nilson campos medição de avaliação de desempenho

Transcrição

NILSON CAMPOS
MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO
OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA
JOINVILLE – SC
2007
2
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – CCA
ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO
E GERÊNCIA – ESAG
NILSON CAMPOS
Orientador: Prof. Wilson José Mafra, Dr.
Dissertação apresentada como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre em
Administração, no programa de pósgraduação, no curso de Mestrado em
Administração, do Centro de Ciências da
Administração-CCA da ESAG-UDESC.
FLORIANÓPOLIS - SC
2007
3
NILSON CAMPOS
DISSERTAÇÃO APROVADA COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU
DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO, ÁREA DE CONCENTRAÇÃO EM GESTÃO
ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE
SANTA CATARINA (UDESC), CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
(CCA), ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA (ESAG)
BANCA EXAMINADORA:
Orientador:
__________________________________
Prof. Wilson José Mafra, Dr.
UDESC/CCT
Membros:
____________________________________
Prof. Julíbio David Ardigo, Dr.
UDESC/ESAG
__________________________________
Prof. Silene Seibel, Dra.
UFSC
4
AGRADECIMENTO
Ao professor Wilson José Mafra pela dedicação e pela postura motivadora pela
qual se apresentou quando da orientação desta dissertação.
Aos professores do mestrado pela seriedade com que levaram este curso.
Ao professor Mário César Moraes Filho, coordenador do curso, pela dedicação e
compreensão nos momentos de decisão.
Ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas – DEPS, do curso de
Engenharia de Produção e Sistemas do Centro de Ciências Tecnológicas da UDESC, ao
qual sou professor filiado, e à Direção do Centro por ter compreendido e aceito minhas
saídas, para poder realizar o curso e escrever esta dissertação.
Aos meus amigos, que me apoiaram.
5
Dedico aos meus pais, irmãos, esposa e filhos.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Distribuição da Produção de Veículos Motorizados por Região .................21
Figura 02 – Exemplo de Jidoka ......................................................................................29
Figura 03 – Estágios no Processo de Melhoria de Setup ................................................32
Figura 04 – Curva de Troca entre Critério .....................................................................37
Figura 05 – Planilha de Registros de Paradas ................................................................59
Figura 06 – Planilha de Registro de Produção ...............................................................60
Figura 07 – Planilha de Registros de Paradas (em excel) ..............................................62
Figura 08 –Planilha de Registro de Horas Planejadas (em excel) .................................63
Figura 09 – Planilha de Registro de Produção (em excel) .............................................64
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Produção de Veículos Motorizados por Região em % ..............................20
Quadro 02 – Riscos da Liderança ...................................................................................33
Quadro 03 – Critérios de Desempenho ...........................................................................37
Quadro 04 – Áreas de Decisão do Sistema Produtivo ....................................................38
Quadro 05 – Descrição dos Indicadores Levantados pela FIESP ...................................40
8
RESUMO
Num cenário que vem se apresentando cada vez mais dinâmico e imprevisível, onde a
concorrência pode assumir escalas globais, as organizações são forçadas a procurar
novas idéias, métodos e ferramentas de gestão empresarial, buscando sempre a melhoria
contínua de seu sistema produtivo. Este cenário exige a revisão de certos preceitos,
dentre eles, a forma de avaliar o desempenho de seu sistema produtivo. As empresas
precisam atender seus clientes, fornecendo produtos ou serviços com os melhores níveis
de qualidade, com preços competitivos, com rapidez na entrega, flexibilidade para
atender algumas solicitações de alteração no produto, além de ter que criar critérios
competitivos, que se traduzem em ações estratégicas utilizadas para diferenciá-los da
concorrência. Para apresentar estes diferenciais as empresas precisam encontrar um
padrão de desempenho produtivo que lhes permita criar estes diferenciais com
segurança, apresentando uma estabilidade que não permita desvios importantes que
possam afetar a sua produtividade e eficiência. Neste trabalho propõe-se apresentar uma
proposta de procedimento de medição, que, após observações realizadas em empresas
de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul, tem como objetivo apresentar sugestões às
empresas que se mostrarem interessadas a adotarem este método, para que tenham
sustentadas as suas ações gerenciais de melhoria contínua de seu desempenho
produtivo. Com a simulação da aplicação deste procedimento chega-se a resultados que
garantem às organizações a transparência necessária para o envolvimento geral de sua
equipe operacional, seus gestores e os setores de apoio, gerando um clima de
comprometimento importante para se alcançar o nível de competitividade desejado.
PALAVRAS CHAVE: desempenho produtivo, procedimento de
medição, competitividade.
9
ABSTRACT
In a scenery that are presenting itself more dynamic and unpredictable, where the
business competition can reach global scales, the corporations are forced to search new
ideas, methods and management tools, searching always the continuous improvement of
its production systems. This scenery demands the revision of certain rules, between
them, the production system evaluation form. The companies need to attend their
clients, providing products or services with the best quality levels, with competitive
prices, with quick delivery, flexibility to make product changes if necessary and it is
also necessary to create competitive criteria, which are strategic actions used to
distinguish them from the competitors. To present these differentials, the companies
need to find a production performance standard that allows the creation of these
differentials with safety, presenting a real stability that won’t allow an important change
that made affect their productivity and efficiency. Therefore, this paper proposes to
present a model of measuring process that, after a research that took place in
manufacturers in Joinville and Jaraguá do Sul, has the main objective to present
suggestions to companies interested to adopt this model in order to have sustained their
continuous improvement management actions of the productive performance with the
simulations of the application of this model result are obtained that assures to the
companies the needed clearness to reach total involvement of its operational team, its
management and support areas, providing this way a important commitment atmosphere
to reach the desired competition level.
KEY WORDS: Productive performance, measuring process, competitivity
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 11
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ........................................................ 11
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 12
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ............................................................... 13
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO....................................................................... 15
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 17
2.1 TEORIAS X E Y................................................................................................. 17
2.2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA ....................................................................... 19
2.3 FILOSOFIA JUST IN TIME ............................................................................. 21
2.4 KANBAN.............................................................................................................. 25
2.5 PENSAMENTO ENXUTO................................................................................ 27
2.6 PRODUÇÃO NIVELADA................................................................................. 32
2.7 FERRAMENTA CINCO S ............................................................................... 33
2.8 AUTONOMAÇÃO ............................................................................................. 34
2.9 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA ........................................................... 35
2.10 MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL .................................................... 38
2.11 SISTEMA GERENCIAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO MODELO
KAPLAN ................................................................................................................... 39
2.12 ESTRATÉGIA COMPETITIVA.................................................................... 45
2.13 VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................................... 50
2.14 INDICADORES DE COMPETITIVIDADE ................................................. 53
2.15 PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE ................... 66
2.16 COMPETITIVIDADE OPERACIONAL ...................................................... 68
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ............................................................... 74
3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................ 74
3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO .................................................................... 75
3.3 PROCEDIMENTOS .......................................................................................... 77
3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA..................................................................... 77
4 PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO PROPOSTO ................................................. 78
4.1 PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO
OPERACIONAL ...................................................................................................... 78
4.2 SIMULAÇÃO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO ........................................... 81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 87
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 90
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Na maioria das empresas, as formas de medição de desempenho produtivo são
desenvolvidas a partir de uma cultura de produção em massa, onde a busca pela
quantidade está à frente da produção com qualidade.
As organizações se adaptam às situações de mercado cada vez mais
segmentados, inseguros, altamente competitivos e, em função deste cenário, novos
valores surgem como resposta aplicável à organização.
Historicamente, a medição de desempenho vem sendo encarada como um
mecanismo de controle que, em muitos casos, assume caráter repressor. Porém esta
visão acaba limitando outras possíveis aplicações da medição de desempenho dentro de
uma organização (KIYAN, 2001).
Ainda de acordo com Kiyan (2001), no campo da estratégia empresarial, o que a
literatura vem sinalizando sobre a avaliação de desempenho é que a mesma extrapole o
controle, servindo de suporte para a aprendizagem organizacional. Indicadores podem
ser empregados para analisar se as suposições que estão por trás da estratégia são
válidas ou não.
E, aliado a este novo enfoque, outros importantes aspectos dizem respeito à
concepção das estratégias como: ascensão da visão sistêmica, valorização da
informação, ambiente de trabalho, visão por processos contrapondo a visão
departamental e a focalização dos esforços.
Segundo Moura (1999), a ascensão da visão sistêmica é analisada no seu aspecto
geral em detrimento da análise isolada das partes que a contribui. Deve-se privilegiar a
ação do todo, visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados de
suas partes individuais.
De acordo com Chiavenato (1993), as características ambientais condicionam as
características organizacionais. É no ambiente que se pode localizar a explicação causal
das características organizacionais.
O gerenciamento de resultados assume um papel crítico dentro do processo de
gestão, buscando-se o melhor posicionamento entre eficiência e eficácia . Eficiência
12
refere-se ao quão economicamente os recursos são empregados para a geração de
produtos e serviços e eficácia representa o quanto os resultados planejados foram
atingidos, que devem estar sintonizados com os critérios competitivos valorizados pelo
mercado (KIYAN, 2001).
Os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho apresentam uma série de
incongruências, pois basicamente baseiam-se em valores da era da Produção em Massa.
Dentre estas incongruências, pode-se citar o foco excessivo na eficiência, favorecimento
de uma visão fragmentada da empresa, falta de aderência para com os objetivos
estratégicos, ênfase em resultados de curto prazo, fornecimento de informações muito
agregadas e deficiência em prover informações em tempo hábil para a tomada de
decisão baseado nestes indicadores.
Este trabalho
apresenta, além das informações básicas e necessárias de
eficiência, com variáveis tais que facilitam a transparência e a tomada de decisão em
busca da melhoria de desempenho nesta área, informações de produtividade efetiva,
considerando somente as horas trabalhadas, e a relação entre estes dois coeficientes
(eficiência e produtividade) , apresentando apenas um indicador final que irá retratar o
real desempenho produtivo da célula, posto de trabalho, departamento ou até toda a
unidade de manufatura.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Propor um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional
para a indústria de manufatura visando apoiar o estabelecimento de um diferencial
competitivo.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Observar as indústrias de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul para conhecer
os procedimentos de medição de desempenho operacional adotados;
13
2. Estabelecer critérios e indicadores de desempenho para constituir o
procedimento de medição;
3. Montar um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional
baseado nestes critérios e indicadores;
4. Simular um processo produtivo similar às empresas pesquisadas para melhor
entendimento e clareza do registro e cálculo do desempenho produtivo
operacional.
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA
O desenvolvimento deste procedimento se justifica pela necessidade das
organizações de mensurar e avaliar com clareza o desempenho de seu processo
operacional, comparativamente com organizações de sua cadeia produtiva ou de sua
área de atuação, com o objetivo de buscar um posicionamento competitivo.
As empresas observadas definem alguns parâmetros operacionais que são
utilizados como metas, e até recebem alguma atenção dos gestores e responsáveis pela
área ou departamento, mas sentem muita dificuldade de implantar uma cultura de
envolvimento total dos funcionários neste controle. Os indicadores utilizados servem
apenas como orientação para tomada de decisão.
As particularidades de cada empresa levam-nas a definir um método para
medir, acompanhar e corrigir as suas deficiências produtivas. Todas as empresas de
médio e grande porte têm bem definidos os seus tempos-padrão de produção para cada
máquina, equipamento ou célula de produção. Outra preocupação gerencial bem clara
são os motivos de parada de máquina. Com variações que vão desde o tempo de set-up ,
passando por paradas para manutenção e regulagens, até por ausência do pessoal
responsável pela execução da operação.
Empresas de grande e médio porte utilizam as informações de desempenho
produtivo, cujos termos são definidos ora como eficiência ou produtividade, ora como
rendimento ou eficácia, para obterem mais um parâmetro para definição dos valores
para participação dos resultados da empresa. Além dos resultados financeiros e de
cumprimento de metas orçamentárias, metas de desempenho são perseguidos, com o
14
objetivo de alcançar índices que lhes ajude a melhorar a sua competitividade no
mercado.
Por outro lado, empresas de pequeno porte, apresentam uma dificuldade muito
grande em definir indicadores de desempenho, principalmente por não contarem com
profissionais capacitados que possam desenvolver um trabalho com este objetivo.
Começam a ter dificuldades na definição do tempo-padrão, pois nem sempre possuem
um departamento de engenharia que atue na área de métodos e tempos, tendo que
buscar estas informações junto aos fornecedores de máquinas, que nem sempre espelha
a realidade, em função da regulagem que cada empresa faz, dependendo aí muito do
profissional responsável e pela necessidade de produção atual. Quando partem para
definir índices de desempenho, encontram dificuldades ainda maiores porque misturam
eficiência produtiva com produtividade, e muitas vezes ainda agrupam estas
informações com índices de qualidade. Algumas até se preocupam em registrar
ocorrências de paradas de máquina, mas não conseguem transformar estas ocorrências
em índices transparentes que possam ajudar aos gestores quando da tomada de decisão,
por exemplo, na hora de comprar uma máquina em função do aumento de produção
necessário para cumprir novas metas comerciais. Pois o aumento de produção, levando
a um aumento da carga máquina, por vezes pode ser resolvido com o ataque aos piores
índices de eficiência apresentados, reduzindo tempos de manutenção ou set-up, por
exemplo, sem a necessidade de aquisição de uma nova máquina.
Estes deslizes de tomada de decisão podem ser melhorados ou até eliminados
com a adoção de metodologia de avaliação mais transparente e de fácil
acompanhamento de todos os decisores e operacionais envolvidos.
Em empresas de médio e grande porte, já não encontram dificuldades na
definição dos tempos-padrão, pois há sempre profissionais de engenharia para executar
esta tarefa. Os registros de parada de máquina ou célula de produção também são quase
sempre realizadas, algumas empresas utilizando sistemas próprios, desenvolvidos por
profissionais da organização ou até aproveitando software que já faz parte do sistema da
máquina, e adaptando à sua realidade. Os registros são quase sempre realizados, porém,
pouco aproveitados pelos executivos responsáveis pelo processo produtivo. O
departamento de manutenção por vezes utiliza estas informações para planejar a
manutenção preventiva e acompanhar o desempenho de sua área, buscando alcançar
metas traçadas para o setor, que por vezes são utilizadas nos programas de participação
de resultado da organização. As informações de metas produtivas também são
15
registradas, porém, pouco se observa de registro e controle da produtividade – o que
deveria ser produzido comparado com o que realmente foi produzido, descontando-se os
tempos de parada.
Muitas das empresas visitadas declararam e comprovaram estar utilizando a
filosofia de produção enxuta (JIT, LEAN THINKING, KANBAN), porém, alguns
conceitos destas doutrinas não são seguidos, ou por desconhecimento de alguns, ou por
comodidade de outros. Os registros da produção necessários para o período devem ser
somente de peças boas, conforme recomenda a filosofia, pois os problemas de qualidade
deverão ser sanados imediatamente, em processos paralelos já previamente destinados
às correções, ou em horários alternativos de trabalho (horas extras). Os índices de
qualidade devem ser monitorados para criar soluções definitivas, porém não deveriam
ser agrupados aos índices de eficiência e produtividade, pois estes índices devem ser
medidos para situações de qualidade total.
Nesse sentido, a pesquisa busca responder à seguinte indagação:
Como proceder para medir o desempenho produtivo operacional na indústria de
manufatura?
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. No Capítulo 1 apresenta-se a
introdução do trabalho destacando-se os objetivos e justificativas para a elaboração
desta monografia.
O Capítulo 2 traz a fundamentação teórica que, a partir da pesquisa bibliográfica
realizada, pretendeu-se fundamentar as questões estudadas e demonstrar a
