Motivação em equipes de Projetos – Daidson Nunes

MOTIVAÇÃO EM EQUIPES DE PROJETOS:
Conduzindo equipes entre seus diferentes níveis de maturidade através
da liderança situacional
NUNES, Daidson de Resende1; SOUZA, Renato Ávila Soares de2;
1
Autor do artigo (pós graduado)
2 Colaborador (orientador)
MBA em Gerenciamento Estratégico de Projetos Universidade FUMEC
[email protected]
http://daidsonnunes.wordpress.com/
Resumo - Quando novas equipes de projetos são formadas, uma série de dificuldades ficam visíveis
devido a heterogeneidade das pessoas envolvidas. Com isso, constantemente são criados novos
métodos com o intuito de facilitar o desenvolvimento destas equipes, mas nem sempre são muito
eficazes. Alguns métodos focam muito a equipe e outros focam muito nos seus líderes, porém o ideal
é encontrar uma forma de unificar dois métodos distintos, ou seja, relacionar um método que foca no
desenvolvimento sequencial das equipes com um que foca no estilo diversificado dos líderes, fazendo
com que o comportamento do gerente de projetos seja adequado ao nível de maturidade na qual as
equipes se encontram. Desta forma, será possível superar as dificuldades atuando nos dois lados das
equipes: O líder e os liderados.
(Palavras-chave: maturidade de equipe, modelo de Tuckman, Liderança Situacional, motivação de
equipes)
Abstract - When new project teams are formed, a number of difficulties are visible due to the
heterogeneity of the people involved. With this, constantly new methods in order to facilitate the
development of these teams are created, but are not always very effective. Some methods focus too
much staff and others focus too much on their leaders, but the ideal is to find a way to unify two
different methods, ie, relate a method that focuses on the sequential development teams with a
diverse style that focuses on the leaders, causing the behavior of the project manager is appropriate
to the level of maturity in which the teams are. This will make it possible to overcome the difficulties
acting on both sides of the teams: The leader and the led.
(Keywords: maturity team, Tuckman model, Situational Leadership, team motivation)
Introdução
O grande sucesso das equipes nos
projetos está diretamente ligado as pessoas
que a compõem e, por isso, o foco das
empresas passou da gestão das tarefas para
a gestão das pessoas. Assim, é preciso
entender as necessidades das equipes de
projetos e como elas se motivam em seus
diferentes níveis de maturidade e, a partir daí,
entender a evolução do seu amadurecimento
ao longo da sua existência.
Acredita-se que equipes de diferentes
níveis de maturidade têm necessidades
diferentes, o que leva a acreditar que possuem
fatores motivacionais diferentes. Tais fatores
não devem ser únicos e nem imutáveis
durante todo o seu clico de desenvolvimento,
ou seja, na medida em que uma equipe vai
evoluindo esses fatores vão se transformando
também. Podendo, inclusive, variar entre
equipes de mesmo nível de maturidade, mas
mesmo com essa variação há uma
semelhança entre esses fatores.
Esse artigo deverá auxiliar os líderes e
gerentes de projetos na identificação do
estágio de desenvolvimento na qual a sua
equipe se encontra e, a partir daí, a encontrar
o melhor estilo de liderança que deverá ser
utilizado para a condução da mesma, de forma
a aumentar o desenvolvimento e motivação
dos seus liderados.
Para conseguir identificar o nível de
maturidade na qual a equipe se encontra e
quais estilos os líderes deverão utilizar na
condução da mesma, serão utilizados duas
técnicas com focos diferentes.
A primeira técnica é voltada para o
desenvolvimento da equipe, onde o modelo de
Tuckman é que irá demonstrar a sequência de
desenvolvimento na qual uma equipe de
projeto passa até chegar ao alto desempenho.
Na segunda, a teoria situacional irá sugerir
estilos de liderança para cada nível de
maturidade dos liderados.
Com o entendimento sobre os
estágios de desenvolvimento, necessidades e
motivações da equipe e os estilos de liderança
proposto pela teoria da liderança situacional,
foi traçado um paralelo sobre esses dois
assuntos buscando a identificação de como
esses estilos auxiliam no desenvolvimento e
na motivação das equipes ao longo do seu
desenvolvimento. Demonstrando quais as
características mais marcantes e como a
motivação vai evoluindo ao longo do processo
de formação da equipe.
Maturidade em equipes
É possível observar uma evolução na
maturidade das equipes de projetos com o
passar do tempo. A medida que ela vai se
desenvolvendo, criando afinidades entre os
membros, adquirindo experiência e ajustando
a sua forma de trabalhar, o seu desempenho
vai aumentando proporcionalmente.
