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Transcrição

Perfil da Organização
Perfil
P1. Descrição da organização
a) Instituição, propósitos e porte
O Escritório Regional Butantã, denominado ER
Butantã neste relatório, é uma unidade
organizacional
da
Sabesp,
localizada
estrategicamente no município de São Paulo,
atuando de forma descentralizada, com
autonomia de gestão regional e controle de
desempenho, não tendo autonomia para decidir
sobre questões corporativas como renovação de
contratos, política tarifária, novos produtos e
serviços e captação de recursos, contratação de
pessoas, entre outros. Com o objetivo de estreitar
o relacionamento com os clientes o ER Butantã
foi criado em 2001 a partir da descentralização
dos processos comerciais. O ER Butantã alinhou
sua missão e visão as diretrizes da Alta
Administração Sabesp e Alta Direção da Unidade
de Negócio Oeste conforme descrito na figura P1.
A Sabesp, Companhia de Saneamento Básico do
Estado de São Paulo, criada em 1973, a partir da
fusão das seis empresas que operavam o sistema
de saneamento no Estado, é uma empresa de
economia mista, de capital aberto, que tem como
principal acionista o Governo do Estado de São
Paulo, que hoje detém 50,3% das ações da
empresa. Foi a primeira empresa de economia
mista do Brasil a ter suas ações negociadas no
Novo Mercado da Bovespa (23,8%), nível mais
elevado de governança corporativa. Além disso, a
Sabesp tem suas ações negociadas na Bolsa de
Valores de Nova Iorque (25,9%), o que significa a
adoção de práticas de transparência e divulgação
de informações atualizadas, atendendo aos
requisitos da lei Sarbanes-Oxley.
Valores
Visão
Missão
Sabesp
Em 1996, a Sabesp iniciou seu processo de
reestruturação, com o objetivo de modernizar e
descentralizar suas atividades, mudando o foco
de empresa de obras, para empresa prestadora
de serviços. A partir deste processo, foram
criadas 16 Unidades de Negócio, com autonomia
regional, definidas com base nas bacias
hidrográficas e vinculadas a uma Alta
Administração. A Unidade de Negócio Oeste MO,
é uma dessas unidades, organizada em seis
departamentos, conforme apresentado na P12.
Sua missão e visão estão apresentadas na P1. A
MO concentra sob o Departamento Comercial e
Marketing, MOM, a responsabilidade pela gestão
de sete Escritórios Regionais, constituídos em
2001, como resultado do processo de redesenho,
alinhados às estratégias da empresa e às
expectativas e necessidades dos clientes. Por
meio da DD 0212 de 21/08/2001 definiu o
mercado de atuação dos ER´s, considerando os
municípios limítrofes. Deste modo, o ER Butantã
sediado na Rua Alvarenga, 1.169 – São PauloSP, tem como principal líder Cláudio Vieira de
Oliveira desde 2006 responsável por atender a
região Oeste do município de São Paulo, a sede
do ER, responsável pelos processos de
atendimento ao cliente, execução de serviços
comerciais a clientes e atividade de apuração de
consumo do processo de faturamento do Rol
Comum em sua área de atuação.
Com uma população aproximada de 520.790,
totalizando 122.128 ligações, com faturamento,
em 2009 de R$ 15.719.279 representando
26,14% do faturamento da MO. O ER Butantã,
cujo porte está apresentado na P2, tem como
premissas a excelência no atendimento ao
cliente, a otimização da receita e a melhoria da
rentabilidade, por meio da integração dos
processos relacionados ao cliente, orientada por
diretrizes corporativas e políticas institucionais,
alinhadas à missão, visão P1 e estratégia da MO.
O relacionamento entre o ER Butantã e o MOM
ocorre por meio de reuniões mensais e, no caso
de demandas urgentes, o tratamento é pontual. O
MOM é o canal de relacionamento do ER com a
MO, levando, de forma sistematizada, as
demandas do ER Butantã. O relacionamento
entre e a Alta Administração da Sabesp ocorre
por meio da Diretoria M, a qual a MO é vinculada
e leva as demandas às reuniões do Conselho de
Administração da empresa. Cabe ao ER Butantã
a atuação direta no relacionamento com os
clientes e demais partes interessadas, de acordo
com a autonomia descrita no manual de
autoridade, normas e procedimentos.
MO / ER Butantã
Prestar
serviços
de “Prestar serviços de
saneamento, contribuindo saneamento, contribuindo para
para
a
melhoria
da a melhoria da qualidade de
qualidade de vida e do meio vida e do meio ambiente na
área de atuação da Unidade
ambiente.
de Negócio.”
Em 2018
Em 2018...
Ser reconhecida como
Ser reconhecida como
Empresa que universalizou Unidade de Negócio que
os serviços de saneamento universalizou os serviços de
em sua área de atuação,
saneamento com foco no
com foco no cliente, de
cliente, de forma sustentável e
forma sustentável e
competitiva, com excelência
competitiva, com excelência em soluções ambientais, em
em soluções ambientais.
sua área de atuação”
Respeito à sociedade e ao cliente
Respeito ao meio ambiente
Respeito às pessoas
Integridade
Competência
Cidadania
P1
Processos
Atendimento ao
Cliente
Principais processos e atividades do ER
Descrição sucinta
O atendimento é realizado na agência e nos demais canais de acesso
disponibilizados ao cliente e encaminhadas para as respectivas áreas
responsáveis.
Serviços
Informações prestadas, reclamações tratadas e
solicitações de serviços acatados
Execução de
serviços comerciais
Execução dos serviços de campo solicitados pelo cliente e de demandas
internas.
Vistorias cadastrais, vistorias de orientação e
aprovação das ligações e vistorias nas instalações
hidráulicas dos imóveis.
Apuração de
Consumo
Apurar o consumo de água do imóvel, por meio do TACE (Técnico em
Atendimento Comercial Externo) no Rol Comum.
Emissão e entrega de conta
P3
I
MAPA DE PROCESSOS DO NEGÓCIO DO MOMU
P4
Informações
Água
Esgotos
Município
de São
Paulo
Objeto
INFORMAR
Ligações (qtd)
Economias (domicílios)
Extensão de redes (km)
Volume de distribuição (m3)
Cobertura de Abastecimento (%)
Ligações (qtd)
Economias (domicílios)
Extensão de redes (km)
Cobertura de Coleta (%)
Cobertura de Tratamento (%)
Extensão da Área (km2)
População Atendida (água)
População Atendida (esgoto)
Índice de Crescimento
Vegetativo (%)
Renda per capta (R$)
122.128
182.261
1.749
7.130.749
100%
100.502
152.616
1.207
97%
75%
73,2 Km²
520.790
506.166
que permitem atender às solicitações de
alterações cadastrais e acatar manifestações
junto ao cliente, possibilitando transmiti-las ao
CSI-WEB. Alguns dos principais equipamentos e
tecnologias empregados no ER Butantã, visando
melhorar a eficiência no atendimento e a
prestação dos serviços, estão apresentados na
P5 e P6.1, respectivamente.
Equipamento - Ref. Maio / 10
Hidrômetros instalados
Veículos de passageiros e utilitários
Parque de informática
Palm
Quantidade
122.128
6
30
7
P5
-0,48%
Tecnologia
Agência Móvel
de Atendimento
SACE (Sistema
de Atendimento
Comercial
Externo)
R$ 2.764,00
P2 – Referência Mai/10
b) Serviços ou produtos e processos
Os principais processos e serviços do ER Butantã
estão descritos na P3. O ER Butantã promove
processos de comercialização de ligações de
água e/ou esgotos, acatando as solicitações,
orientando
ao
cliente,
aprovando
as
especificações técnicas do cavalete e/ou caixa de
inspeção, e encaminhando tais solicitações
aprovadas para execução das ligações às redes
de distribuição de água e/ou coleta de esgotos. A
execução é realizada por fornecedor interno, o
Departamento de Serviços - MOO.
O mapa do negócio do ER Butantã, que
representa a inter-relação dos processos
principais, dos processos de apoio, clientes e
fornecedores está apresentado na P4.
Para a gestão do seu negócio, o ER Butantã
utiliza
como
ferramentas,
os
sistemas
informatizados: CSI-WEB - Sistema Comercial
corporativo que gerencia todas as informações
cadastrais e comerciais dos clientes; e SACE Sistema de Atendimento Comercial Externo,
de apuração de consumo utilizado pelo TACE,
SIGES
SIGNOS
SCORPION
CSI
Q MATIC
SGH (Sistema
de Gestão de
Hidrômetros)
SCS (Sistema
de Controle de
Serviços)
INTRANET
NetMOMO
NOTES
TOTENS
Unidade Móvel
de Aferição de
Hidrômetro
Benefício
Atende às comunidades evitando o
deslocamento dos clientes às agências
Permite a emissão de conta no endereço do
cliente e automatiza o armazenamento das
informações de consumo e demais
manifestações..
Agiliza a tramitação de informações na
execução dos processos operacionais
Otimiza o controle digital do cadastro
operacional e comercial
Disponibiliza dados comerciais e
operacionais, voltado para controle de perdas
Gerencia as informações cadastrais e
comerciais dos clientes
Gerencia o tempo de espera e atendimento
bem como a quantidade de clientes atendidos
Possibilita a gestão do parque de
hidrômetros.
Possibilita a gestão de execução das trocas
de hidrômetros.
Portal institucional que possibilita o acesso a
outros sistemas corporativos
Possibilita a gestão das principais
informações comerciais do ER Butantã.
Agiliza a troca de informações e a
comunicação entre as áreas
Agiliza a prestação do serviço de
atendimento ao cliente.
Permite a execução do serviço de aferição na
presença do cliente
P6.1
c) Sócios, Mantenedores ou Instituidores.
II
A Sabesp é uma empresa de economia mista, de
capital aberto, cujo principal acionista é o
Governo do Estado de São Paulo, com 50,3%
das ações. Foi a primeira empresa de economia
mista do Brasil a ter ações negociadas no Novo
Mercado da Bovespa (27,1%), o nível mais
elevado de governança corporativa. Ainda, tem
22,6% de suas ações negociadas na Bolsa de
Valores de Nova Iorque, o que implica adoção de
práticas de transparência e divulgação de
informações atualizadas para atendimento da lei
Sarbanes-Oxley.As necessidades dos Sócios,
Mantenedores ou Instituidores são identificadas
corporativamente e são transformadas em
requisitos conforme tabela P6.2.
características de consumo, os clientes são
segmentados em: Rol Grandes Consumidores,
atendido exclusivamente pela Divisão de Grandes
Consumidores (MOGC) e Rol Comum atendidos
pelos ERs. Os clientes de cada Rol são
classificados por categoria de uso do imóvel:
residencial, comercial, industrial ou entidade
pública, e por tipo de tarifa. O mercado de
atuação do ER Butantã, seguindo as diretrizes da
MO, são os clientes-alvo do rol comum no
município de São Paulo na área de atuação do
ER Butantã, que estão classificados conforme P8.
A sub estratificação por tarifas apresentada
conforme P8 segue requisitos legais.
O ER Butantã segue as diretrizes da gestão
comercial
MO
que
optou
por
tratar,
estrategicamente, os clientes considerando a
segmentação por Rol, tendo em vista ações pela
universalização do saneamento.As principais
necessidades
para
os
clientes-alvo
são
identificadas durante o atendimento de suas
manifestações e nas pesquisas de satisfação,
onde são avaliados os atributos dos clientes
traduzidos posteriormente em requisitos de
desempenho dos processos como qualidade,
prazo, agilidade e confiabilidade, conforme tabela
P6.2.
d) Força de trabalho
A força de trabalho é constituída por empregados
e a força de aprendizado é composta por
aprendizes e estagiários. O vínculo dos
empregados é regido pela CLT e representados
pelo sindicato Sintaema e por sindicatos de
outras categorias profissionais. Sua composição
está apresentada na P7. As necessidades de
valorização, reconhecimento e remuneração,
identificadas no Planejamento Estratégico se
traduzem nos requisitos de atendimento das
metas de satisfação dos empregados OE-AC9,
conforme tabela P6.2. O ER Butantã é atendido
por prestadores de serviços nas áreas de
limpeza, segurança patrimonial e apuração de
consumo, não são considerados parte da força de
trabalho, pois a supervisão dos seus serviços é
realizada diretamente pelos responsáveis das
empresas contratadas. Para garantir a segurança
dos empregados das contratadas, a MO exige os
mesmos requisitos especiais de saúde e
segurança, conforme procedimento PE-RH0003 Segurança, Medicina e Meio Ambiente do
Trabalho em Obras e Serviços de Contratados. O
ER Butantã realiza a fiscalização direta do
contrato de apuração de consumo, pois esta
atividade é relacionada diretamente ao seu
processo principal. Os contratos limpeza e
segurança patrimonial são administrados pelo
Departamento Administrativo da MO.
f) Insumos e fornecedores
Os fornecedores do ER Butantã são divididos em
internos - áreas da MO responsáveis por suprir os
produtos e serviços necessários aos processos
de atendimento das manifestações de seus
clientes; e externos, representados pelas
empresas contratadas, para fornecer produtos e
serviços relacionados aos processos principais.
A P9 apresenta os tipos de fornecedores e os
produtos e serviços oferecidos para o ER
Butantã.Demais serviços e produtos, como
fornecimento de energia elétrica, segurança
patrimonial, limpeza, correios, materiais de
escritório,
entre
outros,
estão
sob
a
responsabilidade da MO.
Contratações de obras, serviços e a aquisição de
materiais e equipamentos são viabilizados pelo
processo de apoio de contratação e logística (P4),
e seguem a Lei Federal 8666/93 - atualizada pela
Lei de Licitações 9648/98 -, que regulamenta as
negociações entre Sabesp e fornecedores.
As Unidades de Negócio fazem licitações
descentralizadas, com observância a esta
legislação e dispõe de ferramentas que facilitam o
relacionamento com os licitantes: cotação
eletrônica, pregão eletrônico, consulta e venda de
editais e convite aos fornecedores via internet. As
necessidades dos fornecedores são identificadas
no Planejamento Estratégico e são transformadas
em requisitos conforme tabela P6.2.
Força de Trabalho
Categoria
Gerente
Analista
Encarregado / Monitor
Técnicos
Agentes/Auxiliares
Estagiários
Aprendiz
Total
1
3
2
23
2
6
1
38
Escolaridade
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Superior
Superior - cursando
Pós/Mest/Dout
2
26
1
6
3
P7
g) Sociedade
A área de atuação do ER Butantã tem
características
diferenciadas,
conforme
apresentado na P.2
e) Clientes e mercados
A MO define como clientes-alvo os clientes atuais
e clientes potenciais. De acordo com a Política
Institucional de Marketing que considera as
III
Necessidades e Requisitos das Partes Interessadas
Necessidade
Requisito
Crescimento sustentável com geração de lucro
Rentabilidade do ativo
e distribuição de dividendos
Valorização
Satisfação da Força de Trabalho
Remuneração
Satisfação em trabalhar na empresa
Parte Interessada
Acionista
Força de Trabalho
Qualidade
Regularidade
Agilidade e Qualidade no atendimento
Clientes (Rol
comum)
Disponibilidade de coleta e tratamento
MOE - Distribuição de água visando à
operação, otimização e ampliação do sistema
de abastecimento. Monitoramento da qualidade
da água. Coleta de Esgoto e Estudos e
Projetos
MOO - Execução de redes, ligações de água,
ligações de esgoto e troca de hidrômetros e
Serviços de Manutenção.
Fornecedores
internos
Fornecedores
externos
Leitura do hidrômetro e entrega da conta e
acertos cadastrais
Tarifa diferenciada
Sociedade e poder
concedente
Tratamento de Esgoto
Educação Ambiental
Indicador
Valor faturado
CVA
Satisfação dos Clientes com os
Produtos e Serviços
Manutenção e ampliação da base
de clientes
Acatamento de serviços
operacionais
Pagamentos no prazo
Planejamento
Cumprimento da demanda de
serviços
Execução do Programa de
Regularizações de Núcleos de
Baixa Renda
Incremento do ITEC - ìndice de
tratamento de esgoto coletado
Envolvimento de empregados,
clientes e sociedade em
atividades de educação ambiental
Meta
 2,1 milhão
Índice de Satisfação dos
empregados
100
Índice de Satisfação
Clientes Rol Comum (%)
74
LNE
5.585
LNA
7.403
LNE
5.585
Manifestações atendidas
no prazo (Protonet)
98%
FAC - Avaliação de
fornecedor
100%
Ligações em Núcleos de
Baixa Renda
5.603
LNE
5.585
Palestras do PPC Programa de Participação
Comunitária
Sob demanda
P6.2
Atuação do ER Butantã – Rol Comum
Ligações ER Butantã
Categoria de
Uso
Residencial
Comercial
Industrial
Pública
Total
Tipo de Tarifa
Água
Normal
Social
Favela
Normal
Assistencial
Normal
Normal
Esgoto
93.320
18.528
6
9.142
66
812
254
122.128
81.716
9.895
1
7.945
60
683
202
100.502
Faturamento
MO
ER Butantã
%
41.478.539,00
1.227.507,00
28.634,00
7.074.024,00
110.135,00
1.918.089,00
8.296.070,00
60.132.998,00
10.296.664,00
987.191,00
199,00
2.140.614,00
52.931,00
351.480,00
1.890.200,00
15.719.279,00
25,00%
80,42%
0,69%
30,26%
48,06%
18,32%
22,78%
26,14%
P7
Força de Trabalho
Categoria
Gerente
Analista
Encarregado / Monitor
Técnicos
Agentes/Auxiliares
Estagiários
Aprendiz
Total
Fornecedor
1
3
2
23
2
6
1
38
MOE
Interno
Escolaridade
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Superior
Superior - cursando
Pós/Mest/Dout
2
26
1
6
3
MOO
Externo
P8 ref. Mai/10
Empresa de
Apuração de
Consumo
Serviços/Produto
Distribuição
de
água
visando
à
operação,
otimização e ampliação do
sistema de abastecimento.
Monitoramento da qualidade
da água. Coleta de Esgoto e
Estudos e Projetos
Execução de redes,
ligações de água, ligações
de esgoto e troca de
hidrômetros e Serviços de
Manutenção.
Leitura do hidrômetro e
entrega da conta e acertos
cadastrais
Valores de
aquisição
(anual) em
R$ x 1000
1.200,00
6.246,00
1.386,42
P9
A região que foi rota para bandeirantes e jesuítas
no passado, hoje é cortada por importantes eixos
rodoviários que ligam o norte ao sul do país, e
interligam os pontos da região oeste do estado.
Com uma área total de 73,2 km², corresponde a
3,75% da área total do município de São Paulo e
comporta uma população estimada em 520.790
habitantes. O atendimento realizado pelo ER
Butantã é responsável pelo maior faturamento da
MO (26,14%), devido a existência de grande
quantidade de imóveis com atividades comerciais
e de serviços, e cond omínios verticais, além de
importantes clientes como a Universidade de São
Paulo – USP, e a sede do Governo do Estado.
O contraste social fica evidenciado confrontandose a aglomeração habitacional de Paraisópolis,
considerada a segunda maior favela da cidade,
situada no centro do bairro do Morumbi, região
reputada como das mais nobres e caras no
espaço urbano da cidade de São Paulo. Para
identificar as necessidades dos clientes em áreas
de baixa renda, destacamos um representante do
IV
artesianos e os fornecedoras de água a granel –
caminhões-pipa. O impacto mais significativo da
atuação dessa concorrência acontece junto aos
clientes do Rol de Grandes Consumidores.
Para minimizar os impactos da concorrência, a
Sabesp adota campanhas institucionais de
divulgação da qualidade da água, com o objetivo
de aumentar a percepção da confiabilidade do
produto. Para manter-se numa posição estável no
setor de saneamento na região em que atua, e
maximizar seus resultados, a MO e o ER Butantã
adotou o Modelo de Gestão baseado nos
Fundamentos e Critérios de Excelência e a
Sabesp adotou o Sistema Integrado de Qualidade
com foco nas normas ISO 9001 e OHSAS 18001.
A evolução do modelo de gestão adotado
possibilitou que a MO e o ER Butantã fossem
reconhecidos com prêmios e certificações. P10.
Programa de Participação Comunitária, no ER
Butantã, com a finalidade de formular ações que
propiciem a melhoria da qualidade de vida dessas
populações, como execução de regularizações,
prolongamentos de redes, e ações de
conscientização, sensibilização e educação
ambiental. Com vista a estreitar cada vez mais o
relacionamento entre as comunidades e o poder
concedente, o referido representante do ER
Butantã participa de fóruns promovidos pelas
prefeituras e secretarias dos municípios, com a
finalidade de conhecer as principais necessidades
dos munícipes, priorizar ações e retornar
solicitações da comunidade. Os processos,
produtos e serviços do ER Butantã não geram
impactos sócio-ambientais de forma direta.
Eventuais impactos dessa natureza podem ser
atribuídos aos fornecedores internos e aos
processos de apoio geridos pela MO. Para evitar
impactos sócio-ambientais, o ER Butantã adota
atitudes preventivas, ou corretivas quando
necessárias, quanto às instalações físicas,
controle de consumos de água e energia elétrica,
e disposição de papéis que possam ser fonte de
riscos internos aos empregados.
O ER Butantã não possui passivos ambientais.
As necessidades da sociedade são identificadas
no Planejamento Estratégico e são transformadas
em requisitos conforme tabela P6.2
b) Desafios estratégicos
Uma mudança no cenário do setor que pode vir a
impactar significativamente os negócios da MO, e
do ER Butantã por conseqüência, diz respeito ao
estabelecimento de novo marco regulatório.
Em janeiro de 2007 foi promulgada a Lei nº.
11.445/07, que estabelece as diretrizes nacionais
para o saneamento básico. Esta lei traz
inovações tais como a exigência de órgãos
reguladores de suas atividades, que requererá
adaptação, inclusive, ao aspecto jurídico, para a
formatação de novos modelos para a prestação
dos serviços.Em vista deste cenário, os desafios
para a manutenção da operação do ER Butantã,
com mesmo nível de eficiência, são:
Renovação dos Contratos com os municípios
operados - demandam ações corporativas e
envolvem aspectos políticos que não
dependem apenas do bom desempenho da
MO e do ER Butantã;
Adequar os processos ao ambiente regulado;
Atender aos anseios do Município Operado;
Melhorar o nível de satisfação dos clientes;
Reduzir perdas (aumento do volume medido);
Universalizar os serviços de saneamento;
Buscar a excelência do desempenho, a
participação e o crescimento das pessoas.
h) Parceiros
O ER Butantã considera seus principais parceiros
a Subprefeitura do Butantã e a Polícia Militar.
Mantendo um estreito relacionamento com estas
entidades, são efetuados diversos trabalhos,
dentre eles o Projeto Córrego Limpo, Feiras de
Saúde, Eventos com a Comunidade entre outros,
objetivando
gerar
ações
participativas
direcionadas, com a finalidade de promover o
fortalecimento das comunidades em sua área de
atuação, disseminando valores de cidadania,
ambientais e sócio-educativos.
i) Relacionamento com outras partes
interessadas
O ER Butantã considera o Poder Concedente
como parte interessada, estabelecendo um
relacionamento estreito e diferenciado com os
representantes dos poderes Legislativo e
Executivo, por meio de reuniões periódicas entre
a Alta Administração (MO e Escritório Regional) a
essas Autoridades. A forma de interação e
comunicação com as partes interessadas está
detalhada na fig. 1.2 As necessidades do Poder
Concedente são identificadas no Planejamento
Estratégico e são transformadas em requisitos
conforme tabela P6.2.
P3. Aspectos relevantes
Como empresa de interesse e participação pública,
e pela natureza de suas atividades, a Sabesp está
sujeita às diversos eventos que impactam nos
resultados dos Escritórios Regionais.
Dentre eles:
Possíveis
alterações
de
estrutura
organizacional e de diretrizes empresariais
em virtude de sucessões de governos com
programas diferenciados;
Limitações em processos de aquisição de bens
e serviços;
Redução de tarifas (bônus) ou racionamento de
água em virtude de estiagem.
Falta ou morosidade na liberação de
investimentos em infra-estrutura no País, por
P2. Concorrência e ambiente competitivo
a) Ambiente competitivo
São considerados concorrentes do ER Butantã,
ainda que relativamente em pequena escala, as
empresas privadas perfuradoras de poços
V
meio de linhas de financiamento mantidas pelo
governo federal, que podem interferir na
gestão das empresas de saneamento e em
seus resultados;
Eventual redução de oferta de energia elétrica,
um dos principais insumos da Sabesp e,
Variações de consumos de água provocadas
pelo aumento da temperatura.
Cabe destacar alguns aspectos relevantes que
afetam diretamente o desempenho dos processos
do ER Butantã, como a interrupção na
distribuição de água e coleta de esgoto e a
descontinuidade de contratos. Não existem
sanções ou conflitos de qualquer natureza
envolvendo o ER Butantã em obrigações de fazer
ou não fazer, com decisão pendente ou transitada
em julgado, impostas nos últimos três anos.
P4. Histórico da busca da excelência
Em 1996 a Sabesp instituiu o Comitê de
Redesenho Organizacional, com o objetivo de
iniciar o movimento corporativo para o redesenho
dos principais processos empresariais.
Esse trabalho consistia em melhorar as relações
com clientes e fornecedores e reduzir custos. Os
resultados bem como a evolução do SQG com os
reconhecimentos obtidos da MO estão descritos
na P10.
P5. Organograma
As figuras P11 e P12 apresentam o organograma
do ER Butantã e MO/Sabesp, respectivamente.
2004
- Sistematização das práticas de benchmarking, calendário de reuniões, Aprendizado global e de Avaliação Interna, com a criação do pool de
Avaliadores Internos MO
- Realização do processo de Planejamento em três ciclos: Estratégico, Tático e Operacional
- Criação do "Dia do Compromisso" para disseminação dos resultados do ciclo de planejamento para toda a FT
- Avaliação externa com a conquista do PNQS Nível II (425 pontos)
2005
- Implementação do Projeto MASPP – Método de Análise de Solução de Problemas aplicado às Perdas - no processo de produção e distribuição de
água e faturamento
- Inovação no controle e acompanhamento dos indicadores estratégicos com a criação do sistema informatizado MAESTRO, desenvolvido com capital
intelectual interno
- Inovação no Controle de Perdas de Água e Faturamento com a criação do SCORPION - Sistema Comercial e Operacional de Redução de Perdas e
Informações On Line
- Recertificação dos processos financeiros com ampliação de escopo para Fundo Rotativo
2006
- Reformulação do sistema de trabalho de Núcleos Operacionais e Funcional de Comunicação para Grupos de Projetos
- Implantação do Projeto MASPS – Método de Análise de Solução de Problemas aplicado ao Sistema SIGNOS
- Implementação corporativa dos sistemas de gestão de qualidade e estruturação da SSO de acordo com as normas ISO e OHSAS
- Melhoria no MAESTRO com a inserção de blog para comentários e fichas de ação corretiva e preventiva
- Avaliação Externa do PPQG Nível III (408 pontos)
- Avaliação Externa do Prêmio Banas com a conquista do Prêmio Gestão Banas
- Avaliação Externa do Prêmio Água e Cidade com a conquista do Troféu Melhor Empresa entre todas as categorias
- Conquista da Medalha de melhor prática entre os 10 finalistas do Prêmio Inovação da Gestão em Saneamento – IGS
2007
- Avaliação externa com a conquista do PNQS Nível I - ER Antonio Agú
- Avaliação externa do PPQG Nível III (535,6 pontos)
- Avaliação externa do PNQS Nível III (452 Pontos)
- Premiação no 5º Benchmarking Ambiental Brasileiro, com o Caso Coletor-Tronco Garcia
- Finalista do Prêmio Inovação da Gestão em Saneamento – IGS
- Aumento de escopo da certificação ISO 9001:2000 para os processos citados em 7.2.3
- Manutenção da certificação OHSAS 18001:1999
2008
- Avaliação externa com a conquista do PNQS Nível I - ER Pirajussara e ER Barueri
- Banas da Qualidade
- Quatro cases finalista do Prêmio Inovação da Gestão em Saneamento – IGS
- Conquista da Medalha de melhor prática entre os 10 finalistas do Prêmio Inovação da Gestão em Saneamento – IGS
2009
- Avaliação externa com a conquista do PNQS Nível I – ER Butantã e ER Taboão da Serra
- Conquista da medalha de melhor prática entre os 7 finalistas do Prêmio Inovação da Gestão em Saneamento - IGS
P10
Gerente do ER
Cláudio Vieira Oliveira
Analistas de relações com clientes
Adriana Aparecida Scalfo
Alessandra L. de Matos Soares
Marcelo Vasconcelos Ferreira
Encarregado de Serviços
Comerciais
Susane Semensato
Encarregado de Serviços Comerciais
Clayton Falcomer Talassi
Atendimento ao Cliente
Execução de Serviços Comerciais
P11
Atendimento ao Cliente
Apuração de Consumo
Programação e Execução
de Serviços
Gestão de Hidrômetro
Cadastro
Gestão de códigos de leitura
Programa de Participação
Comunitária
Centro de Controle de Consumo
VI
Analise de Contas
VIP PROCON Ouvidoria
Superin
tendênc
ia de
C
Unidade
de
Negócio
Diretoria de
Gestão
Corporativa
Superin
tendênc
ia de
JURÍDICO
ME
Planeja
Gestão
mento e
de
Apoio
Empree
ndiment
ADMINISTR
os
ATIVO
MP
SERVIÇOS
GERAIS C
MOA
RECURSOS
MOA11
HUMANOS
SUPRIMEN
TOS
E
MOA13
TECNOLOG
IA DA
LICITAÇÕE
MOA
INFORMAÇ
S MOA
ÃO
Diretoria de
Tecnologia
e
Unidade
Planejament
de
o
Negócio
ORGANOGRAMA
SABESP
- MO
Diretoria
Metropolitan
a
UNIDADE
DE
NEGÓCIM
F
Diretoria
EconômicoFinanceira
Unidade
de
Negócio
MOED3
MOA
MOA
Unidade
de
Negócio
R
Diretoria de
Sistemas
Regionais
Unidade
de
Negócio
MOMM3
MOA
MOA
Unidade
de
Negócio
ELETROME
MOO
CÂNICA
PM
MOOA
OSASCO
MOOM
PM
BUTANTÃ
MOOO
PMMOA
BARUERI
MOOU
PM COTIA
MOOR1
MOA
PM
MOOR2
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PM
TABOÃO
MOOR3
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Produçã CONTR
Tratame
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GRAND
Distribu
Distribu
Distribu
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Centro
Leste
Norte
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FINANCEIR
PLANEJAM
COMERCIA
SERVIÇOS
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INTEGRAD
OPERAÇÃO
MARKETIN
MA
MT
MP
ME
MA
O
G
MO/CQ
MO/CO CONTROLE
CONTROLE C
ADUÇÃO
CONTAS A
M SANITÁRIO
MOGC
DE
PAGAR MOI/C
ER
CONSUMO
RECEITA.
OPERAÇÃO
MO
BUTANTÃ
CRÉDITO E
DE
MOF
COBRANÇA
ESGOTO
OPERAÇÃO
ER
MOE
DE
ÁGUA
CARAPICUÍ
CLAUDIO
MOEC
MOF11
MOI
MOMBA
CONTROLE
ER
VIEIRA
DE
MOF12
MOMO
DE PERDAS
BARUERI
OLIVEIRA
MOEE
SISTEMAS
ER COTIA
MOMA
MOA
ISOLADOS
MOMB
MOMU
MOEG
CADASTRO
ERMOMI
TÉCNICO
TABOÃO
MOET
MOA
DA SERRA
ER
MOA
OSASCO
MOED2
MOA
MOA
MOA
ER
MOMM1
PIRAJUSSA
MOA
MOMS
RA
MOA16
SUPERINTENDE
MOA17
MOA
DEPARTAMENT
NTE
DIVISÃO
O
SETOR
MOA
CELULA
MOA
FUNCIONAL
P12
Liderança
1 Liderança
1.1 Governança Corporativa
a) Revisão
de
Valores
e
Princípios
Organizacionais
A cada ciclo de PE, a missão, a visão e princípios
norteadores da Sabesp são analisados e
atualizados, tomando como base as metas do
acionista mantenedor (Governo do Estado) e do
conselho de administração e a análise de
cenários, considerando as necessidades das
partes
interessadas,
traduzidas
em
direcionadores no BSC da empresa. Na MO, a
missão, visão e diretrizes foram estabelecidas em
2001, durante o ciclo de planejamento e a cada
ciclo são atualizadas, estando alinhadas aos
princípios norteadores da Sabesp. Em 2007, por
exemplo, a MO incluiu o conceito de gestão auto
sustentável tanto na Missão como na Visão da
UN, em função da inclusão da sustentabilidade
como uma das principais diretrizes da
corporação. Desde o ciclo de planejamento 2009,
o ER Butantã alinhou sua Missão e Visão às
diretrizes da Alta Administração Sabesp e Alta
Direção da Unidade de Negócio Oeste – MO
conforme descrito na figura P1.
Em 2006 foi instituído o Comitê de Ética e
Conduta, instância de natureza consultiva,
deliberativa e educativa, composto por membros
de diversas áreas da Sabesp, com o propósito de
normatizar a utilização do Código de Ética e
Conduta. Este comitê se reúne a cada dois
meses sob coordenação da PA. Os principais
objetivos do Comitê são: zelar pela constante
atualização, pertinência e adequação do Código;
deliberar em questões de eventuais dúvidas de
interpretação; atuar de maneira confidencial nos
processos de infração ao Código de Ética e
Conduta; e garantir ampla defesa aos envolvidos
nos fatos.
Sua construção e implantação, conduzida
corporativamente pela CR, acontecem de forma
participativa, por meio de pesquisa na Intranet
com os empregados, entrevistas com diretores e
superintendentes, reuniões do Grupo de
Responsabilidade Social corporativo, e encontros
de grupos focais, com base na Missão, Visão,
diretrizes estratégicas, políticas institucionais e o
BSC da Sabesp, gerando um documento que
reflete os interessem das partes interessadas.
para toda a FT, mediante termo de recebimento e
de conhecimento do conteúdo, além de ser
disponibilizado na Intranet e à sociedade por meio
do site Sabesp www.sabesp.com.br.
Principais Tópicos do Código de Ética e Conduta
Fig. 1.1
Meio
Ambiente
Clientes
Comunidade
Sociedade
Dirigentes e
empregados
Fornecedores
Prevenção e
Precaução
Ambiental
Educação
Ambiental
Qualidade do
Produto
Qualidade do
Atendimento
Canal de Diálogo
Discriminação
Favorecimento
Constrangimento
Moral e Sexual
Desenvolvimento
e Oportunidade
Profissional
Saúde e
Segurança no
trabalho
Relação de
Trabalho
Cadeia Produtiva
Favorecimento
Igualdade
Excelência
Ambiental
Atendimento
Imparcial
Direito a
Informação
Desenvolviment
o Social
Direito a
informação
Uso e Proteção
de Bens e
Equipamentos
Apuração de
Irregularidades
Cumprimento
dos
Instrumentos
Normativos
Conflitos de
Interesses
Confidencialida
de de
Informações
Cumprimento
de Leis
Confiança
O código orienta as decisões, comportamentos e
atitudes de toda a FT, independente do cargo ou
função que ocupem, passando a ser um padrão
de trabalho de relacionamento interno e com os
seus públicos de interesse.
Entre as melhorias, em 2009 foi elaborada uma
cartilha didática com exemplos ilustrativos, a qual
foi distribuída aos empregados, além de estar
disponível no Portal Sabesp. O objetivo é reforçar
a disseminação do código, facilitando também
seu entendimento.
Sob o aspecto pró-ativo, o comportamento ético é
estimulado pela liderança do ER Butantã, por
meio do exemplo e da disseminação dos valores
da empresa. Incentivando a participação de
empregados na rede de excelência como
examinadores externos no PPQG e PNQ.
O Canal de Denúncias é um mecanismo interno
de controle do comportamento ético, que foi
implantado em 2006. Via de acesso sigiloso de
informação à Organização, sobre conduta
ofensiva à ética, que agrega inclusive sistema
informatizado
corporativo.
As
denúncias,
investigações e respostas são controladas
sistematicamente,
assegurando
que
toda
reclamação tenha tratamento uniforme e
transparente.
O
acesso
ao
Canal
de
Denúncias é sigiloso, sendo disponibilizado
de várias formas a todas as partes
interessadas: telefone (3388.8100); e-mail
b) Ética
A Sabesp é regida por um conjunto de valores
consolidados no Código de Ética e Conduta da
Sabesp, criado em 2006, conforme descrito
Fig.1.1.
O tratamento das questões éticas acontece de
forma corporativa. O ER Butantã possui sua
estrutura e sua atividade norteada por princípios
éticos de conduta incorporados à Missão, Visão e
Valores, conforme P1.
Em 2006, foi implementado o Código de Ética e
Conduta da Sabesp, instituído corporativamente
por meio do PE-AU0003, divulgado e distribuído
1
Liderança
([email protected]); caixa postal
(61540 – CEP 05424-970) e canais de
relacionamento Fig. 3.8. Apesar da maioria das
denúncias ser anônima, na hipótese de
reclamação identificada, é mantido contato e
encaminhado retorno ao denunciante. Na MO, a
área responsável pelo acompanhamento e
encaminhamento da denúncias é o MOI. Quanto
as denúncias pertinentes ao ER Butantã, estas
são enviadas para o gerente averiguar, elaborar
relatório e aplicar sanções quando procedente,
garantindo o fluxo e transparência das
informações.
correlacionando
os
riscos
às
ameaças.
Responsável por esta etapa do planejamento, o
CQG utiliza o produto de tal análise na
construção do Mapa Estratégico da UN de
maneira a prever na sua estratégia, a forma de
tratar ou mitigar os principais riscos que
ameaçam a sustentabilidade da organização.
A partir de 2004, a MO identifica os riscos
durante o ciclo de Planejamento (2.1.d) na fase
de análise de cenários, por meio da matriz FOFA,
correlacionando
os
riscos
às
ameaças.
Responsável por esta etapa do planejamento, o
CQG utiliza o produto de tal análise na
construção do Mapa Estratégico da UN de
maneira a prever na sua estratégia, a forma de
tratar ou mitigar os principais riscos que
ameaçam a sustentabilidade da organização.
Denuncias e Reclamações para as Partes Interessadas
Fig. 1.2
Parte
Canal
Interessada
Força de
trabalho
Clientes/
Sociedade
Acionistas
Fornecedores
d) Comunicação e implementação de decisões
As decisões do ER Butantã são tomadas por
meio de práticas periódicas descritas na Fig. 1.9
e suas interações estão apresentadas na Fig. 1.5.
A pertinência da comunicação das decisões às
partes interessadas é definida durante as
reuniões, por meio das ferramentas de
comunicação descrita na F 1.4.
A Reunião Estrutura representa o principal canal
de comunicação das decisões tomadas para a
força de trabalho, criada e 2001, constituída por
temas fixos coordenados pelo Pólo de
Comunicação, com o objetivo de comunicar as
principais decisões da MO e disseminar as
práticas que envolvem a Cultura da Excelência.
Como melhoria em 2007, de forma inovadora e
pioneira a apresentação da pauta fixa passou de
um arquivo de Power-point para um vídeo-jornal,
tornando a reunião mais atrativa e dinâmica e
compartilhando o conhecimento indispensável
sobre diretrizes estratégicas da Sabesp e da MO,
Código de Ética e Conduta, projetos MO além de
uma pauta local em Power-point com os assuntos
pertinentes de cada área (Indicadores, minuto da
prevenção, ações locais como participação de
eventos e a representatividade do ER Butantã em
projetos da MO).
 Ouvidoria: site Sabesp e telefone
 Canal de Denuncia (via de acesso
sigiloso): telefone, email ou caixa
postal
 Internet: site Sabesp, Ouvidoria
 Call
Center
e
Agências
de
Atendimento
 Relacionamento com Investidores:
site Sabesp e telefone
 Ouvidoria: site Sabesp e telefone
c) Riscos Empresariais
A partir de 2002, os riscos empresariais
estratégicos são identificados, classificados,
analisados e tratados anualmente no processo de
Planejamento Estratégico corporativo, sob a
coordenação da Diretoria Econômico-Financeira e
de Relações com Investidores - F.
O Comitê de Auditoria Sabesp atua no
acompanhamento e identificação de assuntos
críticos,
riscos
financeiros
e
potenciais
contingências.O tratamento acontece na etapa de
definição das diretrizes empresariais e objetivos
estratégicos, onde para cada risco empresarial
são definidas ações específicas.
A partir de 2004, a MO identifica os riscos durante
o ciclo de Planejamento (2.1.d) na fase
de análise de cenários, por meio da matriz FOFA,
Segmento
Financeiro
Operacional
Principais Riscos Empresariais Fig.1.3
Risco
Tratamento
Faturamento:
Orçamento de Vendas com as previsões de
 Perda de faturamento
volumes medidos x volumes faturados e
 Operacionalização do TACE
ações para correção de possíveis desvios.
 Inadimplência
Programa de redução de perdas para
minimizar impacto sobre o recurso natural
Escassez de água
água;
Contaminação dos Corpos
Programa Córrego Limpo que visa a
d’água
despoluição e conscientização da
população do entorno por meio de palestras
de educação ambiental.
Institucional
Imagem
Comunicação com as partes interessadas a
respeito das principais atividades da
empresa
Saúde e
Segurança
Ocupacional
Riscos ergonômicos,
acidentes, exposição a poeira
e ruídos.
Ações voltadas a Saúde e Segurança
Ocupacional conscientizando a Força de
Trabalho por meio da CIPA, Reunião
Estruturada,
2
Monitoramento
 Prever e Gestor Fácil
 Sistema SACE
 CIG (Sistema de Informações
Gerenciais)
 Acompanhamento das ações
comerciais do ER Butantã
utilizando sistemas
informatizados como o
SCORPION.
 Atas de reunião
Relatórios do ranking
Procon/VIP, Pesquisas Pós
Atendimento, Pesquisa Pós
Serviço, Pesquisa de
Satisfação do Cliente
 Mapa de Risco
 PCMSO
Liderança
Principais Canais de Comunicação Fig.1.4
Parte
Frequência
Interessada
Veículo
Descrição
Reunião
Estruturada
2001
Prática estruturada de acordo com o POCO0006 composta por vídeo jornal e pauta local.
Exemplo de melhoria: dinâmica de apresentação
Vídeo Jornal e pauta local, 2007.
Release
Contínuo
Textos elaborados para a divulgação de
informações institucionais e regionais de
interesse da população.
Home Page
1997
Site da Sabesp na Internet com informações
sobre balanço da empresa, editais e licitações,
educação ambiental, história da Sabesp, entre
outros temas. Reformulado em 2001 e 2006.
Exemplo de melhoria: 2006 criação da agencia
virtual para o rol comum 2007 e 2008 ampliação
dos serviços e inserção do rol de grandes
consumidores, 2009 disponibilização de
informações Sabesp para as redes sociais.
Jornal
Ligação
1974
Portal
Sabesp/MO
1996
Responsável
Controle
mensal
MO
Lista de
distribuição
Quando
necessário
Pólo de
Comunicação
Sistema
imprensa
Contínuo
PC
Ferramenta de
gestão de
conteúdo para
controlar as
páginas
publicadas e a
atualização
Força de
trabalho
Mensal
PC
Pauta e
cronograma
Força de
trabalho
Contínuo
Pólo de
Comunicação
Controle de
acessos
Diário
Pólo de
Comunicação
Boletins
enviados na
data
Semanal
Pólo de
Comunicação
e agentes de
informação
Avaliações
internas e
Pauta
MOA (TI)
Ferramentas
de segurança e
filtragem de
conteúdo.
Força de
trabalho
Sociedade
Acionistas,
Fornecedores
, clientes
Veículo institucional de comunicação interna que
aborda assuntos como Missão, Visão, Metas
Governamentais, principais programas, entre
outras informações relevantes para os
empregados da Sabesp.
Intranet com acesso às informações da Sabesp
e da MO.
Exemplo de melhoria: em 2006 , disponibilização
dos sistemas corporativos e locais, em 2008
disponibilização da lista tefônica da MO,
destacando no Portal Comparativo a criação de
fóruns e blogs.
MO Informa
2003
Boletim eletrônico voltado à disseminação dos
principais resultados, projetos e programas da
MO, além de informações corporativas de
interesse geral.
Força de
trabalho e
representantes
dos acionistas
Jornal
Mural
2001
Jornal em forma de painel, com editorias fixas e
padronizadas, instalados em todas as unidades
da MO em locais de grande circulação. Entre as
principais editorias estão Empresa, Na MO, RH
e Seu espaço.
Força de
trabalho
Correio
eletrônico
1998
Sistema Notes utilizado para agilizar a troca de
informações e a comunicação entre as áreas.
Exemplo de Melhoria: disponibilização para
100% da Força de trabalho do ER Butantã.
Força de
trabalho
d) Comunicação e implementação de decisões
As decisões do ER Butantã são tomadas por
meio de práticas periódicas descritas na Fig. 1.9
e suas interações estão apresentadas na Fig. 1.5.
A pertinência da comunicação das decisões às
partes interessadas é definida durante as
reuniões, por meio das ferramentas de
comunicação descrita na F 1.4.
A Reunião Estrutura representa o principal canal
de comunicação das decisões tomadas para a
força de trabalho, criada e 2001, constituída por
temas fixos coordenados pelo Pólo de
Comunicação, com o objetivo de comunicar as
principais decisões da MO e disseminar as
práticas que envolvem a Cultura da Excelência.
Como melhoria em 2007, de forma inovadora e
pioneira a apresentação da pauta fixa passou de
um arquivo de Power-point para um vídeo-jornal,
tornando a reunião mais atrativa e dinâmica e
compartilhando o conhecimento indispensável
sobre diretrizes estratégicas da Sabesp e da MO,
Código de Ética e Conduta, projetos MO além de
uma pauta local em Power-point com os
Contínuo
assuntos pertinentes de cada área (Indicadores,
minuto
da
prevenção,
ações
locais
como
participação
de
eventos
e
a
representatividade do ER Butantã em projetos da
MO).
Para implementação das principais decisões, o
ER Butantã utiliza como ferramenta os planos de
ação, atas de reuniões e as ocorrências no
Sistema Gedoc (Fig 5.4.).
O acompanhamento das ações é realizado
nas reuniões subseqüentes, quando são
verificados prazo e eficácia destacando as
ferramentas: Acompanhamento de desempenho
de vendas no Prever, Gestor Fácil e Sistema
Maestro.
As demais partes interessadas, sempre que
pertinente, são comunicadas por meio dos canais
adequados (Fig.1.9), de forma a manter e
desenvolver o comprometimento destes nas
ações e objetivos da MO.
Os Canais de Comunicação Corporativo Sabesp
são de responsabilidade da PC e os da MO do
Pólo de Comunicação.
3
Liderança
Interação da Tomada de Decisões Fig.1.5
Reunião de Análise de
Desempenho Local - ER
BUTANTÃ
Fóruns do
Departamento Comercial
Reuniões com
Fornecedores
Reuniões do ER BUTANTÃ
TACE - Funcionários
Contratada
Processo de
Atendimento
Pólo de Manutenção
Gestão de Perdas
Gerentes dos ERs do
MOM
Encarregados de
Atendimento
Representantes do
PPC
Encarregados
de Serviços
TACE - Liderança
Contratada
Processo de Execução
de Serviços
e) Prestação de contas da direção
A direção do ER Butantã é representada pelo
gerente de divisão que foi designado para a
função por indicação do CQG e referendado pelo
Diretor Metropolitano, recomendação esta que foi
aprovada em reunião de Diretoria da Sabesp, de
acordo com os níveis de governança descritos na
Fig. 1.6.
Analistas – Avaliação do
VU
passadas informações por e-mail, telefone e
contato pessoal.
Fluxo Tomada de Decisão F 1.7
Níveis de Governança F 1.6
O Departamento Comercial presta conta ao
Superintendente que por sua vez, leva as
informações para a Diretoria, seguindo a estrutura
hierárquica e de Governança Corporativa, o que
garante uma atuação coerente e integrada.
No ER Butantã, as principais práticas utilizadas
para promover a transparência e prestar contas
às partes interessadas são: Reuniões com o
Departamento Comercial, Programa Córrego
Limpo (reuniões com a comunidade do entorno),
Encontro com a Comunidade, Encontro com os
Municípios Operados, parcerias com as
Subprefeituras, entre outras. Fig.1.9.
A Fig.1.8 apresenta exemplos de evolução e
aprendizado das práticas relativas à Governança
Corporativa.
O Gerente de Divisão do ER Butantã presta conta
de seus resultados e de suas ações diretamente
