Análise do Impacto de Itens com Giro Insatisfatório

Anais do VII Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações
Internacionais – SIMPOI 2004 – FGV-EAESP
Análise do Impacto de Itens com Giro Insatisfatório na Rentabilidade de um Atacado
Distribuidor
Sérgio Soares Teixeira Rabelo
Universidade Federal de Uberlândia
Karém Cristina de Sousa Ribeiro
Universidade Federal de Uberlândia
Pablo Rogers
Universidade Federal de Uberlândia
Resumo: O presente trabalho visa analisar o impacto que os Itens com Giro Insatisfatório
(IGI) provocam na rentabilidade de uma empresa atacadista, usando para tal, a metodologia
descritiva de mensuração de cálculo dos custos referentes aos IGI adotados pela empresa
objeto de estudo. Desta forma, será apresentada em relação ao IGI, qual a importância de
considerar-los no cálculo da rentabilidade de um atacado distribuidor, uma proposta de análise
para se mensurar os custos referentes a tais itens, assim como, considerações para a correção e
prevenção do estoque com giro insatisfatório.
Palavras-Chave: Itens com Giro Insatisfatório, Atacado, Custos Indesejáveis.
1. Introdução
Os Itens com Giro Insatisfatório (IGI) afetam de sobremaneira a rentabilidade da
empresa que possui em seu ativo circulante grandes volumes de estoques físicos, como as
empresas do setor atacadista. Nos IGI inúmeros custos intrínsecos não são orçados no
momento da compra, como por exemplo, custo de oportunidade (capital de giro investido sem
rentabilidade) e de carregamento de estoque. Tais custos acabam por consumir a margem de
contribuição do item, afetando negativamente a rentabilidade do negócio.
Desta forma, mensurar os custos gerados pelos IGI e analisar as principais causas de
surgimento de tais itens como: apostas em novos produtos e em novas demandas de mercado,
mudanças no ambiente externo que afetem o mercado e compras de oportunidade, auxilia
significativamente os gestores na correção e prevenção dos custos indesejáveis relacionados
aos IGI.
Em relação às compras de oportunidades o desenvolvimento de um sistema que
contemple os custos decorrentes do IGI, como os custos de oportunidade sobre o capital
investido, do capital de giro empregado e de carregamento de estoque, permitir a análise de
sensibilidade da proposta ao mensurar se as opções dos fornecedores (desconto, prazo
adicional, volume de compras) são ou não atrativas financeira e economicamente.
A empresa atacadista objeto do estudo de caso, desenvolveu internamente seu próprio
conceito de IGI, assim como uma metodologia de mensuração dos custos decorrentes do
mesmo. Desta forma, a empresa consegue mensurar qual o impacto que os produtos com
pouco giro afetam a rentabilidade da mesma, além de ter parâmetros para a análise de
viabilidade econômico-financeira de itens que são ou podem se tornar com giro insatisfatório.
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Desta forma, o método de pesquisa utilizado no presente trabalho foi a pesquisa
conclusiva descritiva utilizando-se de um estudo de caso, visto a necessidade de se saber qual
o impacto econômico-financeiro do IGI sobre a rentabilidade de um atacado distribuidor,
levando-se em consideração o custo de oportunidade e capital de giro investido, o custo de
pedir, de carregamento de estoque e de gerenciamento da distribuição como os principais
parâmetros de mensuração do impacto no resultado econômico/financeiro sendo, desta forma,
um objetivo bem definido e claro que visa buscar a solução do problema e possíveis
alternativas de cursos de ação.
Na próxima seção serão expostas as formulações utilizadas pela empresa para
determinar os Itens com Giro Insatisfatório. Na seção três será analisado o impacto dos custos
com IGI na rentabilidade da empresa atacadista estudada e na seção quatro fazer-se-á
considerações para a correção e prevenção dos custos relacionados aos IGI. Na seção cinco,
serão tecidas ponderações a nível de conclusão, a respeito do impacto que os Itens com Giro
Insatisfatório causam nos resultados das organizações.
2. Itens com Giro Insatisfatório: Sistema Atual da Empresa Estudo de Caso
A administração de produção tem como função fundamental prover a capacidade
produtiva que atenderá à demanda atual e futura. O equilíbrio adequado entre estes dois
vértices pode gerar altos lucros como também levar a empresa à falência, se mal equacionado.
Geralmente os cálculos de capacidade e demanda são realizados de forma agregada, não
distinguindo e/ou discriminando os diferentes produtos e serviços que uma operação pode
gerar.
Entende-se por capacidade de uma operação como o “máximo nível de atividade de
valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob
condições normais de operação” (SLACK, 2002 p.344).
Dentro deste conceito, organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de
produção, seja porque a demanda é insuficiente para ocupar essa ociosidade ou por
deliberação, podendo assim a empresa responder de forma rápida a novos pedidos colocados.
Entretanto, tal ociosidade de capacidade algumas vezes não é linear, ou seja, em todos os
departamentos ou “partes” operacionais, pois tais organizações podem encontrar alguns
departamentos com capacidade ociosa e outros operando em sua capacidade máxima, onde se
encontram as restrições da capacidade ou o chamado “gargalo da operação”.
