Gerenciamento de Múltiplos Projetos - PMI-DF

Gerenciamento de Múltiplos Projetos
Luis Augusto dos Santos, MSc, PMP
Outubro, 2015
[email protected]
Agenda
• Questões iniciais
• Sugestões de formulários de Gerenciamento
de Múltiplos Projetos (GMP), Multiple Project
Management (MPM)
• Gerenciamento da Capacidade
•
“Todo mundo quer um forte gerente de projetos, até o momento que ele/ela começa
a trabalhar.” KRIGSMAN, M. CEO, Asuret Inc.
2
Questões primárias
• Quanto tempo (custo) é despendido em um
gerenciamento de projeto?
• Existe uma lenda!
• Quantos projetos um gerente consegue
gerenciar?
• O GP está preocupado com o tempo ou risco!
• Já o patrocinador com a infraestrutura (RH, financeiro
e equipamentos).
• Para pensar e questionar
•
Produtividade = resultados / produção
3
Questão principal
• Estamos supervisionando ou gerenciando?
• Ambos são as de promover o desempenho ou
operação de uma pessoa ou grupo, sendo:
• Supervisionar é atuar como direção e cobrar ajustes.
• Gerenciar é fornecer a direção e expertise.
Vamos ver as bases para o GMP?
4
Projetos, Programas e Portfólio
•
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo
e característica de projetos. Temporário significa um início e
fim definidos. Produtos/serviços/resultados são entregas
exclusivas.
•
•
Programa é um “Grupo de Projetos relacionados entre si
gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e
controle que não ocorreriam caso os projetos fossem
gerenciados individualmente”.
•
•
Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica
ou a terceiros.
Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a Operação
Contínua.
Portfólio é um “Conjunto de Projetos e/ou Programas e
outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu
gerenciamento de forma a se alcançar objetivos estratégicos
de negócio”.
Gerenciamento de Múltiplos Projetos será
um uso desses padrões?
5
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (47) - PMBOK® 5ª. Edição
Processos de Áreas
de Conhecimento
4. INTEGRAÇÃO
INICIAR
PLANEJAR
EXECUTAR
MONITORAR e
CONTROLAR
CONCLUIR
4.1 Termo
de
Abertura
4.2 Desenvolver plano de
Gerenciamento de Projeto
4.3 Dirigir e gerenciar
a execução do projeto
4.4 Trabalho do Projeto
4.5 Controle Integrado de
Mudanças
4.6 Encerrar
5. ESCOPO
5.1 Plano de Ger. do Escopo
5.2 Levantar Requisitos
5.3 Definir
5.4 Criar EAP
5.5 Verificar
5.6 Controlar
6.7 Controlar
Cronograma
6. TEMPO
6.1 Plano de Ger. do Cronograma
5.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar
6.4 Estimar recursos
6.5 Estimar duração
6.6 Desenv Cronograma
7.1 Plano de Ger. do Custo
7.2 Estimar
7.3 Determinar Orçamento
7.4 Controlar Custos
7. CUSTO
8.1 Plano de Ger. da Qualidade
8.2 Assegurar
Desempenho
9.1 Plano de Ger. do
9.2 Adquirir equipe
9.3 Desenvolver
9.4 Gerenciar
10. COMUNICAÇÃO
10.1Plano de Ger. das
Comunicações
10.2 Gerenciamento
das comunicações
11. RISCO
11.1 Plano de Ger. do Risco
11.2 Identificar
11.3 Qualificar
11.4 Quantificar
11.5 Planejar respostas
8. QUALIDADE
9. RECURSOS
HUMANOS
12. AQUISIÇÃO
13. STAKEHOLDER
13.1
Identificar
8.3 Controlar a Execução
de Qualidade
10.5 Controlar as
comunicações
11.6 Controlar Riscos
