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PROPOSTAS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS DE
CADASTROS DE UMA EMPRESA UTILIZANDO SSM
Claudia Andrea Bastias
Instituto Tecnológico de Aeronáutica
[email protected]
Mischel Carmen Belderrain
Instituto Tecnológico de Aeronáutica
[email protected]
Resumo
O artigo apresenta uma aplicação da Soft Systems Methodology (SSM) numa indústria, que
desenvolve, produz e comercializa produtos em duas linhas de negócios, Farma e Consumo.
Busca-se divulgar no contexto nacional a metodologia SSM para o tratamento de problemas
complexos, bem como incentivar a interação de acadêmicos e empresários. A aplicação da
SSM resultou positiva para os colaboradores e para os pesquisadores: permitiu estabelecer
uma visão global e sistêmica da indústria e as sugestões propostas contribuíram para
enfrentar as situações problemáticas identificadas, especificamente a melhoria dos processos
de cadastro.
Palavras-Chave: SSM, Sistemas Complexos, Pensamento Sistêmico, Indústria
Abstract
The paper presents an application of Soft Systems Methodology (SSM) in an industry that
develops, produces and markets products in two business lines, Pharma and consumption.
Seeks to promote the national context SSM methodology for the treatment of complex
problems and to encourage interaction between academics and entrepreneurs. The application
of the SSM for the employees and for the researchers: it establishes a global and systemic
vision of industry proposals and suggestions contributed to face problematic situations
identified, specifically improved registration processes.
Keywords: SSM, Complex Systems, Systemic Thinking, Industry.
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 2
Introdução
A indústria Escore é uma das maiores empresas brasileiras de bem de consumo. Atua
em duas linhas de negócios, Farma e Consumo. Ela desenvolve, produz e comercializa
produtos que fazem parte de um amplo e reconhecido portfólio.
A estratégia de crescimento da indústria é definida por meio de aquisições. Desde o
inicio das atividades em dezembro de 2001, a empresa realizou 28 aquisições, no intuito de
ampliar o portfólio de marcas e produtos. Para futuro próximo, planeja novas aquisições.
Todo este contexto de aquisições gerou uma problemática para unificar o sistema de
cadastros dos produtos produzidos e comercializados. Em parte, devido à grande diferença de
gestão existente entre cada uma das empresas adquirida, devido à diferença de interesses por
parte dos gestores da indústria adquirente, conflitos entre os objetivos da melhor política a
adquirir para a gestão de cadastros entre outros problemas.
Das várias situações problemáticas identificadas, podem ser citadas como exemplo:
não há uma visão clara sobre o andamento dos cadastros diários, não há controle do tempo de
atendimento para concluir um cadastro, existe muita dificuldade de pesquisa do cadastro dos
materiais no sistema de informática utilizado pela indústria, existem múltiplos cadastros de
um mesmo produto com descrições às vezes parecidas ou incompletas. Os cadastros
incompletos geram muitas vezes estoques parados, outras vezes geram dificuldades na
compra, e até mesmo divergências de NCM (Nomenclatura comum do Mercosul) e IPI
(Imposto sobre Produtos Industrializados), o que acarreta tributação incorreta, gastos fiscais
ou problemas legais.
Atualmente a indústria Escore realiza cadastros de fornecedores, materiais e clientes
através de uma solicitação por meio de um correio eletrônico. Em anexo ao correio eletrônico
segue uma planilha em Excel preenchida com alguns dados obrigatórios e não obrigatórios.
Pelas descrições genéricas e incompletas dos produtos, ocorre com freqüência duplicidade de
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cadastro que é detectado visualmente. O controle do fluxo e aprovações é feita manualmente
e o arquivamento de documentos é feito em HD.
Diante da complexidade que é a execução destes cadastros, foi decidido aplicar uma
metodologia sistêmica de diagnóstico e oferecer aos seus gestores opções para a melhoria dos
processos de cadastro (Fornecedores, Materiais e Clientes) e sugerir ações viáveis de
tratamento.
