Rayna de Resende Ferreira - Secretariado Executivo Trilíngue

Transcrição

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA
DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDESBENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA.
RAYNA DE RESENDE FERREIRA
VIÇOSA / MG
Novembro de 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa,
como parte das exigências do curso de
Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como
orientador o Sérgio Augusto P. Monteiro, do
Departamento de Administração, e como
conselheiro o Professor Luciano Fuscaldi
Neves, da Faculdade Senai de Tecnologia em
Juiz de Fora.
RAYNA DE RESENDE FERREIRA – 51579
VIÇOSA / MG
Novembro de 2009
ii
RAYNA DE RESENDE FERREIRA
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa,
como parte das exigências do curso de
Secretariado Executivo Trilíngüe.
Aprovada em ___ de novembro de 2009.
Prof. Odemir Vieira Baêta – DLA/UFV
Examinador
Prof. Antônio Figueiredo Vieira – DAD/UFV
Examinador
Prof. Sérgio Augusto P. Monteiro – DAD/UFV
Orientador
Viçosa / MG
Novembro de 2009
Nota: ______
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, pelo apoio que sempre me deram, por me dar
a liberdade e a motivação de buscar os meus sonhos e pelo esforço em torná-los realidade.
Ao meu orientador, Sérgio, por me guiar durante este trajeto e compartilhar os seus
conhecimentos, estimulando ainda mais o meu interesse sobre este tema.
Aos amigos da Mercedes-Benz, Bianca, Flora, Rafaela, Lorena, Vivian, Nina,
Rodrigo, Thiago, Robin, João e Lucas, os estagiários mais queridos da empresa. E também a
Taís, o Denílson e o Zago, pela compreensão que tiveram durante este período,
principalmente com as minhas ausências.
Aos colegas de curso e grandes amigos que também tiveram grande participação nesta
conquista, Ianne com a sua inteligência e companheirismo, Rose com os seus conselhos,
Cínthia com a sua calma e pensamento positivo, Pablito com a sua atenção e ampliação dos
seus métodos de controle de qualidade, à dupla Marina & Marina, Aline e Thaís, não teria
chegado até aqui sem a ajuda, motivação e carinho de vocês.
À minha família, tios, tias, primos e primas e, em especial, as minhas primas em Juiz
de Fora, Reniely (e família) e Mônica, por estarem sempre presentes e dispostas a me ajudar
nesta transição.
Aos demais amigos de Viçosa, Vitória e aos do IAESTE, que me ajudaram direta ou
indiretamente a obter essa vitória.
iv
RESUMO
FERREIRA, Rayna de Resende; MONTEIRO, Sérgio Augusto Pereira. O kaizen como
sistema de melhoria contínua dos processos: um estudo de caso na Mercedes-Benz do Brasil
LTDA planta Juiz de Fora. 2008. 70p. Monografia (Bacharelado em Secretariado
Executivo Trilíngüe) – Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG, 2008.
Este trabalho consistiu em um estudo da evolução do conceito de qualidade desde a época da
produção artesanal até a produção em massa contemporânea, pesquisando algumas das
técnicas utilizadas pelas empresas para atingir o nível de qualidade que ele almeja para que
mantenha a competitividade no mercado global. O foco principal é uma melhor compreensão
da filosofia japonesa de melhoria contínua, o kaizen, e como ela é aplicada na Mercedes-Benz
do Brasil Ltda planta Juiz de Fora. Os métodos e instrumentos para fazer a coleta de dados
foram as fontes secundárias, com informações a partir da análise de documentos fornecidos
pela própria empresa, a pesquisa tem caráter exploratório com uma revisão bibliográfica de
pesquisadores sobre o assunto. Foi realizado um estudo de caso com entrevistas informais
com os participantes de um kaizen administrativo e com os colaboradores da área responsável
pela consultoria na Mercedes-Benz, o SPJ. As conclusões obtidas foram a constatação de que
o método kaizen é aplicado com sucesso pela empresa e os colaboradores que dele participam,
se empenham em manter as mudanças realizadas. E, que esta conscientização deve ser mais
divulgada entre todos os afetados pelas modificações, para que estes também façam parte do
processo e procurem complementar e fortalecer este pensamento de contínua busca pelo
melhoramento de suas atividades.
v
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................................... IV
RESUMO.................................................................................................................... V
SUMÁRIO ................................................................................................................. VI
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 12
3.1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 13
3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL) ...................................................................................... 21
3.3. BENCHMARKING...................................................................................................................................... 23
3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) ................................................................................. 24
3.5. CCQ (CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE) ........................................................................... 25
3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (JUST-IN-TIME) ................................................................... 26
3.7. ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) ......................................... 28
3.8. KAIZEN ........................................................................................................................................................ 29
4. METODOLOGIA .................................................................................................. 32
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................................................................... 32
4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................................. 33
4.3. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ....................................................................................................... 35
5. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 36
5.1. O INÍCIO DA MERCEDES-BENZ ............................................................................................................ 36
5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA............................................................................................... 37
5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA ............................................................................................................ 37
5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................................ 38
5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ ......................................................................... 39
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO ...................................................................................... 40
6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ DE FORA – MG. ............................. 40
vi
6.2. RESULTADOS E DISCUSSÕES................................................................................................................ 46
7. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 50
8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 53
9. ANEXOS ................................................................................................................ 56
9.1. QUESTIONÁRIO PADRÃO DE CONSULTORIA KAIZEN .................................................................. 56
9.2. FORMULÁRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN ................................................................... 57
9.3. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO PÓS SEMANA KAIZEN ............................................................................ 58
9.4. FORMULÁRIO RO 65 SEMANA KAIZEN .............................................................................................. 59
9.5. APRESENTAÇÃO DA 65 SEMANA KAIZEN ......................................................................................... 60
APÊNDICE
A - ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA.................................................69
vii
1. INTRODUÇÃO
As empresas que atuam na primeira década do século XXI estão sempre em busca de
novas maneiras para aperfeiçoar seus métodos organizacionais para se posicionarem com
maior competitividade no mercado global.
Dentre essas empresas, destaca-se a Mercedes-Benz do Brasil Ltda. de Juiz de Fora
(MBJdF). E um dos fatores decisivos para que a MBJdF mantenha-se no mercado é o seu
objetivo de apresentar uma eficiente gestão de custos. Ela sempre busca redução e melhoria
deles, por meio do aumento da produtividade com o menor custo possível. Isso pode ser
obtido, dentre muitos meios, pela eliminação dos desperdícios, um dos preceitos defendidos
pelos programas que buscam a qualidade total nas organizações empresariais.
Os sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, em sua maioria,
após a Segunda Guerra Mundial, período marcado pela reconstrução da economia mundial e
na qual a população, em sua grande parte, passou a exigir mais atenção aos seus direitos, tanto
no que diz respeito a sua posição de consumidor de bens e serviços, quanto no papel de
produtor desses mesmos bens e serviços.
Como trabalhadores, lutavam contra as jornadas abusivas de trabalho, por salários
mais justos, pela obtenção de outros direitos como férias, jornadas de oito horas, dentre
outros; como clientes, reivindicavam produtos e serviços de melhor qualidade, com maior
durabilidade, preços acessíveis e que atendessem às suas necessidades mais imediatas.
(PAZZINATO & SENISE, 2004).
Nesse período, os japoneses tiveram contato com os processos de gestão pela
qualidade total das indústrias norte-americanas, famosas pelo seu modelo de produção em
massa. Eles analisaram e copiaram os produtos daquelas empresas e, por meio destas
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observações, aperfeiçoaram os seus próprios, para, em seguida, reestruturarem os seus
processos.
Com essa reavaliação, os japoneses implementaram uma visão administrativa
diferente das demais e deram maior ênfase à participação de seus colaboradores nas
responsabilidades empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que, desta forma,
eles compreendessem os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornassem
parte da tomada de decisão. Este processo foi denominado de Círculo de Controle de
Qualidade (CCQ).
O Círculo de Controle de Qualidade objetiva desenvolver em todos os funcionários a
necessidade da busca constante da qualidade global das empresas. Dentre as filosofias e
processos desenvolvidos neste período do pós-guerra, está o kaizen.
A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contínuo melhoramento (Kai =
Modificar e Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. Este método ou
filosofia consiste em uma estratégia organizacional mediante a qual se criam grupos
multifuncionais de diversos níveis hierárquicos, com o objetivo de eliminar desperdícios,
aumentar a flexibilidade da área de manufatura e reorganizar processos produtivos.1
A filosofia do kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho,
na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação
de desperdícios por meio de soluções baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos
colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a melhoria contínua.
(BRIALES 2005).
A aplicação do método kaizen facilita esta busca pela mensuração e controle dos
custos para gerar uma maior competitividade da empresa no mercado, como por exemplo,
produtos livres de defeito, controle e redução de tempo na sua entrega, obtendo um menor
custo na manipulação de matéria-prima, estoque de processo e produtos acabados, dentre
outros. Segundo BRIALES (2005, p. 18) a filosofia do kaizen:
“está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de
soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a
prática de seus processos.”
Este sistema envolve todos os colaboradores da organização, eles são encorajados a
trazer novas e pequenas sugestões de melhoria regularmente, pois o sucesso do melhoramento
1
Fonte: Intranet Mercedes-Benz
9
contínuo dos processos necessita da participação e aceitação de todos as mudanças, que não
são limitadas a áreas específicas e englobam todos os locais que podem ser melhorados.
O kaizen envolve melhorias tanto na vida empresarial como na pessoal, é um conceito
aplicável em todos os aspectos. A sua estratégia é que nenhum dia deve passar sem que algum
tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Pesquisas sobre esse tema já foram realizadas na MBJdF, entre elas destacam-se a
dissertação do BRIALES (2005) e da NATALI (2004) que descreve a utilização do processo
kaizen nesta empresa. O presente trabalho foca a análise da utilização desta filosofia na área
administrativa da organização, o que o diferenciará dos trabalhos mencionados anteriormente,
pois a maioria das pesquisas sobre o kaizen é realizada na linha de produção.
Assim, essa pesquisa justifica-se como contribuição para a melhoria do desempenho
das atividades e da redução de custos, na medida em que propõe analisar a utilização do
sistema desde o seu início com a identificação do problema e como os resultados melhoraram
a área estudada, assim como as sugestões para o planejamento e execução dos processos e
atividades caso necessárias.
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2. OBJETIVOS
O objetivo geral deste projeto é acompanhar como são diagnosticados e solucionados
os problemas no setor administrativo da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora, através da
aplicação do método kaizen para a melhoria contínua nos processos organizacionais.
Para tanto, os objetivos específicos são:
a) descrever a maneira na qual os problemas são percebidos antes da utilização do
método kaizen;
b) abordar a forma de utilização do método kaizen na Mercedes-Benz de Juiz de Fora;
c) comparar os resultados dos processos anteriores à aplicação do kaizen com os
obtidos posteriormente.
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3. REFERENCIAL TEÓRICO
A padronização nas empresas é muito importante para o seu sucesso, ela é realizada
entre os seus próprios colaboradores, para assim, serem definidos quais processos e de que
maneira poderá ser feito para que possam ser obtidos melhores resultados. Mesmo após esta
definição de padrões, alguns ainda podem ser modificados posteriormente, em vista do
melhor aproveitamento de recursos e tempo, e para esses casos, essa revisão é incentivada
pelas organizações. A definição de padronização de acordo com CAMPOS (1992, p. 3):
“(...) não se limita ao estabelecimento (consenso, redação e
registro) do padrão, mas inclui também a sua utilização (treinamento e
verificação contínua da usa observação). Isto significa que a
padronização só termina quando a execução do trabalho conforme o
padrão estiver assegurada.”
O objetivo desta uniformização é garantir a qualidade total para a próxima etapa, e
para isso, é necessária a prática do controle de qualidade, ou seja, “eliminar a causa
fundamental dos problemas do processo ou sistema” (FONTES, 1992, p. 9). Estas causas
podem ser quaisquer atividades que tragam um final abaixo do desejado ou do esperado.
