
52 • O Factoring apoia as Exportações
das PME’s
53 • O Procedimento Extrajudicial de Conciliação
e a Insolvência de Empresas
56 • A Sucessão em Empresas Familiares
Internacionalização
59 • A Internacionalização da Actividade Empresarial
como um Meio para melhorar a Performance das PME’s
60 • Soluções para as empresas saírem da crise
Formação
61 • Aposta na Formação Profissional como Estratégia
Diferenciadora
62 • Globalização – O grande Desafio Educacional
63 • Educação Empresarial a nova perspectiva
da Formação Profissional
63 • A Gestão Integrada nas novas Organizações
Empresariais
64 • Instituto da Empresa – Projecto Inovador
na Formação e Educação Empresarial
65 • Novos Desafios à Gestão de Recursos Humanos
66 • Novos desafios para o sistema formativo português
67 • O Reposicionamento da Mercal face à Educação
Técnico-Profissional
Cooperação Empresarial
68 • COMAKERSHIP – Forma de Cooperação Empresarial
70 depoimentos
70 • Maxicofre – Cofres e Sistemas de Segurança, SA
• Mecanobloc Portuguesa
71 • Um estado de direito não pode deixar de ser u
m estado proporcional
Ficha técnica
Edição: Mercal, Lda. – www.mercal.pt
Direcção: João Ribeiro
Colaboradores: André Loureiro, Elisabete Faria, Michelle Silva,
Neuza Ribeiro, Joana Fernandes, António Palma, Teresa Pedrosa e Pedro Rebelo
Tiragem: 10 000 exemplares
Concepção e design: Jorge Ribeiro – [email protected]
No inicio de 1996, nascia em Lisboa a Mercal fruto de
um projecto de um ano de maturação, que veio rapidamente
a ganhar corpo e conteúdo, tornando-se em cinco anos numa
referência à escala ibérica na actividade da consultoria de estratégia e gestão, internacionalização e de fusões & aquisições
É com muito orgulho que celebramos agora nesta ocasião o 15º aniversário através desta edição, com este espaço de
reflexão e informação, que partilhamos com quem connosco
tem vindo a construir o futuro e que é caracterizador de todo o
nosso percurso e actuação espalhada pelos quatro continentes: África, América, Ásia e Europa.
Vai fazer 15 anos que a Mercal iniciou a sua actividade! Ao
longo do nosso percurso, nem tudo foram momentos, como todos
sabem, fáceis. Certamente não dedicámos o tempo merecido
a todos os que nos têm acompanhado nestes anos, nomeadamente aos nossos clientes, parceiros, amigos e familiares, tudo
em prol, dedicação e concretização dos nossos ideais e respectivas realizações, sendo certo que o seu contributo foi determinante e fundamental para garantir o êxito da nossa iniciativa.
Pretendemos assinalar assim a data e consolidar o esforço
de todos os que actualmente colaboram connosco e que agora
se encontram espalhados pelo mundo, no sentido de nos darmos a conhecer e levar a nossa mensagem que tem vindo a ser
transmitida através de outros instrumentos de comunicação,
nomeadamente a nossa newsletter, de periodicidade quadrimestral e outras publicações. Como é sabido, a newsletter tem
tido por objectivo principal estreitar a relação com os mercados
e as empresas com quem diariamente temos vindo a estabelecer e a consolidar parcerias estratégicas e com quem temos
vindo a construir o futuro. Igualmente tem permitido reforçar
a ligação com os nossos parceiros, filiais, associados espalhados pelos quatro continentes em que actuamos.
Desta feita, a Mercal está de parabéns! É com grande alegria que vamos celebrar os nossos 15 anos de existência e a trabalhar sempre mais e melhor no sentido de proporcionar o que
todos têm vindo e que esperam de nós, motivando-nos e fazendo
com que procuremos a melhoria contínua da nossa organização e
uma resposta à medida das suas necessidades e especificidades.
A todos muito obrigado!
João Ribeiro, Director Geral da Mercal
editorial
15 anos a criar parcerias de futuro
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Em termos sintéticos, a MERCAL desenvolve a sua actividade em quatro áreas nevrálgicas, onde
se inserem uma diversidade de serviços destinados a colmatar as principais necessidades das PME’s
portuguesas e estrangeiras:
Consultoria de Gestão
www.mercal.pt
Nesta área da consultoria, nobre por excelência, a
nossa empresa desenvolve a sua actividade através de serviços de gestão global, marketing, finanças empresariais, gestão
por processos e sistemas integrados de gestão, novas tecnologias
de informação e financiamento de projectos de investimento. Em
suma, apoiamos as PME’s em áreas nevrálgicas e essenciais ao seu
crescimento sustentado, elaborando planos de negócios, projectos de investimento, implementando sistemas de gestão da
qualidade e ferramentas modernas de apoio à gestão,
obtendo os financiamentos necessários à consecução desses objectivos.
Instituto
da Empresa ®
O Institito da Empresa desenvolve actividade e oferta formativa como complemento à actividade
de consultoria, disponibilizando dois
tipos de formação distintos:
Educação Empresarial
Formação Profissional.
MERCAL
CONSULTING
GROUP
www.mercal.info
De cariz eminentemente internacional e
representada em quatro continentes, a MERCAL
está em condições de apoiar os seus clientes, elegendo os modos preferenciais de entrada em mercados estrangeiros e identificando parceiros
estratégicos para a comercialização internacional ou investimento
directo.
Fusões & Aquisições
www.mercal.biz
A nossa actividade de F&A, inovadora em Portugal, assenta na prestação de serviços de avaliação
de empresas, com recurso a métodos universalmente
reconhecidos e consequente apoio à aquisição ou venda
do activo em causa. Dispomos de uma base de dados
extensiva, alvo de regulares actualizações, à qual
recorremos sempre que necessitamos de
angariar investidores ou potenciais
aquisições.
www.mercal.pt
3
histórico da empresa
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
1996 Fundação da MERCAL, em Lisboa, pelos sócios António
Pedrosa Ribeiro e João Ribeiro;
a Internacionalização (www.mercal.info) e a área de Fusões &
Aquisições (www.mercal.biz);
1997 A MERCAL cria a sua estrutura de escritórios associados
em praticamente todos os PALOP’s – Países Africanos de Língua
Oficial Portuguesa (nomeadamente em Angola, Cabo Verde e
Moçambique), começando a desenvolver importantes projectos
de parceria e cooperação empresarial, em diferentes sectores
de actividade ao nível local, actualmente considerados referências nacionais para a cooperação empresarial portuguesa
e de investimento externo. Estes projectos de investimento
focalizaram-se nas áreas do transporte aéreo, marítimo, agricultura, turismo e infra-estruturas, sendo apoiados pelo FCE –
Fundo da Cooperação Económica, pelo Ministério das Finanças,
pelo Ministério dos Negócios Estrangeiros de Portugal e pelo
ICEP – Investimento, Comércio e Turismo de Portugal, e pela
Comissão Europeia ao abrigo da Convenção de Lomé (Cooperação UE – Países ACP);
2003 Fundação da filial da MERCAL em Espanha, a MERCAL
Iberia, SL com vista a promover com elevada eficácia e oportunidade, por um lado, a captação de investimento para projectos
em Portugal, África e Brasil e por outro lado, apoiar as empresas portuguesas na sua entrada adequada para esse mercado;
1998 A MERCAL regista-se como consultora junto de entidades financeiras internacionais, nomeadamente junto do Banco
Mundial e do Banco Africano de Desenvolvimento;
1998 A MERCAL regista-se como consultora junto da Comissão
Europeia, fazendo parte de um lote reduzido de entidades convidadas a colaborar na “Aplicação das ferramentas da análise
económica a programas de apoio às iniciativas de empresas”,
nomeadamente junto da Direcção Geral XXIII: Política Empresarial, Comércio e Distribuição, Turismo e Economia Social.
1999 A MERCAL é nomeada representante do Governo da
República da Guiné Bissau em Portugal para a promoção e captação de Investimento Estrangeiro, nos diferentes sectores de
actividade, para esse mercado;
1999 Acreditação da MERCAL junto do Instituto para a Inovação na Formação (actual DGERT) como entidade formadora e
junto da APECA - Associação Portuguesa de Empresas de Contabilidade, Administração e Auditoria, na qual faz actualmente
parte dos seus órgãos sociais;
2000 Aumento do Capital Social da MERCAL e a saída do
Sócio António Pedrosa Ribeiro. Efectua-se a fundação da filial
da MERCAL no Brasil, a MC Consult, Lda;
2001 A MERCAL constitui um escritório de consultores na
Hungria, como resultado da sua associação à INVESCOM CORPORATE FINANCE, e estende-se rapidamente a outros países
da Europa de Leste;
2002 Acreditação da MERCAL como entidade consultora junto
do IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas
e ao Investimento e ICEP – Investimentos, Comércio e Turismo
de Portugal para o desenvolvimento de projectos de cooperação empresarial e de criação de novas empresas (programa
FIVE - Fomento de Iniciativas de Valorização Empresarial);
2002 Acreditação da MERCAL pela União de Misericórdias Portuguesas como entidade prestadora de serviços de consultoria;
2002 A MERCAL organiza a sua estrutura em torno de três
áreas de actuação, a Consultoria de Gestão (www.mercal.pt),
4
Mercal Gestão e Marketing Internacional, Lda.
2004 A MERCAL torna-se membro colectivo da Associação
Portuguesa para a Qualidade (APQ);
2004 A MERCAL é formalmente aceite como membro associado da network internacional de consultoras independentes
IMCN – The Independent Management Consultancies Network
(www.imcn.ch);
2004 O Sistema de Qualidade implementado pela MERCAL é
certificado segundo a NP EN ISO 9001:2000 pela EIC – Empresa
Internacional de Certificação;
2005 Assinatura de protocolo de cooperação com o IAPMEI, acreditando a MERCAL como Consultora Nacional de Benchmarking;
2006 A MERCAL é anfitriã do encontro anual da sua network
internacional a IMCN em Lisboa recebendo todos os seus representantes europeus, incentivando Portugal como destino de IDE
– Investimento Directo no Exterior assim como o espaço lusófono. A MERCAL lança dois produtos o Managment Cockpit®,
e o BIM – Plano de Marketing Internacional®. A MERCAL apoia
ainda o IAPMEI na sua Bolsa de Ideias e Meios para efectuar
respectivo plano de negócios e viabilizar cerca de uma dezena
de empresas inovadoras que foram premiadas e que actualmente são casos de sucesso da MERCAL;
2007 A MERCAL participa no FINCRESCE efectuando o desenvolvimento dos Planos de Melhoria para mais de oitenta PME
Líderes no âmbito do Estatuto PME Excelência. MERCAL acredita os seus consultores de E- Business para apoio às PME junto
do IAPMEI, INETI e INOV. A MERCAL CONSULTING GROUP, através do seu Departamento de Fusões, Aquisições e Reestruturação Financeira de Empresas tornou-se membro efectivo
conjuntamente com o seu parceiro, a Pinto & Palma SROC, da
POLARIS INTERNACIONAL;
2008 A MERCAL INTERNACIONAL celebra contrato de parceria para a Área de Finanças Empresariais e de Fusões & Aquisições com o GRUPO FUNDAMENTUM, em São Paulo – Brasil
e abre filial em Angola. A MERCAL foi ainda anfitriã da Reunião Anual da POLARIS INTERNACIONAL realizada no mês de
Outubro no Algarve reunindo cerca de 50 empresas europeias;
2009 A MERCAL adere à RSO – Rede de Empresas Acreditadas ao nível da Responsabilidade Social nas Organizações
coordenada pelo programa de iniciativa comunitária EQUAL,
da sua acreditação para implementar a ferramenta de Innovation Scoring nas empresas e da formalização da sua adesão
como Advisor à PEX que viabilizará a possibilidade de apoiar
as empresas na procura de fontes de financiamento alternativas às tradicionais, montagem de operações de IPO e a admissão ao mercado de capitais. Por último, destaca-se a parceria
estratégica firmada com o EBRD – European Bank for Reconstruction and Development.
Não queremos um cliente para hoje.
Construímos
consigo o futuro.
missão, visão e política de qualidade
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Especialização
negócio
Confiança
empresa
Desenvolver relações
continuadas com os nossos
parceiros, assentes
na confiança e num trabalho
qualificado capaz de promover
o crescimento dos seus
negócios, a nível nacional
parceria
e internacional.
cliente
qualidade e flexibilidade
serviço
A nossa Visão é virmos a ser reconhecidos como uma referência
à escala ibérica nas áreas de consultoria e formação
a PME’s, designadamente em estratégia e
gestão, fusões e aquisições e
internacionalização.
Política de Qualidade
Visa incrementar a rentabilidade, a consolidação da imagem
e notoriedade da organização e dos seus serviços de forma a:
Colaboradores
Proporcionar
um ambiente
de trabalho
de equipa
que permita o
desenvolvimento
de um
sistema de
aprendizagem
organizacional,
incentivador
da mudança
e da evolução
profissional
e humana
dos nossos
colaboradores
Accionista
Proporcionar
uma
remuneração
justa aos
accionistas
pela dedicação
e pelo capital
investido
Cliente
Garantir
uma acção
em parceria
com os nossos
clientes
satisfazendo
as suas
necessidades
e anseios
Fornecedores
e Entidades
Externas
Criar um
relacionamento
saudável com
fornecedores,
bancos e demais
entidades
públicas
e privadas
numa óptica
de maximização
dos benefícios
mútuos
e na perspectiva
da satisfação
do cliente
Melhoria
Contínua
Melhorar
continuamente
a eficácia
dos nossos
processos
satisfazendo
os requisitos
dos nossos
clientes
Legislação
Aplicável
Desenvolver
e aplicar as
exigências
normativas
e legais que
o nosso sistema
de gestão
da qualidade
define como
essenciais
ao seu
funcionamento
www.mercal.pt
5
referências e acreditações
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
A MERCAL tem-se guiado sempre por padrões de qualidade que elevam a empresa a
níveis de excelência no serviço que entrega aos seus clientes. Essa é a principal razão para
as diversas parcerias estabelecidas e para as acreditações mantidas enquanto entidade
consultora, com as seguintes instituições oficiais e profissionais:
APECA A
ssociação Portuguesa das Empresas de Contabilidade
e Administração
APAD/FCE Agência Portuguesa de Apoio ao Desenvolvimento
APQ Associação Portuguesa para a Qualidade
BAD Banco Africano de Desenvolvimento
BM Banco Mundial
AICEP Portugal Global
IAPMEI Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas
e ao Investimento
DGERT Direcção-Geral do Emprego e das Relações do Trabalho
UE União Europeia – Comissão Europeia.
UMP União das Misericórdias Portuguesas
EBRD European Bank for Reconstruction and Development
RSO Rede Nacional de Responsabilidade Social nas Organizações
OPEX Sociedade Gestora de Sistema de Negociação Multilateral, S.A.
Em 2004 e como corolário da qualidade que impomos na prestação dos
nossos serviços, a Mercal foi certificada segundo a NP EN ISO 9001:2000
6
A MERCAL CONSULTING GROUP é constituída pela MERCAL em Portugal e pela filial
em Espanha, para além da estrutura de escritórios associados nos PALOP´s e Europa de
Leste. Para além disso, a MERCAL pertence ainda a uma network de consultoras independentes com experiência internacional em mais de 50 países.
MERCAL, Lda
Tendo sido a primeira empresa do
grupo a ser constituída e que comemora 15 anos de existência, assume,
naturalmente, o lugar de proa. É a partir dos escritórios localizados no centro
de Lisboa que é feita toda a coordenação dos projectos em curso do universo Mercal.
Praça de Alvalade, 6, 4.º Esq.
1700-036 Lisboa
Telef: (+351) 217 811 140
Fax: (+351) 217 811 149
e-mail: [email protected]
MERCAL Iberia, SL
Localizada no coração financeiro de
Madrid, esta filial permitiu à nossa
empresa penetrar no mercado espanhol, almejando tornar-nos uma referência ibérica na área de consultoria.
Com esta filial pretendemos dinamizar os fluxos de capitais e bens, quer
apoiando empresas portuguesas que já
actuem numa lógica ibérica e/ou europeia, quer captando investimento de
origem espanhola que possa encontrar
em Portugal, África ou Brasil projectos
atractivos e de elevada rentabilidade.
Pseo. de la Castellana, 164
Entreplanta
28046 Madrid – Espanha
Telef: (+34) 91 766 14 28
Fax: (+34) 91 767 28 73
e-mail: [email protected]
IMCN
Independent Management
Consultancies Network
Fundada em 1994 e com sede na Suíça,
esta rede de empresas de consultoria
de gestão dinâmicas consiste em 220
consultores de gestão profissionais e
em 110 consultores de gestão associados, espalhados por 10 países europeus
e um asiático e com vasta experiência
em projectos internacionais.
Através da sua participação numa rede
internacional de consultoras independentes, a MERCAL CONSULTING GROUP
está capacitada para apoiar o desenvolvimento dos negócios das PME’s na
Europa, África, América do Sul e Ásia.
mercal consulting group
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Members of IMCN
País
Cidade
Membro
País
Cidade
Austria
Viena
imPlus Unternehmensentwicklung GmbH Wiener Strasse 2 / 2.05
2340 Wien-Mödling, Austria
Phone +43 1 3694799
[email protected] • www.imPlus.at
Espanha
Barcelona Metanomia Consultoria Estratégica
Balmes 188, 7° 1a – 08006 Barcelona, Spain
Phone +34 93 396 06 08
[email protected] • www.metanomia.com
Membro
Suécia
Alemanha Neuss
IFM Institut für Managementberatung
GmbH Gut Vellbrüggen 13 – 41469 Neuss, Germany
Phone +49 2137 78 70 0
[email protected] • www.IFMonline.com
Barsebäck- XLNS Consulting Group
Järavallen Golfvägen 9 – 246 55 Barsebäck-Järavallen, Sweden
Phone +46 46 72 84 68
Mobile +46 46 77 64 01 • www.xlns.se
Grécia
Atenas
Suíça
Zurique
Apopsis – S.M.R.
4 Amynta – 116 35 Athens, Greece
Phone +30 210 7256267 • Fax +30 210 7256268
www.apopsis.cgr
Holanda
Italia
Milão
Diodovich s.a.s.
Piazza Repubblica 22 – 20124 Milano, Italy
Phone +39 02 2900 1065
Fax +39 02 9288 5426 • www.diodovich.com
Roterdão Van Oortmerssen Organisatie-Advies
Koningin Emmaplein 7
3016 AA Rotterdam, The Netherlands
Phone +31 10 4360746 • Fax +31 10 4369782
Oslo
Collusor Management Consulting AS
Guvernørens vei 5a, II – 0248 Oslo, Norway
Phone +47 22 52 52 76
[email protected] • www.collusor.no
Reino
Unido
Londres
Noruega
Touchstone Renard Limited
11–15 Betterton Street – Covent Garden, London
WC2H 9BP UnitedKingdom
Phone +44 020 7866 8123
www.touchstonerenard.co.uk
País
Cidade
Membro
País
Cidade
Membro
EUA
Cincinnati The Normandy Group
China
Brasil
São Paulo Grupo Fundamentum
Rua Arandum, 1544 – 13º andar
04562-031, São Paulo – SP, Brasil
Phone +55 11 2645.8880
Fax +55 5102.2380 • Mobile +55 8400.9798
www.grupofundamentum.com.br
HongKong
K K Yeung Management Consultants Limited
Room 1403B, 14th Floor, 9
Queen’s Road Central
Hong Kong, China
Phone +852 2856 0038
Fax +852 2565 6628
www.kkyeung.com
ARCOM Management Consulting
Witikonerstrasse 80 – 8032 Zurich, Switzerland
Phone +41 44 3839966
[email protected] • www.arcom.ch
Global Members
www.mercal.pt
7
mercal consulting group
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
proFissional
pEssoal
indEpEndEnTE
> todos os consultores da mErcal
consultinggroup têm largos
anos de experiência profissional e
são orientados por resultados
consultinggroup são qualificados e experientes;
> todas as consultoras da mErcal
consultinggroup são privadas
e financeiramente independentes;
> a visão mErcalconsulting
group deriva do entendimento
de que a consultoria eficaz e satisfatória se baseia na confiança pessoal entre o consultor e o cliente;
> a mErcalconsultinggroup é
gerida com o mínimo de despesas
administrativas;
consultinggroup partilham
um comum entendimento de qualidade em consultoria, visando assegurar retornos positivos para os seus
clientes;
consultinggroup trabalham
em equipa encontrando-se regularmente para discutir as últimas novidades e desenvolver a sua prática;
consultinggroup são cuidadosamente seleccionados e submetidos
ao “código de conduta profissional”
da FEACO.
> a mErcalconsultinggroup
extrai o melhor que existe ao
nível das melhores práticas de
gestão para fornecer serviços de
consultoria eficazes;
> a relação de um cliente com um consultor mErcalconsultinggroup
abre a porta para outras relações frutuosas e pessoais e para a possibilidade de vir a oferecer uma ampla
gama de serviços, cobrindo diferentes necessidades;
> o consultor para com quem o cliente
trabalha assegura que este último irá
receber o maior valor que a mErcal
consultinggroup pode oferecer.
8
mErcal Gestão e Marketing Internacional, Lda.
> o espírito aberto e empreendedor
dos consultores da mErcalconsultinggroup é a melhor fonte
para assegurar ao cliente as melhores práticas e as mais inovadoras;
Organizando-se em quatro áreas de negócio principais, a MERCAL CONSULTING GROUP
oferece aos seus clientes uma vasta gama de serviços flexíveis e adaptados às suas necessidades. Os quadros seguintes sintetizam o tipo de actividades que a Mercal já desenvolveu em cada um dos serviços mencionados:
Gestão Global
Projectos de Investimento
• Diagnósticos e estudos estratégicos;
•C
andidaturas a Quadros Comunitários de Apoio;
• Diagnósticos parcelares e globais;
•A
nálise e enquadramento das iniciativas e dos
investimentos;
• Inovação organizacional e gestão da mudança;
• Organização, métodos e melhoria da produtividade;
• Planeamento estratégico e operacional;
• Estudos e programas de reorganização de empresas;
• Estudos económicos, assessoria financeira e fiscal;
• Estudos Técnicos;
• Estudos para a implementação de sistemas de
informação e controlo de gestão.
Marketing
• Estudos de mercado qualitativos e quantitativos;
• Desenvolvimento de processos de planeamento de
marketing;
• Programas de fidelização de clientes;
• Merchandising e promoções;
• Planos de marketing;
serviços
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
• Assistência técnica à implementação de projectos.
Gestão por Processos e Sistemas Integrados
de Gestão
• Desenvolvimento e implementação de gestão por
processos;
• Reengenharia e gestão do valor;
• Benchmarking;
• Implementação e manutenção de Sistemas de Gestão
Integrados (ISO 9001, ISO 14001 e OSHAS 18001);
• Implementação e manutenção de sistemas de gestão da
qualidade e de gestão ambiental;
• Elaboração de manuais de procedimentos e funções;
• Elaboração e implementação de processos de avaliação
de desempenho profissional;
• Gestão da comunicação;
• Gestão integrada de recursos humanos em regime de
outsourcing.
• Marketing interno;
• Gestão da segurança, da higiene e da saúde no trabalho;
• Segmentação e posicionamento;
• Acreditação de laboratórios;
• Avaliação do posicionamento da estratégia competitiva;
• Gestão da qualidade total (TQM).
• Monitorização do desempenho da empresa no mercado;
• Análise de preços e recomendações para fixação de
preços;
• Avaliação de estratégias de entrada em novos mercados;
• Análise de estratégias em linha com a concorrência;
• Sistemas de CRM e de ebusiness.
• Estabelecimento das necessidades de financiamento;
• Desenvolvimento de planos de negócio;
• Análise da estrutura de capital;
• Identificação da melhor fonte de financiamento;
•P
restação de assistência no processo de negociação e de
contratação das transacções.
FORMAÇÃO & EDUCAÇÃO EMPRESARIAL
Instituto da Empresa
•D
iagnóstico e Avaliação das Necessidades
• Concepção e Desenvolvimento dos cursos de Formação
Profissional
• Programas de Formação à Distância (b-learnig)
• Programas de Formação por medida
• Realização de Seminários e Conferências
• Sistemas de Incentivos à Formação
• Interim Management
• Coaching
www.mercal.pt
9
serviços
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
Venda de Empresas
• Quando solicitado, este serviço obedece a procedimentos
rigorosos que passam pela definição de objectivos, pelo cálculo do valor da empresa e pelo apoio no processo de venda.
Temos capacidade para avaliar alternativas e oferecer serviços competentes e adequados devido à nossa associação
com a IMCN, à nossa experiência e à nossa base de dados
de potenciais investidores.
Aquisições
• Num projecto de aquisição é necessário desenvolver uma
estratégia de aquisição visando realizar com sucesso a compra da empresa. No âmbito da retribuição dos nossos serviços oferecemos, entre outros, serviços de selecção criteriosa
de candidatos, sua abordagem, atribuição do preço de compra adequado, apoio nas negociações e preparação dos
contratos necessários. Desenvolvemos internamente uma
base de dados, actualizada regularmente, com informação extensiva sobre investidores nacionais e internacionais.
Avaliação de Empresas
• Estudos de avaliação para empresas e investimentos;
• Determinação dos valores de negócio usando diferentes
metodologias e adoptando diferentes procedimentos,
dependendo das tarefas que forem contratadas (método de
cash flow descontados; método de valor comparativo; avaliação de net assets; determinação do valor de liquidação).
Reestruturação de Empresas
• Para consolidar o seu negócio económica e financeiramente,
estudamos as melhores opções:
1) A Reestruturação Financeira de Empresas
2) Financiamento de Empresas (IPO, Capital de Risco, Garantia Mútua, Offshore Banking, Leasing e Factoring)
3) Gestão de Falências.
Comércio Internacional
•D
esenvolvimento de programas de apoio a empresas;
•P
rocura e identificação de oportunidades de negócio para
as empresas, definindo prioritariamente mercados onde a
nossa actuação é forte, nomeadamente África, América
do Sul e Europa.
Localização de Empresas
• Cobrimos todas as fases do processo de relocalização, desde
o planeamento estratégico, viabilidade do projecto até à
decisão de localização com a selecção do local. Nomeadamente, realizamos:
• Estudos sociais e demográficos;
• Análises comparativas de viabilidade económica e de
recursos humanos;
• Identificação das infra-estruturas locais;
• Identificação e avaliação de propriedades adequadas e
disponíveis à localização;
• Identificação de incentivos locais, regionais, nacionais;
• Identificação de fornecedores;
• Comparação de políticas de preço e de fiscalidade;
• Análise do nível de segurança pública.
Investimento Directo no Estrangeiro
• I dentificação de empresas que estão em estágios embrionários e que podem ser consideradas atractivas em termos
de investimento para os nossos clientes;
• Implementação e desenvolvimento de contactos com prospectores e de oportunidades de negociação para os nossos clientes;
• Persuasão de empresas com projectos de investimento
internacionais a localizarem-se em determinados locais e/
ou desenvolverem parcerias estratégicas com os promotoreslocais. Outros serviços de IDE incluem:
• Representação internacional;
• Benchmarking, avaliação e gestão de programas de desenvolvimento económico e de cooperação empresarial;
• Projectos para o desenvolvimento de parcerias de investimento;
• Auditoria a autoridades/agências nacionais ou internacionais
responsáveis pela captação de investimento estrangeiro;
• Desenvolvimento de plano de marketing estratégico;
• Apoio ao marketing operacional;
• Relações públicas;
•D
esenvolvimento de projectos de cooperação empresarial ao nível comercial/industrial e organização de clusters.
10
sãojámúltiplasediversificadasasáreasdeintervençãodaMerCal,designadamente,
noâmbitodaassessoriaespecializadadegestão,fusõeseaquisiçõeseinternacionalização,assimcomooutrosserviçosdesenvolvidosanívelnacionaleinternacional.
apresentam-se,atítuloilustrativo,organizadosporregiõesesectoresdeactividade,alguns
dosclientescomquemestabelecemosparceriasestratégicaseinterviemosenquanto
consultores:
Clientes internaCionais
união EuropEia
agriculTura E agro-indúsTria E indúsTria alimEnTar (Fitagro, Amylum Hellas (Tate & Lyle Group) Associated British
Foods, Avon, Clarks Shoes, Danone, Head, Heineken,Heinz, Hellenic Fabrics, Kellogg’s, Lindt & Sprüngli, Mango, Mars,Ramazzotti)
banca E sEguros (ABN-AMRO, Allianz, ARAG Versicherungen, Austrian Ministry of Finance, Citibank, Credit Suisse, Paribas Bank, World Bank)
comércio por grosso E a rETalho (Intertronco, Coop
DKSH, Safeway)
consTrução (Intertronco)
insTiTuiçõEs oFiciais E dE uTilidadE pública (Comissão Europeia, Direcção Geral XXIII, CDI, Austrian Ministry of Internal Affairs, Austrian Ministry of Public Administration, British
Ministry of Defence, City of Vienna, City and Canton of Zurich,
European Commission, GfA Government of Guinea Bissau, Greek
Ministry of Development, Portuguese Minister of Finance and
Minister of International Public Affairs, University of Zürich,
University of Vienna)
indúsTria (Industrias Buitrago, Edmar Espanhola, Balfour
Beatty, Eternit, Farame, Frequentis, General Electric, Gilwood
Company, Hilti, Hitachi Data Systems, Marathon Petroleum,
Océ, Philips, Pioneer, Rieter, Schneider Electric, SKF Steel, Sulzer, Tyco, Unisys, Westfield Shopping Towns)
indúsTria química E FarmacêuTica (Bayer, NMD/
Celesio, Novartis (Ciba, Sandoz), Pfizer, Smith Kline Beecham)
sErviços (BDO, KPMG, McKinsey, Minnesota Mining and
Manufacturing (3M), PWC)
TEcnologias dE inFormação E TElEcomunicaçõEs
(British Telecom, Swisscom, Vodafone)
TransporTEs (BMW, British Airport Authority, British
Airways, British Rail, Frantschach, London Underground, Mitsubishi, Minoan S. A., Otis Lifts, P&O Ferrymasters, Swiss Post,
Thomas Cook, Virgin Atlantic)
minErais não mETálicos (Endiama, Privados, Marbrerie Quangdal Maroc)
TêxTEis, vEsTuário E calçado (Gedemar Moçambique)
TransporTEs (Astravia Bissau, Navigatur, Setrans, Transportes Cassumay)
américa do norTE
insTiTuiçõEs oFiciais E dE uTilidadE pública (Liuna)
máquinas E EquipamEnTos (Bandit Industries, Barko
Industries)
sErviços (Unlimited Resources)
américa do sul
agriculTura E agro-indúsTria (Agrícola Vale do Mangereba, Queijo Minas)
consTrução (Fibrasil Têxtil, Maloriente)
ElEcTro-ElEcTrónico (Procenge)
insTiTuiçõEs oFiciais E dE uTilidadE pública (Faculpe)
sErviços (Banco do Brasil, Delphos)
clientes e projectos desenvolvidos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
áFrica
agriculTura E agro-indusTria (Sapema, Cifer, Tropicália, Agrinota)
consTrução (Angopressão, Privados)
hoTElaria E Turismo (ACE)
insTiTuiçõEs oFiciais E dE uTilidadE pública (Governo
da República da Guiné Bissau – Ministério da Economia, Governo
da República da Guiné Bissau – Secretaria de Estado doTurismo)
madEira, corTiça E mobiliário (Confecções Porto Grande,
Organizações Industriais Nota)
www.mercal.pt
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clientes e projectos desenvolvidos
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
Clientes Nacionais
Agricultura e Agro-indústria (Adrião C. Santos e Filhos,
Armazéns de Mercearia e Avícola Marvanejo, Caves Vidigal, Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos, Cooperativa Agrícola
de Beja, Cooperativa Agrícola de Brinches, Fenanzeites, Hortorres, Heinz, Luís Coelho, Maria Libânia,Grupo Nigel, Ostracultura,
Parceria de Azeites, Plantijardim, Quinta da Ribeirinha, Sarvinhos, Simões & Oliveira, Teixeira e Bonito, Tomarcarnes,Ucasul,
Oliveira & Oliveira, Nazaré Peixe, Carnes Quintas & Quelhas)
Ambiente (Enkrott, Tratolixo)
Automóvel (Anadicar, Autocarisma, Autogarsilva, Autoindustrial, Autozitânia, Eufil, Farame, Ferrão & Guerra, Derasa,
Jaime & Rodrigues, Ramalda, Tecauto, Auto Montes Claros,
Carsiste, Elfecar, Mata & Matias)
Comércio Retalhista e Grossista (Agrorenovação,
Asfalcentro, Bolas - Máquinas e Equipamentos de Qualidade,
Canalcentro, Estado Líquido, Fapimepe, Ferreira, Lealmat,
Jaime & Rodrigues, José Silvestre, José Tomé Paulinho, Macolis, Materlis, Matima, Miguelmar, Manuel Rodrigues, Nexxpro,
Nutriplus, O Polícia, Ouro Nobre, Palegessos, Pereira Alves &
Prazeres, Petroibérica, Rações Avenal, Rogério Rodrigues, Roliser, Sidequi, SSM, Vilarplaca, Reymon, Paviprel, António Filipe
Neto, Vilabo, Vidaltec, Ramos & Silva, Rafthi, José Manuel S.
Oliva, Elmano Mendes, Infrasecur, A Lojinha da Cremilde, António Carvalho Ferreira Carlos, Globopeixe, Maquicópia, Digidelta,
Ecomeios, Amaro Tavares & Filho, Maxicofre, Rall, MKTI, J. F.
Ramos Representações; Animacity)
Construção (Alves, Boaventura & Neves, Amador, Construtora do Lena, Construtora do Tâmega, Construções A. Leal,
Construções Vieira Alves, Isidoro C. Silva, Grupo Mendes, Liscasa, Malonga, Miraterra, Nelson Construções, Poliobra, Rosado
& Frazão, Sanostra, Serralharia A. Domingos, Soper, Umbelino
Monteiro, Mécanobloc, Revesperfil)
Edição, Informação e Artes Gráficas (Digidelta, Editorial Caminho, Euroscanner, Lusodidacta, Magma, Mota e Ferreira, Olegário Fernandes)
Electro-Electrónico (CAJI, Eurocabos, Ibercabos, Schneider Eléctrica, Newvision, Barata & Marcelino)
Energético (Electrosolar, SPEE, Palser)
Hotelaria e Turismo (Arraial S. Tomé, Citur, Condor, Maria
Filipa Pereira Bento, Hotel Roma, Hotel Marquês do Pombal,
Lusanova, Royal Executive, São Tomé - Arraial da Gandra, V
Centenário, Vista Real Hotel, Vivatlantico, Hotel Praia D’el Rei)
Instituições Oficiais e de Utilidade Pública (Associação Comercial e Industrial da Covilhã, Abimota, ACCCRO, CEC,
DNS, FCE, FCCN–DNS, GIEM-ISCTE, IAPMEI, AICEP, NERCAB, Parque Biológico de Gaia)
12
Logística (Magnafrete, Vipfarma)
Madeira, Cortiça e Mobiliário (Antocort, António
Moreira da Silva, Balbino e Faustino, Ciocomol, Decormóveis,
Fenabel, Euromolding, Icomatro,Mexótica, Móveis Ideal de Custódio Manuel Oliveira Eugênio, Móveis Pontinha, Mundifolhas,
Natursleep, Palser, Pescada Santos e Irmão, Perfil, Victor Francisco, Vilarcortes, Vilarmóvel, Virgílio Pereira & Lopes)
Máquinas e Equipamentos (António Filipe Neto, Agrimarão, Basrio, Equimarmore, Grupo Afroluso, Hidromac, Honeywell,
Joper, Mecano Técnica - METEC, Navipa, Newvision, Omniarte,
Piman, Resopre, Regas Prado, Tomix, Trinetos, Tecmic)
Meta l u r g i a e Meta l o m e c â n i c a (A . S i l v a
Matos,Bairrimoldes, Bascontriz, Basmorais, Basmorais Vendas Novas, Cobermetal, Estruturas Metálicas Florpóvoa, Confrasilvas, Fonseca e Silva, Gramperfil, Isidovias, Lopes & Gomes,
Maxperfil, Metavil, Plasin, Salemo & Merca, Setronix, Sereno &
Anacleto, Ventura, Metometal, Globalmolde, Mascruz, Cruzinox)
Minerais não Metálicos (Fa e Tran, Goldcer, Leais & Oliveira, Marmenor, Mármores Central de Porto de Mós, Rosapor,
Tradicer, VIdreira Central do Entroncamento, Vilabo, Marmoguia, Mármores Galrão, Granitos Galrão Norte)
Saúde e Repouso (Abdicatrix, André Ópticas, Baptista
Marques, Centro de Repouso e Lazer da Fonte Serrã, Mamifix,
Nobrevita, Quantunsanus, Socioptica, Optocentro, Plinio Leal
& Ana Leal, Ramos & Silva)
Serviços (3R Consultores, Axa Seguros, BDO, Bolsa de Contas, Canal Marketing, Castros Iluminações Festivas, Codifinança, Cogeco, Contibatalha, Diâmetro, EGG, EIC, First Design,
Gespalácios, Gestimafra, Graficonta, Grupo Joaquim António
da Silva & Filhos, IMB, Linkare, LPM Comunicação, Mafgest,
Nuno & Candeias, Oristeba, RDG - Informática, Rosa & Chagas, Rotuconta, SEP, SP Filmes, Tavolanostra, Viprese, Mgtm,
Grupo Cenor, Effect, Eurologistix, Neo8g, Sys4it)
Sistemas de Informação (Alidata, Liscic, Listopsis, Pessoas & Processos, Logicentro)
Têxteis, Vestuário e Calçado (Artefita, Fiação e Tecidos Oliveira Ferreira, Horst Germann, Henriques e Rodrigues,
J. M. Rodrigues & Luís Castro, Maria do Céu Nabais & Filhos
- RULYS, Paulo Pereira, Votre Nom, Tecfil, Ana & Guerreiro,
Graça, Serie Texteis)
Transportes (Aeromercado, ANA, Expresso Frigo, Grupo
Mendes, Transportadora Central de Vilas Boas)
Químico (Diagopor, Gedemar, Maxiplás, Plasin Plásticos,
Plásticos Edmar)
case studies
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
aolongode15anossãojáinúmerosossucessosobtidospelaMerCal ConsultinG
GrouPemparceriacomosseusclientes,aoníveldassuasáreasdeintervenção.Em
seguida,apresentamosalgunsdessescasos,recentesedesucesso,incluindoosquetiveramrepercussãonaimprensa.
Cidade de zuriQue
“sistemadetratamentoderesíduos”–umprojectodesucesso
tos em cerca de 100 milhões de francos suíços como resultado
da redução de tarifas.
