O MODELO CMM (Capability Maturity Model) - sage

O MODELO CMM (Capability Maturity Model)
NA INDÚSTRIA DE SOFTWARE DO BRASIL,
CHINA E ÍNDIA; impactos, perspectivas e
tendências
Saulo Barbará de Oliveira
2004
As razões que motivaram a escolha do problema e,
particularmente, do tema da pesquisa, são várias.
Entretanto, as que merecem destaque estão diretamente
ligadas ao campo de interesse do autor da pesquisa,
tendo em vista a sua experiência profissional e
acadêmica, que somam mais de 30 anos na área da
Tecnologia da Informação (TI), trabalhando em
empresas de grande porte e instituições de ensino
superior, inicialmente como técnico, por um período
aproximado de 15 anos, e depois na função de executivo
e professor, nos últimos 17 anos. Dentre as atividades
que exerceu ou exerce, relacionadas com tema da
pesquisa, estão: análise e otimização de desempenho de
sistemas (softwares e aplicativos); racionalização de
recursos computacionais; análise e modelagem de
processos tecnológicos; qualidade de serviços;
implementação de procedimentos e certificação de
processos através de metodologias proprietárias ou
normas e critérios, como a ISO 9000 e Critérios de
excelência organizacional dos Prêmios Qualidade-Rio e
do Governo Federal.
Orientadores
Prof. Dr. Rogério de Aragão Valle
Prof. Dr. Claudio Fernando Mahler
RIO DE JANEIRO
RIO DE JANEIRO - BRASIL
2004
O MODELO CMM (Capability Maturity Model) NA INDÚSTRIA DE SOFTWARE
DO BRASIL, CHINA E ÍNDIA; impactos, perspectivas e tendências.
Saulo Barbará de Oliveira
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL
DO
RIO
DE
JANEIRO
COMO
PARTE
DOS
REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIAS
EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Aprovada por:
_____________________________________
Prof. Rogério de Aragão Bastos Valle, D.Sc.
_____________________________________
Prof. Cláudio Fernando Mahler, D.Sc.
_____________________________________
Prof. Luis Alfredo Vidal de Carvalho, D.Sc.
_____________________________________
Prof. Paulo Bastos Tigre, D.Sc.
_____________________________________
Prof. Antonio José Junqueira Botelho, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO DE 2004
OLIVEIRA, SAULO BARBARÁ
O CMM (Capability Maturity Model) na
Indústria de Software do Brasil, China e
Índia; impactos, perspectivas e tendências estudo de casos múltiplos em empresas de
software destes países, 2004.
X, 208 p.
29,7
cm
(COPPE/UFRJ,
D.Sc.,Engenharia de Produção, 2004)
Tese – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE.
1. CMM, 2. Capability Maturity Model, 3.
Indústria de Software, 4. Qualidade em
Software,
5.
Gestão
de
Processos,
Modelos de Desenvolvimento de Software.
COPPE/UFRJ II.Título (série)
6.
Resumo da Tese apresentada a COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
O MODELO CMM (Capability Maturity Model) NA INDÚSTRIA DE SOFTWARE
DO BRASIL, CHINA E ÍNDIA; impactos, perspectivas e tendências.
Saulo Barbará de Oliveira
Fevereiro/2004
Orientadores: Rogerio de Aragão Bastos Valle
Claudio Fernando Mahler
O objetivo deste estudo é apresentar e discutir alguns dos fatores relacionados à
percepção das pessoas, em nível técnico e gerencial, a respeito da utilização do modelo
CMM (Capability Maturity Model) na Indústria de Software do Brasil, China e da Índia.
A pesquisa de campo foi aplicada em empresas brasileiras, chinesas e indianas, usuárias
desse modelo, procurando-se levantar dados e informações para subsidiar o estudo e a
discussão dos resultados obtidos sobre impactos, vantagens e desvantagens, tendências e
perspectivas com o uso do CMM nessas empresas.
A pesquisa preocupou-se em
investigar nas fábricas de software pesquisadas algumas das percepções dos indivíduos,
sujeitos da pesquisa, com base em seus próprios conhecimentos e experiências com este
modelo. Os principais resultados da pesquisa são: o CMM não contribui muito nos
processos organizacionais, embora esta contribuição seja maior nas empresas; somente
nas organizações de maior nível de maturidade (nível 5 do CMM) o CMM é
considerado um modelo de gestão de processos; seu maior impacto está nas empresas de
menor nível de maturidade; suas maiores contribuições estão nos processos de equipe e
ambiente de trabalho, qualidade e produtividade e análise e modelagem de processos; os
padrões internacionais são capazes de igualar os processos organizacionais de empresas
do mundo todo.
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)
THE CMM MODEL (Capability Maturity Model) IN SOFTWARE INDUSTRY OF
BRAZIL, CHINA AND ÍNDIA; impacts, perspectives e trends.
Saulo Barbará de Oliveira
Fevereiro/2004
Orientadores: Rogerio de Aragão Bastos Valle
Claudio Fernando Mahler
The objective of this study is to present some of the factors related to the people's
perception to discuss, in technical and managerial level, regarding the use of the CMM
model (Capability Maturity Model) in the Software Industry of Brazil, China and of
India. The field research was applied to Brazilian, Chinese and Indians companies, users
of this model, seeking the rising of data and information to base the study and the
discussion results obtained on the impacts, advantages and disadvantages, tendencies
and perspectives with the use of the model in these companies. This research, worried
in to investigate and to study, in the research software factories, some of individuals'
perceptions, subject of the research, based in there knowledge and work experience with
this model. The research mains results are: CMM does not contribute very much to the
organizational processes, although it contribution is best seen in smaller size companies;
only in high maturity level companies (CMM level 5) CMM is considered a process
model; CMM largest impact is on low maturity level companies; CMM major
contributions are at environment and time work processes, quality and productivity and
process analysis and modeling; international standards are capable of levering
organizational processes of companies around the world.
A Tê, minha esposa,
e ao Felipe, meu filho,
com a esperança de um Brasil melhor, mais justo e promissor;
aos meus irmãos Wander, Laércio e Paulo, pelo constante apoio no meu
tempo de adolescente.
OFEREÇO
Aos meus pais,
in memorian;
DEDICO
AGRADECIMENTOS
Aos Profs. Rogério Valle e Cláudio Mahler, pela dedicação, firmeza,
constância e sábia orientação.
Aos colegas do Laboratório de Sistemas de Gestão Avançada em Engenharia
da Produção (SAGE) da UFRJ/COPPE, pelo constante apoio e intercambio de idéias,
críticas e sugestões.
A Mark C. Paukl, Bill Curtis e Watts Humphrey, três dos pioneiros do CMM,
pelo fornecimento de informações relevantes e pronto atendimento na solução de
dúvidas a respeito do CMM.
Aos Professores Longji Tang e Pamela Pan, da RMIT University of Australia,
pelas informações.
Ao Prof. Fang Zhao, pela gentil oferta do seu paper sobre a gestão do
conhecimento e qualidade.
Ao Prof. Luis Alfredo Vidal de Carvalho, à Profa. Ana Regina Rocha, ambos
do Programa de Engenharia de Computação e Sistemas da COPPE, ao Paulo R.
Espíndola, da IBM Brasil e ao Com. Vasconcelos, da Marinha de Guerra do Brasil,
pelas críticas e sugestões na fase de teste do questionário.
Ao Renato Luiz Della Volpe, pela contribuição com o relato sobre sua
experiência com o CMM na NEC do Brasil e outras empresas.
Ao Prof. Thomaz Wood, da Revista de Administração de Empresas da FGV, e
ao Henrique Faulhaber, colunista de o Valor Econômico, pelas sugestões sobre
Tecnologia, Pessoas e Processos Organizacionais.
À Cristina Filipak Machado, do subcomitê da qualidade do software da
ABNT, pela informação sobre a ISO-15288.
Ao Átila Bollequim, pela cópia da sua dissertação de mestrado sobre a
“Implantação do Modelo CMM de Qualidade de Software no Brasil”.
Ao Prof. José Meyohas, pela atenciosa revisão ortográfica dos originais.
Ao Ricardo Reinprecht, da Editora Axcel Book do Brasil e Developers’
Magazine, pela gentil oferta do livro e software SPARK de suporte a elaboração de
monografias, dissertações e teses.
À Zélia D. Nogueira, pela valiosa contribuição na editoração eletrônica da
tese, por meio do software SPARK.
Não poderia deixar de agradecer também a colaboração de Marcelo Pita, pelo
suporte no tratamento estatístico dos dados de pesquisa, através do uso do software
SPSS.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................14
1.1 Visão Geral do Problema e do Tema Estudado...........................................................14
1.1.1 Colocação e Formulação do Problema .....................................................................15
1.1.2 Escolha do Problema e Tema ...................................................................................15
1.1.3 Relevância ................................................................................................................16
1.1.4 Definição da Hipótese ..............................................................................................17
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 18
2.1 O CONTEXTO ATUAL DO PROBLEMA ESTUDADO ........................................ 18
2.1.1 O Problema do Conflito de Interesses ......................................................................22
2.1.2 O Problema da Avaliação de Desempenho ..............................................................25
2.1.3 O Exemplo da MTW ................................................................................................31
2.1.4 O Acordo de Expectativas, da MTW .......................................................................33
2.1.5 A Questão do Desempenho Humano .......................................................................34
2.2 VISÃO GERAL DOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE ...........................................36
2.2.1 A Problemática do Conceito de Qualidade...............................................................36
2.2.2 Definindo o Conceito de Qualidade .........................................................................38
2.3 A QUESTÃO DOS PROCESSOS ..............................................................................41
2.4 Os PROCESSOS E A QUALIDADE DE SOFTWARE..............................................49
2.4.1 As Melhores Práticas para o Software......................................................................50
2.4.2 A Qualidade do Software versus Processos..............................................................51
2.4.3 O Ciclo de Vida do Software....................................................................................52
2.4.4 OS MÉTODOS E MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE.......53
2.4.5 As Normas ou Padrões Internacionais......................................................................57
2.4.5.1 A ISO 9000:2000...................................................................................................58
2.4.5.2 A ISO/IEC 15504 ..................................................................................................60
2.4.5.3 A ISO/IEC 9126 ....................................................................................................62
2.4.5.4 A ISO/IEC 1207 ....................................................................................................63
2.4.5.5 A ISO/IEC 15288 ..................................................................................................63
2.5 REVISÃO DO MODELO ESTUDADO ....................................................................63
2.5.1 As Bases do CMM....................................................................................................65
2.5.2 A Estrutura do CMM................................................................................................70
2.5.3 Capacitação do Processo ..........................................................................................72
2.5.4 Áreas-Chave de Processo .........................................................................................72
2.5.5 Metas ........................................................................................................................74
2.5.6 Características Comuns ............................................................................................74
2.5.7 Práticas-chave...........................................................................................................74
2.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE...............................................75
2.7 FRAGILIDADE DOS MODELOS .............................................................................75
2.8 O SW-CMM E O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE..................78
2.9 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS PAÍSES ESTUDADOS .................................82
2.9.1 As Bases Sociais, Econômicas e Políticas................................................................82
2.9.2 A Indústria de Software nos Países Pesquisados ......................................................83
2.10 A GLOBALIZAÇÃO DO SOFTWARE E SERVIÇOS ............................................85
2.11 A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE (IBS)............................................87
2.11.1 O Estágio atual da Indústria Brasileira de Software ...............................................91
2.12 O SETOR DE SOFTWARE DA ÍNDIA ....................................................................93
2.13 O SETOR DE SOFTWARE DA CHINA...................................................................98
3.1 MATERIAL E MÉTODOS.......................................................................................104
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO E DA PESQUISA DE CAMPO ...................104
3.1.1 Delineamento da Pesquisa ......................................................................................104
3.1.2 Estratégias da Pesquisa...........................................................................................104
3.1.3 Tipos da Pesquisa ...................................................................................................106
3.1.4 Sujeitos e Amostra..................................................................................................106
3.1.5 Operacionalização das Variáveis............................................................................107
3.1.6 Instrumentos de Pesquisa .......................................................................................108
3.1.7 Procedimentos ........................................................................................................109
3.1.7.1 Contatos com as empresas...................................................................................109
3.1.8 METODOLOGIA
110
3.1.8.1 Tratamento Estatístico, Análise dos Dados e Elaboração do Relatório ..............110
3.1.8.2 Análise Multivariada dos Dados .........................................................................110
3.1.8.3 Análise de Confiabilidade ...................................................................................111
3.1.8.4 Análise Fatorial ...................................................................................................112
3.1.8.5 Medidas utilizadas para escolha do número de fatores .......................................113
3.1.8.6 Medidas para avaliação do ajuste do modelo de análise fatorial.........................114
3.1.8.6.1 Comunalidades .................................................................................................114
3.1.8.7 Medida de Identificação dos Fatores ...................................................................114
3.1.8.8 Utilização dos resultados .....................................................................................114
3.1.8.9 Análise de Confiabilidade das Variáveis.............................................................115
3.1.8.10 Análise Fatorial das Variáveis...........................................................................115
3.1.8.11 Análise dos Quartis............................................................................................116
3.1.8.12 Interpretação dos Fatores...................................................................................116
3.1.8.13 Comparação de Características de Interesse......................................................117
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................................119
4.1 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.........................................119
5 CONCLUSÕES ............................................................................................................119
5.1 Resultados..................................................................................................................134
5.2 Perspectivas e Tendências .........................................................................................138
5.3 Recomendações .........................................................................................................138
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................141
ANEXOS DE TABELAS E OUTROS DOCUMENTOS ..............................................150
GLOSSÁRIO...................................................................................................................196
FIGURAS
Figura 1 - Componentes Essenciais da Qualidade .........................................................19
Figura 2 - Hierarquia dos Processos Orgenizacionais (1) ..............................................45
Figura 3 - Hierarquia dos Processos Orgenizacionais (2) ..............................................46
Figura 4 - Os Padrões e a Flexibilidade dos Processos ..................................................47
Figura 5 - Evolução da ISO 9000 ...................................................................................59
Figura 6 - Modelo de Gestão de Processos ....................................................................60
Figura 7 - A Norma ISO/IEC 12207 ..............................................................................63
Figura 8 - Os Níveis do CMM........................................................................................68
Figura 9 - Estrutura Geral do CMM ...............................................................................71
TABELAS
Tabela 1 - Tipos de Avaliação do CMM ......................................................................79
Tabela 2 - Os Primeiros no Rank das Avaliações CMM..............................................80
Tabela 3 - Tempo Médio de Transição no CMM .........................................................80
Tabela 4 - Número de Avaliações pelo CMMI no Mundo...........................................81
Tabela 5 - Número de Avaliações pelo CMMI por País ..............................................81
Tabela 6 - Alguns Indicadores Socio-econômicos dos Países Pesquisados (Anexo).150
Tabela 7 - As 10 Maiores Empresas de Software .........................................................86
Tabela 8 - Vendas internas e externas na indústria de TI indiana (1994-1999) ...........94
Tabela 9 - Aplicação em Pesquisa e Desenvolvimento – 2001 ..................................101
Tabela 10 - Produção de Software na China.................................................................101
Tabela 11 - Distribuição das exportações de software de alguns países emergentes ...102
Tabela 12 - Alguns dos Principais Produtores Mundiais de software ..........................102
Tabela 13 - A Indústria de Software no Brasil, China e Índia......................................103
Tabela 14 - Indicador de Confiabilidade ......................................................................116
Demais Tabelas - Anexos.............................................................................................150
QUADROS
Quadro 1 - Diferentes Visões dos Processos (1) ............................................................43
Quadro 2 - Diferentes Visões dos Processos (2) ............................................................43
Quadro 3 - Exemplo de um Processo de Garantia de Qualidade em Software..............44
Quadro 4 - Cronologia e Evolução do CMM.................................................................70
Quadro 5 - Os Níveis de Maturidade e Respas KPAs ...................................................73
Quadro 6 - Alguns Portais Sugeridos para Visita .........................................................87
Quadro 7 - Operacionalização das Variáveis da Pesquisa (Taxonomia) ....................108
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 VISÃO GERAL DO PROBLEMA E DO TEMA ESTUDADO
Os artefatos da Tecnologia da Informação (TI) estão presentes em todas as
áreas das ciências. É praticamente impossível viver sem eles, sejam componentes de
softwares ou de hardwares. Na Idade Média, o servo da gleba era vassalo do Senhor
Feudal. Na era em que vivemos, para alguns a “Era da Digital” ou a “Era da
Informação”, para outros, a “Era do Conhecimento”, o ser humano é escravo da
“Tecnologia da Informação”. Ela molda e configura o mundo à nossa volta. Sem ela,
não passamos de “excluídos”. Conseqüentemente, para sairmos do anonimato, ser
alguém e ter as mínimas condições de competir por um melhor lugar na sociedade,
dependemos da TI. É ela que capta, trata, armazena e nos fornece as informações de que
precisamos para ter um padrão mínimo de dignidade humana. Em um passado não
muito distante, o indivíduo valia pelo que sabia. Mas, hoje, o indivíduo vale mais pelo
que é capaz de fazer com o que sabe e pela habilidade em compartilhar informações e
conhecimento. O “Saber” tem também sua importância, mas no mundo tecnológico,
torna-se rapidamente obsoleto e perde o seu valor.
Na vanguarda da TI está o mundo digital a nossa volta. Na retaguarda estão
dispositivos, máquinas, pessoas e software. São estes os principais componentes que
dão suporte a TI. Pode-se dizer que, o desenvolvimento humano, tal como o progresso
da sociedade, está diretamente relacionado à capacidade de seu país de desenvolver e
usar efetivamente a TI.
Desse modo, a qualidade, produtividade e competitividade da indústria dos
componentes da TI são de vital importância para qualquer nação que queira
desenvolver-se econômica e socialmente.
Uma vez que o software representa um dos principais componentes da TI,
cuidar da qualidade e da capacidade de desenvolvimento de software do país assume
15
lugar de destaque na sociedade. Este é o principal motivo pelo qual optamos pela
escolha deste tema de pesquisa. Por outro lado, acreditamos que um estudo desta
natureza sirva de contribuição no resgate da memória deste pulsante setor, a Indústria de
Software, nos países pesquisados, isto é Brasil, China e Índia, notadamente no caso
brasileiro, onde a carência de literatura especializada neste setor é fortemente sentida.
1.1.1 Colocação e Formulação do Problema
As razões que motivaram a escolha do problema e, particularmente, do tema da
pesquisa, são várias. Entretanto, as que merecem destaque estão diretamente ligadas ao
campo de interesse do autor da pesquisa, tendo em vista a sua experiência profissional e
acadêmica, que somam mais de 30 anos na área da Tecnologia da Informação (TI),
trabalhando em empresas de grande porte e instituições de ensino superior, inicialmente
como técnico, por um período aproximado de 15 anos, e depois na função de executivo
e professor, nos últimos 17 anos.
Dentre as atividades que exerceu ou exerce,
relacionadas com tema da pesquisa, estão: análise e otimização de sistemas (softwares e
aplicativos); racionalização de recursos computacionais; análise e modelagem de
processos tecnológicos; qualidade de serviços; implementação de procedimentos e
certificação de processos através de metodologias proprietárias ou normas e critérios,
como a ISO 9000 e Critérios de excelência organizacional dos Prêmios Qualidade-Rio e
do Governo Federal.
1.1.2 Escolha do Problema e Tema
O motivo da escolha de empresas brasileiras para a aplicação da pesquisa de
campo se deve ao fato do autor ser brasileiro e residir no país, o que facilita a condução
da pesquisa. A escolha da China e Índia, não foi meramente ao acaso. A decisão recaiu
nestes países, dadas as várias semelhanças e contrastes que ambos guardam entre eles e
16
o Brasil, especialmente devido ao fato de os três países selecionados, serem
considerados emergentes na indústria mundial de software.
Desse modo, coloca-se em primeira mão a definição do tema de estudo:
“O MODELO CMM (Capability Maturity Model) NA INDÚSTRIA DE
SOFTWARE DO BRASIL, CHINA E ÍNDIA: impactos, perspectivas e
tendências”.
Assim, tendo como ponto de partida para a definição do problema de estudo, o
que propõe Gil (1994, pp. 52-57), faz-se necessário introduzir a dimensão e o escopo do
problema de pesquisa, que é:
“Até que ponto o uso do CMM contribui para a melhoria dos processos de
desenvolvimento e manutenção de software?”.
Embora haja várias definições para processos, como será discutido no próximo
capítulo, porém, especificamente neste caso, deve-se entender por processos as
atividades de apoio à fabricação, manutenção e contratação de softwares, sistemas e
aplicativos, e que neste estudo, serão considerados como pertencentes a três categorias:
Pessoas, Processos (organizacionais e de trabalho) e Tecnologia.
1.1.3 Relevância
A importância do problema em questão fundamenta-se pelo fato do objeto da
pesquisa ser um tema novo e ainda pouco explorado, mas que vem ganhando
importância e notoriedade, muito rapidamente, como ferramenta de suporte a gestão de
processos de desenvolvimento de software no mundo inteiro, particularmente no Brasil,
China e na Índia, foco da nossa pesquisa e estudo.
17
1.1.4 Definição da Hipótese
Seguindo as recomendações de Gil (Ibid., pp. 60-67), no que concerne à
construção da hipótese, propõe-se para o problema a seguinte hipótese:
“A utilização do modelo CMM contribui de forma positiva e significativa
para a melhoria dos processos de desenvolvimento e manutenção de softwares”.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O CONTEXTO ATUAL DO PROBLEMA ESTUDADO
O objetivo fundamental deste estudo é relativo ao desempenho das tarefas ou
atividades, isto é, ao desempenho dos processos organizacionais referentes aos seguintes
subsistemas ou áreas: Pessoas, Processos de Trabalho e Tecnologia. Porém, o
desenvolvimento inicial desse tópico tem como base a “Visão Sistêmica da
Organização”. Isto se deve ao fato de que, a pesquisa de campo subseqüente foi
planejada e estruturada baseando-se nessa visão.
Embora a abordagem sistêmica não seja nova, já que foi considerada uma das
Teorias Gerais da Administração, por volta de 1960, a partir dos conceitos propostos
inicialmente por Ludvig Von Bertalanffy que, em 1947, publicou sua famosa Teoria
Geral dos Sistemas, o que nos interessa dessa abordagem é sua maneira de enxergar a
organização como sistema sócio-técnico, sistema este constituído por diferentes
subsistemas, de acordo com o entendimento de vários autores da Administração. No
entanto, como escreveu Bertalanffy (1977, p. 25):
Esta Teoria [Geral dos Sistemas] é moldada em uma filosofia que adota a
premissa de que a única maneira inteligível de entender uma organização é
estudá-la como um sistema, uma vez que a análise dos sistemas trata a
organização como um sistema de variáveis mutuamente dependentes.
Não obstante tenha desde então essa Teoria evoluído bastante, entretanto nosso
ponto de partida, visando contextualizar na atualidade o tema estudado, procura enfatizar
essa abordagem sob uma diferente visão sistêmica, propondo que a empresa
contemporânea seja compreendida como um conjunto (sistema organizacional) de três
19
elementos (subsistemas): pessoas, processos e tecnologia, ou tecnologia da informação,
conforme prefere determinar Tadeu Cruz em duas de suas obras (Cruz, 1996, pp. 11-20),
(Cruz, 2000, pp. 33-42) e (Cruz, 2003, pp. 33-43).
Dos três elementos ou subsistemas, já usando a linguagem sistêmica, o que
merece maior atenção é, sem dúvida, o Subsistema Pessoas, de acordo com o
entendimento de diversos autores, conforme apresentaremos ao longo deste tópico. Os
demais subsistemas, ou seja, Processos e Tecnologia, são conseqüências do primeiro.
Sem pessoas não existem processos nem tecnologia. Por isto, nossa atenção inicial estará
voltada para esse subsistema, deixando para o próximo tópico a apresentação e discussão
dos outros subsistemas. É necessário fazer aqui uma ressalva: devido à abrangência e
extensão dos fundamentos e conceitos sistêmicos, cada um desses subsistemas oferece
material suficiente para outras teses ou dissertações. No entanto, o foco do presente
estudo é qualidade de software, usando o modelo Capability Maturity Model (CMM),
tendo sido os processos (subsistemas) escolhidos no sentido de proporcionar uma visão
multidisciplinar ou sistêmica das empresas pesquisadas, cujo principal objetivo foi servir
de base teórica de argumentação para o desenvolvimento do presente trabalho.
A qualidade depende da integração destes três
componentes
Pessoas
Qualidade
Processos
Tecnologia
Figura 1 Componentes Essenciais da Qualidade
Fonte: Cruz (2003, p. 39) – modificado
Portando, a ênfase, no presente momento, é quanto ao subsistema Pessoas,
deixando para posterior discussão os subsistemas Processos e Tecnologia.
20
Desse modo, conforme discussão a seguir, são as pessoas que, em geral, as
organizações costumam alegar como sendo seu maior patrimônio.
Embora as empresas reconheçam que as pessoas devam estar em primeiro lugar,
porque delas dependem os demais subsistemas, na prática a teoria parece demonstrar ser
outra completamente diferente. Como argumenta Pfeffer (1998, p. 94-98), “Embora as
organizações jurem valorizar seus funcionários, seu principal patrimônio, a maioria
raramente pratica o que promete”.
Na realidade, parece não haver dúvida de que esse seja o sistema mais sensível
em qualquer tipo de organização, bem como onde estão os maiores problemas, como
dizia Deming (1901-1993):
94% dos problemas [organizacionais] são baseados em causas comuns,
pertencem ao sistema [pessoas] e são de responsabilidade da administração...
A maioria dos problemas das áreas de serviço e de produção pertencem ao
sistema... Os operários são prejudicados pelos sistemas. Deming (1990,
pp.100 e 225).
Claus Möller, considerado grande autoridade no assunto, propõe-se a falar de
pessoas, usando conceitos da qualidade. Para ele, a qualidade perpassa todas as cinco
áreas nas quais ele sugere dividir a organização, que são: qualidade pessoal, qualidade
departamental, qualidade de produtos, qualidade de serviços e qualidade da empresa. Em
seu entendimento, a qualidade pessoal é a primeira delas, só depois é que vêm as outras.
Também, neste caso, as pessoas ocupam posição de destaque, sendo o centro das
atenções (Möller, 2001, p. 7). A qualidade pessoal, continua ele, é a base de todos os
tipos de qualidade; é crucial para a sua auto-estima, pois determina seu bem-estar, sua
eficiência, suas atitudes e seu comportamento. Möller não pensa diferentemente dos
autores já citados, a respeito da desconsideração com que as empresas tratam as pessoas,
chegando a afirmar:
21
A importância do fator humano é muitas vezes substimada pela iniciativa
privada, pelos funcionários públicos [empresa pública] e até mesmo pelos
peritos em qualidade. A qualidade dos produtos ou serviços depende dos
esforços de indivíduos ou de grupos. A qualidade técnica busca o ‘lucro’. A
qualidade humana ‘vai além do lucro’. (Möller, 2001, p. 14).
Möller, não satisfeito com tais afirmações, prossegue dizendo que a qualidade
pessoal inicia uma reação de melhorias em cadeia.
Altos níveis de qualidade pessoal contribuem para altos níveis de qualidade
nos departamentos. Departamentos com altos níveis de qualidade criam
produtos e serviços de qualidade superior. A qualidade em todas as áreas
conduz a uma ‘cultura da qualidade’, a qual influencia toda a empresa. Uma
empresa de qualidade possui ambiente e clientes satisfeitos. Clientes
satisfeitos traduzem-se em melhores resultados financeiros, imagem melhor e
um futuro brilhante (2001, p.14).
Por último, completando o ciclo, continua o autor, com senso de orgulho pelas
realizações da empresa, cria-se um senso geral de bem-estar que encoraja o
desenvolvimento de um ambiente criativo, de espírito de equipe e de um nível mais
elevado de qualidade pessoal (2001, p. 17).
O desafio de colocar e manter esse ciclo vital operante começa com a seleção das
pessoas certas para o lugar certo. Porém, garante Möller, é sempre possível melhorar
nossa capacidade de relação, e encontrar as pessoas certas é a chave do sucesso de uma
empresa. Futuramente, continua ele, as empresas competirão entre si não apenas por
clientes, mas também por recursos humanos qualificados. Em um mercado competitivo,
se a empresa não tiver uma cultura que estimule e mantenha os funcionários, eles
trabalharão para o concorrente. O custo de empregar a pessoa errada é muito alto.
Coloque seus funcionários em primeiro lugar, e eles farão o mesmo como os clientes,
finaliza Möller (p. 106).
22
2.1.1 O Problema do Conflito de Interesses
A
questão
do
desempenho
dos
processos
organizacionais
leva-nos,
necessariamente, ao estudo das pessoas, razão pela qual resolvemos começar por este
subsistema. Contudo, discorrer sobre pessoas e processos, sem antes situar o problema
dos objetivos individuais e organizacionais seria, em nosso entendimento, deixar de lado
um dos principais fatores que levam ao relacionamento recíproco entre pessoas e
processos organizacionais. Assim, julgamos oportuno fazer uma breve introdução sobre
o assunto.
Pessoas e organizações têm diferentes objetivos. Mas isto não significa que seus
interesses tenham de ser, necessariamente, conflitantes. Este é um problema muito
antigo, que foi, inclusive, uma das preocupações do próprio Taylor (1987, p. 32),
chegando a motivá-lo a descrever o seguinte sobre o assunto:
A maioria dos homens crê que os interesses fundamentais dos empregados e
empregadores sejam necessariamente antagônicos. Ao contrário, a
administração científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os
verdadeiros interesses de ambos são um, único e mesmo: de que a
prosperidade do empregador não pode existir, por muitos anos, se não for
acompanhada pela prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que é
preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja – altos salários – e ao
empregador também o que ele realmente almeja – baixo custo de produção.
Por outro lado, Likert (1980, pp. 2-3), um dos pioneiros no estudo dos conflitos
organizacionais, entende serem muitas as fontes de conflitos organizacionais, e que tais
fontes ampliam-se, à medida que os direitos humanos e individuais, as conquistas da
cidadania e dos direitos dos próprios trabalhadores clamam por justiça, por meio das
diversas conquistas sociais. Para Likert “é evidente que os conflitos amargos e sem
solução estão se ampliando e se intensificando com freqüência. Isto, para ele, acontece
em todos os níveis da sociedade: entre nações e dentro das nações, entre organizações e
dentro das organizações” (Likert, 1980, pp. 3-4).
23
As causas disso são várias, mas começam com a legitimação e reafirmação das
conquistas dos direitos humanos, que geram expectativas que podem ou não ser
satisfeitas. Mesmo que ocorram melhorias em setores como habitação, educação,
oportunidades e empregos, administração de justiça e liberdade civis, as expectativas
crescem, em geral, mais rapidamente do que estas melhorias acontecem (Likert, 1980, p.
3).
Quando se legitimam novos e acalentadores valores ou direitos ou se criam
expectativas, prossegue o autor, sem satisfazê-los (pelo menos na proporção em que são
gerados) produzem-se atitudes desfavoráveis e frustrações. Essas reações desfavoráveis
se ampliam quando pessoas desprivilegiadas não apenas deixam de experimentar novos
empregos, salários e moradia – em relação às suas expectativas – como também se acham
incapazes de exercer qualquer influência nas decisões relativas ao cumprimento desses
direitos, recentemente legitimados, que são tão importantes para elas. (Likert, 1980, p. 3).
Porém, procurando entender melhor o que propõe Likert, o que se pode notar é,
de fato, uma aparente contradição entre tais objetivos. Por exemplo, enquanto a
organização quer sobreviver, crescer, reduzir custos, lucrar, produzir mais e melhor, os
indivíduos, por outro lado, buscam melhores salários e benefícios, conforto, estabilidade
e segurança no trabalho. Entretanto, serem conflitantes ou não, dependerá de como a
organização for capaz de conciliar os objetivos individuais com os organizacionais.
Trata-se, conforme afirma Etzioni (1973, p. 17), de “um complicado jogo de poder” cuja
solução requer negociação, participação e sinergia de esforços. Em resumo, as
organizações são constituídas de pessoas e depende delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões. Porém, “muitos fatores entram em choque, a fim de determinar o
objetivo ou objetivos de uma organização”. Por outro lado, as organizações representam,
para os indivíduos, o meio pelo qual eles podem alcançar seus objetivos.
Entretanto, felizmente, essas são apenas teorias, que nos ajudam a ver de
diferentes maneiras os indivíduos e as organizações e que nos servem de base para
entendermos a complexidade de ambos os sistemas. Embora isso possa representar um
alívio nesta relação “Organização e Indivíduos” não exime a organização da
24
responsabilidade pela solução do aparente conflito. Quando isso é levado a bom termo e
o problema é tratado com a devida atenção, já é do senso comum que, tanto a
organização, como o indivíduo, triunfam em suas missões e o impasse caminha para uma
solução natural.
O conflito é visto como a luta ativa de cada um por um resultado desejado para si,
o qual, quando não alcançado, impede os outros de conseguirem o resultado favorável a
eles, produzindo, com isto, hostilidade. Um conflito é tido como solucionado quando
todas as partes oponentes estão satisfeitas com o resultado. Um conflito permanece sem
solução enquanto uma das partes estiver insatisfeita com o resultado (Likert, 1980, p. 8).
Todavia, os conflitos não são de todo ruins, até mesmo porque eles fazem parte
da natureza humana na busca constante por melhorias. O lado bom dos conflitos é que
estes geram tensões e ‘as tensões são necessárias e inevitáveis para o pensamento
criativo. O que é preciso, segundo Likert, é encontrar uma maneira de resolvê-los
construtivamente, sem eliminar as diferenças que levam ao conflito, uma vez que as
diferenças e tensões geram muitas vezes, resultados produtivos, criatividade e inovação
(Likert, 1980, p. 5).
De qualquer forma, suprir as necessidades de ambos os sistemas (pessoas e
organização) não é tarefa fácil, pelo que se pode deduzir do que vimos até agora.
Contudo, há exemplos de sucesso que pode ser citados, como o caso da empresa MTW
Corp., como veremos mais adiante neste mesmo capítulo.
Embora seja um problema freqüentíssimo, continua sendo, ainda,
uma
preocupação das organizações contemporâneas, cuja maioria delas não consegue superar.
Nosso objetivo, neste momento, não é resgatar o estágio atual do problema, mas chamar
a atenção para o fato de que ele continua a merecer o empenho das organizações da nossa
era, desde a época dos clássicos da Administração.
25
2.1.2 O Problema da Avaliação de Desempenho
Outro problema entre a organização e o sistema pessoas refere-se à avaliação de
desempenho e a remuneração, isto é, ao subsistema de recompensas e reconhecimento.
Novamente, faz-se necessária aqui outra explicação. Embora se faça referência a
esse sistema, o objetivo da nossa pesquisa não é a remuneração das pessoas, pelos
serviços prestados, mas sim seu desempenho em relação às tarefas. Este assunto faz parte
das nossas discussões iniciais, por acreditarmos, que a avaliação de desempenho
desemboca, necessariamente, noutra vertente, que é a recompensa dada às pessoas, seja
em forma de pagamento ou de oferta de vantagens e benefícios.
Tal como o caso dos conflitos organizacionais descrito antes, o problema da
avaliação de desempenho é antigo e vem desde o surgimento das primeiras empresas,
tendo sido também Taylor um dos pioneiros na tentativa de solução, ao propor que os
trabalhadores deveriam ser remunerados por um sistema de cotas. Nesse sistema, os
trabalhadores que produzissem mais peças seriam os que receberiam mais. Esse esquema
desenvolvido por Taylor, em 1895, na Midvale Steel Company – uma das empresas em
que trabalhou – passou a ser chamado Sistema de Pagamento por Peça com Gratificação
Diferenciada (A Piece Rate System), o qual, argumentava seu autor, deveria ser a base de
qualquer modalidade criteriosa de remuneração dos operários (Taylor, 1987, pp. 50 e 91).
Taylor queria com esse sistema estimular o aumento da produtividade, mas sabia que isto
não seria possível, sem que antes resolvessem alguns dos problemas de ordem
administrativa. Assim, o principal objetivo da Administração Científica, na concepção do
seu autor, consistia em “assegurar a máxima prosperidade para o empregador junto com a
máxima prosperidade para o empregado” (Taylor, 1987, p. 31). Máxima prosperidade
significava, para o empregador, lucros a curto e longo prazos e, para o empregado,
remuneração gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Essa
prosperidade mútua só poderia pressupor ausência de conflitos entre administração e
funcionalismo (Taylor, 1987, pp. 129-130).
26
Desse modo, a Administração Científica, segundo seu criador, corresponde para o
operário, o patrão e, particularmente para aqueles que a implementam, em primeiro lugar,
a eliminação de todas as causas de disputa e desentendimento em si (Taylor, 1987, p.
128). Porém, isso não constitui elemento simples, mas uma combinação global que pode
ser assim sumarizada: “Ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia;
cooperação, não individualismo; rendimento máximo, no lugar de produção reduzida;
desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar mais eficiência e prosperidade”
(Ibid.).
Para seu tempo, as proposições de Taylor parecem ter sido grande avanço nas
relações entre organização e pessoas. Embora o conceito e a prática de remuneração de
pessoal tenham evoluído desde então, continua sendo um grande problema na atualidade.
Isto pode ser fundamentado recorrendo-se a Juran (1997, p.102), que diz:
O sistema de Taylor continua bastante presente entre nós. Em conseqüência,
as empresas não estão utilizando um enorme ativo que possuem: a educação, a
experiência e a criatividade de sua força de trabalho. Elas geralmente
concordam que o sistema de Taylor é obsoleto e deve ser substituído, mas não
chegam a um consenso sobre qual seria o novo sistema.
