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Casos FDC
Copyright© 2006, Fundação Dom Cabral
CF0602 – setembro, 2006
REDE SMART
Isabel Crego
Professora, FDC
Júnia Esteves
Colaboradora, FDC
O presente caso foi elaborado por Isabel Crego e Júnia Esteves, sob a
supervisão do prof. Roberto Costa Fachin e Liliane de Oliveira Guimarães,
como parte dos requisitos de uma oficina de casos, por eles orientada,
realizada na Fundação Dom Cabral. O caso foi produzido para ser utilizado
como material didático e não se destina a ilustrar ou demonstrar a condução
correta ou incorreta de estratégias ou decisões gerenciais.
Centro Alfa – Campus Aloysio Faria
Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses
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Impressão
Fundação Dom Cabral
2006
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reprodução, contatos pelo telefone 55 31 3589-7465 ou e-mail:
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permissão da FDC.
SUMÁRIO
A Rede Smart .................................................................................................................................... 5
1. Introdução .................................................................................................................................... 5
2. O Grupo Martins ......................................................................................................................... 5
3. Os negócios do Grupo Martins ................................................................................................... 7
3.1. Negócios ............................................................................................................................... 8
3.2. Pilares .................................................................................................................................... 8
4. A Rede Smart ................................................................................................................................ 8
5. Dilema ......................................................................................................................................... 11
Anexos
Anexo 1 – Presença nacional do Grupo Martins ......................................................................... 15
Anexo 2 – Estrutura organizacional ............................................................................................. 16
Anexo 3 – A evolução do Grupo Martins .................................................................................... 17
Anexo 4 ........................................................................................................................................... 18
Anexo 5 – A evolução da Rede Smart .......................................................................................... 19
Anexo 6 – A Rede Smart ............................................................................................................... 20
Anexo 7 – O crescimento das centrais de compras .................................................................... 21
Anexo 8 – Evolução de desempenho do atacado ........................................................................ 22
Anexo 9 – Maiores empresas no setor atacadista ....................................................................... 23
Títulos Publicados .......................................................................................................................... 25
Rede Smart
PROIBIDA
A REDE SMART
A Rede Smart é a reunião de pequenos e
médios varejistas alimentares em torno de uma
única bandeira, SMART, com o objetivo de
fortalecê-los e desenvolvê-los frente à
concorrência das grandes redes de
supermercados. Criada pelo Grupo Martins,
consiste em disponibilizar serviços
relacionados à gestão de lojas – recursos
financeiros, treinamento técnico e gerencial,
marketing cooperado e consultoria – na medida
em que seus clientes aumentam o volume de
compras.
1. INTRODUÇÃO
Diante desse dilema, o gerente de Gestão e
Tecnologia decidiu preparar-se melhor para a
reunião dos dirigentes que se aproximava.
REPRODUÇÃO
Retornando de Brasília, onde havia visitado
diversos clientes varejistas, Carlos Seara,
gerente de Gestão e Tecnologia do Grupo
Martins1 , estava muito preocupado. Acabara
de compreender as novas demandas trazidas
pelos clientes, que incorporaram a Rede Smart
ao seu dia-a-dia e solicitavam outros serviços
não planejados pelo Grupo Martins. Tais
demandas seriam muito bem-vindas não fosse
a estratégia diferente traçada pelos dirigentes
no semestre anterior. Toda a organização
estava voltada para a expansão da Rede Smart,
através da criação de quatro novos pólos
regionais e ampliação, de 500 para 800, do
número dos associados à Rede, até o final de 2005.
associados. Qual seria a melhor opção
estratégica para a Rede Smart tornar-se
rentável? Até quando seria possível atender
às novas solicitações? E se os 500 associados
solicitassem serviços não previstos ao mesmo
tempo? Por outro lado, a organização se
preparava para expandir rapidamente o
número de clientes em diferentes regiões do
país. Quais eram os impactos desse
crescimento acelerado na estrutura, na cultura
e na qualidade dos serviços prestados?
Como levar esse posicionamento dos clientes
para a reunião dos dirigentes, na qual seriam
acompanhadas as ações estratégicas
relacionadas à criação dos novos pólos? Após
cinco anos de implantação e 20 milhões de reais
investidos, o volume de varejistas associados
à Rede passara a ser prioritário para garantir a
rentabilidade esperada. Somente agora Seara
percebia sua difícil posição: atender às novas
demandas dos clientes mais fiéis era
contraditório à expansão do número de
2. O GRUPO MARTINS
O Grupo Martins é o maior distribuidor
atacadista da América do Sul, presente em
todos os municípios brasileiros (anexo 1), com
a missão de integrar a indústria ao consumo.
Atende a aproximadamente 200.000 clientes
varejistas, com cerca de 13.000 itens. Conta
com 4.000 colaboradores e 4.800
representantes comerciais autônomos (RCA).
Ao longo de sua trajetória de crescimento,
investiu em diversos tipos de negócios
relacionados à distribuição de produtos de
consumo para o pequeno e médio varejo.
O Grupo Martins foi criado em 1953, quando
Alair Martins comprou um armazém de secos
e molhados após convencer seus pais a
venderem o sítio onde moravam em
Martinésia, próximo a Uberlândia. Ao final do
primeiro ano, o capital investido dobrou e, em
cinco anos, o faturamento médio superou
todas as projeções. A partir desse sucesso,
surgiu o negócio de distribuição: o Sr. Alair
comprava grandes quantidades de produtos por
um preço menor e os revendia aos outros
1
Maior distribuidor atacadista da América do Sul, figurando no 106º lugar no ranking Exame 2005 das maiores empresas
do país por venda.
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Fundação Dom Cabral – Caderno de Casos
Essa incursão temporária no varejo foi uma
importante ferramenta no desenvolvimento
de novas tecnologias, que, repassadas aos
varejistas, cumpriram a função de capacitá-los
e fortalecê-los, promovendo competitividade
e rentabilidade. Fruto dessa experiência,
surgiu, em 1994, a Universidade Martins do
Varejo (UMV) – responsável por produzir e
disponibilizar
novos
conhecimentos
prioritariamente para os clientes. No intuito
de ajudá-los a gerenciar seus negócios, a UMV
oferece cursos, consultoria e publicações
voltados ao melhor atendimento de seus
clientes, diferentemente do foco tradicional
dos varejistas quando priorizavam a gestão das
compras.
PROIBIDA
comerciantes. Com os pés no chão, esse grande
empreendedor sempre conciliou sua visão de
futuro à realidade.
Na década de 1950, o Grupo dispunha de uma
pequena frota de caminhonetes e, em 60,
adquiriu o primeiro caminhão. Ao estender sua
área de atuação, na década de 1970, Martins
passou a atuar nos estados de Goiás, Mato
Grosso e Distrito Federal, consolidando, assim,
seu perfil de atacadista. A informatização foi
grande aliada do grupo, composto na época por
100 funcionários e 80 vendedores,
proporcionando rapidez no atendimento aos
clientes e na tomada de decisão.
