Caderno de Administracao da producao_Parte 01

Transcrição

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CADERNO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Gestão Tática e Operacional de Sistemas de Produção
Prof. José Paulo de Souza
fevereiro/2010
Prof. Dr. José Paulo de Souza
Caderno de Administração da Produção
Currículo Resumido
Prof. José Paulo de Souza
Prof. Associado
Departamento de Administração/Universidade Estadual de Maringá
Formação:
Pós-doutor em Administração; FEA/USP, 2008.
Doutor em Engenharia de Produção; UFSC; 2002.
Mestre em Gestão da Qualidade e Produtividade; UFSC; 1999.
Especialista em Gestão da qualidade; UEM; 1995.
Graduação em Administração, UEM, 1988.
Áreas de Pesquisa:
Gestão de operações e logística
Gestão da Qualidade
Gestão estratégica e competitiva de sistemas agroindustriais
Estrutura e estratégia em sistemas produtivos
Contato:
Departamento de Administração: 3011 4906
[email protected]
1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO1
1.1 Introdução
Cabe à gestão da produção, em nível operacional e tático, planejar e executar as atividades e
tarefas que contribuam para que as estratégias definidas na organização, quanto aos bens e serviços
a serem disponibilizados ao mercado, tragam os resultados esperados. Em termos estratégicos varias
decisões são necessários em respostas às diversas questões como: O que o mercado quer? Fazer
ou comprar? Que tamanho a empresa terá? Qual será a capacidade de produção? Como a
capacidade de produção poderá ser reduzida ou ampliada? Essas e outras questões são revisadas
continuamente dada à dinâmica presente no mercado, nos regulamentos e nas inovações
tecnológicas, as quais impactam na dinâmica operacional da área.
Na produção, fatores como custos e qualidade constantemente pressionam gestores e
operadores, e, nesse sentido, a variável quantidade se estabelece como importante influenciador.
Essas variáveis impactam no lucro econômico ou o lucro contábil, os quais são referencia para se
avaliar o quanto as decisões geradas na empresa estão se transformando no resultado desejado.
Besanko et al. (2006) observam que, pelo lado do lucro contábil, considera-se o resultado da receita
proveniente das vendas menos os custos contábeis. Quanto ao lucro econômico esse se relaciona ao
custo de oportunidade, ou a oportunidade de obter lucros mais altos. Nesse caso, as decisões exigem
a consideração do lucro econômico, o que não significa que os lucros contábeis não sejam
importantes, dado que, embora tratem dos dados passados da empresa, permitem comparações com
outras empresas e a medição do desempenho.
Ao decidir fazer ou comprar, o gestor deve considerar, de forma estratégica, os custos
associados e os retornos a serem obtidos para a empresa. Além disso, o quanto deve produzir e
comercializar para não apenas cobrir os custos de produção como para obter os melhores retornos
servirá de orientação para o sistema produtivo.
Dessa forma, essa decisão estratégica afetará
diretamente as atividades em nível tático e operacional e todo o processo de programação da
produção e sua estrutura de custos.
Nota-se que, ao planejar como serão liberadas as ordens que movimentaram o sistema de
produção da empresa os fatores qualidade, quantidade e custos sempre deverão estar em foco. A
quantidade a ser produzida no curto e médio prazo é definida pelo denominado Planejamento Mestre
de Produção (PMP), já o processo de produção (transformação de matéria-prima; montagem,
execução de operações) envolve a chamada Programação da Produção, que funcionam como forma
de definir quantidades a serem produzidas de determinado item em dado momento no tempo e
permitir seu controle. Sua liberação pode se dar tanto por ordens diretas como por cartões (kanban).
Tubino (2000) identifica a organização do planejamento e controle da produção em um fluxo
dinâmico, conforme evidencia a Figura 01.
1
O conteúdo desta apostila toma como referência principal a obra de Tubino (2000), principalmente na forma de organização e
adoção de modelos quantitativos para o estudo do planejamento de processos produtivos, além do material disponibilizado em
sala, durante o curso de mestrado em Engenharia de Produção ministrado pelo autor, na UFSC.
3
Pedidos em Carteira
Planejamento-Mestre
da Produção
Plano-Mestre de Produção
Proj. Produto
Programação da Produção
•Administração dos Estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e Liberação de Ordens
Proj. Processo
Ordens
de
Compras
Departamento
de Compras
Pedido de Compras
Fornecedores
Ordens
de
Fabricação
Kanban
Estoques
Ordens
de
Montagem
Kanban
Fabricação e Montagem
Clientes
Qualidade
Quantidade
Custos
Previsão de Vendas
Especificações
Procedimentos
Plano de Produção
Departamento
de Marketing
Acompanhamento e Controle da Produção
Planejamento Estratégico
da Produção
Avaliação de Desempenho
Kanban
Figura 01: Atividades do PCP (adaptado de TUBINO, 2000)
A discussão envolvendo planejamento e controle apresentada por Slack et al..(1997) toma
como consideração a conciliação entre fornecimento e demanda. O projeto definindo a forma física e
a estrutura de produção oferece também a identificação dos recursos necessários para produção de
forma a ajustá-los aos interesses estratégicos, bem como identificar os limites para desempenho das
operações. As estratégias competitivas definem em primeira análise a estrutura produtiva necessário
(CHANDLER, 1962) propiciando de forma direta, ou não, o alinhamento com a demanda. Entretanto,
os autores observam que as atividades de planejamento e controle estão condicionadas a alguns
limites destacando-se: limitações de custos; limitações de capacidade; limitações de tempo;
limitações de qualidade.
Slack et al..(1997) Os autores observam que a função de planejamento caracteriza uma
declaração de intenção sujeita a diferentes níveis de variáveis. Nesse aspecto cabe ao controle a
função de lidar com essas variáveis fazendo os ajustes necessários e adequados às demandas e
contingências. Nota-se que as alterações resultantes do sistema de controle envolvem aspectos de
curto prazo, médio prazo e longo prazo. Conforme os autores, os aspectos de controle crescem de
importância na medida em que se aproximam da data do evento ( Figura 02).
Na posição de Slack et al. (1997) a eficácia do sistema dependerá tanto da natureza da
demanda quanto do fornecimento. Lazzarini, cook e chaddad (2002) tratam as relações dentro desse
contexto de Netchain, envolvendo uma condição de dependência seqüencial. Quanto ao
fornecimento, a incerteza está notadamente nas atividades com pouca possibilidade de
previsibilidade. Em situações razoavelmente previsíveis a necessidade de controle é mínima.
Situações com baixos níveis de previsibilidade, por usa vez, demandam um controle mais estreito. No
4
caso de demanda incerta, mesmo no curto prazo, esforços na realização de previsão buscando o
estabelecimento de padrões ou para influenciar o comportamento da demanda, ajudam a estabilizar o
processo produtivo.
Em casos em que a demanda é razoavelmente previsível, o processo de
planejamento e controle no curto, médio e longo prazo passa a ser factível e com maiores chances de
eficácia.
Meses/anos
Planejamento
Médio prazo
Dias/semanas/meses
horas/dias
Longo prazo
Controle
Curto prazo
Fig. 02: Importância do planejamento e controle (SLACK et al., 1997).
Condições de demanda dependente e independente, também, exercem no processo de
planejamento e controle. A situação dependente identifica uma demanda relativamente previsível,
impactando na operação, sendo dependente de um fator conhecido. No caso da independente, a
utilização de ferramentas que possam identificar ou viabilizar a realização de previsões baseada,
normalmente, em fatos históricos auxiliarão o planejamento e estabelecer quantidades de recursos e
programar sua utilização. Esse aspecto impacta diretamente na resposta a ser dada pelo sistema
produtivo. Na demanda dependente a operação somente começa quando for necessário, diferente da
condição de independência em que o uso de estoques minimizarão os problemas de variação na
