GUIA DE SPIN-OFF DE EMPRESAS Spin-off de empresas1

Transcrição

GUIA DE SPIN-OFF DE EMPRESAS
Spin-off de empresas1
Em direção a novas formas de práticas empresariais
Louis Jacques Filion
Chaire d’entrepreneurship Maclean Hunter
École des HEC de Montréal
Recife, Brasil
Agosto de 2002
Este documento foi redigido por
Danielle Luc
Em colaboração com
Louis Jacques Filion e
Paul-Arthur Fortin
Abril de 2001
1
Este texto foi extraído do “Guide d’essaimage d’entreprises” escrito por Danielle Luc, Louis Jacques Filion e PaulArthur para ser publicado nas Éditions Transcontinentales, 2002
Introdução
Este texto é apresentado sob a forma de uma guia que oferece referências às pessoas
que querem se engajar em uma atividade de spin-off (criação de empresas derivadas a
partir de empresas-mãe). Compreende quatro partes. A primeira introduz o spin-off de
empresas, apresenta diversas categorias e diversos tipos. A segunda apresenta exemplos
de spin-off de empresas, retirados de nossas pesquisas. Pudemos constatar que no
Canadá, como é o caso na maioria dos países, o spin-off de empresas é, essencialmente,
o caso de PME ou empresas dirigidas por um empresário, que não existe programa
formal de spin-off e que as formas e práticas de spin-off variam, consideravelmente, de
uma empresa para outra. A terceira sugere um modo de conceber e de implantar um
programa formal de spin-off em uma empresa. A quarta mostra que o spin-off gera
quase todo o tempo, situações ganhador-ganhador para as empresas e pessoas
concernentes. Decorre daí, uma cultura e práticas empresariais que contribuem,
geralmente, para o desenvolvimento dos meios que as praticam.
Elaboramos este texto-guia, depois de ter observado as diferenças consideráveis que
existem, no que diz respeito aos motivos e às práticas de spin-off, entre as PME e as
grandes empresas. Duas abordagens são sugeridas, mas importa lembrar-se de que estas
últimas deverão ser adaptadas às culturas e às práticas de cada um.
O texto foi concebido para ser utilizado como um guia, e não para ser aplicado tal qual
uma política de empresa. É um texto de referência para compreender melhor o assunto
e
estruturar seu pensamento, com a finalidade de abordar a prática de spin-off de
empresas. Deve ser utilizado com discernimento, e as aplicações que daí decorrerão,
terão a vantagem de serem bem adaptadas a cada um dos contextos concernentes.
Louis Jacques Filion
École des Hautes Études Commerciales
3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine
Montréal (Québec)
H3T 2A7
Telefone (514) 340-6380
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2
ÍNDICE
RUMO A UMA SOCIEDADE EMPREENDEDORA................................................................................5
PRIMEIRA PARTE : SPIN-OFF DAS EMPRESAS .................................................................................7
1.1
1.2
COMPREENDER O SPIN-OFF DE EMPRESAS .................................................................8
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SPIN-OFF DE EMPRESAS.................................8
1.2.1 Spin-off pessoal e estratégico..........................................................
... 9
1.2.2 Spinoff tecnológico e clássico .................................................
...... 10
1.2.3 Spin-off a frio, voluntário,de parceria ................................................ .... 10
1.3
1.4
CONDIÇÕES CONTEXTUAIS E FATORES DESENCADEADORES
IMPACTOS E VANTAGENS DO SPIN-OFF DE EMPRESAS ...................................... 14
SEGUNDA PARTE : SPIN-OFF ELOQÜENTES ........................................................................... ..20
2.1
CASOS DE EMPRESAS-MÃE E DE EMPRESAS-DERIVADAS, AQUI E ALHURES
2.2
2.3
2.4
PRINCIPAIS FATORES DE SUCESSO DO SPIN-OFF ...................................... .............29
IMPORTÂNCIA E DIVERSIDADE DAS FORMAS DE APOIO ................... ................32
ALGUMAS ARMADILHAS A EVITAR .................
.......................................34
21
TERCEIRA PARTE : IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE SPIN-OFF DE EMPRESAS
36
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
QUE TIPO DE PROGRAMA ESCOLHER? ..................................................................... 37
Um programa estruturado e informal .....................................
..37
3.1.1
Um
programa
em
um
contexto
de
grande
empresa
ou
de
PME
.....38
3.1.2
ELEMENTOS DE UM PROGRAMA DE SPIN-OFF ........... ............................................38
Infraestrutura .............................................................................. ...39
3.2.1
Etapas .................................................................................................................42
3.2.2
Alguns instrumentos e análises úteis ........................................... .47
3.2.3
OUTRAS VARIÁVEIS.................................................... ....................................................47
MODELO DE UM PROGRAMA DE SPIN-OFF DE EMPRESAS EM UM CONTEXTO
DE GRANDE EMPRESA
..48
MODELO DE UM PROGRAMA DE EMPRESAS EM UM CONTEXTO DE
PME...
... 52
QUARTA PARTE : PERSPECTIVAS E OPORTUNIDADES ..........................................................54
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................58
ANEXO 1 : LISTA DE ORGANIZAÇÕES DE AJUDA À CRIAÇÃO DE EMPRESAS.................60
ANEXO 2 : EXEMPLO DE REGULAMENTO DE SPIN-OFF .........................................................61
ANEXO 3 : EXEMPLO DE UM FOLHETO DE PROMOÇÃO DE SPIN-OFF ..............................63
ANEXO 4 : MODELO DE PROCESSO EMPREENDEDORA ........................................................67
3
ANEXO 5 : 15 PONTOS DE INTERROGAÇÃO.................................................................................69
ANEXO 6 : ELEMENTOS CONTIDOS EM UM PLANO DE NEGÓCIOS ....................................71
ANEXO 7 : LISTA DE VARIÁVEIS A CONSIDERAR PARA UM ESTUDO DE MERCADO....72
ANEXO 8 : CARACTERÍSTICAS DE CRIADORES DE EMPRESAS ...........................................74
4
Rumo a uma sociedade empreendedora
A evolução, cada vez mais rápida, das realidades econômicas e sociais empurram as
empresas e as sociedades a procurar, sem cessar, instrumentos de gestão, a fim de
serem mais competitivas. Elas procuram, desse modo, adaptar-se às novas condições
impostas pelo ambiente.
Desejando encorajar um alto nível de iniciativa, uma flexibilidade mais extensa,
conservando, ao mesmo tempo, um grau de convergência importante, algumas
empresas escolheram se reestruturar em unidades menores.
Outras preferem concentrar suas atividades nas atividades essenciais (core
business), em uma orientação que vai dar mais sentido e continuidade às suas ações.
Recorrem à terceirização, deixam de investir em atividades periféricas, ou ainda,
recorrem à venda de divisões, cujas atividades não são ligadas aos negócios correntes
da empresa. Evoluímos na direção a conceitos de empresas redes, nas quais cada uma
faz parte de conjuntos, compostos de empresas de dimensões diversas, mas evoluindo
ao redor de eixos integradores.
Essas mutações levam a novas formas de associações e de relações entre
empregadores e assalariados, principalmente os empregos contratuais, ao trabalho
autônomo, à micro empresa e ao spin-off (geração de empresas derivadas). O ímpeto
empreendedor se apresenta, então, como um bom meio para dinamizar o mercado. E a
dinâmica do conceito de spin-off segue paralela à evolução atual, que implica uma
maior atomização da organização de trabalho.
Por outro lado, bom número dos empregados de empresas querem iniciar uma
atividade de negócios, atendendo a uma de suas “paixões”. Trabalharam em uma
empresa, durante vários anos, adquiriram aí experiências e conhecimentos que lhes
permitem compreender como gerir um projeto, desenvolver um produto. Podem,
também, ter desenvolvido um interesse por um assunto conexo, que os motive.
Continuam a executar seu trabalho, mas o coração não está mais ali. Querem organizar
sua vida profissional em torno do assunto que os apaixona. Não é surpreendente que
mais de 95% dos spin-off inventariados na França, nas grandes empresas, realizam-se
nas atividades não ligadas às da empresa-mãe.
A complexidade crescente das organizações e de seus ambientes, de uma parte, de
outra, a necessidade de uma aprendizagem contínua, e as necessidades de realização de
si, exigindo o controle das atividades profissionais pelas próprias pessoas, abrem a
porta aos modos de gestão, como o spin-off. Essa maneira de fazer , traz flexibilidade, e
um aumento de coerência nas relações entre empresas, empregados e outros atores
sociais.
5
O spin-off, que é de fato um modo de gestão, refletindo e ajudando o empresariado,
permite às empresas adaptar-se, com poucos gastos, às mudanças rápidas e incessantes
do meio. É uma maneira de manter e de cultivar o espírito da empresa. Além disso,
podemos compreender que essas empresas criadas, tendo recorrido aos recursos e aos
conhecimentos da empresa-mãe, têm uma melhor oportunidade de êxito e de
sobrevivência a mais longo prazo.
Uma sociedade empreendedora se exprime pelas atitudes e comportamentos
empreendedores. A denominação empreendedor se aplica, essencialmente, àqueles que
promovem conquista de novos mercados, inovação nas maneiras de fazer, criação de
novos produtos e de novas empresas. Ora, o fenômeno que não foi muito estudado, é o
dos custos sociais da criação de novas empresas, que são : os organismos de apoio, mas
sobretudo, os custos dos fracassos ou meio-sucessos dessas novas empresas criadas. O
spin-off, sem assegurar o sucesso absoluto de cada projeto, é, sem dúvida, uma das
importantes maneiras de melhorar as oportunidades de sucesso e reduzir os custos
sociais, ligados à criação de empresas.
Por outro lado, a economia do saber privilegia, de maneira particular, os centros
urbanos, dotados de centros de pesquisa e de universidades, abandonando, desse modo,
as regiões afastadas, cuja economia depende mais dos recursos naturais. Como mostram
os dois principais exemplos quebequenses e canadenses, um em Saint-Damien
Bellechasse (IPL) e outro em Saint-Pie de Bagot (Lacasse), o spin-off pode permitir
consolidar reservatórios de empregos nas regiões periféricas.
Ele não pode resolver todos os problemas ligados à criação de empresas, mas pode
melhorar as condições e os resultados, para benefício de todos. É necessariamente um
dos meios, entre os mais eficazes e os menos caros, de implantar uma sociedade
empreendedora.
6
PRIMEIRA PARTE
Spin-off de empresas
O conceito de spin-off surge nos anos 60, em torno de centros de pesquisa, situados,
principalmente, na vizinhança de Silicon Valley, na Califórinia. Não somente isso
permitiu a pesquisadores obterem resultados substanciais, mas criando empresas para
lançar seus produtos, essa interação com o mercado lhes permitia continuar o
desenvolvimento e o aperfeiçoamento dos produtos, assim como ir mais longe para
aprofundar os resultados de sua pesquisa.
Nos Estados Unidos, as práticas de spin-off vão se estender a todos os tipos de
empresas e organizações, e levantarão seu verdadeiro vôo, como mecanismos de
criação de empresa, no decorrer dos anos 80.
Na França, onde a legislação do trabalho torna difícil os licenciamentos, e onde
disposições legais permitem aos empregados, desde 1984, ter acesso a uma licença para
a criação de empresas, vários grandes grupos industriais implantaram um programa de
apoio ao spin-off. Se se cria, hoje, na França, de 15 000 a 20 000 empresas por ano pela
prática do spin-off, é preciso notar que se trata de um fenômeno relativamente recente,
que data dos anos 90.
Em Quebec e no Canadá, alguns membros da comunidade universitária seguiram
com interesse esses diferentes desenvolvimentos, mas, de maneira geral, tais
desenvolvimentos permanecem pouco conhecidos, tanto pelo conjunto da população,
como pelos decisores políticos. Quando tomam conhecimento, os atores políticos
permanecem tímidos face ao spin-off. Tardam a reconhecer esse modo empreendedor
como via de privilegiar a dinamização da economia. Eles tendem, demais, a seguir a
opinião pública. Importa, pois, tornar o spin-off mais conhecido e destacar quais os
benefícios pode-se tirar dele.
Em 1993, um relatório do Ministério da Indústria, do Comércio e da Tecnologia2
(Quebec) mostrava as vantagens do spin-off tecnológico. Em 1994, o Conselho da
Ciência e da Tecnologia3 (Québec) reiterou essas afirmações. Na Cúpula sobre a
Retomada do Emprego4 em 1996, numerosos interventores sócio-econômicos
sustentaram que o spin-off era um instrumento de escolha para favorecer o progresso da
economia.
2
Direction générale de la Technologie, Côté., Rapport sur l’élaboration de mesures favorisant la création de
nouvelles entreprises technologiques par essaimage, Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Technologie,
décembre, 1993.
3
Conseil de la Science et de la Technologie, Mise sur le savoir. Volet 3 : les PME technologiques, Rapports de
conjoncture, Gouvernement du Québec, 1994
4
Le Sommet, Relance de l’emploi au Québec : agir dans la compétitivité e la solidarité. Rapports des groupes de
travail. Gouvernement du Québec./automne 1996.
7
Em 1997, a Fondation de l’Entrepreneurship recomendava o spin-off como caminho
a privilegiar, em termos de estratégia de desenvolvimento econômico e emprego. Nesse
documento “Entreprendre ensemble”, publicado no mesmo ano, o Ministério da
Indústria, do Comércio, da Ciência e da Tecnologia, assim como outros organismos
públicos, retinham a idéia do spin-off como estratégia governamental de
desenvolvimento do empreendedorismo.
Os estudos sobre as práticas de spin-off tecnológicos, efetuados pela Chaire
d’entrepreneurship Maclean Hunter (Cátedra de Empreendedorismo Maclean Hunter,
da HEC Montreal) entre 1995 e 1998, depois entre 1999 e 2002, e ainda aqueles sobre
as práticas de spin-off das empresas clássicas entre 1998 e 2001, permitiram ilustrar a
existência de uma variedade de modelos de spin-off. Numerosos casos de spin-off de
empresas foram repertoriados, distribuídos em quase todos os setores de atividade.
Entretanto, contrariamente ao que se observa na França, as empresas quebequenses e
canadenses que utilizaram esse modo de gestão são predominantemente firmas de
tamanho mais modesto, ou seja, PME. Entretanto, nenhuma tinha implementado um
programa formal de spin-off.
Nesta seção do texto e na seguinte, veremos que o spin-off não é uma nova moda no
que se refere à gestão, mas um modo de gestão promissor para as sociedades
empreendedoras do futuro. Em 1985, havíamos predito que o conceito de visão se
tornaria central, para explicar o comportamento empreendedor. Em 1995, tínhamos
predito que as sociedades que atingiriam um nível mais alto de empreendedorismo, no
futuro, seriam aquelas que implantassem programas de apoio à criação de empresas,
assumidas por empresários e empresas como spin-off.
1.1 Compreendendo o spin-off de empresas
Na sua expressão mais simples, o spin-off de empresas pode ser concebido como
um conjunto de atividades implementadas por uma empresa, a fim de ajudar um de seus
assalariados, ou um grupo de empregados, interessados em criar uma nova empresa.
Assim, a empresa-mãe apóia um empregado com um conjunto de atividades, variáveis
de um contexto a outro, mas que comportam, mais freqüentemente, uma ajuda técnica,
conselhos de negócios, direção e gestão, às vezes, apoios financeiros. Chama-se
empresa derivada (ou spin-off em Inglês) a empresa que se beneficiou de um apoio da
parte de sua empresa de origem. O criador é o que inicia o projeto de criação de
empresa, e que se tornará o futuro empresário da nova empresa assim criada.
Por sua participação na criação de empresas, a empresa-mãe contribui para o
desenvolvimento de competências empresariais em sua própria empresa, para o
crescimento econômico, ou ainda, para preservar e desenvolver empregos em sua
região. O spin-off pode ser uma poderosa alavanca de dinamização dos recursos
humanos no interior da empresa-mãe e de desenvolvimento econômico no exterior.
8
1.2 Principais características do spin-off de empresas
Na prática, o spin-off pode se fazer a partir de uma multiplicidade de configurações.
Nesta seção, várias formas de spin-off são apresentadas, evidenciando um certo número
de exemplos, apresentados sob a forma de casos de figuras, e de numerosas
possibilidades de aplicações. Veremos que o spin-off pode se praticar e se adaptar a
todo tipo de organização.
1.2.1
O spin-off pessoal e o estratégico
O spin pessoal ou empreendedor é aquele que é mais expandido. Na França, ele
representa mais de 95% dos casos de spin-off. No spin-off pessoal, o empregado inicia
um projeto de criação de empresas, que não tem nada a ver com as atividades da
organização inicial, e o apresenta a seu empregador, no quadro de um programa de
spin-off. Esses programas são mais ou menos formais, dependendo das empresas. Em
geral, o futuro criador, que empreende uma conduta de spin-off pessoal, lança-se em
negócios em setores de serviços ou de comércio. Na busca de apoios para a formulação
e a implantação de seu projeto, volta-se para seu empregador, que pode oferecer
recursos e especializações, podendo lhe ser bastante útil, em particular, no que diz
respeito aos estudos de mercado e à definição do projeto inicial.
O spin-off de empresas pode também resultar de estratégias ditadas pelo contexto
industrial ou organizacional. Diretamente ligado às atividades da empresa, o spin-off
estratégico é iniciado, seja pelos dirigentes da organização inicial, seja pelo
empregado. Por exemplo, alguns dirigentes que decidem se concentrar mais sobre as
atividades de base da empresa (core business), escolhendo a doação ou a terceirização
de certas atividades periféricas (como a comercialização, o serviço pós-venda, a
manutenção), propondo uma parceria junto aos empregados-chave. Outros, com uma
finalidade de realinhamento, renunciam a atividades menos lucrativas ou tornadas
menos estratégicas , oferecendo estas últimas aos empregados. As alianças, em termos
de aquisições ou de fusões com outras empresas, obrigam também a direção a rever sua
oferta de serviços e a renunciar a certos ativos. Em resumo, essas circunstâncias
oferecem oportunidades de negócios para os empregados.
Em muitos casos, essas possibilidades de negócios são propostas diretamente ao
pessoal, sujeitas a uma ajuda no processo de transferência e de criação da nova
empresa. Algumas vezes, são os próprios empregados que propõem à direção, a
exploração de um projeto implicando, em muitos casos, a utilização de ativos
“estagnados”, não utilizados ou subutilizados, como um diploma, uma licença colocada
de lado, uma construção ou uma peça de equipamento, inutilizada. Ou ainda,
empregados assinalam oportunidades de negócios no desenvolvimento de uma
tecnologia ou de um produto, atualmente em expectativa de recursos, ou mais
rapidamente saindo o projeto da empresa de origem.
