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Transcrição

Sumário
Editorial
06
Exclusivo e Especial:
leia o I DOSSIÊ TODAY, com o
tema MES
20
Definição de preço de mercadoria: impactos
sobre o desempenho do canal logístico de outbound, de
Carlos M. Taboada Rodriguez e Luciano N. Junkes, 2ª Parte
EXPEDIENTE
23
Role of technology in demand management, de
Colleen Crum e George Palmatier, da OW, 3ª parte
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
Cecília Borges - Editora - Mtb-19.229-SP
[email protected]
Eduardo Fiora - Coordenador Editorial
Antonio Carvalho - Editor de Arte
Anna Cláudia Oliveira - Assistente de Redação
Elenita Senger - Publicidade
[email protected]
Tradutores:
Luiz Macedo - inglês
Conselho Editorial
- Cristiano Cecatto
- Laurent Frédéric Bernard
- Nelson Rosário - CPIM, CSCP
- Rubens E. Brambilla - CPIM, CIRM,
CSCP, P. Eng.
26
Você sabe estabelecer prioridades? Leia o arti-
go de Daniel Druwe Araújo sobre o assunto
28
Express – As novidades dos segmentos de
logística e supply chain management
31
Agenda
Contatos:
[email protected]
R. Fernandes Moreira, 1166
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil
Tel: 55 (11) 51 84 17 10
TODAY Logistics & Supply Chain - 03
vó teresa
Editorial
Editorial
Dossiê TODAY, um grande desafio
Há quase três meses, quando surgiu a idéia de elaborar um documento
sobre um tema, com o máximo de informações possível, sabíamos que a
tarefa estava além de tudo o que já havíamos feito nas quinze edições de
existência da revista TODAY Logistics & Supply Chain. Sabíamos também
que se fosse fácil não iria ter graça. Gostamos de desafios. Demandam
tempo, esforço físico e mental, são cansativos, mas ensinam, acrescentam,
fazem diferença. Sem falar que combinam e muito com o estilo da TODAY,
de nunca andar pelos óbvios caminhos. A escolha do tema, Manufacturing
Execution System (MES) longe de facilitar a execução do projeto, adicionou volume e abrangência ao universo pesquisado. Na coordenação dos
estudos, Marcelo Offner, CPIM, que contou também com a colaboração de
Gustavo Lima, do Projeto Otimiza. Diante de tantas premissas, nada mais
natural do que convidássemos o responsável pela semente de curiosidade e
senso investigativo que deu origem ao primeiro Dossiê TODAY, Ronaldo
Barros, CPIM, para que nos ajudasse a tocar a missão. Na redação, a colaboração de Eduardo Fiora. Especiais agradecimentos ao Marcelo F. Pinto,
da PPI-Multitask; Élcio Brito, da SPI; Meva Su Duran, da SAP; Abelardo
Afonso Gonçalves, da Hermes Consultoria; Vantuir Luis Swarowsky, da
Souza Cruz; e Marcelo Decanio de Oliveira, da Boehringer Ingelheim.
Todos juntos trabalhamos, e muito. Foram muitas discussões, descobertas
e enfim, eis nosso primeiro documento pronto. Leiam com todo o carinho e
atenção que se tem com as primeiras criações. Mas fiquem à vontade para
corrigir, criticar, acrescentar. Ainda nesta edição a terceira e última parte do
artigo internacional da Oliver Wight, Role of Technology in Demand
Management, de Colleen Crum e George Palmatier; a segunda parte do
Definição de preço de mercadoria: impactos sobre o desempenho do canal
logístico de outbound dos professores Carlos M. Taboada Rodriguez, da
Universidade Federal de Santa Catarina e Luciano N. Junkes, do Grupo de
Estudos Logísticos, Universidade Federal de Santa Catarina, (Gelog) e
Você sabe estabelecer prioridades? de Daniel Druwe Araújo associado à
consultoria Oliver Wight. Além disso, as informações de mercado e a agenda de cursos para os interessados em crescer e aparecer. Lembramos que
a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply Chain, depois de um ano de
distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual. Pedimos
sua colaboração, leitor, pois com seu apoio podemos consolidar nosso projeto e ir muito mais longe. Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua!
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
[email protected]
Capa - Dossiê TODAY MES
A radiografia de um sistema
A idéia do MES é simples e eficiente e surpreende não ter sido pensada há tempos. Ele representa uma solução à interação necessária entre os complexos processos industriais que foram surgindo como resposta às necessidades mercadológicas da sociedade de consumo. Nas páginas seguintes, apresentamos o Dossiê TODAY MES – o primeiro da série de documentos que serão publicados no decorrer de 2007 – destacando conceitos, análises, aplicações e um exclusivo documento
sobre o setor brasileiro de Manufacturing Execution Systems
abranger também as atividades dos departamentos Financeiro, Recursos Humanos,
Contabilidade, Compras e por aí afora, tornando-se uma categoria muito forte.
de processos.
O diretor Comercial da PPI-Multitask.,
Marcelo F. Pinto explica que as indústrias
precisam de sistemas que as apóiem na
gestão dos negócios e no macro planejamento das atividades de manufatura. “O que se
traduz ao investir na implantação de um
ERP”. Ele cita os principais fornecedores de
ERP: SAP, Datasul, Microsiga, Oracle, acrescentando que o produto contempla parte do
sistema da manufatura e constitui a base do
planejamento industrial.
Tecnologicamente falando, Marcelo lembra que o MES surgiu na brecha dos ERPs,
eles próprios resultado da seqüência evolutiva dos MRP (Material Requirement
Planning) e MRPII (Manufacturing Resource Planning), da década de 80. Com o
decorrer dos anos, o ERP evoluiu e passou a
Entretanto, lembra o executivo, há 30
anos o mercado consumidor era bastante
simplificado, com poucas opções de cada
categoria de produto. “Eu costumo brincar
ao explicar que quando ia comprar tênis
tinha a opção dos Conguinhas azul, branco
ou vermelho. Atualmente há lojas especializadas, com centenas de marcas e milhares de tipos”, compara. Certamente, os processos de produção para atender a demanda daquela época não tinham a necessidade de sofisticação, ou melhor dizendo, de
especificação. “Imagine uma fábrica hoje:
precisa produzir em massa, com alto volume, atingindo nichos específicos de mercado. Além do mais, não pode ter estoque,
porque a moda muda constantemente e em
curto espaço de tempo.” Conclusão: o
MRPII passou a ser insuficiente para aten-
conceito MES (Manufacturing
Execution Systems) é relativamente elementar: um sistema de chãode-fábrica, que, ao promover a integração de
sistemas de gestão, busca melhorias sensíveis no campo da produção. No entanto, essa
aparente simplicidade usada na descrição do
perfil MES esconde, atrás de si, um grande
aparato de desenvolvimento tecnológico.
Para se ter a exata importância desse sistema que, em tempo real, integra coleta, consolida dados e guarda registros históricos de
todas as informações referentes à produção,
vale citar pesquisa feita pela Manufacturing
Enterprise Solutions, (MESA) – instituição
criada para regulamentar as definições das
novas tecnologias de middleware. Ao ouvir
empresas que adotaram sistemas MES a
entidade concluiu que:
O
u 92% dos pesquisados reportaram reduções
do ciclo de manufatura,
u 50% dos pesquisados informam retorno do
investimento de 6 a 24 meses, com 14 meses
de média,
u 60% das empresas tiveram redução do
tempo de entrada de dados de pelo menos
75%, e
u 57% das empresas tiveram uma redução de
pelo menos 25% dos estoques de produção.
De acordo com a MESA o conjunto básico de funções de um sistema MES – engloba o gerenciamento dos recursos de produção, a alocação de recursos (schedulling), o gerenciamento de manutenção, o
controle de qualidade, o gerenciamento de
informações de laboratório, o gerenciamento de processos, a coleta de dados, o gerenciamento de documentação e a otimização
A moda muda
der essa complexidade toda e foi assim que
nasceu o MES.
Ronaldo Barros, supervisor de PCP, da
Niasi, explica que cada vez mais as empresas de manufatura estão preocupadas com
seus processos internos, eficiência e produtividade, uma vez que buscam agregar diferenciais competitivos a um mercado cada
vez mais exigente e acirrado, com players
oferecendo produtos de alta qualidade a
preços vantajosos aos seus clientes. “É neste
ambiente que o MES está se sobressaindo
como a vedete das softwares houses e consultorias de automação e processo, uma vez
que este conceito, aplicado às ferramentas
de gestão de manufatura, está se mostrando
eficaz nos controles de processos e consequentemente trazendo resultados financeiros às companhias, num momento em que
os custos operacionais estão se tornando
foco cada vez maior dos CFOs (Chief
Financial Officer) das empresas.”
Utilizando dados históricos e em realtime, o MES fornece informações relevantes de forma estruturada e organizada, de
todas as atividades da planta fabril. A agiliTODAY Logistics & Supply Chain - 07
dade em obter as informações, conjuntamente com ações de redução de atividades
que não agregam valor, possibilita que as operações e processos sejam melhorados e
otimizados com ganhos substanciais de
produtividade e qualidade através das
reduções de downtime.
Outra definição, segundo a AMR
(www.amrresearch.com), o MES são sistemas de informações que residem no chãode-fábrica entre os sistemas de planejamento administrativo e os controles industriais
diretos do processo. Uma característica forte
do MES, é que ela permite aumentar a eficiência da tomada de decisão nas empresas,
favorecendo o aumento do lucro, através do
aumento do up-time da fábrica, que é obtido
por intermédio da maior disponibilidade e
qualidade das informações do chão de fábrica e também pela velocidade que estas informações são geradas.
Integração
Marcelo F. Pinto, diretor Comercial da
PPI-Multitask comenta que o MES é um
conjunto integrado de funcionalidades.
Integra schedulling com coleta de dados,
controle de unidades de produção, com status de recurso, rastreabilidade, gerenciamento de mão-de-obra, gerenciamento de
qualidade, entre outros itens. Para ele, é
essa integração que permite enxergar causas e efeitos e responder rápido aos problemas de chão-de-fábrica. “Identifica oportunidades de otimizar o processo industrial
em tempo real”.
Da SPI, Élcio Brito ressalta que para a
implantação bem-sucedida de um projeto
MES você precisa de uma ferramenta eficaz. “Pra bater em um prego usa-se o quê?
Um martelo”, exemplifica, “Você não usa
uma chave de fenda para isso”. Assim é
com a operação do MES, aplica-se o modelo de quatro forças básicas: um, o alinhamento estratégico com os objetivos da
empresa; dois, a aplicação; três, a plataforma de hardware e software; e, por fim, a
organização para suportar tudo isso.
