clique aqui e baixe o livro

Transcrição

Nilson Monteiro
Um paranaense
Joanir Zonta
“O Condor é ele, e ele é o Condor.”
Ricardo Zonta, sobre seu pai
2
Um paranaense – Joanir Zonta
Um paranaense
Joanir Zonta
3
4
Nilson Monteiro
Um paranaense
Joanir Zonta
Curitiba - PR
Farol dos Reis
2015
1ª Edição
5
Copyright© Nilson Monteiro
Texto
Nilson Monteiro
Revisão
Tomás Barreiros
Projeto Gráfico e Diagramação
Celso Arimatéia
Foto da capa
Felipe Rosa
Fotos
Acervo da família Zonta, Marcelo Miranda e Felipe Rosa
Impressão
Posigraf
Dados internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
H581r
Monteiro, Nilson,
Um paranaense – Joanir Zonta: Nilson Monteiro.
Curitiba, PR : Farol dos Reis, 2015
212 p..
ISBN: 978-85-69126-01-0
1. Monteiro, Nilson. 2. Literatura – Brasil –
Biografia. I. Monteiro, Nilson. II. Título.
6
2015
Todos os direitos desta edição reservados à família de Pedro Joanir Zonta.
“O Condor é ele, e ele é o Condor.”
Ricardo Zonta, sobre seu pai
7
8
Em volta da mesa moderna de tampo de vidro, em sala
despojada de adereços, três de seus quatro filhos entreolham-se surpresos em um primeiro momento e, como se
fossem seguidores da mesma seita, dão resposta uníssona
com formatos parecidos: “Pelos valores que ele transmitiu
ao longo da vida e pelo amor que dedicou à empresa, é
inadmissível não continuar o seu trabalho”, diz Andréia,
endossada por Sandra:“É o nosso futuro, a nossa vida”, e por
Ricardo: “Sua energia ao passar por todas as situações, difíceis ou não, explica minha vontade de estar aqui dentro, de
ajudá-lo a manter e desenvolver tudo o que ele construiu”.
9
Sumário
12
Prefácio
14
Sonhos modelados em uma
vila de barro e trabalho
36
10
Raízes do Vêneto e as mãos
do destino conduzidas
ao Pinheirinho
68
No caminho do futuro,
anos perdidos pelas
pedras da economia
92
Um período de paixão e
tempos dourados no país
150
Quatro décadas com
o jeito de todas as famílias
“Gostaria de comemorar
o centenário do Condor”
208
Bibliografia
196
11
Prefácio
Pedro Joanir Zonta, que ninguém conhece como Pedro, é carne e unha com sua criação, os Supermercados Condor. Mais: é a
alma de seu negócio, com quem se confunde, há 40 anos, fazendo
de sua empresa um prolongamento de si próprio.
Parece uma criatura feita, como a imagem bíblica, de barro.
Mas não o barro estático, acabado. E sim a matéria-prima de onde
nasceu, cresceu e recebeu o sopro do desafio dos vencedores, no
Umbará, nas franjas de Curitiba. Um bairro obreiro, onde absorve
lições e aprendizados ao longo da vida, desde sua meninice pobre aos dias de empresário bem-sucedido à frente de um império espalhado por 15 cidades do Paraná e prestes a romper fronteiras estaduais com sua marca que invoca a ave que plaina,
magnífica, sobre as montanhas nas alturas do Andes. Uma empresa que, aos completar 40 anos, é a quinta no ranking da Associação Brasileira dos Supermercados e a segunda no país com capiUm paranaense – Joanir Zonta
tal totalmente nacional. O Condor sobreviveu à sanha da oferta
12
das multinacionais, que atingiu outras marcas do setor há duas
décadas, e deu certo: com mais de 10 mil funcionários, faturou
R$ 3,6 bilhões em 2014.
Joanir Zonta, nome conhecido em todo o mundo empresarial
brasileiro, tem em sua modelagem a têmpera dos pioneiros italianos, vindos de sua terra para semear uma nova vida no Brasil, e
temperos ressaltados pela unanimidade de quem o conhece:
curiosidade, humildade e facilidade em se comunicar com qualquer interlocutor ou plateia.
Bonachão e religioso, com perfil paternal apurado, ele não abre
mão do seu poder de decisão nos ambientes que mais gosta: a
empresa e sua casa, um recorte de paraíso rural nos dias atuais
do Umbará, que ainda conserva um quê do passado recente.
Apaixonado pela velocidade, tinha o automobilismo em suas
veias desde quando era piloto de corridas até sua paixão atual
por colecionar carros antigos.
Seu filho Ricardo, enquanto se prepara, com as irmãs, para dirigir o bólido Condor, revela o mesmo grude do pai pela velocidade, inclusive como piloto de máquinas aceleradas.
Casado e caseiro, desfruta, aos 64 anos, de delícias simples
junto de sua esposa Lindacir enquanto se prepara para afastar-se
paulatinamente de um pedaço de si: o Condor.
O autor
Nilson Monteiro
Nascido em Presidente Bernardes (SP), 64 anos. Jornalista. Escreveu nove livros. Membro da
Academia de Letras, Ciências e Artes de Londrina. Membro da Academia Paranaense de Letras.
Será difícil.
13
Sonhos modelados em uma
vila de barro e trabalho
Ele começou a trabalhar aos seis anos, ao
mexer polenta nas panelas da mãe, usando um
banquinho para ficar da altura do fogão a
lenha, depois de chegar da escola.
14
de Curitiba
Acervo: Fundação Cultural
No bairro do Umbará, a igreja construída
em 1951, passou a ser o ponto principal da
região. Joanir Zonta nasceu naquele ano
15
Foi por acaso e não em alusão ao portentoso pássaro
que voa alto em meio à Cordilheira Andina que o nome Condor
foi escolhido. Mas quase nada aconteceu por acaso na vida de
seu detentor, um descendente de italianos, Pedro Joanir Zonta.
Os nomes de criador e criatura, Joanir e Condor, se confundem 40 anos depois de o segundo ter sido criado. O caçula de
uma família de quatro irmãos nasceu com extremas dificuldades para respirar, em 26 de abril de 1951, na casa simples do casal Faustina e João Zonta, no bairro do Umbará, em Curitiba.
A parteira o “batizou” com o nome de Pedro em homenagem ao
apóstolo de Cristo, pedindo ajuda divina para a recuperação da
saúde da criança. Porém, contrariava sua mãe, que escolhera o
nome Joanir para o irmão mais novo de Francisco Antonio, Leonildo e Maria. Oficialmente, ficou Pedro Joanir. Mas a mãe sempre o
chamou de Joanir, e a família toda, carinhosamente, de “Nenê”.
Ele começou a trabalhar aos seis anos, ao mexer polenta
nas panelas da mãe, usando um banquinho para ficar da altura do fogão a lenha, depois de chegar da escola. A partir dos
sete anos, foi vendedor de ameixas, ensacador de linguiça, ajudante em areal, carregador de tijolos em olaria, ajudante em
abatedouro de porcos, motorista de caminhão e negociante,
antes de ser um dos empresários mais bem-sucedidos do ParaUm paranaense – Joanir Zonta
ná, à frente de uma das maiores redes supermercadistas do
16
país, os Supermercados Condor.
O nome da empresa marcou sua existência desde a primeira
loja, com 110 metros quadrados e cinco funcionários, às margens
da Avenida Winston Churchill, no bairro Pinheirinho, e foi escolhido por eliminação, entre dez opções, como o sétimo da lista apresentada pelo contador de Joanir Zonta, Darci Borghesani.
Ao completar 40 anos, em março de 2014, a rede tinha 40 lojas,
sendo 18 supermercados e 22 hipermercados, instaladas em 15
cidades, além de duas centrais de distribuição, com mais de 10
mil funcionários e faturamento de R$ 3,6 bilhões, com crescimento acumulado de 111% de 2010 a 2014.
O nome – Condor – do maior pássaro voador do mundo não
surgiu em função de nenhuma pesquisa mercadológica e tampouco de uma campanha de marketing. Mas acabou se confundindo com os sonhos empresariais ousados de Joanir desde
criança. Para Joanir, uma das lições de vida lhe foi transmitida
por seu pai, que tentou vários negócios.
Como boa parte dos habitantes do Umbará, João fabricou
barricas para o acondicionamento de mate, depois trabalhou
com leiteria, plantou batatas, matou porcos, retirou areia do rio,
fez tijolos em olaria, sempre desgastado com dívidas: “ele desanimava fácil em qualquer dificuldade. Era preciso mostrar o
contrário”, frisa Joanir.
O filho caçula de João mostrou o contrário. Fala com as mãos
em hélice, agita-se quando o assunto o entusiasma, com memória
privilegiada. Em português macarrônico, mantendo a forte pronúncia dos imigrantes italianos que se aninharam no Sul do país, ele
despreza concordâncias verbais e nominais para explicar por que
fez o contrário de seu pai e montou, com persistência, um verdadeiro império do setor que considera gratificante:“Como negócio,
Nos anos 1950, o Umbará, atualmente o segundo maior bairro
da capital paranaense, com 22,4 milhões de metros quadrados,
era um arrabalde, encharcado, uma versão italiana e polonesa
da imigração, ao sul da cidade de Curitiba. Quando chovia, suas
poucas ruas transformavam-se em um barreiro só. Era um verdadeiro barral, característica que, segundo os moradores mais antigos, teria dado origem ao nome da colônia, que teria precedentes
indígenas. Na pronúncia dos imigrantes italianos, dezesseis famí-
não há nada igual a um supermercado”.
17
lias que chegaram ao local no fim do século XIX, era conhecido
como “bará”. “Um bará”, diziam.
As histórias, verdadeiras ou fictícias, da chegada dos imigrantes
ao local e suas tentativas de adaptarem-se aos costumes dos nativos, no final dos anos 1800, são recheadas de humor. Os italianos,
conta-se, eram maioria e os que mais procuravam “enturmar-se”. Ao
primeiro contato com brasileiros que viviam no bairro, um imigrante recebera como oferta uma cuia com água fervente e mate. O
novo habitante do bairro pegou rapidamente a bomba e também
rapidamente passou a comer a erva, entre risadas dos nativos.
No balcão do armazém, o imigrante insistia, parecendo falar
grego ou idioma de outro planeta, tentando fazer com que o atendente o entendesse: “Io voglio chiodo”. Depois de inúmeras tentativas, nervoso com a situação, o italiano, de mãos postas, parecia
rezar: “Dio, prego por mi, prego por mi”. O balconista, feliz, concluiu: “Ah, o senhor quer prego. Agora, entendi”.
O Umbará, onde histórias como essas se multiplicavam pelos botequins, pontos de encontros dos homens, onde se bebia
vinho até as palavras se atropelarem e se jogava mora, truco e
três/sete, era um verdadeiro lamaçal em épocas de chuvas, um
núcleo distante do centro urbano. O centro da cidade já vivia o
charme do Plano Agache, do urbanista francês Alfred Hubert
Donat Agache, contratado em 1941 pela firma Coimbra Bueno &
18
Cia. Ltda., de São Paulo, para elaborar e executar um plano urbanístico para Curitiba, após concorrência efetivada pelo prefeito Rozaldo de Mello Leitão.
O plano, que preconizava uma cidade radial, foi entregue em
1943 e em 1950 já fora implantado parcialmente. O projeto de Agache nunca foi executado totalmente, mas provocou transformações naquela cidade então comportada, conservadora, de muitas casas com jardins fronteiros, sem grades de proteção.
No balcão do armazém, o imigrante insistia, parecendo
falar grego ou idioma de outro planeta, tentando fazer
com que o atendente o entendesse: “Io voglio chiodo”.
O Paraná desfrutava de uma economia forte, produto da euforia da cafeicultura, que fora esparramada especialmente na região Norte do estado. De 1950 a 1970, o Paraná foi o primeiro produtor do grão no país, com os cafeeiros chegando a cobrir mais
de 1 milhão de hectares, responsáveis por mais da metade da
oferta nacional.
Da região central de Curitiba, nos anos 1950, saiam bondes para
os bairros do Batel e Seminário, Água Verde, Portão, Juvevê, Bacacheri, Pilarzinho, Asilo e Prado Velho. A verdadeira “viagem” do
centro ao Umbará começou a ser feita de ônibus em 1941. Em 15
de outubro de 1949, foi instalado o primeiro posto telefônico da
região, no armazém de Francisco Gabardo, depois transferido a
um de seus filhos, Raimundo. O armazém vendia de fazendas
(tecidos) até alimentos, utensílios, ferragens etc.
Foi nesse ambiente que nasceu Pedro Joanir Zonta.
Sua primeira saída dos contornos rurais do Umbará foi para o
irmã Maria, que tinha dez anos. Naquela época, havia três horários do ônibus que percorria os 20 quilômetros do bairro à região
central da cidade – às 8, 13 e 17 horas. “Era uma viagem. As ruas
e estradas eram muito ruins, mais da metade de terra, barro, mais
um pouco de saibro, e o asfalto só começava no Novo Mundo.
Fomos no primeiro horário do ônibus, para fazer umas comprinhas”, conta Joanir.
Em meados da década de 50, houve mudanças importantes
centro de Curitiba, em 1956, acompanhado de seus pais e de sua
19
Um paranaense
paranaense –– Joanir
Joanir Zonta
Zonta
Um
O avô,
Francisco Zonta
20
O pai, João Zonta
A mãe,
Faustina Josefina
Fotos: Acervo da família Zonta
Mariazinha
Francisco Antonio e
Leonildo Zonta, irmãos
Um paranaense
paranaense – Joanir
JoanirZonta
Zonta
Um
Pedro Joanir Zonta
21
Enquanto João, Faustina e Maria viam produtos nas lojas,
Joanir foi para a rua encantado com os carros, uma
de suas paixões. Acabou se perdendo da família.
nos bairros mais desenvolvidos dos centros urbanos: entrou em
cena o crediário, um método mais profissional e exigente para a
concessão de crédito. Ou, em termos mais apropriados para a
época, para a concessão do carnê, uma vestimenta brasileira para
o francês carnet. Os bairros mais afastados do centro não tinham
nem notícia dessas novidades, enquanto a região central de Curitiba vivia frações ainda tímidas dessas mudanças.
Em uma loja na “rua dos Turcos, perto da praça Rui Barbosa”, o
menino recebeu dos pais um dos seus primeiros presentes, uma
blusa com listras brancas, e teimou em vesti-la na hora. Enquanto
João, Faustina e Maria, de mão dada à mãe, viam produtos nas
lojas, Joanir foi para a rua encantado com os carros, uma de suas
paixões. Acabou se perdendo da família.
Apavorado quando se viu só, começou a procurar a família de
loja em loja, andando “até a rua Dr. Murici. Ali acabava o asfalto
do centro. Pra mim, acabava o asfalto e acabava a cidade”. Uma
senhora solícita o encontrou, aflito, levando-o até um colégio, onde
22
ele explicou a uma freira o que acontecera. Enquanto isso, João
procurou o delegado para contar-lhe do sumiço do filho. João e o
delegado, que já havia sido avisado por outra freira, foram ao colégio de táxi, pago pelo pai do menino.
“Voltamos de táxi. Pra mim, foi um sonho, a primeira vez que
andei de automóvel na minha vida. Fomos até onde mamãe e
Mariazinha estavam, na praça Rui Barbosa, chorando bastante,
cheio de gente em volta consolando. Elas e meu pai estavam muito
apavorados”, lembra. Joanir sempre foi o xodó de Mariazinha,
como a família de João e Faustina chamava carinhosamente sua
terceira filha.
Mais ou menos na mesma época, Joanir assistiu a um filme
pela primeira vez. A exibição aconteceu na igreja da Paróquia
São Pedro, a mesma construída em 1896, já em alvenaria, na região mais alta do Umbará e modernizada nos anos 1930-1940,
inclusive com a participação de colonos como João Zonta.“Quem
não podia dar dinheiro para contribuir, entrava com trabalho,
como fez meu pai”, diz Joanir, que lembra ter assistido maravilhado ao primeiro filme: “Foi todo mundo do Umbará para o
cinema. Minha família foi inteira”.
Um “italianinho” contemporâneo, amigo de Joanir nos bancos
escolares e atualmente motorista de táxi, Adi Hermínio Micheletto,
lembra que naquela época uma das diversões da piazada do
bairro era ficar nos “baranco” da estrada “Estratégica”, de areião
grosso, olhando os caminhões que por ela passavam em direção
a Porto Alegre. Pela “Estratégica”, cujo nome ele não sabe explicar,
trafegavam os famosos caminhões “Barriga d’Água”, apelido dado
aos veículos FNM. Atualmente, a “Estratégica” é a BR-116, que liga
São Paulo a Porto Alegre.
Outra lembrança, e pouco feliz, dessa época, para Joanir era
e eu não entendia por quê”. De tanto o menino insistir, sua mãe
explicou que as vacas, cujo leite era vendido, estavam com afto-
Mais ou menos na mesma época,
Joanir assistiu a um filme pela primeira vez.
Faustina lamentando-se pelos cantos da casa. “Ela chorava muito,
23
Faustina, ao pensar nos filhos fora de casa e nas dificuldades
vividas pela família, era uma mulher chorosa.
sa. Não podiam ser ordenhadas e, com isso, a renda familiar chegara a quase nada. Além disso, mais da metade do rebanho morrera. As dívidas dos Zonta no armazém dos Gabardo foram se
avolumando. João, para tristeza de seus filhos, precisou vender os
animais vivos para pagar as contas.“Olhei pela janelinha do sótão
quando uns alemães do Boqueirão levaram as vacas. Até uma
vaquinha que meu pai tinha me dado foi vendida. Nunca mais
soube de minha vaquinha”, recorda-se Joanir, esforçando-se para
disfarçar a emoção.
As galinhas da família e seus ovos passaram a ser, por escambo, o sustento dos Zonta, especialmente do casal e dos filhos mais
novos. Francisco Antonio (“Tonico”) e Leonildo viviam fora, trabalhando. “Minha mãe trocava os ovos por fubá com o fubazeiro
Simá, que passava vendendo na carroça. Nossa comida era polenta pura. Teve época em que os ovos não eram o bastante para
comprar o fubá, e ela pagou o fubazeiro depois”, relata Joanir.
Houve um Natal que marcou a vida da família Zonta e do pró-
24
prio Joanir, então com cinco anos. Sua mãe sonhava em presenteá-lo com um peão de madeira e à sua irmã, com uma boneca,
a serem comprados no armazém do bairro. João mostrou que as
dívidas crescentes não lhes permitiam nem mesmo um sonho
barato como aquele. As crianças iriam ganhar balinhas e bananas. Faustina não escondia seu descontentamento: “Até quando
vamos viver nesta miséria?” Mas escreveu uma carta aos filhos,
dizendo que o velhinho do Natal atrasara a entrega dos presentes
e que os traria no Dia de Reis, dali a poucos dias. “Na sala, não
tinha nem cadeira. Daí, colocamos um tapetinho que era para
receber o que o velhinho do Natal trouxesse. Ninguém ganhou
presente naquele ano. Ganhamos apenas umas bananas, que para
nós até hoje têm gosto de Natal. Elas estavam junto com a cartinha
que mamãe leu”, contou Maria Zonta Bozza, a Mariazinha, antes de
falecer em fevereiro de 2014, em depoimento para Ricardo Hubner, autor do livro Na intimidade do sucesso.
Faustina, ao pensar nos filhos fora de casa e nas dificuldades
vividas pela família, era uma mulher chorosa. “Só mais tarde pude
entender que em família quebrada não existe harmonia. Não existe
ninguém de bom humor com fome, devendo”, comenta Joanir.
O trabalho para ele começou cedo. Aos sete anos, iniciou seu
primeiro empreendimento: vender ameixas. As frutas apodreciam no terreiro de sua casa, e ele percebeu nelas uma provável
fonte de renda. Aos domingos, com a cesta cheia de ameixas,
Joanir as oferecia às pessoas que passavam pela estrada, perto
da igreja, em direção ao Lago Azul, uma das áreas de lazer das
famílias de Curitiba. De volta, entregava o dinheiro a Faustina, que
o recompensava, de vez em quando, com o suficiente para a compra de um sorvete no bar do “seu” Gênio. Ele recorda que tentou
vender outras frutas, pêssegos e peras, mas não deu certo. Ficou
No inverno, catava pinhão, farto em todos os terrenos do Umbará, e oferecia outro produto à clientela. “Na época, era só entrar
em qualquer mato que tinha pinheiro, e o chão estava cheio de
pinhão”, lembra, acrescentando: “Eu saía pra vender e sempre
juntava uns trocadinhos”.
Dessa experiência, segundo ele, restou um ensinamento para
seus futuros empreendimentos, especialmente aquele que o consagraria no mundo dos negócios dos supermercados. “Pouco im-
só com as ameixas.
25
porta o pensamento do vendedor, o que importa é o pensamento do comprador”.
Fumando um cigarro atrás de outro, enquanto traga o passado
de forma vagarosa, como se o quisesse palpável em suas lembranças, Joanir filosofa: “Nunca tropeçamos em grandes pedras,
elas são fáceis de enxergar. O perigo está nas pequenas pedras,
são essas que nos fazem tropeçar”.
Os fatos, pequenos ou grandes, felizes ou tristes, marcaram muito
sua vida desde os tempos de criança. A procura de João Zonta
por um novo negócio, ao ter que se desfazer da leiteria, é acentuada por Joanir.
João passou um ano buscando uma nova forma para o sustento da família - um abatedouro de porcos para alugar. “Foi um
tempo em que passamos fome”, lembra Joanir, acrescentando que
seu pai, desesperado, procurava refúgio na bebida: “Meu pai, nervoso, bebia muito e brigava muito também”.
João conseguiu, afinal, dinheiro necessário para iniciar a obra
do abatedouro por ele ansiado. Faustina, mãe de Joanir, entrou
com uma parte, com a venda de um terreno que recebera de
herança. A outra parte lhe foi emprestada pela sogra de João,
Maria Baggio Nichelle, que tinha dinheiro da venda de um terreno herdado do pai Pedro, falecido quando Faustina tinha 13 anos.
Pedro Nichelle morreu com 41 anos, de forma inusitada. O pai
26
de Faustina, que, por muito tempo após a Revolução de 1935,
não conseguia ir para a cidade vender o que havia produzido
na lavoura, o fez.
Joanir contou como se deu a morte de seu avô: “Quando ele
e meu tio estavam voltando da cidade, pararam suas carroças
em um olho d’água que havia no Pinheirinho, local onde os carroceiros paravam para os cavalos beberem água. Começaram
uns pingos fortes de chuva. Meu avô, cuja carroça não tinha tol-
do, falou que ia embora antes que a chuva engrossasse. Como o
banco da carroça já estava molhado, ele ficou em pé e tomou as
rédeas. Um raio caiu e, como ele era o ponto mais alto na carroça, acertou bem nele”.
Pedro caiu de costas, e os cavalos, assustados, dispararam. Ele
não conseguiu retomar o controle do veículo. Havia uma ferraria
onde atualmente está o cruzamento da via rápida do Pinheirinho
com a Linha Verde e nesse local os cavalos foram parados por
ferreiros. Mas o socorro foi em vão: Pedro, que chegara ao Umbará com quatro anos, falecera.
João, com o dinheiro emprestado pela sogra Maria Biagio e
com a outra parte de sua esposa Faustina, teve o necessário para
construir um abatedouro. Na construção, Joanir em sua meninice
era constantemente repreendido pelas brincadeiras que atrapalhavam seu pai e irmãos.
Porém, abatedouro pronto, Joanir, ao voltar da escola, ao meiodia, passou a ajudar seu pai, seus irmãos Francisco e Leonildo e
sua mãe.“Depois do almoço, eu varria a cozinha, lavava as louças
na checharo (uma espécie de pia improvisada feita com tábuas).
À tarde, minha mãe colocava água com sal para ferver em uma
panela de ferro. Trazia um quilo de fubá, e eu ficava mexendo por
uma hora até formar a polenta. Eu fritava costelinha de porco e
Foi um tempo difícil, como tudo naquela época. Não tinha
energia elétrica no Umbará. “Não tínhamos luz, não tínhamos
geladeira, nada. Tinha que matar os porcos, fazer tudo durante o
dia: descarnar, derreter a banha, fazer linguiça... Não tinha como
deixar para o dia seguinte. Então, começávamos quando clareava o dia e íamos até o dia terminar”, recorda Joanir.
Foi um tempo difícil e contraditoriamente bom, porém fugaz.
No final de 1959, ladrões entraram no abatedouro e roubaram
ainda fazia uma salada de radice. Era nossa janta”.
27
As barricarias foram importante fonte de renda para
famílias como Pellanda, Nichelle, Maranho e Negrello,
entre outras. Mas a atividade aos poucos foi decaindo,
especialmente depois da Segunda Guerra Mundial.
tudo, desde a banha em estoque às ferramentas e utensílios.
Desanimado, João desistiu do abatedouro. Seus filhos mais velhos saíram de casa em busca de sustento: Francisco Antonio arranjou emprego na empresa Irmãos Thá, e Leonildo comprou um
caminhão em sociedade com Acir Burbelo para viajar.
Tempos depois, João pensou em uma nova forma de manter a
família: retirar areia em uma cava próxima ao rio Iguaçu. Joanir,
com 11 anos, não acreditava que a nova iniciativa do pai pudesse
ser mais lucrativa que o abatedouro. “Mas ele não queria nem
ouvir falar em tocar o abatedouro. Eu não podia falar nada, então,
concordava”.
As cavas ficavam em terrenos, vendidos barato, cuja propriedade era muito parecida com as invasões de terra dos tempos
atuais. Segundo autores da época, nem mesmo demarcação havia, e as divisas eram decididas informal e arbritariamente. Próximo às cavas, de onde o barro era retirado e geralmente transporUm paranaense – Joanir Zonta
tado em carroças, estabeleciam-se as olarias, que surgiram como
28
opção econômica para substituir as fábricas de barricas.
As barricarias foram importante fonte de renda para famílias
como Pellanda, Nichelle, Maranho e Negrello, entre outras. Mas a
atividade aos poucos foi decaindo, especialmente depois da Segunda Guerra Mundial. Ao longo dos anos 1950, essas embalagens,
que sustentaram a existência de muitas famílias do Umbará, foram sendo substituídas por outras, de plástico. E em lugar das
barricarias proliferaram as olarias, próximas às cavas.
João abriu o areal e contratou seu irmão Antonio, a quem pagava por areia tirada de dentro do rio, para trabalhar com a concha.
Joanir ajudava o pai a partir do meio-dia, quando voltava da escola. A ele competia limpar a camada de terra que ficava acima da
areia. Três anos depois, Antonio (“Toni”) abriu mão de seu serviço
e foi “tocar roça, como sempre fez” – plantar hortaliças para vender de casa em casa.
João, sem condições de pagar um empregado, levou Joanir
para trabalhar o dia todo no areal. O menino saiu da escola, o
que, hoje confessa, não lhe trouxe nenhum desagrado interior. “Eu
achava que perdia tempo estudando”.
Joanir acrescenta outros motivos de sua desistência da escola:
“Na terceira série, repeti, além de ter brigado com um colega de
