Lideranca Manual

Transcrição

Lideranca Manual

MARKETING 500
LIDERANDO EQUIPES DE VENDEDORES
“fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérvio chinês)
Realização
Prof.Paulo Antônio Alves de Almeida
2011
1
CLIENTES
Ale Combustíveis
Banco Mercantil do Brasil
ArcelorMittal
Bravir Industrial
Cabtec Tecnologia da Informação
CBTU – Companhia
Brasileira de Trens Urbanos
Centro de Desenvolvimento
de Tecnologia Mecânica
Coca Cola
Fiemg
Gerdau Açominas
Grupo Algar - Image Telecom –
CTBC Telecom – Ctbc Celular –
ACS Call Center - Sabe –
Jornal Correio
Grupo Fiat do Brasil – Fiasa, Isvor.
HSBC Bamerindus
Hospital Felício Rocho
Hospital Semper
Lider Construtora
Localiza
Minas Brasil Seguradora
Novartis
Pedilar
Pier Brasília
Prefeituras de Uberlândia,
São Paulo,
Limeira, Americana
Publicis Norton
Rancho do Boi
RC Comunicação
Sebrae –MG
Telemig Celular
Telesp Celular
Treinar Informática
Universe Distribuidora
Urbansystem
Vale do Rio Doce
Paulo Antônio Alves de Almeida
CURRICULO DO PROFESSOR
Formação Acadêmica:
Psicólogo pela Universidade Federal de Minas Gerais (1989), pós graduação em Os
psicologia Política pela Universidade de São Paulo (USP) formação em psicanálise
pelo Círculo Psicanalítico de Minas Gerais.
Atualmente é diretor da MARKETING500 SOLUÇÕES INTEGRADAS DE MERCADO.
Professor dos cursos de MBA Gestão de Pessoas, MBA Gesão de Negócios, MBA
Responsabilidade Social e Sustentabilidade, MBA em Gestão Comercial e de Vendas
do Centro Universitário Una.
Possui experiência na área de Consultoria Organizacional presencial e on line,
Palestras Empresariais com ênfase em Estratégias de Marketing, Recursos Humanos,
Desenvolvimento de Líderes e Inteligência de Mercado, atuando principalmente nos seguintes
temas: Gestão Estratégica e Organizacional, Estratégias Mercadológicas; Inteligência de novos
produtos e Serviços, Recrutamento e Seleção, Metodologia de Pesquisas Qualitativas,
Liderança, Coaching, Oratória, Trabalho em Equipe e Comunicação Interpessoal; Atendimento
Clinico Psicoterápico.
VISÃO GERAL DO APRENDIZADO DE ADULTOS
Características dos adultos como aprendizes e suas conseqüências na sua aprendizagem.
1 Adultos possuem uma razoável quantidade de experiências: Consequências: os adultos podem ser usados
como "recursos de aprendizagem"; as estratégias de aprendizagem de adultos devem encorajar troca de idéias e
experiências.
2 O corpo dos adultos sendo relativamente muito maior que os das crianças está sujeito a maiores pressões e
estímulos gravitacionais: Consequência: O conforto físico é importante para a aprendizagem de adultos; muito
pouco conforto ou em excesso podem ser desastrosos.
3 Adultos possuem conjuntos de hábitos fortemente sedimentados: Consequência: os hábitos e gostos dos
adultos devem ser na medida do possível considerados e atendidos.
4 Adultos tendem a ter grande orgulho de si próprio: Consequência: os adultos respondem muito bem as
oportunidades de desenvolvimento, auto-direcionamento e responsabilidade no seu processo de aprendizagem.
5 Adultos em geral tem coisas tangíveis a perder: Consequência: a ênfase deve ser na promoção do sucesso
em lugar de revelar as deficiências
6
Adultos têm que tomar decisões e resolver problemas: Consequências: a aprendizagem centralizada em
problemas pode ser mais efetiva e é mais agradável.
7 Adultos tendem a ter grande número de preocupações e de problemas a resolver fora da situação de
aprendizagem: Consequência: as demandas da experiência de aprendizagem não devem ser irreais; deve
haver um balanceamento adequado entre o tempo necessário para apresentação da situação de aprendizagem e
o tempo necessário para a obtenção da aprendizagem.
8 Os adultos na sociedade moderna são cada vez mais pressionados por grande número de
opções:Consequência: aprender a decidir é uma aptidão importante.
VISÃO GERAL DO APRENDIZADO DE ADULTOS
Características dos adultos como aprendizes e suas conseqüências na sua aprendizagem.
9 Os adultos tendem a ter comportamento grupais consistentes com suas próprias necessidades:
Consequência: usualmente os adultos adotam aqueles comportamentos que façam com que suas necessidades
sejam atendidas pelo grupo. Devem ser cultivados os comportamentos que sejam úteis aos indivíduos e aos
grupos.
10 Adultos tendem a ter bem sedimentadas suas estruturas emocionais consistindo de valores, atitudes e
tendências: Consequência: mudanças são perturbadoras. É mais provável obter mudanças de comportamento
em um ambiente não ameaçador e onde exista em alto grau a participação e o engajamento.
11 Adultos tendem a ter bem desenvolvidos seus "filtros" seletivos dos estímulos: Consequência: a maioria
dos adultos só ouve aquilo que deseja ouvir. O ensino para ser eficaz deve focalizar em mais de um sistema
sensorial para que possa penetrar nos "filtros" que o adulto usa para barrar aqueles estímulos que ele considera
desagradáveis, desinteressantes ou perturbadores.
12 Os adultos tendem a responder bem a "reforços" negativos ou positivos de aprendizagem:
Consequência: os "esforços" de aprendizagem (tanto negativos como positivos) devem ser usados em
gradações variadas.
13 Adultos tendem a ter impressões e opiniões muito sedimentadas sobre situações de aprendizagem:
Consequência: só boas e bem sucedidas experiências de aprendizagem encorajam a formação de atitudes
positivas
14 Os adultos na sociedade moderna tem um receio íntimo de fracassar e ser substituído;
Consequência: a situação de aprendizagem deve dar oportunidades de desenvolver auto-confiança e novas
aptidões.
PROCESSO DE RESPIRAÇÃO
Passo a Passo
6
ESQUEMA LÓGICO DA APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
Capta o interesse
PREPARAÇÃO
Define objetivos
DESENVOLVIMENTO
Apresenta os argumentos
CONCLUSÃO
Sintetiza temas propostos
FRASE SUGESTIVA
7
Conceitos de Liderança
Segundo Chiavenato
Liderança é o processo de conduzir um
grupo de pessoas. É a habilidade de motivar
e
influenciar
os
liderados
para
que
contribuam da melhor forma com os
objetivos do grupo ou da organização.
8
Peter Drucker (1999) observa que:
a liderança é uma questão de como ser, não de como
fazer. Destaca que os líderes prosperam mediante os
esforços das pessoas que lideram. Portanto, a tarefa
básica de um líder é formar uma força de trabalho
altamente produtiva e motivada. Onde, o líder tem
desafios a superar, até chegar a uma comunidade coesa,
que esteja estruturada dentro e fora da sua organização.
Para assim, investir nos relacionamentos e transmitir
uma visão que estabeleça a comunicação entre uma
força
de
trabalho
e
um
mercado
variado.
9
Tannenbaum (1973), define liderança como:
uma influência interpessoal exercida numa situação e
dirigida através do processo de comunicação para a
consecução de objetivos específicos.
Paulson (1994), por sua vez afirma que liderança é:
a atividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetos de grupo.
10
Kouzes e Posner (2003), definem liderança como:
a arte de mobilizar os outros para que estes queiram
lutar por aspirações compartilhadas.
Ainda, Howard, (2005), aponta a liderança como:
um processo de comunicação (verbal e não-verbal) que
envolve coaching, motivação/inspiração, direção/guia, e
suporte/conselho, entre outros.
11
Northouse (2004) aborda a liderança através:
da percepção de como está sendo o resultado de um
processo de grupo, uma perspectiva da
personalidade, um ato ou comportamento. Busca
identificar uma relação de poder, um instrumento de
realização de metas ou ainda uma perspectiva de
habilidade. Neste sentido, Northouse, define a
liderança como um processo onde indivíduos
influenciam um grupo de indivíduos para atingir
metas em comum.
12
É importante observar que liderança não é sinônimo
de administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999),
embora seja necessário que o gerente seja um líder,
mas nem todo líder precisa ser um gerente ou
administrador. E, qualquer pessoa no grupo pode
exercer uma liderança efetiva, sendo possível
inclusive uma liderança de alguém sobre o
gerente/administrador.
13
A palavra líder veio do antigo germânico lad, ―caminho‖. Um ladan, ou
―líder‖, era ―aquele que mostrava o caminho‖. Era o guia, que conduzia
caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade,
durante a caminhada, era ―cuidar de todos e de cada um‖.
Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os
outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos. ―É o fator humano
que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para
alcançar suas metas‖. (DAVIS e NETSON, 1991);
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum. (James Hunter, 2004).
14
É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia
ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e
Herrara,);
É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance
dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);
É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada
situação através do processo de comunicação humana, com vista à
comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998);
É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal
orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos
grupos. Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir,
organizar (Parreira, 2000);
É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam
voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns.
15
Conceitos de Liderança – Hersey e
Blanchard
16
Conceitos de Liderança – Hersey e
Blanchard
17
Conceitos de Liderança – Universidade
de Michigan
18
Um membro que não detenha uma posição oficial de
liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por
exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma
questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano
ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário.
19
O comportamento de liderança engloba
diversas funções relacionadas com o
estruturar, distribuir funções, orientar,
coordenar, controlar, motivar, elogiar,
punir,
reforçar,
etc.
Contudo,
o
fundamental da liderança baseia‐se no
direcionar
o
grupo
para
metas
específicas
20
Chefe
Líder





