Liderança para Pessoas Autênticas - Rogério Calia, Prof. Dr.

Liderança para Pessoas Autênticas
O desafio da liderança: Promover a iniciativa das pessoas e
desenvolver a marca da empresa
Götz W. Werner
Tradução de Rogério Calia, Prof. Dr.
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Prefácio do Tradutor
No mundo dos negócios na Europa, a personalidade de Götz W. Werner é muito
admirada. Em 1973, ele fundou uma empresa de varejo de sucesso e que até hoje
mantém uma considerável taxa de crescimento: a Dm-drogerie markt (Na Alemanha,
este tipo de varejo comercializa cosméticos e quase tudo que se vende em
supermercados menos verduras, legumes e frutas).
Atualmente, a Dm-drogerie fatura mais de 8 bilhões de Euros por ano e é composta de
mais de 3 mil lojas e 52 mil funcionários. A empresa já recebeu diversos
reconhecimentos por excelência em serviços.
Götz W. Werner liderou está empresa por 35 anos. Além disso, foi docente da
Universidade de Karlsruhe de 2003 a 2010. Atualmente, o empresário é Professor
visitante na Alanus University.
Neste pequeno livro, Götz W. Werner relata sobre uma abordagem de gestão utilizada
em sua empresa por quinze anos denominada de “Gestão pelo Diálogo”.
O foco desta abordagem de gestão não é melhorar a comunicação e não é aumentar a
quantidade de conversas na empresa. A palavra “diálogo” em grego é uma composição
das palavras “dia” que é “através” e “logos” que é a “palavra ou a ideia significativa”.
Portanto, a palavra “diálogo” pode ser compreendida como o fluxo vívido da atividade
de buscar e gerar significado.
A “Gestão pelo Diálogo” implantada na Dm-drogerie tem como propósito criar um
ambiente para que os indivíduos possam ser mentalmente mais proativos e tomar
iniciativa para resolver problemas e aproveitar oportunidades de modo colaborativo.
Com isso, os líderes e os liderados geram mais significado: mais significado para a
empresa, mais significado para a carreira dos funcionários e mais significado para a
sociedade. Melhorar a comunicação e a qualidade das conversas é decorrência.
A tradução literal do título em alemão seria “Liderança para pessoas que atingiram a
maioridade”. A ideia é a de um estilo de liderança que não infantiliza os liderados, mas
que conta com o poder de raciocínio e com a pró-atividade dos indivíduos pelo bem do
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todo na organização. Pessoas que atingiram a maioridade são adultos que assumem
responsabilidade por livre iniciativa.
Ao longo do livro, o autor enfatiza que um funcionário que tem autonomia para observar
os problemas e oportunidades, para ter insights de como solucioná-los e para tomar
iniciativa é uma pessoa que age com maior coerência consigo mesma e com o propósito
da empresa: um funcionário assim, age com autenticidade. Por isso, optei pelo título
“Liderança para pessoas autênticas” para a tradução em português.
Para realizar esta tradução, contei com o valioso apoio dos sócios das empresas de
consultoria ADIGO-LUMO e ADIGO-DEF: agradeço muito pela colaboração!
Rogério Calia, Prof. Dr.
Docente do curso de Administração na USP, no campus de Ribeirão Preto.
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1. O desafio de promover a iniciativa dos indivíduos e o
trabalho colaborativo
1.1 Estilo de gestão: Controle absoluto do plano versus estímulo à iniciativa das
pessoas
O que caracteriza o empreendedor? Ele age de acordo com metas que ele determina
para si mesmo dentro do contexto de atividades que fazem sentido e que geram valor
econômico1. Essa autodeterminação pode ser considerada como o núcleo da ação
empreendedora. Se for assim, então quem estaria excluído deste tipo de ação?
O empreendedorismo é uma qualidade que diz respeito à autodefinição do ser humano
em um aspecto decisivo: Se eu considero que o ser humano é um ser que quer se
autodeterminar e quer agir autonomamente a partir da própria capacidade de
compreender os fatos, então, eu tenho que deixar a cargo de cada indivíduo que ele
defina em que medida quer e pode ser “empreendedor”.
Nós precisamos de ambientes de trabalho que viabilizem isso: promover o
empreendedorismo nas pessoas, ao invés de inibi-lo; estimular a auto definição, ao invés
de gerar insegurança e bloquear a iniciativa das pessoas.
Precisamos da subsidiariedade (nota do tradutor: subsidiariedade é o ambiente
organizacional que apoia e dá subsídios à iniciativa dos indivíduos) nas relações de
trabalho não apenas dentro do âmbito público e político, mas também dentro do âmbito
das atividades econômicas: sempre que for possível, o indivíduo deveria poder se inserir
nos contextos de trabalho do empreendimento e dos seus relacionamentos com
fornecedores e clientes agindo conscientemente, a partir da própria compreensão dos
fatos e da própria responsabilidade.
(Nota complementar do tradutor: O termo “subsidiariedade” é utilizado pela
Comunidade Europeia como um princípio de gestão pública. O “princípio da
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subsidiariedade” garante que as decisões sejam tomadas o mais próximas possíveis dos
cidadãos. De acordo com o artigo 5.º do Tratado sobre o Funcionamento da União
Europeia, o princípio da subsidiariedade orienta que não deve-se tomar ação no nível
de poder da União Europeia, a menos que essa ação seja mais efetiva do que a ação
tomada no nível nacional, regional ou local.
Antes de ser adotado na gestão pública da Comunidade Europeia, o princípio de
subsidiariedade foi proposto e desenvolvido na igreja católica como um princípio de
filosofia social pelo qual não se deve retirar dos indivíduos e não se deve atribuir à
comunidade o que os indivíduos possam realizar por si mesmos. Este princípio da
subsidiariedade encontra-se na Encíclica Quadragesimo anno do papa Pio XI.)
O trabalho conjunto com os colegas e a interação com os clientes e fornecedores se
desenvolve a partir desta fonte com base na livre compreensão das interdependências
recíprocas em jogo. Este trabalho conjunto e essa interação não são desenvolvidos pela
imposição de autoridade nem pela imposição de sistemas.
Mas hoje, nós ainda pensamos do modo inverso. Só teremos uma economia de mercado
realmente livre, quando ela se tornar, neste sentido, uma economia de iniciativas. (Nota
do tradutor: Uma “economia de iniciativas” se refere ao desempenho econômico que
resulta da pró-atividade dos indivíduos).
Em contraposição, vemos essa compulsão de pensar hierarquicamente e de impor uma
economia planejada centralmente: A iniciativa do indivíduo sendo vista como risco e a
pessoa que pensa autonomamente sendo encarada como um fator de distúrbio.
A desconfiança no indivíduo surgiu de modo bem claro no “experimento histórico”.
Quando fazemos uma retrospectiva do assim chamado “socialismo real”, nos damos
conta das consequências da economia planejada no que diz respeito ao desperdício de
tempo e de recursos justamente porque a iniciativa individual foi abafada.
Mas a economia planejada não foi extinta, ela vive de modo tácito em nossa forma de
pensar e de agir e, por isso, sem ser reconhecida. Quando observamos uma empresa,
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temos que constatar, infelizmente, que a economia planejada é exercida amplamente e
com muito profissionalismo.
Quanto maior o empreendimento (exceções confirmam a regra), tanto maior é a
probabilidade que se pense na empresa de acordo com a economia planejada e que a
empresa também seja estabelecida e conduzida conforme os critérios da economia
planejada. A ação é determinada em correspondência com o significado genérico e
abstrato do que é pensado e, com isso, também se determina o modo como nos
relacionamos com as outras pessoas: continuamos a ter uma pirâmide dentro de nós,
ela está ancorada e enraizada bem profundamente. A pirâmide é o símbolo de uma
consciência hierárquica de comando e subordinação. O relacionamento entre as pessoas
ocorre de acordo com esta mesma lógica.
