A Gestão por Competências nas Administrações Públicas

República Federativa do Brasil - União Europeia
Projeto “Diálogos Setoriais”
Governança do Setor Público
Planejamento Estratégico da Força de trabalho
da Administração Pública Federal
A Gestão por Competências
nas Administrações Públicas Europeias
e os Sistemas de Informação que apoiam essa Gestão
A experiência
da França, da Bélgica e do Reino Unido
Adérito Alain Sanches
Consultor internacional
Desenvolvimento Institucional e dos Recursos Humanos
Versão definitiva
Estudo realizado no âmbito do contrato de serviços
estabelecido com a CESO CI (Lisboa)
Brasília - Nice
Junho de 2013
O Governo Federal deve continuar seus esforços
para reforçar o papel das competências na gestão de pessoal
por meio da criação de um quadro de competências
para toda a administração
que irá fornecer um quadro de referência comum
para o recrutamento, gestão por desempenho e promoções.
Brasil 2010 - Governo Federal
Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo - Relatório da OCDE
Aprender é como remar contra a corrente.
Quando paramos de avançar começamos a recuar.
Provérbio chinês
O vento e as ondas estão sempre do lado dos melhores marinheiros.
Edward Gibbon (1737–1794)
Todos os homens têm talentos, mas não para todas as coisas.
Victor Hugo (1802–1885)
Prefácio
Este estudo focaliza-se nas práticas de gestão por competências adotadas na França, na Bélgica e
no Reino Unido, e nos sistemas informatizados que apoiam essa gestão. Vem completar os dois
relatórios sobre as práticas de GRH nas administrações centrais dos países europeus preparados
para o MP, em 2012 e 2013, no âmbito do Projeto Diálogos Setoriais UE-Brasil.
Os três estudos destinam-se a contribuir para o esforço atualmente empreendido pelo MP para
modernizar as práticas de GRH na Administração Federal, e que se prendem, em grande medida,
com as análises e recomendações do estudo de referência da OCDE, de 2010, sobre a GRH no
Governo Federal.
O intuito deste trabalho era o de apresentar as informações essenciais relativas à experiência dos
três países mencionados, nos temas previstos nos TDR, de maneira concisa. O tempo de
preparação previsto nos TDR reflete essa preocupação. Doze dias de trabalho unicamente foram
previstos para a sua realização (cerca de três vezes menos do que o tempo programado para os
dois estudos anteriores).
Entretanto, em matéria de estudos comparativos internacionais, é sempre bastante arriscado, e
pode mesmo ser uma fonte de decisões insuficientemente fundamentadas (e de prejuízos
institucionais), apresentar experiências em matéria de GRH sem a necessária contextualização,
sem o indispensável aprofundamento. O que obriga, invariavelmente, a produzir textos mais
consistentes, mais "trabalhados". Esse esforço de contextualização foi feito, em particular, na
apresentação dos sistemas de competências dos dois países cujas administrações centrais
apresentam maior afinidade com a Administração Federal Brasileira (a França e a Bélgica).
O calendário muito apertado não permitiu desta vez dilatar, na prática, o tempo contratual. Mas os
dias (e as noites) de trabalho tornaram-se, em consequência, bem mais longos (com uma média de
mais de 16 horas de trabalho por dia!), para que o estudo pudesse ser realizado e entregue no
prazo previsto, sem prejuízo da qualidade. Entretanto, a parte relativa ao Reino Unido teve que
ser, nesse contexto, apresentada de maneira mais concisa.
Apesar dos constrangimentos assinalados, que constituíram um verdadeiro desafio, tudo foi feito
para que o texto guarde a fiabilidade esperada de um estudo desta natureza e continue a referir-se
aos padrões, exigentes, que guiaram a preparação dos dois estudos anteriores.
Adérito Alain Sanches
Consultor Europeu
Projeto Diálogos Setoriais Brasil-UE - Área Governança no Setor Público
Ação sobre a Modernização do Sistema de Capacitação
Junho de 2013
3
Agradecimentos
A preparação deste estudo e dos dois estudos anteriores foi muito facilitada pelas informações amavelmente fornecidas por muitos
responsáveis institucionais trabalhando para a Administração Pública Federal brasileira, para as Administrações Públicas centrais de
vários países europeus, e para organizações internacionais.
A todos um muito obrigado. Um agradecimento especial é aqui expresso às pessoas e instituições mencionadas a seguir.
No Brasil (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão [MP], Casa Civil da Presidência da República) :
Aos dirigentes e responsáveis institucionais do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) e da Casa Civil da
Presidência da República que amavelmente aceitaram contribuir com os seus preciosos esclarecimentos à realização desta missão:
• à Senhora Eva Maria Cella Dal Chiavon, Secretária-Executiva do MP;
• ao Senhor Guilherme Estrada Rodrigues, Secretário-Executivo Adjunto do MP;
• ao Senhor Valter Correia da Silva, Chefe da Assessoria Especial para Modernização da Gestão, Gabinete da Ministra, MP;
• ao Senhor Sérgio Eduardo Arbulu Mendonça, Secretário de Relações de Trabalho no Serviço Público, MP;
• à Senhora Ana Lúcia Amorim de Brito, Secretária de Gestão Pública, MP;
• à Senhora Marilene Ferrari Lucas Alves Filha, Secretária Adjunta de Gestão Pública, MP;
• à Senhora Catarina Batista da Silva Moreira, Secretária Adjunta de Gestão Pública, MP;
• ao Senhor Rafael de Sousa Moreira, Coordenador-Geral de Política de Planos de Cargos, Carreiras e Estruturas Remuneratórias;
• ao Senhor Aldino Graef, Assessor Especial da Subchefia de Análise e Acompanhamento de Políticas Governamentais, na Casa Civil da
Presidência da República.
À equipe do Departamento de Desenvolvimento e de Desempenho Institucional, com a qual um diálogo muito instrutivo sobre as
realidades institucionais brasileiras e a GRH na Administração Federal teve lugar, no decorrer da missão anterior, relativa à Ação "Gestão
para Resultados", realizada no âmbito do mesmo Projeto "Diálogos Setoriais Brasil-União Europeia"; e mais especialmente :
• ao Senhor Alexandre Kalil Pires, Diretor desse Departamento;
• à Senhora Regina Luna Santos de Souza, Coordenadora-Geral de Gestão para Resultados;
• ao Senhor Ethel Airton Capuano, Coordenador-Geral de Políticas de Desenvolvimento de Pessoas;
• à Senhora Fernanda Santamaria de Godoy Corradi, Coordenadora;
• à Senhora Alexandra Sartorio, Chefe de Serviço;
• à Senhora Sheila Maria Reis Ribeiro;
• à Senhora Luciana Santos Ferreira;
• e ainda ao Senhor André Luiz Andrade Lago, do SERPRO.
A toda a equipe "Assessoria Especial para Modernização da Gestão" da SEGEP, que trabalhou de perto na organização e no
acompanhamento da missão sobre os sistemas de carreiras e o envelhecimento ativo; em particular:
• à Senhora Maria da Penha Barbosa da Cruz, Coordenadora-Geral para o Planejamento e o Dimensionamento da Força de Trabalho;
• ao Senhor Alexandre Mendonca Gonçalves, Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Departamento de Planejamento
das Estruturas e da Força de Trabalho (DPEFT);
• à Senhora Yana de Faria, Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (DPEFT);
• à Senhora Adriana Phillips Ligiero, Gerente de Projetos, Assessoria Especial para Modernização da Gestão;
• ao Senhor Marcelo Pacheco Bastos, Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Assessoria Especial para Modernização
da Gestão;
• ao Senhor Felipe Bragança Itaborahy, Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Assessoria Especial para Modernização
da Gestão.
Aos três consultores nacionais com os quais o diálogo em equipe foi igualmente muito proveitoso, permitindo apreender melhor
diversos aspetos das realidades institucionais do Brasil: a Senhora Fernanda Marques (consultora para a presente missão); o Senhor
Nelson Marconi (consultor para a missão anterior, relativa à modernização do sistema de carreiras); e o Senhor Ricardo Motta
(consultor para a missão relativa à "Gestão para Resultados").
Na CE (Comissão Europeia) :
• à Senhora Géraldine Dufort, Chefe da Unidade "Gestão da Carreira e do Desempenho" na Direção Geral dos Recursos Humanos e da
Segurança da Comissão Europeia, pela longa entrevista concedida e pela documentação amavelmente comunicada;
4
• à Senhora Madalina Glicor, Policy Officer, na Unidade Diálogo Social e Relações com as Administrações Públicas (Social
Dialogue, EUPAN & OECD), da Direção Geral dos Recursos Humanos e da Segurança da Comissão Europeia, que
amavelmente ajudou a organizar a anterior visita de estudos em benefício da Delegação do MP;
• à Senhora Marianne Marecalle, Assistente (Design and Development), da Escola Europeia de Administração em Bruxelas,
pela documentação amavelmente comunicada.
No IEAP (Instituto Europeu de Administração Pública) :
• à Senhora Marga Pröhl, Diretora Geral do Instituto Europeu de Administração Pública (IEAP), pelo acolhimento
extremamente amável da Delegação do MP aquando da visita de estudos de maio-junho de 2012, pela grande
disponibilidade manifestada em relação às preocupações e desejos de informação da Delegação, e pelas facilidades
consentidas, muito apreciadas, no IEAP em benefício da Delegação;
• ao Senhor Patrick Staes, Diretor do Centro de Recursos do Common Assessment Framework (CAF) no IEAP, pela sua
conferência esclarecedora sobre o CAF e pela documentação amavelmente fornecida;
• ao Senhor Nick Thijs, Conferencista e Investigador na Unidade de Gestão Pública Europeia no IEAP, Especialista do
Common Assessment Framework, igualmente pela sua conferência esclarecedora sobre o CAF e pela documentação
cedida.
Nas organizações internacionais solicitadas (OCDE-SIGMA, OIT-CIF) :
• ao Senhor Júlio Nabais, Administrador Principal na OCDE/SIGMA, pela documentação amavelmente comunicada sobre a
modernização das carreiras em Portugal;
• ao Senhor Robin Poppe, Responsável do Departamento da Aprendizagem e da Comunicação no Centro Internacional de
Formação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), em Turim, pelas informações amavelmente fornecidas sobre
as estatísticas atuais relativas à frequentação dos cursos organizados pelo Centro da OIT de Turim;
• ao Senhor Fernando Fonseca, Senior Programme Officer, Programa sobre o Diálogo Social, Direito Laboral e
Administração do Trabalho do Centro Internacional de Formação da OIT, em Turim, pelas informações comunicadas e
pela documentação amavelmente fornecida.
Nas administrações nacionais contatadas :
Na Bélgica :
• ao Senhor Jack Hamande, Diretor Geral responsável da Organização e dos Recursos Humanos no Serviço Público Federal
Personnel et Organisation (SPF-PO), no Governo Federal da Bélgica, pela entrevista amavelmente concedida à Delegação
do MP (2012), pela exposição esclarecedora então feita e pela rica documentação fornecida sobre a estratégia e os
métodos de GRH na Administração Federal Belga (AFB);
• ao Senhor Jacques Druart, Conselheiro para a Coordenação Internacional no SPF-PO do Governo Federal da Bélgica, pela
sua participação no amável atendimento da Delegação do MP e na exposição-discussão sobre os métodos de GRH da
AFB.
Na França :
• ao Senhor Jean-François Verdier, Diretor Geral da Administração e da Função Pública francesa, que amavelmente pôs a
documentação e as equipas relevantes da DGAFP à disposição para a recolha da informação necessária à preparação
deste estudo;
• à Senhora Géraldine Achard-Bayle, Adjointe Chef de Bureau RH4 (Expertise Internationale, Prospective et Analyse
Comparative des Politiques RH), Sous-Direction de l'Animation des Politiques Interministérielles, na DGAFP, pela
documentação amavelmente comunicada.
Na Holanda :
• ao Senhor Jaap Uijlenbroek, Diretor Geral para a Organização e a Gestão do Governo Central da Holanda (Ministério do
Interior e das Relações Externas do Reino), pela entrevista dada e pela apresentação feita à Delegação do MP, e pelas
preciosas informações fornecidas;
• ao Senhor Edwin Kools, Senior Policy Coordinator, Secretário do Comité Interministerial para a Gestão Operacional no
Governo Central da Holanda (Direção Geral para a Organização e a Gestão), pela sua participação na entrevista citada e
pela documentação amavelmente comunicada;
• ao Senhor E. R. H. Heijmans, Diretor de Programme (Program Manager) na Direção Geral para a Organização e a Gestão
do Governo Central (Ministério do Interior e das Relações Externas do Reino) pela sua participação nessa mesma reunião
e pelas informações comunicadas.
Na CESO (em Lisboa) :
• a toda a equipe da CESO apoiando esta ação, e em particular à minha interlocutora privilegiada para esta missão,
Senhora Magda Rodrigues, pela seriedade, eficiência e eficácia do seu trabalho de coordenação e apoio administrativo e
pela excelente qualidade, muito apreciada, do seu relacionamento profissional.
5
***
NB: Como é óbvio, nenhuma dessas pessoas tem qualquer responsabilidade no conteúdo do texto deste estudo. A
responsabilidade pela qualidade das informações e análises aqui apresentadas, e em particular por qualquer erro que
o texto deste estudo possa conter, pertence-me inteiramente.
Plano geral do estudo
• A Primeira Parte lembra as grandes datas na difusão da gestão por competências (na gestão
das forças de trabalho em geral, e no seio das administrações públicas dos países da OCDE) e
discute alguns conceitos fundamentais ligados a essa área.
• A Segunda Parte descreve a situação na Administração Pública do Estado Francesa.
• A Terceira Parte examina a situação na Administração Federal Belga.
• A Quarta Parte analisa a situação na Administração Central do Reino Unido.