Administra recursos humanos
Tem todo o poder
Conflitos são aborrecimentos
Crises são riscos
Pessoas trabalham por dinheiro














Tem subordinados
Manda
Amedronta
Diz: Vá!
Baseia-se no poder
Procura culpado
Faz mistério
Fiscaliza
Promete e não cumpre









Lidera pessoas
Tem competência
Conflitos são lições
Crises são oportunidades
Pessoas também trabalham por
dinheiro
Tem parceiros
Orienta
Entusiasma
Diz: Vamos!
Baseia-se na cooperação
Assume responsabilidade
Comunica
Acompanha
Nunca promete o que não pode
cumprir
21
chefiar ―é simplesmente, fazer um grupo funcionar
para que sejam atingidos determinados objetivos.
Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a
habilidade de exercer influência e ser influenciado
pelo grupo, através de um processo de relações
interpessoais adequadas para a consecução de um
ou mais objetivos comuns a todos os participantes‖.
Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma
estrutura nas interações como parte do processo de
solucionar um problema mútuo.
22
Poder e Autoridade segundo Max Weber:
PODER: ―É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer
sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que
a pessoa preferisse não o fazer‖.
AUTORIDADE: ―É a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua
influência pessoal‖.
23
Características Fundamentais
Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas
em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador:
Justiça:
é fundamental que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo
leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual
para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o
líder se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo
perceba o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações
forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo de fazer
com que os critérios selecionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto torna‐se
bastante difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a
analisar as nossas próprias falhas do que as dos outros. A percepção de justiça é bastante
enviesada e para que isto não aconteça, será importante criar indicadores objetivos que
justificam os critérios de decisão.
24
Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser
considerado
uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se
criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas
sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar
qualquer tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a
possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos.
25
Controle Emocional: o comportamento do líder não deve ser
exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o
grupo esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar
e incentivar os subordinados. Assim, é importante o entusiasmo
pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo
as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos
deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções
de um modo dosado, sem permitir que aconteçam excessos que
possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipe.
26
Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos
que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na
verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os
sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A
resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra
em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções.
27
Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de
repreender. Há algo importante a (re)salientar, que é dito
pela literatura: ―um líder nunca repreende senão em privado
e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente,
em publico‖ (Almeida, 1996).
28
É também essencial para a liderança o
auto‐conhecimento.
É importante
saber quais são seus pontos fortes, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se
a estratégias como: auto reflexão, refletir acerca das próprias experiências, analisado
sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interação.
disponibilidade para a aprendizagem
: estar receptivo a novas
aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e
prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante
uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e
analisar os próprios sentimentos. Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido
para a resolução do problema.
29
Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso,
a capacidade de criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive
as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer,
interagir com os colaboradores no sentido de construir um projeto com que o grupo se
identifique, incentivando‐os a trabalhar nessa direção.
Confiança: a
confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para
ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar empatia
através da transmissão explícita de reações às propostas dos colaboradores, da
reformulação do discurso da equipe à medida que os elementos vão falando (de modo a
certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com idéas
próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.
30
Transformar os desejos em ações concretas e definidas: a
ação é
precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e
analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se
projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha
orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento
estratégico.
Partilhar os méritos:
mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre
importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de
saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação
para projetos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo
corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em
crise não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem exceção e pode
haver situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.
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Características ineficazes
Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será
feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um
processo fácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as
premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também:
Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deve
unicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que
uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas.
Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para
fazerem: por vezes delega‐se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se
no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A
liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá
várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o
líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente
aprenderá; realça a importância das atividades, visto que o líder também as realiza; é
um fator de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a
chefia se quer descartar de a realizar.
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Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em
vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente
para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da
realização.
Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso,
há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem
medo de lutar e levar avante os objetivos.
Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os
colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não
criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos
colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as
ideias que não sejam dele.
Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar
reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer e
não cumprir, prejudicar os colaboradores,
33
etc.
Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder
que constantemente utiliza o ―eu‖ em vez do ―nós‖. Por vezes o líder utiliza
o ―eu‖ para se referir aos sucessos e, o ―nós‖ para os fracassos. O líder deve
sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e
onde é mais um do ―nos‖.
Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser
respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente,
deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os
devidos distanciamentos entre superior /subordinado.
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TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA
Existem três principais teorias sobre a liderança:
Traços
da
personalidade.
Segundo
esta
teoria,
já
desacreditada, o líder possuiria características marcantes de
personalidade que o qualificariam para a função.
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de
liderança: autocrática, democrática e liberal.
Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir
diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e
para cada um dos membros da sua equipe
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“As seis palavras mais importantes de um líder:
“Admito que o erro foi meu”
As cinco palavras mais importantes:
“Você fez um bom trabalho”
As quatro palavras mais importantes:
“Qual a sua opinião?”
As três palavras mais importantes:
“Faça por favor”
As duas palavras mais importantes:
“Muito
obrigado”
A palavra MENOS importante:
“Eu”
A palavra MAIS importante:
“Nós”.
36
Teoria Traços da Personalidade:
Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando
relacionada com características pessoais e inatas do sujeito.
Considerava‐se que as qualidades inerentes ao líder, tais como a
inteligência, a amabilidade, a força física, etc. eram determinantes
dos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos traços de
personalidade que considerava que o líder possuía características
que o identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada,
1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente
individual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo
características em potência ou atualizadas, sendo que esta
competência era um traço estável da sua personalidade. A teoria do
traço considerava que a capacidade de liderança poderia ser
diagnosticada através de testes e questionários.
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Teoria Traços da Personalidade:
No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que não
conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000):
dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traços
que defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam;
dificuldade em assegurar que essas características estejam
ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência,
a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços de
personalidade que diferenciassem um líder de um não líder.
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Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática:
White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem
essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e
Democrática
Os diferentes estilos interagem-se e não têm, portanto, uma delimitação
específica. Por exemplo, um líder laissez‐faire que perceba que perdeu o
controlo da equipe, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líder
democrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e a
entrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura um
pouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que
sinta que a equipe está a correr muito bem, pode relaxar um pouco e
cair num estilo mais laissez‐faire. Os estilos vão variando conforme a
motivação da equipe e o momento em que esta se encontra. O estilo de