Pode-se imaginar que no futuro, o convite ou a solicitação de praticar o spin-off virá
também do exterior da empresa, ou seja, do meio local, regional ou do Estado. Com
efeito, regiões ou localidades monoindustriais poderiam incitar bastante os grandes
9
empregadores do meio, a se dotar de uma verdadeira política de spin-off, de maneira a
consolidar os reservatórios de emprego nos seus meios. O Estado, na elaboração das
condições de acesso aos recursos naturais, para essas empresas, poderia mesmo fazer
uma exigência.
1.2.2 O spin-off tecnológico e o spin-off clássico
O spin-off tecnológico supõe que o criador foi exposto a conhecimentos
tecnológicos, geralmente desenvolvidos na empresa-mãe. Os centros de pesquisa
(universidades e laboratórios), tanto públicos como privados, ou ainda as empresas
tecnológicas são meios propícios para a transferência do saber-fazer, de tecnologias ou
de conhecimentos, dando assim origem a uma nova empresa tecnológica. Uma forte
intensidade em R&D, uma mão-de-obra altamente especializada e atividades que
geram continuamente novos conhecimentos, distinguem essas organizações, originárias
e derivadas, do que se classifica como sendo spin-off clássico. De fato, o spin-off
clássico agrupa as outras formas de spin-off que acontecem nos setores da economia
tradicional (Kadji-Youaleu, Filion, 2000 a et b; 2001)
1.2.2
O spin-off a frio, voluntário, de parceria
Vários outros qualificativos descrevem as diversas formas de spin-off. Viu-se, um
pouco antes, que para fazer face ao meio que se transforma, os dirigentes de empresas
devem, às vezes, retirar-se de certos setores, vender divisões ou fábricas, conceder
atividades ou diminuir seu efetivo. Em resumo, essas decisões estratégicas perturbam
as organizações. Nessas situações de crise, fala-se de spin-off a quente. Na França,
viu-se a reconversão industrial de regiões completas, por exemplo, a Lorena, onde
milhares de trabalhadores foram convidados a participar dos programas de spin-off,
com o objetivo de criar seu próprio emprego, a fim de estarem à altura de reintegrar o
mercado de trabalho.
No spin-off a frio, o empregador enquadra o empregado, que planeja e elabora um
projeto de criação de empresas eisso, em condições facilitadoras para todos os atores. O
empregado pode, geralmente, aproveitar um sistema de enquadramento para apresentar
um projeto de criação de empresas. Em certos casos, ele terá acesso a consultas junto
aos recursos internos competentes, nos setores para os quais ele tem necessidade de
conselhos e de especialização. Em outros, poderá se beneficiar de informações e de
aportes consultivos junto a pessoas especializadas, especialmente em fiscalização, nos
aspectos jurídicos, ou ainda, de assistência junto a grupos de apoio à criação de
empresas, nos quais os responsáveis pela gestão do programa de spin-off da empresamãe teriam concluído acordos ou então como eles têm o hábito de trabalhar.
Do ponto de vista do futuro criador, seu projeto de criar uma nova empresa, se é
tributário de uma situação de crise, torna-se um spin-off involuntário ou resignado.
Se acontece o contrário, chama-se spin-off voluntário ou nobre. Seguindo essa lógica
de comportamento, o spin-off é também chamado spin-off cooperativo, quando a
direção da empresa de origem aceita parceiros financeiros temporários, de lançamento
da nova empresa.
10
A natureza da relação entre os principais atores da empresa derivada e da empresamãe vem qualificar a espécie de spin-off. Em um spin-off de colaboração, as
contribuições das duas partes e o intercâmbio de recursos se tornam a longo prazo,
menos importantes. Pode-se também encontrar um spin-off de parceria. Uma grande
sinergia entre os dirigentes da empresa derivada e da empresa-mãe, uma confiança
mútua e uma cooperação bilateral de longa duração, caracterizam esse spin-off. A
empresa de origem pode ter uma participação financeira na nova empresa criada, ou
ainda, um contrato de intercâmbio pode ligar as duas partes. Encontram-se mais esses
dois tipos de spin-off, quando a empresa-mãe é uma PME.
1.3 Condições contextuais e fatores desencadeadores
O spin-off de empresas clássicas tem origem e contextos muito variados. Ele é
motivado por fatores muito diferentes, e se desenvolve em condições muito diversas.
Agrupamos em quatro categorias as condições determinantes de spin-off de empresas :
•
•
•
•
as inerentes ao meio externo ;
as ligadas às características organizacionais ;
as associadas ao perfil do dirigente da empresa-mãe, ou ainda da equipe
responsável pelo processo de spin-off ;
as associadas ao futuro criador.
A influência dessas condições e desses fatores depende da interpretação que fazem
os dirigentes da empresa de origem e o empregado ou o futuro criador. O quadro
seguinte apresenta essas condições contextuais e esses fatores desencadeadores.
Quadro 1
Condições contextuais e fatores desencadeadores
1. Meio externo
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
Legitimação do spin-off (por uma licença ou uma lei
nacional)
Política industrial favorável ao spin-off
Programas de ajuda governamental para o spin-off
Recursos regionais responsáveis pela promoção e pelo serviço
conselho em spin-off
Valorização social do comportamento de spin-off
(reconhecimento)
Rede ou associação das empresas de origem e derivadas
Rede de especialistas ou de padrinhos para as empresas derivadas
Estrutura de mercado, valorizando as reestruturações
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2. Contexto organizacional (na empresa de origem)
Em uma relação de cooperação
i.
Cultura organizacional valorizando a iniciativa, a autonomia
ii.
Clima organizacional propício às novas idéias
iii.
Existência de um programa de spin-off estruturado
iv.
Ajuda e apoio multiformes, segundo as demandas
v.
Spin-off já realizado com êxito
vi.
Relação de parceria e de colaboração entre os dirigentes da
empresa-mãe e da empresa derivada
vii.
Supervisão contínua durante a partida
Em uma situação de crise
i.
Licenciamento do pessoal
ii.
Percepção diferente de uma oportunidade
iii.
Mudança na direção
iv.
Mudança de orientação estratégica
3. Dirigente da empresa de origem
i.
ii.
iii.
iv.
Visão
Estilo de direção
Motivações
Antecedentes
4. Futuro criador (da empresa derivada)
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Vontade de criar uma empresa
Desejo de independência
Antecedentes empresariais
Motivações
Conhecimento da atividade do setor visado
Meios financeiros e apoios pessoais
A falta de informações sobre a própria noção de spin-off torna difícil a exploração
dessa prática. A implantação de alguns programas-tipo de spin-off e, sobretudo, a
difusão de experiências positivas, deveriam fornecer modelos e criar uma credibilidade
certa para essa prática. Veremos, um pouco mais adiante, que a implantação de redes de
especialistas, a criação de associações de empresas-mãe e empresas-derivadas e a
organização de eventos, agrupam esses dirigentes e atores econômicos que podem
concorrer a tecer um pano de fundo necessário à expansão do spin-off.
O governo, e mais particularmente, as sociedades de estado têm a responsabilidade
de exercer, como empregador, um papel de precursor no estabelecimento de políticas
de spin-off. Por outro lado, todas as redes dos organismos de ajuda à criação de
empresas poderiam contribuir bastante para apoiar os criadores que emergiriam em
12
grande número, depois da implementação de programas formais de spin-off nas
empresas.
Na França, o meio externo contribui a curvar bastante as grandes empresas, com
relação ao spin-off. Além da legislação de trabalho que torna os licenciamentos quase
impossíveis, o spin-off francês é igualmente patroneado por uma lei, datando de 1984,
que permite uma licença (dita de criação de empresa) sem vencimentos, podendo
atingir até dois anos para qualquer trabalhador francês que deseje criar sua empresa.
Essa lei5 precisa os direitos, as obrigações e as condições da licença de criação de
empresa, para a empresa e seu empregado. Ela teve, como conseqüência, encorajar as
empresas a implementar políticas de spin-off. Várias grandes empresas privadas e
públicas criaram, desse modo, programas de spin-off, que prevêem licenças de criação,
indo de três,quatro, e mesmo, cinco anos. Isso permitiu estimular a criação de empresas
e dinamizar várias regiões. Por exemplo, Renault, IBM France, Sanofi, Usinor Sacilor,
Roussel Uclaf, Thomson e CEA contribuiram, entre 1983 e 1993, para a criação de 5
000 empresas e de 15 000 novos empregos (Queniet, 1997).
O contexto organizacional pode, igualmente, ser uma condição facilitadora. Por
exemplo, uma empresa que valorize a cultura empreendedora, que desenvolva um
sistema social inerente, oferecendo um acompanhamento e uma supervisão
estruturados, conduzirá à eclosão de projetos inovadores. Assim, um empregado que
deseje se dividir em negócios e do qual se valorizou as características pessoais,
habitualmente encontradas em empresário, e também um empregador que coloque
recursos à sua disposição, constituem em si, condições determinantes de spin-off. O
contexto e a cultura formam os elementos de competências distintivas de uma empresa,
influenciando o comportamento dos indivíduos, freando ou encorajando a cooperação,
a iniciativa e o enfrentamento de riscos. Em conseqüência, os níveis de confiança e
apoio da empresa-mãe condicionarão os desejos dos empregados de se lançar em
negócios.
Vários outros elementos podem facilitar a boa marcha de práticas de spin-off. Por
exemplo, antecedentes empresariais nos dois principais atores, principalmente, o
dirigente da empresa-mãe e o futuro criador e, em particular, este último, facilitando a
compreensão das implicações e desafios a levar em conta, para criar e começar uma
empresa. Se os dois se conhecem ou se já existem cumplicidades entre eles, o passo
para a criação tende a ser proporcionalmente enriquecido. Além disso, se os dois já
evoluíram em meios turbulentos, com recursos limitados e em condições difíceis,
estarão mais aptos a enfrentar os elementos exigidos em uma criação.
Enfim, algumas pessoas podem escolher o spin-off como um meio de prolongar sua
vida ativa ou como transição para uma segunda carreira. Escolhem, então, criar sua em
presa, com o apoio de seu empregador, de maneira a permanecer, profissionalmente, ati
5
A lei 84-4 prevê uma licença, sem salário, de um ou dois anos nas condições fixadas, durante a qual o contrato
é suspenso, em benefício de um empregado que quiser criar e possuir uma empresa. Na saída da licença, o assalari
ado pode retomar, se assim o desejar, seu emprego precedente ou um similar.
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vas, bem além da aposentadoria, sobretudo, quando esta se concretiza aos 50 ou 55
anos. Para alguns indivíduos, é impensável entrar em “hibernação” quando a saúde lhes
acena, e a especialização e as competências adquiridas durante os anos, poderiam
servir.
1.4 Impactos e vantagens do spin-off de empresas
Além da criação de uma nova empresa, da preservação ou da criação de empregos,
assim como a dinamização do tecido econômico nas localidades ou regiões, as
vantagens do spin-off são numerosas.
No caso de reestruturação de empresa, o spin-off pode se tornar um meio de manter
os empregos, mas, sobretudo, um meio de otimizar a gestão de atividades da empresa
de origem. Retirando-se de atividades não estratégicas, ou simplesmente periféricas, a
empresa-mãe pode reorganizar suas atividades sobre seu próprio ofício.
O comportamento desses dirigentes que facilitam a realocação dos recursos em
proveito dos empregados, obedece, desse modo, a uma consciência social com relação,
de uma parte, aos empregados a serviço da empresa há muitos anos, e de outra, com
relação ao meio em que a empresa prosperou. Evitando dispensas em massa, os spin-off
evitam à sociedade, custos sociais que poderiam ser enormes.
A empresa-mãe pode também impedir que competidores venham assim ocupar suas
“platibandas”. Esta última adquire, de alguma maneira, uma imagem de marca que lhe
serve bem, particularmente, no que diz respeito ao recrutamento de pessoal, tanto no
seu meio, como em relação a seus competidores.
Em um meio complexo, para ter êxito, escolhas estratégicas impõem concentrar
esforços em algumas prioridades. O spin-off permite dividir atividades que não podem
atingir um tamanho crítico suficientemente interessante. Licenciamentos não
explorados, produtos não comercializados podem encontrar compradores junto aos
empregados interessados em partir para os negócios. Enfim, todas essas atividades
permitem à empresa recuperar somas importantes, podendo ser reinvestidas em outro
lugar.
Para algumas PME, o spin-off pode fazer toda diferença, permitindo manter uma
posição competitiva com relação a organizações maiores que trabalham no mesmo
setor. Por exemplo, isso pode acontecer no caso de empresas-mãe que têm laços de
negócios com empresas-derivadas, as quais fabricam produtos conexos aos seus,
necessitando, desse modo, da compra de matérias-primas semelhantes ou aparentadas.
Essas empresas-mãe agrupando as compras, têm assim, a possibilidade de melhorar sua
capacidade de negociação com os fornecedores. Aí reside uma das forças do Groupe
Lacasse.
Além disso, o número de empresas-derivadas aumenta o número de canais de
informações sobre o que se passa em um setor. Uma empresa-mãe que suscitou e
apoiou a implementação de spin-off estratégicos, termina por se beneficiar com as
14
informações estratégicas úteis, e mesmo às vezes, vitais, que lhe vêm de suas empresas
filiais. Essas informações podem ser, não somente, sobre a evolução dos mercados no
setor, como também sobre o desenvolvimento das tecnologias e sobre novas fontes
potenciais de abastecimento.
Os projetos de spin-off que coincidem com o campo da empresa de origem (spin-off
de atividades conexas), enriquecem a rede desta, e seus laços com o meio. Três
exemplos eloqüentes são tirados da pesquisa que acompanha esse guia : as empresasmãe IPL, Produits Forestiers Turpin e Tremcar, mostram claramente as vantagens em
termos de flexibilidade operacional, de penetração comercial e de capacidade de
inovação. É pouco provável que essas empresas tenham podido atingir o sucesso sem a
implementação de práticas de spin-off que tiveram como efeito criar conjuntos setoriais
compostos de PME muito performantes, porque complementares umas das outras.
As empresas-derivadas que gravitam em torno da empresa-mãe gozam de um
intercâmbio ativo de informações, de uma relação de cooperação que facilitam a
partilha de riscos, e de um conjunto de apoios, dando base ao crescimento de sua
empresa. Por outro lado, a empresa derivada pode aproveitar a capacidade da empresamãe para estabelecer modelos e ver seu acesso facilitado. Ela pode também aproveitar
das especializações e das experiências, quanto à sua aplicação. Na Saramac, o processo
produtivo é coordenado pela empresa-mãe que recolhe as encomendas e as distribui.
No interior, o spin-off pode se tornar uma alavanca de transformação cultural, em
direção a uma cultura mais empreendedora, facilitando e valorizando a iniciativa
individual. Os novos criadores, que aproveitam de um enquadramento e de uma
supervisão contínua integram mais rapidamente as aprendizagens necessárias a seu
novo ofício. Às vezes, como no caso de Bouchons Pro-Caps, o dirigente da empresamãe desempenhará um verdadeiro papel de mentor junto ao seu protegido.
Enfim, o desenvolvimento econômico do território para as empresas, que operam no
mesmo setor e concentradas em uma região, se tece inexoravelmente, sob a influência
de relações de solidariedade local. Por exemplo, em St-Damien-de-Bauckland, pequena
localidade de Bellechasse onde está situada a empresa IPL – líder canadense da
indústria do plástico – e suas múltiplas empresas–derivadas, os decididores locais
erigiram o Centro setorial do plástico onde formações específicas ao setor do plástico
são oferecidas. Este centro pode também servir de lugar de incubação para novas
empresas em pré-partida.
Nos dois quadros seguintes, agrupamos os principais impactos, vantagens e
desvantagens do spin-off, para três grupos de atores, ou seja, a empresa-mãe, a empresa
derivada e a sociedade. É preciso, entretanto, compreender que os impactos diferem
segundo as formas de spin-off adotadas. Variam também, segundo o nível de
importância do apoio acordado, por ocasião do início da nova empresa. Em outros
termos, todos esses enunciados não se encontrarão, ao mesmo tempo, em cada uma das
figuras de casos. Por outro lado, enunciar os possíveis inconvenientes permite estar à
espreita, levar em conta, na gestão, riscos a fim de minimizá-los, e mesmo, evitá-los.
15
Quadro 2
Os impactos e as vantagens do spin-off
1. Para a empresa-mãe
i.
Melhor posição para reagir às turbulências do meio
ii.
Concentração dos recursos sobre as atividades de valor
agregado (core business)
iii.
Exploração de produtos, tecnologias e outros ativos estagnados
iv.
Expansão da gama de produtos e serviços oferecidos
v.
Exploração de novos mercados
vi.
Partilha dos riscos
vii.
Crescimento do poder de negociação face aos fornecedores
viii. Ganhos de produtividade, de flexibilidade organizacional
ix.
Economias de escala
x.
Baixa dos custos de componentes
xi.
Contribuição à criação de empregos
xii.
Empregos preservados
xiii. Valorização de sua imagem (papel social)
xiv. Emergência de uma cultura empreendedora
xv.
Rotatividade do pessoal
xvi. Possibilidade de atrair os melhores talentos em um mercado
competitivo
16
2. para a empresa derivada
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
Partilha de riscos
Parceria exclusiva como fornecedor (contrato firme)
Empréstimos da empresa-mãe e facilidades de pagamento
Apoios logísticos
Conselhos em gestão
Acesso aos recursos necessários para seu desenvolvimento
Acesso à informação estratégica e de concorrência
Aprendizagem rápida em matéria de métodos e procedimentos
Efeitos de halo da empresa-mãe e em alguns casos, de sua
reputação
Limiar de rentabilidade atingido mais rapidamente
Mais particularmente para o criador
i.
Integração nas redes de negócios
ii.
Aprendizagem rápida em gestão, em direção de empresa e no
.
que concerne à prática dos negócios
iii.
Confiança aumentada
iv.
Realização de si mesmo
iv.
Maneira de evitar o isolamento, próprio aos criadores e
dirigentes de pequenas empresas
v.