Segundo Tuckman (1965), toda
equipe ou grupo passa por quatro estágios de
desenvolvimento
que
são:
Formação
(Forming), conflito (Storming), normalização
(Norming) e desempenho (performing).
Ainda segundo esse autor, esses
quatros estágios são considerados inevitáveis
e irão garantir que uma equipe, recémformada, chegue a um nível no qual sejam
capazes de retornar um resultado de alta
qualidade. Esses estágios deram início ao
desenvolvimento de um modelo denominado
“Estágios de Tuckman”.
Entretanto, em 1977 Tuckman realizou
uma revisão do seu modelo por considera-lo
limitado. Para tal revisão, ele realizou diversos
testes com pequenos grupos de pessoas que
tinha como objetivo coletar e interpretar dados
de um projeto, tomar decisões sobre o mesmo
e escrever um relatório final.
Durante
esses
testes,
vários
observadores analisavam os comportamentos
dos grupos baseados no modelo de Tuckman
e coletaram as informações que levaram a
identificar a necessidade de mais uma etapa
no modelo. Com isso, Tuckman inseriu ao seu
modelo a fase final chamada de Terminação
(Adjourning).
Figura 1 - Fases do modelo de Tuckman.
Fonte - Do autor.
A partir da figura 1, é possível
perceber o caminho natural que uma equipe
faz até chegar à um alto nível de maturidade,
bom o suficiente e de forma que, a própria
equipe passa a ser capaz de definir as suas
melhores estratégias de trabalho e de
resolverem os seus conflitos.
As equipes ao serem formadas iniciam
na fase de “Formação”, depois passam para a
fase de “Conflito”, seguindo para a fase de
“Normalização”
até
chegar
na
de
“Desempenho”. Durante esta última fase
citada, vários eventos poderão fazer com que
a equipe volte para a fase de “Conflito” como,
por exemplo, a entrada de um novo membro
na equipe. Sempre que a equipe retorna para
uma fase anterior, ela irá trilhar todo o
caminho novamente.
Com o passar do tempo, a equipe vai
avançando as fases do modelo de Tuckman e
o seu desempenho vai variando. Analisando a
figura 2, é possível verificar essa variação.
Figura 2 - Desempenho da equipe ao longo
dos estágios de Tuckman.
Fonte - ROSMARINHO, 2013.
Na fase de formação da equipe, ela já
inicia com um desempenho baixo e ao
caminhar para a fase de conflito o
desempenho vai caindo ainda mais para,
somente no final dessa fase, ir subindo
novamente em direção ao alto desempenho.
Para compreender melhor o modelo
de Tuckman, é necessário entender quais são
as características mais presentes nas equipes
em cada uma de suas fases. Com isso, será
descrito a seguir cada um dos estágios de
desenvolvimento das equipes.
Estagio 1 - Como é uma equipe em
formação – Nível Forming
Quando uma equipe é formada,
inicialmente os seus membros não se
conhecem e/ou não trabalham juntos, assim
eles mantêm um relacionamento distante e
educado entre eles.
Nesse momento, as equipes entram
na primeira etapa do modelo de Tuckman
chamada de “Formação” ou Forming. O
otimismo, a positividade e a disposição de
toda a equipe é muito alta na busca de
alcançar os objetivos do projeto e trazer os
resultados esperados pela empresa.
Esta é uma fase na qual os membros
da equipe estão buscando a aceitação do
restante da equipe e, por isso, polêmicas e
conflitos são constantemente evitados. “Os
membros da equipe também estão reunindo
informações e impressões sobre o outro,
sobre o alcance da tarefa e como abordá-lo.”
(ALMEIDA, 2013, tradução nossa).
“Os papeis nesta fase não são claros,
exceto para o papel de líder da equipe. Desta
forma, os membros da equipe tendem a se
comportar de forma totalmente independente.
Eles podem ser motivados, mas geralmente
são
relativamente
desinformados
das
questões e objetivos e tendem a se concentrar
em si ao invés de metas da equipe.”
(ALMEIDA, 2013, tradução nossa).
A equipe começa este estágio com um
baixo desempenho e na medida em que vai
avançando para a próxima fase esse
desempenho tende a cair, como é possível
perceber através do gráfico exibido na figura
2. Em geral, essa fase é bastante curta, pois
bastam poucos encontros para a equipe
adquirir a intimidade e a interação necessária
para avançar para a fase de “Conflito”.
Estágio 2 - O início dos conflitos dentro da
equipe - Nível Storming
Com a equipe mais à vontade entre si,
se inicia uma fase na qual a busca por mais
status e a aceitação das ideias individuais de
cada membro, se sobrepõem aos objetivos
dos projetos. A equipe ainda está se
conhecendo, porém neste momento os seus
membros vão descobrindo diferenças entre as
suas ideias.