liderança depende, também, das características pessoais: uma pessoa
insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por
exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.
39
Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática:
O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão,
da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com
pouca experiência precisará de mais alguma diretividade. Poderá, do mesmo
modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança
mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio
deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo
pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez‐faire. Também
se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais
autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que
necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será,
talvez, um estilo importante para principiantes inseguros.
40
Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática
:
Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o
estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de
fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que
lhes atribui bastante responsabilidade.
Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de
liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas
rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o
estilo adotado, com as motivações do grupo, mais provável é que a
liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000)
41
Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas:
a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser
mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do
líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade
ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não
como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos
elementos da equipe, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas,
quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma
maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão
grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da
produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos.
42
Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas
:
Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para
a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades,
valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de
desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas
em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a
diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta
satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que
espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará
dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança
autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança
diretiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no
sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de
modo rígido e inflexível.
43
Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :
Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:
1.
Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação
para as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema,
reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para a
organização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendo
demasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para a
produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para
alterar a situação.
“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do
comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao
ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998).
44
:
Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:
2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as
tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados,
preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso,
apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa
disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as
tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção
dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo
aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como
também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas.
Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados
visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.
45
:
3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e
para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus
subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este
líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como
suas, as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria.
Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito,
tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados
no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles
permitem. Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a
iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter
vantagens noutros.
46
:
4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as
pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo
vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de
produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos
subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu
relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe
a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando
nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de
modo a impedir que os fatores humanos possam prejudicar a eficácia.
47
Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :
5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as
pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de
produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa
organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adota uma
postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados
padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a
responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos).
Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas
participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando
daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir
48
ESTILOS DE LIDERANÇA
1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire
1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder.
2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo,
encorajado e assistido pelo líder.
3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um
mínimo de participação do líder.
1.
2.
3.
Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela
autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em
grande parte, incertos.
A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de
discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados
e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou
mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.
Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele
fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma
parte na discussão.
49
ESTILOS DE LIDERANÇA
1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire
1.
2.
3.
1.
2.
3.
O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um.
Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a
divisão das tarefas é deixada ao grupo.
O líder não participa da atribuição de tarefas.
O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de
cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando
faz demonstrações.
O líder é ―objetivo‖ ou ―orientado aos fatos‖ em seus elogios e críticas;
procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte
especial do trabalho.
Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser
quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos
acontecimentos.
50
Processo de mudança organizacional
segundo Lewin e Schein
Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social:
Recongelar
Descongelar
Mudar
Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de:
Desconfirmação ou falta de confirmação
Criação de culpa ou ansiedade com estado atual
Provisão de segurança psicológica para a mudança
Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver coisas,
julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um
novo ponto de vista obtido através de:
Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc.
Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes
Estágio 3: Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com:
A personalidade total e o conceito de si mesmo
Relacionamentos significativos
51
Grid gerencial de Blake e Mouton
52
Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração
Estilo
Tipo de participação
9.1
Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora
tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão
rejeitadas se apresentadas voluntariamente.
1.9
As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com
receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo
denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.
1.1
Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar
fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes.
5.5
A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha
de retalhos, que deixa todos descontentes.
9.9
A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do
problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação
9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e
competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.
53
LIDER COACH
CONCEITOS
COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que
faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver
habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a
desenvolver competências comportamentais
COACHING = o processo em si = criar condições para que o
liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade
de ação.
COACHEE = pessoa que recebe o coaching
MENTOR
veterano
executivo
profissão
pupilo.
= É um relacionamento mais informal, com um
na empresa, que se torna um mentor para um
novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a
e a empresa, e pode dar algumas dicas para o seu
COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento
estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).
54
As 7 práticas que fazem a diferença -2007
Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 7
1. General Eletric
2. Toyota
3. Procter &
Gamble
4. Johson &
Jonhson
5. Dell
6. Microsoft
7. Wal-Mart
 30% do tempo
dos executivos
dessas empresas
é dedicado ao
coaching.
55
As 7 práticas que fazem a diferença -2006
Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 20
1. Ter lideres em todos os níveis que estejam focados em
criar um ambiente de trabalho que motivem os
empregados a desempenharem o seu melhor.
2. Assegurar que a empresa e seus principais executivos
façam do desenvolvimento da liderança a principal
prioridade.
3. Oferecer treinamentos e coaching para ajudar a manter
os times de liderança, e a liderança individual,
trabalhando juntos para maior efetividade.
4. Rodízio de atribuições do trabalho para executivos de alto
potencial.
5. Programas externos de liderança para a gerência média.
6. Módulos de ensino a distancia sobre liderança para a
gerência média.
7. Programas de MBA executivo para a gerência média.
56
Comportamentos desejáveis no líder brasileiro
Pesquisa Fundação Dom Cabral
Características Desejáveis
Características medianamente
desejáveis
Características indesejáveis
Integridade, orientação para o
desempenho, visionário,
coletivista,metódico, decidido,
diplomático, equânime e
consciente do status
Carismático,humanitário e
burocrático
Salvador de aparências,
individualista, egocêntrico e
autocrático
57
ESTUDO DE CASO
LÍDER





