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Resumo
Acompanhando a evolução do mercado,
as empresas estão buscando a melhor maneira
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de investir nas pessoas, especialmente nos
jovens talentos, encontrando dificuldades na
atração e retenção desse novo perfil
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denominado Geração Y, por possuírem valores e
atitudes muito diferentes das gerações
anteriores. A finalidade deste estudo é conhecer
estes valores para o alinhamento de interesses
mútuos. Para isso, foi realizada uma pesquisa
quantitativa com a aplicação de questionário
com dez estratégias para serem classificadas em
ordem de importância para satisfação e
realização pessoal e profissional com 31 jovens.
O resultado encontrado aponta o ambiente
favorável, a remuneração, a liderança
democrática e a autonomia como os fatores mais
valorizados por esta geração.
Palavras-chave:
profissional; liderança.
estratégia;
realização
Introdução
A partir dessa ideia até os dias de hoje,
muita coisa já mudou na configuração do
homem-máquina. Esta máquina antes alienada
retomou o direito de máquina pensante e, por
conseguinte, transformou-se na máquina
essencial para explorar os novos horizontes que
o mundo capitalista desbravou.
E neste novo cenário percebe-se
claramente o quanto a humanidade é
determinante para o funcionamento das
máquinas, não apenas a máquina no sentido
literal, mas a que movimenta a economia, a
política e, também, os negócios e os bons
resultados. É o homem quem conquista o
sucesso e influencia o ritmo do progresso.
Diante do exposto, começamos a
compreender o porquê da preocupação com a
atração e a retenção de talentos tornou-se uma
questão tão discutida no atual cenário do
mercado de trabalho. A tecnologia trouxe não
apenas a evolução, mas o resgate e a valorização
do homem que foi chamado à reflexão por
Chaplin, num outro contexto, mas com o mesmo
objetivo: libertar-se do julgo dominante. De
maneira gradativa o homem vem conquistando
o seu posto de ser pensante e, quanto mais ele
toma consciência da sua potencialidade, mais
ele assume o papel que por direito, jamais
22
deveria lhe ter sido tirado, sendo hoje disputado
como um talento que se deve conquistar e
valorizar adequadamente. E para que possamos
entender esta evolução, daremos um pulo na
história para conhecer o novo perfil do homem,
agora não mais máquina e, sim, capital humano
em constante processo de ascensão social e
profissional, para o qual os olhares estão
voltados, como engrenagens imprescindíveis
para o sucesso das organizações.
O Talento e a Importância da
Retenção
Dentre os autores pesquisados, ficou
evidente que encontrar o significado de talento
não é algo tão simples, porém encontramos em
Michaels, Handfield e Axelrod (2002 apud Silva
2006, p. 21), um significado abrangente do
termo: “talento é o conjunto de habilidades de
uma
pessoa.
Os
dons,
conhecimento,
experiência, inteligência, discernimento, atitude,
caráter e impulsos inatos, e que inclui - ainda - a
capacidade de aprender”.
A partir desta compreensão fica mais fácil
encontrar o significado de talento para o mundo
corporativo e, consequentemente, entender que
a retenção de talentos para a organização está
diretamente ligada à busca do perfil ideal, ou
seja, do profissional que reúna o maior número
de competências técnicas e comportamentais,
mantendo a empresa em um ritmo crescente de
desenvolvimento e competitividade.
Para isso, a área de recursos humanos
estratégica tem um papel fundamental neste
processo, pois é sua a responsabilidade de traçar
o perfil do profissional que a organização busca,
assim como, adequar as suas políticas e práticas
às necessidades da empresa e do talento que
está contratando.
Neste sentido, há algum tempo, já existe a
preocupação para a adequação das práticas
capazes de atrair e reter talentos, pois como já
dizia Chiavenato (2003, p. 186):
“os processos de manter pessoas na
organização focalizam fundamentalmente
remuneração,
benefícios,
condições
de
trabalho e gestão de conflitos. Na base está a
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busca contínua e constante de transformar a
organização no melhor lugar para se trabalhar.