Meva Su Duran, Regional Solution
Engineering Director da SAP Latin
America afirma que o MES representa uma
Relatório Final
MES, experiência
TODAY
significado de MES é Manufacturing Execution System e a organização MESA International
(www.mesa.org), fundada em 1992 por
empresas líderes de desenvolvimento e integração de sistemas, define MES como sistemas que fornecem informações, que possibilitam a otimização das atividades da produção, desde a emissão da ordem de produção até a disponibilização do produto final.
O
área muito importante, pois complementa a
solução para gestão de toda a companhia e
com certeza, a integração do nível de
gestão com a área de chão de fábrica é fundamental. Como benefícios para os usuários ela destaca: uma real integração dos
dados, informações do chão-de-fábrica com
gestão corporativa em tempo real, mais
velocidade e acurácia na tomada de
decisão, visibilidade e transparência. E as
dificuldades? A diretora responde: “O que
faz falta são pessoas e recursos que de fato
conheçam tanto a área de chão-de-fábrica,
quanto a área de gestão corporativa”.
Perspectiva para as indústrias
Gustavo Lima, consultor que há quase
dez anos atua em gestão industrial focada na
aplicação integrada de sistemas ERP, MES e
Automação destaca que uma empresa pode
aproveitar melhor os seus sistemas industriais, devendo mapear os seus principais
ganhos com o conceito MES e desenhando
o modelo adequado e específico para suas
operações. A aplicação pura e simples de
uma ferramenta não garante ganhos para
uma indústria, uma solução tem que ser
estruturada para que efetivamente os benefícios pregados ocorram. "As empresas estão
retornando ao famoso Plano Diretor de
Informática (PDI) para definirem seus investimentos, agora centrado nas operações
industriais, e também puxado pelo Plano
Diretor de Automação Industrial (PDAI). Eu
chamo tudo de Plano Diretor de Automação
e Informação Industrial, que vai do mapeamento do ERP até o instrumento de campo,
que dirá o consumo específico de um equipamento e vai formar a importante informação de custo real de produção, por exemplo," afirma Lima.
O mercado de ferramentas e soluções
MES está cada vez mais completo, com aplicações focadas por segmento e plataformas
completas e integradas para desenvolvimento particularizado para operações específicas. O consultor acredita que veremos nos
próximos anos um aumento ainda mais significativo de desenvolvedores e integradores, no mercado, de soluções atendendo
completamente o conceito MES.

Foram dois meses e meio de envio, recebimento, reenvio de
e-mails, entrevistas, tabulação, análises e elaboração de um
documento representativo sobre Manufacturing Execution System
(MES). A direção do processo ficou com Marcelo Offner, CPIM,
consultor industrial e logístico, e instrutor dos cursos da APICS
Utilizando dados atuais e precisos, o MES
orienta, responde e relata as atividades da
planta assim que elas acontecem. A resposta
rápida resultante das mudanças de condições
de processo, ligadas ao foco de reduzir atividades que não agregam valor, possibilita operação e processos efetivos. Outra definição,
de acordo com AMR, uma organização independente de pesquisa, afirma que MES são
sistemas de informação que residem no
chão-de-fábrica entre as áreas de planejamento administrativo e os controles industriais diretos do processo. O sistema MES e
suas funcionalidades aumentam a eficiência
da tomada de decisão nas empresas, favorecendo o aumento do lucro, por intermédio
da maior disponibilidade e qualidade das
informações do chão-de-fábrica e também
pela velocidade que estas informações são
geradas. A figura a seguir, extraída da MESA
White Paper 3, mostra de forma esquemática a definição de MES.
O r i g e m d a s e m p r e s a s – Somente 4 das 16
empresas desenvolvedoras de MES são de
uma atuação exclusiva em automação industrial ou de sistemas de coleta de dados.
Algumas são empresas de ERP ou APS, que
incluíram MES em seu portfólio de soluções.
Mercado – Sem dúvida existe um mercado
bastante promissor para MES. A necessidade dos clientes varia bastante em termos de
funcionalidade, escalabilidade e serviço. Foi
perguntado para as empresas desenvolvedoras sobre as áreas de mercado que elas
focam. O farmacêutico e o de alimentos são
os grandes nichos de mercado. Isto se deve
principalmente às normas de regulamentação estabelecidas pela ANVISA no Brasil e
pela FDA para produtos de exportação. O
processo exige alto índice de qualidade e rastreabilidade de produtos. No entanto, existem produtos com aplicação em todas as
áreas do mercado. Um fator importante que
C o m o f o i c o n d u z i d a a p e s q u i s a : A partir
de informações de uma equipe de especialistas desta área, e de recomendações das próprias empresas do setor, relacionamos 40
empresas, entre desenvolvedores e integradores, que receberam um questionário para
preencher. Este questionário foi a base para
a elaboração do Dossiê TODAY MES. Nem
todas as empresas contatadas atenderam ao
questionário, porém o número de respostas
recebidas foi suficiente para tornar o trabalho bastante consistente.
Além disso, foram selecionadas companhias de consultoria e usuárias de MES,
extraídas dos questionários respondidos. O
resultado deste trabalho vai ser mostrado a
partir da análise dos questionários respondidos e de depoimentos dos participantes.
Veja na tabela ao lado as empresas queresponderam o questionário.
(Caso alguma empresa não tenha sido
procurada, pedimos desculpas e solicitamos
que comuniquem-se conosco.)
capital nacional. Elas concorrem no mercado
em igualdade de condições.
Em média, as empresas têm 10 anos de
experiência em MES, muito menos do que a
suas idades. Isso demonstra que elas não
nasceram exclusivamente para esse mercado, mas que evoluíram principalmente de
influencia a estratégia das empresas é a capacidade das mesmas em investir e o retorno
do investimento, que nem sempre é simples
para estimar e justificar.
O próximo gráfico mostra o percentual
das empresas desenvolvedoras que atuam
em cada mercado. A indústria automobi-
lística é um mercado bastante saturado e
de difícil negociação, o que afasta algumas
empresas.
T i p o d e p r o c e s s o – Apesar de sabermos
que as empresas focam seus produtos em
áreas específicas de processo, como processo contínuo, batelada, repetitivo, make-toorder e engineer-to-order, não detectamos
este foco nas respostas recebidas. Para nos
mantermos fiéis às respostas, todos os produtos podem atender a todos os processos,
apesar de considerarmos esta uma estratégia perigosa. As empresas devem considerar
as limitações de seus produtos.
Funcionalidades MES
Segundo a MESA, são 11 as funcionalidades MES :
1 - Resource Allocation and Status –
Alocação de recursos e status
2 - Operations / Detail Scheduling –
Sequenciamento da produção
3 - Dispatching Production Units –
Acompanhamento do fluxo de produção
4 - Document Control –
Controle de documentos
5 - Data Collection / Acquisition –
Aquisição de dados
6 - Labour Management –
Gerenciamento da mão-de-obra
7 - Quality Management –
Gerenciamento da qualidade
8 - Process management –
Gerenciamento do processo
9 - Maintenance Management –
Gerenciamento da manutenção
10 - Product Tracking and Genealogy –
Rastreabilidade e genealogia
11 - Performance Analysis –
Análise de Performance
funcionalidade obrigatória no MES. Ela é a
base para as demais funcionalidades.
u Sequenciamento da produção, Controle de
documentos, Gerenciamento de mão-deobra, Gerenciamento da qualidade, e
Gerenciamento da manutenção recebem
menos atenção por existirem sistemas específicos e integráveis ao MES.
u A Tecmaran é uma empresa que trabalha
exclusivamente com uma solução de
Sequenciamento de produção. Ela fornece
a solução Preactor APS na América do Sul,
com uma base instalada de 1 mil clientes no
mundo, sendo 100 no Brasil e tem parceria,
entre outras, com a PPI-Multitask. Da
mesma forma, o software Drummer da
empresa Linter é parceira, entre outras, da
Wonderware nos projetos MES.
Perguntamos às empresas quais funcionalidades o seu produto atende. O gráfico
abaixo demonstra a quantidade de empresas
que responderam que atendem totalmente
ou parcialmente a cada funcionalidade :
A funcionalidade de Aquisição de dados é
também às vezes atendida por empresas
especializadas. A Elipse Software, desenvolvedor de Scada – Supervisory, Control and
Data Acquisition Softwares, com seu produto Elipse E3 2.5 tem uma base instalada de
2 mil clientes no Brasil e 100 no exterior.
Atua em parceria com a SAP, ORACLE e
Observações :
u As funcionalidades MES são freqüentemente atendidas por diferentes softwares.
u Acompanhamento do fluxo de produção é
PPI-Multitask.
u Alocação de recursos e status, Gerenciamento de mão-de-obra, Gerenciamento de
processo, Rastreabilide e Genealogia, e
u
Gerenciamento de performance, são áreas
com bastante interesse dos desenvolvedores, por não existirem sistemas específicos,
cabendo ao MES esta responsabilidade.
Plataforma, base de dados, conectivida de e arquitetura.
Microsoft é a tecnologia dominante.
Alguns fornecedores operam também na
plataforma Linux e somente um na Risk.
u
Elas são os bancos de dados suportados,
acompanhando a mesma tendência dos
outros mercados de TI. A Oracle e a SQL
Server são mundialmente reconhecidas
pela excelência técnica e pela flexibilidade.
u Praticamente todas as empresas utilizam
XML, que aparece como opção de integração.
u
Do lado da automação, o OPC aparece
como principal opção por se tratar de um
padrão aberto e eficaz.
u Todas as soluções oferecem conectividade com o ERP, permitindo o fluxo eletrônico de informações entre os sistemas.
u Existe tendência à arquitetura distribuída, o que permite escalabilidade da
solução, e também ao acesso web, flexibilizando o acesso, inclusive de forma
remota.
u
Quais são as principais razões para
implantar um MES ?
Para as empresas em fase de escolha de
um MES, as opções são inúmeras. Elas
devem ser bastante seletivas e procurar a
solução mais alinhada com o seu negócio.
Isto pode consumir bastante tempo dos
administradores. A primeira pergunta a
ser respondida é “A sua empresa se beneficiará de alguma forma do MES”?
Substituir sistemas desenvolvidos internamente e que não são integrados com
outros sistemas de informação.
u Necessidade de integração com ERP.
u Normas de regulamentação de rastreabilidade.
u Necessidade de reduzir custos, melhorar
o controle e os relatórios de desempenho.
É recomendável verificar os seguintes
aspectos dos fornecedores e integradores:
foco do mercado, funcionalidades atendidas pelo sistema, existência de suporte
local e flexibilidade em relação a configurações especiais. Não acredite que o sistema pode tudo.

afirma Afonso. Segundo eles, pelo menos
dois grandes motivos podem explicar esse
panorama: a prevalência dos antigos modelos de gestão das empresas e a grande
desinformação dos empresários quanto ao
uso gerencial da informática.