demanda. Nesse caos impactando tanto nos níve de estoque de matéria prima quanto de produtos
em processo e acabados. Nessa condição os autores apontam três diferentes formas de fazer o
planejamento e controle da produção: fazer para estoque; fazer contra pedido;obter recursos contra
pedido, estabelecendo uma razão P:D (Figura 03). A razão P:D indica o grau de especulação, em que
ocorre a expectativa de eventualmente se receber um pedido firme (Figura 03). Nota-se que os
aspectos de tempo, volume e qualidade são fatores essências na conciliação do fornecimento e da
Demanda. Além disso, essas informações orientação as atividades seguintes envolvendo: o
carregamento, em que se define o volume com o qual uma operação produtiva pode atender,
2
podendo ser finito ou infinito ; a seqüência identificando as prioridades na execução das tarefas; a
decisão de tempo ou programação para cada tarefa.
2
O carregamento finito identifica a condição em que somente é alocado trabalho ou tarefa a um centro de
trabalho até um limite estabelecido, sendo relevante em operações em que é possível ou necessário limitar a
carga e em casos em que o custo da limitação não é proibitivo. No carregamento infinito não há limitação para
aceitação de trabalho, sendo relevante em operações em que: não é possível limitar a carga; não é necessário
limitar a carga; o custo de limitação é proibitivo (SLACK et al., 1997)
5
Pedido
comprar
fazer
Demanda
Dependente
entregar
D
P
a) Fazer-para-estoque
Pedido
comprar
fazer
entregar
D
P
b) Fazer-contra-pedido
Pedido
comprar
fazer
Demanda
Independente
entregar
D
P
c) Obter recursos contra-pedido
Fig. 03: P e D para os diferentes tipos de planejamento e controle (adaptado de Slack et al. (1997).
A análise do ambiente de Planejamento de produção, na percepção de Chase, Jacobs e
Aquilano (2006, p. 389) consideram fatores que estão sob controle direto do planejador (fatores
internos) e aqueles que estão fora do controle, caracterizando o ambiente externo, embora, em
algumas situações, a demanda possa ser administrada (Figura 04).
Comportamento
dos concorrentes
Disponibilidade
de matéria-prima
Capacidade Externa
(subcontratados)
Planejamento
para a produção
Capacidade
física atual
Mão de obra
atual
Níveis de
estoque
Demanda
de mercado
Condições
econômicas
Atividades
para a produção
Fig. 04: Entradas necessárias para o sistema de planejamento de produção
(Adaptado de (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006)
6
Externo à
Empresa
(estrutural ou
Sistêmico)
Interno à
empresa
Conforme se verifica, elaborado o planejamento estratégico, um plano tático dinâmico é
estabelecido buscando orientar as atividades produtivas. Esse plano se ajusta continuamente aos
estímulos e demandas desencadeando respostas em todas as funções organizacionais orientando as
ações de curto prazo ou operacionais. O caráter sistêmico é então materializado e as diversas áreas
da empresa passam a cumprir sua função. Essa dinâmica se ajusta aos objetivos do sistema de
produção quanto a quantidade e possibilidade de variação, bem como do nível de interferência da
demanda, sendo que sua escolha impacta, diretamente, na estrutura física a ser adotada no sistema
de produção (Figura 05).
Volume
Baixo
Fluxo
intermitente
Alto
Alto
Alto
Fluxo
intermitente
Projeto
Arranjo físico
posicional
Arranjo físico
Por processo
Variedade
Labor
intensity
Alto
Customization
Baixo
Professional
Service
Service
Shop
Lote
Mass service
Arranjo físico
celular
Contínua
Baixo
Baixo
Massa
Arranjo físico
por produto
Service factory
Fluxo contínuo
Fluxo contínuo
Fluxo regular mais importante
(Russell; Taylor III, 2002)
figura 05: Variáveis e impacto na estrutura física e classificação dos sistemas de produção (Adaptado de Tubino,
2000 e Russell e Taylor III, 2002)
7
2 PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO (TUBINO, 2000)
O Planejamento Mestre da Produção (PMP) caracteriza a atividade de planejamento
direcionada a identificar a quantidade de recursos necessários para suportar o processo produtivo
durante um período médio de tempo, em função da demanda identificada, e o período para sua
disponibilidade. O PMP pode apresentar dupla função para o sistema produtivo: garantir a efetividade
do plano estratégico de produção; providenciar adequações decorrentes de variáveis. Sua função
está direcionada, dessa forma, a orientar o processo decisório de forma a garantir a efetividade do
planejamento estratégico de longo prazo ou antecipar a ocorrência de variáveis que possam dificultar
o processo produtivo, buscando ajustar em conseqüência o plano estratégico.
No caso do PMP orientado pelo sistema Manufacturing Resources Plane (MRP II) as
decisões são tomadas inicialmente considerando-se as previsões de vendas ou os pedidos já
confirmados, as quais são confrontadas com os recursos disponíveis (produto acabado, produto em
processo, componentes, insumos). Esse aspecto pode definir a necessidade de revisão do PMP ou
até a revisão do Planejamento Estratégico definido para a produção quando os recursos disponíveis
não suportam as quantias necessárias (Fig. 06).
A função tática do PMP propicia condições para que os diversos setores possam atuar de
forma sistêmica e providenciar no médio prazo os recursos necessários inerentes à sua função. Os
impactos decorrentes do plano podem demandar para esses setores providencias para obtenção de
capacidades ou mesmo redefinição de seus planos táticos ou mesmo estratégicos.
Longo Prazo
Plano de Produção
Planejamento-Mestre da Produção
PMP inicial
Médio Prazo
viável
não
sim
PMP final
Curto Prazo Programação da Produção
Figura 06: hierarquia e dinâmica dos planos nos sistemas produtivos (TUBINO, 2000).
2.1 Elaboração do PMP
O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos
produtos e a unidade de tempo analisada. O plano de produção estratégico tratava de famílias de
produtos, o PMP, voltado para a operacionalização da produção, trata de produtos individuais. Da
mesma forma, enquanto o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP emprega
8
uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo meses para
produtos com ciclos produtivos longos. Dessa forma, na elaboração do PMP estão envolvidas todas
as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura.
Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos, informatizar o sistema de
cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, empregamos um arquivo com as
informações detalhadas por item, que pode ser o produto ou componentes, que será planejado. Neste
arquivo constam informações sobre a demanda prevista e real, os estoques em mãos e projetados e
a necessidade prevista de produção do item. Na Tabela 01, Tubino (2000) apresenta um PMP para
lotes de 100 unidades, com necessidade de reposição quando o estoque chega a zero, enquanto na
Tabela 2 o estoque mínimo é de 50 unidades, e na 3, 10 unidades. Isso identifica uma nova
orientação estratégica, ou variável, com impacto direto nos custos e dinâmica operacional: a política
de estoques, ou a gestão de suprimentos. Nota-se que Correa e Correa (2006) detalham um pouco
mais essa planilha, subdividindo a demanda em: demanda independente; demanda dependente;
pedidos em carteira; demanda total. Alem disso, incluem na primeira coluna da programação a coluna
atrasos, buscando identificar ocorrências que deveriam ter ocorrido e não aconteceram, e um campo
denominado, disponível para promessa. Esse campo, segundo os autores, tem afunção de informar
ao setores comerciais quais as quantidades, período a período, que podem ser prometidos aos
clientes, sem alterar o programa mestre de produção.
Tabela 01: Arquivo de PMP com lotes de 100 unidades.
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos programados
Estoques projetados
5
PMP
1
50
55
100
2
50
40
julho
3
50
10
4
50
5
1
60
0
agosto
2
3
60
60
0
0
4
60
0
Tabela 02: Arquivo do PMP com lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 50 unidades.
Demanda prevista
Demanda confirmada
Estoques projetados
5
PMP
1
50
55
100
2
50
40
julho
3
50
10
4
50
5
1
60
0
agosto
2
3
60
60
0
0
4
60
0
Tabela 03: Arquivo do PMP com lotes de 50 unidades e estoque mínimo de 10 unidades.