independência do modelo de gestão e ferramentas organizacionais utilizadas na empresa
do procedimento de medição de desempenho operacional a ser desenvolvido.
O Capitulo 3 descreve os procedimentos metodológicos utilizados, caracterizandose a pesquisa e as informações necessárias para aplicação do método proposto.
O Capítulo 4 apresenta o procedimento proposto e a simulação da aplicação do
mesmo, em uma situação que procura espelhar a realidade de todas as empresas
pesquisadas.
16
Por fim, o Capítulo 5 apresenta as considerações finais, onde destaca o
cumprimento dos objetivos traçados, deixando sugestão de futuras aplicações ao
procedimento proposto.
17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Faz-se necessário a apresentação de alguns modelos e ferramentas de gestão da
produção conhecidos no meio acadêmico e por vezes aplicados nas organizações para
que fique clarificado que o procedimento de avaliação aqui apresentado poderá ser
aplicado independente do modelo de gestão ou estilo gerencial adotado pela empresa e
pelos seus gestores.
Apresentaremos uma evolução cronológica de alguns estilos gerenciais e
modelos de gestão pesquisados até chegarmos num novo conceito de produção que já é
adotado, ou está em fase de implantação, em quase todas as empresas observadas
durante esta pesquisa: o Lean Thinking (Pensamento Enxuto).
2.1 TEORIAS X E Y
De acordo com Silva (2001), Douglas Mc Gregor foi o criador das teorias
administrativas denominadas como Teoria “X“ (enfoque clássico) e Teoria “Y”, que se
opõe à primeira. Ele empregou o termo Teoria “X” para descrever as premissas
principais sobre a natureza humana, sugerindo que os teóricos e gerentes que
sustentavam esta teoria, descreveriam a prática da administração da seguinte forma:
No modelo “X”, os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos
do empreendimento produtivo ( dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal )
unicamente no interesse da eficiência econômica. A função do gerente é motivar os
trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar seu
comportamento para atender às exigências da sociedade. E, sem tal intervenção, as
pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades organizacionais. Os
trabalhadores devem ser persuadidos, recompensados e castigados para o bem da
empresa. Este modelo foi observado no Sistema Taylor de administração da produção.
Segundo Wiest (1985), o gerente do tipo X acreditava que a maioria de seus
colaboradores:
•
Tinham uma natural propensão a fugir do trabalho;
18
•
Não mostravam iniciativa e criatividade, precisando ser continuamente
supervisionados;
•
Não assumiam e não gostavam de assumir responsabilidades;
•
Não queriam aceitar os objetivos da empresa;
•
Não tinham motivação para participar das tomadas de decisão da organização;
•
Precisavam trabalhar sob pressão para que houvesse um mínimo de eficácia;
Em contrapartida o modelo “Y” , segundo Silva (2001), é uma versão amena da
Teoria “X”, e está relacionada à satisfação e às relações sociais, principalmente como
recompensas para funcionários que acatavam ordens. Sendo contrária à Teoria “X”, Mc
Gregor (1985) atribuía a teóricos, investigadores e gerentes adeptos à abordagem das
relações humanas, e estes veriam a tarefa gerencial como responsáveis pela organização
dos elementos do empreendimento produtivo – dinheiro, matéria-prima, equipamentos,
pessoal – no interesse dos fins econômicos. Devido ao fato de as pessoas serem
motivadas pelo desempenho, possuírem potencial para o desenvolvimento, poderem
assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas
organizacionais, os gerentes são responsáveis por capacitá-las e reconhecer e a
desenvolver essas capacidades básicas. E a tarefa essencial da administração é oferecer
condições organizacionais e métodos de operação de forma que trabalhar para realizar
objetivos organizacionais também seja a melhor maneira de as pessoas alcançarem suas
próprias metas pessoais. Este estilo gerencial foi chamado de Gerência Cooperativa.
Ainda segundo Wiest (1985), o gerente tipo Y acredita que a maioria de seus
colaboradores agem da seguinte maneira:
•
Trabalham produtivamente porque querem, e não porque eles deveriam;
•
Consideram que o trabalho voluntário é melhor do que o forçado;
•
Consideram que o trabalho também traz alegrias, assim como o esporte;
•
Controle rígido e punições não conseguem convencer ninguém a trabalhar pelos
objetivos da empresa;
•
Motivação, lealdade e responsabilidade não podem ser compradas;
•
Administração e atividade orientada para objetivos, depende do grau de
satisfação e auto-realização, as quais acabam levando ao cumprimento dos
objetivos da empresa.
19
2.2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA
De acordo com Wiest (1985), as teorias de motivação de McGregor foram
retrabalhadas e aplicadas à cultura oriental, com um sentido mais socializado, gerando
um modelo participativo de gestão empresarial;
Ouchi (1981) estudou as práticas gerenciais das empresas japonesas, iniciando
estes estudos em 1973 e concluindo com a publicação de seu livro Teoria Z – Como as
Empresas podem enfrentar o Desafio Japonês, em 1981.
Segundo Ouchi(1981), o segredo do sucesso japonês observado na década de 70,
não era a tecnologia, mas um modo especial de administrar as pessoas. Ele comparou
este estilo às empresas americanas de sucesso e percebeu que, apesar da cultura muito
distinta, havia muita semelhança no estilo de abordar o comportamento das pessoas.
Empresas como a IBM, Hewlett-Packard, a Kodak, usavam este estilo de administração
mesmo antes que ele tivesse um nome.
De acordo com Ouchi(1981), a produtividade é um problema de organização
social ou, em termos empresariais, organização gerencial. A teoria Z apresenta algumas
lições que devem ser seguidas, para se conseguir maior produtividade:
A primeira lição é a confiança. Por estranho que pareça, produtividade e
confiança andam de mãos dadas. A confiança que as empresas depositam em seus
executivos e estes em seus subordinados leva a resultados melhores que o da cobrança
excessiva. Outra lição importante é a sutileza. Os relacionamentos entre as pessoas são
sempre complexos e estão em mudança. A identificação de personalidades distintas,
com precisão, decidir quem trabalha bem com quem e , assim, formar equipes de
trabalho mais eficazes, é importante para melhorar o desempenho.
Produtividade, confiança e sutileza não são elementos isolados. A confiança e a
sutileza não só proporcionam maior produtividade através da coordenação mais efetiva,
como também se encontram ligadas entre si. A falta de confiança, portanto, acabará
exigindo que a sutileza seja posta de lado, face à necessidade de decisões e ações
explicitamente defensáveis.
A teoria Z, conforme Ouchi (1981), motiva os funcionários da empresa a terem
uma postura mais participativa nas tomadas de decisão da empresa, em todos os níveis
que a empresa necessita, iniciando com a preocupação com a qualidade, até a
participação efetiva nas diretrizes tomadas pela empresa para melhorar cada vez mais a
20
sua presença no mercado. Algumas iniciativas foram criadas para efetivar esta
participação, como por exemplo:
•
Círculos de trabalho foram criados pelas empresas para que grupos de
funcionários estudassem casos específicos e tomassem decisões como se fossem
gerentes/diretores.
•
Também a partir desta teoria foram criados modelos de gestão e métodos de
trabalhos, todos no sentido de buscar a participação, como por exemplo: TQC
(Controle Total da Qualidade) , 5 S (Programa Motivacional de Organização do
Ambiente de Trabalho), KANBAN (Programação e Controle da Produção através
de Cartões), JUST-IN-TIME (Filosofia de Produção sem Desperdícios), Zero
Defeitos, PPRs (Programas de Participação dos Resultados), etc...
Com a mudança de comportamento das empresas, utilizando a Teoria Z como
modelo de gestão, ocorreram algumas modificações:
•
Organograma achatado: eliminação de alguns níveis hierárquicos;
•
Terceirização: a empresa se atém apenas aquilo que é de sua especialidade,
terceirizando serviços, como: vigilância, manutenção , alimentação, etc.
•
A missão da área de Recursos Humanos teve uma nova filosofia de trabalho
implantada, mais socializada, passando então a ser denominada Departamento
de Pessoal.
As empresas tipo Z, de acordo com Ouchi (1981), tendem a ter um sistema de
emprego a longo prazo, muitas vezes por toda a vida, sem que haja uma formalização
declarada. As empresas desejam conservar os empregados pois investiram em seu
treinamento para um bom desempenho naquele ambiente específico e os empregados
tendem a permanecer na empresa porque muitas vezes as suas habilidades são
específicas a essa firma, sendo difícil encontrar outro trabalho com remuneração
equivalente ou igualmente desafiador. Esta relação de emprego por toda a vida produz
um processo relativamente lento de avaliação e promoção, porém não tão lento quanto
as empresas tradicionais. As empresas do tipo Z proporcionam aos funcionários
passarem por várias funções e escritórios, produzindo mais habilidades voltadas
especificamente para uma certa empresa, que atuam no sentido da coordenação íntima
entre as etapas, no processo de planejamento, fabricação e distribuição.
Este modelo apresentado por William Ouchi é até hoje utilizado pelos gestores
que se dizem antenados com as mais modernas práticas gerenciais, porém o modelo
21
sofreu adaptações, com novas pesquisas realizadas por outros acadêmicos, citados a
seguir, apresentados em roupagens mais atuais, porém mantendo o espírito do conceito
de gestão participativa.
2.3 FILOSOFIA JUST IN TIME
De acordo com Ohno (1996), a gestão de um negócio pela ótica do Sistema
Convencional de Gestão da Produção conduz a que se produza segundo a máxima
capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de
estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para
eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima
capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro
processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando
inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. Já o Just in Time gerencia
para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo.
Atribui pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo,
para proteger o sistema das incertezas e flutuações dos processos de manufatura.
Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda
a cadeia produtiva, o JIT mantêm uma quantidade de estoques intermediários bastante
inferior ao Sistema Convencional. Através de ferramentas e técnicas de solução de
problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da
eliminação de todo desperdício.
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, em viagem aos EUA, verificaram que os
supermercados americanos repunham os estoques de produtos nas prateleiras na exata
medida de seus consumos. Esta idéia, transposta para a fábrica, permitiu uma operação
nivelada entre os postos operacionais, onde o posto precedente repõe apenas as peças
certas, na quantidade certa e no momento em que o posto sucessivo as consumiu,
prevenindo a formação de estoques entre processos. O sistema de "puxar" a produção a
partir da demanda é conhecido por kanban, nome dado aos cartões que autorizam a
produção e movimentação dos itens. O kanban pode ter uso restrito como gerenciador
de produção de chão-de-fábrica, mas também oportuniza o processo da melhoria
contínua, na medida em que a continuidade de uso aponta as posições onde ocorrem
22
faltas de material e por via de conseqüência as oportunidades de melhoria
(WOMACK,1990).
De acordo com Womack (1990), a primeira organização que se tem
conhecimento de que implantou esta filosofia gerencial chama-se Toyota, fundada em
1937 pela família Toyoda, que significa arrozal abundante em japonês. O nome da
empresa foi definido após um concurso público, onde recebeu 27 mil sugestões para
utilizar Toyota, que não tem algum significado. Taiichi Ohno era o executivo de
produção da Toyota na época e criou o termo Sistema Toyota de Produção.
O Sistema Toyota de Produção, criado pela Toyota para criar e divulgar métodos
e modelos de gestão baseados na participação efetiva de seus funcionários, foi sendo
elaborado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos de seus criadores.
Citem-se:
•
A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos
problemas;
•
Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso
de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela
multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular;
•
Just in Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermediários,
fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade
necessária;
•
As sete perdas com base no princípio da completa eliminação de perdas, de
Ohno, originado no desafio lançado por Toyoda, de alcançar a competitividade
industrial da América em três anos.
O Sistema Toyota de Produção persegue a completa eliminação das perdas,
vinculado ao objetivo da redução de custo, fundamental à sobrevivência da organização.
Este sistema busca maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que
transforma o material ou faz uma montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que
não agrega valor, abolindo toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos
desperdícios na organização, o Sistema Toyota de Produção classifica sete tipos de
perdas:
•
Perda por superprodução;
•
Perda por transporte;
•
Perda por processamento;
•
Perda por produção de não-qualidade;
23
•
Perda por movimentações ergonômicas;
•
Perda por espera;
•
Perda por estoque.
A superprodução se dá por produção excessiva e por produção antes da hora,
sendo a perda mais perseguida na Toyota. Ohno (1992) considera que a perda por
superprodução é a pior das perdas, pois esconde e evita que sejam combatidas as
ineficiências por toda a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de
estoques. Este enfoque de Ohno (1996) trouxe um substancial aumento no padrão de
vida do Japão e a perda da posição hegemônica de muitas industrias ocidentais.
A perda por transporte se dá quando o deslocamento do produto não gera nenhuma
criação de valor, e ainda sistemas inadequados de transporte podem não atender a
demanda requerida pelo fluxo de produção ou danificar os produtos.
A perda por processamento se apresenta quando algumas operações do processo
são desnecessárias e também não agregam valor ao produto.
A perda por produção de não-qualidade se dá quando os defeitos ocasionam
desperdício de material e mão-de-obra. Os refugos geram custos e perdas de tempo para
a empresa.
A perda por movimentações ergonômicas acontece quando a movimentação está
associada ao esforço desnecessário do operário, ocasionado por métodos inadequados
de trabalho. Os movimentos desnecessários podem ocasionar refugos e retrabalhos.
A perda por espera se dá quando as esperas são decorrentes da falta de materiais
para serem processados, e causam a ociosidade. Podem ser provocadas pela falta de
matéria-prima ou ainda pela falta de transporte ou permissão para a movimentação de
um posto de trabalho para outro.
A perda por estoque ocorre quando este estoque requer investimento ou quando
os produtos quando ficam por muito tempo em estoque, podendo inclusive se deteriorar
ou ainda ficarem obsoletos.
Para que estes desperdícios sejam reduzidos e até eliminados o Just in Time,
possui algumas metas. Segundo Slack (1997), as metas são conhecidas como “Os Zeros
do Just in Time”, que são:
•
Zero estoque: como já foi mencionado o estoque é um tipo de desperdício e deve
ser eliminado. Ele geralmente esconde os problemas, pois uma estocagem
inadequada ou um tempo excessivo no estoque, podem ocasionar a deterioração
do produto. Outro problema é a obsolescência do material, que pode ocorrer
24
devido a mudanças no mercado. A redução do estoque pode ser conseguida
através de um balanceamento do fluxo da produção e com a adoção de lotes de
produção reduzidos ou unitários.
•
Zero defeito: outro tipo de desperdício que deve ser eliminado, pois a qualidade
é um dos pontos primordiais do Just in Time. O mais alto nível de qualidade
deve ser alcançado e mantido, para que o consumidor fique 100% satisfeito.
•
Zero movimentação: neste item entra a redução das atividades que não agregam
valor ao produto, como: carga, descarga, troca de ferramentas. Para isso,
melhorias contínuas devem ser aplicadas no processo do produto. O layout do
posto também é muito importante, com o uso do arranjo físico celular, os postos
de trabalho são aproximados, evitando transportes desnecessários durante o
processo.
•
Zero tempo de set-up: a redução do tempo de preparação das máquinas
proporciona uma maior flexibilidade no processo, possibilitando a execução de
lotes menores. Com a redução do tempo de setup, a empresa possibilita o
atendimento mais rápido aos clientes.
•
Zero quebra de máquina: para garantir o atendimento dos clientes é necessário o
bom funcionamento das máquinas e equipamentos, isso é alcançado com a
manutenção preventiva.
•
Zero Lead Time: a redução do tempo de processo também significa flexibilidade
e atendimento mais rápido aos clientes. Essa redução é provocada também pela
diminuição dos lotes que reduzem o ciclo de produção.
Mas para garantir o atendimento dessas metas e o bom funcionamento do Just in
Time é necessário que haja o comprometimento e a participação direta da mão-de-obra.
Os operários devem ser polivalentes, ao mesmo tempo em que produzem, devem
controlar a qualidade, fazer pequenas manutenções nas máquinas e equipamentos e ter
autonomia suficiente para parar a produção caso detectam algum problema.
Portanto a participação das pessoas neste processo é fundamental. Deve haver o
comprometimento total da alta direção e de todos os operários.
Um efeito importante da redução do estoque em processo é a redução do tempo
de atravessamento da produção (Lead time). Como não se necessita mais produzir
grandes lotes, o tempo de fila antes de cada processo se reduz, caindo o tempo de
atravessamento total. Com a Troca Rápida de Ferramentas (TRF), os tempos de set-up
25
podem ser reduzidos a tal ponto que não é vantagem aumentar o lote, para reduzir o
tempo de máquina indisponível.
A vantagem adicional obtida com a redução do estoque em processo é a redução
do investimento em recursos adicionais, principalmente nos setores de acabamento e
montagens, que compensam os constantes atrasos verificados nas últimas tarefas. Como
o tempo de atravessamento irá diminuir, os atrasos serão reduzidos e diminuirá a
pressão por recursos humanos e materiais nas etapas finais dos processos.
2.4 KANBAN
Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, desassociá-lo do Sistema Toyota
de Produção, pois muitas vezes são vistos como sinônimos. Ohno (1996) os distingue
assim: “O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema Just in Time e o
método Kanban é o meio pelo qual o sistema flui suavemente”. O Kanban é somente a
ferramenta desenvolvida para colocar em prática os conceitos inovadores do Sistema
Toyota de Produção, no que tange ao controle e nivelamento da produção e à
minimização dos estoques intermediários e finais. O Kanban organiza o
sequenciamento da produção de acordo com os princípios do Just in Time, produzindo
os materiais necessários, na quantidade necessária e no momento necessário.
A implementação do Kanban utiliza, geralmente, dois tipos de cartões, o
Kanban de Produção e o Kanban de Movimentação.
O Kanban de Produção funciona como um cartão ou etiqueta de identificação e
de instrução de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo
precedente terá de produzir Já o Kanban de Movimentação funciona como etiqueta de
identificação e de transferência, especificando o tipo e quantidade do produto que o
processo subseqüente deverá retirar do processo precedente.
O idealizador do sistema, Taiichi Ohno, observou que nos supermercados um
cliente pode obter o que é necessário, no momento em que é necessário, na quantidade
necessária e que os funcionários devem garantir que os cliente deste supermercado
possam comprar o que precisam em qualquer momento. Foi então pego a idéia de
visualizar o processo inicial numa linha de produção como um tipo de loja. O cliente
(processo final) vai até o supermercado (processo inicial) para adquirir as peças
26
necessárias no momento certo e na quantidade certa. O processo inicial então começa a