“Até hoje prevalecem sistemas onde os
gestores têm grandes dificuldades de definir
conceitos muito simples como produtividade e eficiência, por exemplo”, avalia
Gonçalves . “A grande maioria nunca ouviu
falar de Overall Equipment Effectiveness
(OEE), Asset Effectiveness (AE), First Time
True (FTT), que são indicadores fundamentais para a gestão industrial. Também devemos levar em conta que o conhecimento dos
sistemas de manufatura como Planejamento
e Controle da Produção, Movimentação de
Materiais, Controle de Processos, normalmente ficam nas mãos de funcionários administrativos. Os gerentes, normalmente, desconhecem seus principais recursos”, acrescenta o consultor.
Engenheiro Elétrico, com pós-graduação no Instituto de Tecnologia
Aeroespacial (ITA) e atuando como consultor empresarial há 29 anos (nas áreas de
projetos de mudança organizacional,
u
u
Consultor
Um conceito ao
alcance de todos
Consultor afirma que as
ferramentas do Manufacturing
Execution System não estão
restritas ao ambiente das
grandes corporações
conceito de MES não é algo novo,
mas, mesmo assim, verifica-se que
muitas empresas ainda não o utilizam. Como, então, avaliar essa situação?
Quem responde é o consultor Abelardo
Afonso Gonçalves.
“Normalmente, as empresas conhecem
os sistemas que compõe o MES, mas não
tem qualquer noção da integração deles”,
O
implantação de programas da qualidade,
gestão industrial, produtividade e desenvolvimento gerencial), Gonçalves lembra que
as ferramentas do Manufacturing Execution System não estão restritas apenas ao
ambiente das grandes corporações.
“Qualquer empresa pode utilizar o conceito. Basta olhar seus sistemas como parte
de um sistema maior que é o próprio MES”.
Ele comenta que no setor industrial a
incorporação do conceito MES ainda se dá
de forma muito lenta, embora o implante
colha vantagens concretas. “Os benefícios
são as informações gerenciais reais, on
line, servindo como ferramenta de identificação dos mais diversos problemas de produção, materiais, processos etc. A gestão é
muito mais ágil e orientada para resultados”, afirma.
Quando a questão levantada é o que
deve ser levado em conta pelo gestor
empresarial ao decidir pela incorporação de
ferramentas MES na rotina da corporação,
Abelardo Gonçalves responde pontualmente. “Deve-se olhar, principalmente a capacitação dos profissionais. Esta capacitação
deve ser iniciada com todos os gerentes da
empresa, e não apenas a partir daqueles
ligados à manufatura, com ênfase na
Gestão para resultados. Essa capacitação
deve ser conduzida por profissionais,
esquecendo-se daquele velho costume de
usar os gerentes como multiplicadores. Isto
nunca funciona. A partir daí é possível criar
um projeto de implantação do MES, onde
os gerentes serão os responsáveis pelo
sucesso. Acredito que se a empresa possui
uma área de TI competente, atualizada, preocupada com os conceitos de integração ao
adquirir sistemas, não terá grandes dificuldades em implantar o conceito MES”, finaliza o consultor.

Case Niasi
Belo começo
Um bom projeto MES começa com um
bom diagnóstico”, assim definiu
Marcelo F. Pinto, diretor Comercial da
PPI-Multitask, responsável pela implantação
do MES, na Niasi. De acordo com o executivo, o levantamento exato das necessidades
da empresa é fundamental para o adequado
desenvolvimento do projeto. Não adianta
basear-se em empresas de portes parecidos.
Mesmo que sejam do mesmo tamanho e do
mesmo segmento industrial, impossível que
elas estejam no mesmo momento tecnológico. Na implantação do MES, o foco são os
sistemas e a tecnologia, enfim, informações, e o uso das informações depende
das pessoas. É preciso analisar o estágio de
automação, a cultura implantada de gestão
e do controle de produção. “Observar a cultura da empresa, além de respeitar a capacidade de mudança dessa cultura determina ao sucesso”.
A Niasi fabrica cosméticos em um
ambiente de produção com processos por
bateladas. O MES foi aplicado à fabricação
de bulks, ao laboratório, aos almoxarifados,
ao envase e à embalagem, em um período de
4 meses, usando o PC-Factory v3.0 da PPIMultitask.. Falando pela Niasi, o supervisor
Ronaldo Barros conta que, no panorama
anterior, havia muita dificuldade de acompanhar a performance de recurso ‘gargalo’;
havia também o foco na solução de problema que nem sempre era o mais importante;
o gasto de tempo era muito elevado para
levantamento de informações sobre o processo e o estágio atual da produção de um
determinado produto; a identificação dos
“
Em agosto de 2006, quando
publicamos o primeiro artigo
sobre Manufacturing
Execution System (MES),
sabíamos que estávamos
tocando em um importante
assunto técnico. Mas a
abrangência do tema foi de tal
porte que justificou a
elaboração do primeiro Dossiê
TODAY. A seguir, os detalhes
do case, que deu origem ao
artigo, com as explicações de
Ronaldo Barros, CPIM,
supervisor de PCP da Niasi e
de Marcelo F. Pinto, diretor
Comercial da PPI-Multitask
problemas ocorria somente depois de algum
tempo, aumentando ou dificultando ações
corretivas; as ações preventivas ou de melhorias eram tomadas com base em “feeling’
e não em dados históricos e reais”.
Atrasos na produção; dificuldade para
cumprir o plano de produção; dificuldade de
identificar a real causa do problema, tendo
somente ações paliativas ou superficiais
completavam o quadro. “Nas reuniões com a
área Operacional, ouvíamos muito respostas-padrão como ‘sempre foi assim’, ‘o problema foi de fulano’, ‘não é tão grave assim’,
‘não temos problema’, ‘o atraso foi ocasiona-
do devido a outras questões, e não sobre o
assunto discutido’, etc. Era muito difícil”,
recorda Barros.
No diagnóstico, a integradora analisa as
funcionalidades do MES e as necessidades
da empresa. Foi o que ocorreu na Niasi. O
diretor da PPI-Multitask procurou identificar
qual a melhor solução MES e desenhou um
projeto economicamente viável, focando nas
necessidades daquele momento que iriam
trazer melhores resultados para a fabricante
de cosméticos. Antes mesmo de falar em
tecnologia, esse procedimento foi o que
trouxe o bom andamento do projeto: a
modularidade do PC Factoring, que permite
ser implantado em etapas. “Esse fator dá à
empresa a possibilidade de planejar o investimento, de acordo com o resultado”, afirma
Marcelo F. Pinto.
ponível para as pessoas. “Aí que começa verdadeiramente o projeto”.
O fator preponderante para os bons
resultados da Niasi foi a qualidade da equipe. O diretor da PPI-Multitask conta que as
pessoas eram muito envolvidas e conscientes de suas responsabilidades durante o projeto e depois da implantação. “O acompanhamento das pessoas deu o peso necessário
para as mudanças culturais saírem do sistema e virarem realidade e números positivos”. A maior vitória da Niasi foi transformar
a cultura do controle manual, com informações defasadas e nem sempre precisas,
em um sistema de monitoramento on line,
que permitam reações rápidas aos problemas e mais, com uma análise para evitar que
os problemas se repitam no futuro.
Na visão de Ronaldo de Barros, da Niasi,
Paulatinamente
Case Souza Cruz
As fábricas, em geral, têm restrição de
verba ou de pessoas qualificadas para tocar o
projeto. Muitas vezes, o primeiro passo é
focar no que vai trazer resultado em um
prazo mais curto, o que vai permitir que a
empresa continue evoluindo com a tecnologia. Depois do diagnóstico e da proposta inicial, é hora de montar a equipe, com os consultores da integradora junto com os usuários-chave. Em seguida, ocorre a parametrização do PC Factoring, a integração com o
ERP e a coleta de dados.
A etapa seguinte é montar o ambiente de
teste e validação. “Isso é feito com a fábrica
em funcionamento”, destaca o executivo da
PPI-Multitask. Depois disso, começa a fase
de uso das informações, com o monitoramento online da produção, concluindo com
o apuramento, depuração e auditoria. O sistema está implantado e a tecnologia está dis-
Souza Cruz, MES
para integrar
os principais benefícios obtidos após a implementação do MES dividiram-se em diretos e
indiretos. Em diretos, o executivo cita:
decisões mais rápidas e confiáveis, baseadas
em fatos e não em “feeling”, redução do
tempo de “start-up” (redução de setups,
troca de produto em linha, etc); redução do
custo operacional e de manutenção; aumento do “up-time” da fábrica (disponibilidade
de recursos); redução de tempo de digitação
e paperwork; confiabilidade das informações; eliminação de erros de apontamento das unidades produzidas; integração com
o ERP corporativo; e melhoria da eficiência e
da produtividade da fábrica.
Indiretamente, mas não menos importante, a Niasi adquiriu: melhoria do atendimento de vendas, menor custo de inventário, e
balanceamento do fluxo de caixa.

A fabricante de cigarros
investiu no MES em função de
rapidez de obtenção de dados
e mais eficiência nas operações
Souza Cruz concluiu em sua fábrica
de Cachoeirinha a etapa principal do
projeto
MES
(Manufacturing
Execution System), mundialmente conhecido na indústria por tratar-se de um processo
de integração. O MES, provavelmente pioneiro na América Latina em tecnologia de
automação, integra não apenas as diferentes
áreas da fábrica e seus controles, de forma
A
horizontal, mas também a base de produção
com o sistema de gestão SAP. No chão-defábrica, isso significa a capacidade de obter,
agora, dados integrados, em tempo real, de
áreas distintas. Antes essas informações
estavam dispersas e isoladas. Sua coleta
demandava muito esforço e tempo.
Vantuir Luis Swarowsky, IT 1ry Supply
Chain Operations da Souza Cruz afirma que
a companhia resolveu investir na solução
MES porque queria melhorar ainda mais
seus processos, refinando as informações
que vem do chão-de-fábrica, obtendo melhor
base para tomada de decisão. Os principais
problemas eram informações sobre manufaturas dispersas e não integradas; fonte de
dados limitada e sujeita a erro (digitação do
operador); dependência de input manual
(desperdício de tempo); necessidade de
grande mobilização para gerar informações;
e inúmeros sistemas paralelos “isolados”.
“Ou seja, muito problemas que dificultavam
a tomada de decisão e muito trabalho para
obter e consolidar dados”.
Operação em conjunto
Com a implantação do Manufacturing
Execution System (MES) na mais moderna
fábrica da Souza Cruz, em Cachoeirinha, a
integração do sistema de gestão permitirá a
comunicação direta entre o ERP (Enterprise
Resource Planning, na sigla em inglês) –
conhecido sistema de informações cuja
função é armazenar, processar, organizar e
estabelecer relações de informação entre
todas as áreas de uma indústria à fábrica – e
a área de fabricação. Em outras palavras, o
sistema de gestão emite uma ordem de produção e ela estará disponível imediatamente
no terminal da fábrica. No modo anterior,
essa ordem de produção era enviada por email, depois transformava-se em um documento impresso destinado aos responsáveis
pela operação, um processo que durava de
dois a três dias.