O controle de qualidade serve para impedir que produtos defeituosos cheguem ao
consumidor final, e para tal, mantém uma constante supervisão e ajuda nas linhas de
produção. O início do controle se dá desde o início do processo, com o recebimento da
matéria-prima, e termina com a entrega do produto com a sua qualidade garantida ao
consumidor. A busca pela qualidade demanda um controle rigoroso de todas as etapas do
processo organizacional e a conscientização de todos os envolvidos: colaboradores, clientes,
fornecedores. ROCHA (1996) cita alguns fatores que devem ser questionados nesse alcance
da qualidade total, como: a velocidade da produção (com uma fabricação rápida é preciso que
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o defeito seja detectado em tempo hábil, pois quanto mais rápida e maior o volume da
produção, mais freqüentes serão os defeitos), a complexidade do produto (“operações
repetitivas apresentam percentual de defeito bem menor do que aquelas voltadas à fabricação
de produtos raros”) ROCHA (1996 p. 27), as gratificações (quando há a gratificação por
produção, os colaboradores são mais atentos ao volume do que a qualidade), a mão-de-obra
inabilitada, e as especificações (quanto maior as especificações do produto, maior serão a
rigorosidade e o cuidado do controle de qualidade).
Há diversas técnicas e filosofias que são desenvolvidas para atingir essa meta da
qualidade total nos processos organizacionais que podem ser usadas, inclusive se
complementando. Esta busca pela qualidade total iniciou no fim da Segunda Guerra Mundial,
quando a necessidade de reconstrução dos países, envolvidos, direta ou indiretamente no
conflito, exigiu das empresas uma maximização da produção, com eficiência e eficácia, para o
atendimento das demandas da população, carente de bens duráveis e não duráveis e de
serviços em diversas áreas da economia. (ROCHA, 1996)
3.1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Do fim da Idade Média até o Século XVIII, antes da Revolução Industrial, as oficinas
artesanais produziam as mercadorias consumidas na Europa. Os artesãos produziam de forma
independente e controlavam o processo de produção e a qualidade. Eles decidiam qual seria a
sua jornada de trabalho e, como não havia a divisão das atividades, os trabalhadores da oficina
se dedicavam inteiramente a um produto de cada vez, eram eles quem recebiam o pedido do
cliente, compravam e preparavam a matéria-prima, executavam e inspecionavam o serviço e
ao ser finalizado, eles entregavam o produto.
GARVIN (1992, p.3) descreve que nesta época
“produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as
peças eram ajustadas manualmente e a inspeção, após os produtos
prontos, para assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita.
Um produto funcionava bem era visto como resultado natural da
confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto,
da produção e do serviço”.
A partir do século XVIII, com o aumento populacional, cresceu a demanda pelo
consumo, o que levou o artesão a aumentar a produção, a reorganizar o espaço de trabalho e a
iniciar uma pequena divisão de tarefas. Com a manufatura, portanto, houve a necessidade de
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separação entre a figura do produtor, responsável direto pelo espaço da produção, agora em
maior escala e a figura do comerciante, responsável pela distribuição dos produtos
manufaturados (PAZZINATO & SENISE, 2004).
Com a implantação do sistema de fábricas, advinda da Revolução Industrial inglesa
em 1773, essa nova configuração da produção se impôs, com novas máquinas e novas
tecnologias, com trabalhadores assalariados, com divisão do trabalho e nenhum controle sobre
o produto com a produção em grande escala e com a especificação das atividades, também
fora da fábrica. Nesse novo contexto, a produtividade aumentou e “a inspeção formal só
passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças
intercambiáveis”. GARVIN (1992, p.4)
Toda essa dinâmica influenciou na alteração da estrutura econômica mundial. Foram
consolidados a elite industrial – burguesia – e o capitalismo, que se implanta como sistema
econômico, focado na obtenção de lucros e acúmulo de capitais.
Neste período, alguns autores passam a defender as idéias capitalistas, dentre eles,
destaca-se Adam Smith, autor do livro “A Riqueza das Nações”, no qual afirma que a
produtividade aumenta devido a maior especialização dos trabalhadores Por isso, foram
severamente fiscalizados pelo supervisor de produção, que era o responsável por manter a alta
produção e o “controle de qualidade” em um ambiente de trabalho era caracterizado pelas
piores condições possíveis.
Segundo PAZZINATO & SENISE (2004), esse controle passava também pelo processo
de disciplinarização do trabalhador, que teve que se adaptar ao novo ritmo de produção, com
jornadas diárias de 14 a 18 horas e sem legislação trabalhista que o amparasse da exploração
capitalista, eles precisaram, também, a conviver com outros concorrentes no trabalho, como
as mulheres e as crianças, mão-de-obra ainda mais barata.
Paralelo a esse novo mundo produtivo, o trabalhador também convivia no seu espaço
privado, com problemas de infra-estrutura urbana como: a falta de abastecimento de água, de
rede de esgoto, de iluminação pública, de escolas e de hospitais, dentre outras. SENE &
MOREIRA (2002) afirmam que este período é marcado pelo seu progresso econômico e
tecnológico, pela expansão colonialista entre as potências industrializadas, e também pelas
greves e revoltas causadas pela diferença entre a miséria da classe operária, somada às
condições de trabalho desumanas, e os privilégios da burguesia capitalista.
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Com a consolidação do capitalismo, com a evolução dos métodos de produção e as
especificidades cada vez maiores de peças, maquinários e trabalhos, há uma demanda do
mercado na exigência de produtos e serviços cada vez maiores e melhores. A partir dessa
exigência, em 1911 fortalece-se nas organizações empresariais a produção em massa. Ao
publicar “Os princípios da administração científica”, o engenheiro norte americano Frederick
W. Taylor propôs a hierarquização e a intensificação da divisão das etapas do processo
produtivo, de modo que cada trabalhador realizasse tarefas muito específicas e repetitivas, e
incentivou a entrega de prêmios para quem produzisse mais.
O primeiro empresário a implementar as idéias de Taylor, denominadas de taylorismo,
em sua empresa automobilística foi Henry Ford. Ele inovou o seu processo industrial ao
organizar uma linha de montagem na fábrica para aumentar a sua produção e com essa
adaptação foi possível controlar melhor as fontes de matérias-primas e de energia, a formação
de mão-de-obra e o transporte, e para consumir esta crescente produção, os trabalhadores
também deveriam ganhar mais. Suas idéias, conhecidas como fordismo, defendiam três
princípios:
•
Intensificação: utiliza prontamente os equipamentos e a matéria-prima, para
realizar uma rápida atuação no mercado;
•
Economia: reduzir o volume de estoque de matéria-prima a ser utilizada; e
•
Produtividade: aumentar a produtividade humana por meio da especialização
do trabalho e da linha de montagem.
Neste contexto de produção conhecida como “era da inspeção”, o foco estava no
produto final. Não havia, ainda, uma busca pela qualidade durante processo de produção, e
sim a realização de uma vistoria em seu término.
Essa atividade ficava a cargo da figura do inspetor, e este deu início à busca pelo
controle de qualidade. Mas apesar da utilização de modelos padrões de produção, os defeitos
por erro de montagem persistiam. Dentre os diversos motivos podemos apontar: matériaprima inadequada, ferramentas antigas e gastas, erros de montagem e sabotagem dos próprios
trabalhadores. Percebeu-se, dessa forma, a necessidade de desenvolvimento de novas técnicas
de produção mais aprimoradas, que conseguissem reunir a produtividade e a qualidade.
GARVIN (1992, p.5) afirma que foi a partir deste momento que “pela primeira vez, a
qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente”.
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Começa, após a Primeira Guerra Mundial, a busca de um melhor controle da
produção, por meio do surgimento de novas técnicas de amostragem e procedimentos de
controle estatístico nos processos administrativos. Há, também, a criação do departamento de
controle de qualidade. SENE & MOREIRA (2002)
Um dos grandes colaboradores sobre o assunto da época foi Walter A. Shewhart, que
investigava o tema no local onde trabalhava, os laboratórios Bell, utilizando ferramentas
estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada ao processo.
GAVIN (1992, p. 7) afirma que “foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um
fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da probabilidade e
estatística”. Ele conseguiu desenvolver o Controle Estatístico do Processo, um dos controles
praticados na operação, pela criação de técnicas de acompanhamento e avaliação da produção;
e afirmava não existir duas peças absolutamente iguais dentro do processo produtivo, mesmo
sendo fabricadas nas mesmas condições.
O processo estaria de acordo com as normas se ele se mantivesse dentro dos limites de
aceitação e com a ajuda do gráfico do Controle Estatístico do Processo as causas anormais de
variação do método de produção seriam mais facilmente visualizadas.
Foi incentivado o treinamento na área de Controle da Qualidade para que essas novas
técnicas fossem incorporadas e, assim, a prática da inspeção foi eliminada.
Desenvolvido por Shewhart em colaboração com seu companheiro de pesquisas no
Laboratório Bell, W. Edwards Deming, em 1930, o Ciclo PDCA foi estruturado a partir de
quatro etapas: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e atuar (Action) e é constituído
por questionamentos repetidos dos detalhados processos de uma operação.
“Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois
esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No
entanto o princípio básico do “conceito de controle” é que para
melhorar é necessário antes de tudo saber manter a “diretriz de
controle” CAMPOS (1992, p. 37).
A primeira etapa, o planejamento, baseia-se na coleta e análise de dados do trabalho
no qual é buscada a melhoria de desempenho, são estabelecidas metas para o controle, e o
modo como estas metas serão atingidas.
A segunda etapa, a execução, é a implementação do plano de ação desenvolvido na
etapa anterior exatamente como foi prevista, por colaboradores treinados para essa ação.
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A terceira etapa, a verificação, engloba a verificação das mudanças realizadas para
constatar se o resultado almejado foi obtido.
A quarta etapa, a atuação, há a constatação do resultado de melhoria da atividade, e,
caso ele tenha sido positivo, ele será consolidado como o processo padrão, caso o contrário, o
ciclo se reiniciará já com novas idéias, pois a que foi pesquisada apesar de não ter obtido
sucesso, serviu para aprendizado sobre esta operação.
“Deming enfatizou a importância da interação constante entre
pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor
qualidade, que satisfaz os consumidores. Ele ensinou que este círculo
deveria ser girado na base de percepções de qualidade e
responsabilidade de qualidade primeiro. Com este processo,
argumentou ele, a empresa poderia conquistar a confiança e a
aceitação do consumidor e prosperar”. IMAI (1994, p. 8)
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos se preocuparam mais em
produzir em grande escala, e essa preocupação com o aumento do volume de produção
diminuiu temporariamente a preocupação com as técnicas e métodos de controle de qualidade
existentes. Nesta época, CORRÊA et al. (2005, p. 117) afirmam que:
“Ficou claro então que ações de qualidade eficazes somente seriam
possíveis com a participação cada vez maior da força de trabalho,
encarregada da produção. Ela teria agora que controlar e mesmo
planejar a grandes parcelas de seu trabalho”.
E durante as décadas de 40 e 50, houve uma reestruturação do Japão, e a indústria
local se focou na exportação de produtos manufaturados. E, o método encontrado “para
fazerem essa conversão de produtos militares para os civis, os japoneses se prontificaram a
aprender como os outros países gerenciavam a qualidade, já que os seus produtos se
caracterizavam pelo preço baixo e pela má qualidade”. CARAVANTES et al. (2005, p. 242)
As estratégias utilizadas pelos japoneses para que os seus novos objetivos comerciais
fossem cumpridos foram, dentre elas:
•
•
•
“os gerentes de nível alto lideram pessoalmente a revolução;
todos os níveis e funções foram submetidos a treinamento no
gerenciamento para a qualidade;
o aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido a um ritmo
contínuo e revolucionário;
17
•
a força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por
meio do conceito de círculos de controle de qualidade”.