ao Departamento Comercial por meio de reuniões
mensais onde leva informações sobre resultados
da Análise de Desempenho feita no ER Butantã
(cujos indicadores estão correlacionados à
estratégia da superintendência), ações, cenários,
assim como outras informações relevantes. Essas
informações são repassadas à Alta Administração
da MO em suas RAD´s em que participa o
superintendente e os departamentos, conforme
Fig. 1.7. Outra forma de prestação de contas são
os relatórios de desempenho operacionais,
emitidos de forma corporativa e periódica onde o
desempenho do ER Butantã pode ser analisado,
como por exemplo o Maestro, Prever e Gestor
Fácil, Relatórios da MPC, Scorpion e o Sistema
CIG . Além disso, sempre que necessário, são
1.2 Exercício da liderança e promoção da
cultura da excelência
a) Exercício da liderança e interação com as
partes interessadas
Desde sua criação em 2001, o ER Butantã possui
uma estrutura organizacional composta por um
gerente e dois encarregados de serviços
4
Liderança
comerciais (P11). Adota o princípio da liderança
participativa, buscando interagir com as partes
interessadas, visando a melhoria dos processos e
assegurando
que
as
decisões
sejam
compartilhadas em todos os níveis. A liderança é
exercida com base no manual de autoridade da
Sabesp, manual de descrição de cargos, normas
e procedimentos, DDs, legislação específicas,
diretrizes da Alta Administração da MO,
orientações
e
reuniões,
que
definem
responsabilidades, competências e atribuições
das diversas funções.
A interação da liderança segue a hierarquia
formal da organização, alinhada a diretriz
estratégica “Pro atividade nos Relacionamentos
Externos”, conforme práticas elencadas na Fig.
1.9
com
o
objetivo
de
buscar
seu
comprometimento com os valores e princípios
organizacionais
e
mobilizá-las
para
o
cumprimento das estratégias estabelecidas para
Prática
Código de Ética e
Conduta
Governança
Corporativa
Avaliação dos
Controles Internos
Interação com as
partes interessadas
o ER Butantã e para a MO. Como forma de
buscar o comprometimento da força de trabalho
no alcance das metas, o
gerente utiliza-se
da Reunião Estruturada, na qual são
apresentados os resultados do ER Butantã,
relacionando a importância da atividade do
funcionário no cumprimento das diretrizes
estratégicas.
A força de trabalho também é incentivada a
participar de grupos de projeto como: GP
de
Perdas,
GP
de
critérios
de
excelência®, participação em projetos piloto,
voluntariado e demandas pontuais determinadas
pela MO.
Cabe destaque às reuniões com as lideranças
comunitárias que auxiliam o ER Butantã no
cumprimento da diretriz de universalização do
saneamento, por meio da execução das ligações
de água e esgotos em núcleos de baixa renda
(Fig. 3.2 e Fig.4.8).
Exemplos das Práticas de Governança Corporativa– Fig 1.8
Refinamento
Mecanismo utilizado
Aperfeiçoamento do Código de Ética descrevendo regras de
conduta perante os Acionistas e Fornecedores (2007)
Alinhamento à Estratégia Sabesp e
Avaliação Externa do Sistema de
Participação da Sabesp na Carteira do ISE da BOVESPA (2007)
Atendimento a Legislação de acordo com as exigências da Gestão Organizacional.
Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de SP
– ARSESP (2007)
Relatório
da
Administração
Sabesp
que
considera
Reconhecimento por meio de Premiações (2007)
Realização de auditorias internas e
Criação do Comitê de Riscos Sabesp (2008)
externas alinhadas a SOX.
Encontros com a Comunidade coordenado pelo gerente do ER Análise de desempenho do ER
Butantã prestando contas das ações Sabesp (2009)
Butantã alinhado as estratégias do
Incentivo a participação da força de trabalho em grupos de MOM. MO e M contribuindo para a
projetos da MO (Voluntáriado, Critérios de Excelência, Parceria sustentabilidade do negócio e
Sustentável) (2008).
transparência no relacionamento
Reconhecimento do ER Butantã por meio da Premiação PNQS com a sociedade, pessoas e
nível 1 (2009) constando no relatório de administração Sabesp.
acionistas.
Forma de Interação e Comunicação com as Partes Interessadas Fig.1.9
Parte
Interes
-sada
Prática
Responsável
Continuidade (desde)
Reunião no ER Butantã
Força de trabalho
Encarregados
Gerente
2.006
Fóruns do Departamento
Comercial
Gerentes, Encarregados,
Analistas e Representante
do Programa de
Participação Comunitária
2.006
Reunião de Análise de
Desempenho - RAD
Gerente
2.006
Descrição da interação e da tomada de decisão
Comprometimento
com os valores e
princípios
organizacionais
- Reunião dos Processos de Atendimento e
Execução de Serviços, realizada com a força de
trabalho e conduzida pelos encarregados, na qual
são tratadas as aplicações, orientações e
atualizações dos procedimentos, demandas
internas, decisões de outros fóruns e correção de
rumo dos resultados e melhoria dos processos.
Reuniões realizadas no departamento nas quais
são discutidos e decididos assuntos em comum
pertinentes as atividades desenvolvidas por cada
grupo, que se dividem em: Gerentes, Encarregados
do Processo de Atendimento, Encarregados do
Processo de Execução de Serviços, Analistas e do
Programa de Participação Comunitária.
Reuniões realizadas e conduzidas pelo gerente,
com o objetivo de analisar o desempenho do ER
Butantã, o impacto desse desempenho nas metas
do MOM e da MO e tomar decisões, levando em
conta as entradas previstas no padrão de trabalho
(1.2.d) e as informações do ambiente interno e
externo.
5
Freqüência
Controle
Sob
Demanda
Lista de
Presença e
Ata
Relacionando as
atividades e
resultados
operacionais com
os princípios
organizacionais
para o alcance das
metas
Mensal
Lista de
Presença e
Ata
Liderança
Reunião Estruturada
Gerente e Célula de
Comunicação
2001
Fornecedores
Reunião com
Fornecedores
Encarregado e
Gerente
2006
Reunião Pólo e ER
Butantã
Reunião com TACE
Visitas as lideranças
comunitárias
Reunião com a liderança dos fornecedores diretos
do ER Butantã para comunicar decisões de outros
fóruns, discussão das demandas decorrentes do
processo (procedimentos, sanções), avaliação do
desempenho do fornecedor e tomada de ações
corretivas e preventivas.
Reunião periódica entre os gestores do Pólo de
Manutenção e ER Butantã, com o objetivo de sanar
os possíveis desvios nos processos relacionados
ao cliente.
Reunião informativa para subsidiar a atividade de
leitura e entrega de contas (Fig.7.1) para
comunicação das decisões sobre as demandas
decorrentes do processo (procedimentos e
priorizações), orientações e coleta de sugestões de
melhoria.
Relacionando as
atividades e
resultados
operacionais com
os princípios
organizacionais
para o alcance das
metas
Visitas em caráter proativo com líderes
comunitários das associações cadastradas pelo
PPC e Poder Concedente, que representam o
segmento de clientes do rol comum e potenciais
clientes, para tratar dos interesses e demandas da
população, conduzidas pelo representante do PPC
e com a participação do gerente do ER Butantã.
Relacionando as
atividades e
resultados
operacionais com
os princípios
organizacionais
para o alcance das
metas
Encontro Comunitário
2007
Prestação de contas para a comunidade sobre a
atividade da Sabesp em comunidades de baixa
renda, neste encontro também são levantadas
necessidades e expectativas. Em 2009 a
responsabilidade de executar esta atividade passou
a ser do ER Butantã.
Respeito a
sociedade e ao
cliente
Atendimento de
manifestações informais
2008
Gerente e Encarregados
Consiste
na
realização
de
atendimentos
personalizados e visitas em campo, para identificar
necessidades e sanar demandas
Relacionamento
interpessoal e ética
b) Comunicação de Valores e Princípios
Os valores e os princípios apresentados na P1
são disseminados interna e externamente para as
partes
interessadas,
conforme
práticas
apresentadas na Fig. 1.9.
Desde 2002 a comunicação dos valores e dos
princípios da MO, para a força de trabalho, ocorre
nos eventos denominados “Dia do Envolvimento”
e “Dia do Compromisso” - etapas do
planejamento, referenciados no item 2.2.c.
Para medir o grau de compreensão e absorção
da Missão, Visão e Valores, pela força de
trabalho, são utilizadas práticas de Avaliação e
Auditorias Internas, Avaliações dos Prêmios de
Gestão e Pesquisas de Clima Organizacional
(6.2.a), que contêm questões específicas sobre o
tema. Para as situações em que são detectadas
falhas no entendimento pela força de trabalho, o
ER Butantã elabora planos de ação sob
coordenação do gerente. Em 2009, na pesquisa
de clima o ER Butantã não apresentou resultados
insatisfatórios sobre o entendimento da Missão,
Visão e Valores, devido a utilização das diversas
ferramentas de comunicação interna e de
Mensal
Lista de
Presença e
Ata
Lista de
Presença e
Ata
Sob
Demanda
Lista de
Presença e
Ata
Sociedade
Gerente e Representante
do Programa de
Participação Comunitária
2007
São apresentadas
durante a reunião
pelo gerente, as
diretrizes,
estratégias da
Sabesp e da MO,
Código de Ética e
Conduta, Missão,
Visão, metas e
resultados no Vídeo
Jornal, com auxílio
de banners
Clientes
Clientes,
Sociedade e
Poder
Concedente
2006
Reuniões realizadas em todas as áreas da MO, de
acordo com o PO-CO0006, divididas em duas
partes, sendo a primeira composta por uma pauta
fixa e a segunda é reservada para a discussão de
assuntos locais, espaço elogio, espaço da
segurança, gestão do clima e decisões pertinentes
da RAD. Em 2007, de forma inovadora, a pauta fixa
passou a ser apresentada em formato de vídeojornal, conferindo agilidade e interatividade.
Sob
demanda
Relatório de
Visita
Bienal
Lista de
Presença e
registro
fotográfico
Sob
demanda
Registro
fotográfico
qualidade (Brainstorming) para sensibilizar as
pessoas da sua importância na participação da
cultura da excelência.
c) Líderes atuais e potenciais
Desde 2003, anualmente o ER Butantã avalia e
desenvolve seus líderes de acordo com as
competências definidas pela Sabesp por meio do
Sistema
de
Avaliação
de
Competência
corporativo, considerando as competências
genéricas e gerenciais conforme Fig. 6.4, bem
como as diretrizes estabelecidas pela MO.
Em 2004, a MO implantou de forma proativa a
ferramenta PI (Predictive Index),para avaliação
dos líderes, que permite identificar os
comportamentos individuais e oferecer um
desenvolvimento customizado para as lideranças,
visando atender as estratégias organizacionais.
O processo se inicia com a definição do perfil
PRO – Performance Requirement Options,
utilizado para desenhar as funções da alta direção
e determinar os comportamentos necessários
para um desempenho de alta performance,
considerando
as
competências
genéricas,
6
Liderança
gerenciais, características específicas de cada
sistema organizacional (6.1.a), missão, visão e
valores. Após a aplicação da pesquisa PI, o
resultado é mensurado, apresentado e discutido
na forma de um Workshop (2.010), no qual há
uma explicação inicial dos conceitos e em seguida
cada gerente/gestor faz a leitura dos resultados
de sua pesquisa. De forma inovadora no setor de
saneamento, em 2007, adaptou o método Road
Map,
para
estabelecer
o
plano
de
desenvolvimento dos gerentes de departamento,
e no mesmo ano, foi estendido aos demais
gerentes, com a criação da Sessão A de
Autoconhecimento,
Autodesenvolvimento
e
Aconselhamento, que foi o case vencedor da
categoria Inovação da Gestão em Saneamento –
IGS - 2008, do PNQS.
A partir de 2007, o ER Butantã adotou a
metodologia PI conforme Fig.1.10 para os
encarregados, analistas e pessoas chaves da
força de trabalho para mapear e desenvolver
futuros potenciais líderes. O objetivo deste
desenvolvimento é capacitar e estimular as
pessoas para a tomada de decisões mesmo na
ausência do principal líder. Em 2010 de forma
inovadora o ER Butantã realizou workshop de
feedback conduzido pelo gerente e o especialista
de PI (Predictive Index), com base num formulário
que resgata os pontos fortes e os gaps
identificados anteriormente, avalia resultados,
indicadores de processos, e termina com os
novos compromissos, inclusive da liderança
imediata, para a melhoria na gestão.
A partir de 2007, a elaboração e melhoria dos
padrões de trabalho passaram a seguir o PEOR0001 – Instrumentos Organizacionais e
Controle, que define a forma e o conteúdo a ser
apresentado, e a considerar também os requisitos
normativos da NBR ISO 9001. Os documentos
são inseridos no sistema Gedoc, aprovados pelos
responsáveis e enviados automaticamente às
gerências das áreas que são abrangidas pelo
procedimento.
A consulta a estes documentos pela força de
trabalho pode ser feita por meio digital ou por
meio físico, ficando a critério das gerências.
Quando da revisão, que pode ser decorrente do
Aprendizado Organizacional, da Avaliação Interna
ou das Auditorias do SIS, o procedimento é
colocado para sugestões de melhoria, que são
avaliadas pela área pertinente, validadas pelos
responsáveis, alteradas no Gedoc e comunicadas
aos envolvidos. Cabe destacar que o ER Butantã
não
elabora
padrões
de
trabalho
ou
procedimentos operacionais, porém participa na
elaboração destes procedimentos na MO, por
meio de representantes do ER Butantã em GP´s
da UN , tanto na análise, construção e
implementação de melhorias. A principal
metodologia utilizada para controlar e verificar a
aplicação dos padrões e dos procedimentos são
as Auditorias do Sistema de Gestão MO,
implementadas desde 2001 com base nos
critérios da Fundação Nacional da Qualidade FNQ e também por meio de auditorias semestrais
do Sistema Integrado Sabesp - SIS, que mantém
as certificações ISO 9001 e OHSAS 18001,
conforme Fig 1.12
As não-conformidades - NC e as Oportunidades
de Melhorias – OM identificadas nas auditorias do
SIS são sistematizadas e disponibilizadas para o
gerente do ER Butantã, através do Gedoc, ele
recebe comunicação via e-mail e faz o
acompanhamento, tomando as decisões cabíveis
em sua área de atuação.
d) Padrões de Trabalho
Os principais padrões de trabalho são
estabelecidos por meio dos orientadores
corporativos descritos na Fig.1.11, visando
atender aos processos gerenciais, diretrizes
estratégicas, normas e legislações. Desde 2003,
a MO estabelece procedimentos para as
principais práticas de gestão alinhadas ao MEG®.
Fig. 1.10 – Fluxo Predictive Index
7
Liderança
Tipo
Conceito
Elaboração,
Divulgação
e Revisão
Estabelecimento de políticas e procedimentos - Fig. 1.11
Procedimento
Procedimento
Empresarial
Operacional
Estabelece parâmetros,
Estabelece regras e
Estabelece como executar
orienta a tomada de
descreve um processo
uma tarefa que necessita
decisões, formaliza
através de um ciclo
de controles e verificação
aspectos estratégicos/
lógico de atividades,
de riscos, sua descrição é
táticos, para a sustentação
detalha as Políticas
detalhada, de forma
da operacionalização da
Institucionais e/ou
simples e direta.
Função Estratégica.
Diretrizes Empresariais.
Política Institucional
Organização - PIO
Autoridade ou Área
Funcional
Normas Técnicas
Define e padroniza as
especificações, métodos
de ensaio, características
e processos para
produtos e serviços no
campo da Engenharia.
UN, através da Autoridade
Hierárquica
TVV
Principais Métodos de Controle dos Principais Procedimentos Fig.1.12
Método
Avaliação
interna do
SG
Descrição
Realizadas pelos auditores internos
da MO por meio de check list e
questionário padronizados e
emissão de RAs.
Freqüência
Documento Responsável
Anual
PO-QA0014
CQ e
Avaliadores
Internos
Continuidade
Desde 2004
Avaliação
externa do
SG
Visitas às instalações da MO
realizadas por entidades externas a
partir da inscrição em prêmios.
Anual
Plano de
visita
CQ e
Gerentes
Desde 2002
Auditorias
internas do
SIS
Realizadas pelos auditores internos
da Sabesp por meio do DocAudit.
Semestral
PO-QA0002
CR e CQ
Desde 2006
Realizadas por organismo
Auditorias
certificador para verificação da
externas do
aderência dos processos às normas
SIS
NBR ISO 9001 e OHSAS 18001.
Semestral
Plano de
Auditoria
CR
Desde 2006
e) Melhoria dos processos gerenciais
Desde 2004, a MO utiliza métodos estruturados
para avaliação e refinamento das práticas, de
acordo com o Aprendizado Global (PO-QA0068)
considerando os Critérios de Excelência (OE AC9), a partir dos relatórios das auditorias do SIS
(ISO e OHSAS), requisitos normativos da
Sarbanes-Oxley (SOX), aspectos legais e
regulatórios do saneamento bem como as visitas
do PNQ/PNQS/PPQG e dos resultados dos
benchmarking realizados, verificando se há
oportunidades de alteração na prática de gestão,
nos indicadores de resultados ou nos
procedimentos. É utilizado um check list para
verificação das práticas e as propostas de
melhoria podem gerar OEs, macroações, ações
estratégicas ou planos de ação ligados ao
Planejamento MO.
Em 2007, de forma pioneira na Sabesp, o ER
Butantã Osasco – Antônio Agú, participou do ciclo
PNQS - nível I e foi premiado com o troféu Quíron
– Bronze. Em 2008, os ERs Barueri e Pirajussara
foram premiados na mesma categoria em
decorrência da implementação de melhoria das
práticas de gestão aplicadas com base no RA dos
ERs participantes do PNQS no ciclo anterior.
Essas melhorias foram estendidas a todos os ERs
da MO.Em 2008 a MO, a partir de benchmarking,
adotou a Agenda do Aprendizado, com o objetivo
de realizar uma avaliação proativa das práticas de
gestão, respeitando a freqüência do aprendizado
de cada prática, e compartilhar a responsabilidade
pelo sistema de aprendizado. O ER Butantã
participou com representantes na Agenda do
Aprendizado com o benchmarking de troca de
Abrangência
1/3 das áreas
onde cada prática
de gestão está
implantada
Amostragem
solicitada pelo
grupo de
examinadores
30% dos sites
para a ISO 9001 e
100% para a
OHSAS
Amostragem
solicitada pelo
organismo
certificador
hidrômetros na MO. Outras formar de participação
do ER Butantã no processo de aprendizado da
MO
ocorre
por
meio
de
todas
as
práticas relacionadas aos Clientes e Sociedade e
de
outras
práticas
quando
pertinentes,
como
Reunião
Estruturada
e
RAD
e
participação na elaboração de procedimentos na
MO por meio de representantes do ER Butantã
em GPs.
Por decisão estratégica da UN, participaram e
conquistaram o PNQS nível 1 os ERs Taboão da
Serra e Butantã comprovando que as práticas
segundo o Modelo de Excelência de Gestão ®
geram resultados para os participantes e
agregam valor para a Sabesp.
Os critérios de seleção das organizações de
referencia, as formas de obtenção e utilização
das informações seguem a mesma metodologia
de identificação de referenciais comparativos
apresentados na Fig 1.13.
As informações são utilizadas na análise de
desempenho do ER Butantã, nas mudanças no
setor de saneamento como, por exemplo, a
regulamentação do mesmo. Destacamos a
utilização do Portal MPC onde são apresentados
os resultados mensais dos ERs da região
metropolitana
permitindo
monitorar
periodicamente o desempenho em seus
processos principais.
Ao longo de sua existência o ER Butantã é um
referencial para diversas organizações e áreas da
empresa. Essa prática se comprova por meio de
benchmarkings reversos de empresas de
saneamento, exemplos: Copasa (2005), Águas de
Joinville (2007).
8
Liderança
de Metas, onde o Presidente Gesner Oliveira
através de vídeo conferência presta contas a
força de trabalho sobre os resultados obtidos no
ciclo anterior e apresenta o compromisso de
metas a curto, médio e longo prazo. As metas
são desdobradas desde da alta direção da
empresa até o ER Butantã.
Alinhado as diretrizes corporativas o ER Butantã
considera que os indicadores mais importantes a
serem comparados são os resultados relativos
aos processos a clientes.
O ER Butantã segue o PO-QA0070 para a
identificação das organizações consideradas
como referenciais comparativos utilizando os
critérios de pertinência apresentados Fig.1.14
para melhoria dos seus processos.
– Gestão
de Informações
Fig.Fig.
1.131.13
– Gestão
de Informações
Comparativas
Comparativas
b) Avaliação de Desempenho
A análise de desempenho do ER Butantã ocorre
mensalmente, desde 2006, por meio da RAD,
conforme PO-QA0018, considerando as entradas
descritas na Fig.1.15. Participam da reunião o
gerente, encarregados, analistas e pessoaschave responsáveis pelas ações que impactam
nos indicadores. Decorrente do aprendizado
organizacional 2009, a MO reavaliou o POQA0018 e adotou novo fluxo de tramitação das
decisões conforme Fig.1.16.
Os participantes da reunião analisam o resultado
de todos os indicadores, com ênfase nos que não
estão atingindo a meta ou que estão com
tendência desfavorável. Utilizam as informações
comparativas para avaliação do desempenho e
implementação de melhorias, utilizando planos de
ação para corrigir os principais desvios dos
processos, conforme descrito em 7.1d. Para os
indicadores
cuja
tendência
mostra-se
desfavorável, são tomadas ações corretivas ou
preventivas de forma a prevenir impactos
indesejáveis nos resultados.
Também são consideradas as informações das
partes interessadas apresentadas em (1.2.a), além
de orientações das reuniões do MOM, MO e M.
As alterações mais significativas no ambiente
externo podem conduzir a mudanças nos objetivos
1.3 Análise do desempenho da organização
a) Identificação de referenciais comparativos
Em 2002, fruto da definição estratégica de alinhar
a gestão da MO ao Modelo de Excelência da
Gestão® MEG, a unidade começou a estruturar
uma prática sistêmica de identificação, seleção,
obtenção e uso de informações comparativas,
foram estabelecidos padrões de trabalho para
orientar a definição “o que comparar”, “com quem
comparar” e “como obter tais informações”: POQA0070 –Informações comparativas conforme
demonstrado na Fig. 1.13. Durante o Ciclo de
Planejamento, na etapa de Formulação das
Estratégias, o Comitê da Qualidade da Gestão CQG define quais indicadores devem ser
comparados, segundo o seguinte critério: todos
os indicadores estratégicos
(ligados aos
Objetivos
Estratégicos)
e
os
principais
indicadores de processos (principais e de apoio
da MO), que impactam no negócio. Os critérios
são validados anualmente pelo CQG durante o
Planejamento Operacional da MO, a partir da
proposição de melhorias realizada pelo GP
Referenciais Comparativos, coordenado pelo MOI.
A partir de 2008, a Sabesp adotou o Plano Anual
Critérios de Seleção das Organizações de Referência Fig. 1.14
Tipo
A
Similaridade
B
Excelência
C
Reconhecida
D
Ramo de Negócio
E
Grupo Sabesp
Critério de pertinência
PROCESSOS Principais e de Apoio - Organização que executa atividade
ou que tenha a mesma característica (clientes, sociedade, fornecedores,
acionistas e/ou força de trabalho) ou organização que presta serviços
públicos; ou
PORTE - Organização com faturamento, arrecadação, despesas
operacionais, número de ligações ou economias e volume faturado e
medido semelhantes; ou
LEGAL - Organização de economia mista, ou com as mesmas
obrigatoriedades legais (lei 8666) ou que trabalham sob regime de
concessão.
Empresa vencedora do PNQ no máximo dos últimos 3 anos.
Empresa reconhecida publicamente em prêmio estadual de qualidade e/ou
prêmio setorial desde que esteja acima da média das vencedoras do
referido prêmio ou ter sido considerada finalista ou destaque em algum dos
critérios do PNQ do ano anterior ou reconhecida por meio de pesquisa de
consultorias e da imprensa.
Empresa de saneamento, pública ou privada ou de economia mista, no
âmbito nacional ou internacional.
Outras unidades da Sabesp.
9
Formas de obtenção de
informações no ER Butantã
Benchmarking, Encontro Técnico,
Sistemas Corporativos, artigos
acadêmicos, revistas de negócio.
Publicações que constam nos
sites da FNQ e na rede nacional
de qualidade.
Internet, revistas do setor
Sistemas Corporativos
Liderança
Reunião de Análise de Desempenho ER Butantã Fig.1.15
Entrada
Acompanhamento
das
ações
oriundas das reuniões anteriores;
Decisões da RAD Global que
impactam
na
análise
dos
indicadores locais;
Avaliação dos indicadores de
desempenho de processos e
conformidade de produto (incluir a
avaliação dos fornecedores que
impactam no desempenho do
processo);
Avaliação
dos
indicadores
desdobrados do Planejamento
Operacional;
Realimentação do cliente;
Recomendações de melhorias
(ex.
demanda
de
reunião
estruturada e de outras práticas);
Resultados de auditorias (quando
houver);
Situação das ações corretivas e
preventivas;
Adequações dos processos de execução de
serviços a clientes e atendimento
Ajustes nos planos de ação locais e os que
tem interface com ER Butantã ;
Implementação de novos planos de ação;
Ações corretivas e preventivas quando
necessário;
Ações específicas nos processos principais e
de apoio ou nas atividades das áreas;
Mudança (adequação das) nas metas;
Alterações nos próprios indicadores e nos
seus métodos de cálculo;
Mudança de rumo, alterando os objetivos
estratégicos; e
Novas diretrizes organizacionais
As decisões das RADs geram ações corretivas,
preventivas e melhorias, quando o desempenho
dos indicadores não atinge o resultado planejado
ou apresenta tendência negativa. Essas ações
são acompanhadas pelos responsáveis e o
impacto nos resultados é verificado na RAD
subseqüente. As decisões ficam registradas no
blog do sistema MAESTRO. No ER Butantã,
desde 2008, o desempenho dos indicadores são
comunicados por meio do Quadro de Resultados
e na Reunião Estruturada quando são enaltecidos
e/ou estimulados os esforços da força de trabalho
no alcance das metas e a importância da
representatividade da área de atuação do ER
Butantã para a MO.
Saída
Decisões e ações para
melhoria
dos
processos
e
do
produto em relação
aos requisitos dos
clientes;
Decisões e ações
para necessidades de
recursos;
Decisões e ações a
serem encaminhadas
para a Análise do
Desempenho
Departamental,
quando pertinente.
ou metas anteriormente estabelecidas que são
aprovadas pelo CQG e, quando necessário,
negociadas com a M. As RADs ocorrem de
acordo PO-QA0018, o que permite que sejam
analisadas as relações de causa e efeito entre os
indicadores operacionais e os estratégicos e feita
a avaliação integrada dos impactos das variações
ocorridas no desempenho por meio de um
simulador, software desenvolvido com mão de
obra própria, para analisar a relação de causa e
efeito, coordenado pela Controladoria da MO.
Desde 2005, o ER Butantã utiliza o sistema
Maestro
(Fig.5.3)
para
atualização
dos
indicadores de desempenho auxiliando na
análise e tomada de decisões sobre os processos
locais. São considerados, também o ambiente
competitivo que o saneamento se encontra, onde
o ER Butantã utiliza os referenciais comparativos
e os requisitos das partes interessadas em sua
avaliação de desempenho. Outras necessidades
podem ser identificadas por meio dos canais de
inter relacionamento com as partes interessadas
(Fig.1.9).
Fig. 1.16 – Tramitação decisões MO
c) Acompanhamento da implementação das
decisões
A implementação das decisões ocorre por meio
de ações associadas às seguintes atividades:
10
Estratégias e Planos
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1 Formulação das estratégias
a) Análise do Macroambiente, Setor e Mercado
de Atuação
O planejamento do ER Butantã segue o
desdobramento empresarial conforme Fig.2.1
considerando as melhores práticas de mercado,
com base na metodologia do Balanced Scorecard
(BSC).
A partir de 2004, alinhada às diretrizes da Sabesp
e da Diretoria Metropolitana, a MO e o ER
Butantã identifica e analisa as características do
setor de atuação e suas tendências na análise de
cenários com a apresentação de aspectos
relevantes como a disponibilidade de água nos
atuais mananciais que garantem o abastecimento
aos clientes; a infra-estrutura; a capacitação e
know how nos serviços prestados e executados; o
nível de investimentos realizados nos municípios
operados; a situação dos contratos de concessão
e os riscos potenciais para o negócio (Fig.1.3).
A análise de cenários do ER Butantã é realizada
na etapa de formulação das estratégias da MO
(Fig. 2.2), da qual participam os gerentes e
gestores. Desde 2004, para análise do ambiente
externo e suas tendências, os direcionadores
utilizados são: informações de mercado e
tendências socioeconômicas, apontadas por
institutos como IBGE e SEADE; informações das
pesquisas junto aos clientes; necessidades
levantadas junto às comunidades; nos encontros
com fornecedores; nos encontros com os
prefeitos; programas de governo (municipal,
estadual e federal); Plano Integrado Regional
(PIR) e Programa Plurianual de Investimentos
(PPI).
A partir de 2008, o processo de planejamento
organizacional Sabesp passou a considerar
Estratégico a Alta Administração, Tático a
Diretoria Metropolitana e Operacional a MO. Com
o objetivo de envolver os gestores da MO, a
Presidência junto com a Diretoria Metropolitana
realiza uma visita expondo as diretrizes
empresarias (ações e metas).
No Planejamento Operacional (Fig.2.3) são
analisados os cenários a partir da matriz FOFA e
discutidos e selecionados os Fatores críticos de
sucesso (FCS), tendo como base a missão e
visão MO (Fig.1.2), que para 2010 são: programa
de redução de perdas, produto coleta de esgoto,
qualificação técnica / know how, desempenho das
contratadas, cumprimento do que foi planejado,
continuidade de contratos, e orçamento
compatível com as demandas. Os FCS foram
definidos por meio da priorização da matriz
(Forças e Fraquezas x Oportunidades e
Ameaças), com a participação de todos os
gerentes e gestores e por votação. A partir desta
análise, as propostas são registradas para que
sejam agrupadas e priorizadas. A análise de
tendências é considerada para a visão de futuro
no processo de planejamento, como exemplo
para atendimento ao crescimento regional são
considerados a disponibilidade de água e de
redes coletoras de esgoto, bem como os
investimentos previstos.
b) Análise do ambiente interno da organização
Na análise do ambiente interno, são utilizados
como direcionadores as estratégias institucionais
da Sabesp e a avaliação das forças e fraquezas,
que ocorre por meio do diagnóstico da gestão,
baseado nas oportunidades de melhoria
identificadas
nas
auditorias
externas
(ISO/OHSAS), avaliações internas e externas
(PPQG/PNQS/PNQ), descritas na Fig.1.12;
resultados do planejamento do ano anterior;
pesquisas de clima organizacional (6.3c);
pesquisas relacionadas a clientes (Fig.3.3);
informações relativas ao desempenho das
diversas áreas; dados quanto ao desempenho
dos fornecedores (7.2c), conclusões das análises
de desempenho dos resultados (1.3b) e análise
dos ativos intangíveis (5.2a). Os participantes
avaliam as forças que podem ser aproveitadas e
as fraquezas que devem ser trabalhadas,
utilizando-se a matriz FOFA (2.1a).
Desde 2006 o gerente do ER Butantã participa da
análise e elaboração da matriz FOFA e, para
2010 são consideradas como competências
essenciais, as seguintes forças da matriz FOFA:
Programa de redução de perdas, Qualidade
técnica / know how, Metodologia GVA, Aplicação
do modelo de gestão – MEG, ferramentas que
direcionam o desenvolvimento dos líderes,
Sistema integrado Sabesp – SIS.Os principais
ativos intangíveis considerados referem-se às
pessoas, cujas competências essenciais agregam
novos conhecimentos para o aperfeiçoamento de
processos, desenvolvimento de novas tecnologias
e inovações e à necessidade de desenvolvimento
ou aprimoramento dos sistemas informatizados,
em decorrência dos ativos de infraestrutura
(Fig.5.9).
No ER Butantã, cabe destacar o resultado das
pesquisas que avaliam a satisfação do cliente
(Pós-atendimento e Pós-seviço), que geram o
ativo intangível relações com os clientes e
processos de serviços a cliente, tornando o ER
Butantã um referencial comparativo e benchmark
para outras UNs e outras organizações.
11
Fluxograma do Planejamento Operacional MO 2010
Fluxograma do Ciclo de Planejamento
Diretrizes Estratégicas Sabesp
Diretrizes da Diretoria Metropolitana – M
Planejamento Operacional MO
Principais eventos do Planejamento Operacional MO 2010 Fig.2.2
Eventos
Descrição
Aprendizado do
ciclo anterior
Análise de
cenários
Formulação das
estratégias
Validação das
estratégias
Dia do
Envolvimento
Desdobramento
das Estratégias
Validação do
desdobramento
das estratégias
Dia do
Compromisso
Utilização de questionário para avaliação da prática do Planejamento Operacional, com implementação de melhorias
onde necessário.
Análise e validação das necessidades / requisitos das partes interessadas – RPI por meio de apresentação de vídeos
com entrevistas das partes interessadas (2009): Acionistas, Força de Trabalho, Sociedade, Poder Concedente,
Clientes, Fornecedores internos e externos. Ainda foram levantadas necessidades a partir das apresentações relativas
à Satisfação dos clientes; Demandas das lideranças comunitárias e Pesquisa de clima organizacional.
Análise do macroambiente, setor de atuação e tendências, mercado de atuação e suas tendências: apresentação de
palestras com temas relevantes proferidas por convidados internos e externos, como por exemplo: Cenários e
tendências da Sabesp com relação ao setor de saneamento; Regulação do setor de saneamento; Novos negócios;
Programas estruturantes da M e Sabesp; Investimentos para universalização (Obras de Água e Esgoto); Mercado,
clientes e concorrência; Impactos socioambientais do Setor de Saneamento; Riscos, governança e ética; Expectativas
de crescimento da região Oeste (PIR) ; Setor de Saneamento e tendências na região Oeste.
Análise do ambiente interno: Competências essenciais e ativos intangíveis; Satisfação, bem estar e motivação dos
empregados; GVA - Como essa metodologia impacta na gestão; Ecoeficiência e sustentabilidade; Requisitos da
Qualidade; Resultado da Pesquisa de Satisfação e Pós-Serviço; Gestão das manifestações; Fidelidade Grandes
consumidores; Estudo de viabilidade econômica; Resultados de auditorias internas; Gestão SSO e OHSAS; Resultados
de 2009 – desempenho do Planejamento anterior; Desempenho de fornecedores externos e internos.
As análises dos ambientes externo e interno e necessidades dos RPIs são realizadas a partir da consolidação dos
questionários específicos preenchidos pelos participantes, quando são realizadas as projeções de cenários pelo GP
Estratégias e Planos e definida a FOFA e FCS a serem validados pelo CQG (2009).
Para a definição das estratégias é realizado Workshop com participação do CQG e apoio do GP Estratégias e Planos,
com as seguintes atividades:
Revisão e validação da Missão, Valores e Visão de Futuro da MO;
Apresentação dos cenários mais prováveis;
Análise e validação dos Ativos Intangíveis;
Validação e priorização da Matriz FOFA e dos FCS;
Definição dos OE - Objetivos Estratégicos e respectivos coordenadores;
Definição dos indicadores estratégicos de desempenho e macroações;
Definição dos Referenciais Comparativos;
Definição de metas de curto e longo prazo para o período de 2010 a 2019;
Indicação de recursos orçamentários estimados (contas Investimento e Despesas);
Construção do novo Mapa Estratégico MO 2010.
O MOI, juntamente com o GP Estratégias e Planos, realiza a verificação da coerência/alinhamento entre os OEs e MAs,
bem como destes com as diretrizes estratégicas da Sabesp e da Diretoria Metropolitana, além de verificar a causa e
efeito entre os OEs e indicadores, com posterior apresentação ao CQG. Neste mesmo evento, o CQG avalia a
Participação
de trabalho pordos
meio
de um aplicativo
disponível
Portal MO que permite a apresentação de
necessidade da
de força
mapeamento/revisão
processos
para atendimento
às no
estratégias.
contribuições on line para a concretização das macroações (2009). As sugestões podem ser individuais, por equipe ou
unidade, cadastradas pelo gerente e posteriormente analisados pelos coordenadores dos OEs
Desdobramento dos OEs e Macroações em Planos de ação considerando as contribuições da Força de Trabalho
O MOI juntamente com cada coordenador de OE verifica a coerência e o alinhamento dos planos de ação às macroações
e a relação de causa e efeito (2009).
Apresentação dos produtos de todo o processo do Planejamento Operacional MO como: mapa estratégico, indicadores,
metas e o comprometimento da força de trabalho, com a devolutiva das sugestões apresentadas no Dia do
Envolvimento.
Planejamento
ER Butantã
PlanejamentoOperacional
Operacional– MOMU
- ER Butantã
Detalhamento do Planejamento Operacional MOMU – ER Butantã Fig.2.3
Dia do
Compromisso
Apresentação de todo processo de formulação e desdobramento das estratégias, indicadores, metas e, conseqüente,
comprometimento. Devolutiva das sugestões apresentadas no Dia do Envolvimento.
Participantes: Gerentes / Gestores e Força de Trabalho + Estagiários + Aprendizes + Empregados de Empresas contratadas
Aprendizado do ciclo anterior 2009
Participantes: GP Estratégias e Planos
Análise de cenários
Validação da análise do setor de atuação e tendências
Validação do Mapa do Negócio, alinhado ao Modelo da Sabesp
Validação das necessidades / requisitos das partes interessadas
Validação da Missão, Valores e Visão de Futuro da MO
Formulação
Validação dos Ativos Intangíveis
das
Construção da Matriz FOFA
Estratégias
Análise da matriz Oportunidades/Ameaças e Forças/Fraquezas
Participantes: Gerente, Analistas, Encarregados e empregados
Definição das estratégias
Fatores Críticos de Sucesso
Definição dos Coordenadores das metas operacionais
Definição dos Referenciais Comparativos
Validação de metas de curto e longo prazo para o período de 2010 a 2019
Participantes: Gerente, Analistas e Encarregados
Desdobramen- Desdobramento das Metas em Planos de Ação.
to das Metas Validação dos Planos de Ação
Participantes: Gerente, Analistas e Encarregados
12
c) Avaliação do ambiente e definição das
estratégias
A formulação das estratégias empresariais
ocorre no PE da Sabesp, sob coordenação da PI,
com a participação do presidente, diretores,
assessores
e
superintendentes
para
delineamento das macro-diretrizes e estratégias
de negócio, a partir de diretrizes do acionista
controlador (governo do Estado). Esse material é
a base para que as UNs realizem seu
planejamento. Neste ciclo foram utilizadas
somente as diretrizes da Sabesp e da Diretoria
Metropolitana de 2009, pois as metas do PE
Sabesp foram definidas até o ano 2018, e
ajustadas até 2019.
Os
riscos
empresariais
identificados
corporativamente (1.1c) são apresentados na
análise de cenários, subsidiando a definição dos
OEs e macro ações do Planejamento da MO, que
tem a finalidade de mitigar, reduzir ou eliminar os
riscos empresariais apontados.
No Planejamento Operacional do ER Butantã são
analisados os riscos operacionais, tais como
faturamento, escassez de água, imagem e outros,
sendo que os encarregados são os responsáveis
para avaliar a necessidade de ações específicas
para minimizar os impactos negativos decorrentes
dos riscos.
O modelo de negócio é avaliado de forma
corporativa desde 1996, a princípio a cada quatro
anos e a partir de 2007 passou a ser a cada ano,
durante o PE Sabesp, quando da análise
conjuntural coordenada pela área corporativa PI,
apoiado por uma consultoria especializada. Nesta
ocasião é verificada a adequação do modelo de
negócio da Sabesp frente às expectativas dos
acionistas,
clientes,
sociedade
e
poder
concedente. Também cabe ressaltar que o
Estatuto Social da Sabesp foi alterado e aprovado
em 28/07/2008 com o objetivo de potencializar o
modelo de negócio, podendo a Sabesp atuar em
“qualquer parte do território nacional ou no
exterior”, e em novos produtos e serviços, sendo
que o ER Butantã depende de autorização
corporativa para atuação em novos produtos e
serviços. As principais estratégias e objetivos da
organização estão apresentadas na figura (Fig.
2.2 e Fig.2.3).
comparativos (1.3a), dos requisitos das partes
interessadas (P6.2) e dos resultados das análises
de desempenho do ciclo anterior, são propostas
as metas de curto e longo prazo para os OEs
definidos em Fig.2.2 e apresentados na Fig.2.5,
sendo posteriormente submetidos à aprovação do
CQG. O mesmo método é utilizado para o
estabelecimento das metas de curto prazo dos
indicadores das ações.
Os indicadores e metas são revistos e definidos a
cada ciclo de Planejamento, a partir das diretrizes
empresariais da Sabesp e da Diretoria
Metropolitana, e após a definição e validação das
estratégias, onde os OEs são desdobrados em
macroações, ações e planos de ação.
Para definição das metas são utilizadas as
informações dos referenciais comparativos,
porém, caso seja identificada uma elevada
diferença em relação ao referencial, é analisada a
evolução histórica da MO para a definição da
meta. Também são analisados os requisitos
quantificáveis das partes interessadas, bem como
os índices definidos pela agência reguladora.
Como aprimoramento para o estabelecimento de
metas, foi revisado em 2009 o PO-PL0003 –
Definição de Metas que orienta e estabelece
parâmetros para a fixação e revisão de metas.
O desdobramento das metas ocorre após a
conclusão da formulação das estratégias, no qual
cada coordenador de OE, juntamente com seus
respectivos coordenadores de macro ação,
discute com foco nos OEs as propostas de ações
para cada macro ação. Essas contribuições são
discutidas e transformadas em ações alinhadas
aos OEs, detalhadas em formulário de
desdobramento
das
estratégias,
e
são
consolidadas e priorizadas com base nos
recursos definidos. Os coordenadores de OE,
apresentam as macro ações e ações propostas e,
juntamente com os coordenadores de macro
ação, do qual o gerente do ER Butantã é um dos
coordenadores,
incorporam as sugestões
formuladas pela força de trabalho no Dia do
Envolvimento fazendo os devidos ajustes, a fim
de que as diretrizes e objetivos sejam
efetivamente alcançados. A Fig.2.4 apresenta o
desdobramento das estratégias.
Os coordenadores de macro ação em conjunto
com os gerentes e gestores estabelecem as
ações que são desdobradas em planos de ação e
indicadores das ações operacionais pertinentes,
que são
validados
pelos gerentes de
Departamento, para que em seguida inicie o
Planejamento Operacional do ER Butantã,
conforme Fig.2.3. Os indicadores estratégicos
que compõem o Mapa Estratégico Fig.2.7 são
desdobrados nos departamentos e classificados
como indicadores operacionais, cujos resultados
são acompanhados nas RADs das áreas. O
sistema MAESTRO inclui todas as informações
relativas a cada um dos indicadores estratégicos
e dos indicadores das ações (freqüência de
atualização, OE ou ação associada, responsável,
2.2 Implementação das estratégias
a) Definição dos indicadores e implementação
das estratégias
A definição das metas corporativas é feita a partir
de
levantamentos
das
demandas
por
saneamento; avaliação dos resultados setoriais e
globais da Sabesp e premissas da macro
alocação de recursos para investimentos.
As metas corporativas de longo prazo para o
período 2010-2019 referentes ao atendimento de
água, coleta e tratamento de esgoto e
desempenho empresarial são incorporadas e
desdobradas
durante
o
Planejamento
Operacional MO. Com o apoio dos referenciais
13
metas,
realizado,
comentários
e
ações
corretivas). A Fig.2.5 apresenta para os OEs os
respectivos indicadores estratégicos, suas metas
de curto e longo prazo, bem como os principais
indicadores operacionais e suas metas de
curto prazo. O sistema MAESTRO apresenta
visualmente as correlações entre os níveis de
ações, por meio de tabelas, ícones, comentários
e gráficos ilustrativos da evolução dos indicadores
da sua situação mês a mês, possibilitando a
identificação de eventuais desvios e facilitando a
tomada de decisão.
Desdobramento das estratégias Fig.2.4
PROCESSOS
CLIENTES
FINANCEIRA
Objetivo Estratégico
F-1 Maximizar a
geração de valor
Macro Ação
Ação
F-1.1 - Implementar a
Gestão de Custos
F-1.1.1 - Aumentar o Valor Faturado
C-2 Ter Clientes
Satisfeitos
C-2.1 - Atender as
Manifestações no Prazo
C-3 Ampliar a Base de
Clientes
C-3.1 - Prospectar Clientes
Potenciais de Água
C-3.4 - Prospectar
Clientes Potenciais de
Esgoto
PI-4 Aumentar a
eficiência dos principais
processos fim e de
apoio
PI-4.1 - Aumentar a
Eficiência dos Processos
de Água, execução de
serviços e faturamento
(VD, VU e VF)
F-1.1.3 - Realizar Gestão no Orçamento de Despesas com Horas Extras
C-2.1.1.1 - Garantir o cumprimento dos prazos da Deliberação 106 da ARSESP ITL/Vistoria para aprovação
C-2.1.2 - Garantir o atendimento das reclamações no prazo - Alta de
Consumo/Exame Predial (10 dias)
C-2.1.3 - Garantir o atendimento das manifestações da Ouvidoria no prazo
C-2.1.4 Reduzir o tempo de Espera e Atendimento nas agências comerciais
C-2.1.5 - Atender as Manifestações no prazo - Protonet (20 dias)
C-2.1.6 - Diminuir as reclamações da unidade
C-3.1.2 - Executar ligações avulsas e sucessivas de água (Rol Comum)
C-3.4.2 - Executar ligações avulsas e sucessivas de esgoto (Rol Comum)
C-3.4.3 - Efetuar alterações cadastrais de TL0 p/ TL1 (Varredura Teste de
Corante)
PI-4.1.2.1 - Aumentar o Volume Utilizado
PI-4.1.2.2 - Realizar Troca de Hidro (Corretiva e Preventiva)
PI-4.1.2.3 - Reduzir Contas por média
PI-4.1.3 - Aumentar o Volume Faturado
Metas de Curto e Longo Prazo Fig.2.5
Ação
2.010
CP
2.019
LP
179.034.952
212.826.925
100%
100%
Consultoria DEEP
- R$ 25.000,00
100%
100%
Energia Elétrica R$ 15.200,00
100%
100%
90%
95%
527,2
578,4
17:00
14:00
2.610
3.236
2.921
4.052
Financeiros
F-1.1.1 - Aumentar o Valor Faturado
C-2.1.1.1 - Garantir o cumprimento dos