PESQUISA MARKETING500
PERFIL DE LIDERANÇA
NÃO LÍDER
Visão ampla e realizável
Fixado à rotina diária
Desejo e vontade de vencer
Atitude de perdedor: “desisto,
eu não consigo”
Persistência e aprendizagem
Desânimo frente às
nas dificuldades
Esperança (fé) nas realizações dificuldades
Não busca a esperança
Ênfase no trabalho em equipe:
Trabalha isolado: sentimento
simpatia,empatia, sinergia,
de competição com os
companheirismo; saber ouvir;
funcionários (são inferiores ao
espaço para crítica; incentiva o
gerente!)
crescimento individual e grupal
58
LIDER COACH
CONCEITOS
 Gestão Antiga –
Gerente de Projetos
 Gestor diz o que
fazer e tem as
respostas
 Comando e Controle
 Gerenciava Tarefas
 Avaliação anual de
desempenho
 Lidera baseado
somente no Plano de
Ação
 Gestão de Alta
Performance
 Líder-coach: coach e
professor
 Ajuda a estabelecer
a visão
 Gerencia pessoas
 Feedback Constante
 Lidera por
investigação
colaborativa
59
LIDER COACH
 Em um mundo com menor
competitividade, o líder conseguia tomar
decisões com pouca informação.
 Hoje pouca informação é arriscado,
assim cada liderado é um produtor de
conhecimento (knowledge worker).
 Temos uma capacidade limitada, assim
o líder sábio consegue adicionar à sua
informação, a informação dos liderados.
60
LIDER COACH
 Uma simples pergunta bem colocada do
coach consegue quebrar o processo
automático neuronal. Para procurar nova
resposta, novas áreas do cérebro são
ativadas.
 O lider- coach fazendo perguntas mais
efetivas, consegue economizar tempo, pois
ajuda a equipe a encontrar soluções mais
rapidamente, e gerar aprendizado.
61
OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES
LENCIONI
soluções
Falta
De atenção
aos resultados
Evitar
Responsabilidade
•Colocar as metas da equipe
acima das metas individuais
•Cobrar resultados dos colegas
•Respeito às idéias de todos
Falta de comprometimento
•Debate das idéias e não das
pessoas
Medo do CONFLITO
•Abertura de pontos fortes e
fracos
Ausência de CONFIANÇA
62
AVALIAÇÃO DA EQUIPE
PONTUAÇÃO
Ausência de
confiança
Medo do
Conflito
Falta de
comprometimento
Evitar
responsabilidade
Falta de atenção
aos resultados
Afirmações:
4_____
6_____
12____
Afirmações:
1_____
7_____
10____
Afirmações:
3_____
8_____
13____
Afirmações:
2_____
11____
14____
Afirmações:
5_____
9_____
15____
Total:____
Total:____
Total:____
Total:____
Total:____
Pontuação de 8 a 9 é uma indicação provável de que a disfunção não é um
problema para sua equipe
Pontuação de 6 a 7 indica que a disfunção pode ser um problema
Pontuação de 3 a 5 é uma indicação provável de que a disfunção tem de ser
solucionada
63
―As 5 Disfunções de uma Equipe‖
1. Ausência de Confiança: = os membros da equipe que não são genuinamente abertos
uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir
as bases para a confiança.
2. Medo do Conflito = as equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se
envolver no debate apaixonado e sem censura de idéias.
3. Falta de comprometimento = sem poder colocar abertamente suas opiniões durante
o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem –
aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as
reuniões.
4. Evitar a responsabilidade = sem se comprometerem com um claro plano de ação,
até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção
de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes
e afetam o bem estar da equipe.
5. Falta de atenção aos resultados = os membros da equipe colocam suas
necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou
mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.
64
1. CONFIANÇA
O conceito de Confiança exige que os membros da equipe
tenham certeza de que seus pontos fracos, as deficiências
técnicas, as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidos
de ajuda não serão usados contra eles.
Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente à
vontade para se expor diante uns dos outros é que começam a
agir sem se preocupar em se auto proteger. Em consequência,
eles podem concentrar completamente a sua energia e atenção
no trabalho a ser feito, em vez de serem estrategicamente
falsos ou políticos uns com os outros.
Quando não há confiança, o moral nas equipes nas quais há
desconfiança costuma ser muito baixo, enquanto a rotatividade
indesejável é alta.
65
1. CONFIANÇA
Os membros das equipes que cultivam a confiança:
. Admitem seus pontos fracos e erros
.
Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo
. Aceitam questionamentos e contribuições em suas
áreas de responsabilidades
.
Apreciam e tiram proveito das habilidades e
experiências uns dos outros
. Concentram seu tempo e energia em questões
importantes e não em política
. Pedem e aceitam desculpas sem hesitação
.Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de
trabalhar em grupo.
66
1. CONFIANÇA – construindo confiança
1. Exercícios de histórias pessoais: relato da história de
vida através de dados como: membros da família, empregos
anteriores, hobbies etc...2. Exercício da Efetividade da Equipe: relatar os pontos
fortes que contribuem para os bons resultados da equipe e os
pontos fracos que devem ser eliminados ou evitados
3. Perfis de personalidade: comportamentos e preferências
– Ex: Tipos psicológicos de Jung
4. Avaliação 360 graus
67
2. Gestão de Conflitos
1. Reconhecer que o conflito é produtivo e obter o
compromisso de todos em ficar com o conflito até que ele seja
resolvido , ainda que haja uma sensação de incômodo.
2. Estímulo ao debate acalorado de idéias e não ataque à
personalidade
O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível no
menor período de tempo.
Quando os membros da equipe não debatem abertamente e
discordam em relação a idéias importantes, costumam recorrer
a ataques
pessoais pelas costas, que são muito
mais
negativos
e mais danosos do que qualquer discussão
acalorada em cima de problemas específicos.
3. Colocar
discutidos
os pontos críticos na mesa para serem
68
3. Falta de comprometimento
GRANDES EQUIPES:
1. tomam decisões claras e a tempo, e vão em frente com a total
aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram
contra a decisão.
2. fazem questão de garantir que as idéias de todos sejam
genuinamente consideradas
3. se orgulham de sua capacidade de se unir em torno de decisões
e se comprometer com ações claras, mesmo se há pouca certeza se
as decisões são corretas ou não. “uma decisão é melhor do que
nenhuma decisão.” – É melhor tomar uma decisão ousada e errar ,
e depois mudar o rumo com a mesma ousadia – do que vacilar.
69
Somente
quando
todo
mundo
coloca
suas
opiniões
e
perspectivas na mesa é que a equipe pode, com toda confiança,
se comprometer com uma decisão, sabendo que esta nasceu da
sabedoria coletiva.
Como um redemoinho, as pequenas divergências entre os
executivos que estão no topo de uma organização se tornam
discrepâncias importantes quando chegam aos empregados
comuns.
70
UM EQUIPE QUE SE COMPROMETE:
. Gera clareza com relação à direção e às prioridades
. Alinha a equipe inteira em torno dos objetivos comuns
. Desenvolve a capacidade de aprender com os erros
. Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes
.Vai em frente sem hesitar
. Muda de direção sem hesitação ou culpa
71
SOLUÇÕES:
. No final das reuniões , rever explicitamente as principais
decisões tomadas durante a reunião, e entrar num acordo em
relação às principais decisões que precisam ser tomadas.
.Estabelecer prazos bem definidos para a tomada de decisões e
honrá-los com disciplina e rigor.
. Definir com clareza o pior cenário para uma decisão que
esteja tentando tomar.
. Demonstração de capacidade decisória em situações de risco
relativamente baixo.
O QUE O LIDER NÃO PODE FAZER
EXCESSIVAMENTE A CERTEZA E O CONSENSO.
É
VALORIZAR
72
4. Evitar a responsabilidade
Responsabilidade = disponibilidade dos membros da equipe em
chamar a atenção pelo desempenho ou por comportamentos
que possam prejudicar a equipe.
Para que os membros da equipe possam chamar a atenção uns
dos outros em relação aos seus comportamentos e atitudes ,
eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um.
Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais
efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é
pressionar os colegas.
73
4. Evitar a responsabilidade
SOLUÇÕES:
1. Publicação de metas e dos padrões , e quem será o responsável por
cumpri-los.
2. Revisões simples e regulares de progresso: os membros da equipe
devem se comunicar uns com os outros regularmente para dar opinião
sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões e objetivos
estabelecidos.
3. Recompensas para a equipe: recompensas atreladas
desempenho da equipe e não ao desempenho individual.
ao
O LIDER DEVER CRIAR UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE
DENTRO DA EQUIPE, E SER O ÁRBITRO FINAL QUANDO A
EQUIPE FRACASSA.
74
5. Falta de atenção aos resultados
O
FOCO
RIGOROSO
EM
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
E
RESULTADOS CLARAMENTE DEFINIDOS É UMA EXIGÊNCIA
BÁSICA PARA QUALQUER EQUIPE QUE SE AUTOAVALIA EM
FUNÇÃO DO DESEMPENHO.
Caso isso não ocorra , os membros tendem a se concentrar em:
1. pertencer ao grupo gera um status que satisfaz aos membros mais
do que atingir os resultados
2. as pessoas tem a tendência em buscar melhorar a sua própria
posição ou perspectiva de carreira dentro às custas da equipe.
UMA EQUIPE FUNCIONAL PRECISA TORNAR OS RESULTADOS
COLETIVOS MAIS IMPORTANTES PARA CADA INDIVÍDUO DO
QUE AS SUAS METAS INDIVIDUAIS.
75
5. Falta de atenção aos resultados
SOLUÇÕES:
1. Declarar publicamente o sucesso pretendido para trabalhar com um
desejo passional de atingir os resultados.
AS EQUIPES QUE DIZEM “VAMOS DAR O MÁXIMO DE NÓS” ESTÃO SUTILMENTE,
SENÃO INTENCIONALMENTE, SE PREPARANDO PARA O FRACASSO.
2. Recompensas baseadas em resultados: - DEIXAR QUE ALGUÉM LEVE UM
BÔNUS PARA CASA SÓ POR “TENTAR DESESPERADAMENTE”. MESMO QUANDO NÃO
HÁ RESULTADO, PASSA A MENSAGEM DE QUE ATINGIR UM RESULTADO TALVEZ
NÃO SEJA TÃO IMPORTANTE ASSIM, NO FINAL DAS CONTAS.
SE OS MEMBROS DA EQUIPE SENTIREM QUE O LIDER VALORIZA ALGO QUE
NÃO SEJA OS RESULTADOS, TOMARÃO ISSO COMO UMA PERMISSÃO PARA
AGIREM, ELES PRÓPRIOS, DO MESMO MODO.
76
MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:
E a propósito da motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumas
técnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a
produtividade e o bom ambiente de uma equipe:
A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e
interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível
de competição
A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo
As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às
repetitivas
77














Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação
O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador
O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca
Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque faz
com
que êxito promova êxito nas atividades seguintes
Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca.
É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela
O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser dosado:
se a estimulação ou o desafio for reduzido,não há promoção de mudança.
Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade.
Há que dosar o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja
adequado.
Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação
As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação
intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível
motivacional do sujeito
78











O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima
O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houver
bom
ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho
É importante que a equipe conheça os objetivos que se pretende alcançar
Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em
demasia, já que são promotores de grande desmotivação
Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderoso
estimulo
O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipe, de um modo individual e de
um modo mais global, como elemento pertencente do grupo
As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas
A competição dosada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de
grupo,
ou como auto‐desafio consigo mesmo
Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode ser
muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro
79
ATRIBUIÇÕES DO COACH

Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as
respostas;

Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de
competências fora de contexto

Gerar aprendizado

Manter um estilo de conversa estruturada

Avaliar e Desenvolver competências

Processo estruturado com foco na solução

Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela
solução
80
FORMANDO EQUIPES
 3 categorias de equipe:



Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade ,
alto grau de pessimismo;
Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a
adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um
estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona
de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados.
Quando a situação fica estressante, muitos se tornam
desistentes.
Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar =
responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução
 Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem
alpinistas
81
FORMANDO EQUIPES
 Exemplo de alpinista:
 Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve
por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou
3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar
ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.
 Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.
82
FORMANDO EQUIPES
 Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde
 Processo de recrutamento mais efetivo
 Martin notou que muitos eram contratados com base no
curriculum, mas isso não era efetivo.
 Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram
grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter
maiores resultados
 Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com
boa capacidade de lidar com adversidades.
 Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais
83
FORMANDO EQUIPES
 Perguntas:
 qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?
 você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua
gestão.
 qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder
mais humano? Por que? Tem algum preconceito,
admiração,...
 como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade
de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou
desistente?
84
FORMANDO EQUIPES
 Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a
colocar mais foco na solução?
 Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você
acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a
situação. Será que tem sentido?Quais são os seus
julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?
 Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se
o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.
 Desenvolver o capital humano pelo feedback =
melhor habilidade de resposta = não perder tempo
com reações infrutíferas = foco na solução =
resolver e não culpar.
85
AÇÕES DO LIDER EFETIVO

Construindo equipes: alta capacidade de lidar com
adversidades:
 foco na solução e na habilidade de resposta
 Estudos apontam para uma média de 23
adversidades por dia
 Questionar o modelo mental, o pensamento, o
julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos
estão baseados em interpretações ou em
fatos?)
 Reduzir o processo regressivo: Em momentos
de stress a pessoa pode regredir. (Foco na
responsabilidade pessoal e em perguntas que
questionam o modelo mental)
86
MOTIVANDO EQUPES
O elogio: Como disse Goethe, ―Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda
mais‖. Será pois necessário que o líder esteja atento aos seus
subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste
modo, para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário
atingi‐los no ponto de motivação, tornando interessante o objetivo a ser
alcançado. Para reforçar a motivação, pode também recorrer‐se à
pedagogia dos incentivos.
Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os
elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será, então,
preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder
pretende e qual o objetivo esperado de uma tarefa.
87
MOTIVANDO EQUPES
Deve‐se, pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não
restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário
encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização
eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar
satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoas
gostam de ser elogiadas, mesmo as que têm elevada auto‐estima e
segurança.
Quando
o
elogio
vem
de
um
superior
hierárquico,
obviamente, a satisfação do sujeito aumenta, podendo aumentar
também a sua motivação e predisposição para a tarefa e, por
consequência, o seu nível de eficácia.
88
MOTIVANDO EQUPES

Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe.
Também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um
provérbio chinês: “fica sempre um pouco de perfume, nas
mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1992). Elogiar
será, então, um dever do líder.
89
MOTIVANDO EQUPES

A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um
resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita,
porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.

A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A
destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a
pseudo‐superioridade de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de
avaliação, utilizando frases do tipo: ‖Vê‐se mesmo que você não percebe nada
do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.‖; ―Isso é
desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...‖. Este tipo de intervenção tem
resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o
aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e
para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam
toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de
90
arranjar inimigos e conflitos.
MOTIVANDO EQUPES
No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva.
Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais
desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do
sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi
realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação,
questionamento entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber
porque surgiu o erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para
perceber o que está mal para poder modificar.
91
MOTIVANDO EQUPES

A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da
Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão
conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo
Jornalista – ―Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a
sua carreira?‖
F. Pinto – ―Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente
deles. Embora o encarregado me tivesse dado razão, sentiu‐se humilhado perante
os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no
mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao
mecânico e ao encarregado.‖ (Presidente da Tap)
92
MOTIVANDO EQUPES
…criticar usando técnicas assertivas…
Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão ;Tentar resolver
em privado ;Evitar que os contenciosos se acumulem ;Ser concreto e
preciso, descrever os fatos; Fazer uma queixa de cada vez; Não pedir
desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer; Evitar
afirmações como ―sempre‖ e ―nunca‖ ;Não exigir o impossível ; Realçar o
lado positivo ; Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes
envolvidas e que seja aceite por todos
93
MOTIVANDO EQUPES
…
―Os
novos
paradigmas
colaboradores,
à
da
confiança
mudança
entre
apelam
gestores
e
ao
empowerment
seus
dos
colaboradores,
à
compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica
dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses
dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados,
accionistas) – e não apenas dos desejos dos acionistas.‖ (Rego e Cunha,
2003: 327)
94
COMUNICAÇÃO
ABORDAGENS FACILITADORAS
Atitudes do Líder:
confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito
• Facilitar a participação dos envolvidos através do reconhecimento da
importância de suas declarações;
• Ficar atento a linguagem não verbal das pessoas que desejam se manifestar;
• Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos;
• Proporcionar soluções de comunicação (feed back)
• Buscar soluções de relacionamento
• Estimular o ouvir atentamente os participantes
95
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
Modelo de motivação de Maslow
O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação
humana que exerce grande influência sobre o pensamento
administrativo. Esse modelo considera que as necessidades humanas
organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de
nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso,
são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à
realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos
momentos de plenitude.
96
Modelo de motivação
de Maslow
AutoRealização
Auto estima
Sociais
Segurança
Funções fisiológicas
Trabalho criativo e desafiante
Valores humanos
Autonomia, responsabilidade,
participação Orgulho e
reconhecimento Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
Relações com chefia
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade do emprego
Condições saudáveis de trabalho
Conforto físico
Horário de trabalho razoável e
intervalos de descanso
97
Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick
Herzberg
Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem
no trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa
ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2)
reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade,
(5) progresso, (6) crescimento.
Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar.
Esses fatores são relacionados à organização e ao ambiente
externo, isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administração
da empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento com
superiores, (4) condições de trabalho, (5) salário, (6)
relacionamento com colegas, (7) vida pessoal, (8)
relacionamento com subordinados, (9) status, (10)
segurança.
98
Necessidades de McClelland
As pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos
de motivação:
Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a
realização pessoal é mais importante do que as recompensas.
Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível,
superando a si mesmas e aos outros
Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser
influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de
prestígio, competição, status. Sua preocupação com
desempenho é secundária.
Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro.
Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam
situações onde há compreensão mútua.
Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão
bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente
possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliação.
É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de
realização.
99
Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais
Estilo
Padrões de relacionamentos intergrupais
9.1
De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode
desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos mas provoca perda de
eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar ou perder.
1.9
As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com
receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo
denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.
1.1
Situação de isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de
coordenação intergrupal. Os indivíduos retrocedem de ambos os lados,
procurando tornar desnecessária a cooperação entre os grupos. Ocorre
duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro
dele mesmo, para não precisar recorrer às habilidades e competências de outros.
5.5
Situação de trégua inquieta, quando os participantes utilizam a negociação, a
transigência, o rateio e a acomodação para obterem algum grau de coordenação
e cooperação.
9.9
De comunicações abertas e francas, encarando com franqueza as discordâncias
e controvérsias, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As
fronteiras existem, uma vez que a departamentalização é uma estrutura corrente
e válida da empresa, mas as atitudes das pessoas volta-se para o tratamento
100
construtivo dos problemas e necessidades através dela.
DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ



Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da
equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço
seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao
significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o
mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar
esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.
Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes são
formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e
experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as
diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol,
por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim
deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo
gol.
Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função
ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum.
Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe
ou não a necessidade de treinamento.
101
DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ



Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca
o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos
os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do
colégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e
reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que
alguém solte a máxima: ―Eu já fiz a minha parte‖.
Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque
de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença
e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as
adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.
Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é
fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho,
em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com
o trabalho de qualquer equipe.
102
CONSTRUÇÃO SOCIAL


Como seres humanos e, portanto, ontologicamente sociais,
passamos a construir a nossa história só e exclusivamente com a
participação dos outros e da apropriação do patrimônio cultural da
humanidade.
Temos assim um movimento de constituição do Homem que passa
pela vivência com os outros e vai-se consolidar na formação adulta
de cada um de nós. A criança e o adulto trazem em si marcas de
sua própria história - os aspectos pessoais que passaram por
processos internos de transformação -, assim como marcas da
história acumulada no tempo dos grupos sociais com quem
partilham e vivenciam o mundo. Assim, o indivíduo transforma-se
de criança em adulto processando internamente, por meio de seu
livre-arbítrio, as diversas visões de mundo com as quais convive.
103
ETAPAS DE UM GRUPO
CONCEITO 1

A mudança desses mecanismos estereotipados de
funcionamento, juntamente com uma integração do sentir,
do pensar e do agir, são considerados pelo autor (1997:
97-98) como os objetivos e finalidades do grupo operativo.
No entanto, para se entender melhor esses objetivos, ele
destaca três momentos que acontecem no desenvolvimento
dos trabalhos: pré tarefa, tarefa e projeto. A pré tarefa é
o momento em que ocorre um predomínio das ansiedades e
dos medos básicos frente ao novo; nela, há uma insistente
resistência à mudança, devido a uma dissociação entre o
sentir, o pensar e o agir. No momento seguinte, conhecido
como tarefa, a ansiedade provocada por essa dissociação
começa a ser elaborada juntamente com os medos básicos,
proporcionando a ocorrência de um insight. Nele, rompemse os mecanismos estereotipados de funcionamento que
impedem a mudança e bloqueiam a comunicação. O
terceiro momento surge da tarefa como um planejamento
para o futuro, denominado projeto.
104
ETAPAS DE UM GRUPO
CONCEITO 2
Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo
Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de
equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE
(2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo
a lidar umas com as outras;
pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das
condições sob as quais a equipe vai
trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos
(posse do problema) e as informações
circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis
ótimos.
105
ETAPAS DE UM GRUPO
CONCEITO 3

se desenvolve quando se torna mais eficiente e mais criativo

no desenvolvimento de um grupo há 3 fases: individualista,
identificação, integração
Individualista: auto afirmação para serem aceitas
Identificação: se aceitam mutuamente no grupo
Integração: quando os membros se sentirem aceitos e tiverem certeza
de que as suas decisões serão levadas em consideração, o grupo
começará a integrar-se.
106
TIPOS DE EQUIPES
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados
diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como
autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento
demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores
responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que
oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em
diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto
para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e
planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar,
faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as
organizações. PARKER (1995) diz que ―...as possibilidades para esse tipo
de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos
de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas,
até então praticadas isoladamente.‖
Equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de
desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o
aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para
clientes, fornecedores e outros envolvidos.‖
107
Habilidades para o trabalho em equipe
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das
competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas
competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte
do trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o
processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros
membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação.
Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica
nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos
outros,
solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto
dentro
como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar
uma
solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar
resolvê-lo
108
da forma nas rápida possível.
EXEMPLO DE PAPEIS DESEMPENHADOS NOS GRUPOS
 agressivo
 colaborador
 chorão
 resmungão
 criança mimada
 sonolento
 retardado
 falante
109
EXEMPLO DE PAPEIS DESEMPENHADOS NOS GRUPOS
Esses
papeis são acentuados como um mecanismo de defesa
usando a regressão por não ser aceito no grupo
 Comportamentos: (mecanismos de defesa) frustração do desejo e
do ajustamento a esta frustração.

Quando existe a aceitação incondicional e recíproca pelo líder, o
grupo começa a se integrar. O líder criar á oportunidade para um
clima de grupo cooperativo, participativo e solidário.
110
Grupo Motivado X Desmotivado
Grupo Motivado
Grupo Desmotivado
imaturc, chefia inadequada
maduro, chefia desejável


indivíduos. ajustados
boas relações chefe x subordinado x
empresa

indivíduos. desajustados

baixa produtividade e qualidade

inquietação

atritos

lealdade de todas as partes

amor ao trabalho

indisciplina

comprometimento com o trabalho

envolvimento com o trabalho
111
Uma equipe deve ser constituída todos os dias.
Tende a ficar para trás aquele pensamento racional do qual
as empresas tendem a inibir emoções no local do trabalho
como se fosse prejudicar à eficácia:
“deixe em casa suas emoções, aqui na empresa você tem
que ser frio. Emoção é coisa de gente fraca. Um líder
não chora.”
Não há encontro , sem emoção , não existe equipe sem emoção.
112
6
BARREIRAS
QUE
DISTORCEM
AS
MENSAGENS
DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:
E
1) Ouvindo o que você espera ouvir ou seja, ouvindo seletivamente,
apenas aquilo que satisfaz nossas expectativas, o resto nós
bloqueamos
Ex.Os políticos são intencionalmente vagos..., assim satisfaz todo
mundo.
2) Avaliando a Fonte: se achamos a fonte não confiável, tudo o que
aquela pessoa falar teremos dúvida.Nós avaliamos a fonte de
informação para determinar o seu valor
Ex. TV, Jornal, Político
3) Temos percepções diferentes: Achamos que as pessoas veêm o
mundo como nós, então, provavelmente, vamos estar errado a maior
parte das vezes.
113
6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS E
DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:
4) Tendo intenções diferentes: Se você não gosta da maneira como alguém está
se comunicando com você, irá supor que o objetivo desta pessoa é exatamente
esse, de atingí-lo
5)
Ignorando comunicações não verbais: É preciso ter sensibilidade para
verbais e não verbais. A linguagem do corpo é importante.
Ex. uma pessoa cruza os braços para melhor se concentrar, isso não quer
dizer que esteja desligada
6) Sendo distraído pelo barulho
É difícil se concentrar e se comunicar com eficiência, no meio de barulho.
114
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL


Toda
comunicação
humana
visando
o
aprimoramento
do
relacionamento interpessoal está permeada por fatores culturais,
sociais, ontogenéticos e filogenéticos dos grupos onde os indivíduos
estão inseridos.
Um dos aspectos facilitadores do processo de comunicação e
relacionamento interpessoal é o auto conhecimento dos mecanismos
psíquicos que estruturam a personalidade humana.

