faculdade de administração trabalho de conclusão de

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
THIARLYS SALGADO DE OLIVEIRA
A VISÃO DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS EM RELAÇÃO AO
TRABALHO À DISTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES COMTEMPORÂNEAS.
PORTO ALEGRE – RS
2015
THIARLYS SALGADO DE OLIVEIRA
A VISÃO DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS EM RELAÇÃO AO
TRABALHO À DISTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES COMTEMPORÂNEAS.
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC
apresentado como requisito parcial à
obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas, na Faculdade
de Administração do Centro Universitário
Ritter dos Reis - UNIRITTER.
Orientadora: Prof. Dr. Clarice Paim
PORTO ALEGRE – RS
2015
Dedico este trabalho a minha mãe,
Helena Salgado, que é minha maior
incentivadora, e a minha esposa,
Jaqueline dos santos, por ser paciente e
compreensiva.
RESUMO
A constante evolução da tecnologia permite que algumas empresas
flexibilizem os locais onde os trabalhadores desenvolvem suas atividades laborais. O
trabalho à distância é uma alternativa na redução de custos para a empresa e um
aliado na motivação dos funcionários, levando em conta que ele propicia mais
qualidade de vida. No entanto, é necessário que as empresas estejam abertas a
essa possibilidade e se permitam conhecer esse modelo de trabalho. Portanto, o
presente estudo objetivou identificar a visão dos profissionais de Recursos Humanos
em relação ao trabalho à distância nas organizações contemporâneas. Para tanto,
foi realizada uma pesquisa com abordagem qualitativa. A coleta de dados foi
realizada através de entrevistas semiestruturadas e a análise de dados através de
análise de conteúdo. Os resultados obtidos sugerem que os profissionais de
Recursos Humanos têm uma visão positiva em relação ao trabalho à distância e
também acreditam que haverá um crescimento nesse formato de trabalho nos
próximos anos.
Palavras-chave: Trabalho à distância, flexibilidade, tecnologia
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
3G
4G
ABRH
ANCN
CLT
FIRJAN
IBGE
IPEA
TCU
RH
SOHO
3G terceira geração de padrões e tecnologias de telefonia móvel.
4G quarta geração de padrões e tecnologias de telefonia móvel.
Associação Brasileira de Recursos Humanos
Agência Nacional de Centros de Negócios
Consolidação das Leis do Trabalho
Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
Tribunal de Contas da União
Recursos Humanos
Small Office Home Office
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Consultores especialistas em Recursos Humanos entrevistados
Quadro 2
Profissionais de Recursos Humanos de empresas entrevistados
Quadro 3
Resumo da visão dos profissionais de Recursos Humanos
Quadro 4
Categorias de análise
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 9
1
SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ................................................................................................. 11
2
JUSTIFICATIVA ......................................................................................................................... 14
3
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 16
4
REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................................... 17
4.1
5
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 17
4.1.1
Agregar pessoas......................................................................................................... 18
4.1.2
Aplicando pessoas ..................................................................................................... 19
4.1.3
Recompensando pessoas ......................................................................................... 21
4.1.4
Desenvolvendo Pessoas ........................................................................................... 22
4.1.5
Mantendo Pessoas ..................................................................................................... 23
4.2
NOVAS FORMAS DE TRABALHO ................................................................................ 23
4.3
EVOLUÇÃO HISTÓRICA ................................................................................................. 26
4.3.1
A era da Industrialização Clássica ........................................................................... 27
4.3.2
A era da Industrialização Neoclássica .................................................................... 28
4.3.3
A era da Informação................................................................................................... 29
4.3.4
Trabalho Descentralizado ......................................................................................... 30
4.3.5
A Influência dos avanços tecnológicos nas novas formas de trabalho.............. 33
4.3.6
Trabalho à distância ................................................................................................... 36
4.3.7
A Legislação Trabalhista e o trabalho à distância ................................................. 49
METODOLOGIA......................................................................................................................... 52
5.1
DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................................... 52
5.2
POPULAÇÃO ALVO DO ESTUDO ................................................................................. 53
5.2.1
6
Amostra de conveniência .......................................................................................... 53
5.3
TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ............................................................................. 54
5.4
ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................ 55
ANALISE DE RESULTADOS .................................................................................................. 57
6.1
7
Percepção dos profissionais de Recursos Humanos ................................................... 57
6.1.1
Resultado entrevistas Especialistas de Recursos Humanos .............................. 60
6.1.2
Resultado entrevistas profissionais de Recursos Humanos de empresas ....... 82
6.2
DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO ....................................................................... 99
6.3
FACILIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO ........................................................................ 101
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 104
7.1
SÍNTESE CONCLUSIVA ................................................................................................. 104
7.2
LIMITAÇÃO DE PESQUSA ............................................................................................ 105
7.3
SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS............................................................... 106
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 107
APÊNDICE ........................................................................................................................................ 112
9
INTRODUÇÃO
As mudanças mundiais ocorridas nos últimos séculos revolucionaram a forma
de relacionamento entre as pessoas e também a maneira se fazer negócios. A
economia deixou de ser rural e passou a ser industrial, consequentemente os
trabalhadores migraram do campo para as cidades (MARRAS, 2008). Esses fatos
juntamente com a internacionalização das empresas, as novas tecnologias e a
busca das empresas por estímulos que tornem seus profissionais mais produtivos
levam os administradores a pensar em maneiras de flexibilizar os locais de trabalho
onde os profissionais desenvolvem suas atividades de trabalho.
Algumas empresas, com o intuito de obter maior produtividade ou um custo
menor em suas operações, se utilizam de formas remotas de trabalho. O objetivo
deste trabalho é saber qual a visão dos profissionais de Recursos Humanos sobre o
trabalho à distância. Para alcançar esse objetivo, o presente trabalho está
estruturado da seguinte maneira: O primeiro capítulo apresenta a situação
problemática, ou seja, a apresentação do problema de forma ampla. O segundo
capítulo apresenta os argumentos que justificam a importância do trabalho para o
meio acadêmico e para a empresa. O terceiro capítulo descreve o objetivo amplo do
trabalho e os objetivos específicos, que ajudam a responder a situação
problemática.
O quarto capítulo apresenta a revisão de literatura do trabalho. O autor inicia
a revisão falando sobre a área de Recursos Humanos, área responsável por
administrar a relação com as pessoas nas empresas e onde atuam os participantes
da pesquisa, sua evolução ao longo do último século, seus processos e
subsistemas. O próximo assunto abordado são as novas formas de trabalho, onde
se aprofunda a investigação sobre o trabalho remoto e o trabalho a distância. O
autor busca saber se o trabalho fora da empresa pode ser produtivo e quais os
pontos favoráveis e desfavoráveis desta forma de laboro. O capítulo também faz um
relato sobre como as novas tecnologias podem influenciar as novas formas de
trabalho e sobre o que a legislação trabalhista diz sobre o trabalho fora do espaço
da empresa.
10
O quinto capítulo apresenta a metodologia que foi utilizada, no estudo foi
utilizada uma pesquisa exploratória com abordagem qualitativa, os dados foram
coletados através de entrevistas semiestruturadas. O trabalho foi analisado através
de análise de conteúdo e analise de discurso. O sexto capítulo apresenta a análise
dos resultados.
O sétimo capítulo se refere às considerações finais, onde expõe-se os
resultados obtidos com o estudo, incluindo a visão dos profissionais de Recursos
Humanos em relação ao trabalho a distância nas organizações contemporâneas,
identificando as facilidades e as dificuldades em sua implementação.
11
1
SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Este capítulo apresenta a situação problemática do presente trabalho. É uma
apresentação do problema que será desenvolvido ao longo dos próximos capítulos.
O universo corporativo vive em constante transformação, fatores como a
evolução da legislação trabalhista, a qualificação dos profissionais, o ambiente de
trabalho e, principalmente, os meios de comunicação, são decisivos nessas
mudanças. Simples atitudes como responder a um e-mail pelo celular ou levar
relatórios para analisar enquanto estiver em casa, são características típicas do
trabalhador do mundo contemporâneo, que vai ao encontro da busca constante das
empresas em encontrar novas maneiras de reduzir custos e aumentar produtividade.
O trabalho à distância, ou trabalho remoto, como é conhecido por algumas
pessoas, ainda é pouco praticado pelas empresas. No entanto, pode ser
considerado uma opção, quando se fala em redução de custos. Em projeto piloto
realizado pela Michelin, grande empresa da indústria de pneus, com 302
funcionários, 97% deles disseram ficar muito satisfeitos com os resultados do
trabalho à distância e a gerência revelou ter notado um aumento na produtividade da
equipe (FERREIRA, 2014). Além disso, segundo estimativas do IBGE - Instituto
brasileiro de geografia e estatística -, em estados como o Rio de janeiro, alguns
trabalhadores levam até duas horas para chegar ao trabalho e estudos da FIRJAN Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro - indicam que, em 2016, o
prejuízo que decorre da demora do transito chegará a 36milhões de reais (VIEIRA,
2012).
Mais do que uma mudança de espaço físico, o trabalho à distância consiste
em uma quebra de paradigmas, em uma transformação da cultura corporativa. É
necessário que haja maturidade nas equipes de trabalho, pois trabalhar sem ter uma
hierarquia presente pode ser um grande desafio. Cada vez mais os profissionais
questionam-se sobre a necessidade de ter que sair de casa todos os dias e ir até um
escritório, de ter que ficar horas em longos engarrafamentos e, em alguns casos, de
ter que se deslocar para outras cidades. Em seu livro O ócio criativo, De Masi fala
sobre o trabalho fora do espaço da empresa, questiona a forma de trabalho
12
praticada atualmente e também afirma que se deve trabalhar em função do
descanso e não o contrário (DE MASI, 2000).
Podem ser consideráveis as vantagens do trabalho à distância para as
empresas, dentre elas, a redução com despesas estruturais. Para uma empresa que
se utiliza do trabalho à distância isso é viável. Como exemplo, pode-se citar a
empresa de benefícios Ticket que, com a adoção do trabalho à distância, conseguiu
extinguir 24 filiais e economizar 3,5 milhões de reais por mês (MANSO, 2014). Essa
economia foi possível porque a empresa não precisa mais arcar com custos de
alugueis de prédios, luz e telefone. Além da redução de custos, o trabalho à
distância pode oferecer um aumento na produtividade. Como citado por De Masi
(2000), é no ócio que a criatividade aflora e essa realidade pode estar mais próxima
do que se imagina. Um exemplo disso é o metrô de São Paulo, que permite aos
trabalhadores de sua área administrativa essa modalidade.
Em 2014 foi realizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos –
ABRH - o “Fórum ABRH de Teletrabalho”, onde empresas como a Philips e o
Tribunal de contas da união – TCU -, contaram suas experiências sobre o assunto
(GEBRIM, 2014). O Tribunal de Contas, que adotou o trabalho à distância em 2009,
tem 12% de seus trabalhadores fazendo suas atividades dessa forma. Como
resultado, estatísticas do tribunal indicam ainda que o clima organizacional melhorou
após está medida (AGUIAR, 2010). Dentre as tantas áreas que poderiam usufruir o
êxito do trabalho à distância, cita-se a comercial, em particular, onde os profissionais
têm que conciliar o trabalho burocrático com visitas a clientes e atividades externas.
A prática do trabalho fora do espaço físico da empresa não é novidade para a
equipe de vendas da 3M, que já atua dessa forma há mais de dez anos. Outro
exemplo é a Unilever, fabricante de bens de consumo, que conseguiu economizar
20% em seus custos fixos, com funcionários trabalhando de forma remota (IKEDA,
2013).
A área de Recursos Humanos, responsável por selecionar e motivar a mãode-obra nas empresas, também tem o desafio de escolher talentos adequados para
os cargos onde as atividades são realizadas à distância. Os profissionais de
Recursos Humanos - RH - são os mais atuantes, quando a questão é mudança,
como é o caso do trabalho em locais alternativos. As empresas que visam inovação
13
tendem a adotar novas formas de trabalho, objetivando atrair colaboradores mais
qualificados e motivados.
Em relação aos aspectos jurídicos que podem envolver o trabalho a distância,
é importante ressaltar, também, uma pequena evolução na legislação trabalhista. O
artigo 6° da Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT - prevê a indistinção entre o
trabalho realizado no estabelecimento do empregador ou na residência do
empregado, o artigo em questão foi alterado em dezembro de 2011, onde foi
adicionado o parágrafo único: “Os meios telemáticos e informatizados de comando,
controle e supervisão se equiparam, para fins de subordinação jurídica, aos meios
pessoais e diretos de comando, controle e supervisão do trabalho alheio.”
(MARTINS, 2014). No entanto, como ponto negativo, pode-se destacar o fato de que
não é possível conciliar o trabalho a distância em todas as áreas de uma empresa,
como por exemplo, na área operacional da indústria, onde é necessário que os
trabalhadores estejam presentes para operar máquinas e fazer produtos.
Considerando o contexto de mudanças nas relações de trabalho questionase: qual a visão dos profissionais de Recursos Humanos sobre o trabalho à
distância nas organizações contemporâneas?
14
2
JUSTIFICATIVA
Este capítulo apresenta os argumentos usados para justificar o estudo, sua
importância para o meio acadêmico e para os profissionais que serão entrevistados.
Justifica-se o presente estudo, porque atualmente algumas atividades
possibilitam que o trabalho seja realizado a distância, como os exemplos das áreas
administrativa e comercial. Essa modalidade de trabalho está disponível a um
grande número de trabalhadores, devido à modernização nos meios de
comunicação, a tecnologia cada vez mais presente na vida dos trabalhadores e a
possibilidade de ter acesso remoto ao material de trabalho fora do espaço físico da
empresa.
Possivelmente, este trabalho poderia trazer benefícios para os profissionais
que participarão do estudo, para a área de Recursos Humanos, que é o campo foco
deste estudo, e também para as empresas onde os participantes atuam. O estudo
pode auxiliar também empresas que tem intenção de implementar o modelo de
trabalho apresentado. Além disso, o trabalho também pode proporcionar uma
melhora na qualidade do trabalho prestado, trabalhando a partir das informações
obtidas com a pesquisa e agindo nos possíveis aspectos negativos e dificuldades de
implementação do trabalho à distância. O estudo do tema também contribui no
avanço do conhecimento, desse que é um assunto pouco abordado na literatura
nacional.
Descrever a visão dos profissionais de Recursos Humanos sobre o trabalho à
distância, pode, a longo prazo, significar um aumento na qualidade de vida de
inúmeros profissionais, tornando-os assim mais produtivos, o que é muito
significativo para as organizações. Segundo recente estudo da FIRJAN, no Brasil,
cerca de 17 milhões de trabalhadores gastam em média 114 minutos por dia se
deslocando de casa para o trabalho, na cidade do Rio de Janeiro. Esse número
sobe para 141 minutos por dia, o que prejudica o bem estar dos trabalhadores e faz
com que as empresas deixem de lucrar.
15
Em São Paulo, a média de tempo de deslocamento, que é de 132 minutos,
cai, quando comparada à cidade Rio de Janeiro. No entanto, o prejuízo financeiro é
alto e fica próximo dos 45 bilhões de reais, o que é preocupante para as empresas
(VIEIRA, 2015). Considerando essas duas variáveis o trabalho à distância se torna
um grande aliado. Além disso, as empresas tendem a diminuir seus custos fixos. O
trabalho à distância pode possibilitar uma diminuição destes custos, porque a partir
dele as empresas reduziriam seus gastos com materiais, equipamentos e espaço
físico.
O estudo foi viável porque o pesquisador tem contato com diversos
profissionais da área que foi objeto de estudo, possuindo acesso direto às
informações necessárias para que se tivesse êxito no estudo. Além disso, o trabalho
foi considerado oportuno porque existem profissionais de diversas áreas que atuam
de forma remota. Considerando que no momento atual algumas empresas já se
utilizam do trabalho à distância com êxito, como as citadas anteriormente, Ticket, 3M
e o TCU.
Os profissionais que participaram da pesquisa são área de Recursos
Humanos, área responsável pela implantação de mudanças nas empresas. As
conclusões tiradas deste estudo podem também servir para que a área de Recursos
Humanos se prepare para uma demanda futura de trabalhadores à distância.
16
3
OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Identificar a visão dos profissionais de Recursos Humanos em relação ao
trabalho à distância nas organizações contemporâneas.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Verificar a percepção dos profissionais de Recursos Humanos sobre o
trabalho à distância;
•
Evidenciar as dificuldades de implantação no trabalho à distância nas
empresas;
•
Identificar as facilidades de implantação do trabalho à distância nas
empresas;
17
4
REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo apresenta a revisão de literatura do presente trabalho. Nele,
serão abordados os processos e a evolução da área de Recursos Humanos e as
novas formas de trabalho.
4.1
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
As relações laborais estão diretamente ligadas à área de recursos humanos.
Essa área é a responsável por administrar o capital humano das organizações. Mais
do que apenas ser responsável pela contratação e demissão, ela é fundamental
para o êxito nos negócios.
Segundo Robbins (2001), até a década de 60, o departamento pessoal, que
era a denominação usada para a área de Recursos Humanos na época, era
responsável por atividades paliativas, como as festividades da empresa, pelo
cadastro de funcionários no plano de saúde e pela programação de férias. O
entendimento de Chiavenato (2009) sobre a área de Recursos Humanos é que ela
tem a função de dinamizar os recursos organizacionais. O autor diz também que o
RH tem a função de Staff e linha dentro da organização, ou seja, as demais áreas da
empresa são responsáveis por sua execução.
Bohlander et al (2003) complementa dizendo que, para se trabalhar com
pessoas, é necessário entender seu comportamento. Para isso, existe a
necessidade de conhecer os sistemas que mantêm a força de trabalho qualificada e
motivada, funções desempenhadas pelos profissionais de Recursos Humanos.
Chiavenato (2010) define esses processos como agregar pessoas, aplicar pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas e manter pessoas.
O fato é que a área de Recursos Humanos recrutará, selecionará, admitirá,
treinará e avaliará o desempenho dos profissionais, tendo um papel fundamental no
18
sucesso das organizações. A seguir, será apresentado detalhadamente cada um
desses processos.
4.1.1 Agregar pessoas
O sucesso das empresas está diretamente ligado aos profissionais que ela
contrata e à qualidade de seu trabalho. O processo responsável pela contratação e
pelo preenchimento dos cargos é popularmente conhecido como recrutamento e
seleção, que, como o nome indica, é responsável por recrutar e selecionar os
candidatos para as vagas disponíveis nas empresas.
Chiavenato (2009) e Bohlander et al (2003) concordam que essa função
representa a porta de entrada das pessoas na organização. O primeiro passo para
preencher uma vaga consiste no planejamento do cargo e na definição das
habilidades e conhecimentos que o candidato deve ter. Ele também deve se
enquadrar nas normas de qualificação para o emprego, previstas na legislação
(ROBBINS, 2001). Além disso, o autor acredita que o candidato em potencial deve
se identificar com os valores da empresa na qual pretende trabalhar. Para que se
possa encontrar o profissional adequado para a vaga disponível, antes é necessário
conhecer as particularidades do cargo. Já para Hanashiro et al (2008), para uma
seleção adequada, além do profissional de Recursos Humanos, é necessária a
participação do gestor da área na qual o candidato trabalhará.
Em suma, a etapa de recrutamento tem a intenção de atrair candidatos que
se encaixem no perfil da vaga. O passo seguinte é a seleção, que pode ter várias
etapas e funciona como uma “peneira”, onde os candidatos aprovados na etapa
anterior são avaliados por meio de dinâmicas de grupo, entrevistas e testes de
conhecimento. Durante esse processo, também é importante que a empresa se
mostre atraente para os candidatos, podendo, assim, atrair os melhores profissionais
(ROBBINS, 2001). Esse processo pode ser feito por especialistas da própria
empresa ou por consultorias especializadas.
19
No final do processo seletivo, o cargo será oferecido ao candidato que tiver o
melhor desempenho em todas as etapas da seleção. É importante que os
profissionais que operacionalizam esse processo estejam atualizados em relação às
tendências da área, como, por exemplo, o recrutamento e a seleção de
trabalhadores à distância. A área de Recursos Humanos também deve preocupar-se
em manter os funcionários comprometidos com suas atividades.
4.1.2 Aplicando pessoas
O processo chamado de aplicação tem como objetivo colocar em pratica
atividades que mantenham os funcionários produtivos e comprometidos. Ter um
ambiente saudável, livre de riscos e que proporcione o bem-estar dos funcionários,
influenciando no comprometimento desses com seu trabalho, iniciativas como
programas de saúde no trabalho e prevenção a acidentes reafirmam essa função.
Esse processo também é responsável por avaliar o desempenho dos funcionários.
Para Chiavenato (2009) o processo chamado de aplicação se assemelha ao
processo descrito por Robbins et al (2001) como manutenção. Os autores entendem
que esse processo é responsável por integrar os novos membros na organização,
pelo desenho de cargos e pela avaliação do desempenho dos funcionários em seus
cargos, segundo suas atribuições e metas. A socialização contribui para que o novo
funcionário se sinta rapidamente como parte da empresa; é proporcionado, ao novo
integrante do grupo, um ambiente receptivo e amistoso. Por sua vez, o desenho de
cargos tem a função de descrever as atividades, os autores acreditam que os cargos
são instáveis e estão sempre em evolução para poder adaptar-se às mudanças do
mercado. Chiavenato (2009) e Marras (2011) concordam que cada cargo deve reunir
cinco dimensões essenciais. São elas: Variedade, Autonomia, Significado da tarefa,
Identidade com a tarefa e Retroação.
Segundo Marras (2011), desempenho humano é o ato de cumprir
determinada tarefa previamente planejada. Chiavenato (2010) e França (2007)
20
concordam que o objetivo da avaliação de desempenho é analisar o desempenho
individual e grupal dos funcionários, propiciando crescimento pessoal e profissional.
Dessler (2010) complementa dizendo que a avaliação de desempenho do
funcionário pode ser definida como relação entre o desempenho atual e o passado.
O processo de avaliar o desempenho também ajuda a empresa a direcionar os
funcionários para treinamento, se não obtiverem um bom desempenho, ou para
promoções, caso o desempenho seja bom (MARRAS, 2011).
Segundo França (2007), é com o resultado da avaliação de desempenho que
serão tomadas decisões importantes para Administração de Recursos Humanos,
como nível de salário e participação nos resultados. No final do ciclo de avaliação, o
funcionário deve ser informado do resultado, o que influenciará em sua motivação.
Algumas empresas também permitem que o funcionário se auto avalie.
A autora diz ainda que o desempenho pode ser medido, basicamente, por
quatro tipos de dados recolhidos: produção, através do volume de vendas ou
produtos produzidos em um espaço de tempo; pessoais, são usados dados como
absenteísmo e reclamações de outros funcionários; administração por objetivos, a
avaliação é feita com base em metas traçadas previamente juntamente com o
gestor; medições subjetivas, através de questionários com questões sobre
comportamento são avaliadas iniciativa, liderança e atitude (FRANÇA, 2007).
Embora para muitas empresas a avaliação de desempenho se resuma ao
preenchimento de formulário, o processo é muito mais complexo.
