Estratgias de Competitividade dos Portos

Transcrição

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Estratégias de Competitividade dos Portos Marítmos: Proposta de um modelo
Conceptual de Análise
Mtra. María Rosa Pires da Cruz
[email protected]
Universidade da Beira Interior
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RESUMO
A indústria dos portos marítimos tem passado por um processo de racionalização
desde a década de oitenta. As alterações do meio envolvente despoletaram um alto
nível de incerteza, deixando os gestores dos portos com a questão de como
responder eficientemente ao dinamismo do mercado. Na literatura sobre a gestão, a
noção de estratégia tem sido objecto de reconhecimento cada vez mais frequente,
dada a consciencialização de que uma empresa deve ter um campo de actuação
bem definido e uma orientação de crescimento. Por outro lado, a competitividade
empresarial, sendo um dos factores mais prementes para o crescimento económico,
é hoje decisiva para o progresso das empresas e das nações. O objectivo desta
investigação consiste na análise das estratégias de competitividade dos portos
marítimos que permitam alcançar desempenhos superiores. Tendo por base este
objectivo é proposto modelo conceptual que contempla quatro dimensões: (1)
competitividade; (2) estratégia; (3) recursos e capacidades e (4) desempenho.
Introdução
O mundo económico tem sofrido mudanças profundas resultante da redistribuição
internacional do trabalho e capital e da integração e globalização dos mercados,
coincidindo com um aumento substancial de mobilidade (Voorde e Winkelmans,
2002). Estes fenómenos tiveram consequências na indústria dos portos marítimos,
traduzindo numa competição intensa entre os portos. De acordo com Notteboom
(2007), os portos estão a ser confrontados com mudanças económicas e nos
sistemas logísticos. Jenssen (2003) identificou três movimentos, em particular, que
são importantes na indústria dos portos: tecnologia de informação e comunicação
(TIC); globalização e crescimento económico e; protecção do ambiente.
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O aumento imparável de tráfico de contentores, a orientação constante para
especialização e o aumento das capacidades dos navios fez com que as empresas
dos portos se concentrassem o quanto possível num número limitado de portos
marítimos (Voorde e Winkelmans, 2002). As várias transformações que têm ocorrido
na indústria dos portos marítimos, nas últimas décadas, têm tido um impacto
contínuo e importante nas actividades e gestão dos portos (Hayuth, 1993). Isto
porque, as alterações do meio envolvente despoletaram um alto nível de incerteza,
deixando os gestores dos portos com a questão de como responder eficientemente
ao dinamismo do mercado.
Na literatura sobre a gestão, a noção de estratégia tem sido objecto de
reconhecimento cada vez mais frequente (Ferreira, 2007). Este reconhecimento
advém da consciencialização de que uma empresa deve ter um campo de actuação
bem definido e uma orientação de crescimento. Andrews (1971) referiu que as
estratégias devem ser delineadas com o objectivo de desenvolver e utilizar as
capacidades das empresas para explorar oportunidades existentes ou latentes no
meio envolvente com um nível de risco aceitável. A estratégia é o primeiro passo
para alcançar os objectivos traçados (Thorelli, 1977) e é geralmente apontada como
um meio de alcançar e manter vantagens competitivas num específico nicho de
mercado (Varadarajan e Clark, 1994).
A competitividade empresarial, sendo um dos factores mais prementes para o
crescimento económico, é hoje decisiva para o progresso das empresas e das
nações. A competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar
estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura uma posição sustentável no mercado (Ferraz et al., 1997) permitindo
alcançar desempenhos superiores (Panayides, 2003). Neste sentido, é relevante e
pertinente estudar as estratégias de competitividade das empresas, principalmente
as do sector portuário, onde estratégias competitivas desempenha um papel
preponderante para o crescimento e/ou desenvolvimento do sector. Neste contexto,
o objectivo do artigo consiste na análise das estratégias de competitividade dos
portos marítimos que permitam alcançar desempenhos superiores. Para alcançar
este objectivo, o artigo foi estruturado da seguinte forma: apresentam-se os
fundamentos
conceptuais
que
inclui
considerações sobre a estratégia, a
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competitividade e a abordagem dos recursos e capacidades, sendo que a última
constitui uma das teorias importantes na análise das estratégias dos portos
marítimos. Seguidamente, caracteriza-se a indústria dos portos marítimos, que inclui
os principais determinantes da sua competitividade e as estratégias para a obtenção
de vantagens competitivas e, é proposto um modelo conceptual de análise das
estratégias de competitividade dos portos marítimos. Por fim, apresentam-se as
conclusões, limitações e sugestões para futuras investigações.
