Estudo de Viabilidade - novotel itu convention center.

Transcrição

Estudo de Viabilidade Mercadológica e
Econômico-Financeira
Contrato de Investimento Coletivo – CIC
Condo-Hotel – Edifício Hotel Itu Terras de São José– SP
Grupo Senpar Terras / Sol Brasil Empreendimentos - PGC Construtora
Agosto de 2015
Realização:
Atualização de Estudo de
Viabilidade Mercadológica e
Econômico Financeira
Cliente:
Agosto de 2015
Projeto:
Condo-Hotel – Edifício Hotel Itu Terras de
São José; projeto que será administrado
pela Accor Hotels e que ostentará a
bandeira Novotel.
Edifício Hotel Itu Terras
de São José - SP
Termo de Entrega do Estudo
Este objeto trata-se de estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira desenvolvido para o Grupo Senpar Terras e Sol Brasil
Empreendimentos/ PGC Construtora entre os meses de julho e agosto de 2015, que desenvolve o projeto Edifício Hotel Itu Terras de São José, na
cidade de Itu, SP que será ofertado ao mercado no modelo de Contrato de Investimento Coletivo (CIC) – Condo-Hotel – Edifício Hotel Itu Terras de São
José. O estudo segue a metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation and Market Studies do Appraisal Institute.
A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-24
realizou este trabalho com o objetivo de atualizar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para empreendimento hoteleiro situado na Rua
São Paulo Golfe, em Itu - SP.
O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão diretor e proprietário da empresa Caio Sergio Calfat
Jacob, Engenheiro, Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo SENAC- SP,
Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.
Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o momento
de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste estudo. Estas
informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os resultados
estimados neste estudo.
3
Termo de Entrega do Estudo
O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis do
mesmo padrão do analisado. Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de material de
uso restrito aos profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer compromisso relativo a
seus resultados, não poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação, destacando-se mais uma vez
as possíveis alterações nas variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.
As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte
São Paulo, Agosto de 2015.
Diretor - Proprietário
Diretor de Projetos
4
A Caio Calfat Real Estate Consulting
Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e
hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no mercado,
identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano.
No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 150 estudos de
mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute – instituição
mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível profissional do setor
por meio de cursos, publicações e ações educacionais.
A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das
quais destacamos alguns na página seguinte:
Mais informações: www.caiocalfat.com
5
A Caio Calfat Real Estate Consulting
ATUAÇÃO
 Planejamento e
Desenvolvimento
Hoteleiro e Imobiliário
 Diagnósticos e Retrofit
Hoteleiro
 Planejamento e
Desenvolvimento de
Imobiliário Turístico
 Flat para estudantes
 Comunidades
Planejadas
 Gestão Patrimonial
6
Nota de Apoio
ANEXO III Deliberação CVM 734/2015
I – Tendências e perspectivas macroeconômicas;
Páginas
37 a 62
II – Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução;
16 a 22 e
73 a 100
III – Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança;
15 e 64 a 70
IV – Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no
mercado;
V – Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval,
despesas pré-operacionais e capital
de giro inicial;
VI – Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos
de operação hoteleira;
VII – Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez)
anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados;
VIII – Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento
(rendimento anual previsto sobre o preço de lançamento) e a de empreendimentos
hoteleiros similares em operação no mercado; e
IX – Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada
para o empreendimento.
23 a 26 e
102 a 110
28 e 112
114 a 120
30 e 123
31 a 33 e
125 a 127
12 a 14
O estudo que se apresenta
contempla o desenvolvimento de
um condo-hotel. Esse tipo de
projeto é analisado pelo CVM –
Comissão de Valores Mobiliários,
o qual determina a necessidade
ou não de registro junto ao
órgão.
Em abril de 2015 foi publicada
a Deliberação 734/2015 que
solicita que os
Estudos de
Mercado e de Viabilidade
Econômica Financeira atendam
alguns tópicos. Ao lado esses
tópicos são listados e anotou-se
as páginas em que são
atendidos, dessa forma busca-se
auxiliar a leitura e conferência
dos interessados nesse projeto.
7
Nota de Apoio
Condo-Hotel – Edifício Hotel Itu Terras de São José– SP
Rede
Accor
Bandeira
Novotel
Administração
Atrio Hotéis
Categoria
Midscale Superior
Uhs
343
Lazer
Eventos
Contará com piscina, quadras de tênis e campo de
futebol, espaço In Balance com fitness center,
saunas e salas de massagem, bar e restaurante.
Centro de convenções: salão principal com
capacidade para até 1.800 pessoas em formato
auditório e salas de apoio.
8
Índice
1.
Sumário executivo
2.
Tendências e perspectivas macroeconômicas
3.
Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
4.
Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
5.
Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
6.
Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital de
giro inicial
7.
Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8.
Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das
fontes dos dados utilizados
9.
Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
10. Anexos
9
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
10
1. Sumário executivo
Este trabalho teve como objetivo atualizar o estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira do projeto Contrato de
Investimento Coletivo – Condo Hotéis – Edifício Hotel Itu Terras de São José, localizado em frente ao Terras de São José Golfe
Clube, em Itu - SP.
O
atual objeto de estudo conta com a bandeira Novotel
da Accor Hotels, com 343 UHs de 29,14m² a 64,65m² e sala de
convenções com capacidade para até 1800 pessoas.
A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as
orientações do Manual de Melhores Práticas para Hotéis de
Investidores Imobiliários Pulverizados – SECOVI – SP e às
orientações metodológicas do Hotels & Motels Valuations and
Market Studies – Appraisal Institute. A elaboração das
projeções operacionais e financeiras do hotel em estudo foi
realizada conforme o modelo do Uniform System of Accounting
for the Lodging Industry. MA.
11
1.1. Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento
O projeto foi concebido como um hotel midscale superior,
e deve ser operado com a marca Novotel.
A marca Novotel é de propriedade da Accor Hotels.
A Accor Hotels opera no Brasil desde a década de 1970 e
hoje é a empresa com maior número de hotéis e de
unidades
habitacionais.
Os
empreendimentos
que
ostentam as marcas Accor podem ser gerenciados,
franqueados ou próprios.
O Novotel terá 343 UHs ofertadas ao mercado conforme o
Memorial
de
Incorporação
exigido
pela
Lei
de
Incorporação 14961/64.
12
A rede hoteleira foi definida pelos seguintes critérios:
Reconhecimento de Marca: Novotel pertence a rede Accor, que
1
2
opera a maior quantidade de hotéis no Brasil, com cerca de 210
unidades empreendimentos.
Canais de Distribuição: a Accor é uma rede mundial de origem
Jaragua Convention
São Paulo Center Norte
francesa, com cerca de 3.800 hotéis e possui uma rede de marketing
e vendas integrada com todas as unidades. A rede Accor possui sua
própria rede B2B de reservas, além de acesso B2C via internet.
4
3
Tipologia de hotel de eventos e convenções: A marca Novotel em
São Paulo possui três empreendimentos que possuem grande
destaque na área de eventos e convenções: Novotel Morumbi, São
Paulo Convention Center e Novotel Jaraguá, fato importante para a
proposta mercadológica para o hotel em estudo.
Morumbi
Sofitel Jequitimar
13
O projeto será administrado deverá ser operado pela Atrio Hotéis,
empresa catarinense que está no mercado a mais de 25 anos e
1
administra 21 hotéis da rede Accor no Brasil.
A Atrio Hotéis é especializada no desenvolvimento, implantação e
gerenciamento de hotéis nos segmentos de negócios e de lazer. A Atrio
possui modelo de negócios, que alia a associação com marcas hoteleiras
internacionais a um sistema de gestão focado no retorno para o
investidor e a manutenção do seu patrimônio.
2
3
No Estado de São Paulo, a Atrio Hotéis está presente com na operação
do Ibis Araçatuba (1), Ibis Guaratingueta e Ibis Mogi das Cruzes.
Com a bandeira Mercure, a Atrio está presente em Santa Cataria com o
Mercure Jaraguá do Sul (2) e o Mercure Joinville Prinz, e com a bandeira
Novotel, em Rio Grande do Sul com o Novotel Porto Alegre Aeroporto (3).
14
1.2. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
O hotel em estudo está localizado em frente ao loteamento Terras de São José e possui fácil
acesso a partir da saída 78 da Rodovia Castelo Branco, pela SP-079 Rodovia Waldomiro
Igreja Matriz
Corrêa de Camargo.
De acordo com o Mapa de Zoneamento de Uso e Ocupação do Solo da cidade, o entorno
Parque do Varvito
Centro Hípico
do hotel em estudo é formado, em sua maioria, por áreas destinadas ao uso exclusivo de
residenciais e por áreas destinadas a implantação de indústrias.
Hotel em Estudo
Golfe Clube
Alguns dos novos empreendimentos na região próxima ao hotel em estudo são: Terras de
São José 2, loteamento de alto padrão com área total de 5 milhões de m², o UNA
Loteamento Conceito – Itu (condomínio residencial com 391 lotes com áreas a partir de 360
m²) e o Bethaville 3, complexo industrial e comercial de 338 milhões de m², com 177 lotes
Parque Maeda
Academy
of Golf
sendo 165 industriais a partir de 1000 m² e 12 comerciais, a partir de 360 m².
A região também possui infraestrutura turística como o San Raphael Country Hotel e
atrativos como o Parque Maeda, centros eqüestres, de tênis e de golfe.
15
1.3. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
A oferta hoteleira local não foi considerada como parte da
cesta competitiva do empreendimento em estudo, por não
representar concorrência direta.
Após análise do mercado de hotéis de convenções e
levantamento
segmento,
dos
principais
chegou-se
a
uma
empreendimentos
área
de
deste
abrangência
concorrencial de até 150 km da cidade de São Paulo,
São Paulo
acrescido hotéis de Campos do Jordão e Água de São Pedro
pela semelhança ao produto em estudo.
Definida esta área, foram considerados apenas os hotéis com
mínimo (ou aproximadamente) 100 UHs e capacidade para
eventos acima de 250 pessoas.
16
Após a realização dos filtros mencionados, definiu-se a cesta competitiva formada por 15
Taxa de Ocupação
55%
hotéis de convenções. No total, a cesta competitiva oferece 3.653 UHs.
Cesta Competitiva
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Upscale
Inauguração
1997
2006
2002
1972
2001
1993
2010
2008
1984
1934
2006
1940
1998
1992
1987
Hotel
Royal Palm Plaza
Sofitel Jequitimar Guarujá
Bourbon Convention & Spa Resort
Casa Grande Hotel Resort & Spa
Paradise Golf & Lake Resort
Fazenda Dona Carolina
Blue Moutain Hotel & SPA
Tauá Hotel & Convention Atibaia
Vacance Hotel
Hotel Monte Real Resort
Quality Resort & Convention Center
Grande Hotel São Pedro
Grande Hotel Campos do Jordão
Hotel Villa Rossa
Hotel Alpino
Midscale Superior
Midscale
Cidade
Campinas
Guarujá
Atibaia
Guarujá
Mogi das Cruzes
Itatiba
Campos do Jordão
Atibaia
Águas de Lindóia
Águas de Lindóia
Itupeva
Águas de São Pedro
Campos do Jordão
São Roque
São Roque
Eventos: Capacidade da Maior Sala (pessoas em auditório)
UHs
500
301
572
265
416
94
94
340
208
243
220
117
95
103
85
3.653
Eventos
1200
1100
1500
800
2000
410
240
1400
1500
1900
500
220
300
400
350
Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
17
Os hotéis diferenciam-se entre si e com o hotel em estudo, seja por preço, localização, produto, serviços ou demanda,
por exemplo. Sendo assim, cada hotel da cesta competitiva foi analisado de forma individual e comparado ao produto
em estudo para avaliar o nível de competitividade entre eles.
Foram criados índices de competitividade, onde:
1. Primária: compete 100% com o hotel em estudo e todas as UHs são consideradas no grupo competitivo;
2. Secundária: compete 50% com o hotel em estudo e metade do número total de UHs são consideradas no grupo
competitivo;
3. Terciária: compete 25% com o hotel em estudo e um quarto do número total de UHs são consideradas no grupo
competitivo;
4. Não competitivo: onde o produto é retirado do grupo por não oferecer UHs que possam vir a concorrer com o hotel em
estudo.
18
Dessa forma, após essa nova análise, chegou-se a uma cesta competitiva que conta com 15 hotéis, dos quais 3.291 UHs
irão competir efetivamente com as que serão disponibilizadas pelo empreendimento em estudo.
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Upscale
Inauguração
1997
2006
2002
1972
2001
1993
2010
2008
1984
1934
2006
1940
1998
1992
1987
Índice de Competitividade
Hotel
UHs
Royal Palm Plaza
500
301
572
265
416
94
94
340
Vacance Hotel
208
243
220
117
95
Hotel Villa Rossa
103
Hotel Alpino
85
3.653
Midscale Superior
Midscale
IC
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
100%
50%
50%
100%
100%
50%
100%
50%
UHs Comp.
500
301
572
265
416
94
47
340
104
122
220
117
48
103
43
3.291
IC = Índice de Competitividade
19
Abaixo o mapeamento dos hotéis considerados na cesta competitiva:
Vacance Hotel
Monte Real Resort
Blue Mountain
Dona Carolina
Upscale
Royal Palm Plaza
Midscale Superior
Midscale
Bourbon Atibaia
Quality Itupeva
Tauá Atibaia
Hotel em Estudo
Villa Rossa
Hotel Alpino
Casa Grande
Fonte: Google Maps – Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting
20
Diária - Ao lado os valores da diária média
ponderada, calculada com base nos valores do
segmento de lazer e de eventos. As ponderações
foram realizadas pela equipe da Caio Calfat e se
basearam em entrevistas diretas com executivos
dos hotéis e pesquisas em fontes secundárias,
como, por exemplos, OTA´s – on line travel agency.
Os valores não contemplam qualquer valor
referente a alimentos e bebidas.
 Diária Média Geral:
R$ 526,00
Hotel
Royal Palm Plaza
Hotel Villa Rossa
Bourbon Convention & Spa Resort Atibaia
Hotel Alpino
Vacance Hotel
Diária Media
Acima de R$ 600,00
Média Simples: R$ 728,00
Entre R$ 400,00 e R$ 599,00
Abaixo de R$ 400,00
Média Simple: R$ 263,74
Média Simples: Média Aritmética das Diárias Médias dos Hotéis, sem ponderar pelo
volume de vendas
21
Com a realização do contato com diretores de desenvolvimento de redes hoteleiras, foi possível obter informações
dos
empreendimentos futuros abaixo:
Cidade Royal
Cidade Royal
1 Midscale com Serviços Reduzidos
1 Midscale Superior
Total de 525 UHs
Tauá Atibaia
Midscale
Tauá = 360 UHs
Hotel em Estudo
22
1.4. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
 Com base nas informações de desempenho
coletadas com os gerentes gerais dos hotéis da
cesta, pode-se identificar o número de room
nights vendidos por dia (demanda). O número
de diárias/dia confrontado com o número de
UHs disponíveis indica que a taxa de ocupação
para a cesta competitiva foi de 55%.
Upscale
Midscale Superior
Midscale
Tabela de Oferta - Grupo Competitivo e Demanda
Item Inauguração
Hotel
UHs UH Comp. Demanda
1997
Royal Palm Plaza
500
1
500
290
2006
301
2
301
175
2002
572
3
572
297
1972
265
4
265
154
2001
416
5
416
241
1993
94
6
94
47
2010
94
7
47
24
2008
340
8
340
194
1984
Vacance Hotel
208
9
104
60
1934
243
10
122
70
2006
220
11
220
106
1940
117
12
117
59
1998
Grande
Hotel
Campos
do
Jordão
95
13
48
24
1992
Hotel Villa Rossa
103
14
103
52
1987
Hotel Alpino
85
15
43
21
3.653 3.291
1.813
Legenda:
UH: Número de unidades habitacionais disponibilizadas pelos hotéis; TO (Taxa de Ocupação): Porcentagem de unidades habitacionais que foi preenchida no
hotel durante determinado período, calculada através da divisão do número de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais
ofertadas; Demanda: número de pessoas que ocupou o hotel durante determinado período, calculado pela multiplicação do número de unidades habitacionais
ofertadas pela taxa de ocupação.
23
Com o passar dos anos, adotou-se a taxa de crescimento da demanda (valor ponderado a partir de
dados sobre demanda e taxa de ocupação divulgados no relatório Resorts Brasil em Perspectiva –
Informativo Especial n° 19 - Edição Anual 2013 - 2014 realizado por Resorts Brasil e Senac e do
relatório Resorts no Brasil 2014 realizado por Resorts Brasil e BSH) identificada de 4,55%.