A estrutura dos cargos e os requisitos necessários para determinada função
tem influência no desempenho dos funcionários, levando em conta que uma
avaliação positiva pode resultar em uma promoção. Para avaliar o desempenho de
seus funcionários, as empresas levam em conta as atribuições do cargo e também
metas pré-estabelecidas. A avaliação é uma forma de feedback, ou seja, de retorno,
para ajudar o empregado a melhorar seu desempenho ou mantê-lo, se for
satisfatório. Também é atribuição da área de RH recompensar os profissionais
quando seu desenvolvimento for satisfatório.
21
4.1.3 Recompensando pessoas
Os trabalhadores buscam ter em seu trabalho não só uma forma de
provimento financeiro, mas também como forma de satisfação pessoal. O processo
de recompensar pessoas apresenta quais benefícios os profissionais podem ter
além do salário.
De acordo com Chiavenato (2010), remuneração é uma forma de recompensa
dada pela organização em troca do trabalho do funcionário. Marras (2011) confirma
essa ideia quando fala que é atribuição da área de Recursos Humanos administrar
benefícios e salários. Existem três componentes da remuneração total, são eles: o
salário, os incentivos salariais e os benefícios, que são uma forma de remuneração
indireta (CHIAVENATO, 2010). Chiavenato (2010) fala ainda sobre programas de
incentivo, que servem para estimular o desempenho dos funcionários, como
participação nos resultados ou comissão sobre vendas.
A empresa também deve manter um diálogo com seus funcionários,
comunicando-lhes sobre as mudanças e sobre seu funcionamento. Essa
comunicação pode acorrer através de e-mails, informativos impressos, murais,
atividades que em geral são realizadas pelo endomarketing, o funcionário também
deve ter canais de comunicação onde ele possa expressar sua opinião (ROBBINS,
2001).
O pacote de benefícios oferecido muitas vezes é considerado pelo funcionário
no momento de optar ou não por trabalhar em determinada empresa. Portanto, é
necessário que as empresas deem a devida importância para esse processo.
22
4.1.4 Desenvolvendo Pessoas
O processo de desenvolver pessoas tem a função de treinar e desenvolver os
profissionais. Além disso, também ajuda na adaptação do novo colaborador ao
ambiente da empresa e o torna produtivo.
Chiavenato (2010) e Bohlander et al (2003) concordam que a função
treinamento deve preparar os funcionários para progredir, assumindo cargos em que
possam utilizar suas habilidades. Hanashiro et al (2008) pondera dizendo que, antes
de iniciar o treinamento, é necessário levantar as necessidades de treinamento,
buscando saber quais os objetivos estratégicos da empresa e o público alvo do
treinamento. Para Robbins (2001), poucos empregados conseguem ter um alto
rendimento ao ingressarem em uma nova organização. Primeiro, é necessário que
eles se adaptem ao ambiente. A socialização é uma forma de adaptação, esse
processo se estende por alguns meses. Nessa etapa, o funcionário deve ser
orientado de acordo com as normas e os objetivos da empresa.
Para Robbins (2001), dentre esses conceitos, existem quatro processoschave, são eles: treinamento do empregado, que tem o objetivo de qualificar o
empregado para o cargo que ocupa; desenvolvimento do empregado, que visa
desenvolver o empregado para que ele possa galgar outras posições dentro da
organização; desenvolvimento de carreira, que foca em fornecer informações e
avaliações necessárias para ajudar os empregados a alcançar seus objetivos de
carreira; e, por fim, o desenvolvimento da organização, que atua para facilitar as
mudanças gerais na organização.
O treinamento é fundamental no desenvolvimento dos profissionais e faz com
que eles adquiram novas habilidades, o que também é positivo para as empresas,
que terão profissionais mais qualificados. As empresas também devem tomar
algumas providencias para manter as pessoas na organização, como a manutenção
de um clima agradável e programas de segurança do trabalho.
23
4.1.5 Mantendo Pessoas
O objetivo desse processo é manter as pessoas na organização, através de
medidas que as mantenham satisfeitas e motivadas. Para isso, é necessário que o
funcionário se sinta importante e tenha seu trabalho reconhecido pela empresa.
Segundo Robbins (2001) essa função é a mais importante da área de
Recursos Humanos, embora seja a menos compreendida. O autor acredita que para
que o funcionário desempenhe sua função com maestria é necessário que tenha as
habilidades necessárias para o cargo e tenha a capacidade de fazê-la de maneira
adequada. Portanto, pode-se considerar que um recrutamento e uma seleção bem
feitos possivelmente irão resultar em um empregado motivado. Já Chiavenato (2010)
entende que as relações com os empregados irão depender do estilo de
administração aplicado. É importante também que a empresa implemente
programas de reconhecimento (CHIAVENATO, 2010). O empregado deve sentir-se
parte da empresa, deve ter ciência de que seu trabalho é importante para ela. Os
benefícios disponibilizados para os trabalhadores e o salário recebido por eles
também são fatores motivacionais (ROBBINS, 2001). Chiavenato (2010) diz ainda
que faz parte desse processo assegurar um local de trabalho livre riscos e de
condições ambientais que ponham em risco a saúde das pessoas.
Um dos resultados de uma equipe motivada e locada em um ambiente
saudável são funcionários trabalhando por mais tempo nas empresas. A seguir, será
apresentada uma evolução na área de Recursos Humanos que culminou nos
processos de Recursos Humanos vistos até aqui.
4.2
NOVAS FORMAS DE TRABALHO
A globalização leva as empresas a se espalharem por lugares diferentes, o
que por consequência acaba afetando as formas como se efetivam as atividades de
24
trabalho. A diversidade racial, cultural e social no mercado também colabora para o
surgimento de novas formas de trabalho, além disso, as crises econômicas mundiais
obrigam as empresas a mudarem suas estratégias para continuarem sendo
lucrativas. Essas novas formas também podem servir como uma maneira de reter os
profissionais nas empresas.
Segundo Bohlander et al (2003), o investimento norte-americano no exterior
nas últimas décadas foi de cerca de 750 bilhões de dólares, um efeito da
globalização. A disseminação das grandes corporações pelo mundo faz com que
surjam novas formas de se trabalhar. Para Chiavenato (2008), embora existam
novas tecnologias, inovações e as mudanças sejam constantes no mercado, o
caráter das empresas continua sendo muito conservador. Esse conservadorismo
deve-se
aos
paradigmas
organizacionais
e
culturais
das
organizações
(CHIAVENATO, 2008).
Griffin et al (2006) complementa dizendo que o desafio das empresas hoje é
a adequação da força de trabalho para se chegar ao que consideram ideal e depois
mantê-la, tanto em relação ao número de funcionários quanto em relação à
qualificação dos mesmos. No entanto, o autor também comenta que as mudanças
no mercado e na economia mundial forçam essas organizações a tomarem medidas
que as mantenham competitivas e lucrativas frente a seus concorrentes.
A medida mais comum para redução de custos é o corte de gastos que, em
geral, começa pela folha de pagamento, custo fixo mais alto das empresas. Um
exemplo que se encaixa nesse contexto é a economia americana que, em meados
da década de 80, passou por grandes dificuldades, elevando os níveis de
desemprego (GRIFFIN et al, 2006). Já no final da década de 90, o dowsing, termo
usado para denominar a redução proposital da força de trabalho, dá lugar à
expansão, termo usado para denominar o crescimento econômico, e a economia do
país voltou a crescer (GRIFFIN et al, 2006).
As empresas, por sua vez, têm de sofrer mutações para se adaptar a essas
mudanças, que hoje são contínuas. Essas mudanças ocasionaram uma mutação no
tipo de emprego, o que, segundo Hanashiro et al (2008), pode ser chamado de
subempregos, onde grande parte da população está empregada, mas ganha
25
salários baixos. Já Chiavenato (2008) considera que são em momentos de crise que
as pessoas mais se desenvolvem, esses momentos também são ideais para a
introdução de mudanças.
A globalização faz com que as empresas mudem a forma de atuar. Segundo
Robbins (2001), não existem mais fronteiras nacionais, os negócios se propagam
pelo mundo todo o que, ocasionalmente, leva os gestores e funcionários a terem que
se adaptar para poder gerir esses negócios que estão em outros lugares ou até
mesmo terem que se mudar para outras partes do globo. O autor acredita que houve
mudança também no perfil das vagas procuradas pelos jovens, que hoje buscam
integrar família e emprego.
Na perspectiva de Robbins (2001), há 60 anos, a força de trabalho era muito
mais homogênea do que a que se tem hoje, formada, em sua maioria, por homens
brancos, empregados no processo de produtivo. A maioria das mulheres ficava em
casa cuidando dos filhos, o que hoje deixou de ser regra.
Dados do IBGE demonstram que até 2023 a população economicamente
ativa
irá
ser formada
principalmente
por
mulheres
(MARRAS,
2008).
A
internacionalização das empresas e a expansão de seus negócios pelo mundo
tornou importante a diversidade em seu quadro funcional, para poder atender de
forma eficaz os locais onde se inseriu (GRIFFIN et al, 2006).
Atualmente, o mercado está muito mais dinâmico e valorizando as diferenças.
A imigração de trabalhadores para as grandes economias, a miscigenação racial e
até mesmo a integração de portadores com deficiência nas empresas, o que
algumas décadas atrás seria incogitável, confirmam a importância da diversidade. O
envelhecimento dos funcionários também colabora para essa realidade. Empresas
como o Mcdonalds, por exemplo, já têm programas de trabalho direcionados aos
trabalhadores mais velhos (BOHLANDER et al, 2003).
A globalização e a internacionalização, juntamente com as novas formas de
trabalho, estão elevando o universo corporativo a um novo nível. A descentralização
dos locais onde o trabalho é realizado está modificando a forma de encarar as
atividades laborais. A seguir, serão apresentadas as novas formas de trabalho.
26
4.3
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A evolução nas relações de trabalho, empresa e trabalhador, fez com que
surgisse a necessidade de se ter uma área específica nas empresas que cuidasse
das pessoas. No entanto, demorou até que os administradores e empreendedores
tivessem essa percepção. Foram necessários alguns séculos para que essas
mudanças acontecessem.
Inicialmente, os homens trabalhavam para suprir as suas necessidades
básicas, como obter comida e abrigar-se do frio. O homem evoluiu e a forma de
trabalhar evoluiu com ele. Kohlraush (2005) comenta que, há cerca de 50 mil anos,
surgiu uma forma de trabalho que marcou a humanidade: o trabalho escravo,
marcado pelo poder que alguns homens detinham sobre outros. A ascensão do
capitalismo fez com que essa forma de trabalho fosse extinta no final do século XIX
(KOHLRAUSH, 2005).
Até a Revolução Industrial, que teve início em meados do século XVIII, o
trabalho era feito de forma manual. A partir de então, passou-se a utilizar máquinas,
que continuam evoluindo até hoje. A Revolução Industrial também fez com que
surgisse a necessidade de os trabalhadores saírem de casa para trabalhar
(MARRAS, 2008). Nessa época, as mulheres e as crianças passaram a integrar o
processo produtivo, considerando que seu trabalho era mais barato que o dos
homens. A Primeira Guerra Mundial e, mais tarde, a Segunda, fez com que o público
feminino se firmasse e garantisse sua presença no mercado de trabalho. Os homens
precisavam lutar por suas nações, portanto, coube a elas garantir o sustento da
família nesses períodos (OLIVA, 2005).
O aumento do público feminino no mercado de trabalho e a valorização do
ensino superior pelas empresas fez com que surgissem estudos como o de Taylor,
que defendia a divisão do trabalho e tarefas e a medição das tarefas em busca de
uma maior produtividade (CHIAVENATO, 2008). Visando dinamizar as formas de
trabalho, surgiu também a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, que
relaciona o trabalho e a saúde psicológica do trabalhador. De acordo com o estudo,
27
existem cinco categorias das necessidades humanas: fisiológicas, de segurança, de
amor, de estima e de auto realização. Cada uma representa um degrau na escala de
satisfação, as pessoas tendem a se motivar pelo atingimento na próxima etapa das
necessidades (MASLOW, 2003).
Pode-se, assim concluir, inicialmente, que as teorias de Taylor e Maslow
visam obter um maior rendimento humano, aliado a melhores condições de trabalho,
percebe-se também que a administração, assim como as relações de trabalho,
continua em constante evolução. A seguir, será apresentada uma evolução histórica
das relações trabalhistas ao longo dos últimos séculos, começando pela era
clássica, passando pela neoclássica e chegando à era da informação.
4.3.1 A era da Industrialização Clássica
A era clássica, como o nome indica, refere-se ao estilo clássico da
administração de Recursos Humanos. Foi nesse período que a área de Recursos
Humanos começou a ter destaque nas empresas.
A era da industrialização clássica abrange a segunda metade do século XIX,
de 1860 até 1950, aproximadamente (CHIAVENATO, 2006). Historicamente, um
período de tensão mundial, onde ocorreu a Primeira e a Segunda Guerra Mundial e
o período entre guerras. Segundo Hanashiro et al (2008), a divisão do trabalho
nesse período caracterizava-se pela fragmentação e pela programação, tendo a
produtividade e a eficiência como critérios únicos para a otimização dos recursos e
dos fatores de produção. A produção nessa época era pouco flexível.
É dessa época a famosa frase de Henry Ford, dizendo que todos poderiam
escolher a cor do seu Ford T, desde que fosse preto (NETO, 1989). Isso é
constatado por Cury (2000), quando diz que as relações de trabalho eram marcadas
pela centralização, burocratização e regulamentos internos que padronizavam o
comportamento dos funcionários. A organização tradicional é o estilo que predomina
28
nesta época, o perfil de gestão dessa era se encaixa nos preceitos da teoria X de
McGregor. Essa teoria parte do princípio de que todas as pessoas gostam de serem
dirigidas e que preferem não assumir responsabilidades McGregor (apud, MASLOW,
2003). Os trabalhadores eram considerados recursos, como os insumos, as
máquinas e os equipamentos. O período é marcado por mudanças lentas, suaves e
previsíveis (CHIAVENATO, 2009).
O conservadorismo predominou nessa fase, as empresas tinham suas
estruturas e políticas baseadas em tradições e valores conservadores, tinham como
espelho o passado. A era da industrialização clássica prevaleceu até meados do
século XX, quando, então, foi seguida pela era neoclássica.
4.3.2
A era da Industrialização Neoclássica
A segunda era das organizações, ou era neoclássica, é marcada como um
período transitório para administração de Recursos Humanos. Foi nessa época que
as empresas ganharam o mundo, internacionalizando-se, e o setor de serviços
ganhou destaque.
A era neoclássica durou de 1950 até 1990. Enquanto o mundo passava pelas
batalhas ideológicas da Guerra Fria e pela disputa entre capitalismo e socialismo, a
administração do trabalho vivia um período transitório. Portanto, transitoriedade é a
principal característica dessa segunda era, onde os negócios passam ser mundiais,
o capital financeiro vai deixando de ser o foco, que passa a ser o capital humano
(CHIAVENATO, 2010).
O marco da dessa era se ocorre em 1956, quando o setor de serviços
americano supera em números o setor industrial. A partir da década de 70,
percebeu-se que a forma de se organizar até então estava ficando ultrapassada.
Notou-se que as mudanças começavam a ocorrer mais rapidamente e tornavam-se
um pouco menos previsíveis (CURY, 2000).
29
Segundo Chiavenato (2009) os negócios que, em sua maioria, eram locais,
passaram a ser regionais e logo depois mundiais. O autor diz que o modelo
conservador de gestão praticado até então se tornou muito lento e inflexível demais
para acompanhar as mudanças que começavam a acontecer com maior frequência.
Nessa época, as empresas passaram a utilizar a abordagem matricial, dividindo as
áreas por produtos e ou serviços, o que propiciou uma melhora em seu
funcionamento. Além disso, a produção passa a ser mais flexível. A cultura
organizacional deixou de ser influenciada pelo passado e passou a focar o presente
e valorizar a inovação. A ideia de que a mão-de-obra era apenas um recurso
começou a mudar. Os funcionários passam, então, a ser vistos como recursos vivos
(CHIAVENATO, 2009).
Esse período transitório, com o apoio dos avanços tecnológicos, propiciou
que as empresas ganhassem o mundo e, assim, se internacionalizassem. O fim
dessa era culmina com o início da era da informação, que inicia na década de 1990.
4.3.3 A era da Informação
Nas décadas anteriores, já havia indícios de que algumas mudanças
ocorreriam nas relações de trabalho, em virtude do crescimento das empresas e da
internacionalização dos negócios. Foram decisivos nessas mudanças fatos como a
globalização da economia, a forte competitividade entre as empresas, a evolução da
tecnologia, a popularização do computador e a popularização da Internet
(CHIAVENATO, 2010).
A terceira era tem início no final do século passado, nos anos 90, e estendese até o momento atual, sua principal característica são as mudanças, que ocorrem
o tempo todo e muito rapidamente. Para Hanashiro et al (2008), na era
informacional, as atividades de processamento de informação passaram a ser o
centro das economias industriais.
30
Cury (2000) complementa dizendo que esta era é marcada pelo uso de
grupos de trabalho, que se alternam entre diversas atividades variando de acordo
com a demanda de trabalho. O autor diz ainda que nesse período a migração de
vagas do setor industrial para o setor de serviços se acentuou e o trabalho manual
passa a ser substituído pelo intelectual. Ao contrário do que acontecia até então, as
pessoas são tratadas como parceiros do negócio, aliás, os únicos capazes de
conduzi-lo à excelência (CHIAVENATO, 2009).
Nesse período, as pessoas passaram a ser tratadas como agentes ativos e
proativos dotados de inteligência e criatividade. A era da informação e a valorização
do conhecimento fizeram com que as empresas se abrissem para novas formas de
trabalho, como o trabalho fora do espaço físico da empresa.
4.3.4 Trabalho Descentralizado
O capital financeiro das empresas deixou de ser o fator de produção mais
importante, dando lugar ao capital intelectual. Os detentores desse capital, os
trabalhadores, precisam de novos estímulos para serem produtivos. A realização de
suas atividades de trabalho em locais alternativos pode ser uma forma de estimular
esses trabalhadores. Para as empresas, a descentralização pode significar uma
forma de reter seus profissionais e de conter custos.
A evolução da tecnológica nas empresas, as mudanças nas relações de
trabalho e o crescimento expressivo do setor de serviços na era da informação,
mudaram a forma e os locais de se trabalhar nos últimos séculos (PRUNES, 2005).
Até aproximadamente 200 anos atrás, antes da Revolução Industrial, era comum
que os trabalhadores realizassem suas atividades em casa.
A ascensão das grandes indústrias e do capitalismo industrial mudou essa
realidade, fazendo com que os trabalhadores migrassem do campo para as cidades
e também comparecessem a um local comum, com máquinas e equipamentos,
31
diariamente para a realização de suas atividades laborais (ROBBINS et al, 2001). Os
fatores de produção também se alteraram ao longo dos últimos séculos. Na era
industrial, eram compostos pela natureza (fornecedora de matéria-prima) pelo capital
e pela mão-de-obra. Esse último, até então, era subvalorizado. Na era da
informação, a inovação, a criatividade e a agilidade de retorno são imprescindíveis
para as empresas. No entanto, esses benefícios só podem ser alcançados através
das pessoas que, na era da informação, são o fator de produção mais importante e,
portanto, o mais valorizado pela empresa (CHIAVENATO, 2009).
De acordo com Chiavenato (2008), “Novos tempos exigem novas coisas.
Novas coisas exigem novos conhecimentos. E novos conhecimentos exigem novas
pessoas dispostas a aprender.” Sendo assim, é necessário que as pessoas sejam
proativas e façam parte da mudança.
Gradualmente, a realidade do trabalhador está mudando, e as pessoas estão
voltando a desenvolver suas atividades fora do espaço da empresa. Isso se deve as
novas tecnologias de informação e comunicação (TICs) disponíveis e também ao
processo de dowsing realizado pelas empresas. Segundo Griffin et al (2006), o uso
de computadores tem facilitado o trabalho à distância e reduzido o número de idas
dos funcionários ao escritório. Já para Chiavenato (2009), o capital financeiro está
gradualmente cedendo lugar ao capital intelectual, ou seja, cada vez mais a
inteligência e as habilidades da força de trabalho estão sendo valorizadas. Sendo
assim, o local de trabalho torna-se menos relevante e o foco passa a ser a atividade
realizada.
Em pesquisa realizada pela consultoria Robert Half em 13 países, foi revelado
que a maioria das empresas não considera relevante o cumprimento de carga
horária, desde que bons resultados sejam entregues (PATI, 2012). Além disso, o
Brasil apresenta uma jornada de trabalho média maior do que em países
desenvolvidos. Na Espanha, o tempo médio de trabalho é de 36 horas (MARRAS,
2008).
Aos poucos, os locais de trabalho estão deixando de ser necessariamente as
empresas e passam a ser também a casa do trabalhador, como há séculos atrás.
Um café que possua conexão com a Internet e até mesmo uma praça onde se possa
32
falar ao celular também podem ser propícios. Isso possibilita às empresas que
contratem funcionários que estão a quilômetros de distância de sua sede. O trabalho
fora do espaço físico da empresa também ajuda os trabalhadores, que podem
conciliar suas atividades profissionais com as atividades domésticas e até mesmo
cuidar dos filhos (DE MASI, 2000).
De acordo com De Masi (2000), a maioria das mulheres permite que seus
dilemas pessoais influam em seu trabalho. Já com os homens funciona de maneira
inversa, eles costumam levar trabalho para casa ou ficar mais horas trabalhando.
Tachizawa et al (2003) complementa dizendo que um grande número de norteamericanas está deixando bons empregos para trabalhar em casa, com uma renda
menor, para poderem cuidar da família. O autor diz também que as empresas de
pequeno porte criadas por empreendedoras nos Estados Unidos tiveram um
crescimento de 43% nas últimas décadas.
O governo norte-americano incentiva a prática do trabalho em casa,
oferecendo isenção fiscal para as empresas que adotam o trabalho domiciliar, com a
intenção de diminuir o número de carros nas rodovias, visto que o trabalhador não
precisara se deslocar até a empresa (ROBBINS et al, 2001). Além disso, o autor
também lembra que outro benefício proporcionado por essa forma de trabalho é que
regiões onde não existe pessoal qualificado podem ser atendidas por trabalhadores
que estão em outras localidades. A empresa também consegue reduzir custos
contratando pessoal de áreas onde os salários são menores e obtém também
redução nos gastos com recursos físicos, equipamentos e materiais.
Segundo Chiavenato (2009), recursos físicos são os recursos básicos para as
operações da organização, são constituídos pelos prédios e pelos equipamentos
utilizados pela empresa. Com o trabalho fora do espaço físico da empresa, a maior
parte dos recursos físicos torna-se dispensáveis, como a edificação da empresa, por
exemplo (ROCHA, 2005). Por consequência, a queda na demanda por recursos
físicos ocasiona uma menor necessidade de investimento em recursos financeiros.
Esses recursos dizem respeito ao dinheiro sob a forma de capital, seja em forma de
empréstimos, ações, investimentos de terceiros ou outros.
33
A valorização do público feminino no mercado de trabalho, a evolução nas
relações trabalhistas e a valorização do conhecimento fez com que as empresas e o
meio acadêmico buscassem novas alternativas de gerir as mudanças ocorridas no
mercado de trabalho. Uma solução viável para o gerenciamento dessas mudanças
foi o trabalho fora do espaço da empresa. O uso das novas tecnologias também tem
participação importante nas novas formas de trabalho.