Estratégia: Conceito e evolução
Cada empresa que compete numa indústria possui uma estratégia competitiva, seja
ela explícita ou implícita (Porter, 2004). Essa estratégia tanto pode ter se
desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planeamento como ter
evoluído implicitamente a partir das actividades dos vários departamentos funcionais
da empresa.
O termo estratégia remonta dos anciões gregos do termo strategos, cujo significado
literalmente era a “função do general do exercito” (Ghemawat, 2000; Freire, 2002).
Apesar da estratégia ter estado sempre presente na actividade da gestão desde
tempos remotos da civilização humana, ainda que de forma implícita, as
investigações académicas neste domínio começaram a ser efectuadas durante o
século XX, na década 60 por Alfred Chandler. Chandler (1962) considera que
estratégia é a determinação dos fins e dos objectivos de longo prazo de uma
empresa e os programas de acção e alocação de recursos para alcançar as
finalidades traçadas. Ansoff (1965) considera que a definição de estratégia deve
fornecer um conceito amplo do campo de actividade da empresa, apresentar
directrizes específicas de acordo com as quais a empresa possa orientar a sua
acção e complementar os seus objectivos com regras de decisão que limitem o
processo de escolha da empresa às oportunidades mais atractivas.
Na década de 70 muitos outros investigadores (Andrews, 1971; Glueck, 1976;
Newman, 1978; Mintzberg, 1978) debruçaram-se sobre a conceptualização da
estratégia, enfatizando o binómio produto/mercado e o planeamento como principal
ferramenta para a formulação estratégica.
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Nos anos 80, a atenção dos investigadores centrou-se particularmente nos estilos de
gestão, nos sistemas dinâmicos e na perturbação das tecnologias (Ghemawat,
2000). Porter (1980) (1985), Mintzberg (1980), Quinn (1980) e Wernerfelt (1984)
desenvolveram novas perspectivas da estratégia, nomeadamente, a estratégia
competitiva, a estratégia como processo e a estratégia baseada nos recursos. No
inicio dos anos 90, analisando as práticas estratégicas nota-se o surgimento de
muitas ferramentas e ideias sobre estratégia, em particular, e gestão em geral,
sendo muitas delas totalmente intemporais (Ghemawat, 2000). De uma forma geral,
a década de noventa foi caracterizada por dar continuidade à investigação no campo
da gestão estratégica iniciada nos anos oitenta, com maior ênfase para as
estratégias competitivas e para as estratégias baseadas nos recursos e capacidades
(Barney, 1991; Collis, 1991; Grant, 1991; Amit e Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993;
Miller e Shamsie, 1996). Segundo Porter (1996), as empresas têm que ser flexíveis
para responder rapidamente à competitividade e as mudanças do mercado,
renovando continuadamente para encontrar boas práticas.
A tendência das investigações em meados e finais dos anos 90 centrou-se nas
alianças estratégicas e redes de negócio (Kanter, 1994; Gomes-Casseres, 1994,
Panayides e Gray, 1999). As redes de comércio global estão constantemente a
evoluir à medida que as informações globais da economia criam sistemas dinâmicos
que aumentam a complexidade dos negócios. Segundo Christopher (1998), as redes
integradas de negócios interdependentes têm sido criados como parte do novo
paradigma competitivo. As redes ou alianças estratégicas e os relacionamentos
chaves têm sido utilizados para alcançar vantagens competitivas (Song, 2003;
Grewal e Haugstetter, 2007), afectando a dinâmica do mercado e as estratégias de
competitividade necessárias para que os negócios tenham sucesso (Mcgee e
Sammut, 2002).