Na avaliação de uma organização, devem-se levar em conta as percepções daqueles
que trabalham no seu dia-a-dia e que estão envolvidos com suas deficiências e qualidades. É
comum, entretanto, realizar avaliações com a simples contratação de serviços externos de
consultoria, sem que haja qualquer envolvimento dos funcionários. Obtêm-se assim, soluções
muitas vezes extrínsecas ou pré-formatadas, as quais não respeitam a cultura da organização
e impedem a efetiva implementação de propostas de melhoria.
Diferentemente dessa prática usual, o presente artigo demonstra o uso de uma
metodologia de estruturação de problemas para avaliação do desempenho da realização de
cadastros da indústria Escore. As informações inerentes a empresa foram obtidas por
entrevistas realizadas a cada membro individual e em grupos envolvido no dia-a-dia do
processo de cadastro, e cabendo aos autores – o papel de facilitadores do processo. (Bellini,
Rech, Borenstein, 2004).
Soft Systems Methodology (SSM) foi selecionada como metodologia de trabalho por
sua capacidade de lidar com situações complexas, onde não existe consenso acerca do
problema; ou seja, são conhecidas as conseqüências, mas não se sabe exatamente o que fazer
para que o sistema em foco atinja seus objetivos – e este é o caso preciso da realidade da
indústria Escore. Além disso, a SSM está consolidada em círculos acadêmicos como a mais
desenvolvida abordagem soft e um importante veículo para pesquisa-ação (Rose, 1997).
Utilizada em conjunto com conceitos clássicos da Teoria Geral de Sistemas, ela apresenta um
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excelente suporte para a expressão formal de cenários problemáticos, assim como da
concepção mental das pessoas sobre o ambiente em que operam. Desta forma, são produzidos
diagnósticos sob consenso, em função da capacidade de cada pessoa em identificar e
expressar sua visão de mundo em um processo de complementação de visões individuais.
O artigo que ora se apresenta está organizado da seguinte maneira: primeiro, realizase uma revisão bibliográfica sobre a metodologia SSM (com destaque para os seus sete
estágios de aplicação); em seguida, caracteriza-se a indústria como situação problemática a
ser investigada; posteriormente, aplica-se a SSM a indústria, propondo-se um conjunto de
ações exeqüíveis para o tratamento de temas de central interesse para a indústria; e, por fim,
procede-se a considerações finais sobre o trabalho realizado, enfatizando-se benefícios e
limitações.
Soft System Methodology
Soft Systems Methodology (SSM) é uma metodologia proposta por Peter Checkland
(1981) para a articulação de problemas pouco estruturados. Entre os motivos para esta
escolha, destaca-se a sua notável importância na literatura acadêmica sobre realidades
complexas. A sua aplicação se fundamenta em uma ampla interação entre facilitadores e
pessoas envolvidas nas situações em estudo, a partir da participação de pessoas de todos os
níveis organizacionais, pois o que se busca é o aprendizado e o arranjo de múltiplos
interesses e visões. A SSM, portanto, tem uma base fenomenológica (Mingers, 2000), e isto
está de acordo com proposições correntes no campo da pesquisa operacional.
Nas ciências sociais, a SSM é uma metodologia de gestão (Rose, 1997) essencial para
qualquer planejamento (Patching, 1992), focando os seguintes aspectos:
•
Exame das percepções do mundo real;
•
Definição de ações para se atuar no mundo real; e
10º Congresso Brasileiro de Sistemas •
5
Reflexões sobre os efeitos resultantes das ações tomadas.
Como metodologia soft, a SSM não produz respostas finais a questionamentos nem
acompanha o pesquisador durante as implementações, mas o remete, muitas vezes, a
abordagens hard para esses fins. Isto está de acordo com o entendimento de que a SSM não é
prescritiva e propõe questões a serem tratadas por outros meios. O questionamento, então, na
SSM, é algo que nunca termina (Checkland, 1985a).