Existem diversas opções, continua Juran, e todas vêm sendo testadas. Das quatro
opções propostas por ele, todas se relacionam direta ou indiretamente com as pessoas:
criação de condições para o autogerenciamento dos funcionários; criação de condições
para a auto-inspeção; ampliação do âmbito do trabalho, horizontal e verticalmente;
montagem de equipes autodirigidas. Todas essas opções, no entendimento do autor,
envolvem transferência de trabalho dos supervisores e especialistas para os trabalhadores
(descentralização de tarefas); por isso, prossegue Juran, as empresas estão enfrentando
muita resistência de ordem cultural. Acredita Juran, que o sistema de Taylor será
irremediavelmente substituído, e que todas as opções citadas se desenvolverão, mas o
principal substituto desse sistema serão as equipes auto-dirigidas (Juran, 1997, p. 102).
27
Deming (1990), considerado por muitos o “Pai da Qualidade”, é outro crítico do
sistema de avaliação e recompensas que vai ainda mais fundo nesta questão, ao afirmar
que tanto a administração por objetivos, que é baseada em metas a serem cumpridas,
quanto a administração por números (foco nos resultados), levam ao mesmo mal. Para
ele, “seria melhor talvez dizer, ‘administração pelo medo’”; seu efeito é devastador
(Deming, 1990, p. 76). Não satisfeito com esse adjetivo, Deming, ao descrever sobre o
que ele considera ser as cinco doenças fatais da administração, na qual ele inclui o
sistema de avaliação de desempenho e recompensas, declara:
Este sistema alimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a
longo prazo, introduz o medo, demole o espírito de equipe, fomenta a
rivalidade e a política. Deixa as pessoas amargas, oprimidas, machucadas,
esgotadas, deslocadas, desesperadas, abatidas, sentido-se inferiores, algumas
até deprimidas, incapacitadas para o trabalho depois de conheceram sua
avaliação, sem compreender por que são inferiores. É injusto, pois atribui aos
membros de um grupo [talvez fosse melhor falar em equipe] diferenças que
podem ser totalmente devidas ao sistema em que trabalham” (p. 76-77).
Para Deming, o erro básico é que a avaliação de desempenho ou classificação por
mérito, concentra-se no produto final, e não na liderança que ajuda as pessoas. É uma
maneira de evitar a preocupação com os problemas das pessoas. Um administrador,
afirma Deming, transforma-se, na realidade, em administrador de defeitos.
A idéia de avaliação por desempenho, para o “Pai da Qualidade”, é fascinante
(porém enganosa). “O som das palavras atiça a imaginação: ‘pagar pelo que se obtém’;
‘obter o que se paga’; motivar as pessoas a fazerem o melhor possível, para seu próprio
bem”. E aproveita Deming para alfinetar ainda mais: “O efeito é exatamente o oposto
daquele que as palavras prometem. Todo mundo quer ir para frente, ou tentar ir, para seu
próprio bem, para salvaguarda de sua própria vida (profissional). Quem perde é a
empresa” (Deming, 1990, p 77).
O sistema pretende fazer justiça, mas é injusto e devastador por natureza. Isso
pode ser notado pelo que afirma Deming: “A classificação por mérito recompensa os que
28
se saem bem dentro do sistema. Não recompensa tentativas para melhorar o sistema. Não
altera nada”. Como alega James K. Bakker, da Ford Motor Company, citado por Deming,
“Se qualquer pessoa da direção perguntar a um administrador de fábrica o que ele espera
realizar no próximo ano, a resposta será um eco da política (meta numérica) da empresa”
Deming (Deming, 1990, p. 77).
A classificação por mérito não faz sentido como instrumento previsor de
desempenho, exceto para as pessoas que se situam fora dos limites das diferenças devidas
ao sistema em que trabalham. E o pior é que os sistemas tradicionais de avaliação
aumentam as variações de desempenho entre as pessoas, garante Deming. O problema
está na resposta precisa dos esquemas de avaliação. O que ocorre, segundo Willian W.
Scherkenbach, também da Ford, igualmente citado por Deming, é que “uma pessoa é
classificada abaixo da média e vê outras pessoas classificadas acima da média;
naturalmente, pergunta o porquê da diferença. Passa, então, a imitar as pessoas acima da
média, e o resultado é um enfraquecimento do desempenho”.
Talvez o maior problema da avaliação de desempenho esteja na sua incapacidade
de mensurar e levar em consideração os valores intangíveis. Uma vez que nesse sistema o
que conta são os resultados, a meta numérica alcançada (como o total de horas
trabalhadas, a quantidade de projetos desenvolvidos ou de peças produzidas, etc.),
“Contar é fácil”, socorre Deming, “contagens desobrigam os administradores a darem
significado à medição”. Mas qual seria o efeito multiplicador sobre as vendas a um
cliente satisfeito? questiona Deming (1990, p. 91). O que se sabe é que o efeito é oposto,
quando um cliente fica insatisfeito com o que a empresa lhe oferece. Na verdade,
sentencia Deming, os números mais importantes que uma pessoa precisa para administrar
são desconhecidos ou impossíveis de conhecer. São, portanto, intangíveis e, por isso
mesmo, difíceis de contabilizar. Pelo menos esse é um dos principais desafios de uma das
mais recentes teorias da Administração de empresas, conhecida como Gestão do
Conhecimento.
Embora naquela época (final da década de 80 e início de 90), Deming já falasse
em “conhecimento”, ao enunciar o 11º. Princípio da Melhoria Contínua, numa lista de 14
29
princípios, a disciplina Gestão do Conhecimento está ainda dando os seus primeiros
passos. No entanto, mesmo naquele tempo, Deming já havia introduzido o conceito
“Saber Profundo” e conclamava as empresas a dar a devida importância a esse princípio.
Porém, não é a Gestão do Conhecimento que nos interessa agora, mas o sistema de
avaliação de desempenho, por sua deficiência e injustiça com as pessoas. E para
argumentar a nosso favor, recorremos mais uma vez ao que afirma Deming (1990, p. 82),
sobre esta questão:
Uma avaliação justa é impossível. Uma falácia comum é a de que é possível
avaliar pessoas; classificar por categorias de desempenho para o próximo ano,
como base no desempenho do ano anterior. O desempenho de qualquer pessoa
é o resultado da combinação de muitas forças: a própria pessoa, as pessoas
com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento,
seu cliente, seu administrador.. as condições ambientais (barulho, confusão,
comida num restaurante da empresa). Estas forças geram diferenças
incrivelmente grandes de pessoa para pessoa... As diferenças evidentes entre
pessoas decorrem quase que totalmente de ação do sistema em que trabalham,
e não delas próprias.
Uma pessoa que não é promovida, assevera Deming, não consegue entender por
que seu desempenho é pior do que o de outra. Não é de admirar, prossegue Deming, que
essa pessoa considere o resultado de sua avaliação como um jogo de loteria.
O que é realmente de admirar é que Deming não está sozinho, quando critica o
sistema de avaliação e recompensas. Exemplos disso são o próprio Juran, contemporâneo
de Deming, também considerado um dos pioneiros da qualidade, e Claus Möller, como
veremos mais adiante. Em seu artigo “Qualidade no Século XXI”, Juran (1997, pp. 96104) fala da importância das pessoas nas organizações deste novo século e garante que “o
sistema de recompensas deve ser revisto, levando em consideração as funções e
responsabilidades” Juran (1997, p. 103).
De acordo com Möller (1992, p. 108), há várias maneiras de se reconhecer o
trabalho das pessoas. Pode-se pagar mais, dando lhes melhores salários ou cargos; no
entanto, este é apenas um caminho. O que precisamos saber é o que faz de alguém
30
vencedor ou um perdedor. A resposta é uma só: a auto-estima, a sensação de estar bem
consigo mesmo. E que fator determinará minha auto-estima?, questiona Möller. Ele
mesmo adianta a resposta: o tipo de “reforço” que eu receber. Reforço, segundo Möller, é
uma expressão usada em Psicologia, que significa qualquer tipo de estímulo recebido. Se
alguém disser “gosto de você”, este é um reforço positivo. Se disser “isso está errado”, é
um reforço negativo. Ou ainda, se
ninguém dá atenção a você, estaremos no que
chamamos de “reforço zero”, e esta é a pior situação possível. A auto-estima, completa
Möller, é a conseqüência do “saldo dos reforços e reconhecimentos”, mais ou menos
como uma conta bancária que criamos em nosso cérebro (Möller, 1992, p. 108). Mas isso
não é tudo, conforme procura explicar o autor:
Podemos receber reforços positivos de várias formas, como, por exemplo, um
aumento de salário. Mas, quando nossas necessidades básicas são atendidas:
alimentação, roupas, assistência médica e segurança, passamos a nos preocupar
com a realização pessoal e, conseqüentemente, a desejar mais intensamente
que nossa vida tenha um significado e um objetivo. Queremos nos sentir
importantes e, se o trabalho que estivermos realizando for reconhecido, pelo
menos por algumas pessoas, saberemos que ele é significativo (Ibid., p. 109).
Desse modo, parece não ser difícil harmonizar os objetivos organizacionais com
os pessoais. Nada disso a complicação começa agora, ...quando, segundo Möller, as
pessoas, ao receberem poucos “reforços”, começam a descobrir maneiras estranhas de
consegui-los, principalmente por meio de símbolos de status, como uma casa maior ou
um automóvel novo. Nesse momento, torna-se importante apresentar “provas” de que se
está bem. Se compreendem isso, garante o autor, os gerentes poderão criar um ambiente
de trabalho em que as pessoas recebam atenção, evitando a situação do “reforço zero”,
que existe em muitas empresas. (Möller, 1992, p. 109) - grifo nosso. É a esse ponto que
gostaríamos de chegar, ao citar Claus Möller, quando afirma:
Os funcionários fazem um bom trabalho e não há nenhuma repercussão; fazem
um mau trabalho e o silencio é total. Em geral não se dá muita atenção ao
trabalho realizado pelas pessoas... Se o objetivo for criar uma organização
forte, é preciso construir uma ponte entre a política de salários e o plano de
carreira. Não basta pagar mais porque as pessoas venderam mais, mas também
31
pelas contribuições para o trabalho em equipe, ou por melhorar os
relacionamentos, ou por conquistar mais qualidade, ou por ter apresentado
novas idéias. Nada disso, entretanto, acontece na maioria das empresas. Se
alguém aparece com boas idéias, isso não é devidamente reconhecido, pois as
idéias que vêm da alta administração são as únicas a ser implantadas (Möller,
1992, p. 109).
Concluindo, afirma Möller, “O sucesso da empresa não será possível sem que
haja sucesso pessoal. No futebol, por exemplo, cada jogador acredita que, se ele ganhar,
todos ganharão”.
2.1.3 O Exemplo da MTW
Os exemplos de sucesso não são abundantes, mas existem em algumas
organizações, como é o caso da MTW Corporation, uma empresa de software para a
Internet e de serviços de consultoria, sediada em Mission Woods, Kansas, EUA. Talvez
não precisássemos ir tão longe para buscar um exemplo de sucesso, pois, sem dúvida, há
exemplos aqui mesmo no Brasil. Porém, o caso da MTW vale a pena ser citado, devido a
sua relação com o tema e problema do nosso estudo, por ser essa uma empresa do setor
de software, que foi motivo de matéria da respeitada revista HSM Management de
set./out. de 2001 (HSM, 2001, pp. 94-98).
Conforme descreve o artigo da HSM, a MTW construiu uma cultura em torno da
idéia de “Nossa gente vem em primeiro lugar”. Cada pessoa contratada pela MTW assina
um “Acordo de Expectativas”, no qual são compartilhados seus objetivos pessoais e
profissionais com as metas pretendidas pela empresa e funcionário. Segundo Ed. Ossie,
Presidente da MTW, citado no artigo, “Firmar um pacto deste tipo, entre empregador e
empregado, é uma prática inspirada nos acordos de desempenho que visam resolver
conflitos de expectativas, tratados no livro Os Setes Hábitos das Pessoas Altamente
Eficazes, de Stephen Covey” (HSM, 2001, pp. 94-98).
32
Ao citar o trabalho de Covey (2000), acreditamos que Ossie esteja referindo-se a
alguns tópicos específicos dessa obra, por exemplo: a) a interdependência, o paradigma
do nós: “Nós podemos fazer isto. Nós podemos cooperar. Nós vamos unir nossos talentos
e habilidades para juntos criarmos algo melhor...As pessoas interdependentes combinam
seus próprios esforços com os esforços dos outros, para conseguir um resultado melhor
(Covey, 2000, p. 61); b) “Os compromissos que assumimos conosco e com os outros e
sua manutenção, são a essência e a manifestação mais clara da proatividade. Ao fazermos
e cumprirmos as promessas para nós mesmos e para com os outros, pouco a pouco a
honra torna-se mais forte do que o estado de espírito” (pp. 115-116); c) “A delegação
administrativa está focada nos resultados, e não nos métodos... e pressupõe compreensão
e comprometimentos mútuos” (p. 222).
Na MTW, como descreve o referido artigo, o acordo de expectativa está sempre
evoluindo e acompanha o funcionário durante toda a carreira, podendo ser revisto a cada
seis meses ou no final de cada projeto. No entanto, o que nos interessa particularmente
neste caso são os resultados alcançados pela MTW com esse instrumento, descritos a
seguir.
A experiência positiva da MTW, relatada pela HSM, é fruto da união de, pelo
menos, três indivíduos que acreditam que as pessoas sejam a mola mestra de qualquer
organização de sucesso. Nesse empreendimento estão, primeiramente, o fundador da
MTW, Dick Mueller, um ex-funcionário da IBM que saíra para criar sua própria
empresa,
para oferecer serviços na área de software para seguradoras e governos
estaduais. Mueller, pensava em ter uma organização que priorizasse as pessoas. Depois
veio Ed. Ossie, que tinha uma longa carreira na Texas Instruments, com 19 anos de
trabalho árduo e bem-sucedido, na área de software. Ossie chegou a ter, sob sua
liderança, 1,5 mil pessoas em 25 países, e receita em torno de US$ 200 milhões. Não
estava feliz, com o rumo que tinha tomado sua vida particular, sempre relegada o
segundo plano, em detrimento da carreira profissional. Com o convite de Mueller, para
assumir a presidência executiva da MTW, Ossie viu, nesta oportunidade, a chance de
refazer sua vida, principalmente com a possibilidade de colocar em prática o que pensava
sobre as pessoas. O terceiro indivíduo a entrar em cena foi Jefrey Pfeffer, autor do livro
33
The Human Equation. Pfeffer tinha convicção de que quando os funcionários se sentem
seguros, com poder, e suas opiniões são ouvidas, eles não somente trabalham com mais
inteligência, como também geram mais retorno para os acionistas. O fato é que, ao
colocarem em prática essa teoria, os resultados financeiros da MTW dispararam; a
empresa saiu de um faturamento de US$ 7 milhões para quase US$ 40 milhões, em
apenas cinco anos. Em 2000, o lucro operacional bruto da MTW correspondeu a 14% das
receitas, o número de funcionários aumentou de 50 para 215 e a empresa estimava
contratar mais 85 pessoas até o final de 2001.
2.1.4 O Acordo de Expectativas da MTW
Como visto antes, trata-se de um documento que deve ser assinado pelas partes,
isto é, o funcionário e a MTW. O compromisso assumido, de acordo com a HSM, é uma
forma de estimular o desenvolvimento de ambos, pois parte-se da premissa de que
quando a organização cresce, o indivíduo deve crescer junto. Um bom exemplo é o caso
de John Van Blaricum, que trabalhava em “marketing”, que declara ser esse tipo de
acordo uma mistura de metas gerais e específicas. No caso dele, ele queria apoio da
empresa para ampliar sua experiência em marketing de software, encontrar um mentor
para ajudá-lo a crescer profissionalmente, envolver-se em várias associações
profissionais para aumentar seu conhecimento do setor e ter mais proximidade com a
área de operações, a fim de “aprender mais sobre o negócio, e não somente sobre
marketing. A MTW, não apenas concordou com as suas intenções, mas foi além, criando
condições para que as expectativas de Blaricum fossem realizadas, ao acertar com ele
que sua equipe seria responsável pela reprogramação e relançamento do site da empresa
na Internet, até certa data; que ele escrevesse três artigos sobre a MTW e os publicasse
num prazo de seis meses; que ele freqüentasse determinado número de conferências do
setor a fim de realizar a promoção para um novo mercado”. O importante nisto, conforme
diz Van Blaricum, é que a elaboração de um acordo, com esse nível de detalhe, ajudou-o
a planejar e focalizar seus esforços para o ano seguinte.
34
Para Ossie, o acordo de expectativas reforça outros impulsionadores importantes
do sucesso da MTW como por exemplo baixa rotatividade, recrutamento cuidadoso e
remuneração vinculada a aumentos no valor da empresa, uma vez que o funcionário é
estimulado a adquirir cotas de participação, ou melhor, ações da empresa, cujos
funcionários detém atualmente 53,5% das ações.
Conforme afirma Ossie, no relato da HSM, a baixa rotatividade é uma vantagem
competitiva evidente da MTW, já que seu índice em 2000 foi de apenas 6,7% para uma
média do setor (software e tecnologia) de 30% ao ano. Quando Ossie assumiu a direção
da MTW, este índice era de 24%, mas vem sempre caindo, ano a ano, desde então.
Finalmente, segundo o artigo da HSM, além de todas as práticas adotadas na
MTW, visando criar e manter o espírito de equipe, talvez mais eficaz seja o que Ossie
chama de “livro aberto”, pois a empresa compartilha informações financeiras com todos
e sempre esclarece as expectativas das suas metas financeiras. Essa é uma estratégia que
parece dar resultado, já que há três anos a empresa tinha ações cotadas a US$ 0,58 e no
segundo semestre de 2001 já valiam US$ 5,11; uma valorização patrimonial de quase dez
vezes, em apenas três anos, portanto.
2.1.5 A Questão do Desempenho Humano
Como colocado no início deste capítulo, o objetivo básico da nossa pesquisa é
quanto ao desempenho das tarefas ou atividades, isto é, o desempenho dos processos
organizacionais referentes aos seguintes subsistemas: Pessoas, Processos de Trabalho e
Tecnologia. A definição de processos e sua correlação com o mundo das organizações
serão descritas mais à frente, não prejudicando o entendimento deste tópico.
A definição do desempenho, tal como as definições de “Habilidades” e
“Competências” são assuntos até certo ponto complexos, e que, por isto mesmo,
requerem cuidado e prudência, para não se enveredar por áreas do conhecimento em
35
constante discussão, para as quais não se chegou ainda a um consenso. No entanto,
conforme passaremos a descrever, o que nos interessa sobre o desempenho é sua
“capacidade de obtenção de resultados esperados, de maneira “quantificável”. Nesse
contexto, passaremos a usar a definição de Hunger et al (2002):
Desempenho é o resultado final de uma atividade. A seleção dos parâmetros
adequados para se avaliar o desempenho depende da unidade organizacional a
ser analisada e dos objetivos a alcançar. Os objetivos previamente
estabelecidos na parte de formulação da estratégia do processo de gestão
estratégica (tratando da lucratividade, da participação de mercado e da
redução de custo, entre outros) certamente devem ser usados para avaliar o
desempenho da corporação, uma vez implementada as estratégias ( p. 215).
Para Hunger e Wheelen, pode-se estabelecer dois tipos de controle tendo em vista
a avaliação do desempenho: controle de comportamento e controles de saída. Os
controles de saída especificam aquilo que deverá ser alcançado enfocando o resultado
final dos comportamentos por meio de objetivos e alvos de desempenho, ou marcos. Já
os controles de comportamento especificam como alguma coisa deve ser feita, por meio
de políticas, regras, procedimentos ou padrões de operação (p. 216). Os controles de
comportamento, conforme asseveram esses autores, se referem à conformidade e padrões
adotados pela empresa. Os de saída relacionam-se às medidas de desempenho, tais como
cotas de vendas, reduções de custos específicos, objetivos de lucro, etc. Um bom
exemplo de controle de comportamento cada vez mais popular, como descrevem os
autores, é a adoção da Norma ISO série 9000, no sentido de dotar a organização de
padrões voltados para a qualidade.
Pelo exposto, uma vez que nosso interesse neste estudo se refere à avaliação do
uso modelo CMM nos processos de desenvolvimento de software, fica claro que os tipos
de desempenhos que estamos interessados em pesquisar situam-se numa fronteira difusa
entre os controles de comportamento e de saída.
Isto torna-se mais evidente, ao
examinarmos os tipos de questões, objeto da pesquisa campo, formuladas no
questionário.
36
2.2 VISÃO GERAL DOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
Inicialmente, antes de se tratar dos aspectos da qualidade de software, é oportuno
descrever brevemente alguns dos conceitos fundamentais inerentes à qualidade.
2.2.1 A Problemática do Conceito de Qualidade
Um dos pontos relevantes no mundo da qualidade é a própria definição do termo.
Tão relevante que qualquer iniciativa ou programa de qualidade corre o risco de
insucesso, se as definições pertinentes à qualidade não forem descritas e seus objetivos
bem divulgados na organização.
Definir qualidade não é tarefa das mais simples, como também não o é definir
seus princípios e conceitos. Há, inclusive, divergências entre os grandes especialistas da
área, como Deming, Crosby e Juran, entre outros. Há ainda más interpretações que têm
gerado confusões sobre o tema (Oliveira, 1997, p. 18), talvez porque qualidade não tenha
um significado preciso ou “uma definição operacional”, conforme pensam Dobyns e
Crawford-Mason (1991, p. 49), que afirmam ser esta “parte da dificuldade para se tentar
entender o que os experts em qualidade estão dizendo”; e prosseguem, “algumas
confusões lingüísticas surgem quando os experts aprendem mais e tentam distingui-las a
partir do que eles sabem”. Separar em partes e tentar entender esses conceitos pode
aumentar ainda mais a confusão, porque a qualidade faz parte de um esforço todo
harmônico e contencioso, que Armand Fergenbaun define como “controle total da
qualidade” (TQC, ou Total Quality Control), praticamente a mesma expressão usada por
um dos consagrados especialistas japoneses, Kaoru Ishikawa, embora no Japão a
definição usual seja “controle de qualidade” que, como afirma Ishikawa, mesmo havendo
semelhanças, os termos são diferentes, tendo os japoneses feito a adaptação do mesmo do
Japão “tornando-o mais palatável ao gosto japonês”.
37
Outro especialista americano, Philip B. Crosby (1992, p 15), com referência à
sazonalidade, diz que “com ou sem ela, incluindo ou não a palavra total, isto não altera o
resultado”, o que é questionável, pois tanto as adições ou exclusões de palavras, como as
adaptações culturais, são extremamente relevantes.
Fang Zhao e Peter Brian, pesquisador e doutorando, respectivamente, da RMIT
University of Australia (Zhao e Brian, 2002, pp. 3-4) concordam que as definições e
conceitos da gestão pela qualidade total (TQM ou Total Quality Management) são muito
vagos, mas ressalvam que são úteis para fornecer um breve perfil dos conceitos inerentes
ao termo, vitais para o entendimento dos princípios da qualidade, tais como:
•
clientes são internos (pessoal da organização) e externos (consumidores dos
produtos e serviços);
•
atingir e exceder as necessidades dos clientes deve ser o foco principal da
organização;
•
a liderança em qualidade vai do topo até o chão-de-fábrica da organização, e
requer comprometimento de todos;
•
o mais alto nível de integridade, honestidade, verdade e franqueza são
ingredientes-chave da GQT;
•
a qualidade total oferece a cada indivíduo a oportunidade de participar,
contribuir e desenvolver senso de parceria;
•
a GQT envolve a melhoria contínua, de forma mensurável, em todos os níveis
da organização.
A essência do moderno pensamento da gestão da qualidade, como pensa
Dalrymple (2000, p. 2), é que a organização deverá procurar melhorar cada aspecto de
sua atividade. Tal melhoria é uma tarefa contínua e sem fim, e que é responsabilidade de
todas as pessoas da organização contribuírem para alcançar esse objetivo. Alguns dos
elementos da questão de melhoria inclui trabalho em equipe, liderança, treinamento,
38
constância de propósito (como dizia Deming), sustentabilidade, conhecimento da
variabilidade, etc.
Algumas das ferramentas para fazer isso, continua Dalrymple, incluem as normas
da ISO da série 9.000, os modelos de excelência de negócios (por exemplo, os critérios
de excelência dos Prêmios Qualidade) e outros instrumentos, como os extensivos
modelos de gestão dos processos.
2.2.2 Definindo o Conceito de Qualidade
Assim, é importante que se defina e divulgue o conceito da qualidade para toda a
empresa, para que se tenha um entendimento comum e compartilhado por todas as
pessoas da organização.
No entendimento de James Teboul (1991, p. 31), “qualidade é aquilo que, às
vezes, manifesta-se no momento de uso, mas que também dá satisfação do ponto de vista
estético, até mesmo ético, quando temos a sensação de que o produto corresponde ao que
se esperava e que não fomos ’enganados’ em relação à mercadoria”. Na tentativa de
ampliar sua definição, Teboul diz que:
Qualidade é, antes de mais nada, a conformidade com as especificações [do
mesmo modo como pensa Crosby]. É também a resposta ajustada à utilização
que se tem em mente, na hora da compra e também a longo prazo. Mas é
também aquele ‘algo mais’ de sedução e excelência, mais próxima do desejo
do que da qualidade (p. 31).
Hutchings (1994, p. 25) presta também sua contribuição com uma definição
operacional para qualidade, portanto, de natureza mais prática do que filosófica, e
39
amplamente aceita, segundo ele, que é: “qualidade é a capacidade de satisfazer as
necessidades expressas e implícitas” dos clientes.
A nova ISO 9000:2000, no item 3.1.1 (Fundamentos e Vocabulário), descreve a
qualidade como sendo o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a
requisitos”. Esta norma vai ainda mais longe e propõe oito princípios de gestão da
qualidade (ver tópico A NBR ISO 9000:2000). Segundo o Comitê CB-25 da ABNT:
Um princípio de gestão da qualidade é uma crença ou regra fundamental e
abrangente para conduzir e operar uma organização, visando melhorar
continuamente o seu desempenho em longo prazo pela focalização nos
clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes
interessadas (Melo, 2002, p. 25).
Atualmente, muito se tem perguntado por que não se fala tanto em qualidade
como, principalmente, nas duas décadas anteriores. O que se tem questionado é se a
“moda” ou “onda” da qualidade já teria passado e se estaríamos vivendo agora uma outra
era como, por exemplo, a Gestão do Conhecimento. Observa-se isso em vários momentos
de nossas atividades profissionais, seja no exercício da profissão do magistério ou nas
consultorias empresariais realizadas, implementando iniciativas e programas da
qualidade e preparando empresas para a certificação com base na ISO. A pergunta não
nos surpreende mais, uma vez que temos uma visão clara sobre a questão, que é a
seguinte: a qualidade, atualmente, faz parte das atividades cotidianas das organizações –
não de todas, é claro – pois se percebe que, em geral, nas pequenas e médias empresas
ela sequer chegou, com raras exceções. Isso pode ser observado consultando as pesquisas
conduzidas pelo SEBRAE sobre pequenas e médias empresas, em seu site institucional1.
Porém, nas organizações modernas e competitivas, a qualidade faz parte da cultura
organizacional, estando relacionada a todas as atividades, tais como: nas funções de
1
Entidade Civil sem fins lucrativos, o SEBRAE passou a ser, após a reformulação introduzida em 1990,
um sistema de apoio ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas. Veja detalhes em:
http://www.df.sebrae.com.br/
40
engenharia, produção, pesquisa, finanças, marketing, entre outras. A qualidade nessas
empresas é preocupação de todos e essencial para o sucesso organizacional. Ela começa
no planejamento estratégico e se desdobra até as micro-atividades ou tarefas
operacionais, como propõe Garvin (1992, p. 25), ao afirmar que gestão estratégica da
qualidade (SQM ou Strategic Quality Management) representa a quarta era da qualidade,
depois da inspeção (primeira era), do controle estatístico de qualidade (segunda era) e da
garantia da qualidade (terceira era). Ela está presente nas mais simples ferramentas de
administração como nas planilhas, gráficos e diagramas que usamos no dia-a-dia, até os
mais sofisticados modelos ou sistemas de gestão empresarial, como os critérios para o
Prêmio Nacional de Qualidade, Seis SIGMA, normas ISO, ERP (Enterprize Resource
Planning) e CMM. Isso não significa, no entanto, que nessas organizações deixou-se de
cometer erros, falhas humanas ou sistêmicas, e que os produtos estejam livres de
defeitos, os serviços livres de falhas e os processos funcionam perfeitamente, sem
problema algum. Pode significar, simplesmente, que as falhas, erros ou defeitos estão sob
controle e que são identificadas, conhecidas suas causas e tratadas as não-conformidades.
Isso ocorre porque a qualidade, ou melhor, a organização, é um sistema, como diz
Deming (1990).
Conforme expressa Woods (entre 1999 e 2003), o paradigma da Gestão pela
Qualidade Total é entender as organizações como sistemas... Aqueles que entendem esse
paradigma verão a GQT como uma evolução lógica deste conceito. E mais, continua
Woods, eles entendem que esse paradigma, que é o sistema organizacional, consiste em
partes que se integram, interagem e sabem o que precisam fazer para transformar e
agregar valor às suas entradas visando criar saídas que resolvam os problemas de alguns
grupos de consumidores... Em termos de TQM, o que isto significa é que a visão da
organização como um sistema (Visão Sistêmica) ajuda os gerentes a compreender os
procedimentos que funcionam bem e os que não funcionam, e por quê. Assim, o que os
gerentes precisam fazer é gerenciar o sistema de processo organizacional, consciente ou
inconscientemente, habilidosamente ou erradamente, para ter o trabalho feito. O
paradigma dos sistemas ajuda a entender isso e a gestão de qualidade total fornece um
guia geral para a melhoria contínua.
41
Quando a organização é administrada como um sistema, prossegue Woods, os
gerentes não têm chance de fazerem o que querem, a não ser seguir as regras do sistema,
com base na filosofia da gestão de processos. Desse modo, a GQT, com foco nos seus
processos, na melhoria e deleite dos clientes, sugere meios de maximizar a eficiência e
efetividade do sistema, aumentando as chances de sucesso no mercado, finaliza Woods.
Zhao e Bryan (2002, p. 3) reforçam a teoria da visão sistêmica da GQT, dizendo
que em termos de processo de entrada e saída, a GQT é um conjunto de inputs que inclui
equipamentos, materiais, informações e conhecimentos, procedimentos e métodos e
pessoas e suas habilidades. As saídas do processo de transformação são produtos,
serviços, informações e qualquer resultado que alcance as necessidades e expectativas
dos clientes.
2.3 A QUESTÃO DOS PROCESSOS
Hoje, os processos fazem parte das atividades organizacionais, constuindo-se em
requisitos para a implementação de ferramentas administrativas, modelos de gestão e de
outros instrumentos, como a norma ISO 9.000:2.000, sistemas ERPs e o próprio CMM,
cuja implementação obedece ao princípio da abordagem de processo (Melo, 2002, p. 33).
Na realidade, “todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum
processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo
organizacional” (Gonçalves, 2000, p .6).
Então, o que seria um processo?
Humphrey (1989), uma das maiores autoridades no assunto, tendo sido o mentor
do CMM, ao escrever sobre o tema diz que os processos são um conjunto definido de
passos para a realização de uma tarefa. Um processo definido, continua ele, é aquele que
é descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.
42
Processos definidos, completa Humphrey, auxiliam no planejamento e execução de um
serviço.
Para Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de atividades realizadas
numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor
para um grupo específico de clientes.
Percebe-se então que, do mesmo modo que a qualidade, um processo pode ser
definido de várias maneiras. Jacobson e seus colaboradores (1999) advogam que um
processo define quem está fazendo o quê e como alcançar um certo objetivo.
Kanter (1997) complementa essa linha de raciocínio ao afirmar que os processos
permitem que as pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais
eficientes de participação na realização do trabalho e empreguem melhores meios de
comunicação.
Os processos podem também ser vistos de diferentes modos ou como categorias
básicas (Gonçalves, 2000, p. 13). No primeiro caso, os processos podem ser vistos como:
fluxo de material, fluxo de trabalho, série de etapas ou fases, atividades coordenadas,
mudanças de estado etc. No segundo caso, o das categorias, os processos podem ser de
negócio ou de clientes, organizacionais ou de integração, e gerenciais, conforme
descrevem os quadros seguintes.
43
Quadro 1 Diferentes Visões dos Processos (1)
PROCESSO
COMO
Fluxo de
Material
EXEMPLO
Fluxo de
Trabalho
•
Processo de fabricação
industrial
•
Desenvolvimento de
produto
Recrutamento e
contratação de pessoal
Modernização do
parque industrial
Redesenho de um
processo
•
•
Série de Etapas
CARACTERÍSTICAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Inputs e outputs claros
Atividades discretas
Fluxo observável
Desenvolvimento linear
Seqüência de atividades
Início e final claros
Atividades discretas
Seqüência de atividades
•
Caminhos alternativos para
o resultado
Nenhum fluxo perceptível
Conexão entre atividades
•
•
Fonte: Gonçalves (2000, p. 13) – modificado.
Os processos podem ainda ser divididos em primários, de apoio e gerenciais,
conforme mostrado a seguir.
Quadro 2 Diferentes Visões dos Processos (2)
E X E M P L O S
CATEGORIA
Processos
De negócio ou de
clientes
• Desenvolvimento de produtos
• Atendimento de pedidos
Processos
Organizacionais ou de
integração
Primários
de
• Vendas
• Distribuição
• Cobrança
Suporte
• Planejamento estratégico
• Orçamento empresarial
• Recrutamento e seleção
• Compras
• Treinamento operacional
Processos Gerenciais
Gerenciais
• Fixação de metas
• Avaliação do desempenho empresarial
• Alocação de recursos
Fonte: Gonçalves (2000, p. 13) - adaptado.
44
De outro modo, com base no princípio de hierarquia da Teoria Geral dos
Sistemas, proposta por Bentalanffy (1977), pode-se ainda dizer que os processos
apresentam uma estrutura e seguem uma hierarquia. Tanto a estrutura como a hierarquia
podem ser representadas graficamente de diversas formas, usando diferentes tipos de
diagramas. Porém, visando facilitar o entendimento, optou-se por simplificar a
apresentação, mostrando, inicialmente, um exemplo de Drabick (2000, p. 23) que ilustra,
especificamente, o processo de Garantia da Qualidade de Software ou SQA (Software
Quality Assurance).
Quadro 3 Exemplo de um Processo de Garantia da Qualidade de Software
Input
Processo
Output
Garantia da Qualidade
t
w
• Requisitos
• Plano de gerência do processo
• Plano
de
gerência
de
configuração
• Plano de desenvolvimento de
software
• Plano de teste
• Dados sobre riscos
Focos do processo
• Resultado de revisão de
plano
• Lista atualizada dos riscos
• Resultados de revisão de
sistemas
t
• Plano
de
garantia
de
qualidade
• Plano de métricos
• Plano de riscos
• Relatórios revisados
• Recomendação de melhoria
de processos
• Itens de status das ações
Melhoramentos do processo
Fonte: Drabick (2000, p. 23) – adaptado
Quanto à hierarquia dos processos, recorreu-se a Campos (1998, p. 127), que
ilustra, com clareza, este ponto, conforme mostra o diagrama a seguir, sobre os processos
organizacionais.
45
Hierarquia dos Processos
Organizacionais
Estratégica
Controle
de grupo
Relevância
Macro-Processo
Processos
de time
Atividades
Tarefas ou
Operação
Operacional
Individual
CAMPOS (1998, p. 127), modificado.
Figura 2 Hierarquia dos Processos Organizacionais (1)
Fonte: Campos (1998, p. 127) – modificado
Outro exemplo que ilustra a hierarquia dos processos é apresentado por Slack et
al (1997, p. 39), o qual, apresentado a seguir, mostra como um macroprocesso, seus
processos e microprocessos relacionam-se entre si.
46
Macroprocesso
Rede de Televisão
Pesquisa
de
Mercado
Produção
de
cenário
Manutenção
e
conserto
Processo
Madeira
Aço
Plástico
Carpinteiro
Produção
de
cenário
Cenários
e
Instalações
Ferramentas
e
peças
Setor de construção
de cenários
Manutenção
e
conserto
Equipamento
mantido e
consertado
Setor de consertos
e manutenção
Microprocesso
Informações
de
consumidores
Pesquisa
de
mercado
Orientações
Setor de pesquisa
de mercado
Figura 3 Hierarquia dos Processos Organizacionais (2)
Fonte: Slack et al (1997, p. 39) – modificado
A necessidade de desenvolver uma estrutura e estabelecer uma hierarquia dos
processos pode levar ao engessamento ou rigidez das atividades organizacionais. No
entanto, para reduzir esse risco, é preciso que os gestores dos diferentes processos
tenham autoridade e poder para desenvolver as regras e procedimentos necessários e, ao
mesmo tempo, flexibilidade e capacidade de mudar as regras e procedimentos de forma
apropriada, conforme mostra a figura a seguir.
47
Capacidade de desenvolver regras
Autoridade e Poder:
P a d r o n iz a ç ã o v e r s u s F le x ib ilid a d e
(+ )
2 ) B u r o c r a c ia
1) C aos
4 ) A m b ie n t e f a v o r á v e l à
c r ia t iv id a d e
e m udanças
3 ) A n a r q u ia
(+ )
(-)
F le x ib ilid a d e :
C a p a c id a d e d e m u d a r a s r e g r a s
C A M P O S (1 9 9 8 , p . 4 0 ) , m o d ific a d o .