Para Collis e Rukstad (2008), as empresas necessitam de definir de uma forma
simples e clara as estratégias, pois aquelas que não o façam tem mais probabilidade
de falharem do que aquelas que falham ao executar as suas estratégias. Para estes
investigadores, uma clara definição das estratégias traz duas grandes vantagens à
empresa: (i) a formulação torna-se infinitamente mais fácil porque os gestores
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sabem o que estão a tentar criar e (ii) a implementação torna-se mais simples
porque a essência da estratégia pode ser facilmente comunicável e facilmente
internalizado por todos os membros da empresa. De uma forma geral, o trabalho de
um estratega é perceber e lidar com a competição (Porter, 2008). A parte criativa no
desenvolvimento de uma estratégia consiste na identificação de um meio que ajusta
as capacidades das empresas com as necessidades dos consumidores de uma
forma que os concorrentes não possam alcançar, tendo em atenção às mudanças
no meio envolvente externo de factores como tecnologia, demografia da indústria e
regulamentação (Collis e Rukstad, 2008). O posicionamento estratégico nem sempre
é óbvio, podendo se basear nas necessidades dos consumidores, na acessibilidade
aos consumidores ou na variedade dos produtos ou serviços da empresa, e
encontrá-la requer criatividade e perspicácia (Porter 1996).
Ocasio e Joseph (2008) definem estratégia como uma estrutura, implícita ou
explícita, na qual orienta uma organização na escolha das suas acções. Para Porter
(1996), a estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. Ao
longo da investigação, será este o conceito de estratégia adoptado. Porter (2008)
reforçou a ideia de que estratégias competitivas requerem que a empresa seja
diferente e isso significa escolher deliberadamente diferentes grupos de actividades
para fornecer uma única combinação de valor. A competição estratégica pode ser,
assim, pensada como um processo de captação de novas posições que procuram
fidelizar os consumidores ou atrair novos consumidores para o mercado.
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é a principal razão de ser da
estratégia empresarial (Freire, 2002; Collis e Rukstad, 2008). Estratégias
competitivas requerem que a empresa seja diferente e significa escolher
deliberadamente diferentes grupos de actividades para fornecer uma única
combinação de valor (Porter, 2008). A competição estratégica pode ser pensada
como um processo de captação de novas posições que procuram fidelizar os
consumidores ou atrair novos consumidores para o mercado. Para Collis e Rukstad
(2008), a identificação das vantagens competitivas são muito importantes na
elaboração de uma estratégia, pois o que o negócio trará de diferente ou melhor do
que os outros define a essência da estratégia e delimita os objectivos específicos.
Por exemplo, se a empresa escolher servir clientes institucionais, deve ignorar os
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clientes de retalho; se as vantagens da empresa advêm de economias de escalas, a
empresa pode não ser capaz de satisfazer necessidades particulares dos
consumidores.
Na literatura sobre a gestão estratégica, vários investigadores (Miles e Snow, 1978;
Hofer e Schendel, 1978; Porter, 1980; Gupta e Govindarajan, 1984; Miller, 1986) têm
apresentado grande interesse nas tipologias de estratégia (Tabela 1). As mais
evidenciadas na literatura foram as desenvolvidas por Miles e Snow (1978) e por
Porter (1980).
Tabela 1 – Tipologias estratégicas
Investigadores
Tipologias estratégicas
Miles e Snow (1978)
Hofer
e
(i) Prospectiva; (ii) Analista; (iii) Defensiva; (iv) Reactiva
Schendel (i) Aumento da quota de mercado; (ii) Crescimento; (iii)
(1978)
Lucro; (iv) Concentração de mercado e redução de
activos; (v) Mudança; (vi) Liquidação
Porter (1980)
Gupta
(i) Liderança nos custos; (ii) Diferenciação; (iii) Enfoque
e (i) Aumentar a quota de Mercado; (ii) Maximizar a curto
Govindarajan, (1984)
prazo proveitos e cash-flow
Miller (1987)
(i) Diferenciação pela inovação; (ii) Diferenciação pelo
marketing; (iii) Liderança de custos; (iv) Enfoque
Fonte: Elaboração Própria
Competitividade: Conceitos e Determinantes
A competitividade é produto da interacção entre os factores específicos dos países e
das empresas (Porter, 1990; Hu, 1995; Jenssen, 2003). A maioria dos estudos sobre
a competitividade faz referência a três investigações fulcrais de Teece (1987), Porter
(1990) e OECD (1996). Normalmente a competitividade é analisada segundo três
dimensões: a territorial, a sectorial e a empresarial.