12.1 Plano de Ger.das Aquisições
12.2 Conduzir
aquisições
12.3 Controlar aquisições
13.2 Plano de Ger. dos
Stakeholders
13.3 Gerenciar
engajamento
13.4 Controlar
engajamento
12.4 Encerrar
aquisições
6
Gerenciamento do Programa e atividades de apoio
– The Standard Program Management 3rd
DEFINIÇÃO
ENTREGA DE BENEFÍCIOS
8.1.1 Planejamento das
Comunicações
8.1.2 Distribuição das informações
8.1.3 Relatórios de Desempenho
Programa
8.2.1 Custo Programa de Estimativa
8.2.2 Estabelecimento do modelo
financeiro do Programa
8.2.3 Plano de Desenvolvimento de
Gerenciamento Financeiro
8.2.4 Estimativa de Custos dos
Componentes
8.2.5 Orçamento do Programa
8.2.6 Programa de Monitoramento e
Controle Financeiro
8.2.7 Encerramento
Financeiro do
Programa
8.3.1 Programa de Iniciação
8.3.2 Desenvolvimento Plano de
Gerenciamento do Programa
8.3.3 Programa de Desenvolvimento
da Infraestrutura
8.3.4 Gerenciamento da Execução do
Programa
8.3.5 Programa de Monitoramento de
Desempenho e Controle
8.3.6 Transição de
Programas e
Benefícios e
sustentação
8.3.7 Encerramento
do Programa
8.4.1 Planejamento das Aquisições do
Programa
8.4.2 Programa de Aquisições
8.4.3 Programa de Administração de
Aquisições
8.4.4 Encerramento
das Aquisições do
Programa
8.5.1 Planejamento da Qualidade
Programa
8.5.2 Programa de Garantia da Qualidade
8.5.3 Programa de Controle de Qualidade
8.6.1 Planejamento de Recursos
8.6.2 Priorização de Recursos
8.6.3 Gerenciamento da Interdependência
de Recursos
8.7.1 Planejamento de Gerenciamento
de Riscos do Programa
8.7.2 Identificação de Riscos do Programa
8.7.3 Análise de Risco do Programa
8.7.4 Planejamento de respostas a riscos
8.7.5 Monitoramento de Risco e Controle
8.8
CRONOGRAMA
8.8.1 Planejamento do Cronograma do
Programa
8.8.2 Controle do Cronograma Programa
8.9 ESCOPO
8.9.1 Planejamento do escopo do
Programa
8.9.2 Controle do escopo do Programa
8.1
COMUNICAÇÃO
8.2 FINANCEIRO
8.3
INTEGRAÇÃO
8.4 AQUISIÇÕES
8.5 QUALIDADE
8.6 RECURSO
8.7 RISCO
ENCERRAMENTO
7
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento do Portfólio – The Standard Portfolio Management 3rd
Áreas de conhecimento
Gerenciamento
estratégico do portfólio
Gerenciamento da
governança do portfólio
Gerenciamento do
desempenho do portfólio
Gerenciamento da
comunicação do portfólio
Gerenciamento dos riscos
do portfólio
Grupos de processos de
Definição
Grupos de Processos
Grupos de processos de
Alinhamento
4.1 Desenvolver o Plano de 4.4 Gerenciar Mudanças
Gerenciamento Estratégico Estratégicas
de Portfólio
4.2 Desenvolver o Termo de
Abertura do Portfólio
4.3 Definir Mapa de
Portfólio
5.1 Desenvolver o Plano de 5.3 Otimizar Portfólio
Gerenciamento de Portfólio
5.2 Definir Portfólio
6.1 Desenvolver Plano de
Desempenho de Portfólio
6.2 Gerenciar Oferta e
Demanda de Portfólio
7.1 Desenvolver Plano de
Comunicação de Portfólio
6.3 Gerenciar Valor de
Portfólio
7.2 Gerenciar a Informação
de Portfólio
8.1 Desenvolver Plano de
Risco de Portfólio
8.2 Gerenciar Risco de
Portfólio
Grupos de processos de
Autorização e Controle
5.4 Autorizar Portfólio
5.5 Providenciar Supervisão
de Portfólio
8
Gerenciamento de PPM
Projetos
Programas
Portfólio
Escopo
Tem objetivos definidos.