4.3.5 A Influência dos avanços tecnológicos nas novas formas de trabalho
Os avanços tecnológicos alcançados no último século revolucionaram a forma
de se viver. Todos os dias surgem novos modelos de celulares, computadores e
máquinas facilitando a vida dos trabalhadores e aproximando as pessoas. Antes de
falar em meios de comunicação propriamente ditos, convém uma breve explicação
se como se chegou ao momento tecnológico atual.
De acordo com Mandelli (2007), cada vez que uma nova tecnologia é
inventada, um trabalhador, mesmo que temporariamente, fica sem emprego. Hoje,
por exemplo, o mercado não demanda mais de ferreiros e fabricantes de carroças,
trabalhos que há um século eram muito comuns. As empresas e os profissionais
dessas áreas tiveram de se adaptar as mudanças do mercado, ou seja, evoluíram.
Já Gerstel (apud, COSTA, 2003) diz que o trabalho realizado através da tecnologia e
o trabalho à distância, pode não ser tanto um capítulo na história da tecnologia,
quanto um capítulo na história das ideologias e estratégias gerenciais visam
controlar o trabalho de maneira eficiente. Castells (apud, MARRAS, 2008, p.25)
complementa dizendo que “Embora não determine sua evolução histórica e social, a
tecnologia incorpora a capacidade de transformar as sociedades”.
De acordo com Tachizawa et al (2003), o uso das telecomunicações em
diferentes formas de trabalho não é nenhuma novidade, em 1857 a companhia de
estradas de ferro norte-americana já utilizava o seu sistema privado de telegrafo
para controlar os funcionários que ficavam longe de seu escritório central. Em 1947,
34
surgiu uma das máquinas mais revolucionárias inventadas pelo homem: o
computador, projetado por um grupo de engenheiros da Universidade da
Pensilvânia, chamado inicialmente de ENIAC ou Eletronic Integrator and Calculator
(ROCHA, 2005).
Na década de 1950, a televisão se popularizou movimentando o mercado, no
entanto, era um equipamento caro e de difícil acesso à maioria da população. Hoje
se tem acesso a novas tecnologias diariamente, a preços muito menores,
possibilitando a realização de tarefas básicas, como o pagamento de contas,
transferência de dinheiro e até responder e-mails pelo celular.
A Internet surgiu em 1969, inicialmente com o nome de ARPANET ou Rede
da Agência de projetos de Investigação Avançada, popularizando-se ao longo da
década de 1990 (ROCHA, 2005). Apesar de haver diversas constatações de que se
comunicar pessoalmente facilita as relações, a maioria dos administradores hoje se
comunica com seus subordinados usando algum tipo de tecnologia. Segundo
Kohlaraush (2005), antes era possível deixar o trabalho de lado no final do dia. Hoje,
através dos meios telemáticos e da Internet, ele acompanha os trabalhadores em
casa. Segundo Gerhardt (apud, ROCHA, 2005), acredita-se que a Internet é o
acontecimento mais importante desde a invenção da impressão por Gutenberg.
Segundo Kanitz (apud, SANTOS, 2011), o uso da Internet permite a executivos a
realização de suas atividades em diversos locais, como, por exemplo, os aeroportos.
A boa comunicação também é um fator relevante no desempenho produtivo
quando trabalhador e gestor estão e ambientes diversos. Segundo La Combe
(2005), nas empresas do século XXI, a excelência na forma de se comunicar está
diretamente ligada à qualificação dos administradores, que são os grandes
responsáveis pelo processo comunicativo nas empresas. Os meios de comunicação
são cruciais para que os comandos sejam assertivos. Nas empresas, a autoridade é
transmitida através de ordens, que são transmitidas de superiores para seus
subordinados (LA COMBE, 2005). Essas ordens podem ser transmitidas para quem
trabalha
à
distância
de
diversas
videoconferência, chat-rooms, etc.
maneiras,
seja
via
e-mail,
telefonema,
35
O avanço na tecnologia possibilita às empresas uma diminuição na
quantidade de trabalhadores, tarefas que, há algumas décadas, eram realizadas por
uma equipe. Hoje podem ser realizadas por um único funcionário com o apoio de
softwares (GIL, 2001). As áreas contábil e financeira são exemplos disso, onde os
cálculos e balancetes podem ser fechados por programas de computador. Por outro
lado, as novas tecnologias demandam profissionais que supram suas necessidades
e atuem contingencialmente. De acordo com Mandelli (2005), as revoluções
tecnológicas fazem com que as empresas criem novas formas de organizar o
trabalho.
As mudanças tecnológicas são constantes: um equipamento adquirido hoje se
tornará obsoleto em um curto espaço de tempo. A presença de tecnologia cada vez
mais avançada se expande para todos os lugares, até mesmo na produção de
comodities. A Pioner-Hi-Bred, uma das maiores produtoras de sementes de soja e
milho do mundo foi pioneira no comércio internacional desses produtos. Seu
sucesso é devido, em grande parte, ao investimento feito em tecnologia de ponta
que, há algumas décadas, permite que a empresa negocie com clientes de várias
partes do mundo (WIND, 2002). Segundo Wind (2002), a tecnologia da informação
global possibilita que se trabalhe 24 horas por dia, o que significa uma maior
produtividade. Os programas de gerenciamento de dados, como os produzidos pela
empresa alemã SAP, permitem um gerenciamento completo do negócio por software
(WIND, 2002).
De acordo com La Combe (2005), os instrumentos tecnológicos, os quais os
trabalhadores dispõem hoje, são decisivos para entrega de seu trabalho.
Microcomputadores, aparelhos de fax, impressoras, secretária eletrônica, telefone
celular e, principalmente, serviços de Internet com altas velocidades, são decisivos
para o sucesso dessa forma de trabalho. Atualmente, a expansão das redes móveis,
3G, terceira geração de padrões e tecnologias de telefonia móvel, e 4G, quarta
geração de padrões e tecnologias de telefonia móvel, facilitam a comunicação
através de dispositivos móveis como tablets e smartphones.
Segundo Ahonem (2009), a telefonia móvel merece destaque, pois possibilita
ao trabalhador carregar sua agenda de compromissos, seus e-mails e até relatórios
no seu bolso. O primeiro telefone celular foi lançado no Japão em 1979, com o
36
intuito de facilitar a comunicação, o que não se modificou. A forma de se comunicar
através do telefone móvel, que hoje não se limita só a fazer e receber chamadas,
também sofreu alterações. Hoje o usuário também pode enviar e-mails, mensagens
de texto e em alguns aparelhos, como alguns modelos de IPhone, smartphone da
empresa americana Apple, é possível manter contato visual durante a chamada
(ALONSO, 2009). Essa é uma ferramenta poderosa, capaz de aproximar os
gerentes de subordinados e funcionários de clientes. Inclusive, as empresas já os
utilizam como ferramenta de trabalho, assim como os computadores e demais
equipamentos (AHONEM, 2009).
Seja através de softwares ou instrumentos físicos, na agricultura ou em
escritórios, a tecnologia e os meios de comunicação têm grande influência, quando
se fala em trabalho flexível, podendo aproximar profissionais que trabalham em
diferentes ambientes. A seguir, será abordado o trabalho à distância que, como visto
neste item, é possível, em grande parte, através do uso de novas tecnologias.
4.3.6 Trabalho à distância
A maioria dos trabalhadores da atualidade já trabalhou à distância ao menos
uma vez. O simples fato de responder a um e-mail estando fora da empresa ou
delegar ordens quando já está em casa, ou ainda, ajudar um colega que está o
substituindo em um período de afastamento, são atividades rotineiras de
trabalhadores à distância. Estudantes também se beneficiam dessa facilidade,
algumas instituições de ensino já oferecem aulas à distância, onde o aluno não
precisa ir até a escola ou até a faculdade para aprender.
La Combe (2005) e Pinel (apud, COSTA, 2003) concordam que trabalho à
distância consiste em levar o trabalho onde o trabalhador estiver, ou seja, é a
realização do trabalho em qualquer lugar fora do espaço físico da empresa. Pinel
(apud, COSTA, 2003) diz ainda que, para se caracterizar como trabalho à distância,
o trabalhador deve se utilizar de recursos telemáticos, como computadores e
37
programas de computador. Teletrabalho, Telecomuting e trabalho remoto são outros
nomes que também são dados a essa forma de trabalho (WINTER, 2005).
A partir desse ponto, se adotará o termo trabalho à distância para identificar
essa forma de laboro. É importante deixar claro também que o trabalho à distância
difere do trabalho externo; neste último, as atividades são realizadas fora do
ambiente físico em razão de sua natureza, como, por exemplo, equipes que realizam
vendas a domicílio ou serviços de entrega. De acordo com De Masi (2000), o
trabalho à distância permite ao trabalhador aproveitar melhor seu dia, trabalhando
em função do descanso. Nessa modalidade de trabalho, o funcionário também pode,
em alguns casos, escolher qual o melhor horário para a realização de suas
atribuições profissionais.
O trabalho à distância pode significar uma melhora na qualidade de vida.
Segundo De Masi (2000), os profissionais vivem em função de sua profissão,
quando deveria ser o contrário. Eles deveriam trabalhar em função de sua vida. O
autor diz ainda que as pessoas temem as mudanças, o que torna a adaptação às
novas formas de trabalho mais difícil.
Sob a perspectiva de Tachizawa et al (2003), o trabalho à distância é uma
alternativa moderna de gestão empresarial, capaz de tornar a empresa mais
competitiva. Castells (apud, COSTA, 2003) diz que existem três tipos de
trabalhadores à distância, são eles: os autônomos, que trabalham on-line de sua
casa; os complementadores, que levam o trabalho para casa para complementar o
realizado na empresa e os substituidores, que substituem o trabalho realizado na
empresa pelo realizado em casa. Já para Pizzi (apud, WINTER, 2005) as três formas
de trabalho a distância são: nos Telecentros, que são locais que pertencem à
empresa, mas estão fora do espaço principal; Teletrabalho a domicílio, que é o
trabalho realizado em casa; por fim, o teletrabalho nômade, que é realizado por
trabalhadores que não possuem lugar fixo para o desenvolvimento de suas
atividades.
Estudos indicam que o trabalho em casa deve obedecer algumas regras
básicas para que o trabalhador tenha uma boa qualidade de vida, como limitar o
número de equipamentos a serem usados para trabalho, ter meios de controlar seu
38
ritmo de trabalho, dar preferência à realização de atividades que exijam
concentração intelectual e ter planos de trabalho definidos (WINTER, 2005). De
acordo com a European Foundation for the Improvement of Living and Working
Condition, agência da união europeia, para se definir como trabalho à distância, no
mínimo, 20% da atividade deve ser realizada fora do espaço da empresa (COSTA,
2003).
Segundo Winter (2005), os altos índices de desemprego causaram
modificações nas relações formais de emprego, abrindo assim espaço para as
novas formas de trabalho, como o trabalho à distância e o teletrabalho. Este último é
nome que a autora dá para essa forma de trabalho. Para Di Martino (apud, WINTER,
2005), o teletrabalho caracteriza-se por ser feito longe do escritório central da
empresa. Nesse caso, o trabalhador não mantem contato pessoal com os colegas,
no entanto, pode comunicar-se com eles através do uso de tecnologias. Segundo a
autora, o trabalho à distância surgiu ainda no século passado, por volta dos anos de
1950, com os estudos de Robert Wiener sobre cibernética. Nessa época, ele
levantou a hipótese de um arquiteto que, estando na Europa, poderia supervisionar
à distância uma obra nos Estados Unidos (WINTER, 2005).
“A ideia do teletrabalho entrou no debate administrativo pelas mãos do físico
americano Jack Nilles. Na década de 1970, nos Estados Unidos, Nilles
dirigiu o primeiro projeto sobre o teletrabalho, custeado pela National
Science Foundation, e cunhou o termo telecommuting para se referir à
possibilidade de se eliminar o trajeto de casa ao trabalho, por meio de
recursos das tecnologias de comunicação e informação (information and
communication technologies – ICTs)”. (COSTA, 2003, p.12)
Para Tachizawa et al (2003) uma gestão adequada propiciará êxito no
trabalho fora da empresa, atitudes como uma seleção adequada dos trabalhadores
que trabalharão à distância, estruturação de ambientes e tecnologia de trabalho
adequados e acompanhamento constante destes funcionários. Segundo Gerstel
(apud, COSTA, 2003), pode-se dividir o trabalho à distância em duas classes: a dos
trabalhadores mais estratégicos, que fazem trabalhos mais analíticos e minuciosos,
e a dos menos especializados que fazem atividades mais rotineiras e recebem uma
remuneração menor.
39
Na perspectiva de Tietze (apud, COSTA, 2002), o trabalho à distância implica
uma reestruturação na relação com a família e com a casa do trabalhador. Em
suma, o trabalho fora dos limites da empresa testa a credibilidade dos funcionários,
pois exige um comprometimento muito maior, o trabalhador tem de estar ciente que
mesmo em casa terá de cumprir com suas atividades profissionais. Além do mais,
exige certo nível de autonomia para tomar decisões.
Um exemplo de sucesso com o trabalho fora dos limites da empresa foi a
IBM, que, em 1993, foi pioneira lançando um programa piloto de trabalho à distância
com 20 de seus funcionários. Em 1995, o programa foi revisto e os funcionários
puderam manter regime misto, trabalhando dentro e fora do espaço da empresa. A
experiência deu tão certo que, naquele ano, 600 funcionários passaram a trabalhar
dessa forma. No ano seguinte, esse número subiu para 1.500 e em 2000 para 1.700
(WINTER, 2005). Segundo Daniels et al (apud, COSTA, 2003), em 1998 havia cerca
de 4 milhões de trabalhadores à distância na Europa e 17 milhões nos Estados
Unidos em 1997. No Brasil, existem cerca de 4,5 milhões de pessoas trabalhando
em casa, número que cresce em um nível de 10% ao ano (BRIK e BRIK, 2011).
Daniels et al (apud, COSTA, 2003) propõe que o trabalho à distância deve ser
observado sob cinco aspectos. São eles:
•
Localização – a quantidade de tempo gasta em diferentes locais de
trabalho, seja em casa, na empresa, ou com clientes.
•
Uso de TICs – as tecnologias usadas para a concretização do trabalho,
celular, computador, tablet.
•
Intensidade do conhecimento – o nível de conhecimento que as tarefas
exigem para serem desempenhadas.
•
Contato intra-organizacional – frequência e intensidade de contato com
a empresa e com os colegas.
•
Contato extra-organizacional – frequência e intensidade de contato fora
da organização.
De forma genérica, as duas primeiras são fundamentais para a realização do
trabalho fora da empresa, considerando que o trabalhador à distância precisa
comunicar-se com seus pares e superiores e também tem de trabalhar em local
40
alternativo. As demais variáveis dependerão do tipo de empresa e do perfil do
trabalhador (COSTA, 2003).
Algumas décadas atrás, seria inviável, para um executivo ou trabalhador, a
realização de tarefas simples, como responder a um e-mail estando fora da
empresa, hoje é uma realidade. O home office, como alguns chamam essa
modalidade de laboro, só é possível porque a maior parte da população possui
acesso à Internet e telefone em praticamente todos os locais. Para alguns
trabalhadores, o trabalho fora empresa é inevitável, pois organizações podem não
possuir instalações físicas ou porque seus funcionários moram em cidades
diferentes de onde elas possuem filiais ou ainda porque sua divisão simplesmente
não possui espaço na área corporativa da empresa. No entanto, existe uma
alternativa para esses profissionais, que podem optar por usar escritórios satélites,
espaços disponíveis em grandes cidades, alguns, inclusive, possuem secretária e
sala de reunião (LA COMBE, 2005).
O governo Francês, pensando nos trabalhadores à distância, criou uma rede
chamada de Bareau de Voisinage, uma espécie de telecentros, onde os
trabalhadores de diversas empresas e até servidores públicos podem trabalhar
estando perto de suas casas (WINTER, 2005). Os escandinavos também possuem
um modelo de telecentro, que chamam de telecottages, no local são disponibilizados
treinamento e infraestrutura tecnológica para os trabalhadores. O país usa esse
artificio para atrair mão-de-obra, principalmente de países da Europa (COSTA,
2003).
Existem, nos Estados Unidos, cerca de 3500 telecentros, que movimentam
cerca de 2 bilhões de dólares ao ano. No Brasil, a Agência Nacional de Centros de
Negócios – ANCN - é responsável pela administração desses locais. O mercado
consumidor composto pelos trabalhadores à distância, chamado de Small Office
Home Office - SOHO - gera grandes expectativas no mercado de informática e
tecnologia que espera que o mercado cresça muito nos próximos anos
(TACHIZAWA et al, 2003).
Outra preocupação nas empresas é quanto à organização do ambiente
corporativo. Desde o início dos anos 90, as empresas começaram a mudar a forma
41
de organizar o design do local de trabalho, a organização física dos escritórios
propriamente dita. As empresas passaram a usar o escritório aberto, onde as
repartições não possuem paredes e todos se enxergam, propiciando um ambiente
mais colaborativo entre os funcionários. No entanto, uma pesquisa realizada pela
Steelcase, que estuda questões sobre privacidade no trabalho desde 1980, revelou
que 74% dos entrevistados estão mais preocupados com sua privacidade hoje do
que estavam há dez anos (CONGDON et al, 2014).
Face a essa inovadora abordagem do teletrabalho é necessário entender
que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratégia, a cultura,
os papéis e os processos estão interligados entre si, exigindo um novo
alinhamento, equilíbrio e harmonia organizacional. Portanto, as questões
centrais das organizações estão mudando e tem como fatores críticos para
implementação do teletrabalho, o relacionamento entre a chefia e o
colaborador bem como a infra-estrutura tecnológica em termos de
comunicações e tecnologias da informação, [...] (TACHIZAWA et al, 2003,
p.17)
O fato dos trabalhadores estarem mais preocupados com sua privacidade
pode contribuir com a ascensão do trabalho à distância nas organizações. Por outro
lado, especialistas dizem que, em longo prazo, trabalhar em casa desfavorece o
engajamento e pode dificultar a colaboração. Tachizawa et al (2003) e Congdon
(2014) concordam que os trabalhadores à distância precisam encontrar formas de se
socializar, pois o trabalho em casa dificulta o convívio com outras pessoas. Eles
também devem ser flexíveis e inovadores para se adaptar às novas situações.
Contudo, também existem argumentos contra essas objeções. No que se
refere ao relacionamento, algumas empresas já possuem um cargo com a função
especifica de melhorar a comunicação corporativa e facilitar a interação entre
funcionários que não trabalham no mesmo espaço. O gestor de comunidade, nome
dado ao cargo, ajuda os funcionários a se comunicarem através de canais online e
redes sociais (CONGDON et al, 2014). Outro facilitador é o clouding computing ou
computação nas nuvens que, há alguns anos, era uma promessa, hoje é uma
realidade.
Essa tecnologia permite o acesso aos arquivos de trabalho onde estiver
utilizando apenas o navegador, seja no escritório, em casa ou visitando clientes.
42
Funciona como um back up on line, semelhante às plataformas de e-mail
(CONGDON et al, 2014). O usuário pode acessar o arquivo de qualquer lugar, para
isso basta ter acesso à Internet, pois os arquivos ficam na rede. Softwares como
esse estão disponíveis para grandes e pequenas empresas e até mesmo para uso
pessoal. Aplicativos como o Icloud, do Iphone e o Google Doc, da Google, foram
pioneiros no serviço para usuários individuais (ALONSO, 2009).
No segmento empresarial, a também americana Ariba faturou 32,6 milhões de
dólares no terceiro trimestre de 2008 com a comercialização desse serviço. Para as
empresas que utilizam o serviço de nuvem, o investimento pode resultar em
economia, levando em conta que o investimento em estrutura de TI será menor
(CONGDON et al, 2014). Segundo Barbosa (2009), as empresas brasileiras ainda
são resistentes ao uso dessa facilidade, por temerem a falta de segurança na
Internet. Celulares cada dia mais modernos e com aplicativos cada vez mais
inovadores também contribuem para que haja colaboração entre os funcionários
(ALONSO, 2009).
Sob a perspectiva de Winter (2005), o trabalho à distância também pode
servir para integrar funcionários com alguma dificuldade de locomoção até a
empresa, como os portadores de alguma deficiência física, por exemplo. Dentro
desse contexto, existe um projeto de lei, apresentado pela deputada gaúcha
Manuela D’Ávila, que prevê que 20% dos postos de trabalho na modalidade a
domicilio sejam reservados aos portadores de deficiência (NETO e CAVALCANTE,
2013). Um benefício dessa forma de trabalho é que ele se adapta ao biorritmo do
trabalhador, possibilitando maior capacidade de concentração. A empresa terá a
vantagem de não precisar despender custos para se adaptar as condições físicas
desse público. Os pontos negativos citados pela autora são o controle, que, à
distância, pode ficar prejudicado, e o desgaste causado aos objetos pessoais do
trabalhador, como computador, telefone, impressora e móveis que passam a ser
usados também para o trabalho (WINTER, 2005).
O trabalho à distância está sendo visto como uma estratégia de negócio e de
gestão de mão-de-obra. O mapeamento das características demográficas do
trabalhador remoto diz que está população de trabalhadores é heterogênea,
internacionalizada e em sua maioria pertence ao público feminino (TACHIZAWA et
43
al, 2003). O trabalhador que opta por essa modalidade também precisa ter
qualidades como automotivação, para ter um bom desempenho, ter autodisciplina,
pois controlará seu horário e segurança profissional para tomar decisões, pois estará
longe de seus gestores (WINTER, 2005).
Para Torpe (apud, COSTA, 1999), o trabalhador à distância sofre impactos
psicológicos e, por esse motivo, precisa suportar a solidão, ter boa organização
pessoal e ter um bom ambiente familiar. Segundo Costa (2003), os trabalhadores à
distância possuem características e habilidades pouco comuns, portanto se
destacam entre os demais trabalhadores. Marras (2008) salienta que, para que os
profissionais não sofram um choque futuro, precisam ser infinitamente mais
adaptáveis, procurando novas formas de se apoiar.
Existem também algumas
atividades que se adequam melhor ao trabalho à distância, como, por exemplo,
atividades de consultoria, de análise de sistemas e de vendas. Segundo Tachizawa
et al (2003) as áreas que mais contratam nesse regime são: publicidade,
propaganda, telecomunicações, auditorias, informática. São áreas que, em geral,
demandam profissionais criativos e focados. O autor salienta ainda que empresas
que tem atividades intelectuais e especializadas são mais propicias ao trabalho à
distância.
O trabalho à distância também abrange campos, que, se observados
inicialmente, seriam inusitados, como, por exemplo, a medicina (WINTER, 2005). Os
telediagnósticos podem ser realizados mesmo com paciente e médico estando
distantes. As instituições de ensino já utilizam os ambientes virtuais há algum tempo
para difusão de ensino. Na Pontifica Universidade Católica do Rio Grande do Sul, a
plataforma virtual existe desde 2000 (WINTER, 2005). Independente da área onde o
trabalho à distância será utilizado, é importante levar em conta alguns aspectos
como: crenças e valores, porte da empresa, estratégia de gestão de pessoas,
estágio de maturidade organizacional, grau de informatização e, principalmente, as
estratégias genéricas pertinentes ao tipo de atividade realizada pela empresa.