Ao nível do entendimento conceptual sobre a competitividade, Porter (1990) referiu
que não existe uma definição clara de competitividade. A nível micro, a
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competitividade é geralmente conceptualizada como a habilidade das empresas
para aumentar o tamanho, a quota de mercado e os resultados (Porter, 1985). A
competitividade, apesar de ser um conceito extremamente complexo e abrangente,
e por vezes discutível, é com ele, no entanto, que as empresas têm de saber lidar,
no sentido de garantirem a sua sobrevivência e desenvolverem a sua capacidade
concorrencial (Leitão et al, 2008). Teece (1990) afirma que a competitividade surge
estreitamente associada à capacidade de gestão estratégica, nomeadamente à
capacidade de assegurar modelos de organização e decisão que de forma integrada
promovam a eficiência organizacional, a capacidade de inovação, a valorização das
qualificações humanas e do conhecimento tecnológico interno à empresa.
Ao longo dos tempos, vários são os factores apresentados na literatura que
determinam a competitividade. A teoria económica tradicional preconizou que, os
custos comparativos de produção determinam a competitividade das empresas (a
forma de tornar mais competitiva é produzir mais barato, por exemplo, encontrando
formas de reduzir os custos de trabalho). Posteriormente, vários estudos apontaram
que os factores não relacionados com os preços são tão importantes, ou mais
importantes, para perceber os determinantes da competitividade (Nevens et al.,
1990; Clark e Guy, 1998).
Segundo Porter (1990), a competitividade de um país num dado sector é
determinada por quatro determinantes que se reforçam mutuamente e são
igualmente importantes para a vantagem competitiva de uma indústria (este modelo
é vulgarmente conhecido como o diamante de Porter): (i) Condições dos factores; (ii)
Condições da procura; (iii) Indústrias relacionadas e de suporte e; (iv) Estratégia,
estrutura e rivalidade empresarial. O “diamante” é um sistema dinâmico que
representa as relações entre os quatros determinantes principais da vantagem
competitiva nacional. No entanto, segundo Porter (1990) para além destes quatro
factores existe duas variáveis adicionais importantes que podem influenciar este
sistema, que é o acaso (acontecimentos fora do controlo das empresas) e o governo
(que pode melhorar ou piorar a vantagem das indústrias.
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A abordagem dos recursos e capacidades
Assim como o meio envolvente está em constante mudança, também as abordagens
da gestão estratégica tem sofrido várias alterações ao longo dos tempos. Para
Ferreira (2007), é óbvio que assim seja, dado que as estratégias não são imutáveis,
pois os meios envolventes, tanto internos como externos da empresa encontram-se
em mudanças contínuas, e são eles em definitivo os factores determinantes de toda
a estratégia. Nas últimas décadas emergiu uma nova abordagem, a dos recursos e
capacidades que trouxe novas perspectivas para a gestão estratégica.
A teoria dos recursos e capacidades realça os recursos e as capacidades das
empresas como os principais factores que influenciam o seu crescimento. A ideia de
visualizar as empresas como um conjunto de recursos advém do trabalho de
Penrose (1959). Esta teoria defende que, sob a imperfeição dos mercados, existe
uma heterogeneidade das empresas e uma variação nos seus graus de
especialização que provoca uma limitada transferência de recursos que apresentam
naturezas diferentes (Amit e Schoemaker, 1993). Muitas das investigações que
fazem referência à teoria dos recursos (Grant, 1991; Barney, 1991; Amit e
Schoemaker, 1993) fazem-no num contexto mais estratégico, apresentando os
recursos e capacidades como inputs necessários à obtenção de vantagem
competitiva sustentada de uma empresa e, deste modo, obter retornos superiores.