Progressivamente
elaborado.
Abrangente e providencia
benefícios significativos
Negócio e muda com as
metas Estratégicas
Mudanças
Esperadas e processos
são implantados para
manter o ger. e controle.
São esperadas e estar
preparado para gerenciálas.
Monitora continuamente as
mudanças no seu ambiente
Planejamento
Elaborados de alto-nível
para detalhadas
informações.
Criam planos de alto nível
para guiar o detalhamento.
Criam e mantém os
processos e comunicação
relativos ao seu portfólio
Dos membros da equipe
para encontrar os
objetivos.
Dos Gerentes de Projeto e
equipe de Programa.
Provêem Visão e Liderança
global.
Podem gerenciar ou
coordenar sua equipe de
portfólio
Produto, qualidade,
prazo, orçamento do
Proj. seu grau de
satisfação.
Grau de satisfação das
necessidades e benefícios
para o qual foi
empreendido.
Desempenho agregado dos
componentes
Da produção do
produto/serviço
Do progresso para manter
metas, cronograma,
orçamento e benefícios.
Desempenho agregado e
indicadores de valores.
Gerenciamento
Sucesso
Monitoramento
9
Algumas áreas de atenção
Projetos
Múltiplos Projetos (MP)
Escopo
Dec. de Escopo
EAP
Requisitos diferentes
EAP semelhantes
Tempo
Marcos (milestones)
Competitivo
Teoria das Restrições
Custo
Top down
Botton Up
Análogo
Paramétrico
Qualidade
Norma, Leis
Expectativas
Volume
Velocidade, eficácia
Recursos
Humanos
MAR
Inventário do Conhecimento
Comunicação
Regras e formatos
Alto número de envolvidos
Risco
EAR
Alta priorização
10
Conclusão de Conceitos
• Projetos e operações
• Projetos são progressivamente detalhados.
• Operações são rotineiras e previsíveis.
• Programas
• Conjuntos de projetos e operações (componentes) relacionados
que produzem benefícios.
• Portfólio
• Lista de projetos (componentes) selecionados e priorizados.
• Dúvidas ?
• Podemos unir os conceitos acima em GMP?
11
Iniciação do GMP
• Inclui
• Planejamento
• Lista de projetos autorizados
• Independentes, dependentes e interdependentes.
• Categorização
• Grupos de projetos
• Priorização
• Critérios de avaliação
• E Monitoramento e Controle!
12
O que é o Gerenciamento de MP?
• Gerenciar é organizar, planejar e executar a lista de
atividades que facilitem o processo de trabalho.
• Projetos possuem uma lista de atividades.
• O gerenciamento de Portfólio (ou de Programas) trata uma lista
de projetos como uma “lista de atividades”.
• Organizar a lista de projetos:
• Independentes (semelhantes) com limitados recursos;
• Dependentes com limitados recursos compartilhados;
• Interdependentes com resultados compartilhados.
• Gerenciar ou supervisionar?
13
Termo de Abertura e Acompanhamento de Múltiplos Projetos
Programa:
100 - Nome do Programa
Responsável:
LAS
Categoria
Data:
1-jan-13
Revisão:
1-mai-13
Missão do Projeto
4
Breve sumário dos aspectos do projeto: A necessidade ou o propósito (o porque do problema, ameaça, fraqueza e a solução a ser alcançada ou porque da
oportunidade ou força a ser explorada) para quem, o que será entregue (descrição do produto/serviço / escopo - como), quando será a entrega e por
quanto?
Possui versões
Necessidades do Negócio:
A ser
desenvolvido
O problema ou a oportunidade ou uma exigência legal. Identifcação do atendimento que será entregue.
O atendimento a SWOT. O porque do estado atual existente implica em realizar o projeto.
Justificativas:
A razão da existência do projeto, o valor agregado aos stakeholders identificados. A razão do investimento em relação ao que se obter.