Checkland (1981) indica sete estágios para a aplicação da SSM (Figura 1),
enfatizando suas características de apoio à aprendizagem e à reformulação de hipóteses. Os
estágios são: (1) explorar uma situação problemática, (2) expressar uma situação
problemática (3) construir definições sucintas ou Definição Raiz de sistemas relevantes, (4)
elaborar modelos conceituais desses sistemas, (5) comparar o modelo conceitual com a
realidade, (6) reunir mudanças culturalmente possíveis e sistemicamente desejáveis, e (7)
sugerir ações para transformação da situação problemática.
Figura 1. Estágios do Soft Systems Methodology. Fonte: Checkland (1985)
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 6
Domínio de Aplicação, Benefícios e Limitações
A literatura enfatiza a conveniência da aplicação da SSM para situações sociais
complexas, em que a mensuração e o controle são impraticáveis ou ineficientes. Talvez o
pouco debate em torno das possíveis aplicações da SSM seja devido ao entendimento de
alguns de que ela pode servir a qualquer situação problemática (Gregory e Lau, 1999),
contexto organizacional (Patching, 1992) ou pesquisa social aplicada (Rose, 1997) e que sua
eficácia raramente é afetada por culturas internas ou estilos gerenciais (Patching, 1992).
Ainda assim, Rose (1997) especifica algumas áreas de uso potencial, entre as quais estão a
indústria (como o presente trabalho), o setor público e as instituições de filantropia. Também
não há boas referências sobre a duração média de uma aplicação da SSM, embora Gregory e
Lau (1999) estimem algo em torno de seis meses.
Da mesma forma, pouco demarcada está a gama de situações em que a SSM não se
mostra eficaz. Além da conclusão imediata de que ela não se presta à operacionalização de
soluções, Rose (1997) destaca como impróprios ao âmbito da SSM alguns ambientes
intransigentes e autocráticos, e Gregory e Lau (1999) alertam para cuidados especiais com
sociedades – como algumas do Extremo Oriente – que evitam o confronto de idéias
(obstruindo a discussão em grupo) ou em que há alta rotatividade no emprego (prejudicando
a implementação, pelos participantes do projeto, das propostas de solução oriundas da SSM).
A literatura indica, que na tomada de decisão gerencial, a SSM não pode ser usada para a
previsão de efeitos de opções estratégicas, mas menciona que há uma grande variedade de
temas, áreas do conhecimento e interesses práticos em que se empregou a metodologia.
Destaca-se que a SSM também deu origem a outras metodologias. Independente da aplicação
específica da metodologia, seu principal resultado é o aprendizado (Checkland, 1999). Em
essência, a SSM favorece o pensamento sistêmico e organiza uma agenda para se discutirem
problemas e soluções, mas não produz respostas finais ou resultados fixos. Os benefícios da
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sua aplicação advêm do processo como um todo, destacando-se os seguintes (Patching,
1992):
•
Encoraja-se o analista a considerar questões e temas problemáticos (em vez de
problemas específicos);
•
Promove-se um melhor entendimento acerca de fraquezas organizacionais, e, às vezes, revelase o porquê de problemas;
•
Não se impõem soluções tecnológicas ou modismos; e
•
Exige-se a participação de envolvidos na situação problemática, evitando-se a formulação de
políticas alheias à realidade organizacional.
Adicionalmente, há que se citar que o debate aberto entre os principais atores de uma
situação problemática estimula uma "posse" conjunta das soluções elaboradas (Patching,
1992) e essas pertence às pessoas da própria organização (Gregory e Lau, 1999). Em que
pese, porém, a legitimidade da SSM para a administração tenha sido demonstrada em
diversos trabalhos, a SSM não está isenta de críticas (Gregory e Lau, 1999). Entre elas,
Mingers (2000) e Clarke e Lehaney (2000) argumentam sobre um possível demasiado
relativismo e falta de autocrítica, enquanto Gregory e Lau (1999) revelam haver duas
questões comuns a boa parte do ceticismo da literatura frente à SSM: o quanto ela pode
alterar uma realidade e a quão diferenciada ela é para o alcance dos resultados a que se
propõe.