produção exatamente da quantidade retirada.
Um fator de suma importância para o sucesso do KANBAN é o correto
dimensionamento do número de cartões que devem circular entre os setores. Quando se
está realizando tal dimensionamento deve-se atentar para o tamanho do lote para cada
cartão e para o número total de cartões, pois através desse resultado estaremos
determinando o nível total de estoque para determinado item dentro do sistema.
De acordo com Tubino(1997), o sistema KANBAN, além de facilitar as
atividades de Planejamento e Controle da Produção , promove dentro da empresa
diversas modificações que funcionam como elemento de melhora contínua da qualidade
e produtividade. Como principais elementos de melhora podemos citar:
•
Diminui os níveis de estoque;
•
Facilita o controle de estoque;
•
Diminui o tempo de entrega dos produtos;
•
Melhora o relacionamento Cliente/Fornecedor (interno e externo);
•
Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade dos operários;
•
Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação;
•
Estimula a formação de operadores polivalentes.
Segundo Tubino (1997), o sistema KANBAN pode ser adaptado para operar em
diferentes situações, porém existem algumas condições básicas que devem ser seguidas
no sentido de se obter o máximo proveito desse sistema. Essas condições são
conhecidas como regras de funcionamento do sistema KANBAN:
•
Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente
(fornecedor) os itens de sua necessidade somente nas quantidades e no tempo
necessário;
•
Regra 2 : O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens somente
nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente);
•
Regra 3 : Produtos com defeito não devem ser liberados para o cliente;
•
Regra 4 : O número de KANBAN do sistema deve ser minimizado;
•
Regra 5 : O sistema KANBAN deve adaptar-se a pequenas flutuações na
demanda.
27
É importante lembrar que as vantagens conseguidas com a implantação do
KANBAN só podem ser plenamente conseguidas se o sistema produtivo estiver
operando dentro dos conceitos da filosofia Just-in-time.
2.5 PENSAMENTO ENXUTO
O Lean Institute vem apresentando o conceito de produção enxuta, utilizando a
filosofia Just in Time, com uma nova roupagem, que vem sendo muito bem assimilada
pelas principais organizações mundiais e até brasileiras, que buscam encontrar os
elementos chaves para a vantagem competitiva.
De acordo com Womack (1990), foi realizada uma pesquisa à nível mundial na
indústria automobilística porque esta é considerada por Peter Druker, a “indústria das
indústrias”. Atualmente a indústria automobilística continua sendo a maior atividade
industrial, com aproximadamente 50 milhões de novos veículos produzidos a cada ano.
Além disso, duas vezes ela alterou nossas noções fundamentais de como produzir bens.
Após a primeira guerra mundial, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford
conduziram a fabricação mundial de séculos de produção artesanal para a era da
produção em massa. E após a segunda guerra mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da
Toyota, foram os pioneiros no conceito da produção enxuta.
Porém, não é só na indústria automobilística que se observa esta mudança de
conceitos de produção, porém o início certamente ocorreu nela, sendo adotada por
todos, posteriormente.
O termo lean foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o
Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones, publicado nos
EUA em 1990. A partir de um grupo de pesquisa liderada por Jim Womack, Dan Jones
e Dan Roos, os três gerentes do IMPV (International Motor Vehicle Program –
Programa Internacional de Veículos Automotores), iniciou-se uma pesquisa a nível
mundial, motivada principalmente pela perda acentuada de mercado das “Três Grandes”
da indústria automobilística americana (Ford, GM e Chrysler) e crescimento fantástico
da indústria japonesa, liderada pela Toyota (ver quadro 01 e figura 01).
O Quadro 01 apresenta, a partir de 1955, a produção de veículos nas regiões mais
industrializadas (América do Norte e Europa)
e nas regiões com pouca
28
representatividade, na época ( Japão, Nações de Industrialização Recente e Resto do
Mundo). Observa-se com o passar do tempo, um crescimento constante nesta regiões
pouco expressivas, porém, um crescimento fantástico no Japão, trazendo uma
preocupação muito grande aos grandes fabricantes americanos.
PERÍODO
AN
E
J
NIR
RM
1955
70
25
0
0
5
1958
50
27
7
1
15
1961
45
30
6
1
8
1964
45
30
13
2
10
1967
40
25
20
2
13
1970
40
30
18
2
10
1973
30
30
30
3
12
1976
35
30
26
3
6
1979
30
30
26
4
10
1982
27
30
30
3
10
1985
28
30
27
4
11
1988
25
30
35
5
5
AN - América do Norte
E
- Europa
J
- Japão
NIR- Nações de Industrialização Recente
RM - Resto do Mundo
Quadro 01 – Produção de Veículos Motorizados por Região em %
Fonte: Womack, 1990, p.3
Na figura 01,
mostra-se a representação gráfica do
quadro 01, que irá
proporcionar uma melhor visualização desta mudança de concentração da produção
mundial de automóveis.
29
De acordo com Womack (1990), o declínio das “Três Grandes” se deu a partir de
1955, quando todos os outros fabricantes mundiais, como a Citroën, Renault, Fiat,
Volkswagem, Mercedes, etc. assimilaram o conceito de produção em massa.
Porém, a
Toyota, apesar de também conhecer este conceito, percebeu que não poderia concorrer
100
Porcentagem
75
50
25
0
1955
1958
1961
1964
1967
1970
1973
1976
1979
1982
1985
1988
Anos
AN
E
J
NIR
RM
Figura 01.- Distribuição da Produção de Veículos Motorizados por Região, (1955-1989)
Fonte: Womack, 1990, p.3
com as grandes montadoras mundiais utilizando o mesmo sistema de produção. Então
veio a desenvolver ferramentas que se adaptassem a sua situação atual de mercado, que
eram assim identificados:
•
Mercado doméstico limitado: carros de luxo para autoridades, caminhões
grandes para transportar mercadorias, caminhões pequenos para os agricultores e
carros pequenos com baixo consumo de combustíveis para cidades populosas;
•
A força de trabalho inicialmente formada por antigos agricultores já não mais
aceitava ser tratada como custo variável ou peça intercambiável;
•
A economia do país devastada pela guerra estava em busca de capitais e trocas
comerciais;
30
•
O mundo exterior estava repleto de imensos produtores de veículos motorizados,
ansiosos por operarem no Japão.
Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido universalmente
aplicadas, como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes menores, células,
nivelamento da produção, etc. Mas muitas vezes não são integrados em um sistema . A
filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja,
como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do
que eles. E perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos
conceitos. Estes conceitos, que depois foram retrabalhados no ocidente, são utilizados
pelo Lean Institute .
Além dos conceitos criados e desenvolvidos pela Toyota, já mencionados,
novos conceito foram criados pela equipe de pesquisadores: fluxo de valor, que é a
identificação do que agrega valor ou não ao produto, e tempo takt, que traduz a
necessidade quantitativa das compras dos clientes e pode ser comparado facilmente aos
tempos de ciclos das diversas operações. Isso possibilita estabelecermos, em diferentes
etapas de fabricação, ritmos equivalentes, o mais próximo possível do takt. A
referência de tempo é então
relacionada aos conteúdos de trabalho de cada
pessoa/equipe, permitindo identificar problemas como atrasos, ou outras anomalias que
poderão ser identificadas.
A seguir relata-se as dificuldades mais comuns apontadas pelo Lean Institute ,
encontradas nas empresas, quando da utilização do takt como referência operacional:
•
"Já tenho um indicador de desempenho medido em tempo e não
quero mudar" .Esse conceito de produtividade está ligado à tradição dominante
da engenharia industrial, cujo objetivo é maximizar os resultados em um dado
período de tempo, muitas vezes independentemente da demanda real. Sabemos
que o simples aumento da velocidade de um processo não implica
necessariamente a otimização do todo e que a eficiência medida pelos métodos
tradicionais pode, na verdade, causar superprodução.
•
"Minha demanda é muito instável e não tem sentido aplicar este conceito". O
pessoal de marketing justifica a instabilidade do mercado para encontrar
desculpas para não trabalhar com estabilidade.
•
Em verdade, o takt é um tempo que não pode variar a toda hora e nem todo o
dia. Eventuais flutuações da demanda podem ser ajustadas por meio da
31
alteração do número de horas trabalhadas e por supermercados, que são os
estoques intermediários planejados, sem prejudicar a utilização do takt.
•
"Meus processos são em lotes e as unidades de medida variam ao longo
do fluxo de valor (toneladas, gramas, quilos, etc)". Por exemplo, uma empresa
que fabrica remédios talvez deva identificar o takt não a partir do tempo para
produzir um comprimido e talvez nem mesmo uma cartela ou caixa, mas
eventualmente um estrado com “x” caixas e portanto “y” cartelas e “z”
comprimidos. Como possivelmente o processo puxador que define o ritmo do
fluxo de valor e o que é programado - trabalha com base em lotes (toneladas),
muitas vezes torna-se necessário utilizar um denominador comum, compatível
com o takt. Pode-se utilizar assim o conceito de pitch que é a multiplicação do
takt por um fator, que pode ser, por exemplo, o tamanho da embalagem, o que
ajuda a manter a imagem takt.
•
"Trabalho sob encomenda e não tenho nenhuma previsibilidade". Qualquer
empresa deve ter uma capacidade instalada de acordo com suas premissas sobre
a demanda esperada. E toda empresa quer otimizar o uso de seus recursos
(máquinas, equipamentos, instalações, materiais, pessoas etc). Assim,
abandonar qualquer referência de tempo vai possivelmente implicar em uma
significativa ociosidade ou então um stress na utilização dos recursos.
O takt é fundamental para definir os novos investimentos, pois é a
referência para projetar um fluxo de valor (equipamentos de tamanho certo), evitando
que a empresa adquira máquinas rápidas demais, com tempos de ciclo muito menores
do que o takt. Pode também ajudar a identificar onde estão os reais gargalos,
processos onde o tempo de ciclo é maior do que o takt (processos mais lentos do que
o ritmo do cliente). Utilizar o tempo takt promove uma revolução da empresa quando
ela passa a pensar ser esse o tempo do negócio, indo além, portanto, das áreas de
vendas, a manufatura e o suprimento que passa a utilizar como referência comum das
operações.
O Mapa do Fluxo de Valor tem por objetivo identificar as ações necessárias
para projetar, pedir e produzir um produto específico e dividi-lo em três categorias:
•
aquelas que realmente criam valor, conforme percebido pelo cliente;
32
•
aquelas que não criam valor, mas são necessárias aos sistemas de
desenvolvimento do produto, atendimento de pedidos ou produção, não
podendo ainda ser eliminados;
•
as ações que não criam valor, conforme percebido pelo cliente, e podendo ser
eliminados imediatamente.
2.6 PRODUÇÃO NIVELADA
De acordo com Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção, exige produção
nivelada e os menores lotes possíveis. Ele afirma que a definição mais simples de
Heijunka é a produção nivelada, que significa, a utilização de recursos ao longo do
tempo de maneira uniforme. De maneira simples, o Heijunka busca a produção de todos
os itens dentro de um intervalo de tempo, para isso, quanto menores os lotes de
produção, melhor.
Mas para que a prática do nivelamento seja alcançada com sucesso, é importante
incentivar a adoção de pedidos regulares dos clientes, aumentar a freqüência das
entregas, tornar os processos mais flexíveis e reduzir o tempo de setup.
Um conceito essencial para o nivelamento da produção é o tak time, que já foi
abordado no item 2.5, que é a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em
quanto tempo, existe a demanda de um produto. Por exemplo, se existe a demanda de
215 peças por dia e a fábrica trabalha 960 minutos no dia, o takt time é de 4 minutos.
Isto quer dizer que a cada 4 minutos um produto é vendido, e, portanto a cada 4 minutos
um produto deverá ser fabricado. Se a produção for mais lenta que o takt,
não
conseguirá atender a demanda, gerando perda por espera, porém se a produção for mais
rápida que o takt, haverá produção em excesso, gerando perda por superprodução e por
estoque, conforme abordado no item 2.3.
Diante de todos esses conceitos pode-se afirmar que o nivelamento da produção
possibilita a redução dos estoques e aumenta a flexibilidade da empresa, possibilitando
uma resposta mais rápida aos clientes, inclusive diante de mudanças na demanda.
33
2.7 FERRAMENTA CINCO S
A ferramenta 5 S é importante para a aplicação do método proposto, pois um
posto de trabalho bem limpo e organizado é meio caminho andado para que se tenha um
desempenho produtivo adequado.
As atividades 5S tiveram início no Japão. Criadas por Kaoru Ishikawa como
instrumento para combater a sujeira das fábricas .Consiste numa ferramenta que quando
aplicada, resulta em um posto de trabalho sem desperdícios e com uma Gestão Visual
mais facilitada. A metodologia tem esse nome porque é baseada em cinco palavras
japonesas que iniciam com a letra S. Estas palavras constituem os cincos passos
necessários à implantação da ferramenta, e são elas (DEMING, 1990) :
•
SEIRI (Separar): que significa separar e descartar tudo o que não é necessário ao
posto de trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar a organização do local
e racionalizar o uso de materiais e equipamentos, reduzindo os desperdícios e os
custos.
•
SEITON (Organizar): corresponde a organização e a identificação de tudo que
foi selecionado como necessário ao posto de trabalho, com isso há uma redução
no tempo e do custo, através de um melhor controle de todo o material.
•
SEISO (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de
trabalho. Este passo facilita o descobrimento de fontes de desperdícios e
problemas, pois as áreas ficam limpas e organizadas, tornando estas fontes
visíveis.
•
SEIKETSU
(Padronizar):
determina
padronização
e
elaboração
de
procedimentos para manter os três primeiros passos.
•
SHITSUKE (Disciplina): corresponde a auto-avaliação para verificar a execução
e melhoria contínua dos padrões estabelecidos.
Estes cinco passos são uma maneira de mudar o hábito e a cultura das
pessoas, buscando sempre melhorias constantes à empresa.
34
2.8 AUTONOMAÇÃO
A Autonomação, também conhecida por Jidoka ou automação com um toque
humano, é um dos pilares da filosofia just in time, como já foi abordado no item 2.3, e
significa basicamente, transferir inteligência humana para as máquinas, para que elas
possam detectar problemas e anormalidades, com o propósito de parar a linha de
produção evitando refugos e retrabalhos. Conforme figura 2 – Exemplo de Jidoka.
Figura 2 – Exemplo de Jidoka.
Fonte: Lean Institute Brasil, 2007.
De acordo com Ohno (1997) a idéia surgiu com a criação de uma máquina de
tear auto-ativada, por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motor Company. Na época
em que trabalhava na Toyota Spinning & Weaving, ele detectou um problema muito
grave no tear automático, pois ele continuava funcionado mesmo com um fio rompido e
assim uma grande quantidade de tecido defeituoso era fabricado, se não houvesse um
operador vigiando a máquina durante todo o seu funcionamento, para desligá-la caso
houvesse algum problema. Esta pessoa não podia fazer mais nada a não ser vigiar a
máquina. Para resolver este problema, aproximadamente em 1924, ele criou um
dispositivo que parava o tear instantaneamente caso o fio se rompesse ou chegasse ao
fim. Liberando o operador que ficava apenas como vigia da máquina, então ele poderia
ficar cuidando de várias máquinas ou ainda executar outras operações, pois o mesmo só
seria necessário caso a máquina parasse.
35
Shingo (1996) afirma que a Autonomação é um dos meios para atingir a redução
do custo de mão de obra e garantir a qualidade total.
Hoje este conceito foi expandido e não é válido somente para as máquinas, mas
também para os operários. Portanto, quando a atividade não envolve máquinas, como
em uma linha de montagem, o operário deve ter autonomia para paralisar a produção,
caso detecte algum problema.
Pode-se perceber que entre as principais vantagens que a organização alcança
através da implantação deste conceito, está o comprometimento com a qualidade dentro
do processo, não passando para o processo seguinte, peças defeituosas, e também o
respeito e a valorização dos operários.
Existe assim a flexibilização da mão de obra, surgindo o operário
multifuncional, que pode atender a várias máquinas, melhorando a qualidade e a
eficiência da fábrica.
Pode-se concluir, portanto que, Jidoka, em termos mais amplos, é, portanto, um
conceito de exposição de problemas e tomadas de ações corretivas autonomamente.
2.9 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA
A troca de ferramenta é um dos principais motivos de ineficiência em um
sistema produtivo, conforme foi constatado nesta pesquisa. A troca rápida vai
proporcionar uma acentuada melhora da eficiência, conseqüentemente na melhoria do
desempenho produtivo operacional.
De acordo com Shingo (2000), o Sistema Toyota de Produção enfatiza
repetitivamente a necessidade de eliminar a perda da superprodução e somente a
produção com pequenos lotes é capaz de lidar com demandas de alta diversidade e
pequeno volume. Para isso a adoção de setups rápidos é um pré-requisito essencial. Os
setups rápidos são duplamente efetivos porque também facilitam a resposta rápida a
mudanças de demanda.
Shingo (2000), formulou a hipótese que qualquer setup poderia ser executado
com menos de 10 minutos, chamando a técnica de Troca Rápida de Ferramenta, que
mais tarde foi adotada pelo Toyota, como um dos elementos principais do seu sistema.
Portanto o TRF é uma metodologia para reduzir o tempo de troca das ferramentas
36
(setup), cuja meta é um tempo menor que dez minutos, com o principal objetivo de
tornar a produção mais flexível as variações de demanda
Segundo Shingo (2000) a troca rápida de ferramenta é primeiramente algo
estratégico em uma instituição. Dois grupos de estratégias são levantadas para redução
no tempo de troca de ferramentas:
-Estratégias envolvendo habilidades – onde as pessoas que detêm o conhecimento
empírico no processo de preparação da máquina (operador ou preparador);
-Estratégias envolvendo tamanho do lote – devido ao tempo alto de setup, as empresas
preferem fazer muitas peças em cada preparação . A troca rápida de ferramenta permite
a redução dos custos de setups.
Conforme Shingo (2000) o processo de melhoria de setup é dividido em quatro
etapas:
•
Estágio 1 – é analisar e estudar toda a operação de setup atual nos mínimos
detalhes com o auxílio dos operadores nesta tarefa;
•
Estágio 2 – é dividido as operações de setup entre internos e externos;
•
Estágio 3 – são feitas analises para transformar setups internos em externos;
•
Estágio 4 – após feitas as divisões de setups externos e internos, são realizados
estudos para otimizar este tempo de preparação;
Estes estágios mostram que a troca rápida de ferramenta são compostas por
duas ações principais : análise e implantação. Para implantação destas melhorias são
utilizadas oito técnicas:
•
Separar operações externas e internas;
•
Transformas setup interno em externo;
•
Padronizar as operações do setup;
•
Utilizar fixadores funcionais ou não usar nenhum fixador;
•
Utilizar dispositivos intermediários para eliminar ajustes;
•
Utilizar operações paralelas;
•
Otimizar operações;
•
Mecanizar as operações;
A proposta de troca rápida de ferramenta segundo Mondem (1983) , baseia-se
em quatro estratégias e seis técnicas. As estratégias são as mesmas relatadas por Shingo
(2000). As estratégias são: distinção de preparações internas e externas; eliminação de
ajustes na etapa de projetos; padronização de ferramentas; e eliminação do processo de
37
troca de ferramentas por meio de intercambialidade. As seis técnicas são: padronização
de função e conversão de setup interno e externo; padronização das peças necessárias do
equipamento; utilização de fixadores rápidos; utilização de ferramentas de fixação
suplementar; operações paralelas; e mecanização. A principal diferença entre Mondem
(1983) e Shingo (2000) está na proposta de análise conjunta da conversão de setup