[arcomunternehmensberatung]
situação
O processo de tratamento de resíduos da cidade de Zurique consiste num sistema de esgotos, com cerca de 1000 kms e avaliado em cerca de 5 biliões de francos suíços, associado a uma
moderna companhia de tratamento de resíduos (com cerca de
250 empregados). Devido à corrupção, em 1995, uma comissão
de inquérito parlamentar foi convocada para averiguar acerca de
questões legais inerentes a essa actividade. Incertezas, rumores e diversas acusações criaram um clima de desconfiança e
uma atmosfera explosiva à volta desta actividade.
oBjEctiVos
A câmara de Zurique solicitou à ARCOM Management Consulting que desenvolvesse um processo que vise a implementação das alterações necessárias com o propósito de:
• aliviar as tensões;
• desenvolver um novo conjunto de estatutos, bem como uma
estrutura de organização adequada;
• apoiar a mudança cultural no sentido de potenciar a consolidação da companhia.
rEsultados
Passados dois anos, o projecto foi completado com sucesso,
tendo-se excedido as expectativas iniciais. O trabalho desenvolvido pela ARCOM detectou um potencial de redução de cus-
“Em condições bastante difíceis – em que a opinião pública suspeitava de actividade criminal dentro de um departamento da
companhia – não é apenas importante chegar a acordo relativamente ao passado, mas também manter os olhos no futuro
e na maximização do potencial de crescimento. O projecto continua a ser bem sucedido porque os consultores da ARCOM têm
em consideração tanto os aspectos de gestão empresarial, como
os psicológicos e políticos.”
Kathrinmartelli,citycouncillorofZürich(2005)
CoBerMetal
situação
A COBERMETAL – Coberturas Metálicas, Lda., constituída em 1995,
dedica-se à actividade de produção, comercialização e montagens de coberturas metálicas autoportantes. Trata-se de uma
tecnologia de vanguarda para coberturas, visto que desempenha simultaneamente as funções de estrutura e revestimento,
dispensando os suportes tradicionais para as coberturas (asnas),
conseguindo-se assim uma instalação rápida e eficaz com uma
relação preço/qualidade imbatível. Este tipo de coberturas pode
ser aplicado em qualquer tipo de edifícios e pavilhões.
www.mercal.pt
13
case studies
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
Para além dos referidos produtos, a empresa produz e
comercializa todo o tipo de estruturas e coberturas tradicionais, platibandas (simples ou curvas) e revestimentos.
A sua localização privilegiada, no centro do pais, mais propriamente na Batalha, permite-lhe chegar com a devida acessibilidade e celeridade a todos os pontos de Portugal.
Desde há alguns anos que os principais clientes da COBERMETAL, LDA têm vindo a exigir um aumento na qualidade dos
produtos à empresa. Estas exigências têm permitido e contribuído para desenvolver uma dinâmica de envolvimento e
participação dos diversos níveis e áreas da empresa, no desencadeamento de processos correctivos e no aperfeiçoamento das
metodologias aplicadas, numa lógica de melhoria contínua e em
acentuar da diferenciação do seu posicionamento competitivo.
Este facto torna a COBERMETAL, LDA única, e em alguns
casos sem concorrentes no tecido industrial onde opera, o que
lhe traz naturalmente benefícios acrescidos e uma acentuada
fidelização dos seus clientes.
A busca incessante por manter os melhores padrões de qualidade impõe-se desde a selecção da matéria-prima, passando
pelo design, concepção e produção das soluções mais adequadas às necessidades dos clientes até à distribuição final junto
dos seus segmentos de mercado, onde as coberturas metálicas correspondem a cerca de 75% da produção da empresa.
A COBERMETAL, LDA possui uma elevada experiência e
notoriedade no sector, por isso o seu reconhecimento quer a
nível nacional como a nível internacional, pela elevada qualidade dos produtos oferecidos e das soluções que proporciona
ao seu cliente, são por si demonstradoras dos seus recursos,
capacidades e competências que têm sustentabilizado as suas
vantagens competitivas, por um lado, e a elevada fidelização
dos seus clientes por outro.
Actualmente verifica-se uma crescente procura por parte
do mercado espanhol devido, essencialmente, aos seus actuais clientes que aí dispõem de instalações ou que desenvolvem
e reforçam o seu posicionamento e com os quais a COBERMETAL, LDA tem vindo a desenvolver uma relação de parceria estratégica. A internacionalização tornou-se imperativa e
as suas causas residem na necessidade da COBERMETAL, LDA
seguir e acompanhar as tendências do mercado e que evidenciam uma estagnação do mercado nacional.
Objectivos
O projecto desenvolvido pela Mercal teve por objectivo dar
apoio à COBERMETAL, LDA à candidatura de um projecto de
investimento ao SIME- Sistema de Incentivos à Modernização
Empresarial, projecto que visou adequar a produção às necessidades do mercado global, permitindo a consolidação do processo de internacionalização da Mercal.
Resultados
O apoio prestado por parte da Mercal à COBERMETAL, LDA permitiu que esta empresa viesse a beneficiar de todo um conjunto de incentivos (SIME) que permitiram à empresa realizar
o projecto de investimento previsto e adaptar a sua produção
às necessidades e exigências dos actuais clientes e ao mercado
global viabilizando a sua estratégia de desenvolvimento empresarial. Os investimentos realizados permitiram ainda a conso-
14
lidação do processo de internacionalização da COBERMETAL,
LDA de uma forma mais activa, nomeadamente no mercado
espanhol, com maior nível de competitividade e criando barreiras à entrada de seus concorrentes pelo elevado nível tecnológico dos equipamentos adquiridos.
COOPERATIVA DE BEJA E BRINCHES, CRL
Situação
Perante os actuais desafios que o sector agrícola nacional enfrenta,
e que imprimem uma crescente necessidade de aumentar a sua
competitividade, facto que se tem reflectivo na tendência de
fusões entra as empresas, cooperativas e associações do sector, a Cooperativa Agrícola de Beja e Cooperativa Agrícola de
Brinches optaram pela fusão das cooperativas.
De forma a desenvolver o processo de fusão das duas cooperativas alentejanas estas solicitaram os serviços da Mercal,
mais especificamente do Departamento de Fusões & Aquisições, beneficiando da larga experiência da Mercal nesta área.
Objectivos
Este projecto teve como objectivo a implementação de um
projecto empresarial de consolidação e fusão das Cooperativas Agrícolas de Beja e Brinches, tendo também sido prestado
apoio à definição dos seguintes aspectos:
• Modelo organizacional;
• Actividades de planeamento;
• Sistemas de informação;
• Modelo de engenharia financeira, com optimização das fontes de financiamento internas e externas.
Resultados
A fusão das duas cooperativas alentejanas traduziu-se em
ganhos muito significativos não só para a empresa como para
o sector agrícola do Baixo-Alentejo.
Para a empresa, trouxe a oportunidade de reestruturar organizacionalmente os activos, recursos e capacidades anteriormente existentes e desenvolver um plano de actividade futura,
com subsequente plano de acções conducentes à implementação de uma gestão por processos, da implementação da actividade de planeamento e orçamentação financeira, dos sistemas
de informação e de gestão com evidentes consequências ao
nível económico e financeiro.
Para o sector agrícola porque “ambas se encaixavam perfeitamente uma na outra”. Se a Cooperativa Agrícola de Beja
possuía uma enorme força no sector dos cereais, a congénere de
Brinches apresenta grande dinâmica no domínio da olivicultura
e produção de azeite – um sector com larga margem de crescimento que vai tornar-se o principal pilar da lavoura regional. Por
outro lado, o centro de gravidade da olivicultura está a ser criado
num arco entre Brinches, Serpa e Beja, onde agora se estendem
centenas e centenas de hectares de novo olival. Esta será a zona
de excelência para a produção de azeitona nos próximos anos.
Encarada como “uma medida essencial para o sector cooperativo” da região, esta fusão inspirou-se no exemplo espanhol da Hojiblanca – uma empresa de Antequera (Málaga), que
reúne várias Cooperativas e produz sozinha mais do dobro do
azeite produzido em Portugal. Com a fusão, a Cooperativa de
Beja e Brinches CRL detém uma quota na ordem dos 35% da
produção nacional de azeite, ganhando em termos de mercado
um peso completamente diferente daquele que as Cooperativas detinham inicialmente de forma isolada.
É de referir que a entidade criada pela fusão das duas cooperativas, a Cooperativa Agrícola de Beja e Brinches (CRL) é, desde
já considerada a de maior dimensão ao nível nacional do sector
cooperativo e na sua actividade, provendo-se um substancial
reforço do seu posicionamento competitivo à escala ibérica.
Fulterer Auszugssysteme GmbH
Fulterer Auszugssysteme GmbH é uma companhia metalúrgica,
fundada há cerca de 50 anos e com sede em Vorarlberg na Áustria. A empresa é especializada no fabrico de acessórios e artefactos para mobiliário e conta actualmente com cerca de 330
empregados. O Grupo Fulterer é composto por três companhias
localizadas na Áustria, Suíça e nos Estados Unidos da América.
Os acessórios desenvolvidos pela Fulterer são vendidas por
todo o mundo, em cerca de 60 países, e representando uma
receita na ordem dos 50 milhões de euros.
A Mercal Consulting Group através da sua associada local
prestou apoio à Fulterer Auszugssysteme (Fitting Systems)
durante um importante processo de reestruturação que visava
optimizar a estrutura do grupo na Áustria, Suiça e nos EUA. O
Dr. Thomas Boeckle, mentor e coordenador do projecto, identificou três áreas de actuação:
• Estrutura de Capital:
• Reavaliação da estrutura de capital através da negociação de um plano de saída de alguns executivos do grupo,
bem como a melhoria de toda a estrutura de negócio.
• Reestruturação Estratégica (Distribuição e Vendas)
• Análise e revisão da estratégia empresarial à luz das
condições de mercado e reestruturação do Departamento de Distribuição e Vendas, assim como, revisão
das actividades de forma a um melhor ajustamento
aos mercados.
• Fusões & Aquisições:
• De forma de potenciar o crescimento do seu negócio
a Fulterer tem por objectivo desenvolver uma estratégia de crescimento por aquisição, através da selecção de uma empresa estrategicamente viável e do
desenvolvimento de um processo de F&A.
• Actividades de apoio ao processo de F&A: Produção
do dossier de aquisição (Plano de Projecto, Modelo de
Financiamento, Due Diligence e Processo de Negociação).
Situação
Desde 1961, a Fulterer era uma das empresas mais dinâmicas no
mercado de ferragens, tendo-se tornado numa das empresas
de referência no sector, sendo líder no nicho de mercado das
corrediças. Nos últimos anos, a pressão sobre os preços neste
mercado tornou a actividade da empresa mais difícil, tendo
os lucros registado uma forte queda. Dois membros da famí-
lia saíram da Fulterer e um dos seus sócios-gerentes manifestou igualmente o seu interesse em sair da empresa. Após estes
acontecimentos, a Fulterer solicitou à Mercal Consulting Group,
através da sua associada, a Implus, que esta realizasse um
estudo sobre a sua actividade, com especial destaque na vertente comercial e na sua estrutura de vendas.
Foi neste contexto que a ferramenta designada por “Implus
Developed Organization Diagnostics Tool” foi implementada.
No decorrer do projecto foram realizadas entrevistas de grupo
e individuais com as várias direcções e executivos da empresa,
tendo os resultados da sua análise provado que a gestão desenvolvida pela empresa não conseguiu desenvolver uma estratégia e estruturar um padrão de desenvolvimento sustentável
e obter em conformidade os resultados satisfatórios para a
organização. Por este motivo, e após a conclusão da análise,
o projecto “Fulterer 2010” foi colocado em prática, tendo sido
concluído em Março de 2007. Nos parágrafos seguintes serão
descritos quais os principais pontos em que o projecto incidiu.
case studies
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Objectivos
No início do projecto, os principais pontos de actuação foram
ao nível da estratégia e estrutura da empresa, tendo sido definidos os seguintes objectivos:
• Definição de uma estratégia empresarial consistente;
• Análise e reestruturação da empresa;
Durante o projecto novas questões foram colocadas, tendo surgido novos subprojectos com os seguintes objectivos:
• Definição de uma estratégia de redução de quadros;
• Execução de participações estratégicas (stakeholders).
Desafios
As tarefas acima descritas constituíram o maior dos processos
de mudança na empresa nos últimos anos e são cruciais para o
futuro da empresa. Por esta razão foi exigido aos colaboradores
da Fulterer a máxima dedicação. Esta não possuía o know-how
necessário para lidar com este processo de reestruturação e, ao
mesmo tempo o máximo profissionalismo e, devido à pouca
experiência em lidar com a presença de consultores externos
na empresa, seria indiciador do surgimento de dificuldades na
aceitação de determinadas sugestões. Para além disso, existia uma grande pressão relativamente aos prazos, bem como
a necessidade de coordenar vários recursos externos (contas
da empresa, consultoria jurídica, consultora fiscal, estudo de
mercado, empresa de capital de risco, etc.).
Os desafios específicos do projecto foram os seguintes:
Estrutura de Capital
• Definição do Problema
• Conflitos no seio da equipa de gestão e respectiva discordância com as decisões estratégicas;
• As acções eram pertencentes a três membros da família (sucessão pouco clara);
• Desejo de uma estratégia de saída para um dos executivos.
• Resultados
• Clarificação das relações dos accionistas;
• Extinção dos conflitos no seio da equipa de gestão;
• Regulamentação do financiamento para o buy-out.
www.mercal.pt
15
case studies
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
Ajustamento e Reestruturação Estratégica (Distribuição)
• O sistema de produção da companhia não tinha uma
orientação clara e visão de futuro;
•A
competição e o nível de preços tornaram-se mais
agressivos, sendo o crescimento por aquisição a melhor
forma de expandir o volume de negócios;
•S
istema de vendas ineficiente e dispendioso.
• Resultados
• Alterações na estratégia empresarial: expansão
estratégia e a reestruturação tecnológica do sistema de produção;
•C
riação de um escritório de vendas na suíça;
• Implementação de uma nova estrutura empresarial;
• Reestruturação das áreas de operação e criação de
uma melhor conexão com a filial norte americana;
• I nstalação e nomeação do director de vendas, bem
como a nomeação de dois agentes de vendas (novo
cargo na empresa);
•E
conomia de custos obtida pelo termino dos contratos com agentes de vendas externos;
• Desenvolvimento de vendas directas e reforço em
torno de três representantes de vendas.
um conjunto de situações e fornecer os métodos e soluções mais
inovadoras. O Dr. Thomas Boeckle, CMC, que também participou no processo fusão e aquisição, concebeu todo o processo
de desenvolvimento organizacional. Christian Ruthner e Benedicte Haemmerle são os outros membros equipa de consultores,
tendo estado associados às áreas de controlo e recursos humanos. Para a parte do projecto desenvolvida na Suíça, a imPlus
contou com a colaboração do seu parceiro suíço, o professor
universitário Dr. C André Wohlgemuth, ex-presidente da Associação Suíça Consultores e Chairman da IMCN (www.imcn.biz).
• O mercado caracterizava-se por uma oferta relativamente grande face à procura, o que se traduzia num
baixo nível de preços e num poder acrescido dos consumidores sobre os produtores/vendedores;
• Necessidade de um forte aumento do volume de
negócios para que a Fulterer pudesse vir a ser reconhecida como uma empresa à escala global (estratégia de crescimento por aquisição);
• Resultados
• Criação de uma estrutura tendo em vista a potenciação de participações estratégicas (stakeholders);
•R
edução do preço de compra em cerca de 40% relativamente à oferta inicial;
• Aumento substancial do valor da empresa através de
uma análise adicional e reestruturação do Departamento de Vendas;
•R
eestruturação financeira com a adesão a um fundo
de capital mezzanine.
GRUPO NIGEL
Com a aquisição, o volume de negócios aumentou em cerca de
30%, tendo a quota de mercado crescido consideravelmente.
Para além disso, surgiram novos mercados com a aquisição
devido às gamas de produtos adicionais que esta trouxe. A
aquisição desta subárea permitiu à Fulterer tornar-se numa dos
maiores líderes mundiais no seu sector. No continente europeu,
registou-se uma expansão das quotas de mercado até então
existentes, devido essencialmente à optimização da estrutura
comercial e de vendas.
Para este projecto a Mercal Consulting Group , através da sua
associada a Implus, disponibilizou uma equipa de quatro consultores de gestão fortemente preparados para lidar com todo
16
Duração do projecto: 162 dias.
Os efeitos e as potencialidades futuras descobertas neste
projecto excederam largamente os seus custos. Para a Fulterer, os maiores resultados deste projecto foram as sinergias e
as novas oportunidades de mercado geradas pelas aquisições.
Estas foram possíveis devido à qualidade do trabalho de estratégia desenvolvido pela imPlus que detectou e estruturou o
desenvolvimento desse potencial de crescimento.
Com este projecto a imPlus foi galardoada com o prémio de
melhor consultora de gestão austríaca – Constantinus Award 2007.
Situação
O Grupo NIGEL, sediado em Peniche, tem origens na Congeladora José Nicolau, empresa em nome individual criada em 1958.
Esta ultima foi crescendo, e, em 1974 formou-se a Nigel, uma
sociedade por quotas. Em 1958 as instalações situavam-se no
Alto de Santa Cruz, em Peniche, as quais registaram alterações
apenas ao nível logístico até 1980. Em 1980 toda a fábrica foi
remodelada, dando-se um aumento substancial das instalações
passando a capacidade de frio para 4000m3. Esta remodelação foi necessária, já que nos anos anteriores se tinha registado
uma diminuição das taxas de crescimento das vendas devido
a um esgotamento da capacidade de produção.
Em 1989 iniciou-se uma nova ampliação das instalações
fabris, como consequência da alta taxa de ocupação da capacidade produtiva existente e também de modo a adequar as
instalações às normas e exigências comunitárias. Com esta
ampliação, para além de se criar um círculo correcto de produtos, introduziram-se novas máquinas, permitindo duplicar
a capacidade de produção.
Com a ampliação, terminada em 1992, a capacidade de
conservação em frio aumentou para 12.000m3 e a congelação
para 8ton/hora, distribuídas por 3 processos diferentes. Após
essa grande ampliação registaram-se diversos melhoramentos, nomeadamente ao nível da produtividade da empresa.
De forma a responder eficazmente a todos os seus clientes, a NIGEL estendeu a sua intervenção à Zona Sul do País, de
forma a dar uma resposta imediata às solicitações dos seus
clientes desta região, com a criação em 1995 da NIGEL ALENTEJO, LDA. Bem como a sua actividade, com a criação da NIGEL
FROTA, em 1998 aumentando deste modo, a sua capacidade
de distribuição.
Face à constante preocupação do Grupo em estar próximo
dos seus clientes, de prestar um serviço eficiente e eficaz, e alcançar os mais elevados padrões de qualidade, a NIGEL solicitou
o apoio da Mercal de forma a dar continuidade à sua filosofia.
Objectivos
O projecto desenvolvido pela Mercal para o Grupo NIGEL teve
como objectivos:
• Apoiar a candidatura de um projecto de investimento
ao SIME - Sistema de Incentivos à Modernização Empresarial, que visou a obtenção de meios financeiros para a
estratégia de desenvolvimento do negócio;
• Apoiar a estratégia de internacionalização com o potencial reforço do posicionamento da empresa no mercado
comunitário e sua maior diversificação com subsequente
diminuição da dependência externa;
• Apoiar a implementação de uma gestão por processos,
com respectiva optimização dos recursos, capacidades
e competências;
• A obtenção da Certificação dos Sistemas de Gestão da
Qualidade (ISO 9001), Gestão Ambiental (ISO 14001) e
Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (OSHAS 18100).
Resultados
O projecto desenvolvido pela Mercal permitiu ao Grupo NIGEL
implementar a sua estratégia de desenvolvimento e crescer
nos mercados internacionais, assim como vir a beneficiar dos
incentivos ao investimento que viabilizaram os investimentos previstos e permitiram obter as certificações dos Sistemas
de Garantia da Qualidade (ISO 9001), Gestão Ambiental (ISO
14001) e Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (OSHAS 18100).
Em termos práticos, os investimentos realizados permitiram a
melhoria dos processos, optimização dos recursos, capacidades, competências e as condições de trabalho, do respeito pelos
aspectos ambientais e da qualidade dos seus produtos, com
consequentes ganhos de competitividade para o Grupo NIGEL.
MAXICOFRE, Lda.
Situação
Fundada em 1995, a MAXICOFRE resultou do objectivo inicial
do preenchimento das lacunas existentes ao nível nacional na
área da Segurança Física (cofres, Porta-Fortes, etc.), através do
comércio de equipamentos na área da Segurança, bem como a
manutenção dos respectivos equipamentos comercializados.
Ao longo dos 14 anos de experiência, a MAXICOFRE tem
evoluído de acordo com as necessidades dos seus clientes e
do mercado, apostando continuamente na inovação e qualidade dos seus produtos, e na satisfação dos seus clientes com
vista a desenvolver um sólido relacionamento de longo prazo.
Na prática, as evoluções ao nível da segurança e de vídeo vigilância, bem como a crescente complexidade do sector têm sido
o driver para o desenvolvimento evolutivo da MAXICOFRE. A
empresa tem desde sempre acompanhado as evoluções tecnológicas ao nível dos produtos, bem como ao nível da segurança da informação e da segurança no trabalho.
Esta constante evolução tem permitido à MAXICOFRE dispor de recursos humanos, técnicos, logísticos e financeiros que
permitem garantir uma solução global, competente e adequada, de elevada qualidade a um preço competitivo, e dentro dos prazos acordados.
Adicionalmente, e conforme indicado anteriormente, a
MAXICOFRE dispõe de um serviço de pós-venda no qual disponibiliza assistência técnica e manutenção preventiva, bem
como de um piquete disponível 24 horas.
De forma a melhorar e completar o seu serviço a MAXICOFRE efectua pequenas alterações aos equipamentos de acordo
com as necessidades e especificidades dos seus clientes, nomeadamente na banca.
Actualmente, a MAXICOFRE tem actividade regular em Portugal e a MERCAL tem apoiado o seu processo de internacionalização no mercado Angolano, representando as exportações,
para este mercado, já cerca de 23% do seu volume de negócios.
case studies
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Objectivos
A MERCAL participou no Projecto de Desenvolvimento Empresarial e Organizacional da MAXICOFRE, tendo por objectivo:
• Acentuar a capacidade de internacionalização da empresa,
nomeadamente para os mercados angolano e espanhol;
• Implementação do Sistema de Gestão Integrado - Qualidade e Ambiente (ISO 9001 e ISO 14001);
• Implementação dos sistemas de informação de apoio à
gestão e ainda de obtenção de financiamento para esse
fim, ao abrigo do QREN - Quadro de Referência Estratégico Nacional.
Resultados
Com o apoio da MERCAL e com a implementação do projecto
e do plano de acções, a MAXICOFRE acentuou a sua presença
no mercado nacional e promoveu de forma acentuada a sua
internacionalização principalmente nos mercados Angolano e
Espanhol, aproveitando o seu potencial e o crescimento global
do negócio, nomeadamente através da concretização de algumas medidas, das quais destacamos:
• Desenvolvimento da capacidade de internacionalização
da MAXICOFRE através da participação em feiras;
• Participação em certames internacionais com o objectivo de proporcionar contactos com clientes potenciais
em Angola e em Espanha;
• Plano de Marketing e de Actividade Comercial;
• Implementação da actividade de planeamento estratégico e operacional ao nível de marketing, incluindo o planeamento, orçamentação e controlo de gestão comercial
e das vendas;
• Acções de Marketing Directo e desenvolvimento de meios
de suporte.
Foi implementado um Plano de Marketing Directo dirigido a
potenciais clientes no espaço internacional lusófono, com a
capacidade de poder ampliar e garantir maior cobertura dos
mercados-alvo actuais, nacionais e internacionais. Foram definidos ainda, ao nível do cronograma as acções inerentes às
opções estratégicas de desenvolvimento do negócio e de respectiva lógica evolutiva de investimentos, a manutenção da
liderança e expansão da actividade da empresa.
www.mercal.pt
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MAXPERFIL, LDA.
Situação
A Maxperfil, Lda., constituída em 2001, é uma empresa relativamente recente, mas desde logo iniciou a sua actividade
orientada para a produção, comercialização de perfis metálicos detectando uma lacuna de mercado e na oferta nacional.
Um bom conhecimento do mercado, aliado a um espírito empreendedor e uma visão do negócio a médio e longo
prazo do seu sócio-gerente, a Maxperfil, Lda., tem vindo a
posicionar-se como uma das principais referências do mercado nacional na produção de perfis, como é comprovado
pelo elevado crescimento que regista ao nível da actividade
e sua quota de mercado.
Com efeito, a elevada inovação e especialização dentro do
seu sector de actividade tem possibilitado um crescimento sustentado das vendas, que assenta sobretudo no seu posicionamento tecnológico associado a uma boa gestão e organização
interna, e que viabilizou a actual forte implementação que possui no mercado nacional.
Um dos principais factores em que tem sustentado o desenvolvimento da Maxperfil, Lda., tem a ver com a tecnologia inovadora e diferenciada que possui, consubstanciada com o seu
actual parque produtivo que poderá ser considerado extremamente evoluído face à sua concorrência internacional. Este
posicionamento tecnológico permite-lhe deter elevada flexibilidade e oferecer soluções que asseguram os mais elevados
padrões de qualidade.
A gama de oferta da Maxperfil, Lda. e as soluções que apresenta ao nível de produtos, têm por base a transformação de
chapas metálicas, oriundas de siderurgias nacionais e internacionais, em produtos finais de aplicação directa e específica em
edificações e construção em geral, e que vão ao encontro das
maiores e actuais exigências do mercado. A empresa mantém
elevada flexibilidade ao nível produtivo o que lhe permite um
óptimo time to market e a permanente introdução de novos produtos e oferta de soluções diferenciadas e diversificadas ajustando-se à evolução das tecnologias de construção.
A montante do seu processo produtivo verifica-se uma elevada selectividade na definição de parceiros fornecedores, que
têm de cumprir para com os padrões mais elevados de qualidade
ao nível das matérias primas e outros materiais que disponibilizam e que se encontram em consonância com as características técnicas que detêm os seus equipamentos produtivos.
A Maxperfil, Lda. acrescenta assim aos seus produtos e
às soluções que oferece aos seus clientes uma forte componente de inovação e de design, aliado a uma forte componente de qualidade. O seu processo produtivo é adaptado às
exigências dos seus clientes, tendo em conta a gama diversificada de produtos e soluções, e que utilizam como principais
materiais de base o aço.
O dinamismo latente na empresa tem alicerçado o seu crescimento, o que implica uma constante evolução do processo
produtivo, uma maior presença no mercado nacional e internacional e um eficiente processo de internacionalização, tendo
em conta os níveis de crescimento registados nos últimos anos.
Objectivos
De forma a dar continuidade ao seu processo de crescimento, a
Maxperfil, Lda solicitou os serviços da Mercal, tendo esta vindo a
acabar por desenvolver um projecto com os seguintes objectivos:
• Apoiar a candidatura de um projecto de investimento ao
SIME – Sistema de Incentivos à Modernização Empresarial, tendo em vista:
• Adequar a produção e os seus produtos aos mercados
internacionais, permitindo:
• A consolidação do seu processo de internacionalização
e o reforço do posicionamento em Países considerados
mais atractivos.
Resultados
A intervenção da Mercal permitiu a realização do projecto de
investimento proposto com uma estratégia de financiamento e
obtenção de incentivos ao investimento (SIME), permitiu a adaptação do sistema produtivo da Maxperfil, Lda às necessidades
e solicitações dos clientes mais exigentes e ao mercado global.
Permitiu ainda, e conforme era objectivo, a consolidação do processo de internacionalização de uma forma mais activa, nomeadamente com o alargamento do negócio e subsequente reforço
do posicionamento para os mercados espanhol, belga e inglês.
MÉCANOBLOC PORTUGUESA – DIVISÓRIAS AMOVÍVEIS, LDA.
Situação
A Mécanobloc Portuguesa – Divisórias Amovíveis, Lda. foi constituída em 1988 no seguimento de uma proposta da casa mãe,
Mecanobloc, S.A., em França, para começar a trabalhar em Portugal, através de um empregado português que então trabalhava na empresa em França.
Foi assim criada a Mécanobloc Portuguesa, uma sociedade
comercial por quotas cujo objecto social é o fabrico, montagem
e comercialização de divisórias amovíveis, tectos e pavimentos falsos e mobiliário.
Os seus sócios-gerentes são gestores com liderança carismática, extremamente dinâmicos e criativos, que têm vindo a
comandar os destinos da Mécanobloc Portuguesa, Lda. e que
constitui em si a razão do êxito alcançado pela empresa até
à actualidade.
Desde há alguns anos que os principais clientes da Mécanobloc Portuguesa, Lda. têm vindo a exigir um aumento na
qualidade dos produtos à empresa. Estas exigências têm permitido e contribuído para o desenvolvimento de uma dinâmica
de envolvimento e participação dos diversos níveis e áreas da
empresa, no desencadeamento de processos correctivos e no
aperfeiçoamento das metodologias aplicadas ao nível do seu
Sistema de Gestão, numa lógica de melhoria contínua e de
acentuar a diferenciação do seu posicionamento competitivo.
Desta forma, em muitos casos a Mécanobloc Portuguesa, Lda.
é o único player no tecido industrial onde opera, o que lhe traz
naturalmente benefícios acrescidos, permitindo providenciar
uma acentuada fidelização dos seus clientes, e criar barreiras
à entrada de potenciais concorrentes.
Na sequência dos desafios do sector, e perante a necessidade de contornar a actual maturidade com que se defronta
o mercado nacional, designadamente ao nível dos seus segmentos, e adequar a produção ao mercado global de forma a
consolidar o seu processo de internacionalização, em 2005, a
Mécanobloc Portuguesa, Lda solicitou o apoio da Mercal por
forma a apoiar na resolução desses desafios.
Objectivos
Para o projecto desenvolvido para a Mécanobloc Portuguesa,
Lda foram definidas as seguintes tarefas:
• Apoio à candidatura de um projecto de investimento ao
SIME - Sistema de Incentivos à Modernização Empresarial;
• Desenvolvimento e implementação de um BIM – Plano
de Marketing Internacional, com o objectivo de reforçar
o seu posicionamento no mercado externo;
• Assistencia técnica à implementação do Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9001).
Resultados
O projecto apoiado pela Mercal permitiu à Mécanobloc Portuguesa, Lda. realizar os investimentos constantes no projecto de
investimento no âmbito do SIME, que associado ao BIM – Plano
de Marketing Internacional, permitiram adequar a produção ao
mercado global, contribuindo para a consolidação do seu processo de internacionalização de uma forma mais activa, nomeadamente nos mercados belga e espanhol, devido ao elevado
nível tecnológico dos equipamentos adquiridos.
Desta forma, a empresa começou a possuir capacidade e
flexibilidade produtiva para satisfazer adequadamente a evolução dos seus potenciais clientes nos actuais mercados-alvo,
assim como conquistar novos mercados, tornando-se exportador activo, nomeadamente para os mercados belga e espanhol, tendo vindo a impôr a sua estratégia diferenciadora e o
seu posicionamento competitivo.
A sua vantagem competitiva foi conseguida através da capacidade de diferenciação com base na inovação tecnológica, qualidade e design inovador das soluções propostas, do produto e do
serviço prestado, associadas a uma distribuição rápida, valorizando a apresentação e a comunicação relativa à empresa como
forma de reforço do seu posicionamento nos mercados-alvo.
Recentemente, em 2009, a Mercal foi chamada a efectuar operação de avaliação da empresa e sua posterior venda,
assegurando, nesta etapa, a consolidação financeira e a capacidade da Mécanobloc Portuguesa, Lda. assumir definitivamente
a liderança no mercado e a consolidação do seu processo de
internacionalização. Trata-se de uma parceria de muitos anos
e virada para o futuro!
nicos, tem somado êxitos no fabrico de moldes de precisão e
alta engenharia para a indústria do vidro de embalagem, sendo
reconhecida como um dos melhores fabricantes portugueses
de moldes para a indústria vidreira.
Para além do mercado nacional, a METAVIL, Lda. tem já
alguma presença nos mercados internacionais, exportando para
vários países, tais como França, Espanha, Bélgica e Arábia Saudita.
Os moldes que produz são destinados essencialmente ao
fabrico de embalagens para bebidas, produtos alimentares e
produtos de perfumaria. A empresa tem vindo a reforçar consideravelmente a produção destinada ao ramo dos moldes
para produtos de perfumaria, o qual requer uma tecnologia
mais avançada e, subsequentemente, com um valor acrescentado mais elevado.
case studies
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Objectivo
De forma a acompanhar o desenvolvimento das indústrias
para as quais são fornecedores, evoluindo de modo a responder com eficácia aos seus requisitos, a METAVIL, Lda. solicitou
o apoio da Mercal num projecto com os seguintes objectivos:
• Apoiar a candidatura de um projecto de investimento ao
SIME - Sistema de Incentivos à Modernização Empresarial;
• Desenvolvimento e implementação do BIM – Plano de
Marketing Internacional visando a penetração e reforço
do posicionamento no mercado externo, nomeadamente
Espanha e França;
• A ssistência técnica à implementação dos Sistemas de
Gestão Integrada da Qualidade (ISO 9001), Ambiente
(ISO 14001) e Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho
(OSHAS 18100).
Resultados
O projecto desenvolvido pela METAVIL em colaboração com
a Mercal permitiu a realização dos investimentos constantes
no projecto com o apoio do SIME, nomeadamente a aquisição de modernos e sofisticados sistemas de controlo de gestão da produção.
A implementação do Sistema de Gestão Integrada da Qualidade, Ambiente e Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho,
aliada aos investimentos realizados possibilitaram o melhoramento das condições de produção, de trabalho e da qualidade
dos produtos, permitindo à METAVIL corresponder aos mais
rigorosos padrões de qualidade, com consequentes ganhos de
competitividade à escala ibérica.
Ao nível internacional, a implementação do BIM permitiu
o aumento do potencial de crescimento das exportações para
os mercados alvo da empresa, nomeadamente os mercados
espanhol, francês, belga e da Arábia Saudita.
METAVIL
PAVIPREL, SA
Situação
Fundada em 1977 com o propósito de fabricar moldes e acessórios para a indústria vidreira, a METAVIL, Lda. tem vindo a
desenvolver essa área de trabalho equipando-se com a mais
moderna tecnologia que, aliada ao Know-How dos seus téc-
Situação
A PAVIPREL, constituída em 1976, dedica-se à indústria e comércio
de fabrico de vigas de betão pré-esforçado, peças pré-fabricadas
e artefactos de cimento e similares, sendo líder no seu sector.
Ao longo de mais de 30 anos de experiência no sector, a qualiwww.mercal.pt
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> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
dade dos produtos tem sido um factor de enorme importância
para a PAVIPREL. Nesse sentido, a empresa tem continuamente
apostado nas mais modernas tecnologias de produção, que
aliadas aos melhores designes, têm assegurado os melhores
padrões de qualidade nos produtos que desenvolve e produz.
Adicionalmente, a PAVIPREL tem um laboratório próprio onde
são realizados os mais diversos ensaios de controlo.
A PAVIPREL opera em Portugal, na região centro e na região
sul. No mercado dos artefactos de cimento, os custos de transporte representavam aproximadamente 25% do custo total
do produto, o que tornou a proximidade geográfica ao cliente
um factor de competitividade bastante importante e decisivo
na comercialização.
A PAVIPREL perante os desafios e ameaças impostos ao
sector em que opera, bastante associado ao sector da construção civil, sector actualmente com enormes dificuldades em
Portugal, e ao aumento da concorrência especializada no sector, solicitou a colaboração da Mercal na definição estratégica
da empresa, nomeadamente no que concerne ao processo de
Objectivos
De forma a melhor compreender as necessidades futuras e
os recursos necessários para a implementação da estratégia
de internacionalização, foi desenvolvido pela Mercal um projecto de investimento no âmbito do QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional, no seguimento do planeamento
estratégico implementado no passado na PAVIPREL. O trabalho desenvolvido pela Mercal permitiu à PAVIPREL a atingir os
objectivos definidos, nomeadamente:
• Optimizar os seus processos produtivos, de forma a implementar estratégias lean que permitam à empresa aumentar a sua eficiência produtiva e diminuir os desperdícios;
• Melhorar a articulação entre a área de planeamento e a
área de produção;
• Desenvolver o seu portfólio de produtos, acrescentando
produtos com elevada componente tecnológica e já preparados para fazer face às novas exigências térmicas e
acústicas exigidas por lei;
• Implementar uma política de redução de consumos energéticos, de forma a diminuir o impacto ambiental da organização e procurando atingir uma política de CO2 neutro;
• Dotar a empresa de melhores condições de trabalho para
os seus colaboradores;
• Melhorar a capacidade de marketing da empresa e aumentar a capacidade de internacionalização na Europa e nos
PALOP.
Resultados
O projecto desenvolvido pela Mercal permitiu à PAVIPREL aumentar os seus níveis de produtividade e desempenho no binómio
preço-qualidade, factor fundamental no contexto de mercado.
Os referidos aumentos de produtividade registados, aliados
ao desenvolvimento do portfólio de produtos, seguindo os mais
avançados padrões de qualidade, e à estratégia de internacionalização definida permitiram um reforço da competitividade
da empresa, tanto no mercado nacional, como nos mercados
externos, nomeadamente no mercado espanhol e nos PALOP.
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Os frutos deste projecto, ao possibilitarem a diminuição da
dependência da PAVIPREL face ao mercado português, conduziram
à diversificação e redução do risco de mercado associado à empresa.
PIMAN – INDUSTRIA DE MANUTENÇÃO, SA
Situação
A PIMAN, fundada em 1996, tem como objecto social a prestação de serviços no sector industrial nas áreas de mecânica,
electricidade, instrumentação e controlo.
Desde o seu início que a PIMAN tem apostado na constante
evolução tecnológica procurando assumir uma postura de vanguarda nos seus sectores de actuação. Esta é já uma das principais empresas na promoção e gestão integral de projectos
industriais e na prestação de serviços derivados da sua actividade
principal, desde a operação, à manutenção industrial e limpeza.
A estrutura organizacional da PIMAN é caracterizada pelo
facto de ter um modelo de gestão minimamente hierárquico
e quase horizontal, mas suficientemente formalizado. Tem
vindo a conseguir com sucesso manter a motivação e o envolvimento pessoal que caracterizam um capital humano de primeira linha, a todos os níveis.
De forma a garantir a evolução contínua e a sustentabilidade das suas vantagens competitivas, a PIMAN foi certificada
pela NP EN ISO 9001:2000.
Actualmente, a PIMAN actua nos seguintes segmentos:
• Manutenção Preventiva através dos serviços de limpeza
industrial, permitindo a limpeza das instalações industriais ao nível de espaços e equipamentos e através da
manutenção de equipamentos, utilizando para o efeito
equipas especializadas nos respectivos equipamentos;
• Manutenção Correctiva, através da reparação de equipamentos e reparação de infra-estruturas, incluindo redes
eléctricas, tubagens e estruturas metálicas;
• Infra-estruturas.
Em 2007, a MERCAL desenvolveu para a PIMAN, eleita PME
Líder nesse ano, de um exercício de Benchmarking e um Plano
de Oportunidades de Melhoria e de Rumo à Excelência, com o
apoio do Programa FINCRESCE – Financiamento de Estratégias de Crescimento das Empresas.
