podem os gestores usar o bsc de forma interactiva?

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PODEM OS GESTORES USAR O BSC DE FORMA INTERACTIVA?
UM ESTUDO DE CASO
Ana Maria Dias Simões
Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), UNIDE, Lisboa, Portugal
Professora Auxiliar
José Azevedo Rodrigues
Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), UNIDE, Lisboa, Portugal
Professor Associado Convidado
Área temática: D) Contabilidad y Control de Gestión.
Palabras clave: BalancedScorecard; Estratégia; Uso Interactivo; Uso para diagnóstico
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PODEM OS GESTORES USAR O BSC DE FORMA INTERACTIVA?
UM ESTUDO DE CASO
Resumen
El BalancedScorecard (BSC) ha asumido una posición destacada, tanto como una
metodología de referencia para el desarrollo de la investigación, tanto en términos de las
prácticas comerciales adoptadas a nivel internacional. Esta investigación fue apoyada por el
método de estudio de caso para estudiar cómo los administradores pueden utilizar el BSC
en una forma interactiva de aprender y apoyar la revisión de las estrategias futuras y para
llevar a cabo nuevas iniciativas estratégicas y planes de acción. El estudio empírico
concluye que la metodología BSC puede ser utilizada simultáneamente en la forma de
diagnóstico y de forma interactiva, y el uso interactivo del BSC no depende de las
características técnicas, en sí, sino cómo la metodología es utilizado por los
administradores.
Resumo
O BalancedScorecard (BSC) tem assumido uma posição de destaque quer como
metodologia de referência para desenvolvimento de investigação, quer a nível das práticas
empresariais adoptadas a nível internacional.Esta investigação foi suportada pelo método do
estudo de caso para estudar de que forma podem os gestores usar o BSC na forma
interactiva para aprender e apoiar a revisão das estratégias futuras e para fazer emergir
novas iniciativas estratégicas e planos de acção. O estudo empírico concluiu que a
metodologia do BSC pode ser usada, em simultâneo, na forma de diagnóstico e na forma
interactiva, sendo que o uso interactivo do BSC não depende das suas características
técnicas, em si, mas sim da forma como a metodologia é usada, pelos gestores.
2
1. INTRODUÇÃO
Ao longo dos anos, muitos estudos e publicações alertaram para a insuficiência dos
indicadores financeiros e emergência dos indicadores não financeiros (e.g., Eccles, 1991;
Johnson e Kaplan, 1987; Kaplan, 1983, 84; Neely, 1999; Simons, 1995). A emergência e
uso dos indicadores não financeiros fizeram sentir-se com maior ênfase a partir do início dos
anos 90 (Ittner e Larcker, 1998; Neely et al., 2005). Desde então que consultores e
investigadores em gestão têm desenvolvido modelos de medição e de gestão da
performance, que reforçam o entrosamento entre os indicadores de natureza financeira e
não financeira. Um dos princípios subjacente a estes sistemas de medição da performance
é o de que a melhoria de aspectos como a qualidade, a satisfação dos clientes e dos
colaboradores e a inovação não é traduzida, de forma directa, pelos indicadores financeiros
clássicos. Uma outra característica dos sistemas de medição da performance é o
alinhamento dos indicadores de performance à estratégia. Presume-se que um bom sistema
de medição de performance traduz a estratégia e comunica-a à organização (Epstein e
Manzoni, 1998).
O tema da medição de performance tem proliferado na literatura de gestão e nos
trabalhos de investigação. Mas de entre os vários modelos, o BSC assumiu uma posição de
liderança quer em termos de referência de investigação (Marr e Schiuma, 2003; Neely,
2005) quer a nível das práticas empresariais adoptadas a nível internacional (Ax e
Bjørnenak, 2005; Bourguignon et al., 2004; Ittner e Larcker, 1998; Malmi, 2001; Rigby, 2001;
Speckbacher et al., 2003). Não obstante, a investigação empírica sobre BSC é ainda
reduzida (Atkinson, 2006; Banker et al., 2000; Chenhall e Langfield-Smith, 2007; Ferreira,
2008; Ittner e Larcker, 1998, 2001; Jazayeri e Scapens, 2008; Lipe e Salterio, 2002; Malmi,
2001; Olson e Slater, 2002; Speckbacher et al., 2003; Tuomela, 2005) e, por vezes, os
resultados obtidos são incoerentes (Buhovac e Slapnicar, 2007; Ittner e Larcker, 1998;
Speckbacher et al., 2003).
