Construção Participativa Guia Metodológico

Transcrição

Construção Participativa
Guia Metodológico
Construção
Participativa
Guia Metodológico
“As possibilidades do desenvolvimento cooperativo
e a qualidade de seu desempenho como movimento econômico
e social depende de seus líderes, homens e mulheres,
que articulem a visão de um mundo melhor.”
Roberto Rodrigues,
do livro A segunda onda cooperativa.
Apresentação
Esta publicação foi elaborada com apoio dos consultores especilizados
em projetos participativos José Gabriel Pesce Júnior e Sérgio Cordioli,
com a equipe de facilitadores da unidade nacional e técnicos e dirigentes
das unidades estaduais, presentes às reuniões especializadas e ao Ciclo
de Estudos e Proposições para o Cooperativismo Brasileiro, sob a coordenação da Diretoria Executiva do Serviço Nacional de Aprendizagem
do Cooperativismo (Sescoop).
No cooperativismo,
todos participam!
O
processo de construção participativa é plenamente convergente com a filosofia
cooperativista. As ações são construídas pelos envolvidos, participativamente e, por isso, agrega o
conhecimento dos que conhecem de fato o trabalho e as necessidades daqueles que estão sendo
representados. E à medida que vai sendo
construído, já conta com a validação do próprio grupo.
Presidente Márcio
Lopes de Freitas
Nos últimos anos, os trabalhos desenvolvidos pela unidade nacional do
Sistema Cooperativista Brasileiro priorizaram a construção participativa, por
meio de eventos sob a responsabilidade do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop). Numa das avaliações, feitas ao final de
um dos trabalhos, houve a sugestão de que fossem conduzidos com a utilização de uma metodologia estruturada, para que os resultados alcançados
fossem melhores que os obtidos até aquele momento.
Um projeto com a finalidade de estruturar uma metodologia adequada à
realização dos trabalhos de construção participativa foi previsto no planejamento institucional de 2006. Essa metodologia foi construída por meio da realização dos próprios eventos programados para o ano: Reuniões Especializadas
e Ciclo de Estudos e Proposições para o Cooperativismo.
© 2007 – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop)
SAUS – Setor de Autarquias Sul – Quadra 04 – Bloco I
70.070-936 – Brasília/DF
Esta obra é protegida nos termos da Lei 9.610/98.
Sua reprodução total ou parcial depende de prévia autorização
do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop).
www.brasilcooperativa.coop.br
Esse trabalho vai alcançar seu objetivo maior no momento em que for
efetivamente apropriado pelas unidades estaduais do Sistema
Cooperativista Brasileiro, para que também possam aplicar em seus processos participativos internos e no atendimento às necessidades das cooperativas. Assim, a presente publicação Construção Participativa – Guia
Metodológico foi desenvolvida para ser aplicada nos processos
participativos do Sistema Cooperativista Brasileiro, contribuindo também
para o alinhamento institucional.
Que sua utilização seja proveitosa para todos.
Márcio Lopes de Freitas
Presidente do Sistema Cooperativista Brasileiro
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| Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – Sescoop
Construção Participativa – Guia Metodológico |
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Prefácio dos facilitadores
É com a participação que as
pessoas compartilham idéias
Conselho Nacional
Conselho Fiscal
Presidente
Conselheiros indicados pelos Ministérios
Ministério da Previdência e Assistência Social
Conselheiros indicados pelos Ministérios
José Raymundo Fernandes de Aguiar – Titular
Sílvio Mattar – Suplente
Ministério da Fazenda
Ministério da Fazenda
Gilson Alceu Bittencourt – Suplente
Rodrigo Sampaio Marques – Titular
Luiz Fernando Alves – Suplente
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
José Gerardo Fontelles – Titular
Marcio Antonio Portocarrero – Suplente
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Paulo Roberto da Silva – Titular
Márcio Cândido Alves – Suplente
Sílvio Carlos do Amaral e Silva – Titular
Conselheiros indicados pela OCB
Ministério do Trabalho e Emprego
Élvio Silveira (OCESC) – Titular
Evandro Scheid Ninaut (OCB) – Suplente
Fábio Luís Trinca (OCB) – Titular
Belmira Neves de Oliveira (OCB) – Suplente
Ismael Silva Lisboa – Titular
Paulo Roberto Ribeiro Seabra – Suplente
Ministério da Previdência e Assistência Social
Sebastião Faustino de Paula – Titular
Jorceli Pereira de Sousa – Suplente
Conselheiros indicados pela OCB
João Nicédio Alves Nogueira (CE) – Titular
Sílvio Silvestre de Carvalho (RR) – Suplente
Benjamim de Freitas Pinheiro (ES) – Titular
Evaristo Câmara Machado Netto (SP) – Suplente
Guntolf Van Kaick (PR) – Titular
Américo Utumi (SP) – Suplente
Antônio Chavaglia (GO) – Titular
Remy Gorga Neto (DF) – Suplente
Conselheiro Representante
dos Empregados em Cooperativas
Conselheiro Representante
dos Empregados em Cooperativas
Antonino Falchetti – Titular
Diretoria Executiva
Presidente
Luís Tadeu Prudente Santos
Superintendente Administrativo
Ramon Gamoeda Belisario
Superintendente Técnico
Raimundo Sérgio Campos – Titular
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V
ocê tem em mãos um trabalho que vem, certamente, aprimorar
a construção participativa adotada pelo Sistema Cooperativista Brasileiro. Trata-se do Guia Metodológico que fornece técnicas e orientações
para a estruturação de um processo de construção participativa por meio
de uma metodologia própria, que permite uma melhor sistematização
do que está sendo discutido. Aborda temas voltados para as dinâmicas
de trabalho com grupos e equipes, planejamento de reuniões, gestão de
conflitos e de tempo.
O processo de construção participativa é convergente com a filosofia
do trabalho cooperativo, e
democrático porque conta
com a colaboração dos envolvidos para um resultado
comum. É com a participação que as pessoas compartilham e se apropriam das
idéias colocando-as em prática, tornando-se sujeitos do
processo, com uma atitude
pró-ativa e de comprometimento com o processo de
mudança. Dessa forma, as
decisões são tomadas a partir de um consenso orientado, estimulando a identidade e a intercooperação dos
agentes cooperativos e promovendo a ampliação dos
resultados políticos, sociais
Equipe de facilitadores da unidade nacional do Sescoop
e econômicos do setor.
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Prefácio dos facilitadores
Falar em processo participativo é falar em mudança. Vários elementos dinâmicos são adotados e deverão se ajustar à organização, que traz
consigo características próprias. É necessário entender que em um processo participativo não existe um único agente e sim, vários atores participantes de processos decisórios, que deverão estar totalmente comprometidos com as ações. Este Guia é a prova de que a construção
participativa produz resultados efetivos, promove envolvimento, divide
responsabilidades e traz sustentabilidade para a organização.
Índice
Capítulo 1
Processo de construção participativa ..........................................11
Capítulo 2
Esta publicação destina-se, especialmente, às unidades estaduais e
cooperativas do Sistema OCB, dispostas a refletir, conceber e desenvolver processos de construção participativa, adaptados aos seus ambientes
organizacionais, como estratégia para o exercício da cooperação. Nesse
sentido, o Guia reúne elementos que vão auxiliar o Sistema na concepção
e realização dos seus eventos, de forma eficiente e eficaz, contribuindo
para o processo de alinhamento institucional.
Técnicas e instrumentos para participação em eventos ....... 25
Equipe de Facilitadores
A dinâmica de um evento em grupo ...................................... 67
da Unidade Nacional do Sescoop
Capítulo 6
Enfoque participativo no ambiente organizacional .............. 17
Capítulo 3
Capítulo 4
O processo de comunicação .................................................... 61
Capítulo 5
Preparação de uma reunião eficiente .......................................73
Capítulo 7
Planejamento de uma reunião .....................................................79
Capítulo 8
Logística para um evento ......................................................... 93
Capítulo 9
Gestão do tempo ...........................................................................99
Capítulo 10
Gestão de conflitos .................................................................. 107
Referências bibliográficas ....................................................... 113
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9
Capítulo
Processo de construção
participativa
O GTA Gestão foi o pioneiro no
processo de construção
participativa
O
cooperativismo, por princípio, é um modelo participativo de organização da sociedade. As segurar o envolvimento ativo dos associados
nos diferentes níveis de decisão permanece como um desafio para os milhares de dirigentes cooperativistas espalhados pelos diferentes continentes.
O Sistema Cooperativista Brasileiro reúne pessoas associadas a cooperativas singulares, organizadas ou não em centrais, federações e confederações, filiadas às organizações estaduais, vinculadas à Organização das
Cooperativas Brasileiras (OCB). Esse conjunto tem a necessidade de desenvolver um sistema de construção participativa, a partir do qual as suas
orientações sejam emanadas por seus verdadeiros sujeitos - os associados.
A baixa participação dos associados nos processos decisórios; cultura
e consciência associativa pouco desenvolvida; baixa capacitação gerencial
e o pouco domínio de uma metodologia apropriada para um trabalho
participativo são alguns dos entraves nesse caminho.
Um processo de construção participativa deve estabelecer uma relação dialética entre dirigentes e associados, nos diferentes níveis de poder
e de representação. Assim, um processo de vaivém deve ser instalado,
isto é, para cada passo dado por um dos lados, deve haver resposta pelo
outro e, caso não haja, o processo será interrompido.
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Construção Participativa – Guia Metodológico | 11
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Capítulo 1
A velocidade dessa interlocução depende dos próprios envolvidos e
da qualidade dos instrumentos desenvolvidos para assegurar momentos
de reflexão, decisão, realização e de avaliação, produzindo as mais importantes propostas e decisões, nos níveis nacional e estadual, e passando pelas esferas regional e em cada cooperativa.
Deve-se construir um fluxo de decisões "de baixo para cima" e o
retorno subseqüente das orientações "de cima para baixo", completandose sucessivos ciclos de um processo de reflexões.
Instrumentos desenvolvidos
No âmbito da construção participativa, o Sistema Cooperativista Brasileiro identificou a necessidade de estimular uma maior presença das
unidades estaduais no processo de discussão e de decisão de temas afetos ao Sistema como premissa para definir e desenvolver as suas ações.
Nesse sentido, a unidade nacional do Sistema Cooperativista Brasileiro desenvolveu diferentes instrumentos de construção participativa:
– O Ciclo de Estudo e Proposições para o Cooperativismo Brasileiro é um
conjunto de reuniões e foros técnicos idealizados para viabilizar discussões de alto nível com vistas à validação participativa de conteúdos relevantes para o Sistema Cooperativista Brasileiro. Compõe, juntamente com
as Reuniões Especializadas, o eixo principal de construção participativa e
legitimação do Sistema , como referência para o cooperativismo brasileiro.
Esse processo visa ao fortalecimento do Sistema, seu alinhamento
institucional assim como a melhoria das práticas administrativas por meio
da capacitação. Busca-se promover a atuação conjunta dos integrantes
do Sistema no seu processo decisório, de representação e de fortalecimento, integrando e consolidando as suas ações, com validação pelos
diferentes atores envolvidos.
O Ciclo de Estudo e Proposições para o Cooperativismo Brasileiro
está dividido da seguinte forma:
– Os grupos técnicos de Apoio (GTAs) congregam a expertise técnica do
Sistema Cooperativista Brasileiro, promovendo a unidade e o alinhamento esperados; aproveitando as potencialidades e habilidades de seu corpo
técnico; discutindo temas centrais ao cooperativismo e ao Sistema; orien12
Processo de construção participativa
tando tecnicamente a tomada de decisões dos seus dirigentes. Esse instrumento assegura que as diferentes unidades estaduais possam influenciar
na orientação técnica do Sistema.
– O Grupo Técnico de Sistematização (GTS), constituído por dois representantes regionais de cada GTA, compila e sistematiza os produtos e resultados das discussões e atividades dos GTAs, procurando facilitar sua apresentação por ocasião do Seminário Tendências do Cooperativismo Contemporâneo.
– A Reunião de Núcleos Regionais Cooperativos é constituída pelos dirigentes do Sistema Cooperativista Brasileiro, com poder deliberativo para
apreciar e validar o resultado do trabalho do GTS e de formalizar sua
conformidade em relação às conclusões e os resultados produzidos para
posterior apresentação no Seminário Tendências.
– Por fim, o Seminário Tendências do Cooperativismo Contemporâneo é o
evento maior do Ciclo de Estudos e Proposições para o Cooperativismo
Brasileiro e constitui-se no foro estratégico de apresentação e validação dos conteúdos discutidos ao longo do ano pelas reuniões dos GTAS,
pelo GTS e Núcleos Regionais Cooperativos, com vistas à consolidação de uma diretriz para o Sistema
Cooperativista Brasileiro.
As Reuniões Especializadas do Sistema Cooperativista Brasileiro são fóruns técnicos, organizados por categoria, para discussão de temas estratégicos e capacitação de seus membros, visando ao desenvolvimento do Sistema Cooperativista Brasileiro e
contribuindo para o alinhamento institucional.
Anualmente, o desenvolvimento do Planejamento Participativo
Institucional busca envolver as diferentes equipes da unidade nacional
do Sistema Cooperativista Brasileiro, promovendo a integração e o alinhamento das suas diversas equipes. Como resultados ainda, o comprometimento, a sinergia e a interdisciplinaridade são fortalecidos, assim
como uma maior visão holística do Sistema e da transversalidade inerente as suas diferentes áreas.
1
Capítulo 1
Além dos instrumentos de construção participativa, a unidade nacional preocupa-se com o desenvolvimento e/ou adequação metodológica
específica para a condução dos trabalhos. Nesse sentido, a construção
deste Guia Metodológico busca sistematizar as diferentes experiências
vivenciadas ao longo dos últimos anos e orientá-las para tornar mais eficientes e eficazes os diversos instrumentos de construção participativa
adotados pelo Sistema Cooperativista Brasileiro.
A segunda etapa desse processo é disponibilizar essas orientações às
unidades estaduais para que, com as adaptações necessárias, possam também utilizá-la em suas próprias ações, contribuindo para o fortalecimento e alinhamento do Sistema Cooperativista Brasileiro.
Como decorrência desse processo, espera-se que cada unidade estadual possa estar estimulada para desenvolver seus próprios instrumentos de construção participativa, respeitando suas particularidades, mas
ao mesmo tempo, assegurando que suas cooperativas possam ser
influencidas em suas ações, a partir de mecanismos de participação efetiva na tomada de decisão institucional.
Por fim, espera-se, influenciar as cooperativas para que também possam aprimorar seus sistemas de gestão, ampliando os espaços de participação dos associados e colaboradores em suas decisões.
Processo de construção participativa
Os principais desafios para a sua consolidação, em especial, são:
– Formar uma equipe com capacidade, habilidade e atitudes condizentes
com o desenvolvimento de um processo de construção participativa;
– A estruturação de mecanismos, instrumentos e metodologias para o desenvolvimentos dos processos de construção participativa;
– A coordenação de todo o processo dentro do Sistema Cooperativista Brasileiro, em suas diferentes esferas de representação, sensibilizando, envolvendo e comprometendo os diversos ramos;
– Monitorar e avaliar, com base em indicadores de desempenho, resultados
e impactos, buscando tirar conclusões, aperfeiçoando o Sistema
Cooperativista Brasileiro, de forma contínua e sistêmica;
– Enfrentar as resistências internas aos processos de mudanças, gerindo as
expectativas e os conflitos que ocorrerão;
– Gerir demandas, muitas delas fora do planejamento institucional, mas
que requerem atenção especial;
– Enfrentar a acomodação e os negadores (“Síndrome de Hardy” – “Oh
vida, oh dor! - eu sabia que não ia dar certo”).
Desafios e expectativas
Assim, com esse processo de construção participativa a expectativa é
de fortalecer a comunicação interna do Sistema Cooperativista Brasileiro, bem como a sua representação, com a participação dos seus grupos,
em seus diferentes níveis, contribuindo, em especial, para:
– Melhorar a comunicação e o alinhamento do Sistema;
– Ampliar a representatividade, visibilidade, significância e respeito frente
a outros poderes;
– Ampliar a democracia nos processos decisórios;
– Fortalecer a troca interna de experiências e a mobilização de suas capacidades e conhecimentos.
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O processo participativo tem o mérito de unir profissionais
de diferentes disciplinas para buscar soluções comuns
1
Capítulo 1
Este guia foi concebido como uma ferramenta auxiliar para que as
unidades integrantes do Sistema Cooperativista Brasileiro possam encontrar algumas respostas e orientações para as perguntas que surgirão
ao longo desse processo. Neste guia estão sistematizadas as experiências
de vários processos participativos, buscando-se uma linguagem simples
e aplicada, de modo a facilitar o trabalho dos que se propõem a desenvolver processos similares.
A sua simples leitura não será suficiente para qualificar as pessoas
que pretendem coordenar esse tipo de processo. Para essa capacitação,
além da leitura, serão necessários muitos exercícios práticos, troca de experiências, autocrítica para uma avaliação constante e a disposição para
ajustar constantemente os processos. A tarefa de lidar com pessoas e grupos é desafiadora e requer, por princípio, muita flexibilidade, sensibilidade e pró-atividade para poder aprender com os acertos e erros e
reorientar os processos quando se julgar necessário.
O apoio institucional é fundamental para o
processo de construção participativa
Capítulo
Enfoque Participativo
no ambiente organizacional
O GTA Mercados desenvolveu, junto com profissionais
das UEs, um Sistema de
Inteligência Comercial para
as cooperativas
O
Enfoque Participativo enfatiza o desenvolvimento de processos
de transformação e de mudança, principalmente no aspecto
comportamental dos indivíduos e, em conseqüência, nas suas instituições. Outrossim, incentiva uma maior organização, assim como a responsabilidade e a capacitação para desenvolver esse trabalho integrado.
Além disso, busca potencializar a capacidade criativa das organizações,
gerando idéias que poderão ser utilizadas para impulsioná-las frente ao
mercado inovador, ágil e competitivo. Procura mudar também as relações entre os diferentes níveis de poder, compartilhando responsabilidades, maior compromisso e envolvimento de todos, potencializando o capital humano.
Para assegurar e estimular a participação, um maior envolvimento e
comprometimento dos indivíduos foram desenvolvidos processos ajustados a cada realidade. Procura-se fornecer técnicas e instrumentos que
facilitam o processo de debate e de intercâmbio de experiências, com o
intuito de aumentar a capacitação, a organização e a responsabilidade
dos envolvidos. O objetivo, com isso, é tornar mais transparentes e democráticos os processos de reflexão, decisão, planejamento e avaliação.
Nesse contexto, o Sistema Cooperativista Brasileiro optou pelo de-
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2
Capítulo 2
Enfoque Participativo no ambiente organizacional
senvolvimento de processos de construção participativa de seus projetos
e processos, buscando uma maior proximidade com as unidades estaduais do Sistema assim como, um maior envolvimento, comprometimento
e sinergia da sua equipe de trabalho. Como resultado dessa decisão, espera-se mais eficiência e eficácia no desenvolvimento da sua missão.
O Enfoque Participativo não pode ser um manual de receitas e respostas prontas para obter participação, pois cada situação é diferente.
Exige muita criatividade em procurar, com base nas experiências individuais e coletivas (positivas e negativas), alternativas para solucionar os
problemas e superar os desafios detectados.
Não basta ter acesso às informações, é fundamental saber o que fazer
com elas. Nesse sentido, o trabalho em equipe desempenha papel preponderante ao potencializar as experiências e idéias criativas que, individualmente, tornam-se pouco eficazes frente ao grande volume de informações que se deve processar diariamente.
Por meio do Enfoque Participativo, busca-se o fortalecimento e aperfeiçoamento profissional e humano dos indivíduos, de suas equipes e
organizações.
Diante dessa situação, buscou-se desenvolver técnicas que visam à
maior intensidade e qualidade na comunicação entre pessoas, grupos e
instituições, procurando adaptar instrumentos que possibilitem e facilitem um trabalho participativo.
Em síntese, o Enfoque Participativo:
– Enfatiza o desenvolvimento de processos de mudança com grupos, visando à mobilização dos seus potenciais;
– Utiliza instrumentos no intuito de melhorar a tomada de decisões e assegurar a sua realização;
Do mesmo modo, com esse instrumental, busca-se integrar o capital humano ao processo criativo da organização, aumentando a auto-estima da equipe.
– Busca a efetiva contribuição (idéias, experiências, ...) e comprometimento
dos participantes;
A ênfase desse processo recai em mobilizar a energia criativa da equipe, escolhendo técnicas apropriadas, fazendo perguntas relevantes, facilitando o intercâmbio horizontal, provocando discussões, conclusões, decisões e fundamentalmente ações.
Enfim, deve-se entender que não existe um método participativo, uma
caixa mágica que produza a participação. Existe sim, métodos e atitudes
que, juntos, favorecem a participação.
O Enfoque Participativo implica um processo gradativo de participação e de capacitação, de acordo com as possibilidades de cada um, seja em
uma instituição, em uma reunião etc. Não deve ser confundido como um
processo “basista”, com excesso de “participatite” e “democratite”, no qual
tudo deve surgir do grupo e pouco de quem o orienta. Sempre serão necessários novos elementos que garantam ganhos de qualidade, melhoria da
auto-estima do grupo, valorizando ainda mais o seu trabalho.
Outro aspecto relevante: o Enfoque Participativo também não se resume ao manejo de técnicas e instrumentos; depende do seu êxito, além
das técnicas de comunicação e de planejamento utilizadas, da atitude e
postura dos indivíduos que o desenvolvem ou que estejam envolvidos.
Desse modo, devemos encará-lo como um conjunto de técnicas e instrumentos variáveis e adaptáveis para cada situação, tanto nos aspectos técnicos como nos sociais, culturais ou políticos, orientados por um sensível
código comportamental.