Desde então e no âmbito de uma parceria estratégica, a
Mercal veio a apoiar a PIMAN noutros projectos.
Objectivos
Mais recentemente, e de forma a potenciar o seu crescimento,
tanto a nível nacional como internacional, a PIMAN solicitou
o apoio da Mercal num projecto com os seguintes objectivos:
• Implementação do Plano de Marketing visando a prospecção comercial no mercado nacional;
• Desenvolvimento e implementação do BIM – Plano de
Marketing Internacional visando a internacionalização
do negócio para a Polónia;
• Desenvolvimento de um Project Finance, com identificação e optimização das fontes de financiamento externas, incluindo a obtenção de incentivos ao investimento
através do QREN.
O Projecto
De forma a melhor compreender as necessidades futuras e
recursos necessários para a implementação da estratégia de
internacionalização, sintetizamos, em seguida, as principais
linhas de actuação estratégica definidas para a PIMAN, com a
colaboração da Mercal, nos seus mercados de actuação (Portugal, Espanha e Marrocos):
1. Responder de forma técnica excelente e avaliar continuamente o grau de sucesso no mercado nacional e potenciar a penetração no mercado polaco;
2. Elevar permanentemente o grau de satisfação do Cliente,
compreendendo e antecipando as suas necessidades,
com o intuito de estabelecer relações sólidas e de longo
prazo marcadas pela confiança;
3. Criar as condições para que o Capital Humano da Organização tenha todas as competências necessárias ao
desempenho das funções que lhe são atribuídas e participar activamente na detecção e correcção dos desvios
que possam ocorrer;
4. A ssegurar que todos os colaboradores assimilam os
objectivos da qualidade, a importância destes para a
organização, e que são encorajados a contribuir com
acções para o seu cumprimento e sugestões para a
sua melhoria;
5. Potenciar a aptidão para criar valor: a qualidade dos produtos e a flexibilidade dos serviços são fruto das relações
de parceria estabelecidas com os fornecedores, pelo que
a organização aposta na continuidade destas relações
de benefício mútuo;
6. Melhorar continuamente o desempenho global do Sistema de Gestão da Qualidade com permanente orientação para a estrita observação e cumprimento dos
requisitos estatutários, regulamentares e legais aplicáveis;
7. Reforçar a actuação no mercado nacional através da abordagem estruturada a novas regiões do País;
8. Reforçar a dimensão internacional da empresa através
da abordagem estruturada a novos mercados, incluindo
a Polónia, no segmento de manutenção industrial, e em
Marrocos, no segmento de desenvolvimento de infraestruturas industriais.
Todas as acções apoiadas pela MERCAL tiveram desde já como
base os objectivos estratégicos que foram identificados, e a análise efectuada em 2007 no Plano de Oportunidades de Melhoria, elaborado ao abrigo do programa FINCRESCE do IAPMEI.
Resultados
A cooperação da Mercal permitiu à PIMAN obter o financiamento
necessário ao desenvolvimento dos projectos propostos, tendo
a implementação destes permitido à empresa a obtenção de
ganhos de competitividade, tanto no mercado nacional como
nos mercados externos em que a empresa já se encontrava presente, como Espanha e Marrocos.
O BIM desenvolvido de forma apoiar o processo de internacionalização do negócio para o mercado polaco, permitiu à PIMAN identificar as melhores formas e soluções para
a empresa entrar neste mercado com máxima segurança e
competitividade, tendo contribuído para o sucesso da estratégia da PIMAN na Polónia.
REYMON – IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO UNIPESSOAL, LDA.
A REYMON foi fundada em 1998, em Odivelas, com o objectivo de
importar, exportar e distribuir material informático e de papelaria.
Desde o início da sua actividade que a estratégia empresarial da REYMON se fundamenta numa estrutura de meios orientada para a permanente melhoria do serviço ao cliente. Uma visão
estratégica correcta, o recurso a meios humanos qualificados e a
busca permanente da máxima qualidade dos produtos e serviços
associados são os principais vectores do sucesso da REYMON.
Com a experiência adquirida ao longo dos anos, a REYMON
acumulou um “know-how” precioso e essencial para a sua actividade, contribuindo para isso a inovação, desde sempre um
valor central de uma organização que elegeu como missão
atingir a excelência na valorização das marcas representadas.
Actualmente a empresa é distribuidora de um vasto conjunto de marcas conceituadas, como a Agipa, Body Glove, Calidad, Eldon, Eurocel, Fellowes, Hélix, Inké, Leonardi, Kangaro,
Print Inform, REYMON, Speed Link, Tarifold e Uni-Ball.
A REYMON oferece um serviço de distribuição extremamente flexível de economato em diversas áreas. Actualmente,
está presente nos seguintes segmentos de mercado:
• Economato para a área de informática;
• Equipamento de arrumação e transporte de computadores;
• Consumíveis;
• Papelaria.
O enquadramento da REYMON na cadeia-valor coloca-a como
elemento distribuidor, fundamental para o êxito da comercialização e satisfação de todos os segmentos de mercado de economato. Esta situação é o resultado das relações de parceria que a
empresa estabelece com fornecedores e clientes, promovendo a
qualidade dos produtos comercializados. Com uma presença consolidada no mercado nacional, esta tem como vantagens competitivas face aos seus concorrentes, uma entrega mais rápida (maior
stock e frota própria) e uma relação de parceria mais próxima.
case studies
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Objectivos
No intuito de impulsionar o seu crescimento, a nível nacional e
internacional, a REYMON solicitou os serviços da Mercal de forma a:
• Desenvolver um plano de Marketing visando o crescimento
interno e a internacionalização da REYMON, nomeadamente para os mercados angolano, moçambicano e restantes PALOP;
• Prestar assistência técnica à implementação do Sistema
de Gestão da Qualidade (ISO 9001).
• Obter financiamento para viabilizar a estratégia de desenvolvimento do negócio e ainda incentivos ao investimento.
O Projecto
Na sequencia dos objectivos estabelecidos para o projecto, e de
forma a aproveitar o seu potencial e promover o crescimento
global do negócio, foram implementadas:
• Acções de Marketing Directo: promoveu-se a implementação de um Plano de Marketing Directo de Exportação e
de Apoio à Prospecção Comercial, direccionado a potenwww.mercal.pt
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case studies
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
ciais clientes no espaço internacional lusófono, com a
capacidade de poder ampliar e garantir maior cobertura
dos mercados-alvo actuais, nacionais e internacionais.
Permitiu ainda definir ao nível do cronograma as acções
inerentes às opções estratégicas de desenvolvimento do
negócio e de respectiva lógica evolutiva de investimentos, nomeadamente para a manutenção da liderança e
expansão da actividade da empresa;
• Plano de Marketing e de Actividade Comercial: procedeuse à implementação da actividade de planeamento estratégico e operacional ao nível de marketing, incluindo o
planeamento, orçamentação e controlo da gestão comercial e das vendas.
• Sistema de Gestão da Qualidade e sua certificação pela
NP EN ISO 9001
Resultados
O projecto desenvolvido pela REYMON em colaboração com a
Mercal permitiu potenciar o crescimento interno da empresa
no mercado nacional, apesar das actuais dificuldades económicas, e a expansão da marca a nível internacional, nomeadamente para os PALOP. Ainda na sequência dos objectivos
do projecto, a REYMON obteve com sucesso a certificação do
Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9001) e o financiamento
necessário para o desenvolvimento estratégico do seu negócio. Pese a má conjuntura a Reymon tem vindo a revelar um
crescimento considerável.
SARVINHOS – VINHOS DE PORTUGAL, SA
A SARVINHOS – Vinhos de Portugal, S.A., doravante designada
por SARVINHOS, foi constituída em 1965 por cinco empresários
da região de Leiria que desde muito cedo projectaram a sua
imagem e notoriedade no mercado nacional e internacional,
criando parcerias estratégicas com os clientes, nos diferentes
mercados de actuação, e constitui actualmente uma referencia no sector de comercialização de vinhos e aguardentes. No
ano de 2005, a família Martins, actuais e únicos accionistas da
SARVINHOS, assumiu a responsabilidade da gestão e efectuou
a mudança para a sociedade anónima, tendo profissionalizado
a gestão e incutido um empenho e dinamismo ao negócio que
se encontra já patente na actividade actualmente desenvolvida pela empresa no aumento da sua capacidade exportadora e na diversificação de mercados.
Enquadrada nas actuais tendências do mercado do vinho,
a SARVINHOS inclui no seu portfólio de produtos diversos tipos
de vinhos brancos e tintos, desde vinho de mesa a vinho Premium. De forma a complementar o seu portfólio de produtos, a
empresa também comercializa licores vinícolas e aguardentes.
À frente dos destinos da SARVINHOS encontra-se o Sr. Pedro
Ferreira Martins, dinâmico e empreendedor, que tem incutido
um dinamismo acentuado nos negócios, procurando reforçar
o seu posicionamento no mercado nacional. No que respeita
à internacionalização da empresa, o Dr. Pedro Nuno Martins
tem vindo a consolidar a presença da SARVINHOS em África e
Europa, para além do mercado Chinês.
22
Objectivos
No âmbito da estratégia de expansão da sua actividade a SARVINHOS solicitou a colaboração da Mercal na elaboração de um
projecto com os seguintes objectivos:
• Implementação de um BIM – Plano de Marketing Internacional que visou o apoio à exportação direccionada para os
mercados do Reino Unido, Alemanha, Rússia, Angola e China;
• A ssistência técnica à implementação dos Sistemas de
Garantia da Qualidade (ISO 9001), Gestão Ambiental
(ISO 14001) e Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho
(OSHAS 18100).
Resultados
O projecto desenvolvido pela Mercal permitiu à SARVINHOS
ampliar o seu potencial endógeno de crescimento e potenciar
a capacidade exportadora para os seus mercados alvo: Reino
Unido, Alemanha, Rússia, Angola e China. Ainda na sequência
dos objectivos do projecto, a SARVINHOS obteve com sucesso
a certificação do Sistema de Garantia da Qualidade (ISO 9001),
Gestão Ambiental (ISO 14001) e Segurança, Higiene e Saúde no
Trabalho (OSHAS 18100).
UMBELINO MONTEIRO, SA (ETEX GROUP)
Situação
A UMBELINO MONTEIRO, empresa pertencente ao Grupo Belga
Etex, é uma das principais empresas fabricantes de telha em
Portugal. Esta opera principalmente em Portugal, embora
esteja já presente com regularidade noutros mercados Mundiais.
Ao longo de quase meio século de existência, a Umbelino
Monteiro, tem prosseguido uma estratégia coerente de preocupação com a melhoria da qualidade dos seus produtos,
empenhada em satisfazer os seus clientes, inovando e antecipando as tendências da moda, procurando satisfazer nichos
de mercado, tentando valorizar esteticamente as coberturas, investigando soluções para aumentar a funcionalidade
e desempenho das mesmas. A prossecução desta estratégia implicou, e continua a implicar, constantes e avultados
investimentos na modernização tecnológica, na optimização do processo produtivo, na formação e qualificação das
pessoas que todos os dias partilham esta visão empresarial.
Como é sabido, o sector da telha cerâmica é um sector com
uma baixa fragmentação, onde se verifica uma elevada concorrência, sobretudo ao nível dos principais players do mercado. Na
prática, tem-se verificado uma tendência para a integração das
empresas fabricantes em grandes grupos mundiais de materiais de construção, o que permite um maior poder negocial do
lado da oferta, equilibrando a relação comercial que já existia
com os grandes grupos de construção.
Acresce a este cenário de negócio, o fraco desempenho do
sector da construção em Portugal, o que implica que os fabricantes portugueses incrementem os seus esforços de internacionalização de forma a conseguirem manter os níveis de
performance, e procurem atingir economias de escala, objectivo vital para a viabilização da actividade e para garantir níveis
de competitividade a nível Mundial.
Objectivos
Perante o referido contexto de mercado e da lógica evolutiva
da UMBELINO MONTEIRO, esta solicitou a colaboração da Mercal de forma a assegurar a implementação de um projecto de
modernização e de desenvolvimento empresarial tendo como
objectivos primordiais:
• A modernização da unidade industrial;
• Melhoria do potencial endógeno e da internacionalização do negócio;
• Assumir um posicionamento mais competitivo ao nível da
sua capacidade produtiva, incluindo a resistência e durabilidade das suas telhas.
O Projecto
De forma a alicerçar o seu projecto de investimento, a Mercal
colaborou com a UMBELINO MONTEIRO no sentido de alinhar
a sua orientação estratégica com os objectivos que foram definidos, fortificando os princípios orientadores da actividade da
organização registados nos últimos anos. Para cada um dos
objectivos foram estimados os investimentos (recursos materiais e humanos) necessários e os retornos esperados (com a
respectiva valorização do potencial da empresa e risco associado a cada um deles), tendo cada objectivo sido analisado
pela gerência da UMBELINO MONTEIRO no sentido de definir um
conjunto de estratégias e eixos viáveis e úteis para o desenvolvimento sustentado da empresa. Na base da orientação estratégica, estabeleceu-se conjuntamente com a Mercal, um plano
de acções que visava promover:
• O posicionamento da empresa através da modernização
empresarial, permitindo:
• Melhorar a produtividade através da melhoria de
todo o processo produtivo, elevando os padrões
de qualidade dos produtos fabricados, através da
melhoria do processo de secagem de argila e da
introdução de novo equipamento com maior capacidade produtiva;
• Diminuir a dependência energética através da introdução de um processo de co-geração de energia;
• Aumentar a flexibilidade operacional, introduzida
pela estandardização dos acessórios;
• A continuidade do processo de internacionalização, agora
de forma ainda mais activa devido ao novo portfólio de
produtos, consolidando actualmente a posição no mercado internacional, especialmente o espanhol e norteamericano;
• A optimização do modelo de governação e a implementação do Sistema de Garantia da Qualidade (ISO 9001) e
Gestão Ambiental (ISO 14001).
Resultados
A cooperação da Mercal, associada ao grande empenho dos
Gestores da UMBELINO MONTEIRO, garantiu a implementação efectiva do projecto de modernização e de desenvolvimento empresarial, permitindo optimizar sobretudo todo o
processo produtivo, com uma diminuição do consumo de energia, e melhorar os seus produtos, elevando os padrões de qualidade, com consequente ganho de competitividade, quer no
mercado nacional quer internacional.
UNIÃO DAS COOPERATIVAS DO SUL, UCRL
Situação
A UCASUL, União de Cooperativas Agrícolas, UCRL, é uma entidade cooperativa, fruto da união das Cooperativas Agrícolas de
Aljustrel, Beja, Beringel, Brinches, Ferreira do Alentejo, Moura e
Barrancos, Serpa e Vidigueira.
Para a UCASUL, o ano de 1998 foi um ano de viragem face
a alterações legislativas no sector industrial de produção de
azeite, em que os sistemas de extracção em 3 fases deveriam ser
adaptados para laborar em 2 fases com o objectivo de eliminar
a carga poluente sobre o meio hídrico e, em simultâneo, favorecer o balanço hídrico final pela eliminação da fase de adição de
água necessária no processo clássico de extracção por 3 fases.
Essa alteração legislativa implicou a modernização das unidades tradicionais da região de modo a assegurar a sua continuidade em face das exigências previstas, e ainda, as modificações
tecnológicas já existentes pela adaptação a duas fases da maioria dos lagares associados do promotor. Por outro lado, com o
sistema de 2 fases, passou a existir uma solução aquosa, que
neste processo passou a ser classificada como matéria-prima,
resultante da recolha do produto residual de todas as indústrias associadas. Esta solução, designada por bagaço, tem uma
percentagem de humidade na ordem dos 70%, sendo tratada
e aproveitada por processos de secagem.
Após uma análise detalhada das soluções possíveis, a UCASUL decidiu, a exemplo do que se passa em Espanha, e com o
apoio da Mercal, estudar a implementação de uma unidade,
com as características técnicas e dimensão adequadas, que
permitisse a recepção de todos os bagaços de duas fases, das
suas Cooperativas associadas e também de todos os lagares
privados ou cooperativos do Alto e Baixo Alentejo.
case studies
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Objectivos
O projecto desenvolvido pela Mercal teve por objectivo dar
apoio à UCASUL na apresentação, no âmbito do POADR – Programa Operacional Agricultura e Desenvolvimento Rural, de
uma candidatura de um projecto de investimento que visava,
nomeadamente:
• A implementação de uma unidade de recolha de secagem/
transformação do bagaço húmido de azeitona, resultante
da extracção de azeite em lagares de duas fases na região
sul (Alentejo e Algarve), visando a resolução efectiva do
problema ambiental criado pelos lagares que correspondem a cerca de 20% a 30% da capacidade de extracção
nacional instalada e que todos os associados teriam de
respeitar por imperativos legais;
• Renovação tecnológica das cooperativas, com a instalação do equipamento para a laboração em contínuo
segundo o processo de duas fases, de forma a diminuir
o impacte ambiental negativo produzido pelos lagares
tradicionais e de três fases, centralizando no projecto a
capacidade de secagem do bagaço, como forma de racionalizar os investimentos;
• Racionalização energética, mediante a utilização do
bagaço seco, fonte de energia no processo de secagem
www.mercal.pt
23
case studies
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
e extracção do óleo de bagaço de azeitona, bem como
para a extracção dos outros óleos, que também é realizada pela UCASUL;
• Cooperação entre as cooperativas de forma a centralizar o processo de recolha do bagaço húmido e, posterior
transformação, comercialização e distribuição dos produtos transformados (nomeadamente óleo de bagaço de
azeitona, polpa e caroço), criando sinergias pelas economias de escala resultantes e ao nível da diversas fases da
cadeia de valor do processo, viabilizando as Cooperativas
aderentes ao projecto.
Resultados
O projecto desenvolvido culminou com a aprovação dos investimentos propostos na candidatura, e ainda na concretização do
apoio aos objectivos afixados através do cumprimento de um
exigente plano de acções, nomeadamente no que se refere à:
• Modernização legalmente requerida para a continuidade da actividade de produção de azeite pelos lagares
na Região do Alentejo;
• Optimização da gestão dos processos e da cadeia de valor
e custos das actividades, primárias e de suporte;
• Redução do impacto ambiental da actividade;
• Melhoria da eficiência energética.
Outros Casos – A Participação da Mercal em
Programas Oficiais e Institucionais
A Mercal no Apoio à Modernização do Comércio
A MERCAL tem vindo a apoiar a implementação de planos de
desenvolvimento empresarial ao nível do comércio, quer grossista quer retalhista. Este apoio tem consistido na assistência
ao planeamento do negócio, e revela-se na estrutura de estratégias e na implementação de programas de acção compatíveis com os objectivos fixados, conseguindo meios financeiros
e incentivos para esses investimentos.
No que concerne a estes últimos a MERCAL tem obtido a
aprovação das candidaturas que tem vindo a realizar ao MODCOM – Sistema de Incentivos a Projectos de Modernização do
Comércio – Acção A, tendo no 1º Termo de Abertura de 2009
conseguido tornar possíveis e financiados os projectos promovidos pelas empresas adiante já apresentadas, a adicionar às
mais de três dezenas de empresas anteriormente apoiadas:
• PLÍNIO LEAL E ANA LEAL, LDA
• AMARO TAVARES & FILHO, LDA
• AUTO MONTES CLAROS, LDA
• MATA & MATIAS, LDA
• ELFECAR, LDA
• GLOBO PEIXE, LDA
• ANGOSICA, LDA
• ECOMEIOS, LDA
• MAQUICOPIA, LDA
• ANNAG – Ana & Guerreiro, SA
24
• EFFECT LDA.
• CARSISTE, LDA
• NEO 8G, LDA
• JONOBRAS, LDA
• GRAÇA, LDA.
• RODAPEÇAS, LDA
• A LOJINHA DA CREMILDE, LDA.
Todos os programas de desenvolvimento empresarial, ao nível
estratégico e operacional do plano de acções, foram desenhados quanto ao posicionamento pretendido e em função
dos objectivos.
A Mercal no Programa FIVE – Bolsa de Ideias
e Meios
A Mercal foi chamada a intervir no âmbito do Programa FIVE –
Fomento da Inovação e Valorização Empresarial, a desenvolver mais de uma dezena de planos de negócio e de obtenção
de financiamento para start-ups, através da realização de um
plano de negócios, com incidência nos aspectos associados ao
mercado, ao planeamento estratégico do projecto e organização das futuras empresas.
Para a realização dos planos de negócio de todas estas
empresas, das quais daremos algumas como exemplo adiante,
a MERCAL procedeu à análise da sua viabilidade com a evidenciação e quantificação, adequadamente fundamentada e
suportada pelo projecto empresarial, de forma a posicioná-las
adequadamente e permitir a penetração no seu mercado alvo
e o desenvolvimento harmonioso das suas actividades futuras.
A EGG surgiu como resultado directo da evolução profissional
das promotoras, que viram na área da consultoria especializada em Branding, com metodologia baseada em três vectores
(Marketing-Design-Gestão), a possibilidade de poder oferecer às
grandes empresas nacionais um serviço inovador, colmatando
todo um conjunto de lacunas actualmente existentes nos serviços prestados pelos concorrentes no mercado da consultoria.
A ORISTEBA resultou do forte espírito empreendedor dos seus
sócios, dois jovens engenheiros informáticos: Ricardo Marvão
e Nuno Sebastião, que apresentavam em comum o objectivo
de desenvolver um projecto na área de Avaliação e Verificação Independente de Software ao nível do sector aeroespacia. Actualmente, a empresa está encarregue da validação do
«software» para o Centro de Operações da ESA — actuando
tanto ao nível das infra-estruturas (desde estações de terra a
missões no Espaço), mas também no segmento dos Simuladores e Sistemas de Controlo das Missões de Observação da
Terra (como o Cryosat, Goce, Aeolus, Swarm, Sentinel-1) ou nas
missões científicas (Herschel e Planck).
O projecto da Linkare TI consistiu em explorar comercialmente,
nos mercados nacional e internacional, o ReC – Remote Experienced Control, no contexto da criação de e-Labs, um conceito
inovador de laboratório para o ensino experimental e promoção
das ciências. O ReC é uma plataforma de software de aquisi-
ção de dados e controlo, desenvolvida pela Linkare TI, que permite, entre outras aplicações, a criação de e-Labs. Um e-Lab
disponibiliza um conjunto de experiências laboratoriais robotizadas, controladas remotamente via Internet ou Intranet, para
o ensino da física, química e biologia.
A LUSOLABS surgiu como resultado directo da evolução profissional dos promotores, que viram na área das novas tecnologias
de informação e comunicação a possibilidade do desenvolvimento de uma ferramenta de comunicação on-line na área de
marketing, o nXpress, cujo objectivo é facultar às empresas um
meio de e-marketing para que possam realizar campanhas via
internet com total autonomia, medindo a eficácia da campanha ao minuto zero, on-line, bem como obter relatórios sobre
a mesma e deter um total controlo da informação recolhida.
A CARCRASH surgiu da oportunidade de mercado revelada pela
inexistência de oferta de serviços na área de simulação computacional de acidentes rodoviários e de trabalho, devidamente
justificados por modelos científicos. A ideia nasce da visão de seis
pessoas, especializadas em engenharia mecânica e fascinados
pelos conceitos de simulação computacional e reconstituição
de acidentes, quer ao nível rodoviário quer de trabalho, criando
soluções informáticas tridimensionais e inovadoras que tragam
valor acrescentado aos seus mercados alvo. Este serviço/produto permite a análise e resolução de processos de uma forma
mais célere e eficiente, suportada por métodos rigorosos e científicos permitindo simultaneamente o correcto apuramento de
responsabilidade de natureza civil e criminal associado aos acidentes reconstituídos e/ou minimizando fraudes.
A Mercal no Programa PME – CONSOLIDA
A Mercal foi chamada a intervir no âmbito do FIEAE – Fundo
Imobiliário Especial de Apoio às Empresas (FIEAE) criado pelo
Decreto-Lei nº 104/2009, de 12 de Maio de 2009, de forma a
proporcionar à entidade gestora de todas as informações necessárias quanto à análise da capacidade de cumprimento das
empresas proponentes, e da decisão da aprovação da operação. Esta tarefa implicou a elaboração para cada entidade proponente de respectivo plano de negócios, avaliação da empresa
e estudo da sua viabilidade económica e financeira. Esta intervenção envolveu para a Mercal a realização de relatórios e intervenções em mais de quarenta empresas potenciais candidatas,
cobrindo todos os sectores de actividade, e envolvendo operações de financiamento de cerca de 100 milhões de euros.
Com efeito, e no que se refere ao enquadramento e objectivos deste fundo (FIEAE), na senda do plano de recuperação
económica aprovado pelo Conselho Europeu, as políticas públicas nacionais de estímulo à actividade económica e ao emprego
expressamente enquadradas na Lei n.º 64-A/2008, de 31 de
Dezembro, que aprovou o Orçamento do Estado para 2009,
estavam a ser concretizadas pela adopção de instrumentos
de intervenção pública na economia, especificamente vocacionados para o apoio à actividade económica e para o apoio
ao emprego e ao reforço da protecção social.
Para esse efeito, revestiu-se de particular importância a
implementação de mecanismos específicos de melhoria das
condições de financiamento das empresas, em especial das
PME´s, permitindo a estas empresas a mobilização dos seus
principais activos, nomeadamente imobiliários, para que pudessem aceder a disponibilidades financeiras imediatas, assegurando simultaneamente que tal mobilização não constituísse
um entrave ao normal desenvolvimento das respectivas actividades com continuado recurso aos activos que assim viessem a ser mobilizados.
Consideraram-se, neste contexto, particularmente adequados os mecanismos que informam a filosofia dos fundos
de investimento imobiliário, os quais permitem a concentração
do esforço das empresas no desenvolvimento das suas actividades específicas, deixando a outras entidades a condução
da vertente imobiliária.
Para além do impacte favorável destes instrumentos ao
nível da situação financeira imediata das empresas, deve assinalar-se o seu contributo para a viabilização e o fortalecimento
das apostas em inovação e diferenciação ao nível de produtos,
segmentos e mercados, assumindo-se como determinante para
melhor assegurar o acréscimo dos respectivos níveis de competitividade e de produtividade da economia nacional e consequentes efeitos positivos nos níveis e qualificação do emprego.
case studies
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
A Mercal no Programa PME – FINCRESCE
A Mercal como CNB – Consultora Nacional de Benchmarking
em colaboração com o IAPMEI vem realçar a forte adesão das
Empresas ao Programa FINCRESCE - Financiamento de Estratégias de Crescimento das Empresas, na medida em que apoiou
cerca de 80 empresas PME`s Líderes, dos mais diversos sectores
de actividade e ao nível nacional. Na sua intervenção, a prestação de serviços baseou-se no desenvolvimento de um exercício
de Benchmarking, com subsequente Plano de Oportunidades de
Melhoria e conducente à atribuição do Estatuto PME Excelência.
Trata-se de uma iniciativa que prevê a valorização do crescimento da empresa:
• Distinção pública pela qualidade de desempenho, como
reforço de imagem e notoriedade no mercado;
• Pacotes financeiros diferenciados em condições preferenciais;
• Condições especiais para desenvolvimento de planos de
acção ‘rumo à excelência’.
O acesso ao Programa FINCRESCE passa pela obtenção do estatuto PME Líder, que ocorre através da rede de Bancos que estabeleceram acordos de parceria com o IAPMEI ou directamente
junto deste Instituto. A adesão decorre de forma contínua.
As PME Líder que estiverem interessadas poderão protocolar com o IAPMEI um pacote de serviços que tem subjacente
a implementação de um plano de acção formatado à medida
das suas necessidades específicas, visando a melhoria contínua
da sua capacidade competitiva ‘rumo à excelência’.
Às melhores PME´s será atribuída anualmente a distinção PME Excelência, com repercussões importantes ao nível
da sua notoriedade e afirmação junto dos vários agentes do
mercado.
“Às
melhores
PME´s será
atribuída
anualmente
a distinção
PME
Excelência,
com
repercussões
importantes
ao nível
da sua
notoriedade
e afirmação
junto
dos vários
agentes do
mercado.”
www.mercal.pt
25
a crise financeira
e o seu impacte nas pme’s
artigos
Economia E TEcnologia
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
antónio osório
Economista
“…a causa
dos problemas
das PME’s
não está
na crise
financeira,
mas nelas
próprias.”
26
a rEcEnTE crisE TEm sido a causa de todos os problemas das PME’s em Portugal, ou, para utilizar a formulação dos Gato Fedorento, as nano-micro-mini-pequenas e
médias empresas.
Arrisco-me a ser polémico, mas parece-me,
que o pensamento inicial tem bastante de
ficção. É algo que numa linguagem
simples, compararia à célebre história do “copo
estar meio cheio,
ou meio
v a z i o”.
Quero dizer com
isto, que a causa dos
problemas das PME’s não está
na crise financeira, mas nelas próprias. A crise só veio tornar mais
difícil a forma de resolver esses problemas endógenos.
Comecemos pelas PME’s. Em
primeiro lugar, é sabido que a generalidade não tem nichos de mercado
constituídos e vive um pouco ao sabor
das flutuações da procura, que, por sua
vez, acompanham as flutuações do PIB
e/ou das exportações (para aquelas
que já conseguiram chegar ao mercado
externo). Em segundo lugar têm estruturas de custos relativamente rígidas,
designadamente no que concerne aos
custos financeiros. Em terceiro lugar, as
suas estruturas de capitais próprios são
extremamente débeis, não lhes permitindo qualquer auto-financiamento.
É neste quadro que surge a crise financeira. Primeiro, com a chamada fase do sub
prime, e, depois, com a falência de grandes
bancos de investimento nos EUA, com necessárias repercussões no sistema financeiro e na economia mundial. Sobre as causas deste fenómeno muito se poderia dizer,
mas não me parece que tenha interesse num artigo para uma
revista destinada a PME’s. Importará mais ver as consequências, para se tentar concluir se a imputação de responsabilidades é, ou não, correcta.
Ultrapassemos a fase do sub prime, porque também
não tem relevo para as PME’s. De um modo ligeiro, poderíamos até dizer que este fenómeno se circunscreveu aos EUA.
mErcal Gestão e Marketing Internacional, Lda.
Passemos então, à falência dos grandes bancos de
investimentos nos EUA e aos seus reflexos no restante mercado financeiro.
Primeiro, tal facto teve influência directa nas PME’s? Evidentemente que não! Enquanto as grandes empresas portuguesas tinham activos dessas instituições e ou os perderam, ou
tiveram enormes menos valias, nas PME’s, dada a sua incipiente
estrutura de capitais próprios, não teve esse efeito directo.
Segundo, sempre existirá quem diga que sentiram o efeito
indirecto, na medida em que o recurso ao crédito se tornou mais
caro. Todavia, o recurso ao crédito não é uma consequência
da crise, é fruto de uma débil estrutura de capitais próprios.
O dinheiro pode ficar sempre mais caro, por razões de mercado, porque o Banco Central Europeu aumenta as
taxas directoras, ou outro qualquer motivo.
Por último, e aqui sim, parece-me que as PME’s
não se podiam furtar ao impacte da crise financeira, trata-se dos reflexos na economia real. A
crise conduziu a uma diminuição generalizada dos
PIB’s e dos níveis de emprego, com as subsequentes consequências na procura, quer interna, quer
externa. Neste quadro é de admitir que algumas
empresas sem nichos de mercado bem consolidados, possam passar por algumas dificuldades de colocação da sua produção.
Concluindo, todos teremos que tirar as
lições que são devidas da crise porque estamos
a passar, seja qual for o nível de actividade e o
patamar de responsabilidade em que nos situamos. O que já não me parece tão sensato, é
que façamos da crise a mãe de todos os problemas que temos. Se formos rigorosos na
nossa análise, decerto concluiremos que os
problemas das PME’s de hoje, são, com pequenas nuances, os mesmos que tinham
antes da crise.
1. Introdução
A partir dos anos 80 do século XX, com o desenvolvimento
dos mercados de tecnologias de informação e comunicação,
começaram a ser visíveis efeitos que não podendo ser explicados à luz das teorias económicas tradicionais, influenciavam a evolução dos mesmos. Nestes mercados o valor para
o consumidor dos produtos ou serviços aumentava com o
número de consumidores do mercado. Os consumidores iriam
desta forma constituir uma rede, aumentando o valor dessa
rede com o número de consumidores presentes na mesma.
Ou seja, cada consumidor ao pertencer à rede aumentava o
valor da mesma criando uma externalidade positiva. Desta
forma surgiu o conceito de externalidade de rede, também
chamado de efeito de rede. A partir deste conceito outros
surgiram no contexto desta área como o de switching costs,
path dependence e lock-in.
2. A Economia de Rede
Em certos mercados o consumidor obtém maior utilidade dos
seus produtos e serviços quanto mais consumidores estiverem presentes nesses mercados. Quantos mais consumidores têm telemóveis 3G, por exemplo, maior valor tem a rede
que utiliza essa tecnologia dado que maior benefício obtém
o consumidor da oferta de um conjunto de serviços de conteúdo multimédia cada vez mais alargado. Em termos de operador de telecomunicações móveis, quanto maior o número
de clientes maior a atractividade para os outros consumidores, dado que as chamadas dentro da própria rede são mais
baratas, havendo vantagem em ser cliente da maior rede.
Quantos mais utilizadores tiverem um computador com dado
sistema operativo, mais valiosa é a rede do mesmo, porque
mais aplicações existirão para o mesmo e mais fácil será a
troca de ficheiros e aplicações entre utilizadores. Mesmo mais
recentemente e considerando as redes sociais e aplicações de
Instant Messaging, quanto maior o número de aderentes de
dada rede mais popular se torna aderir. É esta externalidade
de rede ou efeito de rede, denominação introduzida em 1985
num working paper de Michael Kaz e Carl Shapiro, que iria servir de ponto de partida para um conjunto de conceitos nesta
área de investigação relativamente recente.
a. Efeito de rede
Existem duas formas principais do efeito de rede se
manifestar:
• O efeito de rede directo, em que o aumento de utilidade do consumidor advém de existirem mais consumidores a consumir o mesmo produto ou serviço.
É o caso do mercado das telecomunicações móveis
ou por fax, por exemplo.
• O efeito de rede indirecto, em que o aumento de
artigos
Os Mercados de Economia
de Rede e a Escolha das TIC
João Rosário
Professor Universitário
consumidores num dado mercado leva ao aumento
da oferta de produtos ou serviços complementares como é o caso dos sistemas operativos versus
software, da tecnologia de video (DVD ou BlueRay) versus número de leitores e filmes disponíveis,
ou dos portais 3G dos operadores de telecomunicações móveis versus quantidade e qualidade de
conteúdos disponíveis (Katz e Shapiro 1985), (Economides 1996).
“Em certos
mercados
o consumidor
obtém maior
utilidade
dos seus produtos
e serviços quanto
mais consumidores
estiverem
presentes
nesses
mercados.”
b. Compatibilidade e Standardização
Ao existirem mercados com efeito de rede, em que o consumidor irá escolher o produto ou serviço tendo também
www.mercal.pt
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2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
artigos
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
“Em mercados
com externalidades
de rede e com
um standard
já presente
no mercado
a competição
com base
na inovação
é diminuída
ou no limite
é anulada.”
28
em consideração o número de consumidores já presentes
no mesmo mercado ou expectativa sobre esse número
no futuro (Katz e Shapiro 1985), surgem questões relacionadas com a compatibilidade nesses mercados. Com
efeito, de que forma deve uma empresa entrar num mercado com as características apontadas?
Se o consumidor valoriza os produtos (e standards)
que têm uma maior taxa de penetração do mercado, deve
uma empresa que queira entrar nesse mercado optar pelo
standard predominante oferecendo compatibilidade e
perdendo a vantagem da inovação e diferenciação, numa
estratégia mais segura na perspectiva do efeito de rede?
Ou deve optar por uma estratégia de diferenciação,
lançando um produto com um grau de inovação tal que
leve os consumidores a valorizarem mais esse factor do
que os benefícios da rede onde estão, numa estratégia
mais arriscada neste aspecto?
Em termos gerais as empresas de maior dimensão,
melhor imagem de marca e maior rede de clientes optam
por defender o seu standard, são contra a criação de
compatibilidades ou standards universais (Katz e Shapiro 1985) dado que têm vantagem competitiva em relação aos concorrentes, vantagem essa que podem perder
numa standardização do mercado. Se considerarmos o
caso de dois standards em luta pelo domínio do mercado
teremos várias situações alternativas:
• o standard superior num dado momento no tempo
terá naturalmente vantagem competitiva e poderá
dominar o mercado, podendo “fechá-lo” (lock-in)
com base nesse standard;
• se um dos standard for “patrocinado” (empresa
investe fortemente em comunicação e preço de
penetração), será este a ter vantagem competitiva em relação ao que não o é, podendo tornar-se
dominante mesmo sendo inferior;
• s e ambos os standards forem patrocinados, dominará o mercado o standard que as expectativas dos
consumidores considerem vir a ter mais sucesso no
futuro (Katz e Shapiro 1986).
Outro trabalho do mesmo ano concluiu que “... as
empresas podem optar pela compatibilidade como forma
de reduzir o nível de competição entre elas, ..., poupandoas à fase inicial de grande concorrência para a construção
da rede própria e ficar à frente dos rivais” (Katz e Shapiro
1986a p. 164). Ou seja, em mercados com externalidades de rede e com um standard já presente no mercado
a competição com base na inovação é diminuída ou no
limite é anulada.
Num mercado com várias empresas concorrentes já
a utilizarem um determinado standard, em que sabem
que estarão em desvantagem se mudarem para outro
standard e em que existe pouca informação e comunicação entre elas, tenderá a existir inércia excessiva para
a mudança de standard, para haver inovação no mercado. Essa inércia surge mesmo quando todas consideram a mudança de standard benéfica para todas, mas
não o suficiente para tomarem a iniciativa, levando-as
a esperar umas pelas outras.
No caso das empresas presentes no mercado terem
opiniões diferentes sobre as vantagens de um novo standard, embora os benefícios globais da mudança sejam
maiores que os custos globais, pode surgir outro tipo de
inércia, a inércia assimétrica. Deve-se ao facto das empresas que têm opinião positiva da mudança não terem a
força suficiente que as leve a quebrar a inércia e liderar o
processo levando atrás de si todas as outras num bandwagon_effect (Farrell e Saloner 1985). Ou seja, estes
trabalhos de investigação parecem demonstrar que um
standard inferior pode vencer um superior quando os consumidores ou fornecedores não têm expectativas de que
o standard superior venha a superiorizar-se no mercado,
o que leva a que adoptem comportamentos que impedirão mesmo que tal aconteça.
3. A Economia de Rede e o Mercado
São as características dos mercados considerados como parte
da “Economia de Rede” que aqui foram desenvolvidas, para
além de outras apenas referidas, que lançam um grande desafio às empresas que, não sendo líderes de mercado, querem
ter sucesso no mesmo.
A Optimus e mesmo a Vodafone no mercado de operadores de telecomunicações móveis, sistemas operativos como
o MacOS ou o gratuito Linux (Open Source), aplicações Office
como o WordPerfect Office ou mesmo o gratuito OpenOffice
(Open Source), o Yahoo ou Sapo Messenger, etc., têm dificuldades em conquistar mercado porque os novos consumidores preferem escolher o líder de mercado, com mais clientes
(respectivamente TMN, Microsoft Windows, Microsoft Office,
MSN Messenger, etc.) para beneficiarem do efeito de rede.