6
Índice
Página
Prefácio
3
Índice
7
Primeira Parte
A importância tomada pela Gestão por Competências
12
Segunda Parte
A França
32
Terceira Parte
A Bélgica
71
Quarta Parte
O Reino Unido
123
7
Abreviações e acrónimos
ABD
Dutch Senior Public Service [Algemene Bestuursdienst] (Holanda)
AC
Administração central
AFB
Administração Federal Belga
AFE
Administração francesa do Estado (empregando os SP da FPE)
AP
Administração Pública / Administrações Públicas
APE
Administração Pública do Estado (França)
APF
Administração Pública Federal (Brasil)
APS
Australian Public Service
APSC
Australian Public Service Commission
APSVF
Australian Public Service Values Framework
CAF
Common Assessment Framework (Estrutura Comum de Avaliação)
CE
Comissão Europeia
Cesp
Competências específicas
CM
Conselho de Ministros
CPGE
Code of Public Governance Excellence (Dinamarca)
CS
Civil Service (Reino Unido)
CSC
Civil Service College (Reino Unido)
COPERNIC
Nome dado à Reforma da Administração Federal belga, lançada em 1999-2004
DEDDI
Departamento de Desenvolvimento e Desempenho Institucional (Governo Federal, SEGEP, Brasil)
DGAFP
Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique, Direção Geral da Administração e do
Emprego Público (Ministério das Finanças e do Emprego Público, França)
DICME
Dictionnaire Interministériel des Compétences des Métiers de l'État / Dicionário Interministerial das
Competências das Profissões do Estado (França)
DILA
Direção da Informação Legal e Administrativa (França)
EAE
Espaço Administrativo Europeu
ENA
Escola Nacional de Administração (França)
ENAP
Escola Nacional de Administração Pública (em Brasília)
EU /UE
União Europeia
EUPAN
European Union Public Administration Network (Rede Europeia de Administração Pública)
FC
Famílias de competências
FP
Função Pública / Funções Públicas
FPE
Função Pública do Estado (França)
FPH
Função Pública Hospitalar (França)
FPT
Função Pública Territorial (França)
FT
Força de Trabalho / Forças de Trabalho
GC
Gestão por Competências / Gestão das Competências
GF
Gestão da Formação
GPEC
Gestão Provisional dos Empregos e das Competências
GPEEC
Gestão Provisional dos Efetivos, dos Empregos e das Competências (abreviação utilizada como sinônimo
de GPEC, usada menos frequentemente do que esta última expressão, e que sublinha a inclusão, na
GPEC, da dimensão “efetivos”)
GPRH
Gestão Provisional dos Recursos Humanos
GRH / DRH
Gestão dos Recursos Humanos / Desensvolvimento dos Recursos Humanos
GSCD
Government Standard Competency Dictionay (Coreia)
HRCM
Human Resource Capability Model (Austrália)
IEAP
Instituto Europeu de Administração Publica (Maastricht, Holanda)
IFA
Instituto de Formação da Administração Federal (Bélgica)
8
ILS
Integrated Leadership System (Austrália)
INSEE
Instituto Nacional de Estatística e dos Estudos Econômicos (França)
KLC
Key Leadership Competencies (Canadá)
LCM
Leadership Competency Model (EUA)
LEF
Leadership Effectiveness Framework (EUA)
LOLF
Loi Organique relative aux Lois de Finances (Lei Orgânica relativa às Leis de Finanças, de Agosto 2001,
França)
MFP
Ministério tulelando a Função Pública (França)
M&A
Monitoramento e Avaliação
MP
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (Governo Federal, Brasil)
NA
Nível de aprofundamento
NCSCF
New Civil Service Competency Framework (Reino Unido)
NTIC
Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação
NPM
New Public Management (Nova Gestão Pública)
NU
Nações Unidas
OCDE / OECD
Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
OGE
Orçamento Geral do Estado
PC
Perfis de Competências
PFR
Prime de Fonctions et de Résultats (Bónus ou Prêmio de Funções e de Resultados, na França)
PFRH
Plataformas Regionais Interministeriais de Apoio à GRH (França)
PGI
Programas de Gestão integrados
PIB
Produto Interno Bruto
PRDC
Personnel Resources and Development Center (EUA - US OPM)
PRP
Performance-Related Pay (Remuneração ligada ao Desempenho)
PSG
Professional Skills for Government (Reino Unido)
RC
Referencial / Referenciais de Competências
REC
Referencial / Referenciais de Empregos e de Competências
RGPP
Révision Générale des Politiques Publiques (Revisão Geral das Políticas Públicas, na França)
RH
Recursos Humanos
RIME
Répertoire Interministériel des Métiers de l'État / Referencial Interministerial das Profissões do Estado
(França)
RMC
Référentiels Ministériel de Compétences / Referenciais Ministeriais de Competências (França)
RMM
Répertoire Ministériel des Métiers / Referencial Ministerial de Profissões (França)
R&D
Referenciais e Dicionários (de Competências)
SCS
Senior Civil Service (Reino Unido, Dinamarca)
SEGEP
Secretaria de Gestão Pública (Governo Federal, Brasil)
SELC
Senior Executive Leadership Capability (Australia)
SELOR
Escritório de Recrutamento e de Seleção da Administração Federal Belga
SG
Sistema de Gestão
SIGMA
Support for Improvement in Governance and Management (Programa conjunto da OCDE e da UE,
finaciado principalmente pela UE)
SIRH
Sistema de Informação dos Recursos Humanos
SIPE
Sistema Integrado de Planejamento Estratégico
SMART
Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Timed (5 exigências de um objetivo bem definido, o qual
deve ser claramente especificado, susceptível de ser avaliado, realista, pertinente e com data definida)
SP
Servidor Público / Servidores Públicos
SPF
Serviço Público Federal / Serviços Públicos Federais (substituem, na Bélgica, os antigos ministérios)
SPF P&O
Serviço Público Federal "Pessoal e Organização" (na Administração do Governo Federal Belga)
TDR
Termos de Referência
9
UE /EU
União Europeia
UNPAN
United Nations Public Administration Network
US OPM
United States Office of Personnel Management
10
Principais relações do presente estudo com as componentes do Mapa Estratégico da SEGEP.
Introdução
A importância tomada pela Gestão por Competências
A. A emergência da noção de competências na gestão das FT
B. Por que razão a GC é tão importante para as organizações
C. Arquitetura típica de um referencial de competências
D. A difusão da Gestão por Competências nas AP dos países da UE
A. A EMERGÊNCIA DA NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DAS FT
A noção de competências impôs-se progressivamente em psicologia e na gestão dos recursos
humanos (e das forças de trabalho) a partir de meados dos anos 1970. O seu uso generalizou-se
em muitas empresas do setor privado, em particular nos países anglo-saxões, nos anos 1980, e
começou igualmente a ser promovido e adotado por várias administrações públicas, em países da
OCDE, a partir do final dos anos 1990 e no decorrer do primeiro decênio deste século.
A emergência do conceito de “competências”
A apreciação das capacidades mentais das pessoas, que se exprimem na sua vida pessoal e na sua
vida profissional, começou com a medida da inteligência. A primeira abordagem adotada na
apreciação da inteligência privilegiou a avaliação da "inteligência geral". Mais tarde, a atenção
dos investigadores centrou-se igualmente na apreciação de talentos particulares (aptidão para a
aprendizagem de línguas, da matemática, da música, das ciências, dos desportos, etc.).
1. Da medida da inteligência à avaliação de competências individuais
Para além da "inteligência geral" - a qual se exprime, em particular, pela facilidade geral de
aprendizagem, pelas capacidades a estabelecer relações entre os diferentes conhecimentos
possuídos, de entender e analisar situações e de resolver problemas, de descobrir e de inventar
novas maneiras, mais adequadas, de agir, de pensar e de ver o mundo -, existem talentos
particulares, que certas pessoas têm de modo mais desenvolvido do que outras.
Esses talentos particulares resultam do desenvolvimento de "capacidades potenciais" (chamados
por vezes "dons") que se exprimem e se manifestam, em regra geral, desde a infância, e variam
de uma pessoa para outra1. Como acontece com as variações intraespecíficas na constituição
física das pessoas, esses dons estão diversamente distribuídos e desenvolvidos entre os
indivíduos. Cada pessoa tem a sua combinação própria de "dons", de "capacidades potenciais".
Uma capacidade potencial (ou "dom") é uma aptidão ou facilidade particular para aprender algo.
Por exemplo, uma aptidão para aprender línguas, para aprender matemática, para aprender a
compor música, para inventar engenhos. A aprendizagem transforma as capacidades potenciais
em capacidades reais, que representam competências específicas. Assim, graças à aprendizagem,
uma pessoa com um dom para aprender línguas pode adquirir a capacidade de se exprimir em
Todas as pessoas compartilham um fundo hereditário comum óbvio, que permite distinguir claramente a nossa espécie
das espécies diferentes, mesmo as mais próximas (embora cerca de 98,8 % das sequências codificadoras de ADN do
património genético dos homens e chimpanzés modernos sejam, segundo os especialistas de genética, idênticas, as duas
espécies são claramente distintas).
Esse património humano comum, que confere unidade à espécie, não impede que haja diferenças interindividuais
claramente perceptíveis, no corpo e na mente. As pessoas pertencem a raças e etnias diferentes, com perfis biológicos
específicos. E, em cada etnia, têm caraterísticas variáveis, que lhes conferem a sua individualidade (podem ser mais altas
ou mais baixas, com tons de pele e cores de olhos e cabelos diferentes, com temperamentos e caraterísticas anatómicas e
fisiológicas diferentes, com aptidões e tendências comportamentais distintas).
1
13
francês, em inglês, em árabe ou em vietnamita. Neste caso, uma capacidade potencial resulta na
produção de quatro capacidades reais (o domínio de quatro línguas diferentes).
Da mesma forma que a rega e os cuidados dos jardineiros permitem a uma semente, com o seu
potencial biológico específico, de se transformar numa planta "adulta", plenamente
desenvolvida, a formação inicial e a educação, que facilitam, aceleram e melhoram a qualidade e
a fiabilidade das aprendizagens, ajudam as crianças e os adolescentes a desenvolverem,
progressivamente, capacidades reais (competências) que enriquecem a sua personalidade,
desenvolvem a sua capacidade de entendimento das situações da vida (inteligência geral), e as
tornam aptas para realizar categorias específicas de tarefas.
A formação de adultos e de pessoas seniores (em particular, a formação profissional) também
lhes permite adquirirem novas competências e enriquecerem as que já possuem. A aquisição de
novas competências valoriza as pessoas individualmente e, a nível coletivo, valoriza as forças de
trabalho. A inteligência e a qualidade das intervenções das equipes que trabalham nas
organizações (sejam elas do setor público, privado ou associativo) depende, em primeiro lugar, da
estrutura de competências (gerais e específicas) das pessoas e das forças de trabalho que
conduzem e realizam as ações em jogo.
O quadro da página seguinte resume as grandes etapas do estudo da inteligência humana, que se
desenvolveu sobretudo no decorrer do século passado. À noção de inteligência geral veio juntarse a ideia de "inteligências" (ou capacidades mentais) mais específicas, que se teriam
desenvolvido, ao longo da história humana, em resposta a necessidades adaptativas da espécie
(necessidades mais ou menos prementes, para os diferentes grupos humanos, em função dos
contextos históricos, geográficos, económicos e socioculturais).
Assim, as situações encontradas, a necessidade de sobrevivência, o desejo de entender melhor o
mundo e de resolver problemas práticos da vida quotidiana teriam levado ao desenvolvimento,
não só da capacidade mental geral de entendimento, mas igualmente à estimulação específica e à
ampliação de capacidades mentais e comportamentais mais pontuais. Alguns autores utilizaram a
analogia de uma mente humana concebida como um "canivete suíço", com talentos
diversificados.
2. A contribuição de David Mc Clelland (1917-1998)
Num artigo de 14 páginas publicado em janeiro de 1973 pela revista American Psychologist2, o
psicólogo americano David McClelland, professor na Universidade Harvard, criticou o uso
tradicional de testes de inteligência na previsão do sucesso profissional, e argumentou que seria
mais judicioso e adequado substituir a medida da inteligência por uma avaliação das
competências das pessoas.
Ulteriormente, McClelland, que, para além de professor e investigador, foi também consultor em
matéria de GRH para grandes organizações, juntamente com a sua equipe de colaboradores,
2
"Testing for Competence rather than for "Intelligence", American Psychologist, janeiro de 1973.
14
desenvolveu o conceito de competência3 e elaborou métodos para identificar e medir um núcleo
de competências essenciais, úteis às organizações. Essas competências eram identificadas a partir
de entrevistas que permitiam conhecer, de maneira concreta e empírica, o que distinguia, em
termos de comportamentos e de capacidades, os excelentes profissionais dos profissionais
apresentando um desempenho médio.
Embora o trabalho de McClelland tenha sido ulteriormente criticado por alguns investigadores,
deu um impulso importante ao movimento que se desenvolveu, a partir dos anos 1970, no
sentido de promover a identificação e a classificação metódicas de competências profissionais
pelos departamentos de RH das organizações.
A generalização do uso de referenciais de competências
A utilização de metodologias baseadas em competências foi popularizada nos anos 1980, em
particular por um antigo colaborador de McClelland, R. Boyatzis (The Competent Manager, 1982).
Nos anos 1980 e 1990, muitos outros investigadores (essencialmente, do mundo anglo-saxão)
vieram contribuir para o debate sobre as competências e o desenvolvimento do movimento
gerencial que promovia a sua utilização.
Entretanto, as noções e as abordagens permaneceram, entre esses investigadores, pouco
homogéneas. A própria definição do termo "competência" foi objeto de interpretações
relativamente diversas. Em muitos casos, mesmo as competências mais comumente e mais
frequentemente identificadas pelos diferentes autores de referenciais (as que se prendem com a
organização, a motivação, a iniciativa, a liderança, a capacidade de análise e a comunicação),
sobretudo nas suas definições mais "operativas", incorporando atitudes comportamentais),
incluíam muitos aspetos que se relacionavam com contextos bastante específicos.
O modelo McClelland/McBer : Seis grandes categorias de competências
O modelo de competências desenvolvido por D. McClelland com a equipe de peritos trabalhando na sua
firma de consultoria McBer (Hay-McBer) distinguia seis grupos principais de competências:
1. competências de realização (tais como a capacidade de iniciativa); 2. competências relacionadas à ajuda
e à qualidade dos serviços (por exemplo, a capacidade de criar boas relações de entendimento
interpessoal); 3. competências ligadas à influência social (por exemplo, a capacidade de criar novas
relações); 4. competências de gestão e enquadramento (management); 5. competências cognitivas (tais
como a capacidade de análise); 6. competências ligadas à organização eficaz do trabalho pessoal.
Apesar dessa disparidade de interpretações, no final dos anos 1980 (o decênio durante o qual se
difundiram as teorias influentes de H. Gardner e R. Sternberg sobre "inteligências múltiplas"),
muitas grandes empresas (sobretudo nos Estados Unidos) tinham já desenvolvido referenciais de
competências e estavam utilizando esses referenciais em diversos campos da GRH.
Em 1988, Hirsh e Bevan realizaram uma análise de conteúdo de 100 referenciais de competências
utilizados em 40 organizações. Puderam identificar três aspetos recorrentes nesses documentos:
3 O termo técnico de competência (com o significado de motivação para o desempenho) tinha sido introduzido por um
artigo de R. W. White em 1959 (no momento em que P. Drucker difundia as suas primeiras ideias sobre a gestão por
objetivos, e em que D. Kirkpatrick elaborava o seu modelo em quatro níveis sucessivos de avaliação dos resultados das
ações de formação).
15
as competências listadas (a) estavam associadas a níveis de desempenho acima da média, (b)
eram descritas em termos de comportamentos observáveis no trabalho, e (c) prendiam-se com o
comportamento dos gestores no contexto da sua organização e do seu papel.
Nos anos 1990, algumas administrações públicas (em primeiro lugar, as do mundo anglo-saxão)
começaram a interessar-se igualmente pela utilização de referenciais de competências.
16
B. POR QUE RAZÃO A GC É TAO IMPORTANTE PARA AS ORGANIZAÇÕES
O "saber-fazer" é um dos dez fatores principais que condicionam a qualidade do desempenho das FT
4
As "competências e conhecimentos" constituem um dos dez fatores essenciais, concorrentes, que, combinados e
"multiplicados" entre si, condicionam e explicam o nível e a qualidade do desempenho das Forças de Trabalho.
1. Cinco desses fatores-chave intervêm a nível das pessoas, tomadas individualmente
A nível dos agentes, considerados individualmente, cinco fatores são importantes na determinação da qualidade do seu
desempenho. Esses fatores são os níveis:
(a)
de motivação (o querer bem fazer),
(b)
de competências (o saber bem fazer),
(c)
de organização do trabalho e da adequação dos recursos disponibilizados (o poder bem fazer),
(d)
de responsabilidade e probidade (o sentido das responsabilidades, o nível de integridade pessoal e de
confiabilidade),
(e)
de competência do enquadramento gerencial de proximidade e de qualidade das relações, da comunicação e
das interações profissionais com os colegas e parceiros de trabalho (a qualidade da coordenação gerencial e do
relacionamento no meio social no trabalho, e o nível de estímulo assim recebido).
2. Cinco outros fatores, de efeitos complementares, intervêm a nível das equipas e FT, consideradas coletivamente
À escala das equipes e das forças de trabalho coletivamente consideradas, e em particular no que toca às FT das
administrações públicas, cinco outros fatores são igualmente determinantes.
Para que se possa obter delas um bom desempenho, as forças de trabalho das administrações devem ser :
(a)
suficientes em termos de efetivos, em relação aos desafios encontrados, aos objetivos a atingir e às tarefas a
executar; e ter, por outro lado, um dimensionamento condizente com os meios disponíveis e com as exigências,
transversais e omnipresentes, de eficiência e de economia (rightsizing),
(b)
bem distribuídas, em relação a uma “grelha de distribuição” de referência combinando e cruzando, de maneira
adequada, devidamente ponderada e equilibrada, (i) regiões, (ii) setores, (iii) tipos de instituições e (iv) níveis de
responsabilidade,
(c)
adequadamente compostas, quer dizer ao mesmo tempo representativas da população administrada
(respeitando os necessários equilíbrios e normas básicas de equidade em relação, em particular, ao género, à
idade, à origem étnica e social, ...) e levando em conta os potenciais de evolução dos agentes, e a sua adequação
aos postos ocupados,
(d)
animadas por um bom "moral" de equipe (mobilização coletiva na direção dos resultados a alcançar, espirito
generalizado de solidariedade e de entreajuda, sentido compartilhado das responsabilidades, confiabilidade e
integridade, individual e coletiva, adesão proativa aos valores fundamentais do serviço publico e das culturas
institucionais de excelência tomadas como referência ou como guia, abertura ao conhecimento e a uma evolução
pessoal e profissional permitindo a aquisição de novas competências, oferecendo novas oportunidades e lançando
novos desafios),
(e)
bem dirigidas, mobilizadas e enquadradas, tanto no tocante à visão do objetivo final (valor agregado produzido)
esperado em cada etapa, às tarefas a realizar e aos resultados concretos a alcançar, como no que diz respeito à
gestão das pessoas e ao apoio dado às suas atividades e realizações profissionais.