Figura 4 Os Padrões e a Flexibilidade dos Processos
Fonte: Campos (1998, p. 40) – modificado
Examinando-se a presente figura, pode-se chegar às seguintes conclusões:
a) pouca autoridade e poder e pouca flexibilidade geram o caos;
b) muita autoridade e poder, mas pouca flexibilidade, instala a burocracia;
c) pouca autoridade e poder e muita flexibilidade, institui a anarquia;
d) muita autoridade e poder e muita flexibilidade cria um ambiente favorável à
criatividade e mudanças.
Nesse sentido, e considerando o processo de desenvolvimento de software,
Humphey (1989, p. 3) afirma que:
Enquanto que os processos de software não devem ser burocráticos, alguns
elementos do processo deverão ser rigidamente controlados. Há meios
conhecidos e efetivos para controlar alterações em programas, por exemplo, e
eles deverão ser usados em todos os grandes projetos. Igualmente, mudanças
48
de requisitos são quase sempre um problema e eles precisam ser
rigorosamente gerenciados.
Um processo, no entanto, prossegue Humphrey, fornece orientações para se
executar o trabalho. Ele é um guia, e não uma camisa-de-força. Entretanto, diz ele, o
desenvolvimento de software tem um grande número de passos detalhados, e nenhum
processo prático poderia controlar todos. Assim, o processo deve ser visto como um guia
geral de orientação que requer do engenheiro de software considerável capacidade de
julgamento, ao realizar o seu trabalho.
O desenvolvimento de software é um processo dinâmico e complexo, pois há
fatores interagindo ao longo do ciclo de vida do software (ver o tópico O Ciclo de Vida
do Software) que impactam o seu custo final, o cronograma e a qualidade. Infelizmente,
esses fatores são raramente levados em consideração nos projetos de software (Madachy
e Tarbet, 2000, p. 15). Porém, quando os sistemas tornam-se mais complexos, os
requisitos de desenvolvimento de software podem ser usados para aumentar a qualidade e
produtividade do produto (sistema e software). Neste caso, o desenvolvimento e a
manutenção destes produtos estão se tornando um grande desafio (Hull et al, 2002, p. 2).
Ao fazerem referência aos requisitos de desenvolvimento de software, o que Hull
e sua equipe pretendem é chamar a atenção para as “melhores práticas”. Assim,
prosseguem eles “a ligação entre as melhores práticas e os processos de software é
simples: um processo deve, no mínimo, não inibir o desempenho de um conjunto das
melhores práticas, e as mais positivas deverão ser recomendadas e incorporadas aos
processos”. Para eles, muitas das melhores práticas têm sido passadas de uma disciplina
para outra e de um projeto para outro completamente independente de métodos e
processos.
A não-consolidação das melhores práticas nos processos de projetos de software
causa diversos problemas, tais como os listados por Kruchten (1998), dos quais
procurou-se destacar os seguintes: arquiteturas fragilisadas, falhas na gerência de riscos,
testes insuficientes, não detecção de inconsistências nos requisitos, design e
49
implementações, gerência ad hoc (improvisada) de requisitos, subjulgamento da
complexidade, comunicação ambígua e imprecisa e propagação descontrolada das
mudanças.
Assim, para evitar problemas desse tipo, bem como para melhorar a qualidade e
produtividade, várias tentativas têm sido feitas pelos desenvolvedores de software na
busca de melhores práticas, modelos, metodologias ou métodos capazes de garantir a
gerência dos processos de projeto, desenvolvimento e manutenção de software.
2.4 OS PROCESSOS E A QUALIDADE DE SOFTWARE
O CMM focaliza três macroprocessos, referentes aos processos de aquisição,
desenvolvimento e manutenção de software. O objetivo inicial do modelo é permitir a
implementação de padrões de desempenho dos processos, de modo que estes sejam
efetivamente gerenciados. Uma vez alcançada, de forma perene, essa meta, o objetivo
final do CMM é a gestão efetiva do desempenho organizacional, de vez que uma
organização é uma coleção de processos, como definição de Gonçalves (2000), vista
antes.
Desse modo, visando estabelecer pontos comuns de entendimento sobre os
aspectos básicos da qualidade de software e as características desses processos, antes de
apresentar o modelo estudado, serão abordados os seguintes tópicos, pela ordem:
•
as melhores práticas;
•
a qualidade de software versus processos;
•
o ciclo de vida do software;
•
os métodos e modelos de desenvolvimento e manutenção de software.
50
2.4.1 As Melhores Práticas para o Software
A relação das melhores práticas a serem usadas pode variar, dependendo da
ferramenta de desenvolvimento de software empregada. Por exemplo, no caso do SPMN
(Software Program Managers Network), as melhores práticas vieram do ASC (Airlie
Software Conncil), tendo sido introduzidas nesse produto com modificações, para a
identificação dos processos fundamentais e oferecer soluções consideradas essenciais ao
sucesso da gestão do desenvolvimento e manutenção de software em larga escala. (Hull,
2002, p. 3). Essas práticas podem ser encontradas no site institucional do produto2, sendo
as principais a gerência formal de risco, os acordos sobre interfaces, as inspeções
formais, a gerência de métricas baseadas em cronograma, os dispositivos binários de
qualidade, a auditoria de erros visando a melhoria da qualidade, a gerência de
configuração, etc.
A exemplo de outras ferramentas, o CMM descreve também uma série de
práticas, conforme se poderá notar no capítulo Revisão do Modelo Estudado. A relação
completa dessas práticas pode ser obtida através dos manuais ou documentação desse
modelo, ou diretamente no site do Instituto de Engenharia de Software 3.
Como descreve Clark (1997, p. 38),
o processo de desenvolvimento dirige as atividades dos desenvolvedores, do
pessoal de garantia da qualidade e do gerenciamento do projeto. Estas
atividades incluem as práticas do SM-CMM (Software Capapability Model)
orientadas para a gerência de requisitos, desenho de produto, codificação
(programação), unidades de testes, integração e testes, gerência de
configuração, garantia da qualidade e revisão por pares.
2
3
www.spmn.com
www.cmu.sei.com
51
2.4.2 A Qualidade do Software versus Processos
Para os produtos de software, a qualidade deve estar incluída desde o início; ela
não é algo que pode ser adicionado depois. Para obter a qualidade do produto de
software, o processo de desenvolvimento deve, também, ter algum nível de qualidade.
(Mendonza, 2002)36. Paulk (2002, p. 3) concorda com Mendoza e sua equipe, ao afirmar
que “a qualidade de um sistema (software) é amplamente governada pela qualidade do
processo usado para desenvolvê-lo e mantê-lo”. Para ele, isso implica ter foco no
processo, como no produto.
Algumas das ferramentas de avaliação internacional da qualidade de software são
centradas na qualidade do produto, enquanto outras são centradas na qualidade do
processo. No primeiro caso está a norma ISO/IEC 9126 (ITC 1/SC 7-2001): no segundo,
pode-se citar as ISO 9000:2000 e 15540 (ITC1/SC 7-1997) e o CMM (Paulk, 2002).
Há ferramentas que permitem gerenciar a qualidade sob diferentes pontos de vista
e podem ajudar em algumas tarefas e atividades do processo de desenvolvimento de
software. Algumas dessas ferramentas, complementa Mendonza, são baseadas em
normas e modelos internacionais de avaliação da qualidade de software. Entretanto, a
gestão da qualidade não garante que o software seja desenvolvido sem falhas e esteja em
conformidade com as especificações. Por isso, é importante ater-se às partes críticas do
processo de desenvolvimento que são o planejamento da qualidade, a seleção de atributos
e o planejamento de como esses atributos podem ser alcançados.
Uma das maneiras de se obter a qualidade do software é através da
implementação do processo de melhoria de software (SPI ou Software Process
Improvement). Paulk (1993), mais uma vez, concorda com isso. Para ele, de fato a
melhoria pode ser conseguida através do SPI. Paulk é, também, de opinião de que a
“importância da qualidade e dos processos é visível no mundo inteiro” e uma forma de
conseguir isso é através da implementação e uso de normas e modelos, tais como: o SM-
52
CMM, ISO 9001 (sistema de gestão de qualidade) e ISO/IEC 15504 (avaliação do
processo de software).
2.4.3 O Ciclo de Vida do Software
O desenvolvimento de software é uma atividade complexa, pois envolve uma
série de estágios interdependentes, hierárquicos e logicamente encadeados, o que dá a
idéia de uma queda de água em cascata, motivo pelo qual o modelo mais conhecido tem
esse nome. Arora et al (2001, pp. 1268 e 1269), como base nesse modelo, refere-se aos
seis estágios que o constitui: conceitualização, análise de requisitos, desenho de alto
nível, desenho de baixo nível, codificação, teste e suporte.
Nos últimos dez anos foram criados muitos métodos de análise e desenho
centrados na arquitetura, começando com o método SAAM (Software Architecture
Analysis Method). Outros vieram depois, como por exemplo: a) Quality Attribute
Workshop (QAW); Cost-Benefit Analysis Method (CBAM); Active Reviews for
Intermediate Design (ARID), e; Attribute-Driven Design (ADD) Kazman et al (2003, p.
1). Porém, todos apresentam vantagens e desvantagens. No entanto, um método de
controle de processos de ciclo de vida de software típico deve incluir, no mínimo, as
atividades; entendimento das necessidades e limitações do negócio, seleção e definição
dos requisitos, esboço da arquitetura, desenho da arquitetura, implementação, testes,
correções e manutenção (p. 2).
Todavia, é oportuno se fazer referencia à publicação do MCT (2002, pp. 183185), que descreve o ciclo de desenvolvimento de software, como sendo a união de três
conjuntos de processos: a) processos fundamentais do ciclo de vida do software; b)
processos de apoio do ciclo de vida do software; c) processos organizacionais do ciclo de
vida do software. Este modo de ver o ciclo de vida do software por processos é
importante, pois ajuda a entender a estrutura de processos adotada na presente pesquisa.
53
2.4.4 MÉTODOS E MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Um método, conforme definição do dicionário Micchaelis (1998, p. 1368), tem
diversos significados. Todavia, as melhores definições aplicáveis nesse contexto são: a)
um conjunto dos meios dispostos convenientemente para alcançar um fim e
especialmente para chegar a um conhecimento científico ou comunicá-lo aos outros; b)
ordem ou sistema que se segue no estudo ou no ensino de qualquer disciplina; c) maneira
de fazer as coisas, modo de proceder. Essa última definição é a que melhor se aplica
nesse estudo, porém, ainda precisa ser melhorada, incluindo-se as palavras “sistemática”
e “estabelecido”.
Desse modo, a definição mais apropriada nesse caso seria: “maneira sistemática
ou estabelecida de fazer as coisas”, tal como propõe Hull (2002, p. 15). Assim, baseandose nessas definições, principalmente nessa última, Hull entende que o desenvolvimento
de software poderia ser descrito como sendo um conjunto de métodos (atividades
executadas por engenheiros de software para desenvolver diagramas de eventos,
mudança de estado, etc.) que, juntos podem ser referenciados como uma metodologia. E
a maneira como as metodologias são usadas está ligada ao processo.
Por outro lado, os modelos, como pensam Madachy e Tarbet (2000, p. 15),
servem como base de entendimento comum dos processos de uma organização. Para eles,
o pensamento sistêmico, como meio de encontrar e levar luz à estrutura do sistema
organizacional que influencia sua dinâmica de comportamento, juntamente com a
dinâmica do sistema como uma metodologia de simulação, fornece as habilidades críticas
para gerenciar o complexo desenvolvimento de software. Modelos, continuam eles, são
também, um excelente veículo para os esforços de aprendizagem em ambos os níveis:
organizacional e pessoal.
Um dos primeiros modelos de engenharia de software a ser usado foi o de Fred
Brooks (Hull 2002, p. 19), concebido a partir dos seguintes pressupostos: os novos
funcionários precisam ser treinados por pessoas experientes, para serem mais rápidos;
54
quanto mais pessoas em um projeto, mais problemas de comunicação; em média, as
pessoas mais experientes são mais produtivas que as novas. Esse modelo foi
desenvolvido para a gestão de pessoal nos processos de desenvolvimento de software,
principalmente para lidar com o problema de alocação de pessoas nos projetos de
software.
No entendimento de Paulk (2002, p. 42),
Modelos são simplificações do mundo real. Modelos e padrões não são
plenos, eles precisam ser interpretados, adaptados e alinhados aos objetivos
do negócio da organização. É necessário julgamento (o melhor seria bom
senso) para usá-los corretamente. Os modelos são potencialmente úteis para
lidar com as disfunções organizacionais visando a certificação ou a melhoria
do nível de maturidade.
Finalmente, conclui Paulk (Ibid, p. 45), qualquer modelo ou padrão pode ser
usado efetivamente para a melhoria do processo, desde que usado de modo apropriado.
Alguns modelos e padrões são mais adequados para determinados ambientes; é o caso,
por exemplo, do SM-CMM, destinado a melhoria do processo de software.
Nesse contexto, surge o termo “modelagem de processo”. A modelagem de
processo é a maneira escolhida (o modelo e sua forma de implementação) para
identificar, organizar, desenhar ou redesenhar os processos organizacionais. Como
descrevem Chung et al (2003, p. 14), nos anos recentes, muitas organizações têm
considerado a modelagem organizacional, especialmente a modelagem dos processos de
negócios, como sendo uma efetiva ferramenta para o gerenciamento das mudanças
organizacionais.
A aplicação da modelagem dos processos, prosseguem eles, tem trazido
benefícios para muitas organizações, mas os modelos desenvolvidos tendem a ser usados
55
para referência durante as operações de negócio e atividades de reengenharia. Eles
raramente desempenham um papel ativo no suporte à execução dos processos do dia-adia. Porém, se provido tal suporte, garantem eles, a modelagem de processo por meio de
workflow4, por exemplo, traz potenciais benefícios e ganhos, tais como: fornece uma
estrutura (modelo) simples, que permite o planejamento, execução e monitoramento dos
processos. Isso garante que os processos planejados sejam seguidos fielmente e permite a
inspeção de informação sobre o estado atual do processo; possibilita que se tenha
flexibilidade na modelagem de processos e respectivo planejamento, de modo que os
planos de processos possam ser revisados visando a sua melhoria; melhora a qualidade
do processo decisório, devido ao efetivo gerenciamento de informação e sua
disseminação para as partes interessadas (Chung et al, 2003, p. 160).
A crise do desenvolvimento de software tem sido discutida há décadas, e o
pessoal da indústria de software tem buscado, incansavelmente, resolver os vários
problemas que afetam sua qualidade e produtividade, como garantem Kuilboer e Ashrafi
(2000, p. 27). “O pessoal da indústria de software vem procurando por uma bala de prata
para resolver os problemas de cancelamento de projeto, excesso de custos e atrasos de
cronograma”. Um dos motivos dessa crise é as aplicações de softwares terem crescido
em complexidade e tamanho e, criticamente, afirmam Kuilboer e Ashrafi, a busca de uma
solução tem-se tornado imperativa.
Existe uma variedade de ferramentas que oferecem facilidades e recursos para o
desenho de processo e seus respectivos fluxos, que vão desde a própria função “DRAW”
do Word, passando pelo VISION 5, até software específicos e completos para este
propósito, como diz Feibus (1998), como os softwares de workflow. No entanto, vale a
pena observar o que recomenda Tucek (1997) sobre o assunto, ao afirmar que, embora
um software de workflow seja útil, deve-se lembrar que ele é apenas uma ferramenta e
não uma solução para o redesenho de problemas.
4
Workflow são ferramentas, ou melhor, sistemas de gerenciamento e controle do fluxo de processos.
Um software multipropósito para desenhos de tipos diversos, como redes, diagramas, fluxos de eventos,
etc.
5
56
Um workflow é um mecanismo que suporta a cooperação de trabalho entre
membros de equipes, de acordo com a lógica definida para o processo. Um sistema de
gestão do workflow é um sistema que define completamente, gerencia e executa as
especificações do workflow por meio da execução do software (Zhuge, 2002, p. 465).
Sistemas de workflow são destinados a apoiar os processos de negócio. Esses sistemas
oferecem modelos de processos específicos que precisam ser adaptados para refletir as
mudanças da organização (Chung, 2003, p. 149).
Desse modo, ao longo dos anos, uma série de ferramentas e técnicas têm sido
usadas na tentativa de, pelo menos, minimizar o problema. É o caso, por exemplo, das
ferramentas de apoio ao desenvolvimento de software do tipo CASE (Computer Aided
Software Engineering), RAD (Rapid Application Developement) e Engenharia de
Informação.
Contudo, se existissem apenas essas, a escolha da ferramenta ideal ou mais
recomendada seria simples. O problema se complica pelo fato de a lista dessas
ferramentas ter crescido muito rapidamente. A descrição da lista completa não é
propósito desse estudo.
Apenas para se ter uma idéia da dimensão e abrangência da quantidade de padrões
disponíveis, basta consultar o Catálogo on line6 da Organização Internacional de
Padronização (ISO), onde estão registrados mais de 14.000 padrões e normas
internacionais para comércio, governo e sociedade.
Somente para desenvolvimento de software e documentação de sistemas, que não
cobrem toda a área de tecnologia da informação (TI), são cerca de 80 as normas ISO
listadas no catálogo, embora algumas estejam desativadas ou em processo de revisão ou
atualização.
6
Este catálogo pode ser acessado em www.iso.ch/iso/isonline.openrpage.
57
2.4.5 Normas ou Padrões Internacionais
Além das ferramentas, modelos e métodos de suporte ao desenvolvimento e
manutenção de software, existe um conjunto amplo de normas ou padrões estabelecidos
internacionalmente. Neste tópico, a preocupação é quanto aos mais usados ou, pelo
menos, os mais conhecidos.
Assim, as seguintes normas serão brevemente descritas, nesta seqüência: ISO
9000:2000, ISO/IEC 15504, ISO 9126, ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15288.
Algumas das normas e modelos para a qualidade de software são centrados na
qualidade do produto, enquanto outros são centrados na qualidade do processo, como
descrito antes. No primeiro caso está, por exemplo, a ISO/IEC 9126 e, no segundo, as
normas ISO 9000:2000, ISO/IEC 15504, o CMM (Mendoza, 2002, p.18) e Kuilboer
(2000, p.27) e os critérios dos prêmios nacionais da qualidade do Brasil (PNQ), EUA
(MBNQA) e do Japão (Deming Prize), por exemplo.
As normas ISO são padrões internacionais, cujo desenvolvimento e tutela são de
responsabilidade da International Organization for Standardization, daí o nome ISO, que
é um organismo supragovernamental, sem fins lucrativos com sede em Genebra, na
Suíça, do qual participam mais de 120 países, incluindo o Brasil. Cada país tem um
representante na ISO que, no caso do Brasil, é a ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas).
Cada país membro da ISO tem o direito de participar dos fóruns internacionais
sobre a elaboração e revisão das normas, bem como a liberdade de fazer a tradução e as
adaptações necessárias à sua adequação à própria realidade nacional. Para isso, são
geralmente criados comitês e subcomitês que tratam de normas específicas, de acordo
com a finalidade de cada um deles. No caso da ABNT, por exemplo, o Comitê Brasileiro
da Qualidade (CB 25) é quem cuida das ISO 9000.
58
2.4.5.1 A ISO 9000:2000
A versão brasileira da ISO 9000, a NBR ISO: 9000, versão 2000, é atualmente,
um conjunto de normas da qualidade em que se incluem: NBR ISO/FDIS 9000 (2000)
•
NBR ISO 9000:2000 – descreve os fundamentos de sistemas de gestão de
qualidade (SGQ) e estabelece a terminologia para esses sistemas;
•
NBR ISO 9001:2000 – especifica os requisitos para um sistema de gestão de
qualidade, no qual a organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendem aos requisitos do cliente e aos requisitos
regulamentares aplicáveis, visando aumentar a satisfação do cliente;
•
NBR ISO 9004:2000 – provê diretrizes referentes à eficácia e eficiência do
sistema de gestão de qualidade, visando à melhoria do desempenho
organizacional e à satisfação dos clientes e de outras partes interessadas;
•
NBR ISO 19011:1995 – descreve as diretrizes sobre auditoria de sistemas de
gestão da qualidade e ambiental.7
A família de normas ISO 9000 vem passando por diferentes atualizações
desde a sua primeira versão, em 1987, mesma época em que o CMM começou a
ser discutido e desenvolvido.
Comparando-se a figura a seguir (sobre a evolução da ISO 9000) com o
quadro cronológico apresentado no capítulo sobre o CMM, observa-se certa
semelhança histórica entre ambos.
7
Detalhes adicionais sobre essas normas podem ser encontrados nos sites: www.isso.org e www.abnt.org.br
59
2000
2a.
Guerra
1994
1987
1947
1939-1945
Desenvolvimento de
Normas militares
sobre Qualidade
Publicação da
ISO-9000
International
Organization for
Standardization
ISO-9000:2000
Ver. 2
ISO-9000
Ver. 1
Figura 5 Evolução da ISO 9000
Fonte: elaborada com base em consultas no site da ISO (www.iso.ch)
A norma ISO 9000 foi desenvolvida para assistir organizações, de todos os tipos e
tamanhos, a implementar e operar efetivamente o seu Sistema de Gestão de Qualidade.
Para tal, a norma possui uma estrutura própria, mas semelhante, por exemplo, aos
critérios de excelência do Prêmio Nacional de Qualidade. Esta estrutura descreve os
princípios da gestão da qualidade (NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9004:2000):
•
Foco no cliente;
•
Liderança;
•
Envolvimento das pessoas;
•
Abordagem dos processos;
•
Abordagem sistêmica para a gestão;
•
Melhoria contínua;
•
Tomada de decisão baseada em fatos;
•
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
60
A figura a seguir serve para se ter uma idéia melhor sobre o inter-relacionamento
dos princípios da qualidade.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
GESTÃO DE RECURSOS
Especificações
PROCESSOS
SAÍDAS
Requisitos
dos
Clientes
ENTRADAS
REALIZAÇÃO DO PRODUTO
Atendimento
Satisfação
dos
Clientes
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
Figura 6 Modelo de Gestão de Processos
Fonte: NBR NBR ISO 9001:2000 e 9004:2000
2.4.5.2 A ISO/IEC 15504
A finalidade dessa norma é dar o suporte necessário à avaliação do processo de
software, no sentido de propor melhorias. Trata-se de uma das mais recentes normas de
software, popularmente conhecida como padrão SPICE (Software Process Improvement
and Capability dEtermination), composta por um conjunto de nove normas ou
documentos, descritos a seguir: (ITC 1/SC 7. 1997)
Parte 1 – Conceitos e guia introdutório;
Parte 2 – Modelos de gerenciamento de processos;
Parte 3 – Avaliação do processo;
Parte 4 – Guia para condução de avaliação;
Parte 5 – Construção, seleção e uso de ferramentas de avaliação;
Parte 6 – Qualificação e treinamento dos avaliadores;
61
Parte 7 – Guia para o processo de melhoria;
Parte 8 – Guia para orientação e determinação da capacitação do processo;
Parte 9 – Dicionário de termos.
Das normas e padrões disponíveis para software, possivelmente a ISO /IEC
15504 é a norma que mais se aproxima do SM-CMM, uma vez que segue uma estrutura
parecida com esse modelo, no que se refere aos níveis de maturidade, possuindo seis
níveis de maturidade que, no geral, têm boa correspondência com as descrições dos cinco
níveis do CMM. Por isso, Paulk (1999b), ao analisar ambos os padrões, chegou às
seguintes conclusões:
das nove partes da ISO/IEC 15504, as mais diretamente
relacionadas ao SW-CMM são a parte 2 (modelos de processos) e a parte 5 (que fornece
um exemplo de modelo).
A conclusão mais importante de Paulk possivelmente seja a que se refere ao
impacto dessa norma no CMM, ao argumentar: “Como uma norma de padrão
internacional, espera-se que esta ISO venha a afetar a evolução contínua dos produtos
relacionados CMM” (Paulk, 1999b).
A preocupação de Paulk faz sentido, pois as normas ISO, mais baratas, menos
complexas e mais conhecidas do que o CMM, têm demonstrado ser um concorrente de
peso desse modelo.
62
2.4.5.3 A ISO/IEC 9126
Ao todo, quatro partes compõem a família dessa norma: 9126-1, modelo de
qualidade; 9126-2, métricas externas; 9126-3 métricas internas e 9126-4 métricas de
qualidade de uso. Esta norma descreve seis dimensões ou características da qualidade de
software, que são: funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, manutenabilidade,
portabilidade e eficiência. ITC 1/SC 7 (2001).
Embora tais dimensões sejam descrições distintas da qualidade, documentadas
como uma série de características particulares de cada uma delas, deve-se observar que o
grau de importância das dimensões pode variar, de acordo com o produto de software. A
portabilidade, por exemplo, pode não ser importante, quando o software a ser
desenvolvido é destinado a uma plataforma exclusiva ou proprietária, e a
manutenabilidade, outro exemplo, pode não fazer sentido, se o software for desenvolvido
visando a uma solução provisória ou de ciclo de vida curto. (Veenendaal e Hendriks,
2002, p. 6).
O desafio é descobrir quais as características e subcaracterísticas mais relevantes
em toda a cadeia de produção de software. Uma das maneiras mais tradicionais de se
fazer isso é consultar todos os envolvidos no processo, tanto os clientes internos (as
pessoas da organização) como os externos (os clientes ou usuários propriamente ditos).
Veenendaal e Hendriks (2002, p. 7), no entanto, chamam a atenção para o fato de
que as características de qualidade dessa norma nem sempre são fáceis de ser
interpretadas. E questionam: O que é manutenabilidade? O que significa coexistência
(uma das características da portabilidade)? E mais, é difícil comunicar (numa linha de
produção de software), considerando essas características da qualidade desta norma de
um modo não ambíguo. Se é difícil de ser entendida pelos profissionais de TI, como
seria, então, para os usuários de software? questionam os autores. Além disso, muitos
usuários nem sempre percebem que o software também é um produto. Como as
características de qualidade não fazem parte comumente da terminologia dos clientes, é
63
difícil pedir às pessoas que determinem que características são mais importantes para o
componente do produto de software, finalizam eles.
2.4.5.4 A ISO/IEC 12207
Essa norma apresenta uma estrutura para os processos do ciclo de vida do
software, com uma terminologia bem definida (ISO/IEC, 1995), conforme ilustra a
figura a seguir.
Estrutura da Norma ISO 12207
Processos
Fundamentais
Processos
Aquisição
de
Apoio
Documentação
Fornecimento
Gerência de
Garantia
Operação
da
Configuração
Qualidade
Verificação
Revisão
Manutenção
Conjunta
Auditoria
Resolução de Problema
Processos
Organizacionais
Gerência
Infra -estrutura
Melhoria
Treinamento
Figura 7 A Norma ISO/IEC 12207
Fonte: ISO/IEC 1207 (www.iso.ch)
Adaptação
Validação
Desenvolvimento
64
Além dos processos de desenvolvimento, a ISO/IEC 12207 descreve, também, as
atividades e tarefas que norteiam a aquisição de sistema, produtos de software
independentes (stard-done) e serviços de software, bem como o fornecimento, operação e
manutenção de software.
Como norma, a ISO/IEC 12207 (1995), não é prescritiva, sendo suas
características gerais a não-especificação de “como” implementar ou executar as
atividades e tarefas, a
não-determinação de um modelo de ciclo de vida específico ou
método de desenvolvimento e a não-descrição dos requisitos de adaptação aos padrões de
conformidade da organização ou aos seus projetos.
2.4.5.5 A ISO/IEC 15288
Atualmente, está em desenvolvimento, pelo Subcomitê nº 7 da ISO, que cuida da
questão da normatização sobre sistemas e engenharia de software, outra norma sobre
ciclo de vida, que é a ISO/IEC 15288 – Systems Life Cicles Process – ISO/IEC 15288
(2002).
Como garante Cristina Filipak Machado8, coordenadora do CT-21:101 (Comitê
de Engenharia e Portabilidade de Software) e um dos membros representantes da ABNT
nos fóruns de discussão dessa norma, “A 15288 foi publicada em 2002 na ISO. Aqui no
Brasil ainda teremos de fazer a tradução”.
8
Comunicação por e-mail, recebida em 12 de jan. 2004, em resposta à solicitação do autor.
65
2.5 REVISÃO DO MODELO ESTUDADO
2.5.1 As Bases do CMM
Visando dar legitimidade e ser coerente com os fatos e eventos ocorridos desde o
surgimento do CMM até seu estágio atual, grande parte do que foi aqui proposto e
apresentado sobre esse modelo baseia-se nas pesquisas realizadas no site do SEI (SEI ou
Software Engineering Institute), representante official do CMM, e nas obras de Mark C.
Paulk, um dos escritores mais ativos e dinâmicos participante dos diferentes projetos
desse instituto.
O CMM surgiu das preocupações e necessidades do Departamento de Defesa dos
EUA (DoD), da Associação Nacional de Defesa Industrial e da comunidade de
Informática, em geral, relativamente ao problema de contratação de software, como se
verá neste capítulo. Dessa forma, tanto o CMM como o modelo mais recente do SEI, o
CMMI (Capability Maturity Model Integrated) tiveram o apoio, primeiramente, do DoD
(patrocinador dos modelos) e, depois, dessas duas instituições, que resolveram incentivar
e promover seu desenvolvimento.
O órgão responsável pelo desenvolvimento, manutenção e suporte do CMM é o
Instituto de Engenharia de Software que é, ao mesmo tempo, uma fundação federal de
pesquisa e um centro de desenvolvimento, criado em 1984, sob os auspícios do DoD,
com a missão de melhorar o estado-de-arte das práticas de engenharia de software.
Segundo Paulk (1999a, p.1), a existência do SEI deve-se à “crise do software” resultante
do atraso crônico dos projetos de software, do estouro do orçamento, de menor
funcionalidade que a desejada e da qualidade duvidosa. Desse modo, continua Paulk,
depois de duas décadas de promessas não cumpridas (sobre os ganhos de qualidade e
produtividade, de aplicação de novas metodologias e tecnologias), as organizações
começaram a perceber que seu problema fundamental era a inabilidade de gerenciar os
66
processos de software (Paulk et al, 1993)2. Conforme descrições de Paulk e seus
colaboradores, o SEI, com a assistência da Mitre Corporation, em novembro de 1986,
começou a desenvolver um arcabouço (framework) de maturidade de processos que
ajudaria as organizações a melhorar seus processos de software. Em setembro de 1987, o
SEI liberou uma breve descrição do arcabouço, complementa Humphrey (1989).
Posteriormente, prosseguem Paulk e sua equipe, este arcabouço foi descrito e expandido
por Humphrey, em seu livro de gerência de processo de Software, publicado em 1989
pela Addison-Wesley – UEA (Managing the Software Process).
Nesse livro, Humprey apresentava dois métodos e um questionário voltados para
a implementação e avaliação dos processos de software, que passariam a ser as bases
iniciais do modelo CMM.
Depois de quatro anos de experiências com esse modelo embrionário, o SEI
acabou desdobrando-o e transformando-o na estrutura básica do CMM (Paulk et al, 1991)
e Weber et al (1991).
Jamil (2001) ajuda a entender melhor o propósito do CMM, dizendo que:
O CMM foi proposto com o intuito de orientar os produtores de software a
controlar os processos inerentes a esta produção, estabelecer patamares de
controle e estatísticas mais aprimoradas e escalas, passando a estabelecer
pontos ótimos para estes objetivos e, mais valiosamente, capacitar a
organização a trilhar uma evolução continuada nos processos de engenharia
de software e gerenciamento de produção. (Jamil, 2001, p. 292).
Junior (2003), ao descrever sobre o CMMI, que é a evolução do CMM, diz que:
a exemplo do CMM, o CMMI se constitui num guia para o desenvolvimento
de processos, não se constituindo em processos ou descrições dos mesmos.
Ou seja, o modelo descreve o que deve contemplar o processo, mas não indica
como. Cada organização deverá interpretar e adaptar a implementação das
práticas contidas no modelo a partir de sua realidade, cultura, objetivos,
estratégias, tamanho, segmento do mercado em que atua, tecnologia que
utiliza, etc. (p. 3).
67
O CMM é um modelo de processo normativo que facilita as atividades de
desenvolvimento e manutenção de software por uma organização, através da definição de
bases para o aprimoramento e melhoria contínua do processo.
O que se espera, ao usar esse modelo, é que a organização evolua ao longo de um
processo de implementação e maturação da sua capacidade produtiva, mesmo tendo
partido de uma fase caótica de desenvolvimento de software, mas passando pela evolução
gradual e sustentada dos seus processos até chegar ao último nível de maturidade que, no
CMM, é o nível 5.
Os princípios de melhoria contínua comumente conhecidos como KAIZEN, que
orientaram o desenvolvimento do modelo, partiram dos conceitos e fundamentos da
Gestão pela Qualidade Total (GQT) que tiveram, nos trabalhos dos autores pioneiros
desta área (como Walter Shewhart, W. Edwards Deming, Philip Crosby e Joseph Juran)
as bases fundamentais do CMM. Por exemplo, os princípios de controle estatístico de
processos apoiaram-se nas obras de Walter Shewhart, da década de 30, mas ao longo do
tempo passaram por evoluções e aprimoramentos, acrescidos pelos trabalhos de Deming
e Juran e, por último, sofreram inovações e adaptações do SEI na composição do modelo
final de Gerência de Projetos e Controle Quantitativo de Processos de Desenvolvimento e
Manutenção de Software. Jamil (2001, p. 234) e Paulk (1999a, p. 2).
No que se refere ao custo da qualidade inerente à gerência de configuração de
software do CMM, Kasse e Macquaid (2000, p. 9) afirmam que tais princípios se
basearam em trabalhos de Juran e Crosby.
Paulk e seus colaboradores procuraram esclarecer sobre a importância dos
princípios da qualidade na construção do CMM, descrevendo:
O modelo de cinco níveis descreve um caminho evolucionário a partir da
imaturidade, processos ad hoc, para a maturidade e princípios de negócio que
variam da gestão pela qualidade total aos mais novos pensamentos sobre
organizações, tais como os sistemas dinâmicos (Paulk, 1996, p. 5).
68
Com base em conversas informais com profissionais de TI, pode-se dizer que
geralmente as empresas são levadas a buscarem o CMM por dois motivos básico: a) o
fato ser este um dos modelos mais bem aceitos para a contratação de software
desenvolvido sob encomenda; b) a crença de que o CMM representa uma boa ferramenta
de gestão de processos de software.
A Escalada da Maturidade
5
• Otimizado
• Prevenção de defeitos
• Gerência de mudança de
tecnologia
4
• Gerenciado
• Gerência quantitativa do processo
• Gerência de qualidade do software
3
2
• Repetitível
• Definido
• Foco nos processos da organização
• Definição do processo da organização
• Programa de treinamento
• Gerência do software integrado
• Engenharia de produto de software
• Coordenação inter-grupos
• Revisões
• Gerência de requisitos
• Planejamento do projeto de software
• Acompanhamento e supervisão do projeto de software
• Gerência de subcontratos de software
• Garantia da qualidade do software
1
• Inicial
Figura 8 Os Níveis do CMM
Fonte: Elaborado com base em Paulk et al (1993) – adaptado.
Por outro lado, para não esquecer os princípios de análise e modelagem de
processos, sob os quais se assenta a estrutura inicial do modelo CMM, é oportuno frisar a
contribuição de Watts Humphey, em sua obra citada anteriormente (Gerenciando o
69
processo de software), a qual usa uma técnica de modelagem de processo desenvolvida
pela IBM e conhecida como IPO, descrita no capítulo 13 desse livro (Drabick, 2000, p.
22).
Tal como as normas ISO que, como já vimos, geralmente constitui-se em
famílias, o CMM apresenta uma variedade de modelos, de acordo com sua aplicação
específica. Embora o modelo voltado para software (SW-CMM) seja o mais conhecido e
referenciado sendo ele o nosso objeto de estudo e pesquisa, outros modelos existem, tais
como:
•
System Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM) – destinado à
Engenharia de Sistemas;
•
People Management Capability Maturity Model (PM-CMM) – destinado à
gestão de pessoas;
•
Software Acquisition Capability Maturity Model (AS-CMM) – destinado à
aquisição de software;
•
Engineering Maturity Model (EMM) – destinado à maturidade de projetos de
engenharia.
Para que se tenha uma visão mais acurada acerca das versões dos modelos
desenvolvidos pelo SEI, Paulk (2001, p. 39) apresenta o seguinte quadro:
70
Quadro 4 Cronologia e Evolução do CMM
Ano
Descrição
1979
Grade ou janela de maturidade de Crosby (livro Quality is Free)
1985
Grade ou janela de maturidade da IBM (modelo Riadice)
1987
Arcabouço do CMM do SEI
1988
Domínios de processo de software do SEI
1989
Modelo normativo do SEI
1990
SW-CMM versão 0-2 do SEI
1990
SW-CMM versão 0-6 do SEI
1991
SW-CMM versão 1-0 do SEI
1993
SW-CMM versão 1-1 do SEI
1995
Guia de práticas baseado no modelo SPICE
1995
Engenharia de sistemas (SE-CMM)
1997
SW-CMM versão 2 (rascunho C)
1998
EIA 731 ou modelo de capacitação de Engenharia de Sistemas
1998
ISO/ IEC/ 5504 tipo 2 (relatórios técnicos)
2000
CMMI versão 1.0 (o modelo mais recente de CMM, proposto pelo SEI)
Fonte: Paulk (2001, p. 39)
2.5.2 A Estrutura do CMM
O CMM é constituído de cinco níveis de maturidade, cada qual indicando e
descrevendo metas a ser alcançadas e áreas-chave de processos (KPAs ou Key Process
Areas) para a melhoria dos mesmos.
