Relatório 2010

Relatório de sustentabilidade
2011
Relatório de sustentabilidade
2011
03
Entrevista
16
Sustentabilidade
05
Perfil
20
Eficiência
energética
12
Diferenciais
de gestão
23
Cadeia de valor
25
Investimento
social
28
Público interno
32
Materialidade
37
Conteúdo GRI
58
Investimento
Social – Projetos
2010
61
Contato
62
CRéDIToS
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Entrevista com o presidente
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
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Preparados
para mais
100 anos
NESTA ENTREVISTA, O PRESIDENTE JOÃO CARLOS BREGA FALA SOBRE
A TRAJETÓRIA DA EMBRACO E O ESPÍRITO EMPREENDEDOR DA EMPRESA
Qual a sua avaliação do ano de 2010?
Estamos vivendo um momento especial
na Embraco. Em 2011, a empresa celebra 40 anos, e temos muitos motivos
para comemorar, tanto no que se refere
ao que já realizamos quanto em relação
ao futuro. Somente em 2010, foram diversas conquistas: aumentamos em 50%
nossa capacidade na China, lançamos novos produtos no Brasil e renovamos toda
a linha de produtos da Eslováquia. Nossa
perspectiva é seguir em nossa trajetória de crescimento, consolidando nossa
atuação global. Para isso, contamos com
uma equipe muito bem preparada, que
ano a ano tem sabido fazer a diferença e
impulsionado os negócios.
Como a empresa se prepara para o futuro?
O desafio é permanente. Nós queremos
construir uma empresa cada vez mais
global, o que é um conceito muito mais
amplo do que ter uma atuação internacional, exige uma mentalidade totalmente diferente. Para isso buscamos
desenvolver a diversidade assegurando
a inclusão. A Embraco precisa refletir, em
todos os níveis e funções, a diversidade
geográfica da sua atuação. Queremos
que todas as regiões onde atuamos tenham voz dentro da empresa. Isso enriquece a nossa cultura corporativa e representa uma vantagem competitiva em
relação aos concorrentes.
Entrevista
Perfil
O que mais podemos destacar nesse
sentido?
Outro desafio, para os qual nos preparamos constantemente, é manter a liderança tecnológica, já que a tecnologia
é o que nos permite desenvolver e oferecer soluções inovadoras, inteligentes
e que fazem a diferença para o negócio
dos nossos clientes.
Neste ponto, contamos com um importante diferencial: a eficiência energética,
uma bandeira levantada pela empresa há
muito tempo e que vem ganhando visibilidade em todo o mundo. Nossa liderança
nesse tema multiplica nossas oportunidades. O futuro do setor de compressores
passa, necessariamente, por produtos de
menor consumo energético, cada vez menores, e pelo uso da eletrônica.
Em 2011, a Embraco dá início a uma
nova operação no México. Qual o papel dessa fábrica para os planos estratégicos da empresa?
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
A nova fábrica reforça o componente global da atuação da empresa e representa
mais um importante passo para aprimorarmos a prestação de serviços aos nossos clientes. Além disso, a nova fábrica já
nasce sob o conceito da responsabilidade
ambiental. Tanto o projeto arquitetônico
quanto o planejamento da produção foram concebidos de forma a reduzir o consumo de recursos naturais, como água e
energia. Essas são preocupações presentes em todas as nossas unidades, é claro,
mas o fato de a mudança começar no
projeto nos permitiu usar técnicas mais
modernas e alcançar resultados mais expressivos. O reaproveitamento da água,
por exemplo, vai chegar a 90%.
O FUTURO DO SETOR DE
COMPRESSORES PASSA POR PRODUTOS
DE MENOR CONSUMO ENERGÉTICO
Na área ambiental, você já citou
dois focos de atuação da empresa: a
redução dos impactos diretos da
produção e o compromisso com a
eficiência energética. No aspecto
social, qual papel a empresa pretende
desempenhar?
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Estamos inseridos numa sociedade e sa- A INOVAÇÃO DEVE ATENDER AS
bemos de nossa responsabilidade. Esta- NECESSIDADES DOS CLIENTES E ESTAR
mos comprometidos a fazer o que é cor- ACOMPANHADA DE SIMPLICIDADE
reto e adequado legalmente, ao mesmo
tempo em que queremos contribuir para a todos. O cliente precisa entender a soo desenvolvimento das comunidades. Em lução que apresentamos e ter condições
todas as nossas unidades, desenvolve- de colocá-la em prática.
mos projetos com crianças e adolescentes nas áreas de educação, saúde e meio A empresa está preparada para mais
ambiente. Cada unidade tem liberdade 40 anos?
para desenvolver projetos próprios, conSem dúvida. A minha certeza é baseada
forme a necessidade local.
na governança da empresa e no conheO foco na inovação não é novidade na cimento que ela possui do mercado. Nós
empresa, e o investimento consistente já temos uma trajetória consolidada, um
nessa área se refletiu em importantes passado. Enfrentamos diferentes condiavanços em 2010, como os microcom- ções de mercado e, ao longo dos anos,
pressores, a tecnologia linear e os mo- temos nos mantido na liderança e dedelos que não utilizam óleo. Para a Em- monstrado capacidade de crescimento.
braco, a inovação é um aspecto funda- Com flexibilidade e planejamento, buscamos antecipar as tendências e nos
mental para perpetuação do negócio?
preparar para o futuro. Estamos preparaSem dúvida, mas nós não queremos a ino- dos para mais cem anos!
vação pela inovação. O mais importante,
para nós, é garantir que a inovação atenda as necessidades dos clientes e que ela
esteja acompanhada de simplicidade. O
que faz algo inovador ter sucesso, além
João Carlos Brega
de ser novo e relevante, é ser acessível
President
4
Entrevista
Perfil
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
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Quem somos
Nós somos líderes mundiais na fabricação
de compressores para refrigeração. Além
da capacidade produtiva (32 milhões de
unidades em 2010), somos referência nos
modelos de baixo consumo de energia e
nos diferenciamos pelo caráter inovador,
fruto do investimento contínuo em pesquisa e desenvolvimento.
Em 2010 fomos pioneiros no desenvolvimento de uma nova tecnologia, em
conjunto com a empresa Fisher&Paykel,
da Nova Zelândia, e a norte-americana
Whirlpool Corporation. O novo compressor associa a alta eficiência energética a
um design linear, mais compacto, e dispensa o uso de óleo. Além da óbvia vantagem ambiental, a eliminação do óleo
multiplica as possibilidades de aplicação
do produto porque ele pode ficar em
qualquer posição dentro do equipamento, sem risco de vazamentos. De olho no
futuro, criamos e já estamos testando
microcompressores, que poderão ser
utilizados para refrigerar equipamentos
eletrônicos e itens portáteis, como uniformes de bombeiros, e na área médica.
(Para saber mais sobre a tecnologia linear
e os microcompressores, consulte as páginas 21 e 22 deste relatório.)
A Embraco tem sede em Joinville, Santa
Catarina (Brasil), onde foi fundada, em
1971. Em 2006, a Embraco, até então
uma empresa de capital aberto, passou
por uma reorganização societária que
a uniu à fabricante de eletrodomésticos
Multibrás, formando no Brasil a empresa Whirlpool S.A., controlada pela norteamericana Whirlpool Corporation, acionista das duas organizações desde a década
de 1990. As duas operações, de eletrodomésticos e de compressores, continuam
a operar como unidades de negócio independentes, mantendo suas especificidades e peculiaridades.
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
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Embraco Itália
Riva Presso Chieri
Escritório e fábrica de compressores
Embraco
Estados Unidos
Suwanne, Georgia
Depósito e escritório comercial
Embraco Eslováquia
Spisská Nová Ves
Escritório e fábrica
de compressores
Embraco México
San Pedro García
Escritório
Embraco China
Beijing
Escritório, fábrica de compressores
e fábrica de componentes eletrônicos
Nossas unidades estão baseadas em seis países (Brasil, China, Eslováquia, Itália, Estados Unidos e
México), a partir dos quais atendemos 80 mercados em todos os continentes. Com foco na produção,
temos quatro fábricas de compressores, três fábricas de componentes para compressores (peças e
controles eletrônicos) e uma fundição. Em 2011, essa estrutura será ampliada com a inauguração
de uma fábrica de compressores no México, que deve agregar 2,5 milhões de compressores por ano
à nossa capacidade produtiva e reforçar o atendimento do mercado norte-americano.
Embraco Brasil
Joinville, Santa Catarina
Sede, escritório, fábrica de compressores, fábrica
de componentes eletrônicos e fundição
Itaiópolis, Santa Catarina
Fábrica de componentes e sistemas de refrigeração
Capacidade produtiva: 32 milhões de compressores ao ano
Funcionários: 10 mil
Produtos: compressores para equipamentos de refrigeração (geladeiras, adegas e câmaras
frigoríficas), sistemas de refrigeração e controles eletrônicos de temperatura (para sistemas de
refrigeração
Diferenciais: líder mundial no mercado de compressores e referência em tecnologia e
eficiência energética
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
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Nova Marca
Nossa liderança no mercado de refrigeração é o resultado de muito trabalho,
comprometimento, visão estratégica e
ousadia para inovar. Assim como representa o reconhecimento pelo que já fazemos, a liderança também nos impõe
um desafio: é preciso antecipar tendências, estar à frente, conduzir o caminho e
construir, hoje, a empresa que queremos
ser no futuro.
Com nosso novo posicionamento de
marca, lançado em julho de 2011, buscamos explicitar a essência de todo esse
processo. Cada um dos valores da nova
marca expressa a dupla ideia de potencial e desafio, presente e futuro, realidade
concreta e flexibilidade para a evolução.
Histórico
1971 Fundação
Delivering Intelligent Performance: (Entrega de Performance Inteligente): Acreditamos no que fazemos, entendemos
o mercado em que estamos inseridos e
assim formulamos respostas, muitas vezes para perguntas que sequer existiam.
Nossa inteligência está no relacionamento
muito próximo com nossos clientes, nas
soluções inovadoras que apresentamos,
na inquietude que nos faz ágeis no atendimento às mais diferentes necessidades.
Cultivating Passion: (Cultiva o Melhor das
Pessoas): Formamos um time de pessoas
extremamente talentosas, apaixonadas
pelo que fazem, que têm em seu DNA o
espírito de vencedor, a capacidade de buscar a superação e inovar. Temos orgulho
Em 1971, nasce a Empresa Brasileira de Compressores
S.A. – Embraco, erguida em Joinville, uma cidade altamente
industrializada situada no estado de Santa Catarina, na
região sul do Brasil. Três anos depois, em 1974, as operações
começam a funcionar e os primeiros compressores são
produzidos. Já na primeira década de vida, damos nosso
primeiro passo rumo à globalização. Em 1977, iniciamos a
exportação de compressores ao Peru. Um ano depois, quem
entra na lista de clientes são os Estados Unidos e o Canadá.
do que produzimos e da competência que
encontramos no meio de tanta diversidade
de pessoas e culturas.
Shaping the Global Scenario: (Direciona o
Cenário Global): Somos líderes. Líderes inquietos, que compreendem a responsabilidade da posição que ocupamos. Sabemos
claramente que somos nós que orientamos e influenciamos o mercado mundial.
Somos nós que fazemos, que reinventamos, que transformamos... Mas nossa diferença é que temos uma postura aberta ao
novo, às diferenças culturais, e isso nos faz
entender que há sempre muito a aprender.
Transcending the Future: (Vai Além do
Futuro): Inspirados pela inovação, anteci-
1980 Independência tecnológica
No início dessa década, firmamos um acordo que
iria catapultar e estimular a nossa capacidade
de inovação. Em 1982, estabelecemos o
primeiro convênio de cooperação técnica com
a Universidade Federal de Santa Catarina. A
ideia é desenvolver tecnologia própria para
aprimorar a produção. Em 1983, estruturamos
a área de Pesquisa & Desenvolvimento. Essas
duas iniciativas permitem que, em 1987, o
pamos tendências. Quem disse que é impossível transcender o futuro? É com esse
espírito questionador que investimos em
pesquisa e desenvolvimento em qualquer
cenário econômico.
Como elemento catalisador para todas
as ações impulsionadas por esses quatro
valores está o conceito Power to Change
(Poder de Mudar): como líderes, queremos
mobilizar pessoas e impulsionar mudanças.
A nova marca acompanha a nossa evolução
recente, ao mesmo tempo em que serve
de referência do que queremos do futuro.
Mais do que um símbolo gráfico, ela reflete
a mudança na cultura da empresa, e deve
estar presente nas atitudes de todos nós.
primeiro compressor com tecnologia 100%
Embraco chegue ao mercado. Nesse ano,
ainda participamos do Protocolo de Montreal,
da ONU, que busca eliminar o uso do gás CFC
(nocivo à camada de ozônio) e abrimos um
escritório comercial nos Estados Unidos.
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
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Governança corporativa
Trabalho em equipe, integridade, respeito, espírito de vitória e diversidade com
inclusão são os valores que nos orientam
na condução dos negócios, e com sólidas
estruturas de governança buscamos gerar valor para os acionistas, os clientes, os
parceiros e a sociedade.
O ano de 2010 foi de mudanças na Embraco. Para dar mais agilidade aos processos de tomada de decisão, reforçar o
alinhamento estratégico e fazer frente
aos novos desafios do mercado, aperfeiçoamos nossas estruturas internas, e no
início de 2011 passamos a atuar sob um
modelo ainda mais enxuto e ágil.
Na nova composição, o Comitê Executivo,
principal órgão de governança, é formado
pela presidência e por quatro vice-presidências que congregam áreas-chave.
Nosso objetivo foi colocar em prática
uma nova mentalidade na forma de gerir
a empresa, promovendo o equilíbrio entre
as ações rotineiras, que garantem os resultados de hoje, com iniciativas de transformação, que asseguram os resultados
de longo prazo. No nível da diretoria, e em
toda a liderança, as mudanças significam
mais autonomia e responsabilidade pela
construção conjunta dos resultados.
President
João Carlos Brega
Vice president:
CFO and Human
Resources
Henrique Haddad
Vice president:
Business & Marketing
Roberto Campos
Vice president:
Operations, Management
and Sustainability
Lainor Driessen
Vice president:
R&D and
Procurement
Márcio Todescat
Dessa forma, buscamos reforçar nossa capacidade para responder às mudanças de
cenário e aproveitar novas oportunidades
de um mercado globalizado e dinâmico.
1990 Atuação internacional
Foi a década em que nos consolidamos no
mercado internacional. Em 1994, hasteamos
bandeira na Itália, ao adquirirmos a fábrica
de compressores Aspera. Um ano depois, nos
tornamos pioneiros ao criar a primeira joint
venture industrial brasileira na China, a Beijing
Embraco Snowflake. Em 1998, iniciamos a
operação na Eslováquia.
Atingimos a marca de 50 milhões de
compressores produzidos em 1990. Dois anos
depois, a unidade Brasil recebe a certificação
ISO 9001, e iniciamos a produção de
compressores para gases alternativos ao CFC,
sendo pioneiros na América Latina. Em 1996,
lançamos o VCC, que revoluciona o mercado
em relação à eficiência energética. Em 1993,
tomamos uma importante decisão pela
sustentabilidade ao criarmos, em Joinville, o
Prêmio Embraco de Ecologia. Um incentivo à
educação ambiental nas instituições de ensino.
Com as novas aquisições, ao final da década,
chegávamos à marca de 21,7 milhões de
compressores produzidos por ano.
Entrevista
Perfil
Monitoramento
O Comitê Executivo supervisiona a concretização do planejamento econômico,
ambiental e social da Embraco, o desempenho da organização e dos próprios executivos. As avaliações são trimestrais, orientadas pelos nossos cinco
pilares estratégicos: crescimento das receitas, liderança tecnológica, excelência
operacional, sustentabilidade e pessoas.
O Comitê também é responsável por identificar e gerenciar aspectos relacionados
à adesão e à conformidade com padrões
internacionais adotados na empresa e códigos e princípios internos de conduta.
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Riscos e oportunidades
Para gerenciar e minimizar riscos, revisamos semestralmente a planilha de
riscos de acordo com a metodologia Enterprise Risk Management, que inclui a
descrição de cada risco, a probabilidade
de ocorrência, o impacto caso ocorra,
as atividades para controlá-los e as áreas responsáveis pelo monitoramento.
A mesma ferramenta também orienta
a análise de oportunidades dentro de
cada pilar estratégico. Em 2010, por
exemplo, com foco no pilar sustentabilidade, o projeto da nova fábrica, construída no México, incluiu a reutilização
de água e o isolamento térmico das instalações, além de assegurar a acessibilidade a pessoas com deficiência.