Por segurança e metodologia, a taxa apurada de projeção foi reduzida ao longo tempo para evitar
uma super valorização da demanda nas projeções para o mercado e para a inserção do hotel em
estudo, com redução de 10% do primeiro ao terceiro ano, do quarto ao sexto ano reduzida em
25%, e 50% do sétimo ao décimo ano.
Taxa de Projeção de Demanda
Taxa
Demanda Resorts do Interior
2,85%
Taxa de Ocupação
5,93%
Resorts Brasil - Senac
Demanda Resorts Brasil - BSH
5,42%
Taxa de Projeção
4,55%
Taxas de Projeção de Demanda
Peso
4
3
3
10
Projeção Demanda
Ano
Demanda
2014
1.813
2015
1.887
2016
1.964
2017
2.045
2018
2.114
2019
2.186
2020
2.261
Corte
Taxa
2021
2.312
2015 a 2017
10%
4,09%
2022
2.365
2018 a 2020
25%
3,41%
2023
2.419
2021 a 2024
50%
2,27%
2024
2.474
Demanda: Média diária de diárias vendidas
24
 A oferta futura identificada foi somada à oferta do grupo competitivo destacado.
Entradas:
Royal Palm Convenções – 131 UHs (2018)
Ampliação Tauá Hotel & Convention Atibaia – 360 UHs (2018)
Entrada de Segurança – 300 UHs (2019)
Saídas:
Hotel Alpino – 43 UHs (2018)
Blue Moutain Hotel & SPA – 47 UHs (2018)
Vacance Hotel – 104 UHs (2018)
Hotel Monte Real Resort – 122 UHs (2018)
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Inicial
3291
3291
3291
3291
3291
3467
3767
4067
4067
4067
4067
Projeção de Oferta
Entrada
Saída
491
300
300
315
Final
3291
3291
3291
3291
3467
3767
4067
4067
4067
4067
4067
Os hotéis considerados na coluna de saídas referem-se ao
reposicionamento dos mesmos em novos grupos competitivos,
conforme a entrada de novos hotéis na cesta em análise.
25
2018
2019
2020
2021
2022
Mercado
3467
3767
4067
4067
4067
Oferta
Hotel
343
343
343
343
343
Total
3810
4110
4410
4410
4410
Hotel X mercado
D. Ideal
Penetração
9,00%
80,00%
8,35%
90,00%
7,78%
100,00%
7,78%
103,00%
7,78%
103,00%
Pick UP
8
10
12
14
16
Demanda
Mercado
Hotel
2114
160
2186
174
2261
188
2312
199
2365
205
Desempenho
% TO
DM
46,73% R$ 490,00
50,79% R$ 514,50
54,77% R$ 522,22
58,09% R$ 530,05
59,90% R$ 537,47
Desempenho: Adequado ao posicionamento
Desempenho: Ideal é estabilização em pelo menos 52%
Diária Média: Posicionamento Hotel Midscale
Posicionamento Intermediário entre os empreendimentos mais sofisticados e resorts midscale da faixa concorrencial definida
Legenda:
Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo; Oferta Total: Hotel em Estudo +
Grupo Competitivo; Fair Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da
demanda que cabe ao hotel em estudo; Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação ao seu Fair Share – Considerou-se até 3% de
penetração positiva pois é um hotel realinhado para novas tecnologias na área de eventos, considerada superior aos considerados concorrentes.
Demanda do Hotel: Aplicação do Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de
taxa de ocupação para o hotel em estudo. Pick up: Demanda captada fora do grupo competitivo estimado. Prática usual de equivalência entre 5% e 10% da
oferta do hotel, pois o corte da cesta não abarca o mercado inteiro. Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelo hotel; não inclui café da
manhã, valores correntes de Agosto de 2015. Projeção de diária média: Diária média ano 1 foi baseada na análise da cesta competitiva Upscale, Midscale
Superior e Midscale – pag. 21 e 88, os demais anos refletem processo de posicionamento do hotel no mercado – marca, localização e público alvo.
26
1.5. Resultado para Investidores:
Resultado para Investidor Antes IR
Receita Variável dos Locadores
Aluguel Fixo
Resultado
2018
2019
2020
2021
2022
11.149.081 23,2% 13.743.246 25,2% 16.050.928 26,7% 18.081.771 27,9% 19.433.246 28,6%
102.900
0,2%
102.900
0,2%
102.900
0,2%
102.900
0,2%
102.900
0,2%
11.251.981 23,4% 13.846.146 25,4% 16.153.828 26,9% 18.184.671 28,1% 19.536.146 28,7%
Resumo da Projeção Operacional e Financeira para o Hotel - Modelo completo e premissas utilizadas ver as páginas 114, 115 e 118 a 120
Percentual - proporção do valor registrado em relação à receita bruta gerada pelo hotel
27
1.6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e
capital de giro inicial
Por Unidade
Tipologia
N° de UHs
m² privativo
Valor UH
1
2
3
4
5
6
219
100
7
6
5
6
29,14
35,1
53,3
56,87
59
64,65
484.307
583.362
885.846
945.179
980.580
1.074.483
Decoração
57.697
69.498
105.534
112.603
116.820
128.007
Valor de Venda Desembolso
Préda Unidade total por m²
Operacional e Afiliação
Capital de Giro
9.908
1.600
553.512
18.995
11.934
1.600
666.394
18.986
18.122
1.600
1.011.102
18.970
19.336
1.600
1.078.718
18.968
20.060
1.600
1.119.060
18.967
21.981
1.600
1.226.071
18.965
Tabela de Vendas Dezembro de 2014 – Valores a Vista, podem variar conforme tabela de venda escolhida pelo
comprador e data da compra.
Fonte: Sol Brasil
28
1.7. Cálculo da Taxa Interna de Retorno
Para o cálculo de rentabilidade, utilizou-se a fração ideal do apartamento conforme tabela abaixo:
Habitações
UHs
Área Privativa
(UHs x Área Privativa
Fração
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
Tipo 4
Tipo 5
Tipo 6
Total /Média
219
100
7
6
5
6
343
29,14
35,1
53,3
56,87
59
64,65
32,91
6.382
3.510
373
341
295
388
11.289
0,002581
0,003109
0,004721
0,005038
0,005226
0,005727
Fonte: Sol Brasil
29
1.7. Cálculo da Taxa Interna de Retorno
Tipo do Apto - m²
Investimento
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Ano 7
Ano 8
Ano 9
Ano 10
FC Perpetuidade
Média 10 anos
Média ano 3 a10
TIR Com Perpetuidade
29,14
35,1
53,3
18.994,91
18.986
18.970
Rentab.
Rentab.
Rentab.
-553.512
-666.394
-1.011.102
29.045
5,2%
34.985
5,2%
53.126
5,3%
35.741
6,5%
43.051
6,5%
65.374
6,5%
41.698
7,5%
50.226
7,5%
76.270
7,5%
46.940
8,5%
56.541
8,5%
85.858
8,5%
50.429
9,1%
60.743
9,1%
92.239
9,1%
51.437
9,3%
61.958
9,3%
94.084
9,3%
52.466
9,5%
63.197
9,5%
95.966
9,5%
53.515
9,7%
64.461
9,7%
97.885
9,7%
54.586
9,9%
65.750
9,9%
99.843
9,9%
55.677
10,1%
67.065
10,1% 101.839 10,1%
690.878
831.673
1.261.619
8,5%
8,5%
8,5%
9,2%
9,2%
9,2%
9,7%
9,7%
9,7%
56,87
18.968
Rentab.
-1.078.718
56.684
5,3%
69.753
6,5%
81.378
7,5%
91.609
8,5%
98.417
9,1%
100.386
9,3%
102.393
9,5%
104.441
9,7%
106.530
9,9%
108.661 10,1%
1.345.954
8,5%
9,2%
9,7%
59
64,65
18.967
18.965
Rentab.
Rentab.
-1.119.060
-1.226.071
58.807
5,3%
64.439
5,3%
72.365
6,5%
79.295
6,5%
84.426
7,5%
92.511
7,5%
95.040
8,5%
104.141
8,5%
102.103
9,1%
111.881
9,1%
104.145
9,3%
114.119
9,3%
106.228
9,5%
116.401
9,5%
108.353
9,7%
118.729
9,7%
110.520
9,9%
121.104
9,9%
112.730 10,1%
123.526
10,1%
1.396.272
1.529.745
8,5%
8,5%
9,2%
9,2%
9,7%
9,7%
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de julho de
2015 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade
simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 10,1% e considerando o crescimento do FC em
2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foi
realizada entre os anos de 2018 e 2022, a partir de 2023 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.
30
1.8. Comparação entre a Taxa de Capitalização
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e
interesse do investidor, porém, usualmente, o mercado realiza
suas contas de viabilidade com médias de rentabilidade ao
investidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m (Bruta).
Setor Imobiliário - Atratividade
Mínima
Máxima
Mês
0,50%
1,00%
Ano
6,17%
12,68%
A Caio Calfat realizou em Junho de 2015 entrevistas com duas
empresas que comercializam unidades de condo-hotés, a
empresa Só Flats e a Compra e Venda de Hotéis, A resposta
obtida foi que a faixa de concentração considerada atrativa
pelos clientes estava entre:
Taxa de Atratividade - Entrevista
Líquida
5,0%
7,0%
Bruta
6,5%
9,5%
Em pesquisa direta nos sites de imobiliárias eletrônicas Viva
Real ( www.vivareal.com.br) e SóFlats (www.soflatsnet.com), informações que não foram auditadas, foram obtidos os
seguintes dados referências de mercado secundário de
empreendimentos localizados próximos ao mercado em
estudo e comparáveis ao hotel em estudo:
Informações Públicas - Vendas Secundárias / Condo-Hotel
Valor
Anunciado
Tryp Campinas
425.000
Mercure Campinas
310.000
Ibis Campinas
315.000
Blue Tree Santo André 350.000
Blue Tree Verbo Divino 385.000
Unidade
Distrinuição Rentabilidade
Divulgada
Nominal Mês
2.000
0,47%
1.657
0,53%
1.600
0,51%
1.640
0,47%
2.080
0,54%
0,50%
Rentabilidae
Nominal Ano
5,80%
6,61%
6,27%
5,77%
6,68%
6,22%
Líquida: Após Taxas e Impostos e Retenção do Fundo de Reinvestimento
Bruta: Antes do Ir e Após Retenção do Fundo de Reinvestimento
31
1.8. Comparação entre a Taxa de Capitalização
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): O setor imobiliário atrai investidores de vários perfis, dizse e aceita-se quando se planejam projetos nessa área, que potenciais investidores estão interessados em taxas entre 6,17% a 12,68% ao ano
(bruto).
2. Rentabilidade do Setor de Condo-hotéis - Pesquisa: A rentabilidade desse setor varia conforme cada mercado e condições específicas do
momento analisado. Dados do mercado secundário colhidos, com unidades similares e de mercados próximos de Itu (SP), apontam uma média de
6,22% a,a.; em outra fonte consultada, entrevistas com executivos de empresas especializadas em comercialização de condo-hotéis, o interesse
dos investidores estaria concentrado na faixa entre 6,5% e 9,5% a.a., considerando taxa bruta (antes do IR e após a retenção do Fundo de
Reinvestimento), o que equivaleria a aproximadamente uma faixa de 5% a 7% a.a. após todos as taxas, impostos e retenções.
3. Taxa de Rentabilidade para Cálculo da Perpetuidade: foi adotado a taxa de 10,1%, rentabilidade nominal e simples estimada para o fluxo de
caixa do ano 10. Foi adotado essa taxa pelo método de perpetuidade que considera trazer FC futuros para o presente, assim a rentabilidade
corrente do FC 10 representaria a taxa de capitalização para os fluxos futuros.
4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de investimento de
hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação. Assim, utilizou-se o CapRate de 10,1% e
considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco anos. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo
de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento realizado. ( Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno ).
32
1.9. Empreendimentos similares em operação no mercado
Em pesquisa direta com as corretoras Abyara e Saúva Construtora e Goincorp Construtora foram obtidos os seguintes dados
referências de mercado de lançamentos de empreendimentos localizados em nos mercados do entorno de Itú. Foram analisadas as
cidades de Campinas, Jundiaí e Barueri que estão próximas ao mercado em estudo e são comparáveis ao hotel em estudo.
Empreendimento
Hotel Contemporâneo
Gran Bourbon Alphaville
Intercity Premium Jundiaí
Tipo do Empreendimento
Condo -Hotel
Condo -Hotel
Condo -Hotel
Categoria
Econômico
Midscale Superior
Midscale
Localização
Campinas
Barueri
Jundiaí
Qtde Uhs / Aptos
310
461
155
m² apartamentos
20 m²
23.55 m² a 59,35 m²
24,30 m²
Valor de venda (Uhs/Aptos)
470.000
470.000
370.000*
Valor de venda/m²
23.000/ m²
20.128/ m²
15.226/m²
Previsão de entrega
2018
2018
2016
Estudo Hotel Contemporâneio Campinas - http://cms.mediagruppe.com/or/ROYAL/PDF/HOTEL_CONTEMPORANEO_LAUDO.PDF
* Valor pré lançamento
Fonte: Abyara e Saúva Construtora
33
1.10. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP
Localização – ADEQUADA: A região em que se encontra o hotel tem importância econômica e turística. A cidade desenvolve projeto
de corredores industrial e de serviços e busca atrair empresas com pacote de incentivos fiscais, ações que estão obtendo bom retorno
para a cidade. A região também possui várias atrações turísticas, Itu se destaca pelas fazendas do ciclo do café, pela presença de
centros equestres, tênis e de golfe, além da existência de bons hotéis de lazer na região. A cidade e o hotel em estudo são de fácil
acesso à capital do Estado, ao Aeroporto Internacional de Viracopos, às atrações da região e cidades importantes do Estado.
Mercado – EM CRESCIMENTO: Grande parte dos hotéis considerados na cesta competitiva são antigos e possuem áreas de eventos
adaptadas. Nas pesquisas com os organizadores, verificou-se que o momento atual do segmento de eventos/convenções exige
instalações, modulagem de salas e tecnologia que muitos não conseguem oferecer. Apesar da pequena queda no volume de vendas
em 2015, os executivos de vendas não estão apavorados, entendem que é momento de racionalização de custos, mas mesmo assim, as
vendas estão acontecendo; constatação que fortalece o histórico do mercado que aponta o setor com crescimento robusto e contínuo
desde 2001. O segmento de lazer é essencial para gerar resultados que minimizem a sazonalidade do segmento de
eventos/convenções. Além disso, os preços praticados são maiores e possibilitam uma melhor margem de contribuição no cômputo
geral do hotel.
34
1.10. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP
Absorção do Hotel em Estudo – VIÁVEL: As taxas de ocupação estimadas estão dentro de faixa considerada adequada (acima de
52%) já a partir do primeiro ano de operação.
Retorno para o Investidor Imobiliário – ADEQUADO: As estimativas operacionais e financeiras para o hotel em estudo e o preço
de venda sugerido ao investidor pulverizado, aponta retorno da expectativa média do mercado.
Importante lembrar que investir em uma unidade HIIP traz riscos, como qualquer negócio. Esses riscos podem ser de ordem
interna, capacidade de administração e concorrência da Operadora, quanto externa, como mudanças no ambiente sócio
econômico estudado, assim, os resultados apresentados não certos de serem alcançados devido a esses mesmos riscos
mencionados .
35
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
36
2. Tendências e perspectivas macroeconômicas
Região Metropolitana de Sorocaba
▪Em Janeiro de 2015, o Governo do Estado de São Paulo promulgou a
Região Metropolitana de Sorocaba
Agência Metropolitana de Sorocaba, entidade já existente em outras
regiões do Estado de São Paulo como na Região Metropolitana de
Campinas, da Baixada Santista e do Vale do Paraíba e Litoral Norte. A
Agência
faz parte do Sistema Estadual de Desenvolvimento
Metropolitano e tem por finalidade elaborar política que assegure o
Itu
planejamento, a coordenação e a execução de programas, projetos e
ações voltados ao desenvolvimento integrado.
▪A Região Metropolitana de Sorocaba é formada por 26 cidades. São elas:
Alambari, Alumínio, Araçariguama, Araçoiaba da Serra, Boituva, Capela do
Alto, Cerquilho, Cesário Lange, Ibiúna, Iperó, Itu, Jumirim, Mairinque,
Piedade, Pilar do Sul, Porto Feliz, Salto, Salto de Pirapora, São Miguel
Arcanjo, São Roque, Sarapuí, Sorocaba, Tapiraí, Tatuí, Tietê, Votorantim.
Fonte: Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano, Subsecretaria de Assuntos Metropolitanos do Estado de São Paulo e Google Maps
37
Região Metropolitana de Sorocaba
▪Itu é a maior cidade em área territorial e a segunda que mais contribui na formação do PIB da Região Metropolitana de
Sorocaba. Em 2012, o PIB foi da região foi de R$ 48.745.342, sendo a cidade de Itu responsável 10% do total.