A maneira como pensamos define o nosso dia a dia. Isto ocorre até mesmo no modo
como usamos a linguagem. É verdade que as lideranças costumam falar em
“colaboradores” e “colaboradoras”, mas continuam a manter a imagem interior do
subordinado e inferior, de modo mais ou menos consciente.
O ambiente externo também tende a ter uma expectativa semelhante diante de uma
instituição: “Quem é o chefe aqui?” “Quem é o responsável?” “É óbvio que alguém tem
que ser o responsável.” As pessoas do ambiente externo à organização também
costumam dizer que alguém tem que ser o responsável seja em uma escola, uma
universidade, um órgão público ou em um empreendimento econômico.
Mas nós nos comportamos de modo contraditório. Quem é que gosta de se submeter a
uma autoridade inflexível? Costuma-se exigir das outras pessoas que obedeçam a
autoridade, mas para si mesmo, a pessoa diz “como é que aquele fulano quer me falar
para eu fazer tal coisa?” Por um lado, temos uma mentalidade hierárquica e, por outro
lado, tendemos a um comportamento anárquico.
Talvez isso esteja sendo descrito de modo exagerado, mas encontramos este problema
todos os dias em menor escala: exige-se que as outras pessoas mantenham a ordem e a
limpeza, mas, quando alguém nos demanda limpeza e ordem, nós dizemos “Como é que
essa pessoa quer mandar em mim para eu manter a ordem?”. Isso é uma contradição
curiosa e com frequência a observamos numa empresa.
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Não é raro que as pessoas percam até mesmo a habilidade de agir cuidadosamente em
conformidade com um manual do usuário. Quem já não observou que muitas pessoas
não estudam o manual do usuário antes de ligar um aparelho. Primeiro a pessoa age por
tentativa e erro e depois.... Esses são exemplos da falta de disposição para se dedicar
(sem impor condições) a algo que outras pessoas planejaram - uma postura anárquica e
autônoma.
Outro exemplo: em uma empresa, é mais fácil nós mesmos propormos novos modos
inovadores de trabalho que nós idealizamos, do que aceitarmos e adotarmos uma
proposta inovadora realizada por outras pessoas. Tomemos como exemplo a gestão de
projetos. Colegas sentam juntos em um grupo de trabalho, criam algo novo e chegam a
um resultado: “Excelente, agora faremos deste jeito no futuro”. A partir deste
momento, ficamos em estado de suspense para checar se aquela comunidade de
trabalho terá a capacidade de deixar que velhas práticas morram e que novas práticas
se desenvolvam. Quando o resultado de um projeto deve ser implementado em 900
filiais, por exemplo, então, as capacidades de aprender e desaprender são necessárias
para que o projeto seja, de fato, implantado.
Como foi dito: Nós vivemos de modo contraditório. Tendemos a nos comportar
anarquicamente ao absurdo, mas, apesar disso, nós temos a hierarquia em forma de
uma pirâmide em nossas cabeças determinando o modo como vivemos e trabalhamos
juntos.
Dá a impressão de que a individualidade deve ser disciplinada, sobretudo em um sistema
que se tornou completamente hierárquico. Podemos reconhecer esta imagem, quando
nos lembramos das formas sociais teocráticas antigas na Mesopotâmia ou no Egito, por
exemplo, onde foram construídas as pirâmides. E hoje, vivemos em pirâmides de outras
modalidades: em cidades grandes como Frankfurt, por exemplo, também podemos
observar as “pirâmides”. As de Manhattan são ainda mais impressionantes. É sugestivo
observar como as empresas atualmente habitam suas instalações e como o exterior
corresponde ao interior, até mesmo nos tempos atuais.
Isso é uma expressão da nossa cultura e da nossa economia contemporânea. A
“economia planejada real” dentro da empresa, que não vê o indivíduo como um
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objetivo, mas busca sua submissão ao coletivo, porque só consegue visualizar no
indivíduo, o aspecto do egoísta anárquico. O indivíduo deve se submeter, o pensador
autônomo é colocado sob limites.
No entanto, é evidente: iniciativa é criada a partir do indivíduo. E, com isso, nós nos
defrontamos com um dilema: Será que o indivíduo é necessariamente apenas um
egoísta que só pensa em si mesmo e que deve ser adestrado? Ao menos, o potencial
empreendedor do colaborador teria que ser avaliado de modo diferente na economia
de livre mercado, para que ele desenvolva a si mesmo e para que ele possa empreender
a si mesmo.
Suponhamos que, de acordo com esta concepção, nós tivéssemos colegas intraempreendedores atuando em conjunto em uma empresa. O que teríamos conquistado?
Nestas condições, o desempenho econômico desabrocha da melhor maneira, quando o
esforço é realizado a partir da responsabilidade individual pelas demandas concretas e
levando em consideração os contextos regionais observados. Ou seja, de preferência de
modo concreto de pessoa para pessoa.
Isso requer proximidade social e, quando se perde esta proximidade social, quando dá
tudo errado, as pessoas dizem: “Eles lançaram produtos desalinhados com as demandas
do mercado”. Essa expressão descreve uma situação bastante real. Neste caso, o plano
fracassou e o sistema mostrou sua limitação. Não se encontrou com o cliente olho no
olho e a empresa realizou a sua produção de modo desalinhado com o mercado. Perdeuse o cliente de vista e o relacionamento de pessoa a pessoa.
A proximidade social é necessária, a fim de se realizar bem o trabalho para servir outras
pessoas. No papel do responsável pela gestão, por exemplo, ir às lojas filiais e conversar
com os clientes e com os colegas de trabalho. Essa é a oportunidade, todos os dias, de
se encontrar com as pessoas.
Nenhum sistema de tecnologia de informação, por melhor que seja, vai provar ser tão
bom quanto a observação direta durante o encontro presencial, no qual podemos
perceber as mais diversas matizes de impressões sutis. Todos estes conceitos como, por
exemplo, “proximidade de mercado” e “foco no cliente” devem ser considerados de
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modo bem literal, o que significa que devemos levar a sério nossos semelhantes com as
suas necessidades e capacidades, enquanto colaboradores, clientes e fornecedores.
Neste sentido, subsidiariedade é mais do que apenas o pré-requisito para uma atividade
econômica efetiva. Subsidiariedade nunca poderá ser desenvolvida, quando se
prescreve algo ao indivíduo. Subsidiariedade só é possível de ser construída a partir do
indivíduo e pela colaboração dos indivíduos em uma comunidade de trabalho2 concreta.
É neste ambiente que está o campo de tensão entre individualidade e comunidade, no
qual surge rapidamente a pergunta: Será que a comunidade é configurada de tal modo
que ela impulsiona o indivíduo, dá suporte ao elemento individual e o estimula e o
encoraja? Ou será que a comunidade reprime o elemento individual e tenta padronizalo? E o contrário: Será que a individualidade se comporta de modo que vivifica a
comunidade? Ou será que o indivíduo bloqueia a comunidade? Todos nós certamente
já presenciamos ambas as possibilidades.
O ponto chave é nos tornarmos conscientes de que o indivíduo é o elemento da iniciativa
e que a comunidade é o elemento da sustentação e apoio.
A iniciativa tem que vir a partir do indivíduo e a comunidade tem o papel de ajudá-lo a
obter consciência para as necessidades do ambiente.
Será que isso é apenas um ideal excêntrico que a cada tentativa de implementação será
imediatamente rejeitado pela realidade? Eu só posso encorajar a superar o modo de
pensar: é viável!
Se o líder confia na capacidade das pessoas, então os colaboradores reagem de modo
correspondente à esta confiança. Mas se o líder desconfia da capacidade das pessoas,
elas provavelmente vão se ajustar passivamente ao trabalho (sem motivação para gerar
melhorias) ou, até mesmo, vão criar obstáculos para se oporem às iniciativas da
liderança.
Um pré-requisito importante para o sucesso neste desafio é a transformação do
comportamento da liderança na empresa: a liderança é que deve se adequar às pessoas
e não o contrário. Isso não pode ser subestimado. Muito se fala por aí, que hoje é
importante “levar as pessoas em consideração”. Mas o que isso significa? Como é que
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eu realmente me preparo de modo objetivo e pessoal para lidar com alguém que quer
determinar a si mesmo?
