coninfra 2010

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coninfra 2010 – 4º congresso de infraestrutura de transportes

CONINFRA 2010 – 4º CONGRESSO DE INFRAESTRUTURA DE
TRANSPORTES (CONINFRA 2010 - 4º TRANSPORTATION
INFRASTRUCTURE CONFERENCE)
August 4th to 6th 2010
São Paulo – Brasil
SISTEMAS DE MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA E APOIO À
TOMADA DE DECISÃO NA SECRETARIA DE TRANSPORTES E OBRAS
PÚBLICAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS (STRATEGY INFORMATION
SYSTEMS TO SUBSIDIZE DECISION MAKING IN SECRETARIAT OF
TRANSPORTS AND PUBLIC WORKS OF MINAS GERAIS)
BRENO LONGOBUCCO, Assessor de Gerenciamento de Projetos da Secretaria de Transportes e
Obras Públicas do Estado de Minas Gerais. Endereço: Rua Manaus, 467 - Santa Efigênia - Belo
Horizonte - MG – Brasil E-mail: [email protected] - Tel: (31) 3239-0893
DANIEL RODRIGUES NOGUEIRA, Chefe da Assessoria de Gerenciamento de Projetos da
Secretaria de Transportes e Obras Públicas do Estado de Minas Gerais. Endereço: Rua Manaus, 467
- Santa Efigênia - Belo Horizonte - MG – Brasil. E-mail: [email protected] Tel: (31) 3239-0962
CELSO ALEXANDRE COTTA CENACHI, Empreendedor Público da Área de Tecnologia de
Informação do Governo do Estado de Minas Gerais. Endereço: Rua Manaus, 467 - Santa Efigênia Belo Horizonte - MG – Brasil. E-mail: [email protected] - Tel: (31) 3239-0893
JOÃO ANTÔNIO FLEURY TEIXEIRA, Diretor-Geral do Departamento de Obras Públicas do
Estado de Minas Gerais – DEOP. Endereço: Av. dos Andradas 1.120 - Belo Horizonte - MG –
Brasil E-mail: [email protected] - Tel: (31) 3235-6240
MARINA QUEIRÓS CURY, Assessora de Gerenciamento de Projetos da Secretaria de
Transportes e Obras Públicas do Estado de Minas Gerais. Endereço: Rua Manaus, 467 - Santa
Efigênia - Belo Horizonte - MG – Brasil. E-mail: [email protected] - Tel: (31)
3239-0893
TIAGO CANÇADO DINIZ, Assessor de Gerenciamento de Projetos da Secretaria de Transportes
e Obras Públicas do Estado de Minas Gerais. Endereço: Rua Manaus, 467 - Santa Efigênia - Belo
Horizonte - MG – Brasil E-mail: [email protected] - Tel: (31) 3239-0893
RESUMO
A utilização de sistemas de informação como instrumento para subsidiar a tomada de decisão em
entidades governamentais do segmento transportes e obras públicas é tema desse trabalho. A
experiência da Secretaria de Transportes e Obras Públicas do Estado de Minas Gerais no
desenvolvimento e implantação do Sistema Integrado de Gestão Estratégica – SIGES e do Sistema
Integrado do Acordo de Resultados – SIAR é apresentada à luz da literatura referente ao tema. O
SIGES, em operação desde 2008, disponibiliza aos gestores do Sistema Operacional de Transportes
e Obras Públicas (Composto pela Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas – SETOP;
Departamento de Estradas de Rodagem – DER; e Departamento de Obras Públicas - DEOP)
informações tempestivas e em padrão gerencial referentes ao desempenho físico e financeiro dos
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CONINFRA 2010 – 4º CONGRESSO DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES (CONINFRA 2010 - 4º
TRANSPORTATION INFRASTRUCTURE CONFERENCE)
programas e projetos desenvolvidos. O SIAR, implantado em 2009, tem como foco o
monitoramento da estratégia dos referidos órgãos, realizado por meio do acompanhamento da
evolução dos indicadores pactuados no instrumento de contratualização de metas do Governo.
Destaque deve ser dado ao caráter inovador, à facilidade de acesso e navegação (plataforma web),
interface amigável e ao baixo custo de desenvolvimento dos sistemas, uma vez que esses foram
desenvolvidos internamente pela equipe da Assessoria de Gerenciamento de Projetos – AGP da
SETOP.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão Pública; Sistema de Informação; Transportes.