2000 Melhoria contínua
Aprofundamos a estratégia de sermos uma
empresa global. Abrimos um escritório de
vendas no México e nos tornamos signatários
do Global Compact, da ONU. No Brasil,
passamos a operar com a razão social
Whirlpool S.A., em 2006, mesmo ano em que
iniciamos a produção em uma nova fábrica na
China. Em 2007, as plantas do Brasil, Itália e
Eslováquia são certificadas pela QC 080.000,
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
9
NOVA FÁBRICA
NO MÉXICO
nos aproxima dos
nossos consumidores
que busca eliminar substâncias nocivas do
meio ambiente. No mesmo ano, a Embraco
Snowflake é certificada pelo ISO 14001. Em
2003, damos início às atividades da Embraco
Electronic Controls (Eecon) para produção
de componentes eletrônicos utilizados nos
compressores. Cinco anos depois, a Eecon abre
uma nova fábrica na China.
2010 uma nova revolução
Em 2010, lançamos o microcompressor, produto
revolucionário no mercado, permitindo o chamado
frio portátil. Além disso, definimos a nova marca
da Embraco, que mostra como queremos ser vistos
pelo mundo e como vamos enfrentar o desafio de
sermos uma empresa ainda mais global.
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conduta ética
Valorizamos a ética e a
integridade em todos os
nossos relacionamentos
Os princípios e valores que guiam nossas
ações estão reunidos na Carta de Valores
Organizacionais, no Código de Conduta e
no Código de Ética, com os quais todos os
funcionários se comprometem. Em 2010,
aprofundamos a presença do Código de
Ética junto a nossa a rede de fornecedores de materiais diretos, e a maioria das
empresas parceiras assinou o documento
e aderiu a seus preceitos. (Para mais informações sobre essa iniciativa e o trabalha
da Embraco com sua cadeia de valor, consulte a página 22.)
Para assegurar o alinhamento de toda a
empresa, mantemos os Comitês de Ética, que recebem reclamações, dúvidas e
prestam esclarecimento aos funcionários.
Os comitês ainda incentivam os funcionários a denunciar às lideranças qualquer
suspeita de irregularidade, e temos capacitado continuamente os líderes sobre
como atuar nessas situações. Gerentes
gerais das fábricas, o setor jurídico, a área
de Recursos Humanos e as vice-presidências também podem ser acionados diretamente para receber e analisar denúncias.
VALORIZAMOS A ÉTICA E A
INTEGRIDADE EM TODOS OS NOSSOS
RELACIONAMENTOS
As denúncias podem ser feitas por correspondências eletrônicas ou mesmo ligações por uma linha específica, garantindo
o anonimato do funcionário. Na unidade
brasileira, também é disponibilizada uma
rede de terminais de computadores, o Canal Aberto, por onde podem ser enviadas
perguntas e sugestões à diretoria.
De novembro de 2009 a outubro de
2010, recebemos 14 contatos. Os canais mais utilizados foram os comitês e a
hotline (canal telefônico).
Conteúdo
GRI
10
Direcionadores
do trabalho
Missão:
Oferecer soluções inovadoras para
uma melhor qualidade de vida
Valores:
Diversidade com inclusão
Espírito de vitória
Integridade
Respeito
Trabalho em equipe
Pilares:
Liderança Tecnológica &
Inovação
Excelência Operacional
Crescimento de Receita
e Geração de Valor
Pessoas
Sustentabilidade
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
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Reconhecimentos
Qualidade e inovação
Vencedora pela quarta vez do Prêmio
Finep de Inovação Tecnológica, na edição 2010, promovido pelo Ministério
da Ciência e Tecnologia. A empresa
ficou em primeiro lugar nas categorias
Gestão da Inovação e Grande Empresa,
concorrendo com 885 instituições de
todo o Brasil.
Terceiro lugar no ranking As Empresas
Mais Inovadoras do Brasil 2010, realizado pela revista Época Negócios em
parceria com a consultoria A.T. Kearney. A pesquisa envolveu 120 organizações de diferentes segmentos.
Vencedora pelo quarto ano consecutivo do ranking Campeãs da Inovação
2010, na categoria Eletromecânica. A
premiação é organizada pela Revista
Amanhã.
Prêmio Professor Caspar Erich Stemmer
da Inovação, em Santa Catarina, na Categoria Empresa Inovadora de Grande /
Médio Porte. A iniciativa é da Fundação
de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica de Santa Catarina (Fapesc).
Prêmio CNI (Confederação Nacional
da Indústria) – Etapa Regional para o
Círculo de Controle da Qualidade
Abrindo Novos Caminhos (projeto
Ejetor Âncora PW/4TM).
A ATUAÇÃO DA EMBRACO CONQUISTOU
DIVERSOS PRÊMIOS EM 2010. AQUI
ESTÃO OS PRINCIPAIS
Responsabilidade social e boas
práticas
Top of Mind 2010 – Jornal A Notícia e
Instituto Mapa: a Embraco é a marca
mais lembrada em responsabilidade
social, preservação ambiental e investimento em cultura.
Award of Best Strategic Cooperation
Project e Award of Innovative Supplier,
concedidos pelo Grupo Haier, na China,
à Embraco China.
Outstanding Economic Contribution,
concedido pelo Comitê de Administração da Zona de Desenvolvimento
Econômico de Beijing Tianzhu Airport à
Embraco China.
Prêmio Capital Civilized Company e National Excellent Employees’ Home, concedidos pelo governo local à Embraco
China.
Marcio Todescat,
Vice-President
of R&D and
Procurement
(à direita),
recebe de Fernando
Ribeiro, diretor da Finep, o
Prêmio Finep de Inovação
Tecnológica 2010
Entrevista
Diferenciais
de gestão
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
12
Embraco
Way of
Management
Uma empresa é como um organismo
vivo: precisa mudar, adaptar-se e buscar estratégias para vencer os desafios
impostos pelo mundo. Com a Embraco
não é diferente. Sistematicamente promovemos melhorias em nossa forma de
gerir os negócios, buscando construir
valor para nossos stakeholders, assegurar uma linguagem comum a toda a organização e equilibrar os resultados de
curto e longo prazo.
Como base metodológica para essa busca contamos com o Embraco Way of
Management (EWM). Com o EWM, queremos nos tornar mais globais e dinâmicos,
aprofundar o relacionamento com nossos
clientes e estar em sintonia com as tendências do mercado. Sabemos que para
alcançar esses resultados não basta o direcionamento estratégico da alta direção.
É preciso provocar uma mudança cultural,
MAIS DE 90% DOS NOSSOS FUNCIONÁRIOS RECEBERAM TREINAMENTO
SOBRE O EWM
ajustar o conceito que fazemos da nossa
empresa, e assegurar que toda a organização internalize novos processos.
O novo modelo de gestão foi adotado em
2009, com a capacitação da liderança, e
teve em 2010 seu ano de consolidação
na empresa. Disseminamos o conceito
a mais de 90% dos funcionários, com
capacitações nas áreas administrativas e na manufatura. Ao longo do ano,
cerca de 9 mil funcionários receberam
treinamento específico sobre o EWM, e
os principais conceitos do modelo vêm
sendo reforçados dentro da rotina de
comunicação e alinhamento estratégico
da organização, em eventos como o en-
Entrevista
Perfil
contro anual de lideranças (Leadership
Meeting) e os Diálogos Estratégicos, que
envolvem o Comitê Executivo.
Para medir a eficiência com que o EWM
está integrado à nossa rotina, realizamos
QUEREMOS PROVOCAR UMA MUDANÇA
CULTURAL E ASSEGURA QUE TODA A
ORGANIZAÇÃO INTERNALIZE NOVOS
PROCESSOS
anualmente o ciclo de avaliações do modelo de gestão. Em visitas às unidades,
medimos o nível de adequação dos processos e resultados ao EWM, utilizando
uma escala de 0 a mil pontos. A avaliação
de 2010 demonstrou avanços em todas
as unidades, e atingimos nossa meta de
alcançar um mínimo de 650 pontos em
todas elas. A área corporativa (que reúne
as equipes da gestão global da empresa)
destacou-se pelo amadurecimento em
um dos aspectos essenciais do modelo, o
trabalho cooperativo entre as equipes. Em
2011, nossa meta é reforçar ainda mais a
adesão ao EWM e que todas as áreas atinjam, pelo menos, 700 pontos na avaliação.
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Gestão por
processos
Dentro do modelo anterior de gestão, mas
já incorporado ao EWM, criamos o projeto
Evolution, para redesenhar os processos
de toda a nossa organização. O objetivo é
assegurar mais flexibilidade e agilidade à
empresa. Em vez de pensarmos em áreas
ou seções com responsabilidades determinadas, preferimos enxergar cada ação
da Embraco como um processo completo, envolvendo diferentes equipes de uma
maneira harmônica.
Para entender bem essa ideia, podemos
citar como exemplo o nosso processo de
inovação. Na empresa, a inovação não
fica restrita ao pessoal de Research &
Development (R&D), mas conta com a
participação de profissionais de outras
áreas, como funcionários da fábrica e do
marketing. Assim, podemos captar muito
mais ideias e desenvolver ações muito
mais completas e relevantes.
As vantagens dessa nova forma de pensar os negócios são proporcionais aos
desafios de implantar essa mudança de
cultura, mas desde 2008, quando foi lançado, o Evolution vem avançando visivelmente. Em 2010, conseguimos mapear
e redesenhar seis dos 12 processos prioritários da companhia. Alinhada à nossa
estratégia de derrubar os muros internos
e pensar globalmente, a própria iniciativa
de revisão foi um exemplo de gestão por
processo. O trabalho foi realizado em diferentes unidades da Embraco no mundo e
envolveu gestores e profissionais de várias
áreas da empresa.
Parte do processo de finanças, por exemplo, foi elaborado na Itália, com a participação das equipes de todas as unidades.
Na China, desenvolvemos a primeira etapa
no processo de Pessoas. Na Eslováquia, tomamos decisões importantes sobre o processo de suprimentos. Realizado o diagnóstico e definido onde queremos chegar,
começamos a implantar as mudanças em
2011, e a expectativa é consolidar a execução dos processos ao longo do ano.
FLEXIBILIDADE E AGILIDADE
NA EMPRESA COM O PROJETO
EVOLUTION
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Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
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14
Aperfeiçoamento
contínuo
EVITAMOS TRANSPORTES
DESNECESSÁRIOS E MANTEMOS A
PRODUÇÃO AJUSTADA AO CONSUMO
A filosofia Lean Thinking é nossa principal alavanca interna no esforço de
melhoria contínua com foco no combate ao desperdício. Lean significa leve,
enxuto, sem excessos. Quando aplicado
ao nosso trabalho, esse conceito significa evitar transportes desnecessários,
eliminar reprocessos e ajustar a produção ao ritmo do consumo, sem excesso
de estoques. Os resultados são claros:
aumento da produtividade, redução do
consumo e controle eficiente de custos.
Para realizar o Lean na prática, seguimos um planejamento semestral: o
Mapa de Fluxo de Valor, que funciona
como uma radiografia das oportunidades de melhorias nas diferentes áreas
da empresa e indica os graus de prioridade de ação. Ao longo do ano, o gestor
de cada área convoca reuniões específicas para tratar cada oportunidade. São
os kaizen (termo em japonês para melhoria contínua), que duram em média
uma semana.
A FILOSOFIA LEAN THINKING
CONTRIBUI PARA TORNAR A EMPRESA
MAIS EFICIENTE
Em 2010, foram realizados 478 kaizen,
17% mais que no ano anterior. Entre
os resultados concretos, tivemos uma
melhora de 10,1% no índice de peças
por hora, o que equivale à implantação
de uma linha de produção, mas sem
os custos correspondentes. Graças ao
Lean, também melhoramos a organização da produção (layout das linhas),
elevamos os níveis de segurança no trabalho e implementamos formalmente
em todas as fábricas a cadeia de ajuda,
um sistema que assegura a reação rápida da equipe nos casos de parada de
produção.
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Construção
coletiva
Os Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ), que reúnem voluntariamente os
funcionários com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria e encontrar soluções para a rotina das fábricas,
trabalharam como nunca em 2010.
Nossa meta era aumentar de 40% para
60% o percentual de funcionários que
integram os CCQs na Embraco Brasil.
Missão cumprida. No final do ano, 62%
dos profissionais faziam parte de algum
Círculo no Brasil. Foram 426 CCQs, 2,7
mil participantes e 4,2 mil projetos. Na
China, a meta era chegar a 45 grupos,
mas a planta conseguiu formar 63 equipes e contou com a participação de 537
funcionários.
O reforço no engajamento das equipes
e dos funcionários nos CCQs é resultado
de uma ação direta das lideranças, que
incentivaram a participação e conscientizaram os funcionários sobre a importância de cada um no aprimoramento
da empresa. As soluções encontradas
ajudam a melhorar o desempenho da
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
15
EXEMPLOS
Embraco em todo o mundo. Além de
aperfeiçoar a rotina da empresa, os
CCQs reforçam o comprometimento de
todos com os resultados e a cultura de
superação de desafios. A contribuição
dos integrantes dos círculos conta com
o reconhecimento da empresa: são prêmios, brindes e oportunidades de troca
de informação com outros Círculos.
Case: Brasil
O trabalho de dois CCQs brasileiros colaborou, por exemplo, para o alcance
das metas de redução de consumo de
água. Com a instalação de uma pequena peça nas torneiras, foi possível aumentar a pressão no cano e reduzir a
vazão em 40%. Em um dos sistemas de
lavagem de componentes da Embraco
Brasil, uma mudança simples possibilitou diminuir o consumo de água de
384 metros cúbicos para 212 metros
cúbicos ao ano – uma economia de 172
metros cúbicos, que equivale ao consumo de 31 pessoas durante um mês1.
O uso de produtos químicos também
caiu. De 236,64 quilos para 165,6 quilos, houve redução de 30%.
Para alcançar essa economia, bastou
instalar dentro do tanque de lavagem
um recipiente menor, formatado à medida da necessidade da tarefa.
Segundo a Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor de São Paulo (Procon – SP), o
consumo médio mensal de água tratada por pessoa é de 5.4 m3.
1
Case: China
Na China, um dos grupos tinha a
missão de desenvolver um equipamento automático para reduzir o
trabalho manual dos operadores,
que precisam retirar os compressores da linha de produção. Cada equipamento pesa 8 quilos, e o esforço
repetido a cada turno levava muitos
a desistirem do emprego. Os circulistas criaram uma espécie de “sacador” automático. Além dos reflexos
positivos nos índices de satisfação
com o ambiente de trabalho, o novo
sistema colaborou para aumentar a
produtividade na linha.
Entrevista
Perfil
Compromisso com
a sustentabilidade
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
16
Resultados
concretos
Sustentabilidade é um dos pilares da
nossa atuação. Na gestão dos negócios,
o conceito se traduz na redução dos impactos ambientais do processo produtivo
e dos produtos, no estímulo às boas práticas na cadeia de valor e no desenvolvimento das comunidades onde atuamos.
Como elemento comum a todas as ações
está a educação para a sustentabilidade,
que buscamos promover em todos os relacionamentos com públicos estratégicos.
Com relação aos produtos e ao investimento nas comunidades, nossa trajetória
é longa e repleta de conquistas. Nossos
compressores se destacam mundialmente pela eficiência energética, o que, na
prática, significa menor consumo de energia ao longo de todo o seu ciclo de vida.
(Leia mais sobre nossas iniciativas em eficiência energética e inovação na página
20.) Além disso, estamos inovando com a
criação de novos compressores que dispensam o uso de óleo lubrificante.
Também estamos diminuindo sistematicamente a quantidade de matériasprimas utilizadas na fabricação dos compressores e reduzindo o uso de metais
raros ou que apresentam poucas reservas
naturais, como o cobre. A nossa ideia é
substituí-lo por alternativas mais leves e
abundantes. O processo de substituição
começou há alguns anos e trouxe bons
resultados em 2010. Conseguimos produzir 15% do total de compressores utilizando fios de alumínio em vez de cobre.
Além dos benefícios ambientais, o reflexo
financeiro foi imediato, com uma economia significativa. Nossa meta é chegar a
2013 com 40% dos nossos compressores
sendo fabricados com fios de alumínio.
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
17
Sustentabilidade na prática
Eficiência energética:
economizar energia
durante toda a vida útil
do compressor.
(Saiba mais na página
20.)
Redução dos impactos da
produção: menos matériaprima, menor consumo
de água e energia, menos
resíduos gerados.