Há então o princípio de uma
competição, uma disputa por prestigio,
respeito e aceitação das ideias. Os membros
começam a formar pequenos grupos dentro da
própria equipe, dividindo-se por afinidades e
estilo de ideias.
“A convivência se torna problemática e
serão travados muitos embates de cunho
técnico e pessoais. A concessão dá lugar as
competições movidas por questionamentos,
tais como, o nível de conhecimento dos
demais membros do grupo e a necessidade da
substituição
de
alguns
deles.”
(ROSMANINHO, 2013).
Eles devem buscar passar por esta
fase o mais rápido possível, de forma a não
correr o risco de ficar presa nela, buscando
formas de ajustar as ideias que visem o bem
do projeto.
A complexidade dessa fase é tão
grande que os membros desprendem muito
esforço para resolução dos conflitos,
distanciando o projeto do seu objetivo de
conclusão, além de diminuir a motivação da
equipe, principalmente daqueles que não
gostam de conflitos.
A equipe chega nessa fase com
desempenho na descendente, como pode ser
observado na figura 2, porém na medida em
que os conflitos vão sendo solucionados e a
equipe vai caminhando para a próxima fase, o
desempenho retorna ao rumo ascendente. Em
geral, essa é a maior fase e mais difícil de
transpor,
pois
depende
muito
do
profissionalismo e maturidade de cada
membro para conseguir avançar para a fase
de “Normalização”.
Estágio 3 - Normalizando as ideias e
objetivos da equipe - Nível Norming
Após a turbulência da fase do conflito,
as equipes que passam para essa fase,
poderão desfrutar do início de um trabalho em
equipe como a própria palavra sugere.
A competitividade já não é tão
acentuada e tende a cada vez mais diminuir
com o passar do tempo. Os seus membros já
reconhecem o valor no trabalho em conjunto
e, cada vez menos, colocam os objetivo
pessoais na frente dos do projeto, criando
processos e procedimentos para melhorarem
os seus trabalhos.
Nessa fase, o trabalho em equipe vai
se tornando normal e os papeis dentro da
mesma vão ficando mais claros, facilitando a
troca de ajuda entre seus membros e fazendo
com que as críticas passem a ser construtivas.
O desempenho nessa fase é
ascendente e a sua passagem para a próxima
fase acontece de maneira muito rápida,
natural e sutil, sendo muito difícil identificar o
limite exato entre a fase de normalização e de
desempenho.
Essa fase de “Terminação” foi
introduzida no modelo de Tuckman em 1977,
após a identificação de um comportamento
das equipes ao término dos projetos. É uma
fase complicada, pois significa a separação da
equipe, ruptura das relações de confiança e do
entrosamento adquirido com o passar do
tempo, dando uma sensação de perda.
Esse é o momento no qual a equipe
contabiliza os resultados obtidos e as metas
pessoais de cada membro. Levantam-se
também os pontos positivos e negativos e as
lições aprendidas durante toda a jornada em
que passaram juntos.
De acordo com Wilson (2010,
tradução nossa) a fase de terminação de uma
equipe “é um momento de agradecimento, é o
reconhecimento de realizações individuais e
reflexão sobre o quão longe a equipe chegou”.
Estágio 4 - Atingindo o alto desempenho da
equipe - Nível Performing
Comportamentos de um líder baseado na
liderança situacional
As equipes que chegam nessa fase
podem se orgulharem por serem consideradas
de alto desempenho. O seu nível de
maturidade está muito alto e a confiança
mútua e sincera entre seus membros é o
aspecto mais marcante dessa fase. “A equipe
é agora um poderoso motor em funcionamento
com todas as suas engrenagens girando.
Muitos conflitos saudáveis, do tipo que não
danificam o tecido das relações, sendo
intercalada com diversão e humor” (WILSON,
2010, tradução nossa).
Está todo mundo motivado, ansiosos
por executarem as tarefas e quando deparam
com um problema, encontram uma solução de
forma rápida e eficaz, tomando decisões em
conjunto.
Contudo, nem todas as equipes
conseguem chegar até esta fase, algumas
param na fase de normalização, outras nem
sequer passam da fase de conflito. As que
aqui chegam, podem retornar para as fases
anteriores, bastando apenas que algum
evento ocorra dentro da equipe, como por
exemplo, a entrada de um novo membro ou
alguém da equipe volte a trabalhar de forma
independente.
Nesses casos, uma vez que a equipe
já atingiu o nível de alto desempenho, ela é
capaz de passar pelas fases anteriores muito
mais rapidamente.