ABSTRACT
The use of information systems as an instrument to subsidize decision making in government
entities in transport and public works segments is the subject of this work. The experience of the
Secretariat of Transports and Public Works of Minas Gerais State in the development and
deployment of Integrated System of Strategic Management – SIGES and Integrated System of
Results Agreement – SIAR appears according to the literature referred to this area. The SIGES, in
operation since 2008, offers to the managers of the Operational System of Transports and Public
Works (compound for the Secretariat of Transports and Public Works – SETOP, Department of
Roads and Location – DER, and Department of Public Works – DEOP) up-to-date informations
about physical and financial performance of the programs and projects. The SIAR, established in
2009, presents the evolution of performance indicators signed in the government goals contractual
instrument. Should be noted the innovative character of these systems, the easy access and
navigation (web platform), friendly interface and low cost of development, since they were
developed internally by members of the Project Management Office – AGP/SETOP.
KEY WORDS: Public Management, Information Systems, Transports.
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CONTEXTUALIZAÇÃO
Em 2002, o cenário da Administração Pública Estadual mineira apresentava um gravíssimo quadro
fiscal com déficit histórico e significativo nas finanças públicas, que caminhava desde 1996. Neste
contexto foi elaborado um programa de governo que diagnosticou sérias dificuldades de gestão em
todas as áreas da Administração Pública. Não existia somente uma crise fiscal, mas também o
modus operandi do Estado estava ultrapassado. Assim, a recuperação da capacidade de
investimento do poder público somente seria possível com a mudança no modo de operar a máquina
pública, caso contrário correr-se-ia o risco de persistirem indicadores deficientes nas políticas
públicas estaduais.
Novos mecanismos para a gestão do Estado deveriam ser introduzidos, e de forma rápida. Assim,
logo surgiu a idéia de um choque, ou seja, um conjunto de medidas de rápido impacto para
modificar de vez o padrão de comportamento da Administração Estadual, imprimindo-lhe um ritmo
consentâneo com a contemporaneidade própria de uma gestão eficiente, efetiva e eficaz
(ANASTASIA, 2006).
Para solucionar este contexto desfavorável, o Governo traçou duas agendas: a primeira voltada para
o rápido ajuste fiscal e racionalização da estrutura organizacional; a segunda focada nos
investimentos para o desenvolvimento de médio e longo prazo.
A visão estratégica de futuro para Minas orientou dois movimentos simultâneos e complementares.
De um lado houve a formulação e o início da execução da carteira de projetos estruturadores,
administrado por um escritório de gerenciamento de projetos central, denominado GERAES
(Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado). Lançado em julho de 2003, o GERAES
administrou inicialmente uma carteira de 30 projetos estruturadores, que foram escolhidos
estrategicamente e que contribuíam para o desenvolvimento do Estado. Esta carteira de projetos
estruturadores possuía as características de organizar-se como um grande programa, com foco bem
definido, objetivos mensuráveis, ações, metas, prazos, custos e resultados esperados, que permitiam
um gerenciamento intensivo. Em curto prazo o que se esperava do GERAES era a melhoria dos
resultados do Governo, através de um conjunto iniciativas estratégicas com capacidade de produção
de resultados rápidos, relevantes e de alta visibilidade. Para tanto foi necessária a implantação de
um gerenciamento diferenciado que possibilitasse garantir a manutenção dos investimentos
estratégicos nestes projetos. Do outro lado, elaborava-se o planejamento estratégico de longo e de
médio prazo de forma integrada ao orçamento.
A partir do uso de ferramentas de gestão estratégica no setor público e a implementação e utilização
do gerenciamento de projetos e de programas focados em resultados com recursos assegurados,
criou-se um ambiente favorável ao cumprimento das metas e resultados propostos (NOGUEIRA, et.
al. 2008).
Anos se passaram da implementação do GERAES na Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão - SEPLAG, e alguns aspectos podem ser observados para demonstrar a consolidação deste
Escritório de Projetos dentro da estrutura estatal, tais como a reprodução de escritórios de projetos
dentro de outras Secretarias de Estado e o aumento progressivo do investimento em programas
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desenvolvidos com apoio do GERAES (NOGUEIRA, et. al. 2008). Dentre os Escritórios
reproduzidos, destaca-se a Assessoria de Gerenciamento de Projetos (AGP), da Secretaria de
Transportes e Obras Públicas (SETOP) que será abordada a seguir.