Cod.Num. Proj.
Nome/Descrição
Data
Inicio
Dur.
Mêses
Data
Fim
Rh Críticos
101
Servidores
1-fev-13
10
1-dez-13 101; 110
102
Cabeamento
1-fev-13
6
1-ago-13 101; 111
103
Obra civil
1-mai-13
4
104
Treinamento 01
1-jan-13
105
Treinamento 02
106
Dependência
Rank
M&C
1
3
25%
2
3
50%
1-set-13 101; 112
3
0
0%
8
1-set-13 102; 113
4
4
50%
1-abr-13
9
1-jan-14 101; 114
103
5
1
0%
Treinamento 03
1-fev-13
5
1-jul-13 104; 115
105
6
3
50%
107
BD
1-fev-13
9
1-nov-13 105; 116
106
7
3
25%
108
Migração
1-fev-13
10
1-dez-13 106; 116
101; 106; 107
8
3
25%
109
Equipamentos
1-fev-13
8
1-out-13 102; 116
108
9
3
25%
110
Homologação
1-mai-13
6
1-nov-13 102; 116
109
10
0
0%
Autoridade do
Gerente de MP:
101
Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde que não haja impacto no prazo e custo estimados. Caso isso ocorra, será
necessária a comunicação e a aprovação do patrocinador.
Responsabilidade do Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do MP; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe; Monitorar as atividades e
E mais, a sua lista de projetos aumenta em
Gerente de MP:
custos; Endereçar ‘issues’; Gerenciar riscos; Produzir e manter a documentação do MP.
Gerente do MP:
Patrocinador:
TBD
que periodicidade ?
14
Identificação dos Stakeholders
• Análise de Stakeholders
• Resulta na classificação dos stakeholders quanto ao
seu poder, influência, interesse e impacto para
priorizar a comunicação. Os passos são:
1. Quem são, papéis, interesses, conhecimento,
influência, fáceis de identificar;
2. Que impacto e suporte podem gerar, definir estratégia
de ação (interdependências, relacionamentos,
parcerias, apoios);
3. Qual reação ou resposta em fases do projeto para
criar um plano de apoio ou mitigação.
Sim, dá um trabalho! Mas por que é uma
nova área de conhecimento no PMBOK?
15
Grade de classificação de stakeholders
Manter
Satisfeito
Gerenciar
Atentamente
Monitorar
Manter
Informado
Gereciando-os ou gerenciando para?
16
Categorização
• Estabelecer grupos para classificar os Projetos
• Definir porte, classes, e/ou tipologia.
• São subsídios para a priorização.
Categoria
Porte
Classificação
Tipologia
Pequeno (<= $xM)
I
Governo
Solução de Problema
II
Médio
($xM < n< $1yM)
Mista
Oportunidade,
desenvolvimento,
inovação
III
Grande (> $yM)
Privada
Regulatório/Legal
Legenda: Tipologia é a classificação de comportamento
Qual é a sua taxonomia?
17
Ano 1
Ano 4
Proj 101-2
Proj 101-3
Proj 301-3
Proj 201-2
UN 02
Proj
202-1
Proj
307-1
UN 03
Proj 402-1
Proj
304-1
Proj 401-1
Proj 303-1
Proj
501-3
Proj 306-1
Proj 301-1
As Is
Proj
401-2
Proj 305-1
Proj
302-1
Proj
401-3
Proj
301-2
Proj 203-1
Proj
401-4
Proj 402-1
UN 04
Benefício 03
Proj 102-2
Proj
102-1
Proj 202-1
Proj 201-1
To Be
Benefício 02
Proj
102-1
Ano 3
Proj 501-2
Proj
403-1
Proj
502-2
Proj 501-1
Benefício 01
UN 01
Proj 101-1
Ano 2
UN 05
18
Priorização
• Definir critérios de priorização para pontuar os projetos.
• Evitar um único critério que pode conduzir ao empate, se
possível não linear.
