Como a busca da qualidade em produtos evoluiu para o

N. Sorin
especial
Como a busca da qualidade em
produtos evoluiu para o conceito da
Excelência em Gestão, a partir de
uma visão sistêmica do negócio
| Classe Mundial 2006
especial
anos da
Qualidade
no Brasil
Por Tarcísio Alves
Se a invenção do automóvel foi uma revolução, a fabricação de veículos em série
duplicou esse impacto: ao trabalhar à luz da padronização, a indústria produziu mais e tornou
melhor a vida das pessoas, que passaram a contar com um novo e acessível meio de transporte.
Porém, quando o norte-americano W. Edwards Deming repassou seus ensinamentos sobre
estatística e qualidade para a indústria automobilística japonesa, nos anos 50, teve início uma
revolução que ainda não terminou. A partir daí, nunca mais se fez carro do mesmo jeito. Aliás,
não só carro. Todo e qualquer componente de um automóvel – mesmo um parafuso – começou a
atender a especificações de um mercado cada vez mais competitivo. O resultado disso veio à tona
no início dos anos 80, quando montadoras e empresas de autopeças do Japão “invadiram” os
Estados Unidos. Apesar de pequena, a planta da Honda no Estado de Ohio logo passou a figurar
entre as mais produtivas do país. Os carros da Toyota, por sua vez, ganharam a fama de eficientes
e velozes, jogando poeira nas duas maiores concorrentes locais, Ford e GM.
Classe Mundial 2006 | especial
Essa história não acaba aqui – será retomada
mais adiante –, mas sua introdução serve
para ilustrar a importância da qualidade e
a dimensão que ela adquiriu na vida das
organizações e das pessoas.
Virou um negócio tão sério que é constantemente
testada e atestada por meio de reconhecimentos,
certificações, selos e premiações. A sociedade, de
seu lado, contribui com a percepção de que, sem
um conceito mais amplo da qualidade, não há
garantia na credibilidade de produtos e serviços
e nem das empresas que os produzem. E ambas
as partes estão cada vez mais caminhando juntas
nesse processo, sobretudo a partir do momento
em que a Responsabilidade Social passa a
ser também uma bandeira defendida pelas
organizações.
Chega-se, a partir daí, a uma visão mais
abrangente de todo o processo produtivo. Aliás,
não é mais este, isoladamente, o objeto de
preocupação das empresas. Todo o processo de
gestão, seus meandros e inter-relações passam
a interessar como plataforma de atuação no
mercado. É por esse motivo que o conceito de
Excelência em Gestão foi fundamental a partir
do final do século 20.
Com a FNQ, tema
da Excelência em
Gestão ultrapassou
os muros das
organizações e
passou a constar
na agenda do
desenvolvimento
do País
| Classe Mundial 2006
Acervo Natura
De diferencial de mercado, a qualidade
transformou-se em condição básica para a
sobrevivência das empresas (dos mais diversos
setores produtivos, inclusive o automobilístico),
em termos de produtividade e competitividade.
E não só.
Na década de 90, a qualidade começou
a ganhar um conceito mais amplo
Rumo à Excelência
A história da qualidade no Brasil é recente, mas nem por isso destituída
de intensidade. Neste 2006, completam-se 15 anos da criação da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), antes denominada Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Constituída, inicialmente,
para ministrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), a FNQ tem
uma atuação marcante, no sentido de disseminar os Fundamentos
da Excelência em Gestão para o aumento da competitividade das
organizações e do País.
Essa entidade sem fins lucrativos chega ao 15º ano de olho no futuro: até
2010, planeja tornar-se um centro de referência de Classe Mundial sobre
Excelência em Gestão no Brasil. Para isso, estruturou e consolidou a Rede
Nacional da Gestão Rumo à Excelência, engajada no estudo, desenvolvimento,
intercâmbio e irradiação do conhecimento das organizações que a compõem.
“As empresas estão operando cada vez mais sob a forma de redes
dinâmicas e abertas, viabilizadas pela complementariedade de suas
atividades e pela comunhão de valores e princípios”, opina Pedro Luiz
Barreiros Passos, presidente do Conselho Curador da FNQ. “Essas redes
constituem verdadeiros ecossistemas, onde seus integrantes, conscientes
de sua interdependência, investem significativamente na qualidade de suas
relações”, completa.
O PNQ, por sua vez, também apresenta evoluções. Tendo a atualização
como pano de fundo constante, os Fundamentos da Excelência foram
renomeados, visando acomodar uma melhor definição conceitual. Tais
Fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente, que
redefinem o papel das organizações do século 21, além dos desafios que
enfrentam e os meios que dispõem para superá-los.
especial
Acervo Toyota
A indústria
automobilística
japonesa
foi um dos
primeiros
bolsões de
qualidade no
mundo
Dois momentos da evolução da Toyota
O início pela indústria
Embora a data do surgimento da FNQ simbolize a institucionalização da
Excelência em Gestão no Brasil, o tema da qualidade nos produtos já
estava presente por aqui, pelos menos, desde os anos 70. Porém, em fase
embrionária. Nessa época, os japoneses já caminhavam a passos largos.
Norte-americanos e europeus seriam os próximos a entrar na “onda” e
nós, brasileiros, fomos privilegiados pela troca de experiências com todos
eles.