A ASSESSORIA DE GERENCIAMENTO
ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL
DE
PROJETOS
(AGP/SETOP)
E
A
O Sistema de Transportes e Obras Públicas é composto pela Secretaria de Transportes e Obras
Públicas (SETOP), o Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais (DER) e o
Departamento Estadual de Obras Públicas (DEOP), e tem como objetivo precípuo garantir a
mobilidade de pessoas e bens e a infraestrutura adequada à realização das políticas públicas do
Estado de Minas Gerais. Dessa forma, fica sob responsabilidade deste Sistema a construção,
recuperação e manutenção das rodovias sob jurisdição do Estado e das edificações destinadas ao
provimento de serviços públicos. Além disso, tem a responsabilidade de orientar e planejar políticas
de desenvolvimento dos modais aeroviário, hidroviário e ferroviário. Por fim, compete ao Sistema
regulamentar e fiscalizar o transporte coletivo metropolitano e intermunicipal.
Sua relevância pode ser observada a partir da análise do volume de investimentos executados e os
resultados entregues à sociedade. Entre 2003 a 2009 foram investidos R$ 9,1 bilhões, sendo que
somente em 2009 investiu-se R$ 2,2 bilhões, valor que se comparado ao ano de 2003 (R$ 300
milhões) representa um crescimento de aproximadamente 730%. Neste período, foram entregues à
sociedade 3.500 quilômetros de novos pavimentos, aumentando em 25% a malha rodoviária
estadual pavimentada. Além disso, foram concluídos 1182 obras e projetos de edificações públicas
como escolas, hospitais e presídios.
Devemos ressaltar que a partir de 2007 ocorreu uma intensificação no alcance de resultados, não
somente por reflexo da retomada da capacidade de investimento do Estado, mas da reestruturação
organizacional do Sistema de Transportes e Obras Públicas, com a criação de dispositivos de
governança corporativa e implantação de uma metodologia clara de gerenciamento de projeto capaz
de subsidiar a tomada de decisão com informações de alta qualidade. Com isso, a SETOP passou a
exercer um papel de coordenação estratégica do setor de transportes e obras públicas, ao passo que
suas autarquias vinculadas, DER e DEOP, passaram a exercer um papel de execução das políticas
do setor. Para ter êxito nesta iniciativa era fundamental efetivar na SETOP o controle da execução
física e financeira dos programas sob a ótica de portfólio. Esperava-se, assim, melhorar a gestão dos
programas e permitir que as autarquias focassem suas atividades exclusivamente na execução das
políticas públicas.
Em decorrência do papel exercido até o final de 2006, a SETOP não possuía bases de dados
disponíveis, nem mesmo processos previamente definidos de produção de informação. As
informações utilizadas pela alta administração para planejar e dar diretrizes não eram
sistematizadas, o que gerava duplicidade e inconsistências, reduzindo o grau de confiabilidade da
informação e a qualidade da decisão. Observava-se que a tomada de decisão era apoiada em
conhecimentos tácitos e percepções individuais, dificultando o alcance de escolhas ótimas.
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Dado o contexto, tornava-se evidente a necessidade de implantar uma metodologia
gerenciamento de projetos supramencionada. Tal percepção foi intensificada com o processo
Planejamento Estratégico para o horizonte 2007-2011, que foi pautado pelo compromisso
alinhamento da arquitetura organizacional (processos internos, estrutura, pessoas e sistemas
informação) com as diretrizes estabelecidas no plano macro-governamental.
de
de
de
de
Para dar suporte à execução das melhorias, foi criada a AGP com a finalidade de “(...) acompanhar
e monitorar a execução da ação governamental, bem como a elaboração de relatórios dos planos,
programas e ações, com o objetivo de dar maior transparência e garantir eficiência e eficácia a essas
atividades” (Decreto 44.608/2007), nos moldes de um PMO(*). Metodologicamente, a AGP
assemelha-se ao Enterprise Project Support Office (VARGAS, 2003), que é destinado ao apoio a
diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle
de prazos, custos, qualidade dentre outros. O Escritório também fornece recursos técnicos,
metodologia de gerenciamento de projetos, metodologia de gestão do conhecimento e interfaces
organizacionais, o que o torna um centro de competência em projetos no Sistema de Transportes e
Obras Públicas.