Dessa maneira, dada as características de uma empresa industrial que
compra matérias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e
comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam ao
pessoal de chão-de-fábrica. Ou seja, o trabalho a distância tem uma
aplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que
44
exercem tarefas de suportes às atividades-fim inerentes à cadeia produtiva
da organização. (TACHIZAWA et al, 2003, p.61)
O trabalho à distância abre novas possibilidades para trabalhadores e
empresas, fazendo com que a distância deixe de ser uma barreira e ajude na
integração das pessoas, sejam alunos, pacientes ou trabalhadores. A evolução
histórica nas relações trabalhistas e nas condições de trabalho levam, inicialmente, a
concluir que a definição do local de trabalho depende da atividade realizada, das
condições da área em que se trabalha e, mais do que tudo, da época em que se
vive. A seguir, o trabalho à distância será apresentado sob a ótica da produtividade.
4.3.6.1
O trabalho à distância e a produtividade
Para as empresas, e logo para os gestores, o importante é produzir mais com
menos recursos, não é à toa que este é um dos conceitos aceitáveis para a palavra
produtividade. Um funcionário que entrega uma quantidade maior de produtos ou
serviços em um curto espaço de tempo estará ajudando a empresa a reduzir custos.
Segundo Chiavenato (2008), “as empresas encontram sérios problemas de
produtividade e de qualidade”, produtividade é relação entre os insumos que entram
e os produtos ou serviços que saem. Para Winter (2005), o trabalho à distância
resulta em uma maior produtividade, porque o tempo pode ser melhor administrado
pelo trabalhador. Um exemplo disso é o site chinês de viagens Ctrip que permitiu
aos seus funcionários do call center, área que faz atendimento por telefone, que
trabalhassem durante nove meses em casa, de maneira remota. Segundo Nicholas
Bloom, professor da Stanford University, o objetivo inicial da ideia era economizar
dinheiro em espaço e mobília e acreditava-se, inclusive, que essa forma de trabalho
poderia acarretar uma menor produtividade (BERINATTO, 2014).
No entanto, o resultado surpreendeu a todos. Os funcionários que
trabalharam em casa durante esse período não só foram mais produtivos – o
aumento foi de 13,5% em produtividade – como também se mostraram mais felizes
45
e menos propensos a sair da empresa. Além disso, a empresa economizou cerca de
US$1.900,00 por funcionário por mês.
O resultado positivo é atribuído ao ambiente doméstico que tende a ser mais
tranquilo, pelo fato de não ter que se deslocar até outro lugar e também pelo fato de
poder iniciar antes as tarefas e terminar depois. Também houve a diminuição dos
afastamentos por licença médica. A pesquisa também revelou que os trabalhadores
mais velhos, casados e que são pais, tendem a se dar melhor nessa modalidade de
trabalho. Já os jovens, que tem a vida social mais ligada ao trabalho, tendem a não
querer trabalhar muito tempo em casa (BERINATTO, 2014).
Um clássico estudo da consultoria McKensei, feito em 1983, indica que 85%
dos motivos que afetam a produtividade são internos, ou seja, estão dentro das
empresas e sob o controle dos gerentes. Isso leva a crer que o trabalho fora do
controle dos gerentes poderia ser improdutivo (CHIAVENATO, 2008). Tachizawa et
al (2003) reconhece que é impossível para os gestores controlar o tempo todo os
funcionários que trabalham internamente, portanto, medir o trabalho à distância sob
a ótica da produtividade é uma alternativa válida.
O trabalho remoto pode ser produtivo, se alguns cuidados forem tomados.
Quem trabalha dessa forma deve deixar claro para família e para os amigos, que
apesar de estar em casa, tem uma agenda a cumprir. Em alguns casos, o próprio
trabalhador tem de saber usar seu tempo, priorizando as tarefas de trabalho e não
os compromissos pessoais, usar roupas adequadas para receber algum cliente ou
colega em casa também é importante (BRIK e BRIK, 2011).
Com relação aos horários, o promotor de vendas explica que não segue uma
estrutura rígida: “tem dias que fico até as 22 trabalhando. Porém, há dias que
ás 17 horas eu paro tudo!”. Sabendo quando é melhor trabalhar fica mais
fácil modificar o expediente. “A vantagem é justamente essa liberdade de
você produzir no seu horário. Tem dias que vejo que não estou muito
produtivo e então eu paro, saio, dou uma caminhada, ando de bicicleta, vou a
academia, e quando volto, estou renovado e cheio de ideias. Esse é o tipo de
coisa que não aconteceria se eu estivesse em uma empresa ‘tradicional’,
onde teria que obrigatoriamente cumprir horário mesmo sem produzir. Acho
isso ultrapassado”, completa Emerson. (BRIK e BRIK, 2011, P. 65)
Os executivos atuais consideram quase impossível equilibrar vida profissional
e pessoal. A maioria acaba tendo que escolher qual a sua prioridade entre essas
46
duas (DE MASI, 2000). Trabalhar em casa durante um período, ou alguns dias na
semana, pode ser uma alternativa para esses profissionais conciliarem a
convivência com a família e a carreira. O trabalho à distância também pode ser uma
opção para estudantes que não conseguem dedicar-se integralmente a uma
atividade de trabalho (WINTER, 2005).
Os exemplos anteriormente citados levam a crer que o trabalho à distância,
mais do que uma alternativa para a redução de gastos, também pode ser
considerado um aliado no aumento da produtividade. Mesmo assim, existem
objeções relacionadas a essa forma de trabalho, que veremos no próximo item.
4.3.6.2 Pontos positivos e negativos do trabalho à distância
Para os gestores mais conservadores, permitir o trabalho em casa e sem
horário previamente definido é uma questão de debate, considerando que controlar
as atividades dos subordinados se torna mais difícil. No entanto, existem alguns
pontos positivos nos novos métodos de gestão e de trabalho que também merecem
atenção.
Segundo De Masi (2000), trabalhar à distância ajuda na recuperação do
trabalho de forma artesanal, possibilitando ao trabalhador um melhor desempenho
em sua atividade. O autor acredita que, na sociedade atual, o trabalho físico é cada
vez mais delegado a máquinas. Sendo assim, a matéria-prima do trabalho passa a
ser a informação, que pode ser compartilhada mesmo quando se está a milhares de
quilômetros de distância, facilitando a colaboração. O tempo gasto em atividades de
produção é menor, assim como o tempo gasto em atividades domésticas, o tempo
restante faz com que o trabalhador possa criar mais, logo, seu trabalho será mais
produtivo (WINTER, 2005). Na sociedade industrial, vence quem produz mais em
menos tempo (DE MASI, 2000); dentro do contexto atual, onde a inovação é fator
decisivo, vence quem tiver as melhores ideias. Portanto, a flexibilização do ambiente
passa a ser importante para contribuir com ideias inovadoras.
47
Outro motivo que faz com que o trabalho longe do ambiente da empresa
mereça atenção é que possibilita a integração de funcionários com deficiência, que,
a partir dessa forma de trabalho, podem realizar seu trabalho longe da empresa
(MELLO, apud WINTER, 2005). O trabalho à distância permite que as empresas
contratem os portadores de deficiência sem ter que adequar seu ambiente físico ou
preocupar-se com o deslocamento destes. Sobretudo o trabalho a distância significa
uma redução de custos para a empresa, que poderá reduzir o uso de espaço físico,
os gastos com energia elétrica e telefone (WINTER, 2005).
No entanto, Tachizawa et al (2003) adverte que o propósito da adoção do
trabalho à distância deve levar em conta principalmente o desenvolvimento
estratégico da empresa e não simplesmente o corte de custos. Só assim ele será
benéfico para a organização. Essa forma de trabalho também propicia maior
concentração de esforços, maior capacidade de adaptação a mudanças ambientais,
além de propiciar uma redução no índice de absenteísmo e alavancar o investimento
tecnológico da empresa que o adota (TACHIZAWA et al, 2003).
De acordo com Winter (2005), o trabalho à distância amplia os níveis de
relacionamento do trabalhador com a sua família, favorecendo uma melhor
organização do tempo disponível para o trabalho e lazer, possibilitando desta
maneira, melhorar a articulação entre a vida profissional e a vida privada. A autora
diz ainda que o trabalhador não estar presente na empresa fisicamente, não implica
em um menor desempenho. O desempenho pode ser avaliado através dos meios de
comunicação, além do que o gestor pode convocar sua equipe de trabalhadores à
distância para reuniões e almoços de negócios. De qualquer forma, o trabalho à
distância precisa ser dosado, o ideal é que se consiga, ao menos algumas vezes na
semana, comparecer ao ambiente físico da empresa.
Os índices de afastamentos devido a problemas de saúde também serão
menores, visto que os funcionários poderão realizar suas atividades em casa
(WINTER, 2005). Vale salientar ainda que o trabalho em casa ajuda a desafogar o
transito. De acordo com o IPEA, na cidade de São Paulo, o prejuízo anual
decorrente dos congestionamentos é de cerca de R$346 milhões ao ano
(TACHIZAWA et al, 2003).
48
Em relação aos pontos negativos, Gilbert (2012) salienta que o homem é a
espécie mais social que habita o planeta terra. A rede social Facebook, que tem
cerca de 750 milhões de usuários, confirmando essa informação (PISKORSKI,
2012). Partindo do princípio que o convívio com diferentes pessoas fica prejudicado
quando se trabalha somente em casa, esse pode ser considerado um dos pontos
negativos do trabalho à distância. Essa forma de trabalho pode ocasionar ainda o
excesso de horas-extras com o objetivo de atender demandas, já que o controle de
jornada fora da empresa fica prejudicado (WINTER, 2005).
Segundo Catells (2003), a tecnologia faz com que o trabalhador exerça suas
atividades laborais além das horas previstas em contrato. Além disso, o trabalho fora
da empresa pode colocar em risco a segurança de informações confidenciais. Neto
e Cavalcante (2013) salientam que no ambiente externo os dados ficam expostos a
um perigo considerável, pois não é possível garantir que terceiros não terão acesso
às informações.
Trabalhar em lugares alternativos pode ainda significar um risco a saúde
física do trabalhador que, fora das instalações físicas da empresa, pode não
encontrar ambientes adequados para realização de suas atividades. A falta de
iluminação adequada ou até mesmo ruídos em excesso podem prejudicar a saúde
do trabalhador, além dos riscos ergonômicos que a falta de móveis adequados pode
causar (WINTER, 2005). Também é importante que o mobiliário do local escolhido
para trabalho esteja em conformidade com a NR17, norma regulamentadora do
ministério do trabalho que prevê cuidado com os móveis para que não causem
danos à saúde do trabalhador (BRIK e BRIK, 2011).
A proximidade com os entes queridos pode ser um fato motivador para o
funcionário, que poderá trabalhar e cuidar de sua família simultaneamente. No
entanto, fazer com que as mudanças nos hábitos da família ocorram pode ter um
custo imensurável, porque é necessário que haja uma reestruturação no
relacionamento familiar (COSTA E CAMPOS, apud COSTA, 2003). Além disso, Neto
e Cavalcanti (2013) consideram que, do ponto de vista profissional, o trabalhador
fica prejudicado, visto que trabalhando à distância poderá reduzir a troca de
informações e experiências com colegas de trabalho, tendo também prejuízo nas
oportunidades de trabalho.
49
Winter (2005) e De Masi (2000) concordam que o trabalho em sua forma
tradicional, como existe hoje, está com os dias contados. Tachizawa et al (2003,
p.17) pondera dizendo que: “...saber quando e em que função adotar o teletrabalho
é tão importante quanto saber onde não adotá-lo, ...”.
Se levado em conta os aspectos positivos do trabalho à distância, como o
menor fluxo no trânsito ocasiona por ele, a maior produtividade, a inclusão de
trabalhadores portadores de deficiência e a redução de custos, a adoção desse
pode ser considerada uma vantagem competitiva para as empresas. Além disso, o
trabalho feito de formas remotas também pode ser considerado um atrativo para os
funcionários. No entanto, tudo depende da empresa e da forma como será aplicado.
É importante também considerar os aspectos legais, para que a empresa não tenha
problemas futuros.
4.3.7 A Legislação Trabalhista e o trabalho à distância
As empresas têm uma preocupação constante e devida, com o cumprimento
das leis trabalhistas. Reclamatórias trabalhistas, em pequenas ou grandes
empresas, podem ocasionar grandes prejuízos financeiros. Daí a importância de
estar legalmente enquadrado.
De acordo com Kohlrsusch (2005), o advento do direito do trabalho para o
que ele representa hoje é devido, em grande parte, à Revolução Industrial do século
XVIII. No Brasil, a partir de 1930, no governo de Getúlio Vargas, houve avanços na
legislação trabalhista como a criação da CLT e do salário mínimo. Hoje o mundo
vive uma nova revolução industrial que certamente resultará em mais mudanças na
legislação. Os Estados Unidos foram o primeiro país, em 1981, a regulamentar uma
legislação sobre o trabalho em domicilio (WINTER, 2005). No Brasil, cabe às
entidades sindicais o estabelecimento de clausulas específicas para indicação de
parâmetros estabelecidos de acordo com a especificidade do trabalho.
50
Fala-se muito em crise do Direito do Trabalho, em uma economia na qual a
competitividade mundial está atrelada ao binômio alta tecnologia e baixos
salários, criando uma multidão de desempregados e favorecendo o trabalho
precoce e marginal. Daí a necessidade de reformulação do contrato de
trabalho tradicional em novas modalidades laborais, para gerar novos
empregos, manter os existentes e, principalmente, regularizar a situação
dos trabalhadores que se encontram a margem da lei (TRINDADE, apud
WINTER, 2005, p. 115).
A Consolidação das Leis Trabalhistas, legislação que norteia o direito do
trabalho no Brasil, diz que não existe distinção entre o trabalho realizado no
estabelecimento do empregador e o realizado em outros locais (NETO E
CAVALCANTE, 2013). No entanto, o trabalho à distância ainda encontra alguns
obstáculos, como, por exemplo, o controle de jornada. A lei prevê que a carga
horária de trabalho semanal deve ser de no máximo 44 horas semanais. A maioria
das empresas controla a jornada de seus funcionários através de ponto eletrônico, o
que para um trabalhador remoto é um entrave, por não estar no espaço físico da
empresa (MARTINS, 2014).
Segundo Neto e Cavalcante (2013), também se deve observar o controle de
horas-extras, se o trabalhador está fora dos limites da empresa e pode escolher em
quais horários trabalhar, a forma de controlar as suas horas terá de ser diferente. As
fiscalizações por parte dos órgãos públicos, como o ministério do trabalho, também
ficam prejudicadas, levando em consideração que o ambiente de trabalho é a casa
do funcionário.
Segundo Rocha (2005), o direito trabalhista brasileiro é muito conservador,
portanto, terá de se adaptar as novas formas de trabalho e as mudanças nas
relações de trabalho. A legislação trabalhista tem de estar mais aberta a economia e
também mais flexível às mudanças. No entanto, Beltran (apud, ROCHA, 2005)
ressalta a importância de não se confundir flexibilização com desregulamentação,
para que os trabalhadores não fiquem desamparados juridicamente. Segundo Paiva
(apud, ROCHA, 2005), a maioria das atividades jurídicas não consegue acompanhar
as mudanças no mundo virtual. Tachizawa et al (2003) complementa dizendo que o
trabalho à distância faz com que a empresa repense suas políticas e regras internas,
visando à adaptação à realidade dos funcionários que estão fora de seu espaço
físico.
51
A adaptação das leis trabalhistas é dependente das mudanças que ocorrem
no mercado de trabalho, ou seja, primeiro deve-se criar uma demanda, para que
depois ocorram essas modificações em função dela. O trabalho à distância ainda
está em fase de maturação no mercado e, nos próximos anos, tende a se intensificar
muito. Essa intensificação fará com que surja a necessidade de adaptar a legislação.
Por ora, cabe aos gestores e empresários respeitar a consolidação das leis
trabalhistas vigentes.
52
5
METODOLOGIA
O método se refere à forma como a pesquisa será realizada e os métodos
que serão utilizados. Segundo Roesch (2006), a melhor forma de conhecer as
situações problemáticas das empresas de forma mais completa é através de
métodos e técnicas.
5.1
DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento da pesquisa envolve definir a abordagem, o método, a
população ou o público alvo a serem utilizados no estudo. Segundo Roesch (2006),
os estudos podem ser abordados em uma perspectiva quantitativa, qualitativa ou
qualitativa e quantitativa.
A abordagem quantitativa se caracteriza pelo uso de dados padronizados que
permitem ao pesquisador fazer comparações e generalizações. Já a abordagem
qualitativa tem caráter exploratório. Essa forma fica aberta a perceber a
individualidade e os significados múltiplos, visa oferecer maior familiaridade com o
problema (THUMS, 2000). A pesquisa também pode ser quantitativa e qualitativa,
nesse caso, a abordagem utilizada será a qualitativa, é comum o uso dessa
abordagem na fase inicial da pesquisa e do quantitativo quando se busca medir
informações de forma mais objetiva (ROESCH, 2006).
Se a pesquisa for quantitativa, os métodos usados serão: o experimento de
campo, a pesquisa descritiva e a pesquisa exploratória. Já se a pesquisa usada for à
qualitativa, os métodos usados serão: A pesquisa exploratória, o estudo de caso, a
pesquisa de ação ou a pesquisa com participantes (ROESCH, 2006).
A pesquisa exploratória busca explorar um assunto pouco estudado (GIL,
2002). No presente estudo foi utilizada uma pesquisa exploratória com abordagem
qualitativa, com o intuito de explorar o campo de estudo, que ainda tem muito a ser
explorado.
53
5.2 POPULAÇÃO ALVO DO ESTUDO
De acordo Roesch (2006), população é um grupo de pessoas ou empresas
que interessa entrevistar com o fim especifico de um estudo. Em casos de grandes
populações podem ser utilizadas amostragens, onde o padrão indicado pela amostra
é replicado na população (ROESCH, 2006). A população alvo do estudo foram os
profissionais de Recursos Humanos. Devido à grande quantidade de profissionais e
a grande quantidade de funções existentes, na área de estudo foi construída uma
amostra de conveniência.
5.2.1 Amostra de conveniência
A amostra por conveniência utilizada foi composta por especialistas de
Recursos Humanos, que atuam como consultores, e profissionais de Recursos
Humanos que trabalham em empresas. Essa amostra foi escolhida a fim de
comparar a visão dos profissionais de empresas e dos profissionais que atuam em
consultorias. Os entrevistados não tiveram seus nomes revelados no trabalho,
tampouco o nome das empresas de atuação. Sendo os especialistas identificados
como C1 a C4 (quadro n°1) e os profissionais de empresas como E1 a E5 (quadro
n°2).
Quadro 1.
NOME
C1
C2
C5
C4
IDADE
35
48
35
51
Fonte: Próprio autor
CONSULTORES
ANOS DE EXPERIÊNCIA
FORMAÇÃO
09 anos
Especialização em dinâmica de grupos
22 anos
Especialização em Recursos Humanos
11 anos
Graduado Psicologia
33 anos
Mestre em administração
NÍVEL
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
54
Quadro 2.
PROFISSIONAIS DE EMPRESAS
ANOS DE
NOME IDADE
EXPERIÊNCIA
E1
37
12
E2
31
09
E3
34
07
E4
34
06
E5
28
05
FORMAÇÃO
Especialização em dinâmica
de grupos
Graduação em gestão de RH
Especialização em liderança
coaching
Especialização em gestão
empresarial
Especialização em gestão de
pessoas
NÍVEL
SETOR
PORTE
Coordenador
Indústria Grande
Gestor
Telecom Médio
Call
Grande
Center
Coordenador
Consultor interno
Analista
Varejo
Grande
Bancário Grande
Fonte: Próprio autor
5.3
TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados é a fase onde busca obter dados e informações
necessárias para que se possam desenvolver os raciocínios previstos nos objetivos.
Correspondem à parte prática da coleta de dados (MARCONI et al, 2009). As
técnicas de coletas de dados mais usadas são o questionário, a análise documental
e a entrevista (ROESCH, 2006).
O questionário é o instrumento largamente utilizado para pesquisas
quantitativas de grande escala. Esse instrumento de coleta de dados busca
mensurar alguma coisa. Para tanto, o problema precisa ser conceituado
anteriormente. Outro instrumento é a análise documental aonde a obtenção de
dados vem através da análise de documentos, como correspondências e e-mails,
um ponto positivo dessa técnica é o baixo custo. Por fim, a técnica de entrevista
possibilita uma maior quantidade de respostas, pode ser tanto pessoalmente quanto
por telefone. No entanto, é necessário que o entrevistador tenha cuidado para que
não influencie as respostas do entrevistado. (ROESCH, 2006).
A técnica de coleta de dados utilizada no presente trabalho foi a entrevista
semiestruturada, que permitiu uma melhor exploração do assunto. O roteiro de
entrevistas foi estruturado com base na fundamentação teórica e está disponível no
55
apêndice 1. As entrevistas foram realizadas no período de 01 a 26 de outubro de
2015, tiveram, em média, 45 minutos de duração. Elas foram gravadas e, para que a
análise pudesse ser feita, foram transcritas. .
5.4
ANÁLISE DE DADOS
Para Best (apud, MARCONI et al, 2010), a análise de dados representa a
aplicação lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação. Sendo assim, após
coletar os dados é necessário analisá-los. Segundo Marconi et al (2009), a
importância dos dados não está neles exatamente e sim nas respostas que
proporcionarão as investigações. As técnicas de análise de dados mais utilizadas
são: análise de conteúdo, construção de teoria e analise de discurso (ROESCH,
2006).
Os dados coletados foram analisados através de análise de conteúdo, para
tanto foram construídas categorias de análise, e com base nestas categorias foi
construído o instrumento de pesquisa. Segundo Gil (2002) categorizar os dados é
dividir o material em grupos de análise menores com o intuído de tornar a análise
mais minuciosa. As categorias usadas no estudo foram são apresentadas no quadro
3.
QUADRO 3
CATEGORIA
SUB CATEGORIA
DEFINIÇÃO
AUTOR
VISÃO
-Visão;
Visão é um entendimento
comum em relação ao
futuro, de como
determinada situação é
vista;
Costa, 2007.
Prática consiste em uma
concepção de esforços
que resultam em ações,
que são denominadas
Melo, 2011.
-Áreas de aplicação;
-Perfil do trabalhador;
PRÁTICA
-Experiência da
empresa;
-Colaboração;
56
-Produtividade;
prática;
-Sigilo das
informações;
-Avaliação de
desempenho;
IMPLEMENTAÇÃO -Fatores que
facilitam;
-fatores que
dificultam;
CONTROLE
-Controle de
processos;
-aspectos legais;
EXPECTATIVAS
-Vantagens;
-Desvantagens;
-Expectativa de
crescimento;
Implementar é colocar os
planos em prática, ou
seja, é a execução.
Chiavenato,
2011.
O controle consiste em a
segurar o resultado do
que foi planejado
Chiavenato,
2000.
Expectativa se refere as
chances que determinado
esforço tem de se
transformar realidade.
Chiavenato,
2003.
-Estratégia de
atração;
FONTE: Próprio Autor
Segundo Gil (2002), a análise de conteúdo consiste em descrever o conteúdo
manifestado através de comunicação. Essa análise se dá em três momentos: préanálise, onde se formula a hipótese e se prepara o material para análise. Exploração
de material: onde acontece a classificação. Por fim, acontece a interpretação dos
dados (Bardin, apud, GIL, 2002).