Equipes
heterogêneas
são,
atualmente, cada vez mais visíveis dentro das
organizações e possuem membros com
ideias, objetivos, necessidades e carências
diferentes. Isso torna as suas coordenações
ainda mais complexas, não sendo possível
tratar todas da mesma maneira e tornando-se
necessário uma nova forma de condução
dessas equipes.
Essa nova forma de condução está
diretamente ligada a uma nova proposta de
liderança e, como expôs Cruz (2005), a
liderança é um tema muito estudado nos dias
modernos por diversas organizações e
pesquisadores. Ela envolve um maior e melhor
relacionamento entre o líder e os liderados,
baseado em cumplicidade, negociação e
respeito, além de mudar a forma autoritária de
coordenação impostas pelos estilos de chefia.
Ainda segundo Cruz apud Robbins
(2005), “a liderança pode ser considerada
como um processo de influência, geralmente
de uma pessoa, através do qual um indivíduo
ou grupo é orientado para o estabelecimento e
atingimento de metas”.
Dentre
as
diversas
teorias
apresentadas por Gonçalves e Mota (2011), a
que melhor se adapta à área de projetos é a
teoria da Liderança Situacional proposto por
Hersey e Blanchard em 2007. “Os projetos
seguem os ciclos de vida rápidos, onde os
papéis
organizacionais
mudam”
(GONÇALVES; MOTA apud MAKILOUKO,
2011), isso faz com que seja necessária uma
Estágio 5 - “Terminando” uma equipe –
Nível Adjourning
liderança flexível o bastante para se adequar a
essas constantes variações.
A teoria da liderança situacional
sugere que o líder deve adequar o seu estilo
de liderança aos níveis de maturidade de cada
membro da equipe, ou seja, ao invés de usar
somente um estilo durante todo o projeto, o
líder deverá utilizar vários estilos, na medida
em que os níveis de maturidade dos liderados
vão se alterando.
Para identificar qual é o estilo de
liderança a ser utilizado, deve-se analisar duas
dimensões: a maturidade dos liderados e o
comportamento do líder. Essas duas
dimensões
irão
fornecer
informações
importantes sobre a atuação do líder e o nível
de maturidade em que a equipe se encontra e,
ao serem cruzadas, irão permitir identificar
qual o estilo mais adequado a ser adotado.
Na primeira dimensão – maturidade
dos liderados – temos que avaliar qual é o
nível de maturidade de cada liderado.
Conforme Amaro e Agostinho apud Hersey e
Blanchard (2007), a "maturidade é a
capacidade e a disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento" e para entender
melhor essa maturidade, dois aspectos dela
foram destacados.
a) A maturidade de trabalho demonstra a
capacidade que uma pessoa tem para
executar determinada tarefa ou ação, estando
muito ligado ao conhecimento técnico e a
experiência individual.
Esse aspecto define o nível de
dependência técnica do líder, uma vez que, o
liderado com alta maturidade de trabalho
demandará pouco direcionamento e auxilio
técnico para realizar determinada tarefa,
enquanto os liderados de baixa maturidade
irão precisar de um maior auxilio.
b) A maturidade psicológica demonstra a
motivação que uma pessoa tem para executar
determinada tarefa ou ação, estando muito
ligado ao psicológico, como empolgação,
autoconfiança, vontade, prazer, realização,
entre outros.
Esse aspecto define o nível de apoio
que precisarão ter do líder, uma vez que, “as
pessoas que possuem alta maturidade
psicológica julgam que a responsabilidade é
importante, tem confiança em si mesmas e
sentem-se bem nesse aspecto do seu
trabalho.
Não
precisam
de
grande
encorajamento para cumprir suas tarefas.”
(AMARO; AGOSTINHO, 2007).
Esses
dois
aspectos,
quando
cruzados, permite identificar uma matriz de
maturidade dos liderados com quatro níveis,
conforme figura 3:
Figura 3 – Matriz de maturidade dos
liderados.
Fonte - Do autor.
Na
segunda
dimensão
–
comportamento do líder- também deve-se
avaliar dois aspectos importantes: O primeiro
é em relação a produção, ou seja, o nível de
envolvimento que o líder terá para ensinar e
conduzir o liderado na execução de uma tarefa
e o segundo aspecto importante é em relação
ao apoio, ou seja, o esforço necessário que o
líder desprenderá para apoiar e motivar
(emocionalmente) o seu liderado.
a) O comportamento de tarefa, como se
denomina esse primeiro aspecto, trata-se da
produção, ou seja, o nível de envolvimento
que o líder terá para trabalhar a parte técnica
do seu liderado na execução de uma tarefa.
“Quanto mais alto o comportamento
de tarefa, mais o líder se empenha em
planejar, controlar, organizar e dirigir seu
subordinado.