Apesar das semelhanças da AGP com o modelo definido por Vargas (2003), não podemos descartar
o caráter híbrido do PMO, que desde seu planejamento inicial visava desempenhar o
acompanhamento simples e reporte a alta administração sobre o andamento dos projetos, com uso
de ferramentas e parâmetros de reporte sistematizados, atividades típicas de uma Estação
Meteorológica (CASEY & PECK, 2001), visando a responder perguntas do tipo: qual o progresso
dos projetos, quanto já foi pago até agora e quais os principais problemas e riscos. Atrelada a
definição clara de sua tipologia, o PMO da AGP trabalha seguindo o pressuposto de atuação
alinhada ao escritório de projetos central do Governo de Minas Gerais (GERAES) e com a
minimização de redundâncias entre as atividades desempenhadas pelos escritórios.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE APOIO À TOMADA DE
DECISÃO EM ENTIDADES GOVERNAMENTAIS
O novo modelo de gestão pública que vem sendo construído ao longo das últimas décadas não pode
ser pensado de maneira deslocada do crescente emprego da tecnologia da informação nas atividades
da máquina pública. A informação constitui o grande pilar naquilo que diz respeito às atividades de
planejamento, execução e controle do governo. Sua disseminação de forma integrada e ágil se faz
imprescindível e essa aplicação só se constrói viável com o desenvolvimento dos chamados
sistemas de informação, que aparecem como bases insubstituíveis ao processo de tomada de
decisões.
Seguindo essa tendência e dentro de um contexto da chamada “Gestão por Resultados” em que a
informação aparece como um grande pilar do novo planejamento estratégico formulado, o Governo
de Minas lançou seu olhar sobre a importância dos sistemas de informação enquanto instrumentos
que iriam subsidiar a manutenção da estratégia.
São diversas as definições utilizadas pela literatura para termo Sistemas de Informação. Stair (2005)
define os sistemas de informação como uma série de elementos inter-relacionados que coletam,
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manipulam, armazenam e disseminam dados e informações, além de fornecer um mecanismo de
feedback. Para Gil (1999) tais sistemas “...compreendem um conjunto de recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o
processamento dos dados e a correspondente tradução em informações”.
No que se refere às razões pelas quais as organizações utilizam sistemas de informação Laudon e
Laudon (2004) argumentam que as empresas constroem os sistemas para resolver problemas
organizacionais e para reagir a mudanças no ambiente. Já Pereira e Fonseca (2009) acreditam que
os sistemas de informação existem para capturar e analisar dados para um processo de decisão. Para
isso esses sistemas envolvem o decisor, o contexto, o objetivo da decisão e a forma de apresentação
das informações.
Quando as entidades em análise são as organizações públicas, o papel dos sistemas de informação
tem sua relevância ampliada. Se pensarmos o enorme escopo de atuação da Administração Pública,
torna-se fácil perceber que o seu funcionamento lida com um número altamente expressivo de
dados. Diante disso, o manuseio e a transformação desses insumos em informações relevantes para
a tomada de decisão estão diretamente ligados aos processos de sistematização.
Após a identificação da necessidade de utilização de sistemas de informação para subsídio à tomada
de decisão em entidades públicas busca-se conceituar e classificar os sistemas existentes que
atendem a esse propósito. Segundo O’Brien (2002, p.29) “quando os sistemas de informação se
concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são
chamados sistemas de apoio gerencial”. São diversos os tipos de sistema que buscam atender esse
objetivo, dentre os quais destacamos o Sistema de Suporte da Decisão (SSD), Sistema de Suporte
Executivo (SSE) e Sistema de Informação Gerencial (SIG).
O SSD tem como características principais, segundo Batista (2004), permitir a interatividade com o
usuário, além de oferecer dados e modelos para solução de problemas e ter como a tomada de
decisão. A agilidade na disponibilização das informações também é característica marcante dos
Sistemas de Suporte da Decisão.
O SSE se caracteriza por dar suporte ao nível estratégico da organização, e por auxiliar a definição
de objetivos, com o auxílio de recursos gráficos e de relatórios. Seus principais usuários são
executivos de alto nível hierárquico.
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG’s) são mais abrangentes, tendo em vista que auxiliam
diversas funções administrativas, tais como planejamento, organização e controle; e são compostos
por outros subsistemas. Segundo Oliveira (2002, p.59) “o sistema de informação gerencial é
representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar
informações necessárias ao processo decisório”.
Importante ressaltar que um sistema de informação pode possuir caráter híbrido, ou seja, realizar
atividades existentes em mais de uma das classificações acima apresentadas. Esse é o caso do
Sistema Integrado de Gestão Estratégica (SIGES) e do Sistema Integrado do Acordo de Resultados
(SIAR), objeto deste paper.
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O SIGES é um Sistema de Suporte da Decisão (SDD) na medida em que disponibiliza dados e
modelos para solução de problemas e tem como a tomada de decisão. Quanto ao nível hierárquico
dos usuários da informação, ele pode ser classificado como sistema de nível estratégico, haja vista
que os membros da alta administração dos órgãos do Sistema de Transportes e Obras Públicas são
seus principais clientes.