classe. Quando estava cursando a terceira série de novo, as famílias vizinhas combinaram de ir a uma festa de igreja. Colocaram
tábuas de uma grade a outra para servir de bancos em cima da
carroceria de um caminhão que nos levou. Na volta, o banco quebrou, e eu estava com as pernas embaixo. Minhas duas pernas
ficaram machucadas, e perdi muitos dias de aula, além do período de provas”. Joanir repetiu, por outros motivos, pelo terceiro
ano seguido a mesma série. Não suportava a professora, Irmã Emília, do Colégio Estadual Padre Cláudio Morelli, que havia sido fune História. Minha facilidade é com a Matemática.”
Nem precisaria explicar. Domina atualmente temas e termos
econômicos (fluxo de caixa, inflação, custos, margem de lucro,
equilíbrio entre receita e despesa etc.), faz cálculos matemáticos
sem a ajuda de eletrônicos, assim como em sua meninice “tinha
colocado em minha cabeça que sairia daquela situação com trabalho. Eu achava que não era pelos estudos na escola que iria
resolver aquele problema”.
dado em 1954. “Minha dificuldade é e sempre foi com Português
29
No areal, tocava os cavalos para erguer a concha. “Mas eram
dois animais bravos e não me obedeciam”. Trocou de posição
com o pai: “Você movimenta a concha, eu comando os cavalos”,
ordenou João. Dez conchas retiradas davam um metro cúbico de
areia. Durante quase dois anos, pai e filho trabalharam no areal.
“Mas o areal não estava dando nem pro fumo”, lamenta Joanir,
cujo pai novamente trocou de atividade.
Desta vez, comprou uma olaria desativada, “do Klemps, no Barigui”, desmanchou suas partes e levou a madeira e as telhas para
reconstruir um pedaço dela perto de onde morava a família Zonta. João, junto dos filhos Maria e Joanir, encarou o novo desafio.
Diante da dificuldade em conseguir quem lhe fizesse frete, João
comprou um caminhão Nash 1950 para que Joanir o dirigisse para
o transporte do barro comprado na vargem. Tempos depois, negociou outro caminhão. “Era um Ford alemão, motor de F-6, que
funcionava à base de manivela, caixa de F-600 e diferencial de
Studbaker. Tinha dínamo, parava mais na oficina pra carregar a
bateria do que trabalhando. Meu pai não dirigia”.
Joanir enfrentava o barro com a direção: “Era tudo estrada de
saibro. O caminhão saia da margem do areal, e eu rezando para
que Deus me ajudasse para que desse certo engatar a primeira.
Se não engatasse a primeira, voltava de ré. Tinha um subidão, e
precisava engatar primeira, bem no tope. Senão, não subia”.
30
Nesse tempo, Mariazinha e Joanir trabalhavam na olaria. Tudo
começou igual no dia 26 de abril de 1966. “Levantamos cedo e
trabalhamos até a hora do almoço. Depois do almoço, minha mãe
foi à olaria e disse que iria trabalhar no meu lugar para que eu
fosse junto com meu cunhado entregar uma carga de areia no
município de Mariental, a uns 40 quilômetros de distância. Esse
foi meu primeiro presente de aniversário”, narra Joanir.
Seus outros irmãos ativaram o abatedouro de suínos montado
Leonildo é 11 anos mais velho que o caçula da casa. E foi
com ele que o futuro proprietário do Condor teve a primeira
lição essencial para o negócio que iniciaria de vez em 1974.
pelo pai em 1958. Em dificuldades, porque havia época em que
não conseguia vender um só tijolo, João desistiu do seu negócio
três anos depois, lembra seu filho. Como o abatedouro estava tendo resultados razoáveis, convidaram João e “Nenê”, que seriam
assalariados, para ajudá-los.
Tempos depois, seus irmãos mais velhos desfizeram a sociedade. Leonildo ficou com sua parte: um caminhão com o qual começou a viajar. “Ele ia, normalmente, para o Oeste do Paraná,
carregava milho e levava até Paranaguá ou Antonina”. Poucos meses se passaram e Tonico também resolveu parar com o abatedouro. Joanir lembra detalhes:
“Eu estava lavando o abatedouro num sábado, e o Nildo chegou com o caminhão carregado de milho. Deixou o caminhão
parado, entrou em casa, e eu mais do que depressa fui até lá. Falei
que queria viajar com ele. Ele perguntou por que, e expliquei que
Tonico tinha matado os últimos porcos e não iria mais tocar o
estou pensando em parar, caminhão a gasolina não dá nada’.
Leonildo mesmo completou: ‘Então, vamos matar porco’. Respondi: “Pegue você, que trabalho para você. Aí ele falou pra chamar nosso pai”. Era um início de julho de frio cortante, e os três,
segundo Joanir, sentaram-se ao lado do fogão a lenha, cuja chapa estava cheia de pinhões, com o bule de café fumegante ao
lado. “Ficamos comendo pinhão e tomando café preto. Eles conversavam, e eu, só escutando. Sentado no meio, escutava um
abatedouro. Ele respondeu: ‘E você, vai fazer o que comigo? Eu
31
falar, ouvia o outro. Sempre trabalhei com meu pai, então, eu
estava ali para ouvir. Quem tinha que aceitar ou não era meu
pai, e eu estava junto”.
Pai e filho acertaram a sociedade. “O Nildo falou que na segunda-feira nós já tínhamos que abater. Se deixasse de fazer entrega, íamos perder todos os fregueses”.
Os irmãos sairiam para comprar os animais em Mandirituba, a
uns 20 quilômetros dali, na casa do Pedrinho de Basto. “Saímos
com o caminhão que usávamos na olaria, já que meu pai ficara
sócio do Nildo. Ele estava parado, estacionado fazia uns três anos,
e a grama tinha crescido até a altura da carroceria. Arrumamos
uma bateria emprestada, o Nildo limou o platinado do caminhão,
colocamos gasolina no carburador, e fiquei virando a manivela.
Lá pelas tantas o Ford, com motor de F-6, funcionou”.
A sociedade entre Leonildo e Joanir teve início no posto de
combustível: “O Nildo encostou na bomba, e o frentista perguntou: “Quanto vai?” Ele olhou para mim e quis saber quanto dinheiro eu tinha no bolso. Eu peguei ligeirinho, tinha quatro cruzeiros e
cinquenta centavos. Nildo falou: “Põe nove cruzeiros”. Hoje entendo que naquela hora começou a nossa sociedade.
Leonildo é 11 anos mais velho que o caçula da casa. E foi com
ele que o futuro proprietário do Condor teve a primeira lição esUm paranaense – Joanir Zonta
sencial para o negócio que iniciaria de vez em 1974: comprar de
32
bons fornecedores a prazo e vender para bons compradores a
vista. Sobretudo, controlar o fluxo de caixa.
“O Pedrinho tinha 30 porcos para vender. O Nildo negociando
e eu prestando atenção. Fechado o negócio, meu irmão falou que
levaríamos só cinco porcos por causa do espaço pequeno no chiqueiro. Ele combinou que na próxima terça-feira ia pegar mais
cinco. E eu: ‘Nildo, estamos aqui, cabem os 30 porcos no caminhão, temos lugar no chiqueiro, por que que não levamos tudo de
uma vez?’ Ele explicou: ‘Pegando cinco hoje, nós compramos com
30 dias. Daqui a 30 dias, vai vencer cinco. Na terça-feira, pegando
mais cinco, já vamos ter 35 dias nos outros... Vamos pegando cinco cada vez porque não nos apertamos lá na frente. Se levarmos
tudo hoje, daqui a 30 dias vence tudo e não vamos ter todo o
dinheiro para pagar’.”
Outra importante lição lhe foi acrescentada naquela época.
“Sempre fui muito controlado em tudo. Levei a minha vida assim,
não sou de desperdiçar nada até hoje”.
A primeira entrega de carnes dos novos sócios do abatedouro
colocou à prova os conhecimentos escolares de Joanir e o fez
voltar no tempo. Na manhã de segunda-feira, ele acompanhou
Adão Ivanquio em sua Kombi, em transporte fretado. A primeira
visita foi a um pequeno açougue na Vila Fanny, cujo dono pediu
uma prancha (pernil, carrê, costela) e cinco quilos de toucinho.
Ivanquio fez a conta, e o açougueiro pediu uma nota. “Fui até a
Kombi, peguei o bloco e voltei para o açougue. Arrumei o carbono e passei pro Ivanquio. Ele me empurrou o bloco de volta. Pegou
o bloquinho de nota fiscal do açougue, colocou na minha frente e
disse: a razão social está aqui, o CGC, inscrição etc. Eu peguei a
caneta, olhava para aquilo lá e não conseguia escrever nada. Eu
tinha esquecido tudo”.
escrevera. Ivanquio entendeu o problema do menino e fez a nota
para o açougueiro. De volta, aconselhou seu acompanhante a pegar os cadernos guardados havia anos no bocó (sacola de pano
para levar material escolar) e novamente usá-los e fazer cópias
do livro. “Deu certo, tão certo que fiquei gostando. Até hoje, gosto
de praticar. Aquilo para mim foi uma verdadeira lição”.
Trabalhar desde as primeiras horas da manhã até noite adentro também virou rotina. “Na primeira parte do dia, assim que
Joanir havia deixado a escola perto dos 12 anos e nunca mais
33
O Paraná passara por mudanças importantes, especialmente em
sua economia, desde o início dos anos 1960, mesmo com as
convulsões políticas no país em meados dessa década.
estivesse pronta a parte da carne e do toucinho, carregávamos e
íamos fazer a entrega. Depois, a tarde inteira, terminávamos e carregávamos a outra parte – linguiça, banha, torresmo, pé, orelha,
tudo do porco – e ia fazer a segunda entrega nos açougues. Terminava umas nove da noite. No outro dia cedo, ia comprar porco,
matava, entregava; isso ia de segunda a sábado”.
As lições para Joanir foram colecionadas ao longo da vida.
Três meses depois de começar o novo trabalho, teve que assumir
a identidade de Leonildo para dirigir. “O Ivanquio parou e tivemos que comprar uma Kombi do Café Tarumã, que ficava na BR116. Eu, que tinha 16 anos, passei a dirigir. E a carteira? O Nildo me
deu a dele. Só que na foto ele estava de bigode, e eu não tinha bigode ainda. Tinha uns pelinhos e eu pintava para ficar parecendo um
pouquinho. Mesmo assim, os guardas que tinha no posto do Pinheirinho nunca me pararam porque sabiam que eu estava trabalhando”.
Cinco anos depois, no início da década de 1970, segundo JoaUm paranaense – Joanir Zonta
nir, a história atingira outros tons. A situação econômica era con-
34
fortável tanto para os irmãos como para seu pai. Na casa de João
e de Leonildo, estavam instaladas geladeira e a novidade da época, a televisão.
O Paraná passara por mudanças importantes, especialmente em sua economia, desde o início dos anos 1960, mesmo com
as convulsões políticas no país em meados dessa década. O
governo de Ney Braga, de 1961 a 1965, foi o que a unanimidade
dos estudiosos paranaenses aponta como o marco moderniza-
dor da economia do estado. Essa transformação teve consequências em todas as atividades econômicas, independentemente de seu quilate.
Curitiba sentia significativamente essas mutações. Sua população evoluíra de 361.309 pessoas em 1960 para 483.038 em 1970.
Dificuldades de toda ordem foram sendo superadas ou virando
história, com erros e acertos, na agenda paranaense.
A economia do estado, por exemplo, ardeu durante essa década, vítima do maior incêndio da história paranaense, logo após
uma seca histórica, de julho de 1963 a janeiro de 1964. A longa
estiagem e os incêndios que irromperam em 42 dos 295 municípios existentes na época, chegando ao clímax no início de setembro de 1963, com a destruição de 200 mil hectares de florestas e
campos, além de provocarem danos ao solo, à fauna e aos recursos hídricos, tiveram um impacto violento na economia paranaense e para a sua gente.
O perfil da capital paranaense teve que forçosamente mudar.
A mudança se consolidaria definitivamente nos anos 1970, com a
implantação da Cidade Industrial de Curitiba e o fortalecimento
do parque fabril paranaense, com a independência de sua economia em relação à força do campo, quase sempre vulnerável às
intempéries do clima, a um acidente fatídico como os incêndios
Uniram-se para refazer o perfil da economia paranaense os
esforços do arquiteto Jaime Lerner, urbanista, prefeito indicado
de Curitiba de 1971 a 1974, e de uma sucessão de governadores,
antecedidos por Leon Peres, que fora cassado: Parigot de Souza,
João Mansur, então presidente da Assembleia Legislativa, e, finalmente, Emílio Gomes, que concluiu esse ciclo, sucedidos por Ney
Braga, que nomeou Lerner para seu segundo mandato à frente da
prefeitura da capital paranaense.
da década anterior e aos humores do mercado internacional.
35
Raízes do Vêneto e as mãos
do destino alteradas
no Pinheirinho
Joanir, um visionário desde quando vendia ameixas e
pinhão, enxergou esses estabelecimentos como clientes
potenciais. “Nildo tinha um fusca de quatro portas.
Saímos para Maringá às três e meia da madrugada”.
36
Foto: Reprodu ção
Suas raízes familiares vieram do Nordeste da Itália.
37
O início da década de 1970 também acentuava mudanças na família Zonta. “Tínhamos um bom estoque, capital de giro,
uns 30 funcionários etc.”, conta Joanir. Em 1972, João chamou os
dois filhos na casa de Leonildo e afirmou que estava satisfeito
com o que conseguira e sairia da sociedade. Propôs trabalhar
como assalariado. “Meu pai falou: ‘Dentro da sociedade, 50% são
do Nildo, 25% são meus e 25%, do Joanir’. Nesse momento, fiquei
sabendo que eu era sócio mesmo. Para mim, eu só estava trabalhando com meu pai. E meu pai foi mais longe: ‘Os meus 25% eu
vou deixar emprestados para o Joanir, que vai me pagar juros de
2% por mês. Aí ele será teu sócio com igualdade’.”
Naquele mesmo ano, a disseminação do óleo de soja provocou mudanças no mercado. “Aqui, ninguém mais queria banha
de porco em lata. Fiquei sabendo que em Maringá tinha o Parizotto, que depois virou o Atacadão, que hoje é do Carrefour. Lá
também tinha a Alô Brasil”.
Joanir, um visionário desde quando vendia ameixas e pinhão,
enxergou esses estabelecimentos como clientes potenciais. “Nildo tinha um fusca de quatro portas. Saímos para Maringá às três e
meia da madrugada”.
A primeira tentativa de venda foi na Alô Brasil. “Não trabalhamos com lata de banha de 18 quilos, só com lata de dois quilos e
com pacote. Quem trabalha com isso é o Parizotto”, o comprador
38
justificou sua recusa.
Na época, a empresa de Parizotto, cuja família (também italiana, da região do Vêneto) chegara a Maringá em 1955 e havia
dez anos começara a trabalhar no comércio, estava em concordata. “Para fornecer para eles, tinha que tomar certos cuidados,
não era uma transação normal. Procurei direto o Alcides Parizotto,
dono do negócio. Falei quanto era o preço por quilo. Ele disse que
aquele preço não lhe interessava. Então, levantei-me para sair.
E ele, mais do que depressa: ‘Sente, vamos conversar. Eu disse que
o preço não me interessa, mas a banha me interessa’. O Alcides
era ligeiro. Fechamos uma carga para experimentar.”
Negócio feito, Joanir carregava um caminhão fretado em Curitiba e descarregava 14 mil quilos do produto em Maringá.“Eu não
podia tirar nota porque a empresa estava em concordata. Então, o
Alcides pegava um risque-rabisque que tinha em cima da mesa,
fazia um vale e dizia que dia seria o vencimento da conta”.
As dificuldades de toda ordem eram contornadas. Os irmãos
Joanir e Leonildo não tinham telefone para suas transações comerciais. Joanir usava emprestado o da loja Hermes Macedo no
Pinheirinho, cujo gerente era seu amigo. “Ele passava no abatedouro e me avisava: o Parizotto ligou e pediu mais uma carga.
Toda semana, ele pedia uma”.
Segundo Joanir, o acerto feito parecia-se com o firmado com
Pedrinho de Basto na primeira compra de porcos: “O Parizotto ia
atrasar o pagamento das duas primeiras cargas, mas me pagaria
duas a vencer. Um dia, ele pediu uma carga e coincidiu com a
data de recebimento. Convidei o Nildo para ir junto para entregarmos a banha e receber o atrasado”.
O caminhão fretado, um Alfa Romeo trucado, “que tremia até o
certificado”, deixou Curitiba às 18h30 e chegou a Maringá doze hoderreteria tudo, não era caminhão frigorificado, mas de carroceria”.
A banha em lata foi descarregada, e ao meio-dia Alcides Parizotto pagou os irmãos com um cheque, sacado a seguir. “Era um
monte de dinheiro. Fomos pra rodoviária para pegar um ônibus e
voltar. Chegamos lá, e o ônibus só ia sair às onze da noite. O Nildo
falou: ‘Poxa, viajamos a noite inteira, até agora foi um sufoco, e
depois vamos ter que viajar a noite inteira e amanhã cedinho
temos que buscar porco. Não, vamos tentar ir embora de avião’.
ras depois. “Não podíamos viajar de dia porque a banha em lata
39
Os irmãos acertaram a viagem de avião, a primeira de Joanir
por esse meio de transporte, e deixaram o caminhão no Norte do
Paraná para que fosse alugado por outro interessado. O avião sairia às 7h30 de Maringá. “Voltamos pra dormir em um hotelzinho
perto da rodoviária. Como tínhamos recebido um pacote de dinheiro, ficamos no mesmo quarto, e, enquanto um dormia, o outro
cuidava”. O voo atrasou 15 minutos porque, segundo lhes disseram, o avião estava sem bateria.
Nessa viagem, Joanir sentiria o medo do vazio. E certo trauma de transporte aéreo que só foi se dissipando ao longo dos
anos em incontáveis viagens. Ele conta: “Nós ficamos por último
e só sobraram aqueles assentos na frente para três pessoas normais. Mas sempre fui gordinho, e o Nildo também. Eu fiquei prensado com o cinto e um pouquinho apoiado no banco. O aviãozinho decolou, e, depois de minutos, soltei o cinto. Aí folgou, e fiquei tranquilo. E vinha conversando com o Nildo, quando de repente pegou um vácuo. O avião deu uma descida rápida, e, conforme ele desceu, eu subi e encostei as costas e a nuca lá em
cima. Fiquei olhando para baixo, e o Nildo olhando para cima,
os dois muito assustados. De novo, o avião acertou, e voltei para
meu lugar. Deu medo.”
Mesmo com níveis inflacionários no país que hoje seriam conUm paranaense – Joanir Zonta
siderados desastrosos tanto para consumidores como para forne-
40
cedores – 15,7% em 1972 e 15,6% em 1973 –, os irmãos Zonta tra-
Nessa viagem, Joanir sentiria o medo do vazio. E certo
trauma de transporte aéreo que só foi se dissipando ao
longo dos anos em incontáveis viagens.
balhavam em seu abatedouro, até com certa folga de caixa, agora já em outro local do Umbará, na Avenida Nicola Pellanda.
Porém, em agosto de 1973, uma inspeção federal mudou o
destino de ambos. Os fiscais mediram o local e lhes informaram que, segundo uma legislação que passaria a vigorar em janeiro de 1974, havia um tamanho mínimo para o prédio e uma
quantidade mínima para abate. Além disso, teriam que construir
uma casa para que o fiscal pudesse morar e acompanhar todo o
trabalho. O projeto da construção esboçado pelos fiscais foi deixado com os irmãos.
O que fora exigido era impossível, de acordo com Joanir. “Começamos a levantar custos para ver a possibilidade. Na época, para
cumprirmos o exigido, teríamos que ter cem vezes o capital que
tínhamos só para comprar material e fazer o projeto. Decidimos
fazer o abate até 31 de dezembro e depois parar. Como o imóvel
era de propriedade do Nildo, ele o transformou em um açougue.”
A situação de Joanir, então casado e com duas filhas – Sandra,
nascida em 1972, e Andréia, nascida em 1973 –, o levou a comprar
um caminhão e novamente transportar areia. Mas, segundo ele, a
concorrência com os proprietários de areal que também tinham
caminhões era muito forte. “Eu não fazia nem pra gasolina”.
Em uma conversa com seu irmão mais velho, Francisco Antoencontrou não só o que considera “o maior desafio da vida”, mas
também a semente que ele transformou, em 40 anos, na sexta
maior rede supermercadista do país, com lojas em 15 cidades
paranaenses. “Ele me falou que tinham lhe oferecido o mercado
Biazi, na Avenida Winston Churchil, no Pinheirinho. E que eu fosse
falar com o Izidio, que era o dono”.
Angustiado pelas poucas expectativas de trabalho e de formas
de sustento da família, Joanir sonhou, em ensaio cinematográfico
nio Zonta, que ele sempre chamou de “Tonico”, em março de 1974,
41
que poderia ser definido como uma peça de Marcel Proust e sua
busca do tempo, com imagens dos Zonta e dos Nichelle chegando ao Umbará à procura de alternativas de sobrevivência naquela colônia de poucos habitantes, no final do século XIX.
As raízes familiares de Joanir vieram do Nordeste da Itália:
seus quatro avós (maternos: Pedro Nichelle e Maria Baggio Josefina; paternos: Francisco Zonta e Vitória Gai) nasceram em Cassola, uma cidade próxima a Bassano di Grapa, na região do Vêneto. Foram trazidos por seus pais, estimulados por cartazes nas
ruas de seu país, maltratado por conflitos e pelas más condições
de vida, especialmente para aqueles que habitavam os campos
e as pequenas cidades, mas também pela viva esperança de
trabalhar a sua própria terra mesmo que em outro chão, sustentar sua família e um dia retornar à Itália. O sonho embalava os
imigrantes. Os Moleta foram especialmente atraídos para Curitiba, onde já viviam parentes que vieram antes e que lhes mandavam cartas para a Itália.
O grupo ao qual pertenciam Biagio Zonta e sua mulher, Catarina Moleta, e seus filhos Anna (tinha treze anos), Felicità (onze) e
Francisco (dois), tomou o navio “La Savoie”, em 22 de julho de
1887, no porto de Genova, em uma viagem de 33 dias ao Brasil,
terra que se anunciava fértil e disponível aos imigrantes, mormenUm paranaense – Joanir Zonta
te para a mão de obra rural, como a maioria dos italianos e sua
42
experiência secular na produção de alimentos. A mesma atração
para os italianos e a mesma demanda de mão de obra rural eram
os Estados Unidos e a Argentina. Numerosas caravanas itálicas
embarcaram esperançosas para esses três países. A família Zonta
veio para o Brasil.
De Santos (SP), onde aportaram, eles partiram de trem para Curitiba, assim como outros milhares de italianos se esparramaram
pelo Sul do país. No final do século XIX, somavam 30 mil pessoas
Angustiado pelas poucas expectativas de trabalho e de
formas de sustento da família, Joanir sonhou, em ensaio
cinematográfico que poderia ser uma peça de Marcel
Proust e sua busca do tempo.
vivendo no Paraná, em colônias que nunca perderam o sotaque
original de sua terra, apesar da miscigenação com os nativos.
A família Zonta viveu sua primeira experiência em uma pequena chácara na Colônia Dantas (atualmente região do Cemitério do bairro Água Verde), onde viviam os Moleta vindos da Itália
antes. Mas o terreno da Colônia Dantas não era propício ao plantio, e Zonta trocou sua propriedade por outra no Umbará. Naquele
local, a família acabou por se fixar, em um terreno onde plantava
feijão, milho, batata e hortaliças e criava porcos, galinhas e vacas.
A convivência entre a população nativa e os que chegavam da
Europa não foi tão fácil como pode parecer. A colônia que misturava italianos e poloneses, além de um número razoável de caboclos, teve problemas, segundo o historiador Marcos Zanon, ele próprio morador do bairro. “A população cabocla foi meio apagada
com a vinda dos imigrantes. Fala-se mais dos imigrantes porque representavam o branqueamento. Porém, houve inclusive casamento
Joanir lembra que até hoje descendentes dos antigos caboclos convivem perfeitamente integrados aos imigrantes ou até em
seus próprios núcleos, ainda existentes no bairro.
Biagio Zonta desgostava-se às vezes na colônia pela invasão
de animais, que comiam produtos plantados em sua roça. Ele semeava milho e feijão, entre outros produtos, e os animais comiam
todas as sementes. Por isso, depois de limpar o terreno, o cercou
com pedaços de madeira fincados na terra e deixou os filhos
entre os grupos”.
43
trabalhando no Umbará. Depois de tudo arrumado, foi desempenhar outras funções na estrada de ferro que ligava Curitiba a Paranaguá. Desde 1875, D. Pedro II havia transferido a concessão dada
à Estrada de Ferro do Paraná para a Compagnie Générale dês
Chemins de Fer Brésilien, que construiu a estrada de ferro Paranaguá-Curitiba, inaugurada em 1885.
Dos filhos de Biagio, Francisco casou-se com Vitória Gai, e tiveram 16 filhos. Um deles, João, casado com Faustina, era o pai de
Francisco Antonio, Leonildo, Maria e Joanir.
Todo esse filme girou célere pelos sentidos e sentimentos de
Joanir ao pensar nos desafios de comprar seu primeiro mercado,
com as condições que lhes foram propostas por seu proprietário,
como se o menino estivesse na primeira sessão do cinema da
Paróquia São Pedro. A síntese de vida aventureira dos seus antepassados não lhes deu escolha.
Hoje, parece novamente sentir o cheiro do pequeno mercado visitado aos seus 22 anos de idade, logo depois do almoço do dia 11
de março de 1974, na casa de seus pais, onde morava com a família.
“O Tonico me falou do mercado Biazi naquele dia”, ressaltou.
Traga várias vezes o cigarro, mede as palavras e depois as solta em desfiladeiro, com a maturidade do nonno, que atualmente
tem quatro filhos e sete netos, e a presença marcante de quem
sabe o que fez e faz.
44
“O Izidio me mostrou o mercado, que tinha gôndolas de madeira, dois caixas, tudo meio velho, o depósito e a casa ao lado, onde
ele morava. Era uma filial dos mercados Biazi, cuja matriz ficava
em Caçador, Santa Catarina. Disse que queria Cr$ 85 mil pelas instalações e Cr$ 120 mil pelo estoque. Voltei pro açougue e contei a
proposta para o Nildo. Ele achou que era uma boa opção e sugeriu
uma contra proposta”, lembra Joanir, contando que sua pretensão
era pagar o estoque à vista e as instalações em dez prestações de
A primeira das 40 lojas em 40 anos
45
Foto: Acervo da família Zonta
Cr$ 8,5 mil, mesmo sabendo que o seu capital não passava de