Élcio Brito, da SPI, explica detalhes da
operação em conjunto: “Os vendedores que
andam no varejo coletando pedidos, descarregam os dados ao fim do dia em um sistema, Road Show, que os classifica por
região e produto. Em seguida, essas informações entram no MES que cuida de toda a
expedição dos cigarros automaticamente,
sem nenhuma interferência”.
Outro exemplo expressivo da integração
é a agilidade conseguida nos processos de
manutenção. Quando uma peça quebra, o
operador do equipamento pode saber no
mesmo momento, através de consulta ao
ERP, se existe outra para reposição e quanto
tempo levará para trocá-la. A mudança se
encaixa em uma perspectiva de melhoria
contínua e revisão de processos, o que se
traduz em decisões mais rápidas e seguras e
em redução de dias para horas, na obtenção
de informações gerenciais.
Participaram do projeto as empresas
Apriso e Neoris, envolvendo mais de 600
PLCs. Os principais objetivos do projeto
eram implementar uma ferramenta capaz de
atender as demandas da fábrica, que fosse
flexível capaz de se adequar as regras de
negócio e que fosse implantada com qualidade sem afetar o dia-a-dia da operação. Outro
ponto importante que se buscou foi a integração. A integração vertical nos processos
de manufatura, manutenção e qualidade e a
integração horizontal que era integrar o
ERP(SAP), o MES e a camada de automação. Outras metas foram: um processo de
gestão mais analítica, gerenciamento focado
em melhoria contínua e revisão de processos, decisão com rapidez e assertividade (de
meses para horas), equipes semi-autônomas
(auge) suportadas por informações rápidas
e precisas, automação da coleta de dados, e
eliminação de sistemas paralelos
As dificuldades ficaram por conta da
implantação simultânea das principais funcionalidades. Outro desafio muito grande foi
que o processo teve que ser desenhado para
atender as duas fábricas da Souza Cruz,
Cachoerinha e Uberlândia. Apesar de existirem algumas diferenças físicas nas fábricas
trabalhou-se para que os processo fossem
padronizados entre as fábricas.
Como principais benefícios intangíveis
Vantuir aponta: melhoria na gestão da fábrica, maior velocidade na tomada de decisão,
melhoria no fluxo das informações gerencias, maior acurácia e disponibilidade on line
do índice de OEE, eliminação de sistemas
legados, apoio à auto-gestão das células e
base de dados única com manutenção de
históricos. Cita os benefícios tangíveis:
redução de tempo para apontamentos
manuais, redução de TCO de sistemas de
informação, redução de setup’s, diminuição
de retrabalhos e de destruição de produto
por problema de qualidade e redução de
documentos no chão-de-fábrica.
Os principais usuários são os próprios
operadores de produção além dos mecânicos, eletrônicos, técnicos de produção e
gerentes de produção e manutenção. A possibilidade de consultas on line e comparação
do desempenho de equipamentos e módulos
de produção é muito útil para todos. O treinamento para os usuários foi ministrado
pelos próprio funcionários da Souza Cruz
Outro desafio do projeto era integrar
3 empresas que foram contratadas através
de um pool. Diferentes culturas e formas
de trabalho são sempre difícies de gerenciar. No nosso caso, apesar de alguns problemas enfrentados conseguimos alcançar
os objetivos.
Vantuir Luis Swarowsky, gerente do projeto MES da Souza Cruz, resume: “Os ganhos estão distribuídos em vários níveis. Um
deles é o rastreamento, que torna possível
identificar o desempenho de cada máquina.
Assim, pode-se agir pontualmente em casos
de interrupção da produção, por exemplo,
de forma corretiva. Isso se traduz em maior
produtividade”, sublinha Swarowsky, que
trabalhou em parceria com as empresas SPI
Integração de Sistemas, Neoris Consultoria
e Apriso (fornecedora do software de integração), além de ter atuado com a própria
equipe de colaboradores gaúchos da Souza
Cruz, de representantes da fábrica de
Uberlândia e de técnicos em Tecnologia da
Informação (TI) da empresa.
Uma parte importante dos ganhos,
porém, ainda está por vir. É a criação de
uma base histórica, com dados de desempenho dos equipamentos e sistemas. “Com
base nessas informações será possível intervir nos pontos de falha de maneira precisa
para aumentar ainda mais os ganhos de produtividade”, antecipa o gerente Vantuir Luis
Swarowsky.
O projeto é considerado por seus executores como bastante complexo, pois foi
implementado em todo seu escopo, ao contrário do que quase sempre ocorre com
outras indústrias que optam por fazê-lo de
forma parcial. Das 11 funcionalidades atribuídas à camada MES, sete foram viabilizadas já na primeira fase. Um dos desafios do
trabalho de integração foi buscar um denominador comum para diferentes tecnologias, já que a base de equipamentos de produção são significativamente heterogêneos.
O sistema implantado pela Souza Cruz é
sustentado por uma rede de comunicação
(VLAN) criada especificamente para esse
fim, em razão do grande fluxo de dados que
transitam na operação. Está hospedado no
data center da empresa, que tem como processadores equipamentos Intel funcionando
em cluster. A Souza Cruz dará início agora a
uma segunda etapa do projeto e, ao mesmo
tempo, começa a implantá-lo na unidade de
Uberlândia (MG).

Artigo Internacional
Boehringer Ingelheim,
MES bem sucedido
Os conceitos de precisão e rastreabilidade são fundamentais
na indústria, de maneira geral. Mas na indústria farmacêutica,
essa necessidade é potencial. Pensando nisso, a Boehringer
Ingelheim instalou o Pharmacim, software de Manufacturing
Execution System (MES), da Courbon e depois de dez
anos de utilização e devidas atualizações, a companhia
pretende expandir a experiência
produção de líquidos. “Instalamos o
Pharmacim e obtivemos a automatização da
área de líquidos com a instalação de um sistema que faz as dosagens automáticas, trabalha com uma ordem de produção. Os operadores administram e trabalham com
ordens de produção. Assim, é possível ter
todos os controles farmacêuticos dentro do
sistema, como os de GMP, as autorizações,
as assinaturas eletrônicas e os relatórios que
depois vão para a pasta do produto.” As informações de pesagem não são registradas no
MES porque a fabricante já utilizava o sistema de pesagem da Toledo, desde 1992.
Metrics Matter for Manufacturing
Success
By Julie Frase( Industry Directions Inc- in www.mesa.org )
Parcial
arcelo Decanio de Oliveira, chefe
de Automação e Qualificação da
Boehringer Ingelheim recebeu a
equipe da revista TODAY Logistics &
Supply Chain para contar como foi o processo. O MES chegou à empresa após a visita
de um diretor a uma feira na Alemanha.
O que chamou a atenção dele foi a perspectiva de aumentar a produtividade nas fábricas. Ele entendeu que o MES possibilitaria
uma ligação entre o que estava sendo embalado e o que havia sido planejado.
Oliveira, que trabalhava no departamento de Informática, passou a ficar alocado no
projeto de implantação do MES, no caso, o
M
Pharmacim, da francesa Courbon, juntamente com a Boccard. A Boccard forneceu
os equipamentos e a Courbon, a automação.
Ele comenta que a empatia profissional com
o pessoal da Courbon foi imediata e logo os
técnicos franceses aportavam no Brasil para
apresentar a solução, aprofundar o conhecimento sobre o MES e desenhar um produto
adequado à Boehringer. No entender dele,
essa identificação entre as empresas foi o
grande diferencial da Courbon, além da flexibilidade na contratação dos serviços e da
estabilidade que advém de uma empresa
também familiar, com baixíssimo turn-over.
O MES foi aplicado em toda a área de
O Pharmacim é necessário para operação da planta: controla a produção e os
lotes de produção, passam pela pesagem; o
sistema recebe o lote, abre e fecha as válvulas automaticamente; utiliza funções prémontadas. Por exemplo, na garantia da qualidade, o operador sabe o que está acontecendo e o que precisa acontecer: aquecer o
reator, abrir a válvula do vapor, colocar o
tempo necessário. O sistema controla, administra e dá rastreabilidade.
Na Boehringer, o MES não foi totalmente instalado e o que acabou acontecendo é
que tem hoje uma colcha de retalhos: uma
solução na pesagem que manda os dados
para o MES; na embalagem e na produção,
um sistema que faz conferência de etiqueta,
que não está no MES, sem nenhuma ligação.
“Entretanto, embora tenhamos somente um
pedaço do MES, gostamos da experiência e
estamos planejando ampliar sua utilização
nos próximos anos.” Acresecenta Marcelo
Decanio de Oliveira

new study finds that linking plant
metrics to financial objectives, plus
the speed and frequency of information updates, are critical success factors for
manufacturers
Manufacturers’ success rests largely on
how effectively they measure financial and
operational performance, according to a
terprise Solutions Association (MESA)
A
International and Industry Directions Inc.
unveiled the results of the “Metrics that
Matter” research project at the MESA
Plant2Enterprise Conference in Orlando,
Fla., on Oct. 9 (2006).
The study indicates that manufacturers
that leverage technology to share key performance information between operations
and finance more frequently have demons-
trated clear advantage over those who don’t.
At the same time, the study reveals that only
a fraction of manufacturers who responded
report having those effective links in place
for measuring performance.
“What we’re talking about is manufacturers survival,” said Julie Fraser, Principal of
Industry Directions, based in Cummaquid,
Mass. “If operations and finance aren’t on
the same page at the same time, you have a
company at cross-purposes. And most
manufacturers can’t afford to be in that
position today.”
Dashboards and MES
The study shows that manufacturers
who improved the most against financial performance metrics—the so-called Business
Movers—have a metrics framework that
links operations to finance, speeds data
collection and feedback to the operation, and
leverages plant software.
The study also reveals that the top two
manufacturing applications planned for
investment in the next 12 months are plant
dashboards and manufacturing execution
systems (MES). A larger percentage of the
companies currently using these two
applications have improved significantly
against both operations and business
metrics than others.
The study found that 80 percent of
“Business Movers” who improved significantly against financial metrics also improved performance significantly on operations
key performance indicators (KPIs). Only 3
percent of study respondents report very
effective links between operations KPIs and
business metrics; this means that most com-
panies’ management does not have views
that accurately represent progress and plant
contribution. On-time delivery to request is a
more common KPI than on-time to commit,
indicating great progress in demand-driven
and supply chain metrics.
Respondents using MES are more than
twice as likely to have improved by more
than 1 percent annually, on average, in the
past three years in upside production flexibility, energy cost per unit of production and
market share. Respondents using plant
dashboards are more than twice as likely to
have improved significantly in cash-to-cash
cycle times and total inventory on hand.
More respondents achieved return on
investment (ROI) in under two years on
broad functionality software—enterprise
resource planning (ERP), MES and enterprise asset management (EAM)—than other
applications.