Dependendo do tipo de demanda o uso de diferentes partes da operação pode atuar
como uma restrição a toda a operação da empresa quando atingir sua capacidade máxima,
como por exemplo, um setor de embalagens para presentes de uma loja varejista que funciona
bem o ano todo, mas que no Natal, devido ao grande aumento na demanda, trabalha com sua
capacidade máxima e ainda assim pode restringir a operação de toda a loja, a menos que
sejam alocados recursos extraordinários para suprir tal demanda sazonal.
Deste modo, o planejamento e controle da capacidade, têm como fim determinar a
capacidade efetiva da operação de forma que atenda à demanda existente, bem como decidir
como a operação vai reagir às alterações de demanda, sejam sazonais ou não. Para isso
Meredith (2002, p.333), no Quadro 1 compara sistemas tradicionais de gestão em relação ao
Just in Time.
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A empresa objeto de estudo é um atacado que se localiza no estado de Minas Gerais.
Para preservar o anonimato da empresa, a mesma será referida como “atacado.” Visto que o
objetivo do trabalho não é a identificação da organização, mas sim, a busca pelo
desenvolvimento de processos de gestão que maximizem a rentabilidade do negócio.
O conceito de IGI surgiu da necessidade de mensurar se o atacado era efetivo na
gestão de seus estoques, procurando saber se os itens giravam conforme esperado ou se os
mesmos ficavam armazenados por um período maior do que o estipulado.
Quadro 1 - Comparação entre Sistemas Tradicionais de gerenciamento e Just in Time
Características
Prioridades
Tradicionais
Aceitar todos os pedidos
Várias Opções
JIT
Mercado Limitado
Poucas Opções
Baixo custo, alta qualidade
Engenharia
Produtos personalizados
Projetos a partir do estágio inicial
Produtos padronizados
Projeto contínuo
Simplificar, projetar para fabricar
Capacidade
Extremamente utilizada
Inflexível
Moderamente utilizada
Flexível
Sistema de
transformação
Job shop
Flow shop , fabricação celular
Leiaute
Espaço grande
Equipamento para manipular os
materiais
Espaço pequeno
Mão-de-obra
Habilidades limitadas
Especializada
Individualizada
Atitude Competitiva
Mudança por decreto
Ritmo calmo
Status: símbolos, pagamentos,
privilégios
Aptidões amplas
Flexível
Equipes de trabalho
Atitude de colaboração
Mudança por consenso
Ritmo intenso
Sem diferenciais de status
Programação
Longa preparação
Longos Horizontes
Mudanças rápidas
Modelos mistos (horizontes de curto,
médio e longo prazos)
Inventários
Grandes buffer de produtos em
processo de fabricação
Pequenos buffeer de produtos
Fornecedores
Vários
Competitivos
Enregas para a área central da
recepção
Previsões independentes
Poucos ou fornecedor único
Colaboradores, rede
Entregas diretamente para a linha de
produção
Previsões compartilhadas
Planejamento e
Controle
Voltados para o Planejamento
Voltados para o Controle
Complexos
Computadorizados
Simples
Visuais
Qualidade
Via inspeção
Pontos críticos
Amostragem de aceitação
Na fonte
Contínua
Controle Estatístico de Processo CEP
Manutenção
Corretiva
Por especialistas
Fazer o equipamento funcionar
rapidamente
Fazer o equipamento funcionar em um
turno
Preventiva
Pelos Operadores
Fazer o equipamento funcionar
lentamente
Fazer o equipamento funcionar 24
horas
FONTE: Meredith (2002, p.333)
Transferência próxima e manual
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Desta forma, ao se definir o IGI, o atacado conseguiu identificar quais os itens que
estão com giro insatisfatórios, qual o volume de capital investido nestes estoques, qual o
capital de giro envolvido na operação, e ainda quais os custos logísticos extras que incorrem
nesta situação, principalmente com relação ao custo de armazenagem.
O objetivo de se conceituar e identificar o IGI seria justamente mensurar o quão o
atacado está sendo efetivo em sua atividade fim (armazenagem e distribuição), conseguindo
assim determinar quais são os itens que estão fora dos padrões aceitáveis para a empresa,
podendo traçar planos de ação para corrigir e até mesmo evitar o IGI.
O atacado tem como definição de IGI, os itens:
9 sem vendas à 90 dias ou mais;
9 com vendas inferiores à R$ 200,00/mês; e
9 com vendas inferiores à 30% do valor do estoque no prazo de 30 dias.
Para mensurar o impacto do IGI sobre a rentabilidade do atacado torna-se necessário
saber os custos incorridos com estoques com giros insatisfatórios. Estes dividem-se em:
9
9
9
9
9
custo de pedir;
custo de receber, armazenar e expedir;
custo de gerenciar distribuição;
custo de oportunidade sobre estoques; e
custo do capital de giro empregado.
Em relação aos custos logísticos (pedir, receber, armazenar, expedir e gerenciar a
distribuição) torna-se importante ressaltar que, para efeitos de análise, o atacado considera
como parâmetros, àqueles obtidos através da análise de demonstrativos de custeio ABC da
empresa.
