Adoção das práticas ágeis: Uma verificação de realidade em

Agile practices adoption: A reality check in small and medium software development enterprises
Agile Practices Adoption: A reality check in small and medium software development enterprises
Abstract
This article intended to analyze what are the main techniques (either classic or agile) used in software
development in small and medium-sized companies, ranking them on a use-level scale and delving into the agile
practices and their level of use inside these companies. For this research, an online questionnaire was applied,
focusing on software development professionals, evaluating the degree of knowledge and use of the main
techniques of project management. Through the analysis of the results, it was concluded that there is a balance
between the use of agile and traditional techniques among the respondents, showing that there is a significant use
of agile tools although there was not a departure from the use of the classical ones.
Keywords: Agile Software Development; Project Management; Practices
Adoção das práticas ágeis: Uma verificação de realidade em empresas de pequeno e médio porte de
desenvolvimento de software
Resumo
O artigo possui como objetivo analisar quais são as principais técnicas (tradicionais e ágeis) utilizadas na gestão
de projetos de desenvolvimento de softwares em empresas de pequeno e médio porte, ranqueando-as em uma
escala gradual de utilização e passando por uma investigação das práticas ágeis e o seu nível de utilização dentro
dessas empresas. Para tal pesquisa, foi aplicado um questionário web, voltado para profissionais da área de
desenvolvimento de softwares, que analisa o grau de conhecimento e uso por esses respondentes quanto às
principais técnicas de gestão de projetos. Através da análise dos resultados, foi possível concluir que há um
equilíbrio no uso de técnicas ágeis e tradicionais por parte dos respondentes, o que comprova que há um uso
significativo de ferramentas ágeis, embora não ocorra um abandono das técnicas tradicionais.
Palavras-chaves: Desenvolvimento de software ágil; Gerenciamento de projetos; Práticas.
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Agile practices adoption: A reality check in small and medium software development enterprises
Introdução
Muitos estudos destacam a utilização das práticas ágeis, mas existem poucos apresentando os efeitos que
essas mudanças realizam de modo global nas organizações (Laanti, Salo, & Abrahamsson, 2011), (Schwaber, K.;
Laganza, G.; D'Silva, D., 2007) e (Dyba & Dingsoyr, 2008). Atualmente, muitas empresas se declaram ágeis ou
reportam que possuem interesse em adotar os métodos ágeis. De acordo com o relatório da Forester (Schwaber,
K.; Laganza, G.; D'Silva, D., 2007), aproximadamente 17% das empresas de TI já adotam métodos ágeis
enquanto 50% das restantes apresentaram interesse em adotá-los. Isso implica que os benefícios dos métodos
ágeis já são reconhecidos pela indústria de TI e pode ser verificado um aumento das publicações científicas tanto
nos meios acadêmicos quanto nos não acadêmicos (Laanti, Salo, & Abrahamsson, 2011).
Besner e Hobbs (2008b) apresentam uma hipótese de que se o gerenciamento de projetos inovadores é
realizado de forma mais flexível do que os projetos nos quais resultados padronizados e bem conhecidos, novas
práticas e processos são requeridos para o gerenciamento de tais projetos. Segundo Highsmith (2004), para
serem bem sucedidas tais práticas necessitam ser de gestão mais simplificada.
Enquanto os benefícios da adoção dos métodos ágeis têm sido altamente disseminados, a necessidade de
evidências empíricas ainda é imprescindível (Schwaber, K.; Laganza, G.; D'Silva, D., 2007). Outros autores
buscam em seus trabalhos expandir a quantidades de pesquisas científicas sobre as evidências dos métodos ágeis
(Laanti, Salo, & Abrahamsson, 2011), (Besner & Hobbs, 2008b) e (Eder, 2012). Portando, com o mesmo
objetivo, será realizada, para este trabalho, uma pesquisa para coletar evidências das práticas existentes em
organizações e identificar as abordagens de gerenciamento de projetos utilizadas: clássicas ou ágeis.
Assim, avaliação do uso das ferramentas e técnicas pelos praticantes e suas percepções pode ser vista
como um meio de estudar o estado atual das práticas de gerenciamento de projeto (Besner & Hobbs, 2008a).