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– Considera o meio social, cultural, econômico de cada situação envolvida.
Princípios para orientação
Há diferentes níveis de participação, mas segundo o Dicionário Aurélio, participar significa “tomar parte de um processo”, que vai muito
além de estar presente em um determinado ambiente. É necessário emitir opinião, analisar, questionar, concordar, discordar, propor, decidir,
avaliar, enfim, ser elemento integrante.
Assim, o Enfoque Participativo vai além de trabalhar participativamente,
passando a ser uma filosofia de trabalho que permeia toda a dinâmica
organizacional. Esse enfoque envolve um conjunto de fatores, entre eles, a
valorização do elemento humano como instrumento de trabalho, sua capacidade de criar soluções para os desafios; mudança de atitudes e de posturas frente às equipes e grupos de trabalho, tornando virtuais as hierarquias, mas ao mesmo tempo, fortalecendo as responsabilidades; concepConstrução Participativa – Guia Metodológico | 19
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Capítulo 2
ção de somar, de buscar sinergia, substituindo a do fracionamento e da
competição; acreditar que os outros também são capazes de gerir desafios,
desenvolvendo a confiança e o espírito de equipe.
Não se propõe um “modelo” que implique um nível igualitário de
poder. Esse processo envolve a interação entre os diversos níveis de poder, mas não necessariamente a eliminação das hierarquias. Estas representam níveis de responsabilidade diferenciados. É a capacidade de se
exercer esse poder e responsabilidade que se deseja melhorar. Compartilhar responsabilidades entre os vários atores, aproveitar o seu conhecimento e experiência, em favor da equipe e da organização, tornando-a
mais competitiva.
A participação exige como pressuposto básico, que os indivíduos sejam os sujeitos do processo - seu efetivo envolvimento na análise da situação, estabelecimento de objetivos, planejamento de ações, divisão de responsabilidades, como também, na execução, monitoramento e na avaliação das atividades necessárias. Em especial, quando da participação em
projetos técnicos, devem deixar de ser meros fornecedores de dados para
preenchimento de questionários, realização de diagnósticos e de execução
de atividades definidas por outros, passando a ser sujeitos da ação.
Em um processo participativo, promove-se a elevação dos atores para
os níveis mais altos do processo decisório – estimula-se a interação dos
que decidem com os que executam e com os que serão atingidos pelas
decisões tomadas.
Ao colocar os indivíduos como sujeitos do processo, desloca-se o eixo
do poder, implicando novas capacidades de decisão, bem como se desenvolve a confiança mútua entre os diversos segmentos e atores envolvidos.
O envolvimento, além de ser individual, necessita de que seja voluntário. Cada um deve assumir pessoalmente a sua parte no processo. Não
adianta querer transferir a responsabilidade para a organização. Não se
pode assumir responsabilidades pelos outros ou por estruturas físicas,
tipo institucional. O envolvimento deve ser, em primeiro plano, emocional, afetivo e, somente depois, por compromissos assumidos.
A participação é indivisível, deve estar presente em todo o processo e
nos mais variados níveis. Não se pode selecionar momentos em que as
pessoas irão participar e aqueles em que as decisões serão tomadas por
outros, em grupos fechados. Um indivíduo terá dificuldades em assumir
responsabilidades por aquilo sobre o qual não tenha analisado ou decidido. Desse modo, a participação requer, além de um envolvimento permanente, treinamento e capacitação.
Em suma, a participação deve ser entendida como um processo contínuo, no qual os diferentes segmentos, camadas sociais, integrantes de
uma equipe de trabalho, entre outros, tomam parte nos diversos momentos de uma organização – análises, decisões, ações etc - sejam eles formais ou informais.
Um processo participativo deve ser ajustado a cada organização. Isso
implica a inexistência de “métodos participativos” prontos. É necessário
ajustar o ritmo às características sociais, culturais, técnicas, entre outras,
do grupo em questão - a flexibilidade e a criatividade são parte integrante de um Enfoque Participativo.
Deve haver o total conhecimento e concordância com os objetivos da
organização ou projeto, saber exatamente o por quê de determinada ação.
A orientação do processo deverá estar baseada nas decisões dos indivíduos para as quais devem-se oferecer várias alternativas.
Deve-se mudar o paradigma de que alguns decidem o que os demais devem fazer e como fazê-lo. Esse comportamento poderá levar à
constatação futura de que os resultados não foram plenamente alcançados pela falta de compromisso, mal-entendidos e muitas justificativas
para fracassos constatados.
É imprescindível haver, por parte de quem orienta um processo
participativo, atitudes e posturas adequadas que assegurem a total
transparência, isto é, cada um deve ter total acesso às informações, de
forma facilitada.
Um processo participativo implica respeito às idéias do grupo, sendo
que todas as contribuições devem ser valorizadas, mesmo as que possam
parecer sem fundamento (segundo o paradigma de quem coordena), no
momento atual.
As responsabilidades devem ser claramente atribuídas e assumidas
para que todos tenham capacidade para tomar decisões e assumir tarefas. Essas atribuições devem ser de conhecimento geral, a fim de fortalecer a transparência e facilitar o processo de monitoramento.
20
2
Capítulo 2
Os indivíduos que desejam participar de um processo participativo
devem fazê-lo sem exigir contrapartidas, isto é, o espírito de equipe deve
prevalecer sobre o interesse individual.
Por que estimular a participação?
Em um processo participativo, os objetivos são justificáveis por si só,
mas, em segundo plano, passam a ser um poderoso instrumento para o
fortalecimento da cultura organizacional. Portanto, deve-se estar ciente
de algumas das razões que justificam o seu desenvolvimento:
– É uma necessidade humana, constituindo-se um direito dos cidadãos;
– Quanto maior a percepção da relevância dos objetivos a serem tratados
para a equipe, e não somente para a sua organização, maior será o seu
grau de participação.
– Quanto melhor for a postura, a atitude de quem promove e incentiva a
participação, mais fácil será o processo participativo.
– Quanto mais eficiente for o mecanismo de realimentação do processo, para
que a equipe possa avaliar os resultados do seu trabalho, maior será o
interesse em participar.
– O padrão da comunicação será determinante. Os participantes devem
saber falar, ouvir, compreender os pensamentos, as preocupações, as angústias dos demais.
– Justifica-se por si mesma, não somente por seus resultados;
Trabalho em grupos é o
ponto alto do processo
de construção
participativa
– Aumenta a auto-estima dos participantes;
– É um processo de desenvolvimento de visão crítica;
– As pessoas assumem a orientação do seu próprio desenvolvimento;
– Estabelece uma cumplicidade dos atores para com o processo;
– Melhoram a integração, interação e sinergia entre os envolvidos;
– Aumenta o nível de responsabilidade dos envolvidos;
– Soma esforços e mobiliza os potenciais;
– Desenvolve e fortalece a organização;
– Cresce a contribuição dos envolvidos;
– Estabelece um processo de mudança social e política.
Aspectos determinantes da participação
Cuidados no trabalho com adultos
Alguns aspectos específicos que podem determinar as diferentes formas e intensidade da participação devem ser observados. São eles:
O papel do facilitador/instrutor passa a ser fundamental à medida
que contribui para a formação de um ambiente de confiança e de segurança entre os envolvidos; estimula a integração com os demais, bem
como a manifestação dos pensamentos, interesses, conhecimentos e experiências, por mais elementares que possam ser.
– Os aspectos culturais de uma comunidade que determinarão diretamente
a forma de participação.
– A freqüência com que uma equipe se reúne. A participação será tanto melhor
quanto mais habituados estiverem os colaboradores em trabalhar em equipe.
22
Trabalhar no sentido de que os envolvidos se identifiquem com o
2
Capítulo 2
processo, que contribuam para com o mesmo e assumam parte das responsabilidades passa a ser o estado de arte desejado. O público adulto
caracteriza-se por:
– Possuir muitas experiências e conhecimento acumulado que deverá ser
analisado, compartilhado e aproveitado;
– Ter opinião formada sobre a maioria das coisas;
– Estar mais interessado no resultado do aprendizado do que no cumprimento de um currículo;
– Ser movido por interesses, medos e vaidades;
– O adulto deve ser o sujeito do aprendizado, cabendo a ele decidir sobre o
que quer aprender, discutir, analisar, decidir ou agir.
Deve-se procurar estimular a capacidade criativa e crítica; utilizar conteúdos voltados à necessidade; estimular a autonomia das pessoas no
sentido de aprenderem a decidir, agir e a de compartilhar conhecimentos e experiências. Devemos considerar que:
– Adultos são motivados a aprender à medida que suas necessidades e interesses são tratados e satisfeitos;
– A orientação de aprendizagem está centrada na vida, por isso, o foco de
trabalho deverá recair nas situações do dia-a-dia;
– A experiência é a mais rica fonte para o adulto aprender, devendo, portanto, a metodologia de ensino recair na análise das suas experiências;
– Os adultos têm uma profunda necessidade de serem autodirigidos, devendo os professores estar mais integrados no contexto daqueles e menos preocupados em transmitir-lhes conhecimentos e depois avaliá-los;
– O processo de aprendizagem deverá ter um forte componente indutivo e menos dedutivo, partindo de fatos concretos para, então, tirar conclusões gerais.
Capítulo
Técnicas e instrumentos
para participação em eventos
Encontro de
Coordenadores de
Capacitação e
Promoção Social
busca, de forma
participativa,
as melhores
alternativas de
desenvolvimento
para o público-alvo
do Sescoop
O
Enfoque Participativo procura reunir técnicas e instrumentos que
facilitem o processo de debate e de intercâmbio de experiências, melhorando a dinâmica dos processos de construção participativa, contribuindo para aumentar a capacitação, a organização e a responsabilização
dos envolvidos. Para ter êxito, o seu desenvolvimento, antes das técnicas
de comunicação e de planejamento utilizadas, depende, fundamentalmente, da postura daqueles que trabalham com ele.
O facilitador é o elemento de equilíbrio, o catalisador para as diversas idéias que aparecerão, decorrentes do processo grupal. Ele procura
não interferir no conteúdo das discussões, tendo a responsabilidade de
facilitar o processo metodológico.
A visualização consiste no registro visual contínuo de todo o processo. Procura manter as idéias sempre acessíveis a todos. Desse modo, as
contribuições não se perdem, tornam-se mais objetivas e transparentes
para todo o grupo.
A problematização é o mecanismo que se adota para evitar a dominação e ativar o intercâmbio de idéias entre os participantes. Dessa forma, mobilizam-se as informações e conhecimentos dos envolvidos no
processo. Para isso, adota-se a técnica de perguntas orientadoras por parte
24
3
Capítulo 3
do facilitador do processo, de forma a direcionar o desenvolvimento do
trabalho.
No Enfoque Participativo, não são permitidos os esquemas e receitas,
previamente elaborados que poderão levar à manipulação dos resultados.
O trabalho em grupo é adotado para aumentar a eficácia da comunicação e garantir um momento intensivo de criação, gerando idéias que
possam ser o ponto de partida para a discussão em plenária. Nos pequenos grupos, o contato face-a-face é estabelecido e criam-se idéias de forma intensiva.
As sessões plenárias são utilizadas para o aperfeiçoamento e lapidação
das idéias geradas nos grupos. São os momentos de socialização dos resultados, das tomadas de decisão e de se estabelecer a responsabilidade
e cumplicidade pelo resultado alcançado.
O debate ativo deve ser provocado continuamente. Ele é a base de um
processo grupal participativo, no qual todos devem ter os mesmos direitos
e tratamentos, independente de posição ou cargo que exerçam. É na troca
de idéias e experiências que se encontra a riqueza desse processo.
No Enfoque Participativo, não há espaço para o consumo passivo, isto
é, em que algumas pessoas depositam a sua verdade sobre as demais.
A condução compartilhada, avaliando o programa a cada etapa, é o
mecanismo que permite aos participantes determinarem o processo a ser
desenvolvido e, ao mesmo tempo, torná-los cúmplices do resultado
auferido. Dessa maneira, dividem-se as responsabilidades com todos
sobre os passos que se queira dar, submetendo qualquer decisão à plenária. Deve-se assegurar a proposição de “regras do jogo” em conformidade com o grupo, assim como estimular e propiciar uma retroalimentação
constante, direta, transparente, aberta e imediata, que permita tornar o
processo mais leve e agradável.
No Enfoque Participativo, igualmente, não há espaço para pautas e disciplinas impostas, mas sim apresentadas, negociadas e acordadas por todos.
A avaliação permanente procura uma melhor orientação do evento,
transferindo responsabilidades ao grupo. Cabe ao grupo a realização de
uma avaliação progressiva e, com isso, obter uma maior satisfação por
poder influenciar diretamente o resultado e os procedimentos.
26
Técnicas e instrumentos para participação em eventos
Metaplan X Enfoque Participativo
As técnicas Metaplan foram desenvolvidas a partir dos anos 70, por
uma consultoria alemã, orientada para a capacitação de executivos de
empresas – Metaplan GmbH. Esse processo faz uso de técnicas de moderação, visualização, problematização, entre outros instrumentos, no trabalho com grupos e em equipes.
Essas técnicas foram gradativamente aperfeiçoadas, ao longo dos anos
de sua aplicação, tornando-se o nome Metaplan sinônimo de um criativo
processo metodológico. A sua aplicação é facilmente identificada pelo
uso das tarjetas/fichas coloridas.
No entanto, essa mesma imagem o faz ser comumente menosprezado, quando se acredita que Metaplan resume-se ao uso da visualização
móvel em uma reunião, o que não é verdade.
O Metaplan é constituído pela aplicação harmoniosa de um conjunto
de instrumentos com a finalidade de facilitar a comunicação entre indivíduos, em diferentes contextos. Esses instrumentos são coordenados por
um outro componente metodológico, chamado de facilitador, que prescinde de um domínio metodológico no trabalho com equipes e de uma
postura e atitudes compatíveis com
processos participativos, ambiente
requerido pelo Metaplan.
A visualização móvel é uma das ferramentas
utilizadas na metodologia participativa
O Enfoque Participativo possui um
campo de aplicação bem mais
abrangente que os anteriores. Utiliza
também as técnicas Metaplan. Dirigese a quem fomenta ou faz parte de um
grupo de auto-ajuda/autogestão, sendo
orientado para a aplicação conforme a
necessidade e a situação da equipe.
Por essa razão, o Enfoque
Participativo envolve, na sua aplicação, uma complexidade maior que os
demais, por estar em permanente aperfeiçoamento e adaptação e por
envolver princípios da Pedagogia, Sociologia, Andragogia, Psicologia,
Administração, entre outras ciências.
3
Capítulo 3
O Enfoque Participativo decorre dos anos de aplicação e desenvolvimento de metodologias participativas que levaram à concepção de processos de trabalho com equipes, baseados na participação e no uso de
um conjunto ilimitado de ferramentas, adaptadas e utilizadas em cada
situação a ser trabalhada, com um forte componente criativo.
O facilitador conduz os trabalhos e
estimula a participação do grupo
Não é um processo mágico em que se produz participação. O Enfoque
Participativo procura reunir instrumentos que, aplicados de acordo com
cada realidade, por pessoas com postura e atitude corretas, compatíveis
com a participação, resultarão em processos mais dinâmicos, produtivos, com maior credibilidade e motivação junto aos envolvidos.
Devemos entender que não há metodologias que por si só produzam
participação, mas apenas metodologias mais ou menos propícias à participação. Por isso, o Enfoque Participativo necessita de pessoas com habilidade, postura e atitudes corretas, que dominem um conjunto de ferramentas
para que, de acordo com a situação social, cultural, política envolvida, possam conceber um processo metodológico ajustado às necessidades locais.
O Enfoque Participativo utiliza as técnicas Metaplan, aplicadas ao
Zopp, ou seja, planejamento de projetos voltados a objetivos, e em outros
processos metodológicos. Poderá ser desenvolvido em contexto de
capacitação; modificar a lógica de ensino tradicional, principalmente
quando se trabalha com adultos. Da mesma forma, pode ocorrer em contextos de planejamento, seja na análise de situação, desenho de alternativas, tomada de decisão ou na elaboração de um plano operacional, avaliação, envolvendo os participantes em todo o seu processo. Pode ser ajustado para contextos de consultoria, em que se deseja analisar situações e
encaminhar soluções pontuais, envolvendo uma equipe ou um grupo de
pessoas. O limite da aplicação de um Enfoque Participativo é a imaginação, a criatividade e o comportamento.
O facilitador
O facilitador é o elemento responsável por estabelecer esse equilíbrio, direcionando o grupo para o desenvolvimento harmônico do evento. Ele assegura o apoio metodológico, instrumental e afetivo para o grupo, orientando o desenvolvimento do trabalho.
28
O facilitador atua como uma espécie de “terapeuta” que auxilia
metodologicamente o grupo, orienta e sintetiza objetivos, debates, propostas e decisões. A sua principal tarefa recai em orientar o processo a ser
desenvolvido pelo grupo e evitar a interferência no conteúdo das discussões. Cabe a ele criar um ambiente propício que estimule o debate e o
intercâmbio de experiências entre os diversos membros do grupo, evitando a dominação de alguns sobre os demais.
Ele também deve observar, identificar e acompanhar as reações e interesses dos participantes, disponibilizando técnicas e instrumentos que
estimulem e facilitem o debate horizontal, assegurando que todos possam se manifestar e que as idéias sejam registradas.
Para que uma pessoa possa desempenhar com eficiência essas tarefas, torna-se necessário que tenha muita clareza do seu papel frente ao
grupo que estará moderando. O desafio maior será o de delimitar o seu
comportamento, dominar as suas próprias idéias e concepções, que poderão induzi-lo, mesmo inconscientemente, na manipulação do grupo.
O facilitador tem a tarefa de estimular, orientar o debate e a troca de
experiências; provocar a participação ativa de todos. Tem também a tarefa de sintetizar as idéias, orientar e facilitar a tomada de decisões; elaborar as conclusões gerais e específicas do grupo. Ele deverá procurar
compartilhar as responsabilidades e buscar o consenso nas tomadas de
decisão. Nesse contexto, tem a tarefa de gerenciar os conflitos, buscar a
sinergia entre os participantes, minimizar as disparidades e potencializar
as idéias comuns.
3
Capítulo 3
O facilitador necessitará de competência técnica no manejo das ferramentas, assim como um bom nível de habilidade para trabalhar grupos.
Necessitará também de uma postura e atitude condizentes com um
Enfoque Participativo de trabalho.
A postura/atitude
A importância da imparcialidade
Um bom facilitador necessita, em primeiro lugar, gostar do que faz,
de trabalhar com grupos, de lidar com pessoas. Necessita estar bem preparado, ter confiança no que faz e transmiti-la aos participantes. Ter consciência de que cada evento, cada grupo será um novo desafio que exigirá
um tipo de comportamento, uma nova preparação.
O trabalho com grupos envolve, em sua grande parte, a gestão de
conflitos, explícitos ou implícitos. Esses conflitos acabam por dificultar
ou até mesmo bloquear a dinâmica de uma organização. Cabe ao
facilitador estabelecer o equilíbrio do processo, ser a peça fundamental
no desenvolvimento e fortalecimento de um grupo de trabalho.
O facilitador não pode considerar-se imprescindível, insubstituível.
Deve ter clareza do seu papel frente ao grupo, procurar ser autêntico,
coerente, mostrar sua personalidade a fim de conquistar confiabilidade.
Para isso, além de muita concentração, necessita dominar os seus próprios preconceitos para não se precipitar frente a qualquer crítica, mas refletir e tirar lições das mesmas.
O facilitador possibilita, com menor dificuldade, romper estruturas
e hierarquias, estabelece uma igualdade entre os participantes, respeita
as devidas responsabilidades. Assim, é possível assegurar que, em um
evento participativo, todos tenham os mesmos direitos e deveres. Essa
condição é bastante dificultada quando o “chefe” coordena os debates,
pois pode inibir qualquer manifestação que entre em confronto com as
estruturas vigentes.
O facilitador é um instrumento catalisador de idéias, especialista em
comunicação, à disposição dos participantes; tem como tarefa primordial facilitar a solução de conflitos e a promoção do intercâmbio de idéias.
Essas tarefas só são possíveis em função da neutralidade que envolve o
papel do facilitador. Essa neutralidade possibilita gerenciar a conduta
dos participantes quando tratam de tomar parte de um processo
participativo.
Muitas organizações, para determinados eventos, optam por contratar facilitadores que sejam de fora dos seus quadros. Procuram, desse
modo, estabelecer ao máximo a neutralidade da moderação frente o processo em questão.
Desse modo, é fundamental que o facilitador seja receptivo ao comportamento do grupo. Aceitar, por exemplo, que o grupo tome uma decisão com a qual ele não concorda. Cabe ao facilitador, nesse caso, questionar, provocar novas reflexões para que o grupo esteja consciente das decisões e das implicações resultantes dessas.
O facilitador deve saber ouvir e entender - uma tarefa nem sempre
fácil, necessita despir-se dos seus preconceitos e pré-julgamentos. Saber
opinar e calar no devido momento, não atrapalhar a dinâmica do grupo,
mas provocar a consistência das discussões e conclusões. Ele deve ser
simples no seu jeito de ser. Respeitar as pessoas e suas opiniões pode
facilitar o convívio harmonioso entre os participantes, e entre estes e a
moderação. Ele deve ter humildade para poder admitir seus erros.
Muito importante é ter a consciência aguçada referente ao exercício do
seu papel de imparcialidade, ter a certeza de não estar manipulando o processo. Essa manipulação poderá ocorrer inconscientemente, facilitada pela
condição vantajosa frente o grupo e da autoridade decorrente do seu papel.
Para desempenhar o papel de facilitador de processos participativos, torna-se necessário que o mesmo seja um participante convicto, pois não é possível querer um comportamento dos outros que não acredite e pratique.