Investimento social:
impulso a iniciativas
que cuidam do meio
ambiente e promovem
a saúde e a educação
de crianças e jovens.
(Saiba mais nas páginas 21
(Saiba mais na página 25.)
e 24.)
Engajamento de
fornecedores:
estimular os parceiros
a se alinharem
aos parâmetros de
sustentabilidade da
empresa.
(Saiba mais na página
23.)
Educação para a sustentabilidade:
conscientizar e mobilizar as pessoas, semeando uma nova cultura para o futuro.
(Saiba mais nas páginas 23 e 25.)
Processo produtivo
Em 2010, avançamos com firmeza na
redução dos impactos ambientais diretos
da operação, começando pelo uso eficiente de água e energia. Todas as plantas superaram suas metas de redução
de energia, que, juntas, significaram uma
redução de 9,1% por compressor produzido. O desempenho foi resultado de uma
mistura equilibrada de investimento em
novos equipamentos, revisão de processos e conscientização.
Também de olho na meta, estendemos
as aplicações do nosso sistema de reaproveitamento de água. Antes, o reúso servia
para irrigação de plantas, descarga de banheiro e reservatório contra incêndio. Em
2010, passamos a canalizá-lo também
para o sistema de resfriamento da fábrica. Com essa medida, a planta Brasil consegue reutilizar metade de água captada
da rede pública de abastecimento.
Na Itália, a solução foi mais profunda e exigiu a remodelação do sistema de refrigeração da fábrica, que evita o superaquecimento de máquinas. A unidade italiana
tinha capacidade de refrigeração para oito
linhas de produção, mas apenas uma estava em operação. O funcionamento do
sistema completo provocava desperdício.
Percebido o problema, redimensionamos
o sistema para apenas uma linha, e o consumo total da fábrica caiu em 28%.
Ainda com foco no gerenciamento dos
impactos do processo produtivo, aperfeiçoamos o monitoramento de resíduos
em 2010 e, com base nas informações le-
Operação
vantadas, poderemos traçar políticas para
reduzir a geração e assegurar sua correta
destinação. Queremos amadurecer no controle desses três itens (água, energia e resíduos), para definir nossa estratégia com relação à emissão de gases de efeito estufa.
Somadas, as nossas iniciativas resultaram
em uma economia de água de 106,7 milhões de litros. É o suficiente para o consumo diário de quase 150 mil pessoas
por um ano. Em energia, a economia foi
de 32.376 MWh. Isso equivale ao abastecimento anual de uma pequena cidade
com mais de 12 mil habitantes.
Economia de água (l)
Economia de energia
(MWh)
%
Brasil
27.569.355,01
25.195,83
12,9%
Itália
52.490.817,90
551,27
1,7%
Eslováquia
12.905.423,47
5.128,54
7,2%
China
13.724.154,24
1.501,08
3,0%
Total
106.689.750,62
32.376,72
9,1%
Entrevista
Perfil
Comunidade
O financiamento a projetos sociais vem
amadurecendo desde 1992, e em 2010
beneficiou cerca de 25,4 mil pessoas no
Brasil, na China, na Eslováquia, na Itália e
nos Estados Unidos. (Para mais informações sobre nossos investimentos na comunidade, consulte o item Investimento
Social na página 25 deste relatório.) São
iniciativas que promovem ações de educação, meio ambiente e saúde de crianças e adolescentes.
Em 2010, o prêmio Embraco Ecologia
completou 18 anos. A ideia da iniciativa
é despertar junto às novas gerações o
respeito ao meio ambiente. Neste ano,
o prêmio trouxe uma novidade: passou a
beneficiar três concorrentes na categoria
Sementinha, e não apenas dois, como era
até 2009. No total, incluindo as demais
categorias, são oito escolas premiadas.
O prêmio Embraco Ecologia é disputado por escolas de ensino fundamental
e de educação infantil de Joinville, Brasil. Na última edição, foram 45 escolas
inscritas. As vencedoras, além do Troféu
Quero-Quero, também recebem recur-
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
18
sos financeiros para serem usados na
implantação de suas propostas.
Desde 2009, também temos o prêmio
Embraco de Ecologia na Eslováquia (conheça mais na página 26).
Cadeia de valor
Temos dado passos importantes para
levar a sustentabilidade para além das
nossas paredes e promover o alinhamento de toda a cadeia de valor. Em
2009, compartilhamos nosso Código de
Conduta com nossos fornecedores de
materiais diretos (aqueles que compõem
o produto final) nas Américas, e em 2010
estendemos o processo às redes de fornecedores na Europa e na Ásia. A maioria
deles (92% no total e de 85% a 95% conforme a região) comprometeu-se com o
documento e já fez o autodiagnóstico
das práticas socioambientais. O próximo
passo, a ser desenvolvido em 2011 e
2012, é construirmos conjuntamente os
planos de ação. (Para saber mais sobre
as ações desenvolvidas em parceria com
fornecedores e clientes, consulte o item
Cadeia de Valor deste relatório.)
Cultura da empresa
O compromisso com sustentabilidade
faz parte das práticas da empresa desde
a década de 80, e desde então vem sendo integrado à gestão. Temos trabalhado com afinco para assegurar que o conceito esteja presente em todos os cantos da empresa, e ano a ano registramos
avanços rumo a esse objetivo. Na área
de capacitação e engajamento do público interno, demos um passo importante
em 2010, com o ciclo de treinamento
das lideranças em todas as operações.
Essa etapa é muito importante, porque
serão eles os principais agentes para
disseminar a cultura da sustentabilidade. O treinamento foi realizado por
meio de workshops presenciais, exer-
cícios práticos e discussões sobre o
nosso entendimento de como ser uma
empresa sustentável. A partir de agora,
o conceito chegará com profundidade a
todos os nossos funcionários.
Para intensificar o processo de transformação de nossa cultura empresarial e
reforçar a face formal do nosso compromisso com a sustentabilidade, também
temos inserido o tema nas ferramentas
de gestão. Os objetivos relacionados à
redução no consumo de água e energia,
por exemplo, fazem parte do principal
painel de indicadores da empresa, e o
atingimento das metas reflete diretamente nos resultados da avaliação de
desempenho de vários profissionais.
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
19
Contra o efeito estufa
Nossa preocupação com a sustentabilidade também se estende aos cuidados
para desacelerar o aquecimento global,
resultante da emissão de gases do efeito estufa. Nossa busca de soluções para
esse problema se concentra em duas estratégias. Uma delas é desenvolver produtos de maior eficiência energética. As
emissões indiretas de CO2 geradas pela
produção de energia necessária para
operar qualquer equipamento de refrigeração representam 80% do impacto
total do setor sobre o aquecimento global, segundo o índice TEWI (Total Equivalent Warming Impact). Por isso, quanto
menos energia consumida, melhor será
para o meio ambiente.
A outra estratégia é reduzir o impacto
direto dos gases utilizados, e estamos
investindo em pesquisas de ponta para
desenvolver equipamentos que operem
com gases de menor potencial de efeito estufa. Refrigerantes naturais, como
o propano, são utilizados cada vez mais
em sistemas comerciais e em sistemas
AO INVESTIRMOS EM EFICIÊNCIA
Novos Gases Refrigerantes
ENERGÉTICA, REDUZIMOS O IMPACTO
Investimos em novas
tecnologias para reduzir
as emissões de GEE dos
nossos equipamentos
AMBIENTAL DOS NOSSOS PRODUTOS AO
LONGO DE TODO O SEU CICLO DE VIDA
de condicionamento de ar. Nossa tecnologia de fabricação de compressores
livres de óleo lubrificante também colabora para reduzir os impactos no efeito
estufa, já que reduz a quantidade de gás
utilizado nos equipamentos.
Além disso, temos uma linha de produção
de compressores EK, que utilizam como
gás refrigerante o próprio CO2. Pode parecer um paradoxo, já que o CO2 é considerado um dos principais “vilões” do aquecimento global. Mas é preciso entender que
esse gás é utilizado como medida-padrão
de impacto no efeito estufa por ser um
dos mais presentes na atmosfera, mas
seu efeito potencial chega a ser mais de
mil vezes menor do que o dos gases refrigerantes convencionais, como o R134.
No caso de emissões fugitivas, quando
ocorre a liberação ocasional de fluidos refrigerantes na atmosfera durante a substituição de um componente ou devido a
uma perfuração na linha dos sistemas de
refrigeração, por exemplo, uma tonelada
de R134 provoca um dano equivalente ao
de 1.300 toneladas de CO2.
A demanda por um refrigerador a base
de CO2 foi indicada pela Coca-Cola, nossa
parceira no início do projeto, quando os
compressores foram utilizados nas Olimpíadas de Pequim, em 2008. Esse tipo de
mudança exige tempo e a adaptação do
próprio mercado, mas buscamos impulsionar esse movimento.
A INOVAÇÃO E A TECNOLOGIA PODEM
.
CONTRIBUIR PARA DESACELERAR AS
MUDANÇAS CLIMÁTICAS
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Inovação e eficiência
energética
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
20
A inovação
está no nosso
dia a dia
O compromisso com a inovação define
quem somos, como encaramos os desafios
do dia a dia e como construímos oportunidades. Em sua face mais formal, traduz-se
no investimento sistemático em pesquisa
e desenvolvimento (3% do faturamento
líquido anual) e na equipe de profissionais
dedicados ao tema (450 no total).
Nossos compressores estão entre os melhores do mundo, e ano a ano seguimos
avançando em um ciclo de melhoria contínua, desenvolvendo novas tecnologias
e antecipando demandas para oferecer
soluções cada mais eficientes e confiáveis
para as necessidades de clientes em cada
um dos mercados onde atuamos.
Mas nosso foco no futuro não se restringe
a uma área ou a um processo. Está integrado à nossa cultura de negócios, com
resultados visíveis na qualidade e adequação dos nossos produtos e processos produtivos e nos reconhecimentos conquistados. (Veja a página 11.) Cerca de 70%
do faturamento da empresa em 2010
foi gerado por produtos novos, lançados
de 2007 a 2010. Nesse período, depositamos 97 patentes (25 só em 2010) nos
principais mercados do mundo, moldando
o portfólio dos próximos anos.
Em 2010, aplicamos nos equipamentos
para refrigeração comercial (balcões frigoríficos, refrigeradores utilizados em supermercados) a tecnologia de capacidade variável do Embraco VCC, já utilizada
no segmento doméstico.
Nesse caso, o equipamento permanece ligado e se ajusta para funcionar de
acordo com a demanda de refrigeração,
mantendo a temperatura constante. Por
evitar o liga e desliga dos compressores
Entrevista
Perfil
convencionais, a tecnologia de velocidade variável resulta em uma economia de
35% de energia com a mesma capacidade de refrigeração.
O Embraco VCC equipa os refrigeradores
mais eficientes do mundo. Nos mercados
mais exigentes, como Japão, por exemplo, chega a representar 40% de todos
os equipamentos vendidos anualmente.
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Na Embraco, sua produção vem sendo
reforçada. Na China, ampliamos de 400
mil para 800 mil a capacidade produtiva anual desse tipo de equipamento em
2010, e em maio de 2011 atingiremos
1,6 milhão. No Brasil, a adaptação das
linhas de produção elevará a capacidade
produtiva anual de 1,6 milhão para 2,4
milhões, ainda em 2011.
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Evolução constante
Manter a excelência do desempenho dos
nossos produtos é um processo dinâmico e exige aperfeiçoamento contínuo.
Queremos melhorar sempre, e nada fica
de fora dessa busca, nem mesmo os produtos que já se destacam com os melhores resultados. Na linha de compressores
VEM, por exemplo, cada nova geração
Para o meio ambiente, a nova tecnologia possibilita poupar recursos não
renováveis na fabricação e reduzir os
21
de compressores é mais eficiente que a
anterior. Os equipamentos lançados em
2010 consomem 17,34% menos energia que os de três gerações anteriores,
lançados em 2003, e o processo de evolução continua. Em 2011, já lançamos
uma nova geração, reduzindo o consumo
em 4% em relação a 2010.
4%
Nova tecnologia
riscos de contaminação no descarte do
produto. Para os clientes, a principal
vantagem direta é a flexibilidade de
aplicação: o compressor pode ser utilizado em qualquer posição dentro dos
equipamentos.
O Linear Oil Free passou por testes
nos clientes em 2010, e em 2011 já
está sendo fabricado em uma linha de
produção piloto instalada na Embraco
Brasil. No total, o projeto envolveu o
depósito de 82 patentes. Chegar à fase
de produção foi o resultado de cinco
anos de pesquisa e do investimento de
US$ 20 milhões.
4%
2,11
7%
eficiência w/w
Em parceria com a empresa neozelandesa Fischer&Paykel e a Whirlpool Corporation, a Embraco lançou uma nova
tecnologia em 2010 com o compressor
Linear Oil Free. Além de combinar a opção mais eficiente do ponto de vista de
consumo de energia (tecnologia de velocidade variável) com um design linear
e enxuto, que multiplica as possibilidades de aplicação, o produto também
dispensa o uso de óleo lubrificante para
seu funcionamento.
Conteúdo
GRI
2,03
1,96
6%
1,83
1,73
Vemy
VemZ
VemX
VemC
Vem
DS
2003
2006
2008
2010
2011
Entrevista
Perfil
CONSTRUÍMOS CONHECIMENTO EM
PARCERIA COM UNIVERSIDADES DE
DIFERENTES PARTES DO MUNDO
Trabalho em parceria
Inovamos muito, mas não sozinhos. Para
conseguir desenvolver produtos com
alta eficiência energética, sustentáveis e
que atendam as necessidades e expectativas, mantemos parcerias com universidades em vários países, em projetos
que mobilizam centenas de pessoas na
produção e no compartilhamento de conhecimento. A Universidade Federal de
Santa Catarina tem papel especial nessa construção conjunta, e o Laboratório
Polo, da mesma universidade, voltado à
refrigeração, concentra muitas das iniciativas de desenvolvimento.
A união entre a academia e a Embraco
também se reflete no mercado de trabalho, com benefícios para ambas as partes.
Cerca de 40% dos profissionais que trabalham na área de Research & Development
(R&D) da empresa tiveram seu potencial
identificado durante a realização de projetos conjuntos com as universidades.
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
22
Frio portátil
Você consegue imaginar um compressor
portátil, do tamanho de um pincel atômico, capaz de manter confortável a temperatura dentro de uniformes de profissionais que trabalham em condições
extremas, como bombeiros, mineiros ou
militares? Ou refrigerar equipamentos
eletrônicos que não permitem o uso de
ventiladores? Nós conseguimos.
Começamos imaginando, acreditando,
e ao longo de seis anos de trabalho investimos tempo, profissionais e recursos
para fazer do projeto do microcompressor
uma realidade. As primeiras amostras entraram em teste nos clientes no final de
2010, e a linha de produção começa a
funcionar em sistema piloto no segundo
semestre de 2011.
O microcompressor tem potencial para
revolucionar diversos segmentos do
mercado de refrigeração e oferecer uma
opção mais prática, fácil de aplicar e com
melhores resultados. O novo equipamento é de duas a três vezes mais eficiente
(consome menos energia para o mesmo
resultado térmico) que a tecnologia termelétrica, utilizada atualmente na maior
parte das aplicações previstas para ele.
O produto
Duas versões:
2.7cm de diâmetro X 11 cm (do
tamanho de um pincel atômico) e
.0 cm de diâmetro X 14 cm de
5
comprimento (menor que uma
lata de refrigerante)
Aplicações: refrigeração pessoal,
eletrônicos, equipamentos de saúde, área automobilística
Uso de pilha ou bateria: portátil
ão usa óleo: flexibilidade na apliN
cação, redução do consumo de um
material não renovável, redução
dos impactos ambientais no final
da vida útil.
Entrevista
Perfil
Cadeia de valor
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
23
Fornecedores
engajados
Exercendo nosso papel de líderes no setor, queremos impulsionar outros agentes da cadeia produtiva em que atuamos
e estimulá-los a adotar iniciativas de
sustentabilidade. Esse é um trabalho que
deve ser construído passo a passo, baseado na parceria e na construção conjunta. Em 2010, finalizamos a distribuição dos códigos de conduta a todos os
fornecedores de materiais diretos (aqueles utilizados no produto final). Entre os
fornecedores localizados nas Américas,
a taxa de adesão foi 85%, na Europa foi
94%, e alcançou 95% na Ásia. No total
da rede, a adesão foi de 92%.