Por outro lado os actuais clientes dos líderes de mercado só
mudarão se virem um forte benefício adicional em termos de
características, inovação, preço, etc. que compense o custo
(switching cost) de perderem o benefício do efeito de rede
que têm actualmente.
Estarão os mercados definitivamente “presos” ao líder
(lock-in)? Embora tal não seja completamente assim, porque de qualquer das formas outras empresas conseguem
sempre tirar alguma quota de mercado ao líder incumbente no mercado, verifica-se a maior dificuldade daquelas para o conseguirem dado que terão que ter produtos
e serviços notoriamente melhores, mais inovadores, mais
baratos (ou mesmo gratuitos) do que o líder para tentarem conquistar quota de mercado, o que será sempre uma
vantagem para este.
Referências Bibliográficas
• Economides, Nicholas, “The Economics of Networks”, International Journal of Industrial Organization, 14 (1996), 669-71.
• Farrell, Joseph e Saloner, Garth, “Standardization, Compatibility and Innovation”, Rand Journal of Economics, 16, 1 (Spring 1985), 71-83.
• Katz, L. Michael e Carl, Shapiro, “Network Externalities, Competition and
Compatibility”, The American Economic Review, 75, 3 (Junho 1985), 424440; “Technology Adoption in the Presence of Network Externalities”,
Journal of Political Economy, 94, 4 (1986), 822-841 e “Product Compatibility Choice in a Market With Technological Progress”, Oxford Economic
Papers, Special Issue on the New Industrial Economics, (1986a), 146-165.
A Estratégia Empresarial,
Conceitos, níveis e aplicações
A formulação e a implementação da estratégia empresarial teve um grande impulso sobretudo a
partir da década de 1980, quando o fenómeno da reestruturação empresarial, acentuado com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, veio
a registar-se ao nível mundial.
Conceito de Gestão Estratégica
No presente artigo iniciamos a abordagem com a origem e
conceito de estratégia, seguido da análise da evolução da
Gestão Estratégica (AE) e sua articulação com a estratégia.
Finalmente abordamos de forma sucinta os níveis da estratégia, com particular enfoque na Estratégia Corporativa.
Uma das primeiras utilizações do termo estratégia foi
efectuado há aproximadamente 3.000 anos pelo estratega
chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens vêem as
tácticas pelas quais se conquista território, mas o que ninguém realmente consegue ver é a estratégia a partir da qual,
as grandes vitórias são obtidas”.
O vocábulo teve a sua origem na Grécia Antiga, significando,
inicialmente, “arte do geral”, adquirindo, posteriormente, uma
conotação voltada para a guerra, denotando general, arte e
a ciência de conduzir um exército por um determinado caminho. Estratégia significava inicialmente a acção de comandar
ou conduzir exércitos em tempo de guerra, representando um
meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra,
sendo mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, ou
seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um
meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, recorrendo para isso à
utilização de estratagemas e instrumentos que assegurem a
superioridade sobre o inimigo.
A estratégia teve várias fases e significados, tendo assim
evoluído de um conjunto de acções e manobras militares para
uma disciplina do Conhecimento da Administração, a Gestão
Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas,
e que tem vindo a conquistar espaço quer no meio académico
quer no empresarial.
Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O
vocábulo teve vários significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da
Administração Estratégica. A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espaço
de liberdade e de escolha; não é apenas uma ideia de como
lidar com um inimigo num determinado meio competitivo ou
de mercado, conforme é tratada
Mintzberg e Quinn, definiram estratégia como um modelo
ou plano que integra os objectivos, políticas e as acções ao
nível da organização, de forma coesa e no seu todo”. Sendo
que implica a decisão ao nível dos recursos, sobre quais os
que devem ser adquiridos e utilizados para que se possa
aproveitar as oportunidades e minimizar os factores que
ameaçam ou são obstáculos ao alcance dos resultados
desejados. Para LODI (1969:6), “estratégia é a mobilização
de todos os recursos da empresa” no Qualquer que seja a
definição, destacamos em seguida algumas palavras-chave
que se encontram sempre associados a ela, nomeadamente
e entre outras, mudanças, competitividade, desempenho,
posicionamento, missão, objectivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras estas que por
vezes podem reduzir a sua amplitude, ao serem empregadas como sinónimos dela.
“A Gestão
Estratégica
tem subjacente
um conjunto
de acções, ao nível
administrativo
que possibilitam
aos gestores, de
uma organização,
mantê-la
integrada no seu
meio envolvente
ambiente e na
orientação do
desenvolvimento
da sua actividade,
assegurando-lhe
a capacidade de
poder vir a atingir
os seus objectivos
e a sua missão.”
www.mercal.pt
29
Gestão Global
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
A Formulação Estratégica
A Gestão Estratégica tem subjacente um conjunto de acções,
ao nível administrativo que possibilitam aos gestores, de uma
organização, mantê-la integrada no seu meio envolvente
ambiente e na orientação do desenvolvimento da sua actividade, assegurando-lhe a capacidade de poder vir a atingir
os seus objectivos e a sua missão. A estratégia, nesse contexto, tal como a organização e o seu ambiente, não é algo
estático ou acabado, antes pelo contrário, encontra-se em
contínua mudança, desempenhando a função crucial de
integrar a estratégia, organização e ambiente em um todo
coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão directamente envolvidos ou porventura indirectamente influenciados pela actividade.
A partir do modelo de tomada de decisões estratégicas
elaborado por Ansoff, um dos precursores do pensamento
estratégico, a Gestão Estratégica evoluiu para um modelo
mais amplo, como o proposto por Wright, Kroll e Parnell, o
qual se baseia numa série de passos inter-relacionados, de
forma a que uma mudança nalgum estágio do processo pode
afectar os demais.
artigos
Gestão Global
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
“O conjunto
de decisões
emanadas
ao nível da
estratégia
corporativa
influencia
os objectivos,
missão e rumos
da organização,
além de influenciar
significativamente
a sua rentabilidade,
grau de
competitividade
e na satisfação
que se pretende
dos seus diversos
stakeholders.”
30
Níveis da Estratégia
No inicio dos anos 60 promoveu-se a divisão da gestão da
organização em operações de gestão de actividades a curto
prazo, específicas de uma área funcional e rotineiras, e as
estratégias de gestão para o longo prazo, de actividades que
abrangem a organização como um todo. Distinguiu-se assim o
nível operacional do estratégico em função do tempo, sendo
que o operacional é identificado com o quotidiano e o curto
prazo, enquanto o nível estratégico é associado ao médio e
longo prazo.
Na visão de Mintzberg a estratégia existe em vários níveis
e em qualquer organização. Não deve restringir-se aos níveis
da gestão e executivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico no que se refere ao alcance dos
objectivos organizacionais afixados. Assim, a estratégia na
estrutura organizacional pode ser: corporativa, que determina
em qual sector a empresa deve vir a desenvolver a sua actividade; ao nível do negócio, ou por unidade de negócios (SBU),
que determina como se deve competir no sector ou negócio
a que se pertence; e ao nível funcional, que determina como
uma área funcional deve trabalhar a partir da estratégia de
negócio que foi escolhida.
A estratégia corporativa indica-nos de como é que a
empresa utiliza os seus recursos e capacidades para construir
e sustentar as suas vantagens competitivas e que influenciarão de forma favorável as decisões de compra dos clientes. M.
Porter define a estratégia corporativa como o “plano geral para
uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: quais os negócios em que a empresa deverá competir
e como a gestão de topo deve promover a gestão executiva
do conjunto de unidades de negócios, sendo o elemento que
faz com que o todo corporativo (ou de empresa) seja superior
à soma de cada uma das suas unidades de negócios”. Assim,
a estratégia corporativa é aquela que a alta administração
formula para toda a empresa de forma a propiciar a obten-
ção de vantagens competitivas nas operações das empresas.
A estratégia ao nível do negócio, diz respeito a vermos
como competir com êxito em determinado sector, podendo
ser considerada um conjunto de estratégias genéricas para
orientar as organizações. São chamadas genéricas porque
podem ser adoptadas por qualquer tipo de unidade de negócio
A estratégia ao nível funcional consiste no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais,
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos.
A Gestão Estratégica
Desde a sua origem milenar verificamos que a evolução do
pensamento estratégico, passou por diferentes fases tendo
assumido diversos significados, sem contudo perder sua raiz
semântica. Representa hoje um importante instrumento de
adequação empresarial a um mercado cada vez mais competitivo e complexo, podendo preparar a organização para
poder vir a enfrentá-lo recorrendo-se, para esse efeito, dos
seus recursos, capacidades e competências.
A estratégia empresarial, apesar de ter a sua conceptualização e desenvolvimento na gestão de topo deve ser conhecida por todos os colaboradores da organização, os quais
devem actuar de forma participativa na sua implantação.
Essa actuação dos colaboradores é necessária face ao carácter transitório e adaptativo da estratégia, que é um processo
contínuo e propenso a mudanças e adequações, num contexto
que ainda é influenciado pelas incertezas macroeconómicas.
Existem diferenças entre as decisões que são tomadas na
empresa aos diferentes níveis hierárquicos das organizações
e os níveis da estratégia – quer se trate ao nível corporativo
ou empresarial, das unidades de negócios e ao nível funcional. A estratégia corporativa é mais abrangente, englobando e
influenciando as demais. As decisões estratégicas a este nível
envolvem o desenvolvimento das opções e orientação estratégica para a empresa, nomeadamente a selecção do melhor
método de diversificação e a forma de competição entre as
unidades de negócios. É por esta razão que a estratégia corporativa deve receber uma atenção maior da alta direcção,
uma vez que o seu fracasso pode implicar a falência da organização. Ela é por isso suficientemente abrangente e crucial
para a sobrevivência e crescimento de uma organização.
O conjunto de decisões emanadas ao nível da estratégia corporativa influencia os objectivos, missão e rumos da
organização, além de influenciar significativamente a sua
rentabilidade, grau de competitividade e na satisfação que
se pretende dos seus diversos stakeholders. Compete ainda
à alta direcção, seleccionar o melhor método de diversificação e delineamento do perfil corporativo e implementar as
acções e directrizes necessárias para a transferência, articulação e partilha de actividades entre as unidades de negócios,
potenciando sinergias e a participação dos colaboradores. Em
virtude da turbulência da envolvente empresarial e do mercado actual, a Gestão Estratégica deve ser vista como um
processo contínuo, no qual as estratégias devem ser constantemente revistas, para que se possam vir sempre a alcançar-se os objectivos pretendidos.
Inovação e Estratégia
Com frequência associamos a inovação à tecnologia. Porém, a primeira tecnologia
de qualquer organização está nos
seus colaboradores, os quais podem
variar, mas que são imprescindíveis
para a mudança numa organização.
Ouvimos alguns gestores e directores que afirmam que estão ou vão
inovar quando procedem à aquisição de um novo software de gestão (ERP) ou de uma nova máquina,
mantendo tudo o demais inalterado.
A relevância de estudar a inovação como abordagem estratégica
decorre dos potenciais benefícios que poderão ser, no caso do
empreendedor de base tecnológica, os seguintes:
• Considerar explicitamente as
decisões sobre a configuração do processo de inovação
no desenvolvimento da estratégia, bem como, no projecto e no plano de negócios;
• Identificar factores de vantagem competitiva decorrentes
das possibilidades geradas pelo processo de inovação.
No primeiro caso, “a gestão estratégica influi na gestão
da inovação”, existindo esta abordagem quando, por exemplo, o empreendedor percebe e decide que vir a construir uma
determinada vantagem competitiva depende da capacidade
em ele vir a projectar e nutrir uma determinada capacidade
continuada de inovação. Assim, quando se observa esta
abordagem está-se a configurar o processo de inovação alinhando-o com a estratégia.
No que se refere ao segundo caso, a gestão da inovação
influi na gestão estratégica, pois na formulação estratégica
o empreendedor toma decisões estratégicas relacionadas
à importância de uma determinada actividade inovadora,
de uma certa fonte de informação ou de um dado relacionamento de cooperação, e que lhe permite construir ou vir
a obter um posicionamento privilegiado no mercado e uma
diferenciação valorizada pelo cliente, de uma protecção face
à concorrência. Isto implica configurar um processo de estratégia focado na inovação.
A facilidade das sistematizações, a vacuidade dos modelos sem conteúdo começam por sua vez a ganhar terreno em
relação à observação, à flexibilidade e a adaptação das Chefias de Topo a um mercado dito de Inovação e diferença.
Infelizmente, em Portugal, a Inovação não é organizacional, é antes tecnológica, quando ambas deveriam caminhar lado a lado.
O Planeamento Estratégico
segue actualmente 3 tendências,
nomeadamente a Digitalização,
Globalização e a Liberalização do
mercado, sendo que a primeira e a
terceira estão associadas directamente às cinco forças de Michael
Porter. Actualmente, as empresas
ou já evoluíram tecnologicamente
ou estão em processo de evolução e a sua flexibilidade estratégica está cada vez mais interligada
com a inovação. Modelos de negócio suficientemente flexíveis para
acompanhar a inovação são, em si,
vantagens competitivas e factores de diferenciação face à concorrência. Ou seja, actualmente mais
importante do que elaborar estratégias, é construir uma organização
capaz de gerar e renovar de forma contínua novos conceitos de
negócio, sendo que os diversos departamentos devem igualmente estar preparados para acompanhar estas mudanças.
Apontamos algumas ideias para criar essas organizações
mais flexíveis e inovadoras:
1. Estimular expectativas positivas e elevadas;
2. Definir negócios de forma flexível centrada no KnowHow e nos activos estratégicos;
3. Investir na identidade e cultura empresarial;
4. Acreditar que um negócio é uma missão;
5. Formar os departamentos e os recursos humanos para
se adequarem às mudanças com polivalência e flexibilidade, encarando-as como desafios e novos projectos a dinamizar;
6. Recolher opiniões fora do âmbito da empresa, sondar
clientes, fornecedores, amigos…;
7. Alimentar o Brainstorming e a tomada de iniciativa para
a troca de novas ideias por parte de todos os colaboradores da empresa;
8. Criar um mercado de capital dinâmico e aberto à inovação e à sustentabilidade dos novos projectos;
9. Incitar ao aparecimento de novos talentos dinâmicos e abertos;
10. Fomentar a experimentação de baixo risco.
A inovação não é só tecnologia. A primeira utiliza a segunda
como ferramenta de implementação e de desenvolvimento.
Quando por vezes se diz que determinada empresa desenvolveu uma tecnologia inovadora, devemos interpretar da seguinte
forma: o fim para o qual a tecnologia foi concebida é que é a
inovação. Inovar não é fazer de novo, é fazer diferente.
“... actualmente
mais importante
do que elaborar
estratégias,
é construir uma
organização capaz
de gerar e renovar
de forma contínua
novos conceitos
de negócio...”
www.mercal.pt
31
Gestão Global
artigos
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Estratégias de Oceano Azul
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João Ribeiro
Managing Partner
Mercal
“...a única forma
de vencer
a concorrência
é parar de tentar
vencer a mesma.”
32
Já deverá ter ouvido falar das denominadas
Estratégias de Oceano Azul. Estas resultam
da observação registada quanto a movimentos estratégicos de várias empresas posicionadas em mais de 30 indústrias ou sectores de
actividade.
O trabalho, que assentou nesta observação e por sua vez
a tentativa da sua explicação, foi conduzido por dois investigadores do INSEAD, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que
argumentam existirem dois tipos de estratégia empresarial:
a estratégia estruturalista que assume como um dado o meio
envolvente e a estratégia reconstrucionista, que visa moldar
a envolvente de negócios.
Independentemente da opção estratégica que for eleita
o sucesso da implementação da mesma dependerá do alinhamento de três públicos considerados cruciais para virem
a protagonizar a sua operacionalização e mudança. São eles,
segundo os autores, os clientes ou consumidores, os accionistas e as pessoas que trabalham para ou com a organização.
Como veremos adiante o ponto em que estas duas opções
estratégicas divergem tem a ver sobretudo com o tipo de alinhamento observado nas variáveis em questão, ou seja, vamos
constatar que a estratégia estruturalista centra-se sobretudo
no valor gerado pela empresa, no lucro e nas pessoas, ao contrário da abordagem tradicional de baixo custo ou diferenciação (protagonizadas por M. Porter como sendo geradoras de
vantagens competitivas) e a estratégia reconstrucionista que
viabiliza a satisfação simultânea destas duas opções.
O estudo efectuado permitiu constatar que para que as
empresas possam vir a vencer no futuro é importante parar
de competir umas com as outras dado que a única forma
de vencer a concorrência é parar de tentar vencer a mesma.
Embora pareça estranha e confusa, esta acepção, e para que
se possa entender o conceito, tente o leitor imaginar um universo composto por dois tipos de oceanos: o vermelho e o azul.
Os Oceanos Vermelhos representam todas as actuais
indústrias e no fundo o espaço de mercado que é conhecido
por todos nós. Os Oceanos Azuis são constituídas por indústrias que actualmente não existem, são um espaço de mercado desconhecido e porventura a criar.
Com efeito, através da Estratégia do Oceano Azul a
empresa pretende de forma objectiva, deixar de competir
de forma sangrenta do Oceano Vermelho, onde o mercado
está saturado ou revela elevada maturidade, pelo que as possibilidades oferecidas à empresa no âmbito do crescimento
de actividade e aumento da rentabilidade são diminutas ou
inexistentes. Neste contexto, os autores apontam para que a
empresa venha a desenvolver o seu Oceano Azul, construindo
um novo espaço de mercado que esteja ainda inexplorado,
com a possibilidade de criar procura e assim viabilizar à orga-
nização a oportunidade de crescimento do negócio nessa área
e assim tornar a concorrência irrelevante.
A Estratégia do Oceano Azul é simultaneamente, e ao mesmo
tempo, a busca de baixo custo e a criação ou geração de valor
incomparavelmente superior. Como referimos anteriormente,
os três principais conceitos de base ou pilares em que assentam o Oceano Azul são a inovação e nível do valor gerado, liderança na mudança, e a condução do processo de forma justa.
O Oceano Vermelho
Para criar um Oceano Azul antes de tudo, é necessário conhecer
a dinâmica do Oceano Vermelho, ou seja, qual a forma como a
indústria actualmente compete. Informações como a dimensão do mercado, por volume e valor, concorrência actual, forças e fraquezas, quota de mercado e potenciais entradas no
sector (concorrência potencial) podem nos ajudar a analisar
e a descrever o cenário actual, para que a partir dele possamos vir a desenvolver o nosso trabalho. Contudo, segundo
os autores a informação que for colhida pode vir a descaracterizar o resultado da avaliação que é feita dos aspectos que
caracterizam o mercado. Para esse efeito, a Estratégia do
Oceano Azul recorre a uma ferramenta (Canvas) para que se
possa vir a entender a essência da estratégia daqueles que
competem no Oceano Vermelho, assim como para descrever as propostas eventualmente existentes ou que se afiguram à empresa actualmente como sendo de “Oceano Azul”.
O potencial inexplorado dos que
actualmente não consomem
Normalmente, para aumentar a sua quota de mercado, as organizações lutam contra a concorrência para reter e conquistar o
maior número de clientes e consumidores. Para que se possa
vir a maximizar a dimensão de um Oceano Azul, que se pretende vir a criar, as organizações devem considerar os actuais
não-consumidores, ou que ainda não são clientes, da indústria
em questão ou análise. Ou seja, em vez de virem a focar o seu
posicionamento e orientação estratégica em pequenas diferenciações devem expandir a sua actuação dirigida aos actuais não-consumidores, tentando encontrar pontos comuns
ainda não trabalhados pela indústria. Essa visão permite às
organizações ver para além da procura actualmente revelada
e poder vir a alcançar uma nova massa de consumidores ainda
não existentes ou que nunca foi anteriormente considerada.
Exploração Visual
A análise global faz com que se possa conhecer de forma prospectiva a tendência de cada um dos cenários evolutivos e o
conhecimento da envolvente da indústria. Conseguimos ainda
conhecer as preferências dos clientes ou consumidores e dos
actuais não-consumidores, que devem vir a ser analisadas e
Reconstrução
Depois da Exploração Visual, uma etapa crucial da Estratégia
de Oceano Azul passa por produzir novas ofertas estratégicas que venham a possibilitar a reconstrução das fronteiras na indústria e a gerar, no âmbito do posicionamento da
empresa, um valor incomparável aos clientes ou consumidores, e por conseguinte elevada rentabilidade para a empresa.
De referir que ao nível da oferta e no que concerne às
Estratégias de Oceano Azul, as mesmas não são criadas
simplesmente por um brainstorming ou através só da criatividade, como é habitual ver ou praticar por diversas organizações. Com efeito, é necessário efectuar-se um exercício
estruturado para se proceder à reconstrução das fronteiras
da indústria ou do sector, sendo sugeridas pelos autores, seis
etapas no processo, senão vejamos:
1. Indústrias Alternativas (considerar as vantagens principais de produtos e serviços alternativos que não-consumidores actualmente usam);
2. Grupos Estratégicos (combinar os aspectos mais atractivos que se registam nos diferentes grupos estratégicos que competem na indústria actual);
3. Necessidades de Grupos de Compradores/ Utilizadores
(considerar as necessidades de todos os indivíduos e
grupos que estão envolvidos directa e indirectamente
quando adquirem ou consomem um determinado produto ou serviço);
4. Produtos e Serviços Complementares (considerar produtos e serviços não convencionais associados à indústria
que solucionem alguns problemas que não-consumidores possam encontrar ao comprar e usar produtos e
serviços da indústria):
5. Orientação Funcional/ Emocional (considerar uma
mudança na orientação da indústria que seja susceptível de criar ou gerar um elevado valor);
6. Tendências (considerar não apenas as actuais tendências que são reveladas “aqui e agora”, mas igualmente não subestimar e por isso igualmente avaliar o
valor das tendências que possam vir a surgir no futuro)
A fim de solucionar o impasse entre as orientações estratégicas, tradicionalmente geradoras de vantagem competitiva,
nomeadamente da diferenciação e do baixo custo, aquando
da criação de novas ofertas, devem ser colocadas e analisadas quatro questões desafiadoras da lógica estratégica em
que assenta a indústria actualmente e do modelo de negócio adequado para a organização como se representa no diagrama acima:
Cada ideia que for gerada deverá identificar claramente
quais serão os factores que devem ser eliminados, reduzidos,
ampliados e criados para que a inovação, tendo por base a
geração de valor, e com crescimento lucrativo possa vir a ser
alcançada ou seja uma realidade.
Reduzir
Quais atributos
devem ser reduzidos bem baixo dos
padrões sectoriais?
Eliminar
Quais atributos
considerados
indispensáveis pelo
sector devem ser
eliminados?
Nova
Curva de
Valor
Criar
Quais atributos nunca oferecidos pelo sector devem ser criados?
Elevar
Quais atributos devem ser elevados
bem acima dos
padrões sectoriais?
Strategy Canvas
Depois da fase anterior de “reconstrução” dever-se-á proceder
à escolha das ofertas estratégicas com maior potencial, sendo
que a Strategy Canvas vai ser desenvolvida ou promovida para
cada gama. Esta é uma ferramentas mais importantes e que é
utilizada para dar a conhecer ou comunicar a nova estratégia
na “Feira Estratégica Visual” – que não é mais do que uma reunião entre um grupo alargado de executivos, que poderão vir a
contribuir com ideias para se poder viabilizar uma nova oferta,
torná-la bem sucedida e votar naquelas que eles possam crer
como detentoras de maior potencial. Estes executivos também
podem fazer com que de duas ideias, inicialmente consideradas
melhores, possam vir a gerar uma nova oferta estratégica que
incorpore o que veio a ser entendido como melhor de cada uma.
Esta fase apelidada de “Strategy Canvas” é reveladora
para a empresa do valor da oferta, ou seja, da análise subjacente à eventual eliminação, redução, ampliação e criação do seu valor.
Validação da Oferta Estratégica
Depois de analisadas e equacionadas as opções estratégicas,
com base na selecção que foi efectuada quanto à gama de
oferta, relevando aquela que for considerada de maior potencial, sendo que as mesmas devem ser sempre validadas junto
de actuais não-consumidores e consumidores.
De referir que cada uma das ofertas potenciais é apresentada aos consumidores actuais e potenciais para que se
possa proceder à sua validação qualitativa, havendo ainda
a possibilidade de relevar em cada um destes públicos-alvo
os atributos, no produto ou serviço, que porventura considerem mais importantes. Nesta fase poder-se-á até proceder
à experimentação dos protótipos de produto que foram concebidos para se conseguirem resultados fiáveis.
Outro aspecto importante nesta fase de validação é poderse apresentar o preço estratégico susceptível de gerar a procura mais rentável. Ou seja, o preço estratégico poderá vir a
ser definido em função do valor proporcionado ou gerado o
que é relevante para que igualmente se poder vir a desenvolver o modelo de negócio, considerado mais adequado.
No caso de no processo a validação não recaia sobre
quaisquer dos aspectos inerentes e apresentados no que se
refere às estratégias que foram inicialmente propostas, as
“A Mercal
Consulting Group
com o apoio da sua
network IMCN está
a desenvolver já
alguns projectos
de “Blue Ocean
Strategies”
nalgumas
empresas
multinacionais
sobretudo
europeias.”
www.mercal.pt
33
Gestão Global
exploradas antes, durante e depois da utilização ou consumo
do produto/ serviço. Esta análise é efectuada com recurso e
através de um guia de 6 Passos, preconizado pelos autores,
que destaca onde existe maior potencial de valor, os designados “hotspots”, e no que concerne à subsequente reconstrução das novas fronteiras inerentes à indústria em causa.
artigos
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ferramentas na base da Estratégia do Oceano Azul, deverão
novamente ser utilizadas para gerar novos valores e assim
sucessivamente até se obter a revalidação.
artigos
Gestão Global
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Utilidade do Cliente
Preço
Existe alguma
utilidade do cliente
excepcional na ideia
do seu sócio?
O seu preço
é acessível aos
consumidores
alvo?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
O Plano de Negócios
Decorrente do que foi inicialmente exposto e validadas que
forem as ofertas poderemos desenvolver e implementar a
estratégia, ou seja o plano de negócio.
No desenvolvimento deste plano dever-se-á considerar
as barreiras ou obstáculos que porventura possam surgir ao
nível da implementação da estratégia. Estas barreiras, segundo
nos revela a experiência podem ser de diversa ordem nomeadamente; cognitivas, motivacionais, recursos e políticas. O
resultado final é conseguir-se uma abordagem integrada e
completa para a implementação na empresa da Estratégia
do Oceano Azul que foi desenvolvida.
Barreira
cognitiva
“Outro aspecto
importante nesta
fase de validação
é poder-se
apresentar
o preço estratégico
susceptível de gerar
a procura mais
rentável.”
34
Barreira
dos recursos
Recursos
limitados
Organização
amarrada ao
status quo
Barreira
motivacional
Barreira
política
Oposição por
parte dos grandes
interesses
não-declarados
Pessoal
desmotivado
O Processo Justo assente em três princípios: Envolvimento, Explicação e Clareza de Expectativas:
Envolvimento – Pretende-se envolver as pessoas
nas decisões estratégicas, solicitando as suas contribuições, e reconhecendo os seus méritos, através das mesmas. Reflecte o respeito da gestão da empresa pelas
pessoas e as suas ideias. O envolvimento conduz à oportunidade de promover decisões estratégicas mais consistentes e com maior nível de comprometimento das
pessoas na sua execução.
Explicação – Todos os envolvidos por uma decisão
estratégica devem entender porque é que, e como é que
as decisões foram tomadas. Possibilita-se assim que
todos vejam que as suas opiniões tivessem sido consideradas em linha de conta e os motivos porque foram
ou não aproveitadas. Pretende-se assim aumentar a
confiança dos colaboradores nos gestores e demais
direcções da empresa, criando um espírito de entreajuda crítica na organização.
Clareza de Expectativas – Requer que depois de
definida uma nova estratégia, as novas regras devam ser
claramente apresentadas e explicadas pelos seus gestores.
Para se praticar o processo justo, as novas metas, expectativas e responsabilidades são talvez menos importantes face à garantia que as mesmas possam vir a ser mal ou
completamente compreendidas. Quando as pessoas entendem claramente o que se espera delas surgem menos decisões políticas ou autocráticas pelo que nestas situações, as
pessoas executam a estratégia de forma mais confiante.
Importa, com efeito, ressaltar a importância da execução em
conjunto dos três princípios anteriormente mencionados uma
vez que qualquer outra combinação dos mesmos não garante
que o processo seja justo.
ENVOLVIMENTO
EXPLICAÇÃO
Clareza de ExpectaTIVAS
.................................................................................
processo justo
O Processo Justo
Com o plano de negócios e uma liderança vocacionada para a
mudança, poderemos desafiar os colaboradores e as pessoas,
construindo uma cultura de confiança, comprometimento e
colaboração voluntária na implementação da estratégia.
Com efeito, uma empresa não é composta apenas pela
alta direcção ou os seus gestores. Apenas quando todos os
colaboradores, e a todos os níveis, estão envolvidos e alinhados relativamente à missão, objectivos e estratégia é possível
fazer com que a empresa tenha êxito ou seja bem sucedida
quanto ao que foi previamente planeado.
Como sabemos, garantir uma boa execução é talvez o mais
relevante e gerador de sucesso para qualquer nova estratégia que venha a ser implementada, para qualquer empresa
ou organização. Assim, o comprometimento das pessoas é
fundamental pois torna possível a consecução dos objectivos definidos sendo a essência do alegado “Processo Justo”,
que vamos apresentar em seguida.
A Mercal Consulting Group com o apoio da sua network IMCN
está a desenvolver já alguns projectos de “Blue Ocean Strategies” nalgumas empresas multinacionais sobretudo europeias.
Por outro lado, temos vindo a dinamizar ao nível dos Países da União Europeia diversos seminários, workshops e conferências para o mundo académico e empresarial criando
condições para a implementação de estratégias de valor e
susceptíveis de sustentabilizar as vantagens competitivas
das empresas, com a aplicação de ferramentas e meios para
a implementação de Estratégias de Oceano Azul.
Estamos orientados e motivados para sensibilizar os gestores quanto à importância que deve ser dada na identificação de adequadas orientações e opções estratégicas e em
vir a apoiar a implementação de planos de desenvolvimento
organizacional compatíveis com o seu posicionamento competitivo e os objectivos pretendidos, num espírito amplo de
reflexão e entreajuda crítica.
Saúdo a MERCAL e o Dr. João Ribeiro por mais um aniversário, muito significativo este, do décimo quinto aniversário em prol da eficácia e eficiência dos seus clientes.
Agradeço a oportunidade de dar a conhecer um processo
de resolução dos conflitos internos e externos à empresa
que, adoptado e incluído nos contratos, permite uma redução substancial de custos processuais.
A mediação é uma modalidade extrajudicial de
resolução de conflitos e litígios e segundo a Directiva 2008/52/CE é: “Um processo estruturado … através do
qual duas ou mais partes em conflito procuram voluntariamente alcançar um acordo sobre a resolução do seu conflito
com a assistência de um mediador. …”. Ou ainda: “A mediação
é um meio de procura de acordo em que as pessoas envolvidas são ajudadas por um especialista que orienta o processo.”
… “A mediação é um processo em que a negociação directa
entre as partes é assistida por mediador ou equipa de mediação, que ajuda(m) e facilita(m) a procura dos elementos para
a solução do diferendo ou para a concertação dos interesses.”
(Vasconcelos-Sousa, José “Mediação” Quimera Editores,
Colecção O Que É, 2006)
A empresa como entidade jurídica e económica procura
em todos os aspectos das suas relações a contratualização
de obrigações, contrapartidas e trocas. Em todas essas interacções se desenrolam negociações envolvendo a actividade
e o futuro da empresa. O seu resultado é foco de potenciais
conflitos. As interacções negociais podem encontrar impasse
ou evoluir para estados de conflito latente, embrionário ou
declarado. As áreas de negociação e conflito a nível externo
em torno da empresa podem ser agrupadas em oito grandes áreas (ver figura).
As oito dimensões conflituais externas
Dependentes
Concorrentes
Fornecedores
sas decisões poderão também dar origem a conflitos. Assim
podemos considerar a nível interno outras tantas áreas conflituais (ver figura):
Tradicionais:
• Regulação do Trabalho
• Resolução de Disputas
Inter
Departamentais
Canais
EMPRESA
Detentores
de Saber
e Comuninidade
Investidores,
Bolsa de Valores
Administração Pública,
Entidades Reguladoras
A nível interno a problemática da relação entre os actores
das actividades necessárias ao funcionamento da empresa
criam um meio muito rico em decisões negociadas. Muitas des-
José
Vasconcelos-Sousa
Presidente
MEDIARCOM
Associação Europeia
de Mediação
As oito dimensões conflituais internas
www.mediarcom.com
[email protected]
Com Colegas
Com Superiores
Hietásquicos
Com
Dependentes
Hierárquicos
EMPRESA
Em Grupos de Trabalho
Inter Funcionais
Em Reuniões,
Assembleias, Comissões
Revendo as áreas internas e externas de conflito poderemos definir o meio mais adequado de resolução de conflitos,
usando um critério simples, a saber: o desejo, ou a obrigatoriedade, da continuidade de relações entre as partes.
Introduzindo ainda um critério de eventual desejo de
manter a disputa num âmbito privado, sem dar divulgação
pública do conflito, poderemos considerar segundo a tabela
que segue as situações mais propícias a utilização da mediação (e da arbitragem). De notar que deixei de fora neste quadro o tribunal estadual (pois nesse caso estaria a trazer para
o foro público o diferendo). Assim:
Desejo ou obrigatoriedade de
Quebra da
continuidade de relação entre as partes relação
Clientes
Mediação
Arbitragem
Fornecedores
Mediação
Arbitragem
Canais
Mediação
Arbitragem
Investidores
Mediação
Arbitragem
Mediação, Arbitragem,
—
Administração Pública
Comunidade e detentores de saber
Media
Órgãos de
Comunicação
artigos
A Mediação Empresarial
na Redução de Custos
Concorrentes
Mediação
—
Mediação, Arbitragem,
—
—
Arbitragem
Colegas
Mediação
—
Superiores Hierárquicos
Mediação
—
Dependentes Hierárquicos
Mediação
—
Grupos de trabalho
Mediação
—
Reuniões
Mediação
—
Inter-funcionais
Mediação
—
Inter-departamentais
Mediação
—
Regulação do trabalho (colectiva)
Arbitragem
—
Regulação do trabalho (individual)
Mediação
Arbitragem
“Um dos critérios
para a escolha
de um meio
de resolução
de conflitos
poderá ser
a sua celeridade.
A mediação
tem uma clara
vantagem sobre
a arbitragem
ou sobre o tribunal
estadual. Não só
pela simplicidade
do próprio processo
mas também pelo
facto de não serem
necessárias outras
instâncias..”
www.mercal.pt
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Gestão Global
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
artigos
Gestão Global
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
“A mediação
é um processo
voluntário,
não coercivo,
em que ao longo
de várias etapas
as pessoas em
conflito procuram,
acompanhadas
pelo mediador,
encontrar os pontos
de possível acordo
que permitam
resolver total
ou parcialmente
o conflito que
as separa.“
36
Veja-se que a mediação, dada a sua proximidade à negociação tem uma abrangência muito maior quanto à tipologia
de conflitos que pode assistir a resolver.
O importante, a reter, é que os custos de resolução dependem da forma como um conflito é resolvido. Isto é, as escolhas feitas ao longo da vida do conflito quanto às formas de
o prevenir e resolver têm um impacto económico forte sobre
pessoas individuais ou colectivas (são os chamados, em linguagem da economia, os “custos de transacção”.)
O conflito pode representar custos muito diferentes para
a empresa – e também ganhos – se em cada situação as decisões sobre o meio de resolução do conflito a utilizar sejam
reflectidas e ponderadas segundo critérios de custo/benefício.
Uma das dificuldades dos conflitos empresariais é que
muitas vezes se torna difícil “a anteriori” prever os custos da
sua resolução. Assim muitas organizações aprendem duramente com a realidade dos custos dos conflitos com que se
confrontam.
Mesmo em conflitos que
foram “ganhos” a erosão no
valor da empresa pode ser
desproporcionado à própria
ocorrência que se pretendeu
resolver.
Muitas situações em
que inicialmente se pensava
“ganhar de certeza” tornamse em sorvedouro de recursos.
A dificuldade em definir os
custos de conflitos, mesmo “a
posteriori”, dentro das empresas surge porque os conflitos
afectam subtilmente muitos
níveis das organizações: o
“ambiente” é afectado implicando muitas vezes menor
produtividade, menor eficácia e menor eficiência.
Exemplos de custos indirectos do conflito são as perdas de produtividade (devidas a
enganos e erros, a reclamações, a desmotivação).
Os custos em recursos humanos podem também ser elevados (reuniões, fuga de bons elementos, compensações por
despedimentos ou saídas, perdas de investimentos em formação ou conhecimento).
A reputação e imagem pública ou junto de parceiros
(nomeadamente financeiros) pode ser afectada. A cotação
em bolsa desvirtuada. (Recentemente em Portugal existem
diversos exemplos desta situação.)
Muitos outros custos estão também presentes: custos
de oportunidade por actividade perdida e outras perturbações (perdas de segurança nas actividades, tempo gasto a
clarificar boatos, por exemplo). O conflito tem ainda custos
directos importantes tais como: honorários e custas; perda
de vendas; acções vingativas (vandalismo, sabotagem, etc.);
tempo de espera e tempo em tribunal.
Estes custos agravam-se com o passar do tempo (mesmo
para o lado que num processo judicial “ganha” a acção) assim
um dos critérios para a escolha de um meio de resolução de
conflitos poderá ser a sua celeridade.
Segundo este critério – o da rapidez até à decisão – a
mediação tem uma clara vantagem sobre a arbitragem ou
sobre o tribunal estadual. Não só pela simplicidade do próprio processo mas também pelo facto de não serem necessárias outras instâncias.
O que influencia a decisão de adopção de um determinado meio de resolução de conflitos? Esta decisão é muitas
vezes influenciada por aspectos estranhos à própria mediação:
1.º A informação que as partes tenham sobre os custos
e o processo de mediação;
2.º A informação que os representantes das partes (advogados, gestores, mandatários) tenham sobre a mediação e a percepção e interesses pessoais;
3.º A disponibilidade, credibilidade e divulgação da existência de mediadores com formação e profissionais
enquadrados por entidades com prestígio, como a
MEDIARCOM Associação Europeia de Mediação.
Porém, a transformação operada e em curso da cultura
empresarial vem favorecer a
introdução de processos de
resolução de conflitos, nomeadamente a mediação, por uma
evolução da consciência profissional dos próprios gestores.
Estas mudanças estão a alterar as preferências nos processos de resolução de conflitos:
se o gestor procura a cooperação e o funcionamento em
redes de dependências então
os processos adversariais (arbitragem e tribunal estatal) são
menos atractivos do que os
processos de base cooperativa
(negociação e mediação) pois
criam resistência, crise, desejo de cortar laços. Nesta perspectiva a mediação aparece como o processo mais interessante:
fundada num processo cooperativo, pouco oneroso e rápido.