No entendimento de Paulk e seus colegas, um nível de maturidade é uma
plataforma bem definida e orientada para a busca da maturidade dos processos de
software (Paulk, 1993) 2. Os cinco níveis de maturidade formam o topo da estrutura do
CMM, a qual se completa com as áreas-chave de processo (2º nível de estrutura, de cima
para baixo), as características comuns (Common Features) e as práticas-chave (3º e 4º
níveis da estrutura, respectivamente). A figura a seguir, elaborada com base em Paulk
(1993, p. 9) e Jamil (2001, p. 30), ilustra esse aspecto.
71
MLs
Nível de
maturidade
Contém:
KPAs
Indica:
Áreas-chave
de processos
Capacitação
Organizado por:
CFs
onte: Paulk
Características
Visa atingir:
Contém:
Metas
KPs
Determina
Práticas-chave
Implementação
Descreve
Infra-estrutura
Figura 9 Estrutura Geral do CMM
Fonte: Paulk (1993, p. 9) e Jamil (2001, p. 300) – modificado
Nota-se pela figura apresentada, que os níveis de maturidade contêm as áreaschave de processos, organizados pelas características comuns, os quais contêm as
práticas-chave a elas associadas.
72
2.5.3 Capacitação do Processo
A capacitação do processo (PC ou Process Capability) descreve uma série de
resultados planejados que podem ser obtidos por meio do gerenciamento dos processos
software. A PC de uma organização fornece um meio produtivo de alcançar a maioria
dos resultados esperados no projeto de software seguinte (Paulk et al, 1993, p. 10).
2.5.4 Áreas-Chave de Processo
O número de áreas-chave de processo (KPAs ou Key Process Area) varia de
acordo com o nível de maturidade (ML ou Maturity Level). No nível 1 não existe KPA
alguma, pois este nível é apenas referencial, que indica não haver maturidade, por tratarse daquelas organizações onde impera um estado caótico nas atividades de
desenvolvimento de software. Por isso, o CMM começa com o nível 2, não
contemplando o estado caótico da organização, conforme ilustra o quadro a seguir,
elaborado com base em Paulk et al (1996) e Dülgar (2003, p. 27).
73
Quadro 5 Os Níveis de Maturidade e Respectivas KPAs
Nível
1- Inicial
2- Repetitivo
Foco ou ênfase
Não se aplica
Processo de gerência de processo
3- Definido
Engenharia de
organizacional
4- Gerenciado
Qualidade de produto e processo
5- Otimizado
Melhoria contínua de processo
processo
e
suporte
Número de KPAs e sua descrição
Nenhuma KPA
6 KPAs
• Gerência de requisitos
• Planejamento de projeto de software
• Auditoria e inspeção de projeto de
software
• Gerência de subcontratação de software
• Garantia da qualidade do software
• Gerência de configuração de software
7 KPAs
• Foco no processo organizacional
• Definição de processo organizacional
• Programa de treinamento
• Gerência de integração de software
• Engenharia de produto de software
• Coordenação intergrupal
• Revisão por pares
2 KPAs
• Gerência quantitativa de processo
• Gerência de qualidade de software
3 KPAs
• Prevenção de defeito
• Gerência de mudança de tecnologia
• Gerência de mudança de processo
Fontes: Paulk (1996) e Dülgar (2003, p.27) – modificado
Cada ML é composto de um número variável de KPAs, conforme visto
anteriormente. Cada KPA identifica um conjunto de atividades relacionadas (Clusters)
que, quando executadas coletivamente, permitem alcançar um conjunto de metas
consideradas importantes para o estabelecimento da capacidade do processo naquele
nível de maturidade. As KPAs, como descrevem Paulk et al (1993, p. 10) são definidas
dentro de cada ML. Por exemplo, a primeira KPA do nível 2 refere-se à gerência de
requisitos; a segunda, ao planejamento de projeto de software, etc.
74
2.5.5 Metas
As metas sumarizam as práticas-chave de uma KPA e podem ser usadas para
determinar se uma organização ou projeto tem, efetivamente, a KPA implementada. As
metas (G ou Gold) representam o escopo, fronteiras ou limites e a finalidade de cada
KPA, conforme descrevem Paulk e sua equipe (1993, p. 11).
2.5.6 Características Comuns
As práticas-chave são divididas em cinco seções de características comuns (CF ou
Common Features), a saber: comprometimento com o desempenho; habilidade de
desempenho;
atividades
desempenhadas;
medição
e
análise;
verificação
de
implementação.
As CFs são atributos que indicam se a implementação e institucionalização de
uma KPA é efetiva, repetitiva e duradoura. Como o próprio nome sugere, as atividades
desempenhadas descrevem as atividades realizadas. As outras quatro CFs descrevem os
fatores de institucionalização capazes de integrar o processo como parte da cultura
organizacional (Paulk, 1993).
2.5.7 Práticas-chave
Cada KPA é descrita levando em consideração as práticas-chave (KP ou Key
Practices) que, quando implementadas, descrevem a infra-estrutura e as atividades que
mais contribuem para a efetiva implementação e institucionalização daquele KPA. Por
exemplo, uma das práticas-chave do planejamento de projeto de software do nível 2 é o
75
planejamento de desenvolvimento de software elaborado de acordo com um
procedimento documentado (Paulk, ibid, p. 12).
O CMM segundo Costa (2000, p. 29) “reúne as melhores práticas de engenharia
de software conhecidas. Seu mérito não está em inventar novas técnicas, mas em integrar
num todo coerente estas técnicas, antes dispersas”.
Observa-se, pelo exposto, que a estrutura do CMM é hierárquica e sistematizada
e, de acordo com o nível de maturidade, aplicam-se as KPAs, CFs e KPs correspondentes
ao processo completo de aquisição, desenvolvimento e manutenção de software.
2.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE
Alguns dos modelos de desenvolvimento de software descrevem critérios para a
avaliação da maturidade. Clark (1997, pp. 24-27) relaciona quatro desses modelos, que
são o próprio SW-CMM, o SPR (Software Productivity Research), o SDC/CR (Software
Development Capability/Capacity Review) e a ISO-9000:1997 – partes 1 e 3 (atualmente
substituídas pela ISO 9000:2000 – partes 1 e 4). Seria oportuno incluir nessa relação a
ISO/IEC 15504, o mais novo instrumento de apoio à avaliação da maturidade.
2.7 FRAGILIDADE DOS MODELOS
Nas últimas décadas, assistiu-se à introdução, no mercado, de numerosos métodos
para guiar a Engenharia de Software na busca da qualidade. O desenvolvimento de
software não pode ser feito de qualquer modo (ad hoc) ou de improviso, pois requer
regras capazes de garantir sua qualidade, regras essas definidas por meio de padrões, tais
76
como: exatidão, correção, robustez, adaptabilidade, rentabilidade e manutenabilidade
(Tekinerdoğan et al, 2003, p. 4).
Em contraste com os tradicionais métodos e critérios de melhoria de processos
como, por exemplo, o CMM e o SPICE, recentemente tem-se advogado outros métodos
mais ágeis, como um novo paradigma para o desenvolvimento acelerado de softwares de
alta volatilidade, isto é, de ciclo de vida curto.
A crítica básica da comunidade de desenvolvimento de software aos modelos
citados e em favor de métodos mais ágeis é fundamentada, principalmente, na grande
rigidez e no alto custo para a obtenção dos fatores de qualidade para os projetos
contemporâneos que têm de lidar com a mudança contínua dos requisitos. Tais métodos,
neste caso, podem tornar se um problema. Desse modo, em vez de focar nos processos,
tendo em vista o paradigma de desenvolvimento mais ágil de software, é sugerido adotar
processos menos complexos, com menor rigidez. Os métodos mais ágeis não se baseiam
em regras rígidas a ser aplicadas numa ordem estrita; ao invés disso, introduzem um
conjunto de práticas destinadas a desenvolver software de uma maneira mais eficiente e
eficaz (Tekinerdoğan et al, 2003, pp. 4-5). Estes autores descrevem alguns desses
métodos do novo paradigma, que são: CRISTAL, SCRUM, Adaptative e Software
Developement e o mais importante deles, conhecido como Extreme Programming (XP).
Por outro lado, o próprio CMM apresenta vantagens e desvantagens. Como
afirmam Costa (2000, p. 40) e Bamberger (1997, p. 112), o CMM não aborda todos os
processos de software e todas as questões ligadas à qualidade. Também não estão
cobertos itens como engenharia concorrente, trabalho em equipe, “marketing” ou
recursos humanos. Essa e outras constatações contribuíram para que o SEI desenvolvesse
um modelo mais completo que é CMMI (Capability Maturity Model Integration) em
substituição a versão anterior (CMM). Ao lançar o CMMI, o SEI estabeleceu como data
final de suporte ao CMM o dia 31 de dezembro de 2001. Esse fato tem gerado
controvérsias sobre o destino do CMM nas empresas usuárias, as vantagens e
desvantagem da migração para o CMMI e qual o risco da não migração.
77
Alguns artigos foram e continuam sendo escritos a esse respeito (Junior, 2003;
Banberger, 1997; Hefner e Tauser, 2002; Heinz, 2002; Della Volpe e Spinola, 2000).
Contudo, a conclusão mais plausível sobre o assunto é que as empresas não farão a
migração de forma tão rápida como se esperava. Dentre algumas das razões para isto,
estão:
a) A preservação dos investimentos feitos no CMM;
b) A migração para o CMMI que requer tempo, esforços, recursos e bom
planejamento;
c) A noção que vem sendo difundida por consultores independentes do CMM,
de que é melhor e mais fácil migrar para o CMMI, se a empresa já estiver
operando com o nível 2 ou 3 do CMM;
d) A existências de alguns mitos e realidades envolvendo o CMMI de que ele é
muito mais caro, difícil de ser entendido e que por ser um muito mais
abrangente do que o CMM, perdeu a especificidade.
Uma das posições mais claras, e possivelmente mais lógica, sobre essa questão é
de Junior (2003, p 6), que diz:
Muita organizações que já possuem níveis de maturidade implantados irão
optar, inicialmente, por implementar as melhorias nos processos a partir desta
versão, antes de migrar para o CMMI. Pra as empresas que já possuem níveis
2 e 3 de maturidade, o que se recomenda é a realização de um diagnóstico,
confrontando com as práticas do CMMI, de modo a avaliar o esforço
necessário, o custo e o impacto no projeto, de modo a concuir pela viabilidade
da migração... As organizações que se encontram num processo de
implantação de melhorias visando uma avaliação oficial para o nível 2 (a
maoiria dos casos), o que se recoemnda é a manutenção do SW-CMM até que
as metas estratégicas definidas sejam alcançadas e o processo de melhoria já
se mostra estável.
78
Outra referência vale a pena ser citada, pois vem de Bill Curtis, um dos coautores do SW-CMM9. Bill, que atualmente não está trabalhando mais no SEI, e tem sua
própria empresa de consultoria, conhecida como Teraquest, garante que o CMM não está
no fim, pois o SEI continua a orientar a avaliação pelo método SCAMPI (um dos dois
tipos de avaliação deste modelo), ficando claro que o SW-CMM não está como os dias
contados. O que está acabando é o CBA-IPI (o outro tipo de avaliação do SW-CMM).
Muitas organizações continuam com o SW-CMM, especialmente no mundo da TI.
2.8 O SW-CMM E O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE
No entendimento de Clark (1997),
o modelo de capacitação da maturidade nos processos de software (SW-CMM
ou Software Capability Maturity Model) fornece um conjunto de requisitos
que uma organização pode usar para o estabelecimento do processo de
software usado para controlar o desenvolvimento de produto de software. Para
ser classificada em um nível de maturidade específico, uma organização tem
que demonstrar estar capacitada em um número de áreas-chave de processo
associado com aquele nível. As capacidades demosntradas na transição de um
nível mais baixo para outro mais alto são cumulativas. Em outras palavras,
uma organização de nível 3 tem que demonstrar as capacidades de nível 2,
como também do nível 3 (p. 3).
O SW-CMM oferece duas alternativas possíveis para a avaliação do nível de
maturidade organizacional, que são: avaliação da capacitação de software (SCE ou
Software Capability Evolutions) e avaliação do processo de software (SPA ou Software
Process Assessment). As avaliações são feitas por uma equipe bem treinada em SWCMM.
9
Comunicação por e-mail, recebida em 29 de out. 2003, em resposta à solicitação do autor.
79
No primeiro caso, a avaliação consiste no preenchimento de um questionário de
maturidade para os vários projetos. As respostas desse questionário são destacadas,
avaliadas e geram um relatório com descobertas ou pontos relevantes, que orientarão na
elaboração de uma lista de recomendações de melhorias.
No segundo caso, consiste na identificação da vulnerabilidade organizacional, ou
melhor, na identificação dos fatores de riscos dos projetos específicos. A equipe
avaliadora faz entrevistas, examina evidências físicas sobre os requisitos dos processos
de software, tais como a política, procedimentos e documento dos requisitos de software
(Clark, p. 6).
O SEI mantém em seu site o registro das avaliações realizadas em todo o mundo,
de ambas as modalidades e de outras. Embora tal registro não contabilize todas as
avaliações realizadas mundialmente, pois nem todas as organizações autorizam a
divulgação de suas avaliações, por meio de consultas a esse site, em janeiro de 2004, foi
possível fazer o seguinte levantamento sobre o CMM:
Tabela 1 Tipos de Avaliação do CMM
Tipo de avaliação
Quantidade
- Avaliações internas de melhoria de processo (CBA IPIs ou CMM Based
2.351
Appraisals for Internal Process Improvement)
- Avaliações de processo de software (SPAs)
484
- Total de avaliações
2.835
- Organizações avaliadas
2.150
- Organizações participantes
- Organizações reavaliadas
715
2.150
- Projetos conduzidos
11.823
- Percentual de organizações fora dos EUA
52,2%
10
Fonte: SEI/CMU/EDU . Dados de 1987 a junho de 2003 – Consulta realizada em 17 de jan. 2004.
10
Consulta: www.sei.cmu.edu/sema/
80
O Conselho de Produtividade de Hong Kong também divulga em seu portal o
número de avaliações acumuladas e o vertiginoso crescimento da China (106%) em
apenas três meses, conforme mostra a tabela a seguir.
Tabela 2 Os Primeiros no Rank das Avaliações CMM
Avaliações CMM – Os 10 Primeiros Países
Estados Unidos (EUA)
India
Reino Unido
França
Japão
Canadá
China (Mainland)
Israel
Áustria
Italia
Número de Avaliações CMM (Acumuladas)
Março de 2002
Agosto de 2002
Crescimento
1.498
1.563
4%
153
187
22%
103
110
7%
103
105
2%
46
56
22%
47
51
9%
18
37
106%
27
28
4%
27
27
0%
21
24
14%
Fonte: SIIC/HKPC (2003)
O tempo de transição de um nível mais baixo para outro imediatamente acima,
para as organizações que iniciaram seus esforços de implementação de processos de
software com base no CMM, em 1992 ou depois disso foi, em média:
Tabela 3 Tempo Médio de Transição no CMM (para um nível mais alto)
Número de meses
Transição
Do nível
Para o nível
1
2
22
2
3
21
3
4
25
4
5
15
Fonte: CMM-PROFILE (2003). Dados de 1987 a junho de 2003 – Consulta realizada em 17 de jan. 2004.
No caso do CMMI, pelo fato de ser recente esse modelo, principalmente, os indicadores
de avaliação são menores, como é de se esperar, conforme mostrado a seguir.
81
Tabela 4 Número de Avaliações pelo CMMI no Mundo
Avaliações
Número de Avaliações
•
Avaliações realizadas
•
Organizações avaliadas
93
•
Empresas participantes
52
•
Organizações reavaliadas
•
Projetos conduzidos
•
Percentual de organizações fora dos EUA
100
6
357
54%
Fonte: CMMI-PROFILE (2003). Dados de abril de 2002 a junho de 2003 – Consulta realizada em 17 de jan. 2004.
Das organizações avaliadas pelo CMMI nos dois últimos níveis de maturidade, a
Índia é o país com o maior número de empresas avaliadas (77), seguido pelos Estados
Unidos (59), conforme se pode observar na tabela a seguir.
Tabela 5 Número de Avaliações pelo CMMI por País
País
Número de organizações avaliadas
Com nível de maturidade 4
Com nível de maturidade 5
Austrália
2
-
Canadá
-
1
China
-
2
França
1
-
27
50
Irlanda
1
-
Israel
1
1
Rússia
-
-
Cingapura
1
-
Estados Unidos
9
20
Índia
Fonte: LHMO (2002). Dados de out. 2002.
A relação das empresas detentoras dos mais altos níveis de maturidade (níveis 4 e
5) é também mantida pelo SEI. Embora este número não chegue ainda a cem empresas,
no mundo todo, conforme mostrado na tabela anterior, vale pena consultar essa relação
(LHMO, 2003).
82
2.9 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS PAÍSES ESTUDADOS
2.9.1 As Bases Sociais, Econômicas e Políticas
O Brasil, a Índia e a China guardam entre si muitas semelhanças e contrastes.
Talvez mais contrastes do que semelhanças. Estas estão, principalmente, na área sócioeconômica e aparecem na carência, miséria e sofrimento de seus povos. Vários
indicadores comprovam isto, tais como: baixa renda per capita, concentração e má
distribuição de renda, precariedade do desenvolvimento humano, alto nível de
analfabetismo, como mostra a tabela 6, no anexo 1.
Os maiores contrastes entre esses países estão, possivelmente, em suas religiões,
culturas, hábitos e costumes.
Dos três países, o Brasil e a Índia são tropicais, enquanto a China possui um clima
mais para subtropical. A Índia e a China têm, em particular, o fato de serem os países
mais populosos do planeta.
Entretanto, os acirrados contrastes da Índia merecem destaque. Em ruas de
cidades, como Bombay, por exemplo, carroças movidas a tração animal se misturam a
ciclistas, caminhões, ônibus e transeuntes num emaranhado difícil de se conceber. Em
“Índia, um olhar amoroso”, livro que revela as belezas e misérias daquele país, Carrière
(2003) descreve, num estilo que parece equilibrar a emoção e a razão, o seguinte:
... se reunirmos todos os dados concebíveis (territórios, população, religiões,
idiomas, modo de vida), se os estudarmos de acordo com os nossos métodos,
o mais imparcial e seriamente possível, só poderemos chegar a uma conclusão
implacável: A Índia não existe. Um conjunto desses não pode funcionar. Ela é
incoerente. Contudo é este o caso. A Índia existe e funciona. Aqui, a
pluralidade parece ser o cimento. É a diferença que reúne. É a ilusão que é
real (p. 6).
83
Feitas essas breves comparações, cabe agora fazer uma análise mais detalhada
sobre a indústria de software e algumas das características do setor de TI dos países
estudados.
2.9.2 A Indústria de Software nos Países Pesquisados
A globalização não é um fenômeno unicamente dos tempos modernos. As suas
raízes, provavelmente, vêm dos tempos de Marco Pólo ou, como escreve Sorj (2003, p.
11), desde Cristóvão Colombo. Os fatores globalizantes são muitos e variados: sociais,
culturais, políticos, econômicos e tecnológicos. Inicialmente, garante Sorj, impulsionados
pelo mercantilismo e, posteriormente, pela Revolução Industrial, estes fatores criaram
impérios e colônias, levando à escravidão milhares de africanos, dizimando povos
indígenas e negando o direito à dignidade, boa parte da Humanidade.
A uns, mais que outros, positiva ou negativamente, os impactos da globalização
afetam todos os países.
A globalização, conforme definida pelo Banco Mundial, “é o processo de
integração das economias e sociedades ao redor do mundo. É um processo complexo que
afeta muitos aspectos de nossas vidas”. World Bank (2002). Assim, discutir os diferentes
aspectos da globalização não faz parte do propósito deste trabalho, pois entendemos que
esta seja uma tarefa mais apropriada para economistas e sociólogos. Porém, introduzi-la
brevemente neste contexto é importante, para se tentar entender algumas das
características sócio-econômica relacionadas ao setor de software dos países pesquisados.
Desse modo, sem entrar no mérito da discussão sobre ser a globalização boa ou
ruim, justa ou não, predatória ou fornecedora de vantagens e benefícios para os países,
cabe ressaltar alguns dados sobre o fenômeno, o que será feito, em parte, com base no
último relatório do Banco Mundial, sobre globalização, crescimento a pobreza (ibid.) e
84
em outro documento das Nações Unidas, sobre o mercado mundial de software
(UNCTAC/ITE/TEB/12, 2002), acrescidos de outras fontes.
Primeiramente, conforme registra o relatório do Banco Mundial, nem todos os
países conseguem integrar com sucesso sua economia no mercado global e acabam
perdendo com isto. Neste caso, em média, a economia desses países se contraiu, a
pobreza aumentou e o nível educacional cresceu menos rapidamente do que nos outros.
Mas, a China, a Índia e outros países têm se beneficiado da globalização, no que se refere
ao crescimento econômico e a redução da pobreza. Ela também tem propiciado a estes
países, incluindo o Brasil, aumentar, nos últimos anos, a exportação de bens
manufaturados e serviços, em substituição gradativa aos produtos primários.
No caso do desenvolvimento e comercialização de software e serviços, parece
claro que a globalização tem acenado com oportunidades para os países tidos como
emergentes neste setor, como é o caso dos países pesquisados, acrescentando-se a Irlanda
e Israel. Pelo menos é o que dá conta as Nações Unidas, quando descreve que a indústria
de software e serviços correlatos vem crescendo muito rapidamente na produção de bens
e serviços de alto valor para os clientes. Isso se deve ao fato, descreve o documento, de
que a maior parte do que este setor produz é baseada no conhecimento, e nada melhor do
que o conhecimento para agregar valor aos produtos e serviços. Embora esse setor seja
dominado por empresas baseadas na maioria dos países industrializados, mesmo assim
ele continua a oferecer grandes perspectivas para o desenvolvimento econômico e
industrial das economias em desenvolvimento. UNCTAC/ITE/TEB/12 (ibid.).
Todavia, deve-se examinar com cuidado os aspectos positivos e negativos desse
segmento, pois a globalização do software fornece, ao mesmo tempo, oportunidades e
desafios aos países desenvolvidos. A competitividade já não é mais entre Norte e Sul,
mas entre o mais rápido e lento (Kambhampati, 2002, pp. 23 e 24).
85
2.10 A GLOBALIZAÇÃO DO SOFTWARE E SERVIÇOS
A internacionalização do software e serviços correlatos começou tarde,
comparada com a internacionalização dos produtos manufaturados e outras tantas
atividades de serviços.
Até meados de 1970, somente os fabricantes de hardware serviam ao mercado
global. Porém, no fim dos anos 80, a expansão internacional do setor de software e
serviços decolou e o software passou a estar mais disponível e exportado; mais sistemas
especialistas e empresas de desenvolvimento de software se expandiram e foram,
imediatamente, seguidos pelas maiores empresas de TI e venda de serviços que, por sua
vez, foram substituídas pelo aparecimento do software de pacote e serviços maiores e
mais completos, como os fornecidos pela Microsoft e Oracle (UNCTAD/ITE/TEB/12,
2002).
O que é mais interessante observar, no entanto, é que a expansão internacional
desse setor tem sido dominada pela maioria dos países industrializados, em termos de
demanda e fornecimento. Por exemplo, estima-se que perto de 97% da demanda global,
no início de 1980, pertencia aos países membros da OCDE11, não tendo havido mudança
significativa, nesse comportamento, nos anos seguintes. UNCTAD/ITE/TEB/12 (ibid, pp.
9-10).
Igualmente, em 1990, as vendas americanas de software e serviços correlatos
ainda dominavam o mercado global desse setor, com 57%, num valor estimado em US$
110 bilhões, seguidos pelas vendas do Japão, França, Alemanha, Reino Unido e Canadá,
com mais de 37% do mercado internacional (Ibid, pp. 9-10). A tabela a seguir mostra as
dez maiores empresas globais de software.
11
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Instituição supranacional que congrega 30 dos países mais
desenvolvidos do mundo todo, com raras exceções, como o México, por exemplo. Nem um dos três países pesquisados faz parte desta
organização, muitas vezes chamada de elitista, mas mundialmente conhecida pelas suas publicações e estatísticas sobre economia,
educação, comércio exterior, desenvolvimento e ciências. Consulta: http://www.oecd.org/
86
Tabela 7 As 10 Maiores Empresas de Software
As 10 Primeiras Empresas de Venda de Software no Mercado Global
Colocação Empresa
Vendas (em Bilhão de US$)
Total de Vendas em 2002
Vendas de Software em 2002*
1º.
Microsoft
30.8
25.9
2º.
IBM
81.2
13.1
3º.
Oracle
9.4
6.9
4º.
SAP
7.0
6.8
5º.
HP
70.5
2.6
6º.
Computer Associates
3.1 2.5
7º.
Hitachi
81.5
1.5
8º.
Veritas
1.5
1.4
9º.
Symantec
1.3
1.3
10º.
Intuit
1.5
1.3
* Venda de Software para usuário-final (Licenças de produtos e Manutenção)
Fonte: SIIC/HKPC
Embora o domínio do mercado internacional de software seja dos membros da
OCDE, em que a maioria absoluta é de países desenvolvidos, é importante observar que
as vendas globais desse setor, bem como as dos produtos de TI dos países em
desenvolvimento vêm crescendo mais rapidamente do que as dos países desenvolvidos,
conforme se poderá notar mais à frente.
87
2.11 A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE SOFTWARE (IBS)
A oportunidade de desenvolvimento de software para suprir as necessidades
internas e galgar o mercado externo tem sido, nos últimos dois anos, motivo de
reportagens freqüentes em jornais e revistas do Brasil e de sites ou portais da Internet dos
três países pesquisados. Os temas abordados variam, mas nota-se uma constância em
torno da necessidade de qualificação e expansão da indústria de software, tanto das
fábricas como do pessoal, visando, principalmente à exportação. Têm-se discutido, por
exemplo, desde a adoção de normas técnicas, metodologias e modelos de qualidade de
software, como as ISOs e o CMM, até a necessidade de investimentos mais
significativos, passando, inclusive pela formação acadêmica dos profissionais desse
setor. É freqüente, por exemplo, a publicação de dados e informações que comparam a
competitividade dos países pesquisados nesse setor, como o número de profissionais de
Informática, de Ciência da Computação e de Engenharia de Software, bem como de
mestres e doutores formados anualmente. Neste sentido, embora as políticas de apoio e
fomento dos três países tenham as suas características e particularidades, as medidas
adotadas, em geral, visam a aumentar as exportações de serviço e software. Basta fazer
uma visita aos portais descritos a seguir para observar isto.
Quadro 6 Alguns Portais Sugeridos para Visita
PAÍS
Brasil
China
Índia
PORTAIS
http://www.mct.gov.br/sepin/
http://www.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/qualidad/Qualidade.htm
http://www.softex.br/
http://www.mdic.gov.br/comext/secex/secex.html
http://www.made-in-china.com/
http://www.chinadaily.com.cn/en/home/index.html
http://www.nasscom.org/
http://www.nasscom.org/strategic.asp
http://www.qaiindia.com/News_room/News/quality_bug.htm
Quanto aos periódicos internacionais, nas buscas feitas pela Internet, a Índia
aparece com mais número de artigos e papers publicados relacionados aos temas sobre
88
indústria de software, qualidade de software, exportação de software, CMM e ISO. A
extensão da pesquisa envolvendo estes assuntos diretamente relacionados ao Brasil e à
China mostra a raridade de artigos e papers publicados nesses periódicos. Porém, como
no caso da Índia, nos sites e portais governamentais e de organismos de apoio e fomento
ao software desses países o tema é extensivo e freqüente.
No caso brasileiro, destaca-se a recente publicação de um documento de pesquisa
sobre o assunto, com o nome “A indústria de Software no Brasil: fortalecendo a
economia do conhecimento”, resultado de um projeto de intercâmbio científico entre o
MIT (Massachussets Information Technology) e a SOFTEX (Instituição Brasileira de
Apoio a Exportação de Software) SOFTEX (2002).
Desse documento, rico em dados e informações sobre o mercado brasileiro de
software, como também sobre a China e a Índia, procurou-se extrair algumas das
informações mais relevantes ao propósito deste estudo, como se verá a seguir.
O estudo é baseado em coleta de dados secundários e entrevistas com 57
empresas líderes em vários segmentos da indústria nacional (uma amostra de 21,4% de
comercialização total nacional de software, em 2001).
Inicialmente, deve-se destacar a coincidência de que seis dessas empresas
participaram também da nossa pesquisa sobre o CMM.
A pesquisa da SOFTEX12, embora recente, descreve algumas características que
demonstram que a indústria brasileira de software já possuía, há cerca de seis ou oito
anos, algumas estratégias de vendas externas, conforme se pode observar comparando-se
com uma pesquisa anterior conduzida por Correa (1996), sobre as estratégias para a
exportação de software dos países em desenvolvimento, onde aparece, na América
Latina, o estudo sobre o Chile, Brasil e Argentina. Por exemplo, o Brasil, já no início dos
12
Sociedade para Promoção de Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX). Entidade privada, sem fins lucrativos, que desenvolve
ações de empreendedorismo, capacitação, financiamento e mercado para promover a competitividade da indústria brasileira de
software. Consulta: http://www.softex.br/
89
anos 90, se destacava como o maior mercado da região, com vendas anuais estimadas em
US$ 7 bilhões, Correa (1996, p. 175) contra os recentes US$ 7.7 bilhões, de 2001,
registrados na pesquisa da SOFTEX (2002, p. 13).
Na pesquisa da SOFTEX, a IBS caracteriza-se por uma forte demanda doméstica
que desestimula a exportação, fator igualmente descrito na pesquisa de (Correa 1995).
Contudo, a pesquisa atual da SOFTEX é mais abrangente e expressiva. Por
exemplo, Correa não conseguiu pesquisar a produção doméstica brasileira de software,
registrando “não haver dados sobre este segmento do mercado”. A pesquisa da SOFTEX,
em contrapartida, descreve um valor de exportação de US$ 1 milhão em 1990, US$ 72
milhões em 2000 e de US$ 100 milhões em 2001 (SOFTEX, 2002, p. 19).
O estudo da SOFTEX é oportuno, porque traz uma visão ampla e atualizada sobre
o mercado interno, perspectivas de exportação, pontos fortes e fracos da IBS, bem como
os desafios a serem vencidos para que o país tenha melhor projeção internacional nesse
setor.
O referido estudo chama a atenção para o fato de que, embora a IBS venha
alcançando um bom desempenho nos últimos anos, enfrenta, em contrapartida, uma série
de problemas típicos de crescimento de uma indústria nova, destacando a fragmentação e
ausência de produção em escala nas empresas líderes,; uma crescente competição
internacional, exemplificada por importações no período de 2000-2001 da ordem de US$
1 bilhão/ano (cerca de 12% do mercado doméstico), o desafio maior de adquirir
competitividade internacional em um mercado promissor e em forte expansão,
atualmente dominado por um grupo restrito de países também emergentes nesse setor,
como a Índia, Israel e Irlanda, o aumento da concorrência internacional, com a entrada de
novos competidores no mercado global, como a China, Filipinas, Argentina e México.
Contudo, a pesquisa destaca, como pontos fortes do país, o tamanho e a
sofisticação do mercado brasileiro e a criatividade e competência dos profissionais da
IBS.
90
Para apoiar a IBS na sua busca pela competitividade, além da SOFTEX, o Brasil
conta com outras instituições e programas de fomento ao setor como, por exemplo:
-
Secretaria de Política Informática do Ministério da Ciências e Tecnologia
(SEPIN)
-
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade em software, um
subcomitê do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),
criado em 1993 (PBQP, 2002, p. 11).
Há também outros programas e iniciativas, dos quais um tem relação direta com o
presente estudo, que é o “Projeto rumo ao CMM”, de responsabilidade do núcleo
regional da SOFTEX do Sul13 .
Esse projeto visa promover a capacitação de empresas desenvolvedoras de
software na implementação de sistemas de garantia da qualidade de seus processos. A
principal finalidade desse programa é prestar consultoria e treinamento de pessoal na
utilização do CMM. A SOFTSUL prevê, neste ano, formar um segundo grupo de
empresas para reeditar o Projeto Rumo ao CMM, que busca suportar a implementação do
nível 2 do modelo, em grupos de até dez empresas.
O Brasil tem cerca de 23 empresas usuárias do modelo CMM (dados levantados
na pesquisa, até novembro de 2003). Dessas, apenas três estão no terceiro nível de
maturidade. A grande parte delas (20) estão no nível 2. É importante observar que das 78
empresas que estão no nível de maturidade 5, em todo o mundo, a Índia se orgulha de
registrar que 54 delas estão em seu território (Nasscom) 14.
13
Consulta: http://www.softsul-softex.org.br/projeto_cmm.htm/.
14
Consulta: Associação Nacional de Empresas de Software e Serviços da Índia. Disponível em: http://www.nasscom.org.in/. Acesso
em: 5 jun. 2003..
91
2.11.1 O Estágio atual da Indústria Brasileira de Software
Após ter passado pela experiência da reserva de mercado de Informática, nos anos
70 e 80, que ainda hoje é alvo de críticas, mas também de elogios de entidades e
indivíduos, a IBS ensaia dar passos mais largos e arrojados, ocupando, atualmente a 7ª
posição no mercado mundial de software. O crescimento do mercado brasileiro de
software vem experimentando uma taxa média anual de 11% desde 1995, a maior do
setor de TI, três vezes maior do que a de hardware e cerca de cinco vezes maior do que a
taxa de crescimento do PIB (SOFTEX. 2002, p. 20).
No período de 1991 a 2001, a contribuição do setor de software no PIB brasileiro
mais do que triplicou, saindo de 0,27% para 0,71%, enquanto que a participação dos
produtos de TI passou de 1,7% para 2,9% do PIB (ibid).
As empresas desenvolvedoras de software no Brasil se concentram na Região
Sudeste (62%) e na Região Sul (24%).
Quanto à criação de empregos por parte dessas empresas, 54% estão no sudeste e
23% no centro-oeste. Por outro lado, a distribuição das empresas envolvidas com
software e seus respectivos serviços se concentram no sudeste, na ordem de 59%, e no
Sul, em 27% (ibid, p. 20).
O estudo da SOFTEX chama a atenção também para o foto de que a IBS está
focada no desenvolvimento do produto, com ênfase para o software customizável,
destinado ao mercado externo. O referido estudo apresenta ainda, além de tantos outros
dados, os seguintes:
-
o crescimento do número de empresas de software (desenvolvedoras de
programas, processamento de dados e atividades de banco de dados), que
passou de 4,3 mil em 1994, para 5,4 mil em 2000;
-
o universo total de empresas com atividades potenciais de software, que era
de 7 mil em 1994, passando para 10,7 mil em 2000;
92
-
o fato de que 82% dessas são microempresas, contra apenas 2% que são de
grande porte. Desse universo, 2.938 se concentram no desenvolvimento de
software.
Finalmente, o número de empregos, no mesmo período:
-
no setor de TI e atividades correlatas: passou de 112 mil para 167 mil;
-
na indústria de software (segundo dados da SEPIN, com base na RAIS do
Ministério do Trabalho): passou de 121 mil para cerca de 158 mil.
Além desse, outro recente estudo dá conta da posição brasileira em relação ao
mercado geral de TI. Embora o foco desse estudo esteja mais orientado para os aspectos
econômicos da indústria de hardware no Brasil do que do mercado de software, seus
autores, Tigre e Botelho (2001, pp. 100-101), concluem que no mercado regional
(Mercosul) os incentivos em pesquisa e desenvolvimento e na produção local parecem ter
criado um melhor ambiente para o Brasil transformar se em um centro de produção de TI
regional, uma vez que Argentina, Uruguai e Chile não mais produzem hardware e estão
se tornando um mercado para a exportação de TI do Brasil. Por sua vez, esses países
estão aumentando sua indústria de software e o Brasil representa um importante mercado
para esses países (p. 101).
Entretanto, o futuro da indústria brasileira de TI, concluem Tigre e Botelho
(2001),
... não está na comodização da produção de hardware, pois, na América
Latina, o México está mais bem posicionado do que o Brasil para desenvolver
uma indústria de exportação em longa escala (...) a real vantagem comparativa
do Brasil está no desenho e engenharia intensiva de aplicações, em vez da
manufatura de per si (p. 101).
93
2.12 O SETOR DE SOFTWARE DA ÍNDIA
A Índia é o mais bem sucedido exportador de software entre os países em
desenvolvimento. Porém, para entender melhor o seu setor de software, seria necessário
uma análise cuidadosa das características desse setor. Até recentemente, a Índia contava
com políticas econômicas protecionistas bem definidas, com foco na substituição das
importações e destinadas a buscar a auto-suficiência de várias áreas – um caso parecido
com o do Brasil (Correa, 1995, p. 177).
Mesmo sendo um país de contrastes, a Índia alcançou considerável capacidade
tecnológica em áreas de alta tecnologia, como no campo da energia nuclear. O país conta
com base científica e profissionais bem treinados em ciência e engenharia (Correa, op.
cit.). Apesar disso, os salários são baixos, não apenas para a força de trabalho braçal, mas
também, para engenheiros e cientistas, que são abundantes (Dossani e Kenney, 2002, p.
238). Isso se reflete positivamente em seu setor de exportação de softwares e serviços,
cujas vendas, calculadas em US$ 128 milhões em 1990-91, passaram para US$ 8.3
bilhões em 2001 (Patibandla e Petersen, 2002, p. 1577).
A Índia exporta software e serviços para mais de 102 países ao redor do mundo, e
uma em cada quatro gigantes globais terceirizam serviços de software com a Índia. A
tabela a seguir mostra as vendas da Índia em vários períodos (Nasscom, 2001).