“
What we’re
talking about is
manufacturers
survival
Julie Fraser
Uncovering KPIs
MESA made two key documents available at the conference: “Metrics that Matter:
Uncovering KPIs that Justify Plant
Improvements” presents the findings of an
online and telephone survey of 135 manufacturers, surveyed during the summer of
2006, from a wide range of industries. The
“Metrics that Matter Guidebook &
Framework” describes how to develop a
sound system of performance metrics, and
provides guidance for managers and teams
developing performance metrics and IT
systems to track and display performance.
The MESA Metrics that Matter research
team was headed up by Industry Directions’
Fraser, independent analyst and consultant
”
David Caruso, and Industry Directions’
Principal William Brandel. The Industry
Council that guided the process included
Scott Daugherty, plant manager of
Cormetech; John Plassenthal, project manager, Strategic Integration, Enterprise
Applications IT, of International Truck and
Engine; John Moore, quality program manager of KLA Tencor; Neil Crew, group IT
director of Princes Ltd.; and Brian Leinbach,
MES Deployment Team lead of a leading
pharmaceutical company. The consultants
who developed the Guidebook include
representatives of each sponsor plus
EnteGreat and Invensys.

Precificação
Na segunda parte do artigo,
os autores, Carlos M.
Taboada Rodriguez, da
Universidade Federal de
Santa Catarina, e Luciano N.
Junkes, do Grupo de
Estudos Logísticos,
Universidade Federal de
Santa Catarina, (Gelog) prosseguem nas considerações
iniciadas na edição passada
2ª Parte
Considerações sobre a estratégia
mercadológica e nível de serviço logístico
A opção apropriada pela venda na condição CIF ou FOB deve servir aos interesses estratégicos da organização e responder como a de melhor desempenho para o
canal. Entretanto, com relação ao desempenho do canal, não se deve zelar tão
somente pela eficiência da operação, mas
também pela eficácia no atendimento ao
cliente. Sob tal aspecto, a adequada opção
de ajuste de preço geográfico deve satisfazer as expectativas do cliente, dando margem ao oferecimento de condições sob as
quais se obtenha contentamento do comprador em grau suficiente para garantir a
competitividade do produto. Para tanto, é
interessante a reflexão de Nickels e Wood,
onde estes estabelecem dentre outros elementos mercadológicos de balizamento, as
preferências dos clientes e a maneira como
os concorrentes tratam do ajuste de preços
geográficos, para, então, ponderar sobre o
apreçamento geográfico a ser praticado.
Claramente, uma prática que pode ser
seguida, porém nem sempre vislumbrada
ou utilizada, é a de superar a expectativa do
cliente no tocante no pleno de serviço, quando possível. Ou seja, utilizar o ajuste de
preços geográficos como diferencial competitivo em favor da organização, de modo que
o nível de serviço do canal logístico – condizentemente definido para o patamar ao qual
o cliente efetivamente percebe o maior valor
agregado do serviço logístico – possa transformar-se em estratégia para a mais competitiva penetração em mercado de interesse
inexplorado; ou ainda possa se traduzir em
elemento de diferencial competitividade
agregado ao produto podendo contribuir
para possível fidelização do cliente.
Contudo, o valor agregado da mercadoria pode afetar a intenção de implementação de determinadas estratégias de
apreçamento geográfico. Conforme mencionado anteriormente, o custo de frete
envolve maior parcela relativa na composição de custos de mercadorias de baixo
valor agregado. Duas considerações sobre
tal circunstância: (1) a opção pelo estabelecimento de preço de mercadoria entregue
uniforme (obviamente suportada pela utilização de canal de outbound operado em
CIF) pode ser prejudicada. Por exigir, indiretamente, que os clientes geograficamente
mais próximos do vendedor subsidiem o
transporte aos seus pares mais distantes,
sendo que neste caso, os valores de frete
serão mais representativos perante o custo
destes produtos. É presumível que esta
estratégia não agrade a parcela mais distante dos clientes. (2) É provável também,
novamente pela representatividade da
quantia monetária relativa aos transportes,
que o comprador deseje gerir e operar o
seu próprio inbound (ou seja, comprar em
FOB), pois boa parcela de seus custos com
suprimentos depende da eficiência deste
processo. O que pode limitar a possibilidade de opção pela venda em CIF.
Considerações sobre a estrutura e
eficiência do canal logístico
Com relação à eficiência operacional do
canal tratada isoladamente, advoga-se consideravelmente pela operação em CIF. A
organização vendedora da mercadoria tem
melhores condições de garantir contratos
de maior volume para o frete (ou efetivamente realizar o frete), evitando a pulverização do mesmo por diversos contratos isolados – a contraponto do que provavelmente ocorreria na operação FOB. Esta centralização oferecida, acaba por proporcionar
economia de escala ao frete, possibilitando
investimentos em esquemas logísticos mais
sofisticados. Contudo, adiantando-se ainda
mais, neste ponto trata-se fundamentalmente sobre o domínio do canal de outbound, o
que efetivamente viabiliza maior controle
sobre o mesmo, facilitando sua avaliação de
desempenho com relação a custos e nível
de serviço.
Em contrapartida, a administração e
operação do canal demandam competências, investimentos e recursos por parte da
organização, os quais têm de ser devidamente considerados. Entretanto, caso não
se possua expertise logístico, ou o canal
logístico existente não ofereça a abrangência e a capilaridade demandada regionalmente – ou seja, a empresa não possui ativos e/ou inserção suficiente na região onde
visa atender mercado comprador – uma
possibilidade a ser considerada como alternativa razoável é a terceirização desta atividade. No entanto, deve-se estar atento para
o controle apropriado da prestação de serviço do terceiro por consistente e contínua
avaliação de desempenho, a fim de zelar
pela performance especificada em termos
de nível de serviço e custos do canal.
Usualmente, também se lança mão de
recursos de terceirização quando a organização, por motivos estratégicos, não tem
interesse em operar o canal, muito embora
estime valioso o controle sobre a sua performance. Contudo, não é propósito deste
trabalho entrar no mérito de tal questão.
Em final de análise, tem-se sob diagnóstico
um trade-off de nível estratégico com
relação à eficiência na operação do canal e
seu respectivo domínio. Por observações e
vivências da prática empresarial compartilhadas pelos autores deste trabalho, o que
se infere empiricamente é que esquemas
logísticos mais sofisticados viabilizados
pela venda em CIF apresentam redução de
custos suficiente para que se justifiquem os
maiores custos tributários e financeiros.
Adicionalmente, não se pode negligenciar a
avaliação sobre os diferenciais competitivos
passíveis de serem extraídos quando se
possui o domínio sobre o canal de outbound - apesar de sua quantificação monetária, eventualmente pode não ser obtida
facilmente, estes poderão ser providenciais
para a organização.
Outro aspecto adjacente, mas de
relevância emsua avaliação (quando da
venda em CIF) é a mais fácil viabilização de
sinergias entre os fluxos inbound e outbound da organização. Uma vez o canal de
outbound estando sob domínio da empresa,
a exploração do mesmo para que se obtenham sinergias com o fluxo inbound tornase enormemente mais acessível. O que, se
adequadamente operado, pode trazer ainda
maiores ganhos em eficiência global para a
organização – claramente uma ilustração
de possível e significante diferencial competitivo a ser agregada pela eventual possessão do canal de outbound.
Considerações sobre a autonomia/poder
de persuasão dentro da cadeia
Como argumentado previamente, a
decisão pelo modelo de operação do outbound depende de elementos externos
importantes, tais quais as preferências dos
clientes e a maneira como os concorrentes
tratam a questão – sendo que estes devem
ter suas análises contempladas pela estratégia mercadológica da organização. No
tocante a tais elementos, é conveniente ilustrar que compradores, comumente, acreditarem ser mais vantajosa a compra em FOB
– seja por estarem convencidos que possuem maior eficiência operacional para
gerir o próprio inbound, ou por estarem justamente buscando maiores sinergias entre
o seu próprio inbound e outbound, ou ainda,
seja por possuírem a impressão de que o fornecedor está oferecendo o produto com o
valor do frete excessivamente dilatado.
A posição de completa autonomia dentro da cadeia para tomar tal decisão é
improvável. Entretanto, é sobre este ponto
que nasce a recomendação para a realização de avaliações cuidadosas e criteriosas da situação, valendo-se da busca pela
eficiência na própria organização, mas também da busca pela eficiência na cadeia.
Pois, tendo como base tais avaliações, podese lançar mão de recursos de persuasão
apropriadamente – mais do que se valer de
posição privilegiada para imposição de condições, caso seja a circunstância – para
demonstrar que o modelo de operação do
canal de outbound que se pretende é interessante em termos integrais para a cadeia.
Em suma, o especialista logístico deve
visualizar dentre suas ponderações quais
são os benefícios e vantagens competitivas
que podem ser extraídas para sua empresa,
mas que não impliquem, por fim, em mais
danos do que benefícios para a cadeia de
forma integral. Por conseqüência, este deve
utilizar-se destas avaliações e percepções
abrangentes – que extrapolam os limites de
sua própria organização e efetivamente
Precificação
Artigo internacional
buscam a melhoria integral da cadeia –
como pontos de persuasão junto a seus fornecedores e clientes. Regendo e orquestrando, desta forma, o estabelecimento de
relações mais firmes, benéficas e eficientes
dentro da cadeia. Tendo, então, seu papel
catalisador na integração da cadeia levado
a cabo. Incentivando e efetivando tomadas
de decisão colaborativas, visualizando e
proporcionando relações de ganha-ganha
com clientes e fornecedores, evitando e
dissuadindo relações destrutivas dentro da
cadeia.
Conclusão
A problemática apresentada, por si,
ainda carece de melhor tratamento pela
academia. As iniciativas, aqui referenciadas, contemplam de maneira relativamente
dispersa a questão, não oferecendo uma
visão sistêmica de todos os parâmetros e
seus relativos impactos. De maneira semelhante, o meio empresarial vem tomando
decisões com relação à escolha do modelo
de operação do canal de outbound sem
maiores subsídios estruturados.
A contribuição deste trabalho, é a de
definir os parâmetros que devem ser rele-
vados no tratamento da
questão e, por conseguinte, também levantar
reflexões sobre os respectivos impactos. Os
resultados deste trabalho têm sua valia na
medida em que servem
como elemento de suporte para a mais clara
ponderação sobre os
corretos parâmetros a
serem considerados e,
por conseqüência, a mais acertada tomada
de decisão. A mais ampla percepção das
implicações incorridas sobre o desempenho do canal logístico de outbound, quando
da decisão pela estratégia de preço praticado pela organização, auxilia na determinação do posicionamento mais criterioso
e competitivo da organização com relação
à questão.
