estudo de casos - Instituto dos Auditores Internos do Brasil

CULTURA CORPORATIVA E SUA
IMPORTÂNCIA PARA A GESTÃO DE
RISCOS: ESTUDO DE CASOS
Antonio Marcos Duarte Jr.
UERJ e Ibmec/RJ
E-mail: [email protected]
Conteúdo da Apresentação
• Perspectiva Histórica
• Definições Básicas
• Estudo de Casos
• Conclusões
• Referências
Perspectiva Histórica
• Palavras-Chave
• Fraude, Furto/Roubo, Erro, Catástrofe etc.
• Riscos Operacionais
• Inadimplência, Degradação de Garantias etc.
• Riscos de Crédito
• Desvalorização Cambial, Elevação dos Juros etc.
• Riscos de Mercado (ou Riscos Financeiros)
• Etc.
Perspectiva Histórica
• Moderna Teoria das Carteiras
• Formalização Teórica
• Retorno (+) vs. Risco (-)
• Prêmio Nobel da Economia, 1990
• H. Markowitz e W. Sharpe
• Medidas de Risco de Mercado (ou Risco Financeiro)
• Medida da incerteza relacionada ao retorno esperado para
um horizonte de investimento fixado
• Volatilidade etc.
Definições Básicas
• Riscos
• Visão “Corporativa”
• Identificação e Quantificação para Áreas, Produtos,
Serviços e Processos
• Crédito, Operacionais, Subscrição, Legais, Mercado/
Financeiros, Ambientais, Engenharia etc.
• Controles Internos
• Conjunto de medidas adotadas para salvaguardar os ativos de
uma empresa, permitindo a melhor gestão dos riscos presentes
em suas atividades, garantindo sua solvência e preservando sua
imagem perante seus clientes
• Limites, Controle de Acesso (Lógico ou Físico), Conciliação,
Segregação de Funções, Manutenção de Registros etc.
Definições Básicas
• A Cultura Corporativa (ou Organizacional) de um
empresa compreende:
• Políticas (internas e contatos externos)
• Valores (éticos, morais etc.), princípios e crenças
• Estímulos da Alta Direção
• Clima Organizacional (interno e para relacionamento externo)
• Tecnologias (sistemas e seus usos por colaboradores)
Estudo de Casos
• Como a “Cultura Corporativa” impacta a gestão
de riscos em uma empresa?
• Agressividade e Oportunismo
• WorldCom, Enron e Andersen
• Pressão orçamentária e Comunicação Interna Ruim
• NASA
• Negligência e Irresponsabilidade
• Union Carbide
• O “Gênio”
• Banco Barings
Estudo de Casos
• WorldCom
• Bernard Ebbers, CEO
• Histórico profissional:
• Motorista de caminhão, vendedor de carros,
garçom, leiteiro, bartender etc.
• Comentário feito a uma funcionária que
escreveu o Código de Ética:
• Trata-se de um perda de tempo colossal!
• Em resposta a uma jornalista, se definiu
como:
• O filho da p... mais malvado encontrado no
mercado para dirigir esta empresa
• Em adição à posição de CEO:
• Uma empresa de transporte de carga, uma
serraria, hotéis, uma marina, um time de
hockey no gelo, fazendas, concessionárias
de carros, um clube etc.
• Estes empreendimentos foram financiados com
recursos emprestados pela WorldCom
• US$400 milhões, quando do colapso
Estudo de Casos
• Bernard Ebbers, CEO
• Scott Sullivan, CFO
• Considerado culpado de fraude
• Considerado culpado de fraude e
e conspiração
conspiração
• Condenado a 25 anos de
• Foi a principal testemunha de
reclusão
acusação contra Ebbers
• Entrou na prisão de Oakdale,
Louisiana, em 26/setembro/2006
• A data mais próxima para sua
liberação é 26/setembro/2028,
quando terá 85 anos
• Condenado a somente 5 anos
• Cumpriu sua pena, estando livre
desde 2010
• Reside na Florida
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na WorldCom
• “A WorldCom não colapsou apenas como fruto
das ações de um conjunto limitado de
indivíduos ... mas sim pela quebra geral de suas
estruturas de controles internos ... por sua má
governança corporativa e pela completa
irresponsabilidade de sua direção executiva.”
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na WorldCom
• Lealdade (ao seu superior)
• A cultura corporativa não permitia o questionamento
• Um funcionário devia sempre executar o que fosse dito pelo chefe
• A remuneração variável (bônus) em linha com a obediência
demonstrada
• Exemplo: Betty Vinson
• Reputação de lealdade, dedicação e muito trabalho
• Trabalhava inclusive durante suas férias
• Remuneração variável elevada quando comparada a seus pares
• Facilmente “convencida” por Scott Sullivan a fraudar as informações contábeis
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na WorldCom
• Resultante de mais de 60 aquisições
• Pessoas com diferentes experiências e origens profissionais
• Nenhum esforço para consolidação de informações e integração (pessoas,
operações, sistemas etc.)