57
6
ANALISE DE RESULTADOS
Este capítulo apresenta a análise dos resultados da pesquisa do presente
estudo, os quais foram obtidos através de entrevistas estruturadas com profissionais
da área de Recursos Humanos. Foram entrevistados especialistas de RH que atuam
em consultorias e profissionais de Recursos Humanos que atuam em empresas.
6.1
Percepção dos profissionais de Recursos Humanos
Considerando que um dos objetivos específicos do presente trabalho era
fazer a verificação da percepção dos profissionais de Recursos Humanos em
relação ao trabalho a distância, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com
especialistas de Recursos Humanos e profissionais de Recursos Humanos que
atuam em empresas. Os entrevistados comentam sobre os aspectos positivos,
negativos, como percebem a produtividade neste modelo, entre outros pontos,
contextualizando-os com suas experiências. O quadro 3 apresenta o resumo da
percepção dos profissionais de Recursos Humanos.
Quadro 4
INDICADORES
Visão
Áreas de utilização
Perfil do trabalhador
Experiência da empresa
Colaboração
Produtividade
Sigilo das informações
Avaliação de desempenho
Facilita a implementação
Dificulta a implementação
Controle de processos
Aspectos legais
Vantagens
Desvantagens
Estratégia de atração
ESPECIALISTAS
Modelo moderno de trabalho
Áreas não industriais
Flexível
Na área de TI e de coaching
Através da tecnologia
Metas claras
Previsto em contrato
Alinhamento de metas
Tecnologia disponível
Investimento em tecnologia
Perde importância
Contrato especifico
Qualidade de vida
Falta de socialização
Atrai profissionais
PROFISSIONAIS DE EMPRESAS
Tendência de mercado
Áreas de suporte
Focado no resultado
Nas áreas comercial e de TI
Encontros periódicos
Motivação
Valores éticos
Entrega de resultados
Redução de custos
Cultura conservadora
Indicadores
Feito por ferramentas
Maior produtividade
Carência de regulamentação
Essencial em algumas áreas
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Crescimento
Ligado a novas tecnologias
Ligado a mobilidade urbana
Fonte: Próprio autor
Todos os entrevistados concordam que o trabalho à distância é muito positivo
para as empresas e também pode trazer diversos benefícios para os trabalhadores,
eles citam a qualidade de vida como um dos benefícios que traz para os
trabalhadores. No entanto, nem todas as áreas da empresa podem fazer uso dele,
como, por exemplo, a indústria, esse entendimento vai ao encontro da perspectiva
de Tachizawa et al (2003) quando o autor diz que o trabalho à distância pouco se
aplica a áreas industriais. Alguns entrevistados concordam que a melhor forma de
adesão ao trabalho à distância é em um modelo parcial. Os especialistas
entrevistados definem essa forma de trabalho como um conceito moderno e flexível,
que propicia maior autonomia aos profissionais e um ambiente inovador.
Essa perspectiva vai ao encontro do entendimento de De Masi (2000),
quando ele diz que a flexibilização do ambiente é importante para contribuir com
ideias inovadoras. Já os profissionais de empresas o veem como uma tendência de
mercado e também como uma forma de reduzir custos. Esse entendimento condiz
com as visões de Robbins (2001), Winter (2005) e Tachizawa et al (2003), quando
os autores dizem que está forma de trabalho propicia uma redução de custos.
Áreas de apoio como TI e áreas administrativas são mais facilmente
adaptáveis ao trabalho à distância, no entendimento dos entrevistados, a justificativa
é que nessas áreas as atividades podem ser facilmente realizadas de forma remota.
Tachizawa et al (2003) concorda com esses entendimentos quando diz que essa
área é uma das que mais contrata sob esse formato. Já em setores, como, por
exemplo, a indústria, a implantação é menos provável. Isso se deve ao fato de que
essa área necessita de maquinário e insumos físicos para a realização das
atividades. Quando se fala em características do profissional, pode-se concluir, a
partir do entendimento dos entrevistados, que não existe um perfil ideal de
trabalhador, mas é necessário que ele seja focado nos resultados, maduro e
proativo. Tachizawa et al (2003) também concorda que o profissional que trabalha
fora da empresa deve ser focado.
Os benefícios do trabalho à distância, são inúmeros, e pode-se dizer que
alguns são quase incontestáveis, no entanto é valido fazer algumas ressalvas. É
59
comum, a especialistas e profissionais de empresas, o entendimento de que mesmo
trabalhando a distância os colaboradores devem passar algum tempo junto. As
vivências em grupo facilitam a colaboração, que também acontece por meio de
ferramentas tecnológicas. Griffin et al (2006) concorda que o trabalho fora da
empresa é facilitado pelo uso de computadores. Além disso, é importante para quem
prática o trabalho a distância conviver com outras pessoas, considerando que a falta
de socialização pode ser considerada uma desvantagem.
Tanto os especialistas quanto profissionais de empresas concordam que um
ponto delicado deste formato são os aspectos legais que, devido à carência de
legislação específica, pode resultar em ações trabalhistas para a empresa, Rocha
(2005) acredita que essa carência é devida ao direito trabalhista brasileiro ser muito
conservador. Os profissionais de empresas argumentam que a empresa precisa
verificar se o custo com infraestrutura em local alternativo, seja a casa do
trabalhador ou outro local, compensará.
Os entrevistados também comentaram sobre suas experiências e das
empresas em que atuam com o trabalho à distância. Percebeu-se que a maior
incidência de trabalhadores à distância se dá na área de TI, mas o modelo de
trabalho também foi implementado em atividades da área comercial, de Coaching e
de educação à distância. Especialistas e profissionais de empresas comentam que
nesses casos a avaliação de desempenho dos trabalhadores é feita através da
entrega de resultados, e que esta entrega está diretamente ligada a um correto
alinhamento de metas. Eles também explicam que neste formato o controle perde
espaço, o foco passa a ser na colaboração.
É senso comum entre os entrevistados que deve haver crescimento em
produtividade e em qualidade de vida para os trabalhadores no trabalho a distância.
Outro benefício é que a possibilidade de trabalhar fora do espaço físico da empresa
já e usada para atrair profissionais, alguns, inclusive, só aceitam vagas se puderem
trabalhar desta forma. O trabalho à distância é uma tendência de mercado e terá um
crescimento significativo nos próximos anos. No entanto, para isso é necessário que
as empresas estejam abertas a esse modelo de trabalho. O detalhamento dos
resultados obtidos com as entrevistas é apresentado a seguir.
60
6.1.1 Resultado entrevistas Especialistas de Recursos Humanos
Para verificar a percepção dos especialistas de Recursos Humanos, foram
entrevistados quatro especialistas de Recursos Humanos que atuam como
consultores. No quadro 1, constam os dados dos consultores entrevistados. O
detalhamento dos resultados obtidos com as entrevistas é apresentado a seguir.
6.1.1.1
Visão em relação ao trabalho à distância
Este item apresenta a visão ampla dos entrevistados em relação ao trabalho à
distância e como eles entendem esse modelo de trabalho.
Os entrevistados acreditam que o trabalho à distância é uma boa maneira de
se trabalhar e que proporciona uma maior flexibilidade. Os entrevistados C1 e C2
ainda reproduzem uma fala parecida, dizendo que “enxergam com bons olhos” o
trabalho remoto. Os entrevistados C1, C2 e C4, acreditam que esse modelo de
trabalho trata-se de uma prática moderna e que é uma tendência no mercado. Essa
percepção vai de encontro com o entendimento de Tachizawa et al (2003), quando o
autor diz que o trabalho à distância é uma alternativa moderna de gestão
empresarial, capaz de tornar a empresa mais competitiva. A entrevista C3 ressalta
que esse é um método de trabalho não restritivo, enquanto o entrevistado C1
acredita que propicia um ambiente de maior autonomia e criatividade ao trabalhador,
conforme indica a fala a seguir:
[...] nem sempre tu é produtivo no horário do teu trabalho e no momento que
tu tá ali dentro da empresa, então tu tem uma flexibilidade, né?! Em termos
de horário, em termos de formato de trabalho, em termos de localidade, eu
acho que é muito positivo, isso dá uma liberdade, uma autonomia, né?! Que
vai trazer junto com ela a criatividade a abertura, né?![...]
A visão do entrevistado condiz com a perspectiva de Chiavenato (2009), o
autor diz que na era da informação a inovação, a criatividade e a agilidade de
61
retorno são imprescindíveis para as empresas. No entanto, a entrevistada C3 faz
uma ressalva: ela diz que o trabalho à distância deve ser uma alternativa quando,
por algum motivo, não se pode estar no mesmo local, que o contato pessoal deve
ser priorizado, conforme indica a fala a seguir: [...] Daí assim tu tem que vê o que
vale a pena naquele momento, o que tu perde mais, o ideal seria isso, tudo a gente
consegue fazer tudo junto[...].
Os especialistas entrevistados entendem que o trabalho remoto é uma prática
moderna e que pode ser muito positiva para as empresas. Ressalta-se que esse é
um modelo de trabalho não restritivo que propicia maior autonomia e criatividade.
6.1.1.2
Áreas da empresa o trabalho a distância pode ser utilizado
O mercado de trabalho é muito polivalente e divide-se em diversos setores e
áreas, algumas áreas possibilitam que as atividades sejam feitas de forma remota. A
seguir, os consultores entrevistados expressaram a sua visão sobre as áreas das
empresas em que acreditam que seja possível utilizar o trabalho à distância.
Na percepção do entrevistado, C1 a prática do trabalho à distância pode ser
realizada em diversas áreas, mas, para ele, isso depende da atividade da empresa.
Os entrevistados C1 e C4 concordam que essa forma de trabalho não pode ser
utilizada em todas as áreas, como a industrial, por exemplo. O entrevistado C4 é
enfático quando diz: [...] Tem algumas coisas que impedem o trabalho à distância,
por exemplo, áreas que usam uma alta tecnologia disponível no site da organização,
então, ah por, ou áreas de produção, tu tem uma fábrica [...]. Essas percepções
condizem com a visão de Tachizawa et al (2003), quando o autor diz que o trabalho
a distância pouco se aplica a processos produtivos e ao pessoal de “chão-defábrica”. O entrevistado C1 diz também que é importante que existam momentos em
que o trabalhador esteja dentro da empresa.
62
No entanto, contrariando a percepção dos entrevistados C1 e C4, o
entrevistado C2 entende que áreas de produção também podem trabalhar em casa,
conforme indica a fala a seguir: “[...] Há algumas áreas de produção, por exemplo,
onde o colaborador atua quase como um terceirizado, com uma espécie de oficina
em casa, mas, para essas práticas há que se fazer um contrato bem pautado, [...]”.
Ele também acredita que a área de TI possa utilizar esse modelo de trabalho, o que
condiz com o entendimento de Tachizawa et al (2003), quando o autor comenta que
a área de TI é uma das que mais contrata sob o formato de trabalho à distância. A
entrevistada C3 não vê restrições para a aplicação do trabalho dessa forma de
laboro e cita a área médica como uma das que pode engajar-se com sucesso. Essa
percepção vai ao encontro do entendimento de Winter (2005), quando a autora diz
que a medicina é um dos campos que pode se beneficiar do trabalho à distância.
Os argumentos dos entrevistados levam a crer que é possível utilizar o
trabalho à distância em muitas áreas, até mesmo em campos inusitados, como a
medicina. No entanto, em áreas de produção, essa forma de trabalho seria pouco
aplicável.
6.1.1.3 Quais as características que um profissional que trabalha à distância deve
ter
Trabalhar à distância pode exigir que os profissionais tenham capacidades
diferentes dos que trabalham dentro da empresa. A seguir, o entendimento dos
consultores entrevistados sobre quais as características o profissional que trabalha à
distância deve ter.
Os entrevistados C1 e C2 concordam que o profissional que trabalha de
forma remota deve ser disciplinado e ter foco no resultado, conforme indica a fala do
entrevistado C1: “Eu acho que uma questão é disciplina, né?! Disciplina pela
questão que eu tenho que saber o que eu tenho que fazer, né?! Nunca perde, a
gente pode falar em foco no resultado também ou simplesmente foco, né?![...]”. O
63
entrevistado C1 diz ainda que o trabalhador deve ter “cabeça aberta”, ou seja, deve
estar aberto às novas experiências que esse modelo de trabalho pode trazer,
enquanto o entrevistado C2 fala sobre a importância de se ter um profissional
maduro. Robbins (2001) comenta que os jovens buscam integrar família e emprego.
Portanto, é importante que os profissionais sejam maduros para saber separar o
tempo que destinam ao trabalho e à família.
Para os entrevistados C3 e C4, a qualidade mais importante para o
profissional que trabalha à distância é a adaptabilidade, para que possa se adaptar
facilmente ao novo ambiente e às tecnologias necessárias para o desenvolvimento
de suas atividades. A entrevistada C3 destaca que outra importante característica é
que o trabalhador deve ser desapegado, para que não tenha dificuldades
emocionais de se adaptar ao novo ambiente. O entrevistado C4 cita a flexibilidade.
As percepções dos consultores diferem da percepção de Costa (2003),
quando o autor diz que os trabalhadores à distância possuem características e
habilidades pouco comuns, que fariam com que eles se destacassem entre os
demais trabalhadores, considerando que trabalhar no ambiente físico da empresa
também exige foco, capacidade de se adaptar às mudanças, entre outras
capacidades citadas pelos entrevistados.
Em síntese, as características ideais que compõem o perfil do trabalhador à
distância são: disciplina, foco no resultado, capacidade de adaptar-se a diferentes
ambientes, maturidade, desapego e flexibilidade. No entanto, mesmo com
profissionais que tenham esse perfil, não é possível garantir o sucesso na
implementação desse formato de trabalho. Para isso, é necessário muito
planejamento.
64
6.1.1.4 Experiência das empresas com a prática do trabalho à distância
Algumas empresas já se utilizam do trabalho à distância em algumas de suas
áreas. A seguir, os especialistas entrevistados comentam as suas experiências com
essa modalidade de trabalho.
Todos os especialistas entrevistados já prestaram consultoria a empresas que
praticam o trabalho à distância, sendo que dois deles já trabalharam parcial ou
totalmente dessa forma. O entrevistado C1 cita o exemplo de um de seus clientes,
que se refere ao trabalho realizado fora da empresa como trabalho remoto, mesmo
nome sugerido por Winter (2005). Segundo ele, essa forma de trabalho possibilita
que o trabalho seja feito em diversos locais, conforme fala a seguir: [...] pode pegar
um dia da tua semana e fazer um trabalho remoto em qualquer lugar onde tu tiver,
eles até não chamam de home office, eles chamam de trabalho remoto, na ideia que
tu pode tá numa padaria, tu pode tá num shopping, [...]. O entrevistado acredita
também que o trabalho à distância deve ser dosado, que devem existir momentos
onde toda a equipe deve trabalhar no mesmo ambiente.
A entrevistada C3 enfatiza a experiência de sua consultoria que atende
alguns de seus clientes à distância. No trecho a seguir, a entrevistada comenta sua
experiência com coaching à distância.
[...] eu tive uma experiência, ano passado, ano retrasado também, que eu
fazia um trabalho de sucessão de coaching de diretores, né?! Gerentes e
diretores, e tinham pessoas de todo o mundo assim, eu fiz coaching com
cara de Xangai, outro da Argentina, outro dos Estados unidos, então o de
Xangai, por exemplo, é praticamente 11 horas de diferença, eles tinham
uma dificuldade, ou eu, ou ele ficava na madrugada, alguém tinha que
trabalha no final da noite né?! Ou no início da manhã, enfim, e isso pra mim
foi um aprendizado, até então não tinha feito coaching à distância, ele só
vinha uma vez por ano aqui, no Natal, então eu já o conhecia, né?!
Pessoalmente, então isso me favoreceu um pouco, né?! O outro a gente
ainda não conhecia, foi mais difícil pra mim, foi meu primeiro contato, foi por
skype e depois que eu vim a conhecer, ahn, e funcionou bem assim, um
processo de coaching à distância né?![...]
Através do relato da entrevistada C3, pode-se concluir que o contato
presencial, mesmo que esporadicamente, facilita a prática do trabalho à distância. O
65
exemplo citado pela entrevistada C3 vai ao encontro do entendimento do
entrevistado C1, quando ele diz que devem existir momentos onde a equipe trabalha
no mesmo local. A entrevistada ainda cita um grupo de trabalho, onde existem
consultores de vários Estados e do qual ela faz parte. Nesse grupo, as reuniões são
realizadas através de videoconferência, e a realização de processos seletivos, à
distância.
Os exemplos citados pela entrevistada C3 vão ao encontro da visão de
Mandelli (2005), quando o autor diz que as revoluções tecnológicas fazem com que
sejam criadas novas formas de organizar o trabalho. Por fim, os entrevistados C2 e
C4 citam que já tiveram experiências de trabalho à distância na área de TI. Esse
entendimento vai ao encontro da visão de Tachizawa et al (2003), quando o autor
cita que TI é uma das áreas que mais contratam nesse formato.
As experiências vivenciadas pelos entrevistados deixam claro que o trabalho
à distância é uma realidade que já está presente no ambiente corporativo. Percebese também que em áreas como o TI e em atividades como coaching é possível
trabalhar dessa forma.
6.1.1.5 Colaboração entre as equipes no trabalho à distância
O trabalho em equipe exige que os trabalhadores cooperem em prol de um
objetivo comum a todos. Quando as interações entre os componentes da equipe são
feitas à distância, é preciso buscar alternativas para que a colaboração não fique
prejudicada.
Todos os entrevistados concordam que a tecnologia facilita as interações e a
colaboração no trabalho à distância, esses entendimentos estão de acordo com a
perspectiva de Griffin et al (2006), quando o autor diz o uso de computadores tem
facilitado o trabalho à distância, e também com o entendimento de Alonso (2009)
quando o autor diz que celulares cada dia mais modernos também contribuem para
66
que haja colaboração entre os funcionários.
Para o entrevistado C1, haverá uma maior colaboração entre as equipes
quando os trabalhadores passarem parte do tempo de trabalho juntos, conforme
indica o trecho a seguir: “[...] ele tem que ter um tempo limitado, pra que exatamente
tu tenha esse momento onde todos vão poder trocar, interagir, socializar e falar
sobre o problema das questões de trabalho também, né?![...]”. Ele considera difícil
formar equipes à distância, conforme indica a fala a seguir: “[...] Eu não considero
que tu consiga forma e uni um time à distância, né?! Tem que tê os momentos que
todo mundo se reúne e energiza junto, e compartilha, olha pro mesmo lugar, [...]” diz
ainda que a tecnologia facilita as interações, mas salienta que existem trocas que só
são possíveis no contato pessoal. Por sua vez, o entrevistado C2 acredita que a
tecnologia disponível permite que os trabalhadores fiquem conectados, conforme
indica sua fala:
[...] Hoje em dia já se tem tecnologia para que, mesmo à distância, as
equipes estejam conectadas e eu acho que também deve ter uma espécie
de contrato escrito ou verbal de como as pessoas irão se comunicar. Às
vezes o trabalho rende mais do que se estivessem lado a lado. [...]
Indo ao encontro dessa visão, a entrevistada C3 acredita que devem existir
reuniões formais com horários fixos. A entrevistada concorda também com o
entendimento do entrevistado C1, quando ele diz que o trabalho não deve ser feito à
distância em tempo integral, ela diz que “[...] A interação é outra, o sentimento de
pertence é um pouco difícil [...]”. Essas percepções vão ao encontro do
entendimento de Tachizawa et al (2003) e de Congdon (2014), quando os autores
dizem que os trabalhadores à distância precisam encontrar formas de se socializar,
pois o trabalho em casa dificulta o convívio com outras pessoas. O entrevistado C4
tem um entendimento que contraria a percepção dos entrevistados C1 E C3. Ele
acredita que é mais fácil colaborar à distância do que presencialmente, conforme
indica a fala seguir:
[...] como é que eu colaboro de uma forma virtual, aliás eu acho até mais
fácil colaborá de uma forma virtual do que de uma forma não virtual, por que
virtualmente tu atinge muito mais gente, mas tem tem aspectos importantes
67
de como colaborar virtualmente, estando em casa e o resto pessoal, ou
tando num outro local, ou tando em casa, né?! Então assim as pessoas
colaboram? Sim, colaboram, mas acho que tem que ter uma curva de
aprendizado de como é que eu faço isso virtualmente, né?! [...]
Ele ressalta ainda que os trabalhadores que se propõem a trabalhar nessa
modalidade devem estar habituados às tecnologias disponíveis para que não
tenham dificuldade em colaborar através delas. Considerando o entendimento dos
entrevistados, conclui-se que a colaboração entre as equipes de trabalho que
realizam suas atividades à distância se dá através dos recursos tecnológicos
disponíveis. No entanto, é importante salientar que o contato pessoal entre os
trabalhadores não deve se extinguir por completo, pois ele facilita a colaboração.
6.1.1.6
Relação entre produtividade e o trabalho à distância
Independentemente do local onde as atividades de trabalho são realizadas,
seja em uma mesa de escritório ou no sofá da sala de casa, o importante para as
empresas é que seus trabalhadores sejam produtivos. A seguir, seguem as
percepções dos especialistas em relação à produtividade dos trabalhadores à
distância.
Os entrevistados, em sua totalidade, concordam que o trabalhador estar fora
do espaço físico da empresa não implica uma menor produtividade. Esse
entendimento coincide com a perspectiva de Winter (2005), quando a autora diz que
o trabalho à distância resulta em uma maior produtividade, porque o tempo pode ser
melhor administrado pelo trabalhador. Os entrevistados C1 e C4 acreditam que o
fato de o trabalhador cumprir um horário dentro da empresa não o torna produtivo,
conforme indica a fala do entrevistado C1:” [...] a falsa ideia, ou não também, que se
eu tô enxergando que o Adriano tá aqui oito horas, eu sei que ele tá trabalhando oito
horas, mas ele realmente ele tá ali oito horas, mas o quanto ele é produtivo naquelas
oito horas? [...]”. No entanto, o entrevistado acredita que a solidão pode tornar o
profissional improdutivo, em razão dos seres humanos serem sociais. O entrevistado
68
C1 destaca ainda que a empresa deve ter processos organizados para que o
trabalhador seja produtivo à distância.
Os entrevistados C1 e C4 também concordam que os profissionais devem ter
metas claras, conforme indica a fala do entrevistado C4:” [...] A produtividade pra
mim tem a ver única e exclusivamente com alinhamento de metas e expectativa de
entrega [...]”. O entrevistado C4 comenta também que a produtividade em casa pode
ser muito maior, conforme indica a fala a seguir:
[...]em tese, a tua produtividade é até maior de casa, porque olha só, tu
acorda, toma um café e vai trabalha, tu almoçava, vai trabalha, eu me
peguei muitas vezes aqui de noite trabalhando, porque a minha família não
tava em casa, eu tava no trabalho e fiquei, quando eu vi porra! São 10 horas
da noite e to trabalhando, eu, aliás é um truque, é um risco que a gente
corre. [...]