A reflexão sobre os parâmetros apresentados com a real dimensão dos impactos e
das possíveis vantagens competitivas que
podem ser extraídas pela escolha correta
entre uma ou outra variante. A ponderação
sobre o ônus de operar o canal em CIF – e,
em contrapartida, suas possíveis decorrências positivas trazidas pelo domínio do
canal - devem ser efetivamente contempladas. Contudo, não é ambição deste trabalho
esgotar a problemática. Outros esforços
precisam ser direcionados para a exploração estruturada e sistematizada dos
demais elementos concernentes ao tema.
Por fim, sobre as terminologias que se
utilizam regularmente, ou as que se
propõem uniformizar o tratamento do
assunto, ressalva-se que se deve utilizá-las
diligentemente, principalmente devido à
congruências observadas entre alguns termos não possuírem correspondência exata
no expediente de aplicação em suas diferentes esferas. A tendência percebida é a de
maior concatenação e harmonização, buscando uma única terminologia, de aplicação
e efetiva utilização universal.
A barreira estabelecida onde já existe
praxe e/ou regulamentação doméstica
constituída, provavelmente será um obstáculo considerável a ser transposto, muito
embora a pressão imposta pela maior integração entre as nações (vislumbrada principalmente sob seu viés comercial), atuará
como regulador da demanda por tal recurso uniformizador.

Bibliografia
ALI e NCCUSL. American Law Institute e
National Conference of Commissioners on
Uniform State Laws. Permanent Editorial Board
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18th,
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(amendment).
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ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip.
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BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.
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LEENDERS, Michiel R.; FEARON, Harold E.
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NICLEKS, William G.; WOOD, Marian B.
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REYNOLDS, Frank. Incoterms for Americans
(Fully Revised for Incoterms 2000). Toledo:
International Projetcs, 1999.
Contato com os autores: [email protected] e
[email protected]
Role of Technology in Demand
Management
Esta é a terceira e última parte do artigo extraído do livro
Demand Management Best Practices: Process, Principles and
Collaboration, de Colleen Crum e George Palmatier, da
Consultoria OW
3ª parte
Database Driven Tools
A second tier of technology offers a more
comprehensive approach to demand planning. These tools utilize a database to capture and decompose demand information –
by individual customer, by sales territory,
market segment, and by product category,
family, and item. The database approach
enables developing multiple views of
demand – the sales view, product/brand
view, customer view, and statistical forecast
view. These tools also track and forecast promotions and include algorithms for determining product life cycles. For companies
with a large number of products, a complex
business environment, and a large customer base, the demand planning tools are
advantageous in the long run. The effectiveness of the tools is dependent upon the
ability to capture demand information by
customer, sales territory, market segment,
and product. This data capture typically
requires integration with sales planning,
customer relationship management, and
enterprise resource planning software. As a
result, it takes more forethought in developing the data capture process and
stronger technology infrastructure to uti-
lize demand planning technology to its
fullest capability. These tools also take
longer to implement.
Statistical
Forecasting
Demand
Planning Collaboration•Multiple modeling
techniques, including simple exponential
smoothing, Holt, Winters, Box Jenkins
(ARIMA), Croston, and multiple and linear
regression. •Statistical forecast decomposition: base level, trend, and seasonality.
•Top-down and bottom-up forecasting
•Statistical output of forecast error: mean
absolute error, mean absolute deviation,
mean absolute percent error, and adjusted
R square.
•Automated or expert selection based on
the lowest mean absolute percent error
(MAPE).
•Manual overrides of the statistical forecast
(based on volume and percent) •Event
modeling that allows adjusting for events
like promotions, inconsistent holidays
(Easter and Rosh Hashanah), and one-time
occurrences like strikes and work outages.
•Batch forecasting of hundreds of items at
the same time.
•Graphical presentation of the demand history and statistical forecast.
•Numeric output of the statistical forecast
By Colleen Crum with
George Palmatier
Oliver Wight America
This article is an excerpt from
the book, Demand
Management Best Practices:
Principles, Processes, and
Collaboration, published by J.
Ross Publishing. The book is
available in bookstores now or
through the Oliver Wight website at www.oliverwight.com
Artigo internacional
“
As more companies
develop collaborative
relationships with trading
partners for demand
planning, the need for
supporting technology tools
has emerged.
in spreadsheet format.
•Ease of use –ability to learn how to operate
the application in a few days time.
MINIMUM SOFTWARE
REQUIREMENTS
• Multi-dimensional database that enables
the capture and decomposition of demand
information: By customer, sales territory,
market segment, and by product category,
family, sub-family, and item.
• Capability to plan by customer, product,
sales territory, category, and market
segment.
• Capability to document assumptions and
qualitative information.
• Statistical forecasting capabilities (see
minimum requirements).
• What-if scenario planning
•Customization (slicing and dicing) of
information for planning, analysis, and
measuring performance. Filtering and
sorting of information.
”
• Graphical and numeric displays to enable
analysis and decision making.
• Real-time reporting capability, including
exception management reports.
• ABC analysis and planning.•Forecasting
accuracy measurement, reporting, and
archiving.
• Real-time conversion of demand data (currency, unit
‘ of measure, etc.).
•Financial planning, including revenue
planning, pricing analysis, and average
selling price data.
•Integration with enterprise resource planning, supply chain planning, sales planning and customer relationship management, and financial planning systems.
•Multi-dimensional database that enables
the capture and decomposition of demand
information: By buyer, seller, marketing
plan, and product category, family, and item.
•Display the demand information by base,
promotion, and total (base + promotion).
•Display the difference between the buyer
plan and seller plan (by percent and units).
• Capability to document assumptions,
qualitative information, and other pertinent notes.
• Capture historical demand information
and performance measurements.
• Communicate point-of-sale information and
graphically display comparisons of the
demand plan and historical point-of-sale data.
• Plan replenishment and communicate
replenishment schedules to trading partners.
• Graphical and numeric displays to enable
analysis and decision making.
• Real-time reporting capability, including
exception management reports.
• Real-time conversion of demand data
(currency, unit of measure, etc.).
• Sharing of data via the internet and private exchanges.
• Integration with demand planning, enterprise resource planning, supply chain planning, sales planning and customer relationship management, and financial planning systems.
• Secure environment.
As more companies develop collaborative relationships with trading partners for
demand planning, the need for supporting
technology tools has emerged. The earliest
efforts at collaboration utilized faxes and
EDI for communicating demand information. These tools work effectively when collaborating with a few trading partners but
are inefficient when dealing with many
trading partners. As we will see in the next
chapter, trading partner collaboration is a
process, not a technology. The process is
dependent upon the visibility of demand
information – and that is the critical supporting role that technology plays.
The technology tools have developed
more quickly than effective collaboration
processes, in most cases. Technology is
now available for sharing demand information and demand plans with trading partners via EDI and web-based exchanges.
Product movement information at retail
stores and distribution centers can be made
visible to trading partners using a shared
system. Access by trading partners to this
shared system is accomplished through
private exchanges.
Collaboration demand planning software provides multiple demand views,
showing the seller’s plan, buyer’s plan, marketing plan, and the collaborated (agreedupon) plan. By highlighting differences in
the buyer and seller views by time period,
these differences can be resolved through
collaboration.
Collaboration demand planning software on the market today can communicate promotions planned by trading partners and the historical performance of promotions in generating demand. Point-ofsale information can be communicated and
compared to the demand plan by product
item. Today’s software can also be used to
plan replenishment and communicate
replenishment schedules.
Despite these technology advances, as
of this writing, trading partner collaboration has not reached critical mass, nor has
it achieved the expectations of the early collaboration pioneers. It is proving to be
much easier to install collaboration hardware and software than to develop the business processes and people skills to perform
collaboration.
Whether
implementing
internal
demand planning processes or demand collaboration processes with trading partners,
there is no autopilot when it comes to man-
aging the business. Technology makes
information visible to enable better decision making. The critical success factors
for demand management, including collaboration with trading partners on demand
plans, are people, processes, and technology, in that order.
Summary of Best Practices
8) Training of technology users is critical to
the successful operation of the processes
and technology. Lack of training extends
the time required to achieve the operational
and financial performance improvements.
9) Technology is not seen as a cure-all but
as an enabler of business processes and
people in performing their work.

1) The interdependence of people, processes, and technology tools is recognized.
2) Successful deployment of technology
requires the integration of people, processes, and technology.
3) Senior management is responsible for
developing a vision of operations and
understanding how people, processes, and
technology will enable achieving the vision
of operations.
4) A cost/benefit analysis of the vision of
operations is developed and approved by senior management prior to implementing
process design and buying technology tools.
5) Deployment of technology involves education first, redesigning of business
processes second, and then selection and
purchase of the technology.
6) End users are involved in the process
redesign and technology specification and
selection.
7) The specification of technology includes
addressing whether the new technology is
aligned with current technology infrastructure and strategy.
1 CRM: Inflicting Pain or Profit?, AMR Research,
December 2002. 2 Hopkins, Jim; Kessler,
Michelle, “Companies Squander Billions on
Tech,” USA Today, May 19, 2002. 3 Burke,
James; Ornstein, Robert; The Axemaker’s Gift, G.
P. Putnam’s Sons, 1995, p. 176. 4 “ConsumerCentric Benchmarks for 2001 and Beyond,”
Consumer Goods Technology Supplement, 2001,
p. 30. 5 CRM: Inflicting Pain or Profit? AMR
Research, December 2002. 6 Hopkins, Jim;
Kessler, Michelle, “Companies Squander Billions
on Tech,” USA Today, May 19, 2002. 7 Travis,
Lance; Johnson, Rod; Parker, Bob; Shepherd,
Jim; The End of the Enterprise Application Era,
AMR Research, February 5, 2002.
About the Authors Colleen Crum and George
Palmatier are leading consultants with the
Oliver Wight Companies. They have coauthored a book on integrated business management titled, Enterprise Sales and Operations
Planning: Synchronizing Demand, Supply and
Resources for Peak Performance. Oliver Wight
is recognized as one of the leading manufacturing consulting firms in the world. It has pioneered many of the best practices used widely in
industry today, including sales and operations
planning, demand planning, and enterprise
resource planning For more information, please
contact: Oliver Wight Americas, 800-258-3862,
www.oliverwight.com.
Gerenciamneto
Priorização, palavra derivada de prioridade, uma das
principais condições para a realização do trabalho e
fechamento de negócios, é descrita como técnica
essencial e freqüentemente mal utilizada.
A autoria é do colaborador Daniel Druwe Araújo,
associado à consultoria Oliver Wight
lguém já disse que gerenciar é estabelecer prioridades. Evidentemente
gerenciar não se resume a isso,
porém o estabelecimento de prioridades é
uma das mais importantes atribuições do
gerente de um negócio. Entretanto, essa atribuição e as técnicas para desempenhá-la têm
sido freqüentemente mal compreendidas em
muitas empresas. Neste artigo procuramos
expor quando e como a priorização deve e
quando e como não deve ser utilizada. Para o
entendimento adequado dessa atribuição
precisamos situá-la no contexto da Gestão
Estratégica de qualquer negócio, que simplificadamente esboçamos a seguir.