Aliás, como referido por Miller e Shamsie (1996), a abordagem dos recursos e
capacidades das empresas fornece um complemento útil à tão conhecida
perspectiva estratégica de Porter (1980). Esta teoria mudou a ênfase do meio
envolvente competitivo das empresas para os recursos que as empresas devem
desenvolver para competir nesse meio envolvente. Newbert (2008) apresentou
evidências empíricas que suporta a noção de que a obtenção de vantagens
competitivas por via da implementação de estratégias baseadas nos recursos é um
meio importante pelo qual as empresas podem aumentar o seu desempenho.
Os recursos conferem vantagens competitivas contínuas para as empresas se forem
raros e difíceis de serem imitados, não tiverem substitutos directos, e capacitarem as
empresas para prosseguirem oportunidades e evitar ameaças (Barney, 1991). Miller
e Shamsie (1996) são de opinião que o último atributo é o mais óbvio, pois se os
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recursos tiverem valor podem gerar capacidades para aumentar os proveitos ou
prevenir as perdas. Newbert (2008), encontrou evidências empíricas de que a
combinação de recursos e capacidades raros e valiosos contribui para que as
empresas
alcançam
vantagens
competitivas
e
estas
contribuem
para
o
desempenho. Assim sendo, a principal razão para as empresas crescerem e terem
sucesso pode ser encontrada dentro das empresas, pois, com recursos e
capacidades internas superiores, estas conseguem criar uma base para a vantagem
competitiva e obter retornos superiores (Peteraf, 1993), se aqueles forem
conjugados com as oportunidades apropriadas do meio envolvente (Andrews, 1971).
Wernerfelt (1984) definiu recursos como, tudo o que pode ser pensado como uma
força ou fraqueza para uma determinada empresa e, que pode ser definido, como
activos tangíveis e intangíveis que estão vinculados de forma quase permanente às
empresas
Na literatura sobre a abordagem dos recursos e capacidades constata-se que,
apesar de aos recursos ser atribuído, em termos gerais, um poder influenciador
sobre o crescimento, alguns investigadores (Prahalad e Hamel, 1990; Barney, 1991;
Grant, 1991) realçam que os recursos, por si só, são insuficientes para a obtenção
de uma vantagem competitiva ou para um crescimento sustentável. Segundo estes
investigadores, é necessário que os recursos sejam transformados em capacidades,
capazes de influenciar positivamente o crescimento. A este propósito, Penrose
(1959) referiu que as empresas alcançam retornos superiores não porque têm mais
ou melhores recursos, mas sim devido às suas competências distintivas que lhes
permite fazer melhor uso dos mesmos. Capacidades representam formas
sistemáticas de organizar os recursos, sejam tangíveis, humanos ou pequenos
grupos de rotinas (Tallman, 2006).
A Indústria dos Portos Marítimos
Segundo a Comissão Europeia, citado em Voorde e Winkelmans (2002), “porto
marítimo” compreende uma área de terreno e água formado por determinados
melhoramentos de trabalho e equipamentos para permitir, principalmente, a
recepção de navios, os carregamentos e descargas dos mesmos, o armazenamento
de produtos, a recepção e entrega desses produtos nos transportes internos e
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também pode incluir as actividades de negócios ligados aos transportes marítimos.
Winkelmans (1991) referiu que a noção de porto marítimo é difícil de definir, porque
o conteúdo da palavra depende largamente na diversificação dos terminais que
apresenta e o nível em que intersectam os transportes e a cadeia de produção.