Cr$ 90 mil, apesar de ter vendido o caminhão e um Opala.
Voltou à casa de seu pai, que lhe prometeu emprestar Cr$ 30
mil. Assim, completou o capital para a entrada, mas teve outra
surpresa: o inventário indicava que as mercadorias em estoque
valiam Cr$ 182 mil. “Com isso, continuava me faltando dinheiro:
Cr$ 60 mil. Falei com o Nildo, e ele prontamente me emprestou”.
A compra foi feita: era uma loja de 110 metros quadrados, onde
trabalhavam cinco funcionários, em instalações meio precárias,
com apenas dois caixas. O escritório de Joanir ficava junto com o
depósito, e ele atendia seus fornecedores onde seria a lavandeira. Na casa, de 205 metros quadrados, todos os cômodos, menos a
cozinha, um quarto e o banheiro, estavam tomados por pacotes
de produtos vendidos no mercado.
Leonildo não quis ser sócio do negócio porque entendia que o
mercado era muito pequeno para os dois. O início da negociação
se deu em uma segunda-feira; na quarta, foi concretizada, e na sexta, Joanir já atendia no mercado.“Vi que o açougue estava parado.
Perguntei para o Izidio se poderia trazer carne, frios etc. Ele disse
que sim. Fui até ao frigorífico Alvorada, peguei frios e carne de todo
tipo e na sexta-feira, dia 15 de março, comecei com o açougue”.
Naquele mês, o faturamento foi de Cr$ 135 mil, o equivalente a
U$ 13,5 mil. Joanir sabe que descobriu ali para o que havia nascido
46
depois de várias experiências de trabalho e apesar de nunca ter
feito uma compra sozinho até o dia em que comprou o mercado.
Nos primeiros dias do Mercado Condor, Joanir aplicara lições
aprendidas com Leonildo: comprava a prazo e vendia à vista.
“Também comecei a criar amizades com a vizinhança, com uns
amigos que passavam por lá e ficávamos conversando na loja. Eu
não entendia nada de supermercado e ficava perguntando tudo
para os fornecedores”.
Joanir entregava produtos em domicílio em sua Kombi
Sandra,
Ricardo e
Andréia
Joanir e as filhas Sandra e Andréia
47
Rapazote de 22 anos, casado e com duas filhas, Joanir
confessa que se mantinha alheio aos fatos políticos da
época, muito mais preocupado com a manutenção de sua casa
Joanir abria seu mercadinho às 7 horas e fechava às 20 horas.
Depois, ia aos concorrentes, especialmente ao Mercadorama, Jumbo (localizado na Avenida Presidente Kennedy) e a um Peg-Pag quase encostado ao seu endereço, ver as linhas de produtos. Comprava os
que lhe interessava, inclusive para ver os nomes e os endereços dos
fornecedores, formas de exposição, layout, preços, promoções etc.
“No dia seguinte, eu colocava em prática tudo o que a clientela gostava. Como tinha concorrente muito perto, esperava ele apagar as lâmpadas, às dez da noite, e no outro dia bem cedinho
colocava tudo no meu mercado. Para ter as informações que precisava para gerenciar a loja passei a ler tudo que podia, participei
de vários cursos sobre o setor, conversava tudo com os fornecedores, analisava tudo nos mínimos detalhes”.
O faturamento em maio, que já resultava desse esforço, chegara a Cr$ 290 mil ou 115% a mais que em março.
Rapazote de 22 anos, casado e com duas filhas, Joanir confesUm paranaense – Joanir Zonta
sa que se mantinha alheio aos fatos políticos da época, muito mais
48
preocupado com a manutenção de sua casa.
Em janeiro daquele ano, por exemplo, o general Ernesto Geisel
havia sido eleito presidente do Brasil no Colégio Eleitoral, em eleições indiretas, com 400 votos ante 76 dados ao candidato da oposição, Ulysses Guimarães. No Paraná, O MDB, partido de Guimarães, elegera 15 deputados federais e 25 estaduais, além de um
senador da República, Francisco Leite Chaves, enquanto a Arena,
partido que dava sustentação à ditadura militar, elegera nove
deputados federais e 29 deputados estaduais. O Paraná naquele
ano colaborava com 6,5% do Produto Interno Bruto do país.
Só mais tarde, Joanir entenderia que os fatos políticos e econômicos influenciavam diretamente os resultados de seu negócio.
O que mais o interessava naquele momento eram as pequenas e
eficientes mudanças que fazia em seu mercado:
“O antigo proprietário comprava arroz em saco e colocava na
embalagem dele, fazia a mesma coisa com o feijão. Então, não
tinha variedade de marcas nos produtos, só tinha arroz e feijão da
marca dele. Eu notei que os outros eram de várias marcas. Comecei a falar com os fornecedores, já que o preço era o mesmo –
tanto fazia comprar em saco ou já empacotado. Além disso, o antigo proprietário tinha que gastar com as embalagens de plástico
e não agregava nenhum valor na hora de vender. Já nos primeiros
dias, desativei a embalagem única de cereais. E era isto que a
freguesia queria: escolher a marca”.
Quinze dias depois de estabelecido com seu mercado, Joanir,
além de cuidar do novo negócio, viu uma oportunidade paralela
de aumentar seus ganhos. Um amigo pretendia montar uma cozinha industrial no canteiro de obras da Petrobras, em Araucária,
mas não tinha capital de giro.
A proposta era o fornecimento de mercadorias do mercado
dos peões que trabalhavam nas obras da Petrobras. As instalações
Só mais tarde, Joanir entenderia que os fatos
políticos e econômicos influenciavam
diretamente os resultados de seu negócio.
durante a semana e recebimento no domingo, dia de pagamento
49
das cozinhas industriais eram precárias: apenas um fogão, uma
mesa de madeira e uma pia improvisada. “Os peões pegavam as
marmitas e iam comer no canteiro de obras”, recorda Joanir.
Em poucos dias, responsáveis por inúmeras outras cozinhas
industriais repararam a forma como Joanir atendia as primeiras empresas e, segundo ele, passaram gradativamente a procurá-lo. “Peguei quase todas as cozinhas industriais de empresas que trabalhavam no canteiro de obras da refinaria Araucária”, afirma.
“Eu ia de madrugada com o café da manhã; às oito e meia,
entregava os ingredientes do almoço; à tarde, os ingredientes para
a janta. Devia ter umas 60 cozinhas nos canteiros, era muita gente
que trabalhava por lá”.
Quando Joanir passou a fornecer para quase todas as cozinhas industriais em Araucária, surgiu uma demanda maior para o
transporte. “Aí, o Nildo me emprestou a F 350 que ele tinha, coloquei um furgão em cima e às 3 horas da manhã eu lá estava
arrumando as coisas. O motorista ia entregar, eu não ia junto. Ele
entregava o café da manhã para todas as cozinhas, e eu já ficava
preparando os ingredientes para o almoço”.
O fôlego financeiro proporcionado pelo aumento de faturamento
no mercado e pela atividade paralela de fornecimento de merUm paranaense – Joanir Zonta
cadorias para as cozinhas industriais de Araucária levou Joanir a
50
“um bom problema”, segundo ele: a falta de espaço no prédio até
então alugado para aumentar sua linha de produtos e para maior
conforto dos clientes.
Depois de dez meses de funcionamento do Mercado Condor,
Joanir comprou, em janeiro de 1975, um terreno ao lado e construiu um prédio com três pavimentos, cada um com 320 metros
quadrados. Para isso, vendeu inclusive um Maverick azul, para o
qual havia pago um consórcio e fora sorteado em 10 de janeiro
O empreendedor continua a desfiar
seus desafios e a necessidade de enfrentá-los.
de 1975.“Fiquei só uns quinze dias com o carro, vendi e dei como
parte do pagamento da mão de obra na construção”, recorda.
O prédio foi inaugurado em 10 de dezembro de 1975, e nele o
negócio e a família de Joanir se misturavam. No subsolo, ficava o
depósito de mercadorias; no térreo, a loja e no primeiro andar,
estavam conjugados seu escritório e o depósito de mercadorias
leves, além do “apartamento” da família.
O empreendedor continua a desfiar seus desafios e a necessidade de enfrentá-los: “Eu imaginava que a nova loja resolveria os
problemas. Mas, com o aumento do número de clientes e do faturamento, ela também ficou pequena”. Em 1977, Joanir tentou comprar os terrenos em volta de seu mercado, mas não conseguiu.
No mesmo ano, agora já com quatro filhos, com o nascimento
de Ricardo em 1976 e Jaqueline no ano seguinte, Joanir comprou
um terreno a 200 metros, na mesma rua, no Pinheirinho, e começou
a construir uma nova loja, com 1,1 mil metros quadrados, na Avenimetros quadrados que abriga não só um hipermercado, mas todo o
Centro Administrativo do grupo Condor. Essa loja foi inaugurada
em 10 de outubro de 1978, com 75 funcionários e 12 checkouts.
“Para mim, foi o início de tudo!”, chega a suspirar o empresário.
As transformações nos anos 1970 não ocorriam apenas no setor
que Joanir escolhera para empreender. Curitiba, de vez, mudava
de hábitos e costumes, com o inchaço de sua população. Em termos percentuais, o aumento populacional da cidade entre 1960 e
da Winston Churchill, onde atualmente está um prédio de 26 mil
51
Ao inaugurar a loja, em outubro de 1978, Joanir sentiu a
importância dos fornecedores, atualmente cerca de 2 mil e
que têm 40 mil itens comercializados nas 40 lojas Condor.
1970 foi de 40%. Entre as décadas de 1970 e 1980, quando se deu a
implantação e consolidação da marca Condor, a população curitibana teve um aumento de 74%, passando de 483.033 pessoas no
início da década de 70 para 843.733 em 1980. O Produto Interno
Bruto (PIB) da capital paranaense já recebia grande injeção de
recursos da Cidade Industrial de Curitiba, e o mercado consumidor adicionava itens significativos nessa composição.
A mudança da economia do Estado e de sua capital foi marcante naquela década. O dia 18 de julho de 1975, por exemplo,
transformou o Paraná econômica e socialmente. O curitibano viveu um clima tipicamente europeu, no dia anterior, com a neve
caindo sobre a cidade e com o registro de seis graus negativos nos
termômetros. Mas a economia do Estado na madrugada seguinte
foi sacudida pela geada negra, dizimando a cafeicultura e levando
o perfil econômico, inevitavelmente, a uma mudança forçada.
As geadas provocaram graves problemas nos mercados interno
e externo, com o fim da monocultura do café em terras paranaen-
trabalhadores rurais que dependiam diretamente da cafeicultura.
52
estimulada na década e concentrada em municípios limítrofes
ses. Na época, o Estado, habitado por 7 milhões de pessoas, tinha
um parque cafeeiro de cerca de 1,8 milhão de pés de café, espalhados por 1,05 milhão de hectares, e aproximadamente 900 mil
Em vez da eterna dependência agrária, o Paraná teria, a partir
de então, que administrar e incentivar dois fortes campos de sustentação: a agricultura e a indústria, especialmente esta última,
da capital e na Cidade Industrial de Curitiba, bem próxima à
matriz que seria inaugurada pelo Condor três anos depois, no Pinheirinho.
Ao inaugurar a loja, em outubro de 1978, Joanir sentiu a importância dos fornecedores, atualmente cerca de 2 mil e que têm 40
mil itens comercializados nas 40 lojas Condor. “Senti desde aquele dia o seu apoio. Eles abriram crédito, aumentaram o prazo para
pagamento, trouxeram promoções etc. Eu senti uma abertura muito
grande por parte deles, mas também eu não podia descuidar:
estava endividado, o passo foi muito grande e eu precisava de
dinheiro para capital de giro”.
Há 37 anos, Joanir conheceria aquele que hoje faz parte, com
lugar destacado, do grupo de extrema confiança, de seis diretores,
de sua empresa. Desde 1978, quando viu negada uma solicitação
de financiamento na agência Pinheirinho do Bamerindus e recorreu a outra agência do mesmo banco, no bairro Novo Mundo, a
afinidade entre Joanir Zonta e Wanclei Benedito Said só cresceu.
“Desde aquele dia em que ele me socorreu com o empréstimo, que chamávamos de ‘papagaio’, até quando veio trabalhar
conosco, doze anos depois, o Wanclei virou um grande amigo. É
uma pessoa com quem criei um vínculo muito grande. Ele confiava em mim, e eu contava com ele, sempre contei. Eu telefonava:
nir, no final da tarde eu credito’. Isso era tudo empréstimo com 90
dias. Certo dia, chegava o Wanclei: ‘Lembra daquele contrato, do
empréstimo que eu te fiz naquele dia? Tenho que levar para a Contabilidade’. Era assim que trabalhávamos, nunca tivemos problema. Se no vencimento não dava para pagar tudo, pagava uma parte
e renovava o restante. Ele sempre dava um jeito”.
Por sua vez, o ex-bancário, que passou 32 anos de sua vida no
então Bamerindus e no seu sucedâneo, o HSBC, e está há 15 no
‘Wanclei, vou precisar de tanto hoje’. Ele respondia: ‘Está bom, Joa-
53
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Na Avenida Brasília, investimentos de R$ 10 milhões
e 2,2 mil metros quadrados a partir de 2008
54
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Foto: Marcelo Miranda
55
Condor como diretor administrativo, retribui de forma que mistura admiração e poesia: “Da primeira vez em que falamos e ele
mudou sua conta para nossa agência, já percebi que o Joanir tinha uma estrela. Era um homem simples, trabalhador, honesto e
com sede de progredir”.
Um dos primeiros empréstimos solicitados pelo novo cliente
de sua agência, segundo Wanclei, era para financiar a compra de
sete Kombis. Os veículos serviriam para a entrega de alimentos às
cozinhas industriais da Cidade Industrial.
“Falei com meus superiores, e eles estavam receosos. Procurei,
então, Jair Mocelin, que era superior de meu gerente, Jair Capristo, e
lhe contei a história. Ele endossou o empréstimo”, conta Wanclei.
Segundo ele, houve outro fato que amolecera o coração empresarial e gerencial de Jair Capristo: convidado por Wanclei, foram até o Condor conhecer o solicitante do empréstimo. “Ele estava em sua mesa. O Joanir era aquela pessoa que administrava
tudo, acordava cedo, saía tarde, assinava os cheques, coordenava
as vendas e compras, as lojas que tinha, era uma loucura vê-lo trabalhar. E foi bem nessa hora que a gente chegou. Ele foi conversando com a gente e continuou trabalhando. Quando a gente saiu, o
Capristo, que já tinha o aval de Mocelin, falou: ‘Pode emprestar’”.
Outra razão motivou Wanclei: “Quando o Joanir me pediu o
empréstimo, eu visitei seu mercado e conheci seu pai, João, com
56
quem conversei longamente. Não tive mais dúvidas. Eram dois
homens de uma mesma família trabalhadora, com vontade de
progredir, e mereciam nossa confiança”.
Não faltavam razões para Wanclei confiar no pagamento do
financiamento que lhe fora solicitado por Joanir. Uma razão que
ele fez questão de expor a Capristo e Mocelin era a própria “revolução” que ocorria em Araucária e na Cidade Industrial de Curitiba, para onde Joanir fornecia alimentos para as cozinhas indus-
triais. Em 1980, Araucária, com a Refinaria Getúlio Vargas em funcionamento, já pesava na geração de renda da Região Metropolitana de Curitiba: participava com 13,2% do total, enquanto a capital paranaense entrava com 15,8% da renda gerada.
No final de 1978, Joanir desativou a loja embrião de sua rede e
ficou apenas com a recém-inaugurada no Pinheirinho, na divisa
com o Capão Raso. Em 1979, temendo potenciais concorrentes e
vislumbrando oportunidade em ampliar seu negócio, com o vírus
do empreendedorismo vivo em sua intuição, ele, ao saber que o
Mercado Conderva, na Avenida Brasília, no Capão Raso, estava à
venda, não pensou duas vezes. “Fui lá, conversei, e eles me disseram que realmente estavam vendendo porque estavam em situação financeira bastante delicada. Tinham que vender o imóvel e
as instalações. Fizemos o negócio de ‘porteira fechada’, dando
uma entrada e o restante em 15 prestações”.
Contrato assinado, no dia seguinte Joanir começou a reforma
do prédio, afiando uma das lições que aprendeu e repete a cada
dia. “O segredo dos negócios é aproveitar as oportunidades. Devo
ter perdido muitas, mas todas que pude, aproveitei. Aprendi isso
ao longo da vida”.
No dia da inauguração da loja, contudo, um oficial de Justiça
tentou interditar o estabelecimento, cujo antigo proprietário tinha
que era para ter sido pago em 15 parcelas e precisei desembolsar
Joanir: “O segredo dos negócios é aproveitar as
oportunidades. Devo ter perdido muitas, mas todas que
pude, aproveitei. Aprendi isso ao longo da vida”.
dívidas com o INSS. “Para não perder o investimento, assumi o
57
Um
Joanir Zonta
Zonta
Um paranaense
Primeira das cinco lojas mantidas em
Ponta Grossa, na avenida Vicente Machado
58
Na inaguração da loja em Ponta Grossa,
filhos de Joanir: Sandra, Andréia e Ricardo
Supermercado Condor, presente na Ceasa
Um
Um paranaense
paranaense –– Joanir Zonta
Sexto Encontro Nacional de Operadores e
Fornecedores de Supermercados, março de 1980
59
o valor à vista. Só que isso foi abatido do valor de compra do
imóvel”, relata Joanir.
Na oportunidade, contrariou uma de suas antigas premissas.
Desta vez, comprou a prazo, mas teve que pagar a vista.“Tinha um
monte de instalações, de mercadorias dentro, não era só o dinheiro do negócio que iríamos perder. Na hora em que o antigo proprietário assinou a escritura, quitei tudo o que ele devia para o
INSS”, justifica, acrescentando: “Foi mais uma lição para mim.
Nunca comprar nada antes de saber se está tudo direitinho, se o
imóvel não está penhorado etc.”.
Os desafios, agora com duas lojas, continuavam a crescer. “O
grande problema de quando se está nessa fase é que não se tem
como estruturar a empresa. Se a gente criar uma estrutura para
ficar um pouco mais livre, a empresa não cobre os custos. Quando você monta uma estrutura maior, os salários aumentam bastante. Então, era eu quem tinha que comprar, pagar, gerenciar, contratar funcionário, responsabilizar-me pela folha de pagamento etc.”,
explica Joanir. Mas não havia também como retroceder.
Depois de ter deixado “tudo redondinho”, ele transferiu seu
melhor funcionário para cuidar da filial e ficou trabalhando de
“cedo à noite” na loja da Avenida Winston Churchill.
Nessa época, nomeado pelo governador Ney Braga, imposto
pelo regime militar para sua segunda administração à frente do
60
Paraná, o arquiteto e urbanista Jaime Lerner também assumiria
sua segunda gestão na Prefeitura de Curitiba, visando, entre outros
objetivos, à consolidação do parque industrial da capital e de sua
Região Metropolitana.
Mas, além disso, queria transformar Curitiba em uma cidade
moderna, voltada ao século XXI, ou, como se dizia,“cidade modelo” de um Brasil viável. A capital paranaense assumira de vez ares
de metrópole, de centro de negócios do Estado, e seu crescimen-
to populacional intenso a faria passar de 1 milhão de habitantes
em 1980 para 1,3 milhão de pessoas em 1990, segundo o IBGE.
Instintivamente ou não, Joanir estava de olho no crescimento
do mercado de consumo e soube que, em 1980, ou seja, no início
da metamorfose de Curitiba, o Supermercado Iguaçu estava à
venda no bairro do Butiatuvinha. Feito o negócio, foi aberta a loja
número 3 de sua rede: o Super Condor de Santa Felicidade, na
Avenida Manoel Ribas. Para Joanir, os negócios não acontecem
por acaso como foi a escolha do nome Condor.
Ele lembra os detalhes da conversa com seu contador Darci
Borghesani, que lhe apresentou, em 1974, uma lista com 100 nomes para que escolhesse dez. “Separei os dez que eu achava os
mais bonitos. Quando ele consultou a Receita, os seis primeiros já
tinham dono. O sétimo era Condor. Eu nem sabia que existia um
pássaro com esse nome, só tomei conhecimento quando, uns dias
depois, contratei um pintor, que chamavam de ‘Catarina’, para pintar a frente do mercado. Ele pintou a parede de vermelho escuro
e fez uns risquinhos com tinta branca. Ficou parecendo que era
de tijolinho. Aí, tirou do bolso uma foto pequena e perguntou:‘Você
conhece esta ave?’ Eu respondi: É um corvo. E ele, meio rindo:
‘Não, esse é o condor’.”
As lembranças beliscam o humor de Joanir, expansivo como
as do passado: “As pessoas que sempre compravam na primeira
loja chegavam, olhavam pra cima e perguntavam: ‘Joanir, por que
você pintou aquele corvo lá em cima?’ E lá ia eu explicar que
pássaro era aquele...”
Tanto explicou que virou marca de suas lojas. Ele não sabe
justificar por que, mas a primeira marca já foi pintada com as
cores vermelha e azul, o padrão atual. Diz apenas: “São as cores
de que mais gosto”. E não há razão pragmática ou paixão clubís-
todo italiano que se preza. Ele continua rindo e buscando históri-
61
O padrão gráfico da marca evoluiu,
permanecendo igual ao original até 1978 e
modernizando-se com o passar dos anos.
tica nessa escolha de cores. Joanir se confessa um torcedor pouco afeito ao futebol, muito mais ligado ao automobilismo, mas
que se tivesse que escolher um dos times da capital seria atleticano. Porém, só foi a um estádio uma vez, na Arena da Baixada,
durante a Copa do Mundo de 2014, para assistir ao jogo Espanha
versus Austrália. E ainda assim com ingresso que lhe foi dado. “O
futebol me deixa muito nervoso, muito tenso”.
O padrão gráfico da marca evoluiu, permanecendo igual ao
original até 1978 e modernizando-se com o passar dos anos. Em
1979, quando Aliceu Darci Brambilla, então com 19 anos e vindo do
sítio de seu pai em Medianeira, a 580 quilômetros de Curitiba, visitou, meio surpreso, junto com sua tia, o Supermercado Condor da
Avenida Winston Churchill, a marca já tinha detalhes modificados.
Convidado para trabalhar no supermercado, com pouca bagagem escolar e tendo, desde seus 13 anos, apenas ajudado seus
pais Arcencio e Gracinda na plantação de milho e soja, Aliceu
não somente aceitou como, 36 anos depois, responde pela direto-
62
ria de Patrimônio da empresa e é um dos responsáveis diretos,
segundo Joanir, pela evolução de seus negócios. Ao ser empregado no Condor, Aliceu desistiu de seu sonho de ir ao Mato Grosso,
para “plantar e fazer a vida”.
Ele foi contratado para ser ajudante-geral. Carregava caminhões
de entrega, arrumava mercadorias na loja, fazia o que precisasse
ser feito. Conheceu o pai de Joanir, João, no primeiro dia de trabalho e com ele conversava muito. Depois de 40 dias, foi apresenta-
do ao proprietário do supermercado e ficou seu amigo: dormia na
casa de Joanir para vigiar o lugar quando este viajava em férias
com a esposa. “Eu economizava o pagamento desses dias para a
pensão onde morava”, lembra.
Em seis meses, foi promovido para recebedor de mercadorias.
Enquanto isso, concluiu o ensino médio. E depois, ao longo de sua
vida no Condor, desistiu do curso de Engenharia Civil, no primeiro
ano, em 1999, porque Joanir lhe disse: “Mais tarde, você mandará
nos engenheiros e nem precisará ser um deles”. Atualmente, como
diretor de Patrimônio, tem subordinados à sua área dois engenheiros contratados e 12 engenheiros terceirizados, além de arquitetos, e cerca de 300 a 400 pessoas contratadas para cada construção de uma nova loja da rede.
Sua explicação para o êxito de sua carreira na empresa é prosaica: “Sou descendente de italianos, com os mesmos valores familiares do Joanir”.
Os valores, para Joanir, de acordo com o próprio, não carecem
de explicações filosóficas. São sinceridade, respeito familiar e paz.
Para ele, “honestidade não é valor, é obrigação. As pessoas têm
obrigação de ser honestas”.
Mal assentara a existência de seus três supermercados em
Curitiba, no início de 1981, Joanir soube da oportunidade de comtes, a 62 quilômetros da capital paranaense. “O proprietário, que
só lembro que chamava Expedito, havia tido um infarto e queria
vender o supermercado, cujo imóvel era alugado”, conta Joanir.
Ele não via nem vê dificuldades em operar várias lojas, mesmo
distantes umas das outras. “Com o tempo se percebeu que não
havia problema em administrar as lojas da Avenida Brasília, da
Churchill, de Santa Felicidade ou da Lapa. Basta ter gente boa
para cuidar. Quando comprei, em fevereiro daquele ano, deixei o
pra do Mercado Zum Zum, na Lapa, na época com 35 mil habitan-
63
O último à direita, Peter Leszczu, “um dos melhores
profissionais na história do Condor”, segundo Joanir
64
pessoal que já trabalhava lá, inclusive o gerente, todo mundo era
da cidade. Só transferimos, depois de um acordo, as pessoas de
uma empresa para outra. O que mudou foi a dinâmica da loja”.
Também nessa experiência, Joanir recorda lances curiosos. Um
concorrente seu na cidade não o deixava fazer pesquisa de preço, o que era usual para o dono do Condor. “Eu ia para lá duas
vezes por semana, depois do expediente, para ver como estava a
loja, acompanhar as mudanças da praça etc. Falei para o gerente:
Mande um funcionário, com uma lista de mercadorias, compre
tudo na loja do concorrente e anote todos os preços. Ele fez isso”.
Joanir ficou em sua loja, conferindo preços, vendo as margens
que poderiam ser mudadas etc.
“Nisso, encostou uma Kombi com o concorrente. Ele descarregou umas caixas de compras e disse: ‘Vim fazer a entrega das
mercadorias que teu funcionário comprou.’ Eu olhei o ticket e paguei a conta. Ele foi embora, meio emburrado”.
A intenção de Joanir era de que os preços do seu supermercado pelo menos empatassem com os da concorrência. E o Condor ganharia na variedade, explica. “Naquela época, o abastecimento era bem difícil na Lapa. Os vendedores passavam por lá
às vezes a cada 45, 60 dias. E só iam entregar quando tinham
uma carga grande para a cidade. Isso atrasava muito as entremetros quadrados, construída em um terreno de 15,5 mil metros
