DIAGNÓSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE

Transcrição

DIAGNÓSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS
DIAGNÓSTICO DA CADEIA
PRODUTIVA DO SORVETE
DE MINAS GERAIS
Rumo aos Desafios:
Capacitação, Nacionalização & Cooperação
das Empresas do Setor
Belo Horizonte, Junho de 2008
FICHA TÉCNICA
Realização:
Sistema FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
Presidente: Robson Braga de Andrade
IEL – NRMG - Instituto Euvaldo Lodi
Gestor: Olavo Machado Júnior
Superintendente: Heloisa Regina Guimarães de Menezes
SINDSORVETE - Sindicato Intermunicipal da Indústria de Sorvete
Presidente: Raquel Bravo Elias
Apoio:
SEBRAE / MG – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais
Presidente: Roberto Simões
Responsável Técnico:
IEL – NRMG / GDRI – Gerência de Desenvolvimento Regional da Indústria
Ficha Catalográfica
____________________________________________________________________
INSTITUTO EUVALDO LODI – MG
Diagnóstico da cadeia produtiva do sorvete de Minas Gerais: rumo aos
desafios; capacitação, nacionalização e cooperação das empresas do setor.
Belo Horizonte: FIEMG / IEL-MG / SINDSORVETE, 2008.
75 p.
1.Indústria alimentícia – Sorvete – Minas Gerais – Diagnóstico do setor.
I. Título. ___________________________________________________________________
As fotos que ilustram este diagnóstico foram obtidas em empresa filiada ao Sindicato.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................................................................................5
A RELEVÂNCIA DO DIAGNÓSTICO PARA O SETOR SORVETEIRO................................................................................................7
O SONHO REALIZADO...........................................................................................................................................................................9
PREFÁCIO..............................................................................................................................................................................................11
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................................................................13
METODOLOGIA: CADEIAS PRODUTIVAS E CADEIA DE VALOR..................................................................................................16
Cadeias Produtivas..............................................................................................................................................................................16
Cadeia de Valor....................................................................................................................................................................................18
MAPEAMENTO DA CADEIA PRODUTIVA........................................................................................................................................20
PANORAMA DO SETOR DO SORVETE.............................................................................................................................................22
A INDÚSTRIA DO SORVETE NO BRASIL..........................................................................................................................................22
A CADEIA PRODUTIVA DE SORVETE DE MINAS GERAIS............................................................................................................27
A Caracterização das Empresas.......................................................................................................................................................27
Gestão da Empresa.............................................................................................................................................................................27
Processo de Produção e Tecnologia...............................................................................................................................................31
Mercado................................................................................................................................................................................................37
Fornecedores.......................................................................................................................................................................................41
Parcerias...............................................................................................................................................................................................44
Crescimento e Desempenho das Empresas...................................................................................................................................46
RECOMENDAÇÕES PARA O SETOR.................................................................................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................................................................................................54
ANEXOS.................................................................................................................................................................................................55
Questionário Empregado para a Pesquisa de Campo...................................................................................................................56
3
APRESENTAÇÃO
É gratificante constatar que o associativismo empresarial é – e será sempre – o principal
instrumento de fortalecimento do setor produtivo mineiro e de suas empresas. Essa é uma das
principais conclusões do Diagnóstico da Cadeia Produtiva da indústria do Sorvete de Minas
Gerais, o qual a FIEMG, com satisfação, entrega ao Sindicato Intermunicipal da Indústria de
Sorvete – Sindsorvete – e suas empresas associadas.
Realizado em parceria entre o Instituto Euvaldo Lodi – IEL, entidade integrante do Sistema
FIEMG, e o Sindsorvete, com o apoio do Sebrae-MG, este documento investiga, de forma intensa
e exaustiva, a promissora realidade do setor e suas potencialidades, de forma a viabilizar ações
sistêmicas que podem e devem ser implementadas em busca de maior competitividade do setor
e de suas empresas, em um processo consistente de agregação de valor para a economia
mineira. Temos hoje, como mostra este Diagnóstico, e com muito orgulho, uma indústria do
sorvete que se posiciona em segundo lugar no contexto do País – no que se refere ao número
de empresas e geração de empregos. Nossa disposição é a de avançar ainda mais e, para isso,
este Diagnóstico tem uma grande contribuição a oferecer – na formulação, implementação e
acompanhamento de estratégias por parte das empresas e de políticas no que compete ao Poder
Público e suas instituições de apoio.
Fatores estratégicos e vitais – gestão da empresa, processo de produção e tecnologia,
mercado, fornecedores e construção de parcerias – foram abordados com o objetivo de
compreender a realidade das empresas mineiras e apoiá-las. Dessa forma, ao entregar este
Diagnóstico aos empresários de Minas Gerais e à sociedade, o Sistema FIEMG reafirma sua
crença na importância da construção de parcerias e, também, o seu compromisso com o
desenvolvimento sustentável da indústria de Minas Gerais.
A todos, boa leitura e bons negócios!
Robson Braga de Andrade
Presidente do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
5
A RELEVÂNCIA DO DIAGNÓSTICO
PARA O SETOR SORVETEIRO
É sabido que a globalização introduziu uma nova dinâmica nas fábricas. Agora concorremos
num mercado global. Ao mesmo tempo em que as grandes corporações aumentam a sua
participação no mercado mundial, nós, micro e pequenos empresários, ganhamos força com a
criatividade, a cooperação e a associação.
Nesse contexto, acreditando na força da união, empresários do setor de sorvetes criaram
há dez anos a Afasor – Associação dos Fabricantes de Sorvete, primeira organização do nosso
setor. Os primeiros encontros aconteceram em 1998. No ano seguinte, a associação já contava
com o apoio da FIEMG e em 2001 transformou-se em Sindsorvete – Sindicato Intermunicipal da
Indústria de Sorvete.
O Sindsorvete é, hoje, a entidade que congrega os empresários e que atua concretamente
na representação e defesa dos interesses das fábricas de sorvete do estado de Minas Gerais. É a
única entidade que representa jurídica e politicamente de forma legítima o segmento no estado.
Ações importantes estão sendo implementadas na busca do nosso crescimento. Dentre elas,
destacamos essa ferramenta que agora apresentamos: o Diagnóstico da Cadeia Produtiva de
Sorvete.
Um trabalho de pesquisa totalmente independente e pioneiro no mercado de sorvetes
brasileiro é o que o Sindsorvete mostra aqui. O projeto do Diagnóstico Setorial surgiu no intuito
de promover uma radiografia do setor. Útil para checar se a diretriz de trabalho que vem sendo
desenvolvida pelo sindicato está correta, útil promover uma reflexão sobre o caminho que a
indústria de sorvetes está percorrendo e útil para orientar nossas ações futuras.
O Diagnóstico discorre sobre assuntos pertinentes, como cadeia produtiva, parcerias,
tecnologia, perfil das empresas, mercado e gestão. E alerta, em suas conclusões, para a
importância da união do setor. Aponta o associativismo como mecanismo essencial para o
fortalecimento e desenvolvimento das micro, pequenas e médias empresas de sorvete e para o
crescimento do mercado.
Felizmente, o Diagnóstico confirma que as ações do Sindsorvete, como a capacitação
contínua dos empresários e das equipes, o investimento na aproximação dos empresários e
integração com fornecedores, a prestação de serviços como assessoria jurídica e boletins
informativos, a promoção de missões empresariais e visitas técnicas estão na lista de necessidades
básicas do nosso setor.
Para encerrar, agradecemos a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, que
tem nos apoiado nos nossos mais importantes projetos, investindo conosco na construção de um
sindicato forte e profissional. Agradecemos também o Sebrae-MG, que nos apoiou, e o Instituto
Euvaldo Lodi, que realizou todo o trabalho de pesquisa, processamento dos dados e que garantiu
o caráter científico e independente desse projeto.
Muito obrigado aos empresários que acreditaram na seriedade desse trabalho, abriram
suas empresas para receber os pesquisadores, nos confiaram suas informações e contribuíram
de forma valiosa para a realização deste estudo.
Precisamos acreditar e investir. Juntos. Esse é o caminho.
Raquel Bravo Elias
Presidente do Sindsorvete - Sindicato Intermunicipal da Indústria de Sorvete
7
O SONHO REALIZADO
Transforma-se em realidade o grande sonho dos sorveteiros de Minas Gerais. Depois de
alguns anos de busca, temos em mãos o primeiro diagnóstico das fábricas de sorvete do Estado.
Sempre soubemos da nossa importância enquanto setor produtivo, mas não havia nenhum estudo
ou pesquisa que respaldasse essa crença.
A nossa representatividade está apresentada neste diagnóstico, com dados sobre onde
está o fabricante de sorvete em Minas Gerais, quantos somos, quanto compramos, entre outras
informações que justificam a posição do nosso estado como segundo maior produtor de sorvete
do Brasil.
É possível verificar o gigantesco volume de movimentações geradas pelo segmento de
sorvetes com relação aos insumos consumidos, seja pela cadeia de matéria-prima, serviços,
equipamentos, como também pela mão-de-obra empregada no setor. E reafirmar a posição desse
setor como um importante propulsor das economias regionais de todo o País.
Além do pioneirismo deste estudo dentro de Minas Gerais, sabemos que não há no país
nenhum outro diagnóstico ou pesquisa da cadeia produtiva de sorvete, o que confere ainda mais
prestígio e valor a este trabalho. No entanto, é preciso reafirmar que a sua realização só foi possível
graças a uma entidade legalmente constituída e reconhecida chamada SindSorvete – Sindicato
Intermunicipal da Indústria de Sorvete. Com o apoio da FIEMG – Federação das Indústrias do
Estado de Minas Gerais -, através do IEL - Instituto Euvaldo Lodi, e do Sebrae – Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, o SindSorvete transformou uma utopia em realidade.
A partir deste trabalho, o SindSorvete, em parceria com as empresas e o apoio da FIEMG,
entre outras entidades, terá condições de fomentar o crescimento e a modernização contínuos e
objetivos do setor. O nosso desejo, além deste, é que o diagnóstico setorial da cadeia produtiva
de sorvete traga não só àqueles que já são produtores de sorvetes, mas também aos empresários
que quiserem entrar no mercado, maior facilidade de acesso a informações precisas e seguras.
Isso é importante porque a entrada de novos empreendedores e novas formas de
comercialização do sorvete vêm trazendo um crescimento sustentável ao mercado. Esses
empresários estão imprimindo uma nova e eficaz forma de gestão.
Por fim, apesar de sua grandiosidade, percebemos o quanto o setor tem a expandir, uma
vez que o consumo per capita no Brasil ainda é baixo. Essa é uma realidade que também vem
sendo reestruturada rapidamente, com a mudança de hábitos do consumidor, que já percebe o
sorvete não só como uma deliciosa sobremesa, mas também como um alimento fonte de nutrientes
essenciais à saúde.
Wander Bertolace de Carvalho
Vice-Presidente do SindSorvete – Sindicato Intermunicipal da Indústria de Sorvete
9
PREFÁCIO
Constituído principalmente por micro e pequenas empresas, o setor de soverte reúne 852
empreendimentos em Minas Gerais. O Estado possui o segundo maior parque industrial do país,
que gera mais de dois mil empregos diretos e seis mil indiretos.
O Sebrae-MG estimula as empresas de pequeno porte a investirem em qualidade,
gestão e tecnologia. Estamos prontos para oferecer aos empresários consultorias gerenciais e
tecnológicas, capacitações empresariais e qualificação da mão-de-obra.
O nosso objetivo é fortalecer as empresas e melhorar a qualidade dos produtos, para
aumentar o número de postos de trabalho e a geração de renda.
Este diagnóstico do setor de sorvete é de extrema importância para apresentar o perfil das
empresas, do empreendedor e do setor. Para que possamos, assim, identificar as necessidades e
os potenciais do segmento em Minas Gerais.
Roberto Simões
Presidente do Conselho Deliberativo do Sebrae-MG
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INTRODUÇÃO
A época de origem do sorvete não é exata. De acordo com Costa (2006), há relatos de que
os chineses já produziam um preparado à base de suco de frutas e neve, que era consumido no
inverno. Na Europa há descrições de que, no Século I, escravos eram enviados aos Alpes para
coletar neve que posteriormente seria misturada a néctares de frutas, ao mel, vinho e outros
produtos. No Século XIII, Marco Pólo, ao retornar à Itália de sua viagem ao Oriente, teria trazido
várias receitas de sobremesas geladas. A partir da Idade Média, as técnicas de manipulação
do produto teriam chegado à França, Inglaterra e Alemanha (Ornelas et al., 2002). As primeiras
sorveterias artesanais na Europa e nos EUA apareceram com a Revolução Industrial, em meados
do Século XVIII, com o desenvolvimento de técnicas modernas de congelamento.
Foi nesse contexto que surgiu o congelador de sorvete com processador manual. Com o
gelo disponível nos grandes depósitos, a receita do sorvete sofre várias adaptações, a produção
ganha escala e ele passa a ser saboreado em muitos países. Os métodos de fabricação e os
ingredientes foram se aperfeiçoando ao longo do tempo, ao mesmo tempo em que a tecnologia de
refrigeração tornou-se barata e eficiente. No início do Século XX, os refrigeradores e congeladores
domésticos se popularizaram, dando outro impulso à indústria do sorvete. Nos anos que se
sucederam à segunda guerra mundial, surgiram os hipermercados, que, por um lado, elevaram
a demanda por sorvetes, estimulando a produção em série, mas, por outro lado, incentivaram a
produção de sorvetes mais baratos, com insumos de baixa qualidade.
Somente em 1960 é que ressurge o sorvete de “primeira linha” e outros produtos relacionados
ao segmento de gelados comestíveis, como iogurte gelado, barras de frutas, leite batido, sorvete
sem calorias, entre outros. Mesmo com tantos concorrentes, o sorvete ainda hoje compõe cerca
de 60% da participação no mercado entre as sobremesas geladas no mundo inteiro.
No Brasil, o primeiro gelado comestível foi produzido no Rio de Janeiro, em 1834, com gelo
que era transportado por meio de navios. Dessa forma, foram os cariocas os primeiros brasileiros
a experimentar a delícia gelada que já fazia sucesso em boa parte do mundo. O sorvete era servido
em diferentes qualidades, tanto simples quanto amanteigados e em pouco tempo ganharam uma
versão nacionalizada, com a utilização das frutas tropicais. Novidade esta que muito agradou a
Dom Pedro II nos últimos anos da monarquia no Brasil (Unilever, 2007).
Durante décadas, a produção de sorvete no Brasil permaneceu apenas artesanal. Em 1941,
surge a primeira indústria brasileira de sorvete, localizada na cidade do Rio de Janeiro, a U.S.
Harkson do Brasil, que mais tarde passou a ser chamada de Kibon. Com a industrialização dos
gelados comestíveis – sorvetes e picolés –, aumenta a escala produtiva e o produto industrializado
passa a ser consumido de norte a sul do País.
Em Minas Gerais, a evolução do sorvete deu-se a passos longos, de forma artesanal e
com produção em pequena escala e em poucos locais. Segundo alguns relatos de empresários1
mineiros, as primeiras sorveterias artesanais surgiram a partir da década de 1930, e as sorveterias
com processos industrializados surgiram ao final da década de 1970.