A par da emergência dos sistemas de medição da performance, a investigação passou a
relevar o papel mais activo que o Controlo de Gestão (CG) assume nos processos de
formulação e mudança estratégica. Os estudos realizados passam a assumir que a
estratégia influencia os Sistemas de Controlo de Gestão (SCG) e que os SCG podem
influenciar a estratégia. Os trabalhos de Simons (1990, 91, 94, 95, 2000) deram um
importante contributo a esta nova visão do CG, distinguindo duas formas de uso dos
instrumentos de CG: os SCG de diagnóstico são usados pelos gestores para comunicar as
variáveis críticas de performance e monitorar a implementação das estratégias planeadas;
os SCG interactivos são usados pelos gestores seniores para focalizar a atenção dos seus
gestores nas incertezas estratégicas e promover a mudança estratégica. O modelo de
Simons evidencia a forma como os gestores podem usar os SCG para formular e
implementar a estratégia e para estimular a mudança estratégica (Langfield-Smith, 1997).
Do ponto de vista teórico, este estudo integra conceitos à metodologia do BSC e ao
framework de Simons (1995, 2000). O estudo focaliza a atenção na forma como o BSC é
usado pelos gestores de uma das Unidade de Negócios (UN) de um dos maioresgrupos
industrais portugueses, relaciona os resultados obtidos com o quadro conceptual de Simons
(1995, 2000) e pretende analisar como podem os gestores usar o BSC na forma interactiva
para aprender e apoiar a revisão das estratégias futuras e para fazer emergir novas
iniciativas estratégicas e planos de acção.
Este artigo é composto por 4 secções. Para além da introdução, apresenta-se nasecção
seguinte o enquadramento teórico que serviu de suporte à investigação. A secção 3
apresenta os objectivos e os aspectos metodológicos do estudo, bem como a discussão dos
resultados obtidos no trabalho de campo. Por fim, a secção 4 apresenta as conclusões
desta investigação.
3
2.ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.1BalancedScorecard
O BSC foi proposto por Kaplan e Norton, em 1992, como metodologia de apoio à
implementação da estratégia. E em 1996, realçam o seu papel no processo de gestão
estratégica:
“The balanced scorecard provides a framework for managing the implementation of
strategy while also allowing the strategy itself to evolve in response to changes in
the company’s competitive market and technological environments” (Kaplan e
Norton, 1996: 85).
Alguns autores argumentam que o BSC supera algumas das deficiências associadas aos
sistemas de avaliação de performance clássicos suportados em indicadores de natureza
financeira. Por exemplo, o BSC reconhece a necessidade de satisfazer os objectivos de
múltiplos stakeholders, designadamente, os investidores, os clientes e os colaboradores
(Ahn, 2001; Brown e McDonnell, 1995) e por isso combina indicadores financeiros e não
financeiros. Por outro lado, responde ao manifesto de Eccles (1991) onde se apela à
utilização dos indicadores financeiros como parte integrante de um conjunto diversificado de
medidas de performance.
O BSC é também entendido como uma ferramenta de alinhamento organizacional. As
empresas, em especial as de grande dimensão ou integradas em grupos económicos,
utilizam o BSC para alinhar as múltiplas unidades de negócio e áreas de suporte à
estratégia corporativa (Kaplan e Norton, 2006). A eficácia da metodologia na execução da
estratégia depende, por um lado, da habilidade de descrever claramente a estratégia em
objectivos e medidas tangíveis e perceptíveis (mapas da estratégia) e, por outro, da
capacidade de ligar a estratégia aos sistemas de gestão (scorecards). O resultado final
deverá ser traduzido no eficaz alinhamento de todas as unidades, processos e sistemas
organizacionais à estratégia corporativa (Kaplan e Norton, 2006: 259).