Há 15 anos, estamos tentando realizar isso na dm-drogerie markt e denominamos esta
abordagem de Liderança pelo Diálogo3. Na prática, isso resulta numa técnica social, que
continuamente flui a partir dessa fonte: o vívido interesse pelas outras pessoas.
(Nota do tradutor: no contexto deste livro, o termo “técnica social” significa um
conhecimento social especializado visando resultados práticos.)
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1. Livro: Werner, G. Wirtschaft – das Füreinander-Leisten, Karlsruhe, 2004. (Economia:
trabalhando uns para os outros)
2. Em geral, a palavra “comunidade” (que é originada da palavra “comum”) significa os
indivíduos que estão reunidos em uma unidade, quando o grupo demonstra ter laços
emocionais e quando está presente um sentimento de pertencerem ao mesmo grupo
(sentimento de “nós”). Uma comunidade de trabalho é uma comunidade que, além
disso, também tem como objetivo uma tarefa coletiva. Uma comunidade de trabalho
resulta da consciência compartilhada sobre uma meta e da transparência em relação à
tarefa a ser realizada.
3. Livro: Dietz, Karl-Martin, Kracht, Thomas. Dialogische Führung: Grundlagen – Praxis,
Fallbeispiel: dm-drogerie markt, Frankfurt am Main, 2002. (Liderança pelo Diálogo:
Fundamentos e Prática. O Caso dm-drogerie markt)
1.2 Liderar e ser liderado: em diálogo
Se devemos despertar o potencial empreendedor nos colaboradores (potencial que,
com certeza, sempre está presente), então, faz parte da técnica social, lidar com este
potencial de modo adequado. A técnica social e a arte social em questão consistem de
criar condições específicas na empresa a fim de despertar esse potencial empreendedor
no colaborador. No fundo, trata-se de direcionar a ação empreendedora não com base
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no controle, mas com base na colaboração inteligente e voluntária das pessoas que
assumem uma tarefa na empresa.
O fundamento para isso é saber acreditar nas pessoas. Quando não se dá nenhum
crédito a um colaborador, então, será necessário controlá-lo. Dar crédito não significa
confiança cega. O empreendedor delega uma tarefa e visualiza a possibilidade de que o
colaborador possa assumir este desafio e, de fato, o assuma (Nota do tradutor: Götz
Werner, como reconhecido empreendedor na Europa e como professor universitário de
empreendedorismo, enfatiza o papel do empreendedor como criador da empresa e
como líder que desenvolve a postura empreendedora nos demais líderes da empresa).
Nesta situação, para dar crédito de modo adequado e alinhado com a realidade, o
empresário deve realizar o esforço mental de se colocar no lugar do outro, para
compreender sua lógica e seu modo de trabalho. Daí sim, a correspondente capacidade
de dar crédito pode ser desenvolvida.
Por meio destes desafios, o colaborador recebe apoio efetivo para o seu
desenvolvimento. Apoiar por meio de desafios é um método de ensino e de liderança
que é usado não de modo cego, mas através do esforço para compreender e observar o
outro.
Essa capacidade de se colocar no lugar do outro também permite que o colaborador não
fique excessivamente sobrecarregado por causa deste modo de lhe dar crédito. Essa
capacidade é um elemento da técnica social e, com isso, faz parte do repertório de uma
nova arte de gestão.
Existem outros dois grandes aspectos referentes à capacidade da liderança da empresa
se colocar no lugar do outro para compreender a sua lógica e as suas possibilidades de
ação:
Quando o empresário se coloca no lugar do colaborador, então, o empreendedorismo
se torna vívido neste colaborador, ou seja, o desenvolvimento deste colaborador está
sendo estimulado, por meio de desafios.
E quando o empresário se coloca no lugar do cliente, então se institui em toda a empresa
uma orientação ao cliente, que realmente mereça esse nome.
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A liderança tem que manter em vista o ser humano como um todo. Teoricamente, todo
o trabalho que já foi realizado, poderia ter sido ainda melhor. Mas, por outro lado, a
qualidade do trabalho realizado dependeu dos contextos e possibilidades que estavam
em jogo naquele momento. Nada pode ser feito de modo melhor do que se pôde
viabilizar até o momento. Por isso, um salto qualitativo a mais no desempenho depende
da medida com que os colaboradores podem e querem se desenvolver na empresa. O
apoio ao desenvolvimento das pessoas que querem se autodeterminar, não consiste de
configurá-las de acordo com as nossas próprias concepções.
O início deste autodesenvolvimento é viabilizado, assim que o líder observa o esforço
do indivíduo. Para isso, é decisivo que a comunidade de pessoas que trabalham juntas
se prontifique a observar a luta do indivíduo em busca da excelência e, na medida do
possível, apoiar esta busca. Se isso acontecer, estará valendo, o que Goethe, em sua
obra “Fausto”, reconhece como o valor da pessoa de ação: “Quem se esforça sempre
aspirando, é quem podemos resgatar”.
(Nota do tradutor: Este verso no final do “Fausto” de Goethe são as palavras dos anjos
para explicar o motivo deles terem conseguido salvar o Dr. Fausto após a sua morte,
apesar dele, em vida, ter negociado a sua alma com Mefístoles em troca de poderes e
conhecimentos especiais.)
É claro que não é possível estabelecer este tipo de observação mútua positiva, por meio
de políticas organizacionais. Ao invés disso, a liderança tem a tarefa de cultivar na
empresa a atitude que foi descrita acima. Desta maneira, a cultura organizacional como
um todo será configurada com base na ação autônoma dos colaboradores.
A partir disso, será possível acender, em cada pessoa, o prazer pelo bom desempenho.
O bom desempenho dá asas para toda a pessoa que o realiza. O bom desempenho
também é o que conquista o cliente para a empresa. Isso, por sua vez, tem
consequências para toda a empresa.
Não precisamos ter como objetivo amarrar o colaborador a nós, por meio de comandos.
Ao invés disso, podemos criar as condições para que o indivíduo possa e queira se
conectar ao trabalho conjunto. Quanto mais conscientemente estas condições forem
desenvolvidas, tanto melhor será a ligação que vai se desenvolver entre um colaborador
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e a empresa. O trabalho autêntico surge como um dos fundamentos evidentes do
trabalho conjunto na empresa, na medida que cada indivíduo consegue realizar um bom
desempenho atuando colaborativamente com outras pessoas.
O mesmo vale para o relacionamento da empresa com os clientes. Na dm-drogerie, não
está em nossos planos prender o cliente a nós, por nenhum dos meios possíveis para
isso. Nós confiamos nos resultados do trabalho autêntico na empresa. Quando o cliente
vivencia, a partir da própria observação, que os colaboradores se esforçam com
empenho, então o cliente pode e deseja se conectar com a empresa.
O trabalho conjunto fundamentado na autenticidade se torna, deste modo, uma força
integradora atuante e percebida na vivência dos colaboradores e dos clientes. E quando
isso dá certo em uma empresa, então também podemos estar confiantes que está sendo
realizada uma contribuição significativa para a sociedade e para a cultura em geral.
O que significa trabalhar e viver com autenticidade? O que significa autenticidade e, ao
mesmo tempo, o que ela não significa, fica claro neste episódio: “No começo da
Revolução Francesa, o Conde Mirabeau chamou a atenção para um representante da
cidade de Arras no norte da França, o qual ainda ninguém conhecia. Era Robespierre.
‘ele vai longe, porque ele acredita em tudo o que ele fala’”.
A mensagem dessa história é clara: O conde acerta na mira. Ele vê exatamente quem é
Robespierre: O fanático idealista, o fundamentalista, que mais tarde se tornaria um
terrorista em seu país.