Quando as partes procuram manter uma relação (seja comercial, de trabalho, ou outra) ou estão obrigados à continuidade
da relação (por exemplo com entidades reguladoras) então
a mediação pode ser utilizada com vantagem.
A mediação é um processo voluntário, não coercivo, em
que ao longo de várias etapas as pessoas em conflito procuram, acompanhadas pelo mediador, encontrar os pontos de
possível acordo que permitam resolver total ou parcialmente
o conflito que as separa.
A MEDIARCOM - Associação Europeia de Mediação é uma
equipa de profissionais de vários sectores que oferecem serviços de prevenção e resolução de conflitos de forma privada,
não adversária e expedita. Os especialistas da MEDIARCOM
que intervêm e apoiam a resolução de conflitos são mediadores-facilitadores com formação específica e prática de apoio
à negociação assistida.
A Responsabilidade Social
nas Organizações
O conceito de Responsabilidade Social das Empresas (RSE) integra voluntariamente preocupações sociais e
ambientais nas operações quotidianas das organizações e
na interacção com todas as partes interessadas. Neste sentido, é um conceito globalizante pois parte do indivíduo para o
todo e vice-versa, entendendo-se o indivíduo como podendo
ser quer individual quer colectivo. No fundo, trata-se de um
modo de contribuir, de forma positiva, para a sociedade e de
gerir os impactos sociais e ambientais da organização como
forma de assegurar e aumentar competitividade no mercado.
Uma organização quando socialmente responsável tem
em consideração, nas decisões que toma, a comunidade onde
se encontra inserida e o ambiente onde se movimenta ou
opera. Há quem defenda que as organizações como motor
de desenvolvimento económico, tecnológico e humano só se
realizam plenamente quando consideram na sua actividade
o respeito pelos direitos humanos, quer como indivíduo quer
como consumidores, o investimento na valorização pessoal,
a protecção do ambiente, o combate à corrupção, o cumpri-
mento das normas sociais e o respeito pelos valores e pelos
princípios éticos da sociedade em que se inserem.
A responsabilidade social empresarial passou a ser uma
prioridade inevitável para dirigentes empresariais em qualquer país. Governos, activistas e meios de comunicação hoje
cobram às empresas a responsabilidade pelas consequências
sociais das suas actividades.Programas de RSE altamente visíveis costumam gerar publicidade favorável para a empresa.
No entanto, apesar de toda a atenção que atraem, iniciativas de RSE costumam ser contraproducentes.
Michael Porter e Mark Kramer sugerem outra maneira
de encarar a relação entre empresa e sociedade – na qual
o sucesso empresarial e bem-estar social não são um jogo
de soma nula.
Estes dois autores apresentam um modelo a ser usado por
parte da empresa para identificar as consequências sociais de
seus actos, determinando quais os problemas a abordar, a descobrir o meio mais eficaz de enfrentá-los e, ao mesmo tempo,
fortalecer o contexto competitivo no qual, a empresa, actua.
“... as organizações
como motor de
desenvolvimento
económico,
tecnológico
e humano
só se realizam
plenamente
quando consideram
na sua actividade
o respeito
pelos direitos
humanos...”
www.mercal.pt
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Gestão Global
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Ao analisar as oportunidades
de RSE com a utilização de orientações iguais às que norteiam as
suas decisões ao nível dos negócios, a empresa irá descobrir que
a RSE pode ser muito mais do que
um custo ou uma limitação - pode
ser uma fonte geradora de inovação e vantagem competitiva.
artigos
Gestão Global
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
“A capacidade
de gerar riqueza
de uma empresa,
como agente
económico, passa
a ser cada vez mais
dependente da
aprovação social.”
38
Inovação na gestão:
o que é, porquê e como?
Para a maioria das pessoas, inovação significa novos produtos,
novas formas de marketing ou
novas tecnologias. Gary Hamel
sustenta, no entanto, que a gestão é, em si, um terreno fértil
para a inovação. Aliás, assegura
o autor, que inovações na administração, como a gestão de marcas ou a empresa estruturada em
áreas funcionais, são geradoras
de maior valor e de vantagens
competitivas mais duradouras do
quando comparadas com quaisquer ideias geradas em grupos de discussão ou laboratórios.
O segredo da inovação na gestão é procurar ser criativo e
gerar ideias com impacto em áreas estabelecidas ou consideradas imutáveis, desafiando assim o pensamento ortodoxo.
Com o recurso a exemplos de empresas como a General
Electric, Visa e Google, Hamel mostra como uma “entidade
permanente inovadora” cria vantagens face às suas rivais.
Apresenta, ainda, uma metodologia a ser usada por executivos para detectar oportunidades de reinvenção dos processos de gestão. “Por aquilo que se observa”, escreve Hamel, “a
gestão no século XXI não diferiu nem está a diferir muito da
gestão registada no século 20. E aí reside a oportunidade.”
Com efeito, verificamos que os consumidores estão cada
vez mais cientes do seu poder de transformação social e
começam a exigir uma responsabilidade crescente por parte
das empresas, quer no que se refere às questões sociais
quer ambientais. Para se poder sustentabilizar as vantagens competitivas haverá que pensar para além do lucro.
Torna-se necessário avaliar o que é que o País, e o mundo
vai também beneficiar.
Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma
empresa, como agente económico, passa a ser cada vez mais
dependente da aprovação social, obtida com seus processos
de satisfação social (instrumentos que a empresa adopta para
mostrar à sociedade interessada que é socialmente responsável, tais como o balanço social, relações públicas, programas especiais de apoio, patrocínio, fomento, entre outras).
Ou seja, sem a aprovação social, a capacidade comercial e a
sobrevivência da empresa no longo prazo tende ou pode vir
a ser comprometida. E isto afecta todos os seus protagonistas, nomeadamente accionistas, executivos, colaboradores
e a toda cadeia de stakeholders envolvida.
Mercal adere à Rede de
Responsabilidade Social
Como foi noticiado na nossa Newsletter nº 17 de Janeiro de 2008 de
Mercal aderiu à rede de Responsabilidade Social nas Organizações,
para participar na concepção e
desenvolvimento da norma bem
como promover a sua acreditação
como entidade consultora, providenciando o apoio às empresas
no seu desenvolvimento sustentável em paralelo com o reforço
do posicionamento estratégico e
de suas vantagens competitivas.
Com efeito, formalizou-se um
protocolo de adesão à Rede de
Responsabilidade Social nas Organizações – RSO, coordenada pelo
programa de iniciativa comunitária EQUAL, que tem como objectivo a dinamização de actividades
de promoção e implementação de
Responsabilidade Social em Portugal, abrangendo 82 promotores, desde Associações, Empresas,
Institutos Públicos, Universidades, IPSS, ONG e outras instituições para o desenvolvimento, operacionalização e incorporação de conceitos e ferramentas de Responsabilidade
Social nas Organizações. A Responsabilidade Social Empresarial não é um novo conceito, mas sim uma forma de estar
no mercado e uma forma de agir. De dia para dia, as empresas preocupam-se cada vez mais com a sociedade, com as
suas fragilidades, e os seus interesses, já não estão apenas
centradas em promover um serviço ou produto, mas cada vez
mais criar laços de confiança com o seu público, enquadrados
nos seguintes conceitos chave:
• Promoção da Economia Social e do Empreendedorismo, através do desenvolvimento de actividades económicas incorporando problemas sociais e permitindo
o desenvolvimento de iniciativas e competências individuais nas sociedades;
• Envolvimento dos stakeholders na implementação
de práticas de Responsabilidade Social na estratégia
da empresa;
• Promoção da Gestão do Conhecimento e da Inovação
empresarial através da implementação integrada e sistémica de ciclos de inovação e de aprendizagem organizacional;
• Gestão da Diversidade e Igualdade Social de forma a
combater a descriminação social, étnico – racial, deficiência, idade, orientação sexual e fé ou religião;
• Promoção da Ética e da transparência nas Organizações
de forma a evitar práticas de Corrupção;
• D inamização de acções de Marketing Responsável
enquadradas em factores sociais e ambientais de forma
a aumentar a sustentabilidade do meio envolvente das
organizações.
o concEiTo dE organização quE aprEndE TEvE
origEm Em organizaçõEs como a shEll, que consideram a aprendizagem como a única e verdadeira vantagem
competitiva. Na Shell a gestão por intuição foi substituída
pela gestão por cenários, originando a criação de uma estrutura de aprendizagem que permitiu uma contínua e melhor
adaptação da empresa ao meio ambiente. Na actualidade,
muitas empresas ainda não têm ainda um sistema estruturado de aprendizagem, desenvolvendo os seus planos e decisões estratégicas fundamentados em informação e opiniões
(DeGeus, 1997). Num ambiente de negócio mais global, competitivo e imprevisível, a capacidade para obter informação é
importante mas não é suficiente. É, sim, fundamental, saber
interpretar a informação (ou por outras palavras, obter conhecimento) e aplicar o novo conhecimento no negócio, desenvolvendo novos produtos, processos ou procedimentos. Este
é, na prática, o conceito de aprendizagem organizacional. Das
diversas definições de organização que aprende e aprendizagem organizacional, podem identificar-se quatro referências
comuns e importantes:
• Organizações que se adaptam, continuamente, ao
ambiente competitivo;
• Organizações que estão sempre aptas e disponíveis para a mudança;
• Organizações que promovem a aprendizagem colectiva e individual;
• Organizações que aplicam o que aprendem e, desta forma, obtêm melhores
resultados no seu negócio.
Para as organizações não é suficiente procurar
sobreviver, mas sim, ter a capacidade para obter
um êxito contínuo nos mercados e ambientes competitivos em que actuam. Senge (1990) considera
que a aprendizagem que permite à organização adaptar-se
é importante e necessária, mas não suficiente. Numa organização com capacidade de aprendizagem, a aprendizagem
adaptativa, deve ser complementada com uma aprendizagem generativa, que desenvolve a capacidade de criar e inovar.
O principal objectivo de uma organização com capacidade
de aprendizagem é criar um ambiente interno que permita aos
seus colaboradores adaptar-se e desenvolver melhores competências nas suas funções, permitindo-lhes ter mais êxito
num meio ambiente cada vez mais incerto.
Em estudo que realizei junto de 153 empresas em Portugal, das quais 104 PME’s, foi possível verificar que as organizações com mais características de organização que aprende
têm melhor performance que as organizações com menos
características de organização que aprende. Concretamente:
• O tempo necessário para a introdução de um produto
é menor;
• O tempo de resposta a reclamações é menor;
• O grau de satisfação dos clientes com os produtos e
serviços é maior;
• O grau de satisfação dos fornecedores na sua relação
com a empresa é maior;
• O número de sugestões propostas pelos colaboradores é maior;
• O número de horas de formação por colaborador é maior.
Neste estudo verifica-se que a maioria das empresas têm processos de aprendizagem a decorrer no seu dia-a-dia mas, na
maioria, de forma não estruturada, e por tal, sem garantia de
continuidade formal. Verifica-se, também, que as PME’s têm
uma capacidade de aprendizagem alta, mas ligeiramente
inferior à das grandes empresas. Tal, deve-se à maior dificuldade em conhecer os conceitos e saber como devem ser
aplicados formalmente.
A implementação de processos de aprendizagem
numa organização não é um processo complicado. Deve,
no entanto, ser realizado com a participação de profissionais que conheçam profundamente os conceitos e a sua
aplicação na prática.
Uma correcta implementação inicia-se com a realização de um diagnóstico à organização e comparação dos resultados obtidos com o que as
empresas mais aprendentes melhor fazem.
Para tal, deve ser utilizado um questionário
simples e já aplicado em outras empresas,
ao qual devem responder todos os colaboradores. Desta forma identificam-se os pontos fortes e fracos da organização e de cada
função em concreto.
O passo seguinte é a correcção, cirúrgica, dos
pontos fracos. Para tal são desenvolvidas as acções
necessárias nos diferentes níveis da organização.
Tendo sido corrigidos os pontos fracos e potenciados
os fortes, a organização está em condições de promover de
forma estruturada a aprendizagem organizacional e desenvolver inovação de forma sustentada e continuada.
No final, a organização deverá ter desenvolvido ou melhorado cinco características: uma visão comum e partilhada
por todos os colaboradores, a capacidade de trabalho em
equipa, a capacidade de questionar e alterar a forma de pensar e entender o negócio, a capacidade de todos os colaboradores serem empreendedores e não simplesmente gestores
ou administrativos, e a capacidade para melhor entender a
razão dos problemas (muitas vezes o que está mais à vista
não é a principal razão).
Estas cinco características são o que, no final, distinguem
as empresas que mais aprendem, mais inovam, e, por isso,
obtêm mais sucesso no curto e longo prazo.
artigos
aprendizagem organizacional
e inovação Empresarial
Georg dutschke
“O principal
objectivo de
uma organização
com capacidade
de aprendizagem
é criar um
ambiente interno
que permita aos
seus colaboradores
adaptar-se
e desenvolver
melhores
competências
nas suas funções,
permitindo-lhes
ter mais êxito
num meio
ambiente cada vez
mais incerto.”
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gEsTão global
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
FM
artigos
Gestão Global
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Uma Ferramenta de Gestão Activos
Paulo Vasconcelos
Consultor de Empresas
“... o FM procura
diminuir os custos
e optimizar
ao máximo
os benefícios
do activo.”
O que é o “Facilities Management”?
O “Facilities Management”, também conhecido por FM, nasceu à 30 anos nos Estados Unidos, tendo-se recentemente
popularizado na Europa por entre consultores, investidores,
promotores e gestores de activos das empresas.
O FM engloba todo o ciclo de vida dos imóveis e a possibilidade de influenciar o seu custo futuro. Desenvolve-se
desde a fase de planeamento até à construção e utilização,
encerrando com o fim do ciclo de vida do bem que consiste
na destruição do imóvel.
Desta forma, o FM procura diminuir os custos e optimizar
ao máximo os benefícios do activo. As acções típicas de FM
englobam, a subcontratação de serviços, controlo dos custos
de construção, obras de melhoria, diminuição dos custos operacionais, maximização das áreas utilizadas e a administração de todos os contratos relacionados com o imóvel. O FM
integra um conjunto de acções de nível estratégico e operacional na gestão do activo.
Abordagem na redução de custos
O “Facility Management” deve ser eficiente na identificação
de todos os custos de manutenção, operacionais e ciclo de
vida do imóvel.
Além disso, devem-se analisar as informações específicas
da utilização do imóvel e proceder à avaliação de sua eficácia.
Na fase do planeamento é possível influenciar os custos de exploração. Na fase de utilização, somente pode ser
feito em pequenas proporções e sempre com grandes gastos, visto implicar uma perda de parte dos valores iniciais do
investimento e da necessidade de novos.
Normalmente os custos operacionais e de manutenção
ultrapassam os custos de construção após 7 anos e em média
totalizam 80% dos custos totais de um imóvel que ocorrem
após a sua construção.
Exemplo para um edifício de escritórios
80%
Construção
70%
Operação/Exploração
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
40
Ano 1
Ano 7
Ano 40
Hoje em dia os custos decorrentes do processo de certificação energética também devem ser incorporados, apesar
de grande parte ser amortizável ao longo do ciclo de vida do
imóvel e estarem associados a benefícios fiscais.
Normalmente uma empresa gere um inúmero de contratos com diferentes prestadores de serviços. Isso implica
maiores custos de coordenação, dificuldade no controlo e
baixo desempenho.
Actualmente, são vulgares contratos de prestação de FM
total, que consistem na centralização de todos os serviços em
apenas um só prestador desse serviços.
O objectivo da contratação de FM está interligado à redução dos custos fixos, aumentando a flexibilidade e correspondente diminuição da estrutura física da empresa.
A tipificação da redução dos custos fixos que ajudam nos
resultados correntes é, nomeadamente:
• Divisão entre imóveis economicamente necessários e
bens alienáveis;
• Utilização efectiva da área bruta alocada (ABL);
• Redução de custos operacionais;
• Redução do quadro de funcionários e estrutura da empresa;
• Centralização do poder de decisão, gestão e controlo;
• Mobilidade contratual e possibilidade de renovação
do contrato.
Tendências no mercado
Em tempos de crise, os proprietários e empresas verificam com
mais cuidado as questões relacionadas com rendimentos, aproveitamento das áreas dos imóveis, controlo dos custos operacionais, taxas de ocupação e a satisfação do serviço do locador
do imóvel em valores actuais de mercado e valores venais.
Algumas tendências no mercado de FM como um todo,
envolvem preocupações dos fornecedores em anteciparem
as exigências futuras dos seus clientes, das quais salientamos as seguintes:
1. Imóvel como um bem valioso a preservar - Geralmente um imóvel está sempre ligado a muito capital
e, ao mesmo tempo, a altos custos, tornando-se uma
fonte de preocupações. No entanto, a primeira ideia
a reter sobre um imóvel é que representa um recurso
valioso da empresa e em que se deve ter cuidado para
manter as despesas baixas e os rendimentos intactos.
2. Optimização de processos e maior produtividade dos
utilizadores do imóvel - Nas análises de produtividade,
não se pode ignorar a influência e a forma como pode
actuar negativamente na sustentável vida dos funcionários e utilizadores do imóvel. O serviço FM pode ser
influenciado positivamente pela optimização de processos ao pensar nos utilizadores do edifício e dar uma contribuição para o sucesso operacional dos seus parceiros.
3. Concentração no negócio principal e subcontratação
A economia fraca, os enormes défices financeiros dos
de funções secundárias - Nas empresas onde existe
governos, a escassez dos recursos das empresas, sob presum processo de concentração no seu negócio, um “outsão permanente dos accionistas e do mercado, faz com que
sourcing” é bem visto e permite que serviços secundáos imóveis se tornem no centro das atenções. Passam a serem
rios passem a ter menos impacto na sua actividade
vistos como factores de custos da grande procura de capital.
Desse modo, os imóveis devem ser bem explorados ecoprincipal. Em muitas empresas de bens imobiliários
essas actividades totalizam uma parcela considerável
nomicamente, através da optimização dos processos e da
no balanço da empresa, utilizando grande quantidade
produtividade dos seus colaboradores. Assim, existe uma
de recursos humanos e financeiros. Assim, o racionatendência que os serviços internos, cada vez mais, se tornem
serviços externos, diminuindo os custos e a estrutura operamento dos recursos de cada actividade não envolvida
cional da empresa, o que reflecte numa maior flexibilidade e
com o negócio principal, reduz os custos e disponibiliza
num rápido retorno do investimento.
capital. Muitas vezes, a necessidade de um determinado bem na empresa resultou na aprovação de uma
Por outro lado, os proprietários dos imóveis não desejam
compra sem a prévia análise profunda dos seus cusuma dispersão de contratos por vários prestadores de servitos. Estes casos são corrigidos com a implementação
ços. Preferem contratos únicos, que consistem na contratação
do FM. Além disso, é possível liquidar bens, libertando
de um único prestador de serviços de FM que se responsacapital e possibilitando uma redução das despesas,
biliza por todos os processos subcontratados da empresa
aumentando o rendimento futuro da empresa e rese por todo o ciclo de vida do imóvel, desde o planeamento,
pectivo lucro.
o ponTo dE visTa dos cliEnEvolução da gestão de activos
TEs
O mercado imobiliário é grande e
dividido entre imóveis residenciais
serviço integrador
e comerciais. Durante o tempo de
•fornecedoresdesistemas
exploração os imóveis residenciais
•solucionadoresdeproblemas
produzem poucos custos de explo•fornecedoresdofmcompleto
ração e de manutenção. Por outro
lado os imóveis comerciais produFm
zem elevados custos operacionais
e de manutenção. As empresas que
Fornecedores por módulos:
mais procuram um serviço FM são
•gestãoadministrativa
normalmente aquelas que pos•gestãotécnica
suem muitos activos e de grande
•gestãodeinfra-estrutura
dimensão como banca, seguradoprestadores
ras, centros comerciais, empresas
de serviços
de telecomunicações e serviços.
A atribuição de serviços comFornecedores parciais:
pletos está ligada à redução das
•Especializadosnaprestação
necessidades de coordenação
deserviçosdispersosdacadeia
pelos clientes. Por esse motivo,
valor
as empresas oferecem serviços de FM completos, deixando
construtor/promotor
todos os serviços próprios de
manutenção e gestão dos edifícios num único prestador de serviços especializado.
No mercado português, há
grandes necessidades, mas a
passando pela construção e exploração, terminando com a
quantidade de potenciais fornecedores de serviços, capadestruição ou renovação do imóvel.
zes de assumir todas as fases do ciclo de vida dos imóveis é
ainda escassa. No entanto, alguns grupos empresariais apreO FM tem-se mostrado como uma ferramenta de gessentam-se no mercado como fornecedores FM e já começam
tão importante que estende a sua aplicação desde o nível
a ter alguns edifícios de escritórios a seu cargo.
estratégico até o nível operacional com o foco voltado para a
maximização e optimização dos resultados através da racioconclusõEs
nalização de custos e do capital. Esta actividade em cresciOs “Facilities Management” caracterizam-se como a submento irá desempenhar um papel crucial na sustentabilidade
contratação total de serviços secundários aplicados ao merdas nossas cidades e será o garante da longevidade dos imócado imobiliário.
veis e activos residenciais, comerciais e industriais.
www.mercal.pt
41
gEsTão global
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Medo de voar
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Gestão Global
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Impacto nas empresas e nos trabalhadores
Milhares de gestores, executivos e homens de
negócios partilham um segredo que nem sempre conseguem esconder: têm medo de andar de avião.
A American Management Association realizou recentemente um estudo em 13% das empresas inquiridas assumiam que o medo de viajar de avião afectava negativamente
o seu negócio. Referiram ainda que profissionais competentes e de reconhecido mérito profissional se viam impedidos
de evoluir na carreira devido ao medo de voar.
Cristina
Albuquerque
Psicóloga Clínica
Responsável pela
Consulta de Fobia de
Voo “Voar sem Medo”
www.voarsemmedo.com
[email protected]
“Estima-se
que o medo
de voar
ou aerofobia
é a 2ª fobia
mais comum,
logo a seguir
ao medo de falar
em público.”
O que é a aerofobia?
Estima-se que o medo de voar ou aerofobia é a 2ª fobia mais
comum, logo a seguir ao medo de falar em público. Um estudo
realizado pela Boeing mostrou que entre 20 a 40 % a população adulta tem medo de viajar de avião.
As definições médicas mais correntes definem a aerofobia como um medo acentuado, persistente e excessivo que
surge quando a pessoa vai viajar de avião ou quando é confrontada com a perspectiva de viajar de avião. A exposição a
este estímulo fóbico provoca quase sempre uma reacção de
ansiedade – nalguns casos pode atingir o ataque de pânico
– que o indivíduo reconhece como desproporcionada e que
produz um enorme transtorno e interferência na sua vida
pessoal, profissional, social ou familiar.
O medo de voar pode ter graus de severidade diferentes: desde a ansiedade de voo ligeira até ao medo paralisante, com total incapacidade de entrar num avião. Tanto
pode surgir em pessoas que nunca voaram na vida como
nos passageiros aéreos mais frequentes.
Trata-se duma perturbação de ansiedade que, tal como
todas as fobias, assenta em pensamentos e preocupações
relativamente ao que pode vir a acontecer (ansiedade antecipatória) e não ao que realmente se está a passar.
Quando entra no avião, a imaginação fértil do aerofóbico transporta-o para cenários de hipotéticas catástrofes
onde tudo é visualizado até ao mais ínfimo detalhe, dando
origem a níveis de ansiedade antecipatória muito elevados.
E se há um incêndio a bordo e não consigo sair? E se o avião
não tem força para descolar? Se o motor tem uma avaria
ou explode? E se eu tiver um ataque de pânico a bordo e
quiser sair do avião?
Como se manifesta
Normalmente a aerofobia é acompanhada por sintomas físicos e psicológicos que podem surgir no dia do voo ou, em casos
mais graves, semanas ou meses antes da viagem .
Perda de peso, nervosismo, insónias, irritabilidade, preocupação excessiva, sensação de falta de ar, tensão muscular, evitar pensar na viagem, são alguns dos sintomas que
podem surgir algumas semanas antes do voo.
42
O medo de voar começa a condicionar a vida das pessoas quando a irracionalidade domina a situação e a viagem passa a ser uma fonte de ansiedade e sofrimento, que
a pessoa não controla.
No limite, o aerofóbico prefere ficar restringido aos meios
de transporte terrestres, limitando a sua vida e a dos seus
familiares. Deixa de fazer turismo, de participar em congressos, de ir a reuniões de trabalho importantes, de visitar
familiares residentes no estrangeiro, desiste da lua-de-mel,
recusa empregos ou promoções, tudo porque se sente INCAPAZ de entrar num avião.
Quando tem mesmo de o fazer, a ansiedade e o desespero
são de tal forma elevados que, antes de desistir por completo, a pessoa recorre a tudo o que estiver ao seu alcance
para minimizar o sofrimento.
O recurso ao álcool e aos tranquilizantes como
forma de diminuir o medo
Carlos, Director Comercial, 36 anos
Trabalho numa empresa do ramo automóvel e todos os
meses tenho de ir a Paris a uma reunião de directores. No início, ia e vinha de avião no mesmo dia. Dava perfeitamente:
é uma viagem rápida, tão rápida como ir de Lisboa ao Porto
de carro. Aos poucos, sem saber porquê, o medo foi-se tornando mais e mais insuportável e tive de começar a tomar
calmantes sempre que ia de viagem. Doutra maneira não
era capaz de embarcar… A questão é que cada vez me custa
mais andar de avião e no último ano chego a tomar entre
4 a 10 comprimidos para conseguir fazer a viagem. Fora os
whiskys que bebo a bordo… Quando lá chego estou uma lástima, exausto e com uma enorme ressaca. Passei a ter que
ir na véspera porque o dia em que chego é passado no hotel
a “recuperar” da viagem.
Infelizmente não estamos perante um caso único. De acordo
com um estudo realizado em 1997 pela Stanford University
School of Medicine, 69% das pessoas com medo de viajar
de avião ingerem álcool ou auto-medicam-se para tentar
reduzir o medo e tornar a viagem mais suportável.
Preferem ir entorpecidos pelo efeito de álcool ou comprimidos do que sentir os efeitos do medo.
O “no-show”
Sofia, publicitária, 32 anos.
“Tenho um medo horrível de voar...Ainda hoje, tinha viagem
marcada para Barcelona. Fui até ao aeroporto e não consegui
embarcar... com todo o embaraço que isso me causou, pois
era uma viagem profissional. Íamos para uma reunião em
Outro comportamento normalmente associado ao medo
de voar é o que em aviação se designa por no-show (falta
de comparência ao check-in / embarque). São por exemplo
situações em que a pessoa comprou bilhete, tem tudo programado para a viagem, vai até ao aeroporto e na hora de
fazer o check-in (ou à porta do avião ) o medo toma conta da
situação e a pessoa desiste da viagem. Uma derrota e uma
vergonha para quem, passados poucos minutos, cai na realidade e reconhece que a decisão de fugir foi comandada pelo
medo e se culpabiliza por não ter sido capaz de o controlar
O impacto nas Empresas e nos Trabalhadores
Hoje em dia, o avião é o meio de transporte mais económico
para percorrer longas distâncias. Além disso, é o mais rápido
e o mais seguro que existe.
Compreende-se assim que a incapacidade para viajar
de avião é uma condição que pode afectar de forma muito
significativa a vida do indivíduo, quer a nível pessoal como
a nível familiar e profissional.
Luis, gestor empresarial, 37 anos.
“Nunca me senti confortável nos aviões.... Todas as viagens
que fiz foram curtas, entre Lisboa e o Porto, mas foram sempre geradoras de desconforto. A última então foi um tormento
e desde então nunca mais entrei num avião. Já lá vão 6 anos...
Esta limitação está a provocar-me diversos problemas. Profissionalmente, tenho necessidade de me deslocar ao estrangeiro mas nunca o faço. Tenho sempre de enviar alguém em
meu nome. A nível pessoal, tenho muitos amigos e familiares espalhados pelo mundo que estão sempre a convidar-me
mas cujos convites ainda não fui capaz de aceitar. A minha
mulher está a perder a paciência e já começou a ir sem mim”
Na vida das empresas, o impacto deste problema pode ser
expressivo. Quantas viagens se adiam ou deixam de se fazer
devido ao medo de voar? Quantas oportunidades de negócios
internacionais se perdem? Reuniões a que não se comparece
porque no último minuto faltou a coragem para embarcar
no avião? Falta de comparência em Congressos internacionais onde a sua empresa deveria estar representada? Viagens organizadas e pagas, canceladas à última da hora?
Embora seja difícil contabilizar os custos que este problema pode representar para as empresas, é fácil presumir
que serão elevados.
Mas o custo mais dramático, impossível de transcrever
em números, é o desespero de quem tem o problema. São
comuns sentimentos como a vergonha e o embaraço, diminuição da auto-estima e da auto-confiança, sensação de
fracasso, culpa e frustração por não serem capazes de ultrapassar um problema que, aparentemente, os outros não têm.
Pedro, 44 anos, engenheiro numa multinacional.
“Não depende de mim. Tenho quase a certeza que jamais
conseguirei ultrapassar tamanho (e ridículo) obstáculo. Só
de pensar em entrar para dentro de um avião, falta-me de
imediato o ar. Reconheço que isso me impede de conhecer
outros lugares como também me impediu de poder tirar partido da proposta mais vantajosa que alguma vez virei a ter
em questão de trabalho.
Enfim os humanos pensam...logo tem as suas fraquezas…”
Como acabámos de ver, o medo de voar é um quadro clínico que pode comprometer seriamente a evolução na carreira profissional. Há indivíduos que declinam promoções
no emprego só porque o novo trabalho implica estar presente em reuniões mensais num país estrangeiro, ao qual
só é possível aceder de avião. Outros acabam sendo despedidos porque recusam sistematicamente fazer deslocações
aéreas sempre que lhes é solicitado, inventando desculpas e
argumentando uma falsa indisponibilidade. Outros, ainda,
pedem a demissão porque não aguentam continuar a trabalhar sob a pressão de a qualquer momento terem que
fazer viagens de avião.
O que fazer para combater o medo de voar?
O primeiro passo para lidar com qualquer problema é reconhecer que ele existe. Ser capaz de assumir: “sim, tenho medo de
voar e não quero continuar com a minha vida limitada, quero
ser capaz de encarar a viagem de avião com naturalidade e
sem preocupação”.
Quem não assume que tem medo de voar não está disponível para resolver o problema. Pelo contrário, continua
a forçar-se a fazer viagens de avião na esperança de que
o medo desapareça de forma mágica. Esta insistência em
viajar sob o efeito do medo é geralmente contraproducente
e o mais certo é agravar a situação. Voo após voo, o indivíduo vai consolidando e aumentando o medo até que um
dia, dominado pelo pânico, desiste completamente de voar.
Uma vez assumido o problema, o segundo passo é procurar ajuda médica especializada.
Os estudos demonstram que, se não for tratada, a fobia
de voo tende a agravar-se com o decorrer do tempo. Pessoas que começam com uma ansiedade ligeira/ moderada
podem chegar a um ponto de total incapacidade para viajar de avião, se não fizerem nada para travar o desenvolvimento da fobia.
Dependendo do grau de severidade da Fobia de Voo, existem técnicas de tratamento muitíssimo eficazes, nomeadamente as técnicas cognitivo-comportamentais cujas taxas
de sucesso se situam acima dos 90%.
O principal objectivo do tratamento é preparar as pessoas para viajarem de avião de forma despreocupada e com
confiança, fornecendo-lhes informação sobre aspectos técnicos da aviação e munindo-as com ferramentas que, após
um treino adequado, lhes permitirão controlar e dominar a
ansiedade que sentem. “O aerofóbico
prefere ficar
restringido
aos meios
de transporte
terrestres,
limitando
a sua vida
e a dos seus
familiares”
“Estima-se
que o medo
de voar
ou aerofobia
é a 2ª fobia
mais comum,
logo a seguir
ao medo de falar
em público.”
“Um dos efeitos do medo é perturbar os sentidos e fazer com que as coisas não pareçam o que são”
Miguel de Cervantes em Dom Quixote, sec.XVII www.mercal.pt
43
Gestão Global
Barcelona. Não tenho palavras para a vergonha que sinto…
não sei como vou explicar isto na empresa!”.
artigos
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A Informação de Marketing
artigos
Marketing
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como Recurso Estratégico das Empresas
António Pimenta
da Gama
“Uma das tarefas
mais importantes
dos responsáveis
e profissionais
de marketing
consiste
na vigilância
constante
das realidades
externas e interna
onde estão
inseridos.”
44
Nos anos 80, os teóricos da gestão estratégica
preocuparam-se essencialmente com a ligação da estratégia
ao meio envolvente. De então para cá, embora não isenta de
críticas, a visão baseada nos recursos da empresa tem tido
um impacto significativo no pensamento estratégico, tanto
em termos académicos como de prática empresarial. Este
impacto deve-se sobretudo a uma circunstância fundamental: encontrando-se os mercados num estado de fluxo permanente, então os recursos internos e as capacidades da
empresa aparecem como uma base mais estável para a formulação estratégica do que a focalização nos clientes e nos
restantes elementos constituintes do entorno.
Somos adeptos de uma visão mais equilibrada desta problemática e consideramos que as duas realidades (interna e
externa, ou alternativamente, oferta e procura) devem ser
compatibilizadas no sentido da busca de optimização do
resultado final. Neste processo de adequação mútua reside
a essência da análise SWOT.
Sendo as empresas constituídas por um conjunto de recursos produtivos, parece pacífico hoje em dia incluir a “Informação” nesse rol de recursos, à semelhança do verificado
antes da revolução industrial com o factor “Terra”, e durante
a sociedade industrial com os factores “Capital” e “Trabalho”.
Moderna Concepção de Marketing
A moderna concepção do marketing implica uma nova filosofia na gestão do processo de relacionamento das organizações
com os seus mercados, segundo a qual, a melhor forma de
aquelas alcançarem os objectivos a que se propõem consiste
em dirigirem os seus esforços para a satisfação das necessidades e desejos dos seus clientes. Esta orientação para o consumidor encontra fundamento, no contexto das economias de
mercado, no princípio da “soberania do consumidor”, pressupondo que aquilo que se produz, como se produz e como se
distribui, está determinado pelas preferências dos consumidores, expressas nas suas decisões individuais num mercado
livre e cada vez mais globalizado.
De acordo com esta concepção, a direcção de marketing
tem a responsabilidade de gerir o processo de troca que a
organização realiza com o seu mercado. A gestão deste processo implica, por um lado, a concepção de uma oferta orientada para a satisfação das necessidades dos clientes que se
pretende servir, e por outro lado, o desenvolvimento de um
conjunto de actividades tendentes a despertar a procura e
a colocar a oferta concreta (produtos ou serviços) no mercado em questão. Para que estas duas vertentes do processo
tenham êxito, torna-se necessário serem apoiadas num trabalho de investigação do mercado considerado, tanto à priori,
para conhecer as necessidades que se pretendem satisfazer,
como à posteriori, para avaliar o grau de satisfação e sucesso
alcançado. Em definitivo, é a função de marketing que estabelece a ligação da empresa com o seu mercado, investigando,
atendendo, e onde possível antecipando e criando as necessidades expressas ou latentes, tudo isto em concorrência com
outras ofertas no mercado.
Não nos podemos esquecer que toda e qualquer organização se encontra envolvida por um ambiente que a condiciona e com o qual interage. O relacionamento e interacção
realizado com os mercados encontra-se portanto condicionado por esse ambiente, o qual, na respectiva evolução, é
portador de ameaças e oportunidades. Na medida em que
a empresa consiga identificar correctamente as realidades
e tendências do meio em que se insere, os seus elementos
chave de funcionamento, e os aspectos positivos e negativos da actuação interna, estará em condições de adoptar as
acções oportunas para aproveitar oportunidades e reduzir ao
mínimo o impacto das ameaças, promovendo no trilho percorrido a consolidação da sua posição concorrencial, através da
criação e reforço de vantagens competitivas. Neste sentido,
uma das tarefas mais importantes dos responsáveis e profissionais de marketing consiste na vigilância constante das
realidades externas e interna onde estão inseridos.
Por outro lado, deve-se igualmente ter presente que a
tarefa primordial da função de gestão numa organização é
a tomada de decisões, que na maioria dos casos se realiza
num contexto de grande incerteza, passados que estão,
para a generalidade das situações, os tempos dos mercados estáveis e relativamente previsíveis. Os desafios que
se colocam na actualidade aos profissionais de marketing
e responsáveis das empresas, agravados pela turbulência
dos fenómenos do mercado e do ambiente, tornam fulcral
a utilização da informação como condição necessária ao
eficaz relacionamento das organizações com o seu meio. É
neste contexto que a disponibilidade de informação relevante, fiável, atempada, e economicamente viável, adquire
todo o seu significado e importância, ajudando a reduzir os
riscos e orientando as decisões. Sem o seu contributo, a
tomada de decisão torna-se difícil, e sobretudo arriscada,
dado apoiar-se prevalentemente na experiência e intuição. Ora é sabido que a gestão baseada na investigação por sua vez assente na informação - tem progressivamente
vindo a substituir as práticas iniciais quase exclusivamente
baseadas nos referidos empirismos. Em suma, nos tempos
que correm, somente através da utilização da informação
será normalmente possível não apenas desenvolver uma
relação benéfica com o mercado, como também orientar
a direcção e magnitude dos esforços de melhoria necessários, o que nos permite concluir que, para além de “recurso
da empresa”, a informação constitui igualmente “a matéria-prima de uma boa gestão”.
lizá-la para “depósitos de informação”.
O processo de gestão de marketing reclama o apoio de
um sistema que garanta a informação necessária para o poder
levar a cabo. Este trabalho de apoio na gestão da informação
deve ser assumido pelo Sistema de Informação de Marketing
(S.I.M.), entendido este como “ uma estrutura complexa de
pessoas, equipamentos e procedimentos, cujo objectivo consiste em gerar um fluxo ordenado e contínuo de informação
pertinente e válida, proveniente de fontes internas e externas
à empresa, e destinada a servir de base às decisões nas áreas
específicas de responsabilidade do marketing”. Neste último
aspecto levanta-se a questão do entendimento do marketing
na empresa, o que é e para que serve. Servirá apenas para ajudar a vender, numa perspectiva mais ou menos imediatista, ou
deverá antes servir para ajudar a alcançar os objectivos estratégicos e criação de vantagens competitivas? Consoante a
perspectiva, é claro que terá de ser diferente a planificação
estratégica do S.I.M., o que significa a obrigatoriedade de sintonia entre a “missão” do marketing e as actividades de concepção, exploração, e desenvolvimento do referido sistema.
Apesar do valor estratégico que a informação representa,
está longe de se constituir como maioria o número de empresas que à escala mundial a utiliza de modo eficaz e eficiente.