Figura 1 – Ciclo de gestão – ligação da estratégia às operações
4
Fonte: Traduzido de Kaplan e Norton (2008a: 4)
Nas publicações de 2008 (Kaplan e Norton, 2008a, 08b), os autores sistematizam um
ciclo de gestão que, no seu entendimento, liga a estratégia e as operações e identificam as
ferramentas intervenientes em cada fase do ciclo (fig. 1). Este ciclo comporta cinco fases
(Kaplan e Norton, 2008a). As fases 1 a 3 completam o processo integrado de planeamento
da estratégia e das operações. As fases 4 e 5 abarcam o processo de monitorização da
implementação da estratégia e o processo de aprendizagem e feedback. É na fase 5 que
Kaplan e Norton (2008a: 17) enquadram o BSC como motivador de estratégias emergentes.
A metodologia do BSC tem evoluído ao longo do tempo (Kaplan e Norton, 2006: 259).
Inicialmente apresentado como uma ferramenta de apoio à implementação da estratégia
(Kaplan e Norton, 1992, 96), evolui para a área da gestão estratégica (Braam e Nijssen,
2004; Kaplan e Norton, 2001, 08a; Speckbacher et al., 2003), assumindo-se como uma
ferramenta capaz de despoletar a procura de novas ideias e oportunidades estratégicas e a
emergência de novas estratégias (Kaplan e Norton, 1996, 2001, 08a).
2.2 Quadro Conceptual de Simons (2000)
Simons realizou múltiplos trabalhos de investigação sobre as formas como os SCG são
usados pelos gestores (1987, 90, 91, 94, 95, 2000). Os resultados obtidos ao longo de duas
décadas permitiram-lhe desenvolver um modelo que sistematiza quatro formas de usar os
instrumentos de CG, permitindo apoiar a implementação da estratégia e, em simultâneo,
motivar a inovação e a mudança estratégicas (Simons, 2000). Simons (2000) relaciona as
quatro alavancas de controlo com as estratégias realizadas e com as estratégias
emergentes (fig. 2).
Oportunidade e Atenção
Estratégia
Sistemas para expandir a
procura de oportunidades e a
aprendizagem
Sistemas para Focalizar a procura
e a Atenção
SISTEMA DE
FRONTEIRAS
SISTEMA DE
CRENÇAS
Sistemas para
enquadrar o
domínio
estratégico
Valores core
Riscos a evitar
Estratégia
de Negócio
Sistemas para
formular e
implementar a
estratégia de
negócio
Incertezas estratégicas
SISTEMAS DE
CONTROLO
INTERACTIVO
Variáveis
críticas de
performance
SISTEMAS DE
CONTROLO DE
DIAGNÓSTICO
Figura 2 – Relação entre as alavancas de controlo e a estratégia
Fonte: Simons (1995: 157)
Sistema de Controlo de Diagnóstico
Os sistemas de controlo de diagnóstico são usados, pelos gestores, para comunicar as
variáveis críticas de performance1, aos seus colaboradores, e para monitorar a
implementação das estratégias planeadas. Traduzem-se em instrumentos de informação
formalizados que os gestores usam para monitorar os resultados e corrigir os desvios
1
São as variáveis cuja realização ou implementação determina o sucesso da estratégia.
5
identificados face ao nível de performance pretendido (Simons, 2000: 208-209). O uso dos
sistemas de controlo na forma de diagnóstico é consistente com a perspectiva contingencial
do papel do CG na implementação da estratégia (Henri, 2006).
Qualquer instrumento de informação de gestão pode ser usado para diagnóstico desde
que: identifique os objectivos e metas à priori; monitorize as realizações; determine os
desvios; e permita utilizar a informação para feedback e lançamento de acções correctivas.
Podem ser usados para diagnóstico os balanced scorecards, as contas de resultados por
centro de responsabilidade ou os relatórios produzidos pelos sistemas de contabilidade de
custos.