interno em externo e de padronização de função.
Shingo (2000) afirma que se a filosofia just-in-time, ponto chave do sistema
Toyota de produção, não teria sido desenvolvido , se a troca rápida de ferramenta não
existisse. A troca rápida de ferramenta começa primeiramente no ambiente estratégico,
e somente depois entram em cena o desenvolvimento e aplicações dos conceitos com o
intuito de implantar seus conceitos e técnicas. Resumidamente para Shingo, as bases
para a implantação do SMED (Single Minute Exchange of Dies), conforme fig. 03, são:
•
Estágio preliminar: setup externo e interno não diferenciados;
•
Estágio 1: separando setup externo e interno;
•
Estágio 2 : convertendo setup interno em externo;
•
Estágio 3: agilizando todos os aspectos da operação de setup.
Figura 03 – Estágios no Processo de Melhoria do Setup
Fonte: Shingo (1996)
38
Segundo Shingo (2000), o SMED baseia-se em que os setups internos e externos
ainda não estejam implantados e então a primeira etapa seria analisar o setup e analisar
todos os pontos de possíveis ganhos de tempo (esta operação é muito importante que
seja realizada com os operadores e preparadores envolvidos com o equipamento).
Com este passo feito é separado todo o ponto que podem ser divididos em setup
interno e externo. O próximo ponto é a transformação de todas as etapas possíveis em
setups externos e também a eliminação do maior número possível de ajustes e por fim
cada operação definida como interna e externa é treinada para ser executada com mais
facilidade.
Ao atingir tais objetivos, consegue-se minimizar o estoque e flexibilizar a
produção a ponto de permitir ajustes de acordo com a modificação da demanda, fazendo
com que seja possível a produção em pequenos lotes.
2.10 MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL
No procedimento de medição de desempenho produtivo operacional proposto,
define-se situações de manutenção corretiva e manutenção preventiva. A manutenção
preventiva deve ser prioritária, pois é a partir dela que se vai conseguir melhorar o
desempenho em eficiência, pois o próprio modelo considera manutenção corretiva como
uma ineficiência e a manutenção preventiva como plano gerencial a ser perseguido.
De acordo com Moreira (2003), a MPT – Manutenção Preventiva Total tem
como objetivo o atingimento da máxima eficiência, maximizando a vida útil dos
equipamentos e máquinas. Para que isso seja possível, todos os operadores são
envolvidos no processo de manutenções preventivas e planejadas para a prevenção das
quebras de máquinas.
Para a aplicação da Manutenção Produtiva Total, podem se utilizadas duas
técnicas: a manutenção autônoma e a manutenção planejada. A manutenção autônoma
propõe que o próprio operador cuide de sua máquina e equipamentos, assim cada um é
responsável por executar e controlar suas atividades. Este processo requer a capacitação
dos operadores e o desenvolvimento de algumas habilidades. Ela pode ser alcançada
com a utilização de sete passos, que são eles: limpeza, eliminação das fontes de sujeiras,
criação de normas de limpeza, inspeção e atividades para manutenção das máquinas,
39
inspeção geral, inspeção autônoma, padronização e gerenciamento autônomo (Moreira,
2003).
A manutenção planejada busca estabelecer um plano de manutenção preventiva,
para evitar as paradas devido às quebras, falhas de manutenção e também a fim de
manter a desempenho efetivo das máquinas. Ela não apenas planeja o calendário e
técnicas de manutenção, mas também estabelece os métodos para manter o
funcionamento dos equipamentos.
Portanto a técnica MPT busca eliminar desperdícios de tempo e estabelecer um
fluxo contínuo entre os processos, evitando as paradas de máquinas e equipamentos.
2.11 SISTEMA GERENCIAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO MODELO
KAPLAN
O modelo de Kaplan e Norton – o BALANCED SCORE CARD ou,
simplificadamente, o BSC – é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para
um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro
perspectivas distintas – financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado
e crescimento. O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos
de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores
de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho Kaplan e Norton (1997).
Na proposição de Kaplan e Norton (1997), o estabelecimento da estratégia não é
um processo gerencial isolado, é parte integrada que tem seu início com a definição da
missão da organização.
Os sistemas tradicionais de gestão e controle, ao focarem-se exclusivamente em
dados financeiros e contabilísticos, tornaram-se
rapidamente
obsoletos,
não
respondendo às novas necessidades de monitorização do negócio.
O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros, garante também
uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio. Neste
contexto, os criadores do BSC, Kaplan & Norton, definiram quatro dimensões através
das quais a atividade de uma organização deve ser analisada:
40
•
Dimensão Financeira - Como estamos perante os nossos acionistas?
•
Dimensão Cliente - Como estamos perante os clientes / mercado?
•
Dimensão Processos – Como está o nosso desempenho nos processos e recursos
críticos?
•
Dimensão Aprendizagem e Inovação- Como deveremos sustentar a nossa
capacidade de mudança e melhoria?
Aqui busca-se destacar a Dimensão Processos, pois é nesta dimensão que
buscamos sugerir um modelo de avaliação de desempenho que venha contribuir a
buscar o seu diferencial estratégico na competitividade entre as organizações. Nessa
dimensão, procura-se identificar todos os processos críticos que poderão afetar os
resultados estabelecidos nas perspectivas do cliente e financeira. Kaplan & Norton
(1997) recomendam, ainda, que seja definida a cadeia de valor completa para os
processos internos, iniciando pelo processo de inovação, identificando as necessidades
atuais e futuras dos clientes e o desenvolvimento de soluções para o atendimento dessas
necessidades. Em seguida, analisam-se os processos de operações, ou seja, entrega dos
produtos, atendimento ao cliente, para somente após a análise desses processos,
identificar e analisar os serviços de pós-vendas.
A cadeia de valor de qualquer organização, segundo Porter (1980), está ligada
ao conjunto de atividades geradoras de valor em toda a linha, desde as matérias-primas
básicas, passando por fornecedores e chegando ao produto final entregue na mão do
cliente final e, mais recentemente, talvez seguindo para a reciclagem, no início de um
novo ciclo da cadeia de valor. O enfoque é externo à empresa, vendo cada empresa no
contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela é apenas parte. O
entendimento de cadeia de valor para essa perspectiva é uma adaptação desse modelo
genérico, adotado por Kaplan & Norton , o qual procura criar valor para os clientes.
Para adicionar valor ao produto a ser disponibilizado ao cliente, aparecem três processos
internos principais, que são :
•
Processo de serviço pós-venda;
•
Processo de inovação;
•
Processo de operações.
No processo de serviço pós-venda, é fundamental que se faça a identificação
das necessidades dos clientes, a identificação das necessidades do mercado, a projeção
41
de novos produtos e serviços em função destas necessidades e a entrega de produtos e
serviços que venham atingir esta satisfação de necessidades.
No processo de inovação, a pesquisa e o desenvolvimento passam de um simples
processo de apoio para o elemento básico do processo de criação de valor. Antigamente,
quando os sistemas de medição de desempenho da maioria das empresas eram
projetados, as atenções se voltavam para os processos produtivos e operacionais, não
para a pesquisa e o desenvolvimento. O processo de inovação apresenta-se com dois
componentes:
•
pesquisas de mercado para identificar tamanho , natureza das preferências dos
clientes e os pontos de preço para cada produto ou serviço;
•
idealização de mercados e oportunidades inteiramente novos para os produtos e
serviços que a empresa pode oferecer. As possíveis medidas a serem adotadas
nessa etapa, de acordo com Kaplan & Norton (1997) são:- % de vendas gerado
por novos produtos;- % de vendas gerado por produtos atuais; -capacidade
técnica do processo de produção (o indicador deverá variar de acordo com as
características de cada empresa) e -tempo médio de geração de novos produtos
O processo de operações tem por início o recebimento do pedido de um cliente e
termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. É enfatizada a entrega
eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. As
operações tendem a ser repetitivas, permitindo a aplicação de técnicas de administração
científica para o controle e melhoramento do recebimento e o processamento dos
pedidos dos clientes e os processos de suprimentos, produção e entrega. A influência da
qualidade total, que foi adotada por empresas do mundo inteiro e, particularmente no
Brasil, a partir da década de 1980, com a criação do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade – PBQP, levaram as empresas a complementar as medidas tradicionais de
contabilidade de custos com outras medidas de qualidade e tempo de ciclo. Essas
medidas de qualidade e tempo de ciclo variam de acordo com o tipo de empresa, ramo
de atividade e mercado.
O serviço pós-venda a inclui a garantia e conserto, correção de defeitos e
devoluções e processamento dos programas. É possível avaliar seu desempenho
aplicando a esses processos de pós-venda alguns parâmetros de tempo, qualidade e
custo descritos para os processos operacionais, como, por exemplo, o nível de
atendimento imediato pelo percentual de solicitações dos clientes atendidos com uma
42
única visita. Nessa etapa, as medidas também são genéricas e podem variar de acordo
com o tipo de empresa.
A importância da satisfação dos clientes nos processos e a lucratividade da
organização estão estreitamente ligadas à qualidade dos produtos e serviços. Níveis
mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do cliente, ao mesmo tempo em
que podem sustentar preços altos e com muitas vezes, custos baixos. Assim, programas
de aprimoramento de qualidade, em geral, levam a uma maior lucratividade. Elevar a
qualidade de produtos e serviços deve ser alta prioridade das organizações.
Pode-se definir quatro tipos de valor econômico para o cliente: valor de custo,
de uso, de estima e de troca. Para Kaplan e Norton (1997), o valor de custo é entendido
como “sendo o total de recursos medido em dinheiro, necessário para produzir/obter um
item”. O valor de uso, por sua vez é "como a medida monetária das propriedades ou
qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço". Valor de estima
é apresentado "como a medida monetária das propriedades, características ou
atratividades que tornam desejável sua posse", e valor de troca "como a medida
monetária das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por
outra coisa".
Numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da
empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que podem ou cobrando
apenas resultados. São necessários métodos que possam ser utilizados por todos em
direção aos objetivos da organização. Para Campos (1992), "define-se um processo
empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e
que cria uma saída de valor para o cliente". Para atender a todos os requisitos de
qualidade exigidos pelo mercado e pelos clientes é necessário um enfoque especial aos
processos. Nesse momento, é importante trazer algumas definições de processo.
Segundo Harrington (1997), pode-se definir um processo, de forma genérica, como
"qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída
(output) para o cliente interno ou externo". Para Kaplan e Norton "o que precisamos
fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os
processos que estamos querendo aperfeiçoar". Nesse sentido, a busca pelo
aperfeiçoamento dos processos, agregando valor aos clientes deve ser constante para a
organização. Harrington (1997), observa que "para a realização de melhorias
organizacionais reais e sustentáveis, é imperativo que gerentes de todos os níveis
hierárquicos da organização tenham capacidade e disposição para lidar com as difíceis
43
questões associadas à implementação de uma grande mudança". No gerenciamento de
processos, seja através da aplicação de reengenharia, melhoria de processos ou qualquer
outro tipo de abordagem, existe uma resistência natural por parte das pessoas.
Segundo Davenport (1994), o sucesso de um processo de mudança se dá em
função da compreensão, pelos dirigentes, de que as transformações nos modelos
mentais, atitudes e valores constituem a base do sucesso da implementação dessas
mudanças nas estruturas e sistemas operacionais e administrativos mas, com freqüência,
as organizações subestimam a importância desses fatores e acabam fracassando nas
iniciativas desta natureza. Outro fator de relevância é a confiança. Num processo de
mudança, onde a resistência das pessoas é geralmente alta, quanto maior a relação de
confiança das pessoas, mais fácil a transição.
Segundo Harrington (1997), a "credibilidade constrói confiança. Confiança
constrói lealdade”. A lealdade reproduz o sucesso não somente para o indivíduo, mas
para a organização como um todo. Esse importante ciclo tem de se iniciar com a
gerência, e é uma função-chave antes que se possa exigir que o empregado comece a
melhorar. Kaplan e Norton (1997) ainda afirmam que as pessoas que entendem por que
devem fazer determinada tarefa desenvolvem suas próprias abordagens à realização da
tarefa, cometem menos erros e concluem a tarefa mais rápido, porque têm senso de
propriedade. Elas também se sentem livres para mudar a abordagem quando a situação
muda. Nesse sentido, apesar da importância dos métodos de trabalho, do
desenvolvimento de técnicas e ferramentas, é vital o trabalho efetivo em torno do
aprendizado e crescimento das pessoas que compõem a organização.
Para se traduzir a missão em resultados almejados e estrategicamente traçados,
percorre-se aquela trajetória que inicia-se pelos valores essenciais , passa-se pela visão,
passa-se pela definição e implementação do sistema de medição – o BSC –, passa-se
pelo estabelecimento das iniciativas estratégicas – o que é preciso ser feito – e se
chegando ao nível pessoal, a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos
estratégicos.É quando se tem a oportunidade de responder à pergunta “por que
existimos?”. A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no
mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante às partes interessadas.
Segundo Harrington (1997), para se traduzir a missão em resultados almejados,
percorre-se a trajetória que:
•
passa pelos valores essenciais – aquilo em que a organização acredita
•
passa pela visão – o que se quer ser no futuro,
44
•
passa pela definição e implementação do sistema de medição – o BSC,
•
passa pelo estabelecimento das iniciativas estratégicas – o que é preciso ser
feito,
e se chegando ao nível pessoal – a contribuição de cada um para o
alcance dos objetivos estratégicos.
O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as
medidas nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A
cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um balanced
scorecard. Essa cadeia de causa e efeito garantirá encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação
das estratégias
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico é o aspecto mais importante e
mais inovador de todo o scorecard. Ele cria instrumentos de aprendizado organizacional
em nível executivo. O Balanced Scorecard permite que se monitore e se ajuste a
implementação da estratégia e, se, necessário, se efetuem mudanças fundamentais na
própria estratégia. Busca-se examinar se a unidade de negócios está alcançando suas
metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e à inovação; aos
funcionários, aos sistemas e aos procedimentos e, conseqüentemente, ao seu
desempenho financeiro. Para as empresas da era da informação, as estratégias não
podem ser lineares ou estáveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos
executivos
precisam
receber
feedback
sobre
estratégias
mais
complexas
(HARRINGTON, 1997).
O processo de aprendizado estratégico alimenta o processo de criação da visão e da
estratégia, no qual os objetivos extraídos das diversas perspectivas são analisados,
atualizados e substituídos de acordo com a visão de desempenho necessária para os
períodos futuros. Sendo o Balanced Scorecard, para os executivos, uma ferramenta
completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de
medidas de desempenho, as empresas o adotam cada vez mais, buscando uma
linguagem para comunicar a visão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os
funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Estas medidas devem ser usadas
de diferentes formas para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa
estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum. Dessa forma o
Balanced Scorecard deve ser usado como um sistema de comunicação, informação e
aprendizagem, não como um sistema de controle.
45
2.12 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A competitividade das organizações, segundo Porter (1992) prioriza a análise da
competitividade industrial para a elaboração de estratégias competitivas. Segundo o
autor, a escolha da estratégia competitiva deve se basear em duas questões :
•
atratividade das indústrias em termos de rentabilidade em longo prazo e os
fatores que determinam esta atratividade;
•
determinantes da posição competitiva relativa dentro de uma
indústria.
Porter ainda ressalta que nenhuma questão é suficiente por si só para orientar a
escolha da estratégia competitiva. Segundo Porter (1992) ,em qualquer indústria as
regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de
novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos
compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes. Na luta por participação no mercado a competição não se
manifesta apenas através dos demais concorrentes. Pelo contrário, a competição em um
setor industrial tem suas raízes em sua respectiva economia subjacente e existem forças
competitivas que vão bem além do que esteja representado unicamente pelos
concorrentes estabelecidos neste setor em particular. Os clientes, fornecedores, os novos
entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser
mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial”.
A interação entre estas cinco forças certamente irá determinar a habilidade de
obter taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo capital, por exemplo.
Para Porter (1992), “a base fundamental do desempenho acima da média em
longo prazo é a vantagem competitiva sustentável.
Se o propósito do negócio for restrito, focado em algum segmento do mercado,
pode apresentar a seguinte variante: estratégia baseada no enfoque ou focalização do
negócio, que pode ser baseado em custo ou diferenciação.
No trabalho de Slack (1997), foram definidos critérios competitivos que vão
contribuir para diferenciar uma empresa mais competitiva que a outra:
•
Custo – fornecer produtos ou serviços a custos mais baixos do que os
concorrentes conseguem administrar;
•
Qualidade – não cometer erros, fornecer produtos e serviços que realmente são
o que devem ser;
46
•
Velocidade – minimizar o tempo entre a solicitação do cliente por bens ou
serviços até a respectiva entrega;
•
Confiabilidade – Cumprir os prazos de entrega assumidos com os clientes;
•
Flexibilidade – ser capaz de variar e adaptar a operação para enfrentar
circunstâncias inesperadas.
Uma vez definidos os critérios, o segundo passo consiste em definir como eles
serão perseguidos internamente pela organização. Para Slack, estas duas etapas
trabalham os dois tipos de desempenho relacionados com a empresa:
•
desempenho externo – desempenho que a empresa deve apresentar no mercado,
em função dos critérios competitivos escolhidos;
•
desempenho interno – a empresa deve escolher a configuração mais adequada
de critérios (custo, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade) a serem
perseguidos ao longo dos seus processos, de modo a fornecer o desempenho
externo almejado.
Na abordagem de Mc Lagan e Nel (2000) , a transição da autocracia para a
participação é sempre turbulenta. As tentativas de controlar mudanças deste tipo com