O facilitador necessita ter pleno domínio da direção e orientação do
processo. Deve procurar despertar a auto-estima do grupo, valorizar os
seus avanços, mobilizar necessidades e interesses comuns.
30
3
Capítulo 3
O resultado da interação entre um facilitador competente e um grupo com auto-estima elevada será um comportamento grupal ativo, dinâmico, motivado que mobilizará tanto mais seus recursos e potenciais quanto maior for esse nível de integração.
O papel nos grupos
Para poder desenvolver, com competência, as inúmeras tarefas que
envolvem uma moderação, muitas delas complexas, o facilitador deverá
fazer alguns esclarecimentos e encaminhar atividades antes, durante e
depois de um evento grupal.
Cabe ao facilitador assumir a responsabilidade de orientar,
metodologicamente, a equipe, selecionar e indicar técnicas e regras para
as várias etapas do evento. Essas técnicas e instrumentos devem assegurar confiança e tranqüilidade aos participantes de modo a dedicarem-se
integralmente ao processo de discussão, para desenvolver todo o seu
potencial, assim como a credibilidade no trabalho participativo.
É tarefa do facilitador impulsionar o trabalho, organizar os pequenos
grupos de trabalho e as sessões plenárias, distribuir tarefas e papéis,
estruturar as atividades, bem como a logística que melhor permita desenvolver a dinâmica grupal. Ele não interfere nos conteúdos, mas provoca, mediante perguntas orientadoras, o debate e a reflexão sobre as
diversas questões a serem aprofundadas e esclarecidas.
Principais virtudes
a) Motiva para o trabalho coletivo e a autogestão: o facilitador deve reduzir ao
máximo suas intervenções, procurando evitar que a sua linha de pensamento acabe por influenciar a dos participantes, o que melhorará a dinâmica grupal. Deverá estimular o grupo para que estabeleça a sua própria linha
de análise da situação e, desse modo, tenha uma maior identificação com o
resultado. A orientação básica é o “aprender fazendo”, no qual se deve aprender a “nadar nadando”. Terá pouco resultado se o facilitador, ao invés de
orientar o aprendizado do grupo, for ao lago nadar por ele.
b) Sensibiliza para os aspectos relevantes do evento: o facilitador tem a tare32
fa de orientar as discussões para o alcance dos objetivos e deve ter a habilidade e a capacidade de sensibilizar os participantes a tratarem os aspectos mais importantes para a organização, que não significam ser os mais
urgentes. Assim, ele deve procurar identificar o que é relevante e,
gradativamente, descartar análises e debates que não contribuam para
incorporar novos elementos ao processo.
c) Estimula a participação de todos: o facilitador deverá sensibilizar e motivar os participantes a se integrarem de forma equilibrada em todas as
etapas do evento, seja nos debates ou nos pequenos grupos de trabalho.
Para isso, deverá selecionar as técnicas e dinâmicas que possam facilitar e
estimular a participação ativa de todos.
d) Mobiliza os conhecimentos e experiências: o facilitador deve fazer uso de
mecanismos que possam mobilizar as experiências e a criatividade dos
participantes, torná-las acessíveis a todos e canalizá-las para a solução
dos problemas e objetivos do grupo. Geralmente, essas soluções encontram-se no seu próprio interior. Nesse caso, o facilitador deverá ter a capacidade e a habilidade de detectar e disponibilizar essas experiências,
estimulando a auto-estima dos participantes. No seu papel de catalisador
de idéias, não lhe cabe valorizar as opiniões geradas pelo grupo, julgar o
certo e o errado, o correto e o incorreto, mas orientar e facilitar para que o
grupo possa tirar conclusões, tomar suas decisões e adotar, em especial,
uma atitude questionadora e provocadora.
e) Assegura um ambiente de cordialidade: o facilitador deverá contribuir
para a criação de um ambiente alegre, agradável, de confiança mútua, que
fortaleça a integração e estimule a cooperação entre os participantes. Ele
deve mobilizar a sinergia e facilitar a interação entre os participantes,
buscando um ambiente agradável e dinâmico. Essa tarefa passa em primeiro lugar pela interação do facilitador com o grupo.
O facilitador deve adotar uma postura que lhe permita observar o relacionamento entre os participantes, detectar influências positivas e negativas, conflitos e desavenças que, se não forem gerenciados a tempo, poderão criar dificuldades para a continuidade do trabalho. Muitas dessas questões não são perceptíveis em plenária, somente em ambientes mais reservados e descontraídos.
f) Utiliza os instrumentos de comunicação mais apropriados: o facilitador
deve utilizar mecanismos que possam facilitar a comunicação e o entenConstrução Participativa – Guia Metodológico | 33
3
Capítulo 3
dimento entre os participantes. Visualizar permanentemente o processo e,
assim, assegurar a construção de um produto consistente e transparente
que fortaleça a credibilidade e a autoconfiança no grupo.
g) Garante o equilíbrio entre os participantes: o facilitador deverá assegurar
o princípio de imparcialidade e, desse modo, garantir a absoluta igualdade de tratamento às pessoas. Garantir que as mais autoritárias sejam menos
impositivas; que as muito falantes possam dar oportunidades às mais tímidas; que as autoridades não imponham suas idéias; que os vários grupos de interesse sejam ouvidos e possam participar no processo; que os
mais graduados não se sobreponham aos demais; que os mais experientes
também ouçam os colegas.
h) É o elemento de ligação entre os participantes: o facilitador deverá interagir
com os participantes e captar o lado não visível de uma organização e das
pessoas que a compõem. Identificar as angústias, os desejos e satisfações
de cada um que, em muitos casos, pode ser determinante para o desempenho de uma boa moderação.
i) Assegura o suporte afetivo e psicológico: cabe ao facilitador apoiar não
somente no aspecto metodológico, mas também nos aspectos afetivo e
emocional. Ao encorajar um grupo a tomar decisões, desenvolverá a
autoconfiança e fortalecerá a auto-estima desse. Deverá estimular as pessoas mais tímidas e inseguras a participarem do processo, desenvolvendo
a auto-estima e confiança em si mesmas e, em muitos casos, deverá
selecionar instrumentos metodológicos que possam facilitar essa tarefa.
j) Garante a orientação e direção do processo: para manter a direção dos debates rumo aos objetivos traçados, a sensibilidade do facilitador deverá também ser desenvolvida no sentido de perceber se um determinado debate é
relevante para o processo ou se trata de mera repetição de opiniões já ocorridas, ou até mesmo se não está fora do contexto da discussão do momento.
Durante o processo, o facilitador deve tomar o cuidado para não intervir diretamente nas situações de conflito, de debate intenso, acalorado,
que rompam a dinâmica positiva do grupo. Os impulsos deverão ser contidos e as suas intervenções analisadas com calma, o que evitará precipitações. O facilitador não é uma pessoa que sempre sabe tudo, que possui
respostas para todas as perguntas, dono da verdade.
k) Estimula o debate horizontal: o facilitador deve estabelecer o intercâmbio
horizontal e estimular o debate entre os participantes, de modo que pos34
sam ser manifestadas as diversas opiniões, convergências e conflitos existentes. Assim, é possível mobilizar os potenciais existentes e desenhar as
possíveis alternativas para encaminhamento das soluções, propostas etc.
Não cabe ao facilitador a tarefa de responder questões específicas, técnicas, mas sim orientar para que outras pessoas possam fazê-la.
l) Avaliação compartilhada de todo o processo: o facilitador deve garantir mecanismos e momentos de monitoria e de avaliação ao estabelecer uma
retroalimentação do processo, o que permitirá aos participantes interferir no
andamento do mesmo. Ele mantém os participantes informados da programação, dos passos dados e das etapas restantes para a conclusão do trabalho.
Facilitador X Especialista
O facilitador tem um papel singular em plenário, diferenciado-se, por
princípio, dos participantes. Diferencia-se também de possíveis especialistas, cuja função principal é de assessorar, aconselhar, transferir conhecimentos e informações úteis ao grupo, que possam melhor estruturar
suas alternativas e, com isso, facilitar uma tomada de decisão. O especialista é a pessoa que detém melhores informações sobre determinado aspecto e que poderá subsidiar o grupo com as mesmas.
Há situações em que um grupo necessita de informações específicas,
de características mais técnicas, quando os participantes não as dominam
plenamente. Essas informações são úteis para dar continuidade à análise e
tomada de decisão. Nesse momento, entra o especialista, que subsidia o
grupo com tais informações. Com isso, terá melhores condições de prosseguir na análise, com novos elementos para debater e uma maior tranqüilidade para poder tomar decisões mais acertadas. Não cabe ao especialista
“achar” que o grupo deve optar por A, B ou C, mas dar todas as informações para que esse grupo possa decidir por A, B ou C.
O papel do facilitador e o do especialista são distintos, mas cada um
tem a sua devida importância. O fundamental é que sejam exercidos com
uma postura correta e no seu devido momento, durante o processo.
Em alguns casos, os dois papéis podem ser exercidos pela mesma
pessoa. Essa situação exige que se faça um alerta aos participantes, deixando claro que, naquele momento, o facilitador estará manifestando-se
como um especialista e não como facilitador.
3
Capítulo 3
A mistura dos papéis, mesmo que inconsciente, acaba dificultando a compreensão e a orientação do processo. Pode, nesse caso, colocar em risco a
própria credibilidade da moderação e do evento, podendo ser interpretado
como influência nas decisões ou mesmo na manipulação das opiniões. Também pode resultar em uma espécie de assistencialismo e paternalismo, deslocando o eixo da responsabilidade do grupo para o facilitador.
A visualização móvel
As técnicas de visualização foram desenvolvidas no início dos anos
70, por uma empresa de consultoria alemã – Metaplan GmbH, procurando minimizar os problemas clássicos de comunicação, sempre presentes
nos trabalhos com grupos e equipes. Com o uso intensificado, o nome
Metaplan assumiu a conotação de método, universalizando-se, sendo
gradativamente aperfeiçoado pela comunidade em geral.
A visualização móvel consiste em tornar visível um debate, a apresentação de um tema etc, e é móvel por permitir o ordenamento das idéias,
com extrema flexibilidade, possibilitando várias opções de disposição.
A visualização móvel é um sistema de comunicação baseado no uso
de tarjetas, nome dado aos pequenos pedaços de cartolina (tarjetas/cartões), onde são registradas as informações. Esse material pode ser utilizado em vários tamanhos, formatos e cores.
As tarjetas são utilizadas para que as idéias, opiniões, propostas etc, sejam registradas e, então, uma a uma, possibilitem a construção, no conjunto,
de um raciocínio lógico e objetivo. Depois de escrita uma idéia, as tarjetas
são fixadas em um tabuleiro chamado de painel fixador, por meio de alfinetes, visíveis para todos os participantes do evento, por todo o tempo.
Desse modo, a visualização móvel permite que as idéias (palavras/frases)
geradas em um debate, sejam registradas e mantidas presente a imagem de
todos os passos dados. Possibilita a visualização de todas as etapas do processo de debate, consistindo, assim, em um poderoso instrumento metodológico
para o registro e estruturação das idéias individuais e coletivas.
A visualização móvel transfere parte da responsabilidade de registrar as idéias aos participantes os quais escrevem os seus próprios pensamentos que, depois, são apresentados aos demais. Permite, assim, estabelecer uma melhor dinâmica no evento, com uma maior participação e
identificação de todos para com o resultado do processo.
36
Importância nos processos
A visualização móvel visa contribuir para tornar mais eficiente a dinâmica de processos grupais. O contato visual entre as pessoas, o fato de
estarem em um mesmo ambiente, perceberem os olhares e comportamentos dos demais serão insubstituíveis no fortalecimento das equipes e
organizações. O desafio é o de, cada vez mais, tornar esses encontros
eficientes, produtivos e dinâmicos.
Por meio da visualização móvel é possível aos próprios participantes,
e/ou com a ajuda de um facilitador, registrarem suas contribuições verbais, de forma escrita, passíveis de serem lidas por todos.
Esse procedimento revela várias vantagens em relação aos métodos
tradicionais, entre elas:
– Facilita a coleta e a estruturação de idéias, de forma sintética e objetiva,
orientando-se por palavras-chave;
– Aumenta consideravelmente a assimilação das idéias, reduzindo os
mal-entendidos;
– Estabelece um foco comum de atenção, concentrando a discussão e estimulando a objetividade;
– Registra todas as idéias, mantendo-as acessíveis para todos por todo o
tempo, servindo de memória viva da discussão ocorrida;
– Permite, se desejado, a expressão anônima das pessoas mais tímidas, ou
em situações embaraçosas;
– Torna explícitos, tanto as opiniões comuns como as divergências e conflitos, pois estimula a participação e expressão de todos;
– Possibilita o armazenamento das idéias, sem o risco de se perderem como
em uma expressão apenas verbalizada;
– Estabelece uma identificação do grupo para com o resultado, aumentando
a responsabilização e auto-estima de todos;
– Aumenta a transparência e, conseqüentemente, a credibilidade no processo;
– Controla os “oradores natos”, quando orientados a sintetizar e visualizar
as suas idéias principais.
3
Capítulo 3
Melhoria na dinâmica
É inegável que a atenção e a concentração aumentam consideravelmente, quando se faz uso da comunicação visual. Do mesmo modo, a
captação das idéias é ampliada quando a audição é associada à visão,
melhorando a compreensão e a memorização, tornando o trabalho grupal
mais dinâmico e eficiente.
O uso da visualização aumenta o grau de atuação e de interação dos
participantes, melhora a dinâmica, evita que permaneçam numa posição
essencialmente receptiva. Quando se ativa a participação, melhora o nível de retenção das informações.
Procurando desenvolver tarjetas que pudessem contemplar em seu
interior os mais diversos conteúdos (títulos, complementações, textos longos ou curtos etc), foram desenvolvidos muitos formatos e em diversas
cores. Buscaram-se modelos que pudessem dar ao facilitador e aos participantes a possibilidade de se expressar não somente pela escrita, mas
pela forma, cor ou disposição do seu conjunto, permitindo as mais variadas opções para a estruturação das informações/ contribuições.
Os principais elementos da visualização móvel são:
Escutado
esquece-se
Tarjetas – cores
Visto
recorda-se
Executado
compreende-se
– Normalmente, trabalha-se com quatro cores (branco, amarelo, laranja e
verde), procurando-se tonalidades claras que assegurem contraste à escrita. Nada impede que outras cores possam ser utilizadas (azul, rosa, caqui
etc), porém, sugerem-se as de tons menos acentuados (pastéis).
Além disso, facilita a tarefa de orientar os debates em uma sessão
plenária, assim como aos presentes, possibilita participar e acompanhar
a construção das idéias e o resultado final do trabalho. Os mal-entendidos e equívocos são significativamente reduzidos, dando mais clareza e
credibilidade ao processo em desenvolvimento.
O uso da visualização móvel permite também, com maior facilidade,
transformar as idéias de um grupo em um produto consistente e transparente. Com isso, aumenta-se a credibilidade no processo em curso, em
função da maior transparência obtida com a transformação das exposições e troca de idéias de um conteúdo formulado e acordado por todos.
Desse modo, evitam-se os encontros centrados em muitas palestras,
e com poucos debates. Reduzem-se as dificuldades, geralmente encontradas na consolidação de idéias e na estruturação de propostas, levando
em conta que a visualização já é um produto real em si mesmo.
Em conseqüência, minimiza-se a baixa capacidade de memorização
das informações, especialmente quando transmitidas de forma expositiva.
A visualização possibilita chegar ao final de um debate, com um produto consistente, escrito que irá permitir dar seqüência ao processo. Com
a documentação, reduzem-se os equívocos gerados, normalmente, pela
má interpretação de uma comunicação essencialmente narrativa ou pela
falta de memória coletiva de etapas já passadas.
38
Elementos principais
– Recomenda-se evitar a utilização de um leque muito grande de cores em
um único painel. Nesse caso, o colorido poderá se sobrepor ao conteúdo,
subvertendo o princípio do seu uso. As cores e formatos têm a finalidade
de auxiliar a despertar a atenção para o conteúdo a ser transmitido e não
somente para a sua beleza estética.
– Em suma, não existe uma regra básica no uso das cores, estando a cargo
do bom gosto e criatividade de cada um, além da lógica que se quer imprimir. Com as cores, é possível separar títulos de conteúdos secundários ou
mesmo vários aspectos de uma análise, como também destacar uma pergunta das várias respostas, ou qualquer outro procedimento. Pode-se destacar ainda algo relevante, como uma idéia ou afirmação importante que
mereça atenção especial.
– Em algumas situações, o verde ou azul poderão indicar um aspecto positivo, potencial, recursos etc; o amarelo poderá indicar uma área que requer mais atenção; o laranja, vermelho ou rosa poderá sugerir uma situação problema ou um aspecto a melhorar. O fundamental é que se tenha
uma lógica no seu uso e que a mesma seja entendida pelos participantes.
3
Capítulo 3
Tarjetas - formatos
Igualmente às cores, também foram desenvolvidos vários formatos,
tendo em princípio, as mesmas finalidades. Os formatos diferenciados
devem ser utilizados para indicar, como as cores, uma lógica na apresentação ou registro das informações/contribuições.
Os formatos de tarjetas mais utilizados são:
a) Retangulares: tarjeta padrão (10,5cm x 21,5cm), desenvolvida para registrar uma contribuição/informação concisa, precisa. Pode ser utilizada
em conjunto, associando-se várias tarjetas ou isoladamente;
Figura 1. Em algumas situações, o
verde ou azul poderão indicar um
aspecto positivo, potencial, recursos
etc; o amarelo poderá indicar uma
área que requer mais atenção; o
laranja, vermelho ou rosa poderá
sugerir uma situação problema ou
um aspecto a melhorar.
b) Tiras (10,5cm x 55cm): apropriadas para títulos, frases, comentários,
resumos ou propostas. Podem ser utilizadas para se destacar algum elemento importante;
c) Ovais (10,5cm x 14cm): apropriadas para uma coleta de idéias, porque
permitem uma melhor estruturação associativa das tarjetas. Podem ser
utilizadas para subtítulos ou para destacar algo. Também são bastante
utilizadas para o detalhamento de uma idéia, associando-se a uma tarjeta
de outro formato (retangular, circular, etc);
d) Circulares: as mais utilizadas são as de tamanho de 10, 14 e 21cm de
diâmetro. São mais apropriadas para títulos ou para destacar aspectos
relevantes. As de menor tamanho são indicadas para números, nomes ou
uso em/com desenhos;
e) Nuvens em tamanhos variados: são apropriadas para os títulos;
f) Sextavadas em vários tamanhos: indicadas para títulos ou destaques em
uma apresentação.
Os tamanhos apresentados podem variar em pequenas medidas,
ajustadas conforme a necessidade ou mesmo em função da disponibilidade de matéria-prima. É importante destacar que esses modelos foram elaborados para as mais diversas finalidades ao longo de muito
tempo de utilização. Nada impede que outros formatos e tamanhos sejam desenvolvidos.
Estruturação
A estruturação das tarjetas deverá transmitir o gosto/criatividade e a
lógica de raciocínio da pessoa ou grupo que a produziu. Para construir
essa lógica, pode-se fazer uso das diferentes formas, tamanhos e cores de
tarjetas e letras, símbolos, linhas etc. Não há regras pré-estabelecidas de
estruturação. Eis algumas sugestões:
Figura 2. Os formatos mais
utilizados são de nuvem,
retangular, sextavado,
oval, circular e tira.
– Títulos - destacá-los em nuvens ou tarjetas grandes, em cor diferenciada
das demais, procurando utilizar letras com tamanhos maiores. Podem ser
contornadas ou sublinhadas com um pincel de uma outra cor;
– Subtítulos - podem ser caracterizados por um formato ou cor diferente das
demais. Também podem ser sublinhados;
– Detalhamentos de um subtítulo podem ser colocados em formatos diferen-
40
3
Capítulo 3
ciados daqueles;
– Numeração pode ser colocada em tarjetas circulares pequenas, em cores
diferenciadas de todo o conjunto;
razoável, de até oito a dez metros;
– Perguntas e respostas podem ser diferenciadas por meio de cores ou formatos;
– Evitar utilizar as palavras isoladamente. Deve-se adicionar, preferencialmente, um verbo. Isso ajuda a reduzir os mal-entendidos e equívocos decorrentes da má interpretação;
– Contribuições da plenária, em relação ao trabalho de um determinado
grupo, podem ser diferenciadas pelas cores e formatos;
– Escrever somente uma contribuição/informação por tarjeta. Isto favorece
a estruturação/organização a posteriori;
– Os espaços vazios também podem auxiliar muito no estabelecimento de
uma lógica de raciocínio. Menos tarjetas é melhor que o seu excesso. É
recomendável prevê-los na estruturação de um painel;
– Escrever utilizando letras maiúsculas e minúsculas. Isso facilita a leitura
a distância;
– Diferentes opções para uma análise ou tomada de decisão podem ser diferenciadas por cores ou formatos;
– Uma matriz de análise pode ser montada com tarjetas de um mesmo formato em diferentes cores;
– Perguntas podem ser diferenciadas também por cores, num mesmo formato.
Enfim, as alternativas de combinações de cores, formatos, letras, símbolos, etc, seguem a criatividade de cada um, certamente ilimitada, basta
desenvolvê-las.
– Procurar escrever com linhas (letras, traços,...) grandes e fortes. Isso melhora a leitura e a documentação, quando baseado nos originais;
– Escrever o maior tamanho de letra possível, distribuindo a informação a
ser registrada em toda a tarjeta, evitando-se concentrar em uma só parte;
A regra fundamental para a escrita é: “Você deve conseguir ler e entender o conteúdo da sua tarjeta de qualquer posição do plenário”.