O SIAR pode ser classificado como Sistema de Suporte Executivo (SEE) uma vez que subsidia a
definição de objetivos, com o auxílio de recursos gráficos e de relatórios. Contudo; por ter como
foco o acompanhamento das metas do Sistema de Transportes e Obras Públicas, ele pode ser
classificado como um sistema de nível tático; e por auxiliar a definição do planejamento estratégico,
também pode ser classificado como sistema de nível estratégico.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE APOIO À TOMADA DE
DECISÃO NA SETOP/MG
O Sistema Integrado de Gestão Estratégica – SIGES
O Sistema de Gestão Estratégica – SIGES é um sistema de informações estruturado no formato de
um site, amplo e remoto, ou seja, disponível através de plataforma Web para usuários com perfis
diferenciados, que utiliza recursos simples e intuitivos de provimento de informações táticas e
estratégicas, sustentado por um fluxo de processos que permite a atualização tempestiva das
informações nele disponíveis.
Sua estrutura tecnológica é simples e prevê uma ambiente no qual o “site” servirá de apresentador
de uma série de documentos que já vinham sendo produzidos, mas que ficavam restritos a poucas
pessoas. Estes documentos estão disponíveis em Excel, Acrobat Reader e outros softwares de fácil
acesso e manipulação, e que dispensam treinamentos mais aprofundados. Portanto, o SIGES mostra
em formato de internet (HTML) estes documentos, bem como uma série de outras informações que
são produzidas a partir destas informações primárias ali divulgadas.
Este sistema se estrutura através de três eixos principais de distribuição de informações, que estão
dispostos na primeira tela do sistema. O menu inicial é composto pelos seguintes botões: Portfólio,
Obras Públicas, Desempenho Financeiro. Em Portfólio são apresentadas informações sobre o
desempenho físico e financeiro dos Projetos em andamento no Sistema de Transportes e Obras
Públicas, obedecendo estes a classificação oficial do Governo em Estruturadores, e Não
Estruturadores (Associados e Especiais). Os projetos estruturadores sob responsabilidade dos
órgãos do Sistema de Transportes e Obras Públicas estão disponíveis no SIGES na tela de entrada,
denominada “Resumo Geral”. Nela estão disponíveis o farol de cada projeto (em consonância com
as definições do escritório de projetos do Estado - GERAES), seu gerente e dados orçamentáriofinanceiros (Crédito Autorizado, Despesa Empenhada e Despesa Liquidada).
O detalhamento de informações de cada projeto estruturador pode ser obtido através de “um clique”
sobre o nome do projeto. Neste espaço podem ser observados dados históricos sobre o desempenho
destes tais como número de obras concluídas e valor investido por ano; podem ser visualizados para
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alguns projetos a localização geográfica das intervenções através de mapas; o desempenho
orçamentário-financeiro mensal do projeto no ano corrente através de gráfico que explicita os
principais momentos orçamentário-financeiros (crédito inicial, crédito autorizado, cota
descentralizada, despesa empenhada e despesa liquidada). Vale lembrar que neste espaço está
disponível também o documento de acompanhamento oficial do projeto junto a Secretaria de
Planejamento e Gestão, SEPLAG, o Status Report, no qual são periodicamente atualizados os
avanços na realização dos marcos e o alcance das metas previamente definidas. A Figura 1
apresenta o detalhamento das informações do projeto estruturador ProAcesso.
Figura 1. Detalhamento das informações do projeto estruturador ProAcesso.
No botão “Desempenho Financeiro” estão disponíveis gráficos demonstrativos da execução
orçamentária e financeira mensal das despesas de custeio e do investimento dos órgãos, sendo
permitida a opção de agregação para aferição do desempenho financeiro do Sistema como um todo.
O recurso gráfico permite a realização de análises comparativas entre os órgãos referentes à
utilização efetiva dos recursos disponibilizados. A constatação de que determinado órgão apresenta
uma execução financeira desproporcional ao volume de recursos disponibilizados sinaliza para alta
administração a possibilidade de existir falhas no planejamento orçamentário ou gargalos em
processos operacionais, possibilitando a adoção de medidas corretivas para plena e efetiva
utilização dos recursos disponíveis para o Sistema de Transportes e Obras Públicas.