métodos lógicos e mecânicos somente fortalecem a resistência e aumentam ainda mais o
tempo necessário à transformação.
O uso da alavancagem ao invés de controlar todas as minúcias da mudança
certamente trará maiores resultados e irão acelerar o processo, pois o envolvimento
participativo nas mudanças irá contribuir para o aprendizado e o amadurecimento de
todos na efetiva gestão participativa.
É imprescindível o acesso ao poder constituído da organização para que a
mudança ocorra serenamente, sem causar traumas. Os principais atores da organização
deverão participar do processo, pois a participação está surgindo como um sistema de
controle necessário às instituições, para que consigam ter competitividade suficiente
para participar do mercado, embora exista uma força muito forte que procura impedir a
fuga do autoritarismo.
Os principais critérios de desempenho definidos por Tubino (1997) nos quais a
produção deve agir, são distribuidos em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho
de entregas e flexibilidade. No quadro 03 é fornecido uma rápida descrição sobre cada
umdeles.
47
CRITÉRIOS
DESCRIÇÃO
Custo
Produzir bens ou serviços a um custo
mais baixo que a concorrência;
Qualidade
Produzir
bens
ou
serviços
com
qualidade melhor que a concorrência;
Desempenho de Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos
prazos de entrega dos bens e serviços
melhores que a concorrência;
Flexibilidade
Ser capaz a reagir de forma rápida a
eventos repentinos e inesperados;
Quadro 3: Critérios de Desempenho
Fonte: Tubino (1997
Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis
nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados acima, a inovatividade e a
não-agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde à capacidade do sistema
produtivo introduzir de forma rápida em seu processo produtivo uma nova gama de
bens e/ou serviços. A não-agressão ao meio ambiente, como o próprio nome já
indica, consiste em se ter um sistema de produção integrado ao meio ambiente. Já
existem ações concretas da sociedade como um todo nesse sentido, visando informar
aos consumidores quais empresas são "amigas do meio ambiente", com objetivo de
pressioná-las nessa direção.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas
forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de
intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados. Em
sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de troca , ou seja, para
aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado
dessa situação é a troca entre a qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 04,
onde para aumentar o nível de qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acabase aumentando também o custo.
48
Figura 04 - Curva de troca entre critérios (Tubino,
1997, p. 41).
Fonte: Tubino (1997)
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados à
filosofia JIT/TQC, é possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os
outros, como por exemplo, aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em
custos. Nesse sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de priorização dos
critérios dentro da ótica de quais são qualificadores e quais são ganhadores de pedidos.
Os critérios qualificadores são aqueles que qualificam a empresa à participar do
mercado que pretende-se atingir, como, por exemplo, possuir o certificado ISO 9000
para exportar para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos são aqueles que
definirão a escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse
sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios
qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca pela excelência nos critérios
ganhadores.
Segundo a nova ótica de mercados globalizados, os critérios custo e qualidade são
requisitos mínimos para que os sistemas produtivos participem desse mercado, sendo,
portanto, qualificadores, enquanto que os critérios desempenho de entrega e flexibilidade
passam a ser o grande diferencial entre os concorrentes, sendo, portanto, mais
valorizados na definição de uma estratégia produtiva.
Segundo Tubino, uma vez definidos os critérios competitivos e priorizados, o
passo seguinte dentro da estratégia de produção consiste em definir as políticas de ação
em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo. A seguir serão apresentadas as
49
principais áreas dentro de um sistema produtivo onde o planejamento estratégico da
produção deve agir, bem como uma descrição das decisões a serem tomadas.
Áreas de Decisão
Instalações
Descrição
Qual a localização geográfica, tamanho, volume e
mix de produção, que grau de especialização,
arranjo físico e dorma de manutenção.
Capacidade de
Qual seu nível, como obtê-la e como incrementa-
Produção
la.
Tecnologia
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de
automação e flexibilidade, como atualiza-la e
disseminá-la.
Integração Vertical
O que a empresa produzirá internamente, o que
comprará de terceiros, e qual política implementar
com fornecedores.
Organização
Qual a estrutura organizacional, nível de
centralização, formas de comunicação e controle
das atividades.
Recursos Humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver,
avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra.
Qualidade
Atribuições de responsabilidades, que controles,
normas e ferramentas de decisão empregar, quais
os padrões e formas de comparação.
Planejamento e
Que sistema de PCP empregar, que política de
Controle da
compras e estoques, que nível de informatização
Produção
das informações, que ritmo de produção manter e
formas de controles.
Novos Produtos
Com que freqüência lançar, como desenvolver e
qual a relação entre produtos e processos.
Quadro 4 : Áreas de Decisão do Sistema Produtivo
Fonte: Tubino (1997)
50
2.13 VANTAGEM COMPETITIVA
As organizações buscam constante e intensamente a vantagem competitiva,
pois sem competitividade poderá perder espaço no mercado.
A utilização deste
procedimento de medição certamente ajudará a tornar mais visíveis as ações a serem
tomadas no processo produtivo para que o desempenho melhore, e, conseqüentemente,
obtenha esta vantagem tão perseguida.
Desta forma busca-se o entendimento do que é vantagem competitiva e os
caminhos propostos por alguns autores
para alcançá-la. Traça-se o paralelo com o
enfoque sistêmico para explicar sua estrita interdependência com o ambiente e procurase caracterizar o comportamento empreendedor como o mais propício para enfrentar os
desafios e instabilidades promovidas pelas descontinuidades tecnológicas.
Hamel e Prahalad(1995) comentam que as causas da competitividade sempre
foram preocupação de administradores, consultores, gerentes e pesquisadores. Busca-se
resposta para perguntas como: por que algumas empresas crescem enquanto outras
ficam estagnadas? Por que algumas são muito lucrativas, enquanto outras perdem muito
dinheiro? Por que algumas ganham fatias do mercado e outras vem perdendo
constantemente? Estas questões nos levam há algumas reflexões: sobre o
relacionamento entre o volume acumulado e os custos, sobre a correlação entre a fatia
do mercado e a lucratividade, sobre as barreiras à entrada em um setor, sobre a interação
competitiva, etc. Estes autores consideram que as análises praticadas têm sido
superficiais pelas limitações de espaço de tempo considerado, devido a visão estratégica
imediatista, quando o horizonte da intenção, o desenvolvimento de competências e
esforços para moldar mercados emergentes demandam um tempo mais longo; produto
ou unidade de negócio, em vez da empresa inteira ou coalizão de empresas; a arena
competitiva abrangida, ou seja, as competições citadas anteriormente são exemplos de
competições extra-mercado, pois não se atêm a produtos e serviços exclusivamente.
A visão mais abrangente proposta por Hamel e Prahalad (1995) é corroborada
por Porter (1990), que define: “A essência da formulação de uma estratégia competitiva
é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. Embora o meio ambiente como um
todo seja relevante, as maiores influências procedem do setor industrial que uma
empresa participa. Assim a intensidade da concorrência tem suas raízes na estrutura
econômica da indústria e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes.O
51
grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas
de Porter (1992), que apresenta-se a seguir.
Esta visão mais abrangente da estrutura do setor permite diagnosticar
problemas competitivos, por análises que levem ao conhecimento da posição relativa da
empresa, uma vez que a atratividade inerente dos segmentos de mercado que ela opera,
proporciona algumas indicações, ainda que superficiais, sobre o potencial de lucro
relativo. A teoria é que setores diferentes têm níveis de lucratividade diferentes e que
estas diferenças persistem ao longo tempo. Logo, esta é a questão central em estratégia
competitiva – a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. A
lucratividade real de uma empresa é determinada pelas suas vantagens em termos de
custos relativos e diferenciação (PORTER, 1990).
RISCOS DA
LIDERANÇA
RISCOS DA
NO CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
RISCOS DO ENFOQUE
Liderança no custo não é Diferenciação não é
A Estratégia do enfoque é
sustentada:
imitada
sustentada
-
Concorrentes imitam
-
Concorrentes imitam O segmento alvo torna-se
-
Tecnologia muda
-
Bases para
sem atrativos em termos
-
Outras bases para
diferenciação
estruturais:
liderança no custo se
passam a ser menos
-
Estrutura erode
desgastam
importantes para os
-
Demanda
compradores
desaparece
Enfocadores no custo obtêm Enfocadores na
Novos enfocadores
custo ainda mais baixo em diferenciação obtêm
subsegmentam a indústria
segmentos
diferenciação ainda maior
em segmentos
Quadro 2 : Riscos da Liderança
Fonte: Porter (1990)
Para Porter (1990), a base fundamental do desempenho acima da média a
longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Ele adverte que sem uma vantagem
competitiva sustentável, o desempenho acima da média é sinal de colheita. A
52
sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma
empresa resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da
indústria. Cada estratégia genérica envolve riscos diferentes que são apresentados no
quadro 2.
Setores atraentes que permitem lucratividade acima da média, são atraentes
porque são cercados de riscos e barreiras consideráveis à entrada, como: economia de
escala, regulamentação governamental, intensidade de pesquisa, e outros, que mantêm
os novatos de fora. Desta forma, pode-se pressupor que qualquer empresa que esteja
tendo lucros acima da média do setor possui vantagens competitivas que não são
facilmente imitáveis. A única avenida aberta às empresas que enfrentam barreiras
intransponíveis à entrada é a redefinição das fronteiras do setor. Isso pode levar à
criação de espaços totalmente novos no setor, idealmente adequados às forças da
empresa. Entretanto, o fato de a empresa poder ou não prosperar a partir de sua
criatividade dependerá não só de sua capacidade de construção de vantagens
competitivas únicas e inimitáveis, mas também de sua sustentação a longo prazo
(HAMEL, PRAHALAD, 1995).
A estratégia competitiva proposta por Porter (1992), que veremos no item
seguinte, privilegia o entendimento da relação empresa- indústria, onde a estratégia é
estabelecida com base no conhecimento de suas características, sua dinâmica, suas
tendências. Logo, a vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades
únicas em termos de produtos-mercados e a partir daí, estabelece-se as necessidades de
integração entre as funções organizacionais e, ao mesmo tempo, os critérios de
priorização das funções críticas para o sucesso da empresa. Este procedimento, baseado
em Porter (1990),
define como instrumento básico para diagnosticar a vantagem
competitiva das organizações e encontrar maneiras de intensificá-la, a denominada
cadeia de valores, que consiste em dividir em atividades distintas a serem executadas:
projeto, produção, marketing e distribuição de produtos.
A cadeia de valor representa nove atividades estrategicamente relevantes para
compreender o comportamento dos custos em um negócio específico ou em uma
indústria, e as fontes potenciais de diferenciação existentes. As atividades primárias
representam a seqüência da entrega de matéria-primas na fábrica, sua transformação em
produtos, seu marketing, sua entrega ao consumidor final e os serviços pós-venda. As
atividades de apoio ocorrem simultaneamente a essas atividades primárias. Assim, a
aquisição representa a compra de vários inputs para cada atividade primária e apenas
53
uma
fração
deles
é
adquirida
pelo
departamento
de
compras.
Ocorrem
desenvolvimentos tecnológicos em cada atividade primária e apenas uma fração deles é
resultado do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. A administração de recursos
humanos também ocorre em todos os departamentos. A infra-estrutura da empresa
compreende os custos indiretos de administração geral, planejamento, finanças,
contabilidade e serviços jurídicos, que são gerados em todas atividades primárias de
apoio.
A tarefa da empresa então, é examinar seus custos e desempenho em cada
atividade de geração de valor, procurando melhorá-los, ou ainda, estimar os custos
correspondentes de seus concorrentes, tomando-os como referência. À medida que se
supere o desempenho em relação aos seus concorrentes, estará obtendo uma vantagem
competitiva (PORTER, 1990).
2.14 INDICADORES DE COMPETITIVIDADE
De acordo com a definição encontrada no endereço eletrônico ditcom/dicionário,
indicador é : o que indica; diz-se do dedo colocado entre o polegar e o médio; aparelho
que indica o trabalho já feito ou o estado de tensão do vapor; índice estatístico
econômico que reflete sinteticamente as variações da situação econômica num dado
momento, para um país, região ou empresa sobre fatores como o índice de preços de
consumo, a produção industrial, o desemprego, salários, importação e exportação.
Nesta pesquisa utilizaremos os termos indicadores e índices de competitividade,
produtividade, eficiência e desempenho produtivo.
Conforme publicado no site da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
– FIESP, competitividade pode ser entendida de diversas maneiras, por diferentes
pessoas. Por isto, basearam-se inicialmente no trabalho realizado por Coutinho & Ferraz
(1994), "Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira - ECIB", utilizando alguns
de seus conceitos e análises, uma vez que este se transformou numa referência sobre a
matéria.
Os Estudos da Competitividade da Indústria Brasileira –ECIB, foram elaborados
em 1993, com financiamento do Ministério da Ciência e Tecnologia e Banco
Interamericano de Desenvolvimento, sob a coordenação do Prof. Luciano Coutinho da
54
Universidade
Estadual
de
Campina
–
UNICAMP.
Este
estudo
considera
competitividade como "a produtividade das empresas ligada à capacidade dos governos,
ao comportamento da sociedade e aos recursos naturais e construídos, e aferida por
indicadores nacionais e internacionais, permitindo conquistar e assegurar de maneira
sustentável fatias de mercado" e estabelece uma classificação dos indicadores,
diferenciando-os entre aqueles que manifestam a forma em que se dá a competitividade
internacional e aqueles referentes aos agentes envolvidos.
Quais são os indicadores de competitividade?
Competitividade, conforme o ECIB, pode ser vista em três níveis de agregação
ou ambiente:
•
a empresa (ambiente empresarial);
•
o setor ou grupo de setores (ambiente setorial) , e
•
a nação (ambiente sistêmico).
Em cada nível de agregação, há diferentes medidas, ou indicadores, da
competitividade. Elas variam conforme o impacto sobre o sucesso econômico presente e
futuro ou no bem estar da empresa, do setor ou nação. Alguns conceitos de
competitividade aplicam-se a um destes níveis de agregação, mas não a outro.
Inicialmente foi focado a Competitividade Empresarial e Setorial. Os indicadores de
Competitividade sistêmica foram estudados em um projeto específico que pretendia
propor linhas de ação para promover um ambiente competitivo mais adequado ao setor
produtivo nacional.
O ECIB indica que, além das definições dos agentes da Competitividade,
convém distinguir a forma como esta se manifesta ou como é determinada. Para isto,
define indicadores em três dimensões, a saber:
•
Indicadores de Capacitação: abrangem os fatores que determinam a
competitividade advinda de avanços tecnológicos em produtos e processos, da
utilização de modernas técnicas de organização, da cooperação interfirmas e da
composição dos investimentos públicos e privados, incluindo aqueles realizados
em "capital humano"
•
Indicadores de Eficiência: relacionados à utilização dos fatores de produção;
55
•
Indicadores de Desempenho: caracterizam a forma como a competitividade
internacional se manifesta, avaliando o agente estudado no mercado nacional e
internacional quanto à participação de mercado.
Nesta primeira etapa os indicadores foram centrados na esfera da
Competitividade Setorial. O objetivo foi:
•
Levantar indicadores que meçam a Capacitação, a Eficiência e o Desempenho
dos setores da indústria de transformação. Isto permitiu monitorar a evolução da
competitividade da Indústria Paulista por setor;
•
Disponibilizar referências do Brasil e de outros países para cada indicador;
•
Desenvolver análises comparativas dos indicadores com vistas a propor e
desenvolver ações setoriais específicas que venham a alavancar o desempenho
empresarial das indústrias pertencentes a esses setores.
Conforme o ECIB, as empresas podem calcular seus próprios indicadores,
verificando o seu grau de competitividade (auto diagnóstico) em relação aos seus
concorrentes nacionais e internacionais (para as economias levantadas). Na comparação
com os concorrentes nacionais pode também verificar seu posicionamento por porte da
empresa. Neste primeiro levantamento se restringiu aos indicadores clássicos de
desempenho e eficiência, tais como lucro sobre receita e produtividade da mão-de-obra:
Participação na Receita
Descrição do Indice
Deduções sobre Receita Bruta de Vendas
Consumo Intermediário sobre Receita Líquida de
Vendas
Consumo de Matéria-Prima sobre Receita Líquida
de Vendas Total
Gasto de energia e combustível sobre Receita
Líquida de Vendas Total
Consumo de peças, acessórios e ferramentas
sobre Receita Líquida de Vendas Total
Serviços industriais prestados por terceiros e de
manutenção Receita Líquida de Vendas Total
Sigla
Unidade
Ded/RBT
%
CI/RLT
%
CMP/RLT
%
GEC/RLT
%
PFA/RLT
%
Sev/RLT
%
56
Custo das mercadorias adquiridas para revenda
CMR/RLT
%
Vest/RLT
%
PPA/RLT
%
VA/RLT
%
GP/RLT
%
Sal/RLT
%
ECB/RLT
%
LB/RLT
%
DRO/RLT
%
LO/RLT
%
DRñO/RLT
%
LAIR/RLT
%
Sigla
Unidade
Pessoal ocupado por empresa
PO/Emp
Pessoas
Receita Líquida de Vendas por Empresa
RLT/Emp
$
Consumo Intermediário por Empresa
CI/Emp
$
Valor Adicionado por Empresa
VA/Emp
$
Gasto de Pessoal por Empresa
GP/Emp
$
sobre Receita Líquida de Vendas Total
Variação do Estoque de Produtos Acabados e em
Elaboração sobre Receita Líquida de Vendas
Total
Produção própria para Ativo Imobilizado sobre
Receita Líquida de Vendas Total
Valor Adicionado Total sobre Receita Líquida de
Vendas Total
Gasto Pessoal sobre Receita Líquida de Vendas
Total
Salário e retirada sobre Receita Líquida de
Vendas Total
Encargos e Benefícios sobre Receita Líquida de
Vendas
Lucro Bruto sobre Receita Líquida de Vendas
Despesas e Receitas Operacionais sobre Receita
Líquida de Vendas Total
Lucro Operacional sobre Receita Líquida de
Vendas
Despesas e Receitas não Operacionais sobre
Receita Líquida de Vendas
Lucro Antes do Imposto de Renda sobre Receita
Líquida de Vendas
Porte Médio
57
Lucro Bruto por Empresa
LB/Emp
$
Produtividade
Consumo Intermediário por Pessoal Ocupado
Total
Valor Adicionado Total por Pessoal Ocupado
Total
Salário e Retirada por Pessoal Ocupado (Salário
Médio)
Salário dos Assalariados por Pessoal Ocupado
Assalariado
Salário dos Assalariados da Produção por
Pessoal Ocupado na Produção
Salário dos Assalariados não-Produtivos por
Pessoal Ocupado não-produtivo
Sigla
Unidade
CI/PO
$
VA/PO
$
Sal/PO
$
Spa/POa
$
Spp/POp
$
Sñp/POñp
$
Retirada Proprietários por Proprietários Ocupados Rp/Prop
$
Encargos e Benefícios por Pessoal Ocupado
ECB/PO
$
Lucro Bruto por Pessoal Ocupado
LB/PO
$
RLT/PO
$
Receita Líquida de Vendas Total por Pessoal
Ocupado Total