• Direção executiva no Mississipi, Informática no Texas, Jurídico em Washington,
RH na Florida etc.
• Ebbers gostava de dizer em público que detestava os advogados da empresa
• Conselho de Administração reunia ex-presidentes da empresas adquiridas
• Uma única característica os unia:
• Lealdade a Ebbers e Sullivan
• Não havia qualquer questionamento em relação aos números apresentados
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na WorldCom
• Resultados financeiros, apenas
• “O nosso objetivo é ser a ação ‘Número 1’ em Wall Street.”
• Nenhuma preocupação com fatia de mercado, nível de satisfação de clientes etc.
• Liquidez em novos projetos/investimentos era considerado
irrelevante, desde que o VPL fosse positivo
• O que fosse necessário para projetos com VPL positivo era permitido
• “... as alterações contábeis nunca deveriam ter sido feitas mas, uma vez que começamos,
não foi mais possível parar ...”
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na WorldCom
• Clima e estrutura organizacionais
• “... se você mostrar mais algum número para os auditores
independentes eu vou lhe jogar por aquela janela ... não me faça
repetir isto nunca mais ...”
• “... você tem que alterar os números ... eu já lhe disse para alterar os
números, não me desobedeça!”
• “... eu acho que a única forma de alguém alterar os números requer
que eu vá até aí! ... faça as alterações agora! ... eu não posso
esperar nem mais um minuto!”
Estudo de Casos
• Cynthia Cooper, Auditora Interna,
lembra-se que quando
questionou Scott Sullivan sobre
os números de algumas
unidades foi tratada de forma
extremamente agressiva, aos
gritos, como nunca havia
ocorrido em sua vida
• Ela decidiu então expandir o escopo
de seu trabalho, o que levaria à
descoberta das fraudes contábeis
• Scott Sullivan, CFO, era o superior de
Cynthia Cooper, Auditora Interna
• Vários funcionários a culparam pelo
colapso da WorldCom
Estudo de Casos
• Enron
• Kenneth Lay e Jeffrey Skilling
• Experiência profissional anterior
relevante
• Lay: passagens pelo governo federal
• Skilling: Sócio da Mckinsey
• Ótima formação acadêmica
• Lay: Ph.D., Economia, Univ. Houston
• Skilling: MBA, Harvard Univ.
• Fluxo irrestrito ao governo republicano
• Enron importante doadora para Bush
• Permissões “especiais” oferecidas pela
SEC para a marcação-a-mercado de ativos
• Dinâmicos, criativos e muito bem
relacionados na sociedade
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Enron
• Liquidez e o VPL
• Importante ter novos projetos que gerassem
resultados positivos para as declarações financeiras
• Nenhuma necessidade de explicar o fundamento/
racional econômico
• Os que perguntavam não eram vistos positivamente
• Como os projetos seriam geridos (no futuro, quando do
efetivo desenvolvimento) não era importante
• Questões relativas a liquidez desconsideradas
• Por exemplo, se VPL é positivo, mas o primeiro fluxo de
caixa positivo (recebimento) ocorrerá somente após 10
anos, o projeto está “aprovado”
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Enron
• Rank or yank
• 10% dos funcionários eram despedidos (necessariamente) a
cada final de ano por “falta de desempenho”
• Friday night specials
• Trabalho “extra” na sexta anterior ao fechamento do
trimestre
• Ask why
• Novos produtos/serviços sempre sendo lançados
• Não havia necessidade de explicações, desde que VPL>0
• Marking up the curve
• Curvas de juros e projeções de demanda utilizadas para
determinação do VPL dos projetos
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Enron
• Analistas de mercado e opacidade
• Descrita por analistas de mercado como “empresa de
primeira linha” embora com “baixa transparência”
• Analistas que não davam recomendações positivas
eram perseguidos – e suas instituições não mais
negociavam com a Enron
• Difícil explicar como a empresa ganhava dinheiro
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Enron
• Auditoria e opacidade
• Andersen única empresa de auditoria da Enron e
WorldCom
• Como no caso da WorldCom, considerada:
• “Cliente desejado”
• “Navio-almirante”
• Informações de difícil acesso/disponibilização
• Aceito com “naturalidade”
• Receitas dos serviços da Andersen na Enron (2000)
• US$26 milhões de consultoria
• US$25 milhões de auditoria
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Enron
• Algumas conclusões dos investigadores sobre o
ocorrido na Enron:
• “... cultura organizacional que não somente permitia
romper limites, mas acima de tudo, incentivava ...”
• “... a maioria das transações financeiras eram feitas
para divulgar resultados financeiros positivos, mesmo
sem racional econômico ...”