Segundo o mesmo autor, os resultados deste estudo podem prover informações importantes do estado presente e
futuros desenvolvimentos para o campo.
Com vista a essas informações, o presente trabalho endereça as seguintes questões:
 Quais são as principais práticas de gerenciamento de projetos são utilizadas em empresas de
desenvolvimento de software de pequeno e médio porte?

Para o contexto do estudo, as práticas ágeis já estão altamente difundidas?
Revisão Bibliográfica
O Gerenciamento Clássico de Projetos
O gerenciamento de projetos, com início por volta de 1950, resultou em um conjunto de significativas
técnicas, ferramentas e conceitos (Kerzner, 2003) e após meio século, no final da década de 1990, surgiram os
“corpos de conhecimento” (BOKs – Body of Knowledge) (Amaral, Conforto, Benassi, & Araujo, 2011).
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008, p. 8), o gerenciamento de projetos é definido como “[...] a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos”. Para alguns autores, o gerenciamento clássico de projetos possui um enfoque em processos
(Kerzner, 2003, pp. 4-5; Verzuh, 1999, p. 19; Maximiano, 2002, p. 40; PMI, 2004, pp. 36-37). Assim Verzuh
(1999, p. 25) propõe uma estruturação de projetos por meio de processos “definição, planejamento, execução e
encerramento” e que estes processos se repitam ao longo do ciclo de vida de um projeto ou produto.
O Gerenciamento Ágil de Projetos (GAP)
Novos valores e princípios para o gerenciamento de projetos foram apresentados, primeiramente, no
manifesto ágil para desenvolvimento de software em 2001 (Agile Manifesto) que definem a inspiração de
agilidade.
Amaral et al. (2011) acreditam que o GAP não é uma teoria alternativa a clássica. Ao contrário,
apresentam que ela seria uma adição ao conjunto de métodos e práticas do corpo clássico de gerenciamento de
projetos. Assim os autores utilizam a seguinte proposta para o GAP:
“O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo
objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a
obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e
maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente” (Amaral et al., 2011, p. 21).
Metodologia de Pesquisa
A metodologia aplicada pode ser dividida em quatro etapas: na primeira, foi definida a lista inicial de
práticas, ações, técnicas e ferramentas. Na segunda, dentro do conjunto definido anteriormente, foi escolhido
apenas um grupo menor para objeto de análise. A terceira caracteriza-se pela confecção e aplicação do
questionário, e a quarta, consistem na análise das respostas obtidas e apresentação das conclusões da pesquisa.
Detalhamento das etapas
Definição das práticas a serem avaliadas (Etapa 1)
A listagem inicial utilizada nesse trabalho, referente às práticas de gerenciamento de projetos, encontra-se
na obra de Eder (2012), que as divide em três grupos distintos: ações, técnicas e ferramentas Deve-se ressaltar
que este autor se limitou às práticas voltadas para escopo e tempo, dado que, para ele, a maior parte das
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mudanças propostas pela teoria de gerenciamento ágil de projeto encontra-se nessas áreas. Nesta etapa, partiu-se
de um total de 98 práticas, sendo elas 23 ações, 54 técnicas e 21 ferramentas.
Seleção do tipo de prática a ser avaliado (Etapa 2)
A segunda etapa visou reduzir o escopo do artigo, definindo, dentre os grupos de práticas apontados
anteriormente qual destes seria o objeto deste estudo. Para Besner e Hobbs (2008), a análise do uso de
ferramentas e técnicas pelos seus praticantes pode ser visto como meio de se estudar o estado atual da prática
profissional. Sendo assim, partiu-se da premissa que o estudo das técnicas e ferramentas será suficiente para
avaliar o uso das práticas de gerenciamento de projeto. A tabela 1 apresenta a distribuição das ferramentas e
técnicas definidas por Eder (2012), pelo tipo de metodologia a que se referem (clássica, ágil ou ambas).