Esta última exigência tem, invariavelmente, um peso decisivo na qualidade do desempenho de uma FT. À cabeça das FT
mais produtivas do mundo estão líderes e equipes de direção e enquadramento com alta capacidade e experiência,
dispondo em geral de uma ampla margem de manobra e com uma visão clara, concertada e largamente compartilhada
do que se pretende alcançar e da maneira como os resultados esperados poderão e deverão ser obtidos.
4
Este texto reproduz uma informação que já foi apresentada no relatório sobre a Gestão de Carreiras nos países da UE.
1. A nova gestão dos recursos humanos
Ascincoexigênciasfundamentaisaníveldosagentes*
1
Nívelde
mo vação
Nívelde
competências
Nívelde
organização
1
Nívelde
responsabilidade
edeintegridade
Qualidadedo
enquadramento
gerencial
1. A nova gestão dos recursos humanos
Ascincoexigênciasfundamentaisaníveldasforçasdetrabalho**
2
Numericamente suficiente
FT
Bem distribuída
2
Adequadamente
composta
Com um bom moral
Bem dirigida e enquadrada
19
A gestão de competências :
Alguns conceitos importantes * (1/5)
1. Três níveis distintos de gestão.
Do ponto de vista dos gestores de competências (e dos gestores da formação) que
intervêm numa organização (e, em particular, num organismo ou instituição do setor
público) que deve gerir forças de trabalho (FT), é interessante distinguir três níveis ou
patamares de gestão. Esses níveis estão ligados e articulados entre eles de maneira
hierárquica.
• O nível mais elevado é o da pilotagem e da gestão institucional (GI). O responsável
institucional (isso acontece, por exemplo, no caso de um ministério, de uma direção
ministerial ou de um instituto autónomo) está preocupado, antes do mais, pelo
resultado final obtido pelo organismo de que tem a responsabilidade; focaliza, por
isso, a sua atenção sobre a produção do valor acrescido esperado no final de cada
período de atividade (ano, semestre ou trimestre, por exemplo). Esse resultado
representa a contribuição do organismo em questão ao dispositivo institucional,
tomado no seu conjunto.
• No nível imediatamente mais abaixo, e ao lado da gestão das atividades e processos
em jogo, encontramos a gestão das forças de trabalho (FT) da organização; em
outras palavras, a gestão dos seus recursos humanos (GRH). O responsável da GRH
está preocupado com a valorização e a boa gestão das FT para que elas possam
desempenhar bem as missões de que estão encarregadas, e contribuir assim à
realização dos resultados institucionais (realização que constitui a preocupação
central da organização).
• Finalmente, uma das componentes da GRH, ao lado de outras componentes (como a
gestão das remunerações ou da mobilidade profissional, por exemplo) é a gestão das
competências (GC) dos agentes e das equipes que formam a FT.
O principal meio ("ferramenta" de gestão) que permite ajustar os perfis de
competências dos agentes e as estruturas de competências das equipes e das
organizações é a formação. Assim, a GC e a gestão da formação (GF), intimamente
ligadas, e que são por vezes, por isso, confundidas na prática, são componentes da
GRH, a qual, por sua vez, está ao serviço da gestão institucional.
• Em cada um desses três níveis podem distinguir-se uma gestão corrente e uma
gestão provisional.
GRH
GI
GC / GF
* Esta nota de esclarecimento é extraída de um trabalho recente preparado no âmbito de uma missão SIGMA (OCDE-UE) de
apoio ao sistema de gestão de competências e de formação do Ministério da Economia e das Finanças do Reino de
Marrocos. O seu conteúdo está sob copyright da OCDE-SIGMA. A sua reprodução foi amavelmente autorizada por SIGMA.
20
A GC : Alguns conceitos importantes (2/5)
GRH
GC / GF
GI
2. O lugar "natural" da gestão da formação nas instituições consumidoras de formação
Nas instituições que gerem as suas FT e que são, por esse motivo, consumidoras de
formação (é o caso de todas as organizações, porque todas elas fazem intervir forças
de trabalho), o posicionamento natural da GC / GF é, portanto, no seio da GRH.
A GC / GF está em relação estreita com todas as outras componentes-chave da GRH.
Em particular : recrutamento e seleção; promoção, avanço e gestão das carreiras;
mobilidade; gestão e avaliação do desempenho; gestão das posições estatutárias;
fixação e gestão das remunerações.
Entre as componentes da GRH, a GC / GF ocupa um lugar importante pelas suas
numerosas repercussões, pelo volume das atividades em jogo e pelo montante dos
recursos mobilizados. A tal ponto que se adota, com frequência, um modelo
organizacional que distingue, no seio de uma Direção GRH, uma Subdireção da
Formação.
3. Os ciclos anuais de gestão. A gestão provisional.
• Quaisquer que sejam as modalidades ou os níveis de gestão considerados - a GI, a
GRH ou a GC -, a duração habitual de um exercício de gestão é de um ano. Existe um
ciclo anual de gestão, que passa por três grandes fases :
(a) uma fase inicial de enquadramento, a qual comporta : uma definição das grandes
orientações e prioridades do ano; um diagnóstico das principais necessidades a
satisfazer e uma identificação dos resultados fundamentais a obter; um diagnóstico
dos meios, constrangimentos (limitações) e forças contextuais a levar em conta; a
produção de instrumentos de planificação, destinados a orientar, guiar e facilitar a
ação (em relação aos objetivos a atingir, à organização a implementar, às alianças e
parcerias a estabelecer e/ou a explorar);
(b) uma fase de implementação, que deve permanecer constantemente atenta aos
objetivos anuais a atingir, aos constrangimentos e meios em jogo, e às orientações
de enquadramento escolhidas; mas também introduzir os necessários ajustamentos
à ação decidida na fase inicial, de maneira a responder adequadamente às evoluções
do contexto; as atividades de monitoramento e acompanhamento têm um papel
determinante para o sucesso desta fase.
(c) uma fase de avaliação, a qual incidirá sobre a qualidade dos resultados e dos
dispositivos instituídos, e isso em relação às três fases do ciclo anual de gestão.
21
A GC : Alguns conceitos importantes (3/5)
• A gestão anual é uma gestão "no presente". É sabido que uma pilotagem adequada
das organizações não se pode limitar a utilizar exclusivamente esta modalidade de
gestão. É indispensável, pelo contrário, explorando a visibilidade de que se pode
dispor, poder igualmente antecipar e preparar de maneira lúcida evoluções,
desenvolvimentos e adaptações que se produzem a mais longo prazo.
• De modo a responder a essas necessidades, estratégias e planos de ação
plurianuais são correntemente utilizados nas organizações que adotam boas
práticas de gestão. Todos os governos e administrações o fazem igualmente. Essas
estratégias e planos ajudam a instilar um sentido mais claro nas ações
empreendidas, e a melhorar a extensão das repercussões, o impacto e a qualidade
dessas ações. São indispensáveis para organizar inteligentemente a ação sobre
horizontes temporais mais amplos. Esses horizontes são, frequentemente, de três
ou cinco anos (estratégias e planos trienais, estratégias e planos quinquenais).
Desta forma, completando a gestão anual, centrada sobre uma visão operacional
("a curto prazo"), uma gestão estratégica ou provisional (plurianual) alarga o
campo de visão dos gestores e permite-lhes agir e abordar os problemas de
maneira mais adaptada e mais "inteligente".
• Esta exigência exprime-se a nível da GI, da GRH e da GC. Duas recomendações
metodológicas importantes devem ser levadas em consideração :
(a) a utilização de técnicas de planificação deslizante, para compensar a perda de
visibilidade quando se alarga o horizonte temporal de gestão, e que permitem
guardar, sobre um período fixo (em geral, de três anos), um campo de visão
suficientemente esclarecedor;
(b) a sincronização dos períodos levados em conta, nos diferentes níveis de gestão
(GI, GRH, GC) ; essa sincronização é tão importante, em matéria de gestão, como a
das diferentes partições, quando se interpreta uma obra musical; a ausência de
sincronização torna a gestão confusa e contribui a tornar inoperantes as ações.
4. Instrumentos gerenciais : ferramentas-chave
• As ferramentas de pilotagem dos gestores são constituídas, antes do mais, por
estratégias e planos de ação, plurianuais e anuais. São as "partições" de que eles se
servem para organizar de maneira coerente a sua ação e a conduzir a bom termo.
• Em todas as organizações, as estratégias institucionais, em matéria de GRH e em
matéria de formação devem ser "alinhadas" ("postas em coerência"). E isso, tanto
no que diz respeito à gestão plurianual como no que toca à gestão operacional.
22
A GC : Alguns conceitos importantes (4/5)
5. Cinco escalas fundamentais (ou patamares) de intervenção.
• A ação conduzida pelo Executivo (em outras palavras, pelas FT do Governo e da
Administração) mobiliza no dia a dia um grande número de intervenções numa
grande variedade de setores: educação, saúde, justiça, negócios estrangeiros,
finanças, função pública, ministérios económicos e de infraestruturas, etc.
Tomando como critério de análise e de classificação das intervenções assim
realizadas por essas FT, não os setores nos quais elas são conduzidas, mas o seu
"grau de agregação" (um critério que corresponde grosseiramente, pelo menos em
primeira aproximação, ao "número de agentes" que participam na intervenção
considerada), podem distinguir-se (numa perspectiva, desta vez, "transversal" ou
intersetorial) cinco grandes níveis ou "escalas" de agregação das ações.
Cada um desses níveis constitui um patamar de intervenção. A ação do Executivo
pode assim ser decomposta, descendo-se em cada passo de um degrau, em ações
subalternas, que podem ser designadas por "contribuições". Um esquema
pertinente e esclarecedor a ter em mente para bem entender esta operação é o de
um diagrama em espinha de peixe (semelhante a um diagrama clássico de
Ishikawa). Esse tipo de representação permite, com efeito, pôr claramente em
evidência diversos níveis, sucessivos, de decomposição de uma ação determinada.
No caso de uma ação governamental, desenvolvendo o conjunto das
decomposições ou desdobramentos sucessivos, chegar-se-ia a uma gigantesca
arborescência hierárquica, na qual o termo mais agregado corresponderia à ação do
governo no seu conjunto, e os termos situados mais em periferia corresponderiam
às ações individuais realizadas pelos agentes do Executivo.
• O quadro seguinte mostra as cinco escalas de agregação das intervenções no caso
de uma ação governamental.
Escalas de intervenção
Tipo de ação
Governo
Ação governamental
Ministério
Ação ministerial
Direção ministerial / Instituto / Agência tutelada
Ação de uma Direção, ...
Equipe
Ação de uma equipe
Servidor Público (Agente individual)
Ação de um agente
A cada escala corresponde um nível de ação (ou de intervenção).
Em cada nível, várias instâncias de posição hierárquica equivalente intervêm em interação. As suas
intervenções devem ser coordenadas pela instância competente ocupando uma posição hierárquica
imediatamente superior, de modo a que esta última possa dispor, no momento oportuno e com a
necessária qualidade, dos insumos (inputs) necessários para poder produzir e entregar, por sua vez, a
sua própria contribuição (output) à ação que é desenhada e conduzida no nível imediatamente superior.
23
.
Quadro extraído
do relatório
março de importantes
2013 sobre a Gestão
A GC
: Algunsde
conceitos
(5/5) de Carreiras :
A situação atual da APF, relativamente a seis requisitos essenciais em matéria de planejamento estratégico
6. Articulações e montagens institucionais exitosas.
• As políticas e estratégias de formação (e, mais geralmente, de gestão de
competências), da mesma forma que as práticas e métodos de gestão utilizados e o
quadro normativo instituído devem apresentar, em cada organização, não só um
alto nível de pertinência, mas igualmente uma forte coerência, de maneira a evitar
confusões e desperdícios).
Essa coerência supõe uma articulação inteligente entre os diferentes patamares de
gestão e, do mesmo modo, entre as três modalidades de gestão anteriormente
mencionadas (GI, GRH, GC /GF).
• O quadro seguinte ajuda a entender os tipos de "elos lógicos" que devem
estabelecer-se entre os diferentes polos e unidades de gestão. As colunas relativas
à gestão das FT (GRH, GC/GF) são postas em evidência.
GC/GF : Uma dupla harmonização é necessária
Escalas de intervenção
Cinco escalas (patamares) de gestão
GI
GRH
GC/GF
A. de um órgão governamental (ministério,...)
Ação de uma Direção ministerial, Instituto ...
Ação de uma equipe
Ação de um SP (agente da Administração)
Ação governamental
***
A Gestão das Competências (e da Formação) (GC/GF) deve respeitar duas exigências de
harmonização : uma « horizontal » ; a outra, « vertical ».
Harmonização « horizontal » : em cada nível ou patamar de intervenção, a GC/GF deve estar em
coerência com a GRH, e esta deve estar, por sua vez, em coerência com a GI.
Harmonização « vertical » : por outro lado, entre dois níveis sucessivos (e por conseguinte, no final das
contas e por efeito de "arrastamento em cadeia", entre os cinco níveis de intervenção), a GC/GF (tal
como a GRH, ou a GI) deve igualmente articular-se de maneira coerente e pertinente.
Esta dupla harmonização das intervenções, necessária, é muito facilitada pelo emprego de dois
poderosos meios de gestão, que oferecem, um e outro, para além disso, muitas outras vantagens
interessantes :
- A criação de redes de gestores (da formação, dos RH), formados à utilização das mesmas metodologias
e do trabalho em equipe.
- Uma planificação estratégica integrada, elaborada de maneira participativa (uma modalidade
privilegiada de planificação estratégica integrada é constituída por um plano de desenvolvimento
institucional, ou PDI).
24
Fatores
Comentários
Em cada um dos ministérios e organismos que
fazem parte do sistema de GERH "posto em
coerência" (APF) deve existir, ou estar sendo
instituído, um sistema integrado de
planejamento estratégico (SIPE) (das
intervenções, da arquitetura organizacional
interna).
Esses sistemas devem adotar metodologias e
baterias de indicadores harmonizados (baseadas
num paradigma comum).
Cada um dos ministérios e outros órgãos
autônomos, gerindo FT próprias, que fazem parte
da APF deve dispor de uma boa capacidade
interna de gestão estratégica dos RH (GERH).
Essa capacidade é, de um modo geral,
atualmente inexistente ou claramente
insuficiente (por razões que a história da APF
permite entender).
O órgão central de coordenação da GERH,
agindo, de maneira transversal, a nível do
governo (MP), deve dispor de uma boa
capacidade de coordenação das intervenções das
unidades ministeriais de GERH.
A capacidade atual de coordenação e de
apoio metodológico do MP necessita de ser
significativamente reforçada. Isso deve ser feito
no âmbito de um conjunto de medidas que
tratam os diferentes pontos aqui listados.
Um dispositivo gerencial de coordenação e
concertação entre o órgão central de GERH (MP)
e as unidades ministeriais e institucionais de
gestão dos RH que fazem parte da APF deve ter
sido instituído e funcionar normalmente, com
reuniões de coordenação e concertação anuais.
Não existe nenhum dispositivo
equivalente às Conferências Anuais de Gestão
Provisional dos RH (França) dadas como
exemplo de boa prática. Isso contribui para
impedir que haja uma gestão estratégica
integrada das FT na APF.
Dentro da trama de enquadramento
estabelecida, através de um processo de
concertação, pelo órgão central de GERH, cada
ministério ou instituição do sistema "em rede"
assim montado deve poder beneficiar de uma
margem de autonomia suficiente para lhe
permitir definir e utilizar um dispositivo de GERH
adequado às suas necessidades.
Autonomia sem competências e sem
disciplina no respeito de normas de
coordenação e de integração não pode dar bons
resultados.
Essa autonomia, entretanto, não deve exercerse de maneira a pôr em causa a coerência geral
do sistema.
Os gestores de RH que intervêm a nível do MP e
das unidades de gestão nas administrações
centrais dos ministérios e outros organismos da
APF devem ter sido formados e treinados para
agir de maneira concertada, no respeito das
metodologias e processos de trabalho adotados.
25
Os ministérios estão adotando sistemas
de planejamento estratégico, mas não existem
normas de orientação integradoras que
permitam harmonizar as metodologias e as
práticas, e orientá-las para que contribuam para
facilitar uma ação concertada do Governo com
vista à realização das suas políticas, e ao alcance
dos objetivos estabelecidos por essas políticas.