▪A região ocupa área de 9.822,13 km² e a população estimada em 2014 é de 1.867.260 habitantes.
N°
Cidade
PIB 2012 (R$)
%
Área (km²)
População 2010
População Est. 2014
1
Sorocaba
19.019.098
39%
450,382
586.625
637.187
2
Itu
4.772.543
10%
640,719
154.147
165.511
3
Salto
2.811.010
6%
133,057
105.516
113.127
4
Tatuí
2.592.395
5%
523,749
107.326
115.515
5
Cerquilho
2.508.119
5%
127,803
39.617
44.320
6
Boituva
2.120.462
4%
248,968
48.314
54.594
7
Votorantim
2.067.785
4%
183,517
108.809
116.706
8
São Roque
1.713.584
4%
306,908
78.821
85.502
9
Alumínio
1.526.433
3%
83,66
16.839
17.924
10
Araçariguama
1.425.276
3%
145,204
17.080
19.636
Fonte: IBGE
38
Itu – Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)
Conforme gráfico abaixo, o setor de serviços é o principal contribuinte na formação do
PIB de Itu, que ainda conta com forte participação do setor industrial.
A cidade está inserida em uma região delimitada por duas grandes cidades, Campinas
e Sorocaba, e que nos últimos anos tem atraído montadoras e empresas de autopeças,
informática, alimentos e papel e celulose. Por grande parte delas serem de origem
asiática, a região passou a ser conhecida como “Corredor Asiático”. Ao lado algumas
das principais indústrias de Itu.
Crescimento Médio Real*:
1,33% a.a.
Aumento Nominal 2007/2012: 40,9%
Evolução do PIB Itu 2007 - 2012
*O crescimento médio real é
calculado com base nos valores
trazidos para o valor presente, com
atualização de inflação pelo índice
IPCA.
Fonte: IBGE
39
Itu – Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)
De acordo com o Plano de Zoneamento de Uso e Ocupação do Solo, a cidade de Itu possui áreas específicas
destinadas a implantação de indústrias, denominadas Zonas de Corredor Industrial. As áreas estão concentradas ao
entorno das rodovias que cruzam a cidade e tem atraído grande número de indústrias motivadas pela existência de
fibra óptica e gás natural canalizado, além da lei de incentivos fiscais concedidos a industrias, comércios e
prestadores de serviços.
Desde o início de 2015, unidades da Nacco, Rich’s e Aisin foram inauguradas e a Starrett e Lenovo anunciaram
investimentos para ampliação.
Cidade
Ano
Empresas
2013
7.287
2008
6.192
Itu
TCM*
3,31%
a.a.
Ano
Pessoal
Ocupado
2013
67.313
2008
52.341
TCM*
5,16%
a.a.
Ano
IDHM
2000
0,773
2010
0,697
TCM*
1,04%
a.a.
Ano
Índice
Firjan
2007
0,8324
2011
0,8213
TCM*
0,34%
a.a.
Fontes: Secretaria de Secretaria de Apoio ao Emprego e ao Desenvolvimento Empresarial. N° de Empresas Atuantes, Pessoal Ocupado, IDHM: IBGE
Índice FIRJAN: FIRJAN
40
Itu – Indicadores Econômicos
Mapa de Zoneamento de Uso e Ocupação do Solo
Corredor Industrial
Corredor Industrial
Hotel em Estudo
Corredor Industrial
Corredor Industrial
Fonte: Secretaria de Apoio ao Emprego e ao Desenvolvimento Empresarial
41
Incentivos Fiscais - Empreendimentos Industriais, Comerciais e Prestadores de Serviços
(Lei Complementar n° 006 de 10 de novembro de 2011)
Art. 2º Os interessados em se beneficiar com os incentivos fiscais previstos nesta lei complementar deverão formalizar o pedido
instruído com os documentos abaixo relacionados, dentro do prazo de 90 (noventa) dias, contados a partir da data em que ocorrer a
emissão da primeira nota fiscal de faturamento da empresa:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
Título de propriedade devidamente registrado ou contrato de locação se for o caso;
Habite-se da construção ou projeto de regularização do imóvel, bem como quando se tratar de área construída objeto de
ampliação;
Comprovar que no período descrito no caput deste artigo, contará com quadro mínimo de 25 empregados;
CNPJ e DECA - Estadual quando for o caso;
Comprovante da condição do empreendimento não ser de caráter poluitivo fornecido pela CETESB;
Contrato social devidamente registrado na Junta Comercial;
Certidão Negativa de Tributos Municipais;
Alvará de Funcionamento expedido pela Municipalidade de Itu;
Licenciar os veículos no município da Estância Turística de Itu; e
CND - INSS.
42
Incentivos Fiscais - Empreendimentos Industriais, Comerciais e Prestadores de Serviços
(Lei Complementar n° 006 de 10 de novembro de 2011)
Art. 3º - Os empreendimentos, a que se refere a presente Lei Complementar, desde que cumpram com as disposições contidas no
artigo 2º, desta Lei Complementar, serão contemplados com os seguintes benefícios fiscais:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Isenção do pagamento do valor dos emolumentos e preços públicos;
Isenção do pagamento das Taxas de Licença para Localização, instalação e execução de obras particulares;
Isenção do pagamento das Taxas de Licença de Fiscalização de Estabelecimentos e Publicidade pelo período de 5 (cinco) anos;
Isenção do pagamento do Imposto Sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana- IPTU, quando se tratar de prédio próprio,
pelo período de 12 (doze) anos; nos casos de locação, a isenção será pelo período de 10 (dez) anos;
Isenção do pagamento ITBI - Imposto de Transmissão de Bens Imóveis, incidente sobre a transmissão do imóvel que o
interessado adquirir para a instalação e construção do empreendimento; e
Ressarcimento de 50% (cinquenta por cento) da cota parte do ICMS decorrente do valor adicionado gerado pela empresa pelo
período de 10 (dez) anos.
O benefício previsto no inciso VI será concedido após 02 (dois) anos, a partir do início das atividades, e após apuração do valor
adicionado e publicação oficial e definitiva do índice de participação do Município, fornecido pela Secretaria da Fazenda do Estado de
São Paulo e excluídas as parcelas destinadas à educação e saúde.
43
Itu - Acesso
Campinas
Itu se beneficia pela ampla malha rodoviária existente
em seu entorno, com fácil acesso a partir de grandes
Itu
cidades como São Paulo, Campinas e Sorocaba.
Uma das principais rodovias do Estado passa por Itu,
a Rodovia Presidente Castelo Branco. A cidade também
São Paulo
Sorocaba
está próxima da Rodovia Raposo Tavares (sentido
Sorocaba), da Rodovia Anhanguera e da Rodovia dos
Legenda
Bandeirantes (sentido Campinas), o que torna a cidade
Acesso
Rodovia Presidente Castelo Branco
Rodovia Deputado Archimedes Lammoglia
Rodovia Marechal Rondon
bem localizada no quesito logístico.
Rodovia Waldomiro Corrêa de Camargo
Estrada dos Romeiros
Fonte: Google Maps
44
Aeroporto de Viracopos
 O aeroporto está em reforma desde setembro de 2012, para
modernização de toda a estrutura do terminal. Está em
construção um novo terminal que contará com 145 mil m² de
área total, capacidade para 4 mil veículos (o atual suporta 2,1
mil), 35 novas vagas para aeronaves, 28 pontes de embarque e
desembarque (que não existem atualmente) e três píeres de
embarque e desembarque.
Aeroporto Internacional de Viracopos
 Os píeres A e C já estão prontos com presença das companhias
aéreas Gol, TAP, Azul e TAM. A partir de dezembro de 2014, o
aeroporto passou a operar 7 novas rotas internacionais para mais
de 62 destinos em 29 países da América do Norte, Central, Sul e
Caribe.
Aeroporto Internacional de Viracopos
Ano
2013
2014
Variação
Passageiros
9.295.808
9.846.853
5,93%
Aeronaves
127.259
131.531
3,36%
Fonte: Infraero, portal Estadão e Correio Popular, Portal Viracopos
45
Ampliação do Aeroporto de Viracopos
Em 2014, o aeroporto recebeu quase 10 milhões de passageiros,
Aeroporto de Viracopos
com crescimento de aproximadamente 6% em relação a 2013. Novas
pistas serão entregues nos anos seguintes, com previsão de atender
uma demanda de 30 milhões de passageiros até 2025.
 Há projeto de um complexo junto ao Aeroporto de Viracopos,
sendo o hotel com a bandeira TRYP by Wyndham um dos
empreendimentos. O projeto é resultado do acordo entre a
concessionária Aeroportos Brasil Viracopos e a VCI, joint-venture
formada pelas empresas FISA e Valor Finanças Corporativas. O hotel
terá 400 quartos, investimento de R$ 118 milhões e tem previsão de
Hotel em Estudo
entrega para 2017.
Itu está a 51,5 km (39min) do Aeroporto Internacional de Viracopos
(Campinas).
Acesso - Aeroporto de Viracopos / Hotel em Estudo
Acesso a partir da Rodovia Santos Dumont / Rodovia Deputado
Archimedes Lammoglia (SP - 075
Fonte: Infraero, Portal Estadão e Correio Popular
46
Itu - Compras
A Rua Floriano Peixoto é uma das vias mais movimentadas da
cidade por concentrar pontos de comércio popular e de serviços
como lojas de vestuário, de eletrodomésticos e móveis, bancos e
Rua Floriano Peixoto
Plaza Shopping Itu
farmácias, além dos bares e restaurantes existentes no entorno
da Praça da Independência e da Praça da Matriz.
Plaza Shopping Itu: O empreendimento foi inaugurado em 2000,
possui 150 lojas, 41.000 m² de área construída e 28.500 m² de
área bruta locável. Em 2012, a rede Accor Hotels inaugurou o Ibis
Itu, hotel com 126 UHs localizado nas dependências do shopping.
O Plaza Shopping Itu é o único shopping da cidade e recebe cerca
de 600 mil pessoas por mês.
Fonte: Portal Plaza Shopping Itu
47
Itu – Novos Projetos
Complexo Empresarial e Comercial Estação Mimo: o complexo será instalado na área da antiga fábrica de brinquedo Mimo,
situada entre a Avenida Eugen Wissmann e a Avenida Dr. Herculano de Godói Passos. O complexo contará com
um
supermercado da rede São Vicente, área alimentícia, área para lojas e pontos de serviços como academia, lavanderia e farmácia.
O projeto também prevê a construção de duas torres sendo que uma delas pode ser destinada à implantação de um hotel.
Foxconn: No final de 2014, a empresa Foxconn, maior fabricante de produtos eletrônicos do mundo iniciou o processo de
instalação de uma unidade fabril em Itu. Na primeira fase da implantação, serão investidos cerca de R$ 400 milhões para uma
unidade de 40 mil m² e o início das operações está previsto para início de 2016. A unidade está em construção no km 22 da
Rodovia Deputado Archimedes Lammoglia (SP-075).
Complexo Empresarial e Industrial – Pirapitingui: De acordo com a Prefeitura de Itu, a instalação do complexo que ocupará
área de 1 milhão de m² aguarda liberação da CETESB para início das obras. O complexo contará com unidades de pequeno e
médio porte e centro de convenções com capacidade para até 1400 pessoas.
Fonte: Investe São Paulo – Agência Paulista de Promoção de Investimentos e Competitividade, Jornal Periscópio e
Secretaria de Apoio ao Emprego e ao Desenvolvimento Empresarial
48
Catarina - JHSF
O complexo está localizado na Rodovia Presidente Castelo Branco (entre os km 60 e
62), distante 33 km do hotel em estudo (aproximadamente 25 min) e ocupa área de 7
milhões de m².
Além de lotes residenciais, o projeto prevê a implantação de:
 Corporate Center: área com 8 torres comerciais com salas a partir de 59 m².
 Aeroporto Executivo Internacional: ocupará área de 2 milhões de m², com
pista de 2.470 m de extensão.
Em Outubro de 2014 o Catarina Fashion Outlet foi inaugurado, finalizando a primeira
fase da implementação do projeto. O outlet possui 25.000 m de ABL e conta com mais
de 100 lojas e praça de alimentação.
Fonte: Portal Caratina JHSF e Jornal Folha do Estado de São Paulo (2013)
49
3
4
Catarina - JHSF
1
Catarina Residencial Golfe
2
Campo de Golfe
3
Área de Futura Expansão
4
35 minutos de automóvel da Marginal Pinheiros
5
Aeroporto Executivo Catarina
6
Distrito Hoteleiro / Educacional / Médico
7
Catarina Corporate Center
8
Catarina Fashion Outlet
9
10 minutos de helicóptero de São Paulo
10
Pista de Decolagem com 2.470 m
11
Catarina Residencial Village
2
5
1
6
7
11
10
Fonte: Portal Caratina JHSF
9
8
50
Turismo
A Estância Turística de Itu possui forte vocação para turismo
cultural e rural, e é conhecida como “a cidade onde tudo é
Orelhão de Itu
Igreja Matriz Nossa Senhora da Candelária
grande”.
A fama se expandiu com a implantação de um orelhão de 7m
de altura, de um semáforo e, posteriormente, de lojas com
souvenires de tamanhos não proporcionais. O orelhão é um dos
principais pontos turísticos de Itu e está localizado na Praça da
Matriz, na região central da cidade.
Itu faz parte do Roteiro dos Bandeirantes, conjunto de 8
cidades que formam um polo de referência histórico-cultural,
com museus e fazendas que resguardam o período de
desbravamento dos bandeirantes no interior paulista.
A cidade também possui grande fluxo de turistas atraídos pela
infraestrutura dos hotéis de lazer, campings e spas.
Fonte: Portal Prefeitura Itu e Roteiro dos Bandeirantes
51
Turismo
Fazenda do Chocolate
A Fazenda do Chocolate está localizada na Estrada dos Romeiros, entre as cidades de
Itu e Cabreúva. A fazenda explora a arquitetura colonial e a paisagem ao entorno
promovendo roteiros temáticos, passeios a cavalo, e conta com infraestrutura como
restaurante, playground e mini zoológico. O espaço também recebe eventos como
confraternizações e casamentos.
Fazenda Capoava
Localizada na Rodovia Dom Gabriel Paulino Bueno Couto, a Fazenda Capoava
também integra o roteiro dos bandeirantes e conta com 30 chalés equipados com
rede, lareira, frigobar, ar condicionado, cofre, TV, telefone e Wi-fi. Para o lazer, a
fazenda dispõe de piscina, sauna, atividades recreativas, passeios a cavalo e charrete,
passeio de caiaque, pavilhão de jogos, quadra de tênis, entre outros. A fazenda ainda
possui espaço de eventos composto por 1 sala com capacidade para até 50 pessoas e
outras 5 salas menores.
Fonte: Portal Fazenda do Chocolate e Fazenda Capoava
52
Turismo
Chapéu de Sol Camping e Hospedagem
O espaço ocupa área de 85 mil m² e possui plataforma para trailers e área para
montagem de barracas. A infraestrutura de lazer é composta por piscinas, saunas,
salão de jogos, playground, quadra poliesportiva, de tênis e de bocha, restaurante,
churrasqueira, lago para prática de pesca e paintball. O espaço conta com 30 chalés e
pousada com 10 UHs e está localizado próximo da Rodovia Engenheiro Herculano
Godoy Passos.
Camping Quedas D’Água
Com acesso a partir do km 63 da Rodovia Castelo Branco, o Camping Queda D’Águas
conta com estrutura de lazer formada por piscinas, lanchonete, restaurante,
playground, quadra poliesportiva, quadra de tênis, academia, salão de jogos, lago
para nado e pesca e trilhas ecológicas. O espaço possui hotel com 30 UHs equipadas
com ar condicionado e aquecedor, cama box, frigobar e TV.
Fonte: Portal Chapéu de Sol Camping e Hospedagem e Camping Quedas D’Água
53
Turismo
SPA Sport Resort
O espaço conta com salas privativas para avaliação física e nutricional, academia,
campos de futebol,
quadra poliesportiva, quadra de tênis, piscinas, pista de
caminhada, centro estético, sauna e espaço zen que oferece banhos, massagens,
tratamentos e terapias. Em 2014 o espaço inaugurou o hotel com 96 UHs, 2 salas de
eventos com capacidade para até 150 pessoas cada e 1 salão com capacidade para até
300 pessoas. Está localizado próximo do Km 113 da Rodovia Marechal Rondon.
Itu Garden SPA & Resort
Com acesso a partir do km 119 da Rodovia Marechal Rondon, oferece serviços
voltados ao bem estar físico e mental e está estruturado com academia, piscina,
sauna, ofurô, salão de jogos, campo de vôlei, quadra de tênis e arco e flecha, entre
outros. O espaço conta com 32 UHs sendo 16 UHs com sala e varanda e 8 UHs
distribuídos na antiga sede da fazenda.