94
Tabela 8 Vendas internas e externas na indústria de TI indiana (1994-1999)
Descrição
Software
Domésticos
Exportações
Total
Hardware
Domésticos
Exportações
Total
Periféricos
Domésticos
Exportações
Total
Outros
Treinamento
Manutenção
Redes e outros
Total Geral
1994-95
1995-96
1996-97
1997-98
1998-99
1999-2000
350
485
835
490
734
1,224
670
1,083
1,753
950
1,750
2,700
1,250
2,650
3,900
1,700
4,000
5,700
590
177
767
1,037
35
1,072
1,050
286
1,336
1,205
201
1,406
1,026
4
1,030
1,450
86
1,536
148
6
154
196
6
202
181
14
195
229
19
248
329
18
347
435
27
462
107
142
36
2,041
145
172
710
2,886
183
182
156
3,805
263
221
193
5,031
302
236
237
6,052
400
263
310
8,671
A Índia ostenta o crescimento da sua indústria interna (caseira) de software, que
começou nos anos 80 e se tornou visível no cenário mundial em meados de 90.
Experimentando rápido crescimento, algumas empresas de software indianas tiveram
significativo sucesso, contribuindo para que fossem listadas na NASDAQ15.
Adicionalmente a este cenário favorável ao crescimento, um número expressivo de
engenheiros indianos, que haviam migrado para os Estados Unidos, ao voltarem para o
país, tornaram-se empreendedores bem-sucedidos ao criar suas próprias empresas de alta
tecnologia. Muitos desses empresários, são atualmente considerados multimilionários ou
bilionários, enquanto outros tornaram-se capitalistas de risco, passando a fomentar o
desenvolvimento do setor naquele país (Dossani e Keney, 2002).
De acordo com Correa (1996, p. 177), o país tinha, até 1993, cerca de 600
empresas produtoras de software e empregavam aproximadamente de 50 mil pessoas.
Atualmente, conforme dados do The Gardian (2003), jornal indiano de repercussão
nacional, a força de trabalho nesse setor conta com mais de meio milhão de profissionais
de TI e, a cada ano, mais de 75 mil novos profissionais são lançados no mercado de
trabalho.
15
Bolsa de Valores de Nova York que comercializa ações de empresas de alta tecnologia.
95
Por outro lado, ao tentar explicar o mercado de TI indiano, Khan (1999, p. 248)
expõe uma visão diferente dos autores até aqui examinados e conclui que a Índia ocupa
uma posição marginal no mercado global de TI. Khan parte do seguinte raciocínio:
somando-se a produção total de software indiano no setor doméstico e de exportação,
chega-se ao valor aproximado de US$ 3 bilhões. Tomando-se o mesmo período de
produção de hardware, incluindo as vendas internas e as exportações, o valor estaria em
torno de US$ 2,5 bilhões. Em comparação, o mercado mundial de software é estimado
em US$ 400-500 bilhões e a produção mundial de hardware em US$ 300-400 bilhões.
Assim, Khan chega à conclusão de que a indústria de TI da Índia (hardware e software)
seria menor que 1% do mercado mundial, indicando claramente que a Índia não passa de
uma economia marginal de TI.
O estudo de Khan é interessante, porque traz luz à interpretação do mercado de TI
indiano, simplesmente comparando um conjunto de valores não complexos na tentativa
de examinar a competitividade da Índia. Assim, Khan sugere confrontar os 2,5 bilhões da
produção de hardware indiana de 1997-98 com o mesmo setor e período da Malásia e
Tailândia, que foi de US$ 8-9 bilhões, e de Taiwan e Cingapura, que foi de US$ 18-20
bilhões.
O autor alerta para o fato de que a Índia compete no mercado global com outros
países considerados também emergentes no setor de software como China, Rússia e
Israel. Khan observa também o fato de que no setor de software, embora as exportações
indianas estejam crescendo a uma taxa significativa, estando na mesma ordem de outros
países como Israel, Irlanda e Cingapura, entretanto com a entrada de muitos países da
Europa Oriental, além da China e Rússia no mercado global, a Índia terá que enfrentar
uma rápida competição no futuro, para a qual ela parece não estar preparada. Procurando
esclarecer, Khan diz que a maior limitação da Índia, atualmente, é a ausência de uma
base forte de hardware e componentes eletrônicos dentro do país. Para ele, a Índia, com
seus problemas sociais complexos, para superar tais problemas e tornar-se competitiva
precisaria recorrer ao uso e disseminação da computação intensiva, o que acaba sendo
um grande desafio para o país (Khan, 1999, p. 248).
96
Para ele, globalização implica competição, que exige refinamento nos processos
de manufatura, otimização do uso de recursos e melhoria da qualidade de serviços. Um
alto grau de automação na indústria é então imperativo, para se chegar à classe mundial
da qualidade em produtos e serviços. A Índia precisa ainda experimentar a computação e
comunicação em larga escala, para prover educação básica para o crescimento da
população, considerando a carência de escolas, professores, infra-estrutura e outras
facilidades essenciais ao desenvolvimento. (Ibid., p. 249).
Em parte, as conclusões de Khan são compartilhadas por Jain e Kumar (2003), ao
afirmarem que a rapidez do desenvolvimento e a obsolescência tecnológica têm deixado
pouca escolha no front da tecnologia aos países em desenvolvimento, como a Índia, e que
a âncora da tecnologia de uma nação precisa estar dentro do próprio país, para que este
tenha condições de atingir sustentabilidade e autopropagação da prosperidade.
Por outro lado, a posição de Jain e Kumar sobre o desenvolvimento de uma base
tecnológica na Índia contraria Khan, quando esses garantem que:
A Índia, reconhecendo a importância da ciência e da tecnologia como uma das
maiores forças do desenvolvimento nacional, depositou especial atenção na
criação de uma forte infra-estrutura de pesquisa e desenvolvimento, durante
os anos iniciais após a sua independência (p. 113 ).
Jain e Kumar (2003, p. 114) tentam sustentar essa opinião, dizendo que a Índia
instalou no país uma cadeia de cerca de 3000 instituições científicas, das quais 2000 estão
voltadas para a pesquisa e desenvolvimento, incluindo cerca de 1400 unidades internas no setor
industrial, instituições acadêmicas, laboratórios de testes e outras tecnologias.
Entretanto, deve-se tomar cuidado com as posições dos diferentes autores
descritos nesse contexto, por tratar se de uma simples revisão da literatura, sem o devido
aprofundamento necessário para se tirar conclusões definitivas.
97
Conforme dizem Balasubramanyam e Balasubramanyam (1997, p. 1857), muitos
artigos continuam sendo publicados com base no trabalho de Singer (1950) sobre
investimentos e empréstimo, escrito há mais de 40 anos (agora mais de 50), o qual se
encontra desatualizado.
Contudo, Banerjee (2001, p. 3) vê o setor indiano de software do seguinte modo:
As firmas indianas de software, diferentes das outras empresas de outros
setores operam em mercado global. O mercado interno de software e serviços
é pequeno e uma significativa porção do consumo doméstico de software é
suprida pelas importações. A exportação de produtos de software e serviços
constitui o suporte principal do negócio.
No entanto, Banerjee (2001, p. 4) entende também que:
ambos, exportação intensiva e destinação da exportação implicam
competência. Além disso, aumentar continuamente a exportação implica a
presença de uma competência tecnológica dinâmica, particularmente, uma vez
que o mercado é muito dinâmico, as tecnologias têm vida curta e os produtos,
ciclos de vida também curto. Banerjee.
Em geral, as empresas indianas de software, finaliza
Banerjee, “terão que
orientar o centro das competências para as áreas de produtos, projetos e serviços,
devendo ter capacidades dinâmicas para aumentar sua participação no mercado
internacional”.
98
2.13 O SETOR DE SOFTWARE DA CHINA
A China é mais conhecida pela sua indústria de equipamentos e componentes
eletrônicos (hardware) do que pela sua indústria de software e serviços.
O país, até 1978, era uma sociedade socialista sujeita ao planejamento e controle
estatal semelhante ao estilo da economia soviética. (Gao, 2003, pp. 3-4).
A reforma econômica iniciada em dezembro de 1978, batizada pelo governo
chinês de “política de porta aberta” (Yang, 2003, p. 137), somada a outra reforma mais
profunda, nos anos 90, permitiram sua abertura para o mercado externo, fazendo do país
uma economia voltada para o comércio exterior (Gibb e Li, 2003, p. 318). Desde então, o
verdadeiro fenômeno de crescimento da economia chinesa, que ganhou pulso no período
de 1980-1990, ultrapassando o desempenho dos chamados “tigres asiáticos”, tem
recebido considerável atenção do mercado externo (Gibb e Li, ibid., p. 404).
Conforme descrevem Gibb e Li, no período de 1980-95 o PIB chinês cresceu
10% ao ano. Embora esse crescimento tenha caído no final de 1990, mesmo assim tem
crescido em torno de 7% anualmente, ou seja, duas ou três vezes a taxa de crescimento
da Europa ocidental (2003, p. 405).
Em meados de 1990, a China ocupava a sétima posição na economia mundial, em
termos de dólares, e no final dos anos 90 ela ainda continuou a ser uma das dez maiores
no mercado global. Numa economia reconhecidamente estatal, esse notável crescimento
foi liderado pela iniciativa privada, vindo de um setor da economia chinesa conhecido
como Township and Village Enterprises, composto por micro, pequenas e médias
empresas de comunidades locais e parcialmente controladas pelo Governo (Gibb e Li,
2003, p. 403 e 406).
Por outro lado, o país vem tentando fomentar seu setor de TI, especialmente no
que se refere ao desenvolvimento de software e serviços, para ganhar competitividade,
99
principalmente no mercado externo, que perde, por exemplo, para países como Israel,
cujas exportações de TI foram de US$ 79 bilhões, Coréia do Sul (US$ 15 bilhões),
Cingapura (US$ 6,7 bilhões), e inclusive a Irlanda (US$ 5 bilhões) em 1997, enquanto
que suas exportações nesse mesmo setor e período ficaram em US$ 3,4 bilhões (Bajpai e
Shatri, 1998, p. 33).
Entretanto, em comparação com a Índia, o setor de TI chinês exportou quase que
o dobro nesse período. O total exportado pela Índia foi de US$ 1,8 bilhão, enquanto que
o da China foi de US$ 3,4 bilhões (Bajpai e Shatri, 1998, p. 33).
Tudo parece indicar, realmente, que as reformas tiveram impactos positivos no
setor de TI da China. De acordo com Wang e Turban16 (1994, p. 26), o sucesso da
implementação do Roc Information Industry Development Plan17 (1980-89), o qual a
indústria da informação foi declarada como estratégia, resultou numa produção total
anual de TI, principalmente de produtos de hardware, acima de US$ 6 bilhões em 1990,
inserindo o país em sétimo lugar na relação dos maiores fornecedores mundiais de TI.
Esse resultado contribuiu para que o governo chinês estendesse esse plano até 2000.
Além disso, noutro plano de desenvolvimento, mais abrangente, conhecido como “Plano
de Desenvolvimento Nacional de Seis Anos (1991-96)”, os setores de informação,
telecomunicações e de semicondutores foram também declarados como estratégicos,
complementam Wang e Turban.
No que se refere a produtos manufaturados de baixa, média e até alta tecnologia18,
a China aparece sempre em primeiro lugar na lista dos países em desenvolvimento líderes
em exportação. O Brasil, embora também apareça como um dos 10 primeiros nessas
categorias, não ocupa lugar de destaque em relação ao volume exportado pela China, a
Índia está em pior situação, figurando somente na lista de exportação de produtos de
16
Em citação ao trabalho Information Industry Yearbook (1991) do Institute for Information Industry,
Ministry of Economic Affairs, República da China. Dez. pp. 3, 4, 12 (original em chinês).
17
Plano de desenvolvimento da Indústria de Informação da República da China (ROC) de 1980-89 .
18
Na lista de produtos manufaturados de baixa tecnologia estão, por exemplo, os têxteis, roupas, sapatos e
produtos de engenharia simples. Em média tecnologia: equipamentos e máquinas industriais, automóveis e
produtos químicos. Em alta tecnologia estão, geralmente, os produtos da subcategoria de tecnologia da
informação e comunicação (UNCTAD, op.cit., p.14).
100
baixa tecnologia, embora nessa lista fique ligeiramente à frente do Brasil, como se verá a
seguir.
Na lista de manufaturados de baixa tecnologia, dos 15 países em desenvolvimento
líderes em exportação no período de 1985 a 2000, o Brasil ocupa o 11º lugar, com vendas
na ordem de US$ 8 bilhões, a Índia em 6º lugar, com cerca de US$ 18 bilhões e a China
em 1º lugar, com mais de US$ 160 bilhões (UNCTAD, 2003, p. 18).
Na relação de manufaturados de média tecnologia, dos dez primeiros
exportadores, o Brasil fica em 7º lugar, com vendas em torno de US$ 13 bilhões e a
China em 1º lugar com quase US$ 60 bilhões. A Índia, como citado antes, não figura
nessa lista. (p. 19).
Finalmente, em relação aos manufaturados de alta tecnologia do mesmo período,
porém, dos 11 países em desenvolvimento líderes em exportações, o Brasil ocupa o
último lugar, com cerca de US$ 5 bilhões, estando a China novamente em primeiro lugar
com mais de US$ 75 milhões, enquanto que a Índia permanece fora da lista (UNCTAD,
2003, p. 19).
Em relação à aplicação em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), um dos fatores
de fomento à tecnologia (UNCTAD, op. cit.), com base na tabela a seguir, elaborada com
dados da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), a
China ocupa também lugar de destaque entre os países mais industrializados, ficando em
terceiro lugar em volume de recursos aplicados, com quase US$ 60 bilhões, estando atrás
apenas dos Estados Unidos, perto de US$ 253 milhões aplicados e o Japão, com cerca de
US$ 96,5 milhões. A Índia está em melhor posição do que o Brasil, com aplicação de
US$ 19,4 milhões, ficando em 7º lugar, e o Brasil em 9º lugar, com US$ 13,6 milhões de
recursos aplicados em P&D.
101
Tabela 9 Aplicação em Pesquisa e Desenvolvimento – 2001
Colocação/País
Volume aplicado
Colocação/País
Volume aplicado
(em US$ milhões)
(em US$
milhões)
1º EUA
256.938
7º Índia
19.440
2º Japão
96.532
8º Canadá
16.122
3º China
59.829
9º Brasil
13.659
4º Alemanha
47.827
10º Itália (em 2000)
13.556
5º França
30.703
11º Rússia
11.624
6º Reino Unido
24.558
12º Taiwan
10.902
Fonte: OCDE (PPP 1995). Publicado em: Valor Econômico, Cad. Internacional, 28 out. 2003, p. A9.
A produção chinesa de software apresentou, de acordo com o volume
comercializado em 2001, os seguintes valores:
Tabela 10 Produção de Software na China
Produção de Software em 2001
Valores em US$ bilhões
Produtos
3,6
Serviços
4,3
Exportações *
0,34
Total
8,24
Fonte: a) SOFTEX (2002, p. 17)
b) Bajpai e Shartri (1998, p.33)* - Dados de 1997.
A consolidação de dados e informações sobre as características do setor de
software dos países estudados, feita a seguir, contribui para melhor entendimento deste
setor.
Essa consolidação foi feita usando-se as tabelas a seguir apresentadas, construídas
com base na literatura e demais fontes consultadas.
102
De acordo com dados do Banco Mundial, apresentados no Relatório de
Tecnologia para o Desenvolvimento (UNCTAD/ITE/TED/12, 2002, p. 17), a distribuição
das exportações de software da China e Índia, em 1990, comparados com outros países
em desenvolvimento, era a seguinte (ver tabela 11):
Tabela 11 Distribuição das exportações de software de alguns países emergentes
Distribuição das exportações de software (em percentagem)
País
Serviços de
Software de pacotes
Entrada de dados
software
•
Irlanda
65
21
14
•
México
53
32
15
•
Hungria
49
59
1
•
Filipinas
39
20
41
•
Cingapura
25
50
17
•
Israel
19
76
5
•
China
17
56
27
•
Índia
90
5
5
•
Brasil
ND
ND
ND
Fonte: Banco Mundial (1992) – UNCTAD/ITE/TEB/12 (2002, p.17).
A tabela a seguir nos permite avaliar a posição dos países pesquisados na
economia mundial de software, dentre os mais competitivos neste setor.
Tabela 12 Alguns dos Principais Produtores Mundiais de software
Principais produtores de software do mundo em 2000 (valores em US$ bilhões)
USA Japão Irlanda Índia Korea Brasil* China ... Global
Produção
2400
572
89.0
88.5
83.2
78
71.7 ...
5.960
Percentagem
40.2
9.6
1.5
1.48
1.39
1.30
1.2 ...
100
Fontes: a) Tang (2002); b) MCT/SEPIN (2002)*
103
Por último, a tabela seguinte nos permite ter uma visão geral sobre o setor e países
estudados.
Tabela 13 A Indústria de Software no Brasil, China e Índia*
Ano 2000
(US$ bilhões)
Brasil
China
Índia
Mercado doméstico (produtos e serviços)
7,2
7,0
1.8
Produtos
3,2
3,0
nd*
Serviços
4,0
4,0
nd
Exportações (produtos e serviços)
0,1
0,4
4,0
Total software
7,3
7,4
5,8
158.353
186.000
350.000
10.713
10.000
>2.800
2.398
5.700
nd
23.109
50.000
73.000
Mercado doméstico (produtos e serviços)
7.7
7,9
2,0
Produtos
3.6
3,6
nd
Serviços
4.1
4,3
0,4
Exportações (produtos e serviços)
nd
nd
6,2
Total software
7,7
7,9
8,2
4,627
3,765
Pessoas em software
Empresas em software
Empresas em desenvolvimento de
software
Ano 2001
Graduados anualmente na área de TI
Salário (em US$)**
np
Fontes: * SOFTEX (2002, p. 23); ** Bajpai e Shastri (1998, p. 33)
np = dado não disponível.
104
3 MATERIAL E MÉTODOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO E DA PESQUISA DE CAMPO
O desenvolvimento do projeto de tese, bem como a tese propriamente dita, no
que se refere à metodologia de trabalhos acadêmicos e científicos, isto, elaboração de
texto, citações e referências bibliográficas, apoiaram-se nas recomendações gerais de
Levine (2000). Quanto às técnicas e métodos usados para planejamento e condução das
pesquisas de campo, recorreu-se a Yin (2001). No que se refere a padrões para trabalhos
acadêmicos e científicos, recorreu-se às normas NBR 6023 (2002), NBR 10520 (2002) e
NBR 14724 (2002).
3.1.1 Delineamento da Pesquisa
Pesquisa é o processo de formulação sistemático do desenvolvimento do
método científico, cujo objetivo fundamental é descobrir respostas para o problema
estudado. Assim, utilizando-se a metodologia científica, torna-se possível obter novos
conhecimentos da realidade estudada (Gil, 1994, p. 43). Nesse contexto, o objetivo
básico da pesquisa foi tentar obter possíveis respostas para o objeto em estudo, isto é,
que impactos tem a utilização do CMM nos processos de desenvolvimento e
manutenção de software, conforme discutido na Introdução do presente trabalho.
3.1.2 Estratégias da Pesquisa
Considerando a natureza do problema proposto, que se refere diretamente à
percepção dos sujeitos pesquisados acerca do CMM, deu-se preferência ao uso das duas
estratégias mais comumente recomendadas para esse tipo de pesquisa, que são o
105
Levantamento de Dados e o Estudo de Casos Múltiplos, de acordo com o que sugerem
Yin (2001, pp. 24-37) e Gil (1994, pp. 76-90).
Observa-se, com isso que as estratégias escolhidas conduzem a estudos
diferentes, o que permite obter melhor nível de abrangência e maior grau de
consistência, possibilitando o aprofundamento do estudo. Por conseguinte, a estratégia
de levantamento de dados confere status de pesquisa do tipo explicativa, tendo sido sua
escolha baseada no que recomenda Gil, cujas vantagens podem ser resumidas no
seguinte: a) caracterizam se pela solicitação de informações a um conjunto de pessoas
significativas, isto é, amostras acerca do problema estudado, para, em seguida, mediante
análise quantitativa, obter conclusões correspondentes aos dados coletados; b) as
conclusões obtidas a partir dessa amostra são projetadas para a totalidade do universo,
levando em conta a margem de erro, que é obtida mediante cálculos estatísticos; c) os
dados são obtidos mediante questionários que buscam dar ênfase aos aspectos
perceptivos dos sujeitos investigados acerca de suas experiências, e; d) as variáveis em
estudo podem ser codificadas, permitindo o uso de correlações e outros procedimentos
estatísticos e, à medida que os levantamentos se valem de amostras probabilísticas,
torna-se possível conhecer a inclusive a margem de erro dos resultados obtidos.
Por outro lado, a opção pelo estudo de caso, pode ser justificada recorrendo-se
aos fundamentos de Yin (2001) e McCutcheon e Meredith (1993) acerca desse tipo de
estratégia de pesquisa, tais como: a) o Estudo de Caso (EC) conta com muitas das
técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências
que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador, que são a observação
direta e uma série sistêmica de entrevistas; b) o EC conta com a capacidade e poder
diferenciados de lidar com ampla variedade de evidências – documentos, artefatos,
entrevistas e observações.
106
3.1.3 Tipos da Pesquisa
Considerando as fundamentações anteriores, em relação às estratégias
escolhidas, justifica-se a opção pela Pesquisa Descritiva, no caso de Levantamento de
Dados, e pela Pesquisa Exploratória, no Estudo de Casos.
3.1.4 Sujeitos e Amostra
A pesquisa tem como sujeitos profissionais de nível técnico e gerentes de
empresas de software e serviços no Brasil, Índia e China. Ao todo, foram pesquisadas
dez empresas brasileiras, seis indianas e três chinesas, que não serão identificadas,
resguardando-se a ética referente a pesquisas científicas. Dentre essas, três são
microempresas (até dez funcionários), seis são pequenas (11 a 99 funcionários), sete são
de médio porte (100 a 499 funcionários) e três são de grande porte (acima de 500
funcionários)19. Embora tais empresas desenvolvam atividades muito diversificadas, no
ramo de software e serviços as unidades pesquisadas se dedicam a uma ou mais das
seguintes atividades:
a) Desenvolve software para uso próprio;
b) Desenvolve software-pacote para comercialização (package software);
c) Desenvolve software sob encomenda para terceiros (custom software);
d) Desenvolve software embarcado (embedded/boundled);
e) Desenvolve software para Internet (Internet enable software);
f) Distribui ou editora software de terceiros.
19
Deve-se observar que, para efeito de classificação do porte da empresa, foram considerados somente a
quantidade de funcionários que trabalham diretamente com os processos de desenvolvimento de software.
107
3.1.5 Operacionalização das Variáveis
O processo de operacionalização das variáveis da pesquisa de campo teve
como base o que descreve Gil (1994, pp. 81-90), no que se refere à definição do
esquema necessário para apoiar e sustentar a pesquisa empírica. Essa forma de pesquisa
consiste em investigar fenômenos contemporâneos dentro do contexto de vida real, que
é o caso da presente pesquisa. Essa conceituação, que pode ser chamada de operacional,
presta-se à definição das dimensões a serem pesquisadas, bem como seus indicadores e
os elementos que indicam seus valores, de forma prática. Com base nisso, garante Gil,
torna-se possível a medição desses indicadores, o que permite conhecer o valores das
variáveis de pesquisa. Assim, com base nas recomendações de Gil, procurou-se
desenvolver um esquema que fosse útil ao planejamento da pesquisa e proporcionasse,
ao mesmo tempo, o suporte metodológico necessário à construção dos instrumentos de
pesquisa de campo, de maneira estruturada, conforme ilustra o diagrama a seguir.
108
Quadro 7 Operacionalização das Variáveis da Pesquisa (Taxonomia)
MACROSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA
MICROSISTEMA
(Rotina)
PROCESSOS
DIMENSÕES DE DESEMPENHO
(Gestão)
INDICADORES DE
DESEMPENHO
• Treinamento
• Pessoas
Sistema
Organizacional
(Macroprocesso)
• Processos de
Trabalho
• Questões (Resultados)
• Desenvolvimento
• Ambiente e equipe
• Qualidade e Produtividade
• Metodologia (Ferramentas)
• Tecnologia
• Análise e Modelagem
MICROPROCESSO
MACROPROCESSO
PROCESSO
SUB-PROCESSO
(Atividade)
Fonte: elaborado com base na metodologia de pesquisa
3.1.6 Instrumentos de Pesquisa
Com base nesse esquema, a tarefa de construção dos instrumentos de coleta de
dados (questionários) tornou-se mais fácil, pois permitiu introduzir o conceito de
pesquisa estruturada nesse instrumento, o qual buscou avaliar as seguintes variáveis ou
dimensões de desempenho, conforme mostra o diagrama anterior: motivação para
treinamento e desenvolvimento de pessoal, ambiente e equipe de trabalho, qualidade,
produtividade e competitividade,metodologias ou ferramentas. Ao mesmo tempo,
possibilitou a formulação das questões pesquisadas, das quais derivam os respectivos
indicadores de desempenho, responsáveis pela medição dos dados coletados.
109
Para o desenvolvimento do questionário, no que se refere à formulação de
questões, procurou-se seguir as orientações propostas por Levine (2002). Foram
elaboradas duas versões do questionário (veja anexo 2), uma em Português (aplicada no
Brasil) e outra em inglês (aplicada nos outros dois países pesquisados).
Além da preocupação pelo uso de questionário do tipo estruturado, visando
facilitar o levantamento de dados e a apuração dos resultados, procurou-se incluir, neste
instrumento de pesquisa o princípio de escalas, com o objetivo de possibilitar o estudo
de opiniões e atitudes dos sujeitos pesquisados, de forma mais precisa e mensurável.
Isso permite transformar fatos que habitualmente são vistos como qualitativos em fatos
quantitativos (Gil, 1994, p. 135). Escalas são instrumentos construídos com o objetivo
de medir a intensidade das opiniões e atitudes da maneira mais objetiva possível. Isso
faz com que a pesquisa seja mais fidedigna e válida, pois permite medir o que realmente
se propõe a fazer (Gil, pp. 134-136).
3.1.7 Procedimentos
3.1.7.1 Contatos com as empresas
Inicialmente, para se chegar às empresas usuárias do CMM, usaram-se de
vários expedientes, como contatos pessoais, rede de relacionamento, Internet, jornais,
etc. Posteriormente, recorreu-se ao uso de telefone e e-mails para contato inicial com os
representantes das empresas, visando à apresentação do tema, projeto de pesquisa e
consulta sobre o interesse na participação da pesquisa de campo. A seguir, enviou-se
uma carta-convite às empresas que demonstraram desejo em participar do projeto.
A etapa seguinte consistiu no envio de cópia do questionário por e-mail para as
empresas que concordaram em participar da pesquisa, com instruções de preenchimento
e solicitação de retorno, também por e-mail, para o autor da pesquisa.
110
3.1.8 METODOLOGIA
3.1.8.1 Tratamento Estatístico, Análise dos Dados e Elaboração do Relatório
O tratamento estatístico, a análise e dados e a apuração dos resultados basearamse no trabalho de Suhr (entre 1999 e 2002), conforme descrito a seguir.
3.1.8.2 Análise Multivariada dos Dados
A identificação de relações entre muitas variáveis é um processo difícil dentro
da análise de dados, o que exige um cuidadoso trabalho de testes e observação das
correlações entre todas elas. Geralmente, essa tarefa requer a seleção de técnicas
estatísticas e seu respectivo teste sobre a base dos dados coletados, de modo a promover
a confiabilidade dos resultados apurados.
Desse modo, visando a atender esses requisitos, recorre-se a dois procedimentos
distintos. Inicialmente, tentou-se aplicar as técnicas de análise de correspondência e de
análise de cluster, feitas com base nos grupos de perguntas formuladas no questionário.
Porém, os resultados estatísticos gerados demonstraram não ser viável uma análise de
menor escala, não fornecendo subsídios para identificar, com segurança, as relações
entre todas as variáveis, como, por exemplo, diferenças entre países, escolaridade, nível
de CMM usado, etc. A principal razão dessa ocorrência foi a pouca variabilidade das
repostas dos indivíduos, tendo havido uma concentração na escala dos níveis 4 e 5,
usada nas questões pesquisadas.
Recorreu-se, então, a outra técnica de estatística (Análise de Confiabilidade e
Análise Fatorial), na identificação de relações de interdependência ou dependência
entre as variáveis de estudo que demonstrou ser mais apropriada para a análise de um
grande número de variáveis simultaneamente (métodos de análise multivariada).
111
Desse modo, tendo em vista a natureza dos dados coletados (as variáveis de
interesse são apresentadas como medidas de uma escala ordinal), procurou-se identificar
possíveis diferenças existentes entre características dos informantes da pesquisa,
procedendo-se à estratificação dos dados por: a) país de origem; b) nível de maturidade
organizacional (CMM usado); c) escolaridade; d) tamanho da empresa pesquisada.
3.1.8.3 Análise de Confiabilidade
Os dados utilizados neste estudo compreendem um levantamento de
informações que visavam medir a melhoria advinda da utilização do CMM nas diversas
etapas de produção de softwares. Deve-se observar que o questionário usado na
pesquisa foi dividido em duas partes: a primeira, com informações sobre a empresa e o
informante, e segunda, com perguntas divididas de acordo com o processo de produção,
identificando, através de uma escala ordinal, o grau de melhoria alcançado no processo,
devido ao uso do CMM. Essa segunda parte do questionário continha 25 perguntas,
cujas respostas eram dadas segundo uma escala de 5 para 1 (melhor para pior).
Deve-se esclarecer que este tipo de escala não pode ser usado diretamente na
análise fatorial, pois tal análise trata dados em escala intervalar. Para que a utilização da
análise fatorial seja possível, faz-se necessário averiguar em que grau os escores
(número de ordem marcado para cada item para cada indivíduo) efetivamente
discriminam o conjunto de indivíduos informantes. Porém, usando-se a técnica
escolhida esse tratamento tornou-se viável, pois a análise de confiabilidade procura,
através de uma medida, verificar o grau de acuidade e precisão de um procedimento de
medida. A medida utilizada é expressa pela seguinte fórmula:
(n)( SDt2 − ∑ SDi2 )
α=
( n − 1) SDt2
onde:
α é a confiabilidade estimada;
112
n é o número de questões do questionário;
SDt é o desvio padrão dos escores do questionário;
SDi é o desvio padrão dos escores dos informantes em um item.
Confiabilidade (alpha) superior a 60% é considerada satisfatória em
instrumentos destinados à pesquisa. Para instrumentos destinados a diagnóstico e
tomada de decisões, tal medida deve ser superior a 95%. Uma vez consideradas as
questões a ser tratadas e determinadas as medidas de confiabilidade, passou-se à análise
fatorial, visando verificar se as medidas encontradas poderiam ser consideradas ou
aceitas.
3.1.8.4 Análise Fatorial
A análise fatorial é um método estatístico multivariado, cujo propósito é
identificar um conjunto de fatores que expliquem a maior parte da variabilidade das
variáveis medidas em um conjunto de objetos ou indivíduos. Esses fatores podem ser
concebidos como novas medidas sintéticas compostas a partir das medidas originais
(combinações lineares das variáveis originais). Essas medidas compostas correspondem
a características não observáveis e responsáveis pela relação existente entre as variáveis
originais (medidas originalmente verificadas).
A finalidade dessas novas medidas é descrever, do melhor modo possível, o
relacionamento entre várias variáveis, de forma condensada e com perda mínima de
informação.
O modelo de análise fatorial reduz o conjunto de variáveis originais a um novo
conjunto de quantidades não observáveis, conhecidos como fatores. A análise desses
novos fatores determina as relações contidas no conjunto de dados. No entanto, há
algumas considerações a serem feitas a respeito deste procedimento como, por exemplo,
a) com quantos fatores deve-se trabalhar?; b) como devemos interpretar os fatores?
113
Uma vez que existem critérios para determinação do número de fatores que
devem ser retidos para análise e estatísticas de correlação entre as variáveis originais e
os fatores que permitem a interpretação dos fatores, faz-se necessário descrever os
princípios estatísticos básicos destes critérios, para se entender melhor os resultados
encontrados na pesquisa.
3.1.8.5 Medidas utilizadas para escolha do número de fatores
a) Diferenças consecutivas entre os autovalores
A determinação dos eixos principais que correspondem aos fatores subjacentes
aos dados é feita por meio do cálculo dos autovalores da matriz de correlações entre
todas as variáveis (aspectos/itens) da análise. A forma com que as diferenças entre os
autovalores se comportam (do maior para o menor) permite escolher um número de
autovalores elevados, que são retidos, descartando-se todos os demais, quando a
diferença deixa de ser significativa.
b) Autovalores maiores que 1 (um)
Considera-se aleatória a variância (variabilidade) explicada por autovalores com
valores inferiores a 1 (um).
c) Proporção da variância explicada pelos fatores
Como a análise fatorial reduz o número de variáveis a um número menor de
fatores, é esperado que estes fatores representem uma grande parcela da variabilidade
contida nos dados. Este critério baseia-se na escolha de um determinado número de
fatores que, juntos, expliquem uma proporção da variabilidade que seja considerada
adequada para o analista. Usualmente retêm-se os autovalores correspondentes aos
fatores que, juntos, detenham mais de 70% da variabilidade.
114
3.1.8.6 Medidas para avaliação do ajuste do modelo de análise fatorial
3.1.8.6.1 Comunalidades
Trata-se de uma quantidade que expressa a parcela da variância de cada uma
das variáveis (que neste caso são os indicadores), que é explicada pelos fatores retidos
para análise.
3.1.8.7 Medida de identificação dos fatores
Quando já escolhidos os autovalores que serão retidos para análise e avaliados
os resultados de ajuste do modelo, passa-se à etapa de interpretação dos fatores. Obtémse, como resultado da análise, a correlação entre as variáveis originais e os fatores. Este
resultado permite identificar quais variáveis estão mais relacionadas a um determinado
fator e assim interpretar o aspecto representado pelo fator.
3.1.8.8 Utilização dos resultados
Uma vez identificados os fatores, faz-se a análise dos aspectos de interesse. Para
os novos fatores (variáveis) são calculadas medidas (escores) para todos os indivíduos
do conjunto original de dados. Um indivíduo com escore alto apresenta, para
determinado fator, valores elevados para as variáveis originais positivamente
correlacionadas com este fator e valores baixos para as variáveis negativamente
correlacionadas. Tais medidas (escores) podem ser utilizadas para obter-ser médias para
características dos indivíduos, entre outras medidas estatísticas.
115
3.1.8.9 Análise de Confiabilidade das Variaáveis
A segunda parte do questionário foi dividida em três diferentes conjuntos de
perguntas:
a) processos de gestão de pessoas;
b) processos (organizacionais) de gestão de trabalho;
c) processos de gestão de tecnologia.
Para cada subconjunto foi calculada a confiabilidade. Os resultados obtidos são
apresentados a seguir.
Tabela 14 Indicador de Confiabilidade
Processos de Gestão de
ALPHA
Pessoas
0,739
Trabalho
0,878
Tecnologia
0,856
A partir desses resultados, optou-se pela utilização de análise fatorial, no intuito
de identificar fatores subjacentes que explicassem as respostas (escores) dadas pelos
indivíduos.
3.1.8.10 Análise Fatorial das Variáveis
A análise fatorial das 25 variáveis identificou sete autovalores maiores que 1, os
quais representam pouco menos de 70% da variabilidade total observada no conjunto de
dados. Esses sete fatores serão considerados as novas variáveis de análise.
116
Para o conjunto de novas variáveis (sete fatores) as comunalidades para cada uma
das variáveis antigas são apresentadas na tabela 14 do anexo.
3.1.8.11 Análise dos Quartis
A análise dos quartis foi feita com base na tabela 22 do anexo. A demais tabelas
(de 23 a 28) dão o suporte necessário para análise e interpretação dos resultados, com
base nos quartis e medianas.
O primeiro quartil consiste da medida que separa os 25% menores valores de um
conjunto de dados. Entre o primeiro quaril e a mediana existem 25% dos valores de um
conjunto de dados; entre a mediana e o terceiro quartil existem outros 25% do total de
valores e acima do terceiro quartil estão os demais 25% dos valores de um conjunto de
dados. Essas medidas permitem ter-se uma idéia da distribuição dos valores. Quando
comparados
segundo
as
características,
permitem
identificar
onde
algumas
características separam valores mais altos ou mais baixos que os observados para o
conjunto total.
3.1.8.12 Interpretação dos Fatores
A tabela 15 do anexo mostra a correlação entre as questões e os novos fatores.
Através das correlações observadas nomearam-se os fatores que são:
a) Fator 1 - Qualidade e Produtividade (Questões 2.2.1 a 2.2.6)
a. autovalor: 6,50
b. porcentagem: 26%
b) Fator 2 – Metodologia (Questões 3.1.1 a 3.1.5)
a. autovalor: 3,55
b. porcentagem: 14%
117
c) Fator 3 – Gestão Organizacional - Planejamento, organização, execução e
controle - (Questões 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 e 1.1.5)
a. autovalor: 2,14
b. porcentagem: 8,5%
d) Fator 4 – Ambiente de Trabalho e Equipe (Questões 2.1.1 a 2.1.4)
a. autovalor: 1,48
b. porcentagem: 5,9%
e) Fator 5 – Análise e Modelagem de Processo (Questões 3.2.1 a 3.2.3)
a. autovalor: 1,33
b. porcentagem: 5,3%
f) Fator 6 – Treinamento e Formação Profissional (Questões 1.1.6 e 1.1.7)
a. autovalor: 1,27
b. porcentagem: 5,1%
g) Fator 7 – (CMM) Sistema Completo e Integrado (Questão 3.1.6)
a. autovalor: 1
b. porcentagem: 4%.
Tais fatores, representando as novas variáveis de pesquisas, estão diretamente
relacionados com os tipos de processos estudados, conforme descrito a seguir:
a) processos de gestão de pessoas (fatores 4 e 6);
b) processos de gestão de trabalho (fatores 1, 3, 5 e 7);
c) processos de gestão de tecnologia (fator 2).