quadrados que recebi de herança do meu pai no Umbará. Meu
caminhão já levava tudo para as lojas, inclusive a da Lapa. Eu
não deixava faltar mercadoria, e essa era a grande vantagem
que eu tinha”.
Aliceu Brambilla, que já estava havia quase dois anos no Condor, gerenciava a Central de Distribuição. E desde 1978 a empresa
contava com outro funcionário especial, conforme Joanir, o ale-
gas. Eu já trabalhava com a Central de Distribuição, com 6,5 mil
65
mão Peter Leszczu, um agradável apreciador de cervejas e “Um
dos melhores profissionais que eu tive na empresa. Eu o conheci
durante um curso e nos aproximamos. Tempos depois, ele saiu do
Real, onde trabalhava, e veio me ajudar como comprador. Conhecia tudo da linha de produtos. Trabalhou no Condor até falecer,
aos 43 anos de idade, em 9 de março de 1991”. Com o falecimento precoce de um dos seus “dínamos”, Joanir convidou, e Aliceu
assumiu a gerência de manutenção em 1992.
Ao olhar a extensa lista de 40 lojas do Condor, que funcionam
em 15 cidades, comentar expectativas de crescimento e fazer
um retrospecto de sua vida desde os tempos de seus avós, pais e
irmãos, além de filhos e funcionários que partilharam suas experiências ao longo das décadas, em especial alguns nomes que enumera nos dedos (Aliceu, Peter, Wanclei, Jefferson, Adailton e Gilberto, entre outros), Joanir conclui como se soletrasse uma lição
escolar: “Todo dia a gente aprende alguma coisa na vida com
alguém. Aprendi muito com todo mundo”. Ele não diz, mas deixa
perceptível que para alcançar sucesso um empreendedor deve
ter e desenvolver a capacidade de unir-se e ter uma convivência
harmônica com pessoas das mais diferentes origens, faixas
sociais e crenças.
66
Joanir e um de seus grandes colaboradores, Jefferson Fidélis de Oliveira
67
No caminho do futuro,
anos perdidos pelas
pedras da economia
Ao comprar um sistema da Sid Informática,
o Condor se tornara a primeira rede
supermercadista do Paraná a se informatizar.
68
O padrão gráfico da marca evoluiu. Permaneceu igual ao
original até 1978 e modernizou-se com o passar dos anos
69
Em setembro de
1981, o Condor abriu mais uma fi-
lial fora dos perímetros de Curitiba, agora na região central de
Araucária, e iniciou a informatização da empresa, que tinha cinco lojas. No município vizinho, a menos de 30 quilômetros da
matriz, com a instalação da Refinaria Presidente Getúlio Vargas,
desde 1972, e no ano seguinte, com a criação do Centro Industrial
de Araucária, o crescimento populacional urbano foi vertiginoso.
A economia, que se sustentava com a agricultura e a pecuária,
passou a ser impulsionada pela indústria. Atualmente, Araucária
sedia o segundo maior parque industrial do Estado, e sua população ultrapassa 130 mil pessoas.
Mais uma vez, a intuição e a visão de negócios de Joanir funcionaram. “Quando fomos comprar o terreno, tinha um lago no
local onde seria construída a loja. Depois de feito o negócio, fomos lá num sábado e tiramos 65 quilos de carpa de dentro do
lago. Distribuímos peixes pra todo mundo e secamos o terreno
para começar a construir”.
Ao comprar, naquele mesmo ano, um sistema da Sid Informática, o Condor se tornara a primeira rede supermercadista do Paraná a se informatizar. “Foi fundamental para nossas ações, pois já
tínhamos cinco lojas e uma central de distribuição”, comenta o
empresário, endossado pelo chileno Wladimir Eloy Torres ManriUm paranaense – Joanir Zonta
quez, desde 2001 na empresa e desde 2011 seu diretor de Tecno-
70
logia e Informática: “Não haveria possibilidade de pensarmos em
nossa capacidade de comunicação e informação atual se não
fosse a iniciativa do Joanir nos anos 1980”.
Manriquez era funcionário do Sonae, de onde saiu em 2001 para
o Condor, atraído “pela cultura familiar com que a empresa é gerenciada”. Nascido em San Carlos, terra de Violeta Parra, no sul do
Chile, ele, com 53 anos, comanda atualmente uma estrutura enxuta,
de 24 pessoas, que cuida de três grandes áreas no setor de tecnolo-
gia e informática: desenvolvimento, suporte e operações. Joanir sabe
o que significa essa estrutura: “Sem ela, não teríamos nem como
pensar em administrar 40 lojas espalhadas pelo Paraná”.
O ano de 1982 marca, segundo Joanir, a reestruturação de sua
empresa. Naquele ano, abriu mais uma filial, na Avenida Marechal Floriano Peixoto, no Boqueirão, em imóvel alugado, ficando
com seis lojas, e terminou de construir a Central de Distribuição,
onde eram guardados mais de mil produtos. Ampliou as câmaras
de refrigerados e congelados da loja do Pinheirinho e centralizou
as compras de carnes.
Com essas ações, entre outras, ele garante ter feito um controle
mais apurado de estoque, diminuído o número de caminhões em
trânsito pelas lojas e ganho melhores condições de negociação
com os fornecedores, com descontos maiores para cargas fechadas. “Tudo começou a fluir mais rapidamente, diminuiu a quebra,
a transferência ficou melhor etc.”
Também a política e suas consequências econômicas, ou viceversa, viveram fatos marcantes no Paraná e no Brasil naquele ano.
O país, que estava havia 18 anos sob o regime militar, organizou
eleições diretas para governadores de Estado, que abriram o caminho para o movimento das Diretas-Já e, em processo posterior, para
a volta das eleições diretas para a Presidência da República.
maioria significativa de políticos do PMDB. Além do governador e
do vice, José Richa e João Elisio Ferraz de Campos, foram eleitos
o senador Alvaro Dias e seu suplente, Francisco Leite Chaves. Vinte dos 34 deputados federais eleitos eram peemedebistas (os
outros eram do PDS) e ainda 34 dos 58 deputados estaduais (24
pertenciam ao PDS). No dia 15 de março de 1983, tomaram posse
os primeiros governadores eleitos pelo voto direto desde 1964.
Para Joanir Zonta, a vida continuava com a receita do aprendi-
Em 1982, o Paraná, com 4,1 milhões de eleitores, elegeu uma
71
A loja em Araucária, Centro, aberta em 1981
72
A filial da Avenida Marechal Floriano Peixoto foi inaugurada em 1982
A antiga loja no bairro São Braz
73
Enquanto fala de seus negócios e resultados, Joanir
recorre às lembranças de uma infância carente para
explicar uma de suas paixões, o automobilismo.
zado em curso somado à ousadia. Apenas Aliceu Brambilla integrava na época o núcleo de decisão da empresa, do qual fazem
parte atualmente três dos filhos de Joanir e seis outros diretores.
Os primeiros anos da década de 1980 foram propícios à abertura
de lojas. “Foi uma época em que aumentou a inflação. Quando
isso aconteceu, todas as empresas que estavam descapitalizadas
começaram a vender seus patrimônios. E eu comprei diversas
lojas. Com inflação alta, era difícil manter uma loja individual, sem
depósito de distribuição. O aproveitamento era muito baixo. Eu
comprava a loja e alugava o prédio”, afirmou.
Em junho de 1984, ele abriu mais uma filial, a Loja Centenário.
No ano seguinte, comprou três boxes nas Centrais de Abastecimento do Paraná (Ceasa), perto da saída para o município de
Fazenda Rio Grande, e instalou sua própria central de hortifrutigranjeiros, para compra e distribuição desses produtos. Desde
então, com operações a partir das 3 horas, o abastecimento das
lojas do Condor pode ser feito até as 8 horas. Com isso, a empresa
74
ganhou escala em suas compras e maior capacidade de negociação com os fornecedores, além de melhor qualidade nos produtos. Em 1986, a rede contabilizava 14 lojas, com a inauguração de
filiais em Contenda, Vila Guaíra, Centenário, São Braz, Colombo,
Pilarzinho, São José dos Pinhais e Apucarana.
Em 1985, aconteceram no país as últimas eleições indiretas
para a Presidência da República. No pleito, havia três pré-candidatos: Paulo Maluf, nome do PDS, Ulysses Guimarães, candidato
do PMDB, e Tancredo Neves, do PP. Maluf foi mantido como candidato. Mas, o PP se incorporou ao PMDB, e o candidato de oposição acabou sendo Tancredo Neves. Em 15 de janeiro daquele
ano, Tancredo foi eleito Presidente do Brasil, mas adoeceu em 14
de março, na véspera de tomar posse, falecendo em 21 de abril.
Seu sucessor foi José Sarney.
Enquanto fala de seus negócios e resultados, Joanir Zonta de
novo recorre às lembranças de uma infância carente para explicar uma de suas paixões, o automobilismo. Os sonhos sempre o
povoaram, e Maria, em depoimento a Ricardo Hubner, lembrou
que ela e seu irmão subiam na cerca de ripas quando viam o
vizinho Luiz Boza passar com seu caminhão Ford F-6 1951. As pernas das crianças se esticavam, e os olhos de Joanir brilhavam
acompanhando o trajeto de Luiz (Gigio), irmão de Artur, que mais
tarde se casaria com Maria.
Aos seis anos, na mesma época em que foi ao centro de Curitiba com seus pais e Maria, Joanir construiu o seu primeiro carro –
uma peça feita com uma ripa enfiada na terra, que sustentava um
volante estragado comprado por Nildo em um ferro-velho, e o
assento, com uma caixa de madeira. O freio, o acelerador e o câmbio eram pedaços de madeira improvisados. Maria acompanhava
Joanir dirigindo feliz em seus passeios imaginários pelo quintal.
lazer de Joanir. Em 1965, assistiu à sua primeira corrida de automóveis, na inauguração da Rodovia do Café, de Apucarana, na
região Norte do estado, a Curitiba. Ele foi levado pelos irmãos mais
velhos, Tonico e Nildo. Depois, foi algumas vezes ao autódromo de
Pinhais, na Região Metropolitana de Curitiba, acompanhar o ronco e a potência dos Simca, automóvel de uma construtora francoitaliana que marcou época no Brasil.
Em 1986, ano que não lhe traz boas lembranças nos negócios,
O automobilismo direcionou, por toda a vida, os momentos de
75
Fotos: Felipe Rosa
Aliceu: “Ele é impressionante, está sempre à frente”
76
Wanclei: “Não faltavam e não faltam motivos para confiar no Joanir”
Adailton: “Ele consegue maximizar os aspectos positivos das pessoas”
77
participou de sua primeira corrida, em São José dos Pinhais, em
uma pista de terra, dirigindo um Dodge comprado em Londrina.
Joanir ri, largo, da experiência: “Saí da pista voando por cima do
barranco, caí dentro de um box, mas dei sequência à corrida
sem perder a posição. Apareci até na televisão, no Esporte Espetacular da Globo”.
Campeão paranaense, campeão interestadual de automobilismo até 1992 e colecionador de veículos preciosos, entre modelos
antigos e modernos, que guarda em sua casa, voltou às pistas para
acompanhar seu filho, Ricardo Zonta, também apaixonado pela
velocidade, que chegou à Fórmula 1 e nela permaneceu por um
bom tempo, inclusive morando dez anos no Principado de Mônaco. Joanir foi um grande incentivador e entusiasta torcedor de
Ricardo. O automobilismo também trouxe lições para Joanir: “O
tempo é a coisa mais preciosa que a gente tem na vida. Um segundo é uma eternidade, é preciso valorizar o tempo”. Porém, ele
pondera: “Precisamos ser assertivos, pois a direção é tão importante quanto a velocidade”.
Se a experiência no automobilismo lhe provoca até gargalhadas, as decisões políticas e econômicas tomadas durante o governo de José Sarney na Presidência da República conseguiram obstruir sua alegria. “O ano de 1986 foi o pior em meus 40 anos de
Condor. Paramos no tempo. Foi um ano que durou até 1989, com
78
acúmulo de problemas e desestímulo”.
As recordações daquele ano não são agradáveis, de forma
geral, ao país, que pediu moratória, não pagou empréstimos no
exterior e arranhou de forma comprometedora sua imagem no
mercado internacional. O pior para o seu setor, segundo Joanir, foi
o Plano Cruzado.
Conforme ele, esse plano, lançado em 28 de fevereiro de 1986,
por Sarney e pelo então ministro da Fazenda, Dilson Funaro, dese-
Ricardo Zonta: também apaixonado pela velocidade
79
Foto: Assessoria Ricardo Zonta – MS2 Comunicação
quilibrou a economia e as expectativas do país, apesar de no início ter conquistado maciço apoio popular. Afinal, era um plano
que prometia acabar com a inflação, com preços tabelados e
congelados durante um ano, entre outras medidas.
Joanir recorda, sempre culpando o conjunto de medidas sob o
signo do Cruzado pela letargia nos negócios do Condor (que já
tinha 800 funcionários) e de grande parte do setor. “Eles falaram
que o presidente José Sarney ia apresentar um plano econômico
para resolver o problema econômico-financeiro do Brasil. Eu tinha uma televisão na sala do escritório, avisei meu pessoal e ligamos o aparelho às 8 horas. Ele fez seu pronunciamento, e o Funaro
falou sobre a parte técnica do plano. Na mesma hora em que
Sarney e Funaro falavam, filmaram um gerente de supermercado
em Brasília sendo preso porque estava atualizando preços. Isso
porque era um congelamento de preços e de salários!”
Ele continua: “Pegou todo mundo de surpresa. Só hoje eu entendo por que, apesar de sempre fazermos pesquisa de preços
nos concorrentes, o Jumbo, que na época era do Pão de Açúcar,
reajustou todos os preços no supermercado na semana que antecedeu o anúncio do Plano. Daí eu perguntava: por que o Jumbo está fazendo isso? Os preços do Demeterco, do Real, do Lembrasul, dos outros todos estavam normais, e o Jumbo, com os
preços lá em cima. Pensei: ele ficou louco, uma coisa absurda,
80
colocou tudo 20% mais caro do que a gente estava vendendo.
Depois, entendi: o Abílio Diniz fazia parte do Conselho da Secre-
Se a experiência no automobilismo lhe provoca até
gargalhadas, as decisões políticas e econômicas tomadas
durante o governo de José Sarney na Presidência da
República conseguiram obstruir sua alegria.
taria da Fazenda e recebeu a informação antecipada do que ia
acontecer com o Plano”.
Na época, o uso da informática ainda não estava disseminado,
e o Condor usava livros de preços que eram mandados para as
lojas com os valores corrigidos de acordo com as tabelas da Superintendência Nacional do Abastecimento (Sunab), controlada
pelo governo. “Na mesma hora em que estavam anunciando os
preços, passavam nas lojas e recolhiam os livros de preços. Se
houvesse um probleminha qualquer, levavam o gerente preso. E o
pior é que tínhamos que conferir tudo pela imprensa”.
Joanir lembra que durante esse período madrugava na rua
Lourenço Pinto, no horário em que a Gazeta do Povo era distribuída. Às 4h30, o jornal era levado às bancas. Joanir comparava
os preços publicados e, no escritório, telefonava para todas as lojas, comunicando aos gerentes as mudanças, o que era para ser
atualizado etc. Depois que as lojas abriam suas portas, não poderia haver mais mudanças. “E o grande problema é que eles só
abaixavam os preços, regulando-os nos supermercados, mas não
tabelavam os preços das indústrias. Se elas aumentassem os preços, ficávamos sem margem nenhuma”.
Segundo Joanir, as empresas que mais causaram prejuízos aos
seus supermercados na época foram a Nestlé e a Sadia. “Elas entinha como substituir seus produtos por outros. Tive que bancar
todo o custo operacional, com prejuízos. Se houvesse como substituir um produto ou tirá-lo de linha, eu o faria. Mas como substituir
o Leite Ninho ou o presunto Sadia? Não tem como”.
Joanir conta que manteve vários produtos, apesar dos prejuízos, e que, além disso, várias indústrias colaboravam com os supermercados. “Mesmo assim, terminei 1986 com 20% menos do
que comecei. As vendas caíram, as despesas subiram, até porque
costaram os preços de venda nos preços das tabelas, e eu não
81
aumentou a demanda por mão de obra e reposição de salários
(ou se repunha salários ou o pessoal ia para outro segmento). Tive
que fazer isso, mesmo estando tudo congelado, para poder pelo
menos segurar as chaves da empresa”.
O Plano Cruzado durou exatamente um ano. E fracassou devido às hipóteses equivocadas que permearam sua execução, segundo o economista Marcos Cintra Cavalcanti de Albuquerque.
Os equívocos foram, de acordo com ele: “O crescimento da demanda agregada era incompatível com a evolução da oferta; a
ideia de que as margens de lucro suportariam bruscas elevações
dos salários reais; de que o déficit público havia sido zerado; de
que os preços relativos estavam em equilíbrio; de que o congelamento poderia ser definitivo, e, finalmente, de que os superávits
da balança comercial eram indestrutíveis”. Albuquerque é professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo e
idealizador do imposto único.
Mas o fim do Plano Cruzado não representou o fim dos problemas para o Condor. “No dia 1º de março, já se podia acertar os
preços. Fazendo isso, porém, eu consegui comprar produtos de
primeira linha. Infelizmente, quando fiz isso, a venda dos outros
parou. Só em 1989, consegui resolver o problema de caixa e de
estoque”, Lembra Joanir, explicando: “Quando a empresa encoUm paranaense – Joanir Zonta
lheu 20%, o estoque que tinha não era de produtos de alto giro e,
82
quando entraram os outros, eu estava com empréstimos bancários muito altos. Foi a fase mais delicada da empresa. Só consegui
respirar de novo no início dos anos 1990. Foi o maior desafio em
todos esses meus anos de supermercadista, com centenas de funcionários em 14 lojas”.
Apesar da fase delicada da empresa em 1989, a vida naquele
ano lhe reservaria uma grande compensação pessoal: começou
a perceber seu interesse por Lindacir Tracz, que, com seus 21
O futuro diretor administrativo do Condor era
também seu consultor em decisões financeiras –
Wanclei o ajudava a escolher investimentos mais
rentáveis, mesmo que fossem em outros bancos.
anos, trabalhava como recepcionista e telefonista na loja do
Condor no Pinheirinho. Anos depois, ao pedi-la em namoro para
o pai, o descendente de ucranianos Rômulo Tracz, Joanir foi
recebido com um misto de surpresa e repreensão. “O senhor
poderia ter quantas mulheres quisesse no mundo”, disse-lhe
Rômulo. “Acontece que não quero todas as mulheres do mundo.
Quero namorar sua filha”, respondeu-lhe o pretendente. “Não
quero saber de minha filha grávida antes de casar, essas coisas...”, emendou Rômulo. “Sei bem como é isso. Também tenho
três filhas”. Namoro consentido.
Na economia, haveria outro plano a obstruir maiores perspectivas de desenvolvimento no país. Desta vez, seria o Plano Collor,
lançado pelo presidente da República Fernando Collor de Mello
em 15 de março de 1990, um dia depois de assumir seu cargo, e
sua ministra do Planejamento, Zélia Cardoso de Melo, visando “estabilizar a inflação”.
Em síntese, houve mudança de nomenclatura da moeda (crucadernetas de poupança e de investimentos superiores a Cr$ 50
mil, pré-fixação de salários, aumento de tarifas, impostos e outros
tributos, suspensão de inventivos fiscais garantidos pela Constituição, tabelamento de preços e liberação gradativa. O plano durou
até 31 de julho de 1993, quando Collor, que sofreu impeachment,
já não estava mais no cargo.
Para atravessar esses anos de dificuldades, foram importantes
o conhecimento de mercado financeiro e a ajuda de Wanclei
zeiro novo substituído por cruzeiro), bloqueio por 18 meses das
83
Benedito Said. “Como foi pegando confiança em mim, o Joanir
ligava sempre. Por exemplo: ele tinha investimentos no Bamerindus e em outros bancos. Quando eu sabia de problemas em outras instituições, ligava para ele e avisava: Tire o dinheiro de tal
lugar. Ele se antecipava e não perdia dinheiro,” diz Wanclei.
O futuro diretor administrativo do Condor era também seu consultor em decisões financeiras – Wanclei o ajudava a escolher investimentos mais rentáveis, mesmo que fossem em outros bancos.
Wanclei justifica: “Como ele era meu cliente, não queria perdê-lo.
Na época, financiávamos tributos, INSS, tudo. Então, juntávamos tudo
em um pacote e fazíamos um custo bem menor para o Joanir, que
também sempre procurava negociar nas melhores condições”.
Apesar dos desacertos na cadeia econômica brasileira, as
décadas de 1980 a 90 acrescentaram novos números aos perfis
do Paraná e de Curitiba, que, com 1,2 milhão de habitantes, definitivamente era outra cidade, inclusive sob o ponto de vista do
consumo, com ares, hábitos e costumes de metrópole. A Região
Metropolitana de Curitiba, criada em 8 de junho de 1973, acelerava, depois de 27 anos, o processo de conurbação.
Os empregos formais, que somavam 427.187 em Curitiba em
1985, chegariam, cinco anos depois, a 498.369 postos de trabalho.
Na Região Metropolitana, eles passaram, respectivamente, de
496.435 para 587.124 no mesmo período. No Paraná, cuja popula-
84
ção era de 8.448.713 pessoas em 1990, os empregos formais evoluíram de 1.101.051 para 1.289.422.
A renda média era de R$ 340,39 em todo o Paraná, de R$ 544,19
na Região Metropolitana e de R$ 681,42 em Curitiba, onde, na época, estavam instaladas oito lojas do Condor. O aumento da frota
de veículos é outro indicativo da transformação do perfil paranaense. Em 1990, 1.475.391 deles rodavam pelo Paraná, sendo 482.036
na Região Metropolitana da capital paranaense e 439.743 pelas
ruas de Curitiba, onde viviam 1.024.980 pessoas, com espaços cada
vez mais disputados pelos veículos.
Ao final do que chamou de “anos perdidos”, Joanir resolveu expandir seu número de lojas, construindo em 1990 o Super Condor
Ahu, na Avenida Anita Garibaldi. O proprietário da rede preconizava, 16 anos antes, o que lhe seria recomendado enfaticamente por
Wanclei: o aumento do número de lojas como forma de sobrevivência e ocupação de espaço significativo no mercado.
No ano seguinte, abriu a primeira das cinco lojas mantidas
atualmente em Ponta Grossa, na Avenida Vicente Machado, talvez
pela intuição de que a cidade sediaria, 24 anos depois, o segundo
maior polo industrial do Paraná fora da Região Metropolitana de
Curitiba. A loja foi adquirida da família Tulmann, que transformara um armazém em supermercado em Ponta Grossa na década
de 1950, depois de “copiar” o modelo em São Paulo. Os Tulmann
foram pioneiros no Paraná com esse modelo de loja, depois implantado em Curitiba pela empresa Demeterco Cia. Ltda.
A história dos supermercados no Brasil começou em 1952, com
Fernando Vaz Pacheco do Canto e Castro Filho, que fundou em
São Paulo o Supermercado Sirva-se. Castro Filho também foi fundador da Associação Paulista de Supermercados e da Associação Brasileira de Supermercados. Em 1953, abriu, também na cagurado o Supermercado Americano, na rua 13 de Maio, em São
Paulo. Em 1965, houve a incorporação da rede Sirva-se pelo Pão
de Açúcar, que havia aberto em 1959 o primeiro supermercado
da rede de docerias Pão de Açúcar, que era do português Valentin
dos Santos Diniz, pai do empresário Abílio Diniz.
O modelo de supermercado demorou para se espalhar pelo
país. Tanto que, no início da década de 1960, eles não passavam
de vinte lojas, a maioria concentrada em São Paulo.
pital paulista, os Supermercados Peg-Pag. No mesmo ano, foi inau-
85
Na inauguração da loja no Ahu, Joanir,
ao lado de sua mãe, Faustina, e de seu pai, João
86
O terreno no bairro da Nova Rússia, em Ponta Grossa, onde foi
construída uma loja de 4 mil metros quadrados de área de vendas
Na história da primeira loja Condor em Ponta Grossa,
há um fato curioso: foi mantido o seu gerente, Geraldo
Maichaki, que começara a trabalhar como empacotador
havia 25 anos para os Tulmann.
Na história da primeira loja Condor em Ponta Grossa, que fora
também o primeiro supermercado do Paraná, depois comprada
dos Tulmann por Joanir, há um fato curioso: foi mantido o seu
gerente, Geraldo Maichaki, que começara a trabalhar como empacotador havia 25 anos para os Tulmann. Admitido no Condor no
final de 1991, permaneceu na rede Condor até se aposentar, em
novembro de 2001.
Hoje, em Ponta Grossa, município com 335 mil habitantes, a
120 quilômetros de Curitiba, que vive um desenvolvimento socioeconômico notável, a primeira loja Condor, que era a que mais
faturava em 1991, atualmente é a que menos fatura entre as cinco
lojas da rede na cidade.
Ao conservadorismo do passado, presente desde suas raízes
históricas em comportadas plantas arquitetônicas do centro urbano e em suas acanhadas ruas próximas à Igreja Matriz, Ponta
mentar seu futuro como epicentro da região dos Campos Gerais
(que reúne 26 municípios, 1,1 milhão de pessoas e 78 mil empreendimentos ativos), que tem investimentos de toda ordem, inclusive do setor supermercadista.
Sem detalhar outros setores da economia, o Distrito Industrial
de Ponta Grossa tinha, em 2015, 8 milhões de metros quadrados,
81 indústrias instaladas e 32 em instalação. Além delas, há zonas
industriais fora desse perímetro, com outras empresas. Elas somam,
Grossa responde com o objetivo de consolidar o presente e pavi-
87
segundo a Prefeitura, 150 indústrias. O potencial de consumo só
em Ponta Grossa para 2015 era de R$ 7,6 bilhões. Joanir tinha, há
24 anos, razão em apostar no município. Tanto que inauguraria
ainda em 1994 mais uma loja na cidade: a do bairro Nova Rússia,
na Avenida João Manoel Santos Ribas.
Em 1992, Joanir recebeu mais um reforço daqueles que ele
considera seus seis funcionários de linha de frente, além dos três
filhos: quando Adailton de Souza Santos foi contratado, a rede tinha 13 filiais e 800 funcionários. A primeira loja de Ponta Grossa
havia sido inaugurada um mês antes.
O primeiro problema detectado por ele, há 23 anos, é que as