1 Sorveterias Artesanais: Domingos Dias Montenegro, proprietário da Sorveteria São Domingos, e Thelma Lacoste,
proprietária da Sorveteria Universal.
Sorveterias Industrializadas: Mila Bravo Elias, proprietária dos Sorvetes Salada; Elvecio Magalhães Figueiredo,
proprietário de Sorvetes Cê-kisabe; Wander Bertoci de Carvalho, proprietário da Skiju, e Edson Alves, proprietário
do Sorvete Toc Frio.
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O sorvete artesanal em Belo Horizonte é marcado por sorveterias estabelecidas há mais
de 70 anos. Uma característica marcante das empresas artesanais é comercializarem o sorvete
no mesmo lugar no qual é produzido. Em geral, no processo produtivo ainda são utilizadas as
máquinas compradas desde a fundação, e de origem italiana. Empresas como a Sorveteria
São Domingos e a Sorveteira Universal, localizadas na capital mineira, focaram sua estratégia
comercial nos consumidores mais tradicionais, orientando as vendas para o consumo familiar.
Essas empresas prestam atenção a todos os detalhes, o que implica a criação de sabores originais
e bem diversificados dos sorvetes industrializados.
Os sorvetes artesanais são elaborados com matérias-primas naturais, como leite, creme de
leite, doce de leite, chocolate, frutas secas e frescas, entre outras. Possuem uma ampla variedade
de sabores. Na preparação, não são empregados aditivos, porque o produto é elaborado quase
diariamente.
Nas sorveterias artesanais, é possível encontrar desde produtos caros, com muito valor
agregado, até os mais econômicos. A diferenciação do autêntico sorvete artesanal para o
industrial está na gratificação pessoal e na socialização familiar, passando de geração a geração
o gosto pela elaboração desse tipo de produto.
A industrialização do sorvete em Minas Gerais é marcada pela chegada da “Sorvebom” em
Belo Horizonte. A empresa, que atuou durante o período de 1979 a 1998, foi pioneira no segmento
de sorveterias em shopping. A partir de 1980, novos fabricantes se estabelecem, tanto na capital
quanto no interior do Estado, encontrando-se entre as principais empresas ainda atuantes no
mercado mineiro: a Salada, Skiju, Cê-Kisabe e a Toc-Frio. Uma característica forte das empresas
mineiras de sorvete industrializado é possuírem um ponto comercial geralmente localizado junto
à fábrica. O ponto de venda é uma das estratégias utilizadas para testar novos produtos antes de
serem levados para outros mercados consumidores.
Figura 1 – Loja de sorvetes
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O sorvete industrializado é um produto resultante da combinação de processos mecânicos
e térmicos de dois componentes básicos: a calda e os aditivos. A calda resulta do cozimento de
leite fluido, creme, açúcar e algum suco de frutas, formando a base para a produção do sorvete
de diversos sabores. Ela determina as propriedades nutricionais e influi nas características
organolépticas do produto final. Os aditivos2 são incorporados em baixa proporção para
melhorar algumas características ou aumentar o período de conservação. Ainda que não sejam
indispensáveis e não alterem o valor nutricional do produto final, têm apresentado grande evolução
na produção industrial de sorvetes, dadas as exigências crescentes do mercado em qualidade,
diversidade e apresentação.
Os estabelecimentos mais estruturados possuem processos de elaboração automatizados,
com máquinas contínuas que geralmente são de origem nacional, as quais lhes permitem manejar
grandes volumes do produto. A comercialização desses sorvetes depende dos mercados em que
a empresa fabricante atua. É possível identificar dois tipos diferenciados de mercado. O primeiro
demanda produtos de consumo individual ou unitário, equivalentes a pequenas porções que não
excedem 100 gramas. As empresas fabricantes desenvolveram a cadeia de frio, que vai desde o
traslado dos produtos em caminhões refrigerados até os freezers instalados nos pontos de venda.
Essa estratégia de comercialização tem posicionado a marca do fabricante, pois os clientes passam
a identificar o ponto de venda não como simples sorveterias, mas como um ponto de encontro.
O segundo tipo é o mercado de consumo em casa, cuja demanda está concentrada em sorvetes
envasados em baldes e potes de diversos tamanhos, e nas sobremesas, tipo: bombons, tortas,
sobremesas para serem cortadas em porções. Em geral são comercializados em supermercados,
hipermercados e eventos, sendo voltados para o segmento familiar.
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As categorias de aditivos são: (1) emulsificantes, que favorecem a formação de espuma (incorporação do ar),
constituídos atualmente por ácido esteárico, ácido palmítico e sorbitana; (2) estabilizantes, que mantêm as
condições físicas por semanas ou meses, são hidrocolóides de origem vegetal, animal ou microbiana e (3) sabores,
aromas e corantes, adicionados em proporções mínimas, podem ser naturais ou artificiais, estes últimos com maior
poder aromatizante e de menor custo, mas cuja dosagem é restrita pelas normas da vigilância sanitária.
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METODOLOGIA: CADEIAS PRODUTIVAS E CADEIA DE VALOR
As duas abordagens metodológicas apresentadas nesta seção serão utilizadas de forma
complementar para a investigação do setor de sorvetes em Minas Gerais. Sob a perspectiva de
cadeia produtiva, pode-se analisar a intensidade e a natureza dos vínculos entre os diversos atores
integrantes da cadeia produtiva. Essa dimensão possibilita inferir ações de natureza sistêmica,
que podem ser implementadas na busca de maior competitividade do setor e de maior agregação
de valor dentro do estado de Minas Gerais. Já a abordagem de cadeia de valor possibilita analisar
as diversas atividades realizadas dentro das empresas, propondo um uso mais eficiente dos
recursos existentes, por meio da minimização dos custos de produção.
Cadeias Produtivas
A utilização da cadeia produtiva como unidade de análise vem se constituindo como um
instrumento útil para a formulação, implementação e acompanhamento de estratégias por parte
das empresas e de políticas por parte do governo e de instituições de apoio. A crescente relevância
desse tipo de análise está associada a dois processos recentes na estrutura industrial, ou seja:
desintegração vertical e especialização técnica e social; e pressões por uma maior coordenação
e integração entre as atividades.
Uma definição ampla de cadeia produtiva, de acordo com Dantas et al. (2002), estabelece
que trata-se de “um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vão sendo
transformados e transferidos os diversos insumos” (p. 37). Na visão de Prochnik & Vaz (2002), “é
uma seqüência de setores econômicos, unidos entre si por relações significativas de compra e
venda, na qual os produtos são crescentemente elaborados” (p.10). O MDIC, no âmbito do Fórum
de Competitividade, definiu que cadeia produtiva “é o conjunto de atividades econômicas que
se articulam progressivamente desde o início da elaboração de um produto. Isso inclui desde
as matérias-primas, máquinas e equipamentos, produtos intermediários até o produto final,
a distribuição e a comercialização. São esses elos que formam, de maneira geral, uma cadeia
produtiva” (apud Meyer-Stamer, 2002).
Os atores são os agentes que realizam as decisões e podem interferir na coordenação
da cadeia produtiva. São atores da cadeia produtiva do sorvete: as empresas (sorveteiros), os
consumidores, os fornecedores de matérias-primas, os fornecedores de máquinas e equipamentos
e os revendedores. A coordenação da cadeia produtiva, em geral, envolve mais de um agente no
processo de tomada de decisão. De acordo com Zylbersztajn et al. (1993), as cadeias produtivas
se diferenciam no que concerne à sua organização e resposta aos estímulos externos. Algumas
são mais eficientes para adaptar-se às novas exigências dos consumidores e às mudanças do
ambiente (regulatório, macroeconômico, social, etc.).
Há distintos modos de agregação e de perspectivas para o entendimento das cadeias
produtivas. Longitudinalmente, pode-se ter uma cadeia produtiva empresarial, na qual cada etapa
é uma empresa (ou um conjunto de poucas empresas participantes de um acordo de produção).
Essa é a configuração que se denomina de supply chain management, que teve origem nas
empresas japonesas e nos processos de gestão da cadeia de fornecimento. Nessa perspectiva,
a competitividade da cadeia produtiva resulta dos ganhos de coordenação que decorrem
de arranjos contratuais adequados a cada elo da cadeia. De acordo com estudo recente da
Universidade Federal de São Carlos (Ufscar), para a realidade brasileira os fatores relacionados
à competitividade de cadeias produtivas agroindustriais são: tecnologia; gestão interna dos
agentes da cadeia; insumos; ambiente institucional e relações de mercado (Kreuz, et al., 2006).
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Em uma perspectiva mais agregada, têm-se cadeias produtivas setoriais em que as etapas
são setores econômicos e as transações acontecem no mercado. Dependendo do conjunto de
produtos considerados, as cadeias podem ter maior ou menor nível de agregação. São exemplos
a cadeia produtiva de laticínios, cadeia produtiva de sorvetes e a cadeia produtiva de sorvetes
artesanais.
Sob o ponto de vista geográfico e técnico, têm-se os distritos e pólos industriais, que se
caracterizam pela concentração de empresas de um mesmo setor e de atividades correlatas
em um território limitado geograficamente (que pode ser, por exemplo, o conjunto de alguns
municípios). A competitividade dos pólos seria decorrente do maior nível de coordenação e de
interação entre os agentes, abrangendo empresas, consumidores, fornecedores, instituições
geradoras de conhecimento e instituições-ponte (consórcios, sindicatos, incubadoras, etc.),
que permitiria explorar diversas economias de aglomeração3 na geração de um maior nível de
eficiência econômica4 (Britto, 2002).
Uma perspectiva interessante e complementar para analisar os relacionamentos entre os
diversos atores da cadeia produtiva é a que remete às especificidades de ativos decorrentes da
Economia dos Custos de Transação. De acordo com o arcabouço teórico proposto por Williamson
(1985), os custos de transação ex ante são os custos de selecionar, negociar e criar as garantias
para que os contratos sejam cumpridos. Os custos ex post são os custos de adaptar o contrato e
podem decorrer da negociação e de incentivos errados no período ex ante (Hart, 1989). Os custos
de contrato, aos quais um determinado agente está sujeito, são provenientes dos relacionamentos
estabelecidos com os demais agentes da cadeia produtiva, relacionamentos estes que lhe
permitem realizar sua atividade econômica, abrangendo desde a aquisição de insumos até a
comercialização dos produtos.
As transações entre os agentes são diferenciadas e envolvem dimensões críticas, que
são a freqüência, a incerteza e a especificidade de ativos. Há quatro tipos de especificidade de
ativos, a saber: ativos físicos, humanos, dedicados e ativos de localização. Exemplos de ativos
específicos são a tecnologia e a informação. A especificidade de ativos é mensurada pelo grau no
qual o bem pode ser realocado para outros usos sem perda considerável de seu valor. Na cadeia
produtiva de sorvetes, os relacionamentos entre as empresas e os fornecedores de máquinas e
equipamentos são caracterizados por uma elevada especificidade de ativos físicos.
Dessa forma, os relacionamentos entre os agentes da cadeia produtiva serão influenciados
pela freqüência das transações e pela especificidade dos ativos envolvidos. Quanto maior a
especificidade de ativos de uma transação, maior é a dependência bilateral entre os agentes.
Como exemplo, têm-se consumidores que são fiéis a produtos de determinados fornecedores.
Para o objetivo do presente trabalho, será importante considerar o enfoque sistêmico
que considera a interação entre os diversos atores econômicos, o ambiente econômico no qual
estão inseridos e a institucionalidade atuante. Nessa direção, o enfoque sistêmico irá fornecer
os instrumentos para o entendimento da competitividade do setor através das formas de
relacionamentos entre as empresas e entre os demais atores relevantes.
3 Define-se como economia de aglomeração a redução de custos de produção em função da existência de
externalidades proporcionadas pela presença de outras atividades próximas. Por exemplo, a existência de mão-deobra, de fornecedores de insumos e de equipamentos, comércio, serviços, assistência técnica, etc., concentrados
e próximos à unidade de produção.
4 A eficiência econômica é proveniente da maximização do uso dos recursos escassos ou da minimização de custos
das atividades.
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Cadeia de Valor
O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michael Porter (1990). Esse conceito
assume a possibilidade de a empresa ser desagregada em um conjunto de atividades, que incluem:
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Estas atividades podem ser
representadas através de uma cadeia de valor, que destaca as atividades relevantes, na busca de
compreender o comportamento dos custos. A empresa obteria vantagem competitiva ao realizar
as atividades, consideradas estratégicas, com um custo menor que o dos concorrentes. Um
modelo de cadeia de valor pode ser visualizado na figura 2.
Figura 2 – Modelo de Cadeia de Valor de Acordo com Porter
A agregação de valor a um produto consiste, pois, em executar as atividades, individualmente
ou em conjunto, sendo de natureza primária ou de apoio, com custo inferior ao das empresas
concorrentes. Será, portanto, na sua cadeia de valor, que a empresa irá se diferenciar das
demais.
Em vista da crescente competitividade e complexidade informacional e tecnológica dos
dias atuais, as empresas, na sua maioria, não conseguem acumular as competências necessárias
para dominar todas as atividades da cadeia de valor. É nesse contexto que a estratégia de
compartilhar atividades com outras empresas apresenta-se como necessária para a agregação
de valor aos produtos individuais das empresas.
O compartilhamento das atividades é dividido em cinco categorias de inter-relações
empresariais, sendo elas: produção, mercado, aquisição, tecnologia e infra-estrutura. A partir
das inter-relações, Porter (1990) deduz as parcerias e formas possíveis de cooperação entre as
empresas participantes que impliquem a redução de custo ou a diferenciação de produtos. O
quadro 1 apresenta sinteticamente esse desdobramento.
As inter-relações de aquisição podem envolver a aquisição conjunta de insumos materiais,
ao passo que as inter-relações de tecnologia demandam o desenvolvimento em parceria de
novas tecnologias. As inter-relações de mercado podem envolver ações cooperadas desde uma
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marca registrada compartilhada, passando por venda cruzada e pacote de vendas, chegando a
compartilhar rede de serviços de suporte. As inter-relações de infra-estrutura podem compreender
ações compartilhadas de levantamento de capital, de contabilidade, de assessoria jurídica, de
treinamento. Por fim, as inter-relações de produção implicam no compartilhamento da logística
interna e das atividades indiretas de produção.
Quadro 1 – Formas de Cooperação
Categorias de
Inter-relações
Aquisição
Fonte de Inter-relação
• Insumos adquiridos
Formas de Cooperação
• Aquisição conjunta
• Tecnologia comum dos produtos;
• Tecnologia comum dos processos;
Tecnologia
• Tecnologia comum em outras atividades
de valor;
• Um produto incorporado a outro;
• Desenvolvimento conjunto de
tecnologia;
• Projeto de interface conjunto;
• Interface entre produtos.
• Levantamento compartilhado de
capital (financiamento);
Infra-estrutura
• Necessidades comuns de infra-estrutura
da empresa;
• Capital comum.
• Contabilidade compartilhada;
• Assessoria jurídica compartilhada;
• Relações com o governo
compartilhadas;
• Contratação e treinamento
compartilhados.