Quando assumiu a Secretaria de Tecnologia Industrial do Ministério da
Indústria e Comércio (STI/MIC), em 1979, José Israel Vargas, oriundo
da área de tecnologia nuclear, tinha como missão expressar em um
único conceito as funções básicas do Sistema Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Posteriormente,
agregou-se a essas funções a Gestão da Qualidade. “Não havia nenhuma
filosofia básica dessa estrutura”, lembra. “Posso dizer, sem modéstia,
que iniciei a modernização no nível do governo”, diz ele, referindo-se à
criação do conceito de Tecnologia Industrial Básica (TIB).
O QUE É TIB?
A TIB reúne um conjunto de funções tecnológicas
de uso indiferenciado pelos diversos setores da
economia (indústria, comércio, agricultura e serviços).
É composta pelas funções de metrologia, normalização,
regulamentação técnica e avaliação da conformidade
(inspeção, ensaios, certificação e outros procedimentos
de autorização, como classificação, registro e
homologação). A essas funções básicas agregam-se
ainda a informação tecnológica, tecnologias de gestão
e propriedade intelectual. A temática TIB está presente,
hoje, em todos os blocos econômicos do mundo.
Classe Mundial 2006 | especial
Um exemplo do cenário da época: no almoxarifado da Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN), havia 3 mil componentes de diferentes origens
e, portanto, incompatíveis. “Montamos um processo de racionalização,
e esses componentes foram reduzidos para 300. Isso gerou uma grande
economia”, conta Vargas.
Em 1979, o Brasil liderava os investimentos alemães na América Latina,
fruto do Acordo Nuclear Brasil-Alemanha, assinado quatro anos antes e
vinculado à estatal Nuclebras. Segundo o livro Brasil-Alemanha: Fases de
uma Parceria (Editora Fundação Konrad Adenauer, 2000), de Christina
Lohbauer, em 1980 foram fechados 70 contratos entre empresas
brasileiras e alemãs, em estágio mais avançado no tocante à qualidade.
“Muitos de nós foram para a Alemanha, visitar associações que se
ocupavam da qualidade desde o século 19, e também ao Japão”, diz o
professor Vargas.
Por essa época, nasciam, no Brasil, entidades como o Instituto Brasileiro
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Sem
falar que instituições mais antigas, como as Fundações Vanzolini (São
Paulo, 1967) e Christiano Ottoni (Minas Gerais,
1974), também se beneficiaram desse fluxo
de informação. “Essas associações deram
grande assistência à implantação da Qualidade
Total, tanto em aspectos produtivos como
administrativos”, sublinha Vargas.
O setor ganharia novo impulso em 1984,
com a assinatura do acordo de empréstimos
do Banco Mundial ao Brasil, por meio de um
Subprograma TIB dentro do Programa de Apoio
ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(PADCT). “Não se podia fazer ciência industrial
no Brasil sem uma metrologia válida”,
argumenta Vargas. Ao longo dos anos, esse
subprograma mostrou-se uma fonte consistente
de apoio à Metrologia, Normalização e
Certificação, além das Tecnologias de Gestão.
Verbas destinadas pelo PADCT/TIB*
Metrologia - US$ 21,6 milhões
Capacitação de RH em GQ - US$ 13,4 milhões
Informação tecnológica p/ indústria - US$ 15,9 milhões
Normalização e certificação da conformidade - US$ 3,6 milhões
Estudos - US$ 4,2 milhões
TOTAL - US$ 58,7 milhões
*Entre 1985 e 1996
Fonte: Governo Federal
Troca de experiências
Três entidades – as chamadas nucleadoras – foram selecionadas para
obter capacitação em centros mais avançados. Técnicos do Instituto
Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) foram à Europa. Já os da Fundação
Vanzolini estiveram nos Estados Unidos. Por fim, os pesquisadores da
Fundação Christiano Ottoni mantiveram contato com os japoneses. Um
detalhe: a partir daí, o professor Vicente Falconi, principal consultor da
Fundação Christiano Ottoni, ganhou destaque nacional. Escreveu um
best-seller sobre Qualidade, segundo o modelo do Japão, e passou a dar
consultoria a empresas brasileiras na implementação do sistema. É, hoje,
orientador técnico do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG).
Aprendizado concluído lá fora, era hora de as nucleadoras repassarem
o conhecimento aqui dentro. “Estivemos em várias empresas na
Zona Franca de Manaus, por exemplo. Ministrávamos cursos para
agentes multiplicadores, que, por sua vez, treinavam suas equipes.
Depois, fazíamos a supervisão”, conta Melvin Cymbalista, professor do
Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo
(USP) e diretor de Certificação da Fundação Vanzolini.
Nascido no âmbito do PADCT/TIB, o Projeto de Especialização em Gestão
de Qualidade (PEGQ) treinou, entre 1987 e 1997, 28 mil especialistas e,
de modo indireto, por meio da difusão do modelo orientado pelo trinômio
10 | Classe Mundial 2006
Diagnóstico, Treinamento e Implantação, 300 mil
profissionais. Nesse período, foram promovidas
mais de 30 missões técnicas ao exterior (Japão,
Estados Unidos e Europa). Além disso, cerca de
20 especialistas vieram ao Brasil e mais de uma
centena de projetos de implantação de Sistemas
de Gestão da Qualidade Total se concretizaram,
em empresas públicas e privadas.