Para que o uso do CG de diagnóstico seja eficaz é necessário garantir que os objectivos
foram negociados e bem definidos, as medidas de performance estão alinhadas com a
estratégia, o sistema de incentivos direcciona atenção para a realização da estratégia, os
gestores utilizam de facto os relatórios de performance e monitorizam os resultados das
acções correctivas lançadas para corrigir os desvios identificados. Se o sistema estiver bem
definido, toda a organização conhece os objectivos e metas que deve atingir e, no que
concerne à estratégia planeada, os gestores podem ligar o piloto automático (Simons, 2000:
214).
Sistema de Controlo Interactivo
Os sistemas de controlo são usados de modo interactivo quando os gestores de topo
pretendem focalizar a atenção dos seus gestores operacionais nas incertezas estratégicas
ou pretendem promover alterações ou ajustamentos às estratégias anteriormente definidas,
em função de mudanças nos mercados (Simons, 2000: 208). O uso interactivo dos
instrumentos de controlo atribui ao CG um papel mais activo, enviando alertas a toda a
organização para focalizar atenções, estimular o diálogo e promover a emergência de novas
estratégias (Henri, 2006). As ferramentas e técnicas utilizadas num sistema de controlo
interactivo são as mesmas do sistema de controlo usado para diagnóstico. A diferença está
na forma como os gestores usam esses instrumentos. Enquanto que o controlo de
diagnóstico pretende, através de uma gestão de excepção, apoiar a implementação da
estratégia planeada, o sistema de controlo usado de forma interactiva ajuda os gestores a
procurar novos mercados e/ou novos produtos e a induzir o crescimento do negócio. Dito de
outra forma, ajuda a identificar comportamentos de mudança.
O uso do sistema de controlo interactivo é despoletado pelas incertezas estratégicas. As
incertezas estratégicas são ameaças ou oportunidades emergentes que podem colocar em
risco os pressupostos subjacentes à actual estratégia de negócio2. Não podem ser
conhecidas por antecipação, emergem inesperadamente. Por isso, exigem uma procura
constante e conhecimento de nova informação com vista a ajustar a estratégia actual ou a
definir novas estratégias de negócio.
Para que um instrumento de controlo seja usado interactivamente, de forma eficaz, é
necessário garantir que a informação proporcionada pelo controlo interactivo é fiável e de
fácil entendimento; os sistemas de controlo interactivo proporcionam informação acerca das
incertezas estratégicas para que toda a organização se concentre naquilo que é importante
para o negócio; todos os níveis hierárquicos devem ser incentivados a usar do CG de forma
interactiva; e, os sistemas de controlo interactivo geram novos planos de acção e promovem
a mudança (Simons, 2000).
Comunicar as Fronteiras e o Sistema de Crenças através do Sistema de Controlo
Os gestores com efectivo poder de decisão são confrontados diariamente com a
necessidade de tomar decisões sobre a forma de criar valor para os stakeholders. Decisões
como equilibrar a rentabilidade e o crescimento, os objectivos de curto e de longo prazo e os
interesses pessoais e objectivos organizacionais podem resultar na identificação de
oportunidades interessantes e/ou em inovações estratégicas eficazes mas também podem
2
Distinguem-se das variáveis críticas de performance porque estas são identificáveis à priori, estão implícitas nos
objectivos e constam dos relatórios produzidos pelo sistema de controlo de diagnóstico.
6
orientar a atenção do gestor para oportunidades ou escolhas não alinhadas com a estratégia
definida. O sistema de crenças ajuda a guiar as escolhas dos gestores, motivando a procura
e identificação das oportunidades que de facto contribuem para a realização da missão e
estratégia da empresa.
Os sistemas de controlo podem também ser usados para comunicar os riscos a evitar e
minimizar os comportamentos que possam expor a empresa a elevados níveis de risco.
Simons (2000) designa esta forma de controlo como o sistema de fronteiras. As fronteiras
estratégicas definem, implicitamente, a posição desejável de mercado, assegurando que as
actividades desenvolvidas se enquadram nas estratégias definidas para os mercados e
produtos e nos níveis de risco entendidos com aceitáveis. Sem estas ferramentas de
controlo, a empresa correria o risco de desperdiçar recursos.