CARAVANTES et al. (2005, p. 242)
Em 1947, Deming vai ao Japão para participar da sua reconstrução pós-guerra,
aplicando e difundindo os seus princípios da qualidade na indústria japonesa. A partir das
idéias de Shewhart “de que as causas de variações nos processos eram divididas em causas
naturais e causas especiais” (CORRÊA et al., 2005, p. 119) o fizeram desenvolver um
processo no qual descreve, em 14 pontos, como uma empresa continua competitiva por meio
da melhoria na sua gestão de qualidade:
“1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração
dos objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá demonstrar
constantemente o seu comprometimento para com essa declaração.
2. Aprender a nova filosofia.
3. Entender o propósito da inspeção para o melhoramento do
processo e a redução de custos.
4. Suspender a prática de aprovar compras apenas na base do
preço.
5. Aperfeiçoar sempre e constantemente o sistema de produção
e serviço.
6. Instituir o treinamento.
7. Criar e instituir lideranças.
8. Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima para
inovação.
9. Otimizar os esforços grupais das áreas de assessoria em
relação à consecução dos objetivos e propósitos organizacionais.
10. Eliminar a exortação para a força de trabalho.
11. a) Eliminar as cotas numéricas para a produção. Aprender
e instituir métodos de melhoramento.
b) Eliminar o gerenciamento por objetivos. Aprender
capacidades do processo e como melhorá-los.
12. Remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de
se orgulhar do trabalho realizado.
13. Encorajar a educação e o auto-desenvolvimento de todos.
14. Trabalhar para realizar a transformação”. CARAVANTES
et al. (2005, p. 349)
Outro pesquisador, Joseph M. Juran, que se tornou famoso mundialmente, em 1951,
ao publicar o “Quality control handbook” (Manual do controle da qualidade), também foi
convidado a participar da reconstrução do Japão pós-guerra como consultor.
Juran define qualidade da seguinte forma, segundo CORRÊA et al. (2005, p. 118):
18
“1. qualidade são aquelas características dos produtos que
atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a
satisfação com o produto;
2. qualidade consiste na ausência de deficiência.”
Ele considera que a existência de padrões, tais como: especificações, processos,
requisitos, são importantes para que os envolvidos nos procedimento saibam as suas
responsabilidades e objetivos, e salienta que para a empresa, o seu foco é: satisfazer o cliente
e prover uma ausência de deficiência. Juran desenvolveu, ainda, o processo da trilogia da
qualidade, que possui três fases:
•
•
•
“planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os
objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir
esses objetivos;
controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal
operacional como meio para atingir os objetivos planejados.
Consiste em três passos: (1) avaliar o desempenho operacional
atual, (2) compará-lo com os objetivos e (3) agir nas diferenças;
melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem
o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da
qualidade.” CORRÊA et al. (2005, p. 119)
Com o aumento da complexidade dos sistemas de fabricação e montagem, grande
atenção é dada ao controle da variação das características dos produtos, para certificar que
eles estejam conforme os padrões pré-estabelecidos. SLACK et al. (2008, p. 563) afirma que
“a maioria das operações vai usar a forma de amostragem para checar a qualidade de seus
produtos ou serviços”. A mais conhecida é o (Controle Estatístico de Processo), que SLACK
et al. (2008, p. 564) descreve como:
“o controle estatístico de processo preocupa-se com checar um
produto ou serviço durante a sua criação. Se há razões para acreditar
que há um problema com o processo, ele pode ser interrompido (onde
é possível e adequado) e os problemas podem ser identificados e
retificados”.
As técnicas do CEP permitem que os colaboradores envolvidos no processo saibam se
ele possui características como: atender os requisitos estipulados no decorrer de toda a sua
operação, e modificar corretamente quando as suas condições não estão adequadas.
OAKLAND (1994, p. 244) define este sistema como:
19
“O CEP não é apenas um conjunto de ferramentas. Trata-se de
uma estratégia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos
problemas da qualidade: variação em produtos, em prazos de entrega,
em maneiras de fazer as coisas, em materiais, em atitudes das pessoas,
em equipamentos e seu uso, em práticas de manutenção, em tudo. O
controle por si só não é suficiente. O gerenciamento da qualidade total
requer que o processo seja continuamente melhorado pela redução de
sua variabilidade”.
PALADINI (1990, p. 131) complementa essas explicações com a seguinte definição:
“O Controle Estatístico de Processos pode ser entendido como
um conjunto de técnicas que são desenvolvidas a partir de um
princípio básico: ao invés de trabalhar-se com um valor único para a
medida de um dado característico de qualidade, admite-se que todos
os processos variam e, por isso, utiliza-se uma faixa de variação,
dentro da qual todos os resultados são considerados aceitáveis”.
A técnica se inicia com a identificação e a definição do processo, em seguida há a
determinação de seus clientes e fornecedores, juntamente com os seus requisitos específicos
(casos estes não sejam esclarecidos ou quantificados, é possível utilizar uma estimativa).
Utilizando da sua coleta de dados para análise dos resultados destes processos é possível fazer
as alterações necessárias para prevenir falhas ou não-conformidades com os padrões préestabelecidos. “As técnicas do CEP podem ser usadas para medir e controlar o grau de
variação de quaisquer materiais adquiridos, serviços, processos e produtos e compará-lo, se
necessário, a especificações previamente ajustadas”. OAKLAND (1994, p. 246). O seu
objetivo é reduzir gradativamente a variabilidade do processo para que o melhoramento
contínuo obtenha sucesso.
Outro colaborador nos processos de qualidade empresarial foi Kaoru Ishikawa,
japonês que, em suas teorias, favorecia a parte do desenvolvimento humano. Entre 1955 e
1960, desenvolveu o CWQC (Company Wide Quality Control, ou Controle Total da
Qualidade para Toda a Empresa), este método utiliza a eficaz coleta de dados e a qualificação
dos colaboradores para solucionar qualquer problema. Baseando-se nos trabalhos de Deming
e Juran, ele criou o diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe,
que é muito eficaz em descobrir o verdadeiro ponto inicial do problema específico.
Ishikawa também desenvolveu, em 1962, a ferramenta que é amplamente utilizada
hoje nas organizações, o CCQ ou Círculo de Controle de Qualidade, que será melhor
detalhado posteriormente.
20
GARVIN (1992, p. 13) afirma que “no período da garantia da qualidade, a qualidade
passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com
implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo
seu objetivo fundamental (...)”. E, esta prática permaneceu até a década de 70, a qualidade,
era ainda vista como algo prejudicial à empresa caso não fosse atingida. Após este período,
CARAVANTES (2005, p. 245) relata que:
“Somente no início dos anos 80 surgiu o interesse pela
qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade
deixou de estar associada apenas à produção, aos produtos ou à
aplicação de técnicas e passou a designar um modelo de gestão. Saiu
do conceito de qualidade orientada para a inspeção e o controle
estatístico de processo (CEP) para uma idéia mais abrangente que
engloba várias funções, como aperfeiçoamento constante; erro zero;
gestão participativa; ênfase em treinamento e desenvolvimento de RH;
empowerment2 e preocupação com a liderança, motivação e
comprometimento, aliados a uma visão estratégica sustentada em
processos de planejamento visando a satisfação dos clientes (internos,
externos, fornecedores)”.
3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL)
A qualidade de um produto ou serviço é uma característica subjetiva, e que vem sendo
muito discutida atualmente por ser uma grande vantagem competitiva para as organizações.
Esta busca é iniciada com o fornecedor, uma matéria-prima de boa qualidade já diminui
atrasos e gastos da empresa com retrabalhos, refugos, inspeções internas, e defeitos na linha
de montagem, e isto contribui para a melhoria da qualidade e o aumento da confiança do
consumidor no produto final.
É muito difícil medi-la, pois ela varia de acordo com o ponto de vista do cliente, com
as características que espera encontrar nos produtos consumidos ou serviços realizados. Estas
expectativas podem ser geradas de diversas maneiras como:
•
Uma empresa com experiência no mercado e que somente a sua marca já é
sinônimo de qualidade (como exemplo, é possível citar a própria MercedesBenz, ou um Rolex, cujos nomes são relacionados a carros e a relógios de
qualidade);
2
Empowerment (ou empoderamento) é o processo de aumento da capacidade de indivíduos ou grupos
de fazer escolhas e transformar essas escolhas em ações e resultados desejados
21
•
Quando algum produto, que apesar de não ser conhecido pela sua excelência,
possui as características que o cliente estava buscando, ou, às vezes, até um
pouco além delas;
•
Quando um produto é engrandecido pela sua propaganda, tornando o nível de
expectativa do cliente praticamente inatingível.
Devido a esta dificuldade de mensuração, SLACK et al. (2008, p. 551) a definem
como: “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. Os
clientes levam em consideração as especificações do produto ou serviço (e se elas são
atendidas), preço, e as necessidades que os levaram a adquiri-los foram supridas; e por meio
da sua satisfação, os consumidores têm uma percepção da qualidade, caso seja maior ou igual
à esperada, o produto será considerado de qualidade e o produto ou serviço aceitável, caso
aconteça o contrário, a empresa falhou no seu objetivo.
CAMPOS (1992, p 2) complementa essa explicação do seguinte modo: “um produto
ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades dos clientes.” E, finaliza a sua
explicação afirmando que: “O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do
consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência da sua empresa: a preferência do
consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro.”
Desta forma, com a finalidade de voltar à atenção para este quesito, surge, em 1950, o
Controle Total da Qualidade, que possui uma abordagem extensa, “envolvendo um conjunto
de dispositivo para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatístico constituiria
apenas um elemento”. CARAVANTES et al. (2005, p. 241)
O objetivo do controle da qualidade é avaliar e garantir que as especificações do
produto sejam obedecidas, para isso é realizada uma série de atividades, que começam com a
definição das características de qualidade (se é confiável, possui boa aparência, durável, etc),
e seguem as etapas de definição de como mensurar, como controlar a qualidade, como são
descobertos e corrigidos os erros, e é finalizada em como manter um nível de continuidade
das melhorias. Os princípios básicos seguidos por este sistema, de acordo com CAMPOS
(1992, p 15) são:
“a. Produzir e Fornecer produtos e/ou serviços que atendam
concretamente às necessidades do cliente (...).
b. Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro
contínuo adquirido pelo domínio da qualidade (quanto maior a
qualidade, maior a produtividade).
22
c. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais
alta prioridade (para isto é necessário conhecer o método que permite
estabelecer estas prioridades e o método que permite solucionar os
problemas).
d. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos
(tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base
em “experiência”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”).
e. Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por
resultados (quando o mau resultado ocorre a ação é tardia. O
gerenciamento deve ser preventivo).
f. Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento
de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas
variáveis do processo).
g. O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos
defeituosos.
h. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a
montante.
i. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma
causa.
j. Respeitar os empregados com seres humanos independentes.
k.Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta
Direção da empresa”.
3.3. BENCHMARKING
O benchmarking,originado no Japão, é um método que mede e compara os produtos e
os processos de uma empresa com os das demais do setor, a procura de uma contínua
melhoria de desempenho para obter uma maior vantagem competitiva no mercado , “é uma
maneira de estabelecer metas, prioridades e operações que levarão a obter vantagem
competitiva” OAKLAND (1994, p. 183) e, segundo ARAÚJO (2008, p. 197) é conceituado
da seguinte maneira:
“Esta tecnologia de gestão de organizações é um aprendizado
especial que revela as melhores práticas de uma organização tida como o
número um de seu ramo ou setor, de seu país, ou até mesmo do mundo, no
intuito de promover a quem inicia um estudo deste gênero que tenha como
resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na
própria organização, usando-se como referencial a outra organização ou
parte dela que serviu à investigação”.
Para um estudo de benchmarking significativo, é importante que os processos da
organização sejam conhecidos detalhadamente, e que seja realizado freqüentemente pela
organização uma investigação detalhada para descobrir qual empresa possui as melhores
práticas. Ele pode ser dividido em:
23
•
interno: garantir que as filiais possuam as mesmas boas práticas e processos
que a sua matriz;
•
competitivo: comparar o seu desempenho com o da concorrência, e melhorar
os seus processos por meio desta observação;
•
funcional: identificar a melhor empresa em um parâmetro mundial naquele
setor e propor uma troca de experiência.