Assumido pelo Ministério da Ciência e
Tecnologia em 2001, após um hiato, o PEGQ
apoiou projetos de tecnologias de gestão, tais
como centros de referência para a orientação
de empresas e organizações públicas e privadas
quanto à competitividade. De 2001 a 2004,
esses centros receberam R$ 8,3 milhões em
investimentos. Houve ainda apoio a outras
entidades, entre as quais a Fundação Nacional
da Qualidade, que vivia seu período de
expansão, consolidando-se nacionalmente como
uma referência em premiação da qualidade.
Investimento no Brasil
rareia
Com um total de US$ 15,1 bilhões, o
País passou do 10º para o 14º lugar
no ranking mundial de economias
preferidas por investidores de fora. Na
América Latina, o Brasil foi superado
apenas pelo México (US$ 18,1 bilhões)
em números absolutos, mas perdeu
percentualmente. Na Argentina,
por exemplo, o IED foi ampliado em
9%. Em termos continentais, a Ásia
concentrou 62% dos investimentos,
contra 25% da América Latina.
6%
6%
13%
14,25%
Entre os motivos apontados por
especialistas para o baixo nível
de investimento estão a alta taxa
de juros, a conseqüente falta de
crescimento do Produto Interno
Bruto (PIB) e, ainda, a valorização
cambial. O Brasil é considerado, hoje,
o país com maior taxa de juros reais
do mundo. Veja a tabela abaixo,
com dados de setembro de 2006,
considerando-se apenas o Bric:
O Brasil ocupa o 14º lugar no ranking mundial de economias preferidas por investidores estrangeiros
Infra-estrutura, educação e pesquisa
O Brasil tem vários desafios. Um deles é superar o baixo investimento
em infra-estrutura. Em setembro deste ano, a Associação Brasileira da
Infra-Estrutura e das Indústrias de Base (Abdib) apresentou ao Governo
Federal o documento Agenda da Infra-Estrutura 2007-2010, com
proposta de investimento de R$ 87,7 bilhões por ano, a fim de solucionar
problemas em áreas como política industrial, saneamento, transporte,
telecomunicações e energia, além de sugerir caminhos para a boa gestão
dos gastos públicos.
Outro problema grave é o da educação. O relatório anual da Unesco
Educação para Todos pôs o Brasil na 72ª colocação, no que diz respeito
ao índice de cumprimento das metas traçadas na Conferência Mundial de
Educação. As altas taxas de repetência e evasão no ensino fundamental
contribuem para esse quadro.
Na mesma seara, o estímulo à pesquisa e à tecnologia precisa ser
intensificado, para haver mais investimento do capital privado e a
conseqüente ampliação da capacidade produtiva. Se, por um lado, o Brasil
ocupa o 17º posto no ranking mundial de produção de artigos científicos,
está em 27º quando o assunto são as patentes.
Classe Mundial 2006 | 11
Foto : Juarez Cavalcanti - Divulgação Petrobras
Se, nos anos 70, o Brasil era
um mercado interessante para
investimentos estrangeiros – em 1975,
a taxa de investimento no País chegou
a 36,9% do PIB –, o panorama atual
mostra um cenário bem diferente.
Segundo relatório da Conferência
das Nações Unidas sobre Comércio e
Desenvolvimento (Unctad) divulgado
em outubro, enquanto o fluxo global
do Investimento Estrangeiro Direto
(IED) cresceu 29% de 2004 para
2005, no Brasil ele diminuiu 17% no
mesmo período.
Foto : Helmut O tto - Divulgação Petrobras
especial
C ampo de Garoupa em C ampos /RJ da petrobras
Ranking de certificações
ISO 9001 no mundo*
1º China - 143.823 certificados
2º Itália - 98.028 certificados
3º Japão - 53.771 certificados
4º Espanha - 47.445 certificados
5º Reino Unido - 45.612 certificados
6º Estados Unidos - 44.270 certificados
7º Alemanha - 39.816 certificados
8º Índia - 24.660 certificados
9º França - 24.441 certificados
10º Austrália - 16.922 certificados
18º Brasil – 8.533 certificados
(39,4% a mais do que em 2004)
Total de certificados - 776.608
*Até dez/2005
Fonte: International Organization for Standardization (ISO)
12 | Classe Mundial 2006
O TQM e as ISOs
Retomar a bem-sucedida “missão” dos japoneses nos Estados Unidos é
necessário para a continuidade desta história. Tal fenômeno seduziu os
administradores norte-americanos, que passaram a estudá-lo, ainda nos
anos 80. Chamava a atenção todo o processo produtivo, muito diferente
do praticado na América. Um exemplo: os orientais costumavam convidar
fornecedores para tomar parte do desenvolvimento de seus projetos.
Incentivava-se, com a participação, a produção de qualidade, ao passo que
os ocidentais mantinham certa distância de seus parceiros, preocupando-se
mais com o custo das operações.
Nasciam, dessa forma, as bases do Total Quality Management (TQM).