Martins também investiu numa linha de
produtos com marca própria, dentro da
estratégia de diversificação. Por exemplo a
Maitá, para alimentos; a Enlace, para produtos
de higiene e beleza; e a Casabella, de produtos
e utilidades para o lar – totalizando 1.000
produtos feitos por terceiros que se enquadram
no conceito de marcas exclusivas do Martins.
REPRODUÇÃO
Ao perceber algumas necessidades dos
clientes, Alair Martins decidiu implantar novas
empresas para suportar a atividade principal e
diversificar os negócios. Foi então que, no final
da década de 1980, a Marbo Logística
Integrada foi criada, agilizando o transporte
de mercadorias. Em seguida, surgiram a Rádio
Visão de Uberlândia e a Metalgrampo –
indústria de pregos e grampos para cercas.
O grupo continuou crescendo nos anos
seguintes e chegou à década de 1990
precisando assumir uma nova postura
empresarial
e
profissionalizar
sua
administração.
Foram
adotados
o
planejamento estratégico, a especialização dos
funcionários e o desenvolvimento de novas
tecnologias. Destaca-se, nessa época, a criação
do Banco Triângulo (Tribanco), contribuindo
para a competitividade de seus clientes e para
a integração de toda a cadeia produtiva –
indústria → distribuição → varejo →
consumidor. O banco disponibiliza aos clientes
produtos e serviços rápidos, como
financiamento para a aquisição de mercadorias,
capital de giro para modernização e expansão
do
negócio,
orientação
financeira,
credenciamento como correspondente
bancário, além de diversos tipos de cartões de
crédito. Em algumas regiões, utiliza parceiros
financeiros locais a fim de facilitar o
atendimento.
Martins criou, em 1993, uma rede de lojas,
chamadas Empório da Gente, para funcionar
como laboratório de pesquisas no varejo:
quatro lojas em Uberlândia e uma em Goiânia.
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Casos FDC
Nessa época, o grupo iniciou a primeira
segmentação dos clientes especiais, a fim de
desenvolver os seus negócios e estender a
filosofia Martins. Criou-se o Núcleo de
Clientes Associados (NCA), composto por 19
mil varejistas, que recebem atendimento
específico da Universidade Martins.
A partir de 1994, o Grupo optou por utilizar o
conceito de Unidades Estratégicas de Negócios,
para que clientes diferentes pudessem receber
um atendimento especializado. O varejo
alimentar foi o primeiro mercado a ser atendido
pelo Grupo Martins, reconhecido nessa época
como negócio. Em seguida, foram sendo
incorporados outros negócios como: Martins
Eletro, Materiais de Construção e
Agroveterinários, todos atuando em torno da
atividade de distribuição (ver estrutura
organizacional no anexo 2).
Como atacadista-distribuidor, Martins possui
uma divisão de Logística, que tem como
responsabilidade transportar, armazenar,
fracionar, embalar, movimentar e distribuir
produtos. A Logística Martins atende, da
mesma forma, a todos os clientes do Grupo,
Rede Smart
seu modelo de negócio, grandes redes varejistas
conduziam um processo de concentração no
setor e pequenos lojistas buscavam o
fortalecimento por meio de alianças. Nesse
contexto, a Rede Smart é desenvolvida pela
UMV, como estratégia do Grupo Martins para
fortalecer o pequeno e médio varejo alimentar.
PROIBIDA
com agilidade, pontualidade e segurança. São
três as Centrais de Armazenagem e
Distribuição (CAD): Uberlândia, João Pessoa
e Manaus. Em Uberlândia, a CAD é super
automatizada, com três transelevadores,
movimentando cargas de 8 andares e possui
capacidade para armazenar 125.000 pallets
(100.000 toneladas de mercadorias),
semelhante a uma cidade controlada por
terminais de computador, com estrutura em
módulos, ruas e prédios de produtos. Opera
também com 43 Centros de Distribuição
Avançados (CDA) em todo o país. Possui uma
frota de 1.165 veículos próprios, monitorados
permanentemente via satélite e conectados online às filiais, garantindo a entrega de pedidos
com uma freqüência média de duas vezes por
semana.
Alguns indicadores do Grupo Martins,
relativos aos últimos anos, são apresentados
no anexo 3.
3. OS NEGÓCIOS DO GRUPO MARTINS
Os negócios do Grupo Martins e os pilares que
os suportam são apresentados abaixo.
REPRODUÇÃO
Martins chegou ao ano 2000 faturando em
torno de 2 bilhões de reais, e disposto a
enfrentar a concorrência que começava a se
intensificar – atacadistas tentavam copiar o
Outros negócios continuam sendo
desenvolvidos por Martins como a Farma
Service em 2001, uma empresa criada a partir
de uma unidade de negócios especializada na
distribuição de produtos farmacêuticos e
medicamentos.
FARMA
SERVICE
NEGÓCIOS
MARTCON
MARTINS ELETRO
Rede Smart
Núcleo de Clientes
Associados
Tribanco
Universidade Martins
do Varejo
VAREJO ALIMENTAR
PILARES
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Fundação Dom Cabral – Caderno de Casos
3.1. Negócios
PROIBIDA
O ambiente externo
Varejo Alimentar: alimentos, bebidas,
papelaria, bazar, beleza, higiene e limpeza.
Martins Eletro: eletroportáteis, linha branca,
linha
marrom,
informática
e
telecomunicações, equipamentos, cine/foto/
som, móveis, bicicletas e brinquedos, camping
e lazer e utilidades domésticas.
Martcon: materiais de construção e produtos
agroveterinários.
Farma Service: medicamentos prescritos,
isentos de prescrição, genéricos e produtos de
higiene e beleza.
3.2. Pilares
Universidade Martins do Varejo: consultoria,
cursos, palestras, publicações e outros eventos.
Núcleo de Clientes Associados – NCA: cursos,
encontros, consultorias e canais de
comunicação.
Rede Smart: consultoria, financiamentos,
cursos e marketing cooperado.
4. A REDE SMART
A Rede Smart nasceu de uma iniciativa
estratégica do grupo Martins, com a mesma
finalidade de fortalecer o pequeno e o médio
varejo, num momento de consolidação do
setor varejista. Os dirigentes do Grupo e os
profissionais ligados aos clientes reconheciam
a necessidade de intensificar o relacionamento
com os lojistas, visando à fidelização a partir
da oferta de uma gama diferenciada de serviços
voltados para seu desenvolvimento e
crescimento. Era preciso também fazer frente
às ameaças que se vislumbravam tanto das
grandes redes, quanto provenientes do
fortalecimento de pequenos e médios
varejistas, através de centrais de compras,
conforme apresentado a seguir.