Escore
Nesta seção, apresenta-se o contexto onde se aplicou a SSM na indústria Escore.
Todas as informações aqui descritas foram estruturadas a partir de documentos e relatos de
pessoas envolvidas com a organização (destacando-se o diretor financeiro, gerentes de áreas,
coordenadores, analistas e operários) e refletem a realidade observada nos meses de Abril a
Junho de 2014.
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 8
Fundada em 2001, a Escore S.A., é a maior empresa brasileira de produtos de marcas
de saúde e bem-estar, com presença sólida nos segmentos de medicamentos, saúde, beleza e
higiene pessoal. Detém um portfólio completo de produtos e marcas, construído por meio de
diversas aquisições de sucesso, lançamentos e intenso trabalho de marketing e inovação.
A companhia se organiza em duas divisões de negócio: Farma, que concentra as
atividades relativas ao setor farmacêutico, e Consumo, que atua nos mercados de beleza e
higiene pessoal.
A divisão Farma detém um dos mais completos portfólios do país, com presença nos
principais segmentos farmacêuticos do mercado brasileiro e liderança em medicamentos
isentos de prescrição médicas (OTC) e similares, além de participação crescente em
genéricos e posição de destaque em produtos de prescrição.
Já a divisão Consumo possui marcas consagradas, líderes ou vice-líderes no mercado
nacional, e em categorias de grande potencial de crescimento.
Na gestão de pessoas, um dos principais princípios da companhia é a valorização do
capital humano, com investimentos permanentes nas pessoas, respeito às diferenças e
reconhecimento das contribuições individuais e coletivas para o êxito das atividades
empresariais. Em 2013, a companhia contava com 12.569 colaboradores.
A empresa conta ainda com uma ampla estrutura de vendas e distribuição com
abrangência nacional, e cada um dos negócios conta com forças de vendas segmentadas e
especializadas, com profissionais experientes. Seus produtos são distribuídos para mais de
700 mil pontos de vendas em todo o território brasileiro, diretamente a varejistas ou
indiretamente, via distribuidores e atacadistas.
Desde 2011, a Escore adota estratégia de crescimento orgânico, sustentável, rentável e
com geração de caixa, com base em marcas fortes em posição de liderança em seus
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segmentos, operações eficientes e de baixo custo, além de organização ágil e com foco em
resultados.
A empresa tem sede em São Paulo, onde inaugurou nova sede corporativa no final de
2013. Desde 2011, a plataforma operacional da indústria Escore vem sendo concentrada na
região Centro-Oeste do Brasil e, até o final de 2014, a companhia deverá ter suas principais
operações consolidadas no Estado de Goiás, nas cidades de Goiânia, Anápolis, Senador
Canedo e Aparecida de Goiânia.
Aplicação da SSM na Empresa Escore
A aplicação da SSM aconteceu nos meses de Abril a Junho de 2014 e envolveram um
total de 37 encontros entre os autores (facilitadores da metodologia), diretor financeiro,
gerentes de áreas, coordenadores, analistas e operários, dos quais foram entrevistados 82
colaboradores.
Na primeira semana de trabalho, foram entrevistadas dezoito pessoas, entre eles o
diretor, gerente, coordenadores e analistas, totalizando 40 horas de atividades. Com isto, foi
possível a reunião de material para se construir uma idéia dos objetivos, estruturas, processos
e carências da empresa, cuja síntese apresentou-se na seção anterior.