Conforme descrito no artigo Gestão Organizacional - Passado, Presente e
Futuro, de autoria de Antonio Tadeu Pagliuso, atual superintendente-geral
da FNQ, e de Rodolfo Cardoso, professor do Instituto Militar de Engenharia
(IME), o TQM ampliava o foco da qualidade como aspecto estratégico da
gestão do negócio, limitado anteriormente aos processos produtivos.
Petrobras, referência em Qualidade
especial
Antes que se prossiga com os acontecimentos cronológicos, é preciso abrir um espaço
para que se aborde um pouco da história da Petrobras. Entre as grandes companhias
nacionais, e paralelamente à indústria nuclear, ela cumpriu e cumpre um papel exemplar
no tocante à qualidade. Considerada, desde a sua fundação, como uma espécie de berço
para a implementação de políticas econômicas pelo governo, a empresa esteve inserida nas
tendências mundiais de gestão, principalmente a partir dos anos 60.
Portanto, antes mesmo da implantação do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP), a partir do qual, no início da década de 90, incentivou-se as
organizações brasileiras a integrar a corrida mundial rumo à Excelência, a Petrobras já exigia
de seus fornecedores a orientação pelo código nuclear norte-americano 10-CFR-50. Um dos
expoentes da companhia foi José Paulo Silveira, tido por muitos como “o pai da qualidade
no Brasil”. Na empresa, esteve envolvido com o desenvolvimento de especificações técnicas
e normas e também com a qualificação de fornecedores.
Em 1991, a Petrobras implementaria o processo de Gestão pela Qualidade Total e, em
1994, iniciou o programa de certificação de sistemas da qualidade segundo as normas
internacionais ISO 9000. Com isso, passou a ser reconhecida no mercado internacional e
pôde competir em novos mercados.
Nem só de petróleo se mantém a empresa
• A totalidade das unidades operacionais da Petrobras no País está certificada pelas normas
ISO 14001 (meio ambiente) e BS 8800 (segurança e saúde). É a empresa no País com o
maior número dessas certificações.
• Tornou-se auto-suficiente na produção de petróleo, em abril de 2006, e aumentará
em 82% os recursos no exterior, com foco na costa africana e nos Estados Unidos – um
mercado dez vezes maior que o Brasil.
Em outras palavras, procedimentos como
a inspeção por amostragem e o Controle
Estatístico de Processo (CEP) não eram
suficientes para a Qualidade Total, de fato.
“Foi dentro dos conceitos do TQM que se
fortaleceram os esforços no desenvolvimento
de orientações ao gerenciamento das
empresas, por meio de requisitos sobre como
a organização deveria ser conduzida de uma
forma sistêmica”, afirmam Pagliuso e Cardoso.
A partir dessa constatação, prosseguem os
autores, identificar e avaliar a eficácia das
organizações era uma conseqüência natural.
Embora o TQM tenha mexido com as estruturas
norte-americanas, sua aplicação não surtia
o efeito desejado em muitos casos. Tal lacuna abriu brechas para o
surgimento de outros modelos de referência. Em 1987, como resultado
dos estudos do grupo de trabalho da International Organization for
Standardization (ISO) denominado TC 176, foram aprovadas as normas
da série ISO 9000, explicitamente baseadas na britânica BS 5.750.
“O surgimento da ISO 9000 foi um divisor de águas, inicialmente na
indústria, depois no setor de serviços e, depois ainda, no governo”,
diz Melvin Cymbalista, da Fundação Vanzolini, primeiro organismo de
certificação credenciado pelo Inmetro a conceder certificados do Sistema
de Qualidade na série NBR ISO 9000. “A ISO 9000 fazia uma análise
crítica da situação e, por isso, tornou-se um piso para a empresa ser
considerada séria”, sublinha.
Vale ressaltar que, no Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT) emitiu a primeira versão da série apenas em 1990. A ISO
promoveu revisões das normas em 1994 e no ano 2000 – nessas duas
Classe Mundial 2006 | 13
Acervo FNQ
especial
ocasiões, porém, o Brasil efetuou as mudanças
ao mesmo tempo que no resto do mundo.
A ISO 9001:2000 passou a ser a primeira
norma internacional com foco em um modelo
gerencial.
Com o tempo, viriam outras normas, criadas
para certificar organizações em relação a
práticas mais específicas. Assim, se nas
normas ISO 9001 o tema é qualidade, na ISO
14001 tem-se meio ambiente, na SA 8000,
responsabilidade social e na OHSAS 18001,
segurança e saúde ocupacional, e assim por
diante. Atualmente, o Brasil integra o grupo de
trabalho internacional que elabora a ISO 26000,
norma de responsabilidade social mundial cuja
publicação está prevista para 2008.
PNQ 1997: no Palácio do Planalto, com as presenças de Elcio Anibal de Lucca ,
então vice- presidente do Conselho Curador da FNQ, e dos vice- presidente Marco
Maciel e presidente Fernando Henrique C ardoso
Surge o Prêmio Baldrige
Entre os estudos norte-americanos sobre a qualidade japonesa, no início
dos anos 80, destaca-se o da McKinsey&Company. A partir dele chegouse à identificação dos fundamentos de uma empresa de nível Classe
Mundial, isto é, que têm em comum a busca constante da excelência em
toda a sua gestão. Em um segundo momento, tais fundamentos foram
desdobrados em requisitos, devidamente agrupados por critérios. Nascia,
na forma de lei federal, em 1987, o Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA).