A Figura 2 apresenta a tela de desempenho financeiro do SIGES em seu maior nível de agregação,
grupo custeio mais capital dos três órgãos do Sistema mais o Fundo Estadual de Transportes –
FUNTRANS. O botão “Obras Públicas” leva às opções “Quadro Geral” e “Plano Geral de Obras
Públicas”. No “Quadro Geral” são apresentadas as obras concluídas e andamento no DEOP. O
SIGES permite visualizar a representatividade por cliente (Entidades do Governo do Estado que
demandam obras públicas) do valor total dos contratos, dos aditivos de custo e do quantitativo de
obras. Outro recurso do “Quadro Geral” é o acompanhamento das 10 maiores obras em andamento
no DEOP, o que permite a priorização de esforços pela alta administração, auxiliando a tomada de
decisão.
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Figura 2. Desempenho Financeiro do Sistema de Transportes e Obras Públicas.
No botão “Plano Geral de Obras Públicas” estão disponíveis diretrizes e explicações sobre o Plano
Geral de Obras (PGO), definido como o instrumento de planejamento e controle das obras públicas
a serem realizadas em Minas Gerais de 2008/2011. Dessa forma, as Secretarias de Estado,
Autarquias e Fundações que possuírem previsão de obras até 2011 devem orientar suas ações
através do PGO. Consolidadas tais informações, a alta administração da SETOP pode antecipar
etapas das obras previstas, acelerando assim, os processos de construção das obras públicas em
Minas Gerais.
O Sistema Integrado do Acordo de Resultados – SIAR
Nos últimos anos, o Governo de Minas Gerais vem adotando a estratégia da cultura orientada para
resultados, além da política pública de contratualização de gestão. O instrumento que viabiliza esta
política é denominado Acordo de Resultados e consiste em um contrato de gestão assinado por
diversos órgãos da administração pública direta e indireta, onde são definidas metas para as equipes
de trabalho e para os projetos considerados prioritários, conhecidos como Projetos Estruturadores.
O Sistema Integrado do Acordo de Resultados – SIAR consiste em um sistema de acompanhamento
mensal das ações realizadas nos Projetos Estruturadores e das metas pactuadas pelas equipes de
trabalho da SETOP e suas duas autarquias vinculadas. A exemplo do Sistema de Gestão Estratégica,
o SIAR é disponibilizado na plataforma Web, de forma a garantir uma maior descentralização das
informações. Suas principais vantagens são uma interface amigável e a facilidade no seu uso e
gerenciamento.
Desde o desenvolvimento até a implantação do sistema foram realizadas sete principais etapas,
sendo elas: i) desenvolvimento do projeto piloto do SIAR; ii) pesquisa e análise dos sistemas
existentes no mercado, buscando identificar as principais características encontradas no mercado e
adaptá-las à realidade do projeto; iii) desenvolvimento das funcionalidades do sistema, alinhadas às
demandas da alta liderança da SETOP; iv) utilização do SIAR nas reuniões de acompanhamento
dos resultados, possibilitando a divulgação e consolidação do sistema; v) treinamento dos usuários
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do SIAR; vi) gerenciamento da comunicação do sistema, que resultou na identificação dos
stakeholders envolvidos no projeto e nas estratégias de comunicação para cada grupo; e vii) criação
de indicadores de gerenciamento do SIAR, com o objetivo de buscar a melhoria contínua do
sistema.
A tela inicial do sistema representa uma estrutura completa de monitoramento. O menu inicial é
composto pelos seguintes botões: Início, Alinhamento Estratégico, Minutas e Relatórios,
Legislação, Mensagem e Segurança. Na aba “Alinhamento Estratégico” é possível consultar o mapa
estratégico da SETOP e suas autarquias; em “Minutas e Relatórios” são visualizadas as minutas
atuais e passadas do Acordo de Resultados, além dos Relatórios de Execução elaborados ao final de
cada período avaliatório; o terceiro botão permite consultar toda legislação vigente sobre Acordo de
Resultados no Estado de Minas Gerais; e os dois últimos, de uso exclusivo da equipe que gerencia o
SIAR são utilizados para o envio de mensagens específicas aos grupos de stakeholders do sistema e
para o cadastro de novos usuários.
Figura 3. Painel geral de status do Acordo de Resultados
Todos os objetos de pactuação possuem um farol que representa o status geral mensal, definido da
seguinte forma: se uma única ação de um Projeto Estruturador apresentar um desvio,
conseqüentemente, na tela inicial o ícone “Projetos Estruturadores” apresentará o farol geral
vermelho. Portanto, o status pretende demonstrar a existência de problemas nos objetos pactuados,
sendo possível, ao navegar nas demais telas do sistema, determinar qual ação apresenta desvios,
conforme apresentado na Figura 3. Vale destacar ainda, a possibilidade de se fazer download do
Plano de Contramedidas (no lado direito, parte inferior da tela), elaborado pelos gerentes dos
projetos como resposta aos problemas encontrados no acompanhamento mensal.