OAKLAND (1994, p. 184) defende, ainda, que
“A real inovação de impacto ocorre quando a organização focaliza
todos os aspectos do desempenho total do negócio, através de todas as
funções e aspectos, e trata das diferenças de desempenho correntes e
projetadas. Isso deve levar à focalização final no verdadeiro melhoramento
contínuo”.
A sua operação estimula a criatividade e proporciona uma melhor compreensão de
como os processos da organização podem ser melhorados e, assim, melhor satisfazer os seus
consumidores.
3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)
Originado na década de 60, o MRP (Material Requirements Planning, ou
planejamento de necessidade de materiais, em português) é utilizado no planejamento do
tempo e da quantidade na qual a organização necessitará de certos materiais. Para obter essas
informações, é organizado um estudo com o nível de consumo dos diversos materiais e
estimativas da velocidade em que é usada e em qual área, além dos recursos a serem
utilizados e os locais disponibilizados para a sua estocagem.
Para o funcionamento do MRP, primeiramente, é realizado um levantamento da
previsão e pedido de compras pelos consumidores, para assim ter uma previsão de demanda.
A partir destes dados, é realizado o pedido de compras dos componentes para a produção e,
também a sua previsão de entrega para que a empresa para que ela possa gerir a sua produção.
Alguns imprevistos devem ser considerados, tais como: cancelamento de pedido de clientes
ou um aumento significativo na demanda do produto, mesmo que estas mudanças aconteçam
em um curto prazo.
Estas previsões e perspectivas de planejamento e controle são de grande importância
para a próxima a fase, a do programa mestre de produção (MPS, ou Master Production
Schedule). De acordo com SLACK et al (2008, p. 455)
24
“o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento
em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa
direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado
e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e
equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital”.
O MPS possui registros sobre as informações da demanda e o atual estoque de
materiais, para que assim, sejam feitas previsões e caso o estoque não cubra a necessidade de
produção, é feito uma adição no próximo pedido de compras para o programa-mestre.
É este sistema, através do ATP (disponível para promessa), que fornece à área de
vendas as informações sobre quais os produtos e quando eles poderão ser entregues ao
consumidor final. É importante uma boa interação entre a área de vendas e o ATP para que
não sejam prometidos aos consumidores produtos e prazos de entregas além dos que a
organização pode cumprir.
3.5. CCQ (CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE)
Este sistema de solução de problemas em trabalho em grupo, apesar de ter sido
experimentado nos EUA, ele foi implantado no Japão em 1960. “O objetivo principal do CCQ
é a motivação do ser humano. CCQ não deve ser visto como um mecanismo para ganhos de
produtividade, muito embora, com o tempo, as pessoas fiquem cada vez mais capazes e o
CCQ acaba por dar excelentes resultados materiais”. CAMPOS (1992, p. 170). O programa é
realizado por um grupo de 5 a 10 trabalhadores voluntários que ser reúnem regularmente e
buscam as causas de um problema da qualidade que afetam as suas atividades para encontrar
as soluções. CHIAVENATO (2003, p. 125) destaca ainda que:
“A idéia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o
conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que
melhorem seu desempenho. Por outro lado, os círculos de qualidade
também empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da
organização. Seus membros são livres para coletar dados e fazer
pesquisas”.
Este grupo possui objetivos claros, os quais são destacados por CORRÊA et al. (2005,
p 124):
“1. contribuir para o melhoramento e o desenvolvimento da
empresa;
2. respeitar as relações humanas e construir um local alegre
que ofereça satisfação no trabalho;
25
3. desenvolver completamente as capacidades humanas e
delas extrais o potencial infinito”.
E, a sua forma de premiação diferentemente de muitos programas de melhoria, não é a
remuneração dos colaboradores, mas sim por meio de presentes, viagens, etc. SLACK et al
(1997, p. 652) afirmam que “Ishikawa via a participação do trabalhador como chave para a
implementação bem-sucedida de TQM. Acreditava que os círculos de qualidade eram veículo
importante para realizar isso”. Portanto, se os processos da organização são voltados para o
desenvolvimento humano, o CCQ será facilmente executado.
3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (JUST-IN-TIME)
O sistema just-in-time (JIT) foi desenvolvido no Japão, na Toyota Motor Company,
por Taiichi Ono e Eiji Toyoda. Ele surgiu devido à necessidade de diminuir
consideravelmente os gastos em virtude das dificuldades econômicas na qual o país se
encontrava no início dos anos 70. Toyoda, ao visitar os Estados Unidos, na década de 50,
quando o país era famoso por seu modelo de produção em massa, observou as características
do sistema americano, suas instalações e seus processos, para verificar se seria possível
implementá-lo na fábrica da Toyota, no Japão. Mas, após uma análise detalhada, constatou ser
inviável copiar a estrutura da empresa americana (particularmente a que serviu de estudo, a
fábrica de veículos da Ford), e sugeriu a criação de um novo sistema. Neste novo sistema de
produção, Ono e Toyoda, consideraram meio de como potencializar seus recursos, material e
de mão-de-obra a baixos custos.
O objetivo desta técnica era combater o desperdício, evitar qualquer atividade que não
valorizasse o produto final, mas que consomem recursos da empresa para mantê-la; portanto,
os estoques mantidos pelas organizações são considerados improdutivos, pois gastam em
recursos como: espaço interno, transporte das cargas, paradas devido à espera nos processos.
SLACK et al (2008, p. 482) definem este processo da seguinte maneira: “o JIT significa
produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que
não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar”.
O sistema tradicional define a linha de montagem de maneira que, cada etapa é isolada
após realizar a sua produção através de um estoque. Assim, cada área da produção se torna
parcialmente independente e, caso haja interrupção no processo produtivo, é possível que a
montagem continue, utilizando os estoques das linhas anteriores. A principal falha deste
26
método é que quando há um problema, ele fica centrado no estágio em que ela ocorreu, e
somente os colaborados nele envolvidos serão responsáveis pela sua resolução, e por isso, o
restante do sistema não recebe informações sobre as irregularidades que a parada na linha
provocou. Este é um dos diferenciais do JIT, a produção segue imediatamente para a próxima
etapa, o que torna perceptível a falha na produção, pois as etapas seguintes sofrem interrupção
em seu abastecimento. O defeito no sistema é revelado rapidamente e todos se tornam
responsáveis pelo seu acompanhamento e a sua abolição
O JIT desenvolveu-se e, atualmente, não engloba exclusivamente a eliminação de
desperdício, mas também em ter somente a matéria-prima necessária a tempo de atender o
processo produtivo, evitando grandes estoques, a participação dos colaboradores e a busca da
melhoria contínua. Para isso ele necessita de condições favoráveis para que obtenha o seu
desempenho máximo esperado, tais como, um fluxo hábil de material, um elevado índice de
qualidade na produção, ter fornecedores e equipamentos com o mesmo nível de excelência
para que o processo siga sem interrupções, um layout que permita um fluxo contínuo (como
manter as áreas próximas e visíveis, o que desfavorece a produção de estoque e facilita a
visualização do processo de trabalho). O sistema também aproveita inteiramente a capacidade
dos colaboradores, delegando a eles autoridade de parar a produção caso algum imprevisto ou
falha ocorra monitorar a coleta de dados da linha, autonomia para resolver os problemas
encontrados.
Desta Maneira, MARTINS et al (2002, p. 303) afirmam que:
“(...) a aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a
obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido,
decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na
qualidade, objetivo precípuo de todos”.
No JIT há alguns elementos de suporte no seu planejamento e controle para o sucesso
da sua implantação, como: um programa mestre, o kanban, o tempo de preparação, o layout, a
qualificação do colaborador, a qualidade e os fornecedores.
O kanban, que em japonês “significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhadores em um processo seqüencial”.
(MARTINS et al, 2002, p. 308), tem como objetivo mostrar se há ou não a necessidade de
material e, que as peças sejam entregues no momento e na quantidade certa para dar
continuação ao processo de fabricação.
27
O objetivo deste sistema é garantir que toda a linha de montagem seja abastecida,
mostrando quais as dificuldades e necessidades que precisam ser supridas para a linha de
montagem seguinte. Assim, os cartões kanban de uma área, ao ter o seu programa préestabelecido cumprido, passam para a área seguinte, e, caso haja uma parada na linha, os
cartões permanecerão nas suas respectivas linhas, quebrando a continuidade do processo.
O kanban pode ser empregado de diversas formas em diferentes áreas, como na
produção, nos transportes ou no fornecedor, mas, a sua característica principal é o fato dele
ser visualizado facilmente através do seu controle por cartões que identificam e controlam as
etapas da produção.
3.7.
ISO
(INTERNATIONAL
ORGANIZATION
FOR
STANDARDIZATION)
“Todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do
estabelecimento, manutenção e melhoria dos padrões: especificação e
projeto (padrões de qualidade), padrões de processo (padrão técnico
de processo), e procedimentos-padrão de operação (Standard
Operation Procedure - SOP). Portanto, é essencial ter-se um bom
sistema de padronização montado na organização e que sirva como
referência para o seu gerenciamento”.
A instituição atual cujo objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e
certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços é a ISO (International
Organization for Standardization, ou em português, Organização Internacional de
Normatização). É uma palavra derivada do grego isos (igual), que aparece como prefixo em
termos tais como: isometria (qualidade de medidas e dimensões), isonomia (igualdade das
pessoas perante a lei).
Por decorrência, associa-se iso (igual) a "padrão", o que levou a uma linha de
pensamento que redundou na escolha de ISO como identificação mundial da organização para
evitar a infinidade de siglas resultantes da tradução em diversas línguas dessa Organização
Não Governamental criada em fevereiro 1947 e sediada em Genebra, na Suíça, para facilitar a
coordenação e unificação internacional de normas industriais. E, em na década de 80, na
Inglaterra, surgiu a ISO 9000 definindo as normas de qualidades a serem aplicadas em
qualquer organização, sem defini-la rigorosamente.
28
A Organização Internacional de Normalização justifica que os seus padrões são
produzidos de acordo com os princípios seguintes:
•
Consenso - são tidos em conta os pontos de vista de todos os interessados:
fabricantes, vendedores, utilizadores, grupos de consumidores, laboratórios de
análises, governos, especialistas e organizações de investigação.
•
Aplicação Industrial Global - soluções globais para satisfazer às indústrias e
aos clientes mundiais.
•
Voluntário - a standardização internacional é conduzida pelo mercado e em
conseqüência, é baseada num compromisso voluntário de todos os interessados
do mercado.
Desde sua criação até os dias atuais, a ISO é difundida em todas as atividades, desde
industriais ligadas às suas origens, até praticamente todos os tipos de empresas, inclusive as
de serviços, sendo amplamente adotada em todo o mundo.3
3.8. KAIZEN
IMAI (1994, p. 3) descreve esta filosofia da seguinte forma:
“A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa
melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo melhoramento,
envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do kaizen
afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou
em casa – merece ser constantemente melhorado”.
Por sua vez, OAKLAND apud CHIAVENATO (2003, p. 125) caracteriza o kaizen
como: “(...) uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização,
de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. (...)”. SLACK et al (2008,
p. 602) complementam que este sistema realiza pequenas e discretas mudanças que afetam
outras etapas do processo, mas explicam que:
“O melhoramento contínuo não se preocupa com a promoção dos
pequenos melhoramentos. Ele vê os pequenos melhoramentos,
todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes:
3
Informações retiradas do site: www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm
29
eles podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros
pequenos melhoramentos”.
A filosofia envolve a definição de padrões e melhorá-los continuamente. Na verdade,
ela prega que a mudança seja realizada diariamente sempre visando o melhoramento em
algum lugar na empresa ou na vida pessoal. IMAI (1994, p. 6) afirma, ainda que o
melhoramento é dividido em kaizen e inovação. “kaizen significa pequenos melhoramentos
feitos no “status quo”, como resultados dos esforços contínuos. A inovação envolve um
melhoramento drástico no “status quo”, como resultado de um grande investimento em nova
tecnologia e/ou equipamento”. Estes dois enfoques diferenciam as empresas ocidentais das
orientais; as organizações ocidentais prezam mais pela inovação que os avanços tecnológicos
ou novas técnicas e conceitos trazem, já as orientais, com o kaizen, preocupam-se com as
pequenas e sutis mudanças trazidas por esta filosofia, com suas técnicas simples e
convencionais, mas que gera grandes benefícios em longo prazo, se usarem desta ferramenta
correta e continuamente.