Maneira de permanecer ativo depois de uma aposentadoria
obrigatória prematura (número cada vez mais elevado de
situações)
3. Para a sociedade
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Criações de empresas, de empregos e de riquezas
Nova dinâmica econômica local e regional
Possibilidade de diminuição das taxas (ou evitar aumentá-las)
Desenvolvimento de dinâmicas empresariais
Criações de modelos inspiradores para os jovens e para a
educação
Consolidação de reservatórios de empregos nas regiões mais
frágeis
17
Quadro 3
Possíveis desvantagens do spin-off
1. Para a empresa-mãe
i.
Perda de empregados empreendedores e criativos
ii.
Perdas financeiras, associadas a certos projetos arriscados, se
a empresa-mãe se engaja financeiramente
2. Para em empresa derivada
i.
ii.
iii.
Dependência demasiada, com relação à empresa-mãe
Fragilidade e ruptura da relação com a empresa de origem
Dificuldade, e mesmo impossibilidade, de fazer evoluir a
relação de uma verdadeira partilha
Chaire d’entrepreneurship Maclean
18
SEGUNDA PARTE
Spin-off eloqüentes
Nenhum dado quantitativo permite ainda medir a amplitude real do spin-off. No
começo do segundo milênio, o spin-off permanece uma atividade extremamente
marginal na maioria dos países. Ele decorre, mais freqüentemente, da cultura
empreendedora de um empresário. No começo de ano 2001, nenhuma empresa no
Canadá havia ainda implantado um programa de spin formal, que pudesse dar
resultados continuados, ano após ano.
O presente estudo feito pela Cátedra de empreendedorismo Maclean Hunter
permitiu resgatar perto de 100 casos de spin-off em Quebec, escalonados em um
período de perto de cinco anos. Este inventário foi feito, contatando mais de 200
interventores no meio, e responsáveis de diversos ministérios no conjunto das regiões
de Quebec (direções regionais do MIC, das CLD, das SADC, das CDEC, das SAJE de
DEC {Desenvolvimento econômico Canadá}, do Emploi-Québec, assim como várias
sociedades de capital de risco, instituições financeiras e empresas consultoras). Essas
pessoas recursos eram convidadas a identificar as empresas de origem e as que tinham
sido lançadas, a partir do apoio de uma outra empresa. Um grande total de 218
empresas foram repertoriadas. Desse número, 58 empresas tecnológicas foram
eliminadas.
Ao fim desse processo de investigação, não somente 83 firmas encontraram
verdadeiros critérios de spin-off, quer dizer, que haviam facilitado um spin-off ou que
tinham sido criadas a partir do apoio de uma outra empresa. Na maioria dos casos, as
pessoas nem mesmo sabiam que haviam feito o que se chama de spin-off. Esses
dirigentes eram protagonistas do spin-off que eles próprios ignoravam. A dificuldade
nesse recenseamento residia no fato de que nenhuma dessas empresas tinha um
programa formal de spin-off e eram, na sua maior parte, PME.
Desse número, 32 dirigentes de empresas-mãe e empresas-derivadas foram
contatados, a fim de analisar, mais atentamente, suas práticas de spin-off. Dois
conjuntos de spin-off foram identificados, compreendendo, cada um, umas vinte
empresas-derivadas : o Grupo Lacasse que trabalha em mobiliação de escritório em StPie de Bagot e o Grupo IPL, especialista em plásticos, em St-Damien de Bellechasse.
Perto de uns vinte casos foram redigidos. Alguns desses estudos de caso, entre os
mais representativos, aparecem na primeira parte desse livro. Eles descrevem de
maneira mais exaustiva, a concepção e a implementação do projeto de spin-off, o
contexto por ocasião do início da empresa, o próprio processo de spin-offm, os
investimentos dos atores concernentes, seus comentários, seus conselhos e os principais
resultados obtidos ou os impactos. Em resumo, histórias de spin-off que ilustram uma
variedade de práticas, em circunstâncias também diversificadas.
19
Na França, sabe-se que se cria entre 15 000 e 20 000 empresas por ano (variações,
dependendo dos anos), geradas por práticas de spin-off. Em proporção, isso representa
apenas 7% do total das empresas criadas. O que faz os especialistas franceses dizerem
que existe lá um potencial enorme ainda inexplorado. A pedido da Secretaria às PME,
ao Comércio e ao Artesanato, um estudo foi realizado, em 1997, sobre as condições de
desenvolvimento do spin-off ofensivo na França. Em um recente relatório, a Comissão
“Spin-off” do Comitê Nacional de Criação de Empresas (CNCE) estima que 75% das
empresas criadas em um processo de spin-off são, seja, oriundas de spin-off a quente,
seja, originárias de um contexto de sobreefetivo.
Os responsáveis pelas empresas francesas, que praticam o spin-off, afirmam que a
taxa de êxito das empresas-derivadas, tanto a frio, quanto a quente, depois de cinco
anos, varia de 70% a 90%, taxa superior à média nacional (50%). Por outro lado, o
nível de criação de empregos, três anos depois do início de nova empresa filial, é o
dobro do das empresas que não são oriundas de spin-off. A exemplo dos resultados
registrados junto às empresas quebequenses, os pesquisadores franceses constatam que
a taxa de fracasso é inversamente proporcional à qualidade do acompanhamento.
Indica-se, também, que o contexto das práticas de spin-off marca fortemente a natureza
das empresas-derivadas e as modalidades de seu acompanhamento.
Nesta seção, apresentamos a vocês, sucintamente, uma dezena de casos de figuras, a
fim de salientar melhor os elementos que determinam o sucesso e as emboscadas.
Veremos a importância da infraestrutura de acompanhamento e, sobretudo, a natureza
da relação que se estabelece entre os principais atores das empresas-mãe e das
empresas-derivadas.
2.1 Casos de empresas-mãe e empresas-derivadas daqui e de outros lugares
No Canadá
A desintegração vertical na IPL dá origem a um conjunto de
mais de 20 empresas
Com uma cifra de negócios de mais de 130 milhões de dólares em 1999, um pessoal
reunindo 800 empregados e uma capacidade de fabricar 500 diferentes produtos,
poder-se-ia acreditar que Les Industries Provinciales Ltée (IPL) é a única empresa que
dinamiza a vilazinha de 2 000 almas de st-Damien-de-Bauckland. Ao contrário! Perto
de umas trinta empresas-derivadas teceram um pano de fundo, onde a cooperação e a
partilha conduziram ao sucesso econômico dessa região e, sobretudo, permitiram
reforçar a posição competitiva da IPL.
Durante os anos 80, a direção da IPL escolhe concentrar seus esforços na produção
de produtos de valor agregado e de concepção inovadora, no setor dos plásticos. Nos
seu comecinho, a IPL tinha criado uma imagem de marca, no setor das vassouras,
departamento que não responde mais às suas orientações. Émile Lacasse,
representando vendas, empregado e amigo, de longa data, da família Métivier, será um
dos primeiros empresários a se submeter ao spin-off. Ele se beneficiará de um conjunto
20
de conselhos e de apoios, inclusive, financeiros, que lhe permitirão fazer o sucesso das
Industries Lachance, empresa hoje dirigida por seus três filhos.
De fato, mais da metade dos criadores de empresas-derivadas da IPL lançaram
empresas que produzem e colocam em andamento, produtos que a IPL não quer fazer,
ou porque se trata de produtos muito específicos, ou de produtos que se dirigem a
mercados muito pequenos ou muito seletivos, mas tendo conexão com o que faz a IPL,
e que se dirigem freqüentemente aos mesmos clientes.
A IPL dará também em terceirização a assalariados, a moldagem por injeção, de
pequenas peças, e venderá até, algumas de suas máquinas a alguns empregados
interessados em se lançar nesses setores. A frota de caminhões será vendida, e várias
empresas de transporte serão criadas por empregados. Além de pequenas empresas de
fabricação de moldes, essa reestruturação dá origem a empresas que trabalham em uma
multidão de produtos conexos, principalmente a recuperação de plástico, a fabricação
de placas de impressão, a produção de paletas de madeira, a distribuição de
reservatórios móveis.
Ao longo desses spin-off, a direção tem sempre mostrado uma grande abertura a
esse modo de gestão. Preocupada pelas conseqüências sociais de suas escolhas
estratégicas, ela geriu eficazmente o desequilíbrio provocado por essas mudanças.
Julien Métivier, filho do fundador, presidente-diretor geral, ele próprio empresário na
alma, e oriundo do meio, apreende bem as dificuldades inerentes à criação de uma
empresa. Sem jamais ter colocado em pé um programa de spin-off, realmente
estruturado, sua equipe e ele, facilitaram, apesar disso, a criação dessas empresas,
oferecendo aos empregados desejosos de retomar alguns ativos ou de desenvolver
atividades complementares, uma gama variada de apoios. É preciso dizer que essa
maneira de fazer, que consiste em ajudar aqueles e aquelas que querem empreender,
inscreve-se profundamente na cultura da família Métivier há gerações.
A ajuda e o apoio dado pela direção e o restante da empresa não explicam
totalmente, por si sós, o sucesso desses spin-off. Por exemplo, é corrente que um
dirigente de uma empresa derivada, que encontra um problema, chama um empregado
da IPL que ele conhece bem, e lhe pede para ajudá-lo a resolver um problema com o
qual está confrontado. O espírito de colaboração e o empreendedorismo, co-existente
também entre os dirigentes das empresas-derivadas, formam assim uma rede sinérgica
informal entre eles, depois entre a IPL e os dirigentes dessas mesmas empresasderivadas e enfim, entre essa rede e o meio. Outro agentes econômicos locais têm,
desse modo, desempenhado um papel de alavanca, facilitando a criação e ajudando o
começo de novas empresas. Existe lá, em St-Damien, uma cultura empreendedora que
se tornou contagiosa.
21
Novos parceiros derivados aceleram o crescimento da Tremcar
Para Jacques Tremblay, artesão de quatro spin-off, esse modo de gestão é
literalmente integrado à sua filosofia de negócios. Essa empresa, de mais de 250
empregados, é um dos maiores fabricantes de recipientes no país, exportando a metade
de sua produção. Fazendo sppin-off em três oficinas de consertos e de serviços de pósvenda, um em Quebec, o outro em Ontário e um terceiro no estado de New York,
Jacques Tremblay, presidente da Tremcar, acelera seu desenvolvimento, concentrado-se
nas atividades essenciais ,ligadas ao ofício de base de sua empresa e que são aquelas
em que a criação de valor é a mais valorizada. Quando encontrou um problema de
abastecimento de peças para suas três fábricas de montagem, ele se ofereceu a um outro
de seus empregados, para criar uma empresa de fabricação. “Teria podido me contentar
em oferecer um simples contrato de terceirização... mas um laço contratual não tem a
solidez e a constância de um laço de confiança, como uma parceria.”
Selecionando minuciosamente seus futuros parceiros, entre seus empregados,
escolhidos por sua liderança, suas competências, seu dinamismo e suas qualidades
empresariais, o presidente desenvolverá para cada um deles um dispositivo de apoio e
de acompanhamento. Detendo uma participação financeira em cada uma das novas
empresas, ele guia os novos presidentes na aprendizagem de seus novos papéis. A
passagem do estatuto de empregado ao de parceiro demanda uma certa adaptação. “Mas
o spin-off constitui uma forma de motivação junto aos empregados, divulgando uma
mensagem de confiança e reforçando o engajamento com relação à empresa.
Na Saramac, um primeiro spin-off permite levantar e, talvez mesmo, salvar a
empresa
Gilles Brais, vice-presidente executivo da Saramac, propõe, em 1995, a dois de seus
empregados, comprar a filial que se ocupa da instalação de placas de cimento
arquiteturais. Esses produtos de alvenaria, de design especializado, são fabricados por
Saramac, empresa familiar com mais de 200 empregados.
A diminuição das atividades econômicas e a dificuldade em gerir adequadamente
essa unidade de negócios à distância, estão na origem desse spin-off estratégico, cujo
objetivo consistia em reduzir o endividamento da organização. A venda de uma filial
permitiu recuperar somas de dinheiro suficiente para levantar a empresa. Esse projeto
oferecia também a oportunidade de preservar uma mão-de-obra competente nos
arredores de Saramac;
Beneficiando-se com uma ajuda financeira e técnica, os novos criadores receberão
igualmente, durante, mais ou menos um ano, conselhos judiciosos sobre direção, da
parte do dirigente experimentado da Saramac. Uma caderneta cheia de pedidos
representa certamente a principal contribuição da Saramac, assegurando contratos à
Miral, a empresa derivada, antes mesmo que esta tenha iniciado suas operações. Esses
pré-pedidos facilitam, por outro lado, a pesquisa de financiamento.
22
Segundo Gilles Brais, o criador é o jogador primordial em todo projeto de spin-off,
...” ele deve ser um empregado formidável e alguém do ofício, conhecendo bem o setor
no qual vai operar a futura empresa derivada.” A presença de “ afinidades” entre o
novo criador e os dirigentes da empresa-mãe, uma confiança bem estabelecida entre os
indivíduos implicados, são desse modo essenciais a qualquer êxito de spin-off. Isso
facilita a ajuda mútua e as boas relações de negócios a longo termo.
Um outro projeto de spin-off foi criado no ano de 2000, com um engenheiro da
Saramac, atuando no design e desenho. Com esse novo spin-off, a direção reflete sobre
as maneiras de se concentrar melhor, a fim de melhorar o desempenho da empresa. “
Saramac poderia ser dividida em um conjunto de pequenas organizações, porque cada
departamento tem apostas e problemáticas que lhe são próprias. Mantendo a
especialização e facilitando o crescimento, a Saramac poderia também se concentrar
mais na fabricação, sua principal atividade.”
Uma cultura de ajuda mútua e uma capacidade de arriscar, facilitando a criação
da Cabitec, uma empresa derivada
Segundo maior grande fabricante de cabines em fibra de vidro em Quebec, Cabitec
é uma empresa florescente de 40 empregados, situada em Ste-Justine-de-Bellechasse.
Michel Tanguy, seu presidente, criou essa empresa em 1992, graças a um processo de
spin-off de seu ex-empregador Rotobec, fabricante de veículos florestais e industriais.
Este último procurava um fornecedor de cabines feitas sob medida e prontas para serem
montadas e colocadas diretamente nos seus veículos. Ele acabava de fechar uma fábrica
que não havia chegado a fabricar um produto apto a responder às suas necessidades.
O apoio, trazido pela empresa-mãe, permitiu à Cabinec passar do estágio de começo
ao crescimento, com mais facilidade. Michel Tanguy poderia pedir emprestado os
instrumentos dos quais tinha necessidade , os estoques lhe eram emprestados ao valor
no livro e reembolsáveis, quando a nova empresa gerasse bastante lucro. A matériaprima lhe era, no começo, fornecida pela empresa-mãe, a qual facilitou igualmente os
contatos com os fornecedores.
As noites e os fins-de-semana, os dirigentes da empresa de origem permitiam à
Cabitec utilizar o equipamento especializado e a maquinaria pesada, algumas vezes,
necessários para a fabricação das cabines. O tempo utilizado nas grandes dobradoras da
Rotobec era faturado em horas, mas de maneira muito irregular : no fim do mês, uma
avaliação sumária era simplesmente efetuada. Os dirigentes da empresa-mãe os
prodigalizavam também com conselhos sobre o faturamento, e seções de consulta eram
organizadas com um engenheiro, a fim de regularizar todo tipo de problemas técnicos.
Durante vários anos, ele sentisse necessidade de consultar um profissional, Michel
Tanguy poderia recorrer aos serviços do engenheiro, do contador, do dirigente ou de
um outro empregado especializado, da Robotec. A proximidade dos lugares facilitou
esses intercâmbios. Situada perto da empresa-mãe, a apenas cinco minutos a pé, a
Cabitec podia ter acesso rápida e facilmente aos instrumentos e à matéria-prima, assim
23
como à especialização, experiência, e mesmo, aos preciosos e numerosos conselhos,
advertências e recomendações de todo tipo. Discussões informais e espontâneas
freqüentes com seu ex-empregador e outros membros da direção completaram a ajuda
fornecida pela empresa-mãe.
O spin-off na Produits Forestiers Turpin : a fim de apoiar uma estratégia de
crescimento
“Quando tua organização atinge uma cifra de negócios de mais de 30 milhões de
dólares, não é possível crescer sem spin-off.” Germain Turpin, presidente diretor geral da
produits Forestiers Turpin (PFT), está convencido dos benefícios do spin-off para sua
empresa que explora em Outaouais, com seus 200 empregados, três linhas de serraria,
duas linhas de tronco, uma oficina de aplainar e seis secadoras. Sua empresa é, ela
própria ,originária de um spin-off. Tendo trabalhado durante vinte e seis anos para a
multinacional Industries James Maclaren, ele agarrou, em 1992, a oferta de compra do
presidente, para a serraria que deveria fechar as portas.
Um primeiro spin-off aconteceu em 1996. O Centro de cortes Riopelle, que reúne
hoje 26 empregados, é criado com um antigo empregado. Muito ligado à sua empresamãe, a estrutura administrativa dessa nova empresa está associada à da PFT que
representa seu único cliente.
Satisfeito com os benefícios gerados por esse primeiro sppin-off, Germain Turpin
decide criar, em maio de 1997, uma segunda empresa derivada, Exploitation forestière
Nations. Essa empresa, de 40 empregados, ocupa-se do corte e do transporte da madeira
de folhudos (copados) e da exploração de terrenos públicos. Rentável, essa filial
responde às expectativas de Germain Turpin e lhe permite economizar somas
importantes em nível de exploração florestal. De fato, ela constitui seu ponto de
referência, por ocasião das discussões com outros contratuais.
Um terceiro spin-off é negociado, no ano seguinte, para a compra da fábrica que
confecciona pranchas de madeira, com Louis Reny, então diretor dessa fábrica e
Sylvain Boivin, diretor da produção da serraria. Renyco, a nova empresa tem o vento
em popa e prevê grandes desenvolvimentos, a fim de se tornar um centro completo de
transformação dos produtos de madeira. Um quarto spin-off está em andamento
atualmente.
Esses spin-off proporcionam à empresa-mãe, a flexibilidade requerida e preços
competitivos para concorrer no mercado mundial. Visto sua implicação financeira, os
criadores dessas três empresas-derivadas procuram constantemente meios de melhorar
as operações e os custos de fabricação, podendo, desse modo, oferecer uma qualidade
superior de produtos e serviços.