Demanda prevista
Demanda confirmada
Estoques projetados
5
PMP
1
50
55
50
2
40
40
julho
3
10
10
9
4
5
5
1
15
0
agosto
2
3
10
40
0
0
4
5
0
Deve ser observado que o PMP é um plano e que sua execução se efetiva a partir das ordens
de produção. Nesse caso a ordem de execução trabalhará necessidades reais de produção,
considerando, além do lote a ser produzido, o estoque de segurança e o lead time produtivo.
2.2 Itens que entram no plano-mestre de produção
Se não tivermos uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os
cálculos, incluímos todos no planejamento. Agora, se a quantidade de produtos acabados for grande,
devemos controlá-los através de um programa de montagem final, e deixar para planejar via PMP os
componentes do nível abaixo (Figura 7). A idéia é, ao invés de elaborarmos um PMP para cada
produto acabado, passaríamos a elaborar um PMP para cada opção de componente, transformando
a multiplicação de alternativas em uma soma de alternativas, e o produto acabado seria controlado
por fora, com um programa de montagem final, como a escolha pelo cliente. Assim se encarregaria
de oito componentes em vez de 18 produtos.
Produt
o
Acabad
o
Component
e
A
Componen
te B
Opção 1 (0,10)
Opção 2 (0,40)
Opção 3 (0,50)
Produtos Acabados = 3 x 2 x 3 =
18 variedades
Componentes = 3 + 2 + 3 = 8
variedades
Compone
nte C
Opção 1 (0,70)
Opção 2 (0,30)
Opção 1 (0,20)
Opção 2 (0,60)
Opção 3 (0,20)
Figura 07: Roteiro de Fabricação (TUBINO, 2000)
Ex. Para uma previsão de demanda de 500 unidades o PMP seria:
Componente A
Componente B
Componente C
Opção 1: 500x0,1= 50
Opção 2: 500x0,4= 200
Opção 2: 500x0,5= 250
Opção 1: 500x0,7= 350
Opção 2: 500x0,3= 150
Opção 1: 500x0,2= 100
Opção 2: 500x0,6= 300
Opção 3: 500x0,2= 100
2.3 Tempo no Plano-mestre de Produção
O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em duas dimensões:
uma é a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano;
outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger na sua análise.
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da velocidade de
fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano. Normalmente
trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo que os produtos
10
sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a
operacionalização diária do PMP. Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para
todo o plano. Pode-se começar com semanas, e, a medida em que se afastar da parte firme do plano,
passar a usar meses e depois trimestres.
O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de
tempo, com objetivos diferenciados (Figura 08):
no nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos
recursos produtivos;
no nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e
Demanda
as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano.
Dem anda Prevista
Dem anda Real
PMP Firm e
Tem po
PMP Flexível
Figura 08: Características do PMP conforme a demanda.
A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do caminho crítico da produção do
lote do item que está se planejando. Na Figura 09 verifica-se lote de 20 unidades e a disponibilidade
8 h/dia de trabalho por semana e o caminho crítico é de 19,5 dias (quatro semanas).
Montagem do
Tp=2h/un
Recurso: Montagem
Fabricação do
Tp=1h/un
Recurso: Usinagem
Compra da
Tp=4dias/l
Submontagem do
Tp=2h/un
Recurso: Montagem
Fabricação da
Tp=0,5h/un
Recurso: Usinagem
Compra da
Tp=1dia/l
Fabricação da
Tp=3h/un
Recurso: Estamparia
Compra da
Tp=2dias/l
Figura 09: Roteiro de fabricação e tempos padrões de um produto (TUBINO, 2000)
11
2.4 Análise da Capacidade de Produção
A análise da capacidade de produção para o plano de produção considerou a possibilidade
de trabalhar variáveis de longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP envolvem a negociação com
variáveis de médio prazo. A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em
equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem
segura para sua parte fixa e posterior programação da produção.
Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:
Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de simplificação pode-se
considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos;
Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-máquina/unidade,
horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de cada produto acabado incluído no PMP para
cada recurso;
Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de
produção em cada período prevista no PMP;
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores do que o lead time dos
produtos incluídos no plano, os padrões de consumo dos recursos devem levar em conta em que
período este recurso será acionado quando da programação do produto acabado. Estes padrões de
consumo são conhecidos como “perfis de carga unitária do produto”. No exemplo abaixo (Figura 10)
verifica-se a perfil de carga unitária do setor de usinagem para o roteiro apresentado na Figura 09.
2
U s in a g e m
1
0,5 h
0 ,5
1h
Horas
1 ,5
0
1
2
3
4
P e r ío d o s
Figura 10: Perfil de carga unitária para o setor de usinagem.
12
A partir dessa definição, podemos calcular a ocupação do setor de usinagem multiplicando as
quantidades previstas no PMP pelo perfil de carga unitário do setor de usinagem para este produto,
conforme apresentado na Figura 11.
julho
1
2
3
20
40
4
1
2
20
20
3
4
40
3
4
20 h
2
20 h
30 h
10 h
1
40 h
U s in a g e m
40 h
40
35
30
25
20
15
10
5
0
40 h
Horas
PMP
Agosto
5
6
7
8
P e r ío d o s
Figura 11: Ocupação do setor de usinagem.
Fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso que nos interessa analisar, e
confrontando-a com a disponibilidade do recurso, podemos concluir se o PMP que estamos
planejando é viável, ou se devemos alterar os planos de alguns produtos para torná-lo viável. O uso
dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular as necessidades de capacidade de produção
é uma forma rápida e simples de validação do PMP. Porém, ela não leva em consideração duas
questões importantes: o tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes componentes. Sua
elaboração é essencial para se avaliar, também, as necessidades de expansão da capacidade
produtiva, e sua eficácia frente as necessidade da empresa.
Exercício 1
Faça o detalhamento do gráfico de ocupação de máquinas do setor de usinagem, analisando sua
viabilidade frente à disponibilidade de recursos e um gráfico de ocupação para o recurso de
montagem, analisando sua viabilidade. Defina, também, as estratégias a serem adotadas para
variação da capacidade produtiva para esses setores.
3 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Dentro da hierarquia em que estão distribuídas as funções do PCP (Fig. 12), a programação
da produção é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo com que as atividades
produtivas sejam disparadas.
13
Longo Prazo
Plano de Produção
Médio Prazo
Plano Mestre
de Produção
Programação da produção
Administração de Estoques
Seqüenciamento
Emissão de ordens
Curto Prazo
Ordens
de
Compra
s
Ordens
de
Fabricaçã
o
Ordens
de
Montagem
Figura 12: Hierarquia do sistema produtivo
Neste aspecto dois conceitos devem ser apresentados, os quais envolvem as atividades de curto
prazo: o de “puxar” e o de “empurrar” a produção (FIGURA 13).
Empurrar: elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produção
completo, da compra da MP até a montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores
responsáveis através da emissão de ordens. Ë a ótica da programação convencional da produção.
Puxar: significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a
produção de determinado item. Neste caso, a programação da produção usa as informações do PMP
para emitir as ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, bem como para
dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais setores. Quando um cliente
precisa de itens, ele retira dos estoques do fornecedor, o que aciona o processo de reposição dos
itens consumidos.
OC
MP
OF
OF
OM
Processo
Processo
Processo
PA
Empurrar a produção
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Puxar a produção
Figura 13: Emissão de ordens no sistema convencional e no sistema JIT.