A falta de uma capacidade de gestão
moderna dos RH nos diferentes ministérios e
outras entidades integrantes da APF, e de uma
verdadeira coordenação das instâncias gestoras
dos RH nesses ministérios, faz com que a
autonomia represente um risco alto de
desordem e de dispersão.
Não houve até ao presente uma
formação comum às metodologias e aos
instrumentos de GERH orientada para a
instalação de um sistema integrado e coerente
de planejamento estratégico das FT na APF.
Isso aumenta o risco assinalado no ponto
anterior.
C. ARQUITETURA TÍPICA DE UM REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS
A arquitetura fundamental dos referenciais e "modelos" de competências
Na arquitetura típica de um referencial de competências completo, definido para uma dada FT
(essa definição pode ser feita a diferentes "escalas": FT do Governo, FT de um ministério ou órgão
autónomo dado, FT de uma Direção dada)5 podem distinguir-se :
- na base, um núcleo de competências fundamentais (core competencies), ligadas aos valores
fundamentais e à visão da organização, e que devem, em princípio, ser compartilhadas por
todos os membros da FT da organização considerada (qualquer que seja a dimensão desta
última);
- a nível "intermédio", dois grandes grupos de famílias de competências :
. as que estão diretamente ligadas à natureza das responsabilidades e missões dos servidores
(pode assim identificar-se uma grande família que agrupa competências profissionais específicas,
as quais podem estar ligadas, segundo a natureza das responsabilidades assumidas, a áreas
técnicas, administrativas, comerciais, gerenciais, de comunicação, de conselho e formação);
. as que, ao contrário, servem de apoio a essas atividades, e têm um caráter e um posicionamento
mais "transversais" (por exemplo competências linguísticas, em informática, relacionais, relativas à
organização eficiente e eficaz do trabalho, individual ou em equipe);
- no topo, competências de liderança e de alta direção.
A preparação de referenciais de competências
Dão-se como ilustração, nas duas páginas seguintes, dois quadros:
- o primeiro dentre eles descreve, de maneira sinótica, as etapas fundamentais do processo de
construção de um REC (um processo que deve ser necessariamente, e a todos os níveis,
altamente participativo);
- o segundo ilustra alguns dos conceitos fundamentais utilizados na construção de REC e as
relações que se estabelecem entre esses conceitos.
Como já foi assinalado, deve haver um encaixe coerente entre os REC preparados em cada um desses níveis. De novo o
modelo (extremamente útil e sempre esclarecedor, a explorar sem reservas) do diagrama de "orquestração hierárquica"
em espinha de peixe (do tipo Ishikawa), e, do mesmo modo, a matriz de coordenação de referência (com finalidades e uma
utilidade semelhantes) apresentada no final da nota da secção anterior, poderão servir de guia seguro.
Assim, por exemplo, a definição das core competencies, necessariamente ligada às identidades institucionais, pode ser
feita a diferentes níveis: comportar um tronco ou denominador comum de valores e normas comportamentais (definidas
a um nível mais básico, e válidas para o conjunto da FT do Governo); esse tronco comum articular-se-á em seguida com
grupos ou tipos de competências, mais especificamente definidos, válidos para cada um dos órgãos governamentais (e
ligados à "personalidade" própria, à vocação e aos mandatos de cada um deles); e podem juntar-se em seguida, a esse
conjunto assim enriquecido e já mais específico, as core competencies definidas a nível de cada Direção ministerial. As
formações desenhadas para desenvolver essas competências fundamentais nas FT respetivas levarão em conta essa
arquitetura gigogne, organizada à maneira de 'bonecas russas".
5
26
O processo de construção de um REC
MODO DE CONSTRUÇÃO DE UM REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS
(UM PROCESSO ALTAMENTE PARTICIPATIVO, EM 2 ETAPAS PRINCIPAIS E 4 PASSOS)
B. CONSTRUÇÃO DAS ESCALAS DE AVALIAÇÃO
A. ESTABELECIMENTO DA ARBORESCÊNCIA DE COMPETÊNCIAS
1.
IDENTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO
DOS GRUPOS OU FAMÍLIAS
DE COMPETÊNCIAS
2.
IDENTIFICAÇÃO E DESCRIÇÃO
SINTÉTICA DE CADA
COMPETÊNCIA ESPECÍFICA
3.
DESCRIÇÃO DETALHADA DE
CADA COMPETÊNCIA
ESPECÍFICA, BASEADA EM
INDICADORES “POSITIVOS”
E “NEGATIVOS”
4.
DIFERENCIAÇÃO DOS NÍVEIS
DE APROFUNDAMENTO
RELATIVOS A CADA
COMPETÊNCIA ESPECÍFICA
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
UTILIZADOS NA CONSTRUÇÃO DE UM REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS (RC)
1. FAMÍLIAS DE COMPETÊNCIAS (FC)
2. COMPETÊNCIAS ESPECIFICAS (CESP)
3. NÍVEL DE APROFUNDAMENTO (NA)
GRUPOS DE COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
APARENTADAS.
COMBINAÇÕES DE CONHECIMENTOS, KNOW-HOW E
GRAU DE APROPRIAÇÃO E DE DOMÍNIO PESSOAL
DESSA COMPETÊNCIA ESPECÍFICA.
(AS COMPETÊNCIAS SÃO REUNIDAS NUMA MESMA
FAMÍLIA EM FUNÇÃO DE UM CRITÉRIO DADO,
OU DE UM GRUPO DE CRITÉRIOS).
EX.:
APTIDÕES RELACIONAIS QUE PERMITEM REALIZAR
COM SUCESSO UMA DETERMINADA TAREFA,
OU UM GRUPO DE TAREFAS.
EX.:
EX.:
• COMPETÊNCIAS LINGUÍSTICAS E CULTURAIS
• DOMÍNIO DA LÍNGUA INGLESA
NÍVEL C1
• COMPETÊNCIAS RELACIONAIS
• DOMÍNIO DA LÍNGUA PORTUGUESA
• COMPETÊNCIAS MANAGERIAIS
• DOMÍNIO DA LÍNGUA FRANCESA
NO COMMON EUROPEAN FRAMEWORK OF
REFERENCE FOR LANGUAGES (CEFR).
• COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
• ...
• COMPETÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
NB : O CEFR UTILIZA, PARA A APRECIAÇÃO DO NÍVEL
DE DOMÍNIO DAS LÍNGUAS, UMA ESCALA NORMALIZADA
COM SEIS GRAUS (A1-2, B1-2, C1-2).
O CEFR FOI CRIADO POR INICIATIVA DO CONSELHO DA
EUROPA (1989-96). O SEU EMPREGO FOI
PRECONIZADO, EM 2001, PELO CONSELHO DA UE.
• COMPETÊNCIAS INSTRUMENTAIS
• ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO PESSOAL
• COMPETÊNCIAS DE CONSELHO E FORMAÇÃO
OBS.: EMBORA AS CLASSIFICAÇÕES UTILIZADAS SEJAM
EM CADA FAMÍLIA DE COMPETÊNCIAS É POSSÍVEL
GERALMENTE DIFERENTES, AS PRINCIPAIS CATEGORIAS DE
COMPETÊNCIAS ENCONTRAM-SE COM FREQUÊNCIA, DE UM
MODO OU DE OUTRO, NOS DIFERENTES SISTEMAS DE
IDENTIFICAR E LISTAR UM CERTO NUMERO DE
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS. E, RELATIVAMENTE A CADA
UMA DESSAS COMPETÊNCIAS, É POSSÍVEL APRECIAR O
.
28
É FREQUENTE ENCONTRAR ESCALAS IDENTIFICANDO,
RELATIVAMENTE A CADA CESP, 5 OU 6 NÍVEIS DE
APROFUNDAMENTO. UM PROBLEMA METODOLÓGICO
IMPORTANTE RELACIONA-SE COM A DIFERENCIAÇÃO
.
CLASSIFICAÇÃO.
NÍVEL DE DOMÍNIO ATINGIDO.
E A MEDIDA DESSES NÍVEIS.
29
D. A DIFUSÃO DA GC NAS AP DOS PAÍSES DA UE
Lembremos brevemente, para referência cômoda e um melhor esclarecimento, algumas datas-chave na
difusão do movimento preconizando formações baseadas em competências, para as FT em geral e nas
administrações públicas.
• Foi em 4 de janeiro de 1971 que, numa conferência pública dada no Educational Testing Service, em
Princeton, D. McClelland apresentou pela primeira vez de maneira desenvolvida as suas ideias sobre a
identificação e a gestão das competências nas FT, ideias que constituíram a substância do seu artigo
seminal, frequentemente citado, de 1973.
• Foi também em 1971 que apareceu nos Estados Unidos um primeiro movimento preconizando a
utilização de um modelo de formação baseado em competências para professores primários.
• No início dos anos 1980, o movimento estava já desabrochando. Muitas discussões sobre os conceitos
em jogo animaram os debates entre os diferentes autores (entre outros: Folley, 1980; Blank, 1982;
Boyatzis, 1982; Zemke, 1982; Marlowe e Weinberg, 1985).
• Em 1982, W. E. Blank publicou um Handbook for Developing Competency-Based Training Programs, e
no ano seguinte a American Society for Training Development (ASTD) produziu um estudo especializado e
recomendações em matéria de formações baseadas em perfis de competências "Models for Excellence",
204 p.)
• Quatro anos mais tarde, em 1987, o Civil Service College (CSC - Price Waterhouse) do Reino Unido
desenvolveu um programa de formação baseado em competências para os 7 níveis mais elevados de SP.
Todos os cursos do CSC visavam o desenvolvimento de competências fundamentais (core competencies).
• Três anos depois, em 1990, o US Office of Personnel Management começou a preparar o primeiro
modelo de competências destinado a ser utilizado, de modo transversal, em todo o Governo. Desse
trabalho resultou, em 1992, o Leadership Effectiveness Framework (LEF).
• A partir do início dos anos 1990, em fase com as novas preocupações e orientações de modernização
das administrações, várias AP dos países da OCDE começaram a desenvolver referenciais adaptados de
competências para as suas FT, começando, em geral, pelas camadas dessas FT com responsabilidades
gerenciais (de direção e de enquadramento). Esse movimento tem vindo, desde então, a amplificar-se.
• Os dois quadros cronológicos seguintes, que terminam esta parte do estudo, resumem algumas das
datas importantes no desenvolvimento da utilização de RC pelas administrações públicas dos países da
OCDE e da União Europeia (no período 1980-2013). As três primeiras colunas oferecem uma ampliação
do que se passou, nessa área, no Reino Unido, na Bélgica e na França.
QUADRO CRONOLÓGICO COMPARATIVO (1/2)
Datas
1980 - 2000
Reino Unido
• 1987 : Programa de formação por
competências elaborado pelo CSC
• 1993 : Primeiro referencial de
competências para SP na AC
• 1996 : Revisão do RC de 1993 e
criação do SCS
2001
Bélgica
• 1999 : Lançamento do plano da
reforma COPERNIC, que introduziu o
modelo de gestão por competências
• 3a. versão do RC para os SP do SCS
França
• 2000 : O relatório Vallemont
preconizou a utilização de uma
modalidade de gestão estratégica dos
RH, levando em conta as
competências (GPEC), na Função
pública do Estado (FPE)
• Promulgação da LOLF
• 80 % dos departamentos e agências
do Governo tinham desenvolvido os
seus RC, e os outros 20 % estavam
desenvolvendo os seus
• 1997 (Holanda) : Competências para o ABD
aprovadas pelo CM - 1999 : White Paper
recomendou o uso de RC na AC
• 1999 (Coreia) : 1° RC (para OPS)
• 1999 (Austrália) : APS Values - SELC
• Coreia : GSCD
• Informatização : Lançamento do
projeto de um SIRH interministerial,
conduzido pela DGAFP
• Início da preparação do novo RC :
Professional Skills for Government
(PSG)
2004
2005
• 1992 (EUA) : 1° RC para o Governo (LEF) 1996-7: atualização do LEF - 1998 : LCM
• Holanda : Uso do RC para o ABD (baseado
em 7 competências fundamentais)
2002
2003
Outros países da OCDE e da UE
• Implementação do PSG (obrigatório
para todos os SP que fazem parte do
SCS)
• "Modelo de Competências 5+1"
implantado
• Informatização : começo dos trabalhos
de definição de um núcleo comum de
especificações funcionais e técnicas
para todos os SIRH do sector público
• Informatização : no concurso público
lançado, o editor alemão SAP foi
escolhido para a realização do núcleo
comum de especificações (NC)
• Austrália : Criação do ILS (Integrated
Leadership System pela APSC, uma
expansão do SELC)
• Informatização : iniciativa
Convergência, visando a
compatibilização dos SIRH ministeriais
com o NC (grupos de trabalho)
• Canadá : Key Leadership Competencies (KLC
Profile) para gestores e supervisores
• Dinamarca : 1° RC para o SCS (CPGE)
QUADRO CRONOLÓGICO COMPARATIVO (2/2)
Datas
Reino Unido
Bélgica
França
• Implementação completa da LOLF
2006
• Conferências interministeriais de
GPRH (experimentais)
Outros países da OCDE e da UE
• EUA : Revisão do Leadership Competency
Model (incluindo o Executive Core
Qualifications)
• Primeira edição do RIME
• Conferências interministeriais de
GPRH (instituídas)
2007
• Austrália : Aplicação do ILS a todos os
empregados do Serviço Público Australiano
(APS)
2008
• Desenvolvimento, a nível federal, de
uma cartografia (base de dados)
incluindo todas as definições de
funções da AFB.
• Canadá : Key Leadership Competencies (KLC
Profile) para SP sem responsabilidades
gerenciais
2009
• Ajustamento do "Modelo de
Competências 5+1".
• Coreia : Simplificação do SCS Competency
Model (6 competências, em vez de 9)
• Segunda edição do RIME
2010
2011 - 2013
• Implementação completa do New
Civil Service Competency Framework,
que se aplica a todos os membros do
CS (420,000 SP)
• DICME (2011)
• Terceira edição do RIME (2013)
32
• Estudo da OCDE : Managing Competencies
in Government: State of the Art Practices
and Issues at Stake for the Future
Segunda Parte
A França
A. Introdução
B. Como são identificadas e geridas as competências na Função Pública do Estado (FPE)
C. O dispositivo de gestão : normas, práticas e ferramentas gerenciais
D. Os sistemas de informação que apoiam a gestão de competências
A. INTRODUÇÃO
Como aconteceu com a Bélgica e com a Comissão Europeia, a França lançou no início deste século
(2001) uma importante reforma que procurou modernizar de maneira estrutural, aprofundada, o
funcionamento do Governo e da Administração pública.
Iniciada pela promulgação, em agosto de 2001, da Lei de Orientação relativa às Leis de Finanças
(LOLF), essa reforma foi orientada no sentido de introduzir, em todos os patamares de gestão,
métodos e práticas gerenciais e comportamentos profissionais orientados claramente para a
obtenção, controlada, de bons resultados6.
A nova orientação de fundo : a tónica nos resultados
A ideia central subjacente à reforma, e que a fundamenta e orienta, é a de fazer com que, a todos
os níveis de gestão (começando, no topo, pelo aparelho governamental tomado no seu
conjunto)7, as instâncias da Administração envolvidas se mobilizem - de maneira transparente,
responsável e eficaz - para a obtenção de um conjunto de resultados previamente projetados.
1. Uma planificação estratégica com desdobramentos "em cascata"
Assim, no topo da pirâmide, o Governo compromete-se, diante do Parlamento, a levar a cabo um
certo número de missões, ligadas às políticas públicas por ele implementadas. Desde que a LOLF
foi integralmente aplicada, em 2006, essas missões (desdobradas em programas, que são por sua
vez "quebrados" em ações) são identificadas e apresentadas, de maneira transparente, no
Orçamento anual do Estado.
Em relação a cada um dos programas de intervenção é especificado um pequeno número de
objetivos (em geral, um ou dois objetivos por programa); e, em relação a cada um desses
objetivos, são escolhidos e mencionados um ou alguns indicadores.
Esses grandes objetivos fixados para as políticas públicas do Governo, que estabelecem um amplo
quadro fundamental de referência, são em seguida "desdobrados" por forma a fixar, de maneira
precisa, as contribuições esperadas de cada setor, de cada direção, de cada equipe (e, no termo
dessa vasta arborescência, de cada agente). Nesse sentido procurou generalizar-se a prática que
consiste em estabelecer, nos diferentes patamares de gestão, acordos anuais sobre metas e
níveis de desempenho esperados (target agreements).