A indústria dos portos marítimos tem passado por um processo de racionalização
desde a década de 80 (Evangelista e Morvillo, 1998; Song, 2003; Parola e Musso,
2007). Durante os anos 80 as preocupações centraram-se na redução de custos e
na racionalização, seguida pela gestão da qualidade nos anos 90, na tentativa de
aumentar a eficiência e competitividade (Panayides e Gray, 1999). Actualmente, a
gestão do ambiente tem sido uma parte integrante das estratégias das empresas
dos portos, alcançado através das operações de transportes multimodais e da
logística (Rondinell e Berry, 2000). O aumento na gestão dos portos e operações
tem sido controlado por grupos que operam em portos globais. Numa era de
economia global, os portos já não beneficiam de monopólio natural, como
antigamente (Sletmo, 1999). Para Evangelista e Morvillo (1998), a indústria dos
portos marítimos tem sido caracterizada por um crescimento complexo derivado da
interacção de um conjunto de factores exógenos e endógenos no negócio dos
portos. Dos factores exógenos, tem particular importância as estratégias de
globalização das empresas que usam serviços de transporte, juntamente com o
fenómeno de produção centralizada e recolocação da indústria. Dos factores
ocorridos dentro da indústria, destaca-se a intensificação da procura tecnológica e
organizacional, que tem contribuído para desencadear o processo de inovação.
Desde que o meio envolvente em que os portos marítimos operam mudou
drasticamente, os portos foram afectados por várias novas forças dirigidas para a
competição global, incluindo, as distâncias a alcançar por carregamentos gerais, o
aumento de megas carreiras, a entrada no mercado da logística integrada, a criação
de linhas de rede entre as operações nos portos e o desenvolvimento das redes de
transportes do interior (Notteboom e Winkelmans, 2001). O meio envolvente
internacional enfrentado pelas empresas tem-se tornado crescentemente mais
competitivo (Tongzon, 2007). Para este investigador, são vários os factores
responsáveis por este aumento do comércio internacional e dos fluxos de
investimentos, tais como, o aumento do crescimento e abertura de alguns países, o
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aumento da globalização e a desregulamentação, a industrialização continuada das
novas economias emergentes e a melhoria nas tecnologias de transporte.
Embora, no geral, o meio envolvente se tenha tornado mais competitivo, este
fenómeno variou de região e lugar, dependendo da extensão e natureza das
mudanças. Para Jenssen (2003), existem três fenómenos, em particular, ocorridos
no meio envolvente, que são importantes na indústria dos portos: (i) tecnologias de
informação e comunicação; (ii) globalização e crescimento económico e (iii)
protecção do ambiente. Para lidar com as mudanças do meio envolvente é
necessário que haja uma forma de competição e cooperação entre os portos para
que possam fornecer serviços que ajustam as estratégias das linhas marítimas
(Song, 2003).
A gestão dos portos marítimos tem sido caracterizado por uma forte competição que
resulta das mudanças estruturais da indústria, onde as grandes empresas adquirem
e fazem fusões com as pequenas na tentativa de se manterem competitivas
(Panayides, 2003). De acordo com Evangelista e Morvillo (1998), a implementação
de estratégias baseadas na aquisição deriva de várias razões, entre as quais: (i)
protecção da especialização das actividades de transporte num segmento específico
do mercado, na tentativa de manter e aumentar os serviços de gestão e produção;
(ii) realização de grandes operações com flexibilidade e capacidade de adoptar
rapidamente às mudanças num segmento específico de mercado; (iii) optimização
da curva de experiência e (iv) adopção de um enorme controlo dos rendimentos das
empresas. A competitividade, no entanto, também pode ser alcançada através da
formulação e implementação de estratégias de negócios competitivas que
aumentará o desempenho (Panayides, 2003).
Para Fleming e Baird (1999) existem claramente alguns factores que influenciam a
competitividade relativa de qualquer porto. Estes investigadores propuseram seis
influências que combinadas ajudam a explicar por que determinados portos
inevitavelmente se desenvolvem e levam vantagem sobre os adversários:
organização e tradição dos portos; acessibilidade dos portos, por terra e por mar; o
estado dos recursos e a influência dos mesmos nos custos dos portos; produtividade
dos portos; preferência dos navegadores e vantagem comparativa em termos de
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localização. Esta opinião é também partilhada por Tongzon (2007). Tendo por base
o diamante de Porter e a investigação de Haezendonck (2001), Acosta et al. (2007)
propuseram os seguintes factores para a análise da competitividade dos portos:
Condição dos factores; competição nos portos; condições da procura; Governo ou
Sector Público e indústrias de suporte. Nesta adaptação do diamante de Porter à
indústria dos portos, o governo aparece como parte integrante dos determinantes
principais, pois, ao contrário de Porter que apresentou esta dimensão como um
factor externo ao diamante que poderia influenciar os outros quatro componentes,
para Rugman e Verbeke (1993) e Acosta et al. (2007), o papel do governo deve ir
muito além de catalisador e deve ser um componente integrante do diamante para
este sector.