prazos da Deliberação 106 da ARSESP ITL/Vistoria para aprov
C-2.1.2 - Garantir o atendimento das
reclamações no prazo - Alta de
Consumo/Exame Predial (10 dias)
C-2.1.3 - Garantir o atendimento das
manifestações da Ouvidoria no prazo
C-2.1.5 - Atender as Manifestações no
prazo - Protonet - iniciativa AP
(20 dias)
C-2.1.6 - Diminuir as reclamações da
unidade
C-2.1.4 Reduzir o tempo de Espera e
Atendimento nas agências comerciais
C-3.1.2 - Executar ligações avulsas e
sucessivas de água (Rol Comum)
C-3.4.2 - Executar ligações avulsas e
sucessivas de esgoto (Rol Comum)
C-3.4.3 - Efetuar alterações cadastrais de
TL0 p/ TL1 (Varredura Teste de Corante)
PI-4.1.2.1 - Aumentar o Volume Utilizado
PI-4.1.2.2 - Realizar Troca de Hidro
(Corretiva e Preventiva)
PI-4.1.2.3 - Reduzir Contas por média
PI-4.1.3 - Aumentar o Volume Faturado
Metas
Recursos
Indicador
Valor Faturado (s/ JMCM) Acumulado / R$
Serviços de ITL/Vistoria para
aprovação de Ligação
realizados no prazo (em %) /
%
Serviços de Alta de
Consumo/Exame Predial
realizados no prazo /
Atendimento das
manifestações da Ouvidoria
no prazo / %
Quant de manifestações
atendidas e respondidas no
prazo / Quant de manif. / %
Quantidade média de
reclamações - anualizado /
Unidade
Tempo médio de Espera +
Tempo médio de
Atendimento - mês / minutos
Quantidade de ligações
novas água - Acumulada /
Unidade
Quantidade de ligações
novas esgoto - Acumulada /
Unidade
Quantidade de viradas de TL
- Acumulada / Unidade
Volume Utilizado Acumulado / m3
Quantidade de Troca de
hidro - acumulada / Unidade
Contas emitidas por média mês / %
Volume Faturado (Água +
Esgoto) - Acumulado / m3
14
Humanos
R$ 2.409.834,00
Manutenção
Veicular – R$
30.000,00
Gerenciador
Eletrônico- R$
37.500,00 +
Totens - R$
57.000,00
R$1.077.340,14
R$ 318.213,69
R$ 62.180,00
Serão
utilizados
empregados
do atual
quadro de
pessoal das
unidades e
empregados
dos contratos
de prestação
de serviços
Somado às novas ligações
de esgoto
R$ 821.755,00
62.998.302
76.229.806
R$ 505.000,00
6.083
20.481
-
5,36
4,91
R$ 2.409.834,00
R$
69.199.119
R$
83.735.920
b) Alocação de Recursos e Implementação de
Planos de Ação
analisados, discutidos e priorizados com base nos
recursos orçamentários disponíveis para o
cumprimento das macro-ações, ações e planos
de ação estabelecidos e os valores para 2010
estão apresentados na Fig.2.5.
Para o dimensionamento dos recursos humanos
e financeiros são considerados o histórico e o
custo de projetos anteriores; capacidade instalada
(mão-de-obra e recursos tecnológicos disponíveis
– 5.1a); orçamento e metas definidas. As
necessidades de capacitação e desenvolvimento
decorrentes do Planejamento estão apresentadas
em 6.2a.
Mapa
Mapa Estratégico
Estratégico 2010
2010 Fig.
Fig.2.7
2.7
c) Comunicação das Estratégias
Após
a
conclusão
do
processo
de
Desdobramento das Estratégias da MO, ocorre a
disseminação dos produtos do Planejamento.
Desde 2002, esta disseminação é realizada em
reunião na área, em evento denominado Dia do
Compromisso, onde o Mapa Estratégico, Missão,
Visão e Valores são repassados para força de
trabalho.
Desde 2004, esta prática passou a ser realizada
em dois momentos, visando assegurar a
homogeneidade na disseminação. No primeiro,
chamado “Dia do Envolvimento” descrito em 2.a,
é realizada a disseminação dos produtos do PE
Os recursos financeiros são definidos pelo CQG –
MO, onde o gerente do ER Butantã participa do
workshop para a formulação das estratégias e
das macro ações sugeridas e, posteriormente,
detalhadas nas outras etapas do ciclo de
Planejamento. Os recursos humanos para a
condução dos planos já fazem parte do quadro de
pessoal das áreas. No detalhamento das ações,
são discriminados os recursos orçamentários,
humanos e tecnológicos necessários. Os
recursos financeiros para a implementação dos
planos
de
ação
são
orçados
pelos
coordenadores, onde o gerente do ER Butantã é
um destes coordenadores, e submetidos aos
gerentes de departamento, que avaliam a
viabilidade da implementação, priorizando ou
solicitando alterações nos planos, de modo a
compatibilizá-los com os recursos orçamentários
disponibilizados para o período (7.3b). Em
reunião do CQG - MO, os planos de ação são
Participação da FT no Dia do Envolvimento Fig. 2.6
15
MO e coleta de sugestões dos empregados do
ER Butantã para alcançar os objetivos definidos.
No segundo momento, chamado “Dia do
Compromisso”, é disseminado todo o processo do
planejamento, dos OEs, metas, dando início ao
planejamento operacional do ER Butantã. Nesta
etapa são definidas as principais ações do ER
Butantã,
bem
como,
os
respectivos
coordenadores. Esta comunicação é realizada em
reunião estruturada, descrita na Fig.1.9, com
apresentação padrão, conduzida pelo gerente.
Também são utilizados as práticas e veículos de
comunicação descritos na Fig.1.4 e Fig.1.9 para
comunicação para a força de trabalho e, quando
pertinentes, outras partes interessadas.
Como refinamento, em 2009 foi criado o blog para
inserção de sugestões on-line. Além disso,
banners com Missão, Visão, Mapa Estratégico e
as principais metas da Empresa são afixados nas
diversas áreas para auxiliar na divulgação das
diretrizes da UN. O principal Mapa contem a
assinatura dos colaboradores da FT, aprendizes,
estagiários e parte dos empregados de empresas
contratadas, de forma assegurar a interação com
as principais estratégias da organização (Fig.2.6).
todos os empregados, com o qual cada
coordenador de macro ação passou a atualizar os
indicadores, informando o cumprimento dos
planos, as causas dos desvios e as propostas de
melhoria.
O ER Butantã acompanha periodicamente os
resultados obtidos, com o objetivo de minimizar
os desvios em relação aos prazos e às metas.
A avaliação do andamento das ações
estabelecidas no planejamento é realizada nas
RADs (1.3b), quando são avaliados os resultados
e, se necessário, propostas medidas corretivas ou
preventivas, tomando como parâmetro as metas
estabelecidas e o desempenho previsto,
considerando também o referencial comparativo.
Essas perspectivas originaram as metas a serem
atingidas por meio do estabelecimento de
macroações que se desdobram em ações
pautadas na metodologia 5W2H, conforme
Fig.2.3. Todos os OEs, planos de ação, metas,
resultados e referenciais comparativos são
controlados pelo MAESTRO. Como melhoria do
sistema de acompanhamento, em 2007, o
MAESTRO foi aperfeiçoado com a criação do
campo para comentários e a possibilidade de
inserção de anexos como fichas de ação corretiva
ou preventiva e atas de reunião. Em 2008, o
sistema foi novamente aprimorado com o
desdobramento do acompanhamento e controle
em dois níveis: Estratégico e Operacional. Com o
objetivo de realizar o comparativo interno entre os
ERs da MO em 2009 foi criado o “varal”, que
possibilita o acompanhamento dos resultados das
demais áreas de um mesmo indicador.
d) Monitoramento da Implementação dos
Planos de Ação
Até 2004, o acompanhamento dos planos de
ação era realizado pelo Sistema METAS MO, sob
coordenação do MOI. A partir de julho/05, houve
um
aperfeiçoamento
da
forma
de
acompanhamento, com a criação do sistema
informatizado MAESTRO, com acesso livre a
16
Clientes
3 CLIENTES
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
a) Como o mercado é segmentado
O mercado de atuação da Sabesp é segmentado
em Rol Comum e Grandes Consumidores de
acordo com o nível de consumo ou demanda
contratada, sendo regulamentada pela Política
Institucional – PI0009 que é revisada
periodicamente pela Diretoria Colegiada. A
classificação tarifária considera as diferenças e as
diversidades das áreas obedecendo aos
seguintes critérios: categoria de uso do imóvel e
características de uso de consumo, conforme
Fig.3.1, sendo regulamentada pelo Decreto
Estadual 41.446/96 de 16/12/1996.
Na gestão comercial a empresa optou
estrategicamente
por
tratar
os
clientes
considerando a segmentação por rol (comum e
grandes consumidores), tendo em vista a que o
atendimento das demandas dos clientes seja o
foco das ações desenvolvidas pela empresa
como universalização do saneamento. O
atendimento aos clientes do rol de grandes
consumidores é realizado desde 1998, de forma
Classificação
Categoria
de uso
Tipo
de
Tarifa
Normal
Residencial
Social
Favela
Normal
Comercial
centralizada na MOGC (Divisão de Grandes
consumidores) por possuírem características
diferenciadas, como potenciais de volume de
consumo, e os clientes do rol comum são
atendidos pelo ER Butantã desde 2001. Desde
1996, de acordo com a segmentação, os clientesalvo são definidos e delimitados no mercado de
atuação da MO, corporativamente, com base na
regionalização
por
bacias
hidrográficas,
atendendo a legislação de saneamento estadual
e de recursos hídricos. Dentro deste contexto,
desde 2001, o ER Butantã foi constituído de
acordo com o número de ligações dos municípios
limítrofes (Perfil).
Clientes-alvo são todas as pessoas físicas e
jurídicas na área de atuação da MO, em função
da Visão estabelecida no Planejamento
Operacional de 2008, que busca a universalização
dos
serviços
de
saneamento.
Esta
universalização implica em disponibilizar água,
coleta e tratamento de esgoto a toda população.
Para nortear a atuação estratégica, os clientesalvo são classificados como clientes atuais e
potenciais, conforme Fig.3.1.2.
Critérios de Segmentação e Classificação de Clientes Fig. 3.1
Segmentação Principal
Definição
Ligações em imóveis exclusivamente residenciais
Ligações para a população de baixa renda ou desempregado, tais
como, habitações coletivas (cortiços) e verticalizadas decorrentes
do processo de urbanização de favelas.
Conjunto de unidades domiciliares predominantemente residenciais
construídas de madeira, zinco, lata, papelão ou alvenaria.
Ocupação irregular do solo de área de terceiros, pública ou privada.
Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de
comércio estabelecida pelo IBGE.
Instituições que exercem atividades filantrópicas, assistenciais e
Assistenbeneficentes, abrangidas pela Lei Orgânica da Assistência n°
cial
8.742, de 07/12/1993. Exemplos: creches, orfanatos, asilos e casas
de saúde.
Rol Comum
(ER)
Grandes
Consumidores
(MOGC)
Consumo inferior a
700m³ por ligação e
16m³ por economia.
Consumo igual ou
superior a 700m³ por
ligação e 16m³ por
economia.
Independente do
consumo
Não se aplica.
Independente do
consumo
Não se aplica.
Consumo inferior a
150m³ por ligação.
Consumo igual ou
ligação.
Consumo inferior a
1.000m³ por ligação
Consumo igual ou
superior a 1.000m³ por
ligação.
Industrial
Normal
Imóvel cuja atividade exercida está incluída na classificação de
indústria estabelecida pelo IBGE.
Consumo menor
100m³ por ligação.
Pública
Normal
Imóveis cuja ligação é utilizada por órgãos Federais, Estaduais ou
Municipais, pelos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário,
Autarquias e Fundações vinculadas aos Poderes Públicos.
Consumo inferior a
3.000m³ por ligação
Classificação
Clientes
atuais
Clientes
Potenciais
Conceitos adotados no ER Butantã para Clientes Alvo Fig.3.2
Conceito
Consumo igual ou
ligação.
Consumo igual ou
superior a 3.000m³ por
ligação
Critérios para definição
Todos que utilizam os serviços de abastecimento de água e/ou coleta de esgotos
Manter a base de clientes em
cadastro,
atendendo
suas
necessidades e expectativas.
Todos que não utilizam os serviços de abastecimento de água e/ou coleta de
esgotos, ou que se abastecem da concorrência ou que fazem uso de forma
irregular.
Crescimento vegetativo: ampliação de rede de abastecimento de água e coleta
de esgoto.
Novos empreendimentos: construções, loteamentos, desmembramentos e
condomínios destinados ao uso racional, comercial, industrial ou institucional;
Clientes que utilizam fontes alternativas: poço tubular profundo e/ou
abastecimento por caminhão tanque
Ex-Clientes: Clientes com ligações inativas suprimidas, que deixaram de utilizar
os serviços da Sabesp.
Regularização em Núcleos de Baixa Renda: identificação de áreas livres onde há
irregularidades no abastecimento.
Aumentar a base atual de clientes em
cadastro, para atender as diretrizes
estratégicas de universalização e
qualidade de serviços, crescimento
com sustentabilidade.
17
Clientes
Identificação das necessidades e expectativas dos clientes Fig. 3.3
Ferramenta
para
identificação
Pesquisa
Qualitativa
(2003)
Pesquisa de
Satisfação e
Insatisfação
dos Clientes
Sabesp
(2002)
Pesquisa
Pós-serviço
(2006)
Pesquisa
Pósatendimento
(2008)
Tipo de
cliente
Análise, compreensão e tratamento
das informações
Objetivo
Pesquisa conduzida por meio de instituo
contratado para definir os atributos e
semântica dos produtos e serviços da
Atuais
Sabesp que serão monitorados na
pesquisa quantitativa (Pesquisa de
Satisfação dos Clientes Sabesp)
Prática sistematizada, conforme
procedimentos das áreas responsáveis,
Monitorar o índice de satisfação,
que contempla: divulgação dos resultados,
insatisfação e importância do
Atuais
análise, elaboração de planos de ação,
cliente em relação aos produtos
acompanhamento dos planos de ação e
e serviços.
nova avaliação por meio do Grupo de
Gestão das Manifestações (3.2.b)
Prática sistematizada, conforme
procedimentos das áreas responsáveis,
Monitorar o índice de satisfação
que contempla: divulgação dos resultados,
Atuais e
/ imagem em relação ao
análise, elaboração de planos de ação,
potenciais
atendimento, aos produtos e
acompanhamento dos planos de ação e
serviços.
nova avaliação
Identificar as principais atributos
percebidos pelos clientes em
relação aos produtos e serviços
da Sabesp por meio de Grupos
de Discussão (Focus Group)
Atuais e
potenciais
Monitorar o índice de satisfação
do cliente em relação ao
atendimento prestado nas
agências comerciais.
Prática sistematizada nas áreas
responsáveis, que contempla: divulgação
dos resultados, análise, elaboração de
planos de ação, acompanhamento dos
planos de ação e nova avaliação
Cabe destacar que em 2008, o ER Butantã atuou
de forma mais intensiva nos clientes potenciais
dos núcleos de baixa renda, promovendo a
regularização de 2.906 ligações, minimizando as
perdas no processo de medição e faturamento, o
trabalho teve continuidade em 2009, onde foram
regularizadas 5.734 ligações.
Periodicidade
Área
responsável
A cada
5 anos
CM
Anual
MOM, MOGC
e CM
Trimestral
MOM
Trimestral
MOM
Cabe destaque, o trabalho do Grupo de Gestão
das Manifestações (3.2.b) que entre suas
atribuições consolidam as necessidades dos
clientes por meio da análise das informações
oriundas das práticas da Fig. 3.3 e também dos
canais de relacionamento por meio do relatório
Voz do Cliente. As principais necessidades são
encaminhadas
como
entrada
para
o
Planejamento. Quando as necessidades e
expectativas dos clientes transcendem a
autonomia do ER Butantã, são direcionadas ao
MOM pelo
gerente, por meio de reuniões ou
fóruns específicos para providências quando
julgar pertinente.
b)
Identificação
das
necessidades
e
expectativas dos clientes-alvo
As principais ferramentas utilizadas para
identificar,
analisar
e
compreender
as
necessidades e expectativas dos clientes estão
relacionadas na Fig. 3.3. Os clientes atuais e
potenciais são cadastrados nos sistemas
corporativos
(Fig.5.4),
que
permitem
o
monitoramento de suas necessidades e demandas
individuais quanto aos produtos e serviços do ER
Butantã. As melhorias dos processos e produtos
advindas da identificação e
análise das
necessidades dos clientes são traduzidas em
requisitos e utilizadas para elaboração de ações,
considerando os níveis de importância e
satisfação para priorização conforme Fig.3.4,
realizada na etapa de formulação das estratégias
do Planejamento (2.1.a).
c) Divulgação de marcas e produtos da
organização são divulgados aos clientes
Desde sua fundação, a Sabesp divulga a marca,
os produtos e serviços, bem como as ações de
melhorias
implementadas,
por
meio
de
informações à imprensa (rádio, televisão, jornais,
revistas, etc.) e campanhas publicitárias (com
apoio de agências especializadas) de forma a
garantir a credibilidade, confiança e imagem
positiva junto aos clientes atuais, potenciais e
sociedade.
Tratamento das Necessidades dos Clientes Fig. 3.4
Segmento
Clientes
(Rol
Comum)
Necessidade
Requisito Quantificável
Ações Planejamento
Priorização
Qualidade da água
% de satisfação do cliente com relação
à qualidade da água
Melhorar com
prioridade
Regularidade
à regularidade
Aumentar a eficiência dos
processos de água, execução de
serviços e faturamento (VD, VU e
VF)
Agilidade no atendimento
ao prazo
Melhorar com
prioridade
Manter
Atender as manifestações no prazo
Qualidade no atendimento
à qualidade
Disponibilidade de coleta e
tratamento de esgoto
ao serviço
18
Manter
Intensificar as ações para ampliação
da coleta de esgoto e envio para
tratamento
Melhorar com
prioridade
Clientes
Interação e comunicação para os clientes e mercados Fig.3.5
Prática/
ferramenta
Objetivo
Formas de controle
Periodicidade
Respons
Encontros com a
Sociedade (2002)
Posicionamento e avaliação das ações de
melhorias de acordo com a necessidade da
comunidade, além de apresentação de ações
futuras para a região em que está inserida.
Relatórios por evento
Conforme
cronograma.
MOM e
MOM /
PPC
Educação
Ambiental (2002)
Abordagem da importância do uso racional da água
e a preservação do meio-ambiente. (4.2b)
Controle do número
pessoas
sensibilizadas
Conforme
cronograma e
solicitações
MOM
Participação em
eventos externos
(1996)
Divulgação dos produtos, serviços e marca da
organização, com a distribuição de água, adesivos,
folhetos explicativos sobre o uso da água e
realização de oficinas de trabalho em educação
ambiental.
Conforme
demanda de
eventos
MOM /
MOO /
PPC
Agência móvel
(2002)
Veículo
adaptado
comunidades in loco.
Conforme
solicitação das
comunidades e
eventos do PPC
MOM
Vídeos (1996)
Exibição de filmes institucionais nas agências de
atendimento, Encontros com a Sociedade e nos
cursos de pesquisa de vazamentos, para a
promoção da marca Sabesp e divulgação dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Planilha de Controle
de Audiência
Diário
PC e
MOM
Press-releases
(1996)
Divulgação de informações à imprensa referentes a
produtos e serviços, ações de melhorias, obras,
projetos e programas da MO.
Sistema Imprensa
Clipping
Conforme
necessidade
MO,
pólo de
comunic
ação e
PC
Campanhas
publicitárias (1996)
Divulgação de informações sobre os produtos e
marca por meio da mídia.
Plano de Mídia
Programação da
alta direção da
empresa
PC
Curso de pesquisa
de vazamentos
internos (1997)
Divulgação da marca e programa de uso racional
da água.
Relatórios e avaliação
de reação por curso.
Conforme
cronograma
MOM
de Materiais
Diário
MOM e
MOGC
Diário
PC
A cada nova
ligação de água
ou esgoto
MOM/M
KT e ER
Butantã
Diário
MOM /
MKT
para
atendimento
nas
Página na web:
(sabesp.com.br)
(2000)
Disponibilização de folhetos explicativos sobre uso
racional da água, limpeza de caixa d’água,
orientadores para execução de ligação de água e
esgoto, manual do empreendedor, entre outros.
Divulgação da imagem, marca, produtos e serviços,
campanhas, informações institucionais, canais de
relacionamento, ações de melhoria entre outros.
Kit Boas Vindas
(2005)
Informações dos direitos, deveres e serviços
obtidos pelo cliente
Agências de
atendimento (1996)
Terminal de autoatendimento (2008)
Informações e prestação de serviços e produtos
O
Programa
de
Identidade
Corporativa
desenvolvido pela PC define, desde 1996, os
padrões a serem utilizados nas UNs de maneira
que a organização mantenha uma imagem única
e forte. Em 2010 as regras que antes faziam parte
de um orientador passaram a ser um
procedimento
empresarial
(PE-CO0005),
facilitando a disseminação, a atualização e
aplicação em toda a empresa. Esta prática
padroniza a aplicação da marca, por exemplo em
placa de obras, tapumes, cartão de visitas, Marca
com slogan, modelo de carta, modelo de
convite, modelo de apresentações (slides), entre
outros.
Como
principais
ferramentas
institucionais de divulgação estão as Campanhas
Publicitárias. Marcadas no passado (década de
80) por temas como qualidade da água e a
fluoretação, as propagandas da Sabesp
evoluíram conforme mudança de posicionamento
da empresa perante o mercado abordando
assuntos despoluição do Rio Tietê e a
recuperação da Represa Guarapiranga.
Relatório de
monitoramento de
Acesso
de Materiais e
formulário de
Orçamento de serviço
Número de acessos e
serviços solicitados
Outros temas que mereceram atenção nessa
década de 90 foram o novo modelo de gestão da
Sabesp, com a criação das unidades de negócio
e a economia de água.
Assumindo agora o papel de empresa de
Soluções Ambientais, a Sabesp direcionou a
publicidade ao programa de preservação e
recuperação do meio ambiente como Onda
Limpa, Projeto Tietê , Córrego Limpo e Sabesp
Soluções
Ambientais,
entre
outros
programas que impactam na melhoria da
qualidade de vida da população e preservação
dos ecossistemas.
Os materiais utilizados na divulgação são
analisados pela PC, para assegurar o
atendimento aos padrões estabelecidos, e pelas
áreas técnicas corporativas com o objetivo de
assegurar o atendimento às expectativas geradas
dos clientes-alvo. Com a mesma finalidade a MO,
de acordo com as diretrizes institucionais, produz
materiais de divulgação, que são analisados pela
Célula de Comunicação, Departamento Comercial
19
Clientes
e Marketing, e quando necessário, por
profissionais das áreas envolvidas.
Os veículos utilizados para divulgação das
informações relativas à marca, aos produtos e
serviços estão apresentadas na Fig.3.5 e são
disponibilizados por meio dos canais de acesso
descritos na Fig.3.8.
Desde 2005, o ER Butantã participa da
divulgação corporativa dos principais atributos de
seu produto - a qualidade da água.
Em
atendimento ao Código de Defesa do
Consumidor (artigo 6º), à lei 8.078/90 e à Portaria
518/04, do Ministério da Saúde, a Sabesp divulga
as informações referentes ao sistema de
abastecimento de água, situação dos mananciais,
qualidade da água distribuída e padrões de
potabilidade, por meio de um relatório anual
entregue pelos TACEs a todos os clientes. Neste
relatório, além de prestar contas ao cliente sobre
as informações gerais do seu produto, Água, a
empresa reforça a divulgação dos canais de
acesso ao cliente e informa sobre o processo de
tratamento.
Um exemplo da “divulgação da marca é o Kit
Boas Vindas” que, desde 2005, é entregue aos
novos clientes pelo ER Butantã, com o objetivo
de informá-lo a respeito de seus direitos e
deveres. O kit traz folhetos explicativos sobre os
seguintes temas: preparação das instalações
para a ligação, controle do consumo, limpeza de
caixa d’água, qualidade da água e utilização da
rede coletora de esgotos.
De acordo com as boas práticas de governança
corporativa (1.1.a), a Sabesp, desde 2008, conta
com o Relatório Anual de Sustentabilidade – um
importante instrumento para divulgar os avanços
da empresa nos segmentos ambiental, social,
mercadológico e financeiro de forma a criar
credibilidade e confiança diante as Partes
Interessadas.
A pesquisa de 2009 reflete os esforços de
melhoria da imagem realizados pela Sabesp e
principalmente pela MO - a UN apresenta índices
superiores a média da Sabesp em todos os
atributos - com destaque para o item “Ser a
empresa mais eficiente na prestação de serviços
essenciais“.
Atributos da Imagem Fig.3.6
Imagem
Privada
Pública
Atributo
Confiança, Valor Percebido, One-stopshopping, Proximidade do cliente,
Conveniência, Especialista, Inovação,
Relacionamento, Papel Social, Acesso
Qualidade de Vida da População,
Universalização do serviço, Empresa Cidadã,
Educação da população, Auto-sustentabilidade,
Participação da população,
Empresa destacada, Comunicação com
usuários, Ética corporativa, Investimento na
Infra-instrutora, Empresa subsidiaria,
transparência tarifaria
Participação do ER Butantã para valorização da imagem
Fig.3.7
Ação
Parte interessada
Kit boas vindas
Clientes
Relatório de Administração
CVM, destaque para conquista
Acionista
do PNQS nível I
Relacionamento interpessoal
entre a equipe do ER Butantã
Sociedade
junto a entidades sociais e
participação em eventos.
Monitoramento das clausulas
contratuais por meio de FAC
de itens como: uniforme,
Fornecedores
veículos e identificação
funcional com a marca
Sabesp.
Relacionamento com a PM e a
PMSP nas questões sócio
Poder concedente
educativas.
Esta evolução é confirmada pela repercussão na
mídia especializada. O anuário Época Negócios
100, por exemplo, divulga anualmente o ranking
de empresas com maior prestígio no setor de
serviços públicos. A Sabesp é citada como a 2ª
melhor empresa no ranking de 2008 e de 2009,
recebendo o seguinte destaque:
“Esforço premiado- conquistar prestígio no setor
de serviços públicos é tarefa árdua e cara, mas
não impossível, como mostra o ranking....Em um
país em que quase metade das residências não
conta com rede de esgoto, a Sabesp foi a
segunda empresa de maior prestígio junto aos
consumidores“.
Cabe o destaque às ações realizadas no ER
Butantã para melhoria da imagem junto aos
Clientes, Fornecedores e Acionistas conforme
Fig.3.7: Programas Estruturantes como Córrego
Limpo do Projeto Tiete, Ações responsabilidade
Socioambienteal (4.2.b). Implementação de
Produtos aderência dos processos à Lei
Sarbanes Oxley, Gestão de Perdas e a
comercialização de ações nas Bolsas Bovespa de
Nova Iorque, bem como, as certificações das
Normas ISO 9001 e OHSAS 18001.
d) Avaliação da imagem
A avaliação de imagem, entre 2002 e 2004, era
realizada na Pesquisa de Satisfação de Clientes,
por meio de perguntas especificas como
credibilidade, preocupação com a saúde e meio
ambiente e compromisso da empresa com a
comunidade. Em 2005, passou a ser realizada
uma pesquisa específica para avaliação da
imagem (peridiocidade quadrianual), cujos
atributos (Fig.3.6) foram identificados por meio da
metodologia Focus Group, aplicada com a
participação de grupos formadores de opinião
como:
empresas,
comunidades,
ONGs,
Secretários Estaduais, comunidade política e
mídia.
Em 2009, a avaliação da imagem passou a ser
realizada de forma segmentada visando
direcionar ações especificas para Rol Comum e
Grandes Consumidores. As melhorias desta
prática, são coordenadas pela Superintendência
de Marketing-CM, com a participação da MO,
representada pelo Departamento Comercial.
20
Clientes
O monitoramento dos canais de relacionamento é
realizado por meio de relatórios que consideram
tendência de crescimento no fluxo de clientes,
serviços prestados e capacidade de atendimento.
A agência de atendimento ao público acompanha
e controla o tempo de atendimento, visando
monitorar o processo e atender ao cliente com
eficiência. Este controle ocorre por meio do
sistema Q-Matic, implantado em 1998, que hoje
conta com uma nova formatação utilizando a
plataforma web, que permite dentre as novas
funções o autogerenciamento do fluxo de clientes.
Esta nova tecnologia tem como piloto a agencia
do Butantã, que servirá de modelo para a
implantação nas demais agencia da região
metropolitana. Em 2010, de forma inovadora a
MO por meio de piloto que ocorre no ER Butantã,
tem em estágio de implementação a tecnologia
do vídeo atendimento em substituição aos Totens
convencionais.
Desde 2002, os canais de relacionamento são
avaliados periodicamente por meio de pesquisas
(Fig.3.3) para implantação de melhorias,
conforme Fig.3.9.
3.2 Relacionamento com clientes
a) Definição dos Canais de Relacionamento
Os canais de relacionamento com os clientes são
definidos pela Alta Administração da Sabesp, de
acordo com as necessidades dos clientes,
diretrizes empresariais, viabilidade financeira,
tecnológica. Na MO, os canais de relacionamento
são definidos ainda, considerando a localização
geográfica, segmentação de mercado, quantidade
de ligações e condições sociais. O ER Butantã
segue as mesmas diretrizes da MO, considerando
as características e particularidades da sua área
de atuação.Os canais, a responsabilidade de
gerenciamento, bem como, a metodologia de
divulgação estão apresentados na Fig. 3.8.
Em 2008, como melhoria no processo de
atendimento foi implementado a utilização do
telefone de surdo e mudo na Agencia de
Atendimento, permitindo o acesso dos serviços
aos clientes portadores de deficiência. Todas as
manifestações dos clientes, que entram pelos
canais de relacionamento são registradas no
Sistema Comercial Integrado - CSI (Fig.5.4) e são
tratados pelas áreas responsáveis na MO (3.2.b).
Canais de Relacionamento Fig.3.8
Canal de Relacionamento
(Data de Implantação)
Disque Sabesp
0800 0119911
(1990)
Call
Center
195
(1978)
Segmento
Rol Comum
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Agência de Atendimento
(1996)
Rol Comum
Poupa tempo/Ganha Tempo
(2008)
Rol Comum
Terminais de autoatendimento
(2008)
Rol Comum
Atendimento pelo Técnico de
Rol Comum e
Atendimento Comercial
Grandes
Externo- TACE
Consumidores
(1998)
Atendimento na Divisão de
Crédito e Cobrança
(1998)
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Agência Virtual
(1999)
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Ouvidoria
(1999)
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Programa de Participação
Comunitária - PPC
(2002)
Rol Comum
Unidade Móvel de
Atendimento
(2006)
Rol Comum
Finalidade
Atendimento telefônico gratuito (das 07 às 21
horas) utilizado para acatar as manifestações
quanto à prestação de serviços comerciais.
Atendimento telefônico gratuito (24 h) utilizado
para acatar as manifestações emergenciais
quanto à prestação de serviços de
manutenção.
Atendimento presencial para acatar todos os
tipos de manifestações.
Atendimento
presencial,
com
horário
diferenciado, para acatar todos os tipos de
manifestações.
Disponibilizados na Agência de Atendimento e
em locais públicos com acesso aos principais
serviços da Sabesp.
Atendimento presencial prestado no momento
da apuração de consumo e entrega de conta
nos imóveis. Ação proativa junto ao cliente por
meio da identificação de alta de consumo,
alteração
cadastral,
comunicação
de
vazamento e outras solicitações de serviços.
Atendimento presencial, utilizado para acatar
as solicitações referentes a parcelamentos
especiais de débitos.
Atendimento virtual, por meio da página
www.sabesp.com.br para acatar todos os tipos
de manifestações.
Atendimento por telefone, email ou carta, dos
clientes que não ficaram satisfeitos com
atendimento prestado ou solução dada ao seu
problema em outros canais de relacionamento
da Sabesp.
Atendimento presencial por meio de visitas e
reuniões sistemáticas com as comunidades do
município, por técnicos capacitados para
acatar, avaliar e encaminhar as manifestações
coletivas. (4.2.a)
Atendimento presencial, realizado com veículo
equipado com toda a infra-estrutura das
Agências
permitindo
acessibilidade
as
comunidades mais distantes, tendo como
diferencial os cursos e palestras voltados à
educação ambiental (4.1.a).
21
Divulgação
Responsabilidade
MPC
Contas mensais de
apuração de consumo,
folhetos e página da
internet
MPC
MOM
Atendentes e folhetos
MOM/MKT
Kit Boas Vindas e
página da internet
MOM/MOGC
Agências de
Atendimento e avisos
de cobrança entregues
no imóvel.
MOF
Contas mensais de
apuração de consumo,
folhetos, Agências de
Atendimento e página
da internet.
CM/CI
Como melhoria,
em 2009 foi
implantando o
atendimento on
line via Chat.
Contas mensais de
apuração de
consumo, Agências
de Atendimento e
página da internet.
Ouvidoria
Técnicos
MOM
Faixas fixadas em
locais com grande
circulação de pessoas
e comunicadas
distribuídos nas
Comunidades
atendidas
MOM
Clientes
Ano
2009
2008
2007
Exemplos de melhorias nos Canais de Atendimento Fig.3.9
Canal Melhoria
Terminais de auto-atendimento - Mudança de Layout, Ampliação dos serviços disponíveis , e de pontos de autoatendimento Instalação de novo terminal de atendimento aos clientes (TOTEM) na Agência de Atendimento e em pontos
estratégicos (Shopping Continental e União dos Moradores de Paraisópolis), permitindo acesso à Agência virtual e
ampliação no horário de atendimento aos clientes
Call Center - atendimento a deficientes auditivos (TDD).
Recertificação do PROBARE na Central de Atendimento Telefônico como primeira empresa pública de Call Center próprio a
conquistar o selo de ética e nível máximo de maturidade em sua gestão, sendo disponibilizado o equipamento na agencia do
Butantã.
Atendimento pelo Técnico de Atendimento Comercial Externo- TACE - Modernização dos equipamentos para apuração
de consumo
Agência Virtual - Implantação do atendimento Online via Chat
Ouvidoria - Implantação novo sistema de acompanhamento e gerenciamento das ouvidorias.
Internet - implantação de redes sociais ( Facebook, Twitter,Youtube, flickr).
Call Center - Ampliação da Central de Atendimento Telefônico para oferecimento de novos produtos e serviços
Certificação do PROBARE na Central de Atendimento Telefônico como primeira empresa pública de Call Center próprio a
conquistar o selo de ética e nível máximo de maturidade em sua gestão;
Agência de Atendimento –Implantação de Pesquisas Pós Atendimento
Agencia Virtual - redesenho da agência virtual
Call Center - Criação da Célula Voz do Cliente para assessoramento aos clientes Internos, através de grupos de trabalho,
informações e relatórios estruturados, quanto à melhoria da prestação de serviços aos clientes externos.
Certificação do TACE – Certificação profissional em parceria entre Sabesp e SENAI
b) Tratamento das Solicitações, Reclamações
e Sugestões
As manifestações formais dos clientes são
recebidas por meio dos canais de relacionamento
descritos na Fig.3.8 e registradas nos sistemas
corporativos
integrados
CSI
e
SIGAO
(Fig.5.4), seu tratamento segue os padrões
estabelecidos no Procedimento das Relações
com Clientes (PO-MR0054) e são direcionadas
ao ER Butantã, Pólo de Manutenção ou áreas
responsáveis.
O ER Butantã considera as manifestações
informais aquelas advindas de telefonemas para
a nossa força de trabalho, contatos pessoais de
vistorias, visitas entre outros, e são acatadas e
registradas nos sistemas corporativos passando a
ter o mesmo tratamento que as formais. De forma
resumida, a Fig. 3.10 apresenta a sistemática de
tratamento das manifestações dos clientes.
Em 2006 a MO identificou a necessidade de
aprimorar a gestão das manifestações, criando
um grupo interdepartamental, sob coordenação
do responsável pela Macro ação Ter clientes
Satisfeitos,
que mensalmente analisa os
indicadores, identifica as causas, avalia as
tendências,
os
problemas
sistemáticos,
reincidentes, isolados.
Para estruturar o tratamento das manifestações
em 2007, o grupo passou a ter a coordenação do
gerente do ER Butantã, que elaborou o POMR0020 que as classifica em Solicitações,
Reclamações, Críticas, Sugestões, Elogios e
Denúncias, conforme Fig.3.10. Esta prática foi
pioneira e ampliada para a Sabesp, por meio de
um grupo de trabalho, coordenado pela CM com
representantes da MO.
Em 2009, alinhada ao OE C-2, a atuação do
grupo MO foi aprimorada, com a elaboração do
diagnóstico
das
principais
causas
das
reclamações de clientes, utilizando a metodologia
Ishikawa. As causas das reclamações são
tratadas por meio de planos de ação elaborados e
acompanhados nas reuniões do grupo. O ER
Butantã em sua RAD acompanha e analisa os
resultados locais e propõe ações para correção
dos desvios.Entre as ações, existem aquelas
direcionadas para aprimoramento da atuação dos
fornecedores que são implementadas em
reuniões especificas.
No ciclo de Planejamento de 2008 com o objetivo
de garantir o tratamento das manifestações, no
BSC MOM criou-se a macro-ação “Reduzir o
Índice de Reclamações e Atender as
Manifestações no Prazo”, para assegurar o
pronto e eficaz atendimento das demandas
geradas. Como refinamento em 2009 a MO
entendeu que essas ações deveriam abranger
todos os processos relacionados aos clientes.
Os prazos para atendimento das manifestações
são pré-estabelecidos e são disponibilizados aos
clientes no ato no atendimento e por meio de
cartazes na agência de atendimento. Desde
2005,
é
oferecida
a
possibilidade
de
agendamento dos serviços (Informar Tipo de
Ligação, Exame Predial, Ligações de Água e
Esgoto e Vistorias Cadastrais) de acordo com as
necessidades dos clientes. Para o monitoramento
dos prazos das manifestações é utilizado o
Sistema Protonet Corporativo, que permite o
acompanhamento das etapas das solicitações até
a solução definitiva. A responsabilidade em
assegurar o atendimento das solicitações é do
gerente do ER Butantã.
c) Avaliação da Satisfação e Insatisfação dos
clientes
A avaliação da satisfação e insatisfação dos
clientes ocorre por meio de um conjunto de
pesquisas qualitativas e quantitativas (Fig.3.3).
Outra forma de avaliar as insatisfações dos
clientes é o monitoramento das reclamações na
gestão do ER Butantã, que contempla diversas
entradas como PROCON, Ouvidoria, Voz do
22
Clientes
Tratamento das manifestações Fig.3.10
Tipo de
Manifestações
Solicitações
Reclamações
Avaliação inicial
Para as solicitações e reclamações provenientes da
Agência de Atendimento, Call Center, Poupa Tempo e
Atendimento do Departamento Econômico Financeiro
Oeste (MOF.12-Cobrança), primeiramente são avaliadas
as possibilidade de resolução imediata pelo próprio
atendente. Não sendo isto possível e para os demais
canais de acesso (Ouvidoria, Internet e Imprensa), as
solicitações e reclamações são acatadas e direcionadas
para as áreas responsáveis, que avaliam a prioridade
segundo os critérios de prazo, gravidade e complexidade.
Críticas
As críticas ou sugestões são encaminhadas para o
gerente do ER Butantã, que avalia a pertinência e a
viabilidade ou não de sua implementação.
Sugestões
Elogios
Os elogios são encaminhados para o gerente do ER
Butantã, que faz a avaliação e repassa para o
encarregado imediato e para o Pólo de Comunicação
Denúncias
O gerente do ER Butantã primeiramente identifica se a
denúncia foi originada, por possíveis irregularidades
praticadas por clientes ou empregados (Mão-de-obra
própria ou terceiros) e aciona a área responsável de
acordo com a característica da denúncia.
Cliente (relatório que reúne as principais
reclamações dos clientes), onde são decididas
formas para o tratamento das principais causas
das insatisfações. A avaliação da fidelidade dos
clientes ocorre, por meio de perguntas dentro da
Pesquisa de Satisfação de Clientes. Outra forma
de avaliar a fidelidade dos Clientes é o
acompanhamento da evolução das ligações
ativas e inativas Fig.3.11.
Apesar da Sabesp atuar no segmento de cliente
cativo, o ER Butantã considera as empresas de
perfuração de poços, as fornecedoras de água
por meio de caminhão-tanque e de implantação
de estações de tratamento de esgoto, potenciais
concorrentes a seus negócios.
O acompanhamento das transações com os
clientes é realizado diariamente por meio de
relatórios gerados nos sistemas corporativos
(CSI, SIGAO e PROTONET), pelo ER Butantã.
Tais sistemas são integrados e seus controles
garantem a rastreabilidade das transações. Este
acompanhamento e a análise das oportunidades
de melhoria obtidas pelas pesquisas pós-serviço
10,3%
10,2%
10,1%
10,0%
9,9%
91,0%
90,0%
89,0%
2007
2008
% ligações ativas
Comunicação da
decisão ao cliente:
O ER Butantã acompanha a
execução dos serviços solicitados e
reclamados por meio do Sistema
CSI-WEB, SIGAO e Protonet
Ocorre no ato da
resolução/atendimento
da solicitação ou
reclamação e, quando
necessário, por meio de
cartas, e.mail ou contato
telefônico, quando do
final das providencias
adotadas.
O gerente do ER Butantã avalia as
criticas ou sugestões e se
necessário propõe ações corretivas
ou de melhorias. Deve-se ressaltar
que as críticas relacionadas às
pessoas serão tratadas em caráter
confidencial, com o intuito de
preservar a integridade moral.
Encaminha o documento para o
encarregado imediato que
compartilha com a equipe e para o
Pólo de Comunicação que utiliza os
canais de divulgação (MO Informa e
Mural MO), para informar aos
empregados da UN. a importância
da percepção positiva do cliente.
Providenciar a resposta
de agradecimento ao
cliente, por meio de
carta, e.mail ou telefone,
quando do final das
providencias adotadas..
Providenciar a resposta
imediata de
agradecimento ao
cliente, por meio de
carta, e.mail ou telefone,
quando do final das
providencias adotadas.
Caso o cliente tenha
A área acionada se encarrega de
demonstrado interesse em
apurar a veracidade da denúncia e
ser comunicado das
os respectivos autores.Quando
medidas tomadas,
necessário são tomadas as medidas
providenciar a resposta
cabíveis, conforme 1.1b , visando à
por meio de carta, e.mail
regularização da situação.
ou telefone.
e pós-atendimento, descrita na Fig. 3.3, permitem
ao ER Butantã uma realimentação rápida das
informações do processo, capaz de gerar ações
pró-ativas, tais como: sugerir alterações ou
criação de novos procedimentos ou rotinas,
elaborar solicitações de obras de ampliação e
manutenção das redes de água e esgotos e
otimização do processo de atendimento
comercial. O ER Butantã visita mensalmente seus
clientes por meio do TACE que, além da
apuração de consumo, acata solicitações e
orienta sobre nossos serviços e produtos.
O gerente e o encarregado do ER Butantã
também promovem visitas aos clientes quando
pertinentes visando interação com os processos,
dar o exemplo de aproximação com a parte
interessada cliente. Para as transações recentes,
existe um tratamento diferenciado, por meio de
uma visita personalizada, onde um técnico de
serviço a cliente repassa todas as orientações
técnicas e comerciais e entrega o Kit Boas Vindas
(Fig. 3.5). O kit é composto pelos seguintes
materiais: envelope com identificação visual da
Sabesp, imã de geladeira divulgando os canais
de acesso da Empresa, folheto de adesão ao
débito automático, cartilha “SABESP” e carta de
boas vindas. Na busca da melhoria continua de
nossos processos e visando ampliar a satisfação
dos clientes, em 2010 estabeleceu-se uma
parceria entre MO e MP, implantando o projeto
Reclamação Zero, que tem como área piloto o ER
Butantã. O objetivo é garantir a realimentação das
manifestações junto aos clientes, minimizando as
reincidências e aberturas de registros na
Ouvidoria e Procon.
Acompanhamento da fidelidade Fig.3.11
92,0%
Acompanhamento
2009
% ligações inativas
23
Sociedade
4. SOCIEDADE
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
a) Identificação e tratamento de impactos
sociais e ambientais negativos ao negócio
Os impactos ambientais e sociais são tratados em
consonância com as exigências da Política
Nacional de Meio Ambiente (Lei n.º 6.938/81) e a
Legislação Federal do Marco Regulatório (Lei nº
11.445/2007), as quais estabelecem que toda
atividade potencialmente poluidora, deve adotar
correspondente procedimento de licenciamento
ambiental, sendo que os impactos identificados
devem ser avaliados e tratados de acordo com as
suas causas, considerando a segurança e saúde
das partes interessadas.
A MO tem como um de seus valores o
compromisso com a Comunidade e Meio
Ambiente, alinhado a Política Institucional PI0014
- Meio Ambiente (Fig.4.1). As práticas relatadas
são coerentes com o Objetivo Estratégico AC7 Implementar
Ações
de
Responsabilidade
Socioambiental, e com a Missão e Visão da MO,
traduzidos
na
macro-ação:
Atuar
com
proatividade nos impactos socioambientais
oriundos das atividades da MO.
interface direta com os Projetos de Perdas e
Córrego Limpo e mantém ações pontuais para
minimização dos impactos identificados.
Os
impactos
sócio-ambientais
mapeados
presentes nos produtos, processos e serviços da
MO, e que direta ou indiretamente influenciam os
processos e atividades do ER Butantã, são
considerados e tratados conforme descrito na
Fig.4.2 . O tratamento dos aspectos e impactos
socioambientais é realizado no Planejamento da
MO, por meio do estabelecimento de ações de
curto, médio e longo prazo. Para tratar os
principais impactos relativos aos aspectos
identificados, a MO mantém em seu BSC a
macroação
AC7.3
Atuar
nos
impactos
socioambientais
prioritários
oriundos
das
atividades da MO e ainda dispõe de diversos
procedimentos operacionais, normas técnicas,
procedimentos, critérios de projetos, entre outras
ações que visam eliminar, minimizar ou
compensar
os
impactos
socioambientais
negativos.
Outra prática adotada é a inserção de melhorias
nos novos projetos, de forma que os sistemas a
serem implantados já estejam adequados e
alinhados com a conformidade ambiental bem
como os procedimentos internos da companhia.
Resumo da Política de Meio Ambiente – Política
Institucional – PI0004 Fig.4.1
Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos
resíduos sólidos
Desenvolver as pessoas para promover a melhoria
contínua dos produtos, processos e serviços, visando à
qualidade ambiental.
Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e
compromissos subscritos
Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.
Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à
proteção, conservação e recuperação do meio ambiente.
b) Comunicação dos impactos socioambientais
A divulgação das informações relevantes aos
impactos e aos resultados relativos à
responsabilidade socioambiental é realizada para