Fonte: Portal SPA Sport Resort e Itu Garden SPA & Resort
54
Turismo
Parque Geológico do Varvito
Localizado próximo da Rodovia Deputado Srchimedes Lammoglia, o
parque é conhecido por abrigar uma das mais importantes exposições
de varvito (tipo de rocha) da América do Sul.
O parque foi construído onde funcionava a antiga pedreira da cidade
e ocupa área de 44 mil m².
O local é considerado patrimônio e foi tombado pelo Conselho de
Defesa do Patrimônio Histórico, Arqueológico, Artístico e Turístico
(Condephaat).
 Desde a inauguração em 1995, o parque já recebeu mais de 500 mil
visitantes.
A entrada ao parque é gratuita, com horário de funcionamento de
terça à domingo das 8h às 17h.
Fonte: Portal Prefeitura de Itu
Distância do hotel em estudo: 5,8 km (13 min)
55
Turismo
Parque Maeda
O Parque Maeda é um complexo de lazer conhecido por sediar grandes
eventos de música eletrônica como o Tomorrowland e o XXXPerience.
Além da área descampada, o complexo de lazer possui um pesqueiro,
uma pousada e espaço de eventos com capacidade para até 2000
pessoas.
A primeira edição do Tomorrowland
no Brasil ocorreu no Espaço
Maeda e, segundo matéria publicada no portal do jornal Folha do Estado
de São Paulo (maio de 2015), o festival de música eletrônica reuniu
cerca de 180 mil pessoas entre os dias 1 e 3 de maio. O evento já foi
confirmado para o próximo ano e ocorrerá entre os dias 21 e 23 de
abril. Já o XXXPerience ocorrerá no dia 14 de novembro.
Parque Maeda
Distância do hotel em estudo: 9,9 km (19 min)
Fonte: Portal Parque Maeda e Jornal Folha do Estado de São Paulo
56
Turismo
Terras de São José Golfe Clube
O clube está localizado ao lado do hotel em estudo, ocupa área de
650 mil m² e foi eleito duas vezes consecutivas pela revista Golf
Digest como um dos 10 melhores clubes do Brasil.
O clube atende sócios e não sócios e realiza torneios em nível
nacional e internacional.
A infraestrutura é composta pelo campo de golfe com 18 buracos,
club-house com restaurante, bar, sauna e pro-shop e espaço de
eventos de 622,30m² com capacidade para até 350 pessoas.
Fonte: Portal Terras de São José Golfe Clube e Senpar Terras Imobiliária
57
Turismo
Centro Hípico Terras de São José
O espaço conta com infraestrutura completa para treinamento de equitação e recebe
importantes competições do seguimento. Atletas que frequentam o centro já
receberam prêmios internacionais e a instituição já foi eleita 4 vezes a Melhor Escola
do Estado de São Paulo pela Federação Paulista de Hipismo.
Jack Nicklaus Academy of Golf
Localizada ao lado loteamento Terras de São José II, é a única unidade “Jack Nicklaus”
da América do Sul. A academia é estruturada com os equipamentos e os programas
mais sofisticados do mercado, permitindo um estudo dos movimentos dos alunos em
três dimensões. A academia é aberta ao público e além do prédio principal, dispõe de
campo e de pistas de minigolfe para prática infantil.
Fonte: Portal Terras de São José Golfe Clube e Senpar Terras Imobiliária
58
Turismo
Serrazul
Situado entre os municípios de Itupeva e Vinhedo, o polo
turístico teve início em 1992, com a inauguração do Shopping
SerrAzul, o único shopping suspenso da América Latina, que
cruza as pistas da Rodovia dos Bandeirantes em seus dois
sentidos.
Posteriormente, já no final da década de 90, o parque aquático
Wet’n Wild foi inaugurado, seguido pelo parque de diversões
Hopi Hari.
O complexo, idealizado pelo Grupo Senpar Terras, conta ainda
com o loteamento fechado Fazenda Serrazul Santa Maria, o
Quality Resort & Convention Center Itupeva, operado pela
Atlantica Hotels, e com o Outlet Premium.
59
Turismo
Serrazul
• 36 atrações
• Área: 760 mil m²
• Capacidade: 26.000 visitantes por dia
• Nº de visitantes (2013): 1.685.000
(Themed Entertainment Association)
• 80 lojas
•Área: mais de 100 mil m²
•ABL Total: 17.716 m²
• 09 pontos de venda
alimentos e bebidas
de
• 26 atrações
• Área: 160 mil m²
• Capacidade: 12.000 visitantes por dia
• Nº de visitantes (2013): 395.000
(Themed Entertainment Association)
60
Turismo
A cidade é um pólo turístico no Estado de São Paulo. Próximo à capital
e a grandes cidades, com destaque para Campinas e Sorocaba,.
Os empreendimentos ao redor, a oferta de turismo cultural e ecológico,
a oferta de
campos de golfe e haras e a proximidade com dois
importantes parques temáticos do país, fazem da cidade um destino
em potencial.
Além disso, a região já possui oferta de hotéis de lazer que atuam com
famílias e no conceito de destino em si mesmos. Ou seja, Itu está
inserida em região hoteleira com reconhecimento para o público de
lazer.
Com
o
desenvolvimento
do
aeroporto,
há
potencial
de
desenvolvimento do turismo regional de forma integrada, dando força
e competitividade para as rotas turísticas da região.
San Raphael Country Hotel
61
Considerações
Itu é uma das principais cidades da Região Metropolitana de Sorocaba, responsável pela segunda maior contribuição do PIB da
região. A cidade se beneficia por estar próxima de grandes cidades como São Paulo, Sorocaba e Campinas e pela facilidade de
acesso a partir das principais rodovias do Estado.
Devido à localização estratégica e a lei de incentivos fiscais, a cidade tem atraído novos investimentos nos últimos, alguns
anunciados como o Complexo Empresarial e Comercial Estação Mimo e o Complexo Industrial e Comercial Bethaville 3, outros
destinados à ampliação de unidades já existentes como a Starrett e Lenovo, além da construção da Foxconn e implementação do
Complexo Empresarial e Industrial na região de Pirapitingui.
A cidade ainda se destaca com a oferta de infraestrutura turística voltada aos segmentos de turismo cultural, turismo rural, de
lazer e de saúde, e está próxima de grandes complexos como o Catarina que já inaugurou o Catarina Fashion Outlet e o Serrazul,
que conta com parque de diversões, parque aquático, resort e outlet.
Com esse perfil, percebe-se que a cidade de Itu já tem se posicionado como cidade atrativa a novos investimentos e que há
potencial para desenvolvimento nos próximos anos.
62
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
63
3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança
Macrolocalização
O hotel em estudo está localizado na entrada da cidade de Itu, com acesso a
Campinas
partir da SP-079 Rodovia Waldomiro Corrêa de Camargo. A SP-079 possui fácil
acesso a partir da saída 78 da Rodovia Castelo Branco.
Hotel em Estudo
De acordo com o Mapa de Zoneamento de Uso e Ocupação do Solo da cidade, o
entorno do hotel em estudo é formado, em sua maioria, por áreas destinadas ao
uso exclusivo de residenciais e por áreas destinadas a implantação de indústrias.
Legenda
Acesso
Sorocaba
Rodovia Marechal Rondon
Estrada dos Romeiros
São Paulo
64
Hotel em Estudo
Zona de Corredor
Industrial (ZCI)
Zona Exclusivamente
Residencial 1 (ZER 1)
65
O hotel em estudo está em frente ao loteamento Terras de São José, e, de acordo com a incorporadora Longitude
Desenvolvimento Imobiliário, um novo loteamento residencial será lançado em Agosto de 2015 ao lado do condomínio, o UNA
Loteamento Conceito – Itu. O condomínio residencial terá 391 lotes com áreas a partir de 360 m² e situa-se antes do Terras de
São José, na SP-079 Rodovia Waldomiro Corrêa de Camargo, no sentido região central de Itu.
O Terras de São José 2 é um loteamento residencial de alto padrão que conta com rede de iluminação subterrânea, rede de
comunicação via fibra óptica, sistema de tratamento duplo de água, 20 quadras de tênis, centro hípico, heliponto, e, entre
outros, é sede da Jack Nicklaus Academy of Golf.
Outro empreendimento em lançamento próximo ao hotel em estudo é o Bethaville 3, complexo industrial e comercial de 338
milhões de m², com 177 lotes sendo 165 industriais a partir de 1000 m² e 12 comerciais, a partir de 360 m². O complexo está
localizado na Estrada Municipal Augusto Zanoni, distante 3,8 km do hotel em estudo, aproximadamente 5 min.
Próximo ao hotel em estudo também está o San Raphael Hotel Country Hotel, empreendimento com 84 UHs, área de lazer e
centro de convenções com 6 salões e 10 salas de apoio com capacidade máxima para até 300 pessoas.
Fonte: Portal Longitude Desenvolvimento Imobiliário, Senpar Terras e Conspar
66
Microlocalização
Abaixo imagem do hotel em estudo e do loteamento Terras de São José.
O condomínio é de alto padrão e possui 995 lotes e além das residências, possui a
seguinte infraestrutura:
Clube de Golfe com campo oficial de 18 buracos;
Salão de eventos com capacidade para até 350 pessoas;
Centro hípico completo;
20 quadras de tênis com sede esportiva;
Hotel em Estudo
2 quadras de squash;
2 quadras de vôlei de areia;
3 campos de futebol com sede esportiva;
Quadra poliesportiva e
Rampa de skate.
Imagem Ilustrativa
Fonte: Senpar Terras
67
Microlocalização
Hotel em Estudo
Hotel em Estudo
Hotel em Estudo
Hotel em Estudo
Vista da fachada
Vista do Clube de Golfe
68
Pontos de Interesse
Abaixo o mapeamento dos principais pontos de interesse e as distâncias a partir do hotel em estudo. Tempo de trajeto estimado
de automóvel através do Google Maps.
Aeroporto de Viracopos
Plaza Shopping Itu
Campinas
Ponto de Interesse
Distância (Tempo)
Aeroporto Internacional de Viracopos (Campinas)
51,5 km (39 min)
Aeroporto de São Paulo (Congonhas)
95,6 km (1h23 min)
Aeroporto Internacional de São Paulo (Guarulhos)
116 km (1h32 min)
Centro de Itu
4,9 km (11 min)
Plaza Shopping Itu
6,7 km (13 min)
Complexo Catarina
33 km (25 min)
Sorocaba
31,8 km (30 min)
Campinas
63,2 km (50 min)
São Paulo
107 km (1h51 min)
Centro
Hotel em Estudo
Sorocaba
Aeroporto de Guarulhos
São Paulo
Aeroporto de Congonhas
Fonte: Google Maps
69
Pontos de Interesse
Abaixo o mapeamento dos principais atrativos da região e as distâncias a partir do hotel em estudo. Tempo de trajeto estimado de
automóvel através do Google Maps.
Ponto de Interesse
Distância (Tempo)
Centro Hípico Terras de São José
250 m (5 min)*
Terras de São José Golfe Clube
850 m (3 min)
Jack Nicklaus Academy of Golf
6,4 km (6 min)
Parque Maeda
9,9 km (19 min)
5,8 km (13 min)
Igreja Matriz
5,3 km (11 min)
Fazenda Capoava
27,1 km (40min)
12,2 km (21 min)
Complexo Serra Azul
57 km (48 min)
Igreja Matriz
Parque do Varvito
Centro Hípico
*Trecho calculado a pé
Complexo Serra Azul
Hotel em Estudo
Golfe Clube
Fazenda Capoava
Parque Maeda
Fonte: Google Maps
Academy
of Golf
70
Considerações
A região em que se encontra o hotel tem importância econômica e turística.
 A cidade desenvolve projeto de corredores industrial e de serviços e busca atrair empresas com pacote
de incentivos fiscais, ações que estão obtendo bom retorno para a cidade.
 A região também possui várias atrações turísticas, Itu se destaca pelas fazendas do ciclo do café, pela
presença de centros equestres, tênis e de golfe, além da existência de bons hotéis de lazer na região.
 A cidade e o hotel em estudo são de fácil acesso à capital do Estado, ao Aeroporto Internacional de
Viracopos, às atrações da região e cidades importantes do Estado.
Desta forma damos como adequada a localização do empreendimento hoteleiro.
71
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
72
4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução
Resorts no Brasil
Desempenho - Resorts no Brasil
 O relatório Resorts no Brasil 2014 apresentou as
R$ 600,00
100%
características e desempenho do segmento de resorts no
R$ 500,00
80%
R$ 400,00
Brasil.
De acordo com os dados apresentados, o crescimento
médio da demanda entre 2010 e 2013 foi de 5,42%.
60%
R$ 300,00
40%
R$ 200,00
20%
R$ 100,00
0%
R$ 0,00
2010
2011
2012
2013
Resorts no Brasil
Ano
Pernoites Disponíveis
Variação
2010
9.462.625
4.464.331
2011
9.462.625
4.691.631
5,09%
49,58%
5,09%
2012
2013
9.751.705
9.883.105
5.086.615
5.230.443
8,42%
2,83%
52,16%
52,92%
5,20%
1,49%
3,05%
1,35%
Pernoites Vendidas
Variação
Taxa de Ocupação
Variação
47,18%
Fonte: Relatório Resorts no Brasil 2014
73
Resorts no Brasil - Interior
 Os dados para os resorts do Interior demonstram que a demanda cresceu no período cerca de 2,85% a.a.
 A pesquisa não destaca a segmentação de demanda dos resorts do Interior; porém, para o estudo, foram pesquisados
resorts que possivelmente deverão concorrer com o hotel em estudo e pode-se veririfcar que o segmentos de eventos
representa pelo menos 50% do total de diárias vendidas, sendo que o máximo apurado foi a representação de 60% para
esse segmento nas vendas totais.
74
Oferta Atual
Considerando os empreendimentos analisados, o sudeste é a segunda
Resorts
UHs
%
Nordeste
53
12.954
44,5%
Sudeste
37
7.440
31,1%
Quanto a segmentação da demanda em âmbito nacional, o lazer
Sul
17
3.992
14,3%
individual lidera
Centro Oeste
9
1.832
7,6%
Norte
3
859
2,5%
119
27.077
100%
região que mais concentra resorts, com oferta de 31,13% do total de
UHs distribuídas no país.
a ocupação dos resorts com 39,56%, seguido por
grupos de operadoras com 32,70% e pelo segmento de eventos, com
Regiões
Total
21,19%.
Segmentação da Demanda
50,00%
40,00%
39,56%
32,70%
30,00%
21,19%
20,00%
10,00%
3,49%
2,90%
1,90%
Outros
Corporativo
Tripulação
0,00%
Lazer (Individual)
Lazer (Grupo
Operadoras)
Eventos
75
 Outra pesquisa realizada pela Resorts Brasil em parceria com o
Senac aponta crescimento médio de 5,95% a.a., expandindo o
período em análise entre os anos de 2009 e 2014.
 No último ano, a taxa de ocupação dos resorts no país cresceu
cerca de 4,7% em relação a 2013, com ocupação média de 58,7%.
Fonte: Resorts Brasil em Perspectiva – Informativo Especial n° 19 - Edição Anual 2013 - 2014 (Resorts Brasil e Senac)
76
O Mercado de Eventos no Brasil
O hotel em estudo possui relevante espaço para a realização de vários tipos de eventos, reuniões e eventos mistos. Além
disso, o segmento de eventos e convenções é relevante nos resorts da região, pois estão próximo a cidade de São Paulo, a
maior geradora de demanda para esse segmento; além disso, deve-se considerar a facilidade de acesso rodoviário e
aeroportuário, o que permite operações regionais, nacionais e mesmo internacionais com facilidade.
 Dessa forma, destacam-se algumas informações importantes sobre esse segmento nas próximas páginas desse estudo.
Convenções – encontros normalmente realizados por empresas nos quais participam seus colaboradores e/ou
parceiros. Sua finalidade pode ser a avaliação de desempenho, lançamento de novos produtos, discussão de
planejamentos estratégicos. A grande finalidade é a integração das pessoas dentro de um objetivo que a empresa ou
organização deseja que seja atingido. Convenções poderão também ter como público participante as empresas de um
mesmo segmento, sendo, nesse caso, promovida pela associação correlata. Exemplificando: convenções de empresas
jornalísticas, supermercadistas, atacadistas etc.
Fonte: Manual do Ministério do Turismo – Turismo de Negócios & Eventos: Orientações Básicas
77
ABEOC Brasil – Associação Brasileira de Empresas de Eventos
A associação foi criada em 1977 e visa coordenar, orientar e defender os interesses das 500
empresas associadas.