Para além de dificuldades potenciais de ordem técnica e da
especificidade da informação de marketing, outros aspectos
se têm revelado como condicionadores de uma mais intensiva utilização dos sistemas de informação, como por exemplo o síndrome do “eu sei tudo/não há nada que me escape”,
as ideias erradas de os sistemas de informação serem apenas para as grandes empresas e exigirem sofisticação elevada, e considerações de ordem ética. “Existe
uma diferença
que pode ser
abismal entre
o conteúdo
daquilo
que vulgarmente
se designa
“informação”,
expresso
em factos –
qualitativos e/ou
quantitativos – e
“conhecimento”,
expresso
na capacidade
de sustentação
de decisões
acertadas.”
“Onde está o meu mercado?”
Onde está o meu mercado? Definitivamente o mercado
mudou e está a mudar radicalmente e a grande velocidade,
principalmente devido aos avanços tecnológicos, globalização
e desregulamentação. Estes passaram a ser os novos desafios
e oportunidades com que as empresas têm de enfrentar diariamente e nos quais têm de arranjar argumentos e mecanismos para se adaptarem e desenvolverem os seus negócios.
Num contexto onde a maioria das empresas ainda está
muito focada na sua actividade e organização, facilmente se
esquece da agilidade da concorrência ou da cada vez maior infidelidade dos seus clientes, certos que os custos comerciais e de
marketing aumentam e as margens estão cada vez menores.
Há áreas onde a empresa, sem grandes custos, poderá
criar valor acrescentado aos seus produtos e serviços, uma
delas é a comunicação de marketing, numa fase onde clientes são bombardeados e aliciados diariamente pela concorrência, tornando a captação de clientes cada vez mais difícil
e onerosa, cabe à empresa encontrar os meios que melhor se
adequam a uma eficaz gestão de clientes, desenvolvendo uma
gestão de proximidade, de forma a conhecer as suas expectativas, necessidades, ambições, desafios, e contribuir assim
para criação de valor para o seu cliente e visando a obtenção
de benefícios mútuos e duradouros.
As empresas estão constantemente a desenvolver acções
massivas de marketing e comerciais na captação de novos clientes, quando muitas vezes perdem clientes sem saber muito bem
como, nem porquê, e frequentemente uma ineficiente gestão
da comunicação, está na origem da quebra dos valores fundamentais, associados a uma boa gestão do cliente como a
credibilidade, a confiança, a disponibilidade e a assertividade.
Como forma de manter uma activa e duradoura relação
com os seus clientes é necessário nunca tomar um cliente como
garantido, assumindo que tem sempre algo mais a conhecer
e aprender com eles, sem nunca esquecer uma comunicação
regular, porque só assim a empresa irá cliente a cliente conhecer o seu mercado.
André Loureiro
Consultor
Mercal
www.mercal.pt
45
Marketing
Informação – Factor Crucial
Para desenvolver as actividades de análise, planeamento,
implementação, e controlo, os profissionais de marketing
necessitam informação sobre o mercado e a empresa. É a
informação que permite o conhecimento (intellligence), que
por sua vez se traduz em “saber estar” no mercado, sendo
certo que a sua utilidade se faz obviamente sentir a variados níveis de decisão, diferentes horizontes temporais (curto,
médio e longo prazo) e diversas perspectivas de gestão e planeamento (estratégica, táctica).
Com o advento massivo e banalização das tecnologias
de informação e comunicação, e a proliferação das bases de
dados públicas e privadas, a informação tornou-se quase uma
commoditty, no sentido em que é acessível a praticamente
todas as instituições e indivíduos. Contudo, existe uma diferença que pode ser abismal entre o conteúdo daquilo que
vulgarmente se designa “informação”, expresso em factos –
qualitativos e/ou quantitativos – e “conhecimento”, expresso
na capacidade de sustentação de decisões acertadas, baseada em trabalho de análise desses mesmos factos.
A actividade de competitive intelligence acaba por não ser
mais do que um processo, adaptado à realidade empresarial,
das técnicas utilizadas pelas organizações políticas e militares
durante a Guerra Fria. Nos E.U.A é relativamente recente (década
de 90), e na Europa existe talvez desde a década de 80. No Japão
podem-se identificar sistemas de competitive intelligence a partir de finais dos anos quarenta. Esta infra-estrutura japonesa, de
resto em boa parte responsável pelo sucesso económico do país
no pós-guerra, inclui delegações comerciais (trading companies)
e agências governamentais (p.e. o famoso MITI) que têm operacionais espalhados pelo mundo a recolher informação e a cana-
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Auditoria/Revisão de Contas
artigos
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
como factor de Recuperação de Confiança
Dina Rato
ROC estagiária
Pinto & Palma SROC
“A CLC é o relatório
emitido pelo
Revisor/Auditor
(ROC) que é dotado
de fé pública e
garante confiança
quanto
ao conteúdo
das contas que
audita/certifica.”
46
Vivemos em períodos de falta de confiança, que
abrange sectores económicos, sociais e políticos, quer por
aumento de incerteza quanto ao futuro quer por falta de
coerência passada. Nos sectores económicos, há indícios de
recuperação de confiança que se traduzem na concretização
de investimentos e no recurso ao crédito para concretização
desses investimentos.
Mas, e se no banco ou na entidade que gere a atribuição de
subsídios (tipo IAPMEI, Agência Portuguesa para o Investimento)
lhe pedem a Certificação Legal das Contas (CLC)? Porque se
exige esse documento? Será que não confiam nas suas contas?
A CLC é o relatório emitido pelo Revisor/Auditor (ROC)
que é dotado de fé pública e garante confiança quanto ao
conteúdo das contas que audita/certifica. No âmbito do seu
trabalho, o ROC valida a existência e valorização do stock, a existência do imobilizado, a razoabilidade dos ajustamentos/
imparidades dos saldos de clientes e de
outros activos, o adequado registo dos
passivos, de custos, de proveitos, etc.
Com contas certificadas, as demonstrações financeiras merecem “mais”
confiança para que seja autorizado um
empréstimo (segundo os critérios de
risco da entidade). Alguém independente
(de fora da empresa) fez uma análise
segundo padrões internacionais e que
é reconhecido pelos bancos, pelos investidores, pelas finanças, etc. e fica assim confirmado que as contas da empresa
são realmente aquelas, reduzindo riscos de maquilhagem de
contas entre outros.
Quem precisa de contas certificadas
O trabalho do ROC não se limita só nestes casos específicos
de obtenção de subsídios ou de empréstimos. A CLC é requerida às empresas sociedades gestoras de participações sociais,
às sociedades anónimas, às empresas de responsabilidade
limitada que ultrapassem os limites definidos no Código das
Sociedades Comerciais (CSC), às autarquias, e algumas outras
instituições em situações definidas.
A Auditoria/Revisão de Contas, são veículos utilizados
pelos diversos Estados, para instituir um contexto de confiança
e segurança onde se possam realizar os mais variados negócios. Um contexto de confiança em que investidores, financiadores, fornecedores, Estado, trabalhadores e as empresas
se possam relacionar, estabelecer negócios, parcerias com
vista ao desenvolvimento económico de modo a prosseguir
os seus objectivos sejam eles o lucro ou outros. Por isso, se
considera que a profissão de ROC/auditor é uma actividade
de interesse público.
O facto de a CLC ser um documento dotado de fé pública
e da profissão ser considerada de interesse público, obriga os
seus profissionais a regerem-se por elevados valores de ética
e independência, bem como de conhecimentos técnicos adequados. A Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (OROC)
estabelece regras para o exercício da profissão, define um
conjunto de incompatibilidades aos seus profissionais para
precaver possíveis conflitos de interesses e executa regularmente controlos de qualidade dos trabalhos de auditoria.
O que é afinal uma auditoria?
A auditoria é o trabalho do auditor através do qual ele estuda
e avalia a empresa, tal como um médico avalia um paciente.
Ele estuda o negócio e a actividade da empresa auditada,
estuda o seu modo de funcionamento
(fluxos e circuitos documentais e de
autoridade), procede a uma avaliação
de riscos, ameaças e contingências bem
como uma avaliação da eficácia e efectividade do sistema de controlo interno
implementado e a partir daí desenha um
conjunto de procedimentos de auditoria
com vista a assegurar que as oportunidades de melhoria do sistema de controlo
interno não geram distorções materialmente relevantes, bem como os registos contabilísticos traduzem de forma
verdadeira e apropriada a realidade da posição financeira,
dos resultados das operações e fluxos de caixa da empresa.
No decurso da realização da auditoria é realizada uma
avaliação da eficácia e efectividade dos procedimentos utilizados que permite detectar oportunidades de melhoria nas
actividades de controlo bem como possíveis incorrecções que
são transmitidas às empresas auditadas, e que podem ser
por estas colmatadas.
A auditoria é desenvolvida através da análise de informação interna e externa, procura identificar inconsistências que
depois investiga, mas não tem de modo algum como missão
a detecção de fraude, porque o acesso a certa informação e
recursos específicos para esse fim estão junto das autoridades supervisoras e da investigação fiscal ou judicial.
Além disso, a auditoria tem a sua actividade delimitada
pelas normas instituídas pelas entidades supervisoras, ao
nível técnico, regulamentar e legal.
A auditoria é um instrumento de confiança para toda a
actividade económica, mas não é o único. As entidades supervisoras, os responsáveis pela concepção legal e regulamentar
do funcionamento dos mercados e da actividade de auditoria
fazem parte desta tarefa de restabelecer a confiança mundial.
artigos
due dilligence–análisecomplementar
ouchavedosucessoemf&a?
a onda dE FusõEs E aquisiçõEs (F&A) que caracterizou a economia mundial na última década, em praticamente
todos os sectores, é uma das principais razões para a necessidade de se avaliar uma empresa.
A determinação do valor das empresas é o factor-chave
nas negociações de fusões e aquisições e tem como objectivo estimar uma faixa de referência que sirva como base a
essas negociações. Existem diferentes métodos para calcular
o valor das empresas, como por exemplo o Método do PER –
Price Earnings Ratio, Cash-Flows Descontados, Valor Contabilístico Ajustado, Multiplicadores do EBIT ou EBITDA, entre
outros. O método actualmente mais aplicado e mais reconhecido na análise fundamental é o
Método dos Cash-Flows Descontados, sendo normalmente visto
como o mais “objectivo”, uma vez que explicita detalhadamente a relação risco/retorno e os investimentos necessários
à geração de rendimentos futuros e não se encontra limitado
pela análise dos resultados contabilísticos (algumas vezes
manipulados nomeadamente quando as empresas não são
sujeitas a revisão das suas contas).
A criação de valor, o principal objectivo de uma fusão,
é muitas vezes comprometida, não pela escolha do melhor
método ou de pressupostos a aplicar, mais sim à fraca qualidade dos planos de integração das empresas devido ao desconhecimento da verdadeira realidade da empresa adquirida.
É de forma a evitar que se realizem fusões e aquisições
mal sucedidas que surge o processo de Due Dilligence. Este
define-se como sendo uma pesquisa de informação
relevante sobre todos os recursos da empresa, oportunidades de negócio e riscos associados ao passado, presente e ao futuro da empresa que possam
de alguma forma ter impacto sobre o valor desta.
Entre os aspectos a ter em consideração neste
processo incluem-se o diagnóstico estratégico e auditorias a diversas áreas da
empresa, os planos de marketing e distribuição, tecnologias utilizadas, recursos humanos e cultura organizacional,
imobilizado, aspectos ambientais, situação financeira, fiscal e legal. No caso de
PME’s há ainda que destacar um outro
aspecto que deverá receber uma especial
atenção aquando da elaboração de uma
Due Dilligence e que se remete à estrutura
das relações entre a empresa e os diversos
stakeholders. A importância desta
análise advém do facto da actividade de muitas PME`s estar dependente, e com muita frequência,
de relações pessoais que os seus
accionistas ou gestores têm com
os clientes, fornecedores, parceiros ou banca, o que após uma
fusão ou aquisição, poderá comprometer seriamente a criação de
valor pretendida ou mesmo inviabilizar toda a operação.
As informações obtidas através de uma
Due Dilligence permitem a correcção do preço
da empresa alvo, calculado pelos métodos
quantitativos, e para a elaboração de planos
de integração e reestruturação das empresas,
sendo um recurso que poderá constituir a verdadeira chave para o sucesso da operação.
antónio Palma
Consultor
MERCAL
“É de forma
a evitar que se
realizem fusões
e aquisições
mal sucedidas
que surge
o processo
de Due Dilligence.”
www.mercal.pt
47
Finanças EmprEsariais
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Aquisições artigos
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Forma de expandir o negócio internacionalmente
As fusões e aquisições são uma das formas de
desenvolvimento utilizadas pelas empresas
que pretendem crescer internacionalmente
e tratam-se de operações de concentração de
actividade empresarial usadas para expandir
operações, frequentemente com o objectivo de
aumentar a rendibilidade a longo prazo.
“Num contexto
de crescente
abertura
das economias
nacionais, a
internacionalização
de uma indústria
ou de uma empresa
deixou de ser uma
questão de opção
para se tornar
numa questão
de sobrevivência.“
48
Uma aquisição (ou takeover) é a compra total ou parcial do
capital de uma empresa (alvo) por outra. A aquisição pode ser
minoritária ou de controlo. No contexto das fusões e aquisições,
a aquisição normalmente visa a tomada de controlo, ou seja, a
transferência do controlo da empresa alvo de um grupo de accionistas para outro. As aquisições podem ser amigáveis ou hostis
(hostile takeover). No primeiro caso, os executivos da empresa
alvo ajudam a adquirente no processo de Due Diligence de forma
a verificar que a operação é benéfica para ambas; as partes no
segundo, a adquirente procede à compra no mercado aberto da
maioria do capital de uma empresa alvo, contra a vontade do
Conselho de Administração dessa empresa. Variam entre países as leis e a protecção das empresas contra aquisições hostis.
Uma aquisição pode ser realizada de duas formas:
1) A adquirente compra a maioria das acções, e portanto
a maioria do capital de controlo, da empresa alvo. O
domínio efectivo de uma empresa traduz-se no controle dos seus activos. Como a empresa é adquirida
intacta, este tipo de transacção inclui todo o passivo
assumido pela adquirida no passado e todos os riscos
que essa enfrenta no seu ambiente comercial.
2) A adquirente compra os activos líquidos da empresa,
incluindo goodwill, em vez das suas acções. O capital
recebido pela adquirida é pago aos seus accionistas
através de um dividendo extraordinário ou por liquidação. Este tipo de transacção deixa a empresa adquirida como uma concha vazia se o adquirente comprar
todos os seus activos.
Um adquirente normalmente estrutura a transacção de
forma a incluir os activos que deseja e excluir os activos e passivos indesejados. Isto assume particular importância quando
as responsabilidades conhecidas da adquirida podem incluir
indemnizações futuras não quantificadas, como por exemplo em casos de litigação por defeitos de produção, questões
laborais ou danos ambientais.
As operações de concentração podem ocorrer num ambiente
de consentimento mútuo, em que as empresas cooperam nas
negociações. Neste caso designa-se a operação de “fusão”
ou “aquisição amigável”. Podem também tomar a forma de
“aquisição hostil” (hostile takeover) quando a empresa alvo
não se presta a ser comprada ou o seu Conselho de Administração não teve conhecimento prévio da oferta.
As operações de concentração podem ter por objectivo
reduzir o nível de competição num mercado, reduções de custos, redução de impostos, afastamento de uma das equipas
de gestão, a “construção de impérios” pelos gestores da adquirente, ou outros objectivos alinhados em maior ou menor grau
com os interesses dos accionistas e do público.
As fusões e aquisições são, tipicamente, um fenómeno
económico que ocorre por vagas. Nos últimos anos tem-se
verificado uma vaga de crescimento das fusões e aquisições,
não só a nível interno de cada país, como a nível de operações transfronteiriças.
Também se verifica que à medida que as industrias se globalizam, as fusões e aquisições transfronteiras têm um peso
cada vez maior no volume total das transacções.
F&A – Opção ou necessidade?
A actual vaga de fusões e aquisições transfronteiriças podem
explicar-se por razões específicas inerentes a cada empresa
e cada sector, mas há mudanças globais de mercado que
forçam este comportamento empresarial, nomeadamente:
a) A s sucessivas etapas de integração das economias
dos países da União Europeia;
b) A globalização dos mercados e produtos;
c) O desenvolvimento tecnológico e os investimentos que
lhe estão associados exigem uma gestão de concepção do produto, marketing, produção e distribuição,
adequada à rentabilização do investimento, passando
por economias de escala e alargamento do campo de
acção da empresa;
d) A disponibilidade de capitais para investimento e a inovação financeira tem concebido produtos financeiros
que se adaptam aos risco dos investimentos e suportam operações de tomada de controlo que há alguns
anos atrás seriam impensáveis;
e) A tendência para a privatização das empresas, em particular nos países de leste, originou um volume de transacções impossíveis noutro contexto. Estas forças de
mercado explicam, em parte, a ocorrência de muitas
das fusões e aquisições internacionais, de onde se destacam as industrias farmacêuticas, químicas, alimentação e bebidas, banca, seguradoras, e outras instituições
financeiras, eléctricas, electrónicas, gás e petróleo.
O caso português
Nos anos oitenta, muitas empresas americanas e europeias
viam Portugal, e também a sua vizinha Espanha, como países
de destino pelo seu baixo custo de mão de obra. Com a queda
do muro de Berlim desviaram a sua atenção para os países de
Leste. Parece que essa fase está a passar e que os países ibéricos
voltam a suscitar o interesse dos investimentos internacionais.
Mudança Permanente
A complexidade e a globalização da economia criam características nas industrias que exigem destas reestruturações
contínuas. Assim, os gestores têm de gerir as reestruturações
em paralelo com as suas actividades diárias. Ou seja, os processos de reestruturação deixaram de ser ocasionais para
ganharem um cariz de permanência, o que obriga a que os
gestores adquiram formação e experiência neste tipo de actividade à semelhança de qualquer outra. Além disso, a internacionalização exige preparação adicional
dos gestores quanto às diferenças culturais e linguísticas.
Como houve oportunidade de referir por diversos artigos já publicados pela
Mercal, é por essa razão que a Mercal Consulting Group tem uma área de Fusões
& Aquisições (www.mercal.biz) em que
presta apoio às empresas e onde possui
mais de uma centena de empresas para
compra ou venda no exterior.
Redescoberta do Brasil
Com efeito, se os custos de transporte são elevados, se existem barreiras significativas à importação, ou simplesmente
se os custos de produção do país de destino são significativamente menores que no país de origem, então pode muito
bem acontecer ser mais vantajoso empreender desde logo
uma estratégia de investimento nesse país em alternativa a
iniciar a sua entrada no mercado pela exportação.
Por exemplo, é sabido que se tornou uma certa moda
para as empresas portuguesas instalarem-se no mercado
brasileiro. No Brasil são 193 milhões de pessoas, com uma
predisposição social muito consumista, com um rendimento
per capita cerca de metade de Portugal. Podem-se mencionar dois argumentos fortes para preferir a produção in loco
à exportação: eventuais barreiras alfandegárias elevadas e
outras formas de proteccionismo, tradicionais no Brasil, e um
custo do factor trabalho significativamente menor (salário
médio cerca de 60% do português).
O proteccionismo, que sempre teve adeptos e críticos,
pode ser uma fonte de ineficiências que se podem traduzir
em preços internos demasiado altos face ao preço internacional e pela manutenção em funcionamento de empresas
tecnologicamente desactualizadas ou com métodos de gestão ultrapassados.
Tudo isto pode tornar atractivo o investimento directo
nesse país e uma empresa estrangeira, em vez de seguir uma
estratégia exportadora, pode ter vantagem em seguir uma
estratégia de investimento directo nesse mesmo país.
Processo de Globalização
Por detrás destas profundas mudanças ocorridas nas duas
últimas décadas estão “os crescentes níveis de inter-relação
entre as economias nacionais, o crescente protagonismo
adquirido por novas, formas mais dinâmicas de vantagem
competitiva, o recurso a mecanismos mais complexos de
concorrência, ou as alterações havidas nas formas de organização das actividades empresariais, mas a que também
não é alheio o progresso nas tecnologias de informação e
das telecomunicações.
Num contexto de crescente abertura das economias
nacionais, a internacionalização de uma indústria ou de uma
empresa deixou de ser uma questão de opção para se tornar
numa questão de sobrevivência.
Pode dizer-se, pois, que a internacionalização das economias e das empresas em particular apresenta-se como um
tema cada vez mais actual e continuamente renovado, suscitado por profundas alterações no posicionamento dos países e das condições em que
as empresas, independentemente da sua
dimensão, têm de exercer a sua actividade.
Se a empresa se depara com algumas
dessas dificuldades, pode recorrer a soluções
específicas para atacar a causa dos problemas com que se vai deparar. Isso irá permitir que sua estratégia internacional alcance
o sucesso desejado, bem como os benefícios prometidos pela internacionalização.
Na Mercal Consulting Group são equacionadas todas as
opções relativas ao processo de internacionalização mais
adequadas para a empresa, desenvolvido e implementado
o Plano de Marketing de Exportação aos mais diferentes
níveis, para que a empresa possa fazer bem à primeira vez,
ser bem sucedida e evitar custos desnecessários de aprendizagem com erros registados frequentemente. Possibilitamos
às PME uma internacionalização rápida, devidamente estruturada para os mercados-alvo considerados mais atractivos
orientando-a para o tipo de produtos que deverá oferecer,
qual a política de preços mais ajustada, aonde e como colocar os seus produtos ou serviços e como dar-se a conhecer.
Simultaneamente obtemos o co-financiamento da sua iniciativa, nomeadamente pelo Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização das PME do QREN – Quadro de
Referência Estratégica Nacional.
“No caso
português,
em muitos
dos sectores
será necessário
proceder,
em primeiro
lugar, a uma
reestruturação
empresarial
doméstica,
antes de poder
avançar para uma
www.mercal.pt
49
Chegamos agora à fase de reflectir sobre o contexto português. O aumento de complexidade exige um alargamento
de horizontes que muitas vezes só é conseguido com mudança
na gestão ou no corpo accionista. Se os gestores portugueses são criticados frequentemente pela sua visão de curto
prazo, será então que estão em condições de internacionalizar as suas empresas?
A integração de uma empresa adquirida é sempre um
processo complexo, tanto mais se se tratar de uma aquisição internacional. Neste último caso há situações com as
quais os gestores não estão familiarizados como seja a língua e a cultura.
De referir que no caso português, em muitos dos sectores será necessário proceder, em primeiro lugar, a uma reestruturação empresarial doméstica, antes de poder avançar
para uma internacionalização. A dimensão das empresas portuguesas tende a ser tão pequena que não permite pensar
nesse salto qualitativo. É, por isso, necessário iniciar, em muitos casos, a criação de massa crítica a nível nacional avançando com processos de fusões e aquisições nacionais, antes
de pensar em fusões e aquisições internacionais.
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
IPO
artigos
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Mercal Advisor da PEX
“Não é possível
garantir se haverá
ou não valorização
das acções
no seu lançamento.
A decisão de
participar num IPO
deve vir depois
de se ter realizado
uma análise
da empresa
e do sector
que ela actua.”
O IPO (do inglês Initial Public Offering) denomina o processo conduzido por uma determinada empresa
em vir a oferecer inicialmente parte das suas acções no mercado de capitais.
Esta oferta constitui para a empresa um meio de ela
poder vir a captar recursos financeiros para investir. Neste
processo de abertura do capital são admitidos na empresa
novos accionistas, conjuntamente com os actuais que oferecem para venda as suas acções através do IPO.
No que se refere à captação de recursos por parte da
empresa, é realizada uma oferta primária de acções, ou seja,
há um aumento do capital social da empresa através da emissão de novas acções que são adquiridas no IPO. Há também,
no caso de um IPO a possibilidade da oferta incluir acções já
detidas por accionistas da empresa, sendo que neste caso não
há captação de recursos financeiros propriamente ditos. Esta
última modalidade de oferta pública é designada de oferta
secundária, e pode ser utilizada pela empresa para potenciar a sua imagem e notoriedade no mercado e ganhe visibilidade. Ou seja, quando se faz uma Oferta Pública Inicial (IPO)
a mesma poderá ser através de uma oferta primária, havendo,
neste caso, captação de recursos financeiros para a empresa,
ou como uma oferta secundária, não havendo, neste ultimo,
captação de recursos, sendo que o valor que for arrecadado na
operação é pertencente aos sócios e accionistas das acções.
Deverá ainda referir-se que num IPO pode haver também
uma oferta mista envolvendo as duas situações que anteriormente foram referidas. De forma a premiar os executivos que trabalham para valorizar e aumentar os resultados
dos negócios, e que promovem ou obteriam ganho na venda
das acções, surge um processo denominado Stock Option. O
princípio deste processo é simples, as empresas fazem uma
distribuição, segundo um determinado critério, das acções ou
de emissão da mesma para os seus colaboradores, determinando um preço de aquisição das mesmas. Alternativamente,
as empresas podem ainda assegurar aos seus colaboradores
opções de compra das acções da mesma por um preço prédeterminado, e em caso de IPO os colaboradores adquiririam
as acções e podendo-as vender no mercado de capitais, oferecendo as empresas, neste caso, condições de preço consideradas vantajosas.
IPO – será um bom ou mau negócio?
Os maiores tomadores dos lançamentos de acções no mercado são os Investidores Institucionais. Em média, apenas
cerca de 10% das acções que foram lançadas ficam com o
Investidor, sendo que o remanescente é colocado sobretudo
nos Investidores Institucionais. Entende-se por Investidores
Institucionais, aqueles que possuem uma actuação activa
no mercado financeiro, tais como Bancos, Fundos de Inves-
50
timento, Seguradoras, entre outros.
O coordenador ou líder da oferta pública faz uma avaliação da empresa, definindo a estrutura de capital da mesma,
a época em que será feito o lançamento da Oferta Pública, e
o preço inicial de lançamento das acções. É verificada também a procura registada pelas acções, e caso seja superior à
oferta, podem ser estabelecidas limitações às reservas. Ou
seja, no momento em que o investidor define o valor da sua
reserva, é possível que o investidor só leve um valor inferior ao
valor que solicitou na reserva efectuada. Tudo dependerá da
procura face à reserva registada ao nível das acções. Quando
a procura pelas acções é superior ao volume que é ofertado, é
realizado um rateio entre os investidores que fizeram a reserva.
Nas Ofertas Públicas, o custo para o investidor é limitado
apenas ao valor das acções adquiridas, pois a comissão da
corretagem é paga pelas empresas que fazem o lançamento.
Não é possível garantir se haverá ou não valorização das
acções no seu lançamento. Para tanto, a decisão de participar num IPO deve vir depois de se ter realizado uma análise
da empresa e do sector que ela actua. Nesta fase é importante que se aconselhe com um especialista como a Mercal
que fará a identificação das opções estratégicas de financiamento possíveis e equacionará numa análise benefício custo,
as que são consideradas mais adequadas.
De referir que esta análise deverá ser o mais completa, no
sentido de saber se, entre outras informações e a incluir em
relatório, se o sector é promissor, qual a rentabilidade actual
da empresa, os projectos que a empresa pretende vir a protagonizar, o nível de endividamento e informações sobre os
sócios ou accionistas que controlam a empresa. É importante
também neste processo que a consultora identifique outras
empresas congéneres, de capital aberto, para acompanhar o
seu desempenho na Bolsa, como se de um exercício de benchmarking se tratasse.
Deve ser lembrado que há uma determinação da CMVM
em que é estabelecido que as corretoras não estão permitidas a fazer recomendações ou a desaconselharem a participação de investidores em operações de IPO.
Como não há um histórico de desempenho prévio da
empresa, somente as informações que constam no prospecto da Oferta Pública poderão vir a servir como base para
que o investidor venha a decidir de participar ou não da Oferta.
Como saber em qual IPO entrar?
Muitos investidores tomam a decisão de participar de um
IPO com o objectivo único de obter um ganho rápido, porque
é habitual considerar-se haver uma forte valorização aquando
da estreia de negociação. Esta situação é muito arriscada,
pois a valorização não é garantida, como temos tido oportunidade de observar nalguns exemplos nos últimos tempos.
Quando o investidor decide participar num IPO, deve ser
impulsionado pelas mesmas condições aquando se baseia
numa aquisição normal em Bolsa, apoiando-se em relatórios e avaliação financeira da empresa, e buscando no prospecto os factores de risco em que a empresa está envolvida
e valorizadores da oferta.
Mercal adere como Advisor à PEX
Para apoiar as empresas a equacionarem as suas estratégias de financiamento e com o objectivo de vir a acompanhar
e apoiar todo o processo, a Mercal formalizou a sua adesão
em Janeiro de 2009 como Adviser à PEX.
Trata-se de um Sistema de Negociação Multilateral que
visa a organização e a gestão de um mercado com valência
negocial e contabilística igual às duas outras formas de negociar previstas na DMIF, mercado regulamentado (antes denominado de bolsa) e internalização sistemática de ofertas,
com a característica de ser predominantemente orientado
aos agentes que operam em Portugal e com uma incidência
de actuação a pensar nos investidores, a partir dos emitentes. O PEX é a plataforma ideal para:
• Empresas cuja experiência, cultura de mercado ou dimensão não lhes permita, ou não queiram aceder a plataformas de negociação supranacionais;
• Operações de abertura ou reforço de capital social de
empresas objecto da intervenção de capital de risco ou
que simplesmente procurem uma fonte de financiamento
alternativa às proporcionadas pelo crédito bancário;
• Instrumentos alternativos com exigências e características próprias;
• Fomentar a liquidez de títulos que já admitidos a mercados regulamentados se tornam acessíveis a novos
investidores; O PEX é um mercado diferente, mais flexível e menos complexo, e que aproveita as oportunidades oferecidas pelas novas tecnologias de comunicação
e enquadramento regulamentar.
O papel da Mercal como Adviser está relacionado com a capacidade que possui em apoiar a admissão de Valores Mobiliários e em prover o acompanhamento e aconselhamento
às empresas que estejam admitidas no PEX. Possuindo um
conhecimento profissional detalhado do funcionamento do
PEX e do mercado de capitais, a participação da Mercal, centra-se sobretudo a dois níveis:
• No aconselhamento e acompanhamento das empresas em todo o processo que culmina com a admissão, e;
• Durante a fase de permanência dessas empresas no
mercado de capitais de modo a poderem usufruir de
todos os benefícios inerentes ao facto de terem optado
por esta solução de financiamento.
Contacte-nos a sua opinião interessa-nos…temos todas as
condições para o poder ajudar no seu processo de valorização dos seus negócios.
“O PEX é
um mercado
diferente, mais
flexível e menos
complexo,
e que aproveita
as oportunidades
oferecidas pelas
novas tecnologias
de comunicação
e enquadramento
regulamentar.”
www.mercal.pt
51
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
O Factoring apoia as
Exportações das PME´s
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Atravessamos, desde algum tempo uma “crise”,
que inicialmente todos os analistas admitiram
ser apenas de ordem financeira, mas que rapidamente se transformou em crise económica e
que se tem caracterizado por ter uma dimensão global e revelado mais profunda do que
se poderia prever.
Nuno Francisco
Sales Regional Manager
& Marketing
Eurofactor
Portugal, S.A.
“Para as PME´s
centrar as suas
actividades
no caminho
da globalização,
através da procura
de novos mercado
no exterior, é hoje
mais do que um
desígnio, uma
necessidade.”
Em relação a Portugal, as taxas de crescimento do PIB,
abaixo da média dos países da Zona Euro e a consequente
estagnação económica a vários níveis já não era uma novidade, mas sofreu um agravamento com a situação vivida
recentemente nos mercados internacionais, principalmente
nos países classificados como “parceiros económicos privilegiados”, nas transacções comerciais das empresas nacionais.
Para as PME´s (que constituem a essência da estrutura
empresarial em Portugal) centrar as suas actividades no caminho da globalização, através da procura
de novos mercado no exterior, é hoje
mais do que um desígnio, uma necessidade, pelo que fomentar a competitividade sustentada das empresas pela
via da internacionalização, designadamente da exportação, constitui um
desafio e uma inevitabilidade.
Segundo um recente estudo da
SAER (Sociedade de Avaliação de
Empresas e Risco), assinado pelo Prof.
Hernâni Lopes, são apontadas sete
áreas prioritárias onde se deverá intervir para ajudar Portugal a sair da crise e a aproveitar a retoma
económica, quando ela surgir, sendo que uma delas é “o incremento das exportações e inserção da economia portuguesa
(empresas e produtos) nos circuitos económicos e financeiros globais, construindo polígonos com potencial de desenvolvimento a partir da articulação dos mercados português,
europeu, africano e brasileiro.”
No entanto, colocam-se à maioria das empresas nacionais que pretendem iniciar este processo de internacionalização, ou que já o iniciaram, várias questões:
“Exportar sim, mas como? Com que apoios? Com que
garantias?”
O Factoring Internacional
O recurso ao Factoring Internacional, ainda em fase de desenvolvimento em Portugal, pode ter um papel importante no
apoio directo às exportações, sendo de notar que no ano de
2008, segundo dados divulgados pela ALF – Associação de
Leasing e Factoring, a actividade do Factoring de Exportação
apresentou um dos maiores crescimentos da última década
52
(20,33% face a produção de crédito tomados em 2007),
representando cerca de 1,209 mil milhões de euros, existindo claramente espaço para um crescimento sustentado
desta actividade, em sintonia com a evolução das exportações portuguesas.
O recurso ao Factoring de Exportação constitui uma forma
integrada de apoio às Exportações, uma vez que incorpora
três componentes importantes e complementares entre si:
• Serviço de cobrança local, no país de destino das exportações, de forma profissional;
• Análise e cobertura do risco de crédito até 100% das
vendas no estrangeiro;
• Financiamento das Exportações, através da antecipação
de uma percentagem sobre a facturação emitida, acompanhando o crescimento da actividade das empresas;
Este conjunto de serviços integrado constitui uma vantagem
competitiva para as empresas exportadoras, permitindo uma
diversificação para mercados internacionais de forma profissional, eficaz e com a segurança necessária no
que diz respeito aos recebimentos dos
seus clientes.
A EUROFACTOR
O Factoring de Exportação é um nicho
de mercado com bom potencial de crescimento e cuja liderança em Portugal
pertence à Eurofactor, S.A., que detém
cerca de 31% de quota de mercado, cuja
vantagem face aos seus concorrentes,
assenta no facto de estar integrada no único grupo de factoring com uma rede internacional própria na Europa, detendo
a liderança europeia no mercado de Factoring.
A Eurofactor está presente de forma directa em Portugal, Espanha, França, Itália, Reino Unido, Alemanha, Bélgica
e Holanda e mantém uma forte presença no IFG – International Factors Group, o que lhe permite ampliar as operações de
factoring em mais de 50 países em todo o mundo.
O Grupo Eurofactor, está inserido no Grupo Credit Agrícole, seu accionista maioritário, chegando actualmente a um
universo de mais de 6.000 clientes de factoring na Europa e
gerindo um volume de créditos tomados de 45 mil milhões
de Euros de créditos tomados, dos quais 35% se referem à
actividade das filiais do grupo.
O sucesso do Grupo Eurofactor, assenta na capacidade de
um grupo com presença internacional, na oferta de um produto integrado, de forma profissional e competitiva, focado
nas necessidades dos seus clientes, quer na componente de
financiamento, quer na componente da cobertura do risco de
crédito.
O Procedimento Extrajudicial
de Conciliação e a Insolvência de Empresas
No uso da autorização legislativa concedida
pela Lei n.º 39/2003, de 22 de Agosto, foi aprovado o Código
da Insolvência e da Recuperação de Empresas pelo DecretoLei nº 53/2004 de 18 de Março de 2004. O Código dos Processos Especiais de Recuperação da Empresa e de Falência
(CPEREF), aprovado pelo Decreto-Lei n.º 132/93, de 23 de Abril,
constituiu um momento importante na regulamentação legal
dos problemas do saneamento e falência de empresas que se
encontrem insolventes ou em situação económica difícil. Eliminando a distinção, nesta sede, entre insolvência de comerciantes e não comerciantes, retirando do Código de Processo
Civil a regulamentação processual e substantiva da falência,
e conjugando num mesmo diploma, de forma inovadora, essa
matéria com a da recuperação da empresa, a par de outras inovações de menor alcance, obtiveram-se com aquele diploma
significativos avanços tanto do ponto de vista do aperfeiçoamento técnico-jurídico como da bondade das soluções respeitantes à insolvência de empresas e consumidores.
Porém, várias circunstâncias tornaram premente a necessidade de uma ampla reforma, como hoje é amplamente reconhecido e como com o decurso dos anos se foi verificando.
As estruturas representativas dos trabalhadores e os
agentes económicos têm recorrentemente realçado a urgência
na aprovação de medidas legislativas que resolvam ou, pelo
menos, minorem os problemas que actualmente são sentidos na resolução célere e eficaz dos processos judiciais decorrentes da situação de insolvência das empresas.
Procedimento Extrajudicial de Conciliação – PEC
Trata-se de um procedimento, mediado pelo IAPMEI, com
vista à facilitação de um acordo, entre a empresa em dificuldade e os seus credores.
O PEC tem como objectivo a celebração de um acordo
entre a empresa e todos ou alguns dos seus credores, que
viabilize a sua recuperação.
O PEC destina-se às empresas em condições de requerer judicialmente a sua insolvência, nos termos do Código de
Insolvência e da Recuperação de Empresas (CIRE), estando
previstas as seguintes situações:
• Empresas em condições de requerer judicialmente a sua
insolvência, nos termos do Código da Insolvência e da
Recuperação de Empresas (CIRE). Para o efeito, entendese como empresa toda a pessoa colectiva dotada de
personalidade jurídica e com património autónomo;
“O PEC tem
como objectivo
a celebração
de um acordo
entre a empresa
e todos ou alguns
dos seus credores,
que viabilize a sua
recuperação.”
www.mercal.pt
53
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“O PEC reserva
ao IAPMEI o papel
de mediador
nas diligências
extrajudiciais
sempre no respeito
da vontade
dos particulares,
não tendo
quaisquer poderes
sancionatórios
ou coercivos.”
54
• Credores que, nos termos do CIRE, tenham legitimidade
para requerer a declaração de insolvência de uma empresa.
Para viabilizar a implementação, os credores a serem chamados ao PEC devem corresponder a 50% das dívidas da
empresa e satisfazer os seguintes requisitos:
•A
empresa deverá ser economicamente viável;
•A
empresa deverá encontrar-se em situação de insolvência, ainda que meramente eminente;
• Não deverá estar ultrapassado o prazo para apresentação à Insolvência, tal como fixado no n.º 1 do artigo
18º do CIRE.
Por outro lado, os credores públicos apenas negoceiam um
acordo PEC, desde que:
• Sejam também chamados ao processo credores
privados;
• Sejam apresentadas garantias reais (hipoteca voluntária ou garantia bancária);
• Sejam feitos os pagamentos mensais correntes,
desde a data de entrada do requerimento em PEC;
• Esteja prevista a substituição da Gerência/Administração da empresa que esteve na origem das
dívidas à Fazenda Nacional, se estas respeitarem
ao IRS e/ou IVA.
São ainda de realçar os seguintes aspectos:
•O
s credores públicos não perdoam capital, nem concedem carências de reembolso.