O comportamento daquele representante é político. Ele anuncia as suas convicções
abertamente e não as esconde. Mas será que ele era autêntico? Nós conhecemos estas
duas posturas opostas do não-autêntico: a postura do fundamentalista e terrorista por
um lado e, por outro lado, a postura cínica do pragmático por poder.
O comportamento autêntico não se fundamenta nem sobre uma ideologia representada
com fanatismo, nem sobre uma concepção simplista de como obter vantagem mais
facilmente. Ambas as posturas não são autênticas, porque o ímpeto para a ação do
fanático é a ideologia e o ímpeto para a ação do pragmático cínico, é a sede pelo poder.
Ou seja, nestes dois casos, trata-se de impulsos externos e não de um impulso que vem
da própria identidade, do próprio eu.
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Apesar disso, existe algo útil nestes comportamentos não-autênticos de ambas as
modalidades, que é favorável para tornar convincente até mesmo o comportamento
verdadeiramente autêntico: A paixão pela tarefa, o coração vibrante pela causa é algo
valioso, quando se apresenta como força da ação sem fanatismo. E a capacidade da
pessoa de ação pragmática para aproveitar as oportunidades de cada momento e de se
concentrar nas vantagens positivas, também é uma capacidade importante, desde que
não contenha o cinismo dos que são sedentos por poder.
A autenticidade inclui em si mesma a intensidade vinda dos dois extremos, no entanto,
ela fundamenta a sua atividade não em algo estranho e exterior, mas a fundamenta no
próprio eu.
Age de modo autêntico quem se empenha de verdade para trabalhar e viver em serena
auto liderança e a partir da própria força de compreensão dos fatos: em concordância
consigo mesmo. E esta concepção de si próprio tem consequências para a ação; gera
decorrências que são observadas pelas pessoas.
As várias pesquisas de marketing sobre a dm-drogerie indicam com frequência o que os
clientes enfatizam sobre a empresa: Os colaboradores na dm-drogerie lidam de modo
diferente com os clientes e também com os demais colaboradores - de modo dedicado,
com interesse, de maneira competente e amigável. Como foi dito, estas constatações
são afirmações vindas de questionários aos clientes, as quais foram verbalizadas a partir
da vivência imediata nas lojas filiais da empresa.
É muito pequena a possibilidade de encenar e fingir este aspecto diferente. Este
diferencial só é possível obter, quando o relacionamento entre as pessoas é
completamente natural e espontâneo e, sobretudo, quando ele vem do coração.
Quando esse fato aparece claramente nas pesquisas realizadas com os clientes, então
isso indica que uma atmosfera agradável é gerada por meio da ação autêntica dos
colaboradores.
Para viabilizar este estilo de vida autêntico nos colaboradores, é necessário desenvolver
uma atmosfera favorável na empresa inteira para que o colaborador cultive e mantenha
um comportamento deste tipo nos relacionamentos com o cliente e com os colegas.
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É claro que só é possível viabilizar a presença de uma atmosfera marcada pelo
comportamento autêntico dentro da loja, quando esse comportamento também é
determinante fora do espaço da loja, em toda a empresa. As pessoas devem querer a
ação autêntica e vive-la conscientemente nos relacionamentos entre as diferentes
funções, nas quais um colaborador realiza um serviço para outro colaborador. Na
medida do possível, a ação autêntica é auto liderada e surge a partir da própria
compreensão dos fatos e da própria responsabilidade.
A técnica social de liderança deve, portanto, ter completo foco em despertar nos
colaboradores a compreensão própria das tarefas que devem ser realizadas
coletivamente e, a partir dessa compreensão, perseguir o objetivo da ação. Isso é
almejado na “Liderança pelo Diálogo”.
O termo “Liderança pelo Diálogo” é facilmente mal entendido. Não é para conversar por
tempo excessivo até que todos caiam de sono para baixo da mesa de reunião. Também
não se trata de diluir as questões objetivas e factuais, por meio de concessões para
agradar.
O que é importante na “Liderança pelo Diálogo” já está expresso na palavra: diálogo
significa ativar a compreensão do indivíduo, por meio da palavra significativa, o Lógos.
(Nota do tradutor: A palavra “diálogo” vem do grego. “Logos” pode ser traduzido como
“significado” e “dia” como “através”. Portanto, o sentido literal da palavra “diálogo” é o
“significado que atravessa”).
Além disso, na “Liderança pelo Diálogo”, o esforço do trabalho conjunto é direcionado
para construir um senso de solidariedade e comunidade, por meio da ação e a partir da
própria compreensão do indivíduo sobre a tarefa e a meta.
Sob esta perspectiva, a “Liderança pelo Diálogo” também significa que estamos criando
o fundamento para a ação autêntica na empresa.
É importante notar que aqui também se manifestam os dois lados da ação
empreendedora: a atuação a partir do EU e a capacidade de se colocar no lugar da outra
pessoa (colega de trabalho, cliente, fornecedor), ou seja, o VOCÊ. Quando se conduz um
diálogo de verdade, ambos os aspectos estão atuantes.
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Na “Liderança pelo Diálogo” (ao menos de acordo com o ideal a ser perseguido), não só
a compreensão do indivíduo é ativada, mas também a sua disposição de conectar essa
sua compreensão com as respectivas compreensões dos outros. Ou seja, sempre
compartilhar com os outros o significado que foi conquistado individualmente.
Quando isso dá certo, então é possível compreender, porquê um cliente vivencia
espontaneamente uma experiência tão complexa como a experiência de uma atmosfera
com autenticidade em uma loja. Os clientes percebem a ação autêntica como uma
realidade imediata. Obviamente, a atuação colaborativa com autenticidade se torna
uma experiência de realidade (do Lógos) também para todas as pessoas que trabalham
juntas na empresa, incluindo o empreendedor. É fácil compreender que esta experiência
também tenha um efeito retroativo sobre cada indivíduo.
Faz parte do ideal da “Liderança pelo Diálogo”, que ela se torne um solo fértil para o
desenvolvimento do indivíduo dentro dos grupos dentro da empresa. Neste sentido, a
técnica social que denominamos “liderança pelo diálogo” é um estímulo imediato para
a cultura organizacional.
Como já foi mencionado, o sentido da “liderança pelo diálogo” não pode ser realizado
por meio de comandos e controles, mas sim pela capacitação do colaborador durante
todas as ações do trabalho em conjunto.
O líder deve almejar trazer o colaborador para uma disposição empreendedora, por
meio de cada definição de metas, por meio de cada estímulo para assumir uma tarefa
específica, sim, até mesmo, por meio de cada informação. Ou seja: capacitar para a ação
autônoma e significativa consiste em levar em consideração o todo e, sobretudo,
visualizar o futuro.
Por isso, comandos e controles se tornaram significativamente obsoletos na “liderança
pelo diálogo”. O importante é estimular a iniciativa própria e autêntica no sentido de
um trabalho conjunto direcionado para o todo e, além disso, é necessário dar crédito
aos colaboradores.
Portanto, a “liderança pelo diálogo” não significa liderança direta no sentido tradicional.
A “liderança pelo diálogo” atua de modo indireto: O colaborador não é uma ferramenta
na mão do empresário, mas será considerado, por meio do voto de confiança, como
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uma parte autônoma da tarefa empreendedora. É nisso que consiste a diferença
decisiva!
Deste modo, a “liderança pelo diálogo” pressupõe abertura. A abertura do líder é o
pressuposto para que indivíduo tenha a compreensão própria dos fatos. Porque apenas
quando o colaborador puder compreender e aceitar individualmente por si mesmo o
contexto e os motivos para uma medida a ser tomada, é que ele estará em condições
de agir a partir da própria compreensão dos fatos. E só então, será possível para ele ter
iniciativa com base na própria compreensão e agir por meio do EU, ou seja, agir por
critérios decorrentes desta compreensão e pelo princípio da auto liderança.
Isso pode ser resumido nessa formulação curta: Na “liderança pelo diálogo”, liderar e
ser liderado são exatamente a mesma coisa. Os papéis de líder e de liderado que
normalmente são separados de modo tão rigoroso perdem suas diferenças obviamente na situação ideal.