14
Atividades da programação da produção no sistema de empurrar:
A administração de estoques está encarregada de planejar e controlar os estoques definindo
os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.
O seqüenciamento busca gerar um programa de produção que utilize inteligentemente os
recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos.
A emissão e liberação de ordens implementa o programa de produção, emitindo a
documentação necessária para o início das operações (compra, fabricação e montagem) e
liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis.
3.1 Gestão de Estoques
As empresas trabalham com diferentes tipos de estoques que precisam ser administrados,
visando a manter a quantidade estritamente necessária ‘a implementação de suas estratégias
competitivas. Diversas funções dos estoques podem ser destacadas:
Garantir a independência entre etapas produtivas: colocação de estoques amortecedores
entre as diversas etapas de produção ou distribuição da cadeia produtiva.
Permitir uma produção constante: sistemas que possuem uma variação sazonal em sua
demanda ou fornecimento de matéria-prima estocam esses produtos para evitar queda ou
interrupção no ritmo da produção.
Possibilitar o uso de lotes econômicos: algumas etapas só permitem a produção ou
movimentação de lotes maiores do que os necessários para consumo imediato, gerando
excedentes.
Reduzir os lead times produtivos: permite que os prazos de entrega possam ser reduzidos,
através da manutenção de estoques intermediários.
Como fator de segurança: buscar prevenir ou minimizar erros de previsão, bem como atrasos
inevitáveis ou não.
Para obter vantagens de preço: busca prevenir possíveis aumentos de preços, ou obter
desconto no preço unitário, adquirindo em maior quantidade.
Impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e demanda.
Especular com os estoques.
Disponibilidade no canal de distribuição (pipeline): algumas situação logísticas demandam
que os produtos sejam disponibilizados próximos aos mercados consumidores.
3.1.1 Tipos de estoques:
a) Estoques de matérias-primas: busca regular diferentes taxas de suprimentos para o processo de
transformação, cuja variação pode ocorrer por diferentes motivos:
vendedor pode não ser confiável;
o fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as necessárias, gerando
estoques;
taxa de consumo pode sofrer um crescimento temporário inesperado.
b) Estoques de material semi-acabado: regula diferentes taxas de produção entre dois equipamentos
subseqüentes, em função de questões de especificação ou temporárias.
15
c) Estoques de produtos acabados: regular diferentes taxas de produção do processo e de demanda
do mercado.
3.1.2 Classificação dos estoques
A classificação dos estoques pode ser implementada através da utilização da curva de
Pareto, ou classificação ABC (FIG. 14). Caracteriza a diferenciação de estoques segundo sua maior
ou menor abrangência, separando-se os itens por classes de acordo com sua importância relativa.
Como princípio estabelece que uma pequena parte de um determinado fator responde por grande
parte de um certo problema.
Metodologia:
a) Preparar uma lista dos itens.
b) Calcular a demanda valorizada (demanda x custo unitário)de cada item.
c)
Arranjar a lista por ordem decrescente de valor de demanda valorizada.
d) Calcula-se a demanda valorizada total dos itens.
e) Calcula-se a percentagem da demanda valorizada de cada item em relação à demanda
valorizada total.
f)
Estabelecem-se as classes de produtos, conforme critérios de decisão.
Exemplo:
Item
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
X10
Demanda
anual
9.000
4.625
1.075
15.000
59.500
16.000
10.000
4.250
13.500
1.000
1
5
5
2
Custo
Unitário
10
4
80
50
1
100
% valor
80
Classe
A
B
C
60
40
C
B
A
20
% de itens
10 a 20
20 a 30
50 a 70
% do valor
50 a 70
20 a 30
10 a 20
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% itens
Figura 14: Gráfico ABC para gestão de estoque.
Exercício 2
Construa o gráfico acima, detalhando os valores e quantidades, conforme metodologia proposta.
16
17
3.1.3 Modelos de Controle de Estoque
A determinação da quantidade do item a ser reposto é relacionada aos custos envolvidos no
sistema de reposição e armazenagem, o que pode considerar o lote econômico de compra (Figura
15).
Lote Econômico
• Básico:
– O custo unitário é fixo e a entrega do lote de
reposição é realizada uma única vez (lote
econômico de compra)
2.D.A
Q*=
C.I.
D= Demanda
A= Custo unitário de preparação
C= Custo por unidade
I= Taxa de encargos financeiros sobre os estoques
Figura 15: Lote econômico de compra
O estabelecimento da época oportuno para reposição, por sua vez, dependerá do modelo de
controle de estoques empregado. Podem ser de dois tipos:
•
De emissão indireta: envolvem os modelos de controle por ponto de pedido e reposição
periódica
•
De emissão direta: buscam diretamente emitir diretamente as ordens de reposição, baseados
na lógica do MRP.
O sistema de gestão do sistema também exercera influencia sobre a dinâmica dos estoques,
dado a sistema de emissão das ordens, conforme evidencia a Figura 16.
MRP
Estoque disponível – demanda
Necessidade
de produção
Pedido
EDI
Produtos/
componentes
comprados
Kanban
Fornecimento
JIT
Demanda
Cartão
Fabricados
Kanban
Fabricação
Figura 16: sistema de gestão e formas de emissão de ordens de compra.
17
a) Ponto de pedido
Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada ponto de pedido ou de
reposição, que, quando atingido, dá partida ao processo de reposição do item em uma certa
quantidade preestabelecida. A quantidade de estoque no ponto de pedido deve ser suficiente para
atender a demanda durante seu temo de ressuprimento, mais um nível de estoque de segurança ou
reserva.
Q u a ntid a d e
Q m ax
d
Q
PP
Q s = Q m in
T em po
t
PP = d ⋅ t + Qs
PP = Ponto de Pedido;
d = demanda por unidade de tempo;
t = tempo de ressuprimento;
Qs = estoque de segurança.
b) Reposição periódica
Trabalha no eixo dos tempos, estabelecendo datas nas quais serão analisadas a demanda e as
demais condições dos estoques, para decidir pela reposição dos mesmos.
Quantidade
tr
Q max
d
Q
Q s = Q min
Tempo
t
Q = d ⋅ (t r + t ) − Q f − Qp + Qr + Qs
Qf = quantidade de saldo final em estoque;
Qp = quantidades pendentes de entrega;
Qr = quantidade solicitada e não atendida;
Qs = estoque de segurança.
3.1.4 Controle de estoques pelo MRP
São modelos incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo que visa
integrar os diversos setores da empresa. Considera a dependência da demanda que existe entre
itens componentes de produtos acabados. Dessa forma, a partir da quantidade de produtos acabados
a serem produzidas período a período, determinado pelo PMP, calcula-se as necessidades brutas por
itens dependentes de acordo com a estrutura do produto.
18
3.1.5 Estoques de segurança
Estoques projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de
ressuprimento, ou no próprio tempo de ressuprimento.
3.2 Seqüenciamento e Emissão de Ordens
Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de forma direta ou
indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP. A
princípio, o seqüenciamento e a emissão de um programa de produção deveria ser uma tarefa
simples para o PCP. Porém, dentro da dinâmica empresarial, instabilidades de curto prazo fazem com
que a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinâmico de
seqüenciamento e emissão do programa de produção. Contudo, por mais que se desenvolvam
técnicas e softwares que visem acelerar estas atividades, nada substitui a estabilidade e a
confiabilidade do sistema produtivo. Por outro lado, muitas destas instabilidades estão relacionadas
às características do próprio sistema produtivo com o qual está se trabalhando.
3.2.1 Seqüenciamento nos processos contínuos
Para os processos contínuos se propõem a produção de poucos itens, normalmente um por
instalação, ps problemas de programação se resumem à definição da velocidade que será dada ao
sistema produtivo para atender a determinada demanda estabelecida no PMP. Caso mais de um
produto seja produzido na mesma instalação, procura-se atender o PMP com lotes únicos de cada