A partir dos dados coletados, os autores elaboraram, separadamente, figuras ricas, as
quais foram unificadas em discussões de 4 (quatro) horas entre os mesmos. A figura rica
resultante foi, então apresentada à empresa, durante 1 (uma) hora de encontro. No término
desta reunião foi definida uma única Figura Rica apresentada na Figura 2.
Da figura rica, destaca-se o contexto da empresa Escore, seu funcionamento e atores.
Visualizam-se, por exemplo, a falta de visão sobre o andamento dos cadastros diários, a falta
de controle do tempo de atendimento para concluir um cadastro, a dificuldade de pesquisa
dos materiais no sistema SAP, a multiplicidade de cadastros, os estoques parados, a
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dificuldade na compra, a divergência de NCM e IPI, o que acarreta na tributação incorreta,
gastos fiscais ou problemas legais; representa-se o contexto da empresa (aquisição de muitas
empresas, a central de cadastro, o transporte, o cliente, o usuário, o país); os conflitos
internos e externos. Da figura se percebe que a central de cadastro vê a aquisição de uma
ferramenta como o meio para um sistema de cadastro interno ideal, os funcionários a vem
como uma forma de crescimento profissional ao ter que adquirir novos conhecimentos para a
correta operação da ferramenta e o cliente como agilidade em todos os processos desde
consulta até a compra/venda de um bem de consumo.
Atualmente a indústria realiza o cadastro de fornecedores, materiais e clientes por
meio de solicitações via e-mail, pelo preenchimento de planilhas em Excel. Pelas descrições
genéricas e incompletas dos produtos, ocorre com freqüência duplicidade de cadastro que é
detectado visualmente. O controle do fluxo e aprovações é feita manualmente e o
arquivamento de documentos é feito em HD.
Estágio 1 e 2: Explorar e Expressar a Situação Problemática
De posse de uma situação problemática expressada na Figura Rica (Figura 2),
procedeu-se à identificação de possíveis sistemas relevantes. Novamente, os facilitadores da
SSM desenvolveram separadamente as suas reflexões e levaram-nas ao conhecimento do
Escore em uma reunião de 2 horas de duração.
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 11
Figura 2. Figura rica.
De um total de 12 sistemas relevantes imaginados, dois deles entendidos como
bastante importantes por pessoas da empresa, e um, em especial, mostrou-se de extrema
relevância.
A seguir, apresentam-se os 12 sistemas inicialmente elaborados:
1. Projeto para implementar uma ferramenta de workflow, com formulário padrão
eletrônico com campos obrigatórios para cada tipo de cadastro, desta forma o
solicitante escolhe o formulário adequado, para novo cadastro ou manutenção de
cadastro existente, preenche as informações e ao salvar estas são validadas de acordo
com regras definidas sistemicamente.
2. Procedimento para cadastro de material produtivo;
3. Projeto específico para análise de processos e melhorias de revisão de arte;
4. Projeto específico para otimização das ferramentas de planejamento MPS e MRP;
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 12
5. Projeto específico para a elaboração de ficha técnica que pode ser customizada no
SAP;
6. Projeto automatizado para a reserva de código EAN;
7. Processo automatizado para a criação de SIGLA;
8. Implementação do EXIT nas transações de cadastro e manutenção de funcionários
(PRMM e PRMD);
9. Desenvolver um relatório de divergência entre as bases dos Fornecedores,
Funcionários e Base Única RH;
10. Desenvolver um relatório de acompanhamento à Central de Cadastro para análise das
bases Funcionários, Fornecedores e Base Única RH;
11. Desenvolver um procedimento padrão para cadastro de clientes;
12. Em bloqueio periódico, criar uma base atualizada de acordo com as movimentações
realizadas com os clientes.
Estágio 3: Construir Definições Sucintas de Sistemas Relevantes
Após explorar e expressar a situação problemática foram identificados os sistemas
relevantes do processo SSM.