• Avaliar, calcular os indicadores e ordenar por:
• Oportunidade:
• Objetivos estratégicos; TIR; Retorno a longo prazo;
Comprometimento da capacidade, etc...
• OU
• Risco:
• Técnico; Mercado; Viabilidade; Financeiro, etc...
19
Seleção dos projetos no portfólio (lista)
• Critérios de priorização definidos, pontua-se os projetos.
• Estabelecer os pontos de corte, por exemplo:
• Oportunidade: Projetos selecionados com atendimento aos
objetivos estratégicos superior a 25%; TIR>15%; NPV>=20%;
Comprometimento da capacidade<=50%.
• Risco: Técnico<20%; Mercado<20%; Viabilidade<=20%;
Legal=0%; e Financeiro<=20%.
• Há organizações em que todos os projetos são
selecionados, pois vivem disso ou é parte de seu
negócio!
•
•
•
•
Portanto, assumem os riscos de:
Conflitos de uso de recursos ou a sua falta;
Aumento da complexidade de atualização da lista;
Necessidade de maior delegação das atividades.
20
GMP por categorias
X= Duração; Y= Orçamento; Z= Pontos de Riscos.
X= Pontos de Riscos; Y= Orçamento; Z= Duração.
Alto risco
Médio
Baixo
Baixo
X= Duração; Y= Pontos de Riscos; Z= Orçamento.
Médio
Alto risco
X= Pontos de Riscos; Y= Duração; Z= Orçamento.
21
PLANEJAMENTO DO MP
22
Termo de Abertura e Acompanhamento de Múltiplos Projetos
Programa:
100 - Nome do Programa
Responsável:
LAS
Categoria
Data:
1-jan-13
Revisão:
1-mar-13
Missão do Projeto
5
Breve sumário dos aspectos do projeto: A necessidade ou o propósito (o porque do problema, ameaça, fraqueza e a solução a ser alcançada ou porque da
oportunidade ou força a ser explorada) para quem, o que será entregue (descrição do produto/serviço / escopo - como), quando será a entrega e por
quanto?
Necessidades do Negócio:
O problema ou a oportunidade ou uma exigência legal. Identifcação do atendimento que será entregue.
O atendimento a SWOT. O porque do estado atual existente implica em realizar o projeto.
A desenvolver
Justificativas:
A razão da existência do projeto, o valor agregado aos stakeholders identificados. A razão do investimento em relação ao que se obter.
Cod.Num. Proj.
Nome/Descrição
Data
Inicio
Dur.
Mêses
Data
Fim
Rh Críticos
101
Servidores
1-fev-13
10
1-dez-13 101; 110
102
Cabeamento
1-fev-13
6
1-ago-13 101; 111
103
Obra civil
1-mai-13
4
104
Treinamento 01
1-jan-13
105
Treinamento 02
106
Dependência
Rank
M&C
1
3
25%
2
3
50%
1-set-13 101; 112
3
0
0%
8
1-set-13 102; 113
4
4
50%
1-abr-13
9
1-jan-14 101; 114
103
5
1
0%
Treinamento 03
1-fev-13
5
1-jul-13 104; 115
105
6
3
50%
107
BD
1-fev-13
9
1-nov-13 105; 116
106
7
3
25%
108
Migração
1-fev-13
10
1-dez-13 106; 116
101; 106; 107
8
3
25%
109
Equipamentos
1-fev-13
8
1-out-13 102; 116
108
9
3
25%
110
Homologação
1-mai-13
6
1-nov-13 102; 116
109
10
0
0%
Autoridade do
Gerente de MP:
101
Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde que não haja impacto no prazo e custo estimados. Caso isso ocorra, será
necessária a comunicação e a aprovação do patrocinador.
Responsabilidade do Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do MP; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe; Monitorar as atividades e
Gerente de MP:
custos; Endereçar ‘issues’; Gerenciar riscos; Produzir e manter a documentação do MP.