A escrita também pode ser utilizada para se destacar algum aspecto importante. Para salientar um título, por exemplo, pode-se utilizar letras maiores, uma outra cor, sublinhar ou contorná-las. O uso correto da escrita deve
assegurar uma apresentação clara, legível e visível para todos os participantes.
Escrita
A escrita é o elemento base da visualização; deve ser clara, sintética e
auto-explicativa. O mau uso da escrita, ao invés de esclarecimentos, criará situações mal-entendidas e de conflitos em um grupo. Por isso, devese ter consciência de que a visualização não fala por si mesmo, ela somente serve de apoio à expressão oral, não substitui o conteúdo, pelo
contrário, normalmente revela a sua falta.
Por outro lado, deve-se ter a preocupação de que os participantes
sintam-se totalmente à vontade para se expressar por meio da escrita,
bem ou mal. Deve-se evitar uma possível inibição em função da escrita
não ser muito “bonita”. A escrita é um elemento assessório à comunicação e não um fim em si mesma.
Recomenda-se no início de cada encontro, no qual se fará uso da
visualização móvel, orientar os participantes quanto à escrita, em especial:
– No máximo três linhas por tarjeta, pois assim se pode ler de uma distância
42
Cuidados no uso da visualização móvel
O tipo ou forma de visualização a ser adotada deverá ser definido em
função do conteúdo a ser trabalhado e do perfil do grupo. Existem conteúdos que não são muito indicados para serem trabalhados por meio de
tarjetas - textos, grandes organogramas, balancetes muito complexos etc.
Nesses casos, será recomendável fazer uso de outros instrumentos de
visualização.
Deve-se ter a preocupação de que a escrita seja legível e visível para
todos, pois somente assim a visualização será eficiente e terá sentido a
sua utilização. Porém, não há necessidade de enfatizar em demasia a sua
beleza estética, dar maior ênfase ao conteúdo. Com isso, evita-se a inibição de pessoas que possam ter uma escrita não muito “bonita”.
Os materiais de visualização devem estar sempre em uma posição de
fácil acesso a todos, para evitar que a acomodação ou a inibição de alConstrução Participativa – Guia Metodológico | 43
3
Capítulo 3
guns seja a razão para que uma informação não seja registrada. E mais,
assegurar uma posição estratégica para depositar o material a ser utilizado pelos participantes.
Sempre que possível, procurar concluir um assunto em um painel,
bem como evitar a sobrecarga de tarjetas, colocando-as para fora do mesmo (orelhas), aproveitando somente o espaço disponível. Não agrupar
um número muito grande de tarjetas - 35 a 40 tarjetas por painel. O excesso pode dar a impressão de “sufoco”, dificultando a leitura. Espaços
em branco também podem significar uma subdivisão de conteúdos ou a
sua falta. Porém, espaços para registro das contribuições da plenária também são importantes, devem ser previstos.
Trabalho em pequenos grupos
O trabalho em pequenos grupos visa melhorar a dinâmica do processo e o seu desempenho, comparativamente a uma sessão exclusivamente
em plenária. Essa técnica possibilita estabelecer uma discussão mais ampliada e consistente das idéias. Procura-se assegurar uma intensa criação
de idéias que, em um segundo momento, serão socializadas e aperfeiçoadas em plenário.
Com essa técnica, busca-se também aumentar o nível de participação
das pessoas e a responsabilidade de cada um perante o processo. A divisão de uma plenária em grupos de trabalho visa, também, aumentar a
interação e a confiança mútua entre as pessoas, trabalhar “face a face”,
melhorar a dinâmica e a produtividade dos trabalhos.
Os grupos devem ter caráter informal e temporário, a tarefa de analisar, debater, estudar, planejar ou mesmo refletir sobre algum tema. Elaborar propostas para serem submetidas aos demais participantes, que
poderão acatá-las, modificá-las ou rejeitá-las totalmente. O resultado desse
processo será um produto acordado e assumido por todos.
Em pequenos grupos, cada um se sentirá mais à vontade e estimulado a contribuir na discussão, o que resultará em uma maior participação,
principalmente dos mais tímidos que, em plenária, não o fariam. Pode-se
também reduzir as predominâncias individuais, principalmente daquelas que acabam por centralizar o domínio da palavra e o rumo das decisões. Além disso, o ambiente de trabalho torna-se menos hostil, mais equi44
librado, facilitando a integração, reduzindo as tensões e as inibições.
Com isso, pode-se realizar o debate de um leque maior de temas, principalmente quando o tempo disponível for reduzido, formulando propostas com as discussões e complementações feitas em plenária. Cada grupo
poderá tratar um dos temas e, desse modo, avançar nas discussões.
O trabalho em pequenos grupos visa também o uso eficiente do tempo disponível e da comunicação, melhora os debates e, conseqüentemente,
a qualidade dos resultados. Auxilia também na melhoria da dinâmica
dos trabalhos, faz com que as pessoas se movimentem, mudem de local,
reduz o cansaço e aumenta a disposição dos participantes.
Alternância entre a plenária e os grupos
Para se obter o máximo de eficiência em um evento grupal, deve-se
procurar alternar momentos de trabalho em pequenos grupos com sessões plenárias. Mas, para que os participantes, como um todo, acatem a
proposta dos grupos e possam desenvolver o máximo do seu potencial é
importante esclarecer as principais funções da plenária e dos grupos.
– Sessão plenária - ocorre a introdução ao tema, a identificação dos aspectos a serem
aprofundadas e se debate o encaminhamento das tarefas para os vários grupos.
– Grupo de trabalho - analisa os temas, desenha-se as propostas e alternativas de encaminhamento e a estruturação dos resultados para a apresentação. É um momento em que ocorre uma intensa criação de idéias.
– Sessão plenária final - realiza-se a socialização dos resultados dos grupos,
faz-se a discussão, complementação dos resultados e elaboração de conclusões conjuntas.
Como organizar
Antes de se decidir por realizar um trabalho em grupos, deve-se analisar as razões que o(a) levam a fazê-lo, o que se quer com esse passo
metodológico.
Em especial, deve-se:
3
Capítulo 3
– Discutir os temas em plenária ou em pequenos grupos? Qual é a melhor estratégia?
– Tratar todos os temas ou priorizá-los?
– Quais os temas que se deve discutir neste momento?
– Quais os resultados que se deve alcançar? Onde se quer chegar?
– Temas iguais ou distintos em cada pequeno grupo? (em função dos temas,
dos objetivos ou do tempo disponível para as apresentações).
– Quantos grupos se formarão? (em função dos temas, dos objetivos, do
tempo e do espaço físico disponível).
– Qual o critério que se adotará para formar os pequenos grupos?
– As tarefas para os grupos estão claras e objetivas?
– As perguntas orientadoras estão bem formuladas?
– Podem ocorrer resistências à proposta de trabalho?
– Existem materiais suficientes e disponíveis para todos os grupos?
– As orientações gerais para os pequenos grupos foram repassadas e entendidas?
– Os locais de trabalho estão disponíveis e arrumados?
formação, mas perde-se fortemente em intercâmbio e integração dos participantes, favorecendo a formação de blocos e predominâncias individuais.
Cuidados especiais
– O número ideal de integrantes para um pequeno grupo é de quatro a seis
pessoas. Com menos de quatro poderá faltar a chamada “massa crítica” e
acima de seis poderá acontecer que alguns não opinem por acomodação ou
por inibição.
– Evitar que as lideranças ou os dominantes estejam todos em um mesmo grupo.
– Ter uma relativa flexibilidade para que os participantes possam trocar de grupo
no intuito de buscar mais afinidade com um tema ou mesmo com pessoas.
– Ter tempo suficiente para que o grupo possa refletir com criatividade e
liberdade para expor suas idéias sobre o tema. Em geral, para tratar de
uma questão, sem muita profundidade, um grupo de cinco a seis pessoas
necessita de 60 a 90 minutos.
– Assegurar para que existam espaços independentes a cada grupo. Caso não
haja essa disponibilidade, devem-se organizar os grupos num mesmo recinto.
Critérios para organização
Recomendações
Para o bom desenvolvimento de um trabalho em grupos deve-se procurar aliar alguns critérios, considerando-se participação, criatividade,
interesse e integração. Os grupos podem ser organizados basicamente
de três maneiras:
Quando se coordena um trabalho ou se pretende encaminhar trabalhos com pequenos grupos, coordenados por outras pessoas, deve-se criar, não somente um ambiente propício, mas todas as condições necessárias para que se tenha o máximo de produtividade. Para isso, algumas
recomendações deverão ser seguidas ou repassadas aos participantes,
antes de iniciarem o trabalho:
– Por livre adesão - cada um decide qual o tema irá tratar. Esse modelo
permite que se priorize o interesse de cada um por um tema proposto. No
caso de ocorrer uma distribuição não muito uniforme, poderá ser provocado o remanejamento de alguns participantes;
– Ao acaso - decide-se a formação de pequenos grupos por sorteio (1, 2, 3,
4..), por blocos, região etc. Com esse critério, uma maior integração das
pessoas poderá ser alcançada, uma vez que facilita a formação rápida de
pequenos grupos, porém, pode ocorrer alguma resistência.
– Por repetição de pequenos grupos já formados - ganha-se tempo na sua
46
a) Preparar um lugar adequado de trabalho (onde vamos trabalhar?) com os
materiais necessários (o que vamos precisar?). Procurar sentar-se em semicírculo; evitar o uso de mesas - preferir apenas cadeiras - e organizar o
material para visualização.
b) Escrever o tema e a pergunta orientadora de forma legível - certificar-se
de que foram claramente entendidas. Esclarecer exatamente qual é a tarefa do grupo.
3
Capítulo 3
c) Organizar o grupo e distribuir as tarefas. Verificar quem irá moderar,
quem organizará a visualização e quais as etapas do trabalho. Possibilitar
colocar-se de acordo com o procedimento e a visualização.
d) Procurar estabelecer um horário de trabalho. Verificar quanto tempo demandará cada etapa. Gerenciar o uso do tempo - verificar constantemente
o tempo estimado e o consumido para cada etapa.
e) Permitir um momento de reflexão individual (assegurar pelo menos um minuto).
f) É fundamental que cada um possa refletir sobre o assunto, estabelecer sua
própria idéia, sem ser influenciado.
g) Registrar as idéias em tarjetas. Permitir que todos se manifestem, por
escrito, de forma equilibrada. Registrar as idéias ao mesmo tempo. Com
isso, ganha-se em eficiência.
h) Proceder à leitura, esclarecimentos, ordenamento e análise de todas as
contribuições, no intuito de provocar a participação ativa de todos na sua
estruturação, seja por grupo de idéias semelhantes ou por qualquer outra
ordem lógica. Verificar os pontos em comum e as contradições ou divergências entre as idéias coletadas.
i) Visualizar os resultados e concluir a respeito. Verificar o que o grupo
deseja transmitir à plenária. Organizar a apresentação das idéias, ajustar
a lógica no uso da escrita, cores, formatos e disposição coerente das idéias.
j) Verificar o que ainda falta para a conclusão da tarefa do grupo. Conseguiu-se analisar/responder suficientemente a tarefa? Pode-se incorporar
mais alguma informação que tenha sido esquecida?
k) Preparar a apresentação dos resultados. Verificar quem vai expor as conclusões. Qual deverá ser a lógica da apresentação? Quais os tópicos a
serem enfatizados? Qual técnica de apresentação utilizar? Quem irá apresentar? Quem irá visualizar as discussões que ocorrerem?
l) Arrumar o local de trabalho. Guardar todos os materiais utilizados - deixálos como foram encontrados.
Essa seqüência de passos visa garantir um trabalho de grupo organizado, eficiente e produtivo. Para grupos que já a conhecem, basta lembrá-los
das recomendações, em especial, dos pontos cinco e seis. Em eventos muito
curtos (duas a três 3 horas), deve-se avaliar a viabilidade de apresentar as
recomendações ou de se optar por um simples comentário verbal a respeito.
48
Problematização
Uma forma eficiente de levar um grupo a tomar melhores decisões,
de provocar a discussão sobre um determinado assunto é a sua transformação em pergunta. A problematização é a provocação de um debate ou
análise por meio de uma pergunta, de modo que as pessoas reflitam e
opinem a respeito de um determinado tema. Por esse meio, pode-se iniciar ou alimentar um processo de debate, orientar a reflexão individual e
coletiva - uma boa pergunta é mais relevante que uma boa resposta. A
problematização é um dos princípios básicos do Enfoque Participativo.
Um bom conjunto de perguntas poderá ajudar a manter o grupo no
foco das discussões, orientando o seu fluxo adequado, obtendo as informações e decisões que se necessita, orientando os participantes para o
objetivo central da reunião.
Com essa técnica, analisa-se o tema em questão e procura-se identificar o aspecto mais importante a ser discutido. Transforma-se esse ponto
numa questão a ser respondida. No entanto, para que se tenha êxito com
essa técnica deve-se assegurar que a pergunta seja previamente elaborada, bem como analisar cuidadosamente o que perguntar, como, quando
e para quem fazê-la.
A problematização visa provocar a reflexão, facilitar a interação e a
mobilização de experiências e idéias de todos os participantes. Uma boa
pergunta pode revelar a complexidade do problema em questão como
também a capacidade do grupo para encontrar as possíveis soluções.
Para o facilitador, a problematização passa a ser um dos principais
instrumentos metodológicos de um evento - uma espécie de combustível
que irá alimentar sua intervenção rumo aos objetivos traçados. Perguntas adequadas poderão assegurar um eficiente desenvolvimento do evento
a ser realizado.
Em resumo: coleta de idéias, trabalho em grupos, discussão em plenária, encaminhamentos, avaliação, entre outros - são recursos que o
facilitador poderá se utilizar para ativar o debate horizontal entre os participantes.
3
Capítulo 3
Cuidados na formulação de uma pergunta
Ao se formular uma pergunta orientadora deve-se procurar:
– Provocar a reflexão e o interesse individual e coletivo a respeito do tema e
não somente de parte da plenária;
– Que seja compreendida com facilidade por todos;
– Despertar a curiosidade do grupo pelo resultado do debate, incentivando
a participação;
– Provocar e despertar a diversidade de opiniões, estimulando o debate;
– Desencadear novas perguntas que alimentarão o debate;
– Não criar situações desagradáveis, difíceis ou incômodas para o grupo ou
determinadas pessoas;
Portanto, no uso da problematização, a arte recai em colocar a pergunta correta na hora certa para as pessoas apropriadas.
Para uma boa eficácia de uma pergunta, deve-se dar o tempo correto
para que os participantes reflitam e construam suas opiniões. Controlar a
ansiedade é fator preponderante em um processo coletivo de construção
de saberes e decisões. Estimular o debate horizontal, estimulando que os
demais opinem sobre idéias já manifestadas, contribuíram para enriquecer as reflexões. Redigir uma boa pergunta pode representar a parte mais
importante do desenho de uma reunião - Qual a opinião do restante do
grupo sobre este tema? Qual a sua proposta para melhorar este projeto?
O que o grupo está concluindo é ....... ? Estou correto na minha leitura?
– Não elaborar e se dirigir exclusivamente para alguns, excluindo os demais da análise;
Em um processo participativo, a problematização somente terá êxito
se assegurar a manifestação de idéias e o livre pensamento de todos e
reduzir a dominação de alguns sobre os demais. Deve-se evitar que alguns possam não se manifestar por falta de oportunidade, por inibição,
ou intimidação frente a uma hierarquia predominante.
– Redigir perguntas curtas e diretas ao foco do debate, evitando dispersar o
centro dos debates;
Coleta de idéias
– Não motivar justificativas ou despertar sentimentos de culpa;
– Construir perguntas com a resposta encoberta dentro dela – vocês não
concordam que ...?
Uma pergunta orientadora, quando bem elaborada, não produz respostas do tipo “sim” ou “não”. Devem-se priorizar perguntas do tipo
“como”, “o quê”, “por que”, “para quem” para não resultar em discussões que não interessam aos propósitos do evento, desviando o debate
dos seus reais objetivos.
Em suma, na formulação de uma pergunta, deve-se evitar:
– Perguntas especializadas que gerem dificuldades para alguns ou mesmo
constrangimentos para outros;
– Ambigüidade, pois tumultua o debate decorrente;
– Apresentar a pergunta de forma não visualizada;
– Dificultar a interpretação por má visualização;
– Mudar de improviso, por má formulação, após ser colocada para debate.
50
Essa técnica, também conhecida como brainstorming, chuva ou
tempestade de idéias, serve para coletar e ordenar idéias, opiniões,
propostas etc. com relação a um determinado tema. Com esse procedimento pode-se provocar uma maior participação de todos, aumentando o intercâmbio e a organização de idéias, além de ser um forte
estímulo à criatividade.
A coleta de idéias pode ser realizada de várias maneiras. Conheça
os procedimentos:
Indutivo
Formando grupos de idéias semelhantes, como se fossem nuvens e
dando títulos a esses agrupamentos.
Como utilizar essa técnica:
1. O facilitador inicia o procedimento, explicando ou relembrando as regras
para a escrita e uso das tarjetas. Essa será, em maior ou menor grau, depenConstrução Participativa – Guia Metodológico | 51
3
Capítulo 3
dendo da familiaridade dos participantes para com a visualização móvel.
2. O facilitador apresenta a pergunta orientadora - objeto de análise - sempre de forma visualizada, certificando-se de que foi bem entendida.
3. Os participantes respondem a pergunta, de forma visualizada, individualmente ou em minigrupos. A quantidade de tarjetas poderá ser limitada,
variando de acordo com a pergunta ou com o número de participantes.
4. O facilitador deve aguardar até que todos tenham terminado de responder para, então, recolher as contribuições. Em seguida, deve misturar as
tarjetas coletadas, procurando romper estruturas pré-estabelecidas que
possam existir.
5. O facilitador, em conjunto com os participantes, inicia a estruturação,
lendo e mostrando cada uma das idéias coletadas, organizando-as no painel, em blocos, por proximidade de temas.
6. Após a estruturação das idéias em blocos, dá-se um título que sintetize
cada conjunto de idéias, procurando destacá-lo, escrevendo-o em tarjetas
de cor e forma diferenciada das demais.
7. Para finalizar, deve-se realizar uma análise do resultado obtido, buscando conclusões, resumos ou propostas que assegurem a continuidade do
processo. A coleta de idéias não tem um fim em si mesmo, mas deverá
servir como ponto de partida para outras etapas. Não se deve esquecer
também de se visualizar os resultados dessa análise.
Vantagens desse procedimento
– Provoca e facilita a participação, principalmente quando existem pessoas
inibidas ou constrangidas que, de forma verbal, não iriam se manifestar.
– Possibilita a manifestação anônima dos participantes - necessária em muitas
situações. Evita constrangimentos.
– Permite que os próprios participantes formulem suas contribuições, mantendo a originalidade e evitando distorções na interpretação da mensagem por terceiros.
Dedutivo, com categorias preestabelecidas
Esse procedimento se assemelha ao anterior, diferenciando-se por
enfocar temas pré-determinados, sendo que, nesse caso, as respostas são
52
produzidas de acordo com essas categorias. Também, ao invés de agrupar e dar um título, é melhor dar títulos e solicitar idéias a cada um.
Ao contrário do primeiro, os títulos são pré-determinados pelo
facilitador ou mesmo pelos participantes. As respostas são orientadas para
esses aspectos considerados prioritários. Durante a estruturação das idéias, as respostas são fixadas diretamente no grupamento correspondente.
Associativo
Nesse caso, os primeiros passos são semelhantes ao do primeiro modelo, diferenciando-se por ocasião das respostas. Cada participante, ou
grupo deles, conforme respondem as perguntas, fixam-na no painel,
gradativamente, e, conforme expõe suas respostas, voltam ao seu lugar e
continuam pensando e elaborando novas idéias.
Com esse procedimento tem-se a vantagem de que uma idéia exposta poderá despertar novas opiniões e, como desvantagem, o risco de ocorrer a influência de alguns membros do grupo sobre os demais.
Seqüencial
Tal processo diferencia-se do procedimento associativo por ocasião
da estruturação. Cada participante ou grupo deles responde a pergunta
orientadora. Quando todos terminarem de escrever, um após o outro,
coloca suas tarjetas no painel. O resultado necessitará de uma análise
posterior ou mesmo de uma estruturação das idéias coletadas.
É um modelo útil para quando se necessita rapidamente de um conjunto de idéias, mesmo sem uma estruturação, que poderá ser feita posteriormente. Também, nesse caso, a perda do anonimato poderá inibir a
manifestação por parte de alguns.
De visualização simultânea
Nesse caso, o facilitador registra as idéias em tarjetas, as quais são
colocadas no painel, no decorrer da discussão. O resultado, mais uma
vez, será uma estrutura quase sempre seqüencial.
Esse modelo é muito utilizado quando se quer uma maior interação e
troca de idéias, as quais surgem gradativamente, alternando as de um e
de outro grupo, ao mesmo tempo em que são registradas por um
3
Capítulo 3
facilitador, garantindo que, ao final do debate, o grupo possa dispor de
uma síntese dos pontos analisados. A visualização simultânea também
permite que o autor da idéia possa checar se a sua manifestação foi corretamente captada e registrada.
Com flipchart, quadro negro ou branco, retroprojetor ou kraft/cartolina
Nesse procedimento, não há utilização de tarjetas, somente de outros
meios de registro. Os participantes expressam suas idéias verbalmente e
o facilitador as registra no equipamento que dispõe, resultando numa
estrutura sempre seqüencial.
Em outras situações, com grandes grupos, pode-se fazer o registro
das idéias diretamente em um retroprojetor ou fazer uso de um computador e de data-show, onde as idéias são registradas e projetadas em uma
grande tela.
Esse processo tem a vantagem de permitir estruturar as idéias, ao contrário do retroprojetor. Poderá ser uma boa alternativa para grandes seminários e congressos, onde todo o processo é desenvolvido em pequenas
plenárias e, ao final, apresentam-se os resultados a todos os participantes.