Esse entendimento vai ao encontro das visões de Wind (2002), quando o
autor fala que a tecnologia da informação global possibilita que se trabalhe 24 horas
por dia, o que significa uma maior produtividade. Também corrobora Chiavenato
(2008), quando o autor fala que 85% dos motivos que afetam a produtividade estão
dentro das empresas, o que leva a crer que o trabalho realizado fora pode ser
produtivo. O entrevistado C2 complementa dizendo que o trabalhador que é
produtivo presencialmente também será produtivo à distância, e que ele deve ser
maduro para que seu trabalho seja produtivo.
Pode-se concluir que o trabalho realizado à distância é uma forma produtiva
de trabalho, considerando que o trabalhador poderá trabalhar sempre que estiver
com tempo livre e onde estiver. No entanto, para isso, é importante que se tenham
metas claras, processos organizados e profissionais maduros.
69
6.1.1.7 Sigilo das informações das empresas no trabalho à distância
Tão importante quanto ser produtiva ou lucrativa, em algumas empresas é
essencial a manutenção do sigilo de informações importantes, sejam dados de
clientes ou balanços da própria empresa. A seguir, o entendimento dos especialistas
entrevistados em relação ao sigilo das informações no trabalho à distância.
Os entrevistados C1, C2 e C3 concordam que o cuidado que se deve ter com
as informações sigilosas no trabalho à distância é o mesmo que se teria dentro da
empresa. O entrevistado C2 diz ainda que “[...] há uma falsa ideia de que,
trabalhando presencialmente, o sigilo de informações está protegido [...]” e que o
contrato de trabalho deve prever o sigilo nos dados, esse entendimento condiz com
a perspectiva de Tachizawa et al (2003) quando ele diz que o trabalho à distância
faz com que a empresa repense suas políticas e regras internas, visando à
adaptação a realidade dos funcionários que estão fora de seu espaço físico.
A entrevistada C3 completa dizendo que “[...] aquilo que sei que eu não
posso comentar, não importa se eu to aqui ou se eu to na China, isso é uma questão
pessoal, mais ética na verdade, né? [...]”. O entrevistado C1 acredita que a empresa,
antes de permitir esse modelo de trabalho, deve conscientizar os trabalhadores da
importância do sigilo das informações. Contrariando a percepção dos demais
especialistas, o entrevistado C4 teme que hoje as informações possam ficar
expostas, tendo esse modelo de trabalho. Contudo, ele acredita que a evolução da
tecnologia futuramente permitirá que se tenha segurança, conforme indica o trecho a
seguir:
“[...] Ahn, eu não sei, eu também acho, por outro lado que com o avanço da
tecnologia vai chegar um momento que nós vamos ter firewalls tão
poderosos, tá?! Que, porra, se tu acessa de dentro ou de fora não faz
diferença, a grande verdade é que hoje a gente não tem uma segurança da
informação ainda suficiente que não possa, por exemplo, fazer uma
empresa de cartões de crédito abrir o cadastro dele pra ser acessado via
Internet rede pessoal Wi-Fi, né? [...]
70
O entrevistado acredita também que em razão dos dados confidenciais
algumas funções da empresa ainda não podem trabalhar à distância, como, por
exemplo, a área financeira. Esse entendimento vai corrobora a perspectiva de Neto
e Cavalcante (2013), quando os autores comentam que, no ambiente externo, os
dados ficam expostos a um perigo considerável, pois não é possível garantir que
terceiros não terão acesso às informações.
Os entendimentos dos entrevistados levam a crer que a preservação do sigilo
das informações está ligada ao comportamento e aos valores éticos dos
trabalhadores e não ao local onde eles estão. No entanto, a empresa deve
sensibilizar os trabalhadores da importância da preservação das informações e
também deve se preocupar com tecnologias que ajudem a preservar seus dados.
6.1.1.8 Avaliação do desempenho dos trabalhadores à distância
Avaliar o desempenho do trabalhador é um meio de poder mensurar se o
desempenho em suas atividades condiz com o que a empresa espera de seu
trabalho. Para avaliar o desempenho dos funcionários, é necessário definir metas e
acompanhar seu desempenho. A seguir, os entrevistados expõem seu entendimento
sobre esse processo.
Os entrevistados C1 e C2 acreditam que a avaliação do trabalho feito à
distância poderá ser feita da mesma forma que a do trabalho realizado de forma
presencial, conforme indica fala do associado C1: “[...] então eu vejo que acontece
na mesma tonalidade do processo de avaliação formal;”. Os entrevistados C1, C2 e
C4 concordam que uma avaliação de desempenho à distância eficaz está
diretamente ligada a um correto alinhamento de metas, conforme indicam as falas
do entrevistado C4:
[...] tu pode tê uma péssima avaliação de desempenho, se tu tiver um
péssimo estabelecimento de objetivos, [...] [...]mas alinho o objetivo, tá
71
claro, amarrado, a pessoa sabe o que é esperado dela, cara a chance de
não dá certo, do cara não entrega, é só se o cara não quiser [...].
Esses entendimentos coincidem com o entendimento de França (2007),
quando o autor fala que a avaliação por objetivos é feita com base em metas
traçadas previamente juntamente com o gestor. A entrevistada C3 acredita que
mesmo não havendo convivência entre gestor e funcionário a avaliação não fica
prejudicada. No entanto La Combe (2005) acredita que um alinhamento correto de
metas está ligado a uma comunicação eficiente, que pode ficar prejudicada nessa
situação.
A avaliação de desempenho dos trabalhadores, inicialmente, não será
prejudica no trabalho à distância. No entanto, é necessário que o estabelecimento
de metas seja feito corretamente.
6.1.1.9
Fatores que facilitam a implementação do trabalho à distância
Existem alguns fatores que facilitam a implementação do trabalho à distância,
como uma possível redução de custos e as ferramentas tecnológicas existentes. A
seguir, esses fatores serão apresentados sob a ótica dos especialistas em RH
entrevistados.
Os entrevistados C1 e C4 concordam que o aspecto que mais facilita a
implementação do trabalho à distância é a qualidade de vida que ele pode propiciar,
conforme indica a fala do entrevistado C4:
[...] na minha opinião, a qualidade de vida melhora, tu, é aquilo que eu te
falei, eu acordo de manhã, tomo café com a minha família, eu almoço com a
minha família, eu agora provavelmente vou desligar aqui, eu vou passear
com os meus cachorros e volto, porra, termino o trabalho três hora da tarde
eu não tenho que pegá transito, tu pega São Paulo, por exemplo, ahn, tem
uma estatística que diz que o cara em São Paulo fica em média três hora
por dia no trânsito, poh, se tu trabalha de casa tu tá ganhando três horas de
72
vida de volta por dia, são 15 h por semana, cara isso ai dá, 15 horas, dá
dois dias de trabalho úteis que tu tá ganhando de volta pra ti;
Esse entendimento vai ao encontro cda perspectiva de De Masi (2000),
quando ele diz que os profissionais vivem em prol de sua profissão, quando
deveriam trabalhar em prol de sua vida. O entrevistado C2 acredita que os projetos
com curto prazo de duração se adaptam mais facilmente ao trabalho à distância. As
entrevistadas C3 e C4 concordam que os recursos tecnológicos e os equipamentos
disponíveis ajudam nesse processo. No entanto, Winter (2005) adverte que o
trabalhador deve limitar o número de equipamentos a serem usados no trabalho à
distância, para que ele não passe tempo demais imerso nas atividades laborais.
O entrevistado C4 ressalta ainda que a redução de custos é um facilitador,
conforme indica o trecho a seguir: “[...] cara, é custo que tu não tem, imagina se tu
bota todo mundo virtual, tu não tem custo de prédio, tu não tem custo de vigilância,
tu não tem custo de Internet [...]”.
Em suma, pode-se dizer que existem aspectos que facilitam a implementação
do trabalho à distância tanto para as empresas quanto para os trabalhadores, que
são, basicamente, melhor qualidade de vida para o trabalhador e redução de custos
significativa para as organizações.
6.1.1.10
O que dificulta a implementação do trabalho à distância
Dentro de seu espaço físico, a empresa pode garantir que uma estrutura
mínima seja mantida para o bom andamento de suas operações e que alguns
processos sejam realizados. Estando fora da empresa, podem surgir algumas
dificuldades nestes aspectos. A seguir, o entendimento dos entrevistados sobre as
possíveis dificuldades de implementação do trabalho à distância.
73
Os entrevistados C1 e C4 concordam que a tecnologia, apesar de poder ser
um facilitador, também pode ser considerada um empecilho na implementação,
como, por exemplo, as baixas velocidades de Internet, conforme indica a fala do
entrevistado C4: [...] “Bom, a mesma coisa que facilita a tecnologia, eu acho que é
um dificultador, tá, por que a gente sabe que tem umas conexões horrorosas de
Internet aí é difícil de tu conseguir uma conexão boa aí, poh [...]”. Essas percepções
se assemelham ao entendimento de Barbosa (2009), quando ele comenta que as
empresas brasileiras ainda são resistentes ao uso do trabalho à distância por
temerem a falta de segurança na Internet.
O entrevistado C1 também cita a dificuldade da mensuração dos resultados,
enquanto o entrevistado C2 acredita que a cultura da empresa pode ser um entrave,
conforme indica a sua fala: “[...] a cultura organizacional que necessita ser
trabalhada nesse contexto, por exemplo, e quem gostaria de trabalhar em casa, mas
não pode? Como comunicar isto? Há que se criar uma cultura de trabalho à
distância...”. Essa percepção vai ao encontro da perspectiva de Tachizawa et al
(2003). O referido autor diz que, na empresa moderna, a cultura, os papéis e os
processos são interligados entre si e exigem um novo alinhamento, equilíbrio e
harmonia organizacional.
Já para a entrevistada C3, a falta de maturidade dos trabalhadores pode ser
uma dificuldade na implementação. O entrevistado C4 complementa dizendo que a
falta de capacitação dos profissionais pode ser um problema.
Falta de conexões de Internet consistentes e constantes, dificuldade de
mensuração de resultados e a falta de abertura na cultura das empresas para novas
formas de trabalho são algumas das dificuldades que podem ser encontradas na
implementação do trabalho à distância.
74
6.1.1.11 Controle dos processos da empresa no trabalho à distância
Controlar o trabalhador e suas atividades, quando está sob os olhos do
gestor, dentro da empresa, é mais fácil. Estando à distância, outras formas de
controle tem de ser adotadas, diferentes daquelas praticadas dentro da empresa. A
seguir, a percepção dos consultores entrevistados sobre o controle no trabalho a
distância.
Os entrevistados C1, C2 e C3 concordam que, no trabalho à distância o
controle deixa de ter um papel importante. Nesse modelo de trabalho, o destaque vai
para as entregas que são feitas, conforme indica a fala do entrevistado C2: “[...]
Aqui, o controle tá muito em cima dos resultados e das entregas, dentro dos padrões
previamente estabelecidos. Se olha menos para o como e mais para o que tá sendo
entregue e como está sendo entregue [...]”. Esse entendimento vai ao encontro do
dado obtido pela consultoria Robert Half, que revelou que a maioria das empresas
não considera relevante o cumprimento de carga horária, desde que bons resultados
sejam entregues (PATI, 2012). O entrevistado C2 comenta que os controles que
ainda restarem podem ser feitos através de planilhas e documentos, o entrevistado
C4 concorda com este entendimento. A entrevistada C3 acredita em uma gestão
colaborativa e flexível, conforme indica a fala a seguir:
-É eu acho que não tem muito controle, é isso, mas assim eu acho que essa
é a nova gestão, sabe? Mais colaborativa, o importante é o resultado final,
não importa se tu chegô as 8 se tu saiu as 6, importa a entrega que tu teve,
se tu tinha que tá as oito tu tava, se tu não necessariamente precisava tá as
8 e chego as 10 e fico até as oito, tá bem também...
Esse entendimento condiz com a visão de Gerstel (apud, COSTA, 2003),
quando ele diz que o trabalho à distância é um capítulo na história das ideologias e
estratégias gerenciais visando o controle e o uso eficiente do trabalho. O
entrevistado C1 concorda com esse entendimento e diz também que, caso o
trabalhador trabalhe dentro e fora da empresa, deve ficar claro quando ele deve
trabalha em qual lugar.
75
Quando o trabalho é realizado fora do espaço físico da empresa, os
processos pelos quais essas atividades são efetivamente realizadas deixam de ter
importância. Nesse caso, o foco será nas entregas feitas, no entanto, se mesmo
assim houver necessidade de controle, ele pode ser feito através de planilhas e
documentos.
6.1.1.12 Aspectos legais que envolvem o trabalho à distância
Controle de jornada e formalização do contrato de trabalho são alguns dos
aspectos legais que podem sofrer alterações no trabalho à distância e devem ser
considerados
pela
empresa.
A
seguir,
o
entendimento
dos
especialistas
entrevistados em relação a este aspecto.
O entrevistado C1 acredita que o cumprimento da legislação, no trabalho a
distância, irá depender da confiança estabelecida entre a empresa e o trabalhador,
conforme indica a fala a seguir:
[...] Quando ele tá na empresa ele bate um ponto, a empresa sabe se ele
está ali, se ele está em casa, se ele está num outro ambiente, a empresa
não sabe né?! Então tem um processo, que eu acho que é o processo de
confiança, né?! E essa confiança ela se alimenta pelo que o funcionário
entrega [...]
A entrevistada C3 tem um entendimento semelhante. Ela acredita que o
profissional que trabalha à distância é tão maduro que o controle de jornada, por
exemplo, deixa de ser necessário. O entrevistado C4 entende que hoje a legislação
impede que as empresas flexibilizem os locais de trabalho. No entanto, ele acredita
que, com o crescimento dessa demanda, as leis do trabalho se adaptarão. Apesar
disso, Rocha (2005) acredita que direito trabalhista brasileiro é muito conservador e
terá de se adaptar as mudanças nas relações de trabalho. O entrevistado
exemplifica também que algumas empresas se utilizam do login do trabalhador para
controlar a jornada, mas que esse tipo de controle vai contra a ideia do trabalho
flexível, conforme indica o trecho a seguir: “[...] Bom, eu sei de organizações hoje
76
que o cara não consegue fazer o teu login, ah num determinado horário, então assim
tu consegue fazer teu login as oito e as 18 tu é deslogado, mas isso é contrário à
ideia do trabalho flexível;”.
Esse entendimento está de acordo com a percepção de Neto e Cavalcante
(2013), quando os autores dizem que se deve observar o controle de horas extras.
Se o trabalhador está fora dos limites da empresa, a forma de controlar as suas
horas terá de ser diferente. O entrevistado C2 complementa que deve haver um
contrato especifico para esses trabalhadores. Esse entendimento corrobora a
perspectiva de Trindade (apud, WINTER, 2005), quando o autor comenta que, em
novas modalidades de trabalho, é preciso reformular o contrato de trabalho
tradicional.
Os aspectos legais que envolvem o trabalho à distância dependerão
diretamente da relação de confiança entre a empresa e o trabalhador. Para isso, é
importante que se tenha profissionais maduros trabalhando nessa modalidade.
Também é importante que se faça um contrato diferenciado para esses
trabalhadores.
6.1.1.13
Vantagens que o trabalho à distância traz para o trabalhador e para a
empresa
Uma redução nos custos fixos para a empresa e uma ampliação na qualidade
de vida dos trabalhadores são alguns dos benefícios que o trabalho á distância pode
trazer. A seguir, o entendimento dos consultores entrevistados em relação aos
benefícios que essa forma de trabalho traz.
Os entrevistados C1, C2 e C4 acreditam que a principal vantagem que o
trabalho à distância pode trazer para o trabalhador é uma melhor qualidade de vida,
conforme indica a fala do entrevistado C2: “Bem, acho que para o trabalhador é ter o
conforto de sua casa, estar próximo de sua família e ter a liberdade sobre a
77
administração do seu tempo. [...]”. Winter (2005) e De Masi (2000) concordam que
essa forma de trabalho propicia qualidade de vida. O entrevistado C1 diz ainda que
o trabalho à distância é uma questão de adaptação ao mundo atual. De acordo com
Tachizawa et al (2003), essa forma de trabalho propicia maior capacidade de
adaptação a mudanças ambientais.
Para os entrevistados C2 e C4, a maior vantagem que a empresa pode obter
com a adoção do trabalho à distância é a redução de custos com prédios e
manutenção, conforme indica o trecho da entrevista com o associado C4:
[...] Então tem aspecto de custo, de atração e de retenção, tem custo
porque a organização, eu já trabalhei em empresas que nós reduzimos, por
exemplo, dois andares inteiros, no centro de uma cidade onde era
considerado altíssimo o de aluguel e de manutenção, por manda o pessoal
pra casa, então tem uma redução de custo significativa ai, nesse sentido,
né?![...]
Para o entrevistado C1, o principal ganho da empresa é com a inovação e
melhoria que locais diferentes podem proporcionar. Isso coincide com a visão de
Chiavenato (2009), quando o autor comenta que a inovação, a criatividade e a
agilidade de retorno são imprescindíveis para as empresas na era da informação. Os
entrevistados C3 e C4 acreditam que a empresa também terá um grande ganho com
produtividade, conforme revela a fala da entrevista C3: “[...] então, assim o tempo
que tu leva em trânsito, às vezes, é mais produtivo tu fica do que tu te desloca,
sabe? Então eu acho que dai... tu fica parado no trânsito, tu fica resolvendo alguma,
então o que importa é a entrega.” Essa percepção vai ao encontro da estatística do
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas -, que diz que o trabalho à
distância ajuda a desafogar o trânsito, segundo o dado na cidade de São Paulo o
prejuízo anual decorrente dos congestionamentos é de cerca de R$346 milhões ao
ano (TACHIZAWA et al, 2003). Considerando a percepção de Chiavenato (2008),
quando o autor diz que as empresas têm sérios problemas de qualidade e de
produtividade, o trabalho à distância pode ser vantajoso para as organizações.
O trabalho à distância traz a qualidade de vida para os trabalhadores, o que
acaba fazendo com que se tornem mais produtivos. A empresa, que ganhará com a
78
produtividade de seus funcionários, também terá uma redução de custos significativa
e a possibilidade de ter profissionais mais inovadores.
6.1.1.14
Desvantagens que o trabalho à distância traz para o trabalhador e para a
empresa
As vantagens que o trabalho à distância traz para as empresas e para s
trabalhadores são quase incontestáveis. No entanto, existem algumas desvantagens
a serem consideradas. A seguir, o entendimento dos consultores entrevistados em
relação as desvantagens que o trabalho à distância pode trazer.
O entrevistado C1 acredita que o trabalho à distância não propicia
socialização o que pode acarretar isolamento do trabalhador, conforme indica a fala
a seguir: “[...] ele vai se torna uma pessoa, talvez, mais rígida, sem criatividade né?!
Eu considero que isso pode acontece né?! Até vai fica um pouco deprimido né?![...]”.
O entrevistado C2 acredita que a redução de custos para a empresa pode resultar
um aumento de custos para o trabalhador, conforme indicado em sua fala: “Sendo
que alguns custos diminuem para a empresa, estes podem aumentar para o
colaborador que, faz suas refeições em casa, consome o seu café, usa sua
impressora, seu banheiro[...]”. Esse entendimento condiz com a percepção de
Winter (2005), quando a autora cita que o trabalho à distância causa desgaste aos
objetos pessoais do trabalhador, como computador, telefone, impressora e móveis
que passam a ser usados também para o trabalho. O entrevistado C2 diz ainda que
pode se criar uma falsa ilusão de liberdade. O entrevistado C4 concorda com esse
entendimento, conforme fala a seguir:
[...] tu trabalha muito mais, por conta daquilo que te falei, tu acorda, toma um
café bebido, já sento, e aí ao meio-dia “Bah! Não vou almoçá, vou come um
sanduiche” e vai tocando, de noite tu fica, ou às vezes tu acorda no meio da
noite, sei lá três hora da manhã, perde o sono, vou trabalhar, né?! Então
assim, isso pode se tornar uma desvantagem, porque tu trabalha muito mais,
tu te estressa muito mais e vive muito menos, né?![...]
79
A entrevistada C3 acredita que uma grande desvantagem é que o trabalhador
pode não se sentir parte da organização estando à distância.
Os entrevistados C1, C2 e C4 concordam que trabalhar à distância pode ser
improdutivo, conforme pode se perceber na fala do entrevistado C4:
[...] outra coisa é que pode haver uma queda na produtividade, pela família
não entende o que é o trabalho em casa, então tu tem um filho, o filho acha
que tu tem que joga vídeogame, tua mulher acha que tu tem que começá
recebe pessoas pra arrumar o encanamento ou tem que não sei o quê, ou
tem que pagar não sei quem, porque tu tá em casa, né?![...]
Essa percepção contraria a visão de De Masi (2000), quando o autor comenta
que os trabalhadores podem conciliar suas atividades profissionais com as
atividades domésticas e até mesmo cuidar dos filhos. O entrevistado C2 salienta
também que pode haver queda na qualidade do trabalho prestado, enquanto o
entrevistado C1 diz que o isolamento pode culminar em falta de ideias. O
entrevistado C4 diz ainda que as informações da empresa podem estar em risco e
que, se o trabalhador não seguir a legislação imposta, a empresa pode sofrer
reclamatórias trabalhistas.
Percebe-se que alguns fatores tanto podem ser vantagens quanto
desvantagens quando o trabalhador está fora do espaço físico da empresa. A
exemplo disso, pode-se citar a queda produtividade, que é prejudicial para as
empresas, e o aumento de custos que pode gerar para o trabalhador.
6.1.1.15
Trabalho à distância como uma estratégia para atrair profissionais
Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas buscam alternativas
para se tornarem atraentes para os profissionais. A seguir, o entendimento dos
80
especialistas entrevistados em relação ao trabalho à distância sendo usado como
uma estratégia para atrair profissionais.
Todos os entrevistados concordam que o trabalho à distância pode ser usado
como uma estratégia para atrair profissionais para as empresas. O entrevistado C1
acredita que é importante que a empresa se mostre flexível para os futuros
colaboradores, conforme indica o trecho a seguir:
Hoje em dia, tu vai pra uma entrevista de trabalho e a empresa mostra que
ela é uma empresa flexível, que tem possibilidade, eu acho sim que isso é
um fator de diferenciação, a pessoa vai se sentir mais livre mais aberta, pra
tem um espaço que é necessário pra vida pessoal dela, todo mundo que um
espaço maior, um tempo maior pra i numa... prática um esporte, ir no cinema,
fica com a família, compartilha com os amigos, socializa né?! Então
considero que é um ganho. [...]
A percepção dos entrevistados vai de encontro com o entendimento de
Robbins (2001), quando o autor diz que também é importante que a empresa se
mostre atraente para os candidatos, podendo assim atrair os melhores profissionais.
O entrevistado C2 enfatiza que os profissionais de algumas áreas só aceitam vaga
se tiverem a opção de trabalhar à distância. A entrevistada C3 acredita que esse
modelo de trabalho atraia mais os jovens, por eles se adaptarem mais facilmente
aos diferentes ambientes. Essas percepções vão ao encontro do entendimento de
Bohlander et al (2003), quando ele comenta que, atualmente, o mercado está muito
mais dinâmico e valorizando as diferenças.
Diante de tantas mudanças, é necessário que as empresas se adaptem a
novas formas de trabalhar. No entanto, as empresas que adotam diferentes
sistemas de trabalho, como o trabalho à distância, por exemplo, ganham vantagem
por adotar esse modelo antes.