Gerente do MP:
Patrocinador:
TBD
23
Declaração do escopo do MP
Programa:
Metodologia
Data
Elaborado por:
LAS
Versão
Declaração do escopo do Informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.
MP.
Qual trabalho, o que, deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Documenta as
características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de
aceitação, documentação e controle do escopo.
Objetivo do projeto:
Declaração específica, mensurável, atingível (conquistável), realista e definida no tempo
Descrição dos Produtos:
Identificar que produtos serão entregues até o término do projeto e pontos de entregas. Descrever o
produto de forma o suficiente para possibilitar que a equipe possa criá-lo e acordar para ser
A ser
alcançado no prazo.
desenvolvido
Entregas do projeto:
Uma lista de sumarizada de sub produtos que serão entregues.
Proj.
Entrega
Data
Requisito
101
Entrega 1
1-dez-14
RQ0101
101
Entrega 1
1-ago-14
RQ0102
102
Entrega 3
1-nov-14
RQ0101
103
Entrega 4
1-out-14
RQ0104
103
Entrega 5
1-out-14
RQ0105
Obs.:
Requisitos funcionais: as funcionalidades que se espera que a entrega faça.
Requisitos não-funcionais: o comportamento da entrega diante de restrições, propriedades como
utilidade, confiança, privacidade, desempenho, suporte e escalabilidade.
Exclusões conhecidas:
Fornecedor não realizará limpeza do local.
Objetivo de prazo:
datas de início e fim
Medidas de qualidade:
Caixas/manuais dos equipamentos serão validados com representante local.
Outros objetivos:
Entrega de equipamentos após as 22:00 comunicar a segurança os RGs
Objetivo de Custo:
R$ nnn.nnnn,nn
24
Criar a EAP
A questão é em GMP quais pacotes de
trabalho são especifícos?
25
EAP de MP independentes
“Gerenciamento de Recursos”
26
EAP de MP (inter)dependentes
“Gerenciamento de Programas”
27
M&C MP
28
Cronograma
Aqui quatro projetos são visualizados
29
Cronograma de Marcos
Aqui seis projetos são visualizados
30
Inventário de Conhecimento
Programa:
Metodologia
Data:
Elaborado por:
LAS
Versão:
Sdoc
Descrição: Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS).
Identificação dos conhecimentos já adquiridos em projetos anteriores, necessidades de inclusão para aquisição de experiência,
possibilidades de substituição. Requer Contratação/Seleção
Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.
RH
No
Descrição
AC
BA
DE
FG
HI
JK
LM
...
1
Eng. de Requisitos
C
H
T
S
2
Apresentação/venda
C
H
T
S
3
Desenho técnico
4
Desenvolvimento SW
C
5
Analise de Sistema
T
6
Testes
H
H
7
Q&A
H
C
8
Telecomunicação
H
H
9
Rede
10
Servidor
11
Segurança da Info
Legenda:
H
H
C
T
H
H
T
T
T
T
H
H
C
H
C
H
C
...
...
S
T
T
S
T
S
H
C=onheçe, H=abilitado, T=reinar, S=eleção/contratação
Notas/Comentários CHA:
Adicionais:
Competências: Ação de mobilizar um conjunto de conhecimento (saberes), habilidades (fazer) e
informações para solucionar com eficácia situações. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver.
Habilidades: Capacidade, inteligência, aptidão de fazer.
Atitude: saber, ser, aspectos éticos, cooperação, solidariedade e participação.
Comunicação por email
To Fulano; Beltrano
Cc. Grupo
Subject: [Resposta – Proj 0202-4] Req. 205 conflito com Req. 307
Texto: Pergunta? Afirmação!
(texto adicional.........................)
Atenciosamente
Eu
•
•
•
•
•
•
[APROVAÇÃO]: Aprovação é requerida. (**)
[RESPOSTA]: Uma ação ou uma resposta é solicitada. (**)
[REVISÃO]: Rever e comentar o assunto até uma data. (**)
[PSC]: Para Seu Conhecimento, nenhuma ação é requerida.