A América passava a contar com um instrumento oficial para avaliar
e coroar as organizações excelentes. Estas, em contrapartida, eram
obrigadas a compartilhar suas boas práticas. E não só. Consolidava-se a
perspectiva da visão sistêmica. Em outras palavras, não era possível falar
em Qualidade sem estratégia.
Embora o Japão já tivesse seu Deming Prize desde 1951 – criado pela
Union of Japanese Scientists and Engineers (Juse) em homenagem a
W. Edwards Deming para empresas engajadas no controle de qualidade
e gestão –, a instituição do Baldrige causou impacto imediato no
Primeiro Mundo e, em seguida, em todo o planeta. Para se ter uma
idéia, em 1988, 14 grandes empresas européias fundaram a European
Foundation for Quality Management (EFQM), responsável pelo Prêmio
Europeu da Qualidade.
No Brasil, um grupo acompanhava atentamente a movimentação no
plano internacional. Reunia-se na Câmara Americana de Comércio
(Amcham), em São Paulo, para discutir a crescente preocupação
com a qualidade no Japão, nos Estados Unidos e na Europa. “Os
países mais desenvolvidos já percebiam a necessidade de melhorar a
Gestão das Empresas, e logo essa idéia contagiou o mundo”, comenta
14 | Classe Mundial 2006
Dalton Oswaldo Buccelli, engenheiro
mecânico especialista em Qualidade, gestão
organizacional, Sistemas da Qualidade
e Critérios de Excelência do PNQ. “A
competitividade passava a ser global”, sublinha.
Um dos membros mais ativos nas reuniões
na Amcham, Buccelli se tornaria o segundo
gerente-técnico da FNQ. “As conversas giravam
muito em torno do Prêmio Baldrige, e muitas
vezes eram em inglês. Sentimos que era preciso
ir além das reuniões na Amcham e iniciar um
movimento nacional”, conta ele.
Uma das pessoas que mais ofereceram
colaboração nesse sentido foi Carlos de
Mathias Martins, que faleceu em 2005. Um dos
primeiros CQEs (Certified Quality Engineers)
brasileiros, Martins presidiu o Grupo de Trabalho
da ABNT responsável pela tradução da família
de normas ISO 9000 para o português. Com
seu entusiasmo, foi um importante incentivador
do movimento da Qualidade no Brasil. Tanto
que se tornaria o primeiro superintendente da
então Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (1991-97). Muitas vezes, no início
das atividades da instituição, abria as portas de
sua casa, em São Paulo, para a realização de
encontros e reuniões.
gerdau
especial
A abertura da economia permitiu que o País tivesse acesso às tecnologias de ponta
Como se vê, em fins dos anos 80, o movimento pela qualidade
era incipiente. O resultado disso é que, enquanto alguns setores já
começavam a se tornar competitivos – para isso, entre outras coisas,
cortando gastos e otimizando a produtividade –, outros naufragavam
no mar do desperdício. Estimativas da época apontavam que a margem
de perdas atingia até 40% do produto industrial. O valor do desperdício
no final da década de 80 era de US$ 50 bilhões/ano, considerando-se
a participação do produto industrial na formação do PIB. Tal custo era
repassado, naturalmente, para o preço final dos bens e serviços.
Nesse período, elevadas taxas criavam barreiras à importação de
produtos. O governo Collor assumiu o comando em 1990 e, dentro
de sua meta de liberalização da economia e menor participação do
Estado, reduziu as alíquotas de importação. De uma hora para outra,
as empresas nacionais tinham de medir forças com as estrangeiras.
Habituadas à concorrência internacional, as organizações de fora,
não raro, ofereciam produtos com melhor desempenho a preços
muito mais baixos.
É então que surge, como resposta do governo ao empresariado
nacional, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), com objetivo de estabelecer um conjunto ordenado de ações
indutoras da modernização industrial e tecnológica, contribuindo
para a retomada do desenvolvimento econômico e social. Um traço
fundamental do programa, aliás, é que ele requeria a participação
de toda a sociedade. Por esse motivo, de sua formulação fizeram
parte técnicos do governo federal, assim como governos estaduais,
entidades empresariais, consultores e a comunidade acadêmica. Ficou
16 | Classe Mundial 2006
Acervo PQU
A abertura da economia
estabelecido, por decreto, que 1991 seria o
Ano Nacional da Qualidade e Produtividade.
“O papel do governo, naquele momento, foi de
estimular, mas a iniciativa foi das empresas”,
entende Dorothea Werneck, secretária Nacional
de Economia à época e uma entusiasta da
causa. “Foi uma mobilização excepcional, um
dos períodos mais ricos nos meus 27 anos de
serviço público”, completa ela, hoje aposentada
e vivendo no Uruguai.
Crédito deve ser dado à atuação de Antônio
Santos Maciel Neto que, como secretário do
Ministério de Indústria e Comércio e Turismo
e coordenador da implantação do PBQP, de
1990 a 1993, fez muito pela causa. “O Maciel
era o técnico, e eu, a entusiasta”, confirma a
ex-secretária, referindo-se ao atual presidente
da Suzano Papel e Celulose.