Quando se tenta implementar seriamente a “liderança pelo diálogo” como técnica social
na empresa, certamente é necessário diferenciar claramente entre a situação ideal e a
situação concreta. Para isso, é importante manter em mente que, em certas situações,
não é possível excluir a possibilidade de definir um comando: mais especificamente, nas
situações em que a possibilidade de compreensão do indivíduo não estiver ativa ou não
puder ser despertada, por causa de determinados condicionantes de vida ou em
situações arriscadas.
Mas faz parte dos princípios da “liderança pelo diálogo” que se aproveite a possibilidade
de realizar uma revisão, de modo reflexivo, sobre uma situação que não corresponde
com o ideal.
1.3 Subsidiariedade e Liderança
Em retrospectiva, fica claro qual é o desafio colocado pela meta de agir por
subsidiariedade: além de podermos analisar a subsidiariedade sob o enfoque da
liderança, também podemos considerá-la na perspectiva do trabalho em conjunto.
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Foi dito acima que o desempenho econômico desabrocha, quando é realizado a partir
dos indivíduos que assumem responsabilidade pelas necessidades concretas em
contextos locais gerenciáveis. É pela integração do conjunto destes contextos de
dimensão local que surge o desafio de gerir a dimensão supra regional. Isso significa
que a partir do trabalho conjunto de muitos indivíduos surge uma totalidade maior. E
dentro desta totalidade, os atores são os indivíduos.
A subsidiariedade real só pode se desenvolver em uma comunidade de trabalho
concreta, tanto a partir do indivíduo, quanto a partir da conexão entre indivíduos. É por
isso que não é possível implantar a subsidiariedade via prescrição.
Se alguém quiser mobilizar uma empresa (ou melhor, mobilizar as pessoas em uma
empresa) nesta direção, então é importante ter em mente que isso não vai dar certo por
meio de comandos vindos de fora. No entanto, isso não significa que a liderança deva
abrir mão de dar estímulos. Dentre as novas capacidades que o empreendedor e os
responsáveis pela liderança devem desenvolver, se encontra a capacidade de
compreender como as pessoas podem tomar iniciativa a partir de si mesmas e, de
acordo com isso, despertar a força de iniciativa autônoma e auto responsável nas
pessoas.
Quando se observa com precisão, é possível notar que, em cada pessoa, existe não só a
possibilidade de tomar iniciativa a partir de si mesma, mas existe nela inclusive o desejo
de trabalhar de modo autônomo.
Hoje, esta concepção está distante da maior parte das pessoas, pelo menos na cabeça.
Mas, quem quiser utilizar a sensibilidade do coração, poderá concordar com o seguinte:
em cada pessoa existe uma profunda busca para agir de modo auto determinado.
No entanto, quando conversamos como pessoas “pé no chão”, dizemos: “Você sabe
como as pessoas são na realidade. Você sabe com o que temos que lidar na prática”. É
verdade, nas nossas relações de trabalho habituais não é possível observarmos nas
pessoas este novo desejo por autonomia. Para a maioria das pessoas, isso não se torna
consciente devido às formas de trabalho usuais de hoje.
Os assim chamados patrões e sindicalistas, apesar de terem tanta dificuldade de se
compreenderem mutuamente, concordam plenamente sobre este ponto: que a maior
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parte de todo o trabalho a ser realizado requer comandos e ordens. Muitas pessoas
simplesmente não conseguem imaginar as relações de trabalho de modo diferente.
É importante compreender que o princípio da subsidiariedade não precisa ser instituído
artificialmente, mas que ele já está presente e implícito como uma aspiração da
humanidade na vida social. Basta tirar da cabeça as representações e imagens mentais
que encobrem este fato.
E não é necessário imaginar artificialmente algum tipo de novas formas de trabalho, nas
quais a iniciativa própria seja organizada. Precisamos observar as pessoas e as levar em
consideração de modo aberto e sem opiniões preconcebidas. Desta maneira, é possível
observarmos como está presente em cada pessoa, mesmo que encobertamente, a
disposição para o trabalho com iniciativa auto responsável.
Assim, quando um empresário quer desenvolver em si mesmo um empreendedorismo
avançado, então é necessário dizer, em adição ao que foi exposto até aqui, que faz parte
da sua postura empreendedora, descobrir e despertar a disposição encoberta para o
trabalho auto responsável nas pessoas com quem ele trabalha.
Ou seja: o trabalho conjunto deve promover a capacidade de todos de transformar
sonhos em realidade: a capacidade empreendedora de todos. O potencial está presente
em cada uma das pessoas. É possível despertá-lo e promovê-lo, mas também é possível
obstruí-lo.
Deste modo, a técnica social para a melhoria da liderança e para o desenvolvimento da
empresa se torna uma arte social, uma arquitetura social. E com isso, a cultura da
organização pode contribuir direta e positivamente com a cultura da sociedade em
geral.
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2. Valor Autêntico da Marca por meio da Liderança
A mitologia grega relata como se chegou à marca: Por meio de sua astúcia (falsa
oferenda e roubo do fogo), Prometeu descobriu a diferença entre o ser e a aparência, o
interior e o exterior, e, simultaneamente, tornou esta diferença compreensível para o
espírito humano.
(Nota do tradutor: Na mitologia grega, Prometeu é um titã que desafiou a onisciência
do mais poderoso deus do Olimpo ao colocar duas oferendas distintas diante de Zeus. A
primeira oferenda continha carne escondida dentro de um estômago de boi, ou seja, no
interior, um alimento e no exterior, algo repulsivo. Mas a segunda oferenda, continha
ossos de boi envoltos por uma camada de gordura brilhante, ou seja, o interior não
comestível e o exterior atraente. Zeus escolheu a segunda oferenda, abrindo um
precedente para os futuros sacrifícios, nos quais os seres humanos ficavam com a carne
dos animais sacrificados e dedicavam aos deuses os ossos envoltos numa camada de
gordura. Depois disso, Prometeu roubou o fogo de Zeus para entrega-lo aos mortais.
Para puni-lo, Zeus mandou acorrentar Prometeu num rochedo, onde uma águia comia
seu fígado de dia. O fígado se regenerava para ser novamente devorado no dia seguinte
pela águia. O herói Hércules libertou Prometeu deste castigo.)
Com isso, começa a busca pela exteriorização com autenticidade. De que modo a
essência de uma coisa se manifesta no ambiente visível?
Essa questão também diz respeito ao problema fundamental da marca, como a
compreendemos hoje. Será que uma marca é a expressão autêntica do que ela
representa? Ou ela sinaliza algo que, na verdade, não é o que aparenta ser? Como é que
se chega a uma identidade entre a mensagem da marca e a realidade da empresa?
Hoje em dia, não é rara a criação de marcas a partir de certas concepções de design,
com o propósito de conferir um sinal marcante e atraente à empresa ou ao seu produto,
independentemente de qual seja, de fato, a qualidade desses produtos ou o modo de
trabalho desta empresa.
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Será que realmente é possível uma mensagem de marca com autenticidade? E caso, sim:
Como que a identidade correspondente à realidade da empresa pode ser criada e
configurada em consonância com o que a marca expressa?
As reflexões seguintes comprovam que existem sim, caminhos que levam a uma clara
identidade entre a mensagem da marca e a realidade da empresa. O objetivo aqui é
mostrar de que modo os valores que podem ser comunicados diretamente como
mensagem de marca já são gerados, imediatamente, a partir da própria liderança da
empresa.
Por esta abordagem, o desenvolvimento da marca não é primariamente nenhuma
questão de design, mas uma questão sobre a formação da identidade de uma empresa,
por meio da qualidade de sua própria liderança.
2.1.