Entre 2013 e 2014, a associação realizou uma pesquisa em parceria com o Sebrae Nacional,
com apoio da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e
da
Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação (FBHA), com objetivo de traçar o
panorama de eventos do país.
Essa pesquisa resultou no II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos no Brasil- 2013, material referencia para o
setor, publicado em outubro de 2014. O material aborda dados como os gastos feitos pelos participantes de feiras, congressos e
outros eventos, a receita gerada com a locação dos espaços destinados a esses encontros, o faturamento das organizadoras de
eventos, o mapeamento da estrutura disponível para os eventos no país, a quantidade de eventos realizados em 2013, os
desafios e as perspectivas do mercado até 2020, entre outras informações.
Fonte: ABEOC Brasil – Associação Brasileira de Empresas de Eventos
78
Fonte: II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos no Brasil- 2013
79
O Mercado de Eventos no Brasil - Evolução do Mercado
Evolução do Mercado de Eventos no Brasil
Espaços para Eventos
Capacidade Instalada (Assentos)
Número de Eventos por ano
Número de Participantes por Ano
2001
2013
Variação
Crescimento /Ano
1.780
9.445
430,60%
14,9% a.a.
1.780.404
9.247.626
419,10%
14,7% a.a.
327.520
590.913
80,40%
5,0% a.a.
79.849.376
202.171.787
153,20%
8,0% a.a.
As taxas de crescimento são expressivas e apontam para um mercado maduro que atravessou nos 12 anos de análise
diferentes características do ambiente sócio econômico do país.
O interessante é perceber que mesmo com o crescimento da oferta, a taxa de ocupação dos espaços para convenções,
reuniões e feiras permaneceram no mesmo patamar de 2001, cerca de 50%. Registro de mercado com demanda mal
acomodada e não atendida.
80
O Mercado de Eventos no Brasil – Tipo de Oferta Utilizada
Espaços locados para realização de eventos (Respostas de Multipla Escolha)
Espaços
Semelhantes
ao Hotel em
Estudo
Hotel /Flat
inclui Hotéis
Fazendas
81
O Mercado de Eventos no Brasil – Considerações
 O mercado de eventos, convenções, feiras e afins se apresenta como representativo no segmento turístico nacional.
Gerando emprego e renda por todo o Brasil, com destaque para a região Sudeste, que recebeu em 2013 um pouco mais da
metade dos eventos realizados no país.
 Os espaços em hotéis e resorts destacam-se na preferência dos organizadores do segmento.
 O intervalo de análise, 12 anos, a partir de 2001 contempla uma amostra significativa e importante para a análise do
setor, pois compreende espaço de tempo com períodos positivos e negativos quando se olha o macro ambiente do Brasil nas
áreas sócio e econômica. Os resultados, mesmo assim,
ilustram índices de crescimentos robustos e sem qualquer
desequilíbrio entre a oferta e demanda (o que se verifica é que historicamente, a taxa de ocupação dos espaços de eventos é
de aproximadamente 50%, com intervalo entre 45% e 55%).
 Há sazonalidade nesse mercado, com o primeiro trimestre do ano sendo o de menor procura por espaços, contudo, o
segundo semestre apresentam a maior procura (há inúmeras tentativas de melhorar o calendário, tentando equilibrar a
procura entre o primeiro e segundo semestre, porém ainda sem sucesso por parte dos organizadores - demanda – e os
donos dos espaços - oferta).
82
Cesta Competitiva
A oferta hoteleira local não foi considerada como parte da
cesta competitiva do empreendimento em estudo, por não
representar concorrência direta.
Após análise do mercado de hotéis de convenções e
levantamento
dos
principais
empreendimentos
deste
segmento, chegou-se a uma área de abrangência concorrencial
de até 150 km da cidade de São Paulo, acrescido hotéis de
São Paulo
Campos do Jordão e Água de São Pedro pela semelhança ao
produto em estudo.
Definida esta área, foram considerados apenas os hotéis com
mínimo (ou aproximadamente) 100 UHs e capacidade para
eventos acima de 250 pessoas.
83
Após a realização dos filtros mencionados, definiu-se a cesta competitiva formada por 15
Taxa de Ocupação
55%
hotéis de convenções. No total, a cesta competitiva oferece 3.653 UHs.
Cesta Competitiva
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Upscale
Inauguração
1997
2006
2002
1972
2001
1993
2010
2008
1984
1934
2006
1940
1998
1992
1987
Hotel
Royal Palm Plaza
Vacance Hotel
Hotel Villa Rossa
Hotel Alpino
Midscale Superior
Cidade
Campinas
Guarujá
Atibaia
Guarujá
Mogi das Cruzes
Itatiba
Campos do Jordão
Atibaia
Águas de Lindóia
Águas de Lindóia
Itupeva
Campos do Jordão
São Roque
São Roque
Midscale – Eventos: Capacidade da Maior Sala (pessoas em auditório)
UHs
500
301
572
265
416
94
94
340
208
243
220
117
95
103
85
Eventos
1200
1100
1500
800
2000
410
240
1400
1500
1900
500
220
300
400
350
84
Os hotéis diferenciam-se entre si e com o hotel em estudo, seja por preço, localização, produto, serviços ou demanda,
por exemplo. Sendo assim, cada hotel da cesta competitiva foi analisado de forma individual e comparado ao produto em
estudo para avaliar o nível de competitividade entre eles.
Foram criados índices de competitividade, onde:
1. Primária: compete 100% com o hotel em estudo e todas as UHs são consideradas no grupo competitivo;
2. Secundária: compete 50% com o hotel em estudo e metade do número total de UHs são consideradas no grupo
competitivo;
3. Terciária: compete 25% com o hotel em estudo e um quarto do número total de UHs são consideradas no grupo
competitivo;
4. Não competitivo: onde o produto é retirado do grupo por não oferecer UHs que possam vir a concorrer com o hotel em
estudo.
85
Dessa forma, após essa nova análise, chegou-se a uma cesta competitiva que conta com 15 hotéis, dos quais 3.291 UHs
irão competir efetivamente com as que serão disponibilizadas pelo empreendimento em estudo.
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Upscale
Inauguração
1997
2006
2002
1972
2001
1993
2010
2008
1984
1934
2006
1940
1998
1992
1987
Índice de Competitividade
Hotel
UHs
Royal Palm Plaza
500
301
572
265
416
94
94
340
Vacance Hotel
208
243
220
117
95
Hotel Villa Rossa
103
Hotel Alpino
85
Midscale Superior
Midscale
IC
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
100%
50%
50%
100%
100%
50%
100%
50%
UHs Comp.
500
301
572
265
416
94
47
340
104
122
220
117
48
103
43
IC = Índice de Competitividade
86
Abaixo o mapeamento dos hotéis considerados na cesta competitiva:
Vacance Hotel
Monte Real Resort
Blue Mountain
Dona Carolina
Upscale
Royal Palm Plaza
Midscale Superior
Midscale
Bourbon Atibaia
Quality Itupeva
Tauá Atibaia
Hotel em Estudo
Villa Rossa
Hotel Alpino
Casa Grande
87
Diária - Ao lado os valores da diária média
Hotel
Royal Palm Plaza
ponderada, calculada com base nos valores do
segmento de lazer e de eventos. As ponderações
foram realizadas pela equipe da Caio Calfat e se
Hotel Villa Rossa
basearam em entrevistas diretas com executivos
como, por exemplos, OTA´s – On line travel agency.
referente a alimentos e bebidas.
 Diária Média Geral:
R$ 526,00
Acima de R$ 600,00
Bourbon Convention & Spa Resort Atibaia
dos hotéis e pesquisas em fontes secundárias,
Os valores não contemplam qualquer valor
Diária Media
Entre R$ 400,00 e R$ 599,00
Hotel Alpino
Vacance Hotel
Abaixo de R$ 400,00
Maior Diária: R$ 263,74
Média Simples: Média Aritmética das Diárias Médias dos Hotéis, sem ponderar pelo volume de vendas
88
Observa-se na tabela abaixo os valores de aluguel para a maior sala de eventos em formato de auditório. Estas tarifas já estão com as taxas
e referem-se ao valor individual da sala. Os valores estão desvinculadas ao serviços de alimentos e bebidas e locação de equipamentos.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Upscale
Hotel
Royal Palm Plaza
Tauá Hotel & Convention Center
Vacance Hotel
Hotel Villa Rossa
Hotel Alpino
Midscale Superior
Midscale
Localização
Campinas
Guarujá
Atibaia
Guarujá
Mogi das Cruzes
Atibaia
Águas de Lindóia
Águas de Lindóia
Itupeva
Itatiba
Campos do Jordão
Campos do Jordão
São Roque
São Roque
Maior Sala em Auditório
m²
1.113
1.096
1.532
1.008
2.100
1.006
955
1.074
464
350
228
240
280
345
301
Diária
R$ 27.500
R$ 31.200
R$ 25000
R$ 21.800
R$ 31.565
R$ 14.700
R$ 14.300
R$ 14.500
R$ 8.000
R$ 3.600
R$ 3.850
R$ 1.808
R$ 5.500
R$ 6.856
R$ 2.132
R$ /m²
24,70
26,00
16,31
21,63
15,03
14,61
14,97
13,50
17,24
10,28
16,88
7,53
19,64
19,87
7,08
89
Demanda – Entrevistas com Empresas Organizadoras de Eventos
Em busca de entender as necessidades da demanda e testar o produto estudado, foram entrevistadas algumas agências
organizadoras de eventos, conforme apresentado na tabela abaixo:
Item
Empresa/ Organização
Localização
Eventos p/ano
Origem
Cargo
1
JPN Eventos
Campinas
11
Pesquisa de Campo
Presidente
2
Central de Eventos
São Paulo
15
Pesquisa de Campo
Coordenador de Eventos
3
Merko Eventos
Campinas
100
Pesquisa de Campo
Coordenador de Eventos
4
MM Eventos
São Paulo
450
Entrevista Hotel Tauá
Gerente de Rel. Fornecedor
5
Costa Brava Turismo
Campinas
1000
Pesquisa de Campo
Gerente de Eventos
7
Tour House
São Paulo
3100
Pesquisa de Campo
Diretor de Eventos
8
Maringá Turismo
São Paulo
4300
Pesquisa de Campo
Gerente Comercial
Outras agências foram contatadas, mas se recusaram a participar da pesquisa por indisponibilidade de tempo: Grupo Alatur, Grupo Flytour, Mello Faro
Turismo, Carlson Wagonlit Travel, Trend Operadora, Meeting Eventos, CC&M Comunicação e Eventos, Terramar Eventos, R. Hamam Eventos, RV Mais
Promoções e Eventos, Plantão de Arte e Lúmina Eventos.
90
Demanda – Hábitos de Realização de Eventos
As empresas juntas realizam cerca de 8.900 eventos por ano.
Eventos duram em média de 3 a 5 dias
Royal Palm
Plaza
7 citações
Bourbon Atibaia
5 citações
Vila Rossa São
Roque
4 citações
Tauá Atibaia
3 citações
 As empresas possuem grande dificuldade em dimensionar quantos
eventos são realizados no raio de 150 km da cidade de São Paulo,
porém, todas afirmam que este é o principal polo para realização de
eventos nos mercados que atuam.
Paradise Resort
2 citações
Sofitel Jequitimar
2 citações
Casa Grande Hotel
2 citações
 Outra dificuldade na pesquisa, principalmente para as empresas
maiores que organizam mais de 1.000 eventos ao ano, foi quantificar os
Outros mencionados:
Fazenda Dona Carolina, Mavsa Resort, Vitória
Indaiatuba, Tryp Campinas, Expo Dom Pedro, Quality
Itupeva, Vale Suíço, Hotel Alpino, Almenat, Parque
Balneário, Mendes Convention, Itu Plaza, São Rafael.
eventos realizados por número de participantes. Com base nas
informações levantadas, estima-se que a maioria destes eventos estão
entre 100 e 600 participantes, estando menos de 5% acima dessa faixa
(cerca de 400 eventos).
91
 Os principais tipos de eventos realizados são treinamentos, convenções, reuniões e encontros.
 Público alvo: funcionários, distribuidores e clientes.
 A grande maioria dos eventos são de abrangência nacional.
Segundo as empresas entrevistadas, alguns dos eventos que
Principais Problemas Enfrentados:
 Falta de mão de obra qualificada;
costumavam ocorrer na cidade de São Paulo estão migrando
 Flexibilidade nas opções de montagem de salas;
para o interior do Estado, devido o custo mais alto, o trânsito e
 Itens de tecnologia de ponta;
a falta de disponibilidade nos espaços de eventos e hotéis da
 Mais áreas verdes e espaços abertos;
cidade. Vale ressaltar que esta migração depende do tipo de
 Hotéis com mais quartos que comportem a totalidade dos
evento e das características de cada cliente. Alguns eventos,
como convenções e treinamentos, requerem um foco maior
participantes dos eventos;
 Restaurantes dentro dos espaços que possuam a mesma
capacidade das maiores salas.
dos participantes e a realização em um resort afastado da
cidade de São Paulo pode ser uma melhor opção.
92
Motivos de Escolha do Hotel
Escolhem
pela
localização,
pela
parceria,
pelo
custo,
pela
disponibilidade e pela capacidade, tanto de quartos quanto de espaço
de eventos. Só hospedam em local diferente do evento caso não tenha
Cerca de 90% dos eventos realizados geram
hospedagem.
capacidade para a quantidade total de participantes no local de
realização.
Tendência
Eventos híbridos com realização de reuniões paralelas, buscando
otimizar a presença dos participantes, principalmente em realizações
de grandes empresas que contam com colaboradores em nível
nacional.
Tendência em montagem no formato escolar. Por oferecer maior
conforto ao participante, as empresas tem optado por esse formato
Quality Resort & Convention Center Itupeva
para que o evento se torne mais produtivo e menos cansativo.
Montagem em formato escolar
93
Demanda – Viabilidade do Empreendimento
Quando questionados sobre a viabilidade de um hotel de convenções de grande porte em Itu, os
entrevistados afirmaram potencial, justificado pela proximidade com a cidade de São Paulo e
Campinas, pela facilidade de acesso e pela infraestrutura da cidade, já intitulada como Estância
Turística.
 Quanto à configuração do empreendimento, os entrevistados sugerem espaços flexíveis e com
número considerável de salas de apoio. Pela tendência dos eventos híbridos, os entrevistados
também sugerem que haja mais de um salão de grande porte, como o Royal Palm Plaza oferece.
94
Demanda – Entrevistas com Hotéis de Convenções
Para contribuir na análise de mercado, foram entrevistados alguns dos hotéis considerados na cesta
competitiva, conforme tabela ao lado.
Os entrevistados afirmaram que entre 2014 e 2015 a
Item
Hotel
1
Bourbon Atibaia Convention
& Spa Resort
Atibaia
2
Sofitel Jequitimar
Guarujá
procura para realização de eventos caiu quando comparados
aos anos anteriores e a expectativa para os próximos anos
está sensível pela situação econômica do país.
Localização
Cargo
Diretor de
Vendas e
Distribuição
Gerente de
Vendas
Um fator considerado pelos entrevistados foi a diminuição
do número de participantes e a duração dos eventos,
alternativa decorrente da redução de custos. Outro queda
perceptível foi no consumo dos hóspedes, tanto em serviços
quanto a A&B.
95
Demanda – Entrevistas com Hotéis de Convenções
Hospedagem
A&B
Atrelada a locação dos espaços de eventos: sim (100%)
Tipologia dos apartamentos: há preferência para
apartamentos duplos (média de 75%)
Diária p/ apartamento duplo sem café da manhã e sem
refeições: R$ 650,00
Atrelado a hospedagem e eventos: sim (100%)
Serviço Próprio: sim (100%)
Valor por refeição: Média entre R$100,00 e R$ 110,00
Eventos
Número de Participantes: Os hotéis entrevistados realizam
eventos de médio e grande porte, com participação entre 400
e 800 pessoas.
Principal formato (montagem das salas): formato auditório e
espinha de peixe.
Duração dos eventos: entre 2 e 3 dias
Bourbon
Sofitel
96
Oferta Futura
Com a realização do contato com diretores de desenvolvimento de redes hoteleiras, foi possível obter informações
dos
empreendimentos futuros abaixo:
Cidade Royal
Cidade Royal
1 Midscale com Serviços Reduzidos
1 Midscale Superior
Tauá Atibaia
Midscale
Hotel em Estudo
97
Oferta Futura - Cidade Royal
 Localização: em frente ao atual Royal Palm Plaza Campinas, na avenida de mesmo nome.
 Estrutura: 2 Hotéis, Centro de Convenções (Royal Palm Hall), Mall de Serviços com 38 lojas de 57 m² e praça de alimentação com 250
lugares, duas torres de salas comerciais com total de 16.000 m² de ABL (cerca de 400 escritórios) e heliponto.