Quanto
mais
baixo
o
comportamento de tarefa, mais o líder deixa
estas atividades a cargo do subordinado.”
(AMARO; AGOSTINHO, 2007).
b) O comportamento de relacionamento, como
se denomina esse segundo aspecto, trata-se
ao apoio, ou seja, o esforço necessário que o
líder desprenderá para trabalhar a parte
emocional do seu liderado. “Quanto mais alto
o comportamento de relacionamento, mais o
líder se empenha em oferecer apoio
socioemocional e canais de comunicação ao
subordinado”. (AMARO; AGOSTINHO, 2007).
Após identificar no líder qual a
intensidade desses dois aspectos, deverá ser
identificada a posição no gráfico a seguir, que
faz o relacionamento do comportamento da
tarefa, juntamente com o comportamento de
relacionamento.
quanto de relacionamento) varia na medida
em que o liderado vai aumentando a sua
maturidade.
A figura 5 demonstra o estilo de
liderança que deverá ser aplicado para cada
liderado, porém, pela teoria da liderança
situacional, cada liderado pode estar em níveis
de maturidades diferentes dependendo da
meta ou até mesmo da tarefa, ou seja, o
gráfico poderá apresentar diversos formatos
para uma mesma pessoa e o líder deverá se
basear em algum dos seguintes estilos:
Estilo 1 - Liderança
direcionamento da equipe
Figura 4 – Gráfico comportamental do líder.
Após a identificação das duas
dimensões necessárias para se definir os
estilos propostos no modelo de liderança
situacional, estas são relacionadas gerando a
situação exposta na Figura 5:
baseada
Esse estilo, conforme mostra a figura
5, foca no direcionamento dos liderados para
executar as tarefas ou alcançar as metas. Ele
entende que o liderado, por estar iniciando na
tarefa, possui uma capacidade técnica baixa,
porém está motivado devido ao novo desafio
proposto.
Neste caso, segundo Blanchard
(2007), o líder deverá assumir uma postura
mais diretiva, passando instruções e
orientações claras sobre como e qual o melhor
caminho para executar as atividades. Ele deve
acompanhar o liderado durante todo o
processo, ensinando e fornecendo todo apoio
técnico necessário para que ele consiga se
desenvolver e realizar as atividades propostas.
Não sendo o foco principal do líder,
neste caso, trabalhar o lado socioemocional
do liderado, uma vez que, o mesmo já se
encontra motivado e empolgado para o novo
desafio que lhe foi proposto.
Estilo 2 - Liderança baseada
treinamento e orientação da equipe
Figura 5 – Gráfico de estilos de liderança.
Fonte - Do autor.
Este gráfico é a união da matriz de
maturidade dos liderados (figura 3) com o
gráfico comportamental do líder (figura 4) e
mostra qual estilo de liderança deverá ser
aplicado para cada nível de maturidade do
liderado, além de identificar o comportamento
que o líder deverá adotar para o respectivo
estilo de liderança.
Para utilizá-lo, primeiramente deve ser
identificado qual o quadrante que representa o
nível de maturidade do liderado, em seguida
qual o nível de comportamento do líder e, por
fim, qual o estilo de liderança. O
comportamento do líder (tanto de trabalho,
no
no
Esse estilo foca no direcionamento
dos liderados para executar as tarefas ou
alcançar as metas e no apoio socioemocional
do mesmo, como mostrado na figura 5. Ele
entende que o liderado ainda possui uma
capacidade técnica baixa e, neste momento,
está com a sua motivação baixa.
Ainda segundo Blanchard (2007), o
líder deverá assumir, nesse caso, uma postura
diretiva e de apoio, passando instruções e
orientações claras sobre como e qual o melhor
caminho para continuar a executar as
atividades, além de motivar e encorajá-lo.
Ele deve continuar acompanhando o
liderado durante todo o processo, ensinando e
fornecendo todo apoio técnico necessário para
que ele consiga se desenvolver e realizar as
atividades propostas.
O líder precisa também olhar o lado
socioemocional do liderado, conversando e
entendendo seus problemas e dificuldades,
além de fornecer conselhos e pedir opiniões,
de forma que, ele sinta-se à vontade para falar
com o seu líder, valorizado e capaz de vencer
o desafio proposto.
Estilo 3 - Liderança baseada no apoio e
suporte da equipe
O gráfico representado na figura 5
também permite visualizar que esse estilo foca
mais no apoio socioemocional dos liderados
para executar as tarefas ou alcançar as metas.
Ele entende que o liderado já possui uma
capacidade técnica alta, porém, neste
momento, está com a sua motivação baixa.