Produção
• Localização comum de matérias-primas;
• Logística interna compartilhada;
• Necessidades comuns de suporte de
fábrica;
• Atividades indiretas de produção
compartilhadas.
• Marca registrada compartilhada;
• Comprador comum;
Mercado
• Canal de compras comum;
• Mercado geográfico comum.
• Venda cruzada de produtos;
• Pacote de vendas;
• Departamento de marketing
compartilhado;
• Rede compartilhada de serviço/
suporte.
Fonte: Oliveira (2005)
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MAPEAMENTO DA CADEIA PRODUTIVA
O diagrama da cadeia produtiva do setor de sorvete, que está representado a seguir, define o
mapeamento de duas funções técnicas: fluxo de materiais; fluxo de informação e de conhecimento.
Essa representação busca mapear as diversas atividades e os atores envolvidos na cadeia
produtiva, não abrangendo, contudo, a complexidade e especificidade dos relacionamentos.
No setor de sorvetes, o fluxo de informação e de conhecimento acontece, principalmente,
através de: (1) treinamentos, que podem ser realizados por fornecedores, universidades,
instituições de classe ou instituições de suporte às empresas; (2) assistência técnica, sobre
as máquinas e equipamentos adquiridos pelas empresas; (3) visitas a feiras e exposições, que
permitem obter informações sobre o setor, de empresas concorrentes e de fornecedores.
Os fluxos de materiais acontecem entre os fornecedores de máquinas e equipamentos e dos
insumos materiais. As principais matérias-primas utilizadas para a produção e venda de sorvetes
estão representadas no mapa, sendo: (1) leite em pó e/ou leite in-natura; (2) gordura; (3) açúcar;
(4) aditivos; (5) embalagens. Estão também representadas as principais formas utilizadas para a
comercialização de sorvetes e picolés, a saber: sorveterias, supermercados, pontos de vendas,
pontos focalizados, vendedores ambulantes, carrinhos, para eventos e cozinhas industriais.
20
CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS: FUNÇÕES TÉCNICAS E FLUXO DE
MATERIAIS
Assistência técnica
Máquinas e equipamentos
Embalagens
Treinamento
Aditivos: emulsificantes, estabilizantes ,
sabores, aromas e corantes
Sorveteiros
Leite em pó/ in natura
Visita a feiras
Gordura
Açúcar
Atacado
Varejo
Fluxo de informação e conhecimento
Fluxo de materiais
Carrinhos
próprios
Eventos
Supermercados
Sorveterias
Pontos de
Venda
Cozinhas
Industriais
Vendedores
Ambulantes
Pontos
Focalizados
Fonte: IEL – Pesquisa de campo.
21
PANORAMA DO SETOR DO SORVETE
Devido à escassez de dados estatísticos oficiais voltados para a indústria do
sorvete, não é possível conhecer, com exatidão, o faturamento mundial nesse setor. Entretanto,
verifica-se que esse é um setor dinâmico nas economias mais avançadas e em franca expansão
em nações menos desenvolvidas, como é o caso de alguns países situados na América Latina. E
isso, principalmente, porque há um grande mercado consumidor a ser explorado, que explica, em
parte, os vultosos investimentos internacionais de grandes grupos do setor, nos últimos anos.
Dados divulgados por uma empresa de pesquisa internacional5 apresentaram, em 2005,
os Estados Unidos como líder mundial na produção total de sorvetes e sobremesas geladas, com
aproximadamente 6 bilhões de litros, distribuídos entre casquinhas, potes de litros, sundaes e
outras sobremesas para mercearias e sorveterias. Entre os estados norte-americanos que mais
consomem, encontram-se a Califórnia, Indiana, Pensilvânia, Texas e Nova York. Em termos de
consumo, a Nova Zelândia lidera o ranking mundial, com um total de 26,3 litros por habitante ao
ano. No Canadá e na Austrália, o número fica em torno de 18 litros, caindo para 15 litros em países
como Suíça, Suécia e Finlândia.
No Brasil, os números ainda são modestos, se comparados ao resto do mundo. Segundo
a Associação Brasileira da Indústria do Sorvete – ABIS, o consumo per capita nacional está em
torno de 3,5 litros, sendo menos de um quarto do consumo dos países nórdicos, que gira em torno
de 20 litros por pessoa/ano. Em outros países da América Latina, especificamente a Argentina e o
Chile, o consumo é de 5 litros e 6,5 litros, respectivamente.
O baixo consumo brasileiro pode ser justificado principalmente por uma questão cultural,
que mantém a tradição de que o sorvete é um produto exclusivo dos meses de verão, e também por
ser, ainda, considerado uma guloseima calórica e não um alimento rico em nutrientes, podendo
ser consumido em qualquer estação do ano.
Na Europa e Estados Unidos, o sorvete faz parte da cesta de alimentos e é consumido
durante todo o ano, independentemente da temperatura ou da estação. Ao contrário, no Brasil,
as indústrias de sorvetes vendem 70% da produção entre os meses de setembro e fevereiro, o
que confere a esse mercado características típicas de um mercado sazonal, com a maior parte
do faturamento concentrada num período curto do ano. Esse é um fator de relevante desafio para
os empresários do setor.
A INDÚSTRIA DO SORVETE NO BRASIL
O setor de fabricação de gelados comestíveis, que abrange a fabricação de sorvetes,
está inserido na indústria alimentícia. A indústria alimentícia constitui uma importante atividade
econômica brasileira. Segundo dados da Produção Industrial Anual (PIA), pesquisa realizada
pelo IBGE, em 2005, o setor faturou R$ 134 bilhões, representando 13,5% de toda a produção
agregada brasileira, o que demonstra sua representatividade. Essa indústria é a maior geradora
de empregos do País, segundo estatísticas do Ministério do Trabalho e Emprego (2006). Apesar
de tamanha expressividade, existem poucos estudos que abordam a competitividade relacionada
à indústria brasileira de alimentos, bem como os setores econômicos que a compõem, como é o
caso da indústria do sorvete, motivadora desse trabalho.
5
22
Euromonitor, empresa de pesquisa Internacional, situada em quatro continentes.
No Brasil, as indústrias de alimentos representam a maior fonte de receita do imposto de
circulação de mercadorias. Compõem o ramo do setor industrial mais interiorizado e mais bem
distribuído. No conjunto das indústrias brasileiras de transformação, elas concentram 12% do
total de estabelecimentos, 18,5% do pessoal ocupado e representam 16% do valor da produção
e 25% de participação no valor das exportações nos últimos anos. É o ramo que tem o maior
superávit setorial na carteira das exportações brasileiras. Os produtos industrializados e semielaborados detêm US$ 15 bilhões de superávit.
Os números estatísticos da indústria de alimentos são expressivos. São 40 mil indústrias que
empregam cerca de 1,1 milhão de brasileiros só na área de processamento, ocupando o primeiro
lugar em número de empresas na indústria de transformação e em número de empregos gerados,
conforme dados do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE (2005). A indústria de sorvete, um
dos setores que compõem a indústria de alimentos, também se destaca entre as 31 atividades
econômicas de produtos alimentícios. Em 2005, esse segmento abrangia 5.464 estabelecimentos,
equivalentes a cerca de 13% do total da indústria de alimentos, empregava 19.145 pessoas, tendo
faturado R$ 827 milhões (PIA, 2005).
Tabela 1 – Números de Empresas e Pessoal Ocupado, Venda Industrial do Brasil,
Segundo a Classe de Atividades e o Setor Produtivo, 2005
Variáveis
Pessoal
Ocupado
Número de
estabelecimentos
Venda (R$)
1. Indústria de Transformação
6.133.461
280.618
983.297.007
1.1 Indústria de Alimentos
1.108.614
40.820
134.322.115
1.1.1 Fabricação de Sorvete
19.145
5.464
827.380
Fonte: RAIS/ MTE 2005 e PIA 2005
De acordo com a Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec) realizada pelo IBGE, entre 2003
e 2005 a taxa de inovação na indústria de produtos alimentícios foi de 31,9%, ficando um pouco
abaixo da média brasileira (33,4%). Nesse setor, no geral, 90% das inovações de produtos foram
realizadas pela própria empresa, enquanto 91% das inovações de processos foram desenvolvidas
por outras empresas e/ou instituições. Em Minas Gerais 1.833 empresas da indústria alimentícia
implementaram inovações de produtos ou processo no mesmo período, representando 17% do
total das empresas inovadoras do Estado. Essas empresas despenderam R$ 306.051 mil nas
atividades de inovação, o que representou 10% do total da indústria de transformação. Segundo
a Pintec, na indústria alimentícia, o impacto das inovações deu-se principalmente na ampliação e
manutenção da participação da empresa no mercado, na melhoria da qualidade dos produtos, no
aumento da capacidade produtiva e na ampliação da gama de produtos ofertados, comportamento
semelhante ao observado na indústria de transformação no estado.
Nos últimos 10 anos, a produção de sorvete no Brasil cresceu 13%. Em 2006, o setor
apresentou o faturamento de US$ 884 milhões, representando um crescimento de 6% em relação a
2005, segundo a ABIS. O mercado de sorvetes nacional tem se apresentado promissor, haja vista os
investimentos realizados nos quatro últimos anos pelas empresas multinacionais, como a HäagenDazs, da General Mills, a Kibon, da Unilever e a Nestlé. O impacto desses novos investimentos
tem sido positivo no mercado, favorecendo, principalmente, o consumidor brasileiro, com novos
produtos intensivos em tecnologia e inovação e com preços competitivos.
23
Tabela 2 – Evolução da Produção e Consumo do Sorvete no Brasil, 1997 – 2006
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006(1)
Em milhões de litros
Produção
441
517
467
480
491
527
502
493
499
505
Consumo
442
519
468
480
489
527
502
493
501
507
Consumo
per capita
2,70
3,12
2,77
2,80
2,81
2,99
2,80
2,71
2,72
2,71
Em US$ milhões
Faturamento (2)
1.285
1.468
840
963
770
658
774
836
860
884
Exportação
1,1
2,3
1,1
2,9
4,3
1,1
0,9
0,9
0,6
0,8
Importação
3,6
6,3
5,8
3,0
2,1
2,6
0,7
1,3
2,6
3,3
Notas: (1) estatísticas preliminares; (2) Abrange as exportações.
Fonte: ABIS
A indústria do sorvete no Brasil é representada por um parque industrial com cerca de
cinco mil estabelecimentos. Os mesmos se distribuem por todo o país, sendo a maioria de micro
e pequeno porte (89% do total), com atuação concentrada nos grandes centros urbanos e um
perfil de fabricação de produtos mais artesanal do que industrial. Segundo os dados divulgados
pelo MTE, o setor emprega cerca de 19 mil pessoas diretamente, número que pode aumentar
até 40% durante o período do verão (em termos de empregos totais). Entre as regiões do país,
o Sudeste reúne 41% do total das empresas brasileiras, que geram 45% dos empregos do setor.
Vale ressaltar que São Paulo e Minas Gerais juntos representam mais de 30%, tanto em geração
de empregos quanto em numero de estabelecimentos.
24
Tabela 3 – Número de Estabelecimentos e de Empregados no Setor de Sorvete,
Regiões e Unidades da Federação, 2005
Regiões e Unidades das
Federações*
Estabelecimentos
%
Empregados
%
Região Norte
265
4,8
941
4,9
Região Nordeste
866
15,8
4.144
21,6
Região Centro-Oeste
596
10,9
1.406
7,3
Região Sudeste
2.242
41,0
8.686
45,4
São Paulo
1.056
4.136
Minas Gerais
852
2.090
Rio de Janeiro
184
2.027
Espírito Santo
150
433
Região Sul
1.495
27,4
3.968
20,7
Brasil
5.464
100
19.145
100
* Nesse caso, apenas os estados da região Sudeste foram destacados.
Fonte: RAIS/MTE, 2005.
A indústria do sorvete é uma atividade econômica de importância para o Estado de
Minas Gerais. De acordo com as estatísticas do MTE6, o Estado possui o segundo maior parque
industrial, ficando somente atrás de São Paulo. Minas Gerais reúne 852 estabelecimentos, que são,
principalmente, microempresas (até quatro empregados). No total, esse conjunto de empresas
gerou 2.090 empregos diretos e estima-se que o setor indiretamente gere seis mil empregos.
A produção de sorvete é pulverizada por todo o estado de Minas Gerais. Há uma relevante
concentração de empresas do setor na região central, com 37% do total7 (Tabela 4). Destas, a
Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) é responsável por 23,5%, com destaque para a
capital mineira, com mais de 70 fábricas. Em segundo lugar, vêm os municípios de Montes Claros,
com 21 empresas, e de Contagem, Uberaba, Sete Lagoas, Patos de Minas e Uberlândia, com até
19 empresas (Mapa 1).
Neste cenário, o Estado mineiro oferece grandes oportunidades de negócios a fornecedores
que queiram instalar-se. Há poucos fornecedores de insumos, máquinas e equipamentos, os quais
estão localizados em maioria nos Estado de São Paulo e na região Sul do país.
6
As estatísticas abrangem somente os estabelecimentos formalizados.
7
Inclui as mesorregiões: Central Mineira, Oeste de Minas e Região Metropolitana de Belo Horizonte.
25
Tabela 4 – Número de Estabelecimentos e de Empregados do Setor de Sorvete,
Mesorregiões de Minas Gerais, 2005.
Mesorregiões
Empresas
%
Empregados
%
Metropolitana de Belo Horizonte
200
23,5
535
25,6
Triângulo Mineiro e Alto do Paranaíba
141
16,5
448
21,4
Sul e Sudoeste de Minas
128
15,0
258
12,3
Zona da Mata
98
11,5
186
8,9
Oeste de Minas
72
8,5
274
13,1
Norte de Minas
65
7,6
77
3,7
Vale do Rio Doce
45
5,3
92
4,4
Central Mineira
43
5,0
87
4,2
Noroeste de Minas
19
2,2
26
1,2
Jequitinhonha
17
2,0
50
2,4
Campo das Vertentes
13
1,5
37
1,8
Vale do Mucuri
11
1,3
20
1,0
Minas Gerais
852
100
2.090
100
Mapa 1 – Distribuição das Empresas do Setor de Sorvete no Estado de Minas Gerais
26
Escala de Empresas
1 até 5
6 até 10
11 até 30
31 até 62
A CADEIA PRODUTIVA DE SORVETE DE MINAS GERAIS
A Caracterização das Empresas
Com o objetivo de conhecer a realidade das empresas do setor de sorvetes de Minas
Gerais, o Sindicato Intermunicipal das Indústrias de Sorvetes – Sindsorvete realizou uma ampla
pesquisa de campo, que contemplou 100 empresas distribuídas por todo o território do Estado.
Entretanto, apesar de ser uma amostra considerável, não reflete a realidade de todo o conjunto
das empresas mineiras do setor. Contudo, na investigação foi possível identificar importantes
lacunas gerenciais e estruturais a serem trabalhadas no interior das empresas e no setor como
um todo.
Ademais, foram realizadas entrevistas com empresários, com o objetivo de entender as
especificidades do setor e a história da indústria em Minas Gerais. Do conjunto das empresas
entrevistadas, cerca de 73% estão localizadas na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH),
11% estão localizadas no Vale do Rio Doce, 6% no Oeste de Minas, 4% no Triângulo Mineiro e 3%
nas regiões do Sul e do Campo das Vertentes.