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Casos FDC
Foi o emprego de tecnologia avançada, aliado
ao processo de fusões e aquisições ocorrido
nos anos 90, que conferiu poderes ao varejo.
Era difícil encontrar um país europeu cujas
maiores redes não detivessem pelo menos a
metade das vendas nacionais. Os varejistas
ganhavam escala global mais rapidamente
que as indústrias. Começou a acontecer, com
freqüência, o desaparecimento de marcas
famosas das prateleiras, porque os
fabricantes não concordavam em reduzir
seus preços e suas margens, conforme
impunham as grandes redes do varejo.
REPRODUÇÃO
Tribanco: crédito para abastecimento de loja,
capital de giro para expansão e modernização
do
negócio,
orientação
financeira,
credenciamento como correspondente
bancário e diversas modalidades em cartões de
crédito.
A década de 1990 representou muitas
mudanças para o mercado varejista e para
os hábitos de consumo dos brasileiros.
Devido ao processo de concentração,
coordenado pelas grandes redes do varejo,
pela primeira vez na história uma
companhia do setor, a Wal-Mart, sagrou-se
como número 1 do planeta, deixando para
trás gigantes como a Exxon e a General
Motors. Detentora do maior e mais potente
banco de dados privado do planeta, a WalMart centralizava e processava, em tempo
real, as informações de logística e de vendas
das mais de 4 mil lojas no mundo.
No Brasil, a situação começou a se inverter
no começo dos anos 90. A abertura da
economia e a estabilidade que se seguiu ao
Plano Real viabilizaram os investimentos
estrangeiros no setor de distribuição,
iniciando um amplo, inédito e fulminante
processo de fusões e aquisições. Grupos
estrangeiros como o português Sonae, o
francês Carrefour, o holandês Royal Ahold
e o americano Wal-Mart vieram às compras.
Em 1997, as cinco maiores redes varejistas
(Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae, Ahold e
Sendas) respondiam por 27% das vendas. Em
2001, essa participação chegou a 39%,
conforme apresentado no anexo 4.
Essas empresas ganharam escala e força,
traduzidas em mais poder de negociação
com os fornecedores. Além do preço, da
pontualidade na entrega e da qualidade dos
produtos, consolidaram-se, como rotina no
mercado, as exigências de descontos para
lançamentos, promoções, vendas em datas
Rede Smart
Nesse contexto, o Grupo Martins identificou
como estratégica a criação da Rede Smart.
Inspirada nos bons resultados da UMV, fruto
de sua visão de mercado e do modelo de
franquia associativista, a Smart iniciou suas
atividades em agosto de 2000, em Uberlândia.
Posteriormente, expandiu-se para o Triângulo
Mineiro, Belo Horizonte e Salvador, oferecendo
marketing cooperado, consultoria em gestão,
cursos de capacitação e financiamentos. Em
contrapartida aos serviços oferecidos, a Rede
solicitava aos filiados alguns requisitos
essenciais como condições creditícias:
propensão ao desenvolvimento; volume de
compras no Martins; flexibilidade para
mudanças nas instalações e pagamento
relativo às taxas de adesão e administrativa.
Nunca se exigiu dos associados exclusividade
das compras no Martins.
PROIBIDA
especiais, bonificações e contribuições
chamadas enxovais para inaugurações de
lojas.
Preocupados com o avanço das grandes
redes, começou a ganhar força um
movimento entre os pequenos e médios
varejistas que tinha como objetivo comprar
melhor dos atacadistas e, de preferência,
diretamente da indústria. As centrais de
compras surgiram como alternativa para o
fortalecimento de pequenos donos de
supermercados, permitindo a realização de
compras conjuntas em maior escala,
ocasionando a redução de custos e preços e
o aumento das vendas em até 30%. Esse
movimento foi se intensificando,
estendendo-se para todas as regiões do país
e também para outros braços do varejo
como farmácias, papelarias e materiais de
construção.
REPRODUÇÃO
Com o fim da inflação e o fortalecimento
das pequenas redes, o consumidor deixou
de lado as grandes compras mensais. Voltou
a ter importância o conceito de loja de
vizinhança, com um bom mix de produtos
e serviços.
Foram selecionados clientes cujo perfil era
adequado e Martins propôs um relacionamento
mais estreito. À medida que crescia o volume
de compras dos varejistas, aumentava
proporcionalmente o acesso aos diversos
serviços disponíveis e aumentava também a
credibilidade do grupo. O cliente sentia-se
valorizado e alguns manifestavam sentimento
de gratidão. “Passei a vender 10 vezes mais,
após três meses de associação à Rede Smart.
Estou pensando em dobrar o número de caixas
e abrir a segunda loja com estacionamento.
Preciso me mexer antes que uma grande rede
venha concorrer comigo aqui,” disse a cearense
Eliana de Oliveira, filiada à Smart.
Outro concorrente surgiu com maior força:
a Internet. Muitos atacadistas já estavam
se iniciando no comércio eletrônico. Nessa
mesma época, a Associação Brasileira da
Indústria de Alimentos, ABIA, criou o
foodservice.com, um portal para vendas diretas
ao varejo, oferecendo produtos de grandes
fornecedores.
Para Altamiro Borges, presidente da ABPL
Consultoria de Logística, o setor atacadista
corria o risco de desaparecer até o final dessa
década, pelo aumento surpreendente da
concorrência: “Os concorrentes do
atacadista deixaram de ser apenas as outras
empresas do setor. No novo contexto do
mercado, a concorrência passou a se dar
entre sistemas de distribuição, formados
pelas grandes redes de supermercados, redes
independentes de varejo, institucionais,
conveniências e farmácias”. Essa previsão
ameaçadora poderia se tornar realidade caso
as melhores empresas que compõem o setor
não se adaptassem às rápidas mudanças do
mercado e aos hábitos dos consumidores.
A Rede Smart se propõe unir um grande
número de varejistas por todo o Brasil,
constituindo uma rede sob a mesma bandeira,
mas com gestão independente. O objetivo é
suprir as principais dificuldades de
posicionamento de mercado enfrentadas pelos
varejos independentes. Para aderir à Smart, o
varejista assina um contrato, paga uma taxa
de adesão e outra de administração,
relativizadas à medida que aumenta o
relacionamento entre as partes.