Para a identificação dos sistemas relevantes, primeiro foram definidos os elementos
da mnemotécnica CATWOE, que estão relacionados com a transformação. O significado de
cada letra da mnemotécnica mostra-se a seguir:
Client: Vítimas e beneficiários de T (processo de Transformação)
Actors: O pessoal que faz o processo da Transformação.
Transformation process: A conversão de uma entrada em uma saída, ou seja, envolve
a transformação de uma situação não desejada em uma situação desejada.
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 13
Weltanschauung: Percepção ou visão do mundo que resulta em T, ou seja, a razão
para fazer acontecer T.
Owner: Corresponde ao proprietário que tem o poder de modificar ou parar T.
Enviromental Constraints: São as restrições culturais, sociais, ambientais ou políticos
que afetam o sistema.
Dos 12 (doze) sistemas, o primeiro, relativo a implementar uma ferramenta de
workflow, foi entendido como o de maior urgência para a empresa. Em função dele, foram
definidos os elementos do CATWOE.
Client (C): clientes internos e externos, fornecedores e funcionários, analistas de
compras e usuários interno;
Ø Actors (A): diretores, gerentes, coordenadores, analistas e operadores;
Ø Transformation process (T): uma central de cadastro ineficiente de materiais,
fornecedores e clientes vitais para a empresa transforma-se em uma central bem
definida com procedimentos e ferramentas adequadas para o correto cadastro;
Ø Weltanschauung (V): um planejamento e desenvolvimento de procedimentos para um
cadastro eficiente é necessário para ter uma visão correta do cadastro, tempos de
cadastro controlados, descrições e especificações corretas, impostos certos, gastos
fiscais e problemas legais zero, tributações corretas de curto, médio e longo prazo;
Ø Owner (O): Escore e Acionistas;
Ø Enviromental Constraints (E): situação econômica da região, imagem da instituição
junto à população e motivação dos atores.
Após identificar os elementos CATWOE, do sistema relevante foi construída a
definição sucinta, também denominada como Definição Raiz, expresso pelos autores: “uma
ferramenta gerenciada pela central de cadastro da empresa, que deve sugerir ou propor
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 14
padrões de descrições completas e específicas, campos obrigatórios para cada tipo de
cadastro, validadas com regras definidas sistematicamente”.
Estágio 4: Elaborar Modelos Conceituais
Em função dos elementos CATWOE anteriores, imaginou-se um conjunto de ações
conforme dado pela Figura 3, que representa o modelo conceitual. O modelo foi
desenvolvido pelos autores e posteriormente apresentado à empresa em uma reunião de 3
(três) horas, quando o mesmo foi aceito como identificando ações importantes para o
planejamento de aquisição de uma ferramenta de workflow para Escore. Ele apresenta ações
que evocam a idéia de planejamento e procedimentos, entre elas destacando-se as fases de
concepção, planejamento (com a atribuição de tarefas e levantamento de alternativas
possíveis, por exemplo), implementação e avaliação.
Estágio 5: Comparar modelo conceitual com a realidade
A partir das comparações entre o modelo conceitual e a realidade, alterações possíveis
e desejáveis foram sugeridas (Quadro 1), para que o processo de planejamento e aquisição de
uma ferramenta para cadastros seja eficiente na central de cadastros da empresa. As sugestões
dizem respeito, sobretudo à identificação de procedimentos, revisões, planejamento de
atividades, confecção de ficha técnica, geração de regras de execução de tarefas,
automatização de validações, desenvolvimento de relatórios de acompanhamento, validações
periódicas, elaboração de procedimento padrão, bloqueio periódico e redução de processos
manuais e monitoramento de necessidades. Além disso, sugere-se disponibilizar tempo para
que cada pessoa organize suas tarefas e avalie o seu desempenho nas tarefas recebidas.
10º Congresso Brasileiro de Sistemas Figura 3. Modelo Conceitual
15
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 16
Quadro 1. Comparação entre o modelo conceitual e a situação problemática expressada.