item, devido ao alto custo dos setups dos equipamentos produtivos.
3.2.2 Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa
O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos em massa consiste em
buscar um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de
montagem, conhecido como "balanceamento" de linha, de forma a atender economicamente uma
taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. Em outras palavras, o
balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por homens e
máquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo)
entre os postos de trabalho.
19
Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia (8
horas) a partir de seis operações seqüenciais, com os seguintes tempos unitários:
Operação 1
Operação 2
Operação 3
0,8 min.
1,0 min.
0,5 min.
TP
CP=
TC
1,0 min.
Operação 6
0,5 min.
0,7 min.
480 minutos por dia
= 106,6 ≈ 106 unidades por dia
4,5 minutos por unidade
C Psup erior =
TC =
Operação 5
CP = Capacidade de produção por dia;
TP = Tempo disponível para a produção por dia;
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;
D = Demanda esperada por dia.
TP
TC =
D
CPinf erior =
Operação 4
4 80 m in uto s p or d ia
= 48 0 u nid ades po r d ia
1 ,0 m in uto po r u nid ade
4 8 0 m i n u t o s p o r d ia
= 2 , 0 m in u t o s p o r u n i d a d e
2 4 0 u n i d a d e s p o r d ia
N minimo =
N minimo =
∑t
Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho;
t = Tempo de cada operação.
TC
= 2,25 postos
Posto 1 = oper. 1 + oper. 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 minutos;
Posto 2 = oper. 3 + oper. 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 minutos;
Posto 3 = oper. 5 + oper. 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 minutos.
I eficiencia = 1 −
I eficiencia = 1 −
∑ tem po livre
N ⋅ TC
( 2,0 − 1,8) + ( 2,0 − 1,5) + ( 2,0 − 1,2) = 0,75 ou 75%
3 ⋅ 2,0
20
3.2.3 Seqüenciamento nos processos repetitivos em lotes
A questão do seqüenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois
aspectos (Fig. 17): a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a
escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis (decisão 2).
Ordem 1
Ordem 2
Recurso 1
Regras para
escolha da
ordem
Recurso 2
Ordem
Escolhida
Ordem n
Recurso m
Fila de Espera
Grupo de Recursos
Decisão 1
Regras para
escolha do
recurso
Recurso
Escolhido
Decisão 2
Figura 17: Dinâmica no processo de decisão no Seqüenciamento em lote (TUBINO, 2000).
O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção,
auxiliando na análise de diferentes alternativas de seqüenciamento deste programa. O gráfico de
Gantt pode ser empregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar
as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal (Fig. 18).
Figura 18 : Sistema Preactor para seqüenciamento de produção em lotes.
3.2.3.1 Regras de seqüenciamento
As regras de seqüenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informações
sobre os lotes ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo
de recursos terá prioridade de processamento, bem como qual recurso deste grupo será carregado
com esta ordem.
21
Geralmente, as informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de
processamento (leadtime) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por
base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente.
Soluções otimizadas empregam a Pesquisa Operacional, principalmente a programação
linear.
Regras de seqüenciamento
Sigla
PEPS
MTP
MDE
Especificação
Primeira que entra primeira
que sai
Menor tempo de
processamento
Menor data de entrega
IPI
Índice de prioridade
ICR
Índice crítico
IFO
Índice de folga
Definição
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de
processamento no recurso.
Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de
entrega.
Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto.
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
( data de entrega - data atual) / tempo de processamento
data de entrega -
IFA
∑ tempo de processamento restante
numero de operacoes restante
quantidade em estoque / taxa de demanda
Índice de falta
Regra de Johnson
Minimiza o lead time total de um conjunto de ordens processadas em dois recursos
sucessivos:
Selecionar o menor tempo entre todos os tempos de processamento da lista de ordens a serem
programadas nas máquinas A e B, no caso de empate escolha qualquer um;
Se o tempo escolhido for na máquina A, programe esta ordem no início. Se o tempo escolhido
for na máquina B, programe esta ordem para o final.
Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e retorne ao passo 1 até
programar todas as ordens.
Exercício 3
Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A e, em seguida, usinadas na
máquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em número de
horas a partir da programação) e as prioridades atribuídas a cada ordem são apresentados na tabela
abaixo. Identifica a melhor decisão para seqüenciamento das ordens e utilização dos recursos:
Ordens
OF1
OF2
OF3
OF4
OF5
Processamento (horas)
Máquina A
5
8
4
2
4
Máquina B
5
6
5
4
3
22
Entrega
(horas)
Prioridade
15
20
13
10
9
4
1
3
2
5
Regras
Seqüências
PEPS
MTP
MDE
IPI
ICR
IFO
Johnson
OF4
Maq.B
OF5
Maq.A OF4 OF5
2
OF3
6
OF1
OF3
OF1
9 10
OF2
OF2
15
20
23
29
Horas
Fig. 19: Exemplo de Gráfico de Gantt para a regra MTP.
Algumas características importantes com relação às regras empregadas:
Regras
Leadtime
Total (h)
Leadtime
Médio (h)
Atraso Médio (h)
Tempo de Espera
Médio (h)
PEPS
MTP
MDE
IPI
ICR
IFO
Johnson
Simplicidade: As regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar;
Transparência: A lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário não
verá sentido em aplicá-la;
Interatividade: Devem facilitar a comunicação entre os agentes do processo produtivo.
Gerar prioridades palpáveis: As regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil
interpretação.
Facilitar o processo de avaliação: As regras de seqüenciamento devem promover,
simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho de utilização dos recursos
produtivos.
23
3.2.4 Teoria das Restrições
Tem origem no final da década de 70, quando pesquisadores, procurando alternativas para a
lógica convencional de PCP via MRP, desenvolveram o software OPT (Optmized Produtction
Technology). Mesmo não obtendo penetração, as questões levantadas pelo software permitiram
estruturar para sistemas de programação finita da rede atividades um conjunto de regras ou conceitos
(Teoria das restrições).
Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda,
etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Pode-se identificar quatro tipos básicos de relacionamento
entre recursos gargalos e não-gargalos (Figura 20):
Gargalo
Não-Gargalo
Não-Gargalo
Tipo 1
Gargalo
Tipo 2
Montagem
Gargalo
Não-Gargalo
Não-Gargalo
Tipo 3
Gargalo
Tipo 4
Figura 20: Tipos de relacionamento entre recursos gargalos e não-gargalos.
Regras:
1
A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de
produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema.
2
Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
3
Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo.
4
Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada.
5
Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos.
6
Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais.
7
Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
8
A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas
simultaneamente e não seqüencialmente.
9
Balanceie o fluxo e não a capacidade.
10 A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.
24
3.2.5 Seqüenciamento em serviços (SCHMENNER, 1999).
A fila envolve, teoricamente, lotes unitários de produção e, normalmente, atendem ao critério
Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai (PEPS). Nesse aspecto alguns pressupostos podem ser
considerados como:
•
As pessoas não gostam de esperar;
•
É importante saber quando a fila vai ficar grande e, se possível, mantenha capacidade
excedente;
•
Se as pessoas tiverem que esperar, você não poderá impressioná-las o suficiente com a
qualidade do serviço;
•