Blanchard (2007) reforçou que nesse
estilo o líder deverá assumir uma postura mais
de apoio e suporte, motivando e encorajando
o liderado. Mostrando que ele é capaz de
executar as atividades propostas. É importante
conversar bastante, entender os seus
problemas
e
dificuldades,
fornecendo
conselho e pedindo opiniões, de forma que,
ele sinta autoconfiante e capaz de executar as
tarefas e alcançar as metas sozinho.
Ele deve executar as suas tarefas
sozinho, não sendo mais necessário um
direcionamento e acompanhamento de perto
do líder, devido ao seu conhecimento já estar
avançado.
Estilo 4 - Liderança baseada na delegação
de tarefas para a equipe
O gráfico da figura 5 mostra que esse
estilo foca na delegação das atividades e/ou
metas. Ele entende que o liderado já possui
uma capacidade técnica alta e está muito
motivado e confiantes do seu trabalho.
Neste
estilo,
Blanchard
(2007)
concorda que o líder deverá assumir uma
postura de delegação, fornecendo autonomia
para o liderado, ou seja, o líder irá somente
repassar as tarefas e/ou metas para que este
assuma a responsabilidade de encontrar o
melhor caminho e resolvendo os problemas
que por ventura possam ocorrer durante a
execução das mesmas.
O líder nesse momento deve
“empoderá-lo
dando-lhe
autonomia
e
demonstrando confiança na sua habilidade de
agir de modo independente” (BLANCHARD,
2007).
Motivando equipes nos seus diferentes
níveis de desenvolvimento utilizando a
liderança situacional
A partir do modelo de Tuckman
apresentado neste artigo, foi possível perceber
a evolução que ocorre em uma equipe até
alcançar um alto desempenho profissional. Foi
possível identificar, também, as características
comuns das equipes em cada estágio do
modelo, tanto da parte socioemocional, quanto
da parte técnica.
Assim,
a
partir
das
análises
realizadas, visualizaram-se necessidades e
estímulos diferentes para as equipes em cada
nível do modelo. Essa variação sugere que os
lideres adotem posturas diferentes de acordo
com a fase na qual a equipe se encontre,
aumentando a chances de obter sucesso e de
conseguir um desenvolvimento mais rápido da
sua equipe. Passa-se então, a ser necessário
um estilo de liderança que se adapte melhor
as necessidades do momento de cada equipe,
que acompanhe a sua evolução e que não se
prenda ao paradigma de que um único estilo é
suficiente para a condução de uma equipe.
A partir apresentação realizada neste
artigo sobre a teoria da liderança situacional,
observou-se um estilo de liderança voltado
para o liderado, ou seja, o líder passa a adotar
um comportamento de acordo com o nível de
maturidade que o membro da sua equipe
possui na parte psicológica e na técnica.
Ela
divide
o
desenvolvimento
individual de cada membro da equipe em
quatro níveis com características bem
semelhantes as características propostas no
modelo de Tuckman, conforme apresentado
na figura 3, porém o modelo propõe uma
sequência no desenvolvimento da equipe.
Ao relacionar o modelo de Tuckman
com a matriz de maturidade dos liderados e
inserir o resultado em uma nova matriz, será
possível visualizar a correlação entre os dois
itens, conforme a figura 6.
Figura 6 – Matriz de desenvolvimento da
equipe
Fonte - Do autor.
Note que a fase de terminação –
adjourning – não entra nessa matriz, pois não
está
relacionada
diretamente
ao
desenvolvimento da equipe, está mais
direcionada para a dissolução das equipes e
como
afirma
Rosmaninho
(2013),
“o
Adjourning somente ocorre por motivos
inerentes à existência do grupo”.
A maturidade psicológica, apresentada
na figura 6, demonstra qual o nível de
motivação e comprometimento socioemocional
a equipe de projetos possui entre os seus
membros. Enquanto a maturidade de trabalho
mostra o conhecimento técnico e experiência
que a equipe, em geral, possui. Essa
maturidade é representada em duas escalas,
alta e baixa, e se repete para cada quadrante
da matriz.
Ainda de acordo com a liderança
situacional, o líder precisa orientar o seu
comportamento, junto aos seus liderados,
baseando-se nos aspectos de tarefa e
relacionamento. Esse comportamento pode
ser utilizado para orientar as equipes entres
seus diversos níveis de desenvolvimento, pois
tanto na matriz de maturidade dos liderados,
quanto na matriz de desenvolvimento da
equipe, verificou-se uma atuação do líder
dosando níveis diferentes de comportamentos
de relacionamento e comportamentos de
trabalho, como mostrou o gráfico da figura 4.
Relacionando os comportamentos do
líder/gerente de projetos com a matriz de
desenvolvimento das equipes, gera-se o
gráfico mostrado na Figura 7, com os estilos
de liderança baseados na liderança situacional
para o modelo de Tuckman.