Apresentar-se frente a um grupo é uma tarefa nobre que requer
empatia, sensibilidade, interação e muita tranqüilidade para que se
possa transmitir, da melhor maneira possível, o que se propõe. Essa
tarefa requer a habilidade da comunicação, na qual se pode utilizar
todos os recursos de comunicação disponíveis, seja a visão, a audição
ou os comportamentos.
Recomendações
Para que haja sucesso em uma apresentação, torna-se necessário captar a atenção dos participantes. Caso isso não ocorra, o processo de comunicação será ineficiente e a mensagem não será corretamente captada
pelo seu receptor. Portanto, dispor de uma coerente lógica de apresentação, um quadro esteticamente bem montado (cores, formatos, conteúdos, destaques etc) e de um apresentador que transmita confiança e animação pode resultar numa boa comunicação. A postura e as atitudes do
apresentador, tanto podem estimular como inibir o interesse e a motivação, bem como a participação da plenária no debate sobre os conteúdos
apresentados.
Cuidados essenciais
Por isso, no contato com a plenária, deve-se procurar:
– O facilitador deve estar bem preparado para não se deixar manipular,
quebrando a sua neutralidade.
1. Estabelecer o contato com o auditório, distribuindo o olhar para todo o
grupo, procurando captar a sua atenção. Evitar centrar a atenção para
parte do grupo ou mesmo para um só indivíduo. Existe essa tendência,
principalmente quando estão presentes “autoridades” ou “superiores hierárquicos”. Procurar olhar para todos. Enfocar a importância da presença de cada um. Um bom posicionamento frente à plenária poderá facilitar
essa tarefa.
– Controlar as pré-concepções, podendo o facilitador, mesmo inconscientemente induzir o grupo na hora da estruturação.
– Atenção especial no momento de decidir sobre a pergunta orientadora
(Quais serão as possíveis interpretações?).
– Prever tempo suficiente para a coleta e estruturação das idéias, evitando surpresas. A dinâmica grupal pode não ser bem aquela prevista pelo facilitador.
Apresentação de trabalhos em plenário
A alternância entre trabalho em pequenos grupos e as discussões em
plenária é um dos recursos utilizados no Enfoque Participativo para aumentar, entre outros, a participação dos envolvidos. Desse modo, intensifica-se o intercâmbio de idéias e a geração de propostas mais consistentes e melhor fundamentadas.
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2. Quando possível, efetuar a apresentação em conjunto; evitar designar
um só apresentador. Sempre que o conteúdo se referir a um trabalho coletivo, procurar envolver mais pessoas na sua apresentação. Nesses casos, o
primeiro passo é a apresentação da equipe responsável pela elaboração.
Esta atitude reforça o princípio do trabalho participativo, divide responsabilidades, caracteriza o produto como sendo de um grupo e não somente
de uma pessoa. A apresentação em conjunto respalda o trabalho realizado,
além de tornar a explanação mais viva e dinâmica.
3
Capítulo 3
3. Ser um eficiente comunicador. Procurar ser criativo na apresentação, estabelecendo uma lógica de raciocínio para que as pessoas possam acompanhar a apresentação. Podem-se adotar formas diferenciadas na apresentação dos conteúdos, no intuito de chamar a atenção
do grupo, de provocar a sua curiosidade, o interesse, bem como de
ativar o debate a posteriori.
4. Indicar as tarjetas que estão sendo lidas - ler todo o seu conteúdo, pois a
visualização não fala por si mesma. Facilitar a coordenação da visão e a
audição dos participantes, indicando a tarjeta que está sendo lida. Associar a imagem, o corpo e voz para facilitar o acompanhamento pelo grupo.
Para isso, pode-se fazer uso da própria mão, de uma régua, batuta ou até
mesmo de uma caneta de “raio laser”. Em qualquer caso, cuidado para
que o instrumento de orientação não perca a sua função. Transformar-se
em um verdadeiro maestro com uma batuta nas mãos, ou movimentar
demasiado o sinal de laser pode desviar a concentração dos participantes
do que realmente deve ser observado.
Todos esses materiais devem ser utilizados com critério e cuidado. Devese mantê-los o mais estático possível; utilizá-los unicamente para indicar o
ponto de leitura e não, como em muitos casos, para denunciar o nível de
ansiedade do apresentador. Outro cuidado que se deve ter é o de não ficar
demasiadamente voltado para o painel e menos para o plenário.
Deve-se tomar cuidado também com a tendência que se tem de ficar
voltado mais para uma parte do plenário, prejudicando alguns. Isto ocorre geralmente pelo posicionamento que se adota ou, em muitos casos,
pelo fato de um determinado grupo manifestar-se mais que outros e, inconscientemente, acaba-se mais voltado para esse. Dessa maneira, sem
se dar conta, acaba-se por ignorar uma parte do plenário, justamente aquela que mais necessita de incentivo para participar.
5. Evitar comentários extensos e intermináveis - ser breve e objetivo. O
apresentador é um emissário do grupo; portanto, deve concentrar-se somente nos resultados e discussões daquele e não em idéias pessoais, a não
ser que o conteúdo tenha sido formulado pelo próprio. Caso um painel
necessite de muitas explicações, é sinal de que não foi bem elaborado ou
estruturado. Uma regra geral diz que “Tudo aquilo que necessita de muitas explicações não é um bom negócio”.
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6. Não justificar os resultados apresentados nem se esquivar da sua responsabilidade, alegando que “não havia concordado com a idéia, mas como a
maioria venceu...”. Caso algum elemento do grupo não esteja convencido
dos resultados a serem apresentados, melhor que não seja designado como
apresentador. Quem for apresentar, em primeiro lugar, deverá transmitir
confiança naquilo que está falando. Quando houver pontos divergentes
no grupo de trabalho, deve-se colocá-los para discussão em plenária, a fim
de se esclarecer que foram aspectos sem consenso.
7. Procurar estimular a discussão por meio de perguntas, de comparações
com outros conteúdos ou apresentações. Colocar o conteúdo apresentado
à disposição do grupo para que esse possa fazer críticas e propor modificações. Cuidado com as justificativas e as atitudes de defesa do conteúdo
apresentado. Respeitar as opiniões divergentes, evitar julgar quem está
certo ou errado.
8. Coordenar o debate. Permitir perguntas durante a apresentação ou sugerir que sejam guardadas até o final - orientações de livre escolha da equipe
apresentadora que deverão ser sugeridas aos participantes no início da
apresentação. Devem-se estabelecer os critérios que irão orientar a participação nos debates – dar chance a todos de falar, sem priorizar ninguém.
Deve-se dar uma atenção especial para esse caso, quando estiverem presentes autoridades ou superiores hierárquicos no plenário. É importante
estimular o debate horizontal, de modo que os participantes possam dar
respostas para muitas das perguntas do plenário.
9. Visualizar a discussão da plenária. A equipe de apresentação deverá registrar as diversas opiniões e propostas e fixá-las sobre os painéis apresentados ou em um outro à parte. Pode-se optar por registrar as contribuições da plenária em tarjetas de cor e/ou formas diferenciadas, caracterizando a produção do grupo e as contribuições da plenária. Esse é o momento de capitalizar idéias e propostas; por isso, a importância de registrálas. Cabe ao facilitador a tarefa de visualizar todas as manifestações. Para
concretizá-la, necessita de muita concentração e agilidade para captar,
sintetizar e registrar as diferentes contribuições. Deve procurar uma posição confortável e se concentrar unicamente nas idéias, evitando entrar
em julgamentos das mesmas.
3
Capítulo 3
Cuidado com as justificativas
Um alerta especial deve ser enfatizado quando envolver o desejo e a
reação de justificar-se perante o grupo, como num “ato reflexo”
involuntário, visando à autodefesa. Procure aprender com as críticas e
aceitar que outras pessoas possam pensar diferentemente de você ou do
seu grupo. Quando surgirem críticas, por mais severas que sejam, procure ser educado e respeitável para com os participantes, sem entrar em
choque de idéias, de forma direta. Uma forma elegante de tratar uma
crítica é utilizar o conhecido “obrigado” pela afirmação, sugestão ou observação. O apresentador poderá, também, devolver para o grupo, solicitar propostas, utilizando algumas perguntas estratégicas:
– Você tem alguma sugestão para melhorar este conteúdo?
– Você poderia explicar melhor esta sua observação?
– O que você acha que deveríamos mudar na nossa proposta?
– Seria possível esclarecer isto em outro momento?
– Vejo que existem diferentes maneiras de se ver esta questão!
– Como os outros vêem esta questão? O que pensam?
É importante que essas perguntas sejam sinceras, pois, do contrário,
tendem a não funcionar, transparecendo manobra e fuga do debate. O
grupo percebe com muita facilidade quando um apresentador tenta se
esquivar do problema ou da crítica recebida e quando está sendo sincero.
Técnicas diversas
Há diferentes técnicas para a apresentação de um trabalho visualizado,
cada uma com sua função e praticidade. O princípio básico consiste, por
meio do uso da visualização móvel, poder, ao mesmo tempo, ouvir e ler
cada uma das idéias, associando-se ainda a imagem corporal (gestos,
expressões etc), buscando, dessa forma, o máximo de eficiência na comunicação entre o apresentador e o grupo de participantes. A seguir, a
descrição de algumas dessas possibilidades, entre elas:
– Iniciar a apresentação com o painel vazio e todas as tarjetas em posse
do apresentador.
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Com esse procedimento, procura-se prender a atenção para a apresentação; cria-se uma expectativa em relação ao conteúdo. Algumas dificuldades poderão ocorrer na estruturação de conteúdos muito complexos, esquemáticos, tipo organogramas, fluxogramas etc, ou quando não
se tem muita prática com a fixação das tarjetas.
– Com todas as tarjetas abertas.
Ao contrário da anterior, essa técnica facilita a apresentação por não
ser necessário manipular as tarjetas. Também é indicada para os casos
em que as tarjetas já estão coladas. Quando se necessita, por qualquer
razão, ganhar tempo, essa técnica também poderá ser útil.
– Mostrar, no começo, somente as “macroestruturas”, isto é, os títulos e/ou
palavras-chave.
Essa técnica procura despertar a atenção dos participantes para os
complementos a serem expostos, estabelecendo-se também uma dinâmica na apresentação. É uma técnica que se coloca como intermediária entre a primeira e a segunda propostas anteriores.
– Com todas as tarjetas “viradas”, previamente fixadas, mostra-se o seu
conteúdo, conforme for se desenvolvendo a apresentação.
O tempo dessa técnica poderá ser um pouco maior que a anterior, em
função da manipulação das tarjetas, variando conforme a habilidade do
apresentador.
– Com todas as tarjetas cobertas individualmente.
A apresentação desenvolve-se com o apresentador, revelando o conteúdo das tarjetas, uma a uma. As tarjetas já estão previamente fixadas
(coladas ou não); resta somente retirar a sua cobertura.
– Com segmentos do painel cobertos.
Nesse caso, o facilitador retira gradativamente a proteção, expõe somente o bloco a ser apresentado. A atenção do grupo ficará retida no foco
da apresentação. Deve-se tomar algum cuidado com o barulho gerado
pela retirada da cobertura, pelo destino do material utilizado e / ou pela
movimentação excessiva do apresentador para guardá-los.
3
4
Capítulo 3
O processo de comunicação
As melhores estratégias de divulgação do Sistema OCB na
mídia foram tratadas no Encontro de Comunicadores
A
eficiência do trabalho em equipe passa necessariamente pelo sistema de comunicação a ser adotado. O acesso aos meios de comunicação está se tornando cada vez mais fácil, de forma que o cidadão comum
pode enviar mensagens para qualquer parte do mundo, quase que instantaneamente.
A arte do trabalho em equipe certamente não se resumirá ao acesso ao
sistema de comunicação moderno mas, principalmente, no manejo das
informações as quais se tem acesso. Cabe, portanto, saber separar as informações importantes das fundamentais para responder prontamente.
Fundamental, ainda, será estabelecer mecanismos de comunicação
que assegurem a interação dentro das equipes. Certamente, além da
internet, e-mail, fax ou telefone, as equipes necessitarão do contato direto, através das reuniões, workshop’s, oficinas, entre outros. Esses mecanismos serão fundamentais para o intercâmbio das informações e, de forma integrada, provocar reações rápidas às demandas que surgirem.
Métodos variados podem ser adotados para tornar esses fóruns de
trabalho ágeis e eficientes. Cada vez mais haverá menos espaço para reuniões intermináveis, sem objetivos e com metodologia inadequada de trabalho. Cada vez menos se permitirá concluir um encontro onde não se
60
Capítulo 4
tome uma decisão ou mesmo não se chegue a qualquer conclusão. Nesse
sentido, ainda pode-se constatar que muitos comportamentos, métodos
e instrumentos clássicos são resultados de uma postura patriarcal e dominante. Em muitos casos, essa postura inibe a participação, em outros,
se resume a simples falta de métodos. Sendo assim, cabe ao facilitador de
processos participativos assegurar mecanismos de comunicação que facilitem essa dinâmica grupal.
– Procurar falar de forma clara e sincera; estar preparado para intervenções;
– Falar em bom tom; olhar para as pessoas; transmitir confiabilidade;
– Ter sensibilidade para saber quando parar e cuidar para não ser repetitivo.
Para saber ouvir e entender o que está ouvindo:
Para facilitar um processo participativo eficiente e evitar a frustração,
comum, após encontros de trabalho em que nada se decidiu, há métodos
e instrumentos que, se aplicados, facilitam a participação, a exemplo de
instrumentos que contribuem para melhorar o trabalho em equipe, tornando mais eficientes os mecanismos de comunicação e de participação
entre seus componentes.
– Demonstrar que entendeu a idéia, tentando checar o conteúdo central.
Não esquecer de que se tem parte da responsabilidade de ouvir e entender
a mensagem corretamente;
Elementos a determinar uma boa comunicação:
– Certificar-se de que a resposta foi satisfatória após responder a uma pergunta;
– Falar tendo a preocupação de ser compreendido;
– Ouvir e procurar compreender o real sentido da mensagem repassada;
– Estar aberto à troca de idéias;
– Assegurar um ambiente adequado, sem interferências;
– Ouvir a exposição até o fim, sem interromper quem está falando. Somente
expressar-se após o final da exposição. Interpretar uma idéia completa já
é difícil, pela metade, muito maior o desafio;
– Prestar atenção em quem está falando. O orador deve receber toda a atenção - uma questão de respeito; Não adianta o jeitinho “vai falando que
estou lhe ouvindo, só vou arrumar isso”;
– Estar “aberto” a mudança de opinião, caso contrário, a comunicação poderá ser inócua.
– Ter um comportamento/atitude correta.
Para falar e ser compreendido:
– Ser objetivo para que o grupo possa diferenciar as idéias principais das secundárias. Evitar rodeios (“mas afinal, o que você está querendo me dizer?”);
– Saber falar no momento certo, controlar a ansiedade, acrescentar novas idéias;
– Referir-se às contribuições dos outros, procurando dar continuidade ao
debate; evitar o diálogo de “surdos” no qual ninguém escuta os demais;
– Tomar cuidado para não monopolizar a fala, dar chance aos outros de se
expressarem;
A comunicação é um
desafio e ao mesmo
tempo a principal
ferramenta do
processo participativo
– Utilizar uma linguagem simples, ajustada ao grupo. Saber para quem se
fala; controlar o vocabulário;
62
4
Capítulo 4
Estar atento às atitudes:
Dominar nossas informações:
– Tomar cuidado com os pré-julgamentos, com os quais se estabelecem barreiras onde elas não deveriam existir. A primeira impressão poderá nos
enganar redondamente;
– Conhecer o trabalho e as informações a ele relacionados. Preparar-se para
desempenhar um papel frente a um grupo de trabalho e poder estabelecer
uma boa comunicação;
– Conversar olhando nos olhos. Um ditado antigo prega que “quem não
olha nos olhos não é confiável”;
– Ter clareza dos objetivos, saber onde a maioria gostaria de chegar. Tornase mais fácil orientar a discussão e as conclusões que se queira tirar;
– Prestar atenção nas pessoas - uma atitude de valorização e de elevação da
auto-estima das pessoas;
– Conhecer o meio, as tradições, a cultura, os mitos e comportamentos em
que se está inserido. Gerenciando-se esses fatores será mais fácil estabelecer uma comunicação eficiente.
– Cuidar com a aparência. Os seus gestos, comportamentos, vestuário podem transmitir muita coisa, mesmo algumas em que não se pensa.
Controlar barreiras:
Consolidar o relacionamento:
– Estabelecer um ritmo ajustado ao grupo. Falar mais rápido, devagar, repetir, destacar - aspectos que podem facilitar o entendimento;
– Procurar repetir o essencial, facilitando a compreensão da mensagem principal;
– Destacar o que realmente interessa, como se faz quando se sublinha frases
em uma leitura de texto;
– Verificar se a mensagem foi bem compreendida, se não restaram malentendidos.
Procurar desenvolver a empatia:
– Colocar-se na situação de participante para procurar entender o grupo, o
por quê da pouca motivação, o desinteresse, a agitação. Tentar imaginar
quais seriam as suas reações se você fosse um participante;
– Ser compreensivo com o comportamento do grupo. Há dias em que um
mesmo grupo está motivado, em outros não, e assim por diante.
64
– Ter domínio dos preconceitos, muitos deles inconscientes. Os preconceitos
não são somente de raça, podem ser de religião, sexo, idade, trabalho,
região, profissão, opiniões, atitudes ou tantos outros. Os preconceitos poderão estabelecer barreiras, mesmo imperceptíveis, em um processo de
comunicação.
Cuidar do local de trabalho:
– Ter o devido cuidado com os aspectos relacionados a barulho, limpeza e
organização do local de trabalho. Ninguém gosta de trabalhar em um
ambiente barulhento, sujo e bagunçado. As pessoas se sentem mais valorizadas em um ambiente limpo, “perfumado” e organizado;
– Ter cuidado também com as cadeiras e a iluminação. Cadeiras
desconfortáveis e um ambiente mal iluminado, com certeza, irão interferir negativamente em um evento grupal e a comunicação a ele associado.
4
Capítulo
A dinâmica de um evento em grupo
GTA Alinhamento contribuiu
para a padronização de
ações institucionais
A
s reuniões, a exemplo de uma redação, palestra ou trabalho, devem
ter início, meio e fim, concluindo-se com uma avaliação final. Podese dizer que os eventos grupais devem ser concebidos segundo uma estrutura de passos pré-determinados. Dentro dessa dinâmica, pode-se variar os procedimentos e instrumentos ou mesmo repeti-los várias vezes
em um mesmo evento. O processo baseia-se:
– Na introdução à temática e sensibilização dos participantes;
– Em um momento de reflexão e de criação de idéias;
– Na discussão e no aperfeiçoamento das idéias em plenária e, ao finalizarse o ciclo;
– Na avaliação da etapa e na programação dos novos passos.
A temática e a sensibilização
Essa primeira etapa do evento deve ser utilizada para ambientar e
nivelar os participantes sobre o que será feito ou tratado durante a reunião de modo a inseri-los no contexto geral e despertar o interesse pelos
debates decorrentes. Busca-se, com este passo, criar um clima de
66
5
Capítulo 5
integração entre os participantes; apresentar os objetivos e o programa
da oficina; apresentar a metodologia de trabalho e estabelecer os acordos
necessários para a boa convivência do grupo.
Nessa fase, contemplam-se alguns momentos estratégicos, entre eles:
a) Abertura: em um evento participativo, deve-se mobilizar e estimular a
participação ativa de todos. Para isso, deve haver uma preocupação com
os pequenos detalhes, entre eles, a própria abertura do evento. O procedimento tradicional indica que a autoridade máxima presente deverá realizar a abertura. Normalmente, organiza-se a mesa das autoridades, destacando-se a presença de alguns presentes.
Nas reuniões especializadas e ciclo de estudos, deve-se, com antecedência, programar a presença de autoridades para a abertura de cada
evento e orientá-los sobre o foco da reunião e os aspectos que devem ser
reforçados. Deve-se pensar, também, como será o ato de abertura, se formal ou mais informal. Em reuniões de trabalho, pode-se optar por uma
abertura simples, com a presença de autoridades como modo de valorização do esforço coletivo, sem mesa de autoridades, reforçando a
conotação de objetividade e de co-responsabilidade, dirigida diretamente para o foco da reunião.
b) Apresentação dos participantes: um outro momento muito importante
em um evento participativo é a valorização das pessoas através da sua
auto-apresentação. Esse procedimento, em eventos onde todos se conhecem, pode ser dispensado, como na maioria das reuniões especializadas.
Porém, se nesse meio houver alguém que não é conhecido pela maioria,
recomenda-se a apresentação de todos e não somente da pessoa desconhecida. O tempo dedicado à apresentação deve ser proporcional ao tempo
disponível para o evento: se pouco, apresentação rápida e objetiva.
Complementarmente, deve-se providenciar a identificação de cada um, por
meio de um crachá. Para este, o importante é que o nome possa ser lido a
distância, facilitando a comunicação. No crachá, o tamanho do nome deverá ser maior do que o do evento, pois este todos já conhecem e é o nome
que interessa!
c) Esclarecendo os objetivos da oficina: Nesse momento é importante esclarecer os objetivos da reunião e os resultados a que se pretende atingir. Os
68
objetivos devem ser apresentados de forma visualizada, de modo que os
participantes possam aprová-los ou não, sugerindo modificações se for o
caso. Os objetivos e resultados devem ser redigidos de forma curta e focados
na reunião e não em efeitos e impactos futuros. A apresentação deve ser
objetiva e sem longas explicações.
d) Estrutura do programa: Juntamente com os objetivos deve-se submeter a
proposta de programação do evento à aprovação dos participantes. A programação deverá conter os temas e os horários previstos. A programação
poderá ser distribuída de forma impressa ou poderá ser apresentada de
forma visualizada, com Metaplan, e mantida, após a aprovação pelos participantes, em uma posição de fácil visualização.