[URGENTE]: Espera-se que o receptor (TO) leia até o fim do dia útil.
(**) Sem resposta, é feita a suposição que há o “de acordo”.
32
ENCERRAMENTO DO MP
33
Termo de Abertura e Acompanhamento de Múltiplos Projetos
Programa:
100 - Nome do Programa
Data:
1-jan-13
Responsável:
LAS
Revisão:
1-nov-13
Missão do Projeto
10
Breve sumário dos aspectos do projeto: A necessidade ou o propósito (o porque do problema, ameaça, fraqueza e a solução a ser alcançada ou porque da
oportunidade ou força a ser explorada) para quem, o que será entregue (descrição do produto/serviço / escopo - como), quando será a entrega e por
quanto?
Necessidades do Negócio:
O problema ou a oportunidade ou uma exigência legal. Identifcação do atendimento que será entregue.
O atendimento a SWOT. O porque do estado atual existente implica em realizar o projeto.
Justificativas:
A razão da existência do projeto, o valor agregado aos stakeholders identificados. A razão do investimento em relação ao que se obter.
Cod.Num. Proj.
Nome/Descrição
Data
Inicio
Dur.
Mêses
Data
Fim
Rh Críticos
101
Servidores
1-fev-13
10
1-dez-13 101; 110
102
Cabeamento
1-fev-13
6
1-ago-13 101; 111
103
Obra civil
1-mai-13
4
104
Treinamento 01
1-jan-13
105
Treinamento 02
106
Dependência
Rank
1
Data F
Var
M&C
Real
3
?
25%
2
1-out-13
2
3
50%
1-set-13 101; 112
3
1-out-13
0
8
1-set-13 102; 113
4
1-ago-13
-1
4
50%
1-abr-13
9
1-jan-14 101; 114
103
5
Treinamento 03
1-fev-13
5
1-jul-13 104; 115
105
6
1-jul-13
0
3
50%
107
BD
1-fev-13
9
1-nov-13 105; 116
106
7
1-nov-13
0
3
25%
108
Migração
1-fev-13
10
1-dez-13 106; 116
101; 106; 107
8
109
Equipamentos
1-fev-13
8
1-out-13 102; 116
108
9
110
Homologação
1-mai-13
6
1-nov-13 102; 116
109
10
Autoridade do
Gerente de MP:
101
1
3
0%1
0%
25%
1-nov-13
3
25%
0
0%?
Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde que não haja impacto no prazo e custo estimados. Caso isso ocorra, será
necessária a comunicação e a aprovação do patrocinador.
Responsabilidade do Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do MP; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe; Monitorar as atividades e
Gerente de MP:
custos; Endereçar ‘issues’; Gerenciar riscos; Produzir e manter a documentação do MP.
Gerente do MP:
Patrocinador:
TBD
34
Lições Aprendidas – MP
Programa:
Metodologia
Data:
Elaborado por:
LAS
Revisão:
Projeto
Indexador
Positivos
101
Escopo
Reuniões com pauta
def
101
Escopo
Mudanças de
requistos
Elecitar req
incompletos
101
Cronograma
Atualização
Def data de
atualização
Custo
Custo
Negativos
Recomendação
Enviar pauta
antecipada
Propostas fechadas
Impor custo fixo
Atrasos de
fornecedores
Multa por atraso
Qualidade
Qualidade
Qualidade
Comunicação
Riscos
Contratos
Contratos
Legenda: Indexador são palavras chaves; Positivos são pontos que mais contribuíram para o sucesso pudesse
ser obtido, as forças no processo de desenvolvimento do projeto; Negativos são itens que mais contribuíram para
o insucesso, os obstáculos críticos/chaves que impediram o desenvolvimento e o progresso, fatores críticos que
geraram um desvio significativo.
Recomendação é o que poderia ser feito para aproveitar ou evitar isto no futuro ?
35
CAPACIDADE
36
Capacidade
• Definição: A quantidade máxima de um produto
ou serviço que pode ser realizado em um
determinado período de tempo.