6 A LOLF só foi plenamente implementada em 1 de janeiro de 2006. Entre agosto de 2001 (data da promulgação da lei) e
janeiro de 2006, mais de 500 experiências piloto foram lançadas e monitoradas com atenção pela Administração.
Durante esse mesmo período, o dispositivo constituído pelas instâncias governamentais responsáveis pela preparação e
pela gestão do Orçamento do Estado (alteradas profundamente, uma e outra, pelo novo quadro normativo) foi também
progressivamente revisto e ajustado.
7 No sistema político francês, o Governo deve prestar regularmente contas ao Parlamento. A regularidade das iniciativas
e da ação do Governo e a qualidade da sua gestão são verificadas por "órgãos de controle" (em particular pelo Tribunal
de Contas). O novo sistema (mais transparente e mais coerente) de estruturação e apresentação do Orçamento
(organizado por missões, desdobradas em programas, eles próprios montados a partir de combinações de ações) torna
mais fácil o controle da ação governamental pelo Parlamento e pelo Tribunal de Contas.
34
Essas metas negociadas são8 um dos elementos importantes levados em conta na avaliação do
desempenho (dos agentes, das equipes, das diferentes unidades organizativas).
2. A modernização correlativa da gestão dos recursos humanos
Nesse novo contexto, os métodos de gestão das forças de trabalho das três componentes da
Administração francesa (Administração do Estado, Territorial, Hospitalar) foram revistos e
reajustados. A partir de 2006 (o ano da primeira implementação integral da LOLF), uma
perspectiva estratégica impôs-se, de maneira progressiva mas firme, na gestão dos RH.
Uma nova tónica foi posta na gestão integrada dos RH, na gestão das competências, na
simplificação do sistema de carreiras e na promoção da mobilidade (interna e externa), na
avaliação do desempenho (dos agentes e das equipes), na introdução de componentes salariais
ligadas à qualidade do desempenho.
Essa inflexão de fundo na GRH é ilustrada, de modo claro, por diversas iniciativas que tiveram um amplo
impacto. Entre elas: o lançamento, em 2006, das Conferências Anuais Interministeriais de Gestão
Provisional dos Recursos Humanos, que introduziram uma gestão provisional dos recursos humanos
concertada a nível de toda a Administração do Estado; o novo impulso dado, a partir de 2005-2006, à
redução do número de carreiras na Função Pública do Estado (FPE), e a promulgação, em 2009, da nova lei
sobre mobilidade e carreiras; o lançamento da "Escola de GRH" (rede interministerial dos atores da
formação apoiando os gestores dos RH nos ministérios); a promulgação da nova lei sobre a modernização
da Função Pública (2007); a implementação do acordo sobre a formação ao longo da vida, que transpôs
para a função pública o direito individual à formação e introduziu o reconhecimento da experiência
profissional (2007); a revisão (em 2007, e ulteriormente em 2010-2012) do sistema de avaliação do
desempenho dos SP.
A gestão das competências é uma das componentes importantes da nova GRH
A nova gestão dos RH reorganiza-se, desta forma, para poder contribuir eficazmente à gestão
estratégica, orientada para resultados, adotada nos diferentes patamares gerenciais : a nível do
governo, dos ministérios, das direções e das equipes.
As forças de trabalho são administradas numa ótica provisional e estratégica de maneira a
reunirem e manterem níveis adequados de motivação (em outras palavras, o querer bem fazer),
de competências (o saber fazer), de organização (o poder fazer), de consciência profissional (o
sentido das responsabilidades e da ética), associados a um entendimento claro dos níveis de
desempenho e comportamentos profissionais esperados.
Centrada sobre a preservação e o desenvolvimento dos conhecimentos e do "saber fazer", a
gestão das competências (intimamente associada à gestão da formação, que constitui um meio
privilegiado de promoção das aprendizagens e de disseminação dos conhecimentos e do know
how) traz uma contribuição importante à gestão estratégica dos RH.
Juntamente com as definições de funções, os níveis de competência e a qualidade e o nível de responsabilidade dos
comportamentos profissionais.
8
35
LIGAÇÕES CONCEITUAIS ENTRE A GR, A GD E A GC
Uma relação de interação "hierárquica"
RESULTADOS INSTITUCIONAIS
GR
Organização
Motivação
O desejo de bem fazer
A possibilidade de bem fazer
Q. do
desempenho
humano
DESEMPENHO DA FT
A capacidade de bem fazer, o "saber fazer"
Q. dos
processos
produtivos
Competências
COMPETÊNCIAS DA FT
Qualidade dos resultados
Gestão para resultados (GR), gestão do desempenho (GD) e gestão de competências (GC) estão ligadas entre si por ume rede de elos lógicos do tipo "causa-efeito".
Gráfico extraído do relatório Gestão para Resultados, já citado, publicado pelo Projeto Diálogos Setoriais UE-Brasil (2012).
B. COMO SÃO IDENTIFICADAS E GERIDAS AS COMPETÊNCIAS NA FPE
Três opções de fundo
Três opções gerenciais, combinadas entre si, servem de guia e de balizas de enquadramento à
organização da gestão de competências na Função pública francesa.
1. Uma gestão abrangente e integrada dos recursos humanos,
que incorpora uma dimensão provisional
• A gestão das competências realiza-se, não de uma maneira separada, mas no âmbito de uma
visão gerencial dos RH mais abrangente, melhor "integrada". Esta última, que por sua vez se
liga à gestão estratégica das instituições, leva em conta simultaneamente três parâmetros
importantes das forças de trabalho, intimamente relacionados entre si:
. os tipos de empregos existentes (recenseados e descritos a partir de um referencial de
empregos);
. os perfis de competências associados a esses tipos de empregos (estabelecidos a partir de
um referencial de competências);
. os efetivos em jogo.
• Em relação a cada um desses três parâmetros são confrontadas (i) as situações desejáveis
para que as missões e atividades das unidades institucionais consideradas posam ser levadas a
cabo com bons níveis de desempenho e (ii) as situações reais (por exemplo, o número real de
SP em cada tipo de emprego é comparado ao número desejável de SP nesses empregos). Essa
confrontação sistemática permite pôr em evidência carências (gaps) ou excedentes, que serão
levados em conta nas decisões de gestão tomadas.
• A análise não se limita à situação no ano corrente. De um modo geral, toma-se um horizonte
temporal, estável, de três anos, e procede-se a uma planificação deslizante (com atualizações
anuais). Desta forma, a situação no ano corrente pode ser analisada numa perspectiva mais
estratégica, que oferece igualmente visibilidade sobre o que acontecerá provavelmente nos
dois anos seguintes (gestão provisional, realizada sobre um horizonte trienal que é atualizado
todos os anos).
Essa modalidade de gestão integrada tomou, na França, o nome de GPEEC (Gestão Provisional
dos Efetivos, dos Empregos e das Competências)9.
2. Uma GPRH coordenada e descentralizada,
que combina amplas margens de manobra deixadas aos setores e às regiões
com um trabalho atento de coordenação e de apoio realizado a nível central
• Na Função Pública do Estado (FPE), a GPRH é conduzida de maneira a deixar aos diferentes
órgãos governamentais uma ampla margem de manobra. Cada órgão pode orientar, desta
9 Sobre a GPEEC (e os conceitos, conexos, de GPEC e de GPRH), e sobre as metodologias que ema põe em jogo, poderá
consultar-se o relatório homólogo sobre Gestão de Carreiras preparado anteriormente para o Projeto Diálogos
setoriais (entregue em março de 2013).
forma, dentro do quadro de regras e princípios de base estabelecidos para o conjunto do
aparelho governamental, a sua política de valorização e de desenvolvimento dos RH.
• Essa autonomia exerce-se dentro de um campo que tem as suas regras próprias, que são
estabelecidas e geridas pelo órgão central do Governo (órgão "reitor") que tem o mandato e a
responsabilidade de administrar toda a Função pública.
• Desta forma, é possível ao mesmo tempo "deixar as mãos livres" aos órgãos setoriais, para
que possam agir sem entraves, e conservar o necessário controle sobre a distribuição dos
meios e a conformidade e regularidade das práticas institucionais. Podem ao mesmo tempo
ser estabelecidas e implementadas, de maneira concertada, políticas globais e políticas
setoriais de desenvolvimento dos RH.
3. Uma GPRH que faz intervir instrumentos e práticas de gestão
desenvolvidos e aperfeiçoados através de um trabalho coletivo coordenado
e amplamente participativo
• As práticas e os instrumentos utilizados na GPRH são desenvolvidos no âmbito de um diálogo
institucional formalizado, que faz intervir redes de responsáveis institucionais e de gestores.
• Isso acontece, em particular, no que diz respeito à preparação e à utilização harmonizada dos
REC, que se constroem combinando e integrando contribuições a três níveis : a nível do órgão
central reitor, das Direções dos RH dos ministérios setoriais e, mais além ainda na
arborescência dos centros ou polos de gestão, das unidades de GRH mais periféricas,
encarregues de administrar diretamente os SP que trabalham na organização.
A distribuição das responsabilidades entre os diferentes atores
Isso supõe que os papéis das diferentes instâncias em jogo sejam bem definidos e corretamente
orquestrados.
1. O papel do órgão central de GRH (DGAFP)
O órgão central de GRH (a DGAFP, Direção Geral da Administração e da Função Pública, um
órgão sob tutela do Primeiro Ministro e que é "posto à disposição" do Ministro encarregado da
Função Pública, o que lhe confere a autoridade institucional necessária para bem exercer as suas
responsabilidades) pilota o dispositivo.
A DGAFP coordena as iniciativas dos setores em matéria de GPRH; organiza, impulsa e apoia o
trabalho em rede dos gestores; define, no âmbito de um diálogo ininterrupto com os setores e as
organizações representativas dos SP, com a Direção do Orçamento, e com o Ministro da Função
Pública, as grandes orientações estratégicas e as "regras do jogo"; e avalia as realizações.
2. O papel das Direções dos RH dos órgãos setoriais
Os ministérios setoriais participam na GPRH conduzida coletivamente, por intermédio do
dispositivo em rede instituído, e definem, implementam e avaliam, nos seus domínios respetivos,
as políticas setoriais de valorização e desenvolvimento profissional das FT.
38
A ORQUESTRAÇÃO DAS CONTRIBUIÇÕES DAS INSTÂNCIAS DE GRH DA FPE À CONSTRUÇÃO DOS REFERENCIAIS UTILIZADOS NA GPRH
Ministério da Função Pública
Ministérios Setoriais
DGAFP
Direções dos RH
Empregos de referência
Empregos-tipo no ministério
RIME :
RMM :
Répertoire Interministériel des Métiers de l'État
Repertório Interministerial das Profissões do
Estado
Répertoire Ministériel des Métiers
Repertório Ministerial das Profissões
Esse repertório geral, que já passou por três edições
(em 2002, 2006 e 2013) inclui os empregos de
referência (os "rizomas") a partir dos quais as
Direções dos RH dos ministérios elaboram os seus
referenciais, mais específicos (RMM).
Esses repertórios, preparados nos diferentes
ministérios, incluem normalmente os empregos-tipo e
os empregos particulares. São construídos a partir das
fichas de profissões (fiches métiers) e das fichas de
postos e definições de funções preparadas pelos
gestores de RH de proximidade.
DICME :
RMC :
Dictionnaire Interministériel des Compétences
des Métiers de l'État
Dicionário Interministerial das Competências
das Profissões do Estado
Référentiels Ministériels de Compétences
Referenciais Ministeriais de Competências
Repertoria, em termos genéricos, as competências
fundamentais ligadas aos empregos de referência
listados no RIME.
Os referenciais ministeriais que descrevem as
competências associadas aos empregos-tipo ou aos
empregos particulares também se baseiam no trabalho
"local" realizado pelos gestores de proximidade. Ao
mesmo tempo, guardam a coerência com o DICME,
que é o fruto de uma colaboração estreita entre os
gestores centrais (DGAFP) e os gestores ministeriais.
Empregos específicos (ou particulares)
• Associado a cada emprego específico, ou particular, há,
para além da linha de crédito orçamental que cria esse
emprego, um posto de trabalho determinado.
• Esse posto é definido por um conteúdo próprio (as tarefas a
realizar, os tipos de contribuições e de resultados esperados),
por uma localização institucional precisa (o lugar e o contexto
institucional nos quais o trabalho deverá ser feito), por um
período de tempo definido (duração determinada ou
indeterminada), e ainda por outros parâmetros (nível de
remuneração, condições de trabalho, obrigações a respeitar,
ligações funcionais, perfis de competências necessárias, etc.).
• As fichas de postos e definições de funções dão indicações
úteis sobre os principais parâmetros associados a um
determinado posto de trabalho.
• Essas fichas de postos e definições de funções são úteis em
muitas áreas da GRH : recrutamentos, formação, avaliação do
desempenho, decisões sobre promoções, organização do
trabalho, remunerações, etc. Facilitam o trabalho dos
gestores e contribuem para melhorar a qualidade da gestão.
• Para a construção dessas fichas no âmbito de um espaço
conceitual coerente e integrador são úteis referenciais de
profissões e de competências. Uns e outros podem ser
estabelecidos a diferentes níveis de especificidade.
Box 2.1: A contribuição da instância central de GRH a nível do Governo (DGAFP)
O processo seguido para construir um referencial abrangente e coerente de empregos e de competências na
Administração francesa do Estado é um processo metódico, "em arborescência", combinando especificações
sucessivas, concertadas, estabelecidas por instâncias que intervêm a três níveis diferentes (ou seja, em três
patamares de gestão hierarquicamente diferenciados).
Posicionada a nível central, a DGAFP é a primeira a intervir, preparando dois documentos de referência
importantes : o RIME e o DICME.
O Repertório Interministerial das Profissões do Estado (RIME)
• O RIME é o documento de referência de base, preparado pela DGAFP, que descreve os grandes tipos
fundamentais de empregos que se podem identificar, numa visão interministerial, na Função Pública do
Estado. Esses tipos fundamentais de empregos, definidos de uma maneira muito genérica, são designados por
empregos de referência.
• Elaborada em finais de 2005 por 320 representantes dos ministérios e das organizações sindicais, sob a
coordenação da DGAFP, a primeira edição do RIME foi publicada em 2006. A partir de uma análise do conjunto
dos empregos do Estado (ocupando cerca de 2,5 milhões de SP e agentes da Administração), permitiu
identificar e descrever mais de 230 empregos de referência, reagrupados em 23 "domínios funcionais".
• Para levar em conta a evolução da situação e aperfeiçoar o documento existente, uma nova edição do RIME
foi publicada em 2010. Nessa nova versão, o RIME descreve 261 empregos de referência, reagrupados em 26
domínios funcionais (esses domínios estão listados no quadro da página seguinte).
O Dicionário de Competências associado ao RIME (DICME)
• Para completar a informação dada pela edição do RIME de 2010, a DGAFP publicou, em Setembro de 2011,
um Dicionário Interministerial das Competências das Profissões do Estado (DICME). Esse novo documento
teve como principal objetivo pôr à disposição dos gestores dos RH um vocabulário comum, permitindo
descrever as competências fundamentais associadas às diferentes "profissões do Estado" (os empregos de
referência) identificados no RIME.
• O DICME, cuja versão disponível no site da DGAFP compreende 220 páginas, repertoria 40 áreas de
conhecimento relativas a atividades profissionais (p. ex.: "direito/regulamentação", "economia/finanças",
"expressão oral", "relações internacionais", "recursos humanos"); 102 competências práticas ou operacionais
(savoir-faire) (tais como: "conceber um projeto", "redigir um ato jurídico", "resolver um problema",
"argumentar", "pilotar mudanças organizacionais"); e 21 competências comportamentais (savoir être) (entre
elas: "capacidade de adaptação", "sentido das responsabilidades", "capacidade de escuta", "autonomia").
• As competências comportamentais são divididas em três subcategorias : "conceituais", as que estão ligadas à
postura de uma pessoa na realização de uma tarefa (p. ex: "sentido da análise", "capacidade de síntese",
"sentido da iniciativa"); relacionais, as que se prendem com o relacionamento com outrem na realização de
uma tarefa (p. ex.: "sentido das relações humanas", "espírito de equipe", "discrição"); e "contextuais", as que
se referem à capacidade de levar em conta uma situação ou um contexto, e de reagir adequadamente a esse
contexto na realização de uma tarefa (entre elas: "domínio de si", "reatividade").