Não é tolerável a quebra de seqüência ou mudanças de procedimentos ou rotinas durante a
permanência na fila;
•
Se for inevitável a espera, pensa em como amenizar ou tornar produtivo o tempo de espera.
3.2.5.1 Problemas da fila de espera
Da mesma forma que a má qualidade, a longa espera por um serviço pode destruir o
relacionamento da empresa com o cliente. Dessa forma, é essencial saber quando os momentos de
pico ocorrerão e até que ponto podem ocasionar a espera do cliente. É importante impedir que longas
filas tornem-se rotina, e impeçam a satisfação do cliente.
A incerteza estatística ou a variabilidade pode afetar um processo de serviço. Geralmente
essas influências podem ser divididas entre aquelas que afetam a demanda do processo e aquelas
que afetam a oferta do processo (capabilidade, capacidade, qualidade). Qualquer dessas
variabilidades pode levar o processo a perder sua capacidade de produzir com determinado grau de
qualidade ou em determinada quantidade. Além disso, a variabilidade pode acarretar rupturas no
processo e aumentar a probabilidade de ocorrência de um gargalo significativo.
Um aspecto a se entender no que se refere à formação da fila é que, conforme a utilização de
um processo aproxima-se de cem por cento, o tempo de espera aumenta em índice crescente (Fig.
21).
Tempo de
espera
Utilização de 100% da capacidade
Fig. 21: Tempo de espera versus utilização de capacidade
25
Características dos problemas de filas de espera:
•
Processo de chegada (ou de input)
Que tipo de distribuição seguem as chegadas?
As pessoas chegam isoladamente ou em grupo?
O comprimento da fila funciona como fator inibitório de mais chegadas ou as pessoas que chegam
vão simplesmente esperar por sua vez?
•
Disciplina da fila
Primeiro a chegar, primeiro a ser atendido? Aleatório?
É permitido que as pessoas que chegam abandonem a fila de espera?
•
Processo de serviço
Que tipos de distribuição de probabilidades descrevem como as chegadas são atendidas pelo
processo?
A taxa de serviço é uma constante ou é também um evento de estocagem, como a taxa de chegada?
Há mais de uma fila?
3.2.5.2 Proposta de tratamento quantitativo
Descobriu-se que muitos fenômenos de ocorrência comum aproximam-se de obedecer a um
determinado tipo de distribuição de probabilidade chamado distribuição de Poisson. Tomando-se
como referência essa distribuição, verifica-se que essa ancora as fórmulas mais simples para se
examinar a filas de espera. O desempenho de uma fila de espera pode ser descrito, conforme tabela
abaixo, considerando-se que há uma dependência de λ (taxa de chegada) e µ (taxa de serviço).
Naturalmente a taxa de serviço deve ser maior que a taxa de chegada, caso contrário, o serviço
jamais acompanharia a taxa de chegada, resultando em uma fila cada vez maior.
Tabela 1 Fórmulas que descrevem o desempenho de uma fila de espera de canal único e fase com
as taxas de chegada e serviço com distribuição de Poisson
Média de utilização: λ / µ
Número médio na fila de espera: λ2 / (µ(µ – λ)
Número médio no sistema: λ (µ – λ)
Tempo médio na fila de espera: λ/(µ(µ – λ)
Tempo médio no sistema: 1 / (µ – λ)
26
Exemplo:
O Escritório local do Departamento Estadual de Veículos Automotores era famoso pelas longas e
cansativas filas de espera para se obter placas novas ou novas carteiras de motorista. Havia uma fila
única no balcão de placas novas e uma fila única no balcão de carteiras de motorista. As pessoas
que chegavam ao escritório recebiam senhas e podiam sentar e aguardar onde quisessem. Os
funcionários de cada balcão iam chamando o próximo número a ser atendido e as pessoas eram
assim atendidas pela ordem. Uma investigação durante toda uma manhã na segunda quinzena do
mês revelou que as pessoas eram atendidas a uma taxa de 20 por hora e que estavam entrando na
fila a um ritmo de 19 por hora. Qual seria o tempo de espera previsto e o número previsto de pessoas
na fila a qualquer dado momento?
Tempo médio na fila: λ/(µ(µ – λ) =
Comprimento médio da fila: λ2 / (µ(µ – λ)
O que seria necessário para reduzir a espera
O que seria necessário para reduzir a espera
para menos de meia hora?
para 15 minutos?
Observações importantes:
1) Os aumentos da capacidade têm maior impacto sobre a redução do tempo de espera quando
a utilização de capacidade é alta. Quando a utilização de capacidade é menor, os aumentos
de capacidade têm menos impacto.
2) Passar de um sistema de canal único para um sistema de canal duplo pode reduzir o tempo
de espero de forma desproporcional. É o fundamento lógico dos caixas múltiplos dos
restaurantes fast-food e dos bancos, por exemplo.
3) Aumentar a rapidez do serviço pode fazer um trabalho ainda melhor na agilização da
passagem das pessoas pelo sistema. Em contraste, com múltiplas linhas de serviço, as
pessoas podem esperar menos tempo na fila, embora possam gastar mais tempo no
atendimento a elas prestado.
27
3.2.6 Seqüenciamento nos processos por projeto
Esta técnica, conforme será visto, permite que os administradores do projeto, em particular o
PCP, tenham:
Uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto;
Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
Uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do
projeto;
Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual pode ser
negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e conseqüentemente custos.
Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto interligado de setas e nós (Figura 22):
As setas representam as atividades do projeto que consomem determinados recursos (mãode-obra, máquinas, etc.) e/ou tempo, já os nós representam o momento de início e fim das
atividades, os quais são chamados de eventos.
Os eventos são pontos no tempo que demarcam o projeto e, diferente das atividades, não
consomem recursos nem tempo.
Os nós são numerados da esquerda para a direita e de cima para baixo. O nome da atividade
aparece em cima da seta e sua duração em baixo. A direção da seta caracteriza o sentido de
execução da atividade.
Exemplo
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
Dependência
A
B
B
CeD
E
Nós
1-2
1-3
2-4
3-4
3-5
4-6
5-6
Duração
10
6
7
5
9
5
4
Cedo
Tarde
2
A
C
7
4
F
5
10
D
1
6
5
B
6
3
E
9
G
4
5
Figura 22: Rede relacionada ao projeto.
28
Para cada nó ou evento de uma rede que representa um projeto podemos calcular dois
tempos que definirão os limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispõem para
serem iniciadas.
O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja atingido desde que não
haja atrasos imprevistos nas atividades antecedentes deste evento.
O Tarde de um evento é a última data de início das atividades que partem deste evento de
forma a não atrasar a conclusão do projeto.
Podemos definir para cada atividade integrante de um projeto quatro tempos que se referem
as datas de início e término da atividade, quais sejam:
PDI - Primeira data de início;
PDT - Primeira data de término;
UDI - Última data de início;
UDT - Última data de término.
O TD (tempo disponível) é o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT de uma
atividade, ou seja, é o maior intervalo de tempo que uma atividade dispõem para ser realizada, sem
alterar o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento final.
Para cada atividade constante de um projeto podemos definir quatro tipos de folgas:
Folga Total (FT) = TD - t
Folga Livre (FL) = (Cedof - Cedoi) - t
Folga Dependente (FD) = (Tardef - Tardei) - t
Folga Independente (FI) = (Cedof - Tardei) - t)
Atividade
t
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
Cedo
i
f
0
10
0
6
10
17
6
17
6
15
17
22
15
22
Tarde
i
f
0
10
0
9
10
17
9
17
9
18
17
22
18
22
FT
FL
FD
FI
0
3
0
6
3
0
3
0
0
0
6
0
0
3
0
3
0
3
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
O caminho crítico é a seqüência de atividades que possuem
folga total nula
(conseqüentemente as demais folgas também são nulas) e que determina o tempo total de duração
do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades críticas, visto
que as mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrerá
este atraso.
29
Exercício 4
A partir da tabela abaixo monte uma rede CPM e identifique o prazo de conclusão do projeto e seu