Para os custos de armazenagem, até dezembro de 2003, a diretoria de finanças e
controladoria do atacado, mais precisamente o departamento de custos e orçamentos,
realizava a alocação destes por pallets movimentados, fazendo com que itens de maior giro
pagassem mais pelo estoque, enquanto itens de menor giro pagassem menos pelo estoque. A
equipe pesquisadora do departamento de custos e orçamentos concluiu que tal critério de
alocação de custos estava distorcido em relação à natureza do custo, pois estes eram causados
principalmente pela manutenção do estoque, servindo apenas para a alocação de custos
oriundos das movimentações de saídas ou entradas de estoques.
Assim concluído, o departamento de custos e orçamentos definiu um novo driver para
alocação dos custos de armazenagem. A equipe pesquisadora propôs que “idealmente, o
melhor direcionador para essa atividade seria o produto do número de pallets pelo tempo
médio de permanência no estoque, calculado para cada categoria de produto” (NOVAES,
2002).
Algebricamente, o novo driver utilizado pela empresa para a alocação dos custos de
armazenagem foi definido como:
D=
PME
×p
30
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Onde: D = direcionador que associa tempo e espaço utilizados para alocar os custos
de armazenagem, determinando assim o custo alocado para cada produto; PME = prazo
médio de estocagem, que define o tempo em dias que o produto está onerando os custos de
armazenagem; e p= número médio mensal de pallets armazenados em estoque, que
quantifica a relevância do estoque em espaço de armazenagem.
Utilizando de uma média anual apurada nos demonstrativos de custeio ABC da
empresa para as business unit (BU), diretorias de compras e filiais, considera-se que os custos
representam:
9 Custo de pedir/comprar mercadorias: 0,45% do valor do estoque;
9 Custo de receber, armazenar e expedir: 2,43% do valor do estoque;
9 Custo de gerenciar distribuição: 6,33% do valor do estoque;
O custo de oportunidade sobre os estoques é dado por um custo de capital equivalente
a 16% a.a. Partindo da composição do capital da empresa (68% próprio e 32% terceiros),
observa-se que a exigência dos acionistas com relação ao capital investido na companhia pode
ser considerada alta, principalmente pelo fato de a rentabilidade líquida do setor atacadista
ficar bem longe desta pretensão.
O capital de giro empregado na empresa é um ponto de extrema importância para os
acionistas. Os mesmos partem do princípio de que o melhor para a empresa é trabalhar com
um capital de giro negativo, ou seja, “utilizando” o dinheiro do fornecedor para financiar a
sua operação normal. Desta forma, com o objetivo de diminuir o capital de giro próprio
empregado na operação, os acionistas “remuneram” o item que possui capital de giro negativo
à taxa do CDI (16,20% a.a), agregando à margem de contribuição do mesmo o valor
correspondente a este percentual aplicado sobre o valor do capital de giro empregado. Por
outro lado, quando o item possui CDG positivo, a empresa “penaliza” a margem de
contribuição do item, subtraindo da mesma o valor correspondente à taxa do CDI + 20%
(19,44% a.a). Desta forma o custo do capital de giro empregado no item com giro
insatisfatório ( CCDG ) pode ser expresso:
CCDG = CDG × t
Onde: CDG = ganho ou perda de capital de giro empregado no item com giro
insatisfatório; t = taxa utilizada conforme a direção do capital de giro provocada pelo item
(16% ou 19,44%).
O custo do capital de giro é calculado sobre o capital investido no item e não no
estoque do item. Nestes termos, a empresa pode possuir um estoque muito superior ao capital
de giro empregado no produto, e quando o financiamento do capital de giro de determinado
item for totalmente estabelecido pelo fornecedor, a empresa aufere não um custo, mas sim um
lucro extra determinado pela aplicação da margem de contribuição do item (no caso do
referido estudo CDI de 16%)
A elucidação do conceito de CDG para cada item do atacado pode ser definida como:
 ( PME + PMR − PMP ) 
CDG = 
 × VE
RL


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Onde: PME = prazo médio de estocagem; PMR = prazo médio de recebimento; PMP
= prazo médio de pagamento; RL = receita líquida de vendas; e VE = valor do estoque à
custo societário (custo de nota fiscal sem ICMS não deflacionado).
No cálculo do PME, PMR, PMP e RL foram consideradas as variáveis encontradas
nos demonstrativos mensais, ou seja, no caso do PME dividiu-se o valor do estoque dos
últimos 30 dias pelo custo das mercadorias vendidas dos últimos 30 dias multiplicado por 30.
A consideração dos cálculos mensais facilita comparações ao longo do ano, e aproxima mais
das médias móveis durante o período. Na comparação ano a ano, os valores obtidos pelos
demonstrativos anuais praticamente seriam os mesmos.
Feitas as considerações acima, o custo com todos os IGI ( CIGI ) pode ser expresso
como:
n
CIGI = ∑ (Cpi + Cai + Cgi + Coi + CCDG )
i =1
Onde: Cp = custo de pedir; Ca = custo de receber, armazenar e expedir; Cg = custo
de gerenciar distribuição; Co = custo de oportunidade sobre estoques; e CCDG = custo do
capital de giro empregado.