3.1.8.13 Comparação de Características de Interesse
Com base nesses sete fatores, estabeleceram-se valores para cada um dos
indivíduos informantes, de forma que cada um tivesse um valor distinto em cada fator.
Assim, pôde-se obter médias dessas novas variáveis para as características de interesse.
Ao todo, foi possível estabelecer seis características de interesse, descritas a seguir,
118
tendo sido as três primeiras selecionadas para o presente estudo, pelo fato de a variância
ser menor entre as opções de respostas escolhidas pelos indivíduos informantes.
a)
País de origem (Vide tabela 16 do anexo);
b)
CMM utilizado na empresa (Vide tabela 17 do anexo);
c)
Tamanho da empresa (Vide tabela 18 do anexo);
d)
Escolaridade do informante (Vide tabela 19 do anexo);
e)
Cargo do informante (Vide tabela 20 do anexo) ;
f)
Formação acadêmica do informante (Vide tabela 21 do anexo).
119
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
As tabelas originais referenciadas em cada característica de interesse (numeradas
de 16 a 21, anexo 2) deram origem à construção de outras, apresentadas no anexo 3
(países pesquisados – anexo 3.1, nível de maturidade do CMM – anexo 3.2 e portes das
empresas – anexo 3.3), as quais serviram de base para análise e interpretação dos
resultados.
1) Característica de interesse: países de origem (Tabela 16 do anexo)
(Impacto do modelo de acordo com o país pesquisado)
a. Fator 1 – Qualidade e Produtividade
i. Questões 2.2.1 a 2.2.6 – Em que medida o CMM contribui
para Melhorar a qualidade e produtividade?
Na análise dos dados apurados, foi possível chegar se aos seguintes resultados:
País
Score
Rank
Análise
Brasil
0,01
2
Melhora pouco
China
0,35
1
Melhora bem
Índia
-0,16
3
Melhora muito pouco
Fonte: Tabela de apuração por país pesquisado (anexo 3.1)
Com base nesse resultado, pode-se fazer a seguinte interpretação: nas empresas
pesquisadas há percepção de que o CMM tenha contribuído, de algum modo, na
melhoria da Q&P dos processos de trabalho. Dessa forma, seria lógico concluir que
120
brasileiros e indianos percebem de modo semelhante o impacto do CMM na gestão da
Q&P, entendendo haver alguma contribuição do modelo na melhoria da Q&P, enquanto
que para os chineses o impacto e a melhoria são mais significativos.
b. Fator 2 – O CMM na gestão de tecnologia
i. Questões 3.1.1 a 3.1.5 – O CMM pode ser considerado uma
excelente ferramenta de gestão de tecnologia?
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
País
Score
Rank
Análise
Brasil
0,00
2
Concorda parcialmente
China
-0,41
3
Discorda bastante
Índia
0,16
1
Concorda parcialmente
Fonte: Tabela de apuração por país pesquisado (anexo 3.1)
Com base nessa análise, pode-se fazer a seguinte interpretação: nas empresas
pesquisadas não há uma percepção segura de que o CMM tenha contribuído na gestão
de processos de tecnologia. Pode-se concluir, no entanto, os brasileiros e indianos
pensam de forma semelhante, tal como na questão anterior, entendendo que o CMM
pode, de certo modo, ser visto como modelo ou ferramenta de gestão tecnológica,
enquanto os chineses discordam dessa visão.
c. Fator 3 – O CMM como modelo de gestão organizacional
i. Questões 1.1.1 a 1.1.3 e 1.1.5 – Em que medida o CMM
contribui para a gestão dos processos organizacionais?
Estudando-se os dados apurados, foi possível chegar à seguinte análise:
121
País
Score
Rank
Análise
Brasil
0,26
1
Contribui medianamente (Nem muito nem pouco)
China
0,09
2
Contribui pouco
Índia
-0,49
3
Não contribui
Fonte: Tabela de apuração por país pesquisado (anexo 3.1)
Baseando-se na análise dos resultados, pode-se perceber que, no Brasil essa
questão é vista de maneira ligeiramente mais otimista do que nos outros países
pesquisados, entendendo-se haver uma contribuição mediana do CMM na gestão de
processos organizacionais. Na China acredita-se haver pouca contribuição, enquanto na
Índia acredita-se não haver contribuição, diferindo da China, onde há discordância
acentuada. Isso indica que brasileiros e chineses pensam de forma parecida, entendendo
que o CMM pode, de certo modo, ser visto como modelo ou ferramenta de gestão dos
processos organizacionais, enquanto que os indianos entendem que não pode.
d. Fator 4 – Ambiente e Equipe de Trabalho
i. Questões 2.1.1 a 2.1.4 – Em que medida o CMM contribui
para Melhorar a qualidade do ambiente e equipe de
trabalho?
Na análise dos dados apurados, foi possível chegar se aos seguintes resultados:
País
Score
Rank
Análise
asil
0,00
2
Pouca melhoria
China
0,45
1
De boa para muita melhoria
Índia
-0,02
3
Pouca melhoria
Fonte: Tabela de apuração por país pesquisado (anexo 3.1)
122
Pela apuração, nota-se que Brasil e Índia voltaram a pensar igualmente, ao
concordarem que o CMM melhoria pouco a qualidade do ambiente e equipe de trabalho.
Desta vez, a China, é otimista ao assinalar que o CMM dê boa contribuição nessa
questão. Isso poderia ser interpretado do seguinte modo: nas empresas pesquisadas, dos
três países há uma razoável percepção de que o CMM contribui para Melhorar o
ambiente e equipe de trabalho.
Pode-se, então chegar à seguinte conclusão: a pesquisa indica que brasileiros e
indianos acreditam que o CMM pôde, de certa maneira, contribuir para Melhorar a
qualidade do ambiente e das equipes de trabalho, enquanto que os chineses são mais
otimistas, ao considerar em ter havido uma melhoria significativa nesse aspecto.
e. Fator 5 – Analise e Modelagem de Processos
i. Questões 3.2.1 a 3.2.3 – O CMM pode ser considerado
como uma excelente ferramenta de processos?
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
País
Score
Rank
Análise
Brasil
-0,00
2
Concorda parcialmente
China
-0,67
3
Discorda totalmente
Índia
0,30
1
Concorda
Fonte: Tabela de apuração por país pesquisado (anexo 3.1)
Pode-se, então, fazer a seguinte interpretação: nas empresas pesquisadas, dos
três países, não há percepção segura de que o CMM seja excelente ferramenta de gestão
dos processos. Isso pode nos levar a concluir haver indícios de que o CMM possa ser
considerado como ferramenta de gestão de processos, mas apenas no Brasil e na Índia,
pois na China não há concordância a este respeito.
f. Fator 6 – Treinamento e Desenvolvimento Profissional
i. Questões 1.1.6 e 1.1.7 – Em que medida o CMM contribui
para motivar a busca pelo treinamento?
123
Análise dos resultados:
País
Score
Rank
Análise
Brasil
0,03
1
Contribui pouco
China
-0,10
3
Contribui pouco
Índia
-0,02
2
Contribui pouco
Fonte: Tabela de apuração por país pesquisado (anexo 3.1)
Baseando-se nos resultados, percebe-se haver concordância, entre os indivíduos
dos três países pesquisados, de que o CMM contribui pouco na motivação da busca de
treinamento ou desenvolvimento profissional. Pode-se concluir haver indícios de
alguma contribuição do CMM nos processos de treinamento e desenvolvimento de
pessoal de forma semelhante nos três países pesquisados.
g. Fator 7 – O CMM como Modelo Completo e Integrado
i. Questões 3.1.6 – O CMM pode ser considerado modelo
completo e integrado de gestão de processos de
desenvolvimento de software?
A análise dos dados apurados indicou os seguintes resultados:
País
Score
Rank
Análise
Brasil
0,19
2
Concorda mais ou menos
China
0,36
1
Concorda
Índia
-0,49
3
Discorda bastante
Fonte: Tabela de apuração por país pesquisado (anexo 3.1)
Pela apuração, nota-se que nas empresas e países pesquisados não há
concordância unânime de que o CMM seja visto como modelo completo e integrado dos
processos de desenvolvimento de software (GPS).
124
A pesquisa indica que brasileiros e chineses concordam, em parte, que o CMM
seja modelo completo e integrado de GPS, enquanto indianos discordam dessa posição.
Deve-se observar, no entanto, que, de fato, o CMM não é modelo completo e
integrado de gestão dos processos de software; isso levou o SEI a desenvolver a nova
versão deste modelo, o CMMI, conforme discutido no referencial teórico.
2) Característica de interesse: CMM utilizado na empresa (Tabela 17)
(Impacto do modelo, de acordo com os Níveis de Maturidade)
a. Fator 1 – Qualidade e Produtividade
i. Questões 2.2.1 a 2.2.6 – Em que medida o CMM contribui
para Melhorar qualidade e produtividade?
A análise dos dados indicou os seguintes resultados:
Nível
Score
Rank
Análise
2
0,01
1
Melhora Pouco
3
-0,02
3
Melhora Pouco
4
-0,02
4
Melhora Pouco
5
0,00
2
Melhora Pouco
Fonte: Tabela de apuração por nível de CMM (anexo 3.2)
Com base nesses resultados pode-se fazer a seguinte interpretação; nas empresas
pesquisadas, há unanimidade em torno da percepção de que o CMM tenha contribuído
um pouco para Melhorar qualidade e produtividade (Q&P) dos processos de trabalho,
independentemente do nível de maturidade (ML) da organização.
Assim, pode-se concluir que a pesquisa indica ter havido alguma melhoria na
gestão da Q&P dos processos de trabalho, nos quatro ML do CMM igualmente.
b. Fator 2 – O CMM na gestão de tecnologia
125
i. Questões 3.1.1 a 3.1.5 – O CMM pode ser considerado uma
excelente ferramenta de gestão tecnológica?
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
Nível
Score
Rank
Análise
2
-0,11
3
Concorda parcialmente
3
0,10
2
Concorda parcialmente
4
-0,13
4
Concorda parcialmente
5
0,16
1
Concorda parcialmente
Fonte: Tabela de apuração por nível de CMM (anexo 3.2)
Com base nesses resultados, pode-se fazer a seguinte interpretação: nas
empresas pesquisadas, o CMM pode, de certa forma, ser considerado ferramenta de
modelagem dos processos tecnológicos, independentemente do ML da organização.
Pode-se, assim, concluir que a pesquisa indica uma tendência parcial de se
considerar o CMM ferramenta de modelagem de processos de tecnologia, seja qual for o
ML da organização.
c. Fator 3 – O CMM como modelo de gestão organizacional
i. Questões 1.1.1 a 1.1.3 e 1.1.5 – Em que medida o CMM
contribui para a gestão dos processos organizacionais?
Estudando-se os dados apurados, foi possível chegar à seguinte análise:
Nível
Score
Rank
Análise
2
0,20
2
Contribui medianamente
3
0,39
1
Contribui medianamente
4
-0,21
3
Contribui pouco ou quase nada
5
-0,48
4
Contribui quase nada ou nada
Fonte: Tabela de apuração por nível de CMM (anexo 3.2)
126
Com base nos resultados desta análise, pode-se fazer a seguinte interpretação;
nas empresas pesquisadas, o CMM pode contribuir na gestão dos processos
organizacionais, com pequena variação no grau de contribuição, que dependendo do
ML da organização.
Assim, pode-se concluir que a pesquisa indica ter havido uma pequena
contribuição do CMM na gestão dos processos organizacionais, que pode variar de
acordo como o ML da organização.
d. Fator 4 – Ambiente e Equipe de Trabalho
i. Questões 2.1.1 a 2.1.4 – Em que medida o CMM contribui
para melhorar qualidade do ambiente e equipe de trabalho?
A análise dos dados indicou os seguintes resultados:
Nível
Score
Rank
Análise
2
0,14
1
Pouca melhoria
3
-0,16
4
Pouca melhoria
4
-0,12
3
Pouca melhoria
5
-0,00
2
Pouca melhoria
Fonte: Tabela de apuração por nível de CMM (anexo 3.2)
Com base nessa análise, pode-se fazer a seguinte interpretação: nas empresas
pesquisadas, o CMM contribui para melhorar ambiente e equipe de trabalho, embora
pouco e de modo semelhante nos quatros níveis.
A conclusão é de que o CMM pode, de certa maneira, contribuir na gestão de
pessoas, apresentando igualmente alguma melhoria na qualidade do ambiente e equipes
de trabalho, de modo igual, independentemente do ML da organização.
e. Fator 5 – Análise e Modelagem de Processos
127
i. Questões 3.2.1 a 3.2.3 – O CMM pode ser considerado
excelente ferramenta de processos?
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
Nível
Score
Rank
Análise
2
-0,15
2
Concorda parcialmente
3
-0,20
3
Concorda parcialmente
4
-0,33
4
Discorda
5
0,39
1
Concorda
Fonte: Tabela de apuração por nível de CMM (anexo 3.2)
A partir dessa análise, é possível fazer a seguinte interpretação: nas empresas
pesquisadas, o CMM pode ou não ser considerado excelente ferramenta de modelagem
de processos, dependendo do ML de cada empresa.
Desse modo, a pesquisa indica que o CMM pode, de certa maneira, ser visto
como excelente ferramenta de gestão de processo, exceto nas organizações com ML 4.
f. Fator 6 – Treinamento e Desenvolvimento Profissional
i. Questões 1.1.6 e 1.1.7 – Em que medida o CMM contribui
para motivar busca pelo treinamento?
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
Nível
Score
Rank
Análise
2
0,07
2
Contribui pouco
3
-0,06
3
Contribui pouco
4
-0,25
4
Contribui praticamente nada
5
0,10
1
Contribui pouco
Fonte: Tabela de apuração por nível de CMM (anexo 3.2)
128
Observa-se, então que, nas empresas pesquisadas, o CMM contribuiu, mas
pouco ou quase nada, para motivar o treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizações de qualquer ML.
A pesquisa indica ter havido alguma contribuição do CMM em relação à
motivação para treinamento e desenvolvimento das pessoas, de forma semelhante nos
ML 2, 3 e 5. Porém, nas organizações de ML 4, praticamente não houve contribuição.
g. Fator 7 – O CMM como Modelo Completo e Integrado
i. Questão 3.1.6 – O CMM pode ser considerado modelo
completo e integrado de gestão de processos de
desenvolvimento de software?
A análise dos dados indicou os seguintes resultados:
Nível
Score
Rank
Análise
2
0,38
1
Concorda bastante
3
-0,12
2
Concorda parcialmente
4
-0,16
3
Concorda parcialmente
5
-0,35
4
Discorda bastante
Fonte: Tabela de apuração por nível de CMM (anexo 3.2)
A análise permite identificar dois extremos nos resultados obtidos, que estão nas
organizações de ML 2 e ML 5. No primeiro caso, há bastante concordância mas no
segundo, bastante discordância sobre se o CMM pode ser considerado modelo completo
e integrado de processos. Por outro lado, há também um indicativo de concordância
parcial nos ML 3 e ML 4.
A conclusão é de que o CMM pode ser visto como modelo completo e integrado
de gestão de processos somente nas empresas de ML 2. Porém, nas organizações de ML
129
3 e ML 4, a concordância é parcial, enquanto que nas empresas de ML 5 a discordância
sobre essa consideração é grande.
3) Característica de interesse: tamanho da empresa (Tabela 18)
(Impacto do modelo, de acordo com o porte da empresa)
a. Fator 1 – Qualidade e Produtividade
i. Questões 2.2.1 a 2.2.6 – Em que medida o CMM contribui
para melhorar qualidade e produtividade?
A análise dos dados indicou os seguintes resultados:
Porte
Score
Rank
Análise
Mc
0,78
1
Melhora muito
P
0,10
2
Melhora pouco
M
-0,20
4
Melhora quase nada
G
0,00
3
Melhora pouco
Fonte: Tabela de apuração por porte de empresa (anexo 3.3)
Com base nesses resultados, faz-se a seguinte interpretação: sas empresas
pesquisadas, o CMM pode, de alguma forma, contribuir nos processos de trabalho nas
organizações de qualquer porte, mas com variação.
Pode-se, assim, concluir que a pesquisa indica ter havido alguma melhoria na
gestão dos processos de trabalho, de modo igual, nas organizações de P e G porte, uma
boa melhoria nas microempresas e quase nada nas médias empresas.
b. Fator 2 – O CMM na gestão de tecnologia
i. Questões 3.1.1 a 3.1.5 – O CMM pode ser considerado
excelente ferramenta de gestão tecnológica?
130
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
Porte
Score
Rank
Análise
Mc
0,33
1
Concorda
P
0,05
2
Concorda parcialmente
M
-0,12
4
Concorda parcialmente
G
0,04
3
Concorda parcialmente
Fonte: Tabela de apuração por porte de empresa (anexo 3.3)
Com base nesses resultados, pode-se fazer a seguinte interpretação: o CMM
pode, de certa forma, ser considerado ferramenta de modelagem dos processos de
tecnologia de forma semelhante em todas as empresas pesquisadas.
Pode-se, assim, concluir que a pesquisa indica certa tendência de se considerar o
CMM ferramenta de modelagem de processos de tecnologia, de modo parecido nas
empresas de P, M e G porte; no entanto essa tendência é ligeiramente maior nas
microempresas.
c. Fator 3 – O CMM como modelo de gestão organizacional
i. Questões 1.1.1 a 1.1.3 e 1.1.5 – Em que medida o CMM
contribui para a gestão dos processos organizacionais?
A análise dos dados indicou os seguintes resultados:
Porte
Score
Rank
Análise
Mc
0,28
1
Contribui medianamente
P
0,02
3
Contribui pouco
M
0,09
2
Contribui pouco
G
-0,18
4
Contribui quase nada
Fonte: Tabela de apuração por porte de empresa (anexo 3.3)
131
Com base nos resultados dessa análise, pode-se fazer a seguinte interpretação:
nas empresas pesquisadas o CMM pode contribuir, de certa forma, na gestão dos
processos organizacionais de empresas de qualquer porte, sendo muito pouca a variação
do grau de contribuição relativamente aos seus .
A conclusão é de que há indícios nas empresas pesquisadas, de que o CMM
contribuiu na gestão dos processos organizacionais, embora tenha havido variação de
grau de contribuição relativamente aos seus portes.
d. Fator 4 – Ambiente e Equipe de Trabalho
i. Questões 2.1.1 a 2.1.4 – Em que medida o CMM contribui
para melhorar qualidade do ambiente e equipe de trabalho?
A análise dos dados indicou os seguintes resultados:
Porte
Score
Rank
Análise
Mc
0,09
2
Pouca melhoria
P
0,15
1
Pouca melhoria
M
0,04
3
Pouca melhoria
G
-0,18
4
Pouca melhoria
Fonte: Tabela de apuração por porte de empresa (anexo 3.3)
Com base nessa análise, pode-se fazer a seguinte interpretação: nas empresas
pesquisadas, o CMM pode contribuir, embora pouco, mas de modo semelhante ao da
Gestão de Pessoas, independentemente do porte da empresa.
Conclui-se que há indícios de que, nas empresas pesquisadas, o uso do CMM
contribuiu na gestão de pessoas, apresentando alguma melhoria na qualidade do
ambiente e das equipes de trabalho.
132
e. Fator 5 – Analise e Modelagem de Processos
i. Questões 3.2.1 a 3.2.3 – O CMM pode ser considerado
excelente ferramenta de processos?
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
Porte
Score
Rank
Análise
Mc
-0,14
4
Concorda parcialmente
P
-0,05
2
Concorda parcialmente
M
-0,16
3
Concorda parcialmente
G
0,14
1
Concorda parcialmente
Fonte: Tabela de apuração por porte de empresa (anexo 3.3)
A partir dessa análise, é possível fazer a seguinte interpretação: nas empresas
pesquisadas, o CMM pode, de certa forma, ser interpretado como ferramenta de
modelagem de processos, independentemente do porte da empresa; portanto, há indícios
de que, nas empresas pesquisadas, o CMM seja entendido como ferramenta de gestão de
processo.
f. Fator 6 – Treinamento e Desenvolvimento Profissional
i. Questões 1.1.6 e 1.1.7 – Em que medida o CMM contribui
para motivar busca pelo treinamento?
Analisando-se os dados apurados, chegou-se aos seguintes resultados:
Porte
Score
Rank
Análise
Mc
0,58
1
Contribui significativamente
P
0,23
2
Contribui Medianamente
M
-0,28
4
Quase não Contribui
G
0,04
3
Contribui pouco
Fonte: Tabela de apuração por porte de empresa (anexo 3.3)
133
Observa-se, então, que, nas empresas pesquisadas, o CMM contribuiu, de
alguma forma, na Gestão de Pessoas, em organizações de qualquer porte.
A pesquisa indica ter havido alguma contribuição do CMM nos processos de
gestão de pessoal, porém de forma diferente, de acordo com o tamanho da organização
pesquisada. A maior contribuição ocorreu primeiramente nas microempresas, depois nas
de P e G porte, e por último, nas médias empresas.
g. Fator 7 – O CMM como Modelo Completo e Integrado
i. Questão 3.1.6 – O CMM pode ser considerado modelo
completo e integrado de gestão de processos de
desenvolvimento de software?
A análise dos dados indicou os seguintes resultados:
Score
Rank
Análise
Porte
Mc
0,17
2
Concorda parcialmente
P
0,27
1
Concorda
M
0,10
3
Concorda parcialmente
G
-0,35
4
Discorda bastante
Fonte: Tabela de apuração por porte de empresa (anexo 3.3)
A análise permite ver o CMM, de alguma forma, como modelo completo e
integrado de gestão de processos de software, exceto nas grandes empresas.
A pesquisa indica haver maior aceitação do CMM, como modelo completo e
integrado de processos, somente nas P empresas e parcialmente nas Mc e M. nas
empresas de maior porte o modelo tem dificuldade de ser aceito como sistema completo
e integrado de processos organizacionais.
134
5 CONCLUSÕES
5.1 Resultados
Possivelmente, o mais resultado mais surpreendente da presente pesquisa, seja o
fato de dar sustentação a uma das concepções bastante aceita universalmente; o
emprego de padrões e normas internacionais, como a ISO, por exemplo, oferece
facilidades e recursos capazes de igualar, num mesmo patamar, os processos de gestão
de organização de empresas do mundo inteiro. Essa capacidade de universalização dos
processos parece ser ainda maior ao usar o CMM, conforme se pode observar pelos
resultados da pesquisa. As constatações decorrem do fato de não ter havido, de modo
geral, diferenças significativas entre as respostas dadas às questões formuladas, em
todas as características de interesse pesquisadas. Essa pequena variação das respostas,
independentemente do país de origem, do nível de maturidade do CMM e do tamanho
da empresa pesquisada, não se alterou de forma significativa, ao se analisar os
resultados obtidos nos três países pesquisados, mesmo após o uso de uma técnica de
estatística mais sofisticada.
A padronização, que é um dos efeitos da globalização, torna possível produzir
qualquer bem ou serviço em qualquer parte do mundo, dentro dos mesmos padrões de
desempenho, design, conforto, durabilidade e demais dimensões de qualidade e
produtividade. Além disso, nos sistemas altamente padronizados, mesmo havendo
variações em algumas das entradas ou das condições iniciais de processamento, o
sistema é capaz de manter as mesmas saídas. A esse princípio, Bertalanffy (1968, 64 e
65) atribuiu o nome de “Eqüifinalidade”. Em linhas gerais, as constatações dessa
pesquisa insistem em corroborar esse princípio da Teoria Geral dos Sistemas.
Por outro lado, a utilização das novas variáveis, construídas com base nos sete
fatores de pesquisa, permitiu observar a variação das respostas dos indivíduos
pesquisados nas características de interesse estudadas, isto é, países, nível do CMM e
tamanho da empresa, dando base de fundamentação necessária para avaliação da
135
hipótese da pesquisa. Nesse sentido, seria correto afirmar, com certa margem de
segurança, que o CMM não contribui, de forma significativa, para a melhoria dos
processos de software e tão pouco dos demais processos de gestão pesquisados.
No entanto, a pesquisa permite observar que o CMM contribui nos diferentes
processos (pessoas, tecnologia e processos de trabalho), dependendo da variável e da
característica observadas. Por exemplo, na característica “tamanho da empresa”, de
forma geral, esta contribuição é duvidosa nas organizações de maior porte, enquanto
que nas micro-empresas aparece como significativa em cinco das sete variáveis
estudadas (qualidade e produtividade, gestão tecnológica, ambiente de trabalho e
equipe, treinamento e desenvolvimento profissional e o CMM como modelo de gestão
completo e integrado). A conclusão que se pode tirar dessa observação é a de que o
CMM presta contribuição significativa às microempresas e praticamente nada às de
grande porte, o que parece óbvio, de vez que essas empresas costumam ter uma
estrutura organizacional mais estável, estando os seus processos mais organizados e
controlados que nas microempresas.
Entretanto, uma dúvida permeia esta conclusão: a contribuição do CMM é maior
nas microempresas pelo fato de elas serem mais carentes e mais dependentes de padrões
organizacionais? Se a resposta for afirmativa seria lógico questionar tal magnitude de
contribuição, simplesmente pelo fato de que, não tendo mesmo padrão, quaisquer
modelos ou normas adotados poderiam produzir resultado semelhante ao do CMM.
Um dos resultados que podem surpreender, ao compara os dados dos países
pesquisados, é o fato de a China ter demonstrado maior otimismo com o CMM do que a
Índia (país acentuadamente à frente, em número de empresas usuárias do modelo). Tal
otimismo pode ser observado, por exemplo, ao analisar se os dados das variáveis
qualidade e produtividade, ambiente e equipe de trabalho e o CMM como modelo
completo e integrado de gestão. Na tentativa de explicar esse fato, pode-se argumentar
que, na Índia, o momento de euforia com o modelo já tenha passado; que no Brasil esse
momento ainda não chegou, dado ao fato de o modelo encontrar se nos seus primeiros
136
anos de vida e ser ainda muito pouco conhecido, e que na China, ele já começa a
contagiar seus praticantes.
Ao comparar todos os sete fatores da pesquisa entre os três países, os resultados
da análise nos levam a concluir que a China continua a ser o país mais otimista em
relação a contribuição do CMM, seguida pela Índia e, por último, pelo o Brasil. Esse
resultado parece confirmar nossa suspeita de que cada país esteja vivenciando estágios
diferentes na prática do CMM.
Outro resultado chama a atenção, ao se comparar o nível de maturidade
organizacional (ML), da característica CMM usado, no que diz respeito à análise e
modelagem de processo. Somente as organizações com ML 5 concordam que o CMM
seja ferramenta de modelagem, enquanto que o maior impacto esperado deveria estar na
gestão de processos das empresas de menor ML, uma vez que é nestas organizações que
se encontra o maior nível de desordem, conforme descrito no referencial teórico.
Tal resultado confronta com outra observação da mesma característica de
interesse, quando se tenta conceber o CMM como modelo de gestão de processos, em
que o resultado esperado não surpreende, confirmando a expectativa de que somente as
organizações de ML 2, vêem o CMM como modelo completo e integrado de gestão de
processos. Esse resultado merece também reflexão. Tal como o que acontece com as
microempresas, o CMM pode estar causando melhor impacto nas organizações de nível
2, simplesmente pelo fato de que, nesse nível de maturidade, os processos não estão
ainda consolidados e, desse modo, qualquer ferramenta de melhoria de processos
poderia causar o mesmo efeito.
No que se refere ao impacto do CMM na gestão dos processos de tecnologia,
percebe-se claramente que o modelo contribui pouco. O pior é que isso não representa
um resultado isolado, pois no que diz respeito aos processos de trabalho (ambiente e
equipe), processos organizacionais (planejamento, organização, execução e controle de
tarefas), análise e modelagem de processos e gestão de pessoas (treinamento e
137
desenvolvimento), o resultado da pesquisa é muito semelhante, levando à conclusão de
que o CMM contribui pouco na melhoria desses fatores.
Na tentativa de estabelecer uma escala de comparação sobre a contribuição do
modelo estudado nos diferentes fatores, com base nos resultados da pesquisa, seria justo
propor a seguinte classificação: primeiramente, as maiores contribuições seriam, em
mesma ordem de grandeza, dos fatores 2, 4, 5 e 6 (metodologia, ambiente de trabalho,
análise e modelagem e treinamento de desenvolvimento); em segundo lugar, viria o
fator 1 (qualidade e produtividade); por último o fator 7 (o CMM como modelo
completo e integrado). Porém, deve-se chamar a atenção para o fato da colocação do
fator 7 em último lugar, pois, entre os demais fatores, esse é o que gerou mais
controvérsias entre as respostas dadas pelos indivíduos pesquisados. Há muita variação
entre as respostas dadas, que vão de “concorda bastante” a “discorda bastante”, quanto
ao fato de o CMM ser modelo de gestão completo e integrado. Por isso, essa é uma das
questões que merece ser mais discutida.
A conclusão final, acerca dos resultados da pesquisa, é a de que uma intervenção
programada, do tipo “implementação de uma nova tecnologia ou de um novo modelo de
gestão de processos”, influencia ou impacta a gestão organizacional, em menor ou
maior grau, dependendo das variáveis envolvidas no ambiente ou cultura
organizacionais, como é o caso do CMM. Porém, no caso específico do CMM, os
resultados das pesquisas nos levam a acreditar que o impacto não é significativo.
Há, contudo, a esperança de que o CMMI, modelo mais abrangente e, de fato,
mais integrado do que o CMM, possa resolver algumas das limitações do modelo em
questão, permitindo que seu uso se dissemine por outros tipos de organização, não
ficando restrito às empresas de software. Porém, há o risco de que esse novo modelo
continue a ser pouco usado nas organizações do mundo inteiro, pelo fato de a nova ISO
(15288) representar forte e real ameaça a este modelo, como descrito no referencial
teórico.
138
5.2 Perspectivas e Tendências
Tudo parece indicar que o SW-CMM terá ainda vida longa. As razões para se
pensar assim se fundamentam no fato de que o SEI não descontinuou o modelo CMM,
propriamente dito, como acreditam muitos profissionais de TI, mas apenas um dos seus
componentes (o método CBA IPI, de avaliação do nível de maturidade organizacional).
Como bem diz Bill Curtis20 no e-mail enviado ao autor e citado anteriormente, está
claro que o SW-CMM vai continuar do mesmo modo, pensa Junior (2003).
Outras razões para se pensar assim, apóiam-se nos fatos descritos no referencial
teórico, como, por exemplo: as empresas querem tirar o maior proveito possível do
investimento no CMM; outras, continuarão a usar o modelo para elevar o nível de
maturidade, até chegarem a um estágio de evolução que lhes permitam migrar para o
CMMI, com menos riscos.
Por outro lado, seria também lógico considerar que o próprio CMMI está
correndo risco, por alguns motivos, como discutido antes. O principal deles é a
concorrência com outros modelos de gestão de processos, como as ISO 9000 e a
ISO/IEC 15504, mais fáceis de implementação, de menor custo e por serem normas
internacionais de maior alcance, aceitação e uso do que o CMMI, o qual, na tentativa de
integrar outros modelos de maturidade, acabou ficando parecido com os sistemas ERPs:
complexos, grandes e genéricos demais para serem usados pela maioria das
organizações.
Outro motivo ainda é que se baseia no aparecimento recente dos chamados
“modelos ágeis”, que parecem estar muito mais próximos da realidade das pequenas e
médias empresas de softwares (sua grande maioria) do que os modelos maiores e
sofisticados, como o CMMI.
20
Usando as próprias palavras de Bill: “Since the SEI is piloting the use of the SCAMPI appraisal method
with SW-CMM, it is clear that SW-CM v1.1 will not be sunset.. The only thing going away is the CBA
IPI assessment method. Many organizations are staying with SW-CMM, especially in the IT word… The
IT word has a much different profile of work”.
139
Todavia, mesmo com seus prós e contras, não seria fora de propósito acreditar
que o CMM e o CMMI continuarão em cena por muito tempo, pois o Departamento de
Defesa Americano, principal usuário e patrocinador desses produtos, além de ser o
maior comprador de software do mundo, continuará a exigir que seus fornecedores
demonstrem ter a qualidade necessária; e o uso de um desses modelos, por esses
fornecedores, seria um forte recurso na estratégia de negócios com o DoD.
5.3 Recomendações
No mundo científico, e mais ainda no acadêmico, percebem-se e aceitam-se,
com naturalidade, o fato de que as pesquisas são temporais e espaciais. Isto é, seus
resultados medem ou avaliam um fenômeno, evento ou comportamento que podem
variar de acordo com o local e época da pesquisa.
Dessa forma, os resultados da presente pesquisa devem ser vistos e analisados
no respectivo contexto e momento estudados: o impacto do CMM em algumas de
muitas empresas usuárias desse modelo e em três de muitos outros paises onde o
referido modelo é praticado. Outro fato que recomenda cautela ao interpretar os
resultados da presente pesquisa é o fato de que o CMM ainda e muito pouco usado (não
chegando a 3 mil empresas) e menos ainda pesquisado no mundo todo, quando se
compara, por exemplo o número de empresas certificadas pela ISO, que ultrapassa a 30
mil.
Conseqüentemente, seria oportuno propor as seguintes recomendações: a) que se
proceda outros estudos e pesquisas que forneçam outros subsídios para uma análise
mais abrangente e profunda sobre o objeto estudado, pesquisando-se, por exemplo, o
uso do CMM em outros países também considerados emergentes na indústria de
software, como Israel e Irlanda; b) que sejam incluídos nessas pesquisas, o estudo de
caso do Japão e Estados Unidos (onde estão a maioria absoluta dos usuários do CMM) e
por serem estes os maiores produtores de softwares do mundo. Tal medida serviria
140
como suporte necessário ao estudo e confronto das práticas adotadas por estes países,
em comparação com as práticas dos países emergentes; c) que se considere também
como objeto de pesquisa para posterior estudo e comparação, outros modelos ou
padrões de qualidade de software, como por exemplos as normas ISO/IEC 15504 e
15288, ou os modelos ágeis que, como visto, despontam como grandes concorrentes do
modelo estudado.
Evidentemente, o problema é complexo e grande demais para ser resolvido em
curto prazo e merece o concurso de muitas outras pesquisas dessa natureza, cujas
contribuições poderão trazer mais luz na tentativa de esclarecimento dessas e outras
questões de estudo.
141
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150
ANEXOS DE TABELAS E OUTROS DOCUMENTOS
151
ANEXO 1
Tabela 6 Alguns Indicadores Sócio-Econômicos dos Países Pesquisados
Indicador
Localização6
Brasil
China
Índia
Leste da América do
Leste da Ásia
Centro-Sul da Ásia
9.572.900
3.287.782
Sul
Área (Km2)6
Clima6
8.547.403
Equatorial, maior parte
Variado: montanha,
Variado: montanha,
tropical
monção e árido frio
monção (maior parte)
árido tropical, etc.
Principais cidades6
Brasília (Capital:
Pequim-Beijing (Capital:
Nova Délhi (Capital:
1.969.868)
12.000.000)
294.783)
São Paulo (9.968.485)
Xangai (14.700.000)
Mumbai (Aglomeração
Rio de Janeiro
Tianjin (10.400.000)
urbana: 16.086.000, em
(5.598.953)
2001)
Salvador (2.302.832)
Calcutá (Aglomeração
BH (2.139.125)
urbana: 13.058.000, em
2000)
Délhi (Aglomeração
urbana: 12.441.000, em
2000)
Bangalore: 4.292.223
Regime político6
República Democrática
Comunismo – Um único
República
Partidos políticos: 19
partido
Parlamentarista
Partidos (2): do
Congresso e do Povo
Idiomas6
Português (oficial)
Mandarim (Oficial)
Hindi (Oficial) e várias
Dialetos regionais
línguas regionais,
(principais): Min, VU e
sendo 6 as principais
Cantonês
População 1
170.4 milhões
1.3 bilhão
1 bilhão
População Rural 4
27 milhões
853 milhões
545 milhões
População urbana 6
81,25% (2000)
32% (1997)
27% (1997)
504 (2001) 6
1.346 (2003) 1
509 (2003) 1
23.7%
79.9%
47.3%
PIB (em US $ bilhões)
População que vive com
152
menos de US$ 2 por dia
(Quase ¼ da
(Maioria absoluta da
(Quase a metade da
(1990-2001)7
população)
população)
população)
1,4% (2001) 3
8,55 (2003) 2
7% (2003) 2
US $ 3.580
US $ 4.690
US $ 2.610
87.3%
85.8%
58%
0,777 (2001)
0,721 (2000)
0,590 (2001)
0,590 (em 2002)
0,403 (em 2001)
np
np
US $ 0,8 2
US $ 0,66 2
Taxa de crescimento do PIB
PIB per capita (PPP)1
Índice de Alfabetismo –
Percentual acima de 15 anos
(2001)7
IDH (0-1)7
Desigualdade Social (Índice
GINI)1, 5
Custo por hora trabalhada
Religiões (principais) 6
Católica Apostólica
Sem Religião 42,2%
Hinduísmo 74,5%
Romana 73,8%
Crenças populares 28,5%
Islamismo 12,1%
Evangélicas 15,4%
Budismo 8,4%
Cristianismo 6,2%
Sem Religião 7,3%
Ateísmo 8,1%
Cristianismo 7,1%
1 – Consulta (Banco Mundial): www.worldbank.org
2 – The Economist (Ranking das Nações Unidas)
3 – IBGE (censo demográfico 1940-2000 e PNAD 2001, PNUD 2000, Banco Central e FGV)
4 – FAO, Banco Mundial – Publicado in: Valor Econômico, caderno Brasil, 11 de dez. 2003, p. A6
5 – Índice GINI (varia de 0 a 1. Quanto mais próximo de 1, maior a desigualdade)
6 – Almanaque Abril – A Enciclopédia da Atualidade, 2000 e 2003.