São várias as etapas do kaizen, começando pela conscientização e identificação do
problema, tendo os identificado, ele deverá ser resolvido utilizando as várias ferramentas de
melhoramento contínuo disponíveis, tais quais: CCQ, CEP, TQC, juntamente com o próprio
kaizen, e, ao atingir um resultado favorável, este deverá ser padronizado para que a empresa o
inclua em seus processos.
Para apoiar a maximização destes padrões é importante fornecer o treinamento, o
material e a supervisão necessária para que os colaboradores possam mantê-los. O kaizen
possui diversas maneiras de organização, mas, o seu “aspecto essencial é que são orientadas
para times de trabalho que, através de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam,
propõem (...)”. (CORRÊA et al. 2005, p. 145). Apesar do kaizen ser um pouco mais orientado
para o processo (pois são eles que devem ser melhorados para que isso afete no resultado
final), ele também requer o envolvimento e o esforço das pessoas, e esta contribuição é bem
recebida no estilo organizacional oriental.
O kaizen, como dito anteriormente, pode ser usado em qualquer aspecto pessoal ou
profissional, em qualquer processo que possa ser melhorado e, este trabalho possui como foco
o estudo do kaizen administrativo. IMAI (1994, p. 73) descreve este segmento da seguinte
forma:
30
“A administração japonesa geralmente acredita que o gerente
deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento.
Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela administração, exigem
experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como
conhecimento profissional e de engenharia (...)”.
Este tipo de kaizen tem um enfoque no trabalho em grupo, mas diferentemente de
como acontece com o CCQ, é composto por pessoas relacionadas à área administrativa, cujo
objetivo é analisar os sistemas e procedimentos, pelo tempo que for necessário para a
avaliação e aprovação do projeto.
“Só quando a administração teve sucesso na criação de uma
força de trabalho conscientizada do kaizen é que ela pode aceitar o
desafio da produção just-in-time e da montagem de modelos diferentes
de produtos na mesma linha. O kaizen foi introduzido com sucesso no
local de trabalho japonês, com base nos esforços contínuos da
administração para garantir o apoio e a resposta positiva e construtiva
da mão-de-obra (...)”. IMAI (1994, p. 157)
Apesar do início da filosofia, começar da alta administração para a área da produção,
as sugestões de melhorias devem seguir o fluxo contrário, pois as melhores idéias são das
pessoas que estão diretamente ligadas ao problema.
31
4. METODOLOGIA
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para
caracterizar o estudo, os sujeitos da pesquisa, os métodos de coletas de dados, as técnicas de
análise dos dados e a discussão dos dados. Buscou-se discutir neste trabalho como a MBJdF
descobre e soluciona os seus problemas na área administrativa utilizando o método de
melhoria contínua kaizen em seus processos organizacionais.
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho é de natureza qualitativa, pois
“explora as características dos indivíduos e cenários que não podem ser facilmente descritos
numericamente. O dado é freqüentemente verbal e é coletado pela observação, descrição e
gravação” MOREIRA & CALEFFE (2008, p. 73). E de cunho descritivo, este, por sua vez,
tem por finalidade que o pesquisador descreva “situações, acontecimentos e feitos, isto é,
dizer como se manifesta determinado fenômeno” (SAMPIERI et al. 2006, p. 100). Quanto aos
seus meios, é utilizado o estudo de caso, que é definido por YIN (2005, p.32) como “uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos”.
Para fundamentar as teorias utilizadas, é empregada pesquisa documental e
bibliográfica, pois além de basear-se em diversos autores ainda utiliza “materiais que não
receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados com os
32
objetivos da pesquisa” GIL (2008, p. 51), nesta pesquisa, utilizou-se o acervo particular da
instituição, tais quais as apostilas e os materiais disponíveis no sistema interno, como fontes
de informações.
A utilização do estudo de caso como estratégia metodológica, é caracterizado por
MATTAR (1994, p. 82) como: “O estudo de caso é um estudo profundo, mas não amplo, por
meio do qual se procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos da
população sobre um grande número de aspectos e suas inter-relações”. ANDRÉ (2005, p. 33)
concorda com esta descrição ao afirmar que “uma das vantagens do estudo de caso é a
possibilidade de fornecer uma visão profunda e ao mesmo tempo ampla e integrada de uma
unidade social complexa, composta de múltiplas variáveis”.
A base teórica deste trabalho é fundamentada em revisão bibliográfica de autorespesquisadores da área de Organização, Sistemas e Métodos, e Administração da Produção
para aprofundar o conhecimento sobre como se desenvolveu a evolução da qualidade nos
processos organizacionais, mais especificamente sobre o método de melhoria contínua kaizen
e na análise documental dos registros das técnicas de melhoria contínua que são mantidos pela
empresa.
Os sujeitos investigados são os colaboradores da MBJdF que participaram do método
kaizen organizado pela empresa. Para essa pesquisa selecionou uma amostra de sete sujeitos
dentre os onze participantes do método kaizen exposto. Ela se constitui em amostra
intencional não probabilística, que consiste em selecionar o grupo representativo dos
colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.
4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
O estudo de caso foi feito na própria empresa Mercedes-Benz, pois é onde a autora
realizou o seu estágio supervisionado no período de fevereiro a dezembro de 2008. A MBJdF
forneceu a sua documentação para a pesquisa, e paralelo ao estudo documental, foi realizada
uma entrevista semi-estruturada com sete participantes do programa kaizen para a coleta de
dados. Esta técnica foi escolhida devido a sua fluidez de informações, pois durante a sua
realização, é possível obter informações mais completas além de uma maior compreensão
sobre as atividades realizadas pelo grupo.
33
COOPER e SCHINDLER (2003, p. 249), descrevem esta técnica como “uma
conversação bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informações de um
respondente. Se a entrevista for bem sucedida é um excelente instrumento de coleta de
dados”. MOREIRA e CALEFFE (2008, p. 169) adicionam que “ao usar a entrevista semiestruturada, é possível exercer um certo tipo de controle sobre a conversação, embora se
permita ao entrevistado alguma liberdade. Ela também oferece uma oportunidade para
esclarecer qualquer tipo de resposta quando for necessário (...)”.
Os dados coletados são de fontes primárias obtidos na MBJdF (análise de
documentos) e os de fonte secundária (entrevista semi-estruturada). Com estes dados, buscouse evidenciar as mudanças dos processos administrativos acarretados pela implementação de
técnicas de melhorias contínuas nos processos organizacionais, que visam a excelência
empresarial.
A entrevista, apesar de não possuir um roteiro fechado, mantém os seus objetivos de
buscar informações mais detalhadas sobre o kaizen estudado nesta monografia e da opinião do
entrevistado sobre essa filosofia japonesa. Este tipo de entrevista foi escolhida devido à sua
maneira dinâmica de condução, pois de acordo com SZYMANSKI et al. (2008, p. 19) “a
entrevista estruturada pode tender a aproximar-se mais de questionários, dificultando a
investigação de significados subjetivos e de temas muito complexos (...)”.
A amostra utilizada é a intencional não probabilística, que consiste em selecionar o
grupo representativo dos colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.
A entrevista foi realizada com sete pessoas que participaram do Kaizen descrito e
encontra-se no Apêndice A. O seu roteiro é composto de onze perguntas relacionadas à
participação dos colaboradores de diferentes áreas da empresa e estagiários participantes do
programa, as perguntas que a compõem focalizam no aprendizado das pessoas, e se a teoria
do kaizen pode ser aplicada tanto em sua vida profissional como pessoal.
Grande parte dos colaboradores foram entrevistados individualmente na própria
MBJdF, mas dois participantes já haviam terminado o seu contrato com a empresa na época
da realização da entrevista, neste caso, houve um contato inicial por telefone, explicando as
razões para realização deste trabalho e também a importância do seus pontos de vistas para a
minha pesquisa, e então marcado um local para a realização da entrevista semi estruturada.
34
4.3. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS
Com o término do levantamento de dados, iniciou-se a sua análise em caráter
qualitativo, que tem como objetivo “obter informação de indivíduos, comunidades, contextos.
Variáveis ou situações em profundidade, nas próprias “palavras”, “definições” ou “termos”
dos indivíduos em seu contexto.” SAMPIERI et al (2006, p. 375)
A partir da interpretação dos textos transcritos nas estrevistas semi-estrutradas e da
análise documental, é possível notar a viabilidade e aceitação do kaizen na MBJdF. Os dados
obtidos buscaram atender os objetivos da pesquisa também abordados na teoria em como o
método é utilizado além de confirmar a sua aceitação pelos colaboradores da empresa; algo
vital para o sucesso do kaizen.
35
5. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
5.1. O INÍCIO DA MERCEDES-BENZ
Há mais de um século, na Alemanha, Gottlieb Daimler e Karl Benz construíram,
separadamente, os primeiros automóveis motorizados do mundo. Estes trabalhos os levaram a
outras conquistas como a construção do primeiro ônibus, dos primeiros caminhões a diesel e a
gasolina, e também resultou na formação da Daimler-Benz AG, em 1926.
A marca Mercedes surgiu com um comerciante alemão, Emil Jellinek, no final do
século XIX. Ele vivia em Nice, na França, e começou a participar de competições
automobilísticas com o seu primeiro automóvel Daimler, em 1897. Dois anos mais tarde, em
1899, ele competiu no rali Nice-Megagnon-Nice com o pseudônimo “Mercedes”, pois
pensava que o nome lhe trazia sorte. Em 1900, Jellinek pediu ao gerente da Daimler e o seu
engenheiro chefe, que construíssem um automóvel rápido, leve e seguro e determinou que ele
se chamasse Mercedes. Após este acordo, Jellinek tornou-se um revendedor Daimler; e,
impunha à sua equipe as exigências que ele considerava necessárias para melhorar os veículos
e, conseqüentemente, conquistar e ampliar o mercado.
A fábrica da Daimler, que começou em 1900 com uma produção de 96 veículos
anuais, construídos manualmente por 344 colaboradores e sem nenhuma infra-estrutura para
tal, duplicou a sua produção em 1902, além de registrar o nome “Mercedes” como a sua
marca.
36
5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA.
A Mercedes-Benz está enraizada no Brasil e na América do Sul há mais de quatro
décadas. Ela possui uma trajetória bem sucedida que gerou investimentos, instalações,
empregos, além de identificações sociais, culturais e ambientais com o país.
A organização comercial da empresa inclui também a importação de automóveis,
utilitários e minivans que, somados aos modelos e veículos fabricados no país, formam uma
linha completa de produtos para atender às mais diversas necessidades do mercado brasileiro.
As operações da Mercedes-Benz, fundada em 1953, começaram na fábrica de São
Bernardo do Campo, São Paulo, em 1956, com a produção do primeiro caminhão nacional: o
L-312. A expansão do mercado levou a empresa a construir uma nova unidade em Campinas,
SP (São Paulo), inaugurada em 1979. Sua linha de veículos comerciais ampliou-se até cobrir
todas as categorias para uso urbano e rodoviário. Duas décadas depois – em abril de 1999-, o
país passou a contar com uma outra filial, desta vez em Juiz de Fora, Minas Gerais, onde foi
produzido o modelo Classe A e atualmente é montado o modelo CLC Sport Coupè.
5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA
A unidade de Juiz de Fora é considerada uma das fábricas mais modernas da
indústria automobilística da América do Sul. Inaugurada em abril de 1999, em Juiz de Fora,
Minas Gerais, a nova fábrica no Brasil, trouxe novos conceitos de qualidade construtiva e é
uma das fábricas que atingiu um dos mais altos padrões de qualidade dentre todas as outras
unidades de automóveis da marca Mercedes-Benz no mundo. Atualmente, ela possui 1.376
colaboradores diretos, além de utilizar o serviço de empresas terceirizadas da região.