Em termos do ramo de atividade, 61 empresas atuam no atacado e varejo, 28 só no varejo
e 11 só no atacado. O gráfico 1 traz a distribuição de acordo com o número de funcionários. Por
caracterizar-se como um setor de predominância de microempresas, optou-se por não seguir
a classificação de estatísticas oficiais, de forma a melhor entender a realidade das empresas
investigadas. Conforme apresentado pelo gráfico 1, 45 empresas possuem até quatro funcionários
e 32 empresas possuem de cinco a nove funcionários. Somente nove empresas possuem mais
de 19 funcionários, não sendo, portanto, classificadas como microempresas de acordo com o
Sebrae8.
Gráfico 1 – Número de Funcionários
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
Outros
9%
De 16 a 20
De 10 a 15
De 5 a 9
Até 04
0%
10%
5%
31%
45%
50%
100%
Fonte: IEL Minas – Gerência de Desenvolvimento Regional da Indústria, 2008.
8
A classificação do Sebrae por número de empregados é: microempresas, até 19 empregados; empresas pequenas,
de 20 a 99 empregados; empresas médias, de 100 e 499 empregados e empresas grandes, com mais de 500
empregados.
27
Se a classificação das empresas for realizada em termos de faturamento, ao invés de
por número de empregados, a indústria de sorvetes em Minas Gerais continua a apresentar
a predominância de microempresas. Em termos de faturamento, cerca de 64% das empresas
são classificadas como microempresas, com faturamento de até R$ 20.0009 por mês, e 33% são
consideradas como empresas de pequeno porte (faturamento até R$ 200.000 por mês). É importante
destacar que, entre os microempreendimentos, 30% das empresas têm faturamento de até R$
5.000 por mês. As empresas que atuam só no varejo são de maior porte, tendo faturamento bruto
mensal superior a R$ 100.000.
GráficoFATURAMENTO
2 – Faturamento
para todas Empresas
PARA TODAS EMPRESAS
Acima de 300.000,00
2%
De 200.001,00 a 300.000,00
1%
De 150.001,00 a 200.000,00
1%
De 100.001,00 a 150.000,00
5%
De 80.001,00 a 100.000,00
6%
De 60.001,00 a 80.000,00
4%
De 40.001,00 a 60.000,00
5%
De 20.001,00 a 40.000,00
12%
De 15.001,00 a 20.000,00
12%
De 10.001,00 a 15.000,00
8%
De 5.001,00 a 10.000,00
14%
Até 5.000,00
30%
0%
25%
50%
Nas empresas, a maioria dos funcionários está alocada nas áreas de vendas e de produção.
Em relação ao nível de escolaridade dos funcionários distribuídos nas áreas de administração,
vendas e produção nas empresas de sorvete, verifica-se, conforme a tabela 5, que menos da
metade dos trabalhadores possuem o ensino fundamental. Na área de vendas, o nível de
escolaridade é um pouco melhor, tendo-se 58% dos funcionários com ensino médio completo. A
área de administração, entre as demais, é a que reúne o maior nível em formação escolar, com
36% dos funcionários com ensino superior. O quadro não é promissor quando se considera o
número de funcionários de formação técnica: em todas as áreas estes estão abaixo de 10%. De
modo geral, esses dados apontam para uma grande necessidade de se proporem estratégias
de melhoria da qualificação da mão-de-obra empregada nas empresas. O nível de instrução da
mão-de-obra é elemento crucial na implementação e no sucesso de mudanças. Possibilita, por
exemplo, que ações voltadas ao aumento da competitividade, como inserções de modelos de
gestão mais produtivos e utilização de ferramentas e máquinas avançadas tecnologicamente,
9
28
O Sebrae classifica como microempresa os empreendimentos que faturam até R$ 240.000,00 por ano e empresas
de pequeno porte empreendimentos que faturam acima de R$ 240.000,00 e até R$ 2,4 milhões por ano.
possam repercutir em avanços em um menor espaço de tempo.
Tabela 5 – Porcentagem de Funcionários por Nível de Escolaridade
Distribuídos por Áreas de Trabalho, 2008
Nível de escolaridade
Administração
Vendas
Produção
Ensino Fundamental
22,9
32,1
41,1
Ensino Médio
31,4
58,3
48,3
Curso Técnico
9,8
4,4
6,4
Ensino Superior
35,9
5,1
4,1
Total
100,0
100,0
00,0
Fonte: IEL Minas – Gerência de Desenvolvimento Regional da Indústria.
Esse setor é caracterizado por significativa sazonalidade nas vendas. Os meses que
apresentam menor venda variam entre abril e agosto, independentemente do porte da empresa
ou atividade. Os meses de maior venda são de setembro a fevereiro. Nesse período, em geral,
são contratados funcionários temporários, na média de 1,74 por empresa. O maior número de
contratações acontece nas empresas com mais de 16 funcionários.
O conhecimento para a fabricação do sorvete artesanal caracteriza-se por ser repassado
entre gerações familiares. Isto foi o que motivou a criação do empreendimento para 25% das
empresas investigadas em Minas Gerais. Cerca de 48% das empresas foram criadas em vista de
ser uma oportunidade de negócios baseada na diferenciação de produtos e 16% foram criadas por
ex-funcionários de empresas do setor. A localização da empresa foi determinada, principalmente,
pela residência do proprietário. Mais da metade dos empreendimentos estão estabelecidos no
município de moradia de seus donos. Em segundo, a localização foi motivada em vista de ser uma
oportunidade de negócio.
Gestão da Empresa
Com o advento da globalização a partir da década de 1990, as organizações, em termos
gerenciais, sofreram mudanças com as novas tecnologias. A falta de conhecimento e atualização
colocou os métodos tradicionais de gestão das empresas no banco dos réus, exigindo do
empresariado uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade
diferenciada e emergente. Além disso, o grande desafio desta última década vem sendo a
capacidade e a competência diária para se adaptar e levar a todos os níveis hierárquicos, da alta
gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos,
atitudes e comportamentos necessários às mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e
competitiva da empresa no mercado.
Para isso, é necessário perceber que as mudanças na gestão empresarial são um imperativo
e não uma simples opção. Gerir, hoje, envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada
de atividades que no passado. Conseqüentemente, o gestor ou o líder de hoje precisa estar apto
a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das de antes.
29
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, lucro e falência, o bom e o mau
desempenho, está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos traçados.
Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informação,
humanos, de comunicação ou tecnológicos. A ênfase na gestão vem da necessidade de
aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes.
Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso
representa o esforço em aperfeiçoar a gestão.
Em busca de informações dessa natureza, a pesquisa de campo abordou algumas questões
básicas, como nível de escolaridade dos proprietários, fontes de informação e conhecimento
utilizadas na gestão da empresa, a presença ou não de aprimoramento profissional dos gestores
e dos funcionários, entre outras, com o propósito de conhecer o atual modo de gestão empresarial
do setor do sorvete em Minas Gerais.
Em 84% das empresas, a gestão é realizada pelo proprietário, não apresentando diferenças
consideráveis em termos do tamanho da empresa. A contratação de profissional para realizar a
gestão da empresa foi a estratégia adotada somente em empresas que atuam no atacado e varejo
(8% destas). Em 42 empresas, o proprietário possui o primeiro grau, em 33, o segundo grau, em 21,
o terceiro grau e em quatro, cursos técnicos. Em vista do pequeno porte, as diversas atividades
gerenciais das empresas, em geral, são realizadas pelo próprio proprietário. As atividades que,
com freqüência, envolvem outros funcionários são produção (60%), vendas (57%) e manutenção
(39%).
A concentração das atividades sob a responsabilidade do proprietário explica o significativo
número de empresas, em total de 42, que não possuem indicadores ou métodos para a avaliação
do desempenho e monitoramento das atividades da empresa. Esse resultado decorre também da
ausência da cultura de realizar planejamento estratégico, da falta de conhecimento dos métodos
gerenciais existentes, entre outros. Em 77 empresas, o planejamento estratégico é realizado
eventualmente e somente pelo proprietário.
Para se atualizarem em conhecimentos gerencias e tecnológicos, as empresas, em geral,
utilizam as revistas especializadas do setor e de fornecedores (23% das respostas), participam de
cursos, palestras e seminários (21%) e também de feiras e congressos (18%). A consulta a livros,
jornais, internet e programas de TV é utilizada em menor escala. Poucas foram as empresas que
receberam atividades de consultoria (somente 25% do total), sendo, em mais da metade destas,
empresas com mais de 16 funcionários.
Por sua vez, em 72 empresas os proprietários participaram de pelo menos um treinamento
nos últimos três anos, sendo a participação em treinamentos freqüente em 23 empresas. Das
empresas que participam com freqüência e eventualmente (até três vezes nos últimos três anos),
a maioria possui até nove empregados. O gráfico 3 apresenta os responsáveis pelas atividades de
treinamento do setor. Os fornecedores ou representantes realizam 29% dos treinamentos, o Sebrae
realiza 25%, o Senai 20%, o Sindsorvete 11% e o CDL aproximadamente 8%. As universidades têm
pouca participação nessa atividade, realizando apenas 2,5% dos treinamentos. Vale destacar
que a elevada participação do Sindsorvete nas atividades de treinamento remete à existência de
parcerias com outras instituições que vêm contribuindo para as atividades de capacitação.
É importante destacar a natureza dos treinamentos. Ao passo que os fornecedores ou
representantes de máquinas e equipamentos e de insumos materiais do processo de produção
(como aditivos, embalagens e outros), em geral, realizam treinamentos voltados aos avanços
técnicos e tecnológicos nos insumos e equipamentos, as demais instituições têm como foco a
qualificação da mão-de-obra e a gestão da empresa.
30
Gráfico 3 – Instituições Promotoras de Treinamento (%)
INSTITUICOES PROMOTORAS DE TREINAMENTO (%)
Fornecedores ou
Representantes
29,0
25,1
SEBRAE
19,8
SENAI
11,1
SindSorvete
8,2
CDL
4,3
Outros
2,4
Universidades
0
25
50
Processo de Produção e Tecnologia
O processo de fabricação do sorvete apresenta variações de acordo com os equipamentos
utilizados, reunindo, sinteticamente, as etapas de: (1) preparação da mistura; (2) pasteurização;
(3) homogeneização; (4) resfriamento rápido; (5) maturação; (6) batimento; (7) acondicionamento;
(8) congelamento final; (9) estocagem.
O processo de produção em 69 empresas de Minas Gerais é descontínuo10. Deste conjunto,
88% das empresas possuem até nove funcionários; 65 empresas possuem até cinco máquinas,
18 empresas possuem entre seis e 10 máquinas e somente três empresas possuem mais de 20
máquinas (gráfico 4). A distribuição das máquinas e equipamentos encontra-se no gráfico abaixo.
As máquinas presentes em um maior número de empresas são a produtora descontínua, produtora
de picolé, o pasteurizador, a tina de maturação e a embaladora de picolé. O freezer é importante
para o armazenamento e conservação dos produtos. As empresas que atuam exclusivamente no
varejo possuem, na média, 10 freezers, as que atuam exclusivamente no atacado possuem, em
média, 125 freezers e as que atuam no atacado e varejo possuem, na média, 95 freezers. A câmara
fria permite o armazenamento de uma maior quantidade de produtos, estando presente em 37
empresas que possuem na média 1,3 câmaras.
10 O processo descontínuo é muito utilizado nas microempresas em função de apresentar um custo inferior ao das
máquinas contínuas.
31
Figura 2 - Máquina produtora descontínua de sorvete
Gráfico NÚMERO
4 – Número
de Máquinas
DE MÁQUINAS
3%
Acima de 20
5%
De 16 a 20
9%
De 11 a 15
18%
De 6 a 10
De 0 a 5
65%
0%
50%
32
100%
Cerca de 25% das máquinas e equipamentos possuem mais de três anos de uso, 34%
possuem mais de cinco anos de uso e 22% são mais novas, possuindo até três anos de uso.
Em relação aos principais processos de produção, 2/3 das empresas realizam algum tipo
de acompanhamento. Em 51 empresas o acompanhamento é realizado sem a utilização de
indicadores, ao passo que em 24 empresas esse instrumento é utilizado. Em 25 empresas não há
nenhum método para o controle dos processos de produção.
Figuras 3 e 4 - Máquinas utilizadas na produção e embalagem de picolés
Gráfico
5 – Máquinas
Utilizadas
MÁQUINAS
UTILIZADAS
Produtora Descontínua
84
Produtora de Picolé
78
Tipos
Pasteurizador
45
Embaladora de Picolé
43
Tina de Maturação
43
Câmara Fria
37
Produtora Contínua
30
Homogeinizador
17
Incorporadora de Líquidos
16
Incorporadora de Sólidos
11
Envasadora de Pote
8
Dosadora de Picolé
6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Quantidade
33
O gráfico 6 apresenta a venda mensal de sorvete no verão e no resto do ano nas empresas
investigadas. Conforme anteriormente mencionado, esse setor caracteriza-se pela significativa
sazonalidade nas vendas. Do conjunto das empresas, 47 vendem até 2.500 litros de sorvete por
mês no verão e 17 empresas vendem entre 2.501 litros e 5.000 litros. Cerca de 13 empresas vendem
acima de 20.000 litros por mês nesse período. No resto do ano, 67 empresas vendem até 2.500
litros ao mês. O número de empresas que vendem entre 2.501 litros e 5.000 litros cai para 14 e as
que vendem mais de 20.000 litros cai para sete.
DE SORVETE
AO MÊS
VERÃO
E RESTO
ANO (Litros)
Gráfico 6 VENDA
– Venda
de Sorvete
ao NO
Mês
no Verão
eDO
Resto
do Ano (Litros)
13%
Acima de 20000
7%
6%
De 10001 a 20000
Litros
7%
17%
De 5001 a 10000
5%
17%
De 2501 a 5000
14%
47%
De 0 a 2500
67%
0%
25%
50%
Empresas
Resto do Ano
Verão
Figura 5 - Máquinas utilizadas no processo de pasteurização e homogeneização do sorvete
34
75%
Em vista das características inerentes ao processo de produção, as empresas do setor
apresentam capacidade ociosa. No verão11, essa capacidade é reduzida, mas para 24% das
empresas ainda se mantém acima de 30% (gráfico 7). No resto do ano, esta mesma faixa é a
realidade de 70% das empresas, principalmente das empresas menores, que possuem até nove
empregados.
Gráfico CAPACIDADE
7 – Capacidade
Ociosa
Resto
OCIOSA
VERÃOVerão
E RESTOeDO
ANO do Ano
70%
Mais de 30%
24%
6%
30%
9%
2%
20%
10%
0%
10%
4%
0
0%
2%
33%
25%
Ao Mês no Verão
50%
75%
Resto do Ano
A melhoria contínua nos produtos e processos produtivos, cada vez mais, vem se constituindo
em estratégia necessária para manter a competitividade no mercado. Aproximadamente 1/3 das
empresas do setor de sorvete de Minas Gerais implementam melhorias e inovações nos processos,
serviços e instalações, de forma freqüente. Mais da metade das empresas implementam inovações
eventualmente. Essas atividades são realizadas de forma sistemática por nove empresas; destas,
sobressaem seis empresas de maior porte (acima de 16 empregados). Entre as modificações que
as empresas têm interesse em incorporar destacam-se: ampliar a gama de produtos oferecidos
(como novos sabores de picolés e de sorvetes, sorvetes diet e light, tortas, sobremesas finas);
utilizar novas embalagens (potes de 2 litros, potes individuais, cones) e expandir a estrutura de
vendas. Entretanto, apesar do interesse em implementar esses novos produtos, os recursos para
capital de giro, capacidade instalada e qualificação de mão-de-obra são bastante limitados.