3. Análise do Impacto do IGI na Empresa Estudo de Caso
3.1. Retrato do IGI por Unidades de Negócios (BU’s)
A Figura 1 mostra a divisão funcional do atacado atendo-se ao departamento de
compras. No organograma representado, a divisão hierárquica das BU’s e demais diretorias,
elucida qual departamento ou diretoria está alocada em cada unidade de negócio (BU).
O presente trabalho concentrará a análise dos IGI no ano de 2003, mostrando a sua
evolução no período, assim como, fazer-se-á um retrato setorial dentro do atacado procurando
evidenciar os IGI por BU. Atualmente, existem três BU’s para o departamento de compras,
quais sejam: unidade de negócios relacionada com os produtos de varejo e alimentos (Varejo
Alimentar); unidade de negócios relacionada com produtos de eletro-eletrônicos (Eletro) e a
unidade de negócios relacionada com produtos de materiais para construção (Construção). O
desmembramento nos níveis abaixo, como apresentado no organograma da Figura 1,
apresenta mais detalhadamente os produtos que estão relacionados com as BU’s.
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Figura 1 – Organograma do Departamento de Compras do Atacado
FONTE: Elaboração própria.
Cada BU possui sua diretoria de compras, que por sua vez de dividem em diretorias de
células. Diretorias de compras são as que gerenciam todo o processo de compras do atacado, e
as células são subdivisões da diretoria de compras. Tais subdivisões objetivam dar maior foco
ao negócio, devido o melhor gerenciamento dos compradores. Estes são alocados em cada
célula, podendo ter mais de um comprador na mesma célula.
Para efeito de estudo não foi mostrada a evolução do IGI em 2003 de cada célula,
visto que o intuito do trabalho é a avaliação do impacto do IGI na rentabilidade da empresa
como um todo, não tendo necessidade de se trabalhar tamanha divisão e precisão, evitando,
assim, que o presente trabalho fique muito extenso sem contudo, trazer grandes contribuições
práticas. Como mostrado adiante, na subdivisão por unidades de negócios já é possível
enxergar onde o impacto do IGI é maior ou mais concentrado, determinando-se por ora, qual a
prioridade para futuras ações corretivas e/ou preventivas.
O atacado ainda possui cinco filiais que serão analisadas na consideração do custo do
IGI na rentabilidade da empresa na subseção seguinte. A Tabela 1 apresenta os valores
encontrados para os custos dos IGI e seus impactos na rentabilidade do atacado estudado. O
Gráfico 1 apresenta a evolução do IGI na empresa no ano de 2003 e os Gráficos 2 a 4
apresenta a evolução do IGI por unidades de negócios.
Tabela 1 – Custos dos IGI e impacto na Rentabilidade do Atacado (R$)
R$
Eletro
Construção Varejo Alimentar
Empresa
Custo pedir
50.655,09
32.540,72
189.507,26
272.703,22
Custo rec/armz/exp.
273.537,51
175.719,89
1.023.339,23
1.472.597,41
Custo gerenciar dist.
712.548,32
457.739,47
2.665.735,52
3.836.025,35
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Internacionais – SIMPOI 2004 – FGV-EAESP
Custo Oport. s/ etq.
Custo CDG empregado
Total
Lucro Líquido Empresa
% impacto lucro
1.801.069,99 1.157.003,40
438.263,19
465.979,56
3.276.074,10 2.288.983,04
35.340.000,00 35.340.000,00
9,27%
6,48%
6.738.036,07
3.241.675,35
13.858.293,44
35.340.000,00
39,21%
9.696.114,63
4.145.923,33
19.423.363,95
35.340.000,00
54,96%
FONTE: Atacado.
Gráfico 1 – Evolução IGI - Atacado 2003
90.000.000
12.000
# Ítens
70.000.000
60.000.000
8.000
50.000.000
6.000
40.000.000
30.000.000
4.000
20.000.000
2.000
10.000.000
# Ítens
Valor do Estoque
dez/2003
nov/2003
out/2003
set/2003
jul/2003
jun/2003
mai/2003
abr/2003
fev/2003
mar/2003
0
jan/2003
0
Valor Estoque (R$ mil)
80.000.000
10.000
Linear (# Ítens)
FONTE: Atacado.
800
18.000.000
700
16.000.000
600
14.000.000
12.000.000
500
10.000.000
400
8.000.000
300
6.000.000
200
4.000.000
100
2.000.000
# Ítens
Valor do Estoque
dez/2003
nov/2003
out/2003
set/2003
jul/2003
jun/2003
mai/2003
abr/2003
mar/2003
fev/2003
0
jan/2003
0
Linear (# Ítens)
FONTE: Atacado.
Gráfico 3 – Evolução IGI - BU Construção 2003
Valor Estoque (R$ mil)
# Ítens
Gráfico 2 – Evolução IGI - BU Eletro 2003
Anais do VII Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações
Internacionais – SIMPOI 2004 – FGV-EAESP
4.500
10.000.000
4.000
# Ítens
3.500
8.000.000
3.000
6.000.000
2.500
2.000
4.000.000
1.500
1.000
2.000.000
500
# Ítens
Valor do Estoque
dez/2003
nov/2003
out/2003
set/2003
jul/2003
jun/2003
mai/2003
abr/2003
mar/2003
fev/2003
0
jan/2003
0
Valor Estoque (R$ mil)
12.000.000
5.000
Linear (# Ítens)
FONTE: Atacado.