Em uma área privilegiada, dentro da unidade de Juiz de Fora, existe o Centro
Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador Luiz Adelar Scheuer. Inaugurado em setembro
de 2002, o centro é resultado de uma parceria entre a empresa, a Federação das Indústrias de
Minas Gerais (FIEMG) e as instituições que compõem o Sistema “S”: SESI (Serviço Social
da Indústria) e o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial).
O local abriga a cozinha da fábrica, uma área de lazer com quadras de futebol, vôlei e
basquete, o prédio social e o centro de treinamento e formação profissional.
No prédio social são realizados, sob a supervisão do SESI, os atendimentos de
odontologia, emergências e medicina ocupacional para fornecedores e prestadores de
37
serviços. Já o centro de treinamento, administrado pelo SENAI, possui equipamentos eletroeletrônicos de última geração, laboratórios e oficinas completos, cinco salas de aula, sala de
treinamento, biblioteca e auditório para 120 lugares.
5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A Mercedes-Benz é uma empresa comprometida com a excelência e para facilitar e
possibilitar a sustentação deste comprometimento é incentivada uma cultura caracterizada por
valores que, se vivenciados corporativamente, objetivam motivar, servir de guia e encorajar o
trabalho em equipe e conduzir a um crescimento lucrativo e ao sucesso. Os valores são:
•
Paixão: ênfase na inovação e na flexibilidade para mudanças, incentivos para a
participação de todos.
•
Respeito: entre os colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros externos.
•
Integridade: incentivo a um comportamento baseado em honestidade, justiça e
confiabilidade, com altos padrões éticos.
•
Disciplina: Busca por resultados por meio de decisões e prazos estabelecidos.
No referente à Responsabilidade Social, são diversos os projetos realizados pela
Daimler AG em todo o mundo. Um dos marcos da atuação socialmente responsável da
empresa foi sua adesão ao Pacto Global, uma iniciativa da ONU - Organização das Nações
Unidas - visando uma relação proveitosa entre empresas e sociedades.
Em 2003, a Mercedes-Benz do Brasil incluiu em suas metas empresariais o
desenvolvimento da sociedade e criou um Comitê responsável pela adoção de uma política de
Responsabilidade Social. Formado por um grupo multi-funcional de executivos, o Comitê
orienta todas as atividades da empresa que envolvem a comunidade e o seu desenvolvimento.
Isso permite que a Mercedes-Benz do Brasil beneficie a sociedade com maior intensidade por
intermédio de ações direcionadas e da colaboração com projetos voltados para o longo prazo.
A MBJdF, com seus diversos projetos atende primordialmente as comunidades de
baixa renda localizadas nas regiões próximas às dependências da empresa em Juiz de Fora.
Seus projetos são classificados em cinco categorias: Qualificação Educacional, Qualificação
Profissional, Desenvolvimento Solidário, Desenvolvimento Cultural e Meio Ambiente.
38
5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ
O Sistema de Produção Mercedes-Benz (SPJ) atua na ligação dos princípios de
produção e métodos, indicando como a produção deve ser realizada. A sua atuação tem uma
influência decisiva no que envolve a segurança do trabalho, a qualidade, o fornecimento, os
custos e os temas dos colaboradores, descrevendo o sistema básico da organização de
produção para todas as fábricas de automóveis da Mercedes-Benz.
O SPJ foi criado de acordo com as Metas da empresa, e possui como subsistema o
just-in-time (que será explicado mais detalhadamente no capítulo 5), cujos objetivos são a
melhoria contínua, a redução de desperdício, a qualidade total do produto final e falhas zero.
Ele preza a padronização e faz com que os processos se tornem eficientes e com um nível
máximo de excelência. A relação dos princípios de produção são as seguintes: liderança;
tarefa e funções claras; participação e desenvolvimento dos funcionários; estruturas de
trabalho em equipe; segurança do trabalho e consciência ambiental; e garantir a qualidade de
processos / produtos robustos.
A melhoria contínua se concentra na eliminação dos sete tipos de desperdícios que
estão relacionados com a produção: produção excessiva; desperdício na fabricação; falhas no
produto, retrabalho; movimentação; estoque; tempo de espera; e transporte.
O SPJ se utiliza destes recursos na fabricação dos automóveis, pois ele permite a
fabricação de um produto com sucesso. Apesar de ajudar a trabalhar e funcionar como uma
empresa única, os princípios de produção e métodos atuais continuarão a ser influenciados e
modificados localmente, devido às culturas e acordos realizados nos locais de produção ao
redor do mundo.4
4
Fonte: Intranet Mercedes-Benz
39
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO
6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ
DE FORA – MG.
“Dizem que 95 por cento de todos os recolhimentos de
automóveis se originam de falhas e descuidos mecânicos que
poderiam ter sido evitados se os engenheiros tivessem sido um pouco
mais cuidadosos no projeto dos componentes ou se os operários
houvessem tido mais atenção na usinagem ou na montagem deles na
fábrica. Atualmente, a administração esta exposta a uma onda
crescente de serviços de proteção ao consumidor e processos judiciais
de responsabilidade pelo produto e a obtenção do compromisso de
todos para manter a qualidade está se tornando crucial para a
sobrevivência da empresa”. Dados de IMAI (1994, p. 69).
Partindo da perspectiva de que o kaizen é um sistema que envolve maior controle e
melhoria das atividades da organização, com a minimização de custo e a maximização do
desempenho verifica-se a oportunidade para o desenvolvimento desta pesquisa que tem por
proposta analisar as descobertas e soluções de problemas utilizando o sistema kaizen de
melhoria contínua nos processos administrativos na Mercedes-Benz.
O kaizen começou a ser utilizado como técnica de melhoria na MBJdF no ano de
2000, com a supervisão da empresa TBM Consulting Group – Time Based Management (em
português, administração baseada no tempo). (BRIALES, 2005).
Para que haja o início desta metodologia, é necessário que a área e os seus
colaboradores responsáveis, primeiramente percebam que um processo não está tendo um
40
índice bom de produtividade e estejam dispostos a implementar as mudanças necessárias.
BRIALES (2005, p. 73) considera as seguintes etapas como pré-requisitos:
“o estabelecimento de objetivos (deve-se admitir que existem
problemas), a escolha e o treinamento de líderes e co-líderes de
equipes, formação de times que devem receber treinamento técnico e
comportamental, trabalho prático, apresentação de resultados, apoio
do corpo gerencial da organização e consolidação do resultado”.
A próxima etapa é, procurar o órgão responsável pela implementação da melhoria
contínua na organização, o SPJ, que irá disponibilizar um formulário, disponibilizado no
anexo 9.1, questionando motivos para a realização de uma consultoria kaizen, quais os
problemas que estão ocorrendo e as metas a serem alcançadas com estas mudanças; isto
deverá ser feito com três semanas de antecedência para que haja uma análise da sua real
necessidade e vantagens, além da preparação do material que será necessário durante a
“semana kaizen”. Com estas questões especificadas, o SPJ começa a organizar o kaizen,
escolhendo e convocando os colaboradores que irão participar do time (são quatro
representantes da área envolvida, quatro fornecedores ou clientes, e quatro participantes
neutros).
É realizada, duas semanas antes da “semana kaizen” a apresentação do tema para
todos os gerentes na reunião da diretoria. Na semana seguinte, o material de orientação deverá
ser repassado para os participantes e a coordenação deste kaizen deverá solicitar o material,
serviços e espaço físico necessário aos organizadores da semana.
Na empresa, a estruturação para a sua implementação é feita a partir da criação de
grupos multifuncionais de até 12 pessoas de qualquer nível hierárquico, com a existência de
um sponsor (um gerente da empresa - para auxiliar o grupo nas negociações para mudanças
estruturais ou aquisição de recursos, caso seja necessário), trabalhando durante o período de
três a cinco dias úteis no workshop kaizen para atingir os objetivos mensuráveis préestabelecidos, dentre os quais existem: racionalização de mão-de-obra indireta ou direta;
redução da área ocupada; desperdício, alcance de metas; reclamações de clientes; redução de
estoque seja aguardando processamento, ou de produto acabado.
O workshop é orientado à solução de qualquer tipo de problema e seus objetivos
devem ser estipulados em conjunto com os consultores e informados aos participantes na
semana anterior ao seu início, estes consultores inicialmente serão os moderadores e depois
41
essa função passa a ser realizada pela chefia. As atividades desenvolvidas nesta semana
deverão ser divididas da seguinte maneira:
No primeiro dia, identifica-se o problema. É feita a explicação da ferramenta de
melhoria contínua para que os grupos possam se familiarizar com a filosofia, além da
realização de atividades comportamentais de dinâmica em grupo, para que os participantes se
conheçam e trabalhem melhor como uma equipe. Depois, é discutir e planejar as atividades
que irão realizar, tais quais: mapear o layout atual e o fluxo de material, identificar a
seqüência do trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos do kaizen,
utilizando, para este fim, de todas as ferramentas para o melhoramento da qualidade que
forem necessárias para, ao final do dia apresentá-los na reunião dos líderes e sub-líderes com
o sponsor.
No segundo dia, são realizadas a identificação e a implantação, com a verificação dos
dados levantados no dia anterior, o problema é esquematizado, e são elaborados gráficos,
fluxos e outras ferramentas que permitam a rápida e fácil visualização dos processos pela
equipe. Se, utilizado o ciclo PDCA, até este dia a equipe ainda está na primeira fase, o Plan
(planejamento). Com o problema já explicitado e compreendido por toda a equipe, é realizado
um brainstorming entre os participantes para que sejam desenvolvidas novas idéias, que serão
analisadas de acordo com os seus graus de impacto e dificuldade para a sua implementação.
A técnica de brainstorming é explicada por MARTINS & ALT (2001, p. 328) como
um “processo criativo, desenvolvido a partir de grupos de pessoas, normalmente de formações
diferentes, em que idéias aleatórias são geradas sem preocupação de crítica, levando por
associação, a que uma idéia inovadora seja gerada e aplicada”.
O terceiro dia é o dia para a implantação, esta é a fase do Do, ou fazer, do ciclo
PDCA, na qual são colocadas em prática as idéias do dia anterior com um caráter de teste. São
verificados quais os seus graus de dificuldade e impacto, e é dada preferência as que possuem
um alto impacto a um baixo grau de dificuldade, pois é possível realizá-las prontamente. As
que exigem um grau de dificuldade mais elevado são avaliadas pelos líderes e pelo sponsor e,
se aprovadas, poderão ser realizadas durante o acompanhamento da eficácia do kaizen na sua
fase kaizen 30.
No quarto dia, o da consolidação, o método escolhido como o novo processo de
produção é revisado e validado. Esta é a terceira fase do Ciclo PDCA, a checagem, ou Check,
é neste momento que são observadas as mudanças para confirmar se elas estão contribuindo
42
para a melhoria do processo estudado e, em caso negativo, são realizadas as ações corretivas
necessárias para adequá-la ao processo. Essas modificações são documentadas com o
preenchimento do formulário Informe de Resultado (IR).
No quinto e último dia, é montada, pela equipe, uma apresentação com as mudanças
realizadas e como elas trazem essas melhorias. Ela será mostrada para todos os gerentes e
para os supervisores da área afetada.
As mudanças de longa-duração, que não puderam ser realizadas durante a semana,
serão acompanhadas pelo “Protocolo de Jour” do kaizen 30 dias, nesta fase, serão definidas
reuniões semanais (a jour kaizen) para acompanhar e atualizar as informações sobre as novas
atividades e, no término dos 30 dias, os documentos serão atualizados e expostos à equipe
para que os colaboradores da área compreendam todas as modificações.
Como finalização do kaizen, há a entrega dos formulários de “Resultado Oficial”,
disponível no anexo 9.2, e “Kaizen 30” à coordenação do SPJ evidenciando os seus ganhos
reais, a apresentação dos resultados nas reuniões regulares de equipe e a entrega do
“Certificado de Participação da Semana Kaizen”.