Uma reclamação freqüente recai na não distribuição da programação
com antecedência. Assim, para evitar esse fato, pode-se avaliar a viabilidade de enviá-la, por correio eletrônico, antecipadamente, como meio de
sensibilização dos participantes.
e) Os aspectos metodológicos: Deve-se avaliar o grau de familiaridade do
grupo com a metodologia a ser seguida. Em geral, uma rápida revisão dos
principais elementos da metodologia é suficiente:
– Enfoque Participativo de trabalho;
– Visualização do processo;
– Alternância entre grupos e plenária;
– Problematização;
– Apoio de um facilitador;
– Documentação da reunião;
f) Acordo de convivência: em alguns eventos, especialmente os mais complexos ou em grupos que já se sabe antecipadamente que “não serão fáceis”, recomenda-se construir um acordo de convivência. Poderá ser feita
de forma verbalizada, mas o mais indicado é o seu registro em tarjetas /
flipchart, através de uma coleta de idéias aberta ou anônima. O que devemos fazer / evitar para o sucesso deste evento?
g) Sistema de monitoria: em eventos maiores, como o Seminário Tendências do
Cooperativismo Contemporâneo, pode-se indicar o sistema de monitoria e de
avaliação do evento. Uma boa sugestão é o “comitê de monitoria”, importanConstrução Participativa – Guia Metodológico | 69
5
Capítulo 5
te para assegurar uma retroalimentação diária, com a finalidade de monitorar
o andamento dos trabalhos e envolver os participantes neste processo.
h) Introdução aos temas da oficina: Após a socialização do grupo, introduzem-se os participantes no tema central da oficina. Essa entrada poderá
ser feita de diferentes formas:
– Uma apresentação a respeito do tema central do evento:
relatório, diagnósticos etc;
Trabalho em grupos
O segundo passo de um evento grupal é provocar a reflexão individual e coletiva sobre o tema em questão. Para aumentar a participação e
a produtividade, deve-se organizar grupos de trabalho. Esse procedimento
torna o processo mais dinâmico e força os participantes a refletirem individualmente:
– O que eu penso a respeito desse tema?
– Uma pergunta para desencadear um debate inicial em plenário;
– O que os outros pensam a respeito?
– Uma revisão dos resultados do último encontro;
– O que nós pensamos a respeito do tema?
– Uma palestra mais elaborada, feita por alguém externo ao grupo;
– Quais são as nossas propostas?
·– Um documento para ser lido e debatido etc, pode criar a base de
discussão e de reflexão durante a reunião.
Tomar o cuidado para
que essa etapa não consuma demasiado tempo e
comprometa as demais
etapas de reflexão. Um
pecado freqüente é o preenchimento de grande
parte do tempo do evento
com palestras e dinâmicas
e o pouco tempo restante
com as dinâmicas participativas. Em um evento
Planejar e acompanhar os trabalhos de grupo é
participativo, a principal
fundamental para o sucesso do processo participativo
parte do tempo deve estar
reservada às manifestações dos presentes (Ex.: Um evento de um dia com
palestras toda a manhã e, em alguns casos, também na primeira parte da
tarde, e reflexões somente no quarto período).
O importante é criar uma base de reflexão em que cada um poderá
refletir e criar as suas próprias idéias para, em um segundo momento,
refletir em pequenos grupos, gerando idéias e propostas coletivas que
irão ser debatidas posteriormente em plenária, gerando envolvimento
e comprometimento.
70
Os participantes, devidamente sensibilizados, são organizados em grupos de trabalho. Em um primeiro momento, cada participante constrói a
sua proposta e, em seguida, deverá compartilhá-la com os demais. Assim,
tem-se um momento de grande criação de idéias e de e de envolvimento,
posteriormente debatidas com o grande grupo em sessão plenária.
Como o resultado do trabalho depende do grupo, deve-se assegurar
as condições para que todos possam participar do processo, com tempo
suficiente para organizarem as suas idéias e propostas.
O trabalho em pequenos grupos poderá ser de curta duração, no plenário mesmo ou, em processos mais elaborados, com maior tempo de duração e maior complexidade e profundidade de análises e proposições.
Debate em plenária
O passo seguinte é o debate das idéias geradas nos grupos em plenária,
onde cada um poderá analisar as propostas dos demais e complementálas caso julguem necessário. Esse momento será de aperfeiçoamento das
idéias e de compartilhá-las entre todos, construindo-se, assim, um produto que deverá representar o pensamento coletivo.
Nessa fase, procura-se construir idéias que sejam de consenso entre o grupo, ativando o debate horizontal, ajustando e modificando as propostas
até que atendam aos pensamentos e interesses da maioria. Deve-se evitar
as votações, pois no Enfoque Participativo não deve existir o sentimento de
5
6
Capítulo 5
perda ou ganho, mas sim o espírito do consenso, de participação.
Nessa etapa, o facilitador poderá fazer uso da problematização para
fortalecer o debate, gerando novas idéias que possam ser incorporadas
ao quadro inicial.
Reflexão/Avaliação
Nessa fase, deve-se avaliar se o debate realizado gerou todas as propostas necessárias ou se será necessário um novo ciclo de reflexões e debates, de modo a aperfeiçoar as propostas obtidas nessa etapa. Cabe aos
participantes concluir ou reorientar o processo.
Em caso de continuidade, deve-se estabelecer os próximos passos
que poderão ser um novo evento, bem como reiniciar o ciclo ou atividades a serem programadas etc, que deverão ser asseguradas ainda durante o próprio evento. Ex.: Em um primeiro ciclo de reflexão identificaram-se as atividades prioritárias para o ano em curso. Uma segunda
etapa poderá ser a construção de um plano de trabalho com os respectivos detalhamentos.
Preparação de uma reunião eficiente
As questões legais do
Sistema OCB foram
alinhadas no Encontro de
Advogados
T
odos nós já participamos de muitas daquelas reuniões prolongadas,
sem objetividade e pouco organizadas, que ao final não se chega aos
resultados pretendidos. De um modo geral, essas reuniões apresentam
algumas características em comum:
– Os objetivos e programação nem sempre estão muito claros;
– O coordenador da reunião é sempre a autoridade máxima, prevalecendo a
sua autoridade, porém, nem sempre com uma condução firme.
– A metodologia concentra-se no debate em plenário, com poucas variantes
metodológicas, que pudessem dinamizar a reunião;
– Algumas pessoas monopolizam constantemente a palavra, enquanto outros não se sentem a vontade e motivados para falar;
– Cada um dos participantes tenta impor as suas opiniões e necessidades,
parecendo uma disputa de espaço, geralmente ignorando os demais;
– Existe a sensação que todos querem falar mas que poucos procuram ouvir
e entender os demais;
– O registro das idéias, propostas e decisões geralmente são deficientes e
nem sempre transparentes;
72
Capítulo 6
– Raramente se chega a uma proposta concreta, que represente a vontade da
maioria, geralmente decidida por simples votação;
– Ao final, não se sabe claramente quais foram os resultados.
O desafio para o facilitador de uma reunião, além de assegurar a tranqüilidade do processo, é o de orientar o grupo buscando conclusões, propostas e assegurar os seus devidos encaminhamentos. Além disso, deve
buscar intensivamente o comprometimento e a cumplicidade dos participantes para com o resultado do processo, principalmente através de
uma dinâmica participativa.
O bom desenvolvimento de um evento requer muita habilidade e uma
postura do facilitador condizente com um processo participativo. Tornase necessária também a realização de um bom planejamento, preparação
e organização, de modo que possamos assegurar a melhor estratégia
metodológica possível.
Um processo participativo normalmente requer uma preparação bastante criteriosa, tendo em vista que os objetivos, programação e os conteúdos devem ser orientados em função das necessidades e interesses comuns
dos participantes, considerando as suas realidades e o seu contexto.
Para um bom planejamento e organização, torna-se necessário que sigamos um roteiro bastante metódico, reduzindo o nível da preparação acreditando que a experiência e a autoconfiança são suficientes. Estes fatores devem ser mobilizados para facilitar a preparação, nunca para substituí-la.
Para uma boa preparação de um evento grupal devemos seguir uma
seqüência lógica de etapas.
A participação nas reuniões
A participação nas reuniões pode ser melhorada, tomando-se o cuidado em observar algumas recomendações:
dado com o grupo ou acrescê-los ao final da agenda – lista de espera.
– Acordar com o grupo e fazer cumprir o horário de início e término das
reuniões. Os atrasos são desestimulantes.
– Organizar a reunião em um lugar/ambiente adequado. Evitar mesas com
todos de frente uns para os outros. (Procurar o formato de “meia lua”).
– Preparar metodologicamente a reunião, analisando qual o melhor caminho,
elaborando um roteiro detalhado, com a atribuição de responsabilidades.
– Expor os temas da reunião, alternando momentos de reflexão individual,
de trabalho em grupos, debate em plenária e de avaliação da mesma.
– Estabelecer um rodízio para a preparação e coordenação da reunião, envolvendo mais integrantes do grupo nessa tarefa.
– Evitar que aquele que ocupa o posto de comando no grupo, coordene a
reunião. É mais conveniente, em muitos casos, uma pessoa neutra que
não irá interferir em demasia nas decisões.
Ações durante a reunião:
– Utilizar dinâmicas de relaxamento durante as sessões, deixando as reuniões mais descontraídas.
– Estimular o diálogo, por meio da problematização, não interferindo em
demasia nos debates.
– Registrar todas as idéias geradas pelos participantes, mesmo as que parecerem sem importância.
– Valorizar o que os participantes dizem, estimulando o aprofundamento
com novas perguntas.
– Evitar julgar ou selecionar idéias ou propostas, encorajando todos a participarem.
– Não dar diretamente as respostas e soluções aos problemas que surgirem,
estimulando a reflexão e a procura de alternativas entre os participantes.
Ações que antecedem a reunião:
– Procurar alternar trabalhos em grupos e debates em plenária.
– Discutir com antecedência a agenda da reunião com o grupo ou ao menos
no início da reunião, esclarecendo os seus objetivos.
– Sintetizar as conclusões, resumos, encaminhamentos e elaborar os próximos passos - quem fará o quê?
– Seguir a programação, somente acrescentar novos temas à pauta se acor74
6
Capítulo 6
– Encerrar com uma avaliação: O que mais e menos gostei? Como avaliamos
a nossa reunião? O que devemos melhorar numa próxima reunião? etc.
Ações após a reunião:
– Preparar e enviar uma cópia da documentação da reunião (ata, relatório, resumo etc) para os participantes, estimulando a sua participação em
futuros eventos.
Durante a organização:
2. Formular o convite e enviá-lo com antecedência, pedindo a confirmação
dos participantes.
3. Juntar os documentos e tirar as cópias (xerox) necessárias (eventualmente, já anexar ao convite).
4. Compor todo o material e levá-lo ao local da reunião, com antecedência
(evita surpresas e cria um clima de familiaridade).
5. Visualizar com antecedência:
Recomendações para uma boa reunião
– Objetivos e estrutura do programa
Uma lista de checagem pode ser bastante útil para auxiliar no processo de preparação de uma reunião.
– Resultados esperados da reunião.
Iniciando a preparação:
1. Analisar o mandato recebido e esclarecer o contexto da reunião.
– Quais são os objetivos da reunião?
– Roteiro.
– Perguntas orientadoras.
– “Os próximos passos”.
– Quais são os assuntos a serem tratados?
Na reunião:
– Qual deve ser o resultado ao final da reunião?
6. Chegar cedo, revisar tudo e reservar tempo para concentrar-se,
mentalizando todos os passos a serem dados, papéis, cuidados etc.
– Quais os antecedentes da reunião?
7. Cumprir os horários, reservando passos de menos importância (boasvindas, apresentação dos objetivos e programação, apresentação dos participantes, algum vídeo, etc) para este momento, deixando claro que se
cumprem os horários estabelecidos. Caso haja autoridades, estudar a possibilidade de introduzi-los mais tarde, após as preliminares.
– Quais são os documentos de que precisamos?
– Quem será convidado?
– Quando e onde vai
ser a reunião?
8. Sempre deixar claro para os participantes:
– Quais são os materiais de que necessitamos?
– Quem são os participantes?
– O que queremos com esta reunião?
– Como e quando vamos trabalhar?
– Acordos iniciais.
A boa preparação de uma reunião
é sinônimo de eficiência
76
9. Respeitar as recomendações sobre a conduta da moderação/atitudes – clareza dos papéis de cada um.
10. Registrar todas as idéias, inclusive aquelas com as quais não concordamos. Essa tarefa exige concentração em todo o processo. Boas idéias são
6
Capítulo 6
geradas e, em muitos casos, simplesmente não são registradas e acabam
por se perderem.
Capítulo
Planejamento de uma reunião
11. Agir em função da pauta, procurando fechar os temas, cumprir os horários e registrando os aspectos que ficaram em aberto. Recomenda-se deixar a pauta sempre visível aos participantes.
12. Reservar algum tempo para os próximos passos: o que, como, quem e
quando? Para assegurar a continuidade do processo. Deste modo, o grupo ficará comprometido com o seu andamento e com as próximas etapas.
O Encontro de Mercados
fortaleceu o conhecimento
sobre o Sistema de
Inteligência Comercial
13. Realizar a avaliação da reunião com a plenária e moderação. Reservar
10 minutos ao final para colher impressões dos participantes. Poderá ser
verbal ou visualizada (mais recomendado) através de um flipchart ou
metaplan. Perguntas orientadoras orientam o processo: O que eu mais /
menos gostei neste evento? Como eu avalio este evento? Pontos fortes e a
melhorar neste evento? Sugestões para a aproxima reunião, etc.
Após a reunião:
14. Recolher e guardar todos os materiais, equipamentos e documentos restantes. Tomar cuidado, especialmente, com o material produzido/registrado pelo grupo. Não é muito raro perder-se arquivos em computadores
com problemas. Recomenda-se não descartar os registros originais até terse uma cópia impressa do arquivo.
15. Preparar e enviar um documento memória da reunião, com os acordos
para todos os participantes. É comum não se elaborar a documentação
ou demorar-se muito tempo para enviá-la aos participantes ou quando
nem sequer são enviados. Estas atitudes influenciam na credibilidade/
transparência do processo e na auto-estima/valorização do grupo de participantes. Uma documentação descritiva com todos os resultados e decisões tomadas é suficiente, dispensando-se, em geral, documentações
muito elaboradas.
Q
uando se fala em reuniões, é oportuno relacionar alguns adjetivos:
desorganizadas, prolongadas, sem objetividade, não cumprem horários, sempre os mesmo que falam e, ao final, não atingem os resultados
pretendidos. De um modo geral, essas reuniões apresentam algumas características em comum:
– Os objetivos e a programação nem sempre estão muito claros;
– O coordenador da reunião é sempre a autoridade máxima, prevalecendo a
sua visão, geralmente sem uma condução firme.
– O método não é claro, concentrando-se no debate em plenária, com poucas
variantes metodológicas que podem dinamizar a reunião;
– Algumas pessoas monopolizam constantemente a palavra, enquanto outros não se sentem à vontade e motivados para falar;
– Cada um dos participantes tenta impor a sua opinião e necessidade, geralmente Ignorando os demais, criando uma disputa por espaço;
– Existe a sensação de que todos querem falar, mas poucos procuram ouvir
e entender os demais;
– O registro das idéias, propostas e decisões geralmente são escassos, defici-
78
7
Capítulo 7
entes e nem sempre transparentes;
– Raramente se chega a uma proposta concreta que represente a vontade da
maioria e, quando ocorre, geralmente decide-se por simples votação;
– Ao final, não se sabe claramente quais foram os resultados.
O desafio para o facilitador de uma reunião, além de assegurar a tranqüilidade do processo, é o de orientar o grupo, buscar conclusões, propostas e assegurar os seus devidos encaminhamentos. Ele deve buscar
intensivamente o comprometimento e a cumplicidade dos participantes
para com o resultado do processo, principalmente por meio de uma dinâmica participativa.
O bom desenvolvimento de um evento requer muita habilidade e uma
postura do facilitador condizente com um processo participativo. Por isso,
torna-se necessário a realização de um bom planejamento, preparação e
organização, de modo que possa assegurar a melhor estratégia
metodológica possível.
Etapas de uma reunião
Para um bom planejamento e organização de uma reunião, torna-se
necessário seguir um roteiro bastante detalhado; não cair na armadilha
de reduzir o tempo de preparação; acreditar que a experiência e a
autoconfiança são suficientes. Esses fatores devem ser mobilizados para
facilitar a preparação, nunca para substituí-la.
Para uma boa preparação de um evento grupal deve-se seguir uma
seqüência lógica de etapas, em especial:
a) Onde estamos? – o nosso contexto.
b) Onde queremos chegar? – nossos objetivos/resultados.
c) Como chegaremos lá? – a nossa estratégia.
Análise do contexto – onde estamos?
Esse passo inicial visa assegurar eficiência e eficácia no evento que se
deseja planejar. Para isto, torna-se necessário avaliar o seu processo histórico, construindo uma visão global do mesmo, procurando avançar e
80
não repetir análises e decisões já tomadas anteriormente. Deve-se buscar
reunir todas as informações e documentos existentes em relação à temática
da reunião a ser organizada.
Elementos para uma análise de contexto:
a) O que já foi realizado no contexto deste evento?
(não reinventar a roda a cada vez!)
b) Quais foram os resultados obtidos até agora?
c) Que definições já temos? (conceitos, decisões, propostas etc)
d) Quais foram os encaminhamentos propostos no último evento?
e) Quais foram os êxitos e deficiências nos outros eventos?
f) Como foi a avaliação do último evento?
g) O que devemos explorar melhor?
Esse é o momento para se saber claramente do que se está falando e o
que se irá preparar. Deve-se ter uma boa visão da montanha, seus diferentes lados, para então poder decidir, planejar e preparar a sua escalada.
Visão de futuro – onde queremos chegar?
Essa etapa visa estabelecer uma visão do evento, com algumas definições iniciais necessárias para que se possa estruturar o programa e o roteiro a ser desenvolvido. Algumas definições necessárias nesse passo:
1 - Quais são os objetivos e resultados esperados?
– Quais são os objetivos, explicitamente?
– O que se deseja ter como resultado ao final do evento?
– Quais são os principais temas/assuntos que serão tratados?
2 - Qual o perfil dos participantes?
– Quem serão os participantes?
– Deve-se convidar alguma instituição ou pessoa em especial?
– O que os participantes podem esperar do encontro (expectativas)?
– Há conflitos visíveis entre pessoas do grupo?
– Como deverá ser o convite, confirmações e a motivação para a participação?
7
Capítulo 7
3 - Qual será a metodologia que devemos adotar?
– Qual a melhor estratégia metodológica a ser adotada?
– Quem serão os facilitadores e qual o seu perfil?
– Haverá a necessidade de especialistas?
– Não havia recursos para oferecer um cafezinho que iria contribuir para o
relaxamento do grupo e aumentar a sua produtividade;
– Não foram encaminhadas as cópias do relatório aos participantes, ficando
somente o original com a coordenação.
4 – Qual o tempo disponível para este evento?
– Qual deverá ser a duração do evento?
– Em que data deverá ocorrer?
5 - A logística - onde deverá ocorrer o evento?
– Qual a infra-estrutura existente no local?
– Possuem materiais e equipamentos de apoio?
– Como é a sala destinada à plenária?
– A alimentação e hospedagem serão no mesmo local?
– Todos sabem chegar lá?
– Como será o transporte para o local?
6 - Quais são as necessidades e tarefas a serem
realizadas para a preparação?
– Gerenciar uma lista de checagem para não se esquecer dos detalhes
Nessa fase, o importante é que se faça uma boa análise para evitar os
imprevistos que podem comprometer o resultado do evento (Eu não havia pensado nisso!, Mas não me falaram nada!). Não adianta se justificar
após uma falha que poderia ter sido evitada. As justificativas não substituem as falhas, no máximo, conseguem explicá-las!.
Por outro lado, em muitas situações, gastam-se milhares de reais para
se realizar um trabalho coletivo, porém, muitas vezes compromete-se o
resultado por pequenos detalhes que poderiam ser evitados. Destacam-se:
– Tempo não foi suficiente;
– O espaço físico não foi adequado;
– Não havia dinheiro para fazer cópias de um determinado documento importante para uma certa discussão;
82
Palestrantes e convidados enriquecem
a discussão temática do evento
7
Capítulo 7
Lista de checagem para um evento
Para facilitar a tarefa de preparar um evento participativo, pode-se
optar por organizar uma lista de checagem para, em um primeiro momento, poder relacionar todas as tarefas a serem realizadas e, finalmente, para poder acompanhar e avaliar o andamento das mesmas.
Abaixo, segue um modelo de lista de checagem que poderá servir
como ponto de partida para a montagem de uma outra mais complexa
ou simplificada, conforme a necessidade de cada um.
Atividades/Tarefas
do
an
Qu
2. Preparação geral
é
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do
an
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tu
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2.1 – Reservar e confirmar local
2.2 – Elaborar e enviar convites
aos participantes / palestrantes
2.3 – Confirmar a presença
dos participantes / palestrantes
2.4 – Elaborar e solicitar orçamento financeiro
Atividades/Tarefas
do
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Q
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S
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2.6 – Divulgação do evento internamente
2.7 – Divulgação do evento externamente
2.8 – Publicidade de imprensa
1. Planejamento do evento
2.9 – Convite para a imprensa cobrir o evento
1.1 – Definir os objetivos
3. Providenciar a logística
3.1 – Organizar o transporte do material.