3. ESTUDO EMPÍRICO
3.1Objectivos e Metodologia
Este estudo tem como objectivo analisar a forma como os gestores usam o BSC na forma
interactiva. Tendo por base este objectivo, a natureza do fenómeno a investigar e as
assumpções ontológicas e epistemológicas, adoptou-se a metodologia qualitativa e
interpretativa para desenvolver a presente investigação. Como método de investigação,
adoptou-se o estudo de caso de natureza explanatória.
O estudo foi realizado numa das UN’s de um Grupo Industrial português que detém
actividades industriais e comerciais em cerca de 103 países, sendo líder mundial no sector
em que actua. A UN objecto deste estudo comporta cerca de 400 colaboradores, gera
vendas na ordem dos 80 milhões de euros/ano, e 85% da sua produção é para o mercado
externo. Por razões de confidencialidade, denominaremos esta UN por Alpha.
A recolha de dados foi efectuada entre Janeiro de 2008 e Junho 2009, período durante o
qual se realizaram 28 entrevistas semi-estruturadas, em todas as direcções da UN, num
total de 30 horas. Das 28 entrevistas, foram gravadas 23, correspondendo a 23,65 horas de
gravação. O tempo médio por entrevista foi de cerca de 63 minutos. As 28 entrevistas
presenciais envolveram um colaborador da holding e 26 colaboradores da UN. Destes
últimos, foram entrevistados:
– O director geral da UN e o seu adjunto;
– 6 elementos da direcção executiva, que em simultâneo são gestores de primeira
linha;
– 11 gestores de segunda linha;
– 7 gestores e colaboradores de terceira linha.
A par das entrevistas, foram utilizadas outras fontes de dados para recolha e triangulação
de evidências, designadamente, a observação directa e a recolha de documentos.
3.2. Resultados
Uso do BSC na Forma de Diagnóstico
Na UN Alpha, após a formulação/revisão e descrição da estratégia, os gestores de
primeira linha comunicam a estratégia aos seus subordinados, negoceiam e identificam os
objectivos e as acções descentralizadas, e as metas. Os objectivos e as metas são
incorporados nos Contratos de Objectivos Individuais (COI’s). A monitorização dos COI’s é
realizada através de controlos formais, com report periódico. Para além deste
acompanhamento formal dos COI’s, são também realizadas reuniões mensais (de Direcção
Executiva) onde são monitorizadas as directrizes estratégicas, e sessões trimestrais para
acompanhamento do COI da UN e da SGPS.
7
Esta forma de controlo enquadra-se na forma de diagnóstico. Tal significa que o BSC é
usado pela UN para apoiar a execução da estratégia previamente definida e formalizada em
projectos e planos. Estes resultados são consistentes com estudos anteriores que
analisaram o uso do BSC para implementar as estratégias deliberadas (e.g., Ahn, 2001;
Lipe e Salterio, 2002; Malina e Selto, 2001; Simons, 1995, 2000; Tuomela, 2005; Wijn e
Veen-Dirks, 2002).
Uso do BSC na Forma Interactiva
O estudo mostrou das quatro alavancas de controlo estratégico previstas por Simons
(1995, 2000) a que predomina, na UN Alpha, é o uso interactivo. As evidências mostraram
que o BSC é usado, pelo gestor de topo e pela equipa de gestão executiva, de modo
interactivo.
Uso Interactivo do BSC na UN
A metodologia do BSC é usada, pelo Grupo, para garantir o alinhamento do Grupo, e não
para impor estratégias previamente definidas. A formulação / revisão da estratégia da UN
Alpha fica a cargo da equipa de gestão executiva que, numa primeira fase, envolve uma
população mais alargada para obter contributos para o processo de reflexão estratégica e,
numa segunda fase, chama a si a revisão e definição da estratégia. As evidências
mostraram que este é um processo bastante participativo, suportado por reuniões de
discussão e de trabalho, e por apresentações de esclarecimento, brainstorming e reflexão
estratégica. A estrutura e consistência dos elementos que compõem o mapa da estratégia
ajudam na definição, clarificação e descrição da estratégia da UN, e por conseguinte, no
consenso da equipa executiva, em torno da estratégia.