“A presença dos mecanismos de defesa é freqüente em indivíduos saudáveis, mas, em excesso é

indicação de sintomas neuróticos ou, em alguns casos extremos, o excesso indicaria até sintomas
psicóticos. Como por exemplo e principalmente, o excesso dos mecanismos de projeção, negação
da realidade e clivagem do ego. “
(Dr. Vasco Soares).
“Rogers usa o termo Self para se referir ao contínuo processo de reconhecimento. É esta diferença,
esta ênfase na mudança e na flexibilidade, que fundamenta sua teoria e sua crença de que as
pessoas são capazes de crescimento, mudança e desenvolvimento pessoal. O Self ou autoconceito é a visão que uma pessoa tem de si própria, baseada em experiências passadas,
estimulações presentes e expectativas futuras.”
115
INTERPESSOAL


Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)
são:
Repressão:


Negação:


A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente,
mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).
Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego.
Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, de
fato, do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.
Racionalização:

Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para
pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoa
apresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitável
para uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia
116
INTERPESSOAL


Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)
são:
Projeção:


Formação Reativa:


O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos
ou intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É um
mecanismo de defesa através do qual os aspectos da personalidade de um
indivíduo são deslocados de dentro deste para o meio externo.
Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente
opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente do
verdadeiro desejo.
Regressão:

Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de
expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedade
escapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anos
anteriores, reduziram a ansiedade.
117
INTERPESSOAL
 Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanalítica) são:
 Sublimação:

A energia associada a impulsos e instintos socialmente e
pessoalmente constrangedores é, na impossibilidade de realização
destes, canalizada para atividades socialmente meritosas e
reconhecidas. A frustração de um relacionamento afetivo e sexual mal
resolvido, por exemplo, é sublimado na paixão pela leitura ou pela
arte.
 Deslocamento:

É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a
finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente mais
aceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forte
impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso
para um copo, o qual atira ao chão.
118
INTERPESSOAL
 As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a
longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos
básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de
sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornarse um self separado.
119
TIPOS PSICOLÓGICOS
CARL JUNG
 INTROVERSÃO:

Indivíduo orientado para
o seu interior.
 EXTROVERSÃO:

Indivíduo voltado para os
eu exterior.
 FUNÇÕES PSÍQUICAS
 Pensamento
 Sensação
 Intuição
 Sentimento
Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais:
pensamento, sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções
pode ser experienciada tanto de maneira introvertida quanto extrovertida.
120
TIPOS PSICOLÓGICOS DE JUNG
 ―Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois
tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos,
conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca.
Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de
captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas
funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e
sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em
maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra.
De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os
traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. ―
Fonte: Revista Emoção e Inteligência
121
MBTI ®
Orientação da Energia
Extrovertidos
Introvertidos
Externa
Confiança externa
Fala o que pensa
Amplitude
Envolvido com
pessoas
Interação
Interna
Força interior
Guarda para si
Profundidade
Trabalha com idéias
Concentração
122
MBTI ®
Percepção
Sensação
Intuição
Cinco sentidos
Sexto sentido
Prático
Teórico
Presente
Futuro
Utilidade
Passo a passo
Fatos
Inovação
Faz de tudo
Visões Internas
123
MBTI ®
Orientação em
Relação ao Mundo Exterior
Julgamento
Percepção
Planejado
Espontâneo
Controlar
Fluir
Determinado
Experimental
Organizado
Determina
objetivos
Decidido
Flexível
Coleta
informações
Aberto
124
MBTI ®
Decisões
Pensamento
Sentimento
Cabeça
Coração
Objetivo
Subjetivo
Justiça
Piedade
Princípios
Razão
Firmeza
Harmonia
Empatia
Compaixão
125
DIFERENÇAS PERCEPTIVAS
Percebemos o mundo de 3 maneiras.
1-
Informação selecionada
: Somos bombardeados por uma série de
atividades e até pelo nosso próprio pensamento. Tornamo-nos seletivos ao
que desejamos perceber, de acordo com nossas expectativas, necessidades,
desejos. “Desculpe não ouvi você me chamar”
2-
A Informação é Organizada: Após selecionarmos as informações ,a
organizamos.
Ex. Figura & Fundo Duas pessoas falando da mesma coisa, na realidade os
assuntos são diferentes
3- A informação é interpretada: São afetadas pela Ambigüidade, Zona de
Conforto e Contexto Psicológico
Ambigüidade:
A interpretação é feita baseado no que é importante
para nós mesmo naquele momento.
Atitude: Mudamos de humor durante o dia, você sabe qual a sua atitude no
momento, o outro não.
Zona de conforto:É conseqüência do lugar onde fomos criados , nossas
religiões, educação , profissão herança cultural, preferências sexuais.
Sua zona de conforto é única e faz de “você o que você é: diferente”.
Para comunicar-se com eficiência. é preciso que você seja sensível a zona de conforto do outro.
126
COGNIÇÃO


Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a
percepção, a memória, o raciocínio, o juízo, a
imaginação, o pensamento e o discurso.
As tentativas de explicação da forma como a
cognição trabalha são tão remotas como a própria
filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos
de Platão e Aristóteles.
127
NÍVEIS DE
COGNIÇÃO
1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENS
EXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má.
Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.
2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIAS
EXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.
Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveis
para mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.
3. CRENÇAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim
128
NÍVEIS DE COGNIÇÃO
PENSAMENTOS
O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a
parte central do pensamento no surgimento e
manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de
sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais
imediato
do
processamento
cognitivo
estão
os
pensamentos automáticos que vem espontaneamente,
parecem válidos, e são associados com comportamentos
problemáticos ou emoções perturbadoras.
129
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de
acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser
verdadeiros ou falsos.
O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por
exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em
―adivinhação de pensamentos‖, todavia isto pode se provar
verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será
resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu
devo conseguir a aprovação de todo mundo‖) e dos esquemas
pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor")
sustentados pelo indivíduo.
130
SISTEMA DE CRENÇAS :
Crença central: as pessoas não são confiáveis.

Crenças intermediárias:
1. Eu faço melhor sozinho. (atitude)
2. As pessoas são incapazes. (compensatório)
3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional)
4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro.
5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras)
6. Eu deveria ser auto-suficiente.