O aumento da competição nos portos, a necessidade de atingir a competitividade e
maximizar os lucros dos accionistas e a pressão do meio envolvente têm aumentado
a ênfase da relação estratégia/desempenho. Segundo Panayides (2003) existe uma
relação positiva entre a perseguição de vantagens competitivas e o desempenho
das empresas na gestão dos portos. O binómio estratégia/desempenho é
fundamental para a gestão de qualquer organização, pois influencia os limites da
acção estratégica e a tomada de decisões (Burgelman, 1983; Noda e Bower, 1996;
Judge e Zeithaml, 1992; Stiles, 2001). As empresas que aplicam estratégias
competitivas têm mais hipóteses de terem um desempenho superior. A forte pressão
na relação estratégia/desempenho parece ser alcançada com economias de
escalas, diferenciação (em particular através de um conjunto de serviços
oferecidos), focalização no mercado e análise dos concorrentes (Panayides, 2003).
Aplicando os princípios das vantagens competitivas de Porter (1980), Sletmo e
Holste (1993) referiram que para se sobreviver no mercado, os países marítimos e
as organizações marítimas devem adoptar uma das três estratégias genéricas: (i)
vantagem absoluta de custos, (ii) diferenciação e (iii) concentração em nichos de
mercado. Entretanto, a aplicação somente das estratégicas genéricas parece ter
limites na potencialidade de alcançar vantagens competitivas (Panaydes e Gray,
1999). Grant (1991) referiu que embora a literatura da gestão estratégica tende a
enfatizar assuntos relacionados com o posicionamento estratégico em termos da
escolha entre vantagens de custos e de diferenciação e entre segmentos de
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mercados amplos ou restritos, o fundamental nestas escolhas é o posicionamento
dos recursos das empresas. Na indústria dos portos, Sletmo e Holste (1993)
admitiram que as organizações marítimas não podem alcançar competitividade
somente baseada nas três estratégias genéricas. Também podem fazê-lo
recorrendo aos recursos intangíveis (recursos humanos com conhecimento tácito e
competências especificas envolvidas nos portos). A investigação de Sletmo e Holste
(1993) introduziu a noção de recursos intangíveis para alcançar vantagens
competitivas nos portos, a nível nacional, numa perspectiva macro.
Estas considerações salientam a importância dos recursos e capacidades na
indústria dos portos. Aliás alguns investigadores (Coeck et al., 1996; Haezendonck,
2001) referiram que a teoria dos recursos e capacidades pode ser muito valiosa para
o planeamento e gestão dos portos. Segundo Haezendock (2001), a teoria dos
recursos e capacidades que foca no interior das organizações pode ser vista como
um complemento da análise tradicional do posicionamento estratégico dentro da
indústria dos portos. A aplicabilidade desta teoria à indústria dos portos marítimos
tem sido efectuada recentemente por alguns investigadores (Rugman e Verbeke,
1998; Panayides e Gray, 1999; Haezendock et al, 2000; Haezendonck, 2001).
Segundo estes investigadores, a perspectiva dos recursos e capacidades na
competitividade dos portos sugere que as competências únicas dos portos
construídos, tendo por base os recursos comuns das empresas, constituem os
elementos chaves para as empresas superarem os seus concorrentes
Modelo Conceptual de Análise
Tendo em conta o objectivo proposto de efectuar uma análise das estratégias de
competitividade dos portos marítimos foi concebido o seguinte modelo conceptual
(figura 1). A revisão da literatura sugere que a competitividade dos portos é
influenciada por vários factores, tanto internos como externos à indústria e, as
estratégias a adoptar para que sejam competitivas têm que estar em sintonia com
estes factores. Como anteriormente referido o binómino estratégia/desempenho é
fundamental para a gestão de qualquer organização, pois influencia os limites da
acção estratégica e a tomada de decisões. A gestão dos portos necessita de
delinear estratégias e incluir as suas implicações no desempenho pois serão
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responsáveis por elas perante os seus clientes e outros stakeholders. Referiu-se
igualmente que as empresas da indústria dos portos deverão adoptar uma das
estratégias competitivas propostas na literatura ou a combinação delas, mediante as
suas especificidades internas e o seu meio envolvente, mas tendo sempre em
consideração os seus recursos e capacidades, importantes para alcançar
desempenhos superiores neste tipo de indústria.