pessoas não queriam trabalhar no Condor porque o consideravam “um mercadinho de bairro”. Adailton, hoje diretor contábilfinanceiro do grupo, trabalhava como funcionário de um escritório de contabilidade e mereceu a confiança de uma moça que
recrutava funcionários para o Recursos Humanos do Condor.
“Quando cheguei, vi que tinha inúmeras coisas por fazer, consertar, mas muita perspectiva de futuro, a oportunidade de fazer um
trabalho muito bom”.
Se havia problemas, havia uma vantagem: a convivência com
Joanir. “Sua principal virtude é que ele conhece bem as pessoas,
sabe os pontos fortes e os fracos ao conhecer qualquer um. Ele
consegue tirar uma radiografia da pessoa e sabe maximizar seus
88
aspectos positivos”, afirma Adailton.
De acordo com Adailton, Joanir usa essa característica de forma inteligente, sem prejudicar seus interlocutores: “Antes de comprarmos a loja de Santa Cândida, o vendedor veio negociar conosco. Havia uma cadeira enorme na cabeceira da mesa. O Joanir a dispensou e sentou-se em outra, que estava na lateral, da
mesma forma que o negociador. Isso impressionou tanto o vendedor que ele fez o negócio com o maior prazer, num valor bem
abaixo do que esperávamos. O Joanir fez uma proposta baixa, e
ele aceitou. Seu Joanir ficou até com pena do cara”.
O conceito de “mercadinho de bairro” permeou a vida do Condor e provavelmente seja um dos componentes mais importantes
da sua identificação com os consumidores. Isso foi detectado também por Wanclei, quando Joanir o consultou sobre a vinda de
“forasteiros” do setor, especialmente empresas multinacionais, para
disputar o mercado em Curitiba a partir da compra do Real e do
Mercadorama pelo Sonae.
“Fui direto: americano, francês, português, chileno, os estrangeiros, não sabem tocar mercado dentro do Brasil. O consumidor
brasileiro é diferente do europeu, do americano, mesmo do argentino. Os supermercados de fora estão acostumados com outro
tipo de público. Acabam tendo muita dificuldade por aqui”, comentou Wanclei.
Ter mantido o DNA paranaense foi fundamental, segundo Sandra Mara Zonta Gabardo, diretora de Recursos Humanos desde
2013, e Andréia Zonta, diretora da Gerência de Categoria desde a
mesma data, filhas de Joanir.
Elas identificaram o resultado benéfico desse conceito na
sua infância. “Desde pequenas, corríamos as lojas com ele, andávamos junto, e era fácil perceber isso. O pai tinha uma proxifrequentadores das lojas, ele praticamente criava uma família a
seu redor”, diz Sandra, que desde 1997 trabalha no Centro Administrativo do Condor.
O conceito de “mercadinho de bairro” permeou a vida do
Condor e provavelmente seja um dos componentes mais
importantes da sua identificação com os consumidores.
midade muito grande com as pessoas, fornecedores, gerentes,
89
Esse e outros fatores consolidaram a presença do Condor no
mercado paranaense, com uma participação de 22% em 2014.
Para isso, segundo Adailton, foram fundamentais “três coisas que
o Joanir sempre controlou: faturamento, margem de lucro e despesa”. A margem bruta de lucro do Condor gira atualmente em
torno de 16%, e o grupo paga 23 mil boletos por mês, informa
Adailton.
O Brasil, depois de um ciclo de 60 anos de convívio com o
fantasma inflacionário, teria a partir do biênio 1993-94 novas perspectivas para seu desenvolvimento socioeconômico. A inflação
antes devorava iniciativas, com números hoje tidos como “inacreditáveis”. O balão inflacionário chegou a estratosféricos
171.616.718.975.800% no acumulado de 1974 a 1994, conforme a
Fundação Getúlio Vargas. Ou a média anual de 309%.
Mesmo assim, na década de 1990, o Condor continuou a inaugurar lojas. Foram oito novas, três delas em Curitiba, duas em
Ponta Grossa e três em outras cidades: Maringá, Guarapuava e
Paranaguá.
Maringá, no Noroeste do estado, é um exemplo emblemático
da tentativa de esticar a malha da rede Condor e ocupar espaços,
mesmo estando a 430 quilômetros de Curitiba. Em 1995, Joanir,
que sempre fazia questão da companhia de Aliceu para realizar
negócios, depois de analisarem prós e contras, comprou uma loja
90
do Mercado Musamar naquela cidade.
Terceiro município mais populoso do estado, com cerca de
250 mil habitantes naquele ano (1995) e entroncamento de acesso a várias regiões, inclusive para os estados do Mato Grosso e de
São Paulo, mas distante da logística de distribuição do Condor,
Maringá “representou um desafio”, garante Aliceu.
Para ele, a compra do primeiro supermercado naquela cidade
“foi muito no impulso”. Ele conta: “Em um sábado, depois de me
procurar a manhã inteira, o Joanir me encontrou. Disse que precisava conversar. Fui falar com ele na casa de seu pai, seu João.
Explicou suas intenções, e eu disse que poderíamos ir na segunda
para Maringá ver se era um bom negócio. Mas ele argumentou: ‘E
se o Pedro Muffato chegar antes e comprar?’”.
Joanir pegou um voo até Londrina, e de lá um amigo o levou
de carro até Maringá. Aliceu lembra que foi com um carro do
patrão, um Alfa Romeo 64, pois não havia voos de volta, e Joanir
pretendia regressar no domingo, porque era Dia dos Pais e ele
queria ficar com João. Aliceu chegou a Maringá quase no fim do
dia. “Ele estava conversando com os donos do mercado, Paulo e
Jorge, discutindo detalhes. Andamos pela loja, vimos tudo, e, meia
hora depois, Joanir apertou as mãos dos antigos donos, com o
negócio feito. Ele é impressionante, faz contas de cabeça, está
sempre à frente”, elogia Aliceu.
Na segunda-feira, Joanir foi a Maringá assinar os documentos
e, na terça, Aliceu foi avaliar prédio, patrimônio, demanda de pessoal, estoque (que ficou com a antiga empresa) etc.
“De 1990 até 1997, a gente abriu e substituiu loja. Por exemplo:
se tínhamos uma loja pequena em alguma localidade em prédio
alugado, comprávamos o terreno, construíamos uma loja nova e a
estruturávamos. Chegamos em 1997 com 20 lojas”, conta Joanir.
gerente comercial em 1º de abril de 1996, foi de extrema importância para a empresa. “Ele estava para decidir entre trabalhar
no Sonae, que já tinha se associado ao Real, ou no Condor. Tinha
trabalhado bastante tempo no Pão de Açúcar, era uma pessoa
dinâmica e foi responsável pela implantação do modelo de nossos hipermercados. Ficou conosco até falecer, como diretor comercial, em outubro de 2009”, conta Joanir.
Nesse período, Jefferson Fidélis de Oliveira, admitido como
91
Um período de paixão e
tempos dourados no país
92
Joanir, embora não aparente e nem faça de sua
sabedoria e intuição qualificações para almejar
cargos políticos, “sabe das coisas, é bem
informado, não conseguiu o que conseguiu à toa,
tem visão de 360º” (Andréia, sua filha).
Ter mantido o DNA paranaense foi fundamental para o Condor
93
Em 1996, houve outro fato marcante na trajetória pessoal de Joanir. Lindacir, companheira a quem ele chama carinhosamente de “Linda”, foi morar com ele, após a morte de Faustina,
mãe de Joanir. Três anos depois, ela acrescentaria Zonta em seu
nome, com o casamento no civil.“Não houve viagens, nada, continuamos a trabalhar normalmente”, diz Lindacir. Ela continua trabalhando no Setor de Cadastro e Preços da empresa.
Para ele, há uma divisão cristalina na política, na economia e
no desenvolvimento brasileiro na década de 1990, com o advento
do Plano Real, a 1º de julho de 1994. “Foi o melhor período para os
supermercados. Quando Fernando Henrique Cardoso era ministro da Economia do presidente Itamar Franco, criou um plano que
todo mundo entendeu, não deu choque nenhum na economia, e
a inflação baixou naturalmente. O Fernando Henrique foi muito
feliz com o plano que fez”, avalia.
O Plano Real veio acompanhado de mais mudanças em meados dos anos 1990: abertura comercial, desestatização de setores
não estratégicos, regulamentação das concessões dos serviços
públicos, flexibilização dos monopólios e Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), entre outras.
Joanir, que, embora não aparente e nem faça de sua sabedoria e intuição qualificações para almejar cargos políticos,
“sabe das coisas, é bem informado, não conseguiu o que con-
94
seguiu à toa, tem visão de 360º” (conforme sua filha Andréia),
percebeu que o Plano Real teve princípio e meio acalentadores e fim precoce a partir dos anos 2000, por falta de continuidade. “Ele foi perfeito no começo e até ao meio. Quando Fernando Henrique Cardoso entregou o governo, a inflação estava
em um bom patamar. Era um plano para não ter fim. Só que
parou, não deram prosseguimento”.
No plano de seus negócios, Joanir viu a chegada de novos con-
correntes no Paraná em 1997. O grupo português Sonae comprou o
Mercadorama, após associar-se, em 1995, aos Supermercados Real,
rede criada em Pelotas (RS) e controlada pelo grupo Joaquim
Oliveira. Dois anos depois, o Sonae comprou 100% do Real. A empresa Supermercados Real chegou a ter 21 lojas no Paraná, e o
Sonae se fortaleceu com a compra do Mercadorama, então a maior
empresa de supermercados em território paranaense.
A venda do Mercadorama foi cercada de mistério. Joanir historia: “Nós soubemos porque tínhamos um funcionário antigo na
empresa cuja esposa era secretária do Rui Demeterco, dono do
Mercadorama. O Rui a chamou para trabalhar no sábado. Ele estava encaixotando todas as coisas do seu escritório. E ela perguntou: ‘O que o senhor vai fazer, Dr. Rui?’”
Joanir prossegue: “A empresa já tinha sido vendida, mas eles
negaram até na hora de entregar. Fizeram isso na segunda-feira,
mas até o sábado ninguém sabia nada. Saiu o boato de que estavam vendendo, mas não confirmaram em momento algum”.
A sanha do Sonae não estava saciada: comprou também o
Mufatão, em Cascavel, quinto município mais populoso do Paraná,
no Oeste do estado. Ficou também com o Coletão, que tinha loja
em Curitiba, e começou a abrir lojas novas, além de outras com a
bandeira BIG.
ral da empresa. Depois de vários estudos, o então contador chegou a um valor mínimo para a venda do Condor: R$ 40 milhões.
“O Sonae entrou comprando, reformando, modernizando as lojas
do Demeterco, do Coletão, do Mufatão etc. Fez um investimento
extraordinário, e vi que ia ficar difícil. Estava uma movimentação
no Brasil inteiro, transações, multinacionais comprando empresas
nacionais etc. Eles tinham me procurado, diversos bancos me procuraram. A oferta que eles fizeram era boa, mas o supermercado
Em 1996, Joanir havia solicitado a Adailton uma avaliação ge-
95
é o meu negócio, a minha vida. Eu estava numa encruzilhada”,
lembra Joanir.
Segundo ele, a análise do setor supermercadista era a de que
poderia acontecer no Brasil o mesmo que na Inglaterra: três empresas controlam 90% do mercado britânico. “Os bancos davam
muita cobertura para as multinacionais. Era um momento delicado. Mas eu pensava: se conseguir me manter no mercado, melhorar as lojas, abrir lojas maiores, vou conseguir superar esta fase”.
A venda do Mercadorama para o Sonae foi, de certa forma,
mais um aprendizado para o menino que cresceu no Umbará: a
necessidade de ter credibilidade para fidelizar sua clientela.
Quando teve certeza da negociação do supermercado concorrente, Joanir convocou uma reunião para as primeiras horas
da manhã de segunda-feira. Na oportunidade, conversou inclusive com Wanclei, que ainda não trabalhava na empresa, mas era
um consultor para decisões econômicas e financeiras. “Chamei
os responsáveis pelas lojas, os compradores, os mais próximos, e
disse: Não existe nenhuma loja nossa perto do Mercadorama. Por
quê? Porque o curitibano tem uma fidelidade extrema com essa
marca’. O cliente não largava por nada do Mercadorama, em cujo
faturamento ninguém conseguia mexer”.
E prossegue: “Eu disse na reunião: vamos analisar um pouco.
Desde 1995, o Sonae está com o Joaquim de Oliveira como sócio,
96
com os supermercados Real. E o que aconteceu com o Real durante esse período? Continuou o mesmo ou piorou. O que temos
que nos perguntar é: o Real vai se transformar em Mercadorama
ou o Mercadorama vai se transformar em Real? Pelo que a gente
viu do tempo do Sonae com o Joaquim de Oliveira, era mais fácil
o Mercadorama virar Real do que o contrário. Era a isso que nós
tínhamos que ficar atentos”.
O resultado da transação, segundo Joanir, não foi um mar de
rosas nem para os novos proprietários, nem para os antigos fornecedores do Mercadorama: “Os portugueses se perderam, cortaram linhas de produtos, diminuíram o atendimento, pararam
de comprar os produtos regionais etc. Na época, inclusive, muitas empresas da região quebraram, porque só forneciam para o
Mercadorama, que era seu cliente único. A prioridade era da
família Demeterco. Nós procurávamos esses fornecedores para
comprar, e eles se negavam: ‘Só fornecemos para o Demeterco’,
respondiam. Eles eram francos. Só que, na hora em que tudo
mudou, não adiantava mais eles oferecerem, não queríamos
mais. Eles quebraram por causa disto, não forneciam para nenhum outro supermercado”.
Uma das primeiras decisões “negativas” do Sonae, comenta
Joanir, foi parar de comprar no mercado regional. As compras
ficaram centralizadas em Porto Alegre, e de lá os produtos eram
redistribuídos. Mas o mais significativo, pela ótica de Joanir, foi a
perda da expressiva fidelidade da clientela.
“O Demeterco era uma família tradicional, com uma empresa
que começou em 1955. Seus clientes tinham fidelidade em relação à marca, ao atendimento, às linhas de produtos. O cliente
pedia um produto, e o Demeterco ia atrás, existia uma aproximação muito grande. No centro de Curitiba, eles dominavam, não
A venda do Mercadorama para o Sonae foi, de certa forma,
mais um aprendizado para o menino que cresceu no Umbará: a
necessidade de credibilidade para fidelizar sua clientela.
havia espaço para mais ninguém”.
97
Ao longo da vida, Joanir, de acordo com seus filhos Sandra,
Andréia e Ricardo, nunca foi inflexível, ouvia a todos, mas suas
decisões não admitiam discussões. “Ele nunca bateu em nenhum
de nós. Mas sempre exigiu que fosse do jeito que ele queria. Quando falava uma coisa, era para seguir”, afirma Andréia. O parecer é
endossado pela diretora de Marketing do Condor, Elaine Munhoz.
“Em qualquer campanha, ele reúne todos os diretores, ouve um
por um e, ao final, dá sua opinião. O rumo da decisão de todos
segue aquilo que ele decidir”.
A decisão de Joanir, em 1998, foi continuar modernizando as
lojas e inovando a gestão.Wanclei, que já trabalhava informalmente
como consultor daquele que se tornara seu amigo, foi “intimado”
em 2000 a trabalhar no Condor. Ele se aposentara no HSBC, mas
se preparava para ser diretor em outra instituição financeira, quando Joanir fez o convite, sem direito a recusa: “Ele virou o computador para mim e mostrou o organograma: ‘Olha o que decidi na
empresa – eu sou o presidente, você fica como diretor e cuidará
da área administrativa, financeira e jurídica, e o Jefferson será
diretor comercial e de marketing’”. Wanclei lembra detalhes do
diálogo: “Falei: ‘Não conheço nada de supermercado, de comércio, tem certeza do que está querendo fazer?’ Ele respondeu: ‘Tenho. Você aceita o desafio?’”
Na época, 1,6 mil funcionários trabalhavam nas 16 lojas do
98
Condor. Wanclei afirma que nem se preocupou com o salário que
ganharia, embora Joanir lhe dissesse que seria igual ao de Jefferson, mas queria saber quais as próximas metas da rede. Crescer
ou ficar do mesmo tamanho?
Joanir tinha a resposta na ponta da língua: “Vamos crescer.
Mas para isso precisamos de dinheiro. Eu tinha duas alternativas: ou arrumava um sócio com dinheiro ou pegava financiamento. Optei pela segunda opção”. Seu interlocutor também
A decisão de Joanir, em 1998, foi continuar
modernizando as lojas e inovando a gestão.
foi rápido: “A primeira coisa que nós vamos fazer é visitar o
BNDES”. O secretário de Estado de Indústria e Comércio na
época, José Carlos Gomes de Carvalho, ajudou nas operações
de crédito junto ao BNDES.
Com o caixa preparado, a maior expansão das lojas começou
em 2000 por Londrina, a 380 quilômetros da capital paranaense,
segunda cidade mais populosa do estado e quarta do Sul do país,
com 447.065 habitantes naquele ano. Na época, a população economicamente ativa do município somava 231 mil pessoas, em
meio ao segundo maior aglomerado urbano do Paraná.
Em Londrina, houve um episódio curioso: como o imóvel para
a construção da loja, ao lado do Estádio Vitorino Gonçalves Dias,
às margens da Avenida Leste-Oeste, foi adquirido da Cerâmica
Mortari, a família proprietária exigia que fosse mantido o portal
do antigo prédio. Após negociações, das quais participou inclusive
o Instituto de Patrimônio Histórico, o portal foi mantido, mesmo
com a construção da loja.
cado, modelo que, segundo Joanir, foi proposto por Jefferson Fidélis de Oliveira. E ampliou seu cardápio de produtos, iniciando a
venda de eletrodomésticos. As lojas que havia em Ponta Grossa
(bairro Nova Rússia) e São José dos Pinhais foram adaptadas para
esse modelo no ano seguinte. A loja do Nova Rússia, em Ponta
Grossa, “foi um recorde para a época, com 4 mil metros quadrados de área de venda”, frisa Aliceu.
Também em 2000, quando o Paraná atingiu 9,5 milhões de ha-
Naquela cidade, o Condor implantou seu primeiro hipermer-
99
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Um
Em Londrina, o primeiro hipermercado da rede,
modelo proposto por Jefferson Fidélis de Oliveira
100
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
101
em 2001, o Condor lançou seu cartão de crédito,
que poderia ser usado nas 19 lojas da rede, considerado
uma boa opção de pagamento para a clientela.
bitantes e Curitiba, 1.587.315, Joanir assumiu a presidência da Associação Paranaense de Supermercados (Apras).
Os fatos aparentemente têm coincidência nas quatro décadas
de história do Condor: em 2001, quando houve a readequação de
lojas e a implantação de hipermercados Condor também em Ponta
Grossa e em São José dos Pinhais, registrou-se algo interessante:
os produtos nacionais foram os grandes campeões de vendas no
Natal. A alta do dólar, de mais de 40% sobre o real, tornou os produtos brasileiros mais competitivos, e os supermercados reduziram a compra de importados entre 15% e 40%. Em 2015, apesar do
movimento semelhante na economia, cerca de 3 mil produtos
importados (dos 25 mil à disposição nas gôndolas) são revendidos pela rede Condor; 50% são importados pela própria empresa,
e os outros, por intermediários. Do total de produtos, 70% vêm da
China, e o restante dos países do Mercosul e da Europa.
Também em 2001, o Condor lançou seu cartão de crédito, que
poderia ser usado nas 19 lojas da rede, considerado uma boa
opção de pagamento para a clientela, que teria um prazo de 40
102
dias para compras sem juros ou parcelamento em até 12 meses.
No final de 2001, de forma ainda um pouco tímida, o Condor
inovou, ao expor em suas lojas gôndolas com produtos fabricados
por pequenos agricultores ligados ao programa Fábrica do Agricultor, estimulado pela Secretaria de Estado da Agricultura.
Em 2015, de acordo com Adailton, os cartões de crédito e débito e os tickets respondem por 70% do que é faturado nas lojas
do Condor.
Em 2002, assume um novo presidente no país, Luiz Inácio Lula
da Silva (PT). Segundo economistas, embora mantivesse, na primeira quadra de anos, alguns fundamentos da política econômica praticada por seu antecessor, Fernando Henrique Cardoso, Lula
foi desleixando-se do tripé de estabilização adotado desde 1999 –
que tinha câmbio flutuante, superávits fiscais primários e metas
de inflação – e o real começaria a ter prenúncios de declínio no
início do seu primeiro mandato e de corrosão ao final do segundo.
Em 2002, depois de cansativa negociação com a Prefeitura de
Curitiba e, ao final, com a intervenção positiva do então prefeito,
Cassio Taniguchi, o Condor inaugurou seu quarto hipermercado, o
primeiro na capital paranaense, o Hiper Condor Nilo Peçanha, com
28 mil metros quadrados de área construída e 6,4 mil metros quadrados de área de venda, onde trabalham 480 funcionários.
Em 2003, o Condor inaugurou uma loja em Araucária, município em forte crescimento na década, estimulado especialmente
pela localização da Refinaria Getúlio Vargas, a quinta maior do
país, inaugurada em 1977 e responsável por 12% da produção nacional de derivados de petróleo. Araucária, nove anos depois de
ver a inauguração da primeira loja na cidade, tinha a terceira
maior população do estado, com 120 mil pessoas.
Preocupado com faturamento, Joanir perguntou a Wanclei, em
novas lojas, oscilações de mercado etc. “Eu falei: ‘Se tivermos
Em 2003, o Condor inaugurou loja em Araucária,
município em forte crescimento na década, estimulado
especialmente pela localização da Refinaria Getúlio Vargas.
2003, como enfrentar a realidade de concorrência, abertura de
103
quatro grandes lojas, que vendam bastante, teremos capital de
giro suficiente para isso. Já tínhamos essas lojas – Londrina e
Nilo Peçanha e mais duas sendo construídas, nos bairros Champagnat e Santa Cândida. Temos sempre uma reserva muito boa
de suporte’’.
A estratégia, segundo Joanir, estava moldada: crescer. “Se a
cidade vai crescendo para uma região onde há dois supermercados, um deles nosso, os concorrentes sabem que se colocarem
outra loja tirarão nossos potenciais clientes. Se não ampliarmos o
número de lojas na região, um terceiro irá para lá. Mas se abrirmos outra, tiro clientes de quem já está lá e do outro que viria”.
É isso, em síntese, que o Condor vem fazendo ao longo de sua
existência, baseado em pesquisas mercadológicas, faixas de público, potencial de consumo, metas, objetivos etc. Definida por
Joanir como “pé no acelerador”, a política de ocupação de espaços e mercado é a bússola do Condor até hoje.
Em 2004, dois hipermercados foram inaugurados nos bairros
Champagnat e Santa Cândida, e foi aberta uma loja no bairro
Sítio Cercado, na capital paranaense. No Santa Cândida, um dos
mais populosos de Curitiba, com cerca de 30 mil pessoas, o Condor abriu sua 22ª loja, empregando 372 funcionários, com 34 che-
ckouts, com investimentos de R$ 9 milhões em estoque e equiUm paranaense – Joanir Zonta
pamentos. A loja fica no extremo norte do maior eixo de trans-
104
porte de Curitiba.
Havia motivos de sobra para essa estratégia da empresa. Segundo a Associação Paranaense de Supermercados (Apras), havia 2.560
lojas de supermercados no estado no início de 2005. Uma média
de um supermercado para cada quatro mil habitantes, configurando o segundo estado mais competitivo do país no setor.
Em 2004, o Condor evoluíra da 17ª para a 12ª posição no ranking
nacional da Associação Brasileira de Supermercados (Abras),
sendo o quinto da região Sul do país e líder no mercado paranaense. Naquele ano, a rede faturou R$ 230 milhões, cerca de 27% a
mais do que em 2003. Em 2005, o Condor iniciou a expansão da
sua Central de Distribuição, que ao seu término, em 2006, ficaria
com 28 mil metros quadrados.
Em 18 de fevereiro de 2005, aumentou a venda de produtos de
agricultores familiares em sua loja de Londrina, com a participação de 80 produtores de 19 municípios da região. Dez anos depois, a rede mantém a Gôndola do Agricultor, que tem o objetivo
de oferecer oportunidades para que a pequena agroindústria possa competir com as grandes marcas. “Como o Condor é paranaense e também começou pequeno, sabemos da importância de
incentivar o que é produzido em nosso estado e de dar oportunidades para que o agronegócio familiar consiga se fortalecer e
crescer”, explica Wanclei.
Para facilitar o atendimento ao Condor, as empresas do programa criaram a Associação da Agroindústria Familiar do Paraná
(Asipar), que contava em 2015 com 15 fornecedores e possuía
cerca de 300 itens nas gôndolas da rede.
Em 4 de março de 2005, o Condor mais uma vez inovou, ao
inaugurar sua 23ª loja, em Paranaguá, no bairro Raia, o maior
hipermercado do Litoral, com algo inédito inclusive para a rede:
loja, com capacidade para 200 pessoas. Com investimentos de
R$ 20 milhões, o sétimo hipermercado do Condor teve 60% dos
custos das obras e das instalações financiados pelo BNDES, com
20 mil metros quadrados de área construída, 4,7 mil metros quadrados de área de venda e 30 checkouts. O município, considerado “o berço da civilização paranaense”, tinha, em 2005, 150
mil habitantes, e 15 anos antes assistira fechar a última sala de
cinema da cidade.
duas salas de cinema da rede Cinesystem instaladas dentro da
105
Umparanaense
paranaense– –Joanir
JoanirZonta
Zonta
Um
Central de Distribuição: ampliação terminada
em 2010, com 45 mil metros quadrados
106
106
Umparanaense
paranaense– –Joanir
JoanirZonta
Zonta
Um
107
107
“precisamos ter melhores instalações, melhores produtos,
treinamento para funcionários e preocupação constante
com modernização”.
Em abril de 2005, o nome de Joanir Zonta foi sondado para
integrar a administração do governador reeleito no Paraná, Roberto Requião, como secretário de Indústria e Comércio. Porém,
“a abelha da política” não o picou, e ele preferiu continuar como
empresário.
Aquele ano foi um marco na disputa pela liderança do setor