A Rede Smart estrutura-se através de pólos
regionais, definidos a partir da abrangência da
rede de TV local. Cada pólo conta com uma
central de compras para atender, em média,
trinta supermercados, adquirindo itens
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Fundação Dom Cabral – Caderno de Casos
investir no aperfeiçoamento da rede, iniciando
uma fase de consolidação. Foram revistos
alguns pressupostos: as taxas cobradas dos
varejistas, o acesso aos programas da UMV e
o papel desempenhado pelos RCAs, o que
gerou outras mudanças estratégicas. Revisão
do perfil dos clientes, redução da taxa
administrativa,
intensificação
no
relacionamento com fornecedores, eliminação
do custo do marketing cooperado e novos
canais de comunicação com os varejistas são
exemplos das mudanças mais recentes, com o
objetivo de ampliar ainda mais o
relacionamento com os associados à rede,
nessa fase mais madura.
PROIBIDA
considerados estratégicos por representarem
metade do faturamento das lojas. Alocados a
cada pólo, estão o gerente de mercado, os
RCAs, os supervisores de vendas e os
compradores não-Martins.
Desde o princípio surgiram alguns problemas,
como diferenças culturais na condução das
lojas, pois em cada uma delas havia histórias e
formas de gestão únicas. Para diversas lojas, a
proposta da Smart não se encaixava facilmente
à realidade existente, embora fosse clara a
intenção dos lojistas de aderirem à Rede. Como
projeto em fase inicial, muitas dificuldades não
foram previstas, exigindo adaptações
importantes. As taxas cobradas inicialmente
também se configuraram como obstáculo e,
em outros casos, ocorreram desistências de
varejistas, devido ao fato de suas expectativas
não terem sido atendidas. Foi uma fase muito
importante para Martins, respaldada na
filosofia do fundador, de que o sucesso está
galgado no aprendizado com os erros.
REPRODUÇÃO
Numa segunda fase, a Rede sofreu uma grande
reestruturação, no intuito de torná-la maior,
mais dinâmica e mais produtiva. A partir da
experiência acumulada, foram revistas a
estrutura organizacional, a força de vendas nos
pólos regionais, os procedimentos associados
à consultoria na gestão das lojas e as
ferramentas utilizadas pelos clientes. O
marketing cooperado também foi repensado,
buscando ampliar o relacionamento com os
associados. Foram criados novos canais de
comunicação e oferecidos anúncios de TV,
jornal mensal com ofertas temáticas, material
promocional, sacolinhas para embalagens,
marketing de guerrilha e campanhas/sorteios,
além da eliminação da taxa cobrada pelos
serviços de marketing. A equipe de marketing
passou a contar com importantes parceiros em
vários estados – agências de publicidade
regionais, que facilitam o trabalho de
comunicação, e grandes fornecedores, que
patrocinam campanhas e promovem produtos
em pontas de gôndola.
A direção do Martins optou pela expansão da
Rede, através do aumento do número de
filiados de 500 para 800, no ano de 2005. Isso
também significou criar quatro novos pólos
regionais. Mais preparados e experientes na
condução e operacionalização da rede, os
dirigentes acreditam que é hora de concentrar
os esforços no crescimento, passando a atingir
regiões ainda não atendidas. Esta é a prioridade
estratégica no momento, acrescida de uma
outra orientação: expandir sem aumentar o
custo fixo.
Após um período de acomodação, e apesar do
reconhecido crescimento, a Rede Smart
passou a ser considerada um negócio
estratégico, com excelentes perspectivas
futuras. A direção do Martins optou por
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Casos FDC
Sob a ótica do cliente, a Smart possibilitou uma
inversão no modelo de gestão, passando a
priorizar as vendas em vez de focalizar apenas
as compras – os varejistas acreditavam que,
comprando bem, estavam garantindo o
sucesso do estabelecimento. Os associados
passaram a perceber a Rede como uma
estratégia mais abrangente, pois os resultados
eram evidentes: expansão dos negócios;
geração de novos empregos; acesso a novos
serviços e prestação de novos serviços à
comunidade. Após a associação, notou-se um
crescimento médio de 40% no faturamento
das lojas logo nos primeiros anos. De um modo
geral, os participantes da Rede compram 20
vezes mais do que um cliente comum. (Ver
evolução da Rede Smart e sua ilustração nos
anexos 5 e 6.)
Para os fornecedores, a Rede também gera
ótimos resultados: mais pulverização da
clientela; mais agilidade e facilidade no
atendimento aos clientes; maior volume de
negócios e mais flexibilidade.
Rede Smart
5. DILEMA
vendas. Em todas as oportunidades,
costumava reforçar o quanto era adequado
expandir o número de associados por diversos
motivos: a Rede esteve estagnada por muito
tempo; a gestão da Rede está num ciclo mais
maduro e os resultados satisfatórios são
visíveis. A redução da rotatividade de clientes,
a adequação de uma nova cultura empresarial,
o desenvolvimento econômico e social são os
exemplos mais citados.
PROIBIDA
Para o Grupo Martins, a bandeira Smart
representa ainda uma fatia pequena na receita
da empresa, mas alguns resultados se
destacam, como a fidelização de clientes, a
redução da rotatividade de associados e a
contribuição para o desenvolvimento
econômico-social local. Outras alternativas de
crescimento para a Rede Smart começam a ser
discutidas entre os dirigentes: criação de um
CD regional para cada pólo; extensão para
outros segmentos como eletroeletrônico, bares
e botequins; e desenvolvimento de novos
parceiros. Vislumbra-se também a possibilidade
de a Rede assumir a gestão do estoque dos
varejistas.
REPRODUÇÃO
Agora, na véspera da reunião dos dirigentes do
Grupo Martins, Seara estava certo de que
deveria compartilhar seu dilema com os
colegas. Mesmo sabendo que apresentaria uma
estratégia conflitante à atual, ele não poderia
mais omitir o que ouvira dos atuais associados.
Depois de explicar bem a expectativa dos
clientes mais exigentes, deixaria a decisão para
a diretoria. O que ele não se permitia era adiar
essa discussão. Começou a se preparar para,
logo no início da reunião, apresentar sua
grande inquietude.
Certamente, o diretor de vendas vai reforçar
todos esses resultados, destacando a satisfação
de seus clientes com o acesso a produtos e
serviços e o crescimento do faturamento.
Embora a bandeira Smart represente uma
pequena fatia da receita da empresa, toda a
direção aposta no maior potencial de
crescimento dos estabelecimentos associados.
Tendo um pouco mais de cuidado com os
custos, dessa vez, é possível estender esses
benefícios a outras regiões. É previsível que
Valadares – gerente de operações – reforce
também seu apoio ao crescimento do número
de associados. Segundo ele, para se manter à
frente no mercado, a Rede precisa seguir rumo
à liderança, pois a concorrência cresce em
diversas perspectivas. Um exemplo do bom
funcionamento da Smart é a visita do
presidente de uma grande empresa fornecedora
para conhecê-la, fato constantemente narrado
por Valadares. Há uma sensação geral quanto
à viabilidade da extensão da Rede e de seus
benefícios a outras regiões, considerando a
experiência acumulada, a escala atingida e o
objetivo explícito de rentabilidade.