Tabela 1
Quantidade dos termos por teoria
Metodologia
Técnicas
Ferramentas
Clássica
31
4
Ágil
17
1
Ambas
6
16
Total
54
21
Fonte: Eder (2012)
Como existe o objetivo de comparar o uso de práticas clássicas e ágeis, e a maior parte das ferramentas
(76%) são citadas em ambas as literaturas, tanto clássica quanto ágil, o que diferencia uma empresa que adote
gestão clássica de outra que adote ágil será a utilização da técnica, pois a maioria delas (88%) pertence a apenas
uma metodologia. Para fins da análise proposta nesse artigo, somente as técnicas, que são exclusivas de cada
metodologia, serão explicitadas no questionário.
Definição e aplicação do questionário (Etapa 3)
A terceira etapa desse estudo consiste na definição e aplicação do questionário. A metodologia aplicada
neste artigo é a mesma que a utilizada por Besner e Hobbs (2008a), na qual os autores declaram ser consistente
com as abordagens utilizadas por quem já investigou empiricamente o uso de ferramentas de gerenciamento de
projetos.
O questionário primeiramente visa obter algumas informações para caracterização dos respondentes.
Posteriormente cada uma das técnicas de gerenciamento de projeto, que são objeto desse estudo, deve ser
avaliada de acordo com o nível de utilização, em uma escala de quatro pontos, com os valores “não utiliza”,
“utiliza pouco”, “utiliza” e “utiliza muito”. Além disso, para cada técnica existe a opção de “desconhece”, com
objetivo de segregar na análise a não utilização de técnicas conhecidas e o desconhecimento das mesmas.
O questionário foi aplicado via web, tendo sido o link com a pesquisa enviado por e-mail para pessoas
que trabalham diretamente com o desenvolvimento de softwares ou o gerenciamento desse tipo de projeto.
Estratégia de análise de dados (Etapa 4)
Para verificação das técnicas mais utilizadas, foi realizado um ranking no qual se considera que a
quantidade de respondentes que classificaram a técnica como “utiliza muito” é a primeira no critério de
ordenação, seguida de “utiliza”, “utiliza pouco” e “não utiliza”, por final.
O cruzamento das variáveis do perfil “tempo de experiência” e “cargo” com o tipo de técnica mais
utilizado foi realizado através de estatísticas descritivas simples, com a média das classes comparada através da
aplicação do teste t de Welch bicaudal (Welch, 1947), onde a hipótese nula é de que as médias das duas classes
são iguais. O objetivo desse teste é verificar se existem diferenças significativas entre as médias dos dois grupos.
Para efeito de consistência dos dados, foram desconsiderados os respondentes que desconhecem mais do
que 70% das técnicas em questão, pois se entende que são pessoas que não têm conhecimento suficiente do
assunto para fazer parte da amostra.
Foram avaliadas as relações de uso entre ferramentas ágeis e clássicas para cada participante, assumindo
que se o respondente marcou que usa a ferramenta como “utiliza pouco”, “utiliza muito” ou “utiliza”, é atribuído
o valor de 1 (um) ao uso de ágeis:
∑
∑
∑
Equação 1- Estimador “razão A/AT”, de proporção de uso de ágeis para clássicas.
Limitações do Estudo
Com relação às limitações desse artigo, as principais são: Com o tipo e o tamanho da amostra não é
possível definir o tamanho da população e foi utilizada uma amostragem não probabilística pelo método Bola de
Neve (Goodman, 1961); A falta de conhecimento do respondente sobre a nomenclatura das técnicas, apesar da
abrangência de uso na literatura e na prática; O objetivo deste trabalho é avaliar quais as técnicas mais utilizadas,
entre as ágeis e as tradicionais, não sendo o objeto de estudo explicar o porquê desta maior utilização; O tipo de
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projeto, a empresa e os resultados esperados do projeto não foram objeto de pesquisa, não sendo possível,
portanto, estabelecermos uma relação entre essas variáveis e a maior ou menor utilização dessas técnicas.
Resultados
Análise demográfica dos respondentes
Foram obtidas 56 respostas durante o período de coleta de dados da pesquisa, e é possível identificar
certas características amostrais. No entanto, o estudo não contempla inferir estas características da população da
qual a amostra foi retirada.
Dos respondentes, 3,6% possuem até dois anos de tempo de experiência em projetos; 17,9% têm entre 3 e
5 anos; 32,1% têm entre 5 e 10 anos; e 46,4% têm no mínimo 10 anos de experiência em projetos. Em análises
posteriores deste artigo, os respondentes serão agrupados em duas classes: até cinco anos, com 21,4%, e acima
de cinco anos, com 78,6%.