Qualidade de vida é fundamental”.
Chiavenato traz um referencial relevante
para o tema em questão, pois trata
especificamente das estratégias do subsistema
de manutenção dos recursos humanos, que
necessitam ser reavaliadas e reestruturadas, em
harmonia com as mudanças relacionadas ao
capital intelectual, que determina o valor do
profissional da nova era. Cinco anos depois,
Pedrosa (2005, p. 101 apud FERREIRA, 2008, p.
74), fundamentado na mesma preocupação,
aponta para a importância do RH neste processo
de retenção de talentos ao afirmar que:
“o desafio para a empresa é cuidar do
paradoxo de contratar profissionais com perfil
mais aderente à sua cultura, mas que, ao
mesmo tempo, possam contribuir para injetar
sangue novo, provocando a revisão das
práticas em vigor e a busca por práticas
inovadoras consistentes com os constantes
desafios que as empresas enfrentam”.
Este novo perfil profissional é o que as
organizações
denominam
talento,
cujas
características, segundo Dreher et al. (1999,
apud FERREIRA, 2008, p. 65) abrangem:
“a capacidade de agregar valor e fazer a
diferença em um mundo organizacional
complexo e imprevisível, (...) mudar e se
adaptar a novos ambientes, consistente
formação acadêmica, ampla visão de mundo,
cultura geral, capacidade de liderança e de alta
performance, sólido conhecimento técnico,
além de sensibilidade, intuição, integridade,
harmonia consigo mesmo, habilidade de
relacionamento, capacidade para trabalhar em
equipe, confiança e credibilidade para
adequar-se a um ambiente pluricultural, além
do bom-humor, do entusiasmo, do prazer, do
otimismo, da imaginação e da energia para
atuar e fazer acontecer em ambientes de
negócios competitivos e estressantes.”
Encontrar esses profissionais não é tarefa
fácil e o investimento que a empresa precisa
realizar para conquistar a confiança e o
comprometimento destes novos talentos, hoje,
denominados Geração Y é bem alto e se dá por
meio das perspectivas proporcionadas pela
organização. Perspectivas estas que têm um
forte apelo quando implantadas e demonstradas
á
com clareza a partir dos programas de trainees
que, de acordo com Ferreira (2008, p. 13), “... se
apresentam como uma das atuais práticas da
gestão de pessoas...”, capazes de despertar o
interesse e o comprometimento desses jovens
talentos, em cargos estratégicos de liderança,
garantindo a perpetuidade das organizações.
Diante destas referências, supõe-se que a
importância da retenção de talentos está
diretamente relacionada ao conjunto de
competências que estes jovens profissionais
apresentam, pois:
“...todo profissional apresenta um perfil de
competências que compreende competências
técnicas e comportamentais. Se no passado o
mercado só tinha olhos para competências
técnicas,
hoje
as
competências
comportamentais tem sido foco de muita
atenção. Antigamente, se o profissional fosse
tecnicamente competente, já possuía os
requisitos para ocupar seu lugar no mercado
de trabalho. Hoje por sua vez, muitos
profissionais, de todos os níveis, considerados
exímios tecnicamente, têm sido desligados de
suas empresas, porque não perceberam a
importância
das
competências
comportamentais e não se adéquam em tempo
hábil (RABAGLIO, 2001, p. 04)”.
A empresa que souber valorizar estes
profissionais terá como parceiro um captador e
provedor de conhecimentos, tendo dentre
outros benefícios, a diminuição da rotatividade
e, consequentemente, a redução de custos com
desligamentos e constantes processos de
recrutamento e seleção.