Segundo Dorothea, que prefere usar o termo
“movimento” em vez de “programa”, quando
se refere ao PBQP, alguns empresários foram
pegos de surpresa com as exigências iniciais.
“O próprio Albano Franco, que dirigia a
Confederação Nacional da Indústria (CNI),
me perguntou: ‘Vem cá, o que é esse negócio
de qualidade?’ Mas, no ano seguinte, os
empresários já haviam criado o primeiro prêmio”, relembra a também
ex-ministra do Trabalho, citando o PNQ. “São vários casos que, hoje,
olhando para trás, me deixam emocionada.”
Na avaliação de Dorothea Werneck, em termos de qualidade, o principal
foi feito no Brasil. “Na parte das empresas, o dever foi cumprido. A FNQ
assumiu o desafio de conduzir a ação no setor privado e, aliás, precisa
do governo cada vez menos”, comenta. O necessário, agora, é investir
no ajuste de alguns pontos falhos. “O Brasil está atrasado em termos
de competitividade”, decreta. Para ela, dois aspectos não deixam o País
deslanchar nesse campo, além de afugentar investimentos estrangeiros:
a burocracia, na figura de papeladas e outras exigências que atrasam
todos os processos; e a carga tributária.
“O papel do governo é muito mais de coordenação. A realidade
da qualidade ocorre dentro da empresa”, defende Lourival Carmo
Monaco, integrante da equipe do secretário Vargas e, depois, um
dos formuladores do PBQP e presidente da Financiadora de Estudos
e Projetos (Finep).
Hoje, Monaco atua no Consórcio Municípios Produtivos Saudáveis,
projeto da Secretaria da Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento
Econômico do Estado de São Paulo, em parceria com a Empresa
Brasileira de Agropecuária (Embrapa) e a Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp). “O objetivo é criar um ambiente de produção com
qualidade”, resume ele, frisando que, só em território paulista, há 250
mil pequenas propriedades rurais.
Carga tributária: preocupação
do setor produtivo
Não é só a ex-ministra Dorothea Werneck
que se preocupa com a alta carga
tributária no Brasil. O tema faz parte da
agenda nacional, já há algum tempo, e
tira o sono de quem produz. No final de
outubro, a Confederação Nacional da
Indústria (CNI) divulgou sua Sondagem
Industrial do 3º Trimestre, feita com
pequenas, médias e grandes empresas
em todo o País. De longe, a alta carga
tributária brasileira garantiu o primeiro
lugar das preocupações, com 71% para
pequenos e médios empreendedores
e 70% para grandes empresários.
Tal fator, segundo a pesquisa, barra
o desenvolvimento de negócios e o
incremento de produção e vendas.
Enquanto na China a carga tributária
equivale a cerca de 17% do Produto
Interno Bruto (PIB), aqui, segundo o IBPT,
ela gira em torno de 38%.
O estudo Doing Business in 2007, divulgado em setembro pelo
Banco Mundial (Bird) com base em dados de 2005, coloca o Brasil
na 121ª posição, apenas uma acima em relação ao ranking do
ano anterior. Isso se deve, segundo o Bird, à carência de reformas
para melhorar o ambiente de negócios – o Brasil só foi adiante
quanto ao cumprimento de contratos. No quesito Começando um
Negócio, registrou-se um prazo médio de 152 dias para se iniciar um
empreendimento. No também emergente México, por exemplo, esse
período é de 27 dias. Outro dado revelador da nossa realidade está
no campo tributário. Uma empresa de porte médio perde, por ano,
2.600 horas só com impostos, o que inclui encargos administrativos,
para além do pagamento propriamente dito. Estudo do Instituto
Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) aponta que as empresas
nacionais gastam perto de R$ 20 bilhões por ano, só para atender
à burocracia exigida pelas autoridades fiscais no pagamento de
mais de 60 impostos, taxas e contribuições à União, aos Estados
e municípios. Na opinião de Paul Wolfowitz, presidente do Banco
Mundial, o estudo aponta que, em muitas economias, o custo de
se fazer negócio é tão proibitivo que vários empreendedores são
forçados a operar fora da economia formal.
Acervo Honda
Burocracia emperra a economia
Linha de montagem da Honda
Classe Mundial 2006 | 17
Acervo FNQ
Cerimônia de entrega do PNQ 2000, ainda como FPNQ
Anos 90: O PNQ e a década da Excelência em Gestão
Com a abertura da economia e a criação do PBQP, acelera-se a
necessidade da criação de uma entidade que mobilizasse as empresas
rumo à Excelência em Gestão fora da esfera governamental. Era início dos
anos 90 e o grupo de estudos que se reunia na Amcham em São Paulo
aprofundava os estudos das transformações globais. Ao saber dessas
reuniões, o PBQP convidou o grupo para fazer parte do novo programa.
Foi dessa união de esforços que, em 11 de outubro de 1991, 39
organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), dando início a uma
das mais bem sucedidas iniciativas do PBQP. O objetivo inicial da
FPNQ era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e
todas as atividades relacionadas à premiação, além de representar
institucionalmente o PNQ nos fóruns internacionais. E, claro, disseminar
fundamentos da Excelência para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil.