A qualidade é inseparável do produto, porém, o cliente é o “árbitro” final, que julga a partir de
suas próprias percepções. Essas percepções se formam por meio de características e atributos,
que adicionam valor ao consumidor, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e
os tornam fiéis à marca, ao produto ou à organização empresarial. O foco no cliente é um conceito
estratégico, voltado para a conquista e a retenção de clientes.
As normas dos programas de qualidade são conhecidas por 79 empresas. O controle da
qualidade é realizado em 66 empresas, do início ao fim da produção. Em sete empresas o controle
não é realizado, em 10, o controle é realizado somente no início e em 12 somente no final da
11 Para o setor, o verão ou a temporada de calor é definida entre o final do mês de setembro e o mês de março.
35
produção. Na maioria das empresas (94%), o percentual de retrabalho ou devolução é inferior
a 5%. Nas empresas investigadas o controle da qualidade utilizado abrange as diversas etapas
envolvidas, sendo de maior freqüência: o controle da qualidade das matérias-primas, o controle
da validade das matérias-primas, a higienização das máquinas e equipamentos e a análise do
produto através da degustação. A análise laboratorial é utilizada por 10 empresas.
Em relação aos procedimentos existentes sobre a gestão da qualidade, os resultados
apontam que 78 empresas têm conhecimento das boas práticas de fabricação (BPF), 23 conhecem
o procedimento operacional padronizado (POP) e 20 a análise de perigo e pontos críticos de
controle (APPCC). Do conjunto das empresas, 15 conhecem os três procedimentos acima, ao
passo que 19 empresas não conhecem nenhum procedimento.
O conhecimento da estrutura dos custos apresenta-se como importante instrumento
para as empresas na busca de ações voltadas ao aumento da produtividade e manutenção
da competitividade no mercado. Das empresas investigadas, 61% realizam rateio simples de
despesas, 18% contabilizam seus custos de forma separada (por produtos ou centro de custos)
e 13% não possuem nenhum método para a determinação dos custos. Apenas 5% das empresas
utilizam software especializado em gestão de custos.
A tabela 6 apresenta os principais custos envolvidos na produção de sorvete em relação ao
faturamento. O leite foi apontado como representando um custo superior a 20% do faturamento
para 59 empresas. A energia elétrica também foi apontada como tendo custo elevado para o
processo de produção: para 46 empresas está acima de 16% do faturamento. Algumas medidas
são realizadas pelas empresas na direção de conhecer o comportamento deste último custo.
O consumo mensal de energia é verificado com freqüência por 69 empresas e 43 empresas
conhecem o consumo energético dos seus equipamentos. Ademais, 82 empresas implementam
alguma medida voltada à economia de energia.
Tabela 6 – Principais Custos Envolvidos na Produção do Sorvete.
Número de empresas
% dos custos
sobre o
faturamento
Energia
Leite
Gordura
Liga
Neutra
Açúcar
Mão-deobra
Outros
De 0 a 5%
17
17
83
85
52
47
44
De 6% a 10%
18
5
16
14
27
9
13
De 11 a 15%
19
11
0
0
11
10
11
De 16% a 20%
16
8
1
0
5
15
8
Acima de 20%
30
59
0
1
5
19
24
36
Figura 6 - Tinas de maturação, máquinas utilizadas na mistura da calda base do sorvete.
Mercado
O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é o ponto de partida
na busca da excelência do desempenho da empresa no mercado. Assim, as empresas devem
focar no cliente quando essas necessidades não estão claras para todos. Iniciativas visando
desenvolver e oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a criação de novos
segmentos e até mesmo para surpreender os mercados existentes. As estratégias, planos de
ação e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e da conquista da fidelidade
dos clientes. O foco no mercado mantém a empresa atenta às mudanças que estão ocorrendo
à sua volta, principalmente com relação aos concorrentes e à movimentação dos clientes em
relação a novas demandas e necessidades. Essas preocupações são fundamentais para manter
e aumentar a competitividade da empresa.
Como já foi apontado, o setor do sorvete em Minas Gerais é essencialmente constituído
por microempresas, e a produção destas destina-se em grande parte ao mercado interno.
Os principais canais de comercialização são as vendas em sorveterias próprias (26,4%), em
sorveterias no geral (12,4%) e em pontos de vendas trabalhados (17,5%), a exemplo: barzinhos e
lanchonetes, padarias, escolas, entre outros, distribuídos por todo o estado e principalmente na
Região Metropolitana de Belo Horizonte – RMBH (41%). Entretanto, as empresas de maior porte e
estrutura buscam novos caminhos para a comercialização de seus produtos, sendo destaque as
empresas localizadas nos municípios de Ipatinga e Uberlândia, que possuem representantes ou
distribuidores em outros estados brasileiros. Os estados de maior destino das vendas foram: São
Paulo (20%), Rio de Janeiro (17%), Espírito Santo e Bahia (3%).
37
Figuras 7 e 8 - Máquina produtora contínua de sorvete e acondicionamento final
Gráfico 8 – Comercialização dos Produtos (%)
COMERCIALIZAÇÃO DOS PRODUTOS (%)
Sorveterias próprias
24,6
Ponto de venda
17,5
Eventos
12,7
Sorveterias
12,4
Pontos focalizados
10,9
Carrinhos próprios
6,2
Outros
3,8
Vendedores ambulantes
3,8
Rede de supermercados
3,8
Cozinhas industriais
2,7
Carrinhos fixos
1,5
Sorv próprias (outros Estados)
0,0
0
15
30
A idade das empresas demonstra a sua maturidade no mercado, ou seja, quanto mais
tempo de vida tem uma empresa, mais consolidada, estável e aceita pelos clientes ela demonstra
ser. Ao contrário de alguns setores tradicionais, 79% das empresas do setor de sorvete já estão
consolidadas no mercado e possuem mais de 10 anos de vida, conforme indica o gráfico 9. Em
média, 68% das empresas com mais de 10 anos de idade não possuem dificuldades em desenvolver
novos produtos. Além disso, verifica-se uma boa capacidade inovativa, pois 64% das fábricas
lançam de um a cinco novos produtos durante o ano, conforme a estação.
38
Gráfico 9 – Tempo de Vida das Empresas
TEMPO DE VIDA DAS EMPRESAS
Acima de 20 anos
22%
De 15 a 20 anos
25%
29%
De 10 a 15 anos
De 5 a 10 anos
16%
De 1 a 5 anos
8%
0%
25%
50%
Fonte: IEL/ GEDRI – Gerência de Desenvolvimento Regional da Indústria, 2008.
Quando questionados os empresários sobre os métodos utilizados para adquirir
conhecimento do mercado, 24 empresas (com até nove empregados) destacam-se por não se
informarem sobre o mercado. Entre os principais métodos utilizados para conhecer o mercado,
foram apontados: visitas a clientes a fim de ouvi-los e atender exatamente as necessidades do
consumidor final, 23,4%; pesquisas em feiras e congressos, 16,9%; busca de informações através
das publicações em revistas e jornais, 16,2%; busca de informações ou a troca de experiência
através de entidades de classes, como os sindicatos e associações, 9,7%. Esse é um indicativo
de que o setor poderia se beneficiar se as empresas estivessem mais mobilizadas para ações de
interesse coletivo.
Em relação ao uso dos meios para divulgar os produtos, os mais citados pelos empresários
foram: contatos diretos aos clientes (24%), através de TV e rádio (16%) e de panfleto, cartazes e
fôlderes (13%).
39
Gráfico 10 – Conhecimento do Mercado (Indicador)*
CONHECIMENTO DO MERCADO (Indicador)*
23,4
Visitas a Clientes
16,9
Pesquisa em Feiras e Congresso
16,2
Publicações
15,6
Nenhum
9,7
Reuniões sindicatos/associações
9,1
Outros
8,4
Persquisa mercado - interna
Pesquisa mercado c/ especialista
0,6
0,0
15,0
30,0
Nota: *O indicador varia de 0 a 100, valores acima de 50 pontos são considerados importantes.
É importante ressaltar que o mercado no setor do sorvete está diretamente correlacionado
a duas variáveis básicas – preço e qualidade –, sendo o preço o requisito básico para a primeira
compra e a qualidade requisito para que o produto seja bem aceito e sempre adquirido pelos
consumidores. Se o empresário é mal informado sobre essas variáveis, certamente a sua empresa
estará fadada ao insucesso. Somente 12% das empresas realizam, freqüentemente, avaliações
de satisfação dos clientes, e 42% possuem cadastros de clientes atualizados12.
O mercado é uma fonte importante de informação, que deve ser melhor explorada pelas
empresas do setor. Em primeiro lugar, a entrada em um mercado que, de certa forma, já está
ocupado por produtos concorrentes requer estratégias bem definidas e bem trabalhadas de vendas.
Portanto, ter um produto de qualidade pelo menos igual ou superior às marcas comercializadas
no mercado é de fundamental importância. Em segundo lugar, inegavelmente, pela concorrência
desses produtos, que não podem ter uma grande diversificação ou que, pela escala pequena, não
suportam investimentos de marketing, a força das vendas é viabilizada por um preço competitivo.
Nesse caso, o conhecimento da concorrência, assim como de suas estratégias é essencial para
viabilizar o lado mercadológico do produto.
De fundamental importância é também conhecer a estruturação de custos da empresa,
uma vez que o ganho do produtor pode ser obtido mediante uma postura empresarial de
estabelecimento de uma estratégia permanente de busca de redução de custos. Conforme
apresentado anteriormente, as empresas do setor ainda precisam avançar no quesito
conhecimento da estrutura dos custos internos.
12 Essas respostas são das questões 74 e 75 do questionário, tendo sido definido como cliente o consumidor final.
40
Figura 9 - Câmaras frias
Fornecedores
Os principais problemas que as empresas de sorvete enfrentam com relação aos
fornecedores são os custos de transporte (22%), garantia de prazo na entrega (20%), a qualidade
da matéria-prima (12,5%) e nos financiamentos (leasing) para a aquisição de equipamentos
(12,5%). Entre os outros problemas (16%), foi, também, citada a dificuldade das micro e pequenas
empresas de adquirem embalagens personalizadas e determinados insumos, em vista da exigência
de aquisição de grandes quantidades (gráfico 11).
Gráfico 11
– Problemas
com Fornecedores
(%)
PROBLEMAS
COM FORNECEDORES
(%)
Custo de transportes
21,7
Garantia de prazo de entrega
20,0
Outros
15,8
Financiamento, leasing
12,5
Qualidade da matéria prima
12,5
Especificações técnicas
11,7
Qualidade das máquinas e
equipamentos
5,8
0,0
20,0
40,0
41
Diagrama da Cadeia Produtiva do Setor de Sorvete de Minas Gerais
CONSUMIDORES
Vendedo- Pontos
res ambu- Focalizalantes
dos
13
Sorveterias
Ponto de
venda
42
59
37
Sorveterias
próprias
83
Eventos
43
Rede de
Supermercado
13
Cozinhas
Carrinhos Carrinhos
IndusPróprios
Fixos
triais
21
5
9
Produtores de sorvete N=100
(atacado, varejo, atacado/ varejo)
SÃO PAULO
Fornecedores de:
•Casquinha (62%)
•Embalagem (44%)
•Aditivos (28%)
•Leite em pó (11%)
•Máquinas e equipamentos (58%)
MINAS GERAIS
Fornecedores de:
•Casquinha (23%)
•Embalagem (37%)
•Aditivos (46%)
•Leite in natura (76%)
REGIÃO SUL
Fornecedores de:
•Casquinha (3%)
•Embalagem (6%)
•Aditivos (3%)
Fonte: elaboração própria do IEL/GEDRI.
Conforme apresentado no diagrama da cadeia produtiva, o setor de sorvetes em Minas
Gerais conta com vários fornecedores de outros estados. O estado de São Paulo é o que reúne
o maior número de fornecedores de insumos e de máquinas e equipamentos. Cerca de 60% da
matéria-prima utilizada no processo de produção é adquirida fora de Minas Gerais (gráfico 12).
Entre elas, as maiores participações são das casquinhas (77% são adquiridas fora de Minas
Gerais), embalagens (63%) e aditivos (54%). Entre os insumos adquiridos dentro do estado
destacam-se o leite em pó (78%) e o leite in natura (76%). A compra das matérias-primas, em geral,
é realizada através de revendedores (43%), diretamente na fábrica (32%) ou através dos grandes
atacadistas (23%). As empresas de pequeno porte, 53 fábricas, comercializam, principalmente,
através de revendedores, ao passo que as empresas maiores (acima de 16 empregados) compram
diretamente nas fábricas. As empresas, de modo geral, preferem comprar em locais mais próximos.
Esse comportamento deve-se à relação-custo benefício entre escala de produção e transporte,
ou até mesmo às questões tributárias (fiscalização), ou às próprias condições financeiras das
empresas.
42
Gráfico ORIGEM
12 – Origem
dos Fornecedores
(%)
DOS FORNECEDORES
(%)
33
São Paulo
58
40
Minas Gerais
29
7
Rio Grande Sul
6
16
Outros
4
3
Paraná
2
1
Rio de Janeiro
1
0
25
Máquinas e Equipamentos
50
75
Máteria-prima
A proporção de máquinas e equipamentos que são adquiridos fora do estado de Minas
Gerais é superior à aquisição de insumos materiais, estando em torno de 71%. O estado de
São Paulo lidera o fornecimento de máquinas e equipamentos, com 58%. Significativa parte do
fornecimento também é realizada pelos estados da Região Sul. Os equipamentos são adquiridos,
na maioria, diretamente na fábrica (52%) e através de revendedores (33%). Neste último caso,
deve-se avaliar, com cautela, quem compra em menores quantidades e, por isto, com preços
menos vantajosos, especialmente o caso das microempresas. Por outro lado, as empresas que
possuem acesso direto ao fabricante são beneficiadas com maiores informações quanto aos
novos produtos e tecnologias, compram em melhores condições de pagamento e menores preços
e têm maiores chances de alcançar preços competitivos nos mercados em que atuam.
43
Gráfico 13
– Visita
em Feiras
(Indicador*)
VISITA
EM FEIRAS
(Indicador*)
23,49
Visita feiras em outros estados
14,23
Visita feiras em outras cidades
22,15
Visita feiras locais
0
25
50
75
100
As visitas às feiras e exposições são importantes fontes de informações, sendo uma
oportunidade para as empresas se atualizarem sobre as novidades do setor. Em Minas Gerais, o
índice de visitas a feiras pelos empresários do setor, ainda, é baixo, como pode ser visualizado
no gráfico 13. Cerca de 23% das empresas visitam as “feiras em outros estados”, 22% visitam
as “feiras locais” e 14% visitam as “feiras em outras cidades”. Esse panorama sinaliza para
a necessidade de as empresas do setor explorarem mais as oportunidades existentes para
conhecerem a realidade do mercado em que atuam. Participar de feiras ou apenas visitá-las
é relevante para as empresas, haja vista que nessas ocasiões o fabricante terá contato direto
com seus fornecedores, clientes e a própria concorrência, e também estará sintonizado com
novas tendências que poderão ser incorporadas aos seus produtos, de forma a torná-los mais
competitivos.