3.2.IGI: Análise dos Impactos
Diante do retrato apresentado na seção anterior e incluindo a análise por filial, pode-se
avaliar, conforme apresentado nos Gráficos 5 e 6, como é o comportamento do estoque e o
impacto do IGI dentro de cada unidade de negócios analisada separadamente. Evidenciando
onde o impacto na rentabilidade da empresa é maior orientam-se quais seriam as prioridades
em caso de futuras ações a serem tomadas para a minimização de tais impactos. Algumas
propostas para amenizar os impactos dos IGI são apresentadas adiante. Assim, conforme
Gráfico 5, observa-se que dentre as filiais a que gera o maior impacto do IGI na rentabilidade
é a filial 1, matriz da empresa. Quanto às BU’s (Gráfico 6), o ranking é liderado pela unidade
de Varejo Alimentar.
Tais fatos são, até certo ponto, justificáveis visto que a filial 1, matriz da empresa,
atende por grande parte do faturamento do atacado (78%) e do estoque armazenado. De forma
análoga, o mesmo acontece quando se interpreta os dados referentes às unidades de negócios,
pois o volume do faturamento da BU Varejo Alimentar é responsável por aproximadamente
83% do faturamento total do atacado.
Gráfico 4 – Evolução IGI – BU Varejo Alimentar 2003
6.000
70.000.000
5.000
60.000.000
50.000.000
4.000
40.000.000
3.000
30.000.000
2.000
20.000.000
1.000
10.000.000
# Ítens
Valor do Estoque
dez/2003
nov/2003
out/2003
set/2003
jul/2003
jun/2003
mai/2003
abr/2003
fev/2003
mar/2003
0
jan/2003
0
Valor Estoque (R$ mil)
# Ítens
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Internacionais – SIMPOI 2004 – FGV-EAESP
Linear (# Ítens)
FONTE: Atacado.
Gráfico 5 – Faturamento x Impacto do IGI por Filial
14.000.000
1.800.000.000
1.600.000.000
12.000.000
10.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
8.000.000
800.000.000
6.000.000
600.000.000
4.000.000
Valor Impacto IGI
Faturamento
1.400.000.000
400.000.000
2.000.000
200.000.000
0
0
Filial 1
Filial 2
Filial 3
Faturamento 2003
Filial 4
Filial 5
Valor do Impacto IGI
FONTE: Atacado.
Logo, ao cruzar a participação do faturamento da empresa com a participação do
impacto do IGI na rentabilidade da mesma, observa-se que com relação às filiais, a filial 4
possui pior performance neste quesito, visto que participa com 2,2% do faturamento em
contraposição de sua participação com 3,7% no impacto do IGI na rentabilidade.
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Gráfico 6 – Faturamento x Impacto do IGI por BU
1.800.000.000
16.000.000
1.600.000.000
14.000.000
1.400.000.000
Faturamento
10.000.000
1.000.000.000
8.000.000
800.000.000
6.000.000
600.000.000
Valor Impacto IGI
12.000.000
1.200.000.000
4.000.000
400.000.000
2.000.000
200.000.000
0
0
Varejo Alimentar
Construção
Faturamento 2003
Eletro
Valor do Impacto IGI
FONTE: Atacado.
Nas BU’s, o pior desempenho neste quesito fica com a BU Eletro, pois participa com
8,5% no faturamento da empresa (contra 8,7% do Com) e contribui com 9,3% com o impacto
do IGI (contra 6,5% do Com) na rentabilidade da mesma.
3.2.1. Agenda de Recebimento de Mercadorias: Impacto na Provisão de Caixa
Atualmente, o atacado controla mediante agenda de recebimento a entrada de todos
os pedidos de compras de mercadorias em suas filiais, especialmente na filial 1 e na filial 2,
onde os volumes de recebimento de mercadorias são maiores.
Tal controle foi colocado em prática a partir de maio de 2003, devido às grandes
variações nas datas de recebimento dos pedidos, principalmente pelo fato de os fornecedores
atrasarem as entregas programadas, chegando a gerar desgastes internos e externos e custos
desnecessários devido ao processo.
Cada filial da empresa tem uma capacidade máxima de recebimento medida em
pallets, anteriormente ao controle de recebimento via agenda, em alguns dias tal capacidade
tornava-se extremamente ociosa e em outros dias completamente tomada e superada,
chegando ao ponto de a área de recebimento físico não conseguir receber todas as
mercadorias destinadas à entrega naquele dia, repassando-a para o próximo dia útil e assim
por diante.
Desta forma, incorria-se em custos desnecessários tanto para a empresa (quando
permanecia com capacidade de recebimento ociosa) quanto para os fornecedores, que não
conseguiam entregar as mercadorias, devido à capacidade do dia já ter sido preenchida. Os
fornecedores eram obrigados a pagar diárias aos motoristas que ficavam parados à espera de
vaga para descarregar, onerando o seu processo logístico.