Figura 7 – Gráfico de estilos de liderança de
equipes.
Fonte - Do autor.
Este gráfico é a união da matriz de
desenvolvimento da equipe (figura 6) com o
gráfico comportamental do líder (figura 4) e
demonstra qual estilo de liderança deverá ser
aplicado em cada estágio de desenvolvimento
proposto pelo modelo de Tuckman, além de
identificar o comportamento que o líder/
gerente deverá adotar para o respectivo estilo
de liderança.
A sua utilização é semelhante a
proposta pelo gráfico de estilos de liderança
da teoria da “Liderança Situacional”, ou seja,
primeiramente deve ser identificado qual
estágio do modelo de Tuckman que a equipe
se encontra, em seguida qual o nível de
comportamento do líder/ gerente e por fim qual
o estilo de liderança. O comportamento do
líder (tanto de trabalho, quanto de
relacionamento) varia na medida em que
equipe vai avançando pelos estágios do
modelo.
O gráfico da figura 7 demonstra o
estilo de liderança que deverá ser aplicado
para as equipes em cada estágio do seu
desenvolvimento,
porém,
pelo
modelo
proposto por Tuckman, as equipes poderão
retornar para estágios anteriores, ou seja, o
líder/ gerente deverá identificar esse retorno
da equipe e adequar novamente o seu estilo
baseando-se no gráfico.
A proposta é que o líder guie as
equipes entre os estágios do modelo de forma
a motivá-los e aumentar o desempenho dos
mesmos conforme a seguir:
Guiando as
formação
equipes
durante
a
sua
No estágio de desenvolvimento inicial,
a equipe ainda está se conhecendo, como foi
possível observar na apresentação do modelo
de Tuckman deste artigo. Há muita
expectativa pelo início das atividades e pouco
conhecimento sobre as tarefas a serem
executas e sobre quem irá executá-las.
A equipe experimenta diversos
sentimentos, como o otimismo, a expectativa
e/ou excitação pelo início do novo projeto,
além de se sentirem orgulhosos por terem
sidos escolhidos para participar do mesmo.
Contudo, nessa fase eles também sentem
uma ansiedade e uma suspeita sobre as
tarefas
que
deverão
ser
executadas
(ALMEIDA, 2013).
Ao observar o gráfico da figura 7, o
líder deverá apresentar uma postura mais
diretiva, concentrando mais os seus esforços
no comportamento de tarefa, ou seja, nas
definições e orientações do trabalho a ser feito
e quem deverá fazê-lo, deixando claro quais
os objetivos e metas a equipe deverá
alcançar. O comportamento de relacionamento
fica em segundo plano, uma vez que, a equipe
já se encontra em um nível bom de motivação
devido aos novos desafios.
Guiando a equipe durante os conflitos
No estágio de conflito os sentimentos
da equipe são de defesa e competitividade por
espaço, desunião, tensão e ciúmes entre si. A
equipe
começa
a
apresentar
muitas
divergências de atitudes e desacordos,
passando a questionar muito as decisões
tomadas (ALMEIDA, 2013).
Observando o gráfico da figura 7, o
líder deverá apresentar uma postura mais de
treinamento. Dividindo os seus esforços entre
o
comportamento
de
tarefa
e
o
comportamento de relacionamento (neste
estágio não é possível priorizar um
comportamento específico), ou seja, além das
definições e orientações do trabalho a ser feito
e quem deverá fazê-lo, o líder deverá treinar a
equipe para que ela aprenda a se relacionar
uns com os outros, entendendo e respeitando
as ideias divergentes. Como afirma Wilson
(2010, tradução nossa):
“Cada membro
deverá se concentrar em oferecer o máximo
de feedback positivo e sincero aos outros [...],
onde as sugestões serão vistas como
contribuições ao invés de críticas.”
Guiando a equipe para a sua normalização
Na fase de normalização os liderados
passam a demonstrar sentimentos de simpatia
e confiança com o restante da equipe,
acreditando que a equipe é capaz de cumprir
as metas propostas para eles. Começam a
trabalhar como uma equipe demonstrando
orgulho em fazer parte da mesma (ALMEIDA,
2013, tradução nossa).
Observando o gráfico da figura 7, o
líder deverá apresentar uma postura de mais
apoio, diminuindo os seus esforços no
comportamento de tarefa e o aumentando no
comportamento de relacionamento, ou seja, o
líder deverá apoiar a equipe para que ela
sinta-se confiante de que é capaz de executar
as tarefas propostas e alcançar os objetivos
traçados.