Além de reforçar sua posição estratégica de maneira magistral, o spin-off
proporcionou repercussões interessantes à imagem da PFT. Pelo viés das empresasderivadas, a PFT facilitou a criação de numerosos empregos em uma região onde os
24
empregos se fazem raros. A empresa-mãe se beneficia assim, de várias maneiras, dessa
cultura empreendedora que ela contribui para desenvolver em sua região.
Do sonho à realidade para a Clos des sens, uma empresa derivada,
resultante da venda de ativos inutilizados.
Diante da decisão de seu empregador em fechar a seção da pastelaria, Eric Laval,
grande pasteleiro francês, se oferece para comprar os equipamentos. Tendo já criado
uma empresa no passado, não hesitou em pegar essa oportunidade. A Clos des sens é,
dessa maneira, criada em Montreal, com três outros parceiros, dois dos quais,
empregados que tinham já formado Eric Laval. Ele oferece pastelarias congeladas de
alta qualidade, um serviço de casa de pasto e de produtos finos de padaria. Trabalhando
no começo em locais alugados pela empresa de origem, a nova empresa também
aproveitou da aquisição do equipamento, a um preço inferior ao custo do mercado.
Um mentorado ativa o vôo de uma empresa derivada : Bouchons Pro-Cap
Pierre Desautels, presidente da Bouchons Pro-Cap, era, em 1999, o feliz laureado
do Prêmio da reabilitação em empreendedorismo da Fondação do Empreendedorismo.
Essa jovem empresa de três anos, especializada na fabricação de tampas de plástico,
beneficiou–se de um real apoio estratégico de sua empresa-mãe. Engajando-se por
escrito, em aconselhar o antigo diretor de vendas, e a comprar toda a produção por um
período de dois anos, o dirigente de Plastiques Mirabel beneficiou a empresa derivada
com sua vasta experiência, no setor dos plásticos, e sua rede de contatos.
Todas as ocasiões eram boas para se sentar e discutir, freqüentemente, sobre as
diversas problemáticas inerentes ao início de empresa. “Ele não queria que eu repetisse
os mesmos erros.” A relação de negócios prossegue ainda hoje, mas ela se inscreve, em
maior grau, em uma forma de cumplicidade que deu origem a uma grande amizade e
uma grande solidariedade.
E as grandes empresas?
Quase todos os casos de spin-off, recenseados em Quebec, são fruto de empresasmãe PME. São spin-off totalmente ou parcialmente estratégicos, porque se inscrevem,
seja diretamente na lógica de desenvolvimento estratégico da empresa de origem, seja
indiretamente, permitindo-lhe aliviar atividades e, desse modo, centrar-se em sua
principal atividade. Existem bem poucos casos de spin-off, provenientes de grandes
empresas.
Houve no começo dos anos 80, a Hydro-Quebec que criou a Nouveler, no momento
em que se encorajava o desenvolvimento das novas energias e novas tecnologias em
matéria de eficácia energética. Essa filial via a valorização e a comercialização das
tecnologias desenvolvidas nas unidades de negócios, ou no interior do IREQ (Instituto
de pesquisa do Hydro_Quebec).
25
No meio dos anos 80, a Alcan erigiu, com outras grandes empresas da região do
Saguenay-Lac-St-Jean, uma sociedade de capital de risco, Soccerent, cujo objetivo era
a criação de empresas. Essa sociedade evoluiu muito depois e investiu agora no
desenvolvimento de empresas da região e de outros lugares.
Na França
Um concurso de criação de empresas permite integrar o empresariado no Grupo
Thomson (Thalès)
O caso do Groupe Thomson é um exemplo eloqünte de uma empresa que primeiro
utilizou o modo de gestão do spin-off, como um sistema de apoio para vir em ajuda aos
empregados licenciados, no quadro de uma estratégia de desinvestimento. Retomou-se
em seguida, de maneira mais proativa, esse modo de gestão. (Bourdeau, Toulouse,
1991).
No fim dos anos 70, esse industrial francês, líder mundial no campo da eletrônica,
deve se dividir em numerosos ativos. Criou um grupo, o Geris, que ajuda os
empregados das filiais concernentes, diretamente por uma parada de atividades atual ou
iminente, a tomarem em mãos seu destino, seja criando sua própria empresa, seja
retomando e gerindo eles próprios essas atividades. O fim da reorganização torna
caduca a missão de Geris que decide evoluir em direção a intervenções mais proativas.
Desse modo, em 1985, Geris lança a idéia original de um concurso interno de
criação de empresas. O Grupo Thomson difunde essa oportunidade entre suas filiais
francesas por meio de “ folders”, cartazes e na revista interna. O leque dos projetos
admitidos é vasto : os projetos de criação de empresas, entrando ao mesmo tempo no
ofício e na estratégia do Grupo e os projetos de empresas que não são associados ao
ofício.
Geris recebe entre 20 e 30 dossiês por ano, dos quais, cinco são premiados. A
direção estava convencida de que, permitindo aos assalariados dispor de uma certa
latitude em termos de criatividade e inovação, o recrutamento de uma pessoa mais
imaginativa e sobretudo mais motivada, seria melhorado.
De fato, o programa de spin-off melhorou bastante a imagem de Thomson entre os
diplomados em tecnologia e, em lugar de “esvaziar a empresa” como alguns haviam
predito, o programa teve o efeito inverso, atraindo para a Thomson excelentes
candidatos que viam lá, uma maneira de se preparar para se lançar um dia por sua
própria conta. Com efeito, essa política permitiu à Thomson se posicionar melhor e
poder recrutar mais e mais facilmente, em um mercado onde os bons recursos humanos
dinâmicos eram relativamente raros e muito procurados.
O Grupo aposta hoje em uma política ativa de spin-off que se apóia em um
dispositivo em três estágios. Primeiro elemento : o Geris se encarrega de montar os
dossiês e participa na elaboração do plano de negócios. De seu lado, a Thomson-CSF
Ventures, criada em 1986, tem por missão fazer prospecção no exterior do grupo e
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investir no começo. Enfim, uma terceira estrutura, a Thomson Propriété Industrielle
(TPI), gerencia o patrimônio tecnológico do grupo – especialmente os licenciamentos –
e leva adiante as ações jurídicas (cláusulas de propriedade intelectual, direitos
concedidos, contrapartida financeira) destinados a facilitar o spin-off.
Para a Sociedade Geral da França, um programa de spin-off baseado na licença
de criação de empresas
Para a Sociedade Geral da França, perto de 300 pessoas se muniram da licença para
criação de empresas durante os últimos cinco anos. Em 40% dos casos, são empresas de
serviços (consultores independentes) que foram criadas. Na direção dos Recursos e
Relações humanas, três pessoas assistem e aconselham os assalariados desejosos de
partir para os negócios.
Uma licença com duração de dois anos é acessível a qualquer pessoa tendo ao
menos dez anos de antiguidade na empresa. A direção afirma que é um meio de
melhorar a produtividade, colocando em concorrência tudo o que pode ser colocado,
nos seus diferentes ofícios. O presidente escreveu a seus empregados, chamando-os a
criar modelos de “ business Internet” e apresentá-los, com toda independência, e fora de
qualquer hierarquia.
EDF e GDF inscrevem o spin-off em seus objetivos estratégicos
Em seu programa de ajuda à criação de empresas, os objetivos seguidos por
Électricité de France (EDF) e Gaz de France (GDF), se inscrevem em uma estratégia de
empresa. Eles são, ao mesmo tempo, internos e externos. Em um documento
corporativo, os principais objetivos internos apresentados, dizem respeito à
dinamização do potencial humano e o desenvolvimento de uma nova cultura aberta ao
mundo exterior, quando os objetivos externos visam a valorização da imagem de marca
da EDF e da GDF, o posicionamento, na qualidade de parceiros econômicos na
montagem de projetos, o crescimento da competitividade e a qualidade do
desenvolvimento das economias local e regional.
Um encontro com os responsáveis pelo programa de spin-off nos ensinou que uma
centena de empregados entre os 150 000 do Grupo, se beneficiam cada ano de uma
licença de criação de empresas, podendo durar até cinco anos, a razão de um ano de
cada vez, renovável com três meses de antecedência. Indicaram-nos, também, que a
maior parte dos empregados que se beneficiam da licença de criação, fizeram já outra
coisa antes de vir trabalhar para uma das duas empresas do Grupo. Quatro pessoas
trabalham em tempo integral, no enquadramento de criadores.
La Poste, um programa de spin-off bem conhecido
Um dos programas de spin-off bem conhecido na França é o da La Poste. Essa
empresa e suas filiais, agrupam mais de 300 000 empregados. Grandes esforços foram
investidos para implantar um programa de spin-off bem estruturado. A informação
27
sobre esse programa é transmitida massissamente na empresa, mesmo pela utilização de
vídeos. Mais de 400 dossiês de criação são depositados todo ano, dando origem a umas
cinqüenta novas empresas. As licenças de criação se estendem freqüentemente por
vários anos, e algumas puderam atingir até seis anos. A quase totalidade dos spin-off
oriundos da La Poste, são spin-off pessoais.
E várias outras visitas instrutivas
Encontramos os responsáveis por programas de spin-off de mais ou menos uma
dezena de grandes grupos franceses, como EADS (Aéro-Spatiale, Matra, Casa : mais de
80 000 empregados), Sanofi (grupo farmacêutico : mais de 30 000 empregados),
SODESI (Air France e filiais : mais de 50 000 empregados), Schneider (eletrônica e
telemecânica : mais de 40 000 empregados). O conjunto desses programas de spin-off
gera centenas de novas empresas cada ano. Na seção 2.4, apresentamos os conselhos e
as recomendações de vários desses responsáveis com quem discutimos sobre seus
programas de spin-off,dos quais a maior parte está implantada há vários anos.
Os leitores interessados em conhecer mais, sobre os programas de spin-off das
empresas francesas, citados mais acima, estão convidados a visitar os sites Web dessas
empresas.
2.2 Principais fatores de êxito do spin-off
A quase totalidade dos casos de spin-off, que recenseamos e analisamos em Quebec
e no Canadá, são originários de PME. Mesmo empresas como a IPL em St-Damien e
Lacasse em St-Pie de Bagot que se classificam agora , as duas, no segmento das
grandes empresas, realizaram o essencial de suas atividades de spin-off, quando eram
ainda PME. Elas não teriam conhecido o impulso que conheceram sem o spin-off. Em
seguida a nossas discussões com numerosos responsáveis por programas de spin-off na
França, parece que os fatores de sucesso assinalados nessa seção, permanecem os
modelos no estabelecimento das melhores práticas de spin-off, podendo se aplicar às
grandes empresas e igualmente às PME.
O sucesso dos processos de spin-off que observamos, parecem ser tributários da
qualidade dos laços estabelecidos entre a empresa-mãe e a empresa derivada, assim
como a natureza do apoio prodigalizado. É preciso notar que se trata, quase sempre, de
spin-off que se construíram em torno de laços pessoais que existiam já entre o dirigente
da empresa de origem e o empregado (o criador).
Em primeiro lugar, a comunicação entre as duas partes e o intercâmbio de
informações, exigem uma grande transparência nas intenções. Importa determinar com
clareza os objetivos procurados por cada uma das empresas. A concepção conjunta do
projeto permite de uma parte, adaptar o projeto às capacidades do criador, e de outra,
segundo o apoio oferecido pela empresa de origem, definir e identificar os recursos que
serão necessários para levar adiante essa criação, e o início que se seguirá. A
exploração de sinergias multiformes passa por um projeto confiável, realista e viável.
28
Entre os fatores de sucesso, mais freqüentemente expressos pelos atores,
encontramos, primeiro e antes de tudo, o nível de confiança mútua, assim como a
preocupação de manter relações harmoniosas entre os dirigentes da empresa-mãe e o
novo criador. Relações alimentadas de estima mútua facilitando, sobretudo para o
dirigente da nova empresa, atingir mais rápido os objetivos fixados. Ora, a importância
desses elementos no sucesso do spin-off depende, em grande parte, da intensidade do
nível de colaboração, definido pelas necessidades do projeto e dos atores. Por
exemplo, será mais intenso e tomará, possivelmente, a forma de uma verdadeira
parceria, se há uma participação cruzada e uma partilha dos custos e dos riscos. E em
um contexto de spin-off a frio ou voluntário, todos esses fatores são mais facilmente
respeitados e colocados para contribuição, influenciando variavelmente a taxa de êxito.
Um outro fator de sucesso é a duração do apoio oferecido pela empresa-mãe. Esse
aporte, se é mantido além do período de início e esse, mesmo em uma menor
intensidade, consolidará as forças da nova empresa e lhe permitirá desenvolver-se em
condições ótimas.
Em resumo, os tipos de ajuda podem variar, indo de simples conselhos a
intervenções de especialistas. Quanto mais esse apoio for exaustivo, mais
oportunidades de a nova empresa obter sucesso serão elevadas, e particularmente, por
ocasião da fase crucial do spin-off. Mesmo que a ajuda financeira possa permitir iniciar
a relação entre a empresa de origem e a empresa filial, são os conselhos técnicos e
administrativos que mais contribuem para melhorar o desempenho das novas empresas.
Por outro lado, voltando às condições anteriores do spin-off, descritas na seção 1.3,
algumas podem se tornar igualmente fatores de êxito. Especialmente, uma cultura
organizacional e um estilo de gestão que facilitam a autonomia decisória, a
responsabilização e o enfrentamento de riscos. Pilar da nova organização, o criador
desempenha um papel importante, influenciando o sucesso de sua empresa. A vontade
do assalariado de criar sua empresa, conjugada a uma disponibilidade suficiente, uma
certa iniciativa e competências em gestão, são igualmente fatores de predisposição ao
sucesso do projeto. Vários criadores sustentam que um bom conhecimento do ofício,
junto a uma boa habilidade em comunicar e influenciar, são igualmente vantagens não
negligenciáveis.
No quadro seguinte, agrupamos as características da empresa-mãe e as do criador
que pareceram as mais determinantes no êxito do spin-off.
29
Quadro 4
Fatores de sucesso do spin-off
1. Características da empresa-mãe
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
Nível de engajamento da direção no processo de spin-off
(vontade estratégica)
Sistema de ajuda e de apoio oferecido pela organização de
origem, no início da empresa
Sistema de ajuda e apoio oferecido pela organização de
origem depois do início da empresa
Nível de confiança mútua entre os membros da organização
de origem e o criador
Concepção conjunta do projeto de spin-off
Grau de abertura demonstrado pela organização-mãe na
utilização de tecnologias nascidas em seu interior para iniciar
a nova empresa
Cultura empreendedora e especialização na criação de
empresas, da Empresa-mãe
Pertinência das competências dos recursos humanos da
empresa-mãe – às quais o criador pode ter acesso – em
relação ao setor visado pelo projeto de criação
Duração da licença de criação
Ajudas materiais disponíveis
2. Características do criador
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
2.3
Sua determinação em ter êxito
Sua experiência geral em gestão das organizações
Sua experiência geral do mundo dos negócios
Seus conhecimentos e especialização no setor de atividades
no qual lança sua empresa
Suas habilidades de comunicação
Suas capacidades de influenciar
Seu gosto pelo risco e sua tolerância à ambigüidade
O tempo investido para o projeto
Seus contatos com o meio
Seu método de trabalho
Importância e diversidade das formas de apoio
A instauração de um sistema de acompanhamento se apóia em competências, tanto
internas quanto externas, e em função de realidades regionais. As ajudas mais
comumente atribuídas são descritas nessa seção. Sabendo que o objetivo é reunir as
30
condições favoráveis para assegurar o êxito da empresa, a essa lista podem se
acrescentar outros meios , outras modalidades de apoio e de conselhos, o todo, em
função dos contextos organizacionais e locais, assim como em relação ao perfil do
criador.
Por exemplo, esses apoios podem compreender :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
contribuição técnica ao criador (equipamentos, tecnologias,...) ;
apoio logístico (secretariado, burocrático,...) ;
apoio financeiro sob forma de empréstimo, endossamento ou outros;
contribuição consultiva, especialmente, apadrinhamento, conselhos
fiscais, jurídicos, de análises de mercado, administrativos e outros ;
responsabilidade financeira de uma parte da formação (gestão,
marketing,...) ;
transferência de equipamentos a custos mínimos ;
contrato de terceirização ;
compra de uma parte da produção da nova empresa ;
acesso à rede comercial da empresa-mãe ;
utilização da capacidade de compra da empresa-mãe para negociar
junto aos fornecedores de matérias-primas e serviços ;
apoio psicológico e afetivo ;
etc.
Criar uma empresa exige tempo para empreender no exterior todos os passos
necessários á realização do projeto. A disponibilidade de praias de tempo, durante os
horários de trabalho do empregado, facilita os passos. As modalidades da condução do
tempo de trabalho, assim como a natureza e a duração desses dispositivos, podem ser
especificados e se ajustar em função da necessidade dos portadores de projeto.
A formação do futuro criador é uma vantagem inegável no sucesso da nova
empresa. Antes mesmo da implantação do projeto, o assalariado deve compreender
entre outras, a diferença entre uma idéia e uma ocasião de negócios, saber avaliar as
oportunidades e as ameaças do setor no qual sua empresa evoluirá. O comitê pode
sugerir leituras pertinentes e seções de formação suscetíveis de ajudar o portador de
projeto. Depois da avaliação do dossiê, das formações mais específicas, escolhidas em
função das necessidades, podem ser propostas e oferecidas pela empresa ,
principalmente, as ligadas à gestão, orientação ou simplesmente, formações técnicas,
jurídicas, comerciais.
A ajuda lógica é freqüentemente uma ajuda importante nos primeiros momentos da
empresa. Um telefone, uma fotocopiadora, uma telecopiador, um nicrocomputador, um
bureau, os serviços de secretaria, podem permitir responder às necessidades primárias.
Facilitar o acesso aos recursos técnicos, normalmente essenciais à partida e dificilmente
acessíveis por falta de liquidez, pode reforçar, também, a estrutura de base da empresa
derivada. Por exemplo, o simples acesso aos equipamentos mais especializados, aos
numerosos instrumentos e mais ainda, à possibilidade de se aproximar e de se servir da
31
especialização e dos conhecimentos técnicos das pessoas, no lugar, permitindo ao
criador instaurar o mais rapidamente possível, procedimentos e práticas de qualidade.