81
6.1.1.16 Crescimento do trabalho à distância nos próximos anos
As mudanças no mercado fazem com que as empresas busquem novas
formas de atrair e reter profissionais. Além disso, as novas formas podem propiciar
redução nos custos das empresas. A seguir, os especialistas entrevistados
apresentam suas visões em relação ao trabalho à distância.
Os entrevistados, em sua totalidade, concordam que o trabalho a distância irá
crescer de forma significativa nos próximos anos. O entrevistado C1 acredita que a
empresa não deve se limitar a contratar apenas profissionais que estejam próximos
fisicamente. Este entendimento vai de encontro com a visão de Robbins et al (2001)
quando o autor diz que regiões onde não existe pessoal qualificado podem ser
atendidas por trabalhadores que estão em outras localidades e que à empresa
também consegue reduzir custos contratando pessoal de áreas onde os salários são
menores. O entrevistado C1 acredita também que a empresa deve estra aberta a
novas possibilidades para ter bons profissionais, conforme indica a fala a seguir:
Eu acho que a gente vai passa por um momento de transição assim de
experimentação disso cada vez mais, vão surgir situações boas, situações
não boas, e... mas eu acho que a gente tem que se permitir, né? Porque
essa é uma necessidade cada vez a gente tem menos mão-de-obra
qualificada, né?!
O entrevistado C2 acredita que a ascensão do trabalho à distância está
vinculada a questões como a mobilidade em grandes cidades e a diminuição de
custos que as empresas buscam. Já a entrevistada C3 atrela o crescimento do
trabalho à distância a tecnologia disponível e ao fato dos trabalhadores serem os
portadores do conhecimento, conforme indica a fala a seguir: “[...] então, assim acho
que o conhecimento tá contigo e a tecnologia pra te ajudar a disseminar isso, então
eu acho que tu não precisa ter espaço físico, te limita a espaço físico [...]”. Esse
entendimento condiz com a perspectiva de Chiavenato (2009), quando ele diz que
na era da informação os trabalhadores são tratados como parceiros do negócio e os
únicos capazes de conduzi-lo a excelência.
82
O entrevistado C4 acredita que o trabalho à distância crescerá principalmente
nas áreas que envolvem tecnologia da informação, conforme indica o trecho a
seguir: “[...] então, não só vai ser utilizado como já é utilizado hoje, como atração e
retenção, ah, e creio que no futuro mais inda, a gente vai querer tá mais ainda,
fazendo as nossas coisas e nas nossas casas, enfim, isso é um não tem muita volta
não esse negócio;”
Existe um consenso, entre os especialistas entrevistados, de que o trabalho à
distância terá um crescimento expressivo nos próximos anos. Esse crescimento tem
aliados importantes, tendo em vista que propicia uma redução de custos significativa
para a empresa, gera qualidade de vida aos trabalhadores e ainda é favorecido
pelas tecnologias disponíveis.
6.1.2 Resultado entrevistas profissionais de Recursos Humanos de empresas
Considerando os objetivos do trabalho, foram entrevistados cinco profissionais
de RH que trabalham em empresas privadas. No quadro 1, constam os dados dos
entrevistados.
Os resultados obtidos com as entrevistas são apresentados a seguir.
6.1.2.1
Visão em relação ao trabalho à distância
Este item apresenta a visão geral dos entrevistados em relação ao trabalho à
distância, como eles entendem esse modelo de trabalho.
As entrevistadas E2, E3 e E4 ressaltam que trabalhar à distância pode
significar uma redução de custos para as organizações, o que vai ao encontro da
83
percepção de Winter (2005), quando a autora cita que o trabalho à distância significa
uma redução de custos para a empresa. A entrevistada E5 destaca que o trabalho
feito fora da empresa será positivo se for mantido o mesmo nível de qualidade que o
trabalho realizado dentro da empresa, o que se confirma no trecho a seguir: “Eu
acredito que o trabalho à distância ele, se ele é possível, tu consegue fazer o teu
trabalho de casa com a mesma qualidade eu acho que ele muito positivo, porém não
integralmente [...]” a entrevistada também deixa claro que o trabalho à distância
deve ser dosado, que o trabalhador não deve ficar fora do espaço físico da empresa
em tempo integral.
As entrevistadas, em sua totalidade, tem uma visão positiva sobre o trabalho
à distância e concordam que está forma de trabalho pode ser muito positiva para as
empresas.
6.1.2.2
Áreas da empresa em que o trabalho à distância pode ser utilizado
Este tópico retrata as áreas da empresa em que os entrevistados acreditam
que seja possível implantar o trabalho à distância e os motivos pelos quais eles
acreditam que seja possível a implantação nessas áreas.
Os entrevistados E2 e E4 concordam que é possível a realização do trabalho
remoto nas áreas administrativas da empresa, pela possibilidade de uso dos
recursos tecnológicos como e-mail, telefone e skype. Já na percepção dos
entrevistados E1 e E5, essa forma de trabalho se adaptaria bem as atividades da
área de TI, conforme indicam os trechos a seguir: E1 “[...] Acredito que a parte
técnica, vamos pegar, por exemplo, uma numa empresa a parte de TI, ela pode ser
feita forma remota, né?! [...]” E5 “[...] é comum, se utilizado pela TI, determinadas
áreas de TI conseguiriam fazer tudo em casa, por que trabalham muito com
monitoramento, então o que tu precisa é ter acesso ao sistemas;” Essas percepções
condizem com a visão de Tachizawa et al (2003), quando o autor comenta que TI é
uma das áreas que mais contratam sob essa forma de trabalho.
84
Os entrevistados E1, E3 e E5 concordam que as atividades da área de
Recursos Humanos também podem ser realizadas à distância, conforme indica a
fala da entrevistada E5: [...] em recursos humanos eu acho que a parte de atração e
captação poderia, porque, hoje, né?! Pensando na empresa que a gente tá, os
sistemas eles, a gente consegue fazer tudo de casa, porque os sistemas são via
Internet [...].
Em síntese, o entendimento dos entrevistados é que as atividades de apoio,
como a parte administrativa, de RH e de TI, podem ser feitas à distância. De acordo
com o entendimento da maioria dos entrevistados, é possível a realização nessas
áreas pela possibilidade de uso de tecnologias da comunicação e sistemas.
6.1.2.3
A
Características dos profissionais que trabalham à distância
seguir,
serão
apresentadas
as
características
que,
segundo
as
entrevistadas, são essenciais ao profissional que trabalha à distância.
As principais características do profissional que trabalha fora do espaço físico
da empresa deve ter, segundo as entrevistadas, são o foco nas atividades
desenvolvidas e saber administrar o seu tempo, a entrevistava E5 acredita que é
importante que o profissional seja organizado. A entrevistada E1 concorda com essa
percepção e acrescenta que outra característica importante que o trabalhador à
distância deve ter é a proatividade. As percepções das entrevistadas confirmam a
percepção de Winter (2005), quando a autora pondera que o trabalhador que opta
por essa modalidade deve ter autodisciplina e a de Torpe (apud, COSTA, 1999),
quando o autor comenta que é preciso ter uma boa organização pessoal e familiar. A
entrevistada E4 diz ainda que uma característica importante é a organização,
enquanto a entrevistada E3 ressalta que é importante ser autodidata e proativo.
85
Conforme indicam as percepções das entrevistadas, o perfil ideal do
profissional que trabalha à distância deve contemplar características como
organização, proatividade e autodidatismo.
6.1.2.4
Experiência com a prática do trabalho à distância
Algumas empresas já praticam o trabalho à distância em algumas de suas
áreas. A seguir, as entrevistadas comentam as experiências vivenciadas em suas
empresas.
As empresas em que os entrevistados atuam já tiveram ao menos uma
experiência com a prática do trabalho à distância. A entrevistada E1 citou a sua
própria experiência, com tutoria de cursos à distância. A entrevistada E2 comentou
sobre a experiência da empresa em que trabalha, onde o trabalho nessa modalidade
foi implementado na área comercial. O trecho a seguir deixa claro o porquê da
adoção dessa prática:
[..] E a gente percebeu que era uma coisa que dava muito certo, por que
assim como ele viajam muito também, a gente tem filiais distribuídas em todo
o pais, ah e eles tinham que foca no serviço mesmo estando em outros
estados, a gente começou a perceber eu estando em casa então não faria
muita diferença, e isso até deu uma motivada no pessoal [...]
Pizzi (apud, WINTER, 2005) classifica o trabalho à distância realizado por
trabalhadores que não tem local fixo para desenvolverem suas atividades como
teletrabalho nômade, que se encaixa no padrão de trabalho realizado pelos
profissionais da empresa em que a entrevistada E4 trabalha.
A entrevistada E4 comentou sobre sua própria experiência com consultoria de
RH a distância, como pode se perceber a seguir:
86
É hoje eu que tô, eu tenho vivido bastante isso, sim né?! Dá questão do
trabalho à distância porque eu não atendo nenhuma unidade próxima da
onde eu trabalho, fico fisicamente em Porto Alegre e atendo todo o interior do
Rio Grande do Sul, então é um trabalho à distância todos os dias. è com área
de RH, enfim, dando todo suporte pras lojas em todos subsistemas de RH;
A entrevistada E5 destacou a experiência de um colaborador da empresa em
que atua, na área de TI, que trabalhou no exterior durante o período de pouco mais
de um ano. Ela comentou que não havia prejuízo nas atividades, apesar dele estar à
distância. A aplicação do trabalho à distância na empresa em que a entrevistada
atua condiz com o entendimento de Tachizawa et al (2003). Segundo o autor, a área
de informática é uma das que mais contrata sob essa modalidade. A prática do
trabalho à distância nas empresas em que os entrevistados atuam reforça o dado de
que esta pratica cresce cerca de 10% ao ano no Brasil (BRIK E BRIK, 2011).
Os exemplos citados pelas entrevistadas levam a crer que o trabalho fora do
espaço físico da empresa já está sendo usado em muitas empresas. É verdade que
dentro das empresas apenas algumas áreas praticam este formato de trabalho, mas
o dado demonstra que existe um grande potencial de crescimento para esse formato
de trabalho.
6.1.2.5 Colaboração entre as equipes no trabalho à distância
Um aspecto importante nas relações de trabalho é o relacionamento
interpessoal. Quando se usa um local comum para trabalhar, um bom
relacionamento pode propiciar maior colaboração entre os trabalhadores. Portanto,
foi questionado às entrevistadas sua percepção sobre a colaboração no trabalho à
distância.
As entrevistadas E1, E2, E4 e E5 acreditam que um fator decisivo para que
haja uma colaboração eficaz entre as equipes são as ferramentas utilizadas,
destacando-se o uso do e-mail e plataformas on-line. A entrevistada E4 comenta
87
sobre a importância de marcar encontros periódicos “[...] Mas que tu marque
encontros periódicos que em alguma, algum ambiente virtual ou telefone,
videoconferência, ou alguma maneira que as pessoas consigam troca experiências
também, [...] Já as entrevistadas E3 e E4 acreditam que a colaboração depende da
atuação da liderança, o que é confirmado na fala da entrevistada E3:
[...] Mas vai depender muito da pessoa que tá à frente do projeto enfim desse
trabalho à distância, né?! Por mais que tu esteja a distância tu não precisa
estar ausenta tu pode estar muito presente assim, como se tu tivesse
fazendo um trabalho diário de acompanhamento, então vai depende muito
dessa pessoa que vai tá tocando esse projeto, enfim, esse trabalho à
distância;
A perspectiva das entrevistadas E1, E2, E4 e E5 condizem com a visão de
Alonso (2009), que comenta que ferramentas inovadoras como aplicativos e
celulares modernos facilitam a colaboração entre funcionários. Já a visão das
entrevistadas E3 e E4 condizem com a ideia proposta por Congdon et al (2014) de
que um gestor de comunidade pode facilitar a colaboração.
O entendimento das entrevistadas é que uma colaboração eficaz entre os
trabalhadores está ligada às ferramentas que eles utilizam para se comunicar e
também à forma de atuação do gestor que lidera a equipe.
6.1.2.6 Relação entre produtividade e o trabalho à distância
Segundo Chiavenato (2008), produtividade é relação entre os insumos que
entram e os produtos ou serviços que saem. Considerando esse conceito, pode-se
dizer que, independentemente do local onde as atividades de trabalho são
realizadas, é importante para as empresas que os trabalhadores sejam produtivos.
A entrevistada E1 acredita que o trabalho realizado à distância será produtivo
se o trabalhador que desempenha as atividades for organizado. Já as entrevistadas
88
E2 e E5 concordam que a produtividade está ligada à motivação do funcionário,
conforme demonstra a fala da entrevistada E2:
[...], funciona muito bem pela questão da motivação, né?! Tem alguns dias
inclusive que o pessoal diz “ó, hoje tô tô com um problema, vou ter que levar
meu filho na escola”, “eu tenho médico, vou ter trabalhar de casa” e, mesmo
eles trabalhando em casa, existem metas, né... a serem atingidas,[...]
As percepções das entrevistadas E2 e E5 condizem com o estudo realizado
pelo professor Nicholas Bloom, que avaliava o trabalho à distância como sendo uma
forma produtiva de trabalho (BERINATTO, 2014).
A entrevistada E3 acredita que
a produtividade dependerá diretamente do controle do gestor e das entregas feitas
por esses trabalhadores. Já a entrevistada E4 não acredita que alterações no nível
de produtividade possam ocorrer devido à alteração do local de trabalho, conforme
se consegue perceber na fala a seguir: “Em tese, o funcionário que é produtivo junto,
vai ser produtivo à distância, ele não vai ter, [...]“.
As entrevistadas acreditam que o trabalho à distância depende de algumas
variáveis para ser produtivo, como organização, motivação e controle do líder. Podese considerar, assim, que os fatores que influenciam a produtividade no trabalho
remoto são os mesmos que a influem dentro da empresa.
6.1.2.7 Sigilo das informações das empresas no trabalho à distância
Um aspecto que pode ser considerado importante para as organizações, no
momento em que permitem a seus trabalhadores que realizem suas atividades à
distância, é a segurança da informação.
As entrevistadas E1 e E2 concordam que a preservação de informações
importantes, quando o trabalho é feito a distância, está ligada ao valores éticos de
cada trabalhador, o que se pode constatar na fala da entrevistada E1, “[..] ah,
89
questão ética do próprio colaborador, porque o sigilo hoje independente de tu tá
trabalhando em casa ou tá na empresa tu tem que ter da mesma forma[...]”. As
entrevistadas E2 e E5 concordam que é importante formalizar documentalmente que
as informações devem ser mantidas em sigilo. Para a entrevistada E3, manter o
sigilo das informações não é um problema quando se trabalha com equipes
maduras. A percepção dos entrevistados difere do entendimento dos autores
Barbosa (2009) e Neto e Cavalcante (2013), que entendem que, quando o
trabalhador está fora da empresa, as informações podem ser colocadas em risco.
O entendimento das entrevistadas leva a crer que a preservação de
informações confidenciais depende do caráter do trabalhador e não do ambiente
onde ele se encontra, é importante também formalizar documentalmente a
confidencialidade de tais informações.
6.1.2.8
Avaliação de desempenho dos trabalhadores à distância
Uma importante preocupação ao se gerir pessoas é a avaliação de
desempenho, a seguir a entrevistadas expõe seu entendimento sobre a questão.
As entrevistadas concordam que a avaliação do desempenho dos
trabalhadores à distância tem como base a entrega de resultados e o alcance de
metas pré-estabelecidas. A entrevistada E3 sugere o uso de check list, e-mail e
telefone para acompanhamento do desempenho. A entrevistada E5 destaca que
será mais difícil avaliar as competências interpessoais dos trabalhadores que
desempenham suas funções à distância. A visão das entrevistadas em relação à
avaliação de desempenho dos trabalhadores à distância assemelha-se ao
entendimento de França (2007), quando ele se refere à administração por objetivos,
que consiste em avaliar o desempenho dos funcionários a partir de metas préestabelecidas.
90
Constatou-se que a melhor forma de avaliar o desempenho de quem trabalha
de forma remota, segundo as entrevistadas, é estabelecendo metas claras e
acompanhando o desempenho continuamente.
6.1.2.9
Fatores que facilitam a implementação do trabalho à distância
Existem alguns fatores que facilitam a implementação do trabalho à distância,
como uma possível redução de custos e as ferramentas tecnológicas existentes. A
seguir, esses fatores serão apresentados sob a ótica dos profissionais de RH
entrevistados.
A entrevistada E1 acredita que o fator chave para a implementação do
trabalho à distância, a alta gestão, deve “comprar a ideia” e aprovar esse formato de
trabalho. As entrevistadas E2 e E3 acreditam que a possibilidade de redução de
custos e otimização de recursos que o trabalho a distância propicia facilitam a sua
implementação. Conforme demonstra o exemplo citado pela entrevistada E3:
[...] Que é o meu caso eu abria, na verdade, três lojas praticamente,
simultaneamente com três equipes em três lugares diferente, né?! E isso
querendo ou não, a empresa tinha uma otimização de custo bem grande,
por eu tá em um único lugar e conseguindo gerencia três lugares, né?![...]
A visão das entrevistadas E2 e E3 condizem com a perspectiva de Winter
(2005). A autora comenta que o trabalho fora do espaço físico da empresa possibilita
uma redução nos custos com espaço físico, energia elétrica e gastos com telefone.
Já para as entrevistadas E4 e E5, um fator chave para implementação do trabalho à
distância é o uso de recursos tecnológicos que facilitam a comunicação entre os
trabalhadores e a empresa. O entendimento das entrevistadas condiz com a visão
de Griffin et al (2006). O autor acredita que o uso de tecnologia facilita o trabalho à
distância e reduz o número de idas dos funcionários ao escritório.
91
Considerando o entendimento das entrevistadas, pode-se concluir que a
redução de custos e os recursos tecnológicos, juntamente com o apoio da alta
gestão facilitam a implementação do trabalho à distância.
6.1.2.10 Fatores que dificultam a implementação do trabalho à distância;
Existem também alguns fatores que podem dificultar a implementação do
trabalho nessa modalidade. Dentre eles, destacam-se o aspecto cultural e o
conservadorismo nas empresas.
Para a entrevistada E1, as ferramentas ou plataformas de trabalho,
necessárias para a realização do trabalho à distância, podem significar uma
dificuldade na implementação do trabalho fora da empresa, visto que, na visão da
entrevistada, essas ferramentas terão um alto custo para a empresas. A entrevistada
E2 cita como dificuldade na implementação a falta de maturidade de alguns
colaboradores. Já as entrevistadas E3 e E4 consideram que a falta de contato
pessoal e o acompanhamento in loco seja uma dificuldade. A entrevistada E5 dá
destaque à questão cultural das empresas. Ela acredita que as empresas ainda não
veem o trabalho à distância como uma possibilidade, o que fica claro no trecho a
seguir:
[...] pra mim, o fator mais importante e difícil é a questão de cultura, de que
as pessoas ainda não veem como uma possibilidade e nem fazem essa
discussão ainda, né?! Tanto que a gente até tento debater sobre uma
política de trabalho home office e a gente não deu andamento nem nas
discussões, então isso mostra o quanto a gente não tá preparado e aberto
né?! Pro assunto, acho que é uma questão muito cultural;
A visão da entrevistada E5 condiz com os estudos de Chiavenato (2008). O
autor afirma que, embora existam novas tecnologias, inovações e as mudanças
sejam constantes no mercado, o caráter das empresas continua sendo muito
conservador.
92
A falta de contato pessoal, a falta de maturidade de alguns profissionais e o
alto custo de equipamentos são algumas das dificuldades de implementação citadas
pelas entrevistadas. No entanto, a principal dificuldade percebida é o caráter
conservador das empresas, que pode fazer com que o trabalho à distância fique
apenas na teoria.
6.1.2.11
Controle dos processos da empresa no trabalho à distância
Quando o trabalho é feito no espaço físico da empresa, é mais fácil para os
gestores controlar a realização dos processos. Estando à distância, outras formas de
controle têm de ser adotadas. A seguir, a percepção dos profissionais entrevistados.
De acordo com o entendimento das entrevistadas E1 e E3, o controle dos
processos da empresa se dá através dos indicadores da área onde o trabalho é
desenvolvido e da comparação dos indicadores de cada trabalhador que realiza
suas atividades à distância. A entrevistada E1 destaca também que o gestor tem
papel fundamental no controle dos processos, o que se pode perceber na fala a
seguir: “[...] O gestor ele tem que te um controle muito forte, assim, não é porque as
pessoas estão distante, que ele vai “a, não, fulaninho tá fazendo, tá entregando”,
mas ele tem que criticar, tem que olha os dados, vê o que tá acontecendo.[...]”. Esse
entendimento está de acordo com o dado obtido pela consultoria McKensei, de que
85% dos problemas que envolvem produtividade estão nas mãos dos gerentes, ou
seja, são controlados por eles (CHIAVENATO 2008).
A entrevistada E2 comenta que o controle dos processos da área comercial,
área em que o trabalho à distância foi implementado na empresa onde a
entrevistada atua, é realizado através do monitoramento feito pela área de TI. Já a
entrevistada E4 acredita que uma verificação por meio de auditória e encontros
periódicos ajudaria no controle dos processos. A entrevistada E5 complementa que
ter objetivos claros ajuda nesse processo. Diferente das alternativas apresentadas
pelos profissionais entrevistados, Winter (2005) considera que o controle fica
prejudicado nessa modalidade de trabalho.
93
Com a realização das atividades de trabalho em locais alternativos, a forma
como o trabalho é realizado e o controle deixam de ter tanta importância; o foco
maior passa a ser no resultado entregue e nos indicadores da área.
6.1.2.12
Aspectos legais que envolvem o trabalho à distância
Um importante aspecto a ser considerado na implantação e na manutenção
do trabalho à distância são os aspectos legais, desde questões básicas, como
controle de jornada, até questões contratuais. Tudo isso deve ser pensado.
As entrevistadas E1 e E4 concordam que a falta de uma legislação trabalhista
que abranja formas remotas de trabalho e especificamente o trabalho à distância
pode ser prejudicial para as empresas que optam por essa modalidade de trabalho.
Essas observações podem ser relacionadas com o fato de que, nos Estados Unidos,
existe uma lei que regulamenta o trabalho fora da empresa desde 1981 (WINTER,
2005). Já no Brasil, a lei cita apenas que não existe distinção entre o trabalho
realizado no estabelecimento do empregador e o realizado em outros locais, abrindo
margem para diversas interpretações (NETO E CAVALCANTE, 2013).
A entrevistada E2 esclarece que o controle de ponto dos trabalhadores à
distância, da empresa em que trabalha, é feito através do login no sistema usado. A
entrevistada E4 ressalta que mesmo estando à distância a empresa deve garantir
que o trabalhador cumpra com as obrigações legais. Ela destaca ainda que a
relação com os profissionais que trabalham à distância é baseada, muitas vezes, na
confiança que a empresa deposita no funcionário e de que ele cumprirá com a
legislação trabalhista. Essas percepções confirmam a visão de Beltran (apud,
ROCHA, 2005), que comenta a importância de não se confundir flexibilização com
desregulamentação.
A entrevistada E5 acredita que deve ser estudado um contrato especial para
as funções que atuarão à distância e diz também que a empresa deve discutir
94
políticas relativas a esse assunto. Esse entendimento condiz com a visão de
Tachizawa et al (2003), pois o autor pondera que a empresa deve repensar suas
políticas e regras internas, visando à adaptação da realidade dos funcionários que
estão fora de seu espaço físico.