Em relação aos cargos dos respondentes, após uma análise dos padrões de respostas e adequação
categórica, foi identificado que 53,6% dos respondentes têm posições de membros de projetos (analistas,
arquitetos, desenvolvedores etc.) e 46,4% assumem posições de gestores de projetos (gerentes, diretores, etc.).
Apenas 16,1% dos dados têm certificação PMP, o que mostra que, pelo menos no público estudado, ter
esta certificação não parece ser um fator de influência para exercer o cargo de gestão de projetos, com
coeficiente de correlação de Pearson de 0,1593, que é considerado não correlacionado.
Dos respondentes, 78,6% disseram que já trabalharam com metodologias ágeis em algum momento, e
21,4%, que nunca trabalharam. Cruzando esta informação com as respostas e a classificação de quais das
ferramentas são ágeis, é possível identificar que, destes 21,4%, 91,7% marcaram que usam pelo menos uma
ferramenta ágil, corroborando a limitação do artigo que reconhece o desconhecimento da nomenclatura das
ferramentas pelo público-alvo da pesquisa.
As ferramentas mais utilizadas e menos utilizadas
Através do agrupamento dos diversos níveis de utilização em apenas uma classificação de uso/não uso
para a elaboração do ranking das técnicas mais utilizadas, a Tabela 2 apresenta o resultado das 10 técnicas mais
utilizadas e menos utilizadas. Pode-se observar que existe um equilíbrio na utilização (ou não utilização) das
técnicas clássicas e ágeis em ambos os casos: 6 técnicas clássicas que, comparadas ao total de 31 técnicas com
características clássicas, correspondem a 19,35% e 4 técnicas ágeis que, comparadas ao total de 17 técnicas com
características ágeis, correspondem a 23,53% com características ágeis. Pode-se observar, também, que as quatro
últimas técnicas clássicas encontradas na Tabela 3 não correspondem a técnicas provenientes do Guia PMBOK
(PMI, 2008).
Tabela 2
Tabela 3
As dez técnicas mais utilizadas
As dez técnicas menos utilizadas
Técnica
Categoria
Técnica
Categoria
1.Modelo / Template
Clássica
39.Featurecards
Ágil
2.Reunião de Revisão do Sprint
Ágil
40.Product Vision Box
Ágil
3.Estimar por comparação
Ágil
41.Análise de reservas
Clássica
4.Entrevista
Clássica
42.Intervalos de medidas
Ágil
5.ProductBacklog
Ágil
43.Método da corrente crítica
Clássica
6.Estimar por analogia
Clássica
44.Estimativa dos Três Pontos
Clássica
7.Análise de desempenho
Clássica
45.Bill of Material
Ágil
8.Dinâmica de grupo
Clássica
46.StoplightReports
Clássica
9.Sprint Backlog
Ágil
47.Delphi Technique
Clássica
10.Análise de alternativas
Clássica
48.Chartering
Clássica
Comparativo entre a utilização individual de cada categoria de projeto
A Figura 1 apresenta o resultado do percentual que quantifica a utilização das técnicas ágeis por cada
respondente. Este gráfico foi criado a partir da distribuição do Estimador A/AT da Equação 1.
Desta forma, o fato de o ponto do gráfico estar mais à direita do gráfico significa que o respondente
utiliza mais técnicas ágeis e, inversamente, quanto mais à esquerda significa que o respondente utiliza mais
técnicas clássicas. Pode-se observar que, pela concentração dos respondentes no centro do gráfico, a maioria dos
participantes dos projetos opta equilibradamente pelos dois tipos de práticas, sejam elas ágeis ou clássicas.
Em função da limitação desta pesquisa para viabilização das respostas aos questionários, não foi possível
identificar quais tipos de projetos cada respondente utilizou para as técnicas que assinalou como "utilizo muito",
"utilizo" ou "utilizo pouco". Ou seja, é possível que o respondente utilize mais técnicas clássicas em
determinadas categorias de projetos e mais técnicas ágeis em outras categorias, existindo uma correlação entre a
utilização e as características de cada projeto individualmente. Por outro lado, também é provável que os
respondentes estejam utilizando os dois tipos de metodologias para um mesmo projeto, selecionando-as
conforme as necessidades específicas de cada etapa do projeto correspondente.