• As competências práticas e comportamentais são, em cada caso, definidas, de maneira concisa e "aberta". A
apresentação (genérica) das áreas de conhecimento é, por sua vez, apoiada por uma listagem de subtemas
conexos (assim, por exemplo, à área de conhecimento intitulada "compras e mercados públicos" são
associados 15 subtemas conexos, tais como : "economia das compras", "técnicas de compras", "técnicas de
contratualização", "regras financeiras dos mercados públicos").
• Por forma a facilitar e harmonizar a utilização do RIME pelos ministérios setoriais (nas suas tarefas de
recenseamento e descrição dos empregos-tipo e de preparação das fichas correspondentes), o DICME propõe
a utilização de uma escala (grille) normalizada, em quatro graus, que permite uma avaliação do nível de
apropriação das diferentes competências e é aplicável a todas elas (Noções-Aplicação-Domínio-Perícia).
Os 26 "domínios funcionais" identificados na segunda edição do RIME (2010)
26 DOMÍNIOS FUNCIONAIS
1
Elaboração e pilotagem das políticas públicas
2
Estudos e avaliação das políticas públicas - Prospetiva
3
Diplomacia
4
Segurança
5
Defesa
6
Informação (relativa à segurança nacional) [Renseignement]
7
Justiça
8
Controle
9
Educação e formação ao longo da vida
10
Ensino superior e investigação
11
Apoio ao desenvolvimento
12
Saúde - Coesão social
13
Segurança e qualidade sanitária da alimentação
14
Laboratórios
15
Serviços aos usuários (da Administração)
16
Território e desenvolvimento sustentado
17
Construção - Infraestruturas
18
Cultura e património
19
Finanças públicas
20
Assuntos gerais
21
Gestão orçamental e financeira
22
Assuntos jurídicos
23
Logística
24
Recursos Humanos
25
Sistemas e redes de informação e de comunicação
26
Comunicação
41
Box 2.2: As contribuições dos ministérios setoriais
e das instâncias de GRH de proximidade
A partir dos "rizomas" apresentados pelo RIME (os 261 empregos de referência, na edição de 2010), as
Direções dos RH dos diferentes ministérios elaboram os seus próprios referenciais, mais específicos,
desenvolvendo assim, nas suas respetivas áreas, a arborescência do referencial comum, tanto no que diz
respeito aos empregos como no que toca às competências.
Num ministério dado, definem-se, assim, empregos-tipo (válidos para o ministério no seu conjunto). Mais
próximo da periferia, a nível das unidades de gestão dos RH de proximidade, são perfilados empregos
específicos, relacionados com a ocupação de postos de trabalho determinados. Uma articulação hierárquica
permite ligar os empregos de referência (definidos a nível interministerial) aos empregos-tipo (definidos nos
ministérios), e estes últimos aos empregos específicos (definidos nos diferentes serviços ministeriais).
Os REC ministeriais
• Os Referenciais de Emprego e de Competências ministeriais são mais ou menos desenvolvidos, em função
dos efetivos em jogo e do grau de diversidade das ocupações profissionais. O ministério que, na França,
dispõe dos efetivos mais numerosos é, como geralmente acontece na maioria dos países, o Ministério da
Educação Nacional (MEN). No início de 2011, os efetivos físicos do MEN (877 107 agentes) e do Ministério do
Ensino Superior e da Pesquisa (MESR) (113 369) totalizavam quase um milhão de servidores.
• Em novembro de 2011, o MEN e o MESR publicaram conjuntamente, e puseram disponível em linha, um
referencial comum de empregos e de competências (o REME). O REME inventaria e descreve 105 empregostipo que estão reagrupados em 13 famílias profissionais.
• Os mesmos dois ministérios publicaram também, na mesma data, um dicionário de competências associado
ao REME. Esse dicionário recenseia 339 competências, das quais 174 correspondem a conhecimentos, 142 a
competências operacionais e 23 a competências comportamentais.
• Da mesma forma, muitos outros ministérios (Defesa, Interior, Agricultura, Cultura e Comunicação, Ecologia,
Trabalho e Emprego, Saúde, ...), isoladamente ou em associação, bem como outras instituições do setor
público (por exemplo, a Biblioteca Nacional de França) prepararam os seus REC, definindo os seus empregostipo e estabelecendo as fichas correspondentes. Estas últimas especificam, em geral, relativamente a cada
emprego-tipo, as missões fundamentais, as atividades principais e as competências necessárias*.
As fichas de postos
• Na extremidade desse processo em arborescência aparecem, definidas a partir dos empregos-tipo, as fichas
de postos (utilizadas, em particular, para os recrutamentos).
• Preparadas pelas unidades de GRH ligadas administrativamente aos serviços nos quais trabalham os agentes,
as fichas de postos contêm indicações mais específicas do que as fichas relativas aos empregos-tipo. Por via
de regra, essas indicações incluem, em particular, o posicionamento institucional e administrativo
(nomeadamente o relacionamento com outros postos de trabalho), bem como a localização geográfica.
Indicam também, de modo mais detalhado do que as fichas relativas aos empregos-tipo, as missões, as
atividades e as competências requeridas para um bom desempenho no posto em questão.
___________
* Encontram-se por vezes os intitulados "definição" ou "finalidade" em vez de "missões", e "atribuições" em lugar
de "atividades".
42
Como são elaborados e atualizados os REC
A preparação dos Referenciais de Empregos e de Competências é um processo que implica um
trabalho coletivo coordenado, em rede, envolvendo muitas equipes de responsáveis
institucionais e pessoas recurso, que se realiza metodicamente, por etapas, e no qual cada ator
tem um papel bem definido.
1. Como foi realizada a atualização do RIME (2009-2010)
A preparação do primeiro RIME (2006) mobilizou, como já foi assinalado, cerca de 320
responsáveis ministeriais e das organizações sindicais, trabalhando de maneira concertada, sob a
coordenação da DGAFP.
A necessidade de uma primeira atualização do RIME fez-se sentir três anos mais tarde. O trabalho
de atualização foi pilotado pela DGAFP, em colaboração estreita com os Diretores dos Recursos
Humanos dos diferentes ministérios.
Esse trabalho levou um pouco mais de um ano. Realizado entre maio de 2009 e julho de 2010,
passou por quatro fases principais :
(1) um balanço e um diagnóstico iniciais, realizados junto dos Diretores dos Recursos Humanos
ministeriais, e destinados a extrair as lições das operações de desdobramento do RIME a
nível ministerial e, mais geralmente, da utilização do referencial nos setores, e a recolher os
pedidos de modificação das fichas descrevendo os empregos;
(2) a concepção e a implementação de uma metodologia de atualização, com a instalação de um
comité de leitura interministerial e de grupos de trabalho interministeriais, organizados por
domínios funcionais; o trabalho de coordenação, a nível operacional, foi repartido entre os
ministérios; cada um desses grupos de trabalho foi pilotado por um ministério de referência
ao qual se associaram os ministérios interessados nos trabalhos do grupo;
(3) a formulação, pelos grupos de trabalho, de propostas de modificações relativas aos
diferentes domínios funcionais e às fichas descritivas dos empregos de referência, e o,
estudo e a finalização das propostas pelo comité de leitura;
(4) a revisão e a estabilização final das fichas de referência pela DGAFP.
Um novo RIME em preparação (2013)
As duas outras funções públicas francesas (a FP Territorial e a FP Hospitalar) conceberam referenciais de
empregos e competências baseados em "fileiras profissionais", e não em "domínios funcionais" (como os
que estão listados no quadro anteriormente apresentado).
Em outras palavras, nessas duas componentes da Administração francesa, a abordagem adotada é
"transversal" (intersetorial, por profissões e famílias de profissões), e não "vertical" (setorial, por campos
ou áreas de intervenção). As carreiras dos SP são geridas em função dessa escolha, abrindo-se, assim, mais
amplamente à intersetorialidade.
A intenção atual da DGAFP é de construir igualmente os referenciais de empregos para a FP do Estado com
base em "fileiras" (ou famílias ) profissionais.
Entre outras vantagens importantes para a GRH, essa arquitetura por famílias profissionais permite, como
se pode depreender do exposto, uma melhor gestão das carreiras, uma maior transparência em relação ao
que se passa nos diferentes setores em matéria de condições de emprego de SP com perfis de
43
competências similares, e portanto uma maior coerência e uma maior equidade. Permite alargar e
enriquecer as perspectivas de carreiras dos SP, graças a uma maior mobilidade, não só intraministerial, mas
também interministerial, e mesmo entre as funções públicas. E, para os ministérios (e, da mesma forma,
para as três componentes da Função pública), traz também mais amplas possibilidades de redesenharem e
ajustarem os perfis das suas forças de trabalho.
Tendo a decisão sido tomada de preparar, em 2013, um RIME concebido em coerência com esse novo
formato e essas novas opções de classificação, a atualização do RIME realizada em 2010 foi,
deliberadamente, uma revisão a minima, limitada às modificações que pareceram mais urgentes.
2. Como foi elaborado o REME do MEN e do MESR
Um bom exemplo do método utilizado a nível dos ministérios, para a preparação dos REC
ministeriais, é dado pelo trabalho coletivo, em rede, realizado para a confecção do REME
(referencial comum dos dois ministérios do Ensino, o MEN e o MESR).
(a) As fichas relativas aos empregos-tipo foram preparadas por grupos de trabalho (com 5 a 8
participantes) compostos (i) por agentes exercendo o emprego-tipo descrito, (ii) por
responsáveis (quadros e atores) dos RH competentes na área, (iii) por representantes de
associações profissionais e/ou responsáveis institucionais (gerentes) conhecendo bem o
emprego-tipo em questão, e (iv) por peritos designados por organizações representativas do
pessoal;
(b) Esses agentes e responsáveis operavam a nível da Administração central, dos serviços
desconcentrados e dos estabelecimentos dependendo dos dois ministérios;
(c) Um comité de acompanhamento, formado por chefes de serviço, subdiretores, secretários
gerais de academias (MEN) e de universidades (MESR) permitiu manter uma visão de
conjunto, orquestrar as diferentes contribuições e validar as fichas preparadas.
(d) Nesse processo foi levada em conta a necessidade de uma boa articulação do REME com o
RIME, e igualmente com outros referencias de empregos-tipo conexos, em particular os dois
seguintes: REFERENS (Referencial de Empregos-tipo da Pesquisa e do Ensino Superior),
BIBLIOFIL (Referencial Específico do MEN para a Fileira Bibliotecas).
O interesse dos REC para a GPRH
1. A utilidade das fichas de postos e definições de funções, a nível operativo
Como no caso de uma repartição dos papéis numa orquestra sinfónica (o papel dos diferentes
músicos, do chefe de orquestra, do pessoal de apoio logístico, administrativo e comercial, ...), ou
num desses grandes paquetes contemporâneos concebidos para transportar vários milhares de
passageiros (com uma tripulação de várias centenas de agentes em serviço), é importante que
cada pessoa que ocupa um posto de trabalho na organização tenha uma ideia clara das suas
missões, das suas atribuições e atividades correntes, e do perfil de competências necessário para
que ela possa, nesse posto, desempenhar bem as suas funções.
E, para que a entidade organizativa funcione bem e possa realizar as suas missões, é necessário,
naturalmente, tanto a nível administrativo como a nível gerencial e operativo, coordenar e
orquestrar adequadamente, de maneira inteligente, esses papéis.
44
• As fichas de definições de funções relativas aos postos de trabalho (job descriptions), quando
são bem concebidas (de maneira sintética e aberta, evolutiva, permitindo uma especificação clara
e adaptável, pelos responsáveis que serão igualmente avaliadores, dos standards de bom
desempenho, e bem "compatibilizadas" e ajustadas entre elas) são excelentes instrumentos de
GRH, utilizáveis em múltiplas circunstâncias (tanto pelos chefes de equipe e gerentes operativos
como pelos gestores administrativos dos RH)10.
As definições de funções são úteis, em particular, para ajudar a tomar decisões operativas ligadas ao
desempenho das missões e à repartição das responsabilidades nas equipes (em relação com os serviços a
produzir e a entregar do lado front office, e portanto com o valor acrescido gerado).
São úteis também (do lado back office, aonde se administram os recursos, e em particular os RH) para
facilitar (i) os recrutamentos, (ii) as decisões sobre mobilidade, progressão nas carreiras, ajustamentos
desejáveis dos perfis de competências (ajudando, assim, a identificar as formações julgadas oportunas), (iii)
a construção de escalas de remuneração coerentes, transparentes, de uso simples e equitativas, (iv) a
avaliação do desempenho, (v) as previsões relativas à composição e à gestão das forças de trabalho.
2. A gestão das forças de trabalho a nível intermédio e estratégico
A GRH não se limita à que é realizada a nível das (em geral, numerosas) unidades de gestão de
proximidade. Deve ser realizada também nos outros patamares de gestão, de maneira mais
"sintética" e mais "agregada", quando se sobe do nível operacional para o nível estratégico.
As unidades de GRH situadas a nível mais elevado, na hierarquia dos centros de gestão,
estabelecem as normas de harmonização e de coordenação para os seus respetivos patamares. É
esse modelo simples "em arborescência hierárquica" que é utilizado na GPRH da AFE.
Por esse motivo, as fichas de definições de funções (fichas relativas a postos de trabalho) devem
ser reagrupadas, organizadas e classificadas, para que se possam assim identificar, a nível dos
ministérios, os "empregos-tipos" anteriormente descritos. E, em seguida, o exame dos diferentes
empregos-tipos deve por sua vez permitir identificar os "empregos de referência", definidos a um
nível ainda mais genérico e mais transversal.
3. Uma gestão integrada dos RH e das FT nas diferentes unidades gerenciais
Em todos esses níveis de gestão, a gestão das competências e da formação está intimamente
ligada à gestão, mais abrangente, dos RH, através da GPRH (interdependência "horizontal", que
se exprime a nível do que se passa, em matéria de gestão, no mesmo patamar gerencial).
Por outro lado, a gestão operacional dos RH está subordinada à gestão estratégica das FT, que
fixa as regras e parâmetros a respeitar (neste caso, a interdependência em jogo é "vertical", na
medida em que estabelece ligações entre patamares diferentes).
Em cada patamar, a GC/GF está ligada à GPRH
10 Há, entretanto, precauções a tomar. A crítica, lúcida, de Peter Drucker em relação às definições de funções mal
concebidas (Managing for the Future, 1992, cap. 18: "On Ending Work Rules and Job Descriptions") é perfeitamente
justificada. A definição de funções corretamente realizada requer um trabalho inteligente e atento. Senão, os riscos
podem ser grandes de gerar ineficiência e desordem organizacional. Há que lembrar igualmente que as job descriptions
são, na realidade, job prescriptions (não têm um caráter descritivo, descrevendo o que os agentes fazem habitualmente,
mas prescritivo, especificando o que eles devem normalmente fazer, nos seus postos de trabalho).
45
Escalas de intervenção
Cinco escalas (patamares) de gestão
GI
GRH
GC/GF
Ação governamental
A. de um órgão governamental (ministério,...)
Ação de uma Direção ministerial, Instituto ...
Ação de uma equipe
Ação de um SP (agente da Administração)
C. O DISPOSITIVO DE GESTÃO:
NORMAS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS GERENCIAIS
Normas e práticas gerenciais
A nível central, e apesar da importância dos efetivos administrados (cerca de 2,3 milhões de SP),
a GPRH na FPE funciona bem. Isso é devido a uma diferenciação clara dos papéis das instâncias
em jogo, à qualidade do trabalho realizado pela DGAFP, à existência de boas capacidades de GRH
nos setores, a um trabalho em rede concertado, no âmbito de um diálogo institucional mantido
"vivo", e ao envolvimento das organizações sindicais representativas dos SP.
• De entre as práticas gerenciais que merecem, no âmbito deste estudo, uma menção
particular destaca-se a organização de conferências anuais de GPRH, que reúnem
responsáveis da DGAFP, da Direção do Orçamento e das Direções dos RH dos ministérios
setoriais. É através dessas conferências que se realiza a gestão harmonizada, estratégica, dos
RH da FPE.
• A "Escola da GRH", uma "escola virtual" que permite desenvolver e manter atualizadas, em
referência às melhores práticas conhecidas, as competências dos gestores de GRH, constitui
outra iniciativa que demonstrou amplamente o seu interesse e a sua utilidade.