Relações com Salário
Encargos e Benefícios por Salário Retirada
Contribuição para a Previdência Social por Salário
e Retirada
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço por
Salário e Retirada
Contribuição para a Previdência Privada por
Salário e Retirada
Indenização Trabalhista por Salário e Retirada
Sigla
Unidade
ECB/Sal
%
INSS/Sal
%
FGTS/Sal
%
CPP/Sal
%
ITB/Sal
%
58
Outros Benefícios Concedidos por Salário e
Retirada Total
OBF/Sal
%
Outros Indicadores
Sigla
Unidade
Valor Adicionado por Gasto de Pessoal
VA/GP
$/$
Valor Adicionado por Consumo Intermediário
VA/CI
$/$
DMEst
dias
Dias médios de Estoque de produtos acabados e
em elaboração
Lucro Antes do Imposto de Renda sobre
Formação Bruta de Capital Fixo
LAIR/FBK
Lucro Antes do Imposto de Renda sobre Ativo
LAIR/AT.
Fixo
FIXO
%
%
Quadro 5 : Descrição dos Indicadores Levantados pela FiespFonte: FIESP
A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
criou um glossário para
padronizar os conceitos de vários indicadores, para que seus afiliados utilizem o mesmo
padrão para avaliação de seus desempenho, como segue:
Pessoal ocupado (PO):
É a soma do número de pessoas assalariadas, com ou sem vínculo empregatício,
e das pessoas não assalariadas (proprietários e sócios com atividade na empresa). Estão
incluídas as pessoas afastadas em gozo de férias, licenças, seguros por acidentes, etc.,
mesmo que estes afastamentos tenham sido superiores a 15 dias. Não estão incluídos os
membros do conselho administrativo, diretor ou fiscal, que não desenvolveram qualquer
outra atividade na empresa, os autônomos, e, ainda, o pessoal que trabalha dentro da
empresa mas é remunerado por outras empresas. Nos cálculos dos índices que se
referem a Pessoal Ocupado foi utilizado o dado da média anual de pessoas ocupadas.
59
Pessoal não-assalariado(Prop):
Proprietário ou sócios com atividades na empresa, inclusive os membros da
família sem remuneração.
Pessoal assalariado não ligado à produção(Poñp)
Pessoas remuneradas diretamente pela empresa, ocupadas nas atividades de
apoio indireto à produção industrial, ou seja, nas atividades administrativas, de
segurança, de limpeza, contábil, de controle gerencial, e, ainda, comerciais, de serviços
não industriais, de transporte, de construção, agropastoril, etc., mesmo quando tratadas
como custo pela empresa.
Pessoal assalariado ligado à produção (POp):
Pessoas remuneradas diretamente pela empresa, efetivamente ocupadas nas
atividades de produção de bens e serviços industriais; de manutenção e reparação de
equipamentos industriais; de utilidades; e de apoio direto à produção industrial.
Receita Bruta de Vendas (RBT):
Corresponde ao valor apurado na Demonstração de Resultados da Empresa e é
obtida subtraindo-se da Receita Bruta o valor das deduções.
Receita Bruta de Vendas (RBT):
Corresponde às receitas provenientes da atividade primária e das atividades
secundárias (de comércio, agropastoris, de construção e de transporte para terceiros,
etc.) exercidas pela empresa, antes da dedução dos impostos e contribuições incidentes
sobre estas vendas (ICMS, IPI, PIS/PASEP, COFINS, etc.), das vendas canceladas,
abatimentos e descontos incondicionais. Inclui o valor dos créditos - prêmios de IPI
concedidos pela exportação de produtos manufaturados nacionais (BEFIEX, por prazo
determinado) e não inclui os créditos de IPI e ICMS, mantidos em decorrência de
exportação, os quais não integram os custos dos produtos nem a receita de vendas da
empresa.
Deduções (Ded):
Correspondem às vendas canceladas e descontos incondicionais, aos impostos
relativos à circulação de mercadorias e à prestação de serviços (ICMS) e demais
60
impostos e contribuições incidentes sobre as vendas e serviços, que guardam
proporcionalidade sobre o preço de venda (ISS, PIS), os incidentes sobre as receitas de
bens e serviços e contribuição sobre faturamento (COFINS).
Consumo Intermediário (CI):
É o valor dos custos das mercadorias vendidas, a exceção dos salários e encargos
e é obtido pela soma dos custos das operações industriais (COI) com os custos das
mercadorias adquiridas para revenda (CMR).
Custos das operações industriais (COI):
Valor dos custos, na empresa, diretamente envolvidos na produção, à exceção
dos salários e encargos, são eles: consumo de matéria prima (CMP), gastos de energia e
combustíveis (GEC), consumo de peças, acessórios e ferramentas (PFA) e serviços
industriais e de manutenção prestados por terceiros (Sev).
Consumo de Matéria Prima (CMP):
Consumo de matérias-primas, materiais auxiliares e componentes. É dado pela
soma das compras de matéria prima e da variação dos estoques destes produtos.
Gasto de Energia e Combustível (GEC):
Compra de energia elétrica e consumo de combustíveis.
Consumo de peças, acessórios e ferramentas (PFA):
Peças, acessórios e ferramentas utilizadas na manutenção dos equipamentos e
processos produtivos.
Serviços industriais prestados por terceiros e de manutenção (Sev):
Serviços industriais e de manutenção e reparação de máquinas e equipamentos
ligados à produção prestada por terceiros.
Custo das mercadorias adquiridas para revenda (CMR):
Dado pela soma das compras de mercadorias adquiridas para revenda e da
variação dos estoques destes produtos.
61
Variação do Estoque de Produtos Acabados e em elaboração(Vest):
Representam os valores da variação dos estoques em 31.12 do ano anterior e
31.12 do ano de referência de produtos em elaboração e de produtos acabados de acordo
com o método de valoração adotado para fins fiscais. Incluem o valor dos estoques de
produtos de propriedade da empresa que se encontram em poder de terceiros ou em
trânsito, e não incluem o valor dos estoques de produtos de propriedade de terceiros que
se encontram na empresa.
Produção Própria para Ativo (PPA):
É o valor dos materiais consumidos na produção própria de maquinas,
equipamentos e construções na empresa que passaram a fazer parte do ativo.
Valor agregado (VA), ou adicionado:
Corresponde ao valor obtido pela soma da receita líquida de vendas (RLT) com
os valores referentes à variação dos estoques entre o final e o início do período (Vest) e
à produção própria de ativos (PPA) e descontando desta soma o valor do consumo
intermediário (CI). O PIB (Produto Interno Bruto) de um país é obtido através da soma
dos Valores Agregados de cada setor econômico.
Gastos de Pessoal (GP):
É o montante despendido com pagamento de salários, retiradas e outras
remunerações somados aos encargos sociais, trabalhistas e benefícios(ECB).
Salários, retiradas e outras remunerações (SAL):
É computado o total das importâncias pagas no ano, a título de salários fixos,
pró-labore, retiradas de sócios e proprietário, honorários, comissões sobre vendas, ajuda
de custo, décimo terceiro salário, abono de férias, gratificações e participação nos
lucros. Os salários são registrados em bruto, isto é, sem dedução das parcelas
correspondentes às cotas de Previdência e Assistência Social (INSS), recolhimento de
imposto de renda ou de consignação de interesse dos empregados (aluguel de casa,
contas de cooperativa, etc.). Não incluem as diárias pagas a empregados em viagem,
honorários e ordenados pagos a membros dos conselhos administrativo, fiscal ou diretor
que não exerçam qualquer outra atividade na empresa, indenizações por dispensa
incentivada, nem participações ou comissões pagas a profissionais autônomos.
62
Distingue-se: Salário dos assalariados da produção (Spp), Salário dos assalariados não
produtivos (Sñp) e Retirada de proprietários e sócios (Rp).
Encargos sociais e trabalhistas e benefícios (ECB):
Incluem os valores referentes à parte do empregador das contribuições para a
previdência social e privada, o FGTS, as indenizações trabalhistas e por dispensa
incentivada, e os outros benefícios concedidos aos empregados, tais como: auxílio
refeição, transportes, despesas médicas e hospitalares, creches, educação, etc.; O IBGE
não separou este dado para pessoal ligado e não ligado a produção. Os dados
apresentados na tabela foram calculados utilizando-se a mesma distribuição
proporcional dos salários.
Lucro Bruto (LB):
É o valor obtido subtraindo-se do valor adicionado (VA) o gasto com pessoal
(GP), a variação dos estoques entre o final e o início do período (Vest) e a produção
própria de ativos (PPA).
Demais Despesas e Receitas Operacionais (DRO):
Corresponde à diferença entre as receitas operacionais (receita financeira e
outras receitas operacionais) e as despesas operacionais onde:
Financeiras: Correspondem às receitas financeiras auferidas no exercício, relativas a
juros, descontos, receitas vinculadas ao mercado aberto, prêmio de resgate de título ou
debêntures, lucro na operação de reporte, etc.
Outras Receitas Operacionais: Correspondem às demais receitas operacionais da
empresa
Despesas Operacionais: Representam as despesas com aluguéis e arrendamentos;
despesas com arrendamento mercantil no ano; impostos e taxas a título de IPTU, ITR,
IPVA, etc.; depreciação, amortização e exaustão, variações monetárias passivas,
despesas financeiras e resultados negativos de participações societárias e em sociedade
em cota de participação; demais custos e despesas operacionais, que incluem: despesas
com propaganda, fretes e carretos, prêmios de seguro, royalties, assistência técnica,
serviços prestados por terceiros (auditoria, vigilância, etc.), energia elétrica
contabilizada como despesa, material de expediente, combustíveis e lubrificantes gastos
com meio de transporte, diárias pagas a empregados em viagens, etc.
63
Lucro Operacional (LO):
É o valor obtido subtraindo-se do lucro bruto (LB) o resultado das despesas e
receitas operacionais (DRO).
Demais Despesas e Receitas não-Operacionais(Drño):
Corresponde à diferença entre as receitas não operacionais e as despesas não
operacionais onde:
Receitas não-Operacionais: Correspondem às receitas obtidas com a venda de bens do
ativo permanente e na alienação de bens e reversão do saldo de provisão na realização
do investimento.
Despesas não-Operacionais: Incluem despesas com a venda de bens do ativo
permanente e na alienação de bens, despesas com a constituição de provisão para perdas
prováveis na realização de investimentos e as demais despesas que por definição legal
sejam consideradas não-operacionais.
Outros Custos (OCT):
É o valor obtido Somando-se as Despesas Operacionais com as Despesas não
Operacionais.
Despesas Operacionais: Representam as despesas com aluguéis e arrendamentos;
despesas com arrendamento mercantil no ano; impostos e taxas a título de IPTU, ITR,
IPVA, etc.; depreciação, amortização e exaustão, variações monetárias passivas,
despesas financeiras e resultados negativos de participações societárias e em sociedade
em cota de participação; demais custos e despesas operacionais, que incluem: despesas
com propaganda, fretes e carretos, prêmios de seguro, royalties, assistência técnica,
serviços prestados por terceiros (auditoria, vigilância, etc.), energia elétrica
contabilizada como despesa, material de expediente, combustíveis e lubrificantes gastos
com meio de transporte, diárias pagas a empregados em viagens, etc.Despesas nãoOperacionais: Incluem despesas com a venda de bens do ativo permanente e na
alienação de bens, despesas com a constituição de provisão para perdas prováveis na
realização de investimentos e as demais despesas que por definição legal sejam
consideradas não-operacionais.
64
Outras Receitas (ORC):
É o valor obtido da soma das receitas financeiras, das outras receitas
operacionais e das receitas não operacionais.
Receitas Financeiras: Correspondem às receitas financeiras auferidas no exercício,
relativas a juros, descontos, receitas vinculadas ao mercado aberto, prêmio de resgate de
título ou debêntures, lucro na operação de reporte, etc.
Outras Receitas Operacionais: Correspondem às demais receitas operacionais da
empresa
Receitas não-Operacionais: Correspondem às receitas obtidas com a venda de bens do
ativo permanente e na alienação de bens e reversão do saldo de provisão na realização
do investimento.
Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR):
É o valor obtido subtraindo-se do lucro operacional (LO) o resultado das
despesas e receitas não operacionais (DRñO).
Dias Médios de Estoque (DMEst):
É uma estimativa de duração do estoque de produtos acabados e em elaboração,
medido pelo consumo Intermediário diário, isto é, divide-se o valor dos estoques em
31/12 pelo consumo intermediário diário (Consumo Intermediário / 365) .
Formação Bruta de Capital Fixo (FBKF):
É o valor obtido pela diferença entre as aquisições, a produção própria e a
melhoria de ativo imobilizado (AQUI) e as baixas (Bax).
Ativo Fixo (AF):
É o valor do estoque de capital atualizado monetariamente, inclui as
propriedades imóveis da empresa tais como prédios, instalações e terrenos bem como
Maquinas e Equipamentos.
Custos e despesas totais (CDT):
Soma dos gastos de pessoal (salários, encargos e benefícios), do custo das
operações industriais e dos demais custos e despesas.
65
Aquisições e Melhorias (AQUI):
Representam o custo das aquisições, da produção própria e de melhorias para o
ativo imobilizado. Incluem os gastos necessários para colocar os itens especificados em
local e condições de uso no processo operacional da empresa.
Baixas (Bax):
Correspondem ao valor residual dos bens vendidos ou descartados, ou seja, os
custos de aquisição corrigidos monetariamente e deduzidos dos saldos das contas de
depreciação na data em que se dão as baixas.
Participação Nacional no Mercado Interno (PNMI) :
É o consumo de produtos nacionais sobre o consumo interno (receita liquida +
importações - exportações).
Participação de Importados no Mercado Interno (PIMI) :
É o consumo de produtos importados sobre o consumo interno (receita liquida +
importações - exportações).
Participação nas Exportações no Mercado Mundial (PEMM) :
É a participação das exportações do país sobre todas as exportações mundiais
obtidos na PCTAS - UNCTAD.
Participação nas Importações no Mercado Mundial (PIMM) :
É a participação das importações do país sobre todas as importações mundiais
obtidos na PCTAS - UNCTAD.
Moeda Local (LUC):
Esta opção de moeda trará os valores na moeda local (Local Unit Currency ), de
cada país. No Brasil é o Real (R$), no México é o Peso Novo Mexicano (MXN$) e nos
Estados Unidos é Dollar dos Estados Unidos (US$).
66
US $:
Esta opção de moeda transformará os valores em Dollar dos Estados Unidos
conforme a cotação média do ano base do dado, se a opção de atualização monetária for
valor corrente, ou do ano de referência se a opção de atualização for valor constante.
Paridade do Poder de Compra (PPP):
O fator de conversão Paridade do Poder de Compra (Purchasing Power Parity PPP) é o número de unidades da moeda de um país necessário para adquirir a mesma
quantidade de bens e serviços no mercado doméstico que US$1,00 pode comprar nos
Estados Unidos. Neste trabalho usamos os valores calculados pelo Banco Mundial.
Valor Corrente:
Esta opção mantém o valor monetário original do dado no ano base, sem
atualiza-lo.
Valor Constante:
Esta opção corrige o valor monetário original do dado de cada país de acordo
com o índice de preços ao consumidor divulgado pelo Banco Mundial para o ano
referenciado. Para os dados brasileiros o índice utilizado é o deflator implícito do PIB.
Como pode ser facilmente observado, nem entidades que são criadas para
orientar os seus associados, como a FIESP, oferece uma metodologia que possa ser
utilizada para mensurar o seu desempenho de forma clara e transparente,
impossibilitando assim uma comparação com seus parceiros e até concorrentes. Esta
dissertação vai apresentar essa metodologia simples e transparente, de medição
operacional, que vai facilmente ser interpretada e comparada imediatamente pelos
envolvidos no processo produtivo, entre seus setores, departamentos, seções, e até entre
filiais, e ainda com seus parceiros comerciais e industriais e, por que não, com a sua
concorrência.
2.15 PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE
O conceito de produtividade mostra as relações existentes entre saídas e entradas
de um sistema fechado. De acordo com a Teoria Geral dos Sistemas desenvolvida
67
pelo biólogo húngaro, Ludwig von Bertalanffy, em 1936, sua idéia central de sistema é
de uma entidade que tem a capacidade de manter um certo grau de organização em face
de mudanças internas ou externas, composto de um conjunto de elementos, em
interação, segundo determinadas leis, para atingir um objetivo específico.
Segundo Bertalanffy, L. (1975), a função básica de um sistema é de converter
seus insumos (materiais, energia, trabalho, informações) - retirados de seu ambiente em produtos (bens, serviços, informações) de natureza qualitativa diferente de seus
insumos - para serem então devolvidos para seu ambiente.
A quantidade de produtos gerados por um sistema deve ser suficiente para o
funcionamento de seus subsistemas de "produção", "manutenção" e "adaptação". Os
sistemas que não têm condições de continuadamente atender a essa condição,
comprometem sua capacidade de sobrevivência a curto prazo (caso não atendam às
necessidades de "produção"), a médio prazo (caso não atendam às necessidades de
"manutenção") ou a longo prazo (caso não atendam às necessidades de "adaptação").
Os conceitos de produtividade e eficiência estão interelacionados, porém tendem
a proporcionar uma série elevada de definições. Esta diversidade de interpretações é o
reflexo entre os diversos atores sociais que convivem na sociedade na qual qualquer
organização está inserida. Nesta pesquisa, o foco está concentrado na produtividade do
trabalho em função da abordagem considerar a organização do trabalho na produção
como instrumento de incremento de produtividade. A Eficiência busca mostrar a
produtividade enquanto em ação de gerar produtos ou serviços, pois quando não há esta
ação, haverá ineficiência produtiva, interferindo no desempenho de todo o sistema. A
partir da definição da abordagem sistêmica é possível aproximar qualquer organização
de um sistema e compreender que a eficiência do mesmo é associada ao uso dos
recursos disponíveis.
Para Nigro (2005), a determinação de um índice de produtividade deve
considerar um dos recursos envolvidos (a produtividade parcial), um conjunto de fatores
utilizados pela organização ou todos os fatores envolvidos. Um engenheiro com forte
formação Taylorista olharia a produtividade como sendo a relação da quantidade
produzida em função do tempo para produzir. Um economista neoclássico abordaria a
produtividade como a relação entre a quantidade produzida e a quantidade de um dos
fatores de produção utilizados. Já um administrador abordaria a produtividade como a
relação entre o lucro bruto e o investimento total.
68
O enfoque sistêmico é o objetivo desta pesquisa, pois busca a interação entre
diferentes elementos, todos presentes em uma organização, que interagem e influenciam
na realização dos objetivos e metas de desempenho traçadas. Enquanto um sistema pode
acompanhar o seu próprio desempenho, e a produtividade é o resultado deste
desempenho, torna-se mais interessante estabelecer índices de desempenho, controlá-los
e incrementá-los através da otimização do uso dos recursos disponíveis.
A competitividade das organizações certamente estará intimamente ligada à
capacidade de enxergar, registrar, analisar e controlar os seus índices de desempenho,
co-relacionados com os seus índices de produtividade e eficiência, que, seguindo os
conceitos de abordagem sistêmica, terão uma transparência entre todos os sub-sistemas
da organização e assim mais facilmente interpretado por todos.
2.16 COMPETITIVIDADE OPERACIONAL
O Planejamento e Controle da Produção no chão de fábrica executa tarefas que
são definidas por meio de uma seqüência lógica de eventos. Estão relacionadas com as
atividades determinadas a partir do Plano das necessidades de materiais e possui como
característica básica a operacionalização do planejamento e controle de produção. A
compatibilização do fornecimento com a demanda depende do volume e do tempo de
produção, que são balanceados através do carregamento, seqüenciamento e da
programação (SLACK, 1997).
Nesse sentido os conceitos de planejar, programar e controlar são relevantes para
determinar as atividades do chão de fábrica:
•
Planejar significa formalizar o que se pretende que aconteça em determinado
período do futuro;
•