as partes interessadas por meio de programas e
por canais de comunicação, que são eles:
Programa de Participação Comunitária - PPC,
Reuniões com entidades (Conseg, Rotary Club,
Associações
de
Bairro,
Polícia
Militar,
Subprefeituras), site Sabesp, jornais, eventos de
entrega de obras, Encontros com Comunidades,
exposições sobre programas específicos, entre
outras.
O ER Butantã considera que os impactos
socioambientais relativos aos seus produtos,
processos, serviços e instalações, bem como
outras informações relevantes referentes ao
assunto, devem ser comunicadas às partes
interessadas atendendo as diretrizes da Alta
Administração,
utilizando
os
canais
de
comunicação e as práticas de relacionamento
apresentados nas Fig.1.4 e Fig.1.9.
Desde 2002, a comunicação sobre interrupções
no
abastecimento
é
feita
seguindo
o
procedimento PE CO0006 - Comunicação de
Eventos Operacionais - CEO (revisado em 2007
em cooperação com os outros Polos de
Comunicação da M). Este procedimento define os
critérios e meios de divulgação (imprensa, tele
mídia, etc.), considerando a região afetada, a
população atingida, o nível socioeconômico da
população, o tempo de recuperação do
abastecimento e a duração do serviço.
Diariamente desde 2006, os gestores do ER
Butantã recebem
o Boletim
Diário de
Desde 2004, a MO conta com uma matriz de
aspectos e impactos socioambientais dos
produtos, processos e instalações, que foi
elaborada pelo MOI, com base em avaliação
qualitativa, classificando os impactos em positivos
ou negativos, sendo estes últimos separados em
críticos e não críticos.
São críticos aqueles nos quais há demanda
judicial ou administrativa, que além de gerar
problemas ambientais relevantes, podem implicar
riscos empresariais significativos. O tratamento
dá-se por meio da celebração de TACs e acordos
judiciais e o controle é executado pelo Sistema de
Informações Ambientais (SIA), Banco de
Demandas Ambientais e Sistema de Informações
Jurídicas (SISJUR). Já os impactos positivos são
traduzidos em benefícios à comunidade.
Os não críticos referem-se àqueles que são
tratados em ações definidas no PE e da própria
rotina de cada área, como, por exemplo, a
regularização de licenças ambientais e outorgas
das instalações, MND, Projeto Catapora, a
pesquisa de vazamentos não-visíveis, o sistema
de limpeza e revestimento das redes e a Gestão
de Perdas, dentre outros. O ER Butantã tem
24
Sociedade
Abastecimento do MOE, onde constam as
principais intervenções que serão realizadas na
área de atuação. Essas informações são
transmitidas para a força de trabalho do ER
Butantã visando melhor esclarecimento ao cliente
em relação aos produtos e serviços da empresa.
Em 2008, por meio de contato mantido com o
CallCenter pelo gerente do ER Butantã
identificou-se a necessidade do repasse desta
informação para este canal de relacionamento
atendendo os anseios da sociedade por
informações pontuais na atuação da Sabesp.
Prova de transparência nos relacionamentos, a
Aspectos
identificados
Impactos
Ambientais
Lançamento
“In natura” de
esgotamento
sanitário.
Contaminação
dos corpos
d’água
Consumo do
recurso água
Extravasame
nto de esgoto
Contaminaçã
o do solo
Consumo de
energia
elétrica
Poluição do
solo e dos
corpos
d´água
Poluição
veicular
diagnóstico
Gestão de
Resíduos
Principais Aspectos e Impactos Sociais e Ambientais Fig.4.2
Impactos
Ações Mitigadoras
Sociais
Incômodos à
População;
Sinistros;
Falta
d’água; Perda
de Qualidade
de Vida;
Risco
Escassez de
recurso Natural à Saúde
Redução da
disponibilidad
e de recursos
naturais.
Poluição
atmosférica e
degradação
ambiental.
Sabesp também comunica os impactos da sua
atividade nos segmentos ambiental, social,
mercadológico, financeiro, trabalhistas, entre
outros por meio do Relatório de Sustentabilidade
desde 2008. Tal prática, cuja construção ocorre
de forma participativa, envolvendo desde os
empregados até a comunidade, permitiu a
Sabesp integrar pelo terceiro ano consecutivo, a
carteira
do
Índice
de
Sustentabilidade
Empresarial da BM&F Bovespa, formada por
organizações altamente comprometidas com a
prestação de contas à sociedade e aos
acionistas.
Degradação
Ambiental;
Risco
a Saúde
Incômodos à
População;
Sinistros
Perda
de Qualidade
de Vida;
Programa Córrego Limpo (2007), em parceria com a Prefeitura
Municipal de São Paulo. O ER Butantã tem o papel de identificar
imóveis não conectados na rede coletora e providenciar a
regularização das ligações junto ao proprietário, promover palestras
e visitas técnicas com a comunidade do entorno, acompanhamento
das obras . População beneficiada : 197.300 hab.
Programa de Redução de Perdas MO desde 2007 onde o ER
Butantã participa por meio de Grupos de Projetos (Morumbi e Jd.
Record ) e a partir de 2009 ampliando para todos os setores de
abastecimento, Nestes grupos se atua diretamente com ações
proativas na minimização das perdas visíveis e não visíveis.
PURA – Programa de Uso Racional de Água – Execução de
palestras e cursos voltados para a Educação Ambiental e
preservação da matéria prima bruta água
CIRA: Desde 2004, a unidade conta com um representante,
responsável pelo monitoramento do consumo, sendo fiscal da água
em seu local de trabalho. As informações obtidas são lançadas em
planilhas e enviadas à coordenação do PURA/MO que realiza o
controle geral do consumo de água, acompanhando a evolução das
ações desenvolvidas e o atendimento das metas estabelecidas.
JICA - Projeto de minimização de perdas com área de atuação piloto
na MO o ER Butantã (Jaguaré) beneficiando cerca de 10.000
habitantes. O projeto consiste no acompanhamento das perdas
utilizando troca de tecnologia (material Sabesp (Brasil) e materiais do
Japão). Em parceria com as áreas técnicas da MO e representantes
do Japão o ER Butantã participou diretamente com as ações
comerciais.
De forma proativa o ER Butantã atua em parceria com a PMOP,
identificando ligações passíveis de conexão na rede coletora de
esgoto, repassando essas informações para a autuação da
Vigilância Sanitária.
Doação e plantio de Mudas e Reflorestamento nas áreas
degradadas no entorno dos córregos;
Palestras externas para a conscientização e sensibilização da
população;
CIRE: Desde 2006, a unidade controla o consumo de energia
elétrica por meio de planilhas de consumo mensal, preenchidas por
um empregado responsável e adota procedimentos para redução do
consumo de energia elétrica, como verificação diária de pontos de
iluminação ligados desnecessariamente e ações de conscientização
promovidas em reunião estruturada.
Inspeção veicular anual por órgãos competentes para controle de
emissão de poluentes
Reparo de bicos e bombas injetoras
Realização anual de teste de opacidade para frota, para os veículos
reprovados é providenciado o reparo.
Destinação adequada dos pneus da frota;
Destinação correta de cartucho de tintas, pilhas, baterias, etc. Em
2010, utilização de celulares corporativos a energia solar.
No processo de apuração de consumo era gerado material residual
(ribbon) para descarte desde 1997 até 2007 sendo tratado com a
incineração do mesmo. A partir de 2008 com a implantação do novo
layout da conta esse resíduo foi eliminado.
Reciclagem: A partir de 2006, adotou-se no ER Butantã o
recolhimento de materiais de consumo (Papeis) utilizados pelos
empregados no prédio do ER Butantã para reciclagem com
destinação adequada pela unidade Vila dos Remédios.
Reutilização de folhas sulfite: utilização de frente e verso dos papeis
para impressão e/ou fotocópias para otimização dos recursos.
Consumo de Material Reciclado: Em 2007,utilização de papel
reciclado para emissão de 2ª via de conta e parcelamentos.
25
Forma de gestão
Controle
Quantidade de
ligações de esgoto
regularizadas
Acompanhamento
do DBO
Indicador de perdas
por ligação
Atendendo
demanda
Acompanhamento
da unidade,
PURA/MO e
PPC/MO por meio de
relatórios mensais
Troca
hidrômetros
Controle
consumo
de
de
Índice de
Tratamento de
Esgoto Coletados;
Índice de remoção
de Poluentes dos
Mananciais
Consumo médio de
energia elétrica por
unidade;
Índice de Consumo
Específico de
Energia Elétrica
Índice da
Disponibilidade da
Frota (S)
Nota de Simples
Remessa
Sociedade
Instalações
físicas do ER
Butantã
Não se
aplica
Prejuízo à saúde e
integridade física e
qualidade de vida das
pessoas
Procedimentos de saúde e segurança ocupacional
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e
Semana Interna de Prevenção de Acidentes – SIPAT
Brigada de incêndio instituída desde 2007
Cursos obrigatórios SSO previstos no PAT do ER Butantã
Valor da Conta
(Financeiro)
Entrega de Folheto na casa do cliente com antecedência para
e identificação da atuação
comunicar a troca de hidrômetro.
do representante Sabesp
(Segurança)
Readequação de seus itinerários de serviços comerciais,
Emissão
desde 2007, minimizando a utilização de veículos. E como
Contribui para
de
melhoria, em 2008 a MO iniciou um plano de renovação da
o aumento
poluentes
frota de veículos utilitários, que tem como objetivo substituir
do trânsito
veiculares
todos os veículos anteriores a 1999, por contrato de locação
de veículos zero km, dando preferência para veículos bio
combustíveis.
Não se
aplica
Execução dos
Serviços
Comerciais
Interrupção do
Abastecimento
Manutenção
Programada
Interrupção do
Abastecimento
Manutenção não
Programada
Escassez
de
Recurso
Natural
Comunicação prévia a sociedade e clientes e programação
de fontes alternativas de abastecimento (caminhão tanque)
com prioridade para hospitais, escolas e delegacias.
Descontinuidade do
abastecimento de água
Comunicação (telefonema ou e-mail para os lideres
comunitários e Grandes consumidores),
Inserção de noticias nos veículos de comunicação e
encaminhamento de abastecimento caminhões tanque (por
demanda)
Índice de acidentes
Atas de CIPA
SGH
Programação
de Serviços
Operacionais
Atendimento
através da
Deliberação ARSESP
n.º31 de 12/12/2008
e Controle do COD
procedimento PE CO0006 - Comunicação de
Eventos Operacionais - CEO (revisado em 2007
em cooperação com os outros Polos de
Comunicação da M). Este procedimento define os
critérios e meios de divulgação (imprensa, tele
mídia, etc.), considerando a região afetada, a
população atingida, o nível socioeconômico da
população, o tempo de recuperação do
abastecimento e a duração do serviço.
Diariamente desde 2006, os gestores do ER
Butantã recebem
o Boletim
Diário de
Abastecimento do MOE, onde constam as
principais intervenções que serão realizadas na
área de atuação. Essas informações são
transmitidas para a força de trabalho do ER
Butantã visando melhor esclarecimento ao cliente
em relação aos produtos e serviços da empresa.
Em 2008, por meio de contato mantido com o
CallCenter pelo gerente do ER Butantã
identificou-se a necessidade do repasse desta
informação para este canal de relacionamento
atendendo os anseios da sociedade por
informações pontuais na atuação da Sabesp.
Prova de transparência nos relacionamentos, a
Sabesp também comunica os impactos da sua
atividade nos segmentos ambiental, social,
mercadológico, financeiro, trabalhistas, entre
outros por meio do Relatório de Sustentabilidade
desde 2008. Tal prática, cuja construção ocorre
de forma participativa, envolvendo desde os
empregados até a comunidade, permitiu a
Sabesp integrar pelo terceiro ano consecutivo, a
carteira
do
Índice
de
Sustentabilidade
Empresarial da BM&F Bovespa, formada por
organizações altamente comprometidas com a
prestação de contas à sociedade e aos
acionistas.
O tratamento dos aspectos e impactos
socioambientais é realizado no Planejamento da
MO, por meio do estabelecimento de ações de
curto, médio e longo prazo. Para tratar os
principais impactos relativos aos aspectos
identificados, a MO mantém em seu BSC a
macroação
AC7.3
Atuar
nos
impactos
socioambientais
prioritários
oriundos
das
atividades da MO e ainda dispõe de diversos
procedimentos operacionais, normas técnicas,
procedimentos, critérios de projetos, entre outras
ações que visam eliminar, minimizar ou
compensar
os
impactos
socioambientais
negativos.
Outra prática adotada é a inserção de melhorias
nos novos projetos, de forma que os sistemas a
serem implantados já estejam adequados e
alinhados com a conformidade ambiental bem
como os procedimentos internos da companhia.
b) Comunicação dos impactos socioambientais
A divulgação das informações relevantes aos
impactos e aos resultados relativos à
responsabilidade socioambiental é realizada para
as partes interessadas por meio de programas e
por canais de comunicação, que são eles:
Programa de Participação Comunitária - PPC,
Reuniões com entidades (Conseg, Rotary Club,
Associações
de
Bairro,
Polícia
Militar,
Subprefeituras), site Sabesp, jornais, eventos de
entrega de obras, Encontros com Comunidades,
exposições sobre programas específicos, entre
outras. O ER Butantã considera que os impactos
socioambientais relativos aos seus produtos,
processos, serviços e instalações, bem como
outras informações relevantes referentes ao
assunto, devem ser comunicadas às partes
interessadas atendendo as diretrizes da Alta
Administração,
utilizando
os
canais
de
comunicação e as práticas de relacionamento
apresentados nas Fig.1.4 e Fig.1.9.
Desde 2002, a comunicação sobre interrupções
no
abastecimento
é
feita
seguindo
o
c) Identificação e Analise dos Requisitos
Legais em questões sociais e ambientais
As pendências e sanções legais identificadas na
área de atuação do ER Butantã são
encaminhadas à área jurídica da MO, onde são
26
Sociedade
Tratamento de pendências ou sanções legais Fig.4.3
Responsabilidade
Tratamento
Garantia das
Operações
Alta
Administração
Autoridades
Funcionais
Práticas das
autoridades
funcionais
Pendências
e/ou Sanções
Provimentos
Administrativos
Extrajudicial
MO
Decisões judiciais
Judicial
analisadas e tratadas sob aspectos preventivo e
corretivo. Cabe ao ER Butantã, após a apreciação
da área Jurídica, subsidiar a análise dos
processos por meio de vistorias técnicas, revisão
de consumo e demais informações de modo a dar
prosseguimento aos tramites empresariais e
legais.
O aspecto preventivo refere-se ao plano
desenvolvido pela MO para a celebração de
acordos em todos os municípios operados,
objetivando a solução dos passivos ambientais
decorrentes de instalações, produtos e serviços
assumidos. A metodologia inclui o diagnóstico
situacional de cada município (levantamento do
passivo
ambiental),
com
as
medidas
correspondentes de prevenção, mitigação e
compensação dos impactos, compiladas em
reuniões com os órgãos representativos da
sociedade, em especial prefeituras e Ministério
Público, a fim de apresentar as propostas da
organização para solução dos problemas
ambientais por meio do TAC (Termo de Ajuste de
Conduta).
Sob o aspecto corretivo, eventuais pendências e
sanções legais, regulamentares e/ou contratuais,
são classificadas segundo a Política Institucional
Jurídica (Manual de Políticas Institucionais - Ref.
16) e constituem atribuição da Alta Administração
ou da MO. As pendências e sanções atribuídas à
Alta Administração são remetidas às unidades
Corporativas (CJ e MP), e as atribuídas à MO são
classificadas pelo MOA em esferas extrajudicial e
judicial. No primeiro caso, extrajudicial, tendo em
vista a diversidade das pendências e sanções, o
tratamento depende da espécie em que estiverem
classificadas (Fig.4.3). A continuidade das
operações da Organização ocorre mediante os
provimentos existentes no âmbito administrativo.
Nas pendências e sanções judiciais, o tratamento
ocorre mediante as ações judiciais promovidas,
Nas quais a MO figura como autora ou ré, sendo
garantidas pelo devido processo legal e por meio
dos
provimentos
do
Judiciário,
os
quais, materializados por intermédio de decisões
judiciais, integram os meios de manutenção da
continuidade das operações da MO.
Ambiental
Contratual (exceto
aquelas decorrentes
de relação de
consumo em trâmite
junto à ouvidoria)
PO-QA0069
Dispositivos
estabelecidos
no respectivo
contrato
Sinistros
Acidentes com
veículos
Relação de consumo
em trâmite junto à
ouvidoria
PE-FN0007
Infrações funcionais
PE-AU0003
PE-PR0010
Procedimento
comercial MO
Neste sentido, o seguimento se dará conforme a
legislação pertinente, em especial de acordo com
os dispositivos do Código de Processo Civil.
A partir de 2006 houve a alteração no processo de
acompanhamento das informações jurídicas, com
a implantação do sistema SISJUR. Esse
aprimoramento permitiu que os dados processuais
fossem centralizados, garantindo a padronização
de atuação corporativa e maior segurança nas
informações
legais
prestadas
às
partes
interessadas. Em busca da melhoria contínua, a
Sabesp implantou em 2009, o módulo Gestão
Ambiental, dentro do SISJUR, centralizando todas
as informações ambientais.
d) Ações para o Desenvolvimento Sustentável
A Sabesp privilegia projetos de cunho
socioambiental incentivando-os por meio de
patrocínio em consonância com Política
Institucional PI0014 Meio Ambiente.
As instituições ou entidades interessadas em
receber o subsídio institucional e financeiro
podem realizar a inscrição no site da Empresa
em três períodos distintos do ano, todos os
trabalhos são selecionados pela PC conforme a
importância
estabelecida
pelas
Diretrizes
do Poder Concedente priorizando ações
voltadas ao Governo do Estado (principal
acionista).
A partir de 2008 a Companhia estruturou o
Programa de Responsabilidade Social corporativo
com as seguintes premissas: promover ações que
contribuam para os Objetivos do Milênio,
beneficiar comunidades de atuação da Sabesp,
aproximar a Sabesp dos diversos atores sociais
(ONG´s, Entidades de classe e assistenciais entre
outros) e promover ações que integrem o público
interno da Sabesp valorizando as habilidades
individuais dos empregados. A diretriz estratégica
de transformar a Sabesp em uma empresa de
soluções ambientais inclui a implementação de
políticas voltadas para a sustentabilidade.
A MO alinhada a essa diretriz seleciona e
promove
as
ações
de
desenvolvimento
sustentável por meio de ações do Planejamento
desde 2007. Em 2009 foi definido o OE AC7 que
27
Sociedade
visa Implementar ações de responsabilidade
socioambiental. Dentre eles destaca-se o
Programa 3Rs (Reduzir, reutilizar e reciclar) como
um dos desafios ambientais corporativos para
2010 tendo por base o PE-MB0005.
Este Programa nasceu do reconhecimento e da
valorização das iniciativas de coleta seletiva de
resíduos sólidos e agrega conceitos de
conservação ambiental e de respeito à natureza,
onde o ER Butantã segue o mesmo alinhamento.
Como forma de estabelecer um canal permanente
de comunicação entre a organização e a
sociedade, foi criada em 1995, o Programa de
Participação Comunitária (PPC), o qual evoluiu
passando de uma estrutura centralizada para
uma
atuação
descentralizada
com
um
representante no ER Butantã a partir de 2005,
assegurando dessa forma a proximidade com a
comunidade e desenvolver parcerias com os
atores
sociais
utilizando
o
seu
interrelacionamento pessoal.
O desenvolvimento deste trabalho tem como
principais eixos de atuação:
Educação Ambiental
Relacionamento
com
as
lideranças
comunitárias
Atendimento aos núcleos de baixa renda
Participação em eventos sócio-ambientais
(Fig.3.5), organizados por entidades e
municípios como Semana do Meio
Ambiente, Feira da Saúde, Dia Mundial da
Água e outros.
Identificação de demandas da comunidade
Em 2009, a atividade foi incrementada e
denominada “Agente da Gente”, com o objetivo
de promover a educação ambiental junto às
comunidades, destacando a atuação nos núcleos
de baixa renda.
Um dos projetos sócio ambiental mais relevante
para a organização é o “Programa Córrego
Limpo” que tem como premissa principal a
despoluição de aproximadamente 100 córregos
na região metropolitana sendo que 11 estão
inseridos na área de atuação do ER Butantã.
Em conjunto com as áreas técnicas da MO (MOE,
MOI e MOO), cabe ao ER Butantã desenvolver
ações de conscientização ambiental, antes de se
iniciar as obras inserindo a comunidade do
entorno na responsabilidade da preservação do
ecossistema.
Principais Ações de Preservação de Ecossistemas e a Conservação de Recursos Fig. 4.4.
Ações
Descrição
PURA Programa de
Uso Racional
da Água
Medição
Individualizada
Desde 1996, a Sabesp incentiva o uso racional da água que envolve ações tecnológicas e mudanças culturais para a
conscientização da população quanto ao desperdício de água. Em 2006, com o foco nas entidades públicas este programa
passou a contemplar as demais categorias de uso. Em 2007, a Prefeitura Municipal de São Paulo firmou contrato com a
Sabesp convênio para implementação do PURA em 500 escolas no município
Desde 2008, promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu consumo, gerando
economia.
O Programa de Perdas constitui um OE no Planejamento da MO desde 2004, é gerenciado pela MOET e objetiva
acompanhar e controlar as ações operacionais e comerciais que impactam no VU e no VD, propondo e interagindo com as
áreas, buscando melhorias operacionais (processo de distribuição) e comerciais (processo de serviço ao cliente, medição e
faturamento) e, por conseqüência, a redução das perdas de água e de faturamento decorrentes de vazamentos na rede de
distribuição e extravasamentos em reservatórios, bem como de sub-medição nos hidrômetros, fraudes e falhas do cadastro
comercial. Em 2008 foram criados os Grupos de Projetos Iracema e Morumbi com o objetivo de aperfeiçoar as ações
voltadas à minimização das perdas no sistema de abastecimento, contando com a representatividade do ER Butantã
nestes grupos. Tendo em vista o sucesso alcançado com os projetos, em 2009 a prática foi difundida em toda a MO com o
surgimento de novos grupos e conseqüentemente contando com a participação de todos os ERs.
Em 2007, este Programa foi criado pela parceria entre a Sabesp e a Prefeitura do Município de São Paulo. Atualmente a
MO atua na despoluição de 11 córregos, todos dentro da área do ER Butantã. Este projeto contribui com a melhoria da
saúde pública para a viabilização de Parques Lineares que serão entregues às comunidades, com opções de lazer e
aumento de áreas verdes. Em dezembro de 2009, o Centro Brasileiro de Análise e Planejamento (CEBRAP) concluiu o
estudo para diagnosticar e apontar as lideranças locais que podem atuar como parceiras e zelar para que o lixo e entulho
não voltem a ser lançados nos córregos despoluídos e que suas margens sejam mantidas arborizadas, ou quando viável,
com parques lineares. O objetivo deste programa é preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir na
recuperação dos mananciais, rios e córregos como forma de garantir a saúde e o bem estar da população.
Programa de
Redução de
Perdas de
Água:
Programa
Córrego
Limpo:
Gestão de
Energia
Elétrica
Gestão de
resíduos
Aquecimento
Global –
Preservação
da camada de
ozônio
Em 2003 entrou em operação na Sabesp o CEL - Controle de Energia Elétrica, visando melhoria na gestão e
disponibilização das informações. O ER Butantã, além do atendimento à legislação, desenvolve trabalhos voltados para a
otimização do consumo de energia elétrica nos seus processos e instalações contribuindo para a preservação dos recursos
não renováveis.
Reciclagem e resíduos das atividades - Em 2006, foi elaborado o projeto para implementar o processo da coleta seletiva
nas áreas com a finalidade de estimular a reciclagem de materiais e promover ações para melhoria da Qualidade de Vida
da Força de Trabalho.
No mesmo ano, implantou a gestão de resíduos que estabelece a destinação correta para os principais resíduos: papéis,
lâmpadas fluorescentes, baterias, tonner cartuchos para impressoras e pilhas que são encaminhados para os devido locais
de disposição final ou reciclagem.
Poluição Atmosférica - Otimização da frota de veículos leves para utilização Inspeção veicular anual por órgãos
competentes para controle de emissão de poluentes. Reparo de bicos e bombas injetoras o de combustíveis, propiciando
disponibilidade dos recursos naturais e não renováveis. Readequação de seus itinerários de serviços comerciais, desde
2007, minimizando a utilização de veículos.
Programas de Educação Ambiental: o Representante do PPC no ER Butantã realiza palestras e programas de educação
ambiental para o uso racional de recursos naturais como: água, energia elétrica, reciclagem de matérias, uso corretos dos
esgotos, reciclagem de óleo de cozinha, Programa Futurágua, Curso de Pesquisa de Vazamentos, eventos em parcerias
com a prefeitura, Clubinho Sabesp e visitas monitoradas às estações de tratamento de água da Sabesp.
28
Sociedade
b) Ações para fortalecimento da sociedade
A Sabesp tem em sua política institucional o
compromisso com a promoção da cidadania e do
meio ambiente, por meio de investimentos
socioambientais, buscando fomentar projetos
e a boa imagem da Companhia junto aos
públicos interno e externo, observando também a
articulação de todos os atores sociais envolvidos,
Nestas atividades são ressaltadas a preocupação
e a importância de regularizar as ligações de
esgoto, a coleta por meio das redes assentadas
que proporcionarão o destino correto do esgoto
para tratamento. Destaca-se o objetivo de
envolver a comunidade do entorno em todas as
fases do projeto despertando a consciência
ambiental. As principais ações implementadas
como forma de contribuição para a preservação
ou
recuperação
de
ecossistemas
estão
apresentadas na Fig.4.4.
Principais necessidades por tipo de comunidade Fig.4.5
Origem
Associações de
Moradores de
Bairros
4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL
a) Necessidades e expectativas da sociedade
Para estreitar o relacionamento com a
comunidade, o ER Butantã, por meio de um
representante do PPC, tem como objetivo avaliar
e identificar oportunidades de melhoria. Este
profissional realiza visitas externas, reuniões,
palestras e participa em eventos, identificando
demandas e intermediando soluções em sinergia
com as áreas funcionais da MO e demais áreas
da Sabesp.
Atualmente no ER Butantã estão cadastradas
aproximadamente 90 comunidades, sendo que 33
são
acompanhadas
pelo
“Sistema
de
Acompanhamento de Núcleos de Baixa Renda”
por estarem nas prioridades do PE.
O ER Butantã realiza reuniões internas e externas
atendendo demanda ou prestando contas, com a
participação do gerente, técnicos da Sabesp,
comunidades,
ONG’s,
Conseg’s
e
Subprefeituras.
Desde 2007, a cada 2 anos é realizado o
Encontro com as Comunidades, com a
participação do gerente, encarregados e pessoas
chaves do ER Butantã e das áreas de apoio
(MOO e MOE), líderes comunitários, ONGs,
Associação de Moradores e Conseg’s. Este
evento tem como objetivo apresentar as obras
realizadas e programadas, bem como o
planejamento e a meta para o ano. Há espaço
para debate, sendo alguns questionamentos
respondidos
posteriormente
devido
à
necessidade de levantamentos.
No final do encontro é feita uma avaliação para
obter o grau de satisfação e identificar
oportunidades de melhorias. O MOI atualiza
anualmente o PIR, onde são analisados o
crescimento vegetativo, o índice de atendimento e
as questões socioambientais, dentre outros,
direcionando os investimentos de acordo com o
cenário apresentado.
Outras práticas relevantes para identificação das
necessidades das comunidades-alvo da MO são
as reuniões da Alta Administração com os
comitês de prefeitos e o Encontro com a
Comunidade, que estimula o exercício da
cidadania e democracia dos colaboradores e a
comunidade.
As principais necessidades das comunidades do
ER Butantã, identificadas pelas práticas descritas,
estão apresentadas na Fig.4.5.
Necessidade
Forma de tratamento
identificada
Reuniões e visitas Regularização
de ligações em acatamento de demandas –
serviços em geral.
áreas não
atendidas.
Apoio a ações sociais
Conseg (Conselho
de Segurança) e
Conselho Gestor
Ter mais um
canal de
atendimento
para os
pedidos,
serviços e
reclamações.
Reuniões - acatamento
de demandas – serviços
em geral (vazamento, PRA,
PRE, esclarecimentos
quanto a economia de água
etc)
Comunidades
Obras que
dependem de
financiamento
e áreas
invadidas
Encontro com as
comunidades, reuniões e
visitas para identificar
demanda.
Apoio a ações sociais.
Palestras,
Entidades diversas
(ONG´s, escolas, distribuição de
secretarias, Rotary, água, folhetos,
participação
Subprefeitura,
em feiras com
Associação
a Agência
Comercial).
Móvel
Participação em eventos e
palestras sobre o uso
racional e educação
ambiental.
Programa do Uso Racional
da Água – PURA
Apoio a ações sociais
sejam eles governo, acionistas, investidores,
clientes,
fornecedores,
organizações
nãogovernamentais, mundo acadêmico e comunidade
em geral. O ER Butantã, alinhado com as
diretrizes corporativas, seleciona projetos sociais
a partir dos critérios estabelecidos para o apoio
institucional da Sabesp, apresentados na Fig.4.6.
Cabe destacar que o ER Butantã estimula e
envolve sua FT em ações participativas
direcionadas ao fortalecimento das comunidades
em sua área de atuação, disseminando valores
de cidadania, ambientais e sócio-educativos, por
meio da divulgação no Jornal Mural, MO Informa
e Reunião Estruturada (Fig.1.4).
O técnico representante do PPC juntamente com
a liderança local, tem o papel fundamental dentro
do ER Butantã o estabelecimento de parcerias, o
envolvimento das partes interessadas e no
desenvolvimento dos diversos projetos sociais,
mantendo contato com os atores sociais e
atendendo suas demandas e auxiliando na
implementação dos projetos.
A Fig.4.7 exemplifica os projetos do ER Butantã.
Outro exemplo de parceria bem sucedida ocorreu
em 2009 com a Comunidade do Jd. São Remo,
onde o ER Butantã por meio do representante
PPC identificou a necessidade de reurbanização
de um trecho da Av. São Remo. A partir daí
ocorreram reuniões de trabalho entre o ER
Butantã, MOOU, a comunidade, a subprefeitura, a
Polícia Militar e a USP, estabelecendo tarefas e
29
Sociedade
Critérios para seleção de projetos sociais Fig.4.6
Comprometimento com a preservação e conservação do meio ambiente, em especial dos recursos hídricos.
Alinhamento com princípios de responsabilidade social
Incentivo a cultura
Consonância com os objetivos estratégicos do negócio, programas desenvolvidos pela companhia e com as diretrizes do Governo Estadual
Compatibilidade com a dotação orçamentária reservada para este fim no ano em exercício e a política de alocação destes recursos
Divulgação e adição de valor a imagem da companhia.
A Sabesp apóia
A Sabesp não apóia
Projetos ou programas apoiados por empresas concorrentes, com exceção dos
Projetos e ou atividades em cidades operadas pela
casos de comprovado interesse da comunicação institucional ou do setor de
Companhia
saneamento.
Projetos e ou atividades em municípios prospectados pela
Equipes esportivas profissionais e atletas individualmente
companhia
Projetos e ou atividades em municípios e ou regiões com
Projeto e ou atividade que coloque em risco o meio ambiente
vulnerabilidade social
Esgotamento de recursos naturais
A gestão da energia é feita de forma corporativa
prazos para execução, no primeiro semestre
de 2010 foram concluídos os trabalhos
resultando na revitalização do espaço urbano e
Projeto
Fórum com
lideranças de
bairro
Ano
2005
a
2010
Gincana
Escola
Cidadã
2006
a
2009
Jornada da
Cidadania
2007
2010
Feira da
Saúde
E da
Cidadania
2003
a
2010
Virada
Cultural
Mostra
Cultural
Carnaval
PAC
Programa de
Urbanização
de
Paraisópolis
Shows, exposições e desfiles de artistas da região do Butantã
O ER Butantã participa com o fornecimento de copos de água em eventos fechados
e distribuição de água.
Prefeitura Municipal de São
Paulo, Secretaria Municipal de
Cultura
2005
a
2010
Saneamento básico como solução ambiental e melhoria da qualidade de vida da
população - regularização de ligação de água e esgoto em núcleos de baixa renda.
O ER Butantã participa com colaboradores envolvidos interagem na etapa de
concepção, planejamento, sensibilização da população e execução da obra.
Secretarias Municipais da
Habitação/Educação
Assistência Social
2003
a
2010
Programa
Córrego
Limpo
2007
A
2010
Programa
Ação Família
2007
a
2010
Semana do
meio
ambiente
Virada Social
Paraisópolis
Jornada da
Saúde Infantil
Projeto
Fábrica
Verde
Projetos na região do ER Butantã Fig.4.7
Descrição
Parceiro
Os fóruns são reuniões realizadas com a sociedade local e tem a finalidade de
Subprefeitura, Secretarias
levantar demandas e informar às comunidades sobre o andamento dos trabalhos Municipais e Estaduais, Lideransolicitados. Conselho gestor/União de Moradores/Soc.Amigos de Bairros
ças Entidades Sociais e ONG,s.
A Base Comunitária da Polícia Militar do Morumbi promove um dia para atividades
infantis, com shows, brincadeiras apresentações circenses, distribuição de lanches
e brinquedos. Público estimado de 1500 pessoas. O ER Butantã contribuiu com
Polícia Militar do Estado de
distribuição de copos de água e do Almanaque da Água.
São Paulo e Conseg Morumbi
E Conseg Portal do
Evento onde é prestado serviços de saúde e emissão de documentos.
Morumbi
ER Butantã: apresentação do ciclo de saneamento (maquete), distribuição de
folhetos, palestra sobre uso racional da água, atendimentos na Unidade Móvel,
exibição de filmes infantis educativos e distribuição de água.
Realizada no CEU Butantã, onde é feito atendimento de serviços de saúde como
aferição de pressão arterial, exames de sangue, oftalmológicos, odontológicos,
Rotary Club, Associação
pediatras e geriatras e emissão de documentos. Em 2.009 foram aproximadamente
Comercial de São Paulo e
15.000 atendimentos.ER Butantã: apresentação do ciclo de saneamento (maquete),
Subprefeitura do Butantã
distribuição de folhetos, palestra sobre uso racional da água, atendimentos na
Unidade Móvel, exibição de filmes infantis educativos e distribuição de água.
2007
a
2010
Campanha
do Agasalho
Semana da
água
propiciando melhor qualidade de vida para a
comunidade do entorno.
2005
a
2010
2005
a
2010
2009
e
2010
Campanha promovida anualmente para arrecadar agasalho que são distribuídos
para entidades assistenciais e comunidades carentes.
O ER Butantã participa promovendo almoços, rifas e festas com o objetivo de
arrecadar fundos para a compra de cobertores.
Programa em conjunto com a PMSP para mudar a atual situação de degradação
dos córregos da capital, as ações prevêem obras, a sensibilização e
conscientização da população para evitar o despejo de lixo nos corpos d água.
O ER Butantã participa com a sensibilização da comunidade do entorno dos
córregos com palestras educativas, visitas aos córregos para disseminação de
noções ambientais.
O Centro de Referencia Ação Família (CRAF) faz atendimento às famílias
residentes em áreas de alta vulnerabilidade social, dando assistência médica,
educacional, cursos profissionalizantes para geração de renda entre outros.
O ER Butantã participa ministrando palestras do Uso Racional da Água, oferecendo
Cursos de instalações hidráulicas, pesquisa de vazamento e educação ambiental.
Eventos com a finalidade de ressaltar a importância vital da água para o ser
humano.
Eventos com o objetivo de promover boas práticas de sustentabilidade para a
melhoria da qualidade de vida em nossa região.
Ações conjuntas, baseadas no conceito da inclusão social como instrumento de
melhoria da qualidade de vida e na redução dos índices de vulnerabilidade social.O
ER Butantã promove a regularização de ligações de água.
Evento de orientação e atendimentos na área de saúde a crianças de zero a doze
2008
anos das regiões carentes do Butantã.
a
O ER Butantã promove a exibição de filmes educativos sobre a importância da água
2010
e sobre as doenças de veiculação hídrica.
Promoção de cursos profissionalizantes de jardinagem e paisagismo para jovens
residentes em núcleos de baixa renda.
2008
O ER Butantã em conjunto com equipe PURA MOM promove palestra sobre uso
2009
racional da água nas diversas atividades do grupo desde a preparação do solo até
a manutenção das plantas adultas.
30
Governo do Estado de São
Paulo
PMSP e Governo do Estado
de São Paulo
Secretaria Municipal de
Assistência e
Desenvolvimento Social
Secretarias Municipais e
Estaduais de Educação
Governo do Estado de São
Paulo, Prefeitura da Cidade
de São Paulo, Sociedade Civil
Rotary Club de São Paulo e
Secretaria
Educação
Secretaria Municipal do
Trabalho e
Viveiro de plantas
Da USP
Informações e Conhecimento
5 - Informações e Conhecimento
5.1 Informações da organização
a) Identificadas as necessidades e tratamento
das informações
A identificação das necessidades de informação é
realizada por meio das diretrizes corporativas
desde 2000. Com a criação da área de TI
gerenciada pelo MOA17 essas informações são
coletadas,
tratadas,
acompanhadas
e
disponibilizadas com rigorosa observância às
diretrizes corporativas e aos valores éticos de
forma a subsidiar a tomada de decisões em todos
os níveis e áreas. (Fig.5.1).
Os sistemas de informação do ER Butantã são
utilizados como apoio às operações diárias, às
tomadas de decisões, monitoramento dos
processos e composição dos indicadores de
desempenho que subsidiam o Ciclo do
Planejamento (2.1).
Esses sistemas se baseiam em informações
geradas pelos principais processos e estratégias,
bem como em dados fundamentais a respeito das
partes
interessadas,
como
informações
financeiras do mercado, dos clientes, das
pessoas, dos processos, dos produtos e serviços
da organização.
As operações diárias do ER Butantã são
apoiadas
por
informações
corporativas,
gerenciadas pela CI (Superintendência de
Tecnologia da Informação), por meio dos
sistemas corporativos e locais Fig.5.3 e Fig.5.4.
As informações necessárias para auxiliar os
processos principais do negócio e de apoio
são definidas com base nas necessidades
dos usuários, que se reúnem em fóruns
específicos compostos por representantes
das
diversas
UNs
e
convertidas
em
melhorias
nos
respectivos
sistemas
de
informação.
Exemplo desta prática é o sistema CSI, que em
2008 no Dia do Comprometimento de Metas na
MO, foi sugerido ao presidente da empresa, pelo
gerente do ER Butantã, maior agilidade no
sistema.
Desde então, o CSI vem passando por
modificações para facilitar a navegação e a
interação do usuário, evoluindo em 2009 para o
CSI WEB onde o ER Butantã foi o piloto da
implantação em parceria com a CI, avaliando as
alterações do sistema, propondo melhorias até
sua implantação definitiva em toda a Sabesp.
Para o atendimento das necessidades específicas
de
informações
de
apoio
e
para
o
acompanhamento das ações do ER Butantã, os
dados corporativos são tratados pelo MOA17, por
meio dos sistemas informatizados locais, que
disponibilizam esses dados consolidados e
modelados graficamente, facilitando a análise de
desempenho, tendências e a definição de ações
corretivas de eventuais desvios encontrados.
As novas necessidades de informações são
consolidadas e traduzidas em melhorias dos
sistemas locais (Fig.5.3).
As informações dos canais de comunicação Jornal Mural, Portal Sabesp/MO e MO Informa e a
Reunião
Estruturada
Fig.1.4,
por
não
serem
informatizados,
estão
sob
a
responsabilidade da Célula de Comunicação MO,
que observa as diretrizes da Sabesp e da UN, e
direciona o processo de maneira estratégica,
auxiliando no alcance dos principais objetivos da
organização.
Neste mesmo cenário, cabe destaque a reunião
estruturada, na qual são discutidos mensalmente,
além da pauta fixa, os indicadores do ER Butantã
e assuntos pertinentes aos processos, ou os de
interesse da força de trabalho.
Destaca-se também o papel do Agente de
Informação do ER Butantã, coordenado pela
Célula de Comunicação, que desde 2001 capta e
dissemina informações aos demais empregados,
e promove uma via de comunicação de mão
dupla, sugerindo assuntos e demandas a serem
abordadas pela Célula de Comunicação, de
acordo com a Política de Comunicação, além de
atualizar semanalmente o Jornal Mural de acordo
com os padrões estabelecidos.
Na MO, foi desenvolvido o PO-TI0018, baseado
na Metodologia para Projeto de Sistemas – MPS,
com o objetivo de padronizar e orientar a
identificação de necessidades de coleta,
tratamento e disponibilização de informações no
âmbito da MO, onde constam todas as etapas
necessárias para o desenvolvimento de novos
sistemas, controles de manutenção dos sistemas
existentes e avaliação da satisfação do usuário.
Os
principais
sistemas
de
informação
corporativos e locais sua relação com as
perspectivas
do
planejamento
estão
apresentados na Fig. 5.3 e 5.4.
Identificação das Necessidades de Informações Fig.5.1
Fonte de
Objetivo e origem da necessidade
Identificação
Ciclo do
Planejamento
No Ciclo de Planejamento, de acordo com as
estratégias e os indicadores globais que
compõem o mapa estratégico, em alinhamento
com a Missão, Visão, Política e Diretrizes
Institucionais.
Fórum do dia do
Envolvimento
Sistema para coleta de contribuições de toda
força de trabalho para o Planejamento da MO.
Fóruns Internos
Nas reuniões periódicas sobre determinado
sistema (Fórum do Sigao, do CSI entre outros)
ou processos (Fórum Comercial, Fórum de TI,
Fórum Administrativo, entre outros).
Grupo de
Projetos
Na utilização dos sistemas de informação, pelos
usuários das diversas áreas da MO, pois estes
subsidiam a tomada de decisão nos processos
principal e de apoio.
Grupo de
Trabalho
RAD
Reuniões
31
Nas reuniões dos grupos de trabalho com
representantes de todos os departamentos da
MO para desenvolvimento de projetos ou
melhoria nos processos.
Nas reuniões de Análise de Desempenho para
acompanhamento dos processos, indicadores,
metas e planos de ação, utilizando o sistema
MAESTRO
Nas reuniões departamentais, estruturadas, de
trabalho, entre outras ocorrem necessidades
individuais ou coletivas de informações
registradas através das atas de reuniões.
b) Disponibilização das informações
Para tornar disponíveis as informações em todos
os níveis hierárquicos, a MO desenvolveu uma
estrutura para os sistemas de informação onde
todas as plantas operacionais e administrativas
estão interligadas por meio de rede de
computadores com acesso a intranet, aos
sistemas de informação (corporativos e locais), a
internet e ao correio eletrônico.
O ER Butantã é integrado a essa infra-estrutura.
Ampliando o número de colaboradores com
acesso às informações disponibilizadas na
intranet e correio eletrônico, entre 2008 e 2009, o
ER Butantã com a colaboração do MOA.17,
aumentou os acessos e passou de 70% para
100% da força de trabalho.
O site da SABESP tem uma interface com
sistemas listados na Fig.5.4 e Fig.5.5, oferecendo
informações e serviços colocando-os a disposição
de qualquer equipamento conectado a internet no
mundo, abrangendo diversos públicos externos
como: clientes, fornecedores, acionistas, entre
outros.
A Fig.5.7 apresenta os principais serviços
disponibilizados no site da Sabesp.
Em 2009, o site Sabesp foi remodelado e, de
forma inovadora, disponibilizou para força de
trabalho o novo design antes de se colocar na
web.
Esta ação permitiu que a força de trabalho
Sabesp, participasse do processo de modelagem
do site por meio de críticas e sugestões quanto a
acessibilidade e visual da página da internet.
A avaliação da satisfação dos usuários das
informações esta representada na Fig.5.6.
Tratamento
das
necessidades
identificadas
Fig.5.2
Tratamento
das
necessidades
identificadas.
5.2
Fonte de identificação conforme F 5.1.1.
Solicitação da informação
Devolve a
informação para
a fonte de
identificação.
O MOA17 analisa as demandas de
informações.
Não
A demanda de
informação deve ser
informatizada?
A demanda
deve ser
encaminhada
p/ área
responsável.
Sim
Alteração de sistema existente ou
desenvolvimento de um novo sistema
conforme PO-TI00...
Sistema existente alterado ou novo
sistema criado, homologados e
aprovados.
No ambiente Sabesp as informações são
consolidadas e disseminadas por meio de
diversos processos de TI, que atuam no sentido
de oferecer apoio à decisão, melhoria no fluxo de
dados e dos processos e redução dos custos,
contribuindo para o atendimento das partes
interessadas propiciando a alavancagem do
negócio (Fig.5.5). Esta atuação permite respostas
rápidas e eficientes, e uma gestão eficaz das
informações. A coleta, o tratamento, o
armazenamento e a disponibilização da
tecnologia da informação atendem às diretrizes
da Lei Sarbanes-Oxley, por meio de controles
internos que primem pela transparência, eqüidade
e responsabilidade corporativa (1.1a) gerando
valor junto ao mercado acionista.
Avaliação dos serviços de informação Fig. 5.6
Canais de
informação
Forma de avaliação
Parte
interessada
Agencia Virtual
Pesquisa realizada após o
atendimento on line
Cliente
Comunicação
interna
Pesquisa de
Comunicação (2008)
Força de
trabalho
Agencia de
Atendimento
Fale com a Sabesp (2004
a 2007) e Pesquisa de
pós-atendimento (2008)
Cliente
SCORPION
(2005)
PESQUISA DE
CLIMA (2003)
Outros sistemas
locais
Gerenciamento do desempenho das metas e
resultados dos OEs, macroações, ações
estratégicas, auxiliando na tomada de decisões.
Gerenciamento dos itens de controle definidos
para os processos de distribuição de água,
serviço ao cliente e medição e faturamento.
Em 2009, readequação gráfica do status dos
indicadores desdobrados por ER Butantã com
visão geral por Departamento.