Para saber a opinião da equipe sobre a sua participação na semana kaizen, é realizada
uma pesquisa de satisfação, ou avaliação de reação, com o preenchimento do questionário no
anexo 9.3, “que tem por objetivo, conhecer a avaliação do time a respeito do evento como um
todo, da atuação do líder da equipe e do consultor interno. O resultado desta avaliação é
posteriormente apresentado ao líder e ao consultor para que os mesmos conheçam seus
resultados, que são utilizados como uma fonte histórica de desempenho dos consultores
colaborando para uma adequada preparação de cursos e complementos para a capacitação dos
mesmos”. BRIALES (2005, P. 77)
Dentre os seus benefícios desta prática, estão: introduzir e manter uma “mentalidade
de melhoria contínua” na cultura da organização; possibilitar uma equipe interdisciplinar a
trabalhar e aprender juntos; incentivar a integração de colaboradores de diferentes áreas;
aumentar a produtividade, qualidade e melhoria da situação de trabalho com um mínimo
investimento; reduzir de forma rápida e real os custos.
Como estudo de caso de um kaizen realizado na área administrativa, há a 65ª semana
kaizen da M/S (Materiais e Serviços), cujo tema foi: “Peças de Reposição – Instalação/
Equipamentos” e seu problema foi descrito no questionário padrão como: “Possibilidade de
parada de linha por falta de peças de reposição”.
43
As atividades a serem melhoradas, estão disponíveis no anexo 9.4 e consistiam na
otimização do fluxo dos processos entre as Áreas Produtivas e Compras para que haja: o
aumento da produtividade, e a eliminação do risco de parada da linha de montagem devido ao
desabastecimento de peças, buscando, para este fim, otimizar o processo de aquisição de
materiais improdutivos (que estão ligadas à produção do carro, como maquinários e peças de
manutenção, não são as peças usadas para a montagem do veículo) e definir o volume
máximo do estoque por área.
Para a aquisição de um item, a área requisitante emitia um CAMI (cadastro de material
improdutivo) que era enviado ao almoxarifado de Juiz de Fora, este, analisava e criava um
número de solicitação para o pedido. O formulário preenchido era encaminhado para
recolhimento de todas as assinaturas (processo que leva em média 20 dias úteis, segundo os
dados levantados pela empresa), e somente após a finalização desta etapa a CAMI era
aprovada no sistema. Este procedimento completo era realizado em aproximadamente 24 dias
útil.
Com os novos equipamentos da linha, proveniente da filial da Mercedes-Benz na
África do Sul, as peças para a sua manutenção são importadas e não possuem cadastro na
empresa. Estes produtos eram cotados e negociados, para após ser emitido um pedido oficial
de compras e iniciar o processo descrito acima, com uma etapa adicional, a da entrega do
produto (que dependendo da distância leva de 5 a 45 dias úteis). No fim, todo este processo
pode levar até 69 dias úteis, prejudicando a continuidade da linha de produção por falta de
peças para a manutenção das máquinas.
De acordo com um dos participantes, outro processo que sobrecarregavam o
almoxarifado e atrasava a chegada destas peças aonde ela foi requisitada, era o do seu
recebimento e o seu encaminhamento para as áreas, que os colaboradores deste setor se
responsabilizavam ao invés de delegá-lo às áreas devidas.
Os objetivos e metas foram definidos no primeiro dia que eram de acordo com o a
tabelo no anexo 9. 5: aumentar a produtividade em 25%, definir o volume do estoque das
peças para que não haja parada de linha e otimizar o processo de aquisição de peças de
reposição.
Durante a fase do brainstorming, foram selecionadas um total de 173 idéias, que
foram divididas em 4 categorias: alto impacto e baixa dificuldade (1); baixo impacto e baixa
dificuldade (2); alto impacto e alta dificuldade (3); e baixo impacto alta dificuldade (4). Os
44
grupos 1 e 2, são considerados de baixa dificuldade, o que promove a implementação de suas
idéias durante a “semana kaizen”, já os grupos 3 e 4, os de alta dificuldade de realização,
serão, caso aprovadas, acompanhadas para verificar se são condizentes com os objetivos
estabelecidos durante o kaizen 30 dias.
Como resultado, as idéias foram apresentadas à reunião diária com a diretoria, que
aceitou algumas das sugestões dadas pelo grupo e as implementou; dentre estas, está a
eliminação das assinaturas e o pedido de compras passaria a ser feito eletronicamente pelo
sistema CAMI. Esta decisão diminuiu drasticamente o tempo de espera da chegada dos
materiais de 24 dias úteis (material cadastrado - MC) e 28 dias úteis (pedido de compra para
um novo fornecedor – PC) para 4 e 8 dias úteis, respectivamente, como mostrado no anexo
10.5.
Nas práticas do kaizen 30 dias, foram obtidos os seguintes resultados, anteriormente,
no processo de reposição de peças com defeito seguiam a ordem: as peças eram retiradas dos
equipamentos de produção, depois eram avaliadas quanto à possibilidade de reparo, se
houvesse essa opção, as peças são enviadas para um fornecedor cadastrado. A área
responsável pela peça arca com todas as despesas e também a armazenagem, o que torna o
item reparado seja exclusivo a ela, mesmo sendo comum a sua utilização por outras áreas.
Após a prática do kaizen, o processo inicial da remoção e avaliação foi mantido, mas agora é
o almoxarifado que encaminha a um fornecedor cadastrado e o custo do reparo é dividido
entre todas as áreas que a usam, e armazenada também no almoxarifado e disponibilizada para
qualquer área que necessite.
Está sendo desenvolvido, na meta kaizen acima de 30 dias, um sistema que conecta os
almoxarifados das três filiais da empresa no Brasil (Juiz de Fora, São Bernardo do Campo e
Campinas). Foi permitida para os compradores de material improdutivo, a flexibilidade de
buscar determinados itens nestes outros locais e estes, caso estejam disponíveis nestas
unidades, lhes será enviado em tempo hábil.
Os colaboradores entrevistados que participaram deste kaizen o consideram que as
modificações realizadas e os seus resultados foram positivos para sanar o problema inicial e
estão cientes do comprometimento contínuo que a filosofia demanda. E, um de seus
participantes, destacou a importância das reuniões diárias com os líderes e sub-líderes durante
a semana kaizen para o acompanhamento das idéias sugeridas e a possibilidade de realizá-las.
45
As demais mudanças sugeridas que foram acatadas pela diretoria da MBJdF, tanto na
“semana kaizen” quanto no “kaizen 30” dias estão expostas no anexo 9.5, que foi a
apresentação final e acompanhamento da 65ª semana kaizen na planta de Juiz de Fora.
6.2. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para uma melhor compreensão desta metodologia, foi realizada uma entrevista com os
participantes na empresa. Os dados coletados serão apresentados e analisados, visando
mostrar, na opinião dos colaboradores da empresa, sobre como foi realizado o kaizen e se a
sua filosofia é realmente seguida, além dos benefícios que ela pode trazer para a vida pessoal
e profissional.
Foram entrevistados sete colaboradores da empresa MBJdF de diversos setores e
níveis hierárquicos da fábrica incluindo estagiários, com idades que variam entre 22 a 48
anos, que participaram da 65ª semana kaizen “Peças de Reposição – Instalação/
Equipamentos”.
A primeira pergunta da entrevista semi-estruturada é sobre o conhecimento dos
participantes sobre o método kaizen. Somente 2 entrevistados afirmam já conhecer a filosofia
kaizen e 1disse que possuía alguma informação prévia a sua participação na semana kaizen.
Para os demais entrevistados, não houve problema, pois antes de iniciar o workshop, no
primeiro dia a filosofia é explicada, há a apresentação da equipe, um treinamento técnico e
comportamental, além da apresentação do grupo.
Diante da pergunta 2, se o participante conhecia ou fazia parte do processo
modificado, somente o entrevistado número 7 estava ligado diretamente ao problema
identificado na área de Materiais e Serviços, ao possuir o processo analisado em suas funções
de trabalho na empresa. No entanto, o entrevistado 1 afirmou que é indiretamente ligado ao
processo, por trabalhar na área de apoio á fábrica (A/PF). Depreende-se, porém, que todos os
participantes tiveram acesso às mesmas informações quanto ao problema ocorrido e aos
objetivos propostos pela equipe organizadora da 65ª semana kaizen durante a primeira etapa
para a implementação do kaizen, que consiste na identificação do problema.
Quando questionados sobre o envolvimento e a preocupação de todo o grupo
multidisciplinar para alcançar os objetivos propostos na pergunta 3, houve discordância nas
respostas do entrevistado 6 com os demais, que foi afirmativa. Apesar do entrevistado 6
46
ressaltar o envolvimento de todos inicialmente, ele considera que alguns não participaram
ativamente como deveriam, principalmente na etapa de incremento das atividades, e somente
estes retornavam ao serem requeridos para as tarefas práticas. O trabalho em equipe é uma
importante ferramenta para o sucesso desta filosofia, e a utilização de grupos multifuncionais
ajuda no processo criativo de idéias. IMAI (2004)
Nas perguntas 4 e 5 da entrevista semi-estruturada, foi indagada, respectivamente, a
ordem para a implementação das idéias propostas e a validade de todas as idéias, mesmos
aquelas que não tiverem um resultado positivo. Todos responderam que o líder de grupo
tomava as decisões baseando-se na ordem proposta pela filosofia kaizen: as idéias foram
separadas de acordo com o seu grau de dificuldade, e as escolhidas para serem colocadas em
prática foram as que possuem alto impacto e baixo grau de dificuldade. O grupo
multifuncional também foi unânime ao afirmar que as idéias, mesmo as que não foram
incorporadas ao processo por não atingir o objetivo esperado pelo grupo, são válidas, pois
mostram diferentes pontos de vistas. Este procedimento fez o grupo refletir sobre os motivos
da sua falha e implementar o resultado positivo obtido por essa análise nas outras idéias. O
entrevistado número 6, inclusive, comentou que um fato interessante na fase do brainstorming
é a liberdade que se tem em sugerir qualquer idéia, por mais absurda que seja, pois estas
podem servir como bases para outras mais práticas e bem sucedidas. HUTCHINS (1992, P.
189), concorda com esse posicionamento do entrevistado número 6 ao afirmar que
“Brainstorming é um exemplo em que a quantidade é mais importante do que a qualidade.
Desde que a quantidade esteja lá, a qualidade estará em algum lugar da lista”.
Na questão 6 da entrevista também foi constatado que o método de melhoria contínua
é bem aceito pela fábrica, e muito utilizado principalmente na área produtiva. Alguns
colaboradores podem talvez não conhecer a filosofia plenamente, mas entendem que ela traz
benefícios. Todos são instruídos pelos seus mestres (responsável pela área) a dar apoio aos
participantes do kaizen e ajudá-los com as mudanças que implementavam e perguntas que
poderiam ter. BRIALES (2005, pg. 61), inclusive, menciona o empenho da coordenação
organizadora do kaizen ao disseminar a sua filosofia na MBJdF. Esta divulgação busca
motivar os colaboradores, principalmente os que acreditam que estas mudanças sugeridas
poderiam significar o desligamento de muitos colegas da empresa. Para evitar essa percepção
e obter um interesse maior e uma participação honesta de todos, foi acordado com a diretoria
47
que nenhuma demissão ocorreria devido às mudanças implementadas pelo método de
melhoria contínua.
Ao serem questionados pela pergunta 7, se a aplicação do método kaizen obteve
sucesso nos objetivos especificados no início, os participantes responderam afirmativamente e
destacaram que apesar de terem realizado avanços fundamentais para solucionar o problema
da demora entre a compra e o recebimento de um produto a curto prazo, há uma ação
importante a ser realizada a longo prazo, que envolve a criação de um software para integrar
as três fábricas da Mercedes-Benz no Brasil.
Diante da pergunta 8, se é possível observar claramente as mudanças nos processos
afetados após o término do kaizen, os entrevistados apontaram um resultado positivo. As
idéias em curto prazo baseiam-se na diminuição da burocracia e tempo para a demanda das
assinaturas, através da nomeação de responsáveis diretos para o pedido de peças de reposição,
a montagem de uma lista de peças urgentes para cadastro no almoxarifado, uma maior
flexibilidade entre os almoxarifados das três filiais brasileiras para solicitar itens entre si.