Em nível de ajuda financeira, uma antecipação reembolsável pode ser concedida ao
assalariado, depois de análise do dossiê. Um montante variável ou um empréstimo à
taxa bonificada. pode ser fixado segundo condições e procedimentos estabelecidos,
principalmente, segundo o efeito de alavanca sobre os desempenhos da empresa-mãe
que detém já uma boa reputação junto às instituições financeiras, o criador poderia se
beneficiar mais facilmente de uma participação.
Um acordo comercial (no caso de terceirização) oferece a oportunidade de ter um
fornecedor privilegiado para a empresa-mãe e um apoio comercial em termos de acesso
ao mercado para o criador. De seu lado, o criador pode aproveitar da rede de contatos e
do poder de compra da empresa de origem, em nível de fornecedores.
Em uma forma de colaboração mais intensa, como a parceria, a empresa-mãe pode
ser a principal acionista, co-acionista, ou ainda, acionista minoritária na empresa
derivada. A participação financeira pode ser decrescente no tempo, na medida em que a
derivada progride em sua autonomia. Essa escolha estratégica pode permitir conservar
um laço com o saber-fazer e a especialização do empregado, no caso de atividades
conexas ou complementares. Ou ainda, melhorar as relações com a clientela.
No caso de criação de empresas em que as atividades são estritamente ligadas às da
empresa-mãe, (spin-off estratégico), o acompanhamento se faz mais naturalmente; os
interesses comuns e sua mútua dependência motivam as duas partes. Através dos
valores partilhados, a relação é então reforçada por uma confiança mútua. A
constituição de uma rede na qual a empresa-mãe encoraja os projetos conexos a seu
setor, permite o início de malhas formais e o estabelecimento de relações comerciais
privilegiadas.
A duração da licença de criação constitui uma dimensão importante do processo de
spin-off, quando ele é possível. Algumas empresas do setor público e privado oferecem
já licenças sem vencimentos, mais ou menos longa, por razões já conhecidas
anteriormente, como a ação sindical ou a ação política. Sem dúvida, a criação de
empresas poderia se acrescentar às razões que podem justificar tal licença. Na França,
uma lei obriga as empresas a fazê-lo. Por que não pode ser da mesma maneira no
Brasil?
No que diz respeito ao programa de spin-off, uma boa descrição e uma boa
comunicação assegurarão um nível de compreensão essencial para todos os
empregados. Trata-se de um bom instrumento de relações públicas e de recrutamento.
Por outro lado, é preferível que ele seja concebido de tal maneira que se possa utilizar,
ao máximo, os organismos de ajuda na criação de empresas do meio. Nós voltaremos
ao ssunto, de maneira mais exaustiva, na terceira seção.
32
2.4
Algumas armadilhas a evitar
As medidas de acompanhamento devem, de uma parte, permitir elaborar e
implementar um projeto viável, e de outra, sustentar e encorajar o futuro criador, ao
longo de seus passos. Essas estruturas de apoio não devem, sobretudo, tirar-lhe a
responsabilidader. A qualidade do acompanhamento e, sobretudo, a relação
desenvolvida entre os dirigentes da empresa-mãe e o da nova empresa, decorrerão
freqüentemente da confiança que existe entre os dois, mas determinarão também, na
medida da evolução do projeto e do nível de confiança que se estabelecerá na alta ou na
baixa, entre essas duas partes. Todo mundo tem vantagem em manter uma relação
ganhador-ganhador. Assim, a legitimidade de um programa de spin-off será em função
do conjunto de apoios que permitem um melhor sucesso dos projetos de criações
iniciados.
A natureza das relações, se ela é clara desde o começo, servirá para evitar malentendidos. É preferível que o programa de spin-off seja escrito, que os apoios previstos
nesse programa, sejam explicitamente apresentados. Os acordos, se acordos existem
entre a empresa-mãe e a empresa filial, podem ser escritos. Em certos casos, esses
acordos e a duração dos engajamentos podem ser acrescentados na convenção dos
acionistas.
Um contrato entre as duas partes, que fixa os acordos e precisa as modalidades das
diversas ajudas, assegura suas aplicações. Por exemplo, na ajuda logística, a convenção
estipula a natureza dos serviços oferecidos, por um período limitado (número de
semanas ou de meses). No caso de uma ajuda financeira, as modalidades podem
compreender o montante, as formalidades de reembolso, as taxas de juros, etc. As duas
partes podem entrar em acordo para, em qualquer tempo, ajustar ou modificar esses
acordos, a fim de levarem em consideração a evolução da nova empresa.
A autonomia da empresa derivada ou sua independência financeira, com relação à
empresa-mãe, deveria ser pesquisado desde os primeiros anos da partida. Trata-se de
um elemento maior para que o criador mantenha sua motivação. É preciso evitar a
instauração de relações de dependência entre as duas partes que poderiam, ao longo do
tempo, fragilizar, e mesmo, provocar a ruptura da relação. No caso em que o spin-off
acontece na região, esse elemento é ainda mais importante, porque uma situação
precária, para uma ou outra das empresas, fragilizaria todo o reservatório de empregos
no meio.
Constata-se, às vezes, muitos esforços prodigalizados da parte da empresa de
origem, em um nível ou outro do processo de criação, por exemplo, na ajuda financeira,
depois uma quase-ausência de apoio e de conselhos depois do início efetivo da
empresa. Ora, acontece que um enquadramento sustentado e um acompanhamento
atento permanecem os apoios mais essenciais.
Em quase toda s as grandes empresas francesas que visitamos, os responsáveis
pelos programas de spin-off, confiaram-nos a necessidade de melhorar a seleção dos
criadores, por uma melhor avaliação do potencial empreendedor dessas pessoas e de
33
suas oportunidades de sucesso em negócios. Por outro lado, alguns afirmam que uma
das coisas mais laboriosas no seu trabalho, consiste em dissuadir um portador de
projeto a não se lançar nos negócios : seja porque a pessoa não apresenta um perfil
suficientemente empreendedor, ou porque os estudos demonstram que o projeto não
pode ser viável.
Mesmo se mais de 50% dos portadores de projetos são quadros superiores, por
conseguinte, as pessoas recursos responsáveis pelos programas de spin-off nas
empresas francesas, mencionaram a dificuldade de modificar a atitude e os
comportamentos de empregados que não tiveram experiência de gestão anterior. Ora,
numerosos dirigentes quebequenses verbalizaram, igualmente, essa preocupação no que
diz respeito à transição de uma cultura de executante a uma cultura de dirigente,
especialmente quando o criador se torna parceiro.
Por outro lado, as etapas de informação, de comunicação, e mesmo, de
sensibilização, parecem por vezes ser negligenciadas. Com efeito, repetiram-nos várias
vezes, que se os programas de spin-off tivessem o aval da alta direção, esses programas
não seriam sempre bem conhecidos pelos empregados superiores, nem de todo pessoal.
A caminhada de 90 % a 95% dos criadores permanece em segredo, desconhecido dos
outros membros do pessoal, e mesmo, do superior hierárquico. Às vezes, o quadro
superior não vê com bons olhos a saída de um empregado-chave. Entretanto, os
responsáveis pelos programas de spin-off que nós encontramos, afirmam que os
sindicatos dão, em geral, um apoio e uma colaboração não negligenciáveis a suas
atividades.
Enfim, a maioria dos programas franceses de spin-off a frio não oferecem
financiamento. Várias empresas-mãe o fizeram no começo, mas interromperam essa
prática. A tendência atual consiste, na medida do possível, em utilizar os serviços
oferecidos pelos organismos de ajuda à criação de empresas , da mesma maneira que
aqueles especializados no financiamento e situados no setor geográfico dos
portadores de projetos.
34
TERCEIRA PARTE
Implementação de um programa de spin-off de empresas
O objetivo que subentende a elaboração de um programa de spin-off de empresas
consiste em facilitar o processo de criação de empresas e, por extensão, a tornar
acessível e menos arriscada essa criação. O spin-off, sendo uma das vias por excelência
para facilitar a criação de empresas, é uma dessas vias para convidar um maior número
de criadores potenciais a passar pelo ato.
De maneira mais particular, um programa de spin-off introduz uma cultura
empreendedora em uma empresa. Ele dinamiza os grupos internamente, e os sensibiliza
para a criação de empresas . De outro lado, um programa de spin-off deve identificar os
recursos do meio, engajados no apoio à criação de empresas, desenvolver sinergias com
esses diversos atores econômicos e os implicar na medida do possível, no processo de
spin-off.
Um programa de spin-off não procura substituir as associações locais, mas ao
contrário, a lhes servir de complemento sob forma de conselhos técnicos, de
especializações de gestão, de contribuição material, de ajuda na montagem do plano de
negócios e do plano de ação do início.
Desse modo, na preparação do programa de spin-off, a consulta junto aos diversos
organismos da região, especialmente os organismos de ajuda à criação de empresas, e
os numerosos recursos profissionais., como os especialistas contábeis, e, sobretudo,
os consultores especializados em análises de mercados, inscrevem-se em uma
conduta mais global. É preciso compreender que os recursos a ajudas externas,
apóiam-se sobretudo, em redes. Estar em ligação com elas, permitirá completar a
oferta de serviços oferecidos aos empregados portadores de projetos de criação.
No anexo 1, vocês encontrarão uma lista sucinta de organismos conhecidos, capazes
de ajudá-los em sua conduta de spin-off, e que podem ter importância no
acompanhamento da nova empresa. Os organismos e os programas de ajuda oferecidos
às empresas cobrem uma panóplia de serviços em matéria de ajuda financeira, de
formação, de conselhos legais, quer seja para destituir uma marca ou não, para cumprir
formalidades administrativas, para apadrinhar, para gerir melhor, para facilitar a
inovação ou simplesmente, para recolher informações.
Enfim, precisemos que os elementos apresentados nessa seção, não devem ser
retidos como um quadro rígido para a implantação de um programa de spin-off. É
preciso, entretanto, guardar sempre no espírito, que um bom programa de spi-off deve
fornecer um enquadramento que vai verdadeiramente facilitar a conduta dos criadores e
das criadoras.
É preciso implementar um mínimo de coordenação de recursos, tanto internos como
externos à empresa, para permitir ao criador evoluir dentro do sistema de
acompanhamento, suficientemente estruturado para permitir-lhe aumentar, ao máximo,
35
suas oportunidades de êxito. Este quadro deveria também permitir à empresa-mãe
manter uma sadia renovação de seus efetivos, de cultivar assim sua vitalidade
empreendedora e por isso, manter ou acelerar seu crescimento.
3.1 Qual o tipo de programa a escolher ?
3.1.1
Um programa estruturado ou informal
Viu-se que o spin-off pode fazer parte integrante do conjunto de estratégias
corporativas de uma empresa, com um programa claro de informações e de
implementação para todo pessoal. Constatou-se, igualmente, a importância de construir
um programa de spin-off adaptado às necessidades e aos recursos da empresa. A
vontade estratégica e o engajamento da direção da empresa-mãe determinarão a
dinâmica do spin-off.
Acreditamos que um programa de spin-off bem estruturado, que permita selecionar
bem os criadores e lhes fornecer os enquadramentos apropriados para elaborar seu
plano de negócios e aconselhá-los, judiciosamente, por ocasião do início, esse
programa pode atingir uma taxa de êxito mais elevada. Acontece que 90% das
empresas, tendo iniciado em um contexto de programa de spin-off estruturado, estão
ainda em operações e rentáveis depois de três anos.
Entretanto, importará que o desdobramento do programa de spin-off se faça em um
quadro propício. Não é suficiente formular algumas boas atividades de apoio, ou
simplesmente, dotar-se de uma infraestrutura geral. O novo objetivo organizacional, se
ele deve fincar raízes e funcionar bem, deverá ser encarnado de uma parte, por uma
liderança forte, e de outra, mostrar uma orientação clara. As informações vindas da alta
direção devem mostrar, claramente, a importância dada a esse modo de gestão. A
alocação dos recursos é um vetor importante nesse sentido.
Um responsável pelo spin-off deve ser claramente identificado. As empresas têm,
freqüentemente, tendência a ligar essa responsabilidade ao serviço de recursos
humanos. Entretanto, as experiências francesas nesse campo, sugerem que o spin-off
pode também ser ligado à direção de pesquisa e desenvolvimento, aos projetos
especiais, aos serviços de inovaçãpo ou ao desenvolvimento regional, evitando desse
modo, associar o spin-off a atividades de reestruturação. A implantação de um comitê
de spin-off pode se mostrar muito útil para solucionar bem as dificuldades que poderão
necessitar de arbitragens difíceis. Esse comitê poderá facilitar o reconhecimento do
spin-off na organização, contribuir para sua legitimidade, assim como, sua integração.
Ainda uma vez, todas essas atividades podem fazer parte de um processo de
aprendizagem, largamente estruturado ou organizado, em uma forma mais simples.
36
3.1.2 Um programa em um contexto de grande empresa ou de PME
A segunda parte mostra bem que o spi-off pode ser adotado dentro de todo tipo de
empresa. Quaisquer que sejam o tamanho ou o setor no qual a empresa evolui, o spinoff é função de interesses estratégicos e sociais, de seus dirigentes. A abordagem difere
somente em termos de lógica e de metodologia.
As etapas de um programa de spin-off, em um contexto de grande empresa ou de
PME, são sensivelmente as mesmas. A amplidão do programa, o tempo a consagrar
para o fazer conhecer, o número de casos de spin-off propostos a estudar, a selecionar
depois a seguir, variarão em função da dimensão da empresa.
O essencial da concepção de um programa de spin-off não é tributário do tamanho
da empresa, mas, ao contrário, de suas escolhas estratégicas e de suas convicções em
termos de responsabilidade social. O próprio sistema de enquadramento será concebido
segundo as capacidades e os recursos disponíveis. A importância de criar uma sinergia
com os interventores locais, e utilizar, o mais possível, os recursos do meio, pode fazer
aqui toda diferença, a fim de diminuir os custos e de maximizar a utilização dos
recursos da empresa-mãe.
Um pouco mais adiante, no guia, apresentarei a vocês, exemplo de um programa de
spin-off de uma PME e exemplo de um programa de spin-off de uma grande empresa.
3.2
Elementos de um programa de spin-off
A construção de um programa de spin-off permitirá visualizar as numerosas etapas
necessárias à criação de uma empresa e assegurar uma certa coerência. E isso, mesmo
se o processo de criação for raramente seguido de maneira linear por cada empresa
derivada.
O processo de spin-off integra várias etapas acima e abaixo da própria criação da
nova empresa. Acima, há todo o aspecto de informação, sensibilização e reflexão.
Dever-se-ia informar quanto às etapas do programa e quanto aos tipos de ajuda
consentidos pelo empregador. A empresa-mãe pode, ela própria, estabelecer atividades
conformes, ou simplesmente servir de incentivador. Ela pode facilitar o acesso aos
recursos dos quais terá necessidade o criador para adquirir as competências e as
capacidades que o ajudarão a identificar as oportunidades do meio.
Na etapa que precede a criação, importa que formações, assim como as seções de
intercâmbio, aconteçam entre os criadores e as pessoas que têm experiência de gestão e
de direção a fim de permitir aos criadores passar de uma cultura de empregado à de
dirigente. Trata-se de um problema maior identificado por quase todas as pessoas que
operaram em gestão de processo de spin-off.
37
As fases de maturação e de reflexão desembocam na criação efetiva da empresa. O
projeto toma forma depois de várias análises, críticas, modificações. Nessa etapa, o
futuro criador pode recorrer a ajudas externas, apoiado ou não pela empresa-mãe. Por
vezes, um comitê interno de spin-off gerirá esses exercícios.
Abaixo, a empresa-mãe pode continuar seu engajamento por uma fase de
acompanhamento e de apoio, por um desenvolvimento ótimo no interior da parceria.
Nesta seção, introduziremos os diversos elementos que compõem um programa
geral de spin-off. Essa esquematização pode ser utilizada de maneira modular e em
função das necessidades dos empregados, os quais podem variar de um setor a outro, de
uma empresa a outra. De fato, as diversas etapas apresentadas nesse programa, têm um
aspecto linear, mas na realidade, algumas dentre elas podem ser empresas de maneira
paralela ou ainda, ser escamoteadas. A importância de uma intervenção personalizada
deve ser privilegiada a exemplo de uma ajuda estereotipada , e mesmo, tratada de
maneira burocrática.
Thierry Clément, pesquisador e especialista em spin-off na França e membro do
CNCE (Comitê Nacional para a criação de empresas) desenvolveu, depois de
numerosas análises, efetuadas junto a um grande número de empresas-mãe francesas,
um modelo a que chamou de ACE (apoio à criação de empresa). Segundo esse
especialista, uma ação de spin-off divide-se em quatro grandes fases :
•
•
•
•
Preparar (sensibilização)
Detectar (comunicação)
Tratar (acolhida, acompanhamento, decisão e formalização)
Lançar (criação e acompanhamento)
Na elaboração da conduta apresentada neste guia, fomos apoiados no modelo
desenvolvido por Clément (modelo que atinge, de preferência, as grandes empresas) e o
adaptamos ao contexto quebequense, em que as PME desempenham um papel
importante na dinamização da economia. Por exemplo, inserimos uma parte das
atividades da primeira fase, a da preparação, na subseção da infraestrutura,
principalmente, as atividades seguintes : escolha do responsável pelo spin-off,
elaboração do regulamento do spin-off, implantação do comitê de spin-off. E
discutimos fases de detecção, de tratamento e de lançamento na seção 3.2.2.
3.2.1.
Infraestrutura
Algumas empresas já implementaram uma política, visando desenvolver o potencial
empreendedor e valorizar as iniciativas empresariais de seus empregados, por meio de
informações, de conselhos, de acompanhamentos de formação, de recompensas. Um
programa de spin-off pode se situar como um prolongamento lógico dessas orientações
estratégicas. Por exemplo, ele pode ser acrescentado ou integrado a um programa já em
andamento, de desenvolvimento de projetos de inovação ou em um programa de
38
reconhecimento das idéias inovadoras e de sua implantação. O conjunto dos projetos
podem então ser estudados a partir de grades similares, depois serem classificados,
segundo seja um projeto a desenvolver internamente, um projeto de spin-off pessoal ou
ainda um projeto de spin-off estratégico (atividades ligadas aos negócios da empresa de
origem.)
Nas grandes empresas, acontece freqüentemente que o programa de spin-off se
integre à função recursos humanos. A estrutura de acolhida é constituída de uma pessoa
responsável que pertence diretamente à direção geral. Um local pode ser escolhido para
receber os criadores, e um número específico de telefone, atribuído ao responsável pelo
spin-off. Nas PME, o dirigente é, mais freqüentemente, o principal responsável.