A
A gestão estratégica
A gestão estratégica é essencial à priorização porque, sem uma clara definição de
objetivos e estratégias de longo prazo, a
priorização tende a refletir em demasia
humores momentâneos, visões pessoais e
situações do dia-a-dia. Esse é um dos desvios muito freqüentes do uso da priorização
– ao invés de claramente indicar aos envolvidos no negócio os critérios do que deve
ser feito e do que deve ser posto de lado,
em bases estáveis, a priorização acaba sendo a
ordem do momento, que pode
ser totalmente modificada amanhã
ou até mesmo no momento seguinte.
Nas organizações modernas, intensamente matriciais, a falta de uma forte e
clara orientação estratégica também permite que um mesmo funcionário ou time de
trabalho receba prioridades conflitantes de
gerentes diferentes.
Para nossa finalidade é suficiente considerarmos a seguinte seqüência ou hierarquia na Gestão Estratégica:
A Visão pode ser entendida como a definição de mais longo prazo do que os donos
da empresa visualizam e desejam que esta
se torne. A Missão expressa o trabalho a
ser desempenhado pela empresa na sua jornada para a Visão. Obviamente, as definições de Visão e Missão devem ser bastante estáveis, isto é, não devem ser modificadas a cada um ou dois anos. Devem ser suficientemente específicas para diferenciarem
a empresa das demais. É infelizmente
muito comum vermos Visão e Missão definidas de maneira tão genérica que poderiam aplicar-se a qualquer um dos concorrentes ou a até mesmo a empresas de
segmentos completamente diferentes.
Por outro lado, se forem demasiado particularizadas por objetivos, tecnologias,
situações de mercado, opções organizacioTODAY Logistics & Supply Chain - 26
nais temporárias ou outros detalhes, não conseguirão manter-se válidas por muito tempo.
Ao estabelecer uma Visão e Missão, os
donos da empresa já são obrigados a fazer
escolhas. A experiência tem demonstrado
que tentar ser tudo para todos é inviável e
não apenas pela quantidade de recursos
necessária para atender a todos os aspectos.
Diferentes aspectos exigem diferentes
tipos de pessoas, competências e abordagens. Mesmo que fosse possível reunir a
quantidade e diversidade de recursos e
competências, seria difícil aplicar a atenção
para atender com qualidade a todos os
aspectos. É necessário foco para que uma
organização alcance e mantenha a
Excelência.
Para as áreas de negócio, aspectos ou
abordagens que claramente não interessam
aos donos da empresa não há dificuldade.
Quando a somatória das áreas, aspectos ou
abordagens de interesse dos donos da
empresa é maior do que o que pode ser
suportado pelos recursos disponíveis, ou
quando sua abrangência impede o necessário foco, é importante aplicar a priorização.
Que áreas, aspectos ou abordagens são mais
alinhados com as competências chave preferidas pela empresa? Qual o retorno financeiro esperado de cada um? Qual o prazo pelo
qual cada um pode ser sustentado? Quais
trarão mais diferenciação e competitividade
no mercado no curto e longo prazos?
A priorização é, portanto, uma técnica
de análise gerencial para suportar a decisão
do que deve e do que não deve ser estabelecido como parte da Visão ou Missão. Com
base na análise de prioridades (e em outras
análises) os donos da empresa devem decidir o que entra e o que não entra na definição de Visão e Missão.
Uma vez definidas a Visão e a Missão,
todos os seus componentes devem ser perseguidos pela empresa ao longo do tempo.
Poderá ser feito subseqüentemente o
sequenciamento de elementos da Visão e
Missão no tempo. Porém não se poderá
mais admitir que algum elemento seja deixado de lado.
Estabelecidas a Visão e Missão, compete
à Gestão Estratégica em seguida definir os
Objetivos Estratégicos a serem atingidos.
Normalmente os Objetivos Estratégicos são
estabelecidos para 2 a 5 anos, ou até para 10
anos no futuro, enquanto espera-se que a
Visão e Missão permaneçam válidas por
muito mais tempo. Em outras palavras, as
mesmas Visão e Missão tendem a manter-se
inalteradas enquanto Objetivos Estratégicos
são revistos anualmente e possivelmente
atualizados ou mesmo modificados.
A priorização nos objetivos estratégicos
Se o prazo muito longo da Visão e
Missão permitem algum otimismo no tratamento das limitações de recursos e na
expectativa de soluções ainda inexistentes,
ao estabelecer os Objetivos Estratégicos é
absolutamente essencial assegurar-se da
sua viabilidade, tanto pelos recursos quanto
pelo lado técnico.
Haverá Objetivos que claramente não
poderão ser alcançados dentro do horizonte
que está sendo planejado e, portanto, terão
de ser postos de lado. Poderão, ainda, ser
essenciais à Visão e Missão num prazo mais
longo, mas terão de esperar pelo desenvolvimento de novas tecnologias, pela maturação
de mercados ou pela obtenção de recursos
num futuro além do atual horizonte de planejamento estratégico.
Haverá Objetivos que individualmente
são plenamente viáveis porém, na sua soma,
excedem os recursos disponibilizáveis.
Este é o momento mais importante para
aplicação das técnicas de priorização, utilizando critérios semelhantes aos que mencionamos para os elementos da Visão e
Missão: alinhamento com as competências
chave, retorno financeiro em relação aos
custos, sustentabilidade, potencial para diferenciação e competitividade. Além desses,
uma vez que os Objetivos Estratégicos
subordinam-se à Visão e Missão, pode ser
que alguns alinhem-se mais perfeitamente a
elas e outros alinhem-se menos ou até conflitem com elas. Evidentemente, quanto maior
o alinhamento mais pontos na priorização.
Objetivos requererão planos concretos
para o seu atingimento com a especificação
de prazos, formas de medição e a alocação
dos recursos necessários. O risco técnico
envolvido e a dificuldade de alocação dos
recursos também são fatores de peso
na priorização.
Ocorre também que alguns objetivos
devem ser alcançados como base para o posterior alcance de outros. Objetivos precedentes são prioritários em relação a objetivos isolados, dos quais não dependem outros.
Sejam quais forem os critérios aplicados, o que é absolutamente fundamental é
que, ao final do exercício, os donos da
empresa tenham resolvido não apenas a
ordem de prioridade dos objetivos, mas
quais objetivos serão perseguidos e quais
serão rejeitados ou adiados, de forma que
os objetivos estabelecidos sejam plenamente viáveis.
Um erro freqüente
Alguém já disse que estabelecer objetivos
e estratégias não é tão difícil, o difícil é renunciar a todas as outras possibilidades tão atraentes que ficam de fora.
Renunciar a determinados objetivos por
terem obtido menos pontos na priorização
pode ser doloroso para muitos donos e dirigentes de empresas. Devido a isso, é um erro
muito freqüente que se passe da priorização
para a escolha de estratégias e formulação de
planos de ação, sem cortar definitivamente
os objetivos menos prioritários, que excedem os recursos disponíveis ou que apresentam impossibilidades técnicas.
Ao invés de cortar alguns objetivos para
que a soma dos objetivos mantidos seja totalmente viável no tempo definido, opta-se por
manter os objetivos, reconhecer a inviabilidade e definir as prioridades para execução.
Há toda uma coleção de termos e mensagens tentando justificar a incoerência:
stretch, desafio extra, etc. Ao final, entretanto, provoca-se confusão e situações injustas
na empresa, que exploraremos na seqüência
deste artigo.

(Continua na próxima edição)
O Autor:
Daniel Druwe Araujo graduou-se em Economia
e especializou-se em Administração Empresarial
por cursos e experiência profissional no Brasil e
internacionalmente. É profissional certificado
pela APICS - The Association for Operations
Management e diretor da ABAI - Associação
para Educação em Administração Empresarial.
Como consultor associado à The Oliver Wight
Companies orienta empresas no Brasil, América
Latina, Europa e Estados Unidos na avaliação,
implementação e aperfeiçoamento de seus processos estratégicos, de recursos humanos, de
aperfeiçoamento contínuo e de planejamento
operacional. Daniel tem conduzido inúmeras
organizações à certificação pela Oliver Wight
como empresas “Classe A” e “Excelência
Operacional”. Trabalha também como professor
convidado em cursos de pós-graduação em
administração empresarial e palestrante em conferências profissionais.
Express
Logística portuária francesa espera pelo Brasil
Nova tecnologia para cadeia do frio
9 Produtos alimentícios como frutas podem desembarcar em países europeus a partir de armazéns em portos franceses. Essa
é uma das conclusões tiradas no encontro de cinco grandes sistemas portuários da França - Le Havre, Marselha, Nantes,
Rouen e Dunquerque - presentes na Intermodal 2007.
A feira internacional realizada em São Paulo, de 24 a 26 de abril foi o palco escolhido pela missão francesa para sondar o mercado brasileiro e oferecer ao empresariado local excelentes oportunidades no campo da logística portuária. "Existe um paradoxo a ser rompido.
Como é que um país de forte tradição gastronômica como a França não tem em seus portos volumes consideráveis de produtos alimentícios, como frutas, por exemplo?”, indagou o diretor comercial do porto de Le Havre, Pierre-Yves Collardey. "Contamos com 300 mil
metros cúbicos em ambiente com temperatura controlada. Em breve serão 500 metros cúbicos. É possível receber as frutas de produtores brasileiros, que podem estocá-las em armazéns próprios para, posteriormente ganharem outros mercados da Europa",
acrescentou Collardey.
A revolução do etanol no mercado dos combustíveis renováveis também chegou à França. Os portos daquele país nutrem expectativas
positivas em relação a esse mercado. "Existe a possibilidade de aumentar o comércio com o Brasil em várias áreas. Uma delas é a do etanol e também dos biocombustíveis", revelou o diretor comercial do porto de Dunquerque, Daniel Deschodt.
Filial no Chile e GefBox, novidades Gefco da Intermodal
9 A Gefco, grupo mundial de logística, aproveitou a ocasião da feira Intermodal para anunciar a abertura de dois escritórios, um
em Porto Alegre e outro na Terra do Fogo, na Argentina, além do início de sua atuação em território chileno. Com as iniciativas, a Gefco
consolida e amplia suas atividades no Mercosul. O diretor Geral Mercosul do Grupo GEFCO, Abel Lamé afirma: "Acreditamos no
Mercosul e no seu potencial de crescimento. Nosso grande objetivo na região é acompanhar a ascensão desta área e de nossos clientes na região, além da conquista de novos deles".
A presença da Gefco no Chile representa uma etapa importante de crescimento, com um investimento de US$5 milhões e mais a possibilidade de oferecer o alcance ao Pacífico aos clientes do Brasil e Argentina. O Vice Presidente Network do Grupo GEFCO, Christian
Zbylut destacou a importância crescente do Mercosul para o grupo todo, sendo um dos três grandes alvos do momento (os outros dois
são a Europa Oriental e a Ásia).