Era óbvio que Seara também concordava com
o crescimento dos pólos regionais e com a
ampliação do número de associados, pois a
decisão havia sido tomada em conjunto no
último semestre, quando ficou claro para todos
que a Rede precisava ser rentável. Houve
muitos investimentos na preparação e
operação da Rede. Além disso, a Smart vinha
de uma reestruturação, na qual muitas
mudanças tinham sido feitas. Há uma equipe
mais experiente e amadurecida em torno da
Rede Smart. Os procedimentos foram
repensados e melhorados, de acordo com as
necessidades dos associados. Estão todos mais
habituados a lidar com as diferentes culturas
dos varejistas e das distintas regiões onde
atuam. A rentabilidade é vista como uma
continuidade da aplicação do modelo atual.
Nesse momento, Seara lembra o entusiasmo
demonstrado por Augusto Santos, diretor de
Por outro lado, Seara sente a necessidade de
compartilhar algumas reações inesperadas dos
atuais associados. Mesmo reconhecendo a
relevância da expansão com a conquista de
muitos associados, ele percebe uma
oportunidade única de atender melhor os
atuais clientes, que hoje demandam novos
serviços a Martins. Era uma insatisfação
merecedora de muita atenção, por significar
uma maior proximidade com o atacadista.
Alguns depoimentos podem exemplificar
melhor a situação. Um varejista de Goiânia,
que expandiu seu negócio depois de se associar
à Rede Smart, desabafou: “Não tenho mais
bônus, mas estou precisando enviar meus
funcionários para outros programas da UMV.
Casos FDC
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CF0602
Fundação Dom Cabral – Caderno de Casos
esse desconforto nos atuais clientes, embora
ainda o considerasse mais ameaça do que
oportunidade.
PROIBIDA
Como fazer?” Lembrou também do Sr. José,
de Barretos, que, muito exaltado, solicitava
maior presença do Martins: “Não quero mais
cursos. O que eu preciso é de vocês aqui.
Gostaria de conversar sobre problemas
específicos”. E quanto à Lorivaldo, de Campina
Grande, que não cabia em si de satisfação ao
relatar sua intenção de abrir uma outra loja:
“Vocês poderiam me ajudar a definir o melhor
ponto para a minha nova loja?” Embora Seara
tenha muitos outros registros, talvez não
devesse se estender demais. Apenas um
último exemplo, do Sr. Joaquim, varejista em
Pouso Alegre: “Estou pensando em me
aposentar. Como preparar meus sucessores, se
eles não estão muito comprometidos com o
negócio?”
Como discutir questões como essas e decidir
rapidamente? Porque não havia muito tempo.
E esse poderia ser um argumento contrário à
discussão da nova proposta estratégica. Para
evitar que isso ocorresse, Seara decidiu, sob
orientação do superintendente do Grupo –
Félix Guimarães –, organizar algumas
informações sobre o ambiente setorial,
fundamentais para suportar as análises que
deveriam ser feitas. A visão de futuro do
superintendente para a Rede Smart poderia ser
lembrada nesse momento como suporte à
proposta de Seara. Segundo Félix, a expansão
da Rede passa pelo fortalecimento das parcerias
e pela terceirização da gestão do estoque dos
clientes.
REPRODUÇÃO
Seria interessante poder discutir com os demais
dirigentes do Martins todas as dúvidas que
Seara reuniu nos últimos dias. Embora previsse
uma discussão mais tensa, não valeria a pena
atender a essas demandas emergentes,
principalmente porque vieram dos associados
mais fiéis? O conceito de Rede não
pressupunha relacionamento intenso e
fortalecimento do negócio dos clientes? Como
operacionalizar isso, se o Grupo Martins não
previu esses novos serviços e também não
estava disposto a investir mais na Rede, pelo
menos até que ela se tornasse rentável? E se
boa parte dos 500 atuais associados solicitasse,
simultaneamente, novos e diferentes
serviços?
Não seria mais rentável intensificar o
relacionamento com os atuais clientes, em vez
de ampliar o número de associados? Mas como
fazer isso? Como atender àquelas demandas,
para as quais não detêm conhecimento
específico? Ou será que o atual modelo previa
o desligamento de clientes, assim que eles se
sentissem fortalecidos e independentes? Seria
importante lembrar que o presidente-fundador
do Grupo Martins considera isso uma vitória:
“Queremos que o pequeno varejo fique cada
vez mais sólido... é competência nossa o fato
de o cliente se desligar da Rede quando se
sentir recompensado e com ótimos
resultados”.
Estava claro que era uma estratégia diferente
da atual e, até certo ponto, conflitante. Mas
seria muito oportuna a discussão. Talvez
devesse conversar antes com o diretor da
UMV, Mauro Sarkes. Lembrou-se de uma
sugestão dele, no mês anterior: iniciar a
segmentação dos clientes Smart. Mauro
demonstrou interesse em começar a atender,
customizadamente, varejistas com estratégias
distintas. Percebeu diferenças visíveis entre os
associados: no porte, nas necessidades, na
gestão das lojas, no mix de produtos e,
principalmente, no perfil dos consumidores.
Essa argumentação poderia reforçar a proposta
de Seara, acrescida pelo depoimento do gerente
de operações que poderia ser convidado, nesse
momento, para relatar algumas de suas
inquietudes. Valadares também já percebera
Setembro, 2006
12
Casos FDC
Ambiente externo
Depois da fase áurea da concentração das
grandes redes de varejo alimentar, o
movimento enfraqueceu-se no Brasil,
diferentemente do que acontecera na
Europa, onde elas avançaram mais
rapidamente para cidades médias e para a
periferia das grandes cidades. As grandes redes
estão perdendo a capacidade de atrair
clientes como antigamente. A concentração
das vendas das cinco maiores redes diminuiu
de 29% para 24%, entre 2002 e 2004. O
movimento de aquisições de redes menores
pelas grandes redes indica o reconhecimento
da importância das lojas de vizinhança. Por
Rede Smart
& MD, já são 200 as centrais existentes no
país, dez vezes mais do que havia em 1994.
O estudo revela ainda que a participação das
centrais nos 300 bilhões de dólares que o
varejo brasileiro movimentará este ano
deverá passar de 10% para mais de 20% em
2008 (anexo 7). Elas começaram como
cooperativas de compras capazes de
conseguir grandes escalas e, assim, negociar
maiores descontos com fornecedores, mas
o conceito se aprimorou. Hoje, as centrais
de negócios são responsáveis pelo
treinamento de funcionários e pela
informatização do sistema administrativo e
organizam campanhas de marketing em
conjunto. Portanto, a concorrência está
aumentando e é importante chegar a todas
as regiões antes que os varejistas se
articulem sozinhos.
PROIBIDA
isso, estão procurando adequar o formato ao
novo momento, tentando uma aproximação
maior com o público e incorporando
serviços. O Carrefour, por exemplo, lançou,
nos últimos anos, a marca Dia %, em regiões
de periferia, já totalizando 220 lojas, além
de estar atuando também com o formato
de lojas menores nos bairros.
Após o boom de aquisições das grandes redes,
ocorreu um fenômeno colateral: o
surgimento de novas redes, capitalizadas
com crescimento acelerado. Por trás dessas
operações, estão os antigos donos das redes
vendidas, agora mais experientes, enquanto
os compradores gastaram fortunas para
adequar os negócios comprados ao seu
padrão. Muitos pontos considerados
deficitários foram devolvidos pelos varejistas
às famílias, que em geral continuam donas
dos imóveis.
REPRODUÇÃO
Os pequenos e médios supermercados
tiveram, em 2004, um crescimento nas
vendas, por metro quadrado, superior às
grandes redes e hiper mercados. Para a
ACNielsen, isso significa um aumento da
importância do pequeno varejo alimentar.
Entre 2002 e 2004, a participação das
pequenas lojas nas vendas do varejo, no
Brasil, aumentou de 34% para 37%. Nesses
pontos de venda, que atendem às compras
imprevistas do dia-a-dia, há um diferencial
difícil de ser copiado pelas grandes redes: o
atendimento personalizado, cordial e mais
humano. A capacidade dessas pequenas
lojas de tomar e implementar decisões
rapidamente também conta ponto. O cliente
fala diretamente com o dono, reclama com
quem decide, percebe as mudanças e isso dá
a ele o sentimento de que a loja está
preocupada em atendê-lo bem. Tem uma
rapidez muito maior em cadastrar
lançamentos e em ajustar o estoque,
conforme hábitos e costumes dos
consumidores.
As grandes indústrias também já perceberam
a importância das lojas de vizinhança.
Destinam uma fatia cada vez maior de sua
produção ao pequeno varejo. Os pequenos
supermercados são vistos como uma ponte
com as classes mais baixas, em locais onde
existe grande potencial de crescimento. O
levantamento da revista Supermercado
Moderno indica que a prioridade dos
executivos de bens de consumo hoje é
ampliar a distribuição horizontal, ou seja,
expandir os pontos de venda. A segunda
prioridade é a rentabilidade dos canais de
venda. Não adianta ter cliente grande, tem
de ser rentável.
Permanece, no entanto, o risco de os
pequenos e médios varejistas se unirem para
comprar melhor. Continuam surgindo e se
fortalecendo as centrais de compras.
Segundo um estudo da consultoria
especializada em varejo Gouvêa de Souza
No que se refere ao consumidor final, é
nítida sua preferência pelo pequeno varejo
de vizinhança, motivado pela localização,
melhores preços, variedade e atendimento.
Segundo Paulo Hermínio Pennacchi,
presidente da Associação Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores – ABAD –, o
consumo das classes C e D é o que mais
cresce no país, e esse público prefere comprar
no mercadinho do bairro, onde é conhecido
pelo pessoal das lojas.
Nesse cenário, o setor atacadista encontra
possibilidades de crescimento, revertendo
um pouco a tendência pessimista do início
da década. Ainda segundo Pennacchi, o
atacado hoje é especializado, categorizado,
Casos FDC
setembro, 2006
13
CF0602
Fundação Dom Cabral – Caderno de Casos
REPRODUÇÃO
PROIBIDA
profissional, buscando novos formatos de
operação como o broker e o cash & carry.
Haverá cada vez mais uma busca por
serviços, agilidade, mix e atendimento. Nos
últimos anos, quem não se atualizou saiu
do mercado. Dos 52 sócio-fundadores da
ABAD, 37 desapareceram em vinte anos.
Quem não faz o que o mercado pede é
atravessador e insiste em vender grandes
volumes sem agregar serviços à operação,
está fadado a desaparecer, na visão de
Pennacchi. Em 2004, o setor atacadista
apresentou um crescimento real de 11,9%,
significando 4% do PIB brasileiro. Aumentou
sua participação no setor de consumo de 51%
para 55,4%, tendo faturado 76,6 bilhões de
reais, segundo a ABAD. Os atacadistas vêm
investindo em novas áreas de armazenagem,
em tecnologia e automação, no mix mais
adequado e na preparação do varejo para se
tornar mais competitivo. Atendem aos 5 mil
municípios brasileiros. Vale lembrar que,
segundo o IBGE, mais de 83% dos
municípios brasileiros têm até 30 mil
habitantes e não são atendidos diretamente
pela indústria, dependendo do atacadista
distribuidor. (Ver anexos 8 e 9.)
Acreditando que agora teriam mais condições
de analisar as duas opções estratégicas, Seara
se surpreendeu, tendo uma outra idéia. E se
surgisse uma terceira possibilidade: a de abraçar
as
duas
opções
de
crescimento
simultaneamente?
Setembro, 2006
14
Casos FDC
ANEXO 1
PRESENÇA NACIONAL DO GRUPO MARTINS
Boa Vista
AM
RR
Macapá
Belém
Manaus
Santarém
São Luiz
MA
PA
AM
Fortaleza
CE
Terezina
RN
Natal
PB
PI
Araguaiana
AC
PE
Porto Velho
TO
Rio Branco
RO
AL
SE
Paraíso
Feira de
Santana
Barreiras
Salvador
Vitória da
Conquista
DF
Cuiabá
GO
Montes Claros
Goiânia
Campo Grande
CAD – Central de Armazenagem e Distribuição
MG
Uberlândia
MS
Belo Horizonte
R.R.
Juiz de
Fora
S.J.R.P.
CDA – Centro de Distribuição Avançada
Marília
Araras
SP
PA
Londrina
Cascavel
PR
RS
Fonte: Grupo Martins, 2005.
São Paulo
Curitiba
SC
Porto Alegre
ES
Vitória
RJ
Rio de Janeiro
Itapet.
Passo Fundo
Governador
Valadares
Florianópolis
Maceió
Aracaju
BA
Palmas
MT
João Pessoa
Recife
Fonte: Grupo Martins, 2005.
UMV
TRIBANCO
FARMA
SERVICE
TECNOLOGIA
LOGÍSTICA
ORGANOGRAMA
CAC
C.E.O.
ATACADO
CONSELHO
SMART
CONTR COM
COMPRAS HBL
VENDAS
VENDAS
BU MARTCON
BU ELETRO
FINANCEIRO
RH
JURÍDICO
COMPRAS ABB
BU VAR. ALIM.
ANEXO 2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ANEXO 3
A EVOLUÇÃO DO GRUPO MARTINS
2001
Faturamento bruto (em bilhões)
Lucro líquido (em milhões)
2002
2003
2004
2005
1.523.607 1.722.351
2.032.391
2.423.368
2.725.827
3.460
8.748
35.340
47.994
40.089
3
4
4
4
4
180.000
180.000
190.000
210.000
210.000
100%
100%
100%
100%
100%
Centrais de armazenagem e distribuição
3
3
3
3
3
Centros de distribuição avançados/CDAS
42
42
42
42
42
113.000
113.000
113.000
113.000
113.000
700
700
700
700
700
13.000
13.000
13.000
13.000
13.000
1.165
1.165
1.165
1.165
1.165
Empresas do grupo
Clientes ativos
Localidades atendidas
(municípios brasileiros)
Área de armazenagem
Fornecedores
Produtos
Frota de caminhões
Fonte: Grupo Martins, 2005.
ANEXO 4
CONCENTRAÇÃO
É BAIXA... 39%
... DIANTE DO
PADRÃO MUNDIAL
As maiores redes
varejistas do
Brasil detêm 39%
das vendas anuais
do setor
(em bilhões de reais)
Participação de mercado das cinco
maiores empresas verejistas
(em %)
1234
1234 Grupo Pão
de Açúcar
Carrefour
Bompreço
1234
1234
1234 Sendas
Paes Mendonça
Sonae
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
9,8
0
9,2
123
123
123
28%
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
1234567
1234567
1995
4,7
3,2
1,3
1,2
0,9
30
60
França
83
Canadá
69
Reino Unido
68
51
Alemanha
1234567
1234567
1234567
1234567
1234567
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
2001
Fontes: Ranking Abras/Booz-Allen & Hamilton
3,4
3,2
2,6
90
Argentina
45
Itália
43
Estados Unidos
41
Brasil
39
Chile
Fonte: The Boston Consulting Group
34
ANEXO 5
A EVOLUÇÃO DA REDE SMART
2000
Faturamento estimado
2001
2002
2003
2004
2005
27.900.000 360.720.000 482.400.000 1.299.000.000 2.298.240.000 2.779.200.000
Clientes associados
31
167
201
433
504
772
Cidades atendidas
6
37
70
154
251
450
Estados atendidos
1
5
6
7
7
10
Projetos de desenvolvimento
de lojas
331
1.250
1.002
1.864
791
2.214
Número estimado de
funcionários envolvidos
620
3.340
4.020
8.660
10.080
15.440
Fonte: Grupo Martins, 2005.
Parcerias
financeiras
Professores e
consultores
externos
Publicidade
Serviços
financeiros
Cursos e
consultoria
Marketing
cooperado
Indústria
Atacado e
distribuição de
serviços
Parceiros externos
Grupo Martins
Clientes associados
Legenda
Pequeno e
médio varejo
ANEXO 6
A REDE SMART
ANEXO 7
O CRESCIMENTO DAS CENTRAIS DE COMPRAS
Evolução do número desse tipo de associação no Brasil
400*
188
85
5
1990
16
1995
2000
2004
* Previsão 2° Estudo sobre Centrais de Negócios no Brasil
Fonte: EXAME, 24 nov. 2004.
2008
ANEXO 8
EVOLUÇÃO DE DESEMPENHO DO A
TACADO
AT
76,5
69,5
55,4
68,3
61,0
54,5
Faturamento (bilhões R$)
a preço de atacado
2002
Fonte: Ranking ABAD, 2005.
Faturamento (bilhões R$)
a preço de varejo
2003
2004
2
3
4
5
6
8
7
42
9
0
0
0
12
11
17
14
25
21
15
13
Makro Atacadista S/A
Martins Com. e Ser. Dist. S/A
Arcom AS
Tambasa
Zamboni Distribuidora Ltda.
União Com. Imp. e Exp. Ltda.
Cerealista Maranhão Ltda.
Universe Distribuidora Ltda.
Santa Terezinha Dist. Prod. Ind.
Alimentos Zaeli Ltda.
Vila Nova
Cema Central Mineira Atacadista
Pastificio Santa Amália Ltda.
Mercantil Nova Era Ltda.
Embrasil Empresa Bras. Dis. Ltda.
Pennacchi e Cia. Ltda.
Carvalho e Fernandes Ltda.
Distribuidora Coimbra Imp. Exp. Ltda.
Atacadão Est. Cer. Rio do Peixe
Garcia Atacadista Ltda.
SP
MG
MG
MG
RJ
MG
SP
MG
MG
PR
MG
MG
MG
AM
MG
PR
PI
RO
PB
RJ
UF
3.419.769.692
2.404.546.060
1.058.000.000
482.354.743
416.750.897
325.697.698
318.531.610
312.171.706
310.500.000
300.000.000
280.241.200
246.441.131
234.816.642
230.106.895
222.491.685
200.124.848
198.755.478
196.559.472
187.592.800
173.578.962
1.097.842
175.868
150.000
65.000
10.627
55.100
12.753
15.000
21.000
50.000
13.500
26.385
28.000
5.230
42.000
22.274
30.000
15.226
17.026
6.870
0
113.000
62.000
24.000
13.700
10.824
9.556
15.000
30.000
200.000
16.222
8.500
10.000
19.000
12.288
23.000
14.303
24.086
18.600
3.110
Faturamento bruto Clientes ativos Área de armaz.
2004 (R$)
(m2)
4.493
3.656
1.700
981
680
525
670
267
790
1.500
507
914
1.283
293
432
380
426
518
629
340
Total
funcionários
Resultados do Ranking 2004 – Setor de Bens de Consumo Rápido: As Maiores Empresas no Setor Atacadista. As 20 Maiores Empresas em Faturamento (R$).
Fonte: ACNielsen – Ranking ABAD 2004.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
CL. 2004 CL. 2003 Razão social
ANEXO 9
MAIORES EMPRESAS NO SETOR A
TACADIST
A
AT
ACADISTA
Títulos Publicados
TÍTULOS PUBLICADOS
Para acesso à lista completa, favor contatar:
Tel.: (31) 3589-7465; fax: (31) 3589-7402; e-mail: [email protected]
2006
CF0602
Rede Smart
Smart. Isabel Crego, Júnia Esteves. Copyright© 2006, FDC. Setembro, 2006.
CF0601
Caso A – Líder Táxi Aéreo. Caso B – Líder Aviação
Aviação. Luciana Fraiha Henriques Gama, Paula
Matos Marques Simões. Copyright© 2006, FDC. Junho, 2006.
2005
CF0503
A cesita: tornando-se um player global
global. Betania Tanure – FDC, Dominique Héau – INSEAD/
FDC, Vera Lúcia Cançado Lima – FDC/Fundação Pedro Leopoldo. Copyright© 2005, FDC.