3.2 – Organizar o transporte da equipe.
3.3 – Organizar o transporte dos partic./palestrantes
3.4 – Solicitar CPF e Conta bancária
dos participantes para diárias
3.5 – Providenciar passagensl, diárias aos participantes
3.6 – Enviar lista de endereços à agência de viagens
3.7 – Arrumar o local, plenário, salas, materiais
3.8 – Providenciar água, café e lanche para intervalos
3.9 – Água e café para os palestrantes
3.10 – Decoração de mesa de autoridade
3.11 – Definir o sistema de refeições – almoço e jantar
3.12 – Providenciar pastas, crachás,
canetas e papel para anotação e programação
3.13 – Designar pessoal de apoio (manobristas,
tradutor, mestre de cerimônia etc)
1.2 – Definir a programação
1.3 – Definir a lista de participantes
1.4 – Organizar relação de endereços
1.5 – Selecionar o local do evento
1.6 – Definir a metodologia
1.7 – Definir data / horários para o evento
1.8 – Selecionar os facilitadores
1.9 – Definir perfil dos palestrantes
1.10 – Convidar os especialistas / palestrantes
1.11 – Estabelecer as responsabilidades
84
é
/at
2.5 – Enviar convite com programação
do
an
u
q
7
Capítulo 7
Atividades/Tarefas
do
an
Qu
4 – Reunir o material (quantidade)
4.1 – Elaborar a relação de material a ser utilizado
4.2 – Solicitar a compra do material necessário
4.3 – Providenciar materiais Metaplan e outros
4.4 – Providenciar kit de primeiros
socorros e emergências
5 – Reservar/Instalar e testar equipamentos
5.1 – Televisor
Re
sp
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Atividades/Tarefas
do
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Qu
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S
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7.2 – Organizar atividades esportivas,
culturais e sociais
7.3 – Organizar atividades especiais previstas
na programação – visitas e encontros,etc
8. Gerenciamento do evento
8.2 - Organizar a documentação do encontro
5.5 – Computador
8.3 - Organizar as pastas dos participantes
5.6 – Impressora
8.4 - Lista para entrega dos materiais
5.7 – Máquina fotográfica
8.5 - Lista de presença
5.8 – Filmadora
8.6 - Confeccionar e entregar os certificados
5.9 – Multimídia e tela
8.7 - Controlar o estoque de materiais
5.10 – Flipchart
8.8 - Verificar a limpeza e organização da sala
5.11 – Contratar som
8.9 - Elaborar o roteiro para o dia seguinte
6. Organizar os documentos necessários
8.10 - Monitorar os objetivos,
programação e expectativas.
6.1 – Relacionar textos, relatórios, orçamentos
e avaliações para cópias de consulta
8.11 - Avaliação intermediária
sp
ve
7.1 – Organizar jantar de confraternização
5.3 – Retroprojetor
6.6 – Fazer todas as cópias necessárias
Re
á
ns
7. Integração social
8.1 - Abertura – quem faz?
6.5 – Reproduzir os textos e documentos
para entrega aos participantes
é
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do
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6.7 – Enviar documentos aos participantes
5.2 – Vídeo
6.4 – Solicitar texto das palestras para reprodução
86
é
/at
do
an
qu
9. Encaminhamentos finais
9.1 – Recolher todo o material.
9.2 – Concluir a documentação.
9.3 – Reproduzir e enviar a
documentação aos participantes
7
Capítulo 7
Estratégia para o evento
– Como chegar aos objetivos?
Como estruturar o programa de um evento?
Nesse passo, deve-se estruturar o programa do evento e definir o roteiro a ser seguido pela moderação do mesmo. Para eventos longos, procurase estabelecer o roteiro para os dois ou três primeiros dias e, depois, estrutura-se os demais dias, pouco a pouco, conforme transcorre o evento.
Estruturação do programa
O programa é um instrumento de orientação para os participantes.
Deve ser simples e auto-explicativo, informando as questões de interesse
geral. Serve para a orientação e planejamento de cada participante individualmente. Não há necessidade de um detalhamento excessivo, tanto
em termos de conteúdo quanto de horário, basta informar os grandes
blocos. A seguir, um exemplo de estrutura de um programa.
Terça-feira
*Abertura*
Objetivos e
programação.*
Contexto atual.
10h30 – 12h30
*I Trabalho de
grupos - “Onde
estamos?”
14h – 15h30
*Apresentação
e discussão dos
trabalhos.
Em muitas situações, os objetivos e intenções podem ser maiores que
a disponibilidade de tempo para o seu alcance. Então, caso se tenha uma
forte limitação de tempo para realizar o evento, deve-se verificar e ajustar o que será possível fazer dentro dessa restrição.
A pergunta a ser respondida: como dimensionar o tempo em função
dos objetivos? Ou como dimensionar os objetivos em função do tempo
disponível? O tempo e os objetivos serão as duas variáveis que deverão
ser analisadas pelo facilitador.
Infelizmente, não existe uma fórmula matemática para dimensionar esse
ajuste. A experiência e as precauções serão os principais aliados nesse caso.
16h – 18h
Existe a tendência de se dispor de menos tempo que o necessário
para o evento e, na avaliação final, provavelmente os participantes apontarão como uma falha de preparação.
*Síntese e
conclusão das
apresentações.
Portanto, muito cuidado com a dimensão do tempo e em aceitar
facilitar eventos com uma previsão de tempo demasiado justo. Lembrese: o responsável pelo processo metodológico é o facilitador e será cobrado por isso!
Programação
8h30 – 10h
Uma boa dica para estruturar um programa é partir dos objetivos
estabelecidos e, em especial, dos resultados desejados. Definido onde se
quer chegar, ajusta-se uma estratégia que facilite o seu alcance. Em seguida, distribui-se o tempo em função desse caminho.
Definição do roteiro
Quarta-feira
Painel: Perspecti- *Experiência
vas para a
concreta – a
economia local.
industrialização
do queijo.
*II Trabalho de
grupos - “Visão
do futuro”
*Apresentação
e discussão
dos trabalhos.
Quinta-feira
*III Trabalho de
grupos - “Ações
estratégicas”.
*Próximos
passos.
*Avaliação e
encerramento
da oficina.
*Apresentação e
discussão dos
trabalhos.
Figura 3. Exemplo de estrutura de programa
88
O roteiro consiste no detalhamento da programação como o mapa
de uma cidade está para o de um Estado no qual está inserido. Esse
explicita a programação, passo a passo, a ser seguida pelos facilitadores
durante a realização de cada momento do evento. O roteiro é um instrumento destinado à organização da equipe de facilitadores, para o seu
autocontrole e planejamento.
O roteiro deverá conter a definição dos passos, os detalhes, a seqüência de cada etapa e a metodologia correspondente. O que deverá ser feito, como será realizado, em que momento e com que duração será desenvolvida cada etapa deve estar bem claro. Ainda no roteiro, deve-se defiConstrução Participativa – Guia Metodológico | 89
7
Capítulo 7
nir as responsabilidades dentro da equipe de facilitação, as necessidades
de materiais e equipamentos, além de prever a logística necessária (grupos de trabalho, plenário, deslocamentos etc).
Horários
Temas / passos
concretos
Materiais
Responsável
Observações
8h3035’
– Abertura
– Boas vindas
da organização
– Auto-apresentação
da equipe
Plenário
Cordioli
Cadeiras em
meia lua, sem mesas.
9h0530’
– Apresentação dos
objetivos
1 Painel
e tarjetas
Pesce
Falar da origem
dos objetivos.
9:3520’
– Apresentar a estrutura
do programa
1 Painel
e tarjetas
Pesce
Ajustar horários.
9h5525’
– Intervalo para café
Paulo
Garantir água
10h201:40’
– I Trabalho em grupos
– Onde estamos?
*O que conseguimos
realizar?
*O que não foi possível
realizar?
*Quais são os resultados
observados?
12h1h30’
Almoço
13h302h’
Apresentação dos
trabalhos
Cordioli
4 salas
4 painéis
Material de
visualização
Plenário
Execução do evento
Com um programa bem estruturado e um roteiro bem elaborado, o
trabalho de facilitação torna-se bastante simplificado. A certeza de que
tudo foi bem esclarecido dará a tranqüilidade necessária para que a equipe de facilitação possa desempenhar eficientemente o seu trabalho. Podese dizer que, com um programa e um roteiro bem montados, tem-se a
parte mais difícil do evento já vencida e o restante será resultado/conseqüência dessa preparação.
A facilitação deverá trabalhar com flexibilidade aos desejos do grupo, porém, cuidado para que esse não manipule a facilitação. A eficiência
metodológica continua sendo de responsabilidade do facilitador que deverá tomar uma posição se uma proposta é viável metodologicamente ou
não. O facilitador deve ser flexível, mas não ser ingênuo - deixar-se levar
pela plenária.
Formar 4 grupos
aleatoriamente. Todos
com os mesmos temas.
Paulo
Assegurar pontualidade
Pesce
30 minutos por grupo,
somente com esclarecimentos e discussão
no final.
Quando se montar o roteiro, as perguntas orientadoras para os trabalhos de grupos, coletas de idéias e para debates estratégicos devem ficar
definidas, assim como todas as orientações. Além disso, deve-se pensar
nos imprevistos, antecipando possíveis alternativas caso ocorram.
Programação e objetivos
bem definidos são
essenciais para o
alcance dos resultados
de um evento
O sistema de monitoria e avaliação
Um processo participativo pressupõe o envolvimento de todos nos
diversos momentos do trabalho. Por essa razão, cuidados para que a participação também faça parte do sistema de monitoria e avaliação.
O processo de avaliação de um evento grupal deve ser aplicado de
maneira contínua e progressiva. Inicia-se este processo com uma a aná-
90
7
Capítulo 7
lise dos objetivos e da programação proposta. Com essa atitude busca-se
o comprometimento do grupo em vários aspectos:
Capítulo
Logística para um evento
– Aprovação da programação original ou acordo
sobre as modificações necessárias;
– O modo como será desenvolvido o trabalho,
analisando a metodologia a ser adotada;
Uma metodologia de
ações de fomento
para o Sistema OCB
foi desenvolvida
pelo GTA Identidade
– As formas como os participantes deverão se inserir no processo.
Procura-se, com isso, comprometer e estabelecer uma cumplicidade
de cada um na obtenção do sucesso do encontro, mobilizando os potenciais individuais e proporcionando a aprendizagem mútua.
Passos para a preparação de uma reunião
Para a preparação de um evento, devem ser assegurados alguns passos lógicos:
1. Analisar o contexto geral do evento – onde estamos neste momento?
2. Definir os objetivos e resultados intencionados – onde queremos chegar?
3. Definir a estratégia/lógica global – como iremos chegar a esses resultados? Quais serão os nossos passos fundamentais (análises, abordagens
conceituais, explanações, decisões, encaminhamentos, avaliação final etc)?
4. Ajustar a estratégia ao tempo disponível, revisando os possíveis caminhos – quanto tempo será necessário em cada uma das etapas previstas?
O
sucesso de um evento é diretamente proporcional à qualidade do
ambiente em que se irá trabalhar. Não se limita à metodologia adotada ou à disponibilidade de um facilitador habilidoso. A logística disponível no local, onde será realizado o encontro, possui papel determinante
no resultado final, podendo, inclusive, ter um maior impacto que a própria metodologia. A questão não é determinar o quanto a logística é importante, mas, ao se organizar um evento, deve-se ter presente alguns
aspectos normalmente deixados para um segundo plano.
A sala para a plenária
Encontrar uma sala apropriada para um evento participativo que
permita desenvolver as dinâmicas previstas (trabalhos em grupos, jogos, visualização etc) não é uma tarefa muito fácil. Os ambientes disponíveis para reuniões de grupos são geralmente adaptações de outros
espaços – sala de televisão, refeitório, sala de jogos – arquitetura que
não atende às necessidades.
Um primeiro passo será a reflexão sobre que modelo e tamanho de
sala será necessário e, se possível, elaborar um desenho da disposição das
92
8
Capítulo 8
mesas e cadeiras e, ainda, checar, com antecedência, a sua viabilidade.
Para um trabalho participativo, é importante buscar salas:
– De preferência compactas. Evitar os grandes salões que dispersam o som
e, em alguns casos, também as pessoas. Uma sala de 70m2 a 100m2 é
suficiente para uma plenária de 20 a 30 pessoas;
– Dar preferência para salas quadradas ou levemente retangulares, bem
iluminadas e silenciosas;
– Deve haver circulação de ar e janelas que possibilitam a entrada de luz natural. O ar pouco renovado pode resultar no aumento do cansaço e do sono;
– Afastadas do fluxo externo de pessoas para evitar a distração dos participantes e aumentar a segurança dos materiais;
– Com acesso facilitado e com salas de apoio nas proximidades, para os
grupos de trabalho.
acompanhar a expressão facial poderá ajudar a compreensão de uma
mensagem. O modelo tipo “escola” de disposição deve ser evitado.
A questão da luz
A prioridade de iluminação deverá ser dada à luz natural, porém,
como também se trabalha à noite, deve-se assegurar uma boa iluminação
artificial. Salas escuras, com pouca iluminação devem ser evitadas, pois
baixam a motivação do grupo. Deve-se procurar salas bem iluminadas,
de preferência com lâmpadas fluorescentes (luz branca). Mesmo durante
o dia, caso o ambiente não tenha uma iluminação externa adequada, devese fazer uso da iluminação artificial. As salas de apoio também devem
ser bem iluminadas.
O problema do barulho
As salas de apoio para grupos de trabalho
Não se deve esquecer de providenciar salas confortáveis para os
grupos de trabalho. Essas devem suportar o número de pessoas previstas nos grupos de trabalho (geralmente menor que 10). Devem ser confortáveis, bem iluminadas, ventiladas e silenciosas. Enfim, deve-se ter
os mesmos cuidados dispensados à sala para a plenária, porém, de tamanho reduzido.
De preferência, procurar salas de apoio próximas à plenária a fim de
facilitar o deslocamento dos participantes e dos materiais necessários aos
grupos. Essa proximidade facilita também o trabalho de assessoria aos grupos a ser realizado pelo facilitador ou por um especialista, caso houver.
Devem ser evitadas as salas de trabalho em que haja muito barulho,
causados por algum problema externo (carros, máquinas, pessoas), assim como salas muito próximas ao fluxo de pessoas estranhas ao evento, que desviam a atenção do grupo (escritório, refeitório, bar etc). Esse
Toda estrutura necessária
para a realização de uma
reunião deve ser
planejada e garantida
previamente
A disposição das cadeiras
Em um processo participativo, evita-se trabalhar com uma mesa diretora. Nesse caso, deve-se dispor as cadeiras em forma de meia lua para
evitar, quando possível, mais de duas filas. É importante que todos estejam na mesma fila, para poderem olhar uns aos outros. Olhar nos olhos,
94
8
Capítulo 8
tipo de movimento é altamente prejudicial ao desenvolvimento do grupo. Um televisor ligado ou pessoas conversando ao lado, pode deslocar
o eixo de atenção dos participantes, tornando o processo de comunicação altamente prejudicado.
Equipamentos de apoio (multimídia, som, DVD, etc)
Certificar-se da disponibilidade dos equipamentos, de boa qualidade, com antecedência é fundamental. É comum observar-se problemas como:
– Esqueceram de trazer;
Cuidado com o calor ou frio
– Compatibilidade entre equipamentos;
Realizar eventos em salas demasiadamente frias ou quentes pode tirar a tranqüilidade dos participantes. Devem-se procurar salas que possuem aquecimento ou refrigeração, conforme a época do ano ou região
do país. Cuidado com aparelhos de ar condicionado barulhentos, interferindo na comunicação.
– Falta de pontos de ligação elétrica ou de uma extensão;
– O modelo de tomada não é o requerido pelo equipamento (dois e três pinos);
– Não há adaptador para a tomada;
– O equipamento não funciona e não há ninguém para assessorar;
– O arquivo não abre;
O cafezinho e a água
A posição em que será servido o cafezinho ou mesmo água deverá
ser avaliada. Uma mesa com café, permanentemente em plenário, poderá ser um convite para a dispersão do grupo. De vez em quanto, um se
levanta e vai até o café, serve-se e fica, em alguns casos, opinando de lá
mesmo, contribuindo para desviar a atenção do grupo.
Os materiais necessários
Os materiais para os trabalhos deverão estar disponíveis no plenário,
em uma posição de fácil acesso para todos. Em alguns casos, poderá optar-se por deixar os materiais (painéis, tarjetas, pincéis etc) diretamente
nos locais onde serão realizados os grupos de trabalho, com isso, ganhase algum tempo na sua organização. Em um processo participativo, devese procurar, gradativamente, deixar essa tarefa para os participantes, fazendo-os sentirem-se cada vez mais responsáveis pelo evento em si.
96
– A qualidade de imagem é ruim;
– O som não funciona;
– Falta um microfone móvel ou de lapela;
– Quem controla a iluminação – onde ficam os interruptores?;
Lista de checagem para um
evento que irá utilizar Metaplan
Para facilitar a tarefa de preparar um evento participativo, pode-se
optar por organizar uma lista de checagem para, em um primeiro momento, poder relacionar todas as tarefas a serem realizadas e, finalmente, para poder acompanhar e avaliar o andamento das mesmas.
8
Capítulo 8
Materiais necessários para
um evento grupal com metaplan
Capítulo
Gestão do tempo
Para o desenvolvimento de um seminário, envolvendo 20 a 30 pessoas,
por um período de 2 a 3 dias, são necessários:
– 4 a 6 painéis fixadores de 1,20m x 1,45m de dupla face;
– 12 folhas de papel Kraft de 1,20m x 1,45m para revestir os painéis (opcional)
– 36 pincéis atômicos pretos ou azuis e 6 vermelhos;
– 20 nuvens
O GTS é o grupo que
ordena os trabalhos dos
GTAs para apresentação
nos grandes foros de
validação
– 800 tarjetas retangulares (10,5cm x 21,5cm), divididas entre 4 e 6 cores;
– 50 tarjetas retangulares (10,5cm x 55cm), divididas entre 4 e 6 cores;
– 50 tarjetas circulares de 10cm de diâmetro, divididas entre 4 e 6 cores;
– 50 tarjetas circulares de 14cm de diâmetro, divididas entre 4 e 6 cores;
– 50 tarjetas circulares de 21 cm de diâmetro, divididas entre 4 e 6 cores;
– 100 tarjetas ovais (10,5cm x 14cm), divididas entre 4 e 6 cores;
– 800 alfinetes para fixação;
– 1 tesoura;
– 1 caixa de clipes médio;
– 4 tubos de cola bastão;
– 2 rolos de fita crepe de 45mm x 50 metros;
– 1- 2 cavaletes para flipchart;
– 30 folhas de papel para flipchart;
– Papel rascunho, canetas etc.
Esta relação estabelece uma quantidade média de materiais normalmente utilizados. Poderá ser ajustada em função da duração, do tipo/
dinâmica do evento e da composição do grupo.
C
onsiderada uma das tarefas mais difíceis de serem implementadas,
a má gestão do tempo é tida como causa imediata de
improdutividade, estresses, geração de conflito, estagnação profissional,
aumento de custos, demissões, só para citar alguns exemplos.
A boa gestão do nosso tempo (profissional e/ou pessoal) deve nos levar
a realizar as nossas atividades diárias com eficiência e eficácia, assim definidas por Peter Drucker: “Eficiência: como fazer qualquer trabalho de forma correta”, e “Eficácia: como fazer de maneira certa o trabalho certo”.
Se a questão é tão importante, por que as pessoas dizem que não têm
tempo? As respostas a essa pergunta, invariavelmente, são as mesmas:
centralização das atividades ou não saber delegar, medo de perder poder, displicência, indisciplina, irresponsabilidade, falta de planejamento
ou planejamento mal elaborado, não saber pedir ajuda, a falta de coragem de dizer não, insegurança, desmotivação, pessimismo, competição
dentro das equipes, acomodação, não saber priorizar ou deixar para a
última hora, assumir mais compromissos do que podem realizar,
perfeccionismo, falta de objetividade, falta de humildade em dizer que
não sabe, desorganização etc.
Como podemos observar a maioria das respostas nos leva à questão
98
9
Capítulo 9
Gestão do tempo
Por outro lado, o que é importante para uma boa gestão do tempo?
Novamente, alguns exemplos de respostas indicam o comportamento como a questão central: clareza de objetivos, conhecimento das tarefas, priorização das atividades, saber delegar, compromisso com a execução, controle emocional, ter disciplina, abertura para o aprendizado,
avaliar o uso do tempo etc.
Se os aspectos comportamentais são preponderantes, devemos concluir que uma boa gestão do tempo ocorrerá, em uma visão de processo,
demandando um certo “tempo” para ser consolidada, sendo fundamentais a vontade, a dedicação e a disposição.
Controle do tempo
Para iniciarmos este processo, um diagnóstico do nosso tempo é fundamental. Algumas pessoas poderão dizer que já não têm tempo e terão
que sacrificar atividades correntes para realizar um diagnóstico?
Pessoas assim demonstram, inicialmente, que não possuem vontade
e disposição, ficando assim, alijadas desse processo.
Na prática podemos elaborar uma tabela de controle do tempo para
realizarmos o diagnóstico. Faça um registro diário do uso de seu tempo a
fim de verificar como
ele está utilizado. A taGráfico de Administração do Tempo
bela de controle abaixo
Princípio de Eisenhower
deve servir como ponto de partida para idenCUIDAR
tificar os aspectos que
IMPORTANTE
CONCLUIR
IMEDIATAprecisam ser modificaMENTE
dos. Ela deve ser elaborada ao longo de duas
“JOGAR
ou três semanas.