92% DOS NOSSOS FORNECEDORES
DE MATERIAIS DIRETOS ADERIRAM
FORMALMENTE AO NOSSO CÓDIGO
DE CONDUTA
Também começamos a mapear o nível
de adequação dos nossos parceiros a diversos parâmetros socioambientais. Cada
empresa foi convidada a responder um
questionário sobre práticas trabalhistas,
respeito aos direitos humanos e gestão
ambiental, entre outros temas. A autoavaliação foi respondida por 85% dos fornecedores na Ásia e por 95% dos sediados
na Europa e nas Américas. Com esse estudo em mãos, poderemos ajudá-los a construir planos de melhoria, e os fornecedores críticos contarão com um acompanhamento periódico para avaliar os avanços.
Desde 2008, a certificação de novos fornecedores, que já cobria a avaliação dos
processos de controle de qualidade e de
processos, passou a incluir temas ligados à sustentabilidade, como a gestão
de substâncias nocivas e o treinamento
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Sem desperdício
adequado de funcionários. Em 2012, o
plano é incluir os mesmos critérios em
auditorias periódicas. Dessa forma, queremos deixar claro para todos os parceiros o quanto o compromisso com a sustentabilidade orienta nossos negócios.
Estímulo e reconhecimento
Nos encontros anuais com fornecedores, quando avaliamos com os parceiros
melhorias e oportunidades de negócios,
o compromisso com a sustentabilidade
sempre faz parte da discussão e motiva a troca de experiências. Em 2010, o
tema inspirou, inclusive, a realização de
um encontro específico no Brasil, com
palestras e oficinas sobre sustentabilidade na cadeia produtiva.
Também buscamos valorizar as iniciativas dos parceiros mais engajados e
comprometidos com nossos objetivos
ESTIMULAMOS NOSSOS PARCEIROS
A ADOTAR BOAS PRÁTICAS
SOCIOAMBIENTAIS
comuns. Um exemplo foi o Prêmio de
Sustentabilidade para Fornecedores,
promovido pela Embraco China 2010.
Uma equipe multidisciplinar da empresa
analisou documentos e evidências das
dez empresas com as melhores notas na
autoavaliação, e a vencedora foi a empresa Roshow Technology Co. Ltd.
Com o programa Top Verde, nós reduzimos a geração de resíduos e promovemos
o reaproveitamento de matérias-primas
como aço, cobre, ferro e alumínio. O programa incentiva técnicos em refrigeração
a recolher compressores usados e entregá-los nas lojas credenciadas pela Embraco. A participação na iniciativa rende descontos na compra de novos compressores.
Para a empresa, significa a ampliação no
fornecimento de matéria-prima, e para o
meio ambiente significa manter no ciclo
produtivo materiais não renováveis.
Em 2010, o Top Verde assegurou o
reaproveitamento dos materiais de
389.486 compressores. O aço e o ferro
fundido são reaproveitados diretamente
na fundição, e o cobre e o alumínio são
vendidos aos fornecedores e reprocessados. Não sobra nada.
O óleo lubrificante dos compressores usados também é reaproveitado. Em 2010,
foram 116 litros. Além de reduzir o desperdício, o programa evita o risco do descarte
inadequado dos compressores.
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
24
Materiais reaproveitados – 2010
Fio de Cobre
360 toneladas
Ferro Fundido
696 toneladas
Óleo
116 litros
Alumínio
53 toneladas
Chapas de aço
2.592 toneladas
Total: 389.486 compressores
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Investimento social
e comunidade
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
25
Pessoas
em primeiro
lugar
Trabalhamos para melhorar a eficiência
de nossos produtos, para aumentar o faturamento da empresa e para sermos reconhecidos pelo mercado mundial, mas
também atuamos (e muito) para melhorar a vida das pessoas, principalmente
das que moram nas comunidades próximas às nossas seis plantas.
Temos uma política social global que
está sempre sendo revitalizada. A meta
de 2010 era ampliar em 10% o número
de beneficiados. Alcançamos o objetivo
e ainda o superamos com folga. Mais de
25 mil pessoas foram impactadas por
ações de investimento social da Embraco no Brasil, na Itália, na Eslováquia, na
China e nos Estados Unidos.
Mobilizamos nossos funcionários em
mais de 2 mil horas de iniciativas volun-
tárias. Fizemos a diferença em todos os
países onde atuamos.
Um exemplo é o projeto Prove um Dia
Diferente, realizado na comunidade de
Paranaguamirim, em Joinville, Brasil, local que apresenta um dos piores Índices
de Desenvolvimento Humano (IDH) da
cidade. Cerca de 70 funcionários e familiares trabalharam por dias na localidade,
com integrantes de organizações não
governamentais, escolas e associação
de moradores do bairro.
NOSSAS INICIATIVAS DE INVESTIMENTO
SOCIAL E VOLUNTARIADO
BENEFICIARAM MAIS DE 25 MIL
PESSOAS EM 2010, FAZENDO A
DIFERENÇA NA COMUNIDADE
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Juntos, criamos uma horta comunitária,
onde antes ficava um terreno baldio, limpamos algumas ruas que costumavam
ser depósito de lixo e reformamos a escola do bairro. Na escola, os participantes pintaram as paredes, embelezaram o
espaço recreativo e arrumaram o parquinho das crianças.
rio da região. Lá, colheram amostras de
pequenos animais para checar, no laboratório do colégio, o nível de contaminação
desses seres, e mensurar o estrago que
os resíduos podem causar no meio ambiente. A proposta chamou tanta atenção
que uma emissora de televisão da Eslováquia fez uma reportagem sobre o projeto.
NA ESLOVÁQUIA, O PRÊMIO EMBRACO
Em apoio à arte local
Nossa presença na comunidade se estende ao incentivo às manifestações artísticas. Em Joinville, no Brasil, apoiamos
a publicação de um livro ilustrado, a realização de um programa de rádio sobre
jazz e apresentações de dança.
DE ECOLOGIA IMPULSIONOU
INICIATIVAS DE CONSCIENTIZAÇÃO
SOBRE A GESTÃO DE RESÍDUOS
Gestão de resíduos
A escola Povýšenia sv. Kríža, Smižany
venceu a edição 2010 do prêmio Embraco Ecologia da Eslováquia com um projeto de conscientização sobre resíduos
e implantação de sistemas internos de
gestão. Os professores e alunos envolveram a temática da geração de resíduos
em diferentes disciplinas, como ciência,
matemática e eslovaco. A importância
da separação dos materiais inspirou até
mesmo a criação de uma poesia. Em
uma das atividades fora das salas de aula,
os alunos se dirigiram até o aterro sanitá-
Sete projetos culturais aprovados pela
Fundação Cultural de Joinville, Brasil, receberam benefícios por meio da Lei Municipal do Mecenato – um incentivo fiscal
da prefeitura.
Também renovamos a parceria com a
Escola do Teatro Bolshoi, por meio da
Lei Rouanet. Cerca de 90% dos mais de
200 alunos recebem bolsa de estudos
integral, além de uniforme, transporte,
alimentação e atendimento médico.
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
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26
NOS ESTADOS UNIDOS,
PROMOVEMOS MUTIRÕES PARA
LIMPAR RUAS E CALÇADAS
Limpeza das ruas
Na fábrica dos Estados Unidos, colocamos em prática o projeto Adopt a Road,
que promove a limpeza das ruas e a retirada de lixo e entulho das calçadas. Foram quatro mutirões de limpeza ao longo do ano, realizados todos os sábados
em Suwanee, onde a Embraco está localizada. O trabalho é rápido, mas intenso.
Em menos de uma hora, os voluntários
recolheram cerca de 400 litros de lixo,
principalmente embalagens de fast food.
Eficiência energética à comunidade
O projeto Mais Energia para a Nossa Saúde entregou 69 refrigeradores para hospitais no Brasil e na Eslováquia, e para escolas na China. O objetivo dessa iniciativa é
reduzir a conta de energia elétrica das entidades e melhorar o condicionamento de
vacinas, alimentos e outros produtos que
necessitam de refrigeração de qualidade.
MAIS ENERGIA
PELA NOSSA SAÚDE
69 refrigeradores
distribuídos no Brasil, na
Eslováquia e na China
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
VOLUNTÁRIOS DA
EMBRACO BRASIL
capacitam os funcionários
de um hospital de Joinville
para atuar em casos
de incêndio usando os
equipamentos corretos
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
A Embraco foi ao hospital
Durante sete meses, voluntários da Embraco Brasil trabalharam em conjunto
para melhorar a gestão do Hospital Municipal São José, em Joinville, no sul do
País. Cerca de 60 funcionários, dedicaram,
cada um, mais de 30 horas para descobrir
e desenvolver práticas de administração
que melhorem a prestação de serviço da
entidade junto à população. A iniciativa foi
uma ação voluntária desenhada para envolver lideranças da empresa.
Entre os voluntários, havia profissionais
especializados em diversas áreas, como
saúde, segurança e qualidade, para coordenar a ação em seis frentes: Gestão de
Estoques, Gestão da Qualidade, Gestão
de Resíduos, Brigada de Incêndio, Programa 5S e Processos Kaizen.
NOSSOS VOLUNTÁRIOS SE
MOBILIZARAM EM TODOS OS PAÍSES
ONDE ESTAMOS PRESENTES
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
27
Uma equipe, por exemplo, escolheu atuar no processo de licitação de materiais e
medicamentos. Os voluntários estimam
que o tempo despendido com o processo de licitação pode cair de 120 para 67
dias, graças aos ensinamentos para o
uso da ferramenta kaizen da Embraco,
que visa racionalizar os trabalhos.
cola da cidade por meio de voluntários da
Embraco que são especialistas em diferentes temas.
Os voluntários também aplicaram uma
nova metodologia de gestão de estoques, que melhora o controle de entrada
e saída de materiais. A metodologia foi
aplicada na farmácia e no almoxarifado
do hospital, seguindo a mesma linha da
utilizada pela Embraco.
Na China, nosso programa de voluntariado chama-se Warm Hands e, em 2010,
reuniu 61 voluntários, totalizando 491
horas de trabalho. Em uma das instituições onde atuamos, a Sun Village, os
voluntários deram aulas de reforço, contaram histórias aos alunos, auxiliaram os
professores e cuidaram de crianças que
têm pais presos. No total, 980 pessoas
foram beneficiadas com o projeto.
Itália e China
Os voluntários também atuaram com
muita motivação na Itália e na China.
Na Itália, o projeto My Ecological School contou com seis voluntários que, durante três meses, deram suporte para
mais de 60 estudantes da Scuola Media
Quarini di Andezeno. A ideia do projeto é
levar educação ambiental para uma es-
Pelo programa, o conteúdo das atividades é criado em conjunto entre escola e
voluntários, e as atividades são realizadas em horário de aula.
Entrevista
Perfil
Público interno
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
28
Empresa global
Desde muito cedo, nossa história vem sendo marcada pela capacidade de romper
barreiras e ampliar limites. Começamos
expandindo nosso mercado, com o início
das exportações, na década 70. Nos anos
80 derrubamos a barreira tecnológica, e
na década de 90, impulsionados pelos desafios e oportunidades do mercado, começamos a construir uma empresa global.
A busca por oportunidades de crescimento, localização estratégica, tecnologia,
profissionais ou matérias-primas nos levou a diferentes partes do mundo. Temos
unidades em seis países e vendemos
para 80 países. Na Embraco de hoje, há
muito do Brasil, da China, da Itália, da Eslováquia, do México, dos Estados Unidos e
das diferentes formas de ver o mundo em
cada um desses países. Queremos assegurar que essa riqueza cultural nos ajude
a construir a Embraco do futuro, objetivo
que se reflete nas nossas estratégias de
gestão de pessoas.
Estamos construindo um conceito amplo de diversidade que visa recriar em
nossas salas e corredores a variedade
cultural que há no mundo. Queremos
aprofundar a internacionalização das
carreiras. Isso significa levar chineses ao
Brasil, brasileiros à Itália, italianos à Eslováquia... Dessa maneira, a cultura global
ficará muito mais próxima dos nossos
funcionários e nos ajudará a entender
outras culturas e demandas do mundo.
Buscamos criar internamente um ambiente de trabalho diversificado, que valoriza e desenvolve os diferentes potenciais, em uma estratégia que amadurece
e se consolida dia a dia na empresa. Em
2010, pela primeira vez, passamos a contar com um funcionário local no mais alto
cargo de uma fábrica. Foi na Eslováquia,
onde Norbert Brath assumiu a diretoria.
(Veja a entrevista dele na próxima página.)
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
29
Um diretor
eslovaco
NORBERT BRATH INTEGRA A
EQUIPE DA EMBRACO DESDE
2000 E, EM 2010, TORNOU-SE
DIRETOR DA EMBRACO
ESLOVÁQUIA
Norbert Brath é engenheiro mecânico.
Nasceu em 1977, em Nitra, no oeste da
Eslováquia. Desde que entrou na Embraco, em 2000, vem construindo uma
carreira sólida e investindo em oportunidades de cresimento. Foi Production
Planner, Quality Leader e R&D Manager,
e em 2010 tornou-se o primeiro profissional de carreira de uma fábrica a assumir a diretoria.
É uma grande honra para mim e ao
mesmo tempo uma imensa responsabilidade em gerir uma unidade com
mais de 2mil funcionários. Estou muito feliz com essa oportunidade e vou
dar o melhor de mim para suprir as expectativas. Conto com uma equipe de
gestão muito forte. Vamos dar suporte uns aos outros e seguir crescendo
como equipe.
Como se sente sendo o primeiro profissional de carreira de uma unidade a
assumir a diretoria de uma fábrica na
Embraco?
Quais os principais desafios na sua
posição?
A Embraco é uma companhia global que
oferece oportunidades a todos os empregados, não interessando a nacionalidade. Nós temos muitos exemplos disso. Temos um colega italiano liderando
os processos de logística, e o projeto da
Embraco México conta com a participação de pessoas de outras plantas.
O principal desafio é lidar com pessoas de diferentes línguas e culturas.
Sobre isso é muito bom que a Embraco esteja implementando um sistema
de rodízio entre as plantas. Por exemplo: hoje o nosso R&D Manager, em
Spisska, é brasileiro. No ano passado tivemos uma colega de logística que era
dos Estados Unidos. Eu tive a oportunidade de trabalhar por seis meses no
Brasil, entendendo a cultura, o povo, os
processos e aprendendo a língua.
Um ponto forte da Embraco é o investimento no potencial das pessoas.
Sempre há alguém que pode ajudar,
contribuir, e todos têm a oportunidade
de se desenvolver e crescer.
Quais são os seus principais objetivos?
Os principais objetivos para a Embraco Eslováquia nos próximos anos é
completar a nossa visão de ser uma
companhia-modelo em todos os aspectos do negócio em que atuamos.
Nós precisamos entregar valores a todos os stakeholders, fabricar produtos
de qualidade impecável, melhorar o
nível dos nossos serviços aos consumidores e continuar desenvolvendo
as competências de nosso público interno. Vamos continuar aumentando a
nossa cooperação com a comunidade
no campo da sustentabilidade e da
responsabilidade social corporativa.
Entrevista
Perfil
Talentos do futuro
O Programa Trainee, que capta no mercado jovens profissionais com alto potencial, passou por mudanças em 2010,
com o aumento de horas de treinamento
e a inclusão de oportunidades de desenvolvimento internacional.
Aos participantes que melhor desempenharem suas funções durante o programa estamos oferecendo uma oportunidade de liderarem projetos da empresa
em outras plantas. Isso significa uma
rápida e excelente chance de iniciarem
suas carreiras globais.
Em 2010, também firmamos parceria
com uma conceituada entidade internacional, a Aiesec, uma instituição sem fins
lucrativos presente em mais de 100 países que promove o intercâmbio profissional de estudantes e jovens profissionais.
A Embraco China já recebeu dois jovens
brasileiros. Já a Embraco Brasil abriga
um italiano em Recursos Humanos, e
uma chinesa iniciará suas atividades na
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
comunicação a partir de setembro de
2011. Depois do estágio, caso o profissional cumpra com os requisitos exigidos
e mostre ser um talento para a organização, poderemos convidá-lo a permanecer na empresa, seja no seu país de origem ou em alguma de nossas unidades.
Saúde e segurança
A saúde e a segurança dos nossos funcionários são prioridade, e em 2010 diversas operações ultrapassaram a marca
de 2 milhões de horas trabalhadas sem
acidentes com afastamento (ver tabela).
Nossas fábricas contam com a certificação OHSAS 18001, principal padrão internacional da gestão de saúde
e segurança ocupacional, e ano a ano
buscamos aperfeiçoar nossos procedimentos internos. O tema está presente
nas capacitações das equipes desde os
treinamentos realizados na integração
de novos funcionários, e é reforçado em
campanhas periódicas de conscientização e engajamento.