7 – Consulta (Nações Unidas): www.undp.org/hdr2003/indicator/
np – Não disponível
153
Tabela 14.1 Comunalidades
Questão
Comunalidades
P2111
0,73
P2112
0,72
P2113
0,6
P2115
0,69
P2116
0,79
P2117
0,76
P2211
0,49
P2212
0,67
P2213
0,75
P2214
0,72
P2221
0,65
P2222
0,69
P2223
0,71
P2224
0,81
P2225
0,75
P2226
0,69
P2311
0,55
P2312
0,62
P2313
0,69
P2314
0,64
P2315
0,66
P2316
0,7
P2321
0,77
P2322
0,78
P2323
0,63
154
Tabela 15 Correlação dos Fatores
Questão
FATOR1 FATOR2 FATOR3 FATOR4 FATOR5 FATOR6 FATOR7
P2224
0,81546 -0,04662 0,02460
P2222
0,80114
0,06721
0,01216
0,00317
0,10226 -0,06112 -0,17831
P2226
0,79792
0,14019
0,11322
0,10361
0,09850 -0,05565 -0,02227
P2223
0,78466
0,14477
0,08226
0,17229
0,11011 -0,00814 -0,15915
P2221
0,66020
0,03231
0,05326
0,18621 -0,11780 0,01814
0,40195
P2225
0,65451 -0,14535 -0,05936 0,23266 -0,05228 0,14143
0,47305
P2313
-0,03909 0,79891
0,08918
0,12832
0,08999
0,13139 -0,00444
P2314
-0,04288 0,73883
0,21474
0,03866
0,16993
0,11546
P2312
0,16734
0,73592
0,08860
0,05035
0,19630
0,00212 -0,05695
P2311
0,15809
0,59007
0,06484
0,07971
0,36281 -0,07374 0,18377
P2315
0,11846
0,57228
0,21045
0,07440
0,07740
P2111
-0,01845 0,08676
0,82334
0,13692
0,05474 -0,01443 0,14542
P2112
0,03759
0,08720
0,80284
0,10954
0,22298
0,04076
P2115
0,09899
0,17556
0,76877
0,08277
0,01513
0,20788 -0,07393
P2113
0,20223
0,42037
0,57144
0,10957
0,02937
0,18979
P2214
0,09934
0,02041
0,04790
0,83699
0,05532
0,03071 -0,05847
P2213
0,16676 -0,01822 0,11780
0,83110
0,03176
0,09695
P2212
0,18545
0,19186
0,12913
0,75694 -0,03663 0,07704 -0,01575
P2211
0,34378
0,22226
0,18248
0,51296
P2322
0,11045
0,14857
0,11376 -0,00713 0,85598
0,03287
P2321
0,01833
0,21245
0,09540
0,09441
0,81916
0,13904 -0,11496
P2323
0,01877
0,35987
0,08605
0,00779
0,64231
0,01840
0,27969
P2116
0,03325
0,19174
0,06241
0,00396
0,01487
0,86341
0,07014
P2117
-0,08525 0,03649
0,21658
0,17974
0,14457
0,80034 -0,09351
P2316
0,01491
0,21433 -0,04268 0,30127 -0,15362 0,62836
0,37348
0,23627 -0,00967 0,03828
0,26500
0,29438
0,07503
0,44338
0,05224
0,09519
0,10061
0,08988 -0,01722 0,13645
0,06414
155
Tabela 16 Característica de Interesse – País
PAIS e Rank entre os três países
Média
BR
Rank
CH
Rank
IN
Rank
FATOR1
0,01146168
2
0,35051154
1
-0,16950656
3
FATOR2
0,00858879
2
-0,41140769
3
0,16029016
1
FATOR3
0,26119159
1
0,09379615
2
-0,49813279
3
FATOR4
0,00292056
2
0,04577692
1
-0,02463279
3
FATOR5
-0,00995421
2
-0,67765385
3
0,30630492
1
FATOR6
0,03940187
1
-0,10517308
3
-0,02427705
2
FATOR7
0,19381028
2
0,36977692
1
-0,4975623
3
Tabela 17 Característica de Interesse – CMM
CMM e Rank
Média
2
Rank
3
Rank
4
Rank
5
Rank
FATOR1
0,01504932
1
-0,02003902
3
-0,02154333
4
0,007382
2
FATOR2
-0,11550411
3
0,10129268
2
-0,13649
4
0,167472
1
FATOR3
0,2008863
2
0,39269024
1
-0,21764667
3
-0,48471
4
FATOR4
0,14854247
1
-0,1692561
4
-0,12638667
3
-0,002248
2
FATOR5
-0,01551507
2
-0,20641951
3
-0,33315333
4
0,391818
1
FATOR6
0,07384932
2
-0,06667805
3
-0,25964667
4
0,102656
1
FATOR7
0,38451233
1
-0,12896585
2
-0,16341667
3
-0,357574
4
Tabela 18 Característica de Interesse – Tamanho da Empresa
Tamanho da Empresa e Rank
Média
Até 10
Rank
11 a 99
Rank
100 a 499
Rank
500 e mais
Rank
FATOR1
0,789
1
0,10527609
2
-0,2006726
4
0,00536825
3
FATOR2
0,33201667
1
0,05364565
2
-0,1257137
4
0,04325873
3
FATOR3
0,288325
1
0,02469565
3
0,09984795
2
-0,18864603
4
FATOR4
0,093
2
0,15474348
1
0,04772055
3
-0,18599524
4
FATOR5
-0,14768333
4
-0,05872174
2
-0,06742055
3
0,14913651
1
FATOR6
0,58904167
1
0,23464348
2
-0,2835863
4
0,04508413
3
FATOR7
0,17503333
2
0,27781957
1
0,10344247
3
-0,35604444
4
Número de Empresas Pesquisadas = 19
Quant.
3
5
7
4
156
Tabela 19 Característica de Interesse – Escolaridade
Escolaridade e Rank
Média
0
Rank
2
Rank
3
Rank
4
Rank
5
Rank
FATOR1
0,30294444
1
0,28514667
2
0,05262604
3
-0,05533333
4
-0,2495122
5
FATOR2
0,0113
4
0,43134
1
0,01448021
3
-0,27905152
5
0,0304122
2
FATOR3
-0,37013333
5
0,36763333
1
-0,09679583
4
0,32725455
2
-0,09000488
3
FATOR4
0,44267778
1
-0,04296
4
-0,12475313
5
0,00890303
3
0,20348537
2
FATOR5
-0,12852222
4
0,23216
1
0,13262396
2
-0,10633333
3
-0,28166098
5
FATOR6
-0,32634444
5
-0,25987333
4
0,11135729
1
-0,06733333
3
-0,03981707
2
FATOR7
-0,14392222
5
0,43634667
1
0,01357187
2
-0,02935152
3
-0,13618537
4
Tabela 20 Característica de Interesse – Cargo do Informante
Cargo e Rank
Média
0
Rank
1
0,53
1
0,1
Ran
2
Ran
-
6
k
FATOR1
2
0,21
3
-
8
1,07
FATOR3
-
7
0,44
Ran
-
5
k
0,03
FATOR2
3
-
4
Ran
-
4
k
0,02
5
k
Ran
6
Ran
-
8
k
0,08
3
0,01
0,2
-
0,31
-
0,09
4
0,03
5
0,46
2
0,02
6
1
0,08
3
0,04
4
0,01
5
0,31
2
-0,2
6
0,23
k
1,36
1
-
8
1,02
1
-
7
8
0,62
-
8
0,19
2
0,17
1
0,13
-
6
0,11
3
0,09
4
0,01
5
7
0,09
5
0,07
6
0,15
3
2
-
7
-
6
-
8
0,05
4
0,26
2
0,25
5
0,53
1
0,05
3
0
4
0,1
0,18
FATOR7
7
0,14
7
0,41
FATOR6
-
0,21
0,08
FATOR5
Ran
k
0,78
FATOR4
7
0,49
8
0,23
7
0,07
6
0,04
5
0,01
4
0,03
0,29
3
0,45
1,08
2
1,94
1
157
Tabela 21 Característica de Interesse – Formação Acadêmica do Informante
Formação e Rank
Média
0
FATOR1
-
Ran
1
Ran
k
2
Ran
k
Ran
-
k
4
Ran
8
0,25
3
k
-0,3
7
0,02
4
7
0,12
4
0,27
2
0,14
3
-0,1
6
4
0,4
1
-
5
0,21
3
-
7
2
-
6
5
0,14
4
0,11
0,2
0,25
FATOR5
-
8
0,41
FATOR6
-
6
-
-
-
5
-
4
0,15
6
5
6
0,3
5
-
2
0,11
2
0,97
1
8
1,13
1
-
8
k
-
2
-
4
0,28
k
0,24
6
0,4
2
7
0,72
1
0,2
3
2,83
4
-
0,54
1
-
7
0,04
3
0,42
2
-
7
-0,9
8
-
7
0,16
5
0,12
3
0,2
1
0,21
3
-0,6
8
-
6
0,65
0,12
1
0,21
Tabela 22 Quartis
FATOR1
FATOR2
FATOR3
FATOR4
FATOR5
FATOR6
FATOR7
1ºQUARTIL
-0,58
-0,51
-0,39
-0,73
-0,73
-0,59
-0,8
MEDIANA
0,08
0,08
0,28
0,12
0,12
-0,04
0,08
2ºQUARTIL
0,82
0,73
0,62
0,76
0,76
0,81
0,78
Tabela 23 Fator1 (Proporção de informantes)
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
BR
26,17
23,36
23,36
27,10
CH
26,92
11,54
26,92
34,62
IN
24,59
32,79
22,95
19,67
26,03
20,55
24,66
28,77
País
CMM
2
8
0,63
0,05
0,3
Ran
0,13
-
0,01
0,04
0,04
7
0,25
0,09
-
-
0,15
0,08
0,01
0,19
FATOR7
Ran
0,03
0,09
FATOR4
6
0,12
0,23
FATOR3
Ran
k
0,46
-
5
k
5
0,01
FATOR2
3
158
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
3
31,71
26,83
19,51
21,95
4
33,33
23,33
16,67
26,67
5
16,00
30,00
30,00
24,00
Até 10
0,00
8,33
41,67
50,00
De 11 a 99
26,09
19,57
30,43
23,91
De 100 a 499
34,25
28,77
16,44
20,55
500 e mais
20,63
26,98
23,81
28,57
0
22,22
11,11
22,22
44,44
2
6,67
33,33
26,67
33,33
3
23,96
21,88
27,08
27,08
4
27,27
27,27
21,21
24,24
5
36,59
29,27
17,07
17,07
0
10,00
10,00
20,00
60,00
1
25,00
25,00
0,00
50,00
2
22,45
24,49
32,65
20,41
3
27,50
20,00
25,00
27,50
4
29,41
27,94
20,59
22,06
5
18,18
36,36
9,09
36,36
6
36,36
18,18
27,27
18,18
7
0,00
100,00
0,00
0,00
0
35,71
16,67
19,05
28,57
1
38,71
22,58
16,13
22,58
2
12,20
46,34
19,51
21,95
Tam. Empresa
Escolaridade
Cargo
Formação
159
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
3
45,45
27,27
9,09
18,18
4
14,29
19,05
42,86
23,81
5
30,77
15,38
30,77
23,08
6
23,08
15,38
15,38
46,15
7
0,00
0,00
0,00
100,00
Tabela 24 Fator2 (Proporção de informantes)
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
BR
23,36
20,56
28,97
27,21
CH
46,16
23,08
15,38
15,38
IN
19,67
32,79
19,67
27,87
2
24,66
23,29
31,51
20,55
3
29,27
14,63
19,51
36,59
4
36,67
30,00
10,00
23,33
5
16,00
32,00
26,00
26,00
Até 10
16,67
16,67
41,67
25,00
De 11 a 99
19,57
23,91
30,43
26,09
De 100 a 499
28,77
27,40
20,55
23,29
500 e mais
26,98
23,81
20,63
28,57
0
33,33
11,11
33,33
22,22
2
6,67
20,00
33,33
40,00
3
22,92
23,96
28,13
25,00
4
39,39
21,21
18,18
21,21
País
CMM
Tam. Empresa
Escolaridade
160
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
5
24,39
34,15
14,63
26,83
0
30,00
10,00
0,00
60,00
1
50,00
50,00
0,00
0,00
2
32,65
30,61
16,33
20,41
3
17,50
30,00
32,50
20,00
4
25,00
20,59
30,88
23,53
5
18,18
0,00
36,36
45,45
6
18,18
36,36
9,09
36,36
7
0,00
0,00
0,00
100,00
0
38,10
21,43
23,81
16,67
1
16,13
19,35
32,26
32,26
2
12,20
36,59
14,63
36,59
3
27,27
9,09
27,27
36,36
4
26,19
26,19
28,57
19,05
5
38,46
23,08
15,38
23,08
6
30,77
23,08
30,77
15,38
7
0,00
0,00
0,00
100,00
Cargo
Formação
Tabela 25 Fator3 (Proporção de informantes)
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
BR
11,21
24,30
33,64
30,84
CH
23,08
19,23
15,38
42,31
IN
49,18
31,15
13,11
6,56
País
CMM
161
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
2
12,33
23,29
34,25
30,14
3
9,76
24,39
26,83
39,02
4
33,33
30,00
16,67
20,00
5
50,00
28,00
14,00
8,00
Até 10
8,33
50,00
25,00
16,67
De 11 a 99
17,39
26,09
28,26
28,26
De 100 a 499
23,29
23,29
23,29
30,14
500 e mais
34,92
23,81
23,81
17,46
0
44,44
22,22
22,22
11,11
2
6,67
13,33
46,67
33,33
3
26,04
29,17
26,04
18,75
4
18,18
21,21
24,24
36,36
5
29,27
26,83
14,63
29,27
0
50,00
30,00
10,00
10,00
1
0,00
25,00
50,00
25,00
2
24,49
28,57
16,33
30,61
3
25,00
27,50
30,00
17,50
4
22,06
22,06
29,41
26,47
5
9,09
18,18
27,27
45,45
6
36,36
36,36
18,18
9,09
7
100,00
0,00
0,00
0,00
0
28,57
26,19
14,29
30,95
1
9,68
25,81
29,03
35,48
Tam. Empresa
Escolaridade
Cargo
Formação
162
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
2
39,02
14,63
19,51
26,83
3
18,18
9,09
45,45
27,27
4
21,43
40,48
23,81
14,29
5
30,77
23,08
30,77
15,38
6
7,69
30,77
46,15
15,38
7
100,00
0,00
0,00
0,00
Tabela 26 Fator4 (Proporção de informantes)
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
BR
28,97
18,69
18,69
33,64
CH
19,23
23,08
46,15
11,54
IN
21,31
36,07
26,23
16,39
2
23,29
21,92
19,18
35,62
3
34,15
12,20
29,27
24,39
4
30,00
30,00
23,33
16,67
5
18,00
36,00
30,00
16,00
Até 10
25,00
8,33
25,00
41,67
De 11 a 99
21,74
21,74
32,61
23,91
De 100 a 499
24,66
23,29
23,29
28,77
500 e mais
28,57
31,75
20,63
19,05
0
11,11
11,11
44,44
33,33
2
26,67
26,67
33,33
13,33
País
CMM
Tam. Empresa
Escolaridade
163
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
3
27,08
26,04
22,92
23,96
4
36,36
12,12
9,09
42,42
5
14,63
34,15
34,15
17,07
0
10,00
30,00
50,00
10,00
1
25,00
50,00
0,00
25,00
2
28,57
32,65
14,29
24,49
3
22,5
20,00
25,00
32,50
4
29,41
16,18
27,94
26,47
5
18,18
27,27
45,45
9,09
6
18,18
36,36
18,18
27,27
7
0,00
100,00
0,00
0,00
0
16,67
19,05
38,10
26,19
1
35,48
16,13
19,35
29,03
2
29,27
26,83
21,95
21,95
3
27,27
18,18
27,27
27,27
4
28,57
38,10
23,81
9,52
5
0,00
15,38
30,77
53,85
6
23,08
30,77
0,00
46,15
7
100,00
0,00
0,00
0,00
Cargo
Formação
164
Tabela 27 Fator5 (Proporção de informantes)
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
BR
24,30
29,91
24,30
21,50
CH
50,00
19,23
11,54
19,23
IN
16,39
18,03
29,51
36,07
2
23,29
28,77
27,40
20,55
3
34,15
26,83
14,63
24,39
4
40,00
23,33
13,33
23,33
5
12,00
18,00
34,00
36,00
Até 10
41,67
8,33
25,00
25,00
De 11 a 99
28,26
17,39
19,57
34,78
De 100 a 499
27,40
27,40
21,92
23,29
500 e mais
17,46
30,16
30,16
22,22
0
33,33
22,22
22,22
22,22
2
6,67
40,00
40,00
13,33
3
22,92
20,83
25,00
31,25
4
30,30
27,27
15,15
27,27
5
31,71
26,83
24,39
17,07
0
60,00
10,00
0,00
30,00
1
0,00
50,00
0,00
50,00
2
20,41
20,41
30,61
28,57
3
15,00
30,00
15,00
40,00
4
35,29
23,53
22,06
19,12
País
CMM
Tam. Empresa
Escolaridade
Cargo
165
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
5
9,09
45,45
36,36
9,09
6
18,18
18,18
54,55
9,09
7
0,00
0,00
100,00
0,00
0
42,86
19,05
21,43
16,67
1
19,35
35,48
29,03
16,13
2
24,39
31,71
24,39
19,51
3
27,27
27,27
18,18
27,27
4
11,90
16,67
19,05
52,38
5
38,46
15,38
23,08
23,08
6
15,38
30,77
38,46
15,38
7
0,00
0,00
100,00
0,00
Formação
Tabela 27 Fator6 (Proporção de informantes)
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
BR
28,04
16,82
26,17
28,97
CH
19,23
42,31
19,23
19,23
IN
24,59
29,51
26,23
19,67
2
26,03
16,44
28,77
28,77
3
29,27
26,83
17,07
26,83
4
23,33
40,00
23,33
13,33
5
24,00
24,00
28,00
24,00
País
CMM
166
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
Até 10
8,33
8,33
25,00
58,33
De 11 a 99
21,74
23,91
23,91
30,43
De 100 a 499
32,88
26,03
24,66
16,44
500 e mais
23,81
25,40
26,98
23,81
0
22,22
33,33
33,33
11,11
2
33,33
33,33
20,00
13,33
3
25,00
20,83
27,08
27,08
4
33,33
12,12
24,24
30,30
5
19,51
36,59
21,95
21,95
0
20,00
40,00
20,00
20,00
1
25,00
0,00
25,00
50,00
2
20,41
24,49
32,65
22,45
3
25,00
25,00
25,00
25,00
4
26,47
17,65
27,94
27,94
5
36,36
45,45
9,09
9,09
6
36,36
36,36
0,00
27,27
7
100,00
0,00
0,00
0,00
Tam. Empresa
Escolaridade
Cargo
Formação
167
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
0
19,05
45,24
21,43
14,29
1
29,03
19,35
29,03
22,58
2
24,39
24,39
21,95
29,27
3
27,27
9,09
54,55
9,09
4
28,57
16,67
21,43
33,33
5
15,38
15,38
38,46
30,77
6
38,46
15,38
15,38
30,77
7
100,00
0,00
0,00
0,00
Tabela 28 Fator7 (Proporção de informantes)
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
BR
19,63
19,63
27,10
33,64
CH
11,54
30,77
26,92
30,77
IN
42,62
29,51
19,67
8,20
2
12,33
19,18
27,40
41,10
3
29,27
26,83
26,83
17,07
4
26,67
30,00
26,67
16,67
5
42,00
26,00
18,00
14,00
Até 10
25,00
8,33
41,67
25,00
De 11 a 99
17,39
23,91
21,74
36,96
De 100 a 499
19,18
26,03
27,40
27,40
500 e mais
39,68
25,40
20,63
14,29
País
CMM
Tam. Empresa
168
%
-Q1
Q1-MED
MED-Q3
Q3-
0
11,11
55,56
33,33
0,00
2
20,00
6,67
26,67
46,67
3
27,08
18,75
26,04
28,13
4
24,24
21,21
30,30
24,24
5
29,27
39,02
14,63
17,07
0
30,00
30,00
40,00
0,00
1
25,00
25,00
50,00
0,00
2
28,57
26,53
20,41
24,49
3
27,50
25,00
15,00
32,50
4
26,47
22,06
29,41
22,06
5
27,27
18,18
27,27
27,27
6
0,00
27,27
27,27
45,45
7
0,00
0,00
0,00
100,00
0
16,67
42,86
21,43
19,05
1
22,58
16,13
16,13
45,16
2
21,95
14,63
34,15
29,27
3
9,09
27,27
27,27
36,36
4
54,76
21,43
14,29
7,69
5
23,08
30,77
38,46
7,69
6
0,00
7,69
46,15
46,15
7
0,00
100,00
0,00
0,00
Escolaridade
Cargo
Formação
169
ANEXO 2 – Modelos dos Questionários
QUESTIONÁRIO no. 01-1 (Versão em Português)
Tempo médio de preenchimento: 15 minutos
APLICAÇÃO: gerentes e técnicos de empresas usuárias do modelo CMM
Este questionário tem como finalidade servir de instrumento de coleta de
dados para uma pesquisa da Indústria de Software do Brasil. Esta pesquisa
servirá como suporte a um estudo acadêmico, cujo objetivo é fazer uma
análise crítica sobre as possíveis contribuições do modelo CMM para a
melhoria da gestão dos processos de software.
A razão social da empresa não será divulgada, mantendo-se sigilo absoluto,
a menos que tenhamos a devida autorização para tal.
Sua colaboração será de extrema importância para o estudo que está sendo
realizado.
Muito obrigado pela sua atenção e colaboração!
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA:
•
a) Nome da Empresa e Unidade usuária do CMM/Fábrica de Software
(optional):
b) Atividade(s) da Unidade (Permitido a marcação de mais de um item, de
acordo com cada caso)
(
(
(
(
(
(
(
) Desenvolve software para uso próprio
) Desenvolve software-pacote para comercialização (package software)
) Desenvolve software sob encomenda para terceiros (custom software)
) Desenvolve software embarcado (embedded/bundled)
) Desenvolve software para Internet (Internet enable software)
) É distribuidora ou editora de software de terceiros
) Não desenvolve e não distribui software (encerre a pesquisa)
170
c) Estados e cidades onde estão as unidades das fábricas de software
• Estado: ___________________ Cidade: _________________________
• Estado: ___________________ Cidade: _________________________
• Estado: ___________________ Cidade: _________________________
d) Ramo de negócio:________________________________________________
e) Nível de CMM de sua empresa: 2 ( )
3( )
4( )
5(
)
f) Total de pessoas que trabalham em sua unidade da fábrica de software:
• Em atividades “fim” (processos produtivos de software): ____________
• Em atividades “meio” (processos de apoio): ______________
g) Total de pessoas que trabalha na unidade da fábrica de software pesquisada:
• Em atividades “fim” (processos produtivos de software): _____________
• Em atividades “meio” (processos de apoio): _________________
h) Indique o seu cargo ou função na empresa: ___________________________
i) Indique o seu nível educacional:
( ) Secundário incompleto
(
( ) Superior incompleto
(
( ) Pós-graduação ou especialização
( ) Mestrado incompleto
(
( ) Doutorado incompleto
(
) Secundário completo
) Superior completo
) Mestrado completo
) Doutorado completo
j) Indique a sua formação acadêmica: __________________________________
QUESTIONÁRIO
INSTRUÇÕES
1) O questionário a seguir tem como objetivo colher a sua percepção sobre o uso do modelo
CMM na cadeia de desenvolvimento de software. Para isto, você deverá responder as questões
que se seguem, com base em seus conhecimentos e experiência neste método;
171
2) Para efeito desta pesquisa você deverá considerar como “Gestão do Processo
Desenvolvimento de Software”, todas as atividades envolvidas na fabricação do software, que
vão desde o seu desenho e projeto, passando pelo seu desenvolvimento propriamente dito,
seguido pelos testes até a sua manutenção ou atualização;
3) A cada uma das perguntas formuladas você deverá escolher e marcar com um “X”, numa
escala decrescente de 5 a 1, o nível desta escala que melhor satisfaça à sua expectativa de
resposta. Por exemplo, se você considera que o modelo CMM tem uma contribuição muito
significativa na Gestão do Processo de Desenvolvimento de Software, então você deve indicar
a sua resposta como se segue:
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
X
4) O questionário é individual e o mesmo modelo se aplica tanto aos gerentes com aos
técnicos;
5) Roga-se que todas as perguntas do questionário sejam respondidas;
6) Em caso de dúvida, por favor me consultar diretamente, por telefone (2570-6588 ou 99739067) ou e-mail, [email protected] como preferir
1) PROCESSOS GESTÃO DE PESSOAS
1.1) QUESTÕES SOBRE TREINAMENTO E DESEMPENHO DE TAREFAS
Em seu entendimento, em que medida a utilização do Modelo CMM pela sua empresa
contribui para:
1.1.1) Melhorar o planejamento das tarefas ou atividades de desenvolvimento de software?
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
1.1.2) Melhorar a organização das tarefas ou atividades de desenvolvimento de software?
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
172
1.1.3) Melhorar a execução das tarefas ou atividades de desenvolvimento de software?
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
1.1.5) Melhorar o controle das tarefas ou atividades de desenvolvimento de software?
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
1.1.6) Motivá-lo a buscar treinamento profissional de forma continuada, por meio de novos
cursos técnicos?
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
1.1.7) Motivá-lo a buscar o desenvolvimento ou formação profissional, por meio de cursos
acadêmicos como de graduação ou pós-graduação?
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
1.1.8) Quanto tempo de treinamento (em horas) foi necessário para que você se sentisse
capacitado o Modelo CMM em suas funções?
____________
1.1.9) Em que local e horário ocorreu o treinamento referido na questão anterior?
1) No local de
trabalho e no
horário normal
de expediente
2) No local de
trabalho, mas fora
do horário de
expediente
3) Fora do local de
trabalho, mas no
horário normal de
expediente
4) Fora do local de
trabalho e do horário
expediente
173
1.1.10) De acordo com a sua experiência, para quais atividades do desenvolvimento de
software, o modelo CMM é mais recomendado?
a)
b)
c)
d)
e)
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
2) GESTÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO
2.1) QUESTÕES SOBRE AMBIENTE E EQUIPE
Em sua percepção, quanto o Modelo CMM utilizado pela sua empresa contribui para:
2.1.1) A melhoria do ambiente de trabalho, através de uma maior participação dos
empregados nas tarefas e atividades:
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
2.1.2) A melhoria da qualidade de vida de seus empregados - Isto é, os empregados passaram
a ter alguma melhoria de condição de trabalho, vantagem ou benefício adicional:
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
2 – Quase
nada
1 – Nada
2.1.3) A redução dos índices de rotatividade (turnover) de pessoal?
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2.1.4) A redução dos índices absenteísmo (de falta ao trabalho) na empresa:
174
5 – Muito
4 – Nem muito nem
pouco
(medianamente)
3 – Pouco
2 – Quase
nada
1 – Nada
2.2) QUESTÕES SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Em seu entendimento, quanto o Modelo CMM utilizado pela sua empresa contribui
para:
2.2.1) Aumentar a produtividade de software de sua empresa?
5 – Muito
Mais de
60%
4 – Nem muito nem
pouco
Mais de 30% e menos
de 60%
3 – Pouco
Mais 10% e
menos de 30%
2 – Quase
nada
Até 10%
1 – Nada
0%
2.2.2) Aumentar a procura pelos produtos ou serviços de sua empresa?
5 – Muito
Mais de
60%
4 – Nem muito nem
pouco
Mais de 30% e menos
de 60%
3 – Pouco
Mais 10% e
menos de 30%
2 – Quase
nada
Até 10%
1 – Nada
0%
2.3.3) Aumentar a fidelidade de seus clientes para com a sua empresa?
5 – Muito
Mais de
60%
4 – Nem muito nem
pouco
Mais de 30% e menos
de 60%
3 – Pouco
Mais 10% e
menos de 30%
2 – Quase
nada
Até 10%
1 – Nada
2 – Quase
nada
Até 10%
1 – Nada
0%
2.2.4) A redução dos custos de produção de software?
5 – Muito
Mais de
60%
4 – Nem muito nem
pouco
Mais de 30% e menos
de 60%
3 – Pouco
Mais 10% e
menos de 30%
0%
175
2.2.5) A redução do preço de seus produtos ou serviços?
5 – Muito
Mais de
60%
4 – Nem muito nem
pouco
Mais de 30% e menos
de 60%
3 – Pouco
Mais 10% e
menos de 30%
2 – Quase
nada
Até 10%
1 – Nada
0%
2.3.6) Redução das queixas e reclamações de seus clientes quanto aos produtos ou serviços
de sua empresa?
5 – Muito
Mais de
60%
4 – Nem muito nem
pouco
Mais de 30% e menos
de 60%
3 – Pouco
Mais 10% e
menos de 30%
2 – Quase
nada
Até 10%
1 – Nada
0%
3) PROCESSOS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA
3.1) QUESTÕES SOBRE METODOLOGIA (OU FERRAMENTA)
O modelo CMM, utilizado pela sua empresa, pode ser considerado:
3.1.1. Um excelente modelo para ajudar a entender e melhorar o desenvolvimento de
software de sua empresa:
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
totalmente
3.1.2. Um excelente modelo para ajudar a descobrir os pontos fracos e fortes do
desenvolvimento de software de sua empresa:
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
totalmente
3.1.3. Um excelente modelo para ajudar a identificar e priorizar os trabalhos importantes
de desenvolvimento de software de sua empresa:
176
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
plenamente
3.1.4. Um excelente modelo para ajudar a diagnosticar os problemas de desenvolvimento de
software de sua empresa:
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
plenamente
3.1.5. Um excelente modelo para ajudar a resolver os problemas de desenvolvimento de
software de sua empresa:
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
plenamente
3.1.6. Um sistema completo e integrado que ajuda a planejar, implementar e administrar a
qualidade de software de sua empresa:
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
plenamente
3.2) QUESTÕES SOBRE ANÁLISE E MODELAGEM
A análise e modelagem de processos, do modelo CMM, utilizado pela sua empresa ajuda,
significativamente:
3.2.1. Na análise crítica de novos processos (prospecção) de desenvolvimento de software de
sua empresa:
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
totalmente
3.2.2. Na criação de novos processos de desenvolvimento de software de sua empresa
177
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
totalmente
3.2.3. Na manutenção (em todos os seus aspectos) de processos de desenvolvimento de
software de sua empresa
5 – Concordo
plenamente
4 – Concordo
3 – Concordo
parcialmente
2 – Discordo
1 – Discordo
totalmente
Após o seu preenchimento, por favor, retorne o questionário diretamente para:
[email protected]
178
Questionnaire No. 01-1 (English Version)
Average time for completion: 15 minutes
Apply to: managers and technicians working in CMM user firms.
This questionnaire aims to collect data for a research on Brazilian
Software Firms to be used in an academic study with the purpose of making
a critical analysis on the possible contribution of the CMM model for the
improvement of software process management.
The company names will not be disclosed, so as to preserve their privacy,
unless we are allowed to do so by the company itself.
Our experience indicates that it will take you approximately 15 minutes to
answer the questions below. Your participation will be very important for our
project.
We are very grateful for your assistance
COMPANY DESCRIPTION
a) Company name (optional): ______________________________________
b) Companhy Specialization (you can check as many as company is responsible
for)
(
(
(
(
(
(
(
) Software development for self use
) Packaged Software development
) Custom Software development
) Embedded/bundled Software development
) Internet enable Software development
) Outsourcing Software development
) Not a software development nor a distributing company
179
c) Country: ( ) China
( ) USA
(
• City: ________________________________
) India
d) Business activity: _____________________________________
e) CMM Level of your firm:
( )1
( )2
( )3
( )4
( )5
f) Number of employees:
• directly engaged in software production: ____________________
• in support activities: _____________________
g) Indicate position, please: ________________________________________
h) Indicate your educational level, please:
(
(
(
(
(
(
(
) Secondary education
) Graduation in _______________________
) Master degree not concluded
) Master degree in ________________________
) PHD degree not concluded
) PHD degree in _________________________
) Other __________________________________
QUESTIONNAIRE
INSTRUCTIONS
1) The research is useful to be acquainted about your personal experience on the CMM model
chain.
2) The research will consider as Software Process Development Management all activities
directly involved in software production.
Chose the answer that better fits your experience
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
180
X
1) PERSONNEL PROCESS MANAGEMENT
1.1.
TRAINING ACTIVITIES PERFORMANCE
How does CMM help …
1.1.1) …to improve planning tasks and activities for software development?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
1.1.2) …to improve to organize tasks and activities for software development?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
1.1.3) …to improve task implementation and activities for software development?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
1.1.5) … to improve the monitoring of tasks and activities for software development?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
1.1.6) … to stimulate yourself to continuously take new Professional training and technical
courses?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
1 – Nothing
181
nothing
1.1.7) … to stimulate you to develop your professional career at higher academic levels?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
11.8) How long (in hours) have you been training before you were able to use CMM in your
activities?
__________________________________
11.9) Where did you get training?
2) at work
1. at work
(out of working
(during
working hours) hours)
3) out of work
(during working
time)
4) out of work
(out of working time)
1.1.10) According to your experience which activities are better suited for the CMM?
a)
b)
c)
d)
e)
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
2) WORK PROCESS MANAGEMENT
2.1) QUESTIONS ON TEAM AND ENVIRONMENT
How does CMM help …
2.1.1) … to improve the working environment by involving the team in tasks and activities?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
182
2.1.2) … to improve your working conditions and benefits?
5 – Very Much
4 – More or less
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
3 – Little
2 – Almost
nothing
1 – Nothing
2.1.3) … to reduce personnel turnover?
5 – Very Much
4 – More or less
2.1.4) … to reduce personnel absenteeism?
5 – Very Much
4 – More or less
2.2) QUALITY AND PRODUCTIVITY PROCESS
In your perception or experience, is the CMM model in use at your company
instrumental to…
2.2.1) improve productivity?
5 Very Much
More than 60%
4 More or less
More than 30%
and less than
60%
3 Little
More than 10%
and less than
30%
2 Almost Nothing 1 Nothing
Up to 10%
0%
2.2.2) … improve the demand of the market for the company’s services and products?
5 Very Much
More than 60%
4 More or less
More than 30%
and less than
60%
3 Little
More than 10%
and less than
30%
2 Almost Nothing 1 Nothing
Up to 10%
0%
183
2.2.3) … improve the client's loyalty as regards the company’s services and products?
5 Very Much
More than 60%
4 More or less
More than 30%
and less than
60%
3 Little
2 Almost Nothing 1 Nothing
More than 10%
and less than
30%
Up to 10%
0%
2.2.4) … reduce software cost production?
5 Very Much
More than 60%
4 More or less
More than 30%
and less than
60%
3 Little
2 Almost Nothing 1 Nothing
More than 10%
and less than
30%
Up to 10%
0%
2.2.5) …reduce prices for services and products?
5 Very Much
More than 60%
4 More or less
More than 30%
and less than
60%
3 Little
2 Almost Nothing 1 Nothing
Up to 10%
More than 10%
and less than
30%
0%
2.2.6) …. reduce client complaints on services and products?
5 Very Much
More than 60%
4 More or less
More than 30%
and less than
60%
3 Little
More than 10%
and less than
30%
2 Almost Nothing 1 Nothing
Up to 10%
3) TECHNOLOGY PROCESS MANAGEMENT
3.1) QUESTIONS ON METHODOLOGY (OR TOOLS)
0%
184
Do you consider the CMM used in your company…
3.1.1) … is an excellent model to help to understand and to improve the company´s software
development process?
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
3.1.2) … is an excellent model to discover the strong and weak points in the firm's software
development process?
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
3.1.3) …. is an excellent model to help to identify and prioritize important tasks for the
company’s software development process?
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
3.1.4) … is an excellent model to help to understand and make a diagnosis of the problems of
the company’s software development process?
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
3.1.5) …is an excellent model to help to solve problems in the firm's software development
process?
185
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
3.1.6) … a complete and integrated system to help to plan, implement and manage the
company’s software development quality process?
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I
disagree
1
I fully
disagree
3.2) PROCESS ANALYSIS AND MODELLING
The firm's CMM analysis and modeling process makes a significant contribution …
3.2.1) …in the process related to the critical analysis of the firm's new software development
procedures.
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
3.2.2) … in the creation of the firm's new software development process.
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
3.2.3) in all the maintenance aspects of the firm's software development process.
186
5
I fully agree
4
I agree
3
I partially
disagree
2
I disagree
1
I fully
disagree
Please, after completing this questionnaire send it to [email protected]
187
ANEXO 3
ANEXO 3.1
001PAÍS - Análise e Interpretação dos Resultados dos países
Característica de Interesse - Países pesquisados
Fator1 – Qualidade e Produtividade
Questões 2.2.1 a 2.2.6 – Em que medida o CMM contribui para melhorar a qualidade e produtividade
(Q&P)?
Gestão da Qualidade
Processos: Trabalho
País
Brasil
Score
0,01
Rank
2
China
0,35
1
Índia
-0,16
3
Análise
Interpretação
Melhora Pouco (cerca de
Nas empresas pesquisadas há percepção de que o
10% a 30%)
CMM tenha contribuído, de algum modo, na
Melhora bem (cerca de
gestão da Q&P.
30% a 60%)
Melhora muito pouco (no
máximo 10%)
Conclusão
A pesquisa indica que brasileiros e indianos percebem de modo semelhante o impacto do CMM na gestão da
Q&P, entendendo haver alguma contribuição do modelo na melhoria da Q&P, enquanto que para os chineses o
impacto e melhoria são mais significativos.