A monitorização do scorecard estratégico é igualmente realizada com forte envolvimento
dos gestores executivos. As evidências mostraram que o uso de indicadores não financeiros
ajuda a identificar os problemas decorrentes de ameaças e incertezas estratégicas e facilita
o diálogo entre os gestores (vide resultados de Otley, 1999; Simons, 1995, 2000; Tuomela,
2005; Vaivio, 1999, 2004). As reuniões mensais de Direcção Executiva (DE) assumem-se
como componente formal do controlo.
Como referido anteriormente, a metodologia do BSC tem permitido uma interpretação
comum da estratégia. Este é também um factor facilitador da interacção e comunicação,
entre os gestores, no dia a dia. As evidências mostraram que o controlo informal e o diálogo
estratégico são determinantes da forma de uso do BSC, na UN Alpha. O uso interactivo é,
muitas vezes, suportado por conversas e discussões informais que potenciam o emergir de
novas acções ou iniciativas.
Compromisso dos Gestores da UN para com a Estratégia
Numa primeira fase, procura garantir-se a responsabilização dos gestores executivos,
também gestores de primeira linha, nomeando-os como líderes de equipa para as
directrizes, objectivos e iniciativas estratégicas. Estes líderes gerem equipas compostas por
elementos de várias direcções funcionais e de vários níveis hierárquicos. Os resultados da
presente investigação são consistentes com os do estudo de de Haas e Kleingeld (1999). As
evidências recolhidas sugerem que a forma de uso do BSC, na UN, promove, de facto, a
interacção e o diálogo estratégico entre os gestores. Porque a estratégia é definida com a
sua intervenção; porque o entendimento da estratégia é claro e consensual; porque os
objectivos, indicadores e metas são perceptíveis; porque os gestores sentem-se
responsabilizados pela realização da estratégia.
Este estudo mostrou ainda que o uso interactivo do BSC aumenta o compromisso dos
gestores para com as metas estratégicas, comprovando as conclusões do estudo de
Tuomela (2005) mas refuta a ideia de que a discussão em torno de indicadores específicos,
por dar maior visibilidade sobre as acções dos gestores, cria resistência por parte destes.
Pelo contrário, o presente estudo mostrou resultados consistentes com os do estudo de
8
Papalexandris et al. (2004). O uso interactivo do BSC promove a partilha de informação
sobre as iniciativas e acções executadas por cada área de responsabilidade, e,
frequentemente, conduz à constituição de equipas de trabalho transversais que assumem a
responsabilidade colectiva pela realização das iniciativas, acções ou projectos.
Envolvimento dos Gestores da UN e a Aprendizagem Estratégica
O estudo desenvolvido mostrou que, para os gestores da UN Alpha, a noção de
coerência entre as perspectivas e entre os objectivos é mais relevante do que as relações
de causa e efeito. Por isso, o mapa da estratégia foi sendo ajustado, ao longo do tempo, à
medida que os gestores e a Organização aprendiam e entendiam melhor os conceitos e as
ligações entre as várias componentes da ferramenta. Os objectivos, os indicadores e as
iniciativas estratégicas têm emergido, dentro da UN, como resultado do processo de
aprendizagem. A metodologia é usada, na fase da revisão da estratégia, para potenciar a
discussão e a interacção entre os gestores executivos, promover o lançamento de novas
ideias ou estratégias, e apelar ao conhecimento sobre a forma como decorreu a execução
das estratégias anteriores (efeito de aprendizagem).
Mas a discussão dos temas relacionados com a estratégia não fica confinada aos
elementos da DE. As evidências mostraram que os gestores executivos envolvem-se
pessoalmente na comunicação e descentralização dos objectivos estratégicos para as suas
equipas funcionais (durante a fase de planeamento), e no acompanhamento da execução
das actividades. Na fase inicial do ciclo de gestão estratégica, o diálogo entre os gestores e
os seus subordinados visa clarificar a estratégia e os objectivos da UN, das áreas de
responsabilidade e das pessoas. Na fase de execução, os objectivos descentralizados e a
acções que deles decorrem são temas discutidos de forma recorrente entre superiores e
subordinados, quer em reuniões periódicas quer em contactos informais no dia a dia. Nesta
fase, os gestores procuram validar os pressupostos e os planos de acção, avaliar os
resultados que estão a ser gerados e identificar informação com vista a ajustar as acções ou
a estratégia actual. Os gestores de primeira linha envolvem-se nas actividades e decisões
dos seus gestores, mesmo daqueles que estão nas linhas mais elementares da sua linha
hierárquica. Esta interacção permanente potencia a aprendizagem acerca das inter relações
entre objectivos, entre objectivos operacionais e estratégicos, entre acções e objectivos,
entre iniciativas e objectivos. Ou seja, permite validar a coerência entre as várias
componentes do BSC, recolher informação para feedback, e ajudar na formulação/revisão
da estratégia da UN.