Encontro com a Marca
Como a marca nos encontra? Podemos observar isso claramente quando se trata da
marca de um comércio: Entramos em uma loja. Ainda antes de visualizar alguma coisa
em particular, observamos a sua atmosfera específica. Surge um sentimento
espontâneo de simpatia ou antipatia. A iluminação, a instalação, os quadros e imagens,
os produtos apresentados e, sobretudo, o tom de como os colaboradores falam e se
comunicam com os clientes, tudo isso atua em conjunto nesta primeira impressão.
Quando mergulhamos na atmosfera de uma loja, vivenciamos uma quantidade
inacreditável de aspectos. Isso acontece de modo tão rápido e direto que, nas situações
específicas, nós nem nos damos conta. Apesar disto, essa impressão é decisiva. Ela toca
toda a nossa sensação de bem estar.
E tudo isso é vivenciado como algo que nós atribuímos imediatamente à empresa, é
vivenciado como expressão desta empresa, como mensagem da marca. Por este motivo,
rapidamente surgem perguntas nos clientes críticos e atentos: Será que a atmosfera
corresponde com às minhas expectativas e necessidades? Os preços combinam? A
apresentação dos produtos é convincente? A maneira dos colaboradores falarem
21
comigo é adequada? O tom com que os colaboradores lidam entre si e com os outros
clientes é simpático? Etc... Mas, sobretudo: Os clientes são contabilizados apenas como
consumidores ou eu sinto que os colaboradores estão dispostos a se interessar pelas
minhas necessidades individuais? Isso é importante, sobretudo quando a nossa
impressão foi positiva.
Nós nos perguntamos se a aparência está enganando, se tudo é apenas uma máscara,
uma encenação ou se podemos confiar em nossos olhos e sentimentos.
Será que alguma coisa aqui está sendo fingimento? Se, por meio de uma observação
mais detalhada, nós notássemos uma diferença entre a bela cena e a realidade menos
positiva da empresa, então, isso seria extremamente fatal para o efeito de marca.
Muitos clientes consideram mais honesto, quando se descarta qualquer tipo de
mimetismo maquiador. Com isso, o cliente deixa de ter falsas expectativas e pode se
concentrar nas compras dos produtos necessários.
Como uma empresa deve se organizar, para que não contabilize seus clientes apenas
como consumidores pagantes, mas para que queira compreendê-los e tratá-los como
seres humanos? Como o design da loja (obviamente necessário) e o comportamento
dedicado e amigável dos colaboradores com os clientes podem ser vivenciados como
autênticos, quando de fato, forem autênticos? Neste caso, uma empresa como a dmdrogerie está diante de um desafio especial.
2.2.
Autenticidade como Desafio para a Liderança
O foco dos colaboradores nos clientes e a criação de uma atmosfera adequada em uma
loja filial (sobretudo, quando dá certo envolver o cliente de modo positivo) não devem,
de modo algum, estar em discrepância com a realidade da empresa.
A atitude amistosa aos clientes não pode apenas parecer ser autêntica, mas tem que ser
realmente autêntica, para que a imagem de toda a empresa não fique exposta em algum
momento.
22
Que medidas podem ser tomadas para estabelecer uma congruência entre aparência e
essência, entre o lado de fora e o lado de dentro? Na dm-drogerie, isso é visto como
tarefa da liderança, porque a chance de gerar a autenticidade do valor vivenciado na
marca vem da demanda por esta autenticidade.
É claro para nós todos que não é possível mandar alguém ser amistoso, como não é
viável mandar alguém ter um humor alegre e positivo.
É pouco provável que se consiga transmitir com autenticidade uma atitude amistosa aos
clientes que não seja verdadeira. Uma atitude prescrita para ser amistosa resulta em
uma atitude artificial, exagerada e, até mesmo, caricaturesca: o que ninguém dá valor.
No trabalho da dm-drogerie, prevalece a convicção de que o comportamento amistoso
aos clientes é consequência de uma qualidade específica de liderança. A liderança deve
se concentrar para conduzir os colaboradores a um comportamento amistoso aos
clientes.
Não é viável conseguir que os colaboradores tenham comportamento amistoso com o
cliente, por meio de comandos e não é viável praticar este comportamento de acordo
com controles. Com base neste conhecimento básico, é fundamental que a liderança se
preocupe com a qualidade do ambiente de trabalho para que o colaborador possa
vivenciar esse ambiente e os seus líderes num clima positivo.
Um colaborador estará disposto a incorporar em seu próprio comportamento uma
atitude aberta, digna e humana em relação ao outro, na mesma proporção que esse
colaborador perceber que o seu líder também tem estas qualidades. Isso o inspira a
praticar o estilo de vida autodeterminado, a ação autônoma e o encontro livre com o
outro.
Os colaboradores desenvolvem o comportamento adequado perante cada cliente
conforme a realidade organizacional que é criada e vivida pela liderança. É necessário
criar e viver uma atmosfera na empresa para viabilizar que os colaboradores
desenvolvam o comportamento autêntico no modo de tratar os clientes.
Obviamente, só é possível que a atmosfera positiva seja vivenciada como autêntica
dentro de uma loja filial, de um departamento, etc..., quando essa atmosfera também é
23
dominante em toda a empresa. Em todos os âmbitos da empresa, seja o
desenvolvimento de colaboradores ou a comunicação, a logística ou a administração,
deve prevalecer um clima que estimule o comportamento autêntico em todos os
funcionários.
No entanto, este clima não é possível de ser obtido por meio de manuais de gestão que
definem as obrigações que cada pessoa tem que cumprir sem questionamento. Será
possível viabilizar uma atuação conjunta autêntica na empresa como um todo, na
medida que cada colaborador possa agir a partir da sua própria compreensão dos fatos.
A liderança, portanto, tem a tarefa de viabilizar que cada colaborador, em qualquer que
seja a função, possa agir a partir da sua compreensão dos fatos. Quem quiser liderar
neste sentido, deve, obviamente, dar um passo além do papel de Diretor para se tornar
um Evocador (Nota do tradutor - aquele que evoca, que faz surgir). Ao invés de dirigir
e controlar a empresa ou o seu grupo por meio de diretivas e políticas organizacionais,
ele deve dar apoio à autonomia de seus colaboradores e, até mesmo, evocar esta
autonomia metódica e intencionalmente.
De acordo com a nossa experiência, a criação de uma atuação conjunta com
autenticidade e baseada na compreensão dos fatos pelos indivíduos na empresa, não é
uma utopia distante da prática, mas é um ideal que orienta as ações. Isso constrói os
alicerces de uma orientação para o cliente autêntica e perceptível para as pessoas.
É claro que a implantação dessa atitude básica requer determinação e paciência. Mas,
quanto mais autonomamente o indivíduo puder aprender a pensar no todo e agir a
partir da própria compreensão dos fatos, tanto mais o trabalho de toda a empresa se
comprovará empreendedor e bem sucedido.
Por isso, com certeza vale a pena superar os obstáculos e as situações desfavoráveis que
surjam neste caminho, porque este caminho é um dos mais seguros para um sucesso
empresarial durável.
Mal dá para um observador de fora notar a diferença entre um comando sendo
cumprido e uma ação realizada a partir da própria compreensão dos fatos. Mas o fator
importante e decisivo é justamente esta diferença!
24
2.3 Ser Humano e Mercado
Para uma empresa enfocada consistentemente na autenticidade do valor de sua marca,
o sucesso depende de alguns pré-requisitos. O estilo de liderança que aposta em
despertar em cada colaborador a autonomia e a própria compreensão dos fatos, é um
estilo de liderança que requer o trabalho consciente com um valor cada vez mais
obsoleto no sistema econômico atual: a confiança.
Sem confiança na capacidade de compreensão de cada colaborador e na sua disposição
autônoma para a ação conjunta sinérgica, sem esta confiança não é possível desenvolver
com autenticidade um valor de marca amistoso com o cliente.
Obviamente, a pessoa pode abusar da confiança que lhe é oferecida. Mas deduzir que,
por este motivo, todo o trabalho na empresa deveria ser estabelecido com base na
desconfiança e no controle é uma dedução precipitada e sem sentido para o
desempenho econômico.