Em 2008, visualização dos pontos de controle por
setor de abastecimento permitindo a comparação
entre VD e VU.


Exemplos de melhoria
Coleta, gerenciamento e apuração da pesquisa
Em 2008, readequação do sistema para utilização
de clima da FT, permitindo um rápido
em toda a Diretoria Metropolitana, implantação
levantamento do clima organizacional de acordo
dos módulos de tabulação de dados online e
com os padrões de mercado
gerenciamento da pesquisa.
Acompanhamento Núcleo de Baixa Renda, DESENVOLVERH, SUBMARINO, SUMMER , SISTEL,
CIG Informações Gerenciais, MO RECONHECE VOCÊ, NetMOMO e Prever
32
Aprendizado e
Crescimento
Processos
MAESTRO
(2005)
Descrição e finalidade
Financeira
Sistemas
Locais
(desde)
Cliente e
Sociedade
Principais Sistemas Desenvolvidos pela MO e Utilizados no ER Butantã Fig.5.3





CSI (1995)
SACE (1998)
SIGES (2007)
Acatamento de solicitação de serviços dos
clientes e de gerenciamento das
informações cadastrais, comerciais e
financeiras.
Apuração do consumo, permitindo atender
solicitações de alterações cadastrais e
acatar outras solicitações ou reclamações,
que são transferidas para o CSI.
Acompanhamento da execução dos serviços
operacionais oriundos do SIGAO utilizando
equipamentos móveis (PDAs).
Em 2009, migração para plataforma WEB o que
permitiu uma melhor navegabilidade descartando a
necessidade de software especifico para acesso ao
sistema. (piloto no ER Butantã)
Em 2009, alteração para plataforma WEB o que
permitiu uma melhor navegabilidade descartando a
necessidade de software especifico para acesso ao
sistema.
Implantação da consulta de detalhes cadastrais
(over-lays) no PDA, evitando deslocamento da
equipa a sede para realização deste tipo de consulta
Integração da rede dados dedicada com corporativa,
atualização da versão da base de dados para
ORACLE 10 e aquisição de novo servidor especifico
propiciando aumento na performance deste sistema.
Identificado a necessidade de readequação dos
controles relativos ao atendimento ao cliente em
2009 e em 2010 implantou piloto no ER Butantã de
uma nova versão do sistema.
SIGNOS (2004)
Acompanhamento de Informações
cadastrais, comerciais e de manutenção dos
sistemas de água e esgotos.
Q-MATIC (2001)
Sistema de gerenciamento de senhas e
tempo de espera e atendimento.
INTRANET (1999)
Outros sistemas
locais
Sistema
SIGES
SACE
Terminais de
autoatendimento
Pregão
eletrônico
SCORPION
MAESTRO
Serviços
Agência Virtual
Pregão Eletrônico
Investidores
Comunicação/
Imprensa
Soluções
Ambientais
Possibilita o acesso a outros sistemas
corporativos, relatórios gerenciais, políticas
Em 2009, implantação do Portal Corporativo,
institucionais e deliberações de diretoria e
facilitando a busca por informações
principais informações da Sabesp
AMB, ANTARES, CORREIO ELETRÔNICO, GFF, FDA, FIN, GEDOC, Gerencial Web, PPIM,
PROTONET, SAGRES, SGE SGH SGL( Pregão eletrônico),SGM, SIGAO, SGO, SISJUR, SISTEMA
IMPRENSA
Tecnologia da informação como fator de integração Fig.5.5
Facilidade
Benefício
Agilidade, Melhoria no fluxo do processo,
Transmissão de dados e informações via PDA
otimização do quadro de pessoal e
sobre a execução do serviço
Preservação do meio ambiente.
Contas emitidas na hora
Agilidade e Transparência
Consulta de contas e emissão de 2ª via
Igualdade de competição entre todos, com
possibilidade de apresentação de propostas a
distância. Participação on line em toda sessão
pública com definição mais rápida do vencedor.
Consulta e gerenciamento dos pontos de
controle dos processos distribuição de água,
serviço ao cliente e medição e faturamento.
Painel estratégico com informações sobre o
andamento do Planejamento MO
Agilidade


Processos
Exemplos de melhoria
Aprendizado e
Crescimento
Descrição e finalidade
Cliente e
Sociedade
Sistemas
Corporativos
(desde)
Financeira
Principais Sistemas Corporativos Sabesp utilizados no ER Butantã Fig.5.4
