O lançamento oficial de um programa de spin-off é precedido de ações e de gestos
de natureza mais estratégica. Há certamente, a decisão da alta direção de se engajar
nesse processo. Certo, não é suficiente a vontade desta, para que o pessoal da empresa
adote essa nova orientação organizacional. A empresa deverá se dotar de uma
infraestrutura distinta, apta a gerir o processo de spin-off. O desenvolvimento de um
modo de funcionamento coerente com os sistemas implementados, assegurará a
penetração.
Quando necessário, durante o processo, a direção deverá intervir a fim de arbitrar
alguns conflitos e apoiar o responsável pelo spin-off. Fora essas breves intervenções, a
alta direção deverá prosseguir e demonstrar seu nível de engajamento, ao longo do
processo. Em resumo, a implantação de uma infraestrutura diferente, de gestão das
ações de spin-off, permite gerir a continuidade das operações e indica que a direção
especifica claramente os papéis.
Se bem que a implantação de um programa de spin-off resulte de uma decisão
estratégica, sua verdadeira progressão se fará de maneira altamente operatória, através
dos projetos portadores. Daí a importância da escolha do responsável pelo spin-off, o
qual ajudará os criadores a articular os projetos. Essa pessoa será escolhida entre os
empregados reconhecidos por sua credibilidade e sua liderança. Entretanto, daí resulta
que, quando o responsável é proveniente da função recursos humanos, ter-se-á a
tendência a associar suas ações às exigências da reestruturação.
O perfil ideal do responsável corresponde ao de um antigo empresário ou de um
dirigente de empresa, ou ainda, de um gestor sensibilizado com a problemática de
retomada ou de criação de empresas. Esse responsável terá necessidade de um apoio
particular, porque agirá como uma corrente de transmissão. Uma formação em
mecanismos de criação de emrpresas e nas problemáticas ligadas às PME, seria
desejável. Essa pessoa, sem ligação direta hierárquica com o empregado, vai gerir o
enquadramento. Vários papéis lhe são atribuídos, principalmente :
•
•
•
informar e sensibilizar o pessoal sobre o programa de spin-off;
receber os criadores e orientá-los;
montar, gerir e assegurar o acompanhamento dos dossiês ;
39
•
•
•
•
•
•
apoiar o empregado em sua caminhada ;
orientá-lo para os recursos necessários ;
aconselhar as aprendizagens e coordenar as formações dos criadores ;
negociar e formalizar os tipos de apoio com a direção da empresa ;
estar em ligação com os interventores externos ;
coordenar os laços com as pessoas do meio ;
A elaboração de um programa ou de uma regulamentação de spin-off no interior,
pode servir de instrumento de comunicação. De fato, fixando claramente a política
corporativa e as intenções da direção, no que diz respeito à prática do spin-off, isso
legitima essa nova orientação. No anexo 2, apresentamos um exemplo de regulamento
de spin-off, tirado do volume Devenez entrepreneur (Torne-se empresário), de PaulArthur Fortin.
Por outro lado, a realização de um folheto promocional de spin-off no qual se
escrevem os objetivos do programa de spin-off e a conduta a seguir, permite informar
e sensibilizar todo o pessoal. O objetivo consiste, de uma parte, convidar os
empregados interessados em se tornar criadores , em se fazer conhecer e por outra, a
traçar as grandes linhas do procedimento. É preciso assinalar que os tipos de apoio
oferecidos, variarão segundo os projetos apresentados e que esses apoios não se
tornarão ajudas automáticas. Entretanto, a empresa deve se engajar em acordar um
mínimo de conselhos, mesmo uma certa disponibilidade de seus recursos internos. As
imformações que podem ser contidas nesse folheto (ver anexo 3 para um exemplo)
são :
•
•
•
•
•
•
Objetivos do programa de spin-off ;
Conduta ;
Atores ou pessoas recursos ;
Princípios que subentendem essa conduta ;
Tipos de ajudas oferecidas ;
Principais questões.
Antes mesmo da instauração do plano de comunicação, é recomendado identificar
todos os níveis de apoio ou de ajuda à criação de empresas, que existem : parceiros
locais, programas de apoio governamental, etc. Esses especialistas externos em
criação de empresas e especialistas que trabalham em programas de apoio podem ser
convidados a intervir em uma etapa ou outra do processo. Por seus papéis
independentes de neutralidade, essas pessoas podem trazer uma certa coerência ao
projeto. Sua complementaridade permite cobrir diversos ângulos das necessidades de
conselhos : técnicos, análises de mercado, especializações diversas em gestão, mas
sobretudo, de direção de pessoal, de direção de empresa, de concepção e de
implementação estratégica. Esse enquadramento tem muita importância para conferir
uma certa credibilidade à empresa derivada e lhe abrir as portas, quando chegar o
momento de encontrar o financiamento.
40
O comitê de spin-off serve de alguma maneira, tanto como júri para avaliar os
projetos de spin-off, como para aconselhar os criadores em suas condutas. Esse comitê
formaliza o engajamento e a direção da empresa para com o projeto. Em certos casos,
os portadores de projetos encontrarão esse comitê tanto no começo, periodicamente
durante a elaboração do plano de negócios, como no fim do percurso ; em outros casos,
somente no começo e no fim do percurso.
Recomendamos o primeiro caminho. Esse comitê está geralmente à altura de
orientar os portadores de projetos para as pessoas recursos, apropriadas, tanto internas
como externas, levando em conta a natureza do projeto e as características do portador.
Esse comitê de spin-off é idealmente composto de cinco a oito pessoas que podem
ser, tanto internas, como externas à empresa : o responsável pelo spin-off, um
especialista técnico do setor, uma pessoa da alta direção, um interventor oriundo de um
organismo de ajuda à criação de empresas e se possível, um empresário aposentado.
3.2.2 Etapas
Essa seção ilustra as principais etapas de uma criação de spin-off no interior de uma
empresa, seja ela grande, ou uma PME.
Quadro 5
Etapas de um programa geral de spin-off
1.
2.
3.
4.
5.
Um programa em 5 etapas
Conduta de informação, de sensibilização (preparar)
Pré-diagnóstico e orientação (detectar e tratar)
Enquadramento (tratar)
Início da empresa (lançar)
Acompanhamento
1. Conduta de informação :
A promoção do projeto de spin-off e a sensibilização ao processo de criação de
empresas junto a todos os assalariados, compõem as principais atividades dessa etapa.
As ações de comunicação têm por objetivo agir como provocador em um processo de
detecção dos criadores potenciais. Isso permite precisar o porquê dessa conduta e
visualizar, de maneira clara, o modelo organizacional desenvolvido. A conduta de
informação serve de base, tanto à legitimação do programa de spin-off, quanto à
partilha de uma mensagem comum.
41
,No começo, algumas reuniões, para apresentar e discutir o conceito de spin-off e
suas implicações na empresa, assegurarão a adesão dos empregados-chave, como o
pessoal do quadro superior ou as direções das filiais. Novamente, a direção demonstra
sua vontade estratégica em aderir a esse programa. Os papéis esperados são definidos,
especialmente o do responsável pelo spin-off.
Os sindicatos são igualmente convidados, nessa etapa, a reagir e a colaborar.
mesmo que se tenha visto pouco, os sindicatos se engajarem ao lado da direção, no que
diz respeito a uma política de spin-off ; sua atitude é mais de expectativa. É preciso
informá-los e sobretudo, assegurar-lhes, insistindo sobre as vantagens do spin-off,
principalmente para os assalariados.
• O spin-off permite valorizar o potencial criativo
• O spin-off permite uma aprendizagem rápida em gestão
• O spin-off aumenta a confiança
• O spin-off permite a realização de si mesmo
• O spin-off evita o isolamento próprio aos criadores e
dirigentes de pequenas empresas.
Sem esquecer de precisar ou de lembrar as seguintes vantagens, especialmente para
a empresa :
•
•
•
•
•
O spin-off melhora a competitividade da empresa
O spin-off melhora a produtividade da empresa
O spin-pff apóia a inovação e a criatividade na empresa
O spin-off facilita adaptação da empresa a seu mercado
O spin-off melhora o posicionamento estratégico da
empresa, permitindo-lhe um melhor crescimento e
assegurando, desse modo, aos empregados, uma maior
segurança.
Informar os diferentes parceiros e especialistas externos à empresa, sobretudo, se
se deseja integrá-los ao programa, apresenta-se importante, mas essa etapa pode se
fazer um pouco mais tarde no processo. Poder-se-á insistir sobre a estratégia de
desenvolvimento econômico local, que subentende o programa de spin-0off e os
papéis que se espera de cada um deles.
A contribuição de uma agência de comunicação pode ser colocada à disposição.
Pode-se também testar a mensagem junto a alguns assalariados. Vários apoios, já
disponíveis internamente, podem ser utilizados : jornal, cartazes, prospectos. Curtos
encontros de informação sobre o programa oferecido na empresa ou ainda, a
organização de um dia de spin-off no qual se poderia fazer testemunhar dirigentes de
empresas-derivadas, sendo bem a propósito para desmistificar mais o conceito de spinoff.
42
Viu-se um pouco antes, que a elaboração de uma carta de spin-off pode igualmente
ser uma alavanca para uma campanha de informação. Essa carta da mesma maneira que
as outras informações dizem respeito ao programa de spin-off deverão ser difundidas o
mais amplamente possível. As mensagens serão moduladas segundo o meio escolhido.
Uma comunicação coerente e constante suscitará os criadores potenciais a se
interessarem por esse programa. O conjunto dos procedimentos, as etapas da conduta e
as condições ligadas ao apoio são repertoriados em um documento interno.
Se a direção decide visar certas categorias de pessoa. como os quadros ou os mais
antigos, ela deverá evitar que o spin-off seja percebido como um instrumento curativo.
Mas a seleção, em função dos eixos estratégicos da empresa ou a incitação sobre o
apoio oferecido às empresas criadas em alta ou em baixa das competências de base
(core business) da empresa-mãe dão uma orientação mais precisa ao programa de spinoff.
A conduta de informação inclui, igualmente, uma volta sobre as ações
empreendidas. Por exemplo, a difusão das primeiras experiências, dos relatórios sob a
forma de entrevistas junto aos criadores, assim como uma revista dos princípios e das
etapas de spin-off, podem, às vezes, relançar a ação.
2. Pré-diagnóstico e orientação
O empregado candidato apresenta ao responsável do spin-off, um projeto de criação
de empresa (uma ou duas páginas). Este, segundo o estado de avanço das idéias ou do
projeto, será objeto de um primeiro exame. Essa etapa consiste em detectar os criadores
potenciais e a distinguir os projetos viáveis. Os papéis do responsável pelo spin-off se
resumem assim : escutar, informar, explicar e orientar. É aqui que se ajuda o
empregado a passar da idéia ao projeto e que se valida a coerência homem-projeto. De
uma parte, mede-se as aptidões e as potencialidades do futuro chefe de empresa e de
outra, estuda-se de maneira sumária, a possibilidade do projeto apresentado. Esse
exame é interativo, quer dizer, que tudo se passa em estreita colaboração com o
iniciador do projeto.
O responsável pode remeter ao futuro criador, algumas grades de avaliação, as quais
poderão permitir-lhe fazer um auto-diagnóstico. O que poderia ser um prelúdio a
discussões animadas. Pode-se, desse modo, ajudar o candidato a refletir sobre as
ocasiões que se lhe oferecem no mercado e que se inscrevem na continuidade de seu
ofício atual.
Na avaliação do potencial empreendedor do futuro proprietário de empresa
derivada, pode-se utilizar o modelo do processo empreendedor, adaptado da grade6
desenvolvida pela Fondation de lÉntrepreneurship :
6
Ver o Modelo do processo empreendedor de Fondation de lÉntrepreneuship, tirado de Évaluation de mes
caractéristiques entrepreneuriales, no Anexo 4.
43
•
•
•
Análise dos antecedentes : familiares, paraescolares, escolares ;
Avaliação das predisposições : motivações, atitudes, aptidões e interesses ;
Compreensão dos comportamentos : afetividade, cognição, ação.
Nessa etapa, o empregado deve fazer a aprendizagem do ofício de assalariado
para o de empresário, depois de dirigente de empresa. O confronto do futuro chefe de
empresa aos parâmetros que subentendem a criação de uma empresa, poderia ser
necessário a fim de assegurar que este ultimo apreenda bem a situação na qual ele se
prepara para embarcar. Por exemplo, a necessidade de montar um plano de negócios,
de efetuar uma análise do mercado e um estudo do meio, de conhecer a qual tipo de
clientela ele se dirige, de escolher bem a estrutura jurídica para sua nova empresa, a
procura de financiamento. Várias fontes de informações e de organismos podem ser
consultadas.
Filion (1999) agrupou perguntas a se fazer, para julgar a pertinência de uma ocasião
de negócios7. Os elementos importantes, adaptados ao contexto de spin-off, seriam os
seguintes :
• Grau de convergência : laço ou complementaridade com as
atividades centrais da empresa
• Oportunidades de mercado
• Riscos do projeto
• Aspecto financeiro do projeto
• Apoio oferecido pela empresa-mãe
• Características e capacidades do futuro criador
Um estudo de mercado e a avaliação do dossiê financeiro, mesmo sumários, podem
determinar a viabilidade do projeto. A possibilidade técnica de um projeto inovador é
igualmente avaliada nesse estágio. Depois, coloca-se o criador em contato com recursos
chave, no interior ou com especialistas externos. Depois de uma primeira peneirada, os
projetos podem, desse modo, ser avaliados por um comitê de spin-off.
3. Enquadramento :
Essa etapa, também chamada formalização do projeto, permite precisar algumas
estratégias de negócios. Por exemplo, o futuro criador deve estabelecer seu segmento
de mercado, determinar quais serão seus concorrentes diretos e indiretos, fazer prétestes de produtos ou de serviços. Ele deverá conceber o processo de produção,
definindo as operações e os sistemas de pilotagem e de informação, e estabelecendo
escolhas estratégicas em matéria de organização e de comercialização dos produtos ou
dos serviços. É também o momento de estabelecer o nível de rentabilidade prevista, do
projeto e os meios de financiá-lo. Em resumo, todos os componentes de um plano de
negócios. Na seção 3.2.3, vocês encontrarão vários instrumentos e análises úteis para
apoiar a implementação do projeto.
7 Ver os quinze pontos de interrogação, tirados de : Filion, L.J. (1999). Lídentification d´ occasions dáffaires. .
Publicado em : Filion, L.J. (Ed) Réaliser son projet déntreprise. 2e ed., Montreal : Éditions Transcontinental et
Éditions de la Fondation de lÉntrepreneurship, chap. 3, pp. 71-72-73.
44
Essa etapa permite determinar a natureza e a importância dos apoios que serão
necessários para iniciar o projeto. A análise anterior das forças e das fraquezas do
futuro criador, assim como as oportunidades e os riscos do projeto, determinam a
dificuldades mais importantes a vencer. É preciso agora saber como se fará para superar
essas dificuldades, quais os recursos necessários, e com a ajuda de quem isto será feito.
Aproveita-se, pois, para finalizar as condições de partida e os acordos entre a nova
empresa e a direção da empresa de origem. Por exemplo, a negociação dos acordos
comerciais, principalmente se a empresa-mãe prevê terceirizar com o criador.
A consolidação do projeto pode se fazer em parceria com os recursos externos.
Quase no comecinho da conduta, é preciso tirar partido das oportunidades de sinergia,
de aproximação ou de complementaridade com parceiros externos.
A grande empresa aproveitará de seus especialistas internamente, tendo uma
experiência diversificada nas diferentes práticas da gestão. Por exemplo, em recursos
humanos para assistir na elaboração das práticas de admissão para identificar as
necessidades em formação. A assistência interna pode também só intervir a posteriori, a
fim de validar o trabalho do criador.
5.
Início da empresa :
Nessa etapa, define-se o mais precisamente possível, as diversas atividades
a realizar, assim como um calendário ou uma agenda. Na fase de realização,
Côté (1999)8 enumera as atividades a incluir na caminhada crítica (COM) para
o início de uma empresa. Eis algumas :
•
•
•
•
•
•
Procura ou colocação à disposição de locais, construções, decisões,
concernentes à compra ou à locação , preços ;
Seleção do equipamento ;
escolha de matérias-primas e de fornecedores ;
Seleção de canais de distribuição ;
Recrutamento dos colaboradores ;
Rodízio dos equipamentos e do pessoal.
5. Acompanhamento :
Essa última etapa parece o conjunto das atividades pós-início, como o
acompanhamento em gestão, a integração da empresa derivada nas redes de negócios
locais, regionais, nacionais ou internacionais. Poder-se-ia também acrescentar as
atividades de intermediação, indispensáveis para preservar a qualidade da relação
8
Tirado de : Cote, M. (1999) Le passage à láction en démarrant son projet. Publicado em : Filion,L.J. (Ed.) Réaliser
son projet déntreprise. 2e éd. , Montréal : Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de
lÉntrepreneurship, chap. 19, pp. 397-398-399.
45
empresa derivada empresa-mãe. Em outros termos, o acompanhamento acelerará uma
autonomia progressiva com relação à empresa incubadora.
Alguns instrumentos e análises úteis
Redação de uma plano de negócios. Um plano de negócios é um instrumento
indispensável, não somente para o comanditário de fundos, mas igualmente, e
sobretudo, para o criador. Esse exercício obriga este ultimo a refletir sobre o
posicionamento, a estrutura e o funcionamento de sua futura empresa (Filion, Dolabela,
2000). Vários guias, escritos por especialistas, estão disponíveis no mercado. Um
contador generalista pode ser escolhido como conselheiro. O anexo 5 apresenta os
principais elementos incluídos no plano de negócios.
Estudo de mercado. Para conhecer bem o setor, o mercado, o comportamento do
consumidor em geral ou para avaliar o posicionamento de sua empresa com relação a
seu mercado, vários dados são acessíveis junto a organismos públicos como os
bureaux de estatísticas nacionais (Stats Can), nos sites Internet como Strategis –
www.strategis.gc.ca - Para as necessidades de um estudo de ponta, do mercado, uma
firma de marketing pode ser abordada. O anexo 7 expõe uma lista de variáveis
necessárias a um estudo de mercado de qualidade.