• O planejamento da capacidade em função da
demanda é um evento de risco, pois seu incorreto
dimensionamento implica em perdas financeiras.
• A capacidade de seus recursos (os humanos, o
financeiro e de infraestrutura).
37
Variáveis da capacidade em GMP
Variável
Situação/Exemplo
Proposta
CHA
Anos de experiência,
treinamento e disposição
Classificação do GP
Stakeholders
com poder de
decisão
Expectativas diferentes
Apresentação dos riscos e seu
tratamento
Colaboradores
locais
Disposição; colaboração
Comunicação
Fornecedores
locais
Expertise; suporte físico
Inventário de conhecimento
Região
Clima; acesso
Gerenciar cronograma
Custo
Apropriação local
Centro de custo na EAP
Tempo
Atividades locais x
centralizadas
Gerenciar cronograma de
marcos
38
Guia PMBOK® 5th
• São 47 processos com 256 entradas, 210 T&F e 152
saídas descritas
• Únicas 72 entradas, 120 F&T e 65 saídas
PDCA
Entrada
F&T
Saída
Subtotal
%
Exame
PMP
Inicio
7
4
2
13
3,4%
13%
Planejamento
37
73
40
150
38,8%
24%
Execução
25
33
14
72
18,6%
30%
M&C
31
34
14
79
20,4%
25%
Encerramento
25
33
14
108
18,9%
8%
Subtotal
125
178
84
387
A carga de trabalho é a mesma?
39
Capacidade de GMP
Processos PMBOK
• Cap = (Quant. de serviços produzidos) /
(Quant. de recursos utilizados)
• Cap = Resultados /
= Output / Input
Infraestrutura
40
Retorno
•
Retorno
•
Produtividade = Resultados / Produção
•
Ao aumentar a produção devemos usar processos mais
enxutos.
•
Da física: Eficiência = Trabalho / Energia
•
Lazy Project Manager
•
“Para estimar um projeto, temos que calcular quanto tempo uma pessoa leva a
fazê-lo, em seguida, multiplique isso pelo número de pessoas envolvidas no
projeto.“ JOHANSEN, S.D. http://www.linkedin.com/groups/Humor in Project
Management.
Fazer mais com menos!
41
Conclusões do Gerenciamento de MP
•
Estamos supervisionando ou gerenciando o MP?
•
Cada vez mais trabalhamos em estruturas matriciais e com
especialistas a nos apoiar.
•
A diferença de gerenciamento e supervisão, e como
em múltiplos projetos não se realiza um controle de
tarefas, mas sim de milestones.
•
Uma mudança de perfil de técnico para gestor é
importante exercitar a visão top-down e não bottom-up,
desvinculando-se dos detalhes.
Largue o osso!
42
Referências
•
•
•
•
•
•
•
•
•
DOBSON, M.R. The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects,
PMI,1999 .
KENDALL, G.I ; ROLLINS, S.C. Advanced Project Portfolio Management
and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003.
KERZNER, H. Project Management: A System Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003.
NEGREIRO, M.; BARBOSA, W.T. O Problema de Alocação de Recursos e
Seleção de Múltiplos Projetos de TI, Revista de Gestão e Projetos , v. 4, n.
2, p 27-49, mai./ago. 2013.
POOL, R. Help! I have a Multiple Project Traffic Jam! PMI, Global
Congress, 2006.
SHENHAR, A.J.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos
M.Books Ed., 2010.
____ A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) Fifth Ed. Project Management Institute, 2013a.
____The Standard for Portfolio Management – Third Edition, PMI, 2013b.
____The Standard for Program Management – Third Edition, PMI, 2013c.
43
•
•
•
•
APM
PMI
ECITB
APMG
Online PM
Cursos
• APM Professional
(APMP)
• PMI Courses online:
• CAPM®
• PMP®
• Business Process
Gap Analysis
• Blueprinting
Workshops
• Building a Project
Management
Framework
Consultoria
44