 Apartamentos: 307 UHs no Hotel Contemporâneo (midscale com serviços reduzidos) e 218 UHs no Royal Palm Tower (midscale superior),
totalizando 525 unidades habitacionais.
 Eventos: Um Ballroom de 5.040 m² com 8,5m de pé-direito e
capacidade para 5.000 pessoas em auditório e mais 18.000 m²
distribuídos em 38 salas menores.
 Tipo de Negócio: Royal Palm Hall – Investimento Próprio //
Hotéis – Condotel // Mall e Escritórios – Incorporação Odebrecht.
 Situação atual: Pré-lançamento.
 Previsão de Inauguração: 2018
98
Oferta Futura - Ampliação Tauá Hotel & Convention Atibaia
O Tauá Hotel & Convention Atibaia encontra-se em constante processo de estruturação e ampliação. Em agosto de 2014, foram
inauguradas treze salas de eventos no Centro de Convenções do Hotel. A nova área conta com 920 m² e possui capacidade para até
910 pessoas, totalizando 36 salas disponíveis no complexo.
Atualmente, o investimento ocorre na área de lazer do hotel, em busca de aumentar a demanda de lazer em períodos de baixa
ocupação de eventos (férias escolares e feriados). A próxima etapa será a ampliação e melhorias nas áreas de serviço do
empreendimento.
Um terreno ao lado do empreendimento foi adquirido para
Terreno adquirido
viabilização da nova fase do projeto de expansão: um salão de
convenções para até 3.000 pax, 360 novas unidades habitacionais
(totalizando 700), novo restaurante e novas áreas sociais e de lazer.
A previsão de inauguração desta fase é para o ano de 2018.
99
Considerações
Os resorts da cesta competitiva definida para esse estudo possuem penetração no segmento de eventos/convenções e de lazer.
 O segmento de eventos/convenções é relevante nesses resorts, representando pelo menos 50% do total de vendas.
 Grande parte dos hotéis selecionados é antiga e possui áreas de eventos adaptada. Nas pesquisas com os organizadores verificouse que o momento atual do segmento de eventos/convenções exige instalações, modulagem de salas e tecnologia que muitos não
conseguem oferecer.
 Houve pequena queda no volume de vendas em 2015, mas os executivos de vendas não estão apavorados, entendem que é
momento de racionalização de custos, mas mesmo assim, as vendas estão acontecendo; constatação que fortalece o histórico do
mercado que aponta o setor com crescimento robusto e contínuo desde 2001.
 O segmento de lazer é essencial para gerar resultados que minimizem a sazonalidade do segmento de eventos/convenções. Além
disso, os preços praticados são maiores e possibilitam uma melhor margem de contribuição no cômputo geral do hotel.
100
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
101
5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado
O Hotel x Mercado - Posicionamento
 O hotel em estudo está direcionado para atender o mercado de
eventos/convenções e lazer.
As características do produto procuram atingir eventos/convenções no intervalo
entre
400 – 800 pessoas, principalmente, porém com capacidade para um
evento de até mil pessoas.
 As áreas externas podem abrigar diversas atividades complementares do
segmento de
eventos/convençoes, bem como equipamentos para o lazer,
cabendo à Operação do hotel definir a faixa etária que atacará para definir seu
posicionamento.
 O padrão Novotel em alimentos e bebidas deve ser mantido na operação do
hotel em estudo, o que pode garantir um bom diferencial frente aos concorrentes
já que a Accor Hospitality mantém equipes de suporte à área para oferecer bom
nível de cardápio e serviços.
102
Hotel
Mais Competitivo
1 - RPP
3 SJG
5 - BCA
Categoria
Luxo
1
Royal Palm Plaza
2
3
4
Hotel Villa Rossa
5
Bourbon Convention & Spa
Resort Atibaia
6 Paradise Golf & Lake Resort
7 - GHC
9 - CGR
11 - QRC
6 - PLR
12 - TRA
10 - GHS 8- FDC
4 - HVR
2 – BMH
Faixa de Influência
mercadológica em Relação
ao Hotel em Estudo
13 - HAL
14 - HMR
15 – Vacance Hotel
7
Grande Hotel Campos do
Jordão
8
9
Casa Grande Hotel Resort &
Spa
10
Quality Resort & Convention
Center
Tauá Hotel & Convention
12
Atibaia
13
Hotel Alpino
11
Menos Competitivo
14
15
Vacance Hotel
103
Hotel
Mais Competitivo
1 - RPP
3 SJG
5 - BCA
4 - HVR
2 – BMH
Faixa de Influência
mercadológica em Relação
ao Hotel em Estudo
13 - HAL
14 - HMR
15 – Vacance Hotel
Royal Palm Plaza
2
3
4
Hotel Villa Rossa
5
Bourbon Convention & Spa
Resort Atibaia
6 Paradise Golf & Lake Resort
Oportunidade
7 - GHC
9 - CGR
11 - QRC
6 - PLR
12 - TRA
10 - GHS 8- FDC
Categoria
Luxo
1
7
Grande Hotel Campos do
Jordão
8
9
Casa Grande Hotel Resort &
Spa
10
Quality Resort & Convention
Center
Tauá Hotel & Convention
12
Atibaia
13
Hotel Alpino
11
Menos Competitivo
14
15
Vacance Hotel
104
Oportunidade!
Hotel de Eventos e Lazer
Eventos de Médio Porte – 400/800 pessoas
Diferencial Eventos: Dimensão do Salão Principal, Pé Direito dos Salões, Tecnologia e Áreas de Apoio.
Diferencial Lazer : Áreas de Convivência, Bares e Restaurantes de Bom Nível
Valor Agregado: Haras, Clube de Tênis e Campo de Golfe 18 buracos no entorno imediato
Diária para Eventos: R$ 400,00 – R$ 500,00 (ano 1)
Diária para Lazer: R$ 450,00 – R$ 550,00 (ano 1)
105
O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda
 Com base nas informações de desempenho
coletadas com os gerentes gerais dos hotéis da
cesta, pode-se identificar o número de room
nights vendidos por dia (demanda). O número
de diárias/dia confrontado com o número de
UHs disponíveis indica que a taxa de ocupação
para a cesta competitiva foi de 55%.
Upscale
Midscale Superior
Midscale
Tabela de Oferta - Grupo Competitivo e Demanda
Item Inauguração
Hotel
UHs UH Comp. Demanda
1997
Royal Palm Plaza
500
1
500
290
2006
301
2
301
175
2002
572
3
572
297
1972
265
4
265
154
2001
416
5
416
241
1993
Fazenda
Dona
Carolina
94
6
94
47
2010
94
7
47
24
2008
Tauá
Hotel
&
Convention
Atibaia
340
8
340
194
1984
Vacance Hotel
208
9
104
60
1934
243
10
122
70
2006
220
11
220
106
1940
117
12
117
59
1998
95
13
48
24
1922
Hotel Villa Rossa
103
14
103
52
1987
Hotel Alpino
85
15
43
21
3.653 3.291
1.813
Legenda:
UH: Número de unidades habitacionais disponibilizadas pelos hotéis; TO (Taxa de Ocupação): Porcentagem de unidades habitacionais que foi preenchida no
hotel durante determinado período, calculada através da divisão do número de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais
ofertadas; Demanda: número de pessoas que ocupou o hotel durante determinado período, calculado pela multiplicação do número de unidades habitacionais
ofertadas pela taxa de ocupação.
106
O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda e Oferta
Com o passar dos anos, adotou-se a taxa de crescimento da demanda (valor ponderado a partir de
dados sobre demanda e taxa de ocupação divulgados no relatório Resorts Brasil em Perspectiva –
Informativo Especial n° 19 - Edição Anual 2013 - 2014 realizado por Resorts Brasil e Senac e do
relatório Resorts no Brasil 2014 realizado por Resorts Brasil e BSH) identificada de 4,55%.
Por segurança e metodologia, a taxa apurada de projeção foi reduzida ao longo tempo para evitar
uma super valorização da demanda nas projeções para o mercado e para a inserção do hotel em
estudo, com redução de 10% do primeiro ao terceiro ano, do quarto ao sexto ano reduzida em 25%,
e 50% do sétimo ao décimo ano.
Taxa de Projeção de Demanda
Taxa
Demanda Resorts do Interior
2,85%
Taxa de Ocupação
5,93%
Resorts Brasil - Senac
Demanda Resorts Brasil - BSH
5,42%
Taxa de Projeção
4,55%
Taxas de Projeção de Demanda
Peso
4
3
3
10
Projeção Demanda
Ano
Demanda
2014
1.813
2015
1.887
2016
1.964
2017
2.045
2018
2.114
2019
2.186
2020
2.261
Corte
Taxa
2021
2.312
2015 a 2017
10%
4,09%
2022
2.365
2018 a 2020
25%
3,41%
2023
2.419
2021 a 2024
50%
2,27%
2024
2.474
Demanda: Média diária de diárias vendidas
107
O Hotel x Mercado: Projeção de Demanda e Oferta
 A oferta futura identificada foi somada à oferta do grupo competitivo destacado.
Entradas:
Royal Palm Convenções – 131 UHs (2018)
Ampliação Tauá Hotel & Convention Atibaia – 360 UHs (2018)
Saídas:
Hotel Alpino – 43 UHs (2018)
Blue Moutain Hotel & SPA – 47 UHs (2018)
Vacance Hotel – 104 UHs (2018)
Hotel Monte Real Resort – 122 UHs (2018)
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Inicial
3291
3291
3291
3291
3291
3467
3767
4067
4067
4067
4067
Projeção de Oferta
Entrada
Saída
491
300
300
315
Final
3291
3291
3291
3291
3467
3767
4067
4067
4067
4067
4067
Os hotéis considerados na coluna de saídas referem-se ao
reposicionamento dos mesmos em novos grupos competitivos,
conforme a entrada de novos hotéis na cesta em análise.
108
O Hotel x Mercado: Desempenho
2018
2019
2020
2021
2022
Mercado
3467
3767
4067
4067
4067
Oferta
Hotel
343
343
343
343
343
Total
3810
4110
4410
4410
4410
Hotel X mercado
D. Ideal
Penetração
9,00%
80,00%
8,35%
90,00%
7,78%
100,00%
7,78%
103,00%
7,78%
103,00%
Pick UP
8
10
12
14
16
Demanda
Mercado
Hotel
2114
160
2186
174
2261
188
2312
199
2365
205
Desempenho
% TO
DM
46,73% R$ 490,00
50,79% R$ 514,50
54,77% R$ 522,22
58,09% R$ 530,05
59,90% R$ 537,47
Desempenho: Adequado ao posicionamento
Desempenho: Ideal é estabilização em pelo menos 52%
Diária Média: Posicionamento Hotel Midscale
Posicionamento Intermediário entre os empreendimentos mais sofisticados e resorts midscale da faixa concorrencial definida
Legenda:
Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo; Oferta Total: Hotel em Estudo +
Grupo Competitivo; Fair Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da
demanda que cabe ao hotel em estudo; Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação ao seu Fair Share – Considerou-se até 3% de
penetração positiva pois é um hotel realinhado para novas tecnologias na área de eventos, considerada superior aos considerados concorrentes.
Demanda do Hotel: Aplicação do Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de
taxa de ocupação para o hotel em estudo. Pick up: Demanda captada fora do grupo competitivo estimado. Prática usual de equivalência entre 5% e 10% da
oferta do hotel, pois o corte da cesta não abarca o mercado inteiro. Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelo hotel; não inclui café da
manhã, valores correntes de Agosto de 2015. Projeção de diária média: Diária média ano 1 foi baseada na análise da cesta competitiva Upscale, Midscale
Superior e Midscale – pag. 21 e 88, os demais anos refletem processo de posicionamento do hotel no mercado – marca, localização e público alvo.
109
O Hotel x Mercado: Desempenho
 Abaixo estão as projeções de mercado antes e depois da entrada do hotel em estudo. O calculo é feito considerando as
ponderações de crescimento da cidade e da oferta hoteleira citadas nos slides anteriores.
Projeção de Mercado
Ano
Demanda
Oferta
TO Mercado
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
1.813
1.887
1.964
2.045
2.114
2.186
2.261
2.312
2.365
2.419
2.474
3.291
3.291
3.291
3.291
3.467
3.767
4.067
4.067
4.067
4.067
4.067
55,09%
57,34%
59,69%
62,13%
60,99%
58,04%
55,60%
56,86%
58,15%
59,47%
60,83%
Hotel em
Estudo
343
343
343
343
343
343
343
TO Mercado +
Hotel em
Estudo
55,09%
57,34%
59,69%
62,13%
55,50%
53,20%
51,27%
52,44%
53,63%
54,85%
56,10%
110
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
111
6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração,
enxoval, despesas pré-operacionais e capital de giro inicial
Por Unidade
Tipologia
N° de UHs
m² privativo
Valor UH
1
2
3
4
5
6
219
100
7
6
5
6
29,14
35,1
53,3
56,87
59
64,65
484.307
583.362
885.846
945.179
980.580
1.074.483
Decoração
57.697
69.498
105.534
112.603
116.820
128.007
Valor de Venda Desembolso
Préda Unidade total por m²
Operacional e Afiliação
Capital de Giro
9.908
1.600
553.512
18.995
11.934
1.600
666.394
18.986
18.122
1.600
1.011.102
18.970
19.336
1.600
1.078.718
18.968
20.060
1.600
1.119.060
18.967
21.981
1.600
1.226.071
18.965
Tabela de Vendas Dezembro de 2014 – Valores a Vista, podem variar conforme tabela de venda escolhida pelo
comprador e data da compra.
Fonte: Sol Brasil
112
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
113
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas, despesas e resultados para
um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
 A projeção de resultados foi baseada no desempenho estimado para o hotel nos primeiro cinco anos de operação, conforme o
item Análise do Posicionamento Competitivo e Penetração do Empreendimento no Mercado ( taxa de ocupação e diária média
prevista).
 O Fluxo de caixa para as análises financeiras foram estimados em 10 anos, sendo os cinco primeiros anos conforme as
projeções de resultados, que serão apresentadas, a seguir e para os demais anos foi adotado um crescimento vegetativo de 2%
a.a. Para o fluxo de caixa, tendo como base o resultado do quinto ano de operação.
 Os valores são correntes de Julho de 2015, sem inflação, apresentados antes do Imposto de Renda.
 Os resultados operacionais estão apresentados no modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry, modelo
mundial reconhecido pela indústria hoteleira e utilizado pelas principais redes hoteleiras do mundo. Separando os centros de
receita (departamentos operacionais) dos centro de custo (gastos não distribuíveis).
 As receitas foram estimadas conforme valores médios de receita; esses valores foram pesquisados nos hotéis definidos na
cesta competitiva.
O Estudo de Viabilidade não contempla as taxas cobradas durante o período pré operacional.
114
Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas, despesas e resultados para
um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
 Os gastos foram estimados conforme médias de mercado e pesquisa direta na cidade, principalmente o gasto médio de
folha de pagamento (cargos e salários).
 Honorários e Taxas Contratuais da Atrio Hotéis foram considerados e já estão refletidos no resultado apresentado.
 Termos específicos do demonstrativo de resultado foram detalhados no Glossário.
Os resultados podem não ser atingidos, são frutos de premissas mercadológicas e de ambiente sócio e econômico
verificada no momento da pesquisa, mudanças nessas premissas alteram o resultado.