Diante de tal situação a empresa, dentre outras medidas, só passou a receber
mercadorias de pedidos de compras que estivessem devidamente agendados. Assim, caso
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algum fornecedor perdesse a data de entrega do pedido, o mesmo teria que contatar
novamente a área de compras para reagendar o pedido, em data disponível conforme
capacidade de recebimento, para então entregar o pedido.
Entretanto, apesar dos grandes ganhos auferidos com tal medida, ainda assim,
conforme Gráfico 7, somente pouco mais de 20% dos pedidos de compras são entregues em
sua data original, com atraso médio de quase 6 dias, conforme pode-se observar no Gráfico 8.
Gráfico 7 - Percentual de Pedidos Atendidos - Data Original Pedido Compras
3 0 ,0 0
Percentual
2 5 ,0 0
2 0 ,0 0
1 5 ,0 0
1 0 ,0 0
5 ,0 0
0 ,0 0
% A genda
m ai/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
19,77
22,40
21,02
26,75
22,46
23,40
24,48
21,13
% A genda
Linear (% A genda)
FONTE: Atacado.
Gráfico 8 - Atraso Médio – Divergência em Dias
8,00
7,00
Dias
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Dias
mai/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
6,85
5,25
4,84
5,06
5,86
5,57
4,77
6,88
Dias
Linear (Dias)
FONTE: Atacado.
Outro fato relevante a mencionar refere-se que de todos os pedidos feitos no mês,
cerca de 32% são cancelados, conforme Gráfico 9.
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Logo, a provisão de caixa feita a partir dos pedidos de compras realizados torna-se de
sobremaneira afetada, devido ao considerável volume de pedidos cancelados e aos atrasos no
recebimento dos pedidos de compras conforme programação e provisão, como colocado
acima.
60
Percentual
50
40
30
20
10
0
mai/03
jun/03
jul/03
% Canc. 43,7557 38,9528 28,5701
ago/03
set/03
16,801
48,807
% Canc.
out/03
nov/03
dez/03
18,1901 22,0351 38,7537
Linear (% Canc.)
Gráfico 9 - Percentual de Pedidos Cancelados por Mês
FONTE: Atacado.
Tal provisão de caixa, portanto, efetiva-se de pouca utilidade para o gestor financeiro
da empresa, principalmente no cenário de curto prazo, devido à sua confiabilidade
relativamente baixa em conseqüência de variações tão significantes como as apresentadas.
Uma forma de se obter uma provisão de caixa mais precisa e próxima da realidade
seria exatamente a adoção de um sistema de acompanhamento de pedidos feitos e dos saldos
de pedidos de fornecedores, fazendo com que os pedidos que estão em aberto sejam somente
os que realmente serão recebidos naquela data.
Outra maneira de se amenizar os prejuízos descritos anteriormente seria a implantação
de um projeto que contemple o ressuprimento automático junto aos fornecedores mais
importantes ou de maior participação de vendas junto ao atacado. Este método faz com que os
estoques da empresa sejam reduzidos, passando-os para o fornecedor, mantendo-se somente o
estoque mínimo necessário para a operação normal da empresa, o que pode trazer ganhos
significativos, visto esta ser sua atividade principal (compra, armazenagem e distribuição).
Obtendo-se uma provisão de caixa mais confiável e próxima à realidade, a empresa
terá como saber a curto e médio prazo qual será a sua real necessidade de caixa nos próximos
dias ou meses. Este fato possibilitará uma programação mais confiável reduzindo os riscos de
ter uma grande necessidade de desembolso de caixa que não fora corretamente provisionada,
ou ainda permanecer com capital de giro “parado”, principalmente pela alta exigibilidade dos
acionistas, representada aqui pelo custo de capital da empresa, relativamente alto, como
colocado anteriormente.
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4. IGI: Prevenção e Correção dos Custos
Conforme as avaliações e mensurações apresentadas nas seções anteriores, observouse que o impacto do IGI na rentabilidade da empresa é bastante relevante. Assim, algumas
sugestões são apresentadas abaixo com o intuito de minimizar os problemas atuais e até
mesmo preveni-los.
Como forma de correção, a primeira ação a ser tomada que pode cogitar torna-se a
devolução do estoque de IGI para os fornecedores correspondentes. Entretanto, esbarra-se em
questões contratuais onde, geralmente, as devoluções por falta de giro não são contempladas.
Para fornecedores em que ocorreram compras com garantia de devolução em casos de a
mercadoria não vender/girar satisfatoriamente, tal ação pode ser tomada com o intuito de
minimizar os custos para a empresa. Caso contrário, a devolução poderia ocorrer somente via
negociação e aceite de ambas as partes, visto que tal procedimento gera ao fornecedor, além
dos prejuízos oriundos da própria devolução da mercadoria, custos de frete para o retorno da
mesma para seus estoques.
Há ainda como correção, a possibilidade de se incentivar a venda dos IGI para
melhorar o giro dos mesmos, diminuindo assim os custos gerados. Através de incentivos à
força de vendas da empresa, promoções a clientes, descontos nos preços dos produtos, entre
outros, pode-se buscar um maior giro dos IGI.