Parcerias
As parcerias e cooperações entre as empresas podem contribuir para elevar a
competitividade e a lucratividade, para reduzir os custos, para ampliar o mercado consumidor.
Este comportamento tem-se difundido cada vez mais. Há vários exemplos bem-sucedidos13,
nos quais todos ganharam por cooperar para competir. É importante que as empresas do setor
do sorvete superem as práticas convencionais de administração e adotem outras formas para
sobreviver nesse cenário de rápidas mudanças e de maior competitividade. As estratégias de
cooperação são exemplos de alternativas para atuar nesse novo contexto.
13 Como é o caso das empresas da Indústria de Eletrônica de Santa Rita do Sapucaí em Minas Gerais. Ver Diagnóstico
do Arranjo Produtivo da Indústria do Vale da Eletrônica (2007, p: 52, 53 e 69).
44
Gráfico 14 – Interesse das Empresas em Formar Parcerias (Indicador)*
INTERESSE DAS EMPRESAS EM FORMAR PARCERIAS (Indicador)*
66,6
Central de compras
61,8
Treinamentos técnicos em conjunto
57,1
Treinamentos gerenciais em conjunto
54,8
Consultoria em conjunto
48,8
Compartilhar serviço de apoio
Dividir espaço em feiras
46,2
Desenvolver produtos em conjunto
45,9
44,6
Marca regional ou selo
43,9
Vendas em conjunto
39,6
Compartilhar equipamentos
Outros
5,0
0
25
50
75
100
Do conjunto das empresas de sorvete investigadas, 67% delas demonstraram interesse
em participar de uma central de compras. A criação de uma central de compras poderia atender
de forma eficiente o suprimento de matérias-primas e de máquinas e equipamentos, bem como
realizar pesquisas de preços que dêem subsídios para que os empresários alcancem os níveis
de rentabilidade desejados. Essa iniciativa permitiria às empresas interessadas negociarem com
os fornecedores os preços e as condições de pagamento. Essa parceria também poderia ter
como desdobramento uma melhoria contínua da qualidade das matérias-primas, visando a maior
padronização dos produtos ofertados pelas empresas do estado.
Outras formas de parcerias, pelas quais os empresários do setor de sorvete demonstraram
interesse em participar foram treinamentos técnicos (62%), gerenciais (57%) e atividades de
consultoria (55%). Por outro lado, iniciativas como vendas compartilhadas, participações em
feiras e compartilhamento de equipamentos, conforme ilustrado no gráfico 14, podem ser mais
exploradas pelos empresários como estratégias em parceria.
Ademais, 33% das empresas cooperam com outras empresas e 6% cooperam com
instituições de pesquisa. A cooperação vem sendo apontada como um fator importante para
o crescimento das empresas, constituindo-se em essencial fonte de competitividade para as
empresas. A rede de relacionamentos sociais dos empresários do setor do sorvete de Minas
Gerais não tem se traduzido ainda, de forma importante, em um conjunto de ações cooperadas
voltadas para enfrentar as dificuldades comuns, principalmente de empresas de micro e pequeno
porte. Cerca de 30% das empresas participam ou são associadas de alguma entidade de classe,
existindo, pois, um espaço para aumento do associativismo.
45
Todavia, esse capital social14 começou a ser canalizado há pouco tempo, para a promoção
de políticas de desenvolvimento do setor. Em setembro de 2003, foi instalado o Sindicato
Intermunicipal das Indústrias do Sorvete de Minas Gerais – Sindsorvete, a partir da Associação
dos Fabricantes de Sorvete – Afasor, existente desde 2001, sendo sediado na cidade de Belo
Horizonte em local cedido pela FIEMG. O sindicato é constituído por micro, pequenas e médias
empresas, e tem como missão promover o desenvolvimento das fábricas de sorvete do estado
de Minas Gerais, organizando e representando o setor, qualificando as empresas e o produto,
buscando a valorização do produto regional.
Entre suas bandeiras, defende também a desvinculação do consumo do sorvete das
condições climáticas, a difusão do valor nutricional do produto e a capacitação técnica e
tecnológica das empresas. Só no ano de 2007, por iniciativa do SINDSORVETE, foram realizadas as
seguintes atividades: curso de Boas Práticas de Fabricação (BPF), o Dia Nacional do Sorvete de
2007, o workshop para assuntos tributários, encontro com a Vigilância Sanitária e o planejamento
estratégico.
Crescimento e Desempenho das Empresas
O crescimento das empresas, em geral, é associado ao aumento ou melhoria dos fatores
e insumos utilizados no processo de produção. Por outro lado, depende também da combinação
adequada e de uma melhor utilização dos fatores existentes. Recentemente, esse crescimento
tem sido vinculado à capacidade de gerar novos conhecimentos e inovações internamente.
Para isto, são importantes não apenas a utilização de modernas tecnologias, como também o
treinamento dos recursos humanos e a capacidade de selecionar e absorver os conhecimentos
gerados externamente, que são relevantes para a área de atuação da empresa.
Fatores como carência de mão-de-obra qualificada e dificuldades de treinamento de
funcionários foram apontados como restritivos ao crescimento das empresas de sorvetes no
estado. A ausência de cursos adequados e de carga horária compatível com o processo de
produção tem imposto dificuldades à formação de mão-de-obra. Ademais, o setor conta com a
evasão de funcionários que abrem suas próprias empresas. Cerca de 16% das empresas foram
criadas por ex-funcionários. As principais necessidades de treinamento apontadas foram nas
áreas de produção (27%), vendas (27%), administrativa (14%) e em boas práticas de fabricação
(26%). Entre os demais fatores internos restritivos foram apontados a falta de capital de giro (20%),
a impossibilidade de manter uma estrutura suficiente de vendas (17%) e dificuldades na definição
do preço final de venda (10%).
14 De acordo com Robert D. Putmam, capital social refere-se aos aspectos da organização social, tais como redes
de comunicações, regras e confiança, que facilitam a coordenação e cooperação para obtenção de benefício
mútuo.
46
Gráfico 15 – Fatores Internos que Dificultam o Crescimento
FATORES INTERNOS QUE DIFICULTAM O CRESCIMENTO
Mão-de-Obra Não-Qualificada
21.1%
Falta de Capital de Giro
19.9%
Estrutura de Vendas
17.5%
Treinamento
11.4%
Preço de Venda
10.6%
Mão-de-Obra qualificada cara
9.8%
Localização
6.1%
Outros
3.7%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
O crescimento das empresas também é influenciado pelo ambiente no qual estão inseridas
e pelos fatores macroeconômicos, na medida em que o regime macroeconômico condiciona
as estratégias de tomada de decisão nas empresas. Como fatores externos restritivos às
atividades das empresas no setor foram enumerados: carga tributária (27%), existência de
concorrência acirrada (14%), elevado custo da matéria-prima (13%), juros elevados (10%), entre
outros. Dificuldades para a obtenção de matéria-prima e para acessar informações comerciais
apresentaram-se como gargalos somente para empresas com até nove funcionários. Essa
restrição poderia ser solucionada mediante a criação de ações cooperativas que beneficiem um
conjunto de empresas, como, por exemplo, uma central de compras e de prestação de serviços.
47
Grau de Dependência do Desempenho das empresas
Gráfico 16 – Grau de Dependência
do
Desempenho das Empresas a Fatores Selecionados
a Fatores Selecionados
68%
RH
49%
79%
Novos Mercados
49%
82%
Idade da Empresa
74%
82%
Investimento novos sorvetes
65%
82%
Novos Produtos
65%
52%
Prazo de Entrega
39%
79%
Expansão da Producão
61%
80%
Estratégia de Vendas
75%
0%
20%
40%
Desempenho Futuro
60%
80%
100%
Desempenho Passado
O desempenho das empresas (gráfico 16) do setor de sorvetes em Minas Gerais
dependeu, no passado, da estratégia de vendas (80%), do tempo da empresa no ramo (82%), do
desenvolvimento de novos produtos e investimentos em novos sorvetes (ambos com 65%), da
expansão da produção (61%) e, em menos relevância, da conquista de novos mercados (49%),
dos recursos humanos (49%) e da garantia do prazo de entrega (39%). Para as empresas com até
nove funcionários, o desempenho esteve bastante ancorado no tempo de existência da empresa
(idade) e para as empresas de 16 a 20 funcionários os investimentos em novos sorvetes foram
decisivos.
Para o desempenho futuro, ademais da estratégia de vendas e da idade da empresa, que se
mantêm como fundamentais (respectivamente, 75% e 74%), uma maior importância foi atribuída
ao desenvolvimento de novos produtos e de novos sorvetes (ambos com 65%). Para as empresas
com até quatro funcionários, o desempenho futuro irá depender, significativamente, da expansão
da produção e da conquista de novos mercados. Para esta última atividade, um passo importante
é o registro da marca da empresa, que é a realidade de 35% das empresas investigadas e de 17%
das empresas com até quatro funcionários.
48
BOXE 1: MULTINACIONAIS DO SETOR DE SORVETES
A indústria mundial de sorvetes é caracterizada pela presença de grandes empresas
e conglomerados da indústria alimentícia. Com expressiva atuação no mercado brasileiro
estão o grupo Unilever (que adquiriu a Kibon em 1997) e a sueca Nestlé (que adquiriu a
Yopa em 1972), No Brasil os sorvetes Kibon são os líderes de mercado, detendo mais de
50% do mercado de sorvetes em potes e mais de 60% do mercado de picolés.
O principal ativo destas empresas multinacionais são as marcas de seus produtos, já
consolidadas no mercado mundial e nacional. Essas empresas destinam parte significativa
de seus orçamentos para a divulgação e com propagandas de seus produtos. Todas estão
de olho no mercado consumidor brasileiro, principalmente na possibilidade de expandir as
vendas para as Regiões Norte e Nordeste, onde a temperatura é elevada em grande parte
do ano. As estratégias de expansão estão abrangendo, inclusive o desenvolvimento de
produtos de baixo custo para consumidores dessas regiões.
Fonte: Elaborado a partir de pesquisas realizadas na internet.
RECOMENDAÇÕES PARA O SETOR
Na “Era do Conhecimento”, o conhecimento e o aprendizado desempenham, cada vez
mais, um papel central e estratégico. A criação interna desses elementos por parte das empresas
vem se tornando a principal fonte de competitividade. Nesse contexto, a mão-de-obra deve estar
integrada ao processo de geração interna de conhecimento e de absorção das informações
externas. Para isto, o nível de escolaridade é fundamental, na medida em que possibilita aos
funcionários o manejo de um maior fluxo de informações. É necessário melhorar a qualificação da
mão-de-obra das empresas de sorvete de Minas Gerais, seja através do ensino médio e superior
e também de cursos técnicos voltados à realidade e às necessidades do setor. De fundamental
importância é também a capacitação dos proprietários nas técnicas gerenciais, que permitam
melhor gerenciamento dos recursos físicos e humanos.
A gestão da produção envolve diversas atividades, desde a concepção dos produtos até
o controle da qualidade, das normas e padrões e dos impactos ao meio ambiente. Deve também
ser capaz de identificar, selecionar e incorporar os avanços técnicos e tecnológicos, embutidos
em máquinas e equipamentos ou em insumos materiais, relevantes para a empresa. A gestão da
qualidade é o instrumental utilizado, cada vez em maior escala, pelas empresas, para o controle
da qualidade durante todo o processo produtivo. Isso, contudo, ainda não é a realidade de todas
as empresas de sorvete, que precisam avançar no conhecimento e na prática dos métodos de
controle da qualidade.
A tecnologia, atualmente, é uma das bases do conhecimento das empresas e tem
desempenhado, cada vez mais, um papel determinante na competitividade das organizações
e dos países. A tecnologia pode estar embutida em máquinas e equipamentos ou ser gerada
internamente pelas empresas. No setor de sorvetes, os avanços técnicos e tecnológicos, no geral,
49
estão embutidos nas máquinas e nos insumos materiais. As empresas precisam, portanto, estar
constantemente atualizadas sobre os avanços recentes realizados pelos seus fornecedores. A
participação em eventos, feiras e congressos é uma das formas de obter informações recentes.
Na cadeia produtiva do sorvete de Minas Gerais, entre as empresas e os fornecedores de
máquinas e equipamentos ainda há elevada especificidade de ativos físicos, conforme identificado
nas informações coletadas através do questionário. Esta situação confere aos fornecedores um
maior poder de monopólio sobre os produtos ofertados, o que possibilita o estabelecimento de
preços superiores aos vigentes em mercado competitivo. A aquisição conjunta de máquinas e
equipamentos por parte das empresas do setor é uma ação recomendada, que possibilitaria a
barganha de melhores preços e de condições de pagamento.
Por outro lado, as transações entre as empresas do setor de sorvetes e os consumidores,
para a maioria das empresas, ainda apresenta baixa especificidades de ativos. Uma forma de
modificar a natureza dessas transações seria o estabelecimento em conjunto de marcas e de
investimentos em propaganda que propiciassem a maior fidelização dos consumidores de
determinadas regiões do estado. Outra ação nessa direção poderia ser o desenvolvimento de
novos produtos, com insumos típicos das regiões nas quais as empresas estão localizadas.
Exemplos são sorvetes e picolés de frutas tropicais e variados durante as diferentes estações
do ano.
Por fim, é importante destacar a importância do associativismo entre as empresas,
na conquista de várias das ações mencionadas acima e de outras também. Em determinadas
atividades, a atuação coletiva permite que as empresas se apropriem de benefícios e incorram
em vantagens que dificilmente alcançariam atuando individualmente. Exemplos desse tipo de
apropriação são modificações no aspecto regulatório, criação de um centro de treinamento e de
pesquisa, criação de uma marca comum, atração de fornecedores de máquinas e equipamentos e
de matérias-primas para o estado, entre outros. O engajamento em ações coletivas tem permitido
a várias empresas alcançarem resultados positivos, no estabelecimento de um circulo virtuoso
de crescimento.
As empresas do setor de sorvete de Minas Gerais apresentam suas características
individuais. Ao passo que algumas já avançaram no estabelecimento de métodos de gestão da
qualidade, outras ainda não conseguiram estabelecer uma marca própria, outras enfrentam
dificuldades para acessar os insumos utilizados no processo de produção, entre outros itens.
O quadro a seguir sintetiza algumas recomendações para o setor de sorvetes, levantadas a
partir das informações coletadas na pesquisa de campo do conjunto de todas as empresas.
Cada empresa possui suas necessidades próprias que devem ser consideradas no momento de
priorizar as ações a serem realizadas.