• A DGAFP produz uma documentação de apoio importante e de grande qualidade (balanços
anuais, guias metodológicos, documentos de informação, ferramentas para os gestores, etc.).
Ferramentas de gestão
Nas páginas que seguem mostram-se algumas das ferramentas de gestão que a DGAFP e os
ministérios setoriais utilizam para realizarem, de maneira concertada, a GPRH.
46
Estrutura de uma ficha de emprego de referência (modelo) (1/2)
1. Uma ficha descrevendo um emprego de referência contém uma indicação do título do emprego e
do domínio funcional a que pertence, uma definição sintética do emprego, que explica, em
particular, a sua razão de ser, um enunciado sumário das atividades principais, e um resumo,
apresentado de maneira genérica e sintética, das competências e dos conhecimentos associados a
esse emprego.
47
Estrutura de uma ficha de emprego de referência (modelo) (2/2)
2. Para além disso, duas outras categorias de informações são inseridas na ficha : as condições
particulares de exercício do emprego e as tendências de evolução do emprego (estas últimas
informações resultam de uma breve análise prospetiva, estabelecida em relação a um horizonte
temporal de referência, normalizado, de 3 anos).
48
Ficha relativa a um emprego de referência (exemplo) (1/2)
Exemplo de ficha descrevendo um emprego de referência no REC no RIME (2010): Subprefeito.
Os conteúdos das diferentes secções previstas no modelo são ajustados ao caso particular dos
subprefeitos.
A definição sintética do emprego indica as missões normais dos subprefeitos, e a secção seguinte
lista as principais atividades realizadas pelos subprefeitos. Na secção sobre as competências pode
ler-se: escutar e negociar em contextos sócio-profissionais variados; analisar e sintetizar; decidir
num sistema complexo. ...
49
Ficha relativa a um emprego de referência (exemplo) (2/2)
Exemplo de ficha descrevendo um emprego de referência no REC no RIME (2010): Subprefeito.
Os conteúdos das diferentes secções previstas no modelo são ajustados ao caso particular dos
subprefeitos.
As "condições particulares de exercício", por exemplo, indicam : disponibilidade, comprometimento
pessoal, obrigação de residência e mobilidade sobre todo o território.
50
Estrutura de uma ficha de emprego-tipo (exemplo)
Exemplo de ficha descrevendo um emprego-tipo no REC do Ministério da Agricultura (2013): Diretor
Departamental Interministerial.
O corpo da ficha contém informações condensadas sobre as missões, as atividades principais, as
competências operacionais e os conhecimentos, as condições de exercício e as tendências evolutivas do
emprego. No cabeçalho, junto ao intitulado do emprego-tipo, há as indicações que permitem estabelecer
as relações com o RIME 2010 : a menção do emprego de referência e do domínio funcional.
51
Ficha relativa a um posto de trabalho (exemplo de um modelo ministerial)
Exemplo de modelo para a redação de uma ficha relativa a um posto de trabalho (Ministério da
Defesa).
Os conteúdos das diferentes secções (incluindo as que descrevem as competências e os
conhecimentos) são, naturalmente, mais detalhadas e específicas do que nos casos precedentes.
52
53
DOCUMENTOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO PRODUZIDOS PELA DGAFP
PARA AJUDAR A DESENVOLVER A CAPACIDADE DE GPRH NOS MINISTÉRIOS
• Para além da sua ação normal de coordenação, a DGAFP põe regularmente à disposição das
Direções e unidades de gestão dos RH dos ministérios um grande número de documentos,
ferramentas de gestão e informações úteis.
• Entre esses apoios, que também servem para informar a população em geral, contam-se dois
importantes documentos de referência : o RIME, Repertório Interministerial da Profissões do
Estado, e o DICME, Dicionário Interministerial das Competências das Profissões do Estado
(documentos apresentados na página anterior).
• A ilustração acima mostra, a título de exemplo, quatro outros documentos concebidos para
facilitar a GPRH nos ministérios, e melhorar a sua qualidade.
• Uma informação abrangente sobre as atividades da DGAFP (e, mais genericamente, do
ministério com a tutela da FP), em língua francesa, pode ser obtida pela consulta do site :
http://www.fonction-publique.gouv.fr/
• Sobre as ferramentas de gestão (GPRH), em particular, consultar o site :
http://www.fonction-publique.gouv.fr/publications/outils-grh-0
.
54
D. OS SISTEMAS
COMPETÊNCIAS
DE
INFORMAÇÃO
QUE
APOIAM
A
GESTÃO
DE
A escolha livre dos SIRH pelos diferentes ministérios
Contrariamente ao que sucede atualmente no Brasil, a GRH é, nos países da UE (e da OCDE),
relativamente desconcentrada e descentralizada. De maneira deliberada, uma ampla liberdade de
escolha é deixada às unidades de GRH dos diferentes departamentos governamentais
(ministérios), para que possam organizar da melhor forma a gestão e a mobilização das suas FT.
1. Antes de 2006, a GRH estava, na França, muito centralizada
O gráfico da página seguinte apresenta, com base num indicador sintético concebido pela OCDE
(levando em conta o grau de autonomia nas decisões em matéria de GRH), o nível de
descentralização da GRH nos países da OCDE, no Brasil, na Rússia e na Ucrânia em 2010. Esse
nível é medido por um índice que evolui num intervalo de 0 a 1. Em média, nos países da OCDE, o
valor desse índice era, nessa data, de cerca de 0,65, enquanto que, no Brasil - de todos os países
examinados, o país aonde a GRH permanecia mais centralizada - se situava abaixo de 0,40.
Pode observar-se que o valor desse índice de descentralização para a FPE francesa, em 2010, era superior à
média observada nos países da OCDE.
Entretanto, a situação era bem diferente antes de 2006. O gráfico que vem a seguir apresenta a situação
em 2005. É interessante notar que, nessa data (anterior ao lançamento da GPRH na FPE francesa, que
11
ocorreu em 2006-2007) , o índice de descentralização da GRH na FPE (ligeiramente superior a 0,30) era, ao
contrário, um dos mais baixos nos países da OCDE, e inferior ao valor do índice registrado no Brasil em
2010.
Isso mostra como, numa administração central que gere uma das FT mais importantes da Europa
(e do mundo), com mais de 2,2 milhões de SP, mas que dispõe de uma capacidade de organização
e de gestão relativamente robusta, se pôde operar, num período relativamente curto, uma
mudança radical, e implantar um dispositivo operante de GPRH.
2. A distribuição das responsabilidades de gestão
• As "regras do jogo" organizativas, já evocadas anteriormente, são simples. O órgão central de
GRH (a DGAFP) cria as balizas normativas necessárias de enquadramento e de harmonização, por
forma a garantir a equidade, a eficiência e a coerência do sistema (a nível do governo), e tem um
importante papel de apoio e de dinamização das redes inter-setoriais de GPRH.
• As Direções dos RH setoriais participam nas conferências anuais de GPRH, nas quais
apresentam os seus planos anuais de GPRH, que serão discutidos e harmonizados. Participam
igualmente na preparação, concertada, das ferramentas de GPRH. Dentro do espaço de manobra
que lhes é atribuído, definem e implementam as suas políticas de GRH.
A LOLF foi completamente implementada em 1 de janeiro de 2006. As Conferências interministeriais de GPRH,
introduzidas a título experimental em 2006, foram institucionalizadas (tornadas obrigatórias) a partir de 2007.
11
55
Nível de delegação da GRH consentido aos ministérios setoriais
pelas administrações centrais dos governos dos países da OCDE (2010).
Fonte: OCDE (Government at a Glance 2011, p. 127, gráfico 31.1).
Nível de delegação da GRH consentido aos ministérios setoriais
pelas administrações centrais dos governos dos países da OCDE (2005).
57
Fonte: OCDE (Government at a Glance 2009, p. 77, gráfico 13.1).
O sistema de recrutamentos nas administrações centrais dos países da OCDE
(em 2005)
• Outro índice de GRH utilizado pela OCDE permite comparar o grau de abertura dos sistemas de
recrutamento adotados nos diferentes países. Esse índice varia entre 0 (sistema baseado em carreiras)
e 1 (sistema baseado em postos ou empregos).
• O gráfico apresentado acima permite ver a posição extrema da França, relativamente aos outros países
da OCDE, em 2005. Vem em apoio da informação fornecida pelo gráfico da página anterior.
Fonte : OCDE (2009), « Systèmes de recrutement des administrations centrales », dans Panorama des
administrations publiques 2009, Éditions OCDE.
http://dx.doi.org/10.1787/9789264061675-18-fr
58
A DGAFP TEM UM PAPEL DE PILOTAGEM E DE APOIO
SÃO OS SETORES QUE DEFINEM E IMPLEMENTAM AS SUAS POLITICAS INTERNAS DE GRH
• A DGAFP, instância central de GRH, tem a responsabilidade de pilotar e coordenar as iniciativas
e ações dos ministérios setoriais, em matéria de GRH.
• Entretanto, são os setores que definem e implementam as suas políticas internas de GRH, de
acordo com as suas exigências e necessidades próprias.
• A informação de gestão essencial, relativa à GPRH, é compartilhada no âmbito das conferências
anuais e reuniões de rede que permitem conduzir ume GPRH coletiva, coordenada.
• As etapas do ciclo da GPRH, e a indicação das principais informações de gestão a processar no
decorrer dessas etapas, são apresentadas no final desta parte (sobre a situação na França).
59
3. A organização dos SIRH na AFE
No contexto descrito (de gestão descentralizada), os sistemas de processamento da informação de GRH
são escolhidos, em função das suas necessidades específicas, pelos ministérios setoriais.
Os tamanhos das FT destes últimos são muito variáveis (indo de alguns milhares, ou mesmo, por vezes,
de algumas centenas, em ministérios com FT limitadas, a cerca de um milhão de SP, no MEN). As
composições e os perfis dessas FT, bem como os modos internos de gestão, também diferem.
Entretanto, a partir de 2002, no contexto da implementação da GPEC e da LOLF, o governo incitou os
ministérios a instalarem os seus próprios SIRH, e lançou um projeto, pilotado pela DGAFP, para o
desenvolvimento de um SIRH interministerial.
Em 2006, a LOLF impôs objetivos e constrangimentos importantes em matéria de eficiência e de
economia na gestão pública. Desde essa data, cerca de 30 entidades (órgãos) do setor público, incluindo
12 ministérios, desenvolveram internamente a implementação de plataformas de gestão dos RH (SIRH).
OS SIRH NOS MINISTÉRIOS (2010)
Ministérios
Sistema de gestão escolhido
1
Educação
2
Agricultura
3
Defesa
4
Justiça
5
Interior
6
Finanças
7
Negócios Estrangeiros
8
Saúde, Juventude e Desportos
9
Ensino Superior e Pesquisa
10
Trabalho
adotaram o sistema
11
Ecologia
Oracle Peoplesoft
12
Cultura
Sistema próprio,
específico
SAP
Seis ministérios
adotaram o sistema
HR Access
Dois ministérios
60
A SITUAÇÃO DOS SIRH MINISTERIAIS EM 2010
A ESCOLHA DAS PLATAFORMAS DE GESTÃO DOS RH PERTENCE AOS SETORES
• Os sistemas de processamento da informação em matéria de GRH (SIRH) são escolhidos
livremente pelos setores, de maneira a que se adaptem bem às suas necessidades específicas.
• Um esforço de compatibilização dos SIRH escolhidos pelos diferentes ministérios, conduzido
pela DGAFP, vem sendo empreendido desde 2002.
• O primeiro grande passo dessa integração interministerial da informação relativa à GRH é
constituído pela unificação do sistema de pagamento das remunerações (um projeto de grande
envergadura realizado por etapas, que se aplica ao pagamento das remunerações de mais de 3
milhões de funcionários, e cuja implementação completa está prevista em 2016).
A ilustração acima é extraída de : 01 Iinformatique (14/01/2010) : "L'État unifie la gestion de la
paie de ses agentes).
61
4. A orientação das escolhas
Salvo casos particulares (Educação, Agricultura), a preferência dos ministérios vai para a adoção de
Programas Integrados de Gestão (PGI), polivalentes (assegurando a gestão das diferentes funções GRH) e
parametráveis (ajustáveis às necessidades específicas das instituições). Como acontece com as
organizações do setor privado, os desenvolvimentos específicos são considerados onerosos e de
implementação demorada.
Três produtos de tipo PGI - HR Access, SAP e Oracle Peoplesoft - dominam o mercado. Em 2009, os três
editores que conceberam esses produtos detinham, segundo as informações que circulavam em 2010, 88
% do mercado dos SIRH na administração central francesa.
Entretanto, o facto de que os ministérios da Educação e da Agricultura tenham optado pela realização de
plataformas de gestão específicas faz com que cerca de um milhão de SP não sejam geridos com o apoio
desses programas.
OS EFETIVOS DAS FT DOS MINISTÉRIOS (2010)
Ministérios
Efetivos
1
Educação
916 909
2
Defesa
292 651
3
Interior, Ultramar e Coletividades Territoriais
284 915
4
Economia e Finanças
161 837
5
Justiça e Liberdades
75 535
6
Ecologia, Energia, Desenvolvimento Durável e Mar
74 723
7
Alimentação, Agricultura e Pesca
31 213
8
Ministérios sociais
24 388
9
Cultura e Comunicação
11 386
10
Serviços do Primeiro Ministro
9 910
11
Negócios Estrangeiros e Assuntos Europeus
3 644
12
Imigração, Integração, Identidade Nacional
Total
600
1 887 711
Fonte : DGAFP, Relatório anual sobre a situação da Função Pública 2012, 572 p., p. 98 (quadro ajustado).
62
4. O processo de integração: um trabalho paciente, realizado por etapas
• Decidido em 2002, após a promulgação da LOLF, o processo de integração dos SIRH revelou-se
laborioso a pôr em prática. Põe em jogo recursos humanos e financeiros consideráveis, e envolve prazos
de implementação que se estendem por vários anos.
• Em 2003 começou um trabalho interministerial de definição de um núcleo comum de especificações
funcionais e técnicas, válido para todos os SIRH do setor público. Esse núcleo comum de especificações
foi concebido para assegurar a coerência entre os SIRH ministeriais e a interoperabilidade entre esses
sistemas, facilitar a consolidação nacional das informações e concorrer para economias de escala.
• Em 2004 realizou-se um concurso público para a escolha do editor de SIRH que seria encarregue da
realização desse núcleo comum (preparação do "rizoma" comum a partir do qual se desenvolveriam os
SIRH ministeriais). Esse concurso foi ganho pelo editor SAP. A primeira versão do produto foi entregue à
Administração no ano seguinte.
• Em 2004 foi lançada igualmente a realização de um Infocentro FP (Função Pública), destinado a facilitar
a tomada de decisões pela DGAFP em relação às três componentes da Função pública.
• O trabalho interministerial começado em 2003 terminou em 2005. Logo em seguida, a partir de
novembro de 2005 (pouco antes da implementação integral da LOLF), foi lançada a iniciativa
"Convergência", destinada a acompanhar e apoiar o conjunto dos ministérios na compatibilização dos
seus SIRH com as especificações do núcleo comum. Grupos de trabalho ministeriais foram mobilizados
para participar nessa tarefa.
• Ainda em 2005, uma colaboração foi estabelecida entre a Administração e os editores de PGI HRAccess e Peoplesoft, que ajustaram os seus produtos e obtiveram a certificação de conformidade
(labellisation) dos seus SIRH, em relação ao núcleo comum.
• O produto informático chamado familiarmente de "núcleo comum" foi entregue, na sua versão
finalizada, em 2006.
• Em 2006 foi lançada a iniciativa de modernizar o sistema de gestão dos pagamentos das remunerações
dos agentes do Estado (de maneira a assegurar uma maior uniformidade e coerência nesse sistema e a
realizar economias de escala). No ano seguinte (2007) foi criado, nesse sentido, um órgão especializado: o
Operador Nacional de Pagamentos, ONP).
• Em 2008 foi aberto o concurso público para a realização da componente SIRH destinada a servir de
plataforma para a gestão das remunerações. Dois consórcios estavam em competição : Accenture-LogicaHR-Access e IBM-Steria-SAP. A competição durou cerca de um ano e mobilizou numerosos consultores
(uma centena por grupo). O investimento do Estado nessa plataforma única de gestão ultrapassa os 200
milhões de Euros. O vencedor do concurso, anunciado em julho de 2009, foi o consórcio AccentureLogica-HR-Access.