NO LIXO”,
Hora
Segunda-feira – Manhã
Hora
Segunda-feira – Tarde
8h30
Descolamento para o trabalho Leitura
rápida do jornal
13h30
Final do almoço. Conversa sobre temas
não relacionados ao trabalho
9h
Chegada na empresa
Café e conversa com Ana
14h
Volta para o escritório
9h30
Leitura de e-mails
14h30
Organização da mesa de trabalho.
Café. Leitura e reposta de e-mails
10h
Reunião habitual das
segundas-feiras, com
atraso de 10 minutos
15h
Ligação para combinar reunião da
quinta-feira. Redação de duas cartas,
interrompida por um telefonema
10h30
Reunião.
Ligação para
confirmação de almoço
15h30
Ligação para setor de vendas.
Conversa de 15 minutos sobre
assuntos diversos
– Atividades
planejadas
11h
Elaboração de
lista de tarefas
16h
Discussão da reunião da
manhã com equipe
– Atividades
não planejadas
11h30
Leitura e resposta
de e-mails
16h30
Redação do relatório sobre a reunião
da manhã, com dados novos
(interrompida)
– Atividades e
spontâneas
12h
Ligação para
fornecedores
17h
Nova leitura de e-mails. Organização
de alguns arquivos no computador
12h30
Ida ao escritório da filial
da empresa para o almoço
Atraso no trânsito
17h30
Reserva no restaurante para
almoço de trabalho na terça-feira
Almoço. Conversa sobre
a promoção do funcionário
18h
13h
100 | Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – Sescoop
Levei trabalho para casa.
Caí no sono
Em seguida, podemos determinar a porcentagem de tempo
dedicado a cada tarefa
e agrupá-las:
Valor
comportamental, sobrepujando a técnica, o conhecimento.
NÃO
IMPORTANTE
DELEGAR
URGENTE
“ARQUIVAR”,
“DEIXAR
DE LADO”
NÃO
URGENTE
Prazo
Fonte: Wagner, Jaime. A arte de planejar o tempo. 2003
Para podermos executar um trabalho com mais eficiência devemos
gastar 60% para as atividades planejadas, 20% para atividades não planejadas e 20% para atividades espontâneas.
Uma outra ferramenta disponível para aprimorar a gestão do tempo
é o “Gráfico de Administração do Tempo – Princípio de
Eisenhower”(acima).
9
Capítulo 9
A - Tarefas importantes e urgentes: Você deve cuidar imediatamente,
delegando no todo ou em parte. É tudo aquilo que tem valor e cujo prazo
está se esgotando. Podemos classificar este quadrante com o das atividades necessárias.
B - Tarefas importantes, mas não urgentes: São as atividades que
possuem valor, mas que não possuem urgência. Elas podem esperar,
porque não precisam ser executadas imediatamente. Essa será a regra
na maioria dos casos. Porém, essas tarefas ficarão problemáticas se, mais
cedo ou mais tarde, passarem a ser imediatas e você tiver que resolvêlas pessoalmente.
Sugestão: Procure delegá-la, em parte ou totalmente, à sua equipe.
Com isso, você será aliviado e sua equipe será mais motivada e ficará
melhor preparada para lidar com tarefas exigentes.
C - Tarefas urgentes, mas não importantes: É o quadrante da urgência absoluta. Aqui, você corre o risco de ser vencido pela “opressão do
urgente” e de cuidar pessoalmente do problema – porque ele é urgente.
Porém, se a tarefa for menos importante, você deverá delegá-la. Com
essas atividades, deve-se ter a capacidade de decidir por não fazê-las ou
delegá-las a outros.
Gestão do tempo
Com tudo isso, podemos colher os frutos de vários efeitos advindos
desta boa gestão:
– Evitar tensões desnecessárias
– Conseguir melhores resultados
– Obter mais credibilidade
– Passar seriedade
– Manter os prazos
– Fazer o trabalho com maior facilidade
– Ficar mais satisfeito
– Evitar conflitos
– Conseguir mais tempo para atividades alheias ao trabalho
Lembre-se que: “Urgente é porque você não planejou o tempo!”
Para refletir: “Assuntos importantes nunca são urgentes e assuntos urgentes raramente são importantes!!!” Com toda a tecnologia do
mundo ainda não se conseguiu fabricar tempo. Por isso, ele precisa
ser administrado.
D - Tarefas não importantes nem urgentes: É muito freqüente as tarefas dessa categoria serem descarregadas sobre uma mesa que já está
lotada. Se você começar a cuidar delas, negligenciando outras tarefas não
fique surpreso se acabar com excesso de trabalho. Você não deve usar
nem mesmo sua equipe para tarefas deste tipo.
Concluindo, podemos inferir que uma boa gestão do tempo serve para:
– Produzir mais em menos tempos
– Atingir objetivos profissionais
– Evitar prejuízos em outras áreas da vida
Porém, precisamos tomar alguns cuidados:
– As atividades precisam ser planejadas
– É preciso clareza na atividade
– Devem-se fixar prazos para todas as atividades
Ao fazer a apresentação dos trabalhos, o tempo deverá
ser bem dimensionado e gerenciado
9
Capítulo 9
Recomendações para a gestão do tempo
1. Definir os critérios pelos quais vão ser classificadas as atividades.
A – Vitais e necessárias, que precisam ser feitas.
B – Importantes – devem ser feitas mas não são urgentes.
C – Triviais – que podem ser feitas se houver tempo disponível
2. Estabelecer as metas de longo, médio e curto prazo.
3. A cada mês, avaliar o andamento de cada projeto de longo prazo.
4. Ao final de cada semana, avaliar o que foi feito e decidir o que
deverá ser feito na próxima.
5. Diariamente: Elaborar o plano de trabalho diário, buscando dar
um ordenamento a todas as atividades e tarefas que deverão ser desenvolvidas, classificando em ABC.
Cuidado para o engano da urgência, que vem inserido no quadrante
C, quando se é tentado a jogá-lo no quadrante A. Segundo Wagner (2003),
a urgência é dada pelo prazo curto, e pode ser avaliada objetivamente. Já
a importância é dada pelos valores da pessoa e só pode ser avaliada,
subjetivamente, pela própria pessoa. A arte da administração do tempo
recai na boa definição de prioridades. A distorção mais comum recai na
confusão entre importante e urgente. A rigor, urgência refere-se a prazo e
importante, a valor. Assim, o que tem mais valor deveria ser prioritário.
Urgente é o que não pode ser feito depois.
Sem priorizar as coisas do dia-a-dia, somos levados pelas urgências,
ocupando-nos com trivialidades que não agregam valor a vida – “existem muitas coisas triviais e poucas coisas vitais”.
Não devemos esquecer que o tempo dedicado ao planejamento das
nossas tarefas será recuperado em dobro no momento da sua execução.
Gestão do tempo nas reuniões especializadas
Para um bom desenvolvimento das reuniões, a gestão do tempo é fundamental. A seguir, algumas recomendações que poderão úteis nesta tarefa:
a) Elaborar uma pauta para a reunião que seja exeqüível para o tempo disponível. A experiência e o bom senso serão os aliados nesta tarefa. Para isso,
Gestão do tempo
estruturar o roteiro detalhado para a reunião (Veja mais detalhes neste guia)
e dimensionar o tempo que será necessário e dedicado para cada uma das
etapas. Fracionar o máximo cada etapa poderá ajudar neste passo.
b) Estabelecer um horário para início que seja viável e possível, considerando o grupo, autoridades e costumes locais. Em muitas reuniões, marca-se
o início da reunião para as 8h, em uma segunda feira, sabendo-se que não
será possível cumprir esse “feito”.
c) Marcado o horário para dar início à reunião, inicie. A credibilidade inicia
por aqui, privilegiando as que cumprem o horário e não os que não o
fazem. Em algumas reuniões, é possível iniciá-la por aspectos menos relevantes: apresentação da programação, objetivos, metodologia, participantes e outros aspectos organizacionais. Ter uma “carta na manga” para
esse caso pode ser útil – iniciar por um vídeo, por exemplo.
d) Gerenciar o tempo por blocos de atividades. Em caso de atrasos ou adiantamentos, devem ser gerenciados nos blocos seguintes. O facilitador deve ter
pleno domínio da agenda e roteiro da reunião e agir rápido em função destes.
e) A gestão do tempo deve ser atribuição do facilitador e cabe a ele o seu
controle. Deve-se evitar utilizar a expressão do tipo “Vocês tem 5 minutos
para discutir este tema”; “Agora, são 45 minutos para debater este tema.”
Essas iniciativas demonstram rigidez na gestão do tempo ao mesmo tempo
em que são uma “camisa de força” para si mesmo. No último caso, se o
debate se esgotar antes de findar os 45 minutos ou se ao chegar a esse tempo
e o debate esteja muito quente e interessante – vamos cortar para cumprir o
tempo estabelecido? Gerenciar, nesse caso, é utilizar sua sensibilidade para
suspender o debate, se ele tiver se esgotado e não estiver sendo produtivo ou
estendê-lo, caso ele esteja sendo produtivo. Nesse caso, devemos avaliar de
onde vamos retirar o tempo adicional dispensado. Haverá casos, que caberá
ao facilitador, cortar um debate, mesmo que interessante, para poder cumprir o tempo estimado, em geral, por fatores tidos como não passíveis de
mudança: horário de viagens, outros compromissos. No caso, registrar os
pontos pendentes e jogar para os próximos passos.
f) Ao estruturar o roteiro, criar uma coluna adicional para registrar o
tempo consumido em cada etapa. Ao final da reunião, avaliar o tempo
estimado e o realizado. A experiência, bom senso e um bom planejamento são aliados da gestão do tempo. Assim, para quem não possui
tanta prática, estabeleça este processo contínuo de avaliação e de aprendizado. A meta será, a cada reunião, reduzir a distância entre o tempo
estimado e o realizado.
9
Capítulo
Gestão de conflitos
Seminário Tendências
do Cooperativismo
Contemporâneo:
ápice do processo de
construção participativa
E
m uma organização social, verifica-se a necessidade de se interagir
com pessoas a todo momento, conciliando ou pelo menos tentando
mediar os diferentes interesses, percepções, necessidades, visões e expectativas. Enfim, gerir uma organização implica gerir conflitos, geralmente decorrente de relações de poder e competição.
Os conflitos aumentam e tornam-se mais complexos, conforme a organização cresce e se defronta com maior diversidade de opiniões e idéias. A diversidade de percepções e opiniões pode ser um dos principais
fatores desencadeadores de conflitos, porém, sua intensificação decorre,
muitas vezes, de disputas e distorções perceptivas. A sua solução depende, em grande parte, da atitude positiva e pró-ativa que as lideranças
tomam no sentido de externalizar as diferenças, de forma positiva, e de
construir soluções criativas e negociadas.
Algumas dicas para encaminhar a mediação dos conflitos:
1. Identificar um mediador ou facilitador que tenha aceitação por todos.
2. Orientar os participantes a sentarem-se lado a lado.
3. Identificar o ponto de conflito, procurando chegar ao seu núcleo.
4. Definir os critérios pelos quais as soluções devem ser selecionadas,
10
Capítulo 10
reduzindo a personificação.
5. Promover uma sessão de sugestões livres na qual as pessoas apresentem suas propostas. Nesse momento, os demais devem somente ouvir,
sem fazer críticas.
6. Estabelecer um momento de crítica cruzada, onde cada um aponta as
desvantagens das soluções apontadas pelos demais.
7. Analisar as idéias segundo os critérios pré-estabelecidos.
8. Aperfeiçoar a idéia selecionada, procurando incorporar partes das demais opiniões.
9. Definir metas, prazos e compromissos para os participantes para avaliar as idéias.
10. Implementar as ações e avaliar periodicamente todo o processo e os
resultados.
pleno controle sobre a reunião, evitando reagir a provocações. Nesse caso,
as perguntas do tipo: qual a sua proposta, o que você sugere para melhorar...? podem ajudar na condução do processo.
Além de procurar dominar o próprio facilitador, alguns participantes
tentam assumir o controle da reunião, não respeitando as regras
estabelecidas e impondo suas idéias e propostas sobre os demais.
Ao identificar, na preparação, esse perfil de participante, recomendase estabelecer um acordo de convivência no início da reunião – o que
devemos fazer/evitar para o bom andamento desta reunião? – deixando
claro, também, o papel do facilitador.
Durante o evento, relembrar, sempre que necessário, as regras
estabelecidas e fazer com que sejam respeitadas, utilizando sua autoridade, sem hesitação.
As estratégias de mediação de conflitos podem indicar caminhos
facilitadores, porém necessitam de adaptações de acordo com a situação
específica. A gestão de pessoas envolve aspectos subjetivos e até mesmo
inconscientes, portanto é importante considerar os elementos sutis envolvidos nesse processo.
Gestão de conflitos em reuniões de trabalho
Durante as reuniões, podemos identificar alguns conflitos clássicos,
que exigirão capacidade, habilidade e atitude, que serão aprimoradas na
prática, com reflexões e avaliações constantes.
Liderança
Esse tipo pode ocorrer desde o início de uma reunião, colocando em
cheque o papel do facilitar e o seu controle sobre o andamento dos trabalhos.
O facilitador deve estar preparado, iniciando por uma análise do conjunto de participantes, na preparação. Durante a reunião, é proibido entrar em choque direto com participantes com esse perfil, mas ao mesmo,
demonstrar o domínio metodológico, não colocando o mesmo em discussão, exercendo sua autoridade, sem autoritarismo. Procurar manter o
A diversidade pode levar à instalação de conflitos que deverá ser
gerenciado por quem conduz uma reunião
10
Capítulo 10
Profissional
Alguns participantes, buscando demonstrar superioridade de conhecimento ou experiência, procuram menosprezar as idéias e propostas dos demais.
Com esse perfil de participantes, pode-se fazer uso de trabalho em
pequenos grupos ou coletas e idéias, procurando minimizar a sua influência e domínio. Durante os debates, insistir com perguntas do tipo: Qual
a sua proposta?, O que pode ser melhorado?
Outra alternativa é estar atento para registrar todas as propostas e,
caso necessário, apontar as divergências.
Proposta
Neste caso, a diversidade cultural, social e política podem inviabilizar
a construção de propostas consensuais.
O facilitador deverá ter a sua sensibilidade aguçada para perceber
esta situação e propor o desmembramento das diferentes propostas, procurando atender as especificidades regionais/locais. Deve-se evitar a
preconcepção de que, em alguns casos, existirão propostas únicas. O conflito deve ser claramente identificado, inclusive em sua origem, e discutido o seu encaminhamento/resolução.
Institucional
Esse tipo de conflito surge do interesse divergente entre o técnico e o político. Instituições com este caráter exigem atenção especial
do facilitador.
A visualização das idéias certamente irá auxiliar na redução dos
conflitos dessa natureza. Em alguns casos, o apoio de um especialista
poderá facilitar a construção de uma proposta consensuada. Esse profissional deverá ser previsto na preparação, com perfil adequado ao
processo participativo.
O facilitador deve estar preparado para entender os diversos pontos de vista e interesses, com empatia, e os pontos de convergência,
procurando esclarecê-los, construindo alternativas de acordo. Chamar
a atenção para o foco da discussão, evitando a dispersão, é um dos seus
principais papéis.
Responsabilidade
Em muitas reuniões chega-se ao impasse pela ausência de responsáveis por atividades, encaminhamentos, continuidade do processo etc.
Nesses casos, “fugir pela tangente” ou insistir/obrigar alguém para
assumir, apenas irá postergar o problema. Caso não exista um “nome”
para coordenar um trabalho, recomenda-se deixar claro a todos, compartilhando esta decisão, de que o mesmo não irá ocorrer. Eventualmente,
faz-se necessário retirar a atividade / proposta sugerida.
O facilitar tem a tarefa de auxiliar as partes a avaliar as alternativas propostas e escolher o melhor caminho. A final, os envolvidos
devem ratificar as decisões e os compromissos assumidos. “A negociação é a melhor estratégia para a resolução produtiva dos conflitos”.
António Rosado.
A orientação, ao corpo técnico, é para que apresente diversas propostas, o que possibilita alternativas de negociação futura.
Entendimento
Muitos conflitos surgem do não entendimento correto de idéias
e propostas.
O facilitar deve estar atento para captar, registrar e esclarecer as diferentes idéias ou, solicitar que os proponentes os façam.
10
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Presidente: Márcio Lopes de Freitas
Superintendente Técnico: Ramon Gamoeda Belisário
Superintendente Administrativo: Luís Tadeu Prudente Santos
Edifício Casa do Cooperativismo
Setor de Autarquias Sul, Quadra 04, Bloco “I”,
CEP: 70070-936 – Brasília-DF
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Região Centro-Oeste
Distrito Federal – Sescoop-DF
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Mato Grosso – Sescoop-MT
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Mato Grosso do Sul – Sescoop-MS
Roraima – Sescoop-RR
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Superintendente: Dalva Garcia Caramalac
Rua Ceará, 2245 – Vila Célia
CEP: 79022-390 – Campo Grande-MS
Tel: (67) 3326-0171 – Fax: (67) 3326-6280
Homepage: www.ocbms.org.br – E-mail: [email protected]
Presidente: Sílvio Silvestre de Carvalho
Superintendente: Jucélia Rodrigues do Carmo
Avenida Major Williams, 1018 – São Francisco
CEP: 69301-110 – Boa Vista-RR
Tel: (95) 3623-2912/ 3623-2312 – Fax: (95) 3623-0978
E-mail: [email protected];
[email protected]; [email protected]
Região Norte
Tocantins – Sescoop-TO
Acre – Sescoop-AC
Presidente: Ruiter Luiz Andrade Pádua
Superintendente: Maria José de Andrade Leão de Oliveira
Avenida JK, 110 Norte, Lote 16, 1º Piso, Salas 1/6
CEP: 77006-130 – Palmas-TO
Tel/Fax: (63) 3215-3291/ 3215-4115/ 3215-4079/ 3215-4837
E-mail: [email protected]; [email protected]
Presidente: Manoel Valdemiro Francalino da Rocha
Superintendente: Emerson Costa Gomes
Rua Chile, 213 – Habitasa
CEP: 69900-340 – Rio Branco-AC
Tel: (68) 3223-8189/ 3223-7687 – Fax: (68) 3223-6487/ 3223-7697
E-mail: [email protected]; [email protected]; [email protected]
Amazonas – Sescoop-AM
Presidente: José Merched Chaar
Superintendente: Petrúcio Pereira de Magalhães Júnior
Avenida Carvalho Leal, 1154 – Cachoeirinha
CEP: 69065-000 – Manaus-AM
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Amapá – Sescoop-AP
Presidente: Elizeu Cardoso Viana
Superintendente: Maria Doriane de Carvalho
Avenida Fab, 251 – Centro
CEP: 68906-005 – Macapá-AP
Tel/Fax: (96) 3223-0110/ 3222-0733
Pará – Sescoop-PA
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Superintendente: Francisco José Rego Magalhães
Travessa Vileta, 2.766 – Marco (Altos)
CEP: 66095-740 – Belém-PA
Tel: (91) 3246-1094/ 3226-0484 – Fax: (91) 3246-9944
[email protected]; [email protected]
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Diretor-Executivo: Márcia Túlia Pessoa de Oliveira
Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 – Feitosa
CEP: 57043-000 – Maceió-AL
Tel.: (82) 3350-3409 – Fax: (82) 3223-6296
Homepage: www.oceal.org.br
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Superintendente: Alderico Alves Sena
Rua Boulevard Suisso, 129, 1º Andar – Jardim Baiano – Nazaré
CEP: 40050-330 – Salvador-BA
Tel.: (71) 3321-1369 – Fax: (71) 3322-0145
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Ceará – Sescoop-CE
Rio Grande do Norte – Sescoop-RN
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Rua Ildefonso Albano, 1585 – Salas 02/03/04 – Aldeota
CEP: 60115-000 – Fortaleza-CE
Tel.: (85) 3231-6833/ 3231-6279/ 3231-2802 – Fax: (85) 3231-6833/ 3231-3641
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Superintendente: Manoel Jamir Fernandes Júnior
Avenida Jerônimo Câmara, 2994 – Nazaré
CEP: 59060-300 – Natal-RN
Tel./Fax: (84) 3605-2531/ 3605-2532/ 3205-6669
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CEP: 65010-040 – São Luís-MA
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Fax: (98) 3222-8092/ 3221-5156
Presidente: José Milton de Almeida
Superintendente: Manoel Messias do Nascimento
Avenida Augusto Franco, 1328, 1º andar – Siqueira Campos
CEP: 49075-100 – Aracaju-SE
Tel.: (79) 3259-1134/ 3259-2752/ 3259-6434 – Fax: (79) 3259-2752/ 3259-1134
Paraíba– Sescoop-PB
Região Sudeste
Presidente: Agostinho dos Santos
Superintendente: José Cauby Pita
Avenida Coremas, 498 – Centro
CEP: 58013-430 – João Pessoa-PB
Tel.: (83) 3221-6753/ 3221-0911/ 3222-6268 – Fax: (83) 3222-3660
Espírito Santo – Sescoop-ES
Pernambuco – Sescoop-PE
Presidente: Malaquias Ancelmo de Oliveira
Superintendente: Cleonice Pereira Pedrosa
Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 – Iputinga
CEP: 50670-370 – Recife-PE
Tel.: (81) 3271-2672/ 3271-1478 – Fax: (81) 3271-4142
Piauí – Sescoop-PI
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Superintendente: Flávio André Pereira Moura
Rua Alto Longa, s/nº – Ed. Cidapi – Água Mineral
CEP: 64006-140 – Teresina-PI
Tel.: (86) 3225-3034/ 3225-4444 – Fax: 3225.4443
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Superintendente: Carlos André Santos de Oliveira
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CEP: 29052-120 – Vitória-ES
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Região Sul
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Superintendente: Luisiano Paulo Meneghetti
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Santa Catarina – Sescoop-SC
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