caminho crítico, bem como as datas cedo e tarde de cada atividade? Análise, também, o
comportamento da rede no caso de utilização da Folga Independente para economia de recursos ou
uma aceleração em 5 unidades. (2,0)
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
Dependência
A
B
B
D, C
E, F
Duração
10
9
15
8
5
8
9
4 LIBERAÇÃO DE ORDENS
4.1 Emissão de Ordens pela Lógica do MRP II
Até serem emitidas e liberadas, as ordens são apenas planos que se pretendem cumprir.
Uma vez formalizada a documentação e encaminhada aos seus executores, estas ordens entram na
esfera operacional do processo produtivo.
Ações são tomadas e recursos alocados para a sua efetivação, fazendo com que seja difícil,
e anti-econômico, mudanças nesta programação.
Desta forma, é conveniente que o PCP antes de formalizar uma programação da produção
verifique se todos os recursos necessários para o atendimento destas ordens estejam
disponíveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, não sejam
atendidas.
As ordens de compra são encaminhadas ao Departamento de Compras;
As ordens de fabricação e montagem, antes de liberadas, necessitam ser verificadas quanto
a disponibilidade de recursos humanos, máquinas e materiais, o que envolve o cálculo de
necessidade materiais, conforme exemplo identificado na Tabela 4.
Tabela 4: Cálculo das necessidades de materiais (TUBINO, 2000).
Q: 300 unid.
Item: quadro
Período
Lead time:
2 semanas
Qs: 15 unid.
Cod:1100
18
19
20
21
22
23
24
25
Necessidades Brutas
0
200
0
200
0
200
0
200
Reposições
10
10
10
10
10
10
10
10
Recebimentos Programados
0
300
0
0
0
0
0
0
40
130
120
-90
-100
-310
-320
-530
0
0
0
105
10
210
10
210
Estoques Projetados
50
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
300
300
210-120+15
105+10+210
30
Tubino (2000) apresenta o seguinte exemplo de cálculo das necessidades de materiais,
na lógica do MRP.
Montagem Final
Cod:1000
SM Quadro
Cod:1100
SM Roda Dianteira
Cod:1200
Aro Dianteiro
Cod:1210
Pneu
Cod:1220
SM Roda Traseira
Cod:1300
Câmara
Cod:1230
Aro Traseiro
Cod:1310
MP Carbono
Cod:1211
Correia
Cod:1400
Pneu
Cod:1220
Câmara
Cod:1230
MP Carbono
Cod:1211
Item
Código
Bicicleta
Roda Dianteira
Roda Traseira
Pneu
Câmara
Aro Dianteiro
Aro Traseiro
MP Carbono
1000
1200
1300
1220
1230
1210
1310
1211
Consumo
Padrão
1 unid.
1 unid.
1 unid.
2 unid.
2 unid.
1 unid.
1 unid.
0,2 kg/aro.
Leadtime
(semanas)
1
1
1
2
2
1
1
2
Lote
30
L4L
50
100
50
QPP: 2 sem.
QPP: 3 sem.
40
Estoque
Segurança
0
0
0
20
10
0
0
0
Item: bicicleta
Cod: 1000
Período
Demanda Prevista
Demanda Confirmada
Estoques Projetados
15
PMP
Q: 30 unid.
26
27
20
20
25
18
30
0
20
30
0
30
30
0
28
20
15
0
10
0
30
Qs : 0 unid.
29
30
20
20
10
5
0
0
20
30
30
30
30
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
20
20
20
0
0
0
0
0
0
10
20
30
0
30
30
30
30
0
Item: roda dianteira
Cod: 1200
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
0
Q: L4L unid.
26
27
30
0
0
0
30
0
0
0
0
0
0
30
28
30
0
0
-30
30
30
Qs : 0 unid.
29
30
30
0
0
0
0
0
-60
-60
30
0
0
30
Leadtime: 1 semana
31
32
33
30
30
0
0
0
0
0
0
0
-90
-120
-120
30
30
0
30
0
0
31
Item: roda traseira
Cod: 1300
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
40
Q: 50 unid.
26
27
30
0
0
0
0
0
10
10
0
0
0
50
28
30
0
0
-20
20
0
Qs : 0 unid.
29
30
30
0
0
0
0
0
-50
-50
30
0
0
50
Leadtime: 1 semana
31
32
33
30
30
0
0
0
0
0
0
0
-80
-110
-110
30
30
0
50
0
0
Item: aro dianteiro
Cod: 1210
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
50
QPP: 2 semanas.
26
27
28
0
30
30
5
5
5
0
0
0
45
10
-25
0
0
25
0
30
0
Qs : 0 unid.
29
30
0
30
5
5
0
0
-30
-65
5
35
70
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
30
0
0
5
5
5
0
0
0
-100
-105
-110
35
5
5
10
0
0
Item: aro traseiro
Cod: 1310
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
5
QPP: 3 semanas.
26
27
28
0
50
0
5
5
5
30
0
0
30
-25
-30
0
25
5
35
0
0
Qs : 0 unid.
29
30
0
50
5
5
0
0
-35
-90
5
55
115
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
50
0
0
5
5
5
0
0
0
-145
-150
-155
55
5
5
0
5
0
Item: pneu
Cod: 1220
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
20
Q: 100 unid.
26
27
0
80
0
0
0
100
20
40
0
0
100
0
28
30
0
0
10
10
0
Qs : 20 unid.
29
30
0
80
0
0
0
0
10
-70
0
80
100
0
Leadtime: 2 semanas
31
32
33
80
0
0
0
0
0
0
0
0
-150
-150
-150
80
0
0
0
0
0
Item: mp carbono
Cod: 1211
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
0
Q: 40 Kg.
26
27
7
6
0
0
40
0
33
27
0
0
0
0
28
0
0
0
27
0
40
Qs : 0 Kg.
29
30
37
0
0
0
0
0
-10
-10
10
0
0
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
2
1
0
0
0
0
0
0
0
-12
-13
-13
2
1
0
0
0
0
32
Item: câmara
Cod: 1230
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
60
Q: 50 unid.
26
27
0
80
0
0
0
50
60
30
0
0
50
0
Qs : 10 unid.
29
30
0
80
0
0
0
0
0
-80
0
80
100
0
28
30
0
0
0
10
50
Leadtime: 2 semanas
31
32
33
80
0
0
0
0
0
0
0
0
-160
-160
-160
80
0
0
0
0
0
Exercício 5
Faça o cálculo das necessidades de materiais pela lógica do MRP para o seguinte roteiro de
fabricação:
A
B
C
D
E
Item: A
Período
Demanda Prevista
Demanda Confirmada
Estoques Projetados
25
PMP
Item B
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
5
0
11
20
10
20
5
0
12
30
5
5
30
QPP: 2 SEMANAS
10
11
12
0
55
0
0
0
0
Qs : 5 unid.
13
14
25
20
5
25
5
20
Qs: 0 unid.
13
14
0
0
0
0
Leadtime: 2 semana
15
16
17
20
30
30
5
20
5
30
5
30
Leadtime: 1 semana
15
16
17
0
0
0
0
0
0
0
Item: C
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
50
Q: L4L.
10
15
20
D
Q: 100 UNID
10
11
10
12
10
100
10
33
Qs : 0 unid.
13
14
10
10
Leadtime: 2 semanas
15
16
17
10
10
10
Item: D
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
10
Q: L4L
10
11
12
0
0
0
0
0
0
Item: E
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Estoques Projetados
Q: 50 unid.
10
11
12
0
0
0
0
0
0
Qs : 10 unid.
13
14
0
0
Leadtime: 1 semana
15
16
17
0
0
Qs : 0 unid.
13
14
0
0
0
0
0
0
0
0
Leadtime: 1 semana
15
16
17
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4.2 Emissão de Ordens pelo Sistema Kanban
O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e
movimentação dos itens pela fábrica. Conforme sua função podem se dividir em dois grupos: kanban
de produção; kanban de requisição ou movimentação (TUBINO, 2000).
a) Kanban de Produção
P rocesso
C e ntro de trabalho
N o. prateleira
estocagem
N o. d e item
N om e do ite m
Ma ter iais ne c es sá rios
co digo
loc aç ão
capa cida de do
conten edor
N o. de
e m issão
T ipo de
con te n ed or
Também chamado de kanban em processo, é empregado para autorizar a fabricação ou
montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que
executa a atividade produtiva nos itens.
34
b) Kanban de Movimentação
N o . d e ite m
C e n tro d e tra b a lh o
p re c ed e n te
N o m e d o ite m
L o c a ç ão n o
e sto q ue
c a p ac ida d e d o
c o n ten e do r
N o. d e
e m iss ão
T ip o d e
c o n te ne d o r
C e n tro d e tra b a lh o
s u b se q ü e n te
L o c a ç ão n o
e s to q u e
Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou movimentação, ou
simplesmente cartão kanban de requisição, funciona como uma requisição de materiais, autorizando
o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens.
c) Kanban de fornecedor
Nome e código
do fornecedor
Horários de
entregas
Centro de trabalho
Local estocagem
para entrega
No. de item
Nome do item
Ciclo de
entregas
capacidade do
contenedor
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Sua função é executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o
fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no cartão,
diretamente ao seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens
correspondente ao cartão.
d) Painel Porta Kanbans
O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização junto aos pontos de
armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e
consumo dos itens a partir da fixação dos cartões kanban nestes quadros.
35
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Urgência
Atenção
Condições normais
de operação
4.2.1 Funcionamento do sistema Kanban
De forma simplificada, o sistema apresenta a seguinte dinâmica (Figura 23, 24 e 25). O
processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua
necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário. O processo precedente (fornecedor)
deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).
Para isso, o sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda, alterando as
quantidades no cartão.
Painel kanban Produção
P1 P2 P3
P1 P2 P3
P
P
Pn
P
P
P
M
Estação de Trabalho
Posto Precedente
M
P
P
P
P
M
P
M
M
M
M
Posto Subsequente
P
P
M
M
M
36
M
P
P
P
P1 P2 P3
Pn
Figura 23: Dinâmica para Kanban de cartão único.
P
Painel kanban Requisição
Painel kanban Requisição
P1 P2 P3
P
M
M
M
P
Pn
Pn
P1 P2 P3 Pn
P1 P2 P3 Pn
P1 P2 P3 Pn
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
Posto Subsequente
Posto Precedente
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
Figura 24: Dinâmica para Kanban de dois cartões.
F
F
Painel kanban Fornecedores
P1 P2 P3 Pn
P1 P2 P3 Pn
F
F
P P P
F
P
F
F
P
P
P
P
F
F
Supermercado
de
Matérias-primas
Figura 25: Dinâmica para Kanban de Fornecedores.
Os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são as próprias ferramentas que
compõem a filosofia JIT/TQC, e que determinam quão eficiente o sistema produtivo é, quais sejam:
o
Estabilidade de projeto de produtos;
o
Estabilidade no programa mestre de produção;
o
Índices de qualidade altos;
o
Fluxos produtivos bem definidos;
o
Lotes pequenos;
o
Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo;
o
Equipamentos em perfeito estado de conservação
37
5 CONTROLE DA PRODUÇÃO
O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação entre o
planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e
fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir.
Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de produção
terem sido planejados e programados pelo PCP, na prática, infelizmente, a ocorrência de
desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais comum.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficiente forem as
ações do acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a serem
corrigidos, menor o tempo e as despesas com ações corretivas.
A questão da velocidade com que deve se obter o feedback das informações está associada
ao tipo de processo produtivo.
5.1 Elementos essenciais do controle:
•
Padrões ou objetivos determinados.
•
Sistema de relatórios.
•
Interpretação e avaliação das informações geradas.
•
Ação corretiva.
5.2 Etapas do processo de controle (Fig. 26):
a) Estabelecer padrões e métodos para medir o desempenho;
b) Medir desempenho;
c) Determinar se o desempenho está de acordo com o padrão;
d) Iniciar ações corretivas.
Início
Definir
Padrões
e metodologia
Medir
desempenho
OK?
Não
Ações
corretivas
Sim
Não
Continuar
processo
Sim
OK?
Fim
Figura 26: Etapas do processo de controle de produção.
38
Princípios fundamentais para um bom sistema de controle:
•
Deve ser atual e de preferência em tempo real.
•
Deve desenvolver relatórios sobre todos os objetivos.
•
Deve fixar-se nos desvios dos objetivos.
•
Deve refletir individualmente as responsabilidades e os resultados gerais.
5.3 Determinação dos pontos de inspeção:
•
antes ou depois de operações chaves;
•
antes de operações onerosas;
•
onde as operações que se sucedem podem cancelar os defeitos;
•
na última etapa de qualquer série de operações;
•
após cada preparação de trabalho;
•
em qualquer lugar em que se possa tirar amostrar;
•
no momento de reconcluir as responsabilidades departamentais.
5.4 Tipos de Controle
Estratégicos ou táticos
Controle pré-ação: controles prévios – prevenir situações antes que ocorram.
Controle de triagem: seleciona procedimentos a serem seguidos antes que a operação continue.
Controle pós-ação: medir resultados de uma atividade completa.
Operacionais
Controle preventivo: manutenção.
Controle preditivo: segurança.
Controle corretivo.
Controle de Qualidade e inspeção: estabelecimentos de especificações e padrões: definem as
características mensuráveis de um produto e suas tolerâncias.
Monitoramento.
5.5 Feedback
Em processos contínuos, ou de produção em massa, o feedback das informações deve ser
rápido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, dado
a alta velocidade produtiva, os desvios serão grandes.
No outro extremo, nos processos por projeto, o feedback das informações produtivas pode
ser semanal ou maior, visto que os ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta magnitude.
Entre estes dois extremos, nós temos os processos repetitivos em lotes, em que a freqüência
de coleta das informações deve ser compatível com a velocidade de produção dos lotes.
Cabe ressaltar que, a não ser que os desvios sejam muito significativos, os replanejamentos
devem ser evitados, sendo empregados como último recurso pelo PCP, pois sempre vale a pena
exercer esforços para fazer validar os programas preestabelecidos. Uma questão importante quanto a
39
validade do programa de produção diz respeito à exatidão e a amplitude dos dados empregados para
compor os planos produtivos.
Engenharia, Marketing, Compras e o próprio PCP devem fornecer dados realísticos e exatos
com relação a tempos padrões, demandas, lead times internos e externos, níveis de
estoques, etc.
As variações na tolerância dos dados devem ser definidas, permitindo que desvios maiores
do que as mesmas gerem relatórios de exceção por parte do acompanhamento e controle da
produção, direcionando a atenção dos tomadores de decisão para aquelas ações que se
façam necessárias.
Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares sofisticados, a
essência do acompanhamento e controle da produção pelo PCP, diz respeito ao emprego de pessoas
qualificadas para a identificação das exceções, planos de produção consistentes e ambiente
produtivo, organizado e previsível. A máxima de que não devemos informatizar o "caos" é uma
realidade, a simples geração de dados não garante controles eficientes.
Responsabilidade pelo cumprimento do programa de produção e pelo seu acompanhamento:
Em sistemas convencionais o PCP tem responsabilidade direta e exclusiva pela identificação
dos problemas que acarretem desvios com relação ao planejado, cabendo aos setores
produtivos apenas "esperar" novas instruções que corrijam estes desvios.
Em sistemas modernos, baseados na administração participativa dentro da filosofia JIT/TQC,
esta responsabilidade é uma atividade conjunta entre o PCP e os participantes do processo
produtivo.
O programa emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das seguintes funções:
Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;
Comparação entre o programado e o executado;
Identificação dos desvios;
Busca de ações corretivas;
Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa;
Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
40
REFERÊNCIAS
CORRÊA, Henrique L. et al. Planejamento, programação e controle da produção: MRPII/ERP,
conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 1997.
CORRÊA, L. C.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.
CHANDLER, A. D. Strategy and structure. Cambridge, MA. MIT Press, 1962.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações. São
Paulo: McGraw-Hill, 2006.
MELLO, Carlos H. Pereira et al. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para operações de
produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
MONDEN, Yasuhiro. Sistema toyota de produção. São Paulo: IMAM, 1984.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: qualidade na produção de bens e
serviços. São Paulo: Atlas, 1995.
SCHEMENNER, R. W. Adminsitração de operações em serviços. São Paulo: Futura, 1999.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997, 2002.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle de produção. São Paulo: Atlas, 2000.
41

Caderno de Administracao da producao_Parte 01

Transcrição

Documentos relacionados

Cronograma de Avaliações 2º Bimestre – Avaliação Bimestral

Controle Interno de Gasometria

P4 - nucleodacrianca.com.br

Versão em PDF - PM Tech Blog

Livros voltados para o novo exame PMP

prefeitura municipal de palmas - Prefeitura de Palmas

1 Lesk, Michael - Mad Library Disease: Holes in the Stacks, in http

material escolar – 2 - Liceu Albert Sabin Ribeirão Preto

LISTA DE MATERIAL - 2016 7º ANO DO ENSINO FUNDAMENTAL

Mês de Aniversário Alvomac.