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Em 2010, realizamos auditorias dos
Padrões Globais de Saúde, Segurança
e Meio Ambiente nas unidades China
e Brasil, e iniciamos a implantação do
programa de Identificação e Bloqueio
de Energias Perigosas. Também demos
partida no projeto global BBS (Segurança Baseada em Comportamento, na
sigla em inglês). Na primeira etapa, fizemos um diagnóstico de todas as unidades para identificar os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria no comportamento em questões de segurança.
DEMOS INÍCIO AO PROJETO GLOBAL
DE SEGURANÇA BASEADA EM
COMPORTAMENTO
Eslováquia
2.000.605
China
2.016.150
Eecon
2.653.252
Brasil (Joinville – compressores)
2.672.543
Brasil (Itaiópolis - compressores)
5.960.375
Totais registrados em 2010.
30
COM FOCO NA MELHORIA CONTÍNUA,
Horas trabalhadas sem acidentes com afastamento1
1
Conteúdo
GRI
Entrevista
Perfil
Valorização e reconhecimento
Nosso Programa de Participação nos
Resultados (PPR), que recompensa o
desempenho diante de metas preestabelecidas, foi aperfeiçoado em 2010
para se tornar ainda mais atrativo e
ajustado às especificidades das diferentes equipes. A ideia era alinhar com o
mercado e valorizar quem atua de acordo com a cultura e os pilares da empresa. Criamos também um programa
de bonificação para a área corporativa.
Isso aproximou os gestores ainda mais
das metas globais da empresa e aprofundou o comprometimento deles em
atingir os resultados. Assim, os objetivos
tornaram-se mais claros, aumentando a
eficiência dos nossos esforços para chegarmos ao melhor resultado final.
Para explicitar ainda mais a responsabilidade de cada um nos resultados da
empresa, as lideranças promoveram
conversas periódicas com as equipes e
discutiram a aplicação das metas globais
na rotina de trabalho.
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
31
NOSSOS PROGRAMAS DE
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL VALORIZAM O
ESFORÇO DE CADA UM PARA O ALCANCE
DOS NOSSOS OBJETIVOS E METAS
Multiplicar oportunidades
Ao longo do ano, realizamos no Brasil três
encontros do Fórum de Gênero. Neles,
abordamos temas sobre as diferenças entre homens e mulheres. A ideia era aprofundar o conhecimento das características de cada um, desde o jeito de pensar
até diferenças emocionais e de saúde.
Também promovemos encontros só para
as mulheres. Batizados como Roda de
Conversa para Líderes Femininas, os diálogos contaram com a participação de 20
pessoas. Esse tempo foi de grande proveito para elas, já que a maioria dos funcionários é composta por homens. Com
as rodas, as mulheres aproveitaram para
debater esse tema de maneira aberta,
comentando suas percepções, limitações
e detectando oportunidades de melhoria.
Um bom lugar para trabalhar
Na Eslováquia, participamos de um estudo organizado, em 2010, pela consultoria Hewitt Associates, para avaliar o
clima de empresas em todos os países
da Comunidade Europeia, sendo 43 só
na Eslováquia. Os focos da pesquisa foram o engajamento dos funcionários e o
nível de satisfação com relação às práticas de gestão de pessoas. A consultoria
analisou a satisfação dos empregados
nas áreas Pessoas, Trabalho, Remuneração e benefícios e Qualidade de vida.
A unidade da Embraco foi uma das dez
melhores empresas pesquisadas na
Eslováquia, e ficou em segundo lugar
entre as grandes empresas. A partir
dos resultados da pesquisa, nós identificamos as oportunidades de melhoria
e já demos início a um plano de ação.
Entrevista
Materialidade
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
32
Processo
estruturado
Desde 2005, quando adotamos a metodologia da Global Reporting Initiative
(GRI) como base para a elaboração do
nosso relatório de sustentabilidade (Para
saber mais sobre essa metodologia e sua
aplicação no Relatório, consulte a página
36.), buscamos aperfeiçoar a publicação
ano a ano, com foco na qualidade dos indicadores e no estabelecimento de uma
série histórica de informações que permita ao leitor avaliar com objetividade
nossa trajetória. Como parte dessa busca pela melhoria constante, realizamos
este ano, pela primeira vez, um processo
estruturado para definir quais os temas
materiais para o nosso negócio, no que
tange a sustentabilidade.
A DEFINIÇÃO DOS TEMAS MATERIAIS DÁ
FOCO À GESTÃO E À COMUNICAÇÃO DA
SUSTENTABILIDADE
Para a construção da matriz de materialidade contamos com o apoio de uma
consultoria externa, que baseou o trabalho em duas diretrizes. A primeira é a norma AA1000 – Accountability Principles
Standard 2008, que tem foco na consulta e no engajamento de partes interessadas, desenvolvida pela AccountAbility,
organização não governamental inglesa
especializada nesses temas. A outra referência foi a própria metodologia GRI,
que, além de orientar sobre o processo
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
A MATRIZ DE MATERIALIDADE
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
33
3,00
EXPRESSA A VISÃO DA EMPRESA, AS
TENDÊNCIAS DO SETOR E A OPINIÃO
de construção, também discorre sobre a
utilização do resultado da materialidade
no relatório de sustentabilidade.
Como elementos componentes da matriz, utilizamos: estudos nacionais e internacionais, nossos princípios, códigos
internos e planos estratégicos e consultas a especialistas e a dois dos nossos principais grupos de stakeholders:
funcionários e comunidade. (Veja a lista
completa na página 35.)
Eixo externo (Sociedade)
DOS STAKEHOLDERS
Ecoeficiência
Soluções sustentáveis de energia
2,00
Respeito e valorização da diversidade
Ética nos negócios
Desenvolvimento e qualificação pessoal
Minimização de impacto ambiental
1,00
Saúde e segurança
Qualidade do produto e índices de satisfação dos clientes
Resultados
Pelo processo, foram definidos os dez
temas-chave para a Embraco, dispostos
na matriz ao lado.
Desenvolvimento de produtos de menor impacto ambiental
Reciclagem
1,00
2,00
Eixo interno (Empresa)
3,00
Entrevista
Perfil
“Os assuntos levantados pelos
stakeholders consultados estão
alinhados com a nossa visão de
sustentabilidade e serão levados
em consideração para a definição
da nossa estratégia.”
Acreditamos que essa primeira
consulta é um importante marco
para a empresa e entendemos
que o processo deve ser
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Aplicação
O processo de definição da materialidade foi realizado em paralelo com a elaboração do relatório, sem influenciar a
seleção prévia dos indicadores GRI que
seriam relatados, feita com base no
nosso histórico de relato. No entanto, na
fase de finalização da publicação, os temas definidos como materiais orientaram a seleção e edição dos conteúdos,
e buscamos dar respostas consistentes
a cada um deles (ver tabela).
aprofundado nos próximos
anos, com o objetivo de
estreitar o relacionamento com
nossos públicos e aprimorar a
incorporação das demandas da
sociedade em nosso negócio.”
Lainor Driessen
Vice president of Operations,
Management and Sustainability
Além de dar foco à comunicação da sustentabilidade, a definição da materialidade servirá para aperfeiçoar a gestão do
tema na empresa. Com base nos resultados, nossos quatro vice-presidentes consideraram prioritários cinco dos temas.
São eles: ecoeficiência e minimização
do impacto ambiental das operações;
produtos de menor impacto ambiental
e de alta eficiência energética; respeito
e valorização da diversidade; qualidade
dos produtos e serviços e satisfação do
cliente; e saúde e segurança.
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
34
Esses temas serão aprofundados pelas
lideranças da empresa em todo o mundo, a
fim de planejarmos e implantarmos ações
concretas com foco em cada um deles.
TEMA MATERIAL
Ecoeficiência
Soluções sustentáveis de energia
Respeito e valorização da diversidade
Ética nos negócios
Desenvolvimento e qualificação pessoal
Minimização de impacto ambiental
Saúde e segurança
Qualidade do produto e índices de satisfação dos clientes
Desenvolvimento de produtos de menor impacto ambiental
Reciclagem
PÁGINA
17, 20 e 21
20 e 21
28, 31 e 54
10
30 e 53
16, 17 e 19-21
30 e 57
4, 20 e 57
20-22
24
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Componentes
da matriz
Estudos e publicações
Na primeira etapa do processo, a análise
de estudos sobre a sustentabilidade na
cadeia de valor nos permitiu definir os 37
temas com maior potencial de impacto
sobre nosso negócio. Organizada nos macrotemas meio ambiente, comunidade,
empregados, fornecedores, clientes, gestão empresarial e governo, essa lista serviu de base para a avaliação de todas as
fontes de informação utilizadas na matriz.
Supply Chain Sustainability: focado
no impacto da cadeia de valor das empresas para o desenvolvimento sustentável, mostra os principais aspectos
críticos e as sugestões de atuação. O
material foi desenvolvido pelo Global
Compact, órgão das Nações Unidas destinado a empresas que estão comprometidas com as práticas de responsabilidade social; e pelo BSR, organização
que congrega mais de 250 empresas
pelo mundo para o desenvolvimento
de estratégias de negócio para a sustentabilidade. Ele foi lançado em 2010.
evelopment with Less Carbon – Latin
D
America Answers to the Challenge of
Climate Changes publicação desenvolvida pelo Banco Mundial, em 2009, que
demonstra os impactos da atividade humana para as mudanças climáticas e as
alternativas para a construção de uma
economia de menor impacto ambiental.
AM Sustainability Yearbook: publicaS
ção lançada em 2011 com práticas e casos de sustentabilidade em 58 setores.
O material foi produzido pelo Sustainability Asset Management (SAM), grupo de
investimentos focado exclusivamente
em investimento sustentável.
Eixo interno
Dois elementos, com pesos equivalentes
na composição da matriz:
Entrevista com nosso presidente, João
Carlos Brega, com foco na estratégia e
nos planos da empresa. Peso: 50%.
nálise de documentos internos que
A
retratam o compromisso formal da empresa com a sustentabilidade: Carta de
Valores Organizacionais, Código de Ética, Embraco Leadership Agenda 2011,
Código de Conduta do Fornecedor
Embraco, Information Disclosure Policy
e Social Responsibility Management
Manual. Peso: 50%.
Eixo externo
Composto por três elementos, com pesos
diferenciados:
Pesquisa com funcionários: contou com
a participação de 70 profissionais da empresa no Brasil, na China, na Eslováquia,
nos Estados Unidos e na Itália. Peso: 50%.
Buscamos mesclar de forma equilibrada
funcionários das áreas administrativas
e produtivas, e esse critério direcionou
os convites à participação e a forma de
apresentação dos questionários (em
versão on-line e impressa, para assegurar a participação nas áreas que não
dispõem de computadores). A decisão de
considerar o os funcionários no eixo externo da matriz visou ouvi-los como indivíduos, com opiniões próprias e independentes da organização.
ntrevistas com especialistas: para dar
E
uma visão técnica e aprofundada sobre os
desafios da Embraco relacionados ao desenvolvimento sustentável, foram consultados quatro especialistas nos temas ciclo
de vida dos produtos, varejo sustentável e
atuação na comunidade. Peso: 25%.
ntrevistas com representantes da coE
munidade: é forte a nossa ligação com a
comunidade, devido à quantidade de funcionários, impacto econômico na região
e relacionamento. Para apresentarem
sua visão sobre a atuação da companhia,
consultamos representantes de três organizações: United Nations Development
Programme (UNDP), Secretaria do BemEstar Social de Joinville (Santa Catarina,
Brasil) e Secretaria de Educação de Joinville (Santa Catarina, Brasil). Peso: 25%.
35
Sustentabilidade
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
36
Níveis de aplicação GRI
A publicação seguiu as diretrizes G3 da
Global Reporting Initiative (GRI), principal
referência mundial no relato da sustentabilidade. Segundo a nossa autoavaliação, o relatório alcançou o nível B de
aplicação das diretrizes, com a resposta
completa ou parcial a 24 indicadores essenciais e 3 indicadores adicionais de desempenho. (Veja a próxima página.)
C
Conteúdo do Relatório
A definição do conteúdo da publicação
foi orientada por um processo de materialidade conduzido por uma consultoria
externa. (Mais informações nas páginas
32 a 35.)
Eficiência
energética
Perfil da G3
Responder aos itens:
1.1,
2.1 a 2.10,
3.1 a 3.8,
3.10 a 3.12;
4.1 a 4.4,
4.14 e 4.15.
Forma de Gestão
da G3
Não exigido.
Indicadores de
Desempenho da
G3 & Indicadores
de Desempenho
do Suplemento
Setorial
Responder a um mínimo
de 10 Indicadores de
Desempenho, incluindo
pelo menos um de cada
uma das seguintes áreas
de desempenho: social,
econômico e ambiental.
C+
B
Responder a todos os critérios
elencados para
o Nível C mais:
1.2,
3.9, 3.13,
4.5 a 4.13,
4.16 e 4.17.
Informações sobre a forma de
gestão para cada categoria de
Indicador
Responder a um mínimo
de 20 Indicadores de
Desempenho, incluindo
pelo menos um de cada
uma das seguintes áreas:
econômica, ambiental, de
direitos humanos, práticas
trabalhistas, sociedade e
responsabilidade pelo produto.
B+
A
A+
O mesmo exigido para o Nível B.
Forma de Gestão divulgada para
cada categoria de indicador.
Responder a cada Indicador
essencial da G3 e do Suplemento
Setorial (sempre que houver
uma versão final aprovada)
com a devida consideração ao
princípio da materialidade de
uma das seguintes formas: (a)
respondendo ao indicador ou (b)
explicando o motivo da omissão.
Com Verificação Externa
Metodologia
Diferenciais
de gestão
Com Verificação Externa
Perfil
Com Verificação Externa
Entrevista
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo GRI
Conteúdo
GRI
Completo
37
Parcial
Itens GRI
Estratégia e análise
1.1
Declaração do presidente ou diretor-presidente sobre a relevância da sustentabilidade para a empresa e sua estratégia.
Consulte as páginas 3 e 4.
1.2
Declaração dos principais efeitos, riscos e oportunidades.
Consulte as páginas 3 e 4.
Perfil organizacional
2.1
Nome da empresa
A razão social é Whirlpool S.A., e Embraco é como somos conhecidos no mercado.
2.2
Principais marcas, produtos e serviços.
Consulte a página 6.
2.3
Estrutura operacional da organização e principais divisões, unidades operacionais, subsidiárias e joint ventures.
Consulte a página 6.
2.4
Localização da sede da organização.
Joinville, em Santa Catarina (Brasil).
2.5
Número de países em que opera e nome daqueles com operações maiores ou especialmente relevantes para a sustentabilidade.
Consulte a página 6.
2.6
Tipo e natureza jurídica da propriedade.
Consulte a página 5.
2.7
Mercados atendidos (incluindo discriminação geográfica, setores atendidos, tipos de clientes/beneficiários).
Consulte a página 6.
2.8
Porte da empresa (número de funcionários, vendas líquidas, capitalização total, ativo total).
Os dados sobre o total de funcionários estão na página 50. Como somos uma unidade de negócios da Whirlpool LAR, nossas informações financeiras não são divulgadas em
separado. Para conhecer os dados consolidados da Whirlpool Latin America, consulte o endereço eletrônico http://www.whirlpool.com.br/investidor.aspx.
2.9
Principais decisões durante o período coberto pelo relatório referente à localização ou a mudanças nas operações, inclusive abertura, fechamento e expansão de unidades operacionais.
Consulte as páginas 3, 4 e 6.
2.10
Prêmios recebidos.
Consulte a página 11.
Entrevista
Completo
Parcial
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Parâmetros para o relatório
Perfil do relatório
3.1
Período coberto pelo relatório.
Buscamos focar o relato no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2010, especialmente no que se refere aos indicadores GRI de desempenho. No entanto, em alguns
trechos do texto, para dar mais contexto à informação, permitir uma análise mais ampla da trajetória ou acrescentar dados referentes a metas e projeções futuras, não seguimos
esse parâmetro temporal. Todos os casos em que isso ocorre são de fácil identificação, e o período de tempo ao qual a informação se refere está claramente especificado.
3.2
Data do relatório anterior.
2009.
3.3
Periodicidade do relatório.
Anual.
3.4
Ponto de contato para perguntas relativas ao relatório ou ao seu conteúdo.
Consulte a página 61.
Escopo
3.5
Processo para a definição do conteúdo do relatório, incluindo o processo para determinar a materialidade, priorização de questões dentro do relatório e identificação das
partes interessadas que a empresa espera que usem o relatório.