A oportunidade foi aproveitada também para o lançamento da GefBox, um novo produto que reflete a preocupação da empresa com o
meio ambiente. Com mais de 1.200 usuários, principalmente na indústria automotiva européia, as embalagens de grande porte
começam a ser implantadas nos clientes do Mercosul. "O GEFBOX é um produto que pode ser reutilizado centenas de vezes, ao contrário das embalagens de madeira ou papelão, utilizadas tradicionalmente, que precisam ser recicladas ou destruídas após uma única
utilização", explica Lamé.
Outras vantagens do GEFBOX são a redução das avarias das mercadorias durante o transporte; a grande facilidade de manutenção,
tanto na limpeza quanto na solidez das embalagens; e a estabilidade nos empilhamentos. "Acreditamos na conscientização humana para
a utilização de materiais reutilizáveis, ao invés das embalagens descartáveis. Ao mesmo tempo, entendemos que esta deva ser uma
decisão por parte dos fabricantes, em reduzir o número de material perdido atualmente", finaliza Zbylut.
Certificados CCSP,
BSC e CPIM
TODAY Logistics na 1ª Semana
Tecnológica do Eixo de Gestão e
Negócios, da Unicid
9 A revista TODAY Logistics & Supply Chain foi o único veículo de comunicação presente no evento, iniciativa da Universidade Cidade de
São Paulo, Unicid, em meados de abril. Dirigido aos estudantes, as palestras
tiveram o objetivo de orientar sobre o mercado de trabalho. As áreas abordadas foram: Auditoria e Controle de Qualidade, Agências Bancárias, Gestão
Financeira, Gestão de Recursos Humanos, Logística, Marketing, Comércio
Exterior e Segurança Empresarial.
Após as palestras, ou durante seus intervalos, os jovens percorriam os corredores da universidade com alguns estandes de empresas convidadas à procura de informações. O local onde estava a TODAY permaneceu sempre cheio
de curiosos e interessados. Ao final da semana foram distribuídas centenas de
revistas para, certamente, novos leitores.
9 A Associação para Educação em
Administração Empresarial (Abai) congratula os
39 novos profissionais brasileiros que diplomados
com as certificações Certified Supply Chain
Professional (CSCP); BSCM (Basics of Supply
Chain management) e Certified in Production and
Inventory Management (CPIM). São agora 339
CPIM, 13 CSCP e mais de 1.000 BSCM com maior
conhecimento sobre as ferramentas e processos
de Supply Chain para o melhor desempenho de
suas profissões. Juntam-se aos mais de 70.000 profissionais certificados reconhecidos em mais de
35 paises.
9 A Toledo do Brasil está lançando um software específico para frigoríficos (bovinos, suínos, aves e pescados) que permite o gerenciamento de todas as operações, desde o recebimento de matérias-primas até o embarque do produto acabado. Denominado MWS
(MoveWeigh System - sistema de controle de transações com peso), o novo software é o único do mercado que apresenta flexibilidade de
configuração para uso em diversos tipos de terminais, microcomputadores e coletores de dados e que possui recursos que permitem a validação conforme as normas do FDA (Food and Drug Administration), órgão norte-americano que controla alimentos e medicamentos. “A rastreabilidade de todos os processos traz inúmeras vantagens para um frigorífico. Evita perdas na produção, garante o total controle da qualidade do que está sendo produzindo, além de agilizar vários procedimentos. O tempo de embarque de produtos, por exemplo, chega a ser
reduzido em 50% com o uso do MWS”, explica Antonio Carlos Correa, gerente de vendas para o mercado industrial e de sistemas da Toledo.
O software MWS Toledo permite a coleta de dados e o controle das pesagens nos diversos setores do frigorífico: recebimento, curral e pocilga, almoxarifado, abate, desossa, produção, formulação, embalagem, logística, câmaras de estocagem e expedição. Os registros das movimentações realizadas são gravados em base de dados Microsoft SQL, o que possibilita a conexão com o sistema administrativo do frigorífico. As informações dos produtos efetivamente embarcados são enviadas eletronicamente para o sistema corporativo agilizando o processo
de emissão de notas fiscais.Na área de produção, a documentação de todos os processos permite um constante controle para que se possa
otimizar as operações e evitar perdas. O software MWS controla eletronicamente o estoque de produto acabado, informa e confronta o peso
real com o peso padrão das caixas para análise de custo e ajuste do processo industrial, rastreia caixas e paletes por meio do número de série
único e garante a expedição correta de produtos. A qualquer momento, por exemplo, o usuário pode consultar ou imprimir relatório que informa a quantidade e o lote dos produtos que estão em estoque.O software MWS funciona interligado a vários tipos de balanças Toledo, desde
as de piso até as rodoviárias, impressores e leitores de códigos de barra de diversos fabricantes, impressora de relatórios, coletores de dados,
gravadores e leitores de radiofreqüência. O custo do sistema de gerenciamento com o MWS varia de acordo com a quantidade de licenças
requeridas e em função dos equipamentos que serão utilizados. “Desta forma, podemos garantir um custo mais acessível para aplicações
pequenas”, explica Haegler.
MWM implementa novidades no sistema de logística
9 Routing Matrix é o nome do processo que entrou em operação na MWM International Motores e tem trazido ótimos resultados no sistema de logística da empresa. Implementado nas duas plantas da empresa do Brasil – Santo Amaro (SP) e Canoas (RS) – e também
chamado de matriz de rotas, ele é um processo de coletas consolidadas, disponível para todas as áreas da companhia que utilizam serviços
de transportes.Para utilizar o Routing Matrix, o colaborador que precisa desse tipo de serviço acessa uma página na intranet da empresa e
tem todas as informações reunidas sobre a melhor opção de transportadora, de acordo com o tipo de carga e com o itinerário. Para manusear corretamente a ferramenta, diversos funcionários freqüentaram um curso. “No total, mais de 300 pessoas, de áreas diversas das duas plantas da empresa foram treinadas, aprendendo a explorar corretamente o conceito”, diz Carlos Panitz, Gerente de Planejamento de Materiais
e Logística da MWM International Motores. Além disso, o próprio sistema traz instruções aos usuários, esclarecendo dúvidas durante o processo.
Além de escolher a transportadora ideal para cada tipo de rota e carga, o Routing Matrix também fornece informações sobre procedimentos
para a contratação do frete, contatos com as transportadoras e alternativas para possíveis contingências. “Alguns dos benefícios que o conceito proporciona são maior facilidade para os usuários internos na hora de contratar um serviço de frete, maior agilidade e um controle dos
gastos mais efetivo”, explica Panitz. Sua elaboração seguiu as diretrizes da Sarbanes-Oxley, lei assinada em 2002 pelo governo americano e
que estabelece práticas éticas de governança corporativa, divulgação e contabilidade para as empresas.
A implementação deste conceito e o uso de apenas transportadoras com contratos negociados corporativamente para todas as unidades do
grupo geraram uma economia de US$ 83 mil durante o ano fiscal de 2006. Da mesma forma que acontece no Brasil, a função do Routing
Matrix é indicar a forma mais inteligente de fazer a coleta das cargas nos EUA que seguem para Chicago, onde são centralizadas, consolidadas e enviadas, posteriormente, para o Brasil.
Cantoneiras de papelão entram no mercado de distribuição
9
Especializada no desenvolvimento de soluções em embalagem, a Sonoco do Brasil, subsidiária da norte-americana Sonoco Products
Company, disponibiliza para o mercado brasileiro uma linha de cantoneiras feitas a partir de papelão, ideal para a estabilização de cargas.
Trata-se de perfis pré-formados de papelão que protegem as bordas e ajudam no alinhamento das pilhas de embalagem. “De fato estas cantoneiras reforçam a estrutura da carga no palete, principalmente quando usadas em conjunto com as‘ cintas e com os filmes encolhíveis
(shrink)”, explica Daisy Spaco, Diretora de Desenvolvimento de Negócios para a Sonoco na América do Sul. Tecnicamente as abas da cantoneira variam de 25 a 100 mm e o seu acabamento pode ser liso ou dentado.
Express
Maio
Gestão de Estoque na Cadeia de
Suprimentos
Junho
BSCM - Basics of Supply Chain
22 e 23 de maio no Rio de Janeiro
www.centrodelogística.com.br
XI Conferência Nacional de Logística
25 e 26 de junho em São Paulo
www.aslog.com.br
Management (CPIM - APICS)
10 a 12 de maio na Fundação
Vanzolini / SP
www.abai.com.br
Custos no Transporte Rodoviário
de Cargas
16 de maio em Campinas / SP
www.cebralog.com.br
II Fórum Internacional de Tecnologia da
Informação Aplicada à
Logística & Supply Chain
MPR - Master Planning of Resources
Vanzolini / SP
www.abai.com.br
Logística no Setor Hospitalar
24 de maio em São Paulo
www.cebralog.com.br
TODAY GCS – Gestão da Cadeia de
Suprimentos
www.centrodelogistica.com.br
24 a 26 de maio em São Paulo
www.todaylogistics.net
www.abai.com.br
DSP - Detailed Scheduling and Planning
Six Sigma
28 e 29 de maio em São Paulo
Vanzolini / SP
15% de desconto para assinantes TODAY
www.abai.com.br
www.iir.com.br
Logística Avançada
VIII Conferência Nacional –
Portos Brasil 2007
www.ceteal.com.br
FEIMAFE – XI Feira Internacional de
Máquinas-Ferramenta
E Sistemas Integrados de Manufatura
21 a 26 de maio em São Paulo
www.feiradaqualidade.com.br
29 e 30 de maio no Rio de Janeiro
www.ibcbrasil.com.br
ECO - Execution and Control of
Operations
30 de maio a 02 de junho na Fundação
Vanzolini / SP
www.abai.com.br
Gestão de Cargas Perigosas
21 de maio em Campinas / SP
www.cebralog.com.br
30 de maio em São Paulo
www.cebralog.com.br
VII Congresso de Compras
SMR - Strategic Management of Resources
30 de maio a 02 de junho na Fundação
Vanzolini / SP
www.abai.com.br
www.ibcbrasil.com.br
Gerenciamento de Custos na Supply Chain
11 de junho em Campinas / SP
www.cebralog.com.br
Pharmalogistics & Cold Chain Brasil 2007
19 a 21 de junho em São Paulo
www.iqpc.com/br/pharmalogistics
Exames APICS
23 de junho em São Paulo
www.abai.com.br
Análise Estratégica para Escolha de
Modais
www.cebralog.com.br
Melhores Práticas em Compras
www.iir.com.br
Logística Reversa
Logística no Agronegócio
www.cebralog.com.br
Gestão de Transportes e Distribuição
www.ceteal.com.br
Compras na Cadeia Automotiva
www.iir.com.br
Infra-Estrutura e Logística no Transporte
de Cargas
www.iir.com.br