supermercadista no Paraná, que continua entre as redes Muffato
e Condor, apesar da invasão das multinacionais nos anos 1990.
Essa concorrência continuaria com outras nuances em dezembro de 2005, com a compra pela rede norte-americana Wal-Mart
de 140 lojas do grupo português Sonae na região Sul do país. Para
o proprietário do Condor, o fundamental era o diferencial para
enfrentar essa concorrência. “Sempre tivemos consciência disto.
Optamos por ser especializados no atendimento e pela qualidade dos serviços e produtos”.
Em setembro daquele ano, Joanir recebeu o título de CidaUm paranaense – Joanir Zonta
dão Benemérito do Paraná, em proposição da então deputada
108
estadual Cida Borghetti. É uma entre as dezenas de honrarias,
títulos (Vulto Emérito de Curitiba, 2003; Cidadão Honorário de
Ponta Grossa, 2004; Comendador do Comércio-Câmara de Dirigentes Lojistas, 2004; Cidadão Honorário da Lapa, 2006; Cidadão
Honorário de Paranaguá, 2006; Comenda Barão do Serro Azul –
Associação Comercial do Paraná, 2007; Gente que faz de verdade/Destaque Empresarial – ONG Central de Movimentos Sociais,
2007; Personalidade Aecic, 2010; Troféu Personalidade do Ano –
Troféu Francisco da Cunha Pereira, ADVB – PR, 2014), prêmios e
troféus, junto a miniaturas de carros da Fórmula 1 e de lembranças do automobilismo, que Joanir exibe em seu escritório no
Centro Administrativo do Condor.
Um deles é o de “Guerreiro do Comércio”, que recebeu do
Sistema Fecomércio Sesc Senac Paraná. “Apenas um verdadeiro
guerreiro, com letras maiúsculas, seria capaz de construir uma
instituição que se tornou a marca mais lembrada pelos consumidores do estado mesmo disputando mercado com concorrentes
de porte internacional”, justificou o presidente do Sistema Fecomércio, Darci Piana.
A maioria das compras (65%) era feita pelos brasileiros nos
supermercados em 2005, porcentual em decadência se comparado com números de 1998, quando 73% das famílias compravam
nesses locais. Os dados, da Pesquisa Domiciliar da América Latina, revelavam a busca do consumidor pelo mercado de varejo e
preocuparam o setor supermercadista no Paraná.
Não só esses dados, mas também a constatação de que o gasto
para atrair um novo cliente equivale de cinco a dez vezes o custo
para mantê-lo, devem orientar, segundo especialistas, as ações do
setor, ampliando o valor da importância do atendimento como diferencial na hora da fidelização. “Por isso, precisamos ter melhores
preocupação constante com modernização”, comenta Joanir.
Oscilações na economia, turbulências inesperadas, planos
mirabolantes, instabilidade, labaredas inflacionárias, impostos,
confiscos, concorrências nacionais e multinacionais, fusões, vendas, mudanças em legislações, marketing, investimentos... esses
foram desafios sempre à mesa, com dez cadeiras à sua volta,
esmiuçados pela diretoria do Condor, com Joanir conduzindo as
reuniões ao longo das décadas.
instalações, melhores produtos, treinamento para funcionários e
109
É um costume antigo: ele sempre discutiu os negócios com
interlocutores próximos. Desde seu pai, João, aos seus irmãos
Tonico, Nildo e Maria, depois seus ex-diretores Peter e Jefferson,
seus diretores atuais Aliceu, Wanclei, Adailton, Gilberto, Vladimir
e Elaine, seus filhos, Sandra, Ricardo e Andréia, Joanir ouve a
todos. E decide.
Nas reuniões com diretores ou com fornecedores, a opinião
que mais pesa é a dele. “Quando ele começa com ‘veja bem’, vai
expor o rumo da decisão a ser tomada. Ouve a todos e depois
decide”, comenta Elaine Munhoz, há três anos diretora de Marketing do grupo.
Ela dá um exemplo claro do peso da decisão de Joanir:
“Depois de discutirmos intensamente as opções de uma campanha de marketing, sobraram sete. Dos presentes, sete pessoas escolheram a opção 1, e outras duas, a opção 2. Ele falou
rapidamente sobre a opção 3. Na avaliação geral, a 3 foi aprovada”. Para Andréia Zonta, “a liderança dele está no sangue.
Discute qualquer assunto, tem visão de mundo, tanto econômica como política”.
Os oito diretores, além de Ricardo, vice-presidente, e suas filhas, sentem essa liderança nas decisões, das mais simples às
mais complexas, no dia a dia da empresa. Seja Elaine ou Aliceu
ou qualquer outro diretor, todos o consultam para qualquer ne-
110
gócio a ser realizado. “A palavra final é a do senhor Joanir”,
explica Aliceu.
O filho Ricardo Zonta declara: “O que importa é que meu pai
faz isso com extrema dedicação e humildade. É uma lição para
todos nós”. Em 2006, ainda como piloto da Fórmula 1, na qual
ficou por oito anos, Ricardo demonstrou que o aprendizado com
o pai foi efetivo. Ele tinha ido comprar itens alimentícios em um
dos hipermercados da família, no Champagnat, em Curitiba. Quan-
do foi pagar, os caixas estavam todos com filas. Um gerente da
loja, ao vê-lo, pediu que abrissem um caixa extra para atendê-lo.
Mas foi impedido por Ricardo, que esperou sua vez na fila e pagou tudo à vista.
Em 2006, as lojas do Pinheirinho e São Braz foram transformadas em hipermercados, e foi aberta uma loja no Cristo Rei. Além
disso, foi terminada a ampliação da Central de Distribuição, que
ficou com 28 mil metros quadrados. Naquele ano, com 24 lojas no
estado, a rede, ao faturar R$ 819 milhões, ficou na 13ª posição no
ranking da Associação Brasileira de Supermercados (Abras). Todo
o setor registrou um faturamento de R$ 124,1 bilhões, com liderança nacional do grupo francês Carrefour, com R$ 12,9 bilhões faturados. “Percebíamos a cada ano que, se quiséssemos competir
em pé de igualdade com as grandes redes, nossa melhora e crescimento deveriam ser constantes”, lembra Joanir.
Conforme Wanclei, eram necessárias decisões rápidas em todos os setores. Segundo ele, o percentual de desemprego em 2006
era de 12% no Paraná. O pleno emprego foi se tornando realidade
nos anos seguintes, agravando a falta de mão de obra no setor, até
que em 2009 a empresa tomou uma providência: “Enquanto outras redes se debatiam com o problema, fomos buscar funcionários em outros municípios próximos – Antonina, Morretes, Lapa,
permaneceu no mesmo nível. O investimento foi alto, mas nesse
período conseguimos crescer mais do que os outros na região”.
Nas reuniões com diretores ou com fornecedores,
a opinião que mais pesa é a de Joanir.
Contenda, Cerro Azul e Paranaguá. Nosso serviço de atendimento
111
Foto: Felipe Rosa
112
José Gilberto: “O Joanir tem uma visão do todo em prol do cliente”
Vladimir: “Ele foi ousado inclusive na implantação da informática”
Foto: Felipe Rosa
Foto: Rica Lima
Elaine: “Vendemos qualidade de vida”
113
O compromisso social é um ingrediente
importante na receita de crescimento e de
aproximação do Condor com a comunidade.
Para ele, a agilidade no atendimento à clientela é um diferencial importante: “Quando se tem gente suficiente, a reposição é
rápida, não há ruptura, o serviço é rápido. Em um supermercado,
pode-se ter cinco pessoas atendendo bem mil pessoas. Mas é
melhor ter cem pessoas atendendo com uma boa qualidade, a
rapidez é muito maior. Quando entra em uma loja, o cliente perde uma hora e meia até pegar os produtos, olhar, analisar preços.
Mas, quando chega no caixa, quer ir embora rápido. Então, não
adianta ter cinco pessoas atendendo maravilhosamente mil pessoas, é melhor ter cem pessoas atendendo bem mil pessoas”.
Estar com o discurso alinhado à ação é essencial para crescer
no setor, de acordo com Joanir: “Um comportamento comum em
vários segmentos é que muitos anunciam que têm o menor preço,
melhor qualidade e atendimento, mas o consumidor não encontra isso na prática. É necessário saber aliar preço e qualidade.”
Joanir entende que, mesmo tendo estabelecido metas de cresUm paranaense – Joanir Zonta
cimento constante, o Condor nunca pode se afastar de sua filo-
114
sofia: “Nosso diferencial é a relação que construímos com clientes, fornecedores e colaboradores e com a comunidade. Não
ficamos somente na relação comercial. Nosso propósito sempre
foi o de estabelecer um relacionamento pessoal, construído principalmente na confiança e no respeito mútuo. Temos um compromisso com a população”.
O compromisso social é um ingrediente importante na receita de crescimento e de aproximação do Condor com a comuni-
dade. A rede foi a primeira entre os supermercados no Paraná a
adotar o uso das sacolas oxibiodegradáveis, antecipando-se inclusive às exigências do Ministério Público Estadual. A rede também foi pioneira em realizar reciclagem para reaproveitamento
do lixo orgânico.
De 2007 a 2015, sua Campanha Solidária destinou R$ 2,2 milhões para 152 instituições beneficentes localizadas nas regiões
onde atua. É uma ação de união entre a rede, seus fornecedores
e clientes, na qual parte da venda dos produtos anunciados em
tablóides específicos da campanha é revertida em forma de
vales-compras para as instituições. Além disso, inúmeros programas sociais em benefício de comunidades carentes, promovidos pela própria empresa ou por instituições públicas, sempre
receberam significativas doações do Condor. “Uma empresa,
durante o transcorrer do tempo e o desenrolar de sua vida, vai
moldando sua personalidade e caráter. Com a contribuição de
muitos ao longo dos anos, nossa missão foi ficando mais clara. O
Condor tem demonstrado maturidade e competência no cumprimento de sua missão. E ela inclui nossa responsabilidade social”, comenta Joanir.
Essa atitude é significativa quando se sabe que supermercados são como pessoas: têm personalidade e podem despertar
trou a dissertação do professor João Luiz Gilberto de Carvalho no
Mestrado em Administração e Gestão de Negócios da Universidade Estadual de Londrina, em 2004.
Paralela a esse comportamento, a meta de crescimento da rede
foi sempre perseguida. Em 2007, foram ampliadas e reformadas
as lojas de Santa Felicidade, terceira da rede, e da Lapa, a quarta.
Naquele ano, a rede somava 24 lojas, das quais 15 supermercados e nove hipermercados, além de duas centrais de distri-
sentimentos de rejeição ou aprovação nos clientes, como mos-
115
Umparanaense
paranaense––Joanir
JoanirZonta
Zonta
Um
Em Paranaguá, o hipermercado, com investimentos
de R$ 20 milhões, foi reinaugurado em julho de 2010
116
116
117
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Um
buição, faturando R$ 925 milhões, com um crescimento de 14%
em relação a 2006.
Em agosto, Joanir recebeu a maior homenagem da Associação Comercial do Paraná, a Comenda Barão do Serro Azul, que
lhe foi entregue pela então presidente da entidade, Avani Slomp
Rodrigues. Em seu discurso, a presidente destacou que “a história
e o desenvolvimento econômico e social das comunidades foram feitos por aqueles que arriscaram, mudaram o rumo de suas
vidas, de suas cidades e dos acontecimentos. O comerciante é
um dos que não têm medo de ousar, de criar e de arriscar”.
Em 2007, Ricardo Zonta, que passara dez anos morando no Principado de Mônaco, como piloto de testes da Fórmula 1, voltou
para Curitiba e foi trabalhar no Condor, por incentivo de Wanclei.
Em 2013, passou a integrar a diretoria da empresa, como vicepresidente. Ele lembra que em sua adolescência, nas férias escolares, era sempre levado pelo pai para trabalhar como empacotador nos supermercados da rede.
No final de 2007, os diretores da organização, especialmente o diretor comercial Jefferson Fidélis de Oliveira, começaram a estudar a logística para abrir lojas do Condor em Santa
Catarina, a começar por Joinville. Em entrevista da época, Oliveira explicou: “Temos duas opções para crescer fora do ParaUm paranaense – Joanir Zonta
ná: ou vamos para São Paulo ou para Santa Catarina. Pela proxi-
118
midade e facilidade logística, acreditamos que a segunda opção será a mais interessante”.
Os estudos se prolongariam por mais alguns anos. “Nossas decisões são muito mais rápidas do que as de qualquer outra empresa do setor, principalmente das multinacionais, que dependem
da palavra final de suas matrizes. Porém, a concretização de uma
decisão é precedida de pesquisas mercadológicas, logísticas, de
metas”, esclarece Wanclei.
Em 2008, Joanir deu uma pausa especial em seus negócios
para se casar com Lindacir, na igreja da Paróquia São Pedro, em
cerimônia realizada pelo Padre Jacob Teonus. Para isso, conseguiu a anulação de seu primeiro casamento no religioso, contando inclusive com o apoio da Cúria Diocesana. “Ele ficava desassossegado e muito aborrecido de ir todos os domingos à missa
e não comungar. O padre dizia que não tinha problema. Mas ele
se negava a comungar se não estivesse casado direitinho no religioso”, afirma Lindacir.
Em 2008, investimentos foram concentrados na reinauguração das lojas do Ahu, em Curitiba, e Maringá, na inauguração
de um hipermercado na Avenida das Torres e em lojas no bairro do Xaxim, na Avenida Brasília, e de Campo Largo, na Região
Metropolitana de Curitiba. A previsão era de investimentos de
R$ 50 milhões.
Em Campo Largo, conhecida como “Capital da Louça”, na
época um município com população de mais de 100 mil pessoas e PIB de R$ 9 mil per capita, o Condor abriu uma loja com
2,5 mil metros quadrados de área de venda e 16 checkouts. Na
Avenida Brasília, no Xaxim, em Curitiba, com investimentos de
R$ 10 milhões, a nova loja substituiu a que foi a segunda loja da
rede, aberta em 1979, ficando com 2,2 mil metros quadrados
loja exigiu investimentos de R$ 22 milhões, entre construção e
equipamentos.
No final daquele ano, a economia começara a sentir sintomas de derrocada pela desatenção dos responsáveis pelo país
e falta de medidas corretivas na política econômica. A crise
econômica vivida pelos Estados Unidos causaria danos, em
maior ou menor proporção, em todo o mundo. Enquanto o presidente americano George W. Bush sancionava um “pacote” de aju-
em 2008. Na Avenida das Torres, com 5 mil metros quadrados, a
119
120
Em 2008, Joanir deu uma pausa especial em seus negócios
para se casar com Lindacir, na igreja da Paróquia São Pedro
Os noivos e o cantor que animou a cerimônia, Agnaldo Rayol
Joanir entrou na igreja em companhia de Mariazinha
121
O Condor Uvaranas, no bairro do mesmo nome, em Ponta
Grossa, foi construído em um terreno de 8 mil metros
quadrados, com investimentos de R$ 25 milhões.
da ao sistema financeiro de seu país, e outros países adotavam
medidas preventivas para manter a economia sem grandes prejuízos, o presidente brasileiro Luiz Inácio Lula da Silva minimizava os efeitos da crise, afirmando: “Lá nos Estados Unidos, ela é
um tsunami, aqui, se ela chegar, vai chegar uma marolinha que
não dá nem para esquiar”.
O economista Gilmar Mendes Lourenço, professor do FAE Centro Universitário, comenta que “a aliança hegemônica de poder
que administra a nação desde 2003 apostou todas as fichas na
dupla CC (crédito e consumo do governo e das famílias), especialmente com o auge do pânico da crise internacional, em setembro de 2008”. Os efeitos seriam sentidos nos anos seguintes.
Os 35 anos de existência do Condor seriam comemorados em
2009 com novos investimentos, a presença da atriz Grazielli (Grazi) Massafera em campanha publicitária e a perda de um auxiliar de Joanir considerado por ele como “de primeira linha”: faleceu em outubro daquele ano o diretor comercial do grupo, JefferUm paranaense – Joanir Zonta
son Fidélis de Oliveira.
122
No mesmo ano, além de inaugurar dois novos hipermercados,
um em Ponta Grossa, no bairro de Uvaranas, e outro no bairro
Novo Mundo, em Curitiba, o Condor lançou a meta de atingir um
faturamento de R$ 2 bilhões em 2014.
O Condor Uvaranas, no bairro do mesmo nome, em Ponta
Grossa, foi construído em um terreno de 8 mil metros quadrados, com investimentos de R$ 25 milhões. Foi a terceira loja do
grupo na cidade, que tinha outras na região central, inaugurada
em 1994, e no bairro Nova Rússia, aberta três anos depois. Em
Uvaranas, o hipermercado, que é a 27ª loja do grupo, tem 12,6
mil metros quadrados de área construída, dos quais 5 mil metros quadrados de área de vendas.
No bairro Novo Mundo, em Curitiba, a 28ª loja do grupo consumiu investimentos de R$ 35 milhões, seguindo os mesmos padrões
de modernidade e respeito ao meio ambiente implantados nos
hipermercados da rede, conforme Aliceu: “O conceito de sustentabilidade explora a luz natural, o reaproveitamento de água, o
uso nas ilhas refrigeradas de um gás que não agride a camada de
ozônio, proporcionando a diminuição de poluentes”.
A loja do Novo Mundo tem 6 mil metros quadrados de área de
vendas, 32 checkouts e cerca de 400 funcionários e foi projetada
para atender a uma média de 52 mil consumidores por mês.
No mesmo ano, a escolha da atriz Grazi Massafera para estrelar os comerciais da empresa foi um pouco mais difícil que ampliar o leque de vendas aos consumidores, segundo a diretora
de Marketing do Condor. “Queríamos mostrar a importância de
se valorizar o Paraná, as coisas e pessoas do Paraná. Por isso,
optamos por uma atriz genuinamente paranaense, como o Condor, e com um carisma muito grande”, afirma Elaine sobre a
campanha criada pela agência CCZ, com produção da Arte Lux
Porém, o receio de que a opção por uma atriz com as características de Grazi Massafera pudesse prejudicar a imagem do Condor provocou várias reuniões e impasses até a decisão final. “A
comunidade paranaense padece de uma boa dose de conservadorismo, qualquer medida ‘moderna’ a mais em uma campanha
pode provocar distanciamento de clientela”, justifica Elaine.
Mesmo com alguma contrariedade de consumidores, a resposta pública foi a melhor possível e mudou inclusive o posicio-
e direção de Paulo Trejes.
123
124
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Uvaranas, a terceira loja do grupo em Ponta Grossa:
construída em um terreno de 8 mil metros quadrados
125
namento do marketing do grupo, segundo Elaine. “Foi um marco
em nossas campanhas”, diz, informando que atualmente o Condor é o maior anunciante do setor privado no Paraná. O grupo
investe R$ 14 milhões por ano só em tablóides, com 3,5 milhões
de exemplares distribuídos todo mês nas lojas e em domicílio.
Mas há campanhas em todas as mídias, especialmente nas redes
televisivas, que mantêm intacta a imagem que o Condor consolidou em quatro décadas de existência. “Estudamos a comunidade para saber o que é que a gente faz e como faz, quais os produtos que vendemos e podemos vender, qual é o tipo de propaganda que fazemos”, acrescenta Wanclei.
A padronização da comunicação do Condor começou a partir
de 2008, com a inauguração do hipermercado da Avenida das Torres. “Antes, a comunicação era muito tímida e dependia sobretudo
da iniciativa dos gerentes”, lembra Elaine. Atualmente, todas as lojas da rede recebem, além do suporte em jornal, rádio, TV e internet,
um “enxoval” completo (painéis aéreos, cartazes indicativos, banners
etc.) para melhor orientar a clientela e consolidar a marca.
As comemorações dos 35 anos da empresa estavam preparadas para o dia 22 de outubro de 2009. Nesse dia, foi sepultado
Jefferson Fidélis de Oliveira, que falecera no dia anterior. “Havíamos preparado uma grande festa no Estação Embratel Convention
Center. Não havia como recuar, até porque 90% dos convidados
126
eram fornecedores. Infelizmente, tivemos que fazer a festa, na qual
queríamos que ele estivesse presente. Fizemos a festa sem o brilho que havíamos planejado”, lamenta Elaine.
O Condor chegou ao final daquele ano com 28 lojas, mais de
seis mil funcionários, 2 milhões de clientes atendidos e um faturamento de R$ 1,4 bilhão.
Em 2010, a população paranaense atingiu 10,4 milhões de pessoas, e sua capital, 1,7 milhão de habitantes.
A padronização da comunicação do Condor
começou a partir de 2008, com a inauguração
do hipermercado da Avenida das Torres.
Em janeiro daquele ano, prevendo a abertura de novas lojas,
assim como um aquecimento de mercado, o Condor abriu mais
300 vagas de emprego para pessoas acima de 16 anos, idosos e
para portadores de deficiências. As vagas disponíveis eram para
operadores de caixa, açougueiros, padeiros, balconistas de fiambreria, auxiliares de entrega, repositores, balconistas de açougue
e de padaria. “Nas áreas de operações técnicas – padaria, açougue, fiambreria – se exige um pouco mais de qualificação técnica das pessoas que vão trabalhar. Assim como devemos ter sempre qualidade de ambiente, sempre precisamos ter qualificação
pessoal para o atendimento”, afirma a diretora de RH do grupo,
Sandra Mara Zonta Gabardo.
A renda e o consumo da classe média brasileira eram o motor
naquele ano para o otimismo do setor supermercadista. As vendas do setor no primeiro quadrimestre registraram alta de 6,18%
em comparação com o mesmo período de 2009, impulsionadas
Brasileira de Supermercados (Abras). O Condor evoluiu da 12ª
posição do ranking nacional em 2009 para a 11ª colocação em
2010 entre as redes supermercadistas.
Esse e outros assuntos empresariais não são lembrados na
mesa de almoço, na própria empresa, compartilhada de segunda a sexta-feira por Joanir, seus filhos e diretores. Durante esse
tempo, ele apenas mantém vivo um costume familiar das refeições realizadas em conjunto, “que antes eram muito comuns, na
pela proximidade com a Copa do Mundo, conforme a Associação
127
Fotos:Marcelo Miranda
Os 35 anos do Condor foram festivamente comemorados com inúmeros motivos
128
Automobilismo: paixão dividida pelos Zonta
Fotos:Marcelo Miranda
Em 2009, a Câmara Municipal de Curitiba homenageou os 35 anos do Condor
129
Ricardo tem a mesma paixão do pai pelo automobilismo
(atualmente, é piloto de Stock Car) e pelo Condor.
casa da vó Faustina, com os tios e primos todos reunidos”, lembra sua filha Andréia, endossada por Ricardo: “Apenas nos finais
de semana não nos encontramos. Ele fica mais à vontade. Mas
está 24 horas ligado com a gente, com os diretores, com os gerentes, por WhatsApp. É um cara que sabe tudo de tecnologia e
usa muito bem isso”.
Nos encontros em volta de uma mesa gastronômica familiar,
Joanir gosta muito de comer polenta, costume aprendido com
sua mãe Faustina, e carne bovina. “Não há almoço sem polenta
em casa”, diz Sandra Mara. E são praticamente proibidos assuntos da empresa sobre a mesa. “Uma única vez conversamos alguma coisa do trabalho que precisava ser resolvida”, lembra
Andréia.
A família inteira reúne-se em datas festivas, quando, não raro,
os quatro filhos de Joanir, incluindo Jaqueline, estão presentes.
“Como dizem os italianos mais velhos, filho é tudo”, comenta o
patriarca dos Zonta.
130
A filha mais velha, Sandra, foi morar com Joanir quando tinha
dois anos. “A mãe, com quem eu não ficara junto, não tinha condições de criá-la, deixou comigo a criança, e eu a levei para
morar em casa”.
Dos quatro filhos de Sandra, dois já trabalham no Centro Administrativo do Condor: Billy Zonta Gabardo, de 25 anos e na
empresa há seis anos, e Brayan, de 22 anos, há quatro nesse trabalho. Os outros, Brendon e Bradley, têm 19 e 11 anos, respectiva-
mente. Andréia tem duas filhas: Pietra Zonta Fruet, de 14 anos, e
Emanuele Zonta Fernandes, de três anos. Jaqueline tem uma filha, Giullia Puquevis. O primeiro filho de Ricardo nascerá em
novembro de 2015. “Ele sempre nos manteve muito unidos. A
família é muito unida”, comenta Ricardo.
Sandra é muito ligada aos irmãos, que convivem tanto quanto
na infância. Eles já conviviam nas várias residências onde a família morou (em 1975, a família dividiu o apartamento com o prédio
do primeiro supermercado; em 1979, Joanir comprou um terreno
e construiu uma casa na Via Rápida do Pinheirinho; sete anos
depois, sua ex-esposa não quis mais morar nesse local, e a família
mudou-se para uma casa nova no Barigui. Joanir ficou nessa casa
até o início de 1991, quando foi para um apartamento. Ao se separar, em 1992, mudou-se para o Umbará). Jaqueline, filha de outra
mulher, só frequenta a família em momentos festivos. Joanir repete: “O que importa é o que digo sempre: filho é tudo”.
Ricardo tem a mesma paixão do pai pelo automobilismo (atualmente, é piloto de Stock Car) e pelo Condor. A paixão começou a ser alimentada no Natal de 1986, quando seu pai lhe deu
um kart de presente. Hoje, além de vice-presidente da rede, preside o Instituto Joanir Zonta, criado em 2014 para trabalhar no
desenvolvimento e execução de ações voltadas às necessidaCondor. “Ele é o queridinho do pai”, concordam as irmãs, aos
risos. Joanir, esmaecendo essa predileção, comenta: “Tenho orgulho de meus filhos gostarem da empresa e terem vontade de
continuar meus negócios”.
Em 2010, o Condor ampliou sua Central de Distribuição para
45 mil metros quadrados e, além de reinaugurar hipermercados no bairro Nova Rússia, em Ponta Grossa, na Rua Nilo Peçanha, em Curitiba, e outro, que sofrera um incêndio, em Parana-
des sociais e ambientais de cada região onde existem lojas do
131
guá, inaugurou um supermercado no município de Fazenda Rio
Grande, na Região Metropolitana de Curitiba, e outro no bairro
Cajuru, na capital.
O incidente em Paranaguá, no Condor-Raia, em 24 de março
de 2010, atingira grandes proporções, pois a mesma construção
abrigava uma praça de alimentação, uma farmácia, uma casa