Geração Y
Para entender este novo perfil pertencente
à Era do Conhecimento, cabe um breve resumo
sobre a divisão das gerações. Segundo Viana
(2008), a geração baby boomer (1946-1964) foi
uma geração orientada a preservar o emprego e
garantir a estabilidade. A geração X (1965-1978)
foi marcada pela entrada das mulheres no
mercado de trabalho, mas ainda seguindo o
modelo anterior, onde a permanência era o
principal objetivo, até que momentos instáveis
da economia causaram a quebra desse
paradigma. E, por fim, a geração Y (1979-1992),
que acostumada a viver a ausência dos pais, foi
criada por babás ou em creches e, na sequência,
nas
escolas,
tornando-se
desde
cedo
independentes e exigentes, tanto em relação ao
seu futuro profissional, como em relação à
manutenção da sua qualidade de vida.
A fim de conhecer mais detalhadamente a
personalidade destes jovens que vem abalando
o conservadorismo do empresariado mundial,
sintetizamos abaixo os pontos fortes e os pontos
fracos destes novos talentos.
Quadro 1 - Características da geração Y
Pontos fortes
Flexíveis
Inovadores
Inteligentes
Autoconfiantes
Boa aceitação de diversidades e mudanças
Pontos fracos
Insubordinados
Impacientes
Imediatistas
Infiéis
Fonte: Desenvolvido pelas autoras a partir de Amaral (2008, p. 25).
Analisando este quadro, surge o
questionamento sobre qual a vantagem de reter
pessoas
insubordinadas,
impacientes,
imediatistas e infiéis? Se a análise for feita
somente do ponto de vista negativo, realmente
não haveria qualquer interesse, porém se a
análise for comparativa, pode-se considerar que
foram justamente estes pontos fracos, os
motivadores de novas perspectivas para o
mercado de trabalho e de tornar esta nova e
intrigante personalidade um grande desafio.
A insubordinação tende a romper um
círculo de ações viciadas; a impaciência tende a
gerar soluções rápidas; o imediatismo tende a
agilizar tomadas de decisão e a infidelidade...
Esta sim é um grande risco para a organização.
Segundo Capelli (2003, p. 94),
“os trabalhadores mais jovens, principalmente
aqueles na faixa dos vinte anos, trazem
energia, frescor e os mais recentes
conhecimentos técnicos para a força de
trabalho de uma empresa, (...) estão
particularmente interessados em definir suas
carreiras e em conseguir empregos que os
ajudem a avançar para os próximos empregos,
(...) sentem-se mais à vontade com mudanças
rápidas...”.
Estas características denotam um grau de
exigência e flexibilidade com os quais, no
passado, as organizações não se defrontavam, o
que as faz verem-se obrigadas a encontrar as
melhores estratégias para a atração e a
permanência desses talentos que podem, como
descreveu Amaral (2008, p. 25), “ser leais e
quase fanáticos às pessoas e instituições que
atendam às suas necessidades de significado e
propósito.” Diante do exposto, quais seriam os
motivos que levam os jovens talentos a
permanecer ou a deixar as organizações? No
quadro
a
seguir
apontamos
algumas
possibilidades:
Quadro 2 Motivos que levam as pessoas a permanecerem ou a deixarem as organizações
Permanecer na organização
• Orgulho da organização
• Um supervisor respeitado
• Remuneração justa
• Associação (a oportunidade de trabalhar
com colegas respeitados e compatíveis)
• Trabalho significativo
•
•
•
•
Deixar a organização
Mudança no comando da empresa
Conflito com superiores imediatos
Amigos íntimos
Uma
mudança
desfavorável
responsabilidade do cargo
de
Fonte: Desenvolvido pelas autoras a partir de Capelli (2003, p. 99 e 101).
24
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A partir deste levantamento obtido por
meio da análise de uma ínfima parcela dos
estudos relacionados ao assunto, percebemos o
quanto a liderança influencia positiva ou
negativamente no comprometimento destes
jovens talentos, tornando-se pertinente observar
a postura da organização em relação aos seus
gestores, pois, segundo Silva (2006, p. 61),
“torna-se
desafiadora
e
estimulante
a
implementação da cultura empresarial que
favoreça a supervisão nutritiva, com orientação
cooperativa e participativa entre os líderes e
liderados”.