• “... Conselho de Administração sem atuação efetiva ...”
Estudo de Casos
• Arthur Andersen
• Think straight, talk straight
• Sempre colocou que a responsabilidade
dos auditores independentes é com os
investidores, e não com os clientes
• Contratar os melhores, treiná-los e
formar um verdadeiro time
• Foi o primeiro a instituir o treinamento
em horário de trabalho, remunerado
• Profissionais inteligentes, motivados,
agressivos e com interesse em
negócios (finanças, contabilidade etc.)
• Integridade e honestidade
• Correção imediata dos erros observados
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Arthur Andersen LLP
• Arthur Andersen dirigiu a empresa até sua morte (1947)
• Em 1954, seu substituto, introduz na empresa serviços de
consultoria
• Reconhecido como potencial conflito de interesses
• Em 2000 a empresa é dividida em duas
• O impacto dos anos de conflitos internos (consultoria vs.
auditoria/contabilidade/etc.) apresentou seus custos em
termos de desvios em relação aos valores instituídos pelo
próprio Arthur Andersen
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Arthur Andersen LLP
• Enron e WorldCom
• Negativas para fornecimento de informações aceitas
sem reclamações
• Sócios que apontaram problemas nos trabalhos nas
duas empresas “removidos”
• Em 1999 Carl Bass enviou e-mail interno apontando sérias
dificuldades para a realização de trabalhos na Enron
• Foi removido de Houston para não “obstruir” o trabalho
• Após discussão interna, Enron foi mantida como cliente
• Dificuldades com outras empresas:
• Waste Management, Sunbean, Adelphia, BFA etc.
Estudo de Casos
• Cultura Corporativa na Arthur Andersen LLP
• Enron e WorldCom
• Impacto em termos de imagem/reputação substancial
• Indiciamento por destruição de provas e “obstrução de
justiça” leva à saída de vários clientes
• A empresa é considerada culpada em 16/junho/2002
• A Suprema Corte de Justiça Americanas inocentou a
empresa em 01/junho/2005
• Muito tarde para a Arthur Andersen LLP
Estudo de Casos
• NASA
• Programa de Ônibus Espaciais
• Operacional de 1981 até 2011
• Substituiu o Programa Apolo
• Levou o homem à Lua
• Objetivo:
• Ajudar na montagem da Estação Espacial
Internacional
• Transporte de carga
• Criticado desde sua concepção
• Duas naves foram perdidas no
Programa:
• Challenger
• Columbia
Estudo de Casos
• Challenger
• Nave explodiu 73 segundos após
a decolagem no dia 23/janeiro/
1986
• Os 7 tripulantes morreram
• Três principais causas técnicas:
• Anéis de vedação dos foguetes
auxiliares deficientes
• Temperatura abaixo do recomendado
por engenheiros
• Pior condição de vento da história
das decolagens dos ônibus espaciais
Estudo de Casos
Estudo de Casos
• Columbia
• Nave desintegrou na reentrada
na atmosfera terrestre em 01/
fevereiro/1993
• Os 7 tripulantes morreram
• Duas principais causas
técnicas:
• Material isolante se desprendeu
na decolagem e causou danos à
proteção térmica da asa
• Nenhum reparo realizado durante os dez
dias da missão
• Segunda pior condição de vento
da história dos ônibus espaciais
Estudo de Casos
Estudo de Casos
• NASA
• Promessas irreais feitas para liberação de orçamento
• 60 vôos/ano; “... voar para Disneylândia ...”; custo da carga etc.