lotérica e o único cinema da cidade, frequentado por 10 mil pessoas por mês. O hipermercado, cuja reconstrução exigiu investimentos de R$ 20 milhões, foi reinaugurado em 29 de julho daquele ano, data em que a cidade completou 362 anos.
Em Fazenda Rio Grande, o Condor investiu R$ 20 milhões em
sua 29ª loja, com 11 mil metros quadrados de área construída, 3
mil metros quadrados de área de vendas e 21 checkouts. A loja
conta com uma galeria, com dez outros estabelecimentos – restaurante, lanchonete, farmácia e loja de colchões, entre outros.
No dia 14 de março daquele ano, a rede lançou uma nova
campanha publicitária, “Família Feliz”, para mostrar ao público o
dia a dia de uma família e sua relação com o Condor, acrescida
da interatividade por meio do site da empresa. A campanha transmite o conceito que sintetiza as atividades do grupo, segundo a
diretora de Marketing Elaine Munhoz: “Não vendemos só produtos. Vendemos qualidade de vida”.
A loja da Nilo Peçanha e a do bairro Nova Rússia, em Ponta
132
Grossa, foram reinauguradas em junho e julho de 2010, com investimentos de R$ 3,5 milhões e R$ 10 milhões, respectivamente, em
sua modernização.
Em setembro daquele ano, a rede lançou mais uma loja na
capital paranaense: no bairro Cajuru, com 10 mil metros quadrados de área construída e 3,5 mil metros quadrados de área de
vendas e com 24 checkouts, gerando na época 280 postos de trabalho. A loja exigiu investimentos de R$ 20 milhões. A justificativa
A loja da Nilo Peçanha e a do bairro Nova Rússia, em Ponta
Grossa, foram reinauguradas em junho e julho de 2010, com
investimentos de R$ 3,5 milhões e R$ 10 milhões,
respectivamente, em sua modernização.
de Joanir, que desde 2007 fazia parte da diretoria da Abras, como
vice-presidente, é tão simples quanto sua maneira de encarar a
vida: “Quem não cresce, desaparece”.
A empresa fechou 2010 com faturamento de R$ 1,7 bilhão,
14,28% maior que em 2009, e investiu R$ 80 milhões em novas
lojas e reformulação das existentes. Os investimentos eram parte
fundamental para que a rede alcançasse a meta de faturamento
de R$ 2 bilhões em 2014.
Ao completar, em 2011, 37 anos com 30 lojas e sendo a 11ª rede
de supermercados do país, segundo o ranking da Abras, o Condor
estabeleceu metas mais ousadas de expansão, reinaugurando lojas
em Apucarana e em Araucária e inaugurando novas lojas em Curitiba, Castro, Colombo e São José dos Pinhais, ampliando sua presença em um número maior de municípios paranaenses e modelando de vez o conceito de seu fundador de que “os sonhos se
Porém, como sempre manifesta Joanir em ocasiões públicas,
os sonhos não bastam. “Para conquistar grandes coisas, é necessário não apenas sonhar, mas sim planejar, acreditar. As coisas
não se transformam apenas com palavras, é preciso agir. É preciso nunca esquecer que a vaidade é inimiga do espírito de equipe.
Nenhum de nós é tão inteligente quanto uma equipe junta. É preciso trabalhar em conjunto.”
No início de 2011, a rede inaugurou um hipermercado no bair-
renovam. E assim segue a vida”.
133
O Hiper Condor Nilo Peçanha, com 28 mil metros
quadrados de área construída, é a maior loja da rede
134
Foto: Felipe Rosa
135
ro Água Verde, em Curitiba, investindo R$ 40 milhões. A loja foi a
primeira do Paraná a implantar em suas gôndolas um sistema
de etiquetas eletrônicas de preços, com tecnologia francesa, no
qual a informação na prateleira é relacionada diretamente com
a frente de caixa.
Em uma área total de 25 mil metros quadrados e 6 mil metros
quadrados de área de vendas, com 34 checkouts, a loja, com 410
funcionários, foi preparada para atender a 200 mil clientes por
mês. O empreendimento foi inteiramente planejado para atender
aos benefícios do meio ambiente.
“Nós sempre quisemos ampliar a percepção de fornecedores,
instituições governamentais, colaboradores e principalmente dos
clientes de que o Condor é uma empresa cidadã, que investe e
contribui para a preservação do meio ambiente, pratica e incentiva a ética, além de oferecer bom atendimento com simpatia”,
comenta Elaine.
O complemento vem de José Gilberto Nascimento, diretor operacional do grupo desde 2010: “O Joanir tem uma visão do todo
em prol do cliente. Essa busca dele é constante. Não conheço ser
humano com sua capacidade de rapidez de raciocínio e de enxergar longe pensando no cliente”. Nascimento é mais um exemplo de longevidade dentro da empresa, na qual começou há 30
anos, quando Joanir, ao comprar o Supermercado Tute, que era de
136
Argemiro Gomes, no bairro Pilarzinho, em Curitiba, o manteve
como funcionário. Nascimento, que há cinco anos é diretor de
Operações do grupo, comenta as impressões que teve quando
conheceu Joanir: “Vi que ele era o cara. Tinha sangue nos olhos.
Dirigia a carreta de mercadorias, verificava tudo e queria saber
de tudo. Era um cara que certamente iria vencer”. Ao ser recebido na compra de “porteira fechada” do Supermercado Tute, Nascimento, que todos conhecem por “Gilberto”, foi contratado como
recebedor de mercadorias. Uma dúzia de anos depois, virou gerente regional e, em 2010, diretor.
Apesar dos desarranjos na política econômica brasileira, que
já provocavam em 2011 ondas mais encorpadas do que a folclórica “marolinha” lulista, a rede Condor abriu 420 vagas para operadores de caixa, balconistas, repositores e auxiliares de logística
nos primeiros meses do ano, em função dos seus constantes investimentos em novas lojas. A presidente da República, Dilma
Rousseff, eleita em outubro de 2010, alardeava o emprego de uma
nova matriz econômica, amparada em crédito oficial subsidiado
e incentivos tributários, e intervencionismo nas regras de operação e precificação de importantes atividades públicas e privadas,
“ensejando estrondosas perdas corporativas e sacrificando investimentos”, segundo o economista Gilmar Mendes Lourenço, professor do FAE Centro Universitário.
Naquele ano, as três maiores redes supermercadistas em operação no Paraná eram Walmart, com 50 lojas (somando as marcas Mercadorama, BIG, TodoDia, Maxxi Atacado e Sam’s Club), o
Muffato, com 32 lojas, e o Condor, com 30 lojas.
Os comentários davam conta de que a sanha das multinacionais do setor, alvoroçada na década anterior, continuaria, com a
proposta de adquirir redes regionais para aumentar escala e parres ou por bancos demonstrando interesse em comprar nossa rede.
Mas sempre lhes disse: ‘Se vocês querem vender lojas, nós queremos comprar’”, lembra Joanir.
A meta de Joanir era chegar a 40 lojas nos três anos seguintes.
A 31ª loja foi inaugurada em Colombo, município na Região Metropolitana de Curitiba com 215 mil habitantes e Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) alto. A rede Condor investiu R$ 30 milhões nessa loja, em uma área total de 17 mil metros quadrados e
ticipação no mercado. “Sempre fomos procurados por consulto-
137
5 mil metros quadrados de área de vendas, com 280 funcionários
e em condições de atender 200 mil pessoas por mês.
Em junho de 2011, foi reinaugurada a revitalizada loja de Apucarana, que havia sido instalada em 1986. O município, com 130
mil habitantes, também foi, como Maringá, alvo de disputa de
espaço com outras redes, apesar da distância da sede, em Curitiba, a 370 quilômetros, e das dificuldades logísticas. A loja em Apucarana passou a ter, a partir de 2011, um sistema de climatização
ecológico, que não usa gás e trabalha de acordo com a umidade
relativa do ar. “Esse processo reduz em até 80% o uso do ar-condicionado, diminuindo consideravelmente o consumo de energia”,
esclarece Aliceu.
Também em junho daquele ano, o diretor administrativo do
Condor havia 11 anos, Wanclei Said, foi homenageado na Câmara
Municipal de Curitiba com o “Mérito Operário Padrão”, em proposição do vereador João Luis Cordeiro. Na ocasião, Joanir comentou: “A forma como ele administra o Condor demonstra seu comprometimento com a empresa. A rede Condor é privilegiada por
contar com um diretor como ele”.
Em outubro, seria a vez da reinauguração da loja de Araucária,
com a transformação em hipermercado, com 4,8 mil metros quadrados de área de vendas e 29 checkouts. Além do investimento
de R$ 15 milhões na parte estrutural, a nova loja passou a ter 300
138
funcionários, 120 a mais do que antes da revitalização.
Em junho de 2011, o diretor administrativo do Condor havia 11
anos, Wanclei Said, foi homenageado na Câmara Municipal de
Curitiba com o “Mérito Operário Padrão”.
Ainda em 2011, no dia 9 de novembro, o Condor inaugurou
mais um hipermercado nos Campos Gerais, em Castro, município
de 67 mil habitantes e economia forte, sustentada pela agricultura, pecuária e bacia leiteira considerada a principal do Brasil em
produtividade e qualidade genética. Historicamente, Castro fez
parte do caminho dos tropeiros que iam de Viamão (RS) a Sorocaba (SP). Atualmente, faz parte do traçado de desenvolvimento
paranaense, como um dos polos da região dos Campos Gerais.
Em Castro, sua 13ª cidade de atuação, o Condor investiu R$ 25
milhões para construir sua 32ª loja, com área de vendas de 4 mil
metros quadrados, em área total de 11 mil metros quadrados. A
loja, com seções inclusive de eletrodomésticos, têxteis e adega,
tem 280 empregos diretos e está preparada para atender 180 mil
pessoas por mês. “Em cada loja, existem novidades nas instalações para fazer os setores serem mais funcionais”, afirma Joanir.
Um mês depois, foi inaugurado junto à loja um cinema, com duas
salas de projeção, uma delas em 3D, sob responsabilidade da Cine
Plus, de Curitiba.
Naquele ano, o Condor Super Center foi eleito pelo Prêmio Ímpar (Índice das Marcas de Preferência e Afinidade Regional) o
preferido dos paranaenses na categoria supermercado. O prêmio,
organizado pela RIC Record em parceria com o Ibope, revelou a
8%. “Para se destacar em um segmento de grande concorrência e
ainda competir com redes multinacionais, é preciso muita determinação e visão empreendedora, qualidades natas do fundador
da rede, Joanir Zonta, que se mostra sempre à frente do mercado”, comentou Elaine.
No dia 13 de dezembro, o grupo, com investimentos de R$ 40
milhões inaugurou em São José dos Pinhais o anunciado “hipermercado mais moderno da América do Sul”. A modernidade se
preferência dos consumidores: Condor, 14%; Muffato, 11% e BIG,
139
Ao receber, em 2004, o prêmio Comendador do
Comércio, ao lado de Lindacir, Mariazinha e Luiz
140
Ao receber, em 2006, o Prêmio Guerreiro do Comércio
Em 2007, recebendo a Comenda Barão do Serro A zul,
ao lado da presidente da entidade, Avani Slomp Rodrigues
Em 2010, Wanclei Said recebeu o
prêmio Mérito Operário Padrão
141
Fotos: Marcelo Miranda
Personalidade AECIC, em 2010
142
No mesmo ano, no Fórum de Marketing
Em 2011, Top of Mind
Em 2012, Prêmio Impar
143
Em 2013, Joanir recebeu a mais alta condecoração do
governo paranaense, a Ordem Estadual do Pinheiro
144
Congratulações e aplausos da Câmara
Municipal de Curitiba aos 40 anos do Condor
Em 2014, o Prêmio Impar
145
devia, além do sistema de etiquetas eletrônicas, em funcionamento
desde 2010 na loja do bairro Água Verde, em Curitiba, a um conjunto de soluções tecnológicas aplicadas em diversas partes da
loja e que permitiam melhor aproveitamento de recursos tanto
econômicos, como naturais. Essa atitude mostrou a preocupação
da empresa em ser sustentável e respeitar o meio ambiente.
A loja, construída em área de 29 mil metros quadrados, com
6,3 mil metros quadrados de área de vendas e 33 checkouts, foi a
primeira na América do Sul a utilizar o CO2, gás refrigerante 100%
natural que substitui os gases sintéticos no setor de congelados.
Essa tecnologia alinha-se à tendência mundial na busca pela sustentabilidade. Como o CO2 está presente na natureza, não agride a
camada de ozônio, não provoca o efeito estufa e ainda reduz em
20% o consumo de energia no setor de congelados. A tecnologia,
inédita na América do Sul, demorou dois anos para ser desenvolvida e chegar ao modelo ideal de aplicabilidade pela Eletrofrio
Refrigeração Comercial.
Quatro anos depois, essa tecnologia já era usada pela metade
dos supermercados e hipermercados instalados no país.
Além disso, a loja de São José dos Pinhais tinha e continua
mantendo o sistema Glicol (composto químico utilizado como
anticongelante) nos refrigerados, que reduz em 90% os gases poUm paranaense – Joanir Zonta
luentes, instalação de domus prismáticos para iluminação na-
146
tural, reatores dimerizáveis (com os quais é possível variar o fluxo
A tecnologia de utilização do CO2 na refrigeração, inédita
na América do Sul, demorou dois anos para ser desenvolvida
e chegar ao modelo ideal de aplicabilidade pela Eletrofrio
Refrigeração Comercial.
Em 2011, o Condor comemorou 37 anos em grande estilo, no
Restaurante Madalosso, em Curitiba, festejando o funcionamento
de 33 lojas em todo o Paraná, com 8, 3 mil funcionários.
luminoso das lâmpadas fluorescentes), lâmpadas T5, captação de
água da chuva para vários usos etc. “Várias dessas soluções eram
inéditas ou pouco difundidas na época devido ao alto valor de
investimento. Fomos a primeira rede a implantar muitas delas,
principalmente em conjunto”, informa Aliceu.
A primeira loja da rede em São José dos Pinhais tinha sido
inaugurada em 1985. A segunda, gerando 400 empregos e preparada para atender a 250 mil clientes por mês, se justificava, segundo
Joanir, “pela grande expansão do município”, que chegara a sexto mais populoso do Paraná, com 270 mil habitantes.
A nova loja tinha outras novidades: uma adega climatizada,
um empório com produtos especiais, toda a linha de eletrodomésticos e uma linha completa de bazar fino para presentes. A
filial de São José dos Pinhais abriga uma praça de alimentação e
uma galeria, onde estão 13 lojas de apoio.
Restaurante Madalosso, em Curitiba, festejando o funcionamento
de 33 lojas em todo o Paraná, com 8,3 mil funcionários. No final
daquele ano, a área de vendas da rede Condor chegou a 118 mil
metros quadrados, aproximadamente mil vezes o tamanho da
primeira loja de Joanir, que tinha 110 metros quadrados na Avenida Winston Churchill, no Pinheirinho.
No ano seguinte, o Condor prosseguiu o ritmo de investimentos
em lojas para ampliar e consolidar sua participação no mercado
Em 2011, o Condor comemorou 37 anos em grande estilo, no
147
paranaense. Chegou a 36 lojas, número próximo daquele estabelecido por Joanir como meta até o 40º aniversário da organização.
Além de reinaugurar sua loja em Londrina, segundo município
mais populoso do estado e referência do desenvolvimento socioeconômico do Norte do Paraná, a rede ainda colocou em funcionamento lojas em Pinhais, em Curitiba (no bairro Campo Comprido) e em Paranaguá (Centro Histórico). A loja de Paranaguá, em
frente à antiga, que operava na cidade desde 1997, concluiu os
investimentos para 2012, com R$ 25 milhões. O empreendimento,
inaugurado em dezembro daquele ano, homenageou os parnanguaras com uma obra de arte de Adoaldo Lenzi – imagem do
Porto de Paranaguá em painel de cerâmica -, no pórtico de entrada do supermercado.
Durante as comemorações de final de ano do Condor em 2012,
Joanir mostrou a centenas de presentes no Restaurante Madalosso,
em Curitiba, o seu jeito de ser e de aglutinar pessoas em torno de
objetivos comuns. Como fazia todos os anos, chamou nominalmente os componentes de sua diretoria e assessores diretos para ombreá-lo no palco. Chamou todos, menos Elaine Munhoz, que era gerente de Marketing. Ela, que trabalhava na retaguarda para o sucesso
da festa, não notou o estranhamento dos fornecedores do seu setor
em relação à omissão sobre seu nome por parte de Joanir.
Como se fora um pedido público e atípico de casamento pro-
148
fissional, Joanir, de microfone em punho, dirigindo-se a Elaine,
perguntou-lhe se aceitaria a partir daquele momento ser a diretora de Marketing do grupo. “Quase caí dura de emoção e, sob
aplausos dos presentes à festa, subi ao palco para lhe dizer que
sim”, relatou.
Naquele ano, o Condor recebeu pelo terceiro ano consecutivo
o Prêmio Top de Marketing, conferido pela Associação dos Dirigentes de Venda e Marketing do Brasil-PR (ADVB-PR).
Dois anos antes da data estabelecida por Joanir e diretores da
empresa para cumprir a meta de faturar R$ 2 bilhões, o Condor
Super Center atingiu em 2012 um faturamento de R$ 2,6 bilhões,
passando da 9ª para a 7ª posição no ranking nacional da Abras.
A um ano de comemorar quatro décadas de existência, o grupo registrou em 2013 um faturamento de R$ 3,1 bilhões, com crescimento de 19,3% em relação ao ano anterior. Com isso, subiu
mais uma posição no ranking da Abras, tornando-se a sexta maior
rede supermercadista do país e a primeira do Paraná. Além disso,
é a segunda do país com capital totalmente nacional. De acordo
com a Abras, o setor supermercadista registrou em 2013 um faturamento de R$ 272,2 bilhões, com um crescimento de 5,5% em
relação ao ano anterior.
149
Quatro décadas com
o jeito de todas as famílias
A campanha de marketing do Condor
procurou em 2013 identificar definitivamente
o grupo e seus valores com o conceito
“família” e sua realidade diária.
150
A decisão de Joanir em 1998 foi continuar
modernizando as lojas e inovando a gestão
151
O objetivo do
Condor de crescer e chegar à sua 40ª
loja continuava imutável, conforme Joanir. “Por isso, revitalizamos a loja do Champagnat, em Curitiba, e em Maringá, e iniciamos a construção de duas novas lojas em Ponta Grossa”. Maringá, com 362 mil habitantes, e Ponta Grossa, com 317 mil, são polos de desenvolvimento socioeconômico nas regiões Noroeste e
dos Campos Gerais.
Em 2013, a organização recebeu vários prêmios, e Joanir, o Grau
de Grande Oficial da Ordem Estadual do Pinheiro, a mais alta
condecoração do governo estadual, conferida a pessoas que tenham contribuído para o desenvolvimento social, econômico e
cultural do Paraná, bem como para difundi-lo. Como a endossar
essa distinção, a Universidade Corporativa Condor abriu, no mesmo ano, a Escola de Formação Acadêmica que, em parceria com
a Faculdade Bagozzi, oferece cursos superiores aos gestores da
rede, com o objetivo de promover o desenvolvimento pessoal e
profissional de seus colaboradores.
A campanha de marketing do Condor procurou em 2013 associar definitivamente o grupo e seus valores com o conceito “família” e sua realidade diária. A campanha principal foi concebida
na mensagem de que “cada família tem um jeito. O Condor tem o
jeito de todas as famílias”.
Ricardo comenta o porquê de o Condor ter esse jeito familiar:
152
Joanir. “O que mais me impressiona em meu pai é como ele
consegue, sem perdas, suprir os lados de empresário e pai. Quando eu estava na Fórmula 1, ele saía daqui na quarta à noite, chegava na quinta, assistia às corridas na Europa e voltava na segunda para o trabalho, com reunião marcada para às 8h30. Ele poderia dizer aos diretores: segurem a barra por uma semana, que
passarei uns dias por lá e voltarei. Ao contrário, sempre demonstrou força e disposição como pai e empresário”.
De 24 de julho de 2014 a 10 de março de 2015, ainda assoprando as velas de seu 40º aniversário, o Condor inaugurou mais quatro lojas e chegou ao objetivo de ter 40 delas, instaladas em 15
cidades do Paraná.
A 37ª loja da rede foi inaugurada, em julho de 2014, no bairro
Oficinas, em Ponta Grossa, em uma área de 19 mil metros quadrados, dos quais 4,6 mil metros quadrados de área de vendas. O
hipermercado, com investimentos de R$ 40 milhões, gerou 350
postos de trabalho.
Três meses depois, Almirante Tamandaré, com 103 mil habitantes, na Região Metropolitana de Curitiba, foi a 15ª cidade do
Paraná a ter uma loja do Condor, a 38ª da rede. Com investimentos de R$ 35 milhões, o novo empreendimento foi inaugurado em
2 de setembro.
Em novembro, o Condor Super Center abriu sua quinta loja em
Ponta Grossa e a 39ª da rede, com investimentos de R$ 40 milhões
e geração de 400 novos empregos. Ponta Grossa é o município
que tem o maior número de lojas do Condor depois de Curitiba,
onde estão instaladas 17 lojas.
A inauguração da 40ª loja do Condor como marco dos seus 40
anos de existência foi realizada no dia 4 de março de 2015, no
município de Campo Largo, a 30 quilômetros de Curitiba. A “Capiuma loja, dessa vez um hipermercado, empreendimento que demandou R$ 40 milhões em investimentos.
Várias ações de marketing e consolidação da marca foram realizadas durante 2014 e nos primeiros meses de 2015 para comemorar os 40 anos do negócio iniciado por Joanir Zonta em 1974.
Foi realizada a campanha “Condor 40 anos, 40 carros”, com o
sorteio de 40 veículos Hyundai HB20 vermelhos durante todo o
decorrer de 2014 e no início de 2015. Para concorrer, bastava aos
tal da Louça”, com 112 mil habitantes, foi escolhida para mais
153
154
Ricardo: “Ele consegue suprir os lados de empresário e de pai”
Andréia: “A liderança de meu pai está em seu sangue”
Foto: Felipe Rosa
Foto: Felipe Rosa
Sandra: “No momento certo, como ele nos ensinou desde criança”
155
Em 2014, foi criado o Instituto Joanir Zonta,
presidido por seu filho e vice-presidente do grupo
Condor, Ricardo Zonta, para desenvolver e executar
ações voltadas às demandas de cada região do estado
onde estão inseridas as lojas do Condor.
milhões de consumidores das lojas Condor preencherem cupons
que eram emitidos eletronicamente nos caixas das lojas a cada
R$ 50 em compras. Os carros, sorteados do dia 10 de maio de
2014 ao dia 17 de janeiro de 2015, saíram para clientes de lojas de
várias cidades, mostrando a capilaridade da rede no estado: Curitiba (20 clientes), Ponta Grossa (6), Londrina (3), Maringá (3),
Araucária (3), Paranaguá (2), São José dos Pinhais (2) e Fazenda
Rio Grande (1).
Em 2014, também foi criado o Instituto Joanir Zonta, presidido
por seu filho e vice-presidente do grupo Condor, Ricardo Zonta,
para desenvolver e executar ações voltadas às demandas de cada
região do estado onde estão inseridas as lojas do Condor. “Nosso
objetivo é proporcionar a mudança de atitude das pessoas, visando ao seu bem-estar por meio da educação, programas culturais,
sociais, ambientais e de esporte e lazer, e formar cidadãos comprometidos com o desenvolvimento social”, afirma Ricardo.
Foi um ano festivo. De congratulações, aplausos, prêmios e ho-
156
menagens e que terminou com um faturamento, somando todas
as lojas, de R$ 3,6 bilhões. Nem os otimistas poderiam prever que
uma rede supermercadista chegasse a números tão saudáveis ao
final do exercício, em meio a um ambiente de alguma convulsão
econômica, com retração em certos setores de consumo.
As explicações são sintetizadas por três dos diretores do Condor: “Temos hoje uma clientela fiel. São 3,8 milhões de pessoas
por mês comprando em nossas lojas, o que representa 22% do
O cantor Almir Sater abrilhantou a festa do quadragésimo aniversário
Nas comemorações dos 40 anos, o prefeito de Curitiba, Gustavo
Fruet (esquerda), Joanir e o governador do Paraná, Beto Richa
157
Foto: Felipe Rosa
Hiper Condor Nilo Peçanha: 6,4 mil metros quadrados de área de venda
mercado paranaense”, comenta Adailton, endossado por Wanclei:
“Temos também muito cuidado com nossos custos. Exemplifico:
os custos com pessoal representam hoje 55% dos custos de uma
empresa. Sabemos disso e não fazemos loucuras”. Um dos segredos do Condor, para Adailton, é seu poder de compra junto aos
fornecedores e sua logística, com duas centrais de distribuição, o
que lhe dá agilidade e margem de negociação para ganhar da
concorrência. Há ainda a síntese de Aliceu: “O segredo é levantar
cedo e dormir tarde”.
158
Foram muitas as comemorações dos 40 anos: o Condor conquistou, pelo sexto ano consecutivo, o Prêmio Ímpar, iniciativa do
Grupo RICTV em parceria com o Ibope Inteligência; consagrou-se
como a segunda marca mais lembrada do Paraná na categoria
Grande Empresa do Prêmio Top of Mind da revista Amanhã, ficando atrás apenas da estatal Copel, e conquistou, pelo quinto ano
consecutivo, o Prêmio Top of Mind Universitário, da JR Consultoria/
UFPR. Seu presidente, Joanir Zonta, recebeu na Câmara Munici-
pal de Curitiba os Votos de Congratulações e Aplausos pela história da rede e também, no Clube Curitibano, recebeu o Troféu Francisco da Cunha Pereira Filho, como Personalidade do Ano, concedido pela ADVB-PR.
Paralelamente, o Condor participou da criação do Laboratório
de Varejo da Escola de Comunicação e Negócios da Universidade Positivo, com o objetivo de contribuir para a formação de novos profissionais do varejo. E, finalmente, lançou um filme institugeia a clientes, colaboradores e fornecedores.
Para encerrar as comemorações de forma ainda mais festiva, Joanir recebeu 2 mil fornecedores no dia 29 de outubro no
Restaurante Madalosso, em Curitiba, para um jantar embalado
por um show de Almir Sater. Com seu português desprovido de
adereços léxicos, emocionado e emocionando, contou a história de superação pessoal e da rede Condor para tornar possível aquele momento.
cional de um minuto no qual seu fundador e presidente homena-
159
160
Foto: Felipe Rosa
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Em Almirante Tamandaré, loja com