Modelo
Conceitual
Definir um
gerente ou
coordenador
Mundo
Real
Sim
Reunir
necessidades
Sim
Priorizar
necessidades
Sim
Divulgar
publicamente as
necessidades
priorizadas
Sim
Montar equipe
para
planejamento da
aquisição da
ferramenta
Determinar
tarefas
específicas para
se atacar
necessidades
priorizadas
Selecionar equipe
de
implementação
Associar-se a
outras pessoas de
áreas
complementares
Providenciar
condições para
implementação
Sim
Sim
Comentários
O Escore tem uma gerente que tem certa autonomia e
muito conhecimento na função e que hoje gerencia o
cadastro de materiais e fornecedores. Junto com ela
trabalha um coordenador que a apóia na gestão e
interage diretamente com os analistas. No entanto, não
há um líder com experiência para o cadastro de
clientes.
No cadastro de materiais e fornecedores existe uma
lista de necessidades que vem sendo atualizada
mensalmente. Mas muitas das necessidades precisam
passar por aprovação da diretoria. Os processos são
lentos e muitas vezes se perdem no caminho. Não foi
observado lista de necessidades no cadastro de
clientes.
As necessidades são priorizadas quando representam
uma ameaça para a indústria. O que se observou várias
vezes é que as necessidades prioritárias acabam se
tornando medidas remediadoras e temporais. Muitas
vezes o problema é redundante, principalmente no fim
do mês quando é preciso faturar até o último minuto.
Existe uma modesta divulgação interna restrita ao
cadastro de materiais e funcionários. No cadastro de
clientes não há divulgação. Em alguns casos, a
divulgação não alcança o objetivo pela alta
rotatividade de algumas funções como a de analista de
cadastro.
Quando se concluiu o mapeamento do cadastro, foi
criada uma equipe com responsabilidades atribuídas.
Como envolvem várias áreas, a equipe hoje precisa ter
um bom relacionamento entre as áreas. Espera-se que
nos próximos meses a equipe não mude.
As tarefas foram atribuídas. No entanto, as datas para
a conclusão estão se estendendo mais do que o
previsto.
Não
É preciso selecionar esta equipe ou contratar. Hoje ela
não existe.
Sim
Existem várias áreas envolvidas, mas é necessário
aumentar esta associação, já que muitas das sugestões
de melhorias propostas precisam do comprometimento
de outras áreas.
É necessário que o diretor aprove a necessidade de
implementação.
Não
10º Congresso Brasileiro de Sistemas Distribuir tarefas Sim
para a equipe
Listar possíveis
alternativas
de
ação individual
Escolher
a
melhor
alternativa
individual
Implementar
a
alternativa
individual
Avaliar
resultados
individuais
Avaliar resultado
geral
Sim
As tarefas iniciais já foram distribuídas e estão sendo
executadas, embora algumas tarefas estão fora do
prazo inicial definido.
Foram definidas alternativas individuais.
Não
Ainda não foram avaliadas
Não
Ainda não foram concluídas.
Não
Ainda não foram concluídas.
Não
Processo em andamento.
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Ao final dos trabalhos, o conjunto de sugestões passou a ser propriedade do Escore,
que dele dispôs conforme seu interesse.
Estágio 6: Reunir Mudanças Culturalmente Possíveis e Sistematicamente
desejáveis
Neste penúltimo estágio se identificam aquelas mudanças desejáveis e factíveis que
são apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2: Mudanças desejáveis e factíveis para a transformação
Modelo Conceitual
Definir um gerente ou coordenador
Reunir necessidades
Priorizar necessidades
Divulgar publicamente as necessidades priorizadas
Montar equipe para planejamento da aquisição da ferramenta
Determinar tarefas específicas para se atacar necessidades
priorizadas
Selecionar equipe de implementação
Associar-se a outras pessoas de áreas complementares
Providenciar condições para implementação
Distribuir tarefas para a equipe
Listar possíveis alternativas de ação individual
Escolher a melhor alternativa individual
Implementar a alternativa individual
Desejável
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Factível
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
10º Congresso Brasileiro de Sistemas Avaliar resultados individuais
Avaliar resultado geral
Sim
Sim
18
Sim
Sim
A atividade “Selecionar equipe de implementação” é uma tarefa difícil de compor
porque envolve a estruturação de equipes que normalmente estão alocadas em atividades. O
ideal é a contratação externa desta equipe.