Consulte as páginas 32 a 35.
3.6
Limite do relatório (países/regiões, divisões/instalações/joint ventures/subsidiárias).
Foram incluídas todas as unidades da Embraco que estavam em operação em 2010, período coberto pelo relatório. Para saber quais são essas unidades, consulte o quadro detalhado na página 6.
3.7
Declaração de quaisquer limitações específicas quanto ao escopo do relatório.
Em todas as respostas a indicadores, buscamos seguir o escopo definido para o relatório, consolidando os dados por país para permitir uma análise mais detalhada. No entanto,
muitas das informações relativas aos indicadores de desempenho são mais relevantes nas unidades fabris e, portanto, nossos sistemas de monitoramento não abrangem as
operações comerciais nos Estados Unidos e no México. Por tratar-se de unidades bastante pequenas, com 63 e 6 funcionários, respectivamente, acreditamos que a ausência da
informação não compromete a precisão do relato.De qualquer forma, apresentamos os dados específicos sobre essas unidades nos casos em que foi possível reunir as informações.
3.8
Base para a elaboração do relatório no que se refere a joint ventures, subsidiárias não integrais, instalações arrendadas, operações terceirizadas e outras situações que
possam afetar significativamente a comparabilidade entre períodos ou entre organizações relatoras.
Conforme explicado nos itens 3.6 e 3.7, sempre que possível os indicadores cobrem a totalidade das operações, não havendo, portanto, risco de a comparabilidade ser afetada.
3.9
Técnicas de medição de dados e as bases de cálculos, incluindo hipóteses e técnicas que dão base às estimativas aplicadas à compilação dos indicadores e outras
informações do relatório.
As respostas aos indicadores de desempenho seguem os protocolos GRI com relação às técnicas de medição e compilação dos dados, e baseiam-se em nossos sistemas internos
de monitoramento. Os casos em que os valores se originam de estimativas estão indicados no texto.
3.10
Explicação da natureza e consequências de quaisquer reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores e as razões para tais reformulações.
Não houve reformulação de dados, mas o Relatório 2010 corrige informações erradas que haviam sido divulgadas na publicação 2009 com relação ao desempenho da empresa
nos indicadores EN8 (página 45) e LA13 (página 54).
3.11
Mudanças significativas em comparação aos anos anteriores no que se refere a escopo, limitações ou métodos de medição aplicados no relatório.
Apesar de não ter havido mudança nas bases de cálculo, nas técnicas de medição e no escopo adotado, o relatório reflete o incremento nos negócios registrado pela empresa em 2010..
38
Entrevista
Completo
Parcial
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Sumário GRI
3.12
Tabela que identifica o local das divulgações-padrão do relatório.
Consulte as páginas 37-57.
Assurance
3.13
Política e prática atual relativa à busca de verificação independente para o relatório. Se não for incluída no parecer de verificação que acompanha o relatório, explicar o
escopo e a base de qualquer verificação independente, assim como a natureza da relação com o auditor.
As informações divulgadas não contaram com auditoria.
Governança, compromissos e engajamento
Governança
4.1
Estrutura de governança da organização, incluindo comitês sob o mais alto nível de governança responsáveis por tarefas específicas, tais como estabelecimento de
estratégia ou supervisão da organização.
Consulte a página 8.
4.2
Indicar se o presidente ou o mais alto cargo da governança também é um diretor executivo (nesse caso, em qual função e as razões para essa composição).
Consulte a página 8.
4.3
Para organizações que têm uma estrutura de administração unitária, declare o número de membros da alta direção que são independentes ou membros não executivos.
Não há membros independentes ou não executivos.
4.4
ecanismos para acionistas e funcionários fazerem recomendações ou darem orientações à alta direção.
M
A Whirlpool S.A., que inclui a operação da Embraco, realiza assembleia anual com acionistas e oferece, em seu website, um canal telefônico e um endereço de e-mail para o
recebimento de recomendações. Para mais informações, consulte o site http://www.whirlpool.com.br/investidor.aspx.
No dia a dia da Embraco, os funcionários enviam sugestões por meio da ouvidoria, o Canal Aberto.
Para informar as equipes e estimulá-las a fazer parte das decisões estratégicas do negócio, realizamos um grande encontro anual (Leadership Meeting), que reúne na sede da
empresa as lideranças das unidades de operação em todo o mundo. Além disso, cada área da empresa realiza encontros de alinhamento com periodicidade variada. Na área de
Procurement, por exemplo, os encontros são anuais, e na de Comunicação, bienais.
4.5
Relação entre remuneração para membros da alta direção, alta gerência e executivos (incluindo acordos decisórios) e o desempenho da organização (incluindo
desempenho social e ambiental).
Os sistemas de remuneração variável, descritos na página 31, estão focados, especialmente, em metas econômicas, assegurando a coerência entre a evolução do desempenho
da empresa e a remuneração da liderança.
4.6
Processos da alta direção para assegurar que conflitos de interesse sejam evitados.
Consulte a página 10.
4.7
Processo para a determinação das qualificações e habilidades exigidas dos membros da alta direção para definir a estratégia da organização, incluindo questões
relacionadas a desempenho econômico, social e ambiental.
Consulte as páginas 8 e 9.
39
Entrevista
Completo
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
4.8
Declarações de missão e valores, códigos de conduta e princípios desenvolvidos internamente e relevantes para o desempenho econômico, ambiental e social, assim
como o estágio de sua implementação.
Consulte a página 10.
4.9
Procedimentos da alta direção para supervisionar a identificação e gestão por parte da organização do desempenho econômico, ambiental e social, incluindo a identificação
e gestão de riscos e oportunidades relevantes, assim como a adesão ou conformidade com padrões internacionalmente aceitos, códigos de conduta e princípios.
Consulte as páginas 8 e 9.
4.10
Processos para a avaliação do desempenho da alta direção, especialmente com respeito ao desempenho econômico, ambiental e social.
Consulte as páginas 8 e 9.
4.11
Explicação de se e como a abordagem ou o princípio de precaução é usado pela organização.
Não adotamos integralmente o princípio da precaução, mas buscamos agir com responsabilidade ambiental eliminando dos produtos e processos as substâncias
comprovadamente nocivas ao meio ambiente.
Parcial
Compromissos com iniciativas externas
4.12
Cartas, conjuntos de princípios ou outras iniciativas voluntárias desenvolvidas externamente de caráter econômico, ambiental e social, as quais a organização subscreve ou endossa.
Desde 2004, a Embraco Brasil é signatária do Pacto Global, iniciativa das Organizações das Nações Unidas cuja intenção consiste em promover, entre as empresas, valores nas
áreas de direitos humanos, de práticas trabalhistas, de meio ambiente e de combate à corrupção. Em 2008, a Embraco Eslováquia também aderiu à iniciativa.
4.13
Participação significativa em associações (tais como associações da indústria) e/ou organizações nacionais/internacionais de defesa.
Entre as principais entidades das quais participamos ou com as quais interagimos,
Câmara de Indústria, Comércio e Turismo Brasil-México
podemos citar:
Cap – Conselho de Autoridade Portuária do Porto de São Francisco
Abinee – Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
Ceacex– Conselho Estadual de Articulação do Comércio Exterior
Anpei – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
CEAJ – Centro de Engenheiros e Arquitetos de Joinville
Empresas Inovadoras
CEBC – Conselho Empresarial Brasil-China
CNI/Ceb – Confederação Nacional da Indústria / Coalizão Empresarial Brasileira
Ciesc – Centro das Indústrias do Estado de Santa Catarina
Eletros – Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos
Celesc – Centrais Elétricas de Santa Catarina
Fundação Certi – Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras
Comitê Cidades Irmãs de Joinville – Spisská Nová Vês
Entre as principais entidades das quais participamos ou com as quais interagimos,
Consulado Honorário da República Eslovaca no Sul do Brasil
podemos citar:
Corpo de Bombeiros Voluntários da Itaiópolis
ABA – Associação Brasileira de Anunciantes
Fiesc – Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina
Aberje – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
Fórum de Líderes Empresariais
Abifa – Associação Brasileira de Fundição
Fórum de Líderes Sociais
Abrava – Associação Brasileira de Refrigeração, Ar-condicionado, Ventilação e Aquecimento
MCE – Movimento Catarinense para Excelência
ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos
Sinditherme Patronal
ACII – Associação Comercial e Industrial de Itaiópolis
Sintimesc – Sindicato Intermunicipal dos Trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas,
ACIJ – Associação Empresarial de Joinville
Mecânicas e de Material Elétrico de Santa Catarina
AEB – Associação de Comércio Exterior do Brasil
Sociedade Corpo de Bombeiros Voluntários de Joinville
Alainee – Associação Latino-americana da Indústria Elétrica e Eletrônica
Sociesc – Sociedade Educacional de Santa Catarina
APSSOJ – Associação dos profissionais de Segurança e Saúde Ocupacional de Joinville
Sucesu/SC – Sociedade de Usuários de Informática e Telecomunicações
e Região
40
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Completo
Engajamento das partes interessadas
Parcial
4.14
elação de grupos de partes interessadas engajadas pela organização.
R
Nossos principais stakeholders são: clientes, fornecedores, funcionários e comunidades do entorno de nossas operações.
4.15
Base para a identificação e seleção de partes interessadas a serem engajadas.
A importância estratégica para nossos negócios é o principal critério de definição dos públicos prioritários a serem engajados.
4.16
Abordagens para o engajamento das partes interessadas, incluindo a frequência de engajamento por tipo e por grupos de parte interessada.
As abordagens e os principais canais de diálogo com nossos públicos estão descritos nas páginas 23 (com foco em fornecedores), 25-27 (comunidade), 28-31 (funcionários) e 57
(clientes).
4.17
Principais questões e preocupações que foram levantadas através do engajamento das partes interessadas e que medidas a organização tem adotado para tratar essas
questões e preocupações.
Consulte as páginas 33 e 34.
DESEMPENHO ECONÔMICO
Forma de gestão
Consulte as páginas 5, 23 e 31.
Desempenho econômico
EC3
Cobertura
das obrigações do plano de pensão de benefício definido que a organização oferece.
Nossos planos de pensão estão ajustados às características de mercado dos diferentes países onde operamos.
No Brasil, por exemplo, há o Plano Gerador de Benefício Livre (PGBL), com participação voluntária e aberta a todos os cargos. A Embraco contribui com valores que variam de 1% a 5,5%
do salário bruto mensal do empregado, conforme faixa salarial. A contribuição do empregado segue tabela progressiva atrelada à faixa etária: a mínima representa metade do valor
pago pela Embraco, e a máxima, o dobro. O investimento se concentra em aplicações de renda fixa; com base em projeções de mercado, estimamos uma taxa de retorno de 11,30%.
O plano cobre as aposentadorias normal (aos 60 anos de idade), antecipada (aos 55 anos) e por invalidez, além da pensão por morte, paga ao cônjuge e aos filhos. São dois tipos
de pensão. Um é gerido por uma comissão de representantes dos trabalhadores (em âmbito nacional), com contribuição mínima do empregado equivalente a 6,91% do salário
bruto e uma contribuição da empresa de 1,20%. O outro está baseado em fundos de pensão privados, para os quais somente o empregado contribui (com 6,91% do salário bruto).
O plano de pensão adotado na China segue as normas legais, com contribuições mensais da empresa e do empregado para o Centro de Segurança Social do Governo. A alíquota
paga pelo empregado corresponde a 8% do salário, e a paga por nós, a 20%.
O plano de pensão também é uma exigência legal na Itália, e as contribuições da empresa e dos empregados variam de acordo com o cargo ocupado. Para os diretores, a Embraco
contribui com 27,81% do salário, enquanto o empregado paga 13,19%. Nos cargos gerenciais e administrativos, a empresa contribui com 25,01%, e os empregados, com 10,39%.
Não oferecemos plano de pensão na Eslováquia, e o que era oferecido no escritório de vendas localizado no México foi encerrado em 2010 devido à instalação da nova fábrica no país.
Valores investidos em 2010 (US$)
Brasil
China
Eslováquia
Estados Unidos
Itália
México
Total Embraco
1.997.765
4.097.678
0
65.862
5.185.606
0
11.346.911
41
Entrevista
Perfil
Completo
Presença de mercado
Parcial
EC7
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Procedimento para contratação local e proporção de membros de alta gerência recrutados na comunidade local em unidades operacionais importantes.
Não possuímos políticas de contratação local.
Impactos econômicos indiretos
EC8
Desenvolvimento e impacto de investimentos em infraestrutura e serviços oferecidos, principalmente para benefício público, por meio de engajamento comercial, em
espécie ou atividades pro bono.
Em parceria com a agência de inspeção de Joinville (SC), instalamos um semáforo para pedestres na esquina da empresa, contribuindo para a segurança de todos os que
atravessam a rua. Com foco específico na nossa equipe interna, realizamos uma campanha de conscientização sobre a importância dos sinais de trânsito. Nas duas iniciativas, o
investimento alcançou aproximadamente US$ 10.000.
Também em Joinville, investimos US$ 7.500 no Projeto Florir Joinville, promovido pela prefeitura municipal para estimular empresas a adotarem áreas verdes, assumindo os
custos da sua manutenção. Adotamos uma praça e um jardim públicos na cidade.
DESEMPENHO AMBIENTAL
Forma de gestão
Consulte as páginas 17, 19 e 24.
Materiais
EN1
Materiais usados por peso ou volume.
Materiais utilizados (t)
401,0
354,6
2,5%
341,8
2,8%
312,3
2,9%
285,7
4,2%
2,6%
Renováveis
Nota 1 Considera os principais materiais utilizados nos processos de fabricação – aço, cobre, alumínio e
fundidos – e as embalagens de madeira para o transporte de produtos.
Nota 2 os dados até 2009 consideram apenas as operações no Brasil. Os referentes a 2010 incluem
todas as fábricas da Embraco no mundo (Brasil, China, Itália e Eslováquia) e refletem o aumento da
produção registrado no ano.
2006
2007
2008
2009
2010
42
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
43
Completo
Energia
Parcial
EN3
Consumo de energia direta discriminado por fonte de energia primária.
EN4
Consumo de energia indireta discriminado por fonte de energia primária.
Impulsionado pelo aumento na produção (28%), o consumo total de energia direta em 2010 aumentou 21% em relação ao registrado no ano anterior, mas o consumo por
compressor produzido caiu 5%. No perfil do consumo, as principais mudanças com relação a 2009 foram a redução no uso de propano, o aumento no consumo de gás liquefeito
de petróleo (GLP) e a eliminação do querosene da matriz energética da empresa (ver tabela). O gás natural continua sendo a principal fonte de energia direta em todas as
operações e a única utilizada nas fábricas.
O consumo de energia indireta se concentra na compra de energia elétrica, e como reflexo do aumento na produção, cresceu 17% em termos absolutos em relação a 2009, com
diferenças significativas entre as diferentes unidades. A fundição, localizada no Brasil, concentrou o maior aumento (25%), e a Embraco Itália, o menor (9%). Apesar do aumento no
consumo absoluto, o consumo relativo (energia indireta/compressor produzido) caiu 9,1% na operação global.
Para 2011, a meta é aumentar ainda mais a ecoeficiência da produção: queremos reduzir em 10% o consumo por compressor produzido, considerando as principais fontes de
energia utilizadas, gás natural e energia elétrica. Os projetos que nos ajudarão a alcançar essa meta já estão em andamento, e incluem identificar o consumo por equipamentos,
realizar uma auditoria anual de energia e estabelecer um plano de melhoria; aperfeiçoar o plano de produção e o uso dos compressores de ar, substituir motores de baixo
rendimento e melhorar os sistemas de climatização.