Face ao exposto concebeu-se um modelo conceptual que integra quatro dimensões:
(1) competitividade; (2) estratégias; (3) recursos e capacidades e; (4) desempenho.
A integração das referidas dimensões conduziu a seguinte configuração, do modelo
de investigação (figura 2).
Figura 1 – Modelo conceptual proposto
Estratégias
-Diferenciação
- Liderança de custos
-Concentração em nichos
de mercado
- Crescimento
- Prospectivas
Competitividade
Recursos e capacidades
- Condição dos factores
- Condição da procura
- Competição nos portos
- Industrias de suporte
- Governo ou sector público
- Acessibilidade
Desempenho
- Operacionalidade dos
portos
- Acessibilidades
-Sistemas de informação
e comunicação
-Infraestruturas
-Recursos relacionais
Fonte: Elaboração Própria
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Considerações finais
O principal objectivo na implementação de estratégias competitivas é a criação de
vantagens competitivas. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor
que uma empresa consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa o
custo de produção da empresa. A noção de competitividade pressupõe uma análise
detalhada de variáveis, como os recursos, as organizações, a informação, a gestão,
os processos, os produtos e serviços, a tecnologia, os mercados, as tendências
evolutivas, as relações e interacções que se estabelecem dentro das organizações e
destas com o meio envolvente.
Na literatura da gestão estratégica, vários investigadores têm propostos várias
tipologias estratégicas, como é o caso das estratégias genéricas de Porter (1980) e
as de Miller e Snow (1978). Entretanto, a aplicação somente das estratégicas
genéricas parece ter limites na potencialidade de alcançar vantagens competitivas.
Grant (1991) referiu que embora a literatura da gestão estratégica tende a enfatizar
assuntos relacionados com o posicionamento estratégico em termos da escolha
entre vantagens de custos e de diferenciação e entre segmentos de mercados
amplos ou restritos, o fundamental nestas escolhas é o posicionamento dos recursos
das empresas. A teoria dos recursos e capacidades, que é focada no interior das
organizações, pode ser vista como um complemento da análise tradicional do
posicionamento estratégico dentro da indústria dos portos (Haezendock, 2001).
A indústria dos portos tem passado por um processo de racionalização desde a
década de oitenta (Evangelista e Morvillo, 1998; Song, 2003; Parola e Musso, 2007).
Para Evangelista e Morvillo (1998), a indústria dos portos tem sido caracterizada por
um crescimento complexo derivado da interacção de um conjunto de factores
exógenos e endógenos no negócio dos portos. Como ficou patente na revisão da
literatura existem vários factores que influencia a competitividade dos portos.
Tendo por base estas considerações elaborou-se um modelo conceptual que
contempla quatro dimensões: (1) competitividade; (2) estratégia; (3) recursos e
capacidades e (4) desempenho. De uma forma sumária, sugere-se que as empresas
da indústria dos portos devam analisar os factores que influenciam a sua
16
competitividade a fim de estabelecer estratégias que estejam em sintonia com estes
factores, combinadas com os seus recursos e capacidades, se pretenderem
alcançar desempenhos superiores.
Como limitação desta investigação aponta-se o facto de não ter sido possível testar
empiricamente o modelo e as preposições. Tendo por base estas limitações, sugerese como futuras investigações testar empiricamente o modelo proposto e
estabelecer possíveis relações entre as várias dimensões. Dado que a análise da
competitividade dos portos marítimos tem sempre em conta a competição ou
rivalidade entre os portos, sugere-se estudos de análise dos portos que responde as
seguintes questões: de onde vem a competição? Que portos competem com quê?
Em que áreas os portos podem competir?
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Estratgias de Competitividade dos Portos

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