50
Quadro 2 – Recomendações Para o Setor do Sorvete
Módulos
GESTÃO DA
EMPRESA
Desafios
Princípios Gerais
Recomendações
A implementação
de uma boa política
de gestão dentro
das empresas deve
ser descentralizada,
compartilhada e
integrada a todas
as áreas, de forma a
propiciar uma eficaz
gestão dos recursos
físicos e humanos.
Programas de apoio
à melhoria do nível
escolar.
Baixo conhecimento
de métodos da gestão
da qualidade
A gestão do processo
produtivo iniciase no momento de
criação da empresa
e é fundamental
para aumentar a
produtividade.
Cursos técnicos
voltados à gestão da
qualidade (BPF, POP,
APPCC).
Tecnologia defasada
ou pouco difundida
A inserção da
tecnologia nos
processos produtivos
é considerada hoje
o componente de
maior impacto nas
mudanças que estão
ocorrendo no âmbito
das empresas.
Articulação com
outras empresas e
com fornecedores na
busca de atualização
tecnológica.
Ausência de
monitoramento das
atividades internas nas
empresas
Baixo nível de
escolaridade e de
conhecimentos
gerenciais e
tecnológicos
PROCESSO DE
PRODUÇÃO E
TECNOLOGIA
Pouco conhecimento
da estrutura de custos
da empresa
Cursos voltados às
áreas de vendas e
produção.
Programas de
capacitação gerencial
e operacional com
disseminação
das melhores
práticas, inserção
de ferramentas
de controle com
indicadores, métodos
de avaliação de
desempenho.
Ações cooperadas
voltadas a facilitar a
aquisição de máquinas
e equipamentos novos.
Um gerenciamento
Programas de
eficaz dos custos
capacitação gerencial
permite administrar de de gestão dos custos.
forma mais eficiente
os recursos internos,
na busca de uma maior
competitividade.
51
MERCADO
Baixo conhecimento
do mercado
Promover a
competitividade da
indústria, respeitados
os conceitos de
mercado, com o
uso racional das
estratégias, plano de
ações e processos a
orientar a satisfação e
conquista dos clientes.
Conhecer os mercados
interno e externo,
através de:
Pesquisas do
mercado consumidor
sistematizadas, a
fim de analisar e
atender às diferentes
preferências regionais.
Seminários sobre
as preferências do
mercado consumidor.
Campanhas de
publicidade: fomentar
o consumo em
diferentes estações
do ano; promover
campanhas de
produtos diferenciados
no mercado interno,
visando explorar os
diferentes segmentos
consumidores.
Criação/promoção da
marca mineira e do
selo de qualidade das
alianças formadas no
estado pelo setor.
FORNECEDORES
52
Alto custo com
transporte, prazo
na entrega e baixa
qualidade.
Assegurar uma
escolha ótima na
contratação de
fornecedores, devendo
ser baseada em
critérios técnicos,
profissionais e éticos.
De forma a atender
às necessidades da
empresa, devendo ser
conduzida por meio
de concorrências
e processos
predeterminados.
Articulação com as
indústrias de apoio:
Estabelecer alianças
que facilitem o
fornecimento.
Atração de
novas indústrias
fornecedoras de
matérias-primas,
máquinas e
equipamentos.
Criação e manutenção
de banco de dados
com informações
sobre fornecedores
de insumos, máquinas
e equipamentos.
(características
desses fornecedores,
localização).
PARCERIA
Pouca cooperação e
articulação
Estabelecer parcerias
e cooperação entre
as empresas de
sorvete é fator-chave
de sucesso. Com
produtores unidos e
organizados entre si,
torna-se mais fácil
e rápida a formação
de alianças ao longo
da cadeia produtiva,
que, por sua vez,
é fundamental
para fortalecer a
comercialização
dos produtos. Isso
depende da produção
organizada e com
qualidade, em volume
suficiente para atender
regularmente ao
mercado consumidor.
Articulação dos
produtores de sorvete
de MG e da cadeia
produtiva:
Atração de novos
associados ao
Sindsorvete, bem
como ampliação e o
fortalecimento das
associações do setor
já existentes.
Expansão das alianças
mercadológicas,
envolvendo
fabricantes,
fornecedores e
varejistas.
Cooperação
tecnológica e troca
de know-how entre
empresas, abrangendo
identificação,
avaliação, P&D, gestão
e marketing.
Compartilhamento de
serviços de apoio, o
desenvolvimento de
produtos, estruturas
físicas em feiras e
eventos, consultoria
e assistência técnica,
treinamentos técnicos
e gerenciais, além da
criação de uma central
de compras.
Fonte: Pesquisa de campo.
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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COSTA, F.F. Efeitos de Aditivos na Cristalização de Sorvetes. Dissertação de Mestrado. Lavras, UFLA,
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DANTAS, A.; KERTSNETZKY, J.; PROCHNIK, V.; Empresa, indústria e mercados. IN: KUPFER, D.;
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KREUZ, C. L.; SOUZA, A.; CUNHA, S. K.; PERFEITO, J. Indicadores de viabilidade e estratégias competitivas:
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MEYER-STAMER, J. O que é uma cadeia produtiva? E por que é relevante para empresas como também
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MIKILITA, I. S.; CÂNDIDO, L. M. Fabricação de sorvete – Perigos significativos e pontos críticos de controle.
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OLIVEIRA, L. A. G. Obtenção de Vantagem Competitiva e Criação de Valor Através de Alianças Estratégicas.
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PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
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ZYLBERSZTJN, D; FARINA, E.M.M.Q; SANTOS, R.C. O sistema agroindustrial do café. São Paulo: FIA, 1993.
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FONTE DE DADOS
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www.abis.com.br>. Acesso em: 22 dez. 2007.
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HISTÓRIAS DA UNILEVER. Disponível em: <http://www.unilever.com.br>. Acesso em: 18 dez. 2007
54
ANEXOS
55
DIAGNÓSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE EM MINAS GERAIS
QUESTIONÁRIO Nº.
Apresentação do entrevistador: Bom Dia / Boa Tarde, meu nome é..., sou entrevistador do ...,
contratado para realização de entrevista junto às empresas da Cadeia Produtiva do Sorvete
em Minas Gerais. O questionário deverá ser respondido por algum sócio da empresa ou pelo
responsável hierárquico da mesma.
Parte I – Dados gerais da empresa
EMPRESA:
Nome Fantasia ...................................................................................................................................................................
CNPJ ....................................................................................................................................................................................
Razão Social .......................................................................................................................................................................
Endereço ............. ................................................................................................................. Nº .......................................
Bairro ................................................... Complemento . ...................................................... CEP ....................................
Cidade ..................................................................................................................................................................................
Página Web ........................................................................................................................................................................
Data início da atividade ....................................................................................................................................................
ENTREVISTADO:
Nome . ..................................................................................................................................................................................
Cargo . .................................................................................. Telefone ..............................................................................
Fax ........................................................................................ Celular .................................................................................
Email . ...................................................................................................................................................................................
1. Qual o principal ramo de atividade da empresa?
1. Atacado
2. Atacado e Varejo (Loja própria)
3. Varejo (Loja própria)
Código
56
2. a) A empresa participa de alguma entidade de classe?
1. Sim
2.Não (Saltar para questão 3)
Código
b) Qual? ...............................................................................................................................................................................
3. a) A empresa conhece as ações do Sistema FIEMG (CIEMG, SENAI, SESI, FIEMG, IEL):
1. Sim
Código
b) Qual? . ..............................................................................................................................................................................
4. Já utilizou algum(s) produto(s) do Sistema FIEMG (CIEMG, SENAI, SESI, FIEMG, IEL):
1. Sim
2.Não
Código
5. a) A empresa conhece as ações do SEBRAE?
1. Sim
Código
b) Qual? . ..............................................................................................................................................................................
6. Já utilizou algum(s) produto(s) do SEBRAE?
1. Sim
2.Não
Código
Parte II – HISTÓRICO DA EMPRESA
7. O que o motivou a abrir uma empresa nesse ramo? (aceitam-se mais de uma resposta)
1. Oportunidade de negócio
2. Tradição familiar
3. Proprietário trabalhou no ramo como funcionário e depois criou empresa própria
4. Outros: ................................................................................................................................
Código
8. Número atual de funcionários:
1. Até 4
2. De 5 a 9
3. De 10 a 15
4. De 16 a 20
Outros:......................
Código
57
9. Qual o principal motivo da escolha dessa cidade/região para localizar a empresa?
1. Oportunidade de negócio
2. Região de residência do proprietário
3. Existência de lote ou galpão próprio para a instalação da empresa
4. Proximidade com o mercado consumidor
5. Proximidade com o fornecedor
5.2 – Qual matéria-prima ou equipamento: ..................................................................................................
6. Outros: ............................................................................................................................................................
Código
10. Faturamento bruto mensal da empresa
1. Até R$ 5.000,00
2. De R$ 5.001,00 a R$ 10.000,00
3. De R$ 10.001,00 a R$ 15.000,00
4. De R$ 15.001,00 a R$ 20.000,00
5. De R$ 20.001,00 a R$ 40.000,00
6. De R$ 40.001,00 a R$ 60.000,00
7. De R$ 60.001,00 a R$ 80.000,00
8. De R$ 80.001,00 a R$ 100.000,00
9. De R$ 100.001,00 a R$ 150.000,000
10. De R$ 150.000,00 a R$ 200.000,00
11. De R$ 200.001,00 a R$ 300.000,00
12. Acima de R$ 300.000,00
Código
11. Quais são os meses que sua empresa vende mais? (aceitam-se mais de uma resposta)
1. Janeiro
7. Julho
2. Fevereiro
8. Agosto
3. Março
9. Setembro
4. Abril
10.Outubro
5. Maio
11. Novembro
6. Junho
12. Dezembro
Código
12. Quais são os piores meses de venda? (aceitam-se mais de uma resposta)
1. Janeiro
7. Julho
2. Fevereiro
8. Agosto
3. Março
9. Setembro
Código
58
4. Abril
10.Outubro
5. Maio
11. Novembro
6. Junho
12. Dezembro
Parte III – GESTÃO ATUAL
13. A administração ou gestão da empresa é feita por:
1. Proprietário
2. Profissional contratado
3. Outros: ......................................................................................................................................................................
Código
14. Qual o nível de escolaridade do proprietário?
1. Primeiro Grau
3. Curso técnico
2. Segundo Grau
4. Terceiro Grau – Qual: ...........................................................................................
Código
15. Quais as 3 principais fontes de informações utilizadas pela administração para
atualização de conhecimentos gerenciais e tecnológicos?
1. Programas de TV
2. Livros
3. Participação em feiras e congressos
4. Consulta a instituições de ensino e pesquisa
5. Não se atualiza
6. Consultorias externas
7. Revistas
8. Jornais
9. Cursos, palestras e seminários
10. Internet
11.Outros: ...................................................................
Código
16. Marque, nas opções seguintes, a que melhor define a participação do proprietário em
treinamentos, cursos, seminários e/ou congressos para aprimoramento dos conhecimentos em
gestão, nos últimos três anos:
1. Não participou de nenhum
2. Participou de pelo menos um
3. Participa eventualmente (mais de uma e menos de três vezes)
4. Participa freqüentemente (mais de três vezes)
Código
59
17. Indique se, além do proprietário, existe pelo menos um funcionário específico para cada
área descrita abaixo:
(OBS: Nas opções abaixo, se a resposta for “SIM”, preencher com código 1, caso seja “NÃO”, preencher com código 2)
1. Financeira
4. Contábil
7. Produção
2. Recursos humanos
5. Compras
8. Controle de qualidade
3. Marketing
6. Vendas
9. Logística
10. Manutenção/ Higienização
Código
18. Sua empresa já recebeu consultoria?
1.Sim
Código
19. Caso sua empresa já tenha recebido consultoria nas áreas destacadas, classifique-as
marcando com 1 onde foi satisfatória, com 2 onde não foi satisfatória. Deixar em branco onde
não recebeu consultoria:
Áreas
Grau de Satisfação
1. Administrativa
2. Produtiva
3. Gerencial
20. Quanto ao desenvolvimento de ações que demonstrem o comprometimento da empresa com
os aspectos de responsabilidade social:
Não há práticas de apoio e promoção de ações de responsabilidade social
São apoiadas ações sociais pontuais, não envolvendo efetivamente as pessoas da empresa
São apoiadas ações sociais rotineiras, mas não há envolvimento das pessoas da empresa
São promovidas ações sociais, de forma sistemática e com a participação das pessoas da empresa
Código
21. Quanto à existência de indicadores, que permitam avaliar se a empresa está funcionando bem.
Não há indicadores que permitam monitorar o funcionamento da empresa
São utilizados indicadores apenas para monitorar os resultados financeiros
São utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes
São utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros, de clientes e dos principais processos da
empresa
Código
60
Parte IV – SOBRE O SETOR DE SORVETE EM MG
22. Identifique os 3 principais fatores EXTERNOS a sua empresa, que impõem dificuldades ao
dia a dia no setor de sorvete:
1. Carga tributária
2. Custo de matéria prima
3. Dificuldade na obtenção de mão-de-obra especializada
4. Exigências dos clientes
5. Dificuldade de acesso a informações comerciais
7. Falta de proximidade com instituições de ensino e
pesquisa em nível superior
6. Concorrência acirrada
9. Dificuldade na obtenção na matéria prima
10. Concorrência com multinacionais
8. Juros elevados
11. Outros: ............................................................
Código
23. Identifique os 3 principais fatores INTERNOS, que impõem dificuldades ao
desenvolvimento da sua empresa:
1. Mão de obra não qualificada
5. Impossibilidade de oferecer treinamento
2. Mão de obra qualificada cara
6. Definição do preço de venda
3. Falta de capital de giro
7. Localização
4. Impossibilidade de manter uma
estrutura de vendas suficiente
8.Outros .....................................................................................................
.....................................................................................................................
Código
Parte V – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
24. a) Como são planejadas as ações futuras da empresa?
1.De forma eventual, detalhada e não escrita
2. Através de planejamento estruturado
Código
25. b) Quem as planeja?
1. O proprietário sozinho
4. Reuniões e opiniões de toda a empresa
2. Reuniões com os principais gerentes
5. Reuniões dentro da família
3. Consulta a especialistas
6.Outros: .........................................................................................
Código
61
Parte VI - CUSTOS
26. Qual o método adotado para determinação dos custos?
1. Nenhum
2. Rateio Simples de despesas
3. Contabilidade separada por produtos ou por centro de custos
4. Software especializado em gestão de custos
5. Outros: ...................................................................................................................................................................................
Código
27. Indique, em percentual, quanto representa o custo dos seguintes insumos no faturamento da
sua organização:
Insumos
1.(%)
2.Não sabe
a) Energia
b) Leite
c) Gordura
d) Liga Neutra (Neutro)
e) Açúcar
f) Mão-de-obra
g) Outros
No que se refere ao ciclo financeiro, indique os prazos médios para:
a) Pagamento de fornecedores de matéria prima: ......................................................................................................
b) Recebimento de vendas (Atacado): . .........................................................................................................................
28. Qual o percentual (%) de venda:
a) À vista: ...............................
b) A prazo: .............................