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+ Clássica
+ Ágil
Figura 1. % Ágil dos participantes da pesquisa (os autores)
Analisando os resultados provenientes Tabela 2 e da Figura 1, pode-se confirmar que, dentro das
limitações deste estudo, em empresas de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte existe uma
cultura de utilização de técnicas ágeis para a gestão dos diversos projetos, embora isso não signifique o
abandono das técnicas clássicas que são derivadas de fontes como o Guia PMBOK (PMI, 2008).
Em contrapartida, ainda está pendente a verificação de se existe tendência de transição entre o total uso de
metodologias clássicas para o total uso de metodologias ágeis neste tipo de empresa ou se os participantes /
gerentes / diretores optam por utilizar cada categoria de técnicas conforme suas necessidades de acordo com os
diversos tipos de projetos, ou com as etapas do projeto, contexto, escopo, etc.
Conclusões
Este artigo teve como principal objetivo apontar as principais práticas utilizadas em empresas de
desenvolvimento de software de pequeno e médio porte, ao mesmo tempo em que buscou responder se as
práticas ágeis já são altamente utilizadas pelas empresas do universo da análise em questão. Através da aplicação
de um questionário destinado aos profissionais ligados ao ramo de desenvolvimento de softwares, sejam eles,
membros da equipe do projeto (desenvolvedores, analistas,...), gerentes ou ainda stakeholders (diretores,
gestores) a pesquisa revelou-se satisfatória no sentido de que respondeu às questões propostas.
As tabelas 2 e 3 apontam os resultados das práticas mais e menos utilizadas em gestão de projetos dentro
do escopo desses estud. Como apresentado anteriormente, os resultados apontam para uma utilização pelos
profissionais de desenvolvimento de software de pequeno e médio das técnicas ágeis, posto que mesmo com um
percentual de apenas 35,4% sobre o total das 48 técnicas analisadas, as técnicas ágeis correspondem a 40% das
dez técnicas mais utilizadas. Pode-se afirmar, ainda, que existe um uso equilibrado entre ambos os tipos de
técnicas, resultantes da concentração do gráfico da Figura 1 no espaço central, indicando que os respondentes
optam equilibradamente por ambas as práticas: clássicas e ágeis.
Embora o estudo aponte por uma significativa utilização de técnicas ágeis por parte das empresas dentro
deste escopo, não se pode afirmar que as técnicas ágeis estão entrando em substituição às tradicionais, pois não
se tem uma análise histórica destes dados. Quanto à aplicabilidade nos projetos, também não é possível
identificar, também, se ambas as técnicas são utilizadas para um mesmo projeto ou para projetos distintos.
Sugestões de estudo
O artigo em questão não trata, mas levanta alguns questionamentos que podem surgir como consequência
da leitura do mesmo. Um exemplo seria a investigação de quais tipos de projetos utilizam-se mais ou menos de
técnicas ágeis e tradicionais.
Também seria relevante realizar uma análise objetiva do movimento de transição da utilização das
técnicas de gestão de projetos. Coerentemente alinhado com o tema, um questionamento possível provém do
resultado observado de que o fato de as pessoas utilizarem, em geral, 50% de técnicas ágeis e 50% de técnicas
tradicionais significa que elas estão escolhendo conforme o contexto do projeto ou significa que há uma
transição de uma utilização completa de técnicas tradicionais para uma utilização completa de técnicas ágeis.
Seguindo a mesma linha do artigo apresentado, algumas questões relevantes e ainda não respondidas
poderiam se tornar objeto de análise por pesquisadores no campo da gestão de projetos. Perguntas como “quais
são os critérios para avaliar se uma empresa é realmente ágil?” ou “para empresas serem consideradas ágeis,
basta que seus funcionários se utilizem de técnicas de gestão de projetos consideradas ágeis?” ou “projetos que
utilizam abordagens ágeis possuem maior sucesso que os tradicionais?” poderiam ser investigadas e respondidas
em futuros estudos neste campo.
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