As evidências sugerem que o envolvimento do gestor de topo é um dos factores de
sucesso do uso da metodologia do BSC, na UN Alpha, e alavanca o seu uso interactivo. Os
gestores executivos assumem-se como pivots, na difusão e proliferação da ferramenta para
o nível mais operacional, e sustentam o uso da metodologia na forma interactiva. O
Gabinete da Estratégia é um facilitador do processo.
4.CONCLUSÕES
Este estudo demonstrou que a metodologia do BSC pode ser usada, em simultâneo, nas
formas de diagnóstico e interactiva.As conclusões do estudo de caso são as seguintes:
a)
A metodologia do BSC é usada, pela UN de AC, na forma de diagnóstico para apoiar a
implementação das estratégias deliberadas e previamente definidas e formalizadas em
objectivos e planos de acção.
b)
O BSC é usado na UN de modo interactivo, para suscitar a formação de estratégias
emergentes. Esta é a alavanca de controlo predominante na UN.O gestor de topo usa o
BSC de forma activa para promover e suscitar mudanças estratégicas e a construção
de estratégias emergentes, alinhadas com a visão da Organização.O estudo
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demonstrou também que os gestores executivos (as primeiras linhas da estrutura) são
fundamentais para que o BSC seja usado de modo interactivo. Eles assumem-se como
elementos chave na difusão e discussão da informação que gira em torno da
metodologia do BSC; na dinamização das reuniões e sessões de trabalho, no seio das
suas equipas, para discussão dos objectivos e dos planos de acção; na procura de
novas oportunidades ou de ameaças que impliquem ajustamentos nos pressupostos
iniciais; no envolvimento das linhas mais operacionais da estrutura da discussão dos
temas que, de alguma forma, se relacionam com a estratégia. Os temas estratégicos
são recorrentes e integram a comunicação, mais ou menos formal, do dia a dia dos
gestores. As evidências mostraram que também ao nível das Direcções Funcionais se
realizam reuniões periódicas para avaliar e debater temas relacionados com os
objectivos e iniciativas estratégicas; os gestores de primeira linha envolvem-se
regularmente e pessoalmente nas decisões dos seus subordinados; e procuram, junto
dos gestores de segunda linha, obter informação com vista a corrigir acções em curso
ou a lançar novas acções com impacto na estratégia da UN.Esta forma de usar o BSC
enquadra-se no uso interactivo dos SCG, onde o focus é a discussão e a
aprendizagem.
c)
O uso interactivo do BSC tem impacto na aprendizagem estratégica e, por isso, apoia a
formulação / revisão da estratégia e a formação de estratégias emergentes. O mapa da
estratégia foi sendo ajustado, ao longo do tempo, à medida que os gestores e a
Organização aprendiam e entendiam melhor os conceitos e as ligações entre as várias
componentes da ferramenta. Os objectivos, os indicadores e as iniciativas estratégicas
têm emergido, dentro da UN, como resultado do processo de aprendizagem.
d)
Este estudo mostrou ainda que o uso interactivo do BSC não depende das suas
características técnicas, em si, mas sim da forma como o BSC é usado pelos gestores.
Estes resultados são consistentes com resultados de estudos anteriores (e.g.,
Abernethy e Brownell, 1999; Braam e Nijssen, 2004; Bisbe e Otley, 2004; LangfieldSmith, 1997; Simons, 1995, 2000; Ramos e Hidalgo, 2003; Tuomela, 2005).
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