Parte interessada
Acionista, Fornecedor e
Força de Trabalho
Cliente
Cliente
Transparência, Agilidade e Redução de
custos
Acionista e Fornecedor
Agilidade e qualidade das informações
Acionista e Cliente
Agilidade e transparências nas
informações
Acionista, Força de
trabalho e Cliente
Serviços disponibilizados no site da Sabesp Fig.5.7
Fonte de Dados
O que faz
Disponibiliza informações e acata
Sistemas CSI e SIGAO
solicitações comerciais e operacionais
Sistema SGL
Licitações eletrônicas
FI – Superintendência de Captação de
Informações financeiras para os
Recursos e Relação com os Investidores
investidores
Disponibiliza informações, tais como
PC – Superintendência de Comunicação
manutenção na rede, falta d’água, etc
Disponibilização dados sobre: Programa
de Uso Racional da Água (PURA),
CM – Superintendência de Marketing
Programa de Recebimento de Esgotos
Não Domésticos (PREND), Água de
Reuso e Contrato de Fidelização
c) Integridade, atualização e confidencialidade
das informações.
A atualização dos dados é feita on line por meio
de sistemas corporativos via rede, alocados nos
servidores localizados no espaço físico da CI, sob
sua responsabilidade. Os sistemas da MO estão
alocados no Datacenter Leopoldina sob
responsabilidade do MOA17. A proteção e a
confidencialidade das informações do ER Butantã
são garantidas pelas ferramentas:
Partes Interessadas
Clientes
Fornecedores e Parceiros
Acionistas
Clientes e Sociedade
Grandes Clientes, Clientes
Potenciais, Sociedade,
Poder Concedente e
Empresas de Saneamento.
Firewall - barreira de proteção, que controla o
tráfego de dados entre os computadores e a
Internet, cujo objetivo é permitir somente a
transmissão e a recepção de dados autorizados;
a Websense - possibilita a restrição de acesso a
sites de internet, permitindo o bloqueio a
conteúdos não autorizados, desde 2007.
Os microcomputadores do ER Butantã estão
subordinados ao servidor de domínio que se
encontra sob responsabilidade do MOA17,
33
podendo somente ser utilizados por empregados
cadastrados neste servidor. Esta ação garante a
integridade, a segurança das informações, a
confidencialidade e uma melhor gestão do parque
de microcomputadores, pois somente o MOA17,
ou pessoas autorizadas por ela, possui o perfil de
administração desses equipamentos, diminuindo,
a ocorrência de invasões, erros de configuração
ou a instalação de programas que roubam
informações (Trojans e Spywares).
Com a obrigatoriedade de login de acesso desde
2007, é possível limitar o horário de utilização,
bem como em quais equipamentos será permitida
esta utilização para qualquer empregado ou
prestador de serviço, caso se faça necessário.
Para a liberação de recursos de TI (login de
acesso, conta de e-mail, acesso à internet e
acesso remoto a rede da empresa) é necessário
o
preenchimento
de
um
termo
de
responsabilidade para cada recurso com
aprovação da gerência, o qual é arquivado no
prontuário do empregado no MOA13. Esta prática
está aderente ao Código de Ética e Conduta da
Sabesp e à Política de Segurança das
Informações, e alinhada aos requisitos da Lei
Sarbanes-Oxley.
A integridade das informações é garantida por
meio do Datacenter da MO - um parque de
servidores e equipamentos de telecomunicações
(dados/voz) que possui uma infra-estrutura de
contingência elétrica composta por nobreaks
apoiados por um gerador, que garantem o pleno
funcionamento destes equipamentos, em caso de
interrupção do fornecimento de energia,
garantindo a disponibilidade das informações 24
horas, 7 dias por semana. Complementando este
processo, o procedimento de backup - PO-TI0005
garante a recuperação destas informações caso
seja necessário.
A garantia da disponibilidade dos sistemas de
informação está descrita no PO-TI0005, que
contempla backups desde 2004, dos servidores,
para preservação dos dados gerados pelos
aplicativos existentes nestes servidores e também
o pronto restabelecimento de qualquer sistema
que porventura venha a apresentar problemas.
As fitas de gravação ficam armazenadas em cofre
na área de segurança patrimonial, com acesso
restrito ao MOA17, e a periodicidade de
armazenamento ocorre de acordo com o tipo de
backup: diários, semanais, mensais, ou anuais.
Os recursos de contingência utilizados para
assegurar a continuidade dos sistemas mediante
panes ou desastres são:
- Nobreaks e gerador com partidas automáticas,
que beneficiam os usuários que trabalham em
escalas de revezamento e finais de semana, em
caso de panes elétricas;
- Espelhamento dos servidores de autenticação e
teste mensal de simulação de desastre, para
permitir que o sistema seja desativado para
restauração do mesmo por meio da cópia de
segurança existente.
Testes
de
recuperação,
nos
quais
periodicamente são feitas simulações de
desastre, quando são deletadas informações, que
posteriormente são recuperadas por meio de
backup. Esta ação visa verificar se o processo de
backup está funcionando conforme planejado.
A Fig.5.8 descreve a forma de garantir a
integridade e a atualização dos principais veículos
de comunicação utilizados no ER Butantã.
Integridade e atualização dos veículos de comunicação Fig.5.8
Veículo
Integridade
Atualização
Todo o material é
Agentes de informação
colocado na linguagem e
atualizam semanalmente
no padrão visual pela
os arquivos no Mural de
Célula de Comunicação,
sua área.
que publica
Mural
O controle é feito por meio
semanalmente os
de auditorias internas
arquivos no portal na
específicas e também nas
extensão PDF.
auditorias do modelo de
Material arquivado na
gestão.
Célula de Comunicação.
A atualização é feita
Os boletins são
MO
diariamente pela Célula de
arquivados na Célula de
Informa
Comunicação de acordo
Comunicação.
com pauta do dia.
A atualização da página
central é feita pela Célula
de Comunicação, que tem
um profissional específico
A integridade é garantida
para tal tarefa.
pelos mesmos critérios
As notícias internas são
Intranet
dos sistemas
atualizadas por um
informatizados (MOA17).
representante de cada
departamento, e são
liberadas após aprovação
da Célula de
Comunicação.
A informação é
As pautas são elaboradas
padronizada por meio de
(atualizadas de acordo
pauta fixa elaborada pela
Reunião
com os assuntos
Célula de Comunicação e
Estrutuimportantes do mês) e
enviada para as áreas.
rada
enviadas para as áreas
As pautas ficam
pela Célula de
arquivadas na Célula de
Comunicação
Comunicação
5.2 Ativos intangíveis e Conhecimento
Organizacional
a) Identificação dos ativos intangíveis
O ER Butantã entende que seus ativos
intangíveis são constituídos pelo conjunto dos
conhecimentos, competências e características
da gestão de seus processos, que agregam valor
ao negócio e geram um diferencial competitivo no
cumprimento de suas metas. A identificação dos
ativos intangíveis é feita no dia-a-dia, pela força
de trabalho e lideranças. Decorre do ciclo de
aprendizado e considera os seguintes fatores:
Análise dos requisitos dos clientes,
colaboradores
e
demais
partes
interessadas;
Conhecimento compartilhado;
Necessidades de aquisição de novas
tecnologias;
Parcerias;
Comprometimento
em
ações
socioambientais;
Conhecimento dos profissionais.
Os principais ativos intangíveis identificados para
o ER Butantã estão relacionados na Fig.5.9.
34
Ativos que compõem o capital intelectual do ER Butantã Fig.5.9
Ativos que
agregam valor ao
negócio
Grupo de ativos
relacionado
Desenvolvimento e valorização
Armazenamento e proteção
Visitas as Lideranças comunitárias (1.2a),
reuniões/encontros com a comunidade (4.2b), Unidade
Móvel de Atendimento (Fig.3.5), Agência virtual
(Fig.3.5), ações de responsabilidade social e uso
racional da água (Fig.4.4), tratamento dos resultados
das pesquisas pós-serviço e pesquisas de satisfação
(Fig.3.3), Política tarifária
Gestão da pesquisa de satisfação dos
clientes (rol comum e grandes
consumidores (Fig.3.3), gestão da
pesquisa pós-serviço (Fig.3.3), gestão
das manifestações dos clientes (3.2b),
código de ética e conduta (1.1b).
Marca Sabesp
Campanhas Institucionais (3.1c), - Encontro com as
Comunidades e lideranças e participação em eventos
(4.2)
Gestão de perdas (7.1d), Código de
Ética e Conduta (1.1b), programa de
identidade corporativa (3.1c),
adequação das práticas aos requisitos
da SOX (1.1a), ações na Bovespa e
NYSE (1.1a), Certificações ISO e
OHSAS (7.1d), reconhecimento em
prêmios (P4), manutenção da qualidade
dos produtos e serviços (7.1c)
Integrantes do
Comitê de Perdas,
das Centrais de
Controle e GPs de
Perdas
Treinamentos na ferramenta MASP (6.2b), treinamentos
e estágios previstos no projeto de cooperação
internacional com o Japão – JICA (7.1d), Programas de
Capacitação e Desenvolvimento (6.2b), subsídios da
UES em cursos técnicos e pós-graduação (6.2b)
Relacionamento
com os clientes
Mercado
Auditores /
Avaliadores
Internos
Humanos
Lideranças do ER
Butantã
Comprometimento
da força de
trabalho
Know how
operacional e
tecnológico
SAC, Gestão participativa, SG (1.2a)
Participação em grupos de projetos (1.2a)
Indicação para representar a MO em eventos como
seminários, missão internacional (Seminário e Bench
ABES)
Orgulho da força
de trabalho
Softwares e
sistemas
desenvolvidos
com mão-de-obra
própria
(SCORPION,
MAESTRO,
SUMMER
Butantã)
Conhecimentos da
força de trabalho
Treinamentos voltados ao SG e ao SIS, técnicas de
auditorias, participação em banca examinadora de
prêmios como PPQG e PNQ, Programa Parceria
Sustentável
PI, Road Map, Coaching (1.2c), Avaliação por
Competência, PAT (6.2b)
Matriz de capacitação e
desenvolvimento (6.2b), gestão do
clima organizacional (6.3c), Programa
de Qualidade de Vida (6.3d), gestão
de SSO, SAC (6.1).
Infra-estrutura
Melhoria contínua dos sistemas informatizados locais
(5.1a), Programa MASP Perdas (7.1d), disseminação e
adequação de novas tecnologias, benchmarking reverso
Conforme
GP Gestão do Conhecimento (5.b)
Intelectuais
Centro de Treinamento Operacional (6.2b), participação
em Encontros Técnicos, Congressos e Simpósios,
Universidade Empresarial (UES), parceria com a JICA
(7.1d), visitas e Seminários de Benchmarking, Missão de
Benchmarking Internacional da ABES, Comunidades
Virtuais (Fig.5.10).
b) Desenvolvimento e Proteção de Ativos
Intangíveis
O ER Butantã desenvolve e protege seus ativos
intangíveis conforme Fig. 5.9, que representam
valor agregado ao negócio e caracterizam
diferencial competitivo.
Dia do Compromisso (2.2c), Banco do
Conhecimento Corporativo (Fig.5.10)
Políticas de Segurança da Informação
(5.1c), rede de dados, Procedimentos
de back up (5.1c), SIS, Plano de
Desenvolvimento de Software (5.1a)
Banco do Conhecimento Corporativo
(Fig.5.10), procedimentos e auditorias,
Portal do Conhecimento do
SCORPION (Fig.5.3), ações
corretivas e preventivas (7.1d),
sistemas corporativos, como Gedoc
(Fig.5.4), publicação de artigos em
veículos especializados
profissional da área de RH. Os representantes,
individualmente, têm a responsabilidade de
conciliar os interesses de sua Unidade de
Negócio com o Programa Institucional de Gestão
do Conhecimento, estabelecendo o que fazer, em
que prazo e com qual objetivo. Até 2007, a
Sabesp possuía formas de compartilhamento e
retenção do conhecimento, algumas das quais
migraram para o Programa Institucional de GC,
como é o caso do Banco do Conhecimento. A
inovação veio com as práticas virtuais e
principalmente o Banco de Especialidades, que
possibilitam maior agilidade no compartilhamento,
menor custo e maior abrangência.
Para
utilização
das
ferramentas
de
compartilhamento e retenção do conhecimento, o
primeiro passo é realizar o Mapeamento
do Conhecimento, uma prática de gestão do
c)
Compartilhamento
e
Retenção
do
Conhecimento
O
compartilhamento
e
a
retenção
do
conhecimento ocorrem por meio de práticas
virtuais e/ou presenciais, criadas a partir de 2007.
Essas práticas integram o Programa Institucional
de Gestão do Conhecimento, coordenado pela
Superintendência de RH e Qualidade – CR, e
implementado nas Unidades de Negócio por meio
do Grupo Gestão do Conhecimento de cada
diretoria. A MO é representada neste Grupo por
35
Além destas práticas, o ER Butantã conta, desde
2006, com um instrumento corporativo valioso
para
retenção
e
compartilhamento
do
conhecimento que é o sistema Gedoc. No módulo
DocNix são criados os procedimentos que
registram os conhecimentos adquiridos pela
experiência
dos
profissionais.
Esses
conhecimentos são compartilhados via consulta
aos procedimentos por qualquer empregado.
Dentro do sistema também há a possibilidade de
sugestões de melhoria para os processos de
trabalho, garantindo a troca de experiência entre
os profissionais e a melhoria contínua dos
processos.
conhecimento para identificação, organização e
disponibilização do conhecimento relevante das
unidades da empresa. A responsabilidade por sua
aplicação é dos gerentes/líderes, auxiliados pela
Célula da Qualidade e RH. Após a identificação, o
gerente/gestor identifica as melhores formas de
compartilhar e reter os conhecimentos críticos, de
acordo com as características de seus processos,
divulga para sua equipe e acompanha a aplicação
das ferramentas. Todas as práticas do Programa
de Gestão do Conhecimento estão disponíveis no
Portal Sabesp, Universidade Empresarial, Gestão
do Conhecimento. A Fig.5.10 apresenta as
práticas para compartilhamento e retenção do
conhecimento utilizadas pelo ER Butantã.
Práticas de Compartilhamento e Retenção do Conhecimento Utilizadas no ER Butantã Fig.5.10
Público Alvo
Forma de Retenção - Compartilhamento
Armazena e organiza os conhecimentos obtidos ou produzidos pelos empregados a partir da
realização de eventos e cursos externos, subsidiados ou não pela empresa. Todo o material é
Técnicos,
organizado e classificado por tema de interesse, reunindo: ·Trabalhos Acadêmicos: trabalhos
universitários,
de conclusão de curso de Pós-Graduação / MBA como, monografias, TCC, dissertações e
Banco do
graduandos e pósteses, dos empregados que receberam subsídio da empresa;
Conhecimento
graduandos
·Eventos externos: apresentações de trabalhos realizadas em Congressos, Seminários e
(retenção e
eventos técnicos, subsidiados ou não pela empresa;·Multiplicar Conhecimento: relato dos
compartilhamento)
conhecimentos adquiridos por empregados da Sabesp em eventos externos e viagens
nacionais ou internacionais
Proporciona a inclusão, alteração e pesquisa por especialidade para:·Reaproveitar o
Todos os
conhecimento profissional desenvolvido na Sabesp;
profissionais ativos,
Banco de
·Reter o conhecimento dos aposentados;
pré-aposentados e
Especialidades
·Oferecer oportunidades de participação em ações de Qualidade de Vida, Lazer e Bem Estar;
aposentados
(2008)
· Proporcionar oportunidades de trabalho pós-aposentadoria, na própria Sabesp, como
(retenção)
consultores contratados, docentes, especialistas, bem como oferecer estes serviços a outras
instituições de relacionamento ou interesses comuns
Destina-se a uma unidade ou grupo de trabalho com a finalidade de compartilhar
conhecimento por meio da publicação, com periodicidade definida, geralmente diária, de
Blog Corporativo
opiniões sobre assuntos diversos ou sobre temas de interesse da comunidade a que
(2007)
pertence. Somente podem ser veiculados conteúdos pertinentes à Sabesp, captando e
disseminando conhecimento relevante ao negócio, que possa agregar valor à organização.
Ferramenta para troca de idéias, experiências, práticas e opiniões, por profissionais que
possuam objetivos, interesses e preocupações comuns, com foco na solução de problemas
ou simplesmente na divulgação e compartilhamento de conhecimentos. Possibilita conectar
Todos os
Comunidade Virtual
profissionais, incentivando a troca de experiências, o compartilhamento de práticas de
profissionais ativos
(2007)
sucesso e lições aprendidas. O que antes ficava restrito como conhecimento de uma pessoa
(compartilhamento)
ou de um grupo restrito passa a integrar um conjunto de conhecimentos da empresa como um
todo. Os acessos podem ser feitos mediante cadastro, em horários e dias diferentes, porém a
seqüência de idéias é preservada assim como o registro das mensagens postadas.
Uma enciclopédia escrita a várias mãos, exclusiva sobre os conhecimentos relativos ao
negócio Sabesp. Consiste num sistema online onde qualquer empregado pode cadastrar
Wiki Sabesp (2008)
termos e conceituá-los. Essa conceituação pode ser complementada, alterada e até corrigida,
seja pelo próprio empregado autor do termo ou por qualquer outro empregado que também
tenha contribuições a agregar.
Prática
36
Pessoas
6 PESSOAS
6.1 Sistemas de Trabalho
a) Organização do Trabalho
A organização de trabalho da MO foi estabelecida
com base nas diretrizes de recursos humanos da
Sabesp adotadas desde 1998 e tem foco na
valorização das pessoas, conforme Política
Institucional de Recursos Humanos (017).
Constam como diretrizes na Política Institucional
017:
Comprometimento das lideranças com o
desenvolvimento e a melhoria contínua
dos recursos humanos;
Valorização do ser humano;
Desenvolvimento e implementação de
estruturas orgânicas de trabalho (células,
times, grupos projetos), visando à
organização por processos;
Implementação de novos critérios no
gerenciamento de carreiras;
Potencialização e a aplicação da Política
Institucional de Qualidade.
Desde sua criação em 2001, o ER Butantã adota
a organização de trabalho baseada na estrutura
formal (P11), que segue o modelo institucional
definido pela Sabesp, que abrange todos os
níveis da organização e é classificada por
categorias. Participa ainda da estrutura informal,
de modelo corporativo, por meio da atuação de
seus empregados em Grupos de Projetos – GPs
da MO cujas atribuições estão descritas no POQA0075 (Grupo de Projetos).
Em 2002, com a contratação de consultoria
externa especializada, a CR, em parceria com as
demais unidades da Companhia, reestruturou o
antigo Plano de Cargos e Salários, denominado
Plano de Maturidade Profissional. Alinhado às
práticas do mercado, foi implantado o Sistema de
Gestão por Competências, que tem como
princípio
a
avaliação
das
competências
individuais dos colaboradores, que são as
genéricas, específicas e gerenciais (Fig.6.4).
Cabe destaque a multi-funcionalidade que
incentiva os empregados do ER Butantã em
adquirir novos conhecimentos e executar
trabalhos diversificados, contribuindo para o
desenvolvimento da visão sistêmica de processo
e agilidade no atendimento a clientes.
A partir de 2004, os GPs na MO, passaram a ser
constituídos
por
representantes
interdepartamentais
tendo
como
objetivo
promover a melhoria contínua dos processos,
estimular os empregados à cultura de inovação,
desenvolvimento
tecnológico,
melhoria
da
comunicação e trabalho em equipe, tendo como
foco principal a busca da excelência. Em abril de
2010, foi implantado o novo plano de cargos e
salários que readequou a estrutura de cargos,
proporcionando maior flexibilidade e mobilidade
aos empregados, maior autonomia e agilidade no
desenvolvimento dos processos, promover a
visão sistêmica e colaboração no aprendizado
organizacional.
Para cada um dos cargos, em todas as
categorias, estão estabelecidos os requisitos
básicos de formação e experiência, as
competências requeridas e o grau de autonomia
para definir, gerir e melhorar os processos da
organização (Fig.6.1).
Os veículos de informação para promoção de
uma comunicação eficaz, entre as pessoas e
equipes, estão apresentados na Fig.1.4.
B) Seleção
A Sabesp sendo uma empresa da administração
indireta do Estado de São Paulo, e
concessionária de serviços públicos, está
obrigada a realizar Concurso Público para
contratação de seus empregados, estagiários e
aprendizes de acordo com suas necessidades,
pelo regime da CLT. Para estimular a inclusão de
minorias é reservado à pessoa portadora de
necessidades especiais o percentual de 5% das
vagas por modalidade, de acordo com a
legislação vigente. Como prática de igualdade, a
MO realiza seleções internas priorizando o
aproveitamento do capital intelectual próprio
reconhecendo e valorizando os talentos, nas
quais todos os empregados podem concorrer
desde que atendam aos pré-requisitos do cargo,
independentemente de crença, raça, idade e
sexo. A abertura de seleção interna é prerrogativa
gerencial e segue algumas etapas pré-definidas,
entre elas a aplicação do PI (pesquisa
organizacional
que
permite
avaliar
as
necessidades motivadoras e os comportamentos
de cada indivíduo), para verificar o gap entre o
perfil do candidato e as exigências do cargo.
Depois de encerrado o processo seletivo, é feito
um ranking do desempenho individual dos
candidatos e é realizada uma entrevista
devolutiva, com os participantes que a
solicitarem, para informar sobre o seu
desempenho nas avaliações e identificar
oportunidades para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal.
O controle é realizado pelo MOA13, por meio do
cumprimento das etapas da seleção interna,
planejadas de acordo com a necessidade da área
requisitante.
Em resposta às expectativas da força de trabalho,
a MO implantou em 2004 o BITE – Banco de
Interesse de Transferência do Empregado, um
banco de dados informatizado com o objetivo de
propiciar maior transparência e agilidade ao
processo de movimentação, mapeamento dos
cadastros
para
possíveis
transferências,
permitindo a conciliação entre as necessidades
da empresa e o interesse do empregado. Em
2005, a prática foi considerada exemplar e foi
incorporada pela Diretoria M, passando a se
chamar BOT - Banco de Oportunidades de
Transferência.
Em 2006, a prática foi considerada exemplar pela
Sabesp e incorporada pela CR, passando a se
chamar BO – Banco de Oportunidades.
37
Pessoas
Representada pelo cargo Analista de Relações com Clientes e suas principais atribuições são: atuar na
realização de serviços de natureza administrativa, tais como: estudos estatísticos, relatórios técnicos e
gerenciais, avaliação e acompanhamento de custos operacionais, previsão e realização econômicofinanceira e outros necessários ao desenvolvimento das atividades de sua área de atuação. Analisar o
desempenho dos serviços comerciais, verificando o desempenho, visando subsidiar os ajustes
necessários nos processos de trabalho que envolva relações com os clientes.
Representada pelo cargo Técnico em Serviços a Clientes e suas principais atribuições são: atuar nos
serviços de atendimento aos clientes registrando suas solicitações; orientar e solucionar dúvidas do
cliente; executar serviços de apuração de consumo, vendas; inspecionar imóveis em geral, executar
levantamento cadastral; levantar informações sobre a situação do saneamento básico e condições sócioeconômicas de populações carentes, subsidiando estudos técnicos e a implantação de redes de água e
esgotos; contatar lideranças comunitárias e órgãos externos e dirigir veículo para realização das
atividades do cargo.
Troca de conhecimentos entre o estudante e o ER Butantã pela contratação de:
- Estagiários: de nível técnico e superior, contratados através de concurso público por um período
máximo de estágio de um ano, podendo ser prorrogado por mais um ano, possibilitando a oportunidade
do aprendizado prático em áreas ou atividades relacionadas com a sua formação escolar.
- Aprendizes: em cumprimento à Lei 10.097/2000, desde 2006. A Sabesp aderiu ao programa Menor
Aprendiz, no qual é responsável pela qualificação prática do Aprendiz para a sua atuação no apoio as
atividades do ER Butantã. O período de formação profissional compreende a fase escolar, na qual o
Aprendiz recebe formação no SENAI, e o estágio supervisionado com o objetivo de complementar o
processo de aprendizagem em atividades administrativas ou técnicas.
O empregado com interesse em se transferir se
inscreve e insere suas informações funcionais,
automaticamente o sistema informa o gerente e o
MOA13, via e-mail, a respeito da inscrição do
empregado no BO. A partir daí, o gerente tem um
prazo de trinta dias para emitir o parecer a
respeito e, após esta etapa, o RH faz as
conciliações de interesse e, se houver
oportunidade, é realizada a transferência.
Também em 2006, a Sabesp instituiu a
contratação de aprendizes atendendo ao Decreto
Federal nº 5.598 de 1º de dezembro de 2005,
assegurando aos jovens maiores de quatorze
anos formação técnica compatível com seu
desenvolvimento.
No processo de integração dos recém
contratados
(empregados,
estagiários
e
aprendizes) são abordados temas visando o
conhecimento dos processos principais e a
identidade da Sabesp e da MO, além da
programação de visitas técnicas em ETAs e
ETEs. Como refinamento da prática, no Fórum de
RH composto por gestores de Recursos
Humanos da Diretoria Metropolitana – M
estabeleceu uma nova proposta para integração
para os recém contratados em 2009, com a
inclusão de temas como: Segurança e Saúde
Melhorar
Definir
Gerir
Propor
Função
Gerencial
Função de
Encarregado
Liderar ou executar as atividades operacionais de sua área de atuação, distribuindo, acompanhando e
controlando as tarefas da sua equipe de trabalho, de acordo com orientações recebidas, assegurando o
cumprimento dos resultados, atentando para o cumprimento das diretrizes, dos padrões operacionais,
procedimentos de segurança. Utilização e conservação adequada dos equipamentos, ferramentas,
uniformes, EPIs, entre outros. Orientar e direcionar sua equipe para o atendimento de prazos
estabelecidos. Otimizar a utilização dos recursos humanos e materiais.
Estagiário e
aprendiz
Garantir os resultados da área sob sua responsabilidade, viabilizando, acompanhando e administrando
os recursos materiais, financeiros e humanos, necessários ao alcance de metas estabelecidas. Gerenciar
os recursos humanos, identificando necessidades e desenvolvendo novas competências, viabilizando o
crescimento profissional aderente aos objetivos e resultados da área sob sua responsabilidade.
Participar, elaborar, implementar e acompanhar o cumprimento do PE, PT e PO da Empresa e da área
sob sua responsabilidade. Representar a Sabesp junto a órgãos públicos, imprensa, clientes e
fornecedores.
Universitário
Características
Técnica e
Administrativa
Categorias
Aprovar
Nível de responsabilidade por cargo Fig.6.1
Ocupacional, Serviço Social, Código de Ética e
Conduta e visitas técnicas ao show-room e a
Central de Atendimento Telefônico da Sabesp.
Além das práticas corporativas, o ER Butantã
adota a integração técnica realizada no local de
trabalho por profissionais da unidade que
recebem o novo integrante e promovem o
repasse dos procedimentos e atividades
específicas de sua área de atuação (treinamentos
on the job).
C) Avaliação de Desempenho
A avaliação do desempenho considera o alcance
de metas e a promoção da cultura da excelência
atrelada à missão, visão, diretrizes e metas do ER
Butantã. Individualmente, tal avaliação é realizada
por meio do Sistema de Avaliação por
Competências (SAC) (Fig. 6.2 e 6.3), que
considera as competências genéricas, específicas
e gerenciais Fig. 6.4. Desde 2003, os
empregados são avaliados por meio do SAC de
maneira participativa, que começa por uma autoavaliação do empregado, em seguida é realizada
uma avaliação pelo gerente e posteriormente a
reunião de consenso, onde é verificado o
conhecimento e aptidão que o empregado
apresenta em relação às atividades que realiza e
38
Pessoas
às competências pré-estabelecidas, bem como o
levantamento
de
suas
aspirações
para
desenvolvimento de novas atividades.
Para suprir as lacunas identificadas durante a
avaliação, são firmados compromissos de
desenvolvimento individuais por competência,
visando desenvolver, aprimorar e/ou elevar o
desempenho
do
empregado
aos
níveis
necessários para o cumprimento das metas, de
acordo com a Fig.6.4. Como refinamento da
prática, em 2007, a periodicidade da Avaliação
por Competências passou de bianual para anual,
permitindo aos gerentes/gestores avaliar a força
de trabalho em período menor, proporcionando o
desenvolvimento das competências de acordo
com as exigências do mercado. O controle do
cumprimento da avaliação por competência
é realizado por cada gerente/gestor, pelo SAC,
quando se verifica se a avaliação foi iniciada pelo
empregado, se o gerente avaliou o empregado e
se a avaliação foi finalizada após reunião de
consenso. Os estagiários também são avaliados
por meio do formulário Ficha de Avaliação de
Desempenho
dos
Estagiários
–
FADE,
preenchido por seu superior. Os aprendizes são
avaliados nas reuniões entre os tutores e os
coordenadores do SENAI.
Outros mecanismos de avaliação para as equipes
são realizados por meio do acompanhamento das
metas operacionais que são estabelecidas no
Plano de Metas da MO e do ER Butantã,
conforme descrito na Fig.6.5.
d) Remuneração e Reconhecimento
Como instrumento de incentivo, a Sabesp utiliza
desde 1996 a Participação nos Lucros e
Resultados (PLR) atrelados ao alcance de metas
globais de negocio (companhia) e setoriais
(unidades de negócio) relativas a produtos
e processos. Como melhoria a partir de 2008,
a avaliação corporativa do desempenho
transformou-se de PLR para Programa de
Sistema de Avaliação de Competências Fig. 6 2
Etapas Avaliação de Competências Fig. 6.3
Genéricas
São aquelas necessárias em
qualquer área ou processos
da organização coerentes
com a Missão, Visão e
Planejamento Estratégico
 Visão Sistêmica
 Administração de Custo
 Qualidade
 Foco no Cliente
 Flexibilidade
 Trabalho em Equipe
Principais Mecanismos
Prêmio de Eficiência
Operacional M
Campanha Segurança Nota
10
Participação dos ERs PNQS
Auditorias SIS
Auditoria SOX
Reuniões de Análise de
Desempenho
Participação em Programas
de Qualidade
Competências alinhadas as Estratégias Organizacionais Fig.6.4
Competências
Específicas
São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, de acordo
com as áreas e com as atividades que executam
 Acompanhamento e Controle  Inovação
 Agente de Mudança
 Negociação
 Agilidade
 Planejamento
 Agressividade Profissional
 Qualidade Técnica
 Atendimento aos Clientes
 Relacionamento Interpessoal
 Capacidade Analítica
 Visão de Negócio
 Visão Econômico Financeira
 Comunicação
 Visão Estratégica
 Iniciativa
Gerenciais
São aquelas que estão
diretamente relacionadas a
função de gestão.
 Gestão de Projetos
 Gestão de Resultados
 Gestão de Mudanças
 Gestão de Informação
 Gestão de Pessoas
Mecanismos de Avaliação de Equipes Fig.6.5
Descrição
Evento que premia e reconhe as equipem envolvidas com relação ao atingimento de metas de
resultados do Programa de Perdas.
Programa de inspeção para avaliar aspectos de Segurança e Saúde Ocupacional nas áreas e
equipes de serviços operacionais
Possibilita a avaliação do Modelo de Excelência de Gestão ®
Avalia o comprometimento da equipe na certificação e recertificações no Sistema Integrado Sabesp.
Avalia o controle contábil dos processos com interface no faturamento (cadastro, reforma e
cancelamento de contas, apuração de consumo).
Análise de desempenho e tendência dos indicados das áreas visando ao atingimento de metas e
resultados com propostas de melhoria.
Internos: participação em GPs voltados a cultura da excelência (Critérios, Parceria Sustentável,
Voluntariado, Auditor SIS, Avaliador)
Externos: participação em bancas examinadores da Rede Nacional de Qualidade (PNQ, PPQG,
Prêmio de Qualidade da Polícia Militar, PNGS).
39
Pessoas
Participação nos Resultados (PPR), onde o
Presidente apresenta o Comprometimento de
Metas visando estimular o desempenho de cada
UN de acordo com os resultados obtidos relativos
aos indicadores de desempenho operacional e
financeiro. A porcentagem referente à PPR é
calculada de acordo com o cumprimento de cada
meta e sua respectiva importância na composição
deste incentivo. O Plano de Remuneração por
Competências, integrante da prática Gestão de
RH por Competências, foi implantado em 2002
com o objetivo de adequar a política de
remuneração à nova realidade da empresa, além
de estimular o auto-desenvolvimento dos
empregados. O plano permite o reconhecimento
através do crescimento na carreira profissional
para empregados com elevado índice de
pontuação no ciclo de avaliação.
Outra forma de reconhecimento são as seleções
internas, descritas em 6.1b, que contemplam
mudanças de área e designações de funções.
O Prêmio Vida, que desde 2001 homenageia os
empregados que completam 10, 15, 20 e 25 anos
ou mais de trabalho dedicado à Sabesp, é um
evento comemorativo externo, que reconhece o
esforço e a dedicação da FT e conta com a
participação da alta direção Sabesp.
O ER Butantã promove a divulgação dos elogios
aos empregados, equipes ou unidades, recebidos
das diversas partes interessadas, nas reuniões
estruturadas, no boletim eletrônico MO Informa e
no Mural MO, representando uma ação de
reconhecimento e valorização.
A força de trabalho do ER Butantã também é
reconhecida e valorizada por meio de indicações
para participação em grupos de projeto,
congressos, workshops, seminários, cursos de
informática, missões de benchmarking nacionais
e internacionais. Na Pesquisa de Clima
2008/2009 da MO, a percepção dos empregados
identificou a ausência de uma metodologia local
de valorização individual. No segundo semestre
de 2009, por meio de GP Reconhecimento na UN
criou-se o Programa “MO Reconhece você”,
implantado em 2.010, que visa reconhecer e
valorizar o empregado que contribuiu com idéias
e/ou projeto de melhoria ou inovação para MO,
com prêmios do 1º ao 3º colocado. A força de
trabalho do ER Butantã (até maio 2010)
apresentou 12 sugestões que estão em processo
de avaliação no Comitê MO.
As
necessidades
dos
empregados
são
compatibilizadas com as demandas estratégicas
e operacionais por meio da avaliação por
competências, permitindo a cada empregado em
conjunto com sua gerência identificar tais
necessidades. Os treinamentos com foco em
SSO são priorizados para os empregados
envolvidos em atividades operacionais conforme
PE-RH0051. Outras formas de conciliação com
as necessidades da empresa são os subsídios
para cursos técnicos (70%), de pós-graduação e
MBA (50%), de acordo com as competências de
cada interessado. Para o desenvolvimento dos
líderes, desde 2007, é utilizado o método Sessão
“A”, que consiste numa reunião entre o avaliado e
superior imediato, e supervisionada por um
Analista PI. Esta reunião visa estabelecer um
plano de desenvolvimento customizado para
gerentes e encarregado.
Durante a reunião são discutidos os pontos de
divergência dos comportamentos desejáveis e
não desejáveis para a função do líder avaliado e
são estabelecidos três aspectos comportamentais
prioritários para serem desenvolvidos. A partir das
necessidades apontadas pela avaliação por
competências e pelo método Sessão “A”, é
elaborado um Plano de Desenvolvimento das
Lideranças com as demandas comuns, que foram
divididas em: Liderar para Transformar, Melhorar
as Relações Humanas, Ampliar Horizontes,
Pensar e Agir estrategicamente e Atuar em
ambiente competitivo.
b) Definição dos programas de capacitação e
desenvolvimento
Depois de identificadas as necessidades (6.2.a),
desde 2003, o gerente do ER Butantã encaminha
ao RH a indicação nominal dos empregados que
devem participar de cada treinamento.
São enviadas as análises, a previsão de
realização e o índice de prioridade constituindo a
Matriz de Capacitação analisada pelo RH e
consolidada para apresentação ao CQG. A verba
destinada à capacitação e desenvolvimento é
disponibilizada anualmente de forma institucional
para as UNs e sua gestão é de responsabilidade
dos RHs descentralizados. O RH elabora o Plano
Anual de Treinamento - PAT, definindo as ações
de treinamento, prevendo prazo e custo para a
realização de acordo com os recursos existentes.
A partir de 2008, a gestão da Matriz de
Capacitação e do PAT passou a ser informatizada
pelo
sistema
DesenvolveRH
e
o
acompanhamento pelo sistema ANTARES.
(Fig.5.4). Cabe ao gerente do ER Butantã e/ou ao
RH avaliar qual das ferramentas disponíveis,
descritas na Fig.6.7, é a mais indicada para
capacitar ou desenvolver cada empregado.
Para realização de cursos in company, o ER
Butantã utiliza o Centro de Aprendizado e
Aperfeiçoamento Leopoldina – CAAL da MO, uma
estrutura
voltada
à
capacitação
e
ao
desenvolvimento da força de trabalho, onde são
6.2 Capacitação e Desenvolvimento
a) Identificação das necessidades de
capacitação e desenvolvimento
A capacitação e o desenvolvimento da força de
trabalho do ER Butantã estão orientados para a
obtenção de resultados, cujas entradas são as
ações de desenvolvimento e metas definidas no
BSC (2.2.a), a gestão do clima organizacional e a
cultura da excelência. As necessidades de
capacitação e desenvolvimento são identificadas
de acordo com a Fig.6.6.
40
Entradas
Planejamento
Avaliação por
Competências
Identificação de necessidades de Capacidade e Desenvolvimento Fig.6.6
Descrição
Por meio da definição das ações e metas previstas no BSC, a liderança da unidade em
conjunto com os coordenadores dos planos de ação, levanta as necessidades de
capacitação e desenvolvimento para a realização das mesmas.
Desde 2003, os empregados são avaliados bienalmente por meio do Sistema de Avaliação
por Competências de maneira participativa. A partir de 2007, em consonância com o
Sistema Integrado Sabesp a periodicidade da avaliação passou a ser anual. (6.1.c)
Programa Institucional
Contempla cursos voltados à Segurança e Saúde Ocupacional.
de Treinamento em SSO
Pesquisa de Clima
Implantação de Nova
Tecnologia
Cultura da Excelência
Sessão “A”
Atualizações de novas
tendências
Por meio do levantamento de ações de melhoria realizado entre as lideranças e suas
equipes a partir dos resultados da pesquisa, podem ser detectadas ações de treinamento
e desenvolvimento.
A implantação de nova tecnologia (sistemas de informação, máquinas ou equipamentos)
pode gerar necessidades de capacitação e treinamento para a utilização da mesma.
Capacitação e aprimoramento dos empregados em temas e competências relacionados à
Cultura da Excelência, incentivo ao capital intelectual por meio de participação de prêmios
e avaliações externas.
Plano de desenvolvimento para lideranças baseado na metodologia PI.
As mudanças nas leis e as atualizações do mercado podem gerar necessidades de
capacitação e treinamento para a utilização das mesmas.
Freqüência
Anual
Anual
De acordo
com o PERH0051
Bienal
Na
implantação
Anual
Bienal
Sob
demanda
C) Avaliação de Programas de Capacitação e
Desenvolvimento
Atualmente os programas de capacitação são
avaliados em relação à sua utilidade na execução
do trabalho e à sua eficácia no apoio à realização
das estratégias da organização, através de dois
tipos de avaliação: Reação (FR-OP0031) e
Eficácia (FR-OP0041). Desde 2001, a avaliação
de reação é aplicada ao término dos eventos, a
fim de avaliar o
conteúdo programático, as
técnicas utilizadas, a duração do evento e o
desempenho do(s) instrutor(es).
As avaliações dos treinandos são tabuladas e
seus resultados são disponibilizados para os
responsáveis pelo evento, sendo tomadas ações
corretivas, caso haja algum ponto crítico.
Desde 2005, foi implantada nas unidades com
certificação ISO 9001 a avaliação de eficácia
dos treinamentos, aplicada após o período
da realização da atividade, que visa medir a
aplicabilidade do conhecimento adquirido na
execução do trabalho, sendo que, em 2006, a
prática foi estendida às demais áreas.
A eficácia é verificada em cada ciclo do Sistema
de Avaliação por Competências, onde fica
demonstrada a evolução dos empregados nas
competências genéricas, específicas e gerenciais.
realizados treinamentos, palestras e eventos
voltados ao planejamento e à cultura da
excelência. Outra instalação disponível na
Leopoldina é o Centro de Treinamento
Operacional, criado em 2005, com estrutura para
cursos operacionais na atividade de saneamento,
disseminando as melhores técnicas e utilizando
modelos pedagógicos práticos que facilitam o
aprendizado.
O objetivo é melhorar continuamente a qualidade
dos serviços executados e propiciar aos
empregados formação técnica e adequada,
utilizando-se
materiais
e
procedimentos
operacionais.
Cabe destaque também a participação de
empregados em cursos e eventos internacionais
por meio de acordos de cooperação, bem como,
visitas técnicas cuja finalidade, além do
desenvolvimento pessoal e profissional, busca
novos conhecimentos e tecnologias relativos ao
setor de saneamento. Como melhoria da prática
de Capacitação e Desenvolvimento da MO,
destacamos que de forma inovadora em 2010
foi implementado o Agente de RH decorrente do
aprendizado que vem a ser um facilitador dos
processos relativos aos recursos humanos junto
às respectivas unidades.
Ferramentas para Capacitação e Desenvolvimento Fig. 6.7
Descrição
Público alvo / Tipo de demanda
Disponibilizados pela UES via e-learnig. Em 2009, por
indicação da UES o ER Butantã foi objeto de pesquisa em Todas as categorias / Desenvolvimento das competências
Cursos virtuais
gestão do auto desenvolvimento, demonstrando uma forma de genéricas, específicas e gerenciais.
reconhecimento do uso da ferramenta.
Cursos
Disponibilizados pela UES, contemplam pós-graduação, Categoria
técnico-administrativa
e
universitária
/
presenciais
extensão universitária, capacitação e qualificação, técnico- Desenvolvimento das competências genéricas, específicas
subsidiados
profissionalizante e demandas específicas.
e gerenciais.
Todas as categorias / Desenvolvimento das competências
Cursos abertos Cursos existentes no mercado ou contratados pela Sabesp, de genéricas, específicas e gerenciais ou voltadas para
e in company acordo com demandas identificadas na Matriz de Capacitação. atualização,
aperfeiçoamento
ou
reciclagem
de
conhecimentos, ferramentas e práticas.
Cursos
Cursos para o aprimoramento dos principais processos do ER Todas as categorias / Desenvolvimento das competências
operacionais
Butantã.
genéricas, específicas e gerenciais.
Eventos
Participação em congressos, seminários, feiras e workshops.
Categoria universitária e técnica / Desenvolvimento técnico
Desde 2004, é utilizado o sistema para empréstimo de livros e Todas as categorias / Desenvolvimento das competências
Livros e vídeos
filmes com reservas on-line
genéricas, específicas e gerenciais.
Todas as categorias / Desenvolvimento das competências
On the job
Desenvolvido em serviço por profissionais internos da MO
específicas.
Descrição
41
Pessoas
Podemos citar também a prática da Sessão A
para as lideranças da UN.
bem-estar por meio de mudança cultural do estilo
de vida. Em 2007 teve o início como parte deste
programa a eliminação do uso do tabaco na
empresa e, conseqüentemente, a obtenção do
selo "Ambiente Livre do Tabaco".
Em 2008, além de promover melhor qualidade de
vida por meio de hábitos saudáveis adquiridos
pelo tratamento adequado aos empregados e
controle do tabagismo, o programa passou a
atender as diretrizes do selo Ambiente Livre do
Tabaco, minimizando, assim, os riscos de
doenças causadas pelo fumo, como os
respiratórios e os ataques cardíacos, e trazendo
bem-estar no ambiente de trabalho.
Identificação perigos e riscos Fig. 6.8
Perigo ou
Ação Preventiva /
Público Alvo
risco
Normativa
Treinamento em
Credenciados a
Acidentes com
Direção Defensiva a
dirigir veículos e
veículos
cada 5 anos
equipamentos
Elaboração de laudos
Todos os
ergonômicos por
empregados
empresa contratada
Ergonomia
Palestra sobre
Todos os
ergonomia por
empregados
empresa contratada
Agentes físicos, Elaboração de laudos
Empregados
químicos e
físico-químicos por
expostos a riscos
biológicos
empresa contratada
conforme PPRA
b) Programas de Pessoal e Benefícios
A definição de políticas e programas de pessoal é
uma prática corporativa sob responsabilidade da
CR. Os benefícios oferecidos pela Sabesp aos
seus trabalhadores são definidos de acordo com
os requisitos legais, sendo que a Sabesp,
anualmente durante as negociações do dissídio
coletivo, negocia e analisa junto às entidades
sindicais representantes dos trabalhadores, as
demandas de alterações ou modificações dos
detalhes referentes à cada beneficio. Os
principais benefícios oferecidos a força de
trabalho estão apresentadas na Fig.6.10.
6.3 Qualidade de Vida
a) Identificação dos perigos e tratamento aos
riscos relacionados à saúde ocupacional,
segurança e ergonomia
O ER Butantã identifica e trata os perigos e os
riscos relacionados à saúde, segurança e
ergonomia conforme Fig. 6.8 e as práticas que
tratam os perigos e riscos identificados estão
apresentadas na Fig. 6.9. Em 2006 o ER Butantã,
em conjunto com as demais áreas da MO e da
Sabesp, implantou a política de segurança
(extrato do PE-RH0001). Os empregados,
independentemente do cargo são responsáveis
pela segurança e bem estar de todos e devem
prevenir acidentes do trabalho, observar e
cumprir os procedimentos internos. Toda
legislação de segurança, higiene e saúde do
trabalho devem ser cumpridas.
Todos os processos, incluindo contratos de obras
e serviços devem garantir condições adequadas
de segurança e higiene do trabalho, eliminando,
neutralizando ou atenuando os riscos presentes,
e o padrão de desempenho relacionado
à segurança, higiene e saúde do trabalho,
que é aprimorado permanentemente na busca da
excelência da função. Focando a internalização
destes princípios, a política de SSO é divulgada à
força de trabalho por meio das reuniões
estruturadas e pelos veículos de comunicação
(Fig.1.4 e Fig.1.9).
O Programa de Qualidade de Vida - Viver Feliz
tem como foco a promoção da vida saudável e do
Prática
c) Avaliação da satisfação das pessoas e
promoção de ações de melhoria
Para discutir os fatores que afetam a satisfação e
a motivação das pessoas na Sabesp, em 2001,
foi criado pela CR um grupo de trabalho com
representantes de todas as UNs, com a finalidade
de estruturar a primeira pesquisa de clima com
aplicação institucional, tendo como referência os
®
Critérios do Great Place to Work .
Os fatores identificados foram: credibilidade,
respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem.
A partir de 2003, o grupo decidiu adotar como
referência
os
Critérios
de
Excelência,
acrescentando o fator “motivação”.
Em 2004, a MO realizou a pesquisa de clima online via web, visando garantir agilidade,
credibilidade e confidencialidade do processo.
Em 2005, ocorreu o refinamento da prática
corporativa, passando a ser bienal para toda a
força de trabalho, sendo que nos anos de
intervalo a pesquisa ocorre por amostragem para
garantir a manutenção do indicador.
Tratamento de Riscos e Perigos ligados a Saúde e Segurança Ocupacional Fig. 6.9
Descrição
Elaboração dos
mapas de risco
(PE-RH0050)
Inspeções da CIPA
(PE-RH0050)
Em conjunto com o SESMT, a CIPA elabora o mapa de riscos de cada área, que servem de subsídio
na elaboração do PPRA, e são fixados em locais de fácil visualização para os empregados e
visitantes.
Verificação das condições ambientais de segurança nos locais de trabalho e solicitação de
regularização dos riscos encontrados.
PPRA
(PO-RH0019)
Levantamento preliminar de risco, reconhecimento dos riscos, avaliação; implementação de medidas
de controle (planos de ação), monitoramento dos riscos (avaliação quantitativa) e balanço anual.
Responsável
Presidente de
CIPA
Presidente de
CIPA
SESMT
Realização de exames médicos (admissionais, periódicos, demissionais, de retorno ao trabalho, de
mudança de função e complementares); análise conjunta com o PPRA para a definição de ações a
SESMT
serem implementadas, decorrentes dos diagnósticos identificados através dos exames realizados;
execução dos planos de ação; emissão de relatório anual.
Relatório padrão de
Inspeções nos locais de trabalho por meio do FR-OP0138 e elaboração em conjunto com os
SESMT
inspeção de segurança gerentes/gestores das áreas de planos de ação para regularizar as situações de risco constatadas.
Realizada para estimular a conscientização e o envolvimento de toda a força de trabalho com as
SIPAT
SESMT / CIPA
questões relacionadas à segurança.
PCMSO
(PO-RH0020)
42
Pessoas
A partir de 2006, com o objetivo de obter um
melhor entendimento dos fatores críticos
detectados, a MO realizou reuniões de grupos
focais por departamento com representantes das
categorias profissionais, discutindo as questões
que tenham resultado igual ou inferior a 50%,
buscando junto aos empregados propostas de
melhoria para o clima organizacional.
Em 2007, a pesquisa de clima corporativa foi
atualizada de acordo com as novas diretrizes
estratégicas, com a inclusão de questões sobre
governança corporativa e soluções ambientais.
No ER Butantã, o tratamento dos resultados da
pesquisa de clima é realizado por meio da análise
das questões com índice inferior a 50%. Para
estas questões são realizadas propostas de
ações de melhorias com a participação da força
de trabalho. Estas ações são acompanhadas por
planos de ação e monitoradas nas RADs (1.3),
com objetivo de elevar a satisfação dos
empregados. A verificação da eficácia das ações
é constatada no próximo resultado da pesquisa.
integrar os empregados e incentivar a prática
esportiva, a MO disponibiliza grêmios para uso
dos empregados nas unidades: Leopoldina
(Sede), Cotia, Taboão da Serra, Osasco e
Barueri. Estes grêmios disponibilizam a utilização
de campos de futebol, quadras de tênis, quadras
poliesportivas, espaço de convivência com
televisão, karaokê, salão de beleza, locadora de
vídeo, lanchonete, entre outros.
Visando valorizar a força de trabalho e promover
a qualidade de vida por meio de programas que
estimulem a participação da família do
empregado, a MO iniciou em 2004 o projeto “Um
dia na Sabesp”, voltado para os filhos dos
empregados com idade entre sete a quinze anos;
o programa ocorre anualmente e promove um dia
diferente nas instalações da Sabesp, com o
objetivo de apresentar a esse público as
principais atividades da empresa e reforçar nos
pais o orgulho de trabalhar na Sabesp. O
programa contempla visitas à ETA, às instalações
do PURA (Fig.4.4), além de atividades lúdicas.
Com o mesmo foco, a MO realiza o Mural
Especial do Dia das Crianças, que é uma edição
especial do Jornal Mural realizada na semana do
Dia da Criança, onde são expostas fotos de filhos
de empregados da unidade.
Outro projeto que cabe destaque é o programa
Família Sabesp vai ao Cinema criado pela PC
para divulgar os apoios culturais da Sabesp
usando o público interno como multiplicador.
Além de reforçar a imagem da Sabesp como uma
empresa que investe em cultura, funciona como
uma excelente forma de valorizar os empregados,
proporcionando-lhes a oportunidade de participar
de diversas pré-estréias de filmes patrocinados
pela Empresa nos melhores cinemas de São
Paulo. Os participantes são escolhidos por meio
de gincanas culturais ou empresarias e os
ingressos são sorteados entre os ganhadores.
O ER Butantã, desde 2007, estimula a força de
trabalho e seus familiares com o intuito de
garantir a saúde e o bem estar, em participar de
campanhas de vacinação entre as quais: duplaadulto e H1N1 entre outras.
d) Qualidade de vida das pessoas fora do
ambiente de trabalho
Visando o desenvolvimento do lazer e
entretenimento dos empregados a Sabesp
proporciona por meio da Associação Sabesp,
atividades esportivas, sociais e culturais. Com as
atividades culturais, busca valorizar os talentos
existentes no quadro associativo no campo da
música, literatura, pintura e outras artes, por meio
de concursos e patrocínios. As atividades sociais
abrangem a realização de eventos em datas
comemorativas e com relação às atividades
esportivas, são promovidos eventos, como a
Olimpíada Sabesp, jogos e torneios regionais
com várias modalidades de práticas esportivas.
Para o desenvolvimento dessas atividades, a
Sabesp disponibiliza cerca de 200 áreas de lazer
distribuídas por todo o Estado representando
complexos esportivos adequados para todos os
tipos de esportes, além de quatro colônias de
férias e um Clube de Campo para os seus
empregados e dependentes. Com a finalidade de
Principais benefícios Fig.6.10
Descrição
Auxílio Creche
Auxílio Creche Especial (Dependentes Legais com necessidades especiais sem faixa etária)
Complemento Auxílio Doença/Acidente Trabalho
Gratificação Dirigir Veículo
Parcerias com Ensino Infantil. Fundamental, Médio, Faculdade, Universidade, Institutos
inclusive para dependentes.
Parceria com Escolas de idiomas
Programa de Participação nos Resultados
Vale Alimentação (Cesta Básica)
Vale Card Farmácia
Vale Card Supermercado
Vale Refeição Almoço
Vale Refeição café
Cartão de Crédito Desconto em Folha
Desconto em compra de Carro 0 Km – GM/Ford
Seguro de Vida / Auxílio Funeral
Assistência Médica
Assistência Odontológica
Previdência Privada
Suplementação Aposentadoria
Aplicação com renda superior a poupança
Empréstimo com juros reduzidos
43
Sabesp
X
X
X
X
CPFL
X
x
X
Copasa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Associação Sabesp
X
X
X
Sabesprev
X
X
X
X
Cecres
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CPFL
Copasa
CPFL
X
X
X
Copasa
X
X
X
CPFL
X
Copasa
Processos
7. Processos