115
Receitas - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Receita A&B
Alimentos
Bebidas
# Couverts
Valor Médio por Venda
Estimativa de Vendas - Hospedagem
2018
2019
2020
2021
2022
125.195
125.195
125.195
125.195
125.195
46,7%
50,8%
54,8%
58,1%
59,9%
58.502
63.592
68.569
72.728
74.995
490
515
522
530
537
28.666.012 32.718.303 35.807.829 38.549.446 40.307.884
117.004
127.185
137.138
145.456
149.991
228,97
261,34
286,02
307,92
321,96
Receita de Alimentos e Bebidas
2018
2019
2020
2021
2022
17.035.801,13 19.073.657,73 21.165.269,77 23.084.397,58 24.459.297,47
11.925.060,79 13.351.560,41 14.815.688,84 16.159.078,31 17.121.508,23
5.110.740,34 5.722.097,32 6.349.580,93
6.925.319,27
7.337.789,24
295.328,26
324.449,70
347.859,21
364.495,35
373.565,57
57,68
58,79
60,84
63,33
65,48
Aluguel de Espaço
Taxa de Ocupação
Valor do m²
Metragem
Lavanderia
Outros
Total de Receitas
2018
2.044.000,00
35%
16,00
1.000,00
286.660,12
71.665,03
2.402.325,14
Disponibilidade
Taxa de Ocupação
Diárias Vendidas
Diária Média
Receita
Número de Hóspedes
RevPar
Projeções
baseadas no Item 5
deste estudo e
premissas
apresentadas na
introdução desse
item (7)
Departamentos Menores
2019
2020
2.406.080,00 2.599.968,00
40%
42%
16,48
16,96
1.000,00
1.000,00
327.183,03
358.078,29
81.795,76
89.519,57
2.815.058,79 3.047.565,87
2021
2.673.552,00
42%
17,44
1.000,00
385.494,46
96.373,61
3.155.420,07
2022
2.747.136,00
42%
17,92
1.000,00
403.078,84
100.769,71
3.250.984,55
116
Folha de pagamento - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de
operação hoteleira
Hospedagem
Alimentos e Bebidas
Eventos e Deptos. Menores
Recreação e Lazer
Administração e Segurança
Marketing e Vendas
Manutenção
Subtotal
+ Encargos e Benefícios
Total de Folha de Pagamento
Salário Médio Ano 1
Estimativa de Folha de Pagamento
Funcionários
Ano 1
Ano 2
76
1.128.000
1.139.280
76
1.383.600
1.397.436
13
213.600
215.736
24
420.000
424.200
47
1.262.400
1.275.024
6
170.400
172.104
8
190.800
192.708
250
4.768.800
4.816.488
100%
4.768.800
4.816.488
9.537.600
9.632.976
1.590
Ano 3
1.156.200
1.418.190
218.940
430.500
1.293.960
174.660
195.570
4.888.020
4.888.020
9.776.040
Ano 4
1.173.120
1.438.944
222.144
436.800
1.312.896
177.216
198.432
4.959.552
4.959.552
9.919.104
Ano 5
1.184.400
1.452.780
224.280
441.000
1.325.520
178.920
200.340
5.007.240
5.007.240
10.014.480
* Índice Econômico considera o aumento real da folha de pagamento
Projeções baseada no Item 5
deste estudo e premissas
apresentadas na introdução
desse item (7)
117
DRE: 1/3 - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira
Receita Bruta
Receita Líquida
2018
48.104.138
44.394.579
2019
54.607.019
50.388.964
2020
60.020.665
55.389.757
2021
64.789.264
59.796.729
2022
68.018.166
62.782.766
Habitações
Receita Bruta
Receita Líquida
Gastos Gerais
Folha de Pagamento
Lucro ou Prejuízo do Departamento
28.666.012
26.186.402
3.404.437
2.323.680
20.458.285
100,0%
91,4%
11,9%
8,1%
71,4%
32.718.303
29.888.170
3.814.941
2.346.917
23.726.312
100,0%
91,4%
11,7%
7,2%
72,5%
35.807.829
32.710.452
4.156.533
2.381.772
26.172.147
100,0%
91,4%
11,6%
6,7%
73,1%
38.549.446
35.214.919
4.467.099
2.416.627
28.331.192
100,0%
91,4%
11,6%
6,3%
73,5%
40.307.884
36.821.252
4.678.013
2.439.864
29.703.375
100,0%
91,4%
11,6%
6,1%
73,7%
Alimentos e Bebidas
Receita Bruta
Receita Líquida
Custos de A&B
Gastos Gerais
Folha de Pagamento
17.035.801
16.013.653
5.809.208
1.037.895
2.877.888
6.288.662
100,0%
94,0%
34,1%
6,1%
16,9%
36,9%
19.073.658
17.929.238
6.504.117
1.095.141
2.934.616
7.395.364
100,0%
94,0%
34,1%
5,7%
15,4%
38,8%
21.165.270
19.895.354
7.217.357
1.151.420
3.006.563
8.520.014
100,0%
94,0%
34,1%
5,4%
14,2%
40,3%
23.084.398
21.699.334
7.871.780
1.201.634
3.079.340
9.546.580
100,0%
94,0%
34,1%
5,2%
13,3%
41,4%
24.459.297
22.991.740
8.340.620
1.237.543
3.108.949
10.304.627
100,0%
94,0%
34,1%
5,1%
12,7%
42,1%
Departamentos Menores
Receita Bruta
Receita Líquida
Gastos Gerais
Folha de Pagamento
2.402.325
2.194.524
278.442
427.200
1.488.882
100,0%
91,4%
11,6%
17,8%
62,0%
2.815.059
2.571.556
318.903
431.472
1.821.181
100,0%
91,4%
11,3%
15,3%
64,7%
3.047.566
2.783.951
341.877
431.472
2.010.603
100,0%
91,4%
11,2%
14,2%
66,0%
3.155.420
2.882.476
352.682
431.472
2.098.322
100,0%
91,4%
11,2%
13,7%
66,5%
3.250.985
2.969.774
362.068
431.472
2.176.234
100,0%
91,4%
11,1%
13,3%
66,9%
L/P dos Centros de Receita
28.235.828
58,7%
32.942.858
60,3%
36.702.764
61,2%
39.976.095
61,7%
42.184.237
62,0%
Projeções baseada no Item 5 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (7)
118
Administração e Geral
Gastos Gerais
Folha de Pagamento
Resultado
2018
2.133.803
2.524.800
4.658.603
4,4%
5,2%
9,7%
2019
2.290.519
2.550.048
4.840.567
4,2%
4,7%
8,9%
2020
2.427.049
2.587.920
5.014.969
4,0%
4,3%
8,4%
2021
2.555.216
2.625.792
5.181.008
3,9%
4,1%
8,0%
2022
2.640.414
2.651.040
5.291.454
3,9%
3,9%
7,8%
Marketing e Sales
Gastos Gerais
Folha de Pagamento
Resultado
1.443.124
340.800
1.783.924
3,0%
0,7%
3,7%
1.365.175
344.208
1.709.383
2,5%
0,6%
3,1%
600.207
349.320
949.527
1,0%
0,6%
1,6%
647.893
354.432
1.002.325
1,0%
0,5%
1,5%
680.182
357.840
1.038.022
1,0%
0,5%
1,5%
Sports & Leisure
Gastos Gerais
Folha de Pagamento
Resultado
72.000
840.000
912.000
0,1%
1,7%
1,9%
73.440
848.400
921.840
0,1%
1,6%
1,7%
74.520
861.000
935.520
0,1%
1,4%
1,6%
75.240
873.600
948.840
0,1%
1,3%
1,5%
75.600
882.000
957.600
0,1%
1,3%
1,4%
Manutenção e Conservação
Gastos Gerais
Folha de Pagamento
Resultado
1.924.166
381.600
2.305.766
4,0%
0,8%
4,8%
2.073.465
385.416
2.458.881
3,8%
0,7%
4,5%
2.196.169
391.140
2.587.309
3,7%
0,7%
4,3%
2.301.162
396.864
2.698.026
3,6%
0,6%
4,2%
2.370.550
400.680
2.771.230
3,5%
0,6%
4,1%
Gastos com Água e Energia
Resultado
2.164.686
4,5%
2.332.648
4,3%
2.493.095
4,2%
2.651.806
4,1%
2.784.159
4,1%
Resultado Antes Fees Gerenciamento
16.410.849
34,1%
20.679.538
37,9%
24.722.345
41,2%
27.494.091
42,4%
29.341.772
43,1%
Gastos com a Franquia
Royalties
Marketing Fee
2.016.444
1.443.124
573.320
4,2%
3,0%
1,2%
2.565.612
1.911.246
654.366
4,7%
3,5%
1,2%
3.116.983
2.400.827
716.157
5,2%
4,0%
1,2%
3.362.559
2.591.571
770.989
5,2%
4,0%
1,2%
3.526.884
2.720.727
806.158
5,2%
4,0%
1,2%
Lucro Operacional Bruto - GOP
14.394.404
29,9%
18.113.926
33,2%
21.605.362
36,0%
24.131.531
37,2%
25.814.887
38,0%
119
Gastos de Capital
Seguros
Taxas da Propriedade
Incentive Fee
Asset Management
Fundo de Reposição
Resultado
2018
144.312
411.600
1.727.329
0
962.083
3.245.324
Resultado Variável dos Locadores
Resultado para Investidor Antes IR
Receita Variável dos Locadores
Aluguel Fixo
Resultado
11.149.081
Ano 1
11.149.081
102.900
11.251.981
0,3%
0,9%
3,6%
0,0%
2,0%
6,7%
23,2%
23,2%
0,2%
23,4%
2019
147.199
411.600
2.173.671
0
1.638.211
4.370.680
13.743.246
Ano 2
13.743.246
102.900
13.846.146
0,3%
0,8%
4,0%
0,0%
3,0%
8,0%
25,2%
25,2%
0,2%
25,4%
2020
149.363
411.600
2.592.643
0
2.400.827
5.554.433
16.050.928
Ano 3
16.050.928
102.900
16.153.828
0,2%
0,7%
4,3%
0,0%
4,0%
9,3%
26,7%
26,7%
0,2%
26,9%
2021
150.806
411.600
2.895.784
0
2.591.571
6.049.761
18.081.771
Ano 4
18.081.771
102.900
18.184.671
0,2%
0,6%
4,5%
0,0%
4,0%
9,3%
27,9%
27,9%
0,2%
28,1%
2022
151.528
411.600
3.097.786
0
2.720.727
6.381.641
19.433.246
Ano 5
19.433.246
102.900
19.536.146
0,2%
0,6%
4,6%
0,0%
4,0%
9,4%
28,6%
28,6%
0,2%
28,7%
120
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
121
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das
premissas e das fontes dos dados utilizados
Análise de Investimento
Para o cálculo de rentabilidade, utilizou-se a fração ideal do apartamento conforme tabela abaixo:
Habitações
UHs
Área Privativa
(UHs x Área Privativa
Fração
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
Tipo 4
Tipo 5
Tipo 6
Total /Média
219
100
7
6
5
6
343
29,14
35,1
53,3
56,87
59
64,65
32,91
6.382
3.510
373
341
295
388
11.289
0,002581
0,003109
0,004721
0,005038
0,005226
0,005727
Fonte: Sol Brasil
122
8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das
premissas e das fontes dos dados utilizados
Análise de Investimento
Tipo do Apto - m²
Investimento
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Ano 7
Ano 8
Ano 9
Ano 10
FC Perpetuidade
Média 10 anos
Média ano 3 a10
TIR Com Perpetuidade
29,14
35,1
53,3
18.994,91
18.986
18.970
Rentab.
Rentab.
Rentab.
-553.512
-666.394
-1.011.102
29.045
5,2%
34.985
5,2%
53.126
5,3%
35.741
6,5%
43.051
6,5%
65.374
6,5%
41.698
7,5%
50.226
7,5%
76.270
7,5%
46.940
8,5%
56.541
8,5%
85.858
8,5%
50.429
9,1%
60.743
9,1%
92.239
9,1%
51.437
9,3%
61.958
9,3%
94.084
9,3%
52.466
9,5%
63.197
9,5%
95.966
9,5%
53.515
9,7%
64.461
9,7%
97.885
9,7%
54.586
9,9%
65.750
9,9%
99.843
9,9%
55.677
10,1%
67.065
10,1% 101.839 10,1%
690.878
831.673
1.261.619
8,5%
8,5%
8,5%
9,2%
9,2%
9,2%
9,7%
9,7%
9,7%
56,87
18.968
Rentab.
-1.078.718
56.684
5,3%
69.753
6,5%
81.378
7,5%
91.609
8,5%
98.417
9,1%
100.386
9,3%
102.393
9,5%
104.441
9,7%
106.530
9,9%
108.661 10,1%
1.345.954
8,5%
9,2%
9,7%
59
64,65
18.967
18.965
Rentab.
Rentab.
-1.119.060
-1.226.071
58.807
5,3%
64.439
5,3%
72.365
6,5%
79.295
6,5%
84.426
7,5%
92.511
7,5%
95.040
8,5%
104.141
8,5%
102.103
9,1%
111.881
9,1%
104.145
9,3%
114.119
9,3%
106.228
9,5%
116.401
9,5%
108.353
9,7%
118.729
9,7%
110.520
9,9%
121.104
9,9%
112.730 10,1%
123.526
10,1%
1.396.272
1.529.745
8,5%
8,5%
9,2%
9,2%
9,7%
9,7%
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de julho de
2015 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade
simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 10,1% e considerando o crescimento do FC em
2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foi
realizada entre os anos de 2018 e 2022, a partir de 2023 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.
123
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
124
9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o
preço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e
interesse do investidor, porém, usualmente, o mercado realiza
suas contas de viabilidade com médias de rentabilidade ao
investidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m (Bruta).
Setor Imobiliário - Atratividade
Mínima
Máxima
Mês
0,50%
1,00%
Ano
6,17%
12,68%
A Caio Calfat realizou em Junho de 2015 entrevistas com duas
empresas que comercializam unidades de condo-hotés, a
empresa Só Flats e a Compra e Venda de Hotéis, A resposta
obtida foi que a faixa de concentração considerada atrativa
pelos clientes estava entre:
Taxa de Atratividade - Entrevista
Líquida
5,0%
7,0%
Bruta
6,5%
9,5%
Em pesquisa direta nos sites de imobiliárias eletrônicas Viva
Real ( www.vivareal.com.br) e SóFlats (www.soflatsnet.com), informações que não foram auditadas, foram obtidos os
seguintes dados referências de mercado secundário de
empreendimentos localizados próximos ao mercado em
estudo e comparáveis ao hotel em estudo:
Informações Públicas - Vendas Secundárias / Condo-Hotel
Valor
Anunciado
Tryp Campinas
425.000
Mercure Campinas
310.000
Ibis Campinas
315.000
Blue Tree Santo André 350.000
Blue Tree Verbo Divino 385.000
Unidade
Distrinuição Rentabilidade
Divulgada
Nominal Mês
2.000
0,47%
1.657
0,53%
1.600
0,51%
1.640
0,47%
2.080
0,54%
0,50%
Rentabilidae
Nominal Ano
5,80%
6,61%
6,27%
5,77%
6,68%
6,22%
Líquida: Após Taxas e Impostos e Retenção do Fundo de Reinvestimento
Bruta: Antes do Ir e Após Retenção do Fundo de Reinvestimento
125
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): O setor imobiliário atrai investidores de vários perfis, dizse e aceita-se quando se planejam projetos nessa área, que potenciais investidores estão interessados em taxas entre 6,17% a 12,68% ao ano
(bruto).
2. Rentabilidade do Setor de Condo-hotéis - Pesquisa: A rentabilidade desse setor varia conforme cada mercado e condições específicas do
momento analisado. Dados do mercado secundário colhidos, com unidades similares e de mercados próximos de Itu (SP), apontam uma média de
6,22% a,a.; em outra fonte consultada, entrevistas com executivos de empresas especializadas em comercialização de condo-hotéis, o interesse
dos investidores estaria concentrado na faixa entre 6,5% e 9,5% a.a., considerando taxa bruta (antes do IR e após a retenção do Fundo de
Reinvestimento), o que equivaleria a aproximadamente uma faixa de 5% a 7% a.a. após todos as taxas, impostos e retenções.
3. Taxa de Rentabilidade para Cálculo da Perpetuidade: foi adotado a taxa de 10,1%, rentabilidade nominal e simples estimada para o fluxo de
caixa do ano 10. Foi adotado essa taxa pelo método de perpetuidade que considera trazer FC futuros para o presente, assim a rentabilidade
corrente do FC 10 representaria a taxa de capitalização para os fluxos futuros.
4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de investimento de
hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação. Assim, utilizou-se o CapRate de 10,1% e
considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco anos. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo
de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento realizado. ( Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno ).
126
Empreendimentos similares em operação no mercado
Em pesquisa direta com as corretoras Abyara e Saúva Construtora e Goincorp Construtora foram obtidos os seguintes dados
referências de mercado de lançamentos de empreendimentos localizados em nos mercados do entorno de Itú. Foram analisadas as
cidades de Campinas, Jundiaí e Barueri que estão próximas ao mercado em estudo e são comparáveis ao hotel em estudo.
Empreendimento
Hotel Contemporâneo
Gran Bourbon Alphaville
Intercity Premium Jundiaí
Tipo do Empreendimento
Condo -Hotel
Condo -Hotel
Condo -Hotel
Categoria
Econômico
Midscale Superior
Midscale
Localização
Campinas
Barueri
Jundiaí
Qtde Uhs / Aptos
310
461
155
m² apartamentos
20 m²
23.55 m² a 59,35 m²
24,30 m²
Valor de venda (Uhs/Aptos)
470.000
470.000
370.000
Valor de venda/m²
23.000/ m²
20.128/ m²
15.226/m²
Previsão de entrega
2018
2018
2016
Estudo Hotel Contemporâneio Campinas - http://cms.mediagruppe.com/or/ROYAL/PDF/HOTEL_CONTEMPORANEO_LAUDO.PDF
Fonte: Abyara e Saúva Construtora
127
Índice
1.
Sumário executivo
2.