Na pergunta 9, foi questionado como é feito o acompanhamento dos resultados, e se as
pessoas participaram deste acompanhamento de implementação das idéias. Nesta questão, 2
entrevistados afirmaram não ter participado da etapa pois se desligaram da empresa antes que
as idéias de longo prazo fossem aplicadas. Os entrevistados 2 e 5 afirmaram que a equipe se
reunia semanalmente para avaliar o resultado, e caso alguma ação não conseguisse ser
concluída no caso estabelecido, o líder do kaizen se reúne com o responsável pela idéia para
discutir as dificuldades encontradas e um novo prazo para implementação. Na MBJdF, os
organizadores do kaizen realizam a Jour-Kaizen, reuniões semanais nos trinta dias após o fim
da semana kaizen, que controlam as atividades aplicadas e implementam as pendências.
Quando o kaizen finalmente é completado, após todas a implementação de todas as suas
atividades planejadas, há um formulário que o líder da equipe preenche e entrega aos
organizadores. TBM (1998)
Na questão 10, os colaboradores discutiram sobre a capacidade de adaptar as
ideologias do kaizen tanto na vida profissional como na pessoal. Todos responderam que sim,
o entrevistado 6 admitiu que no início parecia um pouco improvável, mas que no decorrer da
semana kaizen, ele percebeu que é possível. O entrevistado 3 complementa que a
possibilidade de lidar com os problemas da forma ordenada proposta pelo kaizen implica em
um exercício de cunho pessoal que, se bem aplicado, leva a grandes ganhos profissionais.
48
A última pergunta, a 11, pede para que caso o entrevistado possua algum comentário
ou algo que queira acrescentar sobre a sua experiência com o kaizen, que os exponha. Nesta
parte, 2 entrevistados disseram não querer acrescentar mais nenhuma informação; os demais
comentaram sobre os benefícios que a experiência trouxe para o seu desenvolvimento pessoal
e profissional. Eles puderam comprovar de um maneira eficaz os resultados positivos que este
método de melhoria contínua traz para a organização. O entrevistado 6, inclusive, afirma que
gostaria que o aprendizado deste método se tornasse uma matéria obrigatória da universidade
para os engenheiros, e os entrevistados que estudaram sobre o kaizen na universidade ficaram
feliz em poder comprovar a viabilidade no método e por em práticas os conhecimentos
adquiridos.
49
7. CONCLUSÃO
O principal objetivo de uma organização do início do século XXI é a sua manutenção
e o seu crescimento perante o mercado global. Para que estes resultados positivos sejam
obtidos, são utilizadas várias ferramentas para a melhoria dos seus processos, dentre elas, a
focada por esta monografia é a filosofia japonesa do kaizen para a melhoria contínua.
Este trabalho teve como objetivo geral aprofundar o conhecimento na técnica de
melhoria contínua kaizen empregado amplamente pela MBJdF desde o ano de 2000, expor
como é descoberto um problema em uma área administrativa qualquer da empresa e o
processo utilizado para solucioná-lo.
Para tanto, foi necessário o cumprimento dos quatro objetivos específicos propostos:
descrever a maneira na qual os problemas são percebidos antes da utilização do método
kaizen, abordar a forma de utilização do método kaizen, abordar a forma de utilização do
método kaizen na MBJdF; comparar os resultados dos processos anteriores à aplicação do
kaizen com os obtidos posteriormente e propor sugestões e melhorias, casos estas sejam
pertinentes. Todos os objetivos específicos foram cumpridos a partir da explicação sobre o
método, como ele é realizado, juntamente com a descrição de um kaizen na MBJdF no
referencial teórico. Para, então, com a análise dos dados da entrevista semi estruturada
realizada com os participantes da 65ª semana kaizen “Peças de Reposição – Instalação/
Equipamentos”, confrontar as mudanças implementadas e seus resultados com o antigo
processo utilizado.
50
A literatura mostrou primeiramente como essa busca pela qualidade evoluiu, as
diversas etapas e dificuldades encontradas durante os séculos. Foram muitas as técnicas
criadas que variavam de acordo com o conceito de qualidade assumido pela época até que
atingisse o nível que se encontra hoje. A preocupação não somente com um produto ou
serviço sem defeitos, mas sim, que atinja as expectativas do consumidor contemporâneo.
A pesquisa se iniciou com a percepção de um problema em um processo que foi
modificado devido às novas máquinas utilizadas pela produção, mas não foi estruturado
previamente, o que resultou na diminuição da produtividade, inclusive chegando a causar
parada na linha. E quais as atitudes que as pessoas envolvidas tomaram para saná-lo.
Foi então descrita as etapas deste processo desde a apresentação do problema para o
grupo multifuncional, e do desenvolvimento das idéias até as melhorias acarretadas pelas suas
implementações. Todos estes dados foram registrados pela empresa e analisados pela autora,
que ao compará-los com as informações obtidas pela entrevista dos colaboradores envolvidos
neste kaizen, chegou-se a conclusão de que o método foi bem sucedido, as idéias aproveitadas
e os objetivos pré-estabelecidos alcançados, além de motivar os envolvidos a fazerem
pequenos melhoramentos freqüentes em sua vida pessoal.
O kaizen permite que seja realizada uma avaliação de qualquer processo produtivo
empresarial. Para isso, incentiva a potencialização de um recurso já obtido pela organização, o
seu colaborador. A idéia principal é buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar
soluções para os problemas de qualidade nas atividades que realizam. A troca de experiências,
o registro das informações e o compartilhamento do conhecimento são fatores importantes
para melhorar das organizações. Qualquer ação voltada para atingir este objetivo deve ser
estimulada pelas pessoas responsáveis e pela alta administração.
Os fundamentos desta filosofia, que são a conscientização de que qualquer aspecto
profissional ou pessoal pode ser melhorado, a eliminação dos desperdícios pela melhoria
contínua e análise criteriosa dos processos, o aumento da eficácia e da produtividade dos
resultados por meio de pequenas mudanças que trazem ganhos ao médio e curto prazo, dentre
outras. Essa busca pela melhoria contínua tem como objetivo alcançar uma vantagem
competitiva promovendo a criatividade, a integração, e o bem-estar de seus colaboradores.
A MBJdF reconhece os benefícios do kaizen e para isso mantém uma equipe de
consultoria capacitada para que, juntamente com os colaboradores, procurem criar e manter
um bom ambiente de trabalho. A análise da documentação da empresa revelou que os
51
colaboradores já familiarizados com a técnica, ao perceberam que algumas atividades estejam
menos produtivas que anteriormente fazem um levantamento do decorrer do processo e pede
ao SPJ que seja feita uma consultoria para identificar a área afetada. A decisão de aprofundar
o estudo sobre um kaizen administrativo surgiu logo no início da pesquisa, para que fosse
melhor compreendido o assunto, não somente na teoria (como teria sido se tivesse focado na
área produtiva), mas também na prática, em processos relacionados com as atividades de uma
Secretária Executiva.
Durante o desenvolvimento deste trabalho, a autora percebeu que as pessoas que
participaram do kaizen (tanto o estudado quanto os outros realizados pela empresa) ficaram
satisfeitas com a atuação e as modificações que a sua participação delas trouxe para os
processos organizacionais, foram motivadas a buscar novos e criativos métodos para solução
de problemas e promoveu um autoconhecimento dos colaboradores.
É importante que os organizadores do kaizen estejam sempre atualizando os
colaboradores dos seus benefícios, para evitar uma grande barreira que pode ser encontrada: a
dificuldade de receber mudanças. Para isso a conscientização de todos da filosofia precisa
estar sempre presente, pois ao ter uma melhor recepção do kaizen, as suas mudanças se
tornarão cada vez mais eficazes.
52
8. BIBLIOGRAFIA
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212 p.
55
9. ANEXOS
9.1. QUESTIONÁRIO PADRÃO DE CONSULTORIA KAIZEN
s
56
9.2. FORMULÁRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN
57
9.3. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO PÓS SEMANA KAIZEN
58
9.4. FORMULÁRIO RO 65 SEMANA KAIZEN
Questionário Padrão de Consultoria Kaizen
Área Coordenadora: A/PF
Área
Solicitante:
Contato: Luciano
Contato: Ruiz
A/PF
Ramal: 2607
Ramal: 2808
Ass.
Ass.
Data:03/04/2008
Tema do WorkShop: Peças de Reposição - Instalação / Equipamentos
Data do evento:
KW 16 (14 a 18/04)
Que problemas estão ocorrendo? Possibilidade de parada de linha por falta de peças de reposição.
Quais os Objetivos?
Área
m²
Produtividade
%
Lead -time
horas /
mês
min
Percurso de Peça
metros
Percurso do homem (média 4 de 500m/dia)
metros
WIP Estoque em Processo
Colaboradores
qtde.
horas /
mês
horas /
mês
qtde.
Volume de produção diária
Quant.
Turnos de trabalho
Quant.
Set-up
Retrabalho
Refugo
Takt-time
Antes Kaizen
Metas (%)
100%
(+)12%
O que pretende melhorar?
Otimizar o fluxo dos processos internos e
interfaces com as Áreas Produtivas e
Compras, proporcionando:
1- Aumento da Produtividade,
2- Eliminar o risco de desabastecimento de
peças de reposição de equipamentos e de
instalações.
3- Otimização do processo de aquisição de
materiais improdutivos.
4- Definir o limite máximo por área do
estoque de peças que evite a parada de
linha.
9
min
Ferramentas
Quant.
Budget
%
ND
Estoque que evite parada de linha
100%
Cronograma de Atividades:
Participantes
Nome
Ronnie Oliveira
Leandro Gil
Luiz Ruiz
Marcelo Lopes
Artur Lage
Alfrano Vasconcellos
Claudio Avelino
Roland Kronenberg
Marcela Gaio
Fernando de Paula
Izabella Moreira
Área
Ramal
Perfil
A/MC
A/PF
2441
Moderador
A/PF
A/PF
A/PF
A/MF
A/MC
M/S
2607
A/FC
H
A/EQ
3221
2622
Área Solicitante
2640
2635
8513
8414
3723
Área Neutra
5212
7249
59
ST
Data Limite
Escolha de Líder e Co-Líder
OK
03/04
Formação das Equipes
OK
03/04
Reserva da sala para o evento
Avaliação de risco no
processo
Convidar Gerencia para abertura
OK
Sala Roxa
OK
03/04
CPE
Preparação dos Líderes
OK
CPE
Material para Apresentação
OK
CPE
Prep trein.da equipe
OK
CPE
Solic. café para intervalos
OK
CPE
OK
9.5. APRESENTAÇÃO DA 65 SEMANA KAIZEN
60
61
62
63
64
65
66
67
68
APÊNDICE A
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA
1. Você conhecia a filosofia do kaizen antes de participar?
2. Você conhecia/fazia parte do processo escolhido para aplicação do kaizen?
[Desdobramento] Como foi apresentado o problema? Como ele foi
descoberto?
3. Durante o workshop houve o envolvimento e a preocupação de todos os
participantes?
4. Como foram decididas quais tarefas deverão ser realizadas primeiro?
5. Você acha que todas as idéias foram válidas?
[Desdobramento] mesmo as que não tiveram o resultado desejado?
6. Você obteve apoio dos demais colaboradores envolvidos na área pesquisada para
o kaizen?
7. A aplicação do método kaizen obteve sucesso nos seus objetivos especificados?
8. É possível observar claramente as mudanças nos processos afetados após o
término do kaizen?
9. Como é feito o acompanhamento dos resultados?
[Desdobramento]Você teve feedback da sua participação? Participou do
acompanhamento?
10. Você é capaz de adaptar as ideologias do kaizen tanto na vida profissional como
pessoal?
11. Você gostaria de acrescentar mais algum comentário sobre a sua experiência com
o kaizen?
Muito obrigada pela colaboração!
69

Rayna de Resende Ferreira - Secretariado Executivo Trilíngue

Transcrição

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