• “Anomalias” ignoradas
• Anéis de vedação e danos à proteção termal (decolagens)
• Cronograma pressionado
• Problemas não impediam a decolagem da próxima missão
• Condições climáticas ignoradas
• Temperatura mínima de operação ignorada
• Comunicação interna ineficiente
• Recomendações dos engenheiros ignoradas
• Divisão interna entre grupos de gestão e de engenharia
• Choques de culturas profissionais
Estudo de Casos
• Union Carbide
• Em 03/dezembro/1984 ocorreu
o pior desastre industrial da
história de humanidade
• O vazamento do gás isocianato de
metila em Bhopal, Índia, causou
quase 20.000 mortes e mais de
150.000 pessoas com deficiências
(físicas e mentais)
• Impactos sociais e ambientais até o dia
de hoje
• A disputa judicial sobre compensações
(mortes, deficiências etc.) se arrasta até o
dia de hoje
Estudo de Casos
• Union Carbide
• O impacto do ocorrido em
Bhopal sobre a imagem da
Union Carbide foi enorme
• De 1984 para 1985 redução de
quase 50% no número de
funcionários
• Ao final de 2011 a Union Carbide
tinha menos de 2.500
funcionários
• A Union Carbide acabou
comprada pela Dow Chemical
em 2001 por US$11.6 bilhões
Estudo de Casos
Estudo de Casos
• Union Carbide
• Convivência e Conivência
• Fábrica má localizada
• Autoridades que solicitaram
mudanças foram removidas
• Diversas situações
anteriores com pequenos
vazamentos e incêndios
• Todas ignoradas pelas
autoridades locais
• Relatório feito por
engenheiros norteamericanos apontando
problemas ignorado
Estudo de Casos
• Union Carbide
• Faltas de controles
• Falha em válvula causou reação
• Armazenamento desnecessário
• Tecnologia de produção obsoleta
• Tanques de reserva não estavam vazios
• Continham “estoques” de isocianato de metila
• Sistema de resfriamento desligado
• Economia
• Cortina d’água com altura insuficiente
• Falta de manutenção
• Torre (incineração) desligada para manutenção
• Passados sete meses
• Torre de ventilação em manutenção
• Sem soda cáustica
Estudo de Casos
• Banco Barings
• Nicholas Leeson, 28 anos,
operador de derivativos em
Cingapura
• Banco Barings, 233 anos
• Em fevereiro de 1995 Leeson
causou perdas de US$1,3
bilhões para o Barings
• Patrimônio do Barings: US$1,1 bilhão
• Resultado:
• Barings vendido ao Grupo ING por £1
Estudo de Casos
• Banco Barings
• Leeson responsável por 20% do resultado
operacional do Barings em 1993
• Controles internos removidos sobre Leeson, para
que pudesse repetir seus resultados
• Comprava, vendia, apreçava, registrava, liquidava etc.
• Auditoria interna não podia atrapalhá-lo!
• Leeson posicionou o Barings em posições em
derivativos com potencial de ganho de US$27
bilhões
• Por exemplo, a principal posição em Contratos Futuros
de Nikkei 225, com nocional de US$ 7 bilhões
Estudo de Casos
• Banco Barings
• Com a queda do mercado acionário japonês no início de
1995, o aumento das margens de garantia é requerido das
posições de Leeson
• O Barings não é capaz de honrar estas chamadas de margens
• Leeson envia fax para seus superiores em Londres com
pedido de desculpas e abandona seu posto em Cingapura
• Acaba preso ao retornar à Europa, e é extraditado para
Cingapura
• Hoje é palestrante em eventos
de riscos e auditoria
Conclusões
• Cultura corporativa fundamental para a efetiva
gestão de riscos corporativos em empresas:
• Promoção de políticas internas para gestão de riscos
• Treinamento, auto-avaliação, delegação e verificação
• Responsabilidade do CEO
• Respeito profissional, com cobrança (resultados)
• Ambiente de cooperação, sem corporativismo
• Valorização do profissional mais produtivo e tratamento respeitoso
ao menos produtivo
• Valorização da ética e da moralidade
• Sim, um Código de Ética é importante para a empresa
Conclusões
• Cultura corporativa fundamental para a efetiva
gestão de riscos corporativos em empresas:
• Transparência e comunicação interna
• Presteza e confiabilidade nas informações trocadas pelas áreas
• Sistemas e tecnologia de ponta
• Importante, mas não fundamental
• Formação acadêmica e experiência prática
• Conhecimento facilita sobremaneira a gestão de riscos
Referências
• Gestão de Riscos
• A.M.Duarte Jr. Gestão de Riscos. Editora Pearson, São Paulo, 2005.
• A.M.Duarte Jr. e G.Varga. Gestão de Riscos no Brasil. Editora FCE, Rio de Janeiro, 2003.
• WorldCom, Enron e Arthur Andersen
• R. S. Kaplan e D. Kiron, “Accounting Fraud at WorldCom”, Harvard Business School,
9-104-071, 2004.
• S. Hamilton, “The Enron Collapse”, International Institute for Management Development,
IMD164, 2003.
• D. F. Hawkins e J. Cohen, “Arthur Andersen LLP”, Harvard Business School, 9-103-061, 2003
• NASA
• O. R. Hauptman, “The Final Voyage of the Challenger”, Harvard Business School, 9-691-037,
1991.
• R. M. J. Bohmer, A. C. Edmondson e M. A. Roberto, “Columbia’s Final Mission”, Harvard
Business School, 9-304-090, 2004.
• Union Carbide
• D.L.Spar, S.Hull e J.Kou. “Union Carbide’s Bhopal Plant (A)”, Harvard Business School,
9-795-070, 1996.
• D.L.Spar e J.Kou. “Union Carbide’s Bhopal Plant (B)”, Harvard Business School, 9-796-035,
2001
• Banco Barings
• H.R.Stoll. “Lost Barings: A Tale in Three Parts Concluding with a Lesson”, The Journal of
Derivatives, 3, 1, 37-44, 1995.