Pensamentos automáticos: Ela está mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor.
O que ele está pretendendo com esta gentileza?
131
DISTORÇÕES COGNITIVAS
LEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoas
pensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: ―Ela
acha que sou um perdedor‖.
ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: ―as coisas vão ficar piores‖.
CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ou
acontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capaz
de resistir. Ex: ―Não poderei viver sem ele!‖.
RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para você
mesmo e para os outros. Exemplo ―Eu sou indispensável‖ ou ―Ele é
uma pessoa nojenta‖.
DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidades
positivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: ―É isso
que esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boa
para mim‖ ou ―Aqueles êxitos eram fáceis, então eles não
importam‖.
132
FILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e
raramente observa o positivo. Por exemplo: ―Veja todas as pessoas
que não gostam de mim‖
GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base
em um incidente único. Exemplo: ―Eu fracasso em tudo‖.
PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos
de tudo ou nada. Por exemplo: ―Eu sou rejeitada por todos‖ ou
―isso foi desperdício de tempo‖.
―DEVERES‖: Você interpreta eventos em termos de como as coisas
deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por
exemplo: ―Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um
fracassado‖.
133
PERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional
de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos
são também causados por outros. Por exemplo: ―Meu casamento
acabou porque eu sou um fracasso‖.
CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de
seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a
responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é
responsável pelo jeito que me sinto agora ―ou meus pais
causaram todos os meus problemas‖.
COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a
padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que
fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na
comparação. Por Exemplo: ―Ela é mais bem sucedida que eu‖ ou
outros fizeram melhor que eu fiz no teste.
134
ORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderia
ter feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderia
fazer melhor agora. Por exemplo: ―Eu teria tido um emprego
melhor se eu tivesse tentado‖ ou ―Eu não deveria ter dito aquilo‖.
E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre ―E Se‖ alguma coisa
acontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suas
respostas. Por exemplo: ―Sim, mas e se eu ficar ansioso?‖. Ou ―E
se eu não puder prender minha respiração‖.
INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita alguma
evidencia ou argumento que poderia contradizer seus
pensamentos negativos. Por Exemplo: quando você tem o
pensamento ―Eu não sou amorável‖ você rejeita como irrelevante
qualquer evidência de que pessoas gostem de você.
Conseqüentemente seus pensamentos não podem ser refutados.
Outros exemplos: ―Não é esse o problema real. Existem
problemas mais profundos, existem outros fatores‖.
135
FOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros
e
eventos em termos de evoluções em preto e branco
(bom—mau
ou
superior—inferior)
ao
invés
de
simplesmente descrever, aceitar ou entender. Você está
continuamente medindo a si e aos outros de acordo com
um padrão arbitrário e achando que você e
os outros
falham. Você é focado em um julgamento dos outros tal
qual seus próprios julgamentos de você mesma.
136
7 hábitos das pessoas muito eficazes
Interdependência
5.
Procurar primeiro
compreender depois ser
compreendido
6. Sinergizar
Vitória
Em Público
4.Pense em vencer/vencer
Independência
3.Primeiro o mais importante
2.
1.
Ser pró ativo
Começar com o objetivo
na mente
Dependência
137
CONFIABILIDADE
“Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos
comprometemos e não atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e
quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma
conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento
de confiança, o que nos permite esperar maior colaboração entre as partes.”
Stephen Covey,
138
MÉTODO SOCRÁTICO
Elementos básicos:
 Questionamento sistemático
 Raciocínio indutivo
 Definições universais
139
MÉTODO SOCRÁTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMÁTICO
Perguntas:
– de memória: quando isso aconteceu pela primeira vez?
- de tradução: o que isto significa para você? Como você
entende..
- de interpretação: esta situação se parece de alguma maneira
com o que aconteceu no seu trabalho?
- de aplicação: como você pensa que poderia resolver este
problema?
- de análise: Que evidências você tem? Qual você pensa ser a
causa de...?
- de síntese: então o que significa para você ser médico?
-de evolução: o que você espera ?
140
MÉTODO SOCRÁTICO
 O conteúdo das perguntas serve
aos estágios de:
- Definição do problema
- De tomar decisões
- De implementação
141
MÉTODO SOCRÁTICO
 Elementos do processo de
questionamento :
 Pergunta líder
 Explicação
 Defesa
 Progressão seqüencial
 Seqüências curtas
142
Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado
1. Superprodução: produzir itens mais cedo, ou mais rápido ou
em maiores quantidades do que o cliente necessita, ou do
requerimento do processo seguinte.
2. Espera (tempo à disposição) : trabalhadores esperando por
falta de estoque, atrasos de processamento, paralisação do
equipamento e gargalos de capacidade.
3.Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em
processo de um local para outro.
4.Superprocessamento ou processamento incorreto: realização de
atividades/tarefas desnecessárias para processar as peças
143
Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado
5.Excesso de estoque: excesso de matéria prima, obsolescência,
produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e
atrasos. O estoque extra oculta problemas , tais como
desequilíbrio da produção, entregas em atraso por parte dos
fornecedores, defeitos, paralização de equipamentos e longos
períodos de preparação do equipamento (set up).
6. Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento que o
funcionário tem que fazer dentro do local de trabalho que não
agregue valor à peça: ex: localizar, procurar ou empilhar peças,
ferramentas etc.
7.Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas
8.Não utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo,
idéias, habilidades , melhorias e oportunidades de
aprendizagem por não envolver ou escutar os funcionários. 144
Modelo Toyota
5 por ques.
As unidades de fabricação por hora estão abaixo da meta
Por que?
Não estamos conseguindo produzir peças suficientes por
hora Por que?
Estamos perdendo oportunidades de produção
Por que?
Perda de tempo de ciclo
Por que?
O carregamento da máquina leva muito tempo
Por que?
O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz)
145
5 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
.Competitividade: assertividade e não cooperação,
.Colaboração: assertividade e cooperação,
.Evitamento: não assertividade e não cooperação,
.Acomodação: não assertividade e cooperação
.Compromisso: misto de assertividade e de
cooperação
. preocupação consigo: grau em que o indivíduo procura
satisfazer os seus objetivos;
. preocupação com os outros: grau em que o indivíduo
procura satisfazer os objetivos dos outros
146
. O estilo integrativo caracteriza-se pela partilha de informação entre as partes
envolvidas tendo em vista o encontrar de uma solução aceitável para todos. Neste
processo de colaboração, os membros do grupo exploram de uma forma
construtiva as diferentes formas de pensar um problema e procuram soluções que
integrem os vários interesses envolvidos. A estratégia engloba duas fases
essenciais: fase de confrontação e fase de resolução do problema. No momento da
confrontação, os membros do grupo esclarecem abertamente as divergências
existentes e procuram as verdadeiras causas que estão na base do conflito, o que,
segundo o autor, é essencial para que, a posteriori, na fase seguinte, se encontre
uma solução consensual para o problema. Mais do que opoentes ou adversários, as
partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-se como seus
resolutores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho conjunto.
. Na estratégia de acomodação as diferenças existentes são minimizadas e são
sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfação dos
objetivos da outra parte. Em certa medida, supõe um sacrifício para a parte em
conflito que adota esta estratégia..
147
.O estilo “dominar” traduz-se na adoção clara de uma estratégia ganhar-perder
(win-lose): o alcance dos objetivos de uma das partes é considerado prioritário
perante os interesses da outra parte. Quando numa situação de conflito grupal,
ambas as partes envolvidas adotam esta linha estratégica, a rigidez na execução
dos objetivos torna difícil o encontrar de uma solução partilhada.
.A utilização da estratégia de evitamento caracteriza-se por uma atitude de fuga
ou de negação do problema existente. Em algumas situações pode constituir um
meio de adiar a resolução do conflito para um momento posterior, enquanto
noutras permite a retirada de uma situação sentida como ameaçadora. Por fim, o
compromisso traduz-se na procura de uma solução de meio termo para o conflito.
Nesta linha estratégica, cada uma das partes envolvidas na situação conflitual
abdica de algo tendo em vista o encontrar de uma solução mutuamente aceitável.
148
DINÂMICA DE FEEDBACK
Verde
Ousadia
inovação
espontaneidade
criatividade
flexibilidade
Rosa
Paixão
Emoção
explosão
afetividade
sensibilidade
Amarelo claro
Energia
brilho
calor
positivismo
animação
Azul
Organização,
minúcia,
boa memória
planejamento
síntese
Laranja
cautela
astúcia
objetividade
verdade
franqueza
Amarelo escuro
tranquilidade
paz
Imparcialidade
negociação
mediação
149
1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre
Verde
( )ousadia
( ) inovação
( )espontaneidade
( ) criatividade
( ) Flexibilidade
Total:_____
Rosa
( ) paixão
( ) emoção
( ) explosão
( ) afetividade
( ) sensibilidade
Total:_____
Amarelo claro
( ) energia
( ) brilho
( ) calor
( ) positivismo
( ) animação
Total:_____
Azul
( ) organização,
( ) minúcia,
( ) boa memória
( ) planejamento
( ) síntese
Total:_____
Laranja
( ) cautela
( ) astúcia
( ) objetividade
( ) verdade
( ) franqueza
Total:_____
Amarelo escuro
( ) tranquilidade
( ) paz
( ) imparcialidade
( ) negociação
( ) mediação
Total:_____
150
TÉCNICAS
 Feedback – M.A.R.C.A
 M = Momento

Identificar o momento da ação ocorrida

Descreva o fato em si , e não a sua interpretação
 A = Ação

Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os
seus gestos...
 R = Reação

Apontar as reações dos outros: como reagem? Qual o
comportamento não-verbal? Quais comentários fazem?
 C= Consequência

Quais serão as consequências para as metas, os projetos e sua
carreira?
 A= Alternativa

Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de
diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele
poderia ter ao invéz do que já tentou?
151
Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)
 Separe as PESSOAS do Problema
 Concentre-se nos INTERESSES, não nas
POSIÇÕES
 Crie OPÇÕES de ganhos mútuos
 INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS
152
ENCERRAMENTO

Estamos encaminhando para o fechamento dos trabalhos e
gostaria de saber se vocês teriam algum comentário, dúvida,
esclarecimento ou sugestão para fazer
que ainda não
fizeram?

Agora nós teremos 1 minuto para cada pessoa fazer uma
avaliação racional e objetiva da reunião. Qual foi a principal
contribuição desse trabalho para vocês.
AGRADECEMOS A PARTICIPAÇÃO DE TODOS.
153
ENCERRAMENTO
MUITO OBRIGADO!
Paulo Antônio Alves de Almeida
31 34614301/31 86170253
11 3020 9073/ 11 8059 7011
pauloalmeidam500.tumblr.com
[email protected]
[email protected]
twitter.com/pauloalmeidapsi
www.marketing500.com.br
154

Lideranca Manual

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