Consumo de energia (MJ)
Brasil
China
Eslováquia
Itália
Total Embraco
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
175.133.910
224.060.655
64.949.605
69.893.635
83.917.486
108.406.072
64.595.895
67.008.830
388.596.896
469.369.192
Metanol
372.842
411.840
7.603
0
0
0
0
0
380.445
411.840
Propano
3.716.471
3.032.424
0
0
0
0
0
0
3.716.471
3.032.424
0
0
115.232
0
0
0
0
0
115.232
0
GLP
9.099.830
12.978.919
0
0
0
0
0
0
9.099.830
12.978.919
Óleo diesel
1.477.594
1.786.200
0
205.442
1.210.519
1.974.861
0
0
2.688.113
3.966.503
Energia direta
Gás natural
Querosene
Gasolina
77.795
122.706
0
1.115.925
1.377.387
1.170.369
0
0
1.455.182
2.409.000
189.878.442
242.392.744
65.072.440
71.215.002
86.505.392
111.551.302
64.595.895
67.008.830
406.052.169
492.167.878
Energia elétrica
568.752.462
666.968.951
91.260.000
107.927.640
98.256.294
119.348.590
51.674.386
51.679.717
809.943.142
945.924.898
Total
568.752.462
666.968.951
91.260.000
107.927.640
98.256.294
119.348.590
51.674.386
51.679.717
809.943.142
945.924.898
TOTAL
758.630.904
909.361.695
156.332.440
179.142.642
184.761.686
230.899.892
116.270.281
118.688.547 1.215.995.311
1.438.092.776
Total
Energia indireta
Entrevista
Completo
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Vale destacar que o consumo total no Brasil inclui, além da fábrica de compressores, localizada em Joinville (SC), outras duas unidades que fornecem materiais para a operação global
da empresa: uma fundição, também em Joinville, e uma fábrica de componentes, em Itaiópolis. Os gráficos abaixo representam a participação de cada unidade no consumo.
Parcial
Energia direta
91,4%
3,1%
5,5%
Energia indireta
61,0%
2,0%
37,0%
Compressores
EN5
Fundição
Componentes
Energia economizada devido a melhorias em conservação e eficiência.
Realizamos diversos projetos visando ao uso eficiente de energia em nossas unidades, como a campanha para reduzir o consumo de ar comprimido na planta Brasil, por exemplo,
mas não há informações exatas sobre a economia decorrente dessas iniciativas. No caso da China, conseguimos precisar a economia de 17.754 GJ no ano em decorrência do
monitoramento.
Um plano focado no aumento da ecoeficiência das fábricas está em andamento e tem como meta reduzir em 10% a energia elétrica e o gás natural utilizados na fabricação de
cada compressor em 2010. Para saber mais, consulte a resposta aos indicadores EN3 e EN4.
44
Entrevista
Completo
Água
Parcial
EN8
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
45
Total de água retirada por fonte (m3).
Graças a iniciativas de consumo eficiente de água em nossas operações, o consumo absoluto em 2010 cresceu apenas 4,44% em comparação com 2009, enquanto a produção
mundial aumentou 28%. Isso significa uma redução de aproximadamente 22% no uso de água por compressor produzido, e a meta é seguir reduzindo esse consumo relativo 10%
a cada ano até 2012. Para saber mais sobre as iniciativas desenvolvidas sobre esse tema, consulte o item Processo produtivo na página 17 deste relatório.
Brasil
Poços
Redes de
abastecimento
TOTAL
China
Eslováquia
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
205.210
264.925
0
0
0
0
125.786
78.062
330.996
342.987
98.820
89.586
127.855
136.482
75.209
90.796
15.519
18.675
317.403
335.539
304.030
354.511
127.855
136.482
75.209
90.796
141.305
96.737
648.399
678.526
233.661
Compressores1
13.043
Fundição
107.807
Poços
Redes de abastecimento
1
Total Embraco
2009
Consumo Brasil – 2010 (m3)
Componentes
Itália
Esta informação corrige e atualiza o informado no Relatório de Sustentabilidade Embraco 2009.
Entrevista
Completo
Parcial
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
EN10 Percentual e volume total de água reciclada.
Somente nossas unidades localizadas na China, a fundição em Joinville (SC) e a fábrica de compressores em Joinville (SC) reutilizam água, em percentuais que variam de 22%
(China) a 55% (fábrica de compressores no Brasil). Em 2010, o uso de água reciclada caiu nas três unidades, assim como a participação percentual da água reciclada no consumo
total da produção. No total das unidades monitoradas, a reciclagem de água representou 28% do consumo em 2010. Em 2009, eram 36%.
Uso de água reciclada (m3)
China
Compressores (Brasil)
Fundição (Brasil)
TOTAL
2009
2010
35.698
30.026
137.323
128.443
60.312
34.103
233.333
192.572
Uso de água reciclada (%)
(%)
70%
61%
55%
28%
32%
22%
2009
2010
China
Compressores (Brazil)
Componentes Eletrônicos (Brasil)
46
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
47
Completo
Emissões, efluentes e resíduos
Parcial
EN21 Descarte total de água por qualidade e destinação.
Acompanhando os perfis de consumo, o descarte de água é maior na fábrica de compressores localizada no Brasil. Em 2010, foram descartados 233.590 m³, dos quais 55% foram
destinados à reciclagem no processo de tratamento de efluentes.
Em todas as unidades, investimos no tratamento da água descartada; por isso, o descarte é feito, em sua maioria, no próprio ponto de captação, conforme tabela a seguir.
Descarte total (m3)1
Brasil
Devolução ao ponto de coleta
Itália
Total Embraco
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
115.550
136.114
89.243
103.726
0
69.325
134.240
91.900
339.033
401.065
0
0
0
0
75.209
0
0
0
75.209
0
66.725
45.086
1.279
0
0
0
7.065
4.837
75.069
49.924
0
0
0
0
1.662
3.139
157.426
199.027
648.399
653.155
Irrigação
1
Eslováquia
2010
Sistema público de esgoto
Evaporação
China
2009
0
0
1.662
3.139
Reciclagem (do processo de
tratamento de efluentes)
121.754
169.410
35.672
29.617
TOTAL
304.028
350.610
127.855
136.482
75.209
69.325
141.305
96.737
Estimativa com base no consumo de água.
A tabela a seguir traz informações detalhadas sobre o descarte de água nas três unidades situadas no Brasil, com as variações decorrentes das diferenças nos tipos de negócio.
Descarte no Brasil (m3)1
Compressores
Devolução ao ponto de coleta
2009
2010
2009
2010
2009
2010
72.435
6.423
6.541
52.306
57.138
0
0
0
0
0
0
54.862
32.712
2.981
2.672
8.882
9.702
0
0
0
0
0
0
84.252
128.443
0
0
37.502
40.967
195.935
233.590
9.404
9.213
98.690
107.807
Irrigação
Reciclagem( do processo de
tratamento de efluentes)
TOTAL
1
Fundição
56.821
Sistema público de esgoto
Evaporação
Componentes
Estimativa com base no consumo de água.
Entrevista
Completo
Parcial
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
48
EN22 Peso total de resíduos, por tipo e métodos de disposição.
De 2009 para 2010, a geração de resíduos na empresa cresceu 40% em termos absolutos e 9% em termos relativos (peso de resíduo gerado a cada compressor produzido). Nossa
meta é readequar os sistemas de gerenciamento de resíduos em 2011 em todas as unidades produtivas.
Destinação de resíduos (kg)
Brasil
China
Eslováquia
Itália
Total Embraco
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
200.464
400.863
0
0
141.020
199.150
0
0
341.484
600.013
464.500
1.537.950
98.210
74.178
0
0
0
0
562.710
1.612.128
80.236
128.891
0
0
1.381.570
1.840.796
55.986
381.022
1.517.792
2.350.709
260.339
194.149
0
0
0
41.400
0
0
260.339
235.549
0
0
160
0
0
0
0
0
160
0
1.005.538
2.261.853
98.370
74.178
1.522.590
2.081.346
55.986
381.022
2.682.484
4.798.399
77,795
122,706
0
1,115,925
1,377,387
1,170,369
0
0
1,455,182
2,409,000
12.838.368
17.146.051
795.070
771.157
681.700
821.980
0
355.410
14.315.137
19.094.598
26.550
24.910
1.080
0
0
0
5.608.828
10.420
5.636.458
35.330
Reciclagem econômica2
44.236.671
64.197.647
10.528.448
12.492.920
12.515.740
19.069.570
0
5.898.740
67.280.859
101.658.877
Remediação de resíduos
de construção civil
116.600
140.110
0
0
0
0
0
0
116.600
140.110
Total
57.218.189
81.508.718
11.324.598
13.264.077
13.197.440
19.891.550
5.608.828
6.264.570
87.349.054
120.928.915
TOTAL
58.223.727
83.770.571
11.422.968
13.338.255
14.720.030
21.972.896
5.664.814
6.645.592
90.031.538
125.727.314
Resíduos perigosos
Aterro sanitário
Incineração
Reciclagem ambiental
1
Reciclagem econômica2
Outros
Total
Resíduos não perigosos
Aterro sanitário
Reciclagem ambiental1
1
2
Reciclagem ambiental: reaproveitamento do material no processo produtivo da Embraco.
Reciclagem econômica: venda do material para reaproveitamento por outra organização.
Entrevista
Completo
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
A tabela a seguir detalha a destinação de resíduos nas três unidades localizadas no Brasil.
Parcial
Destinação de resíduos (kg)
Compressores
Componentes
Fundição
2009
2010
2009
2010
2009
2010
168.321
369.870
8.173
7.629
23.970
23.364
Resíduos perigosos
Aterro sanitário
Incineração
464.500
1.537.950
0
0
0
0
1
64.082
62.346
16.154
9.895
0
56.650
Reciclagem econômica
233.235
187.103
7.040
4.134
20.064
2.912
Total
930.138
2.157.269
31.366
21.658
44.034
82.926
877.100
1.134.590
14.640
7.972
11.946.628
16.003.489
0
0
0
0
26.550
24.910
43.735.427
63.585.114
378.736
463.342
122.508
149.191
116.600
140.110
0
0
0
0
Total
44.729.127
64.859.814
393.376
471.314
12.095.685
16.177.590
TOTAL
45.659.265
67.017.083
424.742
492.972
12.139.719
16.260.516
Reciclagem ambiental
2
Resíduos não perigosos
Aterro sanitário
Reciclagem ambiental
1
Reciclagem econômica2
Remediação de resíduos de
construção civil
1
2
Reciclagem ambiental: reaproveitamento do material no processo produtivo da Embraco.
Reciclagem econômica: venda do material para reaproveitamento por outra organização.
Conteúdo
GRI
49
Entrevista
Completo
Parcial
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
DESEMPENHO SOCIAL – PRÁTICAS TRABALHISTAS
Forma de Gestão
Consulte as páginas 28, 30 e 31.
Emprego
LA1
Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região.
Em 2010, o total de empregados cresceu 15%, um reflexo do aquecimento dos negócios.
Brasil
China
Eslováquia
Estados Unidos
Itália
México
Total Embraco
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
4.820
5.735
1.303
1.588
1.685
1.617
59
59
621
617
6
6
8.494
9.622
854
582
589
23
152
176
10
4
0
4
1
0
1.606
789
10
11
0
6
6
8
0
0
1
5
0
0
17
30
5.684
6.328
1.892
1.617
1.843
1.801
69
63
622
626
7
6
10.117
10.441
300
570
0
621
0
309
0
0
0
28
0
0
300
1.528
5.984
6.898
1.892
2.238
1.843
2.110
69
63
622
654
7
6
10.417
11.969
Empregados
Por tempo indeterminado
Temporários
Trainees
Total
Terceirizados
TOTAL
Total de empregados
Distribuição dos empregados1 (2010)
11.969
10.417
3%
13%
Brasil
57,6%
China
97%
Eslováquia
87%
18,7%
Empregados próprios
Terceirizados
2009
2010
1
0,6%
17,6%
Inclui terceirizados.
5,5%
Itália
Estados Unidos e México
50
Entrevista
Completo
Parcial
LA2
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Conteúdo
GRI
Materialidade
51
Número total e taxa de rotatividade de empregados, por faixa etária, gênero e região.
Empregados que se demitiram
Brasil
China1
Eslováquia
Estados Unidos
Itália
México
Total Embraco
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
Homens
536
781
182
502
97
30
6
2
47
10
0
0
868
1.325
Mulheres
141
164
43
21
68
23
4
3
24
3
0
0
280
214
Menos de 30 anos
301
510
162
496
65
14
ND
1
0
0
0
0
ND
1.021
De 30 a 50 anos
326
363
35
27
77
26
ND
4
49
8
0
0
ND
428
Mais de 50 anos
50
72
28
0
23
13
ND
0
22
5
0
0
ND
90
1.354
1.890
450
1.046
330
106
10
10
142
26
0
0
2.286
3.078
Por gênero
Por faixa etária
Total
Empregados que foram demitidos
Brasil
China
Eslováquia
Estados Unidos
Itália
México
Total Embraco
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
Homens
282
1.102
514
779
26
131
3
2
3
5
0
0
828
2.019
Mulheres
65
387
38
119
4
60
2
4
0
4
1
0
110
574
243
1.066
526
821
18
113
ND
1
0
2
1
0
ND
2.003
De 30 a 50 anos
99
413
26
77
10
70
ND
4
3
7
0
0
ND
571
Mais de 50 anos
5
10
0
0
2
8
ND
1
0
0
0
0
ND
19
694
1.489
1.104
1.796
60
382
5
12
6
18
2
0
1.871
5.186
Por gênero
Por faixa etária
Menos de 30 anos
Total
ND: dado não disponível.
1
A forte sazonalidade da produção na China impulsiona os números de demissões e contratações.
Entrevista
Completo
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
52
Distribuição (%) da rotatividade em 2010
Parcial
Brasil
China
Eslováquia
Estados Unidos
Itália
México
Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se Demitidos Demitiram-se
Por sexo
Homens
74
83
87
96
69
57
33
40
56
77
0
0
Mulheres
26
17
13
4
31
43
67
60
44
23
0
0
Menos de
30 anos
54
72
91
95
59
26
17
20
22
0
0
0
De 30 a
50 anos
38
28
9
5
37
49
67
80
78
62
0
0
Mais de
50 anos
8
0
0
0
4
25
17
0
0
38
0
0
Por faixa etária
ND: dado não disponível.
Relações entre os trabalhadores e a governança
LA4
Percentual de empregados abrangidos por acordo de negociação coletiva.
A inclusão dos empregados em acordos de negociação coletiva segue as normas e especificidades de cada país onde operamos. No Brasil, na China e na Itália, todos os empregados estão
incluídos, enquanto nos Estados Unidos e no México, pelas próprias características do mercado e pela falta de obrigatoriedade legal, não há esse tipo de acordo.
A liberdade de associação é assegurada aos empregados, e a participação sindical, em 2010, chegou a 100% na China, 41% na Itália e 19% no Brasil.
Brasil
China
Eslováquia1
Estados Unidos
Itália
México
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
2009
2010
Empregados (%) abrangidos por acordos coletivos
100
100
100
100
ND
ND
0
0
100
100
0
0
Empregados (%) filiados a sindicatos
27
19
100
100
ND
ND
ND
ND
46
41
ND
ND
ND: dado não disponível.
1
Pela legislação eslovaca, são confidenciais as informações sobre a cobertura dos acordos coletivos e a filiação de empregados a organismos sindicais.
Entrevista
Completo
Parcial
LA7
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Taxa de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e óbitos relacionados ao trabalho, por região.
Taxa de absenteísmo1 (2010)
brasil
1,31%
china
0,63%
eSlováquia
1,88%
Itália
3,61%
Treinamento e educação
LA10 Média de horas por treinamento por ano, por funcionário, discriminada por categoria funcional.
Treinamento médio (h)
89
78
70
38 40
18
38
21
2
Brasil
CHINA
3
eSLOVáquia estados
unidos
2010
2
ITália
0
méxico
2009
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
53
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
54
Completo
Parcial
Diversidade e igualdade de oportunidades
LA13 Composição dos grupos responsáveis pela governança corporativa e discriminação de empregados por categoria, de acordo com gênero, faixa etária, minorias e outros
indicadores de diversidade.
Participação de mulheres no quadro de empregados (%)
Brasil
2009
Vice-presidência, diretoria e gestão
China
2010
9,21
Supervisão e lideranças
Equipes
19,7
2009
Eslováquia
2010
Estados Unidos
2009
2010
2009
2010
Itália
2009
México
2010
2009
2010
6
30
41
12
12
ND
1
0
0
0
0
9
41
26
122
12
ND
9
15
14
1
0
23
14
10
34
35
ND
36
30
32
3
25
ND: dado não disponível
1
Na planta Brasil os dados de alta e média liderança são computados em conjunto.
2
Esta informação corrige o divulgado no Relatório de Sustentabilidade Embraco 2009.
Participação de pessoas com deficiência no quadro de empregados (%)
Brasil
2009
China
Eslováquia
2010
2009
2010
2009
Estados Unidos
2010
2009
2010
Itália
2009
México
2010
2009
2010
Vice-presidência, diretoria e gestão
0
2
10
10
0
0
0
0
0
0
0
0
Supervisão e lideranças
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Equipes
5
5
1
1
1
1
0
0
0
2
0
0
Distribuição etária do quadro de empregados (%)
2009 2010
5
5
68
2009 2010
6
8
29
27
2009 2010
12
16
2009 2010
11
11
2009 2010
40
60
63
66
65
27
2009 2010
12
74
86
89
65
Mais de 50 anos
60
40
33
Brazil
63
22
China
21
Slovakia
12
USA
3
0
Italy
De 30 a 50 anos
Até 30 anos
Mexico
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Completo
DESEMPENHO SOCIAL – DIREITOS HUMANOS
Parcial
Forma de gestão
Consulte as páginas 23 e 24.