3.
4.
5.
6.
giro inicial
7.
8.
9.
10. Anexos
128
Anexo - Ficha de Hotéis
Encontra-se
em
bom
estado
de
conservação,
sem
necessidade de reparos. O hotel é considerado upscale dadas
a estrutura e a gama de serviços que oferece.
O hotel considera como concorrentes o Royal Palm Plaza, o
Casa Grande Hotel Resort & Spa e alguns hotéis da cidade de
São Paulo como Hyatt, Hilton e Sheraton WTC. Por ser um
produto de nível superior, muitas vezes acaba perdendo
propostas para hotéis mais acessíveis como o Tauá Hotel &
Convention Atibaia e o Paradise Golf & Lake Resort, por
clientes que prezam mais pelo custo.
O empreendimento promove shows no Espaço Arena que
movimenta a demanda de lazer.
129
 O espaço de eventos Sofitel Jequitimar Guarujá é
formado por 16 salas equipadas e com capacidade para
até 1.100 pessoas que podem ser adaptadas de acordo
com as necessidades dos clientes. O hotel ainda
disponibiliza arena ao ar livre, que oferece mais de
6.000m² para eventos de grande porte.
 O maior salão é o Jequitibá, que pode ser dividido em 4
salas menores e comporta eventos para até 1.200 pessoas
em auditório.
 De acordo com a direção do hotel, a maior sala possui
uma taxa de ocupação de 40% a 50%, o que representa
uma boa utilização do espaço.
Área Pé-direito Auditório U Diretoria Escolar Banquete
Begonia
72 m²
2,60 m
35
21
36
25
0
Bromelia
50 m²
2,45 m
25
18
25
18
0
Manacá
29 m²
3,80 m
0
0
0
0
0
Orquidea
49 m²
2,45 m
25
18
24
18
25
Samambaia
49 m²
2,45 m
30
18
24
20
25
Figueira I
42 m²
4,00 m
30
15
21
24
0
Figueira II
58 m²
4,00 m
30
15
29
24
0
Figueira III
47 m²
4,00 m
45
15
23
24
0
Figueira I + II + III
147 m² 4,00 m
120
51
73
78
70
Ipe I
40 m²
4,00 m
25
10
20
15
0
Ipe II
64 m²
4,00 m
35
20
32
25
0
Ipe III
88 m²
4,00 m
98
25
43
40
0
Ipe I + II + III
194 m² 4,00 m
178
57
96
100
80
Jequitiba I
274 m² 5,20 m
250
60
135
150
200
Jequitiba II
274 m² 5,20 m
250
60
135
150
200
Jequitiba III
274 m² 5,20 m
250
60
135
150
200
Jequitiba IV
274 m² 5,20 m
250
60
135
150
200
Jequitiba I + II + III + IV 1096 m² 5,20 m
1100
0
0
600
1000
Foyer
800 m² 3,70 m
0
0
0
0
0
130
Encontra-se
em
bom
estado
de
conservação,
sem
necessidade de reparos. Apesar de ser considerado midscale
superior, o hotel atua com um mercado semelhante ao Sofitel
Jequitimar Guarujá.
Os principais concorrentes do empreendimento são Sofitel
Jequitimar Guarujá, Royal Palm Plaza, Bourbon Atibaia
Convention & Spa Resort e alguns hotéis da cidade de São
Paulo como Hyatt, Hilton e WTC.
Seus principais clientes são estabelecimentos bancários e
financeiros,
indústrias
farmacêuticas,
laboratórios,
associações médicas, indústrias de bebidas, indústrias
automobilísticas e empresas de informática.
131
Planta Baixa – Salão Imperial
 O espaço do Casa Grande Hotel Resort & Spa é composto por um Centro
de Convenções e um Centro de Exposições.
 O Centro de Convenções é formado por 4 salas no piso térreo que podem
ser unidas e formam o Salão Imperial, a maior sala, com 800 m² e
capacidade para até 800 pessoas em auditório. Além disso, o Centro de
Convenções conta também com mais uma sala de 200 m² no pavimento
superior.
 Já o Centro de Exposições é composto por 4 salas no térreo e 2 no
mezanino que são mais utilizadas para feiras e exposições diversas.
 Segundo a direção do hotel, são realizados cerda de 450 eventos/ano com
uma média de 250 participantes por evento.
132
Royal Palm Plaza
 Encontra-se em bom estado de conservação, sem necessidade de
reparos. O atendimento e serviços são compatíveis com a atmosfera
requintada do empreendimento.
 Concorrentes: Com relação ao espaço de eventos considera o
Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort, o Paradise Golf & Lake
Resort, o Sofitel Jequitimar Guarujá e o Casa Grande Hotel Resort &
Spa. Já relacionado a qualidade do produto, considera como
concorrentes os hotéis Hilton, Hyatt e Sheraton WTC na cidade de São
Paulo, e empreendimentos de outros estados como Costão do
Santinho.
 Royal Palm Vacation Club: no ano de 2013 o Royal Palm Plaza passou
a ser um dos resorts filiados à RCI, operadora que faz intercâmbio de
semanas de Timeshare.
133
Royal Palm Plaza
Planta Baixa – Salão Imperial
O espaço de eventos do Royal Palm Plaza é formado por 36 salas e
ocupa área de 5.400 m², com capacidade para 3.700 pessoas.
O maior salão é o Imperial, que conta com 10 salas e possui
capacidade de atendimento para 1.200 pessoas. Além do salão, o
hotel ainda conta com a Sala Infante Dom Henrique (150 pessoas),
com o Paço dos Nobres (1660 pessoas), com 2 Boardrooms (12 a 18
pessoas) além da Sala de Projeção Lumini (70 pessoas).
De acordo com a direção do hotel, há forte demanda de eventos
corporativos, responsáveis pela boa ocupação durante a semana,
além de eventos sociais e demanda de lazer que complementa a
ocupação aos finais de semana.
134
Planta Baixa – Salão Orquídea
 O espaço de eventos do Paradise Golf & Lake Resort conta com mais de
30 espaços diferentes, entre eles áreas abertas, espaços alternativos e
espaço gourmet que permitem a realização das mais diversas modalidades
de eventos.
 A maior sala é o Salão Orquídea que conta com um espaço único (não
modulável) de 2.030 m², com 6,40 m de pé-direito que comporta até 2.000
pessoas em auditório.
O último espaço inaugurado foi o Espaço Gourmet, exclusivo para
realização de almoços, jantares e festas privativas. O espaço acomoda até
650 pessoas em banquete e conta com um bar.
135
Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort
O hotel encontra-se em estado de conservação adequado nas
áreas comuns e privativas, com poucos reparos sendo
necessários.
Os principais concorrentes do hotel são o Royal Palm Plaza e o
Paradise Golf & Lake Resort.
O restaurante foi ampliado e um anfiteatro para 300 pessoas
inaugurado em 2013. Também foram inauguradas dois novos
campos de golfe e um campo de paintball de 500m².
136
Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort
O espaço de eventos do Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort conta
com mais de 10.000 m² de área distribuídos em 47 salas de reuniões e um
Pavilhão de 2.028 m², destinado a realização de feiras e exposições. Há o
Grand Ballroom - modulável com 1.532 m² para até 2.500 pessoas, com
camarote, palco, camarim e sala VIP equipada para videoconferência. Além
disso, conta ainda com área para eventos externos, entrada privativa e
completa infraestrutura.
Segundo a direção do hotel, não ocorrem muitos eventos sociais nas, pois
há a exigência de atrelamento de no mínimo 500 UHs para locação do maior
espaço (2.500 pessoas).
137
 As áreas comuns e privativas encontram-se em bom estado de
conservação, sem necessidade de reparos.
 Seus principais concorrentes são o Bourbon Atibaia Convention &
Spa Resort, o Royal Palm Plaza e o Paradise Golf & Lake Resort.
 No momento, estão ampliando a área de lazer e há projeto de
expansão do número de UHs, espaço de eventos, restaurantes e
áreas de serviço (informações detalhadas em Oferta Futura).
138
Planta Baixa – Pavimento do Salão Brasil
Dispõe de 32 salas de eventos no total, sendo a maior delas com 1.007 m²
e capacidade máxima para até 1.400 pessoas em auditório. Nenhuma sala
do Centro de Convenções do Tauá Hotel & Convention Atibaia é modulável,
sendo todas com espaço físico fixo e diversos tamanhos que, segundo a
administração do hotel, atende bem as necessidades dos clientes.
Foi informado pela direção do hotel, que a maior sala é utilizada
frequentemente, cerca de 2 a 3 vezes por mês. Os principais eventos
realizados nesta sala costumam ser sociais, como jantares e festas.
139
 Está localizado em frente ao Hopi Hari e ao Wet´n Wild, e
ao lado do Outlet Premium e do Shopping Serra Azul
Itupeva.
 Mesmo caracterizado como resort, há poucas opções de
lazer.
 Segundo a direção do hotel, os seus principais
concorrentes são o Tauá Hotel & Convention Atibaia,
Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort, Royal Palm Plaza,
Mendes Convention (Santos) e até mesmo hotéis menores
como Rancho Silvestre e o Almenat.
140
 O espaço de eventos do Quality Resort & Convention Center Itupeva
conta com mais de 1.500 m² de área com 13 salas de reuniões com
capacidade total para até 1.460 pessoas em auditório.
 O maior salão é o Salão Serrazul, que possui 464 m² e comporta até
500 pessoas em auditório.
 Segundo a direção do hotel, a maior sala é a mais utilizada, contando
com uma taxa de ocupação anual de cerca de 55%. Para locação dessa
sala existe a política de atrelamento com hospedagem.
141
Anexo - Glossário
Absorção de Mercado
Calcula o equilíbrio de oferta e demanda de acordo com a taxa de ocupação estipulada para tal equilíbrio. O resultado é o
número de UHs que pode ser acrescido ou subtraído para se atingir a taxa de ocupação estipulada.
Área Comum
É a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma
comunitária. Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas.
Área Privativa
Mesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a
unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que
contorna externamente as paredes das dependências.
Área Útil
Mesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja,
restrita aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel,
Detalhedurante
da Área
do Porto
Maravilha
devendo ser item a ser questionado
a transação
do negócio.
B2B
Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final.
B2C
Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.
Basic Fee
Taxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos).
Normalmente esta taxa é de 5%.
Budget
Hotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns
resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do
hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores.
142
Anexo - Glossário
Cap rate
Cap rate é o número que representa a porcentagem da renda anual conseguida através de um imóvel sobre o seu valor de
aluguel.
Demanda Hoteleira
Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel.
Departamentos menores
Em hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e
banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomeclatura
Departamentos Menores.
Despesas Pré-Operacionais
Despesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários,
treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc.
Diária Média
Total da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos
vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel.
Estudo de Absorção
Estudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis
conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado.
Fair Share ou Market Share
Termo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado
concorrente definido.
Faturamento
Liquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costumase usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a
hospedagem.
Detalhe da Área do Porto Maravilha
143
Anexo - Glossário
FF&E
Sigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas
e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de
malas.
Flat
Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento e
uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um condomínio, ou
mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades autônomas e
correspondentes áreas comuns”.
Franquia
Tipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de sua
marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado royalties.
Fundo de Reposição de Ativos Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas, hidráulicas e
(FRA)
mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7%
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Gastos de Capital
Grupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à
propriedade (hotel), ex: IPTU.
Gastos não distribuíveis
Termos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um centro
de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com marketing e
vendas.
Grupo Competitivo, Cesta
Competitiva, Grupo
Referencial ou Cesta
Referencial
Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente.
Gerente Geral
Funcionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa. Tem
sob sua responsabilidade gerentes setoriais e assistentes, de acordo com a filosofia da empresa.
144
Anexo - Glossário
Gross Operational Profit
(GOP)
É o lucro operacional bruto, e representa um ótimo indicador de rentabilidade do investimento hoteleiro, já que leva em
consideração todas as receitas do hotel (e não só a de hospedagem) e todos os custos e despesas operacionais.
HIIP
Sigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento aprovado
nos orgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício.
Hotel Asset Manager
Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação pode
ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação, monitorar
e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e orientar os
investidores quanto a situação atual e futura do investimento.
IDHM
Sigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidde, educação e renda.
Incentive Fee
Taxa de incentivo de administração, calculada sobre o Lucro Operacional.
Ocupação
Em hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um estabelecimento.
Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado dividindo-se o total de
unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis.
Oferta Hoteleira
Número total de unidades habitacionais, ou de leitos, disponíveis anualmente em um hotel ou localidade.
145
Anexo - Glossário
Operadora Hoteleira
Empresa especializada na administração de empreendimentos hoteleiros. Pode ser proprietária de hotéis, mas, na maioria dos
casos, recebe dos proprietários uma participação no faturamento do hotel (basic fee) e no resultado líquido do hotel (incentive fee)
como remuneração pelos seus serviços. Contratando uma operadora hoteleira, os proprietários asseguram-se de uma
administração profissional e afiliam sua propriedade a uma marca de reconhecimento nacional ou internacional, além de
beneficiarem-se dos esforços de marketing e vendas realizados por essas empresas em grande escala.
Pax
Termo usado internacionalmente para designar pessoas em trânsito, fazendo turismo.
Penetração de Mercado
Conceito Mercadológico que mede a eficiência de captação de demanda de um produto comparado aos seus concorrentes. Se
maior que 1, o produto tem penetração positiva e está ganhando mercado em relação aos seus concorrentes; se menor que um, o
produto está perdendo mercado em relação aos seus concorrentes.
Perpetuidade
Considera que o fluxo de caixa do período analisado estende-se infinitamente. O valor residual neste caso seria o valor presente
deste fluxo de caixa perpétuo, calculado para o último ano do período de análise.
PIB
Sigla que significa Produto Interno Bruto: a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa
determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc).
Pick-up (de demanda)
Termos que aponta a capacidade de absorver demanda de fora do mercado em análise.
Pool Hoteleiro
Dentro da modalidade de flats existem unidades que podem ou não estar dentro do pool hoteleiro. Unidades dentro do pool fazem
parte do inventário para venda de diárias, funcionando como hotelaria normal. Enquanto que unidades fora do pool não fazem
parte da oferta hoteleira.
146
Anexo - Glossário
Receita Bruta
Receita total obtida pelo hotel antes de descontados os impostos.
Receita de Hospedagem
Receita gerada pela venda de apartamentos em um hotel. Normalmente, equivale a mais de 50% da receita total e pode incluir a
receita gerada pela venda de café-da-manhã.
Receita Líquida
Receita bruta menos os impostos.
Rede Hoteleira
Conjunto de estabelecimentos hoteleiros vinculados a uma mesma empresa operadora, que dita as regras de operação e se
encarrega da administração dos estabelecimentos. Os estabelecimentos não necessariamente pertencem aos mesmos
proprietários.
Rentabilidade
Conceito que mede o retorno de um investimento, geralmente expresso em percentual sendo calculado pelo resultado da
operação do negócio comparado com o valor investido no negócio.
Reposicionamento de
Mercado
Quando produtos e serviços são direcionados para públicos alvos diferentes do que eram originalmente direcionados.
Revpar
RevPAR (Revenue per Available Room – Receita por apartamento disponível ) - significa a receita que cada UH está gerando,
ela mede a receita total de hospedagem dividida pelo número de UH’s disponíveis em um determinado período.
Segmento de Demanda
Termo mercadológico que é o resultado de filtros aplicados a um determinado mercado consumidor que divide em grupos
relativamente homogênios os consumidores, orientando esforços de vendas e posicionamento de produto.
147
Anexo - Glossário
Taxa de Atratividade
Significa a taxa de rentabilidade que orienta investidores na escolha de seus investimentos. No mercado afirma-se que um
investimento está adequado a determinado tipo de investidor se a taxa de atratividade (rentabilidade estimada) está atendida.
Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto, resultando, assim, em
Taxa Interna de Retorno (TIR) um VPL=0. Sinaliza a rentabilidade máxima que um fluxo de caixa pode gerar em relação ao investimento relacionado a este fluxo
de caixa.
UH ou unidade habitacional
Unidade autônoma - área privativa do apartamento que forma o hotel.
148
Anexo – Fórmula da Taxa Interna de Retorno
Legenda:
F: Fluxo de Caixa
Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente
TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos fluxos
de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0.
No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se a perpetuidade ao valor correspondente ao FC 10. Essa metodologia é utilizada
uma vez que o hotel é um investimento de longo prazo e a capacidade de geração de caixa não se exaure no décimo ano de
operação.
149
Av. Angélica, 2100 – conjs. 51 e 52 – Higienópolis
São Paulo – SP – Brasil – 01228-200
Fone – fax (55.11) 3034.2824
www.caiocalfat.com.br
[email protected]

Estudo de Viabilidade - novotel itu convention center.

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