7.1 Processos principais do negócio e
processos de apoio
a) Requisitos dos processos principais e de
apoio
Os requisitos aplicáveis aos processos principais
e de apoio são determinados desde 1996,
considerando-se o atendimento às exigências
legais aplicáveis como, por exemplo, a Portaria
518 MO, Resolução CONAMA 357, Resolução
SS65, Decreto Estadual 8468, Leis 8.078/90,
8.666/93, 4.771/65, 6.938/81, 9.605/98, Sarbanes
Oxley, NRs, CLT, entre outras, e desde 2002 a
MO passou a utilizar também as pesquisas de
satisfação junto aos clientes (Fig.3.3). Os
requisitos de desempenho dos processos
principais do negócio, bem como os indicadores
correlacionados estão apresentados na Fig.7.1 e
os requisitos relativos aos processos de apoio e
os indicadores de desempenho estão descritos na
Fig.7.2. Visando ao aprimoramento contínuo de
seus processos, a Empresa em 2005 implementou
melhorias e definiu o Sistema Integrado da
Sabesp – SIS, capaz de atender as necessidades
das suas partes interessadas. No atual estágio,
engloba a Política da Qualidade (conforme
requisitos da Norma ISO 9001:2000) e a Política
de Segurança e Saúde do Trabalho (conforme
requisitos da Norma OHSAS 18001).
Os processos de atendimento e serviços ao
cliente do ER Butantã são avaliados pela ISO e
SOX periodicamente, por meio de auditoiras
interna e externa, visando
garantir a
transparencia de seu desempenho em função de
sua representatividade em faturamento no
contexto da Sabesp. Cabe ressaltar que nas
auditorias realizadas em 2009 não foram
apontadas não-conformidades.
O SIS é aplicado para toda a Empresa, nos
processos: água, esgoto e serviços ao cliente. A
MO, bem como o ER Butantã, tem seus
processos definidos no SIS e segue os requisitos
e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade
para a gestão de seus processos.
Execução de Serviços Comerciais ¹
Atendimento ao Cliente ¹
Processos
Atividades e Processos Principais do ER Butantã Fig. 7.1
Requisito
Indicadores
de
de
Desempenho Desempenho
Descrição
Atendimento ao cliente: No ER Butantã, o atendimento ocorre pessoalmente na
Agência Comercial que, de acordo com o Procedimento de Relações com os
Clientes, PO-MR0054, acata todo o tipo de manifestação, por meio da Solicitação
de serviços, SS. De acordo com o tipo de manifestação, é prontamente atendida,
visando proporcionar agilidade no atendimento pessoal, ou encaminhada à área
responsável pelo processo (3.2a). No atendimento comercial são identificadas as
oportunidades de vendas de novas ligações de água e esgoto (OE C-3). Outra
forma de atendimento do ER Butantã para acatamento de serviços e orientações
aos clientes ocorre por meio do TACE, que mensalmente visita os imóveis durante
o processo de apuração de consumo. Análise de contas: Atividade de análise dos
pedidos de revisão de conta referente à alta de consumo, possível erro de leitura
ou cobrança de serviços, que são verificados interna ou externamente.
Execução de serviços comerciais: A partir do processo Atendimento ao Cliente,
as solicitações dos serviços – SS originadas são programadas no sistema CSIWEB (Fig.5.4) de acordo com os prazos de execução ou agendamentos. Em
seguida, as SSs são distribuídas para as equipes que executam as vistorias e
retornam com informações para finalização da SS no sistema. Como melhoria
deste processo, em janeiro de 2008 foi implantado o SIGES (Fig.5.4), uma
ferramenta com a finalidade de otimizar o processo de execução de serviços
comerciais, que permite a finalização da SS contribuindo na confiabilidade e
agilidade da informação. Os principais serviços comerciais originados dos
processos de atendimento ao cliente e de demandas internas são:
- Vistorias cadastrais
A partir das vistorias é realizada a manutenção e atualização das informações
cadastrais, nos sistemas (Fig.5.4) CSI e SIGNOS, sobre o tipo de imóvel,
economias, tipo de cobrança e localização para o faturamento correto e atualização
cartográfica sistematizada.
- Informação do tipo de ligação a ser concedida
O serviço informar tipo de ligação é utilizado para orientar e aprovar uma
solicitação de nova ligação de água ou esgoto, que após sua efetivação passa a
fazer parte do rol de clientes.
- Exames prediais
Um serviço oferecido ao cliente para verificar as instalações hidráulicas do imóvel
com objetivo de auxiliar na identificação da causa da alta de consumo.
- Teste de Corante
Serviço realizado para identificar a situação do esgotamento do imóvel. A vistoria é
realizada por meio de sondagem nos pontos de esgotamento do imóvel verificando
se o mesmo está conectado a rede de esgoto da Sabesp. Caso seja constatado a
não conexão é realizado parceria com Vigilância Sanitária para atuação no imóvel
(OE C-3).
- PPC: O ER Butantã atua junto às comunidades por meio de visitas a seus
representantes, levantando necessidades e atendendo demandas locais (Fig.3.8)
Desde 2005, atua na venda de ligações e em 2007, foram definidas metas por ER
Butantã (OE C-3), por meio de regularização de ligações de água em núcleos de
baixa renda, com a finalidade de reduzir perdas de água.
44
44
Método
de
Controle
Q-MATIC
Agilidade
Qualidade
Tempo de
atendimento
Clientes por
atendente
CSI
Pesquisa
Pósserviço
MPC
Atender /
responder as
manifestaçõe
s no prazo /
PROTONET
Qualidade
Prazo
Cumprimento
de prazo ITL / Vistoria
para
aprovação
CSI
Protonet
SGH
Net MOMO
SIGNOS
SIGES
Sistema de
Atendimento
AcompaReclamações
nhamento
no Prazo de Núcleos
EP / Alta
de Baixa
Consumo
Renda
Apuração de Consumo
Processos
Apuração de consumo e entrega da conta:
A apuração de consumo é realizada pela sistemática TACE, implantada em 1998.
Na apuração de consumo, é verificada a medição dos hidrômetros, indícios de
irregularidades na ligação, acertos e atualizações cadastrais. A emissão e entrega
da conta ao cliente é realizada no ato da apuração do consumo.
Gestão de Hidrômetros:
Acompanhamento do desempenho do parque de hidrômetros instalados por meio
de trocas corretivas e preventivas.
O sistema SGH (Fig.5.4), implantado em 2006, proporcionou um refinamento na
análise de trocas, permitindo gestão estratégica e proativa, visando à eficiência
operacional na recuperação volumétrica (OE PI-4) e financeira.
Gestão de Perdas:
O monitoramento da apuração de consumo foi implantado em 2006, com objetivo
de analisar o Volume Utilizado – VU por meio do sistema SCORPION (Fig.5.3),
baseado na metodologia MASPP, para a análise e tomada de ações com o objetivo
de reduzir perdas (OE PI-4). Em 2009, como melhoria da prática o CCC foi
incorporado pelo Grupo de Projeto de Perdas, integrando as análises do ER
Butantã e Pólo de Manutenção.
Índice de
contas pela
média
Índice de erro
de leitura
Qualidade
Confiabilidade
Volume diário
por ligação VU
Valor Faturado
por ligação
SACE
CSI
SCORPIO
N
SGH
Portal MP
Volume
Faturado por
ligação
¹ Processo certificado ISO 9001:2000
Processos de
apoio
Financeiro e
Contábil1
Receita, Crédito e
Cobrança1
Processos de Apoio Fig. 7.2
Requisitos de
Descrição
desempenho
Conjunto
de
processos
interrelacionados que implementam as
Atendimento à
realizações financeiras da MO, por
legislação
meio dos sistemas corporativos de
pagamentos.
Gerenciamento da cobrança de
Gerenciamento de
créditos vencidos, por meio dos
receita
processos de concessão de crédito
(parcelamento de débitos), cobrança
Recuperação de
administrativa e judicial de clientes do
créditos
rol-comum e grandes consumidores.
Movimentação1
Alocação dos recursos humanos de
acordo com as necessidades
Prazo
Administração de
pessoal e Folha de
pagamento1
Gerenciamento das atividades de
folha de pagamento, elaboração de
documentos
e
atendimento
às
demandas da força de trabalho.
Atendimento à
legislação
Prazo
Capacitação e
desenvolvimento1
Gerenciamento do desenvolvimento e
capacitação da força de trabalho
Prazo
Estruturação de
SSO2
Gerenciamento e prevenção de riscos
referentes à saúde e segurança,
garantindo a integridade física e
ambiental para a força de trabalho.
Atendimento à
legislação
Confiabilidade
Back up1
Contratação e
Logística1
Comunicação
1
Realização de backup de informações
devido à necessidade de preservação
de dados essenciais à empresa e
necessidade de restauração de cópias
de segurança.
Realização de contratações de obras,
serviços, materiais e equipamentos
necessários para o fornecimento de
água e a coleta de esgotos.
Conjunto de práticas e ferramentas de
comunicação interna e externa,
orientadas
por
uma
Política
Institucional,
que
apóiam
os
processos da MO.
Agilidade
Confiabilidade
Agilidade
Transparência
Transparência
Agilidade
Responsabilidade
Proatividade
Indicadores de
Desempenho
Incidência de
Atraso no
Pagamento a
Fornecedores
(gestão local)
Índice de Evasão
de Receita do Rol
Comum e Grandes
Consumidores
(gestão local)
Índice de
Capacitação da
Força de Trabalho
(gestão local)
Freqüência de
Acidentes de
Trabalho
Gravidade de
Acidentes de
Trabalho
Índice de Sucesso
de Back up
(gestão local)
Tempo Médio de
Contratação
Giro de Estoque
(gestão local)
Reclamações
Recebidas da
Imprensa
Atendidas no Prazo
Satisfação dos
Empregados com a
Comunicação
(gestão local)
45
Área
GFF
SGO
MOF
CSI
MOF
Movimentações
Efetuadas fora dos
Antares
Critérios
Movimenta RH
Estabelecidos
(gestão local)
Pagamentos
Retroativos
Antares
Realizados no mês
(gestão local)
Conjunto de práticas ligadas ao
Transparência
Dossiês Abertos
atendimento às demandas judiciais,
Responsabilidade
por mês
órgãos externos e/ou processos
Confiabilidade
(gestão local)
Sabesp.
Prazo
¹ Processo certificado ISO 9001:2000; ²Processo certificado ISO 9001:2000 e OHSAS 18001:1999
Judicial e
Extrajudicial1
Método de
Controle
MOA-13
MOA-13
Antares
MOA-13
Antares
MOA-13
Brighstor
Arcserve for
Windows
Relatórios
SGL
MOA-17
MOA-16
Sistema
Imprensa
Relatórios e
resultados de
pesquisas
MO/CO
M
SGJ
MOA
MO
Processos
b) Projeção dos processos principais e de
apoio
O planejamento dos processos principais e de
apoio considera os requisitos dos clientes e as
exigências legais aplicáveis, traduzindo as
necessidades dos clientes e da comunidade
(P6.2). As atividades de planejamento e revisões
são realizadas, de modo a manter a integridade
do sistema de gestão da qualidade (SIS), sob a
responsabilidade da Alta Administração da
Sabesp e desenvolvidas pelas unidades de
negócio e superintendências.
Em 2009 foi desenvolvida na MO a prática de
gestão “Mapeamento, análise e otimização de
processos”, (Reinventando a MO) que se
configurou como o instrumento utilizado para o
mapeamento dos processos e para ser utilizada
a partir do estabelecimento ou revisão das
estratégias da UN. Para o desenvolvimento da
prática há o envolvimento dos gerentes e
encarregados dos ER´s com o “dono do processo
definido” que conduz o mapeamento.
O ER Butantã participa na melhoria dos
processos por meio de sugestões apresentadas
no Sistema Gedoc, adequação dos processos
principais e de apoio atendendo as exigências da
ISO
e
OSHAS
e
em
reuniões do Gerente do ER Butantã com a Alta
Administração, onde podemos citar 2 adequações
ocorridas na empresa:
- mudança do CSI para a plataforma WEB;
- aprimoramento do Totem com a disponibilização
da agencia virtual;
O ER Butantã foi escolhido como piloto dos
projetos “Reclamação Zero”, “Gerenciador
Eletrônico” e “Vídeo Atendimento” em virtude da
participação do gerente do ER Butantã no Projeto
Gestão das Manifestações, implantado na
Sabesp desde 2008, cuja finalidade é o
aprimoramento no processo de atendimento a
cliente.
Integrado Sabesp, requisitos contratuais, Sistema
de Qualidade de Gestão da MO com foco no
MEG®, requisitos das partes interessadas ligadas
ao processo que são entradas para os
indicadores de processos.
As auditorias internas e externas do Sistema
Integrado Sabesp para os processos de
atendimento ao cliente e execução de serviços
comerciais, permitem a identificação do
cumprimento dos requisitos da ISO 9001, desde
2006. O não atendimento a um requisito é tratado
por meio de ação corretiva registrada GeDoc
módulo DocAction estabelecendo a disposição
para correção do desvios do processo quando
pertinente, análise de causa utilizando Ishikawa,
estabelecendo-se planos de ação, prazos para
realização e avaliação de eficácia. Outro tipo de
ocorrência nos apontamentos dessas auditorias
ou no monitoramento dos processos são as
ações preventivas que visam a melhoria contínua
dos processos certificados e o atendimento a
requisitos do cliente identificados nas pesquisas
apresentadas em 3.2.
Uma das formas de controle é o atendimento as
normas as quais a Sabesp é certificada que utiliza
em conjunto a ferramentas descritas em 5.1a
para garantir que apenas as versões mais atuais
de cada documentos estejam disponíveis nos
locais de trabalho e todos os envolvidos nas
práticas e processos alterados são comunicados
on-line, bem como são alertados da mesma
maneira quando algum documento está próximo
ao período de revisão (aprendizado das práticas e
processos);
a Fig.7.3 apresenta outras
ferramentas de auto-gerenciamento aplicadas:
Exemplos de Ferramentas de auto-gerenciamento
Fig.7.3
Ferramenta
FAP
SACE
GEDOC
c) Atendimento dos requisitos aplicáveis
Desde 2002, o tratamento das eventuais não
conformidades identificadas ocorria por meio da
implementação de planos de ação. Á parir de
2006, com a certificação do SIS, passamos a
atender a ao requisito 8.5.2 da NBR/ISO
9001:2008, que estabelece ações de correção e
define ações para eliminar as causas das nãoconformidades reais, de forma a evitar a sua
reincidência, incluindo aquelas de SST. Esta
prática está descrita no PE-QA0003, disponível
no Sistema Gedoc (Fig.5.4), e para análise são
utilizadas ferramentas como DocAction, diagrama
de Pareto, análise de causa-efeito, planos de
ação, gráficos de controle, entre outros.
Os processos do ER Butantã são gerenciados
para atender aos requisitos aplicáveis utilizando
controles apresentados nas Fig. 7.1 e 7.2,
parâmetros de desempenho definidos no
planejamento MO e requisitos definidos nos
processos certificados ISO 9001:2008 no Sistema
46
46
Descrição
Processos
Relacionados
Benefícios
Garante a
utilização sempre
Sistema corporativo
da última versão de
de gerenciamento de
qualquer
documentos ligados
Todos
documento, bem
os SIS (Sistema
como emite avisos
Integrado Sabesp).
diários de datas
limites para revisão
e/ou revalidação.
Sistema que permite
Imagem da Sabesp
o bloqueio da fatura
preservada e não
Serviços
entregue ao cliente,
gera insatisfação
ao cliente
conforme código de
por conta emitida
alta de consumo
erroneamente.
Controle físico e
financeiro do
imobilizado técnico
Integração ao
da companhia,
sistema contábil
envolvendo todos os
gerando
seus bens móveis e
lançamentos
imóveis. Possui
contábeis
Todos
consultas disponíveis
decorrentes da
em ambiente web,
correção,
onde os bens
depreciação e
patrimoniais de cada
imobilização dos
unidade da Sabesp
Bens Patrimoniais.
podem ser
visualizados.
Processos
A Fig.7.4 demonstra o papel do sistema SACE
utilizado para autogerenciamento do bloqueio da
fatura:
Em 2007 a Sabesp firmou acordo de
cooperação técnica com a JICA com o
objetivo de troca de conhecimentos
técnicos, onde o ER Butantã foi
designado área piloto (Fig.4.2).
Em 2008 foi criado o Grupo de Projeto
Morumbi com o objetivo de otimizar as
ações voltadas à minimização das perdas
no sistema de abastecimento, cuja
coordenação e execução de atividades
era de responsabilidade do ER Butantã.
Com o sucesso alcançado, em 2009 a
prática foi difundida em toda a MO com o
surgimento
de
novos
grupos
e
consequentemente contando com a
participação dos demais ER ´s .
Como exemplo de aproveitamento do potencial
de idéias criativas, a Sabesp em 2008,
implementou de forma Coorporativa o 1º Prêmio
Sabesp de Criatividade
com o objetivo de
incentivar a geração de idéias e sugestões
inovadoras para implantação de ações que
produzam resultados e estimulem uma cultura
organizacional que valorize o pensamento
criativo.
A avaliação foi realizada por uma comissão
técnica que julgou a viabilidade e originalidade
dos trabalhos nas categorias de aprimoramento,
novos produtos, tecnologia e ambiente de
trabalho. Representando a MO obtivemos dois
trabalhos premiados que foram: Projeto de forma
pré-estruturada com o objetivo de diminuição de
riscos de acidentes em obras de manutenção e o
Projeto
de
comunicação
utilizando
os
reservatórios para instalação de equipamentos de
comunicação.
d) Análise e melhoria dos processos
principais e de apoio
A definição dos processos principais e de apoio
da Sabesp ocorreu desde sua fundação em 1973,
visando atender as necessidades e expectativas
dos clientes e demais partes interessadas. Em
1996, com a criação do Comitê de Redesenho,
por meio de equipes multifuncionais com
representantes de todas as unidades da Sabesp,
foram redesenhados e implantados os atuais
processos principais e de apoio, nos quais a MO
atua.
A partir de 2001, como resultado do processo de
redesenho, foram criados os ERs (P1) e seus
respectivos processos, alinhados às estratégias
da empresa e às expectativas e necessidades
dos clientes. Em 2005 ocorreu outro refinamento
nos processos principais e de apoio, que foram
ajustados às exigências da ISO e OHSAS,
garantindo o aprimoramento, o gerenciamento, a
uniformidade e a otimização desses processos.
Os processos principais e de apoio estão
apresentados respectivamente na Fig.7.1 e
Fig.7.2, e são disponibilizados no sistema Gedoc
(Fig.5.4). Desde 2006, a análise e identificação
de melhorias nos processos principais ocorrem
nas RADs (1.3b), que propõe ações preventivas
ou corretivas, de acordo com os procedimentos
empresarial PE-QA0004 e PE-QA0003. Estas
ações buscam eliminar as causas das nãoconformidades potenciais.
As melhorias ou inovações nos processos
principais e de apoio ocorrem também a partir das
análises dos relatórios de avaliação PNQS e dos
resultados
dos
benchmarking
realizados,
verificando se há oportunidades de alteração nas
atividades dos seus processos principais, nos
indicadores de resultados ou nos procedimentos.
A incorporação de melhorias aos processos
principais e de apoio também ocorrem no PE
(2.1) que analisa os requisitos dos clientes e as
demais partes interessadas; nos fóruns do MOM
(Fig.1.9) e dos departamentos comerciais da M.
As melhorias implementadas nos últimos anos
nos processos principais e de apoio estão
representadas na Fig.7.5.
Como exemplo de formas de obtenção de
informações para melhoria, o ER Butantã
participou em 2 importantes momentos:
7.2 Processos relativos a fornecedores
a)
Necessidades
e
expectativas
dos
fornecedores
As necessidades e expectativas dos fornecedores
são levantadas durante a análise de cenários
para o planejamento da unidade; até 2008 esta
captação de informações ocorria por meio do
Encontro com os Fornecedores, no qual as
empresas preenchiam um formulário com
demandas e sugestões de melhoria que era
compilado pelo MOA16 e utilizado como entrada
no processo de planejamento.
Como refinamento, a partir de 2009, a MO passou
a trazer para a análise de cenários, vídeos com
entrevistas de alguns dos principais fornecedores,
relatando suas necessidades e expectativas para
o próximo ciclo, além de utilizar também as
necessidades apontadas no Encontro com
Fornecedores da diretoria M.
O principal canal de comunicação com as
empresas é por meio do site www.sabesp.com.br
onde são divulgadas todas as informações
necessárias para que os mesmos participem dos
diversos processos licitatórios.
Além desse, temos também outros canais
conforme Fig.7.6.
47
47
Processo Principal
Processos
Exemplos de Melhorias e Inovações nos Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio Fig.7.5
Processo
Ano
Inovações ou melhorias
Implantação do Totem com acesso a Agencia Virtual em locais externos
2009
Aplicação da pesquisa pós-atendimento na agencia.
Nova Era das relações com clientes, que consiste na alteração dos procedimentos
Atendimento aos
2008
comerciais visando maior flexibilização nas negociações com os clientes.
clientes
Implantação do Auto-atendimento.
2007
Instalação novo Totem para emissão de 2ºvia de conta.
Segregação de função para reforma de conta – melhoria na segurança
Flexibilidade na navegação do Signos (Fig.5.4)
2010
Extensão da execução dos serviços de Vistorias e Exame Predial por mão de obra
terceirizada.
2009
Refinamento na distribuição de tarefas por setores fiscais contemplando mão-de-obra
Execução de
terceirizada
Serviços
Implantação do SIGES na execução dos serviços comerciais (Fig.5.4)
Comerciais
2008
Distribuição de tarefas por setores fiscais para os técnicos externos.
Acompanhamento das regularizações de núcleos de baixa renda por sistema
2007
Vistorias de ligações inativas, por meio do micro coletor, utilizando a mão-de-obra TACE
2009
Implementação do SACE Web
Alteração do layout da conta, permitindo uma melhoria da qualidade da impressão e
2008
eliminação do fator poluente ribbon (Fig.4.2)
Apuração de
consumo
Acompanhamento do retorno de VU das ações implementadas pelo CCC
2007
Implantação medição eletrônica por meio do Sistema CSI
Implantação de apuração de consumo informatizada em Santana de Parnaíba
Capacitação e
Desenvolvimento
2007
2005
2006
Processo de Apoio
Comunicação
Movimentação /
Adm Pessoal e
Folha de Pagto/
Estruturação de
SSO
Backup
2005
2007
2006
2007
2007
Financeiro e
Contábil
2005
Canais de
Relacionamento
www.sabesp.com.br
(2000)
Encontro com
Fornecedores
(2001)
Reuniões de
avaliação das
contratadas (1993)
Informatização da matriz de capacitação, objetivando maior agilidade e controle.
Criação do procedimento de treinamento, para sistematizar a forma de tratamento das
necessidades de capacitação
Realização de pesquisa qualitativa para avaliação do processo comunicação
Novo layout, modernização da identidade visual e alteração do nome do boletim diário para
MO Informa.
Terceirização da entrega de vale transportes, aumentando a segurança dos empregados.
Certificação ISO 9001:2000 e OHSAS 18001:1999, melhorando o controle e monitoramento
dos processos.
Certificação ISO 9001:2000, aumentando o escopo da MO no SIS
Estabelecimento da política de antecipação de pagamentos que consiste em pagamentos
antecipados, mediante desconto, utilizando-se uma taxa pré- fixada (média praticada pelas
Instituições Financeiras para desconto de duplicatas – Fonte BACEN), divulgada
no primeiro dia útil do mês, com vigência para o mês em curso. A implementação é iniciada
pelo fornecedor junto ao Departamento de Planejamento e Execução Financeira e
continuada pelo MOF11
Ampliação do escopo da certificação ISO 9001 para o processo fundo rotativo
Implantação do sistema gerenciador de fundos financeiros (GFF)
Canais de Relacionamento com os Fornecedores Fig.7.6
Necessidades e
Informações
Responsável
expectativas dos
Melhorias
veiculadas
fornecedores
Normas técnicas,
Site cada vez mais informativo, ágil e
Divulgação rápida e
procedimentos
simples de entendimento facilitando o
precisa a todos os
CI/CS
internos, editais,
fornecedor na sua participação dos
fornecedores do
programas e
processos na Sabesp. Confiabilidade,
seguimento
aplicativos.
transparência.
Missão, visão,
valores, código de
Estreitamento do contato
Encontro a nível de diretoria “M”
ética e conduta,
M/MOA
entre os fornecedores e os
tornando as informações e diretrizes
metas, indicadores,
responsáveis da Sabesp
mais uniformes a todos os contratados
sugestões e
críticas.
Acompanhamento
O administrador de contrato tem maior
Administradores
e controle do
controle sobre todo o andamento do
Estreitamento de contato
de contrato
desenvolvimento
contrato e pode corrigir eventuais
do contrato
desvios.
b) Seleção de fornecedores
Os fornecedores do ER Butantã são divididos em
internos e externos, conforme Fig.7.7. Os
fornecedores internos são as áreas da MO
responsáveis por suprir os produtos e serviços
necessários para subsidiar os processos do ER
Butantã. Os fornecedores externos do ER Butantã
são selecionados pela MO que realiza esta
seleção alinhada às diretrizes da corporação e
em consonância com a Lei Federal de Licitações
e Contratos nº 8.666/93, atualizada pelas Leis nº
8.883/94, 9.032/95, 9.648/98 e 9.854/99, e
segmenta seus fornecedores externos em dois
grupos: materiais/equipamentos e prestadores de
48
48
Processos
serviços, os quais compõem o Cadastro Geral de
Fornecedores da Sabesp, sob responsabilidade
da CS, Superintendência de Suprimentos e
Contratações Estratégicas.
Para selecionar as empresas que fazem parte do
Cadastro Geral de Fornecedores, a Sabesp
possui critérios de avaliação que levam em conta
os requisitos legais, tributários, trabalhistas,
jurídicos e fiscais que habilitam a empresa a
receber o CRC – Certificado de Registro
Cadastral. Este certificado tem validade de um
ano, quando serão reavaliados os requisitos
exigidos.
De posse desse certificado, as empresas podem
participar das licitações publicadas pela
Sabesp e é item obrigatório nos Pregões
Eletrônicos on line, conforme Lei Federal nº
10.520/02 que institui a nova modalidade de
licitação.
Os
materiais/equipamentos
são
classificados de acordo com suas especificações
e seu grau de importância para o negócio da
Sabesp.
Para auxiliar no desenvolvimento da mão-de-obra
contratada, a MO possui em sua sede um Centro
de Treinamento Operacional onde, a partir de
dez/06, foi iniciado o processo inovador de
certificação profissional para o TACE (profissional
que executa a leitura e entrega de contas), por
meio da parceria com o SENAI e a ABES. O
processo de certificação consiste na realização
de exames teóricos e práticos que avaliam a
qualidade do conhecimento e destreza do
profissional e o habilita a exercer a profissão de
forma regulamentada.
Outra forma de obtenção ao incentivo do
desenvolvimento dos fornecedores é a FENASAN
- Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente
que é reconhecida como uma das mais
importantes feiras do setor de saneamento
realizadas no Brasil e no exterior, na qual as
empresas
expositoras,
dentre
elas
os
fornecedores da MO, ministram palestras
técnicas.
Desde 1996, o principal instrumento de
conscientização dos fornecedores decorre do
processo que antecede as contratações, que os
direciona a incorporação de conceitos de
responsabilidade socioambiental.
Na licitação, sua exigibilidade ou dispensa é
desenvolvida com base em procedimentos legais
que exigem do fornecedor o conhecimento e
demonstração de diversos requisitos, dentre
os quais a regularidade junto ao recolhimento
de tributos e a não adoção de trabalho infantil.
A partir de 2006, o código de ética e
conduta Sabesp passou a explicitar no
seu processo de contratação a abolição de
trabalho infantil e forçado nos serviços
realizados.
O controle é realizado durante a vigência do
contrato, com o uso das seguintes ferramentas:
Entrega mensal da lista de empregados
registrados da empresa prestadora de
serviços que demonstra a inexistência do
trabalho infantil;
Processo de fiscalização, in loco, no qual
um empregado da MO visita a realização
dos serviços e checa a ausência de
trabalho infantil.
Com objetivo de permitir ao ER Butantã
autonomia e agilidade na aquisição de produtos
não disponíveis em estoque e serviços de
pequeno porte, necessários a continuidade de
suas atividades, foi instituído em 2008 pela
Sabesp, o sistema de compra por meio do cartão
corporativo. Este sistema permite ao ER, dentro
de um limite mensal pré-definido, selecionar
fornecedores locais, desde que atendam aos
requisitos legais.
c) Atendimento aos requisitos da organização
Para atendimento aos requisitos de fornecimento
e qualidade técnica, a seleção ocorre por meio de
exigências para a emissão do ACT - Atestado de
Conformidade Técnica, cujos critérios avaliam se
o know-how do fornecedor atende plenamente às
necessidades (P6.2).
Especificamente para as empresas prestadoras
de serviços, estas devem apresentar um atestado
de habilidade técnica relativo ao objeto a ser
contratado, comprovando a prestação do
respectivo serviço.
O acompanhamento periódico dos indicadores
relacionados a cada tipo de fornecedor é a forma
utilizada pelo ER Butantã para verificar se os
requisitos de desempenho exigidos estão sendo
atendidos. A Fig.7.7 apresenta os fornecedores
do ER Butantã, seus respectivos requisitos de
desempenho e indicadores relacionados.
Desde 2003, para avaliar o desempenho do
fornecedor externo, o ER Butantã dispõe do FAC
(Formulário de Avaliação da Contratada), que
permite que cada administrador de contrato
analise os trabalhos da contratada e os serviços
prestados em relação à qualidade, prazo e
organização,
em
conformidade
com
as
especificações técnicas dos instrumentos de
contratação.
O monitoramento da atividade desenvolvida pela
contratada de apuração de consumo ocorre
quando do recebimento das tarefas onde são
verificadas os cumprimentos exigidos em contrato
e eventuais não-conformidades são tratadas
pontualmente.
O ER Butantã acompanha e monitora o
desempenho dos fornecedores internos por meio
do Sistema Maestro (Fig.5.3) e eventuais não
conformidades são identificadas nas RAD´s e
tratadas em reuniões específicas.
Em 2009, para os fornecedores externos cabe o
destaque, na gestão participativa mantida
com a empresa de apuração de consumo,
onde
são
realizados
acompanhamentos
das atividades e estabelecidas medidas
de correção no intuito da melhoria deste
processo.
49
49
Processos
Fornecedores Internos e Externos do ER Butantã Fig.7.7
Apuração de
Consumo
Fornecedor
Externo
MOO
Fornecedor Interno
MOE
Fornecedor
Requisitos de
Desempenho
Descrição
Os serviços e produtos prestados pelo MOE para o ER Butantã estão
divididos nos seguintes processos:
Distribuição2: O gerenciamento do processo distribuição desenvolvendo ações
que visam a operação, otimização e ampliação, ocorre por meio do COD que
acompanha 24 horas as condições hidráulicas dos sistemas de distribuição, a
análise e atendimento de reclamações de falta d’água e os eventos de
manutenção.
Monitoramento da Qualidade2: Oriundo do processo de distribuição e da
produção de água potável é responsável pelo monitoramento da qualidade da
água nas redes e sistemas produtores, desde o manancial até a entrega ao
cliente.
Exec. de Serviço Operacional2: Oriundo do processo de distribuição, os
problemas operacionais são lançados no sistema SIGAO (Fig.5.4), de modo que
as ocorrências de interrupção do abastecimento sejam disponibilizadas para
pronta informação aos clientes. A operação remota é complementada por
operações de campo realizadas por equipes volantes que atuam 24 horas. As
paradas programadas para manutenção do sistema ou eventos de contingências
que afetem o abastecimento em maior escala são comunicadas aos clientes de
acordo com o CEO.
Estudos e Projetos¹:Realização de estudos e projetos referentes a
prolongamento de água e esgoto, pedido de estudo de soleira, regularização de
abastecimento de água, solicitação de diretrizes de água e esgoto, solicitação de
dimensionamento de LA e LE.
Coleta¹: O gerenciamento do sistema de coleta e afastamento de esgoto
desenvolve ações que visam a operação, otimização e ampliação priorizando
ações para a otimização da operação de esgoto. Determina as ações
necessárias para promover a diminuição dos lançamentos de esgoto que não
estão sendo encaminhados para tratamento.
Os serviços e produtos prestados pelo MOO para o ER Butantã estão
divididos nos seguintes processos:
Execução Serviço Comercial¹: fornecedor de maior interface com o ER
Butantã, pois possui a continuidade do processo de execução de serviços
comerciais. Os principais serviços executados são:
- ligações de água e ligações de esgoto, que depois de efetivadas, são
consideradas como novos clientes no cadastro da Sabesp;
- troca de hidrômetros (corretiva e preventiva);
- redes de água e de esgoto.
Execução Serviço de Manutenção2: tem por objetivo a execução de serviços
de manutenção em redes de água e esgoto, bem como componentes dos
sistemas, permitindo assim que as redes possam ser operadas sem
interrupções no processo. As divisões de Adução e Eletromecânica são
responsáveis pela manutenção das EEAs, EEEs, boosters, ventosas,
reservatórios e redes acima de 400 mm.
Na apuração de consumo, (Fig.7.1) por meio do TACE, realiza:
- medição dos hidrômetros;
- irregularidades na ligação;
- atualizações cadastrais;
- acatamento de serviços comerciais;
- emissão e entrega da conta ao cliente.
Quantidade
Prazo
Confiabilidade
Qualidade
Indicadores de
Desempenho
Índice de
reclamações de
falta d’água –
IRFA
Índice de
reclamações da
qualidade da
água – IRQA
Índice de
Extravasamento
de Esgoto – IEE
Pronto
Atendimento
Qualidade
Prazo
Confiabilidade
Qualidade
Confiabilidade
Prazo
Crescimento de
LA
Crescimento de
LE
Contas por
média
Volume por
ligação por dia
Valor Faturado
por ligação
¹ Processo certificado ISO 9001:2000; ²Processo certificado ISO 9001:2000 e OHSAS 18001:1999
d) Envolvimento dos fornecedores com os
valores organizacionais
O envolvimento e comprometimento dos
fornecedores ocorrem por meio das práticas
corporativas e cláusulas contratuais. A Sabesp
utiliza o PE-RH0003 - Segurança, Medicina e
Meio Ambiente do Trabalho em Obras e Serviços
Contratados para fiscalizar as empresas
contratadas para execução de obras e serviços.
Para
garantir
o
comprometimento
dos
prestadores de serviços/obras com a SSO, a área
de Segurança do Trabalho, vinculada ao
MOA13, se reúne periodicamente com os
profissionais de segurança da contratada a fim de
disseminar as diretrizes básicas de segurança e
medicina do trabalho e cobrar medidas corretivas
em caso de irregularidades.
Para auxiliar no desenvolvimento da mão-de-obra
contratada existem 2 programas: o PPC, criado
em 2008, (Programa de Parceria Sustentável)
que é baseado nos fundamentos e critérios de
excelência e busca estabelecer parceria para
desenvolvimento dos fornecedores por meio do
aprimoramento da gestão, auxiliando na
sustentabilidade empresarial das organizações
inseridas no programa e melhorando a cadeia dos
serviços de distribuição de água, coleta de esgoto
e serviço ao cliente e o Programa TACEIntegrando, criado em 2006, com o objetivo de
promover o treinamento dos TACES (prestadores
de serviço que realizam a leitura e entrega de
contas nos imóveis) ao dia-a-dia da MO. O
programa possui 3 fases: 1) workshop com todos
prestadores de serviços das contratadas e
50
50
Processos
gerentes da MO, repassando a missão, visão,
metas, resultados da pesquisa de satisfação dos
clientes e objetivos da qualidade da gestão, como
implementação do MASPP, ISO e OHSAS. 2)
treinamento de reciclagem técnica, esclarecendo
dúvidas e reforçando pontos de melhorias,
acompanhado de uma integração com os
gerentes da MO. 3) Integração no dia-dia com a
realização de reuniões nas instalações dos ERs
para conhecer e entender os processos internos.
Além disso, a MO possui em sua sede um Centro
de Treinamento Operacional (6.2b) onde, a partir
de dez/06, foi iniciado um processo inovador de
certificação profissional para esta profissão, por
meio da parceria com o SENAI e a ABES.
O processo de certificação consiste na realização
de exames teóricos e práticos que avaliam a
qualidade do conhecimento e destreza do
profissional e o habilita a exercer a profissão de
forma regulamentada. A verificação da eficácia do
processo é realizada pelo controle dos
apontamentos diários dos códigos de leitura (CL),
por cada ER.
Desde 2005, a MO promove o Encontro com os
Fornecedores,
baseado
no
PO-QA0073,
coordenado pelo MOA, que visa estimular o
comprometimento com as estratégias e metas da
MO e incentivar a melhoria do desempenho e da
qualidade dos serviços e/ou fornecimento. Os
participantes são selecionados a partir dos
seguintes critérios: relevância para os processos
e desembolso (valor da aquisição/contrato). O
objetivo do encontro é disseminar para nossos
parceiros os valores organizacionais e metas. A
partir de 2009, como aperfeiçoamento da prática ,
foi incorporada a M que realiza evento com todos
os fornecedores da região metropolitana de São
Paulo.
extraindo o melhor resultado a partir dos recursos
e ativos disponíveis na empresa, possibilitando o
cumprimento da missão social e ambiental da
Sabesp. Desde 2009 a MO utiliza as métricas do
®
GVA em seu planejamento operacional. O
principal requisito de desempenho econômico
financeiro é a Geração de Valor, medida pelos
indicadores CVA e CFROGI.
No planejamento foram identificados os principais
aspectos que podem gerar impacto na
sustentabilidade econômica da MO:
Contratos de convênio: a manutenção e
ampliação do mercado existente é fator
fundamental para a sustentabilidade do negócio.
As Diretorias M e R, desde 2008, são
responsáveis pela manutenção dos contratos de
convênio. A MO é responsável pela elaboração
do plano de investimentos, relatório de bens e
direitos, avaliação econômico-financeira dos
municípios, definição de metas e indicadores e a
negociação com as prefeituras.
Preço (tarifa): Desde 2009, a definição das
tarifas dos serviços de água e esgoto é uma das
atribuições da ARSESP. O reajuste autorizado
para os consumidores da Sabesp ocorre
anualmente no mês de setembro, utilizando-se
como fonte de dados para o cálculo de reajuste
tarifário as informações oficiais da SABESP, em
especial
as
Demonstrações
Financeiras
publicadas periodicamente. O índice de reajuste é
publicado com 30 dias de antecedência, conforme
determina a Lei Federal 11.445/07, que
estabelece as diretrizes nacionais para a
prestação dos serviços de saneamento básico.
Perda de faturamento: Desde 2004 a MO têm
dado destaque ao programa de redução de
perdas em seu planejamento, com objetivos
estratégicos ou macroações voltadas para ações
de redução do VD e de aumento do VU. O ER
Butantã atua fortemente para o aumento de VU,
realizando ações comerciais de troca de
hidrômetros, reativações de ligações inativas,
acatamento de ligações novas de água e
regularização em Núcleos de Baixa Renda.
Evasão de receitas: O ER Butantã desenvolve
atividade para combate à evasão de receitas
realizando acordos de parcelamento junto aos
clientes, conforme os procedimentos comerciais
da Diretoria M e os operacionais da MOF12.
Riscos de operações financeiras: as aplicações
financeiras e captações de recursos são
gerenciadas pelas superintendências FF e FI, que
atuam de maneira a garantir benefícios para a
organização. O MOF11 realiza mensalmente a
previsão para o fluxo de caixa. Esta prática é
controlada corporativamente pela FF, que gera o
ranking das UNs para oferecer um abrangente
instrumento de análise e controle financeiro,
assegurando a aplicação dos recursos no curto e
médio prazos. A empresa cumpre o Decreto
Estadual
43.060/98,
que
estabelece
obrigatoriedade de utilização do Banco Nossa
Caixa S.A. para aplicação dos recursos. Essas
7.3 Processos econômico-financeiros
a) Requisitos de desempenho econômicofinanceiro e impacto na sustentabilidade do
Negócio
Desde 1995, no Planejamento Estratégico
Corporativo (Fig.2.2), do qual participam a alta
administração da Sabesp, representando os
acionistas e os superintendentes das Uns, são
estabelecidas as diretrizes empresariais, os
objetivos estratégicos e as metas empresariais,
que visam assegurar a sustentabilidade do
negócio. São definidos também os requisitos de
desempenho econômico-financeiro da Sabesp e
das Uns e os indicadores associados. Na MO
estes requisitos de desempenho são analisados
no planejamento operacional, na etapa de análise
de cenários.
Em 2008 a Sabesp iniciou a implantação do
®
GVA – Gestão do Valor Agregado, como
essência do seu modelo de gestão empresarial. O
®
GVA é um dos modelos mais inovadores de
gestão e a Sabesp é a primeira sociedade de
economia mista a adotá-lo. O principal objetivo do
®
GVA é a geração de valor de forma permanente,
51
Processos
b) Garantia dos recursos financeiros para
atender as necessidades operacionais
Os recursos financeiros necessários para atender
as necessidades operacionais são gerados por
meio do faturamento de serviços de distribuição
de água e coleta de esgotos. Para assegurar
estes recursos, a Diretoria F, através de FT, faz a
gestão do fluxo de caixa da Sabesp, garantindo o
equilíbrio
financeiro
para
as
atividades
operacionais. Na eventual queda de receita, a
corporação, através da Diretoria F orienta as
demais diretorias para o equacionamento das
despesas e investimentos, de forma a equilibrar o
fluxo de caixa.
Cabe a MO maximizar seus resultados, elevando
sua margem operacional e assim contribuir com
equilíbrio
financeiro
da
Companhia.
A
maximização de resultados é focada em três
direcionadores: acréscimo de receita, redução de
despesas e otimização dos investimentos. Para
aumentar o faturamento, o ER Butantã
operacionaliza as ações cabíveis dentro de suas
atividades, tais como recuperação de ligações
inativas, combate à fraude, programa de redução
de perdas (8.2 e 8.5), realização de ligações para
otimizar as redes de água e esgotos (8.2 e 8.5),
regularização de ligações clandestinas (3.1.a).
Para aumentar a arrecadação, o MOF controla a
evasão de receitas por meio das atividades de
cobrança administrativa e judicial por meio de
contratos de risco (Fig.7.2), ou seja, a
remuneração do fornecedor se dá de maneira
proporcional ao sucesso na recuperação do
crédito. A eficiência da cobrança é medida pela
arrecadação líquida (8.1), dias de faturamento
comprometidos com contas a receber (8.1) e
índice de evasão de receita (8.1).
O controle de despesas ocorre com base no
SGO, onde a Controladoria da MO supervisiona a
realização das despesas orçadas para o ano
vigente (8.1). Este procedimento visa oferecer
informações gerenciais para a tomada de
decisões por parte dos gestores, bem como
possibilitar a comparação e avaliação do
desempenho com outras UNs utilizando o
Sistema Gerencial WEB e o AcomPluri – banco
de dados do sistema financeiro, contendo o
faturamento, arrecadação e despesas. Em 2009
foi criada a célula de despesas como refinamento
da prática de garantia de recursos financeiros.
Esta célula agilizou a utilização dos recursos
disponíveis no orçamento e necessários ao
atendimento
das
demandas
operacionais,
quebrando barreiras internas e evitando
burocracias.
A definição da estratégia no que concerne a
melhor captação e aplicação dos recursos
financeiros da empresa compete à Diretoria
Colegiada, conforme PI002 – Política Institucional
Gestão Econômico Financeira.
aplicações são em Fundo de Investimento - FIF
Sabesp, lastreado em títulos públicos federais. Os
recursos captados no exterior ficam aplicados em
fundos de investimentos no Banco do Brasil,
conforme resolução do Banco Central, até o
momento do desembolso para pagamento dos
financiamentos vigentes.
Os aspectos que podem gerar impacto na
sustentabilidade do negócio também são
analisados e discutidos, mensalmente, nas
reuniões de diretoria, e no Conselho de
Administração. Ainda faz parte da pauta dessas
reuniões o valor das ações negociadas na
Bovespa (Novo Mercado) e na bolsa de NYSE.
A unidade FT coordena, elabora e administra os
parâmetros econômico-financeiros, apresentando
mensalmente o acompanhamento do Gerencial
Web, desde 2008. A MO presta informações de
cunho gerencial, para que as áreas corporativas
desempenhem suas funções, munidas de base
sólida e confiável para tomada de decisões.
Essas informações, relativas à arrecadação,
despesas e investimentos (realizados no mês,
acumulado e aprovado para o ano) são geridas
mensalmente
pela
MO/Controladoria.
As
Controladorias das Diretorias coletam e compilam
as informações de suas respectivas UNs e
superintendências, com o intuito de manter o
equilíbrio do plano orçamentário e prevenir
necessidades extras de recursos.
O monitoramento realizado pela Diretoria
Colegiada destas informações auxilia no
estabelecimento de objetivos e na tomada de
decisões, cujo impacto negativo pode acarretar
perda da capacidade de captação de recursos
financeiros e diminuição de remuneração aos
acionistas.
Na Fig.7.9 são apresentados os principais
indicadores e os métodos de gestão utilizados
para administração dos parâmetros econômicofinanceiros Sabesp.
Parâmetros Econômico-Financeiros e Principais
Indicadores Sabesp Fig. 7.9
Método de
Parâmetros
Indicadores
Âmbito
gestão
Endividamento
total sobre ativo
total
Estrutura
Dívida
externa/dívida total
Divida total /
Reuniões do
EBTIDA
Conselho de
Liquidez
Liquidez corrente
Administraçã
Sabesp
Prazo médio de
o e da
Atividade
recebimento
Diretoria
Margem
Colegiada
operacional
Margem EBTIDA
EBTIDA
Giro do Ativo
RentabiliRetorno sobre
dade
patrimônio líquido
Reuniões de
Margem financeira
Análise de
MO
Desempenho
CFROGI
da MO
c) Definição de recursos
avaliação dos investimentos
52
52
financeiros
e
Processos
d) Elaboração e gerenciamento do orçamento
O papel do ER Butantã dentro da elaboração do
orçamento esta descrito na Fig.7.8, seguindo o
orçamento elaborado corporativamente pela MO
que considera o planejamento das receitas,
despesas e investimentos a serem realizados nos
próximos cinco anos, com revisão anual,
direcionando e limitando os gastos em função do
planejamento empresarial e atendendo às metas
de governo e demais partes interessadas.
A elaboração do orçamento é uma atividade
multidepartamental,
coordenada
pela
Controladoria e realizada anualmente conforme
descrito na Fig.7.12.
O orçamento de investimentos da MO é definido
considerando a PI0012 (Política institucional de
Investimentos) da Sabesp, com o objetivo de
atender as demandas e metas propostas pela
Alta Administração da Sabesp e pelo
Planejamento Operacional da MO, prevendo os
valores para o próximo qüinqüênio. O PPI é a
ferramenta utilizada para distribuição desta
previsão. Em 2002 foi introduzido o sistema
PPIM, que é utilizado para o levantamento das
necessidades de investimentos, controle do
previsto/realizado, avaliação e definição de
prioridades. A Alta Administração da Sabesp
determina o limite anual de investimentos,
procurando o equilíbrio entre o atendimento às
necessidades de cada UN e o não
comprometimento do fluxo de caixa geral da
empresa. Quando necessário, a MO readequa
seus investimentos dentro do limite determinado
pela Alta Administração, fazendo a priorização
das ações de acordo com os objetivos
estratégicos da empresa, metas de governo e da
UN e viabilidade econömica-financeira-social.
O Plano de Investimento da MO, desdobrado do
PPI, é gerenciado pelo MOI com apoio dos
sistemas corporativos SGO, SGE e FDA
(Fig.5.4). O gerenciamento consiste nas
liberações orçamentárias que suportarão os
instrumentos de contratação dos investimentos,
bem como acompanhamento dos desembolsos
previstos e das respectivas medições do
realizado. O MOI efetiva as liberações e faz o
acompanhamento das realizações orçamentárias
dos recursos de investimentos (8.1) através do
SGO e PPIM, administrando seus cronogramas e
ajustes, buscando a eficácia do desempenho
orçamentário, com base no plano de investimento
aprovado pela Alta Administração.
A avaliação dos investimentos é feita por meio da
análise de viabilidade econômico-financeira dos
municípios e das necessidades das partes
interessadas. Para investimentos de pequeno
porte (pequenos prolongamentos de rede) é
utilizado o fator K, que define os percentuais de
participação nos custos da Sabesp e do cliente.
Os critérios utilizados para a captação de
recursos são apresentados na Fig.7.10.
Elaboração Orçamento Fig.7.12
Contra
Partida
Prazo para
amortização
Planejamento
Montagem
Proposta de
receitas,
Departamendespesas e
tos da MO
investimentos
departamentais
Diretrizes Orçamentárias
da MO
Necessidades Locais
Consolidação
Diretrizes
Controladoria
Orçamentárias
Histórico orçamentário
Plano Plurianual de
Investimentos
Planejamento
Estratégico
Projeções das outras
UNs (referencial
comparativo)
Propostas orçamentárias
dos Departamentos
Índices de crescimento
vegetativo, evasão de
receitas, margem
operacional e
rentabilidade
Necessidades das Partes
Interessadas: Sociedade
e Poder Concedente
Orçamento
consolidado
Departamento Financeiro
da MO (MOF)
Aprovação
Principais entradas
Propostas orçamentárias
das Unidades de
Negócio
Orçamento
aprovado
Diretoria
Financeira da
Sabesp
Papel da Estrutura Organizacional na Definição dos
Níveis Esperados de Desempenho EconômicoFinanceiro Fig.7.8
Assembléia Geral
dos acionistas
Critérios Utilizados para Captação de Recursos
Fig.7.10
Devem ser reduzidas para que a empresa
tenha condições de promover os
Taxa de
investimentos continuamente. As taxas
juros
obtidas têm variado entre 1,5% no JBIC e
5,5% no BID, 6,0% na CEF e BNDES.
Carência
Saída
Responsabilidade
Etapa
Conselho de
Administração
(eleitos pela
assembléia geral dos
acionistas)
São negociados prazos de carência entre
4 a 7 anos para pagamento, permitindo o
término das obras e geração de receitas
A Sabesp participa com 10% nos
financiamentos da CEF e BNDES e 50%
nos financiamentos do JBIC, BID e BIRD.
Essa condição permite que a empresa
amplie seus investimentos.
Os financiamentos obtidos possuem
prazos para amortização que variam de 18
a 25 anos.
Diretoria
MO
ER Butantã
53
Instância máxima da decisão, com
poderes para decidir todos os negócios
relativos ao objeto da Companhia e
tomar as resoluções que julgar
convenientes
à
sua
defesa
e
desenvolvimento. Compete à assembléia
geral, dentre outros, eleger ou destituir os
conselheiros de administração e fiscal.
Aprova
anualmente
o
orçamento,
definindo os níveis de fluxo de caixa
operacional, a rentabilidade esperada, a
margem operacional.
Aprova o orçamento anual e monitora o
desempenho econômico financeiro pelo
gerencial Web e relatório do GVA.
Elabora o orçamento anual de forma a
assegurar a sustentabilidade do negócio
por meio das metas estabelecidas no
planejamento operacional.
Subsidiar a MO na elaboração do
orçamento anual de forma a assegurar a
sustentabilidade do negócio por meio das
metas estabelecidas no planejamento
operacional.
Processos
Desde 2001, o plano de vendas (Fig.7.11) é feito
por ATC, onde o ER Butantã projeta o
crescimento anual de ligações de água e ligações
de esgoto, estabelece metas para volume
medido, com base no crescimento vegetativo e
ações estabelecidas no Planejamento (2.1). Após
esta etapa, o MOF, juntamente com a
Controladoria, estabelece o orçamento de
arrecadação tomando por base o índice de
evasão do ano anterior e ações estabelecidas no
Planejamento. O orçamento de despesas é
baseado nas necessidades da UN em relação às
despesas com materiais e serviços de
manutenção e operação dos sistemas, energia
elétrica, além de outros gastos gerais. O
Orçamento de Investimentos é baseado nas
necessidades levantadas no PIR e em reuniões
com prefeitos, secretários municipais, vereadores,
participação em comitê de bacias, entre outras
demandas.
Ao receber as propostas orçamentárias, a
Controladoria consolida e verifica os limites
orçamentários e metas estabelecidas (Índice de
Rentabilidade e Margem Operacional, dentre
outros) e submete à Alta Administração da
Sabesp, adotando o Sistema SGO (Fig.5.4) para
aprovação e implementação. Cabe a MO
gerenciar esses recursos para que as metas
econômico-financeiras sejam atingidas em sua
área de atuação, de modo a garantir a
sustentabilidade,
liquidez
e
rentabilidade
planejadas pela Diretoria Econômico-Financeira
da Sabesp.
O acompanhamento do orçamento é feito mês a
mês pela Controladoria da MO, que analisa
receitas, despesas e investimentos, comparando
o previsto e realizado no período e o realizado no
período anterior.
O MOF acompanha mensalmente o orçamento de
despesas, de acordo com o Plano de Contas da
Sabesp, e elabora o fluxo de caixa de despesa.
O acompanhamento é feito através do sistema
SGO comparando o previsto com o realizado.
A partir de 2008 decorrente da avaliação da
prática de elaboração e acompanhamento
do plano de vendas, foram implementadas
melhorias na metodologia de elaboração
e simulação de cenários de curto médio
e longo prazo, por meio da ferramenta
Prever (Fig.5.3), desenvolvida pelos analistas
dos
ER´s
que
acompanha
e
propõe
medidas corretivas e preventivas na gestão de
vendas de ligações de água e esgoto
bem como ações para aumento de volume
medido e faturamento que são
metas
corporativas.
Orçamento de Vendas – Fig.7.11
54
Resultados
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
Referencial
Fator de
Nível
SentiComparativo
Nº
GRMD
Nome do Indicador
Un. 2007 2008 2009 RPI
Avaliação
I
do
T
D
Empresa Resultado
ATIVIDADE
de água não
O
IFn02
%
45
44
41
Corsan
49
Indicador
8.1.1
faturado por volume
de desempenho
O
8.1.2 IFn01
%
843 730 658
Corsan
135
Índice financeiro
totais com
Sanepar
O
8.1.3 IFn03
R$/ m3 0,27 0,34 0,38
1,4
Despesas
serviços por m3
Londrina
Dias de faturamento
Cagece
O
8.1.4 IFn07
86
comprometidos com dias 133 136 154
MTN
contas a receber
evasão de
(*)
O
8.1.5 IFn15
%
9
1
4
ER Embu
6
Índice de
receita
Índice de inadimplência
ER
G
8.1.6
%
21
18
16
18