Tais incentivos são, geralmente, financiados em parte pelo fornecedor e em parte pela
empresa, utilizando-se da margem de contribuição do produto, onde muitas vezes é mais
vantajoso para a empresa “se livrar” do IGI com margens de contribuição baixas ou até
mesmo zeradas, do que permanecer com o mesmo em estoque com vendas muito baixas e
capital de giro comprometido.
Pode-se optar também pela troca da mercadoria por outras mercadorias do mesmo
fornecedor (visto que a maioria dos fornecedores trabalha com mais de um produto, que
possuem volume de vendas geralmente diferentes entre si). Assim, determinado item do
fornecedor que não esteja girando de acordo com o planejado pode ser trocado por outro item
de maior giro ou demanda de mercado, diminuindo o prejuízo da empresa e do fornecedor, se
tivesse que receber a devolução da mercadoria. Tudo isso é claro, mediante acordos e termos
contratuais fixados.
Por outro lado, preventivamente, também há algumas ações que podem ser tomadas
para evitar que determinados itens possam acabar recebendo a denominação de IGI.
Primeiramente, tem-se que avaliar qual a causa do problema. O IGI “nasce” devido a
inúmeras razões, as quais destacam-se como principais:
9 Apostas em novos produtos e em novas demandas de mercado;
9 Mudanças no ambiente externo que afetam o mercado;
9 Compras de oportunidade.
Um atacado distribuidor tem como premissa o atendimento à demanda existente de
determinado produto no mercado, logo, o atacado não possui força suficiente para criar
demanda para novos produtos lançados. Somente a partir do momento em que tal demanda de
mercado existe que o atacado estaria pronto para distribuir tal produto, visto que naturalmente
a procura pelo mix que o mesmo oferece já existiria.
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Tal demanda deve ser criada pela indústria (visto que esta lançou o produto no
mercado) e não pelo atacado que vai distribuir o produto pelos pontos de vendas. Algumas
vezes, quando não se tem tal conceito claro (de que o Atacado existe para atender à demandas
já existentes, e não para criar demanda por produtos pouco procurados no mercado), a
empresa acaba por adquirir produtos, que na maioria das vezes acabaram de ser lançados no
mercado e que ainda não se tem dados concretos e confiáveis de que tal produto será
procurado pelo consumidor final.
Logo, o atacado adquire a mercadoria para revenda mas não consegue fazê-la
conforme planejado, visto que os consumidores em sua maioria nem conhecem o produto.
Este fato faz com que o varejista (principal cliente do atacado) não procure por este produto,
tornando-se um dos IGI do atacado. Tal conceito pode ser traduzido através da premissa:
“maior seletividade na introdução de itens no mix de produtos do atacado distribuidor”. Um
grande aliado para as avaliações de seleção de produtos são os relatórios publicados
anualmente pela ACNielsen, agência que audita dezenas de categorias de produtos em todo
país, gerando informações de participação de mercado dos produtos e marcas dos fabricantes
que a contratam.
Em relação à segunda causa do IGI, algumas situações de mercado podem fazer com
que o estoque do atacado distribuidor, que girava normalmente, torne-se IGI, pelo menos por
um determinado período.
Caso a empresa, através de seus compradores, não fique atenta às oscilações de
mercado provocadas por sazonalidade dos produtos, variáveis macroeconômicas ou até
mesmo um fato isolado, como supersafras ou quebras de safra de uma commodity no mercado
mundial, corre-se o risco de se ter o giro normal afetado.
Por último, quando trata-se das compras de oportunidade, principal causa relacionada
ao IGI, torna-se muito comum entre os atacados de grande porte o recebimento de propostas
de compras em grandes volumes, acima do seu giro normal, principalmente em cenários de
pré-alta dos produtos ou de algum desconto ou prazo aparentemente atrativo concedido pelo
fornecedor.
As compras de oportunidade são estudadas pela empresa, onde o comprador
responsável avalia, geralmente com base em experiências anteriores e informações de
mercado, se é ou não vantajoso realizar a compra, buscando mensurar o quanto a empresa
poderia lucrar com a oportunidade.
Entretanto, não se sabe ao certo (com precisão), se a vantagem oferecida pelo
fornecedor para a compra de grandes volumes, acima do giro normal da mercadoria, é
realmente uma vantagem competitiva, visto que a empresa não mensura se caso a compra for
realizada, a mesma cobriria todos os custos logísticos não orçados, como carregamento de
estoque, capital de giro envolvido e custo de oportunidade, principalmente sobre o valor do
estoque extra que está sendo negociado.
O trade-off retorno x risco x liquidez das compras de oportunidade não é avaliado de
forma sistemática, com base nos custos decorrentes de tal transação, podendo, no primeiro
momento, parecer bastante vantajoso, mas quando efetivamente avaliado e mensurado, tornarse no mínimo bastante inadequado ou inoportuno, visto que os custos decorrentes da
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transação não seriam cobertos pelo desconto ou prazo adicional oferecido pelo fornecedor
para o fechamento da negociação.