63
• Em 2011 realizaram-se as primeiras conexões entre os SIRH de alguns ministérios pilotos e a
plataforma de gestão das remunerações implementada a nível do ONP. O trabalho é amplo e exigente.
Há milhares de regras a integrar no dispositivo final.
• A implementação desse novo sistema integrado de gestão das remunerações, que deverá administrar
as remunerações de mais de 3 milhões de agentes, está-se fazendo por etapas. Deverá ficar terminada
em 2016.
5. O desenvolvimento de módulos de processamento relativos à GPEEC
Umas das razões que recomendaram o desenvolvimento, em prioridade, da gestão das remunerações e a
criação do ONP foi - para além de todas as outras vantagens importantes que resultam dessa integração o desejo de libertar os gestores dos RH (nos diferentes patamares gerenciais) das tarefas rotineiras e
"cronófagas" ligadas a essa gestão. E isso, no intuito de lhes permitir concentrarem a sua atenção sobre a
gestão estratégica das FT, a GPRH.
Também nesse campo (GPRH) se procuram desenvolver módulos de processamento que facilitem a
gestão das operações. Os editores de PGI têm procurado responder aos cadernos de encargos
estabelecidos pelos gestores, desenvolvendo módulos apropriados. Entretanto, a nível central (da
DGAFP) não existe atualmente nenhuma componente de SIRH orientada para esse processamento.
A concatenação dos processos põe em jogo, segundo os atores que neles intervêm, ações complementares mas
diferenciadas. As contribuições a nível central (por exemplo, a preparação de repertórios de empregos de
referência, e de fichas genéricas de competências associadas a esses empregos) não se prestam a análises de
"gaps", as quais se justificam bem, em contrapartida, a nível das FT setoriais (aí, tomam todo o seu sentido). É a
nível dos setores (e, mais geralmente, dos órgãos governamentais autónomos) que têm sido selecionados,
adaptados e parametrados os sistemas informatizados de GPRH.
Atualmente (neste mês de junho de 2013), a DGAFP está procurando fazer um recenseamento das ferramentas
de GPRH utilizadas nos diferentes ministérios, a fim de identificar e fazer conhecer boas práticas nessa área. Esse
recenseamento incluirá os sistemas de processamento de dados utilizados para a GRH, e que podem comportar
12
módulos especializados de gestão das competências e da formação .
Embora elaboradas e processadas por sistemas de gestão da informação internos, as informações de
gestão essenciais são comunicadas à DGAFP (e, mais geralmente à rede de responsáveis das unidades
setoriais da GRH) no âmbito da GPRH conduzida coletivamente.
A natureza da informação compartilhada (em particular no que toca à escolha dos indicadores GRHGC/GF utilizados para o monitoramento da qualidade dos processos, e igualmente nas avaliações e
balanços anuais) tem muito que ver com as diferentes etapas da metodologia adotada para realizar, de
maneira coordenada, a GPRH. Essa metodologia, que foi oportunamente sistematizada e difundida pela
DGAFP, é apresentada na secção seguinte.
12 Por amabilidade do Diretor Geral da Administração e da Função Pública francesa, Senhor Jean-François Verdier, e da Senhora
Géraldine Achard-Bayle (DGAFP), essas informações ser-me-ão comunicadas quando estiverem disponíveis.
64
A GPRH e as informações cruciais de gestão 13
• A gestão provisional dos empregos e das competências (GPEC), que pôs a tónica na dimensão
"planejamento", foi inicialmente adotada e promovida nas Direções dos RH de algumas grandes
empresas. Nos anos 1980, juntamente com a gestão da adequação dos efetivos (na altura, pouco
integrada), afirmou-se sobretudo uma preocupação de antecipação na gestão dos tipos de empregos.
• Nos anos 1990, em relação com o que foi exposto na parte de Introdução, essa preocupação estendeuse à gestão das competências. As duas preocupações fundiram-se numa só. Assim se foram construindo
e aperfeiçoando, a partir desse período, as primeiras versões da GPEC.
• À GPEC veio logicamente juntar-se, de maneira integrada, a gestão provisional (antecipadora) dos
efetivos. A designação do novo tipo de gestão foi modificada para levar em conta essa extensão e essa
integração. Assim nasceu a gestão provisional dos efetivos, dos empregos e das competências (GPEEC).
• Os métodos e as práticas evoluíram rapidamente com a acumulação e a diversificação das
experiências. A legislação também evoluiu, acabando por dar um valor jurídico às novas práticas de
gestão. Assim, para as empresas com mais de 300 trabalhadores, a Lei de Programação sobre a Coesão
Social de 18 de janeiro de 2005 instituiu a obrigação de uma negociação trienal sobre a GPEC.
• As práticas de GPEC/GPEEC também se desenvolveram, paralelamente, no setor público. Alguns
ministérios utilizaram métodos de gestão provisional dos RH desde os anos 1990. Entretanto, só no
decênio 2000-2010, como o mostra a cronologia apresentada na Introdução, a GPEEC se desenvolveu
plenamente nas unidades de GRH das três FP. A utilização da GPEEC na GRH da FPE foi preconizada e
facilitada pelo Relatório Vallemont de 2000, que é tido ainda hoje como um documento de referência.
• A adoção de métodos padronizados, harmonizados, de GPEEC, completada por um dispositivo de
coordenação interministerial que instituiu, em particular, Conferências Anuais de Gestão Provisional dos
Recursos Humanos, estendeu-se a todos os ministérios e tornou-se obrigatória, por decisão
governamental, a partir de 2007 (depois de uma fase de experimentação, realizada com a participação de
sete ministérios voluntários, em 2006).
• Da integração da GPEEC com a gestão estatutária (gestão das carreiras) resultou a nova Gestão
Provisional dos Recursos Humanos (GPRH). É essa modalidade de gestão integrada e antecipadora,
instituindo e desenvolvendo uma perspectiva estratégica, que é hoje adotada, a todos os níveis
gerenciais, nas três componentes da FP francesa. A gestão das competências e da formação é realizada,
de maneira integrada, nesse contexto.
• São os Diretores dos RH centrais dos diferentes ministérios que definem, para os seus respetivos
ministérios, as políticas de gestão e desenvolvimento dos RH. Essas políticas são estabelecidas a partir
de uma metodologia comum de GPRH, baseada em quatro etapas fundamentais.
• Essas etapas são brevemente apresentadas no esquema de síntese e nos quatro quadros inseridos nas
páginas que seguem.
13
Esta secção do relatório retoma, em grande parte, as informações já expostas no relatório anterior sobre a Gestão das Carreiras.
65
• Uma análise das ações e passos em jogo, descritos nesses quadros, permite identificar os tipos de
informações gerenciais importantes para a GPRH.
O texto dos quadros que descrevem as diferentes etapas da GPRH e as ações a conduzir em cada uma dessas etapas é
uma tradução (por vezes ligeiramente adaptada, quando isso pareceu necessário) das partes relevantes do guia
metodológico preparado pela DGAFP.
O texto completo do guia (em língua francesa) pode ser descarregado a partir do link :
http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_ressources_humaines/Gprh_guide_methodo.pdf
A GPRH
• Cada uma das quatro etapas da GPRH se desdobra em passos (ações). O guia metodológico preparado pela
DGAFP, que constitui uma ferramenta útil para o planejamento estratégico da FT, preconiza, como passos
14
essenciais a minima, as ações seguintes :
14 As referências à RGPP, nos quadros relativos às etapas II e IV, forram atualizadas (o novo governo francês pôs, em 2012, um
termo à RGPP, substituindo-a pela Modernização da Ação Pública).
66
ETAPA I
ETAPA II
RECURSOS DISPONÍVEIS
META ESTRATÉGICA
ETAPA III
DIAGNÓSTICO DAS DISTÂNCIAS
ETAPA IV
PLANO DE AÇÃO RH
Quatro grandes etapas da GPRH
• O método de base (ajustável a cada organização) preconizado pela DGAFP para a implementação da
GPRH comporta quatro etapas essenciais.
• A primeira etapa visa identificar os recursos disponíveis a médio prazo, a partir da informação relevante
disponível. Com base no recenseamento dos RH existentes, são realizadas simulações para saber o que se
passará com os RH (qual a situação observada) no horizonte temporal fixado. Esta primeira etapa é
"técnica" e mobiliza os serviços estatísticos.
• A segunda etapa tem por objetivo de determinar da maneira mais precisa possível a meta estratégica.
Trata-se de determinar as necessidades de RH da organização, a partir da análise das suas missões e das
suas condições de exercício. Esta etapa é fundamentalmente "estratégica". O Diretor dos RH deve traduzir
em termos de política de desenvolvimento dos RH as orientações fixadas pelo poder político.
• A terceira etapa é a da determinação das diferenças (distâncias) entre o que é desejável e o que é
disponível sem ações particulares que venham alterar a situação. É a etapa que precede a tomada de
decisão, e deve ser compartilhada com as organizações sindicais.
• A quarta etapa é a que permite ao Diretor dos RH definir o plano de ações RH. Esta etapa deve
igualmente ser estabelecida em concertação com as organizações sindicais.
67
ETAPA I
Identificar os recursos disponíveis
Ação
Descrição
Comentários
1
• Estabelecer a "fotografia" dos RH
existentes, tanto no plano
quantitativo (efetivos) como no
plano qualitativo.
• Se não houver a possibilidade de utilizar sistemas elaborados
de ajuda à decisão permitindo uma análise multidimensional
(domínio funcional, emprego de referência, emprego-tipo,
competências e qualificações, categorias, corpos, graus), o
recenseamento dos RH existentes far-se-á unicamente em
linguagem estatutária (categorias / corpos / graus).
1 bis
• Estabelecer a carta da repartição
geográfica dos RH existentes.
• Esta informação sobre a repartição geográfica é muito
importante para se poder caracterizar a ação do Estado e o seu
impacto sobre a gestão dos agentes. É desejável retomar,
completando-o, o quadro de dados da ação n° 1.
2
• Realizar uma projeção das saídas,
levando em conta todos os motivos
(aposentadoria, demissões,
concursos, destacamentos em saída,
situações de disponibilidade).
• Para esta ação também, se não houver a possibilidade de
utilizar sistemas elaborados de ajuda à decisão permitindo uma
análise multicritérios, essa estimativa será realizada em
linguagem estatutária, tomando como base as saídas por todos
os motivos indicados e uma taxa de promoções nula (= 0).
3
• Estabelecer uma previsão dos
fluxos de entrada.
• Só deverão tomar-se em consideração os fluxos de entrada
"impostos", sobre os quais o Diretor de RH não tem margem de
manobra.
4
• Consolidação da situação dos RH
disponíveis na data futura escolhida.
• Esta consolidação corresponde à "deriva natural",
independentemente dos movimentos de pessoal realizados por
iniciativa da administração (recrutamentos e promoções).
• Repartição geográfica dos RH
disponíveis na data futura
escolhida.
• Esta repartição geográfica deve ser apresentada como um
complemento ao balanço sobre a situação dos recursos
disponíveis estabelecido na ação n° 4.
4 bis
68
ETAPA II
Definir a situação-alvo (ou meta) estratégica
Ação
Descrição
Comentários
1
• Recolher as orientações políticas
(missões), organizacionais e
orçamentais do ministério.
• Os documentos fundamentais nos quais se exprime a política
do governo (tais como a RGPP, ou as políticas e grandes
programas de Reforma do Estado e de modernização da FP),
bem como o orçamento plurianual, fornecem normalmente
indicações precisas sobre essas orientações.
2
• Recolher, dos empregadores de
pessoal, as suas necessidades
quantitativas e qualitativas em RH.
• Utilizando uma ficha padronizada preparada para servir de
ferramenta da GPRH a nível operacional, os empregadores
devem, depois de realizarem um diagnóstico interno, indicar
ao seu Diretor de RH as suas necessidades em matéria de RH.
3
• Levar em conta as obrigações que
se prendem com as políticas gerais
de RH (diversidade, paridade,
handicap, etc.).
• Esta ação inscreve-se nas funções de regulação do Diretor de
RH (também para facilitar essa função existe uma ficha
padronizada).
4
• Identificar as necessidades em
termos de empregos, levando em
conta as informações recolhidas
através das ações prévias n° 1, 2 e 3.
• O Diretor de RH identifica as necessidades (usando a
nomenclatura de profissões dos referenciais oficialmente
estabelecidos), necessidades que não correspondem,
entretanto, à soma das que foram expressas pelos
empregadores. O papel regulador do Diretor dos RH obriga-o
a levar em conta as orientações políticas, as limitações e
constrangimentos financeiros, e as obrigações legais.
5
• Traduzir a identificação das
necessidades de empregos em
linguagem estatutária (categorias /
corpos / graus).
• Esta etapa é muito importante. Permite passar de uma
linguagem empregos-competências a uma linguagem de
gestão estatutária.
5 bis
• Estabelecer a repartição geográfica
das necessidades de empregos.
• É importante levar em conta nesta ação as eventuais
reorganizações de redes (como ocorreu no caso da RGPP) na
definição da situação-alvo.
6
• Avaliar a sustentabilidade
orçamental dos cenários de
identificação das necessidades,
• Compete ao Diretor dos RH, a partir de uma análise dos
custos médios por grau, avaliar a sustentabilidade da
situação-alvo que ele prepara para validação, e corrigir
eventualmente o seu cenário. Diferentes cenários podem ser
testados.
7
• Validar a situação-alvo estratégica
("meta").
• A fim de simplificar o plano GPRH, é recomendado validar
unicamente uma situação-alvo (ou "meta").
69
ETAPA III
Identificar as distâncias entre o existente e o desejável
Ação
Descrição
Comentários
1
• Estabelecer quantitativamente e
qualitativamente o balanço entre as
necessidades futuras e os recursos
disponíveis, no horizonte temporal
escolhido.
• Sob a forma de um quadro evidenciando as diferenças,
expressas em linguagem estatutária.
2
• Extrair as grandes tendências :
quantitativas (efetivos insuficientes
ou excedentários, relativamente a
diferentes profissões) e qualitativas
(ligadas às mutações nos empregos,
...).
• Esta ação permite por em evidência os grandes desafios e os
esforços a realizar em matéria de ajustamento da estrutura
de competências.
3
• Precisar o número de agentes
afetados por uma mobilidade
geográfica, e estabelecer a
ventilação desses agentes em
linguagem estatutária (categorias /
corpos / graus).
• Esta questão será tratada no plano de ações RH em função
da importância do número de agentes afetados pela
necessidade de mobilidade.
4
• Concertação com os parceiros
sociais (sindicatos de SP, ...).
• É importante que o diagnóstico seja compartilhado.
70
ETAPA IV
Estabelecer o plano de ações RH
Ação
Descrição
Comentários
1
• Diálogo social.
• Todas as medidas devem ser tomadas a fim de garantir a
qualidade do diálogo social na etapa de implementação do
plano de ações.
2
• Organização dos serviços.
• Agir sobre a organização dos serviços é um meio eficaz de
adaptação dos RH às necessidades. No caso da RGPP, por
exemplo, considerou-se a reorganização das redes e das
administrações centrais, ou ainda a criação de agências.
3
• Mobilidade interna.
• A mobilidade é um fator de ajustamento que convém utilizar
adequadamente, privilegiando a mobilidade escolhida, no
âmbito de percursos profissionais enriquecedores.
4
• Formação.
• Num sistema de carreira, a formação é um elemento de
adaptação permanente das competências dos agentes aos
empregos ocupados, ou a ocupar.
5
• Remuneração.
• A variável "remuneração" pode ser utilizada para reconhecer
os esforços ligados à mobilidade, à qualidade do desempenho,
ou às dificuldades particulares que apresentam alguns
empregos.
6
• Promoção.
• A promoção é uma ferramenta RH de reconhecimento da
qualidade do desempenho e das competências dos agentes.
7
• Condições de trabalho.
• As condições de trabalho influenciam fortemente a
atratividade de um ministério e/ou de certos empregos.
8
• Recrutamento.
• O recrutamento deve constituir a última variável de
ajustamento do plano de ações..
9
• Concertação e validação do plano
de ações.
• Esta fase é muito importante para garantir uma
implementação adequada do plano de ações.
71
Terceira Parte
A Bélgica
A. Introdução
B. Como são identificadas e geridas as competências na Administração federal belga
C. O dispositivo de gestão : normas, práticas e ferramentas gerenciais
D. Os sistemas de informação que apoiam a gestão de competências
72