• Os credores públicos, podem, no entanto, reduzir os
juros vencidos e vincendos dependendo de análise
feita ao processo apresentado e desde que a empresa
obtenha dos credores privados renúncias de capital e/
ou juros, que possibilitem aos credores públicos também renunciarem.
• A Segurança Social e a Direcção Geral do Tesouro podem
aceitar o pagamento da dívida até 150 prestações mensais (12,5 anos).
•A
Fazenda Nacional aceita o pagamento da dívida até
60 prestações mensais (5 anos).
O PEC deverá ser requerido no IAPMEI, por escrito, através de
requerimento próprio, sendo que com a entrega do mesmo a
empresa deve simultaneamente proceder ao pagamento de
uma taxa a essa entidade, cujo montante é fixado por portaria do Ministro de Economia. O requerimento deverá ser acompanhado de um Plano de Negócios, num horizonte temporal
de 5 anos, conforme índice em anexo. Se tal não acontecer,
deverá o Plano de Negócios ser entregue no prazo de 15 dias,
depois da data de entrada do requerimento. O requerimento
deverá ser também acompanhado por todos os documentos
exigidos na apresentação de uma petição em processo judicial, conforme se estipula nos nºs 1 e 2 do art.º 24º do Dec.
Lei 200/2004 de 18 de Agosto.
Com efeito, o PEC reserva ao IAPMEI o papel de mediador
nas diligências extrajudiciais sempre no respeito da vontade
dos particulares, não tendo quaisquer poderes sancionatórios ou coercivos. Assim sendo, o IAPMEI:
• Promoverá as diligências e os contactos necessários
entre a empresa e os principais interessados, com vista
à concretização de acordo que viabilize a recuperação
da empresa, cabendo-lhe a orientação das reuniões
convocadas. No que respeita às diligências a efectuar,
estas podem incluir a sugestão de propostas, bem como
modelos negociais e, sem prejuízo de contactos directos entre os interessados, o IAPMEI acompanhará as
negociações, podendo fazer intervir outras entidades
para além das indicadas pelo requerente.
• Poderá, a qualquer momento, solicitar ao requerente
ou aos interessados, a prestação de esclarecimentos ou
informações que considere indispensáveis, assim como
sugerir ao requerente a alteração dos termos do acordo
inicialmente pretendido.
• Analisará, por si ou através de especialistas externos, a
viabilidade da empresa e a adequação do acordo pretendido à sua viabilização, sem prejuízo da audição dos
intervenientes no procedimento de conciliação.
O Processo de Insolvência
Nos termos da lei, o processo de insolvência pode ser instaurado quando se verifique algum dos seguintes factos:
a) S
uspensão generalizada do pagamento das obrigações vencidas;
b) Falta de cumprimento de uma ou mais obrigações que,
pelo seu montante ou pelas circunstâncias do incumprimento, revele a impossibilidade de o devedor satisfazer pontualmente a generalidade das suas obrigações;
c) Fuga do titular da empresa ou dos administradores
do devedor ou abandono do local em que a empresa
tenha a sede ou exerça a sua principal actividade, relacionados com a falta de solvabilidade do devedor e
sem designação de substituto idóneo;
d) Dissipação, abandono, liquidação apressada ou ruinosa
de bens e constituição fictícia de créditos;
e) Insuficiência de bens penhoráveis para pagamento do
crédito do exequente verificada em processo executivo movido contra o devedor;
f) Incumprimento de obrigações previstas em plano de
insolvência ou em plano de pagamentos aprovados
pelos credores em processo de insolvência já instaurado;
g) Incumprimento generalizado, nos últimos seis meses,
de dívidas tributárias, de contribuições e quotizações
para a segurança social, dívidas emergentes de contrato
de trabalho ou da violação ou cessação deste contrato,
de rendas de qualquer tipo de locação incluindo financeira, prestações do preço da compra ou de empréstimo garantido pela respectiva hipoteca, relativamente
a local em que o devedor realize a sua actividade ou
tenha a sua sede ou residência;
h) Manifesta superioridade do passivo sobre o activo
segundo o último balanço aprovado, ou atraso superior
a nove meses na aprovação e depósito das contas, se
existir obrigação legal neste sentido, quando o devedor
seja uma pessoa colectiva ou um património autónomo.
Podem ser declarados insolventes:
a) Quaisquer pessoas singulares ou colectivas;
b) A herança jacente (que é a que foi aberta mas ainda
não aceite nem declarada vaga para o Estado);
c) As associações sem personalidade jurídica e as comissões especiais;
d) As sociedades civis;
e) As sociedades comerciais e as sociedades civis sob a
forma comercial até à data do registo definitivo do
contrato pelo qual se constituam;
f) As cooperativas, antes do registo da sua constituição;
g) O estabelecimento individual de responsabilidade
limitada;
h) Q
uaisquer outros patrimónios autónomos.
Excluem-se as pessoas colectivas públicas e as entidades
públicas empresariais. Afastam-se, também, as empresas de
seguros, as instituições de crédito, as sociedades financeiras,
as empresas de investimento que prestem serviços que impliquem a detenção de fundos ou de valores mobiliários de terceiros e os organismos de investimento colectivo, na medida
em que a sujeição a processo de insolvência seja incompatível com os regimes especiais previstos para tais entidades.
A declaração de insolvência pode ser requerida em tribunal:
a) Pelo devedor enquanto pessoa singular capaz;
b) Pelo órgão social incumbido da administração, ou, se
não for este o caso, por qualquer um dos seus administradores;
c) Por quem seja responsável, por lei, pelas dívidas do
devedor;
d) Por qualquer credor, ainda que condicional e qualquer
que seja a natureza do seu crédito;
e) Pelo Ministério Público, em representação das entidades cujos interesses lhe estão legalmente confiados.
A lei portuguesa estabelece regras específicas para as pessoas singulares declaradas insolventes.
Prevê-se, relativamente a estas, a possibilidade de exoneração do passivo não integralmente pago no processo de
insolvência ou nos cinco anos posteriores ao seu encerramento. Durante este lapso temporal de cinco anos, a pessoa singular fica a pagar uma quantia aos credores, calculada
em função do seu rendimento. Findo esse prazo, o insolvente
é declarado desobrigado de todas dívidas incluídas no processo de insolvência, permitindo-se assim a sua reabilitação
(princípio do fresh start).
O pedido de exoneração do passivo restante é feito pelo
devedor no requerimento de apresentação à insolvência ou
no prazo de dez dias contados da citação.
Por outro lado, permite-se às pessoas singulares, não
empresários ou titulares de pequenas empresas, apresentar, com a petição inicial do processo de insolvência ou em
alternativa à contestação, um plano de pagamentos. Este
é sujeito à aprovação pelos credores e, quando sancionado,
à homologação pelo juiz, que deverá declarar, igualmente,
a insolvência do devedor. Em consequência, o processo de
insolvência é encerrado.
O incidente do plano permite poupar a exposição dos seus
potenciais beneficiários a toda a tramitação do processo de
insolvência, evitar quaisquer prejuízos para o seu bom-nome
ou reputação e subtraí-los às consequências associadas à
qualificação da insolvência como culposa.
Relativamente à insolvência de pessoas casadas sob
regime de bens diferente do de separação, é permitida a
sua coligação processual activa e passiva. Apresentandose ambos à insolvência, ou correndo contra os dois cônjuges
o processo instaurado por terceiro, a apreciação da sua situação de insolvência constará da mesma sentença, devendo
ser formulada conjuntamente, por eles, uma eventual proposta de plano de pagamentos.
É dada publicidade à sentença de declaração da insolvência através da publicação de anúncio no Diário da República,
da afixação de edital à porta da sede e das sucursais do insolvente ou do local da sua actividade, consoante os casos, e no
lugar próprio do tribunal. O juiz pode, também, se entender
conveniente ou tal for requerido por algum interessado, ordenar outras formas de publicidade que considere adequadas.
Da mesma forma, o despacho de indeferimento liminar
que não se baseie, total ou parcialmente, na falta de junção
dos documentos, a cessação de funções do administrador da
insolvência e a nomeação de outra pessoa para o desempenho
do cargo, são objecto de publicidade. Identicamente, a deliberação de aprovação de um plano de insolvência é objecto
de imediata publicação.
São, ainda, publicadas a decisão de encerramento do processo, a atribuição ao devedor da administração da massa
insolvente, a proibição da prática de certos actos sem o consentimento do administrador da insolvência e a decisão que
ponha termo a essa administração.
É, também, publicada a decisão de abertura de um processo a que se referem os artigos 21.º e 22.º do Regulamento
(CE) n.º 1346/2000, do Conselho, de 29 de Maio. Verificando-se
os pressupostos do reconhecimento da declaração de insolvência, o tribunal português ordena, a requerimento do administrador da insolvência estrangeiro, a publicidade do conteúdo
essencial da declaração de insolvência, da decisão de designação do administrador e da decisão de encerramento do processo. Estas publicações são determinadas oficiosamente se o
devedor tiver estabelecimento em Portugal.
“O incidente
do plano permite
poupar a exposição
dos seus potenciais
beneficiários
a toda a tramitação
do processo
de insolvência.”
www.mercal.pt
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artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
A Sucessão em
Empresas Familiares
artigos
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No âmbito do modelo de reestruturação empresarial que é preconizado pela Mercal Consulting Group no âmbito das empresas familiares,
haverá que definir um Pacto Familiar que prepare para o futuro os termos de sucessão
familiar assim como os valores futuros de
participação de cada ramo familiar em cada
uma das sociedades, quando se trate de um
grupo de empresas.
“A adopção das
melhores práticas
de Corporate
Governance
permite aumentar
o valor da empresa,
facilita o acesso
ao capital e
contribui para a sua
sustentabilidade
no longo prazo.”
56
Modelo de Corporate Governance
Será necessário definir o modelo de Corporate Governance,
com base no Código das Sociedades Comerciais. Dado ser algo
ainda pouco conhecido, apresenta-se, de seguida, de forma
pedagógica, do que se trata, que vantagens traz e que orientações deverão ser seguidas, moldando os sistemas de informação e adequando-os a esse fim.
Quais os princípios fundamentais de Corporate Governance?
Admitindo que outros possam ser enunciados, entendemos
que os princípios basilares de um bom modelo de Corporate
Governance são quatro:
1) Adequada estruturação,
2) Transparência,
3) Fiscalização e;
4) Responsabilização.
Os princípios enunciados afiguram-se claros, mas abordemos
de forma sucinta cada um deles.
O primeiro princípio diz respeito à estruturação da sociedade em termos que se mostrem como os mais adequados em
função da respectiva estrutura accionista, actividade, mercado, volume de negócios, objectivos de médio e longo prazo,
perspectivas de desenvolvimento, entre outros.
Na verdade, todas as sociedades comerciais são diferentes e por isso a estruturação do respectivo modelo de
gestão e fiscalização deverá ser pensada em função de uma
multiplicidade de variáveis únicas a uma dada sociedade.
Em Corporate Governance o princípio “one size fits all” não
tem qualquer sentido e aplicabilidade, devendo os accionistas de cada sociedade pensar e estruturar o modelo de
“governação” que melhor se adequa às características únicas daquela sociedade e que melhor potencie o crescimento
sustentado da mesma.
O segundo princípio basilar é a transparência na gestão
da sociedade e na prestação de informação aos accionistas. Um bom modelo de “governação” assenta, necessariamente, numa política de transparência do processo decisório
e de realização de investimento por parte da sociedade, bem
como na prestação atempada, completa e clara de informação sobre a forma como a sociedade é gerida, quais os
objectivos que se pretendem alcançar e quais os patamares
evolutivos já atingidos.
Designadamente, é importante que as sociedades comerciais estruturem meios de gestão do risco em ordem a, se
possível, antecipar e minimizar o impacto de possíveis contingências para a sociedade.
Por outro lado, a experiência das sociedades abertas
demonstra que a forma como a administração comunica com
os accionistas é fundamental para o investimento na sociedade e para a criação de um clima de confiança que potencie
possíveis financiamentos junto do mercado. Uma sociedade
onde não existam critérios claros ao nível do processo decisório e de investimento ou onde subsista uma deficiente comunicação com o mercado dificilmente conseguirá construir e
sustentar um clima de confiança em torno de si.
O terceiro princípio basilar é a existência de um eficiente
e adequado modelo de fiscalização da actuação do órgão
de administração.
Um bom modelo de governação é aquele que prevê
um ordenado modo de fiscalização da actuação da administração, ou seja, que estabelece uma clara diferenciação
entre as funções de administrar e de fiscalizar e quem as
ocupa, que define quais os critérios de transparência e isenção a serem observados por quem fiscaliza e que promove
a quem tem a função de fiscalização todos os meios necessários para que possa desempenhar séria e eficazmente o
cargo em que é investido.
Por último, um bom modelo de governação potencia a
efectivação de uma política de responsabilização dos membros do órgão de administração pela gestão da sociedade.
A existência de uma bem estruturada política de accountability é fundamental para o desempenho eficiente por parte
de uma sociedade comercial. Nomeadamente, deverá ser
sentido pelos membros do órgão de administração que os
accionistas esperam deles a prossecução de determinadas
metas e que serão julgados pelo alcançar ou não das mesmas e, bem assim, pela forma como as mesmas se alcançam. De igual forma, a integração e harmonização de uma
política de prestação de informação e de responsabilização
dos membros do órgão de administração tende a reforçar nos
accionistas o sentimento de controlo sobre a sociedade e a
participação no processo decisório e de julgamento da actuação da administração.
Neste cenário, afigura-se como desejável que a remuneração dos membros do órgão de administração possa assentar numa dinâmica entre parte fixa e parte variável, em que o
alinhamento da remuneração com os resultados da empresa
constitua um incentivo ao melhor desempenho dos administradores e, em simultâneo, uma forma eficiente e quase automática de juízo do mesmo.
competitiva porque é um factor de valorização e sustentabilidade empresarial, favorecendo a imagem corporativa das
empresas, dos seus produtos e dos seus serviços.
Vantagens para as Empresas Familiares
A estrutura accionista concentra controlo e facilita o processo
de tomada de decisão, atenuando os custos de “agência” e
beneficiando a estratégia. Um bom sistema de governação
reforça a confiança no seio da família e uma boa dinâmica
familiar torna-se um activo precioso porque habilita cada peça
de governação a funcionar mais e melhor, desde que alinhada
com os outros componentes do sistema. Estas são vantagens que se podem traduzir em claros benefícios económicos.
Com efeito, a governação em empresas familiares favorece a transparência e a partilha ao longo do sistema, o que,
por sua vez, potencia estratégias potencialmente mais produtivas no longo prazo, apesar de custos ou riscos de curto prazo.
Os negócios tradicionais frequentemente focam-se no
estabelecimento de fronteiras e na definição de separação
de poderes de decisão. Já a governação de empresas familiares centra-se na definição de compromissos em prol da produção. Práticas que propiciem simultaneamente consultas a
proprietários, directores e gestores possibilitam um fluxo de
ideias e ajustamento de interesses e objectivos ao longo do
tempo. À medida que o negócio cresce aumenta também a
necessidade de uma estrutura organizacional mais formal.
Enquanto adapta as suas práticas de governação às necessidades emergentes das famílias e actividades, o êxito conduz
à sede de mudança. Reinvestir os lucros é a única forma de
expandir negócios familiares que procuram não diluir o controlo accionista através da emissão de acções ou do recurso
ao endividamento. E, por isso, as melhores empresas familiares, que sobrevivem geração após geração, partilham uma
forte cultura de desempenho aliada a metas quantitativas
de crescimento e rentabilidade.
A cultura organizacional das empresas familiares deverá
identificar-se claramente com esta dialéctica entre crescimento e rentabilidade, em que valores como a partilha de
responsabilidade e reforço da transparência motivam uma
vasta equipa de colaboradores. Concentrado na concretização de uma estratégia de negócios assente em dimensão
e criação de valor, as empresas familiares deverão integrar
um elemento fundamental para a sobrevivência e sucesso
– uma governação sólida na sua acepção mais ampla, ou
seja, o forte compromisso com os valores transmitidos através de gerações e a percepção clara das implicações que ser
dono comporta.
“A maximização
do valor de uma
empresa exige
uma boa relação
de longo prazo
entre a empresa,
os empregados,
os clientes
e todos os outros
stakeholders.”
Desenvolvimento do Projecto de Corporate
Governance
O desenvolvimento do modelo de governação das empresas
familiares deverá incluir
•C
elebração de Pacto familiar para quantificar participações em cada uma das empresas;
• A manutenção e especialização futura das empresas familiares em torno das diferentes e actuais áreas de negócio.
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57
Orientação para a Implementação de Princípios fundamentais de Corporate Governance
As regras de Corporate Governance a desenvolver e implementar nas empresas ou grupos empresas familiares deverão garantir uma governação responsável e orientada para a
criação de valor. O seu fim último é o de fortalecer a confiança
dos Accionistas, dos Investidores, dos Clientes e dos Colaboradores do Banco, em como os seus interesses são, como sempre o foram, escrupulosamente respeitados.
O modelo de Corporate Governance propostos para empresas ou grupos empresas familiares deverá basear-se, deste
modo, em três pilares fundamentais:
• I nformação
•A
dministração
•C
ontrolo
A adopção por parte das empresas ou grupos empresas familiares das melhores práticas de Corporate Governance permite
que todos os interessados nelas, nomeadamente os accionistas, os credores, os fornecedores e os empregados, tenham
acesso à informação com maior transparência. Tal facto induz
uma redução do custo de capital, uma vez que os credores
depositam maior credibilidade nos dados da empresa e dá
confiança aos actuais accionistas e aos potenciais accionistas na avaliação de uma eventual oportunidade para investir.
A adopção das melhores práticas de Corporate Governance permite assim aumentar o valor da empresa, facilita
o acesso ao capital e contribui para a sua sustentabilidade no
longo prazo. O interesse pela Corporate Governance não se restringe apenas às sociedades cotadas e às grandes empresas.
Estas regras também passaram para fora do universo
das sociedades cotadas para envolverem entidades públicas, organizações sem fins lucrativos, organizações internacionais e também as empresas familiares.
A adopção por parte das empresas familiares das melhores práticas de Corporate Governance tem consequências
importantes e positivas, porque ao definir como são estabelecidos os objectivos, quais os meios para os atingir e de que
forma monitorizamos os resultados, permite que cada órgão
da empresa funcione de forma mais alinhada e coerente,
favorecendo estratégias mais produtivas e de longo prazo.
Os princípios consagrados nos vários códigos de Corporate Governance, e enquadrados no âmbito do Código das
Sociedades Comerciais, visam encontrar um equilíbrio entre
todos os interesses envolvidos numa corporação, porque a
maximização do valor de uma empresa exige uma boa relação de longo prazo entre a empresa, os empregados, os clientes e todos os outros stakeholders.
As empresas têm que incorporar nas suas estratégias,
princípios, práticas e normas de conduta que harmonizem
as relações com os colaboradores, os clientes, os accionistas, os fornecedores, os concorrentes e as entidades públicas,
beneficiando toda a comunidade e favorecendo um desenvolvimento sustentável.
Para isso têm que aderir de forma exigente a princípios
de conduta, considerando aspectos éticos, sociais e ambientais nas suas tomadas de decisão.
A adopção por parte das empresas das melhores práticas de Corporate Governance é uma importante vantagem
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artigos
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“Historicamente
a informática,
e tudo o que lhe
está subjacente,
tem tido
nas empresas
familiares
uma posição
de subalternidade
que persiste até
aos dias de hoje.”
Adequação dos Sistemas de Informação ao
Modelo de Corporate Governance
As empresas familiares operam hoje em mercados extremamente voláteis e caracterizados por forte concorrência o que
coloca grande pressão na obtenção de resultados. O investimento em Sistemas de Informação (SI) assume-se como um
potenciador do aumento da eficiência e eficácia organizacional e competitiva, de tal forma que os SI desempenham hoje
um papel central nas organizações, sendo o seu relacionamento com o negócio de tal forma intrínseca que por vezes
se confunde os SI com o negócio e vice-versa.
Por outro lado, com frequência, as estratégias das organizações não têm em suficiente linha de conta as capacidades e possibilidades conferidas pelos SI, que são normalmente
confundidos com uma abordagem mais tecnológica do que
propriamente de negócio. Dada a forma como nasceram,
para servir problemas concretos de gestão, historicamente
a informática, e tudo o que lhe está subjacente, tem tido nas
empresas familiares uma posição de subalternidade que persiste até aos dias de hoje.
Sendo os sistemas de informação um componente chave
da organização, assegurar o alinhamento entre o negócio e os
sistemas de informação deverá ser uma prioridade máxima
e futura da organização.
A gestão de SI é entendida como o conjunto de actividades
que incluem a capacidade de conceber, desenvolver e explorar
SI para suportarem processos e funções de negócio. Exemplos
de importantes competências na gestão de SI incluem: a capacidade de se perceber, reconhecer e coordenar de forma corporativa as necessidades de negócio de outros gestores com
responsabilidades funcionais, clientes e fornecedores, a capacidade de trabalhar com outros gestores funcionais, fornecedores e clientes para desenvolver os SI apropriados e a capacidade
de antecipar as necessidades de SI futuros.
A gestão dos SI relaciona-se e interfere com todos os
aspectos da organização, em qualquer dos níveis de gestão
e operação, e em qualquer das áreas funcionais. Até porque
envolvendo a informação e sendo esta uma característica
omnipresente de toda a realidade organizacional, o conhecimento das necessidades de informação e a concepção de
sistemas que satisfaçam as necessidades organizacionais
reflecte naturalmente toda a complexidade da sua estrutura
e funcionamento, nomeadamente a que resulta da componente humana e sócio-tecnica.
Mais do que uma necessidade, a gestão dos SI é uma
forma de aproveitar e potenciar oportunidades, devendo ser
entendida como a gestão do recurso informação e de todos
os recursos envolvidos no planeamento, desenvolvimento e
exploração dos SI, sendo por isso fundamental a forma como
se aborda o desenvolvimento de SI.
Abordagem ao desenvolvimento de Sistemas
de Informação
Uma organização utiliza os recursos conferidos pelos SI para
implementar um largo espectro de estratégias. No entanto, continuam a debater-se para conseguir alcançar um alinhamento
satisfatório entre o negócio, os SI e as estratégias adoptadas.
58
Em muitos casos, a maior dificuldade em se conseguir o alinhamento reside na dificuldade de um entendimento comum
Identificar os SI apenas com a componente tecnológica
que os suportam é desvirtuar o conceito, que deverá ser abrangente. A relevância de identificar os diferentes intervenientes
na organização, relativamente à questão do alinhamento do
negócio com os SI, reside no facto das expectativas serem diferentes entre gestores de topo e responsáveis pelas tecnologias de informação. O “vazio” que existe entre as necessidades
do negócio e as capacidades entregues pelos SI configuram
a existência de elevados custos de oportunidade correspondendo ao “vazio” que existe entre a governação e os responsáveis pelas tecnologias de informação.
Para que o grau de flexibilidade e alinhamento desejado
nas empresas familiares seja satisfeito pelos requisitos do SI
é necessário elaborar um caderno de encargos para propor a
solução adequada, aproveitando os investimentos já realizados e os recursos actualmente existentes. O envolvimento da
governação corporativa no processo de integração de SI tem
também um papel determinante na diminuição da resistência,
permitindo fazer mais eficientemente a gestão da mudança.
Até porque os projectos de investimento em SI mais complexos são normalmente bastante onerosos requerendo não só
a aprovação da gestão de topo, mas também o seu envolvimento para que sejam bem sucedidos.
O planeamento dos SI deverá ser assim encarado como a
tarefa de gestão que trata da integração dos aspectos relacionados com os SI no processo global de planeamento da organização, fornecendo um espaço para serem equacionadas as
questões de natureza estratégica relacionadas com os SI e a
sua infra-estrutura tecnológica. Mais do que investir em SI que
suportem as necessidades e objectivos de negócio, aumentando
a eficiência organizacional, são necessários SI que garantam
flexibilidade organizacional, permitindo que a organização se
adapte a alterações competitivas no ambiente de negócio, respondendo a necessidades futuras e desconhecidas mantendo a
competitividade, sendo uma condição vital que uma organização consiga alinhar os seus SI com a estratégia da organização.
Exige-se cada vez maior rigor na aferição do alinhamento
da estratégia com os SI, devendo a organização perceber o
negócio mas, fundamentalmente, conhecer-se a si própria e
saber como utilizar os SI para o desenvolvimento das estratégias adoptadas. É assim vital assegurar que o investimento
em SI garante o alinhamento com a estratégia, servindo dessa
forma melhor os propósitos da Organização, sendo o alinhamento entre a estratégia de negócio e o investimento em SI
critico em conferir competitividade.
Precisa de Ajuda?
Contacte-nos, o seu contacto interessa-nos. A Mercal dispõe
de uma larga experiência em intervenções em empresas familiares e para garantia da sucessão apoiando todo o processo.
Contacte-nos e obtenha a resposta certa para o seu problema – Pergunte aos nossos especialistas que irão responder
e enquadrar a sua iniciativa ou objectivos no prazo máximo
de um dia – trata-se de um serviço gratuito que a Mercal Consulting Group disponibilizou para os responsáveis de empresas familiares.
A Internacionalização
da Actividade Empresarial
como um Meio para melhorar a Performance das PME`s
João Filipe Araújo
Regional Marketing
Manager, Asia-Pacific
Durante o período entre 2007 e 2008 tive a oportunidade de realizar, em colaboração com a Mercal, um
estudo sobre os principais impactos da internacionalização na performance das organizações. O estudo foi realizado em duas fases: primeiro foi realizado um questionário
junto de trinta PME`s portuguesas de forma a permitir compreender o comportamento dos seus gestores face à internacionalização, sobretudo relativamente aos motivos para
internacionalizar, aos mercados de destino e às formas de
presença nesses mercados. Na segunda fase do estudo,
de forma a permitir identificar os principais impactos relacionados com a internacionalização, foram realizadas seis
entrevistas com gestores de topo de seis PME`s portuguesas de sectores distintos, com diferentes graus de internacionalização e de diferentes regiões do país. É de salientar
que todos os gestores entrevistados tinham responsabilidades ao nível do marketing internacional nas suas firmas
e o objectivo destas entrevistas foi identificar as principais
alterações provocadas pela internacionalização nas firmas
dos gestores entrevistados.
Os resultados sugerem que a internacionalização permitiu:
1. O
bter melhores resultados financeiros, devido a economias de escala e devido a um aumento do volume
de vendas, pese embora exista tendência para se
praticarem menores margens comerciais nos mercados internacionais de modo a fomentar a competitividade pelo preço;
2. Aumentar a produtividade, através da actualização de
processos operacionais e de reorganizações internas
ao nível da estrutura organizacional que permitem um
melhor aproveitamento dos recursos humanos existentes, através do aumento da capacidade de trabalho em equipa, da motivação dos colaboradores pela
sua ambição de vencer nos mercados internacionais e
pela redução da resistência à mudança;
3. Aumentar o conhecimento interno da organização,
pela interacção com um maior leque de clientes e de
um maior intercâmbio de informação com entidades
internacionais;
4. Dinamizar a qualidade interna, com a implementação
de certificações internacionais, sobretudo os standards
ISO, quer devido a exigências dos mercados, quer pela
necessidade de alinhar as empresas com as melhores
práticas de mercado;
5. Melhorar as actividades de marketing, de forma a
satisfazer a dinâmica dos mercados internacionais,
através da concepção e implementação de programas de marketing nacional e internacional, alicerçado
no conhecimento tangível do mercado externo, com
possibilidade de obter sinergias através da aplicação
no mercado interno.
De uma forma genérica, pode-se concluir que um processo de
internacionalização devidamente estruturado e preparado
atempadamente pode permitir a uma PME um aumento do
seu nível de performance. Os mercados internacionais guardam verdadeiras oportunidades de crescimento e desenvolvimento que se encontram ao alcance das PME`s Portuguesas.
Os casos de sucesso já existentes comprovam que é possível
uma empresa Portuguesa vencer a um nível internacional…
e a sorte protege os audazes!
Universum
Communications,
The Employer
Branding Company
“Os casos
de sucesso
já existentes
comprovam
que é possível
uma empresa
Portuguesa
vencer a um nível
internacional...”
www.mercal.pt
59
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Soluções para as empresas
saírem da crise
artigos
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In MercalNews
n.º 18 – Abril de 2009
O BIM – Plano
de Marketing
Internacional é uma
nova ferramenta
que permite a
internacionalização
rápida da empresa
e consiste num
sistema integrado
que engloba
o Plano de Negócios
com respectivo
Suporte Tecnológico
ou de Sistemas
de Informação para
operacionalizar
o Plano de
Marketing
e Actividade
das Vendas.
60
A Mercal tem vindo a apoiar a reestruturação financeira e a criação das condições para
as PME`s virem a ultrapassar as suas actuais dificuldades e
constrangimentos promovendo estratégias de mudança nas
organizações ao nível interno, na procura de novos mercados
e apoiando a expansão do negócio ao nível internacional e
da obtenção dos recursos financeiros necessários a esse fim.
Em síntese as soluções podem passar de forma conjunta ou
de uma intervenção directa a diferentes níveis:
1. Internacionalização e diversificação dos mercados;
2. Optimização e reestruturação dos processos de negócio, do seu redimensionamento e do apoio à gestão e
de subsequentes sistemas de informação;
3. Apoio à obtenção de meios financeiros para assegurar a gestão da mudança.
Ao primeiro nível a Mercal
Consulting Group possui
o BIM – Plano de Marketing Internacional, uma
ferramenta nova que permite a internacionalização
rápida da empresa e consiste num sistema integrado que engloba o Plano
de Negócios com respectivo Suporte Tecnológico
ou de Sistemas de Informação para operacionalizar o Plano de Marketing
e Actividade das Vendas.
O BIM foi desenhado
por especialistas internacionais da Mercal Consulting Group e indica ao empresário aonde,
como, a quem e o que é que poderá vender no exterior, ajustando-se à realidade e especificidade de qualquer empresa
e dos seus mercados. A Mercal vai ajudá-lo a definir a sua
estratégia de internacionalização ou seja dizer ao empresário:
•A
onde? (Que países e mercados são os mais atractivos
para o seu negócio, gama de oferta de produtos/serviços, e posicionamento actual?);
•A
quem? (Quem são os principais players em cada um
desses mercados? Quem são os principais clientes, distribuidores e outros agentes?)
•O
quê? (Que marcas, soluções, produtos e gamas serão
as mais atractivas? A que preços?)
• Como? (qual o modo de entrada preferencial para entrar
nesse mercado, via exportação, parceria com empresário local? De que tipo? investimento no exterior? Se
sim com que parceiro? Como dar a conhecer a empresa
e seus produtos?)
Definida e estruturada a estratégia de internacionalização da
empresa e o modo de entrada nos mercados internacionais
mais atractivos, haverá que definir os objectivos, o posicionamento dos seus produtos para cada um dos mercados, ou
seja, o marketing-mix. Nesta fase identifica-se qual a política a seguir quanto a produtos, preços, à promoção e como
os colocar no circuito de distribuição para fazê-los chegar aos
clientes. A Mercal desenvolve um “tableau de bord” e disponibiliza à gestão um sistema simples de informação constituída por indicadores que facilitam a monitorização, avaliação
e controlo dos objectivos que foram definidos.
A Mercal implementa ainda uma ferramenta de CRM para
permitir à empresa iniciar de imediato as acções de prospecção comercial e a concretização de negócios proporcionando
toda a formação necessária para esse fim.
A um segundo nível a
Mercal tem, simultaneamente, apoiado a gestão
da mudança na organização, passando pelo apoio
ao aumento da qualidade
e produtividade tornando
a empresa mais competitiva e rentável, promovendo
a optimização dos processos e da gestão aos mais
diferentes níveis da PME.
Esta intervenção passa
pelo ajustamento e implementação de uma estrutura
organizativa com a flexibilidade desejada, a promoção da qualificação dos recursos humanos da organização, e
sua orientação para o cliente alinhando e motivando todos
os colaboradores com esse fim e alinhando os gestores para
a gestão estratégica do negócio.
Por último, e em terceiro lugar o recurso a fontes de financiamento externas podem passar por um lado pelo enquadramento e facilitação do acesso das PME`s a linhas de
financiamento disponíveis para o efeito, ou através do desenvolvimento de parcerias estratégicas, comerciais e/ou de capital, ao nível da cadeia de valor, de forma a apoiar a empresa
a encontrar soluções para assegurar a sua reestruturação ou
desenvolvimento futuro do negócio. Esta acção pode passar
por vir a reforçar a verticalização da sua actividade ou promover operações de concentração, fusões e aquisições.
Na Mercal efectuamos um diagnóstico da sua situação
e promovemos a solução adequada ao desenvolvimento do
seu negócio ajudando a identificar oportunidades, enfrentar
e superar a crise……Contacte-nos!
Aposta na Formação Profissional
como Estratégia Diferenciadora
Responder à inovação constante que emana
da actividade económica actual, às novas ideias
e processos que a caracterizam, às novas tecnologias que
transformam, segundo a segundo, as novas modalidades de
produção e responder às permanentes alterações competitivas com mais eficácia, subentende uma evolução contínua
das competências cognitivas dos recursos humanos, assim
como uma maior agilidade empresarial.
As organizações estão sujeitas a processos contínuos de
mudança de forma a adaptarem-se às alterações do meio
envolvente. Umas adaptam-se de forma pró-activa, antecipando e liderando as mudanças, outras caem em posições reactivas, que são causa de dificuldades e podem dar
origem a crises estratégicas. O conhecimento numa organização está em actualização permanente e depende muito
das políticas adoptadas no domínio da formação e desenvolvimento dos recursos humanos. Com a dinâmica exigida é
afastado o planeamento tradicional, burocratizado, e é dado
lugar a formas de planeamento flexíveis. A rapidez, a inovação, a informação e a comunicação passaram a constituir já
há algum tempo armas estratégicas nos nossos dias. Nas
organizações tem de existir “conhecimento” que estabeleça
a ponte entre estes factores e a acção eficaz. Os colaboradores das organizações têm de estar motivados e qualificados.
Cada vez mais a qualidade dos recursos humanos constitui
um factor crítico de sucesso. A formação profissional neste
contexto de mudança e de competitividade deve ser encarada cada vez mais como um processo e não um acontecimento. É necessário formular estratégias de formação que
estejam integradas, subordinadas à estratégia global da
organização e ao serviço desta.
A formação abarca mais do que a instrução organizada
em sala, seminários e conferências. Contempla uma variedade
de meios de aprendizagem, mais ou menos formais, que contribuem para desenvolver as competências e melhora a eficácia das pessoas no desempenho
das suas funções, e por acumulação e sinergia aumentar a eficácia
das organizações. Actualmente, é
dado como certo que o êxito das
organizações depende da sua capacidade para gerir as mudanças das
tecnologias, dos produtos, mercados, empregos e das formas de
concorrência em geral. Esta capacidade depende da disponibilidade
de Recursos Humanos qualificados,
equipados com os conhecimentos
mais avançados nos domínios técnicos e de gestão. Como consequên-
cia, vimos assistindo ao crescimento dos investimentos das
organizações na formação dos seus colaboradores de que
resultam algumas vantagens evidentes:
• Aplicações inovadoras das Novas Tecnologias;
• Implementação com maior rapidez;
• Melhorias da Qualidade;
• Melhorias da Produtividade;
• Melhores resultados na Aquisição de Conhecimentos;
• Melhor relação Custo/Benefício das acções de formação;
• Desenvolvimento dos Recursos Humanos e melhores
oportunidades de carreira profissional.
É conveniente referir que este interesse pela formação não
resulta exclusivamente do interesse esclarecido dos dirigentes das nossas empresas. Desde os anos oitenta que na nossa
sociedade têm emergido importantes forças económicas, políticas e sociais que se reforçam para fazer sentir às empresas
a necessidade de definir estratégias dinâmicas de formação,
em sintonia com os seus objectivos estratégicos como condição de sobrevivência num mundo de mudanças.
Como síntese, podemos considerar que o actual interesse
pela formação se deve fundamentalmente, à convergência
das seguintes tendências:
• Aumento da concorrência global;
• Rápidas mudanças das tecnologias que provocam alterações das operações/processos/produtos/funções/fluxos/ competências necessárias;
• Fusões/Aquisições e desinvestimento com realinhamento das estruturas e funções;
• Aumento do nível educativo da força de trabalho acompanhado da melhoria da imagem que cada um faz de
si próprio;
• Declínio de certas profissões e funções com emergência e ascensão de outras novas induzidas pelas mudanças económicas, tecnológicas e sociais
Os sistemas educativos e de formação estabelecem com a
sociedade e organizações uma
relação bidireccional recebendo,
por um lado, as suas necessidades e assegurando a sua satisfação, por outro, fazendo chegar-lhes
os resultados das suas reflexões e
prática pedagógica, estabelecendo
assim uma relação dialéctica entre
escola e a sociedade/organização.
Através desta relação os sistemas
educativos vão sofrer as influências
do meio envolvente, económico e
sociocultural, mas ao mesmo tempo
são também um factor de transformação desse mesmo meio.
“A formação
profissional
neste contexto
de mudança e de
competitividade
deve ser encarada
cada vez mais
como um
processo e não um
acontecimento.”
www.mercal.pt
61
Formação
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Globalização
artigos
Formação
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
O grande Desafio Educacional
“O trabalhador
multiqualificado
e polivalente,
deve exercer,
na automação,
funções muito
mais abstractas
e intelectuais,
implicando cada
vez menos trabalho
manual e cada
vez mais o recurso
a tecnologias
evoluídas.”
62
A nossa década tem presenciado a intensificação e o aprofundamento de mudanças substantivas na dinâmica das economias e dos mercados
em termos globais.
Com efeito, a mundialização dos mercados, a sua crescente integração, a deslocalização da produção para outros
mercados, a multiplicidade e multiplicação de produtos e
de serviços, a tendência para a conglomeração das empresas, a mudança nas formas de concorrência e a cooperação
alicerçada em alianças estratégicas entre empresas e em
amplas redes de cooperação ou subcontratação, a busca de
estratégias de elevação da competitividade industrial através da intensificação do uso das tecnologias de informação
e de novas formas de gestão do trabalho, são alguns dos elementos reveladores e indiciadores das transformações estruturais que registamos e que estão associados à globalização
económica e dos mercados.
O avanço deste processo – que transcende os fenómenos
meramente económicos invadindo as dimensões políticas,
sociais e culturais, traz, como consequências, alterações nas
atribuições do Estado, a desregulamentação das economias
nacionais, a reestruturação do mercado de trabalho, novas
formas de organização do trabalho, a flexibilização do tra-
balho, o crescimento dos empregos precários, o desemprego
cíclico e estrutural, e a exclusão de contingentes de trabalhadores do mercado formal.
O processo de globalização e a maior agressividade da
concorrência, obrigou as empresas a procurar novas orientações estratégicas geradoras de ganhos de produtividade,
nomeadamente através da racionalização dos processos
produtivos, que podem ser visualizados quer pelo uso das
tecnologias de informação e comunicação, quer pela flexibilidade dos processos de trabalho e de produção, implicando
uma potenciação generalizada da capacidade produtiva da
força de trabalho.