Logo, fica evidenciado a necessidade da elaboração de um sistema de avaliação do
trade-off retorno x risco x liquidez, principalmente para as compras de oportunidade. As
compras de oportunidade geram “ressuprimentos” incomuns no atacado, sendo que sua
mensuração, através dos custos de armazenagem / carregamento de estoque, do capital de giro
envolvido na operação e os custos de oportunidade do capital investido, possibilita inferir se a
compra deve ou não ser realizada ou se deve ser negociada alguma condição melhor com o
fornecedor para o fechamento da compra, como por exemplo, alguns dias a mais de prazo
para pagamento ou algum percentual a mais de desconto no preço da mercadoria.
Tal sistema funcionaria basicamente como um simulador de compras, que faria a
análise de sensibilidade aos principais quesitos da compra (volume, preço, prazo etc), com o
intuito de obter com a maior precisão possível o ponto de equilíbrio da operação, de suma
importância para o comprador avaliar a viabilidade ou não da negociação.
Em empresas de grande porte, a sua posição de grande compradora e fiel pagadora (se
assim consolidada no mercado) pode ajudar de sobremaneira neste tipo de negociação,
podendo conseguir condições melhores de negociação, principalmente nas que se referem a
preços e prazos de pagamento, transformando-se em vantagens competitivas para a
organização.
Tais vantagens competitivas geraria maior destaque da empresa junto aos seus
concorrentes, ao conseguir distribuir mercadorias a um custo menor, em menor tempo e em
maior quantidade, se assim demandado pelo cliente, já que a mesma possuirá estoque para
negociações de grandes volumes com seus clientes.
Deste modo, nestas compras de oportunidade pode-se aumentar a rentabilidade da
empresa e ainda diminuir os riscos da operação, com a correta mensuração e avaliação de
cada compra, pois esta daria parâmetros reais para os compradores negociarem tais propostas
tornando-se, verdadeiramente, “compras de oportunidade”.
5. Considerações Finais
A avaliação do impacto do IGI – Itens com Giro Insatisfatório – na rentabilidade de
um atacado distribuidor é de suma importância para se verificar o quanto os produtos com
baixa circulação podem afetar a rentabilidade de uma empresa.
Conforme elucidado pela avaliação feita no presente estudo de caso, verificou-se que
os custos logísticos da operação (custos de pedir, receber, armazenar, expedir e gerenciar a
distribuição), os custos de oportunidade do capital empenhado nas mercadorias e do capital de
giro empregado na operação com IGI, podem corresponder mais de 50% da rentabilidade
líquida de uma empresa do setor.
Em um mercado cada vez mais competitivo não é mais possível cobrir os custos
provenientes das ineficiências de processo e controle interno das empresas, somente
repassando-os diretamente aos preços dos produtos, pois quem dita os preços dos produtos é o
mercado, o consumidor, e não os custos de operação das empresas.
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Desta forma, as empresas devem ficar atentas aos seus processos internos,
principalmente no que se refere à própria gestão de sua operação, visto que uma inadequada
gestão de seus estoques, pode deixa-la menos competitiva e com uma rentabilidade abaixo do
esperado pelos acionistas, ameaçando até mesmo a sua perpetuação no mercado.
Como o IGI nasce principalmente de algumas compras de oportunidade mal
planejadas ou mal analisadas – onde o comprador não sabe com precisão se as oportunidades
oferecidas pelo fornecedor para a compra das mercadorias (geralmente em volume muito
superior ao giro normal da mesma) são vantajosas ou não – essa deve ser a principal causa a
ser combatida.
Tal combate pode ser mais efetivo através de um simulador, que auxiliaria o
comprador na avaliação da compra de oportunidade oferecida à empresa. Este simulador
basicamente poderia trazer o volume a ser adquirido para um ressuprimento nos parâmetros
normais da empresa, sem considerar as oportunidades oferecidas pelo fornecedor, e em outro
momento qual seria o ponto de equilíbrio de compra, ou seja, quanto se poderia comprar a
mais daquela mercadoria, caso o fornecedor ofereça algum desconto, prazo adicional ou
ambos ao comprador.
O simulador traria com clareza e objetividade a informação ao comprador se o volume
proposto para compra pelo fornecedor está dentro dos parâmetros normais estabelecidos pelo
sistema (considerando os custos logísticos de pedir, receber, armazenar, expedir e gerenciar a
distribuição, bem como, os custos de oportunidade do capital investido e do capital de giro
empregado na operação). O sistema nestes moldes elucidaria o comprador, através de análises
de sensibilidade, ao prazo adicional, ao desconto proposto, ao volume comprado, entre outros,
das principais variáveis que interferem na negociação, dando maior segurança e maiores
argumentos ao comprador ao se tentar negociar um prazo adicional de pagamento junto ao
fornecedor que viabilize a operação.
A correta avaliação do trade-off retorno, risco e liquidez envolvido nas compras de
oportunidade realizadas pelo atacado podem reduzir significativamente os riscos de as
mercadorias adquiridas nestas compras de oportunidade se tornarem IGI e, conseqüentemente,
minimizar o impacto do IGI na rentabilidade da empresa.
Tal análise de sensibilidade pode agir como uma vantagem competitiva, quando
enxergada como geradora de divisas, pois possibilita ao comprador explorar de forma
adequada todas as variáveis da negociação, o que propicia o aumento da rentabilidade da
empresa, principalmente se comparada a uma negociação de reposição normal de estoques de
mercadorias para revenda.
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