A Figura 4 mostra a análise de uma ação específica de um Projeto Estruturador, combinando uma
interface gráfica com as metas físicas mensais do projeto com um quadro de acompanhamento dos
marcos detalhados, onde se pode monitorar a tendência de término frente ao término planejado no
início do projeto, bem como a tendência de término observada no mês anterior, de modo a
determinar se a ação em questão está atrasada ou em dia.
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Figura 4. Acompanhamento de uma ação de Projeto Estruturador
A criação do SIAR partiu de uma necessidade da alta liderança da SETOP em acompanhar o
andamento das metas pactuadas pela secretaria. Atrelada a esta necessidade, temos ainda a
estratégia de difundir a cultura por resultados. Neste contexto, o foco principal do sistema é a
facilidade no acesso às informações por parte da alta direção, dos gerentes de projetos e dos
servidores da secretaria.
Com a utilização do SIAR pretende-se: i) aumentar o desempenho dos projetos gerenciados pela
SETOP; ii) reduzir o tempo de resposta dos gerentes e da equipe executora dos projetos aos desvios
e riscos detectados no acompanhamento; iii) melhorar o planejamento dos projetos e dos
indicadores de desempenho das equipes; e iv) alcançar melhores resultados nas avaliações anuais
realizadas pelo Governo, junto aos órgãos. Como conseqüência dos resultados listados, espera-se
ainda o aumento da eficiência e da qualidade dos serviços e produtos entregues à sociedade, além
de maior transparência das ações da SETOP e suas autarquias vinculadas. O SIAR representa ainda
um esforço de sistematização do acompanhamento dos resultados em um único local, o que permite
a todos os stakeholders acessarem de maneira fácil e rápida as informações necessárias para tomada
de decisões e monitoramento das metas pactuadas.
A EVOLUÇÃO NECESSÁRIA
A evolução dos sistemas de informação como instrumento para subsidiar a tomada de decisão no
Sistema de Transportes e Obras Públicas perpassa por duas questões basilares: i) a integração dos
sistemas de informação; e ii) o crescimento da maturidade em gestão de projetos das organizações.
Sobre a primeira questão, entende-se que um processo integrado de gestão da informação poderá
auxiliar a tomada de decisão com base em múltiplas variáveis de ordem técnica, administrativas e
financeiras. No caso das obras viárias, a integração poderá permitir um planejamento de
intervenções, por exemplo, com base georreferenciada de informações sobre estatísticas de
acidentes de trânsito, gestão de pavimentos, gestão e controle de operação viária e de outras
pesquisas e engenharia de tráfego. A integração ainda possibilitará o atendimento tanto dos níveis
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operacional e tático, quanto do nível estratégico, com a garantia de que a sistematização dos
processos de trabalho acarretará em maior previsibilidade, controle das ações e assertividade nos
resultados. Já no caso das obras de edificações públicas, a integração dos sistemas existentes
possibilitará processos sistematizados de cadastro do planejamento, de ordem de início e do
acompanhamento de pós-entrega da obra.
Entretanto, entende-se que a integração dos sistemas de informação e o crescimento das
possibilidades gerenciais a partir da disponibilização de várias informações só poderão gerar
resultados efetivos com o crescimento da maturidade em gestão de projetos de nossas organizações.
Deve-se investir na construção de uma estrutura de gerenciamento intensivo, que seja capaz de
construir bases e gerar intervenções diretas nos projetos e programas em execução.
As inovações propiciadas pelo SIAR e SIGES representam o primeiro passo de um planejamento de
longo prazo na gestão do Sistema de Transportes e Obras Públicas. Trata-se da criação de um
ambiente de visualização e monitoramento dos projetos, que cria bases para o desenvolvimento de
mecanismos mais concretos em gerenciamento de projetos.
CONCLUSÃO
A questão do transporte aparece hoje como um dos principais temas nas arenas de discussões dos
debates políticos. A busca por um sistema de transporte que permita níveis mais avançados e
sofisticados de mobilidade, integração e acessibilidade se torna um desafio comum. E no cerne
desse desafio está a geração de impactos sociais e econômicos, já que avanços na infraestrutura de
transporte impulsionam diretamente o dinamismo regional.