O mesmo acontece para a atividade “Providenciar condições para implementação”,
este deve ser proposto como um projeto novo com acompanhamento de equipe interna na
empresa.
Estágio 7: Ações de melhoria da situação problemática
Finalmente, no último estágio, algumas ações para a transformação se detalham a
continuação:
•
Promover treinamentos periódicos dos colaboradores responsáveis de
preencher o formulário padrão eletrônico;
•
Promover treinamentos para os colaboradores, coordenadores e gerentes para
uso da ferramenta de workflow;
•
Difundir e enfatizar o procedimento de cadastro;
•
Disponibilizar recursos para implementar processo e melhoria de revisão de
arte;
•
Disponibilizar recursos para otimizar ferramenta de planejamento MSP e
MRP;
•
Disponibilizar recursos para elaboração de projeto de ficha técnica;
•
Automatizar processos de criação de siglas e reserva de códigos;
•
Difundir e enfatizar o relatório de acompanhamento de cadastros;
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 19
Considerações Finais
Este trabalho descreveu uma aplicação da Soft Systems Methodology (SSM), com o
objetivo de divulgar no contexto brasileiro uma metodologia para o tratamento de problemas
complexos no ambiente da indústria. Adicionalmente, por meio de uma aplicação em caso
real de indústria de bens de consumo, buscou-se conduzir um diagnóstico sistêmico que
ajudasse a organização a promover ações de melhoria gerencial.
Desenvolvidas no início dos anos 1980 por Peter Checkland e consolidada na
literatura (Ranyard, 2000; Rose, 1997), a SSM tem sido explorada em uma variedade de
campos de pesquisa, bem como serve a interesses práticos igualmente diversos. Entretanto, o
contexto nacional ainda carece de aplicações consistentes da metodologia, bem como está
longe de possuir um histórico de trabalhos que possam fundamentar ponderações acerca da
SSM no Brasil. O trabalho presente constitui iniciativa em direção à construção de tal base de
experiências.
O ambiente para aplicação da SSM foi pensado de modo a oferecer, benefícios a
outras empresas; em contrapartida, os autores puderam conhecer procedimentos
administrativos e operacionais da empresa, enriquecendo as suas experiências profissionais.
O benefício revertido para a empresa com a aplicação da SSM basicamente se refere à
auto-avaliação sistêmica promovida. Em especial, funcionários participantes das entrevistas,
ao descreverem as suas atividades, puderam pensar a respeito do contexto em que estão
inseridos, estruturando as suas atividades diárias e propondo sugestões de melhoria para os
problemas identificados. A SSM também se mostrou importante para reunir e organizar
visões muitas vezes divergentes a respeito de uma realidade complexa comum. Foi, ainda,
apropriada para estimular o debate acerca de possíveis alternativas para essa realidade
particular, debate do qual todos os participantes saíram com significativo aprendizado.
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 20
A partir do diagnóstico da organização, ações foram priorizadas no sentido de
encontrar uma ferramenta adequada para o cadastro de materiais, fornecedores e clientes.
Como sugestão para estudos futuros, identifica-se o mapeamento de cadastros
descentralizados, totalmente o oposto do caso estudado que foi uma central de cadastro. Com
certeza a dificuldade para reunir os envolvidos e as informações vai ser muito maior,
tornando o trabalho desafiador.
10º Congresso Brasileiro de Sistemas 21
Referências
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Checkland, P. Systems thinking, systems practice, 1981.In: CURRIE, W. L., GALLIERS, B.
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