por período
Barueri
8.1.2 - Desde 2007 os desembolsos em relação a despesas aumentaram em virtude da atuação nos Projeto de Gestão
de Perdas:Vila Sonia, Morumbi , Record e Projeto Eficaz.
8.1.3 - Correlacionado ao indicador 8.1.2.
8.1.4 - Por uma questão estratégia de responsabilidade social, a Sabesp não efetua corte e supressão em núcleos de
baixa renda. Para o ER temos em particular o Programa de Urbanização do Complexo Paraisopolis, Jaguaré, Jaqueline
e São Remo além de não terem sido excluídas as baixas de crédito do estoque de contas a rceber pois esta prática só
acontece na MO.
8.1.5 - O indicador IFn15 é acompanhado no ER Butantã no sistema de informações gerenciais. Em 2008 ocorreu acordo
entre as entidades públicas com a Sabesp visando a quitação dos débitos, salientando que a PMSP era o nosso maior
devedor.
RENTABILIDADE
S
8.1.7
IFn05
Margem
líquida
- MO
%
32
34
34
Corsan
31

Retorno do Investimento
G
8.1.8
(Ativo) com base Caixa
%
7
7
8
MN
5

(CFROGI) - MO
- Valor Adicionado
R$

G
8.1.9
-56,8
-55,7
MN
-140,7
CVAem
Caixa - MO
milhões
45,3 2,1
Os indicadores demonstrados acima são da MO, por não estarem estratificados por ER com exceção do 8.1.10
8.1.7 - Seu bom desempenho é reflexo do crescimento nos volumes faturados, resultado das diversas ações comerciais
nos OEs da perspectiva Clientes, bem como das ações do Programa de Perdas (8.5.72). Para este indicador a MO é líder
do setor de atuação (Nacional: 20,8% e Região Sudeste: 28,3% - Fonte: SNIS 2006/Indicador I023).
8.1.8 e 8.1.9 - Estes são os dois principais indicadores para a gestão econômico-financeiro da UN. A alavancagem do
crescimento deste indicador deve-se principalmente ao crescimento dos volumes de vendas, resultado das diversas
ações comerciais, de combate a perdas, gestão no imobilizado técnico e ações no contas a receber. O RPI é o ∆ CVA de
2,1, ou seja, uma variação positiva de R$ 2,1 milhões.
LIQUIDEZ
Arrecadação
G 8.1.10
MS
2,10
  líquida por metro R$/ m3 2,09 2,10 2,27
cúbico - MO
de liquidez
G 8.1.11
%
0,46
0,41
0,41
Copasa
1,48
  Índice
geral - MO
Os indicadores demonstrados acima são da MO, por não estarem estratificados por ER.
8.1.10 - Considera os valores arrecadados no ano deduzidos de COFINS, PASEP e despesas com contrato de risco de
cobrança. Seu bom desempenho é reflexo do faturamento e das ações do processo de cobrança. Os valores foram
atualizados a preço de dez/09 pelo IPCA.
8.1.11 - Indica a quantidade de ativo circulante e realizável a longo prazo para cada R$ 1,00 de dívida total. A MO tem
contribuído de forma significativa para esta boa performance (8.1.16). Vide texto "Grupo Estrutura".
ESTRUTURA
Execução
G 8.1.12
-1
1
1
1
MN
1
  orçamentária da
arrecadação - MO
Execução
G 8.1.13
-1
1
1
1
MN
1
  orçamentária das
despesas - MO
Nível de
Foz do
S 8.1.14 IFn06  
%
7
8
8
14
investimento - MO
Brasil
Nível de
G 8.1.15
%
91
111
105
Copasa
86
 endividamento
- MO
Participação na
G 8.1.16
%
10
10
11
MN
11
  arrecadação líquida
da Sabesp - MO
55
Resultados
Participação nas
despesa
G 8.1.17
%
5
5
5
MN
6
  operacionais
da
Sabesp - MO
Participação no
resultado
G 8.1.18
%
14
14
17
MN
16
  operacional
da
Sabesp - M0
O grupo de indicadores de estrutura são apresentados de acordo com a participação da MO em relação a Sabesp.
O nível de endividamento indica a participação de capital de terceiros para cada R$ 1,00 de capital próprio. Apesar da
crise de crédito, em 2009 a Sabesp foi capaz de captar R$ 1 lilhão, junto ao BID e BNDES, para financiar seu plano de
investimentos e R$ 900 milhões para rolagem de dívida. Muito embora o ano tenha sido marcado pela piora da avaliação
de risco de inúmeras empresas, a Sabesp teve sua solidez econômico-financeira reconhecida. A agência de
classificação de risco, Standard & Poors - S & P melhorou a avaliação da Companhia na avaliação global de "BB-" para
"BB" e na escala Brasil de "brA+" para "brAA-". Com isto o custo de capital de terceiros é bem inferior ao custo de
capital próprio, tornando assim interessante a captação de recursos de terceiros. Isto evidencia e ratifica o excelente
desempenho da companhia no trato de suas finanças.
Os indicadores relativos à liquidez e endividamento são gerenciados exclusivamente pelas áreas corporativas da
Sabesp, uma vez que o passivo da Sabesp não é aberto por UN. Este indicador demonstra a evolução da contribuição
da MO para a Sabesp.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO
Fator de
Referencial
Nível
Senti- Avaliação
Comparativo
Nº GRMD
Nome do Indicador
Un. 2007 2008 2009 RPI
I
do
T
D
Empresa Resultado
ATENDIMENTO DE ÁGUA
Índice de atendimento
O
8.2.1 ICm05 
urbano com fornecimento
%
100 100 100
Copasa
97
de água potável
S
8.2.2 ICm08 
total com fornecimento de
%
100 100 100
Copasa
85
água potável
de ligações
ER.
G
8.2.3
%
3
5
6
5
Crescimento
de água
Barueri
Demonstra a universalização dos serviços públicos de saneamento a fim de propiciar a melhoria da qualidade de vida da
população e o cumprimento da missão da Sabesp. A evolução do número de ligações ativas de água. O resultado
positivo deve-se à evolução da execução de novas ligações e a gestão da cobrança adminstrativa, sem a necessidade
de supressão da ligação.
ATENDIMENTO DE ESGOTO
O
8.2.4 ICm06 
%
97
97
97
Copasa 82
urbano com coleta esgoto
Índice de tratamento de
Foz do
O
8.2.5 ICm07 
%
70
75
75
89
esgoto gerado
Brasil
S
8.2.6 ICm09 
%
97
97
97
Copasa 75
total com coleta de esgoto
de ligações
ER.
G
8.2.7
%
1
4
8
5
Crescimento
de esgoto
Barueri
A MO vem aplicando recursos (próprios/financiados) para a otimização do sistema de coleta, no sentido de cumprir os
objetivos e metas do PE relacionados à elevação do percentual de coleta e tratamento de esgoto em seus municípios
operados, cujo prazo para universalização dos serviços de esgoto está previsto para 2018. Exemplos de ações como o
Projeto Tietê , Programa Corrêgo Limpo , Programa de Elimininação de Lançamentos e Extravasamento (CATAPORA),
Urbanização de Favelas (Ex: Paraisópolis/Jaguaré) , Contratos de Varredura (vistoria de ligações para factibilidade e/ou
alteração de TL), Ligações oriundas de PRE's (prolongamentos de rede coletora de esgotos) e Ligações do Crescimento
Vegetativo (ligações avulsas), contribuem significativamente para a elevação do número de ligações de esgoto na MO.
FATURAMENTO
Participação do ER Butantã
G
8.2.8
%
19
20
20
 no Faturamento da MO
Atualmente o ER Butantã participa com 26% no faturamento da MO (maior representatividade).
FIDELIZAÇÃO
Fidelidade dos Clientes
G
8.2.9
Un. 100.203 101.966 102.993
 (com mais de 5 anos)
Representatividade da
G 8.2.10
90
90
90
Fidelização em relação ao %
volume por ligação
IMAGEM
2.005
2.009
Imagem pública da
O 8.2.11 ICm03 
%
organização - MO
62
69
Imagem privada da
O 8.2.12 ICm03 
%
59
73
organização - MO
56
ER.
Barueri
11
ER
73.351
Barueri
ER
Barueri
85
MS
74
MS
65
Resultados
O
8.2.13
G
8.2.14
ICm04
de conhecimento dos
Índice
serviços e produtos - MO
%
79
73
99
Elektro
79
Inserções positivas na Mídia

- MO
%
52
57
69
MS
69
8.2.11 a 8.2.14 - Os indicadores demonstrados são da MO, por não se apresentarem estratificados por ER.
A Pesquisa de Imagem está desmembrada em imagem pública e privada.
Pesquisa de Imagem tem periodicidade Quadrienal. Foi implementada em 2005, antes disso a imagem era avaliada por
meio da pesquisa de satisfação.
Trata-se da abordagem dada pela imprensa (de forma espontânea) aos serviços da Sabesp diante de assuntos como
obras, Projeto Tietê, tratamento de esgotos, falta de água, além do resultado do trabalho feito pelas áreas de
comunicação no que diz respeito à assessoria de imprensa.
PESQUISA DE SATISFAÇÃO
O 8.2.15 ICm02 Índice de Satisfação - MO
%
72
80
72
78
MS
76
Índice Satisfação com o
G 8.2.16
%
64
77
85
MS
79
 Atendimento - MO
G 8.2.17
%
81
87
90
MS
87
 Índice Pós Serviço - MO
G
8.2.18
G
8.2.19
G
G
 Índice Insatisfação -
MO
Técnico de Atendimento
Comercial
Externo (TACE)
- MO
%
10
5
14
MS
9
%
81
82
92
MS
93
8.2.20
 Índice Pós Atendimento
%
X
42
90
8.2.21
 Atendimento
na Agência
%
X
52
90
ER
Barueri
ER
Barueri
90
84
8.2.15 a 8.2.19 - Os indicadores demonstrados são da MO, por não estar estratificado por ER.
8.2.15 - A Pesquisa de Satisfação dos Clientes foi aplicada entre dez/09 a fev/10, período marcado por um volume de
chuvas acima das médias históricas, ocasionando aumento elevado nos serviços de manutenção em relação ao mesmo
período em anos anteriores, bem como outros fatores ocorridos no mesmo período, tais como:
Rompimento de Adutora de grande porte; Intermitência do abastecimento em virtude da falta de energia elétrica;
Inundação da Estação de Tratamento de Água Baixo Cotia.
8.2.20 e 8.2.21 Os resultados apresentados são dos clientes atendidos pelo ER Butantã e demonstram uma gestão
eficiente dos processos pertinentes da área.
RECLAMAÇÕES
Diminuir a quantidade de
ER
G 8.2.22
Média 1.456 1.790 504
507

Reclamações
Barueri
Serviços de Alta de
ER
G 8.2.23
%
65
69
71
82
 Consumo/Exame Predial
Barueri
Realizado no Prazo
da
Tempo
ER
G 8.2.24
6
6
6
6
 Reclamações
OUVIDORIA
em Dias
Barueri
Reclamações JEC
ER
G 8.2.25
quant.
8
10
3
65
 (Juizado
Especial Civil)
Barueri
reclam.
O 8.2.26 ICm01 Incidência de reclamações
p/
0,1
0,1
0,2
EPAL 0,2
ligação
h/
Foz do
O 8.2.27 ICm10 Respostas as reclamações
51,84 49,28 56,64
22,03
reclam
Brasil
Atendidas
ER
G 8.2.28
%
X
85
89
98
78
Manifestações
no Prazo - PROTONET
Barueri
8.2.23 - Representam os serviços críticos solictados pelo cliente atendidos no prazo.
8.2.27 - Houveram intermitências nos contratos de manutenção do sistema de distribuição e coleta (Diretoriia M).
8.3 RESULTADOS RELATIVOS Á SOCIEDADE
Fator de
Referencial
Nível
Sen- Avaliação
Comparativo
Nº
GRMD
Nome do Indicador
Un.
2007 2008 2009 RPI
I
tido
T
D
Empresa Resultado
ÉTICA
Incidência de Processos
S
8.3.1 ISc05 Administrativos Julgados
%
0
0
5
ML
0
Procedentes
OcorrênIncidência de Processos
cias ano p/
O
8.3.2 ISc07 
Judiciais Recebidos
1,2
1,2
0,9
Julgados Procedentes - MO 1000
habitantes
SANÇÕES E IMPACTOS
Sanções e indenizações O
8.3.3 ISc02  
%
0,1
0,1
0,1
Copasa
0,1
MO
57
Resultados
O
8.3.4
ISc04
de impactos Mitigação MO
%
54
61
66
Copasa
86
mg/L de
102
55
23
MN
24
DBO
Informações da MO. Considerando ITEC, despoluição de córregos, consumo de água, resíduos sólidos, consumo de
combustível e índice de perdas.
8.3.5 - Oriundo do Programa Córrego Limpo (4.1a), este indicador demonstra o grau de remoção de DBO do corpo
d'água após a remoção dos esgotos, melhorando a qualidade de vida do entorno e recuperando o meio ambiente.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Índice de
G
8.3.6 ISc08 
%
2
2
2
Copasa
1
Comprometimento de
Renda familiar
ER
G
8.3.7
%
5
8
16
Pirajus5
 Responsabilidade
social tarifa
sara
G
8.3.5
Despoluição de Córregos
G
8.3.8
 energia elétrica nas
CIRE - consumo de
instalações físicas
CIRA - consumo de
G
água nas instalações
8.3.9
ISc09
físicas
Tratamento do esgoto

gerado
Ligações de água em
núcleos de baixa renda
Ligações de esgoto em
 núcleos de baixakl
renda
O
8.3.10
G
8.3.11
G
8.3.12
G
8.3.13

G
8.3.14
Horas despendidas
com
serviço voluntário
KW-ano/
emprega- 1.411 1.112 1.244
do
ER
Taboão 1.314
da Serra
m³-mês/
empregado
1
1
1
%
70
75
75
ER
Taboão
da Serra
Foz do
Brasil
ER
Barueri
Palestras do PPC
692 2.789 5.194
5.603
Qte.
357 1.371 3.858
2.000
Qte.
8
17
31
Qte.
60
60
232
8.4 RESULTADOS RELATIVOS AS PESSOAS
Fator de
Senti- Avaliação
Nome do Indicador
Unida-de 2007
do
T
D
PESQUISA
%
91
 dos Empregados
%
73
 com Programas de
Incentivos - PLR
%
77
 com Benefícios
Recebidos
Comprometimento da
%
80
 força de Trabalho com
as Diretrizes
%
5
 Índice de absenteísmo
CAPACITAÇÃO
Índice da Capacitação
h. ano/
 Anual da Força de emprega- 12,8
Trabalho
do
Nível
I
Nº
GRMD
O
8.4.1
IPe04
G
8.4.2
G
8.4.3
O
8.4.4
IPe09
S
8.4.5
IPe12
S
8.4.6
IPe03
O
8.4.7 IPe03a
do Cumprimento do
Índice
Plano de Capacitação
S
8.4.8 IPe03b

O
8.4.9
de produtividade da
Índiceforça
de trabalho
G
8.4.10
IPe01
Qte.
Índice da Eficácia do
Treinamento
Índice de Satisfação com
as Atividades
Desenvolvidas

58
sob
ER
deman- Pirajus da
sara
ER
Taboão
da Serra
2008 2009 RPI
95
96
77
ER
Barueri
89
730
179
25
180
Referencial
Comparativo
Empresa Resultado
Volvo
93
82
ER
Barueri
81
80
82
ER
Barueri
91
89
89
Cagece
91
4
2
EPAL
3
ML
42,0
29,1 54,7
100
1
%
32
73
100
ML
88
%
97
99
100
AES
Eletropaulo
100
lig/
emprega- 5.996 5.558 5.633
do
%
73
63
79
ER
Barueri
ER
Barueri
3.695
76
Resultados
Resultados
lig./
O
8.4.11 IPe11
Índice Produtividade de
empregaPessoal
Total (equivalente)
O
8.4.12
frequência de
Índice de
acidentes
G
8.4.13
2.764 2.821 2.886
MO
1.253
do
8.4.10 - O ER Butantã aplica a multifuncionalidade desde 2008, quando foi detectado a necessidade pelos empregados
por meio de braimstorming.
SAÚDE E SEGURANÇA
IPe05
Acidente
X milhão/
hora
0
0
0
ER
Barueri
0
%
73
77
86
ER
Barueri
100
Índice de Satisfação com
a Segurança no Ambiente
de Trabalho
Dias X
ER
milhão/
0
0
0
0
Barueri
hora
A Sabesp tem em seu Sistema Integrado Normativo a OHSAS 18001 que trata dos aspectos relacionados a saúde e
segurança ocupacional. Mesmo não tendo processos no escopo da norma o ER Butantã por meio da Gestão e da
CIPA, promovendo ações de conscientização junto a força de trabalho.
CRIATIVIDADE
sugest
ão
Criatividade do sistema implan
O 8.4.15 IPe02 
0,1
0,1
0,1
ML
0,7
de trabalho - MO
tada/e
mpreg
ado
Indicador não segmentado por área, Trata-se de sugestões apresentadas e incorporadas ao planejamento da unidade de
negócio.
8.5 RESULTADOS RELATIVOS AOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
Fator de
Referencial
Nível
Senti- Avaliação
Comparativo
Nº
GRMD
Nome do Indicador
Un. 2007 2008 2009 RPI
I
do
T
D
Empresa Resultado
MONITORAMENTO DA QUALIDADE DA ÁGUA
Índice de Conformidade
da Qtd. De Amostras para
O
8.5.1 ISp01 
%
106 103 102
MN
127
aferição da Qualidade
Distribuída - MO
Índice das Análises de
Aferição da Qtd. Da Água
O
8.5.2 ISp02 
%
0,6
0,9 0,9
ML
0,7
Qualidade Distribuída
Fora do Padrão - MO
Índice de Reclamações
O
8.5.3 ISp08  sobre a Qualidade da
% 0,90 0,60 1,00
Copasa
0,2
Água - MO
Indicador das Análises
O
8.5.4 ISp15 de Cloro Residual Fora
%
0,1
0,4 0,1
MN
0,1
do Padrão - MO
Incidência das Análises
O
8.5.5 ISp16  de Turbidez Fora do
%
0,8
1,1 0,7
MN
0,9
Padrão - MO
O
8.5.6 ISp17  de Colifirmes Totais
%
1,4
1,8 1,4
MN
1,7
Fora do Padrão - MO
fora do Padrão da
S
8.5.7 ISp18 
%
451 400 373
MN
127
Qualidade da Água
Tratada - MO
for do Padrão para
O
8.5.8 ISp20 
%
94
96
94
Copasa
99
Aferição da Qualidade
da Água Tratada - MO
Para o grupo de indicadores monitoramento da qualidade de água, a gestão é realizada pelo MOEC.
SERVIÇO AO CLIENTE E ATENDIMENTO
Tempo Médio de
h/
O
8.5.9 ISp04 
532,08 102,48 98,88
MS
187
Execução de Água
ligação
Qualidade do serviço
h/
ER.
O
8.5.10 ISp06 
prestado
419,5 119,3 94,4
197,0
ligação
Barueri
ligação de esgoto
O
8.4.14
IPe06
de gravidade
Coeficiente
de acidentes
59
Resultados
O
8.5.11
G
8.5.12
ISp10
Qualidade de serviço
 prestado - prazo de
execução
h/
serviço
33,82 29,19
executado
Tempo de atendimento
G
 (tempo de espera +
tempo em mesa)
Pronto atendimento de
 clientes na triagem
PERDAS
Índice de crescimento
de volume pós troca de
hidrômetro.
Volume medido (água/
 esgoto) por ligação
faturado (água/
 Valor
esgoto) por ligação
8.5.13
G
8.5.14
G
8.5.15
G
8.5.16
G
8.5.17
 Valor faturado no ano
h
00:26:2 00:15:1 00:14:
7
2
24
%
%
27,8
40
19
76
16
76
22
ER.
Barueri
34,0
ER.
Barueri
00:18:01
ER.
Barueri
32
ER.
Barueri
m3/
ER.
25
27
27
lig.
Barueri
R$/
ER.
59
66
67
lig.
Barueri
R$/ 141.4
ER
160.551 173.108 179.035
1000 31
Barueri
19
20
55
95.667
Indicador de Perdas
L/lig/ 733,
ER
Totais de Água por
673,05 575,26
506,78
dia 06
Barueri
Ligação
8.5.14 - Em 2008 foi disponibilizado no sistema NET MOMO, o módulo de acompanhamento de performance das trocas,
o que permitiu melhor gestão do parque de hidrômetros
DISTRIBUIÇÃO
Incidência de
O
8.5.19
ISp09 
8
8
12
ML
9
Reclamações sobre Falta %
de Água (IRFA) - MO
de ligações
ER
G
8.5.20
Qte. 2.879 5.500 7.502 7.403
4.922
Quantidade
novas de água
Barueri
Qualidade de serviço
O
8.5.21
ISp11 
98
100
Copasa
100
prestado - continuidade % 98
de fornecimento
COLETA
Incidência de
ServiExtravazamentos de
ços/
O 8.5.22
ISp13 
7
6
5
ML
6
Esgotos Sanitários - IEE - 1.000
MO
Lig
Índice de tratamento de
Foz do
O 8.5.23 ICm07 
%
70
75
75
89
 esgoto gerado
Brasil
de ligações
ER
G 8.5.24
Qte. 634 3.540 7.477 5.585
2.514
 Quantidade
novas de esgoto
Barueri
Índice Eficiência de
G 8.5.25
0
40
50
MS
42
Despoluição de Córregos %
(IEDC) - MO
FINANCEIRO
Eficiência do processo
O 8.5.26
IPa01 
%
0
0
0
Sanepar
0
 contas a pagar
O Processo Contas a Pagar possui certificação ISO 9001:2000.
APURAÇÃO DE CONSUMO e MEDIÇÃO
Índice de
ER
O 8.5.27
IPa03 
% 100
100 100
100

Macromedição
Barueri
O 8.5.28
IPa02 
Sanepar
100
 Índice de Hidrometração % 100 100 100
ER
S 8.5.29
IPa05 
10
14
16
Índice de Reparos Pró Ativos % 9
Barueri
de Avaliação do
S 8.5.30
IPa08 
%
80
92
92
MO
85
 Índice
Sistema de Gestão
RECURSOS HUMANOS
Acident
AES
Índice de frequência de
e X
O 8.5.31
IPe05 
0
0
0
Eletro0
acidentes
milhão/
paulo
hora
Dias X
AES
Coeficiente de gravidade de
O 8.5.32
IPe06 
milhão/ 0
0
0
Eletro4
acidentes
hora
paulo
COMUNICAÇÃO
Satisfação dos Empregados
G 8.5.33
%
77
77
78
MS
81
com a Comunicação - MO
O
8.5.18
ISp14

60
Resultados
O
8.5.34
G
8.5.35
IPa09
Nível
I
Nº
GRMD
O
8.6.1
IFr01
O
8.6.2
IFr02
S
8.6.3
IFr02a
O
8.6.4
IFr07
INFORMAÇÕES
Sistema de trabalho
Cagece
88
satisfação dos usuários com % 87 87 91
as informações
Participação da força de
ER
%
79
80
81
80
 trabalho na reunião
Taboão
estruturada
8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
Fator de
Referencial
Senti- Avaliação
Comparativo
Nome do Indicador
Un. 2007 2008 2009 RPI
do
T
D
Empresa Resultado
Índice de Atraso nas
%
0
0
0
Copasa
2
 Entregas dos
Fornecedores - MO
Índice de Insumos
5
6
Copasa
0
Químicos entregues Fora % 6
de Especificação
Índice de Insumos Não
ER.
0
0
0
Químicos entregues Fora % 0
Barueri
de Especificação
de Performance
 Índice
dos prestadores de
serviços (FAC)
Índice de pronto
atendimento - MOO
G
8.6.5

G
8.6.6
Índice de acerto de leitura
Legenda
O
S
G


~meta



△
Resultados que expressam Indicadores Obrigatórios do GRMD
Resultados que expressam Indicadores Sugeridos do GRMD
Resultados que expressam e medem os indicadores de Gestão
Tendência favorável ou Desempenho superior ou similar ao
referencial
Tendência ou Desempenho desfavorável ao referencial
Tendência aceitável quando estiver dentro de níveis planejados
Simbologia de melhor sentido do Indicador
Simbologia de melhor sentido do Indicador
Indicador avaliado dentro da faixa de controle
Variação
61
%
86
91
98
%
88
89
92
%
100
100
100
100
ER.
Barueri
ER.
Barueri
ER.
Barueri
97
91
100
A
BES: Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABTD: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
AESBE: Associação das Empresas de Saneamento Básico Estaduais
Alta administração: presidente e diretores da Sabesp
Alta direção: superintendente e departamentos da MO
AMB: Aplicativo para Administrar e Controlar os Materiais na Sabesp
ANEFAC: Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade
ANTARES: Aplicativo para Administrar e Controlar os Recursos Humanos na Sabesp
AQ: Agente da Qualidade
ARSESP: Agencia Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo
ATC: Atendimento Comercial
B
ACEN: Banco Central do Brasil
ID: Banco Interamericano de Desenvolvimento
BO: Banco de Oportunidades
Booster: Unidade de bombeamento de água móvel
BOVESPA: Bolsa de Valores do Estado de São Paulo
Brainstorming: "Tempestade Cerebral" - exercício em grupo usado para estimular a discussão sobre
um determinado assunto, promovendo a criação de idéias inovadoras sobre determinado assunto ou
área-problema com a finalidade de sistematizar as idéias.
Brainwriting: Processo de grupo, semelhante ao brainstorming, mas que assenta na comunicação
escrita. Apresenta a vantagem de proporcionar um ambiente mais calmo e ordenado e a eliminação da
dificuldade em verbalizar as idéias rapidamente.
BSC: Balanced Score Card
C
AAL: Centro de Aprendizado e Aperfeiçoamento Leopoldina
CCC: Centro de Controle de Consumo
CEF: Caixa Econômica Federal
CEL: Sistema de Controle de Energia Elétrica
CEO: Comunicação de Eventos Operacionais
CEU: Centro de Educação Unificada
CEP: Controle Estatístico de Processos
CETESB: Companhia de Tecnologia Ambiental de São Paulo
CF: Constituição Federal
CFROGI: Cash Flow Return On Gross Invsetiment - Retorno Sobre a Base de Ativos em Base Caixa.
Fluxo de Caixa Operacional Sobre a Base de Ativos
CI: Superintendência de Tecnologia da Informação
CIPA: Comissão Interna de Prevenção a Acidentes
CIRA: Comissão Interna de Redução de Água
CIRE: Comissão Interna de Redução de Energia Elétrica
CIs: Comunicações Internas
CJ: Superintendência Jurídica
CLT: Consolidação das Leis Trabalhistas
CM: Superintendência de Marketing
COD: Centro de Controle da Distribuição
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - entidade sem fins
lucrativos, patrocinada por cinco das maiores associações profissionais das áreas Contábil, Auditoria
e Finanças dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles
internos e governança corporativa
CP: Superintendência de Gestão Patrimonial
CQ: Célula da Qualidade
CQG: Comitê da Qualidade da Gestão
CR: Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade
CS: Superintendência de Suprimentos e Contratações Estratégicas
CSI: Sistema de Informações Comerciais
CSQ: Depto de Qualificação e Inspeção de Materiais
CVA: Valor Adicionado em Base Caixa
CVM: Comissão de Valores Mobiliários
D
BO: Demanda Bioquímica de Oxigênio
DD: Deliberação de Diretoria
Depto(s): Departamento(s)
DesenvolveRH: Sistema de Gestão e Capacitação de Ativos Humanos da MO
DFD: Diagrama de Fluxo de Dados
Diretoria F: Diretoria Econômico-Financeira e de Relações com Investidores
Diretoria M: Diretoria Metropolitana de Distribuição (atente aos municípios da RMSP)
Diretoria R: Diretoria de Sistemas Regionais (atende aos municípios do Litoral e Interior de São
Paulo)
DOE: Diário Oficial do Estado
DocAction: Módulo do Gedoc para gestão dos Planos de Ação
DocAudit: Módulo do Gedoc para gestão das auditorias
DMC: Distrito de medição e controle
DSI-EP: Documento do Sistema Integrado - Empresarial
E
BITDA: Lajida - Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização
EEA: Estação Elevatória de Água
EEE: Estação Elevatória de Esgotos
EIA/RIMA: Estudo de Impacto Ambiental/Relatório de Impacto Ambiental
END: Efluentes não-domésticos
EPC: Equipamento de proteção coletiva
EPI: Equipamento de proteção individual
ER: Escritório Regional
ERP: Enterprise Resource Planning, pacote de ferramentas que integra todos os departamentos de
uma empresa
ETA: Estação de Tratamento de Água
ETE: Estação de Tratamento de Esgotos
F
AC: Formulário de Avaliação da Contratada
FAC-MAT: Formulário de Avaliação da Contratada – Fornecedora de Materiais
FC: Superintendência de Contabilidade
FCS: Fatores Críticos de Sucesso
FF: Superintendência de Finanças
FGTS: Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FI: Superintendência de Captação de Recursos e Relação com Investidores
FNQ: Fundação Nacional da Qualidade
FOFA: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
FT: Força de Trabalho
G
eDoc: Sistema de Gerenciamento de Documentos na Sabesp
GFF: Sistema de Gestão de Fundos Financeiros
GHE: Grupo Homogêneo de Exposição
GP: Grupo de Projeto
GPS: Sistema de Posicionamento Georeferenciável
GQ: Grupo da Qualidade
GVA: Gestão do Valor Agregado
I
BGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IC: Informações Comparativas
INPI: Instituto Nacional de Proteção Intelectual
IT: Instrução de Trabalho
J
L
M
ICA: Agência de Cooperação Internacional do Japão
A: Ligação de Água
LE: Ligação de Esgotos
Ligações inativas: ligação cujo cadastro indica que houve supressão do fornecimento de água
: Diretoria Metropolitana
MA: Unidade de Produção de Água
MAESTRO: Monitoramento da Aplicação de Estratégias On Line
MASP: Método de Análise e Solução de Problemas
MASPP: Método de Análise e Solução de Problemas aplicado a Perdas
MASPS: Método de Análise e Solução de Problemas aplicado ao SIGNOS
MC: Unidade de Negócio Centro
ME: Superintendência de Gestão de Empreendimentos
MER: Modelo de Entidade de Relacionamento
ML: Unidade de Negócio Leste
MN: Unidade de Negócio Norte
MND: Método Não-Destrutivo
MO: Unidade de Negócio Oeste
MOA: Departamento Administrativo
MOA13: Departamento Administrativo/Recursos Humanos
MOA17: Departamento Administrativo/Tecnologia da Informação
MOE: Departamento de Engenharia de Operação
MOEC: Divisão de Controle Sanitário
MOED2: Setor de Sistemas Isolados
MOED3: Setor de Cadastro Técnico
MOEE: Divisão de Operação de Esgotos
MOEG: Divisão de Operação de Água
MOET: Divisão de Controle de Perdas
MOF: Departamento Econômico-Financeiro
MOGC: Divisão de Grandes Consumidores
MOI: Departamento de Planejamento Integrado
MOM: Departamento Comercial e Marketing
MOMO: Divisão de Controle de Consumo
MOO: Departamento de Serviços
MOOA: Divisão de Adução
MOOM: Divisão Eletromecânica
MP: Superintendência de Planejamento e Apoio
MPC: Departamento de Gestão das Relações com Clientes
MPS: Metodologia para Projeto de Sistemas
MS: Unidade de Negócio Sul
MT: Unidade de Tratamento de Esgotos
N
C: Não conformidade
NCP: Não conformidade potencial
NCR: Não conformidade real
NetMOMO: Sistema de acompanhamento de cadastro comercial
NR: Norma Reguladora
NTS: Norma Técnica Sabesp
NYSE: New York Stock Exchange – Bolsa de Ações de Nova Iorque
O
E(s): Objetivo(s) Estratégico(s)
ONG: Organização não governamental
OM: Oportunidade de Melhoria
P
A: Superintendência de Auditoria
PAE: Plano de Atendimento de Emergência
PAT: Plano Anual de Treinamento
PC: Superintendência de Comunicação
PCMSO: Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PDA: Personal Digital Assistants
PDCA: ciclo de Planejamento, Execução, Controle e Atuação Corretiva
PDT: Programa de Despoluição do Rio Tietê
PE: Planejamento Estratégico
PE-XXnnnn: Procedimento Empresarial, acrescido da sigla do macroprocesso correspondente e de
numeração automática emitida pelo sistema Gedoc.
PI: Predictive Index – Índice de Previsibilidade – ferramenta que identifica comportamentos voltados
ao trabalho
PIR: Plano Integrado Regional
PLR: Participação nos Lucros e Resultados
PM: Pólo de Manutenção
PMSP: Prefeitura do Município de São Paulo
PMTS: Prefeitura do Município de Taboão da Serra
PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade
PNQS: Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
PO: Planejamento Operacional
PO-XXnnnn: Procedimento Operacional, acrescido da sigla do macroprocesso correspondente e de
numeração automática emitida pelo sistema Gedoc
PPC: Programa de Participação Comunitária
PPI: Plano Plurianual de Investimentos
PPIM: Programa Plurianual de Investimentos Metropolitano
PPM: Padronização dos Procedimentos de Manutenção
PPQG: Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão
PPRA: Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PREND: Programa de Recebimento de Efluentes Não-Domésticos
PRO: Performance Requirement Options – opções requeridas para a função
PROTONET: Sistema de acompanhamento de solicitação de serviço e monitoramento de
reclamações e prazos
PROSANEAR: Programa Saneamento Integrado
PROSSIGA: Sistema gerenciador de contrato de segurança
PT: Planejamento Tático
PURA: Programa de Uso Racional da Água
Q
R
-Matic: Sistema de gerenciamento e senhas e tempo de espera e atendimento
A: Relatório de Avaliação
RAD: Reunião de Análise do Desempenho
RC: Referencial comparativo
Real Pluri: Relatório Econômico-financeiro Plurianual
RMSP: Região Metropolitana de São Paulo
S
AC: Sistema de Avaliação por Competências
SACE: Sistema de Apuração de Consumo
SAM: Sistema Adutor Metropolitano
SARBANES-OXLEY: lei norte-americana, aprovada em 30/07/02, aplicável às empresas S/A, que
visa dar transparência na divulgação de informações, assegurar a prestação de contas e tratar de
forma justa e imparcial as partes interessadas
SCOA: Sistema de Controle Operacional de Abastecimento
SCORPION: Sistema de Controle de Operação, Resolução de Problema e Informações On Line
SCS: Sistema de Controle de Serviço
SDCA: Standard (comparar com o padrão), Do (executar), Check (checar) e Action (agir)
SEADE: Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados
SEC: Securities and Exchange Commission
SENAI: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SEP: Sistema Elétrico de Potência
SESMT: Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho
SIGAO: Sistema de Gerenciamento do Atendimento Operacional
SG: Sistema de Gestão MO
SGH: Sistema de Gestão de Hidrometria
SGO: Sistema de Gestão Orçamentária
SIGES: Sistema de Gestão de Serviços de Campo
SIGNOS: Sistema de Informações Geográficas no Saneamento
SGL: Sistema de Gestão de Licitação
Sintaema: Sindicato dos Trabalhadores em Água, Esgotos e Meio Ambiente
SIPAT: Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
SIS: Sistema Integrado Sabesp
SISJUR: Sistema Jurídico
SME: Sugestão de melhoria
SMS: Sistema de Medicina e Saúde
SOE: Sistema de Organização Empresarial
SOMPS: Sistema de Operacionalização da Metodologia para Projeto de Sistemas, utilizado para
especificação e acompanhamento dos projetos corporativos
SS: Solicitação de Serviço
SSA: Sabesp Soluções Ambientais
SSO: Segurança e Saúde Ocupacional
SUMMER: Sistema de acompanhamento de ações do clima organizacional
SWOT Análise: Ferramenta utilizada para fazer análise das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou
empresa.
T
A: Superintendência de Gestão Ambiental
TACE: Técnico de Atendimento Comercial Externo
TG: Superintendência de Gestão de Projetos Especiais
TI: Tecnologia da Informação
TL: Tipo de Ligação
TM: Superintendência de Manutenção Estratégica
TVV: Assessoria para Desenvolvimento Tecnológico
U
ES: Universidade Empresarial Sabesp
UGB: Unidades Gerenciais Básicas
UMA: Unidade de Medição de Água
UN(s): Unidade(s) de Negócio
V
D: Volume Disponibilizado
Visual Frota: Sistema de Gestão de Frotas
VOIP: Tráfego de Voz pela rede de dados
VRP: Válvula Redutora de Pressão
VU: Volume Utilizado
Folha de Diagnóstico de Gestão - PNQS 2010 Nível II - 500 pontos
Organização:
Escritório Regional Butantã - MOMU
Data:
23/7/2010
Percentual
Critério
1
2
3
4
5
6
7
1-7
Item
Aplicação Aprendizado Integração Resultante
Pontuação Pontuação
Máxima
Obtida
1.1
100
100
80
100
90
15
13,5
1.2
100
100
100
100
100
15
15
1.3
100
100
100
100
100
20
20
Subtotal
2.1
100
100
93,33
100
96,67
50
48,5
100
100
100
100
100
20
20
2.2
100
100
100
100
100
20
20
Subtotal
100
100
100
100
100
40
40
3.1
100
100
80
100
90
10
9
3.2
100
100
100
100
100
20
20
Subtotal
100
100
90
100
95
30
29
4.1
100
100
80
100
90
15
13,5
4.2
100
100
100
100
100
15
15
Subtotal
100
100
90
100
95
30
28,5
5.1
100
100
100
100
100
15
15
10
5.2
100
100
100
100
100
10
Subtotal
100
100
100
100
100
25
25
6.1
100
100
100
100
100
15
15
6.2
100
100
100
100
100
15
15
6.3
100
100
100
100
100
10
10
Subtotal
100
100
100
100
100
40
40
7.1
100
100
100
100
100
30
30
7.2
100
100
80
100
90
15
13,5
9
7.3
100
100
80
100
90
10
Subtotal
100
100
86,67
100
93,33
55
52,5
270
263,5
Resultante
80
50
40
80
50
40
Total
8.1
8.2
8
Enfoque
Relevância Tendência Nível Atual
100
80
80
100
80
80
8.3
100
80
80
80
30
24
8.4
100
80
80
80
30
24
8.5
100
80
80
80
50
40
8.6
Subtotal
100
80
80
80
20
16
100
80
80
80
230
184
500
447,5
Total

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