Aspectos jurídicos. Um advogado poderá ajudar na escolha de incorporação e a fim
de enunciar regras claras para uma convenção de acionistas. Ele poderá, igualmente, ser
essencial na precisão das regras para os contratos comerciais e as cláusulas de proteção
para a propriedade intelectual.
Testes de possibilidade. Eles serão úteis para convencer as instituições financeiras e os
outros comanditários a investir na nova empresa. Esses testes compreendem,
especialmente, diversos cenários no que diz respeito aos estados financeiros
previsionais e seus efeitos sobre os fluxos monetário e de tesouraria, uma avaliação dos
riscos potenciais. Pode-se também tatear o terreno junto aos clientes potenciais e, se
possível, obter cartas de intenção ou melhor, encomendas firmes.
3.3
Outras variáveis
Falou-se um pouco atrás, da Lei de licença para a criação de empresas. Essa Lei
francesa permite a um empregado voltar à sua empresa de origem, a seu posto ou em
uma função similar e por uma remuneração idêntica. De maneira geral, os programas de
spin-off franceses, que foram primeiro concebidos em grandes empresas, o foram em
resposta, em apoio e em continuidade a essa Lei. E essa Lei queria desafiar as
implantações massiças dos empregados, em um período de grandes reestruturações.
Hoje, mesmo se a preocupação de redução de efetivos não está ausente das políticas
de spin-off, a abordagem é mais proativa. As empresas francesas são cada vez mais
numerosas a instaurar o que eles chamam, agora, uma política de ajuda à criação de
empresas para os assalariados. Esses spin-off são geralmente, spin-off pessoais. Aí se
oferece muitas informações úteis para o futuro criador e conselhos de todo tipo, na fase
46
de pré-início. Entretanto, os tipos de apoio se limitam freqüentemente às informações
quanto aos organismos de apoio disponíveis no meio em apreço, para se lançar em
negócios, assim como as fontes de financiamento disponíveis para o início de uma nova
empresa. Poucos acompanhamentos se fazem depois do início, por conseguinte, uma
das etapas de articulação para uma nova empresa.
A idéia de licença pode parecer interessante e asseguradora, ao menos no começo
do processo. Em nossa opinião, não é entretanto uma condição “ sine qua none”., mas
trata-se de uma oportunidade maior para potenciais criadoresinteressados, diminuir o
stress no processo de criação, permitir a manutenção de laços entre o criador e a
organização-mãe, assim como diminuir os custos sociais ligados à criação de empresa.
Sabe-se já que várias grandes empresas oferecem a seus empregados, no quadro de
convenções coletivas, políticas de empresas ou, de outra maneira, a possibilidade de
licenças sem vencimentos. Seria fácil acrescentar uma janela específica para a criação
de empresa.
O programa de spin-off poderia, também, incluir formas mais interativas a
fim de estimular os projetos. A empresa-mãe poderia criar o Clube das empresasderivadas onde encontros entre as próprias empresas–derivadas e com os empregados
da empresa-mãe seriam organizados, a fim de partilhar as experiências. Poder-se-ia
igualmente oferecer um prêmio de desempenho para a melhor empresa derivada.
3.4
Modelo de um programa de spin-off de empresas em um contexto de
grande empresa
Sugerimos um modelo de apresentação de um programa de spin-off em uma grande
empresa. Algumas seções poderiam ser mais elaboradas, ou outras absolutamente
ausentes, segundo as escolhas estratégicas feitas pela direção da empresa.
47
Quadro 6
Um programa de spin-off de empresas em 15 etapas
Contexto de grande empresa
1.
•
Conduta geral de informação :
• Elaboração de uma política, assim como de uma programa de
spin-off e sua promoção pelo responsável por ele.
• Memo a todos os empregados, vindos da direção geral,
estipulando a
instauração
do programa de spin-off e
apresentando o responsável pelo spin-off e seus diversos papéis.
• Utilização do jornal interno e/ou da intranet : número especial
e/ou seção especial, explicando o programa de spin-off. , o
conceito de spin-off, a conduta e as condições.
Contexto de grande empresa
Encontros separados com cada um dos grupos de empregados, animados
pelo responsável pelo spin-off e apresentados pelo dirigente ou um quadro
da empresa. Apresentação de 30 minutos seguida de um período de
perguntas de 30 minutos.
2.
Encontros individuais de informação :
• Primeiro encontro de 60 minutos, com o responsável pelo spinoff, para todos os empregados interessados em apresentar um
projeto de criação.
3.
Avaliação das idéias e oportunidades de negócios depositadas pelos
portadores de projetos :
• Avaliação do potencial empreendedor do futuro empresário da
empresa derivada, utilizando uma grade específica.
• Avaliação da pertinência de uma ocasião de negócios, utilizando
uma grade específica.
• Montar um dossiê para cada caso estudado
4.
Conselhos de orientação ;
• Se os resultados da avaliação do potencial de empresário se
mostram negativos, pode-se sugerir leituras ou formações
adequadas para o empregado.
• Se os resultados da avaliação da pertinência do projeto de
negócios se mostram negativos, pode-se sugerir correções
pertinentes ao projeto ou organizar encontros com especialistas do
setor ou pedir um estudo de mercado.
48
5.
Aceitação para integrar uma conduta de criação de empresa :
• Uma vez que as aptidões e as potencialidades do futuro chefe de
empresa foram medidas e, de outra parte, que a possibilidade do
projeto proposto foi estudada de maneira sumária, o responsável
pelo spin-off apresenta o projeto ao comitê de spin-off, que
homologa ou não o projeto.
6.
Enquadramento à redação do plano de negócios :
• Uma lista de instrumentos é oferecida ao criador para a redação
do plano de negócios, breves encontros podem ser organizados
com especialistas internos, a fim de esclarecer alguns pontos.
7.
Enquadramento e conselhos quanto às aprendizagens e às
formações requeridas :
• Segundo as necessidades específicas de cada criador,
organizar um encontro com os recursos especializados,
internamente.
• Se necessário, organizar um encontro com especialistas externos
para conselhos mais judiciosos.
8.
Avaliação do plano de negócios :
• Este exercício se faz por ocasião de um encontro com os
especialistas internos.
• Acontece que se utiliza também os recursos especializados do
meio, na ajuda à criação de empresas, da mesma maneira que
especialistas em financiamento (banqueiros).
9.
Ajuda à procura de financiamento e plano de início :
• Segundo as modalidades previstas, o responsável pelo spin-off
negocia com a direção da empresa, um empréstimo para a nova
empresa.
• Ele orienta o criador, que tem nas mãos um plano de negócios
bem estruturado, para as instituições financeiras suscetíveis
de ajudá-lo.
• E se necessário, o responsável utilizará os contatos de negócios
desenvolvidos pela empresa-mãe.
10. Criação e início da empresa :
• O responsável pelo spin-off orienta o criador,mandando-lhe um
guia sobre as diferentes condutas a seguir para a criação
verdadeira da nova empresa (escolha do estatuto legal, dos
parceiros, orientações estratégicas etc).
49
11. Acompanhamento :
• O responsável mantém contato regular com o
criador, durante o primeiro ano. Pede-se ao criador
para escolher um tutor que pode ser interno ou
externo à empresa-mãe. Em alguns casos, pede-se
a formação de um comitê-conselho (três ou quatro
membros).
• O criador pode, segundo as necessidade, discutir sobre diversas
problemáticas com diferentes especialistas internos.
12. Associação de spin-off :
• O responsável pelo spin-off incitará sua empresa a se juntar à
AQE (Association québecoise de léssaimage).
• Ele criará uma associação das empresas-derivadas
oriundas de sua empresa
13. Utilização das empresas-derivadas como padrinhos e
tutores :
• No protocolo ligando a empresa-mãe à empresa
derivada, está inscrito que a derivada aceitará agir,
eventualmente, como tutora de, ao menos, um
outro criador.
• Durante anos que se seguem a um spin-off, o
responsável pelo mesmo oferecerá aos criadores,
cuja personalidade e competências a isso se
prestam, a possibilidade de apadrinhar empregados
interessados em começar sua empresa (uma
atividade de tutorado e ao mesmo tempo, em um
setor diferente daquele do tutor).
14. Dia anual do spin-off, informação e relatório anual :
• O responsável apresentará à direção, aos quadros e
aos empregados da empresa-mãe, um relatório
anual das atividades de spin-off. Este é realizado
por ocasião do dia anual, consagrado ao spin-off
no qual as empresas-derivadas, oriundas dessa
empresa, vêm expor e vender seus produtos.
15. Exposição anual dos produtos das empresasderivadas:
• Por ocasião do dia anual do spin-off, o responsável
por ele organiza uma exposição que permita aos
novos empresários dar a conhecer seus produtos, e
vendê-los.
50
3.5
Modelo de um programa de spin-off de empresas em um contexto de PME
Sugerimos um modelo de spin-off em uma PME. Algumas seções poderiam ser
mais elaboradas ou outras, absolutamente ausentes, segundo as escolhas estratégicas
optadas pela direção da empresa.
Quadro 7
Programa de spin-off de empresas em quatro etapas
Contexto de PME
1. Conduta geral de informação :
• Utilização de cartazes : textos explicativos,
conceito de spin-off, programa de spin-off,
conduta e condições.
• Encontro com todos os empregados, animado e
apresentado pelo dirigente da empresa.
Apresentação de 30 minutos seguido de um
período de perguntas de 30 minutos.
2. Conselhos de orientação :
• Iinformar os empregados de projetos que seriam
benvindos lançar e que são projetos de natureza
estratégica que se inserem na estratégia global da
empresa : utilização de ativos inutilizados,
terceirização de algumas atividades, abandonos
de algumas linhas de produtos que se quer evitar
ver cair nas mãos de competidores, e outros.
• Se o projeto de criação de empresa é um projeto
de natureza estratégica, e se integra atividades
conexas às da empresa-mãe, nomear um
responsável pela empresa-mãe que ajudará o
criador a pilotar o projeto.
• Se o projeto de criação de empresa é um projeto
de natureza pessoal, orientar o criador para os
recursos externos pertinentes ao projeto
51
3..
4
Implementação do projeto :
• Por um projeto estratégico : determinar os apoios
necessários, os que serão assumidos pela empresa-mãe e
os que serão cobertos por um apoio externo.
• Por um projeto pessoal : orientar o criador para
organismos externos que podem ajudar na criação de
empresa.
Acompanhamento :
• Por um projeto estratégico : assegurar o acompanhamento
durante ao menos dois anos, e renovar os acordos se
necessário.
• Por um projeto pessoal : assegurar um acompanhamento
durante um ano.
É preciso pensar que organismos como o SEBRAE poderiam escolher e formar
conselheiros em spin-off de empresas, para cada região administrativa do Brasil. Essas
pessoas poderão fornecer informação às empresas interessadas em implementar um
programa de spin-off. Esses atores poderão também desempenhar um papel de pessoas
recursos e de conselheiros junto às empresas de sua região, que desejassem implantar
programas de spin-off de empresas.
Chaire d~entrepreneurship Maclean Hunter
École desHautes Études Commerciales
52
QUARTA PARTE
Perspectivas e oportunidades
A aplicação de programas de spin-off em escala nacional, como o que se pratica
atualmente na França, é completamente concebível em todos os países. Existe já no
Brasil, toda uma infraestrutura de apoio, assim como numerosos programas para ajudar,
e mesmo, apoiar financeiramente, projetos de criação de empresas. Programas de ajuda
à criação poderiam também ser menos caros e gerar mais atividades econômicas do que
programas de reciclagem e de reinserção no emprego. Na França, vários programas de
ajuda à criação foram implantados, e deram resultados não negligenciáveis, por ocasião
de reconversões e mesmo de licenciamentos coletivos.
Por ocasião de implantações, seguidas de reestruturações e reconversões
industriais, importa implementar grupos de trabalho que têm por finalidade facilitar a
reinserção desses empregados no mercado de trabalho, especialmente, pela formação à
pesquisa de emprego e o apoio à criação de seu próprio emprego. Esses são
instrumentos interessantes a propor, por ocasião de intervenções globais. Poder-se-ia
quase dizer que são serviços adjacentes e precursores das atividades mais diretamente
orientadas sobre o spin-off de empresas.
O principal obstáculo ao spin-off que identificamos, é o quase desconhecimento do
seu conceito e das suas próprias práticas,da parte da população em geral, das pessoas que
trabalham em organizações, e dos dirigentes de empresas. A sensibilização e a
informação às empresas das vantagens do spin-off, devem constituir uma prioridade. Em
outros termos, a identificação, o estudo e a promoção das experiências de spin-off
engajados por vários dirigentes, constituem cabeças de ponte que podem se tornar o
começo de ações estratégicas, destinadas a estender essa prática em organizações. O
ápice sobre o spin-off organizado pelo Conseil du patronat e a Chaire déntrepreneurship
Maclean Hunter e mantido na École des HEC de Montreal em abril de 2001, constitui
uma atividade formal de promoção e de valorização das práticas de spin-off. Exemplos
concretos e testemunhos de dirigentes de empresas-mãe e de dirigentes de empresasderivadas permitiram fazer conhecer práticas de spin-off. A implicação dos líderes
políticos, do mundo sindical e patronal, em reconhecer a importância dessas práticas
servira para dar uma notoriedade ao spin-off, mostrando que as empresas que o praticam
estão geralmente melhores, têm um bom crescimento, mostram bons resultados e têm
maior êxito no conjunto, que as outras empresas de seu setor.
Condutas de informação poderiam ser duplicadas com as ações iniciadas pelos
atores locais. Por exemplo, ações destinadas a sensibilizar os dirigentes de empresas, a
detectar projetos de spin-off, a identificar futuros criadores e a acompanhar empresasderivadas potenciais. Essas organizações poderiam atingir empresas, oferecendo um
meio propício ao desenvolvimento de ações de spin-off. Sobretudo que no quadro do
estudo sobre spin-off, a análise das políticas e das estratégias de gestão nos permitiram
avaliar os contextos e as condições, nas quais as ações de spin-off são mais suscetíveis
de ser introduzidas.
53
Além dos esforços centrados na sensibilização e formação dos dirigentes de
empresas, um outro ponto de ancoragem poderia ser a elaboração de instrumentos,
aptos a identificar melhor os projetos que têm um maior potencial de êxito, e também,
medir melhor sua viabilidade. Esses instrumentos seriam de uma grande utilidade nos
programas de spin-off.
Por outro lado, notamos que a decisão de praticar o spin-off resulta,
essencialmente, de uma questão de mentalidade, de cultura e de vontade da parte de
decididores e de líderes. Deve haver, na origem no dirigente, uma tomada de
consciência, uma vontade de mudança e uma flexibilidade diretora para criar um clima
propício ao sppin-off.
Notamos que as PME que tinham implementado atividades informais de spin-off,
a maior parte do tempo sem saber que se tratava de spin-off, não faziam senão seguir no
exterior e na periferia de sua empresa, as mesmas práticas empresariais e
intraempresariais que encorajam no interior de sua empresa. A importância de
desenvolver uma visão nos dirigentes, aparece ainda mais necessária, porque aqueles
que o fizeram, criaram em torno de si, sistemas organizacionais aprendizes em que
aqueles que deles se aproximaram, aprenderam com seu patrão sobre um grande
número de bases da prática do ofício de empresário. O desenvolvimento de
intraempresários é suscetível de levar atrás de si a expressão extra-empresários.
Várias estratégias iniciativas, visam desenvolver a responsabilização, suscitar uma
implicação maior, crescer o orgulho e o sentimento de pertença, desenvolvidos
atualmente nas empresas. Assim, o desenvolvimento de atividades empresariais passa
antes de tudo, por uma dinâmica de valorização do empregado, de encorajamento à
expressão da criatividade e de tolerância ao erro que as acompanha.
Visa-se apoiar e encorajar as iniciativas do empregado, mas de preferência, as que
são em convergência com as da empresa. O lugar dado à evolução e à gestão dos riscos
se quer mais controlada, não encorajando sempre a implementação de suas próprias
idéias, pelo empregador. Mas a incidência de modelos de ações, ligados à emergência
de idéias inovadoras, apresenta similitudes em termos de objetivos visados e de
maneiras de fazer, com o que é a noção de spin-off. O spin-off só apresenta um
pequeno passo a mais a dar, levando em conta a maneira segundo a qual operam já
essas empresas. Podemos supor que quando esses dirigentes terão plenamente
compreendido as vantagens do spin-off, não hesitarão em dar esse passo e instaurar um
programa de spin-off dos quais se beneficiarão também.
Ainda uma vez, a “contaminação” se fará pela promoção dos modelos de programas
e de praticas de spin-off. A criação de uma associação que agrupará as empresas-mãe e
as empresas-derivadas constitui uma etapa que resta ultrapassar para fazer conhecer e
valorizar plenamente o spin-off. Na França, seis grupos (Air France, EADS, La Poste,
Sanofi Synthélabo, Schneider Electric e total fina Elf) criaram a Associação para o
Desenvolvimento da Iniciativa e do Empresariado nos assalariados (DIESE). Além do
54
acompanhamento financeiro e humano dos criadores, o objetivo consiste em trocar suas
práticas de apoio à criação de empresa nos seus empregados.
A partilha pode também se estabelecer em nível dos interventores. Uma colaboração
judiciosa entre os diversos interventores, permitiria estabelecer em cada região, uma
cadeia lógica, coerente e bem provida de apoio ao spin-off. Além dos especialistascontadores, os conselheiros em desenvolvimento e as instituições financeiras, uma
outra malha importante reside nos viveiros ou incubadoras de empresas.
Os conselheiros em gestão, instigadores e especialistas em desenvolvimento de
estratégias de empresas, de gestão em recursos humanos e outros, são levados a
desempenhar um papel determinante na dinâmica de spin-off de empresas. Esses
especialistas poderiam recomendar, mais freqüentemente, caminhos de criação de
empresas como eixos de renovação das estratégias de empresas.
A força das redes se apresenta como garantia de sensibilização à ação do spin-off
através dos encontros, no que diz respeito ao planejamento estratégico. As perspectivas
que a rede oferece são múltiplas : contribuição em capital, contribuição em
competências, parceria industrial, intermediários institucionais e técnicos. Pode-se
pensar que os principais investidores e parceiros financeiros das empresas poderiam
incitar, no quadro de uma convenção de acionistas, as empresas beneficiárias de seus
fundos, para implementar programas de spin-off de empresas.