Com isso, não estamos buscando na confiança um êxtase sentimental disfarçado
ideologicamente. Mas estamos buscando dar crédito e dar valor à boa vontade e ao bom
desempenho de cada indivíduo.
O que importa aqui é a experiência de vida concreta e acessível a todas as pessoas que
já observaram como a autonomia e a motivação dos colaboradores se desenvolve
melhor num clima de confiança, do que num sistema sofisticado de comando e controle.
Esta experiência de vida foi sintetizada por Freiherr vom Stein no seguinte princípio:
“Dar crédito dignifica a pessoa, eterno paternalismo inibe o amadurecimento dela”.
Além disso, para que a empresa se apresente com autenticidade, é necessário um outro
pré-requisito. O indivíduo fará uso de sua própria compreensão dos fatos, apenas
quando existir para ele a necessária transparência sobre o sentido do conjunto das ações
da empresa. O modo de liderança não deve obstruir a visão do colaborador sobre o
significado do contexto geral, no qual esse colaborador vai realizar o seu esforço.
Este ideal para a liderança da empresa é bastante favorável à vida prática: criar
transparência para que cada pessoa possa ter uma visão desobstruída do seu contexto
de trabalho.
25
O significado fundamental de toda a atividade econômica é satisfazer as necessidades
do outro. Toda a ação econômica tem como foco gerar um valor para o outro. Se isso
fosse diferente, não seria possível obter uma remuneração a partir da realização de um
trabalho. Por isso, a atividade econômica pode ser compreendida como uma ação
produtiva para o benefício mútuo, do mesmo modo como a remuneração também pode
ser vista como a consequência da realização de um serviço4. O trabalho conjunto numa
empresa é uma ação produtiva colaborativa visando o benefício de outras pessoas.
Sob estes aspectos, a remuneração em si não representa um objetivo do trabalho, do
mesmo modo como o lucro de uma empresa não precisa ser concebido como uma meta
intrínseca da empresa.
Se a atenção de cada colaborador é direcionada para a função da empresa de realizar
um serviço para o cliente, então ficará evidente para o colaborador em que medida a
empresa como um todo também pode ser considerada como uma parte integrante da
sociedade. Com isso, o colaborador vai perceber o que, de fato, conecta o seu trabalho
com o cliente.
Quando falamos sobre “Liderança pelo Diálogo” no trabalho da liderança da dmdrogerie, estamos nos referindo a uma concepção de liderança que é útil para despertar
a ação autêntica do indivíduo na empresa5. Dentro do contexto do trabalho conjunto na
empresa, fica claro para o colaborador em que medida o valor para o qual ele contribui
com o seu trabalho pode ser vivenciado pelo cliente como uma autêntica mensagem de
valor e como um verdadeiro valor de marca. Com isso, a marca não é percebida como
uma promessa de valor vazia, mas como a identidade tangível da empresa.
Por meio de sua contribuição significativa e humana ao mercado, a empresa mostra a
sua integração ao contexto geral da sociedade e deste modo constrói o valor autêntico,
que a marca está representando.
Neste sentido, falamos de comunicação integrada de marketing no trabalho da dmdrogerie. Trata-se do esforço de considerar e implementar estas relações na prática do
dia a dia.
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Para concluir, resta mostrar em que medida um valor de marca vivenciado como
autêntico pode ser intencionalmente obtido e comunicado, por meio da comunicação
integrada de marketing.
2.4 Comunicação Integrada de Marketing no Trabalho da Dm-Drogerie
Dependendo da perspectiva adotada, o mercado e mais concretamente a loja filial se
mostra ao empreendedor num primeiro momento como um lugar de venda (place of
sale) e para o cliente, como um lugar de compra (place of purchase).
Na abordagem de uma comunicação integrada de marketing é decisivo lidar com a
oposição contida nesta diferença de perspectivas, para equilibra-las e até mesmo para
conecta-las. Porque, quando estas conexões são realizadas de modo frutífero, surge
uma integração da empresa com o contexto de vida do cliente e, de modo inverso, uma
integração do contexto de vida do cliente com a atividade de geração de valor da
empresa.
O sucesso na realização deste desenvolvimento depende da medida com que o
colaborador e o cliente vivenciam um significado compartilhado neste processo circular
recíproco.
Mas essa constatação do significado recíproco não é gerada pelos atuais modelos
mecanicistas e instrumentais normalmente utilizados para compreender a comunicação
integrada.
Se eu quero me alinhar à vida real, não posso engessa-la por causa do modo como eu a
vejo: mas tentarei manter a minha forma de ver dinâmica e flexível e tentarei
desenvolver um entendimento de marketing orgânico e funcional. Neste sentido, uma
comunicação integrada de marketing tem dois lados, um lado objetivo e instrumental e
outro lado intencional e gerador de valor.
Em relação ao lado objetivo e instrumental: há algum tempo, a dm-drogerie se decidiu
pela comunicação direta como método de comunicação fundamental. Esta abordagem
27
é rara no canal de vendas do varejo com loja, porque a consequência desta escolha é
abrir mão de materiais promocionais como panfletos, brochuras e catálogos impressos
de produtos e preços. Ao invés disso, enfocamos toda a comunicação no sistema
altamente profissional de abordagem direta da dm-drogerie, que é multidimensional,
ou seja, nas suas diversas relações é conectada de vários modos e é capaz de se dirigir
ao cliente de forma bem mais individual.
Do ponto de vista instrumental, o que diferencia este tipo de comunicação integrada de
marketing dos procedimentos usuais de comunicação integrada? Comunicação
integrada significa nada mais do que uma forma sistemática de ação conjunta das
diferentes disciplinas de comunicação, como propaganda, promoção de vendas,
relações públicas, etc.... Um encadeamento estratégico, formal e temporal de todos os
procedimentos de propaganda deve resultar em um sistema de comunicação que tem
melhor desempenho do que a soma das suas partes, de modo semelhante ao
mecanismo de um relógio que funciona bem.
Por outro lado, na comunicação integrada de marketing, estamos interessados em algo
mais importante do que o encadeamento instrumental das disciplinas especializadas da
comunicação. Além disso, também buscamos um resultado mais significativo do que
aumentar os números de vendas, por meio do contato direto no assim chamado mailing
de diálogo.
Na dm-drogerie, o real foco da comunicação integrada de marketing é no
questionamento sobre o princípio para o método comunicativo adequado a fim de que
uma marca de comércio seja coerentemente orientada para o cliente.
A dm-drogerie quer observar o esforço de integração, por meio de sua função
econômica e organizacional como elo de ligação entre clientes e fabricantes. E este
esforço de integração deve ser perceptível na marca dm-drogerie.
Com isso, coloca-se a dupla pergunta: Onde a marca de um comerciante (como elo
intermediário) é vivenciada como autêntica e por que ela se torna vívida na consciência
dos clientes?
28
A resposta para a primeira pergunta: ela só pode ser vivenciada, no local onde ocorre o
encontro concreto com o cliente, a campo, no seu ambiente mais próximo que é a loja
filial.
E a segunda resposta: a marca se tornará vívida na consciência dos clientes, na medida
em que ela atenda a demanda deles de modo convincente, dentro dos relacionamentos
concretos entre o cliente e a marca.
A consequência disto para a concepção de negócio é entender cada loja filial da dmdrogerie como um local de marca e desenvolvê-la com este propósito.
Surge a tarefa de transformar a loja filial: de um “local de mercado” que comercializa as
mais diversas marcas de fabricantes, para um “local de marca”, ou seja, um ambiente
onde o próprio local é vivenciado imediatamente como marca, de modo que cada oferta
seja assinalada com uma promessa de qualidade complementar.
Em decorrência disto, a dm-drogerie só leva em conta um método de comunicação que
se alinha de modo coerente com o cliente. Esse método de comunicação é desenvolvido
a partir da perspectiva do cliente (place of purchase) e almeja integrar o cliente
plenamente ao “local da marca”, para que não apenas os colaboradores da empresa
sejam os portadores da mensagem de marca, mas que os próprios clientes também
sejam mensageiros do valor da marca.