O fato de a legislação brasileira ser pouco abrangente preocupa as
entrevistadas. No entanto, as empresas se utilizam da tecnologia para garantir
alguns controles básicos exigidos pela legislação, como o controle de ponto, por
exemplo. É importante destacar também que deve existir uma relação de confiança
entre a empresa e o trabalhador para garantir que as obrigações legais sejam
cumpridas.
6.1.2.13 Vantagens que o trabalho à distância traz para o trabalhador e para a
empresa
Uma qualidade de vida melhor para os trabalhadores e redução de custos
para as empresas são alguns dos benefícios que o trabalho à distância pode gerar.
A seguir, o entendimento das entrevistadas em relação às vantagens que o trabalho
à distância pode proporcionar.
As entrevistadas, em sua totalidade, concordam que a maior vantagem que
as empresas que adotam o trabalho à distância podem obter através dele é a
redução de custos, que se percebe no entendimento da entrevistada E4:
[...] ahn, várias unidades, que são distantes, ter um profissional pra cada
região seria complicado, um custo muito alto pra empresa, então acho que
isso é uma vantagem pra empresa, de te um profissional que atenda várias
regiões locado em um local só, em uma cidade única;[...]
O entendimento das entrevistadas vai ao encontro da visão de Griffin et al
(2006). O autor cita que as empresas tendem a cortar custos pra continuarem sendo
95
competitivas. Dessa forma, o trabalho à distância pode ser um aliado nesse
processo. A entrevistada E1 acredita que também haja um ganho em produtividade,
levando em conta que, se o trabalhador estiver trabalhando em casa, sofrerá menos
atrasos. Já para a entrevistada E2, a empresa tem ganho porque o trabalho à
distância propicia que os funcionários fiquem mais motivados e, assim, produzam
mais.
As visões das entrevistadas E1 e E2 podem ser relacionadas com o
entendimento de Wind (2002), que acrescenta que, com a tecnologia da informação
disponível, é possível se trabalhar 24 horas por dia, sendo assim, mais produtivo. A
entrevistada E3 complementa dizendo que essa forma de trabalho possibilita um
maior desenvolvimento dos trabalhadores em relação à autonomia e a proatividade,
que, segundo ela, é muito positivo para as empresas.
No que se refere às vantagens que o trabalho à distância traz para os
trabalhadores, a mais citada pelas entrevistadas é que o trabalhador terá uma
melhora em sua qualidade de vida. A entrevistada E1 salienta ainda que a qualidade
propiciada pelo trabalho à distância é positiva para ambas as partes, conforme
demonstra a fala a seguir: “[...] Porque, se tu tem uma pessoa mais feliz, com uma
melhor qualidade de vida, tu gasta menos com plano de saúde, o teu turn over
diminui, teu absenteísmo diminui, enfim, a empresa só tem ganho, né?!”.
Essa perspectiva está de acordo com o entendimento de De Masi (2000). O
autor acredita que que o trabalho à distância pode proporcionar uma melhor
qualidade de vida. A entrevistada E2 acredita que o trabalho em locais alternativos
faz com que o trabalhador fique mais motivado. Já para a entrevistada E3, o trabalho
à distância faz com que o trabalhador desenvolva maior autonomia e proatividade,
levando em conta que terá que tomar mais decisões por estar longe do gestor. As
entrevistadas E4 e E5 reforçam que o ganho de qualidade de vida e maior liberdade
para realizar atividades pessoais, são vantagens proporcionadas por essa
modalidade de trabalho.
O trabalho à distância alia vantagens para a empresa e para o trabalhador.
Através dele, é possível obter uma redução de custos para a empresa e,
simultaneamente, criar um ambiente motivador para o trabalhador que, estando
96
motivado, produzirá mais e se ausentará menos do trabalho.
6.1.2.14 Desvantagens que o trabalho à distância traz para o trabalhador e para a
empresa
Embora o trabalho à distância traga muitos benefícios para quem usufrui dele,
também existem algumas objeções. A seguir, estão apresentadas as desvantagens
que essa forma de trabalho pode trazer para o trabalhador e para a empresa, sob a
ótica das entrevistadas.
As entrevistadas E1 e E4 concordam que a maior desvantagem que o
trabalho à distância traz para a empresa está relacionada às questões legais, em
virtude de não haver uma legislação especifica que proteja o trabalhador e a
empresa. A entrevistada E4 diz também que é necessário que a legislação evolua, a
fim de que não haja transtornos para empresa e para o trabalhador. No entanto,
Rocha (2005) considera que o direito trabalhista brasileiro é muito conservador, o
que pode ser uma entrave nessa evolução.
A entrevistada E3 acredita que o não acompanhamento do trabalhador pela
empresa pode ser um ponto negativo. A entrevistada E5 acredita que o custo de
manter um trabalhador a distância deve ser mensurado, conforme demonstra a fala
a seguir:
[...]-Acho que pra empresa se a gente tiver que monta disponibiliza uma
infraestrutura melhor na casa dessa pessoa, acho que fica complicado,
porque teria que vê se o custo de fato vale a pena, o custo disso se é mais
barato mante essa pessoa em casa, ahn, né?! Como eu te falei tu precisa
de telefone, Internet instalado pra essa pessoa, ahn, teria que ter um
computador pra essa pessoa, então teria que se um notebook, não poderia
ser um computador comum,[...]
Em relação às desvantagens para o trabalhador, as entrevistadas E1 e E5
citaram a falta de contato pessoal com os colegas, que pode ser prejudicial por não
97
estimular o compartilhamento de informações e a troca de experiências. Essa
percepção é confirmada através da fala a seguir, da entrevistada E5: “[...] é diferente
tu chama a pessoa num grupo pra conversa, do que se a pessoa tá do teu lado, que
tu é muito mais espontâneo se tu tiver perto fisicamente, do que só por meio das
tecnologias, eu acho que faz diferença;”. De acordo com Congdon et al (2014),
algumas empresas já possuem o cargo de gestor de comunidade. Esse profissional
é responsável ajudar os funcionários a se comunicarem através de canais online,
essa função pode servir como alternativa para facilitar a comunicação entre os
funcionários.
A entrevistada E3 destaca que trabalhar à distância pode prejudicar o
desenvolvimento de competências do trabalhador, tendo em vista que não terá o
supervisor por perto para dar suporte e direcionamento. Segundo Robbins (2001) o
desenvolvimento do trabalhador é importante para que ele possa cobiçar outras
posições na empresa. As entrevistadas E2 e E4 não acreditam que o trabalho a
distância possa trazer desvantagens significativas para o trabalhador.
Dentre as desvantagens citadas pelas entrevistadas, o relacionamento
interpessoal e a falta de uma legislação consistente merecem destaque,
considerando que o distanciamento entre os trabalhadores pode prejudicar o
trabalho em equipe, e a desregulamentação no trabalho pode causar grandes
prejuízos para a empresa. No entanto, mesmo com algumas objeções, pode-se
considerar que o trabalho à distância é positivo tanto para as empresas quanto para
os trabalhadores.
6.1.2.15 O trabalho à distância como uma estratégia para atrair profissionais
As empresas, com o intuito de atrair bons profissionais, trabalham
constantemente na melhoria dos benefícios que tem a oferecer para seus
funcionários. A possibilidade de trabalhar fora da empresa já é entendida por muitos
profissionais como um benefício.
98
As entrevistadas, em sua totalidade, concordam que o trabalho à distância
pode servir como uma estratégia para atrair profissionais. As entrevistadas E2, E4 e
E5 comentam que o fato de poder ou não trabalhar à distância é decisivo no
momento de fechar uma vaga, conforme indica o relato da entrevistada E4:
-É hoje o que a gente tem é com o TI, os profissionais de TI que geralmente
tem esse tipo de trabalho, e aí eles vêm eles nos perguntar, né?! “Tá, mas aí
dá, tem alguns dias que a gente consegue trabalha em home office, como é
que é?” Aí que, de fato, a gente não tem margem nem pra negocia, não tem
possibilidade;
Ela diz ainda que a empresa em que atua poderia ser mais atrativa se
oferecesse, ao menos em algumas posições, o trabalho à distância. Essa percepção
vai ao encontro do entendimento de Robbins (2001), quando ele cita que é
importante que a empresa se mostre atraente para os candidatos, para que possa
assim atrair os melhores profissionais. A entrevistada E3 acredita que essa forma de
trabalho ajuda a atrair os profissionais da geração Y que, segundo ela, gostam de
desafios e de ter autonomia no ambiente de trabalho. A percepção da entrevistada
E3 também condiz com o entendimento de Robbins (2001) quando o autor diz que
os jovens dessa geração buscam integrar família e emprego. A entrevistada E4 diz
que, em virtude dos benefícios que proporciona, muitos trabalhadores buscam vagas
em posições que possam trabalhar à distância.
O trabalho à distância pode ser considerado uma estratégia para atrair bons
profissionais, principalmente na área de TI. As empresas que ainda não possibilitam
essa forma de trabalho a seus funcionários precisam repensar esse conceito com
urgência ou correm o risco de perder grandes talentos.
6.1.2.16 Crescimento do trabalho à distância nos próximos anos
Ao longo dos séculos, os trabalhadores deixaram suas casas para trabalhar
em grandes indústrias, a evolução da tecnologia e a flexibilização permitida pelas
empresas faz com que aconteça o caminho inverso. Dentro desse contexto, as
99
entrevistadas fizeram suas reflexões sobre o crescimento do trabalho à distância nos
próximos anos.
As entrevistadas concordam que o trabalho à distância crescerá nos próximos
anos. No entanto, a entrevistada E1 faz uma ressalva: ela acredita que essa
modalidade de trabalho demorará um pouco mais para se difundir no Brasil do que
em outros países, devido às mudanças acontecerem mais lentamente no país. Já a
entrevistada E2 é otimista, como é possível perceber em sua fala:
-Eu acredito que, futuramente, todo mundo vai trabalha à distância, ah, a
população cresce cada vez mais, né?! Os aluguéis, ah, os custos pra se
manter uma empresa, é cada vez maior, né?! Os tributos, e pela questão de
tu conseguir economizar, acho que futuramente vai ser isso que vai acontece
com todo mundo, todo mundo vai trabalhar à distância;
As entrevistadas E4 e E5 reforçam que futuramente as empresas adotarão o
trabalho à distância com o propósito de melhorar a qualidade de vida de seus
funcionários, considerando o aumento dos congestionamentos nas grandes
metrópoles e o tempo que os trabalhadores demoram para chegar ao trabalho. O
entendimento das entrevistadas condiz com o estudo realizado pelo IPEA, que
revelou que, na cidade de São Paulo, é de 346 milhões anuais (TACHIZAWA et al,
2003).
Acreditar que o formato de trabalho à distância não vai crescer é quase como
dizer que a tecnologia não evoluirá. Mais do que simplesmente uma técnica para
redução de gastos, ele pode servir como um motivador de pessoas e ser utilizado
como uma estratégia para atrair bons profissionais. A seguir são apresentadas as
facilidades de implementação percebidas pelos entrevistados.
6.2 DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO
O segundo objetivo específico do presente trabalho é descrever as
dificuldades na implementação do trabalho a distância nas empresas sob a ótica dos
100
profissionais de Recursos Humanos. Os entrevistados citam como aspectos que
dificultam a implementação do trabalho à distância: a cultura conservadora das
empresas, a carência de tecnologia, a legislação, além disso o investimento em
infraestrutura pode ser muito alto.
Trabalhar em ambientes alternativos exige que se tenha uma boa
infraestrutura de TI, como uma velocidade razoável de Internet, acesso remoto à
rede da empresa e segurança de informações. Dentro desse contexto os
entrevistados, em sua totalidade, concordam que a carência tecnológica pode
dificultar a implementação do trabalho à distância. Esse entendimento vai ao
encontro de Barbosa (2009), quando o autor diz que as empresas brasileiras ainda
são resistentes na implantação do trabalho à distância por temerem a falta de
segurança na Internet. No entanto, alguns consultores entrevistados entendem que
existe um argumento contra esse ponto negativo, os telecottages, como chamam os
franceses, ou telecentros, que são lugares onde os trabalhadores que não dispõem
de espaço físico na empresa podem utilizar para realizar suas atividades, Winter
(2005) e Costa (2003) concordam com esse entendimento.
Os profissionais de empresas acreditam que outra dificuldade considerável na
implementação é a socialização, que no trabalho à distância pode ficar prejudicada.
Tachizawa et al (2003) e Congdon (2014) concordam com esse entendimento,
quando dizem que o trabalhador a distância precisa encontrar formas de se
socializar, pois o trabalho em casa dificulta o convívio com outras pessoas. Esses
profissionais também acreditam que a falta de acompanhamento in loco pode
prejudicar a implementação, Tachizawa et al (2003) concorda que os trabalhadores
que estão fora da empresa precisam de mais acompanhamento. O entendimento de
Tachizawa et al (2003), vai ao encontro dessa visão. O autor diz que atitudes como
uma seleção adequada dos trabalhadores, tecnologia de trabalho adequados e
acompanhamento constante desses funcionários, propiciarão êxito nesse formato.
Os entrevistados concordam que a maior dificuldade na implementação desse
formato de trabalho é o aspecto cultural, já que as empresas são muito resistentes a
mudanças. No entanto Chiavenato (2009) acredita que na era da informação as
empresas deixam de cultuar o passado e passam a cultuar a inovação. Os
profissionais de empresas entendem que as empresas são muito resistentes a
101
mudança e que algumas ainda não veem o trabalho à distância como uma
possibilidade.
Os especialistas entrevistados acreditam também que outra dificuldade que a
implementação pode encontrar é a dificuldade de mensurar os resultados. No
entanto, existe uma objeção para esse argumento, Tachizawa et al (2003)
reconhece que é impossível para os gestores controlar o tempo todo os funcionários
que trabalham internamente. O aspeto jurídico faz com que as empresas sejam
ainda mais resistentes a implementação do trabalho à distância, isso se deve a falta
de uma legislação especifica prevista, segundo Rocha (2005) esse fato se deve ao
fato do direito brasileiro é muito conservador.
Os entrevistados entendem que uma tecnologia precária prejudicará a
implementação. Além disso, a compra de equipamentos pode ter um custo alto para
a empresa. A falta de abertura das empresas para as inovações e seu caráter
conservador, também prejudicam a implementação. Por fim, o trabalho à distância
não propicia a socialização, o que também pode prejudicar a sua implementação.
6.3
FACILIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO
O terceiro objetivo específico do presente trabalho é descrever as facilidades
de implementação do trabalho a distância nas empresas. Para se chegar a este
objetivo os profissionais de Recursos Humanos, especialistas e profissionais de
empresas, descreveram sua percepção sobre a questão. Os resultados são
apresentados a seguir: Segundo os entrevistados os principais aspectos que
facilitam a implementação do trabalho a distância, são a tecnologia que as empresas
dispõem hoje e a necessidade de reduzir custos, que as empresas buscam e que o
trabalho a distância propicia.
Os entrevistados, especialistas e profissionais de empresas, acreditam que
um grande aliado na implementação do trabalho fora do espaço físico da empresa é
102
as ferramentas que a tecnologia possibilita ter. O simples uso do telefone permite o
fechamento de vendas na área comercial, enquanto em áreas, como, por exemplo,
Recursos Humanos, é possível trabalhar de casa ou de onde estiver, tendo apenas
um computador e acesso à Internet. A tecnologia já permite inclusive que se façam
reuniões estando em locais diferentes através de vídeo conferencia ou até mesmo
programas simples como o aplicativo Skype. Esse entendimento vai ao encontro da
perspectiva de Griffin et al (2006), quando ele comenta que o uso de computadores
tem facilitado o trabalho à distância e reduzido o número de idas dos funcionários ao
escritório.
Na perspectiva dos profissionais de empresas, o que mais facilita a
implementação do trabalho à distância é a busca constante das empresas em
otimizar recursos e reduzir gastos. Os especialistas concordam com esse
entendimento. A realização das atividades laborais fora do espaço físico da empresa
significa não ter mais gastos com aluguel de prédio, com energia elétrica, vale
transporte, entre outros. Essa perspectiva vai ao encontro do entendimento de
Winter (2005), quando ela comenta que o trabalho à distância significa uma redução
de custos para a empresa. Além disso, essa forma de trabalho possibilita que os
trabalhadores sejam mais produtivos, o que possibilita as empresas a redução do
número de funcionários, diminuindo ainda mais os custos.
Griffin et al (2006), que chama essa redução proposital na força de trabalho
de dowsing. Gil (2001), tem um entendimento semelhante: ele acredita que tarefas
que há algumas décadas eram realizadas por uma equipe, hoje podem ser
realizadas por um único funcionário com o apoio de softwares. A qualidade de vida é
um benefício percebido pelos trabalhadores nesse formato de trabalho. Essa
qualidade pode significar uma redução no índice de absenteísmo e também menos
problemas de saúde ao trabalhador, o que gerará um gasto menor com planos de
saúde e menos ausências ao trabalho por parte do trabalhador.
Os especialistas entrevistados concordam que a implementação do trabalho à
distância pode trazer muitos benefícios para os trabalhadores. Entre eles, pode-se
citar a qualidade de vida que, devido à flexibilidade de horário e local e ao contato
com a família, tende a aumentar. Esses benefícios, segundo eles, facilitam a
implementação do trabalho à distância, levado em conta que os trabalhadores, ao
103
percebê-los, serão menos resistentes à mudança de ambiente. Esse argumento
também pode ser a solução para uma dificuldade, considerada tanto por
especialistas quanto por profissionais de empresas, que acreditam que a cultura
conservadora pode dificultar a implementação do trabalho à distância. Segundo
Chiavenato (2008), o conservadorismo das empresas se deve aos paradigmas
organizacionais e culturais das organizações. Os profissionais de empresas também
comentam que um fator que facilita a implementação do trabalho à distância são
projetos de curta duração.
A partir do entendimento dos entrevistados e da literatura pesquisada pode se
tirar algumas conclusões. A implementação do trabalho a distância será facilitada,
principalmente, através da tecnologia existente e da redução de custos propiciada. A
qualidade de vida proporcionada aos trabalhadores também irá facilitar a
implementação nas empresas, o trabalho a distância também pode ser facilmente
implantado em projetos de curta duração. A seguir são apresentados os fatores que
dificultam a implementação do trabalho à distância.
104
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as considerações finais do presente estudo. Descreve
o resultado obtido com a pesquisa, as limitações encontradas no estudo do tema e
sugestões para futuras pesquisas na área.
7.1
SÍNTESE CONCLUSIVA
Considerando os resultados obtidos com o presente trabalho, pode-se
observar que todos os objetivos estabelecidos foram alcançados. Verificou-se a
percepção dos profissionais de Recursos Humanos em relação ao trabalho à
distância, identificando as facilidades e dificuldades de implementação do mesmo
nas empresas.
Os profissionais de Recursos Humanos percebem o trabalho à distância como
uma prática moderna, produtiva e flexível de trabalho, que possibilita uma redução
de custos para as empresas e mais qualidade de vida para os trabalhadores. No
universo corporativo contemporâneo, a falta de tempo é um problema que incomoda
os trabalhadores. O trabalho à distância propicia que os profissionais tenham mais
tempo para sua família e seus projetos pessoais, gerando, assim, mais qualidade de
vida aos trabalhadores e favorecendo a implementação do trabalho à distância. Por
sua vez, a otimização de recursos e a redução de gastos com infraestrutura também
ajudam no implemento desse formato de trabalho. A tecnologia que as empresas
dispõem hoje, e que pode se estender a outros locais, como a casa do trabalhador,
também ajuda na possibilidade de concretização deste formato de trabalho.
Por outro lado, a mesma tecnologia que facilita a implementação do trabalho
fora da empresa também pode dificultar. Dependendo da atividade de trabalho,
disponibilizar de equipamentos a cada trabalhador à distância pode se ter um alto
custo. As baixas velocidades de transmissão de dados no Brasil e a falta de
qualidade na entrega do serviço reforçam esse entendimento. A falta de socialização
105
e a falta de acompanhamento no local também podem prejudicar a implementação,
visto que esses aspectos são dificultados quando se está à distância. Por fim, um
fator que dificulta a aceitação deste formato de trabalho, por parte da empresa, e
logo prejudicará a implementação, é o caráter cultural conservador das empresas.
Além disso a falta de uma legislação especifica em relação ao trabalho à distância
também dificulta a implementação. No entanto, apesar de poderem ser encontradas
algumas dificuldades no momento de implementação os profissionais de Recursos
Humanos têm uma visão positiva do trabalho à distância.
Pode-se concluir que o trabalho à distância, sob a ótica dos profissionais de
Recursos Humanos, é uma tendência, que promete crescer muito nos próximos
anos. Esse crescimento será devido aos avanços tecnológicos e a dificuldade de
mobilidade nos grandes centros urbanos. Além disso, essa modalidade de trabalho é
um diferencial que ajuda a atrair os melhores profissionais para as organizações. O
presente estudo pode contribuir para subsidiar os profissionais de Recursos
Humanos frente aos aspectos que envolvem o trabalho à distância. O estudo poderá
contribuir academicamente para ampliar os conhecimentos sobre o tema, visto que
há pouca literatura nacional sobre o trabalho à distância.
7.2
LIMITAÇÃO DE PESQUSA
A falta de literatura em português sobre o tema limitou parcialmente a
pesquisa. Outro limitador foi a amostra de conveniência, que poderia ter sido maior,
enriquecendo assim o estudo. Tendo em vista os resultados obtidos com a pesquisa
qualitativa, sugere-se a realização de uma etapa quantitativa podendo assim ampliar
o conhecimento sobre o trabalho à distância.
106
7.3
SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS
Pode-se sugerir pesquisas focando determinados setores, tais como TI e
comercial, que já utilizam este formato de trabalho. Também a abordagem de
aspectos específicos como o aspecto cultural e a motivação de quem trabalha à
distância.
107
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APÊNDICE
01-a) Qual a sua visão em relação ao trabalho a distância?
01-b) Em quais áreas da empresa o trabalho a distância pode ser utilizado?
01-c) Quais as características que um profissional que trabalha a distância deve ter?
02-a) A empresa já teve alguma experiência com a prática do trabalho a distância?
Em que situação?
02-b) Como é a colaboração entre as equipes no trabalho a distância?
02-c) Qual a sua percepção em relação a produtividade do trabalhador a distância?
02-d) Qual a sua percepção em relação ao sigilo das informações das empresas
nesta modalidade de trabalho?
02-e) Como é avaliado o desempenho dos trabalhadores a distância?
03- a) O que facilita a implementação do trabalho a distância?
03- b) O que dificulta a implementação do trabalho a distância?
04-a) Como é o controle dos processos da empresa quando o trabalho é feito a
distância?
04-b) A empresa se preocupa com os aspectos legais que envolvem o trabalho a
distância?
05-a) Quais as vantagens o trabalho a distância traz para o trabalhador? E para a
empresa?
05-b) Quais as desvantagens o trabalho a distância traz para o trabalhador? E para
a empresa?
06-a) O trabalho a distância pode ser usado como uma estratégia para atrair
profissionais?
06-b) Você acredita que o trabalho a distância vá ganhar espaço nas empresas nos
próximos anos? Por que?