Pode-se observar que um dos
principais desafios do líder, nessa fase, é
motivar a equipe de forma que ela sinta-se à
vontade para buscar as suas próprias
soluções para os seus problemas.
Guiando a equipe para o alto desempenho
No estágio de alto desempenho os
liderados passam a sentir uma simpatia e
confiança mútua com o restante da equipe,
acreditando que ela é capaz de auto identificar
os seus pontos fracos e propor melhorias nos
seus processos comportamentais e de
trabalho. Trabalham literalmente como uma
equipe e demonstram um orgulho pleno em
fazer parte da mesma (ALMEIDA, 2013,
tradução nossa).
O líder deverá apresentar uma postura
mais de delegação das atividades, como
mostra o gráfico da figura 7, diminuindo os
seus esforços no comportamento de tarefa e
no comportamento de relacionamento, ou
seja, o líder deverá apenas delegar as tarefas,
metas e objetivos da equipe no projeto, e a
própria equipe irá se auto organizar da forma
que acreditar ser a ideal para executar o
proposto. Neste estágio os liderados
encontram as suas formas de auto motivação
e de solução de possíveis conflitos de ideias
entre os membros.
Pode-se observar, nesse estágio, que
o líder passa a se concentrar mais no
planejamento estratégico do projeto e no
acompanhamento dos resultados entregue
pela equipe. “O líder e os membros da equipe
devem reconhecer as contribuições uns dos
outros e garantir que o crédito é concedido,
onde é devido. Isto se aplica tanto aos
membros da equipe avaliando o líder, como o
contrário” (WILSON, 2010, tradução nossa).
Conclusão
O modelo de Tuckman permite ao
gerente de projetos acompanhar, através de
uma
sequência
de
estágios,
o
desenvolvimento da sua equipe, desde o
momento em que ela é formada até alcançar o
alto desempenho profissional. Ele irá
identificar as características comuns às
equipes em cada estágio, conhecendo as suas
necessidades, carências e pontos fortes.
Após compreender que as equipes
passam por estágios diferentes durante o seu
ciclo de desenvolvimento e que não é eficiente
utilizar o mesmo estilo de liderança durante
todo esse ciclo, o gerente de projetos poderá
utilizar da liderança situacional para direcionar
o seu estilo de liderar, dosando a quantidade
de
comportamento
relacional
com
o
comportamento de tarefa e encontrando uma
combinação ideal para conduzir a equipe em
cada etapa da sua formação.
O relacionamento do modelo de
Tuckman com a teoria da liderança situacional
permite ao gerente de projetos guiar a equipe
utilizando uma sequência de estilos de
liderança, conforme a evolução da mesma.
Isso faz com que ele consiga identificar qual o
melhor caminho para que a equipe se motive,
conduzindo-a para uma evolução mais rápida
do seu nível de maturidade em projetos.
Acredita-se em grandes ganhos com a
utilização do relacionamento desses dois
modelos propostos, esperando-se um tempo
menor para passar de um estágio para o
outro, pois o líder irá direcionar os seus
esforços, justamente, nos aspectos de
carência da sua equipe para a sua fase de
formação atual.
Contudo, um estudo prático da
aplicação desse relacionamento é essencial
para que possa ser identificado como a equipe
e o gerente irão se comportar diante a
sequência proposta. Indicando se os estágios
são suficientes para a formação da equipe, se
os estilos de liderança estão adequados aos
estágios da equipe ou até mesmo se há algum
tipo de desenvolvimento do gerente de
projetos, em paralelo ao da equipe, que o
impeça de guiar as equipes de forma eficiente.
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Sobre o Autor:
Daidson Nunes, CSM, MCTS
[email protected]
http://daidsonnunes.wordpress.com/
Mini-currículo do autor. Daidson Nunes é um
profissional da área de gestão de processos e
projeto, com fortes conhecimentos em metodologias
ágeis.
Ele iniciou a sua carreira como
analista/desenvolvedor de sistemas voltados,
principalmente, para o público governamental
utilizando a plataforma Java. Depois, como
consultor, atuou na especificação de processos de
trabalho e definições de metodologias para gestão
de projetos utilizando, principalmente, ferramentas
como SharePoint e
EPM.
Atualmente é
gestor de portfólio e
projetos públicos na
empresa
Infoshot,
sendo responsável por
toda
carteira
de
projetos de grande,
médio
e
pequeno
portes em diferentes
áreas, porém voltadas
para a administração
pública.
Cientista
da
computação e MBA em
gerenciamento
estratégico de projetos
pela Universidade Fumec, ele é certificado pela
Microsoft como Microsoft Certified Technology
Specialist (MCTS) na ferramenta MS Project e pela
Scrum Alliance como Certified Scrum Master
(CSM).