Programar é alocar lógica e seqüencialmente ordens nos recursos disponíveis de
forma a buscar o melhor resultado de uma atividade.
•
Controlar implica em confrontar os resultado de determinada atividade com o
que para ela foi planejado e, caso necessário, buscar procedimentos corretivos
para que as metas sejam atingidas.
O controle do chão de fábrica é o responsável por organizar e coletar os dados
do sistema produtivo, e compará-los com os resultados esperados no planejamento.
Com base nisso é feita a análise para verificar a necessidade de reprogramação e avaliar
69
a eficiência do processo. Além disso, é de extrema utilidade no rastreamento das Ordens
de Produção ao longo do processo, sendo que o monitoramento das atividades
possibilita localizar o ponto em que determinado item se encontra.
O carregamento determina o volume de produção que a operação é capaz de
atender. O sequenciamento estabelece a ordem e as prioridades de atividades a serem
cumpridas. A programação determina o início e o fim de cada tarefa. As informações
obitdas no planejamento das necessidades de materiais geram ordens de produção, a
partir das quais estabelece-se o sequenciamento e subsequentemente a programação.
O carregamento pode ser definido como o trabalho determinado para um centro
de produção. Na composição do tempo disponível máximo, há um tempo normal regular
e uma parcela de tempo em que não há trabalho como por exemplo, os dias de final de
semana. A partir daí, é possível estabelecer o tempo planejado disponível. A
composição desse tempo divide-se naquele que a operação ocorre e no tempo gasto para
as atividades relacionadas, como a troca de ferramentas, movimentações de material,
por exemplo. O tempo de operação define o tempo disponível, que é subdividido no
tempo real da operação e no tempo da máquina parada para manutenção. Para efeito de
previsão de ocorrências de manutenção, podem ser utilizados os dados fornecidos pelo
fabricante.
Segundo Slack (1997), há dois tipos principais de carregamento: carregamento
finito e carregamento infinito:
•
O carregamento finito estabelece um limite para a alocação de trabalho para uma
determinada máquina. As situações nas quais o carregamento finito é aplicável
são as seguintes:
•
Quando a carga pode ser limitada;
•
Quando é necessário limitar a carga;
•
Quando a limitação de carga não oferece um custo inviável;
•
O carregamento infinito não estabelece um limite para a alocação de trabalho
para uma determinada máquina, mas procura adequar-se às necessidades de
demanda.
As situações nas quais o carregamento infinito é aplicável são as seguintes:
•
Quando é inpossível limitar o carregamento;
•
Quando não é necessário limitar a carga;
•
Quando a limitação da carga apresenta um custo proibitivo.
70
Ainda, segundo Slack (1997), o controle do chão de fábrica inclui as seguintes
atividades:
•
Estabelecer uma prioridade para cada pedido, colaborando para definir a
seqüência de produção nos centros de trabalho.
•
Emitir listas de remessa para cada centro de trabalho, possibilitando ao
supervisor conhecer quais os pedidos devem ser produzidos e em que prioridade.
•
Manter estoque de produtos em processo atualizado.
•
Garantir o fluxo de informações sobre o andamento das tarefas nos centros de
trabalho.
•
Avaliar o desempenho de trabalhadores e máquinas em cada centro de trabalho.
É sobre esta recomendação que esta dissertação vai se ater e procurar tornar
mais transparente aos olhos do pessoal envolvido no processo. Porém também é
necessário umas orientações frequentemente dada pelos autores: o sequenciamento.
O sequenciamento determina a ordem que os trabalhos serão realizados. Para
definir as prioridades há critérios estabelecidos tais como: prioridade ao consumidor,
data de entrega, último a entrar/ último a sair, primeiro a entrar/ primeiro a sair:
•
Prioridade ao consumidor: esse critério está mais diretamente relacionado com
serviços quando há clientes preferenciais por alguma razão. O desempenho
médio da operação pode ser afetado se o tempo disponível para o cliente
preferencial começar a atrapalhar o desempenho do fluxo de trabalho.
•
Data de entrega: o sequenciamento do trabalho pode ser priorizado através da
data de entrega , que melhora o desempenho dos critérios competitivos de
confiabilidade de entrega e de velocidade de entrega. Entretanto, pode gerar uma
diminuição de produtividade, mas pode ajustar-se melhor a flutuações de
demanda.
•
Último a entrar/ primeiro a sair: também conhecido como LIFO (last in first
out) é utilizado por motivos de conveniência. Os critérios competitivos não são
priorizados por esse método.
•
Primeiro a entrar/ primeiro a sair: também conhecido como FIFO (first in
first out) , utiliza o critério de chegada para priorizar o atendimento. É
comumente empregado em filas. Os critérios competitivos baseados em
flexibilidade, velocidade de entrega e confiabilidade de entrega podem ser
prejudicados.
71
•
Operação mais longa / tempo total mais longo: dependendo das circunstâncias
dos trabalhos que necessitam de um tempo maior para serem executados,
acabam sendo priorizados. Esse critério pode melhorar a motivação do pessoal
envolvido, pois os períodos de operação serão maiores. Entretanto, os critérios
competitivos baseados em flexibilidade, velocidade de entrega e confiabilidade
de entrega podem ser prejudicados.
•
Operação mais curta / tempo total mais longo: este critério é utilizado quando
há problema de fluxo de caixa e a empresa precisa de dinheiro rapidamente.
Seqüenciado as operações mais curtas em primeiro lugar, aumenta o giro de
capital e pode-se trabalhar com um estoque menor e períodos mais freqüentes de
ressuprimento. Esse critério pode melhorar a velocidade de entrega e a
confiabilidade de entrega.
Entretanto, os clientes preferenciais podem sair prejudicados.
Critérios para avaliar as regras de sequenciamento:
Segundo Slack (1997), os critérios para avaliar as regras de sequenciamento
são:
•
Tempo médio de fluxo: a quantidade média de tempo despendido com as
tarefas de chão de fábrica.
•
Número médio de tarefas no sistema: refere-se ao número médio de tarefa
executadas no chão de fábrica.
•
Atraso médio da tarefa: refere-se ao tempo que ultrapassou o prazo de entrega.
•
Custo de preparação: os custos envolvidos para se fazer a preparação das
máquinas para se alocar trabalho.
Programação:
Segundo Rezende (2003), a programação pode ser definida como a definição de
datas para iniciar
e/ou terminar uma tarefa. Determina “quando” e “onde” cada
operação necessária para a fabricação de um item deve ser executada. A programação
de ordens procura estabelecer datas para a execução das operações, escolhidas com base
na necessidade do item e da possibilidade de atingir a data desejada. A programação de
máquina procura distribuir o tempo disponível da máquina, de acordo com as
prioridades estabelecidas pelas necessidades de programação de ordens, determinando a
72
seqüência das tarefas a serem executadas por cada máquina. A solução do problema de
programação e controle de produção depende de uma série de fatores complexos e
interdependentes. São eles:
•
Fatores externos : relacionados com a demanda de mercado, os prazos de
entrega e o estoque de intermediários
•
Fatores internos: relacionados com o estoque de produtos acabados, estoque de
matérias-primas, recursos materiais e de maquinário disponíveis, lotes
econômicos de produção, regime de trabalho, sequenciamento de operações,
intervalos entre operações, tempo das operações e integração entre elas.
As principais dificuldades relacionadas a programação são, segundo Slack
(1997):
•
A necessidade de lidar com diversos tipos de recursos simultaneamente.
•
As maiorias das programações possíveis não são executáveis na prática,
podendo-se eliminá-los.
•
A programação deve ser refeita, constantemente, de tal forma que ela se ajuste
às flutuações do mercado e às mudanças no mix de produtos. Esses fatores
devem ser considerados na alocação de trabalho, pois influem na previsão do
trabalho, na emissão de ordens de serviço, no carregamento etc. Para auxiliar o
processo de programação, várias técnicas são utilizadas. Uma das técnicas mais
empregadas até os dias atuais é o Gráfico de Gantt.
Gráfico de Gantt:
De acordo com Rezende (2003), o método de Gantt tornou-se amplamente
divulgado pela sua simplicidade, a facilidade de sua execução e a sua ação dinâmica e
corretiva que a interpretação gráfica possibilita . O gráfico de Gantt coordena vários
programas de estações de trabalho, projetos e grupos. A sua principal característica, é a
possibilidade de se comparar o trabalho realizado num determinado período de tempo
com o trabalho planejado. Uma divisão de espaço representa tanto uma quantidade de
tempo quanto uma quantidade de trabalho realizada.
Cabe ressaltar que a utilização de programas tais como MS Project ou Excell
para a elaboração do gráfico de Gantt acabaram por substituir a utilização de
73
procedimentos manuais. Entretanto, entender a simbologia e praticar o conceito são
importantes para que se possa utilizar tais programas com espírito crítico.
Apesar das possibilidades de aplicação do gráfico de Gantt em outras áreas,
além da indústria, conforme Rezende (2003), é possível classificá-lo de quatro
maneiras:
•
Gráfico para o controle das atividades de homens e máquinas: indicam suas
respectivas utilizações comparando o previsto com o resultado.
•
Gráfico de alocação de ordens de serviço: permitem a redução de perdas
causadas por paradas.
•
Gráfico para carga de máquinas: antecipam uma visão ampla da quantidade
de trabalho em cada setor.
•
Gráfico de progresso: evidencia as falhas ocorridas durante o processo e
fornece subsídios para a sua correção.
Softwares foram desenvolvidos para facilitar o gerenciamento dos sistemas
produtivos. Os diversos setores de uma empresa utilizam sistemas diferentes para
inserir e armazenar informação. Assim, é necessário integrá-los.
74
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Neste capítulo conceitua-se a pesquisa científica e tipologias que envolvem o
presente trabalho, definindo as estratégias e os procedimentos metodológicos utilizados,
a sua natureza e caracterização, os procedimentos metodológicos adotados e as
limitações encontradas.
A pesquisa se limitou a avaliar o grau de conhecimento e motivação dos
responsáveis pelo processo produtivo com informações da função de produção da
organização para tornar possível a criação deste método de avaliação de desempenho,
sem precisar buscar informações em todas as funções básicas da organização, que
poderia tornar impraticável a sua conclusão.
Segundo Demo (2002), os passos metodológicos indicam o caminho concreto a
ser percorrido, delineando as várias partes, os métodos e as técnicas aplicadas, as
leituras e discussões enfrentadas, sobretudo a pretensão de cientificidade.
Preocupado com o fato de que conclusões somente são possíveis em razão de
instrumentos que são utilizados e da interpretação dos resultados, Duarte (2002),
conclui que a definição do objeto da pesquisa, assim como a opção metodológica
constitui um processo tão importante para o pesquisador quanto o texto que ele elabora
no final,
3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa não pode prescindir dos cuidados sistemáticos de metodologia para
que a sua validade possa ser aceita de forma inconteste pela sociedade. É necessário
explorar qual o escopo dado a estas questões .
Para Demo (2002), ao argumentar sobre o desafio essencial representado pela
pesquisa científica, como princípio de instrumentação teórico-metodológica para
construir conhecimento, lembra que, as suas razões estão fundadas no questionamento
sistemático crítico e criativo, na intervenção competente na realidade ou no diálogo
crítico e permanente com a realidade, no sentido teórico e prático, o que o leva a definir
pesquisa científica como o questionamento sistemático crítico e criativo, mais
intervenção inovadora.
75
Quanto à natureza da pesquisa deste trabalho, encaminhamos pela pesquisa
qualitativa, apropriada para análise profunda de fenômenos para entender melhor a sua
singularidade ou subjetividade e também quantitativa quando se abserva que a
pesquisa social é marcada por estudos que valorizam o uso de métodos quantitativos
para descrever fenômenos. Porém, nos últimos trintas anos a pesquisa qualitativa tem se
firmado cada vez mais como uma promissora forma de investigação científica.
Inicialmente aplicada à área da Antropologia e Sociologia, também ganhou espaço em
áreas como a Psicologia, a Educação e a Administração de empresas (NEVES, 1996).
Segundo Godoy (1995), é importante citar que a pesquisa qualitativa,
genericamente utilizada para caracterizar pesquisas da área das ciências sociais, também
é identificada por expressões sinônimas como “pesquisa de campo”, ou ainda como
“pesquisa naturalista”, normalmente utilizada para a observação de indivíduos no seu
habitat.
Para Neves (1996), a interpretação de fenômenos estudados por meio da pesquisa
qualitativa, é necessário para obter dados descritivos. Para tal, é utilizado o contato
estreito e interativo do pesquisador com o fenômeno objeto do estudo, que assim
procura entender o mesmo a partir da perspectiva dos envolvidos na situação em estudo.
Neste contexto, a expressão “pesquisa qualitativa” pode assumir diferentes significados
no campo das ciências sociais , e Neves (1996) a define como “um conjunto de
diferentes técnicas interpretativas que visam descrever e a decodificar os componentes
de um sistema complexo de significados”.
De acordo com Gonçalves, M. L. et al., (2004), os procedimentos metodológicos
passam pelo delineamento do estudo, a definição da população, amostra e amostragem
e a definição dos procedimentos adotados, como segue:
3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO
Toda pesquisa se inicia com um questionamento, ou seja, um levantamento de
um problema.
A definição que mais se adequa a um problema neste caso é: questão não
resolvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento (GIL,
2002).
76
Neste caso o problema que estimulou o presente estudo foi: como proceder para
medir o desempenho produtivo na indústria de manufatura?
Uma pesquisa pode ser definida como procedimento racional e sistemático, cujo
objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ela é utilizada quando não
se tem informação suficiente para responder a esses problemas. A pesquisa é
desenvolvida com o agrupamento dos conhecimentos disponíveis, utilizando métodos,
técnicas e procedimentos científicos (GIL, 2002).
Esta pesquisa foi realizada por motivos de ordem prática. Segundo Gil (2002),
pesquisas surgem da vontade de se fazer algo de maneira mais eficiente e eficaz.
Segundo o ponto de vista dos objetivos gerais, esta pesquisa pode ser
classificada como exploratória, que é o primeiro passo para todo trabalho científico. As
finalidades da pesquisa exploratória, principalmente quando ela é bibliográfica, são,
proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto, facilitar a delimitação
do tema e definir objetivos de uma pesquisa (ANDRADE, 2001).
Esta
classificação
como
pesquisa
exploratória
é
fundamental
para
estabelecimento do seu marco teórico, que possibilita uma aproximação conceitual.
Porém para analisar os fatos do ponto de vista empírico, e confrontar a visão teórica
com os dados da realidade, é necessário traçar um modelo conceitual e operativo da
pesquisa (GIL, 2002).
Assim, quanto aos procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, ela é
classificada como pesquisa-ação.
Segundo Gil apud Thiollent (1985), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa
social, com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma
ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
Pode-se classificar esta pesquisa como exploratória e pesquisa-ação, pois se tem
na primeira fase um levantamento bibliográfico, que fornece informações teóricas
importantes para a definição dos objetivos, a fim de resolver o problema proposto. Já na
segunda fase, existe a participação direta do pesquisador, no levantamento de dados e
aplicação dos objetivos traçados, bem como, na análise dos resultados alcançados.
77
3.3 PROCEDIMENTOS
Esta pesquisa se propõe a apresentar uma proposta de procedimento de
medição de desempenho produtivo operacional que aliado aos modelos de gestão
implantados ou consolidados nas organizações , utilizam
indicadores como fatores
multiplicadores para, por exemplo, promover a distribuição de rendimentos financeiros
através da remuneração por competências, estabelecendo um diferencial competitivo
através das pessoas e grupo de pessoas, criando motivação para o envolvimento de
todos no processo de aplicação e consolidação do método.
A coleta dos dados ocorreu no período de aproximadamente sete anos, sendo:
cinco anos de prática comercial através da empresa de representação de máquinas e
equipamentos de gravação tampográfica, laser e química, e dois anos de coleta atual.
A técnica de coleta dos dados foi a observação dos seguintes parâmetros: motivos
das paradas dos equipamentos, sistema de coleta de dados de horas paradas e horas
produtivas, e técnicas de medição de tempos de produção.
Nas observações realizadas nas empresas visitadas, foi constatado que as
informações de parada de equipamentos ocasionadas por motivos variados nem sempre
eram bem assimiladas e utilizadas de forma efetiva nas ações gerenciais ou
operacionais. As informações eram utilizadas efetivamente apenas para fins estatísticos.
Ao contrário do que este trabalho busca recomendar.
Com base nos critérios e indicadores de desempenho adotados pelas empresas
pesquisadas foram estabelecidos como padrão deste estudo os índices de desempenho
de eficiência, produtividade e desempenho produtivo operacional, que juntamente com
as informações de motivos de parada, vão servir de base para tomada de ação.
3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa se limitou a coletar informações, analisar e estudar as informações
passadas pelo pessoal envolvido no planejamento, controle e operacionalização da
produção das indústrias de manufatura visitadas, sem preocupação de se ampliar o
universo de informações com os setores de apoio ou outras áreas dos sistemas
produtivos, como marketing e finanças.
78
4 PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO PROPOSTO
4.1 PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO
OPERACIONAL
A partir de observações realizadas, chega-se a um método que contempla a todos
os estilos gerenciais e modelos de gestão e que busca a participação efetiva de todos os
envolvidos no processo operacional, tornando muito transparente os resultados de
desempenho alcançados, facilitando a imediata ação para a tomada de decisão.
O Desempenho Produtivo Operacional (DPO) que este trabalho propõe-se a
desenvolver será definido pelos resultados alcançados por dois coeficientes de medição
de desempenho : Eficiência e Produtividade;
Os conceitos de Eficiência e Produtividade encontradas na literatura são os mais
variados, conforme já destacado no item 2.15.
Para este trabalho, a eficiência será definida pela relação entre as horas
efetivamente trabalhadas e o tempo disponível definido pelo departamento. de
Planejamento e Controle da Produção – PCP. Vai representar a avaliação de
desempenho operacional quanto ao aproveitamento efetivo do tempo disponível para
realização das operações. Vai também representar, percentualmente, o quanto se ocupa
do tempo destinado ao processo produtivo de maneira eficiente, sem desperdícios de
tempos em processos e movimentos improdutivos.
A produtividade é definida pela relação entre as horas
Engenharia de Processos (Métodos e Tempos)
projetadas pela
para a produção realizada (tempo
padrão), e as horas efetivamente trabalhadas e representa a avaliação do desempenho
enquanto efetivamente realiza a operação. O sistema vai medir o desempenho do
equipamento ou célula produtiva enquanto está realmente agregando valor ao produto.
O Desempenho Produtivo Operacional (DPO) será definido pelo resultado
destes dois coeficientes analisados, que irá refletir o efetivo aproveitamento do sistema
num determinado período, conforme a equação a seguir:
DPO = E x P
onde o “E” representa a eficiência e o “P” representa a produtividade.
79
Os coeficientes de Eficiência e Produtividade serão calculados com o auxílio de
planilhas de acompanhamento de máquinas, postos de trabalho ou células de produção,