62
Parte VII - FINANÇAS
28. Qual o valor dos investimentos em Reais ( R$):
Tipo
1. Nos últimos 2 anos
2. Nos próximos 2 anos
a) Em novos equipamentos
b) Em novas instalações ou ampliações
30. Qual a principal fonte de recursos para os investimentos da empresa? (Marcar até 2
opções)
1. Re-inversão de lucros da empresa
3. Empréstimos bancários
2. Recursos próprios
4. Outros: ...............................................................................
Código
31. A principal necessidade de empréstimos é para:
1. Não precisa de empréstimo
4. Para pagamento de encargos trabalhistas
2. Para saldar dívidas com fornecedores
5. Para investimento em ativo fixo
3. Para capital de giro
Código
32. Qual é o principal agente financeiro utilizado para captar financiamento?
1. Não capta financiamento
4. BNDES/BDMG
2. Bancos públicos . Qual (is)? ..........................................
5. Outros: ..........................................
3. Bancos privados. Qual (is)? ..........................................
Código
33. a) Qual o percentual (%) de venda a varejo: ...............
b) Qual o percentual (%) de venda por atacado: ...............
Parte VIII – RECURSOS HUMANOS
Qual o número de funcionários a empresa possui hoje por área:
Administração: ..................
Vendas: ..................
Produção: ..................
Total de funcionários: ..................
63
35. (Apenas para empresas que vendem sorvete no varejo) Quantas pessoas trabalham na sua
empresa no:
35.1- Verão
35.2 – Resto do ano
a) Segunda a sexta
b) Sábado a domingo/ feriados
c) Horário parcial
d) Horário integral
36. Quantos funcionários temporários são contratados no verão para trabalhar na produção
(exceto nas lojas)? ..........................
37. Qual o percentual de funcionários por nível de escolaridade, em cada área?
Nível de escolaridade
1. Administração
2. Vendas
3. Produção
a) Ensino Fundamental
b) Ensino médio
c) Curso técnico
d) Ensino superior
38. Como o empresário adquiriu experiência e conhecimento na área que atua?
1. Experiência ou prática familiar
4. Realização de cursos sobre o negócio
2. Trabalhou em empresa do ramo
5. Formação profissional do ramo
3. Treinamento fornecido por
fornecedores/ distribuidores
6.Outros: ......................................................................................................
Código
39. Existem dificuldades para a realização de treinamentos internos ou externos?
1. Sim (responder item a)
A) Quais?
1. Falta de recursos financeiros para pagar as despesas
2. Falta de estrutura (espaço físico, instalações adequadas)
3. Dificuldades de encontrar cursos adequados às necessidades da empresa
4. Dificuldades de conciliar o período das aulas com o ritmo da
produção
5. Outros: ..................................................................................................
2. Não
Código Sim ou Não
64
Código Letra a
40. Sua empresa utiliza banco de horas?
1.Sim
2.Não
Código
41. Quais são as 3 principais necessidades de treinamento dos funcionários?
1. Administrativa
4. Contábil
2. Produção
5. BFP – Boas Práticas de Fabricação
3. Vendas
6. Outra: ...............................................................................................................
Código
42. Quais as 3 principais empresas e/ou entidades promotoras de treinamento?
1. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
2. SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
3. CDL – Clube dos Diretores Lojistas
4. Universidades
5. Fornecedores/Representantes
6. SindSorvete
7.Outros:____________________________________________________
Código
Parte IX – PROCESSOS
43. Quantos quilos/ litros de sorvete sua empresa vende por MÊS?
a) Verão .................... b) Resto do ano ....................
44. Qual o preço do quilo/ litro (atacado) de sorvete? R$ ....................
45. Se sua empresa vende por peso (balança), qual é o preço? R$ ....................
46. Se sua empresa vende por bola de sorvete, qual é o preço por bola? R$ ....................
47. Quanto ao controle dos principais processos:
1. Não há nenhum tipo de acompanhamento para os processos
2. Alguns processos são acompanhados, mas sem utilização de indicadores
3. Alguns processos são acompanhados com indicadores
4. A maioria dos processos é acompanhada com indicadores, e existem metas de resultado para eles
Código
65
48. Aproximadamente quanto da capacidade de produção da empresa está ociosa:
a) No Verão?
1. Zero
2. 10%
3. 20%
4. 30%
5. Mais de 30%
Código
b) No Resto do ano?
1. Zero
2. 10%
3. 20%
4. 30%
5. Mais de 30%
Código
Parte X – EFICIÊNCIA ENERGÉTICA
49. A empresa tem o hábito de verificar o consumo mensal e o valor total gasto com energia
elétrica?
1. Não
2. Eventualmente
3. Freqüentemente
Código
50. A empresa conhece o consumo energético dos seus equipamentos?
1.Sim
2.Não
Código
51. A empresa analisa e implementa medidas visando a economia de energia?
1.Sim
2.Não
Código
52. Qual o destino final dos resíduos (Gorduras, glicose, açúcar, leite, químicos para limpeza e
outros) de sua empresa?
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
66
Parte XI – TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO
Seu processo de produção é:
1. Contínuo
2. Descontínuo
Código
54. a) Quantas máquinas sua empresa possui? ....................
b) Quais das máquinas mencionadas abaixo você possui?
1. Pasteurizador
7. Produtora de Picolé
2. Tina de maturação
8. Câmara fria
3. Homogeinizador
9. Incorporadora de sólidos
4. Produtora contínua
10. Incorporadora de líquidos
5. Produtora descontínua
11. Dosadora de picolé
6. Embaladora de picolé
12. Envasadora de pote
Código
55. Quantos freezers sua empresa possui? ....................
56. Com relação ao tempo de uso/ fabricação, a maioria dos equipamentos utilizados na
produção tem:
1. Mais de 3 anos
3. Mais de 10 anos
2. Mais de 5 anos
4. Mais de 20 anos
5. Até 03 anos
Código
57. Quanto à implementação de melhorias e inovações nos produtos, serviços, processos e
instalações:
1. Não são promovidas ações de melhoria e inovação
2. Eventualmente, são promovidas ações de melhoria e inovação
3. Freqüentemente, são promovidas ações de melhoria e inovação
4. Freqüentemente e de forma sistematizada, são promovidas ações de melhoria e inovação
Código
67
58. a) Entre os produtos/serviços não produzidos, quais sua empresa tem interesse em
produzir?
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
b) Marque os recursos limitantes para o início da produção
1. Novo
Produto/ 2.Qualificação 3.ConhecimenServiço
de MO
to tecnológico
Recursos Limitantes
4. Matéria
-prima
5. Mercado
Consumidor
6. Capacidade
instalada
7.Capital
b.1
b.2
b.3
b.4
b.5
Código b1
Código b2
Código b3
Código b4
Código b5
Parte XII – GESTÃO DE QUALIDADE
59. Sua empresa conhece as normas de algum programa de qualidade?
1.Sim
Código
60. Quais procedimentos de funcionamento ideal sua empresa conhece:
1. Boas Práticas de Fabricação (BPF)
2. Procedimento Operacional Padronizado (POP)
3. Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC)
Código
61. a) Como é realizado o controle de qualidade dos produtos da empresa (pode marcar mais
de 1 opção)?
1. Não é realizado
2. No final da produção
3. Do início ao fim da produção
4. No início da produção
Código
68
b) Descreva o controle de qualidade utilizado.
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
62. Qual é o percentual de devolução ou retrabalho?
Menor que 5 %
Entre 5 e 10%
Maior que 10 %
Código
63. a) O empresário tem conhecimento sobre o selo de qualidade da ABIS?
1.Sim
Código
b) Se sim, existe alguma dificuldade em se adaptar às exigências do selo de qualidade da
ABIS?
1.Sim
2.Não
Código
c) Quais? ..........................................................................................................................................................
Parte XIII – PROPRIEDADE INTELECTUAL
64. A empresa tem suas marcas registradas?
1.Sim
2.Não
Código
65. A empresa tem preocupação em registrar sua marca?
1.Sim
2.Não
Código
69
Parte XIV – MERCADO
66. Quanto tempo sua empresa está no mercado?
De 1 a 5
anos
De 5 a 10
anos
De 10 a 15
anos
De 15 a 20
anos
Acima de 20
anos
Código
67. a) Quantos produtos são lançados durante o ano? ............................................................................
b) Especifique: ...................................................................................................................................................................
68. a) Há dificuldades em desenvolver novos produtos?
1.Sim
2.Não
Código
b) Quais? .............................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
69. Quais os dois principais métodos utilizados pela empresa para conhecer seu mercado?
1. Nenhum
5. Pesquisa de mercado feita através de
especialistascontratados
2. Visitas pessoais aos clientes
6. Pesquisa de mercado feita pela própria empresa
3. Reuniões de sindicatos e associações
7. Congressos e feiras
4. Publicações e revistas especializadas
8.Outros: ....................................................................................
Código
70. Marque o meio de divulgação mais utilizado pela empresa:
1. Nenhum
5. Panfletos, cartazes, faixas e folders
2. TV / Rádio
6. Contato direto com os clientes
3. Jornais
7. Revistas especializadas
4. Outdoors
8. Outros: ................................................................................
Código
70
71. Como a empresa comercializa/vende seus produtos?
1. Ponto de venda
7. Sorveterias
2. Rede de Supermercados (potes)
8. Pontos Focalizados (posto de gasolina, restaurante
oi lanchonete)
3. Carrinhos fixos
9. Cozinhas industriais
4. Sorveterias próprias em outro estado
10. Vendedores ambulantes
5. Eventos
11.Sorveterias próprias. Quantas: .............................................
6. Carrinhos próprios
12.Outros: ........................................................................................
Código
72a. A empresa possui representantes ou distribuidores em outras (os) cidades/estados?
1.Sim
Código
b) Quais?
1. RMBH
3. Rio de Janeiro
5. Região Nordeste
7. Região Centro-Oeste
2. Minas Gerais
4. São Paulo
6. Região Sul
8. Outras: .......................................
Código
73. Caso distribua para outras(os) cidades/estados qual o percentual de venda de seus
produtos de acordo com o destino?
Estado
% vendas
Estado
a) RMBH
e) Região Nordeste
b) Minas Gerais
d) Região Sul
c) Rio de Janeiro
f) Região Centro-oeste
d) São Paulo
g) Outra
% vendas
74. A empresa mantém cadastro de clientes atualizado?
1.Sim
2.Não
Código
71
75. Quanto à avaliação da satisfação dos clientes
1. Não existe nenhum meio para medir a satisfação dos clientes
2. Eventualmente são realizadas avaliações para medir a satisfação dos clientes
3. Freqüentemente são realizadas avaliações para medir a satisfação dos clientes
4. Freqüentemente e de forma sistematizada são realizadas avaliações para medir a satisfação dos clientes.
Código
76. Qual o seu percentual de inadimplência? .................................. %
Parte XV - FORNECEDORES
77. Quais os 3 principais problemas que sua empresa tem enfrentado junto aos fornecedores?
1. Garantia de prazo de entrega
5. Custos de transporte
2. Qualidade da matéria-prima
6. Cumprimento das especificações técnicas
3. Qualidade das máquinas e equipamentos
7.Outros: ..............................................................
4. Financiamento, leasing
Código
78a) Quais os 3 principais estados fornecedores de matéria-prima?
1. Minas Gerais
4. Rio Grande do Sul
2. São Paulo
5. Paraná
3. Rio de Janeiro
6.Outros: ............................................................................
Código
b) Indique a procedência das seguintes matérias-primas de acordo com a numeração acima:
1. Casquinha
2. Embalagem
3. Aditivos
4. Leite em pó
5. Leite in natura
Código
72
79. Como você adquire/compra sua matéria-prima?
1. Revendedores
3. Cooperativas
2. Grandes atacadistas
4. Direto da fábrica
5.Outros: .................................................
Código
80. Quais os 3 principais estados fornecedores de máquinas e equipamentos?
1. Minas Gerais
4. Rio Grande do Sul
2. São Paulo
5. Paraná
3. Rio de Janeiro
6.Outros: ........................................................................................
Código
81. Como você adquire/compra suas máquinas e equipamentos?
1. Revendedores
4. Lojas de usados/segunda mão
2. Direto da fábrica
5. Jornal
3. Grandes atacadistas
6.Outros: ....................................................................................................
Código
82. Sua empresa visita feiras? (responder de acordo com legenda abaixo)
1. Não visita
2. Visita pouco
3. Visita freqüentemente
4. Muito freqüentemente
1. Feiras locais
2. Feiras em outras cidades
3. Feiras em outros estados
Código
73
Parte XI – PARCERIAS
83. Indique o posicionamento de sua empresa em relação às seguintes possibilidades de
interação com clientes, fornecedores, centros de ensino e pesquisa ou entidades de apoio (de
acordo com legenda abaixo):
1. Não tem interesse em participar
2. Tem interesse em praticar
3. Pratica
1. Central de compras
7. Desenvolver produtos em conjunto
2. Fazer vendas em conjunto
8. Compartilhar equipamentos
3. Fazer treinamentos técnicos em conjunto
9. Compartilhar serviço de apoio
4. Receber consultoria em conjunto
10. Compartilhar marca regional ou selo de
5. Fazer treinamentos gerenciais em conjunto
Comercialização
6. Dividir espaço em feiras
11.Outros:______________________________
Código
84a) Existe cooperação entre a sua empresa e outras indústrias locais?
1.Sim
2.Não
Código
a.2) Com quem?................................................................................................................................................
b) Existe cooperação com instituições locais e Instituições de Pesquisas?
1.Sim
2.Não
Código
b.2) Com quem? ................................................................................................................................................
85. Qual é o principal tipo de relacionamento que sua empresa tem estabelecido com os
FORNECEDORES nos últimos dois anos?
1. Troca de idéias e informações
5. Uso de equipamentos
2. Treinamentos
6. Transferência de tecnologias
3. Ensaios p/ desenvolvimento e melhoria
de insumos, produtos e/ou processos.
7. Outros: ......................................................................
........................................................................................
4. Não estabelece.
4.1. Por quê?
Código
74
Parte XVII – RESULTADOS
86. O desempenho da empresa dependeu nos últimos anos de:
(OBS.: Nas opções abaixo, se a resposta for “DEPENDEU”, preencher com código 1, caso seja “NÃO
DEPENDEU”, preencher com código 2)
1. Estratégias de vendas
5. Investimentos em novos Sorvetes
2. Expansão da produção (máquinas e espaço físico)
6. Tempo de existência da empresa no mercado
7. Novos mercados
4. Novos Produtos
8. Recursos Humanos
Código
87. O desenvolvimento dependerá nos próximos anos de:
(OBS.: Nas opções abaixo, se a resposta for “DEPENDERÁ”, preencher com código 1, caso seja “NÃO
DEPENDERÁ”, preencher com código 2)
1. Estratégias de vendas
5. Investimentos em novos Sorvetes
2. Expansão da produção (máquinas e espaço físico)
6. Tempo de existência da empresa no mercado
7. Novos mercados
4. Novos Produtos
8. Recursos Humanos
Código
88. Sugestões, críticas e agradecimentos:
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
Observações do entrevistador:
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
Entrevistador: ...................................................................................................................................................
Muito obrigado pela colaboração. Os resultados deste diagnóstico e as ações conseqüentes
serão publicados e comunicados pelas entidades parceiras. As informações são confidenciais.
75
Apoio:
Realização:
www.fiemg.com.br/iel

DIAGNÓSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE

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