Sendo este estudo direcionado aos jovens
talentos, suas características e seus anseios, o
fator liderança não será abordado de maneira
mais abrangente, nos limitamos apenas a
ressaltar a importância do papel do líder para a
implantação e o sucesso de um programa de
retenção de talentos nas organizações.
Metodologia
Tendo em vista que o objetivo deste
estudo, além de conhecer as características da
Geração Y, é também identificar a percepção
desses jovens talentos com relação aos
benefícios que os atraem e retêm em uma
organização, achamos por bem optar pela
pesquisa quantitativa para obtenção dos
aspectos mais representativos da população em
questão.
Os sujeitos da pesquisa não pertencem a
uma organização ou a um segmento de mercado
específico, pois foi levado em conta apenas a
faixa etária correspondente à geração Y,
considerando os nascidos a partir de 1980. Foi
utilizado como instrumento de coleta de dados
á
um questionário desenvolvido pelas autoras,
apontando dez políticas e práticas como
estratégias para a retenção de talentos. Estas
escolhas tiveram como referência a vivência
prática e a adaptação dos conceitos estudados,
optando-se por dez sugestões consideradas mais
simples e aplicáveis.
Nesta pesquisa também foi deixado um
espaço para que a população pesquisada
pudesse acrescentar outras estratégias que
considerassem relevantes. Foram distribuídos 60
questionários, tanto diretamente quanto por email, no qual o pesquisado deveria classificar as
estratégias de acordo com o grau de importância
que elas representassem para a sua satisfação
pessoal e realização profissional.
Esta classificação foi representada por
uma escala de 1 a 10, em que o número 1
demonstrava a política mais representativa; o 2,
uma política menos representativa e, assim,
sucessivamente até o número 10, que
representava
a
política
de
menor
representatividade para ele.
Apresentação e discussão dos
resultados
Na pesquisa realizada, do total de 60
questionários, obtivemos um retorno de
aproximadamente 52%, ou seja, 31 pessoas
devolveram o questionário respondido.
O resultado a seguir parte da apuração
efetuada com base no maior número de votos
em cada classificação (1, 2, 3, até o 10),
determinando em que ordem de prioridade as
políticas e práticas sugeridas são eficientes para
atrair e reter esses jovens talentos:
Quadro 3- Tabela de resultados da pesquisa
Classificação
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
Políticas e Práticas para Retenção de Talentos
Ambiente favorável
Salário e liderança democrática
Autonomia
Salário
Treinamentos, Benefícios e Feedback
Projetos desafiadores
Feedback e Premiações
Projetos desafiadores
Premiações
Premiações
Quantidade de votos
13
7
7
6
5
6
5
7
7
8
Fonte: Desenvolvido pelas autoras.
Gostaríamos de fazer constar que, dentre
as políticas apresentadas neste quadro, constava
também “plano de carreira” que, apesar de não
aparecer na apuração dos resultados, não
significa que deixou de ser votada, porém o
número de votos que recebeu em diversas
classificações (10 votos na 1ª; 5 votos na 2ª, 3ª e
4ª; 4 votos na 5ª; e 1 voto na 7ª e 8ª classificação)
não superou o número de votos de outras
políticas equivalentes a estas mesmas
classificações.
Apesar de representar uma minúscula
parcela da Geração Y, estes resultados permitem
uma percepção dos desafios que as organizações
precisam vencer, começando pelo alinhamento
de interesses mútuos, pois ficou evidente que os
anseios desta geração são muito diversificados,
já que a primeira classificação está representada
por 42% dos respondentes, enquanto as demais
não ultrapassam os 26%.
Diante disto, indicamos como ponto de
partida, quatro estratégias sugeridas por Capelli
(2003), pois, segundo ele, poderão satisfazer os
anseios desses jovens talentos e reter os
melhores: a primeira é adaptar o trabalho à
formação educacional e à experiência deles; a
segunda
é
incluir
o
desenvolvimento
profissional para este grupo; a terceira é liderar
por meio do aprendizado e, a quarta é a gestão
participativa, permitindo que eles expressem as
suas opiniões.