Seguindo essa tendência e no cumprimento do dever inerente ao poder público de prover
infraestrutura de transporte, o Sistema de Transportes e Obras Públicas lançou seu olhar sobre esta
questão e por isso passou por um processo de modernização de sua estrutura organizacional. Dessa
forma, dentro de sua visão estratégica, no delineamento de um Estado pautado por resultados, foram
definidos alguns projetos, denominados “estruturadores”, que reuniam os grandes focos de
intervenção do governo. Dentre estes, alguns foram efetivamente voltados para a questão do
transporte. Atenta-se, por exemplo, para o caso específico do chamado ProAcesso, programa de
pavimentação dos acessos aos municípios mineiros, que já concluiu, até o final de 2009, mais de
1.100 quilômetros de rodovias, contribuindo para o desenvolvimento sócio-econômico de uma série
de cidades com baixo IDH e precária conexão com a rede viária principal.
Assim, se de um lado tivemos a estruturação de medidas efetivas no desenvolvimento da
infraestrutura de transporte estadual, de outro, surgiu a necessidade de criação de um aparato de
gerenciamento que tivesse condições de dar continuidade aos projetos implementados e aferir os
resultados produzidos, permitindo ações corretivas e preventivas de curto e longo prazo.
Foi justamente dentro dessa perspectiva que se inseriu o papel da Assessoria de Gerenciamento de
Projetos da SETOP, a AGP. Concretizando-se cada vez mais como um lócus de expertise em gestão
de projetos, a AGP desenvolveu mecanismos de suporte ao gerenciamento das informações
correlatas aos programas executados nos órgãos responsáveis pela política de transportes e obras
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públicas em Minas Gerais com a crença de que um gerenciamento eficaz está diretamente atrelado
ao manuseio e acesso das informações. Foi justamente dentro desta perspectiva que a AGP
desenvolveu o SIGES e o SIAR.
O SIGES permite padrões efetivos de acompanhamento das ações e facilita o monitoramento pelos
atores envolvidos. Por meio do sistema, a AGP mantém um controle contínuo das atividades e
reúne os mecanismos necessários para avaliar a execução dos marcos pré-definidos para o projeto.
De maneira análoga, o SIAR – Sistema de Acompanhamento do Acordo de Resultados - permite
um acompanhamento mensal das metas pactuadas pelas equipes de trabalho do Sistema, dentro da
perspectiva de gestão por resultados orientada pelo Estado. Dentre estas metas, estão elencadas
aquelas relativas aos indicadores que mensuram o desempenho na execução dos projetos e
programas da SETOP e das autarquias vinculadas – DER e DEOP.
Desse modo, de maneira conclusiva, entende-se que a operacionalização das informações por meio
da estruturação em sistemas corporativos de gestão apresenta-se como uma ferramenta altamente
eficaz no controle e manuseio das informações de transporte e obras públicas do Estado de Minas.
Melhorias e avanços na gestão de transporte não caminham de maneira deslocada de inovações no
processo gerencial. De modo geral, as funcionalidades que integram a estruturação do SIGES e do
SIAR, dão suporte aos stakeholders envolvidos nos mais diversos programas e projetos, e fornecem
insumos para o processo de tomada de decisões. Trata-se da criação de um cenário que acompanha
sistematicamente todos os avanços físicos e financeiros, bem como os resultados alcançados pelas
ações dos órgãos do Sistema, esse último para o caso específico do SIAR. Ademais, os sistemas de
informação permitem agregar documentos que servem como fonte comprobatória das informações
ali reunidas.
Não restam dúvidas que ainda há muito que se caminhar para que estas iniciativas atinjam o
potencial de integração e monitoramento que se deseja alcançar. Conforme exposto neste trabalho,
um passo fundamental a ser dado, que iria elevar de maneira veemente os níveis de proficiência do
sistema, está centrado na integração das informações administrativas, financeiras e técnicas. Tal
avanço permitirá a união indispensável do acompanhamento em nível gerencial com o
acompanhamento em nível técnico, o que possibilitará análises detalhadas para melhorar a
qualidade do planejamento e do processo de priorização de projetos e investimentos. Desse modo, a
despeito das iniciativas já definidas se apresentarem enquanto um grande passo em nível de
gerenciamento de projetos, maiores avanços serão alcançados em consonância com o
desenvolvimento da maturidade das organizações que compõem o Sistema de Transportes e Obras
Públicas.
REFERÊNCIAS
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(*) PMO é a sigla de Project Management Office, ou escritório de Gerenciamento de Projetos. Esta
denominação é utilizada e foi disseminada pelo Project Management Institute (PMI).
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coninfra 2010 – 4º congresso de infraestrutura de transportes

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