Se a adoção dos critérios da ISO 9000 trouxe otimização dos processos
de gestão para as empresas e melhoria dos resultados globais para os
clientes, com o PNQ era possível abranger outras partes interessadas,
tais como acionistas, fornecedores, colaboradores e a sociedade.
O primeiro ciclo de premiação da FNQ, em 1992, seguiu o modelo
norte-americano Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). O
japonês Deming Prize e outros prêmios foram considerados. A preferência
pelo modelo dos Estados Unidos se deu porque estabelecia critérios
de avaliação sem prescrever metodologias e ferramentas de gestão.
“A partir de 1993, os critérios continuaram alinhados com o prêmio
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norte-americano, mas alguns requisitos foram
introduzidos”, lembra Dalton Oswaldo Buccelli.
Outra mudança, “radical”, nas palavras dele,
ocorreu em 1995. “Por influência dos europeus,
a questão dos resultados passou a ser
entendida de forma global dentro da empresa, e
não apenas do ponto de vista da satisfação do
cliente”. Em 2000, nova alteração. “Criamos um
modelo próprio”, comenta Buccelli, dando como
exemplo de diferencial o critério Sociedade. “Ele
estava embaixo do critério Liderança. Aliás,
nos Estados Unidos ainda é assim”, compara
ele, lembrando que, apesar das ondas de
conhecimento, os fundamentos nunca saem de
moda. “Eles apenas se reciclam.”
Hoje, resume Buccelli, o PNQ é uma “mescla”
baseada no Prêmio Baldrige, mas com
influências de outros prêmios, como o Quality
European Prize (QEP), o Canada Awards for
Excellence (CAE), o Premio Iberoamericano
de la Calidad (Espanha) e o Premio Nacional
de Calidad (México), entre outros. O grande
fator distintivo do PNQ, ressalta, é o rigor. “A
empresa que ganha o nosso prêmio ganharia
até o norte-americano”, opina.
especial
Regionalização e setorização
Paralelamente ao desenvolvimento e à consolidação do PNQ, surgiram
premiações setoriais, estaduais e regionais, que hoje somam 52 e
formam a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência. Merece destaque
o pioneiro Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP),
que começou a ser estruturado em 1992 e foi lançado quatro anos
depois. Considerado um benchmarking nacional e mesmo internacional,
o PGQP vem auxiliando empresas locais a aperfeiçoar seus processos
continuamente.
Alguns dados relativos às organizações gaúchas chamam a atenção.
Em 2003, as duas premiadas no PNQ eram do Estado: a Dana Albarus
– Divisão de Cardans em Gravataí (categoria Grandes Empresas) e o
Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (categoria Médias Empresas).
Um ano antes, a Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
foi a primeira entidade a levar o PNQ na categoria Organizações Sem Fins
Lucrativos.
Outra empresa gaúcha ganhou ainda mais destaque no ano. A Gerdau
Aços Especiais Piratini, do Grupo Gerdau, que faturou o PNQ em 2002
(categoria Grandes Empresas), foi apontada em estudo da Fundação
Dom Cabral como a organização brasileira mais internacionalizada.
Em uma escala de zero a sete, que se refere aos sete critérios de
internacionalização (como percentual de receita com vendas externas,
ativos no exterior e porcentagem de funcionários lá fora), a Gerdau ficou
no patamar 4,223.
Vale frisar também que o Grupo Gerdau teve no seu comando, desde
1983, Jorge Gerdau Johannpeter, tido como o maior incentivador dos
programas regionais de Excelência em Gestão, a começar do PGQP,
do qual é fundador. Mobilizou a criação também do Movimento Brasil
Competitivo (MBC), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIP) voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da
sociedade brasileira.
Entre as premiações setoriais, uma ganha
destaque por sua importância estratégica: o
Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF),
instituído em 1998 dentro do Programa da
Qualidade no Serviço Público (PQSP). Em 2003,
o PQGF manteve a sigla, mas passou a se
chamar Prêmio Nacional de Gestão Pública. É
aberto a todas as organizações públicas, e não
apenas àquelas ligadas ao Poder Executivo. O
objetivo é reconhecer instituições que, além de
apresentar bom desempenho, sigam práticas
de Excelência em Gestão.
“Acho que os grandes problemas que nós
temos nas áreas pública e privada estão ligados
à questão da gestão”, opina Dalton Oswaldo
Buccelli, juiz do prêmio federal desde 1995.
Para ele, escândalos como os do Mensalão, dos
Vampiros e da Máfia das Sanguessugas são
reflexo da falta de um modelo de gestão que
possibilite um controle disso.
O Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (Gespública) foi instituído
por decreto, em fevereiro de 2005. A idéia é
melhorar a qualidade dos serviços públicos
prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo,
aumentar a competitividade do País, por meio
da administração pública profissional.
Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral
da FNQ, endossa o ponto de vista de que é
Tricampeã vence duplo desafio
do setor de serviços
A Serasa foi a primeira empresa de origem totalmente brasileira a conquistar, em 1995,
o Prêmio Nacional da Qualidade®. No ano 2000, após o intervalo de cinco anos exigido
pelas regras do PNQ da época, a Serasa tornou-se a primeira organização a recebê-lo pela
segunda vez. Em 2005, faturou o PNQ de novo. Agora, em 2006, conquistou pela segunda
vez o Prêmio Ibero-americano, consolidando o seu trabalho de Excelência em Gestão. Maior
empresa da América Latina em pesquisas, informações e análises econômico-financeiras para
apoiar decisões de crédito e negócios, a Serasa é referência mundial no assunto. Com um
detalhe: reconhecidamente, a implementação de programas de Excelência em Gestão no setor
de serviços é muito mais complexa, já que envolve fatores intangíveis. Sem falar, também,
que a busca pela qualidade é bem anterior no setor industrial. Ou seja, este tem mais tradição
nesse aspecto. A primeira empresa vencedora do PNQ na categoria Prestadoras de Serviços foi
o Citibank – Unidade Global Consumer Bank, em 1994.
Classe Mundial 2006 | 19
Responsabilidade social e
especial
sustentabilidade
preciso olhar a gestão pública de maneira, por assim dizer, corporativa.
“No governo, de forma geral, não há indicadores, metas e planos de
ação que permitam o acompanhamento e a avaliação da gestão de
forma transparente para a sociedade”, afirma. Embora reconheça que há
um esforço no ambiente do Gespública, falta, na visão de Pagliuso, um
movimento amplo da administração pública como um todo. “Para mim,
um governante é um CEO, e tem que seguir um plano estratégico com
metas e plano de ação.”
No entender de Paulo Daniel Barreto Lima, coordenador do PQGF, o
problema está na complexidade do gerar valor público. “O estímulo
no setor privado é mais concreto. Você consegue repartir resultado”,
argumenta. Além disso, segundo ele, “uma coisa é a questão da qualidade
nas grandes organizações privadas”. Ou seja: a Excelência em Gestão
ainda não pegou nas médias e pequenas empresas para valer. “Isso leva
um determinado tempo. A gente precisa de um ganho de escala”, avalia
Lima, que defende uma parceria maior entre as esferas pública e privada.
Por outro lado, ele destaca que o Gespública tem como meta formar,
até 2012, uma rede de multiplicadores da Excelência em Gestão Pública
em 1.500 municípios, a partir de 26 núcleos estaduais, e reciclá-los a
cada dois anos. “A idéia é passar tecnologia de gestão para o município
administrar recursos, tocar projetos e dar resultados para o cidadão.”
Parcerias estratégicas
A fim de cumprir sua missão de disseminar os Fundamentos da
Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, a
FNQ tem feito parcerias diversas. Uma delas, com o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), foca a implementação de
um sistema de gestão voltado à conquista de resultados entre as MPEs.
“A idéia é entregar ferramentas, metodologias e conhecimentos para o
empreendedor solidificar seu negócio”, resume Antonio Tadeu Pagliuso.
Segundo ele, essa idéia desdobra-se em duas metas principais: baixar
o índice de mortalidade das empresas (hoje, segundo o Sebrae, 49,4%
das organizações fecham suas portas antes de completar dois anos de
existência) e torná-las mais competitivas – inclusive para exportar.
Disseminar e multiplicar a Excelência em Gestão : desafio para o futuro
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Acervo FNQ
Outra medida tomada pela FNQ, em parceria com o Sebrae e o MBC,
foi a instituição do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas
Empresas. O ciclo de premiação permite a todas as organizações
Não se pode deixar de destacar também
a introdução, em 2002, do Fundamento
Responsabilidade Social (RS) no PNQ. Jorge
Emanuel Reis Cajazeira, ex-coordenador
do Comitê Temático de Gestão dos Ativos
Intangíveis na FNQ, analisou o tema em sua
tese de mestrado na FGV-EAESP. “Estudos
demonstravam a associação entre as empresas
Classe Mundial e o sucesso financeiro dessas
organizações. Faltava um elo demonstrando,
empiricamente, a associação entre os Modelos
de Excelência e os critérios de performance
socioambientais”, explica ele.
Com base nos dados analisados, diz Cajazeira,
foi possível inferir que a Responsabilidade
Social nas empresas Classe Mundial no Brasil
está alinhada com os objetivos da RS, não
caracterizando um discurso efêmero para
abrilhantar o mito da Excelência.
O Fundamento Responsabilidade Social
da FNQ ensina que a organização de
excelência busca o desenvolvimento
sustentável, identifica os impactos na
sociedade que possam decorrer de suas
instalações, processos e produtos, e executa
ações preventivas para eliminá-los ou
minimizá-los. E conclui: “A responsabilidade
social potencializa a credibilidade e o
reconhecimento público, aumentando o valor
da organização”.
observar casos e boas práticas para a
sobrevivência no mercado.
Em tempo, o Movimento Brasil Competitivo
congrega as funções do Instituto Brasileiro
da Qualidade e Produtividade (IBQP) e
do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (PBQP). Seu objetivo principal
é viabilizar projetos que visam aumentar a
competitividade das organizações e a qualidade
de vida da população.
“As organizações têm que entender que
não estão sozinhas no seu meio. Trata-se de
uma rede muito mais ampla do que a cadeia
produtiva”, defende Pagliuso. “A organização é
um sistema vivo. É preciso integrar para gerir, e
não manter setores isolados. Todos os elos da
rede são dinâmicos”, conclui.