onde deverão ser registradas todas as ocorrências no período analisado, indo desde a
quantidade de peças produzidas até o motivo das paradas, justificando-se através de um
registro de códigos, conforme figura 05.
Nesta planilha são identificados o início (I) e o final (F) do período de paradas e
identificados de acordo com o lote e o motivo da parada (base). Há também uma coluna
para o cálculo da duração total de cada parada. São identificados
o período de
acompanhamento, o número de turnos planejados, a máquina, equipamento, posto de
trabalho ou célula de produção, e a seção, departamento e centro de custo que está
alocado.
Estas planilhas poderão estar disponibilizadas
em meio eletrônico ou em
planilhas físicas, que seriam distribuídas por cada equipamento, máquina ou célula de
produção. Um período de acompanhamento seria definido, que poderia ser por turno,
diário ou até semanal, de acordo com a conveniência de cada gestor.
Deverão ser registradas todas as ocorrências de paradas, conforme sugeridas na
planilha, que poderão ser alteradas de acordo com cada situação, e também registrada
toda a produção realizada no período. A produção realizada vai definir o tempo padrão
em horas, que será o resultado da quantidade produzida pelo tempo padrão em peças por
hora, tempo este definido pela Engenharia de Processos.
Os registros de paradas receberiam um código (base) e seriam totalizadas após o
período analisado. Estas totalizações serviriam de informação gerencial para os setores
responsáveis por tal ocorrência, como os setores de Manutenção, Ferramentaria,
Qualidade, Engenharia de Processos, PCP, etc., e serão utilizados para o cálculo do
coeficiente Eficiência.
A produção será registrada, conforme figura 06, calculado o tempo em horas
utilizados para se chegar a esta produção e relacionada com o tempo padrão definido
pela Engenharia de Processos, resultando o coeficiente Produtividade.
80
H
LOTE DURACÃO
BASE
PERÍODO:
I
N. TURNOS:
F-
DEPARTAMENTO:
I-
C. DE CUSTO:
F-
MÁQUINA: PRENSA
IF-
PARADAS
I-
01-ATRASO OP.ANTERIOR
F-
02-FALTA DE FERRAM.
I-
03-MANUT. ELETRICA
F-
04-FALTA OPERADOR
I-
05-MANUT. FERRAM
F-
06-MANUT. MECÂNICA
I-
07-PREP. MÁQUINAS
F-
08-REGULAGEM
I-
09-REPASSE
F-
10-PARADAS DIV.
I-
11-FALTA PROG.
F-
12-IMPLANTAÇÃO
I-
13-MANUT. PREV.
F-
14-FALTA MATERIAL
I-
15-SEM OPERADOR
F-
20-HORAS EXTRAS
IF-
TEMPO DISPONÍVEL:
I-
TEMPO PARADO:
F-
TEMPO PRODUTIVO:
I-
TEMPO PADRÃO:
F-
EFICIÊNCIA-
E:
I-
PRODUTIVIDADE-
P:
F-
DESEMPENHO PRODUTIVO DPO:
Fig 05. – Planilha de Registro de Paradas.
81
QUANTIDADE PRODUZIDA
DATA
LOTE ITEM
PRODUÇÃO PRODUÇÃO
DIÁRIA
TEMPO
ACUMULADA PADRÃO(h)
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Sábado
Fig. 06- Planilha de Registro de Produção
4.2 SIMULAÇÃO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO
Para um melhor entendimento e clareza quanto à maneira de registrar e calcular os
coeficientes, apresentaremos a seguir uma simulação de acompanhamento de uma
célula de produção.
Para esta simulação vamos considerar um posto de trabalho ou célula de
produção durante uma semana de registros, produzindo dois modelos de peças: Modelo
A e Modelo B. Durante esta semana foram simuladas inúmeras paradas ocasionadas por
vários motivos, com a duração destas paradas registradas na
de Paradas, desenvolvida em
Planilha de Registro
Excel, conforme figura 07. As paradas foram co-
relacionadas com os lotes de produção ( 1 a 5), registrados na Planilha de Registro de
Produção.
Na Planilha de Registro de Produção, conforme figura 08, foram registradas as
quantidades produzidas do Modelo A e do Modelo B . Calculou-se o tempo padrão em
horas a partir do tempo padrão em pç/h definidos pela Engenharia de Processos, e o
total de horas padrão da semana para produção total. Este valor (64,5 horas) foi
transportado para a Planilha de Registro de Paradas.
82
Além do registro das horas padrão da semana, foram registrados na Planilha de
Registro de Paradas, os seguintes tempos:
•
Tempo Parado;
•
Tempo Disponível;
•
Tempo Produtivo;
O tempo Parado é a soma das paradas registradas na semana, desde a base 1 até
a base 10. Estes tempos irão influenciar no desempenho da eficiência da célula de
produção. Porém, da base 11 em diante, os registros irão apenas interferir no total do
tempo disponível da semana, não tendo influência direta na eficiência do sistema. A
base 20, hora extra, irá ser adicionada ao tempo disponível normal da semana, e as
demais bases a partir da base 11, irão ser descontadas deste tempo inicial.
O tempo disponível portanto, é o tempo previsto para semana em dois turnos
( 80 horas), somados às horas extras e diminuídos das bases 11- sem programação, 12
– implantação, 13- manutenção preventiva, 14 – falta material e 15- sem operador (80
horas – 4 horas + 4,5 horas = 80,5 horas) .
Estes tempos não deverão interferir na eficiência porque não são de
responsabilidade direta do depto. ou setor, porque:
11- sem programação – o PCP não emitiu nenhuma ordem de produção para aquele
período;
12- implantação – a Engenharia solicitou a disponibilidade da célula para alguns testes
de lançamento ou implantação de um lote piloto;
13- manutenção preventiva – A manutenção já tinha feito um planejamento de parar a
célula para manutenção preventiva ;
14- falta material – é uma falta de material que independe do setor ou depto., pois o
almoxarifado de matéria prima não tinha o material disponível;
15- sem operador – o setor ou departamento não possui em seu quadro de pessoal
número suficiente de operadores para produzir em todos equipamentos;
O Tempo Produtivo, portanto, é o tempo disponível, descontado do tempo
parado (80,5 horas – 11,75horas = 68,75 horas).
A Eficiência, como já foi definido anteriormente, é igual ao tempo produtivo
dividido pelo tempo disponível ( 68,75 : 80,50 = 85,40).
A Produtividade é igual ao tempo padrão dividido pelo tempo produtivo ( 64,5 :
68,75 = 93,82).
83
O Desempenho Produtivo Operacional, conseqüentemente, é o resultado da
multiplicação da Eficiência pela Produtividade (85,40 x 93,82 / 100 = 80,12%). Isso
significa que o sistema está trabalhando com um desempenho de 80,12 %, resultado de
uma eficiência produtiva de 85,40 % e uma produtividade de 93,82%.
A Eficiência Produtiva de 85,40% representa que aproximadamente 15% do
tempo disponibilizado à célula para produzir foi dedicada a desperdícios, tais como
tempo dedicado à preparação de máquina, tempo parado para manutenção, tempo
parado por espera de material, por operador que se ausentou, regulagem de ferramenta
ou até retrabalho.
A produtividade de 93,82 % representa que faltou apenas aproximadamente 6%
para alcançar o objetivo do tempo padrão estabelecido pela Engenharia de Processos.
Todas estas informações vão ser utilizadas como informações gerenciais, quando
os gestores responsáveis por cada área irão utilizá-las, juntamente com informações de
outras células, setores ou departamentos, para planejamento da área sob a sua
responsabilidade.
Estas
informações
também
poderão
ser
utilizadas
como
indicadores
motivadores, no sentido de se buscar alcançar metas pré-estabeleciadas, tanto como
criar uma competição sadia entre os departamentos ou entre células de produção.
O modelo de avaliação de Desempenho Produtivo Operacional apresentado
poderá sofrer qualquer tipo de adaptação ao sistema que o for utilizar, porém a idéia
apresentada de destacar os coeficientes de desempenho de eficiência e desempenho de
produtividade deverá ser mantida, pois em muito vai ajudar aos gestores a tomarem
decisões no sentido de aperfeiçoar o sistema. A busca constante pelo aumento do
desempenho certamente irá passar por estas duas situações, e, como prega a Teoria
Geral dos Sistemas, quando destaca a importância de seguir algumas dicas, como por
exemplo: dividir para conquistar, identificar todas as partes do sistema e atentar para
detalhes, estas orientações vem de encontro à sugestão apresentada nesta dissertação:
separar e distinguir bem eficiência de produtividade no sentido de facilitar na
identificação dos problemas para poder melhor enfrentá-los e saná-los, ou pelo menos,
minimizá-los
84
H
IFIFIFIFIFIFIFIFIFIFIFIFIFIFIF-
LOTE
6:00
DURACÃO
BASE
1
0:30
0,500
7
N. TURNOS:
1
0:45
0,750
8
DEPARTAMENTO:
6:30
10:15
C. DE CUSTO:
1
0:15
0,250
5
15:15
17:00
1
1:30
1,500
6
01-ATRASO OP.ANTERIOR
1
0:30
0,500
8
19:15
22:30
1
1:30
1,500
13
2
0:45
0,750
9
2
0:15
0,250
1
2
0:30
0,500
8
2
0:30
0,500
4
2
1:00
1,000
9
3
0:45
0,750
5
3
0:45
0,750
8
PROBLEMAS 11-15:
TEMPO PARADO
3
1:00
1,000
20 TEMPO DISPONÍVEL
16:00
17:15
20-HORAS EXTRAS
HORA EXTRA:
9:15
15:00
14-FALTA MATERIAL
15-SEM OPERADOR
8:00
8:30
12-IMPLANTAÇÃO
13-MANUT. PREV.
23:00
7:15
10-PARADAS DIV.
11-FALTA PROG.
15:30
22:00
08-REGULAGEM
09-REPASSE
11:00
15:00
06-MANUT. MECÂNICA
07-PREP. MÁQUINAS
9:15
10:30
04-FALTA OPERADOR
05-MANUT. FERRAM
8:00
9:00
02-FALTA DE FERRAM.
03-MANUT. ELETRICA
0:00
7:15
MÁQUINA:
PARADAS
18:30
18:45
2
SEÇÃO:
11:00
15:00
PERÍODO
4,50
4,00
11,75
TEMPO PRODUTIVO
80,50
68,75
TEMPO PADRÃO
64,50
85,40%
3
0:45
0,750
9
3
0:30
0,500
4
3
0:15
0,250
8
EFICIÊNCIA:
PRODUTIVIDADE:
93,82%
4
0:30
0,500
5
DESEMPENHO-DPO:
80,12%
4
0:15
0,250
4
18:00
I-
21:00
F-
21:30
I-
22:15
F-
22:30
I-
6:15
F-
6:45
I-
12:00
F-
12:15
85
H
LOTE
I-
15:00
F-
16:30
I-
17:00
F-
17:30
I-
19:00
F-
19:15
I-
23:00
F-
23:30
I-
6:00
F-
6:30
I-
7:30
F-
8:00
I-
DURACÃO
BASE
4
1:30
1,500
20
4
0:30
0,500
15
4
0:15
0,250
1
4
0:30
0,500
6
5
0:30
0,500
14
5
0:30
0,500
9
15:00
5
2:00
2,000
20
FI-
17:00
17:30
5
0:30
0,500
11
FI-
18:00
21:00
5
0:15
0,250
7
FI-
21:15
23:00
5
1:00
1,000
13
Figura 07 – Planilha de Registro de Paradas
IFI1o
Turno FIFI2o
Turno FIFI3o
Turno F-
TURNO
6:00
11:00
12:00
15:00
15:00
20:00
21:00
0:00
DURACÃO
5:00 5,000
3:00
3,000
5:00
5,000
3:00
3,000
0:00
0,000
0:00
0,000
DURAÇÃO
SEMANAL
40,00
40,00
N. TURNOS
1 40,00
2 80,00
3 80,00
Figura 08 – Planilha de Registro de Horas Planejadas
0,00
86
PROD.
PROD.
TEMPO
DATA
LOTE
PEÇA/COD
DIÁRIA
ACUM.
PADRÃO
segunda
1
MODELO A
250
250
12,5
terça
2
MODELO A
270
520
13,5
quarta
3
MODELO A
250
770
12,5
quinta
4
MODELO B
265
1035
13,25
sexta
5
MODELO B
255
1290
12,75
Soma Prod. Diaria - MODELO A
770
peças
Soma Prod. Diaria - MODELO B
520
peças
Tempo Padrão - MODELO A
20
peças/hora
Tempo Padrão - MODELO B
20
pças/hora
Tempo Padrão Final
64,5
RESUMO - DADOS
Figura 09 – Planilha de Registro de Produção
horas
87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral traçado no início desta pesquisa foi o de apresentar um método
de avaliação de desempenho produtivo operacional para a indústria de manufatura, o
que
foi alcançado, passando pelos objetivos específicos previstos de observar as
indústrias de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul para conhecer os métodos de
avaliação de desempenho adotado; estabelecer critérios e indicadores de desempenho;
montar um método de avaliação de desempenho produtivo operacional baseado nestes
critérios e indicadores e ainda aplicar este procedimento, simulando um processo
produtivo similar às empresas pesquisadas.
Independente do modelo de gestão e ferramentas utilizadas no planejamento e
controle do processo produtivo, o método poderá se aplicar com facilidade, vindo
inclusive a contribuir na avaliação do desempenho quando da implantação ou
aperfeiçoamento de qualquer destes modelos ou ferramentas:
•
Uma gestão participativa irá facilitar sobremaneira a aplicação e o
acompanhamento deste método, pois sem o envolvimento total das pessoas, este
método, e provavelmente qualquer outro também ficaria sem que o objetivo
principal fosse alcançado: o envolvimento de todos no sentido de buscar o
aumento da competitividade da sua organização, que certamente irá trazer
melhores condições de trabalho e resultados financeiros mais promissores;
•
A filosofia Just in Time terá sua implantação assegurada, pois a redução dos
estoque em processo, com a redução dos lotes, poderá ser alcançada com um
trabalho muito bem elaborado de Sistema de Troca Rápida de Ferramentas, para
reduzir os tempos de preparação de máquinas (base 7) que serão registradas e
acompanhadas nas planilhas de controle de paradas;
•
O Lean Thinking , através dos seus controles de desperdícios, montagem dos
mapas de fluxo de valor e definição dos tempos takt poderá ser facilmente
assimilado, pois as informações gerenciais retiradas deste método irão contribuir
para a aplicação destas ferramentas, pois a estabilidade do processo se verificará
e será comprovada, ou não, através da análise profunda de cada unidade de
produção, e a implantação destas ferramentas será direcionada e orientada;
•
Quanto ao modelo Kaplan de Sistema Gerencial de Medição de Desempenho,
onde destacamos a Dimensão Processos, pois é nesta dimensão que buscamos
88
sugerir um modelo de avaliação de desempenho que venha contribuir a buscar o
seu diferencial estratégico na competitividade entre as organizações, este método
vai auxiliar a identificar todos os processos críticos que poderão afetar os
resultados estabelecidos nas perspectivas do cliente e financeira, tornando-se
uma ferramenta fundamental;
•
As outras ferramentas destacadas na pesquisa bibliográfica, como: a
Autonomação, que é a transferência da inteligência humana para as máquinas;
os cartões Kanban de acompanhamento da produção utilizando a filosofia Just
in Time para assegurar a produção puxada como critério de sistema produtivo; a
produção nivelada utilizando o tempo takt como instrumento facilitador; e o
conceito 5 S de organização e limpeza, que é a ferramenta inicial para qualquer
filosofia moderna de enxugamento do processo produtivo, serão mais facilmente
contemplados com a utilização deste método.
A competitividade que as organizações buscam alcançar passa certamente pelo
controle e acompanhamento dos processos produtivos, pois a competitividade industrial,
que é a questão em estudo nestas pesquisa, é primordial para que possam ser definidas
as estratégias competitivas. Para
Porter (1990) , existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. E
este modelo irá facilitar a identificação da real vantagem, tanto no controle,
acompanhamento e plano de redução dos desperdícios, através do gerenciamento dos
motivos de parada e redução dos tempos de troca de ferramentas e ainda a garantia da
qualidade, buscando a diferenciação no mercado, pois este método gerencia o retrabalho
(base 9), sintoma maior de descontrole da qualidade no processo produtivo.
Esta pesquisa procurou também apresentar um coeficiente único de medição
(DPO – Desempenho Produtivo Operacional) que possa ser facilmente compreendido e
assimilado por todos os envolvidos no processo produtivo, utilizando termos de fácil
entendimento, como eficiência e produtividade, e apresentando uma equação
matemática muito simples, onde a relação com o tempo disponível, no caso da
eficiência, e a relação com o tempo produtivo, no caso da produtividade, facilita este
entendimento.
O objetivo geral e os objetivos específicos foram alcançados pela dissertação,
porém, o trabalho de pesquisa deve continuar para que a aplicação efetiva nas empresas
observadas possa comprovar a eficácia do procedimento. Desta forma propõe-se como
continuidade deste trabalho a aplicação deste procedimento de medição para confirmar
89
que as filosofias e ferramentas que estão sendo implantadas nas organizações precisam
de um acompanhamento e controle do processo produtivo, além de se adaptarem a uma
cultura de participação e envolvimento total dos colaboradores e da busca de metas de
melhoramento contínuo.
As empresas que se propuserem a aplicar o método terão a liberdade de alterar ou
criar outras bases de controle de parada, adaptados á sua real situação organizacional,
ou ainda definir diferentes períodos de acompanhamento, mas, a essência do método de
separar a eficiência da produtividade para melhor interpretar o desempenho alcançado e
não atrelar o desempenho produtivo ao resultado de qualidade, conforme já comentado
no capítulo 4, deve ser mantida.
Assegura-se portanto a eficácia do procedimento, adaptável a qualquer modelo de
gestão adotado pela organização.
90
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico:
elaboração de trabalhos na graduação. São Paulo: Atlas, 2001.
BERTALANFFY, Ludwwig. Teoria Geral dos Sistemas, São Paulo: Vozes, 1975.
CABRINO, Thiago – portaldomarketing.com.br;
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992;
CARVALHO, Luis G. S. CORTÊS, Mauro R. A implantação do Kanban na Schrader:
relato de uma experiência. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1995.
Anais.
COLIN, Emerson Carlos. Estudo da implementação do sistema Kanban em uma
empresa brasileira de autopeças: dificuldades e caminhos. In: Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 1995. Anais.
COUTINHO & FERRAZ, Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira – ECIB,
1994.
DEMING, W. Edvards.
Qualidade: a
Revolução da Administração. São Paulo:
Marques-Saraiva, 1990.
ENEGEP 2004 – XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção;
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002
GONÇALVES, M.L.;BALDIN, N; ZANOTELLI, C. T.; CARELLI, M. N.; FRANCO,
S. C.; Fazendo Pesquisa – do Projeto à Comunicação Científica. Joinville: Editora
Univille, 2004.
91
GUIMARÃES, José Leonardo da S. BORGES, Jader Moraes. Kanban na indústria de
roupas: avaliação das características de uma aplicação. In: Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 1997. Anais.
HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro, Ed.
Campus, 1995
HARRINGTON, James H. Gerenciamento total da melhoria contínua. São Paulo:
Makron Books, 1997.
ISHIKAWA, Kaoru: Controle de qualidade total, R. Janeiro, Ed. Campus, 1993;
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Balanced Scorecard – indicadores que
impulsionam o desempenho,1997;
KIYAN, Fábio Makita . Proposta para Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho
como Suporte Estratégico. São Carlos, USP, 2001;
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.
MCARTHY, E. Jerome.- Marketing Essencial: uma abordagem gerencial e global. São
Paulo, Atlas, 1997.
MONDEM, Y. O sistema Toyota de produção. São Paulo: IMAM, 1983.
MOURA, Eduardo: As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a
melhoria contínua com maior eficácia, São Paulo, Makron Books, 1992;.
MOURA, L. R. : Gestão Estratégica da Informação – proposição de um modelo de
organização baseado no uso da informação como recurso de gestão empresarial, São
Paulo, Escola Politécnica, 1999.
92
MC GREGOR, Douglas. O Lado Humano da Empresa, São Paulo: Martins Fontes1985.
MC LAGAN,Patrícia e NEL, Christo. A nova Era da Participação, Campus, 2000;
NIGRO, Idamar Sidnei Cobianchi, Refletindo sobre produtividade. XII SIMPEP –
Bauru, SP, 2005
OHNO, T.: Sistema Toyota de Produção: Além da produção em alta escala , P. Alegre,
Bookman, 1996
OUCHI, William , Teoria Z – São Paulo, Nobel, 1981;
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
Superior. Rio de Janeiro, Ed.Campus, 1990.
REZENDE, D. A. Tecnologia da Informação aplicada a Sistemas de Informação
Empresariais. São Paulo: Atlas, 2003.
RIBEIRO, Andrea C. E. CORTÊS, Mauro Rocha. A Utilização do sistema Kanban por
empresas da região de São Carlos: o caso de duas indústrias do setor de linha branca. In:
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1996. Anais.
SHINGO, S. Sistemas de produção com estoque zero. Porto Alegre: Bookman 1996.
SHINGO, S. Sistema de troca rápida de ferramenta. Porto Alegre: Bookman 2000.
SILVA, Charles S. Teoria Comportamentalista nas Organizações, Osasco: Unifieo
SLACK, Nigel. [ et. Al ]. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997
93
STEVENSON,
W. J. Administração das Operações da Produção, Rio de Janeiro,
Editora LTC, 2001
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:
Atlas, 1997.
WIEST, Nogert. Gestão Participativa. Jaraguá do Sul: Gráfica Avenida, 1985
WOMACK, James. A Máquina que dominou o Mundo, Ed. Campus, 1990.

nilson campos medição de avaliação de desempenho

Transcrição

Documentos relacionados

Toyota Sequoia

do arquivo

Planejamento da Propriedade Rural Familiar

Toyota Empilhadeiras tem lançamentos

DECLARAÇÃO AMBIENTAL DE PRODUTO Auto

WIKA adquire a Gayesco

Mapeamento do Fluxo de Valor

Besaleel Ferreira de Assunção Júnior

Catálogo

Cartilha Informativa sobre o Software de Medição de

O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo