Sustentação do Emprego em Períodos de Crise

Transcrição

Sustentação
do Emprego em
Períodos de Crise
Boas Práticas
Empresariais
Dezembro 2009
Ficha Técnica
Execução do Projecto:
IPI – Inovação, Projectos e Iniciativas, Lda.
R. Rodrigo da Fonseca, 70 – 1º Dto.
1250-193 Lisboa
Tel: 213 825 460
Fax: 213 825 469
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Promotor do Projecto:
Co-financiamento do Projecto:
Gerir, Conhecer e Intervir
Sustentação do
Emprego em
Períodos de Crise
Boas Práticas Empresariais
Dezembro 2009
ÍNDICE
SUSTENTAÇÃO DO EMPREGO EM PERÍODOS DE CRISE
1. NOTA DE ABERTURA
6
2. SUMÁRIO EXECUTIVO
12
3. EMPREGO E CRESCIMENTO ECONÓMICO: EVOLUÇÃO RECENTE E PERSPECTIVAS
3.1. Economia mundial
3.2. Economia portuguesa
20
23
29
4. BOAS PRÁTICAS INTERNACIONAIS
4.1. Reduzir custos laborais sem desperdiçar capital humano
4.2. Redução de trabalhadores sem despedir
4.3. Referências bibliográficas
36
41
51
52
5. BOAS PRÁTICAS NACIONAIS
5.1. Apreciação geral
5.2. Estudos de caso
56
59
84
6. CONCLUSÕES
6.1. Enquadramento internacional e nacional
6.2. Objectivos e âmbito do estudo
6.3. Boas práticas empresariais nacionais e internacionais
6.4. Papel das políticas públicas na sustentação do emprego
6.5. Considerações finais
252
255
256
259
270
271
7. A EMPRESA E A EQUIPA
272
8. AGRADECIMENTOS
278
ANEXO 1 – METODOLOGIA
ANEXO 2 – GUIÕES DE ENTREVISTAS ÀS EMPRESAS NACIONAIS
282
294
1. NOTA DE ABERTURA
SUSTENTAÇÃO DO EMPREGO EM PERÍODOS DE CRISE – BOAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS
9
1. NOTA DE ABERTURA
O nível que o desemprego tem vindo a atingir nos últimos dois anos em Portugal, e o
facto de estar a ser um fenómeno com expressão significativa um pouco por todo o
mundo, conduziu ao interesse em analisar não tanto o fenómeno em si mas as medidas
que têm sido implantadas para o contrariar.
Com o presente estudo - “Sustentação do emprego em períodos de crise: boas práticas
empresariais, promovido pelo IAPMEI e seleccionado ao abrigo do Programa
Operacional Assistência Técnica, co-financiado pelo FSE – cumpre-se o objectivo de
conhecer não as políticas e medidas que o Estado tem vindo a tomar para combater o
desemprego, ao longo dos tempos e no actual contexto de crise económico-financeira
mundial, mas as medidas que as próprias empresas têm implementado para suster
esse fenómeno. Intenção até com o objectivo de que a sua divulgação pudesse
contribuir para que outras empresas viessem a ter um procedimento análogo, com
efeitos positivos para uma efectiva sustentação do emprego.
Não há a pretensão com isto de desvalorizar o papel que o Estado tem tido no combate
ao desemprego. Efectivamente, desde o pós Abril de 1974 que tem havido um apoio
sistemático à “manutenção e criação de postos de trabalho”. E, pese embora nunca
tenha sido feito um estudo sistemático sobre os impactos reais e concretos das
diferentes medidas no mercado de trabalho, a verdade é que remonta àquela época
uma orientação concreta na luta contra o desemprego e que tem vindo a ser
continuada.
“Contribuíram para esta orientação quatro factores: as dificuldades
económicas generalizadas; a pressão sindical e de forças políticas; a
transferência, para o âmbito do Ministério do Trabalho, do Fundo de
Desemprego; e a tese segundo a qual o «serviço público de emprego»
(conjunto de serviços do antigo Fundo de Desenvolvimento da Mão-deObra) deveria actuar não só na procura de emprego (oferta de trabalho) e
do ajustamento entre a procura e a oferta (actividades de colocação e
orientação profissional) mas também na própria oferta (procura de
trabalho). Registe-se, quanto ao Fundo de Desemprego, que antes de 1974
só era transferida para o Trabalho uma percentagem bastante modesta,
que financiava os serviços integrados no Fundo de Desenvolvimento da
Mão-de-Obra. Registe-se, também, que a propensão do «serviço público
de emprego», para actuar na oferta de emprego, se traduziu
organicamente, no final de 1974, na criação da Direcção-Geral de
Promoção de Emprego.
A concessão de apoios à «manutenção de postos de trabalho» processouse, inicialmente, sem enquadramento legal específico, embora tivesse por
10
base a legislação genérica em vigor sobre o assunto. A primeira legislação
específica surgiu, nos finais de 1978, através de simples «despachos
normativos». E a evolução subsequente foi acontecendo em função das
necessidades a que era necessário atender.
Ao longo desse período subsequente - até meados de 80 - verificaram-se
concepções e posicionamentos bastante diferenciados, relativos aos apoios
a conceder a empresas. Eis algumas expressões que os identificam:
manutenção de postos de trabalho e dos respectivos trabalhadores;
estabilidade do nível de emprego; viabilização da empresa, com prioridade
para a estabilidade e o nível de emprego; viabilização da empresa,
independentemente dessa estabilidade e desse nível; e criação de postos
de trabalho (que acompanhou todo este percurso, também com algumas
variantes). O apoio inicial à manutenção de postos de trabalho implicava a
preservação desses postos e dos respectivos trabalhadores. O apoio à
estabilidade do nível de emprego não impedia a mobilidade interna nem a
externa, embora a condicionasse bastante. O apoio à viabilização da
empresa, preservando a estabilidade e o nível de emprego, baseava-se na
consciência de que essa viabilização é indispensável para a do próprio
emprego. O apoio à viabilização da empresa, independentemente da
estabilidade e do nível de emprego inseria-se na política económica,
beneficiando indirectamente o emprego - como resultante e não como
objectivo específico. O apoio à criação de emprego começou através dos
«prémios de emprego», e evoluiu depois para outras modalidades,
financeiras ou não.”1
Contudo, como se refere, a preocupação central não foi estudar o papel do Estado mas
a actuação das empresas. Até porque, apesar de a maioria da opinião pública pensar
que
a
empresa é
determinante
para
um
“desenvolvimento
sustentável”,
o
desconhecimento do seu combate para ultrapassar a simples adequação dos recursos
às necessidades, não só pode levar à perca de confiança da própria empresa para
dinamizar actividades pró-activas, muitas vezes criativas e inovadoras, como não
contribuir para a credibilidade das empresas.
Pareceu importante desenvolver um estudo sobre práticas implementadas por
empresas com reflexos na sustentabilidade do emprego. A viabilidade de efectivar essa
análise implicava colocar o acento tónico nas estratégias implementadas por micro e
pequenas empresas de dois sectores diferenciados – um industrial e ligado à
exportação e outro ao comércio tradicional. O universo do estudo não pretendia ter
qualquer relevância estatística ou de algum modo ser uma amostragem, mas
unicamente compreender as medidas e estratégias implementadas por um diferenciado
grupo de empresas.
1
Considerações produzidas pelo Dr. Acácio Catarino no contexto deste trabalho
11
Era importante, igualmente, realizar um levantamento das boas práticas internacionais
nesta matéria, com o objectivo de analisar coincidências e assinalar eventuais boas
práticas não utilizadas em Portugal, apesar de, à partida, haver a consciência da
diferença entre os universos abrangidos.
É de justiça relevar que, ao se apresentar ao IAPMEI a presente ideia de trabalho e os
seus objectivos, este organismo não só incentivou a sua realização como encontrou os
meios necessários para o concretizar. O seu apoio a este trabalho mostra, pois, que o
IAPMEI acredita que “os trabalhadores são o património mais valioso da empresa”.
Posicionamento que este trabalho mostrou ser o da grande maioria dos empresários
que foram contactados, para quem o aumento da competitividade das suas empresas
está ligado à manutenção da sua força de trabalho e que não vê os seus trabalhadores
como um qualquer factor de produção. Este entendimento esteve, certamente, na base
de muitas estratégias e medidas de que a seguir se dá conta.
Carlos Medeiros / António Pinheiro
15
1.
O objectivo central deste trabalho é identificar, por recurso a estudos de caso, boas
práticas nacionais de sustentação do emprego em períodos de crise, estabelecendo a
comparação possível com boas práticas internacionais.
Os constrangimentos de tempo e recursos levaram a que o âmbito de análise se
centrasse em apenas dois sectores – indústrias de moldes e plásticos e comércio
tradicional urbano.
Em termos de dimensão, privilegiaram-se as PME – no caso das indústrias de moldes e
plásticos – e as microempresas – no caso do comércio tradicional urbano.
Geograficamente, o âmbito do estudo foi limitado ao concelho da Marinha Grande - no
que respeita à indústria - e à cidade de Lisboa - no que concerne ao comércio
tradicional.
Os resultados nacionais reflectem um retrato das práticas bem sucedidas adoptadas
por um conjunto de empresas que podem, com os devidos ajustamentos, servir de
exemplo para outras empresas. Trata-se, contudo, de uma abordagem de estudo de
caso e não de uma amostra representativa deste universo empresarial.
As comparações entre as boas práticas nacionais e os exemplos de boas práticas
internacionais devem ser feitas com algumas cautelas porque os universos
empresariais não são directamente comparáveis.
Os estudos de caso nacionais privilegiam, como se disse, micro, pequenas e médias
empresas e a recolha de boas práticas internacionais baseou-se em informação
disponível em fontes secundárias onde predominam os exemplos de grandes empresas
e de empresas multinacionais.
2.
Em Portugal como em várias economias desenvolvidas, a destruição de empregos
estará a ser menor do que a contracção da actividade deixaria antever tendo por
16
referência a relação histórica entre emprego e actividade económica em crises
anteriores. E isto porque uma parte não negligenciável do ajustamento parece estar a
ocorrer pela via da redução da produtividade que em 2009 deverá diminuir 0,3 por
cento, depois de uma diminuição de 0,6 por cento em 2008, invertendo um ciclo de
crescimento positivo, ainda que moderado, com mais de uma década.
Os custos associados aos despedimentos e, nalguns casos, os constrangimentos legais
que lhes estão associados só por si não justificam uma maior preponderância do
ajustamento do mercado de trabalho pela via das horas trabalhadas na presente crise.
A evidência ao nível das empresas, tanto nacionais como internacionais, indicia que
pelo menos dois outros factores estarão a contribuir para um maior recurso por parte
das empresas a outras medidas que não necessariamente despedimentos:
Políticas de apoio governamental especificamente desenvolvidas para este efeito;
Opção das empresas visando evitar desperdiçar capital humano.
3.
Os exemplos de práticas nacionais e internacionais revelam que o mix de estratégias
mais adequado depende largamente de qual o tipo de problema que a empresa está a
tentar resolver e do modo como as empresas encaram a extensão e duração da crise.
As empresas que forem capazes de manter os seus trabalhadores estarão em
melhores condições de beneficiar de uma futura fase económica favorável do que
estarão as que levaram a cabo dispensas significativas de colaboradores.
Uma empresa que antecipa que a recuperação ocorrerá em breve, mais provavelmente
optará por estratégias mais “suaves”, como sejam a redução de horário de trabalho, ou
o recurso ao banco de horas, do que por estratégias mais drásticas (por exemplo, layoff ou reformas antecipadas). No entanto, estas medidas poderão ser as mais
adequadas caso a recuperação económica tarde em chegar.
É, também, importante ter em conta que as medidas adoptadas pelas empresas são
diversas, casuísticas e largamente dependentes do sector de actividade, dimensão da
empresa ou segmento de mercado em que opera.
17
Relevante é ainda o papel do diálogo social para manutenção dos postos de trabalho.
No caso português o diálogo social é frequentemente de carácter informal, permitindo
manter o emprego, contornando a rigidez do enquadramento legislativo.
4.
As boas práticas empresariais identificadas incluem medidas conjunturais de redução
de custos laborais sem despedir mas não se esgotam neste tipo de medidas. É possível
identificar medidas conjunturais que não de redução de custos laborais e medidas
estruturais de manutenção/reforço da competitividade da empresa.
Note-se que o benchmarking internacional apenas foca as medidas de redução de
custos laborais sem despedir.
4.1.
Entre as medidas conjunturais de redução de custos laborais sem recorrer a
despedimentos são de destacar as seguintes:
Práticas remuneratórias restritivas;
Reafectação funcional de trabalhadores e/ou acumulação de funções;
Eliminação de trabalho temporário ou a não substituição de trabalhadores que
deixaram a empresa voluntariamente;
Suspensão temporária do trabalho.
Nos exemplos internacionais a suspensão temporária do trabalho tem um
carácter essencialmente preventivo, visando evitar que a empresa entre em
situação económico-financeira difícil. Em Portugal, a legislação vigente só permite
o recurso a tal prática quando a empresa se encontra em situação económica
comprovadamente difícil.
18
4.2.
As medidas conjunturais que não de redução de custos laborais mais significativas são:
Redução/eliminação da subcontratação de tarefas;
Redução de custos com serviços externos;
Redução de margens comerciais;
Gestão de stocks mais criteriosa.
4.3.
As estratégias competitivas bem sucedidas resultam, em regra, da adopção de um mix
integrado e coerente de medidas estruturais que se auto-reforçam. São de referir:
Inovação na forma de promoção produtos e serviços, fidelização de clientes,
desenvolvimento de novos processos de comercialização ou produção, e ainda
de desenvolvimento de novos ou diferentes produtos e serviços;
Qualidade dos produtos, serviços e atendimento oferecidos;
Diversificação de clientes e mercados;
Fidelização do cliente;
Reestruturação e modernização;
Aposta no capital humano e na formação contínua;
Estabelecimento de redes e parcerias.
5.
As políticas públicas exercem um papel determinante na sustentação do emprego,
começando pelo enquadramento legislativo e institucional do mercado de trabalho.
Efectivamente, diferentes enquadramentos promovem a adopção de diferentes tipos de
medidas de redução dos custos laborais com preservação de emprego. Ainda que
indirectamente, o enquadramento institucional e legislativo influencia, também, as
medidas estruturais de reforço ou manutenção da capacidade competitiva das
empresas.
19
As práticas resultantes de acordos directos entre as empresas e os seus colaboradores
são mais comuns em países onde as contratações colectivas e os enquadramentos
legislativos em matéria laboral permitem maior liberdade negocial às partes.
Em Portugal, tendem a prevalecer medidas de redução de custos laborais, como sejam
a subsidiação da suspensão temporária de actividade ou ainda medidas de incentivo à
manutenção dos empregos e à criação de novos empregos através da redução do
esforço contributivo das empresas para a segurança social.
Por último, importa referir que outras políticas públicas de apoio às empresas que não
as especificamente vocacionadas para apoiar os seus esforços de sustentação do
emprego acabam por influenciar as práticas empresariais de sustentação dos
empregos. Entre elas, encontram-se as políticas públicas de apoio à formação, ao
recrutamento de quadros qualificados, à reestruturação e modernização empresarial, à
inovação ou à investigação e desenvolvimento.
3. EMPREGO E CRESCIMENTO
ECONÓMICO:
EVOLUÇÃO RECENTE E
PERSPECTIVAS
23
3. EMPREGO E CRESCIMENTO
ECONÓMICO: EVOLUÇÃO RECENTE E
PERSPECTIVAS2
3.1. Economia mundial
A economia mundial tem vindo a dar sinais de melhoria desde meados de 2009,
com um número crescente de países a registarem crescimentos trimestrais
positivos do PIB no segundo e terceiro trimestres do ano, especialmente nas
economias asiáticas. O comércio internacional e a produção industrial mundiais
apresentam alguma tendência de recuperação desde o segundo semestre de
2009. Os mercados de capitais mostram também sinais positivos e os prémios de
risco nos empréstimos reduziram-se nos últimos meses.
Produto Interno Bruto
10
em percentagem
8
6
4
2
0
-2
-4
2005
2006
2007
2008
2009E
2010P
Mundo
Economias desenvolvidas
Economias emergentes e em desenvolvimento
Fonte: FMI
E – Estimativa
P - Previsão
Este reavivar da economia mundial tem sido suportado, em larga medida, pelas
amplas políticas governamentais de estímulo às economias, postas em prática
desde finais de 2008 pela generalidade das economias desenvolvidas e por
muitas das economias em desenvolvimento.
2
Este capítulo foi elaborado com a informação disponível até 2 de Dezembro de 2009. Entre as fontes consultadas merecem
destaque: Nações Unidas, World Economic Situation and Prospects 2010 – Global Outlook, 2 Dezembro 2009; OCDE,
Economic Outlook nº 86, Novembro 2009; European Commission, European Economic Forecasts, Autumn 2009; FMI, World
Economic Outlook, Outubro 2009; Banco de Portugal, Boletim Económico de Outono, 2009; International Labour Office, Global
Employment Trends-Update, Maio 2009; INE - Instituto Nacional de Estatística (vários indicadores nacionais) e Eurostat (vários
indicadores).
A situação da economia mundial no final de 2009 constitui uma inversão de
tendência importante depois das fortes quedas do comércio internacional,
produção industrial, preço das acções e disponibilidade de crédito que, na
sequência da crise financeira internacional do final 2008, ameaçavam empurrar a
economia mundial para uma nova Grande Depressão no início de 2009.
Apesar dos sinais de melhoria na parte final do
ano, em 2009 o PIB mundial terá sofrido a maior
contracção pós Segunda Guerra Mundial e a
primeira quebra em termos reais desde 1980, que o
FMI estima em -1,1 por cento.
De acordo com as estimativas de Outubro de 2009 do FMI, em 2009 o comércio
internacional de bens e serviços terá registado uma quebra em volume de cerca
de 12 por cento, a maior desde a Segunda Guerra Mundial. A produção industrial
global ter-se-á contraído em cerca de 25 por cento em 2009, tendo sido a indústria
automóvel um dos sectores industriais mais afectados. As taxas de inflação
reduziram-se substancialmente um pouco por todo o mundo ao longo de 2009,
atingindo valores próximos de zero ou mesmo negativos em várias economias
desenvolvidas na parte final do ano.
Comércio Internacional
15,0
10,0
em percentagem
24
5,0
0,0
-5,0
-10,0
-15,0
2005
Fonte: FMI
2006
2007
E – Estimativa
2008
2009E
2010P
P - Previsão
25
A contracção da actividade económica a nível mundial iniciada no final de 2008 e
que persistiu pelo menos na primeira metade de 2009 teve importantes reflexos
negativos nos mercados de trabalho mundiais. Por todo o mundo, milhões de
empregos foram destruídos desde finais de 2008 e os anúncios de despedimentos
em larga escala ainda persistem em algumas economias. Adicionalmente, as
ofertas de novos empregos reduziram-se substancialmente.
Segundo as mais recentes estimativas do
International Labour Office (Maio de 2009), o aumento
mundial do número de desempregados entre 2007
e 2009 terá oscilado entre 29 e 59 milhões (cenário
central 39 milhões).
O número total de desempregos no mundo em
2009 oscilará entre 210 e 239 milhões (220 milhões
cenário central).
A taxa de desemprego mundial, que em 2007 foi de
5,7 por cento, situar-se-á em 2009 entre 6,5 e 7,4
por cento (6,8 por cento cenário central).
A destruição de empregos em larga escala e a falta de novas oportunidades de
emprego têm levado ao aumento significativo das taxas de desemprego - ainda
que com ritmos diferenciados entre países - bem como à deterioração de outros
indicadores laborais, como sejam o disparar de formas vulneráveis de emprego e
dos níveis de pobreza entre trabalhadores. Estes últimos aspectos são
especialmente significativos nas economias emergentes e em desenvolvimento,
onde os mecanismos de apoio social são incipientes ou inexistentes.
Os maiores aumentos do número de desempregados têm ocorrido nalgumas das
economias desenvolvidas, em particular nos EUA e alguns países da área euro;
na região do Centro e Sudeste Europeu (não UE) incluindo a Federação Russa; e
nas economias asiáticas emergentes fortemente orientadas para a exportação de
mercadorias.
De acordo com as estimativas do International Labour Office (ILO), as economias
desenvolvidas são responsáveis por cerca de 35 a 40 por cento do aumento global
do desemprego em 2009, apesar de representarem apenas cerca de 16 por cento
26
da força de trabalho mundial. De facto, o número de desempregados nos EUA
mais do que duplicou desde o início da recessão em Dezembro de 2007,
ascendendo, em Outubro de 2009, a 15,7 milhões, correspondente a uma taxa de
desemprego de 10,2 por cento, a mais alta em 26 anos. Na área euro, a taxa de
desemprego em 2009 deverá aumentar em 2 pontos percentuais, situando-se em
9,5 por cento, de acordo com as previsões de Outono da Comissão Europeia.
No entanto, este aumento tem sido bastante desigual entre países. Países que
sofreram choques imobiliários particularmente significativos registam acréscimos
assinaláveis da taxa de desemprego.
Os casos mais notáveis são a Espanha, onde a taxa de desemprego terá subido
10,8 pontos percentuais entre Outubro de 2007 e Outubro de 2009 atingindo 19,3
por cento em Outubro de 2009, e a Irlanda, com um aumento da taxa de
desemprego de 4,6 por cento em Outubro de 2007 para 12,8 por cento em
Outubro de 2009. Noutros países, como por exemplo a Alemanha, o aumento da
taxa de desemprego terá sido bastante mais moderada, apesar da significativa
quebra do PIB.
Desemprego
2005
2006
2007
2008
2009E
Mundo
6,3
6
5,7
5,9
6,8 - 7,4
Economias desenvolvidas
6,8
6,3
5,7
6,1
7,8 - 9,0
Economias emergentes e em
desenvolvimento
4,2
4
3,9
4,3
4,6 - 5,8
Fonte: FMI e ILO
E – Estimativa
A Comissão Europeia estima que a contracção do PIB em 2009 na Alemanha terá
atingido os 5 por cento enquanto a taxa de desemprego em 2009 (7,7 por cento)
situar-se-á abaixo do valor de 2007 (8,4 por cento). Dos restantes 13 países da
área euro, 7 terão registado aumentos das taxas de desemprego inferiores a 1
ponto percentual entre 2007 e 2009.
Esta evolução é em parte o reflexo de uma maior propensão de várias economias
europeias para responderem a quebras de procura pela via da redução das horas
trabalhadas em vez da redução de trabalhadores, uma prática particularmente
encorajada por políticas governamentais especialmente concebidas para o efeito
neste período.
O conjunto formado pela Federação Russa e países fora da União Europeia do
Centro e Sudeste Europeu, apesar de representar apenas 6 por cento da força de
trabalho mundial, terá sido responsável, de acordo com as estimativas do ILO, por
12 por cento do aumento mundial do número de desempregos em 2009. Nestes
27
países, e de acordo com a mesma fonte, o número de desempregados em 2009
terá aumentado cerca de 35 por cento.
Nas economias asiáticas emergentes de vocação exportadora, o significativo
aumento do número de desempregados nas indústrias exportadoras terá sido
parcialmente compensado pelos extensos programas governamentais de estímulo
da procura interna, com especial destaque para a China. Embora as lacunas de
informação aumentem a incerteza das estimativas, quanto ao aumento do número
de desempregados, o ILO aponta para uma estimativa de taxa de desemprego na
região em 2009 entre 4,6 e 5,8 por cento, a qual se situou em 3,9 em 2007.
Nesta região, como noutras economias emergentes e em desenvolvimento, a
principal preocupação reside no aumento de formas vulneráveis de emprego e dos
níveis de pobreza dos trabalhadores, que o ILO estima afectarem cerca de 57 por
cento dos trabalhadores da região em 2009 (53 por cento em 2008).
Apesar dos sinais positivos, a recuperação
económica mundial iniciada na segunda metade de
2009 é ainda irregular e as condições para um
crescimento económico sustentado no futuro
próximo permanecem frágeis.
Três principais factores contribuem para alguma incerteza quanto à robustez da
recuperação económica.
Por um lado, as condições de crédito continuam relativamente apertadas em
muitas economias desenvolvidas.
Por outro, a recuperação da procura interna impulsionada pelas políticas de
estímulo corre o risco de não ser auto-sustentável. A persistência de elevadas
taxas de desemprego mundiais, o efeito de riqueza negativo gerado pela crise
financeira, e a maior propensão à poupança das famílias e empresas no intuito de
reequilibrarem activos e passivos, são alguns dos factores que podem condicionar
significativamente a recuperação sustentada da procura interna, sobretudo nas
economias desenvolvidas.
Em terceiro lugar, os desequilíbrios macroeconómicos globais - que em muito
contribuíram para o despoletar da crise financeira - estão longe de estar
resolvidos, pelo que o espectro de uma nova onda de instabilidade financeira não
está de todo afastado.
Acresce que a experiência de recessões anteriores mostra que a recuperação do
emprego é desfasada face à recuperação do crescimento económico e por uma
28
margem temporal significativa. Os exemplos de crises anteriores demonstram
igualmente que o desfasamento entre a recuperação da actividade económica e
recuperação do emprego é tanto maior quando maior for o ajustamento à crise
pela via da redução das horas trabalhadas e não apenas pela via de destruição de
empregos.
Na presente crise, e segundo as estimativas de Outubro de 209 do FMI, nas
economias desenvolvidas e emergentes uma parte significativa do ajustamento
laboral tem sido feito pela via da redução das horas trabalhadas, pelo que a
destruição de empregos terá sido menor do que a contracção da actividade
mundial deixaria antever.
Em consequência, mesmo confirmando-se o
cenário de consolidação da recuperação
económica em 2010, é expectável que esta seja
acompanhada de um aumento das taxas de
desemprego nas economias desenvolvidas e de
persistência das condições de pobreza nas
economias em desenvolvimento.
Num contexto de recuperação económica, as empresas tendem primeiro a
aumentar as horas trabalhadas pelos actuais trabalhadores e só quando tal não é
suficiente para fazer face ao aumento da procura criam novos empregos. As
perspectivas para 2010 apontam para uma recuperação lenta da actividade
económica global, insuficiente para gerar já em 2010 a criação de empregos
suficientes para absorver o aumento da população activa.
Em resultado, as perspectivas apontam para o continuar do agravar das taxas de
desemprego, sobretudo nas economias desenvolvidas. No conjunto da União
Europeia as estimativas da Comissão Europeia apontam para um aumento da
taxa de desemprego de 9,1 por cento em 2009 para 10,3 por cento em 2010, e de
9,5 por cento para 10,7 por cento na área euro.
Nos EUA, as mesmas estimativas apontam para um aumento da taxa de
desemprego de um valor médio anual de 9,2 por cento em 2009 para 10,1 por
cento em 2010. No Japão a taxa de desemprego deverá aumentar de 5,8 por
cento em 2009 (3,9 por cento em 2007) para 6,3 por cento em 2010.
De facto, as mais recentes perspectivas do FMI para 2010 apontam para um
crescimento económico global próximo dos 3,1 por cento (-1,1 por cento em
2009), impulsionado pelas economias emergentes cujo crescimento previsto é de
29
5,1 por cento (1,7 por cento em 2009). O crescimento das economias emergentes
deverá ser liderado pela China, Índia e algumas outras economias asiáticas
emergentes. As perspectivas apontam para uma tímida recuperação das
economias desenvolvidas, cujo crescimento do PIB, no seu conjunto, não deverá ir
além dos 1,3 por cento em 2010, depois de uma contracção de 3,4 por cento em
2009.
A expectativa de uma lenta e gradual recuperação da actividade económica
aponta para o prolongamento de um cenário de baixa inflação em 2010, em
particular nas economias desenvolvidas.
3.2. Economia portuguesa
Portugal regista, desde 2001, um crescimento económico inferior à média da área
euro e caracterizado por um persistentemente baixo crescimento da produtividade,
degradação da competitividade externa, desemprego crescente e um défice
externo considerável.
A actual crise financeira e económica veio
exacerbar este fraco desempenho da economia
portuguesa na última década.
Sob o impacte da crise internacional, o PIB português começou a cair logo na
parte final de 2008, revertendo a ténue tendência ascendente verificada na
primeira metade desse ano. Em resultado, o PIB português estagnou em 2008.
Para 2009, a Comissão Europeia (CE) projecta uma contracção de 2,9 por cento,
com todas as componentes da despesa a regredirem, excepto o consumo público,
impulsionado pelo programa de estímulo à economia e pelo aumento das
despesas de protecção social e de apoio ao desemprego.
Produto Interno Bruto
6
4
em percentagem
2
0
-2
-4
Portugal
Área euro
Fonte: Eurostat
E – Estimativa
2010P
2009E
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
-6
1996
30
P - Previsão
Para 2009, as exportações, investimento e importações deverão apresentar
quebras bastante significativas, acima dos dois dígitos, enquanto a quebra no
consumo privado será relativamente moderada (-0,9 por cento).
Esta evolução em 2009 corresponderá à maior contracção da actividade
económica registada nas últimas décadas. De acordo com o Banco de Portugal,
desde 1953 apenas em 1975 se verificou uma contracção mais forte do PIB
português (-5,1 por cento).
A crise internacional acentuou significativamente a tendência de aumento do
desemprego iniciada em 2002, invertendo os ligeiros sinais de melhoria
evidenciados nos últimos meses de 2007.
Em Outubro de 2009 o número de desempregados
em Portugal aumentou 30 por cento - 125 mil
pessoas – em termos homólogos, atingindo os 558
mil desempregados.
A taxa de desemprego situou-se em 10,2 por cento,
o valor mais alta em várias décadas.
A taxa de desemprego em Portugal era, em Outubro de 2009, a terceira mais alta
da área euro, depois da Espanha (19,3 por cento) e Irlanda (12,8 por cento). A CE
31
estima que em 2009 e emprego total em Portugal sofra uma redução de 2,3 por
cento, a maior quebra em várias décadas.
Taxa de Desemprego
12,0
em percentagem
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
Jun-09
Ago-08
Jan-09
Área euro
Out-07
Mar-08
Fev-06
Jul-06
Abr-05
Set-05
Nov-04
Jan-04
Jun-04
Mar-03
Ago-03
Mai-02
Out-02
Fev-01
Jul-01
Dez-01
E – Estimativa
Fonte: Eurostat
Dez-06
Mai-07
Portugal
0,0
P - Previsão
De acordo com o Inquérito ao Emprego do INE, a redução generalizada do
emprego nos três primeiros trimestres de 2009 foi mais significativa no sector da
construção e na indústria transformadora que, no conjunto, terão representado
aproximadamente 70 por cento da diminuição do emprego.
Emprego
4,0
2,0
1,0
0,0
-1,0
E – Estimativa
P - Previsão
2010P
2009E
2008
2007
2006
2005
2004
2002
Área euro
2001
1998
1997
Fonte: Eurostat
2000
Portugal
-3,0
2003
-2,0
1999
em percentagem
3,0
32
No entanto, e apesar do mau desempenho do emprego, nem todo o ajustamento
do mercado de trabalho à quebra de actividade estará a fazer-se pela redução do
emprego. Uma parte não negligenciável do ajustamento parece estar a ocorrer
pela via da redução da produtividade.
De acordo com as previsões de Outono de 2009 do Banco de Portugal, a
produtividade aparente do trabalho no sector privado deverá diminuir em 0,3 por
cento em 2009, depois de uma diminuição de 0,6 por cento em 2008 que inverteu
um ciclo de crescimentos positivos, ainda que moderados, com mais de uma
década.
Um número significativo de empresas estará a manter os empregos,
eventualmente reduzindo as horas trabalhadas, apesar da quebra acentuada da
actividade.
As perspectivas para 2010 apontam para um cenário de estagnação da actividade
económica. De acordo com as projecções de Outono da CE, a melhoria da
economia internacional iniciada na segunda metade de 2008 permitirá à economia
portuguesa apresentar um crescimento em 2010 ligeiramente positivo (0,3 por
cento), depois da forte contracção em 2009 (-2,9 por cento).
Mas a ligeira recuperação do PIB perspectivada
para o próximo ano não será suficiente para evitar
o continuar da degradação dos indicadores
laborais.
O emprego em 2010 deverá voltar a reduzir-se em
cerca de 0,4 por cento e a taxa de desemprego
deverá manter-se em níveis historicamente altos.
A tímida recuperação da actividade económica prevista para 2010 será
impulsionada por uma ligeira recuperação do consumo privado e das exportações,
enquanto o investimento deverá continuar a contrair-se.
Apesar da recuperação do comércio internacional que se espera que ganhe
robustez em 2010, a recuperação das exportações portuguesas de bens e
serviços será ténue, com um crescimento previsto de apenas 0,7 por cento em
volume, no seguimento de uma quebra de 14 por cento em 2009. O fraco cenário
33
perspectivado para as exportações portuguesas em 2010 resulta da combinação
de dois factores.
Exportações
10,0
em percentagem
5,0
0,0
-5,0
-10,0
-15,0
Fonte: Eurostat
E – Estimativa
2010P
2009 (E)
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
-20,0
P - Previsão
Primeiro, a expectativa de uma fraca recuperação da procura dos principais
parceiros comercias, nomeadamente da Espanha, que representa cerca de um
quarto das exportações portuguesas.
Em segundo lugar, é esperada nova deterioração da competitividade das
exportações portuguesas, traduzida numa quebra das exportações nacionais
superior à quebra da procura nos principais mercados de destino.
De facto, e segundo as previsões do Banco de Portugal, em 2009 a quota de
mercado das exportações portuguesas terá voltado a diminuir em linha com a
evolução recente – desde o início da década, apenas em 2007 este indicador
registou uma variação positiva.
A forte contracção das exportações em 2009 resulta em parte de razões
estruturais que decorrem da deterioração da posição competitiva do país e que
limitam a capacidade de expansão das exportações, e por consequência do
crescimento económico, no médio prazo.
O investimento deverá continuar a contrair-se em 2010 (-4,1 por cento), mais forte
na componente de investimento empresarial (-6,8 por cento). As perspectivas de
uma recuperação muito incipiente da procura interna e externa, a expectativa de
manutenção de baixas margens de lucros, e uma maior preocupação com o
equilíbrio entre activos e passivos num contexto de condições de crédito mais
apertadas, são alguns dos factores que contribuirão para um comportamento
especialmente desfavorável do investimento empresarial em Portugal no próximo
ano.
Formação Bruta de Capital Fixo
10,0
5,0
em percentagem
0,0
-5,0
-10,0
-15,0
-20,0
Fonte: Eurostat
E – Estimativa
2010P
2009 E
2008
2007
2006
2005
2004
Equipamento empresarial
2003
2001
2002
Total
-25,0
2000
34
P - Previsão
A evolução desfavorável da competitividade de custos continua a dar um
importante contributo para a deterioração da posição competitiva da economia
portuguesa. O aumento dos custos unitários do trabalho em Portugal continua a
ser superior à maioria dos seus parceiros comerciais e é expectável, segundo as
previsões da CE, que tal tendência se mantenha em 2010.
Dois factores contribuem de forma cumulativa para tal resultado: crescimento da
produtividade abaixo do verificado nos parceiros comerciais e um aumento dos
salários acima do crescimento da produtividade.
O crescimento da produtividade aparente do trabalho em Portugal tem sido
diminuto na última década, conduzindo a um alargamento do já significativo
diferencial de produtividade face à área euro.
A CE prevê que este desfasamento continue a ampliar-se em 2010, uma vez que
a produtividade aparente do trabalho deverá aumentar em apenas 0,8 por cento,
bastante abaixo da média da área euro (2,1 por cento).
Por outro lado, a evolução dos salários em Portugal tende a não acompanhar a
evolução da produtividade e este cenário é expectável que permaneça em 2010.
Após um forte crescimento em 2009 (4,7 por cento), o aumento da compensação
por trabalhador deverá abrandar em 2010 para 2 por cento, ainda assim bastante
acima do aumento estimado para a produtividade (0,8 por cento).
35
Depois de uma quebra no nível dos preços em 2009 (-1,0 por cento), é de esperar
que a inflação retorne a terreno positivo atingindo 1,3 por cento em 2010.
A confirmarem-se as projecções da CE, o diferencial negativo de inflação entre
Portugal e a área euro observado em 2008 e 2009 deverá voltar a ser positivo em
2010.
4. BOAS PRÁTICAS
INTERNACIONAIS
39
4. BOAS PRÁTICAS INTERNACIONAIS
Os exemplos internacionais de políticas de redução de custos laborais postas em
prática no contexto da mais recente crise económico-financeira revelam que o recurso
ao despedimento não é necessariamente a primeira opção. Várias são as razões pelas
quais as empresas tentam evitar o despedimento em primeira instância. Certamente
que os custos associados aos despedimentos e, nalguns casos, os constrangimentos
legais que lhes estão associados são uma forte motivação para que as empresas
tentem evitar tal prática.
Mas, mesmo em economias com enquadramentos
laborais relativamente flexíveis, o despedimento está hoje
longe de ser a primeira opção.
As experiências internacionais conhecidas demonstram que são muitas as empresas
que têm presente os resultados de crises anteriores em que o recurso ao despedimento
acabou por não resultar na redução de custos ou aumento da performance a prazo. Um
número considerável de empresas está hoje consciente de que:
Não raras vezes o despedimento significa perder pessoal
qualificado e experiente, cujas competências específicas
demoram muito tempo e custam caro a reconstruir
quando numa fase económica positiva a empresa tiver
que recrutar novos colaboradores.
Conscientes da importância de reter o talento e qualificações que lhes permitam
recuperar a sua produtividade logo que a retoma económica tenha lugar, muitas
empresas - sobretudo nas economias desenvolvidas da Europa e América do Norte –
demonstraram, na presente conjuntura, dar prioridade a estratégias mais ou menos
criativas de redução de custos laborais que não impliquem despedimentos, ou pelo
menos que limitem o número de despedimentos.
40
A presente secção apresenta uma análise de exemplos internacionais de práticas
empresariais de redução de custos laborais que privilegiam a sustentação do emprego.
A selecção dos exemplos relatados teve por base dois critérios principais.
PRIMEIRO
SEGUNDO
Tratarem-se de exemplos divulgados publicamente em fontes de informação credíveis e
disponíveis em língua inglesa, francesa ou
portuguesa.
Tratarem-se de exemplos com algum carácter
criativo e/ou inovador que possam servir de
exemplo para outras empresas. Estratégias
amplamente utilizadas em Portugal desde há
largos anos – como por exemplo, o recurso às
reformas antecipadas – é importante serem
mencionadas mas dispensam ilustração prática
por se enquadrarem naquilo que é já prática
tradicional em Portugal.
Embora a pesquisa de exemplos de boa práticas se tenha estendido a qualquer país do
mundo, dentro dos critérios acima descritos, os exemplos encontrados são
maioritariamente provenientes de empresas localizadas nas economias desenvolvidas
da Europa e América do Norte. É muito escassa a informação disponível em fontes
credíveis de língua inglesa relativa às economias da Ásia – Pacífico ou da América
Latina.
Ainda
assim,
os
exemplos
encontrados
nestas
regiões
provêm
fundamentalmente do Japão.
Em termos genéricos, as estratégias internacionais identificadas podem agrupar-se em
duas grandes categorias:
Aquelas que visam a redução dos custos laborais mas preservando o vínculo
com o trabalhador;
Aquelas em que a redução dos custos laborais está associada à redução de
trabalhadores embora não havendo lugar a despedimentos.
As duas subsecções seguintes analisam cada uma destas categorias de estratégias.
As Tabelas 1 e 2 sistematizam os vários exemplos internacionais aí identificados e
discutidos.
41
4.1. Reduzir custos laborais sem
desperdiçar capital humano
Perante quebras cíclicas ou conjunturais da actividade, são hoje muitas as
empresas que privilegiam estratégias de redução de custos laborais que não
ponham em causa o vínculo existente com o trabalhador. Existe em muitas
empresas a convicção de que é benéfico a prazo a preservação da sua força de
trabalho, seja porque a empresa investiu muito tempo e dinheiro no seu
recrutamento e formação; ou porque essas pessoas são detentoras de
competências específicas às funções desempenhadas que demoram tempo e
custam dinheiro a adquirir por outrem; ou porque já interiorizaram a cultura da
empresa; ou ainda porque existe entre os empregados e entre estes e os gestores
da empresa um relacionamento interpessoal consolidado que é facilitador do fluxo
de ideias e informação dentro da empresa.
Exemplos internacionais recentes demonstram que, pelo menos nos mercados
desenvolvidos, muitas são as empresas que estão conscientes de quão
importante é não destruir/desbaratar o seu capital humano, para que estejam
aptas a responder de forma competitiva às exigências do mercado logo que o ciclo
de conjuntura económica desfavorável se inverta.
Os vários exemplos internacionais de medidas adoptadas visando reduzir custos
laborais sem desperdiçar capital humano podem genericamente agrupar-se em
dez tipologias:
Politicas remuneratórias mais restritivas;
Redução salarial pura;
Redução do tempo de trabalho acompanhada de redução salarial;
Licenças (parcialmente) remuneradas;
Formação enquanto contrapartida remuneratória ou ocupação temporária;
Suspensão temporária do trabalho;
Banco de horas;
Partilha temporária de trabalhadores;
Reafectação funcional;
Participação dos Governos no esforço das empresas de sustentação do
emprego.
Políticas remuneratórias mais restritivas
Em muitos dos casos analisados, uma primeira
onda de medidas de contenção/redução de
custos laborais prende-se com a adopção das
tradicionais medidas de contenção salarial
como sejam: o congelamento dos salários de
empregados e/ou corpo de gestão; o
congelamento de promoções; ou ainda a
redução/eliminação de bónus, prémios e outros
benefícios aos empregados e/ou corpo de
gestão.
42
Redução salarial pura
Vários são os exemplos internacionais de
acordos de redução salarial em que se mantém
inalterado o tempo de trabalho. Nalguns casos,
esta redução corresponde a uma redução
salarial efectiva, podendo ou não envolver
algum tipo de compensação diferida, como
sejam a atribuição de acções da empresa ou
tempo adicional de férias. Os exemplos que a
seguir se descrevem ilustram as práticas mais
comuns nesta matéria.
A finlandesa Nokia, por exemplo, apelou em
Março último a alguns dos seus trabalhadores
para que aceitassem tempo de férias em vez de
dinheiro como pagamento pelo tempo de
trabalho realizado ao longo de 2009.
O grupo de media irlandês Independent
Newspapers negociou com os sindicatos um
pacote de cortes salariais escalonado de acordo
com o salário anual como estratégia para evitar
despedimentos. Empregados auferindo menos
de 40 mil euros por ano veriam o salário
congelado. Para montantes salariais superiores
seriam feitos cortes salariais, de forma
progressiva, até um máximo de 10 por cento,
aplicável a salários superiores a 100 mil euros
anuais. Estes últimos também veriam eliminados os seus bónus em 2009. Em
contrapartida, cada trabalhador receberia
opções sobre acções da empresa na proporção
do corte salarial sofrido.
A empresa norte-americana 415 Productions,
por exemplo, acordou com os seus empregados
uma redução de 5 por cento no salário sem
redução do tempo de trabalho. Alternativamente, os empregados podiam optar por
reduzir o horário de trabalho em um dia por
semana com a correspondente redução salarial.
A norte-americana Acxiom Corporation implementou uma redução coerciva de 5 por cento do
salário, acrescida de uma redução voluntária de
mais 5 por cento, compensadas por uma
atribuição adicional de ―stock options‖.
A FedEx procedeu a uma redução permanente
dos salários em 5 por cento para 36 mil dos
seus trabalhadores; entre 7.5 por cento e 10 por
cento para os executivos; e 20 por cento para o
CEO.
Os Co-CEOs da Motorola prescindiram do
bónus de 2008 e voluntariaram-se para uma
redução de 25 por cento no salário base de
2009.
Por sua vez, a Hewlett Packard Co reduziu os
salários entre 2.5 por cento e 20 por cento,
consoante o salário base auferido pelo
trabalhador.
A companhia aérea irlandesa, Aer Lingus, cujo
processo de reestruturação em curso é anterior
à sua privatização em 2006, no final de 2008
acordou com os sindicatos um programa
invulgar de opção de ―saída e regresso‖ com
vista à redução de custos laborais. Cerca de
850 trabalhadores poderiam optar por receber
uma verba única à cabeça como contrapartida
de deixarem a empresa, mas com o
compromisso por parte da companhia que
regressariam mais tarde, mas com salário e
benefícios reduzidos. Cerca de 80 por cento dos
trabalhadores elegíveis aderiram ao acordo.
Noutros casos, a redução salarial é feita de
forma indirecta, seja pela via do aumento do
tempo de férias não remunerado, ou de licenças
igualmente não remuneradas, sejam elas
voluntárias ou coercivas.
As norte-americanas FedEx, Dell, Motorola, e
Hewlett Packard Co, por exemplo, implementaram recentemente um programa de férias
não remuneradas, em conjugação com outras
medidas de contenção de custos laborais, numa
tentativa de minimizar o número de
despedimentos.
Os escritórios da Ernest & Young na China
ofereceram aos seus 9000 empregados a
possibilidade de tirarem um mês de licença não
remunerada durante o primeiro semestre de
2009, ao que aderiram 90% dos auditores.
A empresa química norte-americana Ashland,
Inc. estabeleceu, no início de 2009, duas
semanas
de
licença
não
remunerada
envolvendo quase todos os seus empregados
nos EUA e Canadá.
A
Massachusetts
Bay
Transportation
Authority impôs uma licença não remunerada
de cinco dias aos empregados que auferem
mais de $100 mil anualmente. Aos empregados
auferindo um salário anual inferior foi imposta
uma licença não remunerada de três dias.
Trabalhar gratuitamente por um período de
tempo é outra das formas de redução salarial
indirecta que tem sido usada por diversas
entidades.
Por exemplo, em várias universidades norteamericanas (entre outras, a Arizona State
43
University, a University of Maryland ou a
Clemson University), os colaboradores,
incluindo o corpo docente, aceitaram prescindir
de um mês de salário nuns casos, e de uma a
três semanas noutros, sem alteração do horário
de trabalho nem qualquer recompensa diferida,
como contributo para uma estratégia global de
reequilíbrio económico-financeiro da instituição.
A British Airways, em Junho passado, solicitou
a milhares dos seus colaboradores que
trabalhassem gratuitamente durante um mês de
Verão como estratégia para evitar o despedimento de milhares de trabalhadores e garantir
a sobrevivência da empresa.
Redução do tempo de trabalho acompanhada
de redução salarial
Outro tipo de estratégia largamente difundida
internacionalmente é a redução do tempo de
trabalho com correspondente redução salarial.
Esta redução do tempo de trabalho pode
assumir diversas formas, como sejam a redução
do número de horas de trabalho diário, o
número de dias de trabalho por semana, o
número de dias de trabalho por mês, corte nas
horas extraordinárias, ou a redução do número
de turnos.
São diversos os exemplos práticos deste tipo de
acordos trabalhador - empresa.
Por exemplo, entre o pacote de estratégias de
redução dos custos laborais que a British
Telecom divulgou recentemente consta a oferta
de um pagamento único de mil libras a quem
estiver interessado em mudar do regime de
trabalho a tempo inteiro para trabalho a tempo
parcial.
A KPMG acordou com 86 por cento dos seus
colaboradores do Reino Unido a passagem para
a semana de quatro dias de trabalho com a
correspondente redução salarial. Estratégia
semelhante foi adoptada pela britânica
Pearson, editora do Financial Times, que deu
aos trabalhadores a possibilidade de optarem
por uma semana de trabalho de três dias ou de
quatro dias, com a correspondente redução
salarial, entre os meses de Junho e Agosto.
O fabricante de painéis de vidro plano norteamericano Corning no Outono de 2008 mudou
os seus trabalhadores para semanas de quatro
dias de trabalho com correspondente redução
salarial.
A empresa LDV Vans (Reino Unido) reduziu a
semana de trabalho para três dias com um corte
de 10 por cento nos salários.
A empresa londrina de advocacia Norton Rose
instituiu a semana de quatro dias com salário a
85 por cento dando aos trabalhadores a
possibilidade de optarem, em alternativa, por
uma licença sabática de doze semanas
recebendo 30 por cento do salário.
A R.D. Jones, uma firma de design de interiores
de Baltimore (EUA), instituiu a semana de
quatro dias de trabalho com redução de 20 por
cento do salário, após duas semanas de licença
não remunerada.
Várias das empresas europeias do sector da
siderurgia têm optado por um misto entre
44
redução do trabalho extraordinário, eliminação
dos turnos nocturnos e semanas de três e
quatro dias de trabalho, com o correspondente
corte salarial.
No Japão, país em que um misto de tradições
culturais e imposições legais privilegiam a
preservação do emprego, a prática mais comum
de redução de custos laborais neste período de
crise entre empresas industriais como a Toyota
Motor Corp., Mazda Motor Corp., Toshiba
Corp., ou Fujitsu Inc., tem sido a redução do
tempo de trabalho de cada trabalhador, por
recurso à partilha de posto de trabalho. O
trabalho que em condições normais era
desenvolvido por uma só pessoa a tempo inteiro
é agora desenvolvido por duas ou três pessoas
em tempo parcial, sofrendo cada uma delas a
redução salarial correspondente à redução do
tempo de trabalho. Nas fábricas da Fujitsu Inc.,
por exemplo, os habituais dois turnos de 12
horas foram convertidos em três turnos de 8
horas de modo a que cada trabalhador reduza
as horas trabalhadas em um terço, com a
correspondente redução salarial.
Licenças (parcialmente) remuneradas
As licenças parcialmente remuneradas são
outro exemplo de estratégias de manutenção do
capital humano ao mesmo tempo que permitem
reduzir os custos laborais.
Por exemplo, recentemente a Accenture
ofereceu um programa de sabática voluntária
denominado ―Flexleave‖ a cerca de 1400
consultores, maioritariamente nos EUA. O
programa oferece 20 por cento do salário e a
manutenção dos benefícios sociais por um
período de seis a doze meses. Em contrapartida, apesar de durante o período de licença
sabática os empregados poderem aceitar outro
emprego, não podem trabalhar para um
concorrente.
Os serviços financeiros da KPMG em Londres
deram a cerca dos seus 11 mil trabalhadores a
opção por uma licença sabática entre um e três
meses recebendo em contrapartida 30 por
cento do salário. Em alternativa os colaboradores poderiam optar pela mudança para
semanas de quatro dias com uma redução
salarial de 20 por cento.
O banco irlandês Irish Life & Permanent
propôs-se pagar €20 mil euros aos trabalhadores que aderissem a uma licença não
remunerada por dois anos e €35 mil no caso de
licenças por três anos.
Ainda no sector bancário, o espanhol BBVA
ofereceu aos 30 mil funcionários do grupo em
Espanha a possibilidade de tirarem uma licença
por um período máximo de cinco anos
recebendo, em contrapartida, 30 por cento do
salário.
A empresa de advocacia norte-americana
Skadden Arps propôs aos seus associados
uma licença sabática por um ano recebendo,
em contrapartida, um terço da remuneração
anual.
A Cisco Systems ofereceu a 8500 trabalhadores dispensados em Abril último a possibilidade de participarem num programa em
que a empresa assegura um terço do salário e
todos os benefícios sociais durante um ano se,
em contrapartida, os trabalhadores se disponibilizarem para trabalhar para uma organização
sem fins lucrativos associada à empresa. Já em
2001, no rescaldo do rebentamento da ―bolha‖
tecnológica, a Cisco Systems tinha permitido
aos trabalhadores interessados entrarem em
licença sabática recebendo um terço do salário.
No mesmo sentido, recentemente a British
Telecom propôs a dezenas de milhares dos
seus 106 mil empregados uma licença entre um
e doze meses com uma redução de 75 por
cento do salário base mensal. Para encorajar a
adesão ao programa, a empresa propôs que o
salário reduzido fosse pago numa tranche única
recebida à cabeça.
No sector automóvel, a General Motors em
Inglaterra propôs aos seus dois mil
45
trabalhadores a oportunidade de tirarem uma
licença sabática entre Janeiro e Setembro de
2009 ficando a receber 30 por cento do salário.
Formação enquanto contrapartida
remuneratória ou ocupação temporária
Várias empresas têm criado programas de
licenças não remuneradas em que a
compensação reside sobretudo no pagamento
total ou parcial de um programa de formação
por um período mais ou menos longo,
geralmente não inferior a um ano.
A norte-americana Charles Schwab Corp., por
exemplo, custeia, durante um período máximo
de dois anos, até $20 mil em propinas por cada
trabalhador que adira ao programa de licenças
não remuneradas.
Na Irlanda e Reino Unido várias empresas,
sobretudo bancos e empresas de consultoria,
decidiram atribuir bolsas para mestrado ou pósgraduação aos trabalhadores que aceitem
entrar em licença não remunerada.
Outras empresas, optam por manter os
trabalhadores ao serviço mesmo que não
estando a trabalhar, sendo o tempo ocupado
em acções de formação. Por exemplo, a Toyota
Motor North America mantém os salários dos
seus trabalhadores durante as quebras de
produção sendo o tempo ocupado com sessões
de treino e formação.
Suspensão temporária do trabalho (Lay-off)
A suspensão temporária do trabalho e
correspondente redução salarial (vulgo lay-off),
tem sido uma prática bastante comum nos
países da Europa e da América no Norte no
presente período de crise económica.
A aplicação prática da modalidade de
suspensão temporária do trabalho tem
assumido diferentes formas.
Desde logo, quanto ao período de suspensão
do trabalho. Os exemplos internacionais
revelam casos de suspensão de trabalho por
um período contínuo seguido do regresso à
normalidade – o lay-off contínuo. Por exemplo,
um pouco por toda a Europa, muitas das
grandes companhias do sector automóvel
suspenderam a produção durante as semanas
do Natal com o correspondente corte salarial.
Foi o caso da Aston Martin, Mini, Bentley e
GM no Reino Unido, da Daimler na Alemanha,
e da Ford em França. Solução semelhante foi
adoptada pela Renault Trucks que anunciou o
encerramento temporário de três das suas
fábricas em França durante três meses em
2009.
Existem também casos de lay-offs intercalados,
com suspensão da actividade durante um
determinado número de horas por dia, dias por
semana, ou dias por mês.
Por exemplo, a companhia aérea finlandesa,
Finnair, anunciou em Dezembro último a
colocação de 1700 membros de cabine em layoff intercalado entre Abril e Maio de 2009 com
duração de duas a três semanas por pessoa
afectada. Esta estratégia é parte de um plano
46
mais vasto de reestruturação da empresa em
curso há vários anos e que envolveu já o
despedimento de pelo menos mil pessoas.
As formas de lay-off também variam em função
do número de trabalhadores envolvidos.
Algumas empresas optam por colocar em lay-off
todos os trabalhadores. Outras, por colocar em
lay-off apenas os trabalhadores adstritos a
funções mais afectadas pela quebra de
actividade, ao mesmo tempo que os restantes
trabalhadores continuam em regime de trabalho
completo.
Outras empresas preferem o designado
―rotating lay-off‖ em que todos os trabalhadores
da empresa são abrangidos pelo mesmo
período de lay-off em regime de rotatividade.
Nos EUA, por exemplo, esta prática tem sido
amplamente utilizada por empresas do sector
da construção.
Banco de horas
O recurso ao banco de horas tem sido outra das
práticas utilizadas, sobretudo no sector
industrial.
Por exemplo, esta foi uma solução encontrada
pelo construtor automóvel Honda na sua fábrica
de Swindon (Reino Unido) para fazer face à
forte quebra da procura. Perto de 2500 dos
3700 trabalhadores suspenderam o seu
trabalho durante quatro meses, entre Fevereiro
e Maio, mantendo a totalidade do salário nos
dois primeiros meses e recebendo 60 por cento
nos dois meses seguintes. Em contrapartida,
estes trabalhadores comprometeram-se a
trabalhar horas extraordinárias não remune-
radas a partir de Junho, quando a fábrica
regressasse à laboração em pleno.
Estratégia semelhante foi seguida pelo
construtor de carros de luxo Aston Martin, que
acordou com os sindicatos um regime de
semana de três dias de trabalho durante um
período com direito a salário completo, ficando
os trabalhadores obrigados a compensar as
horas não trabalhadas sem qualquer pagamento extraordinário logo que a fábrica regressasse à laboração normal.
O recurso ao banco de horas foi também usado
pela Bentley na sua fábrica de Crewe (Reino
Unido).
Partilha temporária de trabalhadores
A cedência temporária de trabalhadores a
clientes, distribuidores, ou mesmo empresas
vizinhas de outros ramos de actividade é um
exemplo interessante de uma prática de
manutenção dos recursos humanos reduzindo
ao mesmo tempo os custos laborais em
períodos de crise.
Por exemplo, a norte-americana Texas
Instruments iniciou um programa de ―cedência‖
de colaboradores aos seus distribuidores por
um período máximo de oito meses. O acordo
prevê que durante o período de cedência o
distribuidor custeia o salário do colaborador
cedido, findo o qual o trabalhador regressa ao
emprego original na Texas Instruments. Do
acordo faz parte o compromisso do distribuidor
em não oferecer ao colaborador cedido um
emprego permanente.
A empresa Rhino Foods, fabricante das bolachas usadas no gelado Ben & Jerry, localizada
em Vermont (EUA), acordou ceder quinze trabalhadores fabris a uma empresa vizinha
fabricante de bálsamo labial (Autumn Harp)
durante uma semana para fazer face a um pico
de procura. O salário continuou a ser pago pelo
empregador (Rhino Foods) que depois facturou
as horas trabalhadas à vizinha Autumn Harp.
Os exemplos de cedência de trabalhadores não
se limitam a trabalhadores directamente produtivos. Há também alguns exemplos bem sucedidos de partilha de quadros técnicos e administrativos.
47
A empresa de recrutamento Roswell na
Geórgia (EUA), por exemplo, acordou com o
seu gestor de projectos de marketing a partilha
de funções com outra empresa da região de
outro sector.
Outro exemplo, a empresa de logística novaiorquina Logistic Dynamics recrutou um gestor
de recursos humanos em parceria com outra
empresa situada no mesmo edifício, cada uma
custeando cerca de metade do seu salário.
Reafectação funcional
Várias empresas têm vindo a converter
colaboradores de funções mais afectadas pela
crise para outras, em complemento ou não com
estratégias de congelamento de novas admissões ou de substituição de colaboradores que
deixaram a empresa (sejam saídas voluntárias
ou despedimentos).
A norte-americana Hypertherm, por exemplo,
deslocou empregados em excesso de alguns
departamentos para outros onde havia necessidade de recursos humanos, em alternativa à
contratação de novos empregados.
A Canadiana Luxury Retreats, uma agência de
arrendamento de ―villas‖ em Montreal, mudou 8
dos seus 75 empregados de áreas como o
desenvolvimento de produtos para a área de
vendas, e a assistente pessoal do CEO da
empresa para o departamento de contabilidade.
Na sequência da quebra em 71 por cento das
vendas no último trimestre de 2008, o fabricante
de aço norte-americano Nucor reduziu o tempo
de produção para três dias por semana.
Durante o tempo de inactividade, os empregados fabris puderam continuar a auferir o
salário base fazendo, em compensação, a
manutenção dos equipamentos e participando
em acções de formação.
A cadeia de hotéis Marriott implementou um
programa de ―treino cruzado‖ que lhe tem
permitido, por exemplo, usar algum do pessoal
administrativo dos seus escritórios na região de
Washington D.C. (EUA) para ajudarem em banquetes e outros eventos de grande dimensão.
A empresa de aviação holandesa KLM acordou
com os pilotos a possibilidade de estes
exercerem outras funções, entre as quais o
manuseamento das bagagens.
Participação dos Governos no esforço das
empresas para sustentação do emprego
Vários Governos têm desenvolvido políticas no
sentido de contribuírem positivamente para o
esforço das empresas de redução de custos
evitando despedimentos. Na Europa, dados os
48
diferentes regimes de legislação laboral e de
contratação colectiva entre Estados Membro,
existem diferenças consideráveis quanto ao
grau e modo de envolvimento dos Governos no
facilitar da adopção de medidas de redução
custos laborais sem despedimento.
No Reino Unido, onde a negociação é largamente descentralizada, a maioria das medidas
de redução de custos sem despedimentos
implementadas resultam de negociações ao
nível da empresa, entre gestores e sindicatos.
Com efeito, o Reino Unido não criou qualquer
programa governamental de ajuda às empresas
nos seus esforços de manutenção do emprego
com redução de custos laborais.
Outros Estados Membro como a Áustria,
Alemanha, França e Holanda, criaram programas de apoio às empresas que lhes permitem
beneficiar temporariamente de ajuda estatal no
pagamento de uma parte do salário dos
trabalhadores abrangidos por reduções do
horário de trabalho e/ou de suspensões de
trabalho (vulgo lay-off). Em regra, o recurso a
estes programas está condicionado a acordos
negociados entre os parceiros sociais e podem
ser obtidos apenas nos casos em que as
empresas são severamente afectadas pelas
condições de mercado ou por quebras
significativas no volume de vendas. Na maioria
dos casos, tais apoios enquadram-se num
contexto mais vasto de acordos colectivos de
flexibilização do tempo de trabalho.
Em França, por exemplo, foi criado um fundo
público que garante o pagamento de 60 por
cento do salário mínimo aos trabalhadores
afectados por reduções temporárias do tempo
de trabalho. As empresas pagam directamente
aos empregados e são reembolsados pelo
Estado tendo por base valores/hora de
referência.
Na Alemanha, onde existe uma larga tradição
na utilização de bancos de horas e regimes
flexíveis de trabalho, as empresas podem
receber um apoio correspondente a 67 por
cento do salário dos trabalhadores afectados
pela redução de horário ou suspensão de
trabalho, mas o esquema só entra em
funcionamento depois de esgotados todos os
mecanismos de flexibilidade decorrentes dos
contratos colectivos.
O esquema austríaco é bastante semelhante
ao alemão, mas menos generoso. O benefício é
calculado por referência ao subsídio de
desemprego e não ao salário e o acesso ao
apoio está dependente da existência de acordo
entre a empresa e os representantes dos
trabalhadores.
O governo holandês alargou o esquema de
apoio ao desemprego à cobertura de 70 por
cento dos custos salariais de trabalhadores
permanentes temporariamente afectados por
suspensão ou redução do tempo de trabalho.
Também em dezoito dos cinquenta estados
norte-americanos, entre os quais Texas,
Califórnia, Florida, Rhode Island e Missouri,
o governo estadual dispõe de programas de
atribuição de um subsídio de desemprego
parcial aos trabalhadores afectados por suspensão temporária do trabalho ou redução do
tempo de trabalho de forma a compensar a
redução salarial correspondente.
Por exemplo, a Megavolt, fabricante de
equipamento agrícola localizada no estado do
Missouri, reduziu em dez horas as horas de
trabalho semanais, sendo os trabalhadores
compensados da redução salarial por um
complemento estadual de subsídio de
desemprego.
A Pella Corp acordou com os trabalhadores a
suspensão do trabalho por uma semana em
cada quatro a seis semanas, sendo a redução
salarial compensada pelo subsídio estadual de
apoio ao desemprego.
Uma diferença significativa entre os esquemas
estaduais de apoio norte-americanos e regimes
semelhantes dos países europeus é que nos
EUA os trabalhadores têm que solicitar o
complemento junto do governo estadual, o qual
lhes é pago directamente pelo governo.
Nos países europeus as empresas continuam a
assegurar o salário aos trabalhadores recebendo depois o apoio governamental correspondente.
49
Tabela 1 (continua)
BOAS PRÁTICAS INTERNACIONAIS
PARA REDUZIR CUSTOS LABORAIS SEM DESPERDIÇAR CAPITAL HUMANO
MEDIDAS ADOPTADAS
EXEMPLOS INTERNACIONAIS
Nokia
Independent Newspapers
415 Productions
Acxiom Corporation
FedEx
Motorola
Hewlett Packard Co
Aer Lingus
Dell
Ernest & Young
Ashland, Inc.
Massachusetts Bay Transportation Authority
Várias universidades norte-americanas,
British Airways
British Telecom
KPMG
Pearson (editora do Financial Times)
Corning
LDV Vans
Norton Rose
R.D. Jones
Várias das empresas europeias do sector da siderurgia
Toyota Motor Corp.
Mazda Motor Corp.
Toshiba Corp.
Fujitsu Inc.
Accenture
KPMG
Irish Life & Permanent
BBVA
Skadden Arps
Cisco Systems
British Telecom
General Motors
Charles Schwab Corp.
Várias empresas, sobretudo bancos e empresas de
consultoria (Irlanda e Reino Unido)
Toyota Motor North America
50
Tabela 1 (continuação)
MEDIDAS ADOPTADAS
Muitas das grandes companhias do sector automóvel
(Europa)
Aston Martin
Mini
Bentley
GM
Daimler
Ford
Renault Trucks
Finnair
Empresas do sector da construção ( EUA).
Banco de horas
Sobretudo no sector industrial.
Honda
Aston Martin
Bentley
Texas Instruments
Rhino Foods (cedeu a Autumn Harp)
Roswell
Logistic Dynamics
Hypertherm
Luxury Retreats
Nucor
Marriott
KLM
empresas de sustentação do emprego
Reino Unido
Áustria
Alemanha
França
Holanda
Dezoito dos cinquenta estados norte-americanos
51
4.2. Redução de trabalhadores sem
despedir
Muitas empresas têm também adoptado práticas de redução de trabalhadores
sem recorrer a despedimentos. Internacionalmente, as práticas deste tipo mais
vulgarmente utilizadas têm sido a reforma antecipada voluntária, os estímulos às
saídas voluntárias e os congelamentos de novas admissões.
No entanto, em alguns países, como é o caso do Japão onde recentemente
passou a ser possível a contratação de trabalhadores a termo, muitas empresas
que recorreram à dispensa de pessoal fizeram-no pela via da não renovação de
contratos a termo.
Tabela 2
PARA REDUZIR TRABALHADORES SEM DESPEDIR
MEDIDAS ADOPTADAS
REDUZIR TRABALHADORES SEM DESPEDIR
Japão – medida recente
Europa e EUA – medida comum e transversal a vários
sectores
52
4.3. Referências bibliográficas
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5. BOAS PRÁTICAS NACIONAIS
59
5. BOAS PRÁCTICAS NACIONAIS
5.1. Apreciação geral
Os estudos de caso realizados apresentam alguns bons exemplos de práticas
empresariais nacionais visando a sustentação do emprego em períodos de quebra
de actividade, como aquele que decorre da actual conjuntura económica. Entre os
casos analisados, é possível identificar medidas de natureza distinta que foram
agregadas em três grandes tipos:
Medidas conjunturais de redução de custos laborais sem recorrer a
despedimentos;
Medidas conjunturais que não de redução de custos laborais;
Medidas estruturais de manutenção/reforço da competitividade da empresa.
A presente análise das boas práticas identificadas nos casos nacionais estudados
está organizada segundo estas três tipologias. Para cada uma das 42 empresas
estudadas foi elaborado um breve estudo de caso que se encontra disponível no
sub-capítulo 5.2. Este sub-capítulo apresenta no início uma lista com o nome das
20 empresas industriais e 22 empresas de comércio tradicional entrevistadas. Os
estudos de caso estão organizados por ordem alfabética do nome das empresas,
primeiro para as empresas industriais, seguindo-se as do comércio tradicional.
Dentro de cada uma das três tipologias de boas práticas nacionais, as medidas
implementadas pelas empresas industriais de moldes e plásticos não raras vezes
diferem substancialmente das postas em prática pelas empresas de comércio
tradicional lisboeta. Sempre que tal acontece, a indústria e o comércio são
analisados separadamente.
Medidas conjunturais de redução de custos laborais
sem recorrer a despedimentos
As medidas de curto prazo adoptadas pelas empresas industriais e comerciais
estudadas, visando reduzir custos laborais sem recorrer a despedimentos cobrem
9 das 11 categorias identificadas no capítulo 4 como boas práticas internacionais.
São elas:
Politicas remuneratórias mais restritivas;
Redução salarial pura;
Redução do tempo de trabalho acompanhada de redução salarial;
Formação enquanto contrapartida remuneratória ou ocupação temporária;
Suspensão temporária do trabalho;
60
Flexibilização do tempo de trabalho;
Reafectação funcional;
Participação dos Governos no esforço das empresas de sustentação do
emprego;
Redução de trabalhadores sem despedir.
Ao contrário do verificado nos exemplos de práticas internacionais, entre os casos
nacionais analisados não foram identificadas quaisquer medidas conjunturais de
redução de custos laborais que se enquadrem nas seguintes categorias:
Licenças (parcialmente) remuneradas;
Partilha temporária de trabalhadores com fornecedores, clientes,
distribuidores, concorrentes, ou empresas vizinhas, ainda que de ramos de
actividade distintos.
A Tabela 3 enumera os casos em que foram identificadas práticas nacionais
enquadráveis em cada uma das 9 categorias acima descritas, distinguindo entre
empresas da indústria e do comércio.
Esta tabela tem uma dupla finalidade. Por um lado, permite identificar quais são as
medidas conjunturais de contenção de custos laborais mais frequentes, tanto na
indústria como no comércio. Por outro lado, indica as empresas industriais e
comerciais que adoptaram tais práticas. Informação mais detalhada pode ser
consultada nos estudos de caso das respectivas empresas que constam do subcapítulo 5.2.
Tabela 3-A (continua)
BOAS PRÁTICAS NACIONAIS
MEDIDAS ADOPTADAS
ESTUDOS DE CASO NACIONAIS
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Iberomoldes
Imoplastic
Inteplástico
Intermolde
Ipil
ITM
Metavil
Molde Matos
Moldoeste
Plasdan
Promoplás
Sistec
Somema
TJ Moldes
Afari
Arispa
Casa Macário
E. E. de Sousa e Silva
Horto do Campo Grande
Instanta
Joalharia Ferreira Marques
Loja do Banho
Londres Salão
Mucofran
Ourivesaria Portugal
Prim
Santos & Celestina
XL Moda
14
14
61
Tabela 3-A (continuação)
MEDIDAS ADOPTADAS
Redução do tempo de trabalho
acompanhada de redução de custos
laborais
INDÚSTRIA
Imoplastic
1
0
10
0
0
0
1
0
Embalnor
Iberomoldes
Inteplástico
Intermolde
Ipil
Metavil
Planimolde
Promoplás
Sistec
TJ Moldes
Embalnor
Suspensão temporária do trabalho
(Lay-off)
Ipil
Flexibilização do tempo de trabalho
Carfi
Iberomoldes
Inteplástico
Intermolde
Ipil
ITM
Molde Matos
Moldoeste
Planimolde
Promoplás
Sistec
Somema
TJ Moldes
COMÉRCIO
Arispa
1
1
Afari
Casa Macário
Loja do Banho
Londres Salão
Ourivesaria Sarmento
Santos & Celestina
Tevel
13
0
9
0
62
MEDIDAS ADOPTADAS
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Carfi
Iberomoldes
Molde Matos
Plasdan
Promoplás
Somema
Arispa
Instanta
Loja do Banho
Londres Salão
Prim
Santos & Celestina
Sapataria Jandaia
Tevel
XL Moda
6
Participação dos Governos no esforço
das empresas de sustentação do
emprego
Carfi
Intermolde
Planimolde
Somema
12
Afari
Agacri Couture
Casa Macário
Londres Salão
Ouro Vivo
Santos & Celestina
Sapataria Jandaia
4
8
Tabela 3-B
PARA REDUZIR TRABALHADORES SEM DESPEDIR
MEDIDAS ADOPTADAS
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Iberomoldes
Inteplástico
Intermolde
Ipil
Molde Matos
Planimolde
Promoplás
Somema
Agacri Couture
Arispa
Instanta
Loja do Banho
Londres Salão
Prim
Santos & Celestina
8
8
63
As subsecções seguintes discutem, para cada categoria de medidas conjunturais
de contenção de custos laborais sem recurso a despedimentos, a frequência com
que tais práticas foram adoptadas e quais as medidas concretas em que se
traduziram. A análise distingue os casos da indústria dos casos do comércio
tradicional urbano sempre que tal é justificável.
INDÚSTRIA
Nas empresas industriais analisadas, as políticas remuneratórias mais restritivas são a
forma mais comum de contenção de custos
laborais, sendo referidas por 14 empresas das
20 analisadas. Os exemplos mais frequentes de
medidas de contenção salarial postas em
prática na sequência da crise económica actual
são:
Não aumento salarial em 2009, generalizado a todos os trabalhadores e
corpos de gestão;
Aumento salarial em 2009 limitado aos
escalões remuneratórios mais baixos,
sendo nulo para os escalões mais altos
e corpos de gestão;
Redução ou mesmo eliminação da atribuição de bónus e prémios a trabalhadores e corpos de gestão em 2009;
Não distribuição de lucros aos sócios/
accionistas em 2009;
Aumentos salariais em 2009 aplicados
à generalidade dos trabalhadores e corpos de gestão, mas de menor magnitude que nos anos anteriores.
Merecem especial destaque práticas que, sendo
pouco frequentes, possuem elementos inovadores, pelo que são passíveis de constituir
exemplos interessantes a seguir, como sejam:
Substituição do aumento salarial de
2009 por um prémio anual excepcional
aplicável a todos os trabalhadores;
Substituição do prémio anual fixo por
trabalhador produtivo por prémio variável, escalonado em função da produção da empresa em 2009;
Redução ou não aumento do salário
base compensada por um aumento da
componente variável cuja atribuição e
montante dependem do cumprimento
de objectivos previamente estabelecidos. A opção pela redução ou pelo
não aumento do salário base está
dependente de este se situar acima ou
ao nível do valor mínimo legalmente
estabelecido para a categoria.
COMÉRCIO
Também entre as empresas do comércio
tradicional o recurso a medidas de contenção
salarial em 2009 foi uma prática muito comum
entre as empresas analisadas, tendo sido
referidas por 14 empresas das 22 analisadas.
As medidas mais amplamente adoptadas são
em larga medida coincidentes com as verificadas na indústria, a saber:
Não aumento salarial em 2009, generalizado a todos os trabalhadores e
corpos de gestão;
Aumento salarial em 2009 limitado aos
escalões remuneratórios mais baixos,
sendo nulo para os escalões mais altos
e corpos de gestão;
Redução ou mesmo eliminação da
atribuição de bónus e prémios a
64
trabalhadores e corpos de gestão em
2009;
Não distribuição de lucros aos sócios
em 2009;
Aumentos salariais em 2009 aplicados
à generalidade dos trabalhadores e
corpos de gestão, mas de menor
magnitude que nos anos anteriores;
Aumento salarial dos empregados mas
não dos gerentes. Esta descriminação
positiva dos trabalhadores face aos
gerentes, que são na maioria das vezes
também proprietários, é bastante comum entre as empresas de comércio
analisadas, mas nunca foi identificada
entre as empresas da indústria.
Duas políticas remuneratórias menos vulgares,
entre as empresas de comércio tradicional
estudadas, merecem destaque:
Adopção de uma política de prémios
por trabalhador, em função de objectivos de vendas definidos por trabalhador mas indexados ao volume de
vendas anual da empresa;
Pagamento de compensações adicionais ao salário base – horas extraordinárias,
prémios,
bónus,
ou
comissões – de forma desfasada, face
ao momento a que respeitam, para
coincidirem com períodos de maior
liquidez.
Entre as 42 empresas nacionais da indústria e
comércio analisadas, em nenhuma delas foram
identificadas medidas directas de redução
salarial pura mantendo inalterado o tempo de
trabalho. Tal resultado contrasta com a experiência internacional em que, tal como exemplificado no capítulo 4, são diversos os exemplos de acordos entre empresas e trabalhadores
no sentido da redução salarial mantendo inalterado o tempo de trabalho, como forma de
fazer face à quebra de actividade sem recorrer
a despedimentos.
A única prática identificada entre as empresas
estudadas que de algum modo se aproxima de
uma redução salarial pura respeita a 1 empresa
industrial e tem que ver com a forma de
remuneração das horas extraordinárias. A
empresa em causa acordou com os seus
trabalhadores que, durante este período de forte
quebra da actividade, sempre que seja
necessário recorrer a horas extraordinárias
estas são remuneradas com um acréscimo
inferior ao estabelecido contratualmente.
INDÚSTRIA
A redução do número de horas trabalhadas
acompanhada de alguma redução salarial
(proporcional ou não) é uma prática largamente
utilizada pelas empresas industriais estudadas,
tendo sido identificada em 13 empresas das 20
analisadas.
No entanto, em nenhum dos casos se tratou de
redução do horário regular de trabalho acompanhada da correspondente redução do salário
base. Todos os casos identificados correspondem à redução de tempo de trabalho extraordinário e/ou à redução do recurso a trabalho
temporário.
A redução do tempo de trabalho assume várias
formas, sendo os exemplos mais frequentes a
redução do número de turnos, a redução do
número de horas por turno, a redução do
número de pessoas por turno, ou a redução das
horas extraordinárias (sobretudo no caso de
empresas que não trabalham por turnos).
65
sidades de recursos humanos adicionais não
pela contratação de novos trabalhadores mas
por recurso a trabalho extraordinário e/ou a
trabalho temporário. Esta política permite-lhes
dispor, na prática, de flexibilidade de ajustamento entre as horas trabalhadas e as necessidades de produção, apesar da rigidez das
normas laborais aplicáveis, nesta matéria, aos
trabalhadores contratados.
COMÉRCIO
Na generalidade das indústrias de moldes e
plásticos analisadas as empresas têm como
política disporem de um quadro estável de
recursos humanos ajustados ao nível “mínimo”
de produção. Sempre que a produção supera
este “mínimo”, as empresas suprem as neces-
Entre as empresas de comércio tradicional
analisadas nenhuma empresa indica ter posto
em prática qualquer medida conjuntural que se
traduzisse na redução, directa ou indirecta, do
tempo de trabalho, acompanhada de redução
salarial.
A formação enquanto forma de ocupação
temporária ou como contrapartida remuneratória
não é de todo uma prática frequente entre as
empresas estudadas. De facto, das 42 empresas analisadas, apenas 1 empresa industrial
pôs em prática um programa de formação como
forma de ocupação temporária dos trabalhadores durante o período de menor actividade.
Trata-se de um programa de formação genérica
destinado a elevar para o 9º ou 12º ano os
níveis de escolaridade dos trabalhadores das
áreas de produção. Durante o período de menor
actividade este programa funciona durante o
horário regular de trabalho. Quando a actividade
da empresa recuperar para níveis normais,
funcionará em horário pós-laboral.
Genericamente e sobretudo na indústria, as
empresas analisadas têm uma elevada preocupação com a formação dos seus colaboradores. As acções de formação que decorreram
durante o período 2008/2009 continuaram a
desenvolver-se sobretudo em horário póslaboral, à semelhança do que anteriormente
sucedia e de acordo com o plano originalmente
traçado.
Uma explicação frequentemente avançada foi
que a quebra de actividade era vista como
temporária, sobretudo concentrada na parte
final de 2008 e primeira metade de 2009, havendo perspectivas de encomendas mais positivas para a segunda metade de 2009, pelo que
não se justificava a alteração dos planos de
formação já delineados.
66
A suspensão temporária da actividade é também uma prática muito pouco frequente entre
as empresas nacionais estudadas.
Foram apenas identificadas 2 empresas, 1 da
indústria e 1 do comércio, que recorreram à
suspensão temporária do trabalho.
Em ambos os casos trata-se de empresas em
situação económica difícil e que, numa derradeira tentativa de salvar a empresa, recorreram
à suspensão temporária da actividade, ao
abrigo do previsto na legislação laboral. O
formato da suspensão temporária é, portanto,
conforme com o estabelecido no Código Laboral
vigente.
Os casos nacionais identificados de suspensão
temporária de trabalho contrastam substancialmente com os exemplos internacionais por
dois principais motivos.
Em primeiro lugar, os exemplos internacionais
identificados seguem formatos variáveis, decorrentes da negociação entre empresas e trabalhadores, pelo que bastante ajustados ao
contexto de quebra de actividade específico a
cada empresa. Nos casos nacionais o formato
está em larga medida pré-definido pela legislação em vigor, dispondo a empresa de pouca
margem de manobra para ajustamentos consentâneos com as necessidades impostas pelo
actual contexto económico.
Em segundo lugar, nos exemplos internacionais
o recurso ao lay-off tem um carácter essencialmente preventivo, visando evitar que a
empresa entre em situação económico-financeira difícil. Em Portugal, a legislação vigente só
permite o recurso a tal prática quando a empresa se encontra em situação económica
comprovadamente difícil.
Apesar de não recorrerem propriamente à figura
do “banco de horas” que, embora prevista na
legislação laboral, é de aplicabilidade prática
difícil, várias das empresas estudadas foram
capazes de engendrar formas alternativas de
conseguir finalidade semelhante. Tanto no caso
da indústria como do comércio, vários são os
exemplos de práticas mais ou menos criativas
que, dentro das contingências da legislação
laboral, permitem às empresas trabalhar menos
horas nos períodos de menor actividade e mais
horas quando a nível de actividade recuperar,
sem custos adicionais.
INDÚSTRIA
Na indústria, 13 empresas das 20 analisadas
puseram em prática medidas conjunturais de
flexibilização do tempo de trabalho neste
período de crise, de onde se destacam:
Acordo com os trabalhadores para
deslocação de horas de trabalho de
períodos de menor actividade para
horas extraordinárias em períodos de
maior actividade, mantendo inalterada a
remuneração;
Deslocação dos períodos de férias para
as épocas do ano afectadas por uma
maior quebra de actividade;
Substituição do habitual encerramento
para férias – habitualmente no Verão
e/ou no Natal - por férias flexíveis ao
longo do ano de modo a manter a
empresa em laboração todo o ano para
poder responder a eventuais encomendas de última hora;
Horas extraordinárias integralmente
compensadas com folgas ou férias
adicionais;
Horas extraordinárias remuneradas em
parte e compensadas com folgas ou
férias adicionais na parte restante.
COMÉRCIO
Nas empresas do comércio tradicional a
adopção de medidas de flexibilização do tempo
de trabalho foi referida por 9 empresas das 22
estudadas, sendo as seguintes as práticas
identificadas:
67
Deslocação dos períodos de férias para
as épocas do ano afectadas por uma
maior quebra de actividade;
Alargamento do horário diário e/ou
semanal de abertura ao público sem
custos laborais adicionais, pela implementação do horário de trabalho flexível
para todos os trabalhadores, com horas
de entrada, saída, pausas para almoço
e folgas desfasadas entre trabalhadores;
Trabalho extraordinário em períodos de
pico de procura, como por exemplo o
Natal, compensado com folgas ou férias
adicionais, em alternativa à compensação monetária.
Outra prática relativamente comum entre as
empresas nacionais estudadas, visando a
redução de custos laborais sem recorrer a
despedimentos, tem que ver com medidas de
reafectação funcional de trabalhadores.
Estas medidas visam dois objectivos principais.
Por um lado, absorver as funções exercidas por
colaboradores que voluntariamente deixaram a
empresa e/ou trabalhadores temporários dispensados.
Por outro, suprir picos de actividade em
departamentos ou áreas específicas da empresa sem ter que recorrer a horas extraordinárias,
trabalho temporário, ou novas contratações.
INDÚSTRIA
Entre as empresas industriais 6 empresas das
20 analisadas implementaram as seguintes
medidas
de
reafectação
funcional
de
trabalhadores:
Acumulação de novas funções com as
já anteriormente exercidas, em simul-
tâneo ou em regime de alternância.
Nalguns casos, trata-se de funções
relativamente simples, que não exigem
conhecimentos específicos pelo que a
transição entre funções é fácil e sem
necessidade de formação prévia.
São exemplos: a acumulação da
operação simultânea de mais de uma
máquina ou a alternância entre operação de máquinas e outras tarefas
como a montagem de peças, serigrafia,
embalamento especial ou armazenagem;
Formação visando a aquisição de competências para permitir a polivalência de
funções e a mobilidade de trabalhadores entre tarefas que requerem
conhecimentos específicos;
Realização de operações de manutenção de equipamentos e/ou remodelação das instalações, sendo parte
destas tarefas exercidas pelos colaboradores da empresa desocupados.
68
COMÉRCIO
Entre as empresas de comércio tradicional a
reafectação funcional foi mais frequente que
entre as empresas industriais, sendo referida
por 12 empresas das 22 estudadas.
As práticas identificadas foram:
Acumulação de funções com as já
anteriormente exercidas, em simultâneo
ou em regime de alternância de acordo
com as necessidades. Os principais
exemplos identificados são: acumulação das funções de atendimento com
o arranjo de montras; acumulação do
atendimento com funções administrativas e de armazém; acumulação do
atendimento com a limpeza da loja;
acumulação de funções de armazém
e/ou limpeza com entrega domiciliária
das compras; acumulação de atendimento com serviços de assistência técnica e reparações;
Conversão de trabalhadores de funções
de retaguarda – escritório ou armazém,
por exemplo – para tarefas de atendimento ao público;
Transferência de trabalhadores afectos
às vendas de lojas mais afectadas pela
quebra de vendas para lojas menos
afectadas e/ou com necessidade de
reforço da equipa de vendas.
empresas de sustentação do emprego
Entre as 42 empresas estudadas, 4 empresas
industriais e 8 empresas do comércio
tradicional recorreram a medidas de apoio
estatal especificamente criadas para apoiar as
empresas no seu esforço de sustentação do
emprego em períodos de crise.
As medidas mais frequentemente utilizadas
pelas empresas analisadas foram as mediadas
de apoio ao emprego criadas no âmbito da
segurança social em Janeiro de 2009, de entre
as quais merecem destaque por serem as mais
frequentemente utilizadas:
“Apoio ao emprego em micro e
pequenas empresas”, que consiste na
redução em 3 pontos percentuais da
taxa contributiva para a segurança
social a cargo do empregador relativa
aos trabalhadores com 45 ou mais
anos;
“Apoio à contratação sem termo de
jovens, de desempregados de longa
duração e de públicos específicos”, que
atribui um apoio de 2 mil euros
acumulável com a isenção do pagamento de contribuições para a segurança social a cargo do empregador
pelo período máximo de 24 meses;
“Apoio à redução da precariedade no
emprego de jovens até 35 anos”, que
consiste na atribuição de um apoio de 2
mil euros acumulável com a isenção do
pagamento de contribuições para a
segurança social a cargo do empregador pelo período máximo de 24
meses;
“Apoio à contratação a termo de
trabalhadores com 55 ou mais anos e
de públicos específicos”, traduzido na
redução em 50 por cento da taxa
contributiva para a segurança social a
cargo do empregador durante a
vigência do contrato.
69
Redução de trabalhadores sem despedir
A redução de custos laborais pela via da
redução de trabalhadores sem despedimentos é
outra prática bastante comum entre as 42
empresas
nacionais
estudadas,
sendo
mencionada por 8 empresas da indústria e 8
empresas de comércio tradicional. Em ambos
os sectores, indústria e comércio, e à
semelhança do verificado nos exemplos
internacionais, as práticas deste tipo mais
vulgarmente utilizadas são:
Reformas antecipadas voluntárias e/ou
reformas regulares não (integralmente)
compensadas com novas admissões;
Saídas voluntárias não (integralmente)
compensadas com novas admissões;
Não renovação de contratos a termo;
Não substituição de trabalhadores em
baixa médica/licença de parto durante
a sua ausência;
Congelamento de novas admissões.
Medidas conjunturais que não de redução de custos
laborais
Várias das empresas nacionais analisadas, tanto da indústria como do comércio
tradicional, adoptaram também outras medidas conjunturais de que não de
contenção/redução de custos laborais que indirectamente contribuíram para que
as empresas evitassem ou minimizassem os despedimentos.
As diversas medidas identificadas neste âmbito podem ser agregadas em 4
grupos:
Redução/eliminação da subcontratação de tarefas;
Redução de custos com serviços externos;
Redução de margens comerciais;
Gestão de stocks mais criteriosa.
A Tabela 4 enumera as empresas da indústria e do comércio que adoptaram
medidas conjunturais que não de redução/contenção de custos laborais. Os
estudos de caso individuais, apresentados no ponto 5.2 deste capítulo, fornecem
uma descrição exaustiva das medidas postas em prática por cada uma destas
empresas.
70
Tabela 4
OUTRAS MEDIDAS CONJUNTURAIS QUE NÃO DE REDUÇÃO DE CUSTOS LABORAIS
MEDIDAS ADOPTADAS
Redução/eliminação da subcontratação
de tarefas
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Famolde
Inteplástico
ITM
Moldoeste
Promoplás
Somema
6
Redução de custos com serviços
externos
Tecmolde
Ex: vitrinismo, limpeza,
telecomunicações, redução de nº
viagens, poupança nos combustíveis,
renegociação das condições contratuais
com centros comerciais, despesas com
a publicidade e promoção
Redução de margens comerciais
(aumento do preço final não acompanha
aumento dos custos)
0
Arispa
Londres Salão
Mucofran
Sapataria Jandaia
1
Imoplastic
Planimolde
Sistec
Tecmolde
5
Loja do Banho
Mucofran
4
Imoplastic
4
Agacri Couture
E. E. Sousa & Silva
Sapataria Jandaia
Santos & Celestina
Tevel
Gestão de stocks mais criteriosa
Ex: vender primeiro encomendar depois,
stock apenas de artigos com grande
rotação, “just in time”…
1
7
Redução/eliminação da subcontratação
Uma prática relativamente comum entre as
empresas industriais estudadas, visando
simultaneamente reduzir custos (não laborais) e
evitar despedimentos, foi passar a realizar
internamente tarefas que em períodos de
actividade normal seriam subcontratadas a
outras empresas. Das 42 empresas estudadas,
6 empresas industriais recorreram a tal prática
neste período de crise.
Como seria expectável, nenhuma empresa do
comércio adoptou qualquer medida desta
natureza.
71
Redução de custos com serviços externos
A renegociação de contratos de prestação de
serviços e algum cuidado com a contenção de
custos de transporte, por exemplo, são outro
tipo de medidas implementadas neste período
de crise, menos frequente entre as empresas
industriais do que entre as do comércio
tradicional urbano.
INDÚSTRIA
Na indústria, apenas 1 empresa das 20 analisadas adoptou estratégias deliberadas de
contenção de custos com serviços externos, de
que são exemplos:
Negociação de tarifários mais vantajosos com o operador de comunicações;
Implementação de medidas de contenção de custos com deslocações internas – por exemplo, conciliar deslocações automóveis de modo a reduzir o
número de viaturas a circular e o
número de quilómetros percorridos – e
internacionais – privilegiando viagens
em classe turística em vez de executiva
e, sempre que possível, em companhias low cost.
COMÉRCIO
No comércio tradicional, 5 empresas das 20
estudadas implementaram estratégias deliberadas de contenção de custos não laborais que
envolvem:
Redução de custos com vitrinismo, seja
porque se privilegia o reaproveitamento
de decors anteriores na criação de
novos decors e/ou porque essa função
passou a ser executada por empregados da loja;
Redução dos custos de limpeza, passando a mesma a ser assegurada pelos
empregados da loja;
Renegociação dos contratos de arrendamento das lojas, sobretudo das localizadas em centros comerciais;
Redução das despesas com publicidade e promoção substituídas por práticas promocionais tendencialmente
gratuitas ou de baixo custo como seja o
correio electrónico, por exemplo;
Negociação de tarifários mais baratos
com o operador de telecomunicações.
Oito das 42 empresas analisadas, 4 da
indústria e 4 do comércio, optaram pela
redução de margens comerciais como forma de
combater a quebra de vendas. Os exemplos
identificados, genericamente comuns à indústria
e comércio tradicional, são:
Não fazer reflectir no preço final o
acréscimo de custos com as matériasprimas, consumíveis ou mercadorias
durante este período de menor procura;
Não incorporar no preço final o aumento
da taxa normal de IVA de 19 por cento
para 21 por cento (mais recentemente
reduzida para 20 por cento). Esta
medida assume particular relevância no
comércio, uma vez que são residuais as
vendas das empresas industriais estudadas ao consumidor final;
72
Redução absoluta das margens de
lucro para aumentar a competitividade
de custos dos produtos fabricados/
comercializados.
Gestão de stocks mais criteriosa
INDÚSTRIA
Entre as empresas industriais apenas 1
empresa das 22 analisadas pôs recentemente
em prática uma política de compras de
ferramentas e utensílios de desgaste rápido que
assegura um maior ajustamento entre aquisição
e utilização, reduzindo assim o investimento em
stocks.
COMÉRCIO
As estratégias visando uma maior racionalização de stocks são mais frequentes entre
as empresas de comércio tradicional, sendo
referidas por 7 empresas das 20 analisadas. As
medidas identificadas incluem:
nação ou um stock limitado a um artigo
por modelo, como mostruário;
Stocks apenas de artigos com grande
rotação;
Política de encomendas mais directamente associada à rotação dos
produtos;
Negociação com fornecedores de
prazos de entrega mais curtos, de modo
a minimizar o tempo de espera do
cliente após a venda;
Celebração de acordos com fornecedores. No sentido de assegurar um
fluxo de fornecimento das colecções ao
longo da época e em função da procura, em substituição de um fornecimento único no início da época.
Vender primeiro e encomendar depois,
usando catálogos, artigos em consig-
Medidas estruturais de manutenção/reforço da
competitividade
Os estudos de caso realizados revelam que a resiliência das empresas ao actual
contexto de crise, embora influenciada pelas medidas conjunturais de redução de
custos nomeadamente laborais, é em larga medida função das medidas
estruturais que, ao longo do tempo, as empresas foram capazes de implementar,
visando o reforço e/ou manutenção da sua competitividade. Tais medidas
estruturais, em regra implementadas ao longo de vários anos e continuamente
adaptadas e ajustadas às novas circunstâncias, quando bem sucedidas revelamse determinantes na capacidade das empresas de sustentar os empregos neste
período de crise.
Justifica-se assim que, pese embora vá para além do âmbito original deste
trabalho, se dedique alguma atenção à análise das principais medidas estruturais
73
bem sucedidas de manutenção/reforço da competitividade das empresas que
foram objecto de estudo de caso. Tal como as medidas conjunturais,
nomeadamente as que visam a redução dos custos laborais sem despedimentos,
medidas estruturais bem sucedidas de reforço da competitividade empresarial nos
sectores da indústria de moldes e plásticos e do comércio tradicional podem
constituir exemplos de boas práticas para empresas destes e outros sectores.
A Tabela 5 apresenta uma sistematização das medidas estruturais bem sucedidas
de manutenção/reforço da competitividade empresarial identificadas nos 42
estudos de caso realizados, distinguindo entre empresas da indústria e do
comércio e identificando as empresas que puseram em prática tais medidas. Uma
explicação detalhada das medidas concretas implementadas por cada empresa
pode ser encontrada nos estudos de caso individuais apresentados no subcapítulo 5.2.
Tabela 5 (continua)
MEDIDAS ESTRUTURAIS DE MANUTENÇÃO/REFORÇO DA COMPETITIVIDADE
MEDIDAS ADOPTADAS
INDÚSTRIA
Diversificação de fornecedores para
minimizar riscos de atrasos de entrega
Diversificação de actividades pela
exploração de economias de gama
(rentabilização da capacidade produtiva
das máquinas e trabalhadores)
Diversificação de mercados geográficos
e/ou de produtos e serviços
COMÉRCIO
Agacri Couture
0
1
1
0
Famolde
Carfi
Embalnor
Famolde
Grandupla
Imoplastic
Inteplástico
Intermolde
Ipil
ITM
Promoplás
Molde Matos
Moldoeste
Planimolde
Plasdan
Tecmolde
TJ Moldes
Afari
Casa Macário
Dropelar
E.E. Sousa & Silva
Instanta
Liberjóia
Loja do Banho
Prim
Santos & Celestina
16
11
74
MEDIDAS ADOPTADAS
Diversificação de clientes dentro dos
mesmos mercados
Reestruturação e/ou modernização
produtiva e tecnológica
Aumento da capacidade de produção
Subida na cadeia de valor
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Carfi
Imoplastic
Metavil
Molde Matos
Moldoeste
Planimolde
Promoplás
TJ Moldes
Mucofran
8
1
10
0
3
0
2
0
Carfi
Embalnor
Famolde
Grandupla
Imoplastic
Intermolde
Metavil
Promoplás
Sistec
Somema
Metavil
Embalnor
Famolde
Tecmolde
TJ Moldes
Instanta
Milefiore
Prim
Tevel
XL Moda
Encerramento de lojas não rentáveis
0
6
75
MEDIDAS ADOPTADAS
Processos de controle de qualidade
exigentes
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Famolde
Planimolde
Tecmolde
Instanta
3
Aumento da qualidade dos
produtos/serviços
Melhoria da eficiência produtiva
Inovação de produtos/serviços
Inovação nos processos de produção
I&D
Embalnor
Grandupla
Molde Matos
Planimolde
Sistec
1
Agacri Couture
Arispa
E.E. Sousa & Silva
Loja do Banho
Londres Salão
Mucofran
Sapataria Jandaia
XL Moda
5
8
5
0
Carfi
Embalnor
Metavil
Moldoeste
TJMoldes
Carfi
Embalnor
Famolde
Grandupla
Iberomoldes
Inteplástico
Intermolde
Planimolde
Plasdan
Sistec
Somema
Tecmolde
Casa Macário
Horto Campo Grande
Instanta
Liberjóia
Loja do Banho
Londres Salão
Santos & Celestina
12
9
76
MEDIDAS ADOPTADAS
Formação contínua
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Embalnor
Famolde
Iberomoldes
Sistec
Somema
Afari
Agacri couture
Dropelar
Horto Campo Grande
Instanta
Liberjóia
Ouro Vivo
Milefiore
5
Estabilidade do corpo de colaboradores
com conhecimentos técnicos específicos
à actividade
Embalnor
Iberomoldes
Metavil
Promoplás
Tecmolde
TJ Moldes
10
Dropelar
E.E. Sousa & Silva
Instanta
Londres Salão
Santos & Celestina
6
Envolvimento dos colaboradores na
melhoria da eficiência e organização
funcional
Embalnor
Grandupla
Promoplás
TJ Moldes
7
Afari
Dropelar
E.E. Sousa & Silva
Instanta
Liberjóia
Santos & Celestina
4
Contratação de pessoal especializado
para desenvolver actividades especificas
Carfi
Famolde
Grandupla
Intermolde
Somema
8
Casa Macário
Loja do Banho
Sapataria Jandaia
5
3
77
MEDIDAS ADOPTADAS
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
Promoplás
Sistec
Somema
Tecmolde
Afari
Agacri Couture
Arispa
E.E. Sousa & Silva
Instanta
Liberjóia
Loja do Banho
Londres Salão
Milefiore
Ouro Vivo
Prim
Sapataria Jandaia
Santos & Celestina
Tevel
XL Moda
Atendimento personalizado
Redução dos prazos de entrega
Fiabilidade dos prazos de entrega
Outras formas de fidelização do cliente:
- pagamento a prestações
- aumento do prazo de pagamento
- descontos de fidelização
- cartão cliente
- oferta de estacionamento
- possibilidade de pagamento a crédito
- entregas ao domicílio
- entregas no estrangeiro
- oferta gratuita de serviços adicionais
complementares ao negócio (convites de
casamento, presentes aos noivos,
arranjos gratuitos…)
- informação técnica
- assistência em casa
4
18
6
0
Iberomoldes
Inteplástico
Planimolde
Promoplás
Somema
Tecmolde
Imoplastic
Plasdan
Afari
Agacri Couture
Casa Macário
E.E. Sousa & Silva
Liberjóia
Loja do Banho
Londres Salão
Prim
Santos & Celestina
Tevel
XL Moda
2
14
78
MEDIDAS ADOPTADAS
Promoção e marketing:
INDÚSTRIA
Carfi
Metavil
- publicidade nos media
- participação em feiras para divulgação
de produtos
- dinamização cultural do espaço de loja –
música, desfiles de moda, teatro…
- divulgação em guias e sites turísticos
- campanhas sazonais
- layout das embalagens
- mensagens electrónicas
- mailing lists
- publicidade em autocarros
- vales de desconto e descontos de
quantidade
- divulgação junto de postos turísticos
- alargamento dos períodos de saldos e
promoções
- melhoria do espaço de
exposição,vitrinismo
Promoção empresarial e de produtos
online
COMÉRCIO
Afari
Agacri Couture
Casa Macário
Dropelar
E.E. Sousa & Silva
Instanta
Loja do Banho
Londres Salão
Ouro Vivo
Prim
Santos & Celestina
Sapataria Jandaia
Tevel
2
Carfi
Embalnor
Famolde
Grandupla
Iberomoldes
Imoplastic
Inteplastico
Intermolde
Ipil
Metavil
Molde Matos
Moldoeste
Plasdan
Planimolde
Promoplás
Somema
Tecmolde
TJ Moldes
15
Agacri Couture
Dropelar
E.E. Sousa & Silva
Instanta
Liberjóia
Loja do Banho
Milefiore
Mucofran
Ouro Vivo
Tevel
XL Moda
18
15
Afari
E.E. Sousa & Silva
Loja do Banho
Vendas online
0
4
79
MEDIDAS ADOPTADAS
Consolidação/Desenvolvimento de rede
de parcerias com fornecedores e/ou
clientes e/ou concorrentes
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
ITM
Promoplás
Planimolde
Tecmolde
Horto Campo Grande
Loja do Banho
Sapataria Jandaia
4
Parcerias com centros de investigação,
estabelecimentos de ensino, centros
tecnológicos e museus
Carfi
Embalnor
Famolde
Intermolde
Inteplásticos
Planimolde
4
Instanta
Londres Salão
6
3
Genericamente e de forma necessariamente simplificada, é possível identificar 7
tipologias de medidas estruturais bem sucedidas de manutenção/reforço da
competitividade empresarial que em muito contribuíram para a capacidade de
sustentação dos empregos durante este período de crise, por parte das empresas
de moldes e plásticos e do comércio tradicional de Lisboa alvo de estudos de
caso. São elas:
Diversificação de clientes e mercados;
Reestruturação e modernização;
Inovação, I&D e qualidade;
Capital humano e formação contínua;
Promoção e marketing;
Redes e parcerias.
Diversificação de clientes e mercados
INDÚSTRIA
Várias das empresas industriais entrevistadas
viram a sua competitividade reforçada pelo facto
de terem adoptado no passado recente
estratégias de diversificação de mercados
geográficos e/ou de produtos e serviços.
Este tipo de estratégias foi mencionado por 16
empresas das 20 indústrias estudadas.
80
Ainda neste âmbito, 8 empresas implementaram
também estratégias de diversificação de
clientes ainda que dentro dos mesmos
mercados geográficos e/ou de produtos, no
sentido de reduzir a dependência face a um
número reduzido de importantes clientes.
COMÉRCIO
Também entre as empresas de comércio
tradicional, aquelas que foram capazes de
implementar estratégias de diversificação do
leque de produtos e serviços oferecidos (11
empresas das 22 estudadas) encontram-se hoje
mais bem posicionadas para fazer face à
quebra de actividade sem ter necessariamente
que recorrer a despedimentos.
Igualmente interessante, algumas das empresas de comércio tradicional foram capazes de
alargar e/ou diversificar os mercados
geográficos em que operam, quer pela
abertura de lojas em zonas mais dinâmicas da
cidade de Lisboa (acompanhadas, ou não, do
encerramento de outras em zonas menos
dinâmicas), quer pelo alargamento a outras
zonas do país ou mesmo ao estrangeiro
sobretudo pela via das vendas online.
Reestruturação e modernização
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
As 10 empresas industriais que oportunamente
implementaram estratégias de reestruturação
e/ou modernização produtiva e tecnológica e
as 2 empresas que foram capazes de subir na
cadeia de valor ao dedicarem-se à produção
de produtos semelhantes mas com maior valor
acrescentado, dão mostras de que estas estratégias melhoraram as suas vantagens competitivas e contribuíram para aumentar a sua
resiliência perante o presente ciclo económico
adverso.
De igual modo, as empresas de comércio
tradicional que atempadamente identificaram
a fraca rentabilidade de algumas das lojas da
cadeia e souberam encerrar a tempo viram
reforçada a sua capacidade competitiva por
essa via. Entre as 22 entrevistadas, 6 empresas
de comércio referem ter encerrado lojas não
rentáveis nos últimos tempos mas nem todas o
fizeram no momento oportuno, de modo a evitar
que os maus resultados prejudicassem significativamente a actividade global da empresa.
Inovação, I&D e qualidade
A aposta na inovação, de produtos e serviços
mas também de processos de produção e/ou
comercialização, aparece destacadamente
como o factor mais marcante na criação/
manutenção de vantagens competitivas, tanto
das empresas industriais como de comércio
tradicional.
De facto, das 42 empresas analisadas, 12 da
indústria e 9 do comércio encontram-se
relativamente bem posicionadas para responder
à actual crise económica sem recorrer a
despedimentos ou minimizando-os, em larga
medida porque foram capazes de inovar e,
sobretudo no caso das empresas industriais,
porque têm investido significativamente em
investigação e desenvolvimento aplicados à
actividade produtiva.
O aumento da qualidade dos produtos e
serviços prestados aparece igualmente como
um factor distintivo em 5 empresas da indústria
e 9 do comércio, contribuindo também para o
reforço/manutenção da capacidade competitiva
81
destas empresas. Da mesma forma, a implementação de processos de controlo de
qualidade mais exigentes revelou-se uma
importante vantagem competitiva para 3
empresas da indústria e 1 do comércio das 42
empresas analisadas.
Capital humano e formação contínua
Entre os estudos de caso realizados, o capital
humano das empresas surge como outro dos
importantes factores competitivos das empresas.
Sem capital humano qualificado a capacidade
de inovação e de investigação e desenvolvimento das empresas, um dos mais importantes factores competitivos identificados nos
estudos de caso, como atrás referido, estaria
fortemente limitada.
O capital humano das empresas está também
intimamente relacionado com a capacidade de
envolvimento dos colaboradores na melhoria da
eficiência produtiva e da organização funcional
da empresa, um importante factor competitivo
para 4 empresas da indústria e 8 do comércio,
entre as 42 estudadas.
A acumulação de capital humano nas empresas
estudadas provém fundamentalmente de três
fontes:
Da manutenção de um corpo estável
de colaboradores, o que permite
acumular conhecimentos específicos à
actividade da empresa, facilita um maior
entrosamento com a cultura da empresa, e ainda um cultivar de relações
mais fortes e duradouras com clientes,
mas também com fornecedores e
outros parceiros, tais como estabelecimentos de ensino, centros de investigação e centros tecnológicos. Dos
estudos de caso realizados, em 6 empresas industriais e 7 do comércio a
manutenção de um corpo estável de
colaboradores surge como uma importante vantagem competitiva;
Da aposta na formação contínua, seja
facultada no próprio posto de trabalho,
seja por recurso a formação externa à
empresa, em muitos dos casos providenciada por centros de formação
especializados, tanto no sector dos
moldes e plásticos como no sector do
comércio. A aposta na formação aparece como um elemento fundamental da
competitividade das empresas em 5
empresas industriais e 10 do comércio;
Pela contratação de colaboradores
especializados com competências técnicas específicas ajustadas às necessidades da empresa e que lhe permitem
melhorar a sua capacidade de inovar
nos produtos e serviços oferecidos,
bem como nas formas de atendimento,
na organização da produção ou nas
formas de comercialização.
82
Fidelização do cliente
A capacidade de fidelização do cliente é outro
dos factores competitivos que tem ajudado à
resiliência de muitas das empresas entrevistadas, tanto da indústria como do comércio.
vidade da empresa em 6 das 20
indústrias estudadas.
COMÉRCIO
INDÚSTRIA
Nas indústrias de moldes e plásticos entrevistadas, foram identificadas duas formas
particularmente importantes de fidelização dos
clientes:
No comércio, as estratégias bem sucedidas de
fidelização dos clientes prendem-se com:
Assegurar um atendimento personalizado, identificado como crucial à
sustentação da empresa por 18 das 22
empresas de comércio estudadas;
Outras formas de fidelização do
cliente como sejam: pagamento a
prestações; alargamento dos prazos de
pagamento; possibilidade de pagamento a crédito; descontos de fidelização;
cartão cliente; oferta de estacionamento; oferta gratuita de serviços adicionais complementares ao negócio;
entregas ao domicílio; e entregas no
estrangeiro.
Um atendimento personalizado traduzido no acompanhamento do cliente
desde a ideia, passando pela concepção, fabrico e teste do produto final.
Esta é considerada uma mais-valia da
empresa por 4 das 20 empresas
industriais estudadas;
A capacidade de assegurar prazos de
entrega curtos, bem como a fiabilidade no cumprimento dos prazos de
entrega. Trata-se de um aspecto identificado como essencial à competiti-
Promoção e marketing
INDÚSTRIA
Embora relativamente menos importante na
indústria que no comércio, em 18 das
empresas industriais estudadas as estratégias
de promoção da empresa e do seu portfolio
de produtos online e em feiras da
especialidade surgem como uma mais-valia
importante à empresa.
COMÉRCIO
Entre as empresas de comércio tradicional, o
recurso a estratégias inovadoras e criativas de
promoção e marketing parecem fazer a
diferença na capacidade das empresas para
resistirem a uma conjuntura económica
desfavorável. Das 20 empresas estudadas, 15
adoptam
regularmente
estratégias
de
promoção e marketing.
Entre os exemplos encontrados de estratégias
de promoção e marketing bem sucedidas
merecem destaque pela sua originalidade:
Dinamização cultural do espaço de
loja, com música, desfiles de moda e
representações teatrais;
Divulgação da empresa em guias e
sites turísticos;
Publicidade distribuída em postos de
turismo, autocarros turísticos e cruzeiros com escala em Lisboa.
Como exemplos de estratégias promocionais
mais comuns encontram-se:
Publicidade nos media;
Layout das embalagens e embrulhos
mais criativos;
Envio regular de correspondência
e/ou mensagens electrónicas a
clientes
anunciando
campanhas
promocionais e lançamento de novos
produtos;
83
Atribuição de vales de desconto e
desconto de quantidade.
Das 22 empresas de comércio tradicional
entrevistadas, 15 possuem página na internet
e usam-na como meio regular de promoção da
empresa, dos produtos em comercialização e
das campanhas promocionais em vigor.
No entanto, apenas 4 das 22 empresas de
comércio dispõem da funcionalidade de
vendas online.
Redes e parcerias
INDÚSTRIA
A manutenção de laços de confiança com
clientes, com fornecedores, bem como com
empresas parceiras, aparece como outra das
vantagens competitivas de 4 das 20 empresas
industriais estudadas.
Nestes casos, os produtos são muitas vezes
desenvolvidos através de um processo
interactivo e em rede que envolve o cliente, o
designer, o técnico de desenvolvimento de
produto, o fabricante, o serigrafista, etc. Não
raras vezes a empresa não possui internamente todas as competências necessárias.
Conseguir que a rede de fornecimentos
intermédios funcione eficientemente é, pois,
crucial à satisfação do cliente.
As parcerias com universidades, centros de
investigação e centros tecnológicos são
igualmente um factor competitivo importante
na medida em que reforçam a capacidade de
inovação e de desenvolvimento de produtos
das empresas.
COMÉRCIO
As parcerias com fornecedores visando,
sobretudo, a redução de prazos de entrega
das encomendas e um fluxo de fornecimento
ajustado ao ciclo de vendas, aparecem
também como importante mais-valia em 4 das
20 empresas de comércio tradicional.
Igualmente
interessantes
são
algumas
experiências de parcerias entre lojas de
comércio tradicional e museus e centros de
design, com a tripla finalidade de desenvolvimento conjunto de artigos – nomeadamente de joalharia –, animação do espaço
de loja e divulgação de novos criativos.
84
5.2. Estudos de caso
INDÚSTRIA
COMÉRCIO
CARFI
AFARI
EMBALNOR
AGACRI COUTURE
FAMOLDE
ARISPA
GRANDUPLA
CASA MACÁRIO
IBEROMOLDES
DROPELAR
IMOPLASTIC
E.E. SOUSA & SILVA
INTEPLÁSTICO
HORTO CAMPO GRANDE
INTERMOLDE
INSTANTA
IPIL
JOALHARIA FERREIRA MARQUES
ITM
LIBERJOIA
METAVIL
LOJA DO BANHO
MOLDE MATOS
LONDRES SALÃO
MOLDOESTE
MILEFIORE
PLANIMOLDE
MUCOFRAN
PLASDAN
OURIVESARIA PORTUGAL
PROMOPLÁS
OURIVESARIA SARMENTO
SISTEC
OUROVIVO
SOMEMA
PRIM
TECMOLDE
SANTOS E CELESTINA
TJ MOLDES
SAPATARIA JANDAIA
TEVEL
XL MODA
CARFI
85
Reforço da formação;
Capacidade de inovação e de
desenvolvimento de novos
produtos
1. Caracterização da empresa
Designação
CARFI - Fábrica de Plásticos e Moldes, S.A.
Localização
Amieirinha - Marinha Grande
Web site
http://www.carfi.pt/index.php
Antiguidade
33 anos
Actividade principal
Fabrico de Plásticos e Moldes
Número de trabalhadores
101
Trabalhadores com formação superior
11
Número de Estabelecimentos
1
Sócios / Accionistas
Pessoas individuais (5)
Gestão da empresa
Accionista
Idade do(s) gestor(es)
Escalão “mais de 50 anos”
Escolaridade do(s) gestor(es)
Escalão “5º a 9º ano”
2. Evolução recente da actividade da empresa
Depois de um processo de reconversão que vinha sendo desenvolvido há algum tempo e que
teve um novo impulso em 2006, para compensar a redução em cerca de um terço das
encomendas do seu principal cliente, que foi absorvido por outra empresa, a Carfi é hoje uma
empresa com uma carteira de clientes diversificada, tanto em termos geográficos, como de
produtos.
Actualmente, a empresa exporta 97% da sua produção para países tão diversificados como a
Alemanha, França, Holanda, Irlanda, Inglaterra, Suíça, Bélgica, Itália, Polónia, Japão, Índia,
Brasil e Líbia.
86
Em termos de produtos, actualmente a empresa concebe e produz produtos tecnologicamente
complexos, que envolvem capacidade de inovação e de desenvolvimento de produtos próprios,
muitas vezes a partir de uma mera ideia ou esboço facultado pelo cliente, para novos sectores
tão
diversos
como
energias
renováveis,
indústria
médica,
segurança
anti-fogo
ou
telecomunicações. No entanto, a Carfi não deixou de trabalhar para segmentos mais tradicionais
e de produção em série, onde se incluem os produtos para a indústria automóvel, de
electrodomésticos, de manutenção industrial, da domótica, construção ou jardinagem. A
produção de produtos mais estandardizados e em grande escala é hoje efectuada, sobretudo, na
sua unidade produtiva na Polónia, a Carfi Polska, por razões de custo de produção, mas também
de proximidade ao cliente final do centro e norte da Europa, embora a engenharia, concepção e
desenvolvimento do produto seja sempre feita na Marinha Grande.
Este salto qualitativo só foi possível graças a um processo de reconversão assente tanto na
vertente comercial – traduzida num intenso esforço de prospecção de novos mercados – como
ao nível da modernização produtiva e organizacional - através de: melhoria do sistema de
controlo de qualidade; modernização tecnológica dos equipamentos; modernização do processo
de controlo de gestão, investimento nas áreas da concepção e desenvolvimento de produtos;
contratação de recursos humanos especializados e aquisição de novos softwares e
equipamentos.
Em resultado deste esforço de melhoria da capacidade competitiva, as vendas da Carfi em 2008
e primeiro semestre de 2009 recuperaram fortemente posicionando-se ao nível dos melhores
anos da história recente da empresa. O ano de 2008 foi, aliás, o melhor ano financeiro da
empresa e foi premiada com o estatuto de PME Líder atribuído pelo IAPMEI.
3. Medidas conjunturais de ajustamento à crise
O bom desempenho que a Carfi tem vindo a registar desde 2008, em larga medida decorrente
da sua estratégia de reposicionamento competitivo iniciada há já alguns anos, não foi afectado
pela presente conjuntura económica desfavorável. Ao invés, a evolução recente tem sido de tal
forma favorável que, em 2008, a empresa teve que de recorrer à contratação de pessoal em
regime de trabalho temporário para fazer face ao acréscimo de actividade. Adicionalmente, a
Carfi tenciona, entre 2009 e 2010, contratar um gestor de marketing e aumentar o número de
recursos humanos especializados em mais 3 pessoas, nomeadamente nas áreas de
desenvolvimento de produtos e de engenharia.
87
Apesar desta evolução favorável, a Carfi tem conduzido a sua actividade com ponderação, não
descurando eventuais oportunidades para adoptar algumas medidas de contenção de custos
laborais, de que são exemplos:
O recurso à subcontratação e ao trabalho temporário como forma de responder ao
acréscimo de actividade recente, em detrimento da contratação mais duradoura de
pessoal. A empresa prefere esperar por uma maior estabilização da actividade antes de
assumir compromissos laborais mais duradouros;
O aproveitamento da medida de apoio estatal que prevê a redução em 3 pontos
percentuais da taxa de Segurança Social a cargo do empregador, relativa a
trabalhadores com 45 e mais anos.
Igualmente numa atitude pró-activa, a Carfi não descurou a oportunidade para testar e aplicar
outras medidas conjunturais, que não de contenção de custos laborais, de onde se
destacam:
No âmbito das medidas de racionalização e modernização produtiva e organizativa, a
Carfi tem promovido, com algum sucesso, a mobilidade de trabalhadores dentro da
empresa. Quando necessário, se algum sector tem uma quebra de actividade, os
trabalhadores, numa lógica de polivalência e complementaridade, são deslocados para
os sectores onde a actividade é maior;
Uma preocupação ainda maior na harmonização dos períodos de férias que, sendo
normalmente ajustadas em função da vontade dos trabalhadores, têm também tido em
conta as necessidades dos clientes da empresa;
Na Carfi existe um plano anual de formação interna, que tem vindo a ser redesenhado
neste período de crise no sentido de reforçar a polivalência de funções dos seus
colaboradores.
4. Estratégias estruturais de reforço da
competitividade da empresa
A Carfi desenvolveu nos últimos anos uma estratégia de alargamento e diversificação da oferta,
mas também e, sobretudo, uma estratégia de capacitação da empresa com competências
próprias de inovação, desenvolvimento de produtos, engenharia de moldes e prototipagem. A
empresa conta hoje com um gabinete de desenvolvimento de produtos sofisticado e
tecnologicamente avançado; uma equipa de design e engenharia de produto altamente
qualificada; contando ainda com o apoio de centros de investigação externos, como o Instituto
Politécnico de Leiria, com o qual tem um protocolo ao abrigo do qual a empresa recebe bolseiros
88
na empresa a trabalhar na área de desenvolvimento de produtos, alguns dos quais acabam por
mais tarde integrar os quadros da empresa. A exemplo da sofisticação tecnológica do seu
departamento de desenvolvimento de produtos, refira-se que a Carfi tem hoje capacidade para
produzir protótipos que permitem validar o projecto a 3 dimensões, em relação à forma, função e
aparência do modelo físico.
No conjunto, a Carfi é uma empresa capaz de oferecer um vasto conjunto de produtos e serviços
integrados na área da concepção, desenvolvimento, prototipagem e fabricação de moldes, o que
permite que, nos períodos em que uma das suas áreas de actividade decresce, os seus
impactes sejam diluídos na globalidade das suas actividades.
Nessa estratégia de alargamento, a Carfi criou a Carfi Tools (também na Marinha Grande), que
surge como resposta ao crescimento da carteira de clientes e à diversidade dos mercados da
empresa, ocupando-se de projectos que exigem uma resposta rápida e acompanhamento
permanente na engenharia e construção de moldes e ferramentas.
Ainda na óptica de inovação, a Carfi criou na sua subsidiária da Polónia (Carfi Polska) uma
tool shop, vocacionada para a reparação de moldes, evitando assim as quebras de produção e
permitindo o cumprimento dos prazos de entrega.
Embora grande parte dos produtos desenvolvidos pela Carfi decorram de encomendas
colocadas pelos clientes e sejam desenvolvidos em parceria com estes, a empresa tem
igualmente desenvolvido produtos próprios inovadores. A exemplo disso, em 2009 a empresa
tem vindo a trabalhar no desenvolvimento de dois produtos inovadores de elevada base
tecnológica, um para registo de patente e outro para registo da marca, respectivamente na área
da domótica e construção e na área da manutenção industrial. Neste âmbito, a Carfi aproveitou
as oportunidades de financiamento proporcionadas pelo QREN, apresentando uma candidatura
à medida “SI - Investigação e Desenvolvimento Tecnológico” num montante de investimento e de
apoio global de quase meio milhão de euros.
EMBALNOR
89
Redução de trabalho temporário;
Diversificação de produtos e
aumento dos níveis de eficiência
Designação
EMBALNOR – Embalagens Normalizadas, Lda.
Localização
Pousos – Leiria
Web site
http://www.embalnor.pt/
Antiguidade
12 anos
Injecção de componentes técnicas em plástico
42
5
Número de estabelecimentos
1
4 sócios (todos da mesma família)
Gestão da empresa
Sócio-gerente
Escalão “entre 30 e 50 anos”
Licenciatura e MBA
A Embalnor foi fundada em 1997, sendo a sua principal actividade a injecção em plástico de
componentes técnicos. Algum tempo após a sua criação, desenvolveu uma linha de embalagens
direccionada para a área alimentar, tornando-se esse o seu core business, alargado mais tarde
às embalagens para produtos químicos.
No decorrer dos anos de 2006 e 2007, a Embalnor atravessou sérias dificuldades devido ao
aumento do preço da matéria-prima que provocou uma diminuição da margem bruta para
metade.
Face a esta realidade, e por os responsáveis da empresa à época defenderem que a redução de
pessoal não iria resolver o problema, optaram por proceder a uma reestruturação profunda da
empresa. Esta reestruturação teve três principais vertentes.
90
Em primeiro lugar, uma mudança da gestão para a geração seguinte. Os actuais 4 sócios da
empresa, todos filhos de um dos sócios fundadores e gestores altamente qualificados e/ou com
grande experiência no ramo, resolveram abandonar carreiras bem sucedidas em empresas do
sector na região, e abraçar o desafio de tornar a empresa da família rentável e competitiva.
Em segundo lugar, um alargar do leque de produtos para além das embalagens para a indústria
alimentar. A nova gestão focou a actividade da empresa, para além do fabrico de embalagens
para a indústria alimentar, também nas embalagens para a indústria química e de construção
civil, dois mercados que à data indiciavam potencial para garantir alguma estabilidade de
encomendas.
Em terceiro lugar, uma reestruturação do processo produtivo, resolvendo alguns problemas
graves de ineficiência produtiva e, fundamentalmente, preparando tecnologicamente a empresa
para operar em níveis de eficiência de excelência, tendo como objectivo atingir os mais altos
níveis de eficiência do mercado.
Como resultado da implementação daquela estratégia, a Embalnor aposta desde então em
mercados de elevado grau de inovação e tecnologia na área dos plásticos de embalagem,
privilegiando produtos que sirvam vários mercados geográficos e relativamente fáceis de
reajustar para diferentes indústrias.
Este processo de reestruturação teve efeitos altamente positivos na actividade da empresa. Em
2008 o volume de negócios aumentou cerca de 10%. Talvez por isso, a presente crise
económica fez-se sentir de forma significativa, mas passageira. Nos primeiros meses de 2009 o
volume de negócios registou uma quebra de aproximadamente 25% em termos homólogos. No
entanto, e em larga medida como resultado da estratégia de diversificação de produtos, no início
do terceiro trimestre de 2009 a empresa apresentava já resultados superiores aos de igual
período de 2008. O objectivo para 2009 é um crescimento de 15% e para 2010 atingir os 20% de
crescimento.
Este período de crise trouxe também algumas vantagens para a empresa, na medida em que
levou a uma redução no preço internacional das matérias-primas, por um lado, e, por outro,
impôs a necessidade de procurar nichos de mercado mais imunes à crise, mas também mais
exigentes do ponto de vista tecnológico, para os quais a Embalnor estava bem posicionada e
dos quais acabou por beneficiar.
91
A Embalnor foi, portanto, capaz de manter inalterado o número trabalhadores em 2009, e não viu
necessidade de tomar outras medidas conjunturais de contenção de custos laborais, para
além de:
Redução substancial do recurso a trabalho temporário. A empresa tem por política
manter um quadro regular de pessoal produtivo ajustado a uma utilização de nível
médio-alto da sua capacidade produtiva. Sempre que há picos de produção não
acomodáveis apenas por recurso a horas extraordinárias, tem por política recorrer a
empresas de trabalho temporário;
Formação enquanto forma de ocupação temporária. A formação é uma aposta clara da
empresa. Em 2009 a empresa pôs em prática um plano de formação genérica,
destinado a melhorar os níveis de escolaridade dos trabalhadores produtivos que,
sobretudo nos primeiros meses de 2009, decorreu durante o horário de trabalho, como
forma de compensar a menor actividade.
À parte estas medidas, a empresa manteve inalterada a sua política de recursos humanos, quer
ao nível da política de remunerações, como em termos de horário de trabalho e férias, quer
ainda, e sobretudo, ao nível da política de recrutamento. Em 2010 a empresa prevê aumentar o
número de trabalhadores em aproximadamente dez, em virtude do crescimento crescente e das
boas perspectivas que a carteira de encomendas permite antever para o futuro próximo.
A estratégia de reestruturação da Embalnor pretende ir para além dos objectivos já alcançados
desde 2007 – aposta em produtos plásticos mais sofisticados, complexos e destinados a
indústrias diversificadas; modernização tecnológica e melhoria da eficiência produtiva.
Numa visão prospectiva, a empresa considera que o necessário reforço da sua competitividade
futura passa por uma aposta em quatro principais áreas.
Em primeiro lugar, pela introdução de melhorias adicionais ao nível da eficiência do processo
produtivo. Para isso, a empresa considera estratégico investir em novas instalações, mais
modernas e eficientes, que permitirão uma optimização do layout produtivo e com isso melhorar
a eficiência produtiva. A mudança para novas instalações levará a Embalnor a mudar-se de
Pousos para a Marinha Grande. Ainda no âmbito da melhoria da eficiência produtiva, a empresa
está a desenvolver um novo sistema informático que permita monitorizar todo o processo
produtivo.
92
Em segundo lugar, apostar na integração vertical pela via do alargamento da actividade da
empresa também ao fabrico de moldes para plásticos. As futuras instalações da Embalnor serão
desenvolvidas na fábrica que actualmente pertence a um fabricante de moldes para plástico, na
Marinha Grande. Após o redimensionamento, adaptação e reorganização, a Embalnor pretende
manter a secção de fabrico de moldes, passando assim a dispor de capacidade própria de
concepção e fabrico de moldes.
Em terceiro lugar, uma aposta clara na inovação e na diferenciação como forma de ganhar a
preferência dos clientes. Para isso, a empresa tem vindo a fazer um esforço de criação de
competências na área do I&D, dispondo já de uma equipa especializada e polivalente. A
empresa colabora também com entidades externas, com destaque para o Instituto Politécnico de
Leiria, em vários projectos conjuntos de investigação e desenvolvimento. Desta colaboração têm
já resultado vários projectos de I&D interessantes, de que é exemplo o desenvolvimento de uma
máquina de serigrafia- a Serigraftec – projecto que ficou concluído em 2006. Esta tecnologia - o
primeiro equipamento de serigrafia a 4 cores do mercado - permitiu não só aumentar os índices
de produtividade e de qualidade do processo de pintura por serigrafia, como sobretudo permitiu
à Embalnor cumprir com os requisitos de qualidade e segurança impostos por alguns dos seus
clientes.
Em quarto lugar, a Embalnor reconhece que o sucesso de um posicionamento de mercado
assente em produtos inovadores, diversificados, e de elevada qualidade passa por dispor de
uma força de trabalho imbuída desta cultura e fortemente motivada. Para isso, é fundamental a
aposta no capital humano da empresa, sendo a formação, especializada mas também a de largo
espectro, ferramentas amplamente utilizadas pela empresa. Por exemplo, em 2009 a empresa
apostou significativamente na melhoria das competências genéricas dos seus colaboradores,
garantindo que todo o pessoal produtivo com baixas qualificações atingisse pelo menos o 9ºano.
FAMOLDE
93
Reorientação para novos
segmentos de mercado;
Reforço da capacidade inovadora
e de desenvolvimento de novos
produtos
Designação
FAMOLDE, Fabricação e Comercialização de Moldes, S.A.
Localização
Albergaria – Marinha Grande
Web site
http:\\www.famolde.pt
Antiguidade
25 anos
Fabricação de moldes para a indústria de plásticos
80
8
1
Sociedade Anónima
Gestão da empresa
Accionista maioritário
Antigo curso comercial e industrial
A Famolde foi criada em 1984, numa época de grande prosperidade do negócio dos moldes em
Portugal, em virtude da reconhecida qualidade dos produtos e da capacidade dos seus técnicos.
Inicialmente dedicada ao fabrico de moldes para brinquedos de plástico, evoluiu posteriormente
para moldes com maiores exigências técnicas e tecnológicas, designadamente para as
indústrias eléctrica, electrónica e automóvel.
Após um período mais conturbado, em que a empresa foi adquirida por uma multinacional
americana cujo projecto não resultou bem, a empresa foi de novo adquirida, em 2001, por um
dos seus sócios fundadores, que pôs em prática um processo de reconversão da empresa,
94
visando a subida na cadeia de valor para o fabrico de moldes mais complexos para as indústrias
eléctrica, electrónica e automóvel.
Importante no sucesso deste processo de reconversão da empresa foi a aposta na qualificação
dos recursos humanos, na compra de novos equipamentos, na procura de novos mercados e
numa nova mentalidade baseada na inovação, na formação permanente e no contínuo “upgrade”
tecnológico. Actualmente a Famolde é considerada uma indústria de moldes tecnologicamente
avançada.
A actividade da Famolde tem revelado bastante resiliência à actual crise económica, visível tanto
na relativa estabilidade do volume de negócios como na estabilidade do número de
colaboradores em 2008 e 2009, existindo inclusive a expectativa de um ligeiro aumento, em
2010, do número de colaboradores, designadamente com formação superior para a área de
projecto.
A grande dependência da Famolde da indústria automóvel e a crise que este sector atravessa
levou a uma diminuição da procura de moldes por parte dos clientes que trabalham para a
indústria automóvel, principalmente dos EUA.
Em larga medida numa tentativa de minimização do impacte da crise na indústria automóvel na
actividade da empresa, a Famolde vem implementando algumas medidas conjunturais que
não de redução de custos laborais, de entre as quais se destacam:
A realização de alguns trabalhos internamente que em condições normais recorreria a
subcontratação, designadamente trabalhos tecnicamente mais simples;
A realização de trabalhos de injecção de plásticos, desenvolvendo e produzindo ela
própria produtos plásticos de utilidade doméstica, rentabilizando a capacidade produtiva
disponível - tanto de máquinas e recursos humanos - na secção da empresa destinada
a testar os moldes que produzem para os fabricantes de plásticos seus clientes;
Uma estratégia bem sucedida de busca de novos segmentos de mercado, que resultou
numa reorientação em 2009 de parte da produção de moldes para as indústrias
biomédica e energias renováveis.
Em resultado, e apesar da quebra das encomendas do sector automóvel, o volume de vendas
global da Famolde em 2008 e 2009 não foi afectado.
95
Perante um contexto conjuntural que afinal se revelou favorável, a empresa não necessitou de
adoptar quaisquer medidas de contenção de custos laborais, ao contrário do que a quebra
das encomendas provenientes do sector automóvel fazia antever. Ao invés, e a par da
manutenção do número de colaboradores -, a política de aumentos salariais não sofreu qualquer
alteração em 2009,e as horas extraordinárias realizadas foram integralmente pagas, não
havendo necessidade de recorrer à compensação por folgas.
Consciente da necessidade de reduzir de forma sustentada o peso relativo da indústria
automóvel na sua actividade, e depois de algumas experiências bem sucedidas de diversificação
para outros segmentos de mercado, a Famolde tem em curso uma estratégia de reforço da sua
posição competitiva assente em três grandes áreas.
Por um lado, no reforço da estratégia de diversificação da actividade para outros segmentos de
mercado. Neste contexto, a empresa pretende intensificar a aposta nos segmentos de moldes
para as indústrias de biomédica e das energias renováveis, mas igualmente continuar a explorar
a produção própria de plásticos de injecção, em ambos os casos tirando partido das
experiências bem sucedidas entretanto desenvolvidas.
A estratégia da Famolde passa também pelo reforço da sua capacidade de inovação e
desenvolvimento de novos produtos. Neste sentido, e a par de uma aposta contínua na
formação e qualificação dos seus quadros, a Famolde pretende, num futuro próximo, reforçar o
seu quadro de pessoal com colaboradores altamente especializados para as áreas de inovação
e desenvolvimento de produtos.
Ainda neste âmbito, a empresa tem em curso a construção e certificação de uma “sala limpa”
com o objectivo de criar um Centro de Investigação Técnica. Nesse sentido, a Famolde
estabeleceu já uma parceria com o Instituto Politécnico de Leiria visando daí retirar sinergias que
potenciem a investigação e o desenvolvimento tecnológico de novos e melhorados métodos de
trabalho aplicados à indústria dos moldes.
O terceiro pilar da estratégia da Famolde consiste na modernização tecnológica dos seus
equipamentos, visando colocar a Famolde entre as empresas tecnologicamente mais avançadas
da Europa. A exemplo disso, no início de 2009 ficou concluído um investimento de um milhão de
euros, com o apoio do QREN, para a aquisição de equipamento (o primeiro na Europa) que
permite o polimento de micro esferas por bombardeamento de electrões.
96
Este equipamento, adquirido no Japão, permite à Famolde dar resposta a exigências de clientes
que anteriormente não conseguia e constitui uma mais-valia face as outras empresas que não
dispõem de tal tecnologia. Os resultados em termos de novas encomendas são já visíveis,
estando a trabalhar com novos clientes da Alemanha e tendo já recebido pedidos de outros
países como a Bulgária.
GRANDUPLA
97
Reforçar a capacitação da
empresa, tanto do ponto de vista
técnico, como humano
Designação
GRANDUPLA - Fábrica de Plásticos, S.A.
Localização
Pero Neto - Marinha Grande
Web site
http:// www.grandupla.com
Antiguidade
53 anos
Fabrico de embalagens de plástico
185
14
1
3 accionistas individuais
Gestão da empresa
O accionista maioritário é o Presidente do Conselho de
Administração, sendo apoiado pelos outros 2 accionistas, que
repartem entre si as áreas financeira, comercial e produtiva
Formação superior
A Grandupla é uma empresa criada em 1997 como resultado da fusão de duas prestigiadas
empresas nacionais de embalagens em plástico: a Upla - Fábrica Universal de Plásticos, S.A. e
a Fábrica de Plásticos Grandarte, Lda.. Actualmente, a Grandupla produz embalagens de
plástico moldadas e sopradas, sobretudo para o mercado nacional e para diversos sectores de
actividade, como o alimentar, o farmacêutico, a cosmética e, embora residual, a indústria
automóvel.
No seu processo produtivo conta, igualmente, com tecnologias de impressão/acabamento, o que
lhe permite executar também a rotulagem dos produtos. Dispõe ainda de meios técnicos e
98
humanos para o desenvolvimento de produtos, tendo capacidade para, em parceria com os seus
clientes, desenvolver produtos à medida das necessidades destes. A empresa detém ainda
capacidade para produzir moldes pouco complexos para as suas próprias necessidades.
Acresce a estas valências o facto de a Grandupla deter cerca de 75% do capital da
Aquaplásticos, empresa que produz garrafas de plástico para água. Através desta, a Grandupla
garante a gestão dedicada e especializada de unidades de produção de garrafas, instaladas
junto das linhas de enchimento de águas das empresas do sector.
Apesar de serem empresas autónomas, as duas empresas operam em estreita ligação,
nomeadamente ao nível da mobilidade de pessoal, o que permite que, fruto das oscilações do
volume de actividade sazonal, pontualmente uma absorva o excesso de pessoal da outra.
A evolução da Grandupla neste período de crise é marcada, desde logo, pela entrada de novos
accionistas que, no início de 2008, adquiriram a posição maioritária que o grupo Jerónimo
Martins detinha na Grandupla desde 1985.
Esta mudança de accionistas veio reforçar, ainda mais, o bom desempenho que a empresa tem
vindo a registar há alguns anos, o qual tinha tido grande impulso em 2001, quando a empresa se
mudou para as novas instalações que hoje ocupa e fez um significativo investimento na
capacitação técnica e humana, bem como na procura constante de novos clientes. A empresa
criou, assim, condições para que, perante uma fase desfavorável do ciclo económico
internacional, a sua actividade não fosse particularmente afectada.
Com efeito, até meados de 2009 a empresa não registou quebras de vendas significativas,
estando mesmo, neste período, a conseguir aumentar a sua carteira de clientes nacionais. Por
isso, e não obstante o período de crise, a Grandupla continua a funcionar em laboração
contínua, com 4 turnos. O registo desta fase positiva é igualmente visível na evolução do
emprego, que aumentou de 144 trabalhadores em 2008 para 185 em 2009.
A estratégia seguida pela Grandupla de reforço da sua capacitação técnica e humana e na
pesquisa constante de novos clientes criou condições para aumentar a resiliência da empresa a
uma conjuntura económica desfavorável. Facto que justifica a ausência, nesta fase de crise, de
tomada de medidas de contenção de custos laborais, ou mesmo de outras medidas
conjunturais, que não de contenção de custos laborais.
99
Porém, merece aqui destaque a manutenção da política de gestão da empresa, nomeadamente
pela persistência em algumas opções/medidas que, não sendo novas, tiveram continuação ou
mesmo reforço neste período. Por exemplo:
Permaneceu inalterada a habitual política de aumentos salariais anuais;
Manteve-se a política de recrutamento, tendo entrado para a empresa mais 41 pessoas,
sobretudo, para reforço das equipas de produção, mas também para substituição de
saídas voluntárias e reformas;
Apesar de não se ter registado a entrada de nenhum quadro superior para a empresa
no último ano, manteve a opção de recorrer a programas como o InovJovem e a
estágios profissionais, sempre que há necessidade;
A empresa continuou a recorrer a horas extraordinárias, quando necessárias, as quais
são integralmente compensadas de forma monetária;
Continuou, igualmente, sempre que se registam picos pontuais de produção, a recorrer
a pessoal em regime de trabalho temporário, fundamentalmente para as tarefas menos
exigentes tecnicamente;
A empresa manteve inalterada a laboração contínua em 4 turnos.
A Grandupla é hoje uma empresa competitiva nos segmentos de mercado em que opera, fruto,
em larga medida, de um rigoroso plano de desenvolvimento estratégico de médio prazo, que tem
vindo a ser adoptado nos últimos anos e que assenta nos seguintes pilares:
Instalações novas e bem dimensionadas, concebidas de raiz para acolher a
especificidade da sua actividade industrial, potenciando situações de excelência ao
nível das condições de trabalho, do layout e dos fluxos produtivos;
Modernos e adequados equipamentos e meios auxiliares de produção;
Tratamento automático de informação, integrado e em tempo real, cobrindo as variáveis
determinantes, desde a área financeira à monitorização dos equipamentos produtivos,
passando pelos recursos humanos e pela função comercial;
Recursos humanos preparados e motivados;
Certificação do sistema de garantia da qualidade;
Disponibilização de um gabinete próprio de desenvolvimento e inovação, que lhe
confere capacidade de concepção, desenvolvimento e melhoramento de produtos.
100
O reforço da competitividade da Grandupla resulta, igualmente, da procura permanente de
oportunidades de financiamento. Neste sentido, viu aprovado recentemente um projecto, no
âmbito do Sistema de Incentivos do Plano Operacional Factores de Competitividade, do QREN.
Trata-se de um projecto de inovação produtiva, apoiado pelo SI Inovação, que obteve um
incentivo de quase 2 milhões de euros, num projecto com cerca de 3,5 milhões de euros de
investimento elegível.
101
IBEROMOLDES Flexibilidade nas horas
trabalhadas;
Capacitação técnica;
Prazos curtos
Designação
IBEROMOLDES, S.A.
Localização
Picassinos - Marinha Grande
Web site
http://www.iberomoldes.pt
Antiguidade
34 anos
Sociedade detentora de participações sociais em 16 empresas
ligadas à produção de moldes e produtos de plástico
O grupo tem cerca de 1000 trabalhadores, distribuídos por 16
empresas (400 nas de moldes e 600 nas de plásticos)
≈80
1 que funciona como holding das 16 empresas
Sócio individual único
Gestão da empresa
Proprietário
63 anos
Lic. em Engenharia Electromecânica
A Iberomoldes lidera hoje um dos maiores e tecnologicamente mais avançados grupos mundiais
de engenharia de moldes e de desenvolvimento de produto.
Caminhando no sentido de uma SGPS, a empresa Iberomoldes em si mesmo não produz
quaisquer produtos ou serviços directamente associados à actividade de moldes e plásticos. A
sua função é, fundamentalmente, funcionar como interlocutor único entre os clientes e as
restantes 16 empresas que integram o grupo, essas sim dedicadas à engenharia e
desenvolvimento de moldes, ao fabrico de moldes, bem como ao fabrico de produtos plásticos.
102
No seu conjunto, o grupo liderado pela Iberomoldes dispõe de uma força de trabalho de cerca de
1.000 pessoas, distribuídas pelas 16 empresas participadas, todas enquadráveis no conceito
dimensional de PME, à excepção de uma. De facto, 15 das 16 empresas do grupo têm uma
dimensão entre os 25 e os 123 trabalhadores. Apenas a unidade de produção de componentes
plásticos para a indústria automóvel, em Pombal, ultrapassa os 250 trabalhadores. As empresas
do grupo Iberomoldes localizam-se maioritariamente em Portugal, mas também na China e
Suécia - departamentos de engenharia de produtos – e no Brasil – unidades de fabrico.
As exportações representaram sempre mais de 95% da actividade global do grupo Iberomoldes.
No entanto, nos anos mais recentes houve uma alteração significativa na importância relativa
dos mercados de destino, com uma redução significativa da importância dos EUA, compensada
por um aumento da importância relativa dos restantes países europeus.
A actividade recente do Grupo Iberomoldes, no seu conjunto, não foi particularmente afectada
pela actual fase desfavorável do ciclo económico, pese embora o impacte tenha sido
diferenciado entre as diversas áreas de negócio do grupo. Tipicamente, a indústria de moldes,
por estar na primeira linha da cadeia de produção, é a primeira da cadeia a sentir o impacte das
oscilações do ciclo económico. No entanto, o grupo Iberomoldes desenvolve e produz, não só
moldes mas também plásticos, para indústrias diversificadas, diferentemente afectadas pela
presente crise, o que terá ajudado a mitigar o impacte global da actual conjuntura desfavorável
nos resultados globais do grupo.
No mesmo sentido, também em termos de emprego, o grupo como um todo não foi
especialmente afectado, mantendo praticamente inalterado o número de trabalhadores nos
últimos tempos. Houve, no entanto, alguma mobilidade de pessoal entre empresas do grupo,
sobretudo decorrentes de reestruturações organizacionais e modernização tecnológica de
algumas unidades de negócio.
A antevisão de que se perspectivava como uma fase negativa da actividade da empresa levou a
que o grupo Iberomoldes adoptasse, por antecipação, algumas medidas de contenção de
custos laborais, entre as quais:
A adopção de uma política remuneratória restritiva, na medida em que apenas os
trabalhadores com vencimentos mais baixos beneficiaram de aumentos salariais em
2009;
103
Redução das horas trabalhadas pela via da suspensão da laboração por turnos em
alguns departamentos não essenciais para garantir o cumprimento de prazos de
entrega;
Redução das horas trabalhadas pela via do recurso mais intensivo a uma prática, já
habitual desde há 2 anos, de “banco de férias”, segundo o qual o trabalho
extraordinário em períodos de mais actividade é compensado com dias de férias
adicionais em períodos festivos como Natal e Ano Novo e em caso de pontes.
No contexto actual, os trabalhadores de áreas mais afectadas por uma diminuição
significativa da actividade tem vindo a gozar dias de férias adicionais a compensar e/ou
como compensação de trabalho extraordinário em períodos de pico de actividade;
Reafectação de trabalhadores entre áreas de negócio do grupo, deslocando pessoas
de empresas e/ou departamentos afectados por alguma quebra de actividade para
departamentos com maior dinamismo;
Redução significativa do recurso a trabalhadores em regime de trabalho temporário, na
medida em que as tarefas desempenhadas por estes - normalmente de menor
exigência técnica - são asseguradas por outros trabalhadores da empresa, num sistema
de flexibilidade e polivalência;
A não renovação dos contratos a termo tem sido outra das medidas a que têm recorrido
no contexto da presente conjuntura económica.
A Iberomoldes, sendo a continuação natural da empresa Aníbal Abrantes (também ela da
Marinha Grande), a mais antiga empresa de moldes da Europa, conduziu muita da evolução que
o sector foi conhecendo ao longo dos anos. Foi neste contexto, por exemplo, que foram criando
muitas das carreiras profissionais do sector dos moldes, que foram formando quadros técnicos
até então inexistentes no mercado e que os foram disseminando pelas empresas do grupo.
Na Iberomoldes sempre houve a consciência de que a qualidade técnica dos seus recursos
humanos é um elemento essencial à competitividade do grupo, ao nível da concepção e
engenharia de moldes, mas também das áreas produtivas. Para isso a empresa criou um centro
de formação próprio, sendo talvez a única empresa do género, a nível mundial, que tem o seu
próprio centro de formação.
Até agora as empresas do grupo têm absorvido todos os profissionais que saem do centro de
formação. Porém, à medida que esses profissionais, mais tarde, optam por deixar a Iberomoldes,
104
vão criando outras empresas ou integrando-se em empresas já existentes, disseminando o valor
criado pelo centro de formação da Iberomoldes ao restante sector.
A capacidade para oferecer prazos muito curtos no desenvolvimento dos produtos é outra
vantagem competitiva da Iberomoldes, num mercado que valoriza cada vez mais a rapidez dos
processos.
A estratégia de competitividade da Iberomoldes passa, também, pelo melhoramento contínuo
dos produtos existentes e o desenvolvimento de novos produtos, por inovar constantemente, por
se apetrecharem com a mais avançada tecnologia e, ainda, por prestar maior atenção nas
compras, sendo cada vez mais cuidadosos na prospecção dos melhores preços das matériasprimas nos mercados internacionais.
IMOPLASTIC
105
Política remuneratória mais
restritiva;
Diversificação de mercados
geográficos e de áreas de
negócio
Designação
IMOPLASTIC – Indústria de Moldes e Plásticos, Lda.
Localização
Pero Neto - Marinha Grande
Web site
http://www.imoplastic.pt
Antiguidade
28 anos
Fabrico de moldes para plásticos para a indústria automóvel e
de utilidades domésticas
58
4
1
4 sócios individuais
Gestão da empresa
Partilhada pelos 4 sócios, em cada um é responsável por uma
área distinta: produção, comercial, projecto e financeira
2 no Escalão “30 a 50 anos”; 2 no Escalão “mais de 50 anos”
2 no Escalão “10º a 12º ano”; 2 no Escalão “licenciatura ou
superior”
A Imoplastic é uma empresa que se dedica à produção de moldes para plásticos, tendo na
indústria de componentes plásticos para o sector automóvel os seus principais clientes. Este
sector representa cerca de 70% do volume de negócios da empresa. A Imoplastic é uma
empresa essencialmente exportadora, cujos mercados de destino se dispersam por países da
Europa e América Central e do Sul.
106
Complementarmente, a Imoplastic produz moldes para outros sectores, como sejam as
indústrias de componentes plásticos para a área eléctrica, electrodomésticos, embalagens,
jardinagem, utilidades domésticas e, mais recentemente, também para a área médica.
Desde meados da década de 90, altura em que foi adquirida pelos actuais proprietários, que a
Imoplastic tem vindo a investir em equipamento e software informático e centros de maquinação.
Este investimento, nomeadamente os centros de maquinação de alta velocidade, permitiram
reduzir simultaneamente os prazos de entrega (em cerca de 1/3) e os custos de produção.
Ao mesmo tempo, a capacitação técnica e competências adquiridos foram permitindo produzir
moldes cada vez mais sofisticados, podendo dar resposta a encomendas mais complexas.
Exemplo disso é a produção actual de moldes para plásticos na área da medicina.
No início de 2009 a actual crise económica teve efeitos significativos na actividade da Imoplastic,
tanto pela via da redução de encomendas, sobretudo do sector automóvel, como pelos pedidos
de adiamento e cancelamento de projectos anteriormente programados. Em resultado, no início
de 2009 a administração da empresa chegou a ponderar recorrer ao lay-off. Contudo, à medida
que o ano foi avançando, o volume de encomendas recuperou, o que permitiu evitar o recurso
àquela medida.
Ainda assim, e em termos globais, os resultados até meados de 2009 apontam para uma quebra
de 25% no volume de facturação face a 2007, fundamentalmente resultante da diminuição das
encomendas, mas também da redução das margens de lucro. Segundo a Imoplastic, até final de
2009 não se perspectiva uma recuperação suficiente para compensar os resultados negativos
dos meses anteriores.
Apesar de ter sentido a actual crise de forma significativa, a Imoplastic foi conseguindo manter
todos os postos de trabalho. Neste contexto, definiu um plano de contenção de custos que
passou, inevitavelmente, pela contenção de custos laborais. Estas medidas de contenção de
custos laborais centraram-se sobretudo na política remuneratória da empresa que, em 2009,
tem sido mais restritiva na medida em que:
A empresa recorreu ao congelamento de aumentos salariais;
As horas extraordinárias estão a ser pagas com um acréscimo de apenas 50%, como
resultado de um acordo entre a empresa e os trabalhadores;
107
As bonificações e outros prémios de produtividade deixaram de ser pagos desde o final
de 2008.
A Imoplastic implementou ainda outras medidas conjunturais, que não de contenção de
custos laborais, que visaram igualmente fazer face à quebra da actividade sem recorrer a
despedimentos. De entre estas medidas, salientam-se:
A descida das margens de lucro, com o duplo objectivo de não perder clientes habituais
e angariar mais e novos clientes;
O aumento dos prazos de pagamento por parte dos clientes, igualmente como
estratégia para manter a fidelização de antigos clientes e atrair mais e novos clientes;
A redução de stocks de ferramentas e acessórios, algumas delas de desgaste rápido,
como por exemplo fresas e brocas, o que permite a redução do capital investido.
Apesar de atravessar actualmente por um período económico menos favorável, a Imoplastic
continua a tentar reforçar a sua competitividade actuando em duas vertentes fundamentais:
modernização produtiva e diversificação de mercados geográficos e de áreas de negócio.
No âmbito da modernização produtiva a empresa viu aprovadas recentemente duas
candidaturas no âmbito do QREN. Uma em 2008, de inovação produtiva, à qual foi atribuído
quase meio milhão de euros, para um investimento elegível de um pouco mais de um milhão de
euros. Outra, já em 2009, para a qualificação da empresa, com o qual beneficiaram de um
incentivo de pouco mais de 190 mil euros, num investimento elegível de cerca de 460 mil euros.
Os esforços da Imoplastic de procura de novos mercados geográficos têm-se voltado sobretudo
para países do Norte de África (p.e. Marrocos, Argélia e Líbia), Rússia, e Europa de Leste, para
onde se está a deslocar alguma produção de artigos plásticos.
Quanto à diversificação de áreas de negócio, os esforços da empresa têm ido em dois sentidos.
Por um lado, para a captação de novos clientes de moldes para plásticos na área da medicina,
uma área de actividade recente na empresa. Por outro lado, para a abertura a novas áreas de
negócio, como a produção de moldes para componentes plásticos da indústria aeronáutica.
Esta prospecção de novos mercados e novas áreas de negócio passa sobretudo pelo contacto
directo com potenciais clientes.
108
.
INTEPLÁSTICO
109
Flexibilização do horário de
trabalho;
Diversificação da carteira de
produtos
Designação
Inteplástico, S.A.
Localização
Zona Industrial - Marinha Grande
Web site
http://www.inteplastico.pt/
Antiguidade
16 anos
Componentes termoplásticos moldados por injecção para a
indústria automóvel
232
≈30
1
Grupo francês Bourbon Fabi
Gestão da empresa
Presidente do Conselho de Administração, anteriormente
accionista relevante e um dos fundadores da empresa
Mais de 50 anos
Licenciatura e formação avançada em gestão
Actualmente a Inteplástico trabalha quase exclusivamente para fabricantes automóveis
localizados na Europa (ou seus fornecedores). Os contratos de fornecimento, embora com
duração igual ao ciclo de vida de um modelo automóvel, normalmente 8 anos, prevêem que as
quantidades a fornecer sejam definidas numa base quase semanal.
A forte quebra nas vendas automóveis na Europa no final de 2008 e primeiros meses de
2009,em consequência da crise económica, causou uma forte quebra nas encomendas da
empresa. Nos meses de Outubro de 2008 a Março de 2009 a facturação mensal da empresa foi
cerca de 40% inferior ao valor normal. Desde Março de 2009, em parte em resultado das
110
medidas de estímulo à compra automóvel, implementadas pelos governos de vários países
europeus, as encomendas começaram a recuperar mas, em Julho de 2009, a facturação mensal
estava ainda 20% abaixo do normal.
Perante tão significativa redução da produção, a empresa foi forçada a implementar medidas de
redução de custos, nomeadamente custos laborais. No entanto, o despedimento de
colaboradores com vínculo permanente não esteve entre as medidas implementadas.
O despedimento de colaboradores com vínculo permanente foi uma alternativa deliberadamente
não equacionada pela empresa, por três grandes ordens de razão. Primeiro, a empresa está
consciente do quão importante é o seu capital humano para a manutenção das suas vantagens
competitivas. Porque o seu processo produtivo envolve muitas funções que exigem
conhecimentos específicos, bem como o uso de máquinas bastante sofisticadas, a empresa
investe de forma significativa e regular na formação profissional de todos os seus colaboradores.
Despedir um colaborador permanente é equivalente a desperdiçar um recurso humano
altamente qualificado, o que tem um elevado custo directo e indirecto para a empresa.
Segundo, a procura automóvel é por natureza pró-ciclica, pelo que quebras e picos de
encomendas são habituais para a empresa, e estes tendem a acompanhar o ciclo económico,
razão pela qual são encarados pela empresa como essencialmente fenómenos conjunturais.
Terceiro, a empresa tem consciência de que o concelho da Marinha Grande, até recentemente
quase sem desemprego, foi fortemente afectado pela crise económica, debatendo-se hoje com
problemas económicos significativos e com um nível de desemprego elevado. Consciente desta
situação e da responsabilidade social da empresa, a Inteplástico tentou conjugar a redução de
custos laborais com a maximização de sustentação do emprego.
Entre as medidas de contenção de custos laborais implementadas pela empresa destacamse:
A adopção de uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no não aumento de
salários em 2009;
A redução do tempo de trabalho, que se traduziu nomeadamente na redução de três
para dois turnos de trabalho nas linhas de pintura e montagem. Esta redução do tempo
de trabalho ocorreu por duas vias. Por um lado, via redução do número de horas
extraordinárias trabalhadas e, por outro, pelo recurso à figura da “flexibilização do
111
horário de trabalho”, prevista no código laboral. Esta figura permite alguma flexibilidade
na deslocação de horas de trabalho de semanas com baixa produção para serem
utilizadas em semanas de maior produção. Ainda assim, o limite de horas legalmente
estabelecido (máximo 10 horas por semana) e o prazo máximo de compensação das
mesmas (não pode ultrapassar o período de 6 meses), não permitiram que esta
medida, por si só, fosse suficiente.
Inicialmente, a empresa tinha acordado directamente com os trabalhadores a adopção
de um “banco de horas” que permitiria um melhor ajustamento às necessidades
produtivas. Contudo, pelo facto de esta figura não estar ainda regulamentada em sede
da Convenção Colectiva de Trabalho para o sector, o acordo entre empresa e
trabalhadores foi considerado ilegal pela Autoridade para as Condições de Trabalho
(ACT), inviabilizando a utilização do sistema de “banco de horas” nesta fase de menor
actividade.
Em consequência, a empresa equacionou o recurso ao lay-off, também previsto no
código laboral. Tal só não aconteceu porque em Maio de 2009, fruto das medidas
governamentais de impulso à compra automóvel implementadas em vários países
europeus, as encomendas começaram a recuperar;
A não renovação do contrato a termo a cerca de 65 trabalhadores, em Outubro último,
dos quais 35 foram novamente contratados em meados de 2009, quando as
encomendas deram sinais de recuperação.
A Inteplástico implementou outras medidas conjunturais, que não de contenção de custos
laborais, visando simultaneamente fazer face à quebra de encomendas e manter o seu capital
humano. Entre elas é de realçar a redução do recurso à subcontratação de fases mais simples
do processo produtivo a outras empresas, as quais passaram a ser realizadas na Inteplástico.
A Inteplástico opera num mercado - fabricação de componentes em plástico para a indústria
automóvel utilizando a técnica de moldagem por injecção de termoplásticos – altamente
sofisticado e exigente, quer em termos de capacidade de desenvolvimento do produto, de
qualidade, quer ainda de fiabilidade no cumprimento de prazos de entrega. Neste mercado, a
competição não é tanto pelo baixo preço, mas pela capacidade de desenvolvimento de produtos
sofisticados e complexos, com qualidade, e fiabilidade de entrega, praticando preços
competitivos.
112
A existência de capacidade técnica interna é, portanto, crucial para a competitividade da
empresa, pelo que ela conta com um sofisticado departamento de desenvolvimento de produtos,
35 colaboradores com formação superior, predominantemente na área da engenharia,
recorrendo sempre que adequado a centros de investigação externos, como seja o Pólo de
Inovação em Engenharia de Polímeros (PIEP) da Universidade do Minho.
A forte dependência da empresa face ao sector automóvel, cuja procura é altamente pro-cíclica,
é uma das fragilidades da empresa. A Inteplástico está a tentar reduzir esta dependência através
da diversificação do seu leque de produtos para áreas onde anteriormente já esteve presente e
com bastante sucesso, como sejam as peças técnicas para a indústria eléctrica e electrónica.
Geograficamente, a empresa tem como alvo aceder aos mercados Francês, Espanhol e Alemão
de tais produtos.
A empresa prossegue também no esforço de manutenção das vantagens competitivas na
indústria automóvel, estando para isso, através do seu gabinete de investigação e
desenvolvimento, e da colaboração com o Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros
(PIEP) e da Universidade do Minho, a trabalhar no sentido de tentar substituir algumas matériasprimas por outras de menor custo, desde que permitam manter as características físicas do
produto final e cumprir os requisitos de qualidade do fabricante. Trata-se de um processo
moroso, uma vez que definida a composição do produto, esta tem de ser homologada pelo
fabricante antes de poder ser utilizada.
INTERMOLDE
113
Aposta contínua na
modernização;
Pesquisa de novos clientes
Designação
INTERMOLDE - Moldes Vidreiros Internacionais, Lda.
Localização
Marinha Grande
Web site
http://www.intermolde.pt
Antiguidade
36 anos
Fabrico de moldes e acessórios para a indústria vidreira de
produção de garrafas
90
15
1
Sociedade familiar – pai e 2 filhos
Gestão da empresa
A cargo dos 2 filhos do Presidente (o pai), sob a supervisão
deste. Têm também a assessoria de um professor
universitário, com quem fazem reuniões bimensais.
Formação superior
Quando a Intermolde surgiu, em 1973, foi pioneira em Portugal na produção de moldes para a
indústria vidreira de produção de garrafas. Até ali, a maioria dos moldes utilizados na indústria
vidreira em Portugal eram importados.
Essa marca de pioneirismo subsiste ainda hoje, uma vez que é dos poucos grupos europeus que
junta as várias competências desta fileira: fundição, desenvolvimento do produto, fabrico de
moldes e respectivos acessórios e assistência técnica.
114
Em 2008, a Intermolde facturou quase 11 milhões de euros, dos quais cerca de 48% foram
exportações. Este volume de negócios distribui-se, por um lado, pela produção de moldes e
respectivos acessórios e, por outro, pela prestação de serviços de assistência técnica.
O facto de ser uma empresa sólida, moderna e experiente, não a deixou imune à crise. Com
efeito, de 2007 para 2008 a Intermolde registou quebras significativas na actividade que se
traduziram numa redução de 8,4% de facturação e uma quebra de 13,7% das exportações.
Apesar da relativa solidez financeira da Intermolde, perante a significativa quebra conjuntural da
actividade, a empresa tomou algumas medidas de contenção de custos laborais, ainda que
sem recorrer a despedimentos, de onde se destacam:
Adopção de uma política remuneratória mais restritiva, traduzida na não actualização
dos salários em 2009;
A não renovação dos contratos a termo terminados em 2009;
A não substituição dos trabalhadores que se reformaram ou que saíram por vontade
própria;
A Intermolde manteve a política de privilegiar a contratação de jovens para primeiro
emprego quando em 2009 decidiu contratar um licenciado em marketing para reforço
das actividades de prospecção de novos mercados. Tal permitiu-lhe beneficiar do
Programa de Apoio à contratação sem termo de jovens, criado em 30 de Janeiro de
2009, que prevê a isenção das contribuições para a Segurança Social a cargo do
empregador, no caso de contratação, sem termo, de jovens até 35 anos à procura do
primeiro emprego.
A Intermolde adoptou neste período várias outras medidas conjunturais, que não de
contenção de custos laborais que, embora não sendo exclusivas deste período de crise,
merecem aqui referência por contribuírem para a manutenção dos empregos na actual
conjuntura:
A manutenção da laboração contínua em três turnos, apesar da quebra de procura,
como forma de evitar o aumento dos custos de laboração, ao evitar o recurso a horas
extraordinárias em situações pontuais;
O não encerramento para férias durante o Verão de forma a ter capacidade de resposta
a encomendas não programadas em qualquer altura do ano. Porém, uma vez que no
Verão há mais pessoal de férias, é habitual nestas circunstâncias a empresa recorrer à
115
contratação de jovens estudantes que querem trabalhar durante as férias escolares, o
que também aconteceu em 2009.
Desde há 10 anos, altura em que o actual Presidente da Intermolde assumiu o comando da
empresa, tem vindo a ser implementada uma estratégia de longo prazo, visando tornar a
Intermolde numa empresa moderna, competitiva, e sustentável a prazo. Esta estratégia assenta,
sobretudo, em três pilares.
Em primeiro lugar, no aumento da capacidade de inovação e desenvolvimento de produtos,
sendo hoje capaz de fazer produtos distintos e diferenciados da concorrência. A empresa dispõe
de um departamento de desenvolvimento de produto, com capacidade para executar qualquer
tipo de projecto de molde para vidro de garrafa. A empresa está ainda dotada da capacidade de
desenvolver todo o tipo de protótipos de garrafa em acrílico, simulando na perfeição o vidro
branco e de qualquer outra cor. Ainda neste âmbito, a empresa mantém uma política de
colaboração permanente com Universidades e Centros Tecnológicos da região.
Em segundo lugar, no investimento na modernização tecnológica e na operacionalidade e
funcionalidade das suas instalações fabris. A empresa possui um moderno parque de 50
máquinas CNC (Controle Numérico Computadorizado), de elevada qualidade e fiabilidade. Além
disso, e já em 2009, a Intermolde investiu cerca de 6 milhões de euros em robotização, ainda no
âmbito de um projecto apoiado pelo Programa PRIME. No final do primeiro semestre de 2009
ficou também concluída a terceira fase da construção do novo pólo fabril, que permite um layout
optimizado das linhas de produção. Estes novos investimentos permitiram à Intermolde a
redução da desvantagem de preço face a concorrentes asiáticos de 70% para 20%.
Em terceiro lugar, num esforço na diversificação da carteira de clientes, através da permanente
procura de novos mercados. Neste contexto, contrataram recentemente um licenciado em
marketing, para apoiar este esforço de prospecção de mercados e divulgação da empresa a
potenciais clientes.
116
IPIL
117
Lay-off;
restritiva
Designação
IPIL - Indústria Picassinense de Plásticos, Lda.
Localização
Picassinos - Marinha Grande
Web site
http://www.ipil.pt
Antiguidade
50 anos
Fabrico de plásticos
25
0
1
Sociedade familiar – pai e 2 filhos
Gestão da empresa
A cargo do pai, embora auxiliado pelos filhos
72 anos
Antigo Curso Comercial e Industrial
A Ipil é uma empresa exclusivamente voltada para o fabrico, sob marca própria, de plásticos
relativamente estandardizados, de média-baixa complexidade de concepção e fabrico,
destinados sobretudo a utilidades domésticas - caixas, saladeiras, baldes, jarros e similares.
Actualmente o comércio grossista e retalhista nacional são o principal mercado da empresa. As
exportações representam cerca de um terço das vendas e destinam-se, fundamentalmente, ao
mercado francês. O outro mercado de exportação, Espanha, tem um peso diminuto na actividade
da empresa.
A Ipil opera, portanto, num mercado em que a concorrência se faz essencialmente pelo preço,
mais do que pela qualidade, design ou originalidade do produto. Os prazos de entrega também
não são uma restrição importante. Os clientes deste tipo de produto com relativa facilidade
conseguem prever as suas necessidades a médio prazo podendo, por isso, confiar as
118
encomendas a fabricantes que pratiquem prazos mais longos, desde que o preço seja
competitivo e a qualidade standard.
A concorrência pelo preço de fabricantes asiáticos vem tendo, pois, um impacte significativo na
actividade da Ipil. Pese embora a empresa ao longo dos anos tenha feito um esforço no sentido
de se manter tecnologicamente actualizada – introduzindo as tecnologias de bi-injecção e de
serigrafia de plásticos – tal não tem sido suficiente para compensar a desvantagem de custos
face a fabricantes asiáticos. A quebra de vendas, que em 2008 e primeiros meses de 2009 se
situou em cerca de 20%, foi apenas marginalmente consequência da presente crise económica.
A crise económica teve, no entanto, consequências graves para a actividade da empresa pela
via do aumento dos prazos médios de recebimento e, sobretudo, do agudizar dos problemas de
atraso e incumprimento de pagamentos por parte dos clientes. Actualmente, a empresa tem
cerca de 350 mil euros em dívidas de clientes que já considera incobráveis. Os prazos médios
de pagamento de clientes nacionais e espanhóis passaram de 30-60 dias para 120-180 dias em
poucos meses.
A conjugação destes dois factores colocou a empresa numa situação financeiramente difícil pela
primeira vez nos seus 50 anos de história. A quebra de vendas e dificuldades de recebimento
trouxeram graves dificuldades de tesouraria que, por sua vez, têm impedido a empresa de
honrar os compromissos para com os seus fornecedores. Em consequência, em 2009 a empresa
tem tido muitas dificuldades em adquirir matérias-primas. A situação financeira difícil tem
inviabilizado a obtenção de crédito bancário, obrigando ao adiamento da concretização dos seus
projectos de investimento e modernização.
Apesar desta quebra de actividade e das dificuldades financeiras da empresa, a Ipil tem
conseguido evitar os despedimentos. Para isso, implementou um vasto leque de medidas de
contenção de custos laborais, de onde se destacam:
Uma politica remuneratória mais restritiva traduzida no não aumento dos salários em
2009 e na eliminação do pagamento de bónus e outros prémios monetários;
A redução das horas trabalhadas pela via da eliminação das horas extraordinárias e da
dispensa de pessoal em regime de trabalho temporário;
O recurso à figura jurídica do lay-off, traduzido na redução da semana de trabalho em 2
dias e em vigor desde o início de 2009;
O encerramento para férias em Agosto, contrariamente ao habitual;
119
A não substituição de um colaborador que se reformou;
A não contratação de ninguém para assegurar as tarefas de uma colaboradora que se
encontra em licença de parto, recaindo sobre os sócios da empresa esse papel.
As desvantagens competitivas da empresa são essencialmente de duas naturezas. Por um lado,
operar num mercado de produtos de baixa complexidade tecnológica, relativamente
estandardizados, onde a concorrência se faz sobretudo pelo preço, e onde a concorrência de
fabricantes internacionais com custos de produção mais baixos é feroz e difícil de igualar. Em
segundo lugar, a elevada incerteza quanto aos prazos de recebimento e, mais grave, a elevada
taxa de dívidas incobráveis entre os clientes nacionais.
Consciente destas duas realidades a empresa traçou um plano que visa combater ambas as
desvantagens pela via da focalização em novos mercados, tanto de produtos como geográficos.
No que respeita a novos produtos, a empresa desenvolveu um projecto destinado à instalação
de uma linha de produção de artigos plásticos para a indústria automóvel. A Ipil submeteu uma
candidatura ao QREN – SI INOVAÇÃO, no EIXO I do MAIS CENTRO, para apoio ao
financiamento do projecto. A candidatura foi aprovada, sendo a 2ª melhor candidatura da
Marinha Grande, mas não veio a ser assinado contrato devido à má classificação da empresa
junto do sistema bancário. Como os pareceres preliminares tinham sido favoráveis, a Ipil iniciara
os investimentos (sobretudo em obras de remodelação, mas também em equipamentos) mas
viu-se obrigada a suspender o projecto, por falta de fundos próprios e incapacidade de recorrer
ao crédito bancário.
No que concerne à diversificação de mercados geográficos a empresa tem feito esforços no
sentido de aumentar as exportações. Até ao momento existem contactos com o mercado
Moçambicano. No entanto, a preocupação primordial da empresa é, não apenas vender, mas ter
garantias de recebimento atempado e regular.
120
ITM
121
Flexibilidade de produção;
Plano de recuperação com
resultados encorajadores
Designação
ITM – Indústria Técnica de Moldes, Lda.
Localização
Zona Industrial da Marinha Grande
Web site
n.d.
Antiguidade
22 anos
42
2
1
3 sócios
Gestão da empresa
Sócio-gerente
Escalão “Mais de 50 anos”
9º ano de escolaridade
A ITM foi criada em 1987 por 6 trabalhadores da indústria de moldes do concelho da Marinha
Grande. Inicialmente contavam apenas com 4 colaboradores numas instalações pequenas e
com poucas máquinas. A empresa foi evoluindo de forma positiva e gradual, levando à mudança
para a zona industrial, em 1998, tendo chegando a atingir os 60 trabalhadores. Actualmente, a
empresa dedica-se à fabricação de moldes para a indústria dos plásticos, designadamente para
a indústria automóvel.
Em 2007, como resultado de uma crescente dificuldade em receber dos seus clientes os
pagamentos em atraso, a empresa não conseguiu evitar um processo de insolvência com plano
de recuperação, tendo por essa ocasião acordado a saída de um grande número de
colaboradores. Em 2008 a empresa contava com apenas 37 colaboradores.
122
O plano de recuperação da empresa tem a duração de 10 anos e encontra-se em
implementação desde o início de 2009, tendo sido integralmente cumprido no primeiro semestre.
A ITM sentiu fortemente o impacte da crise económica, com maior impacte no primeiro trimestre
de 2009 o que, associado à difícil situação financeira que atravessava, criou grandes
dificuldades de gestão aos seus responsáveis e obrigou à adopção de medidas adicionais de
contingência. Entre elas, foram adoptadas algumas medidas de contenção de custos laborais
traduzidas sobretudo na adopção de uma política remuneratória mais restritiva. Em 2009 apenas
ocorreram aumentos salariais em casos pontuais.
A empresa recorreu ainda a outras medidas de contenção que não de custos laborais
visando igualmente fazer face à quebra de actividade e evitar despedimentos adicionais. De
entre elas merecem realce:
A antecipação de períodos de férias para a primeira parte do ano, altura em que a
quebra de encomendas foi especialmente significativa. Esta medida visou aumentar a
flexibilidade de produção da empresa, na medida em que lhe permite ter os
trabalhadores operacionais na segunda parte do ano, quando se perspectivava uma
recuperação das encomendas;
A forte redução da subcontratação de trabalho a terceiras empresas.
No segundo trimestre de 2009 verificou-se um aumento do volume de encomendas o que,
associado à continuação de uma política de contenção das subcontratações, levou a empresa a
contratar alguns colaboradores. Actualmente contam com 42 colaboradores. A tendência será de
manter este número durante o próximo ano.
A ITM trabalha quase exclusivamente para intermediários, sendo grande parte do seu trabalho
escoado para dois grandes clientes, empresas portuguesas que lhes subcontratam trabalhos de
fabrico de moldes para posterior exportação para os mercados norte-americano e europeu.
123
Até aqui a empresa tinha apostado pouco na prospecção e angariação de novos clientes,
sobretudo clientes finais. No entanto, impulsionada pelas dificuldades que atravessa e decidida a
fazer resultar o plano de recuperação traçado no âmbito do processo de insolvência, a ITM tem
como grande objectivo a internalização da fase da comercialização e distribuição de modo a
chegar directamente ao cliente final. Para isso, a estratégia de recuperação da empresa aposta
fortemente na vertente comercial.
Esta estratégia permitir-lhe-á não só reduzir a grande dependência dos seus dois maiores
clientes, mas também aumentar a margem de lucro de cada encomenda que passará a ser
negociada directamente com o cliente final.
A ITM reconhece que a área de negócio em que se insere requer uma constante actualização da
tecnologia utilizada. Uma vez que, actualmente, a empresa não dispõe de recursos financeiros
para o fazer por si só, tem vindo a estabelecer contactos com clientes no sentido de se tornarem
sócios ou entrarem em parcerias que permitam a modernização tecnológica. Estas medidas têm
por objectivo aumentar a produção e garantir um volume de encomendas que permita manter a
actividade da ITM. No entanto, na sequência da presente crise económica, tais conversações
preliminares e negociações encontram-se suspensas.
124
METAVIL
125
Redução das horas
extraordinárias;
Aumento da eficiência produtiva;
Expansão dos mercados
geográficos
Designação
Metavil - Empresa Transformadora Metalo Vidreira, Lda.
Localização
Marinha Grande
Web site
http://www.metavil.pt/
Antiguidade
32 anos
Fabricação de moldes para a indústria vidreira
32
3
1
2 familiares
Gestão da empresa
Sócio-gerente
Escola Industrial e Comercial da Marinha Grande
A Metavil desde há muito tempo que se afirmou como uma referência na engenharia e fabrico de
moldes de precisão e acessórios para a indústria do vidro de embalagem. Da gama de produtos
fazem parte, por exemplo, sofisticados moldes para embalagem de perfumaria.
A empresa exporta cerca de 30% da sua produção, sendo os seus principais mercados
geográficos Espanha, França, Inglaterra, Alemanha, Rússia, Brasil, Panamá, Arábia Saudita,
Angola e Moçambique. Os restantes 70% da produção destinam-se ao mercado português,
concentrando-se em alguns clientes de grande dimensão.
126
Em 2005 a METAVIL, com o objectivo de aumentar a sua capacidade produtiva e
simultaneamente a sua produtividade, procedeu a uma reestruturação profunda do seu layout,
permitindo-lhe agrupar algumas operações e introduzir mais um turno.
O ano de 2007 foi um ano muito positivo para a METAVIL, tendo atingido resultados financeiros
acima da média dos anos anteriores. Em 2008 os valores baixaram ligeiramente face ao ano
anterior, tendo-se agravado esta tendência no primeiro semestre de 2009, com um decréscimo
no volume de negócio em cerca de 20% face ao ano anterior. O início do 2º semestre indicava já
sinais de recuperação, estando o volume de negócios em Agosto de 2009 ao nível do ano de
2008.
No decorrer do ano de 2008, o número de trabalhadores manteve-se estável. Apesar do
decréscimo acentuado do volume de encomendas no primeiro trimestre de 2009, a empresa não
equacionou a dispensa de trabalhadores, até porque encarou esta quebra como conjuntural.
Para o futuro a empresa perspectiva um aumento do número de colaboradores, em virtude de
novas instalações que a empresa adquiriu e que implicam alguns reajustes. Nas velhas
instalações fica apenas a unidade de fabricação de moldes de plástico, sendo todos os outros
departamentos transferidos para as novas instalações. Este novo projecto de investimento
implica por isso uma reorganização interna ao nível dos recursos humanos, existindo a
possibilidade de se contratar 1 a 2 colaboradores para a área de projecto e maquinação.
Dado o seu bom desempenho recente, a METAVIL não necessitou de tomar medidas muito
drásticas de redução dos custos laborais para evitar despedimentos.
Houve, no entanto que tomar algumas medidas conjunturais de contenção de custos
laborais para ajustar à quebra de encomendas do primeiro trimestre de 2009 e, sobretudo, para
acomodar a maior instabilidade de actividade que se perspectiva neste período, como sejam:
Política remuneratória mais restritiva, limitando os aumentos salariais a situações
pontuais;
Redução das horas totais trabalhadas, uma vez que, face à redução do volume de
encomendas no início do ano, deixaram de recorrer a horas extraordinárias desde
então.
127
A estratégia da METAVIL para fazer face à situação actual e garantir a sua competitividade
passa por duas principais vertentes.
Primeiro, pela procura activa de novos clientes. A empresa dispõe de uma base de dados de
potenciais clientes que, mediante uma estratégia concertada pela gerência, são contactados
para envio de alguma informação sobre a empresa e os seus produtos. Trata-se de uma aposta
forte na prospecção de novos clientes, agora intensificada devido ao decréscimo no volume de
encomendas. A empresa encontra-se apostada em novos mercados como o Brasil e o México,
ainda relativamente pouco explorados por outras empresas concorrentes nacionais.
Em segundo lugar, melhorar a eficiência produtiva. O novo projecto de investimento da METAVIL
inclui, para além de novas instalações, a aquisição de novos equipamentos mais eficientes,
permitindo assim aumentar a sua eficiência produtiva para além de também aumentar a
capacidade produtiva da empresa. No entanto, apesar desta expansão levar à mudança de 2
para 3 turnos, o número de colaboradores vai manter-se praticamente inalterado estando
prevista apenas a contratação de 1 ou dois colaboradores adicionais para reforço das áreas de
projecto e maquinação.
Esta estratégia de expansão visa sobretudo tornar a empresa mais especializada e eficiente
naquele que é o actual portfolio de produtos da empresa. A empresa não prevê, no âmbito desta
estratégia, desenvolver novos e distintos produtos. A aposta centra-se exclusivamente na
procura de novos clientes para o portfolio de produtos actual, melhorando a eficiência com que
esses produtos são produzidos e aumentando a capacidade produtiva.
128
129
MOLDE MATOS: Flexibilização do tempo de
trabalho;
Diversificação de mercados
geográficos
Designação
Molde Matos, S.A.
Localização
Marinha Grande
Web site
http://www.moldematos.pt (em construção)
Antiguidade
41 anos
Fabricação de Molde para a indústria dos plásticos
28
3
1
Família Matos
Gestão da empresa
Conselho de Administração constituído pelo sócio fundador e
3 filhos
Escalão “30 a 50 anos”
Licenciatura em engenharia
Dedicada à produção de moldes metálicos para a indústria de plásticos, a Molde Matos é a mais
antiga das quatro empresas da família Matos, operando as restantes em segmentos
especializados do fabrico de plásticos técnicos, que vão desde os acessórios para canalizações
em PVC (Plimat), às válvulas plásticas (Plimex), até aos termoplásticos técnicos por injecção
(Matosplás).
A Moldes Matos tem nas empresas do grupo os seus principais clientes, de onde se destaca a
Plimat, empresa dedicada às peças em PVC para canalização e irrigação. Fora do grupo, os
seus clientes são sobretudo empresas estrangeiras, nomeadamente Francesas e Belgas.
130
A actividade da Molde Matos não foi grandemente afectada pela crise económica, para o que em
larga medida contribui o facto de os seus principais clientes serem precisamente as restantes
empresas do grupo. Estas, porque se dedicam a actividades muito diversas dentro do sector dos
plásticos, não foram todas afectadas de igual forma pela actual conjuntura económica, pelo que
no conjunto continuam a assegurar um fluxo de encomendas de moldes à Moldes Matos
relativamente estável.
No entanto, o número de trabalhadores da Molde Matos reduziu-se substancialmente nos
últimos anos devido a uma reestruturação levada a cabo pela administração, em consequência
de um grande projecto de investimento realizado em meados de 2001 cujos resultados ficaram
muito aquém das expectativas. Em consequência, houve a necessidade de redimensionar a
Molde Matos, adaptando-a às necessidades do grupo e do mercado, sendo que dos 120
colaboradores que então possuía conta agora com 28, tendo os restantes na sua maioria sido
transferidos para outras empresas do grupo.
No último ano o número de colaboradores manteve-se mais ou menos estável, devendo-se as
pequenas oscilações a saídas voluntárias e reformas. No futuro próximo, a perspectiva da
Administração é que o número de trabalhadores da Molde Matos não sofrerá oscilações
significativas.
A Molde Matos, apesar de não ter sentido grande impacte da actual crise económica na sua
actividade, tem vindo a adoptar algumas medidas simples, enquadradas na sua estratégia de
gestão do grupo, com o objectivo de garantir a sua estabilidade e viabilidade.
Assim, algumas das medidas conjunturais de contenção de custos laborais tomadas pela
Molde Matos, no sentido de equacionar optimização do capital humano existente com controlo
de custos de pessoal, foram:
Adopção de uma política remuneratória mais contida, tendo-se aplicando em 2009
aumentos salariais apenas em casos pontuais;
Flexibilização do tempo de trabalho, designadamente a compensação de horas
extraordinárias, em períodos de pico de trabalho, com folgas em períodos de menos
trabalho, em vez da habitual compensação monetária.
131
A Molde Matos tem vindo a implementar outras medidas conjunturais, que não de contenção
de custos laborais com o objectivo de manter o capital humano e simultaneamente os níveis de
rentabilidade da empresa, designadamente:
A reorganização interna da produção, numa aposta na optimização dos recursos
humanos disponíveis, passando alguns trabalhadores a operar mais de uma máquina
simultaneamente. Estas alterações permitiram aumentar a produtividade e manter os
postos de trabalho da unidade de produção e foi, na sua generalidade, bem aceite
pelos trabalhadores;
A possibilidade de retomar a antecipação de períodos de férias para períodos de
decréscimo significativo do volume de trabalho, já praticada no decorrer do ano de
2007.
Na empresa Molde Matos não se têm verificado, nem se perspectivam num futuro próximo,
grandes investimentos em tecnologia, isto porque consideram que o nível tecnológico de que a
empresa dispõe é suficiente para as necessidades da empresa e do grupo.
No entanto, ao nível do grupo verifica-se uma grande aposta na vertente comercial, na procura
contínua de novos clientes e novos mercados, designadamente na Europa, para os moldes, e
África e ex-URSS, para os plásticos. A estratégia de marketing do grupo passa pela participação
em diversas feiras nacionais e internacionais e pela visita directa a clientes. Esta estratégia temse revelado positiva, tendo o grupo entrado recentemente em novos mercados como Marrocos,
Argélia e Angola.
No sentido de manter a sua competitividade, a estratégia do grupo passa ainda por dois
vectores: a qualidade dos seus produtos como uma mais-valia face à concorrência,
designadamente de mercados em grande expansão como o da China; e o desenvolvimento de
novos e variados produtos que se adaptem continuamente às necessidade do mercado.
132
MOLDOESTE
133
Flexibilização do horário de
trabalho;
Melhoria dos níveis de eficiência
Designação
MOLDOESTE – Indústria de Moldes Lda.
Localização
Web site
http://www.moldoeste.pt/
Antiguidade
21 anos
Produção de moldes para a indústria de plásticos
32
4
1
Sociedade familiar (marido e esposa)
Gestão da empresa
A cargo do casal proprietário
Escalão “30 - 50 anos”
Licenciatura
A Moldoeste foi fundada em 1988, com sede na localidade de Trutas na Marinha Grande, e
dedicava-se à produção de moldes para a indústria dos plásticos exclusivamente para clientes
locais. Em 1997 a empresa foi adquirida por um dos seus funcionários, que é o actual
proprietário da empresa. Um ano mais tarde a Moldoeste transfere-se para novas instalações na
zona industrial da Marinha Grande e realiza avultados investimentos em tecnologia, o que lhe
permite, a partir dessa altura, concretizar alguns negócios de exportação. Actualmente a
Moldoeste dedica-se à produção de moldes de alta precisão de pequena e média dimensão para
a indústria automóvel, e exporta 80% da sua produção.
Para além da Moldoeste, o seu proprietário possui ainda outra empresa, a Moldoeste II –
Indústria de Plásticos Lda., indústria que se dedica à injecção de plásticos, permitindo assim
testar os moldes produzidos na Moldoeste e noutras empresas que requisitem estes serviços. A
134
Moldoeste II dedica-se, para além da indústria automóvel, ao teste de moldes para plásticos
destinados à indústria farmacêutica e de pequenos utensílios.
O ano de 2008 foi, ao nível de volume de encomendas e facturação, um ano bastante positivo
para a Moldoeste. No entanto, os resultados obtidos no primeiro semestre de 2009, face ao
período homólogo do ano anterior, evidenciaram uma redução de aproximadamente 50%. Esta
redução do volume de trabalho conduziu a empresa a algumas dificuldades de tesouraria que
conduziram ao não pagamento à Segurança Social.
Actualmente a empresa encontra-se a avaliar a sua situação financeira e a estudar hipóteses de
solucionar os seus problemas sem haver necessidade de recorrer a despedimentos. Uma
hipótese passa por implementar um plano extrajudicial de conciliação para pagamento faseado
da dívida à Segurança Social.
A grande dependência da Moldoeste da indústria automóvel que, especialmente no início de
2009, atravessou uma grave crise, bem como a entrada da China na indústria dos moldes
também para a indústria automóvel, levou a empresa a atravessar sérias dificuldades face à
acentuada diminuição da procura dos seus produtos.
Com o objectivo de evitar despedimentos, a Moldoeste implementou algumas medidas
conjunturais de contenção de custos laborais, de entre as quais se destacam:
Adopção de uma política remuneratória mais contida, tendo aplicado em 2009
aumentos salariais apenas em casos pontuais, seja em reajustes dos salários mais
baixos ou por mérito do colaborador;
A flexibilização do tempo de trabalho, designadamente a dispensa dos trabalhadores
nos períodos de menos trabalho, posteriormente compensadas em períodos de maior
trabalho, sem haver lugar a redução salarial.
A Moldoeste implementou ainda outras medidas conjunturais, que não de contenção de
custos laborais mas com o objectivo de manter os postos de trabalho, designadamente:
A antecipação de períodos de férias para períodos de decréscimo significativo do
volume de trabalho;
Redução da subcontratação de serviços a empresas externas, de forma a manter níveis
aceitáveis de ocupação da sua unidade industrial.
135
A empresa encontra-se a avaliar a possibilidade de se reorganizar internamente, com o objectivo
de optimizar os recursos humanos e equipamentos disponíveis, eventualmente passando alguns
trabalhadores a operar mais de uma máquina simultaneamente. Nesse sentido, estão a
desenvolver um trabalho exaustivo de caracterização da unidade produtiva e de quantificação
dos custos, tendo para esse efeito contratado dois novos colaboradores das áreas financeira e
de recursos humanos.
A estratégia da Moldoeste de reforço da sua competitividade centra-se na conquista de novos
mercados e clientes e também no desenvolvimento de novos produtos, encontrando-se neste
momento a desenvolver esforços no sentido de entrar no mercado da indústria aeronáutica.
A aposta na procura de novos mercados passa pela participação em feiras e prospecção de
novos clientes apresentando como mais-valia da empresa a qualidade dos seus produtos e o
cumprimento de prazos. Na procura de novos mercados, a aposta da Moldoeste dirige-se
sobretudo para os países recentemente integrados na União Europeia.
Não obstante a conquista de novos clientes, a empresa está empenhada no trabalho que tem
vindo a desenvolver no sentido de reduzir os custos operacionais e de melhorar a eficiência
produtiva. Paralelamente, a resolução da dívida à Segurança Social assume grande relevância
na medida em que só com esta situação solucionada poderão candidatar-se a apoios financeiros
aos quais actualmente não têm acesso.
136
PLANIMOLDE
137
Redução de horas
extraordinárias:
Procura de novos clientes
Designação
PLANIMOLDE, S.A.
Localização
Pedrulheira - Marinha Grande
Web site
http://www.planimolde.pt
Antiguidade
31 anos
Produção de moldes para a indústria automóvel, eléctrica e
utilidades domésticas
Escalão “10 a 49”
5
1
Accionistas individuais e empresa/grupo de que faz parte (LN
Moldes)
Gestão da empresa
Um dos accionistas individuais
A Planimolde é hoje uma fabricante de moldes fortemente vocacionada para a indústria
automóvel, depois de um processo de reposicionamento de mercado e subida na cadeia de valor
que lhe permitiu evoluir do fabrico de moldes para plásticos relativamente simples, como
brinquedos e ménage, para moldes mais sofisticados e complexos como os moldes para
plásticos da indústria automóvel. Actualmente, o sector automóvel representa cerca de 70% do
volume de facturação da empresa, enquanto há 10 anos atrás a empresa não tinha qualquer
cliente ligado ao sector automóvel.
Esta alteração no padrão de especialização está também associada a uma alteração de
mercados geográficos. Até há uma década atrás a Planimolde tinha nos EUA o seu principal
138
mercado geográfico, para onde exportava maioritariamente moldes para ménage e para
brinquedos. Actualmente trabalha maioritariamente para clientes localizados em países da União
Europeia, e ligados sobretudo às indústrias automóvel, eléctrica e doméstica.
A Planimolde não passou imune à recente crise económica. A redução das encomendas,
sobretudo da indústria automóvel, só não foi crítica porque a empresa respondeu à forte pressão
para a diminuição dos preços por parte de vários clientes, sendo levada a aceitar encomendas
com margens praticamente nulas, se não mesmo negativas: na dupla perspectiva de manter
ocupada a capacidade produtiva e, sobretudo, não perder clientes para a concorrência.
A redução de encomendas, particularmente significativa por parte dos clientes ligados à indústria
automóvel, forçou a que no último ano a Planimolde adoptasse algumas medidas de contenção
de custos laborais, de onde se destacam:
A redução do número de trabalhadores mas sem recurso a despedimentos, através da
negociação de reformas antecipadas de trabalhadores afectos às áreas produtivas
menos exigentes em termos de especialização técnica;
A redução do tempo total de trabalho pela via da redução das horas extraordinárias,
que neste período de crise praticamente não foram necessárias;
O aproveitamento da medida de apoio estatal “apoio ao emprego em micro e pequenas
empresas”, criado em 30 de Janeiro último, que prevê a redução em 3 pontos
trabalhadores com 45 e mais anos. No caso da Planimode foram abrangidos por esta
medida 15 trabalhadores;
Se a crise se prolongar, a Planimolde admite a possibilidade de recorrer à negociação
de redução de salários, possivelmente ainda em 2009, porque a empresa tem vindo a
pagar acima dos valores médios praticados pelas empresas concorrentes;
A empresa admite ainda recorrer à figura do “banco de horas” prevista na actual
legislação laboral. Porém, têm consciência que tal será de difícil implementação, pois,
não estando ainda regulamentado pela Convenção Colectiva de Trabalho para o sector,
a sua aplicação prática passa primeiro pela aceitação dos sindicatos. Até ao momento,
a experiência de outras empresas do sector tem revelado falta de aceitação dos
sindicatos.
A Planimolde adoptou ainda outras medidas conjunturais, que não de contenção de custos
laborais para fazer face a esta situação particularmente difícil, merecendo especial destaque:
139
A aceitação de encomendas com margens de lucro muito reduzidas visando não só
manter ocupada a capacidade produtiva, mas principalmente, manter os laços de
fidelização com os clientes;
A manutenção da disponibilidade permanente para os seus clientes, pelo que a
empresa continua a não fechar para férias.
A Planimolde goza de uma imagem de empresa sólida e altamente competitiva. Desde há muito
que faz assentar as suas vantagens competitivas em dois principais factores: elevada qualidade
dos moldes produzidos e prazos de entrega curtos.
A concorrência é, no entanto, bastante significativa, não só de fabricantes europeus mas hoje
também e de forma crescente, de fabricantes asiáticos, nomeadamente da China. Pese embora
estes fabricantes ainda concorram essencialmente pelo preço e em segmentos de menor
qualidade, estão a subir na cadeia de valor a passos largos, contribuindo significativamente para
o avolumar das incertezas a prazo, por um lado, e para o aumento da necessidade de procurar
mercados alternativos, por outro.
No sentido de antecipar as consequências de uma maior intensificação da concorrência,
sobretudo no segmento dos moldes para a indústria automóvel, por parte de fabricantes
asiáticos, a Planimolde tem vindo a desenvolver uma estratégia de reforço da sua
competitividade que passa essencialmente por duas vias.
Por um lado, reduzir a dependência em relação à indústria automóvel, diversificando a produção
de moldes para outros sectores de complexidade e sofisticação pelo menos semelhante. Neste
sentido, a empresa tem vido a desenvolver esforços para entrar em mercados como a indústria
aeronáutica, tendo já estabelecido contactos com a Embraer (Empresa Brasileira de
Aeronáutica). Outra das apostas passa, ainda, por participar regularmente em feiras
internacionais, de modo a manter-se atenta a novos potenciais clientes e/ou segmentos de
mercado.
O segundo pilar desta estratégia assenta no reforço da capacidade interna de inovação e
desenvolvimento de novos produtos. Para isso, a empresa tem desenvolvido diversas parcerias
com Universidades, Escolas Superiores e Escolas Secundárias (p.e. Universidade do Minho,
Escola Superior de Tecnologia e Gestão, Escola Profissional e Artística da Marinha Grande,
140
Escola Secundária Eng.º Acácio Calazans Duarte), mantendo também uma estreita colaboração
com a Associação Nacional da Indústria de Moldes (CEFAMOL) e com o Centro Tecnológico da
Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (CENTIMFE). Ainda neste âmbito, a
empresa está atenta à abertura de candidaturas para apoio à inovação das empresas,
nomeadamente ao abrigo do QREN.
PLASDAN
141
Cortes na remuneração da
administração;
Plano de recuperação ancorado
na capacidade de inovação e
conhecimento do mercado
Designação
PLASDAN, S.A.
Localização
Trutas - Marinha Grande
Web site
http://www.plasdan.pt
Antiguidade
20 anos
Fabricação de sistemas de injecção e moldes para a indústria
de plásticos
7
5
1
Sociedade Anónima
Gestão da empresa
Accionista
Escalão “30 e 50 anos”
Licenciatura
A Plasdan dedicou-se inicialmente à comercialização de máquinas de injecção e equipamento
associado, tendo mais tarde estendido a sua actividade para a engenharia de moldes e gestão
de projectos. No seguimento de uma estratégia de alargamento do negócio dos moldes, a
Plasdan adquiriu em 1996, a Inamol – indústria Nacional de Moldes, que posteriormente, em
2001, criou um departamento de desenvolvimento e construção de unidades de moldes em
multi-injecção e mesas rotativas, tornando-se líder de mercado na área.
Em 2001, o já Grupo Plasdan apostou na internacionalização investindo no Brasil, na Holanda e
Alemanha. O projecto de expansão internacional acabou por se revelar desastroso para a
142
empresa, o que levou ao encerramento das três unidades no estrangeiro e à reconcentração da
actividade produtiva em Portugal com um prejuízo acumulado de 5 milhões de euros.
Apesar disso, o Grupo Plasdan continuou a apostar na inovação e desenvolvimento de novas
tecnologias para a indústria de moldes e em 2004 desenvolveu, para além de outras tecnologias,
uma versão combinada da sua unidade eléctrica de multi-injecção de moldes, permitindo aos
seus clientes alterar a utilização vertical para horizontal e vice-versa em pouco tempo. Investiu
também em novas instalações e maquinaria na empresa Inamol. O Grupo Plasdan estava nesta
altura apto para produzir moldes de grande dimensão, principalmente para a indústria
automóvel.
A grande dependência da indústria automóvel (cerca de 50% da sua produção) onde as quebras
de encomendas no último ano foram de cerca de 30%; o aumento substancial dos prazos
médios de pagamento dos seus clientes; e os ainda não absorvidos prejuízos acumulados no
investimento no exterior colocaram o Grupo Plasdan numa situação financeira difícil. Face a
estas dificuldades a empresa Inamol deixou de ter capacidade de pagar à Segurança Social e
posteriormente aos seus fornecedores. Em Setembro de 2008 os accionistas pediram
insolvência da Inamol.
Como consequência da insolvência da Inamol, a outra empresa do grupo, a Plasdan deixou de
ter acesso a crédito bancário e, sobretudo, a garantias bancárias, essenciais ao assegurar de
encomendas neste sector. Em consequência, a empresa Plasdan foi arrastada para uma
situação financeira difícil, acumulando um prejuízo de 1,4 milhões de euros em 2008, o que a
forçou a entrar num processo de insolvência com plano de recuperação já em 2009. Este plano
está a ser desenvolvido pela Plasdan, para ser apresentado aos seus credores, e a estratégia
passa pela entrada de novos accionistas para capitalização da empresa.
Face às dificuldades apresentadas, e por se encontrar em processo de insolvência, embora com
plano de recuperação, a empresa Plasdan viu-se obrigada a dispensar vários colaboradores,
tendo reduzido de 16 para 7 colaboradores em 2009. Caso o plano de recuperação seja
aprovado pelos credores, a empresa Plasdan prevê voltar aos 16 colaboradores ou até aumentar
este número, tendo em conta os projectos que estão a ser pensados no plano de viabilização da
empresa.
Por se tratar de uma empresa de elevado nível tecnológico, todos os seus colaboradores são
altamente especializados, possuindo todos eles, à excepção de um, formação superior.
143
As dificuldades financeiras atrás descritas, que conduziram à situação de insolvência definitiva
da Inamol, empresa do grupo, e à entrada em processo de insolvência com recuperação da
própria Plasdan, não permitiram evitar alguns despedimentos.
Contudo, algumas medidas de contenção de custos laborais foram tomadas no sentido de
garantir os empregos dos restantes colaboradores, designadamente:
A adopção de políticas remuneratórias mais restritivas, traduzida no congelamento do
salário do seu administrador;
Os colaboradores que se mantêm na empresa, considerado o mínimo essencial para
manter a sua actividade até ver o seu plano de recuperação aprovado, vêem-se agora
obrigados desempenhar todas as tarefas necessárias, desde o projecto até à
maquinação.
A administração da empresa Plasdan acredita que as dificuldades actuais da empresa são
fundamentalmente dificuldades financeiras. Na sua essência, a empresa é economicamente
viável e tecnologicamente competitiva: dispõe de elevada capacidade tecnológica; de capital
humano capaz de desenvolver produtos e soluções inovadores; de um vasto conhecimento das
necessidades do mercado; de flexibilidade para se adaptar às exigências e necessidades dos
seus clientes com rapidez; e de uma imagem consolidada de produtos de elevada qualidade.
Por isso, a empresa Plasdan acredita no plano de recuperação e reestruturação que definiu e
que espera ver aprovado.
Do ponto de vista financeiro, como já se disse, o plano de recuperação da empresa passa pela
capitalização da empresa, com a entrada de novos accionistas.
Do ponto de vista da estratégia de negócio, o plano de recuperação e reestruturação da
empresa prevê reforçar a viabilidade económica da empresa pela via da segmentação da sua
actividade em três áreas distintas: máquinas para a indústria de moldes; moldes para a indústria
de plásticos; e moldes para as indústrias de energias renováveis. Esta última constitui uma das
grandes apostas da empresa.
144
Na área de marketing, enquanto o processo de recuperação e reestruturação não é aprovado, a
empresa Plasdan tem em prática uma estratégia de preservação da ligação aos principais
clientes, a par de um esforço de pré-angariação de novos clientes, que passa sobretudo por
apostar na visita directa a clientes, explicando o plano da empresa para os diferentes segmentos
de mercado. Actualmente há perspectivas interessantes de novos negócios.
Enquanto estratégia de imagem da empresa, o plano de reestruturação prevê manter a marca
“Plasdan” por ser uma marca reconhecida a nível internacional pela qualidade dos seus
produtos.
PROMOPLÁS
145
Flexibilidade de produção;
Procura de novos clientes
Designação
Promoplás – Promoção e Transformação de matérias
plásticas, Lda.
Localização
Zona Industrial - Marinha Grande
Web site
http://www.promoplas.pt/
Antiguidade
27 anos
Plásticos domésticos e técnicos p/ electrodomésticos e
iluminação
26
0
1
Familiares – pai e 2 filhos
Gestão da empresa
Os sócios – pai e 2 filhos
57, 32 e 29 anos
Antigo curso comercial; Licenciatura Gestão; Engenharia
Gestão Industrial
A recente crise económica afectou negativamente actividade da Promoplás, empresa dedicada
ao
fabrico
de
plásticos
para
utilidades
domésticas,
iluminação
e
componentes
de
electrodomésticos, sobretudo entre final de 2008 e os primeiros meses de 2009. Apesar de
alguma recuperação desde meados do ano, em Agosto a empresa tinha ainda cerca de 25% da
sua capacidade produtiva não utilizada.
Em final de 2008 a empresa estabeleceu um plano de contenção de custos onde o recurso ao
despedimento não constava entre as medidas a implementar.
146
A Promoplás entendeu esta crise como uma fase menos favorável, passível de ser invertida ou,
pelos menos, minorada a curto/médio prazo se a empresa tomasse uma atitude proactiva. Para
tal, a par com o plano de contenção de custos, a empresa definiu uma estratégia de captação de
novos clientes e de acesso a novos mercados de produtos a por em prática nos primeiros meses
de 2009.
Esta estratégia assentou em duas linhas fundamentais. Primeiro, captar novos clientes que
ajudassem a compensar a quebra de encomendas de dois dos seus principais clientes habituais.
Fundamental para a captação de novos clientes foi a existência de um forte “cluster” no sector
dos plásticos na Marinha Grande que é apoiado por uma forte tradição de parcerias e relações
mais ou menos informais entre fabricantes, clientes, fornecedores e intermediários de negócios.
Esta densa rede de contactos, troca de informações e parcerias foi fundamental à Promoplás
nos seus esforços de obtenção de encomendas de clientes até então desconhecidos à empresa.
A empresa definiu como segunda linha estratégica ajustar a capacidade produtiva disponível de
forma a ser capaz de responder à previsível recuperação das encomendas provenientes de
clientes habituais, perspectivada para os meses de Verão e seguintes.
O plano de contenção de custos da empresa passou necessariamente pela contenção de custos
laborais, mas sem incluir despedimentos. As medidas de contenção de custos laborais
envolveram:
Uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no não aumento de salários, pela
primeira vez em vários anos. Ainda assim, a empresa manteve inalterada a política de
pagamento de bónus;
A redução do tempo de trabalho, através da redução do número de horas
extraordinárias trabalhadas ao fim de semana. Contudo, a empresa não teve
necessidade de alterar o horário normal de funcionamento, mantendo a laboração
contínua (24 horas), 5 dias por semana, em 3 turnos (2 turnos com 4 pessoas e 1 turno
com 5 pessoas);
A não substituição de dois trabalhadores que voluntariamente saíram da empresa (por
reforma);
A prática de flexibilidade funcional de alguns trabalhadores de modo a absorver as
funções anteriormente exercidas pelas duas pessoas que saíram da empresa por
reforma. Em particular, os mesmos trabalhadores estão agora afectos tanto às tarefas
de serigrafia como de montagem, embalamento especial e armazenagem, trocando de
147
funções consoante as necessidades. Em todas as funções as tarefas são relativamente
simples, não exigindo conhecimentos específicos, pelo que a transição entre funções é
fácil e sem necessidade de formação prévia.
A Promoplás implementou outras medidas conjunturais, que não de contenção de custos
laborais, visando igualmente fazer face à quebra de actividade e evitando os despedimentos.
Entre elas destacam-se:
A redução do recurso à subcontratação de produção a outras empresas;
O gozo de férias durante o período de maior quebra de actividade compensado com o
não encerramento da actividade durante o habitual período de Verão. No início do ano
a empresa acordou com os funcionários o gozo das férias, de forma intercalada,
durante o período entre Janeiro e Maio, altura em que a quebra das encomendas foi
mais significativa.
Habitualmente, a empresa encerra completamente a actividade durante 3 semanas no
Verão, entre Julho e Agosto. Com esta estratégia, a empresa não só evitou ter
trabalhadores desocupados como assegurou ter a sua capacidade produtiva disponível
a 100% durante todo o ano, nomeadamente no Verão, altura em que perspectivava
uma recuperação das encomendas de dois dos seus principais clientes.
A Promoplás vê a manutenção de um quadro de colaboradores estável e com vínculo duradouro
como uma mais-valia importante para manutenção e reforço de uma das suas principais
vantagens competitivas: a flexibilidade de produção e fiabilidade no cumprimento de prazos de
entrega.
A empresa opera num sector onde a qualidade e sofisticação do produto é relativamente
standard e o preço praticado é relativamente semelhante entre empresas concorrentes. Ser
capaz de responder com rapidez e fiabilidade, assegurando uma qualidade standard e a um
preço competitivo é, pois, um dos principais factores distintivos da Promoplás. Os prazos curtos
associados a muitas das encomendas obrigam ao reajustamento da capacidade produtiva, por
vezes de uma semana para a outra.
Um quadro de pessoal estável e permanente (15 anos de antiguidade, em média), com o qual
existe um bom relacionamento interpessoal, permite à Promoplás contar com a colaboração dos
148
empregados no esforço de ajustamento quase instantâneo da capacidade produtiva, sem pôr em
causa a causa os níveis de qualidade exigidos.
A manutenção de laços de confiança com os clientes, com fornecedores, bem como com
empresas parceiras, é outra das vantagens competitivas da empresa. Os produtos são muitas
vezes desenvolvidos através de um processo interactivo e em rede que envolve o cliente, o
designer, o técnico de desenvolvimento de produto, o fabricante de moldes, o serigrafista, etc.
Não raras vezes a empresa não possui internamente todas as competências necessárias.
Conseguir que a rede de fornecimentos intermédios funcione eficientemente é, pois, crucial à
satisfação do cliente. Esta é também outra importante vantagem competitiva da Promoplás a
qual lhe permite enfrentar este período de crise com maior tranquilidade.
A preocupação com a diversificação do leque de produtos fabricados, de modo a produzir
produtos cuja procura é pró-ciclica e outros cuja procura é contra-cíclica, é outra estratégia
competitiva que tem ajudado a empresa a enfrentar esta e outras fases de ciclo económico
menos favorável. Por exemplo, os componentes plásticos para máquinas de café – um
importante mercado para a Promoplás - são negativamente afectados num contexto de crise
económica. Em compensação, as encomendas de plásticos para campanhas promocionais (de
iogurtes, bolachas, gelatinas…) – outro importante mercado para a empresa - aumenta em
períodos de crise.
SISTEC
149
Actualização e inovação
permanentes
Designação
SISTEC - Tecnologia de Moldação de Plásticos, Lda.
Localização
Estrada Nacional 242 – Barreirinha, Martingança
Web site
n.d.
Antiguidade
19 anos
Teste de Moldes
15
1
1
4 pessoas individuais e uma empresa (Tecmolde)
Gestão da empresa
1 dos sócios individuais
53 anos
Tendo em conta a especificidade da actividade desenvolvida pela Sistec (testar os moldes que
outros produzem), é inevitável que sempre que o sector dos moldes defronta dificuldades, a
actividade da empresa seja igualmente afectada.
A Sistec apresenta uma situação menos desfavorável neste contexto, sobretudo quando
comparada com outras empresas de testes de moldes da Marinha Grande, para o que em muito
contribui o facto de ser uma empresa participada da Tecmolde, uma das maiores empresas
portuguesas exportadoras de moldes, que se dedica fundamentalmente à intermediação –
angariação de encomendas de moldes cuja produção subcontrata a fabricantes ou empresas de
testes, entre as quais a sua participada Sistec. Este facto, aliado a um conjunto de medidas
conjunturais e estruturais adoptadas recentemente pela empresa e que a seguir se explicam,
permitiram à Sistec não só evitar despedimentos, como até aumentar o seu quadro de pessoal
em um elemento nos últimos meses.
150
Ainda assim, a actividade da Sistec tem sido significativamente afectada pelo presente ciclo
económico desfavorável. Com efeito, desde 2008 que a Sistec tem vindo a verificar um
crescimento do número de anulações e/ou adiamentos de trabalhos previamente programados,
por vezes com apenas um dia de antecedência, o que torna muito complicada a programação da
actividade da empresa, nomeadamente no que respeita à gestão de recursos humanos.
Simultaneamente, a Sistec tem vindo a registar alguma redução no número de novas
encomendas, apesar de ter aumentado o número de pedidos de orçamentos, complicando ainda
mais a programação da actividade e da afectação de recursos humanos.
As dificuldades de programação no curto e mesmo no muito curto prazo, decorrentes do elevado
número de desistências e/ou adiamentos de encomendas firmadas a poucos dias da sua
concretização, bem como do elevado número de pré-encomendas e pedidos de orçamento que
acabam por não se concretizar, têm limitado a Sistec nas opções de políticas de ajustamento
dos custos laborais à quebra de actividade.
Assim, as medidas de contenção de custos laborais que a empresa pôs em prática neste
período de crise, num esforço deliberado para evitar despedimentos, resumem-se a:
Não aumento dos salários em 2009;
Redução do tempo de trabalho pela via da eliminação do trabalho em horas
extraordinárias. Até 2008 era prática frequente para assegurar o cumprimento dos
prazos;
Ajustamento dos períodos de férias dos trabalhadores aos momentos de quebra da
actividade.
A Sistec encara esta fase desfavorável do ciclo económico como transitória, pelo que opta por
uma estratégia de redução das margens de lucro neste período de crise em alternativa ao
recurso a medidas mais drásticas de redução dos custos com pessoal, como sejam a suspensão
temporária da actividade ou mesmo de redução de pessoal.
Os seus colaboradores são em grande parte altamente qualificados e especializados, pelo que
difíceis de substituir sem incorrer em custos de formação e treino avultados e descontinuidades
no normal funcionamento da empresa uma vez retomado o nível normal de actividade. O recurso
a formas diversas de suspensão temporária da laboração foi também considerado pela empresa
151
como desadequada às circunstâncias actuais, vistas como conjunturais, pelo risco potencial que
acarretam de perda de contacto com importantes clientes.
Assim, a empresa adoptou recentemente algumas medidas conjunturais, que não de
contenção de custos laborais, visando minorar os impactes da quebra de actividade, mas
sustentando os empregos, ainda que com implicações significativas na redução das margens de
lucro. Entre estas merecem especial destaque, pelo impacte efectivo na actividade da empresa,
as seguintes:
Aceitar encomendas para pequenas produções, apesar dos elevados custos fixos
associados que não são integralmente reflectidos no preço final ao cliente;
Aceitação de trabalho com margens de lucro muito reduzidas, e por vezes até abaixo
do custo.
Sendo a Sistec uma empresa especializada no teste de moldes, a sua competitividade está
altamente dependente da capacidade de resposta às exigências, cada vez maiores e mais
sofisticadas, das empresas a montante e a jusante na cadeia de produção de moldes.
A preservação das suas vantagens competitivas está largamente dependente da sua
actualização tecnológica, por um lado, mas também da sua capacidade em encontrar
internamente soluções inovadoras que vão ao encontro das solicitações dos seus clientes. Para
isso, a empresa tem ancorado a sua estratégia de negócio em três grandes pilares:
Investimento permanente em modernização tecnológica, de que é exemplo o recente
investimento em robotização, que lhe permite uma laboração mais automatizada capaz
de assegurar prazos de execução mais curtos, bem como aceder a outros nichos de
negócio
Forte aposta em inovação interna. Como parte integrante desta estratégia, a empresa
tem investido fortemente em formação, seja formação avançada, seja em pequenas
acções de formação interna, visando preparar os seus colaboradores para darem
respostas inovadoras, criativas e eficazes, capazes de responder às exigências dos
seus clientes. Neste campo, sempre que possível a empresa tem privilegiado a
formação on-job, pois considera que é a que produz melhores e mais rápidos
resultados.
152
Desenvolvimento do trabalho em estreita colaboração com os clientes, tanto clientes
intermédios como clientes finais. A Sistec aposta na prestação de serviços de teste e
melhoramento de moldes acompanhado de perto por representantes da empresa que
os produziu, de quem os encomendou, bem como de intermediários no processo (se os
houver).
Esta estratégia não só cria laços de confiança entre a empresa e os seus clientes,
como permite a prestação de um serviço de maior qualidade e num prazo de tempo
mais curto, pois os eventuais ajustamentos são discutidos no próprio momento em que
são detectadas as falhas e, sempre que possível, corrigidos imediatamente.
SOMEMA
153
Flexibilização do tempo de
trabalho;
Modernização tecnológica e
organizativa
Designação
SOMEMA - Sociedade Metalúrgica Marinhense, Lda.
Localização
Guarda Nova – Marinha Grande
Web site
http://www.somema.pt
Antiguidade
50 anos
Fabrico de moldes para plásticos das indústrias automóvel,
electrónica, eléctrica e de utilidades domésticas
70
15
1
Gestão da empresa
Partilhada pelos 3 sócios, sendo um dos quais o responsável
financeiro
-
2 dos sócios têm formação superior
A Somema é uma das mais antigas empresas de moldes da Marinha Grande tendo, desde há
muito, orientado a sua actividade fundamentalmente para a concepção e produção de moldes
para plásticos da indústria automóvel. Acessoriamente, desenvolve também moldes para
plásticos da indústria electrónica, de electrodomésticos e de utilidades domésticas.
A Somema exporta cerca de 95% da sua produção para empresas do sector automóvel,
localizadas maioritariamente na Europa e marginalmente no continente americano.
154
No ano 2000, em resultado de um MBO (Management Buy Out), os actuais 3 sócios adquiriam a
empresa aos anteriores 5 proprietários, dos quais eram empregados e familiares, tendo iniciado
nessa altura um processo de modernização da empresa, que assentou, sobretudo, na
substituição de máquinas antigas por outras mais eficientes e no reforço da formação.
A actual crise teve efeitos muito significativos na actividade da Somema. Com efeito, em meados
de 2009 a quebra no volume de negócios da empresa ultrapassava os 40% em relação ao
período homólogo de 2008. Adicionalmente, a empresa, não espera qualquer retoma da
actividade antes de meados de 2010.
As dificuldades financeiras resultantes da quebra do volume de negócios, motivada pela quebra
das encomendas do sector automóvel, principal cliente da Somema, têm vindo a ser agravadas
pelo facto dos clientes da Somema estarem a atrasar pagamentos.
A diminuição de actividade teve reflexos no quadro de pessoal, que entre meados de 2008 e
meados de 2009 registou uma redução líquida de 10 pessoas, em resultado de reformas
antecipadas e saídas voluntárias não integralmente substituídas.
Apesar da forte redução da actividade durante este período de crise económica, a Somema tem
mantido o princípio de não proceder a despedimentos. Houve, no entanto, necessidade de
ajustar os custos laborais à redução da actividade. Para isso, a Somema tem vindo a
implementar várias medidas de contenção de custos laborais, de onde merecem especial
destaque:
A adopção de um regime de flexibilidade do tempo de trabalho. Esta modalidade
traduz-se em trabalhar mais horas por dia quando há maior volume de trabalho, a
serem compensadas com folgas em períodos de menor actividade, em detrimento do
pagamento de horas extraordinárias.
A adopção desta prática, negociada com os trabalhadores há já algum tempo atrás e
amplamente utilizada nesta fase de menor actividade, não foi totalmente pacífica, tendo
conduzido, em 2008 e primeiro semestre de 2009, à reforma antecipada de 10
trabalhadores que não se mostraram disponíveis para aderir ao sistema;
A não substituição, na mesma proporção, do pessoal que abandonou voluntariamente a
empresa ou que se reformou;
155
O aproveitamento da uma medida de apoio estatal que prevê a redução em 3 pontos
Ao mesmo tempo, a Somema teve necessidade de implementar outras medidas conjunturais,
que não de contenção de custos laborais visando igualmente a manutenção dos empregos
sem pôr em risco a competitividade da empresa, de onde se destacam:
Redução, quase por completo, do recurso à subcontratação de alguns projectos mais
pequenos. Exceptuam-se os casos em que, devido a determinadas especificações
técnicas, a empresa tem mesmo de recorrer à subcontratação;
O ajustamento dos períodos de férias aos períodos de menor actividade da empresa, o
que significou concentrar uma parte significativa das férias em períodos mais
desfasados dos interesses dos trabalhadores. Ainda assim, houve relativo consenso na
aceitação desta medida;
O aproveitamento desta fase de menor produção para remodelar as instalações e fazer
manutenções preventivas ao equipamento, sendo algumas destas tarefas realizadas
pelos colaboradores da empresa, evitando assim ter pessoal desocupado nesta fase de
menor actividade.
A Somema, numa busca permanente de maior qualidade dos serviços prestados e de reforço da
competitividade, nos últimos anos tem vindo a implementar uma estratégia de modernização da
sua capacidade produtiva, a três níveis fundamentais. Por um lado, pela substituição dos
equipamentos antigos por máquinas modernas, mais eficientes e com maior capacidade
produtiva. Em segundo lugar, pelo reforço da formação do pessoal em novas áreas de
competência, com vista à execução de projectos mais complexos. Em terceiro lugar, pela
modernização das instalações fabris, que contam já com 44 anos, num processo de
remodelação que se encontra actualmente em curso.
Este esforço de modernização da empresa conta com o apoio do QREN. Em 2009 a empresa viu
aprovado um projecto no âmbito do Sistema de Incentivos do Plano Operacional Factores de
Competitividade. Trata-se de um projecto para obras e modernização de equipamentos, apoiado
pelo SI Qualificação PME, que obteve um incentivo de mais de 11 mil euros, num projecto com
quase 15 mil euros de investimento elegível.
156
O prazo de entrega, assim como a fiabilidade no seu cumprimento, é o segundo factor
competitivo mais importante, a seguir ao binómio qualidade/preço, no segmento de mercado em
que a Somema actua. Por isso, a empresa tem vindo a implementar medidas que lhe permitam
assegurar prazos de execução mais curtos. Entre estas destacam-se, para além da
modernização dos equipamentos, a adopção, sempre que tal se justifica, do trabalho em dois
turnos.
A qualidade do trabalho executado beneficia bastante de uma política de gestão que privilegia o
desenvolvimento do produto em estreita colaboração com o cliente, desde a fase de concepção
até à fase de teste do produto final. Para isso, a Somema dispõe de um gabinete de
desenvolvimento de produtos, dotado de equipamentos sofisticados e de pessoal técnico
altamente especializado, que lhe permite realização de protótipos, nomeadamente para a
indústria automóvel.
Neste sentido, a Somema tem apostado na contratação de jovens altamente qualificados
também para esta área, alguns deles por recurso ao programa Inov-Jovem, que apoia a
realização de estágios profissionais em PME de jovens com uma qualificação superior em áreas
relevantes para a inovação e a gestão das empresas.
Ainda ao nível da política de recursos humanos, a Somema tem vindo a implementar medidas
que contribuam para ter um quadro de pessoal mais motivado. Assim, desde há cerca de 5 anos
que deixaram de fazer aumentos com base numa percentagem igual para todos. As
actualizações salariais são vistas caso a caso, em função do mérito/produtividade do
trabalhador. Cumulativamente, a Somema premeia os seus colaboradores em função do
cumprimento de objectivos.
TECMOLDE
157
Controle de custos operacionais;
Fidelização de clientes e
fornecedores pela prestação de
serviços técnicos especializados
Designação
TECMOLDE - Centro Técnico de Moldes para Plásticos, Lda.
Localização
Marinha Grande
Web site
http://www.tecmolde.com
Antiguidade
41 anos
Fabrico de Moldes
40
4
1
Gestão da empresa
Sócio-gerente
64 anos
Antigo Curso Industrial
A Tecmolde é uma empresa especializada na concepção, engenharia e gestão de projectos de
moldes para plásticos, operando como o interface entre o cliente final e uma vasta rede de
fabricantes de moldes nacionais com os quais trabalha em regime de parceria e/ou acordos de
produção conjunta. Acessoriamente, a Tecmolde fabrica também alguns dos moldes por si
concebidos.
Tendo iniciado a sua actividade como mero intermediário de negócios entre clientes estrangeiros
e as pequenas unidades de produção de moldes da região, com o decorrer dos anos a
Tecmolde criou também competências internas ao nível da concepção e engenharia dos moldes
produzidos na sua rede de fornecedores. Actualmente, a empresa projecta mais de 500 moldes
158
para plásticos por ano, integralmente destinados à exportação e para indústrias de elevada
exigência e complexidade técnica: mais de 50% destinam-se ao sector automóvel; 30% ao
sector das embalagens plásticas, e cerca de 20% para peças técnicas sobretudo das indústrias
eléctrica e electrónica. Em termos geográficos, a Tecmolde trabalha fundamentalmente com
clientes localizados na Europa, Estados Unidos da América, Rússia e Médio Oriente.
A Tecmolde conta já com um histórico de cerca de 12 mil moldes, sendo (de acordo com dados
da própria empresa) a oitava maior empresa do Distrito de Leiria em volume de exportações. Em
10 anos, a empresa exportou cerca de 200 milhões de euros. Só no primeiro semestre de 2009
deu orçamentos no valor de 98 milhões de euros.
A presente crise económica teve, pois, impactes mínimos na actividade da Tecmolde, para o que
em muito contribuiu a elevada diversificação da actividade, tanto em termos de mercado de
produtos como de mercados geográficos. Em consequência, o seu quadro de recursos
humanos, essencialmente constituído por técnicos altamente especializados, não sofreu
qualquer alteração por efeito da presente crise económica.
Pelo facto de grande parte da actividade de fabrico de moldes ser desenvolvida em empresas
parceiras e, sobretudo, porque não registou quebras significativas de encomendas de projectos
de moldes, apesar da actual crise, a Tecmolde não viu necessidade de ponderar a
implementação de qualquer medida de contenção de custos laborais para evitar ou minimizar
a dispensa de pessoal, e muito menos dispensar qualquer colaborador.
Porém, a Tecmolde tem vindo a implementar outras medidas conjunturais de contenção de
custos nomeadamente custos operacionais, visando preservar a capacidade de resiliência da
empresa à actual conjuntura económica desfavorável. Dentre estas, merecem especial
destaque:
A renegociação com o operador de telecomunicações dos contratos de fornecimento de
serviços, de forma a ajustar os mesmos às reais e actuais necessidades da empresa e
a conseguir obter tarifários mais vantajosos para a empresa;
A implementação de medidas de contenção dos custos com deslocações, tanto internas
(p.e., conciliar deslocações automóveis de modo a reduzir o número de viaturas na rua
e quilómetros percorridos), como internacionais (p.e. privilegiar viagens em classe
turística em vez de executiva e, sempre que possível, em companhias low cost);
159
Uma maior preocupação em conciliar os momentos de cobrança dos clientes de fora da
zona euro com momentos de cotação cambial mais favorável. Tendo sido sempre uma
preocupação, esta área merece agora especial atenção num contexto de valorização do
euro sobretudo em relação ao dólar norte-americano, outra importante moeda de
transacção comercial para a Tecmolde;
Alguma redução das margens brutas e encurtamento de prazos, de modo a manter a
fidelização dos clientes numa altura em que, dadas as dificuldades económicas, muitos
concorrentes estão a usar estes e outros mecanismos para captarem novos negócios.
A Tecmolde é hoje uma empresa com uma sólida implantação em segmentos altamente
sofisticados e tecnologicamente exigentes da indústria dos moldes para plásticos. Esta
performance é resultado, por um lado, da capacidade da empresa em potenciar vantagens
competitivas de longa data.
De facto, a Tecmolde tem desde há muito uma vasta experiência e conhecimento dos mercados
externos e uma vasta carteira de clientes. Contudo, a empresa foi capaz evoluir de mero
intermediário de negócios entre clientes estrangeiros e fabricante nacionais, para parceiro de
negócio de alta incorporação de valor acrescentado, ao desenvolver capacidades próprias de
concepção, desenvolvimento, engenharia e gestão de projectos de moldes.
Ao mesmo tempo, a Tecmolde consolidou uma rede de 60 parceiros, fabricantes de moldes
qualificados, com os quais trabalha em estreita colaboração e aos quais presta um conjunto de
serviços técnicos - gestão de produção, centro técnico de ensaios, validação e verificação da
qualidade – que garante altos padrões de qualidade e fiabilidade dos moldes fabricados.
Os benefícios desta parceria falam por si: os clientes finais da Tecmolde têm acesso a preços
mais competitivos, a prazos de entrega mais reduzidos e a uma estrutura qualificada de
fornecedores de moldes através de um único contacto. Por sua vez, os fabricantes de moldes
não só têm acesso a clientes a que dificilmente acederiam por meios próprios, como também
estão à altura de produzir moldes com padrões de qualidade e exigência tecnológica acima do
que potencialmente conseguiriam fora desta parceria.
Apesar de ser interlocutor único, acompanhando os clientes do primeiro ao último momento do
contrato, a Tecmolde opera com total transparência, sendo do conhecimento dos seus clientes
quais as empresas que são envolvidas na produção dos moldes. Esta política de total
160
transparência tem sido bem sucedida. A Tecmolde orgulha-se de nunca ter perdido um cliente,
fruto da excelente assistência técnica prestada aos clientes e do relacionamento saudável que
mantém com os fabricantes de moldes.
Mas, a Tecmolde tem sido igualmente capaz de desenvolver novas vantagens competitivas
adequadas às novas realidades. Com efeito, não obstante trabalhar em rede com mais de 60
fornecedores de moldes qualificados e independentes, entendeu ser uma vantagem competitiva
para a empresa, dispor de uma unidade de produção própria (Sedlom), onde podem, por
exemplo, construir moldes com maior grau de confidencialidade.
Da mesma forma, a empresa percebeu que era estratégico dispor de um centro técnico de
diagnóstico e ensaios próprio (Sistec) em detrimento de confiar esta fase do processo a
entidades externas, ou não fosse esta uma das fases mais sensíveis na validação de moldes. A
Tecmolde dispõe ainda de um laboratório de metrologia (Tecnomolde), onde todas as amostras
plásticos produzidas pelos seus moldes são submetidas a criteriosos processos de controlo de
qualidade.
A pesquisa de novos mercados, como forma de renovar vantagens competitivas, é outra
estratégia da Tecmolde. Neste sentido, a empresa tem vindo a desenvolver esforços para entrar
em mercados geográficos relativamente menos saturados e menos procurados pela
concorrência mas com potencial, como sejam Israel, Perú ou Arábia Saudita.
TJ MOLDES
161
Redução do tempo de trabalho;
Criação do banco de horas
Designação
TJ Moldes
Localização
Embra – Marinha Grande
Web site
http://www.tj-moldes.pt/
Antiguidade
24 anos
139 (TJ Moldes - 37; TJ Aços – 49; ITL – 44; RTJ – 9)
≈10
4
Sociedade Anónima constituída por 6 sócios
Gestão da empresa
Sócios
Entre 10º e 12º ano
A TJ Moldes foi fundada há 24 anos por seis sócios dedicando-se, à data, à fabricação de
moldes de diversos tipos e dimensões para a indústria dos plásticos. Com a evolução do
negócio, a empresa sentiu a necessidade de especializar o fabrico dos moldes por peso e
especificidades. Nesse sentido foram criadas várias unidades de produção independentes em
função da dimensão dos moldes de forma a permitir uma optimização do seu funcionamento e
dos custos associados, reorganizando-se a actividade do grupo assim formado da seguinte
forma:
TJ Moldes – criada em 1985, dedica-se à fabricação de moldes de pequena dimensão e
concentra toda a área comercial do grupo por se tratar do nome mais conhecido pelo
mercado;
TJ Aços – criada em 1991, dedica-se à fabricação de moldes de média dimensão;
ITJ – criada em 1997, dedica-se à fabricação de moldes de grande dimensão;
162
O grupo dispõe ainda de uma unidade de injecção de plásticos, a RTJ Plásticos, criada em 1991
com o objectivo de testar os moldes das unidades anteriores.
O grupo TJ Moldes tem continuamente adaptado a sua estratégia às condicionantes externas de
forma a garantir a viabilidade das suas empresas. Após a adesão de Portugal à CEE, a empresa
apostou fortemente no mercado europeu e particularmente na indústria automóvel. Esta
orientação permitiu um desenvolvimento sustentável e altamente favorável da empresa. Em
1992 verificou-se uma grave crise na indústria dos moldes na Europa e o grupo decidiu
reorientar-se para o Brasil, tendo o negócio sido muito vantajoso durante cerca de 6/7 anos. No
entanto, as altas tarifas aduaneiras sobre os produtos importados e a acentuada desvalorização
da moeda deste país levaram a que a exportação para o Brasil deixasse de ser atractiva,
reorientando-se os negócios novamente para a Europa.
O ano de 2008 foi um ano positivo para o grupo ao nível das encomendas e as perspectivas
para 2009 eram positivas. Nesse sentido, a empresa desenvolveu um plano de investimento de
2,5 milhões de euros em nova tecnologia de forma a atingir maiores níveis de eficiência.
Como resultado da crise económica mundial e em particular das dificuldades do sector
automóvel, no primeiro semestre de 2009 a empresa acabou por apresentar uma redução de
30% no volume de encomendas. No entanto, o início do segundo semestre já revelou sinais
animadores, com o volume de encomendas a aumentar em resultado de algum optimismo dos
seus clientes. Em Agosto a empresa já apresentava uma taxa de ocupação de 100%.
No decorrer do último ano não houve a necessidade de contratar e/ou dispensar colaboradores
no grupo, e prevêem que assim se mantenha para o próximo ano.
Sendo objectivo prioritário evitar despedimentos e perante a forte quebra de encomendas na
primeira metade de 2009, o grupo TJ Moldes implementou algumas medidas conjunturais de
contenção de custos laborais, de entre as quais se destacam:
Alteração da política remuneratória, traduzida num prémio suplementar atribuído no
final de 2008 e visando substituir o aumento salarial de 2009, com o objectivo de não
aumentar os custos fixos;
Redução do tempo de trabalho, designadamente a redução dos turnos de 8 horas com
direito a subsídio de turno de 15% para turnos de 7 horas de trabalho sem direito ao
163
respectivo subsídio. Esta medida foi no entanto temporária, estando já restabelecidos
os turnos de 8 horas de duração;
Redução do número de horas extraordinárias como resultado do decréscimo de
trabalho;
Criação de um banco de horas, em que alguns colaboradores foram enviados para
casa em períodos máximos de uma semana mantendo a totalidade do salário, sendo
essas horas compensadas no prazo máximo de 6 meses.
O Grupo TJ Moldes apresenta uma capacidade instalada que dificilmente será absorvida por
outra indústria que não a automóvel pelo que é sua pretensão continuar neste ramo,
complementando a sua actividade com a indústria eléctrica e electrónica.
A aposta do grupo no reforço da sua competitividade centra-se no aumento da sua carteira de
clientes mediante a participação anual na principal feira mundial do sector e na prospecção de
novos clientes por visita directa.
As mais-valias do Grupo TJ Moldes são a sua capacidade de produzir moldes de tamanhos
muito variados e para funcionalidades muito distintas (poucas empresas no mundo a possuem),
aliada à capacidade técnica, para além de uma grande flexibilidade, disponibilidade e know-how
dos seus recursos humanos.
Apesar das dificuldades do primeiro semestre de 2009, a empresa possui alguma estabilidade
financeira que lhe permite ter uma boa capacidade de negociação com os seus fornecedores,
garantir o pagamento pontual aos seus colaboradores e evitar despedimentos em situações de
maior dificuldade.
164
AFARI
165
Práticas laborais flexíveis;
Diversificação de produtos
Designação
Afari, Lda.
Localização
Loja de rua – Rua Augusta, Baixa Pombalina, Lisboa
Web site
www.afari-portugal.com
Antiguidade
75 anos
Comércio e serviços de fotografia, cinema e vídeo
8
1
2 proprietários – pai e filha
Gestão da empresa
2 proprietários
Escalão “mais de 50 anos” e escalão “30 a 50 anos”
Licenciatura
Fundada em 1939, a Afari operou sempre no campo da comercialização de material fotográfico e
prestação de serviços de fotografia. Mais tarde, em 1982, quando comprada pelos actuais
proprietários, estes relançaram a loja, dando um maior destaque ao vídeo e cinema, mas sempre
com a fotografia como cartão-de-visita da loja.
Tendo em conta que o tipo de produtos e serviços que a Afari oferece são bens dispensáveis,
em tempo de quebra do poder de compra das famílias portuguesas a empresa vem-se
debatendo com especiais dificuldades. Embora nos últimos anos o volume de negócios da Afari
venha seguindo a tendência decrescente que tem caracterizado grande parte do comércio
tradicional da Baixa Pombalina, cujas vendas estão positivamente associadas ao volume de
tráfego de pessoas na zona, a recente crise económica foi responsável por uma redução mais
significativa das vendas em 2008 e 2009 que em anos anteriores.
166
Apesar dos efeitos negativos da presente crise económica nas vendas, as medidas de
ajustamento à crise que a Afari tem implementado não passam, ainda, pela redução do seu
quadro de recursos humanos, que se mantém estável há já vários anos. Obrigaram, no entanto à
adopção de algumas medidas de contenção de custos laborais, que não despedimentos, que
se traduzem em:
Pagamento desfasado das comissões em relação à altura em que são devidas. Uma
parte do salário base dos colaboradores da Afari corresponde a comissões sobre as
vendas. Porém, a quebra das receitas tem obrigado a empresa a ajustar as datas de
pagamento destas comissões fazendo-as coincidir com os períodos do mês de maior
entrada de fluxos de caixa;
Aproveitamento da medida de apoio estatal “apoio ao emprego em micro e pequenas
empresas”, criado a 30 de Janeiro último, que prevê a redução em 3 pontos percentuais
da taxa de Segurança Social a cargo do empregador, relativa a trabalhadores com 45 e
mais anos, o que abrange 1 trabalhador.
Paralelamente, a Afari, num esforço de minimização dos impactes da crise nas vendas, adoptou
outras medidas conjunturais, que não de contenção de custos laborais, entre as quais se
destacam:
Uma maior adesão a campanhas e descontos neste período, sendo que os descontos
agora praticados atingem valores muito acima dos anteriormente praticados;
Uma diversificação da oferta de produtos e serviços tendo em vista atingir o segmento
de mercado dos turistas, hoje uma parte importante da pessoas que circulam pela
Baixa e frequentam as suas lojas. A Afari atenta às necessidades deste segmento de
mercado, decidiu incluir no seu leque de produtos: óculos de sol; pequenos objectos de
cortiça destinados a presentes com imagens turísticas estampadas; e a possibilidade
de impressão de fotos em novos materiais, como por exemplo bases de cortiça;
Uma aposta nas vendas online, sendo que até ao final do ano esperam ter esta
modalidade disponível no seu site.
167
A capacidade da resistência da Afari perante as adversidades com que o comércio tradicional,
em particular o da Baixa Pombalina, se tem debatido nos últimos anos, provém essencialmente
das mudanças que a empresa foi adoptando no sentido de se ajustar às exigências das
circunstâncias de cada momento e de que são exemplos:
O alargamento do horário de funcionamento até às 20 horas nos meses de Abril a
Outubro, época em que é maior o fluxo de turistas na Baixa Lisboeta;
A criação de campanhas promocionais especiais em épocas em que as pessoas são
naturalmente mais propensas à compra, como o início do ano escolar e o Natal,
oferecendo um leque de serviços e produtos que nestas épocas são mais procurados a
preços mais atractivos como molduras, álbuns, composições fotográficas em tela, tshirts com fotos estampadas, ou ainda bolsas, pastas ou estojos personalizados, por
exemplo;
A introdução, há alguns anos atrás, da possibilidade de vendas a crédito, em particular
nos equipamentos fotográficos de maior valor, visando uma maior satisfação e
fidelização do cliente;
Remodelação frequente da decoração e layout da loja, de forma a dinamizar o espaço e
dar visibilidade alternada aos produtos e serviços mais apelativos em cada momento.
Apesar da remodelação do exterior da loja ser igualmente desejável e necessária, e as
diligências da Afari nesse sentido tenham sido várias, dificuldades burocráticas de
âmbito Camarário têm dificultado a concretização do projecto;
O forte espírito de equipa entre os colaboradores da Afari tem-se revelado um importante pilar na
manutenção do negócio. Este espírito de equipa e de inter-ajuda tem permitido uma política de
flexibilização laboral que é positiva tanto para a empresa como para os próprios empregados.
Por exemplo, sucede com frequência troca de turnos entre colegas, ou um colega fazer horas a
mais por outro que posteriormente o compensará. Para que estas situações sejam possíveis,
todos os empregados estão devidamente preparados para manusear todos os equipamentos e
assumir as tarefas dos restantes colegas.
Apesar desta flexibilidade, sazonalmente, no Verão, época de maior concentração das férias dos
empregados e, simultaneamente, um dos períodos de pico de vendas, a Afari tem por política
contratar um funcionário com contrato a prazo de 3 meses.
A formação recebida constantemente por parte dos fornecedores acerca dos materiais
comercializados, tem-se revelado um factor relevante para que a Afari continue a conseguir
prestar um serviço de excelência e um atendimento personalizado.
168
AGACRI
COUTURE
169
Racionalização na gestão de
stocks;
Reforço da quota de mercado
Designação
Agacri Couture
Localização
Lojas de Rua em Lisboa (Praça do Chile) e Vila Franca de Xira
Web site
n.d.
Antiguidade
35 anos
Comércio de moda, nomeadamente confecção de vestuário
para festas como vestidos de noiva, baptizados, comunhões e
toilettes
11
3
Proprietária e irmão
Gestão da empresa
Proprietária
Escalão “ de 30 a 50 anos”
Licenciatura
A Agacri Couture é uma loja de comércio de rua, situada na Praça do Chile, que se dedica ao
comércio de moda, nomeadamente de vestuário para festas, como vestidos de noiva, toilettes,
baptizados e comunhões.
Posicionando-se num nicho de mercado muito específico, esta é essencialmente uma loja de
destino. Os clientes da Agacri Couture deslocam-se à loja com o propósito de adquirirem o
produto que procuram, maioritariamente vestidos de noiva. A sua actividade está, por isso,
fortemente dependente do ritmo de eventos como casamentos, baptizados e festas de alguma
dimensão. Sendo um facto que em épocas de crise o número deste tipo de eventos tende a
diminuir, também é verdade que nestas ocasiões as pessoas manifestam maior propensão para
gastar.
170
É neste sentido que a presente crise económica se reflecte na actividade da Agacri Couture. Não
de forma especialmente significativa, mas ainda assim visível. Se há 5 anos atrás as pessoas
não hesitavam em despender verbas avultadas numa ocasião festiva como um casamento,
actualmente são bastante mais moderadas. Além disso, são vários os casos de adiamento de
datas de casamento, por falta de dinheiro ou na esperança de uma maior estabilidade financeira.
Em consequência, e apesar de nos últimos 5 anos se ter registado um ligeiro decréscimo nas
vendas, este último ano revelou uma quebra maior que a habitual, mas ainda assim não
especialmente significativa.
O pouco impacte que a presente crise económica tem tido na actividade da Agacri Couture, em
larga medida decorrente do facto das suas vendas estarem fortemente associadas a ocasiões
festivas em que as pessoas tendem a gastar dinheiro com mais facilidade, tem permito à Agacri
Couture enfrentar a presente crise económica sem recorrer a significativas medidas de
contenção de custos laborais. Inclusivamente, o habitual aumento anual manteve-se em 2009
e, embora recentemente tenha ocorrido a saída voluntária de um empregado, este foi
prontamente substituído. Portanto, as poucas medidas adoptadas traduziram-se em:
Suspensão do plano de novas contratações, que previa o aumento de quadro de
pessoal em mais 2 empregados. Contudo, o plano não foi de todo abandonado;
empresas”, criado a 30 de Janeiro de 2009, que contempla a redução de 3 pontos
trabalhadores com 45 e mais anos, o que abrange 8 dos 11 funcionários da empresa.
Sempre com o objectivo de contornar qualquer impacte de maior relevância que possa advir da
actual conjuntura económica, a Agacri Couture adoptou recentemente algumas medidas
conjunturais, que não de contenção de custos não laborais, tais como:
Uma gestão mais controlada dos stocks. Anteriormente poderiam existir vários números
do mesmo modelo prontos a entregar. Hoje existem em stock poucas unidades do
mesmo modelo, com o principal intuito de servirem de mostruário, privilegiando-se o
princípio de “vender primeiro e encomendar depois”;
Num esforço para minorar o impacte desta política no prazo de entrega ao cliente, a
Agacri Couture tem procurado não só negociar prazos de entrega mais curtos com
fornecedores habituais, como também diversificar o seu leque de fornecedores para
171
minimizar o risco de incumprimento. Acautelar o risco de incumprimento é
especialmente relevante nesta época em que vários dos fornecedores nacionais
habituais se encontram em situação económica difícil. Por isso, a estratégia de
diversificação de fornecedores tem passado sobretudo pela busca de fornecedores
estrangeiros;
A oferta de vários serviços adicionais, como convites, um presente aos noivos, ou
arranjos.
Até hoje a actividade da Agacri Couture tem dependido largamente de um tipo de evento festivo
– casamentos. No entanto, tendências estruturais como o envelhecimento populacional e
alterações culturais com implicações no conceito tradicional de casamento estão na base de
uma expectável redução estrutural deste tipo de eventos.
Esta mudança estrutural é já visível. Actualmente realizam-se menos cerca de 20.000
casamentos por ano que há 5 anos atrás, quebra que, pela sua magnitude, não é de todo
integralmente explicada pela conjuntura económica menos favorável dos últimos tempos.
Consciente da alteração estrutural em curso e do impacte potencialmente desastroso na sua
actividade se nada for feito, a Agacri Couture tem vindo implementar um conjunto de medidas
estruturais que visam sobretudo reforçar e consolidar a sua posição no mercado do vestuário
para casamentos a longo prazo, e não tanto diversificar a actividade para outros nichos de
mercado. Entre estas estratégias estruturais de consolidação da e reforço da posição no
seu mercado habitual destacam-se:
A adopção de um conceito de “consultor da noiva”, o que passa não só pela prestação
de um atendimento mais personalizado, mas também mais extensivo, acompanhando e
auxiliando a noiva desde o início do processo da compra até à data do casamento, em
tudo o que respeita o vestuário e acessórios. A empresa acredita que uma noiva bem
atendida é a melhor estratégia de marketing e promoção neste ramo;
O reforço do serviço de assistência em casa, actualmente praticado de forma mais ou
menos pontual, pois a necessidade de arranjos de costura podem surgir quando o
vestido já saiu da loja. Esta medida, complementada com a criação de um serviço de
entrega em casa, visa reforçar a estratégia de acompanhamento personalizado antes,
durante e após a compra, até à data do casamento;
172
O lançamento da possibilidade de pagamento fraccionado, à medida que se vão
realizando as provas do vestido, terminando o pagamento com a saída da peça da loja;
Uma maior aposta em publicidade e promoção da imagem da loja. Actualmente a
Agacri Couture tem publicidade em 3 revistas da especialidade, uma das quais em
Luanda. É também presença habitual em feiras de Noivados e Casamentos; investe
regularmente na publicação de catálogos; mantém o site em constante actualização; e
todos os anos tenta renovar a sua imagem, mantendo contudo a “traça” original que
distingue a marca. Para 2010 pretende reforçar esta estratégia de promoção com um
investimento em publicidade radiofónica;
Reforço da estratégia de formação do pessoal, não apenas no atendimento, mas
também nas técnicas de vitrinismo e de costura;
Paralelamente a estas medidas de reforço da qualidade do serviço e como parte
integrante da estratégia de reforço da quota de mercado, a Agacri Couture pondera a
abertura de um novo espaço, também em Lisboa. Contudo, a concretização deste
investimento já em 2010 está dependente da evolução da conjuntura económica.
ARISPA
173
Redução dos encargos salariais
com os sócios;
Aconselhamento especializado
para fidelizar clientes
Designação
Arispa
Localização
Lojas de rua: Marquês de Pombal (Rodrigo da Fonseca)
Web site
n.d.
Antiguidade
1984
Comercio de artigos eléctricos ferragens e ferramentas.
Aluguer de equipamentos
2
1
Pais e filhos
Gestão da empresa
Sócio-gerente
Escalão “30 a 50 anos ”
A Arispa é uma loja de comércio de rua Lisboeta, situada no coração da cidade, entre o Marquês
de Pombal e as Amoreiras, que se dedica à venda de artigos eléctricos, ferragens, ferramentas e
ao aluguer de equipamentos para a construção civil.
A Arispa posicionou-se, desde sempre, como um estabelecimento generalista do sector de
materiais eléctricos, ferragens e ferramentas, servindo não só o segmento de consumidores
finais mas também o segmento profissional.
O segmento de consumo final foi aquele que sofreu mais cedo o efeito da concorrência pelo
preço, por parte das grandes superfícies, com o início da era dos hipermercados. Anos depois, o
174
mesmo veio a acontecer com o segmento profissional, com o surgimento das grandes
superfícies especializadas em materiais de construção e remodelação.
Esta mudança estrutural no mercado da distribuição de materiais eléctricos, ferragens e
ferramentas teve consequências significativas na actividade da Arispa. Em tempos uma loja de
referência no local, que chegou a contar com 4 colaboradores, é hoje uma empresa que se
depara com bastantes dificuldades. A redução da actividade tem sido uma constante desde
2004. A presente crise económica veio apenas agravar esta tendência, traduzindo-se numa
redução das vendas na ordem dos 10% entre 2008 e 2009, uma quebra mais significativa que a
quebra média anual registada nos últimos anos.
A empresa tem respondido à quebra estrutural das vendas com uma redução sucessiva da
dimensão. Dos 4 colaboradores da empresa, existem hoje apenas 2.
A sucessiva quebra de actividade ao longo dos últimos anos levou a Arispa a optar por uma
política de ajustamento sucessivo que tem combinado despedimentos, redução de custos
laborais, e aumento da flexibilidade dos recursos humanos que continuam.
Entre as medidas de contenção de custos laborais que a empresa tem vindo a adoptar para
fazer face à quebra de actividade destacam-se:
Redução dos encargos laborais da empresa, pela via da redução do salário do gerente
e reforma de um dos sócios, apesar de continuar a colaborar na empresa;
A reafectação funcional, a tempo parcial, da funcionária administrativa que acumula
agora com funções de atendimento ao balcão, dada a redução do serviço de escritório;
O recurso ao regime de suspensão temporária do trabalho (vulgo lay-off) ao abrigo do
previsto no código laboral, contemplando a redução de 50% no horário de trabalho e
nos salários dos seus colaboradores. Esta medida, iniciada em Setembro de 2009 e
com uma duração de 6 meses, é encarada pela empresa como um derradeiro esforço
no intuito de preservar o vínculo dos actuais colaboradores à empresa.
Paralelamente, a Arispa tem adoptado outras medidas conjunturais que não de contenção
de custos laborais, visando minimizar as dificuldades desde há muito sentidas e agravadas
com a actual crise económica. Entre elas destacam-se:
175
A empresa deixou de fazer qualquer tipo de acções promocionais ou publicitárias, de
que é exemplo o fim da promoção nas páginas amarelas;
Sendo o negócio de aluguer de equipamentos relativamente marginal na sua
actividade, a empresa tem vindo a aliená-los como forma de se capitalizar.
A distribuição de materiais eléctricos, ferragens e materiais de construção de grande consumo
sofreu mudanças estruturais profundas nos últimos anos. Para combater a concorrência pelo
preço das grandes superfícies, genéricas e mais especializadas, a Arispa tem apostado naquilo
em que estas são mais frágeis: produtos de maior qualidade, atendimento personalizado e
aconselhamento especializado.
Esta combinação tem permitido a sobrevivência da empresa, embora não esteja a ser suficiente
para garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade a prazo. No segmento de mercado de
material eléctrico, ferragens e ferramentas de grande consumo, os produtos tendem a ser
relativamente
estandardizados,
pelo
que
o
aconselhamento
técnico
e
atendimento
personalizados, sendo factores importantes, não são suficientemente valorizados pelo cliente em
geral a ponto de compensar a desvantagem de preço face às grandes superfícies.
A sobrevivência sustentada da empresa impõe, por isso, mudanças estratégicas profundas e,
particularmente, o repensar do segmento de mercado em que o “saber-fazer” acumulado da
empresa melhor pode ser rentabilizado.
176
CASA
MACÁRIO
177
Segmentação de mercado:
Inovação num novo modelo de
negócio
Designação
Macário Morais Ferreira, Lda. - «Casa Macário»
Localização
Rua Augusta – Baixa Pombalina, Lisboa
Web site
n.d.
Antiguidade
96 anos
Comércio de produtos alimentares regionais
6
1
Familiares
Gestão da empresa
Um dos sócios
Licenciatura
Fundada em 1913, a Casa Macário é uma das mais prestigiadas mercearias finas – hoje loja
gourmet - de Lisboa. Inicialmente dedicada à torra, moagem e comércio de cafés e comércio de
chás, nos anos 70, altura em que foi comprada pelos actuais proprietários, família Torres,
introduziu no seu portfólio o Vinho do Porto ― que é hoje responsável por 50% das vendas da
casa ―, vinhos de mesa, whiskies, doces e produtos regionais.
Em 2008, em plena crise económica com consequências significativas na quebra de poder de
compra das famílias portuguesas, a Casa Macário registou o seu melhor ano de vendas desde
1995.
Este desempenho contra-corrente é o resultado de uma estratégia de médio prazo delineada
para inverter a tendência de quebra de vendas dos últimos 13 anos e não particularmente para
fazer face a mais uma crise conjuntural como a actual. Uma gestão passiva, combinada com a
178
quebra de atractividade da Baixa Pombalina enquanto destino de compras dos lisboetas,
justificavam o lento definhar da actividade da Casa Macário.
Decidida a inverter tal rumo, ao longo dos últimos 3 anos a Casa Macário delineou e pôs em
prática mudanças profundas no modelo de negócio, ancoradas na exploração dos pontos fortes
de uma marca de prestígio centenária, localizada na zona turística lisboeta por excelência, e na
minimização de factores adversos como a menor afluência de lisboetas à Baixa Pombalina.
Uma vez que grande parte do período 2008-2009 foi utilizado para testar e introduzir novas
práticas de negócio, visando substituir o já esgotado modelo, a Casa Macário não adoptou
propriamente medidas conjunturais específicas para fazer face à presente crise. As medidas
implementadas neste período tiveram um alcance mais profundo.
Desta forma, como única medida de contenção de custos laborais adoptada na presente
conjuntura há apenas a registar o aproveitamento da medida de apoio estatal “apoio ao emprego
em micro e pequenas empresas” criado em 30 de Janeiro último, que prevê a redução em 3
pontos percentuais da taxa de Segurança Social a cargo do empregador, relativa a
trabalhadores com 45 e mais anos, e que na Casa Macário abrange 2 dos seus 6 empregados.
Ao invés, e como consequência da implementação da estratégia de redefinição do modelo de
negócio, a Casa Macário aumentou os custos laborais, por várias vias:
Pelo aumento do número de empregados. Em Outubro de 2007 a empresa contava
com 4 colaboradores, ao que se juntaram duas novas contratações em 2008;
Um aumento salarial de 5% em 2009;
Alteração da política de prémios. Anteriormente os prémios correspondiam a um mês
de salário e a partir de 2008 passaram a ser variáveis, correspondendo a uma
percentagem sobre a facturação acima do objectivo estabelecido no início do ano. Em
2008 a facturação superou o objectivo e os prémios individuais também superaram o
correspondente a um mês de salário;
Pagamento de trabalho extraordinário, decorrente da abertura ao domingo à tarde,
conforme adiante se explica.
179
A estratégia de redefinição do modelo de negócio da Casa Macário teve como elemento central
a redefinição do seu segmento de mercado alvo: os turistas, sobretudo estrangeiros, que visitam
Lisboa.
Localizada numa zona turística de Lisboa por excelência, a Baixa Pombalina, e detentora de
uma imagem de loja de tradição e autenticidade tão apreciadas por visitantes estrangeiros, a
Casa Macário capitalizou estas vantagens, redesenhando o seu modelo de negócio de modo a ir
de encontro das necessidades e gostos deste público-alvo.
Esta reconfiguração do modelo de negócio actuou sobretudo em duas frentes: alteração no
portfolio de produtos e mudança na forma de venda e atendimento. Em concreto, foram
implementadas as seguintes mudanças estruturais ao modelo de negócio:
Alargamento do horário de funcionamento, com abertura até às 20h nos dias de
semana e abertura aos domingos das 14h às 20h. Cerca de 80% dos clientes da Casa
Macário são turistas, que tendem a passear-se pela Baixa próximo da hora de jantar.
Acresce que com o aumento das viagens low cost, são cada vez mais os turistas que
visitam Lisboa apenas durante o fim-de-semana e que aproveitam para fazer compras
aos Domingos à tarde, antes de partirem;
Contratação de novos funcionários fluentes em mais que uma língua, sobretudo inglês
e alemão;
Diversificação da oferta de produtos e serviços, como bolachas, azeite, compotas e
conservas típicas de cada região do país;
Investimento em vitrinismo, tornando as montras mais atractivas através da utilização
de novos equipamentos ― como uma roda giratória recheada de produtos ― com o
intuito de causar maior impacte;
Envio de produtos para o estrangeiro a pedido do cliente/turista, serviço que iniciaram
durante o ano corrente;
Política intensa de promoção e marketing, usando meios de comunicação com forte
impacte nos turistas como sejam os autocarros panorâmicos da Carris Tour (com a
compra do bilhete cada cliente recebe um vale com 10% de desconto em compras de
valor superior a 30€ na Casa Macário) e os operadores de cruzeiros, em que os
panfletos da Casa Macário fazem parte da documentação sobre Lisboa entregue aos
viajantes.
Na implementação da sua estratégia de redefinição do modelo de negócio, a Casa Macário foi
apoiada por um consultor de marketing, contratado para o efeito, com o qual a gestão da
180
empresa manteve reuniões mensais entre Janeiro e Outubro de 2008, durante a implementação
de grande parte destas medidas.
Desta forma, sem medo de inovar e experimentar, a Casa Macário está a encontrar não só uma
solução para evitar o impacte da actual crise económica, mas sobretudo para criar condições
duradouras de sustentação e expansão do negócio.
DROPELAR
181
Gestão prudente;
Política de recursos humanos
inclusiva
Designação
Dropelar
Localização
Armazém: Lisboa e Grande Lisboa (Famões)
Web site
http://www.dropelar.pt/
Antiguidade
23 anos
Cooperativa abastecedora na área do D.P.H., bem como
materiais de bricolage, utilidades para o lar e média e alta
perfumaria
14
1
120 cooperantes
Gestão da empresa
Director Geral
Frequência da licenciatura de gestão de empresas
A Dropelar, cooperativa sem fins lucrativos, foi criada em 1986, por um grupo de 50
comerciantes. Situada na freguesia de Famões - Odivelas, desde 1989, esta cooperativa
desenvolve a sua actividade comercial na área do D.P.H. (Drogaria, Perfumaria e Higiene),
abastecendo várias drogarias no país, entre outros pequenos e médios comerciantes. No
armazém da Dropelar, com cerca de 2000 m2, os cooperantes podem encontrar, para além de
produtos do DPH, materiais de bricolage, utilidades para o lar e média e alta perfumaria.
A crise económica recente não se fez sentir na Dropelar, que registou em 2009 um aumento
nominal das vendas de 2,5%. Tal facto decorre, em parte, de uma política de recursos humanos
inclusiva onde se procura que os colaboradores tenham papel activo na vida da cooperativa, e
da prática de uma gestão prudente que se tem revelado uma forte aliada na contenção dos
182
custos de operação no contexto da actual crise, sem contudo prejudicar a relação
qualidade/preço oferecida aos seus cooperantes nem a melhoria contínua do serviço prestado.
A prudência na gestão é visível a vários níveis. Por um lado, na política, há muito implementada,
de só vender a pronto pagamento. Num período de crise, em que os atrasos de pagamento e o
crédito mal parado tendem a aumentar, esta política torna a cooperativa mais imune aos
consequentes problemas de falta de liquidez e risco de não pagamento.
Em segundo lugar, a cooperativa não tem força de vendas própria, pelo que não sentiu
necessidade de ajustar a estrutura de venda aos factores condicionantes do negócio na presente
conjuntura.
Em terceiro lugar, a cooperativa segue a política de não vender ao consumidor final nem fazer
entregas, minimizando assim os custos de disposição dos artigos na loja, bem como os custos
de distribuição, transporte, distribuição e entregas.
A estratégia da Dropelar de, por um lado, corresponder ao interesse primordial dos seus
cooperantes – oferta de um sortido sempre adequado à mudança dos hábitos de compra do
consumidor final a um preço competitivo – e, por outro, minimizar os custos de operação, tem-lhe
permitido resistir sem problemas à presente crise económica.
Consequentemente, a Dropelar não sentiu necessidade de proceder a ajustamentos conjunturais
significativos na sequência da actual crise económica. Ao invés, a evolução positiva da
actividade levou a cooperativa a contratar dois novos empregados no segundo trimestre de
2009, para desempenharem tarefas de natureza administrativa e de expediente geral, sendo
intenção da cooperativa contratar mais dois funcionários para realizarem tarefas de descarga,
conferência e colocação dos produtos nos locais correctos de armazenagem, no decorrer do
quarto trimestre de 2009.
183
A Dropelar tem vindo a aumentar a sua oferta para todo um conjunto de produtos que fazem
parte do dia-a-dia dos consumidores, a preços competitivos, de marcas nacionais e
internacionais.
Complementarmente, a formação tem sido uma aposta contínua da empresa ao longo dos anos,
bem como, a criação de um corpo de colaboradores relativamente estável e competente.
A maioria dos colabores estão na cooperativa há já vários anos, o que não só potencia os
resultados do investimento em formação, como também facilita a comunicação entre dirigentes e
colaboradores. A Dropelar tem por princípio incentivar todos os seus colaboradores a
apresentarem sugestões e a apontarem lacunas, seja de forma informal ou formalmente, como
por exemplo no decurso de reuniões semanais entre os chefes de secção e o Director Geral da
Cooperativa.
A Dropelar aposta ainda numa estratégia de promoção desenhada à medida do perfil dos seus
cooperantes. Estas actividades, de âmbito publicitário e promocional, são concebidas e
desenvolvidas internamente. Futuramente, a cooperativa irá actualizar o actual sitio na internet, a
fim disponibilizar conteúdos e informação ajustados às necessidades dos seus associados.
184
E.E. SOUSA &
SILVA
185
Práticas laborais flexíveis;
Alargamento do mercado
geográfico
Designação
E. E. de Sousa e Silva, Lda.
Localização
Rua do Ouro – Baixa Pombalina, Lisboa
Web site
www.eess.coordenadaw.pt
Antiguidade
190 anos
Carimbos, sinetes, prensas de selos brancos, gravações e
sinalética em papel e chapa. Comércio retalhista de malas,
artigos de viagem e marroquinaria.
4
1
Família Igrejas que adquiriu o negócio em 1986
Gestão da empresa
Sócio-Gerente
Ensino secundário
Com uma longa história na feitura de carimbos, a E. E. de Sousa & Silva, fundada em 1819
como a primeira empresa de carimbos em Portugal e gravador da Casa Real durante mais de 80
anos, tem conseguido impor-se como uma loja de referência na feitura de sinetes, selos brancos,
carimbos e todo o tipo de gravações, graças à sua forte capacidade técnica e saber-fazer
acumulado ao longo de quase dois séculos de experiência.
Ainda assim, esta tradicional loja de comércio situada na histórica Baixa Pombalina e detentora
da insígnia “Loja de Tradição”, não tem sido imune aos problemas estruturais que o comércio
tradicional lisboeta em geral e, em particular, a Baixa Pombalina têm sofrido nas últimas duas
décadas. A forte concorrência pelo preço de cadeias de lojas de grande consumo, aliada aos
problemas de falta de atracção de clientes da Baixa Pombalina, retirou à E. E. de Sousa & Silva
186
o segmento de mercado de baixo preço mas também de maior quantidade, nos carimbos,
gravações e sinaléticas. Esta redução foi só parcialmente compensada com a diversificação para
produtos complementares como a marroquinaria de escritório, malas e artigos de viagem. Em
resultado, a empresa tem hoje um volume de negócios anual que, em termos nominais, é cerca
metade do que registava há uma década atrás.
A presente crise económica reforçou a tendência de quebra de vendas da E. E. de Sousa &
Silva. Em 2008 a empresa registou uma redução nominal do seu volume de negócios de 8%,
cerca do dobro da quebra anual média verificada nos anos imediatamente anteriores, e não
perspectiva um cenário mais positivo para 2009.
Apesar da tendência de redução das vendas que, embora mais acentuada nesta situação
conjuntural, persiste desde há cerca de uma década, a estratégia da empresa nunca passou
pela redução do seu quadro de recursos humanos, estável há mais de 10 anos.
A principal explicação reside no facto da empresa já ter o seu quadro de pessoal optimizado
para o mínimo necessário ao assegurar do regular funcionamento da secção técnica e da
prestação de um atendimento personalizado. Reduzir pessoal implicaria eliminar alguns serviços
considerados vitais à sobrevivência empresa. O fácil relacionamento interpessoal entre os
colaboradores e entre estes e a gestão da loja tem facilitado a adopção de práticas laborais
flexíveis desde há vários anos, como sejam:
Acumulação de horas trabalhadas em períodos de maior actividade, como por exemplo
no Natal, compensadas com folgas em épocas de menor movimento;
Ajustamento do horário de trabalho aos picos da procura, sendo que, para além da
abertura regular à hora de almoço, na época natalícia estende o horário de abertura até
às 21h;
Partilha de funções entre funcionários, estando os 4 funcionários preparados para
exercer funções de balconistas ou de área técnica. Tal flexibilidade funcional tem
permitido à empresa manter o regular funcionamento sem necessidade de contratar um
quinto colaborador para substituir uma saída ocorrida há cerca de dez anos atrás.
A prática de tais medidas desde há vários anos, conjugada com um quadro de recursos
humanos limitado ao mínimo necessário, não deixa à empresa grande margem para a adopção
de medidas laborais conjunturais de ajustamento ao presente ciclo económico desfavorável.
187
Assim, como medida de contenção de custos laborais tomada pela E. E. de Sousa & Silva em
resposta à presente conjuntura económica apenas se assinala o não aumento de salários em
2009, pela primeira vez na história recente da empresa.
A profundidade do impacte da presente crise económica nas vendas da empresa levou a E. E.
de Sousa & Silva a outras medidas conjunturais de ajustamento, de onde merece especial
destaque uma gestão de stock mais rigorosa, dispondo em stock apenas um número limitado de
unidades de cada variedade mais relevante, visando sobretudo servir como mostruário que,
complementado com o catálogo de produtos, são a base de uma política de “vender primeiro e
encomendar depois”.
O incremento da concorrência pelo preço no seu negócio nuclear – carimbos, sinetes, selos
brancos, gravações e sinalética em papel e metal - forçou a E. E. de Sousa & Silva uma maior
especialização num segmento de mercado mais exigente, que procura um produto de maior
qualidade técnica, distinto e personalizado, complementado por um atendimento atencioso,
profissional e competente. Tratando-se de um segmento de mercado bastante reduzido, a
fidelização do cliente é um aspecto crucial da estratégia da empresa.
Para o sucesso de tal estratégia em muito tem contribuído a competência profissional,
especialização, conhecimento do mercado e relacionamento personalizado com os clientes que
caracterizam os colaboradores da empresa, o que só é possível com um quadro de pessoal
motivado e relativamente estável. Com efeito, os seus 4 colaboradores estão na empresa há
pelo menos 15 anos.
Mas, porque este segmento de mercado é reduzido, a E. E. de Sousa & Silva implementou há
alguns anos uma estratégia de alargamento do seu mercado geográfico a outras zonas do país,
tirando partido do peso histórico e imagem de qualidade e tradição de que a empresa beneficia e
que faz dela uma empresa de referência reconhecida em praticamente todo o país. Tal
estratégia assenta fundamentalmente em duas vertentes:
Uma forte aposta na venda online de produtos já em catálogo, bem como a
possibilidade de colocação de encomendas online de sinaléticas, selos brancos,
carimbos ou gravações. As vendas online representam já cerca de 30% das vendas
destes produtos;
188
Criação de uma rede de agentes comerciais em vários pontos do país, nomeadamente
nas Regiões Autónomas da Madeira e Açores, regiões que hoje têm já uma importância
significativa nas vendas da empresa.
Esta estratégia de diversificação dos mercados geográficos tem sido acompanhada de uma
política de comunicação e promoção mais intensa, que passa pela actualização contínua do site,
sobretudo do catálogo e mostruário de produtos aí disponível; pelo envio frequente de
newsletters a clientes actuais e potenciais; bem como pela publicitação – sobretudo via site e
newsletter - de acções relacionadas com os produtos comercializados, com o lançamento de
novos produtos ou de eventuais campanhas promocionais, a decorrer no estabelecimento.
HORTO DO
CAMPO
GRANDE
189
Diversificação de serviços e
parcerias comerciais
Designação
Localização
Lojas de rua em Lisboa (Campo Grande e Hospital Sta.
Maria); 2 lojas em centros comerciais da Grande Lisboa
(Alfragide e Setúbal); 1 viveiro em Sintra e 1 centro de
jardinagem em Fernão Ferro
Web site
www.hortodocampogrande.com
Antiguidade
30 anos
Comércio de flores, plantas ornamentais e artigos de
jardinagem; prestação de serviços de jardinagem
186
6
Sociedade Anónima
Gestão da empresa
Gestor contratado para o efeito
Frequência universitária
A Horto do Campo Grande é uma referência da cidade de Lisboa enquanto empresa
vocacionada para o comércio de flores, plantas ornamentais e toda a gama de acessórios
relacionados com a jardinagem e decoração de jardins. Mas é igualmente uma referência
nacional na prestação de serviços de jardinagem, que vão desde a manutenção de espaços
verdes até à sua concepção e concretização de raiz, em espaços de interior ou exterior, com
carácter temporário ou permanente, e independentemente das áreas e especificações.
Em 2008 a empresa aderiu ao programa FINCRESCE, criado pelo IAPMEI, cujo propósito é
apoiar empresas que pretendam prosseguir estratégias de crescimento e de reforço da sua base
competitiva, no âmbito do qual recebeu do IAPMEI a distinção de PME Líder.
190
A implementação de algumas dessas estratégias foi, no entanto, suspensa em face dos duros
efeitos que a presente crise económica tem tido na actividade da empresa. No conjunto do ano
de 2008, o volume de negócios da empresa registou uma quebra nominal de cerca de 30%, o
que a levou a suspender os projectos de expansão do número de lojas e até ao encerramento de
uma das lojas já existentes – situada no Outlet de Alcochete - devido aos baixos índices de
rentabilidade que vinha registando nos últimos tempos.
Apesar da forte redução nas vendas em 2008, a Horto do Campo Grande vê este resultado
como essencialmente conjuntural. Apostando num cenário mais positivo em 2010, a empresa
não só se tem recusado a proceder a despedimentos, como inclusivamente decidiu manter os 40
colaboradores contratados para as lojas cuja abertura foi suspensa, mas nos quais a empresa
tinha já investido significativamente em formação inicial.
No balanço entre reduzir hoje custos com pessoal, desperdiçando o investimento feito em
formação, o que implicaria em breve novo investimento na formação de novos colaboradores, e
manter o capital humano entretanto acumulado, ainda que tal signifique, no imediato, um número
de colaboradores acima dos necessários, a empresa apostou na segunda alternativa.
Num esforço para conciliar a política de manutenção de empregos com a tão significativa quebra
das vendas, a empresa adoptou um conjunto de medidas de redução de custos, entre as quais
algumas medidas de contenção de custos laborais, de onde se destacam:
Uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no congelamento dos salários e no
cancelamento dos habituais bónus e prémios anuais;
Na redução indirecta do tempo de trabalho, sendo que o período de trabalho fora do
horário regularmente estabelecido (nomeadamente, Sábados à tarde, Domingos,
feriados e dias de semana depois das 20 horas), apenas 50% é compensado
monetariamente, e os restantes 50% são convertidos em horas de folga equivalentes;
A reafectação funcional de colaboradores, nomeadamente pelo deslocando de
empregados de alguns departamentos mais afectados pela crise (como a loja que
encerraram) para outros onde tem existido necessidade de recursos humanos
adicionais.
191
Em paralelo com as medidas de contenção de custos laborais, a Horto do Campo Grande
redefiniu o seu Plano de Gestão e introduziu outras medidas conjunturais, visando
especificamente inverter a forte quebra das vendas, de onde se destacam:
A redução dos preços, embora sem campanhas ou saldos, pois estes nunca foram
política da casa;
Um melhor e mais eficaz atendimento ao cliente, sendo que os chefes de
departamentos se encontram agora mais disponíveis para acompanhar directamente o
cliente;
A redução das despesas com a promoção e imagem da empresa, apesar de
continuarem a marcar presença nas duas feiras habituais do sector ― Salão Imobiliário
de Lisboa e Intercasa ―, o que só acontece porque a FIL (local onde decorrem as
feiras) lhes cedeu gratuitamente o espaço;
A instalação de sistemas de GPS na frota automóvel da empresa, de forma a controlar
os veículos quando estes não se encontram ao serviço, com o intuito de poupar nos
custos com combustíveis.
Ao longo dos anos, a Horto do Campo Grande tem sabido afirmar-se como a mais forte empresa
nacional no ramo da jardinagem e serviços relacionados.
Para este sucesso em muito tem contribuído, por um lado, a capacidade de inovação contínua
da Horto do Campo Grande no leque de serviços oferecidos, de que é exemplo o recentemente
criado serviço de gestão e manutenção de campos de golfe em regime de outsourcing.
Em segundo lugar, a Horto do Campo Grande tem desenvolvido uma política de parcerias
comerciais com empresas de sector que actuam em segmentos de mercado mais específicos –
de que são exemplo a Bonsais de Campolide, a Jardim Flor, Jardim Primavera, a Tecnirelva, ou
a Teleflora - tirando partido das sinergias de negócio de que daí resultam. Na mesma linha, a
empresa tem continuamente mantido parcerias com outro tipo de entidades, como grandes
empresas de distribuição, operadores turísticos, ou imobiliárias, visando sobretudo a promoção
da marca “Horto do Campo Grande”.
Um terceiro elemento crucial à estratégia de sucesso da Horto do Campo Grande tem sido a sua
política de contínuo investimento em formação dos recursos humanos. O esforço em formação
contínua passa não apenas pela adequação do pessoal às novas técnicas de gestão de
processos e organização interna, entretanto implementados, mas também formação em técnicas
192
de gestão de equipas, em técnicas de atendimento ao público, e na actualização de
conhecimentos sobre novos produtos comercializados.
Apesar dos efeitos negativos da actual situação económica, a Horto do Campo Grande mantém
a convicção de que em 2010 estarão reunidas as condições para dar continuidade ao plano de
expansão da actividade entretanto suspenso, admitindo que para o efeito novos colaboradores
venham a ser recrutados.
INSTANTA
193
Inovação e qualidade de serviço
Designação
Instanta,
Localização
Lojas de rua em Lisboa (Chiado, Castilho, Fontes Pereira de
Melo e Campo de Ourique); lojas em centros comerciais da
Grande Lisboa (Amoreiras, Odivelas, Oeiras e Cascais)
Web site
www.instanta.pt
Antiguidade
72 anos
Fotografia e material fotográfico
30
8
Pai e dois filhos (não familiares do fundador)
Gestão da empresa
Sócio-gerente
Formação técnica avançada em laboratório fotográfico
A presente crise económica não afectou particularmente a actividade corrente da Instanta,
empresa vocacionada para a comercialização de material fotográfico de marcas de prestígio e
prestação de serviços de fotografia. Ao invés, a empresa está em fase de recrutamento e
selecção de pessoal em algumas das suas lojas.
Oferecendo a Instanta produtos e serviços não essenciais e com um valor médio por compra
relativamente baixo, é aparentemente surpreendente este aumento de actividade, num contexto
de redução do rendimento disponível das famílias portuguesas. Tal facto explica-se, em larga
medida, pela capacidade que a Instanta tem revelado de absorver quota de mercado de alguns
dos seus principais concorrentes que, fortemente afectados pela crise, estão a encerrar lojas ou
mesmo a desaparecer do mercado.
194
A relativa resiliência interna da Instanta, conjugada como a sua capacidade de absorver parte do
mercado anteriormente pertencente a concorrentes em desaparecimento, permitiu-lhe enfrentar
a actual crise económica sem necessidade de proceder a ajustamentos conjunturais
significativos.
Portanto, como medidas de contenção de custos laborais adoptadas neste período de crise
há apenas a registar o menor aumento salarial praticado em 2009 por comparação com anos
anteriores. Contudo, a empresa mantém inalterada a habitual política de bónus e prémios.
A actual conjuntura económica levou, no entanto, a Instanta a adoptar outras medidas
conjunturais, que não de contenção de custos laborais. Em particular, perante a actual
conjuntura, a empresa decidiu suspender o ciclo de expansão para novas localizações, cuja
continuidade está agora dependente da evolução do poder de compra em diferentes zonas da
Grande Lisboa nos tempos mais próximos. A empresa tem por política fazer uma avaliação
regular da rentabilidade de cada uma das lojas para avaliar da sua continuidade ou
encerramento. A estratégia tem sido encerrar uma loja logo que é evidente que esta deixou de
ser rentável, para que os maus resultados de uma não contagiem os resultados globais.
Em simultâneo, a empresa está sempre atenta a novas localizações de modo a estar presente
onde os clientes potenciais (em número e em poder de compra) estão presentes. Actualmente tal
plano de expansão está suspenso, mas não foi de todo abandonado.
Ao longo dos anos a Instanta tem tido como estratégia afirmar-se como uma loja de retalho
especializado. O objectivo tem sido posicionar-se num segmento do retalho fotográfico onde as
cadeias de grande distribuição do ramo fotográfico não competem: clientes que querem produtos
e serviços e de qualidade, mas que querem também aconselhamento técnico e atendimento
profissionalizado e competente.
Para tal, a empresa tem apostado fortemente na criação de um corpo de colaboradores
relativamente estável, competente e tecnicamente especializado. A formação, tanto ao nível
técnico (características dos produtos, suas funcionalidades, etc) como de atendimento, tem sido
uma aposta contínua da empresa ao longo dos anos. A maioria dos colabores estão na empresa
195
há já vários anos, o que não só potencia os resultados do investimento em formação, como
também facilita a comunicação entre dirigentes e colaboradores. A empresa tem por princípio
incentivar todos os seus colaboradores a apresentarem sugestões e a apontarem lacunas,
formal ou informalmente, como por exemplo no decurso das visitas regulares que o gestor da
empresa faz a todas as lojas.
Neste segmento de mercado o cliente é sobretudo sensível à qualidade. Por isso, a estratégia da
empresa tem sido de uma aposta forte na qualidade dos produtos que comercializa e nos
serviços que presta. No que respeita a material fotográfico, a empresa especializou-se na
comercialização de marcas de grande qualidade e prestígio. Nos serviços fotográficos, impõe a
si própria elevados requisitos de qualidade, usando apenas materiais de primeira qualidade,
repetindo o trabalho as vezes necessárias até satisfazer elevados padrões de qualidade e
investindo fortemente na actualização tecnológica dos equipamentos, bem como na manutenção
assídua durante a sua vida útil.
A fidelização dos clientes é outro importante pilar da estratégia de negócio da Instanta. Num
mercado como o retalho fotográfico, em que o valor unitário das compras é relativamente baixo
mas a frequência de compras é elevada, a fidelização dos clientes é crucial ao sucesso da
empresa. A aposta na qualidade do serviço prestado pela Instanta (técnica e atendimento) tem
sido um factor determinante no sucesso da sua estratégia de fidelização dos clientes. A empresa
não descura, contudo, o recurso a técnicas de promoção e comunicação, como sejam o envio de
mailings personalizados aos clientes em ocasiões especiais, o lançamento de campanhas
promocionais ou, ainda, campanhas de lançamento de novos produtos ou novos serviços.
A alteração tecnológica ocorrida no sector fotográfico nos últimos anos, com a difusão das
câmaras digitais, tem colocado grandes desafios às empresas do sector. A revelação fotográfica
é hoje quase residual.
A Instanta tem sabido dar resposta a esta mudança, respondendo com o lançamento de serviços
fotográficos diversificados e inovadores bem aceites pelos clientes. A disponibilização de uma
loja virtual online, bem como a criação de serviços de álbuns digitais e produtos associados, são
alguns exemplos. Outro exemplo é a constituição de uma equipa dedicada à reportagem social
de eventos.
Um bom exemplo de inovação é a criação de estúdios clássicos para fotografia. Em cinco das
suas lojas, a Instanta tem hoje à disposição de fotógrafos profissionais, criativos ou escolas de
fotografia, um espaço que estes podem alugar à hora para fazerem fotografia num ambiente
profissional e munido das mais modernas condições técnicas. Estes estúdios podem igualmente
ser utilizados por clientes que queiram apenas ser fotografados num ambiente que garante uma
foto de grande qualidade, contando para tal com os fotógrafos especializados da empresa.
196
JOALHARIA
FERREIRA
MARQUES
197
Política salarial restritiva;
Diferenciação na oferta
Designação
Localização
Lisboa - Santa Justa
Web site
Em construção
Antiguidade
78 anos
Ourivesaria e Relojoaria
4
1
Sócios individuais descendentes do fundador
Gestão da empresa
Bisneto do fundador
38 anos
Licenciatura
A Joalharia Ferreira Marques é uma loja de comércio de rua, localizada na Baixa Pombalina
Lisboeta, que comercializa um sortido de produtos no domínio da ourivesaria, joalharia e
relojoaria onde impera a qualidade e a exclusividade.
A imagem de uma loja de requinte e elegância, associada à localização na zona histórica da
cidade, reflecte-se no decor aprimorado dos seus interiores e na elegante fachada do seu
estabelecimento.
Nos seus 78 anos de existência a Joalharia Ferreira Marques conseguiu-se como uma loja de
destino o que em muito tem contribuído para uma certa estabilidade das vendas ao longo dos
últimos anos, apesar dos conhecidos problemas de falta de atractividade geral da Baixa
enquanto destino de compras.
198
A crise económica recente, com efeitos significativos no poder de compra dos portugueses, teve
reflexos negativos na actividade da Joalharia Ferreira Marques. Na época Natalícia de 2008, por
excelência a época alta para as vendas da empresa, as vendas reduziram-se em um terço, por
comparação com igual período de 2007. No entanto, este parece ter sido um efeito conjuntural,
uma vez que as vendas de 2009 registam já uma melhoria face a 2008.
A relativa estabilidade da actividade da Joalharia Ferreira Marques tem sido acompanhada por
uma estabilidade do seu quadro de pessoal, o qual não tem sofrido alterações nos últimos anos
e que é composto por 4 elementos, o mínimo que a empresa considera necessário para a
manutenção do nível de serviço que a caracteriza.
O actual quadro económico, aliado à inexistência de margem de manobra para a adopção de
medidas extraordinárias de redução de custos laborais, fizeram com que as poucas medidas de
contenção de custos laborais adoptadas neste período de crise não fossem para além de:
Uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no não aumento dos salários para
o corrente ano de 2009;
O aproveitamento da medida de apoio estatal “apoio ao emprego em micro e pequenas
A Joalharia Ferreira Marques implementou ainda outras medidas conjunturais, que não de
contenção de custos laborais, visando minimizar os impactes da actual crise económica na
actividade da empresa. Entre elas destacam-se:
A oferta de um sortido adequado à maior preferência actual por artigos menos
dispendiosos;
A aposta numa gestão parcimoniosa dos stocks e das encomendas, preterindo a
aquisição de colecções arrojadas em favor de produtos com um maior índice de
rotação;
Privilegiar e aperfeiçoar as técnicas utilizadas na montagem de vitrinas a fim de
valorizar melhor os produtos expostos;
O diferimento da realização de investimentos de grande monta, tal como a recuperação
da fachada exterior do estabelecimento.
199
A localização da Joalharia Ferreira Marques é hoje, talvez, mais uma desvantagem que uma
vantagem competitiva para este tipo de negócio. A falta de atractividade da Baixa Pombalina
enquanto destino de compras dos lisboetas, por um lado, e a forte concorrência de outras
joalharias de qualidade em localizações com melhor acessibilidade e mais próximas do local de
residência/trabalho, por outro, colocam importantes desafios à competitividade da Joalharia
Ferreira Marques. Acresce que os potenciais clientes que mais abundam na Baixa Pombalina, os
turistas, não constituem um segmento de mercado particularmente importante para a Joalharia
Ferreira Marques.
A Joalharia Ferreira Marques tem contrariado o efeito negativo destes factores desenvolvendo
esforços no sentido de continuar a ser uma loja de destino no segmento médio-alto e alto da
joalharia, ourivesaria e relojoaria de Lisboa. A capacidade de fidelizar clientela é, no contexto
desta estratégia, um factor crucial.
Para isso, a empresa tem implementado um conjunto de medidas que visam o reforço daqueles
que são os seus elementos diferenciadores: um serviço esmerado, uma oferta diferenciada, e
uma ambiência de requinte, elegância e distinção.
A garantia de um serviço de elevada qualidade só é possível através do empenho e a dedicação
dos seus colaboradores. O capital humano da empresa, fruto dos muitos anos de experiência e
de uma forte identificação com a cultura do estabelecimento, são elementos essenciais ao
assegurar de tais factores distintivos. A preservação dos colaboradores de longa data e o
investimento em formação têm sido, pois, apostas estratégicas.
A garantia de uma oferta diferenciada é conseguida com um esforço no sentido de manter-se
actualizada em relação ao que de mais recente está disponível no mercado, tentando
corresponder e antecipar necessidades, actuais e futuras, dos clientes. Mas passa também por
ser capaz de assegurar uma oferta inovadora. Para isso, a empresa está neste momento a
desenvolver uma linha exclusiva de produtos para comercialização no futuro sítio na internet da
empresa.
A expansão dos canais de distribuição é outra importante aposta da Joalharia Ferreira Marques.
Neste sentido, a empresa está a desenvolver um sítio na internet que irá funcionar como um
novo ponto de venda mas também como meio promocional da loja. Para além disso, a empresa
está actualmente a negociar a abertura de um novo espaço comercial numa unidade hoteleira de
prestígio.
200
A elegância da arquitectura histórica do estabelecimento é um importante elemento diferenciador
da Joalharia Ferreira Marques e que em muito contribui para a imagem de requinte e elegância
que tem caracterizado este estabelecimento. A preservação e potenciação desta importante
mais-valia, numa era de massificação e uniformização, constitui, portanto, uma aposta séria da
empresa. Para isso, não só tem em projecto a recuperação da fachada exterior do edifício como
devota particular cuidado à preservação do decor interior da loja.
LIBERJÓIA
201
Serviço esmerado;
Oferta diferenciada
Designação
Liberjoia (Belo Fio, LDA.)
Localização
Lojas em centros comerciais da Grande Lisboa (Centro
Colombo, C. C. Dolce Vita, Dolce Vita Tejo).
Web site
n.d.
Antiguidade
16 anos
Cadeia de ourivesaria e relojoaria
9
3
Mãe e duas filhas
Gestão da empresa
Sócio-gerente
A Liberjoia é uma cadeia de ourivesaria tradicional portuguesa e de relojoaria que comercializa
um vasto leque de produtos, tais como alianças, anéis de noivado, colares, relógios e ainda uma
diversidade de outro tipo de jóias.
A empresa privilegia a ourivesaria tradicional portuguesa, em especial algumas variantes como
seja filigrana em prata. A Liberjoia colabora ainda com equipas especializadas na produção e
desenvolvimento de alianças personalizadas.
A crise económica recente fez-se sentir na Liberjoia, embora não de forma particularmente
incisiva. Tal facto decorre, em parte, do dinamismo comercial da cadeia, que oferece um
desconto de 10% a todos os portadores do cartão cliente. Acresce a circunstância de a empresa
apenas estar presente em galerias e centros comerciais, pois estes espaços providenciam aos
202
lojistas um serviço de segurança, tão importante neste ramo de negócio, bem como os
benefícios inerentes à existência de tráfego significativo de pessoas.
Note-se ainda que a clientela habitual da Liberjoia é sobretudo da classe média, um dos
segmentos particularmente afectados pela fase menos favorável do actual ciclo económico, o
que atesta a resiliência da empresa.
O actual quadro económico teve como principal consequência imediata na actividade da
Liberjoia a suspensão do plano de abertura de novos estabelecimentos. A única excepção foi a
loja recentemente inaugurada no novo centro comercial Dolce Vita Tejo, fruto das condições
irrecusáveis oferecidas pelo promotor.
A empresa acredita que os tempos de crise são, igualmente, momentos propícios para se
desenvolverem esforços que visem o reforço das suas vantagens competitivas: um serviço
esmerado e uma oferta diferenciada e, consequentemente, a aposta na expansão do seu
negócio, sempre as condições assim o justifiquem.
Assim, para além da medida conjuntural, acima mencionada. a Liberjoia não implementou
outras medidas, nomeadamente de contenção de custos laborais. Na verdade, constatou-se
exactamente o oposto com a contratação de 4 novos colaboradores no mês de Agosto do
presente ano, com a abertura do estabelecimento no Dolce Vita Tejo.
A Liberjoia, antes de abrir um futuro ponto de venda, realiza estudos de mercado para avaliar a
futura rendibilidade do mesmo, de modo a suportar a tomada de decisão e validar a opção
tomada.
A Liberjoia procura diferenciar a sua oferta da concorrência, quer apostando na comercialização
de produtos em regime de exclusividade, quer na oferta de uma gama de produtos que combine
203
as últimas novidades e tendências de joalharia e relojoaria, tradicional portuguesa e
contemporânea.
Para isso, a estratégia da Liberjoia passa por se manter actualizada em relação ao que de mais
recente está disponível no mercado, frequentando com regularidade os certames e as feiras
nacionais e internacionais do sector. Além disso, a empresa detém contratos de distribuição
exclusiva com alguns fabricantes de artigos de ourivesaria tradicional portuguesa e colabora com
equipas especializadas na produção e desenvolvimento de alianças personalizadas - um dos
principais produtos da empresa. Nos artigos de joalharia e relojoaria importados, a Liberjoia
esforça-se por ser uma das primeiras lojas nacionais a dispor das últimas novidades.
A fidelização do cliente é outra aposta central da estratégia de negócio da Liberjoia. Para isso, a
empresa complementa a oferta de novos estilos e produtos diferenciados com a prestação de
um serviço de atendimento personalizado e primoroso, na convicção de que tais elementos são
indispensáveis para uma experiência de compra positiva e, por inerência, para a repetição da
compra. Como parte integrante desta estratégia de qualidade de serviço, a Liberjoia investe
continuamente na formação dos seus quadros, em técnicas de vendas, produtos ou outras,
fazendo a direcção da empresa questão de também frequentar tais acções de formação,
juntamente com os seus colaboradores.
A Liberjoia acredita que as empresas têm também uma função social e, como tal, dá facilidades
aos colaboradores que procurem valorizar-se através de acções de formação, frequência de
cursos superiores, ou similares. Esta aposta, a par da convicção dos responsáveis da empresa
de que, quando uma empresa contrata, tem que levar em conta questões de índole social e
económica - a Liberjoia contratou, anteriormente, uma colaboradora cega de uma vista - não só
potencia a criação do espírito de corpo na empresa, como também facilita a comunicação entre
dirigentes e colaboradores.
204
LOJA DO
BANHO
205
Redimensionamento e
diversificação da carteira de
produtos e serviços
Designação
Loja do Banho
Localização
Lisboa – Largo Conde Barão (Santos)
Web site
www.lojadobanho.pt
Antiguidade
95 anos
Materiais decorativos para casa de banho
6
1
Terceira geração de familiares do fundador (neto)
Gestão da empresa
Proprietário e neto do fundador
Licenciatura
A Loja do Banho é desde há duas décadas uma loja especializada no comércio a retalho de
produtos decorativos para a (re)construção de casas de banho, depois de em 1987 ter procedido
a um reposicionamento de mercado que a levou a abandonar a tradicional actividade de fabrico
de tubos de chumbo para canalizações, torneiras e outros acessórios técnicos para casas de
banho iniciada em 1914 e reforçada em 1958. No mercado de materiais decorativos para casa
de banho a empresa especializou-se sobretudo num segmento médio-alto e alto, oferecendo aos
seus clientes apenas produtos de grande qualidade e um atendimento profissional e
personalizado.
A recente crise económica teve impactes notáveis na actividade da Loja do Banho, pese embora
a quebra no volume de negócios tenha já alguns anos, acompanhando a tendência de
abrandamento da actividade de construção civil nos últimos anos em Portugal.
206
Em consequência, em 2009 a empresa despediu três colaboradores. Anteriormente, a empresa
tinha já sido forçada a um redimensionamento significativo da actividade, implementado
gradualmente desde 2000, que envolveu o encerramento da segunda loja de Lisboa, da loja do
Porto e da loja do Funchal. Neste processo, a Loja do Banho reduziu o número de colaboradores
de 24 em 2000 para 8 em meados de 2008. Actualmente, a empresa mantém apenas a loja
original, localizada em Santos, no Largo Conde Barão.
O processo de redimensionamento, a que se juntou o efeito adicional da actual crise económica,
tem obrigado a Loja do Banho à adopção de uma política de ajustamento gradual dos custos
laborais, que não conseguiu evitar o despedimento de vários dos colaboradores com vínculo
permanente. Assim, entre as medidas de contenção de custos laborais adoptadas pela
empresa nos tempos mais recentes destacam-se:
Uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no não aumento da componente
fixa das remunerações em 2009, parcialmente compensada com o aumento da
componente variável, isto é, das comissões sobre as vendas;
A não renovação do contrato a termo de 2 colaboradores durante o ano 2009;
O reforço da política de partilha de funções entre colaboradores. Sendo já uma prática
pontual os colaboradores mais ligados a funções de armazém ou administrativa
também exercerem funções no sector das vendas sempre que a procura o exigia, essa
prática foi agora institucionalizada. Todos os colaboradores da empresa estão agora
primordialmente afectos ao sector das vendas, exercendo as funções administrativas e
de armazém de forma supletiva e durante os períodos de menor actividade no sector
das vendas.
Paralelamente, a Loja do Banho adoptou outras medidas conjunturais, que não de
contenção de custos laborais, com o intuito de aumentar as vendas e minimizar os impactes
adicionais da actual crise económica na já decrescente actividade da empresa. Entre elas
destacam-se:
O alargamento da prática da política de descontos a arquitectos a clientes habituais, ou
clientes novos cujas compras ultrapassem um determinado montante;
Contenção no aumento de preços das linhas de produtos já habituais, pela via do não
acompanhamento integral do aumento dos preços no produtor/distribuidor, tendo por
contrapartida o esmagamento das margens de comercialização.
207
Como forma de inverter a quebra de vendas que a Loja do Banho tem vindo a sofrer ao longo da
última década, a empresa implementou, ao longo dos anos, estratégias de dinamização das
vendas que têm passado pela diversificação do leque de produtos oferecidos, pela inovação nos
serviços oferecidos ao cliente e por esforços de projecção e dinamização cultural da zona em
que a loja está situada.
Exemplo disso é a oferta de uma linha de produtos de banho que complementa os materiais
decorativos de casa de banho, e que inclui produtos como géis, sabonetes e velas decorativas.
Também nesta linha de produtos há a preocupação de oferecer produtos adequados às
exigências, gostos e preferências do segmento médio-alto e alto em que a Loja do Banho se
posiciona. Ainda entre as estratégias de diversificação da linha de produtos, a Loja do Banho
passou recentemente a incluir entre as linhas de produtos comercializados produtos de
fabricantes nacionais, desde que apresentem elevados padrões de qualidade e consigam
assegurar prazos de fornecimentos adequados. Esta estratégia visa ter disponíveis linhas de
produtos com uma qualidade média-alta e alta a preços mais em conta que os de concorrentes
internacionais.
No âmbito dos serviços prestados ao cliente, a empresa lançou, recentemente, a possibilidade
de vendas online conjugada com a criação de um site mais apelativo e que permite uma maior
interacção do cliente com os produtos que a empresa oferece, suas características,
funcionalidades e potenciais aplicações. Muito embora o número de pessoas que se movimenta
no meio virtual seja cada vez maior, o segmento de mercado em que a empresa está
posicionada privilegia um atendimento personalizado e, sobretudo, procura um aconselhamento
não apenas técnico mas também funcional e estético.
Assim, esta medida visa sobretudo contribuir indirectamente para o aumento das vendas, ao
criar estímulo para a compra no decurso do processo de exploração online dos produtos e
serviços da Loja do Banho. Para o sucesso da estratégia é fundamental a qualidade do site a
desenvolver, razão pela qual a Loja do Banho contratou recentemente um especialista em web
design.
Ainda no âmbito dos serviços oferecidos, a Loja do Banho desde há já alguns anos que
implementou o serviço Credibanho, uma linha de crédito que permite o pagamento em 12
meses, e aplicável a compras de valor acima de determinado montante.
Mais recentemente, a empresa foi ao encontro de uma necessidade de mercado, ao criar um
serviço inovador designado PackBanho. O conceito passa por oferecer ao cliente 5 packs
alternativos para a remodelação integral de uma casa de banho até 4 m2. Os packs distinguem-
208
se pela variedade de produtos incluídos (com ou sem banheira de hidromassagem, com ou sem
móvel de lavatório, com ou sem secador de toalhas, entre outros), mas todos eles têm preços
pré-estabelecidos e que variam entre o mínimo de 1000€ e o máximo de 3000€. O cliente
mantém a possibilidade de escolha dos materiais, dentro de um determinado leque de opções,
de acordo com o seu gosto pessoal, tendo igualmente à partida a certeza de quanto irá gastar.
Tendo consciência de que a zona da localização da loja – Bairro de Santos - se vinha debatendo
com sérias dificuldades de atracção de possíveis consumidores, o proprietário da Loja do Banho,
juntamente com outros comerciantes da zona, fundaram recentemente uma associação que visa
dinamizar o comércio nesta zona, a Santos Design District. Esta associação, em conjunto com
as autoridades e parceiros estratégicos, promove a melhoria e reconversão dos espaços
públicos, a dinamização cultural e a criação de infra-estruturas com o propósito de tornar o Bairro
de Santos um destino de referência na cidade de Lisboa, no segmento da decoração com
design. A abertura da loja aos Sábados à tarde, bem como a manutenção da prática de abertura
à hora de almoço, vai ao encontro de uma expectativa de intensificação de tráfego de passeio
nesta zona durante os fins-de-semana, hora de almoço e quando tempos livres.
LONDRES
SALÃO
209
Inovação nos serviços
Designação
Quadros, Lda. (Londres Salão)
Localização
Lisboa - Baixa Pombalina
Web site
n.d.
Antiguidade
59 anos
Tecidos para confecção de qualidade, sobretudo confecção
senhora
6
1
Segunda geração de familiares do fundador
Gestão da empresa
Neto do fundador
Licenciatura em gestão. Mestrado em marketing
A Londres Salão é uma loja de comércio de rua da Baixa Pombalina Lisboeta, que se dedica ao
comércio de tecidos de qualidade e vocacionada sobretudo para confecção de senhora. É
essencialmente uma loja de destino. Os clientes dos produtos da Londres Salão deslocam-se
propositadamente à loja para os adquirir. Não se trata, portanto, de uma loja cujas vendas
estejam dependentes da existência de tráfego significativo de pessoas nas imediações.
Talvez (também) por isso a localização na histórica zona comercial da cidade de Lisboa, hoje
debatendo-se com sérias dificuldades de atracção de potenciais consumidores, não é de todo
uma menos valia. Ao invés, o prestígio da zona, a história e tradição que a envolve, a elegância,
autenticidade e charme que emanam das instalações são certamente mais-valias para uma loja
de destino e de prestígio como a Londres Salão.
210
A crise económica recente fez-se sentir na Londres Salão, embora não de forma particularmente
incisiva. No primeiro semestre de 2009 a quebra nas vendas não foi além dos 3.5% em termos
nominais, por comparação com igual período do ano passado.
Vários factores podem ajudar a explicar esta aparente resiliência das vendas da Londres Salão.
Primeiro, e talvez mais importante, a crise no comércio tradicional de Lisboa, em particular no
comércio tradicional da Baixa Pombalina, tem causas estruturais e conta já com uma história de
quase duas décadas. As empresas que têm sabido resistir, como é o caso da Londres Salão,
viram ainda assim as suas vendas reduzirem-se sustentadamente ao longo sobretudo da última
década. A maioria dos actuais clientes da Londres Salão é constituída por clientes de longa data
e bastante fiéis à loja. Acresce, em segundo lugar, que o produto que a Londres Salão
comercializa se posiciona num segmento de mercado médio-alto e alto, precisamente os
segmentos menos afectados por fases menos favoráveis do ciclo económico.
O ajustamento à crise estrutural que o comércio tradicional vem vivendo há já duas décadas tem
forçado a Londres Salão a uma política de ajustamento gradual dos custos laborais ao longo dos
anos, nomeadamente pela não substituição de trabalhadores entretanto reformados,
reconversão funcional, flexibilização do horário de trabalho e alteração da política de bónus
(como seja o fim da participação dos empregados nos lucros da empresa).
Em parte porque já pouca é a margem de manobra para reduções adicionais dos custos laborais
sem que isso signifique despedimento, ao que acresce um impacte não muito significativo da
actual crise nas vendas da empresa, as poucas medidas de contenção de custos laborais
adoptadas neste período de crise traduziram-se em:
Aumento salarial menor que em anos anteriores e concentrado sobretudo na
componente de “subsídio de almoço”, de modo minorar o impacte nos custos com
pessoal;
Continuação da política de não distribuição de lucros aos sócios, pelo terceiro ano
consecutivo;
Alguma reafectação funcional, consubstanciada na utilização do empregado de
armazém para ajudar nas entregas domiciliárias de encomendas, um serviço ao cliente
já existente mas reforçado recentemente;
211
trabalhadores com 45 e mais anos, o que abrange os seis trabalhadores da empresa.
Paralelamente, a Londres Salão adoptou outras medidas conjunturais, que não de
contenção de custos laborais, visando minimizar os impactes da actual crise económica na
actividade da empresa. Entre elas destacam-se:
Racionalização de outros custos, como por exemplo os custos com vitrinismo (por
exemplo, privilegiando a reciclagem e reaproveitamento de “decors” anteriores na
criação de novos “decors”);
Adopção de políticas de pagamento mais favoráveis e de descontos, mas sempre de
forma pontual, precedido de uma avaliação casuística e apenas a bons e antigos
clientes;
Saldos com mais frequência, embora mantendo a política de não saldar numa estação
artigos da própria estação.
A sobrevivência da Londres Salão à tendência de decadência do comércio tradicional Lisboeta
em geral e, em particular, o da Baixa Pombalina, foi conseguida, em larga medida, porque desde
o início dos anos 90 a empresa soube interpretar os sinais do mercado, estar atenta as novas
necessidades dos clientes e ser capaz de inovar na tradição, oferecendo aos seus clientes um
produto de qualidade envolvido num conjunto de serviços personalizados e inovadores.
Esta estratégia teve início nos anos 90, altura em que a empresa se redimensionou e procedeu a
um reposicionamento de mercado, abandonando definitivamente o mercado de grande consumo
- em queda acelerada – para se concentrar no segmento médio-alto e alto. Desde então, a
empresa soube preservar e fortalecer as suas tradicionais vantagens competitivas neste
segmento: produto de qualidade acompanhado de um serviço de atendimento personalizado e
especializado, capaz de fidelizar uma clientela que, sendo reduzida em número absoluto, tem
uma elevada despesa per capita. Para isso em muito tem contribuído a preservação de um
quadro de pessoal competente, com um enorme capital humano acumulado com os muitos anos
de experiência e que trabalha na empresa há vários anos.
Mas a empresa tem igualmente sabido ser criativa e inovadora na fidelização e satisfação da
clientela ao longo dos anos. Por exemplo, desde há vários anos que ajustou o horário de
funcionamento às necessidades da maioria dos clientes, abrindo mais tarde de manhã, mas
estando aberta à hora do almoço e Sábados à tarde (excepto nos meses de Julho e Agosto).
212
Outro exemplo é a oferta gratuita da entrega domiciliária das compras, em casa da cliente ou na
sua modista. Adicionalmente, a empresa oferece uma hora de estacionamento gratuito a cada
um dos seus clientes. A Londres Salão tem ainda apostado significativamente numa estratégia
de comunicação e imagem desenhada à medida do perfil da sua clientela. Neste âmbito
destacam-se a aposta no vitrinismo, com recurso a profissionais especializados, bem como nos
mailings personalizados aos principais clientes por altura do Natal, aniversário, chegada de
novas colecções, ou início da época de saldos.
MILEFIORE
213
Saída gradual do mercado de
retalho;
Concentração no negócio nuclear
de comércio por grosso
Designação
Milefiore
Localização
Lojas em centros comerciais da Grande Lisboa
Web site
http://www.milefiore.pt
Antiguidade
6 anos
Componentes para bijutaria “faça você mesmo” e acessórios
de moda
12
3
Dois sócios individuais (Marido e Esposa)
Gestão da empresa
Sócios-gerentes (Marido e Esposa)
38 anos
Licenciatura e Mestrado
A Milefiore é actualmente uma cadeia com três lojas de comércio de componentes para bijutaria
“faça você mesmo”, acessórios de moda, e retrosaria, em centros comerciais da Grande Lisboa.
O conceito de negócio distingue-se bastante do convencional comércio tradicional Lisboeta.
Desde logo, pela imagem de marca. A empresa apostou numa imagem de marca moderna,
arrojada, forte e apelativa. A forma de atendimento é, também ela, pouco convencional.
Privilegia-se o self-service, como forma de permitir ao cliente dar largas à sua criatividade na
selecção dos acessórios que irão compor a peça de bijutaria. O aconselhamento e apoio
"técnico" é prestado apenas quando solicitado.
214
Inicialmente voltada apenas para o comércio por grosso de componentes para a indústria têxtil e
empresas de bijutaria, a empresa abriu em 2003, numa lógica de "evolução natural", a sua
primeira loja de comércio a retalho no Chiado (loja de rua) e poucos meses depois outra em
centro comercial (Amoreiras). Seguiu-se um período de expansão da rede, com abertura de
várias lojas, todas em centros comerciais da Grande Lisboa.
Em 2006, as dificuldades inerentes à gestão de uma rede de comércio a retalho com alguma
dimensão, para a qual a empresa não dispunha de experiência anterior, por um lado, aliadas a
um certo declínio da procura final, por outro, levaram a gestão da Milefiore a repensar a sua
estratégia de negócio, recentrando-se naquilo que era o seu negócio nuclear, o comércio por
grosso, e abandonando o comércio a retalho.
Desde então a empresa tem vindo a proceder ao encerramento da cadeia de lojas de comércio a
retalho, de forma necessariamente gradual, fruto das obrigatoriedades contratuais assumidas
com as galerias e centros comerciais onde ainda se encontra localizada.
Consequentemente, a actual crise económica não veio afectar particularmente a actividade de
retalho da Milefiore, uma vez que esta área de negócio se encontrava já, por razões de
estratégia de negócio, em processo de encerramento. Em consequência, a Milefiore não teve
necessidade de proceder a ajustamentos conjunturais como forma de ajustamento à actual
crise económica.
A empresa tem programado para 2010 uma redução do número de empregados dos actuais 12
para 8, mas que vem no seguimento do cumprimento do programa gradual de encerramento de
lojas há muito traçado.
Entretanto, a empresa mantém praticamente inalterada a sua política de recursos humanos,
nomeadamente no que respeita a remunerações, aumentos salariais, ou escalas de serviço em
cada uma das lojas ainda em funcionamento.
215
Enquanto permanece no mercado de retalho, a Milfiore tem primado por continuar a prestar um
serviço de qualidade aos seus clientes. Para isso, a empresa complementa um sortido variado
com a prestação de um serviço de atendimento personalizado, na convicção de que tais
elementos são indispensáveis para uma experiência de compra positiva, e por inerência para a
repetição da compra.
Porque as tendências da moda e as características dos produtos alteram rapidamente, a
Milefiore continua a investir na formação do pessoal afecto ao atendimento, como forma de
garantir que estes estão à altura de prestar um aconselhamento adequado e um atendimento de
qualidade.
A médio e longo prazo, a empresa não descarta a possibilidade de voltar a direccionar-se para o
comércio a retalho, mas em moldes e circunstâncias diferentes das actuais, apostando no
desenvolvimento de um conceito de franchising.
216
MUCOFRAN
217
Política remuneratória comedida;
Designação
Mucofran
Localização
Loja de rua: Lisboa e Grande Lisboa (Reinaldo Ferreira)
Web site
http://www.mucofran.com.pt/
Antiguidade
31 anos
Comércio de móveis, utilidades e cozinhas
3
1
Marido e Esposa
Gestão da empresa
Sócio-gerente
48 anos
Curso Superior de Assistente Social (Esposa)
A Mucofran é uma empresa dedicada à comercialização e fabrico de cozinhas de tendência
contemporânea, apostando em design e materiais modernos.
Implantada no mercado desde 1978, a Mucofran Lisboa tem estado sempre vocacionada para o
segmento de consumidores finais. A clientela profissional tem maior expressão noutro
estabelecimento, com a mesma insígnia, localizado em Portimão, e da qual actualmente a
Mucrofan Lisboa é apenas co-proprietária. A empresa é gerida por um ex-funcionário da
Mucrofan.
O segmento de consumo final de mobiliário de cozinha tem vindo a sofrer mudanças estruturais
profundas, fruto não só do aumento do número de empresas nacionais a operar no sector mas,
sobretudo, da concorrência pelo preço das grandes superfícies especializadas. Neste processo,
a Mucofran tem vindo a assistir a uma redução das vendas, de uma forma gradual mas
218
continuada, desde 2005. Entre 2005 e 2008 vendas anuais da Mucofran contraíram-se em cerca
de 20%.
Dada a magnitude da contracção da actividade, a empresa não conseguiu evitar os
despedimentos, tendo passado de 7 para 4 trabalhadores, entre 2005 e 2008.
A presente crise económica veio apenas acentuar esta tendência de quebra de actividade e
agravar ainda mais a situação económico-financeira já de si difícil em que a Mucofran se
encontrava. A empresa prevê para 2009 um volume de vendas substancialmente inferior ao de
2008.
A sucessiva quebra de actividade ao longo dos últimos anos levou a Mucofran a optar por uma
política de ajustamento sucessivo que tem combinado despedimentos, redução de custos
laborais, e aumento da flexibilidade dos recursos humanos que continuam.
Uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no não aumento dos salários
desde o ano de 2005;
A saída sem substituição de um trabalhador, em 2009, o que significou uma redução do
número total de empregados de 4 para 3.
Paralelamente, a Mucofran tem adoptado outras medidas conjunturais que não de contenção
de custos laborais, visando minimizar as dificuldades desde há muito sentidas e agravadas
com a actual crise económica. Entre elas destacam-se:
A redução das margens comerciais para potenciar o incremento das vendas;
A eliminação de qualquer tipo de acções promocionais ou publicitárias que acarretem
custos, de que é exemplo o fim de inserções de publicidade em revistas de decoração
ou na apelidada “imprensa cor-de-rosa”.
219
O mercado de consumidores finais de mobiliário e utilidades de cozinha sofreu mudanças
estruturais profundas nos últimos anos. Numa tentativa de minimizar os impactes da
concorrência das grandes superfícies especializadas, bem como a concorrência de um número
maior de empresas nacionais com um posicionamento semelhante ao seu, a Mucofran tem vindo
a apostar naquilo em que os demais concorrentes são mais frágeis: produtos de maior qualidade
comparativa e aproveitamento da experiência de quem já está há muitos anos no mercado.
A Mucofran tem procurado tirar partido de uma vasta carteira de clientes, sobretudo semiprofissionais, estando a desenvolver mecanismos para futuro contacto regular com gabinetes
técnicos de engenharia, arquitectura ou afins, oferecendo-lhes uma margem de intermediação
pelas vendas angariadas. Estes mecanismos privilegiarão o uso de meios electrónicos. No
mesmo sentido, a empresa está a melhorar o actual sítio da empresa na Internet, de modo a
incrementar a sua eficácia enquanto meio promocional de serviços e produtos.
220
OURIVESARIA
PORTUGAL
221
Moderação salarial;
Racionalização na gestão de
stocks
Designação
Localização
Loja de rua (Rossio) e Centro Comercial (Amoreiras)
Web site
www.ourivesaria-portugal.com
Antiguidade
67 anos
Relógios, jóias, faqueiros
10
2
Família Cunha: pai (filho do fundador), mãe e dois filhos
Gestão da empresa
Um dos co-proprietários (neto do fundador)
Licenciatura
A Ourivesaria Portugal conta com 67 anos na história da ourivesaria e relojoaria portuguesa.
Situada no Rossio, zona de prestígio do centro de Lisboa, e num dos mais antigos centros
comerciais lisboetas, Amoreiras, a Ourivesaria Portugal destaca-se, desde a sua fundação, pela
elegância e distinção dos estabelecimentos e do atendimento.
Representantes de marcas topo de gama, a Ourivesaria Portugal já atingiu um estatuto no
panorama comercial, no segmento em que actua, que lhe permitiu enfrentar a actual crise
económica, sem necessitar de recorrer a alterações de maior quer estruturais, quer conjunturais.
Contudo, as vendas da Ourivesaria Portugal, embora não significativamente, sofreram uma
redução no decurso da corrente crise.
222
Consciente de que a situação económica do país é desde há alguns anos vacilante, a
Ourivesaria Portugal tem vido a adoptar uma gestão bastante prudente, o que lhe tem permitido
acomodar a quebra nas vendas sem necessitar de recorrer a medidas extraordinárias de
redução de custos laborais, nem tão pouco pôr em causa qualquer dos postos de trabalho da
empresa.
Desta forma, as únicas medidas de contenção de custos laborais adoptadas neste período de
crise a registar foram:
Uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no não aumento salarial em 2009;
O cancelamento da habitual política de bónus e prémios, prática habitual da empresa
desde há já alguns anos.
No entanto, perante uma conjuntura económica periclitante que se arrasta há alguns anos, e
seguindo os princípios de precaução que desde há muito têm caracterizado a gestão da
Ourivesaria Portugal, a empresa tem tomado outras medidas conjunturais que não de
contenção de custos laborais, de onde se assinalam:
Uma gestão de stocks mais comedida e rigorosa, o que se traduz num menor número
de unidades de cada marca e/ou modelo em stock, sobretudo de marcas mais caras, a
par de uma gestão criteriosa do número de unidades em stock das marcas e modelos
mais vendáveis, de modo a conseguir um compromisso entre servir sempre o cliente
sem avultados investimentos em stock;
Um maior cuidado no serviço pós-venda, nomeadamente pela prestação de um serviço
mais célere mas sempre de elevada qualidade, como forma de aumentar a satisfação e
fidelização do cliente;
Uma maior disponibilização para a prática de descontos do que anteriormente sucedia.
A Ourivesaria Portugal tem sabido manter-se firme num mercado cada vez mais difícil e
competitivo, para o que tem contribuído uma política de ir ao encontro das necessidades dos
seus clientes.
223
Exemplo disso foi a decisão de abertura de um segundo estabelecimento em centro comercial.
Apesar de o Rossio ser uma zona de prestígio do centro de Lisboa, tal como toda a Baixa
Pombalina tem vindo a perder capacidade de atrair clientes lisboetas. Ao invés, os centros
comerciais são cada vez mais o local de destino dos lisboetas para compras. Consciente disto, a
Ourivesaria Portugal acompanhou os seus clientes, abrindo um estabelecimento naquele que é
um dos centros comerciais de maior distinção da cidade de Lisboa – o Centro Comercial das
Amoreiras.
Outro elemento central da estratégia da Ourivesaria Portugal tem sido a sua continuada aposta
na satisfação dos seus clientes, não apenas no momento da compra, mas ao longo da vida útil
dos produtos adquiridos. Os clientes da Ourivesaria Portugal sabem que em qualquer altura
podem regressar à loja para qualquer arranjo, alteração, ou conserto de uma peça ali adquirida.
Contudo, e visando sempre melhorar e inovar, a Ourivesaria Portugal tem invariavelmente
continuado a apostar em formação, interna e externa, de forma a acompanhar de perto todas e
quaisquer alterações que ocorram no mercado. Os seus colaboradores recebem formação
contínua por parte dos fornecedores relativa às características, utilização e forma manutenção
dos produtos por estes comercializados. Internamente, a empresa procura facultar formação
regular em de estratégias de vendas e técnicas de atendimento.
A preservação da estabilidade no seu quadro de recursos humanos, que propicia o acumular de
experiência no atendimento e de conhecimentos dos produtos comercializados, tem sido
também uma mais-valia para que a Ourivesaria Portugal se mantenha como uma loja de
referência no sector. A flexibilidade e familiaridade existente entre os elementos que constituem
o quadro da empresa são factores essenciais para o sucesso desta empresa.
224
OURIVESARIA
SARMENTO
225
Reposicionamento de mercado
com marketing inovador
Designação
Ourivesaria Sarmento, Lda.
Localização
Rua do Ouro – Baixa Pombalina, Lisboa
Web site
n.d.
Antiguidade
139 anos
Retalhista de ourivesaria e joalharia
2 – ambos filhos do proprietário
1
Família Sarmento
Gestão da empresa
Sócio-Gerente – Filho do proprietário
Ensino secundário
Situada num histórico edifício pombalino, a Ourivesaria Sarmento é, desde há 140 anos, uma
referência na joalharia e relojoaria de luxo Lisboeta. Desde sempre uma empresa de gestão
familiar, actualmente na quinta geração, é hoje uma empresa onde só trabalham membros da
família.
A falta de capacidade de atracção de clientes da Baixa Pombalina, alguma alteração das
preferências dos consumidores, a que se junta a redução de poder de compra que Portugal vem
vivendo há já alguns anos, são factores que em muito têm contribuído para a redução de vendas
que a empresa tem sofrido nos últimos anos.
A presente crise económica veio apenas reforçar esta tendência, registando a empresa em 2008
uma quebra de vendas mais acentuada que nos anos anteriores.
226
Uma vez que, desde 2004, ano em que se reformou o último colaborador não familiar, a gestão e
operação da empresa está exclusivamente a cargo do proprietário e familiares directos – filhos -,
as possibilidades de contenção adicionais de custos laborais para fazer face à presente crise
económica são bastante limitadas.
No entanto, ao longo dos últimos anos, a Ourivesaria Sarmento foi adoptando um conjunto de
práticas de ajustamento à menor procura que envolveram tanto medidas de contenção de
custos laborais, como também práticas laborais mais flexíveis. Entre elas destacaram-se:
Não substituição de trabalhadores que foram saindo da empresa por reforma;
Total flexibilidade de funções, sendo que as duas filhas do proprietário são
simultaneamente balconistas e responsáveis pelas áreas comercial e administrativa da
empresa;
Ajustamento do horário de funcionamento da loja aos picos de procura, com abertura
aos sábados de tarde na época natalícia, e estendendo o horário de encerramento,
quando se justifica. Durante o resto do ano a loja encontra-se aberta à hora de almoço,
encerrando às 19 horas nos dias de semana e às 13h aos sábados.
A magnitude dos efeitos cumulativos de redução das vendas dos últimos anos obrigou todavia a
Ourivesaria Sarmento a adoptar outras medidas conjunturais, que não de contenção de
custos laborais, como forma de minorar os impactes da actual crise, de onde se destacam:
A oferta da possibilidade de pagamentos a prestações;
O reforça da política de descontos, privilegiando contudo os clientes habituais, e muito
raramente feitos num primeiro contacto;
A não incorporação de alguns aumentos de custos no preço final ao cliente, como foi o
caso, por exemplo, da alteração da taxa normal de IVA de 19% para 21%.
A Ourivesaria Sarmento reconhece que está em curso uma tendência de fundo no sentido da
alteração dos gostos e preferências dos consumidores de produtos de joalharia, que hoje
preferem maior diversidade e variedade de peças, mais cor e designs mais contemporâneos,
227
tendências a que a moderna bijutaria de qualidade tem vindo a responder melhor que a
ourivesaria tradicional.
Consciente desta realidade, a Ourivesaria Sarmento tem em curso uma estratégia de
reposicionamento de mercado no sentido de continuar a oferecer qualidade e distinção, mas
associados a uma ideia de contemporaneidade. Esta estratégia passa sobretudo por promover
uma imagem de loja de tradição com modernidade, onde a ourivesaria – tradicional mas também
a moderna – se combinam com cultura. Entre as várias iniciativas que integram esta estratégia
de promoção e marketing, destacam-se:
A partir de 2010, a Ourivesaria Sarmento albergará nas suas instalações, tirando
partido das excelentes qualidades arquitectónicas do espaço, uma galeria de arte onde
artistas emergentes dentro do ramo da joalharia e ourivesaria poderão expor as suas
obras a custo zero;
Transformar a experiência pontual de colaboração com o Museu do Design, em Junho
e Julho de 2009, numa parceria efectiva. Neste âmbito, a Ourivesaria Sarmento disporá
de uma área de exposição permanente onde artistas patrocinados pelo Museu do
Design exporão as suas colecções. O Museu do Design, por sua vez, poderá vir a
expor peças do catálogo da Ourivesaria Sarmento que se ajustem às suas exposições
temporárias;
Dedicar maior espaço de exposição e promover uma maior divulgação das peças de
baixo custo que já comercializam, como pulseiras e brincos de prata que actualmente
podem custar entre 30 a 40 euros, de forma a ajudar a dissipar a ideia de que a
ourivesaria tradicional “ é apenas para ricos”;
Em 2010, aproveitando as celebrações dos seus 140 anos, durante todo o ano a
Ourivesaria Sarmento terá a decorrer no estabelecimento um programa de animação,
que envolverá actividades como:
Desfiles de moda, com peças comercializadas pela loja;
Peças de teatro, com temáticas aliadas à história não só da Baixa Pombalina,
mas também da própria empresa;
Músicos convidados;
Montra interactiva, com temas e divulgações ajustadas ao plano de festas e
catálogo.
Manutenção da habitual estratégia de publicidade, sobretudo através da divulgação da
loja em guias turísticos e sites de promoção turística de Lisboa. No próximo ano, esta
estratégia será reforçada com acções de divulgação das festividades comemorativas
dos 140 anos, que passarão pela criação de postais e calendários de distribuição
gratuita cujo fundo de layout é inspirado em obras que integram a colecção do catálogo
da ourivesaria.
228
Tendo consciência da importância da internet enquanto forma de comunicação, promoção e
divulgação, a Ourivesaria Sarmento aderiu à maior rede social virtual – Facebook - com relativo
sucesso, uma vez que o número de visitantes da sua página aumenta diariamente. A empresa
está em fase construção da sua página na internet, ainda sem data prevista de abertura.
OURO VIVO
229
Qualidade de atendimento;
Sinergias de Grupo
Designação
Ouro Vivo
Localização
Lojas em centros comerciais em vários pontos do país
Web site
http://www.orovivo.ch/pt
Antiguidade
18 anos
Cadeia de ourivesaria e relojoaria
130
24
Grupo Francês Christian Bernard
Gestão da empresa
Gestores contratados (áreas operacionais). Áreas estratégicas
a cargo da empresa-mãe
Não aplicável
Não aplicável
A Ouro Vivo é a primeira cadeia de joalharia e relojoaria a integrar no mesmo grupo o desenho,
fabrico e distribuição das suas colecções. Ao longo de 18 anos, a empresa foi expandindo a
actividade, iniciada na Suíça, a outros países europeus, dispondo actualmente de uma rede de
170 lojas distribuídas por quatro países: Suíça, Alemanha, Portugal e Espanha.
Em Portugal, a Ouro Vivo tem vindo a desenvolver uma política de expansão sustentada,
baseada na realização de estudos periódicos de controlo de custos e de índices rentabilidade
dos seus estabelecimentos. Sendo essencialmente uma loja de tráfego, a empresa procura estar
presente em localizações que assegurem um elevado fluxo de pessoas. Por esta razão,
privilegia a localização em centros comerciais do litoral e que disponham de um número de
significativo de lojas âncora.
230
A actual crise económica não afecta particularmente a actividade corrente da Ouro Vivo em
Portugal, ao contrário do que seria previsível, tendo em conta que a natureza do seu negócio
tende a ressentir-se do decréscimo de rendimento disponível das famílias, o que tem sido visível
entre os agregados familiares portugueses.
Uma possível explicação para esta a resiliência das vendas da Ouro Vivo à quebra do poder de
compra das famílias portuguesas decorre, essencialmente, da capacidade que a empresa tem
demonstrado em explorar as sinergias de grupo na sua estratégia de expansão nacional: a Ouro
Vivo é uma das insígnias do grupo Christian Bernard, o qual desenvolveu processos de desenho
e de controlo de fabrico próprios, a par da sua própria rede de distribuição e retalho de produtos
de ourivesaria e relojoaria, genéricos ou licenciados.
A empresa é, por isso, capaz de oferecer produtos com design atraente, criativo e moderno, de
qualidade média e com uma atractiva relação qualidade/preço, que têm agradado bastante ao
público português, cultural e tradicionalmente propenso à compra de objectos de ourivesaria e
relojoaria.
Em consequência, a Ouro Vivo não sentiu a necessidade de proceder a ajustamentos
conjunturais significativos, decorrentes da actual crise económica.
Como medidas conjunturais de contenção de custos laborais, há apenas a registar o recurso
ao apoio Estatal “Apoio à contratação a termo de trabalhadores com 55 anos ou mais e de
públicos específicos”, aplicada a todos os funcionários das lojas com idade igual ou superior a 55
anos.
Note-se, ainda, que para além da medida acima referida, a Ouro Vivo tem apostado na melhoria
da qualidade do serviço prestado ao cliente, de forma continuada, bem como, na avaliação
regular da rendibilidade de cada um dos seus pontos de venda, iniciativas que na actual
conjuntura económica contribuem, indirectamente, para evitar ou minimizar despedimentos.
231
A cadeia Ouro Vivo tem aumentando a sua oferta para nela incluir colecções exclusivas, a par de
produtos de ourivesaria e relojoaria de design contemporâneo e relação qualidade/preço
bastante atractiva. Junta-se uma rede de retalho próxima dos clientes, que pretende igualmente
proporcionar uma experiência de compra agradável aos clientes através de um atendimento
simpático, afável e competente.
Para tal, a empresa faz da aposta na formação, tanto ao nível das técnicas de vendas como de
produto e motivação, providenciadas internamente ou por outsourcers, um pilar fundamental da
sua estratégia de negócio.
A direcção comercial é constituída por 1 director comercial e 3 supervisoras de loja que
superintendem um determinado número de lojas, de acordo com a sua localização geográfica,
abarcando todo o território nacional. As supervisoras de loja prestam apoio in loco aos diversos
estabelecimentos, o que lhes permite identificar na origem possíveis problemas e tomar
prontamente medidas correctivas, sempre que possível, ou, quando a circunstância é mais
complexa, reportar directamente a questão ao escritório central em Lisboa.
Igualmente central na estratégia de negócio da Ouro Vivo é a política deliberada de fidelização
do cliente. Para tal, a Ouro Vivo procura que as técnicas de promoção e comunicação, a
experiência de compra dos clientes e os ambientes dos pontos venda, sejam complementares e
indissociáveis, de modo a potenciar o aumento da frequência de compras, tentando
corresponder e antecipar necessidades, actuais e futuras, dos clientes.
A Ouro Vivo tem ainda apostado significativamente numa estratégia de comunicação e imagem
desenhada à medida do perfil da sua clientela nacional. Apesar de ser uma empresa
multinacional, tem a preocupação de desenhar estratégias de promoção e marketing feitas à
medida das preferências da clientela de cada país. Neste âmbito destacam-se sobretudo a
aposta no vitrinismo. Futuramente, a Ouro Vivo irá actualizar a presente insígnia para Oro Vivo a
fim de alinhar a designação dos estabelecimentos nacionais com as demais lojas situadas nos
outros países onde a cadeia também está presente, tendo inclusive já utilizado este
denominação nas lojas inauguradas nos tempos mais recentes.
232
PRIM
233
Encerramento de lojas;
restritiva
Designação
Prim, Unipessoal, Lda.
Localização
Loja em Galeria Comercial – Galerias Atlanta Park
Web site
n.d.
Antiguidade
11 anos
Comércio de moda
3
1
Proprietária única
Gestão da empresa
Proprietária
Pós-Graduação
A loja Prim é desde há 11 anos uma loja especializada no comércio de moda, nomeadamente
em peças de vestuário de marcas topo de gama. Com o intuito de apostar num público classe
alta, a localização da Prim foi estrategicamente pensada, pois as galerias nas quais a loja está
situada estão localizadas numa zona habitacional de Lisboa de elevado poder de compra.
Apesar de vocacionada para um segmento de mercado médio-alto e alto, a Prim vem registando
desde há alguns anos uma quebra nas vendas, tendência que se agravou de forma significativa
com a presente crise económica. De facto, depois de em 2007 ter encerrado dois dos então três
estabelecimentos por baixa facturação, em 2008 o volume de negócios sofreu de novo uma
quebra em cerca de 50% comparativamente a 2007. A ligeira melhoria verificada em 2009, não
tem sido suficiente para compensar tamanha quebra.
234
O combate à presente crise económica na Prim tem passado pela adopção de medidas
conjunturais que combinam contenção de custos laborais com estímulo das vendas.
Entre as medidas de contenção de custos laborais adoptadas neste período de crise
destacam-se:
Uma política remuneratória mais restritiva, comprovada no não aumento do salário, ou
seja, houve um congelamento salarial;
A não renovação do contrato a termo de 2 colaboradores durante o ano de 2008,
embora ambos os postos de trabalho tenham sido novamente ocupados em 2009;
O reforço da política de reafectação funcional que, apesar de já ser uma prática pontual
entre os funcionários da Prim, foi institucionalizado neste período particularmente
conturbado. Por exemplo, o facto de qualquer um dos elementos da loja poder efectuar
a limpeza da mesma, no final do dia, permite a contenção nos custos relativos à
contratação de uma empresa de limpezas.
A forte acentuação das quebras de vendas na empresa levou a Prim a adoptar, ainda, outras
medidas conjunturais que não de contenção de custos laborais, visando um aumento nas
vendas, entre as quais se destacam:
O alargamento dos períodos destinados a promoções e saldos, que embora já fossem
política da casa, nunca o tinham sido por tanto tempo consecutivo;
A eliminação da possibilidade de pagamentos a prestações anteriormente praticada.
Actualmente são apenas efectuadas vendas a pronto pagamento, política que foi
adoptada pela necessidade de geração de liquidez;
A oferta de serviços adicionais de pós-venda, como por exemplo, arranjos gratuitos até
um mês após a compra;
A diversificação do leque de produtos oferecidos, que passou a integrar, para além das
marcas de prestígio e elevado preço, produtos de marcas mais económicas;
Uma maior exigência de produtividade aos colaboradores. Notou-se uma diferença
comportamental, num ambiente que sempre fora caracterizado como familiar, para um
ambiente que, não deixando de manter características familiares, se tornou mais
“empresarial”, de forma a evitar facilitismos.
235
A situação actual da loja Prim é o resultado de uma crise de há cerca de uma década, não sendo
propriamente conjuntural. Contudo, nunca as quebras de vendas haviam chegado aos 50%
como em 2008.
Em resposta a esta tendência de fundo, a estratégia central da empresa tem sido reduzir a
actividade, tentar aceder a segmentos de mercado de menor poder de compra e cortar nalgumas
das condições oferecidas aos clientes que acarretem custos à empresa.
De facto, nos últimos anos a Prim encerrou dois dos três estabelecimentos originais, logo que se
tornou visível que eles deixaram de ser lucrativos, seguindo o princípio de evitar um efeito de
contaminação dos resultados globais da empresa. Estes nunca foram substituídos pela abertura
de novos estabelecimentos, noutras zonas e/ou vocacionados para outros segmentos ou de
mercado.
Por outro lado, a principal estratégia de diversificação de actividade a registar foi implementada
recentemente e consistiu em integrar produtos de marcas não topo de gama e, por isso, mais
baratas entre a sua oferta de produtos. O facto de a empresa dispor actualmente de um
estabelecimento único e de dimensão regular, contribui para que não seja tão evidente quanto o
desejável para o cliente de passagem que a empresa operou de facto esta segmentação de
mercado.
As estratégias de fidelização do cliente, preocupação constante da Prim, têm passado tanto pela
prestação de um serviço de atendimento personalizado e profissional aliado a uma oferta de
serviços complementares. Neste âmbito, a estratégia recente da empresa tem passado pela
oferta de serviços com custo marginal tendencialmente nulo para a empresa, de que é exemplo
a oferta serviços de arranjos gratuitos até um mês após a compra. Medidas desta natureza
ajudam a compensar a supressão de outras que acarretam custos à empresa, como o fim da
facilidade de pagamento a prestações, que a empresa se viu obrigada a implementar fruto das
dificuldades económicas actuais.
236
SANTOS &
CELESTINA
237
Redimensionamento gradual;
Intensificação das campanhas
promocionais;
Gestão de stocks prudente
Designação
Santos & Celestina
Localização
Lisboa - Santa Catarina
Web site
n.d.
Antiguidade
49 anos
Perfumaria, drogaria e artigos de higiene
3
14
1
Sociedade Familiar
Gestão da empresa
Sócio-gerente
Frequência da licenciatura de gestão de empresas
A Santos & Celestina é uma drogaria, situada na Baixa Pombalina, que comercializa um sortido
variado de produtos de drogaria, perfumaria e higiene pessoal e doméstica.
Como outras lojas de rua cuja actividade depende significativamente do tráfego de potenciais
clientes na zona, também a Santos e Celestina tem vindo a ressentir-se da perda de habitantes,
por um lado, e da falta de atractividade enquanto destino de compras dos habitantes da cidade,
por outro, problemas que têm caracterizado o coração da cidade de Lisboa em geral e muito
particularmente a zona da Baixa Pombalina. Ao longo da última década as vendas da empresa
têm vindo a reduzir gradualmente.
238
Em consequência, a empresa foi ajustando a dimensão do seu quadro de pessoal à redução da
actividade, sobretudo pela via da não substituição dos empregados que, entretanto, se
reformaram ou optaram por sair voluntariamente da empresa. Em 2008, o quadro de pessoal era
já composto por apenas 3 elementos, número que a empresa considera o mínimo necessário
para assegurar o normal funcionamento da actividade.
A presente crise económica recente não agravou de forma particularmente significativa a
tendência geral de contracção da actividade nos últimos anos. Talvez em larga medida porque,
num esforço para estancar a quebra das vendas, a empresa tem vindo, desde há algum tempo,
a adoptar uma gestão prudente e mais cuidadosa quanto à oferta de produtos, tentando um
melhor ajustamento entre stocks e necessidades dos clientes, sem descurar a relação
qualidade/preço, bem como o nível de serviço oferecido.
No contexto de um quadro de pessoal reduzido ao mínimo necessário ao normal funcionamento
da sua actividade, foram poucas as medidas conjunturais de contenção de custos laborais
postas em prática:
Em 2009 a empresa adoptou uma política remuneratória mais restritiva, não tendo
procedido a quaisquer aumentos salariais;
Foi
reforçada
a
polivalência
de
funções,
incrementada
nos
últimos
anos,
desempenhando os colaboradores não só as habituais funções de atendimento e
armazém, mas também funções de apoio a medidas de dinamização das vendas e
promoção adiante detalhadas.
Numa tentativa de contrariar os efeitos negativos adicionais do presente ciclo económico, a
Santos & Celestina pôs em prática outras medidas conjunturais, que não de contenção de
custos laborais, visando sobretudo a dinamização das vendas de onde se destacam:
Incremento de campanhas e outros mecanismos promocionais, de modo a potenciar os
índices de rotação dos produtos seleccionados para o efeito;
Aposta no vitrinismo, como meio de aumentar atractividade dos artigos expostos. Para
tal, os colaboradores tem recebido formação/motivação por parte do sócio-gerente para
executarem estas tarefas;
Racionalização dos custos com stocks, através de uma política de encomendas mais
directamente associada à rotação dos produtos.
239
Apesar de afectada pela falta de atractividade da Baixa Pombalina, enquanto zona de destino de
compras dos lisboetas, a Santos & Celestina tem conseguido resistir à tendência de decadência
do comércio tradicional da Baixa Alfacinha, porque a empresa tem sabido interpretar os sinais do
mercado, estar atenta às novas necessidades dos clientes, e ser capaz de inovar na tradição.
Assim, a Santos & Celestina tem alterado o portfólio dos produtos oferecidos, reduzindo o
pendor dos artigos de drogaria e focalizando a oferta mais para produtos de higiene e perfumaria
com elevado índice de notoriedade mas com uma relação qualidade/preço atractiva.
Igualmente central na estratégia de negócio da empresa é a política de fidelização do cliente.
Para tal, a Santos & Celestina procura estar atenta às técnicas de promoção e comunicação dos
concorrentes directos, das cadeias de supermercados e hipermercados, bem como, das últimas
campanhas e lançamentos de produtos de drogaria, perfumaria e higiene, de modo a replicar as
boas práticas passíveis de serem implementadas numa pequena loja de rua. Procura ainda
disponibilizar as novidades mais recentes, de forma a atrair os clientes à loja e a potenciar o
aumento da frequência de compras.
A política de fidelização dos clientes passa também pela aposta no serviço e na qualidade de
atendimento, que é precisamente onde o comércio tradicional tem vantagens sobre a grande
distribuição. A simpatia, afabilidade e competência são elementos distintivos desta loja, para o
que contribui a preservação dos colaboradores de longa data, que conhecem muitos dos clientes
pelo nome e que estão profundamente identificados com a cultura da empresa. Por exemplo, a
Santos & Celestina tem por princípio incentivar todos os seus colaboradores a apresentarem
sugestões e a apontarem lacunas, formal ou informalmente, no sentido de melhorar o serviço
prestado ao cliente.
A aposta na polivalência e a adaptação dos horários de funcionamento ao fluxo de tráfico de
pessoas, são elementos fundamentais desta estratégia.
240
SAPATARIA
JANDAIA
241
Aposta na qualidade de
atendimento;
Promoção da marca
Designação
Sapataria Jandaia
Localização
Lojas de rua: Lisboa - Av. da Igreja. Lojas em centros
comerciais de Lisboa e Grande Lisboa: Amoreiras, Colombo,
Odivelas Parque.
Web site
n.d.
Antiguidade
31 anos
Cadeia de sapatarias
12
4
Sociedade familiar
Familiar do proprietário
Gestão da empresa
Licenciatura ou superior.
Lic. em Engenharia Electromecânica
A sapataria Jandaia é uma cadeia de sapatarias para homem e senhora, com pontos de venda
em centros comerciais e uma loja de rua. A cadeia posiciona-se num segmento médio, primando
por oferecer aos seus clientes um atendimento personalizado num ambiente de loja distinto.
Depois de, nos últimos três anos, 2006 a 2008, a empresa ter registado uma evolução positiva
da actividade, o ano de 2009 está a revelar-se desfavorável. Até ao final do terceiro trimestre de
2009 a quebra de vendas atingiu os 4% face a período homólogo de 2008. A empresa estima
que esta situação poderá vir a agravar-se até ao final do ano, com uma previsão de decréscimo
de 5% a 7.5% para o conjunto do ano. Os reflexos da crise económica no poder de compra das
242
famílias portuguesas e muito particularmente na classe média, segmento alvo da Jandaia, é a
principal explicação para o mau comportamento das vendas em 2009.
Ainda assim, a empresa não só evitou a dispensa de pessoal como, enquadrada numa
estratégia de aposta na qualidade, reforçou a sua equipa de vendas com a contratação de um
novo elemento em 2009.
A retracção nas vendas nos primeiros meses de 2009 e a expectativa de que a tendência se
mantenha pelo menos até ao final do ano, levou a Jandaia a optar por uma política de
ajustamento que tem combinado um esforço de minimização custos, renegociação de condições
contratuais e optimização da afectação de recursos humanos entre as lojas da cadeia.
Redistribuição dos recursos humanos afectos às vendas entre as lojas da cadeia
Jandaia, deslocando trabalhadores das lojas mais afectadas pela quebra de vendas
para as lojas menos afectadas e/ou com necessidade de reforço das equipas de
vendas;
Recurso ao apoio estatal “à redução da precariedade no emprego dos jovens”, criado
em Janeiro de 2009, abrangendo jovens que já colaboravam com a empresa mas em
regime de contrato a termo, prestação de serviços ou estágio.
Paralelamente, a Jandaia tem adoptado outras medidas conjunturais que não de contenção
de custos laborais, visando minimizar as dificuldades decorrentes da actual crise económica.
Entre elas destacam-se:
Renegociação das condições contratuais com administrações de centros comerciais
(Odivelas Parque e Colombo), o que permitiu o não encerramento do estabelecimento
localizado no Centro Comercial Odivelas Parque;
Celebração de acordos com fornecedores no sentido de assegurar prazos de entrega
menores e um fluxo de fornecimento ao longo da época em função da procura, em
substituição de um fornecimento único no início da época. Esta modalidade permite
reduzir substancialmente o investimento em stocks e minimizar o número de artigos que
no fim da época têm que ser saldados;
243
Adopção de medidas de promoção e comunicação, visando alcançar outros segmentos
de mercado, nomeadamente o turista, através da reformulação do layout das
embalagens e promoção da marca em brochura “TaxFree”;
Racionalização de outros custos, nomeadamente os custos com telecomunicações,
através
da
renegociação
das
condições
contratuais
com
o
operador
de
telecomunicações.
O sector do comércio de calçado sofreu mudanças importantes nos últimos anos. Hoje é
particularmente
intensa
a
concorrência,
sobretudo
pelo
preço,
de
grandes
cadeias
especializadas na distribuição de calçado, mas também das pequenas lojas de rua de produtos
asiáticos. A Jandaia tem respondido a esta concorrência pelo preço apostando naquilo em que
tais concorrentes são mais frágeis: produtos de maior qualidade e atendimento personalizado.
Para isso, a empresa tem procurado a fidelização da clientela através de medidas que
aumentem a satisfação do cliente, reforcem a ligação afectiva entre o cliente e a cadeia de lojas
e, em última analise, que estimulem a repetição da compra. As principais medidas recentemente
adoptadas, neste âmbito, têm sido:
Reforço da equipa de vendas, através da contratação de um novo colaborador, em
2009;
Desenvolvimento de parcerias com diversas entidades, tais como ACP, Ordem dos
Médicos, e organização de funcionários do BES, com o objectivo de oferecer descontos
aos seus associados.
244
TEVEL
245
Aposta na divulgação e
promoção;
Experiência de expansão da rede
mal sucedida e revertida
Designação
Tevel
Localização
Lojas de rua Lisboa e Grande Lisboa: Av. Roma, R. Conde
Sabugosa, Cacém
Web site
http://www.tevel.pt/epages/219467.sf
Antiguidade
51 anos
Comércio de ferragens decorativas e de construção, torneiras,
acessórios de casa de banho e bricolage
21
3
2
Gestão da empresa
Sócio-gerente
9º ano de escolaridade
A Tevel é uma cadeia de lojas de rua que comercializa produtos do sector de ferragens
decorativas e de construção, torneiras, acessórios de casa de banho, varões e bricolage.
A empresa, que comemorou 50 anos de existência em 2008, foi fundada num pequeno espaço
em Lisboa, sendo desde sempre conhecida por oferecer todo o leque de materiais necessários
para o mercado das ferragens e similares, especialmente vocacionada para o segmento
profissional.
A redução da actividade da empresa tem sido uma constante desde 2000. Entre 2000 e 2008 as
vendas da empresa contraíram-se em cerca de 70%. A presente crise económica veio apenas
246
agravar esta tendência. Em resultado, a Tevel é hoje uma empresa que se depara com
bastantes dificuldades.
Esta circunstancia deriva da evolução estrutural do mercado de ferragens para construção civil,
carpintaria e móveis. A Tevel não conseguiu fazer face aos efeitos da forte concorrência, pelo
preço e pela variedade, das grandes superfícies. Esta concorrência remonta ao início da era dos
hipermercados, sendo mais tarde intensificada com a abertura de grandes superfícies
especializadas em materiais de construção e remodelação, que aliam um sortido variado a um
baixo preço.
A Tevel foi igualmente incapaz de fazer face à intensificação da concorrência no mercado
grossista de ferragens, particularmente significativa após entrada de Portugal na União Europeia.
Neste processo, a empresa viu reduzirem-se praticamente a zero as suas vendas de ferragens
para carpintarias e móveis, em especial para a indústria de mobiliário do centro do país, um dos
seus importantes mercados.
Actualmente, a Tevel apenas serve o mercado particular. No entanto, a estratégia de ampliação
dos pontos de venda vocacionados para este segmento de mercado também não foi bem
sucedida, vendo-se se forçada a desinvestir e a encerrar os estabelecimentos no Freeport Outlet
Alcochete e no Palácio Sotto Mayor, que detinham baixíssimos índices de rentabilidade.
A sucessiva quebra de actividade ao longo dos últimos anos levou a Tevel a optar por uma
política de ajustamento sucessivo que tem combinado a não substituição de trabalhadores que
se despediram voluntariamente, com o aumento da flexibilidade dos recursos humanos que
continuam.
Logo, a única medida de redução adicional dos custos laborais adoptada neste período de
crise cingiu-se a alguma reafectação funcional dos funcionários adstritos ao escritório, com
flexibilização de funções.
A Tevel tem adoptado outras medidas conjunturais que não de contenção de custos
laborais, visando minimizar as dificuldades desde há muito sentidas e agravadas com a actual
crise económica. Entre elas destacam-se:
247
Racionalização dos custos, como por exemplo os custos com encomendas, através da
rotação dos produtos actualmente em stock, em detrimento da aquisição de novos
artigos;
Adaptação do horário de funcionamento às necessidades dos clientes, não encerrando
à hora do almoço nos meses de Julho e Agosto.
O mercado de ferragens para construção civil, carpintaria e móveis sofreu mudanças estruturais
profundas nos últimos anos. Para combater a concorrência das grandes superfícies, a Tevel tem
apostado naquilo em que estas são mais frágeis: atendimento personalizado e aconselhamento
especializado do cliente particular.
Consequentemente, a empresa tem procurado a fidelização e satisfação da clientela, apostando
na disponibilização de serviços de venda directa, complementados com informações técnicas e
de aplicação dos artigos comercializados, bem como em acções de divulgação e promoção. As
principais medidas neste âmbito adoptadas recentemente têm sido:
De 15 em 15 dias é feita uma acção promocional através do envio de mensagens
electrónicas para clientes, câmaras municipais e empresas dedicadas à reabilitação
urbana. Futuramente irá ser feito um esforço promocional semelhante, por meio de
correio postal;
Criação de cartão de cliente com 10% de desconto;
Inserção de publicidade no jornal Correio da Manhã;
Promoção de produtos e serviços no sítio da empresa na Internet.
Estas iniciativas têm permitido a sobrevivência da empresa, embora não estejam a ser
suficientes para garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade a prazo. No segmento de
mercado das ferragens para construção civil, carpintaria e móveis, os artigos tendem a ser
relativamente homogéneos, pelo que o atendimento personalizado e aconselhamento
especializado, sendo factores importantes, não são suficientemente valorizados, pelo cliente em
geral, a ponto de compensar a desvantagem de preço face às grandes superfícies, genéricas ou
mais especializadas.
248
XL MODA
249
Maior qualidade;
Atendimento personalizado para
fidelizar clientes
Designação
XL Moda
Localização
Lojas de rua: Amadora, Benfica, Morais Soares, Pascoal Melo
Web site
http://www.xlmoda.com
Antiguidade
21 anos
Moda (vestuário e bijutaria)
8
4
Dois sócios individuais (Marido e Esposa)
Gestão da empresa
Sócios-gerentes (Marido e Esposa)
53 (Esposo)
4º ano (Esposo)
A XL Moda é uma cadeia de lojas de rua, dedicadas ao comércio de vestuário e bijutaria
feminina que aposta nas tendências da moda francesa e italiana. Possui 4 estabelecimentos, 3
localizados em zonas mais antigas da cidade de Lisboa – Pascoal de Melo, Morais Soares e
Benfica – e 1 no centro antigo da cidade da Amadora.
A forte concorrência dos centros comerciais, por um lado, com horários mais alargados e
localizações com melhor acessibilidade, e das lojas chinesas, por outro, tem vindo a colocar
importantes desafios à competitividade da XL Moda. Sendo uma cadeia de lojas de rua e de
centro de cidade, sente com particular incidência a concorrência aguerrida dos estabelecimentos
da comunidade chinesa radicada em Lisboa, que aliam um sortido variado a um baixo preço,
factores particularmente atractivos num período de significativa retracção económica. Além
disso, estes estabelecimentos praticam, em regra, horários mais alargados que a generalidade
do comércio tradicional.
250
Esta mudança dos hábitos de consumo e das condições concorrenciais no sector de pronto-avestir de comércio de rua tem afectado significativamente a actividade da XL Moda.
A redução da actividade tem sido uma constante ao longo de mais de uma década. A presente
crise económica veio apenas agravar esta tendência, traduzindo-se num decréscimo ainda mais
acentuado das vendas. Até porque a clientela habitual da XL Moda é sobretudo de classe média,
um dos segmentos mais afectados pelo actual ciclo económico.
A XL Moda tem respondido à quebra estrutural das vendas com uma redução da dimensão. Em
Março de 2008 encerrou o estabelecimento localizado em Odivelas, despedindo o respectivo
colaborador. Apesar da quebra de vendas ser transversal a todas as lojas, a empresa tem feito
um esforço para evitar dispensar os colaboradores afectos às lojas em funcionamento.
A sucessiva quebra de actividade ao longo dos últimos anos levou a XL Moda a optar por uma
política de ajustamento sucessivo que tem combinado um esforço de minimização da redução de
pessoal, redução de custos laborais, e aumento da flexibilidade dos recursos humanos que
permanecem na empresa.
Uma política remuneratória mais restritiva, traduzida no não aumento dos salários no
ano de 2008, embora se tenha verificado um ligeiro aumento no corrente ano de 2009;
Nalguma reafectação funcional, consubstanciada na utilização de uma funcionária para
apoiar as diversas lojas sempre que necessário, quer ao nível do atendimento, quer a
nível logístico.
O sector do comércio de pronto-a-vestir sofreu mudanças estruturais profundas nos últimos
anos. Para combater a concorrência pelo preço, dos lojistas chineses, bem como a atractividade
251
e comodidade oferecida pelas galerias e centros comerciais, a XL Moda tem apostado naquilo
em que estas são mais frágeis: produtos de maior qualidade, em termos comparativos, e um
atendimento personalizado.
Consequentemente, a XL Moda tem procurado a fidelização e satisfação da clientela através de
medidas que aumentem a satisfação do cliente, reforcem a ligação afectiva entre o cliente e a
cadeia de lojas e, em última análise, que estimulem a repetição da compra. As principais
medidas adoptadas recentemente, neste âmbito, têm sido:
A criação do cartão de cliente XL Moda. Por cada 150 euros de compras, são atribuídos
ao cliente vales oferta convertíveis em compras a efectuar em qualquer dos
estabelecimentos da cadeia. O cartão cliente assegura ainda o acesso privilegiado a
períodos de descontos e saldos antecipados, assim como o recebimento periódico de
informação sobre novidades e promoções;
Promoção de produtos, colecções e serviços no sítio da empresa, na Internet.
Esta pró-actividade tem permitido a sobrevivência da empresa, embora não esteja a ser
suficiente para garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade, a prazo. No segmento de
mercado de pronto-a-vestir os artigos tendem a ser relativamente homogéneos, pelo que a
qualidade e o atendimento personalizado, sendo factores importantes, não são suficientemente
valorizados pelo cliente, em geral, a ponto de compensar a desvantagem de preço, face às lojas
de produtos orientais, ou a desvantagem de atractividade ou comodidade proporcionada pelas
galerias e centros comerciais.
6. CONCLUSÕES
255
6. CONCLUSÕES
6.1. Enquadramento internacional e
nacional
A economia mundial sofreu, em 2009, a maior contracção pós Segunda Guerra
Mundial e, apesar dos sinais positivos na parte final do ano, as condições para
uma recuperação sustentada da economia mundial permanecem frágeis. Tanto a
produção industrial mundial como o comércio internacional registaram quebras
sem precedentes nas últimas décadas, tendo sido a indústria automóvel um dos
sectores industriais mais afectados.
As consequências nos mercados de trabalho mundiais – embora desiguais entre
países - assumiram proporções sem paralelo recente. Entre 2007 e 2009 o
aumento do número de desempregados no mundo terá oscilado entre os 29 e 59
milhões3. Apesar disso, os indicadores laborais demonstram que uma parte
significativa do ajustamento nas economias desenvolvidas e em desenvolvimento
está a ser feito pela via da redução das horas trabalhadas4.
Assim sendo, e mesmo confirmando-se o cenário de consolidação da recuperação
económica mundial em 2010, é expectável que esta seja acompanhada de um
aumento das taxas de desemprego nas economias desenvolvidas e de
persistência das condições de pobreza nas economias em desenvolvimento, pois
a experiência de recessões anteriores mostra que a recuperação do emprego
tende a ser desfasada face à recuperação do crescimento económico, sendo tanto
maior o desfasamento quando maior for o ajustamento à crise pela via da redução
das horas trabalhadas.
Em Portugal, a crise internacional iniciada em 2008 veio exacerbar o fraco
desempenho da economia portuguesa ao longo da última década e agravar as
suas consequências, nomeadamente em termos de mercado de trabalho.
Portugal regista, desde 2001, um crescimento económico inferior à média da área
euro caracterizado por um persistentemente baixo crescimento da produtividade,
degradação da competitividade externa, desemprego crescente e um défice
externo considerável.
A crise internacional veio agravar este cenário. Em 2009 a actividade económica
em Portugal deverá registar a maior contracção pós-1975; o emprego deverá
sofrer uma redução de 2,3 por cento; o número de desempregados atingiu os 558
mil e a taxa de desemprego os 10,2 por cento em Outubro de 2009, os piores
resultados em várias décadas. Em termos sectoriais, a redução generalizada do
3
4
Segundo as mais recentes estimativas do International Labour Office de Maio de 2009.
De acordo com as estimativas de Outubro de 2009 do FMI.
256
emprego em 2009 terá sido mais significativa na indústria transformadora e na
construção.
No entanto, e apesar do mau desempenho, nem todo o ajustamento do mercado
de trabalho à quebra de actividade em Portugal estará a fazer-se pela redução do
emprego. Uma parte não negligenciável do ajustamento parece estar a ocorrer
pela via da redução da produtividade que em 2009 deverá diminuir 0,3 por cento,
depois de uma diminuição de 0,6 por cento em 2008, que inverteu um ciclo de
crescimentos positivos, ainda que moderados, com mais de uma década. Um
número significativo de empresas portuguesas estará a manter os empregos,
eventualmente reduzindo as horas trabalhadas, apesar da quebra acentuada da
actividade.
Esta é precisamente uma das ilações que resulta do comportamento recente dos
mercados laborais (para maior detalhe, ver capítulo 3). Tanto em Portugal como
em várias das restantes economias desenvolvidas e em desenvolvimento, a
destruição de empregos estará a ser menor do que a contracção da actividade
deixaria antever tendo por referência a relação histórica entre emprego e
actividade económica em crises anteriores. Este resultado significa que,
diferentemente do verificado em crises anteriores, também um pouco por todo o
mundo um número significativo de empresas estará a manter empregos, apesar
da quebra acentuada da actividade.
Sendo certo que os custos associados aos despedimentos e, nalguns casos, os
constrangimentos legais que lhes estão associados são uma forte motivação para
que as empresas tentem evitar o recurso aos despedimentos, só por si tal facto
não justifica esta maior preponderância do ajustamento pela via das horas
trabalhadas na presente crise.
A evidência ao nível das empresas, tanto nacionais como internacionais, indicia
que pelo menos dois outros factores estarão a contribuir para um maior recurso
por parte das empresas a outras medidas de ajustamento à quebra de actividade
que não necessariamente despedimentos. Por um lado, as políticas de apoio
governamental especificamente desenvolvidas para este efeito. Por outro, uma
opção deliberada das empresas visando evitar desperdiçar capital humano que lhe
garantirá uma resposta mais rápida quando da retoma.
6.2. Objectivos e âmbito do estudo
Embora vários exemplos recentes revelem que, actualmente, o recurso ao
despedimento para fazer face à crise não é necessariamente a primeira opção
mesmo em economias com enquadramentos laborais flexíveis, é um facto que
muito poucos (se alguns) estudos existem – internacionais ou nacionais - que
identifiquem e sistematizem as práticas empresariais bem sucedidas de
257
manutenção do emprego sem pôr em risco a capacidade competitiva das
empresas.
O presente estudo visa precisamente contribuir para colmatar esta lacuna. O
objectivo central deste trabalho é identificar, por recurso a estudos de caso, boas
práticas nacionais de sustentação do emprego em períodos de crise,
estabelecendo a comparação possível com boas práticas internacionais.
Os constrangimentos de tempo e recursos impedem a realização de um estudo
nacional abrangente e representativo, a nível geográfico, sectorial e de dimensão
das empresas. A necessidade de restrição do âmbito de análise levou a que este
trabalho se centrasse em apenas dois sectores – indústrias de moldes e plásticos
directa ou indirectamente ligadas ao sector automóvel e comércio tradicional
urbano. Em termos de dimensão, privilegiaram-se as PME – no caso das
indústrias de moldes e plásticos – e micro empresas – no caso do comércio
tradicional urbano. Geograficamente, o âmbito do estudo foi limitado ao concelho
da Marinha Grande – no que respeita às indústrias de moldes e plásticos - e à
cidade de Lisboa – no que concerne ao comércio tradicional urbano.
A escolha destes dois sectores de actividade prende-se com dois factores
primordiais. Como se viu no capítulo 3, a presente crise internacional afectou
fortemente as indústrias transformadoras de vocação exportadora em geral com
particular incidência nas indústrias ligadas ao sector automóvel. É, portanto,
pertinente analisar o que algumas das indústrias nacionais mais expostas à
produção automóvel internacional foram capazes de fazer para, sem prejudicar a
competitividade, evitar desperdiçar o capital humano da empresa. Por outro lado,
entendeu-se ser igualmente interessante analisar o tipo de resposta a uma
conjuntura económica desfavorável por parte de um sector eminentemente voltado
para o mercado interno e que se debate desde há muito com problemas
estruturais, sendo que o comércio tradicional urbano surge como uma escolha
mais ou menos natural.
Como metodologia de execução este trabalho utiliza duas abordagens
complementares:
(i)
(ii)
Estudos de caso de empresas nacionais, 20 na indústria e 22 no
comércio, de empresas que conseguiram manter os níveis de emprego
ou minimizar os despedimentos sem prejudicar substancialmente a sua
competitividade;
Levantamento de exemplos internacionais de boas práticas
empresariais de redução de custos laborais associadas à sustentação
de empregos nesses e noutros sectores de actividade.
Embora a explicação detalhada da metodologia deste trabalho conste do Anexo 1,
importa aqui destacar três implicações com relevância para a interpretação dos
resultados nacionais e internacionais.
258
Em primeiro lugar, os resultados nacionais reflectem um retrato das práticas bem
sucedidas adoptadas por um conjunto de empresas que podem, com os devidos
ajustamentos, servir de exemplo para outras empresas. Os resultados não podem
ser generalizados a estes ou outros sectores porque não representam de modo
algum tendências gerais do que está a ser feito pelas empresas dos sectores
estudados e muito menos do conjunto das empresas nacionais.
Relembre-se que neste trabalho se segue uma abordagem de estudo de caso e
não de uma amostra representativa do universo nacional que resulte de cruzar os
critérios dimensão, sector e localização geográfica. Ao invés, do universo que
resulta de cruzar estes três critérios, foram escolhidas, pelos critérios acima
referidos, 42 empresas que de algum modo constituem bons exemplos de
empresas que evitaram os despedimentos sem prejudicarem substancialmente a
competitividade, porque adoptaram medidas mais ou menos criativas de
contenção de custos, laborais e outros, e/ou medidas de reforço da
competitividade do lado dos produtos e dos processos.
Em segundo lugar, e pelas mesmas razões metodológicas, da leitura dos estudos
de caso não é possível retirarem-se ilações quanto à solidez ou fragilidade
económico-financeira das empresas daqueles sectores e muito menos das
empresas nacionais.
Em terceiro lugar, as comparações entre as boas práticas nacionais de redução de
custos laborais sem despedir e os exemplos recolhidos de boas práticas
internacionais devem ser feitas com algumas cautelas porque os universos
empresariais não são directamente comparáveis. Por opção metodológica, os
estudos de caso nacionais privilegiam micro, pequenas e médias empresas,
enquanto a recolha de boas práticas internacionais de redução de custos laborais
sem despedir se baseou em informação disponível em fontes secundárias onde
predominam os exemplos de grandes empresas e de empresas multinacionais.
Os exemplos de boas práticas de empresas internacionais de menor dimensão,
porque mais dispersos e de impacte individual menor, recebem relativamente
menos destaque nas fontes de informação em geral. Acresce que não é do nosso
conhecimento que tenha sido realizado nos tempos mais recentes qualquer estudo
sistemático, a nível internacional ou nacional, de identificação de boas práticas de
sustentação dos níveis de emprego sem prejuízo da capacidade competitiva das
empresas focalizado em empresas de pequena ou média dimensão.
259
6.3. Boas práticas empresariais nacionais
e internacionais
Os exemplos estudados permitem inferir que um número considerável de
empresas, nacionais e internacionais, está hoje consciente de que não raras
vezes despedir significa perder pessoal qualificado e experiente, cujas
competências específicas demoram muito tempo e custam caro a reconstruir
quando numa fase económica positiva a empresa tiver que recrutar novos
colaboradores.
Conscientes da importância de reter o talento e qualificações que lhes permitam
recuperar a sua produtividade logo que a retoma económica tenha lugar, muitas
empresas - sobretudo nas economias desenvolvidas da Europa e América do
Norte – mostram, na presente conjuntura, dar prioridade a medidas conjunturais
mais ou menos criativas de redução de custos laborais que não impliquem
despedimentos, ou pelo menos que limitem o número de despedimentos.
Embora mais fáceis de implementar em economias com enquadramentos laborais
flexíveis, os exemplos proporcionados pelos estudos de caso nacionais
detalhadamente analisados no capítulo 5 revelam que, também em
enquadramentos menos flexíveis como é o caso de Portugal, práticas de
sustentação dos empregos acompanhadas de redução de custos laborais e
preservação da competitividade empresarial são não só possíveis, como têm sido
uma opção deliberada de várias empresas.
Aqui, o diálogo social nas empresas, sobretudo o de carácter informal,
desempenha um papel fundamental. Como se viu nos exemplos de medidas de
flexibilização do tempo de trabalho ou de práticas remuneratórias mais restritivas
identificadas nos estudos de caso nacionais (para maior detalhe, ver capítulo 5), o
diálogo social informal, que assume particular relevância nas empresas de menor
dimensão, torna possível, na prática, medidas de flexibilização laboral que vão
para além do que o enquadramento legislativo deixaria antever.
Os exemplos de práticas bem sucedidas de sustentação do emprego em períodos
de crise, identificados nos estudos de caso nacionais (ver capítulo 5), incluem
medidas conjunturais de redução de custos laborais sem despedir mas não se
esgotam neste tipo de medidas, sendo possível identificar dois outros tipos de
medidas: medidas conjunturais que não de redução de custos laborais e medidas
estruturais de manutenção/reforço da competitividade da empresa. Por seu turno,
o exercício de identificação de boas práticas internacionais de sustentação do
emprego em períodos de crise apenas foca medidas de redução de custos
laborais sem despedir. Portanto, o paralelo entre medidas nacionais e
internacionais só é possível para esta tipologia de medidas.
260
Medidas conjunturais de redução de custos laborais
sem recorrer a despedimentos
Apesar de não ter sido objectivo do trabalho a representatividade do
comportamento de todo o universo empresarial, nem nacional nem internacional, e
da não comparabilidade dos universos estudados, parece-nos útil, para uma maior
visibilidade das boas práticas encontradas, a Tabela 6 que sistematiza os
principais exemplos de medidas de curto prazo visando reduzir custos laborais
sem despedir dentro de cada uma das 11 categorias identificadas. Para cada
categoria, a tabela apresenta os principais exemplos identificados nos estudos de
caso nacionais (capítulo 5) e no exercício de identificação de boas práticas
internacionais (capítulo 4).
Tabela 6-A (continua)
BOAS PRÁTICAS PARA
REDUZIR CUSTOS LABORAIS SEM DESPERDIÇAR CAPITAL HUMANO
Congelamento dos salários generalizado
Congelamento dos salários limitado aos escalões
mais altos
Congelamento dos salários exclusivos ao corpo de
gestão
Não aumento salarial compensado com prémio anual
pontual
Aplicadas a empregados e/ou corpo de gestão
Menores aumentos salariais do que em anos
anteriores
Congelamento dos salários
Congelamento de promoções
Redução/eliminação:
- Bónus
- Prémios
- Outros benefícios
Redução/eliminação:
- Bónus
- Prémios
- Distribuição de lucros aos sócios/accionistas
Alteração da política de prémios em função de
objectivos de vendas/produção
Redução/congelamento da parte fixa do salário
compensada com o aumento da parte variável, em
função dos objectivos
Pagamento de horas extraordinárias, prémios, bónus
e/ou comissões de forma desfasada para coincidir
com períodos de maior liquidez
261
BOAS PRÁTICAS PARA
Aplicada voluntária e/ou coercivamente
Redução salarial mantendo o tempo de trabalho
inalterado
Redução salarial escalonada:
- Maior para escalões mais altos
- Nula ou mínima para escalões mais baixos
Redução salarial indirecta:
- Trabalhar gratuitamente
- Tempo de férias não remunerado
- Licenças não remuneradas
Horas extraordinárias remuneradas só em parte, por
acordo com os trabalhadores
“Saída e Regresso” - Verba única à cabeça como
contrapartida de deixar a empresa, com o
compromisso de regressar mais tarde
Nalguns casos acompanhada de compensações
temporárias
Tempo adicional de férias diferidas
Tempo de férias em substituição de
pagamento
Acções ou opções sobre acções da
empresa
Redução do tempo de trabalho acompanhada de redução de custos laborais
Redução de:
- Horas de trabalho diário
- Dias de trabalho por semana
- Dias de trabalho por mês
- Horas extraordinárias
- Turnos
- Horas por turno
Passagem de trabalho a tempo inteiro para tempo
parcial
Partilha do mesmo posto de trabalho por mais do que 1
pessoa
Redução de:
- Horas extraordinárias
- Turnos
- Horas por turno
- Pessoas por turno
Redução/eliminação do recurso ao trabalho
temporário
262
BOAS PRÁTICAS PARA
“Sabática voluntária” com garantia de parte do salário e
manutenção dos benefícios sociais
Pagamento à cabeça de um montante fixo por licença
Trabalhar para uma organização sem fins lucrativos,
associada à empresa, como compensação da
remuneração
Formação enquanto contrapartida remuneratória ou ocupação temporária
Ocupação dos trabalhadores ao serviço com sessões
de treino e formação
Pagamento total ou parcial de:
- Programas de formação fora da empresa
- Propinas para diferentes graus de ensino
- Bolsas para mestrado ou pós-graduação
Pagamento total ou parcial de programas de formação
fora da empresa
Formas de Lay-off:
- Contínuo - suspensão do trabalho por período
contínuo seguido do regresso à normalidade
- Intercalado - suspensão da actividade durante um
determinado número de horas por dia, dias por
semana, ou dias por mês
- Para todos os trabalhadores
- Para os trabalhadores com funções mais afectadas
pela quebra de actividade
- Todos os trabalhadores da empresa são abrangidos
pelo mesmo período mas rotativamente (“rotating
lay-off”)
De acordo com o formato previsto no Código Laboral.
263
BOAS PRÁTICAS PARA
Banco de horas
Suspensão do trabalho por um período de tempo, com
manutenção integral ou parcial do salário
Compensação posterior das horas não trabalhadas,
sem qualquer pagamento adicional
Deslocação de horas de trabalho de períodos de
menor actividade, para períodos com necessidade de
trabalho extra, sem lugar a remuneração
extraordinária
Alteração das férias para épocas com menor trabalho
Substituição do encerramento para férias por férias
flexíveis mantendo a laboração todo o ano
Horas extraordinárias integralmente compensadas
com férias/folgas adicionais – “banco de férias”
Horas extraordinárias remuneradas em parte e
compensadas com férias adicionais na parte restante
Alargamento do horário diário e/ou semanal de
funcionamento, sem aumento de custos laborais, por
recurso à flexibilização do horário de trabalho
Recurso a trabalho temporário para responder a
acréscimos pontuais de actividade
Cedência temporária de trabalhadores a clientes,
distribuidores ou outras empresas
Manutenção do posto de trabalho
Transferência temporária do custo do trabalhador
Aplicada a:
- Trabalhadores directamente produtivos
- Quadros técnicos
Transferência/Conversão de colaboradores para outras
funções
Transferência/Conversão de colaboradores para
outras funções
Transferência inter-departamental com funções
semelhantes
Transferência inter-departamental com funções
semelhantes
“Treino Cruzado”:
- Aquisição de competências para polivalência de
funções
- Em áreas distintas dentro do mesmo negócio
“Treino Cruzado”:
- Aquisição de competências para polivalência de
funções
Remodelação e manutenção de equipamentos em
alturas de menor actividade
264
BOAS PRÁTICAS PARA
Participação dos Governos no esforço das empresas de sustentação do emprego
Políticas de apoio às empresas para redução de custos
laborais evitando despedimentos
Aplicadas a situações de:
- Lay-off
- Banco de horas e regime flexível de trabalho
Aplicadas a situações de:
- Lay-off
Tipo de apoio:
- Ajuda estatal temporária à empresa no pagamento
de uma parte do salário
- Pagamento parcial de subsídio de desemprego ao
trabalhador correspondente ao período não
trabalhado
Tipo de apoio:
- “Apoio ao emprego em micro e pequenas
empresas” - redução em 3 pontos percentuais da
taxa de Segurança Social a cargo do empregador,
relativa a trabalhadores com 45 ou mais anos
- “Apoio à contratação a termo de trabalhadores com
55 ou mais anos e de públicos específicos” redução em 50 por cento da taxa de Segurança
Social a cargo do empregador, durante a vigência
do contrato
- “ Apoio à contratação sem termo de jovens, de
desempregados de longa duração e de públicos
específicos” para jovens até 35 anos à procura do
primeiro emprego – apoio de 2.000€ acumulável
com a isenção das contribuições para a
Segurança Social a cargo do empregador, pelo
período máximo de 24 meses
- “Apoio à redução da precariedade no emprego dos
jovens até 35 anos” que se encontrem com
vínculo precário à empresa - apoio de 2.000€
acumulável com a isenção das contribuições para
a Segurança Social a cargo do empregador, pelo
período máximo de 24 meses
265
Tabela 6-B
BOAS PRÁTICAS PARA
Reforma antecipada voluntária
Estímulo às saídas voluntárias
Congelamentos de novas admissões
Não renovação de contratos a termo
Reforma antecipada voluntária
Congelamentos de novas admissões
Saídas voluntárias não compensadas com novas
contratações.
Não renovação de contratos a termo
Não substituição de trabalhadores em licença de
parto/baixa médica
A análise conjunta dos exemplos nacionais e internacionais de medidas de curto
prazo de redução de custos laborais sem recorrer a despedimentos permite onze
principais ilações.
Primeiro, os exemplos nacionais de práticas remuneratórias mais restritivas são
muito variados, mais variados mesmo que os exemplos identificados
internacionalmente, sendo alguns deles práticas interessantes de flexibilização
das remunerações – ainda que apenas na componente variável – visando um
melhor alinhamento das remunerações com o desempenho da empresa. Note-se
que, tal como foi dito no capítulo 5, a prática de políticas remuneratórias mais
restritivas aparece nos estudos de caso nacionais como a forma mais comum de
contenção de custos laborais, tanto entre os estudos de caso da indústria de
moldes e plásticos como entre os do comércio tradicional urbano.
Segundo, os exemplos internacionais de flexibilização do tempo de trabalho
identificados consistem naquilo que vulgarmente se designa por “banco de horas”,
isto é, suspensão do trabalho por um período de tempo, nuns casos com
manutenção integral noutros com manutenção parcial do salário, sendo as horas
não trabalhadas compensadas posteriormente sem que haja lugar a qualquer
remuneração adicional. Entre os estudos de caso nacionais, embora não
recorrendo à figura do “banco de horas” que, apesar de prevista na legislação
laboral, é de aplicabilidade prática difícil, os vários exemplos identificados revelam
práticas alternativas capazes de conseguir finalidade semelhante. Tanto no caso
da indústria como do comércio, há exemplos de práticas mais ou menos criativas
que, dentro das contingências da legislação laboral, permitem às empresas
266
trabalhar menos horas nos períodos de menor actividade e mais horas quando a
nível de actividade recuperar, sem custos adicionais.
Terceiro, e como se pode ver na tabela 6 os exemplos nacionais de redução de
custos laborais sem recorrer a despedimentos, envolvendo a reafectação funcional
de trabalhadores e/ou a acumulação de funções, são bastante semelhantes aos
exemplos internacionais identificados. Nos exemplos nacionais e internacionais
encontrados, estas medidas surgem normalmente associadas a outras medidas
de contenção de custos laborais, numa lógica de complementaridade. Em regra,
as medidas de reafectação funcional visam dois objectivos principais. Por um lado,
absorver as funções exercidas por colaboradores que voluntariamente deixaram a
empresa e/ou trabalhadores temporários dispensados. Por outro, suprir picos de
actividade em departamentos ou áreas específicas da empresa sem ter que
recorrer a horas extraordinárias, trabalho temporário, ou novas contratações.
Quarto, os exemplos internacionais de práticas de redução das horas trabalhadas
acompanhadas de alguma redução salarial (proporcional ou não) incluem formas
de redução do tempo de trabalho extraordinário, mas também do tempo de
trabalho regular, através da redução do número de horas de trabalho diário, do
número de dias de trabalho semanal, do número de dias de trabalho por mês, a
passagem de trabalho a tempo inteiro para tempo parcial e a partilha do mesmo
posto de trabalho por mais do que uma pessoa. Ao invés, os exemplos nacionais
apenas incluem formas de redução do trabalho extraordinário. Não existem
propriamente medidas de redução do trabalho regular. A redução do número de
turnos, número de horas ou número de pessoas por turno, aparecem sempre
associadas a outras medidas como a eliminação de trabalho temporário ou a não
substituição de trabalhadores que deixaram a empresa voluntariamente. Além
disso, os exemplos nacionais deste tipo referem-se todos a empresas industriais,
não tendo sido identificado qualquer exemplo entre as empresas de comércio
tradicional urbano.
Quinto, são igualmente semelhantes os exemplos nacionais e internacionais de
medidas de diminuição de custos laborais pela via da redução de trabalhadores
mas sem que haja lugar a despedimentos. Tanto entre os exemplos nacionais
como internacionais, as práticas identificadas correspondem à não renovação de
contratos a termo; reformas regulares não (integralmente) compensadas com
novas admissões; saídas voluntárias não (integralmente) compensadas com
novas admissões; não substituição de trabalhadores em baixa médica/licença de
parto e congelamento de novas admissões.
Sexto, os exemplos internacionais de suspensão temporária da actividade
enquanto forma de redução de custos laborais com manutenção do emprego são
substancialmente distintos dos exemplos nacionais por dois principais motivos. Em
primeiro lugar, os exemplos internacionais identificados seguem formatos
variáveis, decorrentes da negociação entre empresas e trabalhadores, pelo que
bastante ajustados ao contexto de quebra de actividade específico a cada
empresa. Nos casos nacionais o formato está em larga medida pré-definido pela
267
legislação em vigor, dispondo a empresa de pouca margem de manobra para
ajustamentos consentâneos com as necessidades impostas pelo actual contexto
económico. Em segundo lugar, nos exemplos internacionais o recurso ao lay-off
tem um carácter essencialmente preventivo, visando evitar que a empresa entre
em situação económico-financeira difícil. Em Portugal, a legislação vigente só
permite o recurso a tal prática quando a empresa se encontra em situação
económica comprovadamente difícil.
Sétimo, entre as boas práticas internacionais identificadas são vários os exemplos
de oferta de utilização da formação, total ou parcialmente custeada pela empresa,
enquanto contrapartida remuneratória e/ou ocupação temporária dos
trabalhadores. Este tipo de exemplos não abunda entre os estudos de caso
nacionais realizados, tendo sido identificado apenas um caso de uma empresa
industrial que pôs em prática um programa de formação genérica destinado a
elevar para o 9º ou 12º ano os níveis de escolaridade dos trabalhadores das áreas
de produção, como forma de ocupação temporária durante o horário regular de
trabalho em períodos de menor actividade. Quando a actividade da empresa
recuperar para níveis normais, funcionará em horário pós-laboral. Tal não significa
que entre os estudos de caso realizados as empresas não tenham por política
investir na formação dos seus colaboradores. Ao invés, e sobretudo nos estudos
de caso da indústria, as empresas analisadas têm uma elevada preocupação com
a formação dos seus colaboradores.
Oitavo, são muito variados os exemplos internacionais de medidas de redução
salarial pura, isto é, manutenção das horas trabalhadas mas reduzindo-se a
remuneração auferida pelo menos durante este período de crise. Nuns casos
trata-se de medidas resultantes de acordos entre trabalhadores e empresa,
noutros de medidas implementadas unilateralmente pela empresa. Nos estudos de
caso nacionais não foram identificados quaisquer exemplos deste tipo de práticas.
Genericamente, os exemplos internacionais foram identificados em países com
enquadramentos laborais bastante flexíveis.
Nono, o mesmo se pode dizer dos exemplos de licenças (parcialmente)
remuneradas, em que o trabalhador abandona a empresa por um período de
tempo, recebendo alguma compensação monetária, com o compromisso, por
parte da empresa e do trabalhador, de regressar logo que terminado o período de
licença. Novamente, este tipo de medidas foi identificado em países com
enquadramentos laborais bastante flexíveis e não foi identificado qualquer
exemplo entre os estudos de caso nacionais realizados.
Décimo, entre as boas práticas internacionais foram identificados vários exemplos
de medidas de partilha temporária de trabalhadores entre empresas, aplicáveis
tanto a trabalhadores directamente produtivos como a quadros técnicos. O
trabalhador é temporariamente cedido a outra(s) empresa(s), a tempo inteiro ou
tempo parcial, sendo os encargos remuneratórios partilhados entre empresas na
proporção do tempo trabalhado em cada uma delas. Normalmente a empresa
partilha trabalhadores com clientes, fornecedores ou distribuidores, mas também
268
com outras empresas, em regra localizadas nas proximidades. Os exemplos
identificados dão conta desta medida ter sido aplicada tanto por empresas de
alguma dimensão como por pequenas empresas. Entre os estudos de caso
nacionais realizados não foram identificados quaisquer exemplos de medidas
desta natureza.
Finalmente, tanto nos exemplos nacionais como internacionais é visível que muito
raramente as empresas põem em prática medidas isoladas de contenção de
custos laborais visando evitar despedimentos. Como se pode ver nas Tabelas 1 e
2 (capítulo 4) e na Tabela 3 (sub-capítulo 5.1), em regra a mesma empresa aplica
não uma mas um mix de medidas conjunturais de redução de custos laborais
numa tentativa de evitar ou minimizar os despedimentos.
Medidas conjunturais que não de redução de custos
laborais
Como se viu no capítulo 5, entre os estudos de caso nacionais são vários os
casos de empresas que adoptaram outras medidas conjunturais que não de
contenção/redução de custos laborais que indirectamente contribuíram para evitar
ou minimizar despedimentos.
Os exemplos identificados nos estudos de caso nacionais podem agregar-se em
4 grupos: redução/eliminação da subcontratação de tarefas; redução de custos
com serviços externos; redução de margens comerciais; e gestão de stocks mais
criteriosa.
Novamente, estas medidas conjunturais não aparecem, em regra, de forma
isolada. Na generalidade dos casos surgem associadas a outras medidas
conjunturais, sejam de redução de custos laborais ou não, ou a medidas
estruturais de manutenção ou reforço da competitividade da empresa. Isso mesmo
é atestado pelas Tabelas 3, 4 e 5 (sub-capítulo 5.1) em que a mesma empresa
nacional surge várias vezes nas três tabelas.
Três conclusões ressaltam da análise feita às medidas desta natureza
identificadas nos estudos de caso nacionais (capítulo 5).
Primeiro, a redução ou eliminação da subcontratação de tarefas, enquanto
medida de combate aos despedimentos, surge apenas entre os estudos de caso
da indústria de moldes e plásticos – onde a subcontratação de tarefas é uma
prática comum –, não existindo qualquer exemplo entre as empresas de comércio
tradicional urbano.
269
Segundo, embora identificados em ambos os conjuntos de estudos de caso da
indústria e do comércio, os exemplos de redução de custos com serviços externos
e de práticas de gestão de stocks mais criteriosa são mais diversificados entre os
estudos de caso das empresas de comércio tradicional urbano.
Terceiro, os exemplos de práticas de redução de margens comerciais, enquanto
forma de combater a quebra das vendas e/ou aumentar a competitividade de
custos dos produtos fabricados/comercializados, são idênticos, em natureza e em
frequência, entre os estudos de caso da indústria de moldes e plásticos e do
comércio tradicional urbano.
Medidas estruturais de manutenção/reforço da
competitividade
Os estudos de caso nacionais sugerem que medidas de natureza estrutural que
promovam o reforço ou manutenção da competitividade podem ser determinantes
na capacidade das empresas de sustentar os níveis de emprego durante fases
desfavoráveis do ciclo económico.
Justifica-se, por isso, e pese embora esteja para além do âmbito original deste
projecto, que o presente relatório discuta, de forma necessariamente sumária, os
melhores exemplos de medidas estruturais de reforço e manutenção da
competitividade identificados nos estudos de caso nacionais. Da breve análise
realizada no sub-capítulo 5.1 e sistematizada na Tabela 5 ressaltam duas
principais conclusões.
Em primeiro lugar, as medidas estruturais raramente consistem na aplicação de
uma medida isolada. Antes, as estratégias competitivas bem sucedidas resultam,
em regra, da adopção de um mix integrado e coerente de medidas estruturais que
se auto-reforçam. Isso mesmo se percebe pela análise da Tabela 5 onde o nome
da mesma empresa aparece associado a várias categorias de medidas
estruturais. Além disso, em muitos dos estudos de caso realizados as medidas
conjunturais que directa ou indirectamente contribuem para a sustentação dos
empregos fazem parte deste mix integrado e só podem ser entendidas no contexto
de uma estratégia estrutural mais vasta visando o reforço ou manutenção da
posição competitiva da empresa. A leitura da generalidade dos estudos de caso,
constantes do sub-capítulo 5.2, deixa isso bem claro.
Em segundo lugar, apesar das medidas específicas às estratégias das várias
empresas serem diversas, casuísticas e largamente dependentes do sector de
actividade, dimensão da empresa, ou segmento de mercado onde opera, entre
outros factores, existem, de um modo geral, traços comuns a muitos dos exemplos
bem sucedidos, de onde ressaltam:
270
Capacidade de diferenciação da concorrência pela forma inovadora como
promovem produtos e serviços, fidelizam clientes, desenvolvem novos
processos de comercialização ou produção, ou desenvolvem novos ou
diferentes produtos e serviços;
Qualidade dos produtos, serviços e atendimento oferecidos;
Capacidade de diversificar clientes dentro dos mesmos segmentos de
mercado, diversificar mercados geográficos ou posicionar-se em novos
segmentos de mercados;
Modernização tecnológica;
Aposta no capital humano da empresa e na formação contínua;
Capacidade de estabelecer redes e parcerias com clientes, fornecedores,
concorrentes, centros tecnológicos, instituições de ensino e investigação,
entre outras instituições.
6.4. Papel das políticas públicas na
sustentação do emprego
A análise global dos vários exemplos nacionais e internacionais identificados
permite concluir que as políticas públicas exercem um papel determinante na
sustentação do emprego empresarial e a diferentes níveis.
Desde logo, pela via do enquadramento legislativo e institucional do mercado de
trabalho. Conforme se viu nos muitos exemplos nacionais e internacionais
analisados nos capítulos 4 e 5, diferentes enquadramentos institucionais
promovem a adopção de diferentes tipos de medidas conjunturais de redução dos
custos laborais com preservação de empregos e de outras medidas conjunturais
que directa ou indirectamente contribuem para a preservação de empregos em
períodos de crise. Ainda que indirectamente, o enquadramento institucional e
legislativo influencia também as medidas estruturais de reforço ou manutenção da
capacidade competitiva das empresas.
As práticas resultantes de acordos directos entre as empresas e os seus
colaboradores são mais comuns em países onde as contratações colectivas e os
enquadramentos legislativos em matéria laboral permitem maior liberdade
negocial às partes. Por exemplo, muitos dos relatos de licenças não remuneradas
ou parcialmente remuneradas, ou ainda de acordos de reduções salariais provêem
sobretudo dos Estados Unidos, do Reino Unido e da Irlanda, onde a negociação
directa de soluções entre empresa e trabalhadores é a regra. Entre os países da
Europa continental tendem a prevalecer medidas de redução de custos laborais
com preservação dos empregos suportadas por esquemas de financiamento
governamentais, como sejam a subsidiação da redução ou suspensão temporária
de actividade ou ainda, como no caso português, medidas de incentivo à
manutenção dos empregos e à criação de novos empregos através da redução do
271
esforço contributivo das empresas para a segurança social. Estas últimas, alvo de
atenção específica no âmbito deste estudo são, como se viu no capítulo 5,
bastante frequentes entre os estudos de caso nacionais realizados.
Importa ainda referir que outras políticas públicas que não as especificamente
vocacionadas para apoiar as empresas nos seus esforços de sustentação do
emprego acabam por influenciar as práticas empresariais de sustentação dos
empregos em períodos de crise. Entre elas, encontram-se as políticas públicas de
apoio à formação, ao recrutamento de quadros qualificados, à reestruturação e
modernização empresarial, à inovação, ou à investigação e desenvolvimento, por
exemplo. Analisar em que medida estas e outras políticas públicas terão
influenciado as boas práticas identificadas nos estudos de caso nacionais, está, no
entanto, fora do âmbito do presente estudo.
6.5. Considerações finais
Os exemplos de práticas nacionais e internacionais revelam ainda que o mix de
estratégias mais adequado depende largamente de qual o tipo de problema a
empresa está a tentar resolver e do modo como as empresas encaram a extensão
e duração da crise – conjuntural e de curto prazo, ou estrutural e mais duradoura.
Se as empresas estiverem preocupadas com o que acontecerá quando a
economia recuperar, aquelas que foram capazes de suster os seus trabalhadores
estarão em melhores condições de beneficiar da fase económica favorável, do que
aquelas que levaram a cabo dispensas de pessoal significativas.
Por outro lado, se a empresa antecipa que a recuperação ocorrerá brevemente, é
mais provável que opte por estratégias mais “suaves”, como sejam a redução de
horário de trabalho, ou o recurso ao banco de horas, do que por estratégias mais
drásticas porque mais propensas a criar disfunções na actividade da empresa,
como sejam o lay-off ou as reformas antecipadas. No entanto, estas medidas mais
drásticas poderão ser as mais adequadas caso a recuperação económica tarde
em chegar.
Em síntese, a capacidade das empresas de antever correctamente a extensão e
duração da fase desfavorável é um factor crucial na escolha do mix de estratégias
mais adequado à preservação da sua competitividade. Em períodos de grande
incerteza e imprevisibilidade quanto à evolução futura da actividade económica,
sistemas que premeiem a flexibilidade e a adaptabilidade das estratégias tendem
a revelar-se mais eficazes.
275
A IPI Portugal, fundada em Lisboa em 1999, integra hoje uma rede internacional de
pequenas empresas de consultadoria de excelência, com ética, dimensão e procedimentos análogos, a IPI Consulting Network, que está actualmente presente em
Portugal, França, EUA, Espanha e Angola.
Esta rede desenvolve uma política de integração e complementaridade que é, também,
apoiada num conjunto de parcerias com instituições públicas e privadas e outras
empresas.
Actuando, inicialmente, no âmbito da consultadoria económica, focada em questões
associadas à sustentabilidade, ao emprego e ao desenvolvimento das microempresas,
a IPI Portugal tem procurado inovar, de modo a facultar aos seus clientes soluções que
os tornem mais sustentáveis, resilientes e competitivos.
A IPI Consulting Network disponibiliza as seguintes áreas de competência:
 Estudo, Monitorização e Implementação de Políticas e Iniciativas
 Optimização de Procedimentos e Metodologias de Avaliação
 Estudo dos Impactes Económicos Directos, Indirectos e Induzidos
 Construção de Índices Coincidentes e Previsionais
 Construção de Projecções Demográficas
 Inteligência Económica e Informação Estratégica
 Identificação de Desafios e Elaboração de Análises de Contexto
 Acompanhamento de Acções Colectivas
 Gestão e Acompanhamento de Serviços de Informação Estratégica
 Bolsas de Pensamento a Nível de Cidades, Regiões e Países
 Gestão de Projectos Internacionais
 Construção de Redes e Parcerias Internacionais
 Gestão de Projectos Europeus
 Identificação e Análise de Boas Práticas
 Análise de Competências e do Quadro Europeu de Formação
 Planos de Difusão e de Comunicação a nível Europeu
276
 Actividades de Formação e Criação de Competências
 Elaboração e Apoio à Implementação de Planos de Formação
 Engenharia de Formação
 Organização e Realização de Actividades de Formação, Seminários e
Colóquios
 Concepção e Gestão de Ferramentas de Formação à Distância (eLearning)
A IPI Consulting Network providencia os seguintes serviços:
 Políticas Públicas e Desenvolvimento Territorial
 Planos de Desenvolvimento Local: da Estratégia à Implementação
 Dinamização de Clusters e de Estratégias de Especialização produtiva
 Marketing Territorial
 Avaliação de Políticas Públicas
 Economia Verde, Sustentabilidade e Ambiente
 Agendas 21 Local e Relatórios de Sustentabilidade
 Estratégias de Gestão para a Eficiência Energética ao Nível Local e
Regional
 Apoio à Implementação de Actividades Ligadas às Energias Renováveis
 Determinação da Pegada de Carbono e do Balanço Energético
 Novas Práticas Ambientais e de Gestão Florestal
 Inovação e Empreendedorismo
 Apoio à Inovação de Processos e Produtos nas Empresas
 Identificação das Necessidades em Novas Competências e o Desenho e
a Adequação dos Programas de Formação
 Apoio à Criação, Implementação e Funcionamento de Centros de
Microempresas e do Tecido Microempresarial
 Apoio a Iniciativas de Economia Social e de Voluntariado
 Apoio à Internacionalização de Redes de Micro e Pequenas Empresas
 Indústrias Criativas, Património e Turismo
 Estratégias de Valorização Económica, Cultural e Social do Património e
Integração em Redes Europeias de Cidades
 Apoiar a Preparação, Difusão e Dinamização das Artes e Ofícios
Tradicionais
 Idealização, Concepção, Programação e Estudo dos Impactes
Económicos de Museus e de Centros e Organizações Culturais
 Planos de Dinamização do Potencial Turístico
277
Na constituição das suas equipas, a IPI escolhe pessoas com carreiras e experiências
profissionais consolidadas e reconhecidas na vida académica, na administração pública
e na administração de empresas.
A nossa rede de consultores permite-nos, ainda, mobilizar as pessoas com as
competências e as tecnologias necessárias para ajudar os nossos clientes a
incrementarem a sua performance em outras áreas para além das já mencionadas,
nomeadamente nas TIC.
Hoje em dia, a IPI Portugal é uma empresa de consultadoria que se afirma pelas suas
soluções criativas, tanto para o sector público, como para o privado, desde o conceito
até à implementação.
Colaboraram neste trabalho:
Coordenação:
 Carlos Laranjo Medeiros
 António Lourenço Pinheiro
Conselho consultivo:
 Roberto Carneiro
 Acácio Catarino
 Miguel Cruz
Consultor especialista:
 Sónia Sousa (autoria dos capítulos 3, 4, 5 e 6)
Consultores:





Ana Maria Lopes (entrevistas)
Célia Louro (entrevistas)
Isabel Silva (elaboração de tabelas e paginação)
Jorge Medeiros (entrevistas)
Mário Barroqueiro (entrevistas)
8. AGRADECIMENTOS
281
8. AGRADECIMENTOS
A equipa deste trabalho está extremamente grata aos responsáveis das empresas que
constituíram os estudos de caso, quer pela disponibilidade que demonstraram, quer
pela abertura com que responderam às questões que lhes foram levantadas.
Os nomes dos entrevistados não são mencionados, em virtude do pedido nesse sentido
formulado por alguns deles.
Importa, também agradecer à União de Associação do Comércio e Serviços,
nomeadamente ao seu presidente, Vasco Linhares de Lima Alvares de Melo, e aos
seus colaboradores, Milena Campante e Isabel Vinagre, que orientaram a escolha dos
estabelecimentos comerciais e participaram activamente na marcação das respectivas
entrevistas. A sua colaboração e o seu empenhamento foram essenciais para que este
trabalho fosse possível.
Queremos, igualmente, deixar o nosso agradecimento a Luís Guerra Marques, Alberto
Cascalho e Rui Tocha que connosco discutiram a conjuntura empresarial da Marinha
Grande, colaboraram na escolha das empresas industriais do concelho entrevistadas e
nos ajudaram na tarefa de conseguir as marcações das respectivas entrevistas. Do
mesmo modo, é ainda devido um agradecimento a José Tavares, com quem discutimos
a problemática do comércio tradicional e o guião das entrevistas deste sector.
É ainda devido expressar o nosso agradecimento ao Conselho Consultivo pelas suas
úteis observações e sugestões que enriqueceram este estudo.
ANEXO 1
METODOLOGIA
285
ANEXO 1 – METODOLOGIA
Foi objectivo geral do estudo “Sustentação do emprego em períodos de crise: boas práticas
empresariais” a identificação, para posterior difusão, de boas práticas empresariais de
manutenção do emprego sem prejuízo da capacidade competitiva das empresas, no actual
contexto de elevado ritmo de destruição de empregos e níveis de desemprego crescentes.
Na carta-convite à apresentação de proposta para realização deste estudo, endereçada à IPI –
Inovação, Projectos e Iniciativas, Lda., o IAPMEI considerou que “a situação económicofinanceira de crise tem reflexos visíveis ao nível do emprego, o que afecta todo o tecido
empresarial, nomeadamente as PME, em especial as microempresas, com relevo para os
clusters industriais com ligação à indústria automóvel e para o comércio tradicional”.
Assim sendo, a identificação e análise das estratégias e medidas adoptadas por empresários
nacionais para sustentar o emprego privilegia estes dois sectores.
Adicionalmente, foi ainda objectivo deste estudo confrontar tais estratégias nacionais com boas
práticas internacionais seguidas nesses e noutros sectores através de um exercício de
benchmarking.
Como metodologia de execução, este trabalho utiliza duas abordagens complementares:
(i) Estudos de caso de empresas nacionais que procuram manter os níveis de emprego dos
sectores dos moldes e plásticos ligados à indústria automóvel, e do comércio tradicional
urbano;
(ii) Benchmarking internacional de boas práticas empresariais de sustentação de empregos
nesses e noutros sectores de actividade.
Os estudos de caso (com 20 na indústria e 22 no comércio) assentam fundamentalmente em
entrevistas suportadas por um guião definido para o efeito e discutido com o Conselho
Consultivo deste projecto (composto pelos especialistas Eng. Roberto Carneiro, Dr. Acácio
Catarino e Prof. Doutor Miguel Cruz). No Anexo 2 apresentam-se os guiões de entrevista
utilizados.
As entrevistas foram conduzidas por duas equipas, uma responsável pelo sector dos moldes e
plásticos e outra pelo comércio tradicional urbano. Coube igualmente a cada equipa o tratamento
dos dados recolhidos, tendo em vista a produção de estudos de caso sectoriais. Cada equipa foi
constituída por dois consultores.
286
O levantamento de exemplos internacionais de práticas empresariais de redução de custos
laborais que privilegiam a sustentação do emprego teve por base dois critérios principais.
Primeiro, tratarem-se de exemplos divulgados publicamente em fontes de informação credíveis e
disponíveis em língua inglesa, francesa ou portuguesa. Segundo, tratarem-se de exemplos com
algum carácter criativo e/ou inovador que possam servir de exemplo para outras empresas. A
pesquisa de dados internacionais esteve a cargo de outro consultor.
A coordenação das entrevistas, a redacção dos estudos de caso sectoriais e a realização do
exercício de levantamento de exemplos de boas práticas internacionais foram desenvolvidas por
um consultor sénior, a Mestre Sónia Sousa, actualmente doutoranda em Políticas Públicas, na
George Mason University, nos EUA. A coordenação geral do trabalho coube ao Prof. Dr. Carlos
Laranjo Medeiros e ao Eng. António Lourenço Pinheiro.
O Conselho Consultivo
A primeira reunião do Conselho Consultivo teve lugar a 4 de Agosto de 2009,
depois do início das entrevistas aos sectores dos moldes e plásticos ligados à
indústria automóvel, uma vez que, tratando-se de empresas industrias, era
urgente completar as entrevistas até ao fim de Julho.
A primeira reunião do Conselho Consultivo teve a seguinte Ordem de Trabalhos:
1. Apreciação geral e comentários sobre os objectivos do trabalho;
2. Análise da amostra confirmada para o sector de empresas de moldes e
plásticos da Marinha Grande e informação sobre as primeiras entrevistas
realizadas;
3. Informação sobre as diligências feitas para constituição da amostra do
sector do comércio tradicional urbano em Lisboa;
4. Análise dos guiões de entrevista para os dois sectores em causa;
5. Outras questões.
Em relação ao ponto 2, foi dada prioridade ao sector nele referido pelos motivos
acima referidos. Ficou, no entanto acordado que poderão ser colocadas novas
questões que se afigurem pertinentes.
A reunião permitiu validar a abordagem que está a ser seguida no estudo, sendo
recolhidas sugestões quanto aos guiões de entrevista que serão referidas no
ponto seguinte.
Registaram-se também sugestões quanto à constituição da amostra do sector do
comércio tradicional urbano em Lisboa que foram seguidas na posterior definição
desta amostra tal como referido no ponto respectivo.
287
No último ponto foram abordadas as condicionantes legais à utilização de práticas
internacionalmente utilizadas, como, por exemplo, os bancos de horas.
A segunda reunião do Conselho Consultivo teve lugar a 23 de Dezembro de 2009,
e teve a seguinte Ordem de Trabalhos:
1. Apresentação genérica do documento de trabalho com a substância do
estudo;
2. Apresentação do projecto de conclusões;
3. Apreciação geral e comentários sobre o trabalho;
4. Outras questões.
A reunião permitiu registar o bom acolhimento geral do documento de trabalho
previamente distribuído, sendo recolhidas sugestões quanto à ressalva da não
comparabilidade dos universos de recolha de boas práticas, nacional e
internacional e à vantagem da explicitação das medidas que, embora
empresariais, beneficiaram de um enquadramento favorável das políticas públicas.
Registaram-se também sugestões sobre o projecto de Conclusões,
designadamente a vantagem de incluir os quadros sintéticos apresentados.
As sugestões referidas foram tidas em conta nesta versão final.
Empresas seleccionadas para estudo de
caso
Indústria de moldes e plásticos
A selecção das empresas do sector dos moldes e plásticos directa ou
indirectamente ligadas ao sector automóvel que serão alvo de estudos de caso
teve por base dois pré-requisitos:
(i)
(ii)
Tratarem-se sobretudo de pequenas e médias empresas (PME);
Localizarem-se na região da Marinha Grande.
A opção por privilegiar pequenas e médias empresas vai de encontro ao interesse
da entidade adjudicante - o IAPMEI – expressamente manifestado na carta-convite
à apresentação de proposta para realização do presente estudo, endereçada à
IPI – Inovação, Projectos e Iniciativas, Lda. em 17 de Junho de 2009.
Por seu lado, a IPI dispõe de um vasto conhecimento da estrutura empresarial do
concelho da Marinha Grande, em virtude de no passado recente ter realizado
vários projectos de consultoria naquele município (nomeadamente, a Agenda 21
288
Local do Município da Marinha Grande e o Relatório de Sustentabilidade do
Município), razão pela qual optou pela selecção de empresas localizadas na
região da Marinha Grande.
A identificação das empresas em concreto a entrevistar foi feita com base no
conhecimento do terreno de que a IPI dispõe, coadjuvada pela opinião de
responsáveis locais com vasto conhecimento sobre as empresas da região,
nomeadamente o antigo Presidente da Assembleia Municipal, Dr. Luís Guerra
Marques e o Director Geral do CENTIMFE, Dr. Rui Tocha.
Deste esforço conjunto resultou a lista de 20 empresas que consta do Quadro 1.
Esta lista foi previamente apresentada ao IAPMEI, para verificação, e
posteriormente validada pelo Conselho Consultivo na reunião de 4 de Agosto de
2009.
A inclusão de um número, necessariamente limitado, de estudos de caso de
grandes empresas prende-se com o interesse reconhecido de verificar se havia
diferenças em função da dimensão dos grupos a que as empresas pertencem
pois, na realidade estes grupos são constituídos por diversas empresas de
dimensões semelhantes às restantes. Das consideradas PME algumas não
respeitam integralmente os critérios da Recomendação da Comissão Europeia
mas considera-se que isso não contraria os objectivos do estudo.
Comércio tradicional urbano
A selecção das empresas de comércio tradicional objecto de estudo de caso foi
feita tendo por base os seguintes critérios:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
(vii)
Tratarem-se de empresas que operam sobretudo na região de
Lisboa;
Apenas empresas de comércio a retalho, pelo que ficam excluídos o
comércio por grosso e a distribuição automóvel;
Tratarem-se de micro e pequenas empresas;
Sejam empresas com não menos que três pessoas ao serviço, para
além do(s) proprietário(s) e familiares directos;
Não pertençam aos seguintes ramos de actividade: farmácia;
restauração; ou distribuição alimentar que não mercearias;
Não excluir lojas em regime de franchising desde que o lojista
disponha de flexibilidade de gestão nomeadamente no que respeita à
política de recursos humanos;
Considerar empresas só com lojas de rua, só com lojas em centro
comercial e empresas com lojas de rua e de centro comercial. Esta
preocupação visa dois propósitos. Primeiro, captar distintas
abordagens empresariais de ajustamento às exigências da procura.
Segundo, captar diferenças que possam existir em termos de impacte
do enquadramento laboral consoante o tipo de loja.
289
No processo de selecção das empresas de comércio tradicional urbano a IPI –
Inovação, Projectos e Iniciativas, Lda. contou com a colaboração empenhada da
UACS – União de Associações de Comércio e Serviços, nomeadamente do seu
Presidente, Dr. Vasco de Melo e Dra. Milena Campante. O vasto e profundo
conhecimento que esta instituição possui do comércio tradicional de Lisboa foi
crucial não só para a definição dos critérios de selecção acima enunciados, mas
também para a escolha das empresas a entrevistar, contacto e marcação das
entrevistas. Aliás, o contacto das empresas, bem como a marcação das
entrevistas foi gentilmente assegurado pela equipa da UACS.
A lista das empresas ligadas ao comércio tradicional urbano objecto de estudo de
caso é apresentada no Quadro 2. A lista contém 22 empresas e é uma evolução,
por dificuldades de marcação de entrevistas da inicialmente apresentada ao
IAPMEI para verificação. Esta não fora objecto de validação pelo Conselho
Consultivo pois, à data da reunião (4 de Agosto de 2009) ainda não estava
disponível.
Quadro 1 (continua)
EMPRESAS DE MOLDES E PLÁSTICOS, SELECCIONADAS PARA ESTUDO DE CASO
Designação
CARFI - FÁBRICA DE
PLÁSTICOS E MOLDES,
S.A.
EMBALNOR
FAMOLDE FABRICAÇÃO E
COMERCIALIZAÇÃO DE
MOLDES, S.A.
GRANDUPLA - FÁBRICA
DE PLÁSTICOS, LDA.
IBEROMOLDES, S.A.
IMOPLASTIC-INDÚSTRIA
DE MOLDES E
PLÁSTICOS, LDA.
INTEPLÁSTICO INDÚSTRIAS TÉCNICAS
DE PLÁSTICOS, S.A.
Localização
Rua 1º Janeiro, Amieirinha
Apartado 90
2430-901 Marinha Grande
t: 244 572 900
f: 244 572 901
Rua Prof. Abílio de Brito - AP 606
Pousos
2410-201 Leiria
t: 244 800 200
R. Moinho Cima Pav 1 - Albergaria
2430-076 MARINHA GRANDE
t: 244 575 390
Estrada Principal, Pero Neto
Apartado 15
t: 244 572 340
f: 244 572 341
R. Augusto Costa – Picassinos
PO Box 33
t: 244 573 180
f: 244 573188
Estrada Pero Neto - Pero Neto
t: 244 572 222
f: 244 572 220
Zona Industrial - Casal da Lebre
t: 244 545 262
f: 244 541 010
Sector
Dimensão
Plástico e Moldes
PME
Plásticos
PME
Moldes
PME
Plásticos
PME
Moldes
Grande
Moldes
PME
Plásticos
Grande
290
Quadro 1 (continuação)
EMPRESAS DE MOLDES E PLÁSTICOS, SELECCIONADAS PARA ESTUDO DE CASO
Designação
INTERMOLDE - MOLDES
VIDREIROS
INTERNACIONAIS, LDA.
IPIL - INDÚSTRIA
PICASSINENSE DE
PLÁSTICOS, LDA.
ITM-INDÚSTRIA
TÉCNICA DE MOLDES
LDA.
METAVIL - EMPRESA
TRANSFORMADORA
METALO-VIDREIRA, LDA.
MOLDE MATOS,S.A.
MOLDOESTE INDÚSTRIA DE MOLDES,
LDA.
PLANIMOLDE - FABRICO
E COMÉRCIO DE
MOLDES, S.A.
PLASDAN - MÁQUINAS
PARA PLÁSTICOS, LDA.
PROMOPLÁS
SISTEC - TECNOLOGIA
DE MOLDAÇÃO DE
PLÁSTICOS, LDA.
SOMEMA - SOCIEDADE
METALÚRGICA
MARINHENSE, LDA.
TECMOLDE - CENTRO
TÉCNICO DE MOLDES
PARA PLÁSTICOS, LDA.
TJ MOLDES, S.A.
Localização
Rua de Leiria, 95 - Apartado 103
Marinha Grande
t: 244 575 500
f: 244 575 550
Picassinos
t: 244 566 019
Z.I.Marinha Grande,
R.Filandia Lt.43
2430-000 - MARINHA GRANDE
t: 244 545 780
f: 244 545 785
Travessa das Andorinhas
t: 244 572 960
f: 244 572 969
Molde Matos, SA
P.O.BOX 59
2430 - 959 Marinha Grande
t: 244 545 700
f: 244545701/2
Rua da Alemanha, Lote 16
t: 244 575 090
f: 244 575 091
PLANIMOLDE, S.A.
Rua do Lamarão – Pedrulheira
t: 244 574 850
f: 244 574 851
Rua 52 n.º 44 Trutas
Marinha Grande
t: 244 572 110
f: 244 572 112
Zona Industrial
Rua de Espanha, lote 20
Marinha Grande
t: 244 545 230
f: 244 575 121
Vale - Moita
t: 244 586 535
Rua de Angola, 13 – Guarda Nova
t: 244 575 120
f: 244 575 121
Estr. da Nazaré 138
t: 244 545 454
f: 244 545 455
Apartado 198 – Embra
t: 244 572 500
Sector
Dimensão
Moldes
PME
Plásticos
PME
Moldes
PME
Moldes
PME
Moldes
PME
Moldes
PME
Moldes
PME
Moldes
PME
Plástico e Moldes
PME
Moldes e Plásticos
PME
Moldes
PME
Moldes
PME
Moldes
PME
291
Quadro 2
EMPRESAS DE COMÉRCIO TRADICIONAL URBANO, SELECCIONADAS PARA ESTUDO DE CASO
Designação
Localização
Sector
Dimensão
AFARI
Rua
Fotografia
Micro
AGACRI COUTURE
Rua
Noivas
Pequena
ARISPA
Rua
Ferragens
Micro
CASA MACÁRIO
Rua
Mercearia Gormet
Micro
DROPELAR
Grossista
DHP
Pequena
EE SOUSA & SILVA
Rua
Malas
Micro
HORTO CAMPO
GRANDE
Misto (R+CC)
Plantas
Média
INSTANTA
Misto (R+CC)
Fotografia
Pequena
JOALHARIA FERREIRA
MARQUES
Rua
Ourivesaria
Micro
LIBERJOIA
Centro Comercial
Ourivesaria
Micro
LOJA DO BANHO
Rua
Prod. Casa de Banho
Micro
LONDRES SALÃO
Rua
Tecidos
Micro
MILEFIORE
Centro Comercial
Acessórios de moda
Pequena
MUCOFRAN
Rua
Electrodomésticos
Micro
Misto (R+CC)
Ourivesaria
Pequena
Rua
Ourivesaria
Micro
OUROVIVO
Centro Comercial
Ourivesaria
Média
PRIM
Centro Comercial
Vestuário
Micro
SANTOS E CELESTINA
Rua
Drogaria
Micro
SAPATARIA JANDAIA
Misto (R+CC)
Sapataria
Pequena
TEVEL
Rua
Ferragens
Pequena
XL MODA
Rua
Vestuário
Micro
OURIVESARIA
PORTUGAL
OURIVESARIA
SARMENTO
292
Guiões de entrevista
Nesta secção apresentam-se os dois guiões de suporte das entrevistas às
empresas alvo de estudo de caso dos sectores dos moldes e plásticos e do
comércio tradicional urbano.
Ambos os guiões foram desenvolvidos de raiz pela equipa técnica deste projecto,
tendo em vista o objectivo a que se propõem: identificar, por recurso a estudos de
caso, boas práticas de sustentação do emprego em períodos de crise.
Ambos os guiões estão organizados em quatro grandes blocos:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Identificação e caracterização da empresa;
Evolução recente do volume de emprego e perspectivas para o futuro
próximo;
Estratégias empresariais recentes ou previstas que visem
manter/reforçar a competitividade da empresa e, por essa via,
contribuem indirectamente para evitar ou minimizar os
despedimentos;
Medidas conjunturais recentes ou previstas visando directamente
evitar ou minimizar os despedimentos.
Tratando-se de dois sectores de actividade bastante distintos, houve a
preocupação de assegurar que os guiões reflectissem estratégias empresariais e
medidas conjunturais ajustadas a cada caso, conforme se pode ver pela
comparação dos respectivos conteúdos.
Os guiões de entrevista foram primeiramente enviados ao IAPMEI com pedido de
sugestões, prontamente incluídas, sendo posteriormente discutidos na reunião do
Conselho Consultivo deste projecto ocorrida no dia 4 de Agosto de 2009.
Para além da validação genérica dos guiões de entrevista propostos, dessa
reunião resultaram também os seguintes contributos adicionais, incorporados na
versão final dos guiões:
(i)
(ii)
(iii)
Na condução das entrevistas, introduzir primeiro as questões
relacionadas com as estratégias de competitividade empresariais que
indirectamente contribuem para a manutenção do emprego e só
depois introduzir as questões relativas às medidas conjunturais
directamente relacionadas com a manutenção do emprego ou
minimização do desemprego;
Na caracterização da empresa, para além do grau educacional dos
corpos gerentes e da percentagem de empregados com formação
superior, averiguar também do grau de qualificação e especialização
profissional dos recursos humanos da empresa;
Ainda entre os aspectos de caracterização da empresa, questionar a
empresa sobe a sua política de formação.
(iv)
293
No guião de entrevistas ao comércio tradicional urbano, introduzir no
bloco de questões relacionadas com a evolução recente do emprego
questões que permitam aferir do tratamento diferenciado de eventuais
colaboradores imigrantes.
Encontram-se em Anexo 2 as versões finais dos guiões que têm estado a ser
utilizados.
ANEXO 2
GUIÕES DE ENTREVISTAS ÀS
EMPRESAS NACIONAIS
297
ANEXO 2 – GUIÕES DE ENTREVISTAS ÀS
EMPRESAS NACIONAIS
GUIÃO DE ENTREVISTA
INDÚSTRIA DE MOLDES E PLÁSTICOS
298
I. Identificação da empresa
1. Nome: __________________________________________________________________
2. Responsável para contacto:__________________________________________________
3. Actividade principal: _______________________________________________________
II. Caracterização da empresa
4. Estrutura do grupo empresarial/empresa:
________________________________________________________________________
5. Número de trabalhadores:
1a9
10 a 49
50 a 249
250 ou mais
Ns/Nr
6. Antiguidade da empresa:
Menos de 2 anos
2 a 5 anos
5 a 10 anos
10 ou mais anos
Ns/Nr
7. Gestão da empresa:
Sócio/Accionista
Outro____________________________
Colaborador contratado para o efeito
Ns/Nr
8. Idade do responsável pela gestão da empresa:
Menos de 30 anos
30 a 50 anos
mais de 50 anos
Ns/Nr
9. Escolaridade do responsável pela gestão da empresa:
4º ano
5º a 9º ano
10º a 12º ano
Licenciatura ou superior
Ns/Nr
10. Qualificação profissional/educacional dos trabalhadores:
_______________________________________________________________________
11. Investimento em formação profissional?
_______________________________________________________________________
299
III. Evolução recente do emprego:
12. No último ano (Julho 08-Julho 09), como evoluiu o número de empregados da empresa?
Emprego total:
Reduziu
Aumentou
Manteve
Nº de empregados com contrato permanente:
Ns/Nr
Reduziu
Aumentou
Manteve
Nº de empregados com contrato a termo (a tempo integral):
Na
Ns/Nr
Reduziu
Aumentou
Nº de empregados em tempo parcial:
Manteve
Na
Ns/Nr
Manteve
Na
Ns/Nr
Reduziu
Aumentou
Explique (ex: porquê o aumento/diminuição dos empregados com contrato permanente, a termo, ou a
tempo parcial; houve ou não substituição de contratos permanentes por contratos a termo e/ou a tempo
parcial ou vice-versa,…)
300
13. Como perspectiva que evolua o número de empregados da empresa durante o próximo
ano (Julho 09-Julho 10)?
Emprego total:
Redução
Aumento
Manutenção
Nº de empregados com contrato permanente:
Ns/Nr
Redução
Aumento
Manutenção
Ns/Nr
Redução
Aumento
Manutenção
Na
Ns/Nr
Manutenção
Na
Ns/Nr
Redução
Aumento
Explique (ex: porquê o aumento/diminuição dos empregados com contrato permanente, a termo, ou a
tempo parcial; haverá ou não substituição de contratos permanentes por contratos a termo e/ou a tempo
parcial ou vice-versa,…)
301
IV. Estratégias recentes ou previstas que indirectamente contribuem para evitar ou minimizar
os despedimentos:
Orientações: Em que consiste/consistirá? Quando foi implementada/está prevista a sua implementação? De que
forma ajudou/poderá ajudar a manter o emprego/minimizar os despedimentos? Que resultados gerou até agora
(se aplicável)? Que resultados se esperam alcançar com esta medida ao longo do próximo ano?
Estratégias de reforço da penetração de mercado (aumento da quota de mercado nos
produtos/mercados geográficos onde a empresa já está presente)
Descrição da estratégia
Diversificação de mercados geográficos
302
Diversificação de produtos (novos produtos, novas funcionalidades, novas aplicações,…)
Estratégias para redução de custos operacionais e/ou melhoria da eficiência produtiva
(melhorias de processos produtivos, deslocalização de fases do processo produtivo, racionalização de
portfolio de produtos ou clientes,…)
Estratégias de marketing (preços, promoção,…)
Outras (descreva)
303
304
Nenhuma estratégia em particular foi adoptada /está prevista
Orientações: Não há necessidade; optou/vai optar por fazer despedimentos; tenciona encerrar a actividade
brevemente.
Porquê
305
V. Estratégias recentes ou previstas visando directamente evitar ou minimizar os
despedimentos:
Redução do número de horas trabalhadas (ex: redução do número de horas de trabalho diárias;
redução do número de dias de trabalho por semana; aumento do tempo de férias/ licenças compulsivas;
redução do número/duração dos turnos; redução das horas extraordinárias,…)
Descrição da estratégia:
(Contrapartida: redução salarial correspondente? Redução salarial parcial? Compromisso para
compensação das horas não pagas com horas extraordinárias não remuneradas no futuro, isto é,
recurso a bancos de horas? Formação com apoio do Estado? Outro apoio do Estado? Outra?)
Recurso ao apoio Estatal “Apoio ao emprego em micro e pequenas empresas”, criado em 30
de Janeiro de 2009
(Redução de 3 pontos percentuais da taxa de Segurança Social a cargo do empregador, relativa a
trabalhadores com 45 ou mais anos por empresas até 49 trabalhadores. Aplicável apenas se a empresa
mantiver o nível de emprego durante o ano de 2009 por referência a 01 de Janeiro de 2009.)
306
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à contratação sem termo de jovens, desempregados de
longa duração e públicos específicos”, criado em 30 de Janeiro de 2009
(Isenção das contribuições para a Segurança Social a cargo do empregador por um período de 36 meses, ou
24 meses acrescido de uma verba de 2000€ por trabalhador, no caso de contratação, sem termo, de: jovens
até 35 anos à procura do 1º emprego; desempregados de longa duração; desempregados há mais de 6 meses
com 55 ou mais anos; ou beneficiários do Rendimento Social de Inserção ou similar. Para beneficiar deste
apoio a empresa tem que manter o contrato de trabalho por pelo menos 36 meses e, simultaneamente,
durante 3 anos aumentar o número de empregados a trabalhar na empresa – criação líquida de emprego –
por comparação com o número de empregados em 01 de Janeiro de 2009.)
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à contratação a termo de trabalhadores com 55 anos ou
mais e de públicos específicos”, criado em 30 de Janeiro de 2009
(Redução de 50% da taxa de Segurança Social a cargo do empregador durante a vigência do contrato, em caso
de contratos a termo certo com desempregados há mais de 6 meses com 55 ou mais anos, ou beneficiários
Rendimento Social de Inserção ou similar.)
307
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à redução da precariedade no emprego dos jovens ”, criado
em 30 de Janeiro de 2009
24 meses acrescido de uma verba de 2000€ por trabalhador, no caso da celebração de contratos, sem termo,
durante o 1º semestre de 2009, com jovens até 35 anos que se encontrassem a colaborar ou tivessem
colaborado com a empresa (estágio, “recibos verdes”, contrato de trabalho temporário). Para beneficiar deste
apoio a empresa teria que manter o contrato de trabalho por pelo menos 36 meses e, simultaneamente,
por comparação com o número de empregados em 01 de Janeiro de 2009)
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à redução da precariedade no emprego”, criado em 30 de
Janeiro de 2009
(Redução de 50% da taxa de Segurança Social a cargo do empregador pelo período de 36 meses, nos casos de
conversão de contratos de prestação de serviços em contratos sem termo e a tempo completo, celebrados no
1º semestre de 2009. Para beneficiar deste apoio a empresa teria que manter o contrato de trabalho por pelo
menos 36 meses e, simultaneamente, durante 3 anos aumentar o número de empregados a trabalhar na
empresa – criação líquida de emprego – por comparação com o número de empregados em 01 de Fevereiro
de 2009)
308
Redução salarial e/ou congelamento de aumentos salariais compensados, ou não, com
outros benefícios (ex: participações nos lucros, acções da empresa, prémios de desempenho...)
Redução de bónus, prémios e outros benefícios aos trabalhadores
Redução de salários e/ou benefícios e bónus dos gestores/sócios/proprietários
Período de trabalho não remunerado
309
310
Reconversão para outras funções dentro da empresa ou de empresas associadas
envolvendo, ou não, acções de qualificação ou formação profissional
Flexibilidade de funções, isto é, a mesma pessoa desempenhar tarefas distintas consoante
as necessidades da empresa (ex: produção e embalagem)
311
Atribuição de bolsa para formação (mestrados, pós-graduações,…) pagas total, ou
parcialmente, pela empresa, associadas a licenças não remuneradas
Outras (descreva)
312
brevemente.
Porquê
313
ANEXO 2 – GUIÕES DE ENTREVISTAS ÀS
EMPRESAS NACIONAIS
GUIÃO DE ENTREVISTA
COMÉRCIO TRADICIONAL URBANO
314
I. Identificação do estabelecimento
1. Nome:__________________________________________________________________
2. Endereço (rua/bairro):_____________________________________________________
3. Responsável para contacto:_________________________________________________
II. Caracterização do estabelecimento
4. Número de trabalhadores remunerados ao serviço, para além dos proprietários:
1
2 ou 3
4 ou 5
6a9
10 a 49
50 ou mais
Ns/Nr
5. Antiguidade do estabelecimento:
Menos de 2 anos
2 a 5 anos
5 a 10 anos
10 ou mais anos
Ns/Nr
6. Gestão do estabelecimento:
Proprietário
Familiar do proprietário
Outro____________________________
Colaborador contratado para o efeito
Ns/Nr
7. Idade do responsável pela gestão do estabelecimento:
Menos de 30 anos
30 a 50 anos
mais de 50 anos
Ns/Nr
8. Escolaridade do responsável pela gestão do estabelecimento:
4º ano
5º a 9º ano
10º a 12º ano
Licenciatura ou superior
Ns/Nr
9. Sector de actividade:
Higiene, saúde e beleza (farmácia, para-farmácia, ópticas, ortopedia, perfumaria e
cosmética,…)
Lar (electrodomésticos, mobiliário, decoração, iluminação, têxteis-lar, retrosaria,
materiais de construção, drogaria…)
Cultura e lazer (livros, discos, papelaria, quiosque, tabacaria, material fotográfico,
desporto…)
Moda (vestuário, calçado, bijutaria, ourivesaria e relojoaria…)
Produtos alimentares (mercearia, frutaria, padaria…)
Restauração (restaurante, cafés/pastelaria, fast food, snack-bar, bar…)
Informática e telecomunicações
Flores e animais de companhia
Outro (especificar):______________________________________________________
10. Natureza jurídica:
315
Empresário em nome individual/Sociedade unipessoal
Sociedade por quotas
Sociedade anónima
Outro (especificar):______________________________________________________
11. Formato do estabelecimento:
Loja de rua. Quantas?____________________________________________________
Loja em centro comercial/galeria comercial. Quantas?__________________________
Outra:_________________________________________________________________
12. Integração do estabelecimento em redes comerciais:
Nenhuma. Loja independente
Agência ou “franchising” de insígnia nacional
Agência ou “franchising” de insígnia estrangeira
Outro__________________________________________________________________
13. Investimento em formação?
________________________________________________________________________
14. Qual a qualificação profissional e académica dos trabalhadores?
________________________________________________________________________
316
III. Evolução recente do emprego:
15. No último ano (Julho 08-Julho 09), como evoluiu o número de pessoas a trabalhar no
estabelecimento (assalariadas ou familiares não remunerados)?
Emprego total (empregados e familiares não remunerados):
Reduziu
Aumentou
Manteve
Ns/Nr
Nº empregados com contrato permanente (incluindo familiares remunerados):
Reduziu
Aumentou
Manteve
Nº empregados com contrato a termo (a tempo integral):
Na
Ns/Nr
Reduziu
Aumentou
Nº empregados em tempo parcial:
Manteve
Na
Ns/Nr
Reduziu
Aumentou
Familiares não remunerados:
Manteve
Na
Ns/Nr
Reduziu
Imigrantes:
Aumentou
Manteve
Na
Ns/Nr
Reduziu
Aumentou
Manteve
Na
Ns/Nr
Explique (ex: porquê o aumento/diminuição dos empregados com contrato permanente, a termo, a tempo
parcial; porquê aumento/diminuição de familiares não remunerados; houve ou não substituição de
empregados por familiares não remunerados ou vice-versa; houve ou não substituição de contratos
permanentes por contratos a termo e/ou a tempo parcial, ou vice-versa,…)
317
16. Como perspectiva que evolua o número de pessoas a trabalhar no estabelecimento
durante o próximo ano (Julho 09-Julho 10)?
Emprego total (empregados e familiares não remunerados):
Redução
Aumento
Manutenção
Ns/Nr
Nº de empregados com contrato permanente (incluindo familiares remunerados):
Redução
Aumento
Manutenção
Ns/Nr
Redução
Aumento
Manutenção
Na
Ns/Nr
Redução
Aumento
Familiares não remunerados:
Manutenção
Na
Ns/Nr
Redução
Imigrantes:
Aumento
Manutenção
Na
Ns/Nr
Redução
Aumento
Manutenção
Na
Ns/Nr
Explique (ex: porquê o aumento/diminuição dos empregados com contrato permanente, a termo, a tempo
parcial; porquê aumento/diminuição de familiares não remunerados; haverá ou não substituição de
empregados por familiares não remunerados ou vice-versa; haverá ou não substituição de contratos
permanentes por contratos a termo e/ou a tempo parcial, ou vice-versa,…)
318
IV. Estratégias recentes ou previstas que indirectamente contribuem para evitar ou minimizar
os despedimentos:
NOTA: introduzir a conversa perguntado como tem evoluído o negócio e como a empresa se
tem ajustado com estratégias empresariais gerais.
Redução de preços (campanhas, promoções, descontos, saldos,…)
Adopção de condições de pagamento mais apelativas
319
Melhoria do serviço pós-venda (entrega em casa, montagem e instalação, assistência pósvenda,…)
Melhoria na qualidade do serviço prestado ao cliente, nomeadamente as estratégias de
atendimento. Houve/Há formação em atendimento?
320
Alargamento do horário de funcionamento do estabelecimento
(ex: antecipação do horário de abertura, abertura à hora de almoço; prolongamento do horário de
encerramento; prolongamento do período de funcionamento durante o fim de semana)
Diversificação da oferta de produtos/serviços (alargamento do leque de produtos, de
serviços ou de marcas oferecidas,…)
321
Políticas de imagem e promoção (decoração de interiores, animação do ponto de venda,
marketing e publicidade…)
Alteração das técnicas de venda (venda “on-line”,…)
322
Diversificação dos mercados geográficos (abertura de lojas noutros pontos da cidade,
noutras cidades, num centro comercial…)
Outras (descreva)
323
brevemente.
Porquê
324
V. Estratégias recentes ou previstas visando directamente evitar ou minimizar os
despedimentos:
Redução do número de horas trabalhadas (ex: redução do número de horas de trabalho diárias;
redução do número de dias de trabalho por semana; aumento do tempo de férias/licenças compulsivas;
redução do número/duração dos turnos; redução das horas extraordinárias,…)
Descrição da estratégia:
(Contrapartida: redução salarial correspondente? Redução salarial parcial? Compromisso para
compensação das horas não pagas com horas extraordinárias não remuneradas no futuro, isto é,
recurso a bancos de horas? Formação com apoio do Estado? Outro apoio do Estado? Outra?)
325
Redução salarial e/ou congelamento de aumentos salariais compensados, ou não, com
outros benefícios (ex: participações nos lucros, acções da empresa, prémios de desempenho...)
Redução de bónus, prémios e outros benefícios aos trabalhadores
326
Redução de salários e/ou benefícios e bónus dos gestores/sócios/proprietários
Período de trabalho não remunerado
327
Reconversão para outras funções dentro estabelecimento ou outros estabelecimentos
associados envolvendo, ou não, acções de qualificação ou formação profissional
Flexibilidade de funções, isto é, a mesma pessoa desempenhar tarefas distintas consoante
as necessidades do estabelecimento (ex: caixa e reposição de stocks)
328
Atribuição de bolsa para formação (mestrados, pós-graduações,…) pagas total, ou
parcialmente, pela empresa, associadas a licenças não remuneradas
Recurso ao apoio Estatal “Apoio ao emprego em micro e pequenas empresas”, criado em 30
de Janeiro de 2009
(Redução de 3 pontos percentuais da taxa de Segurança Social a cargo do empregador, relativa a
trabalhadores com 45 ou mais anos por empresas até 49 trabalhadores. Aplicável apenas se a empresa
mantiver o nível de emprego durante o ano de 2009 por referência a 01 de Janeiro de 2009.)
329
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à contratação sem termo de jovens, desempregados de
longa duração e públicos específicos”, criado em 30 de Janeiro de 2009
24 meses acrescido de uma verba de 2000€ por trabalhador, no caso de contratação, sem termo, de: jovens
até 35 anos à procura do 1º emprego; desempregados de longa duração; desempregados há mais de 6 meses
com 55 ou mais anos; ou beneficiários do Rendimento Social de Inserção ou similar. Para beneficiar deste
apoio a empresa tem que manter o contrato de trabalho por pelo menos 36 meses e, simultaneamente,
por comparação com o número de empregados em 01 de Janeiro de 2009.)
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à contratação a termo de trabalhadores com 55 anos ou
mais e de públicos específicos”, criado em 30 de Janeiro de 2009
(Redução de 50% da taxa de Segurança Social a cargo do empregador durante a vigência do contrato, em caso
de contratos a termo certo com desempregados há mais de 6 meses com 55 ou mais anos, ou beneficiários
Rendimento Social de Inserção ou similar.)
330
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à redução da precariedade no emprego dos jovens ”, criado
em 30 de Janeiro de 2009
24 meses acrescido de uma verba de 2000€ por trabalhador, no caso da celebração de contratos, sem termo,
durante o 1º semestre de 2009, com jovens até 35 anos que se encontrassem a colaborar ou tivessem
colaborado com a empresa (estágio, “recibos verdes”, contrato de trabalho temporário). Para beneficiar deste
apoio a empresa teria que manter o contrato de trabalho por pelo menos 36 meses e, simultaneamente,
por comparação com o número de empregados em 01 de Janeiro de 2009)
Recurso ao apoio Estatal “Apoio à redução da precariedade no emprego”, criado em 30 de
Janeiro de 2009
(Redução de 50% da taxa de Segurança Social a cargo do empregador pelo período de 36 meses, nos casos de
conversão de contratos de prestação de serviços em contratos sem termo e a tempo completo, celebrados no
1º semestre de 2009. Para beneficiar deste apoio a empresa teria que manter o contrato de trabalho por pelo
menos 36 meses e, simultaneamente, durante 3 anos aumentar o número de empregados a trabalhar na
empresa – criação líquida de emprego – por comparação com o número de empregados em 01 de Fevereiro
de 2009)
331
Outras (descreva)
brevemente.
Porquê

Sustentação do Emprego em Períodos de Crise

Transcrição

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Pedido de Inscrição de Pessoa Colectiva ou Entidade

e-mail: [email protected]