Portanto, para a dm-drogerie, o que está em jogo é um novo princípio de comunicação
de marca, que pode ser compreendido como um movimento de integração duplo e
circular. Esse princípio de marca pode ser ilustrado pela imagem de uma espiral que se
coloca em movimento circular primeiro para a direita e depois para a esquerda.
A parte da espiral que se movimenta para a direita representa o “local da marca” que
age como centro impulsionador. Esse centro ativa o cliente, por meio dos colaboradores,
do ambiente da loja, dos eventos na loja filial e do marketing direto da loja filial. E a
curva para a esquerda representa a atuação que os clientes têm sobre os demais
clientes.
Quanto mais bem sucedido for o desenvolvimento do “local de mercado” em um “local
de marca”, mais nitidamente os clientes se tornam os provedores do impulso para que
29
o valor da marca seja observado. Neste sentido, os clientes não são apenas usuários de
marcas, mas se tornam mensageiros ativos da marca.
É justamente neste ponto que se fundamenta o significado estratégico de todas as
formas de comunicação imediatas e pessoais da comunicação integrada de marketing
da dm-drogerie. Este é o motivo mais profundo, para a marca de comerciante e
intermediário da dm-drogerie utilizar a abordagem direta como instrumento de
comunicação essencial fora das lojas filiais, por meio da frase utilizada como promessa
central da marca da empresa: “Aqui eu sou ser humano. Aqui eu compro” (Hier bin ich
Mensch. Hier kauf´ ich ein.)
Essa consequência do aspecto instrumental da comunicação integrada de marketing
também deixa claro qual é sua intenção, qual é a sua relação de significado mais
profundo no trabalho da empresa.
Que orientação de valor específica da marca fundamenta essa nova abordagem
metodológica na gestão da marca? Características típicas da gestão de uma marca
podem ser consideradas como um método, por meio de sua fundamentação, quando
fica evidente o “porquê”, “pra quê” e “pra onde” desta abordagem.
Se o propósito principal fosse apenas a maximização de ganhos financeiros, então o foco
seria nada mais do que uma “gestão de comunicação sintonizada” e otimizada do “o
quê” e do “como”, a fim de obter a venda mais bem sucedida e a compra mais vantajosa.
Isso aconteceria dentro do ponto de vista e do princípio que preconiza que os seres
humanos existem para a economia, ao invés de, ao contrário, a economia existir para os
seres humanos.
O sentido mais profundo da comunicação integrada de marketing aqui proposta é a
postura de reconhecer o ser humano como um ser com necessidades e com
30
capacidades, para que a empresa realize uma prestação de serviços condizente com esta
compreensão.
Na concepção que utiliza este outro princípio, o consumo também não é visto como um
objetivo por si mesmo, mas como um meio para satisfazer as necessidades que o ser
humano considera adequadas para dar continuidade ao desenvolvimento de suas
capacidades e conhecimentos.
Nisto consiste a nossa crítica ao modo puramente instrumental e mecanicista de
compreender o conceito usual de “comunicação integrada”, o qual se restringe a si
mesmo. Enfatiza-se apenas os fins sem refletir sobre o sentido. Mas sem definir o
sentido, tudo fica indiferente.
O propósito da comunicação integrada de marketing da dm-drogerie é a integração
comunicativa, é ganhar crédito e receber confiança: fatores que são os fundamentos de
qualquer comunidade. Cada indivíduo e cada empresa6 representam o elemento da
iniciativa. A comunidade de trabalho e a economia como um todo representam o
elemento de suporte. Uma marca que desperdiça o crédito que lhe foi dado e que faz
mal uso da confiança, é como um vendedor ambulante. Ele não quer nenhuma
comunidade, ele finge querer isso (quando possível também por meio da “comunicação
integrada”) apenas por causa do dinheiro rápido. Ele encena marca.
Portanto, quando o valor de uma marca não é definido primariamente por como as
pessoas a vêm e o que elas conectam com a marca (porque isso só poderia ser uma
consequência) então se trata, em princípio, do valor intrínseco da marca como um ponto
de referência que, ao mesmo tempo, tem que ser uma abordagem metódica para a
integração comunicativa.
Antes que os “tecnicistas de marketing” possam perguntar como a marca deve cumprir
o seu apelo de marketing e a sua promessa (para dentro, em relação aos colaboradores
e para fora, em relação aos clientes, parceiros de negócio e público em geral), é
necessário perguntar para a própria marca: sobre a sua compreensão de valor, sobre o
seu valor intrínseco, sobre a sua confiabilidade e sobre a sua capacidade de ganhar
crédito e de obter confiança. Porque é muito fácil formular um apelo de marketing, que
adora acreditar em si mesmo.
31
Individualidade e comunidade são, portanto o valor do sucesso – e são ao mesmo tempo
a sua origem. Ele não pode ser encontrado no indivíduo, mas apenas no todo. Vista deste
modo, a marca é filosofia prática: ela se coloca a pergunta sobre o significado, não com
a finalidade de obter sucesso (o sucesso é apenas consequência prática); ela se coloca a
pergunta sobre o significado para se tornar consciente de si mesma; ela se coloca esta
pergunta por responsabilidade.
A marca pode ser avaliada (de modo perceptível para todos), sobretudo pelo modo de
agir das pessoas que trabalham para a marca: os colaboradores. Quanto maior for a
concordância deles com a marca e quanto mais fortemente eles se identificarem com a
orientação de valores da marca, tanto maior será a disposição deles para agir
inteligentemente e a partir da própria compreensão dos fatos de modo orientado pelo
cliente e no sentido da marca (que é “o todo” do ponto de vista da empresa). Uma
liderança que evoca estes processos age diretamente de uma maneira desenvolvedora
de marcas.
Algo semelhante ocorre com as pessoas que encontram a marca como clientes ou como
parceiros de negócio. Quanto mais eles dão crédito ao trabalho desempenhado pela
marca e quanto maior for a confiança deles na declaração de valor da marca, tanto mais
a marca se tornará uma imagem de referência de valor e um conceito de valor no
contexto do próprio conjunto de valores de cada um destes clientes e parceiros.
Nesta perspectiva, a integração comunicativa se torna uma força produtiva, que age
com sucesso, porque ela desenvolve comunidade.
Uma empresa dirigida deste modo e colaboradores que agem com autenticidade se
tornam partes integrantes do contexto de vida dos clientes e, na direção inversa, o
contexto de vida dos clientes (com todas as suas multivariadas necessidades e ideias) se
torna parte integrante do propósito da empresa e da ação dos colaboradores para com
seus clientes, ação esta que é vivenciada como significativa.
Além disso, o desempenho da empresa no contexto social pode ser vivenciado como
uma contribuição significativa para uma cultura do comércio e da ação autêntica.
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32
4 - Werner, G, 2004, pg. 5
5 – Dietz, K.-M., Kracht, T. 2002, pg. 60
6 - A partir de uma perspectiva orgânica e funcional, uma empresa em particular, uma
corporação em particular é um organismo social contido em si mesmo e é também um
órgão dentro do conjunto do corpo econômico e social.
Bibliografia
DIETZ, Karl-Martin und KRACHT, Thomas (2011), Dialogische Führung. Grundlagen Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt, 3. Auflage Frankfurt 2011
WERNER, G.W. (2004), Wirtschaft – das Füreinander-Leisten. Karlsruhe
Glossário
Um organismo como uma totalidade vívida e estruturada em diferentes órgãos e
membros é construído funcionalmente por meio do crescimento, diferenciação,
interdependência e integração. Exemplo: As sementes do girassol dentro da flor do
girassol.
Em contraste a um organismo, um mecanismo é uma totalidade com funções sem vida
e composta por partes juntadas. Exemplo: Relógio, carro e computador.
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“Quanto mais o próprio indivíduo observa o que é
necessário para os outros, tanto mais ele será
empreendedor no seu trabalho”
Götz. W. Werner
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