Setembro, 2005.
CF0502
A cesita: on becoming a global player
player. Betania Tanure – FDC, Dominique Héau – INSEAD/
FDC, Vera Lúcia Cançado Lima – FDC/Fundação Pedro Leopoldo. Copyright© 2005, FDC.
Setembro, 2005.
CF0501
CCR
–
A
governança
como
fundamento
da
e s t r a t é g i aa.
Eduardo Gusso – FDC; Elismar Álvares da Silva Campos – FDC. Copyright© 2005, FDC.
Julho, 2005.
2004
CF0410
B ancosimples – Um negócio para reinventar o setor
setor. Linda Goulart – FDC;
Carlos Arruda – FDC. Copyright© 2004, FDC. Setembro, 2004.
CF0409
Natura: the magic behind Brazil’
Brazil’ss most admired company
company. Sumantra Ghoshal – LBS;
Betania Tanure – FDC; Don Sull – LBS; Homero Luís Santos – FDC; Marcela Escobari – LBS;
Roberta Carvalho Cardoso – FDC. Copyright© 2004, FDC. Agosto, 2004.
CF0408
Caso Usiminas B
B. Haroldo Vinagre Brasil – FDC; Colaboradores: Ana Carolina Santos de
Almeida – FDC; Rita Fonseca e Luiz Confúcio da Cunha Bastos Neto – Usiminas.
Copyright© 2004, FDC. Agosto, 2004.
CF0407
Volkswagen in the global war against HIV/AIDS
HIV/AIDS. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC;
Nísia Duarte Werneck – FDC; Temba Masilela – University of South Africa; Letícia Miraglia – FDC.
Copyright© 2004, FDC. Junho, 2004.
CF0406
Samar
co V
olunteer Program
Samarco
Volunteer
Program. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC; Nísia Duarte Werneck – FDC;
Letícia Miraglia – FDC. Copyright© 2004, FDC. Junho, 2004.
CF0405
Programa de V
oluntariado Samar
co
Voluntariado
Samarco
co. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC; Nísia Duarte Werneck – FDC;
Letícia Miraglia – FDC. Copyright© 2004, FDC. Junho, 2004.
CF0404
Instituto Holcim and the Ortópolis Program
Program. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC; Nísia Duarte
Werneck – FDC; Letícia Miraglia – FDC. Copyright© 2004, FDC. Junho, 2004.
CF0403
Instituto Holcim e o Programa Ortópolis
Ortópolis. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC; Nísia Duarte Werneck
– FDC; Letícia Miraglia – FDC. Copyright© 2004, FDC. Junho, 2004.
CF0402
Aracruz Celulose and the construction of the Luciano Villas Boas Machado Barge-Ship
Maritime T
erminal
Terminal
erminal. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC; Nísia Duarte Werneck – FDC; Letícia
Miraglia – FDC. Copyright© 2004, FDC. Junho, 2004.
CF0401
A Aracruz Celulose e a construção do T
caça Luciano
Terminal
Navios-Barcaça
erminal Marítimo de Navios-Bar
Machado. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC; Nísia Duarte Werneck – FDC;
V illas Boas Machado
Letícia Miraglia – FDC. Copyright© 2004, FDC. Junho, 2004.
25
Casos FDC
2003
CF0308
CIA. dos Brinquedos
Brinquedos. Iêda Lima Pereira – FDC e Marcelo Nacif Rocha – FDC.
Copyright© 2003, FDC. Dezembro, 2003.
CF0307
ORBIT
ALL – B: Reorganization (English version). Betania Tanure – FDC; Dominique
ORBITALL
Héau – INSEAD. Copyright© 2003, FDC/INSEAD. Julho, 2003.
CF0306
ORBIT
ALL – A: Credicard’
ORBITALL
Credicard’ss Spin-Off (English version). Betania Tanure – FDC;
Dominique Héau – INSEAD. Copyright© 2003, FDC/INSEAD. Julho, 2003.
CF0305
ORBIT
ALL – B: Reorganização
ORBITALL
Reorganização. Betania Tanure – FDC; Dominique Héau – INSEAD.
Copyright© 2003, FDC/INSEAD. Julho, 2003.
CF0304
ORBIT
ALL – A: Spin-Off da Credicard
ORBITALL
Credicard. Betania Tanure – FDC; Dominique Héau –
INSEAD. Copyright© 2003, FDC/INSEAD. Julho, 2003.
CF0303
SAMARCO: Projeto Salvamar uma empresa, uma idéia
idéia. Cláudio Bruzzi Boechat – FDC;
Nísia Duarte Werneck – FDC. Copyright© 2003, FDC. Julho, 2003.
CF0302
S A M A R C O : S a l v a m a r P r o j e c t O n e C o m p a n yy,, O n e I d e aa. Cláudio Bruzzi
Boechat – FDC; Nísia Duarte Werneck – FDC. Copyright© 2003, FDC. Julho, 2003.
CF0301
ABN AMRO/BANCO REAL: Case study of a strategic acquisition
n. Betania
Tanure – FDC; Dominique Héau – INSEAD. Copyright© 2003, FDC/INSEAD.
Maio, 2003.
2002
CF0205
NA
TURA: a magia por trás da empresa mais admirada do Brasil
NATURA:
Brasil. Sumantra Ghoshal – LBS;
Betania Tanure – FDC; Don Sull – LBS; Homero Luís Santos – FDC; Marcela Escobari –
LBS; Roberta Carvalho Cardoso – FDC. Copyright© 2002, FDC. Agosto, 2002.
CF0204
WEG: adaptando o capitalismo familiar ao mercado global
global. Sumantra Ghoshal – LBS;
Betania Tanure – FDC; Don Sull – LBS; Homero Luís Santos – FDC; Marcela Escobari – LBS;
Roberta Carvalho Cardoso – FDC. Copyright© 2002, FDC. Agosto, 2002.
CF0203
O Grupo Accor no Brasil – Pessoas realizadas, excelência em serviço, rentabilidade
crescente
crescente. Elson Valim Ferreira – FDC; Haroldo Vinagre Brasil – FDC. Copyright© 2002, FDC.
Junho, 2002.
CF0202
ABN AMRO/BANCO REAL (A) – Estudo de caso de uma aquisição estratégica
estratégica.
Betania Tanure – FDC; Dominique Héau – INSEAD. Copyright© 2002, FDC/INSEAD.
Maio, 2002.
CF0201
FIA
T-USIMINAS: a construção de uma par
ceria estratégica
FIAT
parceria
estratégica. Yves Doz – INSEAD;
Antônio Batista da Silva Júnior – FDC; Aline Souki do Amaral – FDC. Copyright© 2002,
FDC/INSEAD. Janeiro, 2002.
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