26
Enfim, dentro da primeira sugestão, o
autor propõe que os líderes conheçam
profundamente as qualificações da sua equipe
para tornar estimulantes as tarefas que lhes são
confiadas; na segunda, ele propõe que se dê o
suporte adequado para o desenvolvimento de
suas carreiras; na terceira, incentiva o
treinamento e programas de estágios que
propiciem o conhecimento dos propósitos da
empresa, o que permitirá ao jovem conhecer o
posicionamento e a importância da sua equipe
dentro da organização; e, por fim, ele confirma a
importância da aprendizagem organizacional, a
partir da troca de informações, aproveitando-se
da tecnologia para disseminar os diferentes
conhecimentos.
E, para finalizar, cabe deixar registrados
outros interesses apresentados por esta
população respondente, são eles: simpatia em
caso de problemas; trabalho interessante; clareza
na comunicação; materiais necessários para
executar o trabalho (bom computador, telefone,
material de escritório...); acesso à liderança; a
segurança de não ser demitido; valorização de
suas ideias; colegas de trabalho capazes e
amigáveis; a empresa respeitar o horário do
funcionário; cuidado com meio ambiente; tempo
para relaxar/exercícios (10 minutos); troca de
função (promoção); palestras, reciclagem;
organização no setor; tolerância de horário para
quem estuda e ajuda de custo para
treinamentos.
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Nota-se que, em alguns casos houve uma
redundância do que já havia sido sugerido, mas
achamos por bem fazê-los constar, por
considerar a colocação como uma afirmação
daquilo que foi considerado representativo,
acreditando também não ser adequado corrigir
a forma como foram redigidas essas sugestões
para que a subjetividade das autoras não
alterasse o seu significado.
Considerações Finais
Neste estudo em busca da identidade de
uma nova geração que, a princípio, parecia
ameaçadora para as gerações anteriores percebese como apontado na discussão dos resultados,
que na verdade, ela é um grande desafio para as
organizações, pois pode tornar-se ameaçadora
se for contrariada em seus interesses.
Trata-se de uma personalidade forte,
determinada, ousada e corajosa, mas, conforme
apontado por Rabaglio (2001), o perfil do
profissional da era do conhecimento deve
apresentar não apenas competências técnicas,
mas
também
comportamentais
e,
das
habilidades apontadas por ela, podemos dizer
que a grande maioria desses jovens talentos
possui a maioria e, por possuí-las, estão ditando
as regras da empregabilidade.
No desenvolvimento deste estudo foram
apresentadas algumas sugestões para a eficácia
da implantação de um programa de retenção de
talentos, portanto, cabe às organizações analisar
quais as suas necessidades e até que ponto estão
dispostas a alterar suas políticas, pois não pode
existir o faz de conta na relação com a Geração
Y, ou seja, o que foi prometido tem de ser
cumprido.
Diante disso, vale reforçar que de nada
adianta oferecer treinamentos e projetos
desafiadores, sem oferecer desenvolvimento e
ascensão profissional, pois se isto ocorrer
acarretará
em
desmotivação,
falta
de
comprometimento
e,
consequentemente,
desligamento do jovem talento. Lembrando
também que toda e qualquer estratégia oferece
oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos
á
fracos. Conhecê-los é essencial para a segurança
das ferramentas que serão empregadas.
Sem dúvida, a valorização do capital
humano é uma conquista justa e legítima, porém
a expectativa é que ela continue numa escalada
segura de progresso e, pensando nisso,
sugerimos que nas políticas e práticas adotadas
para a retenção de jovens talentos, esteja sempre
previsto um programa de coaching, que possa
ajudá-los a se tornar não somente grandes
profissionais, mas principalmente grandes
pessoas, incentivando na descoberta de valores
que os estimulem a vencer, não pelo domínio e
pela arrogância, mas sim, pela sabedoria.
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Profissionalizante em Administração - Os
Efeitos da Liderança na Retenção de
Ta l e n t o s
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