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Práticas de investimento e de processo de compra
HR1
Percentual e número total de contratos de investimentos significativos que incluam cláusulas referentes a direitos humanos ou que foram submetidos a avaliações
referentes a direitos humanos.
Todos os contratos significativos de investimentos incluem cláusulas de direitos humanos.
HR2
Percentual de empresas contratadas e fornecedores críticos que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos e as medidas tomadas.
Dos 416 fornecedores da Embraco em todo o mundo, 92% aderiram formalmente ao código de conduta da empresa, que possui cláusulas sobre direitos humanos. Esses
fornecedores foram submetidos a avaliações, em formas de questionário, sobre esse tema.
Nenhuma das avaliações realizadas em 2010 indicou violação aos direitos humanos.
Trabalho infantil
HR6
Operações identificadas como de risco significativos de ocorrência de trabalho infantil e as medidas tomadas para contribuir para a abolição do trabalho infantil.
Não identificamos riscos de uso de trabalho infantil na nossa rede de fornecedores, e o tema integra o check-list de sustentabilidade adotado na avaliação prévia para o
credenciamento dos parceiros. Esse risco pode existir entre algumas empresas que fornecem para nossos parceiros. Em nossos encontros de relacionamento, estimulamos as
empresas a adotarem os parâmetros de sustentabilidade da Embraco em suas próprias cadeias de valor por meio de encontros de conscientização.
Trabalho forçado ou análogo ao escravo
HR7
Operações identificadas como de risco significativos de ocorrência de trabalho forçado ou análogo ao escravo e as medidas tomadas para contribuir para a
erradicação do trabalho forçado ou análogo ao escravo.
Não identificamos riscos de uso de trabalho forçado ou análogo ao escravo na nossa rede de fornecedores, e o tema integra o check-list de sustentabilidade adotado na avaliação
prévia para o credenciamento dos parceiros. Esse risco pode existir entre algumas empresas que fornecem para nossos parceiros. Em nossos encontros de relacionamento,
estimulamos as empresas a adotarem os parâmetros de sustentabilidade da Embraco em suas próprias cadeias de valor por meio de encontros de conscientização.
DESEMPENHO SOCIAL – SOCIEDADE
Forma de gestão
Consulte as páginas 10, 40 e 56.
55
Entrevista
Completo
Corrupção
Parcial
SO2
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Percentual e número total de unidades de negócios submetidas a avaliações de riscos relacionados à corrupção.
Todas as nossas unidades sofrem auditorias operacionais periódicas. Elas são decididas pelo comitê de auditoria corporativo ao final de cada ano, a partir de entrevistas de
levantamento de riscos realizadas com o presidente e vice-presidentes.
Além disso, nossas unidades do Brasil, da Eslováquia, dos Estados Unidos e da Itália estão no escopo da Lei Sarbanes-Oxley (SOx). Isso significa que elas possuem um rígido
controle interno em relação aos relatórios financeiros. Os empregados envolvidos nesse processo recebem capacitação específica, presencial ou on-line, por meio da Whirlpool
Virtual University. O desempenho e a efetividade dos sistemas de controle relacionados à adequação à SOx são testados pela Auditoria Interna da companhia e passam por
verificação externa independente. Em 2010, monitoramos um total de 31 processos (ver tabela).
Brasil Eslováquia Estados Unidos
Itália
Processos avaliados (número absoluto)
10
8
5
8
Processos avaliados (% sobre o total de processos vigentes na unidade)
32
26
16
26
SO3
Percentual de empregados treinados nas políticas e nos procedimentos anticorrupção da organização.
O posicionamento da Embraco contra a corrupção consta do Código de Ética, distribuído a todos os empregados, e os treinamentos de integração de novos empregados cobrem
temas como lavagem de dinheiro e ações antitruste.
Entre os cargos gerenciais e administrativos, esses temas são alvo de capacitações periódicas, que podem ser no formato presencial ou on-line. Em 2010, os treinamentos sobre
cuidados para evitar a lavagem de dinheiro cobriram 100% desse público.
As capacitações sobre ações antitruste envolveram 2.128 empregados de todas as unidades em 2010, incluindo 1.054 do Brasil. Com a inserção do tema nos treinamentos de
integração, o percentual de cobertura ficou próximo de 100% neste tema.
SO4
Medidas tomadas em resposta a casos de corrupção.
Assim como em 2009, em 2010 não foi registrado nenhum caso de corrupção. Para evitar esse tipo de conduta, disponibilizamos ao público interno nosso Código de Conduta e orientamos
a todos que comuniquem qualquer violação aos princípios explicitados no documento. A denúncia pode ser feita diretamente a um superior ou via Hotline, um serviço telefônico gratuito
com atendimento em português, inglês e espanhol. As queixas enviadas pelos empregados a esse canal permanecem anônimas e a checagem da queixa ocorre em sigilo.
Políticas públicas
SO5
Posições quanto a políticas públicas e participação na elaboração de políticas públicas e lobbies.
Por meio de diversos fóruns, nós participamos da discussão de políticas públicas e buscamos colaborar com o desenvolvimento do setor onde atuamos, em ações alinhadas ao nosso
planejamento estratégico.
No Brasil, por exemplo, Guilherme Lima, gerente de Relações Institucionais, é vice-presidente da Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras
(Anpei), que reúne empresas, representantes de ministérios e organismos públicos de fomento. Ele também integra o Conselho Consultivo da Financiadora de Estudos e Projetos
(Finep), o Conselho Temático de Política Industrial e Desenvolvimento Tecnológico da Confederação Nacional da Indústria (Copin-CNI/Anpei) e o Conselho Consultivo do Centro de
Gestão e Estudos Estratégico (CGEE/Anpei). Mantemos um diálogo permanente com associações de classe (veja a lista completa na página 40) para assegurar que as decisões sigam
os parâmetros éticos e legais adotados por nós, sempre focando na sustentabilidade econômica, social e ambiental.
Por meio da Embraco Eslováquia, apoiamos projetos desenvolvidos em parceria com autoridades locais. No México, o diálogo com o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia
com o governo do estado de Nuevo Léon visa colaborar com a construção de políticas públicas relacionadas a inovação, eficiência energética, temas tributários, regulamentações
e certificações de produtos.
56
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Completo
DESEMPENHO SOCIAL – RESPONSABILIDADE PELO PRODUTO
Parcial
Forma de gestão
Consulte as páginas 47 e 57.
Materialidade
Conteúdo
GRI
Saúde e segurança do cliente
PR1
Fases do ciclo de vida de produtos e serviços em que os impactos na saúde e segurança são avaliados visando melhoria, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a
esses procedimentos.
No desenvolvimento de novos produtos, nós levamos em consideração a saúde e a segurança dos funcionários e clientes. Nas fases que vão desde a idealização até a
disponibilização para o cliente, por exemplo, buscamos identificar e reduzir os riscos de toxicidade com base em uma lista de 546 substâncias nocivas que devem ser evitadas
nos nossos processos e produtos. Algumas já foram banidas e outras estão em fase de eliminação progressiva. O processo é certificado pela norma QC80000 e envolve testes
realizados internamente e por parceiros externos, o que proporciona maior transparência e qualidade.
Ao longo do projeto e da fabricação dos produtos, aplicamos ferramentas de simulação para testar o desempenho em situações extremas, com coeficientes de segurança que
reproduzem o tempo de uso por mais de 10 anos. O objetivo é eliminar o risco de falhas de segurança mesmo após o encerramento do ciclo de vida previsto para o produto.
Esses procedimentos são complementados por um processo de detecção de falhas, que segue a ótica dos clientes e avalia os produtos de campo (aqueles que estavam no
mercado e retornaram à empresa para avaliação). O objetivo é identificar falhas e agir preventivamente, reduzindo impactos nos clientes e retroalimentando o desenvolvimento
para melhoria do produto. Essa avaliação é realizada em 100% das famílias de compressores produzidos pela Embraco, seguindo amostragem estatística representativa de cada
modelo e família de compressores, e contribui com informações que aperfeiçoam o ciclo de desenvolvimento e melhoria dos produtos.
Também criamos uma série de manuais e catálogos que orientam os clientes sobre como utilizar de modo correto e seguro os compressores e os gases refrigerantes. Com foco
no descarte responsável, os manuais e as embalagens contêm informações sobre o procedimento ideal e a compatibilidade química dos resíduos.
Rotulagem de produtos e serviços
PR3
Tipo de informação sobre produtos e serviços exigida por procedimentos de rotulagem, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a tais exigências.
Todos os compressores são acompanhados de orientações de manuseio, dados referentes aos componentes e, claro, um guia sobre como fazer o descarte sem agredir o meio
ambiente. Essas informações também podem ser encontradas em nosso site e são fundamentais para que o cliente utilize o produto da melhor maneira possível. As orientações
que acompanham os produtos comercializados pela Embraco também se estendem à identificação dos componentes terceirizados.
Os cuidados não se limitam às fases de produção desenvolvidas internamente, e buscamos identificar o uso de substâncias nocivas em toda a cadeia de suprimentos, com
cumprimento à risca às normas e leis internacionais. Os produtos eletrônicos, por exemplo, obedecem a leis internacionais que controlam a presença de substâncias nocivas à
saúde e ao meio ambiente. Todos os anos, nossas unidades de negócios de Brasil, China, Eslováquia e Itália são auditadas e avaliadas segundo os critérios da norma HSPM QC
080000 (Hazardous Substance Process Management).
PR5
Práticas relacionadas à satisfação do cliente, incluindo resultados de pesquisas que medem essa satisfação.
Realizamos a cada três anos uma pesquisa mundial de Satisfação de Clientes da Embraco, em parceria com uma empresa terceirizada. Na pesquisa mais recente, realizada em
2008, entrevistamos 206 pessoas. Os resultados foram animadores. 91% dos entrevistados recomendariam a Embraco para seus próprios clientes e parceiros. Entre produtos e
serviços, a qualidade e a boa procedência foram os aspectos mais citados, com 33%. Tecnologia, bons serviços, preços acessíveis e confiança também mereceram destaque.
No mesmo ano, a Embraco era vista como a maior fornecedora de compressores para 91% dos entrevistados. Com o resultado em mãos, um comitê interno analisa os dados,
identifica os gaps e encaminha-os às áreas responsáveis para a definição e execução de planos de melhoria, com o objetivo de aperfeiçoar nosso relacionamento com os clientes.
A próxima pesquisa já está agendada: será em 2011.
57
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Anexo: Investimento SOCIAL – PROJEToS 2010
Ano fiscal 2010 - Doações em dinheiro e em espécie (em dólares americanos)
Ano fiscal 2010 - Doações em dinheiro
Educação
Embraco Brasil
Embraco Itália
56.471
5.642
Habitação
Meio ambiente
1.412
18.445
Outros
83.028
TOTAL
140.911
24.087
6.842
2.000
Embraco Eslováquia
Embraco China
4.363
7.800
Embraco EUA,
1.150
7.800
7.626
8.351
800
7.800
28.314
7.800
9.576
Ano fiscal 2010 - Doações em espécie/produto
Educação
Habitação
860
43.628
Meio ambiente
1.590
Outros
3.636
TOTAL
12.068
390
180
3.200
2.000
44.668
3.200
390
Ano fiscal 2010 - Incentivos fiscais
Educação
176.471
Habitação
Meio ambiente
Outros
121.664
TOTAL
298.134
0
0
0
0
Embraco Brasil
Embraco Itália
Embraco Eslováquia
Embraco China
Embraco EUA,
1.578
415
655
491
210
296
12
19
61
30
Atividade voluntária total em 2010
Horas de serviço comunitário
Número de voluntários
Conteúdo
GRI
58
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
59
Anexo: Investimento SOCIAL – PROJEToS 2010
Indicadores dos projetos principais em 2010
Embraco Brasil
Embraco Itália
Prêmio Embraco Ecologia
2.599 pessoas beneficiadas (professores e alunos)
US$ 78.582 investidos
Programa Voluntário
7.965 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade) (Joinville e Itaiópolis)
1.578 horas de serviço comunitário
269 voluntários em 2010
US$ 6.986 investidos
Projeto de Gestão do Hospital
60 voluntários em 2010
2.000 horas de serviço comunitário
Espaço do Conhecimento
Digital
1.137 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade) (Joinville e Itaiópolis)
US$ 6.455 investidos
Escolas de Esportes
312 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade) (Joinville e Itaiópolis)
US$ 35.474 investidos
Apoio ao Projeto Resgate
231 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)
US$ 56.470 Investidos
Grupo de Teatro Embraco
1.240 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)
148 horas de serviço comunitário
8 voluntários em 2010
US$ 10.164 investidos
Coral Embraco
4.510 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)
77 horas de serviço comunitário
19 voluntários em 2010
US$ 6.350 investidos
Projeto de Educação Ambiental
com Escolas Locais
65 estudantes do Ensino Médio beneficiados
6 voluntários envolvidos
8 projetos finalizados no “”Minha Escola Ecológica: soluções sustentáveis para uma escola ecocompatível
Dia do Meio Ambiente
519 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)
45 horas de serviço comunitário
16 atividades voluntárias
US$ 11.000 investidos
Iniciativa Limpe o Mundo
320 estudantes envolvidos
Prêmio de Poesia
300 estudantes participando do prêmio.
US$ 4.500 investidos
Orfanato Hesed
US$ 3.550 investidos
10 voluntários envolvidos
Patrocine uma Criança
10 crianças da África patrocinadas (programa educacional) por um ano
US$ 4.200 investidos
Entrevista
Perfil
Diferenciais
de gestão
Sustentabilidade
Eficiência
energética
Cadeia
de valor
Investimento
social
Público
interno
Materialidade
Conteúdo
GRI
Anexo: Investimento SOCIAL – PROJEToS 2010
Total 2010 Volunteering Activity
Embraco Eslováquia
Programa Voluntário
Prêmio Embraco Ecologia
Embraco China
460 pessoas beneficiadas (atividades para a comunidade)
655 horas de serviço comunitário
16 atividades voluntárias em 2010
97% (satisfação da comunidade)
Programa Voluntário
980 pessoas beneficiadas (Sun Village, Global Village de Beijing)
491 horas de serviço comunitário por um ano inteiro no total
Hora da Terra
418 assinaturas prometendo apagar as luzes naquela hora
2.600 pessoas beneficiadas (dois projetos de escolas, um projeto em
conjunto preparado por oito escolas para o zoológico)
95% (satisfação da comunidade)
US$ 8.351 investidos
Projeto Doação de Refrigerador
US$ 3.200 investidos
Patrocínio na Universidade de
Behang
22 pessoas beneficiadas
US$ 7.800 investidos
Hospital Spisska Nova Ves
20 horas de serviço comunitário (lidando com coleção de natal)
98% (satisfação da comunidade)
US$ 47.990 investidos
Apoio aos Berçários
530 pessoas beneficiadas (apoio para cinco berçários)
94% (satisfação da comunidade)
US$ 1.587 investidos
Iniciativa Pais são Necessários
1.150 pessoas beneficiadas (Casa Temporária para Crianças Mlynky Biele Vody, visitantes do website)
45 horas de serviço comunitário
91% (satisfação da comunidade)
Limpe o Paraíso Eslovaco
319 horas de serviço comunitário
56 voluntários participando
97% (satisfação da comunidade)
Embraco EUA
March of Dimes
US$ 7.626 investidos
197 caminhantes
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61
Relatório de sustentabilidade
2011
Contato
Esta publicação é de responsabilidade da Embraco. Se você
tem dúvidas, sugestões ou comentários, entre em contato com:
[email protected]
Gestão Corporativa de Comunicação e Sustentabilidade
Rua Rui Barbosa, 1020
Caixa Postal 91
CEP 89219-901 Joinville – SC – Brazil
62
Relatório de sustentabilidade
2011
Créditos
Coordenação geral
Embraco – Gestão Corporativa de Comunicação e
Sustentabilidade
Consultoria GRI, materialidade, redação e edição
Report Comunicação – www.reportcomunicacao.com.br
Revisão
Assertiva Produções Editoriais
Projeto gráfico e diagramação
Report Comunicação – www.reportcomunicacao.com.br
Fotos
Ricardo Correa
Marcelo Caetano