O processo de “acumulação flexível” gera o fenómeno
paradoxal de ampliação do trabalho precário e informal e da
necessidade de um trabalho mais valorizado, no qual o trabalhador multiqualificado e polivalente, deve exercer, na automação, funções muito mais abstractas e intelectuais, implicando
cada vez menos trabalho manual e cada vez mais o recurso
a tecnologias evoluídas. É, também, exigido do trabalhador,
capacidade de diagnóstico, de solução de problemas, capacidade de tomar decisões, de intervir no processo de trabalho, de trabalhar em equipa, auto-organizar-se e enfrentar
situações em constantes mudanças.
Educação Empresarial
a nova perspectiva da Formação Profissional
É neste contexto que actualmente se encontra novamente em agenda o papel da educação, que tem gerado discussões apaixonadas por todas
as partes envolvidas. O trabalhador polivalente deve ser
muito mais “generalista” do que especialista. Para desenvolver as novas funções, há exigências de competências
de longo prazo que somente podem ser construídas sobre
uma educação geral de base extremamente ampla. Com
efeito, algumas das modificações do processo de produção e da organização do trabalho não teriam sido possíveis nos países desenvolvidos, sem os efeitos produzidos
pelos grandes sistemas de educação de massa. Estes têm
vindo a ser repensados desde os anos 80, em países como
a Inglaterra e a França que questionaram, com a oportunidade devida, os seus sistemas de educação formal por
acharem que estariam desadequados e desvinculados dos
grandes processos registados ao nível de mudanças socioeconómicas. Na Alemanha tem-se indagado a pertinência
da formação profissional tendo em vista o acelerado ritmo
das mudanças na sociedade como um todo.
A educação técnica e profissional não se tem colocado
à margem dessa discussão e começa hoje a reflectir sobre a
necessidade de estar articulada à educação geral, para evitar a dualidade histórica entre educação formal e educação
profissional/instrumental, dando assim resposta à dupla
dimensão dos objectivos educacionais, nomeadamente de
preparar o profissional competente e o cidadão socialmente
responsável no seu comprometimento para com a sociedade
e o bem-estar colectivo.
Dentro desta perspectiva educacional, tentámos neste
artigo, discutir uma proposta de formação orientada para o
trabalho que leve em conta os desafios postos por um contexto de globalização económica, de novas formas de organização da produção e do trabalho e dos crescentes requisitos
legais, em matéria de Código de Trabalho e de outros processos relativos à Responsabilidade Social.
A Gestão Integrada nas novas
Organizações Empresariais
A complexidade e interdependência crescentes requerem novas metodologias e técnicas
de trabalho. Com efeito, observamos que as empresas
necessitam cada vez mais de ferramentas de apoio à gestão
integrada que ajudem a promover a sustentabilidade que
passa pela preocupação revelada face aos interesses sociais,
de impacte ambiental e no que se refere ao papel do Estado,
nomeadamente nos processos de reflexão estratégica, na operacionalidade das políticas, nos planos de acção e de operações.
As empresas revelam necessidade de apoio ao interligar
e integrar os pontos referidos no âmbito das suas actividades
e gestão de negócios, necessitando de líderes talentosos que
possam não somente lidar com os objectivos organizacionais
e o cumprimento para com obrigações legais da empresa, bem
como para com os seus accionistas (share-holders), de forma
a potenciar os negócios como uma força positiva e melhorar
a contribuição para a sociedade em geral.
Toda a mudança na conduta das empresas que se considere significativa de responsabilidade social e sustentabilidade,
deverá envolver as instituições com as quais as empresas e
os gestores mais actuam ou interagem, por um lado, assim
“Preparar
o profissional
competente
e o cidadão
socialmente
responsável
no seu
comprometimento
para com
a sociedade
e o bem-estar
colectivo.”
“Toda a mudança
na conduta das
empresas que
se considere
significativa de
responsabilidade
social e
sustentabilidade,
deverá envolver
as instituições
com as quais
as empresas
e os gestores
mais actuam
ou interagem.”
como ao nível da atitude e do comportamento das pessoas
no desempenho das suas funções. As instituições académicas ajudam a moldar atitudes e comportamentos de líderes
de negócios através da sua qualificação e educação a todos
os níveis.
www.mercal.pt
63
Formação
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
artigos
Formação
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Projecto Inovador na Formação e Educação Empresarial
“Um modelo
de educação
que, para além
de conhecimentos
teóricos, produza
competência.”
Fundado recentemente, o Instituto da Empresa®
é uma marca de prestígio, pois capitaliza mais de 15 anos
de experiência nas vertentes de educação empresarial e de formação profissional da Mercal Consulting Group. Trata-se de um
projecto inovador que pretende orientar-se para a formação
de empresários e executivos em diversos segmentos de mercado. Contribui, assim, para o desenvolvimento do país através da capacitação de dirigentes públicos e privados que lidam,
diariamente, com os desafios impostos pela globalização.
A instituição provém da Mercal Consulting Group, que
tem vindo a desenvolver a sua oferta formativa no contexto
da formação intra empresarial e inter empresarial, estando
acreditada pela DGERT para os domínios do Desenvolvimento
e Execução de Acções de Formação nas áreas da Gestão e do
Desenvolvimento Pessoal.
Com o seu trabalho sério e competente, a Mercal Consulting Group é já reconhecida pela qualidade dos serviços
prestados na consultoria, especializando-se agora também
na formação, principalmente com a possibilidade de oferecer
resultados concretos às empresas através da sua metodologia inovadora e prática de
fazer educação executiva.
Além de possuir
métodos práticos de
ensino e formação, a
Mercal Consulting Group
tem-se destacado por
proporcionar resultados
aos seus formandos através do desenvolvimento
de programas conceituados que ajudam os
gestores e demais colaboradores, objecto de
formação, a atingir os
seus objectivos pessoais e empresariais.
A proposta da Mercal Consulting Group, no
âmbito do Instituto da
Empresa® , é de no futuro vir a produzir pessoas e empresas
mais capacitadas para os desafios deste novo milénio, através
de um modelo de educação que, para além de conhecimentos teóricos, produza competência, desenvolva valores para o
exercício da cidadania, da ética e da responsabilidade social.
Missão
O Instituto da Empresa ® tem por missão promover o desenvolvimento das competências dos quadros das empresas, ao
nível das direcções e demais colaboradores, de forma a permi-
64
tir aumentos de produtividade e competitividade, diminuindo
os riscos inerentes à actividade das empresas, promovendo
a inovação e sustentabilidade empresarial. Para isso, o Instituto da Empresa ® compromete-se a fazer uma avaliação
das necessidades de formação de cada organização tendo
em mente os desafios de cada sector e de cada organização em particular, e a elaborar os planos de formação adaptados a cada realidade, a nível individual ou com recurso às
melhores parcerias.
Serviços Prestados
O Instituto da Empresa® pretende vir a ser uma referência no
que respeita ao ensino e formação profissional a nível nacional
e do espaço lusófono, desenvolvendo programas de formação “tailor made”, comprometendo-se a cumprir os melhores padrões de qualidade, que desde sempre caracterizaram
a Mercal Consulting Group.
Os programas visam fortalecer a qualificação, a motivação, o espírito de equipa e um melhor ambiente organizacional. O Instituto da Empresa® dispõe de uma ampla equipa de
coordenadores bem preparados para desenvolver e
aplicar os mais completos
e modernos programas de
Educação Executiva para
a sua empresa. Tratamos
com muita seriedade e profissionalismo os programas
específicos e orientados
para a sua organização e
seus colaboradores.
Realizamos os estudos e as pesquisas por
forma a desenvolver os
modelos mais inovadores de Educação Executiva que contrapõem aos
modelos tradicionais. A
nossa metodologia permite a obtenção dos resultados mais eficazes para a sua empresa. O nosso modelo
de formação e de ensino traduz-se nas melhores práticas
de gestão as quais fazemos respectivo acompanhamento,
avaliação e controlo.
A equipa de coordenadores académicos do Instituto da
Empresa® é altamente capacitada e intervém em todas as
acções do processo formativo, desde o diagnóstico organizacional até à elaboração de programas de desenvolvimento,
passando por Competências de Liderança e Gestão Empresarial.
Novos Desafios à Gestão
de Recursos Humanos
Os novos desafios à Gestão de Recursos Humanos quando em tempos de mudança se torna
mais difícil definir estratégias estáveis e prolongadas no tempo, a não ser que a “mudança”
se constitua, em si mesmo, como estratégia.
tégia deve estar presente, que essa mesma estratégia pode
ser, a qualquer momento, alterada constituindo-se assim a
mudança, em si mesma, como estratégia.
Mas, qualquer estratégia que implique mudança também deve prever a natural resistência de muitos dos colaboradores da organização, porque também eles preferem actuar
Todos sabemos hoje em dia que a instabilidade dos mercaem ambientes estáveis.
Por isso, um dos grandes desafios que hoje se coloca às
dos económicos e financeiros e a tão falada globalização colocam em causa, o paradigma da gestão estratégica a médio
organizações é como conseguir um ambiente interno que core longo prazo.
responda à necessidade de responder, de forma sistemática,
Para levar a cabo qualquer tipo de estratégia, as empreàs alterações do ambiente externo.
sas precisam, em primeiro lugar, de pessoas disponíveis
Esses grandes desafios colocam-se também à Gestão
para serem os precursores dessa estratégia, que através de
de Recursos Humanos, exactamente num tempo em que há
um comportamento alinhado com a cultura organizacional
insegurança e medo de perder o emprego e ao mesmo tempo
contribuam para os objectivo e missão da organização onde
uma grande necessidade das pessoas em conseguirem um
estão inseridas.
equilíbrio entre o trabalho e o lazer.
Em momentos conturbados como os que vivemos hoje em
Todo este contexto aponta assim para que também ocordia, as organizações encaram a adaptação à mudança como
ram profundas alterações na Gestão de Recursos Humanos
aos seguintes níveis:
uma fatalidade, que lhes coloca em causa a aplicação das
1. Seleccionar o pessoal, tendo em vista o seu potencial
estratégias que racionalmente poderiam ser as mais indicadas.
de progressão na organização;
Neste contexto, a alteração de estratégias por parte das
organizações, em função de uma adaptação a mudanças pro2. Introduzir mecanismos de motivação baseados em
vocadas pela envolvente externa, não deixa de ser um factor
sistemas de recompensas individualizados e ligados
de risco adicional, por parte das organizações que as realiao desempenho;
zam com pioneirismo.
3. Redesenhar as funções para aumentar a qualidade de
A verdade é que esse primeiro passo efectuado através
vida do trabalhador;
acções inovadoras, pode constituir-se como factor decisivo
4. Liderar de acordo com as circunstâncias e com recurso
de obtenção de vantagens competitivas.
ao apoio de opiniões de grupo;
Todavia, não é menos verdade que em ambientes incer5. Avaliar o desempenho, focando mais no comportatos e de insegurança constante as organizações desenvolmento e menos a personalidade;
6. Aumentar o papel dos grupos na Organização;
vem isomorfismos miméticos ou de imitação, com vista a
obter respostas para problemas que as outras organizações
É certo que todos os processos de mudança assumem um
já enfrentaram antes (DiMaggio e Powell, 1991b).
papel bastante “doloroso” para as organizações, uma vez que
Mas também são exactamente esses processos
se desencadeiam, em simultâneo, mecanismos de resisde imitação que pressupõem uma nova fase de
tência à mudança. Essas resistências surgem, nor“...no
mudança em relação ao “status” que, embora
malmente, porque as mudanças são uma fonte
desenvolvimento
temporariamente, estava instalado.
geradora de conflitos, ameaças e preocupações.
de qualquer estratégia
Confrontamo-nos assim com uma realiEsses mecanismos de resistência agradeve estar presente, que essa vam-se numa relação inversa com o conhedade. Em ambientes competitivos, as organimesma estratégia pode ser, a cimento dos processos de mudança, pelo
zações são forçadas a lidar constantemente
com a mudança, ora adaptando-se às altequalquer momento, alterada que quanto mais os trabalhadores souberações do meio envolvente, ora efectuando
rem do processo de mudança, menos resisconstituindo-se assim a
tência
haverá à mesma.
alterações à sua estrutura organizacional e
mudança, em si mesma,
Um
processo de mudança bem conduzido
ao seu funcionamento interno. Estes dois tipos
como estratégia.”
é o primeiro passo para a estabilidade. Os recurde factores levam a que as organizações procesos humanos são a força da mudança, mas também
dam a um realinhamento de processos e de sistemas, de modo a determinar as mudanças que as tornam
os garantes da estabilidade, pelo que a sua gestão adequada,
mais ágeis, mais abertas, hierarquicamente mais descentraatravés de novos mecanismos de motivação pode ser o que
lizadas e mais rápidas na tomada de decisões.
uma organização necessita para aplicar, com sucesso, uma
Significa isso, que no desenvolvimento de qualquer estraestratégia de mudança.
Casimiro Ramos
“Em momentos
conturbados
como os
que vivemos
hoje em dia,
as organizações
encaram
a adaptação
à mudança como
uma fatalidade,
que lhes coloca
em causa
a aplicação
das estratégias
que racionalmente
poderiam ser
as mais indicadas.”
www.mercal.pt
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Formação
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Novos desafios para
o sistema formativo português
artigos
Formação
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
“Antes da
revolução de Abril
de 74, a formação
profissional
no sistema
educativo era
fundamentalmente
implementada
através dos cursos
comerciais e
industriais ao nível
do actual 3º ensino
básico..”
66
Em Portugal, a formação profissional inserida no sistema educativo tem sofrido alterações ao
longo do tempo de acordo com a realidade política, económica e social de cada período. Antes da revolução de Abril de
74, a formação profissional no sistema educativo era fundamentalmente implementada através dos cursos comerciais
e industriais ao nível do actual 3º ensino básico. Estes alunos
terminavam os cursos com qualificações específicas que lhes
permitiam a colocação imediata no mercado de trabalho que
os aceitava porque tinham uma formação de base muito próxima da realidade empresarial.
Com as sucessivas reestruturações do sistema educativo,
estes cursos desapareceram e só muito mais tarde surgem
outras variantes com o mesmo objectivo, ou seja, proporcionar uma formação profissional qualificante inserida no sistema
educativo ou que permita a sua equiparação. Com os centros
de formação profissional de gestão directa e protocolares e
escolas profissionais emergem e implementam muitos cursos
que tentam proporcionar uma formação qualificante inicial.
Como riscos, deixaríamos algumas questões em aberto:
•D
o ponto de vista do sistema formador, indagaríamos
em que medida a construção e a certificação de competências voltadas estritamente para as necessidades
empresariais deixariam em plano secundário os saberes
e conhecimentos não directamente ligados aos requisitos ou dessa procura?
• O processo formativo restringir-se-ia à dimensão informativa e instrumental, desprezando a dimensão educativa?
• Que reformulações deveriam ser feitas no sistema educacional e no de formação técnicoprofissional em termos
curriculares, de metodologias de ensino e de formação
de formadores diante da abordagem das competências?
Poderia haver transmissibilidade de um sector educacional a outro, no sentido de que se o trabalhador tem
competência reconhecida numa área técnica poderia voltar ao sistema educacional para continuar os estudos?
•Q
ue mecanismos e instituições assegurariam a certificação inicial e as futuras reaprendizagens?
• Qual seria o papel do sistema educativo, das instituições de formação profissional, dos trabalhadores e das
empresas na definição e construção das competências?
•O
sistema formador ficaria submetido ao atendimento
às exigências das normas internacionais de certificação
de produtos, sistemas e pessoas?
•D
a perspectiva do mercado de trabalho, até que ponto
este, num quadro de crise e de desemprego, e na ausência de políticas públicas de emprego e de geração de
rendimento, tornar-se-ia ainda mais selectivo, agora
segmentando a força de trabalho entre aqueles que
têm certificação e os que não têm certificação?
•E
m que medida a responsabilidade pelo desemprego
recairia sobre o trabalhador, na medida em que não dispõe de uma moeda válida (a sua certificação) para oferecer no mercado?
• Poderiam surgir interesses corporativos, de feudalização do mercado de trabalho, que impediriam a entrada
de novos contingentes de trabalhadores que não possuíssem essas certificações?
• A certificação de pessoas poderia constituir-se num
mecanismo de maior controlo da força de trabalho, no
sentido da apropriação e formalização dos saberes tácitos pela gestão de topo?
• As certificações de competências poderiam ser reconhecidas transversalmente nos sistemas ocupacionais, para
que houvesse correspondência entre um sector e outro,
uma empresa e outra, ou uma área e outra?
• Sob a óptica das políticas públicas, qual o papel do Estado
na definição do sistema de certificação de competências e qual a sua articulação com as outras instituições
do sector privado que já vêm fazendo a certificação?
• Quais as políticas públicas já implementadas (política
industrial, de emprego, de educação, de educação técnica e formação profissional) e como elas se articulam
no que diz respeito à construção e certificação de competências?
• Qual a visibilidade que o sistema de certificação de competências tem para os actores sociais envolvidos: trabalhadores, empresários, governo? Qual o seu grau de
participação e interferência neste sistema?
Estas são algumas das questões sobre as quais haverá que
reflectir para fazer face aos desafios colocados à formação
profissional diante do contexto de globalização e de novas
políticas económicas ao nível das empresas, e dos processos
crescentes de desenvolvimento da sociedade.
O Reposicionamento da Mercal
face à Educação Técnico-Profissional
Estando já acreditada há cerca de uma década,
a Mercal tem vindo a desenvolver o processo
formativo como consequência ou decorrente
dos projectos de consultoria.
Em Outubro de 2009 foram dados os primeiros passos no sentido de autonomizar a área da formação pela exigência que é
imposta por esta actividade a todos os níveis. Com efeito, às
tradicionais necessidades reveladas e satisfeitas com o processo formativo, nomeadamente, aquisição de competências,
da qualificação exigida nalgumas funções ou áreas profissionais nas organizações, haverá ainda que cumprir para com o
enquadramento legal, pelas necessidades ditadas quanto a
domínios e acções sujeitas a acreditação e pela necessidade
revelada pelas empresas de cumprirem os requisitos quanto
ao enquadramento legal e da obrigatoriedade de ter que dar
formação mínima aos trabalhadores nas condições previstas
no Código de Trabalho.
O facto de mais organizações passarem a proporcionar
formação, é, à partida, muito positivo e contribuirá sem dúvida
Desenvolver actividade e oferta formativa como
complementar à actividade da consultoria
Desenvolver actividade de promoção da
qualificação e desenvolvimento pessoal e
profissional em empresas
Desenvolver recursos ao nível da criação de
plataformas para e-learning, bolsa de formadores,
modos de promoção das acções, recursos
didácticos, entre outros
Acreditar novos cursos de formação da Mercal
(Formação Pedagógica Inicial de Formadores,
Formação Contínua de formadores, entre outros)
Objectivos
Alargar os domínios de acreditação da Mercal ao
Diagnóstico, Concepção e Avaliação da Formação
Criar um sistema de informação e divulgação
interno sobre as medidas passíveis de intervenção
(nomeadamente o POPH)
Assegurar a realização de acções de formação intraempresarial
Assegurar a realização de acções de
Desenvolvimento Organizacional – Programas de
Formação Acção
Realizar de acções de e-Learning e b-Learning como
forma de promover a formação intra-empresarial
Assegurar a realização de seminários e workshops
sobre temas da Gestão Empresarial
Formação Intra-Empresarial
Oferta
Formativa
Formação Inter-Empresarial
• e-Learning
• b-Learning
Seminários e Workshops
para aumentar a produtividade tornando os produtos portugueses mais competitivos num mundo cada vez mais global.
Mas, se as empresas se limitarem a olhar a Formação Profissional com um imperativo legal a cumprir, no âmbito dos
artigos 120º, 123º, 124º, 125º e 137º do Código do Trabalho, os
resultados ficarão comprometidos por não haver uma preocupação de fundo com planos de formação, conteúdos das
acções e destinatários.
Na verdade, embora os artigos referidos, estipulem em
termos quantitativos o número de horas de formação em que
os trabalhadores devem participar e explicitem que essa formação deve possuir conteúdos adequados ao seu desenvolvimento profissional, não podem, de forma nenhuma, regular a
qualidade e pertinência das mesmas. Por outro lado, no caso
dos contratados sem termo, nada impede que os destinatários (10% do total) sejam sempre os mesmos.
Para que a formação permita alcançar os resultados esperados, é necessário fazer mais: as empresas têm de acreditar nas mais valias que a Formação Profissional pode gerar.
Nesse sentido, é desejável que os Planos de Formação
sejam elaborados a partir dum diagnóstico de necessidades, ou seja, planos que permitam, efectivamente minimizar carências reais a nível de desempenho.
Em seguida, é necessário conceber formação “à medida”
e com os métodos pedagógicos adequados aos destinatários,
estruturá-la, calendarizá-la e implementá-la em tempo útil.
Um outro aspecto que não pode ser negligenciado, diz
respeito à avaliação da Formação a dois níveis:
• Num primeiro nível, deve verificar-se se as acções implementadas responderam aos objectivos previamente definidos, ou seja, se os conhecimentos, comportamentos e
capacidades adquiridas correspondem aos esperados.
Esta verificação deve ocorrer no decurso e/ou no final
da acção de formação. Para dotar de maior objectividade esta avaliação, antes do início da formação, todos
os participantes deverão ser submetidos a um diagnóstico do seu perfil de partida.
• Num segundo nível, valida-se a relevância da formação,
verificando as alterações que ocorreram no desempenho dos trabalhadores. Neste caso, o que se pretende
é medir o impacto da formação no trabalho realizado.
Esta prática só se encontra sistematizada num número
muito reduzido de empresas.
Se qualquer destas avaliações não apresentar resultados
próximos dos objectivos que tinham sido propostos, há que
repensar a formação profissional, por forma a que esta não
se cinja ao cumprimento de uma mera formalidade decorrente de imperativos legais e implicando custos, para se
traduzir num bom investimento no desempenho dos trabalhadores.
“O facto
de mais
organizações
passarem
a proporcionar
formação,
é, à partida,
muito positivo
e contribuirá
sem dúvida
para aumentar
a produtividade.”
www.mercal.pt
67
Formação
artigos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
COMAKERSHIP
artigos
Cooperação Empresarial
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
Forma de Cooperação Empresarial
Na passada reunião anual do nosso grupo de
consultoras o nosso anfitrião local efectuou uma apresentação do Comakership como uma orientação estratégica
a experimentar na gestão das PME para as tornar mais competitivas. Tendo-se já efectuado vários artigos sobre cooperação empresarial decidimos agora introduzir-vos o conceito
para que se perceba o modelo que está subjacente a esta
forma de parceria estratégica entre empresas.
João Ribeiro
Managing Partner
Mercal
“Comakership
é uma relação
evoluída
entre cliente
e fornecedor,
e é considerado
um factor
prioritário
na estratégia
industrial”.
68
O que é o Comakership?
Para quem não saiba, o Comakership é uma das formas mais
desenvolvidas de acordo entre clientes e fornecedores, através
de uma visão sistémica e integradora da cadeia de suprimentos, abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais,
relacionados à questão da qualidade, escolha e avaliação de
fornecedores e logística que promovam a competitividade
global da cadeia. Segundo Merli, “Comakership é uma relação evoluída entre cliente e fornecedor, e é considerado um
factor prioritário na estratégia industrial”.
Uma das maiores preocupações das organizações é a
aproximação de laços de parceria entre fornecedor e cliente.
Muitas empresas tentam aperfeiçoar os seus procedimentos criando, para o efeito, processos de integração e parcerias com os seus fornecedores para a obtenção de um melhor
relacionamento e de forma a considerar as necessidades e
expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio em
que se pretende estimular a obtenção de benefícios mútuos.
Actualmente, fala-se muito na chamada cadeia de suprimentos e a relação fornecedor-cliente, resultando a mesma,
numa nova relação de parceria. Quando essa relação de parceria atinge um elevado grau de evolução, traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento
com qualidade assegurada, atribui-se à mesma a designação de comakership. O objectivo do presente artigo é verificar a importância do comakership no relacionamento entre
fornecedor-cliente.
Durante muito tempo a abordagem no relacionamento
mais comum nas empresas entre fornecedor-cliente, era considerar o fornecedor como um adversário, que estaria mal
intencionado em auferir o máximo lucro à custa dos eventuais descuidos do cliente. Nos últimos anos, no cenário competitivo actual, houve revoluções na qualidade e nas novas
formas de abordagem em termos de relacionamento fornecedor-cliente, em que se procura desenvolver um clima de
confiança mútua, para que todas as partes sejam beneficiadas com a parceria. Muitas empresas atentas a estas questões vieram a aperfeiçoar os seus procedimentos para obter
um maior e melhor relacionamento com os seus fornecedores num clima de entreajuda critica e parceria. Nas situações
referidas o fornecedor pode vir a ajudar no projecto do pro-
duto, na análise e melhorias do processo produtivo dos seus
clientes, na promoção e garantia da qualidade, na informação e formação prestada quanto a custos e preços e, em contra partida, estabelece um contrato de fornecimento por um
período normalmente igual ao da vida do produto.
Esta relação de parceria quando atinge um elevado grau
de evolução e maturidade, no que concerne a confiança mútua,
participação, oferta com qualidade assegurada, são designadas de relações comakership, as quais não nascem de um dia
para outro requerendo como o leitor depreende um tempo de
amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do
fornecedor e a confiança do cliente.
O termo assemelha-se à co-fabricação, pois o fornecedor participa activamente, envolvendo-se com as várias fases
do projecto, como o planeamento, custos e qualidade e promove a garantia dos contratos celebrados de fornecimento,
numa óptica de longo prazo.
Qual a importância do Comakership?
O Comakership implica como atrás referenciámos uma verdadeira parceria. A definição clara dos objectivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de informações e o alto
grau de profissionalização ou especialização são condições
consideradas essenciais para se efectuar uma boa parceria.
Esta parceria pode ainda ser vista como um estágio avançado do processo de cooperação entre empresas, com o intuito
de criar valor nos negócios e dividir riscos, ou seja, significa que
a partir do momento em que as organizações decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relação, dependerá
do empenho dos gestores do processo para vir a consolidá-la.
Num ambiente de elevada concorrência, a tarefa de
encetar e vir a desenvolver relações com fornecedores, mais
do que nunca, adquire sem dúvida uma dimensão estratégica. O seu objectivo é de dar a orientação e suporte à área
de aprovisionamentos ou compras, mediante a avaliação e
selecção de fontes potenciais de fornecimento, com o propósito de assegurar a conquista e a manutenção da competitividade da empresa.
De facto, se a alta direcção da empresa encarar estrategicamente a actividade de desenvolvimento de fornecedores
como relevante do ponto de vista estratégico essa actividade
poderá ser útil para viabilizar o processo de implementação
de relação de parceria com eles.
Relacionamento fornecedor-cliente
Para se atingir a parceria comakership, o relacionamento fornecedor-cliente, não basta apenas fornecer produtos ou serviços,
é necessário desenvolver experiências personalizadas, procedendo de forma conjunta à criação de produtos ou serviços.
Esta aproximação entre clientes e fornecedores produz,
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
“Durante
muito tempo
a abordagem
no relacionamento
mais comum
nas empresas entre
fornecedor-cliente,
era considerar
o fornecedor
como um adversário,
que estaria mal
intencionado
em auferir
o máximo
lucro à custa
dos eventuais
descuidos
do cliente.”
em muitos casos, uma dependência mútua em torno dos
interesses da empresa.
O processo de estágio do relacionamento tipo comakership começa logo com a escolha do fornecedor, através da análise nele efectuada no que se refere a preços, à qualidade com
a inspecção a 100% no acto da recepção dos produtos, sendo
iniciado um relacionamento mais duradouro, com o nascimento
de uma certa confiança recíproca, eliminando-se assim, aqueles fornecedores que não têm qualidade. O fornecedor-cliente
faz investimentos comuns em investigação e desenvolvimento,
e o cliente muitas vezes financia os próprios programas de
melhoria da qualidade dos seus fornecedores, para que estes
implantem sistemas de garantia da qualidade, sendo este considerado um passo já para além do relacionamento comaker.
O relacionamento fornecedor-cliente desenvolve-se a
partir de uma actuação do cliente sobre seus fornecedores,
para atingir um grau de entendimento e confiança mútua até
então inexistente. Nesse processo, o cliente procura actuar
nos aspectos que lhe trazem vantagem competitiva. Sendo
assim, a empresa faz uma avaliação dos fornecedores, e seu
desenvolvimento, para finalmente chegar à fase da parceria nos negócios.
Avaliação dos fornecedores
As empresas utilizam critérios para escolher o fornecedor que
fará parte da parceria comakership. O cliente verifica se os custos estão compatíveis e em linha com o observado no mercado, partindo do princípio que eles devem ser reduzidos. Irá
utilizar meios para analisar os processos produtivos e quantificar os custos, quanto à sua natureza, e comparar com os
propostos pelo fornecedor.
Para fortificar o relacionamento, o fornecedor tem que
fundamentar a qualidade revelada pelo seu produto, mesmo
que não seja um padrão de qualidade desejável, sendo importante que se reconheça as suas deficiências e que esteja disposto a implantar porventura algum programa de melhoria
continua. A pontualidade nas entregas faz com que o fornecedor estabeleça junto à empresa, o desenvolvimento correcto
do produto, cumprindo assim para com os prazos e para com
os requisitos do consumidor final.
Quanto às alterações e às solicitações do mercado o cliente
e o fornecedor devem ter a capacidade de resposta rápida e
se adaptarem a essas mudanças. No relacionamento fornecedor-cliente, o fornecedor deve ter tanta flexibilidade como
as adaptações que são relevadas pelo seu cliente. O cliente
deve também avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricação de produtos
de qualidade, os aspectos de layout, movimentação interna
de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas
e produtos acabados, limpeza e gestão visual para conhecimento prévio da capacidade do fornecedor.
Na estrutura organizacional do fornecedor verifica-se
que a mesma dispõe dos sistemas de informação e de gestão que permitam a sustentabilidade da viabilidade económica e financeira da empresa e da sua capacidade em vir a
atender os pedidos que serão feitos pelo seus clientes.
“Para se atingir
a parceria
comakership,
o relacionamento
fornecedor-cliente,
não basta apenas
fornecer produtos
ou serviços,
é necessário
desenvolver
experiências
personalizadas,
procedendo
de forma conjunta
à criação
de produtos
ou serviços.”
www.mercal.pt
69
depoimentos
> 1996 > 1997 > 1998 > 1999 > 2000 > 2001 > 2002 > 2003 > 2004 >
Maxicofre
Cofres e Sistemas de Segurança, SA
Nídia Teixeira
maxicofre
www.maxicofre.pt
“As necessidades
actuais, originaram
uma reorganização
interna, iniciada
em Janeiro
de 2008, a qual
teve e tem como
principal parceiro
externo a Mercal –
Gestão e Marketing
Internacional, Lda...”
Carlos Teles
Mecanobloc
Portuguesa
www.mecanobloc.pt
Fundada em 1996 na zona de Odivelas (Ramada),
a MAXICOFRE, Cofres e Sistemas de Segurança SA,
tinha como objectivo principal responder a algumas lacunas
no mercado da segurança de equipamentos de física (cofres,
portas fortes, etc).
O ano de 1997 foi um ano de afirmação e solidificação da
sua presença na segurança nacional e um ano de novos desafios com a conquista de novos mercados com especial relevo
para o sector bancário.
O seu crescimento acentuado em apenas um ano, impôs
a abertura de uma delegação em Perafita-Matosinhos, Porto.
A sua excepcional capacidade de resposta, possibilita
que a MAXICOFRE esteja presente em todas as vertentes do
sector da segurança, sendo assim uma das restritas empresas deste ramo com capacidade acima da média para qualquer solicitação.
Em 2001 adquiriu novas instalações em Venda do Pinheiro,
Mafra o que lhe permitiu uma adequação de meios, indispensáveis à concretização plena dos seus objectivos.
Os últimos anos serviram para sedimentar a sua posição,
com destaque na área da Segurança Electrónica e nos Sistemas de Gestão Integrada.
Desde Abril de 2006, a MAXICOFRE SA passou a estar
representada directamente em Angola, Luanda.
Com a experiência adquirida em áreas tão importantes
como a Banca ou a Industria, a MAXICOFRE SA não só se tornou um líder de mercado como, e acima de tudo, é actualmente uma referência para o sector.
Criar emprego e gerar riqueza é um propósito tão ambicioso como o projecto de internacionalização.
Actualmente a MAXICOFRE SA é uma conceituada
empresa, recentemente distinguida com PME Líder, sendo
a sua presença indiscutível do mercado afecto à Segurança
Física projectando-se e evoluindo significativamente no segmento da Segurança Electrónica e na excelente prestação de
Serviços Após Venda.
Integrada num mercado elitista e dispondo de parceiros
estratégicos de renome e prestigio internacional, possui um
portfólio alargado de equipamentos de qualidade média/
alta resultante numa satisfação total e plena de soluções. O
vasto mercado em que se insere permite encarar o presente
e projectar o futuro com todo o optimismo.
Mantemo-nos incessantemente na procura de soluções
inovadoras e tecnologicamente evoluídas que permitam a
aplicação de funcionalidades protectoras não convencionais.
A MAXICOFRE fornece equipamentos e serviços de segurança nas mais prestigiadas organizações portuguesas, assim
como em clientes internacionais, trabalhando em equipa com
os seus elementos operacionais, com clientes tanto do sector privado como do sector público – administração central
e administração local.
A abordagem específica que adopta em cada cliente, permite-lhe trabalhar com organizações de diferentes dimensões
actuando nos mais diversificados contextos.
Para assegurar a qualidade do trabalho desenvolvido e a
satisfação dos nossos clientes, a MAXICOFRE realiza periodicamente avaliações internas de desempenho.
As necessidades actuais, originaram uma reorganização interna, iniciada em Janeiro de 2008, a qual teve e tem
como principal parceiro externo a Mercal – Gestão e Marketing Internacional, Lda, parceiro este que está envolvido nas
seguintes áreas:
• Formação/valorização dos seus colaboradores;
• Internacionalização.
• Implementação do Sistema de Gestão de Qualidade
ISO 9001 e protecção do meio ambiente ISO 14001. É um privilégio Pessoal poder manifestar, embora
em poucas palavras, o apreço que tenho pelos
serviços, pela Equipa Mercal e em especial pelo
Dr. João Ribeiro.
Foi pena, para mim e para a Mecanobloc Portuguesa, não
nos termos cruzado com a Mercal à 15 Anos atrás, pois poderíamos assim, também, festejar 15 Anos de sucesso e parceria com a Mercal.
Mas o Futuro está aí!
Parabéns
70
depoimentos
2005 > 2006 > 2007 > 2008 > 2009 > 2010 >
Um estado de direito não
pode deixar de ser um estado
proporcional
Entrou em vigor no dia 12 de Setembro a Lei n.º
100/2009, de 7 de Setembro, que veio alterar
os Códigos do IRC e IRS relativamente ao tratamento
fiscal das indemnizações pagas a administradores, gestores, ou gerentes de pessoa colectiva no âmbito da cessação
de funções ou por rescisão de um contrato antes do termo.
A alteração consiste na eliminação da exclusão parcial
de tributação em sede de IRS de que beneficiavam os gestores, gerentes e administradores, em relação às compensações ou indemnizações, correspondentes a 1,5 vezes do
valor médio das remunerações regulares com carácter de
retri-buição sujeitas a IRS, auferidas nos últimos 12 meses,
multiplicado pelo número de anos ou fracção de antiguidade ou de exercício de funções. O valor assim pago passou a ficar integralmente sujeito a imposto.
Em relação ao IRC, é introduzido um regime de tributação autónoma através da aplicação de uma taxa de 35%
aos custos suportados com as indemnizações quando não
relacionadas com objectivos de produtividade fixados previamente na relação contratual. Idêntica tributação atinge
o valor pago em caso de cessação antecipada de funções,
na parte que exceda o valor das remunerações que seriam
devidas até ao final do res-pectivo mandato.
O diploma levanta várias questões, entre outras:
ii(i) conceito de “gestor” (abrange outras categorias
de “dirigentes” que sejam membros de órgãos de
administração ou equivalente ou pretende ainda
abranger trabalhadores subordinados que ocupem lugar de topo?);
i(ii) tributação autónoma na parte que exceda o valor
da remuneração devida até final do mandato (e
quando não existe prazo de mandado determinado?);
(iii) a taxa da tri-butação autónoma aplica-se a qualquer indemnização paga durante todo o exercício
de 2009 ou apenas às indemnizações pagas após
a entrada em vigor deste novo regime (o diploma
não prevê norma transitória)?
Mas centremo-nos na dimensão da carga fiscal que este
novo regime impõe às referidas indemnizações. A dupla
tributação deste encargo, em sede de IRS e em sede de IRC
( tributação autónoma á taxa de 35%), origina níveis elevadíssimos de receita fiscal.
Mas, o nível de encargos não se fica por aqui. O Código
dos Regimes Con-tributivos do Sistema Previdencial de
Segurança Social (aprovado pela Lei nº110/2009, de 16 de
Setembro, que entrará em vigor no dia 1 de Janeiro de 2010),
prevê que a indemnização atribuída fica sujeita a contribuição para a segurança social nas situações em que se verifica
o direito a prestações de desemprego. Assim, a indemnização que um trabalhador por conta de outrem nomeado
membro do órgão estatutário há mais de um ano, receba
pela cessação do mandato está na íntegra sujeita a contribuições para a segurança social (11%; 23,75%) e a IRS e a
IRC (tributação autónoma).
Esta tripla tributação origina o seguinte nível de encargos:
Mafalda Garcia
Advogada
Consultora Jurídica
“A dupla tributação
deste encargo,
em sede de IRS
e em sede de
IRC ( tributação
autónoma á taxa
de 35%), origina
níveis elevadíssimos
de receita fiscal.”
Exemplo:
Valor de indemnização: 50,000, euros
Líquido a receber pelo colaborador: 24.500,00 euros
( 11% SS + 40% de IRS)
Custo para a empresa = 63,906,25 euros (50.000 x
23,75% (- 25% de IRC) + 50.000 x 35% de IRC TA).
Assim, receita líquida arrecadada pelo Estado é de 39,
406,25 euros ( i e 78,8% do valor da indemnização).
Verifica-se uma desproporção clara. Em consequência, constata-se uma violação do princípio do Estado de direito da
proibição do excesso. Recorremos à expressão inserta no
recente acórdão do Tribunal Consti-tucional a propósito da
obrigação de efectuar o PEC por parte de pessoas colectivas
isentas de IRC (Acórdão nº 494/2009, Proc. 596/06 in DR,
1ªSérie, nº 206, 23 de Outubro de 2009) (...) “Ora, a medida
legislativa em apreço não passa no teste da proporcionalidade (...). e continua “ (...) o estado de direito não pode deixar de ser um estado proporcional”. www.mercal.pt
71
15
anos
a criar parcerias
de futuro
k
UNIÃO EUROPEIA
Fundo Europeu de
Desenvolvimento Regional
>1996>1997>1998>1999>2000>2001>2002>2003>2004>2005>2006>2007>2008>2009>2010>

de futuro

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