Fator2 – O CMM como Modelo de Gestão Tecnológica
Questões 3.1.1 a 3.1.5 – O CMM pode ser considerado como um excelente modelo ou ferramenta da
Gestão Tecnológica?
Gestão de Tecnologia
Processos: Tecnologia
País
Brasil
China
Índia
Score
0,00
-0,41
0,16
Rank
2
3
1
Análise
Interpretação
Concorda parcialmente
Nas empresas pesquisadas não há uma percepção
Discorda bastante
segura de que o CMM tenha contribuído na gestão
Concorda parcialmente
de processos de tecnologia
Conclusão
A pesquisa indica Brasileiros e Indianos pensam de forma semelhante, entendendo que o CMM pode, de certo
modo, ser visto como um modelo ou ferramenta de gestão tecnológica, enquanto que os chineses discordam
desta visão.
Fator3 – O CMM como Modelo de Gestão Organizacional (Planejamento, organização,
execução e controle)
Questões 1.1.1, 1.1.3 e 1.1.5 – Em que medida o CMM contribui para a gestão das atividades ou tarefas
de desenvolvimento de SW?
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
País
Score
Rank
Análise
Interpretação
Brasil
0,26
1
Contribui Medianamente
Nas empresas pesquisadas não há uma percepção
(Nem muito nem pouco)
segura de que o CMM tenha contribuído na gestão
China
0,09
2
Contribui pouco
de processos organizacionais
188
Índia
-0,49
3
Não contribui
Conclusão
A pesquisa indica que brasileiros e chineses pensam de forma parecida, entendendo que o CMM pode, de certo
modo, ser visto como um modelo ou ferramenta de gestão dos processos organizacionais, enquanto que os
Indianos entendem que não podem.
Fator4 – Ambiente de Trabalho e Equipe
Questões 2.1.1 a 2.1.4 – Em que medida o CMM contribui para melhorar a qualidade do ambiente e das
equipes de trabalho?
Gestão de Pessoas
Processos: Pessoas
País
Score
Rank
Análise
Interpretação
Brasil
0,00
2
Pouca melhora
Nas empresas pesquisadas há uma razoável
China
0,45
1
De boa pra muita melhora
percepção de que o CMM tenha contribuído na
Índia
-0,02
3
Pouca melhora
gestão de pessoas
Conclusão
A pesquisa indica que brasileiros e indianos acreditam que o uso CMM pode, de certa maneira, contribuir para
melhorar a qualidade do ambiente e das equipes de trabalho, enquanto que os chineses são mais otimistas, ao
considerar ter havido uma melhora significativa neste aspectos com o uso do CMM
Fator5 – Análise e Modelagem de Processos OrganizacionaisQuestões 3.2.1 a 2.2.3 – O CMM em sua
empresa pode ser considerado como uma excelente ferramenta de processos?
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
País
Score
Rank
Análise
Interpretação
Brasil
-0,00
2
Concorda parcialmente Nas empresas dos países pesquisados
China
-0,67
3
Discorda totalmente
não há uma percepção segura de que
Índia
0,30
1
Concorda
o CMM seja uma excelente
ferramenta de gestão dos processos
Conclusão
Há indícios de que o CMM possa ser considerado como uma ferramenta de gestão de processos, mas apenas no
Brasil e na Índia, enquanto na China não há concordância a este respeito.
Fator6 – Treinamento e Desenvolvimento ou Formação Profissional
Questões 1.1.6 e 1.1.7 – Em que medida o CMM contribui para motivar a busca por
treinamento, desenvolvimento ou formação profissional?
Gestão de Pessoas
Processos: Pessoas
País
Score Rank
Análise
Interpretação
Brasil
0,03
1
Contribui pouco
Nas empresas dos países pesquisados tem-se
China
-0,10
3
Contribui pouco
a percepção de que o CMM contribuiu pouco
Índia
-0,02
2
Contribui pouco
na gestão de pessoas
Conclusão
Há indícios de ter havido alguma contribuição do CMM nos processos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal de forma semelhante nos 3 países pesquisados.
189
Fator7 – Sistema Completo e Integrado
Questão 3.1.6 – O CMM pode ser considerado como um modelo completo e integrado que
ajuda a planejar, implementar e administrar a qualidade de SW de sua empresa
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
País
Score Rank
Análise
Interpretação
Brasil
0,19
2
Concorda mais ou menos Nas empresas dos países pesquisados não
China
0,36
1
Concorda
concordância unânime de que o CMM seja
Índia
-0,49
3
Discorda bastante
visto como um modelo completo e integrado
de GPO
Conclusão
A pesquisa indica que brasileiros e chineses concordam em parte de que o CMM seja um modelo
completo de integrado de GPO, enquanto que os indianos discordam desta posição.
190
ANEXO 3.2
002(CMM) - Análise e Interpretação dos Resultados dos países
Característica de Interesse – CMM
(Impacto do modelo de acordo com os Níveis de Maturidade)
Fator1 – Qualidade e Produtividade
Questões 2.2.1 a 2.2.6 – Em que medida o CMM contribui para melhorar a
qualidade e produtividade (Q&P)?
Gestão da Qualidade
Processos: Trabalho
Nível Score Rank
Análise
2
0,01
1
Melhora Pouco
Interpretação
(cerca de 10% a 30%)
Nas empresas pesquisadas há
3
-0,02
3
Melhora Pouco
(cerca de 10% a 30%) unanimidade em torno da percepção de
que o CMM tenha contribuído um pouco
4
-0,02
4
Melhora Pouco
(cerca de 10% a 30%) para melhorar a Q&P dos processos de
trabalho, independentemente do NM da
5
0,00
2
Melhora Pouco
(cerca de 10% a 30%) organização
Conclusão
A pesquisa indica ter havido alguma melhora na gestão da Q&P dos processos de
trabalho, igualmente, nos 4 NM do CMM.
Fator2 – O CMM como Modelo de Gestão Tecnológica
Questões 3.1.1 a 3.1.5 – O CMM pode ser considerado como um excelente modelo
ou ferramenta da Gestão Tecnológica?
Gestão da Tecnologia
Processos: Tecnologia
Nível Score Rank
Análise
2
-0,11
3
Concorda parcialmente
Interpretação
3
0,10
2
Concorda parcialmente Nas empresas pesquisadas o CMM
4
-0,13
4
Concorda parcialmente pode, certa forma, ser considerado
5
0,16
1
Concorda parcialmente como uma ferramenta de modelagem
dos processos de tecnologia
independentemente do NM da
organização
Conclusão
A pesquisa indica uma tendência parcial de se considerar o CMM como uma ferramenta
de modelagem de processos de tecnologia, independentemente do NM da organização.
Fator3 – O CMM como Modelo de Gestão Organizacional (Planejamento, organização,
execução e controle)
Questões 1.1.1, 1.1.3 e 1.1.5 – Em que medida o CMM contribui para a gestão das
atividades ou tarefas de desenvolvimento de SW?
Gestão de Processos
191
Processos: Processos Organizacionais
Nível Score Rank
Análise
2
0,20
2
Contribui
Interpretação
medianamente
Nas empresas pesquisadas o CMM
3
0,39
1
Contribui
pode contribuir na gestão dos
medianamente
processos organizacionais, variando
4
-0,21
3
Contribui pouco ou
pouco o grau de contribuição
quase nada
dependendo do NM da organização.
5
-0,48
4
Contribui quase nada
ou nada
Conclusão
A pesquisa indica ter havido uma pequena contribuição do CMM na gestão dos
processos organizacionais, sendo porém pequena esta contribuição, independentemente
no NM da organização.
Fator4 – Ambiente de Trabalho e Equipe
Questões 2.1.1 a 2.1.4 – Em que medida o CMM contribui para melhorar a
qualidade do ambiente e das equipes de trabalho?
Gestão de Pessoas
Processos: Pessoas
Nível Score Rank
Análise
Interpretação
2
0,14
1
Pouca melhora
Nas empresas pesquisadas o CMM
3
-0,16
4
Pouca melhora
contribui para melhorar o ambiente e
4
-0,12
3
Pouca melhora
equipe de trabalho, embora pouco e de
5
-0,00
2
Pouca melhora
modo semelhantes nos 4 níveis
Conclusão
A pesquisa indica que o uso CMM pode, de certa maneira, contribuir na gestão de
pessoas, apresentando alguma melhoria na qualidade do ambiente e equipes de trabalho,
de modo igual independentemente do NM da organização.
Fator5 – Análise e Modelagem de Processos Organizacionais
Questões 3.2.1 a 2.2.3 – O CMM em sua empresa pode ser considerado como
excelente ferramenta de processos?
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
Nível Score Rank
Análise
Interpretação
2
-0,15
2
Concorda parcialmente
3
-0,20
3
Concorda parcialmente Nas empresas pesquisadas o CMM
pode ou não ser interpretado como
4
-0,33
4
Discorda
uma excelente ferramenta de
5
0,39
1
Concorda
modelagem de processos
Conclusão
A pesquisa indica que o CMM pode ser entendido como uma excelente ferramenta de
gestão de processo pelas empresas de NM 2, 3 e 5, mas não nas organizações do NM 4.
192
Fator6 – Treinamento e Desenvolvimento ou Formação Profissional
Questões 1.1.6 e 1.1.7 – Em que medida o CMM contribui para motivar a busca por
treinamento, desenvolvimento ou formação profissional?
Gestão de Pessoas
Processos: Pessoas
Nível Score Rank
Análise
Interpretação
Nas empresas pesquisadas o CMM
2
0,07
2
Contribui pouco
contribuiu, mas pouco ou quase nada,
3
-0,06
3
Contribui pouco
4
-0,25
4
Contribui praticamente para motivar o treinamento e
desenvolvimento de pessoas nas
nada
organizações de qualquer NM
5
0,10
1
Contribui pouco
Conclusão
A pesquisa indica ter havido alguma contribuição do CMM em relação a motivação para
o treinamento e desenvolvimento das pessoas, de forma semelhante nos NM 2, 3 e 5.
Porém, nas organizações de NM 4, praticamente não houve contribuição.
Fator7 – Sistema Completo e Integrado
Questão 3.1.6 – O CMM pode ser considerado como um modelo completo e
integrado que ajuda a planejar, implementar e administrar a qualidade de SW de
sua empresa
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
Nível Score Rank
Análise
Interpretação
2
0,38
1
Concorda bastante
3
-0,12
2
Concorda parcialmente O CMM pode ser visto, de alguma
4
-0,16
3
Concorda parcialmente forma, como um modelo completo e
integrado de GPO
5
-0,35
4
Discorda bastante
Conclusão
A pesquisa indica haver dois extremos nas organizações de NM 2 e 5. No primeiro caso
há bastante concordância e no segundo bastante discordância sobre se o CMM pode ser
considerado um modelo completo e integrado de GPO. Por outro lado há também um
indicativo de concordância parcial nos NM 3 e 4.
193
ANEXO 3.3
003PORTE - Análise e Interpretação dos Resultados por Porte das Empresas
Característica de Interesse – Porte da Empresa
(Impacto do modelo conforme o tamanho da empresa)
Fator1 – Qualidade e Produtividade
Questões 2.2.1 a 2.2.6 – Em que medida o CMM contribui para melhorar a qualidade e
produtividade (Q&P)?
Gestão da Qualidade
Processos: Trabalho
Porte
Score Rank
Análise
Interpretação
O CMM pode, de alguma forma,
Mc
0,78
1
Melhora muito (mais de
contribuir nos processos de trabalho nas
Até 10p
60%)
P
0,10
2
Melhora Pouco (cerca de organizações de qualquer porte, mas com
variação
11/99
10% a 30%)
M
-0,20
4
Melhora quase nada
100/499
(cerca de 10% a 30%)
G
0,00
3
Melhora Pouco (cerca de
500>
10% a 30%)
Conclusão
A pesquisa indica ter havido alguma melhora na gestão dos processos de trabalho de modo igual
nas organizações de P e G porte, uma boa melhoria nas micro-empresas e quase nada nas Médias
empresas.
Fator2 – O CMM como Modelo de Gestão Tecnológica
Questões 3.1.1 a 3.1.5 – O CMM pode ser considerado como um excelente modelo ou
ferramenta da Gestão Tecnológica?
Gestão da Tecnologia
Processos: Tecnologia
Porte
Score Rank
Análise
Interpretação
O CMM pode, de certa forma, ser
Mc
0,33
1
Concorda
considerado como uma ferramenta de
Até 10p
modelagem dos processos de tecnologia,
P
0,05
2
Concorda parcialmente
de forma semelhante, em todas as
11/99
empresas pesquisadas
M
-0,12
4
Concorda parcialmente
100/499
G
0,04
3
Concorda parcialmente
500>
Conclusão
A pesquisa indica uma certa tendência de se considerar oCMM como uma ferramenta de
modelagem de processos de tecnologia, de modo semelhante nas empresas de P, M e G porte, mas
esta tendência é ligeiramente maior nas micro-empresas.
194
Fator3 – O CMM como Modelo de Gestão Organizacional (Planejamento, organização, execução
e controle)
Questões 1.1.1, 1.1.3 e 1.1.5 – Em que medida o CMM contribui para a gestão das atividades
ou tarefas de desenvolvimento de SW?
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
Porte
Score Rank
Análise
Interpretação
MC
0,28
1
Contribui medianamente A pesquisa indica que o CMM pode
contribuir, de certa forma, na gestão dos
Até 10p
processos organizacionais em empresas
P
0,02
3
Contribui pouco
de qualquer porte, sendo muito pouco a
11/99
variação do grau de contribuição de um
M
0,09
2
Contribui pouco
tamanho de empresa para outro
100/499
G
-0,18
4
Quase não Contribui
500>
Conclusão
Há indícios de que nas empresas pesquisadas, o CMM contribuiu, na gestão dos processos
organizacionais, embora tenha havido variação do grau de contribuição de um tamanho de empresa
para outro.
Fator4 – Ambiente de Trabalho e Equipe
Questões 2.1.1 a 2.1.4 – Em que medida o CMM contribui para melhorar a qualidade do
ambiente e das equipes de trabalho?
Gestão de Pessoas
Processos: Pessoas
Porte
Score Rank
Análise
Interpretação
A pesquisa indica que o CMM pode
MC
0,09
2
Pouca melhora
contribui, embora pouco mas de modo
Até 10p
semelhante na Gestão de Pessoas,
P
0,15
1
Pouca melhora
independentemente do porte da empresa
11/99
M
0,04
3
Pouca melhora
100/499
G
-0,18
4
Pouca melhora
500>
Conclusão
Há indícios de que nas empresas pesquisadas o uso CMM contribuiu na gestão de pessoas,
apresentando alguma melhora na qualidade do ambiente e das equipes de trabalho
Fator5 – Análise e Modelagem de Processos Organizacionais
Questões 3.2.1 a 2.2.3 – O CMM em sua empresa pode ser considerado como excelente
ferramenta de processos?
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
Porte
Score Rank
Análise
Interpretação
MC
-0,14
4
Concorda parcialmente
Até 10p
P
-0,05
2
Concorda parcialmente
A pesquisa indica que o CMM pode, de
11/99
certa forma, ser interpretado como uma
M
-0,16
3
Concorda parcialmente
ferramenta de modelagem de processos
100/499
independentemente do porte da empresa
195
G
500>
0,14
1
Concorda parcialmente
Conclusão
Há indícios de que nas empresas pesquisadas o CMM seja entendido como uma ferramenta de
gestão de processo
Fator6 – Treinamento e Desenvolvimento ou Formação Profissional
Questões 1.1.6 e 1.1.7 – Em que medida o CMM contribui para motivar a busca por
treinamento, desenvolvimento ou formação profissional?
Gestão de Pessoas
Processos: Pessoas
Porte
Score Rank
Análise
Interpretação
A pesquisa indica que o CMM pode
MC
0,58
1
Contribui
contribuir, de alguma forma, na Gestão de
Até 10p
significativamente
P
0,23
2
Contribui Medianamente Pessoas, em organizações de qualquer
porte
11/99
M
-0,28
4
Quase não Contribui
100/499
G
0,04
3
Contribui pouco
500>
Conclusão
A pesquisa indica ter havido alguma contribuição do CMM nos processos de gestão de pessoal de
forma diferente, de acordo com o tamanho da organização pesquisada. A maior contribuição
ocorreu primeiramente nas micro-empresas, depois nas P, G e por último nas médias empresas.
Fator7 – Sistema Completo e Integrado
Questão 3.1.6 – O CMM pode ser considerado como um modelo completo e integrado que
ajuda a planejar, implementar e administrar a qualidade de SW de sua empresa
Gestão de Processos
Processos: Processos Organizacionais
Porte
Score Rank
Análise
Interpretação
A pesquisa indica que o CMM pode ser
MC
0,17
2
Concorda parcialmente
visto, de alguma forma, como um modelo
Até 10p
completo e integrado de GPO, apenas nas
P
0,27
1
Concorda
Mc, P e Médias empresas.
11/99
M
0,10
3
Concorda parcialmente
100/499
G
-0,35
4
Discorda bastante
500>
Conclusão
A pesquisa indica haver uma maior aceitação de que o CMM possa se considerado como um
modelo completo e integrado de GPO, somente nas P empresas e parcialmente nas Mc e M. nas
empresas de maior o modelo tem dificuldade de ser aceito como um sistema completo e integrado
nos processos organizacionais.
196
GLOSSÁRIO
Elaborado com base na bibliografia consultada e demais fontes: MCT/DSI
(2004), FDG (2004), FPNQ (2003), FIESP/CIESC-SP (2004).
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) – Entidade privada sem fins
lucrativos, fundada em 1940, atua como Fórum Nacional de Normalização e é
credenciada pelo CONMETRO - Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial. A ABNT representa no Brasil as entidades de normalização
internacional ISO - International Organization for Standardization e IEC - International
Eletrotechnical Comission. Compete à ABNT, através do Certificado de Registro de
Empresa, a Certificação do Sistema de Garantia da Qualidade de uma empresa em
relação aos requisitos de uma das normas ABNT da série NBR ISO 9000 (ver).
Análise Multivariada – Ferramenta estatística que processa as informações de modo a
simplificar a estrutura dos dados e a sintetizar as informações quando o número de
variáveis envolvidas é muito grande, facilitando o entendimento do relacionamento
existente entre as variáveis do processo. É utilizada na Pesquisa de Mercado.
Análise de Requisitos – Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades
do usuário de modo a obter uma definição clara das características (requisitos) de um
sistema. Essas características descrevem o sistema em termos de funcionalidades,
desempenho esperado, restrições de projeto, níveis de qualidade esperados, interface
com outros elementos do sistema. Processo de estudar as necessidades do usuário para
se chegar a uma definição dos requisitos de sistema, hardware ou software. [IEEE Std
610.12].
Atividade – Menor divisão do trabalho, isto é, a ação exercida pelo executor para
realizar uma tarefa. Um conjunto de atividades constitui uma tarefa.
Auditoria – Exame sistemático e independente, para determinar se as atividades da
qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições planejadas, se estas
foram implementadas com eficácia e se são adequadas à consecução dos objetivos.
[NBR ISO 8402].
197
Avaliação – Exame sistemático do grau em que um produto, processo ou serviço atende
aos requisitos especificados.
Avaliação de Processos – Atividade integrante do Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do dia-a-dia, conduzida para verificar se cada processo da empresa é capaz de
alcançar o nível de qualidade estabelecido no projeto. É uma forma eficiente de
verificação do cumprimento dos padrões e de identificação de problemas.
Capacidade do Processo – Capacidade que um processo tem de atender a um
determinado requisito. A avaliação da capacidade de um processo é feita segundo
métodos estatísticos e não de forma empírica.
Característica – Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo, de um
produto ou de um serviço que possa ser diferenciada quantitativamente ou
qualitativamente.
CASE (Computer Aided Software Engineering) – Ferramenta de apoio ao
desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apóia a execução de atividades do
desenvolvimento do software de forma automatizada. Em alguns casos, implementa um
ambiente relativamente refinado no qual várias atividades de especificação ou
codificação são apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividade
suportada podem ser classificados em Lower CASE, provendo suporte à codificação,
teste, depuração e manutenção do código ou Upper CASE, suportando diversas tarefas
de análise e projeto de sistemas. Eventualmente, ferramentas CASE podem ser
integradas em ambientes de desenvolvimento de software. Neste caso, apoiando parte
das atividades previstas em um processo de desenvolvimento de software.
CB 25 – Comitê Brasileiro da Qualidade que cuida das ISO 9000.
Certificação – Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que um
produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados.
[ABNT ISO/IEC GUIA 2].
Certificação de Software – Emissão de um certificado de conformidade de um
software a um certo conjunto de normas ou especificações, comprovada por testes de
conformidade e por testes de campo.
198
CMM (Capability Maturity Model) – Modelo para avaliação da maturidade dos
processos de software de uma organização e para identificação das práticas chave que
são requeridas para aumentar a maturidade desses processos. O CMM prevê cinco
níveis de maturidade: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizando. O modelo
inicial foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das propostas de Philip B. Crosby,
e vem sendo aperfeiçoado pelo Software Engineering Institute - SEI da Carnegie Mellon
University. [http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmm.html].
Comparação com as melhores práticas (benchmarking) – Processo contínuo de
comparação de práticas de gestão, que pode incluir a comparação de estratégias,
procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa comparação é
feita com organizações líderes reconhecidas no mercado, inclusive com líderes de ramos
de atividade diferentes da organização, para identificar as oportunidades para melhoria
do desempenho.
Confiabilidade – Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de
manter seu nível de desempenho sob condições estabelecidas durante um período de
tempo estabelecido. [NBR 13596]. Tem como subcaracterísticas: maturidade, tolerância
à falhas e recuperabilidade.
Configuração – Relação entre versões de um objeto composto, ou seja, configuração é
uma instância do sistema composta da união de uma versão específica de cada objeto
componente. Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como
definidos pelo seu número, natureza e interconexão de suas partes constituintes. [IEEE
Std 610.12].
Conformidade – Satisfação dos requisitos especificados.
Controle da qualidade – Conjunto das técnicas e atividades de caráter operacional
utilizadas com vista a satisfazer os requisitos da qualidade.
Controle de um processo – Acompanhamento de todas as operações que lhe estão
associadas controlando as fases críticas e significativas, de modo a assegurar que o
produto ou serviço final está conforme com as especificações definidas.
199
Defeito – Não satisfação de um requisito ou de uma expectativa razoável, ligados a uma
utilização prevista, incluindo o relativo à segurança.
Eficiência – Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de
desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condições
estabelecidas. [NBR 13596]. Tem como subcaracterísticas: comportamento em relação
ao tempo e comportamento em relação aos recursos.
Estrutura organizacional – Responsabilidades, autoridades e relações dispostas
segundo um modelo, através do qual uma organização desempenha as suas funções.
Funcionalidade – Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto
de funções e suas propriedades especificadas. As funções são as que satisfazem as
necessidades explícitas ou implícitas. [NBR 13596]. Tem como subcaracterísticas:
adequação, acurácia, interoperabilidade, conformidade, segurança de acesso.
Garantia da Qualidade – Conjunto de atividades planejadas e sistemáticas,
implementadas no sistema da qualidade e demonstradas como necessárias para prover
confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos para a qualidade. [NBR
ISO 8402].
Gestão pela qualidade total – Modo de gestão de uma organização, centrado na
qualidade, baseado na participação de todos os seus membros e visando o sucesso em
longo prazo através da satisfação dos clientes e de benefícios para todos os membros da
organização e para a sociedade.
Gerência de Projetos – Processo que tem início antes do trabalho técnico, prossegue à
medida que o software se desenvolve do modelo conceitual para o modelo
computacional e encerra somente quando o software se torna obsoleto.
Gerência de Requisitos – Estabelecimento e manutenção de um entendimento/acordo
com o cliente sobre os requisitos para o projeto de software. Este acordo refere-se aos
requisitos do sistema alocados para o software. O cliente pode ser interpretado como o
grupo de engenharia do sistema, o grupo de marketing, outra organização interna, ou um
cliente externo. O acordo compreende requisitos técnicos e não técnicos. O acordo
200
forma a base para a estimativa, planejamento, execução e acompanhamento das
atividades do projeto de software através do ciclo de vida do software. [Key Practices of
the Capability Maturity Model, versão 1.1, Feb. 1993].
Gerência de Configuração (Software Configuration Management ou SCM) –
Atividade abrangente que é aplicada em todo o processo de engenharia de software,
podendo ser vista como uma atividade de garantia da qualidade de software. Uma vez
que uma mudança pode ocorrer a qualquer tempo, as atividades de SCM são
desenvolvidas para identificar a mudança; controlar a mudança; garantir que a mudança
esteja sendo adequadamente implementada; e relatar a mudança a outras pessoas que
possam ter interesse nela. O gerenciamento de configuração de software é um conjunto
de atividades que foi desenvolvido para administrar as mudanças em todo o ciclo de
vida do software.
Globalização – Conforme definida pelo Banco Mundial “é o processo de integração das
economias e sociedades ao redor do mundo. É um processo complexo e que afeta
muitos aspectos de nossas vidas”. World Bank (2002).
Inspeção – Conjunto de actividades tais como medir, examinar, ensaiar ou verificar
uma ou mais características de uma entidade e comparar os resultados com os requisitos
especificados de modo a determinar se a conformidade é obtida para cada uma destas
características.
ISO (Ver também ISO e NBR ISO) – International Organization for Standardization
(Organização Internacional de Padronização). É uma entidade fundada em 1947,
sediada na Suiça, que congrega organismos de normalização nacionais, cuja principal
atividade é a de elaborar padrões para especificações e métodos de trabalho nas mais
diversas áreas da sociedade exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade
fica a cargo da International Electrotechical Comission. O Brasil é representado na
International Organization for Standardization através da ABNT - Associação Brasileira
de Normas Técnicas.
ISO 9241 – Norma que define requisitos ergonômicos para o trabalho de escritório com
computadores (VDT – Visual Display Terminals), objetivando promover a saúde e a
201
segurança de usuários de computadores e garantir que eles possam operar esses
equipamentos com eficiência e conforto.
ISO/IEC 14598 (Ref. Tecnologia da Informação) – Avaliação de produto de sofftware.
Família de normas que tratam do processo de avaliação de um produto de software e
complementam o modelo apresentado na norma ISO/IEC 9126, hoje na forma de drafts.
ISO/IEC 15504 (Ref. Tecnologia da Informação) – Avaliação do processo de
sofftware. Futura norma internacional para avaliação de processos de software, em
desenvolvimento pelo projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability
dEtermination), o que a torna conhecida também como Modelo SPICE. Atualmente está
publicada como um relatório técnico (ISO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previsão de
ser publicada como norma em 2002. Define um modelo de referência com processos e
níveis de capacidade, orientações sobre como utilizá-lo para melhoria contínua ou
determinação da capacidade, e um modelo exemplo compatível .
KAIZEN – Kai significa modificar e zen para melhorar. Ou seja, modificar para
melhorar ou melhoria contínua. A filosofia e os conceitos Kaizen tiveram sua origem no
Japão, em 1950, quando Taiichi Ohmo criou o sistema Toyota de produção,
desenvolvendo técnicas como Just in Time, Kanban etc, possibilitando, entre outros,
resultados de melhoria na qualidade com baixo custo e, portanto, aumento na
lucratividade. É um conceito que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para a
solução de problemas. Partindo do princípio de que sempre é possível fazer melhor,
nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoria tenha sido implantada.
Manutenibilidade – Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para
fazer
modificações
especificadas
no
software.
[NBR
13596].
Tem
como
subcaracterísticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabilidade.
Medição – Ação de aplicar uma métrica de qualidade de software a um produto de
software específico. [NBR 13596].
Melhoria da qualidade – Ações levadas a efeito em toda a organização, a fim de
aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos para proporcionar
benefícios acrescidos tanto à organização como aos seus clientes.
202
Melhoria Contínua – Princípio que reza que a melhoria num produto, serviço ou
processo é contínua e que deve ser sistematicamente procurada. A melhoria contínua
não é somente limitada às mudanças incrementais, mas inclui igualmente alterações
radicais e inovadoras.
Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement) – Uma
abordagem (SPI) para melhoria das organizações que desenvolvem e mantêm software.
É baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizações de
software. Utiliza como referência um modelo de processo, como por exemplo, o CMM
e a ISO/IEC 15504-SPICE.
Métrica de Qualidade de Software – Método e uma escala quantitativa que podem ser
usados para determinar o valor que uma particularidade (feature) recebe em um produto
de software específico. [NBR 13596].
Modelo de garantia da qualidade – Conjunto normalizado ou selecionado de
requisitos do sistema da qualidade associados para satisfazer, numa dada situação, as
necessidades da garantia da qualidade.
Método – Maneira sistemática ou estabelecida de fazer as coisas, tal como propõe Hull
(2002, p. 15).
Modelagem de processo – Maneira escolhida (o modelo e sua forma de
implementação) para identificar, organizar, desenhar ou redesenhar os processos
organizacionais.
Não conformidade – Não satisfação de um requisito especificado.
NBR – Prefixo das normas brasileiras (Ver também as normas ISO/IEC)
NBR ISO 9000 – As normas da família NBR ISO 9000 foram concebidas para prover
um conjunto genérico de normas de sistema da qualidade, aplicáveis a uma vasta
extensão de indústrias e de setores econômicos. Elas são independentes de qualquer
setor industrial/econômico específico. Coletivamente, fornecem as diretrizes para a
203
gestão da qualidade e os requisitos gerais para a garantia da qualidade. São equivalentes
às ISO 9000.
NBR ISO/IEC 12119 (Tecnologia da Informação) – Refere-se aos testes e requisitos
de qualidade de software. Estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de
software e instruções de como testar um pacote de software com relação aos requisitos
estabelecidos.
NBR ISO/IEC 12207 (Tecnologia da informação) – Processos de ciclo de vida de
software, Brasil. Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo
de vida de software, com terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela
indústria de software.
NBR 13596 (Tecnologia da informação) – Para a avaliação de produto de software, suas
características de qualidade e diretrizes para o seu uso. Versão brasileira da norma
ISO/IEC 9126.
Necessidades dos Clientes – Expectativas e desejos dos clientes em relação a um
produto ou serviço.
Negócio – Resultado do trabalho de uma ou mais pessoas que se unem para processar
energia, materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e assim
gerar produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas desta
mesma sociedade.
Normas – Refere-se a documentos para estabelecimento de regras, diretrizes
ou características técnicas a serem aplicadas em materiais, produtos,
processos e serviços, visando à garantia dos seus resultados adaptados aos
seus propósitos. São estabelecidas por consenso e retratam interesses e
necessidades da sociedade, sendo aprovadas por organismos reconhecidos.
204
Organização – Empresa, sociedade, companhia, corporação ou instituição, ou parte
delas, de responsabilidade limitada ou não, de direito público ou privado, que disponha
de uma estrutura funcional e administrativa própria.
Política da Qualidade – Intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à
qualidade, formalmente expressas pela alta administração. [NBR ISO 8402]
Portabilidade – Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser
transferido de um ambiente para outro. [NBR 13596]. Tem como subcaracterísticas:
adaptabilidade, capacidade para ser instalado, conformidade e capacidade para
substituir.
Prestação de serviço – Aquelas atividades do fornecedor que são necessárias ao
fornecimento do serviço.
Procedimento – Modo especificado para executar uma atividade.
Processo – Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas). [NBR ISO 8402]; agrupamento em seqüência
de todas as tarefas destinadas a obter um determinado resultado; combinação de
equipamentos, instalações, mão-de-obra, métodos, técnicas, ferramentas, procedimentos
e outros fatores, com a finalidade de elaborar um produto ou alcançar um resultado
preestabelecido.
Processo capaz – Processo estável que apresenta índices de capacidade relativamente à
característica em estudo, com valores iguais ou superiores a 1,66 durante o estudo
preliminar e 1,33 nos estudo contínuo.
Processo estável – Processo cujos valores correspondentes à característica em estudo
apresentam uma distribuição normal e estão compreendidos, de uma forma aleatória,
nos limites de controle.
205
Processo de qualificação de produto – Processo de demonstrar que uma entidade é
capaz de satisfazer requisitos especificados.
Processo de Software – Conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações
que as pessoas empregam para desenvolver e manter software e os produtos associados
(por exemplo, planos de projeto, documentos de projeto e desenho, código, casos de
teste, manual do usuário).
Processos de apoio (support processes) – Processos que dão apoio aos processos
relativos ao produto (projeto, produção e entrega dos produtos) e que são usualmente
projetados em função de necessidades relacionadas à estrutura e aos fatores internos à
organização.
Processos de produção (production processes) – Processos relacionados às atividadesfim, aqueles que geram os produtos finais da organização e geram valor direto para os
clientes. Envolvem tanto a fabricação de bens como a prestação de serviços.
Processos organizacionais (organizational processes) – Outros processos importantes,
além dos relacionados ao produto, às áreas de apoio e aos fornecedores, que sustentam
as práticas de gestão relatadas em outros itens que não os do Critério 6 - Processos, bem
como todas as práticas do ciclo de aprendizado dos Itens de enfoque e aplicação.
Produtividade (productivity) – Eficiência na utilização de recursos. Apesar de a palavra
ser freqüentemente aplicada a um único fator, como mão-de-obra (produtividade do
trabalho), máquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade também se
aplica ao total dos recursos consumidos na obtenção de um produto. A produtividade
global, também denominada fator de produtividade total, é calculada pela combinação
da produtividade dos diferentes recursos utilizados para obtenção de um produto. Essa
combinação geralmente requer uma média ponderada dos indicadores de produtividade,
compondo um único fator. Normalmente, os pesos atribuídos são proporcionais aos
custos de cada recurso. A utilização de um indicador composto, como o fator de
produtividade total, permite determinar se o efeito global das mudanças no processo é
benéfico ou não, possivelmente envolvendo interação dos recursos.
206
Produto (product) – Resultado de atividades ou processos. Considerar que: a) o termo
produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma
combinação desses elementos; b) um produto pode ser tangível (como, por exemplo,
equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou
uma combinação dos dois; c) um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos
clientes), ou não-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).
Produto não conforme – Produto não conforme com as especificações.
Projeto de Software – Envolve tipicamente análise, especificação, projeto (design),
desenvolvimento, teste e/ou manutenção dos componentes de software e da
documentação associada. [Mark Paulk, 1995]
Qualidade (Quality) – Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. [NBR ISO 8402].
Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma
combinação desses.
Requisitos (Requirements) – Necessidades básicas do cliente, geralmente explicitadas
como condição de negócio no contrato com o fornecedor. São características, tais como
especificações técnicas, prazo de entrega, garantia, que o cliente "requer" do produto.
Uma condição ou capacidade necessitada por um usuário, para resolver um problema ou
alcançar um objetivo. [IEEE 83].
Requisitos para a Qualidade – Expressão das necessidades ou sua tradução num
conjunto de requisitos, explicitados em termos quantitativos ou qualitativos, objetivando
definir as características de uma entidade a fim de permitir sua realização e seu exame.
[NBR ISO 8402].
Serviço – Resultado gerado por atividades na interface entre o fornecedor e o cliente e
por atividades internas do fornecedor com vista a satisfazer as necessidades do cliente.
207
Sistema da qualidade – Conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos
processos e dos recursos necessários para implementar a gestão da qualidade.
Sistema de Garantia da Qualidade
– Conjunto planejado de atividades que se
adiciona ao processo natural de fornecimento de um dado produto, com o objetivo de
reduzir o risco de falhas.
Software – Informação em geral: planos, diretrizes, orientações, etc. Procedimentos,
“maneira de fazer as coisas” em uma organização. Um dos três elementos básicos que
compõem as organizações humanas (hardware, software e humanware).
SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) – Projeto
estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7 (Subcomitê de Engenharia de
Software) com três objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma
Internacional para avaliação de processos de software; coordenar e analisar utilizações
desta futura Norma para subsidiar revisões antes de sua publicação como norma (esta
atividade é chamada de SPICE Trials); e disseminar a futura norma no mercado. A
norma desenvolvida é a ISO/IEC 15504 que está publicada atualmente com relatório
técnico da ISO/IEC. Já foram realizadas duas fases do SPICE Trials, com dados sobre
cerca de 100 utilizações da futura norma e a fase 3 está em andamento.
Teste de Sistema – Processo de testar um sistema integrado de hardware e software
para verificar se o sistema satisfaz seus requisitos especificados. [IEEE 83].
TQC
(Total Quality Control) – A tradução mais adequada para esta sigla,
considerando-se a definição aqui desenvolvida é "Controle Total da Qualidade". O TQC
compreende as atividades de controle em todas as fases das quais depende a satisfação
do cliente.
TQM (Ver também Gestão pela Qualidade Total) – A tradução mais adequada para
esta sigla, considerando-se a definição aqui desenvolvida é Gestão da Qualidade Total.
O TQM abrange o gerenciamento do grau de eficácia e de eficiência em todos os
elementos, internos e externos à empresa, impactados pela existência do
208
empreendimento. Diz respeito à satisfação do cliente ao mais baixo custo, privilegiando
uma ênfase especial nas pessoas, na sua formação e no seu envolvimento total com os
objetivos da empresa.
Tratamento de uma não conformidade – Ação levada a efeito relativamente a uma
entidade não conforme com vista a eliminar a não conformidade.
Usabilidade – Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para se
poder utilizar o software, bem como o julgamento individual desse uso, por um
conjunto explícito ou implícito de usuários. [NBR 13596]. Tem como subcaracterísticas:
inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade.
Visio - Software multipropósito para desenhos de diversos tipos de diagramas, como
redes, fluxos de eventos, diagrama de entidade-relacionamento, etc.
Workflow – Ferramentas, ou melhor, sistemas de gerenciamento e controle do
fluxo de processos.