Em resumo, a implantação de redes de especialistas, a criação de uma associação de
spin-off e a organização de eventos agrupando dirigentes e outros atores econômicos,
podem concorrer para tecer um pano de fundo necessário à implementação e à
expansão do spin-off. O governo, e mais particularmente as sociedades de estado, têm
a responsabilidade de exercer, como o empregador, um papel de precursor no
estabelecimento de políticas de spin-off. Por outro lado, todas as redes de ajuda à
criação de empresas poderiam muito contribuir para apoiar os criadores que poderiam
emergir, em grande número, da implementação de programas de spin-off de empresas.
Vimos que o spi-off implica uma concepção renovada da relação entre as pessoas e
as organizações. Essa concepção comporta noções de organização aprendiz, aplicadas a
uma sociedade aprendiz. Todos os atores sociais podem, pois, se beneficiar do spin-off
porque é um meio adicional para apoiar e desenvolver o empreendedorismo.
Apresentamos várias categorias e vários tipos de spin-off, demonstrando assim que o
spin-off pode tomar configurações muito diferentes de um contexto a outro, e se aplicar
a toda forma de organização. Existem, também, condições para facilitar o spin-off,
torná-lo aceitável e desejável da parte dos empregados e dos empregadores. Cada
empresa pode conceber e implementar um modelo, sob medida, que lhe convenha, que
se lhe assemelhe, que ele faça seu.
Desejamos para o Brasil, que ele faça tão bem como a França, em matéria de spinoff de empresas clássicas nas grandes empresas, e também como o Canadá, em matéria
de spin-off nas PME e de spin-off de empresas tecnológicas, e tão bem como os
Estados Unidos em matéria de spin-off de empresas tecnológicas. Esta última dimensão
55
será, aliás, objeto de nosso próximo livro sobre spin-off. Os exemplos da IPL e da
Lacasse são eloqüentes, extremamente poderosos. Se um país contasse com 100 casos
semelhantes àquele da IPL, ele seria uma das sociedades entre as mais prósperas no
mundo.
Podemos estimar que um trabalho metódico de implementação de programas de
spin-off nas empresas, poderia gerar entre 40 000 e 50 000 novas empresas a mais, no
Brasil, ou seja, 80 000 a 100 000 empregos a mais por ano, e tudo isso com a utilização
de um mínimo de recursos públicos. Quanto tempo seria preciso para chegar lá? Tudo
dependerá do número de atores econômicos que estarão prontos a colocar a mão na
massa !
Uma coisa é certa : uma corrida está começando entre vários países para saber
quem conseguirá o maior número de empresas e, por isso mesmo, novos empregos a
cada ano. Isso é particularmente verdadeiro no contexto europeu. E o spin-off está no
coração dessa dinâmica. O domínio das práticas de spin-off constitui uma das chaves
incontrolável do crescimento, pela criação de novas empresas.
Chaire déntrepreneurship Maclean Hunter
École des Hautes Études de Montréal
56
Bibliografia
Bourdeau, G., Toulouse, J.-M. (1991) Le Groupe Thomson. Étude de cas. Centre de
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57
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Toulouse, J.-M. (1990). La culture entrepreneuriale. Cahier de recherche de la Chaire
déntrepreneurship Maclean Hunter ± 1990-03.
58
ANEXO 1
Lista de organismos de ajuda à criação de empresas
Organismos de pesquisa e de promoção :
´&KDLUHGHQWUHSUHQHXUVKLS0DFOHDQ+XQWHUGHOÉcole des Hautes Études
Commerciales : www.hec.ca/chaire.entrepreneurship
Ćentre déntrepreneurship HEC-Poly-U de M : www.hec.ca/entrepreneurship
´
Centre déntrepreneuriat et de PME
de lúniversité de Laval :
www.fsa.ulval.ca/dept/entreprl/intro.htlm
´ ,QVWLWXW GHQWUHSUHQHXULDt de la Faculté dádministration de lúniversité de
Sherbrooke : www.usherb.ca/ADM/autres/insentre.html
´ Institut de recherche sur les PME : www.uqtr.uqueb.ca/dsge
´)RQGDWLRQGHOHQWUHSUHQHXUVKLSwww.entrepreneurship.qc.ca
´&HQWUHGHUHFKHUFKHGHOH[SHUWLVHHQHVVDLPDJH&5((-3519
Organismos governamentais
´,QIR-entrepreneurs : www.infoentrepreneurs.org
´/HVVHUYLFHVGDLGHDX[MHXQHVHQWUHSUHQHXUVwww.saje.qc.ca
´/D%DQTXHVGHGéveloppement du Canada : www.bdc.ca
´ Investissement Québec : www invest-quebec.com
´ Le ministère de lÍndustrie et du Commerce : www.micst.gouv.qc.ca/index
´6WUDWHJLVwww.strategis.ic.gc.ca/pme
´ Site américain : U.S. Small Business Administration: www.sbaonline.sba.gov
´6(%5$(
´ SEBRAE Pernambuco :
´693DFUHVFHQWDURXWURVVLWHVEUDVLOHLURV
Organismos privados :
´)RQGVGHVROLGDULWé du Québec : www.fondsftq.com
´'HVMDUGLQVZZZGHVMDUGLQVFRP
´ Smart Business Supersite : www.smartbiz.com
59
ANEXO 2
EXEMPLO DE CARTA DE SPIN-OFF
Nossa sociedade tem grande necessidade de empresários, para valorizar o potencial de
idéias e de criatividade. Nenhuma organização, por mais importante que seja, pode
pretender desenvolver, no seu interior, os potenciais empresariais latentes. Além disso,
nós somos por vezes, levados a renunciar a projetos, que seriam seguramente viáveis
em estruturas mais apropriadas.
A fim de assegurar uma plena contribuição social de nossa empresa, implementamos
uma política, visando permitir a nossos empregados, valorizar melhor seu potencial
empreendedor. Nós os ajudaremos a desenvolver esse potencial, por meio de
informação e de conselhos, de encorajamentos e, em certos casos, de formações.
Desejamos igualmente, nos inspirar em toda outra atividade similar, para permitir
melhor a eclosão do pleno potencial humano de nosso pessoal.
Uma vez tornado empresário, se nosso empregado desenvolve um produto ou um
serviço de interesse nosso. Ele poderá criar uma filial que dirigirá, ou na qual
poderíamos permanecer como principal acionista. Ou melhor, ele poderá lançar uma
empresa, na qual poderíamos ter uma participação minoritária, de maneira a conservar
um laço com esse saber-fazer. Enfim, será também possível que ele sozinho tome para
si, e com o nosso apoio, uma ou outra de nossas atividades.
Se um de nossos empregados decidir se lançar em negócios no setor, tendo pouca ou
má relação com nossas atividades, nós o ajudaremos a tomar a medida dos riscos e das
responsabilidades que o esperam, depois a dar o passo decisivo. Nós o apoiaremos na
sua conduta de criação, e no início. Esperamos apoiar a expressão das práticas
empresariais. no interior, como no exterior de nossa empresa. Trata-se aí de uma forma
de cumprimento pessoal que pensamos encorajar.
Tiré du volume : Fortin, P.-A. (1992) Devenez entrepreneur. 2e éd. Montréal :
Transcontinental.
60
ANEXO 3
EXEMPLO DE UM FOLHETO DE PROMOÇÃO DE SPIN-OFF
Empresa XYZ
Objetivos de seu programa de spin-off
• Suscitar a emergência de uma cultura empreendedora
nos
empregados, desenvolvendo a inovação, a criatividade.
•
Dinamizar os grupos
•
Desenvolver parcerias com as novas empresas (as que
têm atividades conexas)
•
Desenvolver projetos que não podem criar raiz,
interiormente
•
Participar do esforço de desenvolvimento local de
criação de empregos, e se tornar um parceiro ativo
•
Valorizar a imagem da empresa
Empresa XYZ
Objetivos que subentendem essa conduta
•
Confidencialidade assegurada
•
Competências múltiplas da equipe do lugar
•
Apoio e não assunção
61
ANEXO 3 (cont.)
EXEMPLO DE POLÍTICA DE SPIN-OFF
Empresa XYZ
Conduta
•
Apresentação de um projeto ao responsável (descrever seu projeto em
2
páginas)
•
Encontro com o responsável (informação)]
•
Avaliação do projeto (com o comitê – aceitação ou recusa)
• Estabelecimento do apoio e das condições (o oferecido pela empresa e
o procurado no exterior
•
Acompanhamento para implementação (planejamento das atividades
de início e apoio consultivo)
•
Acompanhamento
Empresa XYZ
Respostas às suas questões
• A quem se dirige esse programa ?
Aos empregados de horário integral, trabalhando na empresa há
três anos.
• Quais os tipos de projetos apoiados ?
Todas as atividades que não possam trazer prejuízo à empresa.
• Toda ajuda é gratuita ?
Depende de cada um dos dossiês.
• Os membros de minha família podem se beneficiar ?
Não, somente os empregados. Mas eles podem empregar membros de
sua família para trabalhar em sua empresa.
• Posso manter meu emprego enquanto preparo meu projeto ?
Sim.
62
ANEXO 3 (cont.)
EXEMPLO DE POLÍTICA DE SPIN-OFF
Empresa XYZ
Tipos de ajuda oferecidos
•
Acolhida (análise do projeto e orientação)
•
Acesso à formação (aprendizagens internas, ligadas às atividades da
empresa e análise das outras necessidades)
•
Apoio técnico (a determinar com o responsável)
•
Apoio consultivo (com pessoas recursos chaves, internamente, e
identificação de especialistas externos)
•
Acesso à informação, documentação (a determinar com o
responsável)
•
Empréstimo pessoal de início (segundo análise das necessidades e
das complementaridades com as atividades da empresa)
•
Disponibilidade de tempo (algumas consultas sobre o tempo de
trabalho, a determinar com o responsável)
•
Colocação em rede com os empresários (facilitar os contatos)
•
Colocação em rede com os fornecedores
63
Empresa XYZ
Pessoas recursos
•
Responsabilidade de spin-off (seu nome e ± de telefone)
•
Comitê de spin-off (dois empregados e recursos externos)
•
Lista de parceiros, especializados na criação de empresas
ANEXO 4
UM MODELO DO PROCESSO EMPRRESARIAL9
ANTECEDENTES
•
•
•
•
•
−
−
−
Familiares
Étnicos
Paraescolares
Profissionais
Ambientais
Modelos
Infraestruturas
recursos
Motivações
•
•
•
Realização de si
Poder
Autonomia
•
Desafio
Aptidões
PREDISPOSIÇÕES
Motivações
Atitudes
•
•
•
•
•
•
Confiança em si
Abertura de espírito
Capacidade de adaptação
Tolerância à ambigüidade
Controle de si
Aptidões para venda
Aptidões
\
Interesses
Atitudes
Interesses
COMPORTAMENTO
• Dinheiro
• Inovação, iniciativa
• Risco
• Ação
9
Adaptado por P.-ª Fortin de “ Évaluation de mes caractéristiques entrepreneuriales” , publié dans : Gasse, Y.,
•
Afetividade:
• Sucesso e
• Engajamento
DÁmours, A. (1993) Profession : entrepreneur. Montréal : Éditions Transcontinentales e Éditions de la Fondation
empatia,
fracasso
• Responsabilidade
de léntrepreneurship.
liderança,
• Mudança
relações
• Concorrência
64
humanas
• Destino
• Cognição:
Desencadeadores
informação,
aprendizagem,
feed-back
• Ação : meios, ocasiões, adaptação,
decisão
Positivos : acesso
aos serviços e aos
recursos, ocasiões,
grupo de apoio, etc
• Negativos : perda
do emprego, adiantamento
bloqueado, frustrações,
crise de meio de carreira, etc.
RESULTADO
•
•
Empresa nova
Atividade lançada
65
ANEXO 5
15 PONTOS DE INTERROGAÇÃO10
Numerosas perguntas podem ser feitas para julgar sobre a pertinência de uma ocasião
de negócios. Repertoriamos 15, que nos parecem das mais eficazes.
1.Existe verdadeiramente uma necessidade do consumidor, com relação a esse produto?
O que isso traz de mais ao cliente (valor agregado) ? Esse produto, ou serviço, será
competitivo no mercado?
2.Esse produto pode ser colocado no mercado de maneira rentável e aproveitável ?,
financeiramente, o retorno sobre o investimento inicial é interessante? As margens são
mais elevadas que o que se conhece dos produtos semelhantes nesse setor ?
3.O mercado atual oferece boas ocasiões, simplesmente pela modificação na alta e na
baixa da qualidade dos produtos existentes. Estamos na era da hipersegmentação. Desse
modo, cada vez mais segmentos de mercado oferecem um potencial interessante para
produtos de luxo ou de alta gama (categoria) para os quais um número crescente de
consumidores estão prontos para pagar. O inverso é também verdadeiro. É preferível
modificar o grau da qualidade de seu produto – para baixo para o alto – a fim de que ele
seja mais rentável ?
4.Será que eu tenho vantagens competitivas para fabricar, distribuir, colocar no
mercado, exportar esse produto ? quais são elas ? Devo me concentrar sobre uma ou
outra dessas atividades ? Qual delas ? Seria mais proveitoso para mim, terceirizar a
fabricação e me concentrar na colocação no mercado ? Esse produto ganharia em ser
fabricado ou vendido em menores quantidades ?
5. Este é o momento propicio para lançar esse produto ou esse serviço ? Quais os ciclos
de consumo ?
6. Isso me interessa realmente ? Tenho gosto para isso ? quero viver o estilo de vida
que implica esse tipo de atividade ? Tenho os conhecimentos, as habilidades, a
experiência requeridos para esse gênero de atividade ? Tenho tempo, interesse, aptidões
10
Les 15 points dínterrogation, tiré de : Filion, L.J.. (1999) Lídentification dóccasions dáffaires. Publié dans :
Filion, L.J. (Éd.)
66
que são precisos para aprender o que deve ser aprendido, a fim de realizar essa ocasião
de negócios ? Será alguma coisa de agradável, de prazeroso, que eu poderia cumprir de
maneira distensionada ?
7. Interessa-me, realmente, trabalhar aí em tempo integral ou em tempo parcial ?
8. Essa ocasião de negócios apresenta o potencial que é preciso para satisfazer meus
objetivos de ganhos e de rendimentos ?
9. Valerá a pena, valerá o esforço que deverei fazer ?
10. É legal ? É conforme ao meu código de ética ? Aos meus valores morais ?
11. É compatível com aquilo que eu sou ? Isso me permitirá realizar-me ?
desenvolver-me e melhorar no plano pessoal ?
12. Quero trabalhar com o gênero de pessoas que esse tipo de ocasião de negócios
implica ? Como me situo com relação à cultura desse setor ?
13. A ocasião descoberta corresponde a alguma coisa que é prioritária na lista dos
setores que me interessam ?
14. Onde me situo com relação à competição nesse setor ? quais são minhas vantagens
competitivas ? Estudei bem o mercado desse setor ? Tenho os conhecimentos
suficientes do mercado, dos clientes, dos fornecedores, para bem gerir esse tipo de
atividade ?
15. Minhas capacidades financeiras são adequadas ? Posso ter acesso aos recursos
financeiros suficientes, para que a ocasião seja interessante sem trazer muitos riscos
para mim ?
67
Chaire déntrepreneurship Hunter Maclean
ANEXO 6
ELEMENTOS CONTIDOS EM UM PLANO DE NEGÓCIOS11
Página título
Índice
1. projeto
a. natureza do projeto
b. potencial de venda
2. promotor e equipe
ª motivação
b.competências e complementaridades
3. contexto dos negócios
ª localização
b. setor de atividades
c. mercado e segmentação
d. concorrência direta e indireta
e. tendências e potencial de venda
3.
4. plano marketing
ª características do produto e do serviço
b. preço
c. rede de venda
d. publicidade
e. serviço de pós-venda
5.plano de operações
ª colocação
b.abastecimento
c. mão-de-obra
4.
11
Tire de : Péloquin, L.E. (1999). Les composants du plan d´ affaires sommaire. Publié dans : Filion, L.J. (Éd.)
Réaliser son projet déntrepresie, 2e ed. , Montréal : Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de
lÉntrepreneurship, Chap. 15, p. 341.
68
6.plano financeiro
ª gastos do início
b. orçamento de caixa
c. estados financeiros
d. limiar de rentabilidade
Conclusão
Anexos
ANEXO 7
LISTA DE VARIÁVEIS A COSIDERAR PARA UM ESTUDO DE
MERCADO12
y Setor :
|'HVFULoão do setor de atividades
y0HUFDGRJOREDO
|
Escolha do mercado
|
Descrição e análise
|
Tamanho
|
Evolução, tendências
|
Ciclo de vida do produto
y6HJPHQWRVGHPHUFDGR
|
Escolha do ou dos mercados visados
|
|
Tamanho
|
Evolução, tendências
|
Ciclo de vida
y&iOFXORGDVSDUWHVGHPHUFDGR
|
cenário otimista
|
cenário otimista
|
cenário realista
y&RQFRUUência
|
|
Concorrência direta : tamanho, número, localização, volume, etc.
|
Concorrência indireta : tamanho, número, localização, volume, etc.
|
Segmentos não atingidos ?
|
Avaliação da reação dos concorrentes à nossa chegada
12
Tire de : Turgeon, N. (1999) La bonne connaissance de son secteur et de sa clientèle. Publié dans : Filion, L.J. Ed.)
Réaliser son projet déntreprise. 2e éd, Montréal : Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de
lÉntreprenseurship, Chap.5, p.123.
69
y0HLR
|
|
|
|
|
|
Econômico
Sociocultural
Político
Jurídico
Tecnológico
Ecológico
y&OLHQWHOa :
|
Necessidades
|
Comportamento de compra
|
Preferências atuais
|
Preços mínimo e máximo
|
Lugares de compra
70
Chaire d~entrepreneurship Maclean Hunter
ANEXO 8
CARACTERÍSTICAS DE CRIADORESi DE
EMPRESAS
1. Detetector de oportunidades
2. Orientado para a ação
.
3. Bom em relações
4. Criador
5. Intuitivo
6. Realista
7. Não-conformista
8. Lucro importante, mas também
outras motivações
9. Flexível
10. Trabalha muito
11. Homem de negócios
12. Desafiador de riscos calculados
i
Tiré de : Filion, L. J. (1991) Visions et relations : clefs du succès de léntrepreneur. Montréal : Éditions de
léntrepreneurship.
71
13. Imaginativo
14. Visionário
15. Perseverante
72

GUIA DE SPIN-OFF DE EMPRESAS Spin-off de empresas1

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