investimentos de R$ 35 milhões
161
Presente ao evento, o governador do Paraná, Beto Richa, que
participara de algumas inaugurações de lojas da rede quando
era prefeito de Curitiba (2005-2010), comentou que “a história do
Condor se traduz em geração de riquezas para o nosso estado e
oportunidade de empregos para milhares de pessoas”. O prefeito de Curitiba, Gustavo Fruet, acrescentou: “A história do Condor
se confunde com a história da cidade. Fico feliz em ver uma
empresa genuinamente curitibana crescer e se tornar uma das
maiores do Brasil”.
No evento, foi lançada a primeira edição do Prêmio Top Fornecedores Condor, “criado com o envolvimento de todas as diretorias da rede para retribuir a parceria com os fornecedores
que se destacaram em 2014 ao oferecerem condições competitivas à empresa para atuar em um mercado que apresenta grande concorrência”, explicou Nascimento, diretor de Operações.
Os primeiros vencedores foram: Paraná Banco, Fast GôndolasEletrofrio, Copel Telecom, Rede Massa-SBT, Britânia, Frimesa e
Reckitt Benckiser.
Segundo a Abras, mesmo antevendo dificuldades para 2015 e
anos seguintes, o setor supermercadista no país mantém números que devem ensejar investimentos: o setor foi responsável por
85% da venda de alimentos no Brasil em 2014. No mesmo ano, o
consumidor paranaense foi ao supermercado em torno de 480
162
milhões de vezes.
Quarentão, o Condor continuou sua vida em 2015. No dia 17
de janeiro, realizou o nono sorteio da campanha “Condor 40 anos,
40 carros”, finalizando uma promoção que distribuiu mais de
R$ 1,2 milhão de prêmios aos clientes. Foram depositados
milhões de cupons nas urnas, resultando em impressionantes
26 toneladas de papel.
A primeira reinauguração de 2015 se deu na Lapa, no dia 21
Quarentão, o Condor continuou sua vida em 2015. No
dia 17 de janeiro, realizou o nono sorteio da campanha
“Condor 40 anos, 40 carros”, finalizando uma
promoção que distribuiu mais de R$ 1,2 milhão de
prêmios aos clientes.
de março, no endereço da antiga loja comprada do ‘seu’ Expedito. Com investimentos de R$ 15 milhões, o Condor daquela
cidade passou por completa revitalização, a começar pela duplicação do espaço físico, que ficou com 2,8 mil metros quadrados. O quadro de funcionários foi ampliado de 135 para 217
pessoas.
Aos quarenta anos, o Condor tem números superlativos e o
futuro previsto: crescimento, com os mesmos compromissos que
o fizeram destacar-se no cenário nacional. “O compromisso que
o Condor quer manter é o de ajudar o consumidor a economizar, oferecendo produtos de qualidade, uma grande variedade,
ofertas que contribuam para o orçamento familiar e colaboradores constantemente treinados para oferecer o melhor atendimento. Ou seja, estar sempre de mãos dadas com o nosso cliente”, garante Ricardo.
Para 2016, as linhas estão traçadas: um total de 45 lojas, fatura(com a primeira loja em Joinville), consolidação entre as dez
maiores empresas supermercadistas do Brasil e ampliação da
equipe para 12 mil colaboradores diretos.
Essas metas são determinadas, o quanto possível independentes da situação do país, embora, como em toda a atividade
econômica, o setor supermercadista sinta os sintomas agudos da
crise configurada no primeiro semestre de 2015.
Sente, mas cresce. No início de 2015, o quadro econômico no
mento de R$ 4 bilhões, expansão da atuação para Santa Catarina
163
No bairro Champagnat, em
Curitiba, a loja revitalizada
164
165
Santa Felicidade: ampliação em 2007
166
Lapa - Centro:
reinaugurada em março de 2015,
investimentos de R$ 15 milhões
Loja no Pinheirinho, transformada em hipermercado em 2006
A loja Araucária Centro marcou, em 1981,
o início da informatização da empresa
167
Marechal: revitalizada
168
A loja antiga em Paranaguá, desde 1997
A loja em Campo Comprido, inaugurada em 2012
169
Em São Braz, o Condor abriu suas portas nos anos 1980
170
Sítio Cercado: inauguração em 2004
São José dos Pinhais: loja adaptada
para hipermercado em 2001
Loja em Apucarana: desde 2011, sistema de climatização ecológica
171
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Na Avenida das Torres, investimentos
de R$ 22 milhões no hipermercado
172
172
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
173
A loja de Maringá na Avenida Paraná: desafios logísticos e compensação mercadológica
174
Em Araucária, loja inaugurada em 2003 e
ampliada para hipermercado em 2011
No bairro Santa Cândida, investimentos
de R$ 9 milhões em estoques e equipamentos
175
A primeira loja em Campo Largo foi inaugurada em 2008
176
No Ahu, loja inaugurada em 1990
A loja do bairro Nova Rússia, em Ponta Grossa,
tem 4 mil metros quadrados de área de venda
Ponta Grossa, a primeira das cinco lojas da cidade
177
A loja do Novo Mundo foi projetada para
atender uma média de 52 mil pessoas por mês
178
Loja do Cristo Rei: inaugurada em 2006
Em Fazenda Rio Grande, investimentos de R$ 20 milhões
179
180
Foto: Felipe Rosa
Água Verde, investimentos de R$ 40 milhões:
6 mil metros quadrados de área de venda
181
A loja no Umbará: presença forte do Condor
182
No bairro Cajuru, em Curitiba, loja como 280 postos de trabalho
Em São José dos
Pinhais, investimentos
de R$ 40 milhões
para o hipermercado
mais moderno da
América do Sul
183
Um
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Na Avenida Colombo, a segunda loja em Maringá
184
Umparanaense
paranaense––Joanir
JoanirZonta
Zonta
Um
185
Em Castro, 13ª cidade onde o Condor se fez
presente: R$ 25 milhões para a construção da loja
186
Loja inaugurada em 2012, em Pinhais
Em Colombo, R$ 30 milhões em investimentos e
condições para atender 200 mil consumidores por mês
187
Ponta Grossa, Jardim Carvalho
188
A loja do bairro Oficinas, em Ponta Grossa, gera 350 postos de trabalho
Na Avenida Winston Churchill, Central Administrativa
e loja somam 26 mil metros quadrados
189
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Um
190
Em Campo Largo, um empreendimento
emblemático: a quadragésima loja do Condor
191
país não se apresentava diferente. Mas, mesmo assim, o setor supermercadista mantinha números otimistas: representou 5,3% do
PIB do país em 2014, com 83,6 mil lojas funcionando e 1,765 milhão de funcionários diretos.
Os supermercados registraram no Brasil um faturamento de
R$ 294,9 bilhões em 2014, com crescimento real de 1,8% em comparação a 2013, de acordo com a Abras. “Parece pequeno, mas
comparado às projeções do PIB que andam em torno 1% negativo,
temos que comemorar”, ressalta Joanir.
Entretanto, três informações são suficientes para desnudar o
perfil econômico crítico do país no início de 2015: a corrosão do
PIB (o governo e o mercado reconhecem que ele será negativo
em 2015, com uma retração de cerca de 2%), o fechamento no
mercado de trabalho formal de 345 mil postos no primeiro semestre do ano, segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, e o
recuo de 4,5% no desempenho do varejo em maio de 2015 ante o
mesmo período de 2014. “Claro que sofremos com a crise, como
todo mundo sofre. O faturamento se torna insuficiente, e as despesas, crescentes. Mas, como nossa empresa é capitalizada, nosso
propósito é crescer, ocupar espaços. Enquanto outros não podem
fazer isso, nós podemos”, afirma Aliceu.
“Na época de vacas gordas, todo mundo pode investir, não
há problemas. Mas, na época de vacas magras, quem está capi-
192
talizado tem que se desenvolver, crescer, investir ainda mais”,
opina Wanclei.
O capital de giro do grupo por mês, segundo Adailton, é de R$
260 milhões. Esse “colchão”, suporte de reserva financeira, permite ao Condor crescer mesmo em épocas de retração econômica.
“A única saída será sempre tomar medidas criativas e arrojadas para enfrentar as dificuldades que se apresentam na esfera
econômica, ainda que tais dificuldades sejam frutos de uma con-
juntura política que visa apenas aos interesses exclusivos de alguns e não de uma nação”, comenta Joanir, referindo-se ao setor
e, evidentemente, aos rumos do Condor.
“O Brasil passa por uma grave crise política, que pode se refletir nos números do setor supermercadista no próximo biênio. Mas
cabe a nós agir e nos reinventarmos, minimizando a influência
econômica”, complementa.
As maneiras de reinvenção de Joanir sempre passam pela
melhoria do atendimento ao consumidor e pelo crescimento
de sua rede de lojas. Por isso, comemorou a medida determinando a rotulagem de produtos de hortifruti, que entraria em
vigor em junho de 2015, resultado de mais de 210 horas de negociação entre as associações supermercadistas com o Ministério
Público, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária, a Secretaria
da Agricultura, a Federação da Agricultura e universidades, entre outras instituições, com o objetivo de facilitar a rastreabilidade de frutas, legumes e verduras e oferecer um produto de
maior qualidade para o consumidor.
Até 2016, está prevista a abertura de mais cinco lojas do Condor, a começar por Joinville, em Santa Catarina. A 140 quilômetros
de Curitiba e a 180 de Florianópolis, Joinville, com 560 mil habitantes, é o município mais populoso de Santa Catarina e a terceira
R$ 55 milhões na construção de sua loja, tem o 21º IDH do Brasil.
“Do ponto de vista logístico, de custos e de mercado, Joinville e
as cidades mais próximas de Santa Catarina estão em nossos planos prioritários de crescimento”, afirma Wanclei, endossado por
Aliceu: “Já estamos estudando a segunda loja em Joinville. Daqui
a um tempo, teremos quatro lojas na cidade. O mercado joinvilense, apesar de a população ser maior do que a de Londrina, tem
um terço a menos de supermercados”.
cidade da região Sul do país. A cidade, onde o Condor investirá
193
Outras lojas devem ser abertas pela rede até 2016 em Araucária, Pinhais (2015) e Curitiba, no bairro Boa Vista, cujo projeto está
em andamento. “Nossas centrais de distribuição, que distribuem
50 mil caixas por dia só de produtos perecíveis, são um dos nossos diferenciais mais fortes. Nossa logística nos facilita o trabalho.
As filiais mais longe estão a 400 quilômetros de Curitiba, em Maringá. Só as duas lojas de Maringá, a de Londrina e a de Apucarana não recebem produtos hortifrutigranjeiros das CDs. Precisamos
pensar nisso na hora de planejar o crescimento”, diz Wanclei.
O tamanho do Condor pode ser medido inclusive pelo abastecimento de sua frota, em deslocamentos só na Região Metropolitana de Curitiba: mensalmente, são gastos 150 mil litros de combustível, dos quais 95% de diesel.
O Condor não pretende afastar-se de sua razão de ser - atuar
e crescer no mercado supermercadista – e da visão de mundo
de seu criador, Joanir: “Todos os nossos consultores sempre nos
disseram que tínhamos que ter um segundo negócio. Pra quê?
Pode ser, mas o supermercado, como negócio, é a melhor coisa
que existe”, sustenta.
A meta da diretoria é consolidar a posição da empresa entre
as cinco maiores do setor no país. A oferta de produtos será um
diferencial significativo nessa disputa. Antigamente, os supermerUm paranaense – Joanir Zonta
cados ofereciam apenas produtos na maior parte básicos, inclusi-
194
ve na alimentação. Hoje, a realidade mudou, com produtos de
qualidade e marcas reconhecidas, não só no setor de alimentação, mas igualmente no têxtil (cama, mesa e banho), vestuário e
de calçados - com coleções alinhadas à moda e às tendências
de cores e modelagem - e no setor de eletrodomésticos.
No futuro próximo, a tendência, além de toda a variedade de
produtos oferecidos pelo Condor, é, segundo Adailton, a venda de
serviços, desde cartões para celulares a viagens em agências
especializadas e outros serviços abrigados em setores diversos
do comércio. “Vamos ampliar o leque de itens em nossas lojas”,
anuncia.
Wanclei, por enquanto, impõe limite a uma ampliação: o
e-commerce , de momento, está em estudo no horizonte do
Condor. “Enquanto não provarmos que dá boa rentabilidade, não
vamos aderir. Se eu tirar a rentabilidade da empresa, ela não cresce. Vamos ter que avaliar bem essa opção”.
Conforme Wanclei, as empresas no país acabam falindo por
duas razões muito fortes: falta de comando e diversificação exagerada de mercados, sem focalizar no principal. Esses problemas,
segundo ele, o Condor não tem. O comando, apesar de democratizado, sempre existiu, desde os primeiros minutos da empresa, e
tem nome e endereço.
“Apesar do comando do meu pai, ouvimos a todos, olhamos
tudo pelo lado cultural, emocional, de imagem, fazemos com que
os funcionários se sintam no mesmo nível. A pior coisa da vida é
você trabalhar sentindo que não faz diferença”, comenta Ricardo.
A diversificação, a prospecção e a realização de novos negócios não são objetos afastados do Condor, desde que estejam ligados ao núcleo principal do grupo. “Meu pai vive para o Condor.
Em qualquer negócio que venhamos a fazer, o foco será o ConUm paranaense – Joanir Zonta
dor”, diz Ricardo, vice-presidente da empresa.
195
“Gostaria de comemorar
o centenário do Condor”
196
“Eu e meus filhos conversamos com muitas
empresas e consultorias, frequentamos
cursos, trabalhamos para ter a empresa
devidamente preparada para que não sofra
traumas quando eu me afastar”
Foto: Felipe Rosa
Joanir: “A empresa está pronta e eles estão preparados para assumi-la”
197
A sucessão é
um capítulo à parte para Joanir. Quando
iniciou o Condor, foi para sobreviver. Passados 40 anos e já em
curso do 41º, com o sucesso de seu empreendimento, o que o
move, revela, é que tudo o que ele construiu se perpetue. “Nos
últimos dez anos, aprofundamos a discussão e os estudos sobre
sucessão. Eu e meus filhos conversamos com muitas empresas e
consultorias, frequentamos cursos, trabalhamos para ter a empresa devidamente preparada para que não sofra traumas quando
eu me afastar”, comenta o patriarca.
Ao mesmo tempo, confessa: “Tenho que me preparar psicologicamente para a sucessão. Gostaria de comemorar o centenário
do Condor”.
Rodeado em sua sala de trabalho por seus filhos Sandra, Andréia e Ricardo, ele frisa: “A empresa está pronta, eles estão preparados para assumi-la, e, além disso, temos um corpo diretivo de
muita qualidade”.
Do ponto de vista empresarial, foi criada uma holding, com
participação de sua empresa e das empresas dos filhos, o que
garante segurança para o Condor e para o mercado. Mas o fundamental, para Joanir, é que seus filhos mantenham os princípios
que o guiaram desde o primeiro dia de seu empreendimento.“Nunca atrasei um dia no pagamento dos funcionários e dos forneceUm paranaense – Joanir Zonta
dores. Nunca faltei aos meus compromissos, nem que fosse preci-
198
so recorrer a empréstimos bancários. Eles sabem, porque sempre
lhes ensinei: é preciso crescer com trabalho e com os nossos recursos”.
Os filhos concordam: nem admitem que a cartilha não seja a
mesma de seu pai. O comando da empresa poderá ser dividido
pelos filhos, com a escolha de um presidente entre eles. Ou a sua
participação em um Conselho de Administração, com a profissionalização da direção da empresa. Joanir acredita que Sandra,
Foto: Felipe Rosa
A sucessão, para Joanir e filhos, é um capítulo – tranquilo – à parte
199
Andréia e Ricardo optarão pelo primeiro formato, inclusive, como
preconiza seu pai, com um rodízio na presidência.
Ele reluta em se ver longe do dia a dia do Condor. “Posso colocá-los na linha de frente e, como apoio, presidir o Conselho de
Administração. A maior força está em juntar a energia dos jovens
com o conhecimento do idoso”.
Os quatro têm estudado e analisado os porquês de as empresas familiares, inclusive paranaenses, falirem depois do afastamento
de seu criador. “Geralmente, isso acontece porque o fundador
era uma pessoa muito concentradora do negócio e das informações. Quando ele se afasta, os filhos não sabem nada da empresa.
Ou todo filho entra como diretor da empresa e sem conhecer seu
funcionamento”, comenta Joanir. Ele repete uma ideia, compartilhada por toda a diretoria: “A empresa acaba por falta de comando ou de foco em seu negócio principal”.
Sandra revela tranquilidade ao abordar o assunto: “No momento certo e na hora certa, tudo será como ele nos ensinou desde crianças, fazendo com que conhecêssemos a empresa”.
Andréia, que, como seus irmãos, tem participado de congressos sobre a sucessão em empresas familiares, segue a mesma
linha: “O essencial é a parte psicológica de cada um, pois do ponto de vista técnico estamos nos capacitando e temos um assessoUm paranaense – Joanir Zonta
ramento muito forte na diretoria do Condor. Tenho certeza de
200
que, ao escolhermos um presidente, os outros terão um comportamento correto, de colaboração. A sinergia será mantida entre os
três. A sucessão será suave. Cada um poderá ter a sua opinião,
mas o que valerá será o consenso”.
Ricardo, que revela grudar no pai e “sugar” tudo o que pode
aprender com ele em todos os setores, diz que o aprendizado
vai além: “Ele tem o controle de tudo. Sabe o que está falando,
desde a construção de uma loja à escolha dos produtos, tudo.
Fotos: Felipe Rosa
Periodicamente, Joanir reúne-se com a diretoria e os gestores de sua empresa
Joanir reúne a diretoria, ouve a todos e decide
201
Endossado pelas irmãs e por Joanir, Ricardo repete os
ensinamentos do pai: “O compromisso está no DNA de
nossa empresa, tanto com os fornecedores e
funcionários, quanto com os clientes”.
Sua base é muito sólida. Aprendo com seus pontos de vista e
decisões”.
Endossado pelas irmãs e por Joanir, Ricardo repete os ensinamentos do pai: “O compromisso está no DNA de nossa empresa,
tanto com os fornecedores e funcionários, quanto com os clientes”. E complementa: “Todo mundo tem um dom. Quem faz o que
gosta, como meu pai, consegue ser feliz e ter ótimos resultados”.
É para esse patrimônio pessoal e empresarial (que ele começou com a primeira loja nos anos 1970 e avaliado por especialistas em R$ 4 bilhões no início de 2015) que vivem Joanir Zonta e
seus herdeiros.
Foi em seu bairro natal, onde é impossível desvencilhar-se de
um passado de polenta e vinho caseiro, carroções de madeira
cavando sulcos no chão, mesmo às margens das duas pistas da
BR-116 e da modernidade da Linha Verde, que Joanir tantas vezes tentou e voltou a morar definitivamente em 1992, em volta
de filho pródigo.
Do antigo Umbará, restam resquícios esfumaçados dos tem-
202
pos de Biagio Zonta e das 16 famílias pioneiras de italianos. Nem
mesmo as olarias, que já foram as turbinas econômicas do bairro
que nasceu do barro, sobreviveram. No território de 22,4 milhões
de metros quadrados do Umbará, ao longo dos oito quilômetros
asfaltados da Avenida Nicola Pellanda, a mais famosa do bairro,
estão conservados sobrenomes pioneiros que convivem com os
que acabaram de chegar.
Às margens da avenida e das ruas que dela serpenteiam, es-
parramam-se, ainda intocadas, grandes manchas verdes da época da colonização, amontoados de casas humildes ou improvisadas em loteamentos populares ou invasões, nos chamados bolsões de miséria, domicílios antigos da época dos nonnos e
nonnas, ricos lançamentos imobiliários com condomínios fechados, além de mansões de fino trato.
A paisagem antes campestre é agora atropelada pela velocidade de centenas de automóveis, em meio a um comércio diversificado e sinalização às vezes confusa, mas conserva a estrada
de ferro e a presença santa da Matriz de São Pedro.
Joanir aninha-se, com sua esposa, Lindacir, em um imóvel de
24 mil metros quadrados, em ambiente cinematográfico protegido pelo primeiro apóstolo da Igreja Católica, Pedro, seu xará, cuja
igreja é sua vizinha, e por cães amestrados para evitar visitas desagradáveis. A chácara vinha sendo preparada antes mesmo de
1992, quando Joanir ainda morava em apartamento, para ser um
local de descanso nos fins de semana. Virou sua residência fixa.
Sua casa, vizinha à de sua primeira filha, Sandra, em meio a esse
paraíso de alma rural, com extensos jardins e um grande lago,
abriga uma coleção de oito carros antigos, estacionados em um
setor separado do moderno e luxuoso Mercedes que possui.
Joanir aninha-se, com sua esposa, Lindacir, em um imóvel
de 24 mil metros quadrados, em ambiente cinematográfico
protegido pelo primeiro apóstolo da Igreja Católica,
Pedro, seu xará, cuja igreja é sua vizinha.
Aos domingos pela manhã, Joanir e Lindacir vão à missa na
203
Foto: Felipe Rosa
Foto: Felipe Rosa
Sua casa, de arquitetura moderna, em meio ao “paraíso rural”
204
Em companhia de veículos
em miniatura, a paz
Joanir, com seis dos seus sete netos
Foto: Felipe Rosa
Ele tem uma coleção de jóias raras: automóveis antigos
205
igreja onde se casaram. Ele invariavelmente comunga, costume
que mantém desde criança e que foi temporariamente interrompido apenas enquanto esteve separado de sua primeira esposa
e seu segundo casamento no religioso não fora ainda realizado.
“Adoramos curtir nossa casa. Mexemos nas plantas, ele olha qualquer obra que esteja fazendo por aqui, assistimos TV e somos
viciados no computador. Nos fins de semana, não saímos daqui”, diz Lindacir.
O casal deu muito certo, ela garante: “Somos a tampa e a
panela”. O relacionamento com os filhos e toda a família de
Joanir é ótimo, segundo sua companheira. Os filhos de Joanir a
tratam como a “mãezona”. Eles continuam com o costume de
juntar toda a família à mesa, como no tempo em que a mamma
Faustina era viva.
Anualmente, em março, depois que todos os diretores do Condor voltam de suas férias, o casal viaja. Começam com um cruzeiro: “Gostamos muito de navegar”, explica Lindacir. Depois, visitam outros lugares e povos. “Conhecemos muitos países. Mas
adoramos ir aos Estados Unidos, à Disney”, diz. Com o marido,
visitou Cassola, na Itália. “Falei pro Joanir: quando nos aposentarmos, vamos morar lá. É um lugar tranquilo como era o Umbará antigamente”.
No quintal, sabiás, canarinhos da terra, azulões e outros pás-
206
saros disputam fatias de mamão e outras frutas retiradas das
gôndolas das lojas por apresentarem algum defeito. Nas águas
mornas e mansas do lago, tilápias, carpas e bagres nadam despreocupados, disputando pequenas larvas, gramíneas ou quilos
de ração, e fazem a alegria de um dos hobbies de Joanir, praticado muito raramente, além de cuidar das plantas e “mexer nas
coisas em casa”: pescar.
Em meio à paz que lhe traz a mistura do passado e do presen-
te, ele caminha pelas trilhas da chácara. “Quanto vale todo o patrimônio do Condor?” Afunda os olhos na mansidão profunda do
lago, traga várias vezes o cigarro, esticando a visão para longe ou
recolhendo-a para perto. “Sei lá. Pra que vender? Eu não quero
comprar iate, avião, casas na Europa, prédios, sei lá. Estou feliz
com o que tenho. Tenho minha esposa, com quem vivo feliz há
quase 20 anos, com respeito e harmonia. Nunca houve sequer uma
palavra ofensiva entre nós.Tenho meus filhos, sempre junto de mim.
Tenho meus sete netos, de quem gosto muito e reparo que eles
têm um carinho muito grande pelo nonno. Tenho meus sobrinhos
e muitos amigos, entre esses estão aqueles a quem posso oferecer
mais de 10 mil empregos. Eu vivo a minha família e a minha em-
A altivez da igreja da Paróquia de São Pedro
presa. O supermercado e a família são minha vida”.
207
Bibliografia
Na intimidade do sucesso, Ricardo Hubner. Curitiba, 2009.
Umbará – um bairro na história da cidade, Boletim Informativo Casa Romário
Martins – vol. 23 – número 117. Curitiba, dezembro de 1996.
Pedaços de muita vida – a história de 122 anos da Associação Comercial do
Paraná –, Nilson Monteiro, Curitiba, 2012.
Discurso de posse na Associação Paranaense de Supermercados (Apras),
Joanir Zonta, Curitiba.
Inflação brasileira, Décio Garcia Munhoz, Departamento de Economia da
Universidade de Brasília.
Gazeta do Povo, 9 de novembro de 2011, Curitiba. ‘A vingança do Umbará’. José
Carlos Fernandes.
Gazeta do Povo, 3 de outubro de 2010, Curitiba -‘Todos ao redor de seu Joanir’.
Grace Barbosa.
Gazeta do Povo, 2 de março de 2005, página 19, Economia, Curitiba.
Folha de Londrina, 19 de fevereiro de 2005. Londrina.
Valor Econômico, 9 de maio de 2005. São Paulo.
208
Revista Super Varejo, maio de 2005, nº 169, página 242.
Revista Super Varejo, dezembro, 2010, nº 121, página 90.
Gazeta Mercantil, junho, 2007, São Paulo, página B11.
Jornal de Londrina, novembro de 2007. Londrina, página 8.
Revista SuperHiper, dezembro de 2009 e janeiro de 2010, página 12.
Indústria & Comércio, outubro de 2011, página B4.
209
210
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Um
Joanir: “O supermercado e a
minha família são a minha vida”
Foto: Felipe Rosa
211
Um paranaense
Joanir Zonta
Zonta
Um
ISBN 978-85-69126-01-0

clique aqui e baixe o livro

Transcrição

Documentos relacionados

Entrevista do diretor do Museu Paranaense à Rádio Trans Mundial

balanço – 2012

Nutzungsbedingungen für das Ostergewinnspiel

Drogas e violência na Sociedade

GrandVision by Fototica

Masisa - Negócio Rede Placacentro

Rua da Padaria, 32 – Lisboa

Regulamento - 20º Enduro das Cachoeiras

LAVRAS NOVAS - Mapa dos bens inventariados

Delegação da Espanha visita Centro de Treinamento do Atlético